‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................

‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫أﺛﺮ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻷداء واﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬

‫∗‬
‫م‪.‬د‪ .‬احمد عبد إسماعيل الصفار‬

‫المستخلص‬
‫اﺳـــﺗﻬدف اﻟﺑﺣـــث اﻟﺗﻌـــرف ﻋﻠـــﻰ ﻣـــدى ﺗـــﺄﺛﻳر أﺑﻌـــﺎد اﻟﻣﻧـــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ اﻟرﺋﻳـــﺳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠـــﺔ ﺑﺎﻟﻬﻳﻛـــﻝ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪،‬اﻟــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳــﺔ ‪،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬اﻟﺗﻘــدم اﻟﻣﻬﻧــﻲ وﺣـواﻓز اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ اﻻداء واﻟﻣﻳــزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣــﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳــﺔ اﻻردﻧﻳــﺔ‪.‬ﻟﻘــد ﺗــم اﺧﺗﻳــﺎر ﻋﻳﻧــﺔ ﻗــﺻدﻳﺔ ﻣﻛوﻧــﺔ ﻣــن ﺧﻣــﺳﺔ ﻣــﺻﺎرف‬
‫ﺗﺟﺎرﻳﺔ ﺣﺳب ﻣﻌﻳﺎر اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ اﻻﻋﻠـﻰ ﻟﻠـﺳﻬم اﻟواﺣـد وﻫـﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗـواﻟﻲ اﻟﺑﻧـك) اﻟﻌرﺑـﻲ ‪،‬اﻻردﻧـﻲ‬
‫اﻟﻛوﻳﺗﻲ‪،‬اﻟﻘﺎﻫرة ﻋﻣﺎن ‪،‬اﻻﺳﻛﺎن ﻟﻠﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻣوﻳﻝ وﺑﻧك اﻻردن( وﺗم ﺗﺻﻣﻳم اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺗﺣﻠﻳـﻝ ‪ 134‬ﻣﻧﻬـﺎ‬
‫‪.‬‬
‫اﺳــﺗﻧد اﻟﺑﺣــث ﻋﻠــﻰ ﺛــﻼث ﻓرﺿــﻳﺎت أﺳﺎﺳــﻳﺔ ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻋﻠــﻰ ﻣﺗﻐﻳ ـرات اﻟﺑﺣــث‬
‫واﺧﺗﺑﺎرﻫــﺎ‪ .‬وﺑﻌــد ﺟﻣــﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧــﺎت وﺗﺣﻠﻳﻠﻬــﺎ ﺑﺄﺳــﺗﺧدام ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ‪. SPSS‬أظﻬــرت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ان ﻫﻧــﺎك ﺗــﺄﺛﻳ ار‬
‫ﻻﺑﻌــــﺎد اﻟﻣﻧــــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــــﻲ ﻋﻠــــﻰ أداء اﻟﻌــــﺎﻣﻠﻳن ﻓــــﻲ اﻟﻣــــﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳــــﺔ اﻻردﻧﻳــــﺔ وﺟــــﺎء ﺗرﺗﻳﺑﻬــــﺎ‬
‫ﺗﻧﺎزﻟﻳــﺎ)ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪،‬اﻟــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ‪،‬اﻟﺗﻘــدم اﻟﻣﻬﻧــﻲ وﺣ ـواﻓز اﻟﻌﻣــﻝ(‪.‬ﻛﻣــﺎ‬
‫ﺗﺑﻳن ان اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻣذﻛورة ﺗﺳﻌﻰ ﺑﺄﺳﺗﻣرار اﻟﻰ ﺗﺣﺳﻳن وﺗﺟدﻳد أداﺋﻬﺎ ‪،‬ﻓـﺿﻼ ﻋـن ﺳـﻌﻳﻬﺎ ﻟﻠﺗﻣﻳـز ﻓـﻲ‬
‫ﺑﻌدي اﻟﺟودة واﻟﺳرﻋﺔ ﻟﻠﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ أﻛﺑرﺣﺻﺔ ﺳوﻗﻳﺔ‪.‬‬

‫‪Abstract‬‬
‫‪Research Target is to identify the impact of climate in organizational‬‬
‫‪dimensions represented in organizational structure, administrative policies,‬‬

‫∗ ﻣﺪرس ‪ /‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻨﺼﺮﻳﺔ ‪ /‬ﻛﻠﻴﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﻗﺴﻢ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‬

‫ﻣﻘﺒﻮل ﻟﻠﻨﺸﺮ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2009/3/15‬‬
‫)‪(65‬‬
 2009/ ‫العدد السادس والسبعون‬ ................................... ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

information technology, professional advancement and work incentives in

performance and competitive advantage in the Jordanian commercial banks.

It was a deliberate choice of a sample of five commercial banks according to

the highest standard of market value per share. These banks are (Arabic,
Jordan Kuwait, Cairo, Amman, housing and trade finance & Bank of
Jordan) a questionnaire has been designed to identify and analyze 134 of
them.

Research was based on three key assumptions to determine the impact of

organizational climate variables on research and testing its effect.
After collecting and analyzing data by using SPSS program, Results showed
that there is an impact to keep the regulatory climate on the performance of
commercial banks in Jordan and was ranked in descending order
(information technology, organizational structure, administrative policies,
professional advancement and incentives to work).
It also shows that research samples constantly striving to improve and
renew their performance, as well as the pursuit of excellence in the
dimensions of quality and speed in order to gain high market share.

‫المقدمة‬
‫ﻳﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﺄزﻣﺔ ﻣﺎﻟﻳﺔ ﻋﺎﻟﻣﻳـﺔ وﺗﻌﻣـﻝ ﻓـﻲ ظـﻝ ظـروف‬
‫ ﺧﻠق ﻣﻧﺎﺧـﺎ ﺗﻧظﻳﻣﻳـﺎ ﻣﻧﺎﺳـﺑﺎ ﻳـﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق أداﺋﻬـﺎ ﺑﻛﻔـﺎءة‬,‫ ﻓﺿﻼً ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﻳدة‬,‫ﺣرﺟﺔ‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋـن ﺗﺣـﺳﻳﻧﻬﺎ‬،‫وﻳﻌزز ﻣن ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ اﺑﺗﻛﺎر اﻻﻓﻛﺎر اﻟﻣﺗﺟددة واﻻﺑداﻋﻳﺔ وﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ‬
. ‫وﺗﺣدﻳﺛﺎ ﺑﺄﺳﺗﻣرار ﻣن أﺟﻝ ﺗﻘدﻳم أﻓﺿﻝ وأﺳرع اﻟﺧدﻣﺎت‬

‫ﻳﺗﺄﺛر اﻻداء اﻟﻣﻧظﻣـﻲ وﺗﺗﻌـزز ﻗـدرة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻳﺔ ﻣـن ﺧـﻼﻝ أﺧـذ أﺑﻌـﺎد اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﺑﻌـﻳن‬
‫ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﻟﻣـﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﻳـﺔ‬،‫اﻻﻫﺗﻣﺎم واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣرن ودﻳﻣﻘراطﻳﺔ اﻻدارة‬
‫ وﺿـــــوح اﻟـــــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳـــــﺔ وﻣـــــدى ﻣروﻧﺗﻬـــــﺎ واﻣﻛﺎﻧﻳـــــﺔ‬،‫ وﺿـــــوح اﻟﻣـــــﺳؤوﻟﻳﺎت واﻟـــــﺻﻼﺣﻳﺎت‬،
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وأﺗﻣﺗـﺔ اﻟﻌﻣـﻝ اﻻداري وﺗﺣدﻳﺛـﻪ ﻣـﻊ ﺗـوﻓر ﻧظـم ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ادارﻳـﺔ ووﺳــﺎﺋﻝ‬،‫ﺗطﺑﻳﻘﻬﺎ‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺄﻛﻳد ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳـب ﻣـﻊ ﻣـﺳﺗوى‬،‫اﺗﺻﺎﻝ ﺣدﻳﺛﺔ‬
‫ ﻓﺿﻼ ﻋن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻣـﻊ ﺗـوﻓﻳر اﻟﻔـرص ﻟﺗﺣـﺳﻳن اﻟﻣﻬـﺎرات واﻛـﺳﺎب اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻣﻬـﺎرات‬،‫اﻟﻣﻌﻳﺷﺔ‬
. ‫ﺟدﻳدة وﺗطوﻳرﻫﺎ ﻣن أﺟﻝ ﺗﻘدﻣﻬم اﻟﻣﻬﻧﻲ وﺋﻬﻳﺋﺗﻬم ﻟﺗﺑوء ﻣراﻛز ادارﻳﺔ ﻋﻠﻳﺎ‬

(66)
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺗﺿﻣن اﻟﺑﺣث أرﺑﻌـﺔ ﻣﺑﺎﺣـث ‪،‬اﺷـﺗﻣﻝ اﻻوﻝ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧﻬﺟﻳـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗـﺿﻣﻧت ﻣـﺷﻛﻠﺔ وأﻫﻣﻳـﺔ اﻟﺑﺣـث‬
‫وﻓرﺿﻳﺎﺗﻪ ﻛﻣﺎ ﺗم ﺑﻧﺎء اﻟﻧﻣوذج اﻻﻓﺗراﺿﻲ ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ‬
‫واﻟﻣﺗﻐﻳـــر اﻟﻣﻌﺗﻣـــد اﻟﻣﺗﻣﺛـــﻝ ﺑﺄﺑﻌـــﺎد اﻻداء اﻟﻣﻧظﻣـــﻲ)اﻟﺗﺣـــﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣـــﺳﺗﻣرة‪،‬اﻟﺣدﻳث واﻟﺗﺟدﻳد‪،‬ﻣـــﺳﺗوى‬
‫اﻟرﺑﺣﻳﺔ واﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ(‪.‬وأﺑﻌﺎد اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ)ﺳرﻋﺔ وﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت(‪.‬اﻧﺻب اﻟﻣﺑﺣـث اﻟﺛـﺎﻧﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺟﺎﻧــب اﻟﻧظــري اﻟــذي ﺷــﻣﻝ اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ‪/‬اﻟﻣﻔﻬــوم ‪،‬اﻻﻫﻣﻳــﺔ واﻻﺑﻌــﺎد ﻓــﺿﻼ ﻋــن اﻻداء اﻟﻣﻧظﻣــﻲ‬
‫واﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ واﻟدراﺳـﺎت اﻟـﺳﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻓﻳﻣـﺎ اﻧﻔـرد اﻟﻣﺑﺣـث اﻟﺛﺎﻟـث ﺑﺎﻟﺟﺎﻧـب اﻟﺗطﺑﻳﻘـﻲ ﻣـن ﺧـﻼﻝ وﺻـف‬
‫ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث‪،‬اﺳﺗﻌراض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﻳﺎت اﻟﺑﺣث‪.‬اﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑـﻊ ﻓﻘـد ﺗﻧـﺎوﻝ‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت واﻟﺗوﺻﻳﺎت‪.‬‬

‫المبحث األول‪:‬منھجية البحث‬

‫أوال‪:‬مشكلة البحث‬
‫ﺗوﻟــد ﻟــدى اﻟﺑﺎﺣــث ﻓﻛــرة إﺟ ـراء ﻫــذا اﻟﺑﺣــث ﻣــن اﺟــﻝ اﻟوﻗــوف ﻋﻠــﻰ أﺑﻌــﺎد اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻓــﻲ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ وأﺛرﻩ ﻓﻲ اﻷداء أﻟﻣﻧظﻣﻲ وﺗﻌزﻳز اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺣﺎوﻝ اﻟﺑﺣث اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳؤاﻟﻳن أﺳﺎﺳﻳﻳن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪.1‬ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء أﻟﻣﻧظﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻷداء أﻟﻣﻧظﻣﻲ ودورﻫﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ؟‬

‫ثانيا‪:‬أھمية البحث‬
‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﻳﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺿرورة ﺧﻠق ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻳﻧﺎﺳب طﺑﻳﻌﺔ ﻋﻣﻝ اﻟﻣﺻﺎرف ﻟرﻓﻊ ﻛﻔﺎءة أداﺋﻬﺎ‬
‫وﻣﻧﺣﻬﺎ ﻣﻳزة ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺗﻣﺛﻝ وﺳﻳطﺎ ﻣﺎﻟﻳﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‪،‬ﻓﺿﻼ ﻋـن‬
‫ﺿرورة ﺗﻘـدﻳم ﺧـدﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣـﺻرﻓﻳﺔ ﺑـﺳرﻋﺔ وﺟـودة ﻋﺎﻟﻳـﺔ‪،‬ﻣن ﺧـﻼﻝ ﺗﻧﻔﻳـذ أﻓﻛـﺎر وﻣﻣﺎرﺳـﺎت ﺟدﻳـدة ﻣـن‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة أداﺋﻬﺎ واﺳﺗﻘطﺎب زﺑﺎﺋن ﺟدد ﻟﺗﻌزﻳز ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﻳﺔ‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬أھداف البحث‬
‫ﻳﻬدف اﻟﺑﺣث ﺗﺣﻘﻳق ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫)‪(67‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪.1‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﺑﻳﻌﺔ وﻣﺳﺗوﻳﺎت أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻣﺳﺗوﻳﺎت اﻻداء ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ‬
‫اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪.2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻداء‪.‬‬
‫‪.3‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز ﻗدرة اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻻردﻧﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬

‫رابعا‪:‬فرضيات البحث‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫ﻳـــؤﺛر اﻟﻣﻧـــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ ﻣﻌﻧوﻳـــﺎ ﺑﺄﺑﻌـــﺎدﻩ )اﻟﻬﻳﻛـــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ‪ ,‬اﻟـــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳـــﺔ‪ ,‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟــــﻳﺎ‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻌـﺔ ﻓـﻲ ﻗـدرة اﻟﻣـﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳـﺔ اﻷردﻧﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻷداء‬
‫ً‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‪،‬اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧـﻲ وﺣـواﻓز اﻟﻌﻣـﻝ(‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﻲ‪ .‬وﻳﻧﺑﺛق ﻋﻧﻬﺎ اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫• اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻳؤﺛر اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻌﻧوﻳﺎ ﻓﻲ اداء اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫• اﻟﻔرﺿـــﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳـــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳـــﺔ‪ :‬ﺗؤﺛراﻟـــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳـــﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌـــﺔ ﻣﻌﻧوﻳـــﺎ ﻓـــﻲ أداء اﻟﻣـــﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳـــﺔ‬
‫اﻷردﻧﻳﺔ ‪.‬‬

‫• اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﺗؤﺛر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻌﻧوﻳﺎ ﻓﻲ أداء اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫• اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﻳؤﺛر اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻣﻌﻧوﻳﺎ ﻓﻲ أداء اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ ‪.‬‬

‫• اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪:‬ﺗؤﺛر ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ ﻣﻌﻧوﻳﺎ ﻓﻲ اداء اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‬

‫ﻳـــؤﺛر اﻟﻣﻧـــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ ﻓـــﻲ اﻟﺗﺣـــﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣـــﺳﺗﻣرة واﻟﺗﺣـــدﻳث واﻟﺗﺟدﻳـــد أداء اﻟﻣـــﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳـــﺔ‬
‫اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫ﻳؤﺛر اﻳﺟﺎد ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز ﻗدرة اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻻ ردﻧﻳﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣن ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ واﻟﺟودة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ إﻟﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫)‪(68‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫خامسا‪:‬مجتمع وعينة البحث‬

‫ﻳﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث ﻣن اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻷردﻧﻳـﺔ اﻟﺑـﺎﻟﻎ ﻋـددﻫﺎ )‪ (23‬ﻣـﺻرﻓﺎً ﻓـﻲ ﻋـﺎم ‪2007‬‬
‫ـﺳﺟﻠﺔ ﻓــﻲ ﺳــوق اﻷوراق اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ ‪ /‬ﺑورﺻــﺔ ﻋﻣــﺎن‪ .‬ﻟﻘــد ﺗــم اﺧﺗﻳــﺎر ﺧﻣــﺳﺔ ﻣــﺻﺎرف ﻟﺗﻛــون ﻋﻳﻧــﺔ‬
‫واﻟﻣـ ّ‬
‫اﻟﺑﺣث ﺣﺳب ﻣﻌﻳﺎر اﻟﻘﻳﻣﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺳﻬم اﻟواﺣد وﻫﻲ )اﻟﺑﻧك اﻟﻌرﺑﻲ‪ ,‬اﻟﺑﻧـك اﻷردﻧـﻲ اﻟﻛـوﻳﺗﻲ‪,‬‬
‫ﺑﻧــك اﻟﻘــﺎﻫرة ﻋﻣــﺎن‪ ,‬ﺑﻧــك اﻹﺳــﻛﺎن ﻟﻠﺗﺟــﺎرة واﻟﺗﻣوﻳــﻝ وﺑﻧــك اﻷردن( ﻛﻌﻳﻧــﺔ ﻗــﺻدﻳﺔ ﻣــن )‪ (150‬ﻣﺑﺣوﺛــﺎً‬
‫ﺗﻧﺎﺳــب أﻫــداف اﻟﺑﺣــث‪ .‬ﺑﻠــﻎ ﻋــدد اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻌﺎدة )‪ ,(138‬اﺳــﺗﺑﻌد ﻣﻧﻬــﺎ )‪ (4‬وﺑــذﻟك ﺗــم ﺗﺣﻠﻳــﻝ‬
‫)‪ (134‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﻫﻲ ﺗﻣﺛﻝ )‪ (%89.3‬ﻣن ﻣﺟﻣوع ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫سادسا‪:‬أسلوب جمع البيانات‬

‫اﻋﺗﻣدت اﻟﻌدﻳد ﻣن اﻷﺳﺎﻟﻳب ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﺧدﻣﺔ ﻷﻫداف اﻟﺑﺣث وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري‪:‬اﺳﺗﻧد اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻋﻠﻰ ﺗوظﻳف اﻟطروﺣﺎت اﻷﻛﺎدﻳﻣﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻛﺗـب واﻟـدورﻳﺎت‬
‫واﻟرﺳﺎﺋﻝ اﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ,‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻣﻧﺷورة ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ اﻻﻧﺗرﻧت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻹطﺎر اﻟﻌﻣﻠﻲ‪ :‬ﻷﺟﻝ ﺗﻌزﻳز اﻟﺑﺣث ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﻫدات اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺗﻣﺛﻠـﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧـﺎخ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء ودورﻩ ﻓـﻲ ﺗﻌزﻳـز اﻟﻣﻳـزة اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻳﺔ‪.‬ﺗـم ﺗـﺻﻣﻳم اﺳـﺗﺑﺎﻧﻪ ﻟﺗﺗﻧـﺎوﻝ ﺟﻣﻳـﻊ‬
‫أﺑﻌـــﺎد اﻟﺑﺣـــث ﻣـــن ﺧـــﻼﻝ اﻻﺳﺗرﺷـــﺎد ﺑﺎﻟدراﺳـــﺎت اﻟﺗـــﻲ أﺟرﻳـــت ﻣـــن ﻗﺑـــﻝ )اﻟـــذﻧﻳﺑﺎت‪ (1999 ,‬و‬
‫)‪ (Steers, 1967‬وﻏﻳرﻫم وﺑﻣﺎ ﻳﻧﺎﺳب اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻷردﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫اﺷــﺗﻣﻠت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠــﻰ أرﺑﻌــﺔ أﺟ ـزاء‪ ,‬ﻓــﺿﻼً ﻋــن رﺳــﺎﻟﺔ ﻣوﺟﻬــﺔ إﻟــﻰ أﻓ ـراد اﻟدراﺳــﺔ ﺗؤﻛــد أﻫﻣﻳــﺔ‬
‫وأﻫداف اﻟﺑﺣث‪ ,‬وﻫذﻩ اﻷﺟزاء ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟزء اﻷوﻝ‪ :‬وﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻣﺑﺣوﺛﻳن‪ ,‬وﻳﺿم )اﻟﺟﻧس‪ ,‬اﻟﻌﻣر‪ ,‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫وﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة(‪.‬‬

‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬وﻳﺿم أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻳﺷﻣﻝ )‪ (36‬ﻓﻘرة ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ) ‪ ( 9‬ﻓﻘرات‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ) ‪ ( 7‬ﻓﻘرات‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )‪ ( 10‬ﻓﻘرات‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ ) ‪ ( 6‬ﻓﻘرات‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ ) ‪ ( 4‬ﻓﻘرات‪.‬‬ ‫•‬

‫)‪(69‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وﻳﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ ) ‪ ( 4‬ﻓﻘرات ﻳﺗﻧﺎوﻝ اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﺑـ )طرق وأﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻣﻝ‬
‫اﻟﺟدﻳدة‪ ,‬واﻟﺗﺣدﻳث واﻟﺗﺟدﻳد‪ ،‬اﻻرﺑﺎح واﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ( ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺟزء اﻟراﺑﻊ‪ :‬وﻳﺿم) ‪ ( 3‬ﻓﻘرات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑـ )ﺳرﻋﺔ وﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ ﻗﻳﺎﺳﺎً ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن(‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﺻﻣﻣت إﺟﺎﺑﺎت ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرات ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻘﻳﺎس ﻟﻳﻛرت ‪ Likert‬اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ واﻟذي ﺗﺿﻣن‬
‫ﺧﻣﺳﺔ ﻣﺳﺗوﻳﺎت‪ ,‬أﻋﻼﻫﺎ )‪ (5‬وأدﻧﺎﻫﺎ )‪ (5) ,(1‬اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎً‪ (4) ,‬أﺗﻔق‪ (3) ,‬اﺗﻔق أﺣﻳﺎﻧﺎً‪ (2) ,‬ﻻ‬
‫أﺗﻔق‪ (1) ,‬ﻻ أﺗﻔق أﺑداً‪.‬‬

‫صدق األداة وثباتھا‬

‫ﻋرﺿت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس اﻟﻣﺧﺗﺻﻳن‪ ,‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋـدد‬
‫ﻣن أﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻟﻣﻌرﻓﺔ آراﺋﻬم ﺣوﻝ دﻗﺔ ووﺿوح ﻋﺑﺎرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﺗﺳﺎﻗﻬﺎ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻣﺗﻐﻳـرات‬
‫اﻟﺑﺣث‪ ,‬إذ ﺗم اﻷﺧذ ﺑﺎﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟواردة ﻣن ﻗﺑﻠﻬم وﻋدﻟت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﺗﻛـون ﺑـﺻﻳﻐﺗﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳـﺔ‪ .‬ﻛﻣـﺎ ﺗـم‬
‫اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ﻛروﻧﺑﺎخ أﻟﻔﺎ ﻟﻘﻳـﺎس ﻣـدى ﺛﺑـﺎت أداة اﻟﻘﻳـﺎس‪ ,‬إذ ﺗراوﺣـت ﻗﻳﻣـﺔ ‪ α‬ﻟﻌﺑـﺎرات اﻻﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﻳن )‪ (0.87-0.77‬وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺟﻳدة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﻋﻠﻰ ﻣـن اﻟﻧـﺳﺑﺔ اﻟﻣﻘﺑوﻟـﺔ )‪ ,(%60‬وﻛـذﻟك ﻓـﺈن ﻗﻳﻣـﺔ‬
‫أﻟﻔﺎ ﻟﻛﻝ ﻣﺗﻐﻳر ﻋﻠﻰ ﺣدة أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ واﻟﺟدوﻝ )‪ ( 1‬ﻳوﺿﺢ ﻗﻳﻣﺔ ‪ α‬ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث‪:‬‬

‫اﻟﺟدوﻝ)‪( 1‬‬
‫ﻗﻳﻣﺔ ‪ α‬ﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث‬
‫ﻗﻳﻣﺔ ‪α‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر‬
‫‪0.87‬‬ ‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫‪0.77‬‬ ‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬

‫‪0.87‬‬ ‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫‪0.86‬‬ ‫اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ‬

‫‪0.86‬‬ ‫ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ‬

‫‪0.91‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫‪0.77‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ‬

‫)‪(70‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪0.95‬‬ ‫اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬

‫سابعا‪:‬األساليب اإلحصائية المستخدمة‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﻳب واﻟﻣؤﺷرات اﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪ ,‬ﻷﻏراض اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ واﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺎت‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻛ اررات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﻳﺔ ﻟﺑﻳﺎن طﺑﻳﻌﺔ ﺗوزﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺑﺣوﺛﻳن ﻣن ﺣﻳث اﻟﺟﻧس‪ ,‬اﻟﻌﻣر‪ ,‬اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ وﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻷوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺗﻐﻳرات واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻟﺑﻳﺎن ﻣدى ﺗرﻛز أو ﺗﺷﺗت‬
‫إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﻳﻧﺔ ﺣوﻝ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن ﺟﻬﺔ واﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ‬
‫واﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ اﺧرى‪.‬‬
‫‪.3‬اﺧﺗﺑﺎر اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط ﻟﺗﺣدﻳد ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ واﻟﻘدرة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬

‫ثامنا‪:‬النموذج االفتراضي للبحث‬

‫ﻳﺳﺗﻧد ﻧﻣوذج اﻟﺑﺣث اﻟذي ﻳوﺿﺣﻪ اﻟﺷﻛﻝ )‪ ( 1‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻵﺗﻳﺔ‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ‪ :‬أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺗﺿم)اﻟﻬﻳـﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ,‬اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳـﺔ‪,‬‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟـﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ و ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ(‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﺗﻐﻳــر اﻟﺗــﺎﺑﻊ‪ :‬اﻷداء أﻟﻣﻧظﻣــﻲ واﻟﻣﻳــزة اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ وﻳــﺷﻣﻝ)اﻟﺗﺣــﺳﻳﻧـﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻣـرة و اﻟﺗﺣــدﻳث‬
‫واﻟﺗﺟدﻳد وﺳرﻋﺔ وﻧوﻋﻳﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟزﺑﺎﺋن(‪.‬‬

‫اﻻداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ واﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻣﺳﺗﻘﻝ‬

‫اﻷداء أﻟﻣﻧظﻣﻲ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫* اﻟﺗﺣﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬ ‫* اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫* اﻟﺗﺣدﻳث واﻟﺗﺟدﻳد‪.‬‬ ‫* اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫* ﻣﺳﺗوى اﻟرﺑﺣﻳﺔ‪.‬‬ ‫* ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫* اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﻳﺔ‪.‬‬ ‫* اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬ ‫* ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫* ﺳرﻋﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪(71‬‬
‫* ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ‪.‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟﺷﻛﻝ )‪ ( 1‬اﻟﻧﻣوذج اﻻﻓﺗراﺿﻲ ﻟﻠﺑﺣث‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫المناخ التنظيمي ‪/‬المفھوم‪،‬االھمية واالبعاد‬
‫أوﻻ‪:‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﺑــدأت دراﺳــﺎت اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ‪ Organizational Climate‬ﻣــﻊ ﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻟــﺳﺗﻳﻧﺎت‪ ,‬إذ رﻛــزت‬
‫أﻏﻠب اﻟدراﺳﺎت ﻋﻠﻰ أﺛر ﻋواﻣﻝ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ أﻋﻣﺎﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﺎت وﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫ﻳـرى )‪ (Danl, 1976: 32‬اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﺑﺄﻧـﻪ"ﻣﺣـﺻﻠﺔ ﻟﻠﺟـو اﻟـودي واﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎطﻔﻳـﺔ ﻷي‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ إدارﻳـﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻳـث ﺗﺗﺣـدد ﻫـذﻩ اﻟﻣﺣـﺻﻠﺔ وﺗﺗـﺷﻛﻝ ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗوﻗﻌـﺎت اﻹدارة وﻣواﻗﻔﻬـﺎ‪ ,‬وﻣـن ﺧـﻼﻝ‬
‫ردود أﻓﻌﺎﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻧطﺑﺎﻋﺎﺗﻬم ﺣوﻝ ﺗﻠك اﻟﺗوﻗﻌﺎت واﻟﻣواﻗف‪.‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ أﻛد)اﻟﻬﻳﺗﻲ وﻳوﻧس‪ (430 :1987 ,‬ﻋﻠـﻰ اﻋﺗﺑـﺎرﻩ ﺑﺄﻧـﻪ"ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻟﻘـواﻧﻳن واﻷﻧظﻣـﺔ واﻷﺳـﺎﻟﻳب‬
‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻛم ﺳﻠوك اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺗﻧظﻳم ﻣﻌﻳن‪ ,‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻣﻳـز اﻟﺗﻧظـﻳم ﻋـن ﻏﻳـرﻩ ﻣـن اﻟﺗﻧظﻳﻣـﺎت‬
‫اﻷﺧــرى‪ ,‬ﻛــﺄن ُﻳﻘــﺎﻝ ﺑ ـﺄن ﺗﻧظﻳﻣــﺎً ﻣــﺎ ﻳﺗﻣﺗــﻊ ﺑﻣﻧــﺎخ دﻳﻣﻘراطــﻲ وأﺧــر ﺑﺄﻧــﻪ دﻳﻛﺗــﺎﺗوري ﺗﺑﻌــﺎً ﻟﻠﺧــﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﻣﺗواﻓرة ﻓﻳﻪ"‪.‬‬
‫وأﺷـﺎر )‪ (Al- Omari, 1996: 7‬اﻟـﻰ أن اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻫـو "ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﺧـﺻﺎﺋص اﻟﺗـﻲ‬
‫ﻣﻳـز اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋــن ﻏﻳرﻫــﺎ ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‪ ,‬وﻟﻬــذﻩ اﻟﺧــﺻﺎﺋص ﺻــﻔﺔ اﻻﺳــﺗﻘرار اﻟﻧــﺳﺑﻲ ﻓــﻲ ﺑﻳﺋــﺔ ﻋﻣــﻝ‬
‫ﺗُ ّ‬
‫ﻧﺗﻳﺟـــﺔ ﻟﻔﻠـــﺳﻔﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳـــﺎ وﻣﻣﺎرﺳـــﺗﻬﺎ‪ ,‬ﻓـــﺿﻼً ﻋـــن اﻟـــﻧظم‬
‫ً‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣـــﺔ‪ ,‬وﺗﺗـــﺷﻛﻝ ﻫـــذﻩ اﻟﺧـــﺻﺎﺋص‬
‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪.‬‬
‫ﻳؤﻛد ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻋﻠﻰ دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓـﻲ إﻳﺟـﺎد ﻣﻧـﺎخ ﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻳـﺳﺎﻋد ﻓـﻲ ﺗﻣﻛـﻳن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن‬
‫ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻳﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻳرﻛـز ﻋﻠـﻰ ﻣرﺟﻌﻳـﺔ ﺧـﺻﺎﺋص اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ اﻟﻣﻣﻳـزة ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻓﻲ ﺗوﺟﻳﻪ اﻷﻓراد ودﻓﻌﻬم ﻧﺣو ﻣﺳﺗوى ٍ‬
‫ﻋﺎﻝ ﻣن اﻷداء‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬أﻫﻣﻳﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ﺗﻛﻣــن أﻫﻣﻳــﺔ اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻓــﻲ دراﺳــﺔ اﻟﻣﻔــﺎﻫﻳم واﻷﺑﻌــﺎد اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﺑــﻪ واﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻣــﻝ ﻛوﺳــﻳط ﺑــﻳن‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﻳﻔﻲ واﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ‪ ،‬وﻣن ﺛـم ﺗﺣﻘﻳـق اﻟﺗواﻓـق ﺑـﻳن أﻫـداف اﻟﻔـرد وأﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬ﻓـﺿﻼً‬
‫ﻋن أﻧﻪ ﻳؤدي إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ ﻛﻛﻝ‪ ،‬إذ إن ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻣـن ﺧـﻼﻝ ﺗـوﻓر‬

‫)‪(72‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﻣﻧﺎﺧﺎً ﺗﻧظﻳﻣﻳﺎً ﻣﻧﺎﺳﺑﺎً ﻟﻬﺎ ﺳﻳؤدي إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘوﻣﻲ واﻟدﺧﻝ اﻟﻘوﻣﻲ‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻟدﺧﻝ اﻟﻔردي ﻣﻣﺎ‬
‫ﻳﺣﻘق اﻟرﺿﺎ واﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻧﻔﺳﻲ وﻳدﻓﻊ إﻟﻰ اﻷداء واﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻳـﺿﻣن اﻻﻧﺗﺎﺟﻳـﺔ اﻟﻌﺎﻟﻳـﺔ واﻻﺳـﺗﻘرار اﻟـوظﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻓـﺿﻼً ﻋـن ﺗـﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠـﻰ ردود أﻓﻌـﺎﻝ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﺗﺟﺎﻩ ﻋﻣﻠﻬم وﻋﻣﻝ زﻣﻼﺋﻬم واﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ )اﻟﻣﺣﺎﺳﻧﺔ‪.(223-197 :2001 ،‬‬

‫وﻳﻠﻌــب اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻛــذﻟك دو ارً ﻫﺎﻣــﺎً ﺳ ـواء ﻓــﻲ اﻟﻣﺧرﺟــﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ أو ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى رﺿــﺎ‬
‫اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن وأداﺋﻬـم‪ .‬ﻓﻘـد أﺷـﺎر )‪ (Litwin & Stringer, 1963: 1‬إﻟـﻰ أن اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻳـؤدي‬
‫دو ارً ﻫﺎﻣﺎً ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﻳد ﻧظ ارً ﻟﺗﺄﺛﻳراﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻛﺛﻳر ﻣـن ظـواﻫر اﻟـﺳﻠوﻛﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪:‬أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ﺗﺑﺎﻳن اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد ﻋدد وﻧوﻋﻳﺔ أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬وﻫذا اﻟﺗﻌدد واﻟﺗﻧوع ﻧﺎﺟم ﻋن رؤﻳﺔ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن و اﻟﺟدوﻝ )‪ (2‬ﻳوﺿﺢ ﺗﻠك اﻷﺑﻌﺎد وﻓﻘﺎً ﻟوﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(2‬‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺣﺳب وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن‬
‫‪16‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت‬

‫اﻟﻛﺎﺗب‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Litwin‬‬ ‫&‬ ‫‪1‬‬
‫‪Stringer,1963‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Steers, 1967‬‬ ‫‪2‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Campbell et‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪al, 1970‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﻣﺣﺎرﻣﺔ‪1993 ،‬‬ ‫‪4‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻘرﻳوﺗﻲ‪1994،‬‬ ‫‪5‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻠوزي‪1994 ،‬‬ ‫‪6‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫طﻌﺎﻣﻧﺔ‪1996 ،‬‬ ‫‪7‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟذﻧﻳﺑﺎت‪1999 ،‬‬ ‫‪8‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻣﻌﺷر‪2001 ،‬‬
‫ّ‬ ‫‪9‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻣﺣﺎﺳﻧﺔ‪2001 ،‬‬ ‫‪10‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫)‪(73‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪.1‬اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ‪.2‬ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة ‪.3‬ﻧﻣط اﻻﺗﺻﺎﻻت ‪.4‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪.5‬طﺑﻳﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻝ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ ‪.6‬اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ‪ .7‬اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة ‪.8‬اﻟﻣﺧﺎطرة ‪.9‬اﻟدفء واﻟدﻋم واﻟﺗﺷﺟﻳﻊ ‪.10‬‬
‫اﻟﻣﻌﺎﻳﻳر ‪ .11‬اﻟﺗﻌﺎرض واﻻﻧﺗﻣﺎء ‪.12‬اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪.13‬اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ‬
‫‪.14‬اﻟﺻدق واﻟﺻراﺣﺔ ‪.15‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻻﻧﺟﺎز ‪.16‬ﺗدرﻳب وﺗطوﻳر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫ﻟﻘــــد اﺳﺗرﺷــــد اﻟﺑﺎﺣــــث ﺑــــﺑﻌض اﻟدراﺳــــﺎت اﻟﺗــــﻲ وﺟــــدﻫﺎ ﺗﺣﻘــــق أﻫــــداف اﻟﺑﺣــــث ﻣﺛـــــﻝ دراﺳــــﺔ‬
‫)‪ (Steers, 1967‬و)اﻟـذﻧﻳﺑﺎت‪ (1999 ،‬وﻏﻳرﻫـﺎ وﺑﻣـﺎ ﻳﻧﺎﺳـب طﺑﻳﻌـﺔ ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟﺑﺣـث واﻟﺑﻳﺋـﺔ اﻷردﻧﻳـﺔ‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻻﺑﻌﺎد ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ‪ :‬وﻫ ـو ﻋﺑــﺎرة ﻋــن اﻟﺑﻧــﺎء أو اﻟــﺷﻛﻝ اﻟــذي ﻳﺣــدد اﻟﺗرﻛﻳ ـب اﻟــداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗــﺎت‬
‫اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻳوﺿﺢ اﻟﺗﻘﺳﻳﻣﺎت أو اﻟوﺣـدات اﻟرﺋﻳـﺳﻳﺔ واﻟﻔرﻋﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗـﺿطﻠﻊ ﺑﻣﺧﺗﻠـف‬
‫اﻷﻋﻣـــﺎﻝ واﻷﻧـــﺷطﺔ اﻟﺗـــﻲ ﻳﺗطﻠﺑﻬـــﺎ ﺗﺣﻘﻳـــق أﻫـــداف اﻟﻣﻧظﻣـــﺔ‪ ،‬ﻓـــﺿﻼ ﻋـــن ﺑﻳـــﺎن أﺷـــﻛﺎﻝ وأﻧـــواع‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺷﺑﻛﺎت اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻳﻌﺗﺑر ﺑﻧﺎء ﻫرﻣﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت وﻟﺗدﻓق اﻻ ﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬

‫وﻟﻛﻲ ﻳﺣﻘق اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻻداء ﻻﺑد أن ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺗوازن ﺑﻳن اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت واﻟﻣﺳؤﻟﻳﺎت واﻟﺗﻧﺳﻳق ﺑﻳن أﻫداف اﻟﻔرد وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ وﺿوح‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺧطوط اﻻﺗﺻﺎﻝ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣروﻧﺔ ‪،‬ﻣن ﺧﻼﻝ اﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﺗﻐﻳرات ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﻳﺔ واﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫)اﻟﺷﻣﺎع وﺣﻣود‪(165-163 :2007،‬‬

‫‪ .2‬اﻟــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳــﺔ‪ :‬وﺗﻣﺛــﻝ اﻹطــﺎر اﻟﻌــﺎم أو اﻟﻣوﺟــﻪ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻟﺗﺣﻘﻳــق اﻷﻫــداف‪.‬‬
‫ـﺻﻧف اﻟــﺳﻳﺎﺳﺎت إﻟــﻰ أﺳﺎﺳــﻳﺔ‪ ،‬وﻓرﻋﻳــﺔ وﺗﻧﻔﻳذﻳــﺔ‪ .‬ﻣﺛــﻝ ﺗــدرﻳب اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬واﻳﻔــﺎدﻫم‪ ،‬واﻟرواﺗــب‬
‫وﺗُـ ّ‬
‫واﻷﺟــور‪ ،‬واﻟﺣ ـواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓــﺂت‪ ،‬واﻟﺗﻌﻳﻳﻧــﺎت‪ ،‬واﻟﺗﺣــﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻣرة‪ ،‬واﻟﺗﺣــدﻳث واﻟﺗﺟدﻳــد‪ ،‬وﻣــﻧﺢ‬
‫اﻟﺗــﺳﻬﻳﻼت اﻻﺋﺗﻣﺎﻧﻳــﺔ ﻟﻠزﺑــﺎﺋن‪ ،‬واﻟﻌﻣــﻝ اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﻣــﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﻳــﺔ ﻣــﻊ اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑــﺎﻟﺟودة‬
‫وﻏﻳرﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻻﺑــد أن ﺗﻛــون ﺗﻠــك اﻟــﺳﻳﺎﺳﺎت ﻧﺎﺑﻌــﺔ ﻣــن أﻫــداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻣــن أﻓﻛــﺎر اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬وﻏﻳــر ﻣﻌﻘــدة‬
‫ﻧـﺳﺑﻳﺎ‪ ،‬وأن ﻻ ﺗﺗﻌـﺎرض‬
‫ً‬ ‫ﺑﺣﻳث ﻳﺻﻌب ﺗطﺑﻳﻘﻬـﺎ واﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﺗﻧﻔﻳـذﻫﺎ‪ ،‬وﻣرﻧـﺔ‪ ،‬وﺛﺎﺑﺗـﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬وﻳﺟري ﺗوﺿﻳﺣﻬﺎ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛﻲ ﻻ ُﻳﺳﺎء ﻓﻬﻣﻬـﺎ‪ ،‬وﻳـرﺗﺑط‬
‫ﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وأﺳـﻠوب اﻟﺗﻌﺎﻣـﻝ ﻣـﻊ اﻟﻣرؤوﺳـﻳن ﺑﻬـﺎ واﻟﻣـﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﻳـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻣﻊ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ورﻓﻊ روﺣﻬم اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻧﺗﻣﺎءﻫم ووﻻﺋﻬـم ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫)‪(74‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟﺗـــﻲ ﻳﻌﻣﻠـــون ﻓﻳﻬﺎ‪،‬ﻣﻣـــﺎ ﻳـــؤدي إﻟـــﻰ رﺿـــﺎﻫم واﺳـــﺗﻘرارﻫم اﻟﻧﻔـــﺳﻲ وﻳوﻟّـــد اﻹﺑـــداع واﻻﺑﺗﻛـــﺎر ﻓـــﻲ‬
‫اﻷداء‪).‬ﻓؤاد اﻟﺷﻳﺦ ﺳﺎﻟم واﺧرون‪.( 87: 1989،‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‪ :‬ﺗﻣﺛـﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻟﻣﻔـﺎﻫﻳم واﻟﺧﺑـرات واﻷدوات اﻟﺗـﻲ ﻳـﺳﺗطﻳﻊ‬
‫اﻟﻔــرد ﻣــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ ﺗﻛﻳﻳــف اﻟﺑﻳﺋــﺔ واﻟــﺳﻳطرة ﻋﻠﻳﻬــﺎ‪ .‬ﻛﻣــﺎ أﻧﻬــﺎ ﺗﻌﻧــﻲ اﻟﺗطﺑﻳــق ﻟﺣــﺻﻳﻠﺔ اﻟﻣﻌــﺎرف‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻔرد أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘد أﺛﺑﺗت اﻟﻌدﻳد ﻣـن اﻟدراﺳـﺎت واﻷﺑﺣـﺎث اﻟﻣﻌﺎﺻـرة ﺑـﺄن ﻟﻠﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ ﺗـﺄﺛﻳ ارً ﻛﺑﻳـ ارً ﻓـﻲ ﻫﻳﻛـﻝ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺳــﺑﻝ ﺗﺣﻘﻳﻘﻬــﺎ ﻷﻫــداﻓﻬﺎ‪ .‬وان اﺳــﺗﺛﻣﺎر ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺗطــور اﻟﺗﻛﻧوﻟــوﺟﻲ ﻓــﻲ ﺣﻘــوﻝ اﻻﺑﺗﻛــﺎر‬
‫واﻟﺗﺟدﻳـد ﻓـﻲ ﻣـﺳﺗوﻳﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ اﻟﺣدﻳﺛـﺔ ﻳﻠﻌـب دو ارً ﺑـﺎر ازً ﻓـﻲ اﻟـﺳﻠوك اﻟﻣﻧظﻣـﻲ وﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق‬
‫اﻷداء اﻟﻣطﻠوب‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﻣﺳﺗوى وﻧوﻋﻳﺔ اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﻣـن‬
‫ﺣﻳث أﺗﻣﺗﺔ اﻟﻌﻣﻝ واﻵﻟﺔ وادﺧﺎﻝ اﻟﺗﻘﻧﻳـﺎت اﻟﺣدﻳﺛـﺔ وأﻧظﻣـﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ووﺳـﺎﺋﻝ اﻻﺗـﺻﺎﻝ‬
‫اﻟﺣدﻳﺛــﺔ ﻳــؤﺛر ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻷﻫــداﻓﻬﺎ‪ .‬إﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ أن ﻗﺎﺑﻠﻳــﺔ اﻷﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــن ﺣﻳــث‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﻘﺗﺿﻳﺎت اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻳـﺳﻬم ﻓـﻲ ﺗطـوﻳر ﻛﻔـﺎءة اﻷداء‪ ،‬ﻓـﺿﻼً ﻋـن آﺛﺎرﻫـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻣﻌﻧوﻳـــﺎت اﻷﻓـــراد وﺗﻔـــﺎﻋﻠﻬم ﻓـــﻲ ﺟﻣﺎﻋـــﺎت اﻟﻌﻣـــﻝ‪ ،‬وﻓـــﻲ ﺗﻐﻳـــر ﻣﺣﺗـــوى اﻟوظﻳﻔـــﺔ‪ ،‬وﺗﺑـــدﻳﻝ ﻗﻧـــوات‬
‫اﻻﺗــﺻﺎﻝ‪ ،‬وأﺳــﺎﻟﻳب اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار وﻧطــﺎق اﻻﺷ ـراف وﻏﻳرﻫــﺎ ‪).‬اﻟﺣﻣﻳــدي واﺧــرون‪- 287: 2005،‬‬
‫‪( 294‬‬

‫ﻛﻝ ذﻟك ﻳدﻋو اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﺿرورة اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺗطـور اﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ واﻋﺗﻣـﺎدﻩ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق أﻫداﻓﻬﺎ وﺧﻠق اﻟﻣرﺗﻛزات ﻟﻧﻣوﻫﺎ وﺗطورﻫﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬

‫‪.4‬اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪:‬وﻳﺷﻳر اﻟﻰ ﻣدى ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺗواﻓر ﻓرص اﻟﺗرﻗﻳﺔ وﺗﺑـوء ﻣﻧﺎﺻـب ادارﻳـﺔ‬
‫أﻋﻠﻰ ‪،‬ﻓﻘد ﺗوﻓر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧﺎﺻب ﺟدﻳدة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﺧﻼﻝ اﻟﺗﺣدﻳث واﻟﺗﺟدﻳد وﻓﺗﺢ ﻓروع ﺟدﻳـدة‬
‫ﻟﻬﺎ‪،‬ﻓــﺿﻼ ﻋـن اﺣــﺳﺎس اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺄﻛﺗــﺳﺎب ﻣﻬــﺎرات وﺧﺑـرات ﺟدﻳــدة ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻻﺷــﺗراك ﺑــدورات‬
‫ﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﺑﻣــﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳــﺳب ﻣــﻊ طﺑﻳﻌــﺔ اﻟﻌﻣــﻝ واﻟﺗﻘﻧﻳــﺎت اﻟﻣــﺳﺗﺧدﻣﺔ‪،‬ﻣﻣﺎ ﻳوﻟــد ﺷــﻌو ار ﻟــدﻳﻬم ﺑﺄﻫﺗﻣــﺎم‬
‫اﻻدارة واﻋﺗزازﻫﺎ ﺑﻬم ﻣﻣﺎ ﻳؤدي اﻟﻰ اﻻداء اﻟﻛﻔوء‪.‬‬

‫‪. .5‬ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ‪ّ ُ :‬‬

‫ﺗﻌرف اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﻣﺟﻣوﻋـﺔ اﻟﻣـؤﺛرات اﻟﺗـﻲ ُﺗـﺳﺗﺧدم ﻓـﻲ إﺛـﺎرة دواﻓـﻊ‬
‫اﻟﻔـرد‪ ،‬وﻣـن ﺛـم ﻓــﻲ ﺗﺣدﻳـد ﻣﺣﺗـوى وﺷــﻛﻝ ﺳـﻠوﻛﻪ وذﻟـك ﺑﺄﺗﺎﺣـﺔ اﻟﻔــرص أﻣﺎﻣـﻪ ﻻﺷـﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟــﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣرك دواﻓﻌﻪ‪) .‬اﻟﺟﻣﻳﻌﻲ‪.(350 :1987 ،‬‬

‫)‪(75‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺗﻌﺗﺑــر أﻧظﻣــﺔ اﻟﺣ ـواﻓزاﻟﺗﻲ ﺗــﺿﻌﻬﺎ اﻻدارة ﻣــن أﺑﻌــﺎد اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪،‬وﺗــﺷﻣﻝ اﻟﺣ ـواﻓز اﻟﻣﺎدﻳــﺔ‬
‫وﺗﺗــﺿﻣن اﻟرواﺗــب واﻻﺟــور واﻟﻣﻛﺎﻓــﺎت اﻟﺗــﺷﺟﻳﻌﻳﺔ واﻻﺿــﺎﻓﻳﺔ واﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ اﻻرﺑــﺎح وﻏﻳرﻫــﺎ‪.‬أﻣــﺎ‬
‫اﻟﺣ ـواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﻳــﺔ ﻓﺗــﺷﻣﻝ اﻟــدﻳﺢ واﻟﺛﻧــﺎء واﻟــﺷﻛر واﻟﺗﻘــدﻳر واﻟــﺷﻌور ﺑــﺎﻻﻣن واﻻﺳــﺗﻘرار اﻟــوظﻳﻔﻲ‬
‫واﻻﺣــﺳﺎس ﺑﺄﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن وﻣﺣﺎوﻟــﺔ ﺗﺣــﺳﻳن ﻣﻬــﺎراﺗﻬم وﺗطوﻳرﻫــﺎ واﺷـراﻛﻬم ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات‪) .‬اﻟﺷﻣﺎع وﺣﻣود‪(291-286 :2007،‬‬

‫ان وﺟود أﻧظﻣﺔ اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ‪،‬اﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ واﻟﺳﻠﺑﻳﺔ وﺗطﺑﻳﻘﻬـﺎ ﺑـﺷﻛﻝ ﻋـﺎدﻝ وﻣﺳـﺳﺗﻧد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻳر واﺿﺣﺔ ﻟﻸداء ﻳؤدي اﻟﻰ ﺧﻠق ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻳدﻓﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن اﻟـﻰ اﻟﻌﻣـﻝ ﺑﻛﻔـﺎءة وﺗﻧﻔﻳـذ‬
‫ﻗ اررات اﻻدارة وﻳﺷﺟﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻻﺑداع‪).‬اﻟطراوﻧﺔ‪.( 159- 147: 1996،‬‬

‫المنظمي ‪Organizational Performance‬‬ ‫األداء‬

‫ﻳﻣﺛــﻝ اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣــﻲ اﻟﻔﻛــرة اﻷﻛﺛــر اﺗــﺳﺎﻋﺎً ﻟﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻛــس ﻗــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬واﻟﺗﻛﻳف واﻟﻧﻣو ﻣن ﺧﻼﻝ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟداﺧﻠﻳـﺔ‬
‫واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ واﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻷﺣـداث اﻟﻣـﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬واﻟـذي ُﻳﻌﺗﺑـر ﻋـﺎﻣﻼً ﻣﻬﻣـﺎً ﻷي‬
‫ﺟﻬد ُﻳﺑذﻝ ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ‪.‬‬

‫واﻋﺗﻘـد )‪(Boker & Stein, 1991: 805-826‬أن اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣـﻲ ﻳﺗـﺄﺛر ﺑﻧوﻋﻳـﺔ اﻹدارة‪ ،‬إذ أن‬
‫اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺳـﺗﺛﻣﺎر رأﺳـﻣﺎﻟﻬﺎ اﻟﺑـﺷري ﺑﺎﻟـﺷﻛﻝ اﻟـذي ُﻳﻌـزز أداﺋﻬـﺎ ‪ ،‬وﺗﻛـون أﻛﺛـر‬
‫اﺳــﺗﻌداداً ﻹدﺧــﺎﻝ اﻻﺑﺗﻛــﺎرات وﺗﺑﻧﻳﻬــﺎ‪ ،‬ﻣﺛــﻝ ادﺧــﺎﻝ ﺳــﻠﻊ ‪ ،‬ووﺿــﻊ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ‪ ،‬واﻟــدﺧوﻝ إﻟــﻰ أﺳـواق‬
‫ﺟدﻳدة‬

‫وﺣــدد )‪ (Druker‬ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن أﻫــداف اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣــﻲ واﻟﺗــﻲ ﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن اﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﻣﻌــﺎﻳﻳر‬
‫ﻟﻘﻳﺎس أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔوﻫﻲ )اﻟﻘطﺎﻣﻳن‪:(153 :1996 ،‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺗﺟدﻳد ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬ ‫‪.1‬اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ أﺳواق اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪ .3‬اﺳﺗﺧدام ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬اﻟﺑﺷرﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺗﻧﻣﻳﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬ ‫‪ .5‬اﻟرﺑﺣﻳﺔ‬ ‫‪ .4‬اﻻﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬

‫‪ .7‬اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬

‫)‪(76‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫وﻳﺿﻳف )‪ (Jaworski & Kohli, 1993: 65‬ﻣؤﺷـرات اﻟﺣـﺻﺔ اﻟـﺳوﻗﻳﺔ وﻧﻣـو اﻟﻣﺑﻳﻌـﺎت ﻟﺗﺣدﻳـد‬
‫ﻣــﺳﺗوى ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ .‬وﻳﻌﺗﺑ ـران )اﻟــﺷﻣﺎع وﺣﻣــود‪ (332 :2007 ،‬اﻟﻘﻳﺎﺳــﺎت ﻏﻳــر اﻟﻣﺑﺎﺷــرة‪ ،‬ﻓــﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ ،‬طرﻳﻘﺔ أﻓﺿﻝ ﻓﻲ ﻗﻳﺎس ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﻋن طرﻳق‪:‬‬

‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ درﺟﺎت رﺿﺎ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬

‫‪ّ .2‬‬ ‫‪.1‬ﻗﻳﺎس اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪.3‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ .4‬دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﻳﻝ اﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟرﺷﻳد ﻟﻠﻣوارد‬

‫الميزة التنافسية‬
‫ﻟﻘــد ﺗﻌــددت أراء اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن ﺣــوﻝ أﺑﻌــﺎد اﻟﺗﻧــﺎﻓس ﻣــﻊ اﻻﺗﻔــﺎق ﺑــﺷﺄن اﻟﻣﺣﺗــوى ‪،‬اذ ﻳــﺷﻳر ﻛــﻝ ﻣــن‬
‫)‪ ( Boyer,1998:362) (Gilgeous&Maria,1999:41)(Gaither,1992:53‬اﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد‬
‫ﻣﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﺟودة ‪،‬اﻟﻛﻠﻔﺔ‪،‬اﻟﺳرﻋﺔ واﻟﻣروﻧﺔ‪.‬‬

‫وﺗرى )اﻟﺗﻣﻳﻣﻲ‪ (75: 2005،‬ﺑﺎن اﻻﺑداع‪/‬اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻳﻌﺗﺑر ﺑﻌـدا اﺧـ ار ﻳـﺿﺎف اﻟـﻰ اﻻﺑﻌـﺎد اﻟﺗﻧﺎﻓـﺳﻳﺔ‪،‬اذ‬
‫اﻧﻬﺎ ﺗرى ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺎت ﺗﺣﺳﻳﻧﺎت ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﺗوﺻﻝ اﻟﻰ ادﺧﺎﻝ اﻟﺟدﻳد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺞ و‪/‬أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻳـﺻﺑﺢ‬
‫ﻓــﻲ اﻟﻧﻬﺎﻳــﺔ ذي اﺳــﺗﺧداﻣﺎت وﺧــﺻﺎﺋص ﺗﺧﺗﻠــف ﻋــن اﻟﻣﻧــﺗﺞ اﻻﺻــﻠﻲ‪،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻌﻧــﻲ اﻻداء وﻓــق اﻟﻣﻧظــور‬
‫اﻻﺑداﻋﻲ‪.‬‬

‫وﻳرى)‪ (Hitt et al ,2001:125‬ان ﺗوﺻﻝ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ اﻟﺗﻣﻳز ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ ﻳﻛﻣـن ﻓـﻲ اﻧﺟﺎزأﻧـﺷطﺗﻬﺎ‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﺗﻔردة ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ وﺗﻛوﻳن ﻗﻳﻣﺔ ﻟﻠزﺑون واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻛﻣن دور اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ ﻫﻧﺎ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺧﻠق ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﻳق اﻷداء اﻹﺑداﻋﻲ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺧﻠق أو ﺗﻘدﻳم أﻓﻛﺎر ﺟدﻳـدة ﺗـؤدي إﻟـﻰ ﺗطـوﻳر اﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳـﺔ‬
‫وﺗﺣﺳﻳﻧﻬﺎ أو ﺗﻘدﻳم أﻓﻛﺎر ﺟدﻳدة أو ﺧدﻣﺎت ﺟدﻳدة أو طرﻳﻘﺔ ﻋﻣﻝ وﻧﻘﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ‪.‬‬

‫وﻳﻣﻛــن ﻗﻳــﺎس اﻷداء ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻋﻣوﻣـ ًـﺎ‪ ،‬وﻓ ـﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣــﺻرﻓﻳﺔ ﺧــﺻوﺻﺎً ﻣــن أﺟــﻝ ﺗﻌزﻳــز‬
‫ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ)وﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص ﻧﻣوذج اﻟﺑﺣث ( ﻣن ﺧﻼﻝ اﻵﺗﻲ‪):‬اﻟﻘطﺎﻣـﻳن‪(153: 1996،‬‬

‫)اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﺗﻣﻳﻣﻲ‪(Jaworski&Kohli,1993:65)(Boker&Stein,1991:805) (58: 2006،‬‬

‫‪ .1‬ﺟودة وﺳرﻋﺔ اﻟﺧدﻣﺎت و‪/‬أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟزﻳﺎدة ﻓﻲ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوق ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت و‪/‬أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻗﻳﺎﺳﺎً ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق‪.‬‬
‫)‪(77‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ .3‬رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن ﻋن ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و‪/‬أو اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺎﻟﻧوﻋﻳﺔ واﻟﺳﻌر اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳن‪.‬‬

‫‪ .4‬رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن ﺣواﻓزﻫم وأﺟورﻫم‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻧﺗﻣﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻋﺗزازﻫم واﻓﺗﺧﺎرﻫم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻘدﻳم ﺧدﻣﺎت ﺟدﻳدة ﻣن ﺣﻳث اﻟﻧوع ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .7‬إﻳﺟﺎد طرق ﺟدﻳدة وﻣﺑﺗﻛرة ﻓﻲ ﺗﺳوﻳق اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و‪/‬أو اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .8‬إدﺧﺎﻝ اﻟﺗﺣﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﺗﺣدﻳث واﻟﺗﺟدﻳد ﻓﻲ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻵﻟﺔ واﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ .9‬إﺟراء اﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وﺑﻣﺎ ﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ اﻟﻣﺣﻳطﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻋﺗﻣﺎد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ﺟدﻳدة ﻓﻲ ﺗﻘدﻳم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و‪/‬أو اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻋرض ﻷﻫم اﻟدراﺳﺎت اﻷردﻧﻳﺔ واﻟﻌرﺑﻳﺔ واﻷﺟﻧﺑﻳﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﻣﺎ ﺗوﺻﻠت‬
‫إﻟﻳﻪ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ .1‬دراﺳﺔ )ﻣﺣﺎرﻣﺔ‪ ،‬ﺛـﺎﻣر ﻣﺣﻣـد‪ (159-119 :1996 ،‬ﺣـوﻝ "اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻓـﻲ اﻟﻔﻛـر اﻹداري"‪،‬‬
‫ﻓﻘــد ﺗطــرق اﻟﺑﺎﺣــث إﻟــﻰ ﻣﻔﻬــوم اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وأﻫﻣﻳﺗــﻪ‪ ،‬وﻛﻳﻔﻳــﺔ ﻗﻳﺎﺳــﻪ‪ ،‬وأﻧﻣﺎطــﻪ‪ ،‬وﻣــداﺧﻝ‬
‫دراﺳﺗﻪ‪ ،‬وﻋﻧﺎﺻرﻩ‪ ،‬وأﺑﻌﺎدﻩ‪ .‬وﺗوﺻﻝ اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ ﻋـدم وﺟـود اﺗﻔـﺎق ﺗـﺎم ﺑـﻳن اﻟﺑـﺎﺣﺛﻳن ﻋﻠـﻰ أﺑﻌـﺎد‬
‫ﻣﺣــددة ﻟﻠﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ‪ .‬وﻳــرى اﻟﺑﺎﺣــث إﻟــﻰ أن اﻷﺑﻌــﺎد اﻵﺗﻳــﺔ ﻫــﻲ أﻛﺛرﻫــﺎ ﺷــﻣوﻻً وﻗﺑــوﻻً ﻟــدى‬
‫اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ اﻟــﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وﻫــﻲ‪) :‬وﺿــوح اﻟﺗﻧظــﻳم‪ ،‬وﺻــﻧﻊ اﻟﻘ ـرار‪ ،‬وﺗﻛﺎﻣــﻝ وﺣــدات‬
‫أﻗﺳﺎم اﻟﺟﻬﺎز‪ ،‬وأﺳﻠوب اﻹدارة‪ ،‬وﺗوﺟﻳﻪ اﻷداء‪ ،‬وﺣﻳوﻳـﺔ اﻟﺟﻬـﺎز‪ ،‬واﻟﺗﻌوﻳـﺿﺎت واﻟﻣﻛﺎﻓـﺂت وﺗﻧﻣﻳـﺔ‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ(‪.‬‬
‫‪ .2‬دراﺳﺔ ﻣﻛﺗب اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣوﻣﻲ اﻟﺧﺎص ﺑﻔرﻳق ﺗﺣرﻳـﺎت اﻟﻛـوﻧﻐرس اﻷﻣرﻳﻛـﻲ ‪The General‬‬
‫)‪ Accounting office (GAO)(1989‬أﺟرﻳــت اﻟدراﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ )‪ (20‬ﻣﻧظﻣــﺔ ﻣﻬﺗﻣــﺔ ﺑﺑﻌــد‬
‫اﻟﺟودة ‪ ،‬ﻟﺑﻳﺎن ﺗﺄﺛﻳرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻷداء ‪ ،‬ﺿﻣت أرﺑﻌﺔ ﻣؤﺷرات رﺋﻳﺳﻳﺔ وﺗﺗﻔرع ﻣﻧﻬﺎ ﻣؤﺷـرات‬
‫ﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ‪ .‬وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ارﺗﺑﺎط ﻗوي ﺑـﻳن اﻟﺟـودة اﻟﻌﺎﻟﻳـﺔ واﻷداء ﻳﺗﻣﺛـﻝ ﺑــ )اﻟﺣـﺻﺔ‬
‫اﻟـــــــــﺳوﻗﻳﺔ واﻟرﺑﺣﻳـــــــــﺔ ( ) ﻋﻼﻗـــــــــﺎت اﻟﻌـــــــــﺎﻣﻠﻳن واﻷداء ( ‪) ،‬رﺿـــــــــﺎ اﻟزﺑـــــــــﺎﺋن ( و)اﻟﺟـــــــــودة‬
‫واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ()‪. (Schonberger & JR,1997:56‬‬

‫‪ .3‬دراﺳــﺔ)اﻟﺗﻣﻳﻣــﻲ‪ ،‬ﺣــﺳﻳن ﻋﺑــد اﷲ واﻟﺣــﺿرﻣﻲ‪ ،‬أﺣﻣــد ﻣﺣﻣــد‪ (117-85 :1997 ،‬ﺗﺣــت ﻋﻧ ـوان‬
‫"ﺑﻌــض اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﻣــؤﺛرة ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟدﻳــد واﻻﺑﺗﻛــﺎر ﻓــﻲ اﻟﺑﻧــوك اﻟﺗﺟﺎرﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﻳﻣن"‪ .‬ﺣــددت‬

‫)‪(78‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟدراﺳﺔ ﺧﻣﺳﺔ ﻋواﻣﻝ ﺗؤﺛر ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟﺑﻧوك ﻓﻲ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺟدﻳد وﻫﻲ‪) :‬دﻋم وﺗـﺷﺟﻳﻊ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻳﺎ‪ ،‬وﺣداﺛﺔ ﺗﻌﻳﻳن اﻟﻣوظف‪ ،‬وﺗطور اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ودرﺟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ(‪.‬‬
‫وﻗد ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﺑﻳن ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﺧﻣﺳﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣـدﺗﻬﺎ‬
‫اﻟدراﺳﺔ وﻗدرة اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻳﻣن ﻋﻠـﻰ اﻻﺑﺗﻛـﺎر واﻟﺗﺟدﻳـد‪ .‬وأﺷـﺎرت إﻟـﻰ أن دﻋـم وﺗـﺷﺟﻳﻊ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳــﺎ ﻫــﻲ أﻛﺛــر اﻟﻌواﻣــﻝ ﺗــﺄﺛﻳ ارً ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻻﺑﺗﻛــﺎر واﻟﺗﺟدﻳــد‪ .‬وأن أﻫــم أوﺟــﻪ اﻟﺗﺟدﻳــد ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺑﻧــوك اﻟﺗﺟﺎرﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻟــﻳﻣن ﻫــﻲ ادﺧــﺎﻝ اﻟﺣﺎﺳــب اﻵﻟــﻲ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﻣــﺻرﻓﻲ‪ ،‬وﻛــذﻟك ﻓــﺗﺢ ﻓــروع‬
‫ﺟدﻳدة‪ .‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺗﻣﺛﻠت ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﺟدﻳـد ﻓـﻲ اﻟـﺑطء ﻓـﻲ ﺗطﺑﻳـق اﻷﻓﻛـﺎر اﻟﻧظرﻳـﺔ ﻓـﻲ اﻟواﻗـﻊ اﻟﻌﻣﻠـﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼً ﻋن ﻋدم وﺟود دواﺋر ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﻳر‪..‬‬
‫‪ .4‬دراﺳﺔ )اﻟذﻧﻳﺑﺎت‪ ،‬ﻣﺣﻣـد ﻣﺣﻣـود‪ ، (51-32 :1999 ،‬ﺑﻌﻧـوان "اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ وأﺛـرﻩ ﻋﻠـﻰ أداء‬
‫اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ أﺟﻬــزة اﻟرﻗﺎﺑــﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳــﺔ واﻹدارﻳــﺔ ﻓــﻲ اﻷردن"‪ .‬اﺳــﺗﻬدﻓت اﻟدراﺳــﺔ ﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــدى ﺗــﺄﺛﻳر‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪) :‬اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪ ،‬واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺑﻳﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳـﺔ‬
‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ( ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑﺄﺟﻬزة اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻷردن‪ ،‬وﻗـد ﺗـم اﺧﺗﻳـﺎر ﻋﻳﻧـﺔ‬
‫ــﺳﻣﺔ ﺣـــﺳب اﻟﺟـــﻧس واﻟﻣؤﻫـــﻝ اﻟﻌﻠﻣـــﻲ‬
‫ﻋـــﺷواﺋﻳﺔ طﺑﻘﻳـــﺔ ﺗﻧﺎﺳـــﺑﻳﺔ ﻣﻛوﻧـــﺔ ﻣـــن )‪ (360‬ﻣﻔـــردة ﻣﻘـ ّ‬
‫واﻟﻣﺳﺗوى اﻟوظﻳﻔﻲ وﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺑـﻳن ﻣﺗﻐﻳـرات اﻟدراﺳـﺔ‪ .‬وأن ﻷﺑﻌـﺎد‬
‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻷﺛر اﻟﻛﺑﻳر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ أﺟﻬزة اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻷردن‪..‬‬

‫ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـﻳن اﻟﻣﻧـﺎخ‬

‫ّ‬ ‫‪ .5‬دراﺳﺔ )‪ (Nystrom et al, 2002: 221-227‬واﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣت‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ وﺗطﺑﻳق اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﻔﻧﻲ‪ ،‬إذ اﻋﺗﻘد اﻟﺑﺎﺣﺛون ﺑﺄن اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﻔﻧﻲ ﻳﺣـﺻﻝ ﻣـن ﺧـﻼﻝ اﻟﺑﻳﺋـﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ وذﻟك ﻋن طرﻳق اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﻳﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣدﻳرون‪ .‬وﻗد ﺗوﺻـﻝ اﻟﺑـﺎﺣﺛون إﻟـﻰ أن اﻟﺣﺟـم‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﻣوارد اﻟراﻛدة ﺗرﺗﺑط ﺑﻌﻼﻗﺔ إﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫‪ .6‬دراﺳـﺔ )‪ (Montes et al, 2004: 167-180‬واﻟﺗـﻲ ﺗﻧﺎوﻟـت اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ‬
‫واﺣﺳﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑدﻋم اﻹدارة ﻟﻼﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗـﻲ أﺟرﻳـت ﻋﻠـﻰ ﻋﻳﻧـﺔ ﻣﻛوﻧـﺔ ﻣـن )‪ (312‬ﻋـﺎﻣﻼً ﻓـﻲ‬
‫ﻳﺗـﺳم‬‫)‪ (80‬داﺋرة ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻝ اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ .‬وﻗد ﺗوﺻـﻠت اﻟدراﺳـﺔ إﻟـﻰ أن اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ اﻟـذي ّ‬
‫ﺑﺎﻟﻣــﺳﺎﻧدة واﻟﺗﻣﺎﺳــك واﻟﻘﺑــوﻝ اﻟــذاﺗﻲ ﻳــﺳﺎﻋد وﺑــﺷﻛﻝ إﻳﺟــﺎﺑﻲ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ اﻟﺗﺟدﻳــد واﻻﺑﺗﻛــﺎر‪ .‬ﻛﻣــﺎ‬
‫أﺷــﺎرت اﻟدراﺳــﺔ إﻟــﻰ أن ﻫﻧــﺎك اﺧﺗﻼﻓــﺎت ﻓــﻲ ﻋﻧﺎﺻــر اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وﻓــﻲ ﻣــدى ﺗﺄﺛﻳرﻫــﺎ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺗﺟدﻳد واﻻﺑداع‪.‬‬

‫)‪(79‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫المبحث الثالث‪:‬الجانب التطبيقي‬

‫أوال‪ :‬وصف عينة البحث‬
‫ﺟدوﻝ رﻗم )‪(3‬‬
‫وﺻف ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫‪%56.7‬‬ ‫‪76‬‬ ‫ذﻛر‬ ‫اﻟﺟﻧس‬
‫‪%43.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫اﻧﺛﻰ‬
‫‪%43.3‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪ 30-20‬ﺳﻧﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣر‬
‫‪%38.8‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪ 40-31‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%17.9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪ 50-41‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪%17.9‬‬ ‫‪24‬‬ ‫دﺑﻠوم‬ ‫اﻟﻣؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫‪%77.6‬‬ ‫‪104‬‬ ‫ﺑﻛﺎﻟورﻳوس‬
‫‪%3.0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر‬
‫‪%1.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دﻛﺗوراﻩ‬
‫‪%1.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ 5-1‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‬
‫‪%58.2‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪ 10-6‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%32.8‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪ 15-11‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%7.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 16‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫ﻳظﻬر ﻣن اﻟﺟدوﻝ )‪ (3‬أن ﻧـﺳﺑﺔ اﻟـذﻛور ﻛﺎﻧـت أﻋﻠـﻰ ﻣـن ﻧـﺳﺑﺔ اﻹﻧـﺎث ﺣﻳـث ﺑﻠﻐـت اﻟﻧـﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠذﻛور )‪ (%56.7‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺑﻠﻐت اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﻳﺔ ﻟﻺﻧﺎث )‪.(%43.3‬‬

‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻐﻳر اﻟﻌﻣر ﺑﻠﻐت أﻋﻠﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ )‪ (%43.3‬ﻟﻠﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﻳـﺔ )ﻣـن ‪ 30-20‬ﺳـﻧﺔ(‪ ,‬ﺛـم‬
‫ﺟﺎءت اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﻳﺔ )ﻣن ‪ 40-31‬ﺳـﻧﺔ( ﺑﻧـﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳـﺔ )‪ ,(%38.8‬ﺑﻳﻧﻣـﺎ ﺣـﺻﻠت اﻟﻔﺋـﺔ اﻟﻌﻣرﻳـﺔ )ﻣـن‬
‫‪ 50-41‬ﺳﻧﺔ( ﻋﻠﻰ أدﻧﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ ﺑﻠﻐت )‪ (%17.9‬ﻓﻲ ﺣﻳن ﻟم ﺗرد أي ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ ﻟﻠﻔﺋـﺔ اﻟﻌﻣرﻳـﺔ‬
‫)‪ 51‬ﻓﺄﻛﺛر(ﻣﻣـﺎ ﻳـدﻝ ﻋﻠـﻰ اﻫﺗﻣـﺎم ﻋﻳﻧـﺔ اﻟﺑﺣـث ﺑﺎﻟﻔﺋـﺔ اﻟﻌﻣرﻳـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻣﺗﻠـك اﻟﻘـدرات واﻟﻣﻬـﺎرات اﻟﻣـؤﺛرة‬
‫اﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﻻداء‪.‬‬

‫وﻓﻳﻣــــﺎ ﻳﺗﻌﻠــــق ﺑﻣﺗﻐﻳــــر اﻟﻣؤﻫــــﻝ اﻟﻌﻠﻣــــﻲ ﺑﻠﻐــــت أﻋﻠــــﻰ ﻧــــﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳــــﺔ )‪ (%77.6‬ﻟﻠﻣؤﻫــــﻝ اﻟﻌﻠﻣــــﻲ‬
‫)ﺑﻛــﺎﻟورﻳوس(‪ ,‬ﺛــم ﺟــﺎء اﻟﻣؤﻫــﻝ اﻟﻌﻠﻣــﻲ )دﺑﻠــوم( ﺑﻧــﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳــﺔ )‪ ,(%17.9‬وﺟــﺎء اﻟﻣؤﻫــﻝ اﻟﻌﻠﻣــﻲ ‪.‬‬

‫)‪(80‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫)ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر( ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ )‪ ,(%3.0‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺑﻠﻐت أدﻧﻰ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ )‪ (%1.5‬ﻟﻠﻣؤﻫـﻝ اﻟﻌﻠﻣـﻲ )دﻛﺗـوراﻩ(‪.‬‬
‫ﻳؤﻛد ﻫذا اﻫﺗﻣﺎم اﻻدارة ﺑﺗوظﻳف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﺣﻣﻠﺔ اﻟﺷﻬﺎدات ﻣن ﺑﻛﻠورﻳوس ﻓﺄﻛﺛر ﻟﺗﺣﺳﻳن اداﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫وأﺧﻳ ارً ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑـﺳﻧوات اﻟﺧﺑـرة ﺑﻠﻐـت أﻋﻠـﻰ ﻧـﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳـﺔ )‪ (%58.2‬ﻟـﺳﻧوات اﻟﺧﺑـرة )ﻣـن ‪10-6‬‬
‫ﺳﻧوات(‪ ,‬ﺛم ﺟﺎءت ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة )ﻣن ‪ 15-11‬ﺳﻧﺔ( ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ )‪ ,(%32.8‬وﺟﺎءت ﺳﻧوات اﻟﺧﺑـرة‬
‫)‪ 16‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر( ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳﺔ )‪ ,(%7.5‬ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺑﻠﻐت أدﻧﻰ ﻧـﺳﺑﺔ ﻣﺋوﻳـﺔ )‪ (%1.5‬ﻟـﺳﻧوات اﻟﺧﺑـرة )ﻣـن‬
‫‪ 5-1‬ﺳﻧوات( ﻣﻣﺎ ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ذوي اﻟﺧﺑرات واﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻣﺑدﻋﺔ‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬استعراض مستوى متغيرات البحث‬

‫ﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ )‪ (4‬ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث ﻣن ﺧﻼﻝ اﺳﺗﺧراج اﻻوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث واﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻟﺗﺣدﻳد ﻣدى ﺗﻣرﻛز أو ﺗﺷﺗت اﻻﺟﺎﺑﺎت‪.‬‬

‫ﻳﺗﺑﻳن ﻣن اﻟﺟدوﻝ ان اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف ﻗد أﺟﺎﺑوا ﻋن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﻬﻳﻛـﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﺑـﺷﻛﻝ‬
‫ﻣﺗﻘــﺎرب ﻓﺟــﺎءت ﺟﻣﻳــﻊ اﻻﺟﺎﺑــﺎت ﻋﻧــد ﻣواﻓــق ﺑوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ﺗ ـراوح ﺑــﻳن أﻋﻠــﻰ ﻗﻳﻣــﺔ ﻟﻠﻌﺑــﺎرة اﻻوﻟــﻰ‬
‫ﺑﻘﻳﻣــﺔ‪ 4.32‬واﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺄﺳــﺗﺧدام اﻟﻣــﺻرف اﺳــﻠوب اﻟﻌﻣــﻝ اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ واﻟﻣــﺳؤﻟﻳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﻳــﺔ ﺑــﺄﻧﺣراف‬
‫ﻣﻌﻳﺎري ‪ 0.74‬وﺑﻳن أدﻧـﻰ ﻗﻳﻣـﺔ ﻟﻠوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﺑـﺎرة اﻟﺧﺎﻣـﺳﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﺧـص ﻣـﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ‬
‫ﺗﺣدﻳد اﻻﻫـداف واﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات ﺑـﺷﺄﻧﻬﺎ‪،‬اذ ﺑﻠﻐـت ﻗﻳﻣـﺔ اﻟوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻌﺑـﺎرة ‪ 3.64‬وﺑـﺎﻧﺣراف‬
‫ﻣﻌﻳﺎري ‪ 0.94‬وﺗؤﻳد ﻗﻳﻣﺔ اﻻﻧﺣـراف اﻟﻣﻌﻳـﺎري اﻟﻣﻧﺧﻔـﺿﺔ اﻣﻛﺎﻧﻳـﺔ اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻗـﻳم اﻟوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻔﺳﻳر ﻫذﻩ اﻟﻘﻳﻣﺔ ﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ واﻟﺗـﻲ ﺟـﺎءت ﻋﻧـد ﻣواﻓـق‪ .‬وﻳظﻬـر ﻋﻣوﻣـﺎ ﺑـﺎن ﻫﻧـﺎك‬
‫ﻣــﺳﺗوى ﺟﻳــد ﻻﺣــﺳﺎس اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ ﻣــدى ﻣــﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ )اﻻﺳــﻠوب اﻻداري واﻟﻘﻳــﺎدي(‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻣن ﻗﺑﻝ اﻻدارة ﻓﻲ ﺗوﻓﻳر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻟﻣﻼﺋم واﻟذي ﻣـن ﺷـﺄﻧﻪ ﺟﻌـﻝ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻳـﺷﻌرون‬
‫ﺑﺄن دور اﻻدارة ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻧدة ﻣﻣﺎ ﻳﺟﻌﻠﻬم أﻛﺛر اﻧـدﻓﺎﻋﺎ ﻟـﻸداء وﻗﺑـوﻝ اﻟﺗﻐﻳﻳـر واﻟﺗﺟدﻳـد ﻓـﻲ أﺳـﺎﻟﻳب‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻟﺗﻌزﻳز ﻗدرة اﻟﻣﺻرف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(4‬‬

‫)‪(81‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪4.32‬‬ ‫ﺗﺳﺗﺧدم إدارة اﻟﻣﺻرف أﺳﻠوب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫ﻳﺷﻌر اﻟﻣوظف ﺑﺎن ﻫﻧﺎك ﻗﻧوات اﺗﺻﺎﻝ ﻣﻔﺗوﺣﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻣﻌرﻓﺔ اراﺋﻪ‬ ‫‪2‬‬
‫وﺣﻝ ﻣﺷﺎﻛﻠﻪ‪.‬‬
‫‪1.04‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫ﻳﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣوظف ﺗﻘدﻳم اراﺋﻪ وﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﻪ ﻛﺑداﺋﻝ ﺣﻠوﻝ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﻳواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣوظف‬ ‫‪3‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫ﻳﺷﻌر اﻟﻣوظف ﺑﺎن ﻗﻳﺎدة اﻟﻣﺻرف دﻳﻣﻘراطﻳﺔ وﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟود وﺑﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫ﻳﺷﺎرك اﻟﻣوظﻔون ﻓﻲ ﺗﺣدﻳد اﻷﻫداف واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫ﻳﻣﺗﻠك اﻟﻣوظﻔون اﻟﺻﻼﺣﻳﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻧﺎطﻪ ﺑﻬم‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﻳن اﻟﻣوظﻔون ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ اﻳﺟﺎﺑﻳﺔ وﻣﺷﺟﻌﺔ وداﻋﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫ﻳوﺟد ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف وﺻف وظﻳﻔﻲ ﻣﺣدداً ﻓﻳﻪ ﺑوﺿوح ﻣﺳؤوﻟﻳﺎت وواﺟﺑﺎت ﻛﻝ وظﻳﻔﺔ‬ ‫‪8‬‬
‫وﻣؤﻫﻼت ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫ﻳوﺟد ﺗﻧﺳﻳق ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة ﻣن ﻗﺑﻝ اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫وﻳﺗﺑﻳن ﻣن اﻟﺟدوﻝ)‪ ( 5‬ان اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف ﻗد أﺟﺎﺑوا ﻋـن اﻟﻌﺑـﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟـﺳﻳﺎﺳﺎت‬
‫اﻻدارﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠون ﻓﻳﻬﺎ‪،‬اذ ﺟﺎءت ﺟﻣﻳـﻊ اﻻﺟﺎﺑـﺎت ﻋﻧـد ﻣواﻓـق وﺗراوﺣـت ﻗـﻳم‬
‫اﻻوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﺑﻳن )‪ (4.01-3.55‬وﻛﺎﻧت أﻋﻠﻰ ﻗﻳﻣﺔ ﻟﻠﻌﺑﺎرة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣدى ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳب‬
‫اﻟﻣﺗﺑﻌــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣــﺻﺎرف ﻓــﻲ اﺷــﺑﺎع ﺣﺎﺟــﺎت واﻫــداف اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‪.‬وﺑ ـﺄﻧﺣراف ﻣﻌﻳــﺎري ﻣﻧــﺎظر ﺑــﻳن)‪- 0.96‬‬
‫‪ .(0.77‬ﺗﺑﻳن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد ﺑﺄن ﻣﺳﺗوى ﺗﺟﺳﻳدﻩ ﻳﻌﺗﺑر ﺟﻳدا وﺗﻌﺑر ﻗﻳم اﻻﻧﺣـراف‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻋن اﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻟوﺛوق ﺑﻘﻳم اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﺑﺎرات اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻬذا اﻟﺑﻌد ‪.‬ﻛﻣﺎ ﻳﻼﺣـظ‬
‫ان ﺗﺟــﺳﻳد ﺑﻌــد اﻟــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳــﺔ ﻛــﺎن ﻣﻘﺎرﺑــﺎ ﻣــن ﺑﻌــد اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻣﻣــﺎ ﻳــﺷﻳر اﻟــﻰ ﺗــوﻓر ﻣﻧــﺎخ‬
‫ﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻣﻼﺋــم ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻳﺗــﺳم ﺑوﺿــوح اﻟﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وﻣروﻧﺗــﻪ واﻋــﺎدة اﻟﻧظــر ﻓﻳــﻪ ووﺿــوح ﺗﻠــك‬
‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت ﻣن ﺿﻣﻧﻬﺎ أﺳﺎﻟﻳب وطرق اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟدﻳدة واﻟﻣطﻠوب ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺗﻧﻔﻳذﻩ‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(5‬‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ‬

‫)‪(82‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﻳﺗم ﺗوﺿﻳﺢ ﺳﻳﺎﺳﺎت اﻟﻣﺻرف ﻣﺳﺑﻘﺎً ﻟﻠﻣوظف ﻗﺑﻝ اﻟﺑدء ﺑﻌﻣﻠﻪ‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫ﺗﻬدف ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻟﻣﺻرف اﻋطﺎء اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻟﺗﺣﺳﻳن ﻣﻬﺎراﺗﻬم‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﺗﻼﺋم ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﻳب اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف اﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت واﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟدﻳﻪ‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫ﻳﻌرف اﻟﻣوظﻔون اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم اداؤﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.96‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫ﺗؤﻛد ادارة اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ اﺗﺑﺎع اﻻﺟراءات واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺻﺎدرة ﻣن ﻗﺑﻠﻪ ﺑﺣرﻳﺔ ﻋﻧد‬ ‫‪5‬‬
‫ﺗﺄدﻳﺔ اﻻﻋﻣﺎﻝ اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﻬم ودون اﻟﺗﻘﻳﻳد اﻟﺣرﻓﻲ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫ﺗﻬﺗم ادارة اﻟﻣﺻرف ﺑﺳﻳﺎﺳﺔ ﻣﻧﺢ اﻻﺟور واﻟرواﺗب اﻻﺿﺎﻓﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﺗرﻛز ادارة اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﺳﻳﺎﺳﺔ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺳرﻋﺔ وﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻰ‬ ‫‪7‬‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ)‪(6‬اﻟىﺎﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﻣـدى ﺗطﺑﻳﻘﻬـﺎ‬

‫ﻓــﻲ ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث‪،‬اذ ﺗﺑــﻳن ﺑــﺄن ﺟﻣــﻳﻊ اﻻﺟﺎﺑــﺎت ﻋــن ﻫــذﻩ اﻟﻌﺑــﺎرات ﻋﻧــد ﻣــواﻓق وﺗراوﺣــت ﻗﻳــم اﻟوﺳــط‬
‫اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﺑﻳــن) ‪(4.04- 3.76‬واﻧﺣراﻓــﺎت ﻣﻌﻳﺎرﻳــﺔ ﻣﻧــﺎظرة)‪.( 0.97 -0.90‬وﺑﻠﻐــت أﻋﻠــﻰ ﻗﻳﻣــﺔ ﻟﻠﻌﺑـﺎرة‬
‫اﻟﻌﺎﺷرة واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗوﻓر ﻗﻧﺎﻋـﺔ ﺗﺎﻣـﺔ ﻟـدى اﻟﻣـوظﻔﻳن ﺑﻔﺎﺋـدة واﻫﻣﻳـﺔ اﻟﺗوﺟـﻪ ﻧﺣـو اﺳـﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـﺎ‬
‫اﻟﻣﺗطورة واﻟﺗﻧﻘﻳﺎت واﻟﺑرﻣﺟﻳﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺳب اﻻﻟﻲ‪ ،‬اذ ان اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﺻﺎرف ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺣدﻳث وﺗﺟدﻳد اﻟﻌﻣﻝ واﻻﺑﺗﻛـﺎر واﻻﺑـداع ﻓﻳﻬـﺎ‪.‬وﻛﺎﻧـت أدﻧـﻰ ﻗﻳﻣـﺔ ﻟﻠﻌﺑـﺎرة اﻟﺛﺎﻣﻧـﺔ‬
‫واﻟﻣﺗﻌﻠﻘـــﺔ ﺑـــﺷﻌور اﻟﻣوظـــف اﻟـــذي ﻳﻌﻣـــﻝ ﻓـــﻲ اﻟﻣـــﺻﺎرف واﻟﻣـــﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻠﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـــﺎ اﻟﻣﺗطـــورة ﺑـــﺎﻟﻔﺧر‬
‫واﻻﻋﺗزاز وﺑﺎﻟرﺿﺎ واﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫وﺗﺑــﻳن ﻗــﻳم اﻟوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ اﻟﺗــﻲ ﺗراوﺣــت ﺟﻣﻳﻌــﺎ ﻋﻧــد ﻣواﻓــق ﻗﻧﺎﻋــﺔ ﻣــوظﻔﻲ اﻟﻣــﺻرف ﺑﺄﻫﻣﻳــﺔ‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳـــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـــﺎت ﻓـــﻲ اﻧﺟـــﺎز اﻻﻋﻣـــﺎﻝ ﺑﺟـــودة ﻋﺎﻟﻳـــﺔ وﺑـــﺳرﻋﺔ ﻛﺑﻳـــرة ﺧدﻣـــﺔ ﻟﻠزﺑـــﺎﺋن‪.‬وﺗـــﺷﻳر ﻗـــﻳم‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺑﺎرات ﺑﺄﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﻳم اﻻوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔاﻟﺗﻲ ﺗﻛﺷف ﻋن ﻣـدى‬
‫أﻫﻣﻳﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(6‬‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫)‪(83‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫ﺗؤدي ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف واﻟﻣﺑﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺳب اﻻﻟﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻰ اﻻﺳﺗﺧدام اﻻﻣﺛﻝ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻻﺑداع ﻓﻲ اﻻاء‪.‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫ﻳﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻون ﻓﻲ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻدارﻳﺔ ﺑﻣﺳﺗوﻳﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوب اﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﻳﺳﺎﻋد اﻟﻣﺑرﻣﺟون واﻟﻣﺣﻠﻠون ادارة اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳذ اﻋﻣﺎﻟﻬﺎ اﻻدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫ﺗﺳﺎﻋد اﺗﻣﺗﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﻏﻠﻰ اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫ﻳؤدي اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻰ ﺗﺣدﻳث وﺗﺟدﻳد اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪5‬‬
‫واﻻﺑﺗﻛﺎر واﻻﺑداع ﻓﻳﻪ‪.‬‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫ﻳﺗﻧﺎﺳب اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﺗوﻓرة ﺣﺎﻟﻳﺎً ﻣﻊ طﺑﻳﻌﺔ ﻋﻣﻝ اﻟﻣﺻرف‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﺗﺳﺎﻋد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ)اﻻﻟﺔ واﻟﻌﻣﻝ(اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﺗﺳﻬﻳﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ‬ ‫‪7‬‬
‫اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺳﻣﺔ ﺑﺳرﻋﺔ وﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻰ‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫ﻳﺷﻌر اﻟﻣوظف اﻟذي ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف واﻟذي ﻳﺳﺗﺧدم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻣﺗطورة ﺑﺎﻟﻔﺧر واﻻﻋﺗزاز وﺑﺎﻟرﺿﺎ واﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﺑرﻣﺟﻳﺎت ﺟﺎﻫزة ذات ﻣواﺻﻔﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ ﺗؤدي اﻟﻰ اﻻﺑداع ﻓﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫اﻻداء‪.‬‬
‫‪0.97‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫ﺗﺗوﻓر ﻗﻧﺎﻋﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﻳن ﺑﻔﺎﺋدة واﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺗطورة واﻟﺗﻘﻧﻳﺎت و اﻟﺑرﻣﺟﻳﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺳب اﻻﻟﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺗﺿﻣن اﻟﺟدوﻝ ) ‪ (7‬اﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋن اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌواﻣـﻝ اﻟﻧﻣـو واﻟﺗﻘـدم اﻟﻣﻬﻧـﻲ ‪.‬اذ ﺟـﺎءت‬
‫ﺟﻣﻳــﻊ اﻻﺟﺎﺑــﺎت ﻋﻧــد ﻣواﻓــق وﺗراوﺣــت ﻗــﻳم اﻟوﺳــط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻲ ﺑــﻳن) ‪ . (3.89-03.67‬وﺗــﺷﻳر اﻧﺧﻔــﺎض‬
‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺑﺎرات ﺑﺄﻣﻛﺎﻧﻳﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﻳم اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ واﻟﺗﻲ ﺗﻛﺷف ﻋن ﻣـدى‬
‫ﺗوﻓﻳر ﻓرص اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(7‬‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ‬

‫)‪(84‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫ﺗﻌﻣﻝ إدارة اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﻳﺑﻳﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻟﺗﺣﺳﻳن‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم‪.‬‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫ﺗﻬدف إدارة اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺢ اﻟﻔرص ﻟﻠﻣوظﻔﻳن ﻟﺗﺣﺳﻳن ﻣﻬﺎراﺗﻬم ٕواﻛﺗﺳﺎب‬ ‫‪2‬‬
‫ﻣﻬﺎرات ﺟدﻳدة وﺗطوﻳرﻫﺎ ﻣن أﺟﻝ ﺗﻘدﻣﻬم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫ﺗﺷﺟﻊ إدارة اﻟﻣﺻرف اﻟﻣوظﻔﻳن وﺗﺣﻔزﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻗﻳﺔ واﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ وﺗﺑؤ ﻣراﻛز‬ ‫‪3‬‬
‫إدارﻳﺔ ﻋﻠﻳﺎ‪.‬‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫ﺗرﻓد إدارة اﻟﻣﺻرف اﻟﻣوظﻔﻳن ﻟدﻳﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ ﺗﺣﻔﻳزﻫم‬ ‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻣﻬم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬
‫‪0.98‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫ﺗﺷﺟﻊ إدارة اﻟﻣﺻرف اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻟدﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺷﻛﻳﻝ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺳﻳطرة اﻟﻧوﻋﻳﺔ ﻣن أﺟﻝ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺗﺣدﻳث وﺗﺟدﻳد أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪0.91‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫ﺗﻬﻳﺊ إدارة اﻟﻣﺻرف اﻟﻣوظﻔﻳن ﻟدﻳﻬﺎ ﻋﻠﻣﻳﺎً وﻋﻣﻠﻳﺎً ﻣن أﺟﻝ ﺗﻘدﻣﻬم اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﻳوﺿــﺢ اﻟﺟــدوﻝ ) ‪ ( 8‬اﺟﺎﺑــﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻋــن اﻟﻌﺑــﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺣـواﻓز اﻟﻌﻣــﻝ ‪،‬ﺣﻳــث ﺟــﺎءت ﺟﻣﻳــﻊ‬
‫اﻻﺟﺎﺑـﺎت ﻋﻧـد ﻣواﻓــق ‪،‬اﻻ اﻧﻬـﺎ ﺑــدت أدﻧـﻰ ﻣــن ﺑﻘﻳـﺔ أﺑﻌــﺎد اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ‪.‬اذ ﺗراوﺣـت ﺑــﻳن )‪-2.94‬‬
‫‪ .(3.62‬وﻳﺷﻳر ذﻟك اﻟﻰ ان ﻫﻧﺎك ﻗﺻو ار ﻓﻲ ﻧظم ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠون ﻳﺷﻌرون ﺑـﺄن ﻣـﺎ ﻳﺑـذﻟوﻩ ﻣـن‬
‫ﺟﻬد ﻻﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟراﺗب اﻟذي ﻳﺗﻘﺎﺿوﻩ ﻣـن ﺟﻬـﺔ وﻻ ﻳﺗﻧﺎﺳـب ﻣـﻊ ﻣـﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻳـﺷﺔ ﻣـن ﺟﻬـﺔ اﺧـرى‪.‬‬
‫وﻗــد ﻳــؤدي ذﻟــك اﻟــﻰ اﻧﺧﻔــﺎض ﻣــﺳﺗوى أداء اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﺑــداﻋﻬم ﻣﻣــﺎ ﻳــﺳﺗدﻋﻲ ﻣراﺟﻌــﺔ ﺣﻘﻳﻘﻳــﺔ ﻟﺣـواﻓز‬
‫اﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(8‬‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ‬
‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪1.08‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫ﻳﺗﻧﺎﺳب اﻟراﺗب اﻟذي ﻳﺗﻘﺎﺿﺎﻩ اﻟﻣوظف ﻣﻊ اﻟﺟﻬد اﻟذي ﻳﺑذﻟﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪1‬‬
‫‪1.14‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫ﻳﻐطﻲ اﻟراﺗب اﻟذي ﻳﺗﻘﺎﺿﺎﻩ اﻟﻣوظف ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻳﺷﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.12‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫اﻟراﺗب اﻟذي ﻳﺗﻘﺎﺿﺎﻩ اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﻳﻧﺎﻓس ﻣﺎ ﻳﺗﻘﺎﺿﺎﻩ ﻣوظﻔﻳن آﺧرﻳن‬ ‫‪3‬‬
‫ﺑﻧﻔس اﻟﻣؤﻫﻼت ﻓﻲ ﻣﺻﺎرف أﺧرى‪.‬‬
‫‪0.97‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫ﺗﻌﻣﻝ إدارة اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺢ اﻟﻣوظﻔﻳن ﻟدﻳﻬﺎ اﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺂت اﻟﺗﺷﺟﻳﻌﻳﺔ واﻻﻣﺗﻳﺎزات‬ ‫‪4‬‬
‫اﻹﺿﺎﻓﻳﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺟدوﻝ )‪ ( 9‬ﻓﻳوﺿﺢ ﻣﺳﺗوى ﺗطﺑﻳق ﻛﻝ ﺑﻌد ﻣن أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣن ﺧﻼﻝ اﻳﺟﺎد ﻗﻳﻣـﺔ‬
‫اﻟﻣﻌدﻝ اﻟﻌﺎم ﻟﻠوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ‪،‬اذ ﺗراوﺣت ﻫذﻩ اﻟﻘﻳم ﺑـﻳن )‪ 3.21‬و ‪ ( 3.95‬ﻓﻘـد ﺗﺑـﻳن ان أﻛﺛـر اﺑﻌـﺎد‬
‫)‪(85‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺗﺄﺛﻳ ار ﻓﻲ اﻻداء ﻫو ﺑﻌد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﺑوﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ‪ 3.95‬وﻫـذا ﻧـﺎﺟم ﻋـن‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺣوﺳـﺑﺔ اﻟﻌﻣـﻝ اﻟﻣـﺻرﻓﻲ ﻓـﻲ اﻻردن‪,‬اﻣـﺎ اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳـﺔ ﻓﻘـد ﻛﺎﻧـت ﻟﺑﻌـد اﻟﻬﻳﻛـﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ‬
‫ﺑوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ‪. 3.87‬ﻓﻲ ﺣﻳن اﺣﺗﻠت اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ ﺑوﺳـط ﺣـﺳﺎﺑﻲ ‪ 3.86‬وﻛﺎﻧـت‬
‫اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟرﺑﻌــﺔ ﻣــن ﻧــﺻﻳب اﻟﻧﻣــو واﻟﺗﻘــدم اﻟﻣﻬﻧــﻲ ﺑوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ‪.3.78‬وﺟــﺎء ﺑﻌــد ﺣ ـواﻓز اﻟﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻻﺧﻳــرة وﺑوﺳــط ﺣــﺳﺎﺑﻲ ‪ 3.21‬ﻛــﺄدﻧﻰ ﻣــﺳﺗوى ﺑــﻳن ﺟﻣﻳــﻊ أﺑﻌــﺎد اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وﻳﺗﻔــق ﻫــذا‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﻊ أﻏﻠب ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت اﻟﻳﻪ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ اﺟرﻳت ﻓﻲ اﻟﺑﻳﺋﺔ اﻻردﻧﻳﺔ أﻣﺎ اﻟﻣﻌـدﻝ اﻟﻌـﺎم ﻟﻠوﺳـط‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﻳﻊ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﻛوﻧـﺔ ﻻﺑﻌـﺎد اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﻓﻘـد ﺑﻠـﻎ ‪ 3.73‬وﻫـو أﻓـﺿﻝ ﻣـﺳﺗوى ﻣﻘﺎرﻧـﺔ‬
‫ﻟﻣــﺎ ﺗوﺻــﻠت اﻟﻳــﻪ أﻏﻠــب اﻟدراﺳــﺎت‪).‬طﻌﺎﻣﻧـــﺔ ‪)،( 101: 1996،‬اﻟﻘـــرﻳوﺗﻲ‪)،( 67: 1994،‬اﻟﻣﺣﺎﺳــﻧﺔ ‪،‬‬
‫‪)،(197: 2001‬اﻟﻠوزي‪.( 145: 1994،‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(9‬‬
‫اﻻوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣرﺗﺑﺔ ﺗﻧﺎزﻟﻳﺎ‬
‫اﻻوﺳﺎط اﻟﺣﺳﺎﺑﻳﺔ‬ ‫اﻻﺑﻌﺎد‬
‫‪3.95‬‬ ‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪3.87‬‬ ‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫‪3.86‬‬ ‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ‬
‫‪3.78‬‬ ‫اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ‬
‫‪3.21‬‬ ‫ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪3.73‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬

‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟـدوﻝ )‪( 10‬اﺟﺎﺑـﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﺑـﺎرات اﻟﺧﺎﺻـﺔ ﺑﻣـﺳﺗوﻳﺎت اﻻداءﺧـﻼﻝ اﻟـﺛﻼث ﺳـﻧوات‬
‫اﻟﻣﺎﺿﻳﺔ‪.‬ﻓﻔﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﺑﺎرة اﻻوﻟﻰ واﻟﺗﻲ ﺗﺧص ﻣدى ادﺧﺎﻝ طرق وأﺳﺎﻟﻳب ﻋﻣﻝ ﺟدﻳدة ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗرﻛزت‬
‫اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻧـد ﻣواﻓـق وﻣواﻓـق ﺗﻣﺎﻣـﺎ‪،‬اذ ﺗراوﺣـت ﻗﻳﻣـﺔ اﻟوﺳـط اﻟﺣـﺳﺎﺑﻲ ﺑـﻳن)‪ 3.86‬و‪( 4.16‬وﺑﺄﻧﺣــراف‬
‫ﻣﻌﻳ ــﺎري ﺑﻳـــن )‪0.99‬و ‪( 0.92‬أي ان ﻏﺎﻟﺑﻳــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣﺗﻔﻘــﻳن وﻣﺗﻔﻘــﻳن ﺗﻣﺎﻣــﺎ ﺑــﺄن اﻟﻣ ـﺻﺎرف اﻟﺗــﻲ‬
‫ﻳﻌﻣﻠــون ﻓﻳﻬــﺎ ﻗــد ادﺧﻠــت طــرق وأﺳــﺎﻟﻳب ﺟدﻳــدة‪.‬وﻛــرر اﻟﻣــﺻرف اﻟﺗﺣــدﻳث واﻟﺗﺟدﻳــد ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــﻝ وﺣﻘــق‬
‫أرﺑﺎﺣـــﺎ ﻋﺎﻟﻳـــﺔ ﻗﻳﺎﺳـــﺎ ﺑﺎﻟﻣـــﺻﺎرف اﻻﺧـــرى وﺣـــﺻﻝ ﻋﻠـــﻰ ﺣـــﺻﺔ ﺳـــوﻗﻳﺔ ﻛﺑﻳـــرة ﻧﺗﻳﺟـــﺔ ﺗﻘـــدﻳم اﻟﺧـــدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ ﻗﻳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(10‬‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ‬

‫)‪(86‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪0.92‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫أدﺧﻝ اﻟﻣﺻرف طرق وأﺳﺎﻟﻳب ﻋﻣﻝ ﺟدﻳدة‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.82‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫ﻛرر اﻟﻣﺻرف اﻟﺗﺣدﻳث واﻟﺗﺟدﻳد واﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗطوﻳر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﺣﻘق اﻟﻣﺻرف أرﺑﺎﺣﺎ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻗﻳﺎﺳﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻷﺧرى‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.99‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫ﺣﺻﻝ اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﻳﺔ ﻛﺑﻳرة ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﻘدﻳم اﻟﺧدﻣﺎت ﻗﻳﺎﺳﺎ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‬

‫ﻳﺷﻳر اﻟﺟدوﻝ)‪ ( 11‬اﻟﻰ اﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓـﻲ اﻟﻣـﺻﺎرف ﻋﻳﻧـﺔ اﻟﺑﺣـث واﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻣـدى ﺗﻣﻳزﻫـﺎ ﻋـن‬
‫اﻟﻣــﺻﺎرف اﻻﺧرى‪،‬ﻓﻘــد ﺟــﺎءت ﺟﻣﻳــﻊ اﻻﺟﺎﺑــﺎت ﻋﻧــد ﻣواﻓــق ﺗﻣﺎﻣــﺎ‪،‬اذ ﺗراوﺣــت ﻗــﻳم اﻻوﺳــﺎط اﻟﺣــﺳﺎﺑﻳﺔ‬
‫)‪ (4.01-4.04‬وﺑﺎﻧﺣراﻓﺎت ﻣﻌﻳﺎرﻳﺔ ﻣﻧـﺎظرة)‪.(0.95-0.89‬وﻫـذا ﻳـدﻝ ﻋﻠـﻰ ان اﻟﻣـﺻﺎرف ﺗﻘـدم ﺧـدﻣﺎت‬
‫ﺳـــرﻳﻌﺔ وذات ﺟـــودة ﻋﺎﻟﻳـــﺔ ﻣﻣـــﺎ اﻧﻌﻛـــس اﻳﺟﺎﺑﻳـــﺎ ﻋﻠـــﻰ رﺿـــﺎ اﻟزﺑـــون وﻣﻧﺣﻬـــﺎ ﻣﻳـــزة ﺗﻧﺎﻓـــﺳﻳﺔ ﻗﻳﺎﺳـــﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف اﻻﺧرى‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ ) ‪(11‬‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬
‫اﻻﻧﺣراف‬ ‫اﻟوﺳط‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪0.89‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫ﻳﻘدم اﻟﻣﺻرف اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺳرﻋﺔ وﺟودة ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻗﻳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪0.89‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫ﻳوﺟد رﺿﺎ ﻋﺎﻟﻲ ﻟدى اﻟزﺑﺎﺋن ﺣوﻝ ﺗوﻓﻳر اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ ﺑﺳرﻋﺔ وﺟودة ﻋﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻗﻳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﺗﻣﺛﻝ ﺳرﻋﺔ وﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﻣزاﻳﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺻوﻝ ﻋﻠﻰ أﻛﺑر‬ ‫‪3‬‬
‫ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﻳﺔ‪.‬‬

‫أﻣـــﺎ ﻣـــﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣـــﻲ واﻟﻣـــﺳﺗوى اﻟﺗﻧﺎﻓـــﺳﻲ ﻳظﻬـــرﻩ اﻟﺟـــدوﻝ )‪ (12‬اذ ﺑﻠﻐـــت ﻗﻳﻣـــﺔ اﻟوﺳـــط‬
‫اﻟﺣـــﺳﺎﺑﻲ ﻟـــﻸداء اﻟﻣﻧظﻣـــﻲ ﻛﻛـــﻝ )‪ (4.03‬و ﻟﻠﻣﻳـــزة اﻟﺗﻧﺎﻓـــﺳﻳﺔ )‪.(4.03‬ﻣﻣـــﺎ ﻳـــدﻝ ﻋﻠـــﻰ اﻫﺗﻣـــﺎم ادارات‬
‫اﻟﻣــﺻﺎرف ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﺑﺎﻳﺟــﺎد ﻣﻧﺎﺧــﺎ ﻣﻧﺎﺳــﺑﺎ ﻟرﻓــﻊ ﻛﻔــﺎءة أداء اﻟﻌﻣــﻝ وﻣــن ﺛــم اﻟﺗﻧــﺎﻓس ﻋﻠــﻰ ﺑﻌــدي‬
‫اﻟﺟودة واﻟﺳرﻋﺔ ﻗﻳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(12‬‬

‫)‪(87‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﻐﻳﻳرات أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ واﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬

‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﻳﺎري‬ ‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫اﻟﻣﻳزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ثالثا‪:‬اختبار فرضيات البحث‬

‫ﻳــﺷﻳر اﻟﺟــدوﻝ)‪ (13‬اﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻻﻧﺣــدار اﻟﺑــﺳﻳط ﻟﻣــدى ارﺗﺑــﺎط أو ﺗــﺄﺛﻳرﻣﻌﻧوي ﻻﺑﻌــﺎد اﻟﻣﻧــﺎخ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻓــﻲ ﻗــدرة اﻟﻣــﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳــﺔ ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﻋﻠــﻰ اﻻداء‪،‬وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﺳــﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣــﻝ‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط ‪ R‬وﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد‪ R2‬وﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻻﺣﺎدي‪ F‬ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻧوﻳﺔ اﻟﺗﺎﺛﻳر‪.‬وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺑﻳن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ اﻻﺣـﺻﺎﺋﻲ ﺑـﺄن ﻫﻧـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ ارﺗﺑـﺎط وﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧـوي ﻟﻠﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﺑﺟﻣﻳـﻊ‬
‫أﺑﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗدرة اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻداء‪.‬ﻓﻘد ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣـﺔ ‪ (% 69) R‬وﻗﻳﻣـﺔ ‪(0.48) R2‬‬
‫وﻳﻌﻧﻲ ذﻟك ان ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﻗوﻳﺔ وان اﻟﺗﻐﻳـر ﻓـﻲ أﺑﻌـﺎد اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ ﺑﻣـﺎ ﻓﻳﻬـﺎ اﻟﻬﻳﻛـﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ‬
‫واﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ وﺣـواﻓز اﻟﻌﻣـﻝ ﺗﻔـﺳر ﻣـﺎ ﻗﻳﻣﺗـﻪ )‪ (48%‬ﻓـﻲ‬
‫ﻗدرة ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻻداء‪.‬‬

‫وﻗــد أﻛــدت ﻗﻳﻣــﺔ ‪ F‬اﻟﻣﺣــﺳوﺑﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺔ ﻫــذا اﻟﺗــﺄﺛﻳر واﻟﺗــﻲ ﺑﻠﻐــت ‪ 122.76‬وﻫــﻲ اﻛﺑــر ﻣــن ﻗﻳﻣﺗﻬــﺎ‬
‫اﻟﺟدوﻟﻳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ‪ 2.52‬وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ) ‪ (0.00‬ﻣﻣﺎ ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠﺔ اﻻﺣﺻﺎﺋﻳﺔ‬

‫"ﻳــــؤﺛر اﻟﻣﻧــــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــــﻲ ﻣﻌﻧوﻳــــﺎ ﺑﺄﺑﻌــــﺎدﻩ )اﻟﻬﻳﻛــــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــــﻲ‪ ,‬اﻟــــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻹدارﻳــــﺔ‪ ,‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟـــــﻳﺎ‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﻓـﻲ ﻗـدرة اﻟﻣـﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳـﺔ اﻷردﻧﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻷداء‬
‫ً‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‪،‬اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ و ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ(‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﻲ"‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪( 13‬‬

‫)‪(88‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط ‪ Simple Linear Regression‬ﻻﺛر أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻻداء‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫‪ F‬اﻟﺟـدوﻟﻳﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﻳرات‬
‫اﻟﻔرﺿﻳﺔ‬ ‫اﻟﺗﺣدﻳد ‪R‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط ‪R‬‬
‫اﻟﺑدﻳﻠﺔ‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪122.76‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪40.50‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫اﻟﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪48.19‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪87.14‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪45.78‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﻬﻧﻲ‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪40.50‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪0.48‬‬ ‫ﺣواﻓز اﻟﻌﻣﻝ‬

‫اﻣﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧص اﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ ﻟﻠﻔرﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ اﻻوﻟﻰ واﻟﻣﺑﻳﻧﺔ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدوﻝ)‪( 13‬‬
‫ﻧورد ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺑﻳن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ان ﻟﻠﻬﻳﻛﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺗﺄﺛﻳ ار ﻣﻌﻧوﻳـﺎ ﻓـﻲ اﻟﻣـﺻﺎرف ﻋﻳﻧـﺔ اﻟﺑﺣـث ﻋﻠـﻰ اﻻداء‪،‬اذ‬
‫‪ ( 0.23‬اي ان ﻟﻠﻬﻳﻛــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﺗــﺄﺛﻳ ار ﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى اﻻداء‬ ‫ﺑﻠﻐــت ﻗﻳﻣــﺔ ‪ (48%) R‬و‪) R2‬‬
‫وﻳﻌود ذﻟك اﻟـﻰ اﺣـﺳﺎس اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑـﺄن ﻗﻧـوات اﻻﺗـﺻﺎﻝ ﺑﻳـﻧﻬم وﺑـﻳن اﻻدارة ﻣﻔﺗوﺣـﺔ وﻳـﺳﻣﺢ ﻟﻬـم‬
‫ﺑﺗﻘدﻳم أراﺋﻬم ﺑﺳﺑب ﻛون ادارة اﻟﻣﺻﺎرف ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺗﻣﺎرس اﻟﻘﻳﺎدة اﻟدﻳﻣﻘراطﻳﺔ وﺗﺗﺳم ﺑﺳﻬوﻟﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ وأﻧﻬﺎ ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﺳﻠوب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ‪.‬وﻗد أﻳدت ﻗﻳﻣـﺔ ‪F‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ‪ 40.50‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣـن ﻗﻳﻣﺗﻬـﺎ اﻟﺟدوﻟﻳـﺔ ‪ 2.52‬وﺑﻣـﺳﺗوى‬
‫دﻻﻟﺔ) ‪ (0.00‬وﻳﻌﻧﻲ ﻫذا ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠﺔ اﻻﺣﺻﺎﺋﻳﺔ" ﻳوﺟد ﺗﺎﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻬﻳﻛـﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ"‪ .‬وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت اﻟﻳﻪ دراﺳﺔ ‪.Campbell‬‬
‫‪ .2‬ﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ اﻳﺿﺎ ﻣدى ﺗﺎﺛﻳر اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳـﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻻداء‪،‬اذ ﺗﺑـﻳن ﺑـﺎن ﻟﻠـﺳﻳﺎﺳﺎت‬
‫‪ ( 0.26‬ﺑﻣﻌﻧــﻰ ان وﺿــوح‬ ‫ـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوﻳـﺎ‪،‬اذ ﺑﻠﻐــت ﻗﻳﻣــﺔ ‪ % 51 R‬و‪) R2‬‬
‫اﻻدارﻳــﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌــﺔ ﺗـ ا‬
‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت ﻳﻔﺳر ‪ % 26‬ﻣن ﻗدرة اﻟﻣﺻﺎرف ﻋﻠﻰ اﻻداء وﻳؤدي وﺿوﺣﻬﺎ ﻫذا اﻟﻰ رﻏﺑـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن‬
‫ﻓﻲ ادﺧﺎﻝ طرق وأﺳﺎﻟﻳب ﻋﻣﻝ ﺟدﻳـدة ﻓـﻲ ﺗﻧﻔﻳـذ أﻋﻣـﺎﻟﻬم وﻳوﻟـد ذﻟـك ﺷـﻌو ار اﻳﺟﺎﺑﻳـﺎ ﻟـدﻳﻬم ﺗﺟـﺎﻩ‬
‫ادارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬وﻗد أﻳدت ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻫـذا اﻟﺗـﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐـﺔ ‪ 48.19‬وﻫـﻲ أﻛﺑـر ﻣـن‬
‫ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪. ( 0.00‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠﺔ‬

‫" ﻳوﺟد ﺗﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوي ﻟﻠﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻻداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ "وﺗﺗﻔـق ﻫـذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟـﺔ ﻣـﻊ‬
‫ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت اﻟﻳﻪ دراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن ‪ Steers‬واﻟذﻧﻳﺑﺎت وطﻌﺎﻣﻧﺔ‪.‬‬
‫)‪(89‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ .3‬ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ ﻛذﻟك ﻣدى ﺗﺄﺛﻳر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓـﻲ ﻗـدرة اﻟﻣـﺻﺎرف ﻋﻠـﻰ اﻻداء اذ ﺗﺑـﻳن ان‬
‫‪ % 53 R‬و‪ ( 0.39 ) R2‬وﻫـذا ﻳﻌﻧـﻲ ان‬ ‫ﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧوﻳـﺎ اذ ﺑﻠﻐـت ﻗﻳﻣـﺔ‬
‫ا‬ ‫ﻟﺗﻛﻧوﻟﺟﻳـﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻳﻔﺳر ‪ % 39‬ﻣن ﻗدرة اﻟﻣﺻﺎرف ﻋﻠﻰ اﻻداء‪ .‬ﻳﺗﺿﺢ ﻣن ذﻟك ﺑـﺎن‬
‫اﺳــﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ واﻣــﺗﻼك ﻣﻌﺎرﻓﻬــﺎ ﻳــؤدي اﻟــﻰ ﺳــرﻋﺔ وﺟــودة اﻟﺧــدﻣﺎت‪. .‬وﻗــد أﻳــدت ﻗﻳﻣــﺔ ‪F‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐـﺔ ‪ 87.14‬وﻫـﻲ أﻛﺑـر ﻣـن ﻗﻳﻣﺗﻬـﺎ اﻟﺟدوﻟﻳـﺔ وﺑﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ‬
‫)‪. ( 0.00‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠﺔ‬
‫" ﻳوﺟــد ﺗــﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧــوي ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋﻠــﻰ اﻻداء "وﺗﺗﻔــق ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻣــﻊ ﻣــﺎ ﺗوﺻــﻠت‬
‫‪ Steers‬واﻟذﻧﻳﺑﺎت وﻣﺣﺎرﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻳﻪ دراﺳﺔ ﻛﻝ ﻣن‬

‫‪ .4‬ﻳــﺷﻳر اﻟﺟــدوﻝ اﻟــﻰ ﻣــدى ﻗــدرة اﻻدارة ﻓــﻲ اﻟﻣــﺻﺎرف ﻋﻠــﻰ ﺗــوﻓﻳر اﻟظــروف اﻟﻣﻼﺋﻣــﺔ ﻟﻠﻧﻣــو واﻟﺗﻘــدم‬
‫اﻟﻣﻬﻧـﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﻳن وﻣــدى ﺗـﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠـﻰ اداء اﻟﻣــﺻﺎرف‪.‬ﻓﻘـد أظﻬــرت ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳـﻝ ﺑــﺄن ﻫﻧـﺎك ارﺗﺑﺎطــﺎ‬
‫وﺗﺄﺛﻳ ار ﻣﻌﻧوﻳﺎ ‪،‬اذ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣـﺔ ‪ % 50 R‬و ‪.(0.25 ) R2‬وﻫـذا ﻳﻌﻧـﻲ ان اﻫﺗﻣـﺎم ادارات اﻟﻣـﺻﺎرف‬
‫ﺑﺗوﻓﻳر ﻓرص اﻟﺗدرﻳب واﻛﺳﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻬﺎرات ﺟدﻳدة واﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺎﻧﻬﺎ اﻟﺛﺄﺛﻳر ﻋﻠـﻰ اداﺋﻬـم ﺑﻧـﺳﺑﺔ‬
‫‪. % 25‬وﻗد أﻛدت ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﻣﺣـﺳوﺑﺔ ﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﻫـذا اﻟﺗـﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐـﺔ ‪ 45.78‬وﻫـﻲ أﻛﺑـر ﻣـن ﻗﻳﻣﺗﻬـﺎ‬
‫اﻟﺟدوﻟﻳﺔ وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪. ( 0.00‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿـﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠـﺔ‪".‬ﻳوﺟـد ﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧـوي ﻟﻠﺗﻘـدم‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻻداء"‪.‬وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت اﻟﻳﻪ دراﺳﺔ اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ واﻟﺗﻣﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺷﻳر ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط اﻟـﻰ ﺿـﻌف ﻋﻼﻗـﺔ اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﻳن ﺣـواﻓز اﻟﻌﻣـﻝ واﻻداء اذ ﺑﻠﻐـت‬
‫ﻗﻳﻣـﺔ ‪ % 48 R‬و ‪.(0.23 ) R2‬ﻣﻣـﺎ ﻳﻌﻧـﻲ ان ﻫﻧﺎﻟـك ﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧـوي وﻟﻛـن ﺑدرﺟـﺔ أﻗـﻝ ﻣـن ﺑﻘﻳـﺔ‬
‫اﻻﺑﻌﺎد وﻳدﻝ ﻫذا ﻋﻠﻰ ان اﻟرواﺗب اﻟﺗﻲ ﻳﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻻﻳﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذوﻝ ﻣـن ﻗـﺑﻠﻬم‬
‫وﻻ ﻳﻐطــﻲ ﻣــﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻳــﺷﺔ ﺑــﺷﻛﻝ ﻋــﺎم‪.‬وﻟﻛــن ﻻﻳﻣﻧــﻊ ﻫــذا ادارة اﻟﻣــﺻﺎرف ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﻣــن ﻣــﻧﺢ‬
‫ﻣوظﻔﻳﻬﺎ اﻟﻣﻛﺎﻓﺋﺎت اﻟﺗﺷﺟﻳﻌﻳﺔ ‪.‬وﻟﻘد اﻛدت ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻫـذا اﻟﺗـﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐـﺔ ‪45.78‬‬
‫وﻫــﻲ أﻛﺑــر ﻣــن ﻗﻳﻣﺗﻬــﺎ اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ وﺑـﻣــﺳـﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪. ( 0.00‬وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ﻗﺑــوﻝ اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠــﺔ‪.‬‬
‫‪".‬ﻳوﺟــد ﺗــﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧــوي ﻟﺣـواﻓز اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ اﻻداء"‪.‬وﺗﺗﻔــق ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟــﺔ ﻣــﻊ ﻣــﺎ ﺗوﺻــﻠت اﻟﻳــﻪ دراﺳــﺔ‬
‫اﻟﺻﻔﺎر)اﻟﺻﻔﺎر‪.( 102: 2008،‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪:‬ﻳوﺿﺢ اﻟﺟدوﻝ )‪(14‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط ﻟﻣدى ارﺗﺑـﺎط و ﺗـﺎﺛﻳر اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ‬
‫ﻋﻠــﻰ اداء اﻟﻣــﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳــﺔ ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﺗﺣــﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻣرة واﻟﺗﺣــدﻳث واﻟﺗﺟدﻳــد‪،‬‬
‫وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﺳــﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻻرﺗﺑــﺎط ‪ R‬وﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗﺣدﻳــد ‪ R2‬وﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗﺑــﺎﻳن اﻻﺣــﺎدي ‪F‬‬
‫ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر‪.‬‬
‫)‪(90‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺟدوﻝ)‪(14‬‬

‫ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط ‪ Simple Linear Regression‬ﻷ ﺛر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﺳﻳﻧﺎت‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﺗﺣدﻳث واﻟﺗﺟدﻳد ﻓﻲ اﻻداء‬

‫ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫‪ F‬اﻟﺟـدوﻟﻳﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪95.03‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.64‬‬

‫ﺗﺑـــﻳن ﻧﺗـــﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳـــﻝ ﺑـــﺄن ﻫﻧـــﺎك ﺗـــﺄﺛﻳر ﻟﻠﻣﻧـــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ ﻋﻠـــﻰ اﻟﺗﺣـــﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣـــﺳﺗﻣرة واﻟﺗﺣـــدﻳث‬
‫واﻟﺗﺟدﻳد ﻓﻲ اﻻداء‪.‬ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ . % 41‬وﻟﻘد اﻛدت ﻗﻳﻣﺔ ‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐـﺔ ‪95.03‬‬
‫وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن ﻗﻳﻣﺗﻬﺎ اﻟﺟدوﻟﻳﺔ وﺑﻣﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ )‪( 0.00‬وﻫـذا ﻳﻌﻧـﻲ ﻗﺑـوﻝ اﻟﻔرﺿـﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠـﺔ ‪".‬ﻳؤﺛرﺧﻠـق‬
‫ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻣﻧﺎﺳب ﻓـﻲ اﻟﻣـﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳـﺔ اﻻردﻧﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﺣـﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣـﺳﺗﻣرة واﻟﺗﺣـدﻳث واﻟﺗﺟدﻳـد‬
‫ﻓﻲ اﻻداء"‪.‬وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣـﻊ ﻣـﺎ ﺗوﺻـﻠت اﻟﻳـﻪ دراﺳـﺔ اﻟﺧـﺷﺎﻟﻲ واﻟﺗﻣﻳﻣـﻲ ودراﺳـﺔ ‪Montes et‬‬
‫‪.al‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛــﺎ‪:‬ﻳوﺿــﺢ اﻟﺟــدوﻝ)‪ ( 15‬ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳــﻝ اﻻﻧﺣــدار اﻟﺑــﺳﻳط ﻟﻣــدى ارﺗﺑــﺎط و ﺗﺎﺛﻳرأﺑﻌــﺎد اﻟﻣﻧــﺎخ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق اﻟﻣﻳــزة اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ ﻓــﻲ ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﻘــدﻳم اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﻣــﺻرﻓﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟــﺳرﻋﺔ واﻟﺟــودة اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ‪ ،‬وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﺳــﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻻرﺗﺑــﺎط ‪ R‬وﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗﺣدﻳــد ‪R2‬‬
‫وﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺑﺎﻳن اﻻﺣﺎدي ‪ F‬ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﻳر‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ)‪(15‬‬
‫ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﻳط ‪ Simple Linear Regression‬ﻷﺛر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻟﻣﻳزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫‪ F‬اﻟﺟـدوﻟﻳﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻝ‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪R2‬‬ ‫اﻻرﺗﺑﺎط ‪R‬‬
‫ﻗﺑوﻝ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪95.03‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.64‬‬

‫)‪(91‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺗﺑﻳن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﺗﺄﺛﻳر ﻟﻠﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣن ﺧـﻼﻝ ﻛـﺳب‬
‫رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن وﺗﻘدﻳم اﻟﺧـدﻣﺎت ﺑﺎﻟـﺳرﻋﺔ واﻟﺟـودة اﻟﻌﺎﻟﻳـﺔ ﻗﻳﺎﺳـﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓـﺳﻳن وﻳﺗـﺿﺢ ذﻟـك ﻣـن ﺧـﻼﻝ‬
‫ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣـﻝ اﻻرﺗﺑـﺎط ‪ R‬وﻣﻌﺎﻣـﻝ اﻟﺗﺣدﻳـد ‪ % 64 R2‬و ‪ % 41‬ﻋﻠـﻰ اﻟﺗـواﻟﻲ‪ .‬وﻗـد اﻛـدت ﻗﻳﻣـﺔ ‪F‬‬
‫اﻟﻣﺣــﺳوﺑﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺔ ﻫــذا اﻟﺗــﺄﺛﻳر واﻟﺑﺎﻟﻐــﺔ‪ 95.03‬وﻫــﻲ أﻛﺑــر ﻣــن ﻗﻳﻣﺗﻬــﺎ اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ وﺑﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ‬
‫)‪. ( 0.00‬وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ﻗﺑــوﻝ اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﺑدﻳﻠــﺔ‪". .‬ﻳؤﺛرﺧﻠــق ﻣﻧــﺎخ ﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻣﻧﺎﺳــب ﻓــﻲ ﺗﻌزﻳــز ﻗــدرة‬
‫اﻟﻣـــــﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳـــــﺔ اﻻردﻧﻳـــــﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓـــــﺳﻳﺔ ﻣـــــن ﺧـــــﻼﻝ ﺗﻘـــــدﻳم اﻟﺧـــــدﻣﺎت ﺑﺎﻟـــــﺳرﻋﺔ واﻟﺟـــــودة‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ"‪..‬وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗوﺻﻠت اﻟﻳﻪ دراﺳﺔ ﻣﻛﺗب اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣوﻣﻲ‪.GAO‬‬

‫المبحث الرابع ‪:‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫أوال‪ :‬االستنتاجات‬
‫ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻧﻣوذج اﻻﻓﺗراﺿﻲ ﻟﻠﺑﺣث واﻟﻔرﺿﻳﺎت ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻰ اﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪.1‬اﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻧوﻳــﻊ اﻟﻣــؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ واﻟﺧﺑـرات واﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﺗــﻲ ﻣــن‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﺳﻳن اﻻداء‪.‬‬
‫‪.2‬اﻟﺗـــﺄﺛﻳر اﻻﻳﺟـــﺎﺑﻲ اﻟواﺿـــﺢ ﻟﻠﻣﻧـــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ ﻣﻣـــﺛﻼ ﺑﺄﺑﻌـــﺎدﻩ ﻣﺟﺗﻣﻌـــﺔ وﻣﻧﻔـــردة وﻫـــﻲ اﻟﻬﻳﻛـــﻝ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ‪ ،‬اﻟــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳــﺔ‪،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬اﻟﺗﻘــدم اﻟﻣﻬﻧــﻲ وﺣــواﻓز اﻟﻌﻣــﻝ ﻋﻠــﻰ اﻻداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺣﻘق ﺑﻌد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻻوﻟﻰ ﻓـﻲ اﻟﺗـﺄﺛﻳر ﻋﻠـﻰ اﻻداء اﻟﻣﻧظﻣـﻲ ﻧﺗﻳﺟـﺔ ﻟزﻳـﺎدة‬
‫اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺗﺣــدﻳث وﺗﺟدﻳــد اﻟﻌﻣــﻝ وﺗﺣــﺳﻳن اﻻداء ﻓــﺿﻼ ﻋــن وﺟــود ﻗﻧﺎﻋــﺔ ﻟــدى اﻟﻣــوظﻔﻳن ﺑﻔﺎﺋــدة‬
‫وأﻫﻣﻳﺔ اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻘﻧﻳﺎت واﻟﺑرﻣﺟﻳـﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣـدة ﻋﻠـﻰ اﻟﺣﺎﺳـب‬
‫اﻻﻟﻲ‪.‬‬
‫‪.4‬أدى زﻳﺎدة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﺳﻠوب اﻻداري واﻟﻘﻳﺎدي وﻣروﻧﺔ اﻟﻬﻳﻛـﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ واﻟﻌﻣـﻝ ﺑـروح اﻟﻔرﻳـق‬
‫اﻟواﺣد اﻟﻰ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻻداء وﺟﺎء ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺣﻘـــق ﺑﻌـــد اﻟـــﺳﻳﺎﺳﺎت اﻻدارﻳـــﺔ اﻟﻣرﺗﺑـــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـــﺔ‪ ،‬اذ اﻧﻌﻛـــس ﻣﻼﺋﻣـــﺔ ﺑـــراﻣﺞ اﻟﺗـــدرﻳب اﻟﻣﺗﺑﻌـــﺔ‬
‫ﻟﻸﻫــداف اﻻﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻌﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث وأﻫــداف اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‪،‬ﻣﻊ اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﻟــدورات اﻟﺗدرﻳﺑﻳــﺔ واﻛــﺳﺎب‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻬﺎرات ﺟدﻳدة اﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﻻداء‪.‬‬

‫)‪(92‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪.6‬أدى اﺣـــﺳﺎس اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻳن ﺑﺄﻫﺗﻣـــﺎم اﻻدارة ﺑﺗـــرﻗﻳﺗﻬم وﺗﻘـــدﻣﻬم اﻟﻣﻬﻧـــﻲ ‪،‬ﻓـــﺿﻼ ﻋـــن ﺗـــوﻓر ﻣراﻛـــز‬
‫اﺳﺗﺷﺎرﻳﺔ ﻟﺗدرﻳب وﺗﺄﻫﻳﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻊ ﺗـﺷﺟﻳﻌﻬم ﻋﻠـﻰ ﺗﺑـوء ﻣراﻛـز ادارﻳـﺔ ﻋﻠﻳـﺎ اﻟـﻰ رﻓـﻊ روﺣﻬـم‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻣﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻪ أﺛ ار اﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻋﻠﻰ اداﺋﻬم وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪.7‬ﻗــﺻور ﻧظــﺎم ﺣ ـواﻓز اﻟﻌﻣــﻝ وﻻ ﺳــﻳﻣﺎ اﻟﻣﺎدﻳــﺔ ﻣﻧﻬــﺎ‪،‬اذ ان اﻟرواﺗــب واﻟﻣﻛﺎﻓﺋ ــﺎت اﻟﺗــﻲ ﻳﺗﻘﺎﺿــﺎﻫﺎ‬
‫اﻟﻣ ــوظﻔون ﻻ ﺗﺗﻧﺎﺳــب ﻣــﻊ ﻣــﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻳــﺷﺔ وﻻ ﺗــؤدي اﻟــﻰ اﺷــﺑﺎع اﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬم‪،‬ﻋﻠﻳــﻪ ﺟــﺎء ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻻﺧﻳرة‪.‬‬
‫‪.8‬اﻟﺗــﺄﺛﻳر اﻻﻳﺟــﺎﺑﻲ ﻟﻠﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺗﺣــﺳﻳن اﻟﻣــﺳﺗﻣر ﻟــﻸداء اﻟﻣﻧظﻣــﻲ ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﺗﻛ ـرار‬
‫اﻟﺗﺣــدﻳث واﻟﺗﺟدﻳــد واﺟ ـراء اﻟﺗﺣــﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻣرة وﻣواﻛﺑــﺔ اﻟﺗطــور وﻻ ﺳــﻳﻣﺎ ﻓــﻲ اﻟــﺛﻼث ﺳــﻧوات‬
‫اﻻﺧﻳرة‪.‬‬
‫‪.9‬ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ اﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻓﻲ ﺗﻌزﻳز اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣﻣـﺛﻼ ﺑﺄﺑﻌـﺎد ﺟـودة وﺳـرﻋﺔ اﻟﺧـدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﻳﺔ ‪،‬ﻓﺿﻼ ﻋن رﺿـﺎ اﻟزﺑـون اﻟﺧـﺎرﺟﻲ وﻫـذا ﻧـﺎﺟم ﻋـن ادﺧـﺎﻝ طـرق وأﺳـﺎﻟﻳب ﻋﻣـﻝ ﺟدﻳـدة‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣدﻳﺛﻬﺎ وﺗﺟدﻳدﻫﺎ ﺑﺄﺳﺗﻣرار ﻣﻣـﺎ أدى اﻟـﻰ زﻳـﺎدة اﻟﺣـﺻﺔ اﻟـﺳوﻗﻳﺔ ﻟﻌﻳﻧـﺔ اﻟﺑﺣـث ﻗﻳﺎﺳـﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳن‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬التوصيات‬
‫ﻓﻲ ﺿوء اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻬﺎ اﻟﺑﺣث ﻳﻣﻛن اﻗﺗراح ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﺳــﺗﻣرار اﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﺗﻧوﻳــﻊ اﻟﻣــؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻣﻳــﺔ واﻟﺧﺑ ـرات واﻟﻣﻬــﺎرات‬
‫وﺗﺄﻫﻳﻠﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﻧﺎﺳب أﺣدث اﻟطرق واﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗؤدي اﻟﻰ اﺳﺗﻣرار ﺗﺣﺳﻳن اﻻداء‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺿــرورة ﺑــذﻝ اﻻدارة ﻗــﺻﺎرى ﺟﻬــدﻫﺎ ﻟﻣواﺻــﻠﺔ اﻟﺗﺣــﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣــﺳﺗﻣرة ﻟﺗﻌزﻳــز ﻗــدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓــﺳﻳﺔ‪،‬ﻻ‬
‫ﺳﻳﻣﺎ وان اﻟﻌﺎﻟم ﻳﻣر ﺑﺄزﻣﺔ ﻣﺎﻟﻳﺔ ﻋﺎﻟﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬دﻋــوة اﻟﻣــﺻﺎرف اﻻﺧــرى ﻟﻸﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣــث ﻣــﻊ ﺧــﺻوﺻﻳﺔ اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺑﻌــد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﻳــﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺣوﺳﺑﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﻟرﻓﻊ ﻛﻔﺎءة أداﺋﻬﺎ وﺗﻌزﻳز ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻋــﺎدة اﻟﻧظــر ﻓــﻲ ﻧظــﺎم ﺣ ـواﻓز اﻟﻌﻣــﻝ وﻻ ﺳــﻳﻣﺎ ﻓﻳﻣــﺎ ﻳﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟرواﺗــب اﻟﺗــﻲ ﻳﺗﻘﺎﺿــﺎﻫﺎ اﻟﻣــوظﻔﻳن‬
‫ﻟﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺗﻛﺎﻟﻳف اﻟﻣﻌﻳﺷﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﺟ ـراء دراﺳــﺎت اﺧــرى ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وأﺛــرﻩ ﻋﻠــﻰ اﻻداء اﻟﻣﻧظﻣــﻲ اذ ان أﺑﻌــﺎد اﻟﻣﻧــﺎخ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﺗﺻﻝ اﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻘﺎرب ‪ 40‬ﺑﻌدا‪.‬‬

‫المصادر‬
‫)‪(93‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫أوال‪:‬المصادر العربية‬
‫‪.1‬اﻟﺗﻣﻳﻣــﻲ‪ ،‬ﺣــﺳن ﻋﺑــد اﷲ واﻟﺣــﺿرﻣﻲ‪ ،‬أﺣﻣــد ﻣﺣﻣــد ‪. (1997).‬ﺑﻌــض اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﻣــؤﺛرة ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﻳــﺔ‬
‫اﻟﺗﺟدﻳد واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻳﻣن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹداري‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد )‪ ،(19‬اﻟﻌدد ‪.(68).‬‬
‫‪.2‬اﻟﺗﻣﻳﻣﻲ‪،‬ﻣﺎﺟدة ﻋﺑد اﻟﻠطﻳف )‪" ( 2005‬أﺛر ﻛﻠﻔـﺔ ﺟـودة اﻟﻣﻧـﺗﺞ ﻓـﻲ اداء اﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت وﻓـق اﻻﺳـﺑﻘﻳﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓــــﺳﻳﺔ"ﺣﺎﻟــــﺔ دراﺳــــﻳﺔ ﻓــــﻲ اﻟــــﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣــــﺔ ﻟﻠــــﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳــــﺔ‪ /‬ﻣﻌﻣــــﻝ اﻟﻣﺣرﻛﺎت‪،‬اطروﺣــــﺔ‬
‫دﻛﺗوراﻩ‪،‬ﻛﻠﻳﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬اﻟﺟﻣﻳﻌﻲ‪ ،‬ﻓـؤاد ﻣﺣﻣـد ﻋﺑـد اﻟﻣـﻧﻌم )‪" (1987‬اﻷﺳـس اﻟﻧظرﻳـﺔ واﻟﺗطﺑﻳﻘﻳـﺔ ﻹدارة اﻷﻓـراد"‪ ،‬اﻟﻣوﺻـﻝ‪،‬‬
‫دار اﻟﻛﺗب ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪.‬‬
‫‪.4‬اﻟﺣﻣﻳدي‪،‬ﻧﺟم‪،‬اﻟــــﺳﺎﻣراﺋﻲ‪،‬ﺳﻠوى‪،‬اﻟﻌﺑﻳد‪،‬ﻋﺑد اﻟـــــرﺣﻣن)‪"( 2005‬ﻧظــــم اﻟﻣﻌﻠوﻣـــــﺎت اﻻدارﻳــــﺔ‪:‬ﻣـــــدﺧﻝ‬
‫ﻣﻌﺎﺻر"‪،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر‪.‬‬
‫‪.5‬اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ‪،‬ﺷﺎﻛر واﻟﺗﻣﻳﻣﻲ‪،‬أﻳﺎد) ‪" ( 2006‬اﻟﻌواﻣﻝ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ وﻋﻼﻗﺗﻬـﺎ ﺑﺎﻻﺑﺗﻛـﺎر "‬
‫اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻻردﻧﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﺗطﺑﻳﻘﻳﺔ ‪،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪/ 9‬اﻟﻌدد ‪. 1‬‬
‫‪.6‬اﻟذﺑﻳﺑﺎت‪،‬ﻣﺣﻣــد ﻣﺣﻣــود )‪"( 1999‬اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ وأﺛــرﻩ ﻋﻠــﻰ أداء اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ أﺟﻬــزة اﻟرﻗﺎﺑــﺔ‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻻدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻻردن "دراﺳﺎت ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﻳﺔ‪/‬اﻟﻣﺟﻠد ‪/26‬اﻟﻌدد ‪1‬‬
‫‪.7‬ﺳــﺎﻟم ‪،‬ﻓ ـؤاد اﻟــﺷﻳﺦ واﺧــرون )‪" ( 1989‬اﻟﻣﻔــﺎﻫﻳم اﻻدارﻳــﺔ اﻟﺣدﻳﺛــﺔ" ﻋﻣــﺎن ‪،‬دار اﻟﻣــﺳﺗﻘﺑﻝ ﻟﻠﻧــﺷر‬
‫واﻟﺗوزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪.8‬اﻟــﺷﻣﺎع‪ ،‬ﺧﻠﻳــﻝ وﺣﻣــود‪ ،‬ﺧــﺿﻳر ﻛــﺎظم )‪" (2007‬ﻧظرﻳــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ"‪ ،‬ﻋﻣــﺎن‪ ،‬دار اﻟﻣــﺳﻳرة ﻟﻠﻧــﺷر‬
‫واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.9‬اﻟــﺻﻔﺎر‪،‬أﺣﻣد ﻋﺑــد اﺳــﻣﺎﻋﻳﻝ )‪" ( 2008‬ﺗــﺄﺛﻳر رأس اﻟﻣــﺎﻝ اﻟﺑــﺷري ﻓــﻲ اﻻداء اﻟﻣــﺻرﻓﻲ‪ -‬دراﺳــﺔ‬
‫ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻻراء ﻋﻳﻧﺔ ﻣن ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﻳﺔ اﻻردﻧﻳﺔ‪،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪،‬اﻟﻌدد ‪. 70‬‬
‫‪ . 10‬اﻟﻘطﺎﻣﻳن‪ ،‬أﺣﻣد )‪" (1996‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ واﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ" ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار ﻣﺟدﻻوي‪.‬‬
‫‪.11‬اﻟطراوﻧﺔ‪،‬ﻣﺣﻣــد )‪" (1996‬أﺛــر اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟداﺧﻠﻳــﺔ اﻻدارﻳــﺔ واﻟﻔﻧﻳــﺔ ﻋﻠــﻰ أداء اﻟــﺷرﻛﺎت اﻟــﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ"دراﺳﺎت ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﻳﺔ‪،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ 23‬اﻟﻌدد ‪. 2‬‬
‫‪.12‬طﻌﺎﻣﻧــﺔ ‪،‬ﻣﺣﻣــد )‪ ( 1996‬أﺛــر وﺣــدات اﻟﺗطــوﻳر اﻻداري ﻓــﻲ اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ اﻟــﺳﺎﺋد ﻓــﻲ اﻟﻘطــﺎع‬
‫اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻻردن "دراﺳﺎت ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﻳﺔ ‪/‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ /23‬اﻟﻌدد ‪. 2‬‬
‫‪.13‬اﻟﻘرﻳوﺗﻲ ‪،‬ﻣﺣﻣد )‪" (1994‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓـﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻻردﻧﻳـﺔ ﻣـن وﺟﻬـﺔ ﻧظـر أﻋـﺿﺎء ﻫﻳﺋـﺔ‬
‫اﻟﺗدرﻳس" ﻣؤﺗﺔ ﻟﻠﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت ‪ /‬اﻟﻣﺟﻠد‪ / 9‬اﻟﻌدد ‪. 5‬‬

‫)‪(94‬‬
 ‫العدد السادس والسبعون ‪2009/‬‬ ‫‪...................................‬‬ ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪.14‬اﻟﻠــوزي ‪،‬ﻣوﺳــﻰ )‪" (1994‬اﻟرﺿــﺎ ﻋــن اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻟــدى اﻻﻓ ـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓــﻲ ﻣﺳﺗــﺷﻔﻳﺎت‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻻردن " دراﺳﺎت ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﻳﺔ‪/‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ / 21‬اﻟﻌدد ‪. 6‬‬
‫‪.15‬ﻣﺣﺎرﻣـــﺔ ‪،‬ﺛـــﺎﻣر ﻣﺣﻣـــد )‪" (1993‬ﺗﺣﻠﻳـــﻝ اﻟﻣﻧـــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـــﻲ ﻓـــﻲ أﺟﻬـــزة اﻟﺧدﻣـــﺔ اﻟﻣدﻧﻳـــﺔ" رﺳـــﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳر ‪،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻردﻧﻳﺔ اﻻردن ‪.‬‬
‫‪.16‬ﻣﺣﺎرﻣﺔ‪ ،‬ﺛﺎﻣر ﻣﺣﻣد )‪" (1996‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري" ﻣﺟﻠﺔ اﻹداري‪ /‬اﻟﻣﺟﻠـد )‪/(18‬‬
‫اﻟﻌدد ‪(65).‬‬
‫‪.17‬اﻟﻣﺣﺎﺳــﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺣﻣــد ﻋﺑــد اﻟــرﺣﻳم )‪" (2001‬أﺛــر اﻟﻌواﻣــﻝ اﻟﺷﺧــﺻﻳﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ" دراﺳــﺔ‬
‫ﻣﻳداﻧﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺿﻣﺎن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣؤﺗﺔ ﻟﻠﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت‪ /‬اﻟﻌدد )‪.(16‬‬
‫‪.18‬اﻟﻣﻌــﺷر‪،‬زﻳﺎد ﻳوﺳــف )‪ ( 2001‬اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣــﻲ ﻓــﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌــﺎت اﻻردﻧﻳــﺔ – دراﺳــﺔ ﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﺑــﻳن‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟرﺳﻣﻳﺔ واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻟﺑﻌض أﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ اﻟـﺳﺎﺋد ﻣـن وﺟﻬـﺔ ﻧظـر أﻋـﺿﺎء‬
‫اﻟﻬﻳﺋﺔ اﻻدارﻳﺔ" ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻊ دﻣﺷق ‪ /‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ /17‬اﻟﻌدد اﻻوﻝ‪.‬‬
‫‪.19‬اﻟﻬﻳﺗﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟد وﻳوﻧس‪ ،‬طﺎرق )‪" (1987‬اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﺑـﻳن اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﻳﻣـﻲ واﻟﻣﺧرﺟـﺎت اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـﺔ"‬
‫دراﺳــﺔ ﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﺑــﻳن اﻟﻣﻧــﺷﺄة اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻣطــﺎﺣن اﻟﻌراﻗﻳــﺔ وﺷــرﻛﺔ اﻟﻣطــﺎﺣن اﻻﻣرﻳﻛﻳــﺔ‪/‬اﻟﻣﺟﻠــﺔ اﻟﻌرﺑﻳــﺔ‬
‫ﻟﻺدارة‪/‬اﻟﻣﺟﻠد )‪ /(1‬اﻟﻌدد ‪(4).‬‬

‫ثانيا‪ :‬المصادر األجنبية‬

‫‪1 .AL-Omari, H., (1996). Jordanians Perception of Organizational‬‬
‫‪Climate and Level of Satisfaction in non-Profit making Organizations,‬‬
‫‪Journal of Administrative Sciences and Economics.‬‬
‫& ‪2. Boker. W., and Gstein-J. (1991). Organizational Performance‬‬
‫‪Adaptation: Effects of Environment and Performance on Changes‬‬
‫‪In Board Composition, Academy of management Journal, Vol.‬‬
‫‪(34). No. (4).‬‬
‫‪3. Boyer,Kenneth.k,(1998)"Longitudinal Linkages Between Intended‬‬
‫‪and Realized Operations Strategies" International Journal of‬‬
‫‪Operations and Production Management,Vol.18,No. 4.‬‬
‫‪4. Campbell.J.P.,& E.Beaty.,(1971 ) "Organizational Climate : Its‬‬
‫‪Measurements and Relationship to Work Group Performance‬‬
‫‪"Annual Meeting OF American Psychological Association .‬‬
‫‪Washington D.C.‬‬

‫)‪(95‬‬
 2009/ ‫العدد السادس والسبعون‬ ................................... ‫مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

5. Danl Costleg, (1976). Human Relations in Organizations, N.Y.

West Publishing Company.
6. Gaither, Norman (1992) "Production and Operations
Management" The Dryden Press.
7. Gilgeous, Vic and Gilgeous, Maria, (1999)" A Frame Work For
Manufacturing Excellence: Integrated Manufacturing System
10/1, MCB University Press.
8. Hitt, Micheal.A, Ireand.R.Duane and Holskisson Robert. E. (2001)
Strategic Management "4th ed, South-western Collage Publishing.
9. Jaswoski & Kohli, (1993). " Market Orientation – Antecedent and
Consequences" Journal of Marketing, July, Vol. (54).
10. Litwin. G & Stringer. R., (1963). Motivation and Organizational
Climate, Harvard University Graduate School of Business,
Division of Research, Boston.
11. Montes F.J., Moreno. A. R. & Fernandez. L.M., (2004). Assessing
the Organization Climate and contractual relationship for
Perceptions of Support for Innovation, International Journal of
manpower, 25:2.
12. Nystorm. P., Ramamurthy. K., & Wilson. A., (2002).
Organizational Context Climate and Innovativeness: Adoption of
Managing Technology, Journal of Engineering and Technology
Management, 9: 3/4.
13. Schonberger,Richard,J.,Knod Edward M.,(1997 )" Operations
Management Customer-Focused Principles "6th ed ,USA, Mc
Graw- Hill.
14. Steers, Richard and L.Porter(1967 )"Motivation and Worker
Behavior " 2nd ed , Mc Graw- Hill Book Co, New York.

...................................................
......................................

(96)