(Engineeringmanagement - Info) PMBOK-Summary PDF

2016
PMBOK
Summary
AUTHOR: SAAD MERIE, PMP
Email: saadmerie@hotmail.com
Phone: +966-597611591
Website: Logaritm.net
‫هذا الملخص تم إعداده لصالح موقع لوغاريتم | المهندس سعد المرعي يمنع االستخدام ألغراض تجارية‬
Table of Contents
Intro. ....................................................................................................................... 4
Project and Product ............................................................................................... 6
Another Intro. ......................................................................................................10
Knowledge Areas:.................................................................................................14
2 ORGANIZATIONAL INFLUENCES AND PROJECT LIFE CYCLE ...............................17
2.1 Organizational Influences on Project Management ..................................17
2.2 Project Stakeholders and Governance .......................................................21
2.4 Project Life Cycle ........................................................................................21
4. Project Integration Management.....................................................................23
4.1 Develop Project Charter .............................................................................23
4.2 Develop Project Management Plan ...........................................................25
4.3 Direct and Manage Project Work ...............................................................28
4.4 Monitor and Control Project Work ............................................................30
4.5 Perform Integrated Change Control...........................................................33
4.6 Close Project or Phase ................................................................................36
5. Project Scope Management .............................................................................38
5.1 Plan Scope Management ...........................................................................38
5.2 Collect Requirements .................................................................................39
5.3 Define Scope ..............................................................................................42
5.4 Create WBS ................................................................................................44
5.5 Validate Scope ............................................................................................47
5.6 Control Scope .............................................................................................49
6 PROJECT TIME MANAGEMENT..........................................................................51
6.1 Plan Schedule Management ......................................................................51
6.2 Define Activities .........................................................................................52
1
www.Logaritm.net
6.3 Sequence Activities ....................................................................................54
6.4 Estimate Activity Resources .......................................................................56
6.5 Estimate Activity Durations ........................................................................58
6.6 Develop Schedule .......................................................................................60
6.7 Control Schedule ........................................................................................66
7 Project Cost Management ................................................................................69
7.1 Plan Cost Management ..............................................................................69
2.7 Estimate Costs ........................................................................................70
7.3 Determine Budget ......................................................................................74
7.4 Control Costs ..............................................................................................76
8 PROJECT QUALITY MANAGEMENT ....................................................................80
8.1 Plan Quality Management .........................................................................82
8.2 Perform Quality Assurance ........................................................................89
8.3 Control Quality ...........................................................................................94
9 PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ..................................................98
9.1 Plan Human Resource Management..........................................................98
9.2 Acquire Project Team ...............................................................................101
9.3 Develop Project Team ..............................................................................103
9.4 Manage Project Team ..............................................................................106
10 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ..............................................108
10.1 Plan Communications Management ......................................................109
10.2 Manage Communications ......................................................................113
10.3 Control Communications .......................................................................115
11 PROJECT RISK MANAGEMENT .......................................................................117
11.1 Plan Risk Management ...........................................................................118
11.2 Identify Risks ..........................................................................................119
11.3 Perform Qualitative Risk Analysis ..........................................................121
2
www.Logaritm.net
11.4 Perform Quantitative Risk Analysis ........................................................124
11.5 Plan Risk Responses ...............................................................................129
11.6 Control Risks ...........................................................................................130
12 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ....................................................133
12.1 Plan Procurement Management ............................................................133
12.2 Conduct Procurements ..........................................................................137
12.3 Control Procurements ............................................................................139
12.4 Close Procurements ...............................................................................141
13 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT ......................................................142
13.1 Identify Stakeholders .............................................................................142
13.2 Plan Stakeholder Management ..............................................................144
13.3 Manage Stakeholder Engagement .........................................................145
13.4 Control Stakeholder Engagement ..........................................................147
Other Important Things .....................................................................................149
Standard Deviation.........................................................................................149
Works Authorization System..........................................................................149
Configuration Management System ..............................................................150
CPM ................................................................................................................150
Project Selection( :RITA) ................................................................................150
Point of Total Assumptions ............................................................................153
Notes from RITA .................................................................................................155
3
www.Logaritm.net
‫‪Intro.‬‬
‫نصائح لالمتحان‪:‬‬
‫‪ -1‬الفحص ‪ 722‬سؤال في ‪ 4‬ساعات‬
‫‪ -7‬حصة كل سؤال ‪ 1‬دقيقة و ‪ 17‬ثانية‬
‫‪ -3‬يجب الوصول إلى قاعة االمتحان ع بكير مشان اإلجهاد‬
‫‪ -4‬النوم باكرا ً قبل االمتحان‬
‫‪ -5‬يجب إحضار ماء معك ع االمتحان‬
‫‪ -6‬يمكن دخول القاعة قبل ‪ 15‬دقيقة من االمتحان‬
‫‪ -2‬يمكن استخدام الـ ‪ 15‬دقيقة في كتابة المعلومات الضرورية للمعادالت‬
‫‪ -8‬التحكم بالتنفس بشكل عميق في االمتحان‬
‫‪ -9‬اذا مرت لحظة رعب في االمتحان ارجع بالكرسي ‪ ..‬أغمض عينيك ثم تنفس بعمق لعشرين ثانية‬
‫االمتحان ال يختبر الذاكرة مع وجود بعض المعادالت التي تحتاج الحفظ‬ ‫‪-12‬‬
‫هناك أسئلة تعتمد على ملء الفراغ‪ ..‬الجواب قد ال يكون صحيح إمالئيا ً ونحويا ً‬ ‫‪-11‬‬
‫هناك احتماالت لألجوبة تكون خاطئة دائما ً مثل‪" :‬إن الجودة مهمة جداً"‬ ‫‪-17‬‬
‫مدير المشروع ال يتعامل بالمشاعر‪ ,‬بل بالبيانات والحقائق‬ ‫‪-13‬‬
‫غالبا ً حدسك األولي لسؤال صعب هو صحيح‪ ,‬ال تقم بإعادة التفكير بالسؤال أكثر من مرتين‬ ‫‪-14‬‬
‫استراتيجية الحل‪:‬‬
‫‪ -‬الجولة األولى‬
‫‪ -1‬المرور على جميع األسئلة وحل السهل منها بما ال يتجاوز نصف دقيقة للسؤال‬
‫‪ -7‬اإلشارة لألسئلة الصعبة للمراجعة‬
‫‪ -3‬الجولة األولى تنتهي خالل ‪ 45‬دقيقة ويمكن خاللها حل ‪ 82‬سؤال‬
‫‪ -‬الجولة الثانية‬
‫‪ -1‬حل األسئلة الصعبة بمعدل دقيقة للسؤال وتعيين الصعب جدا ً للمراجعة‬
‫‪ -7‬الجولة الثانية تنتهي خالل ‪ 25‬دقيقة ويمكن حل ‪ 22‬سؤال خاللها‬
‫‪ -‬الجولة الثالثة‬
‫‪ -1‬بقي اآلن أصعب ‪ 52‬سؤال في االمتحان خالل ساعتين‬
‫‪ -7‬إعطاء أفضل تخمين للسؤال‬
‫افتراضات الـ ‪:PMI‬‬
‫أنت الـ ‪ Customer‬دائما ً عندما تقوم بالتوريد من مورد خارجي إال إذا ذكر خالف ذلك‬ ‫‪-1‬‬
‫أنت كمدير مشروع المتحكم المطلق بالميزانية‪ ,‬الجدول الزمني والموارد‬ ‫‪-7‬‬
‫المشروع كبير لدرجة استخدام جميع الخطط والمستندات المطلوبة‬ ‫‪-3‬‬
‫أنت تتبع جميع اإلجراءات الرسمية‬ ‫‪-4‬‬
‫شركتك تطبق مفاهيم الـ ‪ PMI‬على نطاقها ولديك القدرة للحصول على المعلومات المخزنة فيها بسهولة‬ ‫‪-5‬‬
‫أنت تعمل في شركة بنظام ‪ Strong Matrix‬ما لم يذكر خالف ذلك‬ ‫‪-6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪www.Logaritm.net‬‬
‫السمات المتكررة لإلجابات الصحيحة‪:‬‬
‫‪ -1‬مدير المشروع يضع مصلحة المشروع فوق مصلحته الشخصية‬
‫‪ -7‬مدير المشروع يتم تعيينه خالل مرحلة إطالق المشروع (خالل تجهيز الـ ‪)Chapter‬‬
‫‪ -3‬الشركة لديها ‪ PMO‬ذو صالحيات واضحة‬
‫‪ -4‬الـ ‪ WBS‬هو أساس كل عمليات الـ ‪Project Management Planning‬‬
‫‪ -5‬الـ ‪ Stakeholders‬مندمجون بأعمال المشروع‬
‫‪ -6‬التخطيط هو عنصر أساسي في المشروع‬
‫‪ -2‬كل الـ ‪ Roles‬والمسؤوليات محددة وموثقة للمشروع‬
‫‪ -8‬بسبب الـ ‪ Uniqueness‬للمشروع‪ ,‬فإن مدير المشروع يركز على تحديد وإدارة المخاطر‬
‫‪ -9‬الـ ‪ Project Management Plans‬موافق عليها‪ ,‬واقعية وموقعة من كل الـ ‪ Stakeholders‬المعنيين‬
‫مدير المشروع مسؤول عن التقييم المنطقي للوقت‪ ,‬الميزانية وقيود الجودة وحل جميع األمور‬ ‫‪-12‬‬
‫العالقة مع اإلدارة قبل بدء المشروع‬
‫التحسين الدائم للـ ‪ Processes‬في المشروع هو مسؤولية رئيسية لمدير المشروع‬ ‫‪-11‬‬
‫مدير المشروع يحدد معايير الجودة التي يجب استخدامها في المشروع‬ ‫‪-17‬‬
‫الـ ‪ Project Management Plan‬هي مستند رئيسي يدار عن طريقه المشروع‬ ‫‪-13‬‬
‫المشاريع يعاد تقديرها بشكل مستمر للوصول إلى برنامج زمني وميزانية أدق ما يمكن‬ ‫‪-14‬‬
‫الـ ‪ Progressive Elaboration‬هو مفهوم رئيسي يستخدمه مدير المشروع لتحسين التوقعات‬ ‫‪-15‬‬
‫مع تقدم عمر المشروع‬
‫لدى مدير المشروع الصالحية لرفض الـ ‪ Changes‬على الـ ‪ Scope‬وأيضا ً التحكم بميزانية‬ ‫‪-16‬‬
‫المشروع وبرنامجه الزمني بما فيه مصلحة المالك‬
‫مدير المشروع يحمي المشروع من التغييرات الغير ضرورية‬ ‫‪-12‬‬
‫في حال كان ال بد من إجراء تغيير على الـ ‪ ,Scope‬يجب على مدير المشروع أن يتأكد من أنه تم‬ ‫‪-18‬‬
‫تقييم الـ ‪ impact‬تبع التغيير على الوقت‪ ,‬الميزانية‪ ,‬الموارد‪ ,‬المخاطر‪ ,‬الجودة‪ ,‬ورضا المالك‬
‫مدير المشروع يقضي ‪ %92‬من وقته في الـ ‪ Communication‬مع الـ ‪ Stakeholders‬ليتأكد‬ ‫‪-19‬‬
‫من أن كل جهة مرتبطة بالمشروع تعلم ما يدور فيه‬
‫مدير المشروع يبحث بشكل مستمر عن المخاطر اإلضافية‪ ,‬المشاكل المحتملة‪ ,‬والتغييرات األخرى‬ ‫‪-72‬‬
‫التي قد تسبب مشاكل في المستقبل‬
‫مدير المشروع يفهم بشكل عميق محتويات العقد‬ ‫‪-71‬‬
‫مدير المشروع يضمن سريان أنظمة الشركة على المشروع‬ ‫‪-77‬‬
‫عند انتهاء المشروع يقوم مدير المشروع بأرشفة جميع التسجيالت‬ ‫‪-73‬‬
‫ال تعتبر المشاريع منتهية حتى يتم استالم شهادة استالم من المالك‬ ‫‪-74‬‬
‫يقوم مدير المشروع بتحرير الموارد بعد انتهاء المشروع‬ ‫‪-75‬‬
‫مهمة مدير المشروع الرئيسية هي ربط جميع أجزاء المشروع مع بعضها البعض في جسم واحد‬ ‫‪-76‬‬
‫متجانس وهذا يتم عبر تطبيق ‪Project Integration Management‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Project and Product‬‬
‫الفرق بين المشروع والعمليات‪:‬‬
‫‪ -1‬المشروع‬
‫‪ -‬نشاط مرتبط بزمن محدد‬
‫‪ -‬له بداية ونهاية‬
‫‪ -‬ينتج عنه منتج ‪Unique‬‬
‫‪Progressive Elaborated -‬‬
‫‪ -7‬العمليات‬
‫‪ -‬تدوم خالل طيلة مدة حياة المنتج‬
‫‪ -‬يمكن تحسينها تدريجيا ً مع مرور مدة العمليات‬
‫‪ -‬عمليات التحسين والتطوير تكون عادة عبارة عن مشاريع صغيرة‬
‫المشروع‪( :‬حسب الـ ‪)PMI‬‬

‫هو جهد مؤقت إلنتاج منتج فريد (أو خدمة أو نتيجة)‪,‬‬
‫يعتبر منتهيا ً عند تحقيق أهدافه من وجهة نظر المالك‪,‬‬
‫أو عندما يتم إنهاؤه بسبب عدم القدرة على تحقيق األهداف‪,‬‬
‫أو عندما تنعدم الحاجة له‪.‬‬
‫أنواع الـ ‪:PMO‬‬
‫‪ :Supportive -1‬يكون الدعم حسب الطلب بالخبرات والنماذج‪ ,‬وليس من الضروري اتباعها‪.‬‬
‫‪ :Controlling -7‬يكون الدعم المقدم إجباري التنفيذ في المشروع مثل طرق التنفيذ والنماذج وااللتزام‬
‫باألكواد المحددة وقوانين الـ ‪ PMO‬واشتراطاته األخرى‪.‬‬
‫‪ :Directive -3‬إدارة المشاريع بشكل مباشر من حيث تقديم الخبرة والموارد الالزمة إلدارتها بشكل‬
‫مباشر‪.‬‬
‫هيكلية الشركات‪:‬‬
‫حفظ الجدول التالي‪:‬‬
‫‪6‬‬
‫‪:OPA‬‬
‫تمثل اإلجراءات والسياسات والمعلومات الخاصة بالشركة والتي يمكن لفريق المشروع اتباعها أو عدم‬
‫اتباعها حسب الحاجة مثل‪:‬‬
‫معايير الشركة الداخلية وسياساتها‬ ‫‪-‬‬
‫النماذج الداخلية‬ ‫‪-‬‬
‫إجراءات التغيير‬ ‫‪-‬‬
‫التحكم المالي‬ ‫‪-‬‬
‫اإلجراءات المتبعة بشكل عام لألعمال‬ ‫‪-‬‬
‫‪:EEF‬‬
‫تمثل األمور التي تقع خارج سيطرة فريق المشروع والتي تؤثر أو يكون من الواجب اتباعها مثل‪:‬‬
‫ثقافة الشركة وهيكلتها‬ ‫‪-‬‬
‫المعايير والكودات الحكومية‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد البشرية الموجودة مسبقا ً‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة شؤون الموظفين‬ ‫‪-‬‬
‫نظام اعتماد األعمال في الشركة‬ ‫‪-‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ -‬وضع سوق العمل‬
‫‪ -‬قواعد البيانات التجارية‬
‫‪ PMIS -‬نظام معلومات إدارة المشاريع (مثل ‪)Aconex‬‬
‫دورة حياة المشروع‪:‬‬

‫يمكن أن تقسم إلى ‪ ,Phases‬وكل مشروع مختلف عن اآلخر في دورة الحياة حسب نوع الصناعة‪.‬‬
‫تقسيم المشروع إلى ‪ Phases‬يفيد بالتالي‪:‬‬
‫‪ -1‬دقة أعلى على مستوى الميزانية والبرنامج الزمني‬
‫‪ -7‬تقليل الـ ‪Scope Creep‬‬
‫أنواع دورة حياة المشروع‪:‬‬

‫‪ :Predictive -1‬تنبؤي‬
‫وتعرف أيضا ً بـ ‪ Plan Driven‬أو ‪Waterfall‬‬
‫وفيها يتم تحديد الـ ‪ Scope‬في أبكر وقت ممكن وتكون األعمال كلها مخططة‪.‬‬
‫‪ :Iterative -7‬تكراري‬
‫وفيه يكون إنتاج المنتج بشكل تكراري ويتقدم فهم اإلنتاج مع كل مرة‪.‬‬
‫‪ :Adaptive -3‬متكيف‬
‫يعرف أيضا ً بـ ‪ Change Driven‬أو ‪( Agile‬خفيف الحركة)‬
‫وفيه يتم تقديم تصور عن المنتج يخضع للموافقة أو الرفض من المالك ويعاد التقديم حتى الموافقة‪.‬‬
‫يعد مخطط ‪ Scrum‬أشهر مخطط في هذا النوع‬
‫دورة حياة إدارة المشروع‪:‬‬

‫تتألف من مجموعات العمليات الخمسة‬
‫‪Initiating – Planning – Executing – Monitoring and Controlling – Closing‬‬
‫واختصارا ً تسمى ‪IPECC‬‬
‫دورة حياة إدارة المشروع تتكرر في كل ‪ Phase‬في المشروع‬
‫‪8‬‬
‫دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫‪ -1‬تدوم طيلة عمر المنتج‬
‫‪ -7‬يمكن أن نحتاج لمشروع للحصول على منتج‬
‫‪ -3‬يمكن أن نحتاج لمشاريع صغيرة كثيرة لتحسين المنتج‬
‫‪9‬‬
‫‪Another Intro.‬‬
‫‪ -1‬مجموعة عمليات الـ ‪:Initiating‬‬

‫ميزاتها‪:‬‬
‫‪ -‬يد عاملة قليلة‬
‫‪10‬‬
‫‪ -‬تكاليف منخفضة‬
‫‪ -‬فرص نجاح المشروع قليلة‬
‫‪ -‬المخاطر عالية‬
‫‪ -‬تأثير الـ ‪ Stakeholders‬عالي‬
‫‪ -2‬مجموعة عمليات الـ ‪Planning‬‬

‫يجب التركيز على أن الـ ‪ Project Management Plan‬وكل الخطط األخرى ال يتم اعتمادها بشكل‬
‫نهائي إال بعد إجراء تقييم وتحديد المخاطر‪.‬‬
‫‪ -3‬مجموعة عمليات الـ ‪Executing‬‬
‫‪ -4‬مجموعة عمليات الـ ‪Monitoring and Controlling‬‬

‫من األسئلة الواردة كثيرا ً في االمتحان من هذا القسم‪:‬‬
‫إجراء ‪Root Cause Analysis‬‬ ‫‪-‬‬
‫تأمين تمويل إضافي إن احتاج األمر‬ ‫‪-‬‬
‫إجراء ‪Validated Defect Repair‬‬ ‫‪-‬‬
‫حساب الـ ‪Estimate to Complete .. ETC‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعادة تقييم ‪ Project Control Systems‬من ناحية الكفاءة‬ ‫‪-‬‬
‫بالنسبة لالمتحان يفترض أن‪:‬‬
‫خطة إدارة المشروع والخطط الفرعية كاملة وواقعية‬ ‫‪-‬‬
‫نحن نقوم بقياس أداء المشروع مقارنة بمعايير محددة سابقا ً‬ ‫‪-‬‬
‫نحن نقوم بتطبيق ‪ Corrective Actions‬من أجل أي ‪Variance‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا كان هناك ‪ Deviations‬عن خطة إدارة المشروع فهذه مسؤولية مدير المشروع‪ ,‬وعليه أن يتخذ‬ ‫‪-‬‬
‫اإلجراءات التي تصحح هذا الـ ‪ Deviation‬بدون عمل ‪Change Request‬‬
‫الـ ‪ CRs‬هي آخر ما يتم اللجوء إليه في حال حصول ‪.Deviations‬‬
‫‪ -5‬مجموعة عمليات الـ ‪:Closing‬‬

‫ال يتم إغالق المشروع حتى إنهاء جميع األعمال اإلدارية حتى لو تم تحقيق جميع متطلباته‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫واألعمال اإلدارية تضم‪:‬‬
‫إجراء فحص نهائي للمنتج‬ ‫‪-‬‬
‫عمل تقرير نهائي لألداء للعقد والمشروع‬ ‫‪-‬‬
‫القيام بـ ‪ Audits‬لجميع أعمال التوريد‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على موافقة رسمية بإكمال العقد‬ ‫‪-‬‬
‫إنشاء أرشيف للعقد‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على موافقة رسمية بإكمال المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫توثيق الدروس المستفادة‬ ‫‪-‬‬
‫إنشاء أرشيف للمشروع‬ ‫‪-‬‬
‫معلومات المشروع‪:‬‬
‫تكون على ثالثة أنواع‪:‬‬
‫‪:Work Performance Data -1‬‬
‫وهي البيانات الخام التي يتم جمعها أثناء العمل مثل نسبة إنجاز أحد النشاطات‪ ,‬قياسات الجودة‪ ,‬زمن‬
‫بدء ونهاية األنشطة‪ ,‬عدد طلبات التغيير‪ ,‬عدد المنتجات المعطوبة‪.‬‬
‫‪:Work Performance Information -7‬‬
‫وهي المعلومات التي تنتج عن معالجة وتحليل البيانات الخام السابقة على كامل المشروع مثل حالة‬
‫الـ ‪ Deliverables‬وحالة طلبات التغيير‪ ,‬وزمن االنتهاء المتوقع‪.‬‬
‫‪:Work Performance Reports -3‬‬
‫وهي التقارير الناتجة عن تجميع المعلومات السابقة في مستندات المشروع مثل ‪,Dashboards‬‬
‫وتقارير حالة المشروع ونسبة اإلنجاز للمشروع‪ ,‬مع المالحظات واالقتراحات والتحديثات‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
Knowledge Areas:
4. Project Integration Management:
5. Project Scope Management:
6. Project Time Management:
7. Project Cost management:
14
www.Logaritm.net
8. Project Quality Management:
9. Project HR Management:
10. Project Communications Management:
11. Project Risk Management:
15
www.Logaritm.net
‫‪12. Project Procurement Management:‬‬
‫‪13. Project Stakeholder Management:‬‬
‫‪16‬‬
‫‪2 ORGANIZATIONAL INFLUENCES AND PROJECT‬‬
‫‪LIFE CYCLE‬‬
‫‪2.1 Organizational Influences on Project Management‬‬

‫‪2.1.1 Organizational Cultures and Styles‬‬
‫)‪Organization: Systematic Arrangement of entities (Persons/Departments‬‬
‫‪aimed at accomplishing a purpose, which may involve undertaking‬‬
‫‪projects.‬‬
‫الـ ‪ Culture and Style‬للشركة هي مجموعة المظاهر المعروفة بـ ‪ Culture Norms‬والتي تمثل كيف‬
‫تدير الشركة عملها‪.‬‬
‫من األشياء التي تحددها ثقافة الشركة‪:‬‬
‫الرؤى والقيم والتوقعات المشتركة‬ ‫‪-‬‬
‫السياسات واإلجراءات والطرق المتبعة‬ ‫‪-‬‬
‫أنظمة الحوافز والمكافآت‬ ‫‪-‬‬
‫النظام الهرمي وعالقاته‬ ‫‪-‬‬
‫أخالقيات العمل‪ ,‬نظام ضابطة العمل وساعات العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البيئة التشغيلية‬ ‫‪-‬‬
‫هي جزء من الـ ‪.EEF‬‬
‫يجب على مدير المشروع أن يكون ملم بثقاقة الشركة ومعرفة أصحاب القرار فيها واألشخاص المؤثرين‬
‫على المشروع‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫‪2.1.3 Organizational Structures‬‬
‫‪ Functional Organization:‬‬

‫‪ -‬لكل موظف مدير واحد معروف هو الـ ‪Functional Manager‬‬
‫‪ -‬يتم تجميع الموظفين حسب االختصاص مثل قسم اإلنتاج‪ ,‬التسويق‪ ,‬المحاسبة‪.‬‬
‫‪ -‬كل قسم يقوم بعمل وظيفته في المشروع باستقاللية عن األقسام األخرى‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ Matrix Organization‬‬
‫‪ -‬تقسم لضعيفة‪ ,‬قوية‪ ,‬ومتوازنة حسب قوة تأثير كل من مدير المشروع ومدير القسم‪.‬‬
‫‪ -‬المصفوفة الضعيفة يكون دور مدير المشروع التنسيق بين فريق العمل الموزع على عدة أقسام‪ ,‬وله‬
‫بعد الصالحيات‪ .‬يكون مسمى المشروع ‪ ,Project Coordinator‬التنسيق يتم على أدنى مستوى‪.‬‬
‫‪ -‬المصفوفة القوية يكون مدير المشروع بدوام كامل مع صالحيات واسعة ولكن ليست مطلقة‪ ,‬وتملك‬
‫فريق إداري بدوام كامل‪ .‬مدير المشروع يتبع إلدارة المشاريع‪.‬‬
‫‪ -‬المصفوفة المتوازنة تعطي مدير المشروع صالحيات متوسطة ولكنه يعمل بدوام كامل‪ .‬مدير‬
‫المشروع يتبع للـ ‪.Functional Manager‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ Projectized Organization‬‬

‫‪ -‬يكون فريق العمل مجمع في مكان جغرافي واحد (غالباً)‬
‫‪ -‬معظم موارد الشركة مركزة في المشاريع‬
‫‪ -‬مدير المشروع له صالحية مطلقة على المشروع‬
‫‪20‬‬
‫)‪2.1.4 Organizational Process Assets (OPA‬‬

‫هي الشغالت الخاصة بالشركة مثل الـ ‪ Plans , Policies , Procedures , Knowledge Bases‬والـ‬
‫‪ Lessons Learned‬والـ ‪.Historical Information‬‬
‫)‪2.1.5 Enterprise Environmental Factors (EEF‬‬

‫وتمثل الشغالت للظروف المحيطة بالمشروع الخارجة عن سيطرة فريق المشروع والتي تؤثر عليه مثل‪:‬‬
‫ثقافة الشركة والـ ‪ Structure‬تبعها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التوزع الجغرافي للموارد‬ ‫‪-‬‬
‫الكودات الحكومية والصناعية‬ ‫‪-‬‬
‫البنية التحتية‬ ‫‪-‬‬
‫ظروف سوق العمل‬ ‫‪-‬‬
‫‪Stakeholder Risk Tolerance‬‬ ‫‪-‬‬
‫المناخ السياسي‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪ PMIS‬وهو الـ ‪Project Management Control System‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪2.2 Project Stakeholders and Governance‬‬

‫‪2.2.3 Project Success‬‬
‫يقاس نجاح المشروع بإكمال المشروع ضمن الـست شغالت الرئيسية فيه مقارنة مع آخر ‪ Baseline‬تم‬
‫اعتماده للمشروع في األمور التالية‪:‬‬
‫‪Scope‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Time‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Cost‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Quality‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Resources‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Risk‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪2.4 Project Life Cycle‬‬
‫تكون عادة‪:‬‬
‫‪21‬‬
‫وتكون المخاطر عالية في البداية كما في الشكل ‪:‬‬
‫‪22‬‬
‫‪4. Project Integration Management‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫الـ ‪ Integration Management‬تضم أعمال تحديد‪ ,‬جمع‪ ,‬توحيد والتنسيق بين عمليات وأنشطة‬
‫المشروع المختلفة ضمن الـ ‪.Process Groups‬‬
‫في حال أن هناك واحدة من الـ ‪ Process‬غير مطلوبة هذا ال يعني أن ال يتم ذكرها‪.‬‬
‫يجب على مدير المشروع وفريقه ذكر كل الـ ‪ Processes‬ثم يتم تطبيق الضروري منها حسب المشروع‪.‬‬
‫‪4.1 Develop Project Charter‬‬

‫الـ ‪ Project Charter‬هو المستند الذي ‪ Formally Authorises‬وجود المشروع‪ ,‬ويعطيه الصالحية‬
‫الستخدام موارد الشركة على أنشطته‪.‬‬
‫فوائده الرئيسية‪:‬‬
‫تحديد زمن البداية والنهاية‬ ‫‪-‬‬
‫إنشاء سجل رسمي للمشروع‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على موافقة اإلدارة العليا للبدء فيه‬ ‫‪-‬‬
‫‪Approved Project Charter Formally Initiate the Project‬‬ ‫‪-‬‬
‫يضمن موافقة المشروع الستراتيجية الشركة وأعمالها القائمة‬ ‫‪-‬‬
‫يحدد مدير المشروع في أبكر وقت ممكن‪ ,‬ومن المفضل أن يكون ذلك خالل تطوير الـ ‪Project Charter‬‬
‫ودائما ً قبل بدء الـ ‪.Planning‬‬
‫يتم الموافقة على الـ ‪ Project Charter‬من قبل الـ ‪Sponsoring Entity‬‬
‫ال يعتبر عقد لعدم وجود مبلغ مالي مقابل إنشائه‪.‬‬
‫يجب أن يكون من الشمولية بحيث ال نحتاج إلى تغييره خالل المشروع‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪4.1.1 Develop Project Charter: Inputs‬‬
‫‪4.1.1.1 Project Statement of work‬‬
‫الـ ‪ SOW‬هي وصف سردي للمنتج المطلوب إنتاجه بواسطة المشروع‪.‬‬
‫في المشاريع الخارج نطاق الشركة يقدم الـ ‪ SOW‬كجزء من مستندات المناقصة‪ ,‬أو جزء من العقد‪ ,‬ويشير‬
‫إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪( Business Need -‬نفس أسباب الـ ‪ Business Case‬التالية)‬
‫‪ Product Scope Description -‬يصف خصائص المنتج وعالقته بالـ ‪Business Need‬‬
‫‪ Strategic Plan -‬يمثل رؤية الشركة وأهدافها االستراتيجية ومكان المشروع فيها‪.‬‬
‫‪4.1.1.2 Business Case‬‬
‫الـ ‪ Business Case‬تصف من وجهة نظر الـ ‪ Business‬فيما إذا كان المشروع يستحق االستثمار فيه أو‬
‫ال‪ .‬وعادة يفصل فيها المناصب العليا في الشركات‪ .‬وتكون محددة لحدود المشروع‪ .‬وتنتج الـ ‪Business‬‬
‫‪ Case‬عن أحد األسباب التالية‪:‬‬
‫متطلبات السوق – نقص البنزين يدفع شركات السيارات نحو السيارات الكهربائية‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات المؤسسة – مشروع إلنتاج منتج يخفض التكاليف على الشركة‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات العميل – شركة الكهرباء تحتاج بناء مولد جديد‬ ‫‪-‬‬
‫التقدم التقني – شركة طيران تريد استخدام التذاكر اإللكترونية‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات قانونية – المواصفات تحدد نسبة السمية في مواد الدهان‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات بيئية – مشروع ناتج عن ضغط الهيئات البيئية‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات اجتماعية – مشروع غير ربحي لمد شبكة مياه لقرية نائية‬ ‫‪-‬‬
‫مدير المشروع مسؤول عن تحقيق هذه المتطلبات بكفاءة وحرفية‪.‬‬
‫‪4.1.1.3 Agreements‬‬
‫يمكن أن تكون بشكل عقد‪ ,‬مذكرة تفاهم‪ ,‬اتفاقية تقديم خدمات‪ ,Letter of Intent ,‬إيميل أو أي اتفاقية‬
‫مكتوبة أخرى‪.‬‬
‫‪4.1.1.4 EEF‬‬
‫‪4.1.1.5 OPA‬‬
‫‪4.1.2 Develop Project Charter: Tools and Techniques‬‬
‫‪4.1.2.1 Expert Judgment‬‬
‫وتشمل‪:‬‬
‫‪ -‬وحدات أخرى من المؤسسة‬
‫‪ -‬االستشاريون‬
‫‪24‬‬
‫‪ -‬الـ ‪ Stakeholders‬من ضمنهم الـ ‪ Customer‬والـ ‪Sponsor‬‬
‫‪ -‬الجهات الفنية والتقنية‬
‫‪ -‬رواد الصناعة‬
‫‪Subject Matter Experts SME -‬‬
‫‪PMO -‬‬
‫‪4.1.2.2 Facilitation Techniques‬‬
‫مثل الـ‬
‫‪Brainstorming‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Conflict Resolution‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Problem Solving‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Meeting management‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪4.1.3 Develop Project Charter: Outputs‬‬
‫‪4.1.3.1 Project Charter‬‬
‫مستند يصدر عن الـ ‪ Project Initiator‬أو الـ ‪Sponsor‬‬ ‫‪-‬‬
‫يطلق بشكل رسمي المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫يعطي مدير المشروع صالحية استخدام موارد الشركة‬ ‫‪-‬‬
‫يوثق األمور التالية‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ Business Needs o‬والـ ‪Project Propose‬‬
‫‪ o‬الـ ‪ Objectives‬تبع المشروع مع الشروط المطلوبة لتحقيقها‬
‫‪ Assumptions o‬و ‪Constraints‬‬
‫‪The Understanding of Customer Needs o‬‬
‫‪High Level Requirements o‬‬
‫‪High Level Risks o‬‬
‫‪Summary Milestone Schedule o‬‬
‫‪Summary Budget o‬‬
‫‪Stakeholder List o‬‬
‫‪ o‬كيف نحدد أن المشروع قد نجح ومن يحدد ذلك‪.‬‬
‫‪ o‬تعيين مدير المشروع وصالحياته‬
‫‪ o‬اسم الجهة التي ستوافق على الـ ‪Charter‬‬
‫‪ o‬ربط المشروع مع استراتيجية الشركة وأعمالها القائمة‬
‫‪4.2 Develop Project Management Plan‬‬
‫هي عملية تحديد وتجهيز جميع الخطط الفرعية والمكاملة بينها للحصول على خطة شاملة للمشروع‪.‬‬
‫‪25‬‬
.‫الهدف منها الحصول على مستند يحدد أساسيات كل أعمال المشروع‬
.‫ متابعة وإغالق المشروع‬,‫تحدد خطة إدارة المشروع كيف سيتم تنفيذ‬

.‫يتم تجهيزها على كامل مدة المشروع وتمتد حتى إغالق المشروع‬
.Progressively Elaborated ‫تتميز بأنها‬
Perform Integrated Change Control ‫ من خالل عملية الـ‬Controlled and Approved ‫هي‬
4.2.1 Develop Project Management Plan: Inputs
4.2.1.1 Project Charter
4.2.1.2 Outputs from other processes
4.2.1.3 EEF
4.2.1.4 OPA
4.2.2 Develop Project Management: Tools and Techniques
4.2.2.1 Expert Judgment
4.2.2.2 Facilitation Techniques
4.2.3 Develop Project Management: Outputs
4.2.3.1 Project Management Plan
:‫وتضم األمور التالية‬
:‫ وهي‬Basslines 3 ‫ الـ‬-1
Scope Baseline -
Schedule Baseline -
Cost Baseline -
‫ األخرى‬Planning Processes ‫ الخطط الناتجة من الـ‬-7
26
www.Logaritm.net
‫‪ -3‬دورة الحياة المختارة للمشروع‬
‫‪ -4‬الـ ‪ Processes‬المنتقاة لهذا المشروع ومستوى تطبيقها‬
‫‪ -5‬شرح الـ ‪ Tools and Techniques‬المستخدمة لهذه الـ ‪Processes‬‬
‫‪ -6‬شرح كيفية الحفاظ على الـ ‪ Integrity‬الخاصة بالـ ‪ Baselines‬تبع المشروع‬
‫‪ -2‬القرارات المعلقة والقضايا المفتوحة‬
‫عندما تصبح الـ ‪ PMP‬بحالة ‪ Baselined‬فإنه ال يمكن تغييرها إال عن طريق ‪ CR‬والذي يتم إنشاؤه‬
‫والموافقة عليه ضمن عملية ‪.Perform Integrated Change Control‬‬
‫‪27‬‬
‫‪4.3 Direct and Manage Project Work‬‬
‫هي عملية تنفيذ األعمال المحددة في الـ ‪ PMP‬وتطبيق التغييرات الموافق عليها وذلك للوصول ألهداف‬
‫المشروع‪.‬‬
‫وتضم هذه العملية األمور التالية‪:‬‬

‫تنفيذ األنشطة لتحقيق أهداف المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫إنشاء مخرجات المشروع التي توافق العمل المخطط له‬ ‫‪-‬‬
‫جمع وتدريب وإدارة فريق العمل‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على الموارد وإدارتها بما فيه المواد واألدوات والمعدات والمنشآت‬ ‫‪-‬‬
‫تطبيق طرق التنفيذ المخططة‬ ‫‪-‬‬
‫إنشاء وإدارة قنوات االتصال‬ ‫‪-‬‬
‫إنشاء تقارير األداء الخاصة بالكلفة والوقت والجودة وحالتها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إصدار ‪ CRs‬وتطبيق الموافق منها‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة المخاطر وتطبيق أنشطة ردود الفعل على المخاطر‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة الموردين والبائعين‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة الـ ‪ Stakeholders‬ومستوى إندماجهم‬ ‫‪-‬‬
‫جمع وتوثيق الدروس المستفادة‬ ‫‪-‬‬
‫تطبيق أنشطة تحسين العمليات الموافق عليها‬ ‫‪-‬‬
‫‪4.3.1 Direct and Manage Project Work: Inputs‬‬
‫‪4.3.1.1 Project Management Plan‬‬
‫‪4.3.1.2 Approved Change Requests‬‬
‫هي من مخرجات عملية الـ ‪Perform Integrated Change Control‬‬
‫‪28‬‬
Change/Configuration Control Board CCB ‫تضم الطلبات التي ت الموافقة عليه من قبل الـ‬
4.3.1.3 EEF
4.3.1.4 OPA
4.3.2 Direct and Manage Project Work: Tools and Techniques
4.3.2.2 Project Management Information System (PMIS)
:‫ يضم‬EEF ‫هو جزء من الـ‬
Scheduling Tool -
Work Authorization System -
Configuration Management System -
Information Collection and Distribution System -
Interface to Online Automated System -
Automated Gathering and Reporting on KPIs -
.ً‫سيتم شرح هذه المصطلحات الحقا‬
4.3.2.3 Meetings
:‫على ثالثة أنواع‬
‫ تبادل معلومات‬-
‫ تقييم خيارات‬,‫ عصف ذهني‬-
‫ عملية اختيار القرارات‬-
‫ أن ال يتم جمع هذه األنواع في اجتماع واحد‬Best Practice ‫الـ‬
‫يجب أن يتم تحضير لالجتماع بأجندة واضحة وهدف ووقت محددين‬
Action Items ‫والـ‬ MOM ‫الـ‬ ‫يجب أن يتم توثيق االجتماع من خالل‬
PMP ‫ يتم حفظها حسب ما هو مخطط في الـ‬MOM ‫الـ‬
Virtual Meeting ‫ وذلك لكفاءته مقارنة بالـ‬Face to Face ‫يفضل أن يكون االجتماع‬
4.3.3 Direct and Manage Project Work: Outputs
4.3.3.1 Deliverables
.‫ إلنجاز جزء من المشروع وعادة يكون ذو محتوى ملموس‬Verifiable ‫ و‬Unique ‫هو مخرج‬
29
www.Logaritm.net
‫‪4.3.3.2 Work Performance Data‬‬
‫تمثل المشاهدات والقياسات الخام التي تحدد أثناء إنجاز أعمال وأنشطة المشروع مثل‪:‬‬
‫األعمال المنتهية‬ ‫‪-‬‬
‫‪(KPI) Key Performance Indicators‬‬ ‫‪-‬‬
‫قياسات األداء من الناحية التقنية‬ ‫‪-‬‬
‫تواريخ بداية ونهاية األنشطة‬ ‫‪-‬‬
‫أعداد طلبات التغيير‬ ‫‪-‬‬
‫أعداد القطع المعطوبة‬ ‫‪-‬‬
‫التكاليف الفعلية‬ ‫‪-‬‬
‫المدة الفعلية لألنشطة‬ ‫‪-‬‬
‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬

‫‪Data‬‬ ‫‪Information‬‬ ‫‪Reports‬‬
‫‪4.3.3.3 Change Requests‬‬

‫الـ ‪ CRs‬يمكن أن تنتج من هذه العملية وعمليات أخرى مختلفة ولكن يتم تطبيقها ضمن هذه العملية فقط‪.‬‬
‫الـ ‪ :CR‬هو مقترح رسمي لتعديل مستند‪ ,‬مخرج أو ‪.Baseline‬‬
‫ب أربع‪:‬‬
‫تطبيق الـ ‪ CRs‬يتم ألسبا ٍ‬
‫‪ :Corrective Action‬القيام بـ ‪ Realign‬ألداء المشروع مع الـ ‪PMP‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Preventive Action‬التحقق من أن األداء المستقبلي متوافق مع الـ ‪PMP‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Defect Repair‬تعديل منتج أو جزء منه غير موافق للمواصفات‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Updates‬تحديث الخطط أو المستندات لتناسب فكرة جديدة أو محتوى جديد‬ ‫‪‬‬
‫‪4.3.3.4 Project Management Plan Update‬‬
‫‪4.3.3.5 Project Document Updates‬‬
‫‪4.4 Monitor and Control Project Work‬‬

‫هي عملية متابعة‪ ,‬مراجعة وإنشاء التقارير عن اإلنجاز للوصول ألهداف المشروع المحددة بالـ ‪.PMP‬‬
‫الهدف األساي منها أنها تمنح الـ ‪ Stakeholders‬القدرة على معرفة‪:‬‬
‫‪ -‬حالة المشروع‬
‫‪30‬‬
‫‪ -‬الخطوات المتخذة‬
‫‪ -‬الـ ‪Budget‬‬
‫‪ -‬البرنامج الزمني‬
‫‪ -‬توقعات الـ ‪Scope‬‬
‫تهتم هذه العملية بـ‪:‬‬

‫مقارنة أداء المشروع الفعلي بالـ ‪PMP‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقدير األدء لتحديد الحاجة ألي إجراء احترازي أو تصحيحي ثم اقتراح هذه اإلجراءات‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد المخاطر الجديدة ومتابعة المخاطر القائمة وحالتها وهل تم الرد عليها بشكل صحيح‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة حالة منتج المشروع بدقة‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم المعلومات الالزمة لتقارير حالة المشروع وتقدم األعمال والتوقعات‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم التوقعات الخاصة بالكلفة والزمن‬ ‫‪-‬‬
‫متابعة تطبيق طلبات التغيير الموافق عليها‬ ‫‪-‬‬
‫‪4.4.1 Monitor and Control Project Work: Inputs‬‬
‫‪4.4.1.2 Schedule Forecasts‬‬
‫ناتجة عن عملية الـ ‪ Control Schedule‬وتستخدم مفاهيم الـ ‪ EVM‬للحصول على التوقعات‪.‬‬
‫‪4.4.1.3 Cost Forecasts‬‬
‫ناتجة عن عملية ‪ Control Costs‬وتستخدم مفاهيم الـ ‪ EVM‬للحصول على التوقعات‬
‫‪4.4.1.4 Validated Changes‬‬
‫الـ ‪ CR‬يمر بثالث مراحل‪:‬‬
‫‪CR -1‬‬
‫‪Approved CR -7‬‬
‫‪31‬‬
‫‪Validated CR -3‬‬
‫وفي هذه المرحلة يتم التأكد من أن الـ ‪ CR‬تم تطبيقه بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪4.4.1.5 Work Performance Information‬‬
‫تمثل المعلومات الخام الناتجة عن العمليات المختلفة وذلك بعد معالجتها وتحليلها ضمن سياق تكاملي‪.‬‬
‫الـ ‪ Performance Date‬تتحول إلى ‪ Performance Information‬بعد معالجتها ألن الـ ‪ Data‬ال‬
‫تفيد في عمليات اتخاذ القرار ألنها خارج السياق التكاملي‪.‬‬
‫يتم توزيع معلومات األداء خالل عمليات االتصال‪.‬‬
‫مثال عليها‪:‬‬
‫‪ -‬حالة المخرجات‬
‫‪ -‬حالة تطبيق طلبات التغيير‬
‫‪ -‬التوقعات‬

‫‪4.4.1.6 EEF‬‬
‫‪4.4.1.7 OPA‬‬
‫‪4.4.2 Monitor and Control Project Work: tools and Techniques‬‬
‫‪4.4.2.2 Analytical Techniques‬‬
‫تستخدم للحصول على التوقعات‪ ,‬وتستخدم على نطاق واسع في إدارة المشاريع‪ ,‬وتضم مثالً‪:‬‬
‫‪Regression Analysis‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Grouping Methods‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Casual Analysis‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Root Cause Analysis‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Forecasting Methods‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Failure Mode and Effect Analysis FMEA‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Fault Tree Analysis FTA‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Reserve Analysis‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Trend Analysis‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪32‬‬
‫‪EVM -‬‬
‫‪Variance Analysis -‬‬
‫‪4.4.2.3 Project Management Information System PMIS‬‬
‫‪4.4.2.4 Meeting‬‬
‫‪4.4.3 Monitor and Control Project Work: Outputs‬‬
‫إن مقارنة النتائج الفعلية بالمخططة يمكن أن يؤدي لحصول طلبات تغيير‪.‬‬
‫على طلبات التغيير أن تمر عبر عملية الـ ‪.Integrated Change Control‬‬
‫‪4.4.3.2 Work Performance Reports‬‬
‫تقارير األداء هي طريقة عرض معلومات األداء‪.‬‬
‫تهدف للحصول على القرارات أو إظهار المشاكل‪.‬‬
‫هي جزء من الـ ‪.Project Documents‬‬
‫تضم‪:‬‬
‫حالة المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫المذكرات‬ ‫‪-‬‬
‫المبررات‬ ‫‪-‬‬
‫مالحظات حول المعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫التوصيات‬ ‫‪-‬‬
‫التحديثات‬ ‫‪-‬‬

‫‪4.4.3.3 Project Management Plans Updates‬‬

‫‪4.4.3.4 Project Documents Updates‬‬
‫‪4.5 Perform Integrated Change Control‬‬
‫هي العملية التي يتم فيها مراجعة جميع طلبات التغيير والموافقة عليها‪ ,‬وإدارة التغييرات كما تضم توزيع‬
‫نتائج هذه العملية على الـ ‪.Stakeholders‬‬
‫‪33‬‬
‫الهدف منها أن إجراء عملية التغيير بشكل تكاملي وذلك لتجنب الخطر الناتج عن تطبيق التغيير بشكل‬
‫إفرادي‬
‫عملية الـ ‪ Perform Integrated Change Control‬فيها األمور التالية‪:‬‬

‫هي مسؤولية مدير المشروع بشكل كامل‬ ‫‪-‬‬
‫تتم من بدء عملية الـ ‪ Inspection‬في المشروع حتى نهايته‬ ‫‪-‬‬
‫يطلب التغيير من قبل أحد الـ ‪Stakeholders‬‬ ‫‪-‬‬
‫كل طلبات التغيير يجب أن تكون موثقة ومكتوبة‬ ‫‪-‬‬
‫يتم حساب الـ ‪ Impact‬للتغيير على الوقت والتكلفة‬ ‫‪-‬‬
‫يتم الرفض أو القبول عن طريق الشخص المسؤول‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن أن يستعاض عن هذا الشخص بـ ‪ CCB‬أي ‪Change Control Board‬‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪ CCB‬يقوم بمراجعة وتقييم والموافقة أو الرفض على طلبات التغيير‬ ‫‪-‬‬
‫يتم توزيع نتائج طلبات التغيير الموافقة والمرفوضة للجهات المعنية‬ ‫‪-‬‬
‫يتم تطبيق طلبات التغيير الموافقة في عملية ‪Direct and Manage Project Work‬‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪ Configuration Control‬يركز على شغلتين‪:‬‬

‫‪ -1‬موصفات الـ ‪Deliverables‬‬
‫‪ -7‬مواصفات الـ ‪Processes‬‬
‫أما الـ ‪ Change Control‬فهو يركز على إدارة التغييرات على‪:‬‬
‫‪Project Deliverables -1‬‬
‫‪Project Documents -7‬‬
‫‪Project Baselines -3‬‬
‫‪34‬‬
‫بعض أنشطة الـ ‪:Configuration Management‬‬
‫‪Configuration Identification ‬‬
‫يعني تحديد الـ ‪ Configuration Item‬والذي هو أحد مواصفات المنتج (مثل اللون)‪ .‬والذي سيصبح أساس‬
‫للتحقق من المنتج الحقا ً وتسميته وإدارة التغييرات فيه وتحديد المسؤول عنه‪.‬‬
‫‪Configuration Status Accounting ‬‬
‫يتم تحديد قائمة بالـ ‪ Items‬وحالة التغييرات عليه وحالة تطبيقها أيضاً‪.‬‬
‫‪Configuration Verification and Audit ‬‬
‫يتم التحقق من أن الـ ‪ Items‬صحيحة وأن التغييرات التي تجرى عليها سليمة‪.‬‬
‫الهدف من الـ ‪ Configuration Management Plan‬هو الحصول على مكان واحد تجمع فيه جميع‬
‫المستندات للمشروع مع الوصول آلخر ‪ Version‬من الخطط والـ ‪.baselines‬‬
‫الـ ‪ Configuration Management System‬يحوي األدوات واإلجراءات والعمليات التي يمكن‬
‫استخدامها للتحكم ومتابعة تطور مستندات المشروع‪.‬‬
‫‪4.5.1 Perform Integrated Change Control: Inputs‬‬

‫كل الـ ‪ CRs‬الناتجة عن العمليات األخرى يجب أن تمر بهذه العملية للحصول على الموافقة أو الرفض‪.‬‬
‫‪4.5.1.4 EEF‬‬
‫‪4.5.1.5 OPA‬‬
‫‪4.5.2 Perform Integrated Change Control: Tools and Techniques‬‬
‫‪4.5.2.2 Meetings‬‬
‫هنا تمثل اجتماعات الـ ‪ CCP‬التي تتم حسب الحاجة‪.‬‬
‫‪4.5.2.3 Change Control Tools‬‬
‫مثل البرامج وغيرها‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪4.5.3 Perform Integrated Change Control: Outputs‬‬
‫‪4.5.3.1 Approved Change Requests‬‬
‫يتم الموافقة على الـ ‪ CRs‬في هذه العملية‪ ,‬ويتم تطبيقها في عملية ‪4.3‬‬
‫‪4.5.3.2 Change Log‬‬
‫يتم حفظ نسخة من الطلبات المقدمة سواءا ً تم الموافقة أم ال ضمن ‪ Change Log‬ويكون جزء من مستندات‬
‫المشروع‪ ,‬ويتم توزيعه على الـ ‪ Stakeholders‬بشكل دوري‪.‬‬
‫‪4.5.3.3 Project Management Plan Updates‬‬
‫‪4.6 Close Project or Phase‬‬
‫هي عملية إنهاء جميع أنشطة المشروع والعمليات األخرى فيه بشكل رسمي‪.‬‬
‫الفائدة منها الحصول على الدروس المستفادة‪ ,‬اإلنهاء الرسمي للمشروع‪ ,‬وتحرير موارد المشروع‪.‬‬
‫‪4.6.1 Close Project or Phase: Inputs‬‬

‫‪4.6.1.2 Accepted Deliverables‬‬
‫‪Close‬‬
‫‪Deliverable‬‬ ‫‪Control‬‬ ‫‪Verified‬‬ ‫‪Validate‬‬ ‫‪Accepted‬‬
‫‪Deliverable‬‬ ‫‪Deliverable‬‬ ‫‪Project‬‬
‫‪Quality‬‬ ‫‪Scope‬‬
‫‪/ Phase‬‬
‫‪36‬‬
4.6.1.3 Organizational Process Assets
4.6.2 Close Project or Phase: Tools and Techniques
4.6.2.2 Analytical Techniques
:‫ ويمكن هنا أن يستخدم‬4.4.7.7 ‫سبق شرحها في‬
Regression Analysis -
Trend Analysis -
4.6.2.3 Meetings
4.6.3 Close Project or Phase: Outputs
4.6.3.1 Final Product, Service, or Result Transition
4.6.3.2 Organizational Process Assets Updates
:‫حيث يتم تحديث األمور التالية‬
‫ ملفات المشروع في سجالت الشركة‬-
‫ مستندات إنهاء المشروع الرسمية‬-
‫ الدروس المستفادة حول القضايا والمخاطر والتقنيات المستخدمة‬-
37
www.Logaritm.net
5. Project Scope Management
.‫تضم العمليات المطلوبة للتأكد من أن المشروع سينفذ العمل المطلوب فقط دون زيادة أو نقص‬
:‫نميز بين أمرين‬
‫ هو مواصفات وخصائص المنتج المطلوب‬:Product Scope 
.‫ هو العمل المطلوب للحصول على المنتج المطلوب‬:Project Scope 
.PMP ‫ هو الـ‬Project Scope ‫مقياس المقارنة للـ‬
5.7 Product Requirements ‫ هو الـ‬Product Scope ‫مقياس المقارنة للـ‬
5.1 Plan Scope Management
5.1.1 Plan Scope Management: Inputs

5.1.1.3 Enterprise Environmental Factors
5.1.2 Plan Scope Management: Tools and Techniques
5.1.2.2 Meetings
5.1.3 Plan Scope Management: Outputs
5.1.3.1 Scope Management Plan
.Scope ‫هي الخطة التي تبين كيف سيتم تحديد وتطوير وإدارة والتحكم والتحقق من الـ‬
5.1.3.2 Requirements Management Plan
.‫هي الخطة التي تبين كيف سيتم تحليل وتوثيق وإدارة المتطلبات‬
38
www.Logaritm.net
‫‪5.2 Collect Requirements‬‬
‫هي عملية تحديد وتوثيق وإدارة متطلبات الـ ‪ Stakeholders‬للوصول إلى أهداف المشروع‪.‬‬
‫نجاح المشروع مرتبط بشكل رئيسي باشتراك الـ ‪ Stakeholders‬بعملية تحليل المتطلبات وتوثيقها‪.‬‬
‫يمكن أن تكون المتطلبات على أنواع‪:‬‬
‫‪Business Requirements‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Stakeholder Requirements‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :Solution Requirements‬وتقسم لنوعين‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :Functional o‬تصف الـ ‪ Behaviours‬تبع المنتج مثل العمليات والبيانات‪.‬‬
‫‪ :Non-functional o‬تصف البيئة المحيطة المطلوبة حتى يكون المنتج فعال مثل الحفظ‬
‫واألمان وغيرها‪.‬‬
‫‪ Transition Requirements‬مثل التدريب الالزم للعمال غير المهرة‬ ‫‪-‬‬
‫‪Project Requirements‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Quality Requirements‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪5.2.1 Collect Requirements: Inputs‬‬
‫‪5.2.1.1 Scope Management Plan‬‬
‫‪5.2.1.2 Requirements Management Plan‬‬
‫‪5.2.1.3 Stakeholder Management Plan‬‬
‫‪5.2.1.5 Stakeholder Register‬‬
‫‪39‬‬
‫‪5.2.2 Collect Requirements: Tools and Techniques‬‬
‫‪5.2.2.1 Interviews‬‬
‫‪5.2.2.2 Focus Groups‬‬
‫يتم جمع الـ ‪ Prequalified Stakeholders‬والـ ‪ Subject Matter Experts‬ألخذ آرائهم حول المنتج‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪5.2.2.3 Facilitated Workshops‬‬
‫يتم جمع الـ ‪ Key Stakeholders‬لتحديد متطلبات المنتج‪.‬‬
‫تؤدي لزيادة الثقة وتحسين االتصال بين المجتمعين مما يزيد من إجماع الـ ‪Stakeholders‬‬
‫مثال عنها ‪ Joint Application Design / Development JAD‬والتي تستخدم في مجال البرامج‪.‬‬
‫مثال آخر الـ ‪ Quality Function QFD‬التي تستخدم في مجال التصنيع‪.‬‬
‫تبدأ الـ ‪ QFD‬أوالً بجمع متطلبات الزبون والتي تعرف بـ ‪.Voice of Customer VOC‬‬
‫تنظم المتطلبات وترتب وتوضع األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫يتم بعدها تحضير الـ ‪ User Stories‬والتي هي وصف سردي للمنتج المطلوب يصف الـ ‪Stakeholder‬‬
‫الذي سيستفيد من الخدمة ‪ ,ROLE‬ويصف ما يحتاج الـ ‪ Stakeholder‬لتحقيقه ‪ ,Goal‬كما يصف الفائدة‬
‫التي ترجع على الـ ‪ Stakeholder‬وهي ‪.Motivation‬‬
‫‪5.2.2.4 Group Creativity Techniques‬‬
‫‪ Brainstorming‬‬
‫‪ Nominal Group Technique‬‬
‫مثل اللي قبله ولكن يحوي تصويت لألفكار‬
‫‪ Idea/Mind Mapping‬‬
‫يتم جمع األفكار المتولدة من الـ ‪ Brainstorming‬في خريطة واحدة إليجاد الصفات المشتركة‬
‫والمختلفة بينها وتوليد أفكار جديدة‪.‬‬
‫‪ Affinity Diagram‬‬
‫يتم تصنيف األفكار الكثيرة ضمن مجموعات‪.‬‬
‫‪ Multi criteria Decision Analysis‬‬
‫يتم وضع مصفوفة قرار ووضع متغيرات أخرى لكل فكرة مثل المخاطر والقيمة وذلك من أجل تقييم‬
‫األفكار المطروحة‪.‬‬
‫‪5.2.2.5 Group Decision Making Techniques‬‬
‫تستخدم هذه التقنيات في توليد األفكار بالخطوة السابقة‪.‬‬
‫اإلجماع ‪ Unanimity‬‬
‫‪40‬‬
‫‪ Majority‬‬
‫‪ Plurality‬‬
‫‪ Dictatorship‬‬
‫‪5.2.2.6 Questionnaires and Surveys‬‬
‫تناسب الجمهور العريض‪ ,‬أو بسبب ظروف التوزع الجغرافي‪.‬‬
‫‪5.2.2.7 Observations‬‬
‫تعرف أيضا ً بـ ‪.Job Shadowing‬‬
‫يتم بمراقبة قيام جهة ذات خبرة بالقيام بالعمل‬
‫يستخدم في حال كان المستخدم للمنتج يواجه صعوبة في تحديد متطلباته‪.‬‬
‫‪5.2.2.8 Prototypes‬‬
‫تستخدم للحصول على ‪ Early Feedback‬للمتطلبات بإنتاج موديل أولي للمنتج المتوقع‪.‬‬
‫‪ Storyboarding‬هو أحد تقنيات الـ ‪ Prototype‬والذي يظهر ترتيب خطوات الفكرة‪.‬‬
‫‪5.2.2.9 Benchmarking‬‬
‫مقارنة الـ ‪ Practice‬الفعلي بغيره وذلك لتحديد الـ ‪.Best Practice‬‬
‫‪5.2.2.10 Context Diagrams‬‬
‫مخطط يبين العملية بشكل كامل‬

‫‪5.2.2.11 Document Analysis‬‬
‫يتم استنباط المتطلبات بتحليل المستندات المتعددة مثل الـ ‪ ,Business Plans‬ووضع السوق واالتفاقيات‬
‫والـ ‪ Request For Proposal‬واألكواد وغيرها الكثير‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫‪5.2.3 Collect Requirements: Outputs‬‬
‫‪5.2.3.1 Requirements Documentation‬‬
‫قبل أن يتم اعتمادها‪ ,‬يجب أن تكون المتطلبات‪:‬‬
‫غير مبهمة (قابلة للقياس والفحص)‬ ‫‪-‬‬
‫قابلة للمتابعة‬ ‫‪-‬‬
‫كاملة‬ ‫‪-‬‬
‫مقبولة لدى الـ ‪Stakeholders‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪5.2.3.2 Requirements Traceability Matrix‬‬
‫هي المصفوفة التي تربط المتطلبات مع المخرجات (الـ ‪ Requirements‬مع الـ ‪.)Deliverables‬‬
‫الهدف منها التحقق من أن كل متطلب يضيف ‪.Business Value‬‬
‫تمثل األساس الذي يتم عليه متابعة المتطلبات خالل المشروع‪ ,‬وإدارة التغييرات الحاصلة عليها‪.‬‬
‫‪5.3 Define Scope‬‬

‫هي العملية التي يتم فيها تطوير شرح مفصل عن المشروع وعن المنتج‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫إن المتطلبات التي تم جمعها في العملية السابقة ال تدخل جميعها في المشروع‪.‬‬

‫في ‪ Define Scope‬يتم اختيار المتطلبات النهائية التي سيتم تضمنها في المشروع‪.‬‬
‫‪5.3.1 Define Scope: Inputs‬‬
‫‪5.3.1.4 Organizational Process Assets‬‬
‫‪5.3.2 Define Scope: Tools and Techniques‬‬
‫‪5.3.2.2 Product Analysis‬‬
‫تستخدم هذه التقنية في المشاريع التي يكون فيها المشروع قائم للحصول على منتج‪.‬‬
‫للحصول على منتج ما هناك عدة طرق صحيحة‪ .‬هذه التقنية تساعد على كشف هذه الطرق‪.‬‬
‫‪5.3.2.3 Alternatives Generation‬‬
‫تستخدم لدراسة جميع الطرق البديلة لتحقيق هدف المشروع‪.‬‬
‫‪5.3.2.4 Facilitated Workshops‬‬
‫‪5.3.3 Define Scope: Outputs‬‬
‫‪5.3.3.1 Project Scope Statement‬‬
‫تضم ما يلي‪:‬‬
‫‪ :Product Scope Description ‬هي خصائص المنتج المطلوب وتتميز بأنها ‪progressively‬‬
‫‪.elaborated‬‬
‫‪ :Acceptance Criteria ‬تمثل الشروط المطلوب تحقيقها قبل قبول المخرجات‪.‬‬
‫‪ :Deliverable ‬كل منتج أو نتيجة مطلوب الحصول عليها من أجل إكمال المشروع‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪ :Project Exclusion ‬يضم قائمة األمور المستثناة من المشروع‪.‬‬
‫‪ :Constraints ‬تمثل العوائق الداخلية والخارجية التي تعيق أو تحدد عمل المشروع‪.‬‬
‫‪ :Assumptions ‬يضم االفتراضات وكذلك أثرها إذا كانت خاطئة‪ ,‬ويتم العودة لها بشكل متكررحتى‬
‫نهاية المشروع للتأكد من أنها ما زالت صالحة‪.‬‬
‫مثالً‪:‬‬
‫‪Stakeholder Register -‬‬
‫‪Requirements Documentation -‬‬
‫‪RTM -‬‬
‫‪5.4 Create WBS‬‬

‫هي عملية تقسيم مخرجات المشروع إلى أقسام أصغر لتسهيل إدارتها‪.‬‬
‫يقسم المشروع إلى عدة ‪ Work Packages‬وكل واحدة منها تمثل المستوى الذي يمكن عليه متابعة األعمال‬
‫وإدارتها والتحكم بها وتقديرها‪ ,‬وتضم عدة نشاطات‪.‬‬
‫‪5.4.1 Create WBS: Inputs‬‬
‫‪5.4.1.4 Enterprise Environmental Factors‬‬
‫‪44‬‬
‫‪5.4.2 Create WBS: Tools and Techniques‬‬
‫‪5.4.2.1 Decomposition‬‬
‫هي أهم أداة من أدوات عمل الـ ‪ ,WBS‬وتعني تحليل الـ ‪ Scope‬والمخرجات إلى أقسام متعددة لتسهيل‬
‫إدارتها‪.‬‬
‫‪ :Work Packages‬أدنى مستوى من الـ ‪ WBS‬الذي يتم تقديره وإدارته‪.‬‬
‫تحدد درجة التقسيم حسب تعقيد المشروع‪.‬‬
‫يمكن أن يتم تقسيم الـ ‪ WBS‬حسب‪:‬‬
‫‪ -‬المرحلة‬
‫‪ -‬الـ ‪Deliverables‬‬
‫‪45‬‬
‫يتم التقسيم حسب تعقيد المشروع مع األخذ بعين االعتبار أن التقسيم الزائد يؤدي إلى زيادة الجهد الالزم‬
‫لإلدارة‪ ,‬وقلة اإلنتاجية في العمل وصعوبة جمع البيانات‪.‬‬
‫عملية الـ ‪ Decomposition‬هي عملية ‪ Progressively Elaborated‬أي أنه يتم باستمرار تقسيم‬
‫األعمال على مدار المشروع وهذا يعرف أيضا ً بمصطلح ‪.Rolling Wave Planning‬‬
‫‪ :Control Account‬هو المستوى الذي يتم عنده متابعة الوقت والكلفة والزمن‪ ,‬ويمكن أن يضم ‪Work‬‬
‫‪ Package‬واحدة أو أكثر‪.‬‬
‫‪ :Planning Package‬هو نفس الـ ‪ Work Package‬لكن تفاصيله أنشطته غير معلومة في حينه‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫‪5.4.3 Create WBS: Outputs‬‬
‫‪5.4.3.1 Scope Baseline‬‬
‫‪Scope‬‬ ‫‪Scope‬‬ ‫‪WBS‬‬

‫‪Baseline‬‬ ‫‪Statement‬‬ ‫‪WBS‬‬ ‫‪Dictionary‬‬
‫الـ ‪ WBS Dictionary‬هو مستند يضم تفصيل كل واحد من الـ ‪ ,WBS‬يضم األمور التالية‪:‬‬
‫الكود الخاص بالحسابات‬ ‫‪-‬‬
‫وصف العمل‬ ‫‪-‬‬
‫االفتراضات والقيود‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسة المسؤولة‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪Milestones‬‬ ‫‪-‬‬
‫األنشطة المتضمنة داخله‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد المطلوبة‬ ‫‪-‬‬
‫تقدير الكلفة‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات الجودة‬ ‫‪-‬‬
‫شروط قبول العمل‬ ‫‪-‬‬
‫المراجع الفنية‬ ‫‪-‬‬
‫المعلومات التعاقدية الخاصة‬ ‫‪-‬‬
‫‪5.5 Validate Scope‬‬

‫هي العملية التي يتم فيها الحصول على موافقة رسمية للمخرجات المنتهية‪.‬‬
‫‪47‬‬
5.5.1 Validate Scope: Inputs

5.5.1.2 Requirements Documentation
5.5.1.3 Requirements Traceability Matrix
5.5.1.4 Verified Deliverables
5.5.1.5 Work Performance Data
5.5.2 Validate Scope: Tools and Techniques
5.5.2.1 Inspection
5.5.2.2 Group Decision-Making Techniques
5.5.3 Validate Scope: Outputs
5.5.3.1 Accepted Deliverables
Close
Deliverable Control Verified Validate Accepted
Deliverable Deliverable Project
Quality Scope
/ Phase
5.5.3.2 Change Requests

.Defect Repair ‫ لعمل‬CR ‫إن المخرجات الغير مقبولة ربما تحتاج‬
48
www.Logaritm.net

‫‪5.6 Control Scope‬‬

‫هي عملية التحكم بحالة الـ ‪ Scope‬والـ ‪ Product‬وإدارة التغييرات على الـ ‪ .Scope Baseline‬وتضمن‬
‫أن جميع طلبات التغيير يجب أن تمر عبر الـ ‪.Integrated Change Control Process‬‬
‫‪ :Scope Creep‬هو األعمال األضافية على الـ ‪ Scope‬التي أضيفت بدون أخذ الوقت والكلفة والموارد‬
‫بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪49‬‬
5.6.1 Control Scope: Inputs
5.6.1.3 Requirements Traceability Matrix
5.6.2 Control Scope: Tools and Techniques
5.6.2.1 Variance Analysis
.Baseline ‫يعني تحديد أسباب الفروقات بين الفعلي والـ‬
5.6.3 Control Scope: Outputs
5.6.3.1 Work Performance Information
5.6.3.3 Project Management Plan Updates
5.6.3.4 Project Documents Updates
50
www.Logaritm.net
‫‪6 PROJECT TIME MANAGEMENT‬‬
‫‪6.1 Plan Schedule Management‬‬

‫هي دليل اإلجراءات والوثائق الالزمة إلدارة وتطوير الـ ‪.Project Schedule‬‬
‫‪51‬‬
‫‪6.1.1 Plan Schedule Management: Inputs‬‬
‫‪6.1.2 Plan Schedule Management: Tools and Techniques‬‬
‫‪6.1.3 Plan Schedule Management: Outputs‬‬
‫‪6.1.3.1 Schedule Management Plan‬‬
‫تضم ما يلي‪:‬‬
‫الـ ‪ Methodology‬الخاصة بتطوير البرنامج الزمني واألداة المستخدمة لذلك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى الدقة في تقدير أزمنة األنشطة وربما مقدار الزمن المحجوز للطوارئ فيها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫واحدات القياس (ساعة عمل أو يوم)‬ ‫‪-‬‬
‫‪Organizational Procedures Links‬‬ ‫‪-‬‬
‫صفات عملية تحديث البرنامج الزمني‬ ‫‪-‬‬
‫‪ Control Thresholds‬وهو مقدار الـ ‪ Variance‬المسموح قبل أن يتم اتخاذ قرار‪ .‬عادة تكون‬ ‫‪-‬‬
‫نسبة مئوية‪.‬‬
‫قواعد قياس األداء‪ ,‬مثل ‪ EVM‬أو غيرها‪ ,‬وأيضاً‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ o‬قواعد حساب نسبة اإلنجاز‬
‫‪ o‬الـ ‪Control Accounts‬‬
‫نماذج التقارير‬ ‫‪-‬‬
‫شرح العمليات داخل إدارة الـ ‪.Schedule‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪6.2 Define Activities‬‬

‫وفيها تقسم الـ ‪ Work Package‬إلى أنشطة‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫‪6.2.1 Define Activities: Inputs‬‬

‫‪6.2.2 Define Activities: Tools and Techniques‬‬
‫‪6.2.2.1 Decomposition‬‬
‫‪6.2.2.2 Rolling Wave Planning‬‬
‫وهو العملية التكرارية للتخطيط‪ ,‬حيث يتم تخطيط األنشطة على مستوى عالي ثم التفصيل لألمور األقرب‬
‫مع تقدم الوقت‪.‬‬
‫‪6.2.3 Define Activities: Outputs‬‬

‫‪6.2.3.1 Activity List‬‬
‫وتضم قائمة بكل األنشطة مع أكوادها وشرحه بشكل يؤدي للفهم الكافي‪.‬‬
‫‪6.2.3.2 Activity Attributes‬‬
‫وهي األمور األخرى التي تضاف على القائمة وتضم مثالً‪:‬‬
‫‪Activity ID -‬‬
‫‪WBS ID -‬‬
‫‪ -‬اسم النشاط‬
‫وبعد انتهاء جميع األعمال في مرحلة التخطيط تتوسع هذه القائمة لتشمل‪:‬‬
‫‪ -‬زمن نهاية النشاط‬
‫‪53‬‬
‫‪Activity Code -‬‬
‫‪ -‬النشاط السابق والالحق‬
‫‪ -‬الـ ‪ Leeds‬والـ ‪Lags‬‬
‫‪ -‬متطلبات الموارد‬
‫‪ -‬القيود واالفتراضات‬
‫ويمكن أن تضم أمور أخرى مثل الشخص المسؤول عن العمل والمكان الجغرافي والرزنامة ونوع النشاط‪.‬‬
‫‪6.2.3.3 Milestone List‬‬
‫يمكن أن تكون الـ ‪ Milestones‬موجودة في العقد أو بشكل اختياري‪.‬‬
‫يتميز عن النشاط بأن زمنه يساوي الصفر‪ ,‬وال يحوي موارد وال تكلفة‪.‬‬
‫‪6.3 Sequence Activities‬‬
‫كل نشاطات المشروع يجب أن تكون مرتبطة بعالقتين‪ ,‬سابقة والحقة‪ ,‬ما عدا أول وآخر نشاط‪.‬‬
‫‪6.3.1 Sequence Activities: Inputs‬‬
‫‪6.3.1.4 Milestone List‬‬
‫‪54‬‬
‫‪6.3.2 Sequence Activities: Tools and Techniques‬‬

‫)‪6.3.2.1 Precedence Diagramming Method (PDM‬‬
‫‪ -‬أحد طرق تمثيلها هي طريقة ‪ AON‬أي ‪Activity on Node‬‬
‫‪ -‬يمثل النشاط بعقدة ‪ ,Node‬والعالقة بسهم‪.‬‬
‫‪ -‬ترتبط األنشطة ببعضها بأربع أنواع من العالقات‬
‫‪FS o‬‬
‫‪FF o‬‬
‫‪SS o‬‬
‫‪SF o‬‬
‫‪6.3.2.2 Dependency Determination‬‬
‫‪ -‬يعني تحديد طبيعة العالقات بين األنشطة واعتمادها على بعضها‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن أن يطبق نوعين منها معا ً ولها أربع أنواع‬
‫‪Mandatory Dependencies o‬‬
‫‪ ‬مطلوبة تعاقديا ً أو قانونيا ً أو متضمنة في صلب طبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ ‬غالبا ً تضم الـ ‪ Physical Limitations‬مثل عدم إمكانية بناء األعمدة قبل القواعد‪.‬‬
‫‪ ‬يشار لها أيضا ً بالـ ‪ Hard Logic‬أو ‪.Hard Dependencies‬‬
‫‪ ‬تختلف عن الـ ‪Constraints‬‬
‫‪ Discretionary Dependencies o‬تعني اعتمادات اعتبارية أو تقديرية‬
‫‪ ‬يشار لها بالـ ‪ Soft Logic‬أو ‪.Preferred Logic‬‬
‫‪ ‬تعتمد على معرفة الـ ‪ Best Practices‬حول أفضل تتابع لألعمال‪.‬‬
‫‪ ‬يتم توثيقها حتى يتم مراجعتها أثناء عمل الـ ‪.Fast Tracking‬‬
‫‪External Dependencies o‬‬
‫‪ ‬تتضمن العالقة بين ‪ Project Activities‬وبين ‪Non-Project Activities‬‬
‫‪ ‬خارج سيطرة فريق المشروع‬
‫‪ ‬مثال عنها إجراء فحص لبرنامج يتضمن توريد هاردوير مطلوب من مورد خارجي‬
‫‪Internal Dependencies o‬‬
‫‪ ‬تمثل العالقات ضمن أنشطة المشروع‬
‫‪ ‬مثل فحص اآللة بعد تركيبها‬
‫‪6.3.2.3 Leads and Lags‬‬
‫‪ :Lag -‬مقدار الوقت الذي يتأخره النشاط الالحق عن السابق‬
‫‪ :Lead -‬مقدار الوقت التي يتقدمه النشاط الالحق عن السابق‬
‫‪55‬‬
‫‪6.3.3 Sequence Activities: Outputs‬‬

‫‪6.3.3.1 Project Schedule Network Diagrams‬‬
‫هو المخطط المنهجي الذي يوضح العالقات المنطقية بين األنشطة‪ .‬يمكن أن يرفق به ملحق يوضح بعض‬
‫العالقات الغير عادية‪.‬‬
‫‪6.4 Estimate Activity Resources‬‬

‫هي عملية تقدير أنواع وكميات وخصائص المواد‪ ,‬الموارد البشرية‪ ,‬المعدات والـ ‪ Supplies‬الالزمة لتنفيذ‬
‫نشاط‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫هذه العملية مرتبطة بشدة مع تقدير التكاليف‪.‬‬
‫‪6.4.1 Estimate Activity Resources: Inputs‬‬
‫‪6.4.1.4 Resource Calendars‬‬
‫وهي الرزنامة التي تحدد أيام العمل وأوقات المناوبات لكل واحد من الموارد‪ ,‬وتحدد أيضا ً فترة توفرها‪.‬‬
‫‪6.4.1.5 Risk Register‬‬
‫‪6.4.1.6 Activity Cost Estimates‬‬
‫‪6.4.2 Estimate Activity Resources: Tools and Techniques‬‬
‫‪6.4.2.2 Alternative Analysis‬‬
‫تتنوع طرق تنفيذ األعمال حسب الموارد الموجودة‪ ,‬يتم تحليل البدائل لعدة أمور مثل‪:‬‬
‫‪ -‬يدوي مقابل آلي‬
‫‪ -‬شراء مقابل إنشاء مقابل إيجار‬
‫‪6.4.2.3 Published Estimating Data‬‬
‫الصادرة عن الهيئات الحكومية أو المختصة والتي تضم تقارير اإلنتاجيات والكلف للموارد‪.‬‬
‫‪6.4.2.4 Bottom-Up Estimating‬‬
‫يعني البدء بالتقدير والتحليل من أقل مستوى‪ ,‬حيث يتم تقسيم النشاط إلى عدة أقسام أصغر لتسهيل التحليل‬
‫في حال الحاجة لذلك‪ .‬ثم يتم تجميع الموارد المطلوبة في المستوى األعلى وهكذا‪.‬‬
‫‪6.4.2.5 Project Management Software‬‬
‫مثل البريميفيرا‬
‫‪6.4.3 Estimate Activity Resources: Outputs‬‬
‫‪6.4.3.1 Activity Resource Requirements‬‬
‫قائمة تضم األنشطة ومتطلباتها من الموارد من حيث النوع والكمية‪.‬‬
‫يتم تجميع هذه المتطلبات حسب الـ ‪ Work Package‬أو الفترة الزمنية‪.‬‬
‫يتمكن أن تحتوي القائمة على الـ ‪ Basis of Estimate‬لكل مورد‪ ,‬وعلى االفتراضات‪ ,‬وعلى إمكانية‬
‫التوفر‬
‫‪57‬‬
‫‪6.4.3.2 Resource Breakdown Structure‬‬
‫تفيد في التنظيم وإنشاء التقارير الخاصة بالبرنامج الزمني والموارد‪.‬‬
‫‪6.5 Estimate Activity Durations‬‬
‫هي عملية ‪.Progressively Elaborated‬‬

‫توثق جميع االفتراضات التي تم افترضها خالل هذه العملية من ناحية الوقت‪.‬‬
‫‪6.5.1 Estimate Activity Durations: Inputs‬‬

‫‪6.5.1.4 Activity Resource Requirements‬‬
‫نوعية وعدد الموارد الموجودة تؤثر على مدة النشاط‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫يستفاد من القيود واالفتراضات فيها لتقدير مدة النشاط‪.‬‬
‫‪6.5.1.8 Resource Breakdown Structure‬‬
‫‪6.5.2 Estimate Activity Duration: Tools and Techniques‬‬

‫‪6.5.2.1 Expert Judgement‬‬
‫‪6.5.2.2 Analogous Estimating‬‬
‫التقييم المشابه‬
‫يتم فيه التقييم على أساس بيانات سابقة مشابهة لنفس النشاط أو المشروع‪ ,‬حيث يؤخذ نفس القيمة السابقة‬
‫مع مراعاة الفروق البسيطة بين النشاطين‪( .‬النشاط أو المشروع يجب أن يكون مشابه بالحجم أيضاً)‪.‬‬
‫يستخدم هذا النوع من التقييم في حال شح المعلومات المتوفرة عن المشروع الجديد‪.‬‬
‫ميزاته قلة الكلفة والوقت‪ ,‬وعيوبه قلة الدقة‪.‬‬
‫‪6.5.2.3 Parametric Estimating‬‬
‫التقييم المعياري‬
‫يتم فيه التقييم بحساب وحدة معيارية حسب معلومات سابقة ثم التقييم على أساسها مثل كلفة المتر المربع‬
‫الواحد في المبنى‪( .‬النشاط أو المشروع ليس من الضرورة أن مشابه بالحجم)‪.‬‬
‫ميزاته دقة أعلى من سابقه‪.‬‬
‫‪6.5.2.4 Three-Point Estimating‬‬
‫يعتمد على تقنية بيرت ‪ PERT‬حيث يقسم البيانات إلى ثالثة أقسام‪:‬‬
‫‪Most Likely tM -‬‬
‫‪Optimistic tO -‬‬
‫‪Pessimistic tP -‬‬
‫وعليه يكون لدينا نوعين للتوزيع‪:‬‬
‫‪Triangular Distribution: tE= (tO+tM+tP)/3‬‬
‫‪Beta Distribution: tE= (tO+4tM+tP)/6‬‬
‫‪59‬‬
‫‪6.5.2.5 Group Decision-Making Techniques‬‬
‫مثل الـ ‪ Brainstorming‬و ‪ Delphi Technique‬أو ‪ .Nominal Group Technique‬وتستخدم‬
‫لزيادة دقة التقييمات السابقة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى أن األشخاص الذي يشاركون في عملية التقييم يكون لديهم التزام أكبر في تحقيق التقييم‪.‬‬
‫‪6.5.2.6 Reserve Analysis‬‬
‫هناك نوعين من الـ ‪ Reserves‬تضاف إلى التقييمات في الوقت والكلفة (تعرف بالـ ‪ )Buffers‬أيضا ً وهي‪:‬‬
‫‪:Contingency Reserves ‬‬
‫‪ o‬تعرف أيضا ً بـ )‪(Known-Unknowns‬‬
‫‪ o‬تمثل الـ ‪ Identified Risks‬المقبولة والتي تم تطوير الرد عليها‬
‫‪ o‬يمكن أن تمثل نسبة أو رقم ثابت‬
‫‪ o‬يمكن أن يتم حسابها حسب ‪Monte Carlo Simulation‬‬
‫‪ o‬يتم مراقبتها مع تقدم المشروع ويمكن أن تلغى أو تقلل‪.‬‬
‫‪ o‬يجب أن توثق بشكل واضح في الـ ‪.Schedule Documentation‬‬
‫‪:Management Reserves ‬‬
‫‪ o‬تعرف أيضا ً بـ )‪(Unknown-Unknowns‬‬
‫‪ o‬تمثل القيمة المحددة المحجوزة للغايات اإلدارية‬
‫‪ o‬تمثل العمل الغير مرئي داخل الـ ‪Scope‬‬
‫‪ o‬هي ليست جزء من الـ ‪Schedule Baseline‬‬
‫‪ o‬هي جزء من الـ ‪Overall Project Duration Requirements‬‬
‫‪6.5.3 Estimate Activity Durations: Outputs‬‬

‫‪6.5.3.1 Activity Duration Estimates‬‬
‫تمثل قائمة بالمدة المطلوبة لكل نشاط‪ ,‬وال تضم الـ ‪ .Lags‬ويمكن أن يضاف لها مقدار من الـ ‪±‬‬
‫‪6.6 Develop Schedule‬‬

‫هي عملية تحليل األنشطة وعالقاتها والموارد واألزمنة والقيود للحصول على الـ ‪.Schedule Model‬‬
‫‪60‬‬
6.6.1 Develop Schedule: Inputs

6.6.1.1 Schedule Management Plan
6.6.1.2 Activity List
6.6.1.3 Activity Attributes
6.6.1.4 Project Schedule Network Diagrams
6.6.1.5 Activity Resource Requirements
6.6.1.6 Resource Calendars
6.6.1.7 Activity Duration Estimates
6.6.1.8 Project Scope Statement
6.6.1.9 Risk Register
6.6.1.10 Project Staff Assignments
6.6.1.11 Resource Breakdown Structure
61
www.Logaritm.net
‫‪6.6.2 Develop Schedule: Tools and Techniques‬‬
‫‪6.6.2.1 Schedule Network Analysis‬‬
‫هي األسلوب الذي يتم من خالله تطوير الـ ‪ Schedule Model‬وذلك لحساب البداية والنهاية الـ ‪Early‬‬
‫و الـ ‪ Late‬وذلك بتوظيف الطرق التالية ذكرها‪.‬‬
‫)‪6.6.2.2 Critical Path Method (CPM‬‬
‫المسار الحرج هو أطول مسار يمثل أقل زمن ممكن للمشروع‬ ‫‪-‬‬
‫يحسب من خاللها ‪ ES, LS, EF, LF‬لجميع األنشطة عن طريق الـ ‪ Forward Pass‬والـ ‪Backward‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Pass‬‬
‫ال تأخذ باالعتبار ‪Resources Limitation‬‬ ‫‪-‬‬
‫تستخدم هذه الطريقة لحساب قيمة الـ ‪ Scheduling Flexibility‬لكل مسار ضمن الـ ‪Schedule‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ,Model‬أي حساب الـ ‪.Float‬‬
‫‪ :Total Float‬هو الوقت الذي يمكن أن يتأخر فيه نشاط ما عن الـ ‪ ES‬تبعه بدون تأخير المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪ Total Float‬للمسار الحرج يكون ‪ 2‬عادة‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪ Total Float‬الموجب بسبب وجود قيد بعد نهاية المسار الحرج‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪ Total Float‬السالب بسبب وجود قيد قبل نهاية المسار الحرج‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :Free Float‬هو الوقت الذي يمكن أن يتأخر فيه نشاط ما عن الـ ‪ ES‬تبعه بدون تأخير الـ ‪ ES‬تبع‬ ‫‪-‬‬
‫النشاط التالي‪.‬‬
‫‪6.6.2.3 Critical Chain Method‬‬

‫‪ -‬يضاف ‪ Buffer‬لكل مسار في البرنامج الزمني ألخذ الـ ‪ Limited Resources‬والـ ‪Project‬‬
‫‪ Uncertainties‬بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪ -‬يتم تطويرها اعتمادا ً على مفهوم الـ ‪ CPM‬التي يتم منها حساب المسارات المختلفة‬
‫‪ -‬تأخذ بعين االعتبار تأثير توضع والـ ‪ Levelling‬والـ ‪ Optimization‬للموارد‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ -‬الـ ‪ :Critical Chain‬هو المسار الحرج المقيد بالموارد‪.‬‬
‫‪ -‬بدل إدارة الـ ‪ Float‬كما في الـ ‪ CPM‬يصبح لدينا الـ ‪Buffer Management‬‬
‫‪ -‬يتم إضافة ‪ Feeding Buffer‬على المسارات الغير حرجة ويتم مراقبتها أيضاً‪.‬‬
‫‪6.6.2.4 Resource Optimization Techniques‬‬

‫‪ Resource Levelling‬‬
‫يعتمد على معايرة تاريخ البداية والنهاية اعتمادا ً على الموارد بهدف الوصول إلى طلب متوازن‬ ‫‪-‬‬
‫على الموارد المتوفرة في حال وجود قيود على الموارد‪.‬‬
‫يستخدم عند وجود موارد مشتركة بين األنشطة في نفس الوقت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يستهدف المسار الحرج وغالبا ً يؤدي إلطالة المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫‪ Resource Smoothing‬‬
‫يعتمد على معايرة األنشطة في البرنامج الزمني بحيث ال يتعدى الطلب على الموارد قيمة محددة‬ ‫‪-‬‬
‫(التحريك ضمن الـ ‪ Total Float‬و الـ ‪.)Free Float‬‬
‫ال يستهدف المسار الحرج وال يؤدي إلطالة المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫‪6.6.2.5 Modelling Techniques‬‬
‫‪- What-If Scenario Analysis‬‬
‫يهدف لتقييم السيناريوهات المحتملة وآثارها على أهداف المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫يكون السؤال "ماذا لو كنا في حالة حدث فيها السيناريو ‪X‬؟"‬ ‫‪-‬‬
‫يتم دراسة أثر كل سيناريو على البرنامج الزمني‬ ‫‪-‬‬
‫السيناريوهات المحتملة تفيد في تقييم جدوى تطبيق البرنامج الزمني ضمن حاالت معينة‪ ,‬وتهدف‬ ‫‪-‬‬
‫لوضع خطط طوارئ لتقليل أو تجاوز تأثير هذه الحاالت‪.‬‬
‫‪- Simulation‬‬
‫‪63‬‬
‫‪ -‬المحاكاة تهدف لحساب مدة المشروع بطريقة مختلفة ذلك لكل مجموعة افتراضات على‬
‫النشاطات (مثل الـ ‪)Three Point Estimate‬‬
‫‪ -‬أشهر طريقة للمحاكاة هي ‪Monte Carlo Analysis‬‬
‫‪ -‬في هذه الطريقة يتم انتقاء عدة ‪ Input Values‬بشكل عشوائي من القيم المحتملة لمدة األنشطة‬
‫لحساب مدة المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬يتم وضع النتائج في ‪Histogram‬‬
‫‪ -‬في الشكل التالي تم عمل ‪ Monte Carlo Analysis‬للقيمة المالية المتوقعة للمشروع والنتيجة‬
‫تظهر احتمالية كل قيمة ممكنة حسب المخطط‪.‬‬

‫‪ :Lead -‬هو مقدار الوقت الذي يمكن للنشاط التالي أن يبدأ قبل نهاية النشاط السابق‬
‫‪ :Lag -‬هو مقدار الوقت الذي يمكن للنشاط التالي أن يبدأ بعد نهاية النشاط السابق‬
‫‪ Lead -‬يمثل ‪Negative Lag‬‬
‫‪64‬‬
‫‪6.6.2.7 Schedule Compression‬‬

‫هي طرق تقليل مدة المشروع بدون تقليل الـ ‪:Scope‬‬
‫‪- Crashing‬‬
‫‪ -‬يكون بزيادة الموارد (أو وقت الموارد مثل العمل اإلضافي)‬
‫‪ -‬يطبق على األنشطة الواقعة في المسار الحرج‬
‫‪ -‬يمكن أن يؤدي لزيادة المخاطر والتكلفة‬
‫‪- Fast Tracking‬‬
‫‪ -‬يكون بإجراء تداخل في النشاطات‬
‫‪ -‬يمكن أن يؤدي إلى إعادة العمل ‪ Rework‬وزيادة المخاطر‬
‫‪ -‬يطبق على األنشطة القابلة للعمل بالتوازي‬
‫‪6.6.2.8 Scheduling Tool‬‬
‫هو البرنامج المستخدم لعمل الـ ‪Schedule Model‬‬
‫‪6.6.3 Develop Schedule: Outputs‬‬

‫‪6.6.3.1 Schedule Baseline‬‬
‫هو النسخة الـ ‪ Approved‬من الـ ‪ ,Schedule Model‬والتي يمكن أن يتم التعديل عليها ضمن عملية‬
‫‪ Change Control‬رسمية‪ ,‬وتستخدم كأساس للمقارنة‪.‬‬
‫‪6.6.3.2 Project Schedule‬‬
‫في أول نقطة من المشروع يكون هو نفس الـ ‪ Baseline‬ثم يتم تحديثه‪ ,‬ويتم تمثيله بعدة طرق منها‪:‬‬
‫‪ Bar Chart ‬أو ‪.Gantt chart‬‬
‫‪Milestone Chart ‬‬
‫‪65‬‬
‫‪ Project Schedule Network Diagram ‬وتمثل بطريقة ‪ AON‬عادة بدون أخذ الوقت بعين‬
‫االعتبار‪.‬‬
‫‪6.6.3.3 Schedule Data‬‬
‫وهي البيانات ضمن البرنامج الزمني مثل األنشطة والـ ‪ Milestones‬والـ ‪ Attributes‬واالفتراضات‬
‫والقيود وغيرها مثل‪:‬‬
‫التوزع الزمني للموارد‪ ,‬عادة يكون بشكل ‪Histogram‬‬ ‫‪-‬‬
‫البرامج الزمنية البديلة‪ ,‬مثل الـ ‪ Best-Case‬والـ ‪.Worst-Case‬‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪.Contingency Reserves‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Cash-Flow‬‬ ‫‪-‬‬
‫برنامج التوريدات والتقديمات‬ ‫‪-‬‬
‫‪6.6.3.4 Project Calendars‬‬
‫يحدد الرزنامة الخاصة باألنشطة وبالمشروع وأيام العمل والمناوبات‪.‬‬
‫‪6.7 Control Schedule‬‬

‫هو عملية متابعة حالة أنشطة المشروع وذلك لتحديث نسبة اإلنجاز وإدارة التغييرات على الـ ‪Schedule‬‬
‫‪.Baseline‬‬
‫ويهتم باألمور التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد الحالة الحالية للبرنامج الزمني‬
‫‪66‬‬
‫‪ -‬تحديد العوامل التي تؤدي للتغيير في البرنامج الزمني‬
‫‪ -‬تحديد هل تم تغيير البرنامج الزمني أم ال‬
‫‪ -‬إدارة التغييرات الحاصلة‬
‫‪6.7.1 Control Schedule: Inputs‬‬
‫‪6.7.1.4 Project Calendars‬‬
‫‪6.7.1.5 Schedule Data‬‬
‫‪6.7.2 Control Schedule: Tools and Techniques‬‬

‫‪6.7.2.1 Performance Reviews‬‬
‫وذلك لقياس ومقارنة وتحليل األداء من ناحية الوقت‪ ,‬من أدواتها‪:‬‬
‫‪ :Trend Analysis‬يتم قياس تغير التواريخ المتوقعة مع الوقت لنفس النشاط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Critical Path Method‬متابعة المسار الحرج والمسارات الحرجة الثانوية تفيد في توقع نهاية‬ ‫‪‬‬
‫المشروع وتحديد المخاطر‪.‬‬
‫‪ :Critical Chain Method‬مقارنة المقدار المتبقي من الـ ‪ Buffer‬مع المطلوب تبين حالة‬ ‫‪‬‬
‫المشروع‪ ,‬ويبين الحاجة إلجراء تصحيحي‪.‬‬
‫‪ :EVM‬تستخدم أدواتها مثل ‪ SV‬و ‪ SPI‬لمعرفة حالة المشروع زمنياً‪ ,‬كما يتم متابعة الـ ‪ Float‬أيضا ً‬ ‫‪‬‬
‫لمعرفة الحاجة إلجراءات تصحيحية أم ال‪.‬‬
‫‪6.7.2.3 Resource Optimization Techniques‬‬
‫‪6.7.2.4 Modeling Techniques‬‬
‫‪6.7.2.6 Schedule Compression‬‬
‫‪6.7.2.7 Scheduling Tool‬‬
‫‪67‬‬
6.7.3 Control Schedule: Outputs
6.7.3.2 Schedule Forecasts
.‫ كأساس لها‬EVM ‫تعتمد على‬
.CR ‫في حالة وجود تأخير أو تقدم ربما نحتاج إلى‬
68
www.Logaritm.net
7 Project Cost Management
7.1 Plan Cost Management
7.1.1 Plan Cost Management: Inputs

7.1.2 Plan Cost Management: Tools and Techniques
:‫وهي تقنيات التحليل التي تستخدم في حساب التمويل الالزم للمشروع ومصادره والعوائد وغيرها مثل‬
payback period -
return on investment -
return internal rate of -
discounted cash flow -
net present value -
7.1.2.3 Meetings
7.1.3 Plan Cost Management: Outputs
7.1.3.1 Cost Management Plan
:‫ وتحوي األمور التالية‬,‫وهي الخطة التي تحدد كيف سيتم التخطيط للتكاليف وإدارتها والتحكم بها‬
‫ واحدة القياس‬
.‫ يعني مقدار التقريب درجة أو درجتين بعد الفاصلة‬:Level of Precision 
%12± ً‫ مستوى الدقة مثال‬:Level of Accuracy 
69
www.Logaritm.net
‫‪ :Organizational procedures links ‬يتم ربط نظام الحسابات في الشركة مع المشروع عن‬
‫طريق الـ ‪ Control Accounts‬وهي النقاط التي يتم اختيارها من الـ ‪ WBS‬ليتم حساب وتجميع‬
‫التكاليف ومتابعتها عندها‪.‬‬
‫‪ :Control Thresholds ‬وهي مقدار الفرق المسموح قبل أن يتم اتخاذ اجراء‪ ,‬عادة يكون بشكل‬
‫نسبة مئوية من القيمة الرئيسية للكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬قواعد حساب األداء‪ :‬مثالً ‪.EVM‬‬
‫‪ ‬نماذج التقارير‬
‫‪ ‬شرح العمليات األخرى في هذا القسم‬
‫‪7.2‬‬ ‫‪Estimate Costs‬‬
‫في بداية المشروع تكون الدقة في حساب التكاليف حسب الـ ‪ Rough Order of Magnitude‬أو ‪ROM‬‬
‫مساويا ً ‪ %75-‬حتى ‪.%25+‬‬
‫هذه الدقة تتحسن مع تقدم المشروع حتى تصل إلى ما يقارب من ‪ %5-‬حتى ‪.%12+‬‬
‫‪7.2.1 Estimate Costs: Inputs‬‬
‫‪7.2.1.1 Cost Management Plan‬‬
‫‪7.2.1.2 Human Resource Management Plan‬‬
‫يجب هنا تحديد ما إذا كانت التكاليف ستضم التكاليف المباشرة فقط أم المباشرة وغير المباشرة التي على‬
‫نطاق الشركة‪ ,‬هذه التكاليف ال يمكن تحديدها لمشروع واحد ولذلك يتم توزيعها على عدة مشاريع حسب‬
‫البرنامج أو القسم‪.‬‬
‫‪70‬‬
‫الـ ‪ Project Schedule‬يحوي تقديرات الموارد لألنشطة‪ ,‬الزمن هام أيضا ً في الموارد التي تتأثر بالزمن‬
‫مثل وجود تضخم أو وجود زيادة موسمية لألسعار لبعض المواد‪.‬‬
‫الـ ‪ Risk Response‬يستلزم تكاليف أحياناً‪.‬‬
‫مثل ظروف السوق والنشرات الدورية الصادرة عن نقابة المهندسين مثالً‪.‬‬
‫‪7.2.2 Estimate Costs: Tools and Techniques‬‬
‫‪7.2.2.2 Analogous Estimating‬‬
‫يعني التقدير المشابه‪ ,‬حيث يتم استخدام مشروع قديم مشابه من ناحية الحجم والوزن والتعقيد لتقدير التكاليف‪.‬‬
‫يتم استخدام القيمة االجمالية للمشروع اآلخر‪.‬‬
‫يستخدم هذا النوع من التقدير عند شح المعلومات المتوفرة‪ ,‬عادة في بداية المشروع‪.‬‬
‫ميزاته قلة الكلفة والوقت المطلوبين‪ ,‬عيوبه قلة الدقة‪.‬‬
‫‪7.2.2.3 Parametric Estimating‬‬
‫يعني التقدير المعتمد على الواحدة ثم يتم ضرب الواحدة باإلجمالي‪ ,‬مثل حساب كلفة المتر المربع من أعمال‬
‫الهيكل مثالً‪ ,‬أو التشطيبات وضربها بكامل مساحة المبنى‪.‬‬
‫دقته أعلى من سابقه‪.‬‬
‫‪7.2.2.4 Bottom-Up Estimating‬‬
‫يتم التقدير على مستوى النشاط (أو أجزائه) ثم يتم التجميع لألعلى فاألعلى‪.‬‬
‫‪7.2.2.5 Three-Point Estimating‬‬
‫عند حساب كلفة نشاط مثالً يمكن زيادة الدقة بإدخال التقديرات المتشائمة والمتفائلة‪ ,‬فلو كان مثالً‪:‬‬
‫‪ :cM ‬القيمة األكثر احتماالً للكلفة‪.‬‬
‫‪ :cO ‬القيمة التفاؤلية (كلفة أقل)‬
‫‪ :cP ‬القيمة التشاؤمية (كلقة أكبر)‬
‫عندها ولزيادة الدقة يتم حساب القيمة النهائية حسب أحد التوزيعين التاليين‪:‬‬
‫‪ ‬التوزيع المثلثي‪:‬‬
‫‪71‬‬
‫𝑃𝑐 ‪𝑐𝑂 + 𝑐𝑀 +‬‬
‫= 𝐸𝑐‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬توزيع بيتا (حسب تحليل ‪)PERT‬‬
‫𝑃𝑐 ‪𝑐𝑂 + 4. 𝑐𝑀 +‬‬
‫= 𝐸𝑐‬
‫‪6‬‬
‫هناك نوعين من الـ ‪ Reserves‬التي يتم أخذها باالعتبار بالنسبة للتكاليف‪.‬‬
‫‪Contingency Reserves -1‬‬
‫‪ -‬إن الـ ‪ Identified Risks which are ACCEPTED‬وتعرف بأنها ‪ Known-Unknowns‬تحتاج‬
‫إلى ‪ Contingency Reserves‬من ناحية الكلفة‪,‬‬
‫‪ -‬مثالً األعمال التي سيتم إعادة عملها غير معروفة ولذلك يوضع لها كلفة للطوارئ‬
‫‪ -‬تدخل هذه الكلفة في الـ ‪.Cost Baseline‬‬
‫‪ -‬هذه التكاليف اإلضافية يجب أن توثق بشكل واضح‬
‫‪ -‬مع الوقت يمكن أن تقلل أو تلغى حسب المعلومات المتوفرة‪.‬‬
‫‪Management Reserves -7‬‬
‫‪ -‬إن األعمال الغير مرئية في الـ ‪ Scope‬والتي تعرف بأنها ‪ Unknown-Unknowns‬تحتاج تكاليف‬
‫تعرف بـ ‪Management Reserves‬‬
‫‪ -‬هي جزء من الـ ‪ Project Budget‬والمتطلبات التمويلية‬
‫‪ -‬ليست جزء من الـ ‪Cost baseline‬‬
‫‪ -‬عندما يتم تخصيص جزء منها ألحد األعمال الطارئة‪ ,‬يضاف هذا الجزء إلى الـ ‪Cost Baseline‬‬
‫وذلك عبر ‪.CR‬‬
‫)‪7.2.2.7 Cost of Quality (COQ‬‬
‫‪ COQ‬يمثل جميع المصاريف خالل فترة حياة المنتج التي تصرف لـ‬
‫‪ -‬منع عدم موافقة المواصفات (‪)Cost of Conformance‬‬
‫‪ -‬تقييم موافقة المنتج للمواصفات‬
‫‪ -‬الفشل في مطابقة المواصفات (‪)Cost of Non-conformance( )Rework‬‬
‫تكاليف الـ ‪ Rework‬يمكن أن تكون داخلية (من المشروع) أو خارجية (من المالك) ويمكن أن تسمى أيضا ً‬
‫‪.Cost of Poor Quality‬‬
‫‪72‬‬

‫‪7.2.2.9 Vendor Bid Analysis‬‬
‫أحد طرق حساب تكاليف المشروع أن يتم عرضه أو عرض جزء منها في مناقصة وتحليل األسعار المقدمة‪.‬‬
‫‪7.2.2.10 Group Decision-Making Techniques‬‬
‫تستخدم لحساب وزيادة الدقة للتكاليف‪ ,‬منها الـ‬
‫‪Brainstorming -‬‬
‫‪Nominal Group Techniques -‬‬
‫‪Delphi Technique -‬‬
‫‪7.2.3 Estimate Costs: Outputs‬‬
‫تضم التكاليف المباشرة وغير المباشرة وتأثير التضخم والـ ‪ Contingency Reserves‬على مستوى‬
‫النشاط أو أعلى‪.‬‬
‫‪7.2.3.2 Basis of Estimates‬‬
‫المستند الذي يوضح كيف تم حساب التكاليف‪ ,‬وما االفتراضات والقيود المفروضة‪ ,‬كما قد تحوي تقدير‬
‫لدقة الحساب (‪ %12±‬مثالً)‪.‬‬
‫‪73‬‬
7.3 Determine Budget
7.3.1 Determine Budget: Inputs

7.3.1.2 Scope Baseline
7.3.1.3 Activity Cost Estimates
7.3.1.4 Basis of Estimates
7.3.1.5 Project Schedule
7.3.1.6 Resource Calendars
7.3.1.8 Agreements
7.3.2 Determine Budget: Tools and Techniques
7.3.2.1 Cost Aggregation
.‫يتم تجميع التكاليف من مستوى النشاط ثم األعلى فاألعلى للوصول للتكلفة اإلجمالية‬
7.3.2.2 Reserve Analysis
7.3.2.4 Historical Relationships
.Analogous Estimates ‫ و الـ‬Parametric Estimates ‫يستخدم هنا البيانات التي تم أخذها من الـ‬
7.3.2.5 Funding Limit Reconciliation
.‫ القيود قد تؤدي إلى إعادة التخطيط الزمني للمشروع‬,ً‫يتم مراعاة قيود التمويل في تحديد الميزانية زمنيا‬
74
www.Logaritm.net
‫‪7.3.3 Determine budget: Outputs‬‬
‫‪7.3.3.1 Cost Baseline‬‬
‫هو النسخة الـ ‪ Approved‬من الـ ‪ Time phased Project Budget‬وتستخدم كمرجع للمقارنة‪.‬‬
‫وتساوي هذه الميزانية مجموع ميزانيات جميع األنشطة‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫‪7.3.3.2 Project Funding Requirements‬‬
‫يمكن حسابها اعتمادا ً على الـ ‪ Cost Baseline‬بشكل ‪.Periodic‬‬
‫‪7.4 Control Costs‬‬
‫التحكم بالتكاليف يضم‪:‬‬

‫دراسة العوامل المؤثرة إلجراء تغيير في الـ ‪Cost Baseline‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة التغييرات عند حصولها‬ ‫‪-‬‬
‫التأكد من أن المصاريف ال تزيد عن المتطلبات التمويلية ألجزاء وكامل المشروع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحكم بأداء التكاليف ومراقبة الفروقات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعالم الـ ‪ Stakeholders‬بالتغييرات الحاصلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪7.4.1 Control Costs: Inputs‬‬
‫‪7.4.1.2 Project Funding Requirements‬‬
‫‪7.4.2 Control Costs: Tools and Techniques‬‬
‫‪7.4.2.1 Earned Value Management‬‬
‫معادالت الـ ‪:Earned Value‬‬
‫الشرح‬ ‫المعادلة‬ ‫المصطلح‬

‫‪SV‬‬
‫‪SV = EV – PV‬‬
‫‪Schedule Variance‬‬
‫‪76‬‬
CV
CV = EV – AC
Cost Variance
SPI
SPI = EV / PV
Schedule Perf. Index
CPI
CPI = EV / AC
Cost Perf. Index
Budget of Remaining
BAC – EV
Work
7.4.2.2 Forecasting
:‫ فلها ثالث سيناريوهات‬ETC ‫ و‬EAC ‫ و‬BAC ‫بخصوص الـ‬

:‫ فإنه يكون‬1 = ‫ للوقت المتبقي‬CPI ‫ في حال قررنا أن يكون الـ‬-1
BAC = Budget
EAC = AC + (BAC – EV)
77
www.Logaritm.net
‫𝑠𝑘𝑟𝑜𝑊 𝑔𝑛𝑖𝑛𝑖𝑎𝑚𝑒𝑅 𝑓𝑜 𝑡𝑒𝑔𝑑𝑢𝐵‬
‫= ‪ETC = EAC – AC‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -7‬في حال استمر األداء الذي له ‪ CPI‬على حاله فإنه يكون‪:‬‬

‫‪BAC = Budget‬‬
‫‪EAC = BAC / CPI‬‬
‫𝑠𝑘𝑟𝑜𝑊 𝑔𝑛𝑖𝑛𝑖𝑎𝑚𝑒𝑅 𝑓𝑜 𝑡𝑒𝑔𝑑𝑢𝐵‬
‫= ‪ETC = EAC – AC‬‬
‫𝐼𝑃𝐶‬
‫‪ -3‬في حال قررنا نعمل ‪ Recovery‬للوقت والكلفة فيكون لدينا ‪ SPI,CPI‬جديدين‪:‬‬

‫𝑉𝐸‪𝐵𝐴𝐶−‬‬
‫‪EAC = AC +‬‬
‫𝐼𝑃𝑆 𝑥 𝐼𝑃𝐶‬
‫𝑉𝐸‪𝐵𝐴𝐶−‬‬ ‫𝑠𝑘𝑟𝑜𝑊 𝑔𝑛𝑖𝑛𝑖𝑎𝑚𝑒𝑅 𝑓𝑜 𝑡𝑒𝑔𝑑𝑢𝐵‬
‫= ‪ETC = EAC – AC‬‬ ‫=‬
‫𝐼𝑃𝑆 𝑥 𝐼𝑃𝐶‬ ‫𝐼𝑃𝑆 𝑥 𝐼𝑃𝐶‬
‫)‪7.4.2.3 To-Complete Performance Index (TCPI‬‬

‫‪ :TCPI‬هو الـ ‪ CPI‬المطلوب للوصول إلى إنهاء المشروع بنفس الميزانية األساسية‪.‬‬
‫في حال قررنا نعمل ‪ Recovery‬ونزيد الـ ‪ CPI‬لنوصل لنفس الميزانية‪:‬‬
‫‪BAC = Budget‬‬
‫‪EAC = BAC‬‬
‫‪ETC = EAC – AC‬‬
‫𝑉𝐸‪𝐵𝐴𝐶−‬‬ ‫𝑘𝑟𝑜𝑊 𝑔𝑛𝑖𝑛𝑖𝑎𝑚𝑒𝑅 𝑓𝑜 𝑡𝑒𝑔𝑑𝑢𝐵‬
‫= ‪CPI = TCPI‬‬ ‫=‬
‫𝐶𝐴‪𝐵𝐴𝐶−‬‬ ‫𝑠𝑑𝑛𝑢𝐹 𝑔𝑛𝑖𝑛𝑖𝑎𝑚𝑒𝑅‬
‫حيث ‪TCPI = To Complete Performance Index‬‬

‫أي هو الـ ‪ CPI‬الالزم إلكمال المشروع في التكلفة المحددة له‪.‬‬
‫‪7.4.2.4 Performance Reviews‬‬
‫‪ :Variance Analysis ‬عن طريق ‪ CV‬و ‪ SV‬و ‪.VAC‬‬
‫مقدار االنحراف أو الفرق يجب أن يراقب بشكل مستمر التخاذ القرار التصحيحي في حال تجاوزه‬
‫لحد معين‪.‬‬
‫الفرق المقبول هو قيمة متغيرة تتناقص مع تقدم أعمال المشروع‪.‬‬
‫‪ :Trend Analysis ‬متابعة تغير التواريخ أو الكلف المتوقعة مع الزمن‪.‬‬
‫‪78‬‬
.‫ يتم مقارنة الفعلي بالمخطط له‬:Earned Value Performance 
7.4.2.5 Project Management Software
7.4.2.6 Reserve Analysis
‫ وتحليلها وإزالتها إذا زال السبب التي‬Management Reserves ‫ والـ‬Contingency ‫يتم متابعة الـ‬
.‫ أو اإلضافة لها لوجود مخاطر جديدة‬,‫أضيفت ألجله‬
7.4.3 Control Costs: Outputs
.‫ كلها تدخل في معلومات أداء األعمال‬EVM ‫المعلومات الناتجة من الـ‬
7.4.3.2 Cost Forecasts
79
www.Logaritm.net
‫‪8 PROJECT QUALITY MANAGEMENT‬‬
‫الجودة والدرجة أمران مختلفان‪:‬‬
‫‪Quality‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ o‬هي درجة مطابقة الخصائص للمتطلبات‪.‬‬
‫‪ o‬قلة الجودة هو أمر سيء دوما ً‬
‫‪Grade‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ o‬هو تصنيف للمنتج درجة أولى أو ثانية أو هكذا‪.‬‬
‫‪ o‬قلة الدرجة ليست أمرا ً سيئا ً بالضرورة‪ ..‬يمكن أن تجد فندق درجة ثالثة ولكن جيد‪.‬‬
‫‪Precision‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ o‬هو مقياس للموافقة‬
‫‪ o‬يمكن أن يكون المنتج ‪ Precise‬على قيمة ليست صحيحة‬
‫‪ o‬ليس بالضرورة شيء سيء‬
‫‪Accuracy‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ o‬هي مقياس للصحة‬
‫للوصول إلى مطابقة مواصفات الـ ‪ ISO‬في الجودة فإن ممارسات إدارة الجودة تعمل على‪:‬‬
‫‪Customer Satisfaction ‬‬
‫عن طريق جمع المتطلبات بشكل جيد وإدارتها‪ .‬وهذا يتطلب موافقة العمل للمتطلبات بشكل واقعي أيضاً‪.‬‬
‫‪Prevention Over Inspection ‬‬
‫هذا مبدأ عام في الجودة حيث أن كلفة منع الخطأ أقل من كلفة إصالحه خالل االستخدام‪.‬‬
‫‪Continues Improvement ‬‬
‫يعتمد ذلك على مبدأ الـ ‪ Plan-Do-Check-Act‬أو ‪ .PDCA‬الذي عرفه ‪ Shewhart‬وعدله ‪.Deming‬‬
‫‪80‬‬
:‫وهناك عدة أشياء ممكن أن تحسن من الجودة مثل‬
Total Quality Management TQM o
Six Sigma o
Lean Six Sigma o
Organizational Project Management Maturity Model OPM3 o
Capability Maturity Management Integrated CMMI o
Management Responsibility 
.‫يجب على اإلدارة االلتزام بالجودة‬
Cost of Quality 
8.1.7 ‫تم شرحها في قسم‬
81
www.Logaritm.net
8.1 Plan Quality Management
8.1.1 Plan Quality Management: Inputs

8.1.1.2 Stakeholder Register
8.1.2 Plan Quality Management: Tools and Techniques

8.1.2.1 Cost-Benefit Analysis
‫ مع‬Cost of Quality ‫ حيث يقارن الـ‬,‫هذا التحليل يعتمد على قياس الفائدة المرجوة من تحقيق الجودة‬
:‫ وهذه الفوائد تضم‬,‫الفوائد المتوقعة‬
‫إعادة عمل أقل‬ -
‫إنتاجية أعلى‬ -
‫كلفة أقل‬ -
Stakeholders ‫زيادة رضى الـ‬ -
‫ربح أعلى‬ -
8.1.2.2 Cost of Quality (COQ)
‫ يمثل جميع المصاريف خالل فترة حياة المنتج التي تصرف لـ‬COQ
)Cost of Conformance( ‫ منع عدم موافقة المواصفات‬-
‫ تقييم موافقة المنتج للمواصفات‬-
82
www.Logaritm.net
‫‪ -‬الفشل في مطابقة المواصفات (‪)Cost of Non-conformance( )Rework‬‬
‫تكاليف الـ ‪ Rework‬يمكن أن تكون داخلية (من المشروع) أو خارجية (من المالك) ويمكن أن تسمى أيضا ً‬
‫‪.Cost of Poor Quality‬‬
‫‪8.1.2.3 Seven Basic Quality Tools‬‬

‫هناك سبع أدوات أساسية لحل مشاكل الـ ‪ Quality‬معروفة بإسم ‪ 7QC Tools‬وهي‪:‬‬
‫‪Cause and Effect Diagrams ‬‬
‫‪ -‬تعرف أيضا ً بإسم ‪ Fishbone Diagrams‬أو ‪Ishikawa Diagrams‬‬
‫‪ -‬يتم وضع المشكلة الموجودة في رأس السمكة كنقطة بدء ثم تتبع مصدر المشكلة إلى سببها‬
‫األساسي الـ ‪ Actionable‬والـ ‪Reasonable‬‬
‫‪ -‬تفيد في حل المشكالت الخاصة التي تظهر على أحد المنتجات‬
‫‪83‬‬
‫‪ ‬الـ ‪:Flowcharts‬‬
‫‪ -‬تعرف أيضا ً بـ ‪Process Maps‬‬
‫‪ -‬تظهر ترتيب الخطوات والربط المحتمل بينها‬
‫‪ -‬تفيد في فهم وتقدير الـ ‪Cost of Quality‬‬
‫‪ ‬الـ ‪Checksheets‬‬
‫‪ -‬تعرف أيضا ً بـ ‪Tally Sheets‬‬
‫‪ -‬يمكن استخدامها كـ ‪ Check list‬لجمع البيانات والحقائق الهامة لحل مشكلة جودة‬
‫‪84‬‬
‫‪ -‬البيانات المجموعة فيها يمكن أن تستخدم في مخططات ‪Pareto‬‬
‫‪Pareto Diagrams ‬‬

‫‪ -‬تستخدم لتحديد األسباب الرئيسية األكثر تأثيرا ً في المشكلة‬
‫‪ -‬المحور األفقي يمثل األسباب الممكنة والمحور الشاقولي يمثل االحتمالية‬
‫‪Histograms ‬‬
‫‪ -‬يوضع السبب األكثر تكرارا ً في الوسط بخالف ‪Pareto‬‬
‫‪ -‬ال تأخذ تأثير الوقت‬
‫‪ -‬السبب على األفقي واالحتمالية على الشاقولي‬
‫‪85‬‬
‫‪( Control Charts ‬هامة ‪ 3‬أسئلة)‬

‫‪ -‬تفيد في معرفة مدى استقرار الـ ‪ Process‬وهل يمكن استقراء أدائها‬
‫‪ -‬يتم تحديد الـ ‪ Specification Limits‬العلوي والسفلي حسب المتطلبات التعاقدية حيث يمثالن‬
‫الحد األعلى واألدنى المسموح ويوجد عقوبات ربما لتجاوزهما‬
‫‪ -‬يتم تحديد الـ ‪ Control Limits‬حسب دراسات إحصائية ‪ Standard‬وتمثل الحدود الطبيعية للـ‬
‫‪Stable Process‬‬
‫‪ -‬تستخدم الـ ‪ Control Limits‬لتحديد النقطة التي يجب عندها أخذ إجراء تصحيحي‬
‫‪ -‬في العمليات المتكررة يستخدم عادة ‪ Control Limit‬كـ ‪ ±3‬من المواصفات المعيارية‬
‫‪ -‬تعتبر العملية ‪ Out of Control‬في حاالت ثالث‪:‬‬
‫‪ +‬عينة تعدت الـ ‪Control Limit‬‬
‫‪ 2 +‬عينات متتابعة جاءت فوق الـ ‪( Mean‬قاعدة الـ ‪)Trend( )2‬‬
‫‪ 2 +‬عينات متتابعة جاءت تحت الـ ‪( Mean‬قاعدة الـ ‪)Trend( )2‬‬
‫‪ -‬تستخدم الـ ‪ Control Charts‬لمتابعة النشاطات المتكررة في اإلنتاج‬
‫‪ -‬يمكن أن تستخدم في متابعة فروقات البرنامج الزمني والتكلفة والـ‪ Scope‬وغيرها‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫‪Scatter Diagrams ‬‬

‫‪ -‬تعرف بـ ‪ Correlation Charts‬أي مخططات االرتباط‬
‫‪ -‬تستخدم في البيانات التي تحوي متغيرين ‪X,Y‬‬
‫‪ -‬تستخدم لمتابعة تغير أحد المتغيرين مع تغير اآلخر‬
‫‪ -‬يمكن أن يكون االرتباط إيجابي‪ ,‬سلبي أو ال يوجد‬
‫‪ -‬في حال كان هناك ارتباط يمكن رسم خط انحدار ‪ Regression Line‬يمثل العالقة بين‬
‫المتغيرين‪.‬‬
‫‪8.1.2.4 Benchmarking‬‬
‫‪ -‬المقارنة بالـ ‪Best Practices‬‬
‫‪87‬‬
‫‪ -‬توليد أفكار جديدة للتطور‬
‫‪ -‬إيجاد أساس لقياس األداء‬
‫)‪8.1.2.5 Design of Experiments (DOE‬‬
‫وسيلة إحصائية لتحديد العوامل التي تؤثر على متغيرات عملية اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مثالً تستخدم لمعرفة عدد ونوع الفحوصات التي سوف تجري على المنتج وحساب الـ ‪ COQ‬لكل‬ ‫‪-‬‬
‫منها‪.‬‬
‫تهدف لتقليل عالقة أداء المنتج بظروف البيئة والتصنيع‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد العوامل األساسية المؤثرة في االنتاج يفيد في تغييرها مرة واحدة بدالً من تغيير واحد تلو‬ ‫‪-‬‬
‫اآلخر‪.‬‬
‫يستخدم هذه التقنية مصنعو السيارات لتحديد التركيبة المثالية بين اإلطارات والفرامل التي تالئم‬ ‫‪-‬‬
‫المواصفات والتكلفة‪.‬‬
‫‪8.1.2.5 Statistical Sampling‬‬
‫‪ -‬مثل اختيار ‪ 3‬عينات من كل ‪ 52‬عينة لالختبار‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد عدد وتكرار العينات خالل إعداد خطة إدارة الجودة‬
‫‪8.1.2.7 Additional Quality Planning Tools‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Brainstorming‬‬
‫‪‬‬ ‫لمعرفة القوى التي ترغب والتي ال ترغب بالتغيير ‪Force Field Analysis‬‬
‫‪‬‬ ‫يسمح لألفكار أن تنتقل من مجموعة صغيرة لكبيرة ‪Nominal Group Technique‬‬
‫‪‬‬ ‫)‪Quality Management and Control Tools (8.2.2.1‬‬
‫‪8.1.3 Plan Quality Management: Outputs‬‬

‫‪8.1.3.1 Quality Management Plan‬‬
‫‪8.1.3.2 Process Improvement Plan‬‬
‫هي جزء من الـ ‪ ,PMP‬تعنى بتطوير العمليات التي تحسن من المشروع والمنتج‪ ,‬وتهتم بـ‪:‬‬
‫‪ :Process Boundaries‬تحدد هدفها وبدايتها ونهايتها ومدخالتها ومخرجاتها وباقي المتغيرات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Process Configuration‬تحدد بشكل ‪ graphic‬خطوات العملية مع الجهات المؤثرة عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Process Metrics‬مع الـ ‪ Control Limits‬تحدد كفاءة العملية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Targets for Improved Performance‬األهداف التي يجب تطويرها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪8.1.3.3 Quality Metrics‬‬
‫تهتم بذكر أحد المتغيرات وكيفية قياسه بالنسبة للمشروع أو المنتج‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫معيار الجودة هو قياس هذا المتغير والتحقق من أنه ضمن المجال المسموح‪.‬‬
‫بعض المتغيرات التي يتم قياسها هي‪:‬‬
‫‪On-time performance‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Cost Control‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Defect Frequency‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Failure Rate‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Availability‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Reliability‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Test Coverage‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪8.1.3.4 Quality Checklists‬‬
‫تمثل قوائم يتم التحقق منها عند فحص أحد الفحوصات‪.‬‬
‫‪8.2 Perform Quality Assurance‬‬
‫تهتم الـ ‪ QA‬بأن العمل المستقبلي سيتم موافقا ً للمتطلبات والتوقعات‪ ,‬تستخدم هذه العملية بيانات من خطة‬
‫إدارة الجودة لمنع حدوث األخطاء‪ ,‬وبيانات من التحكم بالجودة إلزالة األخطاء الواقعة‪.‬‬
‫كذلك تهتم بتحسين العمليات حسب المعطيات المتوفرة‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫‪8.2.1 Perform Quality Assurance: Inputs‬‬
‫‪8.2.1.2 Process Improvement Plan‬‬
‫‪8.2.1.3 Quality Metrics‬‬
‫‪8.2.1.4 Quality Control Measurements‬‬
‫يتم تحليل البيانات الصادرة من التحكم بالجودة لتقييم مدى مطابقة العملية للمواصفات‪.‬‬
‫‪8.2.1.5 Project Documents‬‬
‫‪8.2.2 Perform Quality Assurance: Tools and Techniques‬‬

‫‪8.2.2.1 Quality Management and Control Tools‬‬
‫(اإللفة واإلنجذاب) ‪ Affinity Diagrams‬‬
‫يقوم بجمع األفكار المتشابهة والمرتبطة معا ً في مجموعة واحدة‪.‬‬
‫)‪ Process Decision Program Charts (PDPC‬‬

‫يهدف لفهم هدف ما بفهم الخطوات التي أدت له‪.‬‬
‫يفيد في خطط الطوارئ حيث أنه يساعد على التدخل بالخطوات البينية والتي يمكن أن تؤثر في تحقيق‬
‫الهدف‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫مثال عليه‪:‬‬
‫العالقات المتبادلة ‪ Interrelationship Digraphs‬‬

‫يفيد في حل المشكالت بسيناريو غير معقد بوضع العالقات المنطقية بين حتى ‪ 52‬عنصر مرتبط بالمشكلة‪.‬‬
‫يمكن أن يتم تطويره من البيانات المجمعة من خطوات أخرى مثل ‪ Affinity Diagrams‬أو ‪Tree‬‬
‫‪ Diagram‬أو ‪.Fishbone Diagram‬‬
‫‪91‬‬
‫‪ Tree Diagrams‬‬

‫مثل الـ ‪ WBS‬أو ‪ RBS‬أو ‪ .OBS‬تفيد في الـ ‪.Decomposition‬‬
‫يمكن استخدامها كشجرة قرار مثل ‪.Build or Upgrade‬‬
‫‪92‬‬
‫مصفوفات األولويات ‪ Prioritization Matrices‬‬

‫تهدف لتحديد الـ ‪ Issues‬الرئيسية والبدائل المناسبة عند اتخاذ قرار‪ .‬يتم ترتيب البدائل ووزنها وإعطاء‬
‫تقييم لها‪.‬‬
‫‪ Activity Network Diagrams‬‬

‫كانت تعرف سابقا ً بـ ‪ Arrow Diagrams‬وتضم‪:‬‬
‫‪ Activity on Arrow :AOA -‬و‬
‫‪ Activity on Node :AON -‬األكثر شيوعا ً‬
‫تستخدم في البرنامج الزمني بطريقة ‪ CPM‬وفي تقنية ‪ PERT‬وفي طريقة االعتمادية ‪Precedence‬‬
‫‪.Diagramming Method‬‬
‫‪ Matrix Diagrams‬‬

‫تهدف لجمع البيانات وتحليلها ضمن مصفوفة‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫‪8.2.2.2 Quality Audits‬‬

‫هي عملية منفصلة لمعرفة مطابقة نشاطات المشروع مع المواصفات تهدف إلى‪:‬‬
‫تحديد جميع الـ ‪ Best Practices‬المطبقة فعليا ً‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد عدم المطابقة للمواصفات‬ ‫‪-‬‬
‫مشاركة الـ ‪ Good Practices‬المطبقة في المشاريع األخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عرض المساعدة اإليجابية لرفع كفاءة الفريق في تطبيق الـ ‪Process‬‬ ‫‪-‬‬
‫جمع الدروس المستفادة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تفيد في تقليل الـ ‪ COQ‬وزيادة الرضا من المالك‪ .‬ويمكن أن تكون داخلية أوخارجية‪.‬‬
‫‪8.2.2.3 Process Analysis‬‬
‫تتبع الخطوات المحددة بالـ ‪ Process Improvement Plan‬وتقوم بتحليل المشاكل التي تواجه المشروع‪,‬‬
‫وتقييم األنشطة التي ال تحمل فائدة في الـ ‪.Process‬‬
‫تتضمن ‪.Root Cause Analyse‬‬
‫‪8.2.3 Perform Quality Assurance: Outputs‬‬

‫‪8.2.3.4 Organizational Process Assets Updates‬‬
‫‪8.3 Control Quality‬‬

‫الهدف من التحكم بالجودة‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد أسباب سوء العملية أو المنتج واقتراح الحل‬
‫‪ -‬التحقق من أن مخرجات المشروع والعمل مطابق للمواصفات‬
‫‪94‬‬
‫يجب أن يميز المرء بين عدة شغالت‪:‬‬

‫‪ :Prevention‬هو إبقاء األخطاء بعيدا ً عن الـ ‪ :Inspection‬هو إبقاء األخطاء بعيدا ً عن‬
‫الزبون‬ ‫‪Process‬‬
‫‪ :Attribute Sampling‬العينة إما موافقة أو ‪ :Variable Sampling‬العينة توضع على‬

‫مقياس حسب مطابقتها للمواصفات‬ ‫غير موافقة للمواصفات‬
‫‪ :Tolerance‬هو المجال المحدد للنتائج ‪ :Control Limits‬هو المجال المحدد للـ‬

‫‪ Variation‬المحسوب من نتائج إحصائية‬ ‫المقبولة‬
‫لعملية إنتاج مستقرة‪.‬‬
‫‪95‬‬
8.3.1 Control Quality: Inputs
8.3.1.2 Quality Metrics
8.3.1.3 Quality Checklists
8.3.1.5 Approved Change Requests
8.3.1.6 Deliverables
8.3.1.7 Project Documents
8.3.2 Control Quality: Tools and Techniques

8.3.2.1 Seven Basic Quality Tools
8.3.2.2 Statistical Sampling
8.3.2.3 Inspection
8.3.2.4 Approved Change Requests Review

.‫ تم تنفيذها بشكل صحيح‬Approved CRs ‫في هذه الخطوة يتم التحقق من أن جميع الـ‬
8.3.3 Control Quality: Outputs

8.3.3.1 Quality Control Measurements
8.3.3.2 Validated Changes
8.3.3.3 Verified Deliverables
Close
Deliverable Control Verified Validate Accepted
Deliverable Deliverable Project
Quality Scope
/ Phase
96
www.Logaritm.net
97
www.Logaritm.net
9 PROJECT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
:‫إن إدارة فريق عمل المشروع تتضمن‬

Influencing The Project Team -1
Professional and Ethical Behaviour -7
9.1 Plan Human Resource Management
9.1.1 Plan Human Resource Management: Inputs

9.1.2 Plan HR Management: Tools and Techniques

9.1.2.1 Organization Charts and Position Description
:‫ ولها ثالث أنواع‬.‫الهدف منها توضيح مسؤوليات كل شخص وأن كل مهمة لديها مسؤول واضح‬
98
www.Logaritm.net
‫‪ :Hierarchical ‬مثل ‪ OBS‬و ‪WBS‬‬

‫‪ Matrix ‬مثل ‪ .RAM Responsibility Assignment Matrix‬وتفيد في معرفة المسؤوليات‬
‫ويمكن استخدام بدالً عنها ‪:RACI‬‬
‫‪ :Text-Oriented ‬يعني بشكل سردي‪.‬‬

‫‪9.1.2.2 Networking‬‬
‫‪ -‬طريقة فهم العوامل والعالقات المؤثرة في خيارات الـ ‪Staffing‬‬
‫‪ -‬يمكن أن تكون رسمية وغير رسمية‬
‫‪ -‬أمثلة عنها النشاطات التي تقام بعد العمل وحفالت الشواء‪.‬‬
‫‪9.1.2.3 Organizational Theory‬‬
‫‪ -‬تمثل النظرية طريقة تصرف األشخاص والفرق‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫‪9.1.3 Plan Human Resource Management: Outputs‬‬

‫تضم الخطة‪:‬‬
‫‪:Roles and Responsibilities ‬‬
‫‪ :Role o‬هي الوظيفة الموكلة ألحد األشخاص‪.‬‬
‫‪ :Authority o‬هو الصالحية المعطاة ألحد األشخاص‪ ,‬أعضاء الفريق إنتاجيتهم أعلى عندما‬
‫تكون صالحياتهم موافقة لمسؤولياتهم الشخصية‪.‬‬
‫‪ :Responsibility o‬هي المسؤوليات الموكلة ألحد األشخاص‪.‬‬
‫‪ :Competency o‬هي المهارات المطلوبة لتحقيق المهام والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪Project Organization Chart ‬‬
‫‪ :Staffing Management Plan ‬هي الخطة التي تبين كيف سيتم ‪ Acquiring‬لفريق عمل‬
‫المشروع وكم مدة عملهم‪ .‬وتضم‪:‬‬
‫‪ :Staff Acquisition o‬يعني مصدر فريق عمل المشروع داخلي أم خارجي‪ ,‬محلي أم‬
‫افتراضي‪ ,‬التكاليف اإلضافية المطلوبة‪.‬‬
‫‪ :Resource Calendars o‬تحدد أيام العمل والمناوبات لكل مورد‪ ,‬أحد أدواتها هو الـ‬
‫‪.Histogram‬‬
‫‪ :Staff Release Plan o‬إن تحديد زمن وطريقة تحرير الموارد مفيد للمشروع ولفريق العمل‪.‬‬
‫‪ :Training Needs o‬في حال لم يكن لدى فريق العمل المهارات الضرورية‪.‬‬
‫‪ :Recognition and Rewards o‬يتم وضع شروط واضحة للمكافآت والترقيات‪ ,‬هذا النظام‬
‫يجب أن يعتمد على أداء األشخاص‪.‬‬
‫‪ :Compliance o‬موافقة التشريعات الحكومية والنقابية‪.‬‬
‫‪ :Safety o‬السياسات واإلجراءات لحماية أعضاء فريق العمل توضع هنا‪.‬‬
‫‪100‬‬
‫‪9.2 Acquire Project Team‬‬
‫قد ال تقوم إدارة المشروع بالقيام بإدارة أعضاء الفريق بشكل مباشر لعدة أسباب منها هيكلية الشركة‬
‫والمقاولين بالباطن‪ ,‬ولكن على مدير المشروع أن يأخذ بعين االعتبار األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التفاوض مع صاحب العالقة في تخصيص الموارد للمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬الفشل بالحصول على العمالة المطلوبة قد يؤثر بشكل كبير على المشروع‬
‫‪ -‬يجب إيجاد بدائل في حال عدم القدرة على توظيف األشخاص المطلوبين‬
‫‪9.2.1 Acquire Project Team: Inputs‬‬

‫‪9.2.2 Acquire Project Team: Tools and Techniques‬‬

‫‪9.2.2.1 Pre-assignment‬‬
‫يعني األشخاص المخصصين على المشروع قبل أن يبدأ‪ ,‬ويكون ذلك في حال كان األشخاص يعملون على‬
‫المناقصة نفسها‪ ,‬أو كان المشروع يعتمد على أشخاص محددين خبراء‪ ,‬أو كان بعض األشخاص تم اختيارهم‬
‫للعمل بالمشروع في الـ ‪Chapter‬‬
‫‪9.2.2.2 Negotiation‬‬
‫فريق إدارة المشروع يجب أن يتفاوض مع‪:‬‬
‫‪ -‬الـ ‪ Functional Managers‬للحصول على الـ‪ Staff‬بالوقت والكفاءة المطلوبين‪.‬‬
‫‪101‬‬
‫‪ -‬فرق إدارة المشاريع األخرى في حال كان يوجد أشخاص عندهم مطلوبين للمشروع‪.‬‬
‫‪ -‬شركات تزويد العمالة‪.‬‬
‫‪9.2.2.3 Acquisition‬‬
‫يتضمن توظيف العمالة المختصة أو إعطاء العمل لمقاول باطن‬
‫‪9.2.2.4 Virtual Teams‬‬
‫سيئات الفرق االفتراضية‪:‬‬
‫احتمالية سوء الفهم‬ ‫‪-‬‬
‫الشعور بالعزلة‬ ‫‪-‬‬
‫صعوبة مشاركة المعلومات والخبرات‬ ‫‪-‬‬
‫تكلفة التقنية المستخدمة باالتصال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أهم شيء في الفرق االفتراضية هو الـ ‪.Communication Planning‬‬
‫‪9.2.2.5 Multi-Criteria Decision Analysis‬‬
‫العوامل المؤثرة في اختيار فريق العمل تتضمن‪:‬‬
‫توفر العمالة ومناطق توزعها‬ ‫‪-‬‬
‫التكلفة‬ ‫‪-‬‬
‫الخبرة والمهارات‬ ‫‪-‬‬
‫القدرات والمعارف والتصرفات‬ ‫‪-‬‬
‫التوزع الجغرافي للعمالة‬ ‫‪-‬‬
‫‪9.2.3 Acquire Project Team: Outputs‬‬

‫‪9.2.3.1 Project Staff Assignments‬‬
‫مثل الـ ‪Organization Chart‬‬
‫‪102‬‬
‫‪9.3 Develop Project Team‬‬
‫تضم هذه العملية‪:‬‬

‫‪ -‬تطوير المعارف والمهارات لفريق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير مشاعر الثقة والتوافق بين أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء ثقافة فريق متعاون وديناميكي ومتماسك وذلك بتطوير إنتاجية الفريق والتشجيع على نقل‬
‫المعلومات بشكل أفقي بين أعضاء الفريق لمشاركة الخبرات والمعارف‪.‬‬
‫‪9.3.1 Develop Project Team: Inputs‬‬

‫‪9.3.1.2 Project Staff Assignments‬‬
‫‪9.3.2 Develop Project Team: Tools and Techniques‬‬

‫‪9.3.2.1 Interpersonal Skills‬‬
‫‪ -‬تمثل المهارات الشخصية‬
‫‪ -‬تعرف أيضا ً بـ ‪Soft Skills‬‬
‫‪ -‬تتضمن مهارات التواصل‪ ,‬الذكاء العاطفي‪ ,‬مهارة حل الخالفات‪ ,‬التفاوض‪ ,‬التأثير‪ ,‬بناء الفريق‪,‬‬
‫وتسهيل أعمال المجموعات‪.‬‬
‫‪9.3.2.2 Training‬‬
‫‪ -‬يهدف لرفع كفاءة الفريق‬
‫‪ -‬توضع خطة للتدريب ضمن الـ ‪HR Management Plan‬‬
‫‪ -‬التدريب الغير مخطط له يكون ناتج عن الـ ‪Observation‬‬
‫‪103‬‬
‫‪ -‬تضاف تكاليف التدريب إلى الـ ‪Project Budget‬‬
‫‪9.3.2.3 Team Building Activities‬‬
‫هي األنشطة التي تهدف إلى إنشاء وتحسين أداء فريق العمل وزيادة كفاءته‪ ,‬وهي عملية مستمرة طوال‬
‫فترة المشروع‪.‬‬
‫أفضل نموذج لها هو سلّم ‪ Tuckman‬ويمثل المراحل الخمس في بناء الفريق‪ ,‬يمكن للفريق أن يعلق في‬
‫أحدها أو يتخطى أحدها حسب وضع المشروع‪.‬‬
‫‪:Tuckman Ladder‬‬
‫‪ :Forming‬هي المرحلة التي يلتقي فيها الفريق ويطلع على المشروع وعلى دور كل واحد منه في‬ ‫‪‬‬
‫المشروع‪ ,‬يكون أعضاء الفريق أكثر ميالً لالستقاللية واالنغالق‪.‬‬
‫‪ :Storming‬فيها يبدأ الفريق بالعمل في المشروع واتخاذ القرارات الفنية واإلدارية‪ ,‬في حال لم يكن‬ ‫‪‬‬
‫الفريق منفتح على األفكار ووجهات النظر المختلفة فإن بيئة العمل تصبح غير جيدة‪.‬‬
‫‪ :Norming‬يبدأ أعضاء الفريق بالتعود على عادات بعضهم البعض وسولكياتهم في دعم الفريق‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫تبدأ الثقة تظهر بين األعضاء‬
‫‪ :Performing‬يتصرف الفريق كوحدة منظمة تعتمد على بعضها البعض‪ ,‬ويتم إنجاز األعمال‬ ‫‪‬‬
‫بسالسة وكفاءة‪.‬‬
‫‪ :Adjourning‬يكمل الفريق المشروع وينتقل لغيره‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪9.3.2.4 Ground Rules‬‬

‫‪ -‬تمثل قواعد التصرفات المقبولة عند أعضاء الفريق‬
‫‪ -‬تقلل من حدوث سوء الفهم وتزيد اإلنتاجية‬
‫‪ -‬تضم قواعد السلوك‪ ,‬االتصال‪ ,‬العمل المشترك وأتيكيت االجتماعات‪.‬‬
‫‪9.3.2.5 Colocation‬‬
‫يعني االرتصاف بالعربية ويعرف أيضا ً بـ ‪Tight Matrix‬‬ ‫‪-‬‬
‫الفكرة أن يتم وضع معظم أو كل األعضاء المؤثرين من فريق العمل في نفس المكان‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يهدف إلى زيادة المقدرة على العمل كجسد واحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن أن يكون بشكل مؤقت أو دائم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن أن يتضمن غرفة اجتماعات الفريق ‪War Room‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتميز الـ ‪ Virtual Team‬عن الـ ‪ Colocation‬بما يلي‪:‬‬
‫‪104‬‬
‫‪ -‬زيادة عدد الموارد الشاطرة‬
‫‪ -‬تقليل التكاليف والسفر ومصاريف التنقل‬
‫‪9.3.2.6 Recognition and Rewards‬‬
‫توضع خطة لمكافأة المجتهدين ضمن الـ ‪HR Management Plan‬‬ ‫‪-‬‬
‫المكافأة تفيد في حال واحد فقط هي أن تكون مرضية للشخص‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قرار المكافأة يتم اتخاذه ضمن عملية ‪ Manage Project Team‬ضمن الـ ‪Performance‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.Appraisals‬‬
‫من المفضل أن تعطى المكافأة خالل المشروع وليس بعده‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪9.3.2.7 Personnel Assessment Tools‬‬
‫‪ -‬تهدف لمعرفة مواطن الضعف لدى الفريق‬
‫‪ -‬تضم االستبيانات والمقابالت والفحوصات‪.‬‬
‫‪ -‬تؤدي لزيادة الثقة والتواصل بين أعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪9.3.3 Develop Project Team: Outputs‬‬

‫‪9.3.3.1 Team Performance Assessments‬‬
‫يقاس أداء الفريق بالنجاح الفني له مقارنة مع أهداف المشروع المتفق عليها (بما فيها على مستوى الجودة)‪,‬‬
‫ضمن البرنامج الزمني للمشروع‪ ,‬والميزانية المحددة‪.‬‬
‫تقييم كفاءة الفريق قد تتضمن مؤشرات مثل‪:‬‬
‫تطوير المهارات‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير الخبرات والكفاءات‬ ‫‪-‬‬
‫تقليل معدالت استبدال الموظفين‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة تماسك الفريق وخلق جو يسمح بتبادل المعلومات والخبرات بين أعضائه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ينتج عن تقييم أعضاء الفريق إمكانية الحاجة للتدريب أو المساعدة وغيرها‪ ,‬ويحدد في هذه الخطوة المستوى‬
‫المطلوب من المساعدة‪.‬‬
‫‪9.3.3.2 Enterprise Environmental Factors Updates‬‬
‫‪105‬‬
9.4 Manage Project Team
.‫إدارة فريق العمل تتطلب مهارات إدارية متنوعة لتحفيز بيئة العمل‬
9.4.1 Manage Project Team: Inputs
9.4.1.1 Human Resource Management Plan
9.4.1.2 Project Staff Assignments
9.4.1.3 Team Performance Assessments
9.4.1.4 Issue Log
.‫يحوي قائمة بالقضايا والمسؤولين عن حلها‬
9.4.1.5 Work Performance Reports
‫ هذه المعلومات تحدد المتطلبات المستقبلية للعمالة‬,‫ والجودة‬Scope, Time, Cost ‫تضم بيانات من الـ‬
.‫وتحدد نظام المكافآت والحوافز‬
9.4.2 Manage Project Team: Tools and Techniques

9.4.2.1 Observation and Conversation
9.4.2.2 Project Performance Appraisals
:‫هدفها‬
‫ توضيح المسؤوليات‬-
106
www.Logaritm.net
‫‪ -‬الـ ‪ Feedback‬البناءة من أعضاء الفريق‬
‫‪ -‬اكتشاف األمور العالقة والمخفية‬
‫‪ -‬تطوير خطط التدريب الشخصية‬
‫‪ -‬تحديد أهداف المرحلة المقبلة‬
‫‪9.4.2.3 Conflict Management‬‬
‫الـ ‪ Conflict‬هي أمر إيجابي وال يمكن تجبنها‪.‬‬
‫تحدث بسبب شح الموارد‪ ,‬أولويات البرنامج الزمني وطريقة عمل كل شخص‪.‬‬
‫يمكن تقليل عددها عن طريق الـ ‪ ,Group Norms ,Ground Roles‬والتعريف المسبق لألدوار‬
‫والمسؤوليات‪.‬‬
‫إدارة الـ ‪ Conflicts‬بنجاح ووجود األفكار المختلفة تؤدي لزيادة اإلبداع وتحسين عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫عند الكشف عنها يفضل حلها قبل التصعيد‪ ,‬في حال التصعيد تستخدم اإلجراءات الرسمية‪.‬‬
‫العوامل التي تؤثر على حل الـ ‪ Conflicts‬هي‪:‬‬
‫أهميته النسبية‬ ‫‪-‬‬
‫ضغط الوقت المطلوب لحله‬ ‫‪-‬‬
‫منصب األشخاص المتورطين‬ ‫‪-‬‬
‫الحافز لحله‬ ‫‪-‬‬
‫هناك خمس طرق لحل النزاعات كل واحدة تستخدم حسب الحالة الموجودة لدينا‪:‬‬
‫‪ Withdraw/Avoid‬اإلنسحاب‬ ‫‪‬‬
‫‪ Smooth/Accommodate‬الحل السلمي بالتركيز على مواطن االتفاق‬ ‫‪‬‬
‫‪ Compromise/Reconcile‬الحل بإرضاء أكبر قدر من رغبات األطراف‬ ‫‪‬‬
‫‪ Force/Direct‬تفضيل حل على الحلول األخرى والدفع باتجاهه (بحال الطوارئ)‬ ‫‪‬‬
‫‪ Collaborate/Problem Solve‬النقاش حتى الوصول إلى اإلجماع‬ ‫‪‬‬
‫مهارات مدير المشروع الشخصية إلدارة فريق العمل تتضمن‪:‬‬
‫‪ Leadership ‬تتركز على الرؤية واإللهام لفريق العمل‬
‫‪ Influencing ‬التأثير يتضمن‪:‬‬
‫‪ o‬القدرة على اإلقناع‬
‫‪ o‬مهارات االنصات العالية‬
‫‪ o‬إحاطة جميع جوانب المواضيع المهمة‬
‫‪ o‬جمع المعلومات الهامة والمؤثرة عن كل قضية والوصول للتوافق‬
‫‪107‬‬
‫‪ Effective Decision Making ‬يتضمن القدرة على التفاوض والتأثير على فريق العمل‪ ,‬األمور‬
‫التالية تساعد على عملية اتخاذ القرار‪:‬‬
‫‪ o‬التركيز على الهدف المطلوب‬
‫‪ o‬اتباع عملية ‪Decision Making Process‬‬
‫‪ o‬دراسة العوامل المحيطة باألمر‬
‫‪ o‬تحليل المعلومات المتوفرة‬
‫‪ o‬تطوير اإلمكانيات الخاصة لفريق العمل‬
‫‪ o‬تحفيز إبداع الفريق‬
‫‪ o‬إدارة المخاطر‬
‫‪9.4.3 Manage Project Team: Outputs‬‬

‫تغير الـ ‪ Staff‬قد يؤدي إلى ‪ ,CRs‬مثال على التغيير انتقال األشخاص لعمل أمور أخرى‪ ,‬إعطاء جزء من‬
‫المشروع لمقاول باطن‪ ,‬استبدال األشخاص الذين غادروا‪ ,‬كل هذا قد يؤدي لزيادة الكلفة‪ ,‬الوقت وغيرها‪.‬‬
‫وقد يكون الـ ‪ CR‬عبارة عن ‪ Preventive Action‬يؤخذ لتخصيص أموال إضافية مثالً لتدريب العمال‬
‫في حال عدم كفاءتهم‪.‬‬
‫‪9.4.3.4 Enterprise Environmental Factors Updates‬‬
‫‪10 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT‬‬

‫‪108‬‬
‫االتصاالت قد تكون‪:‬‬
‫داخلية أو خارجية‬ ‫‪-‬‬
‫رسمية أو غير رسمية‬ ‫‪-‬‬
‫عمودية أو أفقية‬ ‫‪-‬‬
‫مكتوبة أو شفهية‬ ‫‪-‬‬
‫مهارات التواصل تكون كالتالي‪:‬‬
‫االستماع بشكل جيد وفعال‬ ‫‪-‬‬
‫االستفسار للتحقق من الفهم الواضح‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة التوقعات‬ ‫‪-‬‬
‫تحفيز األشخاص‬ ‫‪-‬‬
‫‪coaching‬‬ ‫‪-‬‬
‫التفاوض‬ ‫‪-‬‬
‫حل الخالفات‬ ‫‪-‬‬
‫‪10.1 Plan Communications Management‬‬
‫نحن نقوم بتخطيط االتصاالت وذلك لألمور التالية‪:‬‬

‫حدوث تأخير في تسليم الرسائل‬ ‫‪-‬‬
‫الشخص المستلم خطأ‬ ‫‪-‬‬
‫المعلومات المرسلة غير كافية‬ ‫‪-‬‬
‫الرسائل الواصلة غير مفهومة‬ ‫‪-‬‬
‫التواصل الفعال يعني أن المعلومات المرسلة بالنموذج الصحيح‪ ,‬في الوقت الصحيح‪ ,‬للشخص الصحيح‪,‬‬
‫تؤدي إلى ‪ Impact‬صحيح‪ ,‬وهي تعني بالضرورة توصيل المعلومات المطلوبة فقط‪.‬‬
‫تخطيط االتصاالت يعني أن نسأل‪:‬‬
‫‪ ‬من يريد المعلومات؟ ومن لديه الصالحية للوصول لها؟‬
‫‪109‬‬
‫‪ ‬متى وقت الحاجة للمعلومات؟‬
‫‪ ‬أين ستخزن المعلومات؟‬
‫‪ ‬بأي صيغة ستخزن المعلومات؟‬
‫‪ ‬كيف سيتم استرجاع المعلومات؟‬
‫‪ ‬هل هناك تأثير الختالف الوقت‪ ,‬المنطقة‪ ,‬البيئة على االتصاالت؟‬
‫‪10.1.1 Plan Communications Management: Inputs‬‬

‫‪10.1.2 Plan Communications Management: Tools and Techniques‬‬
‫‪10.1.2.1 Communication Requirements Analysis‬‬
‫إن عدد قنوات االتصال الممكنة في مشروع ما يحسب بالعالقة‪:‬‬
‫‪𝑛−1‬‬
‫‪𝑛.‬‬
‫‪2‬‬
‫حيث ‪ n‬هو عدد الـ ‪.Stakeholders‬‬
‫‪10.1.2.2 Communication Technology‬‬
‫تختلف التكنولوجيا المستخدمة في االتصال وتؤثر فيها العوامل التالية‪:‬‬
‫الـ ‪ Urgency‬للمعلومات المطلوبة‬ ‫‪‬‬
‫التكنولوجيا المتوفرة‬ ‫‪‬‬
‫‪ Ease of Use‬سهولة االستخدام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بيئة المشروع‬ ‫‪‬‬
‫حساسية المعلومات المطلوبة وسريتها‬ ‫‪‬‬
‫‪10.1.2.3 Communication Models‬‬
‫النموذج األساسي للتواصل يكون بالشكل‪:‬‬
‫‪110‬‬
‫في هذا النموذج تكون خطوات االتصال كالتالي‪:‬‬

‫‪ Encode‬حيث يتم إرسال المعلومات بلغة متفق عليها من قبل المرسل‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Transmit Message‬يتم إرسال المعلومات عن طريق قناة االتصال ‪ ,Medium‬تتأثر الرسالة‬ ‫‪‬‬
‫المرسلة بعدة عوامل منها المسافة‪ ,‬التكنولوجيا المستخدمة‪ ,‬البنية التحتية‪ ,‬اختالف الثقافة‪ ,‬قلة‬
‫المعلومات عن الرسالة‪ ,‬هذه العوامل تدعى بالضجيج ‪.Noise‬‬
‫‪ Decode‬تترجم الرسالة من قبل المستقبل‬ ‫‪‬‬
‫‪ Acknowledge‬عند استالم الرسالة يرسل المستقبل إشارة إلى المرسل بأنه استلم الرسالة‪ ,‬هذا ال‬ ‫‪‬‬
‫يعني أنه موافق عليها بالضرورة‪.‬‬
‫‪ :Feedback / Response‬عند فهم الرسالة يرسل المستقبل رسالة أخرى إلط المرسل برده عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن المرسل هو المسؤول عن الرسالة المرسلة‪ ,‬وعن وصولها بشكل واضح‪ ,‬وأنه تم فهمها بشكل صحيح‪.‬‬
‫المستقبل مسؤول عن التحقق من أن المعلومات وصلت بالكامل‪ ,‬تم فهمها بشكل صحيح‪ ,‬وإعالم المرسل‬
‫بذلك‪.‬‬
‫‪10.1.2.4 Communication Methods‬‬
‫هناك عدة وسائل لالتصال يمكن أن تكون باألنواع التالية‪:‬‬
‫‪111‬‬
‫‪:Interactive Communication ‬‬
‫‪ o‬يتم تبادل المعلومات بين األطراف بشكل مباشر وتفاعلي‬
‫‪ o‬هي الطريقة األنسب للتواصل‬
‫‪ o‬تضم االجتماعات‪ ,‬االتصال الهاتفي‪ ,‬الرسائل المباشرة‪ ,‬الـ ‪.Video Conference‬‬
‫‪:Push Communication ‬‬
‫‪ o‬ترسل المعلومات للجهات التي تحتاجها‬
‫‪ o‬يضمن هذا النوع أن المعلومات أرسلت ولكن ال يضمن أنها وصلت وال أنها فهمت‬
‫‪ o‬تضم الرسائل‪ ,‬المذكرات‪ ,‬البريد اإللكتروني‪ ,‬الفاكس‪ ,‬الرسائل الصوتية‪ ,‬البيانات الصحفية‬
‫‪:Pull Communication ‬‬
‫‪ o‬تستخدم لتوزيع مقدار كبير من المعلومات‪ ,‬أو في حال وجود جمهور عريض مستقبل‬
‫‪ o‬تستلزم وصول المستقبل إلى المعلومات بنفسه‬
‫‪ o‬تتضمن المواقع اإللكترونية‪ ,‬التعليم اإللكتروني‪ ,‬قواعد البيانات‪ ,‬مستودعات المعلومات‬
‫‪10.1.2.5 Meetings‬‬
‫‪10.1.3 Plan Communications Management: Outputs‬‬

‫‪10.1.3.1 Communications Management Plan‬‬
‫تضم معلومات كثيرة منها‪:‬‬
‫متطلبات التواصل‬ ‫‪‬‬
‫المعلومات التي سيتم توزيعها‪ ,‬بما فيها اللغة المستخدمة‪ ,‬الصيغة‪ ,‬المحتوى‪WHAT ,‬‬ ‫‪‬‬
‫سبب توزيع المعلومات ‪WHY‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلطار الزمني وتكرارية توزيع المعلومات ‪WHEN‬‬ ‫‪‬‬
‫الشخص المسؤول عن التوزيع ‪WHO‬‬ ‫‪‬‬
‫األشخاص المستقبلون‬ ‫‪‬‬
‫طريقة التوصيل ‪HOW‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Flow Charts‬التي تبين سريان المستندات المتطلبة لموافقة عدة أطراف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دليل االجتماعات‬ ‫‪‬‬
‫‪112‬‬
‫‪10.2 Manage Communications‬‬
‫تهدف العملية لتوزيع المعلومات المطلوبة والتحقق من وصولها‪ ,‬كما تتيح الفرصة لطلب معلومات إضافية‪.‬‬
‫حيث يتم استخدام عدة تقنيات في هذه العملية منها‪:‬‬
‫‪ :Sender-Receiver Models‬تدوير المعلومات بين المرسل والمستقبل يضيف فرصة لنجاح‬ ‫‪‬‬
‫االتصاالت بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ :Choice of Media‬حسب ظروف المشروع‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Writing Style‬تقنيات الكتابة واختيار الكلمات قد تؤثر في التواصل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Meeting Management Techniques‬تحضير أجندة لالجتماع وإدارة الخالفات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Presentation Techniques‬أهمية لغة الجسد واستخدام أجهزة العرض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Facilitation Techniques‬الوصول لإلجماع وتجاوز العقبات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Listening Techniques‬االستماع بفعالية يعني‪ :‬وصول المعلومة‪ ,‬التحقق منها‪ ,‬التحقق من‬ ‫‪‬‬
‫فهمها‪.‬‬
‫‪10.2.1 Manage Communications: Inputs‬‬

‫‪113‬‬
10.2.2 Manage Communications: Tools and Techniques
10.2.2.1 Communication Technology
10.2.2.2 Communication Models
10.2.2.3 Communication Methods
10.2.2.4 Information Management Systems
:‫يتم توزيع المعلومات في المشروع بعدة طرق‬
‫ مثل الرسائل والمذكرات‬,Hard Copy 
.‫ مثل اإليميل والتلفون والمواقع‬Electronic Communication 
.‫ وغيرها‬Aconex ‫ الـ‬,‫ على الشبكة‬P6 ‫ مثل الـ‬Electronic Tools 
10.2.2.5 Performance Reporting
.‫بيانات تقدم األعمال واألداء والتوقعات كلها يتم توزيعها لألطراف المعنية‬
10.2.3 Manage Communications: Outputs

10.2.3.1 Project Communications
,‫ تقدم العمل والبرنامج الزمني‬,‫ وضع المخرجات‬,‫هنا تكون المعلومات الموزعة مثل تقارير األداء‬
.‫والمصاريف‬
114
www.Logaritm.net
10.3 Control Communications
10.3.1 Control Communications: Inputs

10.3.1.2 Project Communications
10.3.1.3 Issue Log
.‫ هامة لمعرفة من المسؤول عن حل القضايا‬Issue Log ‫المعلومات الموجودة في الـ‬
10.3.2 Control Communications: Tools and Techniques

.‫يمثل األدوات المستخدمة لجمع وتخزين وتوزيع المعلومات‬
10.3.2.3 Meetings
10.3.3 Control Communications: Outputs

.CRs ‫إن البيانات المرسلة إلى األطراف المختلفة قد تولد‬
115
www.Logaritm.net
116
www.Logaritm.net
‫‪11 PROJECT RISK MANAGEMENT‬‬
‫الـ ‪ :RISK‬هو حدث محتمل في المستقبل‪ ,‬له أثر إيجابي أو سلبي على نطاق العمل أو الكلفة أو الزمن أو‬
‫الجودة‪.‬‬
‫أحيانا ً يكون الـ ‪ Risk‬في بيئة المشروع‪ ,‬مثال على ذلك فإن األمور التالية تعتبر مخاطر‪:‬‬
‫ضعف تطبيق إدارة المشاريع‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف الربط بين العمليات‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة مشاريع متعددة معا ً‬ ‫‪-‬‬
‫االعتماد على أشخاص ليسوا ضمن مجال سيطرة المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫الـ ‪ Known Risks‬يخصص لها ‪Contingency Reserves‬‬
‫الـ ‪ Unknown Risks‬يخصص لها ‪Management Reserves‬‬
‫الـ‪ Risk‬عندما يحصل يتحول إلى ‪Issue‬‬
‫نميز بين مخاطر المشروع ومخاطر األنشطة‪ ,‬مخاطر المشروع تؤثر على المشروع ككل‪ ,‬وال تعني مجموع‬
‫مخاطر األنشطة بالضرورة‪ ,‬إنها تمثل تأثير الـ ‪ Stakeholders‬على ناتج المشروع ككل‪.‬‬
‫يتأثر موقف الشركات من المخاطر بثالثة عوامل‪:‬‬

‫‪ :Risk Appetite ‬أي الرغبة في المخاطرة‪ ,‬وهو درجة المخاطرة التي تكون الشركة مستعدة‬
‫لتحملها في سبيل الحصول على الجائزة‪.‬‬
‫‪ :Risk Tolerance ‬أي تحمل المخاطر‪ ,‬وهو الكمية من المخاطرة التي يمكن أن تتمكن الشركة‬
‫من أن تصمد فيها‪.‬‬
‫‪ :Risk Threshold ‬وهو الحد الذي تتصرف عنده الشركة حيال المخاطر‪ ,‬تحت هذا الحد تقبل‬
‫المخاطر‪ ,‬فوقه ال تتحملها‪.‬‬
‫‪117‬‬
11.1 Plan Risk Management
.‫خطة إدارة المخاطر تبدأ مع بداية المشروع وتنتهي في أبكر وقت ممكن من مرحلة التخطيط‬
11.1.1 Plan Risk Management: Inputs
11.1.2 Plan Risk Management: Tools and Techniques

.‫تسخدم تقنيات التحليل لفهم سياق إدارة المخاطر للمشروع‬
11.1.2.3 Meetings
11.1.3 Plan Risk Management: Outputs

11.1.3.1 Risk Management Plan
:‫وتضم األمور التالية‬
Methodology 
Roles and Responsibilities 
Budgeting 
Timing 
118
www.Logaritm.net
‫‪ :Risk Categories ‬يتم تجميع المخاطر وحصرها بعدة أنواع ضمن بنية هيكلية ‪.RBS‬‬
‫‪ ‬تعريف الـ ‪ :Risk Probability and Impact‬حيث يتم وضع معايير لتقييم احتمالية وتأثير‬
‫المخاطر‪.‬‬
‫‪Probability and impact Matrix ‬‬
‫‪Revised Stakeholder Tolerance ‬‬
‫‪Reporting Formats ‬‬
‫‪Tracking ‬‬
‫‪11.2 Identify Risks‬‬
‫‪119‬‬
‫‪11.2.1 Identify Risks: Inputs‬‬
‫‪11.2.1.1 Risk Management Plan‬‬
‫‪11.2.1.2 Cost Management Plan‬‬
‫‪11.2.1.8 Activity Duration Estimates‬‬
‫‪11.2.1.10 Project Documents‬‬
‫‪11.2.1.11 Procurement Documents‬‬
‫‪11.2.2 Identify Risks: Tools and Techniques‬‬

‫‪11.2.2.1 Documentation Reviews‬‬
‫لتحديد المخاطر يجب مراجعة جميع وثائق المشروع وخططه وافتراضاته واالطالع على وثائق المشاريع‬
‫الماضية‪.‬‬
‫‪ -‬جودة هذه الخطط تعتبر من المخاطر‪.‬‬
‫‪ -‬التوافق بين الخطط ومتطلبات المشروع واالفتراضات يعتبر من المخاطر أيضا ً‬
‫‪11.2.2.2 Information Gathering Techniques‬‬
‫‪ Brainstorming‬‬
‫الهدف منه جمع قائمة بالمخاطرويتم بحضور خبراء غالبا ً‬ ‫‪-‬‬
‫يتم جمع األفكار من قبل المجتمعين وتنظيمها ضمن ‪ RBS‬مثالً‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن أن يتم بنظام المقابالت بدل االجتماع‬ ‫‪-‬‬
‫‪ Delphi Technique‬‬
‫يشارك الخبراء بمخاطر المشروع بشكل ‪Anonymously‬‬ ‫‪-‬‬
‫يقوم المنسق بإصدار أسئلة على المشاركين لجمع األفكار‬ ‫‪-‬‬
‫يتم جمع اإلجابات وتلخيصها وإعادة إرسالها للمشاركين مرة أخرى‬ ‫‪-‬‬
‫يتم الحصول على اإلجماع بعد عدة جوالت‬ ‫‪-‬‬
‫‪120‬‬
‫‪ -‬يفيد في تقليل االنحياز ‪ Bias‬في المعلومات‬
‫‪ -‬يحمي أي مشارك من تأثير العوامل الخارجية عليه‬
‫‪ Interviewing‬‬
‫)?‪ Root Cause Analysis (Asking Why‬‬
‫‪11.2.2.3 Checklist Analysis‬‬
‫يتم تحضير قائمة بالمخاطر من المشاريع المشابهة وغيرها‪ ,‬والتحقق من أنها تنطبق على المشروع أو ال‪.‬‬
‫‪11.2.2.4 Assumptions Analysis‬‬
‫‪11.2.2.5 Diagramming Techniques‬‬
‫)‪ Cause and Effect Diagrams (AKA Fishbone or Ishikawa‬‬
‫‪ System or Process Flow Charts‬‬
‫‪ Influence Diagrams‬‬
‫‪11.2.2.6 SWOT Analysis‬‬
‫يتم تحليل المشروع من ناحية الـ ‪ Opportunities ,Weakness , Strength‬و ‪Threats‬‬
‫وذلك لزيادة نطاق المخاطر المحتملة‪ ,‬ويتم التحليل بالنسبة لقوة وضعف الشركة ككل‪ ,‬ويتم من خالله معرفة‬
‫أي فرصة يمكن أن تلوح للشركة تكون فيها قوية في هذا المجال‪ ,‬أو أي خطر تكون فيه ضعيفة في المجال‪.‬‬
‫‪11.2.3 Identify Risks: Outputs‬‬
‫هو المستند الذي يضم‪:‬‬
‫‪ ‬قائمة بالمخاطر المعروفة‪ ,‬مع سبب حصول هذه المخاطر إن أمكن‪.‬‬
‫‪ ‬قائمة بالردود المحتملة على المخاطر‪ ,‬تحدد من العمليات الالحقة‪.‬‬
‫‪11.3 Perform Qualitative Risk Analysis‬‬
‫هي عملية تحليل المخاطر المعروفة حسب وترتيبها حسب األثر واالحتمالية‪ ,‬الهدف من هذه العملية التركيز‬
‫على المخاطر ذات األولية العالية‪.‬‬
‫‪121‬‬
‫‪11.3.1 Perform Qualitative Risk Analysis: Inputs‬‬

‫‪11.3.2 Perform Qualitative Risk Analysis: Tools and Techniques‬‬

‫‪11.3.2.1 Risk Probability and Impact Assessment:‬‬
‫لحساب إمكانية وتأثير حدوث المخاطر على الزمن والتكلفة والجودة واألداء سوا ًء كانت إيجابية أم سلبية‪,‬‬
‫ويمكن تحديدها عن طريق المقابالت واالجتماعات‪.‬‬
‫يتم إدارة المخاطر ذات اإلمكانية أو التأثير العاليين أما بقية المخاطر التافهة فتوضع على قائمة ‪Watch‬‬
‫‪ List‬للمتابعة المستقبلية‪.‬‬
‫‪11.3.2.2 Probability and Impact Matrix‬‬
‫بعد تقييم التأثير واالحتمالية للمخاطر‪ ,‬توضع في مصفوفة لتقسيمها إلى عالية األهمية‪ ,‬متوسطة وقليلة‬
‫األهمية‪.‬‬
‫وتضع الشركة حدودا ً تمثل هذا التقسيم كما في المثال التالي‪:‬‬
‫‪Risk = Impact x Probability‬‬ ‫حيث‬
‫‪122‬‬
‫في هذه المصفوفة تعتبر‪:‬‬

‫‪ : R>= 0.18 -‬مخاطر عالية (تحتاج تغيير في الخطط إن أمكن أو استراتيجية واضحة للتصرف‬
‫حيالها إن وقعت)‬
‫‪ 0.18 > R > 0.05 -‬مخاطر متوسطة (تحتاج ‪)Contingency Reserves‬‬
‫‪ R <= 0.05 -‬مخاطر تافهة (توضع على الـ ‪)Watch List‬‬
‫‪11.3.2.3 Risk Data Quality Assessment‬‬
‫يعني مراجعة البيانات التي تم جمعها في تقييم المخاطر وتقييمها‪.‬‬
‫‪11.3.2.4 Risk Categorization‬‬
‫يعني تقسيمها ضمن ‪ .Risk Breakdown Structure RBS‬أو أي تقسيم آخر‪.‬‬
‫‪11.3.2.5 Risk Urgency Assessment‬‬
‫تتضمن تقدير‪:‬‬
‫‪ -‬احتمالية كشف حدوث المخاطر‬
‫‪ -‬الوقت الالزم للقيام بالـ ‪Response‬‬
‫‪ -‬الـ ‪ Symptoms‬و الـ ‪Warning Signs‬‬
‫‪123‬‬
11.3.3 Perform Qualitative Risk Analysis: Outputs

Assumptions Log ‫ والـ‬Risk Register ‫يتم تحديث الـ‬
11.4 Perform Quantitative Risk Analysis
11.4.1 Perform Quantitative Risk Analysis: Inputs

11.4.1.1 Risk Management Plan
11.4.1.3 Schedule Management Plan
124
www.Logaritm.net
11.4.2 Perform Quantitative Risk Analysis: Tools and Techniques
11.4.2.1 Data Gathering and Representation Techniques:
 Interviewing
‫ وتستخدم تقنية الـ‬,‫تستخدم المقابالت إلعطاء تقييمات رقمية الحتمالية وتأثير المخاطر على المشروع‬
‫ أو‬Pessimistic ,Optimistic ‫ في جمع البيانات حيث تكون البيانات إما‬Three-Point Estimate
.Most Likely
:‫ويمكن استخدام أحد األسلوبين لحساب الرقم النهائي للمخاطر‬
𝑂+𝑀+𝑃
o Triangular Distribution: 𝑇ℎ𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 =
3
𝑂+4.𝑀+𝑃
o Beta Distribution (PERT): 𝑇ℎ𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 =
6
 Probability Distribution
‫ يمكن توزيع البيانات التي جمعها‬Quantitative Risk Analysis ‫من نتيجة البيانات التي تم جمعها في الـ‬
:‫ المثلثي و بيتا‬:‫ضمن توزيعين هما‬
11.4.2.2 Quantitative Risk Analysis and Modelling Techniques ‫هام‬

 Sensitivity Analysis
125
www.Logaritm.net
‫تحليل حساسية المخاطر يدرس المخاطر ذات التأثير األكبر على المشروع‪ ,‬توضع النتائج في ‪Tornado‬‬
‫‪ ,Diagram‬ويوضع لكل واحد من األعمال في المشروع قيمة المخاطر فيه وقيمة الفرص فيه أيضا ً لينتج‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫‪ Expected Monetary Value Analysis EMV‬‬

‫هامة جدا‬
‫‪ EMV‬مفهوم إحصائي يستخدم لحساب قيمة عمل قد يحدث وقد ال يحدث‪.‬‬
‫تفترض الـ ‪ EMV‬أن الشركة هي ‪ Neutral‬بالنسبة للمخاطر (ليست محبة وليست كارهة)‬
‫‪EMV = P x I‬‬
‫أي االحتمالية ‪ x‬التأثير‬
‫يستخدم مفهوم الـ ‪ EMV‬بكثرة عن طريق الـ ‪ Decision Tree‬عند الوقوع في حيرة بين أن يتم بناء مصنع‬
‫جديد أو تحديث المصنع الحالي‪.‬‬
‫‪126‬‬
‫إن الدائرة تمثل ‪ ,Chance Node‬المربع يمثل الـ ‪ ,Decision Node‬والمثلث يمثل نهاية الفرع‪ ,‬وذلك‬
‫جميعا ً للقيمة المالية المكتسبة‪.‬‬
‫في المثال السابق فإنه من المناسب القيام بتحديث المصنع وذلك ألن الـ‪ EMV‬أو القيمة المالية المكتسبة هي‬
‫أكبر (وكذلك ال يوجد فرصة للخسارة تبع الـ ‪ 32‬مليون في حال كان الطلب قليل)‪.‬‬
‫‪ Modelling and Simulation:‬‬
‫النموذج أو المحاكاة تستخدم لمعرفة األثر المحتمل على عناصر المشروع‪.‬‬
‫تتم المحاكاة عادة باستخدام تقنية مونتي كارلو‪:‬‬
‫‪ -‬في هذه الطريقة حساب كلفة المشروع عدة مرات وفي كل مرة يتم انتقاء عدة ‪Input Values‬‬
‫بشكل عشوائي من القيم المحتملة لكلف األنشطة لحساب كلفة المشروع‪.‬‬
‫‪ -‬يتم وضع النتائج في ‪Histogram‬‬
‫‪127‬‬
‫‪ -‬في الشكل التالي تم عمل ‪ Monte Carlo Analysis‬للقيمة المالية المتوقعة للمشروع والنتيجة‬
‫تظهر احتمالية كل قيمة ممكنة حسب المخطط‪.‬‬
‫‪11.4.3 Perform Quantitative Risk Analysis: Outputs‬‬

‫يتم تحديث الـ ‪ Risk Register‬باألمور التالية‪:‬‬
‫التحليل االحتمالي للمشروع‬ ‫‪‬‬
‫احتمالية تحقيق أهداف الكلفة والزمن (من تقنية مونتي كارلو)‬ ‫‪‬‬
‫قائمة بالمخاطر حسب قيمة أثرها‬ ‫‪‬‬
‫‪ Trends‬للتحليل المخاطر‬ ‫‪‬‬
‫‪128‬‬
‫‪11.5 Plan Risk Responses‬‬
‫‪11.5.1 Plan Risk Responses: Inputs‬‬

‫‪11.5.2 Plan Risk Resources: Tools and Techniques‬‬

‫‪ -‬توضع خطة رئيسية الستراتيجية الرد‪ ,‬وتوضع خطة ثانوية عند الحاجة لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬توضع ‪ Fallback Plan‬يعني خطة استدراكية في حال كانت الخطة الرئيسية غير فعالة أو في حال‬
‫حصول ‪.Accepted Risk‬‬
‫‪ -‬الـ ‪ :Secondary Risk‬هي المخاطر الناتجة عن تطبيق ‪.Risk Response‬‬
‫‪11.5.2.1 Strategies for Negative Risks or Threats:‬‬
‫هي أربع استراتيجيات يتم اختيارها حسب احتمالية وتأثير المخاطر‪:‬‬
‫‪ :Avoid‬حيث يتم تجنب المخاطر بشكل كامل‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Transfer‬يتم نقل أثر المخاطر لطرف ثالث بموافقته مثل دفع تأمين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Mitigate‬ويتم في حال أردنا تقليل المخاطر من ناحية االحتمالية أو التأثير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Accept‬وذلك عند تقبل المخاطر بدون عمل شيء‪ ,‬ويكون هذا الرد على شكلين‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ :Passive o‬يعني بدون اتخاذ أي اجراء وترك فريق العمل يتعامل مع المخاطر عند حدوثها‪.‬‬
‫‪ :Active o‬يعني وضع ‪ Contingency Reserves‬تضاف على الوقت أو التكلفة أو الموارد‪.‬‬
‫‪11.5.2.2 Strategies for Positive Risks or Opportunities‬‬
‫‪ :Exploit ‬يعني ضمان ‪ %122‬أن الفرصة رح تتحقق‪.‬‬
‫‪ :Enhance ‬يعني تحسين احتمال وتأثير الفرصة‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫‪ :Share ‬يعني مشاركة الفرصة مع الغير‪ ,‬مثل الـ ‪.Joint Ventures‬‬
‫‪ :Accept ‬تقبل الفرصة وعدم عمل أي شيء‪.‬‬
‫‪11.5.2.3 Contingent Response Strategies‬‬

‫هناك بعض المخاطر تتعلق بأحداث معينة حتى تحدث‪ ,‬يتم تابعة هذه األحداث‪ ,‬في هذه الحالة تسمى الخطة‬
‫الخاصة بالرد على هذه المخاطر ‪ Contingency plan‬أو ‪ ,fall-back Plan‬والتي تضم الـ ‪Trigger‬‬
‫الذي يجعل هذه الخطط تتفعل‪.‬‬
‫‪11.5.3 Plan Risk Responses: Outputs‬‬

‫الرد على المخاطر يتضمن تقريبا ً تحديث كل الخطط األخرى وكل الـ ‪.Baselines‬‬
‫‪11.6 Control Risks‬‬
‫التحكم بالمخاطر يستخدم لـ ‪:‬‬

‫التأكد من أن االفتراضات ما زالت قائمة‬ ‫‪‬‬
‫تحليل المخاطر التي تم تحديدها وهل تغيرت‬ ‫‪‬‬
‫هل يتم اتباع السياسات واالجراءات حسب خطة إدارة المخاطر؟‬ ‫‪‬‬
‫تعديل الـ ‪ Reserves‬عند الحاجة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪130‬‬
‫‪11.6.1 Control Risks: Inputs‬‬

‫‪11.6.2 Control Risks: Tools and Techniques‬‬

‫‪11.6.2.1 Risk Reassessment‬‬
‫تتضمن إعادة تقييم المخاطر التي تم تحديدها باإلضافة للبحث عن المخاطر الجديدة‪.‬‬
‫‪11.6.2.2 Risk Audits‬‬
‫يتم في هذه الخطوة التحقق من كفاءة الـ ‪ Risk Responses‬في التعامل مع المخاطر وأسبابها‪ ,‬وكذلك كفاءة‬
‫عمليات إدارة المخاطر‪.‬‬
‫‪11.6.2.3 Variance and Trend Analysis‬‬
‫إن مخرجات الفروق لعمليات الـ ‪ EVM‬والـ ‪ Trend Analysis‬يدل وجود المخاطر أو الفرص‪.‬‬
‫‪11.6.2.4 Technical Performance Measurement‬‬
‫يتم مقارنة تقدم تحقيق أهداف المشروع من الناحية الفنية‪ ,‬الفروقات تدل على وجود مخاطر أو فرص‪.‬‬
‫التغير في المخاطر يؤدي للتغير في الـ ‪.Contingency Reserves‬‬
‫‪11.6.2.6 Meetings‬‬
‫‪11.6.3 Control Risks: Outputs‬‬

‫على نوعين‪:‬‬
‫‪ :Recommended Corrective Actions ‬تتضمن الـ ‪ Contingency Plans‬والـ‬
‫‪.Workarounds‬‬
‫الـ ‪ :Workarounds‬هي الردود التي لم تكن مخططة في البداية‪ ,‬ولكن تم عملها للعامل مع مخاطر‬
‫جديدة لم تكن معرفة من قبل‪ ,‬أو المخاطر التي كانت مقبولة بشكل ‪.Passive‬‬
‫‪ :Recommended Preventive Actions ‬لضمان أن األداء المستقبلي موافق للـ ‪.PMP‬‬
‫‪131‬‬
132
www.Logaritm.net
12 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT
,‫ يمثل اتفاقية تلزم البائع بتقديم شيء ذو قيمة للمشتري‬,‫ هو مستند رسمي بين بائع ومشتري‬:Contract
.‫وتلزم المشتري بدفع مبلغ مالي أو شيء آخر ذو قيمة مقابل ذلك‬
12.1 Plan Procurement Management
.ً‫ مقابل الشغالت التي ستنفذ داخليا‬,‫في هذه العملية يتم تحديد الشغالت التي سيتم توريدها من خارج الشركة‬
12.1.1 Plan Procurement Management: Inputs
12.1.1.5 Project Schedule
12.1.1.6 Activity Cost Estimates
:‫أنواع العقود تكون كالتالي‬

133
www.Logaritm.net
‫‪:Fixed-Price Contracts ‬‬
‫حيث يتم تحديد سعر ثابث مقابل الخدمة المقدمة‪ ,‬وله أنواع‪:‬‬
‫‪:Firm Fixed Price Contracts (FFP) o‬‬
‫هو النوع األكثر شيوعاً‪ ,‬حيث أن سعر البضاعة ثابت وغير خاضع للتغيير إال إذا تغير الـ‬
‫‪ Scope‬لها‪.‬‬
‫في هذا النوع يقوم المشتري بتحديد المواصفات بشكل مفصل جداً‪ ,‬وأي تغيير بالمواصفات‬
‫يؤدي غالبا ً لزيادة السعر‪.‬‬
‫‪:Fixed Price Incentive Fee Contracts (FPIF) o‬‬
‫يتم إعطاء حوافز للبائع مقابل شروط تتعلق بأدائه‪ ,‬مع وضع سقف للسعر‪.‬‬
‫‪:Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts (FP-EPA) o‬‬
‫يستخدم في العقود ذات األزمنة الطويلة بالسنوات‪ ,‬يعطي إمكانية تغير قيمة العقد في ظروف‬
‫مختلفة‪ ,‬كأثر التضخم وزيادة أسعار المواد األساسية (أو نقصانها)‪.‬‬
‫‪:Cost-Reimbursable Contracts ‬‬
‫وتعتمد على استرداد التكاليف الفعلية بالنسبة للبائع باإلضافة لنسبة ربح متفق عليها‪ ,‬يستخدم هذا‬
‫النوع في حال كان الـ ‪ Scope‬متغير وال يمكن توقعه بشكل كامل في بداية العمل‪ ,‬أو في حال وجود‬
‫مخاطر كبيرة‪ ,‬وله أنواع‪:‬‬
‫‪:Cost Plus Fixed Fee o‬‬
‫يستعيد البائع تكاليفه باإلضافة لنسبة محددة بدون أخذ األداء بعين االعتبار‪.‬‬
‫‪:Cost Plus Incentive Fee o‬‬
‫يستعيد البائع تكاليفه باإلضافة لحوافز تعتمد على أدائه‪.‬‬
‫في هذا النوع في حال كانت التكاليف النهائية أكبر من التكاليف المقدرة في البداية‪ ,‬فإن كال‬
‫الطرفين يتحمل التكاليف اإلضافية‪ ,‬طبقا ً لمعادلة متفق عليها من البداية مثل قاعدة ‪.82\72‬‬
‫‪:Cost Plus Award Fee o‬‬
‫يستعيد البائع تكاليفه باإلضافة لمبالغ خاضعة لتحقيقه أهداف معينة مثل إنهاء المشروع بزمن‬
‫معين مثالً‪.‬‬
‫‪:Time and Material Contracts (T&M) ‬‬
‫نوع هجين بين األنواع السابقة‪ ,‬يستخدم غالبا ً في استئجار العمالة والخبراء‪ ,‬حيث يتم تحديد سعر‬
‫الوحدة في الوقت‪ ,‬وال يتم تحديد قيمة العقد اإلجمالي مع وجود سقف للوقت غالباً‪.‬‬
‫‪12.1.2 Plan Procurement Management: Tools and Techniques‬‬

‫‪12.1.2.1 Make-or-Buy Analysis‬‬
‫خيار الصنع أو الشراء مع أخذ بعين االعتبار أنواع العقود والمخاطر والتكاليف اإلضافية في حال الشراء‪.‬‬
‫‪134‬‬
‫‪12.1.2.3 Market Research‬‬
‫‪12.1.2.4 Meetings‬‬
‫‪12.1.3 Plan Procurement Management: Outputs‬‬

‫‪12.1.3.1 Procurement Management Plan‬‬
‫تضم األمور التالية‪:‬‬
‫أنواع العقود التي ستستخدم‬ ‫‪‬‬
‫المخاطر الموجودة‬ ‫‪‬‬
‫نماذج المستندات والعقود‬ ‫‪‬‬
‫إدارة الموردين‬ ‫‪‬‬
‫القيود واالفتراضات‬ ‫‪‬‬
‫تعيين البنود التي تحتاج وقت طويل للتوريد‬ ‫‪‬‬
‫بعد اتخاذ قرار الشراء أو الصنع يتم عكس ذلك على البرنامج الزمني والموارد‬ ‫‪‬‬
‫تعيين برنامج زمني للتوريد‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الموردين المؤهلين‬ ‫‪‬‬
‫معايير التوريد التي ستستخدم لتقييم الباعة‬ ‫‪‬‬
‫‪12.1.3.2 Procurement Statement of Work‬‬
‫تعتمد على الـ ‪ ,Project Scope Baseline‬حيث يقتطع الجزء الذي سيتم استيراده من الـ ‪ Scope‬ليتم‬
‫تحضير مستند خاص بالتوريد‪ ,‬ويصف هذا المستند مواصفات المنتج المطلوب‪.‬‬
‫تتضمن الـ ‪ Procurement SOW‬معلومات عن المواصفات‪ ,‬الكمية‪ ,‬الجودة‪ ,‬بيانات األداء‪ ,‬فترة التوريد‪,‬‬
‫مكان العمل‪ ,‬وغيرها‪.‬‬
‫هي المستندات المطلوبة في عملية التوريد‪,‬‬
‫في عملية اختيار البائع يتم استخدام مصطلحات مثل الـ ‪ ,Bid‬الـ ‪ ,Tender‬أو الـ ‪.Quotation‬‬
‫في عملية التقييم الفني للبائع يستخدم مصطلحات مثل الـ ‪.Proposal‬‬
‫المستندات األخرى التي توجد هنا قد تضم الـ‪:‬‬
‫‪Request for Information :RFI -‬‬
‫‪Invitation for Bid :IFB -‬‬
‫‪Request for Proposal :RFP -‬‬
‫‪135‬‬
‫‪Request for Quotation :RFQ -‬‬
‫‪Tender Notice -‬‬
‫‪Invitation for Negotiation -‬‬
‫‪Invitation for Sellers -‬‬
‫تستخدم المستندات من قبل المشتري لتسهيل الحصول على المعلومات من الباعة المتقدمين ليسهل تقييمهم‬
‫فيما بعد‪.‬‬
‫‪12.1.3.4 Source Selection Criteria‬‬
‫وهي معايير اختيار الباعة‪ ,‬بعض المعايير كـ‪:‬‬
‫فهم المتطلبات‬ ‫‪‬‬
‫القيمة اإلجمالية للتكلفة‬ ‫‪‬‬
‫المقدرة الفنية‬ ‫‪‬‬
‫المخاطر‬ ‫‪‬‬
‫القدرة اإلدارية‬ ‫‪‬‬
‫الضمان‬ ‫‪‬‬
‫القدرة المالية‬ ‫‪‬‬
‫القدرة اإلنتاجية‬ ‫‪‬‬
‫حجم العمل‬ ‫‪‬‬
‫األداء السابق للبائع‬ ‫‪‬‬
‫المراجع‬ ‫‪‬‬
‫حقوق الملكية للعمل‬ ‫‪‬‬
‫‪12.1.3.5 Make-or-Buy Decisions‬‬
‫في حال تم اتخاذ قرار بالصنع أو الشراء قد يستلزم ذلك ‪.CR‬‬
‫‪136‬‬
12.2 Conduct Procurements
12.2.1 Conduct Procurements: Inputs

12.2.1.1 Procurement Management Plan
12.2.1.2 Procurement Documents
12.2.1.3 Source Selection Criteria
12.2.1.4 Seller Proposals
12.2.1.6 Make-or-Buy Decisions
12.2.1.7 Procurement Statement of Work
12.2.2 Conduct Procurement: Tools and Techniques

12.2.2.1 Bidder Conference
‫اجتماع بين المشتري وكل المتقدمين بالعروض المحتملين‬ -
‫يكون قبل التقدم بالعروض أو المناقصات‬ -
‫هدفه أن جميع المتقدمين عندهم فهم كافي للمتطلبات‬ -
‫هدفه أن ال يكون أحد المتقدمين يتلقى معاملة خاصة‬ -
‫كل سؤال يسأله أي متقدم يتم تعميم جوابه على جميع المتقدمين‬ -
137
www.Logaritm.net
‫‪ -‬اإلجابات على األسئلة توثق وتصبح ملزمة للمشتري‬
‫‪12.2.2.2 Proposal Evaluation Techniques‬‬
‫يتم وزن كل متقدم حسب عوامل محددة في سياسة الشركة‬
‫‪12.2.2.3 Independent Estimates‬‬
‫‪ -‬تمثل ‪ Benchmark‬للعروض المقدمة‬
‫‪ -‬الفروق الكبيرة عن هذا الـ ‪ Benchmark‬تدل على أن الـ ‪ SOW‬للتوريد غير مفهومة‪ ,‬أو أن المتقدم‬
‫لم يفهم المتطلبات بشكل كبير‪.‬‬
‫‪12.2.2.5 Advertising‬‬
‫‪12.2.2.7 Procurement Negotiations‬‬
‫‪12.2.3 Conduct Procurements: Outputs‬‬

‫‪12.2.3.1 Selected Sellers‬‬
‫هم الذين اجتازوا الشروط والمعايير‪.‬‬
‫‪12.2.3.2 Agreements‬‬
‫وهي العقود مع الباعة المختارين‪ ,‬ويحوي العديد من المستندات مثل ‪ SOW‬و البرنامج الزمني للتوريد‬
‫وتقارير األداء والسعر وشروط الدفع وغيرها‪.‬‬
‫‪138‬‬
12.3 Control Procurements
12.3.1 Control Procurements: Inputs

12.3.1.2 Procurement Documents
12.3.1.3 Agreements
12.3.1.4 Approved Change Requests
12.3.1.5 Work Performance Reports
12.3.2 Control Procurement: Tools and Techniques

12.3.2.1 Contract Change Control System
Integrated Change Control ‫ وتتبع لنظام الـ‬Procurement‫ المتبعة في تعديل ال‬Process ‫يمثل الـ‬
System
12.3.2.2 Procurement Performance Reviews
:‫ وتهدف إلى‬.‫تقييم أداء البائع وجودة ما يقدمه ضمن التكلفة والزمن المطلوبين في العقد‬
‫ مع العقد‬Noncompliance ‫ تحديد أداء البائع ونسبة اإلنجاز والـ‬-
‫ تقييم قدرة البائع على إنجاز العمل‬-
139
www.Logaritm.net
‫‪12.3.2.3 Inspections and Audits‬‬
‫يمكن أن تتم على الـ ‪ Process‬وكذلك الـ ‪ Deliverables‬التي يقوم بها البائع‪.‬‬
‫‪12.3.2.4 Performance Reporting‬‬
‫تقاس تقارير األداء مقارنة مع االتفاق‪.‬‬
‫‪12.3.2.5 Payment System‬‬
‫يجب أن تكون مثل ما نص العقد‪.‬‬
‫‪12.3.2.6 Claims Administration‬‬
‫في حال الخالف على الـ ‪ Change‬أو وجود ‪ Change‬جوهري في المشروع‪ ,‬والذي يؤدي إلى خالف‬
‫على األموال بين البائع والمشتري‪ ,‬أو في حال لم يتم االعتراف بالتغيير الحاصل‪.‬‬
‫هذه التغييرات المتنازع عليها تدعى ‪ Claims‬أو ‪ Disputes‬أو ‪.Appeals‬‬
‫يجب القيام بتوثيق الـ ‪ Claims‬ومتابعتها على طول فترة العقد‪ ,‬وضمن شروطه‪.‬‬
‫في حال لم يتم االتفاق عليها يمكن أن تحل باستخدام ‪ ,Alternative Dispute Resolution ADR‬وذلك‬
‫باتباع التعليمات المنصوص عليها تعاقدياً‪.‬‬
‫من المفضل حل النزاعات عن طريق التفاوض‪.‬‬
‫‪12.3.2.7 Records Management System‬‬
‫يتم تسجيل كل شيء عن التوريدات وتكون ضمن الـ ‪Project Management Information System‬‬
‫أو ما يعرف بـ ‪ ,PMIS‬والذي يضم أرشيف المشروع‪.‬‬
‫‪12.3.3 Control Procurements: Outputs‬‬

‫وتضم المعلومات عن أداء البائع لتقييمه وتحسين التوقعات وإدارة المخاطر‪ ,‬وعمليات االختيار‪.‬‬
‫الـ ‪ :Constructive Change‬هو التغيير الذي لم يتم الموافقة عليه من قبل الطرفين‪ ,‬حيث يعتبر الطرف‬
‫اآلخر أن هذا التغيير جوهري في العقد‪.‬‬
‫يقود هذا إلى حدوث ‪ Claim‬من قبل أحد الطرفين مقابل اآلخر‪.‬‬
‫‪140‬‬
‫‪12.4 Close Procurements‬‬
‫يتم بهذه المرحلة توثيق العقود‪ ,‬إغالق الـ ‪ Claims‬المفتوحة‪ ,‬تحديث السجالت لالستخدام مستقبالً‪.‬‬
‫في حال لم يتم التوافق على إغالق الـ ‪ Claims‬يتم تحويلها حسب النظام القضائي المتبع‪.‬‬
‫‪12.4.1 Close Procurements: Inputs‬‬
‫‪12.4.2 Close Procurements: Tools and Techniques‬‬
‫‪12.4.2.1 Procurement Audits‬‬
‫يتم مراجعة اإلجراءات الحاصلة من مرحلة التخطيط إلى التحكم بالتوريدات‪ ,‬الهدف منها استكشاف مواطن‬
‫الصحة والخطأ‪.‬‬
‫‪12.4.2.2 Procurement Negotiations‬‬
‫يتم التفاوض لحل جميع الخالفات العالقة والـ ‪.Claims‬‬
‫في حال لم يتم التوصل التفاق يتم استخدام )‪ Alternative Dispute Resolution (ADR‬بما فيها الوساطة‬
‫والتحكيم‪ ,‬في حال فشل كل ذلك يتم التوجه للمحاكم كآخر خيار‪.‬‬
‫‪12.4.2.3 Records Management System‬‬
‫‪12.4.3 Close Procurements: Outputs‬‬
‫‪12.4.3.1 Closed Procurements‬‬
‫يقوم المشتري بإرسال مذكرة رسمية إلى البائع يعلمه بأن العقد انتهى‪.‬‬
‫‪141‬‬
‫‪13 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT‬‬
‫‪13.1 Identify Stakeholders‬‬
‫‪13.1.1 Identify Stakeholders: Inputs‬‬

‫في حال كان العقد هو ناتج عن عملية توريد قائمة على ‪ SOW‬جاهزة‪ ,‬فإن األطراف هم ‪Stakeholders‬‬

‫‪13.1.2 Identify Stakeholders: Tools and Techniques‬‬

‫‪13.1.2.1 Stakeholder Analysis‬‬
‫يتم اتباع الخطوات التالية في ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد كل الـ ‪ Stakeholders‬المحتملين للمشروع والمعلومات عنهم‪.‬‬
‫الـ ‪ Stakeholders‬األساسيين هم أي شخص عنده قدرة اتخاذ قرار أو دور إداري يؤثر على نواتج‬
‫المشروع‪ ,‬كالمالك‪ ,‬مدير المشروع‪ ,‬الممول‪ .‬وباللقاء مع هؤالء األشخاص يتم تحديد باقي الـ‬
‫‪.Stakeholders‬‬
‫‪ ‬تحليل أثر كل واحد منهم على المشروع‪ ,‬وترتيبهم حسب األولوية‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم موقف الـ ‪ Stakeholders‬من المشروع وأثرهم عليه‪.‬‬
‫هناك عدة طرق لتحليل الـ ‪ Stakeholders‬نذكر منها‪:‬‬
‫‪ :Power/Interest Grid ‬يتم تصنيف الـ ‪ Stakeholders‬حسب صالحياتهم (‪ )Power‬وحسب‬
‫مستوى اهتمامهم (‪ )Interest‬على نواتج المشروع‪.‬‬
‫‪142‬‬
‫‪ :Power/Influence Grid ‬يتم تصنيف الـ ‪ SH‬حسب صالحياتهم وحسب تدخلهم في المشروع‪.‬‬
‫‪ :Influence/Impact Grid ‬يصنف الـ ‪ SH‬حسب تدخلهم وحسب قدرتهم على إجراء التغيير في‬
‫المشروع‪.‬‬
‫‪ :Salience Model ‬أي نموذج البروز‪ ,‬يصنف الـ ‪ SH‬حسب الـ ‪( Power‬القدرة على تحقيق‬
‫غايتهم) وحسب الـ ‪( Urgency‬الحاجة النتباه فوري) وحسب الـ ‪( Legitimacy‬هل تدخلهم صحيح)‬
‫الشكل التالي يمثل النوع األول‪:‬‬

‫‪13.1.2.3 Meetings‬‬
‫‪13.1.3 Identify Stakeholders: Outputs‬‬
‫هو السجل الذي يحتوي على‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات التعريفية للـ ‪SH‬‬
‫‪ ‬معلومات تقييم الـ ‪SH‬‬
‫‪ ‬تصنيف الـ ‪ ,SH‬داخلي أم خارجي‪ ,‬مساعد‪ ,‬حيادي‪ ,‬معارض‪.‬‬
‫‪143‬‬
13.2 Plan Stakeholder Management
.‫ وربط فريق العمل بهم ضمن حدود المشروع‬SH ‫تهتم العملية بإدارة الـ‬
13.2.1 Plan Stakeholder Management: Inputs
13.2.2 Plan Stakeholder Management: Tools and Techniques

13.2.2.2 Meetings
:‫ في المشروع يصنف إلى‬SH ‫إن تدخل الـ‬
‫ غير مبالي‬:Unaware 
‫ مقاوم للتغيرات‬:Resistant 
‫ حيادي‬:Neutral 
‫ مؤيد للتغيرات‬:Supportive 
‫ متدخل بشكل إيجابي لضمان نجاح المشروع‬:Leading 
‫ تدل على‬C ‫ حيث‬,Stakeholder Engagement Assessment Matrix ‫ ضمن‬SH ‫يتم توزيع الـ‬
.‫ تدل على التدخل المرغوب به‬D ‫ و‬,‫التدخل الحالي‬
.‫ بالمشروع‬SH ‫يجب على فريق العمل تقييم تدخل الـ‬
144
www.Logaritm.net
‫‪13.2.3 Plan Stakeholder Management: Outputs‬‬

‫تضم هذه الخطة‪:‬‬
‫التدخل الحالي والمرغوب به للـ ‪ SH‬الرئيسيين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أثر التغيير على الـ ‪.SH‬‬ ‫‪-‬‬
‫العالقات الداخلية بين الـ ‪.SH‬‬ ‫‪-‬‬
‫متطلبات التواصل بين الـ ‪.SH‬‬ ‫‪-‬‬
‫المعلومات المطلوبة من قبل الـ ‪.SH‬‬ ‫‪-‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫‪13.3 Manage Stakeholder Engagement‬‬
‫‪145‬‬
‫إدارة تدخل الـ ‪ SH‬تعنى بـ‪:‬‬
‫هل التدخل الحالي جيد ومناسب للمشروع؟‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة توقعات الـ ‪ SH‬من خالل المفاوضات والتواصل معهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعيين المخاوف المحتملة التي لم تصبح قضايا بعد تجنبا ً للمشاكل المستقبلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حل القضايا العالقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تأثير الـ ‪ SH‬يكون كبيرا ً في بداية المشروع ثم يتناقص هذا التأثير مع تقدم األعمال‪.‬‬
‫‪13.3.1 Manage Stakeholder Engagement: Inputs‬‬
‫‪13.3.1.3 Change Log‬‬
‫‪13.3.2 Manage Stakeholder Engagement: Tools and Techniques‬‬

‫‪13.3.2.1 Communication Methods‬‬
‫معرفة الطرق التي يفضل بها الـ ‪ SH‬أن يتم التواصل وتوزيع المعلومات لهم‪.‬‬
‫وهي مهارات مدير المشروع الشخصية لتعامله مع الـ ‪ SH‬مثل‪:‬‬
‫بناء الثقة‬ ‫‪-‬‬
‫حل الخالفات‬ ‫‪-‬‬
‫السماع الفعال‬ ‫‪-‬‬
‫تجاوز مقاومة التغيير‬ ‫‪-‬‬
‫‪13.3.2.3 Management Skills‬‬
‫وهي المهارات اإلدارية مثل‪:‬‬
‫توجيه جميع األطراف ألهداف المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫التأثير على الناس لدعم المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫التفاوض للوصول لحاجات المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫تعديل تصرفات الشركة لتتقبل مخرجات المشروع‬ ‫‪-‬‬
‫‪146‬‬
13.3.3 Manage Stakeholder Engagement: Outputs
13.3.3.1 Issue Log
13.4 Control Stakeholder Engagement
13.4.1 Control Stakeholder Engagement: Inputs

13.4.1.2 Issue Log
13.4.2 Control Stakeholder Engagement: Tools and Techniques

.‫ عبرها‬SH ‫وهو األداة التي يتم توزيع التقارير للـ‬
13.4.2.3 Meetings
147
www.Logaritm.net
13.4.3 Control Stakeholder Engagement: Outputs
.ً‫ أحيانا‬CRs ‫ وتعديل تدخالتهم تتطلب‬SH ‫إن تحليل متطلبات الـ‬
148
www.Logaritm.net
‫‪Other Important Things‬‬
‫‪Standard Deviation‬‬
‫الـ ‪ Standard Deviation‬لكل نشاط له معادلة‬
‫)𝑂 ‪(𝑃 −‬‬

‫= 𝐷𝑆‬
‫‪6‬‬
‫أما للمشروع فهو يختلف‪ ,‬ولحسابه نتبع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪Activity‬‬ ‫‪O‬‬ ‫‪M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫=‪Pert‬‬ ‫=‪SD‬‬ ‫=‪Variance‬‬
‫‪(O+4M+P)/6‬‬ ‫‪(P-O)/6‬‬ ‫‪SD^2‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪9.7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪19.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪15.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪CP‬‬ ‫‪83.1‬‬ ‫‪72‬‬
‫األنشطة المذكورة هي كلها أنشطة على المسار الحرج لذلك يكون مدة المشروع ‪ 83.1‬يوم‬
‫نحسب الـ‬
‫‪Project Variance = sum of all critical activities Variances = 27 Day‬‬
‫وعليه يكون الـ‬
‫𝑠𝑦𝑎𝐷 ‪𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑐𝑡 𝑆𝐷 = √𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑐𝑡 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒 = √27 = 5.2‬‬
‫‪Works Authorization System‬‬
‫‪149‬‬
‫هو جزء من نظام إدارة المشروع‪ ,‬يضم جميع اإلجراءات الرسمية الموثقة التي تحدد كيف سيتم اعتماد‬
‫أعمال المشروع‪ ,‬وذلك للتأكد من أن العمل تم إنجازه من قبل الجهة المسؤولة في الوقت الصحيح والترتيب‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪Configuration Management System‬‬

‫‪ -‬جزء من نظام إدارة المشروع‬
‫‪ -‬يضم جميع اإلجراءات الرسمية الموثقة التي تهدف لتطبيق اإلدارة واإلشراف الفني واإلداري على‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد وتوثيق المواصفات التشغيلية والفيزيائية للمنتج‬
‫‪ o‬التحكم بأي تغيير على هذه المواصفات‬
‫‪ o‬تسجيل واإلبالغ عن كل تغيير وحالة تطبيقه‬
‫‪CPM‬‬
‫لحل المسار الحرج في الجدول‪:‬‬

‫‪ -‬أول نشاط يبدأ بزمن تاريخه ‪1‬‬
‫‪EF=ES+Dur-1‬‬ ‫‪ -‬زمن النهاية = زمن البداية ‪ +‬مدة النشاط – ‪1‬‬
‫‪LS=LF-Dur+1‬‬ ‫‪ -‬زمن البداية للمسار الخلفي ‪:‬‬
‫‪ -‬في المسار االمامي نأخذ التاريخ األكبر‬
‫‪ -‬في المسار الخلفي نأخذ التاريخ األصغر‬
‫)‪Project Selection( :RITA‬‬
‫عادة مدير المشروع ال يكون ضمن عملية اختيار المشروع‪.‬‬

‫يتم اختيار المشروع اعتمادا ً على أمرين‪:‬‬
‫‪( Benefit Measurement Methods ‬مقياس المقارنة)‬
‫‪ Murder Board o‬يعني تصفية المشاريع الغير مرغوبة‬
‫‪ Peer Review o‬يعني مقارنة النظائر‬
‫‪Scoring Model o‬‬
‫‪150‬‬
‫‪Ecomomic Models o‬‬
‫‪( Constrained Optimization Methods ‬المقياس الحسابي)‬
‫‪Linear Programming o‬‬
‫‪Integer Programming o‬‬
‫‪Dynamic Programming o‬‬
‫‪Multi-Opjective Programming o‬‬
‫‪:Economic Models of Project Selection‬‬
‫إن النماذج االقتصادية الختيار المشروع تعتمد مقياس المقارنة بين المشاريع‪ ,‬وتتبع الطرق التالية‪:‬‬
‫‪Present Value‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪Net Present Value‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪Internal Rate of Return‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪Payback Period‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪Cost-Benifet Analysis‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪:Present Value‬‬
‫وتمثل القيمة الحالية لألموال المستقبلية‪ ,‬تحسب بالعالقة‪:‬‬
‫𝑉𝐹‬
‫= 𝑉𝑃‬
‫𝑛)𝑟 ‪(1 +‬‬
‫حيث‪ :FV :‬القيمة المستقبلية‬
‫‪ :r‬نسبة الفائدة‬
‫‪ :n‬عدد السنوات (إذا كانت الفائدة سنوية)‬
‫‪:Net Present Value‬‬
‫وتمثل مقدار المنافع (دخل أو عائد) مطروحا ً منه التكاليف‪.‬‬
‫في حال كان ‪ NPV‬موجب فإن االستثمار في المشروع مجدي‪.‬‬
‫يتم اختيار المشروع صاحب أعلى ‪ NPV‬بغض النظر عن عدد السنوات التي يتم فيها المشروع‪.‬‬
‫‪:Internal Rate of Return‬‬
‫يعني اختيار المشروع ذو نسبة الفائدة األكبر ‪.IRR‬‬
‫‪:Payback Period‬‬
‫‪151‬‬
‫وهو المدة الالزمة للشركة الستعادة رأسمالها قبل أن تبدأ بالربح‪.‬‬
‫‪:Cost-Benefit Analysis‬‬
‫يتم مقارنة التكاليف المتوقعة مع المنافع المتوقعة للشركة (العوائد)‪.‬‬
‫كلما كان أكبر معناها المنافع (الـ ‪ )Revenue‬أعلى‪.‬‬
‫)‪:Economic Value Added (EVA‬‬
‫هل سيجلب المشروع للشركة قيمة أكبر مما استثمر من أجله؟‬
‫‪:Opportuninty Cost‬‬
‫يعني ما تكلفه فرصة اختيار مشروع على مشروع آخر‪.‬‬
‫وتساوي القيمة التي خسرناها باستثمارنا بهذا المشروع‪ ,‬في حال كان هناك مشروعين‬
‫‪ :A‬يملك ‪NPV = 45000‬‬
‫‪ :B‬يملك ‪NPV = 85000‬‬
‫فإن تكلفة الفرصة الختيار المشروع ‪ B‬تساوي ‪ ,45222‬أي تساوي قيمة المشروع ‪.A‬‬
‫‪:Sunk Costs‬‬
‫وهي األموال المصروفة‪ ,‬هذه األموال ال يجب أن تدخل بعملية اختيار هل يجب متابعة المشروع أم ال‪.‬‬
‫‪:Law of Diminising Returns‬‬
‫هذا المفهوم يبين أنه عند نقطة معينة‪ ,‬فإن إضافة مدخل آخر ال يضيف القيمة اإلسمية لإلنتاجية‪.‬‬
‫في حال كان قالب واحد مثالً ينتج ‪ 122‬م‪ 3‬باليوم‪ ,‬فإن وجود قالبين في الموقع قد ال ينتج إال ‪ 125‬م‪3‬‬
‫باليوم‪ .‬هذا األمر يعود لعدة عوامل منها وجود التنسيق بين األعمال المتداخلة‪.‬‬
‫‪:Working Capital‬‬
‫يعني مقدار األصول الحالية مطروحا ً منه االلتزامات الحالية‪ ,‬أي المال الموجود لدى الشركة لالستثمار‪.‬‬
‫‪:Depreciation‬‬
‫يعني االهتالك‪ ,‬أي فقدان القيمة لألصول مع الوقت‪ ,‬كالمعدات‪ .‬وهناك عدة طرق لحسابه‪:‬‬
‫‪ :Straight Line Depreciation o‬حيث تحسب نسبة االهتالك بشكل متساوي لكل سنة‪.‬‬
‫‪ :Accelerated Depreciation o‬يعني نقصان نسبة االهتالك مع تقدم السنين‪ ,‬مثل السيارة‪.‬‬
‫‪152‬‬
‫‪Point of Total Assumptions‬‬
‫في عقود الـ ‪ FPIF‬أو ‪ CPIF‬يدفع المالك للمقاول رقم ثابت باإلضافة إلى حد أعلى عند زيادة التكاليف‪ ,‬بعد‬
‫هذا الحد يتحمل المقاول جميع التكاليف اإلضافية‪ ,‬السبب في ذلك أن التكاليف فوق هذا الحد تعتبر بسبب‬
‫سوء اإلدارة للمقاول‪ ,‬ولكن لو أنهى المقاول تكاليفه تحت هذا الحد فإن له حوافز‪.‬‬
‫إذا ً هي التكلفة العليا التي فوقها تتناقص ربحية المقاول‪.‬‬
‫مثال على ذلك‪,‬‬

‫التكلفة المستهدفة‪102220222 :‬‬
‫الربح المستهدف للمقاول (أو الـ ‪1220222 :)Fee‬‬
‫السعر اإلجمالي‪101220222 :‬‬
‫السعر األقصى (أعلى سعر قد يدفعه المالك)‪103220222 :‬‬
‫‪153‬‬
‫نسبة المشاركة‪-%82 :‬المالك \ ‪ %72‬المقاول للتكاليف اإلضافية و ‪ %52\%52‬للتوفير في التكاليف‪.‬‬
‫عندها تكون الـ ‪ Point of Total Assumptions‬أو ‪ PTA‬تحسب بالمعادلة‪:‬‬
‫‪1,300,00−1,100,000‬‬
‫= 𝐴𝑇𝑃‬ ‫‪+ 1,000,000 = 1,250,000‬‬
‫‪0.80‬‬
‫فوق هذا الحد فإن ربحية المقاول تبدأ بالنقصان‪ ,‬ولذلك هذا يعتبر ‪.Risk Trigger‬‬
‫‪154‬‬
‫‪Notes from RITA‬‬
‫االفتراضات يتم فرضها في الـ ‪ Chapter‬ويتم تفصيلها في عملية ‪Define Scope‬‬ ‫‪‬‬
‫الـ ‪ Devoation‬عن الـ ‪ Baselines‬غالبا ً سببه نقص في تحديد المخاطر وإدارتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن الـ ‪ Lessones Learned‬هي جزء من الـ ‪ Proect Management Deliverables‬وال‬ ‫‪‬‬
‫يعتبر المشروع منتهيا ً إال بانتهائها‪.‬‬
‫إن مدير المشروع فيما يتعلق بالتغييرات يجب أن يكون اهتمامه األكبر بمنع التغييرات الغير‬ ‫‪‬‬
‫ضرورية‪.‬‬
‫في حال أن المالك لم يعد يملك ماالً للدفع للمشروع فإن أفضل حل ممكن هو ‪Closing Project‬‬ ‫‪‬‬
‫الـ ‪ Lessones Learned‬ليست جزءا ً من الـ ‪ ,Change Management‬ألن الدروس المستفادة‬ ‫‪‬‬
‫هي أمور مفيدة للمستقبل‪.‬‬
‫الموافقة على الـ ‪ Project Charter‬والموافقة على تعديله دوما ً بيد الـ ‪.Sponser‬‬ ‫‪‬‬
‫أحد فوائد الـ ‪ Project Charter‬أن التغييرات على الـ ‪ Scope‬تعرض عليه‪ ,‬فإن كانت هذه‬ ‫‪‬‬
‫التغييرات تقع ضمن الـ ‪ Project Charter‬يتم الموافقة عليها‪ ,‬وإال ترفض‪.‬‬
‫في حال زيادة عدد األطراف التي تتدخل بالمشروع يجب االهتمام بشكل أكبر في الـ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ,Configuration Management‬واإلدارة االتصاالت أيضاً‪.‬‬
‫على مدير المشروع إدارة جميع أقسام المشروع‪ ,‬وإال فإن العمل سيتسم بقلة اإلنتاجية‪ ,‬وزيادة‬ ‫‪‬‬
‫التعارضات واالختالفات‪.‬‬
‫في حال تم إعالم مدير المشروع أن المالك غير راضي‪ ,‬أول خطوة هي أن تلتقي به قبل أن تعقد‬ ‫‪‬‬
‫اجتماع لفريق العمل‪.‬‬
‫في حال طلب المالك تغيير ما‪ ,‬فأول خطوة هي مشاورة التغيير مع الممول‪ ,‬ثم التوجه للمالك‪ ,‬ثم‬ ‫‪‬‬
‫إجراء التغييرات‪.‬‬
‫في حال اضطرت الحاجة إلجراء تخطيط لخطة ما أثناء تنفيذ المشروع‪ ,‬فإن السبب هو نقص‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط لهذه الخطة في مرحلة التخطيط‪.‬‬
‫يجب على مدير المشروع االنتباه إلى مصادر التغيير المتكررة لمنع التغييرات المستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التكاليف تكون في نوعين‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ o‬متغيرة‪ :‬تتغير مع تغير الكمية التي نحتاج لها‪ ,‬مثل تكاليف المواد‪.‬‬
‫‪ o‬ثابتة‪ :‬ال تتبع لكميات‪ ,‬مثل تكاليف الـ ‪ ,Set-up‬المستلزمات للمكاتب‪.‬‬
‫التكاليف على نوعين أيضاً‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ o‬مباشرة‪ :‬هي التكاليف المخصصة على العمل مباشرة مثل أجور الموظفين وتكاليف المواد‪.‬‬
‫‪ o‬غير مباشرة‪ :‬وهي التكاليف التي ال يمكن تخصيصها لمشروع واحد وإنما تخصص لعدة‬
‫مشاريع معاً‪ ,‬مثل الضرائب‪.‬‬
‫الـ ‪ Prototype‬هو نوع من أنواع الـ ‪.Risk Avoidance‬‬ ‫‪‬‬
‫الـ ‪ Arbitator‬هو الشخص أو الجهة التي تقوم بالتحكيم في النزاعات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪155‬‬
‫‪ ‬في حال أراد مدير المشروع تقليل تكاليف مشروعه القائم‪ ,‬فإن أول ما يتم تخفيضه هو التكاليف‬
‫المباشرة والمتغيرة‪ ,‬على اعتبار أن الغير مباشرة والثابتة هي تكاليف ال يمكن المس بها‪.‬‬
‫‪ ‬في حال قام أحد الـ ‪ Stakeholders‬بالقيام بـ ‪ ,Change‬فإن أول شيء نقوم به هو تقييم أثر هذا‬
‫التغيير على المشروع‪ ,‬ثم نتخذ خياراتنا على أساس التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬على مدير المشروع أن يراعي اختالف الثقافات والبيئات بين أعضاء الفريق‪ ,‬فإذا كان هناك اختالف‬
‫في الثقافات فال ضير أن يقوم مدير المشروع في بداية األمر ببناء الفريق وتقليل الفروقات بأن يجعل‬
‫كل واحد من أعضاء الفريق يتكلم عن بيئة وثقافة بلده‪.‬‬
‫‪ ‬إن قوة مدير المشروع يمكن أن تكون‪:‬‬
‫‪ :Formal o‬يجب أن تستمع إلى ألنني أنا المسؤول هنا‪.‬‬
‫‪ :Reward o‬تعتمد على المكافآت لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ :Penalty o‬إذا لم تنهي عملك في وقته‪ ,‬لن تذهب إلى هاواي مع الشباب‪.‬‬
‫‪ :Expert o‬إن مدير المشروع هذا حقق نجاحات باهرة‪ ,‬هيا بنا لنوظفه‪.‬‬
‫‪ :Referent o‬يعني مدير المشروع عنده كاريزما ومشهور‪ ,‬لهيك تنفذ طلباته‪.‬‬
‫أفضل األنواع هو الـ ‪ Reward‬و الـ ‪.Expert‬‬
‫األسوأ الـ ‪.Penalty‬‬
‫‪ ‬أنماط اإلدارة والقيادة‪ :‬تشمل األنواع التالية‪:‬‬
‫‪ :Directive o‬تخبر غيرك ما عليه أن يفعل‪.‬‬
‫‪ :Facilitating o‬تنسق األمور بين الشباب‪.‬‬
‫‪ :Coaching o‬تساعد غيرك لتحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫‪ :Supporting o‬تدعم غيرك‪.‬‬
‫‪ :Autocratic o‬استبدادي أو ‪ ,Top-Down Approach‬تفعل ما يحلو لك‪.‬‬
‫‪ :Consulative o‬استشاري أو ‪ ,Bottom-up Approach‬يشاور ثم يقرر‪.‬‬
‫‪ :Consulative-Autocratic o‬يشاور ثم يقرر من رأسه‪.‬‬
‫‪ :Consensus o‬يضع المشكلة بين يدي مجموعة من الفريق ويتخذ ما يتوصلون له‪.‬‬
‫‪ :Delegating o‬يعني تفويض‪ ,‬يعطي مدير المشروع فريقه صالحيات واسعة‪.‬‬
‫‪ :Bureaucratic o‬يتبع اإلجراءات والعمليات بدقة‪ ,‬ينفع في المهام الحرجة‪.‬‬
‫‪ :Charismatic o‬يحفز ويشجع الفريق للعمل‪ ,‬يعتمد على الكاريزما لمدير المشروع‪.‬‬
‫‪ :Democratic or Participative o‬يدمج الفريق في عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ :Laissez-faire o‬مصطلح فرنسي يعني السماح بالعمل‪ ,‬يفيد في حالة فريق عمل محترف‪.‬‬
‫‪ :Analytical o‬يكون مدير المشروع قوي فنياً‪ ,‬يتخذ القرار بناءا ً على خبرته‪.‬‬
‫‪ :Driver o‬يعطي األوامر باستمرار‪.‬‬
‫‪ :Influencing o‬يعتمد على أساليب بناء الفريق والعمل الجماعي لتطبيق أعمال المشروع‪.‬‬
‫‪156‬‬
‫‪ :Gold Plating ‬يعني إعطاء العميل ميزات لم يطلبها لالعتقاد بأنه قد يحبها‪.‬‬
‫‪ ‬في حال كان لدينا عدة ‪ Work Packages‬متكررة في مشروع ما‪ ,‬فإن التخطيط يجب أن يتضمن‬
‫‪ Continuous Improvement Activities‬وذلك لالستفادة مما نتعلمه في تنفيذ كل واحدة في‬
‫تنفيذ البقية‪.‬‬
‫‪ ‬الخطط الموجودة في مرحلة التخطيط تضم أيضا ً كيف سيتم إجراء الـ ‪ Changes‬على هذه الخطط‪.‬‬
‫‪ ‬إن ‪ Monte Carlo Technique‬يساعد على رؤية المشاكل المستقبلية في الزمن والكلفة‪ ,‬ويستخدم‬
‫قبل االجتماعات من أجل كشف المشاكل‪.‬‬
‫‪ ‬متطلبات الـ ‪ Stakeholders‬يجب أن تكون قابلة للقياس‪ ,‬إذا لم تكن كذلك فيجب على مدير المشروع‬
‫أن يجعلها كذلك‪.‬‬
‫‪ ‬إذا دعاك أحد المقاولين لديك لغداء أو شغلة‪ ,‬يجب عليك أن تأخذ موافقة الشركة تبعك قبل اتخاذ‬
‫قرار‪.‬‬
‫‪ ‬إن العقود من نوع ‪ Cost Plus Fixed Fee‬هي العقود التي تحتاج أكبر قدر من الجهد لمتابعتها‪,‬‬
‫وذلك أن المالك سيبذل جهد إضافي في التحقق من أن المقاول ال يضيف أعماالً وهمية لتكاليفه‪.‬‬
‫‪ ‬المخاطر هامة جدا ً ويجب أن يتم مناقشتها في كل اجتماع للمشروع‪.‬‬
‫‪ ‬إن الـ ‪ Letter of Intent‬هي وثيقة رسمية غير ملزمة في المحاكم‪ ,‬ولكنها تمنح البائع والمورد‬
‫راحة بأن المشتري لديه نية فعالً للشراء‪.‬‬
‫‪ ‬إن الـ ‪ Parametric Estimation‬يأخذ مدخالته من المشاريع السابقة والنشرات الدورية وليس‬
‫من فريق العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إن دور الـ ‪ Stakeholders‬األساسي في المشروع يتمثل في تحديد القيود والـ ‪.Deliverables‬‬
‫‪ ‬عندما تقوم بعمل برنامج زمني للمشروع‪ ,‬أكثر شيء تستفيد منه هو برنامج مشابه لمشروع سابق‪.‬‬
‫‪ ‬إن المخاطر التي تتمثل في الكوارث الطبيعية أو الحرائق وغيرها‪ ,‬أفضل شيء يمكن أن نتصرف‬
‫حيالها هو أن نقوم بعمل ‪ Transfer‬أو ‪ Deflect‬لها‪.‬‬
‫‪ ‬إن الـ ‪ Project Charter‬يتم إصداره من قبل الـ ‪ ,Sponser‬وقد يكون لمدير المشروع دور في‬
‫إنشائه (إذا كان قد تم تعيين مدير مشروع)‪.‬‬
‫‪ ‬إن عملية الـ ‪ Quality Assurance‬تضم العمليات التي تقوم بالتحقق من أنه هل يتم اتباع الـ‬
‫‪ ,Quality Standards‬ولكنها ال تضم تعيينها‪.‬‬
‫‪ ‬الـ ‪ Tests‬بشكل عام توضع من أجل تقليل المخاطر‪ ,‬لو أردنا تقليل الكلفة يمكن أن نلغي بعض الـ‬
‫‪ Tests‬في مقابل زيادة المخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬إن الـ ‪ WBS‬هو أداة هامة للتواصل بين جميع الـ ‪.Stakeholders‬‬
‫‪ ‬ال يجب على مدير المشروع أن يعيد النظر في أي ‪ CR‬تم رفضه من قبل الـ ‪.CCB‬‬
‫‪ ‬إن عملية الـ ‪ Perform Integrated Change Control‬تتضمن تقييم أثر الـ ‪ Change‬على‬
‫الشغالت والخطط‪.‬‬
‫‪ ‬يمكنك كمدير مشروع القيام بإغالق التوريدات قبل وقت كبير من إغالق المشروع‪.‬‬
‫‪157‬‬
‫‪ ‬إن الدروس المستفادة من األفضل أن يتم جمعها عن طريق مدخالت جميع الـ ‪Stakeholders‬‬
‫‪ ‬إن الـ ‪ Estimates‬التالية هامة في مجال حساب التكلفة‪:‬‬
‫‪ :Rough Order of Magnitude Estimate o‬هذا النوع من التقدير يتم عادة خالل مرحة‬
‫الـ ‪ ,Initiating‬إن تقدير ‪ ROM‬يكون بين ‪ %75-‬حتى ‪ %25+‬من القيمة الحقيقية‪ ,‬وذلك‬
‫يعتمد على دقة المعلومات المتوفرة‪.‬‬
‫‪ :Budget Estimate o‬عادة يكون في مرحلة الـ ‪ planning‬ومدى دقته بين ‪ %12-‬و‬
‫‪ %75+‬من القيمة الحقيقية‪.‬‬
‫‪ :Difnitive Estimate o‬ويكون مع تقدم عمل المشروع حيث يتم تحديد التكاليف بدقة كبيرة‬
‫تصل إلى ‪ %5-‬حتى ‪ %12+‬من القيمة الحقيقية‪.‬‬
‫‪ :Halo Effect ‬أنت جيد في مجال التصميم اإلنشائي‪ ,‬ال بد أن تكون جيدا ً كمدير للمشروع‪.‬‬
‫الجملة السابقة هي مفهوم ‪ ,Halo Effect‬فيجب أن ال نقع في هذا التأثير أثناء تعيين المهام لفريق‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إن األسباب الرئيسية لوقوع الـ ‪ Conflicts‬هي بالترتيب‪:‬‬
‫‪ o‬البرنامج الزمني‬
‫‪ o‬أولويات المشروع‬
‫‪ o‬الموارد‬
‫‪ o‬اآلراء الفنية‬
‫‪ o‬اإلجراءات اإلدارية‬
‫‪ o‬الكلفة‬
‫‪ o‬الشخصية‬
‫‪ ‬هناك عدة مصطلحات هامة في مجال إدارة فريق العمل مثل‪:‬‬
‫‪ :Expectancy Theory o‬أي أن الموظف الذي يعتقد أنه سيكافأ بشكل جيد على أدائه‪ ,‬سيكون‬
‫منتجا ً في حال وجد أن المكافأة موافقة لتوقعاته‪.‬‬
‫‪ :Arbitration o‬يعني طرف حيادي يتولى عملية التحكيم في الخالفات‪.‬‬
‫‪ :Perquistes o‬أو ‪ ,Perks‬يعني العالوات‪ ,‬مثل مكتب خاص‪ ,‬موقف خاص‪ ,‬عشاء إداري‪.‬‬
‫‪ :Fringe Benefits o‬وهي المنافع اإلضافية للموظف مثل التأمين الصحي‪.‬‬
‫‪ ‬هناك عدة نظريات للتحفيز في مجال اإلدارة‪:‬‬
‫‪:McGregor’s Theory of X and Y o‬‬
‫هناك نوعين من المدراء حسب هذه النظرية‪:‬‬
‫‪ .i‬النوع ‪ X‬الذي يظن أنه يجب مراقبة الموظفين كل دقيقة‪ ,‬وبأن طبيعة الموظف هي‬
‫تجب المسؤوليات والعمل لو أمكنهم ذلك‪.‬‬
‫‪ .ii‬النوع ‪ Y‬الذي يظن أن الموظفين يرغبون بالعمل بدون مراقبة مباشرة‪.‬‬
‫‪:Maslow’s Hierarchy of Needs o‬‬
‫تعرف هذه النظرية حاجات اإلنسان األساسية بأنها‪:‬‬
‫‪158‬‬
‫‪ Esteem‬يعني االحترام والتقدير‪.‬‬

‫‪ Self-Atualization‬يعني الرغبة بالنمو والتعلم والمشاركة واستخدام المهارات‪.‬‬
‫‪David McClelland’s Theory or Needs o‬‬
‫تعرف بـ ‪ ,Acquired Needs Theory‬وتعتقد هذه النظرية بأن الموظفين يتم تحفيزهم‬
‫بواحد من ثالث حاجات أساسية‪ :‬اإلنجاز‪ ,‬االنتماء‪ ,‬والقوة‪.‬‬
‫‪Herzberg’s Theory o‬‬
‫تتعامل هذه النظرية مع مصطلحين‪:‬‬
‫‪ :Hygiene Factors .i‬وهي العوامل التي يؤدي فقدانها إلى فقدان الحافز‪ ,‬ولكن‬
‫تحسينها ال يؤدي إلى زيادة الحافز‪ ,‬وهي مثل‪:‬‬
‫‪ )a‬ظروف العمل‬
‫‪ )b‬الراتب‬
‫‪ )c‬الحياة الشخصية‬
‫‪ )d‬العالقات في العمل‬
‫‪ )e‬األمن‬
‫‪ :Motivating Agents .ii‬إن ما يؤدي إلى تحفيز الناس هو العمل بحد ذاته مثل‪:‬‬
‫‪ )a‬المسؤولية‬
‫‪ )b‬الرغبة بالنمو والتعلم والمشاركة‬
‫‪ )c‬النمو المهني‬
‫‪ )d‬التقدير‬
‫‪ ‬إن أفضل ما يحفز الموظفين هو مكافأتهم وتركهم ينمون‪ ,‬الزيادات في الرواتب ليست محفزات‬
‫كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬التغيير في الـ ‪ Scope‬على نوعين‪:‬‬
‫‪Controlled o‬‬
‫‪159‬‬
‫‪ Uncontrolled o‬ويعرف بـ ‪ Scope Creep‬وهو إجراء تغيير يعتقد الشخص الذي أجراه‬
‫أن له فائدة للجهة التي يعمل لها‪ ,‬وقد يقوم بذلك‪:‬‬
‫‪ .i‬المقاول (وهذا اسمه ‪ )Gold Plating‬ويفعل ذلك ‪.To Impress Client‬‬
‫‪ .ii‬المالك‬
‫‪ ‬إن إكثر ما يدلنا على أداء المشروع هو الـ ‪ TCPI‬من ناحية األداء‪.‬‬
‫‪ ‬ينتهي المشروع عندما تصبح ‪.BAC = EV‬‬
‫‪ ‬تساعد الـ ‪ Requirements Traceablity Matrix‬على معرفة المتطلبات الناقصة والزائدة‪ ,‬حيث‬
‫تربط المتطلبات مع الـ ‪ ,Work Packages‬فهي تمنع من الـ ‪.Gold Plating‬‬
‫‪ ‬أكثر األنشطة مخاطرا ً هو أعالها ‪.SD‬‬
‫‪ ‬الهدف من الـ ‪ SD‬هو الحصول على مدى الـ ‪ Uncertainty‬حول الزمن والكلفة‪.‬‬
‫‪SD = 1 Sigma ‬‬
‫‪ ,6 Sigma = 99.9996% ‬يعني من كل مليون قطعة هناك ‪ 4‬قطع فقط معطوبة‪.‬‬
‫‪ ‬في حال رأينا في االمتحان أحد المصطلحات التالية‪Buffer , Limitted Resources , :‬‬
‫‪ Uncertainty‬فعندها الطريقة المستخدمة للبرنامج الزمني هي ‪.Critical Chain Method‬‬
‫‪ ‬الجودة تعني تسليم المنتج الذي يرضي متطلبات الناس الذين دفعوا ألجله‪ ,‬وهذا يتضمن فعليا ً مروره‬
‫عبر جميع الفحوصات واالختبارات‪.‬‬
‫‪ ‬الـ ‪ Work Authorization System‬هو جزء من الـ ‪ EEF‬يتضمن كيف يكون العمل مخصصا ً‬
‫على الناس‪ ,‬ففي حال كان هناك عمل يحتاج موافقة من مدير معين‪ ,‬فإن هذا النظام يضمن أن‬
‫األشخاص الصحيحين سيتم إعالمهم بتغير هذا الشخص أو عند حدوث تغيير بهذا اإلجراء‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كان الدفع ألي جهة حكومية أو الشرطة أو غيرهم متعارف عليه في البلد الذي تعمل فيه فإن ذلك‬
‫ليس رشوة‪ ,‬فيمكنك الدفع ما دام ذلك قانونيا ً ومتعارف عليه‪.‬‬
‫‪ ‬إن أفضل طريقة لمواجهة الـ ‪ Conflicts‬هي الـ ‪.Confronting‬‬
‫‪ ‬من أهم أهداف الـ ‪ Charter‬هو تحديد مدير المشروع وصالحياته‪.‬‬
‫‪ ‬إن أكثر نوع من أنواع العقود مخاطرا ً على المشتري واستهالكا ً لوقته في تدقيق المستخلصات هو‬
‫عقود الـ ‪.Cost Reimbursable‬‬
‫‪ ‬في المشروع الذي يتألف من مراحل‪ ,‬يتم عقد ‪ Kickoff meating‬في بداية كل مرحلة‪ ,‬والهدف‬
‫منه التكلم عن الدروس المستفادة من المرحلة الماضية‪.‬‬
‫‪ ‬إن العالقة مع الزمالء والمدراء تعتبر من الـ ‪ Hygiene Factors‬لدى ‪.Herzberg‬‬
‫‪ ‬عند وجود احتمال بوقوع نقص في المواد‪ ,‬وقررت في الخطة أن تقوم بزيادة المواد فإنك تقوم بعمل‬
‫‪ Mitigating‬للمخاطر‪.‬‬
‫‪ ‬في أي نوع من االتصال يكون فيه شيء يمس العقد‪ ,‬يكون ‪.Formal Written‬‬
‫‪ ‬عندما تحصل مشكلة بين شخصين وأنت تطلب منهم أن يهدؤوا لعدة أيام حتى تساعدهم في حل‬
‫المشكلة فأنت تقوم بــ ‪ Smoothing‬للمشكلة‪.‬‬
‫‪160‬‬
‫‪ ‬في حال كان بعض أعضاء الفريق يسخر من البعض اآلخر بسبب لكنتهم‪ ,‬فعليك أن تصحح الخطأ‬
‫مع األشخاص المعنيين وتعطي تدريب لكامل الفريق عن الـ ‪.Code of Ethics‬‬
‫‪ Scoop Creep ‬يتضمن التغييرات التي تحصل في الـ ‪ Scope‬عند كل مرة يقوم العميل بالتحقق‬
‫من المنتج مع أنه وافق على الـ ‪ Scope Statement‬في البداية‪.‬‬
‫‪ ‬في عملية اختيار المشاريع‪ ,‬نسبة الـ )‪ Benefit to Cost (BCR‬تأتي بشكل مثالً ‪ ,5:4‬نقسم الـ ‪5‬‬
‫على ‪ 4‬ونقارن المشاريع ونختار الذي يعطي الرقم األكبر‪.‬‬
‫‪ Force Majeure ‬هو القوة القاهرة التي يمكن أن توضع في العقد إلخالء الطرف مثل عند حدوث‬
‫بركان أو سقوط نيزك على المشروع‪.‬‬
‫‪ :Defect ‬هو أي ‪ Deliverable‬ال يوافق الـ ‪ Requirments‬تبعه‪.‬‬
‫‪ ‬كل الـ ‪ Plans‬والـ ‪ Baselines‬هي ‪.Deliverables‬‬
‫‪161‬‬

(Engineeringmanagement - Info) PMBOK-Summary PDF

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(Engineeringmanagement - Info) PMBOK-Summary PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2016

AUTHOR: SAAD MERIE, PMP

‫المشروع‪( :‬حسب الـ ‪)PMI‬‬

‫دورة حياة المشروع‪:‬‬

‫أنواع دورة حياة المشروع‪:‬‬

‫يعد مخطط ‪ Scrum‬أشهر مخطط في هذا النوع‬

‫دورة حياة إدارة المشروع‪:‬‬

‫دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫‪ -1‬مجموعة عمليات الـ ‪:Initiating‬‬

‫‪ -2‬مجموعة عمليات الـ ‪Planning‬‬

‫‪ -3‬مجموعة عمليات الـ ‪Executing‬‬

‫‪ -4‬مجموعة عمليات الـ ‪Monitoring and Controlling‬‬

‫‪ -5‬مجموعة عمليات الـ ‪:Closing‬‬

5. Project Scope Management:

6. Project Time Management:

7. Project Cost management:

8. Project Quality Management:

10. Project Communications Management:

11. Project Risk Management:

‫‪12. Project Procurement Management:‬‬

‫‪13. Project Stakeholder Management:‬‬

‫‪2.1 Organizational Influences on Project Management‬‬

‫‪ Functional Organization:‬‬

‫‪ Projectized Organization‬‬

‫)‪2.1.4 Organizational Process Assets (OPA‬‬

‫)‪2.1.5 Enterprise Environmental Factors (EEF‬‬

‫‪2.2 Project Stakeholders and Governance‬‬

‫‪2.4 Project Life Cycle‬‬

‫وتكون المخاطر عالية في البداية كما في الشكل ‪:‬‬

‫‪4.1 Develop Project Charter‬‬

.‫ متابعة وإغالق المشروع‬,‫تحدد خطة إدارة المشروع كيف سيتم تنفيذ‬

‫‪4.3 Direct and Manage Project Work‬‬

‫وتضم هذه العملية األمور التالية‪:‬‬

‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬

‫‪4.3.3.3 Change Requests‬‬

‫‪4.4 Monitor and Control Project Work‬‬

‫تهتم هذه العملية بـ‪:‬‬

‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬

‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬

‫‪4.4.3.3 Project Management Plans Updates‬‬

‫عملية الـ ‪ Perform Integrated Change Control‬فيها األمور التالية‪:‬‬

‫الـ ‪ Configuration Control‬يركز على شغلتين‪:‬‬

‫‪4.5.1 Perform Integrated Change Control: Inputs‬‬

‫‪4.6.1 Close Project or Phase: Inputs‬‬

5.1 Plan Scope Management

5.1.1 Plan Scope Management: Inputs

‫مخطط يبين العملية بشكل كامل‬

‫‪5.3 Define Scope‬‬

‫إن المتطلبات التي تم جمعها في العملية السابقة ال تدخل جميعها في المشروع‪.‬‬

‫‪5.4 Create WBS‬‬

‫‪Scope‬‬ ‫‪Scope‬‬ ‫‪WBS‬‬

‫‪5.5 Validate Scope‬‬

5.5.1 Validate Scope: Inputs

5.5.3.2 Change Requests

‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫‪Performance‬‬

‫‪5.5.3.4 Project Documents Updates‬‬

‫‪5.6 Control Scope‬‬

‫‪6.1 Plan Schedule Management‬‬

‫‪6.2 Define Activities‬‬

‫‪6.2.1 Define Activities: Inputs‬‬

‫‪6.2.3 Define Activities: Outputs‬‬

‫‪6.3.2 Sequence Activities: Tools and Techniques‬‬