I.1.

Faze planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata četiri međusobno povezane faze i to:
1. prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju;
2. predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima;
3. usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa i
4. praćenje i korigovanje plana ljudskih resursa. 1

U prvoj fazi identifikuju se ključni faktori o eksternom i internom okruženju

(prikazano dijagramom 2.).

Prikupljanje podataka

Eksterno okruženje Interno okruženje

uslovi poslovanja u privredi strateški biznis planovi

relevantne tehnologije raspoloživi ljudski resursi, po polu,

uzrastu i kvalifikacijama

konkurencija u djelatnosti kompanije stopa fluktuacije

stanje na tržištu rada stopa ponovnog vraćanja u

kompaniju
zakonska regulativa u oblasti rada

Dijagram br. 2. – Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju

U drugoj fazi pristupa se planiranju tražnje i ponude za ljudskim resursima, u

smislu: koliko ljudi i koja zanimanja će biti potrebni kompaniji da bi ostvarila svoj biznis
plan, kao i da li kompanija ima te resurse ili ih mora pribaviti na internom ili eksternom
tržištu rada. U praksi postoje dvije osnovne metode koje se koriste za predviđanje tražnje i
ponude: kvalitativni metodi i kvantitativni metodi. Navedene metode biće detaljnije
objašnjene u narednim naslovima.

1
http://vasic.info/planiranje-ljudskih-resursa/
 U trećoj fazi sagledava se odnos ponude i tražnje kako bi se sagledalo da li su te
dvije promjenljive uravnotežene. Ukoliko su neuravnotežene, tada ponuda i tražnja mogu
imati dva vida: suficit – kada je ponuda ljudskih resursa veća od tražnje i deficit - kada je
tražnja za ljudskim resursima veća od ponude.

U četvrtoj fazi vrši se praćenje i korigovanje radne snage. Proces planiranja

ljudskih resursa sastavni je deo sveukupnog planiranja u kompaniji, odnosno proces
planiranja ljudskih resursa sastavni je dio strategijsko-poslovnih planova kompanije. Bez
obzira koliko se vodi računa da se proces planiranja do kraja izvede pažljivo i kvalitetno,
nemoguće je prilikom izrade plana predvidjeti baš sve okolnosti koje mogu uticati na plan,
zato je potrebno stalno pratiti i predviđati eventualne uticaje kako bi se izvršile potrebne
korekcije, što govori da je proces planiranja ljudskih resursa kontinuirani proces koji stalno
traje. Na osnovu informacija prikupljenih iz različitih organizacionih jedinica i brojnih
filijala, utvrđuje se broj ljudi potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva za određeni
period. Važan izvor informacija u utvrđivanju potreba jesu predviđanja kretanja i
napredovanja zaposlenih unutar kompanije, uključujući i predviđanja spoljašnjih potreba.

Menadžment ljudskih resursa predviđa više vrsta planova. Obično je reč o

jednogodišnjim planovima, zatim srednjoročnim planovima za period od jedne do pet
godina, mada se ne isključuju ni dugoročni planovi na period preko pet godina u zavisnosti
od raspoloživih podataka za predviđanje.

Na osnovu navedenog dolazimo i do problema istraživanja u ovome radu gdje se

utvrđuje značaj planiranja u uslovima velikih migracija radno sposobnog stanovništva.

I.2. Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa

Ponuda se mjeri brojem ljudi koji će vjerovatno biti na raspolaganju organizaciji

van ili unutar, uzimajući u obzir osipanje kadra, odsustva, interne premeštaje ili
unapređenja. Predviđanje ponude i tražnje biće bazirano na:

 analizi postojećih ljudskih resursa (broj zaposlenih, njhova veština),

 predviđanje gubitaka u postojećim resursima kroz osipanje,
 predviđanje promjena u postojećim resursima kroz interna unapređenja,

1
  efektima promjenljivih uslova rada i odsustva,
 izvorima snabdjevanja unutar organizacije i
 izvorima snabdjevanja van organizacije na nacionalnom i lokalnom tržištu
rada.

Odnos ponude i tražnje se onda analizara kako bi se utvrdilo da li postoje deficiti ili
suficiti, gdje se primjenjuju neke od navedenih mjera:
- novi ljudi za rad sa punim radnim vremenom i na neodređeno vrijeme,
- nuđenje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak u penziju,
- zapošljavanje penzionera za rad sa ½ radnog vremena,
- ustupanje dijela poslova drugim organizacijama,
- organizovanje prekovremenog rada,
- zapošljavanje novih radnika za rad na određeno vrijeme i
- prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih i premeštanje na deficitarne
pozicije i slično.
Za koju mijeru će se organizacija opredijeliti zavisi od prilike i procjena njenog
menadžmenta. Konačni stav se ne smije razilaziti od ekonomskih interesa organizacije.
Poređenjem ponude i tražnje moguće je doći do sledećih ishoda:

1. Manjak (deficit) ljudskih resursa - kada je u planskom periodu tražnja za

ljudskim resursima veća od predviđene interne ponude.
2. Višak (suficit) ljudskih resursa - kada je u planskom periodu interna ponuda
za ljudskim resursima veća od predviđene tražnje.
3. Isti broj (ravnoteža) ljudskih resursa - kada je u planskom periodu
zadovoljavajući broj ljudskih resursa.

Usklađivanje ponude i potražnje za kadrovima je bitna faza u planiranju ljudskih

resursa. Ponuda radne snage može da bude:

 interna i
 eksterna.

Internu ponudu čine svi zaposleni u organizaciji i ona se stalno menja. Za

praćenje tekuće interne ponude radne snage i predviđanja buduće ponude, potrebno je

2
formirati kadrovski informacioni sistem ponude. Ovaj sistem sadrži sve informacije koje
organizacija vodi o zaposlenima i radnim mestima.

Eksternu ponudu radne snage čini tržište rada iz kojeg organizacije regrutuju
kadrove za svoje potrebe. Podaci o uslovima na tržištu rada prikupljaju se u biroima za
zapošljavanje koji imaju uređenje baze podataka o raspoloživoj radnoj snazi. U uslovima
migracija stanovništva, u eksternu ponudu ulaze i migranti koji povećavaju broj radno
sposobnog stanovništva, naročito ekonomski migranti.

Organizacija mora pravovremeno reagovati da bi odnos ponude i tražnje

uravnotežila i postojeće resurse racionalno koristila. Kada organizacija procjeni da će
postojeća radna snaga nadmašiti procjenjenu tražnju, ona preduzima sledeće mjere:

 stimuliše odlazak u penziju;

 transformiše cijeline koje imaju višak zaposlenih;
 nepopunjava radna mjesta onih koji napuštaju organizaciju;
 smanjuje zarade;
 daje otkaze i slično.

Kada nema dovoljno radne snage na tržištu rada, organizacije pribjegavaju:

 stimulisanju za neodlazak u penziju;

 zapošljavanju penzionera;
 ustupanju dijela poslova drugim organizacijama;
 prekvalifikacije;
 premeštanju zaposlenih i sično.

Koju mjeru će organizacija primjeniti zavisi od konkretnih uslova i procjena njenih

menadžera.

I.3. Metode planiranja ljudskih resursa