Froman, L. (2010.). Pozitivna psihologija na radnom mjestu.

 Časopis za razvoj odraslih , 

Sažetak
Ekonomija u silaznoj spirali, u porastu nezaposlenost, zabrinutost zbog budućeg gubitka
posla, nedostatak pristup povoljnoj zdravstvenoj skrbi, kriza u financijskoj industrija i pad
povjerenja potrošača su među neki od izazova koji stvaraju značajan stres u životi radnika i
njihovih obitelji. Kakvi su to utjecaji stresori koji imaju na svakodnevni život ljudi u na
radnom mjestu? Kakvu ulogu imaju pojmovi pozitivne psihologije imati u pomaganju ljudima
da se ne samo učinkovitije nose, ali otvori njihova srca i umove da krenu dalje novoosnovano
samopouzdanje, otpornost, odlučnost, nada i vizija za bolju budućnost? Kako mogu radnici i
njihovi organizacije stvaraju pozitivnije i proaktivnije radno mjesto koje premošćuje
ekonomske i ljudske ciljeve? Svrha ovog članka je ispitati ta pitanja kroz integrativna analiza
konceptualnih i empirijskih pristupa pozitivnom organizacijskom ponašanju i ishodima.
Teorija i istraživanje pokrivaju područja poput samoodređujućih obrazaca ponašanja,
emocionalne inteligencije, psihološkog kapitala, inovacija i promjena na radnom mjestu.
opisati, analizirati i primijeniti na pojedince, grupe, i cjelokupni organizacijski sustav. Dolaze
ove teme zajedno kroz koncept krepostne organizacije. Te organizacije imaju kulture prepune
jakih etičko-moralni temelj i vođe koji izvode ono najbolje od svojih zaposlenika.
Organizacije vrline teže tome dobro činiti dobro i nastojati činiti dobro čineći dobro. Te
organizacije uspijevaju s višestrukim dnom linije, ne samo ekonomske. Kao takvi,
premoštavaju most ciljevi gospodarskog razvoja s ljudskim razvojem.
Uvod
Američka ekonomija je u silaznoj spirali s rastom
nezaposlenost, kriza u industriji financijskih usluga,
zaustavljena dostupnost kredita i smanjenje povjerenja potrošača što vodi daljnjem gubitku
posla. Ti međusobno povezani čimbenici
stvorili su ciklički uzorak koji i dalje podstiče strah
i neizvjesnost u živote mnogih ljudi. Kako su svi
ta nesigurnost, rastuća nesigurnost i nedostatak samopouzdanja
utječući na svakodnevni život ljudi na radnom mjestu?
Kako se ta negativnost može preoblikovati i transformirati u
nešto otpornije i pozitivnije za zaposlenike i
njihove organizacije? Središnja tema koju treba istražiti u ovome
članak je uloga koju pozitivne emocije i povezani psihološki procesi pomažu ljudima da se ne
mogu samo nositi
uz ekonomski stres i preokrete, ali i otvoriti svoje
srca i umovi postaju prijemčiviji, produktivniji,
i kreativan (Fredrickson 2009).
Vođen dijelom nemirima u trenutnom gospodarstvu,
organizacijski / radni odgovori često dovode do gubitka posla
i druge mjere smanjenja troškova. Stvarnost ili prijetnja posla
gubitak se vrti oko života mnogih na današnjem radnom mjestu,
što utječe nade i snove tisuća radnika,
njihove obitelji i njihove zajednice. S ovim se velikim izazovima suočava toliki broj, u
kakvim uvjetima
može pomoći u postizanju pozitivnih promjena? Kako mogu radnici
a njihove organizacije stvaraju pozitivnije i proaktivnije
radno mjesto koje premošćuje ekonomske i ljudske ciljeve? Ovaj
članak će istražiti ta i s tim povezana pitanja i pružiti ih
uvid u načine pozitivnih psiholoških načela
mogu se primijeniti na procese motivacije za rad, posao zadovoljstvo, performanse, liderstvo i
organizaciju promijeniti.

Pozitivna psihologija i radno mjesto: pregled

Utjecaj na trenutnu ekonomsku recesiju na SAD radna snaga je bila pogubna. Razmotrite
sljedeće pokazatelji: Stopa nezaposlenosti je oko 8% i više u prošloj godini porasla je za 2,3%
bodova. Gotovo 4,5 milijuna poslovi su izgubljeni otkako je recesija započela oko siječnja
2008. Nakon gubitka radnih mjesta, na prinudni broj radnika raditi honorarno jer ne mogu
naći posao sa punim radnim vremenom, porasla je za 3,4 milijuna, čime je porasla stopa
nezaposlenosti na 13,5% u prosincu 2008. u usporedbi na 8,7% godinu dana ranije (Romer i
Bernstein 2009). Iza ove tmurne statistike stoje radnici i njihove obitelji. Izazovi s kojima su
obitelji ranije bile suočene kombiniraju uslikati mračnu i nervoznu sliku današnjeg vremena
realnosti za sve veći postotak stanovništva. Među posljedicama nezaposlenosti mentalno
zdravlje je gubitak samopoštovanja (Bartley 1994) i anksioznost i depresija koja može ometati
sposobnost osobe da uključiti se u konstruktivno i adaptivno ponašanje (Linn i sur. 1985)
1985).
Iako nema brzih ispravki ovih složenih i
izazovni problemi, pozitivna psihologija, sa svojim usmjerenjem prema naprijed, sugerira da
potencijal za
može se pojaviti više nade, produktivnost i zadovoljavajuća budućnost
za ljude koji se bore da pronađu svoj put
ovih teških vremena, kao i za mnoge druge koji jesu
nešto sigurnije, ali nađu se uz obalu
bez puno radosti i smisla u svakodnevnom radu
živi.
Nada je polazna točka. '' Nada je dobra stvar; može biti
najbolje stvari. "Tako je izjavio Andy Dufresne, herojski
izmišljeni lik u romanu i filmu Stephena Kinga
temeljen na romanu, The Shawshank Otkupljenje. Ali nada
mora se razviti u akciju kao što je to bio slučaj i s Andyjem
preslikao plan koji je doveo do njegovog mogućeg bijega iz
zatvor. I poput Andyja, mnogi danas to pronalaze
sami u zatvoru, iako psihološkom, kamo
ljudi se osjećaju zarobljeni i pretučeni; i poput Andyja, kroz br
krivnja vlastita.
Koje vrste pozitivnih emocija mogu pomoći ljudima da zamisle i stvore budućnost s više
nade?

Pozitivne emocije

U raspravi o pozitivnim emocijama, Fredrickson (2009)

opisuje oblike koje može poprimiti, u rasponu od radosti, zahvalnosti,
spokoj i zanimanje za nadu, ponos, nadahnuće, strahopoštovanje i
ljubav. Iako se o svakom od njih može puno reći emocije, fokus ovog odjeljka bit će na
emocijama nade, radosti, zahvalnosti, interesa, nadahnuća i ponosa. sposobnost iskusiti ove
emocije izrazito je individualiziran proces koji u velikoj mjeri ovisi o takvoj dispoziciji
tendencije kao ličnosti, karaktera i kognitivnih interpretacija. Međutim, i u skladu s radnim
mjestom tema ovog članka, ove emocije se također mogu pokrenuti a podržavaju ga
organizacijska okruženja. Kako ta dva široka čimbenika, dispozicijski i organizacijski, djeluju
međusobno kako bi oblikovali stavove i ponašanja ljudi na radnom mjestu je osnovno pitanje
pregledani u cijelom članku.

Nada
Nada je važan sastojak njegovanja čovjeka duh. Pruža nam emocionalnu snagu. Kao što
napominje Fredrickson: Duboko u srži nade je vjerovanje da stvari postoje može se
promijeniti. Bez obzira koliko grozni ili nesigurni bili su u ovom trenutku, stvari mogu ispasti
bolje. Mogućnosti postoje. Nada vas izdržava. To vas čuva urušavajući se u očaj. Motivira vas
da se prijavite vlastite mogućnosti i inventivnost da stvari pretvorite oko. Inspirira vas za
planiranje bolje budućnosti (Fredrickson 2009, str. 43).
U kontekstu radnog mjesta pronađena je nada podržati i održati sposobnost radnika da budu
otporni, da prevladati nevolje i odskakati na načine koji to rade jača njihovu učinkovitost
(Youssef i Luthans 2007). Za one među sve većim brojem ljudi koji imaju izgubili posao ili
koji su nezaposleni, nadamo se sposobnost otpornosti ključna su psihološka sidra u pomažući
ljudima da poduzmu proaktivne korake koji su im potrebni postići bolju budućnost. Ali
također i sposobnost otpornosti zahtijeva da se ljudi uključe u stalne i budne proces biti
spreman i sposoban odgovoriti na prilike kad dođu na put. Jer kad imamo više nadam se
perspektiva na život, prilike su vjerojatnije biti primjećen i gonjen nego ako je naša
perspektiva manja nade.

Radost i zahvalnost
Neka dublja iskustva radosti i zahvalnosti dođite k nama na neočekivane načine. Razmotrite
sljedeće primjer izvijestio je u nedavnoj emisiji ABC TV / Svijet Sektor Vijesti večeras
nazvan "Osoba (e) tjedna". Jedan dan, mladi pacijent s karcinomom ugledne Dana-Farber
Institut za rak u Bostonu vidio je grupu građevina radnici ispred njegovog prozora. Radili su
na a proširenje zgrade instituta. Spontano i za
bez obzira na razlog, dječak je odlučio naslikati svoje ime na prozor. Radnici iz Iron Workers
Local 7 bili su tako potaknut onim što su vidjeli kao ovaj jednostavan čin da pozdravim to
odlučili su naslikati imena svih mladih pacijenata na izgradnji skela. Ono što je počelo kao
mala spontana djelovanja jednog mladog pacijenta evoluiralo je u zajedničko slavlje radosti i
zahvalnosti, a te su emocije bile dijeljeno među djecom, među radnicima i između ih.
Radnicima je donijela radost da djeci donose radost, i ta zajednička radost koju je sa sobom
donijela dijelila je zahvalnost. Za zahvalnost, kako primjećuje Fredrickson, '' otvara vaše srce
i nosi poriv za povratkom; napraviti nešto dobro zauzvrat, bilo za osobu koja ti je pomogla ili
za nekog drugog (str. 41). "Istinska se zahvalnost ne odnosi na uzajamnost, niti se koristi o
uljudnosti ili čak zaduženju. To je kao Fredrickson bilješke, '' iskren i nenapisan ''.
Neočekivani postupci dobrote mogu se dogoditi bilo gdje, uključujući radno mjesto.
Razmislite o suradniku koji pomaže vi s tim važnim zadatkom da biste se mogli upoznati rok.
Razmislite o još jednom suradniku koji vam pomaže riješiti složen problem kupca. I,
razmislite još jedan suradnik koji vam postaje neslužbeni mentor i pomaže vam usmjeriti
svoju karijeru u pravom smjeru. To neočekivane pojave donose i našu radost i zahvalnost
poslovi i radni život. Kao takvi, oni mogu pomoći, nahraniti, i izdržati nas kroz teška i
pokušajna vremena.

Interes, nadahnuće i ponos

Nešto novo može nam privući pažnju i zanimanje načine koji ne samo da stvaraju uzbuđenje
i radost, već i potiču naše motivacija. Spremni smo unijeti energiju i usredotočiti se na
Trenutni zadatak. Inspirirani smo novim mogućnostima i novim staze i žele saznati kuda
vode. U radnom mjestu, kada smo raspoređeni na novi posao ili nas na to prisilno natjeraju
sticajem okolnosti da bismo tražili novo, suočeni smo s novim izazove. Ovi izazovi mogu sa
sobom donijeti mogućnosti učenja novih vještina - vještina koje se u suprotnom ne bi mogle
su naučeni, da nije došlo do promjene posla. Mi osjećate se spremni iskoristiti ovu unutarnju
motivaciju i postići a osjećaj uzbuđenja i svrhe koju ljudi osjećaju kada su temeljito su
uključeni u svoje poslove. Ovo povišeno stanje samomotivacije, u kombinaciji s onim
sposobnostima i skupinama vještina koje su potrebne za obavljanje naši poslovi učinkovito,
često mogu dovesti do produktivnih i kreativnih rezultata rada, rezultata koji se oboje
isplaćuju zaposlenika i izravno povezani s organizacijskim rezultatima. Nagrade mogu biti
opipljive (npr. Ekonomske) i psihičke (npr. zadovoljstvo poslom i ponos zbog činjenja dobra
raditi). Imati ponos i osjećaj za postignuće su emocije koje, kada ih podijelite s drugima,
mogu stvoriti, nadahnuti, i plamti sanja o još većim dostignućima.

Sada se okrećemo raspravi o istraživačkim dokazima koji pruža potporu vezi između
pozitivnog psihologija i organizacijski ishodi.
Pozitivna psihologija: most do produktivnog,
Inovativno i vrsno radno mjesto
Rasprava koja slijedi organizirana je oko pet konceptualnih tema: (1) snage, vrline i
samoodređenje; (2) emocionalna inteligencija (EI) na radnom mjestu; (3) psihološki kapital i
pozitivno organizacijsko ponašanje; (4) organizacijsko ponašanje, inovacije i promjene; i (5)
krepostna organizacija.

Snage, vrline i samoodređenje

Dobar i produktivan život uključuje koncept duboko i angažirano sudjelovanje u suštinski

zadovoljavajućem i motivacijske aktivnosti; naziva se protokom, stanje u koje vrijeme
prestaje i samosvijest je blokirana (Csikszentmihalyi 1991; Seligman 2002). Kapacitet za tijek
iskustva može potaknuti samoodređenje stavova i ponašanja koja mogu dovesti do pozitivnog
rada i organizacije rezultati. Oni mogu služiti i kao zaštitni mehanizmi protiv mnogih vanjsko
ograničenih ograničenja i pritiske koji bi u suprotnom ometali našu učinkovitost. Taj kapacitet
protoka i povezano samoodređenje obrasci se mogu razumjeti i iz leće vrline. Vrlina je oko
toga što je dobro, odgovorno i odgojno. osjećaj vrline informira i oblikuje naše temeljne
vrijednosti. U na primjer, na primjer vođe vrline donose odluke u načine koji uzimaju u obzir
etička i moralna razmatranja (Cameron 2003). Bilo na našim poslovima ili negdje drugdje u
životu, kada smo utemeljeni s našim temeljnim vrijednostima i principa, crpimo osjećaj
unutarnje snage i samopouzdanja što povećava našu učinkovitost. Dok se dobiva pozitivne
povratne informacije, nagrade i priznanje za naš trud dobrodošli su izvori validacije, ne
moramo se pouzdati na njih da krene naprijed. Izgradili smo kapacitet za održavati sebe i
krenuti naprijed čak i u nedostatku podrška i potvrda od drugih. Koncept vezan za raniju
raspravu je '' tvrdoća '', definiran kao '' kombinacija stavova koja pruža hrabrost i motivacija
za težak, strateški posao pretvaranja stresnih okolnosti od potencijalnih katastrofa u
mogućnosti rasta “(Maddi 2006, str. 160). Poveznica između tvrdoće i samoodređenja
kapaciteta je jasno sugerirano prilikom razmatranja, na primjer, uloge ta bi hrabrost mogla
igrati u našoj sposobnosti da se održimo bilo kroz teška vremena, bilo na radnom mjestu ili na
nekom drugom mjestu okruženjima, posebno kad nedostaje podrška.

Istraživanje kapaciteta za samoodređenje

Navodeći istraživanja koja su uspoređivala ljude čija je motivacija samoregulirana s onima
čija je motivacija izvana kontrolirani, Ryan i Deci (2000) navode da samoregulirani
motivacijski obrasci vjerojatnije su povezani s pozitivnim emocijama interesa, uzbuđenja, i
samopouzdanje. Ovi obrasci, u usporedbi s eksterno kontrolirane, također je vjerojatnije da će
biti povezane produktivniji rezultati rada (Ryan i Deci 2000). Otkriveno je da postoji
organizacijska strategija stimuliranje samoreguliranih obrazaca pristup je poslu dizajn poznat
kao Job Characteristics Model (Hackman) i Oldham 1980). Među jezgrom posla, dimenzije
opisane u modelu su "identitet zadatka", "značaj zadatka" i "autonomija". Identitet zadatka
odnosi se na stupanj kojem posao zahtijeva završetak cijelog i prepoznatljivog djela; značaj
zadatka, stupanj do kojeg posao ima značajan utjecaj na živote ili rad drugih narod; i
autonomiju, stupanj do kojeg posao osigurava značajna sloboda i diskrecija pojedinca o tome
kako obavljaju se radni zadaci i postupci. U nedavnoj studiji koja se temelji na nekim od tih
pojmova, ustanovljeno je da promjene u dizajnu poslova i drugim organizacijskim procesima
koji ljudima pružaju posao koji im je svojstven zadovoljavajući, rezultirati učinkovitim i
naprijed promišljenim radom ponašanja (Isen i Reeve 2005).

Emocionalna inteligencija (EI) na radnom mjestu

Koncept EI odnosi se na sposobnost točnog opažanja, pristupa i stvaranja emocija, pomažu
misaonim procesima i reflektivno reguliraju emocije tako da promiču. emocionalni i
intelektualni rast (Mayer i sur. 2004). EI bavi se samoregulacijskim procesima emocija i
motivacije koji omogućuju ljudima da se postignu prilagodbe pojedinačni, grupni i
organizacijski ciljevi. Emocionalna inteligencija je također definirana kao skup kompetencije
koje promiču "suradničku kombinaciju" s inteligencijom (Mayer i sur. 2004). Kao
kompetencije, oni obuhvaćaju osobine ličnosti, motive, tijela tijela znanja i vještina koje
mogu potencijalno olakšati pojedinačno postizanje pozitivnih rezultata rada u takvim područja
kao uspješnost posla, napredovanje u karijeri, kupca servis, timski rad i vodstvo (Goleman
1995; Dulewicz i Higgs 2000). Neke rasprave oko ovog koncepta usredotočene su na EI se
promatra kao stabilan skup dispozicijskih atributa (npr. osobine ličnosti, karakter, temeljne
vrijednosti) u usporedbi do skupa socijalno-emocionalnih vještina koje se mogu naučiti i
razvio. Iako su organizacijske studije podržale obje perspektive, nedavne studije ocjenjuju
učinkovitost programa za razvoj vođe pomoću EI koncepti su pružili povećanu potporu
naučenima konceptualni prikaz (Boyatzis i sur. 2002; Dulewicz i Higgs 2003; Gardner i
Stough 2002; Riggio i Reichard 2008).

Nalazi koji se odnose na organizacijsko ponašanje i odnosi s kupcima

Nalazi koji se odnose na EI s organizacijskim ponašanjem to sugeriraju EI jača pozitivne
radne stavove, altruističko ponašanje (Carmelli 2003), organizacijska predanost (Nikolaou i
Tsaousis 2002) i utječe na način na koji se ljudi snalaze prijetnje sigurnosti radnog mjesta
(Jordan i sur. 2002). Dokazi koji podržavaju pozitivan odnos između EI i učinkovite Odnosi s
kupcima pronađeni su u organizacijskim studijama, posebno među radnicima koji su
najneposredniji kontakt s kupcima (Mayer i sur. 2004). Uzeti zajedno, koncepti
samoopredjeljenja kapaciteta i EI odražavaju i dispozicijske i naučene kompetencije koje
mogu biti pozitivno povezani s produktivnom organizacijskom rezultati.

Psihološki kapital i organizacijsko ponašanje

Izveden iz pozitivne psihologije, koncept "psihološkog kapitala" odnosi se na psihološke
snage nade, otpornost, optimizam i efikasnost u kontekstu projekta prijave na radnom mjestu
(Luthans i sur. 2008). Interes za koncept je nastao iz sve većeg prepoznavanja važnost
ljudskog kapitala, definirana kao iskustvo, obrazovanja, vještina, znanja i ideja koje ljudi
donose svojim poslovima ili u slučaju znanja i vještina koje također mogu biti razvijen na
poslu. Uz ljudski kapital, The pojam psihološkog kapitala, izravno vezan za pozitivno
emocija, predložen je kao još jedan važan čimbenik organizacija mora imati utjecaj na
postizanje konkurentnosti prednost u današnjoj globalnoj ekonomiji. Poput ljudskog kapitala,
psihološki kapital može se promatrati kao imovina koju treba prigrliti, koje organizacije
razvijaju i kojima upravljaju učinkovit radni učinak i organizacijski rezultati. Kao što je
napomenuto u raspravi o EI, psihološki kapital je konceptualno definirano kao dispozicijsko i
naučeno razvojni. Istraživačke studije pokazale su da se različite mjere psihološkog kapitala
pozitivno odnose na posao zadovoljstvo i radna učinkovitost (Luthans i sur. 2007),
organizacijska predanost (Youssef i Luthans 2007), i odsutnost zaposlenika (Avey i sur.
2006).

elastičnost
U ovim turbulentnim vremenima razumijevanje čimbenika što može ojačati i promovirati
otpornost (tj. sposobnost za "povratak" iz nepovoljnosti ili osobnih neuspjeha) među
zaposlenicima poprimao sve više povišeno osjećaj smisla i hitnosti. Prema Birou od Statistika
rada, prosječni radnik u Sjedinjenim Državama održat će više od deset poslova tijekom svog
života (Luthans i sur. 2006). Kao trenutni gubici radnih mjesta i otpuštanja naznačite, ove
promjene mogu biti nehotične i stvoriti mnogo stresa i previranja u životima ovih radnika i
njihove obitelji. Iz perspektive osobnosti i dispozicijskog stava, važno je da ljudi iskoriste
svoje sposobnosti za otpornost. Nastavljamo ljuštiti se na našim slojevima osnovna priroda (tj.
dispozicije) dok ne nađemo te osobine koji nam pomažu u suočavanju sa nevoljama i
nedostacima. Ali kao primijećeno ranije, dolazi do naučenog razvojnog pogleda igrati i.
Razvijanje otpornosti na radnom mjestu

Ponuđen je koncept otpornosti ljudskih resursa (Luthans i sur. 2006) za prepoznavanje

proaktivnih načina na koje organizacije mogu ojačati otpornost svojih zaposlenika.
Predložene su tri posebne strategije postići taj cilj. Prvo, organizacije bi trebale njegovati
podržavajuće okruženje (npr. Od suradnika, supervizora, menadžeri) na načine koji pozitivno
utječu na zadovoljstvo poslom i organizacijsku predanost. Drugo, etičko i pouzdana kultura
treba gajiti u cijeloj regiji organizacija. Takve organizacije imaju kulture koje to podržavaju
inkluzivni proces donošenja odluka koji ne traži unos samo od zaposlenika, ali i od ostalih
ključnih dionika (tj. kupci, vladine agencije). Dok financijski ishodi u poslovnim postavkama
(donja linija) nastavljaju biti središnje žarište više nego ikad, sadašnjost i budućnost radno
mjesto treba priznati, poštivati i prilagoditi '' Više niza redaka '' (Toffler 1980). Više nego
ikad, organizacije moraju etičko-moralna razmatranja promatrati kao dio njihova '' dna retka ''.
Daljnja rasprava o tome etička perspektiva bit će obrađena u posljednjem dijelu časopisa
članak. Treća strategija uključuje ulaganje u ljude i ljude socijalni kapital zaposlenih (npr.
programi osposobljavanja usmjereni na temeljne kompetencije koje zaposlenici trebaju biti
produktivni i da pomognu njihovim organizacijama da održe konkurentsku prednost) i
organizacijski dizajni temeljeni na timu koji njeguju radne odnose i suradnju učenje. Uzeto
zajedno, ove se strategije mogu promatrati kao međuovisne cjeline koje se sjedinjuju oko
teme '' Više donjih redaka '' i na taj način omogućiti potporu, etička i kolaborativna kultura
koja će se pojaviti. Takve kulture pozicionirati svoje organizacije da povežu svoje financijske
ciljeve šire dobrobiti svojih zaposlenika, njihovih zajednica i šireg društva.
Tema dispozicijskih tendencija u interakciji s intervencije u okolišu i razvoju su bile a
objedinjujući nit tijekom prethodne rasprave.

Sljedeći Odjeljak daje daljnji uvid u to kako se igra ova tema iz konteksta organizacijskog
ponašanja, inovacija, i mijenjati.
Organizacijsko ponašanje, inovacije i promjene
Uloga pozitivne psihologije u kontekstu organizacijskog ponašanja, inovacija i promjena
unutar organizacije može se promatrati iz tri perspektive: dispozicijsku, interakcija-promjena
stabilnosti i organizacijski / okolišni čimbenici.
Dispozicijska perspektiva

Ovdje iznesena središnja hipoteza je onaj ljudski ponašanje unutar organizacije može se
objasniti pojedinačnim dispozicijskim čimbenicima kao što su osobine, stavovi, sposobnosti i
motivacija. Studije su pronašle osobine ličnosti koje su povezane s motivacijom za uspješnost
(Sudac i Ilies 2002), zadovoljstvo poslom (Sudac i Larsen 2001), uspješnost posla (Judge i
dr., 1998.) i druge vrste proaktivnog radnog ponašanja (Parker i sur. 2006). Alat koji se široko
koristi u procjeni istraživanja ličnosti, s dokazanom pouzdanošću i valjanošću (McCrae and
Costa 1987), petfaktorski model osobina (neurotičnost, ekstraverzija, otvorenost za iskustvo,
susretljivost, i savjesnost). Studije Judge i sur. citirani ranije nisu samo nastojali utvrditi
dispozicijske izvore iz radna motivacija, zadovoljstvo poslom i radno mjesto, ali također su
nastojali odgovoriti na temeljni problem pronađena u ovoj vrsti istraživanja: nedostatak
jedinstvene teoretske perspektiva za razumijevanje kako i koja osobnost konstrukti utječu na
motive i stavove u radu organizacijama. Jedan takav objedinjujući pristup mogao bi se naći u
povezanost između procjena ličnosti kao što je Petfaktorski model s konstruktima pozitivne
psihologije. Na primjer, sposobnost da se nadam, zahvalna i radostan omogućuje ne samo da
prevlada nesreću (tj. da biti otporni) i spriječiti silaznu spiralu negativnosti (npr. neurotizam),
ali uključiti se u proaktivno, naprijed razmišljanja i ponašanja usmjerenih na cilj (npr.
otvorenost prema iskustvo).
Pozitivna psihologija, organizacijska inovacija
Promijeni Koje li konstrukcije ličnosti relevantne za pozitivnu psihologiju mogu pomoći
objasniti različite reakcije na organizacijske promjene? Neke od proučenih dispozicija imaju
uključeno: pozitivan samo-koncept i tolerancija prema riziku (Sudac i sur. 1999); osobna
otpornost (Wanberg i Banas 2000), zadovoljstvo poslom - definirano kao unutarnja karijera
ishod - (Shipton i sur. 2006), proaktivno rješavanje problema i samoefikasnost promjene posla
(Cunningham i sur. 2002). Ključno je pitanje predloženo ovim studijama i riješeno u
prethodni odjeljci ovog članka, odnosi se na ulogu učenje, razvoj i promjene. Koliko su
stabilne osobine ličnosti? U kojoj se mjeri mogu ojačati intervencijama na radnom mjestu? I,
kako dispozicioniranje tendencije su u interakciji s inicijativama za organizacijske promjene

Interakcija za promjenu stabilnosti

Vrste organizacijskih promjena koje se događaju u današnjim danima radno mjesto (npr.,
smanjenje broja radnih mjesta, smanjivanje broja radnih mjesta, spajanje) vrlo su emocionalni
događaji. Veći dio literature o organizacijskom promjena se, međutim, fokusirala na
racionalnu kognitivnu pristupa, često promatrajući emocije u uskom kontekstu faktora koji
ometaju, a ne olakšavaju djelotvornost upravljanje promjenama (Kiefer 2002). Koristan način
gledanje promjena i stabilnosti znači prepoznati to dok organizacije se moraju prilagoditi
neizbježnosti promjena, također trebaju identificirati i održavati one stabilne komponente
svojih kultura koje imaju pozitivnu vrijednost (Leana i Barry 2000). U proteklom desetljeću
mnogo se toga pisalo potreba za organizacijama da provode fleksibilno i prilagodljivo
strategije i prakse za ispunjavanje poslovnih potreba. prakse kao što je smanjenje, primijećeno
ranije, nepredviđeno zaposlenje, i drugi oblici restrukturiranja rezultiraju manjim brojem
temeljnih procesa, a prema tome to olakšava radnike liniju razmišljanja kako bi organizacije
mogle odgovoriti na promjene u tržišne zahtjeve ili sklonosti. Promjena je neizbježna i
potrebu da se organizacije postaju sve prilagodljivije, ne samo da bi preživjeli, već i stekli
konkurentsku prednost, samorazumljivo je. Međutim, i dalje ostaje izvor rasprave, je stupanj
do koje sile stabilnosti zapravo mogu omogućiti vrstu promjene koja podržava dugoročno
produktivnu rezultati. Najbolji primjer ovog dinamičnog procesa promjene stabilnosti može se
naći u izgradnji i održavanju učinkovitih socijalni odnosi. Ti odnosi zahtijevaju duže
vremenskom horizontu od uobičajenog načina razmišljanja "neka se to dogodi sada", često
podstaknutog vanjskim nametnutim ekonomskim pritiscima (npr., kultura ulaganja na Wall
Streetu). Oni također zahtijevati od organizacija na svim razinama uprave "Hodanje-pričanje"
uključivanjem etičkih principa, integritet, povjerenje i zajednički timski rad u svakodnevnim
operacijama. Da bi se ta načela zauzela i utjecaja na ponašanje, prvo ih treba povezati
pozitivni, na rezultate usmjereni rezultati, i onda biti nagrađen na vrijeme i na odgovarajući
način. Djelotvoran stoga trebaju biti prakse upravljanja promjenama implementirani na načine
koji odražavaju uvažavanje dugoročne konkurentne prednosti koje omogućavaju tvrtke
organizacijske kulture pouzdane i kolaborativne.

Povezivanje organizacijskog i dispozicijskog faktora

Kako zaposlenici doživljavaju svoje organizacije (tj psihološka klima) može utjecati na
njihovo prihvaćanje organizacijske promjene (Gagne i sur. 2006), njihovo prilagođavanje,
definirano kao veće zadovoljstvo poslom, psihološku dobrobit i organizacijsku predanost
(Martin i sur. 2005). Rastuća praksa u organizacijskom razvoju i promjene koju su pokrenuli
aspekti pozitivne psihologije koja se usredotočuje na one stvari u našem životu koje idu u
pravom smjeru i koji identificiraju uzroke slavlja je uvažavani upit (AI) (Cooperrider i
Whitney 2005). Kao pristup organizacijskim promjenama, AI nastoji potaknuti i potaknuti
zaposlenike i menadžere da svoje mišljenje preusmjere iz uskog, a ponekad i pretjeranog krut
fokus na specifične probleme koji trebaju popraviti, na jedan koja se temelji na postojećim
snagama, pomoći organizaciji da dovede do produktivnijih i kreativnijih rezultata. AI također
stavlja veliki naglasak na promjene procesa koji ističu dijalog, zajedničko učenje i
sudjelovanje u odlučivanju (Boyd i Bright 2007; Bushe i Kassam 2005; Skinner i Kelley
2005).

Timovi pozitivne psihologije i poslovanja

Fascinantna veza između pozitivne psihologije i poslovnih timova koja se temelji na omjeru
pozitivnog prema negativnom otkriveno je ponašanje, koje se naziva omjerom pozitivnosti
(Losada i Heaphy 2004). Detaljan pogled na metodologija istraživanja koju koriste Losada i
njegov tim kao opisano u Fredricksonu (2009) daje nekoliko zanimljivih uvid u to kako se
daju pozitivni psihološki pojmovi operativne definicije u empirijskim istraživanjima. Sa
obučenom istraživački asistenti koji koriste video kamere na posebno programiranim
računalima, izjave članova tima promatrani tijekom jednosatnih poslovnih sastanaka o tri
dimenzije: jesu li izjave člana tima bili su (1) pozitivni ili negativni, (2) samo-fokusirani ili
drugi fokusirani i (3) zasnovani na istraživanju (postavljanje pitanja) ili zagovaranje (obrana
stajališta). Daljnji pogled na operativne definicije dotad korištene definirati ranije koncepte
kako ih je opisao Fredrickson otvara zanimljiv i otkrivajući prozor u tim primjene pozitivne
psihologije. Izjave su bile kodirano pozitivno ako su govornici pokazali podršku, ohrabrenje,
ili uvažavanje i kao negativno ako su pokazali neodobravanje, sarkazam ili cinizam. Izjave su
identificirane kao samo-usredotočeni ako se odnose na osobu koja govori, prisutni u grupi ili
u tvrtku i ako su drugi fokusirani upućeni na osobu ili grupu koja nije prisutna niti je dio
društvo. I, izjave su identificirane kao upit ako predavači su ponudili pitanja usmjerena na
istraživanje ideje i kao zagovaranje ako su govornici jednostavno nudili argumente u korist
vlastitih gledišta (Fredrickson 2009). Rezultati koje su objavili Losada i Heaphy (2004.)
pokazali su da su timovi visokih performansi pokazali značajno pozitivnije funkcioniranje
definirano u terminima matematičkog modeliranja kao "omjeri pozitivnosti" u usporedbi s
timovima prosječnih i slabijih performansi. Timovi visokih performansi također je imao višu
povezanost - mjerljivu mjeru od koliko je svaki član tima utjecao na ponašanje korisnika
drugi. U osnovi, ovaj koncept odražava koliko je uređen ili članovi tima bili su odgovorni
jedni drugima. Sažimajući posljedice Losadovog rada, Fredrickson (2009) ukazuje na dvije
teorije: teoriju sustava, temelji se na načelima međusobne ovisnosti organizacijskih jedinica i
teoriji za širenje i izgradnju na temelju toga kako pozitivne emocije mogu mijenjati obrasce
misao i ponašanje. Organizacije i timovi funkcioniraju kao "sustavi" tako da jedan je entitet
meentlyusobno povezan s drugim entitetima (npr. Odjel / Odjel X utječe i pod utjecajem
Odjel / odjel Y; ili izjave člana A tima i ponašanja oblikuju ponašanje i oblikuju ih izjave i
ponašanja ostalih članova tima). Dakle, za na primjer, kao što je pokazalo Losadovo
istraživanje, samo kao tim tima pozitivnost bi mogla pokrenuti naglasak na ispitivanje i prema
van fokus, pa bi i njegovo ispitivanje i vanjski fokus mogli pokrenuti to pozitivnost -
Fredrickson je naziva "recipročnom uzročnošću" (str. 251). Drugim riječima, kada se
ponašaju članovi tima na načine koji pokazuju potporu, ohrabrenje i uvažavanje, ljudi se
osjećaju dovoljno sigurnim i pouzdanim da bi ih pitali pitanja, učite jedni od drugih i iskušajte
novo i kreativni pristupi izvan granica grupe i organizacija. Djelovanje u pozitivnijoj
psihologiji klima, timovi sa visokim performansama obično su otvoreniji nove ideje nego
slabi timovi.
U skladu s teorijom '' širi i izgradi '', Losada je Osigurano kodiranje ponašanja članova tima
mjerljivo podržati pozitivan odnos između pozitivno funkcioniranje i povezanost tima. To je
pozitivna psihološka klima stvorila je odzivnije obrazac interakcije članova tima Pruženi su i
rezultati podrška izravnoj vezi pozitivnosti i produktivnosti ishodi tima i organizacije.
Konačni primjer empirijska podrška prikazana je u tome kako pozitivne emocije među
članovima tima bili su povezani s otpornim timom ponašanja. Timovi koji djeluju u okviru
pozitivnog psihologa klima se nikad nije mogla odbiti od nesreće omogućujući im da se
zaglave u kritičnim i samo-apsorbiranim zagovaranja. Sada se okrećemo važnosti izgradnje
vrline u organizacijski život. Težište ovog odjeljka bit će razmatrano kako pojmovi pozitivne
psihologije mogu pomoći u oblikovanju tog temeljne vrijednosti i prakse vođenja radnog
mjesta Kultura.
Čudesna organizacija
Čudesne organizacije ulijevaju u etičku perspektivu njihove kulture imaju višestruke crte,
promiču samoodređivanje, emocionalno inteligentne i orijentirane na tim obrasci ponašanja i
razvijaju podržavajuće vođe koje omogućiti drugima uspjeh, a sve to može dovesti do
produktivnih i kreativnih rezultata. Imaju ih najmanje pet atributi (Cameron 2003): (1) vrline
potiču osjećaj značenje, dobrobit i oplemenjivanje kod ljudi; (2) oni doživljavamo kognitivno,
emocionalno i bihevioralno; (3) njeguju sklad u odnosima; (4) oni se samo pojačavaju i
pojačavaju pozitivno ponašanje; i (5) oni služe funkciji puferiranja i potiču otpornost. Ove su
osobine izravno povezane s pozitivnom psihologijom i sada će se ispitati u kontekstu
cjelokupna organizacija.

Tri razine organizacijskog ponašanja

Ponašanje unutar organizacija se obično razumije i promatrano kroz prizmu tri razine:
pojedinca, skupinu / tim i cjelokupni organizacijski sustav. Iako su ove razine korisne
kategorije organiziranja, pragmatične stvarnosti sugeriraju da ih treba promatrati kao
međuovisne cjeline (tj. što se događa na jednoj razini) utječe i pod utjecajem je onoga što se
događa na druge razine, spomenute u prethodnom odjeljku kao recipročne uzročnost.
Razmotrimo slijedeće primjere uzajamne kauzalnosti kroz tri razine: Opisan pojedinačni
zaposlenik kao optimističan, podržavajući, cijeniti, ljubazan, ohrabrujući, i svojstveno
motiviran, može pokrenuti skladne odnose među članovima njegovog tima i nadahnuti
duboku osobu smisao smisla u radu koji treba obaviti. Kao što je raspravljeno u U prethodnim
odjeljcima o istraživačkom ispitivanju i teoriji izgradnje i širenja, takvi pojedinci mogu
pojačati ono što jest već rade na višim i kreativnijim razinama uspjeh, primjer kauzalnosti
pojedinca do tima. Međutim, kao što je napomenuto u raspravi o radu Losada Timovi, ova
vrsta povišenja pozitivnosti putem vezivnog utjecaja može pokrenuti spiralu pozitiva prema
gore utjecaj na ostale članove tima - članove koji su prije timska izloženost bila je manje
pozitivna, motivirana i produktivni, primjer kauzalnosti tim-pojedinac. Konačni primjer
proizlazi iz same organizacije; kroz svoju kulturu, strukturu, politike i liderstvo

prakse odražavaju atribute vrline. Neki primjeri za vrline na organizacijskoj razini koje utječu
na grupe i pojedinci (tj. organizacija u skupinu i pojedinac) kauzalitet) su sljedeće: Osnovne
vrijednosti koje podržavaju an etička kultura, progresivne politike ljudskih resursa (npr.
ravnoteža posla i obitelji, fleksibilni raspored rada), ulaganja u osposobljavanju i razvoju
radne snage, osnaživanju zaposlenici daju im glas u odlučivanju i razvijanje autentičnih vođa
(svibanj i sur. 2003.) koji su pouzdan, pouzdan, vođen etičkim temeljnim vrijednostima i
djeluje s integritetom.

Etičko-moralno vođstvo

Lijepe organizacije zahtijevaju etičke vođe. To vođe imaju moralnu hrabrost da se suprotstave
intenzivnim situacijskim pritiscima (tj. kratkoročnim financijskim razmatranjima, politička
uputnost) učiniti ispravnu stvar. Dva aspekta moralna hrabrost koja ima važnost za pozitivnu
psihologiju su moralna učinkovitost i otpornost (May et al. 2003). Moralna učinkovitost
usredotočena je na sposobnost (tj. Sposobnost, vještine, motivacija); budući da se u ovom
kontekstu odnosi i otpornost oni mehanizmi prilagodbe i suočavanja koji omogućuju moral
odluke i akcije biti održivi s vremenom. koncept recipročne kauzalnosti raspravljen u
prethodnom Odjeljak se može primijeniti i ovdje. Vođe koje posjeduju one dispozicijske
osobine povezane s obje moralne učinkovitosti i otpornost može, formalnim i neformalnim
putevima od utjecati, pomoći oblikovanju funkcioniranja i organizacije tima kulture koje se
temelje na etičkim i moralnim vrijednostima, druga primjer organizacijske kauzalnosti
pojedinca do tima. Međutim, recipročni postupak, kao što je prethodno opisano, započeo bi s
etično-moralnom organizacijskom kulturom i kroz sistemski organizacijski utjecaj na tim i
pojedinačno ponašanje, razvijati i održavati etičko - prakse moralnog vodstva.
Primjeri primjera organizacijske vrline
Dvije studije koje je opisao Cameron (2003) upućuju na načine koje virtuozne organizacije
mogu umanjiti negativne rezultate rada smanjenja i pridonijeti većem razine organizacijskog
učinka. U prvom istraživanju dvije su organizacije, jedna iz područja zdravstvene zaštite a
drugi u inženjerstvu i okruženju istraživani su na temelju njihove reputacije (kako je
objavljeno u medijima) kao da su razvili posebno krepostne prakse. Oboje su imali nedavno
smanjen, ali unatoč neizbježnoj napetosti i tjeskobu koja se obično javlja, obojica su bila u
stanju izdržati poboljšani financijski rezultati. Koje su kvalitete postojale u njima organizacije
koje su im omogućile ne samo da sprječavaju nastanak negativnih ishoda, već kreću naprijed i
napredovati? Studije su bile osmišljene da odgovore na to pitanje.
Rezultati obje studije pružili su dokaz da su organizacijska virtuoznost i visoki rezultati rada
pozitivno povezan (Cameron 2003). U zdravstvenoj organizaciji otkriveni su podaci intervjua
priče o suosjećajnim djelima dobrote i vrline na dio izvršnog direktora i drugi za koje je bio
odgovoran provođenje smanjivanja. Reprezentativni uzorak od odgovori iz intervjua fokusne
skupine na koji se odnosi a '' Suosjećajna i brižna kultura '' koja se nalazi u cijeloj regiji
smanjivanjem, '' naš je vođa zadržao najviše razine integritet '', i to '' on je rekao istinu ... ..i
dobio podršku svakoga svojom iskrenošću i osobnom brigom '' (str. 56). U drugoj firmi sličan
obrazac odgovora naglasio osobnu i suosjećajnu kulturu, ljudi su se obvezali raditi ono što je
u redu i obavezati se pomažući jedni drugima i glavnom direktoru koji istinski voli tvrtku i
ljude koji rade za to “. Zanimljivo strana studija ove studije koju je primijetio Cameron su
uzorci vrlina bi mogla postojati u organizaciji koja ima kvantitativnost kulturu ', djeluje u
okviru' 'visoko konkurentne industrije' ' i unutar '' brzog poslovnog okruženja '', '' uvjeta za
koje se obično pretpostavlja da su nespojivi s razgovorima virtuoznost “(str. 56).
Drugo istraživanje provedeno je od osam nezavisnih poslovne jedinice nasumično odabrane u
okviru velike korporacije u prometnoj industriji. Svih osam jedinica imalo je nedavno
smanjen, a kao što je bio slučaj s prvom studijom, bilo je velika zabrinutost zbog potencijalnih
negativnih ishoda koji se javljaju poput percepcije nepravde, krivice, međuljudskih sukoba,
odmazde i općeg pogoršanja organizacijski učinak. Dizajniran je anketni instrument za
mjerenje kreposti koje se bave takvim temama kao što su suosjećanje, integritet, povjerenje i
optimizam. Organizacijski mjere izvršenja sastojale su se od objektivnih mjera iz
produktivnost, kvaliteta i dobrovoljni promet. dosljedan s nalazima prve studije, ovi su
rezultati također pokazali pozitivan odnos između organizacijske vrline i pozitivnih
organizacijskih rezultata (Cameron 2003). Inspirativni primjer organizacijske vrline bio je
nedavno opisana u nedavnoj emisiji Public News News Sat. Kava Pura Vida Tvrtku sa
sjedištem u Seattlu osnovao je John Sage, a.s. bivši Microsoftov profesionalac. Njegova
misija je '' stvoriti dobro '' kroz zaradu od prodaje kave - prije svega generirana prodajom na
kampusima fakulteta. Korištenje '' zelene boje tehnologija "u svojim proizvodnim procesima,
tvrtka donira značajan dio zarade za podršku zdravstvu te obrazovni programi u nekoliko
centralnih zemalja Amerika. Njezini ciljevi zarade usklađeni su s njegovom misijom; doista,
trudi se učiniti dobro da bi mogla pozicionirati da služi za veće dobro. Dobra djela tvrtke 66
L. Froman 123 odražava etičko-moralnu viziju vodstva. To je vizija koja se definira kroz
produktivne i nadahnuti rad svojih zaposlenika i vizija koja definira kroz učinkovite prakse
vođenja. Upravo na ove prakse kojima se sada okrećemo.
Omogućavanje liderstva

Koncept omogućavanja vodstva (Kaplan i Kaiser) 2009) izrastao je iz ranijeg rada na samo-
vođenju (Manz i Sims 1987) i odražava i dispozicijske osobine i organizacijski sustavi
podrške koji stvaraju uvjete za samoupravljanje zaposlenika, produktivnost i kreativnost.
Omogućavanje vođama da angažuju svoje zaposlenike putem usluge stalni proces slušanja i
učenja. Oni grade odnosi utemeljeni na međusobnom povjerenju i poštovanju i pomoći
oblikuju svoje organizacijske kulture tako da postaju organizacije vrline. Kapaciteti samo-
vođenja oblikovani su samo-usmjeravanjem kompetencije poput emocionalne inteligencije i s
tim povezane dispozicijski obrasci ponašanja. Neki primjeri strategija koje promiču samo-
vođenje su samosvijest, samogotično postavljanje, povratne informacije koje se ispravljaju,
samo-nagrađivanje kapaciteta i konstruktivnih obrazaca misli (D'Intino i sur. 2007). Iako se
ne promatra kao potpuna zamjena za tradicionalne prakse vođenja temeljene na autoritetu i
Oni nude alternativne i kreativne načine širenja kapacitet liderstva u organizacijama i tako se
smanjuje ovisnost o vodstvu odozdo prema dolje i autoritetima prakse. Ove se strategije mogu
njegovati i održavati organizacijskim kulturama koje se ističu i nadograđuju snage, otpornost,
sposobnost vještina, kreativnost i vizija.
U ranijoj raspravi o interakciji i promjeni stabilnosti, uočeno je da su pojedinci i organizacije
neprekidno uključeni u proces istodobne potrage obje sile. Izazov je najprije prepoznati
neizbježni sukob tih snaga, ali tek onda pronaći načine kako krivotvoriti skladna ravnoteža.
Odnosno, stabilnost i promjene mogu i doista mora koegzistirati za napredovanje
organizacija. I tako to je s vodstvom. Zanimljiva paralela s ovom dinamikom mogu se naći u
konceptu uravnoteženog i svestranog vodstvo (Kaplan i Kaiser 2003). Koncept se odnosi na
potreba da se vođe usklade sa suprotstavljenim ponašanjem pristupi poput "sila naspram
omogućavanja vodstva". Slično kao u prethodnoj verziji ovog pristupa kao teorija vodenja
puta-cilja (Kuća 1996.), uravnotežene i svestrane prakse vođenja temelje se nekoliko principa:
(1) ne postoji nijedan najbolji stil vođenja u situacijama; zahtijevaju različiti situacijski
konteksti različite prakse vođenja; (2) posao je vođe pomoć sljedbenicima u postizanju svojih
ciljeva; i (3) djelotvorna vođe su fleksibilne u odabiru stila vođenja najbolje se prilagođava
situacijskim zahtjevima. Na primjer, a vođa bi se za njih trebao služiti više direktivnim stilom
zaposlenici koji su novi, neiskusni i kojima nedostaje samopouzdanja, dok bi aktivniji pristup
djelovao bolje za one koji su iskusniji, kvalificiraniji i uvjeren. Da bi testirali svoju hipotezu
da je uravnoteženo vodstvo pristupi su snažnije povezani s pozitivnim organizacijskim
ishodima od neuravnoteženih, autori koriste a instrument ankete koji se zove Leadership
Versatility Index (LVI). Prikupljali su podatke od više ispitanika, koji predstavljaju tri
skupine ljudi unutar vlasti struktura koja obično komunicira s vođama: izravna prijavljuju
podređene, kolege i rukovoditelje više razine kome vođe izvještavaju. Ove višestruke
perspektive, koji se nazivaju 360 povratnih informacija, daju korisno i učinkovito način
identificiranja dijeljenih percepcija snaga vođe i slabosti i, uz LVI procjene, pružaju uvid u
sposobnost vođe da bude fleksibilan i prilagodljiv. Rezultati studije su pokazale da su
pronađene uravnotežene svestrano-prilagodljive prakse vodstva jače pozitivne odnos prema
visokim razinama performansi u odnosu na manje uravnoteženi (Kaplan i Kaiser 2003).

Razvoj liderstva u dobroj organizaciji

Koristeći model koji je osmislio Centar za kreativno liderstvo, Spreitzer (2006) primjenjuje
koncepte iz pozitivnog organizacijske studije (POS) na trodijelni pristup razvoj liderstva: (1)
ocjenjivanje liderskih kompetencija, (2) nudeći razvojne izazove na temelju jačine vođa i
nedostaci u radu, i (3) pružanje potporni organizacijski programi (npr. mentorstvo, obuka) za
rast vođa. U svakom od ovih područja, The autor sugerira da implementacijski pristupi imaju
obično u skladu s nešto uskom perspektivom. Na primjer, u procjeni sposobnosti rukovodstva,
težište je uglavnom na jačanju performansi nego na prednosti. Faza izazova obično se
usredotočuje na stvaranje nelagode i teškoća kako bi se ljudi izvukli iz njihovih zone komfora
- tj. nema boli, nema dobitka ”(str. 305). Potporno programi obično budu osmišljeni i
provedeni kroz procesi odozgo prema dolje. Središnja nit koja veže troje pristupi su zasnovani
oko ideje koja je negativna motivacija (tj. praznine, bol i nelagoda) mogu olakšati rasta i da je
organizacija zadužena za odgovornost za pronalaženje načina kako popraviti vođu nedostatke.
Iako priznaju da je ovaj tradicionalni okvir Razvoj liderstva može biti učinkovit, Spreitzer
nudi komplementarni pristup zasnovan na principima usvojenim od POS. U smislu procjene,
POS-ov pristup sugerira važnost korištenja prednosti vođa, a ne usredotočujući se prije svega
na razlike u performansama. Primjer an instrument dizajniran za mjerenje snage u liderstvu
razvojni programi procjena se zove Reflected Best Self (RBS). Njegova je svrha
unapređivanje samospoznaje kao puta ka povećanju autentičnosti kao osobe i da pomogne
vođama da savladaju svoje slijepe točke tako da oni dobiti cjelovitiju sliku njihovih snaga i
doprinosa (Spreitzer 2006).
Vodstvo i idealno ja
Duž tih istih linija ispitivanja povezan je pristup usredotočuje se na koncept idealnog ja
(Boyatzis i Akrivou 2006), kao emocionalni i kognitivni pokretači namjerna promjena. Autori
pružaju okvir za idealno jastvo koje se sastoji od tri komponente: an slika željene budućnosti;
atribute nade, optimizma, i samoefikasnost; temeljni identitet osobe snage, osobine i druge
trajne dispozicije. Ove ideje najboljeg i idealnog mogu pomoći oblikovanju smisla staze za
vođe, grupe i pojedine zaposlenike. Uključujući koncepte iz pozitivne psihologije, oni mogu
pomoći naslikajte kako organizacija vrlina može izgledati.

Zaključak
Svrha ovog članka bila je identificirati smisleno veze između pojmova pozitivne psihologije i
radno mjesto. U ovim vremenima ekonomskih preokreta, stresa, i neizvjesnosti, velika
važnost pripala je ideji da organizacije trebaju razvijati kulture vrline, kulture izgrađeno oko
principa integriteta, etike, povjerenja i poštovanje. Organizacije otkrivaju najbolje u svojim
članovima usredotočujući se na takve pozitivne psihološke koncepte kao što su snage, nade,
optimizma, samopouzdanja, samo-motivacije, otpornost, radost i zahvalnost. Organizacije
vrline teže činiti dobro čineći dobro, i nastojati činiti dobro čineći dobro. Stvaraju uvjete za
napredovanje svojih članova i cvjetaju na način koji premošćuje ekonomski i ljudski razvoj.