Filološki fakultet

Univerziteta u Beogradu

Japan i modernizacija 2

ZAPOSLENJE I ODNOSI NA RADNOM MESTU – MODERNI I

SAVREMENI JAPAN

Profesor: Studenti:
prof. dr Marina Jović Đorđević Emilija 2016/0136
Živković Jelena 2016/0294
Čolović Dragana 2016/0840
Ilić Marija 2016/0059

BORBA ZA POSAO

Glas radničke klase počeo je dramatično da se menja tokom ranih posleratnih godina, kroz eru
velikog rasta, sve do slavnog perioda Japanakao„broj jedan“. Ništa manje dramatična bila je
promena gledišta van radnih mesta. Američki zvaničnici plašili su se da bi radikalni radnički
pokret sabotirao plan da se Japan učini „radionicom Azije“. Do kasnih 70-ih novinari,
poslovođe i japanski zvaničnici isticali su harmonične poslovne veze kao ključ nacionalnog
ekonomskog uspeha.

Moćni sindikati rane posleratne ere podražavali su jednu verziju poslovne kulture. Članovi
ovakvih sindikata težili su da oblikuju poslovanje po standardima nezavisnim od ciljeva
kompanija: bezbednost, izjednačene mogućnosti i rezultati regularnih muških radnika i sigurni
i predvidivi tokovi karijere. Ipak, oni su smatrali preduzeća osnovom bazom njihove borbe.
Tj, čak su i najmoćniji sindikati organizovali kompanijske jedinice koje će zadovoljavati lične
socijalne potrebe i poslovanje sa preduslovom za napredovanje.

Individualni menadžeri i menadžerske organizacije, kao i novi talas kooperativnih

sekundarnih sindikata koji su iznedreni krajem 50ih, začeli su drugačiju verziju radničke
kulture. Postavili su tehnološku inovativnost, produktivnost i profit kao nove imperative
kompetitivnog kapitalističkog društva. Odbili su sigurnost i izjednačenost rezultata kao
primarne vrednosti i insistirali su na slobodi da se radnicima dodeljuju prihodi po zasluzi, tj.
po njihovoj veštini i produktivnosti na radnom mestu. Takođe, smatrali su jako bitnim
kontrolisanje radnika kako bi se poslovanje maksimizovalo. U cilju ovoga, menadžeri su gajili
kulturu uključenosti u sam radni proces i delili su plodove ekonomskih dobitaka sa
kooperativnim sindikatima i radnicima koji su lojalnošću doprineli uspešnosti poslovanja.

Tokom dugih 40 godina, ovaj menadžerski vid kulture poslovanja je cvetao, međutim borba je
bila produžena i sa varijacijama. U najranijim posleratnim danima radnici su potcenjivali
legitimitet menadžerskog autoriteta. Tokom pedestih, a i kasnije, stari sindikati su opstajali, a
novi se rađali. Oni se se zalagali za kontrolu posla i redistribucije sredstava, dok su se
menadžeri, uz punu podršku države i medija zalagali za verziju preduzeća posvećenog
produktivnosti, u kome bi menadžment služio kao metod kontrolisnja i pravednog
dodeljivanja sredstava zaposlenima.

Tako su osnovane dve oštro suprotstavljene radničke ideologije. Jedna oslikava pozadinu u
kojoj je pozicija nesigurna, poslovi nestalni, a zaposlenima je bilo dozovljeno da učestvuju u
odlukama o poslovanju. Takođe, korišćena je različita klasifikacija radne snage i gajen osećaj
konkurentnosti među zaposlenima, kako bi bili motivisani na veće zalaganje i bolju
produktivnost na poslu. Druga oslikava potpuno drugačiju putanju sa istim ciljem-
maksimalna produktivnost. Ona je svakako poznatija u ekomonskoj istoriji poznatoj Zapadu.
Promovisala je praktičnost zaposlenih koji su funkcionisali kao tandem i predanu
organizovanost menadžera kojima je zaduženje bilo da formiraju neki dugoročni plan ishoda
i, stoga, regulišu u timskom duhu poslovanje zaposlenih. Oni su zamenili kompetitivnost
harmonijom. To je omogućilo izvanredan ekonomski rast tokom narednih 20 godina, kao i
otpornost na stagflaciju tokom 70ih, a i mikroelektronsku revoluciju 80ih.
 KOMPARATIVNI, INTERNACIONALNI I ISTORIJSKI KONTEKST

Ključno pitanje evropskih ekonomskih istoričara bilo je da li treba slaviti uspeh japanske
taktike ili razmatrati činjenicu da su japanski rukovodeći zanemari rastuću društvnu
nejednakost dok su fokus dodelili isključivo rastu i produktivnosti. Japanski menadžeri su još
20ih promovisali naučni menadžment kao metod porasta produktivnosti. Američka okupacija
legalizovala je japanske sindikate 1945. i ohrabrivala milione radnika da im se pridruže , da bi
se nakon dve godine okrenula protiv sindikata levice. Ono što je manje pozanto je da je SAD
nakon okupacije agresivno promovisao pokret za industrijsku produktivnost zarad
internacionalnog prosperiteta. Kao rezultat, to je imalo osnivanje Japanskog produktivnog
centar (JPC). Centar je brzo dobio uticaj nad svim fabrikama u zemlji. Centar je poslao 53
grupe menadžera i poslovođa da uče metode produktivnosti od „američkih majstora“ i tok
takve razmene se nastavio od tada. Tokom naredne dve decenije japanski menadžeri i radnici
transformisali su američke tehnike i razvili novu generaciju akronima, poput JK (Jishu kanri
ili samoupravljanje) i QC krugova (qualitycontrol circles), kreirajući na taj način nacionalni
pokret aktinosti u manjim grupama. Međutim, japanski radnički pokret se ubrzo oštro podelio.
Sodomei, najkonzervativnija federacija funkcionisala je na način gde je obećavala sigurnost
radnih mesta i deljenje plodova prodiktivnosti. Zenro prvobitno zauzima neutralan položaj,
dok se Sohyočvrsto suprotstavio principima JPC-a.

Kako bi se razumeo uspeh ovog pokreta u Japanu, potrebno je razmotriti istorijski kontekst
predratnog i ratnog doba. Tokom perioda nestabilnih odnosa radnika i menadžera tokom prve
tri decenije dvadesetog veka, muški radnici su imali jake težnje da budu punopravni članovi
preduzeća, da imaju sigurna radna mesta tokom života, ustaljene dnevnice, redovne povišice, i
tretman jednak onome prema menadžerima. Na taj način, radnici su iz rata izašli sa velikim
očekivanjima od svojih poslodavaca. Zahtevali su egalitarni tretman i sigurno radno mesto.
Uz tvrdnju da je poslodavac dužan da obezbedi posao, predložili su da preduzeće ponudi
šansu za sticanje veština i da dodeli nagrade za efikasan rad. Ovo je pružilo plodno tlo za
nastajanje sindikata koji su smatrali osnovnom dužnošču firme da služi potrebama radnika.
 BORBA ZA DRŽAVLJANSTVO I KONTROLU PREDUZEĆA (1945-60)

Krajem 1945. godine japanski radnici započeli su intenzivan pokret organizovanja

sindikata i napada na rukovodeću vlast koji su se zasnivali na njihovim neostvarenim
predratnim težnjama da dobiju puno državljanstvo u preduzeću i u širem društvu. Broj
članova u sindikatu naglo je porastao, sa oko 5.000 u oktobru 1945. na gotovo 5 miliona do
decembra 1946. Tokom juna 1946. 157.000 organizovanih muškaraca i žena angažovano je u
255 slučajeva „kontrole proizvodnje“, isključujući rukovodioce i samostalno upravljajući
„svojim“ preduzećim kada su zahtevi za platama i „demokratizacija“ na radnom mestu bili
odbijeni.

U maju 1946. Vrhovna komanda savezničkih sila je osudio kontrolu proizvodnje, a novi
konzervativni kabinet suzbio je daljnja preuzimanja. Od otprilike pedeset proizvodnih
preuzimanja koji su obuhvatali više od trideset hiljada radnika svakog meseca tokom proleća
1946., broj se smanjio na oko dvadeset i pet mesečnih akcija koje su obuhvatale pet do šest
hiljada početkom 1947.

Od dugotrajnijeg značaja bila je radna ofanziva koja je započela kako je kontrola proizvodnje
opadala. Snažna sindikalna federacija Sanbetsu, koja je bila bliska sa Japanskom
komunističkom partijom, vodila je pokret koji je dostigao vrhunac u „Oktobarskoj (1946)
borbi” i doveo do više od stotinu štrajkova u kojima je učestvovalo 180.000 radnika širom
zemlje. Sindikati u Japanskoj nacionalnoj železnici, elektroenergetskoj industriji i Toshibi (u
industriji električnih mašina) ostvarili su velike pobede. Oni su redefinisali svoje uslove
zaposlenja prema novonastaloj socijalnoj logici rada. Ova društvena logika bila je u
suprotnosti sa ekonomskom logikom kapitala i zahtevala prava na garantovana radna mesta i
životne plate. Bezbednost radnog položaja bila je centar fokusa radnika Japanske nacionalne
železnice i Toshibe, koji su prisiljavali rukovodioce da povuku planove otpuštanja i obećaju
da neće biti budućih otpuštanja bez saglasnosti sindikata. Osiguravanje plata bio je centar
fokusa radnika za električnu energiju (Densan), koji su dobili sistem plata koji je prvenstveno
bio vezan za objektivne mere potreba radnika. U ugovoru elektroenergetske industrije, koji je
služio kao model uspešnog sindikalnog reda celoj zemlji, starost, veličina porodice, starosni i
regionalni troškovi života služili su kao osnova za obračun tri četvrtine radničke plate.

Generalno, u ovom ranom posleratnom naletu organizovanja i kolektivnih akcija radnici

plavih okovratnika stekli su "državljanstvo" u preduzeću i meru kontrole nad njim. Radnici u
raznim kompanijama u zemlji zahtevali su stvaranje moćnih zajedničkih odbora za
upravljanje radom. Do polovine 1946., čak u dve trećine svih sindikata, odbori su dali
organizovanim radnicima delimičnu kontrolu radnog mesta, upravljanja osobljem i
korporativne strategije. Zahvaljujući diskusijama odbora i kolektivnog pregovaranja, radnici
su eliminisali mnoge sitne i suštinske podele statusa između osoblja s belim okovratnicima i
radnika sa plavim okovratnicima, koje su smatrane široko prisutne i neprihvatljive tokom
predratnog perioda. Pod pritiskom sindikata rukovodioci su odstranili zasebne ulaze,
trpezarije, toalete, kao i razlike u oblačenju i terminologiji (neke kompanije su zamenile
termine radnik i osoblje sa terminom zaposlen). Radnici su takođe stekli novu jednakost u
platama i bonusima.

Upravnici su prihvatili neke od ovih promena kao neizbežne, a Keizai Doyukai, organizacija
mlađih "reformističkih kapitalista", govorila je o potrebi da zajedno rade sa organizovanom
radnom snagom na rekonstrukciji ekonomije. Ali nacionalna federacija upravnika i lideri
pojedinačnih kompanija gledali su sa strahom i ogorčenjem ono što su smatrali
nepodnošljivim gubitkom kontrole nad ovim poduhvatom. Po njihovom mišljenju, „zli
egalitarizam“ (akubyodo) koji su nametnuli posleratni sindikati uništio je legitiman, potreban
upravljački autoritet i oni su odlučili da ponovo preuzmu inicijativu.
31. januara 1947. Vrhovna komanda savezničkih sila je zabranila opšti štrajk koji je imao za
cilj obaranje konzervativnog kabineta Yoshide, a već u osamnaestom mesecu posleratne ere
radnički pokret je bio u odbrani. Dve godine kasnije, 1949., odražavajući pojačanu američku
zabrinutost za oživljavanje japanske ekonomije, strogi uslovi Dodge linije su uticali na
japanske poslodavce da smanje radne snage i plate.

Očigledni sukobi ponovo su se pojavile u Toshibi i Japanskoj nacionalnoj železnici.

Kompanije poput Toshibe, koje su nakon petomesečnog spora otpustile petinu svojih 22.000
zaposlenih, odbile su da pregovaraju sa postojećim prvim sindikatom ili da obnove ugovor,
istovremeno identifikujući jezgro kooperativnih radnika spremnih da vode drugi sindikat.
Drugi sindikat je odbacio konfrontacioni prvi sindikat, prihvatio neke otkaze, obuzdao
zahteve za platama i podržao napore rukovodstva u "racionalizaciji". U stotinama sporova
tokom 1949. i 1950. kompanije su odbile da obnove ranije posleratne ugovore koji su
sindikatima omogućavali da imaju pravo donošenja odluka na upravnim savetima. U novim
ugovorima koji su na kraju sklopljeni, često sa novim sindikatima, skoro svi sindikati su
svedeni na savetodavna tela. Pored toga, 1950. Yoshida kabinet i privatne firme, sa
Vrhovnom komandom savezničkih sila koja ih je podržavala, izvršili su i Crveni čistku i
otpustili više od deset hiljada komunista. Veliki talas organizovanih i radikalnih sindikalnih
akcija na taj način je okarakterisao neposrednu posleratnu eru.

Iako su se sindikati uglavnom slagali da je neki stepen upravne hijerarhije opravdan, oni su
nastojali da obuzdaju tempo i stepen „racionalizacije“. U pedesetim godinama prošlog veka
takvi sindikati dominirali su u vodećim rudnicima uglja, privatnim železničkim kompanijama
i nacionalnim železnicama, a jedno vreme su imali uticaja i u uspešnim rastućim
kompanijama, nakratko među radnicima automobila i elektroprivrede, a duže među
proizvođačima čelika, papira i brodogradnje.

Među onima koji su duži niz godina postizali meru autonomije na radnom mestu bili su
mašinci koji su radili za Japansku nacionalnu železnicu i radnici u nekoliko privatnih
železnica. Na železnici Hokuriku na severu Japana, sindikat je uspešno sproveo Sohyo slogan
„borba objekata proizvodnje” 1952. godine. Sindikat je izgradio solidarnost sa jakim
prodajnim komitetima i takođe stvorio efikasne organizacije. Njegova ključna taktika bili su
štrajk odstupanja, usporavanje rada i odbijanje prekovremenog rada. Osvojen je ugovor kojim
sindikat daje glas o povećanju plata, radnih sati, tempu i redosledu napredovanja i raspodeli
radnih zadataka. Kroz ostatak decenije sindikat je sistematizovao ove povoljne "uobičajene"
prakse razmenujući brojne pismene sporazume sa kompanijom u svesnom nastojanju da
osvoji neki autoritet nad strukturom proizvodnje, radne brzine, transfera i plata. Ovo je bio
tipičan primer radnog mesta na kojem je dominirao prvi sindikat. Sindikat nije negirao
legitimitet kapitalističke strukture preduzeća, ali je insistirao da radnik bude ravnopravan
partner i stekne značajnu kontrolu nad tim kritičnim stvarima.

U Nisanu rukovodioci su petomesečni štrajk iz 1953. godine predstavljali kao trijumf nad
komunističkom unijom. Ono što ih je posebno uznemirilo jeste to što je ovaj sindikat nekoliko
godina kontrolisao ne samo odluke o platama već i unapređenja, radni tempo i radna mesta.
Ovaj sindikat bio je zadužen i za prostor za proizvodnju. Sindikat je ovu kontrolu postigao
pod vođstvom radnika i aktiviste koji se zvao Masuda Tetsuo, organizovanjem moćnih
prodajnih odbora širom Nisanove fabrike. Ovi odbori (jedan član na deset radnika u
radionicama od pedeset do sto muškaraca) postali su zaduženi za kontrolu radnog tempa,
rasporeda prekovremenog rada, pa čak i transfera zaposlenih.

Sindikati su imali sličnu ulogu u Oji Papiru, vodećem japanskom proizvođaču papira i
brodogradilištu Mitsubishi u Nagasakiju, najvećeg u naciji. Sindikat Mitsubishi izgradio je
moćnu organizaciju uz pomoć kvalifikovanih brodskih radnika, koji su vršili "uobičajenu"
kontrolu nad vremenima polaska i zaustavljanja. Početkom 1960-ih sindikat je postavljao
tempo rada i dodeljivao ih tokom vremena. U cilju poboljšanja sigurnosti u brodogradilištu,
sindikat je tokom 1962. izazivao krizu izvršavanjem štrajka bez ikakvog upozorenja kad god
bi radnik pretrpeo povredu koja se smatra ozbiljnom.

Najpoznatiji slučaj gde su radnici izgradili moćni sindikat na bazi lokalne radničke kulture
dogodio se u Mitsuijevom rudniku Miike u Kyushu. U uspešnom štrajku od 113 dana 1953.
godine protiv otpuštanja 5.738 Mitsui rudara širom zemlje, od kojih su 1.815 bili u Miikeu,
rudari su uspostavili trodelnu formulu za snažan sindikat: kontrola radnog prostora, radne
grupe i organizovanje zajednica žena i lokalnog stanovništva. Tako što je organizovao
stanovnike ovog relativno izolovanog regiona i supruge rudara, sindikat je dobio ključnu
lokalnu podršku, a studijske grupe bile su važne u izgradnji solidarnosti.

Takođe, sindikat je pružio socijalne beneficije i ličnu negu (seva) za svoje članove, koji su se
više oslanjali na ovaj sistem nego na usluge kompanije. Ali, kao i kod železničke pruge
Hokuriku i Nisana, prodajni komiteti sindikata bili su mesta kontrole. Odbori su započeli
stalne pregovore sa supervizorima na radnom mestu o širokom rasponu uslova. U godinama
nakon štrajka 1953. godine, razmenom beležaka i privremenih sporazuma, sindikat je
kodifikovao ova mnoga poboljšanja i obezbedio svoju poziciju kao branioca za prava radnika
na mestu proizvodnje.

Nadzornici rudnika su obično imali veliki autoritet u određivanju izlaznih plata, dodeli
bogatih ili loših mesta uglja rudarima ili unosnih dvostrukih smena. Centar sindikalne težnje
za kontrolom bilo je stvaranje manje proizvoljne, više svesne hijerarhije. Sindikalni odbori
dobili su pravo glasa u dodeli poslova i prekovremenog rada, regulisanju izlaznih plata i,
možda najvažnije, obezbeđivanju bezbednosti. Duboke jame Miike bile su veoma opasne.
Kako su odbori stekli snagu i iskustvo, oni su skrenuli pažnju rukovodećih snaga na
bezbednosne probleme; obično, ako se ne bi odmah rešio problem zabrinutosti, ljudi bi na
mestu prestajali da rade i sproveli su ono što su nazvali "hitnim izlaskom".

Ofanziva Miike sindikata između 1953. i 1960. okončala je dugo preziranu praksu
favorizovanja i proizvoljnog autoriteta; reformisala je hijerarhiju rada i oživela sindikalni
slogan "demokratizacije". Štrajk u Miike 1960. godine i zatvaranje radnih prostorija na 313
dana bili su prekretnica u posleratnoj istoriji.
Jedan od prvih sukoba dogodio se 1952. godine uništavanjem elektroenergetskog sindikata.
Upravnici su odlučili da „racionalizuju“ i oslabe sindikalnu kontrolu nad platama tako što su
stekli slobodu da menjaju pojedinačne zarade u skladu sa procenom supervizora o radničkoj
sposobnosti. Podržana od strane nove nacionalne federacije za upravljanje, Nikkeiren, koja se
bojala da će se sistem odbora sindikata proširiti, i uz posebne kredite vladine Industrijske
banke i privatne Fuji banke, Nisan je prihvatio štrajk zbog plata kao priliku da se suprotstavi i
uništi sindikat. Kompanija je uspela. Krajem 1953. godine, drugi savez predvođen
muškarcima sa belim okovratnicima poslao je svoje članove na posao, a prvi savez je propao.
Firme su morale ponovo da preuzmu kontrolu nad radnim mestom pre nego što izdvoje velika
sredstva za racionalizaciju..

Plan kompanije da otpusti 2.000 od otprilike 13.000 članova sindikata pokrenuo je spor 1960.
godine. Mitsui je bio odlučan da "racionalizuje" rudnike jačanjem autoriteta, promenom
strukture plata, smanjenjem socijalnih isplata i okončanjem preferencijalnog zapošljavanja
dece radnike. Takođe je bio rešen na otpuštanje aktivista i raspad sindikata. U proleće 1960.
godine borba se spojila sa masovnim demonstracijama širom zemlje protiv Ugovora o
bezbednosti SAD-Japana, a članovi sindikata pokazali su izuzetnu disciplinu i upornost.
Preživeli su deset meseci od isplata koje su dobijali od sindikata, otprilike jednu trećinu svoje
normalne plate. Ali ostali rudnici su ostali otvoreni i privremeno su isporučivali ugalj
kupcima Miikea, čak i ako je to značilo prevaru vlastitih redovnih kupaca. Podstaknuta ovom
upravničkom solidarnošću, rudarska kompanija je nadživela sindikat. Napokon je priznala
drugi sindikat i primorala štrajkače da prihvate ceo njen plan racionalizacije.

TRIJUMF KULTURE MENADŽMENTA

Na takvim radnim mestima radnici su tražili bezbedna radna mesta, obezbeđen staž i
pokušali su da uspostave bezbedan tempo rada. Ideologija prvih sindikata bila je fokusirana
na verovanje da produktivna potreba menadžmenta treba da bude podređena socijalnim
potrebama članova sindikata. Neki rukovodioci su verovali da je moguće poštovati i raditi sa
takvim sindikatima, ali većina njih ipak nije. Njihov prvi korak bio je da unište ili oslabe prve
sindikate i rukovodioci su često ostvarivali taj cilj time što su podržavali drugi sindikat.
Sledeći korak u preoblikovanju kulture na random mestu i privlačenju podrške zaposlenih bio
je opšti sporazum sa drugim sindikatom da se radnicima obezbedi jednak deo ekonomskih
prihoda u zamenu za uvođenje novih tehnologija, preraspoređivanje posla i transfer
zaposlenih. Rukovodioci su se obično slagali da takva pitanja razmotre sa sindikatom. To je
bio znatno slabiji doprinos zaštiti određenih radnih mesta ili sveukupnom nivou zapošljavanja
od onog što su tražili raniji sindikati. Takav sporazum se pojavio u industriji čelika ranih
šezdesetih godina. Kod velikih proizvođača kao što su Nippon Kokan (NKK), majstori i vešti
radnici bili su centralne figure sindikata tokom pedesetih godina i rukovodioci su se oslanjali
na njih. NKK je želeo da obnovi platu i strukturu posla. Ovi izazovi u sindikatu su dostigli
vrhunac krajem pedesetih godina, ali je radna grupa zadržala snažan osećaj nezavisnosti, a
sindikat se i dalje trudio da utiče na standarde povećanja plata, unapređenja ili definisanje
radnih mesta. Česti sporovi kod NKK i drugih proizvođača čelika dostigli su vrhunac sa dva
intenzivna štrajka 1957. godine i 1959. godine u kojima je rukovodstvo preovladalo. 1960-ih
godina prošlog veka sindikati i rukovodioci postigli su istorijski kompromis koji je kopiran u
velike fabrike širom Japana, a ciljevi menadžmenta očigledno su dominirali kulturom na
radnom mestu. Kontrast između NKK sindikalnih platformi iz 1953. i 1965. godine otkriva
preokret u ciljevima sindikata.
Sindikat je 1953. godine pozvao na borbu, suprotno kontroli monopolističkog kapitala i
eksploatacije rada i protivljenju “kapitalističkoj racionalizaciji ličnih dohodaka” transferima i
očekivanim smenama. Do ranih šezdesetih godina sindikat je prihvatio praksu transfera i težio
je samo da pojasni postupak transfera i dobije neki glas u pojedinačnim slučajevima. Radnici
u NKK su prihvatili logiku kapitalističke kulture u kojoj je značajna nesigurnost u radnom
životu bio prirodan, legitimni element socijalnog “zdravog razuma”. Sve dok odluke
kompanije nisu skroz bile nepravedne, radnici su prihvatali proces procene i nejednakost
ishoda. Novouvedene tehnologije promenile su iskustvo u proizvodnji tako što su umanjile
grupni rad i zahtevale su manje veština. Njihov status je postao manje bezbedan i zavisniji od
individualnih napora i sposobnosti nego ikada pre. Prema izveštaju jednog novinara iz 1966,
godine mnogi radnici u NKK bili su vrlo svesni tih gubitaka. Kreativna upravljačka strategija
i ambivalencija radničkih vrednosti bila su dva ključna faktora. Početkom šezdesetih godina
prošlog veka u Nikkeirenu i kompanijama širom zemlje počeo je da se stavlja novi naglasak
na ocenjivanje sposobnosti radnika prilikom odlučivanja povećanja plata i unapređenja. Ova
obnova kulture na radnom mestu bila je zaustavni proces koji je zahtevao određene napore.
Rukovodeća jedinica stekla je snagu tek nakon lažnih početaka pedesetih godina, odnosno
insistiranje na takozvanim platama za posao direktno uzetih iz Sjedinjenih Država. U ovom
sistemu, plaćanje je određeno poslom radnika, a ne ličnim karakteristikama kao što su godine
ili starosna dob. Radnici su odbili plate za posao iz dva razloga: prvo, reforme su odvojile
plate od faktora (starosti ili godine) verovatno da bi se odrazile na potrebe zaposlenih; drugo,
u meri u kojoj su se radnici složili da plaćanje može da se odražava na vrstu posla koju su
radili, bili su mnogo više priklonjeni politici koja je nagrađivala kvalitet rada (trud, stav,
veština) bez obzira na kategoriju radnog mesta. Radnici su bili nagrađeni za ono što je
menadžment zvao “zasluga” ili “mogućnosti” (noryoku): naporan rad, lojalnost i brzina u
učenju novih veština. Ovaj novi pristup za plate pokazao se prilično popularnim.
Rukovodioci su tokom šezdesetih godina govorili sa novim uverenjem o svom “japanskom
stilu” upravljanja, što sada možemo da vidimo kao novu verziju kulture radnog mesta. Od
vitalnog je značaja da se prepozna da kod “japanskih stilova” rukovodioci nisu mislili o
stalnom zaposlenju. Japanski stil kulture radnog mesta je značio plaćanje na osnovu zasluga,
fleksibilnu strukturu zapošljavanja u kojoj su transferi uvek bili mogući i poslovi nisu uvek
zaštićeni, već tamo gde su posvećeni zaposleni mogli da nađu značenje i nagradu na poslu
dok su pomagali da se podigne produktivnost i osigura prosperitet kompanije. Baš kao što su
se prebacili sa plata američkih stilova na zaslužne plate, rukovodioci su transformisali
američke modele kontrole kvaliteta ili industrijskog inženjeringa kada su eksperimentisali sa
aktivnostima male grupe na radnom mestu. S obzirom da su kompanije insistirale da svi
radnici budu umešani u te grupe, oni su direktno osporavali američku koncepciju koja vuče
korene iz Tajlorizma, da radnici ne bi trebalo da budu uvučeni u odluke o radu već da koriste
svoje znanje kako bi im život bio lakši i zanemare ciljeve rukovodstva. Japanski menadžeri
verovali su da bi uz odgovarajuće kontrole radnici mogli da im pomognu da povećaju
efikasnost. Rani napori u tom pravcu došli su krajem pedesetih i ranih šezdesetih u
industrijama kao što je čelik. Prvi talas aktivnosti u malim grupama došao je sredinom
šezdesetih godina, a 1972. godine 40% kompanija sa više od 100 zaposlenih prijavilo je da
koristi neki vid aktivnosti male grupe sa ciljem poboljšanja produktivnosti. Drugi talas usledio
je između 1978. i 1984., a do sredine osamdesetih, 60% kompanija i nekoliko miliona
radnika učestvovalo je u onome što je postalo socijalni pokret.
Tokom godina, kada je menadžment transformisao radna mesta u kompanije privatnog
sektora, organizovani radnici u javnom sektoru negovali su neke starije osobine kulture
radnog mesta. Od sredine pedesetih godina prošlog veka izgradili su moćne organizacije u
industriji javnog sektora koje se kreću od nacionalnih železnica do telekomunikacija i
poštanske službe. Tri decenije najvažniji i jedini cilj zaposlenih u javnom sektoru je bio da
povrate pravo na štrajk (vlada Jošida je 1949. godine zabranila javne štrajkove zaposlenih).
Ironično, ovo ograničenje primoralo je ove sindikate da traže novu taktiku.
 Ovaj opšti štrajk zaposlenih u javnom sektoru nije uspeo. Radnički pokret se nije
mogao udružiti u velikom broju; radnici privatnih železnica nisu se pridružili. Nakon nedelju
dana, sindikati su prekinuli štrajk i nisu ostvarili značajnu dobit. Tada je počeo dug, spor pad
sindikata javnog sektora; vlada je preduzela disciplinske mere protiv milion zaposlenih i
otpustila 1.015 vođa ilegalnog štrajka.

Ovaj štrajk je bio prekretnica u posleratnoj istoriji, ishod je uništio sindikat, koji je
kontrolu nad radnim mestom i aktivizam smatrao temeljem demokratije. Vlada je pravo na
štrajk milion zaposlenih etiketirala kao kršenje "ljudskih prava" i smatrala prevlast sindikata
na radnom mestu antidemokratskim činom - "manjinski egoizam". Mediji i javnost su
prihvatili tu interpretaciju, i mediji su jasno govorili o rastu moći menadžerske ideologije -
zaposleni u javnim preduzećima su bili privilegovani, sa malo osnova za prigovore; sindikalna
borbenost bila je simptom britanske i američke bolesti neproduktivnih i neuspelih ekonomija.

Nakon štrajka, vlada je kampanjom uništila vođstvo sindikata javnog sektora nad
radnim mestima. Radnici pošte su izdržali najduže; a već 1980. god., dok je drugi sindikat
brzo dobijao na snazi, prvi sindikat Sohyo je rešio da prihvati novi sistem evaluacije radnika,
kome se protivio od 1961. god. Plan je povećao slobodu menadžmenta u proceni povećanja
plata, unapređenja i transfera, smanjujući važnost radnog staža.

Tokom 1970-ih, suočena sa velikim budžetskim deficitom, vlada je želela da smanji

deficit poštanske usluge i železnice. Kritikovala je opstruktivne sindikate zbog odbacivanja
planova za "racionalizaciju" i smanjenje troškova. Osamdesetih godina vlada se okrenula
novoj kampanji za privatizaciju i administrativne reforme. Jedan od motiva vlade je bio da
uništi poslednje ostatke prvo-sindikatske verzije kulture radnog mesta i povrati punu kontrolu
nad radnim mestima u javnom sektoru. Izveštaj Komiteta LDP-a o rekonstrukciji nacionalne
železnice iz 1982. god. je glasio: "Zaista najvažniji uslov za obnovu JNR-a je korekcija
odnosa radnika i menadžmenta JNR-a." U izveštaju se dalje tražilo da se na JNR primeni
model rukovođenja zasnovanog na zaslugama. Insistiralo se da radnici i menadžment
"sarađuju u podizanju produktivnosti i pošteno dele plodove". Kritikovali su kontrolu
sindikata nad povećanjem plata i unapređenjem kao "nesklad sa zdravim razumom“. Ovaj
dokument je grubo odbacio kao glupost kulturu radnog mesta kojom dominira sindikat JNR-a,
i potvrdio je naslednika - "zdravo razumsku" menadžersku kulturu 1980-ih.

Pored privatizacije JNR-a, dva važna trenda u godinama nakon naftne krize bila su:
obnovljena popularnost saveta za raspravu o upravljanju radnom snagom na nivou preduzeća i
širenje trojnih konsultacija na industrijskom i nacionalnom nivou, koje uključuju vođe
sindikata, biznis lidere i vladu. Do 1980-ih javljaju se konsultacije i konsenzusi oko plata i
politike zapošljavanja, što je bilo nezamislivo iz perspektive spornog i kulturološki
polarizovanog sveta radničke klase 1960.god. Radnička klasa, koju je predvodio Domei savez
privatnog sektora, dogovorila se sa biznisom i vladom da su racionalizacija, produktivnost i
međunarodna konkurentnost bili najvažniji ciljevi. U zamenu za to da sindikati ostanu tihi na
radnom mestu, sindikati su želeli da podele bogatstvo koje bi proizašlo iz dostizanja ovih
ciljeva.

Na nacionalnom nivou ovu odluku iz 1980-ih možemo nazvati porastom korporatizma sa

radničkom klasom. Uz dominaciju filozofije Domei, 1987. god. osnovana je nova nacionalna
federacija sindikata privatnog sektora pod nazivom Rengo, a 1989. godine Rengo se proširio i
prihvatio većinu Sohyo sindikata javnog sektora. Rengo je pokazao neočekivanu političku
snagu kada je njegovih jedanaest kandidata odnelo pobedu na istorijskim izborima za Gornji
dom 1989. god. Suzdržani odgovor LDP-a na ovaj masivni poraz odražavao je uverenje da
"opozicioni" pokret na čelu sa Rengom nije donosio pretnju japanskoj politici produktivnosti.

ZAKLJUČAK

Postoji više uzroka porasta onoga što japanski kritičari nazivaju „preduzetničkim
društvom“. Prvi uzrok je američki nagon za promovisanjem produktivnosti i kooperativnih
odnosa između sindikata i menadžmenta među svojim strateškim saveznicima 1950-ih i 1960-
ih. Američki pritisak i netrpeljivosti same države prema prvim japanskim sindikatima stvorili
su povoljno okruženje za kontraofanzivu menadžmenta i drugog sindikalnog pokreta.

Drugi faktor koji je stvorio povoljno okruženje za menadžment bio je podeljen karakter
radne snage. Od 1950-ih većina japanskih radnika bila je zaposlena u ne-sindikalnim, malim i
srednjim firmama koje su nudile lošije plate, sigurnost posla i beneficije. Posledice neuspelog
štrajka u velikoj fabrici su bile otpuštanje i ponovno zapošljavanje u ovom sektoru, a ova
mogućnost je zasigurno poslužila kao neverovatan podsticaj za kompromise. U velikim
fabrikama milioni žena (i neki muškarci) koje su postale "privremeno zaposleni" tokom 1950-
ih i 1960-ih, i "honorarni" radnici od 1970-ih ostali su izvan kruga obe vizije radne kulture.
S obzirom da su takvi radnici primali niže plate i manje sigurnost nego redovni muški
zaposleni, dozvolili su menadžerima da donesu velikodušnije pogodbe sa kooperativnim
sindikatima. Muškarci koji su vodili skoro sve japanske sindikate nisu mnogo branili ove
radnike iz dva razloga: shvatili su da će njihova vlastita relativna sigurnost biti ugrožena
inkluzivnijim pokretom, pa su na žene u suštini gledali kao na dodatne primaoce plate, za koje
je drugorazredni status bio razuman. Ironija je da su krugovi kvaliteta sa visokim stopama
ženskog učešća, za razliku od onih sa muškarcima, više bili usredsređeni na održavanje
kvaliteta radnog života nego na povećanje rezultata.

Treći element je spajanje više faktora tokom ključnih godina ranih 1960-ih, kada su
plate na osnovu sposobnosti i aktivnosti malih grupa uzele primat. Ti faktori uključuju
nedostatak radne snage, brzu zastarelost veština i velike sporove. Kontrolni krugovi kvaliteta
donekle su nadoknadili gubitak morala i pad samostalnijih prvih sindikata.

Da bismo dodatno objasnili trijumf posebne japanske kulture radnog mesta moramo
se vratiti vrednostima koje radnici u Japanu istorijski imaju prema poslu i preduzeću. Neki od
najjačih sindikata su se plašili da bi smele akcije mogle da naštete preduzeću, koje su
očigledno smatrali društvenim vlasništvom, i taj strah je kočio njihov napor u borbi. Radnici
čeličane koji su štrajkovali 1957.god. odlučili su da ne zaustave topionice u potpunosti. Isto
tako, Miike sindikat je ostavio dve hiljade radnika zadužennih za bezbednost u rudnicima.
Očigledno, radnici u čeličani i rudari su verovali da će se na kraju vratiti na posao i osećali su
odgovornost da zaštite svoje radno mesto.

Slično tome, čak ni oni sindikati koji su bili spremni da produktivnost podrede svojim
nezavisnim standardima sigurnosti ili bezbednosti nisu mogli efikasno da se kreću
industrijom. U Nissan-u 1953., u čeličani 1957. i 1959., u Miike-u 1960., sindikat,
menadžment i javnost su prepoznali težinu „opšte borbe radničke klase i kapitala“. Ipak,
federacija industrije čelika nije mogla da spreči neka preduzeće da napuste redove, a neki
radnici rudnika uglja 1960. godine nisu mogli da ponude više od moralne podrške ni Nissan-u
niti Miike sindikalistima. Institucije kapitala bile su ujedinjenije i nisu imale iste vrednosti
kao i radnici. Konkurenti Miike-a i Mitsui-a snabdevali su Mitsui preduzeća ugljem tokom
štrajka; 1957.god., predsednik NKK-a je rekao „ovo je borba za uništavanje sindikata, čak i
ako to znači uništavanje mašina“.

Nijedan sindikat privatnog sektora posle Miike štrajka nije imao toliko razvijenu
kontrolu i moral kao Miike rudari. Kao što su Ćićibu pobunjenici iz 1880-ih predstavljeni kao
odmetnici i kockari potonjim generacijama, "konvencionalni moral" (po rečima lrokava
Daikićija) iz 1970-ih i 1980-ih, je rudare Miike predstavio kao prevelike radikale van svog
vremena sa nerazumnim zahtevima.

Da je preovladala predanost rudara Miike u kontroli radnog mesta, to bi usporilo

povećanje produktivnosti. Ali, i predanost racionalizaciji ih je dosta koštala. 1959. godine, na
vrhuncu sindikalne moći, jedan čovek je umro u nesrećnom slučaju, a 3.674 ljudi je bilo
povređeno. Godine 1961., prve godine racionalizacije pod drugim sindikatom, 16 je poginulo,
a 4.230 je povređeno. Godine 1963. u Miike-u je najgora rudnička katastrofa u Japanu odnela
458 života.

Postojani jaz između nacionalnog i ličnog bogatstva u Japanu osetio se tokom i posle ere
visokog rasta. Japanci su 80-ih u preduzetničkom društvu radili više sati sa
manje odmora, nego ostali radnici u kapitalističkom svetu. Realna kupovna moć njihovih
nominalno ogromnih primanja i dalje je bila niska. Uzroci ovog nedostatka bili su složeni:
nova kultura radnog mesta kojom vladaju potrebe preduzeća i izvan razumnog okvira, koja
prigušava potrošnju i potragu za slobodnim vremenom i verovatno doprinosi
neuravnoteženim ekonomskim odnosima sa ostatkom sveta.