Sistemas de control administrativo v nalizar y disefar sistemas de contral administrative para las empresas bajo el enfoque de contabi- Cie ae oe ee see eee ge ee een ee ret Goi eet cis ete veers ge a ager aT NE an ear ae eee gee ae Cee ee er ear ete eee ee nistrativo Rae cus ees 2. Analizar de qué forma el sistema de cuca Sere oat eee eet ee pee ene tes tipos de centros de responsabilidad Eee ee te eects ene een Cor Ceca ten tetiee are ae ue ee en eee eee ey eee eens Geb aea ernie cetteSistemas de control administrativa A. Naturaleza L. Introducci6n ‘Como se mencioné al inicio de este libro, la contabilidad administrativa tiene como objetivo colabo- rar con la administracidn en tres procesos fundamentales: planeaci6n, toma de decisiones y control La cooperacién de la contabilidad administrativa en los primeros dos procesos ha sido tratado en los capitulos anteriores y ser en éste y en el siguiente capitulo en donde trataremos el tercer proceso importante: el control administrativo. tae Se entiende como control administrativo (0, propiamente dicho, sistema de Es el conjunto de herramientes control aéministrativo) al conjunto de herramientas de la contabilidad administrativa dela contablliad administra orientadas a: tive orientadas a evalu al uso ceficiente de los recursos ce la 4) Evaluar el uso eficiente de los recursos de la empresa y Ghmcssylusreldesempera 6) ealuar el deserpefio de los esponsables de las diversas éreas en funcion de qué de los responsables de las diversas tan eficientemente han utilizado dichos recursos para lograr la estrategia de la reas en funcin de qué tan efi- ‘compaifay la creacién de valor para la empresa, Clentemerte han utlizado dichos recursos para lograr la estratecia En el presente capitulo abordaremos en primer lugar la importancia del control Gels compatiaylacresciénde _adminjstrativo, sus objetivos y las principales etapas para disefiarlos; después, expli- valor para ls empresa. S control interno ‘caremos en qué consiste un sistema de contabilidad por dreas de responsabilidad y los requisitos que se deben cumplir para que funcione de manera adccuada; posterior- mente describiremos los diferentes tipos de centros de responsabilidad que existen asf como la forma de teportar bajo el sistema de contabilidad por éreas de responsabilidad, Posterior- ‘mento, en o capitulo 11, discutiremos las diversas herramientas que existen para evaluar el desempe- rho de los responsables de cada uno de los centros de responsabilidad de la ernpres. B. Importancia del control administrativo Como se ha mencionado alo largo de este libro, el acelerado y competitive ambiente de negocios de la actualidad obliga 2 las empresas a contar con un sisterna de informacién que permita monitorear los logros en cuanto a eficiencia en el uso de los recursos y el valor que la empresa es capaz de crear para has diferentes partes relacionadas con ella, todo acorde a la estrategia del negocio. Recordemos que cualquier sistema que no se contola se degenera y destruye su valor. ‘Toda organizacién es perfectible; es decir, siempre se pueden mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracion para cumplir con la estrategia. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacién debe estar dispuesta a encontrar sus falls y corregrlss, resulta obvia la importancia que tiene un correcto control administrativo. Ese control sélo es posible si se ‘cuenta con un sistema de informacién que permita cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que ‘constantemente se cortijan los errores y capitalicen los aciertos, lo cual traerd como consecuencia el inccemento del valor dela empresa Es err6nea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control administrativo sélo es util para disgnosticar fallas; también muestra los aciertos de la administracién, con el fin de que se capitalicen en planes futuros. Re- Es un sistema que tiene como sulta vital conocer las fallas, sara log eracién con: Soe ee ta vital conocer las falas y los aciertos para lograr una supe stante. Se Ta empresa y el carrecto registro conteble. aleanzard esa superacién en la medida en que se posea un sistema de informacién que permita ejercer un buen control administrativo. En el capitulo 1 se definié el control administrativo como el proceso mediante el cual la administracién se asegura de que los recursos sean obtenidos y usados eficien- temente en funcién de los objetivos estratégicos de la compaiifa. Cuando las organiza~ sun sistema que intents diag- ciones se administran sin apoyarse en sistemas de control administrativo, no cuentan nosticar,evaluar y co it as con informacién importante (y por ende, el control necesatio) para detectar a tiempo siferentes dreas de la empresa las desviaciones y tomar las acciones corcectivas con oportunidad. eceiaeee a Es importante aclarar la diferencia que existe entre el control interno y el con- su mision corporativa trol administrativo, Mientras que el primero tiene como fin maximo salvaguardar los activos de la empresa y el correcto registro contable, el segundo intenta diagnos-La estrategia y los sistomas de control administrativa ticar,evaluar y corregir las diferentes éreas de la empresa a fin de que ésta sea capaz de utilizar sus recursos eficientemente para poder cumplir con su misién corporativa @ Figure 10-1 Diterencias entre control interno y contol adminstativo Misi6n:salvaguardar los bienes de la empresa! Misi6n: obtener y usar eficientemente de # acuerdo con la estrategia dela empresa Se fundamenta en las normas de auaitorfa_; Se fundamenta en la basqueda del objetivo estratégico dela empresa Herramientas: polfticas de control interna | Herramientas: dlagndstlco, comunicacién para culdar los recursos Ey motivacién para el uso efectivo de los Idea: "Los empleados son una amenaza para! Idea: "Los empleados son responsabies y los recursos de la emoresa” cuiden los recursos de a empresa” Tipo de acciones: correctivas/punitives £ Tipo de acciones: preventivas/correctivas Asimismo, debemos recordar que, cuando fos sistemas financieros, humanos, contables, de mar- keting y de calidad de produccién no controlan su funcionamiento de manera adecuada, tienden all caos. De ahi que, para las empresas, el reto de poner en prictica sistemas de control administrative sea imperioso, en especial en un panorama en el que la formacién de bloques econdmicos y la competiti- vidad internacional se incrementan. A lo largo de este libro hemos hecho hincapié en que la nica estrategia que tienen las empresas ‘mexicanas para sobrevivir y competir ante la apertura comercial es la cultura de la calidad, que implica lun compromiso con fa mejora continua, que se logra mediante la implementacién de un sistema de costeo basado en actividades que daré como resultado el liderazgo en costos y la diferenciacién. Ello obliga a las empresas a contar con un sistema de informacién que permita monitorear los logros en cficiencia y efectividad, Recordemos que cualquier sistema que no se controla, se degenera. Si efecti- vamente se quiere vivir esa cultura de calidad, es indispensable disear un excelente sistema de control administrativ, C. La estrategia y los sistemas de control administrativo En el capitulo 7 abordamos el proceso de planeacién estratégica, y comentamos que todas las activida- des de la empresa deben estar encaminadas a concretar la estrategia de la compafia porque en ella se definen todas las metas de la organizacion y los caminos que se seguirén para alcanzarlas. El sistema de control administrativo es el sistema encargado de implementar dichas estrategias, y por ende, la piecra angular de su disefio deben ser las metas de la organizacién. Un sistema de control administrativ leva a cabo tres actividades fundamentales: 1, Establecer os objetivos y metas; 2. determinar indicadores: 3. monitorear y reportar resultados, y retroalimentacion, Dentro de cada uno de estos tres elementos, encontramos algunas actividades de suma impor- tancia, entre ellas:t + Clarifcar los objetivos estratégicos ytransformarlos en objetivos a corto plazo. + Planear qué debe hacer la organizacién para alcanzar los objetivos. + Coordinar las actividades de las diferentes partes de la organizacién, # Comunicar la estrategia y objetivos. # Decidir qué acciones deben tomarse. hashoay, Robert y Govindan, ay, Management Control Systems, Wa. MeGraW-Hilp.. 393 iLCapitulo 10 Sistemas de control aciinistrativa # Motivara las personas a que cambien su comportamiento, + Evaluar si se esta cumpliendo con los objetivos estratégicos: retribuir los cumplimientos,retroa- limentar su falta. 1, Establecer los objetivos y metas ‘Uno de los retos mas fuertes a los que se enfrenta un administrador en el momento de disefiar un sistema de control administrativo es el de traducir la estrategia del negocio en objetivos medibles. En ‘muchas ocasiones, el enunciadlo de la misién indica qué se quiere lograr en el futuro, pero no cémo, Por lo tanto, es muy importante que el administrador (o el comité encargado de implementar'o) tenga tun conocimiento profundo de la estrategia del negocio para lograr encuadrarla en una serie de obje- tivos y metas que seran la base del sistema y cuyo cumplimiento aseguraré que s¢ logren los objetivos estratigicos. “Todos los objetivos del sistema de control administrativo deben emanar de la estrategia del nego- io, Posteriormente, es necesario determinar el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. En esta etapa se debe tratar que los resultados que se pretenden alcanzar se expresen en dimensiones ccuantificables. Supongamos. por ejemplo, que se desea que el renditniento sobre la inversidn sea de 20%6, con tun margen de 109 y una rotacién de 2. Recordemos: lo que no se puede medi, no se puc- de evaluar ylo que no se publica jamds se mejora Es importante destacar que sélo es posible lograr tun control adecuado si los objetivos han sido ‘laramente especificados (que, por qué, cmo, para cuando, cusnto, ec.) lo cual permitiré en el futuro ‘que sea posible medir su cumplimiento. ‘Una ver, expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser relacionados con las per- sonas que en forma dieecta o indirecta tengan que ver con los objetivos fijados por la administracién, ‘debido a que el comportamiento humano influye en forma significativa sobre el éxito de cualquier pro- ‘ces0. Lo adecuado es divicir los objetivos deseados en subobjetivos, para faciltar los austes en las dife- rentes secciones de la organizacién y lograr que el personal perticipe en la obtencidn de los resultados, Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado, habria que determinar con cuénto va 2 con buir cada ditector divisional, cudles activos va a tener bajo su control, qué ingtesos se esperan de él, qué utilidad de operacién generaré cada divisién, eteétera 2. Determinar los indicadores Es necesario determinar cudles seran los indicadores que medirén si los objetivos fijados en el siste- ‘ma de control administrativo se estén cumpliendo o no. Estos indicadores deben tener las siguientes caracteristicas?? 1, Reflejan las acciones y actividades clave para cumplir con las metas de la empresa 2, Son afectados por las acciones de os administradores y empleados. 3. Son entendibles por todos los miembros de a organizacién. 4. Son razonablemente objetivosy ficiles de medi. 5. Se utilizan consistentey regularmente para evaluar y recompensar el desemperio 66 Estén orientados al corto plazo, pero con una visién hacia el largo plazo. En esta etapa deben fjarse los niveles de desempefio que se consideran aceptables de cada uno de los indicadoresy con los cuales se harén las comparaciones. Es decir, cada indicador necesita un cestindar en funcién de los resultados deseados, de manera que se vea por simple comparacion cudndo se debe aplicar una accidn correctiva. Por ejemplo, para el departamento de finarizas, el hecho de que un cliente no respete las condiciones de pago en un mes no es grave, en principio, pero tres 0 cinco clientes morosos en ese lapso pueden generar un problema de liquidez Fs recomendable que estos estindares sean flexbles; es decir, que ante circunstancias especiales puedan adaptarse. Una companfa puede aumentar su inventario, es decir, hacer @ un lado su pronés- fico oestindar ante una posible escasez de materia prima, 2 ornareen, Sunder, Seaton,C Le estrategia y os sistemas de control adminstratio 395 Durante esta ctapa deben afianzarse los canales de comunicacién con los diferentes niveles de la ‘empresa pata informar los resultados de las diversas actividades que se leven a cabo dentro de ella, | y dando a conocer a los empleados las pautas que servirin de guia y base para que su jefe evalie Periédicamente su actuacién, Fl sistema de control administrative debe estar estructurado de tal ‘manera que cada responsable de drea (jefe de area, gerente, director de divisi6n, CEO, etc.) conazea perfectamente cuéles son los aspectos sobre los cuales tiene control y de los cuales es responsable. La ‘existencia de la administracién por excepcién no tendria sentido si no hubiera un medio para descu- brir los sintomas. El éxito en la implementactén de un sistema de control administrative recae en el recurso huma- 20. Por io tanto, es vital motivarlo a cumplir com los objetivos de su area, de su departamento y de la organizacién en su conjunto. No se trata s6lo de que el empleado conozca cules son los indicadores con los que seré evaluado su desempeiio; es necesario que se comprometa con ellos como la manera cen que su esfuetzo aportard el empuje para que la empresa logre cumplir con su estrategia y en altima instancia, su misién, Los indicadores que se miden en un sistema de control administrativo deben ser la fuente de una cultura de mejora continua, que motive al recurso humano a mejorar aquellas éreas en donde no se ‘cumple con las expectativas impuestas por la administracion, y que a la vez obtenga un estimulo (ya i sea econdmico, en especie o mediante algiin tipo de reconocimaiento publico) en el caso de sobrepa- sarlas. Cabe destacar quella implantacién de un sistema de control administrativo no es tarea ficil, Todo ‘cambio en una empresa genera resistencia, inclusive a veces antes de analizar la ventajas y desventajas posibles, por el solo hecho de ser algo desconocido, De esta actitud surge la necesidad de ser muy cau- telosos al implantar cambios 0 modificaciones, anticipéndose a través del conocimiento del elemento hhurmano para que se compruebe la conveniencia de ellos. Es necesario actuae con suma prudencia y discrecién, en especial si se trata de algiin cambio relacionado con la medicién del desempefio del i personal, es decir, dirigido a ejercer el control administrativo, como es el caso de los costos estindar, de los presupuestos y de la contabilidad por éreas de responsabilidad. Es fundamental que el logro de i las metas sea por conviecién y no por imposicién Una de las formas mediante las que se puede convencer més efectivamente al personal de la em- ptesa sobre la bondad de un sistema de control administrativo es haciéndolo participe de! disefto y de \ Ia fjacién de los objetivos y metas que se espera lograr en cada una de las reas a su cargo. Asimismo, es necesario mosttat le gran ayuda que es para los responsables de las éreas 0 undades contar con este tipo de informacién, factor que sin dada va a producir una mejor administeaciGn, Es también saludable que la alta gerencia se muestre receptiva a las ideas y sugerencias que le proporcio- zen Jos empleacos una vez que se implante el sistema, porque no se puede negar que es el personal de las éreas operativas quienes mejor pueden asesorar sobre los problemas que se presentan cuando se lleva a cabo una modificacin, Siempre es recomendable estracturat el proceso de fijar metas y objetivos de abajo hacia arriba. 3. Monitoreo, reporte de resultados y retroalimentacion El éxito de un sistema de informacién para ejercer el control administrativo depende de aplicar la filosofia de la calidad del servicio; para ello, es necesario preguntarle a cada responsable de las areas de linea o bien de staf, lo siguiente: *# ¢Qué indicadores quieres que se te informen? » Cada cuindo quieres que se te envien? + gCémo quieres que se te presenten? Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la informacisi * Los que toman deeisiones dentro de la linea. * Los que no toman decisiones dentro de la linea, Los primezos actitan en forma répida porque son quienes tienen mayores conocimientos sobre determinado problema y sin duda habrén de lograr encauzar determinada actividad.Capitulo 10 Sistemas de control administrative + Traducir estrateais a objetivos especices Establecer «+ Hetribuir ls cumplimientos, ae + Planear qué debe hacer la etroalimentar la falta de ellos. ‘organizacin para alcanzar + Evaluar si se ests cumpliando Jos objetivos. com os objetives estratécicos, y + Coordinar las setvidades de de ser necesoro,replartear las las diferentes partes dels metas clos indicadares. ‘organizacion + Decidir qué acciones deben tomarse, © Montoresrepore Determinar Syreroaiezsion Inaieadores + Comunicar lo estratega, cbjetivs e indicadores a medi + Motivar alas personas a que se sleencen ls abjetivos irazades. Wrrigura 10-2 Elementos de un sistema de control administrativo, flujo de informacién para el segundo grupo depende de le funcién que curmplan dentro de la organizacién, ya que por lo general no esté en el campo ce la toma de decisiones, sino en planeacién estudio de problemas especiticos. Dobe evitarse que el flujo de informacién origine fricciones entre ambos grupos al participar un miembro de la cdpula directiva en algunas acciones correctivas. Lo més importante en esta etapa, in- dependientemente de los canales de informacién que se establezcan, es que los administradores estén seguros de la confiabilidad y de I relevancia de la informacién que manejan, asf como de la oportunt- dad para generar dichos reportes. Enesta etapa se detonarén dos actividades importantes. Por un lado, el reconocimiento y retribu- ci6n a las &reas y empleados que tuvieron un desempeno satisfactorio en el cumplimfento de los indi- cadores establecidos (la evaluacidn y retribucién del desempefio se veré con més detalleen el capitulo 11}: por el otro, retroalimentar a aquellas éreas 0 empleados que no pudieron cumplir con las metas deseadas e implementar acciones corrective. ‘Antes de iniiar la accién correctiva se requiere un andlisis de cada elemento predictivo para detectar dénde se encuentra realmente la flla asf poder estar seguros dela efectividad del rem Por ejemplo, un ineremento del desperdicio de materia prima puede deberse parcialmente a fallas ‘mecanicas, pero el problema grave puede ser que el material sea de menor calidad y eso afecte en el desperdicio que se genera Junto con el anilisis anterior se deben evaluar las diferentes acciones correctivas que pueden. llevarse a cabo para solucionar los problemas, esto es, discutir las ventajas y desventajas de cada una. 1a eleccién final y aplicacidn de Ia accién correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de linea, de modo que dicha accién no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si seré necesario revisar la planeacion original; es decir, enmendar el curso de accidn actual, en funcién de la correccién propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se reduzca.D. Contabitdad por dreas de responsabilidad 397 tha D. Contabilidad por areas de responsabilidad ‘A continuacin analizaremos an sistema de informaciGn especifico para realizar el contol administrativo, denominado contabilidad por dreas de responsabilidad. La contabilidad por dreas de responsabilidades un sistema de informacion que W)Contabtidad por éreas de tiene como objetivo dar a conocer a quien corresponda Ia actuaciin dela diferentes responsabilidad freas 0 unidades de a organizacién, a través de un andlisis de sus procesos yactvida- sistema de informacion que des, Al frente de éstas esti un responsable de os gastos eingresos en que se incurran, 44 conace la actuacién des Este sistema permite que de forma continua se generen reportes sobre los resul- frente reas ouidades de a tos dala grid de oe femmes rerponbes dra, yea tu cao par aoe Doe eae didas precautorias o correctivas convenientes. Asimismo, este sistema es un excelente medio para aplicar Ia administracién por excepcin afin de lograr mayor eficiencia y cfeetividad de los recursos que se manejen Las reas ocentros de responsabilidad que se pueden generar en una organizacién son de diversos tipos y imeros. Por ejemplo, en ls nivles altos, una divsino direccién de alguna funcién pueden ser un érea de responsabilidad a nivelesbajos, un taller de mantenimiento o un grupo tecnolégico de producién que se dedica a fabricar determinadas piezas para un producto. El némero de éreas de responsabilidad depende de la estructura de la compara; abr tantas éreas de responsabilidad ii como sea necesario para mantener un buen sistema de control administrativo. Cuanto més elevada se encxentre tn érea dentro del organigrama de a empresa, mayor seri su radio de acciny, por lo tant, su responsabilidad. La esencia de cualquier drea de responsabilidad radica en la relcion de fos resultados respecto de los insumes. Toda sea 0 centro recibe insumos; por ejemplo, materiales y mano de obra. Dichos insamos son procesados con la ayuda deciertos actives, lo que da por resultado bienes o servicios tan- gibleso intangibles, los cuales pueden ser insumos para otras areas asi sucesivamente, hasta legar al consumidor final sin embargo, el punto medilar para detectar la productvidad de ls reas es la relacién insumos-resultados; debe tratarse de traducitlaen términos monetarios para tener un comin, i denominador que permita comparardicha relacion En nuestra definicidn de control administrativo hemos subrayado que su objetivo es verificar si los insummos se utlizan con eficienciay efectividad. Para saber si un érea de responsabilidad emplea correctamente los recursos, se aplica el andlisis de eficiencia a través dal enfoque de costeo besado en actividades yelandlsis de herramientas como el Balanced Scorecard, que se estudiar’ cn el eaptalo 11, Por otro lado, la efectividad de dicha érea se medirs analizando en qué medida los resultados que se generan concuerdan con los objetivosestratégicos dele compan, 1. Ventajas de la contabilidad por areas de responsabilidad Entre las principales ventajas que tiene la implantacién de un sistema de contabilidad por dreas de responsabilidad podemos mencionar: @) Facilita la correcta evaluacién de la actuacién de los ejecu- tivos de la empresa. Proporciona informacién y seftala las teas que lograon ru objetivo, las que lo superar, ef, Siempre hay un responsable a cargo de cada rea, Aude a aplica la administracion por excepein Permite 2 eada administrador compara entre su presupaeso 1 que realmente obtuvo para atender las variaciones signifi- cativas, en especial, detectar qué actividades 0 procesos no agregan valor y deben ser eliminados. of Bsiiepsla asennad dios realism, Salt tesceitatmcineesirereenital ee. que favorece unta mejor delimitacién de responsabilidades. ‘esponsable de cada rea conorca perectamente sus uncle 4) Motiva a utlizar Ia administracion por bjetivor 0 por = “ese iesposabias suas se cil el tba se sultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa _decisiones sobre las cuales tiene injerencia. »Capitulo 10 Sistemas de control administrative cen subobjetivos destinados a cada érea, seftalando @ cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los esténdares que se deben cumplir y la produccién que se pretende aleanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composicién de areas a vender, etcé- teras 2. La estructura de la organizacién como fundamento del sistema de contabilidad por areas de responsabilidad Como se mencioné en la seccién anterior, el sistema de contabilidad por éreas de responsabilidad requiere dividir la empresa en centros de responsabilidad. Para ello, es necesario que exista una es- ‘ructura organizacional muy bien definida, en la que el encargado de cada divisin, gerencia, jefatura, etc, conozca perfectamente sus funciones, sus responsabilidades, su alcance de control y el tipo de decisiones sobre las cuales tiene injerencia, de tal forma que para todas las acciones dela empresa exis- ta un encargado de area que dé cuenta de las probleméticas que existan en su jurisdiccién, sea capaz de informar de los problemas existentes 0 potenciale, y tenga a su cargo el buen funcionamiento del fea en cuestion, ‘A continuaci6n se verd un ejemplo que servird de base en lo que resta de estudio en al capitulo (ea Ia figura 10-3). En el modelo se observa la organizacién de una empresa con tres divisiones: ‘maquilados, enseres y alimentos, que realizan por su cuenta funciones de produccidn y venta. Cada ‘una de estas areas cuenta con un director divisional, y de ellas dependen varias gerenciasy, de éstas, jefaturas. Dhsion Duaision Division censeres rmacuilades alimentos Figura 10-3 Organigrama general y estructura de una empresa de tamatio meio. La empresa Corporativo SJ, S.A. de CV, es una compafia de Jalisco que produce una gran varie- dad de productos. Su organizacién consta de tres divisiones: maquilados, enseres y alimentos, cada tuna con areas encargadas de administracion, producci6n y ventas. ara efectos de facilidad tomaremos exchusivamente fa Divisién maquilados, tal como se muestra en la figura 10-4. Cada uno de los departamentos del Corporativo 8} representa un centro de responsabilidad. No obstante, es obvio que no todos los encargados tienen las mismas responsabilidades, ni controlan los, rmismos recursos ni tienen injerencia sobre determinadas decisiones y, por lo tanto, no pueden ser evaluados de la misma maneta, Por lo tanto, los centros de responsabilidad se clasifican en funcin a sus abjetivos y rango de control, dela siguiente manera: Newmen Hillam, op. cit, p20. Contabllded por areas de responsabilidad 399 Division maquilados ne aes aS ‘producciin. en ae vais Subgenca 1 aoe eens A fener: aoe eee mee Cae sence roche = i ae ; suede aah i Veneer A W Figura 10-4 Organizacion de cada una de ls gorencias de Corporativo S}, S.A. de CY. @) Centros de castos Los centros de costos son areas en las que el encargado es, Yeeros en responsable del uso eficiente de los recursos, ya seaparallevaracaboundetermi- Qemtros de costes. a wiceaa pani a ots aur eo Saviea Risa a ccc pete ear | principal de un centro de costos es que, aunque realiza erogaciones, no propor- uct o que preatan an serv ‘ Cina ala empresa ningin tipo de ingeeso, pero que son necesarios paras ope- interme no proporcionan alo, racién del negocio. A aquellos cenros cuyos costos son medibles y comparables empres ing tise de inreso, mediante el uso de estindares (por ejemplo, el caso de los departamentos de Fe que son nectsarios para a produccién) se les conocen como centros de costos estérdares; por otro lado, los Dear Mares centros que tienen como funciGn prestar un servicio y cuya medicién no resulta prictiea mediante exiniuser sino en finciin de la comnparacion de los gxstoe @CESSSET reales contra los presuptestados y la calidad del servicio prestado (como los de- gon las éreas euya funcién prin partamentos de RH o de Tesoreria) reciben el nombre de centros de gastos dis- pal es obtener ingresos por ventas crecionales. fe products o servicios dea 1b) Centros de ingresos Un centro de ingresos es aquel cuya funcién principal es compaiila. la deabteneringzesos por ventas de productos o servicios dela compania,y cuyo desempeto ext ligado aa eapacidad de dicho centro de cumplircon su comet W)Cenre de ulidades | do. Este tipo de centro, aunque tiene costos, son muy bajos en comparacion con Es el Srea responsable del manejo el beneficio que obtienen (lo cual no los exime de mantener un adecuado control de los costos y de obtener ingre- de los gastos relacionados con el rea). Un ejemplo de centro de ingresos serian 505-281 como dar cuenta de los Jos departamentos de venta por teléfono de la lineas areas. ee ara ain 6) Centro de utilidades El encargado de un centro de uildades es responsable tanto del manejo de los costos como de obtener ingresos. Un ejemplo de ello cotinin guencl geen dace und ie tage po epoca as \ ‘cuenta no sélo de los ingresos que obtuvo, sino del uso de los recursos para obte- Son las dreas responsables de nerlos yen dltima instanca, los margenes de utilidad que genera la division lasted, dear cecisones 4) Centros de inversién Los centros de inversién son los nticleos de responsabili-._el@cionadas cone inversion, el dad con mayor movimiento de control de todas. El encargado de uno de ellos no financiamiento y la eficiescia en slo es responsable de las utilidades que éste genere, sino también de ls decisio- Ste os eeersae mater nes relacionadas con lainversn, el financiamiento yl eficiencia en el uso de losCapitulo 10 Sistemas de control administrativo recursos materiales yfisicos. Un ejemplo de esto seria el director general de una divisién, el cual es responsable de que ésta muestre indicadores saludables de rentablidad, solvenci, liquidez y apalancamiento. Responsable de: Costes Inaresos ' Centro de costos Centros de incresos Figura 10-5 Areas de responsabilidad de acuerdo con el tipo de cent. ‘Una vez. que se han determinado las éreas, sus responsables y la codificacién respectiva, toca determinar en cada tna de ella el control que se tends de las partidas que uatliza. Las partidas con- trolables son la clave para evaluar la actuacién de los ejecutivos. En el capitulo 2, al hablar de clasifica~ ‘cin de costos, se explicé que un costo controlable es el que realiza una persona que tiene autoridad yy responsabilidad sobre su ocurrencia. Se ha explicado que la esencia de este sistema de éreas de res- ponsabilidad radica en evaluar centros de responsabilidad financiera y no funciones. Es necesario delimitar cudles conceptos controlan dichos centros o éreas, porque en éltima ins- tancia lo que serviré de punto de apoyo para analizarlas serd el diagndstico de las partidas contro- lables; esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea s6lo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para él, se deben mos- trar en su reporte de actuacién, para analizar el cuidado que tiene al administrar los recursos que se Ieencomendaron, Grado de control sobre costos io) W Figura 10-6 Alcance de control de los diferentes centros de responsabilidad1. Contabilidad por dreas de responsabilidad 40% El grado de control que un determinado centro tiene sobre sus costos depende en gran medida del nivel en el que se encuentra dicho centro en la organizacién. Por ejemplo, el sueldo del director de finanzas es un costo fijo, pero controlable para el director de la empresa, que es quien tiene la respon- sabilidad de fijar el sueldo de dicho ejecutivo, Por otro lado, el control sobre los costos fijos también esté en funcidn de un periodo espeefico. Por ejemplo, suele afirmarse que no se puede modificar el alquiler de un almacén estipulado en el contrato, lo cual tiene valider durante un lapso determinado. En resumen, se puede concluir que en los niveles altos de la organizacién (que por lo general son representados por centros de inversién), a mayoria de los gastos son controlables y que cambiar ciertos costos fijos en un perioeio también sucede s6io en esos niveles. Las costos que a corto plaz0 no son controlables, a largo plazo pueden llegar a serlo. En el caso del Corporativo S}, S.A. de CV, existen contros de costo, de ingreso, de utilidad y de inversin, tal como se muestra en la figura 10-7. En el nivel mas bajo se encuentran costos esténdares, representados por los departamentos de los procesos productivos ‘ras que los centros de gastos discrecionales son los departamentos de subgerencias de finanzas, RH. y servicios, asi como las efaturas de mantenimiento y de informética de la gerencia de produccién. Enel siguiente nivel existe un centro de costos que engloba a otros. Por ejemplo, la gerencia de ad- ‘inistracién coordina las subgerencias de RH, finanzas y servicios. Asimismo, al analizar la gerencia de produceién, encontramas que es un centro de costos que a su vex coordina dos tipos de centros de responsabilidad: centros de costos esténdares (procesos A’ y“B") y de gastos discrecionales (mante- nimiento e informiética). Finalmente, en ese nivel se encuentra el centro de ingresos de la divisin: la gerencia de ventas, Alescalar en el organigrama se aprecia que la direccién general de la divisién es un centro de utilidades. Su responsable, el director general, estéa cargo de monitorear, analizar y tomar decisiones relacionadas con la obtencién de los ingresos y los costos incurridos para obtenerlos, Division maquilados Gerencia de ‘ventas clon eer p as ‘ Verdedor Cento deimersin 1 Get con tka "Gino ge ascents Veneer Cnr deberoes, ‘ Wrrigura 10-7 centros de responsabilidad de Corporativo S), SA, de CV, a.Capitulo 10 Sistemas de control administrative F. Asignaci6n de los costos de servicios Uno de los problemas esenciales de la contabilidad por dreas de responsabilidad para determinar el ‘costo de cada rea, es la distribucién de los costos que no se identifican con ningin érea, pero que sirven a varias, Estos costos se prorratean entre los departamentos produictivos y de servicio bene- ficiados, por ejemplo: ;cmo distribuir la depreciacién del edificio de Corporativo SJ, zcudnto le ccorresponde a la division enseres, 2 la divisién maquilados y a la divisién alimentos? Al proceso de realizar esta distribucién de costos entre las areas productivas y de servicio se le conoce como prorra- 10 primario. Junto con el problema del prorrateo primario, la organizacién enfrenta el de distribuir los cos- tos de los departamentos de servicio entre los dezartamentos o areas que se ven beneficiados con dichos servicios, lo que se conoce como prorrateo secundario. Un ejemplo seria la forma de distribuir los costos de recursos humanos entre las divisiones bienes de capital, enseres y alimentos; finanzas y mantenimiento, de acuerdo con el organigrama que se presenta en Ia figura 10-7. ‘Ambos prorrateos se deben efectuar tomando en consideracién para cada partida el mejor cri- terio relacionado con su generador de costo (cost driver). Recordemos que el enfoque actualmente ‘es minimizar los prorrateos: es decir, se debe tratar de identificar lo més posible cada partida con su causa-efecto. ‘Como se puede aprecias,no es tarea fiil llevar a cabo ambas distribuciones o asignaciones, sobre todo cuando se implanta en la empresa la contabilidad por éreas de responsabilidad. Esta descansa en la division entre partidas controlables y no controlables para fines de evaluar la actuacién de cada drea: por ello resulta un reto muy interesante la implantacién de este sistesna contable que trae consigo la necesidad de establecer criterios claros y correctos en la distribucién de los costos para evitar que el espititu de dicho sistema de informacion se diluya Recordemos lo expuesto en el capitulo 3: para evitar este problema de prorrateo, lo mejor es apli- car el sistema de costos por actividades y adaptarlo en cada caso, No olvidemos que entre menos sean los costos prorrateacdlos la calidad de la informacién de costos serd mayor; sin embargo, veamos una metodologia para llevar dicha asignacion, Para ello, ontinuaremos con el caso de Corporativo SJ, S.A. de Cx, especificamente con el rea de produceién. En la gerencia de produccién existen dos departamentos de servicio: el de manteni- miento y el de informatica. Ambos prestan servicios tanto al proceso productive ‘A’ como al “Bast ‘como entre ellos mismos, tal como se muestra en la figura 10-9, Jefatura de mantenimiente Wrigura 10-9 Relaciones de las jefaturas de servicio con otros departamentos. ‘Como se puede apreciar en le figura 10-9, las jefaturas de servicio (mantenimienta e informatica) prestan servicios no sélo alas deas productivas ‘A’ y"B sino que también se brindan apoyo entre elas. Por ello, es importante conocer la manera en que los costos relacionados con las jefaturas de servi- cio serin distribuidos entre los departamentos productivos, para que éstos, a su ver, los transfieran al costo del producto. ‘A continuacién sefialamos la manera en que s¢ distribuye et total de trabajo de cada una de las ‘reas de servicio de la gerencia de produccién,F. Asignacién de los costos de servicios, 405 Mantenimiento {horas} 28h 22h 100h —: 40h | $60000 Informatica ooras) 36h 96h Ian; 300h ; $3000 tres métodos, a saber: 4a) Método directo El método directo, como su nombre lo indica, consiste en distribuir los costos de las éreas de servicio entre las éreas productivas utilizando como base la parte proporcional del servicio prestado exclusivamente a las éreas productivas. Enel caso de las jefaturas de informética y de mantenimiento de la gerencia de produccién, «1 método directo asignaria los costos como se muestra a continuacién. Asignacién de los costos de la jefatura de mantenimiento: Proceso A 732%" 343.872 Proceso B 26.8806" $16128 Total Z $60 000 Para realizar la distribucién de los costos relacionados con las jefaturas de servicio existen * Se obiiene de dvr as 272 horas usadas por el departamento A entre fltotal de horas splicadae areas praductivas (272 + 100 5 Se obtone de divi las 100 horas wsces pore! depatamento centre el total de horas apicads 3 reas productivas (72 +100). Asignacidin de los costos de la jefatura de informatica: Proceso A 36.36%" 10 309 Proceso 8 ea54ne 419091 ‘Total $30.000 * Se obtiane de dviir le 95 horas usadas por el deparamenta A entre fl fta de horas apicadaea reas productive (96168). "Se abtiane de dvi las 158 horas usados por el depatamento 8, rte ol total de horas aplicadas a areas preductvas (86 + 158), Por lo tanto, la asignacién de costos quedaria como sigue: Mantenimiento $8872 sige | $60000 Informatics siosos =; gig02 «$3000 Total $54700 335220 $90 000 b) Método escalonado El método escalonado, a diferencia del método directo, reconoce que las Areas de servicio no s6lo prestan servicio alas areas productivas sino entre ellas mismas. En este método, la asig- nnacién del costo se realiza en dos etapas: en la primera, se distribuye el costo de un area de servicio entre todas las dreas 2 quienes les prest6 servicios (ineluyendo otras éreas de servicio); posteriormente, la siguiente area de servicio hara lo mismo, y asi sucesivamente hasta que to- eeeCapitulo 10 Sistemas de control administrativo dos los costos estén completamente asignados a las éteas de produccién, punto en el cual pueden ser transferidos al product. ‘Una de las decisiones importantes al utilizar el método escalonado es determinar qué costos (es decic, qué dea de servicio) serin asignados primero. No existe un criterio generalizado para hacerlo, pero puede decirse que normalmente se iniciaré con el departamento o area que tiene mayor iripor- tancia para los procesos de la empresa. ‘Siguiendo con el caso de la gerencia de produccién de a divisién de maquilados de! Corporativo §}, utilizaremos el método escalonado para aplicar los costos, comenzando con la asignacién de los que corresponden ala jefatura de mantenimiento. El primer paso seré distribuir los $60 000 correspondientes ala jefatura de mantenimiento entre Jas &reas a las que provee servicio (informética, proceso productivo “A” y proceso productivo “B") en fancion de las horas de mantenimiento que utilizaron cada una de llas, tal como se muestra a conti- Primera asignacién: Costo s60000 : $3000 $0 0 mm} ps m 100 1) Manteniniento (7% det ota) # (68% del ota) £ (5H cl tora 1] Coste asignado al rea $6000 | $4200 | $40e00 | 15000 1 Coste total asignado por concepto de servicios $34 200 $40800: — $15000 ' En la primera asignacidn, los costos de mantenimiento se distribuyen entre las jefaturas de infor- nitica (7% del total, 0 sea, 28 horas/400 horas), del proceso productivo A (68%) y del proceso produc- tivo B (25%), por lo que el “costo” asignado a la jefatura de mantenimiento seré de ~$60 000 (es decir, se elimina ese costo puesto que ya fue distribuido entre todas las dems areas). Ena segunda asignacién correspond el turno alos costos de lajefatura de informatica. Como ya se asignaron los costos de mantenimiento, los de informética se distribuirdn en funcién del uso rela- tivo de las dos reas productivas, esto es, 36.36% al proceso productivo "A" (96/(96 + 168)) y 63.64% al proceso productivo B (168 / (96 + 168)). Es importante destacar que los costos de la jefatura de informatica que se distribuirin serén los costos propios del drea mas los costos asignados del rea de mantenimiento, es decir, $34 200. Segunda asia: ae ee ee Cos denotes suezoo | 40800 | 95000 ; ors deinomsi i % iss ped |e Contos ala “100 | sae | as Costo total asignado @ areas productivas: $53 235 i $36 765, Por lo tanto, al proceso A se le asignardn $53:235 de las jefaturas de servicios, mientras que al proceso B, $36 764, ‘Una de las limitantes del método escalonado es que permite dos versiones, las cuales pueden tcaer consecuencias benéficas 0 perjudiciales para las éreas a las que los costos son asignados. Para jemplficar lo anterios, presentaremos la asignaci6n de los costos de servicios comenzando con Ja disteibucidn de los costos de informstica,i 1 tiieiiinatielicnadinatiy a $3000 60000 $0 i 386 168 Informatica (2%) | 2K); GOK) Costo asignado al rea | —$30000 $3600 | $9600 | s16800 Costo total asignado $3600 | $9600 _ s16800 Segunda asignaci aa ee eee ae as Costa F $6600; $9600 $16800 : m 100 Horas de mantenimiento i 31) | 5.89%) Coste asignade al dopartamento 363600; 46498 | 7102 Costa total asignade a ar product $6098; $33902 Como se puede observar, existe una diferencia entre los totales asignados por este método en funcidn de cudl 4rea sea distribuida primero, Esta discrepancia puede generar un conflicto importan- te, porque el jefe del proceso productivo “A” promover que se haga la distribucion de los costos de ‘mantenimiento primero, dado que asi se reduciré el costo total asignado a su areas por el contrario, el jefe del proceso productivo “B” abogaré porque sea el drea de informatica la que sea distribuida en. primer lugar. ©) Método reciproco ‘Tanto el método directo como el escalonado tienen como principal desventaja que no consideran el efecto que tendra sobre el costo asignado a las areas productivas, de los servicios que se prestan las, ‘eas de servicio entre si El método recfproco consiste en, precisamente, considerar de manera simultinea los costos in- vertidos por las éreas de servicio en otras dreas, Este método, aunque mas complejo, ofrece una asig- nacién més justa de los costos. Para lo anterior se requicre presentar los costos de las areas de servicio a manera de ecuacién, considerando que el costo total de dicha rea incluye no sélo sus costos propios, sino una proporcién de los costos de otras dreas de servicio. Por ejemplo, en el caso del costo de mantenimiento, al costo propio del departamento (860 000) se le aumentara 12% del costo de informatica (la jefatura emplea 36 de las 300 horas de informatica utilizadas durante el periodo}. De la misma forma, la jefatura de informatica tiene su costo propio ($30 000), mas 7% del costo de mantenimiento, Porc. usado de ia jefatura ide mantenimiento Pm 6am 25% Porc. usado de la jefatura i de mantenimiento 2% 22%; 56% Por lo tanto, los costos de las éreas de servicio de mantenimlento y de informética se presentan de a siguiente manera: Mantenimienta = 60.000 + (012)\(Infermstica) 10.000 + (0.07) Mantenimiento) Informatica =eCapitulo 10 Sistemas de control administrativo Con ambas ecuaciones se forma un sistema, para asi determinar que: Mantenimiento = 60 000 + (02)@0 000 + 0.07\(Mantenimiento) Mantenimiento = 60 000 + 3 600 + (0084)(Mantenimiento) Mantenimiento = $64 138.77 ‘Ya que conocemos el costo “reciproco” del érea de mantenimiento, podemos obtener el costo correspondiente al rea de informatica: Informatica = 30 000 + (0.07)Mantenimiento) Informétice = 30 000 + (0.07)($64 138.77) Informatica = $34 489.7. ‘Una vez obtenidos ambos datos, los costos se deben distrbuir entre as reas productivas utilizan- do la proporcisn restante de uso (es deci, en funcién del servicio prestado a todos los departamentos) Costo reciproco de mantenimiento 3641387 Porc. de mantenimients del total de costo? 68% 25% Costa de mantenimiento asignado 4361436 | 1603469 CCosto reciproce de informatica i $34.48971 Pore de informitics cel total de costo? «32% | SBN Costa de informatica asignado nose 1931424 saesio7 | 3534893 Costa total asignado Para verificar que la mecénica haya asignado la totalidad de los costos, basta sumar el costo total asignado a todas las éreas. En e1 caso del Corporativo SI] si surnamos todo lo asignado por concepto de departamentos de servicio, el total seré $90 000 (el costo total de los departamentos de mantenimiento mas el de infortntica). Independientemente del método que se utilice, vale la pena hacer algunas teflexiones al respecto dela asignacién de costo + Latasa de aplicacién siempre debe ser calculada sobre los costos presupuestados del departamen- to de servicio; en ningtin caso se justifica que ésta distribuya los costos reales de dicho departa- ‘mento. Es decir, no tiene por qué transferir sus deficiencias a las demés areas de la empresa. ‘© Nunca la asignacién a un departamento de operacién debe estar establecida en funcién dela can- tidad de servicio que ha sido solicitado por los demas departamentos 0 dreas, ya que ello puede llevar a confusiones. + De ser posible, se debe controlar el comportamiento de los costos de cada érea de servicio y que fueron asignados @ las areas de operacion. En diferente forma se deben controlar los costos va~ riables y fijos que originé el servicio prestado a cada dea, es deci, aplicando la técnica de presu- puesto flexible, lo cual traerfa grandes ventajas de informacién para los responsables de las areas, y seria mas equitativa la distribucion entre Ios departamentos de servicio. + Cualquiera de los tres métodos de aplicacidn de costos debe utiizarse una vez que ya se ha im- plementado un sistema de CBA para asegurar que los costos distribuidos son realmente aquellos que no estin igtdos a ninglin generador de costos especificos. Como se mencioné en el capitulo 3, no todos los costos fijos podran ser asignados a alguna actividad, pero la empresa debe prestar atencién a que tales costos sean los menores posibles6G. Informes de as reas de responsabilidad 409 G. Informes de las areas de responsabilidad Como ya se mencioné, gran parte del éxito de un sistema de control administrative depende de la forma en que se manefe la informacién. Dicho flujo de informactén debers contestar las tres interro- gantes: ;A quin se va a informar? ;Cudndo? ,Cémo? Junto con esas tres preguntas es necesario que los informes sean relevantes y oportunos. Por un lado, se debe excluir la informacién que no ayude a ejercer el control administrativo, de manera que offezca datos que faciliten la administracién por ‘excepcién por parte de los responsables. Por otro lado, que sean oportunos, o sea, que se emitan a tiempo para que se apliquen las acciones correctivas en el momento preciso. ‘A continuacién se presenta el reporte del centro de costos del proceso productivo “A’ (Figura 10-10), que hace hincapié en mostrar quién es el ejecutivo responsable, cudles actividades agregaron valor y cules no lo hicieron en ef periodo sobre el que se informa, Asimismo, se muestra el acumulado anual de las actividades que agregaron valor y las que no lo hicieron durante al afo, afin de detectar las dreas de oportunidad y se puedan tomar las acciones correctivas adecuadas para lograr su objetivo. @ Figura 10-10 Reporte del centro de costos del proceso produetivo “A Mes: Marzo Aalvdas Producién Del periodo i Acumulado Agresa valor | Noagregavolor | Agragavalor No agreg valor Concepto Costs controle: i Meteria prima seoon00 | -s90000 : $4320000 | -s432000 Motels inivetos s790000 | -s70000 =: szoss000 | -$336000 Mano de obra: } $400000 ; -s80000 : 42880000 —$384 000 Energtios | $5000 | s20000 © $3960.00 | 896000 Varios $woo00 | 325000 | #283000 | -8120000 Tal 1880000: ~$285000 | si3536000 | —s1368000 Costs no controlables Servicio de mantenimiento sazeld NA Servicio éeinformatico ‘L037 Na Sudo deljefe cesrea | $220000 NA Depreciacién | $300000 NA Tal 574s. Na Costos totales del centro de f : responsabilidad sasecst_ 13536 000 ‘Todios los costos que sean asignados o distribuidos deben aparecer en los reportes de actuacién, ‘coma partidas no controlables, porque se supone que el responsable del rea no decid la forma de distribuie y utilizar cierto servicio, Hay autores que sostienen que en el reporte de un érea no deben incluirse las partidas no controlables; otra corriente, més aceptable, afirma la necesidad de incluirlas aclarando cuales son controlables y cuales no, para que el responsable también conozea en cudntos costos se incurren en forma indirecta para que su érea funcione y saber lo que cuesta a la empresa. El uso del CBA para asignar los costos permite que se muestren las areas de oportunidad que requieren acciones de mejora. Respecto a la asignacién de los costos de los departamentos de servicio, en los de linea es necesa- rio tener mucho cuicado en su distribucién porque pueden ocurr Ins siguientes circunstancias: si se les cobra a las éreas de linea el uso que hagan del servicio, pueden dejar de utilizarlo, Sa (in —Capitulo 10 Sistemas de control administrativo principal accionista de operaciones de Ramipadi estudla cambios en el paquete de remuneracio- nes de los gerentes de cada uno de los restaurantes propiedad de la compa, fundada en 2008, cuando Andrés Ramirez abri6 el primer local de la cadena, Actualmente es la mayor cadena de restaurantes a nivel mundial que sirve comidas répidas. Un informe anual reciente incluyé los si- duientes comentarios en una seccintitulada "Restaurantes Ramipadi, donde la tecnologfa se basa en CSLy¥ (calidad, servicio, limpieza y valor) ‘estilo de los cigentes empresarials, Andrés Ramirez diseR6 un nuevo tipo de sistema de produc ci6n, Romipadi elimind del negocio de alimentos rGpidos las conjeturs, al apicar procedimientos que aumentaron en forme geométrca la productvidad al mismo tiempo que aseguraban la calidad Yuna agradable experiencia al comer fuera de casa, Segin afirm6 un experto, el secreto del éxito fue "la entrege répida de alimentos de alta calidad preparados en un ambiente de evidente corte= Sia. Segin otro, ue a capacidad de la empresa para iniciar y mantener sus sistemas de control de calidad en toda una red de concesionarias dedicadas y que trabajan con tes6n Ramipad mantlene durante todo el afio un programa de entrenamiento para todas las niveles de operaciones. El centro de entrenamlento se encuentra en la cludad de Puebla. Los gerentes de los restaurantes tienen que pasar un curso intensivo en ese centro de capacitacian en el cual se insiste en el sistema de valores CSLy¥. Entre las alternativas relacionadas con el pragrama de remuneracicn de los gerentes de cada restaurante se inclufan las siguientes: Alternativa A El plan ya existente en el cual el sueldo del gerente de cada restaurante consistia en: ‘© Un sueldo base o fijo. * Una prima trimestral que recompensaba la capacidad para cumplir con objetivos prefijados en las areas de: ) Costos de mano de obra. ») Costos de alimentos y papel ) CStyv. d) Proyecciones de volumen. 1. El sueldo fijo: después de estudiar cada mercado en el que aperaba, Ramipadi estableci6 tres categorias de sueldos de acuerdo con las tasas de mano de obra prevalecientes y otros Factores econdmicos. La categoria |, la mas alta, por lo general se aplicaba a las grandes areas metropolitanas; |a categoria ll, a areas mas pequefias donde las influencias industriales y rurales sobre el mercado de mano de obra eran aproximadamente iguales, y la categorfa Il, ‘a mercados de pueblos pequefios con poca influencia industrial. Ademas, en cada escala se concedfan aumentos anuales por méritos propios, de acuerdo con la clasificaciGn del emplea- do camo excelente, satisfactorio o aun dentro del grupo de nueva ingreso. 2. La prima: el cumplir con los costos Sptimos de mano de obra de los empleados, calculados de acuerdo con el volumen de ventas proyectado y las necesidades de los empleados para cada mes del trimestre, le daba derecho al gerente a una prima de 5% del sueldo base. El supervisor de drea y el gerente del restaurante determinaban el objetiva del costo de los alimentos y del papel, sobre la base de los precios en vigor, la mezcla del producto y otros factores de operacién relacionados con el restaurante, Al cumplir con el abjetivo previamente establecido, el gerente obtenia otra prima de 5%. El anexo siguiente es parte del informe mensual de visitas administrativas en el que se clasifi- can las factores CSLyV de cada restaurante, De acuerdo con la clasificaciGn promedio del trimestre, Jos restaurantes se clasificaban como A, B 0 C. Los gerentes A recibian una prima de 10% del sueldo base; los gerentes 8, 5% y los gerentes C no recibian primas. ‘Ademas, el gerente recibfa una prima de 2.5% del incremento sobre las ventas del ano anterior, hasta un tope de 10% del sueldo base. Si el volumen del restaurante resultaba afectado en forma importante por circunstancias de operacién fuera del control del gerente, el gerente regional podia conceder un desembolso semestral de 5% del sueldo base.G. Informes de las dreas de responsabilidad 411 i“ Por lo tanto, la prima de incentives anual méxima para un gerente de restaurante de tipo A que ‘cumplia con todos los objetivos era de 20% del sueldo base més 10% adicional del sueldo por los incrementos de volumen de su restaurante. Las primas que se otorgaban por cumplir los abjetivas de costos se pagaban trimestralmente, mientras que aquellas por cumplir con los estandares, y por los aumentos de volumen se pagaban en forma semestral Un grupo de gerentes de restaurantes protests porque el plan era demasiado complicado, ) ‘Algunos de ellos también se quejaran por la subjetividad y Ie insistencia exagerada en los aumentos de volumen. Alternativa B El sueldo base del gerente de restaurante se determinaria inicialmente de acuerdo con el sistema de categorfas que se describi6 en la opcidn A. Después, el gerente seria clasficado en forma men- ual por los empleados de operacrones regionales de acuerdo con ses factores: calidad, servicio, limpieza, capacidad de entrenamiento, volumen y utilidad. Cada factor se calificarta como 0 (no satisfactorio), I satisfactori)y 2 (excelente). El gerente cuyo total semestral fuera 12 obtendrta una | prima de 40% del suelda base por afo y medio, un resultado de Tl generarte una prima de 35% y } asi sucesivamente, Al final del afo se determinaria un promedio de los dos resultados semestrales, Yel gerente recibiria un aumento de sueido de 12% si su resultado era 12, de 19» si era de Ml y ast Sucesivamente, descendiendo hasta un punta en el cual probablemente el gerente sintiera deseos de abandaner su puesto e ira trabajar con un competidor. Alternativa C El sueldo base del gerente de restaurante se determinarfa por el sistema de categorias en la al- temativa A. La prima serfa 10% de cualquier aumento de ventas, mis 20% de la utilidad (siempre y cuando la utiidad bruta ascendiera a, por lo menos, 10% de las ventas brutas). La prima maxima que se pagaria seria 50% det sueldo base Un estudio de los programas de remuneraci hizo que se incluyeran otras alternatives en el andlisis: utilizados por los competidores de Ramipadi Alternativa D El programa de remuneracién del gerente de restaurante tiene un sueldo base relativamente bajo ‘con una prima de seis meses de 10% de cualquier aumento de ventas sobre el nivel de ventas mas alto de los seis meses anteriores. No existe limitacién en cuanto al monto de la prima pagada, Alternativa E El programa de remuneracin del gerente de restaurante tiene un sueldo base relativamente bajo, ‘con una prima de seis meses de 20% de la utllidad de operaci6n del restaurante. No existe limita- cin al tamafo de la acumulacién de primas. Alternativa F [Al gerente de restaurante se le paga un sueldo base alto, que se estima sobre las ventas del ano anterior. En el paquete de remuneracién no se incluye un programa de primas. Quienes se desempe- fien por encima del promadio pueden aspirar 2 ascensos para administrar restaurantes con niveles de ventas mas altos. Se pide: 1. éQué criterios debe tomar en cuents el principal accionista de operaciones de Ramipadi para disefiar un plan de remuneraciones para los gerentes de cada uno de sus restaurantes? 2. Utilizando los criterios que se celacionaran en el punto 1, evalGe las seis alternativas de pro- ‘aramas de remuneracicn (A-F) seftaladas en este problems, 3, éCusl plan recomendaria usted que adoptara el principal acclonista de operaciones de Rami- padi? (No se limite a las seis alternativas mencionadas)) — _ } —..Pregunta nim, 1 2 10 2 B “4 5 6 ” ry 8 20 Capitulo 10 Sistemas de control administrative as PARTE DE UN INFORME DE INSPECCION SECCION | Exterior) 2 rea a ura distancia de una cuadra dal restaurante esta libre de toda basura? {Se muestran apropledamente las banderas y se encuenican en buena condicién? 2Estn los leteros de entrada, de salida y de la carcetera en excelentes condiciones? 4Se encuentran los recipfentes para la basura en excelente estada de conservacién y limpios? 2Se recoge la basura segtn sea necesario? {Se encuentran el estacianamiento y los jardines tan limpios, libres de basura y bien Conservados como se pudiera razonablemente esnerar para ests temporada del res- ‘aurante? éRefiejan estas dreas un programa de mantenimiento excelente? cEsts bien conteolado el flujo del transito? ‘Las aceras que rodean el edifcio y el exterior de dste reflejan un excelente progra~ ‘ma de mantenimienta? 2Durante estas visitas se observ6 que estas reas se mantu- vieran en forma apropiada? {Estaban encendidas cuando debieran estarlo todas las lucas interiores y exteriores, ‘yestaban limpias las ventanas? Total de a seccisn = SECCION (Interior del restaurante, antes de la compra de los alimentos) Ten‘an el mantenimiento adecuado los banos? éSe da el mantenimiento adecuado al vestibulo interior y ala zona del comedor? ‘eMueatran uniformidad ls tems Ue promoci6n en el restaurante? El tablero del mend ests en excelente estado de conservaciény limpio? 2Se encuen- tran disponibles cerca de todas las caja registradaras las servilletas y popotes para refrescos? 2ES bere la @pariencia general de todas las estaciones? iene un mantenimiento adecuado todo el acero Inaxidable? eExiste el nimera adecuado de empleados de despacho y administracion trabajando fen esta temporads y estan ubicados de forma adecvada? {Tienen todos las empleados los uniformes aproplados de Ramipadi? 2Estsn debidas ‘mente motivadas y su conducta general proporciora una buena imagen? ‘Todas las personas en el mostrador utiizan el Método de los Seis Pasos,y el tiempo ‘que dedican a atender a cada cliente cumple con los estndares de Ramipadi? ‘Total de a seccicn = SECCION Il (Después de que se realiza el pedida) {El subtotal, el mpuesto y l total que se le caro6 fue exacto yrecibi6 ellcambio correcta? Se colacé su pedido en forma apropiada en Ia bolsa de tamafio adecvado, en la ban- {deja correcta y todos los envases dleron apariencia de orden? éSe le hizo un doble pliegue ala balsa? {La persona encargada de ordenar la praducci6n la controlaba adecuadamente? {enian buena apariencia las emparadadas y reflejaban que se utlizaron los procedi- Inientos de operacién ordenadas al preparar el alimento? _gTodos los emparedads estaba calfents y tentan buen sabor? ‘Las papas Fritas eran una racién completa, estaban callentes y cumplian con los festandares de fretr? _Cuinplfan todos fos refrescos 6 cafés los estdndares de Remipadi? Total dela seccion = Calficacion dela pettida Calfieacion dela partida Calficaci de la partidecuestonaro 43 il iti euee La empresa Monitores, S.A, ha desarrollada esténdares de valor agregado para sus gastos indirec- ‘tos del Srea de recepcién, ensamblado y empaque. Los niveles de valor agregado por cada una de las actividades, los niveles alcanzados y los precios estandar son los siguientes: Recepcién | Ordenes compradas Ensamblado | Horas trabajadas Empaque | Grdenes ven El precia pagado por los insumos es iqual al de los precios esténdar. Se pide: L._ Prepare un reporte que muestre las gastos indirectas que agregan y que no agregan valor en cada una de las actividades. 2. Supanga que la compafifa quiere reducir 30% los costos que no agregan valor el siguiente aiio, Prepare un estandar alcanzable que pueda ser utiizado para evaluar el progreso de la comparifa hacia su meta. Solucién f, | Recepcisn Ensomble Empeque Total Recepelen Mano de obra usada Empaque 10-1 {Qué es el control administrative? 10-2 De qué manera se relaciona la estrategia con el sistema de control administrative? 30-3 éCuales son los tres elementos fundamentales de un sistema de control administrative? 10-4 Defina contabilidad por areas de responsabilidad, 10-5 Exponga tres ventajas de la contabilidad por areas de responsabilidad. 10-6 Por qué es importante considerar la estructura organizacional para implantar la contabilidad por éreas de responsabilidad? 10-7. Explique la importancia que tiene la separacién de partidas controlables y no controlables cuando se utiliza la contabilidad por areas de responsabilidad.Copitulo 10 Sistemas de control administrative 10-8 Explique los diferentes sistemas que se utilizan en contabilidad administrativa para ejercer el control de los centros de responsabilidad financiera, 10-9 Expongs los diferentes centros de resaonsabilidad financiera que pueden utilizarse al im- plantar contabilidad por areas de responsabilidad. 10410 éCuales son los indicadores para evaluar el desemperio de un centro de costos? 10-11 {Cuales son las diferencias entre un centro de utilidades y un centro de ingresos? 10-12 Qué indicadores no financieros son aplicables a un centro de inversiones? 10-13 ZEs posible tener mas de un centro de responsabilidad dentro de un departamento? De ser afirmativa su respuesta, mencione un ejemplo. 10-14 2Qué caracteristicas deben reunir los informes que requiere la contabilidad por reas de responsabilidad? 10-15 2Qué diferencia existe entre control interno y control administrative? 10-16 2Qué opina usted de la siguiente afirmaci6n: "Todo sistema que no se controla tiende a dege~ nerarse"? 10-17 £Cual es la mecénica del método de asignaci6n reciproca de los costos de departamentos de servicios? 10-18 éAplicar el métado de asignacion reciproce a los costos de departamentos de servicios sus- tituye la implementaci6n del CBA? 1019 ZEn qué consiste el método de asignacién directa de los costos de departamentos de servi- cios? 10-20 Explique en qué forma el control administrativo colabora para llevar a cabo una buena pla- neacion. 10-1 El director de a compatia QQ estd muy preocupado porque en la partida de gastos de ope- raci6a, que incluye gastos de administracion y de venta, encontré una variaci6n respecto a lo presupuestado de $100 000; la principal preocupacién es que no encuentra el origen de la falla,necesario para tomar las acclones correctivas necesarias. Se pide: Qué le sugeriria un experto al director general para que pueda ejercer un buen control ad- ministrative? 10-2 La compafita Alimentos Lacteos crecié considerablemente durante 2010 a 2012, o cuel origi- 1G que se creara un Departamento de planeaciGn. Este departamento result6 ser muy grande para 2010, Se intents evitar el despido del personal que lo integra y se tomé la decision de transferir temporalmente a dos personas al Departamento de ventas, [o cual no fue det agrado del director de éste, ya que ambos ejecutivos de planeaci6n tienen sueldos muy altos comparéndoles con los de su personal, Como consecuencia l6gice, el reporte de actuacién arroj6 los siguientes datos: a a 3.000000 $4170.00 ‘$1170 000 Se pide: Seleccione el inciso que responda correctamente la siguiente pregunta: Como deben considerarse los gastos por sueldas del Departamento de planeacién, para poder evaluar correctamente el desempefio del director de ventas? 19) Como partidas controlables del Departamento de ventas. +) Como gastos directos del Departamento de ventas, pero no controlables para él ) Como gastos indirectos del Departamento de ventas.10-4 105 10-6 d) Como gastos directos del Departamento de planeacién. @) Ninguna de las anteriores. La companta Computaci6n Personalizada se ha distinguido por su tecnologia, gracias ala cual tiene un muy buen departamento de investigacl6n. Este aio descubri6 un nuevo proceso, el cual generard ahorros de mano de obra de $200 000 anuales; dicho proceso ya fue probado por el departamento de investigaciOn, y patentado, por lo que ciertes empresas le han com- prado la franquicia para implantarlo después del primer afio que se utilizé en Computacién Personalizada, Los resultados fueron que el ahorro s6lo ascendiG a $125 000; no abstante, fen las otras empresas ha operado con éxito, Ante estas resultados el director general de la empresa llam6 la atencion al Director de praducci6n, pero éste afirma que la responsabilidad es del Departamento de investigaci6n ya que la patente no ahorra $260 000. Se pi iCual departamento es el responsable de no obtener el ahorro planeada? 2Qué debe hacerse Ante estas circunstancias? El director de la compania Cristales Venecianas se ha caracterizada por su espiritu creativo ¢ innovador, a fin de que su empresa sea la nimero uno en la industria vidriera. Ha ofdo hablar de la contabilidad por areas de responsabilidad y desea ser pionero en ese campo. Para implantar el sistema ha decidido establecer como centro de utlidades el Departamento de servicio y mantenimiento de su empresa organizada en tres divisiones, cada una de las cuales elebora un producto diferente y recibe servicio de mantenimiento, Ha establecido que | cuota mensual, que debe pagar cada divisi6n, sea de $550 000, la cual da derecho a recibir los servicios del departamento citado. Se pide: Comente la posicién del director general de la empresa, ast como los problemas 0 ventajas ue traerfa implantar ese tipo de centro para ese departamento, La compatita Pulido de Diamantes tiene establecido el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad. Maneja un praducto muy delicado cuyo proceso de fabricacién debe es- tar perfectamente planeado. Cualquier alteraci6n dentro del proceso de produccidn acarrea 4grandes pérdidas debide al desperdicio de materiales que ocasiona, El director de producci6n se queja de que el gerente de ventas acepta Srdenes de citima hhora, cuya produccién altera todo el sistema, y origina grandes desperdicios e ineficiencia fen esa divisi6n, Esos cargos afectan cuando se debe calcular la tasa de rendimiento sobre la El director de ventas afirma que la aceptacién de este tipo de Grdenes s6lo se realiza con el fin de mantener la imagen institucional y el crédito mercantil de la empresa, Se pide: 1. 2Quién es el responsable del problema y qué consecuencias se deberén enfrentar? 2, Como se solucionarta esa controversia? Debido a su gran tamafio, la empresa Aceites Refinadas se encuentra dividids por éreas de responsabilidad, Las utlidades que obtiene provienen en gran parte de la fuerza de ventas (la funcion més importante en la organizacién). Con el fin de motivar al director dela divisi6n de ventas, se ha establecido el centro de utilidades de dicha divisi6n. La inversi6n controlable del Departamento de ventas se presenta a continuacién: 40 camiones de reparto 2300000) 3 bodegas de articulos terminados 60000 motocicletas para cobro 12000 Accesorios 20.000 “Total de inversion $2392.00 Usilidad promedio de los tltimos 5 aflos 498.440. Problemas 415 i"Capitulo 10 Sistemas de control administrative El director de ventas afirma que su tasa de rendimiento contable (TRC) puede ser mucho ‘ms alta y, por lo tanto, puede ser evaluado mejor si se cambia la politica actual de precios de transferencia para su divisiGn. a actual politica es que la division de producci6n pase al costo la mercancfa ala division. de ventas, cuyo director alega que 6! es quien absorbe las ineficiencias de produccién. Se pide: Seleccione el inciso que responda correctamente las siguientes cuestiones: 1. {Como considera que debe efectuarse la transferencia de los costos de la mercancta del ddepartamento de producci6n al departamento de ventas? 0) A costos estandares. 1) A costes reales 6) Acostas presupuestados. 4 Sin costo. «) Ninguna de las anteriores. 2, La TRC actual del Departamento de ventas es igual a: 4) 21% 8) 17% o) 48% 4) (20%) ¢} Ninguna de las anteriores. 10-7 La compafife Industrias Mineras del Golfo, S.A. se encuentra organizada de la siguiente ma~ ne Gerencie genera coeur! Bhisiont Division 2 Division 3 La empresa se fundé hace 35 aos y, debido a su crecimiento acelerado, hace tres anos fue necesario organizaria en tres divisiones para lograr mayor control administrativo. A par- tir de esa reforma se establecis un centro de utilidades en cada division. Por lo tanto, ca gerente divisional es responsable de su inversién y ce Ia utilidad que obtenga proveniente de ella. A continuacin se presenta un informe de actuacion de las tres divisiones: 1500000, Divisién L Divisién 2 | 1300000 | 16% DWvisisn 3 | 1000000 El director general est muy preocupado por el bajo rendimiento que ha obtenido la Di- visi6n 2 (s6lo 16%). Como politica de la empresa se ha establecido que las divisiones deben obtener, como minima, una TRI de 30%. El director general ha amenazado al director de la division 2 con despedirlo si el proximo aro no alcanza el rendimiento establecido como poli- tica, ya que su ineficiencia repercute en las utilidades generales de la empresa. Por su lado, el director de la divisi6n 3 argumenta que la TRI que obtuvo su divisién puede ser incrementada hasta en 52% si aumenta su capacidad. El director de la division 3 contrata un préstamo de $800 000 con el fin de aumentar la TRI y asi ser el mejor gerente divisional de la empresa. La tasa de interés anual sera de 40%, _ i aa10-8 10-9 Se pide: 1. Qué opinarfa un experto acerca de la posici6n del gerente general con respecto a la division 2? 2Qué recomendaria para resolver ese problema? 2. eCual serfa su opinién respecto a la decision de la divisién 32 éLe canviene a le empresa? 2! director general permitiria que el gerente realizara lo propuesto? El director de produccién, ingeniero Carlos Amaye, ha presentado una queja ante la direccién general de la compaitia, porque dltimamente el director de ventas, licenciado Jaime Chivez, hha aceptado pedidos fuera de lo planeado, lo que obliga a que los costos de producrién se incrementen debido a que se ha trabajado horas extra. El licenciado Jaime Chavez argumenta ue él ha aceptado dichos pedidos porque, si los rechaza, s2 perjudica la imagen de la com- ppaffa y puade perder clientes, Se pide: 1. Quien es responsable de esta situaci6n? ZA quién se le deben imputar los incrementos de costos? 2. eQué sistema o metodologta es aconsejable para resolver el conflicta? Gabriel Gonzalez, director de finanzas de la compaafa La Gloria, ha sido autorizado por la direccién general para cargar a los diferentes gerentes de ventas por zonas los costos en que incurra el rea de produccion debido a los pedidos especiales que ellos acepten; en el mes de septiembre de 2013, los tres gerentes de ventas de la companifa aceptaron pedidos especiales de 1500 productos cada uno. El director de produccién comunicé al director de Finanzas que durante el mes de septiembre las resultados de produccién habfan sido 1500 productos de la zana norte para elaborar, en los cuales tuvo que utilizar tiempo extra; en cambio, los 1500 productos de los gerentes del centro y sur se habian fabricado en horas normales. La tasa por horas extra fue $250 y cada producto insume dos horas. Se pide: Seleccione el inciso que responda correctamente la siguiente pregunta: {UA qué gerentes les cargaria usted los costos de tiempo extra y cual serfa el monto? «) AI de la zona norte, un monto de $750 000. 5) Al de la zona centro y sur; a cada uno un monto de $375 000, ) Al de la zona norte, centro y sur; @ cada uno un monto de $250 000. 4) Al de la zona norte y sur; a cada uno un monto de $375 000. @) Ninguna de las anteriores. 10-10 El director de la empresa Mundo Infantil esté preocupado porque en los Gltimos tres afios ha tenido meses muy dificiles, debido a que la fabricaci6n de juguetes para nifios es una activi~ ad netamente estaclonal. Ante ello decidi6 dedicarse también a elaborar ropa para bebé, de modo que durante seis meses del afo fabrica juguetes y seis meses ropa para bebés. El ult ‘mo afo, en que fabric6 s6lo juguetes, gand $100 000, con ventas de $700 000; en el primer aio en que fueron fabricados ambas productos, el gerente dela linea de juguetes mostré su satisfaccidn porque con ventas de $800 000 gans §200 000. Esta informacién la obtuvo del siguiente reporte: '$800 000 Ventas $350 000 Costos variables 400000 299000 Margen de contribucion "400.000, 350000 Costos fos Produccion 320000 120000 Ventas 70000) 70000) Utilidad por $210 000, ($40 000}, Problema ay i”Capitulo 10 Sistemas de control administativo La introduccién de la linea de ropa para nifios increment6 los costos fijos de producci6n en $40 000 y los de administraciGn y venta en $20 000. Los castas fijos de produccion y de venta fueron asignados en proporci6n al tiempo que cemplea cada linea para ser producida y vendida. Se pide: Se considera correcta [a afirmaci6n del gerente de juguetes sobre su incremento de utilida- des? Justifique la respuesta. 10-1 La empresa Lavadoras Maqui, S.A, tiene dos gerentes, uno de compras y otro de produccién ‘con funciones totalmente diferentes y bien especificadas. El primero es responsable de com prar la materia prima y abastecimiento al minimo casto y con la calidad establecida por con trol de calidad. En cambio, el segundo tiene la obligacién de lograr los niveles programados de produccién y al minimo costo. Debido a ciertos eventos econdmicos del pats, la materia prima que se utiliza en las lavadoras Maqui tiene un precio muy fluctuante, lo cual obliga en ierta manera a que el gerente de compras aproveche cuando el precio cae, adquiriendo ‘grandes voldimenes para protegerse contra posibles Incrementos de precio. Ante esta situa Cidn, el gerente de praduccidn se ha quejado porque dice que esa politica de compras afecta su Srea, afirmando que: En algunas acasianes, el departamento de compras me ha ocasionado cuellos de botella, debido a que no tiene materia prima, porque ests esperando que el precio baje para realizar sus compras, Laeficiencia se ha reducido porque en algunas ocasiones, de tanta materia prima que se tlene, no encuentra el almacenista lo que se le pide y debe acudir a gente de produc- cl6n pare que fe ayuden a localizarla, El gerente de produccidn afirma que esta politica de compras debe ser corregida y que deben mantenerse niveles adecuados de materia prima sin importar en qué época sean ad- quirides, Se pide: 1. £C6mo se resolverta este conflicto? 2, éCémo se puede disefiar un mejor sistema de responsabilidad para evitar estos inconve- nlentes? 30-12 La compafia Del Mar, S.A, elabora desde hace cinco afios dos lineas de productos: joyeria de fantasia y perfumes de alta calidad para dama. Su director conoce la importancia y los beneficios que genera tener en cada linea un gerente de producto; sin embargo, cree que los reportes financieros con que cuenta no facilitan una evaluacién del desempefio de cada gerente y llama 2 un experto para que de acuerdo con los principlos de un sistema de conta~ bilidad por éreas de responsabilidad, los disene de tal manera que sean dtiles para evaluar a cada gerente. Fundamente el disefic. Los informes actuales son los siguientes: Ventas $6000.00 | $3000000 Coste de ventas 3200000, | 1400000 Usilidad brora 2800000 | 1600000 Gastos de operacion: Sueldos 1000000 | 700000 Renta ‘4o0;000"/ | 200000 Viajes de agentes 00000 | 300000 Promacion 2001000)" 1008600 Total 2200000 | 1300000 Utlidad Reta $e00.000 || $200,000Problemas 419 Informaci6n adicional sobre las bases en que son elaborados dichos informes: «) El costo de ventas de la linea joyeria incluye $1 000 OOD que fueron prorrateados y el de Perfumes de $400 000 con mative de la depreciacién de equipo y edificio de la compa 'b) Los sueldos de operaci6n de joyerta y perfumes incluyen $400 000 y $200 000, respec- tivamente, de sueldos de personal administrativo; dichas cantidades fueron asignadas en funcion de las ventas de cada linea. ) El concepto de promocién incluye lo que se gast6 para cada linea, pero ademés el suel- do anval del director de ventas de la compania que fue asignado en partes iquales de $45 000 a cada linea @) En el gasto por alquiler se incluye lo correspondiente a las oficinas de cada linea, jun- to con el de las oficinas centrales de la compaiifa, que asciende a $102,000, fue asignado con base en metros cuadrados ocupados por las oficinas de cada linea de producto: la de Joyerta son 8 000 metros cuadrados y la de perfumes, 4000, €) Respecto al concepto de gastos de vile, solo se asigna a cada linea lo de sus respectivos vendedores. 10-13 La companifa Aceros del Sur, S.A, est4 organizada por funciones: producci6n, ventas, Finanzas Y relaciones industriales. EI gerente de producci6n esta descontento porque no alcanz6 Ia ‘cuota que se le fijé, lo que trajo como consecuencia que ventas no lagrara tampoca su cuata. El gerente de ventas dice que él no tiene que ver nada con la disminuci6n del volumen de su rea, El de producci6n sostiene que la merma se debié a que el gerente de finanzas no termi- ‘6 la valuaci6n de una maquinaria nueva que se necesita para aumentar la produccl6n; dicho estudio se requorta para que la direccién general autorizara la compra de la maquinari. Se pide: 2Quién es el responsable de le variaci6n del volumen de ventas? Justifique su respuesta. 10-14 En la empresa Troqueles de Cobre, S.A, el drea de produccién esta dividida en tres centros de costas, que son los departamentos productivos que participan en forma secuencial en la elaboracion de los troqueles, mezclado, ensamblado y terminado; se utilizan una serle de Jnformes que reflejan la actuacién de cada responsable; sin embargo, no hay conformidad con dichos informes, que a continuacion se presentar Ea Terminados Costas Presupuesto | Real | Presupuesto Presupuesto | Real Materia prima | 100000 | 105000 30000 | 28000 Mane de obra 80000 | 79000 | 120000 0000 | 57900 Energeticos 30000 | 34500 | 40000 20000 | 26000 Depreciacisn 40000 | 40000 | 30000 30.000 |) 10000 Varios 10000 | 13000 | 20000 ws000 | 16800 ‘Transferencia =s _ oe de mezclado a ensamblada Transferencia ‘488 400 de ensamblado aterminado iia ‘Total de costas 27500 627100 Entre las normas para preparar los infarmes se estipula que cada departamento transfiere al otro departamento a lo real; pero aparte de este fenGmeno, estn muy inconformes y piden a um experto que redisefe los informes que permitan evaluar realmente la actuacién de cada ‘gerente, de acuerdo con los principios de contabllidad de areas de responsabilidad.j PE vio 10 Sistemas de control acninistrativo Se pide: Elabore un nuevo sistema de informes para evaluar el desempefio de cada gerente. ‘Ordenes ‘Compra ce partes Fnsamble de partes | Horas laboradas Namero de partes Horas de inspaceién Suministro de partes lngpeceion de partes 4 Los precios reales pagados por unidad de cada generador da actividad eran iguales a los precios estandares. Se pide: 1 Elabore un reporte de costos que sefiale ls costos que agregan valor, los que no lo hacen yy los costos reales de cada actividad. 2, Cudles actividades no agregan valor? Explique por qué. 10-16 Los departamentos de administracion y de facturacién del Hospital Americano sirven a los os departamentos operativos que éste tiene: Ginecologta y Medicina Interna. Los costos 4 presupuestadas del departamento de administracin son de $900 000, mientras que los de facturacién son de $400 000. De acuerdo con los célculos, el departamento de administracién edica 30% de su tiempo a atender al departamento de Facturacién; 20% al departamen- to de Medicina Interna, y 50% al departamento de Ginecologta. Por otro lado, el departa- mento de facturacién ocupa 10% de su tiempo al departamento de administraclon, 30% a Ginecologia y 60% a Medicina Interna. Se pide: 1L. eCudnto se debera asignar al departamento de Ginecologia y cuéndo al departamento de Medicina Interna, si se utiliza el método reciproco para la asignacion de los costos del departamento de servicios? 10-17 Ricardo Lopez, gerente del departamento de suministros de la empresa Aceros y Laminas, S.A. de CV, esté preocupado por el reporte que recibi6 del mes anterior. Materiales 932800 Mano de obra directa 66800 Mano de obra indirecta 2380 Enerafa eléctrice 18900 Mantenimiento 5700 Otros Total El gerente de fébrica ha hecho comentarios desfavorables @ Lopez sobre los costos de energia eléctrica y mantenimiento, los cuales fueron superiores a los de meses anteriores. ‘Ambos costas son mixtos (fijos y variables). Las porciones variables son celativamente con-trolables por los gerentes de departamento, pero las partes fijas no son controlables a nivel departamental. Los montos que se muestran son distribuciones basades en el uso que tiene el departamento de los servicios cada mes. El departamento de suministros utilizé 9500 kilowatt-hora de energia eléctrica y 800 horas de servicio de mantenimiento el mes anterior Los costos mensuales presupuestados de esos dos servicios son: Costa de energie electrica = $130 000 + $0.05 por kilowatt-hora Costo de mantenimiento = $24.00 + $0.80 por hora de mantenimiento La distribucién a largo plazo del departamento de suministros de esos servicios se estima en 10% en el caso de energfa eléctrica y 15% en el de mantenimiento. Todos los demss costos del reporte son controlables por el gerente del departamento. Se pide: Elabore un nuevo reporte para el departamento de suministros en el que muesire los costos Controlables y los no controlables par separado y distribuya los costos de energia electrica fijos y los costas de mantenimiento basados en el uso a largo plaza de esos servicios. 10416 Erminio Gomez, contralor de Todo-Mart, una tienda departmental, evala una nueva manera de distribuir los gastos indirectos entre los departamentos, Propone distribuir la renta anual del edificio, de $2 000 000, con base en el espacio que cada departamento ocupa, Francisco Gonzalez, gerente del departamento de nifios, objets esta propuesta base; en cambio, sugiere que la base deberia ser el valor relativo del espacio de piso que ocupe cada departamento, Fl suyo esté en el segundo piso. Hacienda una commparacién, las rentas de un segundo piso simi- lar al de su departamento son de, en promedio, $100 pesos el metro cuadrado, mientras que las rentas por un primar piso semejante al del edificio son de $150 pesos el metra cuadrado, El departamento de nifios ocupa un area de 2000 metros cuadrados del total de 10 000 que tiene el segundo piso, El primer piso también tiene 10 000 metros cuadrados de superficie, Se pide: 41. Determine ia cantidad de costo que debe adjudicarse al departamento de nifias usando e| metodo del Sr. Gomez. 2, Determine la cantidad de costo que debe tener el departamento de nifios usando el méto~ do del Sr. Gonzalez. 10-19 La compaiiia Triturados y Mezclados, S.A. de CV, distribuye sus costos de produccién comu- nes, como depreciaciGn, impuesto predial, sueldos y salarios de administracién, en la base del costo de los materiales usados en los trabajos de cada departamento de produccién, El costo de los materiales presupuestado para el siguiente affo es de $300 000, mientras que los castos de produccién comunes suman $750 000. El gerente del departamento de manufactura ha desarrollado un nuevo proceso que re- quiere 10% més materiales que el proceso anterior, pero 20% menos tiempo de mano de obra. Sin el nuevo proceso, se espera que incurra en costos de materiales par $60,000 y costos de mano de obra por $50 000 durante el presente an Se pide: Determine la conveniencia de introducir el nuevo proceso desde ambos puntos de vista, dele campania y del gerente del departamento de manufactura. 10-20 Industrias Zamora, S.A, es una empresa que se dedica a la producci6n de zapatos industria- les. Cuenta con tres departamentos: Corte, Ensamblado y Empaque. Asimismo, existen dos departamentos de servicios: Mantenimiento y Supervisién. A continuacia se muestra la can- tidad de horas que dedican los departamentos de servicio a cada uno de los departamentos productivos durante un mes: Problemas 42 iCapitulo 10 Sistemas de control administrative ‘Departamento de servicio Horas de mantenimiento Horas de supersision Horas de MOD ‘Mantenimiento o 1900 Supervision | Corte | Ensamblado 500. 500 | 2500 2500 | 1200, 20000 | 50000 Empague 1500 250 30000 Se pide: uti Los costos de cada departamento son: Manteaimienta Supervisién Gaite Ensamble Empague $48 000 120 000 1000000) 51200 000 $850 000 a) Calcule cudnta se asignard de los costos a cada uno de los departamentos productivos, cio el método de asignacién directa basado en horas de mano de obra. b) Utilzanda el métoda escalonado, écusl seria el costo asignado a cada departamento pro-

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  Ashlee Vance

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  Mark Manson

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  Brené Brown

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  Alejandro J Diaz Huchin

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  Alejandro J Diaz Huchin

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• PDF Capitulo 1 Control de Gestionpdf - Compress PDF

  

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  Alejandro J Diaz Huchin

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