CAPITULO Metodologia de la auditoria administrativa La nueva fuente de ventaja el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: Ccompetitva son los suefios yas ambiciones, “SUMANTRA GHOSHAL 4 Conacer el marco metodolégico para aplicar una auditoria administrativa. 4 Precisar el contenido, alcance y requerimientos técnicos de las etapas que sigue la metodologia de la auditoria administrativa, + Destacar la importancia de respetar la secuencia en el manejo de la informacién, de acuerdo con la metodologia establecida, 4 Aprender el uso correcto de la terminologla empieada en una auditoria administrativa. 4 Desarrollar la habilidad de integrar un proceso de auditorfa, 4 Distinguir daramente los Factores del proceso administrativo y los, elementos que lo complementan, 14 Mejorar la capacidad para seleccionar indicadores de gestion, 4 Entender la importancia que revisten las fuentes de informacién para una auditoria administrativa. 4 Conocer las técnicas para recolectar la informacion y los enfoques de andiisis administrative que se emplean. 4 Sentar las bases que formulen con precisién un diagnéstico preliminar y no administrativo, | & Ampliar la capacidad para llevar a la practica las recomendaciones derivadas de la implementacién de una auditoria administrativa, 4 Visualizar los requerimientos para el seguimiento puntual de las conclusiones y recomendaciones, {Seale PaRevision Resultados obtenidos General Seen} cere objetivo tS ENO Lneamientos generales. cenenr neers ‘5, SEGUIMIENTO peas component 1 ‘Aciones especificas sommeesaeaae criterios para ejecucion de auditoria de seguimiento cesercnictt Identificacion dé ed Atributos enemies ‘Aspectos operatives Metodologi de auditoria _administrativa sermons Lineamientos generales Tipos merece Propuesta de implementacion ed PresentacionPensar y anticipar las acclones que se pretenden realizar Lineamientos de caracter general que norman ) objetivo Proceso administrativo Factores a revisar__——| Elementos especificos a Fuentes —fextemas de informacion | Investigacion preliminar —( Sterios Propuesta técnica eoereererecinat ~ — Preparacion © — Programa de trabajo Diagnéstico preliminar a+ 2. INSTRUMENTAGION Anélisis multinivel Procedimiento ‘Adopeién de una lactitud interrogativa | Enfoque muy eficaz | Identificar reglas del juego no escritas ‘Anticipar surgimiento de detonadores Prever surgimiento de comportamientos Enfoques pare analisis administrative Formulacion del diagnéstico administrative | Dafinicion de los aspectos clave Recopilacion de informacion Se a en _ Técnicas de recoleccion Manejo de papeles de trabajo Supervision para mantener coordinacion efectiva73 Auitoria administrativa, Evaluacion y dlagnéstico empresarial YF ametodologia de aucitoria administrativa tiene el propbsito de servir como marco de ac todos JL tuacién para que las acciones, en sus diferentes fases de eecucion, se conduzcan de forma serv programada y sistematica, unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisargn y todos aplicardn las téenicas de andlisis administrativo con el propésito de garantizar el manejo opor- E tuno y objetivo de los resultados. pieme También cumple la funcion de faciitar al auditor, la identifcacion y el ordenamiento de la les qu informacién correspondiente al registro de hechos, hallazgos, evidencias, transacciones, situa~ — ciones, argumentos y observaciones para su examen, informe y seguimiento. ‘Afin de utlizarla de manera l6gica y accesible, la metodologia se divide en etapas, en cada Proc tna de las cuales se brindan los criterios y lineamientos a observar con la finalidad de que las Etap sas oul capac el procs oro corks =a De conformed conio anteroy,la etapas que nearer ia metodlota Sor a © Planeacion, pensar por anticipado las acciones que se pretenden realizar. zz < iEAITENeaon aif ts aspeccos dave pled concer el deserpero dea cra E tion cs «Deamon ands muttnial de una orgaizacon para dlagnosticar su gest. + informe, describe Is revctny ts reautadesobtenidos coms 1 SSoumones esteblecer normos y crtaros pars determiner al carplrviento de ls 7 obcervaanesytecomendarlones prc deb mud ‘ PLANEACION 3 PLANEACION _ : Planear es trazar el camino que habra de recorrer el proceso de auditoria. Es la integracién de los é cojetiog krasdeey retodor sn un abquaa Saas sere Yenelasren que pert ‘te un nexo causal entre los fines que se persiguen y los medios que se emplean para lograrlos, be En un sentido amplio, la planeacién refiere los lineamientos generales que norman la apli- cacién de la auditoria administrativa; el establecimiento de factores prioritarios para orientar el n Pokal es eas coe que eeneardn/eederir hs Cue talon an ere con los que se conocera la gestién de una organizacion; el analisis e interpretacdn, realizados con a der wliollsgen dee endiadaay POSTS sais erearmatas maT A fchocer dea erie por, ek ett, carseparenta alex ocdonesTeemnerandio J ; ‘medir su impacto en la organizacion auditada. Objetivo Consiste en establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que deben prevalecer para alcanzar en tiempo y lugar los objetivos establecidos. Factores por revisar Determinar los factores considerados fundamentales para estudiar la organizacién con base en dos vertientes: el proceso administrativo y los elementos especificos que coadyuvan en su fun cionamiento, En el primer caso, se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes que lo sustentan, los cuales perrmiten un analisis lbgico de la organizacion, ya ‘que establecen la secuercia y relacionan en forma natural y congruente la gestion organizacional. Este orden se apega a propésitos estratégicos que concentran en forma abjetiva la esen- cia 0 “razén de ser" de cada etapa y son el punto de partida para analizar a la organizacién enCapitulo 3 Metodoiogia de la auditoria administrativa todos sus Ambitos, niveles, procesos, funciones, sisternas, recursos, proyectos, productos 0 servicios y entorno, lo que representa una vision de conjunto de la forma en que interaccionan todos y cada uno de ellos con relacién a su objeto o atribucion fundamental En el segundo caso, se incluye una relacién de elementos especfcos que intearan y com= plementan el proceso administrative. Estos elementos se asocan con atributos fundamenta~ les que enmarcan su propésito, lo que faciita determinar el peso que representa su funcién y la manera en que contribuyen al diagnéstico y evaluacion de la gestién. Proceso administrativo Etapa de planeaci6n. sun proceso sistematico y estructurado para utilizar la inteligen~ cia de la organizacién en busca de respuestas vitales para su disefio, estructura, direccion y control. La planeacion considera la dinsmica del cambio sodal tanto en el entomo actual como fen un escenario futuro. Propésito estratégico Consiste en definir el marco de actuacién de la organizacién. Componentes Vision, Declaracién fundamental de valores, logro de aspiraciones corunes, nivel de com promiso y espiritu de equipo. ‘Misi6n, Enunciado que constituye una guia de actuacién, enlazando lo deseado con lo posibie, Objetivos. Propésito o fin que orienta las acciones para traducir el objeto de una organi zacién en resultados Metas. Unidades de medida que relacionan recursos y acciones con objetivos, Estrategias. Conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, disefiados para aprovechar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Procesos, Serie ardenada de etapas que regulan e imprimen cohesién a las acciones de la ‘organizacién para transformar insurnos en productos y servicios de calidad, Politicas, Guias basicas de caracter general que orientan las acciones para normar la ges~ tién de una organizacién. Procedimientos. Técnica que incorpora informacién sobre el devenir cronolégico y se~ ‘cuencial de operaciones concatenadas entre si para cumplir una funciOn, actividad otarea Prograrnas, Agrupacién de diversas actividades a las que se asignan tiernpo y recursos para su realizacion. Enfogues. Forma de visualizar areas de influencia por medio de relacionar los procesos con las funciones. Niveles, Definicion del drea de responsabilidad respecto a la cadena de autoridad. Etapa de organizacion. Proceso que parte de especializar y dividir el trabajo para agru- par y asignar funciones a unidades especificas e interrelacionadas por lineas de mando, comunicaci6n y jerarqula con el fin de contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas. Propésito estratégico Disefiar e instrumentar la infraestructura para el correcto funcionamiento de la organizacién. componentes Estructura organizacional. Composicion organica de una entidad. Division y distribucién de funciones, Delegacién de autoridad y responsabilidad a un indivi- duo, grupo 0 unidad administrativa. 79‘Auditoria administrativa, Evaluacion y dlagndstico empresarial Cultura organizacional, Conjunto de valores, actitudes, habitos y supuestos que definen a una organizacién, Recursos humanos. Elemento productivo mas valioso de una organizacién. Cambio organizacional, Capacidad de emprender acciones con una éptica diversa a fin de ‘crear, agregar e innovar valor, Estudios administrativos. niciativas para mejorar la dinamica organizacional Instrumentos técnicos de apoyo. Recursos que coadyuvan a la correcta realizacién de las acciones y al aprovechamiento racional de los recursos. Etapa de direcci6n. £5 el proceso de quiar y prover del apoyo necesario a las personas para que contribuyan con efectividad al logro de las metas de la organizacion, Propésito estratégico ‘Tomar las decisiones pertinentes que permitan normar manejo de la organizacion. Componentes Liderazgo. Capacidad de influir en las personas para lograr que las acciones se lleven a cabo de la mejor manera posible. Comunicacién. Medio para transmitir informacién con un significado comprensible. -Motivacién, Recurso para generar conducts y hechos positives para las personas y la or- ganizacion, Grupos y equipos de trabajo. Nicleos productivos de labor con habilidades y conocimientos que atienden un fin comin. Manejo del estrés, el conflicto y la crisis. Atencién que ofrece la organizacién a las acti tudes y conductas que influyen en el comportamiento y nivel de desempefio de su personal. Tecnologia de informacién, Recurso de apoyo para alcanzar resultados en la organiza- ion, Toma de decisiones. Proceso estratégico para minimizar errores y maximizar resultados. Creatividad e innovacién. Capacidad de encontrar formas para realizar las tareas de una manera diferente a la tradicional con objeto de crear un valor agregado, Etapa de control. Proceso que utiliza una persona, un grupo o una organizacién para re- ular sus acciones en congruencia con las expectativas definidas en los planes, metas y estén- dares de desempeno, Propésito estratégico Medicion del progreso de las acciones en funcién del desemperio. Componentes Naturaleza, Enfoque para regular las acciones de una organizacién de acuerdo con las nor- mas de desempefio establecidas. Sistemas. Término de ejecucién de los controles con base en los sistemas de trabajo. Niveles. Manejo de controles en los distintos niveles jerdrquicos. Proceso, Aplicacién de las normas de actuacién para medir el desernpefio, Areas de aplicacién. Nivel de delegacion de controles respecto a su rea de influencia, Herramientas. Técnicas que la organizacién utiliza para establecer los controles nece- sarios. Calidad, Sisterna para gestionar el logro de procesos, productos y servicios, Fuent Represen formacié Invest Una vez ¢ requiere ¢ ristrativaElementos especi © Elemento: Fuentes de informac ‘Adquisiciones Almacenes ¢ inventarios Asesoria externa Asesoria interna oordinacion Distribucion del espacio Exportaciones Globalizacién importaciones Informatica Investigacion y desarrollo Marketing Operaciones Proveedores Proyectos Recursos financieros y contabilidad Servicio a clientes Servicios generales Sistemas n Capitulo 3 Metodologia de la aucltoria administrativa 81 Atributo fundamental: Abastacimiento de recursos Resguardo y canalizacién de recursos ‘Apoyo espedializado con vision de negocio Asistencia para elevar el deseripefio Determina la unidad de accion Disposicién de instalaciones para el flujo del trabajo Alternativa de expansion ‘Apertura a un mercado mundial Insumos de origen extranjero Manejo alterno de informacion Innovacién de valor Desplazamiento y ubicacién de productos Generacion de productos y/o servicios con un valor agregado Suministro de insumos Promueven la unidad de propésito Manejo, registro y control de recursos Capacidad de respuesta Desarrollo de condiciones de operacién Definen ia distribucién interrelacionada de componentes Representan las instancias internas y externas a las que se puede recurrir para obtener la in- formacién que se registra en los papeles de trabajo del auditor. * Internas Organos de gobierno © Unidades estratégicas = Organos de control interno de negocio + Gobierno corporativo ‘= Organos colegiados y equipos = Unidades administrativas de los de trabajo distintos niveles de la organizacién + Sistemas de informacién © externas Organos normativos (oficiales y privados) = Organizaciones lideres en el ‘mismo giro industrial o en otro = Proveedores actuales y potenciales ‘« Clientes o usuarios actuales y potenciales Socios estratégicos » Grupos de interés Investigacion preliminar Competidores actuales y potenciales + Organismos nacionales e Internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias y de calidad Redes de informacién en el mercado global na vez definida la direccién y los factores por auditar, la secuendia logica para su desarrollo requiere de un ‘reconocimiento" o investigacién preliminar para determinar la situacion admi- ristrativa de la organizacién, Ce nnn82 ‘Auditoria administrativa. Evaluacion y clagndstico empresarial Esto conlleva la necesidad de revisar la bibiografia técnica y legal, informacién del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados, asi como el primer contacto con la realidad, Esto puede provocar que se reformulen objetivos, estrategias, acciones a seguir o tiempos de jecucién. Asimismo, perilar algunos de los problemas que podrian surgiy brindar otra perspectiva, Este acercamiento inicial demanda gran precision, ya que la informacion debe analizarse con el mayor cuidado posible para evitar confusiones al interpretar su contenido. Para realizar esta tarea en forma adecuada es converiente tomar en cuenta los siguientes writers: Determinar las necesidades espectiicas, Identificar los factores que requieren atencion. Definir estrategias de accién. Jerarquizar prioridades en funcién del fin que se persigue. Describir ubicacién, naturaleza y extensién de los factores, Especificar el perfil del auditor. Estimar el tiempo y los recursos necesarios para cumnplir con el objetivo definido. Preparacién del proceso de auditoria Una vez recabada la informacién preliminar, se procede a preparar la informacién necesaria con el objetivo de instrumentar la auditoria, a cual incluye dos apartados: la propuesta técnica y el 2 programa de trabajo, Propuesta técnica, que a su vez debe incluir: + Naturaieza Tipo de aueitoria que se preterde realizar. 5 = Aleance. Area de aplicacién a cubrir, en términos de su ubicacién en la estructura orgé- nica 0 territorial ‘ + Justificacion, Demostracion de la necesidad de efectuar la auditoria a partir de las ven- ‘ ttajas que reportard a la organizacion, . « Antecedentes, Recuento de todas las auditorias administrativas 0 esfuerzos andlogos preparados con anterioridad. if © Objetivos. Logros que se pretenden alcanzar con la aplicacién de la auditoria, 2 ‘Estrategia, Ruta fundamental para orientar los cursos de accin y asignar recursos con la finalidad de alcanzar las metas organizacionales. 2 ‘© Acciones. niciatvas 0 actividades necesarias para su ejecucién, © Recursos, Requerimientos humanos, materiales y tecnol6gicos necesarios para imple- a mentarla, + Costo. Estimacién general y especifica de los recursos financieros necesarios que de- “ manda su ejecucién, e “Resultados. Benetficios que se esperan obtener para mejorar el furcionamiento de la orga~ nizacion, sus productos 0 servicios, la cultura organizacional ylas relaciones con el entome. = © informacién complementaria, Material e investigaciones que pueden servir como ele - mentos de apoyo, 2 Programa de trabajo, lo que debe considerar: “ = Identificacién. Nombre de la aucitoria, x = Responsable(s). Unidad © equipo que se encargaré de su implementacién. - = © Area(s). Universo de aplicacion.Capituto 3 Metodologia de la auditoria administrativa Clave, Nimero progresivo de unidades administrativas, funciones, programas o proyectos. Actividades, Pasos especificos que deben efectuarse para captar la informacion, Fases. Definicién del orden secuential en la realizacion de las actividades, Calendario, Fechas asignadas para Iniciar y terminar cada fase, Representacién gréfica. Descripcién del programa en cuadros e imagenes. Formato. Presentacién y resquardo del programa de trabajo, Reportes de avance, Seguimiento de las acciones, Periodicidad. Espacio de tiempo dispuesto para informar avances, Asignacién de la responsabilidad Para inicar formalmente la auditoria, a organizacién designara al auditor 0 equipo de audito- ‘es que estime conveniente con base en el alcance o grado de complejidad que tendra. La designacion del responsable puede recaer en el titular del érgano de control interno, en un directivo de linea 0 en el encargado de alguna unidad de apoyo técnico de determinada area de la organizacién, partiendo de la premisa que posee los conacimientos y experiencia ne cesarios en la realzacion de auditorias administrativas. La organizacién puede optar también Por contratar un servicio externo especializado en la materia, con el propésito de recurrir ala capatidad de expertos, afiadir amplitud y profundidad a la auditoria para desarrollar nuevos enfoques con una perspectiva mas extensa, Finalmente, existe la posibildad de estructurar un equipo que incluya tanto a personal de la erganizacién como personal externo. Capacitacion Una vez defnida la responsabilidad, se debe capacitar a la persona 0 equipo designado no sélo en lo que respecta al manejo del procedimiento y los mecanismos que se emplearén para obtener Ia informacion, sino en todo el proceso para preparar la aplicacin e implementacién de la aucltoria, For lo anterior, es necesario dar a conocer a este personal el objetivo que se persigues reas involucradas, calendarizacion de actividades, documentos de apoyo, inventario estimado Ge informacion a obtener, distribucign de cargas de trabajo, registro dela informacién, forma de reportar y mecanismos de coordinacién y supervisin establecidos, Para lo cua, el programs debe integrar al personal sustantvo y adictivo del nivel de decisién, ‘mandos medios y operativas, de acuerdo con su drea de adsctipcién, equipo de trabajo o proceso. ‘Asimismo, en prevision de os requerimientos de apoyo audiovisual, técnico y pedagogic También es conveniente llevar a cabo una campafia que sensibilce a todos los niveles de la organizacién y promueva un clima de confianza y colaboraci6n, Actitud La labor de investigacién debe llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor. Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta a fin de ge- nerar una imagen positiva, lo que faciitara su tarea y estimularé la participacion activa del personal de la organizacién, Con el propésito de evitar crear falsas expectativas, es de vital importancia que el equipo de audltores se abstenga de hacer comentarios sin sustento 0 promesas que no puedan cam. pli, apegindose en todo momento a las directrices de la audltoria en forma objetiva, Vale la pena destacar que la consistencia del proceso en su conjunto depende en gran me dida de la sertedad y el respeto mostrado por el personal responsable de la auditoria hacia los miembros de la organizacion, por lo que debe presentar una imagen profesional y mantener un trato personal estrictamente de trabajo. 83 Japa yr *84 ‘Auditoria administrativa, Evaluation y dagnéstico empresarial Diagnéstico preliminar En esta fase, el diagnéstico parte de la percepcién que se forma el auditor de la organizacién como producto de su experiencia y vision. Si bien en ese momento atin no existen elementos de juicio documentados, hay una deteccién 0 acercamiento la realidad y la cultura organiza ional, la cual es un tanto intangible, pero es posible advertiria en los supuestos adyacentes {que dan sentido al comportamiento y desemperio en el trabajo, Con base en este conacimiento, se debe preparar un marco de referencia que fundamente la razén por la que surge la necesidad de auditar, considerando los siguientes elementos: Génesis de la organizacién © Creacién de la organizacién. Fecha en que inicia su funcionamiento y naturaleza juridica que asume. = Cambios en la composiciin juridica, Modificaciones al instrumento que crea y da susten- to juridico a la organizacién, © Traducci6n del objeto en estrategias, Se conwierte el propésito de ser en criterios de ‘accién para manejar los recursos y capacidades hacia el logro de resultados. ‘= Manejo de la autoridad. Forma en que se otorgan facultades de decisién a los érganos © unidades que la componen. Infraestructura © Modificaciones a fa estructura organizacional, Cambios en tas relaciones formeles de dependencia y forma de operar con el propésito de implementar sus estrategias. * Programacién institucional. Esquemas que se siguen para determinar programas ope- rativos 0 de accién y que orientan el establecimiento de metas, asi como la asignacion de recursos a fin de alcanzarias en un periodo determinado, © Desarralio tecnolégico. Criterios que orientan la integraci6n y el funcionamiento de la infraestructura temnolégica para brindar apoyo a los procesos. © Interaccion, Lineas de accion y coordinacién utilizadas con el propésito de que los érga~ nos © unidades interactiien efectivamente. Forma de gestién + Modelo de administracién y control, Enfoque que adopta la organizacién para imple~ mentar y controlar sus acciones via funciones, procesos © una combinacion de éstos, © Desempefio registrado, Acciones realizadas para generar productos y servicios de calidad. © Logros alcanzados. Efecto de las acciones en términos de costo-beneficio. © Expectativas no curnplidas, Medidas adoptadas para evaluar los resultados obtenidos con relacién a los programados, Posicién competitiva © Naturaleza, dimensién, sector y giro industrial de la organizacién: definicién de los fac- ‘ores que determinan su posicién compatitiva. = Competencia central: capacidad para manejar procesos estratégicos y gestionar de ma- nera inteligente un desempefio superior. = Habilidades distintivas: fortalezas con las que se facilita ofrecer mejores productos y servicios. © Clientes, proveedores, competidores y socios estratégicos: analisis de componentes clave del ambiente de tarea, que es el ambiente externo més inmediato y directo a la organizacion, Esta p efectos qu tentar los objeto de rt E =D -€: - Cl q - Se procede se han def ha prepare programa necesaria esta etapa tener lain de los indi evidencias Recopi Esta tarea men objet soso lane Tambi jetivo de | una linea ¢ Técnici Para recab de las sigu © Inv © Obs ° Accapitulo 3 Metodologia de la auditorla administrativa Esta primera aproximacion a la realidad de la organizaci6n debe visualizar las causas y los efectos que inciden en el comportamiento de los elementos en estudio; también debe sus- ‘tentar los criterios para obtener y manejar la informacion de manera fluida y consistente con ‘objeto de apoyar el proceso de auditaria administrativa, a partir de lo siguiente: 1. Justificar la necesidad de aucitar 2. Establecer el alcance de la auditoria. 3, Determinar las acciones a seguir en funcién de la prioridad que se les asiane, 4. Establecercriterios para coordinar las acciones. SS. Cuantificar las necesidades de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolé- gicos. 6. Conformar tentativamente el equipo auditor. 7. Desarrallar el marco de trabajo. 8. Seleccionar en forma preliminar los indicadores financieros y de gestién. 9. Definir el cuerpo de técnicas para recabar informacion. 410, Seleccionar los enfoques para analizar y manejar la informacion. 114. Disefar mecanismos de supervision y control 412, Especificar la forma y periodicidad para reportar avances. INSTRUMENTACION Se procede @ la instrumentacién de la auditoria una vez que se ha concluido la fase preparatoria, se han definido los factores a analizar, las fuentes de informacion viables para ese efecto, que se ha preparado el proceso de auditoria con la elaboracién tanto de la propuesta técnica como del programa de trabajo, sin dejar de considerar la asignacion de responsabilidades, la capacitacion necesariay la actitud que debe prevalecer, ademas de haber definido el diagnéstico preliminar, En esta etapa se deben seleccionar y aplcar las técnicas que se estimen mas convenientes para ob- tener la informacion, de acuerdo con las crcunstancias propias de la auditoria, la determinacion de los indicadores que se emplearan, el manejo de los papeles de trabajo (informes, hallazgos y ‘evidencias), asi como la supervisién necesaria para mantener una coordinacién efectiva Recopilacién de informacién Esta tarea debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgos y evidencias que posibilite su exa~ men objetivo, de otra manera se puede incurrir en errores de interpretacién, ocasionando retra- 505 0 la necesidad de recapturar informacién, reprograrar la auditoria o, en su caso, suspenderla, ‘También debe aplicarse un criterio de discriminacion, recordando constantemente el ob- jetivo de la auditorfa, y proceder en forma continua a su revisién y evaluacién para mantener una linea de accion uniforme. Técnicas de recoleccién Para recabar la informacién requerida de una manera gil y ordenada, se puede emplear alguna de las siguientes técnicas 0 una combinacién de ellas: ‘= Investigacién documental © Entrevistas © Observacién directa = Cuestionarios Acceso a redes de informacion = Cédulas i ds >‘Aucitoria adminstrativa, Evaluacion y diagnéstico empresarial Investigacion documental Localizacién, seleccion y estudio de la documentacion capaz de aportar elementos de juicio a la auditoria, Las fuentes documnentales basicas a las que se puede acudir son: Normativa = Acta constitutiva © Ley que ordena la creacién, de la organizacién © Reglamento interno ‘© Reglamentacién espectfica Leyes generals, organicas y federales relacionadas con el funcionamiento de la organizacién Administrativa © Organigramas = Manuales adfninistrativos © Sistemas de informacion yy certificacion © Cuadros de distribucion del trabajo «Estadisticas de trabajo = Plantilla de personal Mercado © Productos 0 servicios * Areas © Poblacion © Ingresos = Factores limitantes © Comportamiento de la demanda Situacion actual Ubicacion geografica = Localizacién © Orden espacial interno © Caracteristicas del terreno © Cercania con el mercado (Cientes y proveedores) Estudios financieros ‘© Recursos financieros para inversion © Andlisis y proyecciones financieras © Programas de financiamiento Situacién econémica © Sistema econdmico © Naturaleza y ritmo del desarrollo, de la economia ‘Tratados y convenios Decretos y acuerdos Normas (nacionales e internacionales) Oficios circulares Proyectos estratégicos Inventarios de mobilario y equipo Redes para e! anélisisl6gico de problemas Sociogramas Indicadores financieros y de gestién Estudios de mejoramiento ‘Aucitorias adrministrativas previas Caracteristicas Situacién futura (proyectada) Comportamientto de la oferta » Situacion actual = Anilisis del régimen de mercado Situacién futura (previsible) indices de precios © Distancias y costo de transporte © Alternativas de conexién con unidades nuevas Justificacion referida al tamafto yy los procesos Evaluacion financiera Creacién de valor Aspectos sociales © Variables demogréficas © Relaciones con el exterior Compor oa Observ: Es posible desarrolla ional img Es re sanalice su en torno los que s Acceso Permite d vy organize temas; lo Entrevi Consiste « fin de cbt brindar in entrevisti comentar Para tes aspeccapitulo 3 Metodolagia de la auditoria administrativa Comportamiento det consumidor * Cultura © Ciclo de vida del consumidor © Estratos sociales 0 nivel © Factores intemos de influenda socioeconémico (perception, aprendizaje * Grupos de referencia y convivencia ymotivacion) (baby boomers, generacion *X", 0 © Proceso de compra (necesidad generacién "Y") sentida, actividad previa, decision y © Familia sentimiento posterior) Observacién directa Es posible que los auditores empieen este recurso que consiste en revisar el érea fisica donde se desarrola la labor de la organizacién para conocer las condiciones de trabajo y el dima orgariza- cional imperante, Es recomendable que el auditor responsable presida la observacién directa, comente y 4analice su percepcién con los aucitores, de esta manera se aseguraré que existe un consenso fen toro a las condiciones de funcionamniento de la organizacién y podré defini los criterios a los que se sujetara en todo momento la auditoria. Acceso a redes de informacion Permite detectar informacién operativa o normativa de clientes, socios, proveedores, ernpleados ¥y organizaciones del sector 0 ramo, entre otras, por medio de redes informaticas internas 0 ex- ‘temas; o cual a su ve7 facta el intercambio electrénico de datos y la interaccién con el entorno. Entrevista Consiste en reunirse con una o varias personas para cuestionarlas de manera estructurada fin de obtener informacion. Este medio es tal vez el mas empleado y uno de los que puede brindar informacién mas completa y precisa, ya que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, ademés de obtener respuestas a sus preguntas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. Para que una entrevista se desarrolle positivarnente, es conveniente observar los siguien~ ‘tes aspectos: Definir qué se quiere, tener claros el propésito y el sentido. Para ello se recornienda, con base en su conocimiento, preparar de antemano una guia de entrevista que incluya los aspectos que se desean obtener; al término de la misma podré comprobar si se cubrieron las necesidades predeterminadas. Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo, Desarroliar un esquerna de trabajo en el que se asignen responsablidades y se determinen las reas o unidades por euditar. Concertar previamente la cita. Verificar que el entrevistado se encuentra preparado para roporcionar la informacién con el tiempo y la tranquilidad necesarios a fin de dismi- nuir el margen de error y evitar interrupciones. tender al compromiso. Acudit con la debida antelacién a la hora convenida al érea donde ‘se efectuara la entrevista, Con objeto de lograr la mayor efectividad en su desarrollo, ‘es conveniente observar los siguientes pasos: a) Concéntrese de manera relajada, 1») Siga un mapa mental para captar la informacién de manera légica y consecuente, ©) Utlice preguntas de terminacién abierta en las cuales la respuesta correcta no sea tan obvia, )_ No haga preguntas irrelevantes, ©) Enla medida de lo posible, escuche, no habe 87 AW88 Auditoria administrativa, Evaluacion y diagnésico empresarial A) Asegiirese de no presionar la entrevista. 9) Evite la confianza en su memoria, fh) Deje “abierta la puerta” se Clasificar la informacién que se obtenga en cuanto a la situacién real, observaciones y su- gerencias para rejoraria, sin confundir ambos aspectes. Registrar la informacién en una bitcora, Cuestionarios St ‘Se emplean para recabar la informacion deseada en forma hornogénea. Los constituyen series eso: de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capitulos o ternas especifi- a ‘cos, con el propésito de mostrar la interrelacién y conexiones légicas entre las diferentes areas ore: yy tubros para que, en conjunto, brinden el perfil completo de la organizacion, ox La calidad de la informacion que se obtenga dependerd de su estructura y forma de pre- serve sentacion. En términos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su existencia, ie procurando que las preguntas sean claras y concisas, con orden légico, redaccién comprensible ¥y de faci respuesta; debe evitarse recargarlo con demasiadas preguntas. Si el caso lo amerita, podra incluirse un instructivo de llenado, Cuando el proceso de aucitoria sea muy amplio o la estrategia de implementacién lo de~ mande, las pruebas para respaldar las conclusiones pueden resultar muy costosas, respecto al beneficio que se espera de la auditoria, por tanto es factible emplear el muestreo sin necesidad de investigar todas las areas de la organizacién, Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen de la in formacién, establecen cual es la minima cantidad representativa del todo y qué se necesita recabar para que sean validos los resultados obtenidos. En este sentido, las también llamadas encuesta-muestra se orientan a obtener datos de un sector de la poblacion, actividad o unidades administrativas, con técnicas idOneas acordes con el criterio relevante de la informacién buscada. El analisis de datos permite determinar la incidencia, distribucién e interrelacién de sucesos para proyectar las conclusiones a la pobla~ i6n, actividad o unidades como un todo. No obstante, si en el curso de la revision se advierten situaciones con las que se pueda inferir la existencia de irregularidades, las pruebas deberin ‘ampliarse hasta conseguir la evidencia suficiente. Céduias [‘Auditeria administrativa, Evaluacion y dlagnéstico empresarial Papeles de trabajo Para ordenar, agiizar e imprimir coherencia a su actividad, el auditor tiene que basarse en lo ‘que se denomina papeles de trabajo; es decir, los registros donde se describen técnicas y pro cedimientos aplicados, pruebas realizadas, informacion obtenida y conclusiones alcanzadas, Estos papeles brindan el soporte principal que, en su momento, el auditor habré de in- corporar en su informe, ya que incluyen abservaciones, hechos y argumentos para respal- darlo; ademas, apoyan la ejecucién y supervision del trabajo. Deben formularse con dlaridad ¥y exactitud, con los datos referentes al andlisis, comprobacién, opinion y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas, También se indicaran las desviaciones registradas respecto a criterias, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacién apoye las evidencias obtenidas, las cuales valdan las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoria. El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido de~ penden de las condiciones de aplicacion de la auditoria, ya que son el testimonio que registra el trabajo efectuado y el respaido de sus juicios y conclusiones. Los papeles de trabajo se elaboran sin perder de vista que su contenido debe incluir: Identificaci6n de la auditoria, El proceso de auditoria. indices, cuestionarios, cédulas y restmenes del trabajo realizado. Indicacion de las observaciones recibidas durante la aplicacién de la auditora Comentarios acerca del desarrollo de su trabajo. ‘Anotaciones sobre informacion relevante Ajustes realizados durante su ejecucion. Linearnientos recibidos por érea o fase de la aplicacién, Reporte de posibles imegularidades. Para homogeneizar la presentacién y su contenido, asi corno fakilitar el acceso a su consul- ta, los papeles de trabajo no deben sobrecargarse con referencias muy operativas, sino con signar asuntos relevantes; tendran que redactarse en forma clara y ordenadaj sus argumentos deberan contar con la suficiente solidez para que cualquier persona que los revise pueda sequir la secuencia del trabajo. Asimismo, son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y técnicas empleados son adecuados y eficientes. ‘Aunque los papeles de trabajo preparados por el auditor sean confidenciales, podra pro- porcicnarlos cuando reciba una orden o citatorio para presentarios, por lo que deben res- ‘quardarse por un periodo conveniente para cualquier aclaracién o investigacién que pudiera emprenderse, tomando en cuenta su utilidad para auditorias subsecuentes. En caso de que se abriera un proceso de investigaci6n, se podria obligar al auditor a sus~ pender o posponer la auditoria a fin de no interferir en tanto no se aclaren las circunstancias que la originaron, Evidencia Representa la comprobacién fehaciente de los hallazgos durante el ejercicio de la auditoria, por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y conclusiones que formula el auditor. Por tal motivo, al reunirla es preciso prever el nivel de riesgo, incertidumbbre y conificto que puiciera suscitar, asi como el grada de confiabilidad, calidad y utilidad real intrinsecos a ella; en consecuencia, es indispensable que el auditor se apegue en todo momento a la linea de trabajo acordada, a las normas en la materia y alos criterios que surjan durante el proceso de ejecucion, La evidencia se puede clasificar en los siguientes rubros: = Fisica se obtiene mediante inspeccién us abservacion directa de las actividades, bienes o suce~ 505, y se presenta por medio de notas, fotografias, grSficas, cuadros, mapas o muestras gr Dc se re re vo on Te se to en Ar co Pc las <0 gi co Lae cual pued trabajo, « otra part con ella s encontrai politica, e vaci6n y ¢ Para pertinent a Esfu interme, 2 ato 3 Metodologia de la aucitoria administrativa materiales, £5 posible presentar la evidencia de este tipo en forma de narrativa, foto- grafias, graficos, mapas o muestras de materiales. © Documental Sse obtiene por medio del andlisis de documentos y se encuentra en cartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos y toda clase de comunicacién producto del trabajo. Por lo general, este tipo de informacin corresponde a aspectos administrati- vosy contables, aunque también se emplea para verificar que la forma de operar de las organizaciones auditadas coincida con sus registros internos, ® Testimonial Se consigue de toda persona que realiza declaraciones durante la aplicacion de la audi- toria, Se refiere a los datos derivados de las entrevistas y los cuestionarios realizados en la organizacién auditada. © Analtica ‘Comprende célctios, comparaciones, razonamientos y desagregacion de la informacion por éreas, apartados 0 componentes. Concierne a la informacién que mas se utiliza en las auditorias administrativas, ya que este tipo de evidencia permite al auditor legar a conclusiones a través del analiss y comparacion de datos. Asimismo, por la metodolo~ gia que se sigue para obteneria, la evidencia puede ser directa o indirecta, en lo que se conoce como pruebas de audltora. La evidencia directa vincula en forma légica una proposicion o hallazgo con un dato con el cual puede compararse. Por ejemplo, si una organizacién dicta la politica de llegar puntual al trabajo, el registro de asistencia es una evidencia directa a favor 0 en contra del hallazgo. Por otra parte, una evidencia ingirecta que favorece una proposicién hallazgo es la que coincide con ella sin ser comparable, Siguiando con el ejemplo de la politica de puntualidad, se pueden encontrar evidencias légicamente directas, pero si eso no describe lo bien que funciona dicha politica, es valido buscar evidenclas indirectas 0 colaterales a favor 0 en contra, como la moti- vacién y el clima organizacional, entre otros. Para que la evidencia sea ttl y valida, debe de ser suficiente, competente, relevante y pertinente, © Evidencia suficiente. La necesaria para sustentar las observaciones, conclusiones y re- comendaciones del auditor. €s indispensable que sea confiable, fehaciente, coherente y susceptible de ser confirmada. © Evidencia competente. Es consistente, conwincente, confiable y ha sido validada, capaz de persuadir sobre su validez para apayar las conclusiones y recomendaciones del auditor. © Evidencia relevante, Se trata de la que es importante, coherente y aporta elementos de juico para demostrar o refutar un hecho en forma logica y patente, © Evidencia pertinente. Relaciona la materia revisada y el periodo de la auditoria. Asimis- mo, surge cuando existe congruencia entre las observaciones, conclusiones y recomen- daciones de la auditoria Es fundamental que el auditor documente y reporte al responsable de la unidad de control interno, al titular de la organizacién y/o al lider del proceso las siguientes situaciones: +1. Problernas para obtener una evidencia suficiente, producto de registros incorrectos, ope- raciones ne documentadas, archivos incompletos y docurnentacién inadecuada o alterada. 22. Transacciones realizadas fuera del curso normal. ', Limitaciones para acceder a los sistemas de informacién. 4. Registros Incongruentes con las operaciones ejecutadas. 5. Condicionamiento de las areas para suministrar evidenclas. enema 9192 ‘Auditoria adminstrativa,Evaluacion y diagndstio empresarial En todos los casos, el auditor deberS proceder con prudenca, integridad profesional y medicion. | conservando los registros de su trabajo, incluso los elementos comprobatoros de las inconsis- e las evid tercias detectadas. elementos Th . y origen de Supervisién del trabajo de las part Para tener la seguridad que se sigue y respetar el proceso aprobado es necesario ejercer una Fronts estrecha supervisiGn sobre el trabajo que llevan a cabo los auditores, con la delegacién de au~ mas toridad en la persona que posea experiencia, conocimiento y capacidad. aplcar las (De esta manera, a medida que descienda el nivel de responsabilidad, el auditor que encabe- extension ce la tarea tendra siempre la certeza de dorninar el campo de trabajo y los elementos de de cfficas del sion para vigilar que las acciones obedezcan a una logica acorde con los objetivos de la auditoria. Supervisar las diferentes fases de la ejecucién de la auditor‘a comprende: Proced = Revision del programa de trabajo. para * Vigilancia constante y cercana de la labor de los auditores. blemas pat * Aclaraci6n oportuna de dudas. es © Control del tiempo invertido contra el estimado. © Revision oportuna y minuciosa de los papeles de trabajo. © Con © Escrutinio final del contenido de los papeles de trabajo para cerciorarse de que estn © bes completos y cumplen con su propésito. © bes on el fin de llevar a cabo la supervision en forma consistente y homogénea, es convenien- sifney te observar los siguientes criterios a be © Asegurarse que existe coincidencia en las lineas fundamentales de investigacion en # pel todo el equipo de auditores. ai * Vigilar constantemente el trabajo de los auditores para atender cualquier duda 0 adla- okie radon. na © Revisar el trabajo realizado y efectuar las observaciones y ajustes procedentes. © Efectuar cambios en el equipo auditor cuando prevalezcan actitudes negativas 0 no se Un enf apliquen las lineas de investigaci6n definidas. gativa y fo © Celebrar reuniones periédicas para mantener actualizados a los auditores e instruirios nid para mejorar su desempefi. ap ‘Asimismo, es de vital importancia que la supervision del trabajo incuya lo siguient 3. i * Los reportes de hallazgos contarén con un espacio para la firma de revsion del auditor ee responsable. ee * Los documentos que no cuenten con dicha firma se someterén a revisiény no se apro- a baran en tanto no lo autorice el auditor responsable. ae © Los papeles de trabajo abarcaran las anotaciones del auditor lider del equipo para ga- Despu rantizar el contenido de las condusiones. res, éstas © Llevar una bitacora que describa el comportamiento de los auditores que? hast * Preparar un informe donde se consignen los logros y obstculos encontrados alo largo cexplicacién de la auditoria mas profur © Elaborar una propuesta general en la que se destaquen las contribuciones esenciales pacqueies detectadas y el camino para instrumentarlas. atencion, A respuestas vas para te EXAMEN Este ar tt aa ——___— subyacente Tiene lugar una vez que se ha puesto en marcha la instrumentacion y se ha finalizado la tarea + Mot e seleccionar y aplicar las técnicas de recalecci6n, as{ como de determinar los instrumentos de delCapituio 3 Metodologia dela aueltoria administratv ‘medicion, Es entonces cuando se comienzan a elaborar los papeles de trabajo y el registro de as evidencias, bajo una estricta supervision. El examen consiste en dividir 0 separar los elementos que componen los factores en revision, para conocer la naturaleza, caracteristicas ¥ origen de su comportamiento, sin perder de vista la relacién, interdependencia e interaccion de las partes entre siy con el todo, y de éstos con el context Propésito ‘Alia las técricas de andl procedentes pera lograr ls fres propuestos con la oportunidad, extension y profundidad que requiere el universo sujeto a examen, en las circunstancias espe~ cificas del trabajo, a fin de reunir los elementos éptimos de decisiSn, Procedimiento El examen provee de la casificacion e interpretacién de los hechos y el diagnéstico de los pro- blemas para evaluar y racionalizar los efectos de un cambio, El procedimlento de examen consta de los siguientes pasos: © Conocer el hecho que se analiza, © Describir ese hecho. ® Descomponerio para percibir todos sus aspectos y detalles, * Revisario criticamente en atas de comprender mejor cada elemento, Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacion selectionado, haciendo ‘comparaciones en busca de analogias o discrepancias, * Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto, © Ideneificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo origi- nnaron y el camino para su atencién, Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar una actitud interro- gativa y formular de manera sistemnética siete cuestionamientos: 1. eQué trabajo se hace? Se describe la naturaleza 0 tipo de labores que se realizan. 2. Para qué se hace? Los propésitos que se pretenden alcanzar, 3. ;Quién Io hace? El personal que interviene, 4. sComo se hace? Los métodos y técnicas aplicados, 5. éCon qué se hace? Equipos e instrumentos que se utiizan . (Cuando se hace? Estacionalidad, secuencia y tiempos requeridos. 7. (Por qué se hace? La logica o razon que se sigue. Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anterio- Fes, éstas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta gpor ‘qué? hasta en cinco ocasiones consecutivas. El primer por qué, por lo general produce una explicacién superficial de una situacién y cada por qué subsiguiente examina de una manera mas profunda las causas de esa situacién y las soluciones potenciales, El objetivo de los cinco Por qué es mejorar la manera en que se visualizan las cosas y generar alternativas para su atencién. A partir de este momento, el examen se torna mas ¢ritico y permite que las nuevas Fespuestas vayan abriendo una perspectiva cada vez mas profunda en cuanto a las alternati- vvas para respaldar las conclusiones y los juicios del auditor. Este anglisis también posibilita que el auditor enlace informacién especifica con supuestos subyacentes, los cuales son en gran medida reglas de juego no escritas, como las siguientes: ° Motivadores (qué resulta importante para la gente), como la remuneracién, la esencia de los puestos, el desarrollo profesional, la posicién, las contrataciones y los despidos. 93 LiF coma intencién de crear valor y lograr ventajas competitivas sustentables basadas en: sam © La seleccion estratégica © Laalterativa estratégica inia © Elmodo de ingreso oi bse El desarrollo del enfoque se encuentra detallado en el capitulo 1, en el apartado destinado al sector privado 6. Una vez que se ha establecido el contexto, el sigulente paso corresponde a la selec- én de Factores de proceso administrative y elementos complementarios. eee eee - atencién al peso que representan para conocer a la empresa y el nivel de pro- 2 fundidad que se desea alcanzar. - i 6). Enel segundo caso se integran los elementos que complementan al proceso en : funciGn de los aspectos considerados en los puntos 1, 2, 3y 4, anotados previa~ < mente, ©) Es prudente destacar que el valor numérico de los componentes de cada etaps del proceso y para cada elemento complementario es el de puntos establecidos, el cual corresponde al valor estimado por su importancia, mientras que el valor real o puntos obtenidos es producto de la tabulacién de respuestas de los cues: tionarios, i) Un aspecto de vital importancia es que los puntos establecidos representan metas especificas, por lo que deben cumplir con la condicion de fijar claramente ase el valor esperado y servir de referencia para evaluar el desempefio real de Is arent empresa. <0 | = 7. Precisados los factores, se incorporan los indicadores (vea el capitulo 4) y cuestiona- tios (vea la pagina Web de este libro} Procesc a). Elndmero de indicadores cuantitativos y cualitativos que se estime procedente era F debera apegarse al grado de detalle que quiera lograrse. eee brat ») La extensién del ndmero de preguntas en cada cuestionario debe relacionarse mete — con los indicadores seleccionados y con el nivel de profundidad estimado.Capitulo 3 Metodologia de le auditoria administrativa 129 £2 puntualdad para evaluar los resultados requiere que el valor entre los puntos stablecidos y los obtenidos tengan un rango de varacién aceptable. Por ejemplo: EVALUACION FINAL spe preey meee Snee ee Planeacion 145 Wsion i Toxithos reanas ees * Politicas nf aor % Elrango aceptable se refiere al margen de variacién permitide respecto a la meta. En ia bréctica, la utiizaciin de este tipo de recursos varia segun el aspecto que se tralia, por lo que puede tomar diferentes valores de acuerdo con la naturales de los components que se ponderen. Por ejemplo: SECTOR comencio Equivatencia Indleador en trabajadoras Tamafio Namero considerando delaempresa de trabajadorce et'rango maximo Micoerrpress [os 0.220% 1 persona Pecuea «20 | 2 personas _ Mediana 21-100 I 2 personas Grande | 01 omés zoo) | Zipesanas Suponer que existe un rango de aceptacion drico es un error. El propésito de es- tablecerlo debe cuidar que, en la medida de lo posible, trabajadores el que desconozca un t6pico 0 condicién qui ende, en el desempefio organizacional. De conformicad con lo anotado, la tendencia a racionalizar la omisién de un aspecto puede adoptar diferentes valores. Esto ex; clica por qué un mismo rango de aceptacién puede propiciar dversos impactos, A continuacion se presenta un eer <0 Para lustrar Io anterior, tomando un componente de cada etapa del proceso administrativo y un par de elementos complementarios, sea el menor ntimero de fe incide en su trabajo, por Proceso administrativo Etapa: Planeacién. Componente: la misi6n de la organizacién Si un trabajador desconoce el enunciado, es una situacion relevante, pero no necesaria- mente critica, en particular porque su origen puede partir de una induccién o capacitacion Isufclente, por ser de nuevo ingreso 0 por negligenca, Esto titimo es lo que una orga hizacién tiene que atender de manera prioritara, '= Tata130 ‘Auditoria administrativa, Evaluacién y dlagnéstico empresaral Etapa: Organizacién. Componente: Division y distribucién de funciones Si un trabajador no domina su funcién dentro de la organizacién, esto constituye un factor critico porque su falta de conocimiento no s6lo afecta su trabajo, sino el de sus compafieros, lo que propicia retrasos, orisiones 0 duplcidad, pero afecta de manera especitica el desempefio personal y grupal de la organizacion. Como en el caso anterior, puede deberse a una induccién o capacitacién defciente. La condicién de negligencia en este caso es menos probable Etapa: Direccién. Componente: Liderazgo Si un trabajador no reconoce el estilo de liderazgo que prevalece en la organizacién, esto es importante porque carece de elementos de juicio para brindar su mejor esfuerzo, Recordemos que uno de los pilares del iderazgo es la relacin diddica, 0 relacién lider- seguidor. Empero, el desconocimiento del estiio no siempre determina los resultados que la organizacién alcance. Siguiendo la misma t6nica de las anteriores etapas, aqui la induc- cian, capacitacién o negligencia, son posibildades relativas, ya que un estilo de liderazgo se identifica con el trato cotidiano, Etapa: Control. Componente: Herramientas Partiendo de la premisa que no se puede administra lo que no se puede medi, el he cho que un trabajador no tenga claro el ejercicio de los controls, puede ocasionar una pérdida ce cohesion, ausencia de eficiencia, efcacia y economia, por lo que es también un factor critica, En este caso, las falas de induccién, capacitacion © negigencia estén latentes, pero el trasfondo va més ally puede deberse ala fata de una cultura incusiva, cotos de poder, concentracién de informacién en éreas o personas que la manipulan una resistencia a ceder espacios u oportunidades. Elementos complementarios Elemento: Asesoria externa Si un trabajador desconoce si la organizacién cuenta con un asesor 0 consultor externo, esto no tiene por qué incidir en su desempefio, independientemente de la induccién 0 capacitacién que haya recibido, o por cuestiones de negligencia 0 actitud. Aun asi, 1a organizacién debe monitorear o cabildear el comportamiento de su planta laboral para mantener estandares aceptables de desempefto. Elemento: Marketing Si.un trabajador no tiene claro que la organizacion no cuenta con un plan de marketing, estudio de mercado, conociriento de la competentia o los medios de publicidad y pro mocién que se emplean, entre otros, esto no es una influencia decisiva en su trabajo. Sin embargo, si el trabajador pertenece al area responsable del marketing, entonces se convierte en un factor critico. En este caso, sea cual sea el origen de su falta de dominio del campo, no se justifica que se le asigne una funcion que esté fuera de su alcance. on base en lo expuesto, cabe la posibilidad de que una organizacién no asigne un rango de aceptabilidad Cnico, sino que opte por utilizar mas de uno; bien puede ser que para el proceso destine uno y otro para los elementos cornplementarios, o incluso un rango por etapa del proceso y por elemento complementano, en funcion del peso que tenga para su desempefio efactivo. Asimismo, podrian seleccionarse sus componentes ¥y elementos interrelacionando las metas que se desean alcanzar con sus estrategias y capacidad de respuesta. De cuz las unidad plementar informacé tores reco al tamatio Sector i 1: dela Microe Proceso Planeaci = Visi © Mis © Obj © Me Organiza © Est © Div Direccién © ud = Gor Control = Sis © Her Element © Ad ln As = OpeCapitute 3 Metodologia de la auditoria administrativa De cualquier manera, y para establecer un marco de actuacién, se anotan enseguida las unidades de medida bésicas (Factores de proceso administrative y elementos com- plementarios) y el rango de aceptabilidad por indicador. A fin de faclitar el acceso a esta informacion, se presenta un grafico con los elernentos de guia para cada caso y los fac- tores recomendados atendiendo a la secuenciat industria, comercio y servicios, asi como al tamafo de la empresa. Sector industria Tamafio de la empresa sector Microempresa Industria Proceso administrativo Planeacion © Vision = Mision * Objetivos * Metas Organizacion © Estructura organizacional Division y distribucién de funciones Direccion * Liderazgo = Comunicacion Control © Sisternas © Herramientas elementos complementarios © Adquisiciones © Almacenes e inventarios © Asesoria externa ® Operaciones Tamaio rasa Sector Pequeria | industria Namero indicador detrabajadores __rango aceptable 0-30 oa10% + Estrategias y técticas © Politicas Procedimientos © Programas © Recursos humanos © Grupos y equipas de trabajo + Glidad = Proveedores © Recursos financieros y contabilidad ® Sistemas Namero Indicador detrabajadores __rango aceptabl 31-100 aze 131132 ‘Auditoria administrativa, Evaluacion y dlagnéstico empresarial Proceso administrativo Planeacion © Vision © Misién Objetivos © Metas Estrategias y tacticas Organizacion © Estructura organizacional © Divisién y distribucién de funciones Direccién © Corunicacién © Grupos y equipos de trabajo ® Manejo del estrés, el conficto y la crisis control © Sistemas © Niveles © Proceso Elementos complementarios = Adquisiciones © Almacenes e inventarios © Asesoria externa © Distribucién del espacio © Exportaciones © Importaciones © Informatica © Investigacion y desarrollo Tamatio de la empresa sector Mediana | industria Proceso administrativo Planeacion © vision © Mision = Objetivos © Metas Estrategias y tacticas __ de trabajadores © Procesos © Politicas = Procedimientos © Programas © Recursos humanos = Tecnologia de la informacion © Toma de decisiones © Herramientas © Calidad = Marketing © Operaciones © Proveedores ‘© Recursos financieros y contabilidad © Servicios generales Sistemas Namero Indicador rango aceptable 101-500, oalx = Procesos * Politicas © Procedimientos = Programas organiza Est * Div Direccion © Lid © Cor © Gn de Control * Na © sis * Niv Element Proceso Planeaci ° Vis * Mi * Ob Organize * es © Di de Direcci6r * Ud * coOrganizacion © Estructura organizacional © Divisi6n y distribucion de funciones Direccién * Liderazgo © Comunicacién © Grupos y equipos de trabajo Controt » Naturaleza » Sistemas = Niveles Elementos complementarios * Adquisiciones © Almacenes e inventarios © Asesoria externa © Coordinacion © Distribucién del espacio = Exportaciones © Globalizacion » Importaciones © Informatica Tamafo de la empresa Sector Grande Industria Proceso administrativo Planeacién » Vision Misi6n * Objetivos = Metas © Estrategias/tacticas = Procesos Organizacién Estructura organizacional © Divisién y distribucién de funciones Direccién © Liderazgo © Communicaci6n alo 3 Metadologia de la aucitoria administrativa * Cultura organizacional © Recursos humanos © Manejo del estrés, el confito yla crisis + Tecnologia dela informacion © Toma de decisiones © Areas de apicacion © Herramientas * Calidad Investigacion y desarrollo Marketing ‘Operaciones Proveedores Proyectos Recursos financieros y contabilidad © Servicios generales © Sistemas Numero Indicador de trabajadores _rango aceptable 501 omas atk Politicas Procedimientos Programas Enfoques * Niveles » Horizonte = Cultura organizacional Recursos humanos «Cambio organizacional * Motivaci6n © Grupos y equipos de trabajo 133134 ‘Auditoria administrativa, Evaluacién y diagnéstico empresaral © Manejo del estrés, el conflicto yb crisis Control © Naturaleza © Sistemas © Niveles » Proceso Elementos complementarios * Adquisiciones © Almacenes e inventarios © Asesoria externa © Asesoria interna © Coordinacién © Distribucién del espacio * Exportaciones © Globalizacion © Importaciones Sector comercio Tamafio dela empresa Sector Microempresa Comercio Os Proceso administrativo Planeaci6n © Visi6n © Mision © Objetivos organizacion Estructura organizacional ‘© Division y distribucion de funciones Direccién + Comunicacién contro! * Sistemas Elementos complementarios © Asesoria externa © Marketing Tecnologia de la informacién Toma de decisiones Areas de aplicaci6n Herramientas Calidad Investigacion y desarrollo Marketing Operaciones Proveedores Proyectos Recursos financieras y contabilidad Servicio a clientes Servicios generales Sistemas Indicador rango aceptable | 0.820% Metas Pollticas Procedimientos Recursos humanos Toma de decisiones Herramientas Servicio a clientes delae Pequefia Proceso < Planeaci6 © Visio ° Misi » Obje © Met: Organizac © Estr © Divi Direccién * com = Gruy control © Nate © siste Elemente © Ase = Mar Medians Proceso ; Planeacié visi Misi Obje Met Organiza¢ © estr = DiviTamano dela empresa sector Capitule 3 Metodologia de la auditoria administrativa Namero Indicador de trabajadores Pequefia Comercio 6-20 oa 10% Proceso administrativo Planeacion © Vision © Misign © Objetivos = Metas Organizacion ‘Estructura organizacional ‘Division y distribucién de funciones Direccién © Comunicacién © Grupos y equips de trabajo Control ® Naturaleza Sistemas Elementos complementarios © Asesoria externa © Marketing Tamato dela empresa Sector Comercio Proceso administrativo Planeacion ® Vision = Mision © Objetivos © Metas Organizacion © Estructura organizacional © Divisién y distribucién de funciones © Estrategias y técticas © Politicas * Procedimientos © Cultura orgarizacional Recursos humanos © Toma de decisiones © Proceso, © Servicio a clientes © Sistemas Namero Indicador detrabsjadores _rango aceptable 21-100 are © Estrategias y tacticas = Procesos © Politicas © Procedimientos © Cultura organizacional © Recursos humanos 135136 Auditoria administrativa, Evaluacion y dlagnéstico empresatial Direccion © Liderazgo © Manejo del estrés, el confiicto © Comunicacién, ylacisis * Motivacén © Tecnologia de la informacién * Grupos y equipos = Toma de decisiones Ge trabajo = Creatividad e innovacién Control ® Sistemas © Herramientas © Proceso © Calidad © Areas de aplicacion Elementos complementarios = Adquisiciones = Importaciones © Almacenes e inventarios © Marketing ® Asesoria externa * Proveedores © Coordinacién = Recursos financieros © Exportaciones y contabilidad ® Globalizacion © Servicio a clientes Tamafto Numero Indicador dela empresa Sector de trabajadores acaptable Grande Comercic 101 omis oats Proceso administrativo Planeacion * vision Mision Objetivos Metas Estrateglas y técticas Procesos Organizacion © Estructura organizacional Division y distribucién de funciones . = Cultura organizacional . Direccion * Liderazgo . * Comunicacién ® Motivacion . © Grupos y equipos . de trabajo . Politicas Procedimientos Programas Enfoques Niveles Horizonte © Recursos humanos = Cambio organizacional Estudios administrativos Instrumentos técnicos de apoyo Manejo del estrés, el conflcto y la crisis Tecnologia de la informacion ‘Toma de decisiones Creatividad 2 innovacién Control © Ne © Sis © Nh = Pr Elemen Ae Al As As cc +e = Gk on Sector § Procesc Planeac ° Vi ° Mi * of Organiz ° Es © bi Direccié * * Gr Control Ne © Sis © Pr Elemen oA = ce * M © Prcontrol © Naturaleza » Sistemas © Niveles: © Proceso Elementos complementarios * Adguisiciones ‘© Almacenes e inventarios Asesoria externa Asesoria interna Coordinacién Exportaciones Globalizacién Importaciones Sector servicios Sector Microempresa Servicios Proceso administrativo Planeacién © vision © Misién = Objetivos Organizacion Estructura organizacional ‘© Division y distribucién de funciones Direccion © comunicacién ® Grupos y equipos de trabajo contro! * Naturaleza © Sistemas Proceso Elementos complementarios Asesoria externa Coordina Marketing Proyectos capitule 3 Metodologia de la auditoria administrativa 137 «© Areas de aplicacion © Herramientas * Calidad © Marketing © Proveedores © Proyectos = Recursos financieros y contabilidad © Servicio a clientes © Servicios generales © Sistemas Namero Indicador Ingo aceptable 0-20 Oa 10% * Metas © Politicas © Procedimientos © Recursos humanos © Toma de decisiones © Herramientas * Calidad © Recursos financieros y contabilidad © Servicio a clientes © Sistemas Co Ser Be) ek = CaS ¥‘Auditoria administrativa, Evaluacion y diagndstico empresarial Tamaiio de la empresa Pequefia Servicios Proceso administrativo Planeaci6n © Visién © Mision » Objetivos © Metas * Estrategias y tacticas Organizacion © Estructura organizacional ® Divisién y distribucién de funciones Direccion * Liderazgo * Comunicacién * Motivacién * Grupos y equipos de trabajo Control Sistemas © Niveles = Proceso Elementos complementarios » Asesoria externa Coordinacion Informatica Marketing smprosa Sector Namero tndicador adon scepeable 21-50 am © Procesos © Poltticas ® Procedimientos © Programas » Cultura organizacional * Recursos humanos = Manejo del estrés, el conflicto y lactisis = Toma de decisiones © Creatividad e innovacién © Herramientas = Calidad ® Proyectos © Recursos financieros y contabilidad © Servicio a clientes © Sistemas Nomero Indicador detrabajadores __rango acaptabl Mediana Servicios 51-100 oaze Proceso administrativo Planeacion Visi6n Mision Objetivos Metas Estrategias y técticas Procesos © Pollticas * Procedimientos © Programas ® Enfoques © Niveles © Horizonte Organize = 6s = Di de “wu Direcciér Contro! © Nal © Sis © Nv * Pre Element Div de = ulOrganizacin © Estructura organizacional © Division y distribuci6n de funcones * Cultura organizacional Direccion © Liderazgo © Comunicacién © Motivacién © Grupos y equipos de trabajo control = Naturaleza © Sistemas © Niveles © Proceso Elementos complementarios © Adquisiciones © Asesoria externa © Asesoria interna = Coordinacion © Globalizacién © Informatica © Marketing Tamafo Ia empresa Sector Proceso administrativo Planeacion © vision = Mision = Objetivos © Metas © Estrategias y tacticas = Procesos Organizacion ‘© Estructura organizacional © Division y distribucién de funciones © Cultura arganizacional Capitulo 3 Metodologia de a aucltorla administrativa Recursos humanos Cambio organizacional Estudios administrativos Instrumentos técnicos de apoyo Manejo del estrés, el conflicto yla crisis Tecnologia de la informaci6n Toma de decisiones, Creatividad e innovacién ‘Areas de aplicacién Herramientas Calidad Proveedores Proyectos Recursos financieros yy contabilidad Servicio a dientes Servicios generales © Sistemas Namero Indicador detrabajadores __rango aceptable Grande Servicios 101 omas aim Politicas Procedimientos Programas Enfoques Niveles Horizonte Recursos humanos Cambio organizacional Estudios administrativos Instruments técnicos de apoyo 139 a Be rs:140 ‘Auditerfa administrativa, Evaluacién y diagnéstico empresarial Direccién * Liderazgo © Manejo del estrés, el conflicto © Comunicaci6n ylactsis = Motivacion. * Toma de decisiones Grupos y equipos de trabajo © Creatividad e innovacion control © Naturaleza © Areas de aplicacién © Sisternas * Herramientas ® Niveles © Calidad * Proceso. Elementos complementarios Adquisiciones Asesoria externa Asesoria interna Recursos financeros y contabilidad . Proveedores © Coordinacién Servicio a dientes Proyectos Informatica Servicios generales Marketing * Sistemas Proyeccién estratégica La evaluacién factorial en su conjunto posibilita a la organizacién conocer su desemperio global al disponer de una evaluaci6n en su proceso administrativo, integrando no sélo los componentes que definen los resultados obtenidos, sino complementéndolo con los elernentos especificos que ejercen mayor influencia en esa dinamica, Esta combinacién abre el camino para que una organizacion evalde su comporta- miente y derive las medidas necesarias para corregir y redireccionar sus acciones a fin de alcanzar sus objetivos y metas en términos de efectividad, eficiencia y economia; tam- bién constituye una fuente de cambio que le permite generar conocimiento y nuevas ideas para mejorar su posidén competitiva. De manera espectfica, la evaluacién puntual apoyada por una ponderacién 0 margen de error aceptable hard posible que una organizacién capitalice sus resultados en los siguientes términos: © Evaluar abjetivamente su gesti6n para determinar el impacto social y econémico de sus acciones. © Convertir su razén de ser en acciones para gestionar con inteligencia sus recursos y capacidades, © Manejar sus facultades de decisién puntualmente, ‘© Mejorar sus programas y su establecimiento de objetivos y metas. © Consolidar la interacci6n coordinada de su estructura. © Gestionar su conocimiento y tecnologia para generar nuevos procesos, productos y servicios. © Consoliar su capacidad para manejar sus estrategias y lograr un desemperio superior, © Proyectar inicitivas y acciones para impulsar su desarrollo a fin de convertirlas en oportunidades de cracimiento, © Proyectar la programaci6n mental colectiva para transformaria en una cultura de desempefio superior, © Crear una poderosa coalicién para administrar el cambio y posicionarse en su sec- tor y giro industrial, = Desarrollar un sentido de pertenencia en sus integrantes y transformarlo en cali~ dad de vida. Al con a Disti 4 Cons indic a Cone & Recc a Des: a Rela & Cor des 4 Dim par & Fort