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  • Cap 5 Auditoria Administrativa 3 Ed. Enrique Benjamin Franklin

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    Cap 5 auditoria administrativa 3 ed. enrique benjamin franklin

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    vacién) Fin dec se nes del CAPITULO Herramientas para la captacion de informacion y presentacion de resultados: cuestionarios, cédulas y graficos, y escalas de medicion Alconcluir el estudio de este capitulo, usted sera capaz de: Lomejor que uno puede: hacer es sorprenderse asi En cuestionarios mismo, |+ Visualizar la utilidad brindada por los cuestionarios para lograr resultados 6ptimos en la implementacién de una auditoria administrativa. 14 Identificar los elementos necesarios para disefar y manejar cuestionarios. 4 Establecer e! orden y la lOgica requeridos para formular las preguntas de un cuestionario. 4 Comprencler c6mo alinear el uso de cuestionarios con las condiciones del contexto de aplicacién, Sreve MARTIN En cédulas y graficos 14 Conocer los elementos para el disefio de una cédula. 4 Distinguir el contenido de una cédula seat su finalidad, Precisar el tipo de herramienta operativa, de dlagnéstico y evaluacion. acorde con las necesidades y el contexto de aplicacién. 1 Conocer los modelos altemativos de gréficos para presentar los, resultados de una auditoria, 1 Faciltar el acceso a la informacién producto de la auditoria administrativa. En escalas de medicion 4 Conocer cémo se define una escala de medicién, 1 Distinguir las caracteristicas generales de una escala de medicion. 4 Identificar distintos tipos de escalas. 4 Precsar qué tipo de escala se requiere de acuerdo con el contexto de aplicacién. ‘4 Amalgamar de forma correcta las escalas con los cuestionarios. Jas, ut conocer Definicig de escala de medicion |~ caractersticas aenerals de sisinguir nacsaoeredain [| sdenincar | “pos de escalas | Tpodecscalade rec | acuerdo a contento raion | Esealas con cuestionarios complemento dal proceso de captacion de informacion [ coracterizacion de ‘objetos 2 medir por cuantitatva medio de una variable cua : od cualicativa | | Propiedades de la confiabildad ___escala a utilzar Valdez Elementos de disefio ide una cédula conocer Modelos altemativos de | —_] ‘raficos para presenter | Fesultados de auditoria | Contenido de una cédula seoin finalidad [— Oren | Tipo de heramienta acre vrscsar conlas netasiades y context |] Acceso ala informaciin raat | producto de la auditor = Fortalece alternativas para (Ordenar aciones fae Recoplarinforrmacisn | OBseT objetivo ESCALAS DE MEDICION. Representa eseala oe Herramientas para captacion de informacion y presentacion de resultados Objetivo CEDULAS ¥ GRAFICOS _ Su uso en auditoria administrative -~- OBETIVO GENERAL ‘CUESTIONARIOS 08 Disponer de Instrimentos de apoyo para captar informacion y presentar resultados ‘uestionarios Cédulas y gratficos Escalas de medicion Visualizer Ideneicar Seen. | evreser LAdvertic Utildad que brindan para lograr resultados éptimos en la implementacion de una | aualicoria administrativa lementos necesarios para el disefio y manejo de cuestionarios Orden y lia para formular | preguntas como alineatlos con las condiciones del context Recopilacion de datos Medio ambiente Permiten ; | curtura organzacional | Pereerein predominance Te tn el a [Len funaion a su gente Planeacién Organizacén Por etapa del proceso administrative | sannantacbasteY ee Te preci ‘Areas de aplicacion canned Por elemento espectica 194 ‘Aucitoria admiristrativa, Evaluacién y diagndstico emnpresaril CUESTIONARIOS “1 Los uestionatisreresetan un ers ide para cata nformacén dela erganizaci tented ss versiones srrbtosy nels toda we que permite ro 580 recor Caos, sir> porcbr el mado arent, la cturserganzacnal predominant ye nivel de cad de traf Ge su personal crite! (os uestoraros que aque ncrporanaberan una ampli gaa de pestidades ire yenlos temas mas utestos por Ws oranzaconesy pueden emplears sean profunddee Ey Giese equa en sus resus, pee Respecto al nivel de desagregacién de las preguntas por area y rubro especifico, posibilitar ae selena as variables queen caca aso nicest una ogeriesn de acer on su ats (alec, oro cbt y asda de evolilonsleanzado Suconteniocsusepine de adopt o plas, corsiderand as condones de oe- ‘xin de cada instar, ya 08 pia, pads 0 socal a como de os resitadosesperados al mom Forma Elementos de diseito Bi Se ha preparado tomando en cuenta tant aspects conceptual, asociados con larger 2H © metodlsgea qe un estudio de autora admnstratva ceranda, como aspecospactzas | # a ligados a la experiencia profesional para que su cobertura sea viable y genere un nivel integraco Ge respuesta, Fs indudable que la idea central implicta en la esencia de cada pregunta, el juego de va~ riables relacionadas con las conexiones l6gicas derivadas de su uso, asi como la interrelacién entre las diferentes areas y rubros producen un efecto multipicador, provocando que de une palabra se desprendan toda clase y numero de altemativas que, en su conjunto, proporcionan Un perfil completo para evaluar el comiportamiento de una organizacién en forma exhaustiva, Es necesario que en el esboz0 de los cuestionarios se efectiten los siguientes pasos: : +. Realizar un recuento de documentacién descriptiva, archivos, estudios y datos es- tadisticos existentes para ubicar el contexto de andlisis en la determinacién de las preguntas. 12, Llevar a cabo una observacion directa que valide el orden y la secuencia a seguir. 5. Someter las propuestas del cuestionario a un proceso de control y evaluacién conoc- do como prucba previa o pretest: See; |e Se a aan an b clos aval peas oneness eae Ce ree al Rghch abe aber is es cages co MM © Cuando una pregunta, segiin las instrucciones, no se debe aplicar por el area de adscrip~ taal dén © por el puesto del entrevistado, debe se © Cuando se hizo la pregunta, pero el entrevistado no quiso © no supo la respuesta, para ell © Cuando no se hace la pregunta porque el entrevistador no lo estimé conveniente. a © Espacio para los datos de registro de la entrevista: ubicacion 0 adscripcién de los en= fos cual trevistados, informacion del drea, responsable de la aplicacién, fecha y duracién de la diferent jena aplicacién. tos, sino fidad de! 25, indu- fundidad sibiitan su natu- de ope- erados. 2 rigidez récticos tearade > de vas relacién de una vcionan austiva, tos es nde las conocl- cefirse mage nacién. a este vias de sdscrip- los en- nde la seule S_Herramiontas para la captacon de informacion. Instrucciones explcadas de manera sencilla y concisa, Preguntas o items, Espacio para respuestas, mismo que debe faciivar tanto la lectura como la respuesta Espacio para consignar las observaciones generales. Criterios de apoyo con el propésito de que la informacién obtenida por medio de los cuestionarios sea veraz vy conflable, se debe considerar con detenimiento la manera de recabarla y la tonica a seguir 2 momento de aplicarlos. Para este efecto, es conveniente tomar en cuenta la forma, el fondo vy la estrategla para estructurar las preguntas. A continuacién se presentan los criterios que eben observarse en cada caso. Forma Para crear un clima propicio e infundir conflanza en la persona a quien se aplica el cuestio~ nario, es necesario que el responsable se presente y explique el objetivo que se persigue con 4, aclarando cualquier duda y contestando a las preguntas de su interlocutor. Una vez es- tablecida la comunicaci6n, se empieza a captar la informacién con preguntas introductorias que atraigan la atencién del entrevistado; éstas deben ser claras y amables, y propiciar el axercamiento, En la medida que se vaya avanzando, se formularén preguntas relacionadas con el tema central de la entrevista. Este tipo de cuestionamiento debe incluir interrogantes filtro para ubicar el contexto de los puntos clave y del entrevistado. Asimismo, deben preverse posibles “saltos de pregunta", en funcion del conocimiento y manejo del tema, a fin de garantizar la continuidad de la entrevista, En algunos casos, de acuerdo con la profundidad de la investiga Gn, e5 conveniente mostrar tacto al preguntar o bien espaciar ese tIpo de preguntas con el fin de obtener respuestas de manera gradual y sin desgastar la relacion entre las partes. En caso de que las circunstanclas lo permitan, se pueden enlazar preguntas en bateria para ahondar en aspectos especifcos. Por Ultimo, es recomendable utilizar preguntas accesibles y cada vez menos incisivas, con lo que se puede mantener de principio a fin la atmésfera de cordialidad entre las partes, Fondo La integracién del cuestionaro tiene que contemplar la posicién del entrevistado dentro de la ‘estructura organizacional, ya que Ia naturaleza de las respuestas varia conforme el nivel de responsabilidad 0 grado de dominio de los temas que se analizan. Por lo que toca al tratamiento de los temas a través de las preguntas, si bien debe ape~ arse a la secuentia acceso-prafundidad-acceso, como ya se plante6, el contexto de los temas debe ser tan versatil como para captar la informacion sustantiva en forma progresiva, sin que para ello se incluyan preguntas vagas o imprecisas. Ademnds, quien aplique el cuestionario debe ermanecer concentrado en las actitudes y la forma en que se responden las preguntas, en particular si alguna de ellas se vincula con alga aspecto que implica responsabilidad econormica 9 por su alcance impacta el proceso decisional Conviene destacar que el trasfondo de las preguntas incide en el manejo de supuestos, los cuales no siempre afloran con faclidad. Asimismo, existe una interrelacién légica entre los diferentes componentes de la organizacién, lo que obliga a “cruzar" preguntas de control y evaluacién por area, proceso, funcién, sistema y nivel jerérquico. 195 a ‘Auditotie administrativa. Evaluacion y diagnéstico empresarial Estrategia Las acciones emprendidas para abordar la informacion recabada deben partir del proceso de auditora, especificarente de a propuesta técnica, toda vez que la estrategia se establece en ‘ese momento, Ahora bien, su implementacién practica debe realizarse mediante tres vertien~ ‘tes: composicién organizacional,procesos estratégicos y tipo de liderazgo prevaleciente. La razén para tomar como marco de referencia la composicion organizacional en la api- «acién de los cuestionarios obedece a que es necesario observar una secuencia lgicay conse- ‘uente con la realidad, de acuerdo con las unidades administrativas evistentes, tanto sustant ‘vas como adjetivas, asesoras(internas y externas), larelacion con 6rganos desconcentrados © descentralizados, relaciones funcionales, matriales y de coordinaci6n, asi como con unidades estratégicas de negocios, ‘Al margen de la naturaleza de la organizacion 0 su esfera de accion, el objetivo de cons~ rar los procesos estratégicos se debe a que su funclonamiento se basa en sus competencias centrales, las cuales muchas veces se enmarcan en sus procesos clave 0 estratégios. Asimis~ imo, se debe prestar atencién al nivel técrico y de conocimiento de sus integrantes. El tipo de liderazgo prevaleciente define el comportamiento y la cultura organizacion= que impera, lo que incide en la espontaneidad o prejuico para responder un cuestionario, = particular sino se toman las precauciones necesarias al entrevistar las “éreas dificies”o las que actian desde las “torres de marfi" en primer término. Clasificacién La elaboracién del cuestionario remite a la forma en que se estructuran las preguntas; por el es necesario exponer las caracter'sticas de éstas y su clasificacién. Pregunta cerrada simple. Las alternativas de respuesta se lmitan a dos 0 tres post Tidades, Este tipo de preguntas permite registrar, interpretar, codificar y analizar com ‘mucha facldad, sin que requieran de un alto entrenamiento para el entrevistador. = embargo, este formato no proporciona informacion detallada, ya que es necesarc que el entrevistado opte por decisiones polarizadas. Elemplo: Pregunta cerrada con respuestas miiltiples. En este esquema se maneja un mayo" ‘nlimero de alternativas, lo que permite més posibildades de respuesta. También es fac de codificar y analizar. Su principal desventaia radica en estar seguro de presentar (y c= obtener) las categorias de respuesta mas adecuadas para el objeto de la auditoria, Ejemplo: Compras Contabilidad ‘Administracién General La pregunta abierta. En esta alternativa el numero de respuestas posibles es infin por lo que demanda mayor experiencia del entrevistador para centrar la respuest= copicute S Herramientas para la captadén de informacion. También permite un contacto mas estrecho entre el entrevistado y el entrevistador, asi como un mayor grado de motivacion Sin embargo, presenta difcutades para cla~ Sificar la categoria de las respuestas debido al nimero de posibidades, los preuicios del entrevistador y del coifcador. Ejemplo: Respuesta Preguntas cerradas y abiertas 0 de cédigo miiltiple. Se manejan primero las pre~ ‘quntas cerradas, estructuradas légicarente, para llevar después al entrevistado a ‘campos més restringidos que le permitan verter su opinién ce manera espectfica, plo: Pregunta Respuesta | muy de acuerdo e acuerdo Indeciso kn desacuerdo Muy en dasacuerdo Es importante destacar que el elercicio de su aplicacién se complementa con una serie de -scalas conocidas por su utilidad en la mecicion de actitudes, tambien empleadas para compu- ser otra clase de variables, lo que facilta una ponderacién objetiva, elemento sustancial para -esprender y soportar los criterios que la organizaci6n deber$ considerar cuando implerente ‘es recomendaciones provenientes de la auditoris. Contenido de los cuestionarios §eformacion general de la organizacion Este apartado se destina a establecer el marco de referenda de la organizacién que se analiza, “© que permitira su plena identificacién y ubicacion, lo cual resulta fundamental para determi~ sar el objetivo, alcarce y las estrategias id6neas, Los datos que integran este apartado son: Nombre o razén socal © Organigrama, Giro. * Domictio(s) oficna central y Objetivo 0 atribucin. representaciones, Registro federal de causantes. Teléfono, Ordenamiento(s) juriaico(s) Fax Ge creacién. Correo electric. Modifcaciones. Informacién de! area. Una ver identificada la organizacion, se deben captar los datos del érea que se audita, lo posibilitard la precisién del nivel de andlisis y asignacién de responsabildades y recursos llevarla a cabo. Los datos necesarios son: ‘Audtoria administrativa,Evalvacion y dagnéstico ernpresarial Nombre del area. Naturaleza (tipo de estudio) Clave del area, Personal asignado al rea, Fecha. Fase, Area de adscripcion. Recursos. Objetivors). Instrucciones particulares. Responsable(s), Areas de aplicacién Por etapa del proceso administrative Planeacion © Visién. Politicas. © Mision Procedimientos, © Objetivos, Programas. » Metas, Enfoques. © Estrategias Niveles. © Procesos. Horizontes. Organizacion © Estructura organizacional cambio organizacional. Division y distribucién de functones, Estudios administrativos. = Cultura organizacional, ‘© Instrumentos técnicos de apoyo. © Recursos humans. Direccién © Uderazgo. Manejo del estrés, el conficto y la crisis. ® Comunicacion, ‘Tecnologia de la informacién. © Motivacion, ‘Toma de decisiones, ‘© Grupos y equipos de trabajo. Creatividad e innovacion. control * Naturaleza. ‘Areas de aplicacion, sistemas. Herramientas, » Niveles. Calidad. © Proceso. Por elemento especifico ‘Adauisiciones, Investigacion y desarrollo. Almacenes e inventarios, Marketing, Asesoria externa. Operaciones. ‘Asesoria interna. Proveedores, Coordinacién. Proyectos. Distribucion det espacio. Recursos financieros Exportaciones, -y contabiidad. Globalizacién. Servikio a clientes. Importaciones. ©. Servicios generales. Informatica. Sistemas, Los cuestionarios, con 3500 preguntas para todas las reas de aplicadon, que atienden ‘orden establecio, desde los de procasa adminstrativo hasta ls de ios elementos espocticas, ests ‘spondbles en fa pagina Web de este lo lacisis, e! stan capieute 5 Herramientas para ia captacon de informacion. CEDULAS Y GRAFICOS El uso de cédulas y gréficos en la auditoria administrativa fortalece en gran medida las al- temativas para recopilar informacién, ordenar las acciones y representar en forma objetiva y concentrada tanto los avances que se van obteniendo como los que agrupan la interrelacién de instrumentos empleados y resultados alcanzados. En el caso de las cédulas, la captacion de informacién se amplia al abrir el rango de res- puesta para integrar referencias documentales, hallazgos, evidencias, aspectos percibidos y comentarios, ademas del analisis comparativo de actividades y la evaluacion del proceso ad- ‘ministrativo y elementos complementarios. Los gréficos facitan enormemente que se visualice la informacién, pues la muestra de manera condensada en formas y cuadros, lo que permite el seguimiento y presentacion de resultados de manera agily accesible, Emplear estos dos instrumentos junto con los cuestionarios, a partir de los pardmetros definidos y las escalas seleccionadas, hace posible que la informacién se agrupe natural y ful~ damente, para que e! auditor consigne de forma comprensible y légica sus registros, La periodicidad con la que se uttlicen las cédulas y los graficos queda sujeta a las condicio~ nes particulares de la auditoria y la decision de implementar auditorias de seguimiento, Cédulas Estructura general Para defini Is estructura de una cédula es necesario precisar con dlaridad el objetivo que debe ccumplir, el area a la cual est dirigida, e! tipo de informacion que debe contener, la forma de llenado, el procedimiento para aplicarla y los resultados que se esperan obtener. Para que las cédulas logren el efecto esperado, es necesario inculr en su disefio los siguien- tes citerios: 1. Tipo y nombre de la cédula. 2. Destinar un espacio en la parte superiar para datos de identificacion de la organiza~ ibn, logotipo, titulo, fecha, némero de pagina, area y etapa o elemento bajo estudio, ‘3. De preferencia, dvidir la cédula en forma modular, para ordenar y estandarizar la in- formacion. 44. Reunir y jerarquizar la informacion de acuerdo con su Importandia y utlidad, '5, Interrelacionar la operacién con el diagndstico y evaluacién, ‘G. Faciltar la interrelacion de informacin de contexto, proyecci6n y percepcién. 7. El diseflo debe prever el tamario de los espacios para no limitar la extensién del con- tenido, asi como la secuencia y movimiento necesarios para su llenado. '. inclu un espacio en la parte inferior para las observaciones, anotaciones diversas y da- 105 de la persona responsable de su aplicacién, de quien la revisa y de quien la autoriza, Clasificacién Para hacer una seleccién adecuada del tipo de cédula a emplear en una auditoria administra~ tiva, es conveniente tener claro el objetivo que se persigue, atendiendo a la naturaleza de la Informacion que se mangje. De conformidad con este criterio, las cédulas pueden clasificarse de la siguiente manera: Herramientas operatives +. Programa de trabajo. 2. Reporte de avance semanal. Objetivo: Organizar el trabajo de manera légica y consistente, 199 ‘Auditoria administratva.Evaluacion y agnéstico empresarial Herramientas de diagnostico 1. Cédula de andisis docurnental 4. Cédula para captar y tratar 2. Cédula para detectar y registrar causas y efectos. hallazgos y evidencias. . Cédula para localizar y atender ‘3. Céduis para consignar aspectos relevantes. fallas. (Objetivo: Conocer el funcionamiento de la organizacién, Herramientas de evatuacion 1. Cédula para determinar criterios de - Criterios de puntuacién para la evaluacion, evaluacién final: 2. Cédula para evaluar el impacto = Proceso administrativo, enla resolucion de aspectos = Elementos especticos. criticos. 4. Proceso de diagnéstico y evaluacion, Objetivo: Dimensionar el comportamlento de variables clave Herramientas de evatuacion de desempefio 1. Cédula de evaluacion de desernpetio. 2. Cédula de evaluacién de servicio. Objetivo: Evaluar el desempefio organizacional. Use Incluir cédulas en una auditoria administrativa permite captar informacién que en los cuestio- rrarios no se percibe, ya que abre el rango de respuesta, ordena la informacién de forma mas accesible, compara daramente conceptos, sistemnatiza los registros y facilta la profundidad del lenfoque para analizar los resultados. Como recurso de informacion, asocla con fluidez los indicadores que orientan el proceso de auditar a una organizacién en fora mas versatil, toda vez que los traduce en una plataforma donde se relacionan conceptos con comportamifentos y alternativas de accién con estrategias Este juego de variables integra causas y efectos de manera técita, lo que constituye un valioso soparte para la toma de decisiones. Si bien las cédulas son herramientas para conocer el funcionamiento de una organizacién, ‘también hacen més permeable y profundo el proceso de evaluacién, dado que no sélo contem- pla las variables bajo analisis, sino el impacto que éstas ejercen en otras Variables 0 dreas de operacién, creando una cadena de Factores, indicadores, registros y consecuencias. abe resaltar que su uso se sustenta en la necesidad del programa de auditoria de captar informacion, asi como en las exigencias del tipo de informacion requerido para cada contexto, de aplicacién. Ventajas El empleo de cédulas representa la oportunidad de aglizar la recopilacion y el estudio de la informacién, debido a que su concepto y formato incorpora las siguientes ventajas: © Son un vehiculo que hace mis amable la interaccién natural entre el entrevistado y el auditor. Permite detectar supuestos que no siempre afloran de manera franca en la formula cién de preguntas directas ‘bre sustancialmente el espacio para manejar con mayor libertad la informacion, Simplifica el proceso para administrar la informacion. Ordena las ideas y no sélo los conceptos. Centra las respuestas de acuerdo con los requerimientos y disminuye el margen de error. Su conformacién permite aralgamar informacion técnica y de desempefio, Su estructura vincula la visién que justifica las acciones en forma objetiva y subjetiva. 201 opitule 5 Herramientas para la captadén de inforrnadon.. mine cxcers] | cucoazad| | [ eae i aaa oe eee eae | ; a os i — { T NWINAS: 001493053 1 avaniay WON | Bee leven | Breer rare | oait0501 | orvavun za viwwusoud der g eso de forma ralioso zacion, nter- eas de captar ntexto > de is reaias. doy rmule~ 2 erro stva. 202 ‘Auditorla administrativa.Evaluacn y dagnéstico empresarial AEPORTEDEAvaNcEsEMANAL | | Anca evaLuAna RESPONSABLE ETAPA O ELEMENT . Eo | T aT secur | | conte f ues _|_Manres weRNES __REAUZADAS vt | MbRcoues | JUEVES | | eer | | ae | | | | | | | . | | | | | | | NOMERODEHORAS | L z | oeseavaciones 7 O8SER capitulo’ Herramientas para le captacion de informacion.. 203 Ea FECHA | NOM, DE HOJA I oe Locomia, — a RESPONSABLE : RESULTADOS DEL ANALISS PROPUESTAS Especticadén del nombre del | Anotarlas observaciones _Anotar fos aiteros 0 | ‘isos, | de los puntos revsados recomendaciones que se «contenido, responsable siguiendo las soles del ——_forrien. | de su elaboracon | documento y la jerarquia de "yfuenze de consita, | os puntos rtieos. ELABORO | auronize aa | 204 ‘Aucitoria administra Evaluacin y dagnéstico empresarial | oe | bao voconro | SUSTTUYE A FECHA | PAciNA oe ~ CEDULA PARA DETECTAR Y REGISTRAR, HALLAZGOS Y EVIDENCIAS. [AREA EVALUADA | erAPA oO eLeMENTO ae aspecros | ASPECTOS PARA NOM. |_RAULAZGO evDENGAS sOub05 MEJORAR rotate [anotar el nombre | Relacén de Relaén de Comportamiento | del documento |lasfurcones, las funciones, de un rubro ylafuente de | actividades actividades u fespecfico con nformacén. | operacones de | operaiones que rebaion a Undeserpefo | puedan ser objeto indeador scearedo. Ge mejora. | | | i as { ossevacones ons ne susmTuven nak | Pe rane el ‘CEDULA PARA EL REGISTRO ] | Se eae aca stoipon ] [een oeeverro | | Cnaecemmaes | aaecosieinames [connor nance _] iar nie occas car specced" [ee eer eqn oe |eceieeeteancntapeta, | cameras eewetones, rmuestran aspactos fuera {de contexto 0 pueden fcasionar consecuercias sevias para la organizacién, quejas,sugerencias 0 propuestas recibidas. 205 206 ‘Aucitoria administrativa.Evaluacion y diagnéstico empresaril Fata | | PAGINA Locarno : Fata PAGINA CEDULA PARA LA CAPTACION Y TRATAMIENTO | eomeremena| BRA | ETAPA 0 ELEMENTO ‘Anotar Ios elementos detectados que incien de manera sustantiva en la forma] de operar de la organizacién, ‘CAUSAS: Factores cue propidian un determinado desernpefio. ] RECOMENDACION -BENEFICO ESPERADO | TFormutar tas recomendaciones que se Espedficar las mejrias 0 bondades que se |__| estimen procedentes para buscar el desean obtener, ‘equilbrio en el desempeo organizaconal ed capitulo’ Herramientas para la captacion de informacion. AIM ‘CEDULA PARA LA DETECCION Y ATENCION DE FALLAS ETAPA 0 ELEMENTO FALLA, PROPUESTA NOM. | seavemenro Espeaticar los elementos | Anotar la posble ‘Anotar las accones para que mmpactanenel | solucén forma de | el segulmiento de las favineretid | SAEON cea: | MR lorgarizacion. | ‘AUTORZO 207 7 208 (OBSERVACIONES, | LoconPo | eta | | |pacina CEDULA PARA DETERMINAR CRITERIOS | De EVALUACION | ‘aa [en Wee | | | "ALTERNATIVA EB | FACTOR OCUMENTO DE ATENCIGN: Tndcarelelemerto | apeafcarelo los | Predsrlaevdenca |espectcarlas wade bajo ons irdcesseleedonatos_| document | cpoones pare cvluar as para quarel quesusenaia |e tecoes | find Exrerperodelas eaten | ee {capitulo 5 Herramientas para la captacién de Informacion. Pima ei ‘CEDULA PARA EVALUAR EL IMPACTO EN LA RESOLUCION DE ASPECTOS cRiTIcos ETAPA O ELEMENTO ASPECTO cinco |L__RecoMENDACIN Indiear los aspectos | Anotar los crterios de | Especiiar las Indlear las ‘o supuestos fondo para resolver estrategias cave | expectativas 0 fundamentales| |a problemstica dela de acciin posibles resultados, detectados, croanizacén, | 210 ‘Auditoria adrrivistrativa,Evaluacion y dagnéstico empresarial PROCESO ADMINISTRATIVO 1.0 | PLANEACION { | | | | i sen 1.2 | Mision | 13 | Objetivos | 14 | Mezas | 15. | estrategas 0 téctcas | 18 | Procesos 17 | Poltieas 13 | procedimientos 19° | programas aio | Enfoques ant | niveles 12 | Hor | 2.0. | ORGAWIZACION 2.1 estructura organizacional 22 _| oivision cistrbucion de furciones | 2 (meee | 24 | Recursos humanos 25 | Cambio organizacional es 26 | Estudios adminstrativos 2.7 _| inetrumentos téenicos de apoyo 3.0 DIRECCION 31 | Liderazao 32 | Comuricacén | 33 | Motiacion | 344 | Grupos y equipos de trabajo 35. | Manejo de! ests, el conflict y la crisis, 36 Tecnologia de [a informacign 37 Toma de decisiones 3.8 Creatividad e innovacion 4.0 | conTROL “1 | naturaleca 42. | Sstemas 43. | nweles 44 | Proceso | 43° Areas de aplicacién 46 | Herramientas 73% 47 | Calidad | | imi T | 1007 Total [ Capitulo s_ Herramientas para la captacion de informacién, 211 __CRITERIOS DE PUNTUAGON PARA LA EVALUAGON FINAL __GRITERIOS DE PUNTUAOON PARALAEVALUAGONFINAL | | z —_ PUNTOS MANOS | L ELEMENTOS ESPECIFICOS ESTABLECIDOS | OBTENIOOS | PORCENTAE [10° [Adauisiiones © 20 | Aimacanese invantarios 30. | Asesora exer 40. | Asesora interna | 50° | coordinacén 60 | istrbucion del espacio 7.0 | Exportaciones: 3.0 | Globalizacién 8.0 Importaciones f 110 | imvestigacn y éesaroto | 120 Marcetng 130 | Operacones | 140 | Proveedores 150 Proyecto | Aecursos frances y concablidsd | Servo a lentes | Servicios generales | _ Sistemas | Panne LocorPo i PROCESO DE DIAGNOSTICO. YEVALUACION ETAPAO ELEMENTO PERSPECTIVA AVANCE ; 5% nulla 0 escasa evidenda de | incompleto. Eseasos y limitados. lexistencia de conceptos cares, ae eae : 25% alguna evidencia. ‘ricindose. ‘Algunas tendendas positivas. ‘50% evidenda de mejor, Registra logros. ‘Tendercia positive E = Z generalizada. aa) ‘79% evidenda de una Cas completo, Buenos. implermentacion adecuads, - a 100% fuerte evidencia de una | Completo. (De muy buenos a excelentes, a Integracén total 2 2 212 ‘Auditoria administrativa. Evaluacién y dlagnéstico emnpresarial ae =| [PA Locoriro: CEDULA DE EVALUACION DEL DESEMPENO ‘Apelido paterno Apelido mateo _ Nombre(s) ‘Area de adscripcin Puesto Periodo de evaluacién asi y iPeclen | | 0 Galfcacion (5 +7 + ¥) calificacion (00) 2) Calfcacion (K + Y/2 Apelido paterno z pelo materno Nombre(s) i ‘rea de adscrigén —__ —Puesto Firma del evaluador | Recursos Humanos/Direccién General ‘lave de evaluacion _ Fecha de entrega de la evaluacién _ a {El empleado labors en la empresa el periodo completo? | jac | [of Motive aeceSaeeatee Jatta() Baa ( ) Ueencia () Comision ( Period del movimiento ne ee SUSTITUYEA [| uty) vin de: Capitulo 3 Herramientas para la captacin de inforracin. 213 PAGINA De SUSTITUYE A PAGINA. oe] | | nstrucciones: Marque con una Xen el cuadro sombreado que correspond. En la colurnna de calficacisn anote el nimero que consider rs adecuado para el desempefio del emplea~ do, de acuerdo con la escala de caificacién indicada, Factores y grados Escala de calificacion ¢ bisecs | Necurle Poréesjode cumple © supralo ‘ (de aplicacion loesperado loesperado esperadoesperado | R 1 eres ’ ni a| et m1 oO s| & i ae o¢ ae = 7 ° L a 1 bain ait Feiner waertoer ‘ eae i, ingen - i anne 6s casirueajrurea | 2. Retardos calif. {Utiliza m&s tempo del otorgado como tolerancia para llegar a la unidad 2 Setabopt a, Frecuentemente | by, Regularmente fe Algunas veces 4. Casi nunca/nurca 3, Ausentismo durante horas de trabajo Durante las horas de trabajo, se ausenta temporalmente sin autorizaclon 3 dol superior inmediato? 2, Frecuentemente b, Regularrnente Algunas veces 4. Casinunca/nunca 5) Calficacion ponderada Suma de (1 +2 + 3) "0.830 t 214 ‘Auditoria adrrinistrativa, Evaluacén y diagndstico empresavial I, Administrativos 4. Objetivos de trabajo 2Realza sus actividades de acuerdo con las furciones asignadas a a. Casi nunca b, Algunas veces c Casi siemore [a sempre 5. Responsabildad {Leva a cabo sus tareas en el marco de las responsabildades asignadast "a Casi nunca, “, Algunas veces © Cast siempre 4. Siempre , Organizacion de actividades ‘solo planear,ejacutary controlar Sus tareas? nae Agus veces 5 Gsisierpre asi | 7. orden Reaiza sus actividades atendiendo al orden, impleza y culdado del material equipo que utliea? 2. Casi nunca a b, algunas veces I Casi siempre | a siempre 8. Aprovechamiento de los recursos {Los recursos asignados para la real2acién de as actividades son utlizados fen forma adecuada? a. Casi nunca |b. Algunas veces 6 Casi siempre 4. Siempre 9, Productivdad n-a-r 30, fi Delegacion Calif. t La asignacén de tareas a los subordnades con reac | a: Deere Regular L © Buena . (a. beelente 2, Control y suparsién eres que ts actividades Gesu grupo de trabajo se reacen con cadad y | opotunidad? Casi nunca [7b gunas veces ait, 7 | Gas siernre calif 4. Siempre i 18 3. Manejo de objetvos yliderazgo cat {La conducién del personal hacia el logro de ls objetvos insttuctonales es: 3 ‘a Deficente srr a | «Buena a — ea [a sxcolence pst = sees 14. Solucon de problemas cali, _Busce las mejores solucones para situaciones o problemas e integra los 4 elementos necesarios para resolverios? a. Casi nunca be. Algunas veces Casi siema cali. A SI are | 20 5, Torna de decisiones calif. Su capacidad para clei entre varias alernatvas la mis adecuada para ellogro de | 5 |_ metas es: [Ta bet Regular Buena a. Excelente calif. 19 WW) Califcacién ponderada sumade(i+2+3#4+5)*20 218 Auditoria administrativa, Evaluacion y diagnéstico empresaria | pacina oe | SUSTITUYE A PAGINA DE | RETROALIMENTACION PARA EL EMPLEADO | ‘Aspectos a mejorar Acciones a seguir porla Pa eceoiensnicieen eerie j ree a as Capitulo S Herramientas para la captacion de informacién.. 219 ‘CEDULA DE EVALUACION DE SERVICIO. | | Unidad administrativa | ie { instrucciones: Marquee nimero qu idenifque a calicacén pare agar a serio offeido | pera ludoteca en el rub indcao aa auerceconsideando que e100 plea totalmente | | de ecuerdo con la aseveraiony 0 totalmente en desacuerco. 1. responsable dela ludoteca se [io [2c | 30 | 40 [50 | 60 [70] 80 | s0 | 100 presenta puntualmente a otorgar el a saci a Suc yes a 6] 0 s0 00] 3, El ludotecario verifea la credential [10] 20] 20] 4o|s0 60 | 70| so | s0 | 100 1 | eer acean eters 4, cuore compra gular pz: [0] 0] 30] 0 [50] 60] 70] 3 [30 [100 del juego estén completas, tanto en la roa oma + pentoned che Sheen awaken S.tneplacen ee raas clive [70] 20[20 0] s0 [so] v0] w | 50 [to fe dara ydidactico. 6. ELpersonal muestra habidad pare! [10 [2030 | 40 50 60 /70/ 80 | 90 | 100 smangjo de variantes del juego. LS 7, El material deo, deportvo o musical [10 | 20 | 30] 40] $0] 60/70/80 | 90 | 100 festaba en condones favorable para LL ser utiizado. meee | 8, El tiempo establecdo paralautilzacion [10 | 20| 30| 40/50/60] 70| a0 | 90 | 100 i del material es adecuado, a 8, Condiciones dela instalacién y el [10] 20] 30 mobilari. Chet 220 ‘Audtoria administratva, evaluacion y clagnéstico empresarial GRAFICOS El empleo de graficos en una auditoria administrativa representa una alternativa importante para el manejo de la informacion, ya ue pueden complementar los registros de las cédulas ¥y cuestionarios, ademas de constituirse en un mecanismo que retroalimenta todo el proceso de implementacién de la auditor Los graficos pueden adoptar diferentes formatos y presentaciones, en funcién del objetivo ‘que se persiga en su seleccin, la cual debe responder a los requerimientos de la organizacién y las prioridades fjadas en el programa de auditoria, Asimismo, proveen mayor agiidad y ac Cesiblidad a la informacion, ‘Aunque son un recurso franco y moldeable, que no parece indispensable, constituyen uns fortaleza, ya que abren la posiblidad de administrar la informacién de manera simplificeds yy condensada, cuyo Impacto es lnfinitamente superior que la presentacion de cifras en un tex +o, por mis sencillo y claro que éste parezca. earacsill El proceso de captar informacién en una auditoria se incia desde el momento en que se decide aplicarla y ser una constante que acompafiard los trabajos del aucitor hasta la presentacién del informe final; Incluso mas alla, en los casos de aplicar auditerias de seguimiento, Para dar un contexto en tiempo y lugar a los graficos, se puede considerar que su uti zacién se enmarca en tres momentos del proceso: 1) arranque, 2) desarrollo y 3) conclusién. Arranque, Durante el acercamiento a la organizacion, primero, y durante la investigacién preliminar, después, percbir yrecopilar informacién por medio de la observaciin direc- tay el anilisis documental, obligaré al auditor a integrar la evidencia fisica, analtica y documental, ya llevar un registro de sus acciones, compromisos y papeles de trabajo; esto representa un control estadistico de sus avances. Desarrollo. A medida que se implemente el programa de auditoria la variedad y comple)~ dad de la informacion irén en aumento, lo que hara que, en forma compiementaria 2 la preparacién de los reportes de avance, el auditor leve un recuento de sus tareas y de todos aquellos aspectos que estime prioritarios para alcanzar oportunamente los resultados esperados. Asi coms el coordinador general y el lider de proyecto, quienes deen contar adicionalmente con una estadistica operativa del programa, Conelusi6n. Una vez que se hayan terminado por completo las fases de la auditoria, prepa rar el informe final y determinar las bases para ejecutar la auditoria de sequimiento, cexigen que el auditor presente, tanto a nivel individual comio en equipo, los resultados obtenidos. Esta dinamica incluye toda clase de hallazgos, evidencias, observaciones ¥y recomendaciones, a los cuales es necesario dar forma, Es en este paso cuando ‘optar por el uso de grificos representa una decisién consecuente. Corprender y ver der ideas @ las organizaciones desde su érgano de gobiemo, titular, rivel directivo, ‘mandas medios y cuerpo operativo, se faciitaré considerablemente si se muestra de manera grafica Preset clon En general, la composici6n de todos los gréficos es muy similar. Las variantes que presenta se derivan del tipo de informacién, la forma de expresarla, variedad de datos @ imagen que se quiere generar. Es comln que la representacion gréfica parta de lo que podemos denominar estadtstica tradicional, basada en barras, crculos, cuadros generales y comparativos de cifras 0 variables, centre otros, Esta configuracién cumple con los requisitos minimos para permitir que quien las observe er eosiblidad como mejoran la consider cn vehicul su com punto d parte del ssempet Desde én, la compendi manelar e sjas Indudat accesible na prese come portante : cédulas | proceso | objetivo anizacion dad y act uyen una nplificada mun tex- se decide sentacion e su uti nelusién. estigacion on direc- analtica y je trabajo comple} nentaria 2 s tareas y mente los 0, quienes ra, prepa~ juirniento, resultados ervaciones so cuando der y ver | directivo nuestra de 2 presents gen que se estadistica > variables, quien les capitate 5 Herramientas para la captacion de informacén.= observe entienda el sentido y la utilidad que encierra su contenido. Sin embargo, la gama de posibilidades para captar la atenci6n de una persona audiencia puede tomar otras vertien- 25, como abrir los trazos a ideas y las imagenes 3 conceptos, elementos que en su conjunto mejoran la comprensién, despiertan el interés y avivan la reflexién. onsideraciones técnicas alcance de una auditoria y los efectos que se buscan al presentar de forma gréfica Ia infor~ macién rebasan el momento histérico del informe y del seguimiento, ya que se convierten en un vehiculo para acercar los resultados a instancias externas a la organizacién, interesadas en su comportamiento y en el perfil que puede asumir hacia el futuro; asimismmo, porque es el punto de partida a escenarios de operacién estratégicos. De hecho, no sélo pueden formar parte del acervo de informacién para planear, sino que representan un cimiento para elevar el esempefi. Desde un enfoque estrictamente técnico, los graficos son la imagen real de la organi~ ‘acién, la fuente de conocimiento para derivar medidas de meloramiento administrativo, e! compendio de datos para tomar dacisiones mas estructuradas y el inventario de ideas para ‘manejar el cambio. Ventajas Es indudable que el recurso de la informacion en un formato grafico es mas versatil, permeable »y accesible, toda vez que engloba grandes cantidades de datos y referencias sustandales en una presentacién condensada, que de otra forma seria difilintegrar. Como se ha sefialado, el soporte gréfico es inmensamente rico en posibilidades y su uso ye infinidad de ventajas, algunas de ellas son: Concentran volmenes de datos en forma abreviada, Jerarquizan variables de manera logic. Facitan el acceso a cualquier persona, ‘Apoyan los procesos de toma de decisiones. Relacionan areas y niveles jerarquicos con naturalidad. Constituyen una fuente de conocimiento, A continuacién se muestra una seleccién de graficas para manelar y presentar la informa- con de una auditoria administrativa, Nombre del grifico 221 222 ‘Aucitoria adrinistrativa.Evaluacion y diagnéstico empresarial Nombre del grtico, songennns— || Nombre del grafico a Cantidades me Variables isi capitslo S Herramientas para la captacén de informacion. 223 Nombre del grico Nombre del grafico. AA Factores t Nombre del grstico 3 : 4 pet ¢ 2 | 4 3 | i : : j é | § g } g i ‘ uauwonow f t | 2 s ‘Auditor administratva, Evaluacién y dlagnéstico empresarial 224 apieuto 5 Herramientas pare la captacion de inforractén. 225 Nombre del grfico a e t a Variable Nombre del réfco. Nombre del grafteo — see Variables pangenenaH 226 ‘Audtoria administrativa.Evaluacién y dlagnéstico emnpresarial, Nombre del grfco —— Factores Factores => Variable van Factores Factores Nombre del grafico _——____ Puntuacién 22 Puntuacién 08 capitulo 5 Herramientas para la captacion de informacion. 227 v in i 1 Nomére del grifco nikon Nombre del geifico : Factores [ver] Ce ae Det] Ce fewer] Ge) C [we] Ee] ] fee] Ge] CI Eee Nombre del grafico Variables Variable % Variable x variable % Variable % Variable Variable % 228 ESCALAS ‘Aucitorla administrativa, Evaluacién y dlagnéstico empresarial DE MEDICION Su uso en la auditoria administrativa representa un recurso que complementa el proceso captar Informacidn, en la medida que permite establecer alternativas logicas para determin el comportamiento de las variables bajo andlisis, por medio de su desagregacién en los cues tionarios Incluitas en la formulacién de preguntas posibilta que el manejo de variables sea rm: preciso, sobre todo en aquellos casos donde la respuesta a una pregunta abierta puede llevar tna interpretacién vaga o muy general. Los enunciados, valores numéricos @ informacion ra ‘ridal, establecen parametros 0 rangos de respuesta consistentes, que clluyen la ambivalen: 1y centran los criterios valorativos de manera objetiva, Desde un punto de vista técnico, las escalas, como parte de las herramientas de evalus ‘én, permiten un Juego de variables que interrelaciona perspectivas por nivel jerarquico, ‘especifica y de manera individual, lo que se traduce en una vision integrada del contexto. En términos generales, el soporte de las escalas en la aucitoria amplia el espectro en = manejo de la informacion al hacer mas amable el requerimiento, mas permeable la mane'= de complementario, al tiempo que abre la percepcion a actitudes que de otra suerte podriz pasar desapercibidas, Definicién Una escala es una caracterizacién de los abjetos a medir mediante una variable cuantitative y cualitativa. La construcci6n de ésta implica adjudicar un valor a un conjunto de expresiones ‘0 juicios, ya sea positives, negativos o neutrales y que expresan la posici6n individual del entre~ vistado ante una variable determinada ‘ualquiera que sea la escala que se decida emplear, debe cumplir dos propiadades basicas inherentes a un instrumento de medicién: confiabilidad y validez. Confiabilidad Se refiere a la capacidad para proporcionar resultados iguales, en condiciones iquales, dos © mas veces, a un mismo conjunto de abjetos (obtener los mismos valores o la risma jerer~ quizacion de un grupo de personas). Son sinénimos de confiabildad los conceptos: estabilidac consistencia, seguridad, precision y predictibilidad. Validez Corresponde al grado de eficacia con e! que una escala mide un objeto, un evento 0 una situa- ion, Caracteristicas generales La meticién, vista desde una concepci6n técnica, es un instrumento que permite el andlis estructurado y altamente reflexivo de las variables que se involucran en la administracion d= tuna organizacién, Por ello, implica una investigacién del objeto a medir, ast como el desarrollo instruments do para recopilar datos y el riguroso examen de la informackén obtenida, Esta mecicién tien= caracteristicas generales que deben considerarse en la auditoria administrativa: » Es integral porque es aplicable a todas las variables dol dmbito de una organizacion. += Es indirecta porque las variables administrativas s6lo son mesurables en las manifesta~ ones observables y en la medicion de actitudes de los intagrantes de la arganizacis Ene vealiza p menos 4 Tipos Las prop cariables sec Exis cambién de juice pregunta por las d siempre 2. raxister nadecua fectivos Suenos Muy efec 3. Nada Poca Bastante Notable Mucha oceso de terminar los cues sea més llevar a ion ma bivalena He evalua ico, area exto. actro en la mane te podrisn uantitative xpresionies del entre es basicas ies, dos © sma jerar- stabilidad, una situs el analss stracion c= trumenta- icin tiene rizacion. manifests- ganizacion capitule 5 Herramiantas para a captacion de informacién.. ® Es clentifca en su realizacion y en la metodologia empleada al cbtener la informacion, ‘asi como en su tratamiento y andlisis, ® Es referencial porque su finalidad quarda relacién con las metas y objetivos propuestos los programas establecidos, © Es continua y se integra a los procesos de todas las reas, por tanto es formativa y de retroalimentacion, © Es descriptiva, ya que proporciona elenentos de informacién para que la organizacién yy sus miembros conciban sus proplas soluciones, En esta drea de la auditoria, la medicion dentro del proceso de investigaci6n en general se realiza por medio de cuestionarios, con el propdsito de describir, predecir y explicar os fené- menos administrativos, Tipos de escalas = propiedades o caracteristicas susceptibles de medicién metodolégicamente se denorninan scrables, ya que esta designacién apunta a la posibilidad de asignarles valores para lograr lo que se conoce como “construccion de variables", Existe una serie de escalas conocidas por su utilidad en la medicion de actitudes, pero que cambién se aplican en la medicién de otras variables, Las escalas mas utilzadas son Escala ordinal o de likert 's un tipo de escala de medicién unidireccional, que consiste en la presentacén de una serie Ge juicios al entrevistado. Los niveles se solicitan en términos de acuerdo 0 desacuerdo con la regunta 0 sentencia, Este tipo de escala se centra en que las variaciones de respuesta se daran or las diferencias individuales existentes. Ejemplos de este tipo de escala son: 1 a Nunca 1 Nunca 1 casinurca 2 Poco 2 Aveces 3 Aveces 3 Con frecuencia 4 Normalmente 4 Sempre 5 Permanentemente 5 PB. 5. mexistente 1 Muy insatisfactorio 1 wadecuado 2 Insatisfactorio 2 3 Normal 3 4 Buena 4 5 Excelente 3 6. 1 Nunca 1 2 Casi nunca 2 Bastante 3 Aveces 3 Notable 4 Confrecuentia. 4 Mucha 5 Habitualmente 5 229 230 ‘Auditorfa administrativa. Evaluscién y diagnéstico empresarial A Frecuentemente Regularmente ‘Algunas veces asi nunca Nunca 8. Deficient Regular Bien Excelente 2. casi nunca Algunas veces casi siempre Siempre 10, Muy alto 4 punto Alto 2 puntos, Aceptable 3 puntos escaso. 4 puntos Nulo 5 puntos n No 1 punto Insuficiente 2 puntos Suficiente 3 puntos Bastante 4 puntos Mucho 5 puntos. 18. ‘Amplia aAmplia Muy profunda Profunda 19. Reducida Reducida Muy profunda Profunda 20. * Excepcional = Superior © Bueno Regular = Promedio © Pobre © Deficiente 32. st 5 puntos Mis bien sf 4 puntos Entre siy no 3 puntos ‘Mas bien no 2 puntos. No 1 punto 13. Bueno Regular Malo 14. Bueno Suficiente Regular Malo 13, Excelente suenisimo Muy bueno Bueno No muy bueno 16. a) Muy bien ) Bien ©) Sufidente d) Mat 7. a) Muy bueno ) Bueno Q Regular 4d) Defciente @) No existe Amplia Amplia Poco profunda Superficial Reducida Reducida Poco profunda Superficial Nulo Poco Medio Bueno Muy bueno suNooN Muy de. De acue Indeciso En desa Muy en Optimo Superior Promedi Inferior Nulo = « Sptimo Bueno Regular Mediocre Debit 25. ‘otalmer En desac Neutral De acuer Totalmer 1) Extrer 2) Muy i 3) Ligera 4) inciert 5) Ugera 6) Muy a 7) Extren Bajo Moderadc éstimular Imposible mplia perficial sducida perficlal ‘copetute 5 Herramientas para la captaclin de informacion. 231 a. Muy de acuerdo MA De acuerdo A Indaciso 1 En desacuerdo > Muy en desacuerdo MD. 23. Optime = 10 Superior al promedio = 9, 8, 7 Promedio = 6,5, 4 inferior al promedio = 3, 2,1 Nulo = 0 24, Optio Bueno Regular Mediocre Débil 25. Totalmente en desacuerdo 5 puntos En desacuerdo 4 puntos, Neutral 3 puntos De acuerdo 2 puntos, Totalmente de acuerdo 1 punto 26. ) Extrernadamente inadecuada 2) Muy inadecuada 3) Ligerarnente inadecuada 4) inderto 5) Ligerarnente adecuada 6) Muy adecuada 17) Extremiadamente adecada 27. Bajo Moderado Estimulante imposible 28. 1 = Totalmente en desacuerdo 2 = En desacuerdo 3 = Ligeramente de acuerdo 4= De acuerdo 5 = Totalmente de acuerdo 28. 1 = En total desacuerdo 2= Endesacuerdo 3 = Nide acuerdo ni en desacuerdo 4= De acuerdo 5 = Totalmente de acuerdo 30, (1) Muy insatisfecho (2) Insatistecho (3) Regular o moderado (4) Satisfecho (5). Muy satisfecho 31 Factor no presente Insatisfactor alto Insatisfactor Factor moderado Satisfactor Satisfactor alto 32. Superior, més allé de las necesidades actuales Superior al promedio con un desemperio, ‘adecuado Nivel promedio, aceptable Existen problernas, deteriorado, debe mejorarse Situacién deficient requiere de acciones inmediatas para mejorar 33. Mas alto, mejor Superior al promedio Promedio Inferior al promedio Pésimo, muy mal 34, Muy por debajo del promedio Debajo del promedio Ligeramente por debajo ‘del promedio nel promedio Ligeramente arriba del promedio Arriba del promedio Muy por arriba del promedio 232 ‘Auditoria admiristrativa, Evaluacion y ciagnéstico empresarial 35. 40. Riesgo: 1D Con mucha frecuencia 1. Excesivo) 1D con frecuencia 2. alto 1D con poca frecuencia 3, Moderado 1 Esporédicamente 4. Bajo casi nunca 1D Nunca 36. Posibiidad: te Extremadamente poco importante ie Muy poco importante 3 = Regular ae ee 2 = baa De importancia media += Nula importante uy importante 37. Extremadamente importante 1) En desarrollo 2) En crecimiento az. 5) En madurez Con base en la posicién 0 puesto 4) En decinacén Con base en la persona Con base en ls antigoedad ae on base en la autoridad Altamente satisfactorio ere in al promedo Satisfecion promedio ail Gerta satisfaccén Por conociriento ‘Altamente descontento 44. 39. IMejora importante = 10 puntos 1 interesado Nejora considerable = 8 puntos Oi indiferente ‘Aiguna mejora = 6 puntos 1 Desinteresado Sin cambios = 4 puntos 1 Muy desinteresado Deteroro considerable = 2 puntos Escalas de intervalos iguates En este tipo de escala el punto inicial representara una opinién extrema, ya sea favorable desfavorable; los puntos intermedios, una apinién neutra y el punto final la opinién favorable © desfavorable contraria a Ia inicial, 45. 46. 47. a) Excelente a) si Grados b) Aceptable b) No 1-2-3 ©) Necesita mejorar ©) Nose aplica 4-5-6 7-8-3 10-11-12 13-14-15 48. 10 200 «630040 S50 D708 D0 Resultados Resultados pobres| éptimos 49. 20 Resultado negatives 50. 1 Totalmens en desacus 51. Muy pos comprers 82. Bajo 33. Insatisfec 5a. Muy insat 55. Resultado Positives 36. apacidc Sin capac: 1 57. apacidac Poca capa 1 ss. De ningtir ciert 59. Dimensior Tradicione 60. Presente Relaciona No relacio orable © avorable 10 tados 49. 20 Resultados negativos 50. 1 Totalmente cen desacuerdo st. Muy poco comprensible 82. Bajo 33. Insatisfecho 34. Muy insatisfecho 55. Resultados: Positivos 56. Capacidad Sin capacided 1 37. apacidodt Poca capacidad 1 58. De ningan modo cierto 1 59. 1 1 40 Dimensiones 0 variables: Tradicional so. Presente Relacionado No relacionado capitulo 5 Herramientas para la captacion de informacion. 233 60 Ninguno 2 3 Moderado 2 3 Satisfecho Neutros Mediana capacidad 3 Capacidad Moderada 3 No del todo cierto ni del todo falso 3 En transici6n 61. alto: Mediano Bajo 80 100 Resultados positivos 4 5 Totalmente de acuerdo 5 Muy comprensible Alto. 5 Satisfecho 5 Muy satisfecho Negativos con capacidad 4 5 Gran capacidad 4 3 Totalmente certo 4 5 competitive 62. Nula o pobre Inadacuada ‘Adecuada 234 Auditoria administrativa,Evaluacién y dagnéstico emnpresarial 63. | Ineficaz Eficaz Innecesario 64. Alta Baja Inexistente 6s. alta Media. «Bala ss. ata Exasa = Nula 67. a) Nunca b) Ocasionalmente ©) Continuamente 4) Permanentemente ea. 2) Siempre b) Casi siempre A veces: ) Nunca ss. Facilmente Dificlmente Muy diffcimente Escala de diferencial semanti: 2 70. Rapidamente Normalmente Lentamente 7. Inmediatamente Después de cierto tiempo Nunca 72. Unidades Masiva Continua 73. Lateral Horizontal Vertical 74. Arriba En medio Abajo Mide el significado que tiene una sentencia, pregunta o un objeto para el entrevistado. Aqui, la scala tiene un par de adjetivos que son bipolares, lo que muestra al individuo que hace la elec- cién dos alternativas de juicio, Implica una evaluacién del objeto, la percepcién de la potenca © poder, asf como de la actividad que demuestra. 7. Noes certo en esta corganizacién 76. Muy falso 7 6 3 7. Excesivamente 7 6 5 78. Muy poco 1 2 4 3 2 En ocasiones 4 3 2 3 4 Muy cierto en esta ‘organizacién Muy certo 1 Por excepcion 80. Muy inape 1 at. Apropiads ‘ 82. congruen 1 83. Escasa pocos a4. Verdaders 3s. Equitative 8s. justo 87. ‘Ausente ae. Existen 38. Positivo 90. onfidenc 91. Fuerte 92. Favorable 93. Técnica Indirect Rutinaria Espectica Alto Vertical Autoritan apitulo's Herramientas para la captacin de Informadién. 235 = oe tt Be tures a = sist a a | -. Largo plaza «> Carto plazo pasate ‘setuereeneas Proactivo +> Pasivo-reactivo a ee ae Participacion «+> Apatia penne, Pomenta, Colaboracién «———— Resistencia ES a ee — ‘psn =— hue Epon 89. Organizada. 9+ Desorganizada Positivo Negativo: Flexible —— Rigida pe 36. = =, ae ‘Muy cierto 92. Triste <~— Alegre a. re ee 3 autoritario 1-2-3-4-5 _ Democratico 236 ‘Auditoria administrative, Evaluacion y Gagnéstico empresarial tras escalas y matrices Existe un sinnamero de escalas de aplicacién en las ciencias sociales, primordialmente; sin embargo, para los fines de la Auditoria administrativa, se pueden utilizar otras opciones que permiten manejar la informacion eficazmente: 89. 100. 101. Porcentaje ponderado Porcentaje ponderado Porcentaje registrado Actual Deseable Vigente Esperado Pasado ‘Actual 102. Procadimianto utii2ado Registro de observacién Comentarios 103. Periodo pasado Periodo actual Periodo futuro Logros reales Logros reales Logros potenciales 104. Ejercicio pasado Ejercicio actual Ejerccio futuro Lagros histéricos Logros reales Logros esperados 105. Matriz de formas de participacion Institucional A Directive ‘Técnico c 106. Matriz de manejo de variables organizacionales Variable Variable Variable os individual grupal organizacional Preguntas Matriz de analisis de proceso Insumos: Preguntas 108. Matriz de tipa de tecnologia utlizada ‘Tecnologia Tecnologia. Tecnologia de Investigacion enserie _estandarizada ¥y desarrollo Preguntas ef et 109. Mati 110. Matriz 11. Matriz Are 12, Matrlz st Div det cue Rec cant Inst dea mente; sin Sones que strado ‘Actual mentarios “futuro stenciales > futuro sperados able sacional Herramientas para la captacin de informadién, 237 109. Matriz de incidencia de etapas de proceso administrative Preguntas 110. Matri de percepeién Cotumna A columna 8 Ty ame Aseveracén A [ es | Aeveracén 8 Neutral SE I 2 So ee ee ag see Ee a Ee EL = | Neutra 14. Matri de estilo de dreccon Grupos Paterna Autor Consul= partici» de Equipo sta ‘Adaptable free I | 12. ‘atniz de analisis de aspectos organizacionales Instrumentos técnicos | de apoyo ee Nivel Nivel nivel de corrective preventivo mantenimiento Dpegauors ede ei ee cht ii gsk ana fae cool Toi i structure I = ++} 1} 4 7) Divison y diseribueién imal / | Tt de furcones [ois] | fea tea z ae aa (ana) aes eee] 444 colura i ie eee fe oo “seaseanmnes | pt 12] cnioomanasewa | |) tpt | | 238 Planeacion de actividades Orgarizacién de actividades oordinacién inter ‘Aprovsionamiento de equipo y material ‘Aprovechamiento Control y evaluacién de resultados Estrategia global Estrategia corporal Estrategia de negocios Estrategia funcional Comunicacion Lderazgo Inkiativa Tema de dees 1 soludon de problemas E i" Cooperacion y disponibilidad ae | Crested epacdad de real con la empresa fea Integracion de equipos Competencia hor Saneer | ae | ead ienidad TT | ‘Auivoria admninistrativa,Evaluacion y dlagrestico empresarial I coms pect attr ie i seats ae aa ee ee eR OS Da ee ise -SSEEEe de recursos | | az 114. Matriz de control de estrategias Diagnéstico Analisis Implementacion tha 115. Matriz de andlisis de aspectos sociales Nivel preventive pee oy, fea t+ | | lzadon zontal [et es Matriz or cau 147. Matria Al uo Pro Dee Ins Pro Matriz ide capitate 5 116. Matriz de andilsis de aspactos de marketing Nivel Nivel corrective preventive 1 238 wie Conocimiento del producto Conocimiento del mercado Calidad en el desempefio 17. Matriz de andlisis de aspectos tecnolégicos Nivel Nivel corrective preventive tea i sewer 7 Aplicaciones Utilzacsén Productividad aliead a8. Matriz de andlisis de aspectos de produccion y posproduccién Nivel Nivel corrective preventive aaa Ua 5s 6 Disefios Incumos Productos 119. Matriz de analsis de aspectos del servicio Nivel ivet corrective preventive tse aoe Estrategia de servicio Paquete de servicio sistema de servcio ‘Maral da requsitos Directorio de serviaos Herramientas para la captaaén de informacion, 7 7 239 nivel de mantenimiento $ 545580 Nivel de mantenimiento 8 9 10 Nivel de mantenimienso 2 9 10 Nivel de mantenimionto 2 9 1 240 ‘Auditoria administrativa,Evaluaci6n y clagnéstico empresarial 124. 1a: acria para Matriz de andlisis del contexto de servicio Marco de referencia ‘de empleador actitudes valores creencias Sentirientos Expectativas 121. Matriz de situaclén, acontecimientos o datos Tiempo Frecuencia Indices Tender Causas Efectos “stuacéna | ee E | So t Matriz para la asignacién y control de recursos en la estructura orgarizacional Area sustantiva Area adjetiva Insumos Productos Procesos Formas de control tlizacién de equipo 123. Matriz de estudio comparativo de productividad Resultados en el periodo Resultados en el periodo de referent anterior Productos GGanancias Coste de mano de obra Capitulo 5 Herramientas para la captacon de informacin, 241 124. ‘Matriz para la revisién de acciones 125. Matriz para el andlisis de indicadores de calidad Resultados Objetivos del Resultados det periode ——periodode dal poriodo Unidad Fochas ‘anterior referencia derraferencia__Indicadores _Estandares de medida ENERO FEBRERO MARZO _ a ‘ABRIL Mayo. Junio AGOSTO SEPTIEMBRE crus NovieMpre piceware — | 126. Matriz de interrelacion de indicadores Indicador de proceso administrative INDICADOR DE EJECUCION Periodo causas — ‘%Cumplimiente dela desviacion juste 242 ‘Auditoria admiristrativa,Evaluacién y dagnéstico empresarial Matriz para el andlisis de elementos de direccién Acciones Resultados Ventajas___Desventajas Forma de comuricacién “Trabajo en equipo Informaciéin Investigacion y desarrollo Decisiones | Sector publics Sector privado _ Sector social Estrategia internacional Estrategia multinaconal Estrategia global Estrategia trasnaconal ‘Matriz para el analsis y ponderacién de factores valor Valor Factor factor real * TOTAL 100 Los cuestionarios son un valioso recurso para la ejecucion de una auditoria administrativa, ya que permiten captar informacién de una organizacién por area y rubro especifco, de acuerdo con su naturaleza, giro, objetivo y grado de evolucion. ‘Su disefio asocia aspectos conceptuales provenientes del marco metodologico y aspec- tos practicos, relacionados con la experiencia profesional y conacimientos de! auditor. En su preparacién debe incluirse todo tipo de informacién descriptiva, como estudios y datos estadisticos, los datos producidos por la observacion directa, los cuales seran sometidos a un proceso de control y evaluacién, conocido como prueba previa o pretest. También deben considerarse las categorias de respuesta y los campos de distribucidn bSsica dela informacion, CON Los quest ristrativa. prevalecien cepciony a tos que is ycompet= tajas ial iva ya cuerdo aspec dios y retidos ‘deben nacion. capi Herramientas para la captacion de informacion. Los cuestionarios se dasifican respetando la forma en que se estructuran las preguntas, las cuales pueden ser: pregunta abierta, cerrada simple, cerrada con respuestas miitiples, cerradas y abiertas o de cédigo miltiple. ‘A fin de identificarios, los cuestionarios incluyen informacion general de la organizacion ¢ informacién del rea o reas a auditar, en tanto que por el Srea de aplicacién, etapa del proceso adiministrativo y elemento especifico, Elorden y la l6gica de las preguntas se desprende de las etapas y funciones del proceso administrativo y otros que lo complementan, siguiendo un orden progresivo por tema, alter pando las preguntas de acuerdo con la clasificacion de su estructura, La base de conocimiento que se despliega en todos los campos de aplicacién es exhaus- ttva y analitica, por lo que su composicion permite una vision sistémica de la organizacion. La decision de utilizar cédulas y gréficos como un recurso para apoyar una auditoria administrativa, normaimente parte de la necesidad, en el primer caso, de ampliar la capa cidad para captar informacién; en el segundo, de contar con formas y cuadros en los que se visualicen claramente los resultados alcanzados. nel disefio de las cédulas se debe precsar el objetivo, area, tipo de informacion, forma de llenado, procedimiento de aplicacion y resultados esperados; en tanto que el disefio de dgrdficos debe realizarse en funcion de las necesidades de la auditoria, simplificando el registro de informacion y las opciones para agrupar los resultados, Los modelos alternativos que pueden asumir estos instrumnentos pueden plasmarse en programas de trabajo, herramientas de diagnéstico, cédulas de evaluacién de desempefio, de servicios y represenitaciones estadisticas de los resultados obtenidos. Emplear escalas de medici6n representa un recurso que complementa el proceso de captar informacién al momento que se implementa una auditorfa administrativa Son una caracterizacién de los objetos a medir a través de variables cuantitativas -y cualitativas, lo que permite realizar un analisis estructurado y altamente reflexivo de la ad= rministracién de una organizacion. El concepto variable expresa que se pueden asignar valores alas propiedades o caracteristicas susceptibles de rnedicion. Los tipos de escalas utlizadas en este trabajo son: escala ordinal o de likert, la cual con- siste en una serie de juidos que se presentan al entrevistado en términos de acuerdo 0 des acuerdo con la pregunta o sentencia; escala de intervals iquales, se refiere a la posibilidad cde adoptar tres opiniones: extrema (ya sea favorable 0 desfavorable), neutra y contraria ala iniciak escala de diferencial semdntico, mide e! significado que tiene la pregunta o sentencia ‘a partir de adjetivos bipolares, y otras escolas y matrices que se pueden emplear eficazmen- te en el manejo de la informacion. CONCLUSION Los cuestionarios constituyen una herramienta eficaz en la aplicacion de una auditoria admi- ristrativa, ya que no s6lo permiten recolectar datos, sino percibir el mesio ambiente la cultura prevaleciente y calidad de vida de la organizacion. La secuencia de su desarrollo, desde su con- cepcién y disefio hasta su aplicacién, conlleva el manejo de un sinndmero de variables y contex- +0 que interrelacionan el funcionamiento de la organizacion con sus capacidades cistintivas _y competencias esenciales, lo que agrega valor al proceso de conjunto. 244 Audizoria administrativa,Evaluacion y lagnéstico empresarial Las cédulas y gréticos fortalecen de manera significativa la capacidad de una organizaci para recopilar informacion y reprasentar los avances obtenidos durante Ia implementacién tuna auditoria administrativa, de manera objetiva, agi y accesible. Las escalas de medici6n constituyen un recurso valioso en el proceso de captar informa cién en una auditoria administrativa, toda vez que permiten complementar la estructura d= las preguntas en las cuestionarios, incluyendo enunciados cualitativos, valores numéricos y ‘Antec matrices que interrelacionan perspectivas por nivel jerarquico, area especifica y de mane individual, lo que coadyuva a formar una visién integral del contexto sobre la base de citerios La emp valorativos objetivos. ubica e En Fue ce ° de ma PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR a o +1. {Qué papel juegan los procesos estratégicos al definir el contenido de los cuestiona~ tiguo @ fios? y mobi 2. 4COmo influye el iderazgo organizacional en la preparacién de cuestionarios? Ac 3. 2De qué manera incide la composicion organizacional en la aplicacién de cuestiona~ federat rios? 44, ¢C6mo relacionan los cuestionarios la informacién histérica con las proyecciones? Giro ¢ 58. cules son los puntos de contacto entre los cuestionarios de proceso administratwwo ¥y los de elementos especificos? . En el contexto de interpretacién, ¢los cuestionarios pueden clarificar las capacidades distintivas de una organizacisn? 12. 4Son los cuestionarios un mecanismo de retroalimentacién de la estrategia de uns auditoria? 8. 2Qué ventaja concede a un auditor el uso de cuestionarios bien estructurados? ©. 2Qué sustento técnico justifica el empleo de cédulas en una auditoria administra . tia? . 110. 2Qué ventajas 0 desventajas obtiene un auditor al incluir las cédulas como herramien- ‘ta de trabajo? 14.285 posible fortalecer un andlisis de causa-efecto mediante el uso de cédulas en Mision autitoriaadministrativa? 112. Conceden las cédulas una ventaja estratégica al auditor admiistrativo? a 15, 2Permite el uso de araficos simplfcar la presentacién de un informe de auditoria? 14. .Qué papel juegan los gréficos en el proceso de sensibilzacion y capacitacién en une organizacion auditada? 115. 2De qué manera contribuyen los graficos al manejo inteligente de la informacién? 116. zAmplia el uso conjunto de cédulas y grafics los recursos de actuacién en una audi- ‘orfa administrativa? +17. .Qué criterios inciden al seleccionar las escalas de medici6n en el proceso de capture de la informaci6n en una auditoria administrativa? +13. Qué consecuencias implica el hecho de incluir escalas de medici6n en los cuestiona- rios? +29. ;Cémo interrelacionan las escalas de medici6n la informacion organizacional? 20. :Qué ventalas concede el uso de escalas de medici6n en una aucitoria administra- ‘iva? 21. zDe qué manera contribuye el empleo de estas escalas en la percepcién de aspectos ‘que impactan la estrategia de negocios? 122. zEn qué medida éstas abren la posiblidad de enriquecer la informacién que se utilize para evaluar la posiin de una organizacion? rizacion acién de informa ctura de néricos y /maner crterios uestiona~ uestiona- ones? iristrativo jost iministra yerramien= las en una ditoria? ion en une nacion? > una aud de capture ‘cuestions- al? sdrrinistre~ de aspectos Capitulo 5 Herramientas para la captacion de informactén, Express de impresién Antecedentes La empresa Express de impresién fue fundada por la familia Avila Marrén en 1992, se uubica en Calzada del Hueso 501, Col. Vergel Coapa, Delegacion Tlalpan. En 1994 abrié una sucursal en la colonia Del Valle, la cual después de tres afios fue cerrada par problemas de inseguridad. Mas tarde establecié una planta industrial, de manera temporal, en la Delegacién Tiahuac, misma que no rindi los resultados esperados. Con la experiencia adquirda y al presentarse la oportunidad para adquirr el lote con- ‘iguo a las instalaciones originales, aurenté su capacidad productiva con nuevo equipo y mobiiario. ‘Actualmente, con informacion de su sector y giro industrial acerca de las entidades ‘ederativas, analiza la posibilidad de expandir el negocio a la zona del Bajo. Giro de la empresa = Produccién y venta de impresin en offset, mimeégrafo 0 cualquier otro sistema utilizado en la reproduccién de la industria de las artes gréficas. © Produccién y ventas de copias fotostaticas en diferentes tamafios. © Compra y venta de papel sin imprimir. ‘© Reyelado e impresién de fotografias, asi come la compra y venta de materiales y articulos fotograficos. © Servicio de videograbaci6r Venta de servicios de impresién en cualquier sistema grafico, fotografico o medio electrénico, Mision Ser una empresa comprometida con nuestra gente y con nuestros clientes en la genera~ «6n de productos y prestacion de servicios de la mas alta calidad. Vision Mantenernos actualizados para ofrecer al cliente los mejores productos y servicios y cbtener reconacimiento en el mercado de nuestro giro como una empresa de van- ouardia. valores © Esfuerzo. ‘= Responsabilidad. © Honestidad. © Calidad. © Servicio, © Excelencia, 245 246 ‘Ausitora adrinistratva,Evaluacon y diagnostico emprescrial Estructura organizacional sea Mae Princi | . om . | Gerencia Gerencie | . | ae Protuccon deVentas : i cil | a | venta de piso 2s | Princi - Fuentes de estudio Pasa Intemas: extemas: aa © Niveles de la empresa, © Normativas. pon ' Equipos de trabajo. © Chentes. ae Sistema de informacii. Potend : Posici Objetivo general Lacony valuar el desempefo dela organizacion a fin de determinar las medidas de mejorarnien= ‘2blecin to para su rendimiento. de impr Investigaci6n preliminar 1. OFFI etnidos los factores, se realizé un acercamiento que permitié detectar los siguientes ea aspectos: oe 1 tapas del proceso Aa ais pom iseav 25 sys Necesidades especiieas — oF PLANEAOON ‘eplantear objetvos y metas. net Redefnir poles y reglarentos. oe ____ stablecer procedimlentos de trabajo eeaces P: CORGANTZACON | vericar la estructura organizacional. Fans es __ientiiar ictidades de cada puesto. DIRECCION | comprabar sel iderazgo se ejerce efectiamente, asf como cop la motivainy la comuticacon. img | corroboraroue esta el trabajo en equipo y la coordnacn err ts ierentes pussts. i ae coNTROL,

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