BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

NGUYỄN THỊ HỒNG YẾN

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

NGUYỄN THỊ HỒNG YẾN

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành: TÀI CHÍNH, NGÂN HÀNG

Mã số: 62340201

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: 1. PGS. TS. TRƢƠNG QUỐC CƢỜNG
2. TS. NGUYỄN ĐỨC THẮNG

HÀ NỘI - 2015
 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận án là trung thực và chƣa từng đƣợc công
bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình
nghiên cứu đều có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả luận án

Nguyễn Thị Hồng Yến

 ii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i

MỤC LỤC ......................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................. v
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................. vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ................................................. viii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ................................... 2
3. Mục đích nghiên cứu ..................................................................................... 8
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 8
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 9
6. Kết cấu của luận án ..................................................................................... 13
Chƣơng 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT
TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.................................... 14
1.1. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng thƣơng mại .......................................... 14
1.1.1. Khái niệm .......................................................................................... 14
1.1.2. Các loại dịch vụ ngân hàng ............................................................... 16
1.2. Phát triển dịch vụ ngân hàng .................................................................... 21
1.2.1. Quan niệm về phát triển dịch vụ ngân hàng ..................................... 21
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng............................ 21
1.2.3. Nhân tố ảnh hƣởng phát triển dịch vụ ngân hàng…………………24
1.3. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ của một số ngân hàng trong nƣớc,
nƣớc ngoài và bài học đối với NHTMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam .......... 38
1.3.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ của ngân hàng trong nƣớc ................. 38
1.3.2. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ của một số ngân hàng nƣớc ngoài ......... 44
1.3.3. Bài học đối với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ......... 51
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 58
 iii

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM..................................................................................................... 59
2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ............. 59
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 59
2.1.2. Mô hình tổ chức ................................................................................ 60
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh ....................................................... 61
2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ........................................................................ 65
2.2.1. Về số lƣợng ....................................................................................... 65
2.2.2. Về chất lƣợng .................................................................................... 81
2.3. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ tại Ngân hàng Thƣơng mại
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ...................................................................... 110
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc ............................................................................. 110
2.3.2. Hạn chế............................................................................................ 117
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................... 125
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.............................................................................. 130
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ......................................................................... 131
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng của BIDV
đến năm 2020 ................................................................................................ 131
3.1.1. Định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng ....................................... 131
3.1.2. Mục tiêu cụ thể phát triển dịch vụ ngân hàng ................................. 131
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại BIDV ................................. 136
3.2.1. Nhóm giải pháp chung .................................................................... 136
3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể .................................................................... 157
 iv

3.3. Kiến nghị ................................................................................................ 188

3.3.1. Đối với Chính phủ ........................................................................... 188
3.3.2. Đối với với Ngân hàng Nhà nƣớc ................................................... 190
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................. 192
KẾT LUẬN .................................................................................................. 193
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN
QUAN CỦA TÁC GIẢ ĐÃ ĐƢỢC CÔNG BỐ ....................................... 194
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 195
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 200
 v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT ĐẦY ĐỦ

1. BĐS Bất động sản

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và
2. BIDV
Phát triển Việt Nam
3. CBCNV Cán bộ công nhân viên
4. CNTT Công nghệ thông tin
5. DN Doanh nghiệp
6. DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ
7. DV Dịch vụ
8. ĐVCNT Đơn vị chấp nhận thẻ
9. DVKH Dịch vụ khách hàng
10. DVKHCN Dịch vụ khách hàng cá nhân
11. DVNH Dịch vụ ngân hàng
12. GTCG Giấy tờ có giá
13. GTVT Giao thông vận tải
14. HĐQT Hội đồng quản trị
15. HSC Hội sở chính
16. KH Khách hàng
17. NHBL Ngân hàng bán lẻ
18. NHNN Ngân hàng nhà nƣớc
19. NQ Nghị quyết
20. PGD Phòng giao dịch
21. PTGĐ Phó tổng giám đốc
22. PTNHBB Phát triển ngân hàng bán buôn
 vi

23. PTNHBL Phát triển ngân hàng bán lẻ

24. QHKH Quan hệ khách hàng
25. QLRR Quản lý rủi ro
26. QLTD Quản lý tín dụng
27. STK Sổ tiết kiệm
28. SXKD Sản xuất kinh doanh
29. TCTD Tổ chức tín dụng
30. TD Tín dụng
31. TDBL Tín dụng bán lẻ
32. TMCP Thƣơng mại cổ phần
33. TPCP Trái phiếu chính phủ
34. TPCQĐP Trái phiếu chính quyền địa phƣơng
35. TSĐB Tài sản đảm bảo
36. TTCNTT Trung tâm công nghệ thông tin
37. TTHĐ Thanh toán hóa đơn
38. VLXD Vật liệu xây dựng
39. XNK Xuất nhập khẩu
 vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Xu hƣớng nhóm các dịch vụ ngân hàng cốt lõi cần có ............. 51
Bảng 1.2. Những giá trị quan trọng nhất với khách hàng trong việc
thực hiện giao dịch với các kênh phân phối ............................. 56
Bảng 2.1. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu ................................................... 61
Bảng 2.2. Huy động vốn từ KH và phát hành giấy tờ có giá tại BIDV ......... 65
Bảng 2.3. Huy động tiền gửi khách hàng theo kỳ hạn tại BIDV .................. 67
Bảng 2.4. Dƣ nợ tín dụng theo thời hạn cho vay tại BIDV ........................ 69
Bảng 2.5. Dƣ nợ theo chất lƣợng các khoản vay tại BIDV ...................... 71
Bảng 2.6. Thu nhập lãi thuần và tỷ trọng của nó trong Tổng thu nhập
hoạt động tại BIDV trƣớc chi phí dự phòng rủi ro tín dụng............ 74
Bảng 2.7. Thang đo nghiên cứu đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ........ 83
Bảng 2.8. Thang đo nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của
khách hàng về dịch vụ ngân hàng ............................................. 90
Bảng 3.1. Kế hoạch phát triển dịch vụ thẻ .............................................. 185
 viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng
của khách hàng theo mô hình SERVQUA ............................. 28
Hình 1.2. Xu hƣớng phát triển các dịch vụ ngân hàng ........................... 31
Hình 1.3. Thói quen sử dụng các sản phẩm dịch vụ tài chính
ngân hàng qua các kênh phân phối ......................................... 55
Hình 2.1. Vị thế BIDV trong ngành ngân hàng ...................................... 62
Hình 2.2. Giá trị cốt lõi của BIDV.......................................................... 63
Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức hệ thống Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam....................................... 61
Biểu đồ 2.1. Số lƣợng các điểm mạng lƣới truyền thống tại BIDV ............ 64
Biểu đồ 2.2. Diễn biến huy động vốn tại BIDV .......................................... 67
Biểu đồ 2.3. Huy động tiền gửi khách hàng theo loại tiền tại BIDV .......... 68
Biểu đồ 2.4. Diễn biến dƣ nợ tín dụng tại BIDV ........................................ 70
Biểu đồ 2.5. Dƣ nợ theo chất lƣợng các khoản vay tại BIDV .................... 72
Biểu đồ 2.6. Thu phí dịch vụ bảo lãnh tại BIDV ........................................ 73
Biểu đồ 2.7. Thu phí dịch vụ thanh toán tại BIDV ..................................... 74
Biểu đồ 2.8. Kết quả kinh doanh ngoại tệ tại BIDV ................................... 78
Biểu đồ 2.9. Thị phần thẻ nội địa của các NHTM năm 2010 ..................... 79
Biểu đồ 2.10. Thu phí dịch vụ Thẻ tại BIDV ................................................ 81
Biểu đồ 2.11. Đánh giá của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ .................... 91
Biểu đồ 2.12. Đánh giá của khách hàng về Chất lƣợng nhân viên ............... 94
Biểu đồ 2.13. Đánh giá của khách hàng về Hệ thống phân phối .................. 99
Biểu đồ 2.14. Đánh giá của khách hàng về Giá cả ...................................... 106
Biểu đồ 2.15. Đánh giá chung của khách hàng ........................................... 108
 1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Xu thế hội nhập quốc tế đã tạo ra những cơ hội và thách thức cho hệ
thống NHTM Việt Nam. Sự phát triển ngày càng sâu rộng của các ngân
hàng và tổ chức tài chính quốc tế có tiềm lực tài chính, kỹ thuật hiện đại và
kinh nghiệm lâu năm sẽ tạo ra cuộc cạnh tranh khốc liệt với các NHTM
Việt Nam (NHTMVN). Với đặc trƣng “độc canh tín dụng” , đa số nguồn thu
nhập hiện nay của NHTMVN là từ hoạt động tín dụng , một hoạt động tiềm
ẩn nhiều rủi ro hơn các DVNH khác. Chính vì vậy, đị nh hƣớng về phát triển
DVNH ngoài dịch vụ truyền thống đƣợc nhận định là chiến lƣợc mang lại
triển vọng lớn cho NHTMVN.
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (sau đây gọi
tắt là BIDV) là định chế tài chính chủ yếu cung cấp vốn và các dịch vụ tài chính
cho nền kinh tế. Nhiều tài liệu tin cậy cho rằng, các ngân hàng thƣơng mại hiện
đại trên thế giới hiện nay cung cấp khoảng 6.500 DV tài chính cho khách hàng.
Trong những năm qua, BIDV đã đạt đƣợc những kết quả nhất định trong hoạt
động kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng về DVNH cho các doanh nghiệp và
các tầng lớp dân cƣ, góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội. Tuy
nhiên, DV của BIDV vẫn còn nhiều hạn chế: tính đa dạng kém (chủ yếu là các
dịch vụ truyền thống: huy động vốn, cho vay, thanh toán), quy mô nhỏ, chất lƣợng
thấp, rủi ro cao, chƣa tạo ra đột phá trong việc cung cấp những DV chƣa cạnh
tranh đƣợc với những ngân hàng lớn trong khu vực và trên thế giới.
Bởi vậy, việc phát triển DV là một tất yếu của các NHTM Việt Nam nói
chung, BIDV nói riêng, vấn đề đặt ra là phát triển DVNH nhƣ thế nào để không
đồng nhất nó với việc dàn trải nguồn lực. Thành công của ngân hàng hoàn toàn
phụ thuộc vào năng lực trong việc xác định các DVNH mà xã hội có nhu cầu,
thực hiện DV đó một cách có hiệu quả và bán chúng tại một mức giá cạnh tranh.
 2

Đây là một bài toán khó nhƣng buộc các NHTM phải giải để nâng cao hiệu quả
kinh doanh, tạo lợi thế cạnh tranh đáp ứng yêu cầu cấp bách của công cuộc phát
triển và hội nhập. Đã có đề tài nghiên cứu khoa học, hội thảo khoa học, luận án
tiến sĩ bàn về nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại Việt
Nam trên nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên, phát triển DVNH trong bối cảnh
hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng tài chính hiện nay vẫn
có tính thời sự ở Việt Nam. Với lý do nhƣ vậy, nghiên cứu phát DVNH tại BIDV
là một vấn đề nghiên cứu có ý nghĩa cấp thiết và mang lại kết quả tích cực cho
BIDV nói riêng mà còn đối với hệ thống TCTD và khách hàng sử dụng dịch vụ
ngân hàng. Chính vì vậy tác giả lựa chọn đề tài "Phát triển dịch vụ ngân hàng tại
ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam" để nghiên cứu.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Các công trình nghiên cứu trong nước
Tác giả đã sƣu tầm và nghiên cứu các công trình có liên quan đến đề tài
luận án, bao gồm:
(1) Tác giả Ngô Thị Liên Hƣơng với đề tài ”Đa dạng hóa dịch vụ tại
Ngân hàng thương mại Việt Nam” [19] (2010 - đại học Kinh tế quốc dân, Hà
Nội) đã nghiên cứu luận cứ về đa dạng hóa dịch vụ của NHTM. Luận án tập
trung nghiên cứu tại 08 NHTMVN có vốn CSH và tổng TS lớn nhất và có lịch
sử hoạt động trên 10 năm đến thời điểm 31/12/2010, bao gồm các NHTM: ACB,
Agribank, BIDV, Eximbank, Sacombank, Techcombank, Vietcombank,
Vietinbank. Tác giả sử dụng phƣơng pháp mô hình hóa thành sơ đồ để nghiên
cứu. Nguồn số liệu sơ cấp đƣợc thu thập là khách hàng và cán bộ ngân hàng.
Vận dụng Ma trận Ansoff trong việc nghiên cứu các khả năng đa dạng hóa DV
tại NHTM, luận án đã chỉ ra ba phƣơng thức thực hiện đa dạng hóa DV tại
NHTMVN, bao gồm: phát triển DV hiện có vào thị trƣờng mới, phát triển DV
mới vào thị trƣờng hiện tại và phát triển DV mới vào thị trƣờng mới. Đề xuất
 3

một hệ thống mới các chỉ tiêu để đánh giá mức độ thực hiện đa dạng hóa DV tại
các NHTMVN bao gồm: chỉ tiêu định lƣợng nhƣ: số lƣợng DV và kênh phân
phối, thị phần và số lƣợng khách hàng, lợi nhuận, tỷ lệ thu nhập ngoài lãi tiền
vay gia tăng hàng năm, an toàn trong hoạt động ngân hàng; chỉ tiêu định tính
nhƣ tính toán về DVkết hợp với các tiện ích gia tăng, khả năng cạnh tranh của
ngân hàng. Làm rõ những nhân tố ảnh hƣởng đến việc đa dạng hóa DV tại
NHTM bao gồm: các nhân tố bên ngoài nhƣ: môi trƣờng kinh tế, pháp luật, văn
hóa xã hội, công nghệ, các đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng, rào cản
tham gia vào ngành; các yếu tố chủ quan của NHTM nhƣ quy mô và năng lực tài
chính, mô hình hoạt động, uy tín và thƣơng hiệu, sự thay đổi trong việc cung cấp
dịch vụ. Đề xuất bốn nhóm giải pháp, hƣớng đến sự thay đổi trong nhận thức và
định hƣớng chiến lƣợc đa dạng hóa DV tại NHTMVN; mô hình tổ chức và quản
trị điều hành đổi mới phù hợp với thông lệ quốc tế và yêu cầu kiểm soát rủi ro
trong hoạt động; việc xây dựng và vận hành hệ thống quản lý quan hệ khách
hàng và thông tin quản lý nhằm xác định giá cả dịch vụ cho NHTMVN theo
hƣớng phát triển dịch vụ và phát triển thị trƣờng và khách hàng.
(2) Luận án tiến sĩ của tác giả Bùi Văn Thạch “Vai trò của nhà nước trong
việc phát triển thị trường tài chính ở Việt Nam”(2010) [32]. Đề tài nghiên cứu
vai trò của nhà nƣớc trong phát triển thị trƣờng tài chính, thị trƣờng tiền tệ và thị
trƣờng chứng khoán. Phân tích thực trạng và đánh giá vai trò của Nhà nƣớc
trong việc hình thành và phát triển thị trƣờng tiền tệ và đề xuất những giải pháp
hình thành đồng bộ khuôn khổ pháp lý, tiếp tục nâng cao vai trò điều tiết, hƣớng
dẫn thị trƣờng của NHNN, đa dạng hóa các loại hình DVNH, áp dụng đầy đủ
hơn các chuẩn mực quốc tế về an toàn dịch vụ ngân hàng, nhằm nâng cao vai trò
của Nhà nƣớc trong phát triển thị trƣờng tiền tệ.
(3) Tác giả Đào Lê Kiều Oanh với đề tài ”Phát triển dịch vụ ngân hàng
bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” (2012 - đại
 4

học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh) [28] chỉ ra vấn đề cần giải quyết trong quá
trình hội nhập quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam là phải đa dạng hóa
DVNH bởi những lợi thế so sánh vốn có của NHTM Việt Nam đang mất dần
trong quá trình hội nhập. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng và các yếu tố cần
thiết cho đa dạng hóa DVNH. Từ đó cho thấy yếu tố quan trọng hàng đầu cho
đa dạng hóa DVNH của NHTM Việt Nam là: Môi trƣờng pháp lý; quy mô
vốn; công nghệ, nhân lực; QLRR và quản trị điều hành. Đƣa ra giải pháp cần
thiết cho quá trình đa dạng hóa DVNH của NHTM Việt Nam trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó tập trung nhất là những giải pháp ổn định
môi trƣờng pháp lý, tăng cƣờng năng lực tài chính, hiện đại hóa công nghệ
ngân hàng, đổi mới cách thức QTRR và quản trị điều hành NHTM.
(4) Tác giả Phạm Anh Thủy với đề tài ”Phát triển dịch vụ phi tín dụng
tại các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam” (2013 - đại học Ngân hàng TP Hồ
Chí Minh) [36] nghiên cứu sự phát triển DV phi tín dụng trên hai khía cạnh
quy mô và chất lƣợng để thấy đƣợc ƣu điểm và hạn chế trong việc phát triển
DV phi tín dụng của các NHTM Việt Nam. Trên cơ sở đó, luận án đề ra các
giải pháp phát triển DV phi tín dụng của các NHTM Việt Nam. Nghiên cứu
sơ bộ đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp định tính thông qua lấy ý kiến
chuyên gia dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo chất lƣợng DV phi tín
dụng và tác động của nó đến sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu chính
thức đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng thông qua
bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp.
(5) Tác giả Hà Văn Dƣơng “Quản lý nhà nước về đa dạng hóa hoạt
động tín dụng của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố
Hồ Chí Minh đến năm 2020” (2013 - viện nghiên cứu quản lý trung ƣơng) [9].
Luận án bổ sung, hoàn thiện thêm cơ sở lý luận, luận cứ khoa học về dạng hóa
hoạt động tín dụng và quản lý Nhà nƣớc về đa dạng hóa hoạt động tín dụng.
 5

Vận dụng ma trận Ansoff vào việc chọn phƣơng hƣớng và chọn loại đa dạng
hóa hoạt động tín dụng. Lựa chọn các tiêu chí đánh giá kết quả quản lý Nhà
nƣớc và xác định các nhân tố tác động đến kết quả quản lý Nhà nƣớc về đa
dạng hóa hoạt động tín dụng. Vận dụng kinh nghiệm của các nƣớc Châu Á
có điều kiện tƣơng đồng với Việt Nam và kết hợp đƣợc kinh nghiệm quốc tế
với tình hình cụ thể ở Việt Nam. Đánh giá kết quả đa dạng hóa hoạt động tín
dụng trong giai đoạn 2006 - 2012 qua các tiêu chí về số lƣợng về quy mô về
tốc độ tăng trƣởng và về an toàn. Đánh giá kết quả quản lý Nhà nƣớc về đa
dạng hóa hoạt động tín dụng trên địa bàn TP.HCM trong giai đoạn 2006 -
2012 dựa trên các tiêu chí về tính hiệu lực, tính hiệu quả, tính phù hợp, tính
công bằng và tính bền vững. Đánh giá những thành tựu đạt đƣợc, các hạn
chế, bất cập cần khắc phục và đề xuất các giải pháp: Qua phân tích thực
trạng, đánh giá những thành tựu đạt đƣợc, các hạn chế, bất cập cần khắc
phục và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản lý Nhà nƣớc về đa dạng hóa
hoạt động tín dụng của các NHTMCP trên địa bàn TP.HCM đến năm 2020,
bao gồm các nhóm giải pháp về hoàn thiện khung pháp lý, về định hƣớng
phát triển của Nhà nƣớc, về điều tiết của Nhà nƣớc, về kiểm tra, thanh tra
giám sát của Nhà nƣớc. Ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn: Qua đề
xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị có thể áp dụng thành công trong thực
tiễn, nhất là việc hoàn thiện khung pháp lý liên quan đến từng hình thức cấp
tín dụng phù hợp với Luật các TCTD năm 2010.
(6) Luận án tiến sĩ của tác giả Tô Khánh Toàn với đề tài „‟Phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt
Nam‟‟ (2014 - Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh) [39] nghiên cứu
trọng tâm là các dịch vụ NHBL truyền thống và hiện đại, trong đó đối tƣợng
đƣợc cung cấp dịch vụ là ngƣời dân và các DNNVV. Chuỗi số liệu phân tích từ
năm 2008 - 2013 và tầm nhìn đến năm 2030. Trong đó, quan điểm về DVNH
 6

đƣợc nghiên cứu theo phạm vi rộng bao gồm toàn bộ các dịch vụ mà ngân hàng
cung cấp cho khách hàng. Phát triển dịch vụ NHBL chính là sự gia tăng cả về
số lƣợng và chất lƣợng dịch vụ, nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng
là DNNVV và khách hàng cá nhân thông qua hệ thống mạng lƣới các điểm
giao dịch và hệ thống mạng thông tin, điện tử viễn thông. Xác định rõ nội dung
của phát triển dịch vụ NHBL và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm đo lƣờng
mức độ thành công của việc phát triển dịch vụ NHBL. Làm rõ nhân tố ảnh
hƣởng đến phát triển dịch vụ NHBL. Căn cứ vào mục tiêu phát triển dịch vụ
NHBL của Vietinbank đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 luận án đƣa ra 6
nhóm giải pháp phát triển dịch vụ NHLB tại Vietinbank.
Các nghiên cứu này tập trung phân tích từ khái niệm, các loại hình dịch
vụ ngân hàng, đến mô hình phát triển các NHTM trong tƣơng lai với việc ứng
dụng các dịch vụ ngân hàng tiên tiến, hiện đại. Một số nghiên cứu còn tiếp
cận DVNH theo từng mảng: nghiên cứu chủ yếu về lý luận, phân tích thực
trạng phát triển dịch vụ này tại một hoặc một số ngân hàng cụ thể, phân tích
chiến lƣợc phát triển dịch vụ của các ngân hàng nƣớc ngoài, hay các giải pháp
để phát triển dịch vụ tại Việt Nam... Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu
tập trung vào các NHTM nói chung, hoặc tiếp cận rời rạc từng khía cạnh nhỏ
của dịch vụ NHBL. Tại một số NHTM cụ thể nhƣ Agribank, BIDV,
Vietcombank, ... đã có một số công trình khoa học nghiên cứu về DVNH,
nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng hay phát triển thị trƣờng dịch vụ
thẻ, ATM, thanh toán điện tử... Nhƣng hầu hết còn tiếp cận ở giai đoạn trƣớc
khi gia nhập WTO, khi chƣa chuyển đổi các NHTM nhà nƣớc thành NHTM
cổ phần. Chƣa có các công trình nghiên cứu tổng thể việc phát triển dịch vụ
tại BIDV. Các công trình khoa học này chỉ đề cập đến tính cấp thiết phải đa
dạng hóa dịch vụ ngân hàng nói chung chứ chƣa đi sâu vào phân tích cụ thể
vai trò phát triển DVNH đối với hoạt động của các NHTM.
 7

2.2. Các công trình nghiên cứu nước ngoài

(1) Luận án tiến sĩ của tác giả Andras Bethlendi “Studies on the Hungarian
credit market, market trend, macroeconomic and financial stability
consequences” (Nghiên cứu về thị trƣờng tín dụng Hung-ga-ry, xu hƣớng thị
trƣờng, các hệ quả ổn định kinh tế vĩ mô và tài chính) (2009 - Budapest University
of Technology and Economics) [45]. Đánh giá hệ thống ngân hàng Hungary và thị
trƣờng TD đã thay đổi về cơ bản sau khi chuyển đổi sang hệ thống ngân hàng hai
cấp từ giữa những năm 1990. Hoạt động TD đã mở rộng hơn cho các hộ gia đình
và các doanh nghiệp Hungary. Tác giả tập trung nghiên cứu thị trƣờng cho vay hộ
gia đình và các DNVVN, bao gồm cho vay, tín dụng thuê mua, nghiên cứu thị
trƣờng cho vay thế chấp và hoạt động cho vay thế chấp bằng ngoại tệ.
(2) Luận án tiến sĩ của tác giả Valeria Arina Balaceanu “Promoting
banking services and products” (Thúc đẩy sản phẩm và dịch vụ ngân hàng)
(2011), Romanian cademy national institute of economic research “Costin C.
Kiritescu” [55]. Luận án phân tích các yếu tố của các DVNH, sự phát triển của
DVNH và thị trƣờng sản phẩm ngân hàng, tình hình cung cấp các DVNH ở Ru-
ma-ni, các tác động của toàn cầu hóa đến các DVNH, mục tiêu và vai trò của
việc thúc đẩy các DVNH,…Tác giả đã phân tích cho toàn bộ DVNH, đề xuất
hình thành chiến lƣợc marketing và nêu ra quan điểm về đa dạng hóa DVNH.
Kế thừa có chọn lọc các kết quả nghiên cứu các công trình trên đây, đề
tài luận án đã tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:
Một là, cơ sở lý luận về DVNH, phát triển DVNH. Phân tích những nhân
tố tác động đến phát triển DVNH của NHTM để thấy đƣợc tầm quan trọng của
từng nhân tố. Các tiêu chí phản ánh phát triển dịch vụ ngân hàng cũng đƣợc tác
giả phân tích ở 2 khía cạnh chỉ tiêu chí định tính và định lƣợng. Kinh nghiệm
phát triển dịch vụ của ngân hàng TMCP trong nƣớc, nƣớc ngoài và rút ra bài
học kinh nghiệm trong việc phát triển dịch vụ cho các NHTM Việt Nam nói
chung và BIDV nói riêng.
 8

Hai là, nghiên cứu về phát triển DV tại BIDV xét tổng thể ở mức độ
toàn hệ thống. Thông qua phân tích thực trạng phát triển DV theo hai tiêu chí
phát triển số lƣợng và chất lƣợng, tác giả đã ghi nhận những kết quả mà
BIDV đã đạt đƣợc. Đồng thời, nêu lên những hạn chế cần khắc phục trong
phát triển DV tại BIDV.
Ba là, trình bày định hƣớng và mục tiêu phát triển DV của BIDV đến năm
2020. Dựa vào những hạn chế đã đƣợc phân tích, tác giả đã xây dựng hệ thống
giải pháp bao gồm nhóm các giải pháp chunng và nhóm các giải pháp cụ thể
phát triển DV tại BIDV. Đƣa ra các kiến nghị đối với Chính phủ; NHNN tạo
điều kiện để phát triển DV của các NHTM nói chung và BIDV nói riêng.
3. Mục đích nghiên cứu
- Về lý luận: Hệ thống hóa và làm rõ hơn các vấn đề có liên quan đến
phát triển dịch vụ ngân hàng thƣơng mại, trong đó tập trung vào nội dung, chỉ
tiêu đánh giá và nhân tố ảnh hƣởng đén phát triển dịch vụ MHTM.
- Về thực tiễn: Luận án rút ra những nhận xét, đánh giá về phát triển
dịch vụ tại BIDV trên cơ sở phân tích thực trạng; Đề xuất hệ thống giải pháp
và kiến nghị nhằm phát triển dịch vụ tại BIDV
.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài luận án là dịch vụ
và phát triển dịch vụ ngân hàng thƣơng mại.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu về “Dịch vụ và phát triển dịch vụ ngân
hàng” có phạm vi rất rộng, bởi vì các DVNH thƣơng mại rất đa dạng, phong
phú và phát triển DV thể hiện sự thay đổi về lƣợng và chất của DV đƣợc đánh
giá thông qua nội dung và hệ thống chỉ tiêu. Vì vậy, trong phạm vi nghiên cứu
đề tài luận án, tác giả tập trung vào các DV: DV huy động vốn, DV dụng, DV
bảo lãnh, DV thanh toán, DV kinh doanh ngoại hối, DV thẻ.
 9

- Về không gian và thời gian: Đề tài nghiên cứu nội dung trên tại
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2010
- 2014 và định hƣớng đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để đạt đƣợc nội dung và mục đích nghiên cứu, luận án sử dụng các
phƣơng pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Chi tiết phƣơng pháp
điều tra, khảo sát, thu thập, phân tích và tổng hợp thông tin tại phụ lục số 1, 2, 3,
4, 5, 6, 7 và 8.
5.1. Phương pháp thống kê
Số liệu đƣợc thu thập từ báo cáo thƣờng niên của BIDV, báo cáo tài
chính, bản công bố thông tin, báo cáo thƣờng niên của NHNN và một số
NHTM, tạp chí chuyên ngành kinh tế, tài chính ngân hàng và xử lý thông tin
về thực trạng phát triển DVNH tại BIDV.
5.2. Phương pháp điều tra khảo sát
Tác giả tiến hành khảo sát để thăm dò ý kiến khách hàng là cá nhân và
tổ chức tại BIDV thông qua Phiếu điều tra khảo sát để rút ra những điểm
mạnh, điểm yếu của chất lƣợng dịch vụ ngân hàng mà BIDV đang cung cấp.
Tìm ra nhân tố quyết định phát triển dịch vụ tại BIDV.
5.3. Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
Việc xác định các tiêu thức dùng để nghiên cứu về sự phát triển dịch vụ tại
BIDV dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu, sách, tạp chí, bài báo, trang web,
các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, báo cáo tài chính, báo cáo
thƣờng niên của BIDV.
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ phiếu điều tra thực tế thông qua bảng
hỏi đƣợc chuẩn bị sẵn.
 10

Chọn mẫu nghiên cứu: Điều tra tổng thể

Số phiếu khảo sát đƣợc phát ra là 250 phiếu. Phiếu điều tra đƣợc chia
làm hai hình thức:
Phiếu điều tra khảo sát trên toàn bộ nhân viên ngân hàng để đánh giá
mức độ phát triển dịch vụ tại BIDV thông qua các yếu tố: Chiến lƣợc phát
triển, Nguồn nhân lực, Công nghệ, Vốn và năng lực quản trị của ngân hàng.
Đây là những yếu tố nội tại, đƣợc đánh giá khách quan khi khảo sát trực tiếp
nhân viên của ngân hàng.
Phiếu điều tra khảo sát và đánh giá của khách hàng về DVNH. Điều
này cho biết mức độ hài lòng của khách hàng về các yếu tố chất lƣợng DV,
năng lực phục vụ của hệ thống, chất lƣợng nhân viên, sự hài lòng của khách
hàng về giá cả DV. Từ đó có đƣợc các đánh giá về thực trạng sự hài lòng của
khách hàng về DVNH. Trong nghiên cứu này, mẫu đƣợc chọn từ những
khách hàng đang giao dịch với BIDV. Do tổng thể nghiên cứu đƣợc cấu tạo
bởi nhiều loại khách hàng sử dụng nhiều hình thức DV khác nhau tại ngân
hàng, các yếu tố cấu thành chất lƣợng DV thể hiện ở mỗi loại hình DV lại
không đồng nhất và ý kiến đánh giá của các khách hàng có độ tuổi khác nhau
là khác nhau, nên để gia tăng mức độ chính xác của việc đánh giá chất lƣợng
DV tổng thể, số liệu thu thập đảm bảo khá toàn diện, tác giả phân bổ ra theo
từng Chi nhánh trực thuộc hệ thống BIDV, đồng thời, tại mỗi Chi nhánh tác
giả phân bổ việc khảo sát ra đều tất cả các phòng nghiệp vụ.
5.4. Phương pháp phân tích, tổng hợp thông tin
5.4.1. Phương pháp phân tích số liệu thứ cấp
Trong quá trình nghiên cứu, các thông tin báo cáo về tình hình kinh
doanh dịch vụ của ngân hàng đƣợc tác giả thu thập dƣới dạng các báo cáo
tổng hợp đƣợc ngân hàng công bố. Trong đó có các nội dung về doanh thu,
chi phí, lợi nhuận của từng loại hình dịch vụ. Các số liệu đƣợc tác giả chọn
 11

lọc, xử lý và đƣa vào nghiên cứu này dƣới dạng các bảng thống kê. Nội dung
phân tích các số liệu này bao gồm phân tích so sánh giá trị giữa các giai đoạn,
ở đây là theo từng năm.
5.4.2. Phương pháp thống kê mô tả và thống kê suy luận
Thống kê mô tả cho phép các nhà nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu
thập đƣợc dƣới hình thức cơ cấu và tổng kết. Các thống kê mô tả sử dụng
trong nghiên cứu này để phân tích, mô tả dữ liệu bao gồm: các tần số, giá trị
trung bình và độ lệch chuẩn.
Trƣớc hết thang đo sẽ đƣợc đƣa vào mã hóa Các dữ liệu sau khi thu
thập sẽ đƣợc làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 17.0 và phần mềm
ứng dụng Microsoft Excel. Một số phƣơng pháp phân tích đƣợc thực hiện
trong nghiên cứu nhƣ sau:
Lập bảng tần số để mô tả mẫu
Mẫu thu đƣợc sẽ đƣợc mô tả theo các thuộc tính nhƣ giới tính, độ tuổi,
trình độ học vấn, thu nhập,…
Cronbach Anpha
Phƣơng pháp này cho phép ngƣời thực hiện loại các biến không phù
hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu, đồng thời đánh giá
độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach anpha. Những biến quan
sát có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Thang đo có hệ số
Cronbach anpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp khái
niệm đang nghiên cứu là mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slatter,
1995). Thông thƣờng thang đo có hệ số từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng đƣợc.
Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có hệ số từ 0.8 trở lên đến gần
1 là thang đo lƣờng tốt.
 12

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach anpha và
loại một số biến, phân tích nhân tố khám phá EFA đƣợc thực hiện. Đề tài sử
dụng phƣơng pháp hồi quy để dự đoán cƣờng độ tác động của các nhân tố đến sự
phát triển dịch vụ của BIDV. Sau khi thang đo của các yếu tố đƣợc kiểm định,
bƣớc tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý
nghĩa 5% theo mô hình:
Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + … + βi*Xi
Trong đó:
Y: Biến phụ thuộc (Phát triển dịch vụ ngân hàng)
Xi: Các biến độc lập (Các yếu tố tác động đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng)
β0: Hằng số
βi: Các hệ số hồi quy (i>0)
Các biến độc lập là:
X1 : Chính sách phát triển dịch vụ Ngân hàng
X2 : Công nghệ thông tin tại Ngân hàng
X3 : Năng lực, trình độ nguồn nhân lực
X4 : Vốn và năng lực quản trị của Ngân hàng
Kết quả từ mô hình sẽ giúp ta xác định đƣợc nhân tố ảnh hƣởng quan
trọng đến sự phát triển của dịch vụ Ngân hàng tại BIDV.
5.4.3. Cách thức đo lường
5 biến số cơ bản cấu thành nên chất lƣợng DVNH sẽ đƣợc đo lƣờng
gián tiếp thông qua 15 yếu tố cần đo lƣờng. Theo Parasuraman và cộng sự,
các yếu tố này đƣợc đo lƣờng thông qua thang đo Likert (5 lựa chọn) đƣợc
sắp xếp theo mức độ giảm dần, đi từ 5 “Hoàn toàn đồng ý” đến 1 “Hoàn toàn
không đồng ý” cho cả sự mong đợi và nhận thức của khách hàng. Bằng việc
 13

tính toán điểm khoảng cách giữa các yếu tố có thể đo lƣờng đƣợc chất lƣợng
DV cho từng biến số, điểm của biến số là điểm trung bình của từng yếu tố
đƣợc sử dụng để hình thành nên biến số đó. Đối với mỗi đáp viên trả lời thì
chất lƣợng DV đo lƣờng cho mỗi yếu tố và biến số. Để thuận tiện cho việc
nhận xét khi sử dụng giá trị trung bình (mean) đánh giá mức độ hài lòng đối
với từng yếu tố và sự hài lòng chung tác giả quy ƣớc:
Mean < 3: Mức thấp
Mean = 3.00 - 3.24: Mức trung bình
Mean = 3.25 - 3.49: Mức trung bình khá
Mean = 3.50 - 3.74: Mức khá cao
Mean = 3.75 - 3.99: Mức cao
Mean > 4.00: Mức rất cao
Thống kê suy luận cho phép tác giả nghiên cứu suy luận dữ liệu từ mẫu
nghiên cứu khi phân tích mối quan hệ giữa hai biến, sự khác biệt trong một
biến giữa các nhóm mẫu khác nhau và giải thích mối liên hệ giữa biến độc lập
và biến phụ thuộc. Nghiên cứu này cũng sử dụng để thống kê suy luận để
kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.
6. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,
nội dung của luận án gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển dịch vụ ngân
hàng của ngân hàng thƣơng mại
Chƣơng 2: Thực trạng phát triển dịch vụ tại Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Chƣơng 3: Giải pháp phát triển dịch vụ tại Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
 14

Chƣơng 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1. Tổng quan về dịch vụ ngân hàng thƣơng mại

1.1.1. Khái niệm
Hiện nay, khái niệm dịch vụ nói chung và dịch vụ ngân hàng nói riêng
vẫn chƣa thật sự thống nhất.
“Dịch vụ” đƣợc hiểu là “Các hoạt động phục vụ, nhằm thỏa mãn những
nhu cầu sản xuất kinh doanh và sinh hoạt.” [43, tr167].
Hay “Dịch vụ là thực hiện một hoạt động mà một bên có thể cung cấp
cho bên kia, mang bản chất vô hình và không dẫn tới việc chuyển giao quyền
sở hữu bất cứ tài sản nào/thứ gì. Quá trình tạo ra dịch vụ có thể gắn với hoặc
có thể không gắn với sản phẩm vật chất cụ thể” [22].
Dịch vụ là các lao động của con ngƣời đƣợc kết tinh trong giá trị của
kết quả hay trong giá trị các loại sản phẩm vô hình và không thể cầm nắm
đƣợc. Cách hiểu này nêu đƣợc hai đặc điểm cơ bản của dịch vụ: Thứ nhất,
dịch vụ là một sản phẩm; thứ hai, dịch vụ là vô hình (phi vật chất), khác với
sản phẩm hàng hóa là hữu hình.
Theo tác giả thì cả hai định nghĩa trên vẫn chƣa thỏa đáng mà phải kết
hợp cả hai mới đầy đủ. Đó là: Dịch vụ là các lao động của con ngƣời đƣợc kết
tinh trong giá trị của kết quả hay trong giá trị các loại sản phẩm vô hình và
không thể cầm nắm đƣợc để phục vụ, nhằm thỏa mãn những nhu cầu sản xuất
kinh doanh và sinh hoạt của con ngƣời.
Dịch vụ ngân hàng: (i) Theo truyền thống (trƣớc đây) là “các dịch vụ
đã đƣợc thực hiện trong nhiều năm, trên nền công nghệ cũ, quen thuộc với
khách hàng, thuộc giai đoạn cuối cùng trong vòng đời của một sản phẩm
dịch vụ” [24, tr 125]; (ii) Theo Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) “một
 15

dịch vụ tài chính là bất kỳ DV nào có tính chất tài chính, đƣợc một nhà
cung cấp DV tài chính cung cấp. Dịch vụ tài chính bao gồm mọi DV bảo
hiểm và DV liên quan đến bảo hiểm, mọi dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài
chính khác (ngoại trừ bảo hiểm)” [24, tr 142]. Nhƣ vậy DVNH là một bộ
phận cấu thành nên DV tài chính và cũng khó phân định rõ đâu là DVNH
và đâu là dịch vụ tài chính nhƣ:
- Nhận tiền gửi
- Tất cả các loại hình cho vay
- Cho thuê tài chính
- Dịch vụ thanh toán và chuyển tiền
- Bảo lãnh và cam kết
- Buôn bán cho chính tài khoản của mình hoặc cho tài khoản của ngƣời
tiêu dùng hoặc là tại sở giao dịch, tại thị trƣờng phi tập trung hoặc ở các nơi
khác các sản phẩm sau: các công cụ của thị trƣờng tiền tệ, ngoại tệ, các sản
phẩm phái sinh, tỷ giá và các công cụ lãi suất, các chứng khoán chuyển
nhƣợng đƣợc, các công cụ mua bán đƣợc khác và các tài sản chính.
- Tham dự vào tất cả các vấn đề liên quan đến chứng khoán, bao gồm
nhận bảo lãnh và đầu tƣ nhƣ một đại lý và cung cấp các dịch vụ có liên quan.
- Môi giới tiền tệ.
- Quản lý tài sản.
- Các dịch vụ thanh toán đối với tài sản chính. - Các dịch vụ tƣ vấn và
phụ trợ khác.
- Cung cấp và chuyển thông tin tài chính và xử lý các dữ liệu tài chính và
phần mềm liên quan đƣợc cung cấp bởi các nhà cung ứng dịch vụ tài chính khác.
Hiệp định thƣơng mại Việt Nam - Hoa Kỳ và Hiệp định khung ASEAN
về dịch vụ (AFAS) đã đƣợc ký kết cũng hiểu và phân loại dịch vụ tài chính
(trong đó có dịch vụ ngân hàng) tƣơng tự nhƣ WTO.
 16

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm DVNH
nhƣng vẫn chƣa có văn bản pháp lý nào đƣa ra khái niệm rõ ràng. Có
quan điểm cho rằng bất cứ hoạt động sinh lời nào của Ngân NHTM ngoài
hoạt động tín dụng đều đƣợc gọi là hoạt động DV. Tuy nhiên, theo một
quan điểm khác phù hợp hơn với thông lệ quốc tế, với cách thức phân tổ
các ngành kinh tế của Tổng cục thống kê Việt Nam, cách phân loại các
ngành DV tài chính trong Hiệp định về thƣơng mại DV (General
Agreement on Trade in Services - GATS) của WTO thì tất cả các hoạt
động tiền tệ, tín dụng, ngoại hối, thanh toán mà Ngân hàng thƣơng mại
cung ứng cho nền kinh tế đều đƣợc xem là hoạt động DV. Nhƣ vậy, dịch
vụ ngân hàng sẽ đƣợc hiểu theo hai nghĩa:
Theo nghĩa hẹp, dịch vụ ngân hàng bao gồm những hoạt động ngoài chức
năng truyền thống của định chế tài chính trung gian (huy động vốn và cho vay) [1].
Trong phạm vi nghiên cứu, luận án đồng tình với cách phân loại DV
theo nghĩa rộng, DVNH là toàn bộ hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán,
ngoại hối của hệ thống ngân hàng đối với khách hàng là doanh nghiệp và cá
nhân (nhƣng không bao gồm hoạt động tự làm cho mình của các tổ chức tín
dụng). Quan niệm này đƣợc sử dụng để xem xét lĩnh vực DVNH trong cơ cấu
của nền kinh tế quốc dân của một quốc gia. Quan niệm này phù hợp với cách
phân ngành DVNH trong dịch vụ tài chính của WTO và của Hiệp định thƣơng
mại Việt Nam - Hoa Kỳ, cũng nhƣ của nhiều nƣớc phát triển trên Thế giới.
1.1.2. Các loại dịch vụ ngân hàng
1.1.2.1. Dịch vụ nhận tiền gửi/huy động vốn
Là hoạt động cơ bản của NHTM. Ngân hàng mở dịch vụ nhận tiền
gửi để bảo quản hộ ngƣời có tiền với cam kết hoàn trả đúng hạn cả gốc và
lãi cho khách hàng đúng hạn. Với hoạt động HĐV, các NHTM đƣợc phép
 17

sử dụng tất cả các công cụ và phƣơng pháp khác nhau để huy động mọi
nguồn tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế để tạo lập nguồn vốn, sẵn sàng đáp
ứng nhu cầu vay vốn của nền kinh tế.
Trên bảng cân đối kế toán của NHTM, bên tài sản nợ có 3 mục chính
gồm: vốn huy động, vốn vay và vốn tự có. Trong đó thì vốn huy động là
nguồn vốn chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn nhất, có ý nghĩa quyết định tới sự tồn
tại và phát triển của một ngân hàng. Nó cũng là một tiêu chí để đánh giá uy
tín, độ tín nhiệm của ngân hàng đối với khách hàng.
Dịch vụ nhận tiền gửi của NHTM đƣợc thực hiện dƣới các hình thức sau:
a. Nhận tiền gửi (nhận ký thác):
Nhận tiền gửi của các tổ chức kinh tế bằng VNĐ và bằng ngoại tệ
Nhận tiền gửi của cá nhân, các tổ chức đoàn thể xã hội bằng VNĐ và
bằng ngoại tệ
Nhận tiền gửi của các TCTD bằng VNĐ và bằng ngoại tệ
Các hình thức huy động khác
b. Phát hành chứng từ có giá để huy động vốn
c. Vay các tổ chức tín dụng khác
d. Vay Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam [7, tr 21].
1.1.2.2. Dịch vụ tín dụng
Là nghiệp vụ kinh doanh truyền thống của NHTM . Là hình thức trong
đó ngân hàng cung cấp cho khách hàng vay một khoản tiền để sử dụng vào
mục đích nhất định và có cam kết hoàn trả gốc, lãi vào thời gian nhất định.
a. Cho vay trực tiếp (Direct Loans)
Theo tính chất: Cho vay sản xuất kinh doanh đối với các doanh
nghiệp và tổ chức kinh tế; Cho vay tiêu dùng đối với cá nhân, hộ gia đình,
các tổ chức đoàn thể xã hội.
 18

Theo thời hạn: Cho vay ngắn hạn với thời hạn từ một năm trở xuống;
Cho vay trung hạn với thời hạn từ trên một năm đến 5 năm; Cho vay dài
hạn với thời hạn trên 5 năm.
b. Cho vay gián tiếp (Indirect Loans): Chiết khấu chứng từ có giá
(Discounting); Bao thanh toán (Factoring)
c. Hình thức cho vay khác: Thấu chi; Cho vay thông qua phát hành thẻ tín
dụng [7, tr 21 - 22].
d. Dịch vụ bảo lãnh ngân hàng (Bank Guarantee)
Ngân hàng bằng uy tín có thể đứng ra bảo lãnh cho khách hàng (cá nhân,
doanh nghiệp, tổ chức) khi khách hàng tham gia vào các giao dịch kinh tế.
Bảo lãnh ngân hàng là cam kết bằng văn bản của ngân hàng (bên bảo
lãnh) với bên có quyền (bên nhận bảo lãnh) về việc thực hiện nghĩa vụ tài chính
thay cho khách hàng (bên đƣợc bảo lãnh) khi khách hàng không thực hiện hoặc
thực hiện không đúng nghĩa vụ đã cam kết với bên nhận bảo lãnh [13].
Các ngân hàng thƣờng thực hiện các loại bảo lãnh chủ yếu là bảo lãnh
dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh hoàn trả tiền ứng trƣớc, bảo lãnh
bảo hành, bảo lãnh mua thiết bị trả chậm, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh vay vốn
trong nƣớc và ngoài nƣớc, bảo lãnh phát hành trên thị trƣờng chứng khoán.
1.1.2.3. Dịch vụ thanh toán
Thanh toán qua ngân hàng là việc chi trả tiền hàng hóa, DV và các
khoản thanh toán khác giữa các tác nhân trong nƣớc và quốc tế thông qua hệ
thống ngân hàng.
Hoạt động thanh toán là một hoạt động dịch vụ quan trọng của NHTM.
Vì nó là một trong những nhân tố quan trọng giúp cho ngân hàng tiếp cận đƣợc
với khách hàng nhất là trong thời đại ngày nay việc thanh toán không dùng tiền
mặt với những ƣu điểm nổi trội đã đƣợc xã hội tin dùng. Đồng thời phí DV
thanh toán cũng là một khoản thu rất đáng kể đối vớiNHTM.
Căn cứ vào đối tƣợng thanh toán mà có thể phân chia thành dịch vụ
thanh toán trong nƣớc hay dịch vụ thanh toán quốc tế.
 19

1.1.2.4. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ

Các hình thức chủ yếu của giao dịch kinh doanh ngoại tệ thƣờng là:
Giao dịch mua bán trao ngay (Spot Orperationns); Giao dịch mua bán có
kỳ hạn (Forward Orperationns); Giao dịch quyền chọn (Option Orperationns);
Giao dịch hợp đồng tƣơng lai (Future Orperationns); Giao dịch hoán đổi tiền tệ
(Swap Orperationns); Giao dịch hoán đổi lãi suất [14].
Hoán đổi lãi suất bao gồm 2 loại giao dịch cơ bản:
Giao dịch hoán đổi tiền tệ chéo (Cross Currency Swap); Giao dịch hoán
đổi lãi suất một đồng tiền (Interest Rate Swap).
1.1.2.5. Dịch vụ ngân hàng khác
a. Dịch vụ ngân hàng điện tử
Sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, nhất là CNTT,
các ngân hàng đã nhanh chóng ứng dụng để tạo ra và cung cấp tốt nhất cho
khách hàng những DV ngân hàng điện tử (Electronis Banking) tiện ích.
Các loại hình DV ngân hàng điện tử thƣờng thấy là:
Dịch vụ ngân hàng qua mạng điện thoại: Phone Banking, Mobile
banking, SMS Banking….
Dịch vụ ngân hàng qua Internet Banking, Homebanking
Dịch vụ ngân hàng qua tổng đài điện thoại: Call Center, Contact Center….
Từ những cách tiếp cận khác nhau thì có những cách hiểu khác nhau về
thanh toán điện tử. Đối với tác giả, thì quan niệm nhƣ sau: Thanh toán điện tử
có thể đƣợc hiểu là hoạt động thanh toán cuối cùng trong chuỗi quy trình
thƣơng mại điện tử, là việc thực hiện nghĩa vụ trả tiền hoặc chuyển tiền giữa
các chủ thể trong nền kinh tế thông qua các phƣơng tiện điện tử.
Thanh toán điện tử phi tiền mặt đem lại những lợi ích thiết thực cho
ngƣời dân: Dân cƣ có thể thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ mọi lúc, mọi nơi
mà không bị hạn chế bởi không gian, thời gian.
 20

E - Banking thƣờng đƣợc cung cấp dƣới dạng một phần mềm tin học
cho phép khách hàng có thể tìm hiểu tra cứu thông tin (tỷ giá, lãi suất, biểu
phí…) hay thực hiện một số giao dịch ngân hàng (truy vấn thông tin tài
khoản, chuyển tiền…) thông qua các thiết bị điện tử mà không cần phải đến
ngân hàng để giao dịch. Do vậy, E - Banking là nhóm dịch vụ rất tiện ích cho
cuộc sống hiện đại vì giúp cho khách hàng và ngân hàng giảm đƣợc thời gian
và chi phí giao dịch [8].
b. Dịch vụ bảo quản vật có giá
Các ngân hàng đã thực hiện chức năng này thông qua việc lƣu giữ vàng,
các khế ƣớc vay nợ, các vật có giá khác cho khách hàng trong hệ thống kho bảo
quản của ngân hàng. Ngân hàng là một địa chỉ tin cậy để ngƣời dân cũng nhƣ
các tổ chức, gửi những tài sản có giá trị nhƣ vàng bạc, tiền giấy, giấy tờ quan
trọng, vật có giá…. Ngày nay, việc kinh doanh DV này tƣơng đối phát triển ở
các ngân hàng nhất là ở các nƣớc phát triển vì ngân hàng có hệ thống kho bảo
quản hiện đại, an toàn, có đội ngũ nhân viên chuyên trách việc thực hiện bảo
quản và nhu cầu cất giữ của ngƣời dân cũng trở nên nhiều hơn.
c. Dịch vụ thông tin - tƣ vấn
Trong nền kinh tế thị trƣờng, việc nắm bắt các thông tin kịp thời cũng
nhƣ am hiểu thị trƣờng, pháp luật là điều kiện cơ bản để có cơ hội kinh
doanh và kinh doanh có hiệu quả. Nhờ đội ngũ chuyên gia giỏi, chuyên
nghiệp, mạng lƣới thông tin rộng lớn, nắm bắt thông tin nhanh chóng, kịp
thời, chính xác đảm bảo bí mật đã tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển
nhanh chóng dịch vụ cung cấp thông tin có chọn lọc về tỷ giá, lãi suất, thị
trƣờng, đối tác kinh doanh, rủi ro tài chính…. Đồng thời thực hiện dịch vụ
tƣ vấn nhƣ: tƣ vấn quản lý tài chính, quản lý tiền, tƣ vấn các cơ hội đầu tƣ
trong nƣớc và ngoài nƣớc… là những lĩnh vực liên quan trực tiếp tới hoạt
động của ngân hàng [50].
 21

1.2. Phát triển dịch vụ ngân hàng

1.2.1. Quan niệm về phát triển dịch vụ ngân hàng
Phát triển là “biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, hẹp đến
rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp” còn “đổi mới là thay đổi cho
khác hẳn với cái trƣớc, tiến bộ hơn, khắc phục tình trạng lạc lậu, trì trệ và
đáp ứng yêu cầu của sự phát triển” [43].
Theo quan điểm của triết học duy vật biện chứng, phát triển là một
quá trình tiến lên từ thấp đến cao. Phát triển không chỉ đơn thuần tăng lên
hay giảm đi về lƣợng mà còn có sự biến đổi về chất của sự vật, hiện tƣợng.
Phát triển là khuynh hƣớng vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản
đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện do việc giải quyết mâu
thuẫn, thực hiện bƣớc nhảy về chất gây ra, và hƣớng theo xu thế phủ định
của phủ định. Nhƣ vậy, phát triển là sự tăng lên về số lƣợng và chất lƣợng.
Phát triển DVNH đƣợc hiểu là mở rộng DVNH về quy mô đồng thời gia tăng
chất lƣợng dịch vụ. Tổng kết lại, từ các quan niệm trên về phát triển dịch vụ,
tác giả cho rằng: Phát triển DVNH là việc ngân hàng tạo ra sự biến đổi về mặt
lƣợng và mặt chất của các dịch vụ. Theo đó về mặt lƣợng thể hiện là sự gia
tăng quy mô số lƣợng các dịch vụ. Về mặt chất là việc gia tăng các tiện ích
cung cấp phù hợp với khả năng của ngân hàng theo mục tiêu và định hƣớng
phát triển của ngân hàng cũng nhƣ của nền kinh tế.
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng
1.2.2.1. Chỉ tiêu định lượng
Chỉ tiêu định lƣợng đánh giá sự phát triển DVNH là sự gia tăng quy mô
số lƣợng các dịch vụ. Các chỉ tiêu bao gồm: (1) Số lƣợng, chủng loại; (2) Quy
mô, doanh số; (3) Đối tƣợng, số lƣợng khách hàng; (4) Thị phần; (5) Hệ
thống chi nhánh, kênh phân phối; (6) Thu nhập.
 22

Một là, số lƣợng, chủng loại DV. Tiêu chí này thể hiện tính đa dạng của
DV mà một NHTM mang đến cho khách hàng. Các DV đa dạng sẽ giúp ngân
hàng có cơ hội đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng doanh thu. Sự đa dạng hóa
cần phải đƣợc thực hiện trong tƣơng quan so với nguồn lực hiện có của ngân
hàng. Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, nên ngân hàng không ngừng
phải cung cấp cho khách hàng những DV tốt nhất đặc biệt là xu hƣớng liên kết
những DV thành những “gói hàng” đa dạng và tiện lợi. Các ngân hàng đa năng
còn chủ động cạnh tranh bằng cách lấn sang các hoạt động phi ngân hàng khác
nhƣ cung cấp DV bảo hiểm, môi giới tƣ vấn đầu tƣ… Nhƣ thế ngân hàng vừa
thu đƣợc nhiều lợi nhuận vừa tránh bớt rủi ro trong kinh doanh [27].
Hai là, quy mô, doanh số DV. Một NHTM đƣợc đánh giá là ngân hàng
phát triển DV, trƣớc hết phải đáp ứng đƣợc nhu cầu của các đối tƣợng khách
hàng. Mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng càng cao, khách hàng sử dụng
DVNH càng nhiều đẫn tới số lƣợng DV cung ứng ra thị trƣờng càng lớn.
Đánh giá sự gia tăng quy mô DV ngƣời ta đánh giá theo từng giai đoạn, từng
thời kỳ [20]. Việc đánh giá sự tăng trƣởng quy mô dịch vụ cung ứng thực hiện
theo công thức sau:
∑n i=1(yni - y(n-1)i)
g = –––––––––––––––– × 100%
∑n i=1y(n-1)i
Trong đó:
g: là tốc độ tăng trƣởng quy mô dịch vụ cung ứng (%) của một NHTM
kỳ n so với kỳ n-1
yni là quy mô dịch vụ i của một NHTM trong năm thứ n
y(n-1)i là quy mô dịch vụ i của một NHTM trong năm thứ n -1
Doanh số là chỉ tiêu hết sức quan trọng để đánh giá sự phát triển DV.
Doanh số hoạt động càng lớn tức là lƣợng khách hàng sử dụng DV ngày càng
 23

cao, thị phần càng nhiều. Đây chính là kết quả tổng hợp của việc mở rộng và
nâng cao chất lƣợng DV.
Ba là, đối tƣợng, số lƣợng khách hàng. Một NHTM đƣợc đánh giá là
ngân hàng phát triển DV, trƣớc hết phải đáp ứng đƣợc nhu cầu của các đối tƣợng
khách hàng. Mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng càng cao, khách hàng sử dụng
DVNH càng nhiều đẫn tới số lƣợng DV cung ứng ra thị trƣờng càng lớn.
Bốn là, thị phần. Thị phần là phần thị trƣờng mà ngân hàng nắm giữ
đƣợc. Đây là tiêu chí chung để đánh giá sự phát triển của bất kỳ loại hình
kinh doanh nào. Việc đánh giá sự gia tăng thị phần của một NHTM đƣợc
thực hiện theo công thức sau:
∑ni=1 yni y(n-1)i
g = ––––––––––––––– x 100% - –––––––––––––– x 100%
∑ni=1 Tni ∑ni=1 T(n-1)i
Trong đó:
g: là sự gia tăng thị phần hoạt động của dịch vụ của một NHTM (%) kỳ
n so với kỳ n-1
yni là quy mô dịch vụ i của một NHTM trong kỳ hoạt động n
y(n-1)i là quy mô dịch vụ i của một NHTM trong kỳ hoạt động n -1
Tni là tổng quy mô hoạt động của dịch vụ i của một NHTM trong kỳ n
T(n-1)i là tổng quy mô hoạt động của dịch vụ i của một NHTM trong kỳ n - 1
Số lƣợng khách hàng càng đông, thị phần càng lớn chứng tỏ ngân hàng
đó đã thành công trong việc đƣa DV ra thị trƣờng.Tuy nhiên, nếu thị phần
giảm sút chƣa thể khẳng định chất lƣợng DV của ngân hàng có vấn đề, khi đó
cần phải xem xét yếu tố khách quan liệu có sự gia tăng các đối thủ cung cấp
loại hình DV này dẫn đến chiếc bánh thị trƣờng bị chia sẻ hay không? Ngân
hàng nào có chất lƣợng phục vụ tốt, đa dạng về DV, đánh vào tâm lý ngƣời
tiêu dùng về lãi suất, tính tiện ích… sẽ giành đƣợc thắng lợi. Nhƣ vậy, tiêu chí
 24

thị phần DVNH trên thị trƣờng cũng đƣợc coi là tiêu chí quan trọng trong
đánh giá sự phát triển của DV của NHTM.
Năm là, hệ thống chi nhánh, kênh phân phối. Hệ thống chi nhánh thể
hiện qua số lƣợng các Chi nhánh đang hoạt động. Đây là phƣơng thức tiếp
cận khách hàng trực tiếp tại quầy giao dịch. Hệ thống chi nhánh rộng lớn thể
hiện tiềm lực của các ngân hàng là một trong những phƣơng thức quảng bá
thƣơng hiệu của NHTM. Hiện nay, kênh phân phối truyền thống đang dần bộc
lộ những hạn chế về mặt thời gian và không gian khi nhu cầu sử dụng DV của
các khách hàng đòi hỏi đáp ứng mọi lúc mọi nơi. Do đó, xu hƣớng mở rộng
thêm các kênh phân phối và mạng lƣới với các thiết bị trên nền tảng công
nghệ cao đang rất cần thiết trong cuộc cạnh tranh “giành giật‟ khách hàng
giữa các NHTM. Có thể kể đến một số kênh phân phối hiện nay nhƣ: Internet
Banking, Phone Banking, Home Banking… [33].
Sáu là, thu nhập. Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng
muốn đạt tới là tối đa hóa lợi nhuận, tuy kinh doanh trong lĩnh vực đặc biệt
nhƣng ngân hàng cũng không phải là một ngoại lệ. Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu
quả của việc phát triển DV đối với hoạt động kinh doanh của NHTM. Dịch vụ
ngân hàng chỉ đƣợc coi là phát triển toàn diện khi lợi nhuận mà ngân hàng thu
đƣợc cũng phải tƣơng xứng với đồng vốn đã bỏ ra.
Tiêu chí về sự gia tăng Hiệu quả hoạt động là tiêu chí tổng hợp và phản
ánh kết quả của quá trình phát triển DV của một NHTM. Đối với mỗi DV cung
ứng ra thị trƣờng chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động là chỉ tiêu có ý nghĩa quyết
định việc tiếp tục phát triển DV hay tạm dừng triển khai DVnếu hiệu quả mang
lại không nhƣ kỳ vọng đặt ra. Từ đó Ban lãnh đạo có những quyết sách kịp thời
liên quan đến chiến lƣợc hoạt động, chiến lƣợc CNTT, điều chỉnh phân khúc
khách hàng, chính sách chăm sóc khách hàng,… nhằm góp phần nâng cao năng
lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của NHTM [23].
 25

∑ni=1 (Tni - Cni) ∑ni=1 (T(n-1)i - C(n-1)i)i)

p = ––––––––––––– x 100% - –––––––––––––– x 100%
∑ni=1 Tni ∑ni=1 T(n-1)i

Trong đó:
p: là sự gia tăng tỷ suất lợi nhuận của dịch vụ i, hoặc của nhóm dịch vụ
của một NHTM (%) kỳ n so với kỳ n-1
Tni là thu nhập từ hoạt động của dịch vụ i của một NHTM trong kỳ
hoạt động n
T(n-1)i là thu nhập từ hoạt động của dịch vụ i của một NHTM trong kỳ
hoạt động n -1
Cni là chi phí hoạt động của dịch vụ i của một NHTM trong kỳ hoạt
động n
C(n-1)i là chi phí hoạt động của dịch vụ i của một NHTM trong kỳ hoạt
động n - 1
1.2.2.2. Chỉ tiêu định tính
Khi giữa các ngân hàng không còn phân biệt về sự đa dạng loại hình
dịch vụ thì chất lƣợng DV là yếu tố sống còn của mọi ngân hàng.
* Mức độ hài lòng của khách hàng: Các DVNH cung ứng đƣợc khách
hàng sử dụng nhiều thể hiện sự tiện ích của các loại DV đó và cũng có nghĩa là
sự hài lòng của khách hàng đối với DV mà ngân hàng cung cấp. Việc đánh giá
mức độ hài lòng có thể chia thành 3 nhóm để hỏi ý kiến khách hàng: Rất hài
lòng, hài lòng và không hài lòng. Thông qua kết quả thống kê sẽ giúp ngân hàng
có những chính sách phù hợp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
* Thƣơng hiệu, uy tín của NHTM: Khi ngân hàng có thƣơng hiệu, uy
tín trên thị trƣờng đã đƣợc khẳng định khách hàng sẽ tin tƣởng và sử dụng
DVNH. Điều đó chứng tỏ ngân hàng phát triển DV. Một ngân hàng có thƣơng
 26

hiệu và uy tín tốt là ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh, hệ thống CNTT an
toàn, mạng lƣới hoạt động rộng khắp, đội ngũ cán bộ phục vụ chuyên nghiệp và
tận tình, DV đa dạng với nhiều giá trị gia tăng, các kênh phân phối hiện đại,…
đáp ứng đầy đủ nhu cầu về DV đối với mọi chủ thể của nền kinh tế.
* Khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng: Các ngân hàng muốn đứng
vững trên thị trƣờng đòi hỏi phải đổi mới hoạt động sao cho đáp ứng yêu cầu
đa dạng và phong phú của khách hàng. Tiêu chí đo lƣờng khả năng cạnh tranh
của NHTM: vốn tự có, nguồn vốn huy động, giá dịch vụ, phƣơng tiện, trình độ
đội ngũ quản lý và nhân viên, mạng lƣới,…
* Tính đa dạng của dịch vụ: Để đáp ứng đƣợc đầy đủ và thỏa mãn
nhu cầu của mọi tầng lớp khách hàng ngân hàng cần đa dạng hóa các DV,
không ngừng đổi mới, cải tiến DV sao cho phù hợp với khách hàng nhất. Làm
đƣợc nhƣ vậy, DVNH sẽ lớn mạnh không ngừng với số lƣợng khách hàng
ngày càng tăng, góp phần tăng lợi nhuận và phân tán đƣợc rủi ro. Do đó, tiêu
chí tính đa dạng của DV là một trong những tiêu chí quan trọng. Tuy nhiên,
đa dạng hóa DVNH vẫn cần phát triển những DV cốt lõi, khác biệt tạo nên uy
tín, danh tiếng của ngân hàng trên thị trƣờng [2].
* Tính tiện ích của dịch vụ: Nói đến chất lƣợng DVNH là đề cập đến
tính tiện ích của dịch vụ. Khi chất lƣợng DV là khái niệm khách quan, mang
tính lƣợng giá và nhận thức, thì sự thỏa mãn là kết hợp của các thành phần chủ
quan, dựa vào cảm giác và cảm xúc. Nghĩa là, khi các thành phần chất lƣợng
DV đƣợc khách hàng đánh giá tăng hoặc giảm thì mức độ hài lòng của họ cũng
thay đổi tƣơng ứng. Những tiện ích này ngân hàng có thể sử dụng nhƣ là một
vũ khí để tạo sự khác biệt. Theo Parasuraman (1991) chất lƣợng DVNH thể
hiện ở 5 yếu tố: Vật chất, tin cậy, đáp ứng, đảm bảo, thấu cảm [53].
Một là, vật chất (tangibility): Là sự thể hiện, hình ảnh bên ngoài của cơ
sở vật chất, công cụ, thiết bị, vật liệu, máy móc, phong cách của đội ngũ nhân
 27

viên, tài liệu, sách hƣớng dẫn, hệ thống thông tin liên lạc. Nói một cách tổng
quát tất cả những gì khách hàng nhìn thấy trực tiếp bằng mắt và các giác quan
đều tác động đến yếu tố này.
Hai là, tin cậy (reliability): nói lên khả năng cung ứng/thực hiện DVphù
hợp, chính xác, uy tín, đúng với những gì đã cam kết, hứa hẹn. Điều này thể
hiện sự nhất quán trong việc thực hiện DV và tôn trọng các cam kết cũng nhƣ
giữ lời hứa với khách hàng. Tiêu chí này đƣợc đo lƣờng bởi các thang đo:
Ngân hàng thực hiện đúng ngay từ lần đầu, ngân hàng cung cấp DV tại thời
điểm mà họ đã hứa.
Ba là, đáp ứng (responsiveness): thể hiện mức độ mong muốn và khả
năng giải quyết vấn đề nhanh chóng, phục vụ khách hàng một cách kịp thời,
xử lý hiệu quả các khiếu nại, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đáp ứng các yêu
cầu của khách hàng. Nói cách khác “đáp ứng” là sự phản hồi từ phía nhà cung
cấp DV đối với những gì mà khách hàng mong muốn nhƣ: Nhân viên DV sẵn
sàng giúp đỡ khách hàng; Nhà cung cấp DV cung cấp DV nhanh chóng, kịp
thời; Nhà cung cấp phản hồi tích cực các yêu cầu của khách hàng; Nhà cung
cấp luôn cố gắng giải quyết khó khăn cho khách hàng.
Bốn là, đảm bảo (assurance): là yếu tố tạo nên sự tín nhiệm, tin tƣởng
cho khách hàng đƣợc cảm nhận thông qua kiến thức, chuyên môn, sự phục vụ
chuyên nghiệp, khả năng giao tiếp tốt và phong cách lịch thiệp của nhân viên
phục vụ, khả năng làm cho khách hàng tin tƣởng. Nhờ đó khách hàng cảm
thấy yên tâm mỗi khi sử dụng DV.
Năm là, thấu cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc khách
hàng ân cần, dành cho khách hàng sự đối xử chu đáo tốt nhất có thể. Yếu tố
con ngƣời là phần cốt lõi tạo nên sự thành công này và sự quan tâm của nhà
cung ứng dịch vụ đối với khách hàng càng nhiều thì sự cảm thông càng tăng
thể hiện ở chỗ nhân viên chú ý quan tâm đến nhu cầu của từng khách hàng.
 28

Tin cậy

Đáp ứng

Năng lực phục vụ Sự hài lòng của khách hàng

Đồng cảm

Phƣơng tiện hữu hình

Nguồn: Parasuraman (1991) [53]

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng
của khách hàng theo mô hình SERVQUA

* Tính an toàn: An toàn ở đây đƣợc hiểu là cho cả ngân hàng và

khách hàng. Hoạt động kinh doanh tiền tệ luôn là hoạt động tiềm ẩn rất
nhiều rủi ro, với ngân hàng rủi ro có thể là: rủi ro lãi suất, rủi ro tín dụng,
rủi ro thanh khoản,… với khách hàng thì là: rủi ro thông tin cá nhân bị lộ,
rủi ro tính lãi nhầm… Đặc biệt, trong điều kiện ứng dụng CNTT nhƣ hiện
nay, tính an toàn của DV càng đƣợc quan tâm nhiều hơn nữa. Sự bảo mật
các thông tin cá nhân về tài khoản của khách hàng, các hệ thống dữ liệu
mật của ngân hàng rất có thể bị phá vỡ bởi hoạt động xâm nhập trái phép
của các hacker chuyên nghiệp. Do đó, ngân hàng cần tăng cƣờng các biện
pháp bảo mật, nâng cao độ an toàn để đảm bảo rằng hệ thống xử lý của
ngân hàng không dễ bị lợi dụng. Ngân hàng nào có độ an toàn cao thì sẽ
đƣợc đông đảo khách hàng lựa chọn.
 29

1.2.3. Nhân tố ảnh hưởng phát triển dịch vụ ngân hàng

1.2.3.1. Nhân tố thuộc về ngân hàng
Khả năng tài chính của ngân hàng: Để phát triển DV thì các ngân
hàng cần có tiềm lực mạnh về tài chính. Yếu tố này đóng vai trò rất quan
trọng trong việc hoàn thiện DV truyền thống và phát triển các DV mới để
nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Ngân hàng có sức mạnh về tài chính
có thể đảm bảo khả năng mở rộng quy mô, đầu tƣ vào sản phẩm công nghệ
cao nhƣ mạng lƣới ATM, dịch vụ trực tuyến…
Tiềm lực về tài chính cũng quyết định niềm tin của khách hàng vào ngân
hàng. Khách hàng có xu hƣớng tin vào những ngân hàng lớn, có uy tín, có năng
lực tài chính lành mạnh, họ tin rằng ngân hàng sẽ cung cấp DV tốt hơn. Khi có
nhu cầu, khách hàng thƣờng tìm đến những ngân hàng có thƣơng hiệu mạnh hơn
là những ngân hàng không tên tuổi. Vì vậy xây dựng thƣơng hiệu và gia tăng
khả năng tài chính là điều mà bất cứ ngân hàng nào cũng muốn đạt đƣợc.
Tổ chức bộ máy của ngân hàng: Hiện nay hầu hết các ngân hàng Việt
Nam có mô hình tổ chức theo kiểu truyền thống. Các phòng ban hiện nay
phân định theo loại hình nghiệp vụ trong khi ở các ngân hàng tiên tiến thì
phân theo tiêu thức đối tƣợng khách hàng và nâng cao chất lƣợng DV khách
hàng. Đây là nguyên nhân cơ bản khiến cho DV hiện nay không đáp ứng
đƣợc nhu cầu khách hàng, làm phân tán nguồn lực do không chuyên sâu
nghiệp vụ của các tầng lớp cán bộ, đặc biệt là cán bộ lãnh đạo. Do đó đòi hỏi
các ngân hàng phải bố trí phòng ban một cách hợp lý theo đối tƣợng khách
hàng đảm bảo thông qua “một cửa” có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách
hàng về các loại DV khác nhau.
Chất lƣợng nguồn nhân lực: Con ngƣời là nhân tố vô cùng quan trọng
giữ vai trò chủ yếu trong thành công cũng nhƣ thất bại của hoạt động ngân hàng,
nhất là trong việc cung cấp DV. Việc nắm bắt, dự đoán nhu cầu của khách hàng
 30

để tạo ra DV thích hợp, đƣa DV đến tận tay khách hàng đòi hỏi cán bộ ngân hàng
phải có trình độ, am hiểu về DVNH, tƣ vấn cho khách hàng sử dụng những DV
thích hợp nhất với nhu cầu khách hàng. Cán bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng
ngoài trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, cần phải có kỹ năng tiếp thị và giao
tiếp tốt, các hiểu biết xã hội, nhân văn, đòi hỏi độ nhạy bén cao trong thuyết phục
khách hàng cá nhân mua hàng.
Bên cạnh đó, cần gắn kết quả đào tạo vào việc bố trí sử dụng cán bộ
theo đúng ngƣời, đúng việc, đặc biệt cần tích cực luân chuyển cán bộ để sắp
xếp công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của từng ngƣời và động viên
kịp thời để kích thích tinh thần phấn đấu, sáng tạo của nhân viên.
Kênh phân phối của ngân hàng: Kênh phân phối là phƣơng tiện trực
tiếp đƣa DV đến với khách hàng. Kênh phân phối đóng vai trò tích cực trong việc
nắm bắt nhu cầu của khách hàng để ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn
thiện DV, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp DV đến với khách hàng.
Hệ thống kênh phân phối của ngân hàng có thể chia làm hai loại; kênh
phân phối truyền thống, ngân hàng thực hiện phân phối DV thông qua hệ
thống chi nhánh, phòng giao dịch hoặc thông qua ngân hàng đại lý. Với sự
phát triển mạnh của công nghệ hiện đại, việc mở rộng mạng lƣới không nhất
thiết là phải thành lập thêm chi nhánh mới. Tuy nhiên, trong điều kiện ở nƣớc
ta, mức độ hiểu biết cũng nhƣ thói quen sử dụng DVNH của đông đảo ngƣời
dân còn hạn chế thì việc mở rộng hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch, ngân
hàng đại lý là cần thiết để thu hút khách hàng và quảng bá thƣơng hiệu.
Kênh phân phối hiện đại cũng đang đƣợc các ngân hàng đầu tƣ xây
dựng và sẽ là xu thế trong cung cấp dịch vụ trong tƣơng lai. Việc ứng dụng
công nghệ hiện đại đã làm thay đổi kênh phân phối ngân hàng. Công nghệ
có thể đƣợc sử dụng để thay thế chức năng cho một chi nhánh. Công nghệ
tạo ra phƣơng thức phân phối mới thay thế hoặc hoàn thiện hệ thống phân
 31

phối truyền thống nhƣ máy rút tiền tự động (ATM), chuyển tiền điện tử tại
nơi giao dịch (EFTPOS), ngân hàng phục vụ tại nhà (Home banking), ngân
hàng điện thoại (Phone banking), ngân hàng qua mạng (Internet banking),...
Kênh phân phối hiện đại sẽ khắc phục đƣợc những hạn chế về thời gian và
không gian giao dịch giữa khách hàng và ngân hàng, giúp ngân hàng tiết
kiệm đƣợc chi phí mỗi lần giao dịch và tăng thu nhập cho ngân hàng.
% Về giao dịch

100
90
70
50
30
10
1960 1970 1980 1990 2000 Thời điểm

Hình 1.2. Xu hướng phát triển các dịch vụ ngân hàng [38]
Trụ sở Ngân hàng tự động
Chi nhánh Ngân hàng điện tử

Trình độ khoa học và công nghệ: Ở nƣớc ta, việc ứng dụng tin học,
CNTT đã góp phần làm phát triển nhanh chóng hệ thống ngân hàng Việt Nam, tạo
thêm niềm tin cho công chúng đối với hệ thống ngân hàng. Không chỉ thuần túy là
giải pháp kỹ thuật mà còn có tác động rất lớn đến sự đổi mới và tối ƣu hóa các quy
trình nghiệp vụ, nâng cao khả năng quản trị, chỉ đạo điều hành hoạt động kinh
doanh ngân hàng. Ứng dụng công nghệ mới giúp cho ngân hàng phát triển nhanh
chóng cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng các DVnhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày
càng cao của khách hàng, ví dụ: dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ thẻ…
 32

1.2.3.2. Nhân tố thuộc về môi trường

Môi trƣờng kinh tế: Môi trƣờng kinh tế bao gồm: các chính sách của
nhà nƣớc trong từng thời kỳ về phát triển kinh tế, môi trƣờng kinh doanh. Các
yếu tố này sẽ ảnh hƣởng đến khả năng thu nhập, thanh toán, chi tiêu và nhu
cầu về vốn, gửi tiền của dân cƣ.
Một môi trƣờng kinh tế phát triển, các biến số kinh tế vĩ mô đều có dấu
hiệu tốt, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển sẽ tạo điều kiện làm
tăng khả năng thanh toán, tăng nhu cầu chi tiêu, gửi tiền của ngƣời dân và nhu cầu
vốn cho doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp cho các DVNH có cơ hội phát triển. Tuy
nhiên, khi nền kinh tế suy thoái, thất nghiệp gia tăng, hoạt động sản xuất kinh
doanh của các DN không hiệu quả làm nhu cầu sử dụng DV cũng thấp đi, ảnh
hƣởng trực tiếp tới hoạt động của ngân hàng.
Tình hình kinh tế thế giới cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động kinh
doanh ngân hàng. Xu hƣớng toàn cầu hóa với phát triển thƣơng mại quốc tế và
sự di chuyển tự do hơn của các dòng vốn sẽ tạo điều kiện cho phát triển dịch vụ,
là cơ hội mở rộng thị trƣờng, thiết lập kênh phân phối rộng khắp.
Môi trƣờng chính trị - pháp luật: Kinh doanh ngân hàng là một trong
những ngành kinh doanh chịu sự giám sát chặt chẽ của luật pháp và các cơ
quan chức năng của chính phủ. Môi trƣờng pháp lý sẽ đem đến cho các ngân
hàng một loạt cơ hội mới và cả những thách thức mới, nhất là trong quá trình
hội nhập của nền kinh tế Việt Nam với thế giới.
Đối với hoạt động DVNH vấn đề hoàn thiện môi trƣờng pháp lý là rất
quan trọng. Trong xu thế toàn cầu hóa, hoạt động của ngân hàng càng phải
đổi mới để đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng. Tuy nhiên việc triển khai
các DV mới còn gặp nhiều khó khăn về cơ sở pháp lý nhất là đối với các dịch
vụ trong hoạt động ngân hàng có sử dụng hàm lƣợng công nghệ cao. Chính vì
thế để tận dụng đƣợc cơ hội cũng nhƣ giảm thiểu bất lợi trong quá trình toàn
cầu hóa thì hoàn thiện môi trƣờng pháp lý là điều hết sức cần thiết.
 33

Cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng: Thị trƣờng tài
chính - ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ. Trong xu hƣớng của thế giới là
tăng dần tỷ trọng dịch vụ, có rất nhiều tổ chức kinh doanh tham gia cung cấp
loại hình dịch vụ tài chính. Bên cạnh NHTM thì còn một loạt các tổ chức tài
chính phi ngân hàng khác cũng tham gia cung cấp dịch vụ nhƣ các tổ chức
bảo hiểm, công ty tài chính, tiết kiệm bƣu điện… Đặc biệt là sự tham gia của
các ngân hàng, tổ chức tài chính nƣớc ngoài vào hoạt động ngân hàng làm cho
sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng gay gắt.
Sức ép về cạnh tranh khiến các ngân hàng muốn tồn tại và phát triển thì
cần phải huy động đƣợc tối đa tiềm lực tài chính, luôn phát triển các DV mới
để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng với giá cả thấp nhất.
Môi trƣờng kỹ thuật - công nghệ: Sự phát triển mạnh mẽ của kỹ thuật
- công nghệ đã tác động mạnh mẽ tới nền kinh tế và xã hội. Nó ảnh hƣởng đến
cách thức sử dụng DV của dân cƣ tạo ra những nhu cầu mới, đòi hỏi mới về các
DVNH. Kỹ thuật, công nghệ là phƣơng tiện để phát triển DV. Vai trò của kỹ
thuật - công nghệ đƣợc thể hiện qua:
Thứ nhất, công nghệ là tiền đề quan trọng để lƣu giữ và xử lý cơ sở dữ
liệu tập trung cho phép các giao dịch trực tuyến đƣợc thể hiện. Trên cơ sở đó
một loạt các DVNH và các tiện ích trở thành hiện thực.
Thứ hai, công nghệ hỗ trợ triển khai nhiều dịch vụ tiên tiến nhƣ: các
sản phẩm chuyển tiền tự động, các DV huy động vốn từ dân cƣ dƣới nhiều
hình thức, các DV cho vay cá nhân.
Thứ ba, bằng trao đổi thông tin tức thời, công nghệ giúp cho công tác quản lý
của ngân hàng tốt hơn, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung giao dịch
chuyển tiền; Trung tâm xử lý thẻ - giao dịch thẻ. Việc tập trung và chuyên môn hóa
hoạt động tác nghiệp không những làm tăng cƣờng độ chính xác trong xử lý giao
dịch, giảm chi phí tra soát đối chiếu mà còn giúp ngân hàng có điều kiện tập trung
vào công tác chăm sóc khách hàng và giảm chi phí nhân công lao động.
 34

Thứ tư, CNTT tăng cƣờng khả năng quản trị trong ngân hàng. Hệ thống
quản trị tập trung sẽ cho phép dữ liệu đƣợc khai thác mọi lúc, mọi nơi một
cách chính xác và nhất quán, là công cụ đắc lực để ban lãnh đạo đƣa ra quyết
định một cách đúng đắn và kịp thời.
1.2.3.3. Nhân tố thuộc về khách hàng
Đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh, đặc điểm gia đình nhƣ: trình độ
văn hóa, quy mô của gia đình, số lƣợng ngƣời trƣởng thành, ngƣời ăn theo
đều ảnh hƣởng tới nhu cầu về DVNH.
Vai trò và địa vị xã hội có tác động rất rõ nét đến nhu cầu tài chính của
KH. Những ngƣời có địa vị xã hội cao thƣờng có thu nhập cao và nhu cầu của
họ về DVNH cũng cao và ngƣợc lại.
Tầng lớp xã hội: các cá nhân, hộ gia đình thuộc các tầng lớp xã hội
khác nhau sẽ có nhu cầu về DVNH [15, tr54].
Độ tuổi khác nhau của các tầng lớp dân sẽ có nhu cầu khác nhau về
DVNH nhƣ tuổi trẻ thì thƣờng có nhu cầu vay nhiều hơn, tuổi trung, cao niên
thƣờng có nhu cầu tiết kiệm cao hơn.
Đặc điểm nghề nghiệp là nhân tố ảnh hƣởng đến nhu cầu về DVNH
nhƣ: ngƣời kinh doanh sẽ có nhu cầu về dịch vụ thanh toán, sử dụng nhiều
hơn cán bộ công chức nhà nƣớc.
Điều kiện kinh tế và thu nhập cá nhân ảnh hƣởng đến việc sử dụng
DVNH nhƣ: Ngƣời có thu nhập cao thƣờng tìm kiếm các DV tiết kiệm và đầu
tƣ, ngƣời có thu nhập thấp và không ổn định lại có nhu cầu cao về các khoản
vay và tiết kiệm nhỏ.
Đặc điểm hôn nhân gia đình cũng tác động đến nhu cầu DVNH: các hộ
gia đình sẽ có nhu cầu vay, gửi nhiều hơn hộ độc thân [15, tr55].
 35

1.2.4. Rủi ro trong phát triển dịch vụ ngân hàng

Phát triển DV luôn đi đôi với việc ứng dụng các CNTT hiện đại vào hệ
thống quản lý, hoạt dộng của NH và vào quá trình cung cấp DV cho KH. Hệ
thống cung cấp dịch vụ NH hiện đại là hệ thống mở đối với bất kỳ nhóm ngƣời
nào, có thể truy cập từ bất kỳ nơi đâu trên thế giới, với các thƣ tín, thông điệp
từ các địa điểm vô danh và có thể truy cập thông qua thiết bị không dây. Chính
vì vậy, những thách thức về vấn đề kiểm soát tính bảo mật, kỹ thuật định dạng
KH chống lại hiện tƣợng gian lận, bảo vệ dữ liệu, quy trình kiểm toán trên giấy
tăng lên đáng kể. Các NH sẽ gặp nhiều cản trở trong việc phát hiện gian lận
nhƣ thiếu hụt nhân lực, số lƣợng giao dịch lớn, các thông tin cần thiết bị mất do
sự can thiệp của hacker vào hệ thống quản lý dữ liệu NH.
Khi phát triển một dịch vụ NH mới, NH sẽ phải xây dựng một chiến
lƣợc phát triển hợp lý, phân tích và đánh giá rủi ro, an ninh hệ thống mạng.
Dịch vụ NH dựa trên công nghệ giúp giảm thiểu các sai sót và gian lận
thƣờng phát sinh trong môi trƣờng xử lý thủ công truyền thống, nhƣng cũng
sẽ làm tăng sự phụ thuộc vào hoạt động của các hệ thống công nghệ. Điều đó
khiến các NH phải chú trọng nhiều đến công tác kiểm soát an ninh, chứng
thực KH, bảo vệ dữ liệu, các thủ tục kiểm toán theo vết, bảo đảm tính riêng tƣ
của KH. Hiệu quả hoạt động của hệ thống NH hiện đại là dựa trên sự tồn tại
song song của hai yếu tố công nghệ và bảo mật. Bảo mật luôn là vấn đề then
chốt khi giao dịch tài chính bằng các công cụ điện tử.
Rủi do hoạt động thƣờng phát sinh bởi các nguyên nhân sau:
- Hệ thống thông tin không tƣơng thích; lỗ thủng trong việc kiểm soát
nội bộ; sự gian lận và những tai họa không lƣờng trƣớc.
- Rủi ro tổng thể bao gồm cả truy cập cơ học vào phần cứng máy tính, truy
cập lôgic vào hệ thống CNTT, hệ thống quản lý khẩn cấp hoặc là hậu quả của việc
khôi phục dự liệu dự phòng không đầy đủ khi hệ thống thông tin gặp trục trặc.
 36

- Rủi ro do ứng dụng dịch vụ NH hiện đại có thể là kết quả của một trong
số các tình trạng lỗi sau đây: dữ liệu đƣợc ghi nhận không đúng vì lỗi hệ thống;
dữ liệu đƣợc lƣu trữ không đúng trong suốt khoảng thời gian hiệu lực; dữ liệu
liên quan bị thiếu nên không đủ thông tin để xử lý, ra quyết định; các tính toán
cơ sở không chính xác dẫn đến các thông tin đƣa ra sai lầm; do lỗi hệ thống nên
các chƣơng trình ứng dụng xử lý thông tin không có hiệu lực đúng thời điểm.
- Các rủi ro do gian lận ở cấp độ NH điện tử mà các NH có thể gặp phải
các loại rủi ro là séc giả, thẻ nợ giả, thanh toán điện tử giả, thẻ ATM giả, ăn
cắp dữ liệu TK KH.
Việc ứng dụng CNTT ở các NH thƣơng mại phải đƣợc thực hiện trên
nền tảng công nghệ chuẩn, thƣờng xuyên nâng cấp, cập nhật nhằm tăng cƣờng
tính an toàn, bảo mật của hệ thống, song song với việc thiết lập một cơ chế dự
phòng linh hoạt. Cụ thể:
- Thiết lập một quy trình kiểm soát an ninh toàn diện.
Bao gồm xác định phƣơng pháp định dạng KH giao dịch điện tử một
cách hiệu quả; phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm phù hợp; thiết lập quy trình
kiểm toán rành mạch, rõ ràng đối với giao diện điện tử. Xác thực và phân
quyền cho KH khi thực hiện giao dịch qua Internet: Sử dụng các phƣơng pháp
tin cậy để nhận dạng và kiểm tra quyền hạn của KH, giám sát các hoạt động
của KH trong suốt thời gian kích hoạt TK là một trong những công việc cần
thiết để giảm thiểu rủi ro về thông tin của KH bị đánh cắp, giả mạo hoặc các
chuyển tiền bất hợp pháp. Có nhiều cách để chứng thực KH nhƣ: sử dụng mật
khẩu và pin, sử dụng phƣơng pháp cơ học nhƣ vân tay, dùng cách nhận dạng
sinh trắc học, chế độ chứng thực điện tử và hệ chìa khóa.
+ Cần có sự giám sát quản lý chặt chẽ, toàn diện đối với các mối quan
hệ đối tác và các bên thứ ba phụ thuộc khác. Kết hợp rủi ro trong hoạt động
NH điện tử vào trong khuôn khổ quản lý tổng thể của NH.
 37

+ Thực hiện quy trình kiểm soát kép đặc biệt đối với hoạt động nhạy
cảm nhƣ hoạt động khôi phục mật mã, chuyển khoản điện tử có giá trị lớn.
+ NH phải kiểm soát việc sử dụng và bảo vệ dữ liệu trong suốt quá
trình bên thứ 3 truy cập đến dữ liệu NH thông qua các quan hệ ngoài luồng.
+ Mọi truy cập đến dữ liệu có kiểm soát, phải đƣợc cài đặt, sử dụng
mật khẩu để tránh truy cập trái phép.
+ Điều hòa các giao dịch NH điện tử. Thực hiện kiểm tra các hoạt động
đáng ngờ và phát hiện gian lận bằng cách kiểm tra có mục tiêu các khoản giao
dịch có số lƣợng và giá trị lớn bất ngờ.
+ Kiểm tra định kỳ để phát hiện ra các trang web có tên miền gần giống
địa chỉ trang web của NH mình, trách việc kẻ xấu lập các trang web để lừa
đảo KH để ăn cắp thông tin TK.
+ Kiểm tra các lỗi và hƣớng dẫn KH tránh những lỗi không cố ý.
+ Có các xử lý kịp thời tránh sự gián đoạn trong kinh doanh và khôi
phục sự gián đoạn đó.
+ Phân định nhiệm vụ trong cơ sở dữ liệu và các ứng dụng của NH điện tử
Các NH cần phải thực hiện kiểm soát chặt chẽ chức năng kiểm soát và
phân quyền truy cập. Nếu có bất kỳ sai sót nào trong việc kiểm soát quyền sẽ
dẫn đến việc truy cập trái phép và gây hậu quả xấu đến NH và KH. Trong các
hệ thống NH điện tử, quyền truy cập đƣợc thiết lập và phân phối theo phƣơng
thức tập trung hóa và thƣờng đƣợc lƣu lại trong cơ sở dữ liệu. Cơ sở dữ liệu
này đƣợc bảo vệ cẩn thận sẽ giúp cho NH kiểm soát quyền một cách hiệu quả.
Rủi ro trong hoạt động NH điện tử không chỉ là tình trạng của đối tƣợng tội
phạm lắp đặt thiết bị ăn cắp dữ liệu KH mà còn tiềm ẩn rủi ro từ đạo đức nghề
nghiệp. Tách biệt nhiệm vụ là một phƣơng pháp kiểm soát nội bộ đƣợc thiết
kế với mục đích giảm thiểu rủi ro gian lận trong các tiến trình và trong các hệ
thống hoạt động. Tách biệt nhiệm vụ sẽ bảo đảm sự chính xác và tính toàn
 38

vẹn của dữ liệu, ngăn chặn những hành động bất hợp pháp của mỗi cá nhân.
Nếu các nhiệm vụ đƣợc tách biệt một cách hiệu quả, các hành động gian lận
chỉ có thể xảy ra khi có sự thông đồng. Một số biện pháp để thiết lập và duy
trì tách biệt nhiệm vụ trong môi trƣờng NH điện tử: xử lý các giao dịch và hệ
thống cần phải đƣợc thiết kế sao cho không một bên cung ứng dịch vụ có thể
tham gia, hoàn tất các bƣớc xử lý một giao dịch; tách biệt nhiệm vụ cần phải
đƣợc duy trì giữa sự phát triển và quản lý các hệ thống NH điện tử.
- Bảo mật dữ liệu của các giao dịch của NH điện tử.
Cơ sở dữ liệu trong giao dịch NH điện tử bị thay đổi nếu không đƣợc phép
sẽ dẫn đến các rủi ro về tài chính, pháp lý và uy tín. Thông thƣờng giai đoạn đầu
triển khai NH điện tử, có thể xảy ra lỗi chƣơng trình phần mềm phát sinh. Do đó,
các NH cần triển khai xây dựng, hoàn thiện và tuân thủ quy trình khi thực hiện,
đảm bảo an toàn các giao dịch, phù hợp và toàn vẹn dữ liệu. Các giao dịch NH
điện tử thƣờng đƣợc truyền qua mạng công cộng, nên dễ gặp rủi ro. Trong quản lý
rủi ro danh tiếng và rủi ro pháp lý, dịch vụ NH điện tử cần giới thiệu rõ ràng các
dịch vụ NH điện tử cung cấp; đảm bảo bí mật thông tin cá nhân cho KH; lên kế
hoạch để đối phó với sự cố gây dán đoạn nhằm đảm bảo hệ thống đƣợc vận hành
liên tục. Để làm đƣợc điều này NH phải xây dựng một cơ chế trả lời sự cố hiệu
quả, bao gồm cả các chiến lƣợc thông tin liên lạc để kiểm soát rủi ro và giới hạn
khả năng liên kết gây đổ vỡ trong hoạt động NH điện tử của NH.
1.3. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ của một số ngân hàng trong nƣớc,
nƣớc ngoài và bài học đối với NHTMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
1.3.1. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ của ngân hàng trong nước
1.3.1.1. NHTMCP Công thương Việt Nam
VietinBank đã khẳng định vị trí là NHTM hàng đầu, nắm giữ vai trò
chủ đạo, chủ lực của thị trƣờng tiền tệ Việt Nam, đồng thời là NHTM Nhà
nƣớc đầu tiên có cổ đông chiến lƣợc nƣớc ngoài IFC. Hiện nay,VietinBank
 39

đứng thứ hai về quy mô tổng tài sản có thị phần hoạt động trong nƣớc chiếm
khoảng 15% và là một NHTM có chất lƣợng tín dụng tốt nhất Việt Nam. Có
hệ thống mạng lƣới đứng thứ hai trong hệ thống ngân hàng Việt Nam (sau
Agribank) trải rộng toàn quốc với 157 Sở Giao dịch, chi nhánh và trên 1000
phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm ; Đạt đƣợc nhiều giải thƣởng trong nƣớc và
quốc tế: Giải thƣởng của Chính Phủ, các Ngành; Giải thƣởng thƣơng hiệu;
Giải thƣởng quốc tế.
Thông qua giải pháp phần mềm HP Business Technology Optimization
(HP BTO) giúp Vietinbank kiểm soát đƣợc hạ tầng, DV CNTT trong toàn hệ
thống. Cùng đó, Vietinbank chọn máy chủ Mainframe System z10 Business
Class của IBM và hệ điều hành Linux cho hoạt động quản lý rủi ro tác nghiệp,
giúp cung cấp các DV chất lƣợng tốt hơn [42]. Dự án thay thế CoreBanking là
dự án trọng điểm số một trong chiến lƣợc phát triển công nghệ thông tin, đƣợc
coi là một trong những đột phá mà Vietinbank đã lựa chọn nhằm đảm bảo thực
hiện tốt mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2015.
VietinBank cung cấp song song các DV NHBB và NHBL cụ thể bao
gồm các hoạt động sau:
Huy động vốn: Nhận tiền gửi thanh toán, Tiền gửi Tiết kiệm bằng VND
và ngoại tệ, Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu...
Cho vay, đầu tư: Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn bằng VNĐ và ngoại
tệ; Tài trợ xuất, nhập khẩu; chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất; Đồng tài trợ và
cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài; Cho vay tài
trợ, uỷ thác theo chƣơng trình: Đài Loan (SMEDF); Việt Đức (DEG, KFW) và
các hiệp định tín dụng khung; Thấu chi, cho vay tiêu dùng; Hùn vốn liên doanh,
liên kết với các tổ chức tín dụng và các định chế tài chính trong nƣớc và quốc tế;
Đầu tƣ trên thị trƣờng vốn, thị trƣờng tiền tệ trong nƣớc và quốc tế.
 40

Mô hình cấp tín dụng của Vietinbank đã chuyển đổi với định hƣớng
quản trị rủi ro tập trung theo Basel II. Song song với việc quản trị rủi ro ở cấp
độ giao dịch, Vietinbank trú trọng hơn đến việc quản trị rủi ro ở cấp độ danh
mục cho vay. Hoạt động thanh toán quốc tế cũng sẽ bứt phá khỏi tƣ duy tín dụng
truyền thống, đổi mới cơ chế triển khai tài trợ thƣơng mại theo hƣớng của ngân
hàng hiện đại, dựa vào đánh giá dòng lƣu chuyển hàng hóa và dòng tiền [6].
Bảo lãnh: Bảo lãnh, tái bảo lãnh (trong nƣớc và quốc tế): Bảo lãnh dự
thầu; Bảo lãnh thực hiện hợp đồng; Bảo lãnh thanh toán.
Thanh toán và Tài trợ thương mại: Phát hành, thanh toán thƣ tín dụng
nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán thƣ tín dụng nhập khẩu; Nhờ thu
xuất, nhập khẩu (Collection); Nhờ thu hối phiếu trả ngay (D/P) và nhờ thu
chấp nhận hối phiếu (D/A); Chuyển tiền trong nƣớc và quốc tế; Chuyển tiền
nhanh Western Union; Thanh toán uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, séc; Chi trả
lƣơng cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM; Chi trả Kiều hối…
Ngân quỹ: Mua, bán ngoại tệ (Spot, Forward, Swap…); Mua, bán các
chứng từ có giá (trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc, thƣơng phiếu…);
Thu, chi hộ tiền mặt VNĐ và ngoại tệ; Cho thuê két sắt; cất giữ bảo quản
vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá, bằng phát minh sáng chế.
Thẻ và ngân hàng điện tử: Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa,
thẻ tín dụng quốc tế (VISA, MASTER CARD…); Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền
mặt (Cash card); Internet Banking, Phone Banking, SMS Banking.
Vietinbank đã cung cấp đa dạng các DV theo tiêu chuẩn quốc tế, trong đó
phải kể đến các sản phẩm dịch vụ thẻ. DV thẻ của Vietinbank đa dạng về chủng
loại đã và đang mang lại nhiều tiện ích vƣợt trội cho khách hàng.
Hoạt động khác: Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ; Tƣ vấn đầu
tƣ và tài chính; Cho thuê tài chính; Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành,
quản lý danh mục đầu tƣ, tƣ vấn, lƣu ký chứng khoán; Tiếp nhận, quản lý và
khai thác các tài sản xiết nợ qua Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản.
 41

1.3.1.2. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank
ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp
cho khách hàng đầy đủ các DV hàng đầu trong lĩnh vực thƣơng mại quốc tế;
trong các hoạt động truyền thống nhƣ kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng,
tài trợ dự án…cũng nhƣ mảng DV ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và
các công vụ phái sinh, DV thẻ, ngân hàng điện tử… Vietcombank là một ngân
hàng hàng đầu Việt Nam, đi đầu trong công cuộc đổi mới, hiện đại hóa; là
NHTM Nhà nƣớc đầu tiên IPO thành công... Vietcombank còn là ngân hàng viết
nên huyền thoại về "con đường Trường Sơn thứ 5".
Ngân hàng của đổi mới - Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển,
Vietcombank là một trong những ngân hàng hoạt động hiệu quả trong hệ
thống các NHTM VN, với lợi nhuận vƣợt xa rất nhiều ngân hàng khác (mặc
dù số lƣợng cán bộ nhân viên và mạng lƣới chi nhánh, phòng giao dịch ít
hơn), Thƣơng hiệu và uy tín Vietcombank đƣợc minh chứng qua những DV,
tiện ích mà ngân hàng này cung ứng cho khách hàng.
Vietcombank đã có những thay đổi cốt lõi nhƣ liên tục cho ra mắt và
tăng cƣờng các DV có thu nhập từ phí của một ngân hàng hiện đại thay vì các
DV có thu nhập từ lãi của một ngân hàng truyền thống.
Những năm qua, bên cạnh việc mở rộng các DV NHBL, Vietcombank
quan tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ. Trên nền tảng hệ thống, "VCB
Vision 2010", các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại liên tục ra đời nhƣ
VCB Money, VCB-P, ATM, E-banking, Internet banking... đã làm thay đổi
cách nghĩ, cách nhìn của xã hội đối với các dịch vụ tài chính ngân hàng, đƣợc
cộng đồng tài chính, DN và ngƣời sử dụng trong nƣớc đánh giá cao.
Vietcombank triển khai DV tiết kiệm kỳ hạn linh hoạt. Với DV này khi
khách hàng gửi tiền dài hạn nếu có nhu cầu tài chính đột xuất rút vốn trƣớc hạn
 42

nhƣng vẫn đảm bảo đƣợc hƣởng lãi suất theo thời gian thực gửi, giúp khách hàng
quản lý nguồn tiền linh hoạt, chủ động nguồn tài chính và sinh lời hiệu quả với
mức lãi suất áp dụng tại các kỳ hạn huy động tiết kiệm trả lãi cuối kỳ bằng VND
hoặc USD do Vietcombank quy định tại thời điểm khách hàng gửi tiền. Triển khai
DV "Tiền gửi trực tuyến". Với hình thức này, khách hàng có tài khoản thanh toán
mở tại Vietcombank, đăng ký sử dụng DVNH trực tuyến VCB -iB@nking có thể
tự tay chuyển tiền từ tài khoản "Tiền gửi trực tuyến" để hƣởng lãi suất hấp dẫn
hơn. Đặc biệt, khách hàng còn có thể tất toán online tài khoản "Tiền gửi trực
tuyến" và các tài khoản tiền gửi có kỳ hạn khác mà không cần đến Vietcombank.
Vietcombank vẫn là ngân hàng có thị phần thanh toán XNK lớn nhất,
doanh số thanh toán XNK đạt 38,81 tỷ USD, chiếm thị phần gần 17%. DV
"Bảo lãnh thanh toán thuế đối với hàng hóa xuất nhập khẩu" của
Vietcombank, cũng là nhằm tăng cƣờng năng lực cho khách hàng, giúp DN
đáp ứng đƣợc yêu cầu của đối tác cũng nhƣ tăng độ tin cậy của DN trong
trƣờng hợp đối với các yêu cầu phải có bản lãnh của ngân hàng. Thông qua
cổng giao dịch trực tuyến giữa Vietcombank và Cơ quan Hải quan, ngay
sau khi Vietcombank phát hành bảo lãnh thuế xuất nhập khẩu, Cơ quan Hải
quan sẽ nhận đƣợc thông điệp điện tử về bảo lãnh của Vietcombank.
Để đáp ứng tối đa nhu cầu thanh toán của khách hàng, Vietcombank cung cấp
dịch vụ thanh toán hóa đơn trả sau trên kênh VCB-iB@nking. Dịch vụ cho phép
khách hàng cá nhân chuyển tiền từ tài khoản tiền gửi thanh toán để thanh toán hóa
đơn hàng hóa, dịch vụ điện nƣớc, viễn thông, du lịch, bảo hiểm... Với DV này,
Vietcombank đem giải pháp tài chính toàn diện, hiện đại và bảo mật đến với khách
hàng. Hiện Vietcombank thực hiện thanh toán cƣớc điện thoại trả sau cho khách hàng
sử dụng thuê bao di động của nhà cung cấp Viettel, Mobi Fone, FPT, Telecom....
Việc Ngân hàng bảo lãnh thuế sẽ giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian
thông qua hàng hoá, nắm bắt đƣợc thời cơ kinh doanh, nâng cao uy tín trên thị
trƣờng, tiết kiệm chi phí hoạt động [48].
 43

Với lợi thế về công nghệ, Vietcombank cũng đã đi trƣớc các ngân hàng khác
khi chính thức phát hành thẻ ghi nợ nội địa connect 24 (tháng 5/2002), thúc đẩy
phát triển các ngân hàng tự động (Auto Bank). Đây cũng là cơ sở để Vietcombank
tiếp tục phát triển hàng loạt các DV giá trị gia tăng nhƣ "VCB Cyber Bill Payment".
Từ những thành công trên thị trƣờng thẻ nội địa. Vietcombank đã kết hợp với các tổ
chức trong và ngoài nƣớc phát triển DV thẻ liên kết nhƣ Bông Sen Vàng, MTV,
Connect Visa...; hỗ trợ Ngân hàng Ngoại thƣơng Lào triển khai thành công nghệ hệ
thống thanh toán thẻ quốc tế kết nối qua Vietcombank [41].
Trong sự cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt của thị trƣờng thẻ Việt
Nam, Vietcombank luôn khẳng định vị trí hàng đầu trong việc cung cấp DV
thanh toán, trong đó có các DV thẻ nội địa và quốc tế cho khách hàng. Đặc
biệt thẻ Vietcombank connect 24 tích hợp nhiều tính năng nổi trội đáp ứng tối
đa nhu cầu của khách hàng đã vinh dự nhận biểu tƣợng "Thƣơng hiệu quốc
gia". Trong lĩnh vực thanh toán, Vietcombank là ngân hàng duy nhất chấp
nhận thanh toán 6 loại thẻ quốc tế Visa, Mastercard, JCB, CUP Diners Clib và
độc quyền thanh toán thẻ Vietcombank American Express.
Vietcombank tiếp tục đa dạng hóa các DV thẻ của ngân hàng khi chính
thức ra mắt thẻ Vietcombank UnionPay. Thẻ tín dụng quốc tế Vietcombank
NnionPay là sản phẩm tiện ích với tính năng chi tiêu trƣớc, trả tiền sau. Thời hạn
miễn lãi tới 45 ngày, hạn mức tín dụng linh hoạt lên tới hàng trăm triệu đồng.
Với phƣơng châm luôn đồng hành cùng khách hàng trong việc nâng
cao hiệu quả quản lý tài chính và chi tiêu, Vietcombank tiếp tục dẫn đầu trong
lĩnh vực phát hành thẻ quốc tế với hơn 33% thị phần phát hành thẻ ghi nợ và
gần 30% thị phần thẻ tín dụng (năm 2010). Mạng lƣới đơn vị chấp nhận thẻ
ATM rộng khắp tạo điều kiện tối đa cho khách hàng, dịch vụ thanh toán và
thẻ của Vietcombank tại thị trƣờng Việt Nam vƣợt trội hơn hẳn so với các
ngân hàng khác và dẫn đầu với thị phần thanh toán chiếm 55%.
 44

Hƣớng đến mục tiêu góp phần xây dựng một xã hội thanh toán không
dùng tiền mặt, Vietcombank luôn phối hợp với các tổ chức thẻ quốc tế, tổ chức
chuyển mạch, các ngân hàng, các đối tác nhằm mang lại sự tiện lợi cho khách
hàng. Sự tin tƣởng của các khách hàng và thành tích quy các giải thƣởng đã nhận
đƣợc là động lực để Vietcombank nâng cao chất lƣợng DV, tiếp tục nâng cao vị
thế và uy tín của mình đối với các đối tác trong và ngoài nƣớc [43].
Dựa trên sự phát triển công nghệ, các tổ chức cung ứng dịch vụ ngày
càng cho ra đời nhiều phƣơng thức thanh toán điện tử hiện đại. Góp phần vào
giảm thiểu phƣơng thức thanh toán bằng tiền mặt, hạn chế bất tiện và rủi ro....
1.3.2. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ của một số ngân hàng nước ngoài
1.3.2.1. Ngân hàng CitiBank - Mỹ
Citibank là một trong những ngân hàng lớn nhất nƣớc Mỹ và thế giới
cung cấp một hệ thống DVNH vô cùng phong phú và đa dạng cho khách hàng
bao gồm cả khách hàng cá nhân và DN. Với kế hoạch phát triển đa dạng, DV tốt
và lƣợng khách hàng đông đảo, Citibank trở thành một trong những ngân hàng
thành công nhất hiện nay trên thị trƣờng tài chính ngân hàng thế giới, là hãng
phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới. Kinh nghiệm của CitiBank trong phát
triển DVNH là: CitiBank cung cấp cho khách hàng một hệ thống các DV thế
chấp tài chính cá nhân, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản tiền gửi và
đầu tƣ, dịch vụ bảo hiểm nhân thọ và quỹ quản lý. Đặc biệt, trong dịch vụ thẻ tín
dụng, Citibank nghiên cứu và phát triển một loại thẻ tín dụng liên kết với các
ngành công nghiệp khác nhƣ hàng không, bất động sản (Mortgage Minister
Credit Card - loại thẻ tín dụng cho phép khách hàng có thể trả trƣớc tiền thuê nhà
trong thời hạn lên đến 15 năm), thể thao nhƣ bóng đá (The Football Card - loại
thẻ tín dụng với chƣơng trình giải thƣởng bóng đá đặc biệt) và golf (The Link
Golf Card - loại thẻ tín dụng đƣợc thiết kế cho các tay chơi golf và trở thành loại
thẻ chính thức của câu lạc bộ golf The Australian Golf Link)…
 45

Các DV giao dịch ngân hàng, quản lý đầu tƣ, vay vốn đầu tƣ, sản phẩm xây
dựng và tổ chức cho vay. Các DV này đáp ứng đƣợc nhu cầu tài chính toàn diện
của khách hàng doanh nghiệp, định chế tài chính, và các tổ chức của chính phủ.
Đặc biệt, Citibank tập trung vào hoạt động kinh doanh quốc tế và rất thành công
trong việc cung cấp các DV về ngoại hối và giao dịch phái sinh, thông qua việc
tận dụng hệ thống mạng lƣới toàn cầu và những nhân viên có kiến thức rất sâu về
lĩnh vực này để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
CitiBank luôn tạo ra cách tiếp cận đến khách rất khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh. Các DV mới đƣợc tạo ra trên cơ sở hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu
của khách hàng do đó các DV mà CitiBank thiết kế rất sáng tạo, linh hoạt và
hoàn toàn phù hợp với nhu cầu khách hàng. CitiBank nâng cao số lƣợng kênh
phân phối tự động, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến để giúp cho khách
hàng những điều kiện thuận lợi trong việc giao dịch với CitiBank nhƣ
Phonebanking, Internetbanking, Contract center… Điều này đã mang lại khả
năng cung cấp DV vƣợt trội mà không cần chi phí vốn quá lớn.
CitiBank tập trung vào việc nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.
Các nhân viên đƣợc tập huấn kỹ năng phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và
bộ phận quản lý luôn đƣợc nhắc nhở phải cung cấp cho khách hàng những DV
tốt nhất có thể. Điều này tạo nên uy tín cho CitiBank đối với khách hàng.
CitiBank luôn xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua
chƣơng trình marketing trực tiếp với rất nhiều ý tƣởng sáng tạo nhƣ cung cấp
cho thành viên những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt và hàng loạt các sản
phẩm dịch vụ độc đáo khác. Ngoài ra, CitiBank còn thực hiện những chƣơng
trình quảng cáo và chƣơng trình tài trợ để nâng cao việc quảng bá hình ảnh và
tạo dựng thƣơng hiệu cho mình. CitiBank hoạch định đƣợc chiến lƣợc phát
triển dịch vụ mang tầm dài hạn và luôn đề ra những lộ trình và cách thức để
thực hiện một cách tốt nhất mục tiêu đã đề ra.
 46

Qua danh mục các tiện ích ngân hàng trực tuyến, ngân hàng điện tử của
Citibank chúng ta có thể thấy Citibank đã khai thác một cách tối đa các
phƣơng tiện công nghệ thông tin hiện đại nhất hiện nay nhƣ: máy nhắn tin,
điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet. Đối với mỗi loại phƣơng tiện,
Citibank cũng tìm cách khai thác triệt để các tính năng để cung cấp cho khách
hàng các cách thức giao dịch ngân hàng, các tính năng đơn giản nhƣng hiệu
quả để khách hàng có thể thỏa mãn các nhu cầu của mình một cách tối đa
nhất… Không chỉ chú trọng đến số lƣợng các giao dịch thông qua các công
nghệ hiện đại, Citibank còn luôn chú trọng đến việc đảm bảo an toàn, bí mật
thông tin khách hàng trong quá trình thực hiện giao dịch. Chính vì sự tiên
phong trong ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại nên Citibank có thể đáp
ứng tối đa nhu cầu khách hàng, khắc phục hạn chế về mạng lƣới các chi
nhánh, phòng giao dịch. Tăng tối đa thời gian giao dịch của khách hàng trong
khi có thể giảm thiểu chi phí về nhân sự cũng nhƣ thuê địa điểm…
1.3.2.2. Ngân hàng HSBC - Anh
HSBC đƣợc thành lập từ năm 1865, có trụ sở chính ở Luân Đôn (Anh)
là một trong những ngân hàng lớn nhất trên thế giới. Với gần 9.500 văn phòng
hoạt động ở 76 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu và công nghệ hiện đại.
HSBC cung cấp hàng loạt DV với quy mô lớn nhƣ: DV tài chính cá nhân, đầu
tƣ và tài chính doanh nghiệp, ngân hàng tƣ nhân, tƣ vấn tài chính và rất nhiều
dịch vụ khác. HSBC hoạt động với phƣơng châm là một tập đoàn lớn nhƣng
rất quan tâm đến phát triển hoạt động tới từng quốc gia trên toàn thế giới, với
slogan „‟Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phƣơng‟‟.
Hoạt động tại Việt Nam từ năm 1870, đến ngày 01 tháng 01 năm 2009,
HSBC chính thức đƣa ngân hàng con đi vào hoạt động, trở thành ngân hàng
100% vốn nƣớc ngoài đầu tiên tại Việt Nam. Hiện tại, HSBC là ngân hàng
nƣớc ngoài lớn nhất tại Việt Nam xét về vốn đầu tƣ, mạng lƣới, chủng loại
DV, số lƣợng nhân viên và khách hàng.
 47

Một trong những yếu tố làm nên thành công của HSBC trong thời gian qua
là cung cấp cho khách hàng một danh mục DV hết sức đa dạng và phong phú mà
đặc trƣng là các nhóm DV trọn gói, liên kết hết sức tiện lợi và chuyên nghiệp:
Về DVNH trọn gói: hiện HSBC cung cấp hai gói DV riêng biệt dành
cho khách hàng DN và khách hàng cá nhân: Gói dịch vụ dành cho các
DNVVN - Business Vantage. Gói DVNH dành cho khách hàng cá nhân -
HSBC Premier - gói DVNH toàn diện đƣợc kết nối trên phạm vi toàn cầu.
Về DVNH hàng liên kết: HSBC cung cấp cho khách hàng một loạt các
DV liên kết giữa các DVNH mình và sản phẩm của các đối tác: Chƣơng trình
home & away; Các DV bảo hiểm của Bảo Việt.
Nhƣ vậy qua hai nhóm sản phẩm của HSBC chúng ta có thể thấy đƣợc
kinh nghiệm của HSBC trong việc đa dạng hóa danh mục DV, tăng tiện ích
cho khách hàng bằng hai cách: Thứ nhất, đƣa ra các gói DV bao gồm một
nhóm các DV, tiện ích ngân hàng mình có tính chất bổ sung, hỗ trợ cho nhau.
Một mặt vừa khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều DVNH một lúc, một
mặt thỏa mãn tối đa khách hàng bằng cách tăng thêm các tiện ích, ƣu đãi cho
khách hàng. Thứ hai, liên kết với các đối tác bên ngoài, đƣa ra các DV
chƣơng trình ƣu đãi vừa đem lại lợi ích cho khách hàng, vừa đem lại lợi ích
cho HSBC và bản thân các đối tác.
Hai hoạt động này của HSBC chính là hai nội dung chính trong hoạt
động “Bán chéo DV”, một khái niệm còn khá mới mẻ trong hoạt động ngân
hàng tại Việt Nam mà BIDV cũng nhƣ các ngân hàng trong nƣớc cần học tập.
+ Bán chéo những DV trong gói
Gói DV là giải pháp một cửa nhằm mang lại sự thuận tiện tối đa cũng
nhƣ giảm thiểu thời gian và các thủ tục cho khách hàng, qua đó khách hàng sẽ
cảm nhận đƣợc giá trị gia tăng từ những DVNH. Các ngân hàng có thể tạo ra
các gói DV riêng biệt cho nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng DN.
 48

Gói DV cho cá nhân có thể đƣợc hình thành dựa vào tính chất nghề
nghiệp, hoặc dựa vào mục đích của mỗi cá nhân (gói DV phục vụ cho những
ngƣời có nhu cầu mua căn hộ để ở, gói DV cho những ngƣời có nhu cầu cho
bản thân hoặc cho con cháu đi du học, đi chữa bệnh nƣớc ngoài, gói DV dành
cho những ngƣời thƣờng xuyên đi công tác nƣớc ngoài, gói DV cho ngƣời đi
du lịch)...Ngoài ra, còn có thể đƣa ra những gói DV dành cho những đối
tƣợng khách hàng đặc biệt (gói DV dành cho khách hàng VIP)
Gói DV cho DN thƣờng rõ ràng hơn, hầu hết các DN đều có một số nhu
cầu về DVNH khá giống nhau. Trong vai trò thu hút các nguồn vốn tạm thời
nhàn rỗi trong xã hội, ngân hàng có thể thực hiện việc quản lý tiền gửi, trả
lƣơng giúp các DN, thu hộ tiền bán hàng, chuyển tiền, thanh toán thay cho
khách hàng, thực hiện nghiệp vụ ngân quỹ, nghiệp vụ hối đoái... Trong vai trò
hỗ trợ vốn cho DN, các ngân hàng cung cấp DV thấu chi, cho vay vốn lƣu
động, cho vay đầu tƣ, cho vay đồng tài trợ, cho vay theo ủy thác...Ngoài gói
sản phẩm thông thƣờng còn có các gói sản phẩm hình thành trên cơ sở tính
chất ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp: kinh doanh bất động sản, xuất
nhập khẩu, chăn nuôi, trồng trọt, thƣơng mại, dịch vụ nhà hàng, khách sạn...
+ Bán chéo DV ngân hàng thông qua các hoạt động liên kết
Liên kết để bán chéo DVNH là sự phối kết hợp giữa ngân hàng với ít
nhất một đối tác để hỗ trợ nhau trong việc phân phối DV. Đây là hoạt động
liên kết đƣợc nhiều ngân hàng và DN quan tâm. Ví dụ: Bán chéo DVNH với
các công ty, các tập đoàn bảo hiểm (bancassuanrance); giữa ngân hàng với
các công ty địa ốc thông qua sự kết hợp giữa nhóm DV cho vay bất động sản
của ngân hàng với nhóm DV nhà ở, đất nền, căn hộ trong các dự án; giữa
ngân hàng với các nhà cung cấp DV tiêu dùng: xe máy, xe hơi, tủ lạnh, máy
giặt... thông qua hoạt động bán hàng trả góp; giữa ngân hàng với các công ty
cung ứng dịch vụ: dịch vụ du học, dịch vụ viễn thông...
 49

Tuy nhiên cần lƣu ý, bán chéo DV không phải là cố gắng bán đƣợc
nhiều hàng bằng mọi giá. Mà các ngân hàng phải biết quan tâm đến quyền lợi
của khách hàng, phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, hiểu rõ tính năng của
DV, phải biết đề xuất DV một cách chính xác, biết chọn thời điểm phù hợp...
Có thể nói, bán chéo DV muốn thành công phải có sự hội tụ của 3 yếu tố:
khách hàng, DV và ngƣời bán. Vì vậy, các ngân hàng phải xây dựng chiến
lƣợc bán chéo DV riêng cho mình, trong đó phải làm rõ những vấn đề liên
quan đến việc lựa chọn khách hàng mục tiêu, đến việc lựa chọn DV, đóng gói
DV và không thể bỏ qua khâu đào tạo các nhân viên bán hàng chuyên nghiệp.
1.3.2.3. Ngân hàng ANZ - Australia
Ngân hàng đƣợc thành lập từ năm 1930 và có trụ sở tại Melbourne,
ANZ là ngân hàng lớn nhất của Australia và là một trong 50 ngân hàng hàng
đầu thế giới hiện nay. ANZ đã chú ý triển khai một hệ thống các DV rất đa
dạng cho khách hàng từ cá nhân đến DN. Các loại hình DV chủ yếu mà ANZ
cung cấp cho khách hàng là: (1) DV cho các khách hàng cá nhân: Ngân hàng
bán lẻ, ngân hàng phục vụ khách hàng theo từng địa phƣơng, dịch vụ thế chấp
trên lãnh thổ Australia, tài chính tiêu dùng (thẻ tín dụng, cho vay cá nhân),
các DVNH (giao dịch, tiết kiệm), đầu tƣ, bảo hiểm. (2) DV cho các DN:
DVTM và giao dịch, DV mua bán ngoại hối, DV phái sinh, các DV tài chính
doanh nghiệp, tƣ vấn tài chính.
Để hoàn thiện các DV cung cấp cho các khách hàng, ANZ chú ý đầu tƣ
hiện đại hóa công nghệ, có chiến lƣợc Marketing phù hợp và linh hoạt thích
ứng với điều kiện từng nƣớc, từng địa phƣơng nhằm khuyếch trƣơng hoạt
động, lôi kéo khách hàng thụ hƣởng các DV ngân hàng hiện đại.
Tại thị trƣờng Việt Nam, ANZ là ngân hàng nƣớc ngoài nói tiếng Anh
đầu tiên mở chi nhánh tại Hà Nội vào năm 1993. ANZ áp dụng các nguyên
tắc, chính sách và hành vi nhằm tạo nên môi trƣờng làm việc tích cực cho
nhân viên. ANZ Việt Nam đặc biệt quan tâm phát triển văn hóa DN - nhằm
tạo dụng văn hóa đầy tính sống động, nhiệt huyết và đề cao hiệu quả, theo đó
 50

các giá trị của ANZ là nền tảng cho những hành động với phƣơng châm hoạt
động luôn hƣớng tới khách hàng và vì khách hàng.
Với mạng lƣới toàn cầu của ANZ, khách hàng có thể tiếp cận với các
chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực cụ thể nhƣ: đánh giá rủi ro, DV tài chính và các
giải pháp về vốn lƣu động, để đƣợc nhận tƣ vấn hữu ích về các giải pháp tài
chính ngân hàng thông qua tổng đài miễn phí 24/7. Hệ thống ATM thuận tiện và
DVNH trực tuyến cũng đƣợc ANZ quan tâm, đƣợc thiết kế thuận tiện cho ngƣời
sử dụng nhằm cung cấp cho khách hàng các DV hữu ích nhất. Chìa khóa thành
công của ANZ chính là cam kết đào tạo nhân viên bản địa về DV khách hàng
thân thiện và chuyên nghiệp. ANZ nổi tiếng trong khu vực về sự hài lòng của
khách hàng. Đội ngũ nhân viên của ANZ thành thạo cả tiếng Anh và tiếng Việt.
Trên nền tảng kinh nghiệm tại khu vực và thị trƣờng bản địa, nhân viên của
ANZ hiểu đƣợc những khó khăn và nhu cầu của khách hàng tại từng địa phƣơng
cũng nhƣ khách hàng nƣớc ngoài sống và làm việc tại địa phƣơng, do đó, họ có
thể tƣ vấn, giúp đỡ các khách hàng này về hàng loạt các DV tài chính.
Định hƣớng chiến lƣợc trong phát triển thị trƣờng tại Việt Nam là ngân
hàng đứng đầu trong các lĩnh vực: giao dịch ngân hàng, tài chính, thƣơng mại,
quản lý tiền mặt và thẻ tín dụng. ANZ Việt Nam sẽ tận dụng các kết nối với
Úc, New Zealand và khắp châu Á để hỗ trợ khách hàng. Ngoài việc cung cấp
các sản phẩm tốt hơn, ANZ Việt Nam nỗ lực kết nối khách hàng với nhau
nhằm mang lại cho họ cơ hội kinh doanh để tạo ra nguồn doanh thu mới.
Với mục tiêu đem lại DV tốt nhất cho khách hàng, ANZ Việt Nam đã đạt
đƣợc rất nhiều giải thƣởng: „‟Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam‟‟ trong hạng
mục giải thƣởng giành cho các DV tài chính bán lẻ quốc tế xuất sắc năm 2013 của
tạp chí Asian Banker. Giải thƣởng „‟Dẫn đầu về kích hoạt thẻ „‟trong chuỗi giải
thƣởng The Visa Vietnam Bank Awards 2013. Giải thƣởng „‟Ngân hàng nƣớc
ngoài cung cấp dịch vụ ngoại hối tốt nhất tại Việt Nam‟‟ ở 3 hạng mục: DV ngoại
hối, DV ngoại hối tổng hợp, lĩnh vực nghiên cứu và phân tích thị trƣờng theo kết
quả khảo sát dành cho doanh nghiệp năm 2012 do tạp chí Asiamoney tổ chức.
 51

Giải thƣởng „‟Ngân hàng thƣơng mại quốc tế tốt nhất Việt Nam‟‟ do tạp chí The
Trade Finance trao tặng 2011, 2012. Giải thƣởng „‟Sản phẩm cho vay mua nhà tốt
nhất khu vực Chây Á năm 2010‟‟ do The Asian Banker trao tặng.
1.3.3. Bài học đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Một là, đa dạng hóa danh mục DV cung ứng trên cơ sở áp dụng công
nghệ hiện đại. Luôn coi trọng vệc xác định nhu cầu của khách hàng và cung
ứng danh mục DV một cách chính xác và kịp thời, là yếu tố quyết định sự
thành công của một NHTM [24].
Đa dạng hoá DV là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển DV, hình thành
bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển DV. Trong đó tập trung vào những
DV có hàm lƣợng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trƣờng nhằm tạo ra
sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối để đa dạng hoá DV,
mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dùng [5].
Bảng 1.1. Xu hƣớng nhóm các dịch vụ ngân hàng cốt lõi cần có
Nhóm nhu cầu các Dịch vụ căn bản phổ biến của các ngân hàng
dịch vụ cốt lõi bán lẻ thế giới
Tài khoản CA.
Quản lý Tài khoản Tài khoản online.
Tài khoản sử dụng dịch vụ Call Center.
Gửi/ Rút tiền tại quầy giao dịch và máy ATM.
Chuyển tiền mặt
Có khả năng rút tiền tại các hệ thống ATM khác.
Dừng thanh toán thẻ debit hoặc thôi sử dụng thẻ.
Dừng thanh toán hoặc thôi sử dụng séc thanh toán.
Dịch vụ hỗ trợ
Tra cứu hồ sơ.
Hối phiếu
Thanh toán bằng séc
Thanh toán bằng thẻ Debit
Thanh toán bằng thẻ Credit
Dịch vụ thanh toán
Chuyển tiền trong cùng hệ thống
Chuyển tiền ra bên ngoài hệ thống
Đặt lệnh chờ (với một lƣợng tiền thƣờng xuyên)
Dịch vụ khác Tín dụng cá nhân…
(Nguồn: Báo cáo tài chính BIDV)
 52

Hai là, tập trung khai thác và hướng tới đối tượng khách hàng cá
nhân, phát triển mạnh DV cho vay tiêu dùng cá nhân. Ngày nay, các nƣớc
phát triển hệ thống thông tin về khách hàng là cá nhân rất đầy đủ và cập
nhật. Điều này tạo ra sự thuận lợi cho các ngân hàng trong quá trình xét
duyệt hạn mức và lãi suất cho vay đối với khách hàng cá nhân. Hƣớng phát
triển đa dạng DV là một xu thế khách quan xuất phát từ chính nhu cầu thị
trƣờng. Muốn đứng vững và phát triển trong cạnh tranh, đƣợc dự báo là hết
sức quyết liệt trong thời gian tới đòi hỏi các ngân hàng phải có chiến lƣợc
phát triển theo hƣớng đa dạng hóa DV. Ngoài các DV đã cung ứng cần sớm
đƣa vào ứng dụng và phát triển nhiều loại hình DV mới. Để hỗ trợ phát
triển các DV cần xây dựng một hệ thống thông tin chính xác và cập nhật
thƣờng xuyên về khách hàng [15]. Phân đoạn khách hàng là một nghiệp vụ
marketing nhằm phân chia các khách hàng thành từng nhóm có những đặc
điểm tƣơng tự nhau để từ đó phân tích, xác định rõ đối tƣợng khách hàng
mà tổ chức hƣớng tới trong các hoạt động kinh doanh của mình. Để tăng
hiệu quả trong hoạt động ngân hàng, góp phần duy trì và phát triển thị
phần, BIDV phải xác định đƣợc chính xác phân đoạn khách hàng mà BIDV
cần hoặc đang có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn hẳn
các ngân hàng khác. Điều này đồng nghĩa với việc nâng cao chất lƣợng
DV, giảm chi phí trong quản lý và điều hành (đặc biệt với các chi phí duy
trì khách hàng và marketing).
Ba là, nghiên cứu, xếp hạng khách hàng để cung ứng những sản phẩm
dịch vụ phù hợp. Có thể thấy, cuộc cạnh tranh và khai thác thị phần khách
hàng mục tiêu giữa các NHTM đã trở nên sôi động. Điều này hứa hẹn một
cuộc đua mới trong việc triển khai cung ứng các sản phẩm, DVNH mà các
NHTM nhận thấy là phân khúc khách hàng tiềm năng [24]. Điều dễ nhận thấy
hiện nay là các NHTM chủ yếu căn cứ theo những tiêu chí số dƣ tiền gửi, độ
 53

tín nhiệm để làm cơ sở đánh giá xếp hạng khách hàng. Các NHTM liên tục
giảm lãi suất, đƣa ra nhiều gói tín dụng cho vay với lãi suất ƣu đãi, chủ yếu
tập trung vào các nhóm khách hàng mà các NHTM chọn làm mục tiêu tiếp
cận và phát triển. Cùng đó cho ra đời nhiều DV riêng biệt dành cho khách
hàng tiềm năng, với những gói DV tín dụng, gói DV ƣu đãi hỗ trợ kinh doanh
trọn gói, hỗ trợ an cƣ trọn gói.... [12].
Việc xác định rõ và có giải pháp phù hợp đối với phân đoạn khách
hàng mục tiêu cũng là bƣớc đi đầu để duy trì tăng trƣởng và tập trung đầu tƣ
có trọng điểm và những phân khúc có khả năng sinh lời thích hợp nhất với
BIDV. Qua đó, BIDV kiểm soát đƣợc việc kinh doanh của mình một cách
nhanh chóng, và đến khi các phân đoạn phát triển lên một mức độ cao nhất
thì BIDV có động lực đủ để tách riêng các phân đoạn, tổ chức thành một
nhóm riêng và phát triển nhƣ một đơn vị kinh doanh nhỏ. Mô hình này cũng
đã đƣợc một số ngân hàng trên thế giới nhƣ (HSBC) áp dụng riêng với phân
khúc khách hàng giàu có (Wealth Customer) thành (Private Banking/Wealth
Management Banking).
Đối với lĩnh vực kinh doanh NH cá nhân, các NH thƣờng thực hiện
phân đoạn trong khách hàng này thành các đoạn nhƣ sau: Đoạn khách hàng
giàu có (Private Banking) và đoạn khách hàng đại chúng. Trên cơ sở phân
đoạn khách hàng thành hai đoạn chính nhƣ vậy, nhiều ngân hàng hình thành
nên cơ cấu tổ chức kinh doanh, thiết lập các kênh bán hàng, phục vụ khách
hàng theo đặc điểm của từng phân đoạn.
Đối với đoạn KH giàu có NH hình thành nên bộ phận private banking,
trên cơ sở đó thiết lập nên các mô hình phục vụ khách hàng, hệ thống các sản
phẩm, chính sách giá,… nhằm tối đa hoá lợi nhuận từ nguồn KH này đem lại,
đây cũng là đối tƣợng KH chiểm tỷ trọng LN cao nhất.
 54

Đối với đoạn KH đại chúng, NH có thể chia thành nhiều nhóm khác
nhau để thiết lập, phát triển nên những gói sản phẩm riêng biệt, nhƣ: nhóm
KH là sinh viên, là ngƣời đi làm độ tuổi 23 - 30, hay nhóm KH là ngƣời già
hƣởng lƣơng hƣu, trẻ nhỏ, phụ nữ,…
Bốn là, xây dựng thương hiệu của ngân hàng là vấn đề mấu chốt trong
việc thu hút khách hàng. Một thƣơng hiệu tốt đồng nghĩa với uy tín của ngân
hàng đƣợc nâng cao đối với khách hàng và đối tác. Tuy nhiên, việc xây dựng
thƣơng hiệu cần có một quá trình lâu dài và nó phụ thuộc nhiều vào quy mô
của chính ngân hàng [11].
Năm là, mở rộng và đa dạng hoá mạng lưới phục vụ khách hàng. Mở
rộng mạng lƣới hoạt động để nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng, tăng
hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên việc mở rộng mạng lƣới hoạt động còn tuỳ
thuộc vào chiến lƣợc công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ thông tin của
khách hàng. Ngoài ra việc phát triển mạng lƣới cần phải đi đôi với chiến lƣợc
phát triển khách hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị trƣờng. Đi đôi với
việc phát triển mạng lƣới cũng nên rà soát lại những điểm giao dịch hoạt động
không còn hiệu quả để cắt giảm chi phí [4].
Phát triển hợp lý các các kênh phân phối theo hƣớng thân thiện, tin cậy,
dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ,
thuận tiện các DV và tiện ích NHBL tới khách hàng.
Mạng lƣới kênh phân phối truyền thống: xây dựng mạng lƣới kênh
phân phối truyền thống (chi nhánh/phòng giao dịch) trở thành một trung tâm
tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một
lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính.
 55

Phát triển mạng lƣới kinh doanh cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng, đặc
biệt chú trọng và ƣu tiên trong việc nâng cao chất lƣợng hoạt động của
kênh phân phối bán lẻ. Hạn chế phát triển mạng lƣới chi nhánh và đẩy
mạnh phát triển mạng lƣới PGD phục vụ hoạt động KDNH và thí điểm
PGD thuần tuý bán lẻ.

Kênh phân phối hiện đại (ATM): tiếp tục phát triển mạnh kênh phân
phối hiện đại trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hƣớng trở
thành kênh phân phối chính đối với một số DV (thấu chi, tiêu dùng tín chấp,
thanh toán...).

Theo kết quả báo cáo nghiên cứu nhu cầu khách hàng của Booz Allen
(công ty chuyên nghiên cứu thị trƣờng ngân hàng bán lẻ) mặc dù các kênh
DV phi truyền thống phát triển cũng rất cao, nhƣng phần lớn khách hàng vẫn
thích thực hiện các giao dịch của họ tại quầy các chi nhánh ngân hàng.

Các nhóm sản phẩm hưu 43 28 11 11 7

trí/đầu tư/nhân thọ

43 28 16 10 2 Chi nhánh
Các sản phẩm bảo hiểm
Mobile Sale force

Sản phẩm liên quan BĐS 54 22 10 10 4 Telephone

Online
Các sản phẩm Tín dụng 46 11 16 21 15 ATM
Nguồn khác
Các tài khoàn CA/SA 63 15 7 12 12

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Hình 1.3. Thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng qua các
kênh phân phối
(Nguồn: Báo cáo tài chính BIDV)
 56

Bảng 1.2. Những giá trị quan trọng nhất với khách hàng trong việc
thực hiện giao dịch với các kênh phân phối

Những giá trị quan trọng nhất với khách hàng

Kênh phân phối
(xếp theo thứ tự giảm dần)
Sự riêng tƣ
Kiến thức sản phẩm
Chi nhánh Khả năng giải quyết các câu trả lời của khách hàng
Địa điểm trung tâm
Thời gian chờ đợi ngắn
Nhân viên có khả năng nhận biết khách hàng
Trực tuyến Có hệ thống đo lƣờng an ninh
Có khả năng truy cập nhanh và đơn giản
Có khả năng tìm đựợc những thông tin cần thiết trên
website
Tất cả các dịch vụ đều ở trên cùng một website
Giao diện thân thiện và rõ ràng
Có các thông tin bổ trợ
Trung tâm điện Có lựa chọn nói chuyện trực tiếp với cán bộ
thoại (call centre) Các bƣớc kiểm tra an ninh nhanh gọn
Vấn đề có thể giải quyết ngay trong Call centre
Có thể giải quyết nhiều vấn đề trong một lần gọi
Thời gian chờ ngắn
Chuyển số và chuyển máy ít
Lực lƣợng tƣ vấn Đƣợc gặp lại đúng chuyên viên tƣ vấn
bán hàng qua điện Quyền hỏi giải pháp
thoại (mobile sales Chuyên gia tƣ vấn giải quyết đƣợc yêu cầu
force) Tự động cập nhập các hệ thống
Kiến thức sản phẩm
Thời gian linh hoạt
(Nguồn: Báo cáo tài chính BIDV)

Đổi mới “tƣ duy” trong công tác phát triển mạng lƣới, mục tiêu “hiệu
quả” phải đƣợc đặt lên hàng đầu, kiên quyết thực hiện không mở tiếp mạng lƣới
ở những địa bàn, khu vực khó khăn thiếu tiềm năng - thế mạnh hoặc những chi
nhánh hoạt động không hiệu quả và công tác quản lý mạng lƣới kém.
 57

Nghiêm túc tuân thủ quy trình và các tiêu chí trong công tác phát triển mạng
lƣới, đảm bảo chấp hành nghiêm chỉnh quy định nhà nƣớc về mạng lƣới NHTM.
Mô hình hoạt động của mạng lƣới KDNHBL gồm chi nhánh, PGD,
ATM. Hạn chế và đi đến xoá bỏ mô hình quỹ tiết kiệm tại các khu vực, thay
vào đó là mô hình phòng giao dịch 2 cấp độ. Mô hình chi nhánh phát triển
theo mô hình chi nhánh hỗn hợp, thành lập P.QHKH CN độc lập/chuyên
trách. Mô hình PGD 2 cấp tập trung phát triển và mục tiêu, định hƣớng hoạt
động là kinh doanh bán lẻ (PGD bán lẻ “thuần tuý” và PGD hỗn hợp)
Tập trung phát triển mạng lƣới phòng giao dịch bán lẻ chủ yếu tại các
khu vực trọng điểm phía Bắc, phía Nam và các thành phố lớn tiềm năng
KDNHBL nhƣ Tp Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh; Hạn chế mở mới mạng lƣới trên các
khu vực còn lại để tập trung nâng cao hiệu quả hoạt động trên mạng lƣới sẵn có.
Sáu là, tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Phần lớn
đối tƣợng phục vụ của DVNH là cá nhân, việc quảng bá, tiếp thị các DV đóng vai
trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho ngân hàng và khách hàng. Tăng cƣờng chuyển
tải thông tin tới công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng
lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nắm
đƣợc cách thức sử dụng và lợi ích của các DV.

Bảy là, chú trọng phát triển công nghệ thông tin bởi CNTT liên quan
chặt chẽ tới chất lượng DVNH. Vietinbank coi Dự án thay thế
CoreBanking là dự án trọng điểm số một trong chiến lƣợc phát triển công
nghệ thông tin, là một trong những đột phá mà Vietinbank đã lựa chọn
nhằm đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu chiến lƣợc đến năm 2020. Hay nhƣ
chiến lƣợc an toàn thông tin đƣợc triển khai bằng các giải pháp đồng bộ:
thiết bị, công nghệ, con ngƣời, quy trình; Chuẩn hóa hạ tầng, phân vùng
kiểm soát... ngăn chặn và đẩy lùi các nguy cơ truyền thống. Ngay cả chính
sách bảo mật cho ngƣời dùng cuối đƣợc hỗ trợ một cách hiệu quả bằng hệ
 58

thống công nghệ. BIDV nên học tập kinh nghiệm đầu tƣ có trọng điểm, ƣu
tiên các hệ thống có tính nhạy cảm cao, kết hợp các giải pháp xác thực
mạnh với cập nhật kiến thức, bổ sung quy trình kiểm soát, giúp cho việc
triển khai nhiều dịch vụ ngân hàng điện tử.
Những DV dựa trên nền tảng CNTT đã trở thành xu hƣớng tất yếu, nhƣ
Mobile Banking, Internet Banking, Phone Banking..., đồng thời cũng yêu cầu
tính bảo mật cao, có đủ nhân lực am hiểu công nghệ để tránh các rủi ro. Cần
biến an toàn thông tin thành lợi thế cạnh tranh. Phải xác định an toàn là một
yếu tố trong chất lƣợng dịch vụ, khi khách hàng hài lòng sẽ kích thích sử dụng
dịch vụ nhiều hơn, tạo thành kênh tuyên truyền tự nguyện cho ngân hàng.
CNTT là tiền đề quan trọng để lƣu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung,
cho phép các giao dịch trực tuyến đƣợc thực hiện. CNTT hỗ trợ triển khai các
sản phẩm dịch vụ NHBL tiên tiến nhƣ chuyển tiền tự động, huy động vốn và
cho vay dân cƣ dƣới nhiều hình thức khác nhau. Nhờ khả năng trao đổi thông
tin tức thời, CNTT góp phần nâng cao hiệu quả của việc quản trị ngân hàng,
tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có tính chất
phân tán nhƣ chuyển tiền, giao dịch thẻ, tiết giảm đáng kể chi phí giao dịch.
CNTT có tác dụng tăng cƣờng khả năng quản trị trong ngân hàng, hệ thống
quản trị tập trung sẽ cho phép khai thác dữ liệu một cách nhất quán, nhanh
chóng, chính xác.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Chƣơng 1 tác giả đi sâu vào tìm hiểu thế nào là dịch vụ và phát triển
dịch vụ NHTM, nội dung phát triển DV NHTM, các tiêu chí đánh giá phát
triển dịch vụ NHTM. Đo lƣờng các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng
DVNH. Bên cạnh đó luận án cũng nêu một số kinh nghiệm của các ngân
hàng trong nƣớc và trên thế giới đã phát triển thành công các DVNH và từ
đó rút ra bài học kinh nghiệm cho BIDV. Và đó là cơ sở lí luận để luận án
vận dụng phân tích thực trạng phát triển DVNH tại BIDV trong chƣơng 2.
 59

Chƣơng 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam tiền thân là Ngân hàng
Kiến thiết Việt Nam. Tên đầy đủ hiện nay bằng tiếng Anh: Joint Stock
Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam.
Tên giao dịch: BIDV.
Trụ sở chính của BIDV: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, Quận Hoàn Kiếm,
Thành phố Hà Nội, Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam là Ngân hàng kinh doanh
đa năng, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, DVNH và phi ngân hàng phù
hợp với quy định của pháp luật, bao gồm: DVNH (cung cấp đầy đủ, trọn gói các
DVNH truyền thống và hiện đại); DV bảo hiểm (bảo hiểm, tái bảo hiểm tất cả các
loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ); chứng khoán (môi giới chứng khoán;
lƣu ký chứng khoán; tƣ vấn đầu tƣ doanh nghiệp, cá nhân, bảo lãnh phát hành;
quản lý danh mục đầu tƣ); đầu tƣ tài chính (đầu tƣ chứng khoán; trái phiếu, cổ
phiếu...); góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tƣ các dự án.
56 năm hình thành và phát triển, BIDV đã góp phần đáng kể trong công cuộc
xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, phát triển kinh tế đất nƣớc qua từng thời kỳ lịch sử.
Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc Bộ Tài chính (tiền thân
của BIDV) đƣợc thành lập ngày 26/4/1957 theo Nghị định số 177 -
QĐ/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ. Đây là Ngân hàng đƣợc thành lập từ rất
sớm (chỉ sau Ngân hàng Quốc gia Việt Nam 5 năm) với nhiệm vụ chủ yếu
là thanh toán khối lƣợng xây dựng cơ bản hoàn thành trong phạm vi hẹp
theo kế hoạch Nhà nƣớc.
 60

Ngày 24/6/1981, Hội đồng Chính phủ đổi tên Ngân hàng Kiến thiết Việt
Nam thành Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam theo Nghị định số 259 -CP,
và chuyển BIDV từ trực thuộc Bộ Tài chính sang trực thuộc NHNN Việt Nam.
Vào ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng Việt Nam đƣợc
đổi tên thành Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam theo QĐ số 401/CT của
Chủ tịch Hội đồng Bộ trƣởng, sau đó để thực hiện chủ trƣơng cơ cấu lại các
DNNN theo QĐ số 90/TTg ngày 7 tháng 3 năm 1994 của Thủ tƣớng Chính phủ,
Ngân hàng đƣợc chuyển sang hoạt động theo mô hình Tổng công ty Nhà nƣớc
với thời hạn hoạt động là 99 năm tính từ ngày 21 tháng 9 năm 1996 theo QĐ số
287/QĐ - NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam.
Ngày 08 tháng 3 năm 2012, BIDV đã tổ chức thành công Đại hội đồng
cổ đông lần thứ nhất và chính thức hoạt động theo mô hình Ngân hàng TMCP
từ ngày 01 tháng 5 năm 2012, đánh dấu bƣớc ngoặt mang tính lịch sử đúng
vào thời điểm kỷ niệm 55 năm Ngày truyền thống.
Cùng với việc chuyển đổi hoạt động theo mô hình Ngân hàng TMCP,
BIDV đã xây dựng và thực hiện Phƣơng án Tái cơ cấu BIDV giai đoạn 2012 -
2013 và định hƣớng đến năm 2015 gắn với mục tiêu, yêu cầu tái cơ cấu của
các tổ chức tín dụng của Chính phủ. Song song với đó, BIDV cũng đã ban
hành Nghị quyết về Chiến lƣợc phát triển của BIDV đến năm 2020, đây đƣợc
coi là những chỉ tiêu định hƣớng có tính chất bƣớc đệm quan trọng cho việc
thực hiện chiến lƣợc phát triển của BIDV đến năm 2020.
2.1.2. Mô hình tổ chức
Đến nay, BIDV là một trong 4 NHTMNN lớn nhất Việt Nam. BIDV
là một trong 3 NHTM có mạng lƣới rộng nhất Việt Nam. Đến ngày
31/12/2014, BIDV có năm (06) công ty con, nhƣ: Công ty TNHH MTV
Cho thuê tài chính BIDV; Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản BAMC;
Công ty TNHH BIDV Quốc tế tại Hongkong; Tổng công ty Cổ phần Bảo
hiểm BIC; Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV và Công ty liên doanh
Bảo hiểm Lào - Việt qua Biểu đồ 2.1.
 61

Sơ đồ 2.1. Mô hình tổ chức hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần

Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV năm 2014

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh

2.1.3.1. Tiềm lực tài chính vững mạnh
Bảng 2.1. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
ĐVT: tỷ đồng, %
NĂM NĂM NĂM NĂM NĂM
CHỈ TIÊU
2010 2011 2012 2013 2014
Tổng TS 366.267 405.755 484.785 548.386 650.340
VCSH 24.220 24.390 26.194 32.040 32.271
Vốn điều lệ 14.600 12.947 23.011 28.112 28.112
Tỷ suất lợi nhuận/VCSH 13,80
17,95 13,20 12,90 15,27
(ROE)
Tỷ suất lợi nhuận/Tổng TS
1,13 0,83 0,74 0,78 0,83
(ROA)
Hệ số an toàn vốn (CAR) 9,32 11,07 9,65 10,23 > 9,00
Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán (VAS) 2010 - 2014
 62

Tốc độ tăng trƣởng bình quân tổng tài sản giai đoạn 2010 -1014 đạt
15,4 %. Tốc độ tăng trƣởng bình quân vốn chủ sở hữu đạt 8,3%. Các NHTM
phải chuyển hóa dần khoản mục vốn chủ sở hữu trong phần Nợ sang phần Tài
sản của bảng cân đối kế toán. Tăng trƣởng vốn điều lệ cho phép ngân hàng
gia tăng lƣợng tài sản. Điều này có nghĩa họ sẽ có khả năng đẩy tăng trƣởng
tín dụng cao hơn và có cơ hội mở rộng đầu tƣ.
Tính đến 31/12/2014, tổng tài sản BIDV đạt 650.340 tỷ đồng (~ 31 tỷ
USD) với tốc độ tăng trƣởng 18,6%, cao nhất trong 03 năm trở lại đây. Lợi nhuận
trƣớc thuế đạt 6.297 tỷ đồng, tăng trƣởng 19%, ROA 0,83% và ROE 15,27%.
Xây dựng thương hiệu BIDV
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của phát triển thƣơng hiệu đối với phát
triển DVNH, trong đó có hoạt động tín dụng bán lẻ. Thƣơng hiệu BIDV là sự
lựa chọn của nhiều tổ chức kinh tế, doanh nghiệp và cá nhân, đƣợc cộng đồng
trong nƣớc và quốc tế biết đến và ghi nhận nhƣ là một trong những thƣơng
hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam.
Vị thế của thương hiệu BIDV trong ngành ngân hàng Việt Nam

#1 Tài
trợ dự
án #2 Dƣ nợ
#2 Huy
tín dụng
động
vốn BIDV

#3 Mạng #3 Vốn
lƣới điều lệ
#3 Tổng
tài sản

Hình 2.1. Vị thế BIDV trong ngành ngân hàng

Nguồn: BIDV Việt Nam
 63

Vị thế của BIDV theo xếp hạng của các tổ chức xếp hạng tín dụng quốc tế
* Moody‟s: Kết quả định hạng tín nhiệm của BIDV năm 2014 với nhiều
kết quả định hạng đạt trần định hạng quốc gia và triển vọng chung là ổn định.
* Standard & Poors (S&P): Năm 2014 S&P đánh giá cao BIDV với vị
thế doanh nghiệp đƣợc đánh giá ở mức “mạnh”, phản ánh thƣơng hiệu mạnh
tại Việt Nam và mạng lƣới nội địa trải rộng của ngân hàng.
Giá trị cốt lõi: BIDV đã xây dựng một hệ giá trị cốt lõi với những tƣ tƣởng
sáng tạo, tích cực, chủ động vừa mang triết lý kinh doanh vừa mang những giá trị
nhân văn sâu sắc. Chính hệ giá trị cốt lõi này là kim chỉ nam cho hoạt động của
mỗi cá nhân cán bộ công nhân viên BIDV, định hƣớng mọi hoạt động cho BIDV.

Hình 2.2. Giá trị cốt lõi của BIDV

Nguồn: BIDV Việt Nam

Các thương hiệu cạnh tranh

Hoạt động của BIDV gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các NHTM nhƣ:
Vietinbank, Vietcombank, Agribank đƣợc doanh nghiệp và ngƣời dân trên địa bàn
coi nhƣ là những ngân hàng thân quen và gần gũi với thời gian hoạt động lâu năm.
Định vị thương hiệu
Mục tiêu của BIDV là: Từng bƣớc thay đổi nhận thức của khách hàng,
công chúng đối với hình ảnh và nhận diện thƣơng hiệu BIDV, lấy chất lƣợng
phục vụ, phong cách giao dịch, giá phí hợp lí và sự đa dạng phong phú của sản
phẩm dịch vụ để thu hút và giữ chân khách hàng.
 64

2.1.3.2. Đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, có khả năng tiếp cận nhanh chóng với
những nghiệp vụ ngân hàng mới, hiện đại
Hiện nay, tổng số cán bộ, công nhân viên của hệ thống đạt tới trên
15.000 ngƣời đƣợc đào tạo bài bản, với phong cách làm việc chuyên nghiệp,
nghiêm túc và hiệu quả luôn đem đến cho khách hàng lợi ích và sự tin cậy.
BIDV luôn coi con ngƣời là nhân tố quyết định mọi thành công theo phƣơng
châm “mỗi cán bộ BIDV phải là một lợi thế trong cạnh tranh” cả về năng lực
chuyên môn và phẩm chất đạo đức.
2.1.3.3. Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước
Đến hết 31/12/2014, BIDV có 126 chi nhánh và 01 Sở giao dịch, 584
phòng giao dịch và 16 Quỹ tiết kiệm. Đến nay, tổng số điểm mạng lƣới hoạt
động của BIDV là 747 điểm, trong đó có: 136 chi nhánh (bao gồm 01 Sở giao
dịch), 595 phòng giao dịch và 16 Quỹ tiết kiệm cùng hàng nghìn máy
ATM/POS đặt tại 63 tỉnh/ thành phố trên toàn quốc. Không những thế, BIDV
còn kí kết các hợp đồng liên doanh với nƣớc ngoài. Hệ thống phân phối rộng
khắp đang đƣợc triển khai của BIDV chính là tiền đề quan trọng để cung cấp
dịch vụ NHBL với quy mô lớn trên cả nƣớc [21].

700
595
600 503
500 432
349
376
400
300
200 112 117 126 136
118
100
0
2010 2011 2012 2013 2014
Chi nhánh Phòng giao dịch Quỹ tiết kiệm

Biểu đồ 2.1. Số lượng các điểm mạng lưới truyền thống tại BIDV
Nguồn: Báo cáo Thường niên của BIDV qua các năm 2010 - 2014
 65

2.2.2.4. Trình độ khoa học công nghệ tiên tiến, hiện đại
Cho đến nay BIDV đã thực hiện xong chƣơng trình hiện đại hoá, liên tục đổi
mới và ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm phục vụ đắc lực cho công tác quản trị
điều hành và phát triển DVNH tiên tiến. Liên tục từ năm 2007 đến nay, BIDV luôn
giữ vị trí hàng đầu Vietnam ICT Index (chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng
cộng nghệ thông tin) và nằm trong TOP 10 CIO (lãnh đạo Công nghệ Thông tin) tiêu
biểu của Khu vực Đông Dƣơng năm 2009 và Khu vực Đông Nam Á năm 2010 [3].
2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
2.2.1. Về số lượng
2.2.1.1. Dịch vụ huy động vốn
Trong mỗi nhóm DV, ngoài các DV truyền thống, BIDV không ngừng
đƣa ra các DV mới để có thể đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng:
Sản phẩm tiết kiệm: BIDV cung cấp nhiều DV tiết kiệm với mức lãi
suất và điều kiện đa dạng nhắm đến các đối tƣợng có nhu cầu khác nhau về
thời hạn gửi, thời hạn rút gốc, lãi nhƣ: Tiết kiệm không kỳ hạn thông thƣờng;
Tiết kiệm không kỳ hạn lãi suất bậc thang theo số dƣ; Tiết kiệm có kỳ hạn
thông thƣờng; Tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất bậc thang theo số dƣ; Tiết kiệm có
kỳ hạn lãi suất bậc thang theo thời gian; Tiết kiệm có kỳ hạn rút gốc linh hoạt;
Tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất thả nổi, tiết kiệm dự thƣởng.
Có thể thấy, huy động vốn từ KH và PH GTCG tại BIDV liên tục tăng
nhanh qua các năm trong đó tăng nhanh nhất là năm 2014.
Bảng 2.2. Huy động vốn từ KH và phát hành giấy tờ có giá tại BIDV
Đơn vị: Tỷ đồng, %
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số Số Số Số Số
Chỉ tiêu Cơ Cơ Cơ Cơ Cơ
tuyệt tuyệt tuyệt tuyệt tuyệt
cấu cấu cấu cấu cấu
đối đối đối đối đối
Huy động vốn
từ KH và PH 251.924 100 244.838 100 331.116 100 372.156 100 460.548 100
GTCG
Trong đó:
TG của KH 244.700 97,12 240.507 98,23 303.060 91,53 338.902 91,06 440.471 95,64
PH GTCG 7.224 2,88 4.331 1,77 28.056 8,47 33.254 8,94 20.077 4,36
Nguồn: Báo cáo kiểm toán độc lập của BIDV năm 2010 - 2014
 66

Từ số liệu ở bảng 2.2 và biểu đồ 2.2, cho thấy:

Trong năm 2010, mặc dù phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt với
các NHTM trong cuộc chạy đua lãi suất. Huy động vốn từ tiền gửi của khách
hàng và phát hành GTCG của BIDV năm 2010 đạt 251.924 tỷ đồng, tăng
14,72% so với năm 2009. Năm 2011, chỉ tiêu này chỉ đạt 244.838 tỷ đồng,
giảm 2,82% so với năm 2010. Nguồn vốn có tính ổn định là tiền gửi từ dân cƣ
và tiền gửi có kỳ hạn giữ tỷ lệ cao trong tổng nguồn vốn huy động. Tiền gửi
dân cƣ năm 2010 chiếm tỷ lệ 49% và năm 2011 là 43%.
Tiền gửi có kỳ hạn năm 2010 chiếm tỷ lệ 80% và năm 2011 là 87%.
Trong đó cả tiền gửi khách hàng DN và cá nhân đều tăng trƣởng ổn định.
Tính đến ngày 31/12/2010 có xấp xỉ 96,6 % tài khoản tiền gửi của BIDV là
của khách hàng cá nhân và 3,1% từ khách hàng DN.
Năm 2012, giai đoạn sau cổ phần hóa từ tháng 5 năm 2012, HĐV từ tiền
gửi của khách hàng và phát hành GTCG của BIDV có sự tăng trƣởng mạnh mẽ
đạt 331.116 tỷ đồng, tăng 35,24% so với năm 2011, cao hơn so với tăng trƣởng
bình quân của toàn hệ thống ngân hàng. Trong đó, tiền gửi khách hàng đạt
303.060 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2011; phát hành GTCG đạt 28.056 tỷ
đồng, tăng 548% so với năm 2011. Tiền gửi cá nhân có mức tăng trƣởng lớn
nhất 36% góp phần chuyển dịch cơ cấu huy động vốn, tăng tính ổn định của
nền vốn tiền gửi dân cƣ chiếm 58%/tổng tiền gửi của khách hàng. Cơ cấu
HĐV theo kỳ hạn cũng chuyển biến theo hƣớng tích cực hơn tăng tỷ trọng
tiền gửi trung dài hạn và giảm tỷ trọng của tiền gửi ngắn hạn.
Năm 2013, HĐV (tiền gửi của khách hàng và GTCG) đạt 372.156 tỷ đồng,
tăng trƣởng 13% so với năm 2012, thị phần HĐV tăng 0,3%. Trong đó tiền gửi
khách hàng đạt 338.902 tỷ đồng tăng 11,80% so với năm 2012; phát hành GTCG
là 33.254 tỷ đồng tăng 18,50 % so với năm 2012. Cơ cấu HĐV chuyển dịch theo
hƣớng gia tăng dần tỷ trọng HĐV dân cƣ góp phần tăng tính ổn định của nền vốn
BIDV. HĐV từ tiền gửi dân cƣ đạt 211.232 tỷ đồng, tăng 18% so với cuối năm
2012, tỷ trọng HĐV dân cƣ/tổng HĐV đạt 50,69%. Tỷ trọng HĐV trung dài
 67

hạn/tổng HĐV đạt 41,00% (cùng kỳ năm 2012 đạt 20,00%) là mức cao nhất trong
vòng 5 năm trở lại, góp phần gia tăng tính ổn định của nền vốn.
Đến 31/12/2014 HĐV đạt 501.909 tỷ đồng (bao gồm Tiền gửi khách hàng
và phát hành GTCG, Huy động từ Bảo hiểm xã hội, Kho bạc Nhà nƣớc, Bộ Tài
chính) tăng 20,4% so với 2013, vƣợt kế hoạch năm 2014. Trong đó: (i) Tiền
gửi khách hàng đạt 440.471 tỷ đồng, tăng 30% so với 2013; (ii) phát hành
GTCG là 20.077 tỷ đồng, giảm 39,6% so với 2013. Tiền gửi dân cƣ đạt
248.962 tỷ đồng, tăng 22,3% so với cuối năm 2013, chiếm tỷ trọng 56,5%
Tổng tiền gửi của khách hàng, khẳng định vị thế đứng đầu thị trƣờng về quy
mô và tỷ trọng tiền gửi dân cƣ.

Biểu đồ 2.2. Diễn biến huy động vốn tại BIDV

Nguồn: Báo cáo kiểm toán độc lập của BIDV năm 2010 - 2014
* Huy động vốn theo kỳ hạn
Bảng 2.3. Huy động tiền gửi khách hàng theo kỳ hạn tại BIDV
Đơn vị: tỷ đồng
Năm Năm Năm Năm Năm
Chỉ tiêu
2010 2011 2012 2013 2014
Tiền gửi Không kỳ hạn 49.986 39.862 53.245 62.332 78.415
Tiền gửi Có kỳ hạn 192.160 196.775 246.957 274.523 360.225
Tiền gửi vốn chuyên dụng 2.54 3.870 2.858 2.047 1.831
Tiền gửi của khách hàng 244.700 240.507 303.060 338.902 440.471
Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV năm 2010 - 2014
 68

Xét cơ cấu tiền gửi khách hàng theo kỳ hạn thì bộ phận tiền gửi có kỳ
hạn luôn chiếm ƣu thế hơn bộ phận tiền gửi không có kỳ hạn và liên tục tăng
trong giai đoạn này. HĐV trong giai đoạn 2010 - 2014 tăng trƣởng bình quân
18,80%. Bộ phận tiền gửi có kỳ hạn luôn chiếm từ 70% trở lên. Tiền gửi
không kỳ hạn cũng tăng liên tục, năm 2014 tăng 25,80% so với năm 2013;
17,07% so với năm 2012; 33,57% so với năm 2011 và giảm 20,25% so với
năm 2010. Đây là nguồn vốn có chi phí rẻ, vì vậy BIDV đang tích cực đẩy
mạnh phát triển nguồn vốn này để tăng hiệu quả kinh doanh [17]. Tiền gửi
vốn chuyên dụng tuy có xu hƣớng giảm dần qua các năm nhƣng chỉ chiếm tỷ
trọng nhỏ, không đáng kể trong tổng nguồn vốn huy động.
* Huy động vốn theo loại tiền
Tỷ trọng tiền gửi nội tệ gia tăng qua các năm (năm 2010 chiếm 83,67%
đến năm 2014 chiếm 91,59% tổng giá trị Tiền gửi của khách hàng). Trong khi
tiền gửi ngoại tệ giảm cả về quy mô lẫn tỷ trọng do thực hiện chính sách
chống đô la hóa của NHNN nhƣ duy trì lãi suất tiền gửi USD thấp, chính sách
kết hối… và chênh lệch lãi suất VND/USD ở mức cao, tăng tính hấp dẫn nếu
nắm giữ đồng nội tệ [35].

Đơn vị: Nghìn tỷ đồng

450 403
400
350 307
300 276
250 205 207
200 VNĐ Ngoại tệ
150
40
100 27
33 32 37
50 Năm
0
2010 2011 2012 2013 2014

Biểu đồ 2.3. Huy động tiền gửi khách hàng theo loại tiền tại BIDV
Nguồn: Báo cáo thường niên của BIDV năm 2010 - 2014
 69

2.2.1.2. Dịch vụ tín dụng

Đối với cá nhân: ngoài các DV tín dụng truyền thống BIDV còn liên
tiếp đƣa ra các DV mới nhƣ: Cho vay chi phí du học; Cho vay chứng minh tài
chính; Cho vay đối với ngƣời lao động Việt Nam đi làm việc ở nƣớc ngoài;
Cho vay kinh doanh tại chợ; Cho vay tiêu dùng đối với cán bộ công nhân viên;
Cho vay tiêu dùng có bảo đảm bằng số dƣ tài khoản sổ thẻ tiết kiệm, GTCG;
Cho vay ứng trƣớc tiền bán chứng khoán. Đối với doanh nghiệp: BIDV cho
vay đối với nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đầu tƣ phát triển.
* Dƣ nợ tín dụng theo thời hạn cho vay
Bảng 2.4. Dƣ nợ tín dụng theo thời hạn cho vay tại BIDV
Đơn vị: Tỷ đồng,%
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm2014
Chỉ Số Số Số Số Số
Cơ Cơ Cơ Cơ Cơ
tiêu tuyệt tuyệt tuyệt tuyệt tuyệt
cấu cấu cấu cấu cấu
đối đối đối đối đối
Tổng
dƣ 254.189 100 293.945 100 339.924 100 391.035 100 445.693 100
nợ
Trong
đó
Dƣ nợ
ngắn 133.582 52,55 161.969 55,10 230.808 67,90 220.543 56,40 256.607 57,57
hạn
Dƣ nợ
trung 120.607 47,45 131.976 45,90 109.116 32,10 170.492 43,60 189.086 42,43
DH
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010 - 2014
Báo cáo kiểm toán độc lập năm 2010

Tốc độ tăng trƣởng tín dụng bình quân giai đoạn 2010 - 2014 là 15,1%
trong bối cảnh toàn ngành ngân hàng tăng trƣởng 12,51%. Qua số liệu ở bảng
2.4 và biểu đồ 2.4 cho thấy:
 70

Xét cơ cấu các khoản vay theo kỳ hạn có thể thấy cho vay ngắn hạn
luôn chiếm từ 52% trở lên trong tổng dƣ nợ, trong đấy đáng kể nhất là năm
2012 (cho vay ngắn hạn chiếm 67,90% tổng dƣ nợ tín dụng của BIDV). Còn
cho vay trung và dài hạn luôn chiếm khoảng 40% trong tổng dƣ nợ trong đó
đáng kể nhất là năm 2010: chiếm 47,45%.

28
500000 445693 30
450000
391035 25
400000
350000 339924
20
300000 293945 16
254189 TD
250000 16 15 15
13.9 Năm
200000 %tt so năm trước

150000 10
100000 5
50000
0 0
2010 2011 2012 2013 2014

Biểu đồ 2.4. Diễn biến dư nợ tín dụng tại BIDV

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2010 - 2014 của BIDV
 71

Bảng 2.5. Dƣ nợ theo chất lƣợng các khoản vay tại BIDV

Đơn vị tính: Tỷ đồng,%

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chỉ tiêu Số tuyệt % so với Số tuyệt % so với Số tuyệt % so với Số tuyệt % so với Số tuyệt % so với
đối tổng số đối tổng số đối tổng số đối tổng số đối tổng số
Tổng dƣ nợ 254.189 100 293.945 100 339.924 100 391.035 100 445.693 100

71
Trong đó:
Nợ nhóm 1 202.574 85,44 233.765 85,22 273.614 87,11 339.091 90,84 417.287 93,63
Nợ Nhóm 2 28.083 11,85 32.414 11,82 31.383 9,99 25.338 6,79 19.347 4,34
Nợ xấu 6.423 2,71 8.122 2,96 9.160 2,90 8.838 2,37 9.055 2,03
Nợ nhóm 3 3.597 1,51 5.244 1,91 5.857 1,85 3.946 1,06 4.714 1,06
Nợ nhóm 4 819 0,35 420 0,15 824 0,26 683 0,18 1.075 0,24
Nợ nhóm 5 2.007 0,85 2.458 0,90 2.479 0,79 4.209 1,13 3.266 0,73
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất BIDV năm 2010 - 2014)
 72

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất BIDV năm 2010 - 2014)
Biểu đồ 2.5. Dư nợ theo chất lượng các khoản vay tại BIDV

Số liệu ở bảng 2.5 cho thấy chất lƣợng tín dụng của BIDV đƣợc kiểm
soát theo đúng mục tiêu. Tỷ lệ nợ nhóm 1 tăng lên đáng kể từ 85,44% năm
2010 lên 93,63 năm 2014 đồng thời tỷ lệ nợ nhóm 2 có xu hƣớng giảm dần.
Danh mục tín dụng đƣợc rà soát thƣờng xuyên để phát hiện kịp thời các khách
hàng có biểu hiện yếu kém về tài chính và có tình hình đột biến có nguy cơ
không trả đƣợc nợ để chuyển xuống nhóm nợ xấu và đồng thời lên ngay kế
hoạch, biện pháp xử lý.
Nhằm nâng cao chất lƣợng tín dụng, BIDV liên tục cải tiến, hoàn thiện các
công cụ QLRR theo thông lệ quốc tế. Thực hiện phân loại nợ theo Điều 7 QĐ
493/2005/QĐ-NHNN, BIDV tiến hành nghiên cứu chỉnh sửa hoàn thiện hệ thống
xếp hạng tín dụng nội bộ đáp ứng yêu cầu mới, đồng thời xây dựng các công cụ
quản lý danh mục tín dụng và bộ các dấu hiệu cảnh báo sớm rủi ro tín dụng tỷ lệ
nợ xấu có xu hƣớng giảm dần xuống 2,9% năm 2012. Năm 2013, khi TT 02 có
hiệu lực; quyết liệt thu nợ và xử lý nợ bằng quỹ dự phòng rủi ro… Nhờ vậy tỷ lệ
nợ xấu năm 2013 kiểm soát ở mức 2,37%, hoàn thành tốt mục tiêu duy trì con số
này dƣới 3%. Từ tháng 6 năm 2014, BIDV đã thực hiện phân loại nợ theo TT 02
và TT 09 của NHNN. Mặc dù TT 02, TT 09 có một số quy định chặt chẽ hơn so
 73

với trƣớc đây nhƣng do có sự chuẩn bị, lƣờng đón trƣớc nên tình hình nợ xấu của
BIDV đƣợc kiểm soát tốt. Đến thời điểm 31/12/2014, tỷ lệ nợ xấu là 2,03%.
* Dịch vụ Bảo lãnh
Dịch vụ bảo lãnh là một trong những dòng sản phẩm dịch vụ chủ lực có
mức thu phí dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu nhập từ hoạt động dịch
vụ. BIDV cung cấp đầy đủ các loại hình bảo lãnh nhƣ thanh toán (bảo lãnh
thanh toán hợp đồng, thanh toán thuế XNK, thanh toán trái phiếu), vay vốn,
thực hiện hợp đồng, hoàn trả tiền ứng trƣớc, đảm bảo chất lƣợng hợp đồng,
dự thầu, đối ứng. Việc mở rộng hoạt động bảo lãnh đã góp phần vào sự phát
triển DV của BIDV và tăng tỷ lệ thu nhập từ DV trên tổng thu nhập [30].
Số liệu ở biểu đồ 2.6 cho thấy: Năm 2010 chỉ đạt 632 tỷ đồng, tăng 12% so
với năm 2009; năm 2011 đạt 817 tỷ đồng, tăng 29% so với năm 2010. Năm 2012
chỉ đạt 786,4 tỷ đồng, giảm 3,50% so với năm 2011. Năm 2013 tổng thu đạt 894
tỷ đồng mặc dù chịu ảnh hƣởng bất lợi từ thị trƣờng BĐS, từ các dự án triển khai
các công trình giao thông, cơ sở hạ tầng, tuy nhiên dịch vụ bảo lãnh vẫn tăng
trƣởng 14% tƣơng ứng 107,6 tỷ đồng so với năm 2012. Đây là dòng sản phẩm có
nguồn thu lớn nhất chiếm tỷ trọng 36,3% trong tổng thu dịch vụ ròng của BIDV.
Năm 2014, tổng thu đạt 1.089 tỷ đồng, tăng trƣởng 22 % so với năm trƣớc, đóng
góp 37, 66% trong tổng thu dịch vụ của ngân hàng và là dòng sản phẩm có tỷ
trọng đóng góp lớn thứ 2 trong tổng thu dịch vụ.

1200 1089 40
1000 894,6
817 29 30
786,4
800
Tỷ đồng

632 22 20
600 12
14
10
400
200 -3,5 0
0 -10
2010 2011 2012 2013 2014
Năm
DV Bảo lãnh %tt so năm trƣớc

Biểu đồ 2.6. Thu phí dịch vụ bảo lãnh tại BIDV

Nguồn: Báo cáo Thường niên của BIDV năm 2010 - 2014
 74

Bảng 2.6. Thu nhập lãi thuần và tỷ trọng của nó trong Tổng thu nhập
hoạt động tại BIDV trƣớc chi phí dự phòng rủi ro tín dụng
ĐVT: tỷ đồng,%
NĂM NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 NĂM 2014

Giá Cơ Giá Cơ Giá Cơ Giá Cơ Giá Cơ

CHỈ TIÊU trị cấu trị cấu trị cấu trị cấu trị cấu
Thu nhập lãi thuần 9.191 80,00 12.638 82,00 13.206 79,19 13.950 72,62 16.845 76,89
Tổng thu nhập hoạt động 11.487 100 15.414 100 16.676 100 19.209 100 21.906 100
Tỷ trọng Thu nhập lãi
thuần/ Tổng thu nhập 80,01 81,99 79,19 72,62 76,89
hoạt động (%)

(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất kiểm toán (VAS) 2010 - 2014)

Tăng trƣởng hàng năm thu nhập từ lãi luôn chiếm tỷ trọng cao trong
Tổng thu nhập hoạt động. Nguồn thu nhập lãi từ hoạt động tín dụng của ngân
hàng bị ảnh hƣởng rất lớn và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Để ổn định nguồn thu nhập
của ngân hàng, BIDV cần đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ của ngân hàng,
đặc biệt là DVNH hiện đại để thu hút khách hàng, nhất là giới trẻ; đẩy mạnh
thu phí dịch vụ cho BIDV.
2.2.1.3. Dịch vụ thanh toán

1200 1127 25
18 942
1000 19.5 20
911 19
766 15
800 13
Tỷ đồng

10
600 572 5
400 0
-5
200 -10
-10
0 -15
2010 2011 2012 2013 2014
Thanh toán %tt so năm trƣớc Năm

Biểu đồ 2.7. Thu phí dịch vụ thanh toán tại BIDV

Nguồn: Báo cáo Thường niên của BIDV năm 2010 - 2014
 75

Hoạt động thanh toán (bao gồm các DV thanh toán trong nƣớc, thanh
toán quốc tế và TTTM) luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu DV của BIDV.
Số liệu từ biểu đồ 2.7 cho thấy, thu từ DV thanh toán năm 2010 đạt 766 tỷ
đồng, tăng 18% so với năm 2009; năm 2011 đạt 911 tỷ đồng, tăng 19% so với
năm 2010. Năm 2012 chỉ đạt 572 tỷ đồng, giảm 10% so với năm 2011. Mức
giảm sút thu phí DV thanh toán chủ yếu là từ DV thanh toán truyền thống
(chuyển tiền) - DV chủ chốt của dòng thanh toán (chiếm tỷ trọng 88%), các
DV thanh toán đặc thù khác (thanh toán song phƣơng, đa phƣơng, thanh toán
lƣơng, thu hộ, điều chuyển vốn tự động,…) đóng góp còn thấp trong tổng DV
thanh toán. Năm 2013 đạt 942 tỷ đồng tăng trƣởng 13% so với năm 2012. Dòng
DV chủ chốt bị ảnh hƣởng mạnh từ môi trƣờng kinh doanh nhƣ thanh toán do
chu chuyển vốn trong nền kinh tế chậm, hàng tồn kho cao. Là dòng DV có tỷ
trọng đóng góp lớn thứ 2 với 36,2% trong tổng thu dịch vụ ròng. Năm 2014,
tổng thu đạt 1.127 tỷ đồng, tăng trƣởng 19,5% so với năm trƣớc, đóng góp
39% trong tổng thu DVNH và là dòng sản phẩm có tỷ trọng đóng góp lớn
nhất trong tổng thu DV.
a. Thanh toán trong nước
Tận dụng đƣợc hệ thống mạng lƣới các chi nhánh BIDV trên toàn quốc,
đồng thời tham gia kết nối với các kênh thanh toán điện tử nhƣ: thanh toán điện tử
liên ngân hàng, thanh toán song phƣơng, thanh toán Homebanking, thanh toán qua
chƣơng trình nối mạng với VCB, thanh toán trực tuyến chứng khoán… BIDV đã
đảm bảo hoạt động thanh toán trong nƣớc đƣợc thực hiện nhanh chóng, chính xác,
với chất lƣợng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng thu nhập cho ngân
hàng. Trong 5 năm qua, hoạt động thanh toán trong nƣớc tƣơng đối ổn định.
Doanh số thanh toán trong nƣớc năm 2010 đạt gần 6 triệu tỷ đồng, tăng
48% so với năm 2009. DV thanh toán hoá đơn với Viettel đã đƣợc triển khai
đến 60 chi nhánh trên toàn quốc, doanh số đạt trên 2 tỷ VNĐ. DV thanh toán
lƣơng có tổng số cán bộ thực hiện nhận lƣơng qua BIDV đạt trên 500 ngàn
 76

ngƣời, doanh số thanh toán đạt trên 1.500 tỷ, phí thu đạt gần 2 tỷ VNĐ. Dịch
vụ thanh toán trong nƣớc, đến 31/12/2012, thu phí dịch vụ thanh toán của
khách hàng cá nhân đạt 79 tỷ đồng, hoàn thành 101% kế hoạch, tuy nhiên
giảm 8% so với năm 2011.
Doanh số thanh toán hóa đơn đạt 1.490 tỷ đồng, tăng 70% (tƣơng
đƣơng 607 tỷ đồng) so với cùng kỳ năm 2011, tổng thu phí DV đạt 809 tỷ
đồng, tăng 130% so với cùng kỳ năm 2011. Trong đó, phí DV chƣơng trình
TTHĐ online đạt 187 triệu đồng, phí dịch vụ đại lý hoàn thuế GTGT đạt 318
triệu đồng. Số lƣợng khách hàng đăng ký DV đạt 24.488 khách hàng, hoàn
thành 123% kế hoạch đăng ký khách hàng tại chƣơng trình TTHĐ online năm
2012. Trong năm 2012, BIDV đã xây dựng đƣợc hệ thống DV TTHĐ đa
dạng, tiện ích cho khách hàng nhƣ: thanh toán hóa đơn điện, nƣớc, viễn
thông, vé máy bay… bằng các kênh thanh toán hiện đại: Internetbanking,
Mobilebanking, ATM, góp phần bán chéo các DV BSMS, tăng nền khách
hàng và tăng nguồn huy động vốn cho BIDV [31].
b. Thanh toán quốc tế
Hoạt động thanh toán quốc tế đƣợc BIDV đƣa vào triển khai từ rất
sớm. Đến nay, BIDV đã đạt đƣợc thành công nhất định trong lĩnh vực này.
BIDV đƣợc nhận giấy chứng nhận ngân hàng thanh toán tốt nhất qua SWIFT
của Citybank, phản ánh trình độ kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên và nền tảng
công nghệ thông tin của ngân hàng trong thanh toán. Doanh số chuyển tiền
quốc tế năm 2010 đạt gần 850 ngàn tỷ đồng (quy đổi), tăng trƣởng 92% so
với năm 2009. Mạng lƣới chi trả Western Union thông qua BIDV là 400 điểm
giao dịch so với khách hàng đặt ra là 360 điểm, trong đó mạng lƣới BIDV là
372 điểm, và mạng lƣới đại lý phụ là 28 điểm.
Ngoài các giao dịch kiều hối vãng lai, BIDV cũng triển khai các DV
kiếu hối thông qua các hợp đồng với các đối tác nhƣ Metrobank (Đài Loan),
Korean Exchange Bank, VID Public Bank, Hanabank.
 77

c. Hoạt động tài trợ thương mại

Năm 2009, doanh số tài trợ xuất khẩu đạt khoảng 1.200 triệu USD,
doanh số tài trợ nhập khẩu đạt khoảng 5.100 triệu USD. Bên cạnh các hoạt
động thanh toán truyền thống, một số hoạt động dịch vụ thanh toán đang đƣợc
đẩy mạnh tại BIDV gồm: dịch vụ thu ngân sách nhà nƣớc của ngành thuế, hải
quan với kho bạc nhà nƣớc, dịch vụ quản lý tiền mặt toàn cầu cho doanh
nghiệp Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia,... tại Việt Nam [32].
2.2.1.4. Dịch vụ kinh doanh ngoại hối
Số liệu biểu đồ 2.8 cho thấy lợi nhuận từ kinh doanh ngoại tệ của
BIDV năm 2010 đạt 289 tỷ đồng, tăng 38% so với năm 2009; năm 2011 đạt
314 tỷ đồng, tăng 9% so với năm 2010 và năm 2012 đạt 330 tỷ đồng, tăng
5% so với năm 2011. Trong đó: Thu ròng từ kinh doanh ngoại tệ giao ngay
đạt 266 tỷ đồng, tăng 4% so với năm 2011. Năm 2013, với điều kiện thị
trƣờng không thực sự thuận lợi, kết quả kinh doanh ngoại hối của BIDV chịu
ảnh hƣởng không nhỏ. Thu ròng từ hoạt động kinh doanh năm 2013 đạt 163
tỷ đồng, giảm 51% so với năm 2012. Trong đó thu từ các công cụ tài chính
phái sinh tiền tệ đóng góp chủ yếu vào thu nhập từ hoạt động kinh doanh
ngoại hối của BIDV với tỷ trọng 69%.
Hoạt động kinh doanh ngoại hối trong quý IV với mức lỗ 34 tỷ
đồng nhƣng cả năm vẫn lãi thuần 265 tỷ đồng, tăng 63% so với năm 2013,
góp phần khẳng định vị thế dẫn đầu của BIDV về các sản phẩm vốn nợ tại
Việt Nam. Trong đó thu từ kinh doanh ngoại tệ giao ngay đóng góp chủ
yếu vào thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngoại hối của BIDV với tỷ
trọng 61% trong năm 2014. Hoạt động kinh doanh vốn và tiền tệ đƣợc
nghiên cứu và vận hành theo hƣớng chuyên môn hóa DV, đạt chuẩn mực
thông lệ quốc tế [26].
 78

350 314 330 80

300
289 265 63 60
38
250 40
Tỷ đồng

200 5 162,8 20
150 0
9
100 -20
50 -40
-51
0 -60
2010 2011 2012 2013 2014
KD Ngoại tệ %tt so năm trước Năm

Biểu đồ 2.8. Kết quả kinh doanh ngoại tệ tại BIDV

Nguồn: Báo cáo Thường niên của BID năm 2010 - 2014

2.2.1.5. Dịch vụ Thẻ

BIDV hiện cung cấp 3 thƣơng hiệu thẻ ghi nợ nội địa phù hợp với nhu
cầu của từng đối tƣợng khách hàng nhƣ thẻ POWER- tiếp nối thành công,
Etrans 356+ cho khách hàng 365 ngày trong năm và hơn thế nữa, Vạn dặm -
một bƣớc vạn dặm. Hiện tại, BIDV đang nỗ lực đƣa ra nhiều loại thẻ tiện ích
mới để cạnh tranh với các ngân hàng khác nhƣ Vietcombank, ACB...
Vietcombank hiện đang cung cấp thẻ ghi nợ nội địa Connect24, thẻ ghi nợ
quốc tế MTV, thẻ tín dụng quốc tế Visa, Master, American Express, thẻ tín
dụng nội địa. ACB cũng là một ngân hàng rất mạnh trong lĩnh vực kinh doanh
thẻ nhƣ thẻ ghi nợ ACB e.Card, thẻ Citimart đƣợc thấu chi tài khoản, thẻ ghi
nợ quốc tế ACB - Visa Debit/ MasterCard Dynamic, Thẻ ACB MasterCard
Electronic/Visa Electron, thẻ tín dụng nội địa ACB card, thẻ tín dụng quốc tế
ACB-MasterCard và ACB - Visa [37].
BIDV tích cực đẩy mạnh công tác phát hành thẻ dƣới các hình thức
triển khai nhƣ tạo lập các quầy phát hành thẻ lƣu động tại các trƣờng đại học
trong những ngày đầu năm học, cụ thể nhƣ trƣờng Đại học Bách Khoa,
Trƣờng Đại học Y, Học viện Ngân hàng … đồng thời, tiếp thị các tổ chức,
doanh nghiệp thực hiện dịch vụ chi trả lƣơng tại ngân hàng.
 79

Hiện nay, hệ thống ATM của BIDV đã phủ kín 63/63 tỉnh thành với
hơn 1.200 máy ATM và đƣa BIDV trở thành ngân hàng đầu tiên có mạng lƣới
ATM phủ khắp toàn quốc, dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ qua POS/EDC
cũng mở rộng hơn, với khoảng 3.000 điểm chấp nhận thẻ vào năm 2010.
Khách hàng sẽ luôn cảm thấy tiện lợi bởi hệ thống ATM của BIDV không chỉ
chấp nhận thanh toán thẻ BIDV mà còn chấp nhận thanh toán thẻ VISA, thẻ
của các ngân hàng trong liên minh Banknetvn (Gồm các ngân hàng sau:
Vietinbank, Agribank, Saigonbank và ABBank, MHB, Habubank) và một số
ngân hàng trong liên minh Smartlink (Vietcombank, Techcombank,
NaviBank và SCB).

Thị phần thẻ nội địa của các NHTM 2010

10,8%
11,69%
Vietcombank
16,32% DongA bank
69,8%
Agribank
BIDV
7,71% Khác

Biểu đồ 2.9: Thị phần thẻ nội địa của các NHTM năm 2010
Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam năm 2011
Ngân hàng TMCP Đông Á năm 2011
Theo thống kê của Hội thẻ ngân hàng Việt Nam, tính đến cuối năm
2010, về thị phần thẻ nội địa, Agribank đã vƣợt lên trở thành ngân hàng có số
lƣợng thẻ ATM lớn nhất Việt Nam với gần 6,35 triệu thẻ, chiếm 16,32% thị
phần. Tiếp đến là Ngân hàng cổ phần Đông Á với 4,55 triệu thẻ, chiếm
11,69% thị phần; đứng thứ ba là Vietcombank với 4,2 triệu thẻ, chiếm 10,8%
thị phần; BIDV xếp thứ năm với hơn 3 triệu thẻ, chiếm 7,71% thị phần. Mặc
dù so với một số ngân hàng đã tham gia vào thị trƣờng từ lâu thì những kết
 80

quả đạt đƣợc của BIDV còn khá khiêm tốn nhƣng nhìn vào đó có thể thấy
rằng uy tín và tiềm năng phát triển của BIDV trong lĩnh vực kinh doanh thẻ
ngày càng đƣợc khẳng định.
Trong năm 2010, BIDV triển khai mua sắm thêm 100 máy, nâng tổng
số máy ATM của hệ thống lên con số gần 1.100 máy, mạng lƣới ATM vƣơn
lên vị trí thứ 2 trong hệ thống NHTM. BIDV cũng đã đẩy mạnh kênh phân
phối hiện đại năm 2011 bổ sung gần 200 máy ATM, nâng tổng số lên 1.295
máy. Số lƣợng POS cũng tăng lên đáng kể từ 4.263 POS năm 2010 lên 6.203
POS năm 2011.
Mạng lƣới đã có bƣớc phát triển lớn mạnh cả về quy mô lẫn chất lƣợng,
số lƣợng điểm mạng lƣới tăng trƣởng 7% trong khi tốc độ tăng trƣởng quy mô
hoạt động cũng ở mức tƣơng ứng.
Số liệu ở biểu đồ 2.10 cho thấy, thu từ DV thẻ của BIDV năm 2010 đạt
44 tỷ đồng, tăng 110% so với năm 2009; năm 2011 đạt 71 tỷ đồng tăng 61%
so với năm 2010 trong đó thu phí thẻ ghi nợ chiếm 52%, thu phí thẻ tín dụng
chiếm 21%, thu phí thanh toán ATM chiếm 20%, thu phí thanh toán qua POS
chiếm 7%. Doanh số thanh toán qua POS đạt 440 tỷ, tăng 275% và doanh số
thanh toán qua thẻ tín dụng đạt 946 tỷ đồng, tăng 111% so với năm 2010. Số
thẻ ghi nợ nội địa đạt 2,9 triệu thẻ, chiếm 9% thị phần (đứng thứ 5); số thẻ tín
dụng quốc tế đạt 30.547 thẻ, 3% Thị phần (đứng thứ 6); 3.516 POS chiếm 1%
thị phần. Hệ thống ATM/POS đã kết nối với 3 liên minh ATM lớn nhất là
Banknet, Smartlink và VNBC.
Năm 2012 đạt 101 tỷ đồng, tăng 43% so với năm 2011. Năm 2013 đạt
133,3 tỷ đồng tăng trƣởng 32% so với năm 2012, hoàn thành 100% KH năm
(nếu tính lãi thu đƣợc từ thẻ tín dụng thì tổng thu nhập ròng thẻ đạt 150 tỷ
đồng), số lƣợng thẻ ghi nợ nội địa tăng mới đạt 950.000 thẻ, hoàn thành kế
hoạch đề ra và đƣa tổng số thẻ lũy kế lên 2,83 triệu thẻ. Năm 2014 tăng
trƣởng 25% so với năm trƣớc.
 81

200 110 120

166.6
133.3 100
150
Tỷ đồng 80
101
100 60
71 61 42
44 40
50 32
25 20
0 0
2010 2011 2012 2013 2014
Năm

Thẻ %tt so năm trước

Biểu đồ 2.10. Thu phí dịch vụ Thẻ tại BIDV

Nguồn: Báo cáo Thường niên của BIDV năm 2010 - 2014

Hệ thống ATM đƣợc bao phủ trên toàn quốc với trên 1.400 máy
ATM, 7.000 POS và đã kết nối đƣợc với Smartlink, VNBC; kết nối cổng
thanh toán điện tử BIDV với các đối tác/nhà cung cấp dịch vụ: VNpAy,
onepay, điện, nƣớc, viễn thông,...), chấp nhận thanh toán các sản phẩm dịch
vụ thẻ nhƣ thẻ tín dụng quốc tế VISA, MasterCard; thẻ ghi nợ MasterCard,
thẻ ghi nợ quốc tế BIDV ready,...
2.2.2. Về chất lượng
Tác giả tiến hành thu thập số liệu thông qua quá trình khảo sát, điều tra
hai nhóm đối tƣợng: 1 - Nhân viên ngân hàng là ngƣời trực tiếp thực hiện các
nghiệp vụ Ngân hàng, có đầy đủ thông tin và sẽ đƣa ra các đánh giá khách quan
về công tác phát triển DVNH; 2 - Khách hàng sử dụng DV tại Ngân hàng là
ngƣời sử dụng trực tiếp các dịch vụ, khách hàng sẽ đƣa ra các đánh giá về chất
lƣợng DV và hiệu quả từ công tác phát triển DV.
Số lƣợng nhân viên đƣợc phỏng vấn là 102 nhân viên tại BIDV, trong
đó có 05 phiếu không hợp lệ, tổng số phiếu hợp lệ là 97. Số lƣợng khách hàng
đƣợc phỏng vấn là 210 khách hàng của chi nhánh, trong đó số phiếu hợp lệ
đƣợc sử dụng là 200 phiếu. Dữ liệu sẽ đƣợc xử lý sơ bộ và mã hóa khi đƣa
vào phần mềm phân tích thống kê SPSS [10].
 82

Kết quả phân tích đƣợc trình bày nhƣ sau:

2.2.2.1. Phân tích khảo sát nhân viên ngân hàng đánh giá mức độ phát triển
dịch vụ Ngân hàng
Tìm ra mô hình đo lƣờng chất lƣợng DV tại BIDV, so sánh với mô hình
đo lƣờng chất lƣợng DV của Parasuraman và cộng sự (1985) và mô hình đo
lƣờng chất lƣợng DV áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam của Huy
và Thảo (2008).
Thang đo SERVQUAL khá tổng quát để đo lƣờng chất lƣợng DV và đặc biệt
phù hợp với các loại hình hàng hóa DV. Trong lĩnh vực ngân hàng, nhiều nhà nghiên
cứu cũng đã ứng dụng thang đo SERVQUAL trong việc đo lƣờng chất lƣợng DV
nhƣ Lotffollah Najjar và Ram R. Bishu (2006); Urgur Yavas (2007), các nghiên
cứu này đều dựa trên các biến số đƣợc đƣa ra bởi Parasuraman và cộng sự.
Theo kinh nghiệm của các đo lƣờng trƣớc đó, năm 2008, Huy và Thảo đã
tiến hành nghiên cứu và đƣa ra 6 biến số đo lƣờng chất lƣợng DV ứng dụng trong
lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam bao gồm 26 yếu tố, trong đó 21 yếu tố lấy lại từ
mô hình tiên phong đƣa ra bởi Parasuraman và cộng sự (1985), 1 yếu tố đƣợc
chỉnh sửa và thêm vào 4 yếu tố mới đặc thù trong điều kiện Việt Nam. Các yếu tố
này đã đƣợc sử dụng trong các nghiên cứu về chất lƣợng DV đƣợc thực hiện bởi
Yong-pil Kim và cộng sự (2004), Ugur Yavas và Martin Benkenstein (2007).
Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu đi trƣớc, việc đo lƣờng chất
lƣợng DVNH tại BIDV sẽ sử dụng lại các biến số có sẵn trong mô hình đo
lƣờng chất lƣợng DVNH tại Việt Nam của Huy và Thảo (2008), đồng thời
chỉnh sửa, bổ sung một số yếu tố mới phù hợp với điều kiện Việt Nam nói
chung và với BIDV nói riêng.
Trong bối cảnh Việt Nam hiện nay, khi mà nền kinh tế có quá nhiều biến
động, các ngân hàng và chi nhánh ngân hàng ra đời và phát triển ngày càng
nhiều, thì vấn đề lãi suất và mức phí dịch vụ cũng cần đƣợc xem xét và đƣa vào
nhƣ là một biến số của mô hình. Điều này đƣợc xem tƣơng tự nhƣ thành phần
 83

"giá cả" đƣợc nhận dạng bởi Groonroos (1982), phù hợp với đề xuất của Bahia
và Nantel (2000) trong mô hình BSQ. Bên cạnh đó, sự đa dạng các loại hình
dịch vụ cung cấp cũng là một trong những yếu tố làm thỏa mãn nhu cầu khách
hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Đây cũng là một trong 31 yếu
tố trong mô hình BSQ của Bahia và Nantel (2000). Các yếu tố "lãi suất huy động
của ngân hàng là hợp lý", "chi phí DVNH là phù hợp", "chi phí sử dụng các DV
là rõ ràng, minh bạch, công khai với khách hàng" đƣợc xem xét trong một biến
số mới đƣợc đặt tên là "Sự hài lòng và giá cả DV".
Nhƣ vậy, việc đo lƣờng mức độ phát triển DVNH tại BIDV đƣợc tiến hành
với 4 biến số bao gồm 16 yếu tố. Đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng với chất
lƣợng dịch vụ tại BIDV đƣợc tiến hành với 5 biến số bao gồm 15 yếu tố. Thang
đo này sẽ đƣợc sử dụng để phỏng vấn khách hàng nhằm thu thập số liệu khảo sát.
Thang đo đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ của Ngân hàng
Bảng 2.7. Thang đo nghiên cứu đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ
Thang
Định nghĩa Câu hỏi khảo sát
đo
Ngân hàng xây dựng chiến lƣợc phát triển DV
một cách khoa học, hợp lý
Chiến Là chiến lƣợc của Chiến lƣợc phát triển DV phù hợp với điều kiện
lƣợc ngân hàng trong thực tế của ngân hàng
phát việc phát triển Chiến lƣợc phát triển DV đảm bảo tính bền
triển dịch vụ vững và tầm nhìn dài hạn
Chiến lƣợc phát triển DV phù hợp với định
hƣớng phát triển chung của ngân hàng
Hệ thống quản lý bằng công nghệ thông tin
Công hiện nay là rất hiệu quả
nghệ Cơ sở công nghệ Đầu tƣ cho công nghệ thông tin là tiết kiệm và
thông phục vụ phát hiệu quả
tin triển dịch vụ của Công nghệ thông tin áp dụng vào các DV giúp
ngân hàng tăng hiệu quả công việc cho nhân viên ngân hàng
Công nghệ thông tin đƣợc áp dụng giúp đa
dạng hóa các DV của ngân hàng
 84

Thang
Định nghĩa Câu hỏi khảo sát
đo
Nhân viên ngân hàng đƣợc trang bị đầy đủ kiến
thức về quy trình thực hiện các DV của ngân hàng
Nguồn lực
Nhân viên ngân hàng có trình độ cao, phù hợp
Nguồn Con ngƣời phục
với yêu cầu nghiệp vụ.
Nhân vụ phát triển
Nhân viên ngân hàng thƣờng xuyên đƣợc đào
lực dịch vụ của
tạo, nâng cao kỹ năng, kiến thức
ngân hàng
Nhân viên ngân hàng có sự nhiệt tình và tác
phong làm việc chuyên nghiệp
Nguồn vốn trong các hoạt động của ngân hàng
Vốn Nguồn vốn và
đƣợc sử dụng một cách hiệu quả, an toàn.
và khả năng quản
Khả năng huy động và sử dụng các nguồn vốn
Năng trị của ngân hàng
của ngân hàng là tốt
lực phục vụ việc
Lãnh đạo ngân hàng có kỹ năng và trình độ
quản phát triển
quản trị rất tốt
trị dịch vụ
Toàn hệ thống có sự hoạt động gắn kết, hiệu quả
Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả
Phân tích nhân khẩu học mẫu khảo sát
Kết quả phân tích dƣới đây cho thấy, trong số 97 phiếu khảo sát hợp lệ:
Về Giới tính: Nam giới chiếm 29.9%, còn Nữ giới chiếm 70.1%. Nhƣ
vậy nhân viên ngân hàng đa phần là Nữ giới.
Về Thu nhập thì nhóm có thu nhập từ 8 đến 12 triệu đồng chiếm đa số với tỷ
lệ là 59,8%, nhóm có thu nhập trên 12 triệu chiếm 20,6%, nhóm có thu nhập dƣới 8
triệu chiếm 19,6%. Nhƣ vậy ngƣời lao động đa phần có mức thu nhập khá cao.
Về Trình độ học vấn của nhóm có trình độ Đại học là cao nhất, với tỷ lệ
74.2%, nhóm có trình độ Cao đẳng - Trung cấp là 15,5%, nhóm có trình độ trên
Đại học là 10,3%. Nhƣ vậy nhân viên ngân hàng đa phần là có trình độ học vấn
cao, phù hợp với yêu cầu của sự phát triển của ngành ngân hàng hiện nay.
Về Độ tuổi, nhóm có độ tuổi dƣới 30 chiếm 39,2%, nhóm có độ tuổi từ
30 đến 35 chiếm 43,3%, nhóm có độ tuổi từ 35 đến 40 chiếm 14,4%, và nhóm
có độ tuổi trên 40 chiếm 3,1%. Điều này cho thấy nhân viên ngân hàng đa
 85

phần có độ tuổi trẻ, phù hợp với các công việc đòi hỏi áp lực cao và khối
lƣợng công việc nhiều. Đây cũng là một đặc điểm chung của ngành ngân hàng
khi số lƣợng nhân viên ít hơn so với khách hàng rất nhiều, vì thế mà mỗi
ngƣời đều phải làm việc dƣới áp lực lớn, dễ dẫn đến tình trạng sai sót, đòi hỏi
nhân viên phải rèn luyện kỹ năng nghiệp vụ và khả năng làm việc dƣới áp lực
một cách thƣờng xuyên.
Đội ngũ nhân viên ngân hàng hiện nay đều là ngƣời có trình độ chuyên
môn cao, độ tuổi trẻ, vì thế mà có khả năng đảm bảo đƣợc công việc đang ngày
càng phát triển và số lƣợng và chất lƣợng của ngành ngân hàng. Điều này cho
thấy BIDV đang có lợi thế không nhỏ để phát triển, với nguồn nhân lực chất
lƣợng cao, có nhiều nhiệt huyết, có khả năng học hỏi nâng cao tốt là điều cần
thiết để ngân hàng có thể áp dụng các chính sách phát triển của mình nói chung
và chính sách phát triển dịch vụ nói riêng (Phụ lục 2).
Kiểm định độ tin cậy của dữ liệu khảo sát (Phụ lục 3)
Kết quả kiểm định biến phụ thuộc cho thấy, độ tin cậy của thang đo là
0,750 cho thấy có sự tƣơng quan của các biến quan sát. Tuy nhiên, ở biến
quan sát (Phat_trien_dich_vu3) giá trị Cronbach‟s Alpha = 0,781> 0,772 do
đó tác giả đã loại ra khỏi mô hình. Sau khi loại một biến tác giả đã thực hiện
chạy lại với 3 biến quan sát và kết quả thể hiện ở (Phụ lục 4).
Kết quả của lần chạy thứ 2 cho thấy sự phù hợp giữa 3 biến quan sát
với biến tổng. Do vậy, để tiến hành nghiên cứu tác giả sử dụng 3 biến
quan sát trong biến tổng này.
Kết quả kiểm định các biện độc lập cho thấy tất cả các thang đo đều có
hệ số Cronbach‟s Alpha của các nhân tố đều lớn hơn 0,6 hệ số tƣơng quan biến
tổng của các biến quan sát trong mỗi nhân tố đều lớn hơn 0,3 thể hiện sự tƣơng
quan giữa các biến quan sát với bản thân nhân tố mà chúng biểu diễn là ở mức
cao (Phụ lục 5). Nhƣ vậy dữ liệu khảo sát hoàn toàn đảm bảo đƣợc độ tin cậy
và sẽ đƣợc sử dụng để phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy [18] .
 86

Phân tích nhân tố

Trong nghiên cứu này, tác giả đƣa ra bốn nhân tố ảnh hƣởng tới sự phát
triển dịch vụ ngân hàng, bao gồm: 1, Công nghệ thông tin; 2, Nguồn nhân
luợc; 3, Vốn và năng lực quản trị; 4, Chiến lược phát triển. Dữ liệu khảo sát
đƣợc đƣa vào và xử lý bằng phần mềm SPSS, và với độ tin cậy đã đƣợc
khẳng định ở trên, tác giả sẽ tiến hành phân tích nhân tố nhằm đƣa ra các
nhân tố thể hiện đƣợc đánh giá của nhân viên ngân hàng với sự phát triển
DVNH. Kết quả phân tích nhân tố thể hiện qua (Phụ lục 6).
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy:
Hệ số KMO trong ót bằng 0.833> 0.6, thể hiện kết quả phân tích nhân
tố là hoàn toàn thích hợp với dự liệu nghiên cứu.
Kiểm định Bartlett‟s là 2235,173 với mức ý nghĩa thống kêsig = 0.000 <
0.005 thể hiện việc phân tích nhân tố hoàn toàn đảm bảo đuợc mức ý nghĩa
thống kê.
Giá trị tổng phƣơng sai trích = 74,974 > 0,5 đồng thời giá trị
Eigenvalúe = 1,755 > 1 là đạt yêu cầu. Nhƣ vậy, thể hiện rằng sự biến thiên
của các nhân tố đƣa ra từ phép phân tích giải thích đƣợc 73,33% sự biến thiên
của các tổng thể dữ liệu khảo sát. Đây là một tỷ lệ khá cao thể hiện mức độ
phù hợp của dữ liệu khảo sát với mô hình nghiên cứu lý thuyết [10].
Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát trong mỗi nhân tố đƣợc đƣa
ra đều lớn hơn 0,5; cho thấy các biến quan sát đều có sự ảnh hƣởng lớn tới
nhân tố mà chúng biểu diễn. Nhƣ vậy không có biến quan sát nào bị loại bỏ
khỏi mô hình.
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy, có 04 nhân tố đƣợc đƣa ra từ phép phân
tích có ảnh hƣởng tới sự phát triển DVNH, đó là các nhân tố: Công nghệ thông
tin, Nguồn nhân lực, Vốn và năng lực quản trị, Chiến lƣợc phát triển. Đây sẽ là 04
nhân tố trong mô hình hồi quy và đƣợc phân tích để làm rõ mức độ tác động của
từng nhân tố tới sự phát triển DVNH.
 87

Phân tích thống kê mô tả

Việc phân tích thống kê mô tả nhằm mục đích đánh giá đƣợc mức
điểm trung bình của nhân viên dành cho mỗi nhân tố ảnh hƣởng tới phát
triển DVNH.
Kết quả phân tích thể hiện tại (Phụ lục 7). Kết quả phân tích cho thấy:
Với thang đo về Chính sách phát triển: Nhân viên ngân hàng có sự
đồng tình ở mức trung bình về sự phù hợp với điều kiện thực tế Ngân hàng
của các chính sách phát triển của DVNH, thể hiện ở điểm đánh giá cho câu
hỏi CL2 là 3,17 thấp nhất trong thang đo. Nhân viên có sự đánh giá cao ở
mức độ xây dựng chiến lƣợc phát triển DV một cách khoa học, hợp lý và phù
hợp với định hƣớng phát triển chung của Ngân hàng, với mức điểm dành cho
câu hỏi CL1 và CL3 là 3,22.
Với thang đo về Công nghệ: Nhân viên có sự đồng tình cao hơn so
với thang đo Nguồn nhân lực, khi mà điểm trung bình của toàn bộ thang đo
đều lớn hơn 3,02. Cụ thể với nhận định việc áp dụng CNTT sẽ giúp phát
triển và đa dạng hóa các loại hình DVNH đƣợc đánh giá cao nhất với mức
điểm là 3,06, thể hiện có đa phần nhân viên đánh giá là đồng ý với nhận
định này. Với nhận định việc áp dụng công nghệ vào các DVNH giúp tăng
hiệu quả công việc cho nhân viên ngân hàng mặc dù có sự đồng ý cao của
nhân viên nhƣng vẫn ở mức thấp nhất trong nhóm với mức điểm là 3,02.
Với thang đo về Nguồn nhân lực: Nhân viên có sự đồng tình, tất cả các
câu hỏi đều đƣợc nhân viên đánh giá ở mức trên 2,75. Cụ thể với nhận định
rằng nhân viên ngân hàng có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ
đƣợc đánh giá cao nhất, với mức điểm là 2,93, với nhận định Nhân viên ngân
hàng đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức về quy trình thực hiện DVNH đƣợc đánh
giá ở mức 2,90. Nhƣ vậy, nhìn chung về nguồn nhân lực, ngân hàng đã có
trong tay một đội ngũ nhân viên đƣợc trang bị kiến thức và nghiệp vụ tốt, đảm
bảo cho việc phát triển DV trong tƣơng lai.
 88

Với thang đo và Vốn - Năng lực quản trị: nhân viên ngân hàng có sự
đồng tình cao nhất và có hai nhận định nhận đƣợc sự đồng tình ở mức 3.42
điểm. Đó là Lãnh đạo Ngân hàng có kỹ năng và trình độ quản trị rất tốt và
Toàn hệ thống có sự hoạt động gắn kết, hiệu quả. Điều này cho thấy, và vấn
đề nguồn vốn và năng lực quản trị hiện nay của ngân hàng đang đƣợc thực
hiện rất tốt, đảm bảo cho việc phát triển DVNH.
Phân tích hồi quy
Để đánh giá mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố đã đƣa vào nghiên
cứu tới sự phát triển của DVNH, và từ đó có đƣợc những giải pháp thiết thực
phục vụ quá trình phát triển DVNH, tác giả đã tiến hành phân tích hồi quy
nhằm đánh giá đƣợc vấn đề nêu trên.
Sau khi xác định đƣợc 4 nhân tố ảnh hƣởng tới việc phát triển DVNH
tác giả sử dụng mô hình hồi quy để tiến hành phân tích [41].
Mô hình đƣợc xây dựng nhƣ sau:
Y β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4

Trong đó:
Y là biến phụ thuộc (phản ánh sự phát triển DVNH đƣợc đo bằng việc
đánh giá của cán bộ ngân hàng).
X1, X2, X3, X4, là các biến độc lập (X1: Công nghệ thông tin; X2:
Nguồn nhân lực; X3: Vốn và năng lực quản trị; X4: Chiến lƣợc phát triển)
βi: Các tham số hồi quy (với i = 1,2,3,4,5)
Kết quả hồi quy tại (Phụ lục 8) cho thấy hệ số tƣơng quan bội R =
0.794 là khá tốt, hệ số R điều chỉnh là 0.625 có nghĩa rằng sự biến thiên của
các biến độc lập giải thích đƣợc 62,50 % sự thay đổi của biến phụ thuộc, tức
là mức độ đồng ý của cán bộ ngân hàng và từng nhân tố trong mô hình có thể
giải thích đuợc 62,50% sự đồng ý về phát triển DVNH.
 89

Hệ số Durbin - Watson trong phân tích bằng 1.931 gần với giá trị 2, thể
hiện không xảy ra hiện tƣợng tự tƣơng quan giữa các biến độc lập của mô hình.

Giá trị Sig = 0.000 trong phân tích ANOVA cho thấy mức độ phù hợp
của việc phân tích hồi quy đảm bảo đƣợc mức ý nghĩa thống kê.

Giá trị VIF của các nhân tố đều nhỏ hơn 2, điều này cho thấy không có
hiện tƣợng đa cộng tuyến.

Giá trị Sig trong các nhân tố ở bảng hệ số hồi quy đều bằng 0.000, thể
hiện rằng các nhân tố đều có sự ảnh hƣởng tới sự phát triển DVNH.

Nhƣ vậy kết quả phân tích hồi quy là hoàn toàn đảm bảo đƣợc các yêu
cầu, vì thế phƣơng trình hồi quy đƣợc đƣa ra nhƣ sau:

Phát triển dịch vụ = 0,645 + 0,191 * Công nghệ thông tin + 0,208 *
Nguồn nhân lực + 0,173 * Vốn và năng lực quản trị + 0,229 * Chiến lược
phát triển [54]
Từ phƣơng trình hồi quy có thể thấy, trong các vấn đề ảnh hƣởng
tới việc phát triển DV, yếu tố chiến lƣợc phát triển là quan trọng nhất,
tiếp đến là các nhân tố Nguồn nhân lực, Công nghệ thông tin, Vốn và
năng lực quản trị.

Nhƣ vậy, kết quả nghiên cứu này là một gợi ý cho BIDV, để thực
hiện việc phát triển DV đƣợc tốt hơn ngân hàng phải có sự ƣu tiên vào từng
nhân tố trên.

2.2.2.2. Phân tích khảo sát khách hàng đo lường chất lượng dịch vụ Ngân hàng
Thang đo đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng
Để có đƣợc thông tin đánh giá của khách hàng về các yếu tố: Chất
lƣợng dịch vụ, Chất lƣợng nhân viên, Chất lƣợng hệ thống phân phối, Sự hài
lòng và giá cả dịch vụ, Sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ ngân hàng [54].
Tác giả đã xây dựng thang đo khảo sát nhƣ sau:
 90

Bảng 2.8. Thang đo nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng
của khách hàng về dịch vụ ngân hàng
Nhân tố Định nghĩa Câu hỏi khảo sát
Hài lòng của Dịch vụ của ngân hàng là an toàn
Chất lƣợng khách hàng về Dịch vụ của khách hàng là tiện dụng
dịch vụ chất lƣợng
Dịch vụ của ngân hàng là đa dạng
dịch vụ
Hài lòng của Nhân viên ngân hàng có nghiệp vụ tốt
Chất lƣợng khách hàng về Nhân viên ngân hàng có kỹ năng tốt
nhân viên chất lƣợng
Nhân viên ngân hàng có thái độ phục vụ tốt
nhân viên
Hài lòng của Hệ thống phân phối đầy đủ trang thiết bị
Chất lƣợng
khách hàng về Số lƣợng và chất lƣợng các PGD thỏa mãn
hệ thống
chất lƣợng kênh yêu cầu của khách hàng
phân phối
phân phối Số cây ATM là đầy đủ và đƣợc phân bố hợp lý
Lãi suất huy động của ngân hàng là hợp lý
Sự hài lòng Hài lòng của
Chi phí dịch vụ của ngân hàng là phù hợp
và giá cả khách hàng về
Chi phí sử dụng các dịch vụ là rõ ràng, minh
dịch vụ giá cả dịch vụ
bạch, công khai với khách hàng
Dịch vụ của ngân hàng hiện nay là tốt và đa
Đánh giá chung
Đánh giá dạng phù hợp với yêu cầu KH
của khách hàng
chung của Dịch vụ của ngân hàng ngày càng đƣợc hoàn thiện
về dịch vụ
khách hàng Tiếp tục sử dụng các dịch vụ của ngân hàng
ngân hàng
trong tƣơng lai

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả

Với khách hàng của BIDV, tác giả tiến hành khảo sát đánh giá các yếu tố
về Chất lƣợng dịch vụ, Chất lƣợng nhân viên, Chất lƣợng hệ thống phân phối,
Giá cả, và Đánh giá chung của khách hàng về DVNH. Tại mỗi yếu tố đánh giá,
 91

tác giả đã xây dựng thang đo cụ thể nhƣ đã trình bày trong nội dung Phƣơng
pháp nghiên cứu của Luận án. Khi phỏng vấn khách hàng, dữ liệu đƣợc sàng lọc
và đƣa vào phần mềm để tiến hành công việc phân tích. Nội dung phân tích chủ
yếu là phân tích tần suất, thống kê mô tả để đƣa ra nhận định về mức độ hài lòng
của khách hàng với từng yếu tố. Tiêu chí đánh giá là số lƣợng khách hàng nhận
định về các yếu tố, theo thang đo 05 mức độ từ Hoàn toàn không đồng ý, Không
đồng ý, Bình thƣờng, Đồng ý và Hoàn toàn đồng ý.
* Chất lƣợng dịch vụ

Biểu đồ 2.11. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)

Kết quả cho thấy, khách hàng có ý kiến là bình thƣờng với các nhận
định DV của ngân hàng là an toàn chiếm số lƣợng nhiều nhất, đồng ý với các
nhận định DV của ngân hàng là tiện dụng chiếm số lƣợng nhiều nhất và số
lƣợng hoàn toàn đồng ý với nhận định DV của ngân hàng là an toàn cũng khá
nhiều. Số lƣợng khách hàng hoàn toàn không đồng ý ở nhận định DV tiện
dụng và đa dạng thì nhiều hơn so với yếu tố an toàn. Cho thấy rằng khách
hàng còn có sự phàn nàn về mức độ tiện dụng và đa dạng của DVNH cung
cấp. Ngân hàng cần phải cải thiện mức độ tiện dụng trong các giao dịch và đa
dạng DV của mình.
 92

Tuy nhiên, nhìn chung khách hàng đã có sự hài lòng về Chất lƣợng
dịch vụ ngân hàng, khi mà đa phần khách hàng đều có sự đánh giá cao các
mặt phản ánh chất lƣợng DV BIDV đang cung cấp. Điều này cho thấy Chất
lƣợng DVNH đang cung cấp đã thể hiện đƣợc sự tiện dụng, đa dạng và an
toàn, từ đó khiến cho đa phần khách hàng có sự hài lòng về Chất lƣợng DV
của ngân hàng.
Bảo mật thông tin khách hàng: là yếu tố đƣợc khách hàng đánh giá và
hài lòng nhất về chất lƣợng dịch vụ bởi lẽ hệ thống BIDV luôn tuân thủ
TT02/2001/TT-NHNN ngày 04/4/2001 của NHNN về việc giữ bí mật, lƣu trữ
và cung cấp thông tin liên quan đến tiền gửi và tài sản gửi của khách hàng. Nếu
khai thác và cung cấp thông tin không đúng đối tƣợng sẽ bị xử lý nghiêm khắc.
Ngày nay, với dự án hiện đại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng
(IPCAS), việc khai thác thông tin khách hàng để phục vụ cho công tác tƣơng
đối thuận lợi. Tuy nhiên, cũng chính sự thuận tiện này đôi khi lại làm cho
khách hàng tỏ ra không an tâm về việc bảo mật thông tin giao dịch của mình.
Một số giao dịch viên đôi khi không tuân thủ nguyên tắc, với mối quan hệ thân
thiết, quen biết có thể vô tình bỏ qua các nguyên tắc để cung cấp thông tin nhƣ
cung cấp thông tin tiền gửi qua điện thoại chẳng hạn. Điều này theo ý kiến của
giao dịch viên là để thuận tiện cho khách hàng, tuy nhiên, các giao dịch viên
cần có tƣ tƣởng “chuyên nghiệp” hơn trong việc cung cấp thông tin, vừa đảm
bảo niềm tin nơi khách hàng lại vừa tránh đƣợc trách nhiệm không đáng có của
giao dịch viên nếu cung cấp thông tin không đúng đối tƣợng.
Sự đa dạng của danh mục DV: Một trong những vấn đề cần quan tâm là
việc giới thiệu những sản phẩm dịch vụ này đến với tất cả các khách hàng và
tạo nền tảng cơ sở vật chất cho khách hàng thuận tiện trong việc sử dụng DV.
Một trong những dịch vụ khách hàng đặc biệt quan tâm hiện nay là sản phẩm
thẻ, tuy nhiên một trong những bất cập cho việc sử dụng thẻ chính là hệ thống
ATM, một số địa bàn cả huyện mới có một máy ATM, có những địa bàn cách
 93

ATM đến gần 70 km nên việc sử dụng DV rất bất tiện. Đây cũng chính là lý
do với một danh mục sản phẩm đa dạng nhƣng BIDV lại chƣa làm hài lòng
khách hàng với 25 khách hàng trả lời hoàn toàn không đồng ý với “Dịch vụ
của ngân hàng là tiện dụng” (Phụ lục 12).
Thời gian giao dịch: Bên cạnh thời gian giao dịch 8 tiếng/ngày từ thứ
2 đến thứ 6, tại các Chi nhánh có lƣợng khách hàng giao dịch vào sáng thứ 7
đông và thƣờng xuyên thì Chi nhánh còn mở cửa giao dịch tất cả các bộ
phận vào sáng thứ 7. Điều này thuận tiện cho các khách hàng là cán bộ viên
chức làm việc vào giờ hành chính, không có điều kiện giao dịch vào các
ngày từ thứ 2 đến thứ 6. Vào các ngày lễ, Tết, mặc dù theo quy định tất cả
cán bộ viên chức đƣợc nghỉ làm nhƣng Chi nhánh cũng bố trí cán bộ một số
bộ phận trực để giải quyết những nhu cầu cấp thiết cho khách hàng. Lịch
làm việc của ngân hàng đƣợc niêm yết ngay cửa ra vào để khách hàng biết,
đồng thời khi nghỉ lễ, Tết ngân hàng đều có thông báo trƣớc để khách hàng
chủ động sắp xếp lịch giao dịch.
Thông tin cung cấp cho khách hàng: Hiểu rõ rằng việc cung cấp chính
xác và kịp thời những thông tin về thị trƣờng và các dịch vụ ngân hàng giúp
khách hàng hiểu biết đầy đủ hơn về hoạt động của ngân hàng là cần thiết, vì
vậy, BIDV đã thƣờng xuyên treo băng rôn, áp phích, các tấm biển quảng cáo
lớn tại trụ sở Chi nhánh cũng nhƣ các trục đƣờng trung tâm, trang bị tờ rơi,
brochure tại quầy giao dịch, các tạp chí đăng tải những thông tin kinh tế thị
trƣờng, thông tin liên quan đến lĩnh vực ngân hàng để khách hàng có thể tham
khảo thêm khi đến giao dịch. Các thông tin cơ bản nhƣ lãi suất tiền gửi, lãi
suất cho vay, phí dịch vụ đƣợc Chi nhánh thông báo và cập nhật thƣờng
xuyên trên bảng thông báo, bảng điện tử tại quầy giao dịch, tờ rơi tại các cửa
giao dịch của giao dịch viên. Trong điều kiện bùng nổ công nghệ, để thuận
tiện hơn cho khách hàng trong việc tra cứu thông tin website chung của hệ
thống BIDV (http://www.bidv.com.vn). Có thể nói đây là chủ trƣơng đúng
 94

đắn nhƣng việc triển khai thực hiện lại không mang lại hiệu quả nhƣ mong
muốn. Website đƣợc thiết kế tƣơng đối đẹp mắt nhƣng nội dung có thực sự
đầy đủ và cần thiết cho khách hàng? Website đã thể hiện đƣợc tƣơng đối đầy
đủ danh mục DV BIDV đang cung cấp, nhƣng với mỗi DV BIDV chƣa cung
cấp đƣợc các thông tin thiết yếu đi kèm nhƣ tiện ích nếu sử dụng, các điều
kiện cơ bản để khách hàng có sự đánh giá, so sánh cũng nhƣ cần quan tâm
nhiều nhất chính là lãi suất HĐV cũng nhƣ cho vay, mức phí sử dụng DV, tuy
nhiên vấn đề này lại bị BIDVbỏ qua chƣa cung cấp trên website, phải chăng
đây là sai lầm không đáng có. Bên cạnh tính đầy đủ, thì tính chính xác của
thông tin quan trọng không kém. Các thông tin trên website chƣa đƣợc chú
trọng cập nhật kịp thời, thậm chí thông tin căn bản nhƣ mạng lƣới cũng không
đƣợc quan tâm cập nhật, nhất là với chi nhánh mới thành lập. Một trong
những thông tin đầu tiên “đập vào mắt” khách hàng khi mở website chính là
phần giới thiệu chung về BIDV lại đƣợc thiết kế quá sơ sài, chỉ mang tính
chất “có” chƣa thực sự “ấn tƣợng”. Đây là điều BIDV cần chú trọng hơn nữa
trong thời đại bùng nổ thông tin nhƣ hiện nay.
* Chất lƣợng nhân viên

140 125
117
113
120

100
80
73 Hoàn toàn không đồng ý
80
62 Không đồng ý
54
60 47 Bình thường
36
40 26 Đồng ý

20 Hoàn toàn đồng ý

2 5 8
1 1
0
Nhân viên ngân Nhân viên ngân Nhân viên ngân
hàng có nghiệp vụ hàng có kỹ năng hàng có thái độ
tốt tốt phục vụ tốt

Biểu đồ 2.12. Đánh giá của khách hàng về Chất lượng nhân viên
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
 95

Kết quả phân tích cho thấy, khách hàng có sự đánh giá khá cao về
yếu tố nhân viên có thái độ phục vụ tốt tốt, khi số lƣợng khách hàng có
đánh giá hoàn toàn đồng ý và đồng ý ở mức cao, số lƣợng khách hàng
không đồng ý là 5 ngƣời. Tƣơng tự với nhận định nhân viên ngân hàng có
kỹ năng tốt đƣợc đánh giá khá cao, số lƣợng khách hàng không đồng ý chỉ
là 1 ngƣời tuy nhiên số lƣợng khách hàng nhận định không đồng ý còn cao
là 9 ngƣời. Nhận định về nghiệp vụ của nhân viên là tốt có sự đánh giá
hoàn toàn đồng ý là không cao, có 26 khách hàng, nhƣng đánh giá là Bình
thƣờng ở mức cao, là 125 khách hàng.
Nhƣ vậy, nhìn chung khách hàng đã đánh giá cao chất lƣợng nhân viên
của ngân hàng, thể hiện qua mức độ đồng ý nhiều ở các nhận định tích cực thể
hiện đƣợc chất lƣợng của nhân viên. Điều này cho thấy, nhân viên ngân hàng
đã thể hiện đƣợc một thái độ phục vụ, kỹ năng và trình độ nghiệp vụ, chuyên
môn với các khách hàng ở mức tốt.
Kiến thức chuyên môn của nhân viên: Xác định con ngƣời là yếu tố
quyết định trong quá trình hoạt động và phát triển, lãnh đạo BIDV luôn chú
trọng đào tào đội ngũ nhân viên cả về chuyên môn lẫn đạo đức nghề nghiệp.
BIDV đã rất chú trọng đến vấn đề xây dựng một đội ngũ nhân viên chất lƣợng.
Tùy theo từng vị trí, các ứng viên phải đáp ứng những đòi hỏi khắt khe không
chỉ về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà còn về kiến thức xã hội, khả năng
sử dụng tiếng anh, vi tính và các kỹ năng mềm khác. Nhờ vậy, tại thời điểm 31
tháng 12 năm 2014, BIDV có tổng số 19.130 nhân viên, trong đó có trình độ
đại học trở lên chiếm 87.44%, trình độ cao đẳng chiếm 2.73%, và 9.83 % có
bằng trung cấp hoặc các bằng khác. Dù còn một lƣợng không nhỏ cán bộ chƣa
qua đào tạo trình độ tin học và ngoại ngữ nhƣng tập trung chủ yếu là cán bộ
làm công tác bảo vệ, lái xe, nhà khách hay kiểm ngân. Không chỉ chú trọng đào
tạo nghiệp vụ, BIDV còn tạo điều kiện cho cán bộ chi nhánh học tập nâng cao
trình độ nhƣ các lớp đào tạo thạc sỹ, ngoại ngữ, tin học.
 96

Với những cố gắng và nỗ lực trong công tác nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ nhƣ trên, BIDV đã đáp ứng đƣợc 62 khách
hàng đồng ý, 36 khách hàng Hoàn toàn đồng ý. Một điều khá bất ngờ là một
số khách hàng còn chƣa hài lòng cho biết họ phàn nàn không phải vì nhân
viên không giải đáp đƣợc những thắc mắc của họ mà do các nhân viên này sử
dụng từ ngữ thuộc về chuyên môn của ngân hàng nên họ không thể hiểu. Qua
đó cho thấy các nhân viên khi nói chuyện với khách hàng chỉ nên sử dụng
những từ ngữ dễ hiểu, ngắn gọn, tránh dùng các từ chuyên ngành gây khó
hiểu cho khách hàng.
Kỹ năng xử lý nghiệp vụ thành thạo các nghiệp vụ: không chỉ phụ thuộc
vào trình độ chuyên môn mà còn phụ thuộc vào khả năng biết ứng dụng lý
thuyết vào công việc, sự nhanh nhẹn và khả năng sắp xếp công việc khoa học
của nhân viên. Các khách hàng cho biết đôi lúc họ nhận thấy sự lúng túng của
nhân viên trong quá trình thực hiện giao dịch. Qua kết quả khảo sát, trong 3 yếu
tố của thành phần tính chuyên nghiệp thì đây là yếu tố khách hàng đánh giá đáp
ứng đƣợc 113 khách hàng đồng ý, 64 khách hàng Hoàn toàn đồng ý.
Nguyên nhân là do một số màn hình nghiệp vụ đƣợc thay đổi, cập
nhật và thêm mới liên tục, đặc biệt là một số tính năng mới, DV mới triển
khai. Đặc biệt là khi trình độ ngoại ngữ và tin học của một số cán bộ ở các
Chi nhánh không cao trong khi chƣơng trình hệ thống sử dụng phần lớn là
tiếng Anh nên các thao tác thực hiện nghiệp vụ của họ chƣa thành thạo
cũng là điều dễ hiểu.
Sẵn lòng giúp đỡ khách hàng: Sự nhiệt tình của nhân viên ngân hàng
trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng ảnh hƣởng rất lớn đến sự hài
lòng của họ. Tại BIDV, các nhân viên luôn tâm niệm rằng họ ở đây là để phục
vụ khách hàng, khách hàng là trung tâm, vì vậy ngay khi có khách hàng đứng
trƣớc quầy, các nhân viên luôn hồ hởi hỏi “Anh/Chị cần gì ạ?”, “Tôi có thể
giúp gì cho Anh/Chị?”. Một số nhân viên đã ý thức đƣợc tầm quan trọng của
 97

yếu tố tâm lý, họ biết biểu đạt làm sao cho sự hƣớng dẫn của mình thật dễ
hiểu và ngắn gọn với khách hàng, thể hiện sự tận tình của ngƣời cung cấp
dịch vụ, một câu hỏi ngắn gọn khách hàng cần gì, hay đơn giản chỉ là hƣớng
dẫn khách viết vào giấy đăng kí DV thì một thông điệp rõ ràng đó là các nhân
viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và ấn tƣợng này sẽ hằn sâu vào tâm
trí, khiến khách hàng quay trở lại với ngân hàng thêm nhiều lần nữa. Tuy
nhiên, bên cạnh một số nhân viên luôn chú ý và làm tốt thì có một số nhân
viên quên mất những gì mình cần phải làm. Với những khách hàng lâu năm,
thân thuộc, việc họ nhận đƣợc sự chăm sóc nhiệt tình, luôn sẵn sàng giúp đỡ
từ phía các nhân viên là điều tất yếu, và họ rất hài lòng với điều này. Nhƣng
đối với những khách hàng không thƣờng xuyên, mới giao dịch lần đầu, không
quen biết thì đôi khi họ thờ ơ. Thậm chí, khi thực hiện giao dịch xong cho
khách, không phải lúc nào các nhân viên cũng thông báo cho khách hàng
biết, nhiều khi các khách hàng cứ đứng đợi rất lâu cho đến khi họ thắc mắc
mới nhận đƣợc câu trả lời. Những thiếu sót này đã khiến một số khách
hàng tỏ ra không hài lòng với yếu tố nhân viên luôn sẵn lòng giúp đỡ khách
hàng. Việc nhớ và sử dụng tên của khách hàng trong giao tiếp cũng là một
việc làm tuy nhỏ nhƣng tạo đƣợc thiện cảm, ấn tƣợng tốt. Đối với những
khách hàng đã từng giao dịch nhiều lần, khách hàng “VIP”, việc nhớ tên và
một số thông tin cơ bản về khách hàng đó là vô cùng quan trọng, tạo cho
khách hàng cảm giác đƣợc quan tâm, coi trọng. Còn đối với những khách
hàng giao dịch không nhiều, hoặc mới giao dịch lần đầu, đừng bỏ qua điều
này bởi sẽ tạo cho khách hàng cảm giác mình bị phân biệt đối xử. Nhân
viên có thể tinh ý lƣớt nhanh tên trên chứng từ của khách hàng, sử dụng tên
để xƣng hô tạo cảm giác gần gũi, thân thiện. Đây chính là một trong những
kỹ năng trong giao tiếp với khách hàng mà BIDV không nên bỏ qua. Chính
vì còn những thiếu sót đó, trong 3 yếu tố của thành phần Chất lƣợng nhân
viên, yếu tố “Nhân viên ngân hàng có thái độ phục vụ tốt”, có 117 khách
hàng đồng ý, 73 khách hàng Hoàn toàn đồng ý.
 98

Văn hóa “không sai sót” trong quá trình giao dịch: “Sai sót” trong
dịch vụ đƣợc hiểu rộng hơn so với lĩnh vực sản xuất. Một dịch vụ chính xác
vẫn có thể bị xem là có vấn đề nếu nó làm khách hàng không hài lòng, dẫn
đến thắc mắc và phàn nàn. Có thể nói việc duy trì một nền văn hóa “không sai
sót” là đáng quan tâm trong ngành ngân hàng. Nhận thức đƣợc điều đó, ban
lãnh đạo BIDV ngoài việc xây dựng một đội ngũ nhân sự giỏi về chuyên môn,
chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ mà còn thƣờng xuyên kiểm tra chất
lƣợng giao dịch của các nhân viên tiếp xúc thông qua công tác kiểm soát, hậu
kiểm và kiểm tra kiểm soát nội bộ nhằm phát hiện, chấn chỉnh kịp thời các sai
sót xảy ra nếu có trong quá trình giao dịch.
Đồng thời, việc đặt camera quan sát tại các cửa giao dịch một mặt nhằm
đảm bảo an toàn cho hoạt động của ngân hàng, mặt khác giúp lãnh đạo BIDV
quan sát đƣợc cung cách làm việc, giao dịch với khách hàng của các giao dịch
viên để có biện pháp xử lý kịp thời. Tạo ra yếu tố tâm lý đối với giao dịch viên,
giúp các giao dịch viên tự ý thức và có tác phong làm việc chuyên nghiệp hơn.
Tại trụ sở của tất cả các Chi nhánh trực thuộc BIDV đặt hòm thƣ góp
ý nhằm lấy ý kiến đóng góp của khách hàng. Đồng thời, một trong những
nhiệm vụ của phòng Kiểm tra, kiểm soát nội bộ Chi nhánh là tiếp dân, giải
quyết đơn thƣ khiếu nại, tố cáo. Tuy nhiên, các Chi nhánh cho biết trong
những năm gần đây tại Chi nhánh không phát sinh vụ việc khiếu nại, tố cáo
hay thƣ phàn nàn nào từ phía khách hàng. Do chất lƣợng quá tốt hay do tƣ
tƣởng ngại phản ánh của khách hàng? Một phần nhỏ không hài lòng về yếu
tố này vì theo khảo sát khách hàng, nhân viên không chỉ cần đúng trong
thao tác nghiệp vụ mà còn cả những công việc nhỏ khác nhƣ photo, in ấn.
Có những nhân viên rất giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, thao tác thành thạo,
không sai sót nhƣng lại sử dụng không thành thạo máy in, máy photo cũng
dẫn đến đánh giá không tốt từ phía khách hàng. Đây là việc các nhân viên
cần chú ý hơn nữa trong quá trình tác nghiệp. Bên cạnh đó, tại một số Chi
nhánh cán bộ có độ tuổi trung bình khá cao (số lƣợng cán bộ từ 40 đến 50
khá lớn) do đó khi BIDV cải tiến công nghệ, những nhân viên này chậm
thích ứng dẫn đến thao tác còn vụng về, dễ xảy ra sai sót.
 99

* Chất lƣợng hệ thống phân phối

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

158 169
130

68
43 54
29 31 34
11 12 1 8 1 1

Hệ thống phân phối đầy Số lượng và chất lượng Số cây ATM đầy đủ và
đủ trang thiết bị PGD thỏa mãn yêu cầu được phân bố hợp lý
của khách hàng

Biểu đồ 2.13. Đánh giá của khách hàng về Hệ thống phân phối
(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
Kết quả phân tích cho thấy, khách hàng có sự đồng ý cao nhất về nhận
định Hệ thống phân phối đầy đủ trang thiết bị là đáp ứng đƣợc yêu cầu của
khách hàng, với số lƣợng khách hàng đồng ý là lớn nhất. Nhận định về số
lƣợng và chất lƣợng PGD đƣợc đánh giá thấp hơn, với số khách hàng đánh
giá bình thƣờng ở mức khá nhiều, là 169 khách hàng. Nhận định Số cây ATM
đầy đủ và đƣợc phân bố hợp lý đƣợc khách hàng đồng ý và hoàn toàn đồng ý
chiếm đa số ý kiến đánh giá. Điều này cho thấy rằng, hệ thống phân phối của
ngân hàng nhìn chung đƣợc khách hàng đánh giá là tốt, đáp ứng đƣợc nhu cầu
sử dụng của khách hàng. Đây là kết quả đạt đƣợc từ việc tập trung đầu tƣ phát
triển hệ thống trong suốt quá trình phát triển của ngân hàng.
Cơ sở vật chất: điều đầu tiên mà hầu hết các khách hàng tìm kiếm và
cảm nhận khi đến giao dịch tại ngân hàng chính là không gian và thiết kế bên
ngoài. Một ngân hàng có trụ sở khang trang, thiết kế khoa học, đẹp mắt chính
là điều mà hầu hết khách hàng đều mong muốn. Hiểu đƣợc điều đó, trong
những năm qua, BIDV luôn chú trọng đầu tƣ cho cơ sở vật chất của các Chi
nhánh và Phòng giao dịch.
 100

Quầy giao dịch của các Chi nhánh và Phòng giao dịch đều đƣợc bố trí
tƣơng đối hợp lý, không gian đƣợc sử dụng tối đa nhƣng không gây cho khách
hàng cảm giác chật chội. Việc sử dụng bằng khen, giấy chứng nhận trang trí
cho quầy giao dịch không chỉ đáp ứng khâu thẩm mỹ mà còn giúp cho khách
hàng giao dịch cảm thấy tin tƣởng hơn, yên tâm hơn khi lựa chọn BIDV.
Tuy nhiên, qua khảo sát cho thấy yếu tố cơ sở vật chất chỉ thỏa mãn
đƣợc 68 khách hàng trả lời đồng ý và 1 khách hàng trả lời Hoàn toàn đồng ý.
Sở dĩ dù đã có sự đầu tƣ cho vấn đề cơ sở vật chất song BIDV vẫn chƣa làm
hài lòng “thƣợng đế” là do với yếu tố này khách hàng kỳ vọng quá cao. Một
trong những vấn đề nữa hầu hết khách hàng đều phản ánh là tất cả các trụ sở
giao dịch của các Chi nhánh và Phòng giao dịch của BIDV trên toàn quốc
không có kiến trúc hay màu sắc đồng nhất, không mang đặc trƣng nhận diện
của thƣơng hiệu BIDV. Đây chính là vấn đề mà theo ý kiến của tác giả, để
nâng cao khả năng nhận diện thƣơng hiệu, hệ thống BIDV cần quan tâm hơn.
Trang thiết bị trong ngân hàng: Đƣợc đánh giá cao là do BIDV đầu tƣ
vào trang thiết bị, công nghệ ngân hàng làm tiền đề nâng cao chất lƣợng DV.
Không chỉ cung cấp các DV truyền thống, BIDV còn cung cấp rất nhiều DV
mới hoạt động liên tục 24/7 đòi hỏi hạ tầng và mạng truyền thông cần phải
đảm bảo. Để đạt đƣợc mục tiêu này, Ban lãnh đạo ngân hàng chú trọng đầu tƣ
trang thiết bị đảm bảo theo tiêu chuẩn của Trung tâm CNTT đồng thời nâng
cấp cấu hình thiết bị. Hiện nay tất cả Chi nhánh và Phòng giao dịch của
BIDVđều đƣợc trang bị đầy đủ máy tính cá nhân, đảm bảo mỗi nhân viên đều
có một máy. Ngoài các thiết bị tin học thông dụng nhƣ máy in, máy photo,
máy fax, thiết bị lƣu trữ, các thiết bị tin học chuyên dụng nhƣ ATM, máy in
thẻ, máy in sổ… cũng đã đƣợc trang bị phục vụ cho công tác nghiệp vụ. Đi
liền với việc đầu tƣ trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác nghiệp vụ, các
thiết bị giám sát, thiết bị phục vụ nhu cầu chung của nhân viên nhƣ camera,
điều hòa nhiệt độ, máy quạt, máy hút bụi…cũng đƣợc quan tâm đầu tƣ. Bên
cạnh đó, BIDV đã xây dựng lịch trình bảo dƣỡng thiết bị nhằm đảm bảo thiết
bị hoạt động bình thƣờng, tránh xuống cấp do tác động xấu của môi trƣờng.
 101

Tốc độ xử lý giao dịch: Các chi nhánh và phòng giao dịch của BIDV trên
toàn quốc chính thức thực hiện giao dịch trên hệ thống IPCAS II đƣợc nâng
cấp phiên bản mới, khẳng định bƣớc tiến vững chắc của BIDV trong việc áp
dụng công nghệ ngân hàng hiện đại. Chƣơng trình IPCAS là hệ thống thanh
toán nội bộ và kế toán khách hàng của BIDVđƣợc xử lý trực tuyến tập trung
nhằm giúp ngân hàng quản lý các giao dịch của khách hàng, lƣu trữ chứng từ,
xử lý số liệu và nhiều nghiệp vụ đơn lẻ khác, tự động hoá theo hình thức giao
dịch một cửa.
Bên cạnh đó, hệ thống BIDV cũng chú trọng công tác đào tạo, tập huấn
vận hành tất cả các nghiệp vụ trên hệ thống IPCAS cho tất cả các cán bộ, đảm
bảo quá trình vận hành diễn ra thông suốt. Các chi nhánh cũng bố trí cán bộ
CNTT tại các Chi nhánh loại III để khắc phục kịp thời các sự cố kỹ thuật xảy
ra nếu có. Một số cán bộ tại Chi nhánh có độ tuổi tƣơng đối lớn, đặc biệt là ở
những Chi nhánh loại 3, độ tuổi chiếm tỷ lệ lớn là từ 40 đến 50 tuổi, do đó
chậm thích ứng với công nghệ, còn vụng về, lúng túng trong quá trình tác
nghiệp, vừa thao tác vừa xem tài liệu hoặc nhờ sự trợ giúp của đồng nghiệp
dẫn đến kéo dài thời gian giao dịch. Việc xử lý giao dịch nhanh hay không
còn phụ thuộc vào ý thức của nhân viên. Khách hàng rất sốt ruột vì phải chờ
đợi điều đó khiến họ cảm thấy phiền lòng.
Với sự tập trung đầu tƣ nhƣ trên, thật khó để giải thích tại sao khách
hàng lại tỏ ra không hài lòng với yếu tố trang thiết bị tại BIDV. Phải chăng
những kì vọng của khách hàng là quá lớn, hay khách hàng đã tiếp xúc với các
trang thiết bị hiện đại hơn rất nhiều ở những ngân hàng khác, hoặc họ chƣa
đánh giá đƣợc do chƣa từng tiếp xúc với công nghệ hiện đại? Theo ý kiến tác
giả, khoa học công nghệ ngày càng phát triển không ngừng, do đó dù khách
hàng có không hài lòng do kỳ vọng quá cao thì vấn đề cải tiến công nghệ là
vấn đề cần quan tâm thƣờng xuyên và liên tục.
 102

Tiện nghi phục vụ khách hàng: Nhận biết đƣợc hạn chế về cơ sở vật
chất BIDV luôn cố gắng để tạo ra sự thoải mái nhất có thể cho khách hàng khi
đến giao dịch. Các tiện nghi thiết yếu phục vụ khách hàng đều đƣợc trang bị
đầy đủ nhƣ bàn, ghế, nƣớc uống, báo, tạp chí, tivi với nhiều kênh truyền hình
hấp dẫn, thú vị. Khách hàng trong thời gian chờ đợi đến lƣợt giao dịch hoặc
chờ giao dịch đƣợc xử lý có thể xem tivi, đọc báo trong không khí mát mẻ,
đồng thời có thể tham khảo một số thông tin nhƣ lãi suất, các DV mới, các
chƣơng trình khuyến mãi thông qua các tờ rơi.
Chính bởi sự quan tâm đó của BIDV nên yếu tố này đƣợc khách hàng
đánh giá cao. Tuy đƣợc quan tâm nhƣng chƣa hoàn toàn hài lòng các “thƣợng
đế” là do theo ý kiến của những khách hàng đƣợc khảo sát, nhà vệ sinh ở đây
chƣa thực sự sạch sẽ, làm cho một số khách hàng có tâm lý e ngại khi sử
dụng. Đây là vấn đề hầu hết các Chi nhánh thƣờng không quan tâm, tuy nhiên
khi sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quan tâm đến nhu cầu của khách
hàng phải từ những điều nhỏ theo tác giả là điều cần thiết.
Thủ tục thực hiện giao dịch: Việc áp dụng mô hình giao dịch một cửa
không chỉ giúp BIDV giảm thiểu thời gian xử lý giao dịch mà còn đơn giản
hóa các thủ tục hành chính. Nhiều khách hàng cũng thừa nhận đến giao dịch
ngân hàng giờ đây đã bớt phải chờ đợi. Kết quả khảo sát cho thấy dù yếu tố
này đã đáp ứng đƣợc mong muốn của khách hàng nhƣng sâu xa không phải
do khách hàng đánh giá thực trạng tốt, chỉ là trong tâm tƣởng khách hàng
không kỳ vọng ngân hàng sẽ có thủ tục đơn giản, gọn nhẹ do đó điểm kỳ vọng
trung bình chỉ ở mức thấp.
Có thể do xuất phát từ truyền thống của một NHTM nhà nƣớc nên cả
hệ thống BIDV trên toàn quốc mặc dù đã có những cải cách đáng kể trong
thời gian qua nhƣng đều bị nhận xét là thủ tục giao dịch còn nặng hơi thở
hành chính. Các khách hàng tự hỏi đến khi nào thì việc chuyển tiền tại BIDV
chỉ cần số tài khoản mà không cần đến họ tên, địa chỉ vẫn có thể đến tay
 103

ngƣời nhận nhƣ ở ACB? Mâu thuẫn nảy sinh giữa nhu cầu tạo thủ tục thông
thoáng để giữ chân khách hàng với hạn chế rủi ro khiến ngân hàng gặp nhiều
khó khăn trong khâu cải tiến thủ tục. Nghịch lý là các NHTMCP, ngân hàng
nƣớc ngoài lại đi trƣớc trong khâu đơn giản hóa thủ tục trong khi họ là mới và
ta là cũ. Đơn cử nhƣ ngân hàng ANZ cam kết cho vay chỉ dựa theo năng lực
tài chính, tình hình kinh doanh mà không cần tài sản thế chấp. Phải chăng
chính sự rƣờm rà trong thủ tục thực hiện giao dịch đã khiến khách hàng tại
BIDV chƣa thấy hài lòng. Họ mong rằng với sự phát triển trong năm vừa qua,
trong một tƣơng lai không xa BIDV sẽ cung cấp cho khách hàng những dịch
vụ nhanh chóng với thủ tục đơn giản gọn nhẹ.
Thời gian chờ đến lượt giao dịch: Thời gian chờ đợi đến lƣợt giao dịch
của khách hàng tại một thời điểm liên quan đến số lƣợng khách hàng đến giao
dịch và số lƣợng nhân viên phục vụ tại thời điểm đó. Theo thống kê của
BIDV số bút toán hạch toán trung bình của một giao dịch viên trong một ngày
vào khoảng 140, có nghĩa là mỗi giao dịch viên trung bình thực hiện một bút
toán trong vòng 3,5 phút - nếu là những bút toán đơn giản nhƣ chuyển tiền,
rút tiền mặt thì với thời gian này nhân viên có thể hoàn thành tốt, nhƣng
những bút toán cần đối chiếu nhiều chứng từ nhƣ giải ngân, đăng ký tài sản
bảo đảm,… thì phải mất nhiều thời gian. Một trong những đặc tính của DV là
tính không thể tồn kho, lƣợng khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng không
phân bố đều mà thƣờng tập trung đông trong một khoảng thời gian nhất định,
trong khi nhân viên lại không thể mang sự rãnh rỗi lúc này để phục vụ khách
hàng ở thời điểm khác. Hầu hết các Chi nhánh đều có lƣợng khách hàng hầu
nhƣ không nhiều trong khoảng thời gian từ 7h00 đến 8h30, 13h30 đến 14h30
và tập trung giao dịch rất đông trong khoảng thời gian sau 9h00 và sau 15h00,
đặc biệt một số Chi nhánh gần các khu vực chợ thì lƣợng khách hàng chuyển
tiền thời điểm cuối ngày là khá lớn. Vào những thời điểm khách hàng tập
trung giao dịch đông thì việc giao dịch viên không thể phục vụ hết, khách
 104

hàng phải chờ đợi là điều dễ hiểu. Bên cạnh đó, khả năng thực hiện giao dịch
của nhân viên và sự hỗ trợ của máy móc thiết bị cũng quyết định đến việc giải
phóng nhanh hay chậm luồng khách hàng. Việc đổi mới công nghệ trong toàn
hệ thống BIDV cùng với những nỗ lực trong công tác đào tạo, tập huấn đã
góp phần đắc lực trong việc rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Việc
chờ đợi của khách hàng khi đến giao dịch là không thể không có, vấn đề là
khách hàng phải chờ đợi trong quãng thời gian ngắn hay dài mà thôi. Hiểu
đƣợc điều này, ban lãnh đạo BIDV đã cố gắng trang bị những tiện ích để giảm
đi cảm giác chờ đợi của khách hàng nhƣ trang bị tivi, nƣớc uống, ghế ngồi…
tại quầy giao dịch, phòng tín dụng. Dù chƣa phải là hoàn hảo nhƣ đã phân tích
ở yếu tố trang thiết bị phục vụ khách hàng nhƣng BIDV vẫn đang cố gắng
từng bƣớc bổ sung và hoàn thiện nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.
Tuy nhiên một trong những vấn đề Ban lãnh đạo cần quan tâm quán triệt hơn
nữa là “tƣ tƣởng” - một số nhân viên đôi khi còn tỏ ra thờ ơ với sự chờ đợi
của khách hàng, vừa làm việc vừa tán gẫu làm cho khách hàng có cảm giác
không đƣợc phục vụ một cách nghiêm túc. Nhân viên tiếp xúc cũng cần tinh ý
hơn trong thứ tự phục vụ khách hàng, nên chú ý để khách hàng nào đến trƣớc
sẽ đƣợc phục vụ trƣớc, tránh tình trạng ngƣợc lại sẽ làm cho khách hàng cảm
thấy mình không đƣợc đối xử công bằng.
Đồng phục của nhân viên: Việc mặc đồng phục là quy định chung
của BIDV nhằm mục đích tăng cƣờng tính chuyên nghiệp trong công tác
phục vụ khách hàng cũng nhƣ tạo hình ảnh riêng và thƣơng hiệu trên thị
trƣờng theo nguyên tắc đảm bảo “đồng phục đẹp”- Vừa đảm bảo tính
truyền thông cho ngân hàng, có tính thẩm mỹ cao, tính nghiêm túc của
công việc, mang lại sự thoải mái, lịch sự và trang nhã cho nhân viên sử
dụng. BIDV đã có văn bản quy định đồng phục thống nhất cho tất cả các
Chi nhánh trong toàn quốc, theo đó, đồng phục của nhân viên nam đƣợc
quy định là áo sơmi và quần tây đen, cavat xanh lịch sự và chững chạc; với
 105

những nhân viên nữ, để tránh sự nhàm chán, một màu, BIDV quy định từ
thứ 2 đến thứ 4 mặc đồng phục áo dài, thứ 5 và thứ 6 quần đen hoặc chân
váy đen kết hợp với sơ mi xanh.
Với đồng phục của BIDV, các khách hàng nói rằng đã thể hiện đƣợc
đặc trƣng hơn 16 năm xây dựng thƣơng hiệu BIDV. Bên cạnh đó, việc quy
định thống nhất, chi tiết một kiểu dáng cụ thể của trang phục, tránh sự tùy tiện
cách tân, biến tấu đồng phục thành các mẫu thời trang của các nhân viên đã
tạo đƣợc sự ổn định trong việc định hình phong cách của ngân hàng.
Đồng phục không chỉ là trang phục, một bộ phận nữa đóng vai trò rất
quan trọng nhƣng thƣờng bị lãng quên đó là bảng tên. Nó không chỉ là yếu tố
nhận diện mà còn góp phần tạo sự tin tƣởng nơi khách hàng, giúp khách hàng
biết đƣợc ai sẽ là ngƣời chịu trách nhiệm với những giao dịch của họ. Chấp
hành quy định chung của hệ thống BIDV tất cả các nhân viên trong thời gian
làm việc đều phải đeo bảng tên. Việc quy định thống nhất đồng phục đã tạo
đƣợc ấn tƣợng tốt đẹp với khách hàng. Đây là điều BIDV cần tiếp tục duy trì
và phát huy trong thời gian tới.
Theo ý kiến tác giả, BIDV nên nghiên cứu và thống nhất đƣa ra mẫu thiết
kế trang phục thống nhất trong toàn hệ thống sao cho vừa đảm bảo tính thẩm
mỹ, lịch thiệp lại tạo cảm giác thoải mái cho ngƣời mặc đồng thời đảm bảo nhận
diện đƣợc thƣơng hiệu BIDV, tránh thay đổi quá nhiều lần và không nên thay
đổi hoàn toàn so với trang phục từ trƣớc đến nay vì trang phục cũng là yếu tố ăn
sâu trong tiềm thức khách hàng, giúp khách hàng nhận biết thƣơng hiệu BIDV.
Mạng lưới máy ATM: Tại các máy ATM đều đƣợc trang bị camera,
máy điều hòa giúp khách hàng thoải mái trong thời gian giao dịch, một số
máy còn trang bị gƣơng để các khách hàng có thể theo dõi phía sau, bảo
quản phƣơng tiện cá nhân khi đang thực hiện giao dịch. Bên cạnh đó, BIDV
còn tiến hành bảo trì, bảo dƣỡng theo định kỳ để đảm bảo tình trạng hoạt
động của máy cũng nhƣ kiểm tra, bổ sung quỹ trong những dịp cuối tuần, lễ,
Tết tránh tình trạng khách hàng không rút đƣợc tiền mặt.
 106

Tuy nhiên, một số khách hàng có ý kiến cho rằng các điểm đặt ATM
của BIDV chƣa đƣợc vệ sinh sạch sẽ, lƣợng giấy biên lai vứt vƣơng vãi trong
và cả khu vực lân cận bên ngoài gây ảnh hƣởng vệ sinh cũng nhƣ mỹ quan.
Bên cạnh đó, tại một số địa bàn, cả huyện chỉ có một máy ATM, có những
nơi cách ATM đến 70km do đó việc sử dụng thẻ ATM rất bất tiện.
* Giá cả dịch vụ

Biểu đồ 2.14. Đánh giá của khách hàng về Giá cả

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
Kết quả phân tích cho thấy, về yếu tố Giá cả dịch vụ, số lƣợng khách
hàng có đánh giá không đồng ý và Hoàn toàn không đồng ý có sự tăng lên
đáng kể so với các yếu tố khác. Số lƣợng khách hàng đánh giá là Đồng ý và
Hoàn toàn đồng ý đã có sự giảm rõ rệt. Điều này cho thấy về vấn đề Giá cả
ngân hàng cần tập trung hơn vào công tác đánh giá và phân tích để có đƣợc
mức dịch vụ hợp lý, có tính cạnh tranh cao, phù hợp với mong muốn củ khách
hàng. Trong đó nên chú trọng vào yếu tố công khai, minh bạch về vấn đề giá
cả dịch vụ tới khách hàng, để khách hàng hiểu và không có sự phàn nàn
không đáng có khi sử dụng dịch vụ. Bên cạnh đó là vấn đề về lãi suất huy
động của ngân hàng, thực tế dƣới quy định của NHNN, mức lãi suất mấy năm
gần đây đã có sự giảm rõ rệt, gây ảnh hƣởng nhiều đến khách hàng sử dụng
các hình thức gửi tiền và tiết kiệm tại ngân hàng.
 107

Một điều rất đáng mừng vì trong tất cả các yếu tố cấu thành nên chất
lƣợng DV thì yếu tố “phí dịch vụ của ngân hàng là hợp lý” là yếu tố duy nhất
mà điểm chất lƣợng dịch vụ lớn. Phí đối với dịch vụ thẻ ATM, BIDV miễn
phí phát hành thẻ, các phí khác thấp hơn so với các ngân hàng HSBC, ANZ,
VCB, ACB,…; Đối với khách hàng cá nhân miễn phí mở các loại Tài khoản
(Tiền gửi thanh toán, Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, Tiền gửi tiết kiệm có
kỳ hạn, Tiền vay), nộp tiền mặt vào tài khoản cùng tỉnh/TP, Rút tiền mặt cùng
chi nhánh, Nộp tiền mặt vào tài khoản, Nhận sao kê tại BIDV.
Trong thời gian qua, chấp hành nghiêm túc quy định về lãi suất của
NHNN, BIDV đã thực hiện điều chỉnh giảm lãi suất. Hiện nay, BIDV có
nhiều DV huy động cũng nhƣ cho vay đa dạng với các mức lãi suất khác nhau
đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Phụ lục 9), (Phụ lục 10). Kết quả khảo sát
cho thấy yếu tố lãi suất huy động và lãi suất cho vay cũng là hai trong những
yếu tố thỏa mãn tƣơng đối so với mong đợi của khách hàng. Sở dĩ khách hàng
không mong đợi sự hợp lý của lãi suất cho vay cũng nhƣ tính hấp dẫn của lãi
suất huy động từ phía ngân hàng là do với cƣơng vị là ngƣời đi vay, trong thời
điểm tình hình kinh tế hết sức khó khăn, khách hàng không có nhu cầu mở
rộng sản xuất hoặc với mức lãi suất dù đƣợc đánh giá là thấp cũng vƣợt quá
giới hạn chịu đựng chi phí của khách hàng nên khách hàng không mấy quan
tâm đến yếu tố này; còn với vị trí của một ngƣời cho vay - ngƣời gửi tiền, khi
quá có ít kênh đầu tƣ, khách hàng không có sự lựa chọn nào khác ngoài gửi
tiết kiệm tại ngân hàng? Bên cạnh đó, theo ý kiến tác giả, trong thời gian qua,
việc NHNN quy định trần lãi suất huy động và tăng cƣờng thanh tra, kiểm tra
vấn đề chấp hành quy định về lãi suất làm cho mức lãi suất huy động cũng
nhƣ lãi suất cho vay ở tất cả các NHTM hầu nhƣ không có sự khác biệt.
 108

* Đánh giá chung của khách hàng về dịch vụ của ngân hàng

Biểu đồ 2.15. Đánh giá chung của khách hàng

(Nguồn: Kết quả phân tích SPSS)
Kết quả phân tích cho thấy, về nhận định DVNH đang ngày càng đƣợc
hoàn thiện, đa phần khách hàng đánh giá là đồng ý, số lƣợng khách hàng đánh giá
là không đồng ý ở mức thấp, chỉ có 4 khách hàng. Điều này là một tín hiệu đáng
mừng cho sự phát triển của DV của BIDV. Ngoài ra, khách hàng đa phần đã có sự
tin tƣởng và trung thành khi quyết định tiếp tục sử dụng DVNH. Số lƣợng khách
hàng trả lời là đồng ý tiếp tục sử dụng dịch vụ lên tới 181 khách hàng.
Danh tiếng tốt về phục vụ khách hàng: Với bề dày hoạt động cùng với lợi
thế về vốn, về mạng lƣới cũng nhƣ nguồn nhân lực, BIDV đã góp phần không
nhỏ trong việc thúc đẩy nền kinh tế đất nƣớc. BIDV thể hiện vai trò tiên phong,
là công cụ đắc lực của Đảng, Chính phủ và NHNN trong thực thi các nhiệm vụ
chính trị đƣợc giao phó. Tiên phong thực thi CSTT, góp phần ổn định kinh tế vĩ
mô theo chủ trƣơng của Chính phủ và chỉ đạo của NHNN [29].
Với sự nỗ lực trong các hoạt động phát triển và ứng dụng CNTT vào
các hoạt động kinh doanh, BIDV đƣợc đánh giá là ngân hàng có hệ thống
CNTT phát triển nhanh chóng, mạnh mẽ đƣợc các tổ chức quốc tế và Việt
Nam ghi nhận.
 109

Thể hiện sự quan tâm đến khách hàng: Nhằm tri ân khách hàng, hàng
năm BIDV đã triển khai đầy đủ các chƣơng trình khuyến mãi nhân các ngày
lễ lớn của quốc gia cũng nhƣ của ngành. Bên cạnh đó, BIDV còn thực hiện
các chƣơng trình khuyến mãi riêng dành cho khách hàng với nhiều giải
thƣởng có giá trị. Ngoài ra, BIDV còn tổ chức hội nghị khách hàng hàng
năm nhằm gặp gỡ, tiếp xúc và lắng nghe nguyện vọng, ý kiến đóng góp từ
phía khách hàng, đây là hoạt động vừa giúp cho mối quan hệ giữa khách
hàng và ngân hàng thêm gắn bó lại vừa tạo cơ hội cho BIDV tìm kiếm thêm
nhiều khách hàng tiềm năng.
Không chỉ dừng lại ở các chƣơng trình định hƣớng khách hàng, đòi
hỏi của khách hàng đối với ngân hàng còn nhiều hơn thế, đó là sự quan tâm
mang tính cá nhân từ phía đội ngũ nhân viên tiếp xúc. Dù đội ngũ nhân viên
của BIDV thƣờng xuyên quan tâm nhƣng chỉ tập trung vào một số đối tƣợng
nhất định nhƣ cán bộ tín dụng dành nhiều sự quan tâm cho những khách
hàng có dƣ nợ lớn, có quan hệ uy tín lâu năm, giao dịch viên kế toán quan
tâm đặc biệt đến khách hàng có nguồn tiền gửi nhiều, ổn định,… Chính vì lý
do này nên qua kết quả khảo sát có sự chênh lệch rõ, một nhóm khách hàng
rất đồng tình với yếu tố này, một nhóm khác lại cho rằng nhân viên của
BIDV chƣa thật sự quan tâm đến họ, nhất là những khách hàng có tần suất
giao dịch thấp. Đây là điều dễ hiểu bởi lẽ số lƣợng khách hàng của BIDV rất
lớn nên việc nhớ hết tên của khách hàng thật sự khó khăn nếu tần suất giao
dịch của khách hàng đó không thƣờng xuyên. Đây là yếu tố khách hàng đặt
rất nhiều kỳ vọng do đó BIDV nên đặc biệt quan tâm.
Nhƣ vậy có thể thấy rằng, nhìn chung khách hàng đã có sự hài lòng về
Chất lƣợng dịch vụ, Chất lƣợng nhân viên, Chất lƣợng hệ thống phân phối là
hơn. Khách hàng cũng đã có sự đánh giá chung về DVNH là khá tốt, và có
sự lựa chọn sử dụng DV của BIDV trong tƣơng lai.
 110

2.3. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ tại Ngân hàng Thƣơng mại
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
2.3.1. Kết quả đạt được
2.3.1.1. Công tác chỉ đạo điều hành
Sứ mệnh: BIDV trở thành Ngân hàng chất lƣợng - uy tín hàng đầu Việt Nam;
Phƣơng trâm hoạt động là: Chia sẻ cơ hội, Hợp tác thành công.
Khách hàng mục tiêu: Hiện tại BIDV đáp ứng đa dạng nhiều loại khách
hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực hoạt động. Dàn trải khách hàng trong
toàn hệ thống.
Mô hình tổ chức kinh doanh ngân hàng từ HSC đến chi nhánh đã bƣớc
đầu hình thành theo thông lệ quốc tế. Tại HSC, có bộ phận chuyên trách quản
lý và phát triển hoạt động dịch vụ. Tại các Chi nhánh, đã hình thành bộ phận
(phòng, tổ) chuyên trách bán DVNH [25].
Cơ chế, chính sách, quy trình, quy định cũng đƣợc từng bƣớc xây dựng
đồng bộ, phù hợp với mục tiêu và tình hình thực tế, tăng cƣờng kiểm soát rủi
ro. Từ Chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh đó mà BIDV đã xây dựng
và triển khai thực hiện các kế hoạch chiến thuật nhƣ:
Kế hoạch phát triển mạng lƣới ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2009 - 2015.
Chính sách khách hàng giai đoạn 2009 - 2012 và tầm nhìn đến năm 2015;
Kế hoạch chiến thuật phát triển DV thẻ tín dụng quốc tế BIDV FLEXT;
Kế hoạch chiến thuật phát triển sản phẩm BSMS giai đoạn 2009 - 2012
(Dịch vụ gửi - nhận tin nhắn ngân hàng trên nền tảng công nghệ điện thoại di động).
Kế hoạch phát triển/nâng cấp DV tín dụng bán buôn.
2.3.1.2. Tính đa dạng của dịch vụ
Điểm mạng lƣới kinh doanh NHBL, mạng lƣới kinh doanh rộng, phân
bố tƣơng đối hợp lý trên toàn quốc, đƣợc trang bị tốt và tập trung chủ yếu tại
các khu vực đô thị, có vị trí thƣơng mại thuận lợi cho hoạt động NHBL. Mạng
lƣới ATM liên tục đƣợc mở rộng qua các năm, trải rộng khắp các địa bàn đô
 111

thị phát triển và đã đƣợc kết nối với 11 ngân hàng thuộc Banknet, Smartlink
và kết nối thanh toán thẻ VISA.
BIDV đã có một danh mục bao gồm đủ các DV bán lẻ cơ bản trên thị
trƣờng (trên 70 sản phẩm thuộc 10 dòng sản phẩm khác nhau). Nhiều DV bán
lẻ của BIDV có những điều kiện khá cạnh tranh so với thị trƣờng, nhƣ các DV
tín dụng bán lẻ có lãi suất cạnh tranh, thời hạn cho vay tối đa dài và không thu
các loại phí… So sánh danh mục DV bán lẻ của BIDV và một số NHTM Việt
Nam tại (Phụ lục 14).
Đã đƣa ra thị trƣờng nhiều DVNH bán lẻ mới góp phần tăng nguồn thu
cho BIDV. Khối bán lẻ đã nỗ lực triển khai các DV bán lẻ mới góp phần đa
dạng hoá danh mục DV của BIDV, đổi mới công tác phát triển DV theo hƣớng
đáp ứng nhu cầu của đối tƣợng khách hàng cụ thể, không phát triển DV đại trà,
đáp ứng ngày càng tốt hơn đòi hỏi của khách hàng. Tiếp tục chuẩn hoá các DV
TDBL nhằm hoàn thiện hệ thống các DV tín dụng bán lẻ của BIDV. Trong
năm 2012 đã triển khai hơn 20 sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới, trong đó riêng sản
phẩm huy động vốn có 8 sản phẩm với tính năng đa dạng, linh hoạt, phong phú
đáp ứng yêu cầu của nhiều nhóm đối tƣợng khách hàng. Đặc biệt chính thức
triển khai DV Internet banking/Mobile banking rộng rãi đến khách hàng, DV
BIDV Online đƣợc bình chọn vào Top 100 sản phẩm đƣợc khách hàng Tin và
dùng. Khai trƣơng liên doanh bảo hiểm BIDV - Metlife, bổ sung sản phẩm bảo
hiểm nhân thọ góp phần đa dạng hóa danh mục DV của BIDV.
Năm 2014, BIDV ban hành 41 DV bán buôn triển khai đại trà và đặc thù
cho khách hàng là tổ chức (Phụ lục 11). Trong đó, nhiều DV không chỉ đem lại
hiệu quả mà còn dẫn đầu thị trƣờng, khẳng định uy tín và thƣơng hiệu của
BIDV đƣợc khách hàng và các đối tác đánh giá cao nhƣ: thanh toán điện tử
song phƣơng tập trung với Kho bạc nhà nƣớc, thanh toán đa phƣơng, thanh
toán hóa đơn online, UPAS L/C, sản phẩm tài trợ hệ thống nhà phân phối theo
từng khách hàng,...
 112

2.3.1.3. Hệ thống chi nhánh và kênh phân phối

Đứng thứ 3 trong hệ thống Ngân hàng thƣơng mại về số lƣợng điểm
mạng lƣới: Mạng lƣới BIDV đã có bƣớc phát triển cả về quy mô lẫn chất
lƣợng, số lƣợng điểm mạng lƣới tăng trƣởng 5,2% trong khi tốc độ tăng
trƣởng quy mô hoạt động cũng ở mức tƣơng ứng. Với phƣơng châm “Hiệu
quả kinh doanh và an toàn hoạt động” trong công tác phát triển mạng lƣới,
việc mở rộng mạng lƣới luôn gắn liền với nâng cao chất lƣợng, hiệu quả hoạt
động; đảm bảo khả năng quản lý, kiểm soát rủi ro và quản trị điều hành. Năm
2014, BIDV đã tích cực thực hiện các biện pháp tái cấu trúc các điểm mạng
lƣới: chuyển đổi quỹ tiết kiệm thành phòng giao dịch, chuyển giao các
PGD/QTK giữa các chi nhánh, di chuyển và đổi tên các điểm mạng lƣới cho
phù hợp với yêu cầu hoạt động, chú trọng phát triển mạng lƣới phục vụ hoạt
động ngân hàng bán lẻ (triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ mới tại trụ sở
của 64/127 chi nhánh, triển khai mô hình phòng giao dịch bán lẻ chuẩn tại 3
phòng giao dịch, chuyển đổi 6 phòng giao dịch tại Quảng Ninh từ mô hình
hỗn hợp sang mô hình bán lẻ, xây dựng mô hình phòng giao dịch siêu thị tài
chính. Các phòng giao dịch bán lẻ tập trung tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí
Minh, phát triển dần sang các khu vực địa bàn có tiềm năng khác.
Các hệ thống thanh toán quốc tế: BIDV có các hệ thống kết nối thanh
toán quốc tế với tổ chức SWIFT, Western Union,... Các hệ thống này hoạt
động ổn định và đƣợc tích hợp chặt chẽ vào phân hệ chuyển tiền của SIBS
thông qua Gateway hoặc kết nối trực tiếp với đối tác.
Hệ thống thanh toán trong nƣớc: Hệ thống thanh toán Liên ngân hàng
IBPS do Ngân hàng Nhà nƣớc cung cấp và đƣợc tích hợp với phân hệ chuyển
tiền của SIBS thông qua Gateway; Hệ thống thanh toán song biên do BIDV tự
xây dựng và hoạt động rất ổn định (hiện tại phần mềm này đáp ứng đƣợc hầu
hết các nhu cầu hiện tại của các ngân hàng tham gia); Hệ thống Gateway Phần
mềm phục vụ việc tích hợp giữa phân hệ chuyển tiền tại SIBS và các kênh thanh
toán bên ngoài nhƣ SWIFT, IBPS…; Hệ thống thanh toán Homebanking do
BIDV tự phát triển ;...
 113

BIDV thanh toán song phƣơng cùng 5 ngân hàng (Vietinbank, Agribank,
Techcombank, NH Phát triển Việt Nam, Citibank) thực hiện 7.075.546 giao
dịch với 1.347.758.240.421.720 đồng. Thanh toán đa phƣơng cùng 20 ngân
hàng thực hiện 588.042 giao dịch với 354.852.845.526.461 đồng. Số lƣợng
khách hàng tham gia IBMB đạt 253.421 khách hàng, thực hiện 1.776.894 giao
dịch với 43.903.906.186.642 đồng.
2.3.1.4. Tiện ích cho dịch vụ
Với sự bùng nổ của công nghệ số, doanh nghiệp tìm kiếm các trang
mạng xã hội nhƣ một kênh marketing và kinh doanh hiệu quả. Ngày
16/1/2015 BIDV cho ra đời hiện diện mạng xã hội chính thức trên Facebook
và Linkedln. Xây dựng trang BIDV Facebook là một phần trong chiến lƣợc
phát triển mạng xã hội tổng thể của BIDV, đƣợc triển khai bài bản nhằm hỗ
trợ hoạt động kinh doanh hƣớng tới thị trƣờng bán lẻ hiện đại.
BIDV đã triển khai và cung cấp đến khách hàng nhiều sản phẩm dịch
vụ mới có hàm lƣợng công nghệ cao, đồng bộ với nhiều tiện ích vƣợt trội.
Trong đó, nổi bật là Hệ thống giao dịch Internet Banking, Mobile Banking:
Dịch vụ BSMS; Hệ thống quản lý kết nối, phát hành và thanh toán thẻ Master
Card; Dịch vụ Mobile Bank plus... Những DV tiện ích này đáp ứng yêu cầu
ngày càng cao của khách hàng trong kỷ nguyên thƣơng mại điện tử, góp phần
nâng cao uy tín, thƣơng hiệu BIDV. Tổng số phí thu từ DV BSMS năm 2014
đạt 199.416.073.780 đồng.
Hệ thống quản lý và nhận dạng khách hàng: Hệ thống quản lý và lƣu
trữ mẫu dấu, chữ ký của toàn bộ khách hàng của BIDV một cách tập trung.
Đây là hệ thống phần mềm hổ trợ quan trọng, cho phép kiểm tra mẫu dấu, chữ
ký khi khách hàng giao dịch tại nhiều điểm giao dịch khác nhau, tạo tiền đề
cho dịch vụ "gửi nhiều nơi, rút nhiều nơi". Với việc số lƣợng khách hàng tăng
lên trên 3 triệu khách hàng, việc mua bổ sung license là yêu cầu cấp thiết đặt
ra với hệ thống hiện nay.
 114

Hệ thống nhắn tin giao dịch điện tử SMS: Hệ thống do BIDV tự phát
triển để phục vụ việc cung cấp thông tin cho khách hàng bằng tin nhắn SMS.
Hệ thống mới chỉ dừng lại ở mức cung cấp dịch vụ vấn tin tài khoản, thông
báo các biến động số dƣ.
2.3.1.5. Hoạt động marketing sản phẩm
Các hoạt động marketing quảng bá DV đƣợc triển khai mạnh mẽ, đồng
bộ trên các kênh truyền thông với nhiều hình thức phong phú đã tạo nên hiệu
ứng tốt cho khách hàng về DV, góp phần nâng cao hình ảnh và thƣơng hiệu
đối với công chúng. Công tác nghiên cứu thị trƣờng, xây dựng công cụ quảng
bá DV, hình ảnh cũng đƣợc BIDV chú trọng và chuẩn hóa theo quy định nhƣ
ban hành bộ ấn phẩm tiếp thị DV để sử dụng thống nhất, xây dựng phim
quảng cáo dịch vụ, phim giới thiệu DVNH.
Công tác tiếp thị, phục vụ khách hàng của chi nhánh. Hoạt động quảng
bá - tiếp thị ngày càng đƣợc nhiều chi nhánh đƣợc chú trọng, bƣớc đầu từ việc
thực hiện chuẩn hóa nhận diện thƣơng hiệu BIDV tại các Chi nhánh trên toàn
hệ thống đến việc hoàn thiện bộ tài liệu tiếp thị khách hàng bán lẻ.
Một số chi nhánh đã chủ động triển khai các chƣơng trình xúc tiến thu
hút khách hàng mới; thực hiện công tác chăm sóc khách hàng theo mức độ
quan trọng; đẩy mạnh công tác bán chéo DV cũng nhƣ tăng cƣờng tiếp cận
khách hàng cá nhân thông qua khách hàng DN.
Các chi nhánh đã tăng cƣờng phối hợp với Hội sở chính trong việc thực
hiện các chƣơng trình marketing tại địa bàn, đảm bảo các chƣơng trình do
HSC triển khai và do chi nhánh thực hiện phù hợp về thời gian và quy mô
triển khai.
Trung tâm Chăm sóc khách hàng chính thức triển khai hoạt động
nghiên cứu thị trƣờng và khảo sát khách hàng, bán hàng qua kênh thoại, cung
cấp dịch vụ cho đối tác, mang lại nguồn doanh thu mới cho BIDV. BIDV
Contact Center đã thực hiện hơn 1.000 cuộc gọi cho khách hàng để ghi nhận
những đánh giá khách quan nhất.
 115

2.3.1.6. Thu nhập cho ngân hàng

Việc phát triển DVtrong những năm qua đã mang lại nguồn thu nhập
ổn định và bền vững hơn cho BIDV. Cơ cấu phí thu trong dịch vụ thẻ có sự
thay đổi theo hƣớng thu phí thanh toán qua POS, thanh toán qua ATM và phí
dịch vụ thẻ tín dụng tăng mạnh tỷ trọng trong tổng thu, thể hiện bƣớc cải thiện
đáng kể trong việc sử dụng thẻ của khách hàng của BIDV.
2.3.1.7. Về thị phần, tỷ trọng và phát triển nền khách hàng
Năm 2014 hiệu quả hoạt động bán lẻ ngày càng đóng góp đáng kể vào
thu nhập chung của toàn hệ thống, tỷ trọng thu nhập ròng bán lẻ/tổng thu nhập
sau trích dự phòng rủi ro chiếm hơn 26%.
Hoạt động bán lẻ tăng trƣởng đột phá, lần đầu tiên trong 3 năm tốc độ
tăng trƣởng tín dụng bán lẻ đạt gần 36%, với quy mô tín dụng tăng hơn gấp 2
lần và tiếp tục giữ vị trí thứ 2 trên thị trƣờng. Triển khai hơn 15 gói kích thích
tín dụng nhằm đẩy mạnh tăng trƣởng theo định hƣớng của BIDV cũng nhƣ
tích cực, chủ động trong triển khai các chỉ đạo của Chính phủ và NHNN.
Huy động vốn bán lẻ chiếm tỷ trọng 51% trong tổng huy động vốn có
tốc độ tăng trƣởng đạt 20%; Liên tục giảm lãi suất huy động và thƣờng xuyên
tiên phong giảm lãi suất huy động theo chủ trƣơng của NHNN đƣa lãi suất
huy động kỳ hạn 12 tháng giảm từ 10% năm xuống còn 6% năm là cơ sở để
giảm lãi suất cho vay, hỗ trợ thúc đẩy tín dụng cho nền kinh tế.
Dịch vụ bán lẻ tăng trƣởng tốt, đạt 24% so với năm 2013, tỷ trọng thu dịch
vụ bán lẻ/tổng thu dịch vụ đạt 21%. Các DV mới liên tục đƣợc triển khai đáp ứng
đƣợc nhu cầu của khách hàng và gia tăng hình ảnh, thƣơng hiệu của BIDV.
Nền khách hàng cá nhân đƣợc củng cố và mở rộng mạnh mẽ gia tăng
853.966 khách hàng trong năm 2014 nâng tổng lƣợng khách hàng lên
6.146.542 khách hàng đạt 14% (năm 2013 BIDV có 5.292.576 khách hàng).
Hoàn thành dự án phân đoạn khách hàng theo hành vi tiêu dùng của khách
hàng (Phụ lục 13). Ban hành chính sách cho khách hàng cá nhân mới, trong
 116

đó nâng cao chính sách chăm sóc đối với từng phân đoạn khách hàng. Chính
thức phát hành thẻ BIDV Premier cho khách hàng quan trọng để thực hiện
nhận diện khách hàng, mang đến những ƣu đãi dành riêng cho chủ thẻ.
Nền khách hàng bán lẻ gia tăng, tổng số khách hàng cá nhân đến tháng
6/2009 là khoảng 2,8 triệu ngƣời, chiếm 3,3% dân số. Theo thống kê hiện nay
có khoảng 17% dân số có tài khoản tại ngân hàng, nhƣ vậy BIDV có thị phần
khách hàng khoảng 19%. Phát triển mạnh mẽ nền khách hàng bán lẻ với số
lƣợng khách hàng đến 31/12/2012 lên tới gần 4,7 triệu khách hàng, tăng 30%
so với năm 2011. Theo đó duy trì và phát triển số lƣợng khách hàng quan
trọng (số dƣ tiền gửi bình quân trong quý từ 1 tỷ đồng trở lên) lên tới 30.548
khách hàng, tăng 8.093 khách hàng so với năm 2011 (tăng 30%), số lƣợng
khách hàng thân thiết (tiền gửi bình quân trong quý từ 300 triệu đồng đến 1 tỷ
đồng) là 72.759 khách hàng, tăng 18.500 khách hàng so với năm 2011 (tăng
34%). Chính vì thế mà đã tạo nền khách hàng vững chắc để phát triển nhanh
các hoạt động Ngân hàng bán lẻ trong những năm sau (Phụ lục 6).
2.3.1.8. Tính an toàn
Công tác an ninh và bảo mật hệ thống cung cấp sản phẩm dịch vụ cho
khách hàng luôn đƣợc BIDV quan tâm chú trọng. BIDV là một trong 10 ngân
hàng đƣợc lựa chọn để triển khai Basel II theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà
nƣớc. Vì vậy, trong năm 2014, BIDV đã tập trung quyết liệt hoàn thiện hệ
thống và mô hình quản trị rủi ro đồng thời thành lập Ban Quản lý dự án triển
khai Basel II. Theo đó, BIDV đã ban hành NQ đánh giá thực trạng và thông
qua lộ trình triển khai Khung QLRR tổng thể của BIDV, thống nhất đánh giá
hiện trạng quản lý rủi ro, yêu cầu triển khai theo thông lệ Basel II, Basel III trên
các phƣơng diện nhƣ cơ cấu tổ chức; chiến lƣợc quản lý rủi ro; hệ thống văn
bản, chính sách, quy trình quy định về QLRR; xây dựng khẩu vị rủi ro; công cụ
và phƣơng pháp đo lƣờng rủi ro; hệ thống dữ liệu, giải pháp công nghệ, hệ
thống báo cáo, kiểm tra, giám sát, kiểm toán nội bộ…
 117

Trong năm 2014, BIDV đã hoàn thành và đƣa vào triển khai hệ thống
xếp hạng tín dụng nội bộ mới, chƣơng trình phân loại nợ và trích lập dự
phòng rủi ro, chƣơng trình quản lý nợ cơ cấu, đồng thời đang khẩn trƣơng
triển khai Hệ thống công cụ đo lƣờng rủi ro tín dụng, chuẩn bị dữ liệu để tính
toán PD, EAD, LGD tuân thủ theo Basel II.
Triển khai thành công hệ thống cốt lõi cơ bản của ngân hàng nhƣ hệ
thống Core Banking SIBS. Hệ thống hoạt động ổn định, an toàn với hơn 1,4
tỷ lƣợt giao dịch năm 2014, tăng hơn 45% giao dịch so với năm 2013 (860
triệu giao dịch) bình quân gần 4,9 triệu giao dịch/ngày, trong số giao dịch tài
chính năm 2014 đạt hơn 200.000.000 giao dịch.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh một số kết quả đạt đƣợc, hoạt động dịch vụ của BIDV còn có
một số hạn chế sau:
2.3.2.1. Về công tác quản trị điều hành, mô hình tổ chức
Các thiết chế, quy định trong quản lý kinh doanh hoạt động ngân hàng còn
chƣa đầy đủ, chƣa đƣợc chuẩn hóa và hoàn thiện để phù hợp với thông lệ quốc tế.
Thiếu các cơ chế chính sách đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho
hoạt động kinh doanh phát triển (cơ chế giao và đánh giá kế hoạch kinh
doanh, cơ chế ghi nhận, đánh giá kết quả kinh doanh của chi nhánh, đánh giá
cán bộ, cơ chế phân phối thu nhập). Theo mô hình hiện nay, Ban PTNHBL
chỉ là đơn vị đầu mối trong việc nghiên cứu, triển khai các DV tín dụng bán
lẻ, cảnh báo các rủi ro đối với từng DV bán lẻ. Ban PTNHBL cũng không
nắm bắt đƣợc các thông tin về nợ xấu cũng nhƣ không có công cụ quản lý
chất lƣợng các khoản vay này, do vậy việc điều hành chất lƣợng tín dụng
cũng gặp khó khăn.
Hệ thống thông tin phục vụ quản trị điều hành còn thiếu.
Trong quản lý hoạt động NHBL, chƣa có một hệ thống xuyên suốt từ
HSC tới chi nhánh, chƣa thống nhất đầu mối, địa chỉ cụ thể tại chi nhánh:
 118

P.KHTH đầu mối triển khai các DV HĐV dân cƣ (DV đƣợc bán tại PDVKH,
PGD), P.QHKH đầu mối các DV tín dụng, P.DVKH đầu mối triển khai DV
phi tín dụng khác...
Việc tổ chức công việc, bố trí chức năng nhiệm vụ của cán bộ QHKH
CN chƣa rõ ràng dẫn đến cán bộ QHKH CN hiện nay phải đảm đƣơng nhiều
công việc tác nghiệp nội bộ, giảm thời gian để trực tiếp marketing, tiếp thị
khách hàng, tƣ vấn, bán sản phẩm dịch vụ.
Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt
động dịch vụ còn chƣa phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp.
Mô hình tổ chức cho hoạt động bản lẻ tuy bắt đầu đƣợc triển khai
nhƣng vẫn còn nhiều vấn đề ví dụ nhƣ phòng giao dịch cần đƣợc hƣớng dẫn
và cụ thể hóa nhƣ về nhân sự, định biên lao động, quy trình, chức năng,
nhiệm vụ của các bộ phận liên quan trực tiếp đến hoạt động bán lẻ.
Sự cần thiết phát triển và đẩy mạnh hoạt động dịch vụ đã đƣợc toàn bộ
hệ thống BIDV nhận thức nhƣng cần có thời gian để các chi nhánh chuyển
biến trong công tác thực hiện, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng
cá nhân nắm bắt các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng và từng bƣớc đảm đƣơng
vai trò tƣ vấn bán sản phẩm dịch vụ cho khách hàng.
2.3.2.2. Về phát triển dịch vụ
* Về dịch vụ huy động vốn: Hiện tại, sản phẩm huy động vốn dân cƣ
trên thị trƣờng rất đa dạng, phong phú đáp ứng tƣơng đối đầy đủ nhu cầu của
ngƣời gửi tiền. Tuy nhiên, BIDV cũng nhƣ các NHTMCP khác chủ yếu triển
khai các DV HĐV truyền thống nhƣ tiết kiệm thông thƣờng, giấy tờ có giá, tiết
kiệm dự thƣởng. Các sản phẩm này chƣa thể hiện đƣợc tính năng vƣợt trội, đặc
trƣng riêng có của thƣơng hiệu BIDV so với các sản phẩm của ngân hàng khác.
Trong khi đó, khối NHTMCP đi đầu là Techcombank, ACB, Sacombank với
ƣu thế kinh nghiệm hoạt động mảng nghiệp vụ bản lẻ bên cạnh DV truyền
thống còn đẩy mạnh phát triển nhiều hình thức tiết kiệm mới nhƣ các DV bán
 119

chéo, bảo hiểm rủi ro tỷ giá, lãi suất gửi tiết kiệm đa năng kết hợp với các dịch
vụ thẻ cung cấp nhiều tiện ích phục vụ khách hàng cá nhân… Khối NHTM liên
doanh, nƣớc ngoài đang tập trung phát triển nhiều DV chất lƣợng tốt hƣớng
đến tầng lớp khách hàng cao cấp.
Danh mục DV tiền gửi vẫn tập trung nhiều ở tiền gửi tiết kiệm thông
thƣờng, chƣa tập trung triển khai và đẩy mạnh các DV mũi nhọn. Từ
03/12/2012, do yêu cầu từ NHNN BIDV dừng triển khai DV Tiết kiệm linh
hoạt dẫn đến danh mục DV kém cạnh tranh. Chính sách điều hành chƣa ổn
định, nhiều giai đoạn thay đổi đột ngột và hiệu lực ngay trong ngày ban hành
văn bản dẫn đến chi nhánh không chuẩn bị kỹ trong điều hành tại chi nhánh.
* Về dịch vụ tín dụng: Hoạt động tín dụng bán lẻ tăng trƣởng chậm và
không ổn định. Chƣa có kế hoạch chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh
NHBL. Quan điểm phát triển kinh doanh NHBL ở nhiều cấp điều hành, đặc
biệt là cấp chi nhánh còn chƣa nhất quán, chƣa quan tâm đúng mức đến kinh
doanh NHBL. Các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh
NHBL chƣa đầy đủ, chƣa chuẩn hoá phù hợp với thông lệ quốc tế; Thiếu các
cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động
NHBL phát triển; Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát các hoạt động
bán lẻ còn chƣa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp [29].
Hiện nay, hoạt động kinh doanh Ngân hàng bán lẻ đƣợc tổ chức theo
khối, nhƣng hoạt động của Khối còn chƣa rõ nét. Việc tổ chức công việc, bố trí
chức năng nhiệm vụ của cán bộ ấy phải đảm đƣơng nhiều công việc tác nghiệp
nội bộ, giảm thời gian để trực tiếp Marketing, tiếp thị khách hàng, tƣ vấn, bán
sản phẩm dịch vụ. Theo mô hình hiện nay, Ban Phát triển Ngân hàng bán lẻ chỉ
là đơn vị đầu mối trong việc nghiên cứu, triển khai các DV tín dụng bán lẻ,
cảnh báo các rủi ro đối với từng DV bán lẻ. Ban Phát triển Ngân hàng bán lẻ
cũng không nắm bắt đƣợc thông tin về nợ xấu cũng nhƣ không có công cụ quản
lý chất lƣợng các khoản cho vay này, do vậy việc quản lý chất lƣợng tín dụng
bán lẻ cũng gặp khó khăn.
 120

Việc phối hợp giữa các Ban về điều hành lãi suất cho vay chƣa linh hoạt
và tạo ra sự chồng chéo giữa cá chƣơng trình hỗ trợ lãi suất: BIDV có công
văn số 3178/CV-ALCO3 về điều hành lãi suất cho vay VNĐ, theo đó có
chƣơng trình 10.000 tỷ đồng cho vay ngắn hạn quy định FTP bán vốn
8%/năm và lãi suất cho vay 9%/năm càng làm cho việc đẩy mạnh hoạt động
tín dụng gặp khó khăn.
Công tác triển khai các chƣơng trình marketing bán lẻ: hầu hết các chi
nhánh chỉ quan tâm đến các chƣơng trình lớn (các chƣơng trình HĐV, các
chƣơng trình cho vay mua nhà, cho vay hộ SXKD,…), ít quan tâm triển khai
các chƣơng trình Marketing nhỏ (nhƣ thanh toán hóa đơn, chuyển tiền trong
nƣớc,..). Phản hồi thông tin về các chƣơng trình Marketing của chi nhánh tới
Hội sở chính còn thụ động. Cơ sở hạ tầng hỗ trợ công tác Marketing hoạt
động ngân hàng bán lẻ chƣa đồng bộ, một số kênh truyền thông của BIDV
(nhƣ website, trang intranet) hiện đang trong quá trình nâng cấp. Công tác chủ
động tìm kiếm chăm sóc khách hàng còn yếu [47].
DV bán lẻ còn kém sức cạnh tranh do quy trình thủ tục còn phức tạp,
thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong DV thấp.
Việc xây dựng DV không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên
hiệu quả DV đem lại còn khiêm tốn. Chƣa cung cấp các gói DV phù hợp với
nhu cầu khách hàng. Chƣa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng
DV bán lẻ.
Kênh phân phối: Năng lực và hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ của
các chi nhánh còn thấp. Kỹ năng bán hàng của cán bộ còn yếu, chƣa đƣợc đào
tạo theo chuẩn mực hoạt động bán lẻ.
Gia tăng nền khách hàng chƣa gắn với việc sử dụng nhiều DV tại
BIDV. Chƣa định vị đối tƣợng khách hàng mục tiêu vì vậy các chính sách
marketing, sản phẩm, giá, phân phối… chƣa gắn với từng phân đoạn khách
hàng, chƣa phục vụ đƣợc tối đa các nhu cầu của khách hàng.
 121

Hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản trị điều hành còn thiếu.
Các dự án CNTT triển khai chậm tiến độ. Chƣa khai thác hết thế mạnh của
CNTT để phục vụ cho công tác quản lý và điều hành. Thiếu nguồn nhân lực
quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực NHBL. Kiến thức, kỹ năng bán hàng,
kinh nghiệm của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế. Thái độ phục vụ còn yếu
kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chƣa đáp
ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động kinh doanh NHBL [49].
Việc xây dựng các DV tín dụng đặc thù hiện nay chủ yếu hƣớng tới
việc quản lý, kiểm soát tốt rủi ro, chƣa chú trọng nhiều đến việc hƣớng tới
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Hầu hết các DV tín dụng đặc thù mới xây dựng đƣợc các cơ chế là
chính, chƣa xây dựng đƣợc giá bán DV (lãi suất cho vay) riêng, do vậy đã làm
giảm tính linh hoạt khi triển khai DV.
Phần lớn các DV tín dụng đặc thù khi xây dựng chƣa xác định đƣợc tiêu
chí đánh giá hiệu quả DV và chƣa đƣợc theo dõi, quản lý một cách thống nhất.
Hệ thống các DV tín dụng đặc thù hiện nay của BIDV là khá đa dạng
với nhiều DV rất đặc trƣng gắn với hình ảnh của BIDV tiền thân và Ngân
hàng phục vụ trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, tuy nhiên so với các ngân hàng
khác, BIDV còn thiếu một số DV tín dụng mà một số ngân hàng đã triển khai,
nhƣ: Tài trợ nhập khẩu đảm bảo bằng lô hàng nhập (ACB); Bao thanh toán,
gồm bao thanh toán trong nƣớc và bao thanh toán xuất nhập khẩu (VCB,
Techcombank, ACB); Thấu chi doanh nghiệp (ACB, Techcombank).
Trong quá trình triển khai các sản phẩm tín dụng đặc thù, nhận thức và
trình độ của cán bộ một số Chi nhánh còn hạn chế, thể hiện:
Việc nhận định, phân tích các thông tin về khách hàng để đánh giá xếp
hạng khách hàng và áp dụng các chính sách còn chƣa chính xác, chƣa phù
hợp với điều kiện thực tại, mức độ rủi ro của khách hàng còn cao (nhất là việc
cung cấp thông tin của khách hàng chƣa trung thực, chấm điểm các chỉ tiêu
phi tài chính còn mang tính chủ quan...).
 122

Việc khai báo các thông tin khoản vay của khách hàng trên phân hệ
chƣa thực hiện đầy đủ, chính xác, ảnh hƣởng đến chiết suất dữ liệu phục vụ
đánh giá kết quả, hiệu quả sản phẩm cũng nhƣ việc xây dựng định hƣớng, kế
hoạch phát triển và quản lý sản phẩm chƣa chính xác.
Quá trình quản lý theo dõi trƣớc, trong và sau khi cho vay còn bộc lộ những
bất cập do trình độ cán bộ chƣa theo kịp với yêu cầu thực tiễn dẫn đến rủi ro [51].
Về hồ sơ, thủ tục cho vay: Thủ tục cho vay của BIDVrƣờm rà, chƣa
tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, thời gian xử lý hồ sơ kéo dài, trong
khi đó các NHTMCP khác cho vay rất đơn giản: Hồ sơ gọn nhẹ, phong cách
làm việc chuyên nghiệp, năng động, tốc độ xử lý món vay nhanh (ví dụ:
ACB có sản phẩm “ cho vay siêu tốc 24h”, SHB có sản phẩm “ Chiết khấu
siêu tốc” với thời gian làm thủ tục chỉ trong vòng 10 phút…), sự linh hoạt
nhiệt tình trong tiếp cận khách hàng (cán bộ ngân hàng khi phát hiện ra nhu
cầu vay vốn của khách hàng lập tức liên hệ hẹn gặp, tiến hành thẩm định
khách hàng cả trong và ngoài giờ hành chính, hƣớng dẫn khách hàng, thu
thập hồ sơ ngay tại nhà, tối đa 2 lần gặp là thu thập đủ hồ sơ). Vì vậy, hoạt
động tín dụng của BIDV hiện nay chƣa thực sự có tính cạnh tranh, thu hút
khách hàng so với các NHTMCP khác.
Đặc biệt, các DVthẻ ghi nợ chƣa đa dạng và chƣa có sự cải tiến linh
hoạt về tính năng, chƣa cung cấp các gói DV phù hợp với nhu cầu khách
hàng. Các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ thẻ của BIDV còn quá ít và chƣa
chấp nhận thanh toán nhiều loại thẻ - đây là những kênh chính mang lại
nguồn thu phí chính của mạng lƣới BIDV - ATM. Việc phát triển các sản
phẩm nói chung và đặc biệt là sản phẩm thẻ phụ thuộc nhiều vào các yếu tố
công nghệ và các đối tác nên thời gian nghiên cứu và triển khai DV mới
thƣờng kéo dài, làm giảm hiệu quả và khả năng cạnh tranh của DV.
Các DV mà BIDV triển khai chậm và chƣa tạo đƣợc sự khác biệt. Nhiều
DV đƣợc nghiên cứu phát triển nhƣng chƣa tính đến hiệu quả thực sự thu đƣợc
 123

của sản phẩm. Các công cụ thanh toán không dùng tiền mặt nhƣ séc cá nhân
gần nhƣ không đƣợc sử dụng. Các dịch vụ ngân hàng phục vụ cho các tầng lớp
khách hàng có thu nhập cao nhƣ bảo quản tài sản và cho thuê két, tƣ vấn tài
chính, tƣ vấn thuế, quản lý tài sản… chƣa đƣợc triển khai. Hiện tại,
Vietcombank có sản phẩm Bancassurance (là việc ngân hàng tham gia phân
phối các sản phẩm bảo hiểm của Doanh nghiệp bảo hiểm cho khách hàng của
ngân hàng) nhƣng BIDV vẫn chƣa thấy triển khai…
2.3.2.3. Về khách hàng
Gia tăng nền khách hàng chƣa gắn bó với việc sử dụng nhiều DV của BIDV.
Chƣa định vị đối tƣợng khách hàng mục tiêu vì vậy các chính sách
marketing, sản phẩm, giá,… chƣa gắn với từng phân đoạn khách hàng, chƣa
phục vụ đƣợc tối đa các nhu cầu của khách hàng.
2.3.2.4. Về công nghệ
Thông thƣờng các ngân hàng trong khu vực sử dụng 10% quỹ chi phí
hoạt động để đầu tƣ cho công nghệ thông tin, khoảng 5% lợi nhuận để đầu tƣ
cho công nghệ thông tin trong khi tỷ lệ này ở BIDV còn rất thấp.
Chƣa đầu tƣ đồng bộ giữa công nghệ phần mềm, phần cứng và nguồn
chất xám nên khai thác sử dụng tính năng công nghệ còn hạn chế. Một số
công nghệ đầu tƣ gây lãng phí: vốn đầu tƣ bỏ ra rất lớn nhƣng lợi ích thu về
không tƣơng xứng. Đó là hệ quả của việc đầu tƣ thiếu đồng bộ giữa công
nghệ phần mềm với thiết bị phần cứng. Điển hình nhƣ dịch vụ tại máy rút tiền
tự động (ATM), hằng năm chi phí mua sắm ATM rất lớn (mỗi ATM nhập khẩu
có giá khoảng từ 25.000 - 30.000 USD) nhƣng các DV ứng dụng trên máy
thiếu đa dạng nên ATM chủ yếu sử dụng cho dịch vụ rút tiền, chóng làm giảm
chất lƣợng máy mà BIDV chƣa thu đƣợc nhiều phí DV, chƣa góp phần tích cực
vào việc phát triển DVNH.
Đầu tƣ công nghệ còn manh mún, chƣa đầu tƣ một cách thống nhất, bài
bản dựa trên một tầm nhìn dài hạn và bao quát, có chƣơng trình phần mềm
 124

vẫn ứng dụng chung giữa những công nghệ cũ, với những công nghệ mới.
Thậm chí trong cùng một nghiệp vụ, cán bộ ngân hàng vẫn phải thao tác xử lý
nghiệp vụ trên nhiều chƣơng trình rất cũ, không xử lý tự động các dữ liệu gây
khó khăn, giảm hiệu quả công việc, hạn chế đến phát triển DVNH [52].
2.3.2.5. Về nhân lực
Việc tổ chức hoạt động kinh doanh tại chi nhánh chƣa chuyên nghiệp,
các bộ phận QHKHCN tại chi nhánh chƣa thực sự thực hiện theo đúng chức
năng nhiệm vụ quy định. BIDV vẫn hoạt động theo mô hình bán hàng thụ
động (khách hàng đến quầy giao dịch và gặp giao dịch viên để đƣợc cung ứng
dịch vụ), cán bộ QHKHCN vẫn thực chất là cán bộ tín dụng. Việc tiếp nhận
triển khai các DV mới tại chi nhánh còn phân tán tại nhiều bộ phận, chƣa có
đầu mối rõ ràng (phòng QHKH và phòng DVKH). Phòng QHKH CN chủ yếu
vẫn quản lý nghiệp vụ tín dụng chƣa đi sâu triển khai, phát triển các nghiệp
vụ bán lẻ khác do chƣa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu DV.
2.3.2.6. Về công tác marketing
Công tác chủ động tìm kiếm chăm sóc khách hàng còn yếu đặc biệt là
trong hoạt động kinh doanh thẻ thể hiện: số lƣợng ĐVCNT và POS ít, còn bỏ
ngỏ lĩnh vực nhà hàng, khách sạn, resort, trung tâm thƣơng mại, ngay tại các khu
vực trọng điểm, các tỉnh thành phố lớn, các tỉnh có tiềm năng du lịch, nhƣ khu
vực Nam Trung Bộ...
Hầu hết các chi nhánh chỉ quan tâm đến các chƣơng trình Marketing lớn
(các chƣơng trình huy động vốn, các chƣơng trình cho vay mua nhà, cho vay
hộ sản xuất kinh doanh...), ít quan tâm triển khai các chƣơng trình Marketing
nhỏ nhƣ thanh toán hóa đơn, chuyển tiền trong nƣớc... Phản hồi thông tin về
các chƣơng trình Marketing của Chi nhánh tới Hội sở chính còn thụ động. Chất
lƣợng giao dịch, phục vụ khách hàng tại chi nhánh chƣa thực sự chuyên
nghiệp, đặc biệt đối với lực lƣợng bảo vệ/trông xe tại các điểm giao dịch.
 125

Các chƣơng trình, chiến dịch và công cụ marketing hỗ trợ bán sản
phẩm còn yếu, chƣa chuyên nghiệp. Sau một thời gian nghiên cứu, thử
nghiệm mãi đến ngày 17/6/2013, BIDV mới tổ chức Lễ ra mắt Trung tâm
Chăm sóc Khách hàng (BIDV Contact Center).
2.3.2.7. Về công tác phát triển mạng lưới
Mặc dù mạng lƣới kênh phân phối đƣợc chú trọng phát triển, thể hiện
năm 2014 chuyển đổi quỹ tiết kiệm thành phòng giao dịch, chuyển giao các
PGD/QTK giữa các chi nhánh, di chuyển và đổi tên các điểm mạng lƣới cho
phù hợp với yêu cầu hoạt động, chú trọng phát triển mạng lƣới phục vụ hoạt
động ngân hàng bán lẻ (triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ mới tại trụ sở
của 64/127 chi nhánh, triển khai mô hình phòng giao dịch bán lẻ chuẩn tại 3
phòng giao dịch, chuyển đổi 6 phòng giao dịch tại Quảng Ninh từ mô hình
hỗn hợp sang mô hình bán lẻ, xây dựng mô hình phòng giao dịch siêu thị tài
chính. Nhƣng nếu so với các chi nhánh cùng quy mô nhƣ Agribank,
Viettinbank, thì mạng lƣới của BIDV còn khá mỏng.
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
* Môi trƣờng kinh tế
Nền kinh tế phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, tăng trƣởng kinh tế
thấp, sức mua của thị trƣờng tiếp tục suy giảm, chỉ số giá tiêu dùng thấp do các
yếu tố ảnh hƣởng lớn đến giá tiêu dùng nhƣ lƣơng thực, thực phẩm, xăng
dầu… đều có xu hƣớng giảm giá. Mặc dù NHNN đã có những biện pháp tƣơng
đối kịp thời trong việc điều chỉnh lãi suất với 4 lần giảm “trần” lãi suất huy
dộng nhằm tháo gỡ phần nào khó khăn cho DN. Khó khăn lớn nhất của nền
kinh tế nói chung cũng nhƣ hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay vẫn là đầu ra
cho sản phẩm DV khi mà tổng cầu của nền kinh tế suy giảm.
Khả năng sử dụng vốn của BIDV, tình trạng ứ đọng vốn huy động, sự
bế tắc trong TD đang diễn ra và có nhiều dấu hiệu cho thấy tình trạng này
chƣa đƣợc cải thiện.
 126

* Môi trƣờng khoa học công nghệ

Trên thực tế, hệ thống CNTT ngân hàng còn rất nhiều bất cập nhƣ: phát
triển không đồng đều và mang tính cục bộ ứng dụng và phát triển công nghệ
hiện đại trong kinh doanh còn chậm. Khả năng liên kết, kết nối mạng lƣới
thanh toán thẻ ATM còn hạn chế do sự không đồng đều về trình độ ứng dụng
công nghệ thông tin giữa các ngân hàng, ảnh hƣởng đến tiện ích và chất lƣợng
của loại hình DV này.
Cơ sở hạ tầng kỹ thuật thông tin, truyền thông còn yếu, dung lƣợng đƣờng
truyền thấp, giá thành đắt, chất lƣợng DV chƣa ổn định. Đăc biệt cùng với sự
phát triển của công nghệ thông tin là sự xuất hiện ngày càng nhiều tội phạm tin
học với hành vi xâm phạm bất hợp pháp vào website của các ngân hàng để đánh
cắp dữ liệu, mật khẩu của khách hàng để lấy tiền hoặc phát tán virus gây hại.
* Môi trƣờng pháp lý
Trong thời gian qua, Chính phủ và NHNN đã thông qua nhiều luật, quy
chế liên quan đến hoạt động ngân hàng, đồng thời sửa các văn bản pháp lý
này cho phù hợp với yêu cầu thay đổi của cơ chế kinh tế mới. Tuy vậy, các
ngân hàng vẫn phải hoạt động trong môi trƣờng pháp lý còn rất nhiều bất cập,
chƣa tạo điều kiện cho hoạt động ngân hàng phát triển. Các văn bản pháp quy
về DVNH hiện rất nặng về các quy trình thao tác giao dịch thủ công, mang
nặng tính giấy tờ và cồng kềnh trong xử lý mà trong quá trình hiện đại hóa
ngân hàng cần phải có những DV đổi mới liên tục.
Về cơ chế thanh toán điện tử trong nền kinh tế chƣa có một cơ sở pháp
lý hoàn chỉnh, hạn chế DVNH hiện đại nhƣ Internet Banking.
* Nguyên nhân từ phía khách hàng
Nét đặc thù của DV NHBL là nhắm tới đối tƣợng khách hàng cá nhân,
song ngƣời dân trong nƣớc chƣa biết nhiều về DVNH. Đây chính là một trong
những nguyên nhân quan trọng gây ảnh hƣởng đến khả năng phát triển
DVNH. Có thể kể đến một số lý do dẫn đến việc ngƣời dân Việt Nam chƣa
tiếp cận nhiều với dịch vụ ngân hàng hiện đại nhƣ:
 127

Thứ nhất, thu nhập bình quân đầu ngƣời của Việt Nam tuy không
ngừng đƣợc cải thiện trong những năm gần đây song vẫn còn thấp. Bộ phận
dân cƣ đạt mức thu nhập cao chỉ tập trung ở một nhóm nhất định và phân bổ
chủ yếu tại các thành phố lớn. Do đó, lƣợng khách hàng có khả năng và nhu
cầu sử dụng DVNH hiện đại chỉ chiếm số nhỏ. Đối với số đông dân chúng
còn lại, họ chỉ đến ngân hàng để gửi các món tiết kiệm, ít khi dùng DV tài
khoản hay DVthẻ và cũng hạn chế vay ngân hàng vì không đáp ứng đủ các
điều kiện tín dụng. Chính vì thế hoạt động bán lẻ của BIDV đƣợc triển khai
chủ yếu ở các thành phố lớn.
Thứ hai, ngƣời dân Việt Nam nói chung vẫn giữ thói quen tiêu dung
tiền mặt và thƣờng có tâm lý lo sợ đồng tiền mất giá nên không muốn gửi tiền
vào ngân hàng mà thƣờng chọn đầu tƣ vào vàng hoặc bất động sản.
Trình độ dân trí cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sử dụng DVNH
của khách hàng cá nhân. Đặc điểm của NHBL là phát triển trên cơ sở hệ thống
thông tin, kỹ thuật, công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, trình độ dân trí của ngƣời dân
hiện nay không cao. Các kiến thức về CNTT hiện đại chƣa phổ cập rộng rãi
trong xã hội. Đây chính là một yếu tố hạn chế khả năng phát triển DV NHBL
hiện đại đến quảng đại quần chúng nhân dân.
* Sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức tín dụng
Nhiều ngân hàng nƣớc ngoài cũng đã xâm nhập vào thị trƣờng Việt
Nam tạo nên cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Hiện tại, các ngân hàng
nƣớc ngoài có mặt tại Việt Nam đều là những ngân hàng có bề dày kinh
nghiệm trong hoạt động kinh doanh bán lẻ nhƣ HSBC, ANZ, CitiBank…
Nhờ ƣu thế về công nghệ, các ngân hàng nƣớc ngoài triển khai nhiền DV
hiện đại. Đối tƣợng khách hàng cá nhân mà các ngân hàng này hƣớng tới
thƣờng là nhóm khách hàng có thu nhập cao.
 128

2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan

* Về mô hình tổ chức quản lý, nhân sự
Hiện nay mô hình tổ chức của BIDV đã xác định rõ ràng các khối kinh
doanh gồm khối bán buôn, khối bán lẻ, khối vốn và kinh doanh vốn, khối tác
nghiệp. Tuy nhiên, BIDV chƣa xây dựng đƣợc cơ chế hoạt động, chỉ đạo điều
hành hoạt động bán lẻ xuyên suốt từ chi nhánh đến các phòng giao dịch. Đặc
biệt, các phòng giao dịch chỉ đƣợc xem là bộ phận HĐV mà chƣa thực sự
đƣợc xem là một điểm bán DVNH.
BIDVchƣa có một chiến lƣợc dẫn đƣờng cho phát triển kinh doanh bán
lẻ, trƣớc mắt các hoạt động của khối (kể cả phát triển DV, kênh phân phối)
đều chƣa theo một chiến lƣợc đƣợc hoạch định bài bản; chƣa có một phân
đoạn khách hàng bán lẻ rõ ràng để làm nền tảng cơ bản cho việc thiết kế DV,
thiết lập quy định về việc phục vụ khách hàng, cách thức bán hàng,…
Việc rà soát, đánh giá, sắp xếp các Chi nhánh theo hƣớng thành lập các
chi nhánh bán buôn, chi nhánh bán lẻ và chi nhánh hỗn hợp chƣa đƣợc thực
hiện theo lộ trình đề ra. Cho đến nay 100% các chi nhánh/sở giao dịch trong
hệ thống BIDV đều theo mô hình Chi nhánh hỗn hợp (phục vụ cả khách hàng
doanh nghiệp và khách hàng cá nhân). Việc không phân chia loại hình chi
nhánh làm giảm đi sự chuyên sâu, chuyên môn hóa trong phục vụ đối tƣợng
khách hàng và khả năng, hiệu quả khai thác khách hàng.
* Về nền tảng công nghệ
Nền tảng công nghệ hiện đại của hệ thống BIDV vẫn còn hạn chế và
chƣa đáp ứng đƣợc đầy đủ những yêu cầu phát triển DVNH. Ứng dụng công
nghệ hiện tại chủ yếu vẫn chỉ phục vụ cho việc phát triển một số DV lõi nhƣ
thanh toán, huy động vốn, tín dụng và quản lý thông tin, công tác quản trị.
Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ hiện đại đƣợc đƣa ra song việc khai thác
và sử dụng còn hạn chế (nhƣ các loại dịch vụ Internet banking, Mobile
banking, Home banking…). Hệ thống BIDV vẫn chƣa thực sự hòa mạng, kết
 129

nối với các thiết bị giao dịch tự động và hệ thống thông tin công cộng nên đã
tạo ra khó khăn trong việc triển khai các dịch vụ bán lẻ. Thêm nữa,
BIDVcũng đang thiếu một đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin vừa giỏi
nghiệp vụ tin học, vừa am hiểu nghiệp vụ ngân hàng để có thể khai thác tối đa
những tính năng của nền tảng công nghệ nhằm ứng dụng vào việc phát triển
DVNH hiện đại.
* Về đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ
Với phần lớn cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân đều chuyển từ các
phòng tín dụng nên khả năng nắm bắt, hiểu biết về các DV khác của ngân
hàng còn hạn chế, chƣa thể thực hiện đầy đủ chức năng nhiệm vụ của cán bộ
quan hệ khách hàng cá nhân nhƣ quy định. Nhận thức đƣợc vấn đề này,
BIDV đã quan tâm tổ chức đào tạo nghiệp vụ, kiến thức về DVNH cho cán
bộ quan hệ khách hàng cá nhân nhƣ kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tƣ vấn và
chăm sóc khách hàng đồng thời đẩy mạng công tác giáo dục nhận thức, tƣ
tƣởng và đạo đức nghề nghiệp đối với cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân
của chi nhánh. Tuy nhiên, công tác đào tạo để tạo tính chuyên nghiệp trên
giác độ hệ thống vẫn chƣa bài bản, thống nhất, chƣa đúng đối tƣợng và chƣa
cụ thể đến từng DV.
* Về công tác Marketing
BIDV chƣa chú trọng đến công tác Marketing, chƣa có bộ phận chuyên
sâu làm công tác này nhƣ bộ phận nghiên cứu thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh.
Toàn bộ các công việc tiếp thị, quảng bá, giới thiệu DV đến khách hàng đều
do các chuyên viên quan hệ khách hàng thực hiện. Trong khi số lƣợng chuyên
viên còn quá ít và công việc lại quá nhiều dẫn đến tình trạng quá tải, không
đảm bảo đƣợc chuyên môn hóa công việc. Công tác tuyên truyền, quảng cáo
hình ảnh thƣơng hiệu, đặc biệt là quảng cáo DV mới chỉ dừng lại ở việc treo
băng rôn, khẩu hiệu tại địa điểm giao dịch. Vì vậy công tác quảng bá chƣa thể
đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn.
 130

BIDV chƣa thực sự quyết tâm chuyển hƣớng một cách tích cực từ một
ngân hàng cung cấp các DV truyền thống là chủ yếu sang một ngân hàng
cung cấp toàn diện các DV, đặc biệt là DV bán lẻ. BIDV luôn chú trọng vấn
đề tăng trƣởng của đơn vị, chú trọng hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch hơn là
quan tâm đến vấn đề tiếp thị, khai thác thị trƣờng để phát triển DV mới. Quá
trình triển khai và phát triển DV mới chƣa đồng bộ, bài bản nên việc tuyên
truyền, tiếp thị các DV bán lẻ đến ngƣời tiêu dùng chƣa đƣợc triển để.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trong chƣơng 2, luận án đã phân tích thực trạng hoạt động DV của
BIDV giai đoạn 2010 - 2014. Trên cơ sở nhận định về xu hƣớng phát triển
của ngành ngân hàng, tiềm năng của thị trƣờng, tình hình cạnh tranh và đánh
giá và phân tích hệ thống số liệu thực tế qua các báo cáo của BIDV và phiếu
điều tra, đề tài đã xác định đƣợc những điểm mạnh cần tiếp tục duy trì và
phát triển, cũng nhƣ những hạn chế ảnh hƣởng đến phát triển DV của BIDV
qua đó tìm ra nguyên nhân gây ra những hạn chế. Từ đó có những giải pháp
khắc phục, phát huy thế mạnh phát triển DV cải thiện cơ cấu hoạt động kinh
doanh, bảo đảm BIDV phát triển bền vững.
 131

Chƣơng 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng của BIDV đến
năm 2020
3.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng
- Định vị thị trƣờng:
Nằm trong top 3 ngân hàng có doanh thu DV ròng lớn nhất Việt Nam.
Nằm trong nhóm 3 ngân hàng hàng đầu về tài trợ cho các DN xuất
nhập khẩu.
Nằm trong nhóm 2 ngân hàng hàng đầu về thị phần huy động vốn.
Nằm trong nhóm 5 ngân hàng cung cấp DVNH lƣu ký giám sát lớn
nhất Việt Nam; giữ vị thế là ngân hàng thanh toán cho TTCK Việt Nam.
Gắn hình ảnh BIDV với các DV hiện đại bên cạnh hình ảnh một ngân
hàng có truyền thống về TD.
Thị phần: có thị phần và quy mô hàng đầu Việt Nam.
Nền khách hàng cá nhân chiếm 18% dân số Việt Nam (khoảng 16 triệu
khách hàng) vào năm 2020.
Quy mô hoạt động đứng trong nhóm 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất
Việt Nam [20].
- Khách hàng mục tiêu:
Nhóm khách hàng doanh nghiệp
Nhóm khách hàng duy trì: Tập đoàn, Tổng công ty - nhóm khách hàng
quan trọng, chủ lực, chiến lƣợc.
Nhóm khách hàng đẩy mạnh: Tập đoàn kinh tế tƣ nhân lớn, DNNVV,
các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài.
 132

Khách hàng Định chế tài chính:

Nhóm ĐCTC là ngân hàng
Nhóm ĐCTC phi ngân hàng
Đối với khách hàng là dân cư: Tập trung phát triển khách hàng có thu
nhập cao và thu nhập trung bình khá trở lên, bao gồm:
Nhóm khách hàng có thu nhập cao: Lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý, …
Nhóm khách hàng thu nhập trung bình khá trở lên và có nghề nghiệp ổn
định: công chức, cán bộ nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp nhà nƣớc,
các công ty lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, …
Đối với khách hàng là hộ sản xuất kinh doanh: Tập trung phát triển
khách hàng trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, DV, gia công, chế biến,
nuôi trồng, xuất nhập khẩu, …
- Dịch vụ:
Cung cấp cho khách hàng một danh mục DV đa dạng, đa tiện ích, theo
thông lệ, chất lƣợng cao, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại và phù hợp với
từng đối tƣợng khách hàng. Hƣớng tới việc cung cấp DV trọn gói để tăng lợi
nhuận, đẩy mạnh bán chéo DV và thiết lập sự trung thành của khách hàng.
Tạo sự phong phú của dịch vụ gồm thanh toán, tích lũy và các DV bảo
hiểm là yếu tố quan trọng để thu hút, giữ khách hàng và đạt đƣợc lợi nhuận
cao trên một khách hàng. Các dịch vụ đƣợc cung cấp theo gói, bán kèm/bán
chéo hoặc đơn lẻ tùy theo nhu cầu của khách hàng. Phát triển và đa dạng hóa
dịch vụ trên cơ sở DV cốt lõi của ngân hàng là tài khoản tiền gửi thanh toán
để thiết kế gói DV cung cấp qua kênh ngân hàng điện tử (Ebanking thông qua
Internet) hƣớng tới phân đoạn thị trƣờng là những khách hàng sẵn sàng sử
dụng các DVNH qua Internet [34].
Phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại. Phát
triển đa dạng, đầy đủ các DV nhƣng có lựa chọn tập trung phát triển một số
DVchiến lƣợc nhƣ: Tiền gửi, thẻ (phấn đấu thị phần thẻ ghi nợ trong nƣớc đạt
 133

15%, thẻ ghi nợ quốc tế 10%, đơn vị chấp nhận thẻ 10%), Ebanking, tín dụng
tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể phát triển dịch vụ ngân hàng
3.1.2.1. Dịch vụ huy động vốn
Huy động tối đa các nguồn vốn trong nƣớc và nguồn vốn quốc tế để
đáp ứng nhu cầu vốn tín dụng của nền kinh tế. Đa dạng hóa các phƣơng thức
huy động vốn bằng Đồng Việt Nam và ngoại tệ hấp dẫn. Triển khai đồng loạt
các hình thức huy động vốn, quan trọng nhất là tiền gửi và tiết kiệm của
khách hàng; tiền gửi, tiền vay trên thị trƣờng liên ngân hàng và phát hành giấy
tờ có giá. Gắn các dịch vụ nhận tiền gửi/huy động vốn với các DVNH khác.
Đặc biệt là thanh toán không dùng tiền mặt, tín dụng và quản lý tài sản để tạo
nên hệ thống DVNH trọn gói và đa tiện ích.
Thay đổi cơ cấu nguồn vốn huy động theo hƣớng tăng nguồn vốn huy
động trung, dài hạn, trong đó đẩy mạnh phát hành các công cụ nợ và trái
phiếu dài hạn phù hợp với thông lệ quốc tế và đủ điều kiện niêm yết tại Trung
tâm giao dịch chứng khoán/Sở giao dịch chứng khoán.
3.1.2.2. Dịch vụ tín dụng
Tiếp tục mở rộng tín dụng và tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tƣợng vay
thuộc mọi thành phần kinh tế tiếp cận vốn TD theo nguyên tắc thị trƣờng, bảo đảm
an toàn và hiệu quả kinh tế bền vững, áp dụng các thông lệ quốc tế về hoạt động tín
dụng và đẩy mạnh huy động vốn. Đổi mới và nâng cao hiệu quả cơ chế thanh tra,
giám sát đối với hoạt động TD, trƣớc hết đề cao vai trò tự kiểm tra, kiểm soát của
các TCTD. Thu hẹp phạm vi và đối tƣợng cấp TD bằng ngoại tệ của TCTD.
Triển khai từng bƣớc thận trọng trong các nghiệp vụ phát sinh tiền tệ và
lãi suất (swap, forward, option) phù hợp với thông lệ quốc tế. Thực hiện
nguyên tắc hạn chế tập trung rủi ro TD trên cơ sở thiết lập hệ thống quản lý
rủi ro TD hữu hiệu, hệ thống chấm điểm TD nội bộ, công cụ hạn mức TD, hệ
thống thông tin TD đầy đủ, nhất là thông tin về khách hàng và môi trƣờng kinh
 134

doanh. Phân bổ vốn TD hợp lý theo nguyên tắc đảm bảo quan hệ hợp lý giữa rủi
ro và lợi nhuận, ƣu tiên cấp tín dụng cho các dự án đầu tƣ và mục đích sử dụng
vốn có hiệu quả kinh tế cao, mức độ rủi ro thấp.
Đa dạng hóa các DV tín dụng dành cho các DN và dân cƣ, tín dụng bán
buôn và tín dụng bán lẻ, kể cả tín dụng tiêu dùng để đáp ứng nhu cầu vốn cho đầu
tƣ phát triển sản xuất kinh doanh và tiêu dùng của nền kinh tế. Gắn các sản phẩm
tín dụng với các dịch vụ thanh toán, ngoại hối và huy động vốn. Chất lƣợng và an
toàn hoạt động tín dụng là mục tiêu ƣu tiên hàng đầu; gắn tăng trƣởng tín
dụng với kiểm soát chặt chẽ chất lƣợng tăng trƣởng tín dụng để cải thiện chất
lƣợng tín dụng và hạn chế sự gia tăng của nợ xấu mới.
3.1.2.3. Dịch vụ thanh toán
Phát triển hệ thống thanh toán ngân hàng vận hành an toàn, hiệu quả phù
hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, trọng tâm là nâng cấp hệ thống thanh
toán liên ngân hàng và các hệ thống thanh toán nội bộ của các NHTM. Nâng cao
các tiện ích thanh toán qua ngân hàng nhằm khuyến khích các thành phần kinh
tế, kể cả khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ thanh toán qua ngân hàng và hạn
chế sử dụng tiền mặt trong thƣơng mại.
Phát triển các DV thanh toán qua ngân hàng, thanh toán không dùng
tiền mặt, đồng thời giảm dần thanh toán bằng tiền mặt trong nền kinh tế gắn
liền với phát triển DV huy động vốn, TD, đầu tƣ và ngoại hối dựa trên cơ sở
nền tảng CNTT và hệ thống thanh toán tiên tiến.
Tăng cƣờng sự liên kết và hợp tác của các tổ chức cung cấp DV thanh
toán không dùng tiền mặt, đặc biệt sớm hình thành hệ thống chuyển mạch
thanh toán thẻ thống nhất giữa các ngân hàng và phát triển hệ thống thanh
toán quốc gia cũng nhƣ hệ thống thanh toán nội bộ của các ngân hàng dựa
trên nền tảng công nghệ hiện đại, bảo đảm tƣơng thích lẫn nhau, an toàn, hiệu
quả và tin cậy. Tập trung đẩy mạnh các DV tài khoản, trƣớc hết là tài khoản cá
nhân để thu hút nguồn vốn rẻ trong thanh toán và tạo cơ sở phát triển các DV
thanh toán thẻ, séc cá nhân và thanh toán không dùng tiền mặt.
 135

Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao
dịch điện tử, giao dịch trực tuyến, đồng thời đẩy mạnh đầu tƣ, nghiên cứu và ứng
dụng các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế. Đƣa vào triển khai
rộng rãi các loại thẻ nội địa và quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh, séc cá nhân,
hệ thống giao dịch tự động cho phép khách hàng mở tài khoản mọi nơi và có thể
thực hiện giao dịch bất cứ ở đâu có điểm giao dịch. Đẩy mạnh các dịch vụ làm
đại lý phát hành và thanh toán thẻ, séc quốc tế, đồng thời từng bƣớc phát hành
các loại thẻ thanh toán quốc tế của các tổ chức tín dụng Việt Nam.
Tạo điều kiện thuận lợi phát triển DV chuyển tiền kiều hối qua hệ
thống ngân hàng. Thiết lập kênh chuyển tiền kiều hối trực tiếp với các ngân
hàng đại lý ở quốc gia có nhiều ngƣời Việt Nam sinh sống và làm việc. Mở
rộng các điểm chi trả kiều hối và các phƣơng thức chi trả kiều hối thuận tiện.
3.1.2.4. Dịch vụ ngoại hối và nghiệp vụ đầu tư của các tổ chức tín dụng trên
thị trường tài chính
Tập trung các nguồn ngoại tệ trong nƣớc vào hệ thống ngân hàng để
đáp ứng và kiểm soát tốt nhất các nhu cầu chi tiêu ngoại tệ hợp lý của các
doanh nghiệp và cá nhân, đồng thời góp phần giảm bớt tình trạng đô la hóa.
Tạo điều kiện cho các TCTD triển khai DV phát sinh ngoại tệ; mua bán
có kỳ hạn, hoán đổi ngoại tệ và hợp đồng quyền chọn (giữa VND và các loại
ngoại tệ; giữa các loại ngoại tệ; giữa các TCTD với nhau và giữa các tổ chức
tín dụng và khách hàng) nhằm góp phần không chỉ đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử
dụng ngoại tệ của khách hàng mà còn nâng cao khả năng phòng ngừa rủi ro tỷ
giá và lãi suất liên quan đến các tài sản và thu nhập bằng ngoại tệ của khách
hàng và các TCTD, đồng thời khuyến khích thị trƣờng ngoại tệ phát triển.
Củng cố, chấn chỉnh hoạt động thu đổi ngoại tệ, đồng thời tiếp tục mở
rộng hợp lý màng lƣới đại lý, bàn thu đổi ngoại tệ để tạo điều kiện thu hút ngoại
tệ trôi nổi trên thị trƣờng tiền tệ, đặc biệt là thị trƣờng liên ngân hàng nhằm sử
dụng có hiệu quả vốn khả dụng bảo đảm an toàn khả năng thanh toán.
 136

Từng bƣớc tự do hóa thƣơng mại DVNH và tạo điều kiện thuận lợi cho
các TCTD Việt Nam tiếp cận thị trƣờng tài chính quốc tế và cung cấp các
DVNH quốc tế cho ngƣời cƣ trú và không cƣ trú, đồng thời cho phép các
TCTD nƣớc ngoài tiếp cận thị trƣờng dịch vụ ngân hàng trong nƣớc theo lộ
trình nới lỏng kiểm soát các giao dịch liên quan đến tài khoản vốn và mở cửa
thị trƣờng tài chính phù hợp với các cam kết quốc tế.
3.1.2.5. Dịch vụ khác
Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng gắn kết với các DV tài
chính phi ngân hàng; hình thành nên hệ thống DVNH trọn gói, đa dạng đáp
ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội về DV tài chính để khuyến khích
các tổ chức, cá nhân tiết kiệm và đầu tƣ có hiệu quả các tài sản tiết kiệm
trên cơ sở mở rộng quyền tiếp cận DV tài chính, ngân hàng và cơ hội kinh
doanh. Tạo điều kiện cho các TCTD tham gia có hiệu quả vào việc cung
cấp các DV tài chính phi ngân hàng để tối đa hóa năng lực kinh doanh và
tăng thu nhập của TCTD, đồng thời TCTD tham gia tích cực hơn vào thị
trƣờng vốn và thị trƣờng bảo hiểm để đa dạng hóa hoạt động kinh doanh,
nâng cao khả năng chuyển đổi và phòng ngừa rủi ro của TCTD.
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại BIDV
3.2.1. Nhóm giải pháp chung
3.2.1.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đồng bộ
Xác định vị trí cạnh tranh: Tận dụng lợi thế quy mô, tăng thị phần thu
hút khách hàng; Tiếp tục cơ cấu lại tổ chức và quản lý, nâng cao năng lực
quản trị điều hành; Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở nâng cao
khả năng sinh lời, phát triển nguồn nhân lực đủ sức thích ứng với môi trƣờng
cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Cơ cấu ngành: Tập trung vào 3 lĩnh vực thế mạnh là Tài chính - ngân
hàng, Bảo hiểm, và chứng khoán; Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng,
có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi nhánh ngân hàng nƣớc
ngoài, cần tận dụng lợi thế về quy mô chiến lĩnh thị phần.
 137

Các công việc kinh doanh: Các DV, dịch vụ Tài chính - Ngân hàng,
Bảo hiểm và Chứng khoán; Tăng trƣởng và phát triển bền vững trên cơ sở ƣu
tiên chất lƣợng và hiệu quả; Giữ vững vị trí của BIDV là 1 trong 4 ngân hàng
lớn nhất Việt Nam. Đạt đƣợc cơ cấu và năng lực tài chính lành mạnh.
Hiệu quả về hoạt động: Giảm dần chi phí hoạt động, nhằm giảm bớt
lãi suất cho vay; Lợi ích tốt nhất cho khách hàng; Tăng hiệu quả sử dụng vốn
bằng cách quay vòng vốn nhanh; Hạn chế rủi ro.
Xác định khách hàng mục tiêu: Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội
và các tổng công ty, các doanh nghiệp, ngƣời thu nhập cao cả trong nƣớc và
nƣớc ngoài.
Đổi mới, cải tiến: Cung ứng cho khách hàng các DV mới mang tính
khác biệt cao và khó bắt trƣớc; Ứng dụng rộng rãi sản phẩm tin học rút ngắn
quy trình xử lý DV.
3.2.1.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh ngân hàng bán lẻ
Về củng cố mô hình tổ chức, quản lý hoạt động NHBL tại Hội sở
chính giai đoạn 2015 - 2020: Tăng cƣờng năng lực điều hành, quản lý cho
Khối ngân hàng bán lẻ tại Hội sở chính (Ban Phát triển Ngân hàng bán lẻ,
trung tâm chăm sóc khách hàng và Trung tâm Thẻ).
a) Củng cố hoạt động của Ban PTNHBL
Bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ.
Thành lập phòng Dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking) để đáp ứng sự
tăng trƣởng của các hoạt động này), với nhiệm vụ chính là nghiên cứu, xây
dựng, phát triển và tổ chức kinh doanh các sản phẩm E-banking trên cơ sở khai
thác các hệ thống ngân hàng điện tử cốt lõi (Core System) của BIDV hiện nay.
b) Củng cố hoạt động của Trung tâm Thẻ
Tăng cƣờng hoạt động cho bộ phận Callcenter phục vụ khách hàng thẻ
và các hoạt động khác. Thành lập Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm,
tách ra từ phòng Phát triển kinh doanh. Thành lập trung tâm khu vực miền
Nam để phát triển kinh doanh các dịch vụ thẻ tại miền Nam.
 138

c) Xây dựng trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (Contactcenter)
là đơn vị độc lập thuộc Khối bán lẻ
Tăng cƣờng hoạt động của Trung tâm Contact Center.
Thực hiện theo khuyến nghị của tƣ vấn chiến lƣợc kinh doanh thẻ, chuyển
đổi Trung tâm thẻ thành một đơn vị kinh doanh độc lập hoặc Công ty Thẻ, khi
đó mô hình tổ chức gồm có các phòng: phòng Kinh doanh Thẻ, phòng Nghiên
cứu phát triển sản phẩm, phòng Nghiệp vụ, phòng Chăm sóc khách hàng, phòng
QLRR, phòng Kỹ thuật, phòng Kế toán và hành chính tổng hợp.
Về mô hình tổ chức kinh doanh NHBL tại Chi nhánh giai đoạn 2015 –
2020: Bổ sung Phòng/bộ phận Tƣ vấn tài chính (FA) và Phòng/bộ phận
Private banking tại các địa bàn trọng điểm kinh tế phát triển.
Về mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL: Kiện toàn mô hình tổ
chức quản lý hoạt động NHBL.
Tại Hội sở chính: Khối ngân hàng bán lẻ là đầu mối quản lý phát triển
hoạt động kinh doanh bán lẻ do một PTGĐ phụ trách.
Thành lập thêm phòng quản trị tổng hợp bán lẻ nhằm thực hiện
nhiệm vụ xây dựng kế hoạch, chỉ đạo, kiểm tra, giám sát các hoạt động
NHBL theo mục tiêu kế hoạch.
Xây dựng quy định về chức năng, nhiệm vụ cho từng phòng, ban, vị trí
công tác thuộc khối bán lẻ tại hội sở và bộ phận bán lẻ tại chi nhánh, phòng
giao dịch.
Tại Chi nhánh: Mô hình giao dịch một cửa tuy mới đƣợc đƣa vào sử dụng
nhƣng đã cho thấy hiệu quả nhất định nhƣ bộ máy tinh giản, gọn nhẹ, tiết kiệm chi
phí quản lý, giải phóng khách hàng nhanh hơn…. Tuy nhiên trong quá trình hoạt
động, chức năng còn chƣa rõ ràng. Ngân hàng cần phải xây dựng một mô hình
trong đó, các phòng ban trong nghiệp vụ bán lẻ đƣợc phân chia công việc rõ ràng.
Phòng QHKH bán lẻ/Tổ QHKH bán lẻ/PGD/Quỹ tiết kiệm là các đơn
vị bán hàng tại Chi nhánh do một Phó giám đốc chi nhánh phụ trách.
 139

Tại các đơn vị Phòng QHKH bán lẻ/Tổ QHKH bán lẻ có một trƣởng
phòng hoặc phó phòng phụ trách.
Xây dựng chi nhánh, phòng giao dịch trở thành các tổ chức bán lẻ
chuyên nghiệp với phòng dịch vụ khách hàng cá nhân riêng biệt, độc lập,
chuyên trách toàn bộ sản phẩm dịch vụ bán lẻ.
Xây dựng cơ chế quản lý theo từng DV, theo dõi mức độ phát triển của
từng DV, thƣờng xuyên cập nhật các thay đổi về DV theo thị trƣờng và xây
dựng cơ chế gắn trách nhiệm của đơn vị quản lý, cán bộ quản lý với từng sự
phát triển của từng DV bán lẻ đƣợc giao phụ trách.
Bổ sung, hoàn thiện các bản mô tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí
công việc, phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tƣ vấn dịch vụ với các hoạt động
tác nghiệp.
3.2.1.3. Tăng cường năng lực quản trị điều hành
Xác lập cơ cấu, giới hạn cụ thể trong điều hành kế hoạch kinh doanh
nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển an toàn trong hoạt động.
Xây dựng và chuẩn hóa các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và
kinh doanh hoạt động ngân hàng tiện cận với các thông lệ quốc tế và hƣớng
tới khách hàng mục tiêu.
Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin
phục vụ quản lý, điều hành.
Xây dựng cơ chế khuyến khích để phát triển DV cho các đơn vị từ trụ
sở, chi nhánh đến các phòng giao dịch để nâng cao trách nhiệm cũng nhƣ
tuyên dƣơng các cán bộ có thành tích tốt trong việc phát triển dịch vụ.
Xác lập và hình thành mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh đồng
bộ, thống nhất từ trụ sở chính, Chi nhánh đến các phòng giao dịch. Từ đó
củng cố vai trò điều hành của trụ sở chính và xây dựng các phòng giao dịch
trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các bộ phận quan hệ
khách hàng bản lẻ độc lập, chuyên trách.
 140

Hƣớng dẫn các phòng giao dịch triển khai mô hình tổ chức theo đó
hƣớng dẫn việc chuyển giao chức năng, nhiệm vụ từ Phòng Dịch vụ khách
hàng cá nhân, Phòng kế hoạch Tổng hợp sang Phòng Quan hệ khách hàng cá
nhân, xác định định biên lao động cho hoạt động DV theo nguyên tắc ƣu tiên
định biên cho các bộ phận phát triển hoạt động DV. Cụ thể hóa chức năng,
nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng thông qua việc xây dựng bản mô tả
công việc của cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân, triển khai mô hình giao dịch
chuẩn và xây dựng luồng công việc tại các phòng giao dịch kiểu mẫu.
3.2.1.4. Phát triển và tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực
Giai đoạn 2015 - 2020: Củng cố đội ngũ cán bộ QHKH (CRM, CSA)
tại phòng QHKH bán lẻ, PGD và Quỹ tiết kiệm phục vụ khách hàng phổ
thông, cán bộ Tƣ vấn tài chính (FA) phục vụ khách hàng hạng trung và cao
cấp và cán bộ DVKH bán lẻ.
Sau năm 2020, từng bƣớc xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách
hàng có thu nhập cao và rất giàu có (Private banker và Wealth management).
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
BIDV cần xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp
và hoàn chỉnh hơn. Bổ sung các chỉ tiêu về kỹ năng nhƣ sử dụng máy vi tính, kỹ
năng ứng xử giao tiếp, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng xử lý công việc
nhanh gọn mà vẫn chăm sóc đƣợc khách hàng, đồng thời thành lập hội đồng
phỏng vấn có chiều sâu với sự tham gia của một chuyên viên về phỏng vấn, đƣa
các tình huống nhằm xác định tính cách, kỹ năng để bố trí công việc phù hợp.
BIDV cũng cần đến sự tƣ vấn của các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp.
Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo
Mở các khóa đào tạo cho nhân viên mới để nhân viên nắm rõ cơ cấu tổ
chức, chiến lƣợc bán lẻ, hệ thống các quy trình nghiệp vụ bán lẻ, kỹ năng thiết
kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán tất cả các
sản phẩm tại đơn vị kinh doanh, kỹ năng giao tiếp phục vụ khách hàng, kỹ
năng đàm phán, văn hóa doanh nghiệp, các quyền lợi và nghĩa vụ cơ bản.
 141

Thực hiện đánh giá kết quả đào tạo khoa học và nghiêm túc, đánh giá
mức độ tiến bộ của nhân viên sau các khóa đào tạo dựa trên chất lƣợng và
hiệu quả công việc, từ đó có chính sách đào tạo phù hợp hơn.
Duy trì chƣơng trình đánh giá nhân viên hàng năm để phát hiện nhân
tài, phát triển nhân tài thành lãnh đạo kế thừa cũng nhƣ có chính sách tốt đảm
bảo giữ chân đƣợc nhân tài.
BIDV cần xây dựng quy trình phát triển nghề nghiệp cho những nhân
tài hiện có và tiềm năng, thực hiện việc bồi dƣỡng và đào tạo nhân viên thông
qua việc gửi tham gia các khóa đào tạo dài hạn ở trong nƣớc hay nƣớc ngoài.
Tiếp tục liên kết với ngân hàng trong hệ thống tổ chức các lớp tập huấn
nhằm tăng cƣờng chất lƣợng tác nghiệp DVNH bán lẻ.
Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý
Thƣờng xuyên mở rộng các chƣơng trình thi đua doanh số sản phẩm,
bổ sung cho việc đánh giá thi đua và thƣởng cuối quý, cuối năm, thể hiện tính
kịp thời của chính sách đãi ngộ. Tiếp tục duy trì các chính sách quan tâm đến
nhân viên nhƣ bảo hiểm, nghỉ mát, trợ cấp, tặng thƣởng nhân dịp lễ tết…
BIDV nên áp dụng chính sách giữ nhân sự theo công thức 5I
Interesting work - công việc thú vị: luân chuyển công việc cho nhân
viên nhằm tránh công việc bị lặp đi lặp lại nhiều lần hết ngày này qua ngày
khác trở nên nhàm chán và họ sẽ ra đi tìm công việc mới.
Information - thông tin: nhân viên cần biết rõ thông tin về công việc,
hiệu quả công việc của mình, đánh giá của cấp trên về họ, những lời khen
tặng và khiển trách kịp thời.
Involvement - lôi cuốn: khuyến khích nhân viên đồng tâm hiệp lực
cùng ngân hàng giải quyết các vần đề liên quan.
Independence - độc lập: tạo điều kiện nhân viên đƣợc làm việc độc lập,
hạn chế tâm lý bị kè kè giám sát.
 142

Increased visibility - tăng cƣờng tính minh bạch: hãy để nhân viên thể
hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm trong xử lý công việc, không
để tình trạng nhân viên che đậy ý tƣởng, sáng kiến, tạo điều kiện cho mọi
ngƣời làm việc vô tƣ, thỏa mái với nhau, giảm sự đố kị, ghen ghét, tạo môi
trƣờng làm việc ít sâu bệnh.
Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ
BIDVcần đổi mới tác phong giao dịch bán lẻ, chú trọng đề cao sự năng
động, niềm nở, thể hiện sự văn minh lịch sự của nhân viên đối với khách hàng
nhằm tạo ấn tƣợng tốt đẹp về chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt, cần
chuyển đổi phong cách làm việc từ tiếp nhận và thực hiện các yêu cầu của
khách hàng một cách thụ động sang phong cách chủ động giao dịch nhằm đáp
ứng một cách tối đa nhu cầu dịch vụ tài chính của khách hàng, chú trọng vào
chất lƣợng DV và sẵn sang mang lại sự hài lòng cao nhất đến khách hàng.
Không ngừng nâng cao tính kỷ cƣơng, kỷ luật của cán bộ, nhân viên,
tăng cƣờng tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc giữa các phòng ban
để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Tại Hội sở chính: đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế
và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm
dịch vụ thông qua mạng lƣới chi nhánh và các kênh bán hàng khác. Ngoài ra,
đào tạo kiến thức về quan hệ khách hàng bán lẻ, cách thức phục vụ các đối
tƣợng khách hàng cho cán bộ NHBL tại Hội sở chính.
Tại chi nhánh: đào tạo thƣờng xuyên về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán
lẻ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; Đối với DV đặc thù nhƣ
DV bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về DV tại chi nhánh; Định kỳ tổ
chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng
CRM và Tƣ vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CSR, cán bộ
dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới
thiệu, bán DV bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng…
 143

* Điều kiện đảm bảo đào tạo thành công:

Đào tạo đúng đối tƣợng, phù hợp với các yêu cầu của chi nhánh cũng
nhƣ yêu cầu của công việc quan hệ khách hàng cá nhân.
Đối tƣợng đƣợc đào tạo phải đƣợc bố trí công tác ổn định, có thời gian
tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi nhánh.
Việc luân cuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lƣợng kế cận đƣợc
đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc.
Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ,…
3.2.1.5. Phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hóa giá trị khách hàng
* Thƣờng xuyên có chƣơng trình phân tích khách hàng theo các tiêu chí
để phục vụ nhƣ về tiềm lực tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ ngân hàng,
trình độ dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua …
Chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp nhiều lần chi phí giữ chân
một khách hàng cũ, vì vậy, việc tăng cƣờng hợp tác với khách hàng là một chiến
lƣợc quan trọng. Mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng trải qua các giai
đoạn nhƣ sau: thu hút - thiết lập - tạo dựng - phát triển - duy trì - củng cố và
trung thành. Khi khách hàng gắn bó với ngân hàng càng lâu, họ sẽ càng tin
tƣởng và tín nhiệm vào dịch vụ do BIDV cung cấp, và một phản ứng dây chuyền
về sự trung thành sẽ xảy ra là sự giới thiệu khách hàng mới cho dịch vụ của
BIDV, từng bƣớc phát triển và gia tăng nền khách hàng trung thành.
Bên cạnh đó, cần thực hiện phân khúc thị trƣờng nhằm xác định cơ cấu
thị trƣờng, phân đoạn khách hàng theo tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng
mục tiêu có tính đến yếu tố vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp trình độ, giới
tính…, từ đó xây dựng các chính sách cung ứng phân phối sản phẩm bán lẻ
phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
Xác định giai đoạn từ nay đến năm 2020 là giai đoạn chiếm lĩnh thị
trƣờng, mở rộng thị phần, tối đa hóa giá trị khách hàng trên cở sở:
 144

Thực hiện phân khúc thị trƣờng: áp dụng mô hình kim thự tháp. Trong giai
đoạn 2015 - 2020 phân nhóm khách hàng theo tiêu chí mức độ sử dụng DV:
Khách hàng hạng sang: khách hàng VIP đem lại lợi nhuận cao cho ngân
hàng (thƣờng lựa chọn trong số 10% khách hàng cá nhân đem lại lợi nhuận cao
nhất cho ngân hàng), các DVNH mà họ hƣởng đƣợc thiết kế theo yêu cầu của
từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng, cung cấp cho họ những ƣu đãi đặc
biệt thể hiện vị trí của họ đối với ngân hàng.
Khách hàng trung lƣu: đây là những khách hàng có thu nhập cao, ổn định
và có trình độ hiểu biết. Họ có thể là nhân viên, doanh nhân của khu vực doanh
nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hoặc liên doanh và thƣờng xuyên sử dụng các
DVNH với một số tính năng phức tạp hơn và yêu cầu cao hơn.
Khách hàng bình thƣờng: họ là những khách hàng bình dân, không yêu
cầu cao về DV. Nhu cầu của họ là các DV đƣợc thiết kế chuẩn ,thông dụng
cho việc sử dụng đại trà, dễ dàng và thuận tiện.
* Đối với DV, tùy theo đặc điểm riêng, kết hợp phân khúc theo các yếu
tố vùng, miền, nghề nghiệp, độ tuổi, trình độ,… để chính sách DV, phân phối,
giá phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
* Thực hiện phân luồng khách hàng khi đến giao dịch tại chi nhánh, bố
trí không gian giao dịch ƣu tiên dành riêng cho khách hàng quan trọng.
* Ban hành chế độ đãi ngộ riêng đối với khách hàng lớn, thƣờng xuyên,
trung thành theo từng nhóm sản phẩm dịch vụ (nhƣ chính sách với khách
hàng mở tài khoản, sử dụng các sản phẩm huy động vốn, khách hàng sử dụng
các sản phẩm tín dụng,…). Theo đó, chính sách khách hàng đối với từng
nhóm sản phẩm, dịch vụ phải linh hoạt, đƣợc cập nhật, thay đổi thƣờng xuyên
theo biến động của môi trƣờng cạnh tranh và môi trƣờng kinh tế xã hội.
* Hội sở chính của các Chi nhánh sớm triển khai chƣơng trình phân đoạn
khách hàng để tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ các phòng giao dịch trực thuộc,
cán bộ quan hệ hàng hàng cá nhân trong việc quản lý thông tin khách hàng.
 145

* Cán bộ từng bộ phận xây dựng mối quan hệ mật thiết với khách
hàng thƣờng xuyên nắm bắt thông tin khách hàng để có chính sách chăm sóc
kịp thời. Dành một phần ngân sách riêng để duy trì các mối quan hệ đó. Xây
dựng và ban hành cơ chế hoa hồng linh hoạt phục vụ công tác tiếp thị và
quan hệ khách hàng.
Mỗi chuyên viên quan hệ khách hàng cần xây dựng một hồ sơ riêng đối
với từng khách hàng đã tiếp cận, chƣa tiếp cận hay chuẩn bị tiếp cận. Với những
khách hàng chƣa tiếp cận cần có những thông tin tối thiểu nhƣ thu nhập, độ tuổi,
tình trạng hôn nhân, sở thích, nhu cầu và thời gian dự kiến tiếp cận. Còn với
những khách hàng chuẩn bị tiếp cận thì ngoài những yêu cầu trên cần có kế
hoạch tiếp cận, thời gian, địa điểm dự kiến… Hồ sơ khách hàng càng chi tiết, chi
nhánh sẽ càng có lợi trong việc mở rộng quan hệ cũng nhƣ mạng lƣới khách
hàng. Việc quản lý danh mục khách hàng cũng giống nhƣ quản lý một danh mục
đầu tƣ, sẽ có những khách hàng tiềm năng cần mở rộng quan hệ và có những
khách hàng tiềm ẩn rủi ro cần thắt chặt cho vay...Việc phải xây dựng một danh
mục khách hàng cụ thể và chi tiết là cần thiết.
* Thƣờng xuyên tham khảo chính sách khách hàng của đối thủ cạnh
tranh để có hƣớng giải quyết kịp thời.
* Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ
thông tin về cung cấp thông tin khách hàng.
Vì vậy, BIDVcần tăng cƣờng công tác chăm sóc khách hàng, cụ thể
nhƣ sau:
Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác và các thiết bị
sử dụng phải đáng tin cậy. Ví dụ nhƣ đảm bảo mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy,
giảm thiểu các thông tin khách hàng phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng
từ khách hàng phải ký,... tốt nhất là tránh trƣờng hợp khách hàng phải đi lại
nhiều bộ phận khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch.
 146

Giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu đáo, sẵn
sàng tƣ vấn - giải đáp thắc mắc cho khách hàng, đảm bảo tất cả các khách
hàng đều có cảm giác hài lòng khi sử dụng các DVNH nhằm thu hút thêm
khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ.
Một số các tiêu chuẩn dịch vụ cụ thể nhƣ:
Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên: “Tiêu chuẩn SECRET”: Smile (Mỉm
cƣời), Easy access (Dễ dàng tiếp cận), Courteous (Lịch sự), Respond
ASAP (Đáp ứng nhanh chóng), Eager to help (Sẵn sàng giúp đỡ), Talk it
out (Thảo luận).
Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin vay, đổi mã PIN mới...
Tiêu chuẩn thực hiện mỗi giao dịch (chẳng hạn 5 phút đối với việc mở
một tài khoản mới, 10 phút đối với giao dịch chuyển tiền ra nƣớc ngoài...).
Xây dựng chính sách phục vụ khách hàng bán lẻ
Nghiên cứu và xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin của khách hàng nhằm
hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và những gì mà họ mong muốn, đo
lƣờng sự hài lòng của khách hàng, nhận biết đƣợc lý do khách hàng rời bỏ
ngân hàng để có chính sách marketing thích hợp.
Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu,...) hay mảng dịch
vụ trọng điểm để có chính sách phù hợp nhƣ:
Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên phục vụ
khách hàng mở tài khoản mới.
Có chính sách tặng thêm lãi suất thƣởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho
vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tại BIDV
hay sử dụng nhiều sản phẩm của BIDV.
Tặng hoa, quà, thiệp cho khách hàng vào các dịp tết, các ngày lễ 20/10,
8/3 (đối với các KH nữ), 27/07 (đối với các KH là bộ đội), 27/02 (đối với các
KH là bác sĩ, y tá), ngày sinh của KH …Một sự quan tâm nhỏ từ phía ngân hàng
một cách bất ngờ sẽ tạo đƣợc nhiều gắn bó hơn giữa ngân hàng với khách hàng.
 147

Đối với một số khách hàng đƣợc đánh giá là tiềm năng, ngân hàng có
thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng, hay tại cơ quan vì chính
họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho ngân hàng...
Mở rộng tiêu chí xếp loại đánh giá khách hàng, tích lũy điểm thƣởng
cho khách hàng, tạo điều kiện cho nhiều khách hàng đƣợc tham gia chƣơng
trình, nhằm hƣởng các chính sách hậu mãi của ngân hàng.
Ghi nhận và phản hồi thông tin khách hàng: những lời than phiền, góp
ý của khách hàng sẽ giúp ngân hàng có những cách nhìn khách quan về hoạt
động của mình, giải quyết nhanh chóng và có trách nhiệm sẽ giúp ngân hàng
giữ vững hình ảnh trong khách hàng ngày một tốt hơn, vì vậy cần có một cơ
chế theo dõi và xử lý than phiền. Hiện tại, BIDV đã có hộp thƣ góp ý, điện
thoại đƣờng dây nóng để ghi nhận việc than phiền của khách hàng. Có thể xử
lý than phiền theo tiêu chí HEART
Hear: tập trung lắng nghe khách hàng nói.
Empathise: đồng cảm với cảm xúc của khách hàng.
Applogise: xin lỗi để giảm bớt căng thẳng cho khách hàng.
Resolve: đề xuất hƣớng giải quyết, phối hợp với các bộ phận liên quan
để giải quyết.
Thanks: cảm ơn khách hàng vì đã tin tƣởng ngân hàng và giúp ngân
hàng nhận ra những khiếm khuyết trong sản phẩm dịch vụ.
3.2.1.6. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm bán lẻ
Xây dựng một danh mục sản phẩm/dịch vụ đầy đủ, đa dạng, đa tiện ích,
tiêu chuẩn, chất lƣợng, có hàm lƣợng công nghệ cao và có những đặc điểm hấp
dẫn so với các sản phẩm trên thị trƣờng nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh.
Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản,
thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt đƣợc các nhu cầu của khách hàng.
Xây dựng các gói DV để cung cấp cho từng phân đoạn khách hàng mục
tiêu, nghiên cứu bán chéo, bán kèm DV NHBL với các DV dành cho DN.
 148

3.2.1.7. Phát triển, nâng cao hiệu quả mạng lưới, kênh phân phối và thực
hiện phân phối hiệu quả
Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống
Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ
(branch), phòng giao dịch (sales outlest), quỹ tiết kiệm, hình thành trung tâm
DV tài chính cá nhân (personal financial center - PGD thuần tuý bán lẻ) trở
thành trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi
khách hàng cùng một lúc có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính
(one-stop shopping). Nghiên cứu triển khai Trung tâm dịch vụ tài chính cá
nhân (PGD thuần tuý bán lẻ) tại Hà Nội và TP HCM.
Tiếp tục phát triển kênh phân phối điện tử (E - banking)
Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS)
theo hƣớng đầu tƣ có trọng điểm và tăng cƣờng tính liên kết của các hệ thống
thanh toán thẻ bank net, smart link…
Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh liên kết với các đối
tác) để phục vụ thƣơng mại điện tử.
Phát triển mạnh mô hình Autobank - (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành phố
lớn, khu đô thị đông dân cƣ với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi tiền,
update passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng
mới nhƣ máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)…
Kênh phân phối qua di động cũng là kênh phân phối vô cùng tiện ích
mà các chi nhánh có thể triển khai. Phân phối sản phẩm qua di động tức là chỉ
cần khách hàng gọi điện hay nhắn tin là có thể ngay lập tức gửi tiền, rút tiền,
chuyển tiền, kiểm tra số dƣ… nhƣ khi thực hiện tại máy ATM hay tại quầy
giao dịch thông thƣờng. Để phát triển kênh phân phối này, đòi hỏi chi nhánh
phải bổ sung hệ thống call - center. Vì việc đầu tƣ chi phí ban đầu là vô cùng
tốn kém do đó BIDV có thể triển khai theo hình thức “out sourcing”, tức là
thuê các công ty khác thực hiện DV.
 149

Mở thêm các đại lý phục vụ cho việc chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ
để giảm chi phí đầu tƣ các điểm giao dịch nhƣng phục vụ đƣợc nhu cầu của
khách hàng. Thƣờng xuyên triển khai công tác tập huấn các nghiệp vụ ngân
hàng đơn giản nhất cho các chủ đại lý để đại lý có thể tiếp xúc và giải thích
với khách hàng về những vƣớng mắc hoặc hƣớng dẫn sử dụng dịch vụ.
Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ
thống siêu thị, các khu vui chơi - giải trí, các điểm du lịch... để chính các nhân
viên của các công ty này là các nhà phân phối DV cho BDV.
3.2.1.8. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing dịch vụ
Xây dựng chƣơng trình phân tích đối thủ cạnh tranh một cách khoa
học để từ đó có chính sách tăng cƣờng hoạt động marketing nhằm thu hút
khách hàng, phát triển DV.
Xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ trụ sở
chính của các chi nhánh tới các phòng giao dịch. Theo đó tổ chức bộ phận
marketing trong khối ngân hàng bán lẻ tại trụ sở chính với đầy đủ các chức
năng để thực hiện tất cả hoạt động nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, các hoạt động
về xúc tiến thƣơng mại (nhƣ các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức dự
thƣởng, tổ chức các chƣơng trình cảm ơn khách hàng...), các hoạt động
quảng bá và PR (bao gồm các hoạt động PR nội bộ BIDV để tăng sức mạnh
quảng bá). Đầu mối hoạt động marketing thực hiện tại phòng quan hệ khách
hàng cá nhân và DN.
Tiến hành phân đoạn thị trƣờng theo khách hàng, ngành nghề, địa bàn
để có chính sách về sản phẩm bán lẻ, về giá… phù hợp. Tăng cƣờng tổ chức
các chiến dịch marketing sản phẩm qua các dịp lễ nhƣ kỷ niệm ngày thành lập
BIDV, các ngày lễ lớn của đất nƣớc với các chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn
và ƣu đãi bất ngờ. Giới thiệu rộng rãi các sản phẩm bán lẻ mới, các chƣơng
trình ƣu đãi, khuyến mãi đến khách hàng thông qua các phƣơng tiện thông tin
đại chúng, báo đài, tivi, website hay gọi điện thoại, gửi email, phát tờ bƣớm,
 150

gửi brochue thông báo cho khách hàng hoặc bán chéo sản phẩm của nhân viên
tiếp thị…tạo điều kiện để khách hàng đƣợc tiếp cận đến toàn bộ các sản
phẩm, chƣơng trình bán lẻ của ngân hàng.
Phối hợp với các thƣơng hiệu khác để gia tăng sức cạnh tranh, tận dụng
đƣợc các ƣu thế tiện ích khác mà ngân hàng chƣa đáp ứng đƣợc nhƣ: Phối
hợp với các hiệp hội, tổ chức tài chính lớn; phối hợp giao dịch dịch vụ chuyển
tiền nhanh quốc tế (Western Union...); các hiệp hội thanh toán quốc tế
(VISA, Master card...); các siêu thị lớn (Metro, BigC, Vincom...) để phối hợp
thanh toán không dùng tiền mặt...; phối hợp với các hãng vận tải, taxi; các
công ty bảo hiểm, công ty cung cấp dịch vụ viễn thông, điện, nƣớc...
3.2.1.9. Tăng cường năng lực quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro tín dụng nên bắt đầu từ giai đoạn đầu, thậm chí là cả ở
giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm, cụ thể nhƣ:
Xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên cơ
sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất mát
dự kiến nhƣ: đối tƣợng vay (thu nhập, độ tuổi, địa chỉ hay vị trí địa lý); loại
cho vay (kỳ hạn trả góp, hạn mức tín dụng tuần hoàn), cho vay có hay không
có tài sản đảm bảo hoặc bảo lãnh.
Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giải quyết vấn
đề nhiều ngƣời xin vay, giúp ra các quyết định đƣợc nhất quán và giảm thời
gian xử lý các đơn xin vay. Hệ thống cho điểm tín dụng cần phải nhanh chóng
đƣa ra quyết định chấp thuận hay từ chối khoản vay và chỉ các trƣờng hợp
ngoại lệ mới cần đến quyết định của cán bộ tín dụng. Các căn cứ để xây dựng
hệ thống chấm điểm tín dụng là các hồ sơ lƣu nội bộ ngân hàng (các hồ sơ
này nên đƣợc cập nhật hàng ngày) và trung tâm thông tin tín dụng.
Đánh giá khách hàng tín dụng cần có một tiến trình ra quyết định nhanh
với rủi ro thấp nhất. Do đó, trƣớc tiên BIDV nên tiến hành đào tạo cho nhân
viên về các kỹ năng bán hàng, các nguyên tắc rủi ro tín dụng cũng nhƣ một số
 151

kỹ năng khác để họ có thể khai thác, đánh giá thông tin do khách hàng cung
cấp, biết cân đối rủi ro có thể gặp và cơ hội.
Một số biện pháp để bảo vệ tính toàn vẹn dữ liệu trong môi trƣờng NH
điện tử:
+ Các giao dịch, bản ghi của NH điện tử cần đƣợc lƣu lại, đƣợc kiểm
tra và thay đổi bằng một phƣơng thức tối ƣu nhất nhằm hạn chế truy cập trái
phép trong suốt toàn bộ quá trình xử lý.
+ Giao dịch NH điện tử và các quy trình lƣu bản ghi phải đƣợc thực
hiện trong môi trƣờng kỹ thuật công nghệ hiện đại, đủ điều kiện kiểm soát,
ngăn chặn các truy cập trái phép, hạn chế rủi ro.
+ Các chính sách kiểm soát cần đƣợc thay đổi hợp lý, nhằm ngăn chặn
những thay đổi trái phép hệ thống NH điện tử, những thay đổi này có thể ảnh
hƣởng tiêu cực đến quá trình kiểm soát hoặc độ tin cậy của dữ liệu.
+ Bất kỳ những lỗi hay sự thay đổi nào trong bản ghi hoặc giao dịch
NH điện tử, phải đƣợc kiểm soát qua chức năng xử lý, giám sát giao dịch.
+ Tất cả dữ liệu NH và các bản ghi đƣợc bảo mật, chỉ có các cá nhân,
tổ chức hoặc hệ thống đƣợc cấp quyền sử dụng mới đƣợc truy cập;
+ Mọi dữ liệu NH bảo mật phải đƣợc duy trì bởi hệ thống bảo mật và
đƣợc bảo vệ tránh bị truy cập, thay đổi trái phép trong suốt thời gian truyền
trên mạng;
- Triển khai và áp dụng hệ thống Core Banking, kiểm soát an toàn hoạt
động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Tiếp tục đầu tƣ, hoàn thiện hệ thống CNTT phục vụ phát triển các
dịch vụ NH điện tử hiện đại.
- Hoàn thiện hệ thống các phần mềm quản trị chuyên ngành khác: phần
mềm Quản trị quan hệ KH CRM, phần mềm Quản trị rủi ro Risk
Management,...
 152

- Xây dựng hệ thống CNTT hiện đại, tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế,
tạo thế mạnh cạnh tranh riêng bằng công nghệ.
- Nâng cao năng lực xử lý của hệ thống mạng LAN, WAN, thiết bị
chuyển mạch.
- Xây dựng, bồi dƣỡng đội ngũ nhân viên CNTT chuyên nghiệp, có
trình độ nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ
thống công nghệ hiện đại.
3.2.1.10. Đầu tư phát triển công nghệ
Tập trung xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung trong toàn hệ thống các dữ
liệu hoạt động của ngân hàng sẽ đƣợc tập trung tại cơ sở dữ liệu trung tâm,
mọi thay đổi sẽ đƣợc cập nhật trực tuyến và tức thời. Điều này cho phép nắm
chính xác số dƣ của mọi tài khoản cũng nhƣ cho phép giao dịch tài khoản
đƣợc thực hiện tại bất cứ chi nhánh nào trong toàn hệ thống. Bên cạnh đó việc
dùng chung một hệ thống thông tin khách hàng đảm bảo việc xác nhận khách
hàng đƣợc chính xác và thuận tiện đáp ứng yêu cầu của các giao dịch phân tán
và tự động nhƣ các dịch vụ ngân hàng điện tử, triển khai giao dịch trực tuyến
trong toàn hệ thống, dễ dàng giao tiếp dữ liệu với các hệ thông bên ngoài nhƣ
mạng thanh toán liên ngân hàng, mạng ATM, thanh toán VISA,…
Xây dựng hệ thống viễn thông nối các chi nhánh: Phối hợp với các
cơ quan bƣu chính viễn thông nâng cao chất lƣợng đƣờng truyền dữ liệu,
trên cơ sở đó xây dựng mạng máy tính băng thông rộng kết nối giữa các chi
nhánh, phòng giao dịch với hội sở chính. Cần lựa chọn hệ thống kỹ thuật
cho phép giao tiếp với nhiều phƣơng thức truyền thông khác nhau đảm bảo
xử lý giao dịch nhanh, tránh khỏi những sự cố trong giờ cao điểm. Bên
cạnh hệ thống chính thức phải có hệ thống dự phòng luôn ở trạng thái sẵn
sàng để sử dụng, trong trƣờng hợp tắc nghẽn hoàn toàn về viễn thông thì
chỉ làm ngừng trệ các giao dịch liên chi nhánh, còn các giao dịch nội bộ chi
nhánh vẫn hoạt động bình thƣờng.
 153

Trong quá trình đầu tƣ trang thiết bị và lắp đặt các phần mềm, cần chú
trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn. Vấn đề rủi ro đạo đức
không chỉ xảy ra từ phía cán bộ ngân hàng hay từ phía khách hàng, nó có thể
xảy ra từ cả hai phía. Và khi nền kinh tế càng đƣợc chuyển sang hƣớng số hóa
thì những rủi ro đạo đức xuất phát từ phía khách hàng ngày càng nhiều và
ngày càng tinh vi. Vì vậy, nếu không có những giải pháp an ninh mạng triệt
để thì những ngƣời thiệt hại đầu tiên từ những vụ tấn công trên mạng sẽ chính
là các ngân hàng.
Tăng cƣờng kết nối hệ thống thanh toán của các NHTM với hệ thống
thanh toán điện tử liên ngân hàng để hình thành hệ thống thanh toán quốc gia
thống nhất và an toàn, từ đó góp phần tạo điều kiện cho các DVNH hiện đại
có thể phát triển đồng bộ và tích cực.
3.2.1.11. Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
Để từng nhân viên có thể làm tốt công tác cung cấp dịch vụ bán lẻ có
chất lƣợng, cần phải có bộ tiêu chuẩn dịch vụ đƣợc xác định từ nhu cầu khách
hàng. Bộ tiêu chuẩn dịch vụ đƣợc xây dựng phải đạt đƣợc các mục tiêu:
Hƣớng tới khách hàng trên cơ sở mong muốn của khách hàng.
Phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc của ngân hàng.
Cụ thể, rõ ràng và có thể đo lƣờng đƣợc.
Thể hiện phong cách chuyên nghiệp trong cung ứng dịch vụ
Cụ thể phải xây dựng các tiêu chuẩn chất lƣợng nhƣ sau:
Mô tả công việc cho từng vị trí phục vụ khách hàng
Quy tắc giao tiếp: quy định cụ thể về tác phong, trang phục, vệ sinh trang
trí khu vực làm việc, chuẩn mực về thái độ tiếp chuyện, từ ngữ, giọng điệu trong
giao tiếp trực tiếp hoặc giao tiếp qua điện thoại, qua thƣ điện tử với khách hàng.
Quy định về công tác lƣu trữ hồ sơ nhằm thuận tiện trong việc tra cứu
nhanh chóng hồ sơ của khách hàng.
 154

Quy định về thời gian sử lý các nghiệp vụ nhƣ nghe điện thoại sau 3
tiếng chuông, một giao dịch thƣờng không quá 5 phút, không để khách
hàng chờ lâu quá 5 phút…
Bên cạnh đó, cần xây dựng các bộ công cụ hỗ trợ phục vụ khách hàng
cho nhân viên, đặc biệt là giao dịch viên và cán bộ quản lý trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng nhƣ bộ cẩm nang giao tiếp, cẩm nang sản phẩm dịch vụ …
3.2.1.12. Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ
BIDV cần thành lập đội khách hàng bí mật, đóng giả vai khách hàng
đến giao dịch tại các chi nhánh, phòng giao dịch kinh doanh. Qua quá trình
giao dịch, các thành viên này sẽ đánh giá về kiến thức, kỹ năng, thái độ phục
vụ khách hàng và cơ sở vật chất phục vụ bán lẻ tại đơn vị kinh doanh đó. Sau
đó, lập báo cáo nhằm quản lý chất lƣợng dịch vụ ngân hàng.
Thành lập nhóm kiểm tra định kỳ khảo sát đánh giá chất lƣợng phục vụ
khách hàng bán lẻ của ngân hàng và nhóm cải tiến chất lƣợng dịch vụ: từ kết
quả khảo sát về chất lƣợng dịch vụ, nhóm này sẽ đề ra các mục tiêu và
phƣơng án thực hiện cải tiến chất lƣợng dịch vụ theo hƣớng tốt nhất.
Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ
ngân hàng. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp thông qua bảng câu hỏi
khoa học về chất lƣợng dịch vụ bán lẻ, qua thƣ, điện thoại góp ý của khách
hàng, qua phỏng vấn trực tiếp hay tổ chức một buổi trao đổi ý kiến...để các
khách hàng bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm -
dịch vụ bán lẻ của ngân hàng, đồng thời xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp
làm khách hàng hài lòng cũng tạo cơ hội giúp ngân hàng sớm phân tích
nguyên nhân sâu xa, từ đó có kế hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh
phân phối, qui trình, hệ thống, chính sách, và nhân viên nhằm phục vụ khách
hàng một cách tốt nhất.
Thƣờng xuyên thực hiện công tác theo dõi các mục tiêu cần đạt so với
chuẩn so sánh các vấn đề có liên quan đến khách hàng nhƣ sau:
 155

Thời gian xử lý các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu nhƣ cho vay, mở tài
khoản mới, thẻ ATM, thẻ tín dụng, chi trả séc.
Thời gian chờ đợi nhƣ thời gian máy chạy chậm hoặc bị sự cố phải sửa
chữa và thời gian xếp hàng;
Thƣ hoặc lời khiếu nại của khách hàng;
Năng lực và tính cách thân thiện của nhân viên;
Sự chính xác và kịp thời của bảng thông báo tài khoản và hồ sơ giao dịch.
Lãi suất phù hợp, bao gồm cho tất cả mọi dịch vụ và các khoản phí
không thông báo khác;
Sự sốt sắng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhƣ trong
việc trả lời qua điện thoại, chuông đổ mấy lần mới nhấc máy, chuyển tiếp
cuộc gọi mấy lần thì ngƣời gọi mới gặp đƣợc ngƣời cần gặp;
Tài khoản và khách hàng bị mất đi.
Các chỉ số này cần đƣợc kiểm tra, đánh giá một cách đều đặn và kỹ
lƣỡng. Các nhân viên kiểm tra đƣợc trang bị các tiêu chuẩn và đồng hồ bấm
giờ, thƣờng xuyên kiểm tra việc thực hiện chất lƣợng, dịch vụ, tình trạng vệ
sinh và giá trị của chi nhánh, đảm bảo tất cả các chi nhánh đều đồng nhất về
sản phẩm và chất lƣợng phục vụ và khách hàng sẽ không gặp phải bất kỳ “sự
ngạc nhiên” nào cả.
3.2.1.13. Nâng cao năng lực tài chính và phát triển thương hiệu BIDV
* Nâng cao năng lực tài chính
Tăng vốn tự có: Từ nguồn nội bộ, chủ yếu là lợi nhuận giữ lại. Nguồn
vốn này giúp ngân hàng không phải phụ thuộc vào thị trƣờng vốn và không
phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn tài trợ từ bên ngoài, đồng thời không
làm loãng quyền kiểm soát của ngân hàng cũng nhƣ không đe dọa đến việc mất
quyền kiểm soát của cổ đông hiện hữu. Do vậy, BIDV cần xác định tỷ lệ lợi
nhuận giữ lại để bổ sung vốn tự có hợp lý, tránh tình trạng chi trả cổ tức quá
cao làm tăng trƣởng vốn chậm hoặc ngƣợc lại lợi nhuận giữ lại cao, tăng
 156

trƣởng vốn nhanh nhƣng tốc độ tăng lợi nhuận không theo kịp làm giảm thu
nhập của cổ đông. Nếu ngân hàng có tỷ lệ lợi nhuận giữ lại để bổ sung vốn tự
có hợp lý, ổn định qua các năm và tƣơng ứng với tốc độ tăng trƣởng tài sản có
thì ngân hàng mới có dấu hiệu tốt và thể hiện sự phát triển ổn định.
Từ bên ngoài, bằng cách phát hành thêm cổ phiếu mới hoặc phát hành
trái phiếu chuyển đổi. Đối với tăng vốn tự có bằng phát hành cổ phiếu: biện
pháp này có thể làm tăng năng lực tài chính của ngân hàng nhƣng chi phí phát
hành cao hơn các phƣơng thức khác và làm loãng quyền kiểm soát ngân hàng,
giảm thu nhập trên mỗi cổ phiếu. Đối với tăng vốn bằng phát hành trái phiếu
chuyển đổi: sẽ tránh đƣợc tình trạng gia tăng số lƣợng cổ phiếu trên thị trƣờng
và tránh làm thu nhập cổ động sụt giảm. Đồng thời, ngân hàng sẽ có nguồn
vốn dài hạn ổn định để phục vụ cho vay các dự án có thời gian dài, thu nhập
cao hơn, giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Huy động từ việc kêu gọi các cổ đông chiến lƣợc, đặc biệt là các cổ
đông chiến lƣợc nƣớc ngoài có tiềm lực về tài chính, kinh nghiệm quản lý
điều hành và công nghệ tiên tiến.
Nâng cao chất lượng tài sản có: Đẩy mạnh giải quyết nợ xấu: tích cực
tăng cƣờng xử lý các khoản nợ quá hạn, nợ xấu bằng quỹ dự phòng rủi ro tín
dụng. Tiếp tục tăng cƣờng các biện pháp xử lý nợ, khởi kiện, tịch thu tài sản
đảm bảo và phát mãi tài sản nhằm thu hồi vốn.
Tăng cƣờng quản lý chất lƣợng hoạt động tín dụng: BIDV cần rà soát
lại quy chế, quy trình thẩm định, từ xét duyệt cho vay đến thu hồi nợ phù hợp
với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời tăng cƣờng hoạt động của
phòng xử lý nợ quá hạn, ủy ban quản lý tài sản nợ-có, thƣờng xuyên theo dõi,
kiểm soát rủi ro tín dụng. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên tín dụng,
chất lƣợng thẩm định và xét duyệt tín dụng; cải thiện hệ thống thông tin quản
lý khách hàng và kiểm soát tốc độ tăng trƣởng tín dụng hợp lý.
 157

* Phát triển thƣơng hiệu BIDV

Xây dựng kế hoạch ngân sách cho việc phát triển thƣơng hiệu, đặc biệt
ngân sách để truyền thông, quảng bá thƣơng hiệu.
Tăng cƣờng quan hệ công chúng, giao tiếp cộng đồng, tạo mối quan hệ
giữa ngân hàng với ban biên tập các báo, các cơ quan chính trị - đoàn thể, các
trƣờng đại học, tham gia hội chợ triển lãm, chƣơng trình khuyến mãi, công bố sản
phẩm mới..., tham gia tài trợ các chƣơng trình xã hội, hoạt động từ thiện, chƣơng
trình ca nhạc ủng hộ quỹ ngƣời nghèo, tài trợ các cuộc thi học thuật nhƣ chuyên
viên tài chính, giám đốc tài chính, các gameshow truyền hình, quỹ học bổng
khuyến học, quỹ bảo trợ tài năng trẻ, tài trợ cho Câu lạc bộ DN trẻ...
Thƣờng xuyên quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng:
quảng cáo trên các kênh truyền hình tỉnh, thành phố; quảng cáo trên báo tuổi
trẻ, thanh niên, Sài Gòn giải phóng, thời báo kinh tế Sài Gòn, thời báo kinh tế
Việt Nam…; đặt logo và đƣờng link trên các website: www.vnexpress.net,
tuoitre.com.vn, thanhnien.com.vn...; hay qua các kênh khác để liên kết quảng
bá nhƣ các đối tác là khách hàng của BIDV (các DN sản xuất kinh doanh, các
dự án mà BIDV đã - đang và sẽ đầu tƣ, nhà máy, doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực truyền thông nghệ thuật...), hệ thống siêu thị, các hãng taxi, cửa hàng
điện thoại di động, các trung tâm thƣơng mại, nhà hàng, khách sạn...
Xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác truyền thông chuyên nghiệp
nhằm cung cấp thông tin về BIDV cũng nhƣ dịch vụ của BIDV một cách
chính xác, đầy đủ, kịp thời và hiệu quả.
3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể
Trên cơ sở rà soát và đánh giá vị thế của sản phẩm, có biện pháp nâng
cao hơn nữa chất lƣợng các sản phẩm có khả năng phát triển thông qua việc
cải tiến quy chế, quy trình, thủ tục, thái độ phục vụ…và đề xuất loại bỏ các
sản phẩm không có tiềm năng phát triển.
 158

Xây dựng một danh mục dịch vụ đa dạng, đa tiện ích và có những đặc
điểm hấp dẫn hơn so với các sản phẩm trên thị trƣờng nhằm tạo ra sự khác
biệt trong cạnh tranh.
Thiết kế dịch vụ trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn giản, thân
thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt đƣợc các nhu cầu của khách hàng.
Xây dựng các gói DV để cung cấp cho từng phân đoạn khách hàng mục
tiêu, nghiên cứu bán chéo, bán kèm sản phẩm NHBL với các sản phẩm dành
cho DN.
Xây dựng quy trình phát triển sản phẩm theo các bƣớc cơ bản sau:
Bƣớc 1: Xác định nguồn thông tin
Bƣớc 2: Xây dựng chiến lƣợc
Bƣớc 3: Phát triển DV và đƣa DV ra thị trƣờng
Bƣớc 4: Đo lƣờng và giám sát kết quả thực hiện
Bƣớc 5: Cải tiến DV
Khi đã phát triển đƣợc một DV theo đúng định hƣớng của khách hàng,
BIDV phải lựa chọn đúng thời điểm cũng nhƣ thị trƣờng để “tung” DV ra cho
thích hợp, từ đó giúp BDV có thể thử nghiệm và kiểm định DV mới - cơ sở
để cải tiến và phát triển DV mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng.
3.2.2.1. Dịch vụ huy động vốn
Đối với các sản phẩm truyền thống đặc thù của các sản phẩm này là
tƣơng đối giống nhau giữa các ngân hàng về hình thức, nội dung. Vì vậy, rất
khó để khách hàng cảm nhận đƣợc lợi ích ƣu việt mà họ nhận đƣợc ở ngân
hàng này chứ không phải ở ngân hàng khác. Do đó, BIDV cần nêu bật đƣợc
tiện ích và giá trị gia tăng của sản phẩm so với các sản phẩm cùng loại khác
trên thị trƣờng. Cụ thể:
Sản phẩm tiền gửi: Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng gửi tiền:
Mục tiêu là làm sao cho khách hàng cảm nhận thấy rằng gửi tiền tại BIDV
vừa an toàn, tin cậy lại vừa đƣợc quan tâm, chăm sóc nhƣ một thƣợng đế. Để
 159

làm đƣợc điều này, các chuyên viên quan hệ khách hàng, giao dịch viên cần
liên tục cập nhật tình hình biến đổi lãi suất, những ƣu đãi, tiện ích mới,
chƣơng trình khuyến mãi cho các khách hàng qua điện thoại, email hoặc gặp
trực tiếp. Danh mục quà tặng cũng rất quan trọng. BIDV cần làm mới danh
sách các quà tặng cũ nhƣ áo mƣa, mũ bảo hiểm thay vào đó là các món quà
đáp ứng phần nảo nhu cầu của khách hàng. Một món quà nhỏ nhƣng ý nghĩa
có thể khiến khách hàng trung thành gửi tiền tại chi nhánh mặc dù lãi suất có
thể không cao bằng các ngân hàng khác.
Cần tiếp tục sử dụng và hoàn thiện dần các hình thức huy động hiện có
nhƣ đa dạng hóa kỳ hạn đi kèm chính sách lãi suất nhƣ: tiền gửi với lãi suất
bậc thàng, mở ra khả năng chuyển nhƣợng sổ tiền gửi, thực hiện gửi một nơi
rút nhiều nơi. Đây là nguồn vốn cơ bản và ổn định cho BIDV.
Nghiên cứu áp dụng thêm nhiều hình thức huy động mới nhƣ loại tiền
gửi hƣu trí, tiết kiệm có mục đích, tài khoản phát hành séc,... hoặc cho phép
dịch chuyển tiền gửi tiết kiệm sang tài khoản phát hành séc để bù đắp thấu chi
qua sự ủy quyền của khách hàng,...
Cần cải tiến giờ giấc làm việc để thuận tiện cho ngƣời gửi và ngƣời rút tiền.
Tiếp tục khai thác nguồn vốn huy động qua phát hành các loại chứng từ
có giá với thời hạn và lãi suất hợp lý nhƣ nhƣ các loại chứng chỉ tiền gửi kỳ
hạn dài có thể chuyển nhƣợng hoặc không chuyển nhƣợng,...
Cần tạo nên sự gắn kết giữa tiền gửi huy động của dân cƣ với tín
dụng tiêu dùng.
Để giải quyết nhu cầu về nguồn vốn trung, dài hạn với qui mô lớn,
BIDV cần vận dụng linh hoạt hơn hình thức cho vay hợp vốn mà NHNN đã
ban hành. Điều này không chỉ đáp ứng đƣợc khả năng còn giới hạn về nguồn
vốn trung, dài hạn ở mỗi ngân hàng mà còn góp phần phân tán rủi ro một cách
hiệu quả. Để thực hiện biện pháp này, ngoài sự chủ động của BIDV, còn cần
 160

đến sự can thiệp từ phía NHNN thông qua những quy định cụ thể về qui mô
tín dụng của dự án để tiến hành hợp vốn với BIDV.
Cần cung ứng với chất lƣợng cao các dịch vụ đi kèm sản phẩm tiền gửi,
trong đó nhóm dịch vụ quan trọng nhất là chuyển tiền và thanh toán, để có thể
có đƣợc nguồn tiền gửi với chi phí thấp và không chịu nhiều áp lực từ lãi suất.
3.2.2.2. Dịch vụ tín dụng
Đối với các sản phẩm truyền thống, các NHTM cần giảm bớt các thủ tục
hành chính để giúp các khách hàng có cơ hội tiếp cận vốn ngân hàng, nhất là các
doanh nghiệp tƣ nhân. Ngoài ra, BIDV cần phát triển hơn nữa hình thức tài trợ
dự án, tín dụng hạn mức, cấp tín dụng thấu chi qua phát hành thẻ để mở rộng thị
phần tín dụng trong khu vực dân cƣ, nơi mà hiện nay dịch vụ ngân hàng vẫn
chƣa trở thành quen thuộc.
Phát triển cấp tín dụng dƣới hình thức chiết khấu thƣơng phiếu. So với
hình thức cho vay ứng trƣớc thì đây là nghiệp vụ có độ an toàn cao cho ngân
hàng, đồng thời khách hàng cũng đƣợc thỏa mãn nhu cầu về vốn một cách kịp
thời. Sản phẩm này sẽ có điều kiện phát triển nếu nhƣ Luật Thƣơng phiếu
đƣợc ban hành và thực sự đi vào đời sống. Ngân hàng cũng cần nghiên cứu,
đƣa nhanh vào thị trƣờng dịch vụ bao thanh toán (Factoring) vì dịch vụ này đã
đƣợc cấp phép và mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng cũng nhƣ ngân hàng.
Cho vay với thế chấp bằng hợp đồng bảo hiểm cũng là một dịch vụ khá
an toàn do khoản vay của ngân hàng đƣợc chính các công ty bảo hiểm chi trả
nếu khách hàng không trả đƣợc nơ, nhƣng cho đến nay các ngân hàng chƣa
thực hiện. Với lợi thế sẵn có của mình, các ngân hàng chỉ cần thiết kế quy
trình thẩm định hợp đồng bảo hiểm là có thể thực hiện dịch vụ, do vậy các
ngân hàng cần triển khai nhanh để có thể mở rộng thị phần.
Hỗ trợ các khách hàng cá nhân trong công tác lập hồ sơ vay vốn:
Không giống nhƣ doanh nghiệp thƣờng xuyên có hoạt động tín dụng với ngân
hàng, nhu cầu của khách hàng cá nhân thƣờng phát sinh mang tính thời điểm
 161

nhƣ vay mua nhà, mua xe, ứng trƣớc tiền bán chứng khoán, sản xuất kinh
doanh… Do không có nhu cầu thƣờng xuyên, nên việc hoàn thiện bộ hồ sơ
vay vốn là một trong những trở ngại lớn và khiến khách hàng cảm thấy
rƣờm rà khi muốn vay vốn của ngân hàng. Chuyên viên quan hệ khách
hàng có thể lập sẵn các mẫu hồ sơ cần thiết, và yêu cầu khách hàng chỉ cần
hoàn thiện chúng. Tính xác thực của hồ sơ sẽ làm căn cứ cho quyết định
cho vay của ngân hàng.
Thƣờng xuyên đôn đốc nhắc nhở các khoản nợ đến hạn. Thậm chí, có
thể kiến nghị với cá nhân, doanh nghiệp các biện pháp tạm thời để giải quyết
tình trạng chƣa có tiền để thanh toán nợ. Bên cạnh đó, chuyên viên quan hệ
khách hàng cần vừa mềm mỏng vừa cƣơng quyết đối với các khoản nợ quá
hạn. Từ đó giúp góp phần làm giảm tỷ lệ nợ xấu tín dụng bán lẻ.
Cần xây dựng các tiêu chuẩn xét duyệt cho vay nhanh và nhất quán trên
cơ sở cân đối giữa rủi ro và cơ hội, giữa thu nhập từ lãi vay và tổn thất mất
mát dự kiến nhƣ: đối tƣợng vay (thu nhập, độ tuổi, địa chỉ hay vị trí địa lý);
loại cho vay (kỳ hạn trả góp, hạn mức tín dụng tuần hoàn); cho vay có hay
không có tài sản đảm bảo hoặc bảo lãnh.
Phát triển hệ thống chấm điểm tín dụng đáng tin cậy để giải quyết vấn
đề nhiều ngƣời xin vay, giúp ra quyết định đƣợc nhất quán và giảm thời gian
xử lý các đơn xin vay. Hệ thống cho điểm tín dụng cần phải nhanh chóng đƣa
ra quyết định chấp thuận hay từ chối khoản vay và chỉ các trƣờng hợp ngoại
lệ mới cần đến quyết định của cán bộ tín dụng. Các căn cứ để xây dựng hệ
thống chấm điểm tín dụng là các hồ sơ lƣu nội bộ ngân hàng (các hồ sơ này
nên đƣợc cập nhật hàng ngày) và trung tâm thông tin tín dụng.
Xây dựng các biện pháp xử lý nợ xấu, nợ quá hạn đối với từng nhóm
khách hàng cụ thể. Thông báo bằng văn bản các biện pháp xử lý của ngân
hàng để khách hàng nắm đƣợc và thực hiện đúng nghĩa vụ trả nợ. Tăng cƣờng
công tác kiểm tra, giám sát nội bộ để giảm thiểu tối đa rủi ro đạo đức.
 162

* Dịch vụ tín dụng bán buôn

Hiện tại, hầu hết các dịch vụ tín dụng bán buôn đặc thù của BIDV đang
triển khai khá ổn định. Tuy nhiên, trong từng thời kỳ, để tăng khả năng cạnh
tranh cũng nhƣ khả năng kiểm soát rủi ro đối với các sản phẩm, việc chỉnh
sửa các quy định của sản phẩm là cần thiết. Kế hoạch trong thời gian tới sẽ
tiến hành, nghiên cứu chỉnh sửa các sản phẩm sau:
a. Cho vay xây lắp:
Hội sở chính sẽ xây dựng quy định mới nhằm điều chỉnh việc cho vay
thi công xây lắp một cách toàn diện, đảm bảo tính pháp lý, an toàn và kiểm
soát tốt rủi ro xảy ra. Dự kiến quy định mới có một số điểm thay đổi so với
hiện tại cần nghiên cứu, cụ thể:
Quan điểm cho vay thi công xây lắp chỉ bao gồm các khoản cho vay
vốn lƣu động để Doanh nghiệp thanh toán tiền nguyên nhiên vật liệu, vật tƣ,
nhân công, thuê máy móc thiết bị phƣơng tiện thi công và các chi phí hợp lý
khác (bao gồm cả thanh toán cho nhà thầu phụ) cấu thành trong giá trị công
trình nhận thầu xây lắp.
Đối tƣợng cho vay: Bổ sung thêm đối tƣợng là thầu phụ (B‟) nhƣng
đƣợc chủ đầu tƣ (bên A) xác nhận và chuyển tiền thanh toán trực tiếp vào tài
khoản của nhà thầu phụ mở tai BIDV.
Phƣơng thức cho vay: BIDV vẫn quản lý cho vay đến từng công trình,
từng hợp đồng thi công.
Mức cho vay tối đa từng công trình: Duy trì mức cho vay tối đa nhƣ quy
định cũ hoặc có thể chỉnh sửa theo hƣớng tùy thuộc vào mức xếp hạng của
khách hàng, mức cho vay tối đa từng công trình từ 70-85% (khách hàng từ
AAA và AA: 85%; A và BBB: 80%; BB: 70%) chi phí cần thiết để thực hiện
thi công công trình (đã trừ phần tạm ứng của chủ đầu tƣ, phần nguồn vốn huy
động khác, khấu hao cơ bản, …).
 163

Bổ sung thêm việc quản lý giải ngân chi tiết đến từng công trình, hạn chế
thấp nhất việc giải ngân vƣợt giới hạn về mức cho vay theo từng công trình.
Thời hạn vay: phù hợp với chu kỳ sản xuất kinh doanh, tiến độ thanh
toán của chủ đầu tƣ nhƣng tối đa không quá 12 tháng.
Tài sản đảm bảo tiền vay: Mở rộng phạm vi áp dụng giá trị khối lƣợng
xây dựng cơ bản đã hoàn thành chờ thanh toán làm tài sản đảm bảo cho mọi
đối tƣợng khách hàng đủ điều kiện vay vốn, không chỉ giới hạn là các khách
hàng đủ điều kiện vay tín chấp (biện pháp quản lý là BIDV, khách hàng và
chủ đầu tƣ ký biên bản xác nhận nghĩa vụ thanh toán theo hợp đồng thi công).
b. Chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất: Do hiện tại có nhiều văn bản điều
chỉnh nghiệp vụ chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất gây khó khăn cho các cán
bộ tác nghiệp tại các Chi nhánh, vì vậy trong thời gian tới sẽ tích hợp lại
thành các Quy định mang tính đồng bộ, thống nhất.
c. Cho vay hỗ trợ xuất khẩu:
Việc chỉnh sửa Quy định cho vay hỗ trợ xuất khẩu có thể theo hƣớng:
Xây dựng DV cho vay hỗ trợ xuất khẩu áp dụng chung cho các mặt
hàng và DV cho vay hỗ trợ xuất khẩu riêng cho các mặt hàng chủ lực nhƣ:
gạo, gỗ, thủy sản, cà phê,… hoặc có các cơ chế hỗ trợ riêng, gói DV riêng cho
các khách hàng xuất khẩu lớn các mặt hàng này.
Mức cho vay: (% chi phí thực hiện phƣơng án kinh doanh đối với các
nhóm khách hàng khác nhau và theo các giai đoạn có hợp đồng xuất hoặc
chƣa có hợp đồng xuất khẩu).
Lãi suất cho vay: nghiên cứu xây dựng các mức lãi suất tƣơng ứng với
từng hạng khách hàng phù hợp với tỷ lệ bán lại ngoại tệ cho BIDV mà khách
hàng cam kết.
Bảo đảm tiền vay: Xem xét áp dụng biện pháp đảm bảo gồm: thế chấp,
cầm cố tài sản thông thƣờng; thế chấp quyền đòi nợ trong tƣơng lai từ hợp
đồng xuất khẩu, L/C; thế chấp hàng hóa tồn kho (có thể gồm: nguyên liệu,
bán thành phẩm, thành phẩm).
 164

Với biện pháp đảm bảo là hàng hóa tồn kho thì biện pháp quản lý theo
các cách theo thứ tự ƣu tiên (trong cả 3 cách này, khách hàng cam kết duy trì
lƣợng hàng tồn kho tối thiểu đủ đảm bảo dƣ nợ vay của khách hàng tại BIDV,
trừ khi khách hàng phải trả nợ hoặc thay thế bằng hình thức đảm bảo khác
hoặc đảm bảo bằng chính quyền đòi nợ theo L/C hàng xuất tƣơng ứng):
Hàng hóa đƣợc gửi tại kho của Bên thứ 3 và do bên thứ 3 quản lý.
Hàng hóa đƣợc gửi tại kho của khách hàng hoặc kho của Bên thứ 3
nhƣng do BIDV quản lý hoặc chỉ định bên thứ 3 quản lý, bảo vệ.
Hàng hóa đƣợc gửi tại kho của khách hàng hoặc kho khách hàng thuê và
khách hàng tự quản lý: Trong trƣờng hợp này, định kỳ hàng tháng, cán bộ
QHKH phải tiến hành kiểm tra, đối chiếu hàng hóa trong kho đảm bảo giá trị
hàng hóa trong kho và/hoặc quyền đòi nợ từ hợp đồng xuất khẩu đủ để đảm
bảo cho dƣ nợ vay của khách hàng tại BIDV. Hình thức này chỉ áp dụng cho
một số mặt hàng, nhóm khách hàng mục tiêu nhất định.
Quy định khác: BIDV vẫn thực hiện chiết khấu bộ chứng từ của lô
hàng hóa mà BIDV đã cho vay trƣớc đây và đảm bảo bằng chính lô hàng đó.
Trong trƣờng hợp này, số tiền chiết khấu đƣợc ƣu tiên trả nợ cho chính khoản
vay trƣớc đây để hình thành tài sản này.
d. Tài trợ nhập khẩu đảm bảo bằng lô hàng nhập
Đối tượng, phạm vi: Quy định này hƣớng dẫn việc thực hiện nghiệp
vụ mở L/C, cho vay thanh toán chi phí nhập khẩu đối với lô hàng thanh
toán qua BIDV theo các phƣơng thức L/C trả ngay, D/P, T/T trả sau và
đảm bảo bằng việc thế chấp chính lô hàng nhập khẩu.
Dự kiến cơ chế chính của sản phẩm: Áp dụng cho khách hàng có kinh
nghiệm và uy tín hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và xếp hạng BB trở lên
theo hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Thời hạn cho vay tối đa 06 tháng, mức
cho vay 55 - 85% trị giá lô hàng tuỳ mức xếp hạng từng khách hàng. BIDV
thoả thuận cùng khách hàng phƣơng thức giao nhận, vận chuyển và quản lý lô
 165

hàng nhập khẩu, trong đó, việc quản lý lô hàng nhập khẩu có thể thực hiện theo
3 cách: thuê kho 3 bên, thuê bảo vệ kho hàng, hoặc để tại kho của khách hàng.
Khách hàng có thể giải chấp từng phần lô hàng.
e. Bao thanh toán (trong nước và xuất nhập khẩu):
Đối tượng, phạm vi: Quy định này hƣớng dẫn việc thực hiện nghiệp vụ
mua lại các khoản phải thu của các DN phát sinh từ việc mua bán hàng hoá
dịch vụ mà bên mua, bên bán thoả thuận trong hợp đồng mua bán.
Dự kiến cơ chế chính của sản phẩm: Áp dụng cho đối tƣợng khách
hàng có năng lực, uy tín trong quan hệ với BIDV (có thể xếp hạng từ BBB trở
lên). Dịch vụ (hình thức bao thanh toán): bao thanh toán trong nƣớc, bao
thanh toán xuất nhập khẩu. Loại hình bao thanh toán: bao thanh toán có truy
đòi và bao thanh toán miễn truy đòi. Mức bao thanh toán và thời hạn bao
thanh toán: căn cứ trị giá và thời hạn thanh toán khoản phải thu (có thể xem
xét ở mức tối đa 90% trị giá các khoản phải thu và không quá 06 tháng).
f. Thấu chi dành cho doanh nghiệp
Đối tượng, phạm vi: Quy định này quy định về việc thấu chi tài khoản
của khách hàng là các tổ chức kinh tế tại BIDV nhằm phục vụ nhu cầu vốn
thiếu hụt tạm thời trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Dự kiến cơ chế chính của sản phẩm: Áp dụng cho DN xếp hạng BBB
trở lên theo hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, Doanh số ghi có bình quân qua
tài khoản tiền gửi tối thiểu tính trong 12 tháng gần nhất là 2 tỷ đồng,…
Hạn mức thấu chi: 30% doanh số ghi có bình quân qua tài khoản tiền gửi
tính trong 12 tháng gần nhất, tuỳ thuộc đối tƣợng khách hàng, thực trạng tài sản
đảm bảo nhƣng tối đa không quá 3 tỷ đồng. Thời hạn thấu chi: 12 tháng.
g. Chiết khấu miễn truy đòi bộ chứng từ hàng xuất theo L/C:
Đến nay, Hội sở chính đã ban hành Quy định tạm thời theo công văn số
3084/CV-PTSP ngày 03/6/2009.
 166

h. Cho vay đảm bảo khả năng thanh toán đối với thành viên lưu ký
Đối tượng, phạm vi: Quy định về hoạt động cho vay đối với các thành
viên lƣu ký (TVLK) đảm bảo khả năng thanh toán trong trƣờng hợp tạm thời
mất khả năng thanh toán tiền mua chứng khoán niêm yết giao dịch qua Sở
Giao dịch chứng khoán và Trung tâm Giao dịch chứng khoán.
Dự kiến cơ chế chính của sản phẩm: Thời hạn cho vay: tối đa là 5 ngày
kể từ ngày ngân hàng giải ngân khoản vay. Bảo đảm tiền vay: Khoản vay đƣợc
đảm bảo bằng tài sản của TVLK và/hoặc bên thứ 3 gồm: Tiền gửi tại BIDV
và TCTD khác; Giấy tờ có giá do Chính phủ, BIDV và các TCTD khác phát
hành; Chứng khoán niêm yết; Tài sản khác là vàng, bạc, đá quý, bất động sản.
i. Thẻ tín dụng doanh nghiệp:
Đối tượng, phạm vi: Quy định nghiệp vụ phát hành thẻ tín dụng cho
các khách hàng là doanh nghiệp nhằm giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng
hơn trong việc thanh toán, tách bạch và quản lý các khoản chi tiêu của mình.
Dự kiến cơ chế chính của DV: DN sẽ đƣợc phát hành thẻ và chi tiêu
trên hạn mức thẻ tín dụng mà ngân hàng cấp. Hạn mức này có thể đƣợc phân
bổ thành nhiều hạn mức khác nhau cho mỗi thành viên của công ty. Đối với
mỗi thẻ đƣợc ngân hàng cấp, nhân viên của doanh nghiệp có thể sử dụng để
thực hiện các giao dịch thanh toán hàng hoá, DV.
k. Xây dựng sản phẩm riêng cho từng đối tượng khách hàng khác:
Trên cơ sở nghiên cứu thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh, quy định của pháp
luật, mục tiêu định hƣớng hoạt động tín dụng của BIDV trong giai đoạn 2015 -
2020, BIDV có thể xem xét xây dựng các DV tín dụng riêng kết hợp với điều
chỉnh cơ chế DV hoặc kết hợp các DV thành các gói DV đặc thù nhằm duy trì,
phát triển quan hệ với từng đối tƣợng khách hàng.
Tại Hội sở chính
Ban PTSPBB là đầu mối phối hợp với các đơn vị liên quan trong toàn
hệ thống thực hiện tốt kế hoạch phát triển DV; đồng thời tiếp thu ý kiến tham
 167

gia của các đơn vị liên quan trong toàn hệ thống về DV tín dụng để kịp thời
sửa đổi, bổ sung các sản phẩm mới phù hợp với thực tiễn; tìm hiểu đối thủ
cạnh tranh (điểm mạnh, điểm yếu, khả năng cạnh tranh với DV của đối thủ
cạnh tranh), phân tích, dự báo các thị trƣờng, các sản phẩm, dòng sản phẩm
tiềm năng, có khả năng phát triển mang lại hiệu quả cao.
Các Ban, đơn vị liên quan tại Hội sở chính phối hợp với Ban đầu mối
trong việc chỉnh sửa, xây dựng và triển khai kế hoạch phát triển DV mới; trực
tiếp giới thiệu và quảng bá sản phẩm tới khách hàng, hƣớng dẫn chi nhánh
theo đúng chức năng nhiệm vụ đƣợc giao.
Tại chi nhánh
Các chi nhánh tuân thủ chỉ đạo của Hội sở chính trong việc tổ chức triển
khai, đẩy mạnh việc quảng bá, bán DV cho khách hàng; Tiếp thu các ý kiến
phản ánh của khách hàng về DV của BIDV, thƣờng xuyên có nhận định, so sánh
về các DV của BIDV với các DV của TCTD khác trên địa bàn và phản ánh, đề
xuất về Hội sở chính (Ban PTSPBB) những hạn chế, tồn tại, vƣớng mắc trong
quá trình triển khai các DV hiện tại cũng nhƣ nhu cầu xây dựng, phát triển các
DV mới nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
* Dịch vụ tín dụng bán lẻ
Xây dựng các quy trình DV thân thiện với khách hàng theo hƣớng giảm
thiểu thủ tục và rút gọn thời gian giao dịch của khách hàng, nâng cao việc khai
thác, sử dụng hệ thống công nghệ thông tin về quản lý quan hệ khách hàng để
phục vụ tốt hơn các nhu cầu hiện có và khai thác phục vụ nhu cầu mới của khách
hàng. Tổ chức đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng chất lƣợng, tƣ vấn thỏa mãn
các yêu cầu DV, tín dụng bán lẻ cho khách hàng và am hiểu các DV bán lẻ nói
chung để tƣ vấn và bán chéo DV cho khách hàng.
Phát triển các DV tín dụng nhà ở gắn với các giải pháp tài chính trọn
gói và dài hạn thông qua việc liên kết hợp tác với các chủ đầu tƣ là các công
ty kinh doanh bất động sản, xây dựng.
 168

Nhiệm vụ giai đoạn 2015 - 2020

Phát triển tín dụng nhà ở BIDV theo định hƣớng khách hàng, đáp ứng
đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực, đạt tăng trƣởng bình quân 50% mỗi năm,
đứng trong số 3 ngân hàng thƣơng mại hàng đầu Việt Nam về thị phần, góp
phần nâng cao vị thế của BIDV trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ,
Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu giai đoạn 2015 - 2020
Về quy mô: Phấn đấu đạt tăng trƣởng dƣ nợ bình quân 50%/năm,
Về thị phần: Là ngân hàng có thị phần lớn (đứng trong số ba ngân hàng
thƣơng mại hàng đầu Việt Nam),
Về cơ cấu: tỷ trọng dƣ nợ tín dụng nhà ở/dƣ nợ tín dụng bán lẻ 20%,
Về chất lƣợng: tỷ lệ nợ xấu tín dụng nhà ở dƣới 2,5%,
Về Hiệu quả: Đóng góp 20% vào thu nhập hoạt động ngân hàng bán lẻ,
Khách hàng: Có thể phân chia khách hàng mục tiêu theo các tiêu chí sau:
Theo thu nhập: Tùy vào thu nhập của từng nhóm khách hàng để thiết kế
sản phẩm cho vay mua nhà đáp ứng đƣợc nhu cầu riêng của những KH này,
có thể chia KH ra làm 3 nhóm riêng biệt nhƣ sau:
Nhóm các KH có thu nhập cao: là những KH có tổng thu nhập ổn định
từ 20 triệu đồng/ tháng trở lên (doanh nhân, các nhà quản lý, ngƣời buôn bán
lớn…,) và có nguồn trả nợ khác bảo đảm khả năng thanh toán các khoản nợ
gốc và lãi trong suốt thời gian vay vốn.
Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình: là những KH có tổng thu
nhập ổn định từ 10 đến 20 triệu đồng/ tháng trở lên ( cán bộ , nhân viên các
cơ quan, doanh nghiệp nhà nƣớc , các tập đoàn, công ty nƣớc ngoài…); nguồn
trả nợ khác bảo đảm khả năng thanh toán các khoản nợ gốc và lãi trong suốt
thời gian vay vốn của nhóm.
Nhóm khách hàng có thu nhập trung bình: là những KH có tổng thu
nhập ổn định từ 4 đến 10 triệu đồng/ tháng (công nhân, giáo viên, …) và có
nguồn trả nợ khác bảo đảm khả năng thanh toán các khoản nợ gốc và lãi trong
 169

suốt thời gian vay vốn, Thời hạn vay vốn tối đa của nhóm KH này là……,
tháng và hạn mức cho vay tối đa của DV là …
Theo dự báo của một số công ty bất động sản thì thị trƣờng thì nhu cầu
vay mua các khu căn hộ thuộc phân cấp bình dân và trung cấp sẽ tăng mạnh
trong thời gian tới; do đó nhóm khách hàng có thu nhập trung bình và thấp
bắt đầu đƣợc các ngân hàng đặc biệt chú ý thay vì chỉ tập trung vào những
khách hàng có thu nhập cao nhƣ trƣớc đây.
Theo độ tuổi: tập trung phát triển nhóm khách hàng trẻ (từ 25 tuổi đến 55 tuổi).
Từ 25 đến 35: Nhóm khách hàng này thƣờng là những cặp vợ chồng trẻ
muốn vay mua nhà để ổn đinh cuộc sống gia đình, Thị trƣờng căn hộ bậc
trung và bình dân đƣợc nhóm khách hàng này đặc biệt quan tâm do giá cả vừa
túi tiền và nguồn cung khá ổn định, Nguồn trả lãi và gốc chủ yếu của họ là
lƣơng, tiền thu đƣợc từ kinh doanh, TSĐB thƣờng là chính căn nhà vay mua
hoặc STK hoặc nhà, đất (đứng tên của bố, mẹ).
Từ 35 đến 45: Nhóm khách hàng này ngoài mua nhà mới còn có nhu
cầu đổi sang nhà mới, Nguồn trả lãi và gốc chủ yếu của họ là lƣơng, sổ tiết
kiệm, và một số thu nhập khác nhƣ tiền thu đƣợc từ cho thuê nhà, TSĐB
thƣờng là chính căn nhà vay mua, STK hoặc nhà đất, Nhóm khách hàng này
có thể coi là khách hàng mục tiêu của phân khúc căn hộ hạng sang.
Từ 45 đến 55: Nhóm khách hàng này thƣờng có xu hƣớng mua
nhà với nhiều mục đích nhƣ cho con cái, mua để đầu tƣ, kinh doanh,,,
Nguồn trả lãi và gốc chủ yếu của họ là lƣơng, sổ tiết kiệm, và một số thu
nhập khác nhƣ tiền thu đƣợc từ cho thuê nhà, TSĐB thƣờng là chính căn
nhà vay mua, STK hoặc nhà đất.
Theo địa bàn: tập trung phát triển khách hàng tại các thành phố lớn và
các khu vực có nhiều dự án phát triển khu dân cƣ.
Sản phẩm: Xây dựng một danh mục DV tín dụng nhà ở đầy đủ, chuẩn,
chất lƣợng và phù hợp với từng nhóm khách hang.
 170

Ban PTSPBL thiết kế sản phẩm tín dụng nhà ở gồm đầy đủ các loại
hình cho vay sau: Cho vay mua nhà ở, đất ở giữa khách hàng cá nhân với cá
nhân, hộ gia đình, tổ chức. Cho vay mua nhà chung cƣ, nhà phân lô, biệt thự
đã hình thành giữa khách hàng cá nhân với chủ đầu tƣ khu đô thị. Cho vay
mua nhà chung cƣ, nhà phân lô, biệt thự chƣa hình thành giữa khách hàng cá
nhân với chủ đầu tƣ khu đô thị. Cho vay mua nhà chung cƣ, nhà phân lô, biệt
thự đã hình thành nhƣng chƣa có giấy tờ về quyền sử dụng đất và/hoặc giấy tờ
về quyền sở hữu nhà giữa khách hàng cá nhân với chủ đầu tƣ khu đô thị. Cho
vay xây dựng, sửa chữa, cải tạo nhà ở. Cho vay mua nhà ở, đất ở đặc thù: theo
chƣơng trình hợp tác của BIDV, theo chính sách riêng của nhà nƣớc (nhà cho
ngƣời có thu nhập thấp, nhà cho cán bộ, chiến sĩ…), theo chính sách riêng của
BIDV đối với CBCNV…
Xây dựng, cải tiến các quy trình nghiệp vụ theo hƣớng đơn giản hoá
thủ tục giao dịch, thân thiện với khách hàng và đảm bảo an toàn cho các
khoản vay.
Thực hiện khảo sát về khả năng sinh lời của sản phẩm vào năm 2020.
Chính sách giá: Giá là một yếu tố chính để thu hút khách hàng trên thị
trƣờng, đặc biệt là đối với sản phẩm tín dụng nhà ở với thời hạn thƣờng dài và
khoản vay thƣờng lớn, Trên thị trƣờng, lãi suất có xu hƣớng cao (đặc biệt là ở
các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài và ngân hàng thƣơng mại cổ phần) đi
kèm với các hình thức khuyến mại nhƣ miễn giảm lãi trong thời gian đầu hoặc
tặng bảo hiểm nhân thọ hoặc tăng giá trị cho vay tối đa lên 80% - 90% giá trị
nhà cho khách hàng.
Tuy nhiên, giai đoạn 2015 - 2020 là giai đoạn mở rộng và chiếm lĩnh
thị trƣờng đi đôi với kiện toàn bộ máy và quảng bá thƣơng hiệu bán lẻ, đối
với DV tín dụng nhà ở, BIDV áp dụng chính sách giá cạnh tranh nhằm thu hút
và tạo dựng niềm tin đối với khách hàng.
 171

Đối với tín dụng nhà ở, những khoản vay nhỏ vẫn cần xử lý nhiều công
việc nên hiệu quả thấp, Vì vậy để đảm bảo hiệu quả về lợi nhuận, BIDV sẽ có
quy định giới hạn số tiền vay thấp nhất, đồng thời có chính sách giảm lãi suất
đối với các khoản vay lớn và khách hàng có quan hệ lâu dài, sử dụng nhiều
DV của BIDV (khách hàng giàu có và thịnh vƣợng ).
Nghiên cứu các hình thức khuyến mại về giá cho DV phù hợp với từng
thời kỳ và từng đối tƣợng khách hàng.
Nhân sự: Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh, Khách hàng
vay nhu cầu nhà ở là đối tƣợng cần tƣ vấn tài chính, Vì vậy HSC và các chi
nhánh cần quan tâm đặc biệt tới việc tổ chức và đào tạo đội ngũ cán bộ có
trình độ nghiệp vụ và kỹ năng mềm tốt: Huấn luyện và theo dõi kết quả đối
với đội ngũ quảng cáo và bán hàng. Khích lệ động viên cán bộ có kinh nghiệm
và năng lực bán DV tốt. Dành ƣu tiên cho việc quản cáo bán hàng và giảm bớt
thời gian cho việc quản trị khoản vay. Duy trì liên lạc thƣờng xuyên với khách
hàng và tăng cƣờng bán chéo DV.
Kênh phân phối: Tín dụng nhà ở chủ yếu bán thông qua mạng lƣới
các chi nhánh, Các kênh phân phối khách nhƣ Call center hoặc Contact
center, Internet… là kênh hỗ trợ cung cấp thông tin và giới thiệu khách hàng
cho chi nhánh. Vì vậy các chi nhánh tổ chức bán DV theo hƣớng thân thiện,
tin cậy, dễ tiếp cận và đơn giản hoá thủ tục đối với khách hàng, phát huy khả
năng bán chéo các DV NHBL khác nhằm cung cấp trọn gói các DV tài chính
cá nhân cho khách hàng.
Chính sách PR: Thực hiện marketing khuyến mại cho sản phẩm cho
vay mua nhà:
Marketing nội bộ: HSC giới thiệu DV mới tới các chi nhánh, đăng các nội
dung PR in trên bản tin nội bộ và gửi newsletter tới toàn hệ thống trong đó có
nêu rõ những ƣu điểm bán hàng (USP), phân tích cơ hội thách thức và dự đoán
những khó khăn trong việc bán hàng sản phẩm cho vay mua nhà tới các nhân
 172

viên của BIDV, tổ chức hội thảo với các nhân viên tín dụng hoặc các nhân viên
phụ trách sản phẩm cho vay mua nhà bàn về giải pháp nâng cao chất lƣợng DV,
cũng nhƣ kỹ thuật, chiến thuật bán hàng với sản phẩm cho vay mua nhà.
Marketing trực tiếp: Các nhân viên tại chi nhánh khi có danh sách của
khách hàng tiềm năng thông qua các kênh thông tin đã kể trên thì phải chủ
động gửi thƣ (theo mẫu thƣ do phòng marketing sẽ soạn thào và trình lãnh
đạo), hoặc liên hệ tới khách hàng thông qua các hình thức khác với mục đích
truyền tải nội dung DV, những ƣu điểm của sản phẩm so với các DV cùng
loại trên thị trƣờng tới khách hàng.
Thực hiện ký kết quảng cáo dịch vụ cho vay mua nhà của BIDV tại các
trang thƣơng mại điện tử, các trang mua bán bất động sản chuyên nghiệp, ký
kết hợp đồng thỏa thuận hoặc hợp tác với các công ty BĐS chuyên nghiệp các
vấn đề hỗ trợ kinh doanh bao gồm cả hỗ trợ các hoạt động marketing (nhƣ để
kệ tờ rơi tại các văn phòng BĐS, gửi trong hồ sơ mua bán bất động sản danh
thiếp của các chuyên gia tƣ vấn sản phẩm cho vay mua nhà của BIDV).
Làm biển bill board quảng cáo tại khu trung tâm, bến xe, chợ các khu
chung cƣ, dự án BĐS và đô thị mới.
Các hình thức và DV khuyến mại và bán chéo DV: Đề nghị miễn phí sử
dụng DV Direct Banking với tất cả các khách hàng sử dụng dịch vụ cho vay mua
nhà với các khoảng vay từ 1 năm trở xuống. Miễn phí sử dụng DV BSMS trong
thời gian 3 tháng sử dụng DV. Giảm phí đăng ký sử dụng DV thẻ Etrans.
3.2.2.3. Dịch vụ thanh toán
* Đẩy mạnh dịch vụ “Thanh toán biên mậu qua biên giới Việt - Trung”
Hoạt động thanh toán biên mậu (TTBM) qua biên giới Việt - Trung vẫn
thƣờng đƣợc coi chỉ là hoạt động của các chi nhánh vùng biên giới với 03 chi
nhánh đầu mối là các chi nhánh NHĐT&PT Lạng Sơn, Lào Cai và Móng Cái,
cho nên các chi nhánh thành viên trong hệ thống BIDV chƣa quan tâm đúng
mức đến DV này. Thực chất đây là một DV có thể triển khai rộng rãi tại các
 173

chi nhánh trong toàn hệ thống BIDV, góp phần đa dạng hoá DV của các chi
nhánh, tăng thu phí DV của các chi nhánh nói riêng và của hệ thống BIDV
nói chung. Ngoài ra, hiện nay Chính phủ Trung Quốc đang có chính sách sử
dụng đồng Nhân dân tệ (CNY) trở thành đồng tiền thanh toán chung trong
khu vực, tức là đồng CNY sẽ đƣợc sử dụng rộng rãi đối với cả hàng xuất
khẩu và nhập khẩu của Trung Quốc.
Là phƣơng thức thanh toán trong mua bán, trao đổi hàng hóa và dịch vụ
qua khu vực biên giới Việt - Trung.
Đồng tiền sử dụng trong thanh toán biên mậu Việt - Trung là Nhân dân
tệ Trung Quốc (CNY) và Đồng Việt nam (VNĐ).
Đối tƣợng khách hàng: Các doanh nghiệp, các cá nhân là khách hàng
của các chi nhánh BIDV (bao gồm cả chi nhánh đầu mối và chi nhánh thành
viên) có tham gia hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá qua biên giới Việt-
Trung và có nhu cầu giao dịch thanh toán biên mậu Việt - Trung.
Các Tổ chức tín dụng trong nƣớc là khách hàng của các chi nhánh đầu
mối có nhu cầu thực hiện các giao dịch thanh toán biên mậu Việt - Trung cho
các khách hàng của họ.
Các chi nhánh tham gia dịch vụ và Qui trình thực hiện giao dịch
Chi nhánh tham gia dịch vụ TTBM bao gồm:
Chi nhánh đầu mối: Là các Chi nhánh thuộc các tỉnh biên giới giáp
Trung Quốc, đƣợc Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam cho phép ký kết
thoả thuận thanh toán biên mậu giữa Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát
triển Việt Nam và các NHTM Trung Quốc và trực tiếp tổ chức thực hiện
thanh toán biên mậu (hiện tại có Chi nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển
Móng cái, Lạng Sơn, Lào Cai).
Chi nhánh thành viên: Là các Chi nhánh không đƣợc phép trực tiếp tổ
chức thực hiện thanh toán biên mậu Việt - Trung và có khách hàng là các
Doanh nghiệp có nhu cầu giao dịch thanh toán biên mậu Việt - Trung.
 174

Cơ chế, chính sách phí

Mục đích: Thống nhất giá phí hợp lý trong toàn hệ thống, đảm bảo lợi
ích hài hoà giữa các chi nhánh đầu mối và các chi nhánh thành viên. Tạo động
lực để các chi nhánh thành viên tăng cƣờng hoạt động marketing, thu hút
khách hàng sử dụng dịch vụ TTBM của BIDV
Mức phí áp dụng: Mức phí chuyển tiền thanh toán biên mậu Việt -
Trung áp dụng cho khách hàng DN qui định nhƣ sau:
Đối với các giao dịch thanh toán hàng nhập: từ 0.05% - 0.2%/trị giá giao
dịch. Đối với các giao dịch báo có tiền hàng xuất: miễn phí.
Tỷ lệ chia sẻ phí giữa các chi nhánh đầu mối và chi nhánh thành viên
Đối với giao dịch thanh toán hàng nhập: tỷ lệ chia sẻ phí cho chi nhánh
thành viên là 50% số phí giao dịch chi nhánh đầu mối đƣợc hƣởng (sau khi
trừ đi phần chia sẻ với đối tác Ngân hàng Trung Quốc theo tỷ lệ qui định
trong Thoả thuận giữa hai Ngân hàng).
Đối với giao dịch hàng xuất: với tính chất của giao dịch hàng xuất theo
các Thoả thuận giữa hai Ngân hàng BIDV và Ngân hàng Trung Quốc, Chi
nhánh đầu mối không thực hiện thu phí từ khách hàng xuất khẩu mà chỉ đƣợc
hƣởng một phần chia sẻ phí từ Ngân hàng Trung Quốc do họ thực hiện thu
phí từ khách hàng hàng nhập khẩu. Do vậy tỷ lệ chia sẻ phí đối với giao dịch
hàng xuất đƣợc thực hiện theo thoả thuận giữa chi nhánh đầu mối và chi
nhánh thành viên trên cơ sở doanh số thanh toán và số món giao dịch xuất
khẩu của khách hàng.
Tỷ lệ chia sẻ phí giữa các chi nhánh đầu mối và tổ chức tín dụng
trong nước
Thực hiện theo thỏa thuận tại “Hợp đồng hợp tác thanh toán xuất nhập
khẩu qua biên giới Việt Nam - Trung Quốc” giữa chi nhánh đầu mối và tổ
chức TD trong nƣớc.
 175

Tại Hội sở chính

Ban Định chế tài chính
Tăng cƣờng hoạt động quảng bá và giới thiệu DV “Thanh toán biên
mậu Việt - Trung” với các tổ chức tín dụng trong nƣớc chƣa thực hiện DV
thanh toán biên mậu.
Hỗ trợ các chi nhánh đầu mối trong quá trình đàm phán, ký kết hợp
đồng cũng nhƣ giải quyết các khó khăn, vƣớng mắc trong quá trình thực hiện
các giao dịch thanh toán biên mậu Việt - Trung với các tổ chức tín dụng trong
nƣớc và mở rộng quan hệ hợp tác thanh toán biên mậu với đối tác là Ngân
hàng thƣơng mại Trung Quốc.
Ban PTSPBB
Đầu mối thực hiện trình Ban Lãnh đạo xem xét và quyết định cấp phép
thực hiện cung cấp dịch vụ TTBM cho các chi nhánh đầu mối tại vùng biên
giới Việt - Trung.
Phối hợp với các chi nhánh nhằm tháo gỡ khó khăn, vƣớng mắc trong
quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Đầu mối nghiên cứu phát triển DV, theo dõi đánh giá hoàn thiện sản
phẩm; Định kỳ thực hiện báo cáo đánh giá sản phẩm, đánh giá thực hiện dịch
vụ của các chi nhánh và đề xuất khen thƣởng các chi nhánh thực hiện tốt việc
cung cấp dịch vụ, trình Ban lãnh đạo có chế độ khen thƣởng kịp thời.
Ban Kinh doanh Vốn &Tiền tệ
Tiếp tục nghiên cứu các giải pháp nhằm tháo gỡ khó khăn cho các chi
nhánh đầu mối trong việc mua bán, cân đối nguồn CNY và duy trì trạng thái
ngoại tệ CNY. Hỗ trợ các chi nhánh trong quá trình thực hiện giao dịch mua
bán ngoại tệ CNY.
Đầu mối nghiên cứu và xây dựng “Quy trình thực hiện giao dịch mua
bán ngoại tệ CNY” áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống.
Phối hợp với các chi nhánh đầu mối trong việc thông báo nhu cầu, tỷ
giá niêm yết và tỷ giá mua bán cặp đồng tiền CNY/VND và USD/CNY.
 176

Tại chi nhánh

Lập kế hoạch tăng cƣờng đẩy mạnh dịch vụ “Thanh tóan biên mậu
Việt-Trung” nhằm tăng doanh thu phí dịch vụ cho chi nhánh, kế hoạch tiếp thị
thu hút khách hàng.
Thực hiện in tờ rơi tiếp thị.
Rà soát các khách hàng DN hiện tại của Chi nhánh và các công ty, DN
khác trên địa bàn có tiềm năng sử dụng DV “Thanh tóan biên mậu Việt -
Trung”, gửi tài liệu giới thiệu và thực hiện các hoạt động tiếp thị cụ thể tới
các khách hàng tiềm năng.
Chú trọng đến nhu cầu của khách hàng hiện tại đang thực hiện giao
dịch TTBM qua chi nhánh: tìm hiểu nhu cầu của khách hàng (về mức phí, tốc
độ thực hiện giao dịch, cơ chế mua bán CNY,…) phản ánh trực tiếp đến chi
nhánh đầu mối hoặc qua HSC (ban PTSPBB) nhằm nâng cao chất lƣợng DV,
đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Đối với khách hàng nhập khẩu có nhu cầu thanh toán bằng CNY, các
chi nhánh có hƣớng dẫn khách hàng thực hiện thanh toán qua nhiều hình thức
nhƣ mở L/C, nhờ thu, chuyển tiền,…và khi thanh toán, các chi nhánh phối
hợp với chi nhánh đầu mối thực hiện thanh toán theo hình thức “Thanh toán
biên mậu Việt Trung”.
Đối với khách hàng xuất khẩu bằng CNY/VND: hƣớng dẫn khách hàng
đƣa vào điều khoản thanh toán trong Hợp đồng XK là “thanh toán biên mậu” và
chỉ dẫn khách hàng đề nghị ngƣời nhập khẩu Trung Quốc liên hệ với các NHTM
Trung Quốc để chỉ dẫn thanh toán qua các chi nhánh đầu mối của BIDV.
Đối với các chi nhánh đầu mối:
Chủ động phối hợp với Hội sở chính (ban ĐCTC và ban PTSPBB) trong
việc đàm phán và ký kết các “Thỏa thuận hợp tác thanh toán xuất nhập khẩu qua
biên giới Việt Nam - Trung Quốc” với các đối tác Trung Quốc để mở rộng nền
khách hàng và đa dạng các kênh thanh toán qua các ngân hàng Trung Quốc.
 177

Tăng cƣờng hoạt động bán hàng, quảng bá và giới thiệu sản phẩm dịch
vụ “Thanh toán biên mậu Việt - Trung” với các tổ chức tín dụng trong nƣớc
chƣa thực hiện dịch vụ thanh toán biên mậu. Chi nhánh đầu mối thực hiện
đàm phán và ký kết “Hợp đồng hợp tác thanh toán xuất nhập khẩu qua biên
giới Việt Nam - Trung Quốc” với các Tổ chức tín dụng trong nƣớc.
* Đẩy mạnh phát triển dịch vụ thanh toán lƣơng
Về nâng cao chất lƣợng dịch vụ: Sử dụng đúng phiên bản thống nhất
chƣơng trình thanh toán lƣơng tự động để hạn chế sai sót, đáp ứng tối đa nhu
cầu khách hàng. Trên cơ sở các DV của BIDV đang cung cấp, đẩy mạnh cung
cấp các DV tiện ích đi kèm với dịch vụ trả lƣơng qua tài khoản cho khách
hàng dịch vụ thanh toán hoá đơn điện, nƣớc, điện thoại, thanh toán vé máy
bay Jestar…, dịch vụ thấu chi, tiết kiệm tích luỹ Bảo an…. Tiếp tục nâng cấp
cơ sở hạ tầng và chất lƣợng phục vụ của mạng lƣới ATM: Nâng cao chất
lƣợng của các DV, các tiện ích của máy ATM, bảo đảm cho các máy ATM
hoạt động liên tục, bố trí đội ngũ bảo trì, bảo dƣỡng cho các máy ATM, xử lý
kịp thời lỗi hỏng hóc của máy, đƣờng truyền, tiếp quỹ tiền mặt cho các máy.
Tăng cƣờng công tác tiếp quỹ tránh tình trạng máy ATM hết tiền. Tiếp tục
nâng cấp cơ sở hạ tầng và chất lƣợng phục vụ của mạng lƣới POS cũng nhƣ
các điểm giao dịch.
Mở rộng mạng lƣới: Phối hợp với các đơn vị cung ứng DV trên địa
bàn để phát triển các điểm chấp nhận thẻ (POS) tại địa bàn. Tăng cƣờng công
tác chăm sóc hỗ trợ các Đơn vị chấp nhận thẻ của Chi nhánh. Phổ biến và
khuyến khích đông đảo cán bộ công nhân viên của Chi nhánh tích cực tham
gia chƣơng trình thi đua phát triển dịch vụ POS.
Đảm bảo an toàn, thuận tiện trong giao dịch: Nghiêm túc thực hiện
theo hƣớng dẫn chỉ đạo của Hội sở chính về việc chuẩn hóa hình ảnh trang trí
điểm đặt máy ATM. Phối hợp chặt chẽ với chính quyền sở tại, địa phƣơng
nơi đặt ATM nhằm đảm bảo an toàn, an ninh tại khu vực đặt máy. Đảm bảo
 178

giữ gìn hình ảnh tốt của ngân hàng tại các điểm đặt ATM của BIDV, cần có
bảng hƣớng dẫn ghi địa chỉ đặt máy ATM trên địa bàn tại các điểm ATM
để khi khách hàng gặp sự cố ở một máy nào đó có thể tìm đến máy khác để
thực hiện giao dịch.
Nghiêm túc thực hiện theo hƣớng dẫn, chỉ đạo của Hội sở chính về
việc đảm bảo an toàn trong hoạt động nghiệp vụ thẻ (bố trí nhân sự, tuân
thủ quy trình nghiệp vụ; đảm bảo an toàn trong vận hành khai thác máy
ATM: lƣu trữ dữ liệu, đảm bảo an toàn điểm đặt về mặt kỹ thuật và về mặt
an ninh cho khách hàng và ngân hàng…).
Hạn chế sự cố, xử lý khiếu nại: Nâng cấp cơ sở vật chất, sử dụng
chƣơng trình thanh toán lƣơng theo đúng hƣớng dẫn, bảo đảm cho các máy
ATM hoạt động liên tục, hạn chế tối đa các sự cố và khiếu nại có thể xảy ra.
Giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng kịp thời, đơn giản các thủ tục.
Phối hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng liên quan trong liên minh kết nối để thực
hiện tra soát ngay các giao dịch của khách hàng không rút đƣợc tiền nhƣng vẫn
trừ tiền vào tài khoản cũng nhƣ sớm khắc phục những trục trặc khác.
Về tăng cƣờng công tác tiếp thị khách hàng tổ chức, cá nhân
Đối với khách hàng tổ chức:
Bộ phận QHKHDN đẩy mạnh công tác tiếp thị khách hàng là các cơ
quan hành chính sự nghiệp, lựa chọn các đơn vị, tổ chức khác chƣa thực hiện
trả lƣơng qua tài khoản cho cán bộ công nhân viên để tiếp thị thực hiện trả
lƣơng qua tài khoản tại BIDV. Đồng thời, thƣờng xuyên tìm hiểu, nắm bắt
nhu cầu của khách hàng để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu sử dụng sản
phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng.
Rà soát và lập danh sách các khách hàng tổ chức đã có quan hệ tín dụng
tại Chi nhánh nhƣng chƣa sử dụng DV trả lƣơng cho cán bộ nhân viên, chƣa
phát hành thẻ để giới thiệu, hƣớng dẫn sử dụng dịch vụ trả lƣơng, phát hành thẻ
cho cán bộ nhân viên nhằm gia tăng nguồn thu DV từ các khách hàng có quan hệ
tín dụng, tăng cƣờng mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng.
 179

Tích cực giới thiệu, cung cấp các gói DV đi kèm dịch vụ thanh toán lƣơng
và phát hành thẻ nhƣ DV nạp tiền trả trƣớc BIDV VnTopup, dịch vụ thanh toán
hóa đơn, DV thẻ tín dụng quốc tế, các dịch vụ BSMS, Direct Banking….
Đối với khách hàng cá nhân:
Bộ phận QHKH cá nhân phải nắm bắt rõ các DV cho khách hàng cá
nhân hiện có, phối hợp chặt chẽ với cán bộ QHKHDN trong công tác tiếp thị
khách hàng nhƣ tổ chức các buổi làm việc với đại diện cán bộ, ngƣời lao động
của các đơn vị (công đoàn, lãnh đạo, đoàn thanh niên…) để giới thiệu, hƣớng
dẫn cụ thể về các dịch vụ BIDV cung cấp.
Thực hiện phân tích đánh giá nền khách hàng bán lẻ và phân nhóm
khách hàng tại chi nhánh, trên cơ sở đó xác định gói DV phù hợp cung cấp
cho khách hàng nhằm đem lại tiện ích và lợi ích lớn nhất cho khách hàng.
Về chính sách ƣu đãi: Chủ động áp dụng các chính sách khách hàng
linh hoạt, chính sách miễn giảm phí phát hành thẻ ghi nợ nhằm mở rộng
chiếm lĩnh thị phần thẻ trên địa bàn. Chi nhánh xem xét:
Miễn phí phát hành thẻ lần đầu - hạng chuẩn cho cán bộ CNV và hạng
vàng, thẻ VIP, thẻ Power cho lãnh đạo doanh nghiệp, chủ tịch công đoàn khi
sử dụng dịch vụ trả lƣơng qua tài khoản tại BIDV.
Miễn phí trả lƣơng cho doanh nghiệp trong thời gian tối đa 01 năm với
điều kiện doanh nghiệp không đƣợc huỷ ngang hợp đồng trả lƣơng tại BIDV
trong vòng 02 năm. Tuy nhiên, sau khi hết thời gian miễn phí, chi nhánh áp
dụng thu phí bình thƣờng đối với doanh nghiệp này.
Miễn phí thuê bao dịch vụ nhắn tin qua điện thoại di động BSMS cho
cán bộ viên chức của đơn vị tối đa 06 tháng kể từ khi đơn vị ký hợp đồng sử
dụng dịch vụ thanh toán lƣơng tự động.
Về xử lý tác nghiệp chƣơng trình thanh toán lƣơng: Hiện tại còn
nhiều chi nhánh chƣa sử dụng đúng phiên bản chƣơng trình thanh toán lƣơng
theo hƣớng dẫn của TTCNTT đồng thời trong quá trình tác nghiệp, chi nhánh
 180

lƣu ý đến giờ cut offtime để thực hiện giao dịch, khi có vƣớng mắc về kỹ
thuật, cán bộ chi nhánh có thể liên hệ trực tiếp với TTCNTT (Phòng DVKT3)
để đƣợc hỗ trợ.
3.2.2.4. Dịch vụ ngoại hối
Với hơn 4 triệu Việt kiều sống ở 100 quốc gia và vùng lãnh thổ cùng
hàng trăm nghìn lao động xuất kh ẩu, Việt Nam là một trong 10 quốc gia có
lƣợng tiền kiều hối chuyển về lớn nhất thế giới.
Để thu hút khách hàng sƣ̉ dụng dị ch vụ chi trả kiều hối , tăng doanh số
kiều hối, BIDV cần tập trung vào 4 mảng chính: dịch vụ đa dạng ; phát triển
mạng lƣới kênh phân phối ; rút ngắn thời gian chi trả ; và khuyến mại hấp dẫn .
Dịch vụ đa dạng ở đây tức là khách hàng có thể lựa chọn hình thức nhận tiền
tại quầy, chi trả tại nhà cho tƣ̀ng khách hàng hoặc q ua tài khoản và thẻ ATM
của chính BIDV và các ngân hàng khác. Tiến hành chi trả tại nhà ngay cả vào
thời gian ngoài giờ làm việc hành chính , các ngày Lễ , Tết để đảm bảo khách
hàng luôn nhận đƣợc tiền trong thời gian sớm nhấ t; khách hàng tại các vùng
xa cũng nhận đƣợc tiền tận nơi trong khoảng thời gian 12 - 24h.
Cùng với việc đảm bảo chi trả cho khách hàng thông qua nhiều phƣơng
thƣ́c thuận tiện , BIDV cần có nhƣ̃ng kế hoạch phát triển mạng lƣớ i trên toàn
quốc và đƣợc mở rộng hàng năm theo chiến lƣợc kinh doanh cụ thể . Tích cực
phát triển quan hệ với các đối tác tại hàng trăm quốc gia , cùng mạng lƣới
hàng trăm nghìn đại lý liên kết trên toàn thế giới.
Hiểu rõ tốc độ chí nh là một trong nhƣ̃ng yếu tố quan trọng thu hút
khách hàng, BIDV cần không ngƣ̀ng nâng cao chất lƣợng DV bằng cách rút
ngắn thời gian chi trả, nâng cấp hệ thống xƣ̉ lý dƣ̃ liệu,...
Xây dƣ̣ng hệ thống chi trả với kỹ thuật công nghệ hiện đại , giúp xử lý
các giao dịch trên toàn quốc với tốc độ nhanh hơn 30% so với trƣớc đây .
Nhiều chƣơng trì nh đƣợc tí ch hợp để giúp cho nhân viên ngân hàng dễ dàng
trong việc xƣ̉ lý thông tin nhƣ hồi báo , nhập liệu... Thêm vào đó , hệ thống chi
 181

trả hiện đại còn có khả năng tự động cập nhật dữ liệu của đối tác , tƣ̀ đó giảm
đƣợc nhƣ̃ng bất lợi do trái múi giờ làm việc với đối tác . Chính nhờ các giao
dịch đƣợc xử lý hoàn t oàn tự động với công nghệ hiện đại , việc chuyển tiền
kiều hối sẽ đƣợc đánh giá cao bởi sƣ̣ nhanh chóng, chính xác và bảo mật cao.
Nhanh chóng triển khai một số giải pháp nhằm lôi kéo khách hàng tiềm
năng. Tích cực xác đị nh các khách hàng mục tiêu đã tƣ̀ng giao dị ch và khách
hàng tiềm năng để tƣ vấn và tiếp thị. Các lãnh đạo tại từng chi nhánh chủ động
tìm hiểu và liên hệ với Hội kiều bào địa phƣơng , Hội tƣ̀ thiện có các nhà hảo
tâm là Việt kiều để tì m nhƣ̃ng nguồn ngoại tệ trợ cấp tƣ̀ nƣớc ngoài chuyển về.
Để tạo thuận tiện cho khách hàng nhận kiều hối, cần nỗ lƣ̣c tung ra các phƣơng
thƣ́c chi trả kiều hối thông qua việc ƣ́ng dụng công nghệ thông tin hiện đại, nhƣ
nhận kiều hối qua tin nhắn SMS/Mobile Banking, cho phép khách hàng rút tiền
đồng tƣ̀ tài khoản ngoại tệ qua ATM,…
Song song với việc củng cố nhƣ̃ng thị trƣờng kiều hối truyền thống nhƣ
Hoa Kỳ , châu Âu , Úc và Canada , BIDV cần nhanh nhậy khơi thông dòng
chảy và thu hút kiều hối bằng cách khai thác tốt các thị trƣờng xuất khẩu lao
động và mở rộng thị trƣờng mới. Cụ thể, cần thắt chặt sƣ̣ hợp tác với các công
ty xuất khẩu lao động tại cá c thị trƣờng có nhiều lao động Việt Nam nhƣ
Malaysia và Đài Loan; tích cực kết nối với các công ty xuất khẩu lao động tại
hai thị trƣờng mới và cao cấp là Nhật Bản và Hàn Quốc . Theo đó , sẽ cung
ứng gói sản phẩm trọn gói cho ngƣời lao động nhƣ : cho vay vốn , mở tài
khoản, quản lý tiền ký quý, chuyển thu nhập về nƣớc, gƣ̉i tiết kiệm kiều hối.
3.2.2.5. Dịch vụ thẻ
Hoàn thiện mô hình kinh doanh và mô hình tổ chức: Trung tâm thẻ
hiện là Ban thuộc khối NHBL, tham mƣu giúp việc cho Hội đồng quản trị và
Tổng Giám đốc trong hoạt động kinh doanh thẻ; tổ chức chỉ đạo, hƣớng dẫn và
kiểm tra, giám sát các đơn vị thành viên trong hoạt động kinh doanh thẻ. Để
tiếp tục hoàn thiện mô hình kinh doanh, đồng thời theo khuyến nghị của Tƣ
 182

vấn chính lƣợc kinh doanh thẻ, Trung tâm thẻ sẽ đề xuất chính thức lộ trình
hoàn thiên mô hình kinh doanh nhƣ sau: chuyển đổi Trung tâm thẻ thành một
đơn vị kinh doanh độc lập hoặc Công ty thẻ. Khi đó cơ cấu tổ chức của Công ty
Thẻ dự kiến sẽ bao gồm các phòng sau: Phòng Phát triển kinh doanh; Phòng
Nghiên cứu và phát triển; Phòng Nghiệp vụ; Phòng Tín dụng thu nợ; Phòng
Chăm sóc khách hàng; Phòng Quản lý Rủi ro; Phòng Kỹ thuật; Phòng Phát
triển Đơn vị chấp nhận thẻ; Chi nhánh khu vực miền Nam.
Nhân sự và đào tạo
Tại Hội sở chính: Số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ nhân sự: Bổ sung
đội ngũ nhân sự cho Trung tâm thẻ đảm bảo công tác kinh doanh và vận
hành hệ thống thẻ cho toàn ngành. Cơ cấu cán bộ, số lƣợng và yêu cầu chi
tiết theo các bảng Mô tả công việc, Trung tâm thẻ sẽ báo cáo Ban Lãnh đạo
trong đề án riêng.
Chất lƣợng và đào tạo: Đến 2020, 100 % đội ngũ cán bộ của Trung tâm
thẻ đƣợc đào tạo chuyên sâu theo các mảng kinh doanh và nghiệp vụ tại
Trung tâm thẻ, đảm bảo cán bộ đáp ứng đƣợc yêu cầu với chất lƣợng và đòi
hỏi cao của công việc, đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng hàng đầu tại Việt
Nam và các ngân hàng nƣớc ngoài hoạt động tại Việt Nam.
Tại chi nhánh: Bổ sung đủ đội ngũ cán bộ Quan hệ khách hàng cá nhân
thực hiện công tác phát triển dịch vụ thẻ trên cơ sở Xây dựng lại bảng mô tả,
có bổ sung các nhiệm vụ cụ thể đối với công tác phát triển dịch vụ thẻ;
Mỗi chi nhánh có tối thiểu 1 cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân và 1
Lãnh đạo Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân đƣợc đào tạo chuyên sâu và là
chuyên gia trong lĩnh vực thẻ.
Giải pháp phát triển mạng lƣới chấp nhận thẻ
Giải pháp phát triển mạng lƣới chấp nhận thẻ trên POS
Nhóm giải pháp chiến lƣợc định hƣớng đến 2020:
 183

Tái định vị bằng cách tìm kiếm một thị trƣờng ngách cụ thể, theo
hƣớng tận dụng công nghệ và thế mạnh của BIDV phát triển những hình thức
thanh toán mới (ví dụ nhƣ thu phí cầu đƣờng, thanh toán hóa đơn tại nhà…);
Xác định lại nhóm khách hàng mục tiêu theo hƣớng chia thành các giai
đoạn cụ thể, trƣớc mắt không đặt vấn đề cạnh tranh với nhóm dẫn đầu và theo
sau tức là mảng khách sạn, nhà hàng cao cấp, trung tâm thƣơng mại mà tập
trung vào những nhóm nhƣ nhà hàng, cửa hàng trang sức, dịch vụ chăm sóc
sắc đẹp và sức khỏe, đại lý du lịch, taxi...;
Phát triển mạng lƣới chấp nhận thẻ rộng khắp đảm bảo phủ kín và bám
sát chủ thẻ của BIDV, trong đó lấy những khu vực có tiềm năng nhƣ các tỉnh
thành lớn, các tỉnh trọng điểm du lịch làm điểm nhấn.
Xác định rõ ràng tiêu chí cạnh tranh nhằm tạo sự khác biệt với các đối
thủ trên cơ sở phát huy tối đa điểm mạnh của BIDV nhƣ các khách hàng có
quan hệ lâu dài và hợp tác toàn diện, khách hàng có quan hệ tín dụng; tập trung
vào chất lƣợng dịch vụ trong đó trọng tâm vào công tác chăm sóc và tạo dựng
quan hệ mật thiết với khách hàng nhƣ duy trì các hoạt động thăm hỏi, tặng quà
vào dịp Lễ Tết, thƣờng xuyên thăm dò tiếp thu ý kiến khách hàng, xử lý các
khiếu nại nhanh chóng và hiệu quả...;
Nhóm giải pháp hỗ trợ
Hoàn thiện và duy trì thƣờng xuyên cơ chế động lực khuyến khích cán
bộ Chi nhánh, gắn công tác phát triển mạng lƣới POS với quyền lợi của từng
cán bộ tại chi nhánh; Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm:
đẩy nhanh tiến độ chấp nhận các loại thẻ nội địa và quốc tế khác trên POS
BIDV; nghiên cứu các DV mới trên POS nhƣ bán thẻ trả trƣớc…; Tăng
cƣờng công tác hỗ trợ ĐVCNT nhƣ: hotline dành cho ĐVCNT miễn phí cuộc
gọi đến; cẩm nang giao dịch thuận tiện; hỗ trợ trực tiếp tại ĐVCNT khi cần
cài đặt lại; thƣờng xuyên kiểm tra bảo dƣỡng máy và cung cấp các công cụ hỗ
trợ mới. Tăng cƣờng công tác tuyên truyền quảng bá đặc biệt là truyền thông nội
 184

bộ, đảm bảo các cán bộ nhân viên của BIDV đều hiểu về lợi ích của DV và sẵn
sàng thanh toán bằng thẻ nhƣ tổ chức các chƣơng trình thi đua phát triển dịch vụ
hàng năm; Tăng cƣờng công tác truyền thông quảng bá rộng rãi: thiết kế lại bộ
công cụ đặt tại các ĐVCNT sao cho thu hút và hấp dẫn nhằm tăng tính chủ
động cho khách hàng; đăng tin bài trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng;
thƣờng xuyên tổ chức các chƣơng trình khuyến mại, hội thảo cho cả ĐVCNT
và chủ thẻ; Hƣớng đến tổ chức các chƣơng trình chuyên nghiệp chăm sóc và
thúc đẩy doanh số giao dịch tại ĐVCNT; Tổ chức các chƣơng trình đào tạo và
đào tạo lại ĐVCNT, trƣớc mắt thí điểm tại khu vực Hà Nội để có cơ sở nhân
rộng trên các vùng trọng điểm;
Giải pháp phát triển mạng lƣới chấp nhận thẻ trên ATM
Nguyên tắc phát triển:
Đầu tƣ phát triển mạng lƣới ATM rộng tại các vùng kinh tế trọng điểm
để chiếm lĩnh các địa bàn quan trọng đảm bảo theo chân khách hàng trên toàn
quốc và củng cố mạng lƣới ATM của BIDV. Phân bổ ATM hợp lý trên nguyên
tắc đáp ứng đƣợc nhu cầu quảng bá hình ảnh, đảm bảo khả năng giao dịch, xây
dựng phƣơng án phát hành thẻ đạt hiệu quả cao. Phát triển và mở rộng mạng
lƣới ngân hàng tự động (autobank) về cả lƣợng và chất. Làm cơ sở để phát
triển các sản phẩm dịch vụ mới trên hệ thống ATM và kết nối với các tổ chức
thanh toán thẻ trong nƣớc và quốc tế.
Giải pháp thực hiện:
Phát huy hiệu quả và thực hiện triệt để cơ chế hỗ trợ chi phí khấu
hao, bảo trì ATM; Triển khai cơ chế điều chuyển máy ATM hoạt động kém
hiệu quả; Tiếp tục thực hiện cơ chế tiếp quỹ tập trung đã áp dụng thành công
tại Chi nhánh Ba Đình và nhân rộng ra các vùng khác nhƣ TP HCM, Đà
Nẵng. Xây dựng cơ chế khuyến khích, động viên chi nhánh quản lý tốt và
hiệu quả hệ thống ATM; Đẩy mạnh công tác quảng bá mạng lƣới ATM, kết
hợp chặt chẽ với các công ty du lịch để thu hút lƣợng khách quốc tế du lịch
 185

Việt Nam nhận biết và sử dụng thẻ trên ATM; Nghiên cứu và áp dụng các mô
hình quản lý ATM mới, xem xét khả năng thành lập Công ty DV thẻ hoặc thuê ngoài
để thực hiện các công tác thuê điểm đặt và phát triển mạng lƣới, tiếp quỹ, chăm sóc,
xử lý khiếu nại, … đối với hệ thống ATM.
Giải pháp về sản phẩm
Mục tiêu: Cung cấp cho khách hàng các DV thẻ đa dạng, phong phú, áp
dụng các công nghệ thẻ tiên tiến và liên tục cập nhật DV thẻ đáp ứng linh
hoạt các nhu cầu của khách hàng.
Nội dung giải pháp:
Kết nối với các tổ chức thẻ quốc tế trong những năm tiếp theo, BIDV sẽ
kết nối với các tổ chức thẻ quốc tế khác nhƣ JCB, Amex, Diner Club, … Đa
dạng hóa DV thẻ. Phát triển các DV thẻ mới đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng
nhƣ thẻ quốc tế (thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng), các DV thẻ liên kết, các DV thu
phí cầu đƣờng, … Phát triển các DV thẻ mới trên hệ thống ATM, POS nhƣ
thanh toán hóa đơn, thanh toán tiền trả trƣớc, … Xây dựng DV mới phù hợp
với nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của thị trƣờng từng thời kỳ.
Nghiên cứu các công nghệ thẻ tiên tiến để cải tiến DV thẻ, đáp ứng yêu cầu của
thị trƣờng và giảm thiểu các rủi ro sau khi DV đã đƣợc triển khai. Kết hợp các
hình thức bán chéo DV thẻ với các DV bán lẻ khác (có chính sách ƣu đãi, hỗ
trợ đối với khách hàng) nhằm tăng hiệu quả hoạt động và thu hút khách hàng.
Bảng 3.1. Kế hoạch phát triển dịch vụ thẻ
STT NỘI DUNG
Phát hành thẻ
Chấp nhận thanh toán thẻ Amex, Dinner Club, JCB
1 Thẻ quốc tế
Phát hành thẻ VISAWave và MasterCard Paypass
Thẻ nội địa Các sản phẩm thẻ liên kết
Phát triển tính Mở rộng dịch vụ thanh toán hóa đơn
2
năng, tiện ích Mở rộng dịch vụ nạp tiền trả trƣớc

(Nguồn: Phân tích của tác giả)

 186

Chính sách chăm sóc khách hàng: Cơ sở của chính sách chăm sóc
khách hàng: Dựa trên dữ liệu về khách hàng, thông tin lịch sử giao dịch, hành
vi chi tiêu của khách hàng:
Thu hút khách hàng: số lƣợng thẻ hoạt động/số lƣợng thẻ không hoạt động;
Kích hoạt sử dụng: % số thẻ đƣợc kích hoạt trong vòng 30/60/90 ngày;
Khuyến khích sử dụng thẻ: số lƣợng giao dịch/thẻ, doanh số chi tiêu/thẻ
(doanh số mua hàng, doanh số ứng tiền mặt, doanh số giao dịch tại nƣớc
ngoài); số lƣợng thẻ phát sinh lãi suất, doanh số phát sinh lãi suất….
Duy trì sử dụng thẻ: Tỷ lệ thẻ đóng, tỷ lệ gia hạn lại thẻ…
Nguyên tắc chăm sóc khách hàng: Hoạt động chăm sóc khách hàng
đƣợc thực hiện định hƣớng theo khách hàng (chủ thẻ ghi nợ, chủ thẻ tín dụng
và Đơn vị chấp nhận thẻ), định hƣớng theo mức độ đóng góp của khách hàng
đối với hoạt động kinh doanh thẻ của BIDV (doanh số giao dịch) theo nguyên
tắc duy trì chất lƣợng chăm sóc khách hàng tốt đối với khách hàng phổ thông
và duy trì chất lƣợng chăm sóc khách hàng vƣợt trội đối với khách hàng VIP.
Các hoạt động chăm sóc khách hàng: Đáp ứng nhu cầu thông tin của
khách hàng 24/7/365 thông qua các kênh nhƣ Contact Center, Internet... Tăng
cƣờng tƣơng tác, liên lạc với khách hàng thông qua các hình thức gửi thông
tin định kỳ nhƣ bản tin, phiếu khảo sát chất lƣợng DV… Định kỳ thực hiện
các chƣơng trình chăm sóc khách hàng thân thiết…
Giải pháp truyền thông và Marketing: Có kế hoạch truyền thông
tổng thể có lộ trình rõ ràng gắn liền với lộ trình phát triển sản phẩm, đảm bảo
thống nhất với kế hoạch truyền thông chung của thƣơng hiệu BIDV và hoạt
động NHBL. Tổ chức triển khai các chƣơng trình truyền thông theo kế hoạch,
đảm bảo tính xuyên suốt, liên tục có tính nhắc lại. Lựa chọn các phƣơng thức
truyền thông phù hợp với mỗi loại thẻ. Xây dựng kế hoạch marketing cho
từng dòng sản phẩm phù hợp với đối tƣợng khách hàng mục tiêu bao gồm:
 187

Chƣơng trình khuyến mại theo định kỳ đối với từng dòng DV. Chƣơng
trình khuếch trƣơng, quảng bá. Mở rộng đa dạng hóa các kênh phân phối DV
đặc biệt là các kênh phân phối hiện đại nhƣ internet, telemarketing… Tăng
cƣờng truyền thông nội bộ đối với cán bộ ngân hàng nhằm tạo những khách
hàng trung thành và kênh truyền thông tin cậy, có hiệu quả.
Giải pháp công nghệ
Mục tiêu: Ứng dụng các công nghệ và công cụ mới để hỗ trợ và đẩy
mạnh hoạt động kinh doanh thẻ.
Nội dung chính sách:
Nghiên cứu tìm hiểu các công nghệ và công cụ mới, ứng dụng trong
phát triển sản phẩm/dịch vụ thẻ, nâng cao chất lƣợng và phát triển đa dạng
tính năng của sản phẩm/dịch vụ thẻ. Xây dựng các hệ thống quản lý và hỗ trợ
khách hàng làm nền tảng giúp BIDV có thể hỗ trợ khách hàng tốt hơn. Xây
dựng hệ thống quản trị thông tin (MIS). Đây là hệ thống hỗ trợ công tác quản trị
điều hành của BIDV nói chung và hoạt động kinh doanh thẻ nói riêng. Áp dụng
các chuẩn bảo mật và công nghệ mới để phòng ngừa rủi ro, tăng cƣờng an
toàn và bảo mật cho các giao dịch thẻ, hệ thống thẻ, merchant, ATM và POS.
Hiện nay Trung tâm Thẻ đang nghiên cứu chuẩn bảo mật thẻ PCI DSS để có
thể tăng cƣờng bảo mật cho giao dịch thẻ.
Giải pháp về quản lý rủi ro
Mục tiêu: Hoàn thiện chính sách quản lý rủi ro trong hoạt động kinh
doanh thẻ, giúp phòng ngừa, phát hiện và khắc phục kịp thời các rủi ro phát sinh.
Kế hoạch thực hiện:
Hoàn thiện cơ cấu văn bản chế độ nghiệp vụ thẻ, thống nhất hệ thống
văn bản chi phối hoạt động thẻ. Ban hành Hƣớng dẫn trích lập và sử dụng
Quỹ dự phòng rủi ro nghiệp vụ thẻ. Xây dựng chính sách lựa chọn khách
hàng (ĐVCNT, chủ thẻ) đảm bảo lựa chọn cơ sở khách hàng tốt, giảm rủi ro
tín dụng. Chính sách chăm sóc, theo dõi chủ thẻ, ĐVCNT trong quá trình sử
 188

dụng dịch vụ để hỗ trợ phòng ngừa gian lận, giả mạo cũng nhƣ phát hiện sớm
các dấu hiệu giả mảo, gian lận từ chính chủ thẻ, ĐVCNT. Tăng cƣờng công
tác đào tạo nâng cao nhận thức về an toàn, bảo mật trong thanh toán thẻ cho
đối tƣợng chủ thẻ, ĐVCNT, chi nhánh. Xây dựng hệ thống tham số kiểm soát
giao dịch và cảnh báo các giao dịch nghi ngờ theo thời gian thực. Từ đó, phát
hiện các thẻ có dấu hiệu gian lận và phối hợp chủ thẻ, ĐVCNT xử lý (khóa
thẻ, phát hành lại thẻ, …). Duy trì mức độ rủi ro thực tế thấp hơn hoặc bằng
mức có thể chấp nhận đƣợc để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Giải pháp về động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh thẻ
Các cơ chế động lực: Xác định chỉ tiêu kinh doanh thẻ là chỉ tiêu chính
trong hoạt động kinh doanh tại chi nhánh. Xây dựng cơ chế đông lực trong
hoạt động kinh doanh thẻ: Cơ chế thƣởng kinh doanh thẻ cho chi nhánh; Cơ
chế thƣởng cho cán bộ bán hàng tại chi nhánh; Các chƣơng trình thi đua kinh
doanh thẻ theo giai đoạn.
Công tác quản trị điều hành: Nâng cao trình độ quản lý trong quản trị
điều hành hoạt động kinh doanh thẻ; Hƣớng công tác quản trị, điều hành các
hoạt động kinh doanh thẻ theo thông lệ quốc tế, đẩy mạnh các hoạt động nghiên
cứu phát triển các DV thẻ trên cơ sở ứng dụng nền tảng công nghệ hiện đại từ dự
án kết nối thanh toán thẻ Master. Tiếp tục quá trình thiết lập cơ cấu mô hình tổ
chức hoạt động kinh doanh bán lẻ theo ngành dọc, tập trung sức mạnh điều
hành về Hội sở chính, chuyên nghiệp hoá tổ chức bán hàng tại các Chi nhánh.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Đối với Chính phủ
Thứ nhất, chính phủ cần nhanh chóng tạo ra một hành lang pháp lý đầy
đủ cho họat động ngân hàng. Chính phủ cần tích cực hoàn thiện hệ thống luật
pháp, cơ chế chính sách nhất là khi các quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động
kinh doanh của ngân hàng do nhiều cấp, nhiều cơ quan ban hành. Để phát
triển DV cần có một cơ chế đơn giản, gọn nhẹ, thống nhất, đồng bộ và dễ hiểu
đảm bảo lợi ích của khách hàng cũng nhƣ ngân hàng [44].
 189

Liên quan đến DVNH là liên quan đến quan hệ dân sự giữa bên đi vay
và bên cho vay. Quan hệ dân sự này cần đƣợc thể chế rõ ràng, minh bạch
trong quy định về quyền lợi, nghĩa vụ của các bên đi vay và cho vay. Luật
Dân sự, văn bản hƣớng dẫn Luật Dân sự, Luật đất đai… cần có những quy
định cụ thể để bảo vệ quyền lợi của các bên.
Thứ hai, tạo ra môi trƣờng kỹ thuật công nghệ hiện đại. Chính phủ cần
có chú trọng phát triển hạ tầng kỹ thuật công nghệ, tăng cƣờng chuyển giao
công nghệ từ các nƣớc tiên tiến tạo tiền đề vững chắc để ngân hàng phát triển
những ứng dụng công nghệ mới. Bên cạnh đó, cần có chiến lƣợc đào tạo các
chuyên gia kỹ thuật đặc biệt là trong lĩnh vực CNTT.
Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động DVNH điện tử,
thƣơng mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài chính
hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả, đồng
thời xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức có hoạt động mang
tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các tổ chức tín dụng nhƣ trung tâm xếp
hạng tín dụng, công ty môi giới tiền tệ…nhằm phát triển hệ thống các tổ
chức tín dụng [46].
Sự phát triển của ngành Bƣu chính viễn thông là tiền đề, là cơ sở để
NHTM hiện đại hóa công nghệ và phát triển các DVNH mới.
Thứ ba, chính phủ cần tăng cƣờng công tác thanh tra, giám sát, tiến
hành kiểm toán theo tiêu chuẩn quốc tế để mang lại những thông tin chính xác
về tình hình tài chính của DN. Đối với DNNN làm ăn thua lỗ, kém hiệu quả
nhà nƣớc nên kiên quyết giải thể.
Phối hợp với bộ công an để phòng chống tội phạm, tăng cƣờng tính bảo
mật cho các DVNH điện tử, có chính sách khuyến khích các cá nhân, công ty
sử dụng DV thanh toán qua thẻ (giảm thuế, chính sách giá ƣu đãi); có sự phối
hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài
chính: Kho bạc, Thuế, Hải quan...
 190

3.3.2. Đối với với Ngân hàng Nhà nước

Thứ nhất, NHNN cần hoàn thiện và cụ thể hóa các nội dung của luật ngân
hàng, hƣớng dẫn các tổ chức thƣơng mại và các tổ chức tín dụng thực hiện các
quy định đó. Đồng thời phải kịp thời sửa đổi các điểm không phù hợp trong các
văn bản cũ, tạo điều kiện cho các ngân hàng không gặp khó khăn trong việc thực
thi các chính sách do nhà nƣớc đề ra trong hoạt động ngân hàng.
Thứ hai, NHNN cần hoạch định chiến lƣợc phát triển chung cho hệ
thống NHTM. NHNN có vai trò quan trọng trong việc định hƣớng phát triển
DV, đề ra các chính sách hỗ trợ cho việc phát triển DV mới của các ngân
hàng trong nền kinh tế. Sự định hƣớng chung của NHNN sẽ giúp các NHTM
cập nhật những thông tin tài chính nhanh nhất, cùng kết hợp với nhau trong
một số lĩnh vực, tránh đầu tƣ trùng lặp, lãng phí. NHNN cần kiểm soát chiến
lƣợc phát triển dịch vụ NHBL chung của các NHTM ở tầm vĩ mô, đảm bảo
kiến trúc tổng thể hài hòa trong toàn ngành, nhƣng vẫn đảm bảo mục đích
chung về lợi nhuận cho mỗi ngân hàng.
Thứ ba, cần bổ sung, hoàn thiện các chính sách, cơ chế thúc đẩy ứng dụng
và triển khai DVNH mới. Trên cơ sở các bộ luật của Nhà nƣớc, NHNN cần nhanh
chóng xây dựng, hoàn chỉnh, đồng bộ, đổi mới kịp thời hệ thống các văn bản dƣới
luật cho phù hợp với yêu cầu phát triển cũng nhƣ phù hợp với thông lệ, chuẩn
mực quốc tế nhằm hƣớng dẫn các NHTM thực hiện. Ban hành cơ chế về quản lý
DVNH, tạo điều kiện phát triển hệ thống DV của các NHTM. Giao quyền cho các
NHTM quyết định các loại DV cần thu phí theo nguyên tắc thƣơng mại chứ
NHNN không nên điều hành biểu phí DV làm mất tính cạnh tranh.
NHNN cần nhanh chóng ban hành các quy định mới phù hợp với
yêu cầu phát triển của ngành ngân hàng cũng nhƣ hoàn thiện các quy định
về quản lý ngoại hối, cơ chế điều hành tỷ giá theo hƣớng tự do hoá các
giao dịch vãng lai, giao dịch vốn,...
 191

Thứ tƣ, NHNN cần tiếp tục giữ vững và ổn định các chỉ tiêu kinh tế.
Các NHTM chỉ có thể hoạt động và phát triển DV tốt nhất trong một nền kinh
tế bình ổn mà NHNN đóng vai trò quan trọng trong việc bình ổn đó, tạo sức
hấp dẫn cho các nhà đầu tƣ, các nhà sản xuất, khuyến khích tiêu dùng…, tạo
sự phát triển mạnh mẽ cho các NHTM [16].
Thứ năm, NHNN cần tăng cƣờng áp dụng khoa học công nghệ trong
hoạt động ngân hàng. Cụ thể, NHNN cần có một khoản vốn phù hợp cho
quỹ hiện đại hóa Ngân hàng để đổi mới toàn diện triệt để nhất là hệ thống
thông tin quản lý, hệ thống thanh toán liên ngân hàng, hệ thống giao dịch
điện tử và giám sát từ xa.
Thứ sáu, NHNN cần nắm bắt cơ hội trong quan hệ hợp tác quốc tế nhằm
khơi thông các quan hệ ngân hàng để thu hút và tận dụng các nguồn vốn đầu
tƣ, công nghệ thông tin từ các nƣớc phát triển, trao đổi và chuyển giao công
nghệ ngân hàng. Có các chính sách nhằm khuyến khích thanh toán không
dùng tiền mặt nhƣ thu phí rút tiền, giảm thuế tiêu thụ đối với các hàng hóa có
giá trị lớn, xa xỉ phẩm,... nếu giao dịch qua POS [40].
Thứ bảy, NHNN cần tổ chức hội thảo hoặc các khóa học cho các cán bộ
lãnh đạo, quản lý và các bộ phận có liên quan trong hệ thống ngân hàng để cung
cấp các kiến thức về lý thuyết và kinh nghiệm quốc tế, kinh nghiệm trong nƣớc
liên quan đến tổ chức hoạt động và quản lý hoạt động dịch vụ ngân hàng.
Thứ tám, NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê
trong việc xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ
sở để xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp
phần nâng cao chất lƣợng quản trị, điều hành.
Thứ chín, NHNN cần chú trọng đến công tác thanh tra, giám sát hoạt
động của các TCTD nhằm đảm bảo các TCTD hoạt động đƣợc an toàn, lành
mạnh. Hoàn thiện quy định về an toàn hoạt động ngân hàng phù hợp với
thông lệ quốc tế. Xây dựng khuôn khổ, quy trình và phƣơng pháp thanh tra,
giám sát trên cơ sở rủi ro, lập hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện các TCTD
đang gặp khó khăn thông qua giám sát từ xa và xếp hạng TCTD.
 192

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trên cơ sở chiến lƣợc phát triển DV đến năm 2020 và thực trạng phát
triển DV tại BIDV, để góp phần giúp BIDV đạt đƣợc mục tiêu trong dài hạn
là đƣa BIDV trở thành một ngân hàng có DV phát triển cả về số lƣợng và chất
lƣợng phù hợp cho các phân đoạn khách hàng mục tiêu đƣợc xác định, luận
án đã đƣa các giải pháp để phát triển DV tại BIDV. Đồng thời luận án cũng
đƣa ra những kiến nghị đối với chính phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc nhằm hỗ
trợ việc phát triển DVNH tại BIDV.
 193

KẾT LUẬN

Với mục đích nghiên cứu của luận án là tổng hợp lý luận, phân tích
đánh giá thực trạng và đƣa ra giải pháp cụ thể cùng các kiến nghị nhằm giúp
BIDV phát triển DVNH.
Một là, trình bày cơ sở lý luận về DVNH, phát triển DVNH. Luận án
phân tích những nhân tố tác động đến phát triển DVNH của NHTM để thấy
đƣợc tầm quan trọng của từng nhân tố. Các tiêu chí phản ánh phát triển DVNH
cũng đƣợc tác giả phân tích ở 2 khía cạnh chỉ tiêu chí định tính và định lƣợng.
Chƣơng 1 trình bày kinh nghiệm phát triển DVNH TMCP trong nƣớc, nƣớc
ngoài và rút ra bài học kinh nghiệm phát triển DV cho các NHTM Việt Nam
nói chung và BIDV nói riêng.
Hai là, luận án phân tích thực trạng phát triển DVNH tại BIDV giai đoạn
2010 - 2014 theo hai tiêu chí số lƣợng và chất lƣợng. Tác giả đã ghi nhận những
kết quả mà BIDV đã đạt đƣợc đồng thời, nêu lên những hạn chế cần khắc phục.
Những nguyên nhân này là cơ sở cho định hƣớng, mục tiêu và giải pháp cụ thể ở
chƣơng 3 để phát triển DVNH góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV.
Ba là, để có cơ sở thực hiện những giải pháp phát triển DVNH trong
thời gian tới luận án đã trình bày định hƣớng và mục tiêu phát triển DV của
BIDV đến năm 2020. Dựa vào những hạn chế đã đƣợc tác giả phân tích ở
chƣơng 2, tác giả đã xây dựng hệ thống nhóm giải pháp chung và nhóm giải
pháp cụ thể phát triển DVNH tại BIDV. Luận án đƣa ra các kiến nghị đối
với Chính phủ, NHNN tạo điều kiện để phát triển DV của các NHTM nói
chung và BIDV nói riêng. Những giải pháp đƣợc triển khai một cách đồng
bộ sẽ góp phần hoàn thiện môi trƣờng pháp lý cho hoạt động ngân hàng Việt
Nam nói chung và BIDV nói riêng, nâng cao năng lực tài chính, hiện đại hóa
hiện đại hóa công nghệ, nâng cao trình độ quản lý và chất lƣợng nguồn nhân
lực, góp phần phát triển DVNH từ đó đƣa BIDV ngày càng phát triển lớn
mạnh và bền vững trong nền kinh tế hội nhập.
 194

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

CÓ LIÊN QUAN CỦA TÁC GIẢ ĐÃ ĐƢỢC CÔNG BỐ

1. Nguyễn Thị Hồng Yến (2010), “Khủng hoảng tài chính toàn cầu - Một số
giải pháp ứng phó của ngân hàng Việt Nam”, Tạp chí Khoa học và Công
nghệ, số 2, tập 65, tháng 8 năm 2010, tr. 26 - 32.
2. Nguyễn Thị Hồng Yến (2011), “Vận dụng mô hình SWOT xây dựng
chiến lƣợc cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
trong điều kiện nền kinh tế hội nhập”, Tạp chí Kinh tế và Quản trị kinh
doanh, số 1, năm 2011, tr. 39 - 41.
3. Nguyễn Thị Hồng Yến (2011), “Phát triển dịch vụ ngân hàng tại chi nhánh
ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Hà Giang”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ,
số 3, tập 79, năm 2011, tr. 59 - 66.
4. Nguyễn Thị Hồng Yến (2012), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân
hàng Dầu khí toàn cầu - Chi nhánh Ninh Bình”, Tạp chí Khoa học và
Công nghệ, số 3, năm 2012, tr. 77 - 85.
5. Nguyễn Thị Hồng Yến (2013), “Phát triển hoạt động kinh doanh thẻ của
Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam năm 2012, tầm nhìn đến
năm 2015”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 12/1, tập 112, năm 2013, tr.
185 - 196.
6. Nguyễn Thị Hồng Yến (2014), “Đa dạng hóa hình thức huy động vốn và sử
dụng vốn tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam - Chi
nhánh Hà Giang”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 11, tập 125, năm
2014, tr. 31 - 38.
7. Nguyễn Thị Hồng Yến (2015), ”Quản trị rủi ro tín dụng tại Ngân hàng
thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, lộ trình Basel II”, Tạp chí
Kế toán & Kiểm toán, số 1+2/2015, tr 35 - 37.
8. Nguyễn Thị Hồng Yến (2015), ”Đánh giá tình hình thu phí dịch vụ tại
BIDV”, Kinh tế và dự báo, số chuyên đề, 2/2015, tr 40 - 42.
9. Nguyễn Thị Hồng Yến (2015), ”Hoàn thiện cơ chế huy động và cho vay vốn
tại BIDV”, Kinh tế và dự báo, số 5, 3/2015, tr 21 - 23.
 195

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Thái Bá Cần, Trần Nguyên Nam (2004), Phát triển thị trường dịch vụ
tài chính Việt Nam trong tiến trình hội nhập, NXB Tài Chính, Hà Nội;
2. Trƣơng Đình Chiến (2012), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế Quốc dân
3. Công ty cổ phần chứng khoán Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam (2011), Bản công bố thông tin chào bán cổ phần lần
đầu ra công chúng Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển
Việt Nam.
4. Phan Thị Cúc (2010), Tín dụng ngân hàng, Nhà xuất bản Thống kê
5. Trƣơng Quốc Cƣờng, Đào Minh Phúc, Nguyễn Đức Thắng (2010), Rủi ro
tín dụng Ngân hàng thương mại lý luận và thực tiễn, Nhà xuất bản chính trị
quốc gia
6. Lê Thị Huyền Diệu (2009), Luận cứ khoa học cho việc xác định mô hình
quản lý rủi ro tín dụng tại hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam,
Luận án Tiến sỹ, Hà Nội
7. Nguyễn Đăng Dờn (2012), Quản trị ngân hàng thương mại hiện đại,
Nhà xuất bản Phƣơng Đông
8. David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Chính
trị quốc gia
9. Hà Văn Dƣơng (2013) ,“Quản lý nhà nước về đa dạng hóa hoạt động tín
dụng của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ
Chí Minh đến năm 2020” Luận án Tiến sỹ, Hà Nội
10. Nguyễn Quang Đông (2013), Bài giảng Kinh tế lượng, Nhà xuất bản
Giao thông vận tải
11. Nguyễn Thị Thu Đông (2012) “Nâng cao chất lượng tín dụng tại Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong quá trình hội
nhập” Luận án Tiến sỹ, Hà Nội
 196

12. Đặng Hà Giang (2009), ”Hoàn thiện hoạt động tín dụng của các ngân
hàng thương mại nhằm thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế trên địa bàn
miền đông Nam Bộ theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” Luận án
Tiến sỹ, Hà Nội
13. Phan Thị Thu Hà (2007), Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân
14. Phan Thị Thu Hà (2009), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản
Giao thông vận tải
15. Nguyễn Thị Minh Hiền (2011), Marketing ngân hàng, Nhà xuất bản Học
viện Ngân hàng
16. Nguyễn Thị Minh Huệ (2010),“Hoạt động giám sát của ngân hàng nhà
nước Việt nam đối với ngân hàng thương mại”, Luận án Tiến sỹ, Hà Nội
17. Nguyễn Việt Hùng (2008), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động của các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, Luận án tiến
sĩ, Hà nội
18. Lê Văn Huy và Phạm Thị Phƣơng Thảo (2008), Phương pháp đo
lường chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng: Nghiên cứu lý
thuyết, Tạp chí ngân hàng
19. Ngô Thị Liên Hƣơng (2010), Đa dạng hóa dịch vụ tại Ngân hàng
thương mại Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Hà Nội
20. Tô Ngọc Hƣng (2009), Phân tích hoạt động kinh doanh ngân hàng, Nhà
xuất bản Thống kê
21. Tô Ngọc Hƣng (2012), Giáo trình Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản
Thống kê
22. Philip Kotller (1997), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Thống kê
23. Nguyễn Văn Lộc (2007), Giáo trình kế toán Ngân hàng thương mại, Nhà
xuất bản Tài chính
24. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2005), Chiến lược phát triển dịch vụ
ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020, Kỷ yếu Hội thảo
khoa học, Nhà xuất bản Phƣơng Đông, Hà Nội.
 197

25. Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, Báo cáo
Thường niên của BIDV 2009 - 2013; Định hướng phát triển hoạt động
kinh doanh ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2009 - 2012, tầm nhìn tới
năm 2015
26. Trần Hoàng Ngân (1996), Tiền tệ - Ngân hàng và Thanh toán quốc tế,
Nhà xuất bản Thống kê
27. Tô Kim Ngọc (2012), Giáo trình Tiền tệ - Ngân hàng, Nhà xuất bản Dân trí
28. Đào Lê Kiều Oanh (2012), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và
bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Luận án Tiến sĩ,
Thành phố Hồ Chí Minh
29. Nguyễn Mạnh Quân (2012), Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty, Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân
30. Nguyễn hữu Tài (2002), Giáo trình lý thuyết Tài chính - Tiền tệ, Nhà
xuất bản Thống kê
31. Lê Văn Tề (2009), Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản
Thống kê
32. Bùi Văn Thạch (2010, )“Vai trò của nhà nước trong việc phát triển thị
trường tài chính ở Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Hà Nội
33. Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Đại học Kinh tế quốc dân
34. Võ Trí Thành, Lê Xuân Sang, Đinh Hiền Minh, Nguyễn Anh Dƣơng
(2012), “Các chỉ tiêu giám sát tài chính” Nhà xuất bản Tri Thức
35. Nguyễn Đức Thắng (2009), Nâng cao chất lượng thẩm định dự án đầu
tư của Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản chính trị quốc gia
36. Phạm Anh Thủy (2013), Phát triển dịch vụ phi tín dụng tại các ngân
hàng thƣơng mại Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Thành phố Hồ Chí Minh
37. Nguyễn Văn Tiến (2013), Tài chính quốc tế hiện đại, Nhà xuất bản
Thống kê
 198

38. Nguyễn Văn Tiến (2014), Tín dụng ngân hàng, Nhà xuất bản Thống kê
39. Tô Khánh Toàn (2014), „‟Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân
hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam‟‟ Luận án Tiến sĩ,
Thành phố Hồ Chí Minh
40. Nguyễn Xuân Trình, Tiến sĩ Võ Trí Thành và Tiến sĩ Lê Xuân Sang
(2010), Thị trường tài chính Việt Nam: Cải cách, phát triển và tầm nhìn
2020, Nhà xuất bản Thống kê
41. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu
nghiên cứu SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức
42. Trịnh Quốc Trung (2013), Marketing ngân hàng, Nhà xuất bản lao động xã
hội
43. Từ điển Bách khoa Việt Nam (2011), Nhà xuất bản từ điển bách khoa
44. Trần Đình Ty và Tiến sĩ Nguyễn Văn Cƣờng (2008), Quản lý nhà nước
đối với tiền tệ, tín dụng - Một số vấn đề lý luận và thực tiễn, Nhà xuất
bản Chính trị quốc gia

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

45. Andras Bethlendi (2009), “Studies on the Hungarian credit market, market
trend, macroeconomic and financial stability consequences”, Budapest
University of Technology and Economics
46. Anthony Saunders (2000), Financial Institutions Management: A
Modern Perspective, Irwin-McGraw-Hill
47. A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, & Leonard L. Berry, A
Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future
Research
48. Beckhard, R. (1969), Organization Development: Strate gies and
Models Addison - We sley, Reading. MA
49. Bost Avant (2000), An empirical analysis of credit risk factor of the
Slovenian Banking System
 199

50. Chrinco R.S Guill (2000), A framework for assessing credit risk in
depository institution
51. Jan Putnis (2010), The Banking Regulation Review, Bublisher Gideon
Roberton, London.
52. Marvin Goodfriend (2010), Clarifying Central Bank Responsibilities for
Monetary Policy, Credit Policy, and Financial Stabilit, Carnegie Mellon
University and National Bureau of Economic Research Shadow
53. Parasuranman, A., Berry, L.L. and Zeithaml, V.A. (1991), Refinement
and reassessment of the SERVQUL scale, Journal of Retailing
54. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml, and Leonard L. Berrry (1988),
SERVQUAL: A Multiple - Item Scale for Measuring Customer
Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, 64 (Spring)
55. Valeria Arina Balaceanu (2011), “Promoting banking services and
products”, Romanian cademy national institute of economic research
“Costin C. Kiritescu”.
 200

PHỤ LỤC