CAPITULO 15

Managing International Operations

Gestión de operaciones internacionales

1) Chapter Objectives
-Identify the elements that are important to consider when formulating production strategies
-Identify key considerations when acquiring physical resources
-Identify several production matters that are of special concern to managers
-Describe the three potential sources of financing and the main financial instruments of each

In this chapter, you will learn how companies launch and manage international production.
You will also:
-Understand how firms acquire the physical resources and products they need.
-Explore aspects of the business environment that affect international production.
-And examine potential sources of financing international activities.

Objetivos del capítulo

-Identificar los elementos que es importante tener en cuenta al formular estrategias de
producción.
-Identificar consideraciones clave al adquirir recursos físicos
-Identificar varios asuntos de producción que son de especial interés para los gerentes
-Describir las tres fuentes potenciales de financiamiento y los principales instrumentos
financieros de cada uno.

En este capítulo, aprenderá cómo las empresas lanzan y gestionan la producción internacional.
También lo harás:
-Comprender cómo las empresas adquieren los recursos físicos y los productos que necesitan.
-Explorar aspectos del entorno empresarial que afectan la producción internacional.
-Y examinar las posibles fuentes de financiación de actividades internacionales.

2) Toyota
-Produces, designs, and sells globally
-Has solely- and jointly-owned facilities
-Planning and financing are vital

-Toyota Motor Corporation operates 50 production facilities in 26 countries and sells in more
than 170 countries. It also designs its cars and performs research and development in 14
countries.
-Most of Toyota’s production operations are wholly owned factories, but some are cooperative
ventures. For example, Toyota’s joint venture with Peugeot-Citroën in the Czech Republic
produces 300,000 cars a year.
-Toyota undertakes a great deal of planning for production capacity, where to locate facilities,
the technology used in production, and the layout of facilities. Toyota funds its operations with
capital from Japan and abroad and with profits earned on vehicle sales.

Toyota
-Produce, diseña y vende globalmente
-Tiene instalaciones de propiedad única y conjunta
-La planificación y el financiamiento son vitales.

-Toyota Motor Corporation opera 50 instalaciones de producción en 26 países y vende en más

de 170 países. También diseña sus automóviles y realiza investigación y desarrollo en 14
países.
-La mayoría de las operaciones de producción de Toyota son fábricas de propiedad absoluta,
pero algunas son empresas cooperativas. Por ejemplo, la empresa conjunta de Toyota con
Peugeot-Citroën en la República Checa produce 300,000 automóviles al año.
-Toyota realiza una gran planificación de la capacidad de producción, dónde ubicar las
instalaciones, la tecnología utilizada en la producción y el diseño de las instalaciones. Toyota
financia sus operaciones con capital de Japón y el extranjero y con ganancias obtenidas en la
venta de vehículos.

3) Production Strategy
*Essential to achieving objectives
*Reflects overall firm strategy
-Low-cost leadership
-Differentiation
-Focus

-Effective production strategies are essential for a company to achieve its overall strategy in
international markets.
-Careful planning of production helps companies cut costs to become low-cost leaders in their
industry.
-It can also help companies design new products or product features needed for a
differentiation or focus strategy.

Estrategia de producción
* Esencial para alcanzar los objetivos.
* Refleja la estrategia general de la empresa.
-Liderazgo de bajo costo
-Diferenciación
-Atención

-Las estrategias de producción efectivas son esenciales para que una empresa logre su
estrategia general en los mercados internacionales.
-La planificación cuidadosa de la producción ayuda a las empresas a reducir costos para
convertirse en líderes de bajo costo en su industria.
-También puede ayudar a las empresas a diseñar nuevos productos o características de
productos necesarios para una estrategia de diferenciación o enfoque.

4) Capacity Planning
Assessing a company’s ability to produce enough output to satisfy market demand
-Work shifts
-Labor laws
-Facility capacity
-Subcontracting
Capacity planning involves assessing a company’s ability to produce enough output to satisfy
market demand. It often involves several issues:
-If capacity now in use is greater than the expected market demand, production and work
shifts may need to be reduced.
-Countries have differing labor laws regulating the elimination of jobs, which means that a firm
may need to give a long advance notice of layoffs and plant closings.
-If demand is growing, managers must determine if present facilities can expand output or
whether additional facilities are needed.
-If operations are at full capacity and the firm cannot expand capacity quickly, it may need to
consider subcontracting work to other producers.

Planificación de capacidad
Evaluar la capacidad de una empresa para producir suficiente producción para satisfacer la
demanda del mercado
-Turnos de trabajo
-Leyes laborales
-Capacidad de instalaciones
-Subcontratación

La planificación de la capacidad implica evaluar la capacidad de una empresa para producir

suficiente producción para satisfacer la demanda del mercado. A menudo implica varios
problemas:
-Si la capacidad ahora en uso es mayor que la demanda esperada del mercado, puede ser
necesario reducir la producción y los turnos de trabajo.
-Los países tienen diferentes leyes laborales que regulan la eliminación de empleos, lo que
significa que una empresa puede necesitar avisar con anticipación sobre los despidos y el
cierre de plantas.
-Si la demanda está creciendo, los gerentes deben determinar si las instalaciones actuales
pueden expandir la producción o si se necesitan instalaciones adicionales.
-Si las operaciones están a plena capacidad y la empresa no puede ampliar la capacidad
rápidamente, es posible que deba considerar la posibilidad de subcontratar trabajo a otros
productores.

5) Facilities Location Planning

Selecting a location for production facilities
-Resources, conditions
-Labor costs, productivity
-Service customer needs
-Factory to market distance

Facilities location planning involves selecting a location for production facilities.

-Managers must explore the cost and availability of labor and management, raw materials,
component parts, and energy, and the state of political stability, regulations, and economic
growth.
-If a location is chosen for its low labor costs, workers must be sufficiently productive.
-Service companies must consider customers’ needs when locating facilities and are often
forced to locate near to customers.
-The greater the distance between production facilities and target markets, the higher are
shipping costs and the more a firm is exposed to supply chain disruptions.

Planificación de la ubicación de las instalaciones

Seleccionar una ubicación para instalaciones de producción
-Recursos, condiciones
- Costos laborales, productividad.
-Servicio de necesidades del cliente
-Fábrica a distancia de mercado

La planificación de la ubicación de las instalaciones implica seleccionar una ubicación para las
instalaciones de producción.
-Los gerentes deben explorar el costo y la disponibilidad de mano de obra y gestión, materias
primas, componentes y energía, y el estado de estabilidad política, regulaciones y crecimiento
económico.
-Si se elige una ubicación por sus bajos costos laborales, los trabajadores deben ser lo
suficientemente productivos.
-Las empresas de servicios deben considerar las necesidades de los clientes al ubicar las
instalaciones y, a menudo, se ven obligadas a ubicarse cerca de los clientes.
-Cuanto mayor sea la distancia entre las instalaciones de producción y los mercados objetivos,
mayores serán los costos de envío y más estará expuesta una empresa a las interrupciones de
la cadena de suministro.

6) Location Economies
Economic benefits derived from locating production activities in optimal locations.

Key: Each production activity generates more value in a particular location than could be
generated elsewhere

Location economies are the economic benefits derived from locating production activities in
optimal locations.
-In other words, each production activity generates more value in a particular location than
could be generated elsewhere.
-They arise from the right mix of elements in the business environment.
-A firm can either locate activities there itself or obtain products and services from companies
in the location.

Economías de localización
Beneficios económicos derivados de ubicar las actividades de producción en ubicaciones
óptimas.

Clave: cada actividad de producción genera más valor en una ubicación particular de lo que
podría generarse en otro lugar

Las economías de ubicación son los beneficios económicos derivados de ubicar las actividades
de producción en ubicaciones óptimas.
-En otras palabras, cada actividad de producción genera más valor en una ubicación particular
de lo que podría generarse en otro lugar.
- Surgen de la combinación correcta de elementos en el entorno empresarial.
-Una empresa puede ubicar actividades allí u obtener productos y servicios de compañías en la
ubicación.

7) Centralized vs. Decentralized

*Centralized production
-Low-cost leadership
-Global strategy
-Transportation costs
*Decentralized production
-Differentiation / Focus
-Multinational strategy
-Buyer preferences

Centralized production refers to the concentration of production facilities in one location.

Centralized production with its accompanying economies of scale is well-suited to the low-cost
leadership strategy. A company focusing on low costs does not differentiate its product and
need not locate near markets. Yet, the company must consider the cost of transporting inputs
into production and getting outputs to the market.
Decentralized production, on the other hand, spreads facilities over several locations and can
even mean a separate facility for every business environment.
Decentralized production is well-suited to firms following differentiation and focus strategies.
Locating facilities near markets helps them remain close to customers and respond to changing
buyer preferences.

Centralizado vs. Descentralizado

* Producción centralizada
-Liderazgo de bajo costo
-Estrategia global
-Costos de transporte
* Producción descentralizada
-Diferenciación / Enfoque
-Estrategia multinacional
-Preferencias del comprador

La producción centralizada se refiere a la concentración de instalaciones de producción en un

solo lugar.
La producción centralizada con las economías de escala que la acompañan se adapta bien a la
estrategia de liderazgo de bajo costo. Una empresa que se centra en los bajos costos no
diferencia su producto y no necesita ubicarse cerca de los mercados. Sin embargo, la compañía
debe considerar el costo de transportar insumos a la producción y llevarlos al mercado.
La producción descentralizada, por otro lado, distribuye las instalaciones en varias ubicaciones
e incluso puede significar una instalación separada para cada entorno empresarial.
La producción descentralizada es adecuada para las empresas que siguen estrategias de
diferenciación y enfoque. La ubicación de las instalaciones cerca de los mercados les ayuda a
permanecer cerca de los clientes y responder a las preferencias cambiantes de los
compradores.
8) Process Planning
Deciding the process that a company will use to create its product
*Low-cost leadership
-Large scale
-Efficiency
*Differentiation / Focus
-Skills
-Flexibility

Process planning involves deciding the process a company will use to create its product.
Low-cost strategies require large-scale production to achieve economies of scale. The
availability and cost of labor may be crucial to process planning. A low-cost leader may opt for
less technology and more labor-intensive production methods if local labor is inexpensive.
Companies following differentiation strategies typically offer superior quality, added features,
and so forth. These firms may employ skilled craftspeople to make highly specialized goods, or
use flexible technologies that allow for rapid product changes as market conditions warrant.

Planificación de procesos
Decidir el proceso que usará una empresa para crear su producto
* Liderazgo de bajo costo
-Gran escala
-Eficiencia
* Diferenciación / Enfoque
-Habilidades
-Flexibilidad

La planificación del proceso implica decidir el proceso que utilizará una empresa para crear su
producto.
Las estrategias de bajo costo requieren una producción a gran escala para lograr economías de
escala. La disponibilidad y el costo de la mano de obra pueden ser cruciales para la
planificación del proceso. Un líder de bajo costo puede optar por menos tecnología y métodos
de producción más intensivos en mano de obra si la mano de obra local es económica.
Las empresas que siguen estrategias de diferenciación suelen ofrecer una calidad superior,
características adicionales, etc. Estas empresas pueden emplear artesanos calificados para
fabricar productos altamente especializados o utilizar tecnologías flexibles que permitan
cambios rápidos de producto a medida que las condiciones del mercado lo justifiquen.

9) Standardized or Adapted
*Low-cost leadership
-Standardized
-Automated
-Large batches
*Differentiation / Focus
-Adapted
-Small scale
-Higher cost

Production processes will be standardized or adapted for different markets.

-Low-cost leadership strategies typically dictate automated, standardized production in large
batches. Large batches reduce per-unit production costs, which offsets the higher initial
investment in automation. Costs are further reduced as employees repeat processes and
become more proficient.
-Differentiation may demand decentralized facilities to improve local responsiveness. These
facilities tend to be small scale because they produce for a national or regional market. The
lack of economies of scale increases per-unit production costs. Manufacturing and R&D costs
may also be higher for products with special product designs, styles, and features.

Estandarizado o Adaptado
* Liderazgo de bajo costo
-Estandarizado
-Automatizado
-Grandes lotes
* Diferenciación / Enfoque
-Adaptado
-Pequeña escala
-Mayor costo

Los procesos de producción serán estandarizados o adaptados para diferentes mercados.

-Las estrategias de liderazgo de bajo costo generalmente dictan la producción automatizada y
estandarizada en grandes lotes. Grandes lotes reducen los costos de producción por unidad, lo
que compensa la mayor inversión inicial en automatización. Los costos se reducen aún más a
medida que los empleados repiten los procesos y se vuelven más competentes.
-La diferenciación puede exigir instalaciones descentralizadas para mejorar la capacidad de
respuesta local. Estas instalaciones tienden a ser de pequeña escala porque producen para un
mercado nacional o regional. La falta de economías de escala aumenta los costos de
producción por unidad. Los costos de fabricación e I + D también pueden ser más altos para
productos con diseños, estilos y características especiales.

10) Facilities Layout Planning

Deciding the spatial arrangement of production processes within facilities
-Reflects business strategy
-Geography may be a factor

Facilities layout planning involves deciding the spatial arrangement of production processes
within facilities.
-Facility layout depends on the type of production process which, in turn, depends on a
company’s business-level strategy.
-The geography of a location can also be a factor. If a host country has wide-open spaces and
land is relatively inexpensive, a facility may be larger than a comparable facility in a smaller
country where land is more expensive.

Planificación de diseño de instalaciones

Decidir la disposición espacial de los procesos de producción dentro de las instalaciones.
-Refleja estrategia comercial
-La geografía puede ser un factor
La planificación del diseño de las instalaciones implica decidir la disposición espacial de los
procesos de producción dentro de las instalaciones.
-El diseño de la instalación depende del tipo de proceso de producción que, a su vez, depende
de la estrategia de nivel empresarial de la empresa.
-La geografía de una ubicación también puede ser un factor. Si un país anfitrión tiene espacios
abiertos y la tierra es relativamente barata, una instalación puede ser más grande que una
instalación comparable en un país más pequeño donde la tierra es más cara.

11) Discussion Question

What is the concept of location economies and how important is it to facilities location
planning?
R// Location economies are the economic benefits derived from locating production activities
in optimal locations. In other words, each production activity generates more value in a
particular location than could be generated anywhere else. Location economies are essential
to location planning because of their strategic importance for the long-term success of a firm’s
operations.

Pregunta de discusión
¿Cuál es el concepto de economía de ubicación y qué importancia tiene para la planificación de
ubicación de las instalaciones?
R // Las economías de ubicación son los beneficios económicos derivados de ubicar las
actividades de producción en ubicaciones óptimas. En otras palabras, cada actividad de
producción genera más valor en una ubicación particular de lo que podría generarse en
cualquier otro lugar. Las economías de ubicación son esenciales para la planificación de
ubicación debido a su importancia estratégica para el éxito a largo plazo de las operaciones de
una empresa.

12) Make-or-Buy Decision

Questions:
-Raw materials
-Intermediate components
-Facility availability
-Cost considerations

When acquiring physical resources for operations, companies must answer a variety of
questions: Where will we source raw materials needed in production? Will the company
acquire facilities or build new? Will we make the components needed in production or buy
them from outside sources? And what is the cost of making versus buying? Whether to make
or buy a component is called the “make-or-buy decision,” which we now explore in detail.

Decisión de hacer o comprar

Preguntas:
-Materias primas
-Componentes intermedios
-Disponibilidad de instalaciones
-Consideraciones de costos
Al adquirir recursos físicos para las operaciones, las empresas deben responder una variedad
de preguntas: ¿Dónde obtendremos las materias primas necesarias en la producción? ¿La
empresa adquirirá instalaciones o construirá nuevas? ¿Fabricaremos los componentes
necesarios en la producción o los compraremos de fuentes externas? ¿Y cuál es el costo de
hacer frente a comprar? Si hacer o comprar un componente se llama "decisión de hacer o
comprar", que ahora exploramos en detalle.

13) Decision to Make

Vertical integration
Extend control over inputs (backward integration) or outputs (forward integration)
-Reasons to make
-Lower cost
-Greater control

Vertical integration occurs when a company extends its control over additional stages of
production—either inputs or outputs. When a company decides to make a product it requires
in production, it engages in “upstream” activities, or production activities that precede current
business operations.
-Reducing costs is the usual motive for making a product. This allows a company to internalize
the profits it would have paid to a supplier. Small companies are more likely to buy unless they
possess technology or another competitive advantage.
-Making a product can give managers greater control over raw materials, product design, and
the production process—all are important to product quality. A firm may also desire greater
control if it is difficult to persuade a supplier to make special modifications to a product.

Decisión de tomar
Integración vertical
Amplíe el control sobre las entradas (integración hacia atrás) o las salidas (integración hacia
adelante)
-Razones para hacer
-Costo más bajo
-Mayor control

La integración vertical ocurre cuando una compañía extiende su control sobre etapas
adicionales de producción, ya sea entradas o salidas. Cuando una empresa decide fabricar un
producto que requiere en la producción, se involucra en actividades "ascendentes" o
actividades de producción que preceden a las operaciones comerciales actuales.
-Reducir los costos es el motivo habitual para hacer un producto. Esto permite a una empresa
internalizar las ganancias que hubiera pagado a un proveedor. Es más probable que las
pequeñas empresas compren a menos que posean tecnología u otra ventaja competitiva.
-Hacer un producto puede dar a los gerentes un mayor control sobre las materias primas, el
diseño del producto y el proceso de producción; todos son importantes para la calidad del
producto. Una empresa también puede desear un mayor control si es difícil persuadir a un
proveedor para que realice modificaciones especiales en un producto.

14) Decision to Buy

*Outsourcing
Buying from another company a good or service that is not central to a company’s competitive
advantage
*Reasons to buy
-Lower risk
-Greater flexibility
-Market power

Outsourcing is buying from another company a good or service that is not central to a
company’s competitive advantage. It helps a company reduce its vertical integration and
lessens the specialized skills and knowledge it needs.
-A firm may buy a product to lessen risk exposure. Not having operations abroad eliminates
the direct risk to a company’s physical facilities, equipment, and employees.
-Also, outsourcing helps a business to retain flexibility. Buying from several suppliers or
establishing production facilities in several countries lets a firm source from another location if
instability erupts in one location. And if a company’s capital is not invested in plants and
equipment, it retains financial flexibility to use excess capital to pursue new opportunities.
-A firm also may outsource to increase its market power. Sometimes a supplier even becomes
a sort of “hostage” to one customer when that buyer absorbs much of its output. Such a buyer
can force quality improvements, cost reductions, and special product modifications.

Decisión de comprar
* Outsourcing
Comprar a otra compañía un bien o servicio que no sea central para la ventaja competitiva de
una compañía
* Razones para comprar
-Menor riesgo
-Mayor flexibilidad
-Poder de mercado

El outsourcing es comprarle a otra compañía un bien o servicio que no es central para la

ventaja competitiva de una compañía. Ayuda a una empresa a reducir su integración vertical y
disminuye las habilidades especializadas y el conocimiento que necesita.
-Una empresa puede comprar un producto para disminuir la exposición al riesgo. No tener
operaciones en el extranjero elimina el riesgo directo para las instalaciones físicas, el equipo y
los empleados de una empresa.
-También, la subcontratación ayuda a una empresa a mantener la flexibilidad. Comprar a
varios proveedores o establecer instalaciones de producción en varios países le permite a una
fuente firme de otro lugar si la inestabilidad estalla en un lugar. Y si el capital de una empresa
no se invierte en plantas y equipos, conserva la flexibilidad financiera para utilizar el exceso de
capital para buscar nuevas oportunidades.
-Una empresa también puede subcontratar para aumentar su poder de mercado. A veces, un
proveedor incluso se convierte en una especie de "rehén" para un cliente cuando ese
comprador absorbe gran parte de su producción. Tal comprador puede forzar mejoras de
calidad, reducciones de costos y modificaciones especiales del producto.

15) Materials and Assets

*Raw materials
-Quality
-Quantity
*Fixed assets
-Existing Facility
-Greenfield

-Quality and quantity drive many decisions about raw material acquisition. Some industries
and companies must rely almost exclusively on locally available raw materials, such as
beverage companies. In such cases, raw material quality has an enormous influence on final
product quality.
-Fixed assets include production facilities, inventory warehouses, retail outlets, and production
and office equipment. Companies can acquire existing factories or build new facilities from the
ground up, called a greenfield investment.

Materiales y activos
*Materias primas
-Calidad
-Cantidad
*Activos fijos
-Instalación existente
-Greenfield

-La calidad y la cantidad conducen muchas decisiones sobre la adquisición de materia prima.
Algunas industrias y compañías deben confiar casi exclusivamente en materias primas
disponibles localmente, como las compañías de bebidas. En tales casos, la calidad de la
materia prima tiene una enorme influencia en la calidad del producto final.
-Los activos fijos incluyen instalaciones de producción, almacenes de inventario, puntos de
venta y equipos de producción y oficina. Las empresas pueden adquirir fábricas existentes o
construir nuevas instalaciones desde cero, lo que se denomina una inversión totalmente
nueva.

16) Discussion Question

When a company extends control over additional stages of production, either inputs or
outputs, it undertakes __________.
a. Outsourcing
b. Capacity planning
c. Vertical integration

Pregunta de discusión
Cuando una empresa extiende el control sobre etapas adicionales de producción, ya sean
entradas o salidas, se compromete a __________.
a. Outsourcing
b. Planificación de capacidad
c. Integración vertical

17) Quality Improvement

*Total Quality Management (TQM)
Continuous quality improvement to meet or exceed customer expectations through quality-
enhancing processes
*ISO 9000
Certification a firm gets when it meets the highest quality standards in its industry

Companies strive toward quality improvement to contain costs and increase value for
customers. Quality keeps production costs low by reducing waste in outputs, the cost of
retrieving defective products, and the cost of disposing of defective products. Combining a
low-cost position with a high-quality product can give a firm a formidable competitive
advantage.
-Total quality management is an emphasis on continuous quality improvement to meet or
exceed customer expectations. It places responsibility on each individual for the quality of
output. Improving quality helps a firm differentiate itself from rivals and attract loyal
customers.
-The International Standards Organization (ISO) 9000 is an international certification that a
firm receives when it meets the highest quality standards in its industry. A company must
demonstrate the reliability and soundness of all of its business processes that affect the quality
of its products.

Mejora de la calidad
* Gestión de calidad total (TQM)
Mejora continua de la calidad para cumplir o superar las expectativas del cliente a través de
procesos de mejora de la calidad.
* ISO 9000
Certificación que obtiene una empresa cuando cumple con los más altos estándares de calidad
en su industria

Las empresas se esfuerzan por mejorar la calidad para contener los costos y aumentar el valor
para los clientes. La calidad mantiene bajos los costos de producción al reducir el desperdicio
en los productos, el costo de recuperar productos defectuosos y el costo de desechar
productos defectuosos. La combinación de una posición de bajo costo con un producto de alta
calidad puede dar a una empresa una ventaja competitiva formidable.
-La gestión de calidad total es un énfasis en la mejora continua de la calidad para cumplir o
superar las expectativas del cliente. Coloca la responsabilidad en cada individuo por la calidad
de la producción. Mejorar la calidad ayuda a una empresa a diferenciarse de sus rivales y
atraer clientes leales.
-La Organización Internacional de Normalización (ISO) 9000 es una certificación internacional
que una empresa recibe cuando cumple con los más altos estándares de calidad en su
industria. Una empresa debe demostrar la fiabilidad y solidez de todos sus procesos
comerciales que afectan la calidad de sus productos.
 
18) Other Production Issues
Importance of cost containment
-Shipping costs
-Inventory costs
-Just-in-time manufacturing

-Shipping costs have a dramatic effect on the cost of getting materials and components to
production facilities. A nation’s level of economic development and the condition of its
seaports, airports, roads, and rail networks all impact shipping costs.
-The high cost of storing large amounts of inventory entices companies to keep inventories
low.
-Just-in-time manufacturing keeps inventory to a minimum and sends inputs to production
exactly when they are needed. It slashes inventory costs and spots defects early during
production, rather than later in inventory.

Otros problemas de producción

Importancia de la contención de costos
-Costos de envío
-Costos de inventario
-Fabricación justo a tiempo

-Los costos de envío tienen un efecto dramático en el costo de llevar materiales y

componentes a las instalaciones de producción. El nivel de desarrollo económico de una
nación y la condición de sus puertos marítimos, aeropuertos, carreteras y redes ferroviarias
afectan los costos de envío.
-El alto costo de almacenar grandes cantidades de inventario atrae a las empresas a mantener
bajos los inventarios.
-La fabricación justo a tiempo mantiene el inventario al mínimo y envía insumos a la
producción exactamente cuando se necesitan. Reduce drásticamente los costos de inventario y
detecta defectos al principio de la producción, en lugar de luego en el inventario.

19) Decision to Reinvest or Divest

*REINVEST
-Promising outlook
-Growing market
-Highest return
*DIVEST
-Unprofitable outlook
-Social unrest

From time to time, managers must decide whether to reinvest resources in operations abroad
or to reduce or divest operations. The overriding factor is that companies seek the highest risk-
adjusted returns on investments.
-Companies reinvest despite lengthy payback periods if the long-term outlook is good, and
reinvest when a market is experiencing rapid growth. Reinvesting in expanding markets is
appealing because potential customers may not yet be loyal to any one brand.
-Firms may scale back or divest operations abroad when profitability appears farther off than
expected. They may also divest when disruptions appear in a host country’s political, social, or
economic spheres.

Decisión de reinvertir o desinvertir

*REINVERTIR
-Promesa de perspectivas
-Mercado creciente
-El mayor retorno
*DESPOJAR
-Perspectiva no rentable
-Malestar social

De vez en cuando, los gerentes deben decidir si reinvertir recursos en operaciones en el

extranjero o reducir o desinvertir operaciones. El factor primordial es que las empresas buscan
los mayores retornos ajustados al riesgo de las inversiones.
-Las compañías reinvierten a pesar de los largos períodos de recuperación si las perspectivas a
largo plazo son buenas, y reinvierten cuando un mercado está experimentando un rápido
crecimiento. La reinversión en mercados en expansión es atractiva porque los clientes
potenciales aún no pueden ser leales a ninguna marca.
-Las empresas pueden reducir o desinvertir operaciones en el extranjero cuando la
rentabilidad parece estar más lejos de lo esperado. También pueden desinvertir cuando
aparecen interrupciones en las esferas políticas, sociales o económicas de un país anfitrión.

20) Discussion Question

What are some of the considerations that underlie the reinvest-versus-divest decision?
R// A firm reinvests when it wishes to: (1) reinvest in a market with a long payback period, (2)
maintain its market share and competitive position, (3) reinvest in a market growing rapidly,
and (4) reduce its international competition.
A firm divests when it wishes to: (1) avoid a low return on investment, (2) avoid high country
risk, and (3) invest in more profitable opportunities elsewhere.

Pregunta de discusión
¿Cuáles son algunas de las consideraciones que subyacen a la decisión de reinvertir versus
desinvertir?
R // Una empresa reinvierte cuando desea: (1) reinvertir en un mercado con un período de
recuperación largo, (2) mantener su participación en el mercado y su posición competitiva, (3)
reinvertir en un mercado que crece rápidamente y (4) reducir Su competencia internacional.
Una empresa se deshace cuando desea: (1) evitar un bajo retorno de la inversión, (2) evitar un
alto riesgo país e (3) invertir en oportunidades más rentables en otros lugares.

21) Financing Business Operations

Financial resources needed to:
-Pay operating expenses
-Expand production capacity
-Enter new geographic markets
-Develop and reward employees
-Invest in new projects and so much more…

Among other reasons, firms need financial resources to:

-Purchase raw materials and component parts for manufacturing and assembly activities.
-Expand production capacity or enter new geographic markets.
-Pay for training and development, compensate workers and managers, and advertise
products.

Financiamiento de operaciones comerciales

Recursos financieros necesarios para:
-Pagar gastos operativos
-Ampliar la capacidad de producción.
-Introducir nuevos mercados geográficos
-Desarrollar y recompensar a los empleados.
-Invierte en nuevos proyectos y mucho más ...

Entre otras razones, las empresas necesitan recursos financieros para:

-Compra materias primas y componentes para actividades de fabricación y montaje.
-Ampliar la capacidad de producción o ingresar a nuevos mercados geográficos.
-Pagar por capacitación y desarrollo, compensar a los trabajadores y gerentes, y publicitar
productos.

22) Borrowing Locally

Difficulties:
-Exchange-rate risk
-Currency inconvertibility
-Restricted capital flows

Borrowing in a host country can be advantageous, especially when the value of the local
currency has fallen against that of the home country. Still, companies are not always able to
borrow funds locally but are forced to seek international sources of capital. Borrowing
difficulties include:
-Exchange-rate risk
-Restrictions on currency convertibility
-And restrictions on international capital flows.

Préstamo local
Dificultades:
-Riesgo de tasa de cambio
-Inconvertibilidad de divisas
-Flujos de capital restringidos

Los préstamos en un país anfitrión pueden ser ventajosos, especialmente cuando el valor de la
moneda local ha caído frente al del país de origen. Aún así, las empresas no siempre pueden
pedir prestados fondos localmente, pero se ven obligadas a buscar fuentes internacionales de
capital. Las dificultades de préstamo incluyen:
-Riesgo de tasa de cambio
-Restricciones en la convertibilidad de divisas.
-Y restricciones a los flujos internacionales de capital.

23) Back-to-Back Loan

A back-to-back loan is a loan in which a parent company deposits money with a host-country
bank, which then lends to the parent’s subsidiary in the host country. This type of loan is useful
when a subsidiary is new to the host country and has not yet built a reputation with local
lenders.

Préstamo adosado
Un préstamo consecutivo es un préstamo en el que una empresa matriz deposita dinero en un
banco del país anfitrión, que luego presta a la subsidiaria de la matriz en el país anfitrión. Este
tipo de préstamo es útil cuando una subsidiaria es nueva en el país anfitrión y aún no se ha
forjado una reputación con los prestamistas locales.

24) Emerging Stock Markets

*Extreme volatility
-Hot money: Liquid investments that can be quickly withdrawn
-Patient money: Holdings of factories, equipment, and land that cannot be quickly withdrawn

Firms in countries with emerging stock markets face two problems.

-First, emerging stock markets are often volatile and characterized by hot money that can be
quickly withdrawn at the first signs of a crisis. This can spark large and sudden sell-offs of
equity. Conversely, markets in industrialized nations tend to be characterized by patient
money that cannot be as easily and quickly withdrawn.
-Second, poor regulation in emerging markets can mean that large local companies wield a
great deal of influence over a domestic stock market. Foreign investors may hesitate to enter
such markets because the system and its regulations can favor insiders over foreign investors.

Mercados bursátiles emergentes

* Volatilidad extrema
-Gran dinero: inversiones líquidas que pueden retirarse rápidamente
-Paciente monetario: existencias de fábricas, equipos y terrenos que no pueden retirarse
rápidamente

Las empresas en países con mercados de valores emergentes enfrentan dos problemas.
-Primero, los mercados de valores emergentes a menudo son volátiles y se caracterizan por un
dinero caliente que puede retirarse rápidamente a los primeros signos de una crisis. Esto
puede provocar grandes y repentinas ventas de capital. Por el contrario, los mercados en las
naciones industrializadas tienden a caracterizarse por dinero paciente que no puede ser
retirado tan fácil y rápidamente.
-En segundo lugar, una regulación deficiente en los mercados emergentes puede significar que
las grandes empresas locales ejercen una gran influencia sobre un mercado de valores interno.
Los inversores extranjeros pueden dudar en ingresar a dichos mercados porque el sistema y
sus regulaciones pueden favorecer a los expertos internos sobre los inversores extranjeros.
25) Internal Funding
*Equity, debt, and fees
Subsidiaries financed by parents who are later rewarded financially
*Revenue from operations
Money earned from sales is the lifeblood of every company

Companies can also finance ongoing activities and investments with internal funds.
-A parent company may lend money to a subsidiary during its start-up phase and when it
needs to fund new projects. Subsidiaries can obtain capital by issuing equity solely to the
parent, which benefits from an appreciating share price.
-Revenue earned from the sale of goods and services is the lifeblood of international
companies and their subsidiaries. For long-term success, a company must eventually generate
sufficient revenue to sustain day-to-day operations.

Financiamiento interno
* Capital, deuda y honorarios
Subsidiarias financiadas por padres que luego son recompensados financieramente
* Ingresos por operaciones
El dinero obtenido de las ventas es el alma de todas las empresas.

Las empresas también pueden financiar actividades e inversiones en curso con fondos
internos.
-Una compañía matriz puede prestar dinero a una subsidiaria durante su fase inicial y cuando
necesita financiar nuevos proyectos. Las subsidiarias pueden obtener capital mediante la
emisión de capital únicamente a la controladora, que se beneficia de una apreciación del
precio de las acciones.
-Los ingresos obtenidos de la venta de bienes y servicios son el alma de las empresas
internacionales y sus filiales. Para el éxito a largo plazo, una empresa debe generar ingresos
suficientes para sustentar las operaciones diarias.

26) Discussion Question

A certificate that trades in the United States and represents a specific number of shares in a
non-U.S. company is called a(n) __________.
a. Back-to-back loan
b. Foreign Capital Receipt
c. American Depository Receipt

Pregunta de discusión
Un certificado que cotiza en los Estados Unidos y representa un número específico de acciones
en una compañía no estadounidense se llama (n) __________.
a. Préstamo consecutivo
b. Recibo de capital extranjero
c. Recibo de depósito estadounidense