Administracion y Estrategia (Hermida, Kastika, Serra 4 cgd1981) PDF

JORGE HERMIDA * ROBERTO SERRA © EDUARDO KASTIKA Administracion y Estrategia “*: edicién EGEDICICAES MACCHI BUENOS AIRES — BOGOTAOpp? wp VIDALVULSA A NOIOVHLSININGYLS.B.N. 950-537-2183, Todos los derechos reservados Hecho el depésito que marca la ley 11.723, MACCHI GRUPO EDITOR S.A. 1992 © by EDICIONES MACCHI (Cérdoba 2015 - (1120) - Tel. 961-8355, Alsina 1535/37 (1088) Tel. 46-2506/0594 - Fax 460594 Buenos Aires - Argentina El derecho de propiedad de esta obra comprende para su autor la facultad de dis- Ponerde ella, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traduecién y repro- ducirla en cua I, por medios electrénicos o mecanicos, incluyendo fotocopia, grabacién magnetofénica y cualquier sistema de almace- oF Consiguiente ninguna persona fisica ojuridicaesta los derechos precitados sin permiso del autor y del edi- Facultada para ejrcit tor, por escrito. Los infractores ser rep Cédigo Penal (an 1s de losarts. 172 y concordantes del 1.723), 1scon las p 7, EMPRESA ADHERIDA A LA CAMARA ARGENTINA DEL LIBRO PROLOGO En esta nueva edicién de Ads bajado para profundizar nuest 1a los concepios de la admini ment estratégico y compet ‘Como en ediciones anteriores, Administracién y Estrategia pretende analizar y seleccionar lo rescatable de la administracién tradicional y presentar todo le nueva de! management morema, tratando de separarlas ‘modas ylos aspectos superficiales de las metadologias y herramientas que éxito en las empresas de todo el mundo. cién y Estrategia hemos tra- de desarrollar una obra que rei incluido, ademés, una serie de casos practicos que se integran i ricos planteados pueden ser utiizados con un sentido de aplicacion en los casos que figuren al final de cada capitulo, Elprimer objetivo de este libroes, entonces, de tipo integradory abar- cativo; incluye todos los enfoques de la administracién y del management desde principios de siglo hasta el presente. Los temas tratados han sido actualizados y completados en funcién de las nuevas ideas desarrolladas en el mundo del management de Argen- tina y de otros paises. idando una explicacién lo mas clara posible co- ‘mo para que sea itil tanto en el campo de las empresas como en la comu- nidad académica,ocuvneg 4 ouaeoy ‘zouor 266 2p OOBe ‘sauyy souang ‘omord e Sey & Souza] sod seein ‘Soyesep soviaia sjwinse anb fey epin e| Uy “40] -2/\ 019] ab oipawiax sp upipua} ou os {se anb exed anb oxepp ‘PEPIN ‘9p 2128 sa] anb ap soins sowejsa anbune ‘23sn6 sa] anb sourexadsy ‘o\doxd ows ugiquie ueiapIs 09 0) £ Baye exjsanu woo ueifeyuco 2s sgndisep anbosed ‘soja ap so anb ‘uprapisuoa anb oduay oy212 ougy a¥s9 & SoWe2xpap a] anbsod UP ‘nb ‘soliy 9 sesodso se1jsonu exed ojustuoapei6e jo ‘oun sod snvy sepeu6 ‘pee ‘ueuB eun aun sou anb ej ¢ euosiad jeuojactaoxa esa ‘soupa axjsanu ap J;9=p and ‘sepin}put be sisayody se] 9p seyonw soweqoid apuop ‘ouLr9Ieg FOL -ziSjag "saury souang ap sapepsiantu) sei ap opeic)-s0d 6 OpeID aP SOs ano so] ap sajuedian1ed Asoquepnie so] exed ojustustsopeibe onsen "e190 889 ap soxdeou09 so] opuenide A opuebiysaaul ope] onsen e aidways op 2389 uey anb sojanbe sapo} axed jersadsa Anu cquaIN!IOU0D=) uA, “sejsuasebins sesotfen sns sod 4 eouaysed ne sod ‘o} -neg 085 ap FID apmvy sin] A ‘uoIsog ‘fontuag ap inOsag NHOP YOY, 2p SONVIOT BL sOfyuIE sonsonu ered oqUaTUPepEsbe Oso ‘BIWO}IED Op SUL WO, 9p A prewey{ ap waLwog THO) ap souutgizes anb sauo!anqujuoD se} tod oyuatuipouones cxysanyy ‘pepijeat eun etan} o1gi| aise anb exed eusxo} ‘ego n eun ap opepnie uey SoU anb so] sopo} e JavapeiBe souraang) “aqaysisuos A oprios oyaurepuny un auer eseiduta e| ua voyde ‘2s anb 0] opos anb Joqes aqap Uo\siz—p eso 2p BIE SPU C124 “oa EE. peyunjon f sasaxayu} sns Unbas ‘anboyua eped ap scaIB9{opo}aWN A sooLOe} seyesorduro Pepyeas e] ua auowrepserp eysa29u as anbiod: as alpmisa ‘98 anb 0] opoy anb vied “eHesaiduio 0 jeuo|sajoud epin B| exed owod op -nyso ja esed oye} pepygn ap vas o1qi aIs2 anb uoauaIUI exsanu sy ‘ugieztfenyze ap & Uo: souoiseyaiola A sojapoul ap uoiseayde e sen102} e1ed sope}jousesap seuroy 0] ap aed ‘saiouajue sauoIaIpe e ovadses uoo ‘opeuapioe. 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El Conocimiento, Las Aplin El Desarrollo Individual 1.4, El Continente de las Ciencias, El de las Técnicas y El de Las AtteS nn ee 8 {Donde esté la administracién? ~ . Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo. Capitulo If; {Cudles son las Caracteristicas de las Empresas? sre 7 Proposiciones ¢ Hipétesis... u La empresa es el foco de la atencién de Ja Administracién ~ 3. Las empresas: Anilisis de sus caracteristicas. 19 2.4, Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo ... 25seuuarsig So] 2 seamionusg sej ap 0 OBuex Jap ojOPOu! Iz “}'6 Tel ee SEIT $0] ap [e1aUaH wIO9I eI op SeIOU Se] “E'G 6ZI “ UTeNsTURUpY ef UO soUIAISTg so] ap eHLOa, 2] 2p uorsean|de vy ueruoUrepunY onb souozeY “Z'6 ler SeUIaISIS $0] ap [e9tOH BIOAL 2] 9p UgIONISAD “1'6 LéI """ (QLET/0S61) SewASIS So] op LJIOaL BT “XY ojmydvD OTT “ opmydeo aisa ap ugisuasdios op opesd to soutien exed osedar ap seunBoid “¢'g ect “* gspsandra se u2 Koy asteaxide apand onb o| so 9nd? “z'g 66 “= pa1iga) JO8t JOAWUE 9p anboyua 1 “1g 66 mm" (0961/9 61) upyoezie2i9 Bl ap esoay, B] ep vlanosy wT “IIIA ofmydoxy 86 ‘ojnydvo asa ap ugisuaxdwos ap opeal jo mmoutian esd osndas ap sowunaig °Z'L cme BLOBS, {UL op sopioay o wistyesmonnsg vjanasg e] “TL (0S61/0161) conprs0g oJpoW TF 7A o7m}doD 8 8 +8 ~~ oftujdeo axsa ap uoisuadwos 2p opeif fo qwouon wxnd osndes 9p sewundarg “9 sen ofeqen ns uo aiquioy fa sod sper sofeut seojoorsa 9p onasg PT “'9 u* wsBojors0g, ap ejonosg v7 :uproedionsed ef v A sodnul soy ‘ ‘SOnpIAIpt! 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El modelo procesal o del Sistema adaptative complejo 9.6. La Teorfa General de los Sistemas, las Computadoras'y la Informatica en la realidad actual de las empresas .nnnee 137 9.7. Preguntas de repaso para verficar el grado de comprensi6n de este capitulo, 136 138 ‘Tercera parte: De la administracién tradicional a la administracion estratégica y competitiva (1970 - 1990) Capitulo X: Los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administracién 1. Los cambios producidos en el contexto durante las décadas del '60 y del "7 10.2. El anilisis de la evolucién de las ideas sobre administracién en funcién de los desarrollos de ALVIN TOFFLER: el cruce de olas 1033. Elanélisis de las ideas sobre tracién estratégica y competitiva «mn 10.4, La innovacign y la ereatividad, Bases de la dimensién soft y de la integracién hard -s0ft sone 10.5. Preguntas de repaso para ve de comprensién de este capftulo.... 10.6. Solucién a los ejercicios planteades... 10.7. Ejemplo de un ejercicio para la aplicacién de técnicas de creatividad creer 1B 14 ian ang 146 adminis- soe 147 .. 151 fear el grado ow» 180 . 180 INDICE: 10.8. Capitulo XI: 1. 11.2. 13, 114. us. 116. 17. 118. Capitulo XII: 12.1. 122. Comentarios sobre los casos “Pool II” y “Nemon! Caso Pool S. A. 1. 185 Caso Pool S. A. IL 7 wo 186 Caso Nemon S. A. vente 188 185 El planeamiento estratégico: El concepto de estrategia y el andlisis prospectiVvo ween 189 Evolucién del concepto del planeamiento... 189 Las cinco etapas en Ia evolucién de los sistemas de planeamiento.. El concepto de estrategia... ane 195) La necesidad del andlisis prospective ...... 202 Un enfoque metodolégico para la compren- sién de las cinco ctapas de planeamiento .... 221 Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo. Comentarios sobre los casos “Top”, “Pen” y “Bilt”... . 190 Caso Top S. A. é Desarrollo de un ejercicio para introducirse en la técnica de la prospectiva Modelos de andlisis de negocios (Mezcla de productos y posicionamientos).. Modelo de! Boston Consulting Group para el andlisis de Ia mezcla de productos .. Criticas y redefiniciones de la matriz del BCG...60r seyinedez ose 0b ° luz osea fa a1q0s SOUEIAWOD “6S 766 sesoasel sepiqag ose) POE : nr" SESORSEE a 0 7 [p aigos scuremauso3 “g's ue (eserst6si) 06e ‘ugroR1o08eu Kuedwo3 feag pur 109 ward oseD A vanjonasa ‘eprmedwios eamjns “B19 ele” ‘V's tunbnay ey] ose -uo1aoxe spay so] vied ugroeolide ap soe) “CT 80€ “TL SOIOWN = AINE O8%D 066“ iva 9.9 ap uptsuatduios ap S0E ” TSO10} - ANN 08% ‘oper Je roryt0a vred osvdar ap sewunBaig “9°ST 962 * i Lge” ~ ugiovioo#au ey *¢'CT soc se eaMIoNAse eT “PST Z Lue NILSMv - SYSLd 8 syed upunBas ns ta WoUs|IOx9 ET “E'ST _s we* wlouafooxa el ap anboyua 1 “Z's £60 eee : asinte i ‘varyno Bap & pepranears ef 9 P sora ap snboyua so ap someda so “TST e97~ seoupio8 sBorE “FEL ot upraetooBau £ I8¢ “rr wannaduson vsuagap K anbery “6° ‘imtonnso ‘upnmaduroa esmyno “wiouaqooxs sx opmdog 082“ (IA °D) Supenua sesanu ap ZEN “PEL Lue seeeeneen OAEOGUIOD osoi8o 4 osoufur op sezoumeg se] “¢'¢| zse ” JOBaINIW ose sue _sa1opnaduos so uos souging)? ze JoBaINoH 0509 [e SOMTIUIWIOD *L"pT ‘Searmnaduroo suziony sey op sistTeUY zee tujdeo aise op ugisuarduoo ap az * eazfo v] So inaduioo eiouy opes® Jo svorgtion vied osedas ap seiunfarg “9pT ele i vannedwioo eisayense ey -/1X omdoa Spe peed "7 BOR RT “SPT te sauiorsnfouos seun3ty “ppl 89% * -y § SUMMA Ose ee “" UOIORDKUNUIOD ap SafBULD SOT “Ep soe ~ sazofesyy ose) Lge uodef eamonnsa wn “pT 9% “ so19o89u ap sisippue ap eee” spuode{ anboyte oxant 1g “T"bl sofapour so] op uplovoride vy wmed soses) “¢'Z1 eee “ [eIUap!990 }deo 9189 op ugrsuarduos ap vanyqno vf B uoIoBodeNxo ap soWayUt So] K ‘Opes ja rwotyoa vied osedar op sejunfazg “f'Z1 sauodef juowoSeuew [op sefouonyjut sey S0} woo upisnosip x] ap soprajnsea so] vsesBonut 2149909 [211] OANANOIY [PUT ‘soou9at soydoouoo sensny!v osseiseud uaqap sose> ‘suo p| esed as09 2] ¥aS OpeIsIE ase 59 BISA 9p ound [2 epseqy NWOT ‘sosvo 2p upionuasaid 4 uorsnasip m] us uoisedtorued | sod 4p 0g un ua ep tion visa cpesBsod op sosino son nb muawosuoo wiseg ‘edoie wise 9p voueloduire| seu une eMuDDE exe ‘raygoqo ‘Scuay ‘souayo sezzjejua‘s2[eu1Bt10 eyst4 9p sowund se132r0p ‘sesnyuoD souoroisod seseIoR osino jap EDIWEUIpe| JoUa NeW ojqypuLDsasdun s{"aWUED -op [ap svase sayodiouud so] 2p vun so uotsnasip e] sEIU2|IO “satoraejuasaNd sms tue sodnud soqupsip soj anb epypaw v opuarsanbysua pit 2s upIsTasIp eT “eamjos woo asrefoueus upsagep anb sours; sopor os “ayo “ugisenssed ‘9p sopod [2 ‘sopezoqeys sospens. soayps8 So] ‘upiovandya yuo pepur|> seid “oid svapt ap ,21u94,, 0 psuayap oj 'uororsodxa vj ured open odwon 13 tuoisajoid ja xeqaxyue anb papuer anb sates souoroe ‘bun s0 sopesoqyjo upioae 9p saupyd so} ap uplsnasip ua [atu 9p sosina exed 2}qepuowooas eanreusaye cun $9 ou ti 1 3p id ey sowedns, 1051890 ON, soq]a 2p oun epea ap ours ye weary ond) ‘Soureuonsana so] esojustpuodsaisoa sewsandsos se] ¥aseq wa epeimranuIse 405 2p) and ouqi 2189 9p sose9so| 9p wo}seiuasaud | 'sopezueae Knuw oUsosanO A (05¥0 74a NOISIOSIG A NOIDVANGSAM ZIT OLNANOW, “pez -tieas oo¥Sprenso oanepufeip jap anued v sopsioggyo seaTeusoyfe se] 2p UoIOR -staura| dup] wsed upaau 9p up[d un 39s agap | CANSWWOP +p OPENASA? [ST ‘so]l2 9p oun epeo sezyeuy pe wendy anb sews ap sopeis] so] K souruonsena 0] 2509 otoo,e211nn uapand assoso9 so} apsisiypu & uorousedaad y] weg AXK ‘SINVIHOGAT SOMVINGMIOD SONTOTY VOSIVEISS A NOOVELSINNGY XXPrimera parte QUE ES LA ADMINISTRACION? Propuesta: Analizara la administracién tratando de definir si puede ser una ciencia, una técnica 0 un arte. Apartir de alli estudiar a su objeto de estudio, esto es LAS EMPRESAS, para conocer sus caracteristicas distintivas.TN oxpend fe ua osandxa o| auaNUOD On saqut -ouresap as eno ja apsap jewvaurepury epared 3 -ensnumumpe e] ap ugTpez1108aye9 e| a1qos seotseq stsajodry se] seDUNUD upipod as ‘seanunsip sejou sns ap uorsuazduio> eum oD upiqurey owwo> |se’oum epe2 ap sopruajuco so] ap uoDeayyUapr exe eun axMEIPayY “soyyapusosen, sepepmisod sns f souorsisodoad sns ran9iqeisa ap opueyeny ‘soize Sey 2p [p A searung su] 2p |p ‘SeISUDN sw] ap fo ;NOTUNDOUOD Jap S9}\9UUOD so1uazapp soj sezqeue upsagap as ‘eInand eunoy ua { ‘Olja weg “owareoue> jap ossaarun [Pp seHofaie se] ap eunfle ap onuap upeNsAMUpe ew x90I09 spoanalqo 9 z0180] ua aysisu0> ojnyyde.ayse op ea1seq eisandord ey eonmo9} eUN o vfousTo vUN sq? “TT ¢UOTORI}STUTUIpe RI BIS®9 opuog? Tomyrde>CCuadro N* 1, Desarrollo del capitulo primero 4 ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA CAP. |— ,DONDE ESTA LA ADMINISTRAGION? 5 1.2. Anélisis y metodologia hs comseornrvre | [| eneconsconoetsomeracen y gi ; Esta primera parte del libro pretende dotar al andlsis administra olga quel lorgue rgorismo Iégicoy Cleshrapnereeclenunapeseneepr all mieritnditiem ae esta parte no tiene vinculacién alguna con la administracién, sino que amare 2 ran ee orresponde a otes meteras Sin embargo, insstimos en muestra posi aid cién de incorporar, en forma previa a los desarrollos de la administra- Ciba clertos aspectosderetodologtaclentificn, dado que éstoscontibu- yen, sin lugar a dudas, a una definicién mas clara de los temas a Joncelag ol dower Hat, lavtasnesten Ansa ns ap sojequaurepuny sisojodry se zeasnq sea1.9a) Saseqsns 1eazDaL ESaD—U Uugioensrumurpe e| anb opuersounzas vs as “euri03 ERO n wun aq “eoynueip wopeurogny ap amadso eun us uppensrmmpe B| pauaque anb ‘eaiZojopoyaus UOHsOAD {| asianjosa: je aiqesodns oj9s ‘oanrssou8o9 oquaruresueysa aystxa anb asrauodnsapand ugiqure ‘oaifojopoiaun eurayqosd ns ruyep A asze2R> a1qney s9aj opens eurdiosrp wm ap zampeutap reIqey sourspog “opensape ourume> ja eyTey weyuzad anb seaneuraype sisaiodny reqUaqU tered ‘sesneo sns sgndsop opuerpmse A ‘eye Bau ap zeSiny ua SisuD ¥ oxound opuedase asrezadns p1pod 0195 ugranqonazod ous’peprense> sod ope8ay] ey 2s ou moiSpjopojau sisi ap yenIDe OpEIse [EY ‘oven sioanmeredootresre srunsod ‘otreiisreanm janrure [eusioj omprase 1s ap ourumm> [2 opensuen edey anb wromb uamb ered ayuapiaa ‘uo! -enismumpeyjaata anb pepreas eun swaquejdsoureyu3n “ajqisuaadusoour ayweurpear $9 ey anb sesuad sod aura £ epeu epuanua ou osorpmsa ja anb e wak -nquuos oj9s A eaneastunape reqea ap aadso run weuoju0> ‘woDE -sjurumpe pap eys0a} ap eurerfiond un wa‘soqun{ sa10}N $0369 $0pO ‘soueumy sez0Tea 50] ap uorrezepisuo> sokeWs UaBKe A ejonpuos 9] ap saqqetrea soy rezrpen.aay ap ueyen anb ‘sonpensturuspe A seisnonpuos $01 's080j921sd so] ‘spuiape ns reaa[9 ered uorsezTeuO; wypEy a9ey a] UOPENSTUTUNpE suo 10d “soonyMaeUE SojepOUT SosamMB welsod ant jedxesns ween anb sozojne weyspxooo anbaoey wy olsnguo) e| ‘peplsaoau se opearueld asraqey Ou [Y ‘ugpensimupe t] 8 ajqeorde oaynuep oporsur [ep sisqfpue fa aAnypsuo9 oj sopepraqo so] ap oda jap o7iadse 190: 73 “eppoud 198 ap exopazaraut ‘sore uorpmuyap vonum e ueAnyASstOD ‘ayred B70 30d ‘an seonsTsaIIEIE sns & orpruse ap oalgo fe Zeoyuepr amooud as ‘erayew e] ap Sopry 21409 80] 2190s sauodxo ap saque ‘anb ayumzoduut avared ‘ora 30g ‘onrenutsouo ‘ns epuig anb aude yo A wun epeo ap eoueyrodun ap opesS ja 59 Ten aiuauneas muaostp 2 ezveoqe asopusrpnd ou ‘seyreztsouraur anb YoU) e8r1go 0759 ‘Js aque uPETedwo> ap sapepmngisod ru ‘pepreuasowoy uapreng seqja ap eoxeur ej anb urs ‘uaymsuos as anb uoDenstunmpe t ENOLOVULSININGY V1 VS9 3NOU? — | dV sc Spd ‘aco sany souang ‘eauary 19 "maNa28 ps7 7p MOIS "HSH » 12 Sed g6y samy souang “euruswepne "Pg ‘ssudua ap puna x] ¥2x0M ge Braet upon any Pa suey anor 9 ergnyysenausap ups ap soe" Sovsng ‘oausiy 1 Tunad A jurapts uppenexmepy “1108 ovang ootny [a SykD uRZoueaaUpo of psx argos sozqy soy weos soqueno seuNsTp sauoPRyap seyey yauaRgo and auinoo yey “EOYAUAID Uo!URTe oI Sele axqOS zezTeD05 ered ‘seaN EIST seonstowereasnsap A uorsensrunupe tap orprysaapoyelqo ap [euomer ‘epanbsng vum avajueyd ap zen 19 ‘oy ua 108 ap A pepipunyosd ap JaaqUoapejar wos weano anb ‘souorsruyp seatsy se xeAesua uarayard So1ome so] [eroued uy ‘Uo!seNsTUTUTpE e| ap orprassapoialqo Teazayeres opeyp ja Uo> peparrequausaydunoo eisesazou epzeng anb ow3} ORO ‘seo}Sojopovaus sesnizard seoiSoy we opeunye uaig oayueP aferurepue im zInRsUOD expod as ‘aseq 59 0D ajuotuTejog “sopruayUOD sns seTforesap ¥ IezUaLOD ap See ‘appeasrupe |p sofpjouaysi ized ep wre uprayep wm Uo? sejuo2 ap pepisedeu B[a2e}sHe5 Tehwourepury aoared oyund aise ug EP PEP OLduDSt] ap eouaiel ef }uaun(aunso soioud ap eurejsys um o etz09) eum 0 “eIaUE eM o 'eoNIDA} EU SaUOTIENS|UAIPe R] vain exed o3j0 ap sel v sowuaresip Amur sauodinsap & soxpnise * prezyjeax anb ayuapiaa anozed ayre un owo ugpeNsARUpe Be RUYEP sy "euR]BUE YI go0jUA OM ped anb e] woD 2}Soloporaur UO! -puyap ve] ap oprpuadap edey seiqo seanzadsox ene uorefjozresap sazomne s0)80 anb woo pepisomniz e| A ugrenuaro ey an apgisuardusoo sq A aye ap vjozaur vum owioo exapisuo> fend ef v “e:p12328 Bj UOD ugpensnmuspe vl zejpuise je upPersande eyomp wietdwoo,SATALL © repuarsd 9 gIaOAw ered « ‘ouoay eun $9 ,NOWIS ered « 1 sodpund ap ewtasis un $9 T1NNOC.O 4ZLNOOX Bed « esozdura wl » reuroqo8 ‘9p aye jap spumape ‘eanensunumpe eurs20p eum 59,TOXVE Bre -194 foo saa anb avian epeu & ‘epenyztasep aywoure vTap eapins anbune ‘eoutduia vir ou A ePouaD sa ESE eee eee eee YIOZLVHLS3 A NOIOVELSININGY 88 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA 1.3. El conocimiento, las aplicaciones y el desarrollo individual Generalmente no se precisan on claridad las diferencias: xistentes entreelconocimientosobre un: stécnicasempleadassoore dicho yeeldesarrollo individual, a nivel subjetivo, espiritual y vivencial que, ocasional ocircunstancialmente, ese objeto puede motivaren un ser umano. La clarificacién de estos aspectos resulta importante, por cuanto cellos se hallan directamente en relacién con las actitudes que genra en el individuo, segiin cada caso. Este tema pertenece al campo de la disciplina denominadaepistemo- Logia (de episteme: conocimiento, y logos: tratacto), que es la teoria del conocimiento, dedicada a estudiar las ciencias, con sus contenidos, sus cas, sus divisiones y relaciones mutuas, como también los sfes que ocupan en el universo del conocimiento. ‘Ademas del universo del conocimiento cientifico,existen ¢ tros dos, campos que suelen confundirse y hasta mezclarse con aquel: son los referidos a la técnica y al arte. No s6lo en administeacién, sino en muchas disciplinas, stele ha- blarse indiscriminadamente de ciencia, técnica 0 arte, como si fueran lo mismo, o constituyeran partes componentes de un mismo universo del saber. Pareceria, en consecuencia, que gran parte de los problemas que padecela administracién, ensuestadoactual, obececenaunainsuficien- cia en su grado de categorizacién epistemol6gica, dado que todas las ccuestiones que la epistemologia propone estudiar se corresponden por analogia con los problemas de desconocimiento del campo donde se encuentra sumida la administracién. Casi se podria traducirel concepto de crisis metodologica por el de crisis epistemoligica de la a 1.4, El continente de las ciencias, el de las técnicas y el de las artes El continente de las ciencias incluye tasicamente una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porqué de algo. Ciencia significa comprensi6n y explicacién de la realidad. Esa comprensién no resulta meramente descriptiva, sino que adiciona a la descripcién causal del fenémeno una historia cognoscitiva sobre su naturaleza y su evolucién. CAP, | — DONDE ESTA LA ADMINISTRAGION? 9 ‘Ademas, debe brindar la explicaci6n de las relaciones y de lainteraccién de los elementos que componen al objeto de estudio, asf como también tun analisis dinémico de su funcionamiento. Debe ser capaz de predecir, es decir, de lograr un andlisis prospectivo sobre la evoluci6n y la dindmica del objeto de estudio. En resumen, podriamos decir que la ciencia no ern las cosas 1 los objetas; as cosas y los objeto esti: dados. La ciencia silo busca conocerlos,expliarlos y predecir su com Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: la referida al descubrimiento del objeto, con sus explicaciones a nivel funcional y la historia de su nacimiento y evolucién; la referica asuestado actual; yla correspondiente a su proyeccién futura, tratando de predecir los niveles deevolucién y dindmica que devendran. Las dimensiones de la ciencia son, entonces, tres: a) la evolutiva o retrospectiva; la presente o actual; «) la predictiva o futura, Los estratos de andliss seimbrican sobre dos campos cientificos:el delaexplicaciéncientifc,intimamenteconeciadoconlastres dimensiones expuestas, y el de la evaluacién del nivel de aplicabilidad de las explicaciones cientificas, que se conecta con la técnica. ‘Con esta breveintroduccién al concepto del conocimiento cientifico pocemos intentar un anzliss de Is diferencias que existen con respecto aloscontinentes ce las técnicas y del arte. Habiamos partido del concepto segiin el cua ciencia no crea las cosas, sino que brinda el conocimiento y la explicacién de elas. La técnica, por el contrario, es una complementacién de la ciencia; su {vo es la operacin dela realidad, o bien su transformacién a través de normas 0 procedimientos ejercidos sobre la realidad de los objetos. Mientras la ciencia explica mecliante hipdtesis y teorias, ‘opera dichos objetos, segiin procedimientos y reglas que normalizan la ‘operacin y los transforman. ‘A fin de aproximarnos con el ejemplo ce un desarrollo cientifico, podemos citar la labor de un médico que estudia la posibilidad de trasplantar el corazénde un serhumanoa otro; estudia los problemas de ando la explicacién de las causas que lo producen, hasta que logra aislar ciertas variables, prediciendo que, de lograr una deter- sminada accién, las eausas que generan rechazo no se producirénsazone Ae ‘sopmaques snsap ersuase e| a1qos eajurpjod ey enpresaugp “SRSTURApE €] op oxvap “upPonpamuT Bua BreOKdx9 as owO> fey eugIensrarmpe ef vIse epugg? “g°T ‘spwap soy ured owo> js ered oj} 'eanjolqns osod erouase euw0} ua Tenauidsa { eouaaza ouejd una pepreas eun zeideoap eyes) ze 19 “opiuyap aruauwanalqo euresSord um ap aseqejaiqos & pepisom$iauo> soyuotwerp wood & seuiou eoyde “peprqeas vun vad & ewazoysuey eo1u29) Py] “oDyua! oporpus Je peprsomsu uo> eonde A ‘sada wiogeya ‘uptsuasduioo wosng & ‘au £ vorudpy ‘ejuala s@ anb o} ap ugisv21108 2s onrena ua sepnp sel opueze|dsep ‘sajuaisixa seiauaraytp sey seysondixa Swawerep zepanb uerapared soidaouoo cojs0 ap aseq et 2190S bong} &|® A eroueo oy P weasewua anb so} ap sauasayTp ajvoueynjosqe soidaouoo asainbay ayze ap wiqo eum svjaidzayuy -pepyeuosiad ne & uurupap ope)sosns“oueuinyz95[spsaiofea so] weBan{apuop’eanalqns Yorsejouuo> eie[> uo> pepreas vum ap renaundsa A jersuetA ugpeides Bun s9 2}7e[o “eDuaroasuoD ug “eanjalqns ajuawepeoreur eusto] to red ‘Teues9 0] opuesopua ‘apuonta e| unas eyardiayun as ayse fo uy ">1uD9} &| U2 & erouBID e| UD apaans owuo> ‘osomts K ozeP> oanalgo upajed un wis ajze ap eigo P| prezyfeuT 20peATBEgo epED -mNHUSUE:) ap g}e BISA Jo anb O] UoD UpLEDTIUSpI 28 Ru “praaounio3 so] ou & aywapusosennuy preajnsay opens fa sono wed ‘usnu pepmess | awe uera1Anase1s OWE eo} e] UD UPIED4 Uap os SoU -nSty Tenatndso 4 epuoata pepmaisuasap sofaanssopeurusiayap ‘oun pro unSes“uyse897 { pepyear uanbe op uorsnusuen eum upian onpen> ns ueazaeqo anb souosiod se} sepoy,earisnre vondo ns woo A oradaoiad ns uo oanjax 19 anb peprpeas vy anyaar £ ‘e1zeIduraju0s & jos jap wisand vy ejay o| ua xemnseyd ty vonpura|gosd ns vo> ‘ounue ap opmise ns uod ‘seBn] 959 ta 989 a11018& onta jp owe) ‘JeraL1ds9.K vanoUrD ‘TeRDUaatA up}ovader ns ap eisond vum ua opendsur ‘eysqae un sod opejutd oxpeno PUI Up 3p oNNs9 12 A popyuasiod vy uo.Wadk a9 ‘auitu02f40d"h sauoisisod :puy ouutof ua wzya as ‘uazenp erouasoap s9’soralqo so] a1qos upiqure wztanzaj00s A peprfeal ir eNOIOWELSININGY V7 ¥iS330NOG? 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Andlisis de la relacién entre la ciencia y ta técnica CGAP. | — DONDE ESTA LA ADMINISTRAGION? 13 a que Ja consideran una ciencia, quienes suponen que es tan sélo una técnica y jamas podré aspirar a ser una ciencia, y también hay quienes la consideran un art 3s interpretaciones subjetivas de una realidad. Los autores que asi la consideran cometen errores seménticos y-de lenguaje,o simplemente desconocen el verdader Yeltinico y verdadero objeto de estudio de la admini a su foco de estudio, a sus contenidos y a su rigor Por otro lado, confunden el papel de las variables por el talento, la inteligencia y Ia creatividad. Asi, quiza suponen que todo administrador debe tener talento, imaginacién e inteligencia y por supuesto que tienen raz6n. Pero estas tres variables se dan también en la ciencia y en la técnica, En consecuencia, habré cientificos, técnicos y artistas con mayor 0 ‘menor talento, imaginacién e inteligencia, perosin ningiinlugaradudas los tres realizan cosas distintas, estén guiados por motivaciones diferentes y susactitudes, s bien pueden ser complementarias, estén totalmente separadas y definidas, descartar el campo del arte como posibilidad para ubicar a la quedan tres alternativas: que la administracién sea ica, o ambas cosas a la vez. esta tiltima es la aprecia epistemologico. serhumanodadas correcta, pues la adi operard en sus dos la retrospectiva, la actual y la futur Para Ia consecucidn de este objetivo deberd a pos yen métodoccientifico y, por medio d: esis sobre la naturaleza, dinémica y evol objeto de estuctio, esto es, las empresas u organizaciones; éste es el mundo de los teéricos y de los académicos de la aciministracién, te una técnica de la administr ‘conducir una organiza y 1 sutrealidad; ésteesel mundode los gerentes profesionales, mejor definido por el universal concepto de “management” Ciencia técnica det: rogresos y surge la realimentacién para el campo de la evaluaciénus -odwy wyreynsaz fend sv 30d souozes se] uorarpuardwcoas? (p gx2qu991 2] A epuaE vy azUD UOIDEIAL ap ope: a pIPUaILD 9g? (9 estan sey ua A voruay [uP owed ‘ae = us oj eyfej UaDeY anb pepraneasd o omuayErT2 A a1ze TPP aywouRuo> jo aque supuaiaRp sey oprpuarduion wey as? (a qwopen -stumumpe v[ ap sourape eurdissrp eno v ojsearde eypog? gauze A wane ‘epouap anus seuaiamp sv[ oP uo auourenjosqe WPS? (e omnydeo 9389 ap uorsuexduoo op oper? 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Proposiciones e hipétesis Posteriormente seestudian losaspectos dela metodologiacientifica procurando defini, por una parte, los contenidos de las tet leyes, de las hipétesis y de los modelos de Ia ciencia y, por otra, se analizan los muy imporiantes conceptos cle avance y progreso cientificos. El cuadro N°3 exhibe el desarrollo cle este capitulo,54 y sed "2610p OW VHT ‘sotuapon suciraSiC "Y NOK: “ct -Spd ‘open "Ws ‘ssi Sal Sotons up ut sstoud pap sajonats"t=NOSEVd + uropuopanord oprayer souroy sou anb sey eseaystaypere9 se] ajuauresn{uos uoPeztueu0 eum seuIO;ODe uuezweoqe ou ‘souvumy sodnu8 opuais‘anbsoyenos sepepim apasePeys> seunusLDsip ered wrapisuo9 INOTZLA anb soqqera 0 soy aU $07 sar JOIZIA “BisyTemyanjs2 zo;ne ono “ojdaov00 oi¢9 wo opepuN ouedsa souy recueope waed sepmnsuosai o sepmuysuon aywaurepes -agrtap seurumy souopedniseo sojeposs9peprm owes sauorseznuei0 se] & exapisuod “SNOSUVd ‘BIsHTEUINASG O80]9}90s opHOUED UN, seorst1ajoeIE0 sns op ststue :seserdua sey ‘¢'% reuaza8 b] ‘Tap $9 Cong) e| ap as ap VOTE B| A ‘uoDENsTUTNpE 81 9P eRUEE eI ap orPMYse ep oValqo Jo Uos SET anb ua aURIsISUOD aseq ap sis@odiy ensanu ap opuanred ‘souomeztucai0 n sesaidwa se] op seoupadso seonstraypere> se] ap sstpue & UpDeDLAUEP! e] e289] sour anb epanbsng eum sowazeyjozzesap ‘opzanoe ajso ap med y “-orpnise ap oyelgo opeuoPusur fap uppeutiojsuen B 0/4 joquOD |p ‘09{ndrrein po ered soperdaide sojeyuoumzsu soprraqueo ap ojumio> tun guodns anb- exnux9: v| ap [2 A orpnysa ap o1algo Jap wDuASTxa 29 sop auaH VoDeNsRMApE odry ey wa sourareseq Son, -voreonde ap oogmuap oporpurum ap upiquie owo3 jse “orpryse ap oyalqo ns ap seonsyrajsere> se] ap epanbsnq ns uo uoPrersnunupe ce uaqe>onb seanewiayfe sunstp se se[[oxzesop ugpuaruT ensanuisy ‘sopapour & seqso ‘saKot ‘sisaipdny ap aseq ey aqos epemsannse por efopduro> eum sre ap snsed & opuoAnzysuas ‘uprsuardunos KuppeSnsaau ap sozzarysa: 190s zezr[e20} oBony ezed “orpmyse ap an1seq oanalqo sop emposqe Aespard epanbsnq e| pepuord auan eouEp PPO} uy WoToRIysTUPUIpE ey ap toroua7e BI ap o905 Ja so esardur9 BT “ZZ 61 éS¥SIUdNI SV730 SVOLISIELOVEVO SY NOS S3IT¥ND? — ‘dvd ‘opundios eprytdos yop oprosimtodr ‘oN oxen 'sns| | enaviav vi 30 Olarusa 30 '3u300N09] | voHO A SvEsuarta S¥1 310 30 SIS3i04I V1 SVONNNS “aumnuSe 370 01 ‘ganoovainvous neve | |p%2} “SHANG SVTNVIGRLSE ESA foranis3 20 013ra0 1 ¥a90N09 ovanuss z0sa1sra0 sas 30,4 voullnai9 NOONALY | |g} 300004 730 01630N0973 VaFWNY 25 0773 Vllva i Notowuisininay ¥1 30 ia WIDALVHLS A NOIOVELSININGY YYOINDL ¥IN A VION yan 3 NODVULSININOY V1 ‘agavs v1 ernuayo 7a Na vavIonnNa SIeaLoani v1 30 CONSUL er20. ADMINISTRACION Y ESTRATEGIA Para este autor, las organizaciones se diferencian de otros grupos en funcién de lo siguiente: 1) ladivisién del trabejo, del poder y de las responsabilidades dela comunicacién, divisiones que no son obra de la castalidad ni cbedecen aunesquema tradicional, sino quehan sido deliberadamente planeadas para favorecer la reslizacién de fines especificos; 2) la presencia de uno o més centros de poder que controlan los esfuerzos concentrados en la organizacién y los dirigen hacia sus fines; estos centros de poder, ademés, revisan continuamente la actuacidn de Ia organizacién, remodelan su estructura, donde es necesario, para ficiencias tucién de personal, es decir que las personas cuyo desem- ppefio no satisface pueden ser reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. La organizacion puede también combinar asu personal mediante su traslado o su promacién. Después de exponer estas tres caracteristicas distintivas, ETZIONI acota que otras unidades sociales se ven afectadas hasta cierto grado por la planeacién consciente (por ejemplo, el presupuesto fi rlaexistencia de centrosdepoder (por ejemplo, jefestribales) yporl el divorci de organizacién en funcién de una ica, para luego precisar, mediante Preocupacién similar demuestra KLIKSBERG ? al desarrollar un anilisis, que incluye alas definiciones deautores dediferenteextraccién, yy concluye con su concepcién de las organizaciones y de sus caracteris~ ticas funclamentales. Una de las definiciones citadas por este autor corresponde a MALINOWSKI, para quien, desde un punto de vista antropolégico, la ida en ua labor > Kusxsoen,B, El pensuminteorganizative, Depalma, Buenos Aires, 971, pag. 24 CAP, Il — {CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS? 04 De esta definici6n se pueden destacar los conceptos de: labor comiin,reglas,aparato técnicoy sentidode dentificacién o propiedad de ‘medios, que rodean al grupo organizado. Esta definici6n sociolégica de institucién enfatiza las caracteristicas de existencia de autoridad y su identificacién en una cabeza. Citra de las caracteristcas surge dela definicién de organiz consciente y coordinada cons ‘Advertimos en esta apreciacién una coincidencia con lo sefialado. por ETZIONI en lo referente a la coordinacién consciente, como nota Gestacable de la organizacién respecto de otras grupos. También para MARCH y SIMON el concepto de coordinacién resulta importante; en su librot dicen: Las organizaciones son un conjunta de personas 9 ides y som los conjumntos ms grandes de m sociedad que poseen lo que ms Se parece a nia coordinado central ARGYRIS*, por su parte, expone otra caracteristica important 5 la racionalidad con que las organizaciones desarrollan sus actividades. Aesta variable, ARGYRIS laconsidera como la propiedad fundamental de la organizacin formal en su basarento analitico. Con esta segunda postura nos sentimos identificados, al igual aque los autores citados. ‘Ambas formas de tratamiento del tema merecen, sin embargo, ser conocidas; para sentamos a continuacién: te método ha sido desarrollado ién basados en una notable experie: generalmente en el campo profesional como consi Operativamente consta de los siguientes pasos: a) enumeracién de los distintos tipos de organizaciones que se b) categorizacién de las organizaciones segtin sus aspectos; )clasificacién por comparaciones sucesivas, de sus caracteristicas ‘comunes, particularidades y diferencias. Como se aprecia, tencia de este método es reduci- do; depende fun: radio de experiencia de quien lo aplique y aun ast resulta muy dificil definir las caracteristicas por carecerse de una ldgica comiin y de precisién semantica "act * Ancyass C, Pr ‘A, Teorla de la organic,:v0> ojopupzedwoo "esuaysisuos ap eqonud v renypaje e apasoid oporzun asa ‘orpnisa ap oyelgo yep emyanase e| Uo> ayvouReouRyTMUTS “euawovo} [9p SeARURSIP seansTapDeIE se} BaN}INISS ‘eaganpop eopupaut eum ap uopuTy ua ‘A seu—! sexD op oIPTUse so] apopadsa: souorsezueSzo se] vezeury “orreuTjdrostprowt apap] aAnppur seurape anb ous ‘ound o>ts}dura oporpus found ‘soypey so] ap uomeazasqo P| ayuoureos ezmTaN yeu ‘eziqeas zoyne epeo osed ayse ug ‘sepuszoytp A sopepuemnonied ‘soumws0> ‘seaqjsyzayoe7e9 ns ap ‘seaissons sauoPperedwio9 20d ‘upPeayise/ (2 19 osed sa0304 [g ‘Somnqmne sono unas asreqdure apand anb vA ‘eA -ejpunua ajubureratn ou10> Up!DezHIOfayeD vySe asTeIapIsuOD 9qaq, -seuonbod « rowers ns undes (9 tuggseoyne ap “¢ fugnsaoo ap Z ‘seypep ayraureydoxd “T ssopeyO}Ne « :pepuoyne ap euaysis ns tmias (5 euo}eu « sede ns ap wa8tz0 jo tos (5 femnsnpun a penideo ap 9 reanezadoo>¢ eano9j0o "7 ‘fepeyum pepmiqesuodsax ap “¢ gine caste t sepezTeuopsnygsut 0 epessoj09 « {{eonptaspur soqsea 30d epewioy anbune) reuosiadrun « -eorpusn! ewtio; ns unas (¢ £2 —_-eSYSIUAN S¥1 30 SVOLLSIESLOVEVO S¥INOS S3THND? =H! YO ‘soyeruros8 souy U099 ‘soanuodap sauiy wo3 -¢ anyjed soy U0 7 ‘sayearayno seuy wo> ‘soso:Sian souy vo>"Z ‘sopreyrum io Sou UO>“L :o1on] ap SOUY UIE « {{sesaadura set) o19n] 3p SOUL] UOD « ssoanalgo n sauy srs unos (Z sqeydes Jap uoPsesBonut ap eux} e| unos (r _saunwod sojzedsu sn ty8as souotowzun810 so ap wp}902}4083300 (@ seas ‘osed apunfas ja 1eoyde oBany apuodsa1i0>, -exaipona ‘seombipjne A semougmne opeasa yop sesazduso se} (27 ‘sepequn sesandura se] (IT sseqsoft so (01 ‘sepeuure sezrany se (6 ssaqnp 501 (8 sopexmamno soauaie soy (7 ‘tsoaggtod sopnted sot (9 ‘s0}RO"pUS $0] (S ‘sopap souopnansuy se] (> ‘seaneradoo fopeiea 19 (z fosany ap sau woo sesazdura (f -uazouoo as nb souosoraqeoSio ap sodvysopystp 50] ap upsoesouun (@ :opoigur ais9 exado oungo uprsenumuo> v roydurals ag “owsiapisod op amd ootniduo opoypur Jp s9 “eums ug “Tez0ue8 uoDeonde ap sear & soxdpounad "soar sei ‘soumuios seansuaqzeze> tod ‘opuewi0yu0> 2 ‘red ‘soypoy ap uptpereduron v] ap A erpuatiedsa wf ap asvq B| a1qos uo -eqsnmupe B] ap epualp eun zMsu09 uoreMDoxd ‘sy ToUTEANOA seuoy & sody soyunstp ap sauopezruei0 az}u2 sauoppered0> se] ap uoroeaSoqur oj ajuerpaut rezureae ap uoreien anb uopensmnape 2] 9p sooisypoau A sooisepp soy opezTan wey amb oporptit [2 St Por Eee Ee eee Pee Pee Pee VIDZLVHLS3 A NOOVHISININGY @4 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA los objetos deotrasciencias y demostrandoen cada caso queson distintos en funcidn de las caracteristicas diferenciales analizadas. Ejemplificando, en el caso de las organizaciones se pueden analizat susdiferenciasconlosobjetosde estudio dela sociologia, de laeconomia, de la ingenieria, de la contabilidad, etcétera, Consideramos a este método analitico como el més apropiado para utilizarenadministracién, tanto porsu mayornivel te6rico como por sus posibilidades operativas de aplicacién. ‘Sin embargo, no todo es desechable en el método de la tipologia. Merecen rescatarse algunas contribuciones, no yaen su nivel metodolé- gico, sino en sus aspectos précticos que pueden considerarse como extensivos y complementarios del método analitico. ‘Alaampliacién del concepto de organizacién que puede brindar la enumeracién y categorizacién de los distintos tipos (como se vioen aly 'b), no la consideramos una base coherente de definicién metodol6gica, peto si una posibilidad conereta de particularizar el andlisis diferencial de los objetos, dentro de una gran clase Asociada.al método analitico, le donde provendrénlascaracteristi- cas del objeto, la tipologia puede ampliar el espectro en un sentido descendente, brindando un anélisis especifico de ramas o areas por medio de una estructuracién en subobjetos, subtipos o subclases. Sintetizando, puede considerarse como correcta le aplicacién del método analitico,complementandolocon la descripcién tipologicacomo ‘una forma de ampliar el campo de estudio de las caracterisiticas de las distintas organizaciones. En nuestra opinion, las caracterfsitcas que permiten una adecuada definicin de empresa o de organizacién (posibilitando, en consecuencia, una precisa identificaciGn clel objeto de estudio de la ciencia de la administracién), son las siguientes: 1)es un grupo humano con caracteres de institucion social, seguin la definicién que de ésta hacen la antropologia y la sociolog jeto deestudio de la sociol las caracteristicas que secitan a culturas y sudculturas que conforman a esta institucién social tienen latidades que la alejan del objeto de estuclio de la antropologia; 2) es una institucidn social, en la cual sus miembros tienen un com- ssto quiere decir que tratan de alcanzar metas -iones también comunes; decémo se ijan las metas est asociadaauna categorizacién que permite clasificar a las organizaciones en distintos tipos; CAP, II — {CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DELAS EMPRESAS? 25 4) es una institucién social cuyos miembros tienen un comporta- ‘miento finalista, pero racional y consciente, en funcién de la coordina- ‘grupal. Heaqui una delascaracterfsitcasdistintivas de los grupos humanos corrientes; 5) es una institucion social cuyos miembros tienen un comportamiento finalista, y consciente, pero coordinado a nivel indi dual y grupal respecto de un sistema de actividades u operaciones que actia como centroy razén de serdela vinculacién de todos los miembros del grupo; 6) dentro de este grupo existe la posibilidad de rotacién, intercam- jad y sustituci6n de cualquiera de los miembros; 7) esta institucion social cuenta con una estructura de autoridad, ‘comunicaci6n, informacién y control entre sus miembros, Estas relacio- .chura son relativamente estables en el tiempo} institucién social esta influida en forma permanente y di- namica por el medio ambiente 0 contexto, al cual, por su parte, también influye; '9) esta institucién social no persigue exclusivamente fines de lucro, sino que las que lo hacen son sélo un tipo entre las muchas organizaciones que exisien; “Tfo) dade que el Estado y ls organizaciones de su érbitase pueden incluir por sus caracteristicas dentro de lo descriptoen los nueve puntos citados, concluimos que se encuentra dentro del campo de estudio dela administracién, aunque por sus particularidades,en una subrama denominada administracién publica biat 2.4. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo 2) Analicelascaraceristices de una empresa y enuumere las diferencias que tiene con un grupo humano comin bb) gBstdn en claro las diferencias que existen entre la administra- ‘ién, la Sociologia y la psicologia social? icas enunciadas en relacién con inde metas, le permiten ejemplificar en ©) Lascarac y el comporta base a alguna empresa 4) 3 estructuras de autoridad, comuni- ) gCémo vincularia entre cacién, informacién y control?hoy ‘sesardura se] ap yenyoe peprear ef ua seoqde ered ueyeos01 28 s0D -fu>93 sodaau09 anb 1ad0u00 so jeWuaurepuny oanalqo 1g $ oIN Oxpend [9 ua erDarde as ouo> [83 ‘seapt ap sodn8 0 ,Sv[on9s0,, soxepuny nb sosorpnyse soap seap! Se] ap s9AeN sapepljeaz sns z290u09 ered ‘Qz61 A O6I aNUA a}UDIquIE ompaur ns ap 4 sesasdwa se] ap ugionjoaa e| zezieuy vysandorg (OZ6TI - OO6T) TVNOIDIGVALL NOIOVULSININGV WI ayed epunbas| id 5 a, 8 see 48 Hig 3 : . ae 3 Capitulo II eS 2 ae eof. se bE B33 238 g22 53 sus # i 3 625 38 da ll 9 i Las escuelas clasicas 38 || ¢s_ §3 B.S 38) 88 bell 1 (1900 - 1925) gq || #82 3s a228 32 zt ga a gz 3 is|]~ 3.1. La escuela de administracién cientifica 23 || ss%o = 3e8288 g3]| 5 “ Bae2 22 @ a Sibien existe una historia previa en materia de administraci6n, todos z geese $2 | Gf. 2 esos antececentes en el plano teérico y téenico adquieren un papel g SEES) 53 & Ses 3 secundario frente a la magnitud de los cambios y desarrollos que hacen - a eass 233 isrupcisn a partir de 1880. é 38825 883)! 1 For ello, en general, se reconoce a la escuela de la administracién 3S so] uo> upto -¥[21 uo osa2oad peo ap souopesado sey upsezieut as o8any ‘olsa}sod 12 4 sora} j2 uo> ugiaejaz ns & osapozd epea serpnisa aqap 28 (F ‘801 -warur}nou s0] ap oum wpe { satiorseredo sey seowoUer> vega 2 (¢ ‘ofegen ja ua preuo> as onb uoo sojwawisjdust 9 seuinbpus Se] wod pam uoroe[ax uo asrezrTeue Uaqap sajend se ‘sauo!sesedo UD sejopupiuoduoosap ‘seasey sej aizoureay tor Teipnysa uaqap 26 (z ‘fupreyadusasep anb swore} se] ue soy -sezstepzadse zapod ered pepousjod woo sosasqo xeuoIDD9I0s Uaqap 36(L AOTAVL @p oorBojopoyaur eaanbso p oanesado eisia ap ond j apsep ‘uadninsuod anb seysandosd ap e)5), epelfeiop eum of:ns ‘cig ua epenqraya ‘say.reyuasozdoy op exeuty el aprepadso woistuso> | ajue sauoiequasaid & semnuatzadxa ns unog salqeaqde soayyiuan soidioutzd s0] woo opzonse ap opeziiear 2s oleqen je opo} anb wied sozaiqo soy uo> atoumerpio> re1sdon9 [p ‘apey aqap 4 spond ‘counuap orpnysa je unas anb ‘uorsonpord ap sajaaru soy fod Epruyop a1ueureyseys0d opis ey anb “earey ns 10d sopuodsa: psaqep 0195 ‘urapn vise ap osad ye wos o1aigo ye reBre> ap zo ua ‘pepriqesuodsoz 1 ap outo> oleqen jap onze eaneymba uoKNqUIsIp Lun IER 2a} (¢ {se2qUD9} Se] A uoTEULO; ns zeofam ap sapeprriqisod se] ozaiqo yap epta e| ap sapeprumpsodo sel A zeze Te opeagy| zefap ‘dep 69 “eotsp]> emu; wy ap sen uo ‘oraigo Te sewsi03 £ seuosua ‘smaysin 9 ajuaure> so] ® aoejduraay anb ep oluauraja eped ered serjozzese s YOTAVL2P 8>188q eago e] ap opunBas o} pup sopmpur ‘womensaupe e ap sejueurepuny sodiourad onjeno sot 2P uosossodx9 vj ap a8:ms uoroeymmoy eAnd “eay Uap UpIDU STUNDE E 9p o>tSojopoyaus euranbsaxm sourerjoazecap ‘oaRDesd fa ue oWI09 O2tr0a) oueid p> uo one} ‘zogey ns epor rezanuis A mrumsaz ap ojalgo [2 wo) u(SI6E-9581) YOTAVL'M. NORITATUI YOd SOUWNLIIA SILVOIY (4 OAV M ORIEN ‘aresdz9n pediound & zopepumy BS ap e] ‘syueuodusy windy omo> arow ‘sfonaso vys9 ap otal, > te (ses}00s1) SvOISv10 S¥T3NDS3 SVT 1 ost Sz6r T 0661 as os6r 096r oL6t S2885 33 gg2a33 Hie Fa u Pe se 3e5 £2 San al ese Bzzey Beg 2Eb 5 a | fe) 8 Be ge gsdgeg | 2 ge8 Hay i ay ag af 92 Bee gas puE He iy 2° a & * z 2 irae Ep as & (ox61-0061) rowoy2;po49 uo!omaysrurnepD 1 9p soo] SD} ap upIonj0a2 D] 2p FISHOUY “Sqh OREN,32 ADMINISTRACION ¥ ESTRATEGIA todo este trabajo de tiempos y movimientos se efectia aprovechando la natural aptitud fisica y anatémica del hombre; 5) se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional, en vez de la autoridad anacrénica ejercida por capataces generales; 6)sedebenestablecer normasy métodosa través dela seleccién delos ‘mejores movimientos y la 6ptima estandarizacién del herramental; todo este proceso debe estar escrito en fechas que el obrero conocer y tendra fijadas en el puesto de trabajo; 7) se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccién. Se debe aplicar, siempre que resulte posible, el pago por pieza; 8)sedeben planificartodaslas tareasy efectuarunarazonabley légica preparacién del trabajo de cada puesto. Cabe citar, como complemento de este punto, las conclusiones que TAYLOR incluye en el cierre de sus Principios de la admsinistracion ca’, donde trata de resumir su concepcién cientifica de la adminis- teacion, Noes unelemento individual, sino mas bien toda esta combinacién, Jo que constituye Ia administracién cientifica, que puede ser resumida asi: 1) ciencia, no regia empirica; 2) armonia, no discordi 3) coopera 4) rendimiento maximo, en lugar de produccién restringid: 5) formacién de cada hombre, hasta alcanzar su mayor ef prospericad. jencia y Deseo expresar nuevamente que la época de las grandes proezas personales o individuales de una persona sola, y sin ayuda de los que la rodean, se aleja répidamente. Y llega la época en que todas las grandes obras serdn hechas por este tipo de cooperacién en la cual cada hombre ejecuta la funcién, y todo ello sin perder nada de su originalidad y de su propia iniciativa y, sin embargo, controlando y trabajando armoniosamente con muchos otros hombres. 1) OBRAS BASICAS Y TRABAJOS REALIZADOS a) OBRAS BASICAS 1903. Shop management; 1907, Carte de metales; “Tavtor, op ten nota pig 99. CAP. Il— LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) 33 Eee ee 8) 191A. Principios de administracién cientifica; 1912, Scientific manage 1912, Qué es la administracién cientifica? b) TRABAJOS REALIZADOS En la Bethlehem Steel Company y en la Midvale Steel Company: + Andlisis de métodos; + Organizacién de la produccién; » Implantacién del trabajo a destajo; + Cambio de la supervisidn clasica por funcional; * Control de produccién y eficiencia. Aplicacion a las siguientes areas: 1) corte de metales; 2) trabajos de alba 3) manipuleo de lingotes; 4) carga de carretas de mineral; 5) fabricacién de piezas met 5 laboracién con S. THOMPSON y H. 2) INFLUENCIA Y RESULTADOS LOGRADOS. Enmenosde unadécada, las técnicas y proposiciones de laescuelade administracisn cientifica se difundieron a nivel académico (universida- des, asociaciones, colegios técnicos) y se aplicaron en industrias. Esta répida asimilacién nor parte de organizaciones industriales parece constituir el mejor termémetro para medir el grado de éxito que lograron respecto de las expectativas que las generaron, comubiisqueda ¥y Fespuesta a necesidades de aumentos de eficiencia y productividad. Recurriendo a citas de TAYLOR y de sus colegas de la escuela, odes sintetizar asi los resultados obtenidos: se supers una administracién donde se producia lo que se podia, obteniendo una aciministracién donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que asi sea; 2) estas técnicas lograron un efectivo aumento de Ia productividad; aplicaciones lograron escalas de aumentos de eficiencia desde el 40% 100%; en las aplicaciones de técnicas de verificacién de municiones se r6 realizar, con 35 operarias, lo que antes se realizaba con 120 operarias;‘m1 Bd eet “sony souong ‘oouony 13 a & yausonp ucmussunpe 9p coud "Ht NOs, -28i0 ap sod soyvazoyp v ajqzonde Te:Soqu votenstuspe eu ap ep -anbsng2|suedeidas 10, vi "Uopeuasard vjsa ue a91ApPasowo> veuand vl ap seaueuasua -oyred “ep ‘sopeuosiad serouatradxa & souorseasasqo coized “eg wesiunupe ap souawaya £ soudiouned :ayzed “ez ‘eagenstutuupe ezueesue 2un ap pepmgysod & peprsenou :oyzed “ey ssojred oneno uo opipinip opis ey ofeqes) HAL ‘asmdumo epraqap Jededasa eno vjajerpaur ezoueur 9] anqosseap! grax oxqy a}s0 U0 90d oSuoderd ay ‘eiweyodum Amu jaded un ‘ezajemjeu exo sainbrens 2 o sosoySiqai‘soonytod ‘sarersrauto> ’sajeinsnpuy‘soyenbed o sopues8 ‘sorsofou so] sopo} ap ouzarqo$ ja uo euaduasap uproensImmpe & ‘wanenstunnpe eyosory ns ap sojueyodun sojaodse uaonpop as qe ap ego ns zerjoxresep auodosd as sanueaye anb woo auodxa -]OAVa ‘Osqy] ns ap wosonponLT e| ug (St6I- 181) TOAVd RINIH YOd SOAVNLIITI SILUOAV (4 ‘URILIOD upPSeTTAN op were seonDg A sauorDIsodosd sns Augiengtp ajqeiou opezurae viqey ed YOTAV.Lap seapt ap odnuf ja ‘opurena eroues ua woms [er0Ue8 f TeSNpU ugDERSTIMApE ap eI—Nsa 8] 9p souopeariqnd se] -orxeiuoa ja & sauoisezne$i0 se] uazetnbas anb sapepisazau sv] v vsandso3 eum so ‘eyanbe owo- ey mua! uOID -enstunape ap efenoso ee ajuaureauyioduraytio> a8:ms efanoso wis, VOILINTID NOIOVALLSINIGY W140 VIINISI VI NOD SVIDNTUTIC A SALNIGIIULNV (© Texouos £ Tepysnpuy woyoex3srorurpe ap ejonose BT “Z's codureo o¥pip te enoeSrygo uoeZ|TAA ap wore) 4 e202) e] ua gAnaHSUOD as anb ugisnazados fo} ap uosaTy sopruaiqo sopeynsas soy “reunsnpur waxy ye garde as oI9s w2Iq 15 ‘eoyjuapp BUD; ua UODENsAMUpE of TeRpRYso 9p ONE Op JUL Jeaingnsuos ap epueyoducr aumoUe ej aval “souo!sezTUEI0 se| sepo} ap pee ee ee eee eee se (s261/0061) svoisi79 sy7anos3 S¥1— I ‘a3 oronpard ap wazy [9 ua epeSr1qo uoPeonde ap sejuonemerzay se] ap eun ‘opuats uandis ‘ea1SoyouDa uoronjoae eT & uo!eidepe ap sauo}aeoyrpouL sv21%9] sv] ojdooxo‘anb soperounjsns uw) vosony EHD NED WONOTRVL ‘ap soTjouzesep 507] Teisnpur uoPezTeuo|ses e| ap LOHqUIE [@ UOIary SO) -ustureze|dsap & sayodsuen ‘soywarumao‘sodutian ap sorpnyso sng oueuiny, ozianysa Jap aeynsos oopuy810 oywarureuOPUNy Jap [9 LoD gTPPUIOD ‘ouvorzonpoud ap oumdg asy “ooisy ciuerunpuas jap oumndg jo a1uauren -s9sqo as1mBoarad re ‘eonuplizo esuayop v] ap sezazreq seyo%> gxadns 919 -woy jap soarBororsy A soonumpreur sorpmase So] e opeattde siseyu [3 ‘eanonposd wr -uerpye 0150 e opueurey| opuarurepancide sofeur ns zauayqo ap OpLEIEN worsanpoid-eumnbew-siquioy seuoreyar sej ue orpmysa ns onus: ppeptanonpoad ef £w ey 9p eumbpur arqeprisios e ap spun efewesBua un ap ye anb jaded a1qiuoy [e seudise Urs ‘sore OME { seyssTeuIO} So3sendns Ua soleqey ss 9seq ‘eo0dp ese ap uprezrueSi0 v| & opxenu0> fo UNBaS"NOTAWL THEY PMsNpU odures p us sueureAIsnpoxo 15e2 openuso oanjsa seap! ap odruf ajse ap uoTuae ap O>0} 1g ¢SVSUUAWA SV1N3AOH UVOITAV BagNd aS AND O1 SIAN? (E “oyreiado je epenoape uoreyedea A ojusrureu -anua & feuoroury upistazadns ‘pepreo ap jomuo9 ap seuuzou ‘seumnbput anue wueoe> ap ugpejas ap orpryse ‘sorpnuy souodsuen A soduion ap uopeurum “eumbyur-axqumoy uoTejar P| ap orprysa “ofeysap Bsofed 4 soaquanu ‘ugisanpord ef ap yoxu0o ‘ezord aod odwon ap sozepury “ jureaueyd oanigo way WAP LODENsTUTUpE of ‘sIsSIUNS UD (g jnpord ap oyeume [ap sesneo se] op wxn0 any 2IS9 ‘sepIpaDXD souorpeznre8s0 $e] (, fuoreuoUMe PUPS e mpord ¢]‘rolow & spur ueqesue2sap soxeiqo soj anb ap sesad ~e[ejep sesned Ksosueasap ‘sajeroua8 saneiedeo ap uray souap AtoRUODap eurarsIS rns weqeiuaume soprezado soy soaquanur ap seUTaISIs $0] 1 feroy wun £ w104 Z/ azUD [wsOqR| CPE as anb ap zesad v ‘efnustoyo ap sojuaune uores89] sauopeonde se (E VISBIVHLST A NOIDYELSININGY aE96 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA nizaciones. Ese concepto deadministraciénio vincula conel gobierno de lag organizaciones, explicitando su ptica metodol6gica, que lo levarda desarrollar las bases y estructuras de la teoria clasica de la direccién y administracién En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. ‘Tal como sucediera con TAYLOR, reproduce en sus trabajos las constanies que el medio ambiente y las organizaciones de la época le sefialan como influencias dominantes. ‘Su modelo de autoridad se soporta sobre sus premisas autoridad es el derecio a mandar y el poder de hacerse obedecer. Esta concepcién es denominada autoridad de derecho divino, por su formulacién similar a las adoptadas por los reyes, quienes se arrogaban la representacién en la tierra de una estructura de poder de tipo natural instituido por Dios. Por extensién, esta idea de autoridad tiene bases similares, asegurando al patrén esa representacién del orden natural en el Ambito de la empresa. De lo antedicho surge que sus trabajos, como los de TAYLOR, se desarrollan dentro de la dimensi6n formal, sin considerar las variables de la conducta y el comportamiento, Para corroborar esta conclusién, basta citar otra de las premisas de FAYOL: Elindividuoes ti en quB debe hacer, y lohace. De ella se desprende la concepcién mecanicista, considerando a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autématas © maquinas. En funcin de esta concepcién altamente formal y autocratica, FA- YOL define una estructura de operaciones, donde el nivel de funciona- lizacién resulta altamente adecuads, perolos conceptos de comunicacio- res e informaciones que los nutren vuelven a embarcarse en moldes rigidamente formalistas. ‘Sus ideas sobre comunicaciones demuestran mayor preocupacién por preservar la autoridad que por nutrir de informacién a los distintos sectores. Considera dos tipos de comunicaciones: las descendentes, por cuyo canal se envian las drdenes de los superiores a los subordinados, y las inculo que permite que el suborclinado reciba la informa- le lo oportunamente ordenado, tipos de comunicaciones no reconoce ninguna otra posibilidad de vinculo o relacién entre los miembros de la organizacion, ‘Como excepcién, plantea en uno desus trabajos el camino del puente, una ‘especie de comunicaci6n horizontal de la que recela y sélo admite en CCAP. Ill — LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) 7 aplicaciones restringidas que cuenten con el conocimiento y aprobacién del superior y que estén sometidas aun sistema especial de supervisién, El andlisis desu obra permite apreciar dos diferentes dimensiones en lo referente a la metodologia, Por una parte la aplicacién del método empirico que le permite acumular informaciones pacientemente observadas y analizadas durante mas de cuarenta afios, las que luego clasifics y compilé para su publicacién. Por otra parte, sus numerosas citas respecto de las experiencins renlizn- das sugieren que en sus tiltimos afios acordé al método experimental valorizacién similar o superior al empirismo. En la Gitima parte de su vida recibe las influencias de los cambios sociales, pero éstas no llegan a plasmarse en obras que modifiquen sustancialmente sus trabajos fundamentales. POPESCU * dice lo siguiente: En primer lugar debemos mencionar su intento (el de FAYOL) de dar um funomento metadogico« la dctrina administration, _Es casi seguro que FAYOL habia profundizado sobre problemas del méiodo cientifico después de la publicacién de aque! libro. Esto no significa que trabajara sin método, pero s6lo después de haber lefdo los estudios metodolégicos de DESCARTES, COMTE y, patticularmente, CLAUDE BERNARD, se dio cuenta de que habia aplicado instintica™mente el mismo método, y que sin saberlo era un discipulo fervoroso de estos pensaciores Desde ese momento su doctrina administrativa se llamara positiva o ‘souorptmy se] ap uoroezrfersadse e] reo} e apusty,-ozranyso ower [P voo aofous & spur zonpord pepreuy zod auan 4 femjeu uapio jo sa ofoqnay yop uorsiarc (1 ‘aquatnd}s vy s9 uorsepounua IqeEeA SoUDWafE SOO aquMOY So] ‘Saye \qUTED 5800U $9 :SEIRURP! SoU -orotpuo> us ordioutid omsnur fa saven sopasrearide apand vaunuise>) ‘epIpaus ap toRsono 99 opoy vyfa we /eaneNSTUREpE euoyeur ue oinjosqe nr opi epeu aispx@ ony “zaprftz ap rapt epoy ap vjopupzeequasep ‘sordmund eigered v| epuorajaid woo arvaydurg seondxo TOK Wa ‘sojseiwasaid ry “sopeojde 29s vapand anb so ap sounShe wos sordiund sosq “eanerounus arvaureiauy ous eALEXE) 59 0U anb opuezepe ‘sordraumd anroe> v ezueaye 1QA Vd ap sanded &] NODVUISININGY V1Hd SOIdIDNIUd $01 3d NOIDVIDNANA (€ esaiduze v| ap sopepranze se] ap jomuo> { woPreurps0dd ‘uo!2952 yoezTTeB0 “UIs quo Te A upeULO;UT o| v sepLID;ar UP}sO A s0}809 4 saourejeq ‘sou uaAuT 50] Uen>Ur tesordure v] ap omountned 1p A seuosiad se] ap expoysna ev seprsayan :popunSos ap saunrsunf (p foxourp [ep uoexsumape A epanbsng e] » seprayar:souz.aumuy souorsuny (2 ‘seuoroesuen se| ap owmluo> je opueZt{eI0} ‘sorques so] A eyuaa e| “esduo> ef woknyouts2peadzHue9 souosouny (q sonanpoxd sosa2o:d so] ap soqun|uod soj vas 0 “up|DeULIO} -suen 0/4 ugiavorgey ‘uppanpod ele uaknjour ‘sms, ssuounf (e ‘auaHUoD Up!reDEASEP Ng 6 (cze4o061) svaisvia Svianosa S¥1— IN vO ‘sauoPury ap uprDez -eiwaureyredap ap o2tseq onayen un & eaneztueBi0 exmianaise 9p upg ua un waAngpsuo> ‘souopuny ounmoUap TOAVe aNb ‘seare seIsy wsauawa NA dd SANODVYadO 3a SVAN VI AG NOIDINIGIG ( ‘2eayo Bras Ou 'ouENUOD | ap ‘sauopues ap opinfas & ounusodo oduon ve opezyteas 195 aqap Jonuoo fa ‘sepuruza souapug { se[Sau se] ap uprauTy ua UaTTozzEs=p 26 ab tured souomeiado sey ap epURTIBIA A UpmEDyHON ‘sojaxqHED ZOHAN ‘soaquorus $0] 2p seyaur & sapnynpe se| anua epuounre zeifio] & apuan ‘esardure yj ap sepep -innoe se] Sepor ap ugnum £ worDeyes ap epenbsng tavuypuoo? :ouend) “epo} ugrauzne0 vj A Teuosiad [e sTanpuoD ap BLO} | owod “eas 0 ‘opueur ap cuuoUs owoD ezrTaR o| “41Surp :o709301 ‘ugpperado ap sapepisazau sv] ap uo}oury ua soquapsye & saquaraymns s0s ap wratTew 9p “eanyOR3s9 YT ap sosinoou 9p soda soiumetp so] aszezyriquedwnon vaqap ‘239 Teuosiad ap ‘ora}>\reuy 0] 19 oMr09 TEHFaTEU O] Ua OLE ‘uelpx= sepEPIAHDe se] anb uomusze ap emyonnse x] ap vsazduso e| e Op ‘12}uv810 :opunag “sapepranne se] ua seaneoynifis seuoDeMonNy wEISINe opueno epuenodunt soXeur woo £ aquotreuiad eutioy ua asrojjoxiesop upragap seurexSord 50369 /ozeid o8tey { o}100 v oduran Jo us esardure e| ap sapepinnae se sepoy seaueyd “omany jo esozine ‘4202ed voxoun3g ssoquata[3 521 -uamfits oj ap offoxresap je aflxa.zensturumpe o reuraqo8 pause as ‘esaidwo &| ¥ orplarp anb sey uo uoTsesado ap svazp se] B UaIayat ‘9s sauorauny svysq“esardura v| ap saeruasa sauoTaumy se] ante USED ayusueunad A eperqmba wun semBase we 19 wred oysisuo> ‘sa1v08. 50; aowuago8 ap 2}. OwoD Suyap Tend vf v “TeLLIEqOS ap vase) eis -reastumurpe “ojajdut09 sod ise9 ’s9 zeuzaqo8 anbap £ wuroqo8 so zenspuywape anbap woiseq uopsdeouo> yap ase NOIDVULSINUNGY ¥14G NOIDdIDNOS (t -peprpumyosd ap oper { sooueaye sns opueyeyes ‘Se -sandoad ens ap eun epea sourueqeuy ‘soue euanouTD ap spursod pais -tn2xqos ‘sauoPsesytpour & saysnfe woo ‘onb vaisyp uoRENsNMTUIpE EI @P ‘95eq P| PARR sTURpE PuNDOp BjayduKIo> eUN WeUEIO} O}UM/yOD NS UH gE EE eee eee e WIDZLVULSI A NOIOWUISININGYa Atsrncro yest No puede iaginaee su exitencia sin a crespodients respons No par fam snume ns carecterbtcs da complemcnto pens ea eben tener ademis dei autoriad egal nhe ante a a funcién,| ‘toridad personal que esté conformada porlaint ligencia, retain la experncn ya pte 3) Disciplina Es la obediencia al sistema de autoridad existent Estd basadaen las convenciones que laempresa establece y que sodos ‘sus miembros deben respetat y obedecer. Es absolutamente necesaria para la buena marcha de los negocios, y ninguna empresa puede prosperar sin ella. Su énfasis en este principio hace pensar que ella depende de los jefes, y que cuando existen fallas de disciplina no se debe tanto a problemas de los subordinados, sino a la incapacidad de la jefatura. 4) Unidad de mando Cada persona, para la ejecucién de sus funciones, s6lo debe recibir 6rdenes de un jefe. Es éste uno de los principios fundamentales, donde FAYOLnoadmiteninguna lexibilidad. La vulneracién de este principio afecta al control, y esto derrumba toda la estructura administrativa, perdiendo su consistencia y eficiencia. La dualidad de mando no debe ‘xistir, porque causa estragos en la empresa y porque no resulta sopor- table para los hombres. Debemos destacar que, en este ambito, se concentran notorias dife- renciascon TAYLOR, quien se muestra mucho mas flexibleen materiade unidad de mando, tanto que, en su formulacién del concepto de auto dad y supervisién funcional, incurre en vulneraciones evidentes a la rigidez de este principio. 5) Unidad de direccién Debeexistir unsolojefe ounasolacnbeze y unsolo programa paracada conjunto de actividades. No debe confundirse con el anterior; este principio tiendea lograr unificacién dela direccién, Launidad demando fs otra cosa: no puede existir sin una buena unidad de direccién. CAP. ll — LAS ESCUELAS CLASICAS (1900/1925) a4 6) Subordinacisn det El interés de una persona no debe prevalecer sobre el interés de la empresa, 7) Remuneracién del personal Es el precio del servicio prestado. _Lo importante es el motto de remunerar; define tipos de remunera- cién para obreros (porjornal, por tarea y por hora) para jefes medianos, para altos jefes, y para empleados. Debe ser equitativa, tanto para el personal como para la empresa. Incluye, ademés, una forma de hacer participar al personal en los bene! 8) Centralizacién Lo considera un hecho natural, dado que todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. Explica que la centralizacién y descentralizacién deben ser utilizadas seguin las circunstancias de cada caso. 9) Jerarguéa Es la pirdmide constituida por los jefes, desde la autoridad superior ala base, es decir, los agentes de menos nivel. Esta via jerarquica es de utilizacién obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente paral mando y ascendente para el control. 10) Orden {Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Lo define como orien maierial y orden social. 11) Equidad fo excluye nila energia ni el rigor. Exige en su aplicacién muy buen lo, mucha experiencia y mucha bondad. 12) Esta idad de! personal Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcién nueva y‘sooueoqe sns aoqeue A soya ap sop wltig “IOXWa osndxe anb ugisensnumupe x op soidiouud ap oidaauon ja anbydeg (2 ‘sopeidepe o wind eunzoy ua pepmea ee sopeogde 19s uepand anb 1Qxy 10d & OTAVI 304 seysendxa seotua9y 0/4 soyd2ou09 50] ap sop ‘sanboyta soqure azjuo wore, sp sopmaqrusis pnb & sapeyuaurepuny serouaiaytp anb anbnjdxg ‘nb pensoe zaprrea op yaanu yo sore AOA A YOAV BP SERIA Se] ap upypeayide ef 10> voxesfo] as anb sopesjncos 50) oioumUg gstapy ens uozeoxes9p 10, Wa AYOTAV.Lanb us oWwOUIOW | & oanuipusoze ‘oonrjod opxaquo> fap se>ssys9)20382 se] epzancey? 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La tecnologta, incorporada a los procesos productivos, seguia en Crecimiento y exigia, cada vez més, las aplicaciones de la técnicas de rncia operativa. ipo de mercado competitivo llevaba abuscar los 3s minimos costos de Deigual forma, méximos rendimientos del parque industrial y produccién por unidad fabricada. Inmersas en est Zaciones se ven sacudidas por procesos antes i “Algunas de las caracteristicas propias del estadio anterior co rian, sobre todo las vinculadas a aspectos operatives y de produccién, donde la mayor eficiencia continua siendo la meta final a alcanzar. Concomitantemente aparecen nuevas caracteristicas en del comportamiento, dimensién de andlisis dela cual el a de administracién cientifica rial y general, por su concep- 3 organizaciones por primera vez por laaparicién de las siguientes ritarios; «) regulacién de la produccién dentro de limites fijados por los obreros; dd) rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus ventajas de incrementos de ingresos; ¢) indiferencia y hast, generados por las tareas rutinarias que la especializacién y la excesiva divisién del trabajo habian delineado; ‘desarrollo dealtos indices de agrupacién informal, conformando todo una estructura de 832 tipo, que oponia sus propios objetives a los efinidos formalmente por la organizacion, CAP, IV —LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925/1935) 49 Los modelos de TAYLOR ¥ FAYOL se manifestaron impotentes para interpretar esta nueva realidad, y en sus aplicaciones surgieron por primera vez restricciones que impedian alcanzar losnivelesde ef para fos cuales fueron planeados y que estaban acostumbrados a lograr tadio anterior. 0 decaracteristicas que emergian deeste cambio evidenciaron Janecesidad de efectuar, como investigacién organizacional, un replan- teo y una reevaluacién de sus procesos internos. El desarrollo que las ciencias sociales habfan alcanzado en las dos meno Organizacional en sus nuevas caracteristicas, tendiendo a 1 as variables, causas y efectos que se conjugan para su generacién humana o simplemente informal, abre toda una 1ando todo lo existente en el plano formal (TAYLOR y FAYOL) el de validez relativa, dado que en este estadio demostraron nes por su falta de flexibilidad y su universalidad explicativa. 4.3. La escuela de relaciones humanas que trata de interpretar los cambios del contexto y de las empresas El enfoque clisico (TAYLOR-FAYOL) fue aplicado masivamente, wando exitosos resultadosen materia de eficiencia industrial, racio- y administracién, traducidos en notables incrementos de iad. El incremento del indice de productivided fue el factor preponde- zante para que las técnicas clasicas se difundieran velozmente y se tuyeran en elemento de aplicacién casi obligada, porlasexigencias ivo de la época. en materia de relaciones con el sano, durante las dos primeras existencia de funciones latentes que habrian de ciones econémicas y sociales para lascualesnno secontaba nicon modelos;ni con métoclos que posibilitaran su explicacién y conduccién,-sarqureye so] ap oxrens jap (5 {seystaaque op euresSord eon 9p exeury> | ‘soonuoyoqar sfiyjau oj ap ovens [3 3 ({ ssepuspiedxe ap sodnu8 sajuam8is soy oAnpour anb sour -opeSysonur ap eurezSoid osorsiqure 4 oxjdure un esardua ej ap onuap eypreus uo uoraisnd ‘opepose ns “YZ OUSESTIHIION “dA ORV paeaiey ap peprsrenrun Bap wiSofomog juaurejredag [op eruaysise vy Juonbar UosoipDop ‘seDuotadxe opiSixp ueqey anb sojeisnpul sauomeBnsaauapjeuoreyyofasuo [pp soueuorsumy so] & esaidwa vy ap sapepuoine se] ‘opronoe unin0> ap ‘ound ayso 2 ze8a7| TY ‘uorapaD ojarmeyodwes 3}s9 veqerouG anb sesneo su ap vozape sojueSoxzonun Soy ‘zz61 A yZ6T aulua epeztear ‘uppe8ysanus visa zeydooe onnmed anb uoseusiop.n oy ap zesed y iWaurejos UpDeUTEMT ap [aATy |p olnpar as opuens suns oreasyosodnaS soqure ‘ues UopeUTUN, " juaurayuarpwadapur ‘euno} fen} ap woreuorsova sodns8 soqure ‘sajuejaou02sop ZeA ENO olaNy sopeynsar 507] stongise uoza|zoureuizad anb ous ‘Zan wunSuny sepeizea uorony ou seTeurqure sauo;orpuorsey fe uaanb eyuano uaopuantay ‘o#ysa1odnad fo ua oppnpord weet as ‘sauororpton seso us ‘anb soj29F9 so] uerpyso as 2yusumaupapums ‘uoTseTaLOD ns ezed v1qey euN asopuipuLT'soprnpord soys9ja so] uerpnjso 3s uoPeLTeA 9p sajaaTU SoNMMSYp so] exeg “eqonad ap odnal jap pepianze ap [ealu jap osiuap o9s orad “epieps ojquuren | aiqos soiquies zenjo9je ue aysIsu09 feWwoURUAdxe woRDS ey “oqnursa ap 0 wane ajgetrea omn09 eas 0 ‘eqanud ap odna owo> zerqoe (oznj 0] 96 apreset odns8 re ‘epipaur A uorseyuosyuoD ap jaued o vjpeytred 2p e198 UpPaeNyDE Ns $9 0459 03NSB} owOD gzrTAN O] 9s sodna3 Sop soj ap coum y “eoqiqyy ap resata8 jyzed jap jeuns0U exysanu oWoD sopeTapIsUOD sauopeleqes; ap sodnaf sop vosorSi as ‘eyBojor0s v| ap rewaumuadxa pores jap onuap jensn eiueyseq eoruDy wun opueagd'y “soreigo so] _uegefeqen anb wo2 ugeunamp ey any eprSo jeuaiqure qerzea | TeI0} TONUOD tm ‘oyDadsax fs e ‘reyjoaresop A ayqetres wun zeIsTe opal aranur odmba [p “uopeSgsonut e] spun rezppuTyord ap opueyer], eo; NPENUOD esey S900 8 A eoneuio vio sofeusiqure sojqeiva se] ap efuspput ap oper [k eysondsar ej ‘up!seqseaur v] sod wpep uopeuopu e 1od anb opep ‘soqwopuaidios uorony sopruaiqo sopeyinsa: so] ap sounSy “woy9a%9 zn] 9p fepne> [ap ‘up!>equDA P| ap ‘pepaumy ap Taare op ‘emaereduroy ¥[ 8p eDUepPUT eI uOVeIprU A uoreUEA as OWIOD ary yy “woRONpord es Is (s861/5261) SYNYNNH S3NOIDY TSH 30 VISNOSI W1— Al d¥O 1 9 sapepuarqure saroyoey soy ap erouapIouT vj oBysaain odnaS aisy ‘wiaisem P| ap awOLRMEHT eT EI UA CZOT /v261 28u0 sepezrear serouayrodso uo sopemisnpuy souoPeSAsOAGT ap TeuopeN olasuo3 jap souadxa sod sopruaigo sopeymnses soy uoreny pep “s1oArUp yf ap UpnAe e] TeyPNTOs wred soytreuTUseHap sx0I>e; SO] ‘SoqUBTUIG -nosop sonueyiodum e180] ap exsqeyanb are; | orpuaadune ‘sezopezoqry -09 ap odinba um v oyun! 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La deteccién del grupo y su importancia es, desde ese momento, patrimonio de la administracién, que ird en lo sucesivo perfeccionando la descripcién de su estructura y funcionamiento e intentando aislar las variables de mayor relevancia que influyen su accionar. MAYO muarea la aparici6n de la dimensi6n informal o de la con- on integradas con la able valor. En su concepcién, MAYO critica duramente a los modelos forma- GAP. IV —LA ESCUELA DE RELACIONES HUVANAS (1925/1935) 53 les clésicos, acuséndolos de impracticables, deshumanizados y conflict- vvos;proponesu cambio por otras téenicas menos opresivas, por wnclima de cordialidad y afecto para con el obrero, acompafiadas por sistemas de incentivos y produccién, con contenidos no s6lo ecanémicos, sino sociales, participativos y humanos. ©) QUE ES LO QUE SE PUEDE APLICAR HOY EN LAS EMPRESAS? Los desatrollos de MAYO estuvieron absolutamente divorciados formales, es decir, se avanz6 sélo en Ia dimensién iraciOn expresa: Asfcomo hombres, MAYO trabajé con iivamente en el continente cientifico de la lencia sobre sus experiencias Por otza parte, si bien detecta el conflicto organizacional, piensa ingeauamente que con relaciones humans, afecto y cordialidad puede ser erradicado totalmente, convirtiendo la organizacién en un prediode Eltratamiento del conflicto dentro de la organizacién exige mayor profundidad cientiica, sobre todo en los tipos de conflictos inevitables fampoco erradicables. los desarrollos de MAYO fueron superficiales, hipétesis que no fueron ni siquiera ta de profundizacién y de convalidacién dejan un conjuntode experiencias que no alcanzan rigor cientifico, aunque constituyen buen punto de partida para sus seguidares. Actu6, casi exclusivamente, dentro del empirismo y en su enfoque tuvo tal desconocimiento de la incidencia del contexto, que llegéanegar su influencia, al decir que sus experiencias tenian tanta validez en ler otro lugar del mundo. legado de MAYO seré aprovechado por dos grupos de trabajo que se preocuparon por profundizar las investigaciones. Uno de estos grupos, a escuela de soriologia, desarrolla su trabajo cientifico para comprender los alcances de la participacién y de las efectos con que pueden instrumentarse, De idéntica forma, iderazgoyy la estructura grupal, con todo lo relativoa normas, sanciones grupales y resistencia a los cambios. Por otro lado, se desarrolla la escuela de psicologfa social, profun-‘epuonyut owe ‘ejuaRUP sove s0] ap wPEDPP y| wisey saxosmoa1d s0] ap ojanumpamey je @psep apusmr as sond ‘ejanase owed resodura, ugpeDign ns uo> essed as peyOyTP w] “sososmoard so] ap seid -gopoyaur £ seyosory seyned sey auwouresSaruy weadaoe soqre sopoi anb -sod zon ey‘soauowsoy ywoureuns saxoyne 2 2aknppul‘e[on359 OW0) “IOAVE ap sesondosd se] uo> pepmunuos ap ware eun uo eprorgn ‘Tex0u08 ugpensnmupe A uppoampap worsppoat eanosa ey ‘ono0d £YOAV.L ap seanney & soporpur soy opuenoaresep vosenunuo> anb sozanvediut aod epeutioy ‘TeREMpur UHeAsMMUMpe ap wIsePoaU ands B| ‘OPE lun sed ‘aispeq ‘UopeNsEUpe el ap SODISEP Sol ap sa1openIBUOD 50] aod opeuzio} ¥is9 aaquowns azaiSns of owc> [ei ‘seaprap ods aisg, SUINIGIOZINY (© SODISBIO SO] Bp SaIOS9ONS SOT ‘T°G (SGI - SZ6T) BIISE[IODU BlENIS3 VT AopnydeD wOAVA A YOTAVL 104 soysandheo 501 -daouos soye soyexSayur0 sorseyuouro|duro> uosory sesouduna sey wa SOIT -uo> augos & sotreurny sodnu aiqos QA VIN 9p SOTouresap SOT? (p Z1OAWS A WOTAVL weqenUesns ‘anb seapr se| woo “oppuns aso ua “ajalape seIoUarETP and? jsesaxdo ‘| Ua SoNpIARPUT So] BP UOTEATOU B] OAVIN IqeOUO OWT? (> ‘souorseSigsoaur sn ue QA Jod sopmuaigo soyreyoduay spun sopeypnsos so] ap o2ur9 souau o| sod asoumug (q “OAWIN NOW 9[o2u@ as soy ap pro wa anbrpur a semuasoR se] TEU gqeunopur 9 eunoy peppomeap soydaou0s soy pepyioey woo zesaxdxe apang? (e omyideo 9389 ep uofsuarduioo op ope3 Jo reomtiea vied osedax op seyunSorg “yy ‘asreyeosor uepand anb seonng ou oad ‘sueyodum eppumes eum glop ‘sisonuNs Uy, “eraigo%e ‘eENP “uxpunzaqur 9 enprarpur ojoruoo [9 ‘afezrpuside [a “uoradansad 9 "uo -eanou 8 a1q08 wajodny wsoqeya & erpmysa Bjanose visg_Teuowwezn 80 oxpour fe uprpeyar ua onplarpur [9 aigos soucessanu Se] OPUETIP ViOSLVULST A NOIDPELSININGY as1970 CAP. VLA ESCUELA NEOCLASICA (1925/1945) 57 LATEORIA DELoS. SISTEMAS |UCKLEY Ts Seexpone ‘nal caplo ix stohnaon activa, legando casi hasta nuestros dias su influencia pasiva, por lamera difusién de sus trabaj A través de un andlisis més profundo, puede determinarse que el 1960 verdadero momento de produccién y actuacién de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran depresin econémica y la segunda posguerra mundial, A pesar de haber actuado en forma contemporanea con la escuela de relaciones humanas, esta escuela centré su foco de atencién en aspectos diferentes: como aquélla, no consider6 para nada la dimensién informal {de la conducta y el comportamiento}, sino que se concentré en la ‘ORGANTZACION Seexpone fen eleaptuo Vit LATEORIA BELA BARNARD ‘SIMON micuEn STARR Cuando N®7. Andilisia de la evolueién de las ideas de ta ‘administracién tradicional (1900-1970) ddimensién formal, tratando de continuar la busqueda de eficiencia a través de téenicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores. Enel periodo 1930/1948, con ya mas de treinta afos de vigencia de las técnicas y teorfas clasicas, las organizaciones presentaban especiales caracteristicas que exigian su consideracién, Por una parte, estaban las caracteristicas de la dimensién informal, que no analiza esta escuela, pues centré su atencién tinicamente en lo formal. Precisamente en esta dimensién, ocurrié que el tiempo transcurridoy los hechos sucedicos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligandoa los investigacioresa estudiar formas deadaptacién y moder- nizacién de las téenicas tradicionales de oficiencia y racionalizacién, La Segunda Guerra Mundial, la expansién econémica de los Estados Unidos, el constante graco de concentracién econémica y la evolucién del nivel tecnolégico que derivé en elevados indices de automatizaci6n, generaronen las organizaciones las siguientes caracteristices diferenciales: 1950 eLwopeLo auROcRATICO (wee) 50 oxp0r0 on sept vi EL ESTRUCTURA. Liswo BuRocraTico (weRToN) Se expane an espe Vi 1946 INDUSTRIAL yee Pateovocia Se exponen on capitulo V SocioLocia 1940 5 q & (KOONTZ y0-DONELL NEWNAN) (MAYNARD -BARNES) LAESCUELA NEOLASICA Larscueta | Lasescuctas ‘in RELACIONES HuwaNas (nav) Seoxpone cnet Capua 1928 1) mayor automatizacion en sus procesos productivos; 2} menor utilizacion de mano de obra en trabajos de produccién, trans- porte, carga, descarga y comunicaci6n; 3) mayorcantidad de miembros, dado el crecimiento de las organiza- 4) mayor cantidad de finesaalcanzar encada organizacién, porsucre- cimiento horizontal que tendia a convertir a las organizaciones en Las escustas 6Lasioas. (TAYLOR, FAVOL) Se expone en steaptol i 1900 plurifinalistas. CCoexistian con las caracteristicas citadas otras que no habian variado desde el momento en que TAYLOR y FAYOL habian aportado sus desarrollos. Las principales caracteristicas de este tiltimo grupo eran la biisqueda PROPUESTAS FORMALES, como ol slemento ine importante ‘ola ompress) PROPUESTAS INFORMALES (ernomore fe considered‘uopenstumumpe ap ojapour ns e asaayar exed wzyqn anb uopemou -9p ‘asooasog wagered e| euLIOS so}UaWaTS so¥sa ap sOfEI se] UD ‘oxsandnsaad jap vorsoasuo> ej (Z ‘sepuano ap uorompued e| (9 ‘uos uosensrumMpe e| sp sopraUrala “rezyue io A zanazd ua sont ua8ms wodioout anb seaze) sop sv] -(rejonu09 eat P| e uOeonde wu e185) ap 0d uorexisowep ugpednooaid ‘an efanasa eysaap saz0ine so] ap Sop wosDIMUA A NOTIN mx 7 2 un ap aseq ¥] 21905, eoiSgjopoiaun emanmso ns opueyodos uenunviaD sor/s9]>0au $07] SODISVIJOIN S01 YOd VAVTTONIVSAG VINOTOAOLIN © IDAISIUNUpD D] ap SAMA! “IDIMUN TTVANTI (9 Aust) worn fo favo 21 wo SrONIOTIND WALL E ‘vuanao NOIDVUISININGY A NOITU 34 OdW¥D 18a sODSYTDOIN (Z “soem -snputsozonmfur sore epuodsaizoo anb odures ‘soduron £ soporott soy ‘Avougey | aiqos ono 2¢ ugpuaye ap O20 ns anb ap ugzer wm 'sope) -msex A sofeqensns ap opunjoad seus orpnyso un souozezr[eo1 ON -sozonrayu (q & (e soqund so] uo sepinpur sepepisszeu se] uorerpUDye soleqen sng worailpxe so>/B9jou>e) soiquse> so] anb uopeznewoyne ap sapepisooou se] v repuodsas ap o7algo PP UOD “HERAT 4 LLNVD AOLAVA op seonDg se] uoradepe A uoreoyrpow sosoIne s0Isy {9ce1) ionesnpua muonua’ a ap jomunyy “(gp61) Juauaunseau au |-SpoyraW “CIVNAWW 'H (P {(9¥61) uopanposd oy 2p jomuoyy ‘SONWA 4 CYOTIV (gg61) Apmis aux pun uonow “SIGN 'D (4 Hes6-crer-6e61) Apms aun pun wonoyy ‘SANE WEE ‘DHA IVRUSNANI OdWVD 1A SODISVIDOAN (1 svugo SNS X VOISVIDOIN VISNISA VI FO STLNINOAWOD SOT (4 -sauoporzun8s0 sm» osniduas opaque fa anb sorsuaSixa snaan Soy soxispa souanbs 50 (enuausjroucysns avoyipou us) zcpsnlo ap f xoadape ap rom supa “oL4ns409 P 4od ‘anh ous ’sasojoa ap muaysis ns ut ‘Seo:Sojoporau soined sis unquivs fu soDisepp sofppour soy Tesoqesar uprewwayuT Ow seEpr ons /SapepIS “sou seypip saoeysHes ap wee anb seojne uafsms OPaTOD a1s9 Uy “sofeuopeztue8io souy op pepoadayns v] ropuaye vred jeuopuny pep -uogne ap A uopezteiuaureysedap ap soidpund ap uopeymunioy (@ ‘souopectueSi0 se] ap uoRoaMp ef UPE -zynqysod anb onuao & empsnnso ap sodound ap uoPrerrunoy (Pp tsouopezire$i0 se] ap sauy ap A soaqurorur ap pepaues s0keur [© uonsanp ap sordouud £ sojwanmrpaooid soj ap uopensape (2 ‘souopesrumunos f wBeosep “efre> ‘syiodsuen ap soonewone SeuNDISIS SoAATU So] B EPUSDYD ap S\NDGI se] ap uoPEnsape (q ‘s00(B9jouDay sorqure> s0] © (SoDIse so] 9p) eDUaPg ap seonDDI se] ap UOPENDepe (C _sonuamfis sopepiseoau sey rapuaye v sozonysa saz0{out ‘5ns gotpap eoisePoaU Fponaso UI “uoFIeNIDe ap OME ns EPIUTEP 36V “yonuos { uoooarp ap emyonase epi eun op A jrqey eouoDYe euNKEUT B 9p aIBISUOD 6 (erense6i) vorsvi003N Vi3nos3 V1— Avo VIDSLVELLSI A NOOVULSININGY es60 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA clidad la concepcién de FAYOL sobre siguiente: uye para él dos aspecios separados: por un lado y hacer planes por el otto; tingue, dentro ce las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que ackia como efecto. La operacién de esta relacién causal entre proceso y efecto la ejem greg De esta forma asigna categoria a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos. ‘© autor neoclésico, WILLIAM NEWMAN, coincide con la enume- sin de los elementos de FAYOL, agregando una sexta funciénala que llama de excepcién, o sea, la ejecucién por parte de los administradores de tareas no delegadas. KOONTZ y O'DONNELL afirman que la administracion es planifi- car, organizar, formarcuadros,dirigir y controlar. También estos autores siguen los lineamientos lésicos, conlasolaexcepcidn dequereemplazan la coordinacién de FAYOL por el concepto de formacién de cuadros. Sobre a estructura de una concepcién administrativa, queen nada ha variado desde su formulacién por FAYOL, laescuela neoclésica basa sus principios de la administraci6n desarrollados a continuacién. d)LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Dado que los neoclisicos fundamentaban la administracién tinicamente en un conjunto de principios, trataron de amy explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en sAto en lo que hace a su niimero como en lo referente licaciones de la lista original de los 14 principios que formulara aca URWICK los principios de administracién eran veintinueve y para KOONTZ y O'DONNELL éstos Llegan a sesenta y uno. mismo KOONTZ? trata de fundamentar esta concepcién basada en. * Uranex, Ly Ls Koos Ene agosto, 1962 los de in aminstrscibn, Hereero ines, México, 1961, pig. 20. la teria dfn organizaién, Harvard Business Review, julion CAP. VLA ESCUELA NEOCLASICA (1925/1945) 61 iano deja de tener Defendiéndose de las criticas que recibieron los principios por parte de otros autores dice ademas: Lino de ls ardides favoritos del grupo de la teorfa de la administracin es desaprobar todo un esqueria de principios ipio que el obserondor ve que se halla desmentido en la prictica Como se advierte, trata de mihimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios, con el cbjetd de evitar la critica que ia estructura de los principios por ellos dos. s principios mas importantes, ya los cuales los autores neoclésicos, faron mayor atenci6n, fueron 1os si 1) unidad ce mando y especial idad y responsabilidad; \d de linea y estado mayor; 4)alcance del control. 1) UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION FAYOL habia expuesto este principio dela siguiente manera: Para una ira, wt agente no debe recibir Ordenes mas que de un joe > principio de unidad de mando, al cu: defiencien con tanto fervor, que llegan incluso a oponerse a los comités, por las posibilidades de confusién que pueden crear en materia de autoridad, Alrespecto GULICK expone: Los comtités y las com iigncose a los problemas que puede ocasionar la apl xible de este principio, dice GULICK: Estos casos, pese a ‘,corrobora la fidel > Favot, opel en 2018 2, pg. 168. ‘NEV, W, Programacin,arganizacion yconrl, Deusto,Espafa, 1062, pig. 20.45°Sed 1961 ‘upsaap 9p mudomay reanwod 0 £22800%5 's/RO1 Hed" j08 us yo do "a NMI, 1s eau ap pepojne ap o [euoPUNy pepHIO|Ne ap sopeuRT| UPIGUTE ada X jesauai 20fem opeise ap soidiound so] ueatap se ack yonuo> je 1opiod ws ‘pep iqpx@y anb up}seupioo> ap souistuesou ‘ugDezrrepadse ap £ opuew ap peprun pone ap o}éa0v09 yo ups serjouresap v sopezi03 ap sordound soy ap agnayur ugpeayde ns rod Teredse ue ‘A sapeam ~suse SouoPenys Se Uor9tAqOse1s03}sp/20—U so] anb Wa PUNTO] YOM, YOAV OAVISH A VANIT 3G VaRIOLAY (€ “seuoppezpreizo soy ua prouazayap ap sounuto> spur ssesnease] uesa“oiadey=p Bul; Pap varaye OjuaTUNDOUCIAp eDUASNe e] Aze8ajep ered enepne ap expe] anb eyuodns spurepe anb SIS1Mna1n 24 -eunnge ‘sapepmiqesuodsar ap uopeBajap eurxpur e|w80] as opurEND wD -uaye Y| ezwe>qe ajqysod s0 0195 "uo!seHa|ap ap ordanu0d to vorOTUyOp sooispfpoau soy ‘pepmuqesuodsa: & pepwsomne ap soydaouod so] v opr, vesadura vy un ayspee anb eatsayoo wzreny worup B] sa pepyomne ky (Z ‘so anb oj oansanp oleqes fap sey anb woispq ezrany e] angjs [euni0y peproyne 2] (T sreor{dxo fe peuttoy upredaouoa ns uprspard woo wa2a|qzysa sauemnb “sTANNOG.O £ZLNOOX @P seuoTRUTjap sey sey sowaped "waraIya2 ‘as yen Be pepyome ap od [op opedsa: sepnp waponb ou onb ea sayen31 12s £ mppromoo uaqap pepriqesuodsa: £ ‘Pepio;ne‘sajannso} sopoy ua’anb A sopeurpiognssnsap so}>e so] 10d 2 -ubureuosiad sjqesuodsar uos sazosuuredns soy enb spurape wondeg ‘o81e9 Pp ered sopruyap sours soy 2p omuep emnjosqe Jas aqep pupae ‘ueasod anb so} ap pepmigesuodsa: 8 anb oysadsau fe e(eUas 5 XLMUN -“pepmqesuodsa: 4 pepyomne anua susnx@ aqap anb uote -ario0 8» sgraqur fepadsa epsance as somisppooau sordiounad soy anu, avartiavsNoasay A avanioiny (% ‘seaman -snssisaodny searsas & reidxa ered voyptian eanyonysa etm ooodurey tu sojrezejduroar ered epeu ajspx2 ou anb opep ‘opo} ap zesad v ‘ordioud Tr asrenaye ap eoxspjooau prygoe B| eUO}OU sa ynbe upiquey org, “zeny ap opsadsar ejaiuarp 10d worsezq -epadsaap £’osav01d ap oxzedsex pepreuy 10d uorsezifersadso op ose>|3 Te s0z}0 o> sauo!oo"pEs}UOD v EART| SoUM ap uOREaT|de wf sadaA seySTU ‘anb opep ‘eiauajaya ap opes8 yenB uo> asreogde apand asduiarsouanb aruapiaa sa sordioinad ap jaaru ja epsonoe sa] uorze(riaioy ns UeIg IS ‘wiaypoie ‘sopeproutiedns ‘seystiouna ‘seysodeur o}dwalo aod ‘sojusrp ap ody Jap vo!suny va seax) sey UeztTeRadse A uednase {as apuop ‘ejoruer aod uorsezrtepedse epeurey ej $2 ewHIOy eITEND ET “eraygoy0 ns ‘a}10u “okND ‘ox ‘qeroyy [Pp Sarpapuan ‘sou [ap onUap ‘syed Top JOLAIUE jap SaI0p -apuan é jesapag yende> ap sezopapuen :0jdusole tod “Teuoz uotstarpans sod rerjeradsa wa ysisuo>'sun0z sod owafouBoaS ef so euzI0} e7273) araoie “(seat opesuard “(sonum! seurouepeq so] sopoi) opeuruere juno souy 10d 0 pepranse sezednsSe 9 2)s18109 anb poy ‘wep so] upiqure sojensse] uarspanb ugpezremadse ap seutz0} Sef 729 -a|qeisa so>1sp|20au So] ‘omnBuy ano psec “eura|qord fap seaNsHeIE Se] 9p uoBUn ua ys9 onb ‘uorrezteadse vj ap uoDeonde ap eU0} 2 Bopam ‘rezrjeraadsa ourgo & opupND 1aqes ap [2 ous “eRDUaIDYo 1e180} ‘ered ardurays ‘zezqeradso op yo 59 ou ayueyodum spux wuroyqord 1g “We 2] ve o}Waura:oU un opefarede epaen uoHectTepadse ap oqwaumE sambjeno anb wyosared ‘upToemuio} ns ap ayuoureroiy, opuszdsop as anb oj sod “& enBiqure sa ordiound fe auodxa as anb ue eunoy © ‘epuaTaye B rerwouazout auired ayveueutred worseorTde ns anb yo wep -ren2uio9 soxisyjsoau so] uoPaezrferDadso ap ordroutad ye aqwazaja10] Uy auaueued uopezTan rs Us ‘uofoezque0 v| ap wuTYDANsS E] UB Opensepe Jono? LM e} stad anb ounve ooysquap oyuaysns wo9 ru ezejduroaa ap Temweumnnsut 2 Uo fu eyuand 9s ou anb opep ‘uoReZTTARDY ap OIE O eA} epod equo> ejanose v)s9 Jod eprustuews se opueur ap peprun eeu UE 1 3p souadns ojos un sjuaupmuion 423} aap wsaudia mun 2p oxqugt sun anb 2p e's sopoouodas syuauanyduun spus uorrznuaSuo vf ap soydiouud 50} 2p ou "991p opurena ‘opueut ap pepam y emey revenue anb PEP 89 (GP61/S261) VOISYIOORN VI8NDSa 7I— A a¥O VIDZLVUIS3 A NOIOVELSININGY cy64 ADMINISTRACION ¥ ESTRATEGIA El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo habia desarrollado en su concepcién al aplicar su método de supervisién funcional. ‘Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organiz table incremento en la cantidad de miembros y en la multi obligaronalosneoclésicosa buscarla formade aplic la unidad de mando, nila responsabilidad de cada funci ridad de linea y de estado wes y de los conceptos de rigida, de cl "Unido a éte definieron el concepto deestado mayorespecial aquicn el administrador suministra responsabilidades especificas de asesora- miento en temas que escapan au dominio, consecuencia de una mayor especializacién y de la multiplicidad de fines y metas. -eptode estado mayor general, cuya mision Este estada mayor general no es solamente un asesor, sino que, ademés, debe prepatar y transmitir 6rdenes, debe coordinary controlarlastareas, ‘hace como representante del funcionario de linea y decisiones que éste haya adoptado. sctuar como parche dela ineficiencia que genera ynohace otra cosa que aumentar la confusién istration neoclisica a dar otro paso hacia sti superior, para que En este princi ‘entre los autores neoclisicos, aunque ellas slo se refieren a lac o miimero de personas que seria el limite del control y no a aspectos de fondo o de concepcién del principio. GAP. V LA ESCUELA NEOCLASICA (1928/1945) 65 URWICK supone que el limite méximo del alcance del control esta centre cinco y seis subordinados para cada superior. GULICK es menos categérico en lo que hace a nimeros e intenta analizar los distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definicién. Entre los factores incluye las aptitudes de mando del superior, st cercania a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. KOONTZ y 0’DONNELL hablan de 4a 8 subalternos para los niveles supetiores y de8 a 15 empleacios para los niveles inferiores. ©) EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACION. EL MODELO ACME Con ta base que brindan los principios de administracién citados en el §74. laescuela neoclasica se abocd a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones. Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ‘ese momento, sino que en general habjan sido expuestas por FAYOL. Lo que debieron realizar los neoclasicos fue una adecuacion de ellas a las necesidades de la época, y una expansién y pormenorizacién de las subfunciones y elementos de las distintas areas. Fueron herramientas biisicas para estructurar la organizacién: 1) el organigrama o estructura de funciones; 2) el manual de funciones, autoridad y responsabilidad. Elorganigrama es un esquema grifico donde se indican las relaciones elas clistintas funciones entre i y con respecto alos distintos niveles de laestructura de la organi El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o targos estableciendo, ademis, de quién depende el cargo y quiénes dependen de él, para qué Todos los autores neoclésicos elaboraron modelos de estructura tra- ‘un modelo formal 0s, existeunoque 1-4 punto tal de mantenerse atin en vigen- jonalmente como ace, sigla representativa de la-euroiqord yep epecrrepred Anur wopnyos eum or -eimsaz anb ‘pepuoine ap sopugny seuraisis uo osmunosdino> ap sour -njos wormjuequt ‘soun:9} s0s0 ap uopeande ap oduxe jo £ opeagruis orepepren pp auouemdaouos seoguep ap pepriqisodun vy any ugpeonde ns v ajuareyar | wo sInBas e pepriond vy o ofuex ja & womens ns ap ‘onSiqure oj “uoDereums ns ap ouo}>rpesUO> o| 3a4josay Te asrHD}eLd ‘us opezedas sod oun epeo ap seyned se, opusr3}qE399 ‘opueus ap pep stun & uppecrtepadse ap sordid so] zerpnyso 1od uorednooaad ag “sao vv09 vorpal A voRsD91 od eHOa opuElyZaut ‘sodmunad wo wpeseq UOD -enstunupe vim woresnqsuooanb eso ‘eystdouLd ans uopdaouea ng ‘oquonureyioduraa jap £ ugmedmuzed vf ap ‘eynpuos YL 9p sequen se] ejuano up epeu ered seus] UIs “UpISULIT wSa UD a} ~uouse[os uorens2e sop so TPULIO] UOPENSTuNUpE BUN UOeTOTTESIC] “onioum0s se] o}xaIU09 [2 anb Te onuos £ emppnsa ‘enuapy ap oyesop jp werea}s03 souonezn mee ‘sej anb uozoqnaied sesisep seisondoad & sewuaruresiay sey ap aysnfe A ugpedepe ap seare sng “ood v us vorgsomuew souopeztue8i0 ‘se anb sapeprsaoou se] ap saiaudigiur sayy worany sootsppoou $07] eSVSTAAWG SV NA AOH ASUVITIdY Adan IND O1 $4 and? | (Seurapx9 seuorseyar £ uoszed apuppensummpe so[e8o1 4 wean98) oXode ap souomuny sas A (jox30> Asezueuy 4 ‘uppezieprouos ‘upronpord ‘ojjouesop A uppesigsoatn) aur] ap nena sse1s9q seaze ajois aknour aMOY fezouad euroNbso 1g -sesardura sopues8 Anur ezed X sopran sopeisy so] ap ontap ojos epespensua ‘any eysanaua &] "sozqNTafUT ens 3p UoPeIOqEIOD ET UOD UOHEPOSE e] 10d ‘epeztyear esonou2.aiueyodunt eun ap sauomrpuo sejaumoranb sasda 2] ap upraup 2p sop so f sotmuorsun] sopepasyon Sep axjuo uorO;aL 2] ap sowioyy opeunnouap ofeqen wm ganqnd £ qxoqere rev Ey -opesado sns semppniso ered zmneur ofopour um wo> 1eU09 v aywarayar 0 we sesaiduae se] ap seisomTuRur sopepisaveu sey 2 grpuodsar £ sos VavuarTinos Sanwa 0x40 Jp v2 spuasyeut we zeavep uapand anb ‘upoeuuojut 2 uopedtumuas ap o> [9 bola ajo{ epe> sod sopeuypiog ‘ns ap oxauinu opionpas astro opweny vavouviv aq1Twyed yonues ya zeptod sa3e4 ins epeo 30d sop 22089 opuend, -waprunopeyss sazoysuo> soranreBur soj v equdnasle uopepose wise, TTVES aaa “oonand A qsoqep 0] anb ‘sroaunSuq jo uawafieueyy Stmmmsuo> Jo uonemossy WIOBIVELSS A NOIOVULSININGY 99 oT) (Grense6t) voIsv1003N VEINISI V1—A-d¥vO68. ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA fegi ST ACION ES TRATES tema autoridad de linea, funcional y staff es tratado porlos neoclé- sicos, a veces para justifiar formalmente la imposibilidad de mantener incélume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinacién y control de la estructura jerarquica. ‘También aquiel tratamiento es sumamente ambiguo y contradictorio y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de sostener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre jos quenoson tales. Toda la estructuraneoclasica naufragaen sus falencias; a falta de soporte cientifico, su carencia de metodolo- ia ingenuidad de universalizar experiencias de valor solamente vo, eteétera, Problemas similares registra el tratamiento del alcance del control y imero de niveles en la estructura jerarquica. La concepcién formal que actud como condicionante de todos sus esfuerzos, empujé a los autores neoclasicos hacia modelos mecinicos donde se discutis y analiz6 si el niimero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 6 6, fundamentando en cada caso sus elecciones. Sin embargo, los verdaderos problemas, el del ambito del control y el caudal y tipo 10 su relacién con los niveles de decisién y con el grado de centralizacién, no fueron tratados. Prefirieron perdesse en una marafa de casos y experiencias, sin analizar los aspectos causales que inciden en dichos Ambitos, en razén de ser el alcance del control slo un efecto de aquellas vari No es ce extrafhar que, sobre la base de los aspectos citados, los modelos de integracién que produjeron los neoclésicos arrastraran los vicios de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecénica, y una falta de dinamizacién y adecuacién. Elact, modelo de estructura de clara inspiracién neoc! y-control, investigacién y desarr Ciones externas y secretaria y legales, procediendo ademas a definir subfunciones dentro de cada area. Sise recuerda la participacién de la empresa en funciones, desarrolladas por FAYOL en 1911, se podré advertir que las modificaciones son de forma, pero su metodologia y su concepto no han variado. En ambos ‘casos lo estatico y mecénico de la clasificacién invalidaron el modelo estructural. EL AcME considera que los 3 iltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusién entre los términos staff y unidades de CAP. VLA ESCUELA NEOCLASICA (1925/1945) 69 servicio, y tratando con marcada ambigtiedad el tema de la responsabilidad del stg y de Ia autoridad funcional, Como sintesis del enfoque neoclisico podemos decir fueron continuadores de los clasicos; no realizaron aportes sustan- sino que continuaron las ideas y las pautas metodolégicas de los; 'b) fueron formalistas y por'o tantono reconocieron la influencia de las variables de la conducta; no introdujeron en sus trabajos ni el conflicto organizacional ni las variables humanas; ©) pot lo antedicho sus modelos fieron mecanicistas y estéticos; 4) su falta de rigor cientifico les obligé a apoyarse en los principios de administracién, como tinico armazén de sus teorias; dichos principios son meras expresiones sobre un estado de cosas existentes, que no siempre responden a casos generales ni repetitivos y que contienen una clara inspiracién normativa, perocarecen del aspecto més importantede la tarea cientifica: lograr descripciones y explicaciones del fenémeno} se estaria ast prescribiendo cosas sin elementos cientificos que permitan conocer y predecir el comportamiento del fendmeno sobre el cual se prescribe; @) las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falenciasestructuralesque obligana un minucioso analisis de factibilidad de aplicacién y, por lo tanto, son poco seguras y practicas; aq £ son ejemplos de lo expuesto en el punto anterior: + el modelo acne de estructura; técnica y las formulas de aleance del control: guia de aplicacion de autoridad de linea, stafy funcional; + los conceptos sobre unidad de mando y especializacién. ‘Todas estas herramientas han sido formuladas por los neoclésicos, de manera tal que, ante su u! s¢ deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y que no justifican su pretensi6n de seré histéricamente el punto de mayordifusién de y, al mismo tiempo, marcard la agudizacién de sus contradicciones y de su falta de metodologia, haciendo que se desarro- llen nuevas investigaciones con mayor contenido cientifico.eaio}opoiaur £ eonpuraysis uoTnjoAa ayuaprAs BUN ‘souorsuaup sequreap sisyeue ap ugHesSaqu eun presSo] as opTOUNTeUY ‘qeunoy of ® eyeidepe ered epnpuon e] ap pepreal vj TeMojsuey 9p uereye3 0 “Teus0y OT 9p SopeRIOATD UBLe\se UOISLOUNTp E}s9 9p onLap \otjozresap 25 anb sorpnyse soy sopo} oduran ajueiseq aywemp uaiq 15 ‘vorenstuape ef ap oruourzned ‘onvowour asa ap mnred w “p195 ORV ap sorpmsa so] weodioom anb sistpue ap JeuLioju! uotsuoump e ‘Teuopezueio vinpuco e| ap upisuardwod e| zred vuorpeoyrusis a{qepnput ap sojquirea repoyop uosaANUIAd & vo!DeMORT ap repne> aiuewodun un uoreode ‘seaneiado £ sea1Zojopoyaun sou -opeinuy snsap resod e’OxVWiod seperjosresop sauoraeasanutse] wiBojoyo0s ap vjonosa BI :ugysedyorred vy e £ sodnsG soy e ‘sonp -IATPUT sO] B OSTeIOpIsUOD & TeZTEMION “1-9 (OGG6T - SE6T) Brsojootsd ap A etsojo1s0s ap sejonose se] IA opnyide> “OAV A10XVE HOTAVL ‘eaxspppooyy ejanoeg e[ anua sopmaqrans & separa anbyyeg (P gsepend? guempzed une anb sajueyodum sojdaou09 worarsndsa spwape © sooSep sof ap saxopenumueD o[ps uozoNy somIsFDODM SOT? (2 -pareoqde maqop omg £ amis [pp aoursfe) (peprpqesuodsar 4 pepuc 3p pepnm) uopensrmmpe ap sorde: mnb ua opuaps9|qes9“(JoNUOD (wopezrtepadse 0 opueut ap sop anbydxg (q ETORVE AAOTAVL 2p SoToTesap soy TeMUTIOFAY 8 soatsppoou so] v uorefiqo anb A ‘sessadure sey uo £ opxeyu09 [> uO _wozappaons os onb soqueodun syur sorqures soy wozany sren3? (B omyzideo o3sa op ugrsusrdmos op opers Je Zeogriea ered osedax ap seyunferd *Z'S ViDSLVELSI A NODVELSINNGY auLATEORIA betes SISTENAS ast WALL uckLey sts Seexpone fn et eaptuo ik 1970 LATEORIA ELA (ORGANZACION SIMON vent wiuen STARR Seexpone eneteaptute vit 1950 BuRocRaTICO (wenen). Se exponen staple vil ELMopELo ELESTRUCTURA: suo. funccnarico (wtznon) ‘Seexpone on leapt Vt 1946 INbuSTAIAL yoo PsicoLosia So exponen en eaptulo Vi ra ‘administracién tradicional (1900-1970) {koowrzy oDONELL 1940 [WAYWARD - BARNES) NEWMAN) LaESCUELA ‘Cuadro NPB. Andilisée dela evolueién de las ideas de la Lacscueta | LAS ESCUELAS feLaciones | SOCIOLOGIA HUMANAS (wavy Sowspone Captulow 1925 (TAYLOR, FAVOL) LAs eSCUELAS Gtasicas 1900 ‘be coneiderad recurso) PRoPuESTAS FORMALES {ethomere ‘es consiceredo Propuestas INFORMALES (einemre ‘elu emorass) CAP. VI LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA 73 Como habiamos dicho en las conclusiones del anilisis de las ideas de MAYO, sutarea habia quedado en gran parte inconclusa por losiguiente: 1) la informacién recogida en las distintas experiencias no excedié el cardcter de mero relevamiento, dado que no fue sometida a prueba, ni tampoco se intents elaborar teorias que permitieran una universalidad de aplicaci 2) la 6ptica de MAYO, de suponer que el conflicto estaba originado exclusivamente en la aplicacién de las técnicas tayloristas de eficiencia, Y¥ que se evitaria 0 resolveria con comprensién, amor y cordialidad, es luna visign irreal y absolutamente falaz desde el punto de vista cieritfico; 3) parte de la informacién recogida en las experiencias de HAW- THORNE era incompleta, pues no se llegé a la configuracion total de las figuras y papeles. Esto alcanza sobre todo a las variables que rodean al comportamiento del lider y de Ie estructura de grupos. Finalizada la etapa de investigacién que desarrollé la escuela de relaciones humanas, la administracién recibié el apérte de una nueva dimensiéncon todo lo que ello significa, incluyendo también los interro- ‘antes que aquella escuela no pudo responder. Estos interrogantes constituyen la base de andlisis y estudio de un ‘nuevo grupo de ideas: la escuela de sociologia industrial. 1) LOS REPRESENTANTES DE LA ESCUELA DE SOCIOLOGIA Los autores de esta escuela provienen, sin excepcién, del campo dela sociologia y de la sociologia social. Trataron de retomar las bases de MAYO y continuar los desarrollos e investigaciones, hasta eliminar los interrogantes que existian. Como suele suceder, algunos deestos interrogantes fueron respondidos, pero aparecieron otros que obligaron a continuar con las investigaciones, en extensién, intensidad y profundidad. Sibien los autores de la escuela de sociologia industrial abordaron un muy amplio espectro de investigaciones, concentraremos nuestro andlisis solamente en alguno de ellos, que creemos son los de mayor importancia por la magnitud de los resultados conseguidos. Las variables a desarroliar en este capitulo serén: © ‘estructura grupal y conducts; 2) participacisn y estructura grupal; 3) liderazgo y estructura grupal.:ajueyiodun spur oj 690989 4 ‘sproyuy Lod sapplanoe se] ap ueqedionsed sosquianu so| ‘osoysture & optygo eunp un gjoszesap oone:sowrap ajal um 10d opiSimp odna8 ja anb uoseisourop 5 ~an soy e teunoyur © epuapuer ejuay2nufz25sH 0 ont sel (@ ‘opo} uo ues red anb e soaquraju so] sopo v eqeuare & od ye 1emn8 exed sefauasaans ‘pay ‘odnal je eqexSayur35[erpso> oye UD} -oOPLDOWUAp afl (Z 1p eqelare as anb ours ‘osoasture oven enuaqureur ou :ounps20r aff ( ‘epbouod vd oSzexepy ap wiSojodn w] woo opsanze ‘ap wanjejal ap od um opueuise any s9] 9s sodna8 soj ap o1m epea y ‘sodins8 soy ap oun wpeo exed sazopy, ap sod sojunstp £ sodna8 ap sody soqmstp op ~eryiad eyqetjas sayeno sv] ua selaaad sauopeSnsaat seno ap euapua ey Teunyuo> uese sopinesiod sonnolqo 507 ‘NIMA'] LYNX ep uo Damp | ofeq sazoine soysa 10d sepezfeay uorany sauopeSNysoaur se] SVSHNAINS S¥"1 AC SFTVITIONI SOdNYD SO1 NF OOZYBAGI] 1d FUIOS SINOIDWOLISIANI S¥'1(E “osoxoumu sa odnuf ya opens aiqeattde oor exmnsos orad ‘souanre Ye anb sezouatr sopesynses ouan ‘saiurejuasaidar ap sgavn ® 0 “eaneyar upmedionred vy ap ojapour 1g ‘esoimayrp spur 2oey as uproeayde ns osorauiN 9 odns8 je opwen5 “soiquiatut So] ap ayzed 10d seisandsas £93.9[00%0 08 “ayquoyde 19s ap ugpedionred e ap ojapour jg 1d Uos ou ‘TexaUaS Ua ‘sopeynsax sns z9pyf ap [yzEd o}za1D UoD & Seieeteageet sare ir agen erage ree oearereeaes 1g “op wed apqersea vy ered uoroeorde ap sojapow son spwape gayueid £ sseuronbsa sns v orodioout uppensrumupe ej anb ezuey3s -uo wun olaq ‘opusayde opyisa uerqay a5 anb se seonuD9a Se] UoD uoIdezeduioD uo ‘sopernsar eppodupedinied ej anb epuyrodun y zex0q0310089 {uowedionsed oujanbsoanisod seu oypmunso;adse suoquos ‘ex|dureuopedionzed e| 9p sajennt so} ezue>ye ou aig is enb) sayue)asasdar sounde e epeyrur] o vanepar uomedionsed vy f (soantsod Anu sopeymsa: too) exjdure wor -edioured e; (SoaneBau sopeymnsas vos) uorsedropred ou sopeynsa2 2p uopuago Bt v asey anb oy ua SeBUBIO saywepIA9 Uo uoBEdDNsed 2p seuranbsa san ap ugreagde ap saseq se] UOTEIES “Z9A nS v /UQx> -edonzed ey ap erueniodun ey reuzyuoo uorarrumiad sopeynsar soisg “SV TAWA Xa'TV 4 HONE £ DOD aP soleqen sot ap > -wonsesuoo oi sopipuodsar uepanb sayuedousaquisoiseapsounsry edru emyannso 9p oda epe> ap onuop ‘uopedmnaed 2p sojepour so] ap upreande ap sam IP epuaisisar-opedpared uppeper e] opEpro. “uesmyuasard as anb sorednu semjanqso sayezeytp se] K seonstrormezeo se] unos uoreonde ns uerannutsad anb soranuos sojapout sofeqes soup ap uorarSms ou ‘ofzeque wis uopedioared ej ap oajdura jap oanzjar £ omjosqe J0[RA Ja ‘SeHuatIadxa se] sepo} ua ‘opeNsoursp wIqey INYOH.LMVH ‘van VENIDNNISA VI A NODVaIDLLUVd V1 TUOS SANOIDVOUISAANI SVT (Z ‘uopeatTeNURSp A uoroedDmred argos souopeSnsenu ojfouesop :AHLIOM SHAW! ‘ugpedpn -aed { oSeropy azqos souopeSysoat oOMeSOp ‘LAAT SISNERY (2 “edna uy -onnse Ko8ze1apy aiqos sepuayiadxa uorezseay ALTIMA Had? euno; 4 oanedopred o8zesapy,aiqos sauop -eSigsonu of10azes9p ‘NIMH 9 30PEIOGEIOD :SVTAAVE XATY ‘quae ye epus;cisu & jednad emypngso ‘upmedAred aiqos sepe> ~ade sauoeSqsoauy uorezyfear “HON NHO! 4 HOD WAS (9 ‘odna8 jo A onpiaqpan ja anua souorpejar se] ap sIsqpUe ja rEMyaNZs9 ap wumos B| a1gos onnduosoad-oandipsap oquejut un ‘odure> ap e103) P| guoqerg “orqure Te eounjstsar & edna eanjonse ‘uoediared ap erroqeur ua ‘sepeoride sayepos souoPeSgso Au! ap J0}29%IC| EMO] 2P PEP -jsranrup &| ap eYBoqo0s & wsfoqooysd ap sosayord :NIMATT LUNN (@ :eua}pur Yo ue soleqen uoreztear anb sesopeSinsaavr tog a " WIDOTOINOS 30 S¥TENIS3 S¥T— IA dvO VIDALVELLS A NOIOYELSININGY vL16 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA Cuando el jefe abandonaba el salén y los dejaba solos, los miembros mantenian el mismo ritmo de actividad, demostrando capacidad de elaboracién y de independencia mas alld de la tutela de la jefatura, Esto ignifica que habian aleanzado un grado de compromiso y responsabi- dad con las actividades, fruto de su participacién e interés por ellas. El vel cuantitativo de la produccién no era excelente en los primeros momentos, pero manifestaba una clara tendencia creciente en calidad y produccién, a mediano y largo plazo. Individualmente los miembros no experimentan angustias ni ansiedades, sino, por el contrario, se encon- traban gratificados por su actividad. Enel grupoautoritario los niveles de produccién eran superiores a los de los restantes grupos, aunque evicentemente les costaba esfuerz0 mantener dichos promedios en forma permanente. La tendencia alargo plazo era decreciente, Cuando el jefe abandonaba la sala los miembros bajaban su ritmo y acusaban sintomas de relajamiento, lo cual hacia suponer que el ritmo de actividades no era el normal, sino uno impuesto jefatura, ysélo podia sostenersecon la presen ica quelosmiembros nolohacian suyo, nohabian participado, yno interés en él; s6lo la presién de la jefatura, con su presencia constante, los obligaba a sostenerlo. En tras investigaciones similares, también desarrolladas.con nifis, se obtuvieron datos adicionales sobre las reacciones fisicas y psiquicas resultantes de las experiencias observadas en el comportamiento de los grupos autoritarios. En esos casos, los nifios solfan despertarse de noche, lorando 0 gritando, perdian el control deesfinteres que ya habian logradodominar, experimentaban frecuentes diarreas y perdian|a voluntad de comer. Los psicélogos interpretacon estos sintomaspsicosomiticos comolasnatura- les reacciones por el ritmo y el clima de actividad autoritaria, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de diferentes formas. En el grupo permisivo, los resultados fueron escasos, tanto en produc- ign como en lo referente al nivel de satisfaccion de sus miembros. Su produccién era la peor en calidad, Con frecuencia recurrian al jefe, sin que, por el contrario, ésteseacercarae interesara por a actividad de cada uno, nise preocupara por resolver cualquier problema que sees presen tara Como grupo, no alcanz6 independencia, no desarrollé espiritu de colaboracién entre sus miembros, sino que, por el contrario, cada uno actuaba desconectado y despreacupado de Io que hacia el resto. Los investigadores detectaron que, en lo individual, existia notable frustra- GAP. VI — LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA... 7 ci6n, evidenciada tanto en la actividad, como fuera de ella (en los juegos, en su casa, en su relacién con los compafieros de juego y de escuela, cetcétera). En otras investigaciones posteriores se efectuaron cambios en los papeles,asignando un jefe democraticoa los grupos donde previamente se habian desempefiaclo los jefes autoritarios o bien uno permisivo. Enambos casos, los resultados fueron en general positives; senoté un aumento en la participacion y en la responsabilidad grupal, crecié el nivel de interaccién entre los miembros, mejor6 el clima y descendieron Ja angustia y la frustracion. Estas experiencias confirmaron la presuncién de la existencia de una tipologia grupal y del liderazgo. Existirfan en consecuencia: + grupos que, porsu estructura, necesitan y /o aceptan lideres autoritarios; + grupos que, por su estructura, necesitan y/o aceptan lideres de- mocraticos; + grupos que, porsu estructura, necesitan y/o aceptan lideres permi- Mas allé de la realidad y de las posibilidades de implant experiencias demostraron las ventajas que, en todos los nivel lajefatura o liderazgo democratico, respecto de los otros dos esquemas. 4) SINTESIS DE SUS DESARROLLOS Y ANALISIS DE SU GRADO DE VALIDEZ Los autores incluidos en este capttulo conforman una escuela o un grupo de ideas: Ia denominamos escuela de la sociologia industrial, en parte, por la extraccién de sus componentes (socislogos y psicélogos sociales), y en parte, porque desarrollaron sus experiencias dentro del campo industrial Es frecuenteladiscusin acerca de la ubicacién epistemolégica de esta escuela, Para algunos, es una escuela que trabajé en el continente de la para otros, enel dela administracién, y para unos terceros, en ia vez: en el de la sociologia y la administracién. Desde la dptica de la ciencia de la administracién, los autores de la escuela de la sociologia industrial realizaron un aporte valioso, descu- brieron variablesdela conducta ydelcomportamiento, que deal se incorporard a la administracién en forma definitiva, LLos trabajos de estos socidlogos deberian ubicarse, con mayor preci-‘owos ‘onpatpur [ap ojuaruEuo}sUny Jap Pk 2p sopeatrap X “uexouad sa} oja)u09 ap A upipeaasny ap ‘pnb 10d & vanow soj anb fowsowa ja taqinad own: copuezijeue ‘esa1dura v] ap oazeu rap onuop onptatpur fap waReUIOIG oid vj od uednoeard a5 ‘Jeuomeziuefi0 wiRojooisd ua uezqeoadsa as anb 50] owo> ‘saeioos soBoqoa1sd soy oye], “e}108a}e2 ow LoIDEDH {apt ns a1gos eorgjod [p4s9 ¥| anb ‘saropeBtysaain so] sod opeyzode evowe [ap sisypue a ayuerodun spur eynsaranb souapuaqug epeonde joated v] ap ‘sono wred A Tepos esBojo>tsd wap ouaxroy ‘sounsyewsed uusouormeSnsaaut sel ap odures ua Sonuap ‘yay owo9 “uorsuaU £ ns a8tuyp anb esSojootsd ap ejanase eum uetqure a}stx9 ‘saropensTINpe 0} sod upe Sau syw oypnur yzib & “eprpumyrp souaus oypruranbuny sorqures so v syounystsas ev A uo!edianzed yl v sopeynoina soisadse 5 5 ‘saqedru8 sewsiou ap uoTDeI0gR reurtd soyanbad sodna3 ap sojdasuo>soj voxeiodzo3in 25 sy ‘sodra® ap uorouny ua onpratput je onne|a2 0] opoa reBasenun aztzq snosep ered ‘sesaicuro se] ap oyesap [e wisondsar zep oquayur widopootsd ap vjanosa 2] ‘omnyde> asa ap ayred erourud g| ua eraysndxa as oto) ‘ouetuny 49s ojuey ua “TaUES A peprTenprarpur ns ved worstiasd wos e999 381x9 f ‘sooyppadsa soBtpo> seuniou wsoqeja ‘aiuawtednsd eqnauya as ‘upioedionzed ep opea8 opeunmzayap um ‘esaaduro ej ap onuop APIATpUI aysq “odwan ns ap & yesoqy] wprA ns ap ‘ayred uO ibanb ‘ajuesuad Kaquenaze onprarput osiesap X sewoa} sns uw “iepuayesop apand ou uopensnmupe &| “INYOHLMVH muBipoind tap are y eotsppoau vyanose e] A“IOAVS ‘YOTAVL ‘Se[euHoy sax0yne opis uviqey soisadse soqury “onpratpur Tesepenouta se A odna8 re seprs9sos se] suoioeSinsaaut ap seaum sapuexs sop eypreur wo osnd ‘odinba ns £ OXWIN 10d soperioxzesap soleqesi $0 ap Psuansesuos owod UHENSsTURUpE P| orga: anb oyedUUT 1a SHINIGIOALNV (© ofeqer3 ns ua axquioy yo 10d s9x0quy 1040ur :eiBoyooysd op ejonose eT -Z"9 a “VIO 101008 30 S¥I3NOSI S¥T—IA ‘avo ‘opeorpes ‘eqemrey 2s Teno fe ue odnuB yap 0 otDezTuez0 w] ap SED_SUAIDETED se] ap ordord ezany za ey sose> sound us anb 4 ‘oi gene bia euorDEZTES “20 ojoryu0d |e aidwiays ou anb ‘epempur eutto; wo ‘rejsomTMNT v wore sozoyne sono & NIMG’ iduioour ueqeyinses ‘an ap ezauzeons 10d zea jer soleqe so1s9 ap oyna fo ze2y[qnd v woresay] ou anbume ‘soy21gu0d ap sodi saoyes £sesne> $e] ap orprse| -ojorbes v| ap sai0yn. £0] 2p sounSTy “upisuiduio9 ns ap $9 (os ojsea!pexsa ap pepiyqn>ey Bl ap Y92258 ORVIN 2P seped esau ua ‘uepuaquetn 9g “oprerpr3so UOIeWAyLY 9 UOReqUIN|SIA o] joxaezz.830 o}oTJU0> fap oWD=ds=y] ‘onuaruneyzodutoo ye sonneyar so;sadse uo ‘ompniso ap ajalgo ns ap Up -anpuoa w & wpPpeoy dxa oy ered sopequaurepuny sagpediaped ap vyaieu ua seuode “sojrezejdusar & soqznzysap ap ont qe o> soppanie v ‘serauayey sns rensowep e uosa1Siatp ns op ajsed wes ‘anb outs soja ap sopeiaionyp uozeleqen ‘SaTEULIO} SO[@POU $0] ‘uoosepsuatiadxasns zeuotsny uorejuayut ou A eULIOTLT UISUALUNp BUS] “yourejos uorenjse ‘TouosseztuN8z0 jedns8 onarureyroduso>jap s9jqetreA se] ap orpnysa ja rezipurgoad uoratsndoad as anb s0Boj910s owe) ‘OKWW 9ru2e fen> |p ua eposzad ye opHayas fo anb operjoaresap { opeuorsnjaa spur ousnur oogn ue { Te1905 oyx=U0a tun onmg uoreniae anb ja ua ootoysIy ojueuour jo anb sexe}e aqe> pnbe anb seoiSojopoiaur sapruambir sarokeur f oogquat> 108 soKeu Uoraiqnyxe euiio} eyo uD anbune “ORVW 2P 40qU] B Bp sazopenuAUDD Uog “UoLONpUOD & UoTBeDnEKS ‘ns a2qos sojapou £ sejioay z259iQe1s9 A eionpuod Yap SalqeeA seH919 ‘ap ojwarureyiodwo> ja se[sTe exed ‘odures ap uorseSnsaatm eum anb es0> eno uoraisndoad as spurel ‘upiensiunupe ap saresBaqur se109) 2 OT] -oxzesap jo xed peproedeauins ap o1zadsas vjanasa wysa.ap s910}N250] 2 oR} BUM ‘sarome sounSye wapusjazd owioD ‘selnuIE; ayqisodut $a 2159 _uoo wazeurpdosrpsoyer voroeyarsqueysuo> eum auaqLUt A upiaENsHNUpE 2] uo9 ojnauqa oxeyo un euasard anb (sareuorsecruio A sayeynsnpuT sau -o1e2y[de ua ugppeztfepadse) wpe Bojopos w| ap eure LUN Wa “UOIS VIDLVLS3 A NOIOVULSININOY aADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA 80 unidad de conducta, provoca el invol cada vez més y de vincular e inte Indudablemente, ycasisindarnos cue! de la administracién y pasariamos al obj Desde otra éptica, puede suponerse que l individuo es0bj de la psicologfa, y que para nada debe considerérselo et administrativas. Esta tiltima afirmacién es, a nuestro juicio, un argumento rebuscado, ppara sostener teorias formales que no tienen en cuenta al individuo, ya sea por conviccién o por la imposibilidad de lograr una vinculacién interdisciplinaria con la psicologia. La otra alternativa, la citada en primer término, comporta una psicologizacion de la empresa, que lleva ya interpretaciones tan alejadas de la realidad como la nega- 1 de los aportes que puede brindar Ia psicologia. El equuilibrio entre la consideracién de los aspectos psicolégicos, y su dosificacién en cuanto a gracios de profundidad y de ampliacién de la vvisi6n para el anlisis, res “Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones dela empresa son realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teorias de la administracién sobre dicho fenémeno, donde si bien el individuo resulta impor tan s6lo una parte del es la parte mas jon sobre él, reduciendo la o quia secundario. a medida que la madurez de los administraciores los leve a disminuir sus resistencias y aevitar la negacién de las hipdtesis y teorias psicolégicas. De esta forma se podra contrarrestar a los entusiastas de la psicologizacion de las empresas que son, sin lugara dudas, generadores notables dt las resistencias y de la negacidn de tocio cuanto sea psic ‘Los aportes realizados por la escuela psicol6gica constituyen el para~ digma mis reciente dentro del continente de la administracion, "A riesgo de ser considerados como psicologistas de la acministracion, creemos que este aporte es de la mayor relevancia pata la empresa; mas atin, creemos que se deben aguardar todavia contribuciones importantes, pues para nada se ha llegado al momento de declinacién en las investigaciones referidas a la conducta del individuo. io afin de querer investiga y mas variables. mosdelcontinente las teorias Este equi b) QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS? Los aportes de los psicélogos permiten descubric lacompleja realidad del comportamiento o de la conducta del individuo. CAP. VI—LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGIA 81 Eldesconocimiento de este proceso, 0 su negacién, condenan a cualquier administrador amanejarse con modelos formales, pues carecera de accionesa una biisqueda deeficiencia organizacionaly demetasespecifi- as, efectuadas sin consideracién del hombre como realidad individual, pensante, actuante y demandante. Elestudio dela personalidad, percepcién, motivacién aprendizajees una introduccién notablemente enriquecedora para un administrador, ;pretar mucho mejor ciertos problemas de la mas que escapan a sus posibilidades y exigen el concurso de un especia- lista Directamente vinculados con esta escuela, existen tres elementos de 10s estudios realizados y nen la actualidad. 1) LA DIRECCION POR OBJETIVOS Si bien en su concepcién basica es un enfoque de direccién y de estructuracién, la direccién por objetivos tiene una deuda de reconoci- miento con la psicologia, pues en esencia es una mezcla de motivacién y de aprendizaje organizacional Alaplicarla direccién por objetivos, la empresa se propone controler enformaadulta y madura asus individuos,a quienes seha asignado una meta a lograr y se les ha nutrido de los recursos necesarios para ello. El individuo serd artifice desu éxito ode su fracaso, y lnempresa solamente controlaré resultados. El aprendizaje que la direccién por objetives permite incorporar es increfble, pues la fuerza motivadora que genera permite lograr répida- mente una cultura orgenizacional,y la totalidad dela empresacomienza a operar en los términos adultos de necesitar claridad en los objetivos y precisién en las metas, los recursos bisicos requeridos, dejar operar y limitarse a exigir resultados. Tl) LA TEORIA “X” Y LA TEORIA “Y” DE McGREGOR DOUGLAS McGREGOR ' ha desarrollado una teoria psicoldgicaque, "Doves Me Gascon Te man sf tpi Management Ree, 3:5, AMA. ‘Nueva York, 1957. eeve pepan wei ap zeymnsos apand ‘upnaido ensonu uo ‘ofrequo mg sesaidure ap odp sambreno ua sopenpatp surojun soj>ryuoo ap vorsueidwoo o ered epueoduma ugrseande wed ‘ep zeymnsa1 apand euopeznrelio vionpuonap sisypUre ap ofspour aie, “soj2qu09 ap seiopera.ia’ £ seyinpe avod sauoremis ua entrap sanaq se] ap eysoAeu e] anb uorsuyar ‘van opuaronpoid ‘oot#ojooisd on! um uwseuad souolsousuen se, ‘iuaiaytp exsandsar eum uoo apuodsas as vaye;sodxo ouo> eperadso vonoesuen eum e opueno vaiueyd as uoenys epungas 27 ‘enuanot O} ureanoa}2 A opeummiaiap Jaded un opuressng ‘exj0 ej oD eanM09 seized se| 2p tum Epes apuop sejjanbe uos sezaumd sv :sepronb -o19 sauorsoesucx sey A sejopered souopoesie; sey osndxe aNRIaa spuadaput uo) uotsioap ns preyos9h ‘pop 69 ‘epenpow eunio} ua zenj3e © Bsopua} ssepusnoasu0> “Rpour uns £.rey7n20 uns ‘aquars 9s owo> x) zenyDe pias oun ap jaded |g ‘ajuaurepedyoaso3sa & jeu20} 9 0359 ‘onpLArpu Te zemgze ouasua a] a5 ow1o9 ap uppUTy ua eNI>e azped ap Jaded |g (ezrpuaide ns A uorseanow ns ‘uopdaazed ‘ns ugiqure; owo9 se’onpiarput fap wanpuo> y| euoT>IpuoDanb ye & vad anb [a sopejsaso\soap oun 9 sopenpiArpuLronn souomUfas se] sepO} UI 1p 2xoyor es onb vy & axped ye eanejas ej ‘ourt ye earn soy wzjspe anb opusruyap ‘08> jap soueumid 2p woued aNnra ap sisoyodry sey ‘sowudioyed anh uo so8on] ox ‘sua “P96T Ue ANYAG DN 10d sepepnunsoy worany A eoruy> e139] 9p odure> op wauernoid epepose eonsgayuanaastoans A 'e}103 “IWNOIDSVSNVUL SISTIVNY 1d (HT ‘aasod ays9 anb up pequauoy dunt ap sapepirgisod sev £ worspard e] © zea wis sonnalgo zod uorosastp 8 ojapourje uoo uyje ayzeiseq sa uooampoine sed jor}oo um wp asreseq 9p 984 anb uopeqsrunmpe ap ojepour un ap epanbisng ap opnuas [a ‘vopeze8io Bap sonnalgo s0] wey sozrarysa sns opueyuet0 ‘seiaur seidoad sns aofain rezze3qe epand aiue8 e| anb opour ap ‘soanerado sopoypur so] A uopezrueii0 ‘ap sauororpuod sey zouodstp so uppeNsMMpe e| ap feDUIse ware) eI (p ‘seueumy senso, sere sejs9 euusnn js 10d ayjozsesap A eazouonas aqu98 v} anb seiaisod uopensmupe tap pepmiqesuodsa: sq “vam soy ou uO!>esTUTUIpY &] “218 ey we saquasoid soyuouraye sopoy wos ‘uprsezneB0 ej ap sejoU Sey wworurexrodwod fa zequots0 wzed uproisodstp e| ‘pepriqesuodsas anumse ap peproedea »| ‘omjouesap ap [eDua si -odxo of ap opeynsex owo> pryroe eso seidope rod oqeae ‘uorsezIUvB10 ‘| ap seuyj soy e auodo as ru ‘ezapemaeu sod varsed sa ou au98 & (z ‘sostwiowoD9 sau So] ap o1D1JaU0q va (seuosiad ‘odmmba ‘sayersayew ‘oraunp) eationposd vsardure uj ap $01 uaz $0] ap uotszziueBi0 Bap ajqusuodsas so upIDexysIUTUpE e| (L PreyreyD Ja sod pepijoey 09 2eue8ue elap as f ayuaSrjanin Antu ou “omnpar9 53 (g jodo as ‘ezeqemjeu aod ( omeztue8i0 &| ap sapepiszaau 50] ¥ ajuarampn ‘oursnur ys ue openuad ayuaUTeDesusIU Jas un sa (9 ‘refs 0} anb arayard & pepmiqesuodsos e] epesBesap ay ‘uoriqure ap anaze> (g 7 ‘ayaqs0 souaur of vleqen :eyvaropur ‘ezayemyeu sod 's9 orpaur a1quioy Ja (F ‘soprpunytp oad ‘senda sous ‘seuejuoureyduo> semuaen seen dey [eUOIDuaALOD epo8) eis9 2p seaq “Seuosiad seno ap orpaunaiin od svso> 22D e] ap vores vj se esq so}ze sns inp “sap sa jpensiad owesaDou $9 20g "worseznre820 e| ap sapepIsanau se] © eHpuodo as osnpUT ease ~ens0u 9s 9108 v] UoFSEASTMUpE ¥] ap EANDE UOIDUDATD|T ESD US (E uoroezrueBi0 e| ap sepepisaaau se] v o|esnfe ered opus -eyodwioa ns zeoqpour ‘s0%>e sns seIOUO9 ‘seTeAROUE 's0z59"y59 SNS Sup wordun anb osaooad um sa aisp ‘seuosiad se] v oj2adsat wo> (z ‘soDnu9LuOD9 soAMalqo ap o1>HaUeq tua ‘seuosiad ‘odmnba ‘soperrayeunr ‘oraurp ‘eanonposd wsosduta ¥] 3p £0} suaun[9 50] ap uofdezrueBL0 yap ajqesuodsa1 so uprrensANUpE | 2103} ns unas sisqipue A ojuayus1soue> ns uesyysn! anb SnSI9A [eULJO} Ug!seztUEBI0 eRUOUTUE eDISPID y] v adored as UaIq IS ee ~ WISOTOI008 30 SVTENIST S¥T— IA vO YIDSLVELLS3 A NOIOVELSININGY ia4 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA las pequenas y medianas empresas de origen y estructura familiaz, ‘medio en el cual la confusién de papeles y su mezcla perturba notablemente al empresario 0 a sus empleados, y los aleja de una relacién madura y adulta como miembros de la organizaci ramos a ver mas adelante cémo el enfoque del ‘management japo- és tradicional de Occidente. Podremas apreciar cémo algunos de los desarrollos de estas dos escuelas (Ia sociologica y la psicol6gica) estan allf representados y con una notable dasis de éxito en términos de eficiencia y rontabilidad. La excelencia, la cultura compartida y el rescatarén todos estos conceptos en la década de! ‘80. 6.3. Preguntas de repaso para verificar el grado de comprensién de este capitulo 2) zActuaron en un momtentodlstinto fueron contemporéneos de MAYO? {Sus trabajos son similares a los de MAYO? 2A cudles, y en qué se parecen? b) Desarrolle las conceptos investigados por los socidlogos en rela- cién con los tres tipos de participacién. ;Cual es el mejor y por qué? ) Explique la tipologia de los lideres y de los grupos. ;Cuall cree usted que esel mejor lider parael logro de resultados en laemptesa y por qué? d) (Qué diferenciay similitudes encuentraentre esta escuela ylade MAYO? e¥ con la neoclasica? Capitulo VII El modelo burocratico (1910 - 1950) 7.1. La escuela estructuralista 0 teorias de la burocracia a) CONDUCCION DESPERSONALIZADA EN LAS GRANDES EMPRESAS posibilité que una disciplina social vinculada al objeto de estuclio organizacional realizara aportes de conocimientos, en un area en la que atin no se registraba autosuficiencia cientificasv] wo seazy se] ua ‘olzesyU0> [20g “aIUENYZe-sesuad UO|SURLNTP NS Ua ‘outeurny ios fe exeprsu03 Tu oquaruseyioduroo 3 auqossoiqettea aonpONL ‘ou sand ‘[puLio) ajueureynjosqe 9 ojapour ns ‘svans}a}Dex srs 10 -rourtagy ap eoxiqnday 2] exed pret sod gyre otai22se 01 0153 ‘epezyrenuad a1uaurey josroduu ‘a1q)xaypu ‘eomnbspzal vargonanss ‘un up edode 2¢ [ens 0] exed ‘pepreuorses e| 4 epuaraue x] soanalqo ‘owio> angjszad on ‘Tetbes jon1Uo> ap ojepour un ownSewt YagaM uaaam 4d O13G0W TA (4 qenzdaouo9 esouaroynsut ns ap uozed Uo ‘uoroeztEz0 Uy se.anb ofajdusoo ouaws9La} 259 ap ugmanpuoD { uorseayjdxa y ese wa -oduuy ns odway fo wo9 ugseqoad onb sequarunexiay A sear equoummsu 2s (owauiguay ordaid ns ap sooyer sey uo ap ee} 10d) uopeande ns ua oad ‘SepuaD se] ap aqnas uopensUTNpE (ABNOOW 4 HOIMIN eotsyfooau uprpenstuRUmpe ¥] ap sojuaTumIIOUOD A SEND) ap TEPI wo asze/ode uoratgap anb oj sod “uprsenstummpe ap sopunyond soars -pouo urs o2ed “Tes UgrDeUOs ns op vouatiadxa A peproede> e] vOO soexjsrunupe Fue uosEUoIE:NoU an ‘S080 9!20s 01s v orpurodsasI0> ‘epos JonuOD ap sojepous so] a1qos eII0a LUM TezOqETD BP OVeSOP 1 “TOK 2p soleqen so] apsop opuridepe A opueiolsus uuejuan as anb (aia “UpraeuLO; ‘uoRD—Np “uoDeUTpO0D ‘uOtLaLE|d) SeaeNsRMUpe saiqetsea se] Sepo} Ze2BoquT wesorpnd anb [e905 fouOI ap sojspow ap ware) ored ‘empnnsa vm seureaderp vied & seaze2 se ezijeuoyper exed seyuanurezzay uoo eA wqeti09 50315e|209u SO] aP LOR “exjsrunuupe ¥7 S9[e720s so80j9218d 104 oUt09 soBOqQ1>0s 10d 07 -orpeziuvi0 se] ap ooze ja ua sepezitear savoToeSrsenut Se] ap sOSorTeA seniode agar ugpensturmpe e| ‘epesap ews eso -jnsazanb er20s joxu03 ap sojapour ap uo!IONSUOD ns ue uoramSisred owstpeanionss [ap saz0yne $0] ‘—2 sounaqe /opuur ap pepltm ‘uprseBsjap— exmyanujse ap seta} 21q05 Satt “oisnasip seBue] A ugjaenstumuupe ap soidiautzd so] ap wo!seynus0} e[ Uo -eumunzojap anb ‘upi2onpoad & uomensrunupe ap seanerado sauonsan3 ‘uorezyqeur ‘sapepiioud sesa ap ug.auny ua 'so2ts¢|>00U 50 SenLaI “earenstunmpe ugponpuos ¥] ap sapeplsaoau ap BuO] ¥| ofeq ‘souOTIEZ owstuT asa anb seI> -ualine sv nase OwioD ‘seyardzoyut ap uOTeyeN 5 a (os61/0161) OOlLYHOOUNE OTRGOW 73 oct Se6I over ober os6r 0961 out 38 g 35 E bE 2 2o ges ae 388 Ok & ose Bzats Fa S85 2 | se aeeec ba “see | 22 Sg585 “at | He ee BRE25 Heetdi4 ag 3°68 | * 88 fee 35 8 aE sp 5 FS 8 Ae Te Lk g 2 8 e 8 3 < 2g 929 Ege gas pub) gE ity ge ees a 2 ee dae | Pp Bee ure | a "po BUY “6 OuPEND (oLer-006t) 1ouoreypo.y ugzoe ty sp e09pt #07 op upronjone 0) 2p88 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA cuales intervieneel individuo hace rigida su acci6n,restringiéndola alos términos formales definidos en su modelo. 11) FUNDAMENTOS DE SUS IDEAS Para WEBER el modelo de burocracia representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia administrativa en cualquier sistema econdmico. Sin la precisin de la burocracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y normas y necesitan hacerlas cumplir; tienen reglas y reglamentos y emiten érdenes que deben ser obedecidas si las organizaciones han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado, la organizacién puede descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan. Es decir, puede usar algunos de sus recursos para recompensar a aquellos que siguen sus reglas y castigar a aquellos que no lo hacen. ‘De esto se infiere con claridad la filosofia de la autoridad con que WEBER nutre su modelo, diferente cel concepto de autoridad formal de TAYLOR y FAYOL, pero que resulta igualmente autoritario en su esencia, y altamente formalista en sus aplicaciones. Para WEBER el concepto poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar Srdenes. Concomitantemente, define otro concepto, al cual lamé legitimacién, referido alnivel de aceptacién de las 6rdenes por parte de un subordinado, porque comparte 0 esta de acuerdo con el sistema de valores del superior que se las ha impartido. Combinando ambos conceptos, el de poder y legitimacién, obtiene una sumatoria que define como autoridad, terpretado bajo esta concepcién su esquema de autoridad legal, mite, donde todos los miembros de la organizacién aceptan la autoridad emanada de la , porque han legitimado el poder de toda la estructura de la izacién y su sistema de valores. El proceso de legitimacién estarfa asociado al nivel de permanencia dentro de la organizacién, cosa que no ocurre, dado que existen individuos que a pesar de permanecer dentro de la empresa no comparten st sistema de valores y, més atin, a veces actian en oposicién, tratando de " Eraow, Attra Organi 1975, pags. 91/92. CAP, Vil— EL MODELO BUROCRATICO (1910/1950) 89 cambiarlo, Estos individuos adoptan lo que se denomina actitud de oposicién. Esta falencia conceptual (que proviene desu concepcién formalista)es corregica y adecuadamente resuelta por los sociélogos funcionalistas que forman parte de esta escuela. Desde otra dptica incluye en su concepto de autoridad un andlisis respecto del liderazgo, que para él se clasifica en tres tipos: 1) tradicional: estaria conformadi por el sistema de autoridad donde laaceptacién de los stibdites se verifica por tradicién, por influencia de smpre ha sido y asi debe ser; se aceptan las érdenes de un superior por a influencia desu personalidad, con quien los stibditos se identifica o lo reconacen como tal; -legalo burocritco: es el sistema mediante el cual losstibditos un reglamento como légico, y en funcidn de ello se acepta al sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de pertenencia a la organizacién. WEBER se decice por este siltimo, sobre el cual desarrolla su modelo, aunque no descarta aplicaciones combinadas segtin el tipo y las caracteristicas de las organizaciones, 2) FUNCIONAMIENTO DEL MODELO modelo de WEBER cuenta con unaautoridad legal,absolutamen- jersonalizada, que nutre deautoridad a todos los cargos y estable- cela distribucién de funciones, autoridad y responsabilidades en toda la estructura, WEBER realiza, dentro de los modelos formales, el nt Inboral impedia los abusos de antaiio, mientras las s desarrollaron muchos aspectos que despertaron una(021 ap sowanuteauy soy anfis ooyes8 ya ‘sooiseq soysadse sms ug ‘epezyqeuos ~sadsap £ yeutz0} uorodaouo. ns exoue8 anb soquoruanuooin 9 seuteyqord s9} sowraresizaid reno v] aiqos ‘eanian.yse ns ap o3p38 SISIPUP UM OT gy oxpeno [a ua sowrazeyjoxesep ojppow jap uorsuaidusoo exe vum vied Yaga 3d OTAGOW 13d ODIAWYO SISMVNV (€ “yeuorsuznm8i0 eruoroya ¥] a29ze ofa anb uns oxjo v sezejdusaes vpand oreuorsumy un oyuauous zembjena uo 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autordad legal, veri, en todos les eee en proceainientos Cuadro N? 10. Representacién del modelo de Weber CAP. Vit — EL MODELO BUROCRATICO (1910/1950) 93 SPTER® en su teoria de los grificos como método para explors Ia esas, nomnas, decrelcs, eyes y ondenanzas de un sistema mayor rea la autoridad legal que comandard un sistema menor. idad legal crear una estructura, definiendo las funciones, el funcionario se desempefard en su puesto. Las lineas llenas indican toridad legal nutre a cada puesto de (/-) funciones; (c-) autoridad;(r-) responsabiliciad y (p-) procedimientos. Laslineas puntea- jén entre cargos, que surge dellos contenidos de cada le lo indicado por la autoridad legal. controla a los directores, que dependen de él, y cada los gerentes, quienes dependen deetlos (Cl yC2de B2) los agentes, Sobre la base que representa el grafico se puede realizar un minucioso a teoria de WEBER, detectanclo los inconvenientes funciona- la estructura de su modelo, que serian los ’) es totalmente formal; por lo tanto, ingresa dentro de las generales a ese tipo de modelos; olvida al individuo como actu: ensante, no reconoce la incidencia de etcétera; b) es sumamente tigido y tebrico ei a su teoria de la y «) tiene inconvenientes en su nivel funcional, dadas la inflexibilidad y aci6n que adopta; como ejemplos de esto podemos citar dos fundamentales: al 1) vulnerabilidad del modelo, en funcién deladependen de todas las unidades de un punto de articulactén tinico, es deci autoridad legal (AL). ‘Anteel peligro de desaparecer, ante rumores 0 posibilidades de se produce una desconexién entre la ‘cuerpo de normas, leyes, etcétera Enesa circunstancia, cada puesto se encuentra vacioy ne puedeactuar por carecer de procedimientos, iad, funciones y responsabilidades. > Vénse: McGums, La couluca enpresaria, Hobbs udamericana, Buenos Ales, 1965, pig 97u0> fap oTaI9p 20KEW I, 7 e| Uos sepIpa|qeyeD re esanchg "YadaM aP ofepous je axayas as anb woo pepie|> ty 1od equano ua opie) 195 aso1au anb eysHTeUE ONO $9, YE]dS OF7 ayuauraquapiaa yggam anb ‘opuarureyroduo> Jap saiqeirea se ‘ap owadsaz souorsearasqo sns uezneyua osad svsmuraid v] ap owpadsaz upronjona eun yaaa M Ua meargauaPL ‘oueumy owstue810 Tap 22129229 Jo uo opersewp wfy as ou 4 sopepadse sopepmaey Iezran red opoigit tm ouioo exsess0mnq e aqiaied Yaga ‘TPraUeS we ‘oxed ‘eupyo ns & opeayduzo un anu wordejs o ayfeiop uEyseq woo vayoUE‘rejMON Ted uy ‘eaneoyqults eumsoj eun va apojepou! jp plese ea Yaa suesardxe opureno sootsp/200u soy A yggM AUD uayspx@ anb se -uoraytp se ‘2}UKIape spur uaD0UEDa! 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En la iltima parte de acita preceden- teexpresa, ademas, que existen estudiosos que sibien aceptan al modelo de WEBER, lo completan en las zonas de falencia, para recuperarlo y transformarlo en aplicable dentro del ambito de las organizaciones. Los estudiosos a los que se refiere este autor son los socidlogos funcionalistas enrolados en el estructuralismo y que complementan al ‘modelo de WEBER con un andlisis de la dimensién informal , dicho de otra forma, con unanilisisde les variables della conducta, deseables y no deseables, manifiesias y latentes. MERTON, SELZNICK y GOULDNER son los principales socidlogos funcionalistas que realizan la integracién del modelo estructuralista, A.modo de sintesis podemos concluir acerca de las restricciones del modelo de WEBER en lo siguiente: 1) es exclusivamente formal; lo demuestran su concepto de la autoridad legal, remedio préximo al concepto clasico de autoridad cuasi- divina; 2)no tiene en cuenta a las variables de la conducta; +4) su herramental de aplicacién fue tomado de la escuela clisica, por Jo cual arrastra los mismos problemas comentados al analizar dicha as 5) su concepcién sobre poder, autoridad y legitimacién encierran una cia metodol6gica que sus continuadores se encargan de reemplazar. 4) 2QUE ES LO QUE PUEDE APLICARSE HOY EN LAS EMPRESAS? En suconjunto consti los integrales para explicar y normar el fendmeno organizacional Los modelos de burocracia aportan una met ociol6gica, que invierten las formas pa yobtienen modelos generales de contro’, creando un marco para todos CAP. Vil — EL MODELO BUROCRATICO (1910/1950) 7 los aspectos parciales de la organizacién (estructura, procedimientos, areas, etcétera). Sin embargo, en sus contenidos utilizan las téenicas y modelos. 08, con lo cual una parte de las ventajas anteriores se invalida an aplicacién de ese instrumental inadecuado, Con respecto a la metodologia estructuralista si bien son valiosos sus aspectos de integracién y marco para la problemética del fenémeno, le caben los siguientes reparos: a) noes totalmente valida su concepcién del conflicto, como generado \inicamente por disfunciones que provienen de estimulos de reaccién latente. Existen otros conflicios que provienen de la exi ‘grupos con objetivos diferentes, que no legitima Este tipo de conflicto no fue estudiado, ni considerado dentro di modelos estructuralistas. ‘Al utilizarse la teoria de la legitimer‘6n de la autoridad de WEBER, como basamento de sus modelos, asumen una tendencia teérica que al final, y muy a pesar de sus esfuerzos, los llevana generar modelos formales reformados y no auténticos y genuinos modelos integrales; b) en su aplicacidn conceptual, los modelos parten siempre de un esquema formal que, por sus origenes, resulta formalista y autocratico, yporlo tanto inadecuado para un control que no genere conflictos 0 que logre su manipulacién, La rigidez y el formalismo generan reacciones en el campo latente y son una fuente permanente de disfunciones;es por ello que las teorias de burocracia tendrian algunas posibilidadesenloreferente aladescripcién del fendmeno, pero no aportan una solucidn adecuada en lo normative; las teorias de burocracia carecen de proposiciones para el proceso decisorio, noresuelven a deformacién quecrean los origenes formalistas del modelo de WEBER y por ello se distorsionan sus aplicaciones en el sistema de influenci Laestructura.utilizada es mecanicista y lossistemasdecontrol, porser demasiado rigidos, erean inoperan tud, exceso de tareas y cre~ cientes niveles de conflicto. La realidad de la admministeacién publica de las empresas del Estado y de algunas empresas multinacionales son el mejor ejemplo de lo inefi- ciente de este modelo. Cabe también laacotacién de o dificil que esultasalirde su aplicacién © lograr flexibilizarlo o hacerlo més eficiente. La experiencia del holding de empresas puiblicas es una interesante experiencia en ese sentidoaquaraunsomne £ ayuepadxe sousur ferpunus uoeDIgn um e ejopupaay ‘TeUTDep eHapuay [euadun eonyjod ns ‘SPU UA TE {aq ‘oanmpu0D9 oj ua A o>arjod o] wa osquOUIaBaY jamUDAsOpypiad 2 ‘sesonojsta sefsuoiod st] ap vu ezonj e}1093 wo anbume “e119; {035TH NS epo} Bp SaUO|DeTYIS Sasoad se] ap eM e EIEAAT] O] ‘nb epuaruoo e| 10d opeiseaap cadouna ayuaumuo> un ap e| ex pepryeat 7 ajueozre edoang wun sezre eqepanb ‘ooruipuos9 & oonsiod 0} U3 anb ex sod oped eodp oun anb 3} -ua3x 95 so}aj9 sns & [eIPUNYY EAI UpUNBag wl equzz EU SS6L A 9P6T TULN SINOIDVZINVOUO SVT 4d SVOLLSTUALIVUVI SVI 3A X OLXTINOD TIC SISTTVNY (© 0941993 sof oseu op anboyua [q “1-8 (O96T - 976T) WOLoezIUeSIO LT Op BIIO9} BI Op BlONIs| VT IIIA oynyde> {sozopenuqucs so80j9205 so] A ORWIN woo soppno £OAWAAYOTAV.LAPS0] Kozseps0auanboxuaye kooyeDOE -nq ojapow ja anua exnancua sepuaranp X sapmaguns ano? (P iseoriand sesezdura se] wa une opuespdy v8is as anb ayqisod so owigs & ‘oonp!903ng ojapour 9459 e EIMULIOS 3] as SeOBII IND? (9 esandura wun ap anuap 1282] peptogne ef apuodsns copuensazma0 np? eat peptone ey wuOIDUty OWNS &s99N?(q coqwarureuoruny 9p ssaseq sns 4 xaa3M 2p ofapour fap sowaurepuny s0] Uos saIgn>? (@ omyideo 9389 ap uoysuerduros ep operd ]J@ eogtiea ered osedai ap seyunSeid *Z"L woaIvuSaANOIOVEISNMGY.SSOSOSC~S~S~S~«~SLATEORIA SISTENAS. ‘Seexpono feet eaptulo ik 1970 ast 1960 LATEORIA DELA ‘ORGANIZACION ‘BARNARD SIMON anc event miter ‘STARR ‘se expono enol eapulo Vl | 1950 ELMoDELo fuRcRATICO (ween) seal vi ‘Se expe en ELESTRUGTURA. tustio Eurocrarico (wenrow) Seexpone en seep Vit istracion tradicional (1900-1970) 1946 JAS ESCUELAS ReLaciones | SOcioLocia Se exponsn en MMDUSTRIAL PsIcoLOGiA respite Vt yao dm (QRAYNARD - BARNES) (KOONTZ y ODONELL ‘Newnan 1940 LAESCUELA captuto Ccuadro N’11. Andlisis de la cvolucién de las ideas de fa NEOCLASICA Larscueta. Humanas (anv) Seexpone 1925 Las ESCUELAS GLasicas (TAYLOR, FavOL) Se expone en steaptui ti 1900 PROPUESTAS PROPUESTAS INFORWALES CAP, Vill ~LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 101 Francia habia sido arrasada en todos los planos, lo que luego ocasio- naria la pérdida de su control sobre Medio Oriente. Holanda veria también tambalear su dea de influencia y terminaria por concentrarse en su territorio. Alemania y Japén, postradas porla guerra y la clerrota, quedaban ante la inica altemativa posible: su reconstruccién lentaen todoslos érdenes, con una total dependencia econémica y politica. Dela contienda mundial, habian surgido dos potencias como reales y verdaderas triunfadoras: los Estados Unidos y la Uni6n Soviética. ‘Ambas extenderén su poder sobre la Europa de posguerra, que quedaré dividida en dos areas de influencia, alas cuales se tara mediante alianzas militares, politicas y econémicas. Con este trasfondo real, veremos qué influencias recibieron las organizaciones y cuéles fueron sus caracteristicas a lo largo del perfodo, Ante todo, las organizaciones debieron afrontar un desafio impor- conversigm de sus economias de guerra en economias de paz, y la captacién de la mano de obra que voivia de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos, Este problema sorprendié a la administracién en un momentoen que s6locontabaconlosconocimientos téenicos de laescuela necclésica ycon algunos cientificos de la escuela de sociologia industrial y del estructuralismo, La vigorosa expansién econémica que se operaen la década inmedia- tamente siguiente al término de la guerra determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones, lo que obliga a profundizar ciertas reas del conocimiento administrativo que a todas luces resultaban insuficientes para explicar esa nueva problematica. El proceso de concentracién econémica lleva al oligopolio, en no pocos mercados. Paralelamente la influencia y dominacién obtenidasen acontiendahace que dichas organizaciones seextiendan mésalla desus fronteras, comenzando a operar dentro de los paises de la Grbita de influencia. Esto sucedia, en parte, por derivacién de los planesde ayuda (alianzas de posguerra) y, en parte, por el derrumbe de la anterior estructura rial y colonial, de Gran Bretafa, Francia, Holanda y Japén, que dejaba practicamente desarticulado el esquema del comercio internacio- ral. Las nuevas organizaciones surgidas en el perfodo de posguerra no 619 debian competir con sus iguales por el mercado interno, sino que, ademas, debian ser necesariamente eficientes para instalarse en otros paises, comerciar en todo el mundo, obtener materias primas en todo el,giuas & anboyus aisa gontD soyode £ soleqen ens ap sounSie a ored ‘eoisepooutm any peprouezoduaqu090 uo!seur9} 30d ‘anbopep’ejanasa sombreno © CUVNRIVA eP LOHETYE ey TUAUIEPUNY TEP eNsey -ALNSONIG ‘ad SANOIDNNA SVL, NA (1961-2881) CUVNUVA YILSAHD 30 (T ‘upipezrueSz0 e] ap e209} v| uoAnnsuoo anb seyrode so] auourepmBos sourumnsay‘So2isppoau A sosqeDamg sowerumeaun soy e wapuodsox ‘uomenstanape P| Ue ‘fereuef ua sopearde sojepour soy anb wo eyp24 ‘ogetap epergp e1 wa uapaansas wnIV.1S4 METUWAP Yq ALAR A HOUWIN ap soleqen so] ap aueg “sesifesryanns9 so] & sooiseposu 50 oo ayuoureauprodunaquon eleqen NOWISAND ayaLspe a6/soxoNSHUE soflozesap so] Sopos & up:Defad Ua es209} e359 Bp sarOINe so} e zeOIgN ap '50123}9 50] V “HOMVINA DIAAD ap ‘sauduca ap svonuouoresauossizep so.2p 11021, & NOWISA HONVIN®P “Ugorun8s0 vp Nca], UOS eTeNDs9 wap sajequa> seapr rovodooa voynutiad anb seasieorisis sezqo sen “oF61 4 gegr v9 seouzapu0D \do eso ap soleqen auariu0>‘9p61 19 ope uo sodwoo 1g 9p 9sx9BRXO wapand “e3100} uuadmimsuo> anb ‘NOWIS @P soleqen soraurad So"| 2RIVIS WA SATION A ‘MOXZLEND H ‘LIIAD WHOMWIN [’NOWIS'H CAVNEVE HD =P ‘sonoanue'sopode soy ayuerpats uexSau1 as vjandso e599 SeDPISE] NOIDWZINVOO Vad VIMOIL WI 4d VIANOSA VI IQ NOIIONGOUINI T SLINICIITINV (4 -varemibaz suopezpreaio se] onb sapepisavau ap owm{uoy oxanu un ered sea -suarduroo sejned zerfey & woody vse ap oypesap fo sooner ereyuayu an ejonasa exanu 2] & upresBaqUT as sepr0a} { stsayodry sns ap seunSfe orad ‘ops jo zeareqe ered sejvaiodun uezen as omsyjemaanase [a & Teuosiad ap ugpensturmpe ap epenoso vf ‘Tersnpur Bojopos ap wjansso er] orpeztue8i0 e] ap onwarureyroduse> [ap tare0 sopesSaqun souomeanidxa reiso] ap voiseoau efanoso e| ap sou -opendsese| ap oanmuyepaqumusap [a upseareU SeONSHIO}IeIe SEIS “seognua £99, ~euozer ‘se2189] saseq aiqos “uopoeysnes A epuapys sex3oy ap opuEyes, uppeedpnredap sopepmiqisod se uayzesuranb’spurepe wofipcy sojre au ap zeBny ua warpnysa soy & soxorsU09 ap ePauayspxa y| Ueozouoda3 anb eA -puraiqord ns ap peprrea: e vazapisuoa anb ‘souquromin ens 09 soasalqo ssns ap sezopexfaju sejaoay wa8px9 epeagp v3s9 ap sauOTaezTUeB.0 Se] euorsezrue8i0 pepreas el ap Sopesioatp wegenyse anb ‘Teunoyur wary -anunsa e] ap soa!Z9jo:30s sojapour so] upIquIE { wipMpUED e| ap $9203305 0] ap eouanygur &| ue;Douo2sop an jeu110} eangans9 v ap so>1sRI> Sop “jou soj ap opensopeuy oj oysayueUL ap uauod soyuaTUrDOUED S035q pezrero B] ap omuap ‘cxonguo> tap stsgue ap & eionpuod ap serodiooun usyruniad efSoqooisd wy ap £ a soj@pou sosanu Cuomeuoyurap oquDnures99034 oe KsOu Se] Ua upDeZyEWOANe IodeUs ‘seHBojOUDa} SeAaNU Se UaqHDar anb sou -ofpeznue810 se] ap sepepranse se] € 3e0[On ¥ erecuetLoD as ¥orlaq epUIaN woo vj wa opezran ooiBaiesis9 A o21BofouDey o}LeTUIOUND [2 OPOL ‘ean e041 EULIOY Ua OpuatS1109 K opureisnle uyat as anb soiep ‘s0}69 oD opsanoe ap sopepianre sns ap 0369 9 TeznMEBI0 & "uoIsTDIp p Ses10a) $e] ap UPHUTY Ua seITATY seIUIA ss aeaUE|d UpIagaP ‘off? ere “sopepianoe sns aywauTe}o} seueaBoad vy upsapUDY SOLOS -ezpuex0 se] ‘onnezado wuranbse oxanu un priSins pepryeas wis9 2 Sunoyreu 0 uo -ezrpefozauso> &] orpnyso ap eotgzadso eazy un opueynumjap ups eatseu ug}eonmuod e| ap £ peppygnd ef ap opouresap aiqeiou je senuaru ‘eyuaer asdmats epuewap ap worae\de> ap ose2oid um v sauO‘eZ -pue$i0 se] e rpseaay] eojodo8qo earyonnsa ef onrsuedxa osanoud 1g 1u0d [a Jeprad us ‘upezttenuadsep £ uorseBapep ap semynNse opuears ‘asmrpuedxe A rasa uorarpnd sorpen sns up 0s -pap peppedea oo opoyrad aso ue uorequo9 anb sauoiaeziueB0 Se] -uanu09 eyostsep pepioedeo | omeuo3yoz0d ‘edeya so ug seas sopnygde ap sour) ue 1seo ‘aquaza8 tm o opeUOIZUNS uN ap sopnazin se] ap onuap wafodum eqeiso opesed ja we worspap ap pepaedeo ey jonu0o ap A ugpoadso:d ap ‘peprreuorsex ap soursprezaus opuadnppur ‘ugisi2ap e] ap ejz0ar eun epo zemIaNS9 e eSnigo A eiayense ap soworeunuouep anb vaypura]qozd eum 28g “ope: -apisuos eqey ouuprpenstutumpe yy ‘oyusmour asa visey ‘orb soda sore ap sewo[qord sopetaredy oun souorpeznue8i0 sey ap uorsured2 01531 "epURISTp P| A vyeDsa e J0s}U0D ap SOjapour reTOsTeSAP po} aiqos sod & erouaraye & peprreuoises o> srpibap ‘semyansisa sns ap pepilatdwsos | ap praa ua ozejd ofre] K ouerpaur e seoyrreid ‘opunts col NOIOVZINYOUO W730 VOL 130 VIENOSS ¥1I—INA “VO YIOZLVHLSI A NOIOVELSININGY z0L104 ADMINISTRAGION Y ESTRATEGIA ciertas bases que serian luego importantes legadios para la escuela dela teoria de la organizacién y para la escuela de la teoria de los sistemas. ‘Nosotros hemos optado por ubicarlo centro deesta escuela basacios en susnotables apories en materia de autoridad organizacion: esquema de influencia y del concepto de éreade aceptacién. Su trabaj Iaorganizacién (fundamentos dela teoria del equilibrio) y a cficiencia ¢ identificacion organizacional 2) DE HERBERT SIMON (1916) EN “EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO" SIMON esta reconocitio como el inspiradior y principal exponente de estaescuela, Debemos, sin embargo, acotar aesé merecicio reconocimien- to que, en gran parte, la inspiracién de sus desarrollos se debid a su vinculacién con BARNARD a quien, injustamente, a bibliografia conde- 6 a un total olvido. Guiado por su excelente preparacién tedrica y académica, 3IMON introdujo importantes desarrollos integrados en materia de autoridad, influencia, decisiones, equilibrio, eficiencia, eteétera. Sus aportes més significativos segiin esta obra son: ica profunda a los principios de la administracién neoclé- nal y cientifico de la materia, lenando administracion; introduce, como modelo de andlisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influe lbgica de la sfactorios,en vez jones y tratando de jando de lograr objetivo: ‘sque actuaba sin rest ria de BARNARD sobre aportes y £) analiza los aspectos de autoridad continuando la NARD de la delegacién del subordinado en el superior y desarrollando los aspectos que hacen al deen de aceplacién de I autora, a 8 Alexibilidad y caracteri 2) finalmenteesboza temas como lealtad identifcaiérorganzat- CAP. Vill LA ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACION 405 va y el concepto de eficiencia, concluyendo con un intento analégico al que llama anatomia de la organizacién, que constituye su modelo integrador para la explicacin de la organizacién. En su segunda obra, SIMON desarrollé y profundiz6 algunos de los temas que abordara en la anterior. Junto a MARCH y GUETZKOW intensificé el andlisis de las teorias de la participacién, el equilibrio y el conflict Este trabajo, denominado Teoria de ia organizacién, publicado en 1958, resulta quizés el mds importante de todos los que incluye esta escuela, por el alto grado de trascendencia de sus teorias y por el rigor y la metodologia cientifica desarrollada. De este trabajo merecen senalarse ‘como aportes: a) un andlisiscritico de todas las escuelas anteriores que lieron explicar el comportamiento de la organizacién; sobre estas criticas que incluyen a las teorfas de burocracia, tratan de fundamentar su teoria ala que llaman teorfa de la organizaci6 ) profundizan el modelo de participacién y equilibrio ya descripto por SIMON, realizando un minucioso andlisis de las variables que lo operativos de participacién para cada uno; lizan los Factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la organizac idad los aspectos de racionalidad y sus limites in con la estructura de la organizacién y en lo raferentea planes, cambios e innovacién. En proponen un modelo para el andlisis del sistema de influencia ejecutiva 3)DE J. MARCH Y R. CYERT EN “TEORIA DE LAS DECISIONES ECONOMICAS EN LA EMPRESA” MARCH, después de sus trebajos con SIMON y GUETZKOW, inves- tig6juntoa CYERTel problemade los fines y objetivosde la organizacion en lo referente a su formacién, ajuste y mo De esta obra podemos extraer los siguientes a) un andlisis de la teoria conductista y su comparacién con la teoria ‘econémica y con la teoria de la organizacién;

Administracion y Estrategia (Hermida, Kastika, Serra 4 cgd1981) PDF

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