Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Hajde da budemo realni:

Upoznajte menadžera
Richard “Dickie” Townley
Viši menadžer proizvodnih terminala i marketinga
Holly Energy Partners, L.P.
Artesia, NM

MOJ POSAO:
Ja sam viši menadžer proizvodnih terminal i marketinga u kompaniji Holly Energy
Partners, L.P. Moja glavna odgovornost je da nadgledam svakodnevne operacije
proizvodnih terminal fosilnih goriva u više država.

NAJBOLJI DEO MOG POSLA:

Biti deo industrije koja je bitna za ekonomsku stabilnost države.

NAJGORI DEO MOG POSLA:

Rad za industriju koja je slepa za uticaj na životnu sredinu, a javnost ne razume trud
uložen od strane industrije da ublaži ekološki uticaj dok istovremeno proizvodi
energiju koja je potrebna državi.

NAJBOLJI DOBIJEN MENADŽERSKI SAVET IKADA:

Ceni ono što radiš, i dodaj vrednost onome što radiš.

Menadžerska dilema

Oni su pojedinci na koje možda nikada niste pomislili kao na deo neke organizacione
strukture, ali za mnogo organizacija, volonteri pružaju preko potreban izvor rada.
Možda ste volontirali pri izgradnji staništa, skloništa za beskućnike, ili pomagali nekoj
neprofitnoj organizaciji. Međutim, šta ako je volonterski zadatak bio za profitabilni
posao, a opis posla da je glasio ovako: “Potroši nekoliko sati svog dana, za svojim
računarom, pružajući online odgovore na korisnička pitanjao tehničke prirode kao što
su podešavanje internetske kućne mreže, ili kako programirati novi televizor visoke
definicije”, i sve to bez naplate. U Verizonovom visoko-brzinskom servisu za internet
sa optičkim vlaknima, televiziju i telefoniju, ‘volonteri’ to upravo rade. Mnogo velikih
korporacija, početničkih kompanija i rizičnih kapitala se mogu kladiti u to da će ovaj
“novonastali korpus Web-savy pomagača promeniti polje korisničkih servisa.”
Kao director Verizonove elektronske poslovne jedinice, Mark Studness je upoznat
sa veb sajtovima gde korisnici nude savete i odgovaraju na pitanja. Njegov izazov?
Pronaći način za korišćenje tog potencijalnog izvora za korisnički servis. Njegovo
rešenje? “Super” ili strastveni korisnici- to jest korisnici koji pružaju najbolje
odgovore i dijaloge na internet forumima. Kako se Verizonovi menadžeri mogu
izboriti sa strukturnim izazovom ovog jedinstvenog tipa radnog aranžmana?
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Šta biste vi uradili?

Dobrodošli u fascinantan svet organizacione strukture i dizajna u dvadeset prvom

veku.! Da li ste ikada uzeli u obzir da je u poslu zapravo moguće da radni zadaci budu
obavljeni od strane nekog drugog, a ne zaposlenih . . . besplatno? Mark Studness i
Verizon su bili otvoreni da isprobaju nove načine za obavljanje njihovog posla i
izgleda da neobični strukturni eksperimenti rade sasvim dobro. On opisuje korisnički
servis sponzorisan od strane kompanije kao “veoma produktivan alat, delom zato što
upija više hiljada pitanja koja bi inače bila preskupi pozivi u Verizonovom pozivnom
centru.”
U zadnjem poglavlju smo uveli osnovne koncepte tradicionalnog organizacionog
dizajna, uključujući šest gradivnih blokova jedne organizacione strukture:
specijalizacija rada, departmentalizacija, komandni lanac, raspon kontrole,
centralizacija i decentralizacija, formalizacija. U ovom poglavlju ćemo istražiti
savremene aspekte organizacionog dizajna kao prilagođavanje organizacije na zahteve
današnjeg okruženja. Prvo ćemo pogledati neke savremene organizacione dizajne a
onda ćemo preći na diskusiju kako se organizacije suočavaju sa ovim zahtevima kroz
udruženi trud, fleksibilne radne aranžmane i ujedinjenu radnu snagu. Završićemo ovo
poglavlje opisom nekih izazova organizacionog dizajna sa kojim se suočavaju
današnji menadžeri.

11.1 Savremeni organizacioni dizajni

Majkrosoftov Windows 7 je bio ishod trogodišnjeg projekta obeleženog bliskom

saradnjom među hiljadama ljudi koji su radili na različitim aspektima proizvoda. Ovaj
pristup je suprotan razvoju Windows Viste, gde se razvijački tim razvio u “krut skup
silosa – svaki odgovoran za specifične tehničke karakteristike – koji nije delio svoje
planove okolo.” U Visti, programerski kod napravljen u različitim grupama je možda
radio dobro zasebno, ali je uzrokovao tehničke probleme kada bi se integrisao sa
kodovima napravljenim u drugim grupama. Ovi dizajnerski problem, kao i slom
interne komunikacije, doprineli su brojnim kašnjenjima proizvoda i nedostacima.
Generalni direktor Steve Ballmer je bio nepopustljiv pri tome da ne napravi istu
grešku. Prema tome, da bi “obnovio Windows, Microsoft je srušio zidove” – to je,
organizaciona struktura zidova koji su delovali kao barijera i prepreka za efikasan i
efektivan rad.

Timska struktura

 Šta je: Struktura u kojoj je cela organizacija

napravljena od radnih grupa i timova.
 Prednosti: Zaposleni su više uključeni i osnaženi.
Smanjuje barijere između funkcionalnih
oblasti
 Mane: Nema jasnog lanca komande.
Pritisak je na timovima za obavljanje.
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Matrična struktura projekta

 Šta je : Matrična struktura određuje
specijaliste iz različitih funkcionalnih
oblasti da rade na projektima, a zatim
da se vrate na njihovu oblast kada je
projekat završen.
 Prednosti: Tečan i fleksibilan dizajn koji može da
odgovori na promene okruženja.
Brže donošenje odluka.
 Mane: Složeno dodeljivanje ljudi projektima.
Konflikti zadataka i ličnosti.

Struktura bez ograničenja

 Šta je: Struktura koja nije definisana ili
Ograničena veštačkom horizontalnom,
vertikalnom ili spoljnom granicom;
uključujući virtuelne i mrežne tipove
organizacije.
 Prednosti: Veoma fleksibilna i odgovorna.
Upotrebljava talenat gde god da je
pronađen.
 Mane: Manjak kontrole.
Poteškoće u komunikaciji.

Obrazovna struktura:
 Šta je: Struktura u kojoj zaposleni kontinualno
stiču i dele znanje i primenjuju isto.
 Prednosti: Deljenje znanja celoj organizaciji. Održivi
izvor konkurentske prednosti.
 Mane: Nespremnost dela zaposlenih da podele
znanje iz straha od gubitka njihove
moći.

Kao Steve Ballmer, mnogo menadžera uočava da tradicionalni dizajni (Objašnjeni na

stranama 277-278) često nisu pogodni za današnju sve dinamičniju i složeniju okolinu.
Umesto toga, organizacije trebaju biti mršave, fleksibilne i inovativne; što znači da trebaju biti
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

više organske. Dakle, menadžeri pronalaze kreativne načine da struktuiraju i organizuju

posao. Ovi savremeni dizajni uključuju timsku strukturu, matričnu strukturu, organizacije bez
ograničenja i obrazovne organizacije. (Pogledati deo 11.1 za sumiranje ovih dizajna)

Timska struktura
Larry Page i Sergey Brin, suosnivači Google-a, stvorili su korporativnu strukturu koja dotiče
najveće projekte u malim, čvrsto usredsređenim timovima. Timska struktura je jedna u kojoj
je cela organizacija sačinjena od radnih timova koji rade organizacijin posao. U ovoj strukturi,
osnaženje zaposlenih je presudno, zato što nijedna od linija menadžerskog autoriteta ne teče
od vrha ka dnu. Radije, timovi zapsolenih dizajniraju i rade na način za koji smatraju da je
najbolji, ali su zato i odgovorni za sve rezultate radnog učinka u oblastima za koje su
odgovorni. U velikim organizacijama, timska struktura dopunjuje ono što je tipična funkcija
ili diviziona struktura i dozvoljava organizaciji da ima efikasnost birokratije i fleksibilnost
koju timovi pružaju. Kompanije kao što su Amazon, Boeing, Hawlett-Packard, Louis Vuitton,
Motorola i Xerox, na primer, intenzivno koriste timove zaposlenih da povećaju produktivnost.

Matrična i projektna struktura

Druge popularne strukture su matrična i projektna struktura. Matrična struktura dodeljuje
specijaliste iz različitih funkcionalnih odeljenja da rade na projektima vođeni projektnim
menadžerom. Jedan jedistven aspect ovog dizajna je što kreira dupli lanac komande jer
zaposleni u matričnoj organizaciji imaju dva menadžera: menadžera funkcionalne okoline i
njihovog proizvodnog ili projektnog menadžera, koji dele autoritet. Projektni menadžer ima
autoritet nad funkcionalnim članovima koji su deo njegovog ili njenog projektnog tima u
oblastima povezanim sa projektnim ciljevima. Međutim, bilo kakva odluka o unpređenju,
preporuke plata i godišnje ocenjivanje tipično ostaju odgovornost funkcionalnog menadžera.
Matrični dizajn “krši” jedinstvo komandnog principa koje nalaže da svaka osoba treba
odgovarati samo jednom šefu. Uprkos tome, može, a i čini posao efektivnijim ako oba
menadžera komuniciraju regularno, koordiniraju radne zahteve zaposlenima i rešavaju
konflikte zajedno.
Mnogo organizacija koristi projektnu strukturu, u kojoj zaposleni kontinualno rade na
projektima. Za razliku od matrične structure, u projektnoj ne postoje formalna odeljenja u
koja bi se zaposleni vraćali po završetku projekta. Umesto toga, zaposleni prenose njihove
specifične veštine, sposobnosti i iskustva na druge projekte. Takođe, sav rad u projektnoj
strukturi je obavljen pomoću timova zaposlenih. Na primer, u dizajnerskoj firmi IDEO,
projektni timovi se formiraju, raspuštaju i ponovo formiraju kada posao zahteva. Zaposleni se
‘pridružuju’ projektnim timovima zato što donose potrebne veštine i sposobnosti na taj
projekat. Jednom kada je projekat gotov, oni se prebacuju na sledeći. Projektne strukture teže
ka tome da budu fleksibilniji organizacioni dizajni, bez departmentalizacije ili krute
organizacione hijerarhije koja može usporiti donošenje odluka i preduzimanje akcija. U ovoj
strukturi, menadžeri služe kao moderator, savetnici i treneri. Oni eliminišu ili smanjuju
organizacione prepreke i osiguravaju da timovi imaju potrebne resurse da bi efektivno i
efikasno kompletirali posao.
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Organizacije bez ograničenja

Veliki hadronski sudarač (The Large Hadron Collider) je akcelerator čestica od 6 milijardi
dolara, koji leži u tunelu koji je 27 kilometara (17 milja) u obimu i 175 metara(574 stope)
ispod zemlje blizu Ženeve u Švajcarskoj. “Razbijač atoma je toliko veliki da kratak izveštaj
stanja broji 2 900 autora, toliko komplikovanih da su naučnici iz 34 zemlje spremili 100 000
računara da procesuiraju njegove podatke, i toliko krhk da kada bi ptica ispustila koru hleba
došlo bi do kratkog spoja njegovog napajanja”. Ali iskorišćavanje sudaračevog potencijala da
proširi granice znanja zahteva da naučnici širom sveta pređu “ograničenja mesta,
organizacije, i tehničke specijalnosti da sprovedu još više ambicioznih eksperimenata”.
Strukturisani aranžman za završavanje posla razvijen oko masivnog sudarača je primer
drugog savremenog organizacionog dizajna zvanog organizacija bez ograničenja , što je
organizacija čiji dizajni nije definisan ili ograničen horizontalnim, vertikalnim i spoljnim
granicama predefinisane strukture. Prvobitni GE predsednik Jack Welch skovao je termin, jer
je želeo da eliminiše vertikalne i horizontalne granice unutar GE-a i slomi spoljne granice
između kompanije i njenih mušterija i dobavljača. Iako ideja eliminisanja granica možda
deluje čudno, mnoge od današnjih najuspešnijih organizacija su zaključile da rade efikasnije
ostajući fleksibilne i nestruktuisane: da je idealna struktura za njih neimanje krute,ograničene
i predefinisane strukture.
Šta podrazumevamo pod granicama? Postoje dva tipa: (1) interna – horizontalne nametnute
random specijalizacijom i departmntalizacijom i vertikalne koje razdvajaju zaposlene u
organizacione nivoe i hijerarhiju; (2) eksterne – granice koje odvajaju organizaciju od njenih
mušterija, dobavljača i drugih stejkholdera. Da bi se smanjile ili eliminisale ove granice,
menadžeri mogu koristiti virtualnu ili mrežnu strukturu dizajna.

Hajde da budemo realni (lice u lice sa menadžerom):

Upravljanje na daljinu znači i pozitivno i negativno. Sa pozitivne strane, dozvoljava
zaposlenima da budu kreativni i pruža im prostor da se razvijaju. Negativna strana uključuje
odlučivanje, politiku i proces bez ulaza zaposlenih i distanciranje menadžmenta od
zaposlenih.

Virtuelne organizacije. Da li je stažiranje nešto što ste razmišljali da obavite (ili ste obavili)?
Šta mislite o stažiranju, ne na kancelarijskom radnom mestu nego sa vašeg kauča koristeći vaš
računar? Takvo virtuelno stažiranje postaje prilično popularno, naročito u malim i srednjim
preduzećima i naravno u onlajn preduzećima. Tip posla koji obično radi virtuelni pripravnik
podrazumeva “istraživanje, prodaju, marketing i socijalno-medijski razvoj” – zadaci koji se
mogu obavljati na bilo kom mestu pomoću računara i pristupa internetu. Neke organizacije su
strukturirane na način da omogućavaju zaposlenima da budu virtuelni radnici.
Virtuelna organizacija se obično sastoji od male grupe zaposlenih sa punim radnim
vremenom i spoljnih specijalnista privremeno angažovanih za potrebe rada na projektima.
Primer je StrowberryFrog, globalna agencija za oglašavanje sa kancelarijama u Amsterdamu,
Njujorku, Sao Paulu i Mumbaiju. Agencija obavlja svoj posao sa relativno malim brojem
administrativnog osoblja ali ima globalnu mrežu virtuelnih honorarnih radnika koji se
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

angažuju po potrebi za rad na projektima. Oslanjajući se na ove virtuelne radnike, kompanija

ima mrežu talenata bez svih nepotrebnih troškova i strukturne složenosti.
Mrežne organizacije. Proizvođač hrane Smart Balance pomaže ljudima da ostanu u dobroj
kondiciji i vitki pomoću njegovih zdravih proizvoda. Organizaciona struktura ove kompanije
je takođe takva. Sa samo 67 radnika, kompanija prepušta drugim preduzećima skoro sve
druge organizacione funkcije uključujući proizvodnju, distribuciju proizvoda i prodaju.
Strukturni pristup ove kompanije je pristup koji takođe eleminiše organizacijone granice i
može da se opiše kao mrežna organizacija, koja koristi i svoje radnike za obavljanje nekih
aktivnosti i mreže spoljnih dobavljača za obezbeđenje drugih potrebnih komponenata
proizvoda ili radnih procesa. Ovaj organizacioni oblik se ponekad zove modularna
organizacije po proizvodnim preduzećima. Takav pristup omogućava organizacijama da se
koncentrišu na ono što oni rade najbolje prepuštajući druge aktivnosti kompanijama koje rade
te aktivnosti najbolje. Na primer, strategija britanske kompanije ARM, konstruktora
mikročipa, ja da pronađe mnogo partnera. Ona ugovara sa tim partnerima proizvodnju i
prodaju. Pošto se ARM ne bavi proizvodnjom, može da podstiče svoje mušterije (dizajni
čipova ove kompanije služe kao mozak 98% moblilnih telefona širom sveta) da zahtevaju šta
god požele. Takva fleksibilnost je naročito cenjena na tržištu mobilnih telefona gde
posedovanje čipova i softvera po želji klijenta može obezbedi prednost. U kompaniji Boeing,
razvojni direktor za 787 Dremliner upravlja hiljadama radnika i sa nekih 100 dobavljača u
više od 100 gradova u različitim zemljama. Švedska kompanija Ericsson ugovara svoju
proizvodnju i čak neke od svojih istraživanja i razvoja sa svojim jeftinijim saradnicima u Nju
Delhiju, Singapuru, Kaliforniji i drugim lokacijama širom sveta. U komapniji Penske Truck
Leasing, desetine poslovnih procesa kao što su osiguranje dozvola i ovlašćenja, unošenje
podataka iz vozačkih dnevnika i obrada podataka za popunjavanje i obračun poreza, se
obavljaju u Meksiku i Indiji.
Oraganizacije koje uče
Obavljajući poslovanje u veoma kompetitivnom globalnom okruženje, britanski trgovac
Tesco shvata koliko je važno za njegove prodavnice da dobro funcionišu. To postiže pomoću
proverenog “alata” koji se zove Tesco in a Box, koji je samostalan kompletan informacioni
sistem i slagajući skup poslovnih procesa koji daje model za sve međunarodne poslovne
operacije ova kompanije. Ovaj pristup promoviše konzistentnost u operacijama kao i razmenu
inovacija. Tesco je primer organizacije koja uči, organizacije koje je razvila kapacitet da
stalno uči, prilagođava se i menja se. “Menadžerski izazov današnjice je da se inspirišu
radnici i da im se omogući znanje da rešavaju svakodnevne probleme koji se ne mogu
predvideti. U organizacijama koje uče, radnici stalno stiču i razmenjuju nova znanja i
primenjuju to znanje u odlučivanju ili obavljanju svog posla. Neki organizacioni teoretičari
čak idu toliko daleko da navode da je sposobnost organizacije da ovo postigne – odnosno da
uči i primenjuju naučeno – možda jedini održivi izvor konkurentske prednosti. Koje su
strukturne karakteristike potrebne ogranizaciji koja uči?
Radnici širom cele organizacije – u različitim funcionalnim specijalnostima i čak na različitim
organizacionim nivoima – moraju da razmenjuju informacije i sarađuju na radnim
aktivnostima. Takvo okruženje zahteva minimalne sturkturne i fizičke barijere, koje
dozvoljavaju zaposlenima da sarađuju u obavljanju posla organizacije na najbolji mogući
način i uz to, uče jedni od drugih. Na kraju, osnaženi radni timovi imaju tendenciju da budu
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

važna osobina strukturnog dizajna organizacije koja uči. Ovi timovi donose odluke u vezi
svega što treba da se uradi da bi se posao završio ili da bi se rešili problemi. Sa osnaženim
zaposlenima i timovima, postoji mala potreba za “šefovima” koji će upravljati i kontrolistati.
Umesto toga, menadžeri služe kao oni koji vode, podržavaju i štite.
11.2 Oraganizovanje za saradnju
U 3M-ovoj stomatološkoj upravi, istraživač, Sumita Mitra je pomogla u razvoju premaza koji
sprečavaju zubni plak i izmislila je cementne vezivne materijale koji se mogu postaviti
pomoću svetlosti. Međutim, kako se povećava popularnost estetske stomatologije, ona je
osetila priliku za razvoj proizvoda koji ima i jačinu i prirodan izlged koji stomatolozi žele.
Nalaženje tog proizvoda je značio izlaženje iz oblasti tradicionalnih stomatoloških materijala.
Mitra se prvo okrenula 3M-ovoj bazi tehničkih izveštaja napisanih od strane nekih 70000
načunka ove kompanije. Iako je ova baza od neprocenjivog značaja za širenje znanja kroz
kompaniju, “stvarni deo saradnje se dešava licem u lice, često na događajima koje sponzoriše
TechForum, organizacija kojom upravljaju zaposleni a koja je dizajnirana da bi se negovala
komunikacija između naučnika u različitim laobratorijama ili odeljcima.” Tu je Mitra našla
vredne informacije i smernice od drugih naučnika u različiti odeljcima kompanije. 3M ima i
veb sajt za radni centar za istraživanje i razvoj koji Mitra opisuje kao “LinkedIn za 3M
naučnike”. Dakođe se pokazao ka vredan alat saradnje. I TechForum i Radni centar za
istraživanje i razvoj su se pokazali korisnim za istraživačke poduhvate ove naučnice. Tri
godine od početka njenog istraživanja, 3M je uveo Filtek Supreme Plus, jak somatološki
materijal koji se može polirati i prvi je uveo nanočestice. U 3M, od zaposelnih se očekuju da
sarađuju i ocenju se na osnovu svog uspeha. Takva saradnja među naučnicima kompanije
dovela je do nekoliko iskoraka u tehnologiji proizvoda.
Može se reći da se svet rada promenio. Organizacije treba da budu fleksibilnije u tome kako
se obavlja posao, mada i dalje treba da se obavlja efikasno i učinkovito. S obzorom na
činjenicu da inovacija i sposobnost da se brzo iznesu inovacije na tržište su ključni, možemo
da počnemo da smatramo kako tradicionalno donošenje odluka od vrha na dole koje strogo
prati lanac komande i usko definisane funkcionalne aranžmane možda nisu najbolji strukturni
mehanizmi da se ovo postigne. Mnoge organizacije, kao što je 3M, podstiču zajednički rad
među zaposlenima.
Izložak 11-3 navodi neke od prednosti i mana zajedničkog rada. Zajednički napori jedne
organizacije mogu da budu interni – odnosno među zaposlenima unutar organizacije. Ovi
napori mogu da budu i eksterna saradnja sa zainteresovanim stranama. U oba tipa, važno je da
menadžeri prepoznaju kako se takvi zajednički napori “uklapaju” u strukturu organizacije i
izazove uspešnog spajanja svih delova rada. Pogledajmo svaki od ovih tipova saradnje.
Interna saradnja
Kada menadžeri smatraju da je saradnja među zaposlenima potrebna za koordinisanije i
integrisanije radne napore, mogu da koriste nekoliko različitih strukturnih opcija. Neke od
popularnijih uključuju multifunkcionalne timove, radne grupe i zajednice prakse.
Multifunkcionalni timovi. Organizacije koriste strukture zasnovne na timovima jer smatraju
da su timovi fleksibilniji i brže odgovaraju na događaje od tradicionalnih odeljenja ili drugih
stalnih radnih grupa. Timovi imaju sposobnost da se brzo sastave, rasporede, preusmere i
raspuste. U Poglavlju 10, uveli smo pojam multifunkcionalni tim u našem objašnjenju
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

različitih oblika departmentalizacije. Treba zapamtiti da je radni tim sastavljen od pojedinaca

iz različith funkcionalnih specijalnosti. Kada se multifunkcionalni tim formira, članovi tima se
okupljaju radi saradnje na rešavanju zajedničkih problema koji utiču na pojedina funkcionalna
područja. U idealnom slučaju, veštačke granice koje odvajaju funkcije nestaju i tim se
fokusira na zajednički rad radi postizanja organizacionih ciljeva. Na primer, u ArcelorMittal-
u, najvećoj svestkoj kompaniji za čelik, multifunkcionalni timovi naučnika, rukovodioca
pogona i prodavaca pregleda i prati inovacije na proizvodima. Pojam multifunkcionalnih
timova se čak primenjuju u zdravstvu. Na primer, u prigradskoj bolnici u gradu Bethesda u
Merilendu, timovi u jedinici intenzivne nege se sastoje od lekara obučenog za intenzivnu
negu, farmaceuta, socijalnog radnika, nutricioniste, glavne sestre jedinice intenzivne nege,
respiratornog terapeuta i kapelana koji se svakodnevno susreću sa sestrom svakog pacijenta i
razgovaraju i raspravljaju o najboljem pravcu lečenja. Bolnica pripisuje ovom pristupu
timskog lečenja smanjenje grešaka, skraćenje vremena koje pacijenti provode na intenzivnoj
nezi i poboljšanje komunikacije između porodica i medicinskog osoblja. Diskutovaćemo
detaljnije o timovima u Poglavlju 13.
Radne grupe. Još jedna strukturna opcija koju organizacije mogu da koriste je radna grupa
(takođe se zove ad hoc odbor), koja je privremeni odbor ili tim formiran da se bavi
specifičnim kratkoročnim problemom koji pogađa nakoliko odeljenja. Privremena priroda
radne grupe je ono što je razlikuje od multifunkcionalnog tima. Članovi radne grupe obično
izvode veliki deo svojih uobičajenih zadataka dok su i članovi radne grupe. Međutim, članovi
radne grupe moraju da sarađuju kako bi rešili problem koji im je dodeljen. Kada je pitanje ili
problem rešen, radna grupa više nije potrebna i članovi se vraćaju svojim redovnim
zaduženjima. Mnoge organizacije, od državnih službi preko univerziteta do preduzeća, koriste
radne grupe. Na primer, u računovodstvenoj firmi, Eichstaedt & Devereaux sa sedištem u San
Francisku, radne grupe su pomogle razvoju formalnih programa zapošljavanja, savetovanja i
obučavanja. U Frito-Lay, podružnici kompanije Pepsi, radna grupa koja je uključivala članove
resursne grupe latinoameričkih radnika ove kompanije pomogla je u razvoju dva nova
proizvoda: Lay-ov Cool Guacamole čips od krompira i Doritos Guacamole tortilje čips.
Zajedničke prakse. Početkom 2008. godine, američki vojnici koji su obučavali
avganistansku i iračku vojsku imali su probleme u korišćenju bacača granata na raketni
pogon. Frustrirani komandant jedinice je postavio pitanje na jednom od onlajn foruma
američke vojske gde vojnici postavljaju pitanja i razmenjuju ideje sa vršnjacima širom sveta.
Za nekoliko dana, neko ko je imao slično iskustvo sa bacačom granata postavio je
jednostavno rešenje na veb sajtu kako bezbedno sprečiti pogrešno ispaljivanje. Problem je
rešen! Takve vrste interne saradnje se zovu zajednice prakse koje su “grupe sačinjene od ljudi
koji dele istu zabrinutost, skup problema ili zainteresovanost prema nekoj temi i koji
produbljuju svoje znanje i iskustvo u toj oblasti interakcijom na trajnoj osnovi.” Na primer,
tehničari za popravku u Xerox-u razmenjuju “ratne priče” kako bi podelili svoja iskustva i
pomogli drugima da reše teške probleme u vezi popravljanja mašina. U farmaceutskoj firmi
Pfizer, zajednice prakse su integrisane u formalnu strukutru kompanije. Saveti i mreže
zaposelnih, ove zajednice razmenjuju znanja i pomažu timovima za razvoj proizvoda u
pogledu teških pitanja kao što je bezbednost. Pfizer-ov strukturisaniji pristup za
prepoznavanje vrednosti takve saradnje postaje uobičajeniji. Ali koliko su efikasne ove
zajednice prakse? Nedavno istraživanje je pokazalo da zajednice prakse mogu “da stvore
vrednost doprinoseći povećanoj efikasnosti u radnim performansama zaposlenih kroz veći
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

pristup koji daju za ideje, znanje i najbolje prakse koje se razmenjuju među člačnovima
zajednica. Izložak 11-4 navodi neke od preporuka funkcionisanja takvih zajednica.
Eksterna saradnja
Kao u našoj priči sa početka poglavlja o Verizon-u, Intuit je otkrio način da uključi svoje
mušterije. Nepopustljivi korisnici QuickBooks imaju pristup sajtu – QuickBooks Live
Community – gde mogu da razmenjuju korisne informacije sa drugima. Za mušterije, to često
znači brži odgovori na probleme. A za kompaniju, ova “dobrovoljna vojska” znači manje
ulaganje u plaćanje tehničara. Poduhvati eksterne saradnje postaju prilično popularni za
organizacije naročito u oblasti inovacije proizvoda. Mi ćemo razmotriti dva oblika eksterne
saradnje: otvorena inovacija i strateška partnerstva. Svaki od ovih oblika može da pruži
organizacijama potrebne informacije, podršku i doprinose u obavljanju posla i postizanju
organizacionih ciljeva. Ali važno je da menadžeri razumeju izazove kako se svaki oblik može
uklopiti u strukturni dizajn organizacije.
Otvorena inovacija. Farmaceutski gigant GlaxoSmithKline PLC je otvorio za javnost dizajne
iz 13500 hemijskih jedinjenja povezanih sa parazitom koji izaziva malariju. Gaxo “se nada da
će deljenje informacija i zajednički rad pomoći naučnicima da dođu do leka za lečenje bolesti
koju prenose komarci brže nego što bi to kompanija mogla da postigne samostalno”.
Dani kada preduzeća sami prave svoje ideje za razvoj proizvoda i razvijaju, proizvode,
prodaju i isporučuju svoje proizvode kupcima su možda odbrojani. Danas, mnoge kompanije
probavaju otvorenu inovaciju, koja otvara potragu za novim idejama izvan granica
organizacije i omogućava da se inovacije lako prebacuju iznutra i spolja. Na primer, Procter
& Gamble, Starbucks, Dell, Best Buy i Nike su kreirali digitalne platforme koje omogućavaju
klijentima da im pomognu u stvaranju ovih proizvoda i poruka. Kao što možemo da vidimo,
mnoge uspešne kompanije današnjice sarađuju direktno sa kupcima u procesu razvoja
proizvoda. Drugi sklapaju partnerstva sa dobavljačima, drugim spoljnim subjektima i čak sa
konkurentima. Izložak 11-5 opisuje neke od prednosti i mana otvorene inovacije.

Strateška partnerstva. Kompanije širom sveta su pronašle načine da se povežu jedna i drugi.
Nekad ljuti neprijatelji Nokia i Kualcomm formirali su ugovor o saradnji da razvijaju nove
generacije mobilnih telefona za Severnu Ameriku. Samsung je takođe sarađivao sa Yahoo! u
partnerstvu gde softverska sila email Yahoo i instant usluge na većini Nokia telefona. U
današnjem okruženju, organizacije traže prednosti gde god oni mogu dobiti ih. Jedan od
načina da se ovo uradi je sa strateškim partnerstvima, koja su zajednička. Odnosi između dve
ili više organizacija u kojima kombinuju svoje resurse i mogućnosti za neke poslovne svrhe.
Evo nekih razloga zašto takva partnerstva čine smisao: fleksibilnost i neformalnost aranžmana
promoviše efikasnost,obezbeđen pristup, nova tržišta i tehnologije, a podrazumeva manje
papirologije prilikom kreiranja i raspušnanja projekti; rizici i troškovi se dele više stranaka;
nezavisni identifikacija brenda čuvaju i mogu se eksploatisati; rad sa partnerima koji poseduju
više veština i može stvoriti velike sinergije; rivali često rade zajedno harmonično; partnerstva
mogu preuzeti različit oblik do jednostavnog kompleksa; desetine učesnika mogu biti
smešteni u partnerski aranžmani; i antimonopolski zakoni mogu zaštititi R & D aktivnosti.
Strateški partner brodovi su sve popularnija. Međutim, kao i sa svim zajedničkim
dogovorima imamo opisana-spoljna i unutrašnji-izazov za menadžere je pronalaženje načina
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

da iskoriste prednosti takve saradnje, a uključuje zajedničke napore neprimetno u

strukturalnom dizajnu organizacije.
Prilog 11-5:Prednosti i nedostaci, otvorene inovacije
Prednosti: -Daje korisnicima ono što žele-glas, -Omogućava organizacijama da odgovore
kompleksima problema, -Neguje interese i eksterne odnose razvoja, -Pruža način da se izbori
sa rastućim troškovima i nesigurnostima proizvoda, -Doneti usredsređivanje natrag na tržište
Nedostaci:- Visoki zahtevi upravljanje processom,- Potrebna široka podrška,- Kulturni
izazovi,- Veća potreba za fleksibilnošću,- Ključne promene potrebne u tome da je znanje
kontrolisano i podeljeno .

Fleksibilni radni aranžmani

konsultant Keiur Patel posao aranžman postaje norma, a ne izuzetak. Tokom nedavnog
zadatka savetovanog je imao tri sata na stolu: jedan podešen na vreme Manila (gde je softver
programeri su) jedan u Bangalor (gde je podršku programiranja imao tim koji je radio) a treći
za San Francisko, gde je proveo četiri dana u nedelji pomažući je vodećim prodavacima IT
sistemima za praćenje i poboljšanje prodaje. I njegov mobilni telefon je vodio evidenciju o
vremenu u Atlanti, kući, gde je okončao u četvrtak uveče. Za ovu novu vrstu profesionalaca,
život je mešavina kuće i kancelarije, rad i razonoda. Zahvaljujući tehnologiji, rad se sada
može uraditi bilo gde, bilo kada. Kao i da se organizacija prilagoditi strukturi dizajna na ovim
novim realnostima, vidimo više usvajanja fleksibilnog radnog aranžmana. Takvi aranžmani
ne samo da istražuju moć tehnologije, ali daju organizaciji fleksibilnost da rasporedi
zaposlene kada i gde je to potrebno. U ovom delu, ćemo da pogledamo neke različite vrste
fleksibilanog radnog aranžmana uključujući daljinski i zbijen radne nedelje ,deljenje posla i
fleksibilan raspored. Kao i kod drugih strukturne opcije koje smo gledali, menadžeri moraju
vrednovati ove vrste u svetlu implikaciju za odlučivanje, komunikacije, odnosa vlasti, rad
ispunjava zadatak, i tako dalje.
Daljinski posao
Eva Gelb koristi da izdrži sat-i-po ujutru i uveče na 405 način u Los Anđelesu na posao
menadžera projekta u SCAN zdravstveni plan. Sada, ona je okrenula garažu u kancelariju i
radi od kuće kao telekomuter. U danima kada rade ona mora da se ide u korporativnu
kancelariju, i ona deli prostor sa svoja tri podređena koji takođe rade fleksibilno.
Informaciona tehnologija je napravila Daljinske mogućnosti, i eksterne ekološke promene
nametnuli su potrebu za mnoge organizacije. Daljinski je delo aranžmana u kojem radnici
rade kod kuće i povezani su na radnom mestu od računara. Nepotrebno je reći, nije svaki
posao kandidat za daljinu, ali mnogi su Rad od kuće koriste da se smatra "jastucima
privilegija" samo nekoliko srećnih radnika takav aranžman nije bio dozvoljen često. Sada,
mnoge kompanije vide Daljinski kao poslovnu nužnost. Na primer, u SCAN Health Plan, šef
kompanije finansijski službenik rekao je da dobijanje više radnika da sa uslovom da Društvo
ne snosi nikakve dodatne fiksne troškove, kao što su poslovne zgrade, oprema, ili parkirališta.
Osim toga, neke kompanije pogledali aranžman kao način da se borbena visoke cene gasa i da
privuku talentovane zaposlene koji žele više slobode i kontrolu nad njihovim radom. Uprkos
svojoj očiglednoj žalbi, mnogi menadžeri su voljni da njihovi zaposleni postaju "Laptop
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

skitnice. Oni tvrde da će zaposleni gube vreme surfovanjem Internetom ili igranje online igre
umesto da radim, da će da ignorišu klijente, i da oni očajnički nećete propustiti prijateljstvo i
socijalne razmene na radnom mestu. Pored toga, menadžeri se pitaju kako će oni "upravljati"
ovim radnicima. Kako interakciju sa zaposlenog i steknu njegova ili njena veruj kada nisu
fizički prisutni? A šta ako je njihov radni učinak nije do par? Kako napraviti predloge za
poboljšanje? Još jedan značajan izazov je vodeći računa da informacije kompanija drži
sigurno i bezbedno kada zaposleni rade od kuće. (Mi ćemo razgovarati o ovom pitanju još u
potpunosti u 18. poglavlju kada pogledamo kontrola procesa.)
Zaposleni često izražavaju iste brige o radu na daljinu, posebno kada je reč o izolaciji da ne
bude "na poslu." U AccentureOom, gde su zaposleni rasutom širom sveta, šef ljudskih resursa
oficir kaže da nije lako održava koji esprit de corps. Međutim, kompanija je uspostavila broj
programa i procesi za kreiranje taj osećaj pripadnosti za svoje radne snage, uključujući veb-
konferencije alati, dodeljivanje svakom zaposlenom u karijeri savetnika, i holding tromesečni
zajednicu događaji u svojim prostorijama. Pored toga, zaposleni telecommuter može naći da
linije između rade i dom postaje još manje jasne, što može biti stres. Menadžeri i organizacije
moraju se pozabaviti ovim važnim pitanjima organizacione dok se kreću ka imaju zaposleni
telekomutere.
Dakle, jednom organizacija odluči da želi da uspostavi Daljinski mogućnosti za zaposlene, šta
treba da se desi sledeće? Jedan od prvih pitanja prema adresi ohrabruje zaposlene da donese tu
odluku da postane udaljeni radnik. Na primer, u SCAN zdravstveni plan, kompanija ponudila
free high-speed Internet pristup i besplatan kancelarijski nameštaj, uz pomoć u njenom
osnivanju podstaći više od svoje radne snage za rad od kuće. Druge kompanije su ohrabreni
da zaposleni bilo gde, ali u kancelariji rade ukazujući i na platu "povećanje" zaposleni dobijali
od novca sačuvane na gas, hemijsko čišćenje, i jede se na ručku. Druge kompanije su koristili
"zeleno" anđela. . . naglašavajući ugljen-bez aspekta ne vozite velike razdaljine do i od radnog
mesta. Upravljanje na daljinu onda postaje stvar drži radnike osećaju kao da su povezani i
angažovani, a temu smo udube u na kraju poglavlja kao gledamo današnjim izazovima
organizacionim dizajna.
8 Procenata preduzeća Ispitanici imaju više od 40 odsto svojih zaposlenih koji rade
praktično.
44 Procenata zaposlenih kažu njihove najbolje zamerka u vezi rada od kuće jer nemaju licem
u lice interakciju.
40 Procenata ispitanika pogled sarađujući sa klijentima i dobavljači kao najznačajnijeg
uticaja na iznos vremena je da se novi proizvodi na tržištu
20 odsto Amerikanaca ima "Ne standardni" poslovi (rad manje od 35 sati nedeljno, nezavisne
strane, dan radnici, itd).
12posto ispitanika u globalna anketa radna snaga kažu da je Daljinski izuzetno važno da im
81 odsto poslodavaca ponuditi neki oblik fleksibilanog aranžmana
70posto američke radne snage kvalifikuje se kao "mobilni" na barem deo vremena.
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Komprimovana radna nedelja,slobodan režim rada, posao i deljenje

Tokom nedavne ekonomske krize u Velikoj Britaniji, računovodstvo firme KPMG potrebno u
cilju smanjenja troškova. Ona je odlučila da koristi fleksibilne opcije za rad kao način da to
učine.Kompanija je pripremila Program, pod nazivom Flekible Futures, ponudio četiri opcije
koje može izabrati zaposlenima: četiri dana radne nedelje sa smanjenjem plata od 20
odsto;dve do dvanaest nedelja odmoru u 30 odsto plate; Obe opcije; ili nastaviti sa svojim
redovnim rasporedu. Oko 85 odsto u Velikoj Britaniji zaposleni složili da jeftinije radne
nedelje plan. "Od toliko ljudi složili na fleksibilnim planovima rada, KPMG je uspeo da kapa
rez plata oko 10 posto za godine u većini slučajeva. "Najbolja stvar, mada, bilo da je kao
rezultat tog plana, KPMG nije treba da uradite velike zaposlenih otpuštanja
Kako ovaj primer pokazuje, organizacije mogu ponekad naći oni treba da reprogramira
posao korišćenjem oblika fleksibilnih radnih aranžmana. Jedan od pristupa je komprimovani
radna nedelja, koja je radna nedelja u kojoj zaposleni rade duže dnevno, ali manji broj dana
nedeljno. Najčešći aranžman je četiri 10 sati dnevno (4-40 program). Na primer, u Utah,
namještenika su mandat (po zakonu) četiri dana radnu nedelju, sa kancelarijama zatvorene
petkom u pokušaju da se smanji troškove energije. Nakon godinu dana, država je utvrdio da
njegov komprimovani Rad nedelje rezultirao je smanjenjem 13 odsto u korišćenju energije i
procenjuje da državni službenici sačuvana čak 6 miliona dolara u troškovima benzina. Druga
alternativa je radna nedelja (takođe poznat kao fleksibilno radno vreme), što je zakazivanje
sistem u kojem zaposleni dužni su da rade određeni broj sati nedeljno, ali su slobodni da
varira one sate u okviru određenih granica. Radna nedelja ima raspored obično označava
određene zajedničke osnovne sati kada svi zaposleni potrebno je da budete na poslu, ali
dozvoljava počev, završava, a ručak-sat vremena da bude fleksibilan. Prema istraživanju
kompanije od strane porodice i Instituta za rad, 81 odsto ispitanici sada nude radne nedelje
kao prednosti. Drugo istraživanje po Vatson Viatt od srednjeg i velike veličine preduzeća
utvrdila da fleksibilno radno raspored bio najčešće nudi korist.
U Velikoj Britaniji, Mekdonalds je eksperimentisanje sa neobično programa-
sinhronizovano Porodica Ugovor-za smanjenje odsustvovanja i ostavke na neke od njegovih
restorana. Pod ovo Porodica Ugovor, zaposleni iz iste uže porodice mogu popuniti jedno za
drugo za bilo koji rad pomak a da prethodno nije da ga obrišete sa svoga trenera. Ova vrsta
zakazivanja posla naziva deljenje-praksu imaju dvoje ili više ljudi podelite sa punim radnim
vremenom posao posao. Iako nešto kao porodica Ugovora Mekdonalds može biti prikladno za
nizak stepen obrazovanja posao, druge organizacije mogu ponuditi deljenja profesionalcima
koji žele da rade, ali nemaju posao Želim zahteve i nevolje za puno radno vrijeme a. Na
primer, u Ernst & Ioung, zaposleni u mnogim lokacijama kompanije mogu da biraju između
raznovrsnih fleksibilan aranžmani uključujući deljenje posla. Takođe, mnoge kompanije su
koristili deljenje posla tokom Ekonomska kriza da se izbegne zaposlenih otpuštanja.
KPMG je stvorio kulturu fleksibilnosti širom njena globalna mreža profesionalnih firmi koje
pružaju revizije, porez, i savetodavne usluge. Zaposleni u KPMG kancelarije u Velikoj
Britaniji, ovde prikazane, Cenim fleksibilno radne opcije koje uključuju skraćenim radnim
nedelja, rad od kuće, deljenje posla, i "klize vremena," gde je početak i kraj puta za radni dan
može da se podesiti. Od istraživanja i ankete zaposlenih, KPMG je saznao da fleksibilno
radni aranžmani sve više postaju važaniji za sve zaposlene u težnji da se uspostavi ravnoteža
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Njihov rad-life obaveze. Davanje zaposleni sloboda u zakazivanju njihov rad pomaže KPMG
privući i zadržati najbolje radnu snagu.

Kontingent radne snage

Na Conrad & Co., malom privatnom računovodstvene firme u Spartanburg, Južna Karolina,
Diana Galvin počeo kao privremeno, honorarno zaposleni pre prelaska u stalno zaposlenog
osoblja a računovođa položaj. Joj stalan posao je dobila učeći kako da to uradite i onda radite
joj zadaci dobro i nudi predloge kako bi kompanija mogla poboljšati. Ali ne svaka privremena
radnik dobija ponudila puno radno vreme (ili želi da se ponudi jedan). Pre nje Radni odnos,
Dajana je bila deo onoga što je nazvao kontingent radne snage. Potencijalne radnici su
privremene, nezavisni, ili ugovora radnici čiji je radni odnos zavisi potražnje za njihovim
uslugama. "Ubola masovnih otpuštanja i štetne, koji su pratili najnovije recesiju, kompanije
počinju da se preispita način na koji bi zavrsili posao." Kao organizacija eliminiše stalno
Poslovi kroz smanjenje broja zaposlenih i druge organizacione strukture, često oslanjaju na
Nastavi ??? Hitne radne snage za popunjavanje po potrebi. Takođe, jedan od najboljih
rangiranih prognoze u anketi koja pitao HR stručnjake da pogledate napred 10 godina do
2018. bio je da "će postati Firme vešti u poreklo i zanimljiv prolaznog talenta oko kratkoročne
potrebe, te će se fokusirati značajnu energiju
ishod učenja
11.4
Razmatranje i organizovanje pitanja
povezanih sa kontingentom
radne snage
na dugoročnom zadržavanju manjeg osnovni talenat grupe ". Model za kontingent radnika
strukturalni pristup može da se vidi u filmskoj industriji. Tamo, ljudi su u suštini "slobodni
agenti", koji se kreću od Projekat za projektovanje primenom svoje veštine-režije, livenje
talenat, kostimi, šminka, scenografija, i tako dalje-po potrebi. Oni assemble za film, onda
raspusti kada bude završen i pređite na sledeći projekat. Ova vrsta potencijalnih radnika je
uobičajeno u projektu organizacije. Ali potencijalne radnici takođe može biti privremeno
zaposleni zato, da pomogne sa posebnim potrebama kao što sezonskog rada. Pogledajmo neke
od organizacionih pitanja vezanih za potencijalne radnike. Jedno od glavnih pitanja suočavaju
privrednih sa njihovim potencijalne radnike, posebno onima koji su nezavisni izvođači radova
i honorarno, se klasifikuju koji zapravo kvalifikuje kao jedan. Odluka o tome ko je i ko nije
nezavisan izvođač nije tako lako ili kao nevažne, kao što možda izgleda. Kompanije ne
moraju da plaćaju Social Sigurnosni, Medicare, ili osiguranje u slučaju nezaposlenosti porezi
na radnike klasifikuju kao nezavisni izvodjači. I ti pojedinci takođe nisu pokriveni od strane
većine na radnom mestu zakonima. Tako da je važna odluka. Na primer, FedEk tretira oko
12.000 svojih paketa pošiljki u svom FedEk Prizemlje divizija kao izvođači. Njihova
klasifikacija ovih radnika, kao nezavisnih ugovarača je izazvao bitke sa Internal Revenue
Service i državne vlade i terenskim konkurente UPS, čiji vozači su članovi sindikata
 Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

zaposlenih i tvrdi da politika Fedek je "nepravedno poreskim obveznicima, konkurenti, i

samih. radnike "Federalna vlada je takođe gleda povećanom snagom kažnjavanja poslodavaca
koji misclassifi radnike. Dakle, postoji podsticaj da bude potpuno iznad-ploča u klasifikaciju
ko je i nije nezavisna preduzimač.Pravni definicija radnika ugovora zavisi od toga koliko
kontrola kompanija ima preko lica; to jest, da li kontrolu kompaniju šta radnik radi i kako radi
radnik njegove ili njene posao?Više kontrolišu kompanija ima, "verovatnije pojedinac će se
smatrati Zaposleni a ne samostalni preduzetnik. "I to nije samo pravna / poreska pitanja koja
su važno kako se u radnici klasifikovani. Strukturne implikacije, posebno u pogledu dobijanju
problema performansi radnih raditi i kako se rešavaju, su važni, takođe. Još jedan problem sa
potencijalnih radnika je proces za regrutovanje, skrining, i postavljanjem tih potencijalnih
radnika gde su potrebne njihove veštine rada i truda. Kao ćemo razgovarati u narednom
poglavlju o upravljanju ljudskim resursima, ovi važni koraci pomoći da se osigura da su pravi
ljudi na pravim mestima u pravo vreme kako bi se posao uradi efikasno i efektivno. Svaka
organizacija koja želi da minimizira potencijalne probleme sa svojim potencijalne radnike
treba da obrate pažnju na zapošljavanje. Konačna pitanje hoćemo da pogledamo je značaj
jednog kontingenta zaposlenih performanse. Baš kao redovan zaposlenog, kontingent
zaposleni doveo na brod da radim neke specifičan rad zadatak (s). Važno je da menadžeri
imaju način utvrđivanja ciljeva, raspored i rokove za potencijalne zaposlene. A takođe je
važno da mehanizmi biti za nadgledanje rezultata rada i ostvarenje cilja, naročito ako
kontingent zaposleni radi off-site.
Izazovi organizacionog dizajna danasnjice

Menadzeri dok tragaju za organizacionim dizajnom koji ce najbolje pomoci i olaksati

radnicima da rade svoj posao efikasno I efektivno, moraju se suociti sa odredjenim izazovima. Ovi
izazovi ukljucuju odrzavanje veza izmedju radnika i upravljanje globalnim problemima
organizacionog dizajna.

Održavanje veza između radnika

Mnogi koncepti organizacionog dizajna su razvijeni tokom 20.veka, kada je posao obavljan na
radnikovom mestu poslovanja pod kontrolom menadzera, radni zadaci bili su posteno predvidljivi i
trajni i vecina poslova je imala puno radno vreme i nastavlji su se na neodredjeno. Ali to nije slika
kakva je danas u mnogim kompanijama i firmama. Na primer, hiljade radnika Cisco Sistema sede
za nedodeljenim stolovima u grupnim kancelarijama rasuti komunalnim podrucjima. U nekim IBM
divizijama – samo mali procenat radnika – uglavnom top menadzera i njihovi asistenti – imaju
svoje kancelarije i stolove. Svi ostali ili su pokretni radnici ili dele sto kada moraju biti na poslu. U
Sabre Holdingu, radnici su podeljeni u radne komsiluke i svaki novi radnik koji dodje u firmu nadje
mesto sam za sebe.
Kao sto ovi primeri pokazuju, veliki izazov strukturalnog dizajna za menadzere je da potraze
nacin da ponude fleksibilnost ali takodje siroko razasute i mobilne radnike vezane za organizaciju.
Mobilna tehnologija je dala radnicima i organizacijama brojne nacine da ostanu povezani i da budu
vise produktivni. Na primer, rucni uredjaji imaju e-mail, kalendare i kontakte koji mogu biti
korisceni bilo gde , gde ima waajrles mreza. I ovi uredjaji omogucavaju radnicima da pristupe
korporativnim podacima i finansijama kompanije. Radnici mogu da drze video konferencije
koristeci veb kamere. Mnoge kompanije daju svojim radnicima priveske sa kodovima zbog
konstantnog menjanja sifri koja ce im omoguciti da se konektuju na korporativnu mrezu da bi
 Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

pristupili e-mail i podacima kompanije sa bilo kog racunara koji je prikacen na internet. Mobilni
telefoni neprimetno zamenjuju celijsku konekciju sa Wi-fi korporativnom konekcijom. Najveci
problem obavljanja posla, bilo kad, bilo gde je medjutim bezbednost. Komapnije moraju da zastite
svoje vazne i osetljive informacije. Na srecu, softver i drugi uredjaji su znatno smanjili problem
bezbednosti. Cak i provajderi osiguranja ne razmisljaju o ne davanju mobilnih telefona
zaposlenima. Na primer, Health Net, inc. je dala BlackBerry telefone vecini svojih menadzera kako
bi mogli da pristupe podacima musterija bilo kad i bilo gde. Kao sto je jedna tehnoloska kompanija
CEO rekla : „ Kompanije sada mogu da pocnu da razmisljaju o invotaivnim aplikacijama koje
mogu da kreiraju i unaprede bolje poslovanje“

Upravljanje globalnim strukutralnim problemima

Ima li globalnih razlika u organizacionoj strukturi? Da li su Australijske organizacije strukturirane

kao one u SAD-u? Da li su Nemacke organizacije strukturirane kao one u Meksiku i Francuskoj?
Poznavajuci globalnu prirodu poslovne okoline danasnjice, menadzeri moraju biti upoznati sa tim
problemima. Istrazivaci su zakljucili da su struktura i strategija preduzeca sirom sveta slicne, „ dok
ponasanje unutar njih zadrzava svoju kulturnu jedinstvenost“. Sta ova razlika izmedju strategije i
kulture znaci za kreiranje efektivne i efikasne strukture? Kada kreiraju ili menjaju strukturu,
menadzeri mozda moraju da misle o kulturalnim implikacijama odredjenih delova dizajna. Na
primer, jedno istrazivanje je pokazalo da je formalizacija – pravila i birokratski mehanizam –
vaznija u manje ekonomsko razvijenim drzavama, a manje vazna u jace ekonomsko razvijenim
drzavama gde radnici verovatno imaju veci nivo obrazovanja i vestina. Sledece istrazivanje je
pokazalo da su organizacije sa ljudima iz mocnih zemalja ( Kao sto su Grcka, Francuska i vecina
Juzno Americkih zemalja) shvatili da su njihovi radnici mnogo felksibilniji i prihvatljiviji nego sto
su radnici iz slabijih zemalja. Kulturne razlike takodje mogu uticati i na druge elemente
strukturalnog dizajna. Bez obzira sta menadzeri strukturalnog dizajna odaberu za svoje organizacije,
dizajn bi trebalo da pomogne radnicima da rade svoj posao na najbolji – najefikasniji i najefektivniji
nacin. Struktura bi trebalo da podrzava i olaksava clanovima organizacije dok oni sprovode posao
organizacije. Nakon svega, struktura organizacije je jednostavno sredstvo za kraj.

Hajde da budemo realni!

Moj odgovor na menadzersku dilemu

Struktura volonteske organizacije nije novi koncept. Koristili smo strukturu volonterske
organizacije godinama u sistemu zdravstvene nege i u politickim kampanjama. Razlika koju
smo mi ovde nalazimo je struktura zasnovana na internetu i bezgranicna priroda internet
foruma. Mnogi menadzeri danas mozda nemaju tehnolosko razumevanje kao sto imaju radnici
koje oni usmeravaju i mozda se ne mogu prilagoditi konceptu bezgranicne organizacije. Oni
vide potencijalnu vrednost u volonterskim internet organizacijama; medjutim , njihovo radno
znanje moze biti ogranicneno. Koristicu vise fazni pristup da postavim strukturu volonterske
 Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

organizacije. Koriscenje internet foruma bi bila kljucna celina koju bi koristio za kreiranje
volonterske strukture.
Prva faza:
 Postaviti menadzere da rade sa informaciono tehnoloskom grupom kako bi pronasli
potencijalne internet forume koji bi mogli da budu resursi za korisnicki servis
 Naterati radnike kao i menadzere da iskoriste internet forume dok su kod kuce da
razmatraju sirok raspon problema korisnika
Druga faza: Kategorisati rezultate faze iskoriscenosti.
 Najobrazovaniji odgovori/forumi
 Najpouzdaniji odgovori/forumi
 Najvise prijateljski nastrojeni forumi
Treca faza:
 Napraviti marketinsku strategiju koja ce ukljuciti ove sajtove u vas poslovni model
 Kreirati organizacijski tok koji ce ukljuciti i uobicajne korisnicki servis izvora i
neuobicajene internet forume
Cetvrta faza:
 Nastaviti sa koriscenjem internet foruma kod kuce da bi se obezbedila kontrola
kvaliteta i zadovoljstvo korisnika

Opisi savremeni organizacioni dizajn

U timskoj strukturi, cela organizacija se sastoji od radnih timova. Matrica strukture nalaze
specijalistima iz razlicitih funkcionalnih odeljenja da radi na jednom ili vise projekata koje
predvode menadzeri. Struktura projekta je ona u kojoj zaposleni kontinuirano rade na projektima.
Virtuelna organizacija se sastoji od malog jezgra radnika sa punim radnim vremenom i specijalista
privremeno angazovanih zbog potreba da rade na nekom projektu. Mrezna ogranizacije je
organizacija koja koristi svoj sopstvene zaposlene da urade neke poslovne aktivnosti i dobavljace
van mreze da pruze druge potrebne komponente proizvoda ili radne procese. Organizacija koja uci
je ona ona organizacija koja je razvila kapacitete za kontinuirano ucenje, prilagodjivanje i promenu.
Ona ima odredjene strukturne karakteristike ukljucujuci naglasak na deljenje informacija i saradnju
na radnim aktivnostima, minimalne strukturne i fizicke barijere i osnazeni radni tim.

Prodiskutuj kako se organizacije organizuju za saradnju

Organizacijski napori za saradnju mogu biti unutrasnji ili spoljasnji. Opcije unutrasnje strukture
saradnje ukljucuju funkcionalne timove, radne grupe i zajednice prakse. Funkcionalni tim je radni
tim sastavljen od pojedinaca iz raznih funkcionalnih specijalnosti. Radna grupa je privremena
komisija ili tim formiran da se pozabavi sa specificnim kratkorocnim problemima koji pogadjaju
nekoliko odeljenja. Zajednice prakse su grupe ljudi koje dele zabrinutost, skup problema, ili strast o
temi i koji produbljuju svoje znanje i strucnost u toj oblasti interakcijom na osnovnom toku. Opcije
 Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

spoljasnje saradnje ukljucuju otvorene inovacije i strateska partnerstva. Otvorene inovacije

prosiruju potragu za novim idejama van granica organizacije i omogucava inovacijama da se lako
prebace unutar i spolja. Strateska partnerstva su veze saradnje izmedju 2 ili vise organizacija u
kojima se kombinuju resursi i mogucnosti za neke poslovne svrhe.

Objasnite fleksibilne radne aranzmane koje koriste organizacije

Fleksibilni radni ugovori daju organizacijama mogucnost za rasporedjivanje zaposlenih kad god i
gde god su potrebni. Strukturne opcije ukljucuju daljinski, sazete radne nedelje , fleksibilno vreme i
deljenje posla. Daljinski rad je delo ugovora po kojem radnici rade od kuce i povezani su sa
organizacijom putem kompijutera. Sazeta radna nedelja je ona u kojoj radnici rade vise sati u toku
dana ali manje dana nedeljno. Fleksbilno vreme je sistem raspodele po kojem se radnicima trazi da
rade odredjeni broj sati nedeljno ali im i omogucava da menjaju te sate u okviru odredjenih granica.
Podelaposla je kadadvoje ili vise ljudi podelepunoradnovreme.

Diskutovati pitanja organizacije vezane za kontigent radne snage

Privremeni radnici su privremeni, nezavisni, ili radnici po ugovoru ciji radni odnos zavisi od
potraznje za njihovim uslugama. Organizovanje pitanja ukljucuje klasifikaciju ko se zapravo
kvalifikuje kao nezavisni izvodjac radova; uspostavljanje proces za regrutovanje i postavljanje
privremenih radnika i imati metod za usposavljanje ciljeva, rasporeda i rokova i za pracenje radnih
performansi

Opisite izazove organizacionog dizajna danasnjice

Dva osnovna izazova organizacionog dizajna danasnjice obuhvataju odrzavanje veza izmedju
radnika i upravljanje globalnim strukturnim pitanjima

PITANJA:

1) Opisite cetiri savremena organizaciona dizajna. Kako su slicni ? Drugaciji ?

2) Razlike izmedju matrica i strukture projekta ?
3) Kako organizacija funkcionise bez granica  ?
4) Bezgranicna organizacija ima potencijal da stvori veliku promenu u nacinu na koji
radimo. Da li se slazete li ne? Objasnite.
5) Koje vestine bi menadzera trebalo da ima da bi mogao efikasno da radi na
strukturnom projektu ?
6) Kako svaki od razlicitih tipova saradnje doprinosi koordinirane i integrisane radne
napore?
7) Kakva bi se strukturalna pitanja mogla pojaviti u upravljanju fleksibilnih radnih
ugovora radnika? Razmislite o onome sto ste naucili o organizacionom dizajnu. Kako
bi te informacije pomogle menadzeru da resi ta pitanja?
8) Da li ideja o fleksibilnim radnim ugovorima dolazi do tebe ? Zasto ili zasto ne ?
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

9) Kakva bi se strukturalna pitanja mogla pojaviti u upravljanju privremenh radnika?

Ponovo, razmislite sta ste naucili o organizacionom dizajnu. Kako bi ta informacija
pomogla menadzeru da resi ta pitanja?
10) Zasto je izazov odrzavati veze izmedju zaposlenih u organizacijama danasnjice?

Eticna dilema

„Eticko hakovanje“. Verovatno je potcenjivanje da se kaze da su ljudi bili uzbudjeni zbog

prezentacije novog Eplovog Ipad 61. Onda dolazi vest da je mala grupa kompijuterskih
strucnjaka koji sebe nazivaju Goatse Security hakovala AT&T –jev veb sajt i pronasla
brojeve koje ukazuju koliko je iPad-ova povezano sa At&T-jevom mobilnom mrezom. Ti
brojevi su omogucili grupi da otkriju preko 114000 e-mail adresa od hiljada korisnika
iPad-a ukljucujuci i zvanicnike preduzeca, politicare i vojnike. AT&T je to
nazvaocinpakosti, osudiohakere i izvinuo se korisnicima.Jedna grupa korisnika koja je
bila kompromitovana rekla je da je to delo “javne sluzbe”. Jedan analizer z CNET-a
takodje je rekao daj je ta grupa ucinila dobru stvar.“ Bezbednosni istrazivaci cesto
otrkivaju rupe da odrze prodavca iskrenim. Mnogi izvori se zale da oni obaveste
kompanije o bezbedosnim nepravilnostima a onda kompanijama trebaju meseci, ili cak i
godine, da pronadju resenje za to. U medjuvremenu, prkosni hakeri su mozda vec otkrili te
nepravilnosti tj. rupe i koriste ih da ukradu informacije. zaraze kompijutere, ili napadnu
kompijuterske sisteme a da vlasnik to cak i ne primeti.“ Sta vi mislite? Postoji li takva
stvar kao sto je „eticko tj moralno hakovanje“? Koje moralne probleme vidite ovde? Koje
su implikacije za aktere u ovoj situaciji?

Treniranje vestina
Razvoj vase potrebne vestine
O vestini  :
Snaga je prirodan proces u bilo kojoj grupi ili organizaciji, i da bi efikasno obavljali svoj
posao, menadzeri moraju da znaju kako da zadobiju i koriste moc. Zasto je bitno imati
moc ? Jer te moc omogucava da manje zavisis od drugih. Kada menadzer ima moc, on ili
ona ne zavisi od drugih zbog kriticnih resursa. A ako su resursi koje menadzer kontrolise
vazni, oskudni i nezamenljivi ,njena moc ce rasti jer ce drugi vise zavisti od nje zbog tih
resursa.
Koraci u treniranju vestina :
Mozete biti efikasniji u dobijanju i koriscenju moci ako koristite sledecih osam
ponasanja :
1) U okviriti argumente u pogledu ciljeva organizacije
Da bi bili uspesni u postizanju moci to znaci da morate da prikrijete sopstvene
interese. Pitanja ko kontrolise i koje resurse bi trebala da budu uokvirena u
pogledu pogodnosti koje ce prispeti organizaciji; ne istici kako cete vi licno
profitirati.
2) Stvorite pravu sliku. Ako znas kulturu tvoje organizacije, onda vec razumes sta
organizacija zeli i vrednuje od svojih zaposlenih u pogledu koda, ukazuje na
kultivisanje i izbegavanje, bez obzira da li se pojavljuje rizik ili ne, vazno je biti
dobar sa svima i sa svima saradjivati. Sa ovim znanjem, opremljeni ste za
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

stvaranje odgovarajuce slike. Zato sto procena vasih performansi nije uvek
objektivan proces, morate obratiti paznju i na subjektivni koji dolazi od vasih
radnika, sto predstavlja njihovu sliku o vama.
3) Preuzmi kontrolu nad resursima organizacije. Upravljanje resursima organizacije
koji su oskudni i vazni je izvor moci. Znanje i ekspertiza su posebno efektivni
resursi za upravljanje. Cine te vrednijim za organizaciju, i usled toga daju ti
garanciju za posao, sansu za napredovanje, i podrzavaoce tvojih ideja.
4) Ucini da izgledas neophodno. Zato sto se bavimo nastupima vise nego sa
objektivnim cinjenicama, mozes povecati svoju moc cineci da izgledas neophodno.
Ne moras stvarno to da bude sve dok glavni ljudi u organizaciji veruju da ti to
jesi.
5) Budi vidljiv. Ako imas posao na kom drugi obracaju paznju na tvoje uspehe, to je
super. Medjutim, ako nemas takav posao, zeleces da nadjes nacine da das do
znanja drugim u organizaciji sta radis tako sto ces isticati uspehe u rutinskim
izvestajima, biti vidjen u socijalnim funkcijama, biti aktivan u profesionalnim
udruzenjima, i stvarati mocne prijatelje koji pricaju pozitivno o tvojim uspesima.
Naravno, to ce povecati tvoju vidljivost.
6) Stvori mocne saveznike.Da bi dobio vlast, pomaze ako imas mocne ljude sa tvoje
strane. Odrzavajte kontakte sa potencijalno uticajnim ljudima iznad tebe, na tvom
nivou, i na nizim organizacijskim nivoima. Ti saveznici mogu cesto da ti daju
informacije koje inace tebi nisu dostupne. Kao dodatak, imati mocne saveznike
moze ti pruziti veliku pomoc kada je zatrebas.
7) Izbegavajte „pokvarene“ clanove. U skoro svakoj organizaciji, postoje ljudi ciji
status je upitan. Njihov ucinak i/ili lojalnost mogu biti sumnjicavi. Drzi se podalje
takvih pojedinaca.
8) Podrzite vaseg nadredjenog. Tvoja neposredna buducnost je u rukama tvog
nadredjenog. Zato sto on ili ona vrednuje tvoj ucinak, verovatno ces zeleti da
uradis sta god je potrebno da bi imao tvog nadredjenog na tvojoj strani. Treba
maksimalno da se potrudis da pomognes nadredjenom da uspe, ucinis da izgleda
dobro, podrzis ga ako ga napadaju, i provedes vreme pokusavajuci da utvrdis
kriterijum po kojem ce vrednovati tvoju efektivnost. Nemoj potkopavati svog
nadredjenog. I nemoj pricati negativno o njoj drugima.

Treniranje vestina:
Sledeci predlozi su aktivnosti koje mozete da uradite da vezbate ponasanje povezano sa
sticanjem moci.
1. Vodite jednonedeljni dnevnik vaseg ponasanja opisujuci incidente kada ste pokusali da
uticete na ljude oko sebe. Procenite svaki incident pitanjem: Da li si bio uspesan u pokusajima
da utices na njih? Zasto ili zasto ne? Sta si mogao drugacije da uradis?
2. Razmatrajte nedavna pitanja poslovnog casopisa kao sto su Bloomberg, Forbes, Fast
Company itd. Trazite clanke o reorganizaciji, unapredjivanju ili o vodecim pozicijama.
Nadjite najmanje dva clanka gde verujete da je pitanje vlasti ukljuceno. Povezite sadrzaj
clanaka sa konceptima predstavljenim u ovom modulu vestina.
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Zajednicki rad:
Buducnost kompanije moze zavisiti od toga koliko dobro je u stanju da uci. Formiraj male
grupe od tri do cetiri pojedinca. Posao tvog tima je da nadjes neke trenutne informacije o
organizacijama koje uce. Verovatno ces moci da nadjes brojne clanke o toj temi, ali ogranici
svoj izvestaj na pet ili onoliko koliko smatras da bi trebalo da bude dovoljan broj informacija
na tu temu. Koristeci ovu informaciju, napisi stranu teza na kojoj ces prodiskutovati tvoje
reakcije na hipoteze koje su boldirane na poetku vezbe. Budi siguran da ukljucis bibliografske
informacije za tvojih 5 izabranih artikala tj clanaka na kraju papira.

Ja sam na redu da budem menadžer

•Posto mozete postati telocommuter tokom svoje karijere,( ili mozete nadgledati zaposlene
koji su telekomuteri), uradićete istraživanje saveta kako bi telekomunisanje funkcionisalo.

•Pronadjite najaktuelniju listu Fortuninih najboljih firmi za koje biste radili (obicno izlazi
pocetkom februara). Pogledajte listu i evidenciju koliko od njih 50 koji su na vrhu
obezbedjuju neku vrstu fleksibilnog rada aranzmana za svoje zaposlene i tip fleksibilnog rada
koji oni koriste.

•Koristeci postojece poslovne periodike, uradi neko istrazivanje o otvorenim inovacionim

naporima preduzeca. Izaberi 3 primera poslovanja koristeci ovo i opisi i oceni sta svaki radi.

•Napravi grafikon opisujuci svaki prilagodljiv organizacioni dizajn koji je pomenut u ovom
poglavlju, zajedno sa onim sta ti zapazas kao potencijalne prednosti i mane svakog.

•Stivovi I Merini predlozi citanja: Ricard Donkin ,,Buducnost rada''(Palgrave Macmillan,

2010); Filip Kotler i Dzon A. Kaslon ,,Haoticni: Posao upravljanja I marketing u doba
turbulencije''(Amacom, 2009;) Paul Osterman ,,Istina o srednjim menadzerima''(Harvard
Business School Press, 2008); i Gari Hamel ,,Buducnost upravljanja'' (Harvard Business
School Press, 2007);

•Svojim recima, zapisi 3 stvari koje si naucio u ovom poglavlju o tome kako biti dobar
menadžer.

•Samopoznavanje moze biti mocan alat za ucenje. Idi na mymanagementlab.com I uradi ove
samovrednujuce vezbe:
Koliko dobro upravljam dvosmislenoscu? Da li da verujem drugima? Da li me drugi vide kao
pouzanu osobu? Koliko dobro odgovaram na turbulentne promene? Koriscenjem rezultata
tvojih procena, identifikuj licne prednosti I slabosti. Sta ces uraditi da pojacas svoje prednosti,
a sta da poboljsas svoje slabosti?

U vozačevom sedištu

Jedan Ford...Jedan tim...Jedan plan...Jedan cilj.

Hiljade Fordovih radnika nose ove reci sa sobom na visit-kartama. Zasto?
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Ove reci odrazavaju viziju izvrsnog direktora Alana Mulalija, koja ce ciniti buducnost Ford
Motor Firme. I sprovodi viziju koja sadrzi implikacije za koliko ce kompanija biti
struktuirana.
Mulali se prikljucio Ford Motor-u u septembru 2006 iz Boinga, gde je vodio uspesni preokret
napora. Ford je, pred ozbiljnim izazovima, trazio nekoga kao njega.
U zestokoj konkurenciji globalne automobilske industrije i realnosti njegovih nedostataka u
razvoju proizvodnje i proizvoda, finansijsko stanje firme se pogorsalo.
Član porodice Bil Ford izabrao je svog naslednika kao izvršnog direktora, kockajući se da će
sposobnosti za pravljenje tima Alena Mulalija inspirisati i ohrabriti radnike i oživeti teskog
autoproizvođača.
Mulalijev prvi potez bio je da „smesta skine prašinu sa svoje Boing vežbanke“ dok je
pokušavao da implementira većinu istih strategija koje su uspele u preokretu Boinga. Iako je
prepoznao ogromne probleme sa kojima se suočavala kompanija u postizanju strateške
konkurentnosti i rentabilnosti, on je bio odlučan da preuzme dramatične, bolne korake i
probije se kroz najneprijatnije promene da bi transformisao kompaniju i vratio je u svetsku
istaknutost. Prateći njegove početne napore je Way Forward (Korak napred) plan koji je
najavljen u januaru 2006 i njegovo sprovođenje koje se ubrzalo u Septembru 2006 kada je
Mulali postavljen za izvršnog direktora. Ovaj obiman plan se odnosio na sedam područja gde
bi strateške promene bile fokusirane: rukovođstvo; fokus na potrošače; jaki brendovi; hrabri,
inovativni produkti; odličan kvalitet; jasno određivanje cena; i konkuretni troškovi i
kapaciteti. Mulali je takođe identifikovao četri glavna prioriteta: (1) agresivno restrukturiranje
kompanije tako da radi profitabilno i sa trenutnim zahtevima i promenama modela; (2) ubrza
razvoj proizvoda sa novim proizvodima koje mušterije stvarno žele i vrednosti dok postižu
odličnost proizvodnje pomoću smanjenja komplikovanosti i poboljšanjem kvaliteta; (3) dobije
novac da napravi ove promene i poboljša bilans; i (4) radi zajedno sa odgovornošću sa svim
partnerima. Uz Way Forward plan, Mulali je izvršio strateške napore sinhronizovane sa One
Ford-om u pokušaju da potpuno podigne svetske resurse Forda. U svojim primedbama
akcionarima 2008-e na godišnjem sastanku, Mulali je imao sledeće da kaže: „Mi radimo u
žestoko konkuretnoj svetskoj industriji. Da bi postigli rast profita mi moramo da napravimo
najbolju korist naših ljudskih resursa i iskoristimo svaki potencijal ekonomije obima i najbolje
vežbe koju možemo naći. To znači raditi kao jedan tim oko sveta, sa jednim planom i jednim
ciljem...One Ford... rast profita za sve“. Ovi napori i prioriteti su vodili kompaniju tokom
sledećih par godina.
Mulalieva vizija Forda se kulminirala na sajmu automobila 2010. u Detroitu gde je predstavio
automobil koji je oličenje njegove strategije i vraćanja Fordu njegovog statusa kao vodećeg u
svetskoj auto industriji. Taj automobil, Focus, je Fordov prvi stvarno svetski auto – jedan auto
osmišljen za kupce u svakom delu sveta i prodat pod jednim imenom. Mulali je rekao: „Ako
smo želeli da budemo svetska klasa, trebali smo da sastavimo i koristimo naša svetska
sredstva oko sveta da napravimo centralu „One Ford“ . On je takođe objasnio njegovo
očekivanje da će vozilo obezbediti „nacrt za generacije Ford automobila koje dolaze“.
Ford Fokus je oličenje vizije izvršnog direktora Alana Mulalija za proizvođača automobila
da radi kao jedan tim oko sveta sa istim planom i istim ciljem. Jedan od Mulalijevih glavnih
prioriteta je rekonstruisanje kompanije da postigne profitabilnost u visoko konkurentivnoj
svetskoj auto industriji.
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Pitanja za diskusiju
1. Objasni i oceni šta je Alan Mulali uradio u Ford Motor Company-ji.
2. Koje strukturne implikacije se uzdižu iz Mulalijevog objašnjenja o Fordu kao
svetskom klasom?
3. Koje tipove prilagođivih organizacionih dizajnova o kojima se radi o ovom poglavlju
će biti potrebni kako Ford nastavi da juri viziju One Ford... One Team... One Plan...
One Goal? Za svaki dizajn za koji misliš da je prikladan, objasni šta i kako bi
kompanija mogla da ga koristi.
4. Šta ti ovaj slučaj govori o tome kako kompanijina vizija i planovi utiču na njenu
strukturu?
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Lovci na viruse
Zamisli kakav bi zivot bio kada tvoj proizvod nikada ne bi bio zavrsen, kada tvoj posao nikad
ne bi bio gotov, kada bi se tvoje trziste menjalo 30 puta dnevno. Lovci na racunarske viruse u
Symantec korporaciji, to ne moraju da zamisljaju. To je stvarnost njihove svakodnevnice. U
kompaniji Response Lab-u u Santa Monici, Kalifornija, opisanoj kao „najprljavijom od svih
mreža u Symantec-u“, softverski analitičari skupljaju viruse i ostale sumljive kodove i
pokušavaju da shvate kako rade, da bi sigurnosne nadogradnje bile ponuđene kupcima.
Postoji čak i kutija sa oznakom „OPASNOST“ pored vrata gde ostavljaju sve diskove, trake i
hard diskove sa gadnim virusima kojih se treba potpuno rešiti. Symantec-ovo resenje je
možda jedinstveno, ali kompanija, koja pravi sadrzaj i softver za bezbednost mreža za
korisnike i preduzeća, odražava stvarnost sa kojom se susreću mnoge organizacije danas: brzo
pomerati korisnikova očekivanja i konstantno ostajati svetski konkurent koji je drastično
smanjio životni vek proizvoda.
Izlazak Blaster-B crva promenio je kompanijin pristup odnosa sa virusima. Domino efekat
Blaster-B i ostalih virusa koje je on stvorio znacio je da su softverski analitičari radili
danonoćno skoro dve nedelje. Potencijalna iscrpljenost radnika naterala je kompaniju da
shvati da je njihov tim lovaca na viruse morao biti mnogo talentovaniji. Sada, tim
informacionog centra broji stotine i menadžeri menjaju ljude iz prvih redova, koji su zaduženi
za odgovor na sigurnosne propuste koji se pojavljuju, u grupe gde mogu pomoći sa razvojem
novih proizvoda. Drugi pisu istraživačke radove. Dok su drugi zaduženi za razvijanje novih
alata koji će pomoći njihovim kolegama u borbi protiv drugih talasa pretnji. Cak postoje i
pojedinci koji pokušavaju da otkriju razmišljanje pisaca virusa – i dan se nikad ne završava za
ove lovce na viruse. Kada tim u Santa Monici završi dan, kolege u Tokiju preuzimaju. Kada
Japanski tim završi dan, prepuštaju ga Dablinu, koji posle ponovo prepušta Santa Monici za
novi dan. Radno okruženje je ludo, haotično i zahtevno tako da se prostire niz čitavu planetu.
Ali sigurnosni stručnjaci shvataju da uprkos najvećem naporu njihovog tima „gube bitku“.
Oni planiraju da dodaju jos jednu jednu liniju odbrane i koriste ljude da uhvate
sajberkriminalce tako što „regrutuju žrtvine računare i računare drugih korisnika da bi
pomogli njima da napadnu i otkriju hakere“. Rowan Trollope, viši potpredsednik za
korisničke proizvode u Symantec-u, kaže „Vreme je da prestanemo da pravimo alarm protiv
provala kako bi držali ljude van vec da krenemo protiv loših momaka“. Tako stoji u uvodu
njihovog novog Norton Internet Security sistema, Symantec sada pita musterije da se opredele
za program, koji ce prikupiti podatke o pokusaju kompjuterskih upada, a zatim prosledjuje
informaciju vlastima.

Pitanja za diskusiju
1. Kako bi priroda onoga sto lovci na viruse rade uticala na najpogodnije strukture
za zavrsavanje posla efikasno i efektivno?
2. U borbi protiv juriša kompljuterskih virusa, šta će biti izazvi kod organizovanja
tima profesionalaca o grupe korisnika „volontera“?
3. Koji tipovi promenjivih organizacionih dizajnova o kojima se radi u ovom pasusu
bi bili naj prigodniji za Symantec da najefikasnije organizuje svoje profesionalce i
korisnike „volontere“? Objasni svoje izbore.
Poglavlje 11 Prilagodivi organizacioni dizajni

Radili:
 Milica Stošić M-02-22/2014
 Marija Babić M-02-8/2014
 Aleksandar Švabić M-03-8/2014
 Dejan Mihajlov M-03-25/2014
 Tijana Stanisavljević M-02-19/2014