Upravljanje timovima

Radni timovi se sastoje od malog broja ljudi sa komplementarnim vetinama koji

sebe smatraju uzajamno odgovornim za ostvarivanje zajednikog cilja, dostizanje
ciljnih performansi i poboljanje meuzavisnih radnih procesa.
Prednosti timova
Kompanije sve vie koriste timove zato to se pokazalo da oni poveavaju
zadovoljstvo kupaca, kvalitet proizvoda i usluga, zadovoljstvo zaposlenih na poslu
i kvalitet odluivanja.
Timovi preuzimaju direktnu odgovornost za kvalitet proizvoda i usluga koje
pruaju.
Timski rad esto stvara vee zadovoljstvo poslom. To se esto postie unakrsnom
obukom, tokom koje lanovi tima ue kako se obavljaju svi ili veina poslova za
koje su zadueni ostali lanovi tima
Timovi koriste mnoge prednosti grupnog odluivanja .

Nedostaci timova

Prvi nedostatak radnih timova je visoka poetna fluktuacija zaposlenih. Timovi nisu
za svakoga. Suoeni sa odgovornou , naporima i uenjem koje timski rad
zahteva , neki radnici odustaju.
Jo jedan nedostatak radnih timova je lenarenje u kolektivu, koje se ispoljava kada
radnici ne ulau dovoljno napora i ne obavljaju svoj deo posla.
Jednoumlje se ispoljava u grupama koje su vrlo jedinstvene, kada lanovi oseaju
veliki pritisak da izbegnu meusobna neslaganja tako da grupa moe da odobri
predloeni predlog. Zbog jednoumlja je diskusija veoma ograniena i razmatra se
mali broj alternativnih reenja, a rezultat su obino loe odluke.
Jo jedan nedostatak jeste to to je timovima potrebno mnogo vremena da donesu
odluku i sastanci timova esto mogu da budu neproduktivni i neefikasni.
Takoe, moe da se javi problem dominacije manjine kada samo jedan ili dva
oveka dominiraju u diskusijama u timu, tako da ograniavaju razmatranje razliitih
definicija problema i alternativnih reenja.
Najzad, lanovi tima se moda nee oseati odgovornim za odluke koje je tim
doneo i akcije koje je preduzeo.

Kada treba koristiti timove

Ttimove treba koristiti kada postoji jasan, ubedljiv razlog, ili svrha njihovog korienja.
Previe je kompanija koje koriste timove zato to je to popularno ili zato to
predpostavljaju da timovi mogu da ree sve probleme.
Timovi treba da se koriste kada posao ne moe da se obavi ukoliko ljudi ne rade
zajedno. To obino znai da se potreba za timovima javlja kada su zadaci sloeni,
zahtevaju vie razliitih perspektiva ili su za njihovo izvrenje neophodni esti
kontakti sa drugim ljudima. Ako su zadaci jednostavni i ne zahtevaju vie razliitih
perspektiva ili este kontakte sa drugima , timove ne treba koristiti.
Timoe treba koristiti kada mogu da se obezbede nagrade za timski rad i performanse.
Ngrade koje zavise od timskih, a ne od individualnih performansi kljune su za
nagraivanje ponaanja i napora tima.
Vrste timova
Istraivanja pokazuju da stepen autonomije koje tim poseduje predstavlja kljunu
razliku meu timovima. Autonomija se odnosi na to u kojoj meri radnici imaju
mogunost izbora, slobodu i nezavisnost da odlue kako i kada e obavljati svoje
poslove.

Najnii stepen autonomije imaju tradicionalne radne grupe u kojima dvoje ili vie
ljudi radi zajedno da bi postigli zajedniki cilj. U tim grupama , radnici su
odgovorni za obavljanje posla ili izvravanje zadataka, ali nemaju direktnu
odgovornost ili kontrolu nad svojim radom. Radnici podnose izvetaje menaerima
koji su odgovorni za njihove performance i imaju autoritet da ih zaposle ili otpuste,
odrede radna zaduenja ili kontroliu resurse.
Timovi za podsticanje uea zaposlenih, koji imaju neto vie autonomije sastaju
se u radno vreme jednom nedeljno ili jednom meseno da bi menadmentu pruili
savete ili predloge u vezi sa konkretnim pitanjima kao to su bezbednost u fabrici,
odnosi sa kupcima ili kvalitet proizvoda. Iako daju savete i predloge , takvi timovi
nemaju autoritet da donose odluke.
Poluautonomne radne grupe ne samo to pruaju savete i predloge menadmentu,
ve imaju autoritet da donose odluke i reavaju probleme vezane za osnovne
zadatke koji se moraju izvriti u procesu izrade proizvoda ili pruanja usluga.
Zaposleni u poluautonomnim radnim grupama imaju autoritet da donose odluke
koje obino donose supervizori i menaderi.
Samoupravni timovi se razlikuju od poluautonomnih radnih grupa u tome to
lanovi tima upravljaju svim osnovnim zadacima direktno povezanim sa
proizvodnjom proizvoda ili pruanjem usluge i kontroliu njihovo izvrenje, bez
potrebe da prvo pribave dozvolu od menadmenta. U te zadatke spadaju upravljanje
nabavkom materijala i kontrola tog procesa, izrada proizvoda ili pruanje usluge i
obezbeivanje pravovremene isporuke.

Samodefinisani timovi imaju sve karakteristike samoupravnih timova, ali takoe

mogu da kontroliu i menajju nain organizovanja samog tima, zadatke koje
izvravaju i nain i vreme kada to ine , kao i lanstvo u timu.

Posebne vrste timova

Interfunkcionalni timovi
su planski sastavljeni od zaposlenih iz razliitih
funkcionalnih oblasti organizacije. Poto njihovi lanovi imaju razliita
funkcionalana znanja, obrazovanje i iskustvo, interfunkcionalni timovi obino
analiziraju probleme iz vie razliitih perspektiva i definiu vie ideja i alternativnih
reenja, to je sve od posebnog znaaja kada se tei uvoednju inovacija ili
kreativnom reavanju problema. Interfunkcionalni timovi mogu da se koriste gotovo
bilo gde u organizaciji i esto se koriste zajedno sa matrinim i proizvodnim
organizacionim strukturama. Takoe, rad u tim timovima moe da bude privremen
ili sa nepunim radnim vremenom ili to mogu da budu dugoroni timovi sa punim
radnim vremenom.

Virtuelni timovi su grupe sastavljene od kolega iz geografskih oblasti i/ili delova

organizacije koje koriste kombinaciju telekomunikacionih i informacionih
tehnologija da bi izvrile odreeni organizacioni zadatak. lanovi virtuelnih timova
retko se sastaju licem u lice, umesto toga oni koriste e-potu , video-konferencije i
softver za grupnu komunikaciju.

Projektni timovi se formiraju da bi obavili odreene jednokratne projekte ili zadatke

u ogranienon vremenskom periodu. esto se koriste za razvoj novih ili znaajno
poboljanje postojeih proizvoda, uvoenje novih informacionih sistema ili
izgradnju novih fabrika ili kancelarija. Projektnim timom, po pravilu, upravlja
menader projekta koji ima ukupnu odgovornost za planiranje, odabir lanova i
upravljanje timom, u kome obino rade zaposleni iz razliitih funkcionalnih oblasti.
Efektivni projektni timovi zahtevaju i individualnu i kolektivnu odgovornost. Jedna
od prednosti projektnih timova je u tome to se udruivanjem zaposlenih iz
razliitih funkcionalnih oblasti mogu smanjiti ili otkloniti prepreke u komunikaciji.

Karakteristike radnih timova

Timovi vremenom razvijaju norme, neformalno usaglaene standarde kojima se
regulie ponaanje tima. Norme su znaajne jer lanovima tima stavljaju do znanja
ta se od njih oekuje.
Na primer, u kompaniji Nucor Steel, radne grupe oekuju od svojih lanova da dou na
posao na vreme. Da bi se ta norma uvrstila, svako ko zakasni na posao ne dobija
timski bonus na taj dan. Zaposleni koji zakasni vise od 30 min nee dobiti timski
bonus za celu nedelju. To je veliki gubitak u komapniji Nucor jer se bonusima koje
radne grupe dobijaju lako moe udvostruiti neto plata radnika.

Jo jedna vana karakteristika radnih timova je kohezija koja se odnosi na to u kojoj

meri su lanovi privreni timu i motivisani da ostanu u njemu. Nivo kohezije u
grupi vaan je iz nekoliko razloga.
Kao prvo, kohezivne grupe imaju veu ansu da zadre svoje lanove. Zbog toga
takve grupe obino imaju niu stopu fluktuacije zaposlenih.
Osim toga, timska kohezija podstie saradnju, velikodunost i spremnost lanova
tima da pomognu jedni drugima.
Kada je kohezija na visokom nivou, lanovi tima imaju veu motivaciju da
doprinesu timu jer ele da ostali lanovi tima imaju pozitivno miljenje o njima.
Zbog tih i drugih razloga, istraivanja jasno ukazuju na to da kohezivni timovi
dosledno ostavruju bolje rezultate. Takoe, kohezivni timovi brzo dostiu visok
nivo performansi.
Naini za poveavanje kohezije tima
Prvo, postarajte se da svi lanovi uestvuju u sastancima i aktivnostima tima. Timska
kohezija opada kada se lanovima dozvoljava da se povuku iz tima prpuste sastanke
i dogaaje koje tim organizuje.
Drugo, pruite lanovima tima dodatne prilike da zajedno rade tako to e te izmeniti
planove rada i obezbediti zajedniki radni prostor. Kada je meuzavisnost zadataka
na visokom nivou i kada lanovi tima imaju mnogo prilika da zajedno rade,
kohezija se obino poveava.

Tree, kohezija se moe poveati ako lanovi tima zajedno uestvuju u aktivnostima
koje nisu povezane sa poslom.
Najzad komapanije doprinose timskoj koheziji tako to kod zaposlenih stvaraju
oseaj da pripadaju posebnoj organizaciji.
Za veinu timova, prava veliina se kree izmeu 6 i 9 lanova. Ta veliina doprinosi
visokom nivou kohezije, koji pozitivno utie na performanse tima.Tim te veliine je
dovoljno mali da lanovi mogu dobro da se upoznaju i svakom lanu prua priliku
da znaajno doprinese uspehu tima. Istovremeno, taj tim je dovoljno veliki da moe
da iskoristi raznovrsne vetine, znanja i stanovita svojih lanova. Takoe, u
timovima te veliine lake je stvoriti oseaj odgovornosti i uzajamne obaveze.
Takoe, performanse tima mogu da budu ugroene kada je tim isuvie mali.
Timovima od samo nekoliko ljudi moda e nedostajati raznovrne vetine i znanja
koja vei timovi imaju na raspolaganju. Timovi koji su premali verovatno nee moi
da iskoriste prednosti grupnog odluivanja koje su karakteristine za vee timove.
Ako je potrebno previe vremena da se donesu odluke, ako tim ima potekoe u
odluivanju ili delovanju, ako nekoliko lanova dominira timom ili ako su
posveenost i zalaganje lanova tima na niskom nivou, mogue je da je tim
prevelik.

Konflikt u timu
Kognitivni konflikt je vrsto povezan sa poveanjem performansi tima, dok je afektivni
konflikt vrsto povezan sa njihovim smanjenjem. Tokom kognitivnog konflikta,
lanovi tima se spore jer ih njihova razliita iskustva i znanja navode da razliito
posmatraju problem i mogua reenja. Zaista, menaderi koji su radili u timovima u
kojima je kognitivni konflikt bio naglaen , opisali su svoje kolege iz tima kao
pametne , timske igrae i najbolje u poslu. Svoje timove su opisali kao
otvorene , zabavne i produktivne .
Afektivni konflikt esto izaziva neprijateljstvo, bes, ozlojeenost , nepoverenje,
cinizam i apatiju. Menaderi koji su radili u timovima u kojima je afektivni konflikt
bio naglaen rekli su za svoje kolege iz tima da manipuliu , prikrivaju
informacije , da su istroeni i da igraju politike igre . Ne udi to to afektivni
konflikt moe da uini da se ljudi oseaju neprijatno i da ih navede da se povuku i
postanu manje posveeni timu. Afektivni konflikt , takoe, smanjuje zadovoljstvo
lanova tima , moe da proizvede neprijateljstvo izmeu kolega na linom planu i
da smanji timsku koheziju.

Faze u razvoju tima

Formiranje je poetna faza u razvoju tima. To je faza upoznavanja tokom koje se
lanovi tima prvi put susreu, stvaraju poetne utiske i pokuavaju da steknu
predstavu o tome kako e se oseati kao lanovi tima. Neke od prvih timskih normi
definiu se tokom ove faze su kada lanovi tima ponu da shvataju kakvo ponaanje
e tim prihvatiti, a kakvno nee. Tokom ove faze, lider treba lanovima tima da da
dovoljno vremena da se upoznaju, da postavi osnovna poetna pravila i zapone
definisanje preliminarne strukture tima.
Drugu fazu u razvoju tima , previranje , esto karakteriu konflikti i nesuglasice. Kada
lanovi tima ponu zajedno da rade, razlika u karakterima i stilovima rada mogu da
izazovu sukobe. lanovi tima u ovoj fazi postaju energiniji i spremniji da iskau
svoje stavove. To je faza kada se lanovi tima bore za svoju poziciju i pokuavaju za
sebe da obezbede povoljnu ulogu u timu. Osim toga lanovi tima e se verovatno
sporiti oko toga ta grupa treba da radi i na koji nain.
Tokom normiranja, tree faze u razvoju tima, lanovi tima poinju da se privikavaju
na svoje uloge u timu. U ovoj fazi treba ve da budu definisane pozitivne timske
norme i lanovi tima treba da znaju ta mogu da oekuju jedan od drugog. lanovi
tima treba da su prevazili sitne meusobne razlike i uspostavili prijateljske odnose,
a grupna kohezija treba da bude relativno jaka. lanovi tima su do sada ve
prihvatili timske ciljeve, funkcioniu kao jedinica i uspeno sarauju , na ta
ukazuje poboljanje performansi.

Delovanje je poslednja faza u razvoju tima, u kojoj se performanse poboljavaju

poto je tim konano sazreo i postao efektivna , potpuno funkcionalna jedinica. U
ovoj fazi lanovi treba da budu potpuno posveeni timu i sebe treba da
doivljavaju ne samo kao zaposlene, ve kao lanove tima. lanovi tima esto
tokom ove faze postaju izuzetno lojalni jedni prema drugima i oseaju uzajamnu
odgovornost za uspehe i neuspehe tima. Trivijalni nsporazumi, koji lanovima
tima mogu da oduzmu vreme i energiju trebalo bi da budu retkost. U ovoj fazi,
timovi obavljaju mnogo posla i zabavno je biti lan tima.

Postavljanjem konkretnog, izazovnog cilja za tim razjanjavaju se prioriteti tima

tako to se odreuju jasna svrha i pravac delovanja.

Visoki ciljevi su izuzetno ambiciozni ciljevi koje radnici ne znaju kako da

dostignu. Svrha postavljanja takvih ciljeva jeste da se ostvare ogromna poboljanja
performansi tako to e se menaderi i radnici primorati da odbace stara, poznata
reenja i prihvate radikalna reejna koja ranije nisu koriena.

Izbor ljudi za timski rad

Indirektan nain da se izmeri neija sklonost ka timskom radu jeste da se proceni
stepen individualizma ili kolektivizma koji karakterie tu osobu. Faktor
individualizma kolektivizma odnosi se na to u kojoj meri odreena osoba veruje
da ljudi treba da budu dovoljni sami sebi i da je lojalnost prema samom sebi vanija
od lojalnosti prema timu ili kompaniji. Individualisti, koji na prvo mesto stavljaju
sopstveno blagostanje i interese obino vie vole zadatke koje obavljaju sami,
nezavisno od drugih. Nasuprot tome, kolektivisti, koji interese grupe ili tima
stavaljaju ispred sopstvenih interesa, obino vie vole uzajamno zavisne zadatke
koje obavljaju zajedno sa drugima. Kolektivisti se, takoe, radije opredeljuju za
saradnju nego za nadmetanje i strahuju od toga da bi mogli da razoaraju ostale
lanove tima ili da budu odbaeni. S obzirom na te razlike, za lanove tima je
logino izabrati kolektiviste a ne individualiste.
Timski nivo je prosean nivo sposobnosti, iskustva, odreenih karakteristika linosti ili
bilo kog drugog faktora u timu. Na primer, visok timski nivo iskustva znai da tim
ima iskusne lanove. To ne znai da svaki lan tima ima veliko iskustvo, ve da u
timu ima dovoljan broj vrlo iskusnih lanova koji znatno podiu prosean nivo
iskustva u timu. Timski nivo se koristi kao smernica za izbor lanova tima u
situacijama kada je timovima potreban odreeni skup vetina ili sposobnosti da bi
uspeno funkcionisali.

Raznovrsnost tima predstavlja varijanse ili razlike u sposobnosti , iskustvu ,

odreenim karakteristikama linosti ili bilo kom drugom faktoru u timu.
Raznovrsnost tima se koristi kao smernica za izbor lanova kada tim mora da obavi
irok spektar razliitih zadataka ili kada su zadaci posebno sloeni.
Obuka timova
Nakon to izaberete prave ljude za timski rad , morate da ih obuite. Da bi bili
uspeni , timovima je potrebno mnogo obuke, naroito kad je re o interpersonalnim
vetinama, vetinama odluivanja i reavanja problema i konflikata i tehnikih
vetinama.

Interpersonalne vetine , kao to su sluanje, komunikacija, postavljanje pitanja i

pruanje povratnih informacija, omoguavaju ljudima da ostvare produktivan radni
odnos sa drugima. Zbog autonomije i odgovornosti koje timovi imaju, mnoge
kompanije lanovima timova obezbeuju i obuku u vetinama odluivanja i
reavanja problema da bi im pomogle da budu uspeniji u smanjenju trokova i
poboljanju kvaliteta usluga.

Zaposleni mogu da budu nagraeni za uee u timu i timska dostignua na tri

naina:
plaanje na osnou vetina, uee u dobiti i nefinansijske nagrade. Programi
plaanja na osnovu vetina podrazumevaju da se zaposleni plaaju za usvajanje
dodatnih vetina ili znanja. Ti programi podstiu zaposlene da steknu dadatne
vetine koje su im potrebne da bi obavljali vie razliitih poslova u timu i
razmenjivali znanja sa ostalim lanovima svojih radnih grupa.
U programima uee u dobiti, kompanije sa svojim radnicima dele finansijsku
dobit ostvarenu zahvaljujui poboljanjima performansi kao to su poveanja
produktivnosti, utede ili poboljanja kvaliteta.

Nefinansijske nagrade su jo jedan nain na koji kompanije mogu da nagrade timove

za performanse koje su ostvarili. Te nagrade, koje seu od putovanja do majica,
plakata i olja za kafu, posebno su efektivne u kombinacijama sa priznanjima
menadmenta, kao to su sertifikati i pohvale. Nefinansijske nagrade obino su
najefektivnije kada se timovi ili intervencije zasnovane na timovima kao to su
upravljanje ukupnim kvalitetom, prvi put koriste.

Upravljanje sistemima ljudskih resursa

Negativni uticaj i diskriminacija radnika

Nejednak tretman, koji predstavlja namernu diskriminaciju, odnosi se na situaciju
kada se ljudima, uprkos tome to su kvalifikovani, namerno ne pruaju iste
mogunosti zapoljavanja, unapreenja ili lanstva kao ostalim radnicima i to zbog
njihove rasne ili etnike pripadnosti, boje koe, starosne dobi, pola, nacionalnog
porekla ili veroispovesti. Sa pravnog stanovnitva, kljuni element parnice koja se
vodi zbog diskriminacije jeste da se utvrdi motiv, to jest da je poslodavac namerno
pribegao diskrtiminaciji. Ako motiv ne moe da se utvrdi, tvrdnja o nejednakom
tretmanu moe zapravo da bude sluaj negativnog uticaja.
Negativan uticaj, koji predstavlja nenamernu diskriminaciju, ispoljava se kada se
pripadnicima odreene rase, pola ili etnike grupe nenamerno nanosi teta ili se
stavljaju u podreen poloaj time to se odluke o njihovom zapoljavanju,
unapreenju ili obuci, ili bilo koje druge odluke vezane za njohov radni odnos,
donose znatno ree nego za ostale radnike.
Seksualno uznemiravanje je oblik diskriminacije koji podrazumeva nepoeljne
pokuaje pribliavanja, zahteve za seksualnim uslugama i druge verbalne ili fizike
postupke seksualne prirode.Sa pravnog stanovnitva,postoje dve vrste seksualnog
uznemiravanja:quid pro quo i neprijateljsko radno okruenje.

 Seksualno uznemiravanje quid pro quo odnosi se na situaciju kada pitanja

vezana za radni odnos, recimo da li e neko biti zaposlen ili unapreen ili da li e
sauvati svoj posao, zavise od toga da li ta osoba pristaje da bude podvrgnuta
seksualnom uznemiravanju.
Neprijateljsko radno okruenje je drugi oblik seksualnog uznemiravanja koja se
deava kada se nepoeljnim i poniavajuim ponaanjem sa seksualnom
konotacijom stvara zastraujue, neprijateljsko i uvredljivo okruenje za rad.
Moda nema nikakve ekonomske tete tj, zahtevi za seksualnim radnjama nisu
povezani sa ekonomskim pitanjima. Meutim, rtva moe da doivi psiholoku
traumu zbog stresnog radnog okruenja.
Pronalaenje kvalifikovanih radnika
Regrutovanje je proces formiranja baze kvalifikovanih kandidata za posao.
U analizi posla se obino sakupljaju etiri vrste informacija koje se odnose na:
Radne aktivnosti, npr.ta radnici rade i kako, kada i zato to rade;
Alate i opremu koji se koriste za obavljanje posla;
Kontekst u kome se posao obavlja, recimo, stvarne radne uslove ili raspored rada;
Zahteve koje zaposleni moraju da ispune da bi mogli da obavljaju taj posao,to jest
znanje,vetine i sposobnosti neophodne za uspeno obavljanje posla.

Opis i specifikacija posla jesu dva najvanija rezultata nalize posla.

Opis pola je pismeni opis osnovnih zadataka,dunisti i odgovornosti zaposlenog
koji zauzima odreeno radno mesto.
Specifikacija posla koja se esto prikazuje kao poseban odlejak opisa posla,
predstavlja prikaz kvalifikacije potrebnih za uspeno obavljenje posla.Poto se
analizom posla utvruje ta odreeni posao podrazumeva i koja su znanja,vetine i
sposobnosti potrebni za uspeno obavljanje tog posla,kompanije moraju da obave
analizu posla pre nego to ponu da regrutuju kandidate za posao.Analiza,opis i
specifikacija posla predstavljaju osnovu za sve kljune aktivnosti u menadmentu
ljudskih resursa.
Interno regrutovanje je process formiranja baze kvalifikovanih kandidata od ljudi
koji ve rade u kompaniji. Internim regrutovanjem, koje se ponekad naziva
unapreivanje iznutra poveavaju se posveenost, moral i motivacija
zaposlenih.Ovaj pristup takoe omoguava da se smanje poetni trokovi i vreme
potrebno za regrutovanje, a poto su zaposleni ve upoznati sa kulturom i
procedurama kompanije, ve su izgledi da e biti uspeni na novim radnim mestima.
Interno obavljanje poslova i putanja karijere su dva metoda internog regrutovanja.

Interno obavljanje poslova je procedura za oglaavanje slobodnih radnih mesta u

kompaniji postojeim zaposlenima. Opis i zahtevi radnog mesta se obino
postavljaju na oglasnoj table u biltenu kompanije ili u internoj, kompjuterizovanoj
bazi poslova koja je dostupna samo zaposlenima.
Putanja karijere je planirani raspored radnih mesta prema kome zaposleni mogu da
napreduju unutar organizacije. Na primer, osoba koja poinje kao predstavnik
prodaje moe napredovati do mesta menadera prodaje, a zatim i do mesta
okrunog ili regionalnog menadera prodaje.

Eksterno regrutovanje je proces formiranja baze kvalifikovanih kandidata od ljudi

izvan kompanije. U metode eksternog regrutovanja spadaju oglaavanje (novine,
asopisi, direktna pota, radio ili televizija),preporuke zaposlenih (od aktuelnih
zaposlenih se trai da preporue mogue kandidate za posao), samoinicijativno
prijavljivanje (ljudi se sami prijavljuju za posao), spoljne organizacije (univerziteti,
tehnike/strune kole, profesionalna drava), servisi za zapoljavanje (dravne ili
private agencije za zapoljavanje, agencije za privremeno angaovanje radnika,
firme specijalizovane za pronalaenje kadrova), posebni dogaaji (konferencije o
razvoju karijere ili sajovi poslova) i vebsajtovi za zapoljavanje.

Selekcija je process sakupljanja informacija o kandidatima za posao s ciljem da se

odlui kome treba ponuditi posao. Da bi se obezbedilo da odluke koje se tiu
selekcije budu pravilne i zakonski prihvatljive.
Formulari za prijavu i radne biografije su prva sredstva za selekciju sa kojima se
veina kandidata susree kada trai posao.Ta dva dokumenta sadre sline
informacije o kandidatu, kao to su ime, adresa, podaci o obrazovanju i random
iskustvu i sl. Iako se u formularima za prijavu esto trae iste informacije koje su
kandidati ve dostavili u svojim radnim biografijama, organizacije uglavnom vie
volje da sakupljaju te informacije u format koji su same odredile za unoenje u
informacioni sistem za ljudske resurse.
Goto sve kompanije trae od kandidata da prue reference o radnom iskustvu, tj.
da dostave podatke o bivim poslodavcima i kolegama sa kojima kompanije mogu
da kontaktiraju da bi saznale vie o kandidatu. Provera biografija sprovodi se s
ciljem da se potvrdi istinitost i prekriju negativni biografski podaci povezani sa
poslom koje kandidati nisu pruili.Tokom provere biografija, ispituje se ,,obrazovne
institucije,bivi poslodavci,sudska evidencija, policija, dravne agencije i drugi
izvori informacija i pri tome se koriste telefon, pota, daljinski pristup putem
raunara ili line posete radi istrage.

Testovi specifinih sposobnosti omoguavaju da se odredi u kojoj meri kandidat

poseduje odreenu vrstu sposobnosti potrebnu za uspeno obavljanje posla.Ti
testovi se takoe nazivaju testovi potencijala jer se njima meri potencijal za uspeno
obavljanje odreenog zadatka.
Testovi kognitivnih sposobnosti mere se sposobnosti kandidata kao to su
perceptivna brzina, razumevanje verbalnih iskaza, numerika sposobnost,
sposobnost rasuivanja i razumevanje prostornih dimenzija. Drugim reima, na
osnovu tih testova se utvruje koliko brzo i koliko dobro ljudi razumeju rei,
brojeve, logike odnose i prostorne dimenzije.
Ankete za prikupljanje biografskih podataka su opsene ankete u kojima se
kandidatima postavljaju pitanja o njihovoj biografiji i ivotnim iskustvima.Ovaj
pristup se zasniva na ideji da je ranije ponaanje nabolji predskazatelj budueg
ponaanja.Veina upitnika za prikupljanje biografskih podataka sadri vie od 100
pitanja na osnovu kojih se dobijaju informacije o obiajima i stavovima, zdravlju,
meuljudskim odnosima, novcu,iskustvu odrastanja u porodici, linim navikama,
trenutnom porodinom stanju, hobijima, obrazovanju i obuci, vrednostima,
sklonostima i radu.Uopteno govorei, biografski podaci su dobar predskazatelj
budueg radnog uinka, posebno na radnim mestima poetnikog nivoa.

Testovi na uzorku rada, koji se takoe nazivaju testovi izvrenja, zahtevaju od

kandidata da izvre zadatke koji se zaista obavljaju na poslu. Dakle, za razliku od
testova specifinih i kognitivnih sposobnosti,biografskih podataka i testovi linosti,
koji predstavljaju indirektne predskazatelje radnog uinka,testovi na uzorku rada
direktno mere sposobnosti kandidata da obavlja posao.
U centrima za procenu se koristi niz simulacija menaderskog posla koje vie
obuenih posmatraa ocenjuje da bi utvrdili koliko su kandidati sposobni da
obavljaju posao menadera. Za razliku od prethodno opisanih testova za selekciju,
koji se obino koriste za odreene vreste poslova ili za poslove poetnikog
nivoa,centri za procenu se najee koriste za izbor kandidata koji imaju veliki
potencijal da budu dobri menaderi.Centri za procenu esto traju dva do pet dana i
zahtevaju od uesnika da urade vie testova i vebi u kojima se simulira posao
menadera.
U intervjuima predstavnici kompanije postavljaju datum pitanja povezana sa
poslom da bi utvrdili da li su kvalifikovanim za dati posao.Intervjui su sredstva za
selekciju koje kompanije verovatno najee koriste i na koje se najvie
oslanjaju.Postoje nekoliko osnovnih vrsta intervjua: nestrukturisanih,
struktrurisanih i polustruktrusani.

U nestrukturisanim intervjuima, ispitivai su slobodni da pitaju kandidate sve to

ele- istraivanja pokazuju da oni to i ine.Poto se ispitivai esto ne slau u vezi
sa tim koja pitanja treba postaviti tokom intervjua, razliti ispitivai kandidatima
obino postavljaju potpuno razliita pitanja.
Nasuprot tome,za strukturisane intervjue se unapred pripremaju standardizovana
pitanja, to znai da se svima kandidatima postavljaju ista pitanja vezana za
posao.Taj metod takoe garantuje da e ispitivai traiti od kandidata samo vane
informacije povezane sa poslom.
Obuka znai da se zaposlenima pruaju prilike da steknu poslovne vetine,iskustvo
i znanje koji su im potrebni da bi obavljali svoj posao ili poboljali svoj radni
uinak.Amerike kompanije , troe vie od 60 milijardi dolara godinje na obuku.
Analiza potreba je proces identifikovanja potreba zaposlenih za obukom i
razvrstavanja tih potreba po vanosti.Analiza potreba se sprovodi tako to se
utvruje nedostaci u radu, sluaju albe kupaca, ispituju zaposleni i menaderi ili
formalno testiraju vetine i znanje zaposlenih. Imaju u vidu da obuku nikad ne treba
da se sprovodi pre nego to se analiziraju potrebe. Obuka ponekad uopte nije
potrebna ili nije potrebna svim zaposlenima.

Procena radnog uinka je proces tokom koga se procenjuje koliko dobro zaposleni
obavljaju svoje poslove.Veina zaposlenih i menadera vrlo negativno doivljavaju
procenu radnog uinka.

Na primer, jedan menader kae:,,Mrzim godinje ocene radnog uinka.Mrzeo sam

ih kada sam ih dobijao i mrzim ih sada kad ih dajem.Ako bih morao da biram
izmeu procene radnog uinka i posekotine od papira,uvek bih izabrao ovo
drugo.ak bih pre izabrao iritaciju koe posle brijanja ili zvuk grebanja noktima po
tabli. Naalost,ovi stavovi su vrlo uobiajni. Zapravo,70% zaposlenih je
nezadovoljno procesom procene radnog uinka u svojim kompanijama.

Jedan od naina na koji kompanije pokuavaju da poboljaju merila za procenu

radnog uinka sastoji se u korienju to vie objektivnih merila radnog uinka.
Objektivna merila radnog uinka su one mere uinka koje se lako i direktno
raunaju ili kvantifikuju. Uobiajena merila ove vrste su kart, otpad, prodaja,albe
kupaca i sl.

Subjektivna merila radnog uinka zahtevaju da neko oceni uinak radnika.

Najkorienije
subjektivno
merilo
radnog
uinka
radnika
je
skala zasnovana na posmatranju ponaanja. Ona zahteva da ocenjivai procene
koliko esto zaposleni ispoljavaju odreene oblike ponaanja karakteristine za
dimenzije posla koje su kljune za dobar radni uinak. Ne samo to skala dobro
funkcionie kao metod za ocenjivanje kljunih dimenzija radnog uinka,ve
istraivanja pokazuju i da menaderi daju veliku prednost skali zasnovanoj na
posmataranju ponaanja kao metodu za pruanje povratnih informacija o radnom
uinku; precizno razdvajanje loih, prosenih i dobrih radnika, utvrivanje potreba
za obukom, kao i precizno merenje uinka.
Nadoknade za zaposlene i prestanak radnog odnosa
Nadoknada se odnosi na finansijske i nefinansijske nagrade koje organizacije daju
zaposlenima u zamenu za njihov rad.
Prestanak radnog odnosa je opti termin koji oznaava gubitak zaposlenog iz bilo
kog razloga.
Procenom poslova se utvruje vrednosti svakog radnog mesta u kompanijama tako
to se utvruje trina vrednost znanja, vetina i kvalifikacija neophodnih za
obavljanje datog posla.

Uobiajne mogunosti za varijabilnu zaradu su plaanje po komadu,provizija od

prodaje,udeo u profit,planovi ukljuivanja zaposlenih u vlasnitvo i opcije na akcije
kompanije.
Prema planu o proviziijama od prodaje, prodavcima se isplauje procenat kupovine
cene artikla koje prodaju.to vie prodaju,vie e zaraditi.
Udeo u profit podrazumeva da zaposleni dobijaju deo profita organizacije kao
dodatak na svoju redovnu nadoknadu.to je kompanija profitabilnija,vie se profita
deli zaposlenima.
Prema planu ukljuivanja zaposlenih u vlasnitvo zaposleni se nagrauju tako to
im se, uz njihove redovne nadoknade,dodeljuju i akcije kompanije.Nasuprot tome,
opcije na akcije pruaju zaposlenima pravo da kupe akcije po utvrenoj ceni.
Otputanje radnika podrazumeva:
Prvo,u veini situacija, otputanje ne treba da bude prva opcija.Umesto toga,
zaposlenima treba pruiti ansu da promene svoje ponaanje.Kada se jave problem,
zaposlenima treba izrei odgovarajua upozorenja i moraju biti precizno informisani
o tome u kakvoj su nevolji i koliko problem ozbiljan.
Drugo,zaposlene treba otpustiti kada za to postoji dobar razlog.
Neosnovano otputanje radnika moraju da imaju razloge koji je povezan sa
poslom.Drugim reima, kao i druge vane odluke vezane za ljudske resurse, odluke
o otputanju treba donositi na osnovu faktora povezanih sa poslom kao to su
krenje pravila kompanije ili konstantno lo radni uinak.

Smanjivanje je planirano ukidanje radnih mesta u kompaniji.Bilo da je razlog za

to kresanje trokova,opadanje trinog uea, prethodni period isuvie agresivnog
rasta i zapoljavanja ili angaovanje spoljnih saradnika, kompanije obino godinje
ukinu 1,5 miliona radnih mesta.
U podsticajnom program za prevremeno penzionisanje nude finansijske koristi
zaposlenima da bi se postakli na privremeno penzionisanje.
Fluktuacija zaposlenih je gubitak zaposlenih koji svojevoljno odluuju da napuste
kompaniju.Uopteno govorei, veina kompanija pokuava da zadri stope
fluktuacije zaposlenih na niskom nivou da bi smanjila trokove regrutovanja,
zapoljavanja, obuke i zamene radnika.Meutim, fluktuacija zaposlenih nije uvek
loa vest za organizaciju. Zapravo, fluktuacija zaposlenih ponkad moe da bude
pozitivna.Na primer, funkcionalna fluktuacija je gubitak loih radnika koji
odluuju da napuste organizaciju.
Disfukcionalna fluktuacija gubitak odlinih radnika koji odluuju da odu iz
kompanije, predstavlja veliku tetu za organizaciju. Fluktuaciju zaposlenih treba
paljivo analizirati da bi se utvrdilo da li dobri ili loi radnici naputaju
organizaciju. Ako kompanija gubi previe radnika sa odlinim uinkom, menaderi
treba da utvrde koji su razlozi za to i pronau naine da ogranie gubitak vrednih
radnika.

Upravljanje pojedincima i raznovrsnom radnom

snagom

Razliitost je karakteristika organizacije u kojoj postoji niz demografskih, kulturnih

i linih razlika meu ljudima koje organizacija zapoljava i kupcima sa kojima
posluje.
Afirmativna akcija se odnosi na planske korake koje organizacija preduzima da bi
manjinskim grupama i enama obezbedila mogunost za zaposlenje. Nasuprot tome,
razliitost je karakteristika organizacija u kojima postoji niz demografskih,
kulturnih i linih razlika meu ljudima koje organizacija zapoljava i kupcima sa
kojima posluje. Dakle, jedna od kljunih razlika je u tome to je afirmativna akcija
ograniena na demografske karakteristike kao to su pol i rasna pripadnost, dok je
razliitost iri koncept koji obuhvata demografske,kulturne i line razlike.Druga
razlika je u tome to afirmativna akcija predstavlja politiku kojom se aktivno stvara
razliitost. Meutim, razliitost moe da postoji ak i ako organizacije ne preduzmu
planske korake da bi je stvorile.
Razliitost je korisna i za poslovanje jer pomae kompanijama da privuku i zadre
talentovane radnike.Zaista,kompanije koje podravaju razliitost obino uspevaju
da privuku bolju i raznovrsniju bazu kandidata za posao.Vrlo je jednostavno:
postojee razluitosti stvaraju nove.

Razliitost povrinskog nivoa odnosi se na razliku koje se odmah zapaaju, koje

se obino ne mogu promeniti i koje je lako izmeriti.
Razliitost dubinskog nivoa odnosi se na razlike koje zapaemo na osnovu
verbalnih i neverbalnih oblika ponaanja i to samo ako smo u duem kontaktu sa
drugima. Primeri razliitosti dubinskog nivoa ukljuuju razlike u linosti,
stavovima, uverenjima i vrednostima. Drugima reima, kako se ljudi koje rade u
organizaciji sa raznovrsnom radnom snagom blie upoznavaju, poetna
usresreenost na razliitosti povrinskog nivoa, kao to su starosno doba,
rasna/etika pripadnost, pol i fizika sposobnost, biva potisnuta dubljim,sloenijim
saznanjima o kolegama.
Socijalna integracija se odnosu na to u kojoj su meri lanovi grupe psiholoki
motivisani da zajedno rade da bi postigli zajednike cilj ili, kao to jedan menader
kae da zajedno rade da bi obavili posao.
Razliitost povrinskog nivoa
Diskriminacija po osnovu starosne dobi odnosi se na drugaije ophoenje
prema ljudima zbog njihove starosne dobi.
Diskriminacija po osnovu pola odnosi se na situaciju kada se prema ljudima
prema ljudima postupa drugaije zbog njihovog pola.
Diskriminacija po osnovu rasne i etike pripadnosti jeste drugaije postupanje
prema ljudima zbog njihove rasne ili etike pripadnosti.

Diskriminacija po osnovu invaliditeta jeste drugaije postupanje prema ljudima

zbog njihovog invaliditeta.
Razliitost dubinskog nivoa
Dispozicija je sklonost da se na situacije i dogaaje reaguje na unapred odreen
nain.
Linost je relativan stabilan skup stavova,emocija i oblika ponaanja koji se
vremenom ispoljavaju i na osnovu koga se ljudi razlikuju jedni od drugih.
Pet velikih dimenzija linosti su ekstrovernost,emocionalna
stabilnost,prijatnost,savesnost i otvorenost za iskustva.
Ekstrovernost je dimenzija koja se odnosi na to u kojoj meri neko
aktivan,samopouzdan,prijateljski raspoloen,drueljubiv,priljiv i energian u
kontaktu sa drugima.Nasuprot ekstrovertnom osobama,introvertne osobe su manje
aktivne,vie vole da budu same,stidljive su,tihe i povuene
Emocionalna stabilnost se odnosi na to koliko neko nije sklon da se ljuti i bude
depresivan,nervozan, emotivan, nesiguran ili razdraljiv.Ljudi koji su emocionalno
stabilni dobro reaguju na stres.Drugim reima,oni mogu da ostanu mirne i
usresreene na reavanje problema ak i u najteim situacijama.
Prijatnost se odnosi na to koliko je neko koorporativan,ljubazan, fleksibilan,spreman
da oprosti,dobroduan,tolerantan i sklon da veruje drugima.U sutini,lako je
saraivati sa prijatnim osobama i biti u njihovom drutvu,dok su neprijatni ljudi
nepoverljivi i s njima je teko saraivati i kontaktirati.

Savesnost se odnosi na to koliko je neko organizovan,vredan,odgovoran, istrajan,

temeljan i orijentisan na rezultate.
Otvorenost za iskustva se odnosi na to koliko je neko radoznao,slobodouman,otvoren
za nove ideje, pojave i iskustva, spontan i spreman da prihvati dvosmislene, nejasne
informacije.
Upravljanje razliitostima
Paradigma diskriminacije i pravinosti,koja je najzastupljeniji metod za upravljanje
razliitostima, usmerena je na jednake mogunosti, pravedan tretman,regrutovanje
pripadnika manjinskig grupa i strogo potovanje zakona o jednakim mogunostima
za zapoljavanje i rad.
Paradigma pristupa i legitimnosti usmerena je na prihvatanje i uvaavanje razlika s
ciljem da se obezbedi da razliitosti u kompaniji budu usklaene sa razliitostima
koje se zapaaju meu primarnim stejkholderima, kao to su kupci,dobavljai i
lokalana zajednica.
Paradigma uenja i efikasnosti usmerena je na to da se razliitosti dubinskog nivoa,kao
to su slinost,stavovi, poverenja i vrednosti,integriu u stvarne radne aktivnosti
organizacije.

Principi razliitosti
Paljivo i doslodno sledite i primenjujte federalne i dravne zakone o jednakim
moginostima za zapoljavanje i rad.
Grupne razlike tretirajte kao neto to je vano ali ne i posebno.
Prilagodite mogunosti pojedincima, a ne grupama.
Traite negativne,kao i pozitivne povratne informacije.
Postavite visoke ali realne ciljeve.
Obuka i prakse vezane za razliitosti
Obuka za podizanje svesti o razliitostima sprovodi se s ciljem da se zaposleni
obaveste o pitanjima vezanim za razliitostm, kao i da se podstaknu da preispitaju
osnovne predpostavke ili stereotipe koje moda imaju o drugima.
Obuka o vetinama upravljanja o razliitostima jeste da zaposleni naue
praktine vetine koje su im potrebne za upravljanje raznovrsnom radnom
snagom,ako to su fleksibilnost i prilagodljivost,pregovaranje,reavanje problema i
prevazilaenje konflikta.
Ispitivanje razliitosti predstavlja formalnu procenu tokom koje se mere stavovi
zaposlenih i menadera, istrauje koliko su ljudi u povlaenom ili podreenom
poloaju kada je re o zapoljavanju i dobijanju unapredjenja i analiziraju politike i
procedure kompanije vezane za razliitost.

DIZAJNIRANJE PRILAGODLJIVIH
ORGANIZACIJA

 Organizaciona struktura je vertikalna i horizontalna konfiguracija odeljenja,

autoriteta (nadlenosti) i poslova u kompaniji. Organizaciona struktura se odnosi na
vertikalna" pitanja, kao to je ko kome podnosi izvetaje, i horizontalna" pitanja,
kao to su ko ta radi i gde se posao obavlja.
Organizacioni proces je skup aktivnosti na osnovu kojih se input pretvara u autput
koji ima vrednost za kupce.U organizacionom procesu se postavlja pitanje kako se
poslovi obavljaju.
Organizacione strukture se tradicionalno zasnivaju na nekom obliku
departmentalizacije. Departmentalizacija je metod podele posla i radnika u
posebne organizacione jedinice odgovorne za izvrenje odreenih zadataka.
Tradicionalno, organizacione strukture se formiraju podelom posla na osnovu pet
metoda departmentalizacije: funkcionalna departmentalizacija (1.1), proizvodna
departmentalizacija (1.2), departmentalizacija prema kupcima (1.3), geografska
departmentalizacija (1.4) i matrina departmentalizacija (1.5)
Najzastupljenija
organizaciona
struktura
se
dobija
funkcionalnom
departmentalizacijom. Kompanije najee koriste tu strukturu kada su male ili
kada tek poinju da posluju. Funkcionalnom departmentalizacijom se posao i radnici
organizuju u posebne jedinice odgovorne za odreene poslovne funkcije ili strune
oblasti. U uobiajenoj funkcionalnoj strukturi, pojedinci mogu biti organizovani u
odeljenja za raunovodstvo, prodaju, marketing, proizvodnju i ljudske resurse.

Funkcionalna departmentalizacija ima neke prednosti.

Kao prvo, omoguava da posao obavljaju visokokvalifikovani strunjaci.
Drugo, funcionalnom departmentalizacijom se smanjuju trokovi jer se izbegava
dupliranje posla.
Tree, kada svi u jednom odeljenju imaju slino radno iskustvo ili obrazovanje,
komunikacija i koordinacija su manje problematini za menadere odeljenja.
Proizvodnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne
jedinice odgovorne za proizvodnju odreenih proizvoda ili usluga.
Osnovni nedostatak proizvodne departmentalizacije je dupliranje.
Drugi nedostatak je problem koordinacije razliitih proizvodnih odeljenja.
Departmentalizacija prema kupcima znai da se posao i radnici organizuju u
posebne jedinice odgovorne za odreene vrste kupaca. Osnovna prednost
departmentalizacije prema kupcima jeste u tome to organizaciju usmerava na potrebe
kupaca umesto na proizvode ili poslovne funkcije. Osim toga, kreiranje posebnih
odeljenja za usluivanje odreenih vrsta kupaca omoguava kompanijama da
specijalizuju i prilagode svoje proizvode i usluge potrebama i problemima kupaca.
Osnovni nedostatak departmentalizacije prema kupcima jeste u tome to, kao i
proizvodna departmentalizacija, dovodi do dupliranja resursa. Takoe, moe da bude
teko upostaviti koordinaciju izmeu odeljenja zaduenih za razliite grupe kupaca.
Najzad, usmerenost na zadovoljavanje potreba kupaca moe da navede radnike na to
da donose odluke koje odgovaraju kupcima, ali nanose tetu preduzeu.

Geografskom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne jedinice

odgovorne za poslovanje u odreenim geografskim oblastima.
Osnovna prednost geografske departmentalizacije je u tome to kompanijama
pomae da odgovore na zahteve razliitih trita. To moe da bude posebno vano
kada kompanija prodaje proizvode u razliitim zemljama, poto preferencije
razliitih kultura mogu znatno da se razlikuju. Jo jedna prednost je u tome to se
geografskom departmentalizacijom smanjuju trokovi tako to se jedinstveni
organizacioni resursi smetaju na lokacije koje su blie kupcima.
Matrina departmentalizacija je hibridna struktura u kojoj se zajedno koriste dva
ili vie oblika departmentalizacije. Najzastupljenija matrina struktura dobija se
kombinovanjem proizvodnog i funkcionalnog oblika departmentalizacije, ali mogu
se koristiti i drugi oblici.
Autoritet je pravo da se izdaju nareenja, preduzimaju akcije i donose odluke da bi
se ostvarili organizacioni ciljevi.
Komandni lanac je vertikalna linija nadlenosti koja jasno pokazuje ko kome
podnosi izvetaje u organizaciji.
Linijski autoritet se odnosi na pravo da izdajete nareenja onima koji su vam
direktno podreeni u komandnom lancu.
Autoritet pomonog osoblja odnosi se na pravo da savetuju, ali ne i da izdaju
nareenja drugima koji im nisu podreeni u komandnom lancu.

Menaderi mogu direktno da upotrebe svoj autoritet tako to e sami obaviti zadatke
ili mogu da prenesu deo svog autoriteta na podreene. Delegiranje autoriteta
predstavlja prenoenje direktne nadlenosti i odgovornosti na podreenog od koga
se oekuje da obavi zadatke za koje je obino odgovoran menader.
Jedan od razloga to je nekim menaderima teko da delegiraju jeste taj to esto
strahuju da zadatak nee biti obavljen tako dobro kao kada bi ga oni sami obavili.
Centralizacija autoriteta odnosi se na zadravanje najveeg dela nadlenosti na
viim nivoima organizacije. U centralizovanoj organizaciji, menaderi donose
veinu odluka, ak i onih koje su relativno nevane.
Decentralizacija je raspodela znatnog dela nadlenosti na nie nivoe organizacije.
Organizacija je decentralizovana ako na svim organizacionim nivoima postoji visok
stepen delegiranja autoriteta. U decentralizovanoj organizaciji, radnici koji su
neposredno suoeni sa problemima imaju ovlaenje da donesu neophodne odluke
da bi samostalno reili te probleme.
Kada je posao sainjen od jednog malog dela veeg zadatka ili procesa, radi se o
specijalizaciji posla. Specijalizovane poslove karakteriu jednostavni koraci koji se
lako ue, mala raznovrsnost i esta ponavljanja, kao u sluaju posla na alteru za
automobile restorana McDonald's, koji smo upravo opisali. Jedan od oiglednih
nedostataka specijalizovanih poslova jeste u tome to ti poslovi, s obzirom na to da
se lako ue, brzo postaju dosadni.

Rotacija posla, kao metod koji treba da pomogne da se prevaziu nedostaci

specijalizacije, predstavlja praksu da se radnici periodino premetaju sa jednog
specijalizovanog radnog mesta na drugo da bi imali raznovrsnije radne zadatke i
priliku da koriste razliite vetine.
Proirivanjem posla se poveava broj razliitih zadataka koje radnik obavlja na
odreenom radnom mestu. Dakle, umesto da dobiju samo jedan zadatak, radnici sa
proirenim poslovima dobijaju nekoliko zadataka koje moraju da obave.
Obogaivanje posla je metod za prevazilaenje nedostataka specijalizacije koji
podrazumeva poveavanje broja zadataka i davanje autoriteta i kontrole radnicima
tako da oni mogu da donose znaajne odluke o svom radu.

Intraorganizacioni proces je skup aktivnosti koje se sprovode u organizaciji da bi se

input pretvorio u autput koji ima vrednost za kupce.
Reinenjering je sutinsko preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih
procesa s ciljem da se postignu velika poboljanja kljunih, savremenih pokazatelja
performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina. U sutini,
reinenjeringom se menja nain rada tako to se utie na meuzavisnost zadataka,
odnosno na to koliko je kolektivna akcija neophodna da bi se obavio jedan
celokupan posao. Najozbiljnija zamerka je da, poto omoguava da samo nekoliko
zaposlenih obavlja posao za koji su ranije bili zadueni mnogi, reinenjering
zapravo samo predstavlja eufemizam za smanjenje trokova i otputanje zaposlenih.

Osnaivanje je drugi nain redizajniranja intraorganizacionih procesa.Osnaivanje

zaposlenih znai da se autoritet i odgovornost za donoenje odluka trajno prenose sa
menadera na zaposlene. Da bi zaposleni bili u potpunosti osnaeni, kompanija
mora da im prui informacije i resurse koji su im potrebni da bi doneli i sproveli
dobre odluke, a zatim i da ih nagradi za linu inicijativu koju su pokazali.
Interorganizacioni proces je skup aktivnosti koje se odvijaju izmeu kompanija da
bi se input pretvorio u autput koji ima vrednost za kupce. Drugim reima, mnoge
kompanije sarauju da bi stvorile proizvod ili uslugu koji zadovoljavaju potrebe
kupaca.
Izuzev za osnovne (core) poslovne aktivnosti, koje moe da obavlja bolje, bre i
jeftinije od drugih, modularna organizacija angauje spoljne kompanije,
dobavljae, specijaliste ili konsultante za sprovoenje svih preostalih poslovnih
aktivnosti. Pridev modularna ukazuje na to da poslovne aktivnosti za koje se
angauju spoljni saradnici mogu da se dodaju i izostavljaju prema potrebi, slino
kao kada se dodaju delovi u trodimenzionalnu slagalicu.
Modularne organizacije imaju nekoliko prednosti. Prvo, poto modularna
organizacija plaa spoljnim saradnicima za njihov rad, ekspertizu ili proizvodne
kapacitete iskljuivo prema potrebi, voenje takve organizacije moe da kota
znatno manje nego voenje tradicionalnih organizacija. Meutim, da bi iskoristile te
prednosti, modularne organizacije moraju da imaju pouzdane partnere prodavce i
dobavljae, sa kojima mogu blisko da sarauju i u koje imaju poverenja.

Nasuprot modularnim organizacijama kod kojih su interorganizacioni procesi

usmereni na jednu centralnu kompaniju, virtuelna organizacija je deo mree u kojoj
mnoge kompanije meusobno dele vetine, trokove, sposobnosti, trita i kupce.
Za razliku od modularnih organizacija, kod kojih su spoljne organizacije vrsto
povezane sa jednom centralnom kompanijom, virtuelne organizacije sarauju sa
nekim, ali ne i sa svim kompanijama u mrenom savezu. Jo jedna razlika je u tome
to su poslovni odnosi izmeu modularnih organizacija i spoljnih kompanija
uglavnom stabilni i dugoroni, nasuprot kratkoronijim i esto privremenim
odnosima izmeu virtuelnih kompanija u mrenom savezu.

Nedostatak virtuelnih organizacija jeste u tome to moe da bude teko kontrolisati

kvalitet rada partnera u mrei nakon to se posao poveri spoljnom partneru. Najvei
nedostatak, meutim, odnosi se na injenicu da je neophodna ogromna menaderska
vetina da bi mrea nezavisnih organizacija dobro funkcionisala, posebno ako se
ima u vidu da su odnosi izmeu tih organizacija uglavnom kratkoroni i da se
zasnivaju na jednom zadatku ili projektu.

Virtuelne organizacije koriste dva metoda da bi reile taj problem. Prvi je korienje
brokera. U tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, menaderi planiraju,
organizuju i kontroliu. U horizontalnim, interorganizacionim procesima koji
karakteriu virtuelne organizacije, posao brokera je da za spoljne zainteresovane
strane, kao to su kupci, stvori i udrui znanje, vetine i resurse razliitih
kompanija.Drugi nain da se olaka upravljanje mreom virtuelnih organizacija
jeste da se koristi sporazum o virtuelnoj organizaciji u kome su, slino kao u
ugovoru, definisani planovi rada, odgovornosti, trokovi, plaanja i obaveze svih
organizacija uesnica.