UPRAVLJANJE TIMOVIMA

Zašto se koriste radni timovi?

Sve veći broj organizacija – preciznije znatno poboljšava svoju efektivnost uvođenjem radnih timova.
Međutim, timovi su relativno nova pojava i organizacije imaju još mnogo toga da nauče o upravljanju
timovima.

Radni timovi se sastoje od malog broja ljudi sa komplementarnim veštinama koji sebe smatraju
uzajamno odgovornim za ostvarenje zajedničkog cilja, dostizanje ciljnih performansi i poboljšanje
međuzavisnih radnih procesa. Iako radni timovi ne predstavljaju rešenje za svaku situaciju ili
organizaciju, ako se pravi timovi koriste na odgovarajući način i u pravom okruženju, oni mogu znatno
da poboljšaju performanse kompanije i stvore osećaj vitalnosti u organizaciji koji se inače teško postiže.

1 Dobre i loše strane korišćenja timova

1.1 Prednosti timova
Kompanije sve više koriste timove zato što se pokazalo da oni povećavaju zadovoljstvo kupaca, kvalitet
proizvoda i usluga, zadovoljstvo zaposlenih na poslu i kvalitet odlučivanja. Timovi na nekoliko načina
pomažu preduzećima da povećaju zadovoljstvo kupaca. Na primer, radni timovi se mogu obučiti da
ispunjavaju potrebe određenih kupaca. Kompanije takođe organizuju timove za rešavanje problema i
timove za podsticanje učešća zaposlenih koji ispituju načine da se poveća ukupno zadovoljstvo kupaca
i daju preporuke u vezi sa mogućim poboljšanjima. Takvi timovi se obično sastaju jednom nedeljno ili
jednom mesečno.

Timovi takođe pomažu kompanijama da poboljšaju kvalitet proizvoda i usluga na nekoliko načina.
Nasuprot tradicionalnim organizacionim strukturama u kojima je menadžment odgovoran za rezultate
i performanse organizacije, timovi preuzimaju direktnu odgovornost za kvalitet proizvoda i usluga koje
pružaju. U kompaniji Whole Foods, lancu supermarketa koji prodaje zdravu hranu i druge
prehrambene proizvode, deset timova koji upravljaju svakom prodavnicom odgovorni su za kvalitet i
performanse tih prodavnica; takođe, oni snose direktnu odgovornost budući da veličina bonusa koji
tim dobija zavisi od performansi prodavnice.

Još jedan razlog za korišćenje timova jeste to što timski rad često stvara veće zadovoljstvo poslom.
Timski rad može da izazove veće zadovoljstvo nego tradicionalni način rada zato što zaposlenima pruža
šansu da poboljšaju svoje veštine. To se često postiže unakrsnom obukom, tokom koje članovi tima
uče kako se obavljaju svi ili većina poslova za koje su zaduženi ostali članovi tima. Prednost za
organizaciju ogleda se u tome što unakrsna obuka omogućava timu da normalno funkcioniše ako jedan
član ne dođe na posao, da otkaz ili ako je prebačen na drugo radno mesto. Prednost za zaposlene je u
tome što unakrsnom obukom proširuju svoje veštine i povećavaju svoje sposobnosti, pri čemu njihov
posao postaje raznovrsniji i zanimljiviji. Drugi razlog zbog koga timski rad doprinosi zadovoljstvu
zaposlenih jeste to što radni timovi često dobijaju poverljive poslovne informacije koje su u većini
kompanija dostupne samo menadžerima. Na primer, kompanija Whole Foods ima filozofiju „otvorene
knjige, otvorena vrata, otvoreni ljudi“. Članovi tima imaju neograničen pristup finansijskim
informacijama o svojoj prodavnici i podacima o platama svih zaposlenih, uključujući i menadžera
prodavnice i generalnog direktora. Zadovoljstvo poslom koje osećaju članovi tima takođe proizilazi iz
jedinstvenih liderskih odgovornosti koje zaposleni u tradicionalnim organizacijama obično nemaju. Na
primer, praksom da se članovi tima periodično smenjuju na poziciji timskog lidera može da se postigne
veći stepen angažovanja i saradnje u timu tokom procesa odlučivanja i poboljšaju performanse tima.

1
Najzad, timovi koriste mnoge prednosti grupnog odlučivanja. Na primer, pošto članovi tima poseduju
različita znanja, veštine, sposobnosti i iskustva, tim može da sagleda probleme iz više perspektiva. Zbog
tih raznovrsnih stanovišta, veći su izgledi da će odluke koje tim donese omogućiti da se otklone osnovni
uzroci, a ne samo simptomi problema. Zahvaljujući većem obimu znanja i informacija koje imaju na
raspolaganju, timovima je lakše da definišu više alternativnih rešenja, što je ključno za poboljšanje
kvaliteta odluke. Pošto su članovi tima uključeni u proces odlučivanja, oni će verovatno biti posvećeniji
tome da donete odluke sprovedu u delo. Ukratko, timovi mogu da obave mnogo bolji posao nego
pojedinci u dve važne faze procesa odlučivanja: definisanje problema i pronalaženje alternativnih
rešenja.

1.2 Nedostaci timova

Iako timovi mogu znatno da povećaju zadovoljstvo kupaca, kvalitet proizvoda i usluga, brzinu i
efikasnost u razvoju proizvoda, zadovoljstvo radnika na poslu i kvalitet odluka, postojanje timova ne
garantuje pozitivne rezultate. Zapravo, ako ste ikad učestvovali u timskim projektima u školi, verovatno
već imate predstavu o nekim problemima koji su svojstveni timskom radu. Uprkos svim koristima koje
obećavaju, za timove i timski rad se takođe vezuju i sledeći značajni nedostaci: visoka početna
fluktuacija zaposlenih, lenčarenje u kolektivu i problemi vezani za grupno odlučivanje.

Prvi nedostatak radnih timova je visoka početna fluktuacija zaposlenih. Timovi nisu za svakoga. Suočeni
sa odgovornošću, naporima i učenjem koje timski rad zahteva, neki radnici odustaju.

Još jedan nedostatak radnih timova je lenčarenje u kolektivu, koje se ispoljava kada radnici ne ulažu
dovoljno napora i ne obavljaju svoj deo posla. Maksimilijan Ringleman, francuski inženjer koji je živeo
u 19. veku, prvi je dokumentovao ovu pojavu kada je ustanovio da jedna osoba koja sama vuče konopac
deluje na njega prosečnom silom od 63 kilograma. U tročlanoj grupi, prosečna sila pada na 53
kilograma po osobi. U osmočlanoj grupi, prosek opada na samo 31 kilogram po osobi. Ringleman je
zaključio da pojedinci ulažu manje napora što je tim veći. Zapravo, lenčarenje u kolektivu češće se
zapaža u većim grupama, u kojima je teško utvrditi i nadgledati koliko se pojedinačni članovi tima
zalažu. Drugim recima, lenjivci u kolektivu računaju na to da će im poći za rukom da budu neprimetni
tako da niko neće moći lako da uoči da se ne trude dovoljno. Većina studenata koji su radili na timskim
projektima već je upoznata sa lenjivcima ili zabušantima čiji je doprinos timskom radu slab, nedovoljan
ili ga uopšte nema. Najtalentovaniji studenti obično su najmanje zadovoljni timskim radom jer moraju
da rade i za zabušante tako da na sebe preuzimaju nesrazmerno veliki deo posla svojih timova.
Predstave o pravičnosti su u negativnoj korelaciji sa stepenom lenčarenja u timovima.

Najzad, za timove se vezuju i mnogi nedostaci grupnog odlučivanja, kao što je jednoumlje. Jednoumlje
se ispoljava u grupama koje su vrlo jedinstvene, kada članovi osećaju veliki pritisak da izbegnu
međusobna neslaganja tako da grupa može da odobri predloženi predlog. Zbog jednoumlja je diskusija
vrlo ograničena i razmatra se mali broj alternativnih rešenja, a rezultat su obično loše odluke. Još jedan
nedostatak jeste to što je timovima potrebno mnogo vremena da donesu odluku i sastanci timova
često mogu da budu neproduktivni i neefikasni. Takođe, može da se javi problem dominacije manjine,
kada samo jedan ili dva čoveka dominiraju u diskusijama u timu, tako da ograničavaju razmatranje
različitih definicija problema i alternativnih rešenja. Najzad, članovi tima se možda neće osećati
odgovornim za odluke koje je tim doneo i akcije koje je preduzeo.

1.3 Kada treba koristiti timove

Kao što se vidi iz prethodna dva odeljka, timovi imaju značajne prednosti i nedostatke. Stoga, pitanje
nije da li treba koristiti timove, već kada i gde ih treba koristiti da bi se ostvarila maksimalna korist uz
minimalne troškove. Timovi su sredstvo za ostvarenje određenog cilja, a nisu sami sebi cilj.

2
Prvo, timove treba koristiti kada postoji jasan, ubedljiv razlog ili svrha njihovog korišćenja. Previše je
kompanija koje koriste timove zato što je to popularno ili zato što pretpostavljaju da timovi mogu da
reše sve probleme. Timovi imaju mnogo veće šanse za uspeh ako znaju zašto postoje i šta treba da
postignu, a ako to ne znaju, veliki su izgledi da će pretrpeti neuspeh.

Drugo, timovi treba da se koriste kada posao ne može da se obavi ukoliko ljudi ne rade zajedno. To
obično znači da se potreba za timovima javlja kada su zadaci složeni, zahtevaju više različitih
perspektiva ili su za njihovo izvršenje neophodni česti kontakti sa drugim ljudima. Ako su zadaci
jednostavni i ne zahtevaju više različitih perspektiva ili česte kontakte sa drugima, timove ne treba
koristiti. Na primer, nivo proizvodnje opao je za 23% kada je kompanija Levi Strauss organizovala
timove u svojim fabrikama. Greška je bila u tome što je kompanija pretpostavila da su timovi pogodni
za rad na izradi odeće, tokom koga radnici obavljaju pojedinačne, specijalizovane zadatke, kao što je
ušivanje rajsferšlusa ili gajki za kaiš. Budući da ova vrsta posla ne zahteva kontakt sa drugima,
kompanija je nehotično prouzrokovala konflikt između bržih i sporijih radnika u svakom timu.
Rasprave, sukobi, uvrede i pretnje bili su česta pojava u odnosima između bržih i sporijih radnika, koji
su ugrožavali performanse tima.

Treće, timove treba koristiti kada mogu da se obezbede nagrade za timski rad i performanse. Nagrade
koje zavise od timskih, a ne od individualnih performansi, ključne su za nagrađivanje ponašanja i napora
tima. U nastavku poglavlja ćemo više govoriti o nagradama za timove, ali za sada je dovoljno da znate
da ako vrsta nagrade (individualna nasuprot timskoj) nije usklađena sa vrstom radnih performansi
(individualne nasuprot timskim), timovi neće dobro funkcionisati.

2 Vrste timova
Kompanije koriste različite vrste timova sa ciljem da postanu konkurentnije. Najpre ćemo analizirati
kako se timovi razlikuju u pogledu autonomije, koja predstavlja ključnu dimenziju na osnovu koje se
jedan tim izdvaja od drugog, a zatim i neke posebne vrste timova.

2.1 Autonomija, ključna dimenzija

Istraživanja pokazuju da stepen autonomije koju tim poseduje predstavlja ključnu razliku među
timovima. Autonomija se odnosi na to u kojoj meri radnici imaju mogućnost izbora, slobodu i
nezavisnost da odluče kako i kada će obavljati svoje poslove.

Najniži stepen autonomije imaju tradicionalne radne grupe, u kojima dvoje ili više ljudi radi zajedno
da bi postigli zajednički cilj. U tim grupama, radnici su odgovorni za obavljanje posla ili izvršenje
zadatka, ali nemaju direktnu odgovornost ili kontrolu nad svojim radom. Radnici podnose izveštaje
menadžerima koji su odgovorni za njihove performanse i imaju autoritet da ih zaposle ili otpuste,
odrede radna zaduženja i kontrolišu resurse.

Timovi za podsticanje učešća zaposlenih, koji imaju nešto više autonomije, sastaju se u radno vreme
jednom nedeljno ili jednom mesečno da bi menadžmentu pružili savete ili predloge u vezi sa
konkretnim pitanjima kao što su bezbednost u fabrici, odnosi sa kupcima ili kvalitet proizvoda. Iako
daju savete i predloge, takvi timovi nemaju autoritet da donose odluke. Članstvo u tim timovima se
često ostvaruje na dobrovoljnoj bazi, ali članovi mogu da se biraju na osnovu njihove ekspertize. Timovi
za podsticanje učešća zaposlenih zasnivaju se na ideji da su ljudi koji su najbliže upoznati sa određenim
problemom ili situacijom najsposobniji da preporuče rešenja.

3
Poluautonomne radne grupe ne samo što pružaju savete i predloge menadžmentu, već imaju autoritet
da donose odluke i rešavaju probleme vezane za osnovne zadatke koji se moraju izvršiti u procesu
izrade proizvoda ili pružanja usluga. Poluautonomne grupe redovno primaju informacije o budžetima,
kvalitetu rada i performansama i konkurentskim proizvodima. Osim toga, članovi poluautonomne
radne grupe obično tokom unakrsne obuke usvoje više različitih veština i nauče da obavljaju više
različitih zadataka. Ukratko, zaposleni u poluautonomnim radnim grupama imaju autoritet da donose
odluke koje obično donose supervizori i menadžeri.

Taj autoritet, međutim, nije potpun. Menadžeri ipak imaju određenu ulogu, mada znatno manju od
one koju imaju u tradicionalnim radnim grupama. Njihova uloga je da podrže rad poluautonomnih
radnih grupa. U poluautonomnim radnim grupama, menadžeri treba da postavljaju prava pitanja,
obezbeđuju resurse i olakšavaju realizaciju grupnih ciljeva.

Samoupravni timovi se razlikuju od poluautonomnih radnih grupa u tome što članovi tima upravljaju
svim osnovnim zadacima direktno povezanim sa proizvodnjom proizvoda ili pružanjem usluge i
kontrolišu njihovo izvršenje, bez potrebe da prvo pribave dozvolu od menadžmenta. U te zadatke
spadaju upravljanje nabavkom materijala i kontrola tog procesa, izrada proizvoda ih pružanje usluge i
obezbeđivanje pravovremene isporuke.

Samodefinisani timovi imaju sve karakteristike samoupravnih timova, ali takođe mogu da kontrolišu i
menjaju način organizovanja samog tima, zadatke koje izvršavaju i način i vreme kada to čine, kao i
članstvo u timu.

2.2 Posebne vrste timova

Kompanije sve više koriste još nekoliko vrsta timova koji ne mogu lako da se klasifikuju prema
autonomiji: interfunkcionalne timove, virtuelne timove i projektne timove. U zavisnosti od toga kako
su organizovani, ti timovi mogu da imaju ili nizak ili visok stepen autonomije.

Interfunkcionalni timovi su planski sastavljeni od zaposlenih iz različitih funkcionalnih oblasti

organizacije. Pošto njihovi članovi imaju različita funkcionalna znanja, obrazovanje i iskustvo,
interfunkcionalni timovi obično analiziraju probleme iz više različitih perspektiva i definišu više ideja i
alternativnih rešenja, što je sve od posebnog značaja kada se teži uvođenju inovacija ili kreativnom
rešavanju problema. Takođe, rad u tim timovima može da bude privremen ili sa nepunim radnim
vremenom, ili to mogu da budu dugoročni timovi sa punim radnim vremenom.

Kompanija koja proizvodi avione, napravila je interfunkcionalne timove za nabavku delova. Svaki tim,
sa zaposlenima iz odeljenja za nabavku, inženjering proizvodnje, inženjering kvaliteta, dizajn proizvoda,
inženjering pouzdanosti, korisničku podršku i finansije, donosio je odluke o internoj proizvodnji ili
nabavci (da li treba sami da naprave određeni deo ili da ga kupe od drugih), odabiru dobavljača (od
koga će kupiti delove), internim poboljšanjima postrojenja i kvaliteta i eksternoj obuci dobavljača radi
smanjivanja troškova i povećanja kvaliteta.

Virtuelni timovi su grupe sastavljene od kolega iz različitih geografskih oblasti i/ili delova organizacije
koje koriste kombinaciju telekomunikacionih i informacionih tehnologija da bi izvršile određeni
organizacioni zadatak. Članovi virtuelnih timova retko se sastaju licem u lice; umesto toga, oni koriste
e-poštu, video-konferencije i softver za grupnu komunikaciju. Na primer, kompanija MySQL, koja
proizvodi softver otvorenog koda za baze podataka, ima 320 zaposlenih u 25 zemalja. Oni međusobno
komuniciraju koristeći kompanijski chat room (ili Skype). Virtuelni timovi mogu da budu timovi za
podsticanje učešća zaposlenih, samoupravni timovi ili gotovo bilo koja vrsta tima. Virtuelni timovi su
često (ali ne nužno) privremeni timovi koji su formirani da bi izvršili određeni zadatak.

4
Osnovna prednost virtuelnih timova je njihova fleksibilnost. Zaposleni mogu zajedno da rade bez obzira
na to u kom se mestu ili vremenskoj zoni nalaze ili kojoj organizaciji pripadaju. Pošto se članovi
virtuelnog tima ne sastaju na jednom mestu, mnogo je lakše uključiti u tim druge ključne stejkholdere
kao što su dobavljači i kupci. Osim toga, virtuelni timovi su na određeni način efikasniji nego
tradicionalne timske strukture. Pošto se članovi ne sastaju licem u lice, učešće u virtuelnom timu
obično zahteva manje vremena nego učešće u tradicionalnom timu. Nedostatak virtuelnih timova je u
tome što članovi tima moraju da nauče da komuniciraju u novim uslovima. Razmene koje se prirodno
odvijaju tokom sastanaka licem u lice mnogo je teže ostvariti tokom video-konferencije ili kada se
koriste drugi metodi za okupljanje virtuelnih timova. Zaista, nekoliko istraživanja je pokazalo da fizička
blizina poboljšava obradu informacija u timovima. Stoga, neke kompanije redovno okupljaju članove
virtuelnog tima u kancelarijama ili za njih organizuju posebna putovanja da bi te probleme svele na
minimum.

Projektni timovi se formiraju da bi obavili određene jednokratne projekte ili zadatke u ograničenom
vremenskom periodu. Često se koriste za razvoj novih ili značajno poboljšanje postojećih proizvoda,
uvođenje novih informacionih sistema ili izgradnju novih fabrika ili kancelarija. Projektnim timom, po
pravilu, upravlja menadžer projekta koji ima ukupnu odgovornost za planiranje, odabir članova i
upravljanje timom, u kome obično rade zaposleni iz različitih funkcionalnih oblasti. Efektivni projektni
timovi zahtevaju i individualnu i kolektivnu odgovornost. Jedna od prednosti projektnih timova je u
tome što se udruživanjem zaposlenih iz različitih funkcionalnih oblasti mogu smanjiti ili otkloniti
prepreke u komunikaciji. Kada se članovi tima osećaju slobodnim da izraze svoje ideje, misli i brige,
slobodna komunikacija podstiče saradnju među različitim odeljenjima i obično ubrzava proces
dizajniranja. Još jedna prednost projektnih timova je njihova fleksibilnost. Kada se projekat završi,
članovi projektnog tima prelaze na sledeći projekat ili se vraćaju u svoje funkcionalne jedinice.

3 Karakteristike radnih timova

3.1 Timske norme
Timovi vremenom razvijaju norme, neformalno usaglašene standarde kojima se reguliše ponašanje
tima. Norme su značajne jer članovima tima stavljaju do znanja šta se od njih očekuje. U kompaniji
Nucor Steel, radne grupe očekuju od svojih članova da dođu na posao na vreme. Da bi se ta norma
učvrstila, svako ko zakasni na posao ne dobija timski bonus za taj dan (ako tim bude produktivan i
zasluži bonus). Zaposleni koji zakasni više od 30 minuta neće dobiti timski bonus za celu nedelju. To je
veliki gubitak u kompaniji Nucor jer se bonusima koje radne grupe dobijaju lako može udvostručiti neto
plata radnika.

Istraživanja ukazuju na to da norme predstavljaju jedan od najmoćnijih uticaja na ponašanje na poslu

jer se njima regulišu svakodnevni postupci koji timovima omogućavaju da efektivno funkcionišu.
Efektivni radni timovi razvijaju norme vezane za kvalitet rada i pravovremeno izvršenje radnih obaveza,
odsustvovanje sa posla, bezbednost i predstavljanje ideja. Timske norme su često povezane sa
pozitivnim rezultatima, kao što su veća posvećenost, viši stepen poverenja u menadžment i veće
zadovoljstvo poslom i organizacijom.

Norme, takođe, mogu negativno da utiču na ponašanje tima. Na primer, većina će se složiti da su ovo
negativni oblici ponašanja: zaposleni uništavaju imovinu kompanije, govore ili rade nešto sa ciljem da
naškode nekom na poslu, namerno obavljaju svoj posao loše, nepravilno ili sporo, stalno gunđaju na
kolege, namerno krše pravila ili rade nešto što škodi kompaniji. Istraživanje je pokazalo da timovi sa

5
negativnim normama snažno utiču na svoje članove da ispolje te negativne oblike ponašanja. Zapravo,
što su duže pojedinci u timu sa negativnim normama i što češće kontaktiraju sa svojim kolegama iz
tima, veća je verovatnoća da će ispoljiti negativne oblike ponašanja. Pošto se timske norme obično
definišu u početnim fazama razvoja tima, ovi rezultati ukazuju na to koliko je važno da timovi od samog
početka definišu pozitivne norme.

3.2 Timska kohezija

Još jedna važna karakteristika radnih timova je kohezija, koja se odnosi na to u kojoj meri su članovi
privrženi timu i motivisani da ostanu u njemu. Nivo kohezije u grupi važan je iz nekoliko razloga. Kao
prvo, kohezivne grupe imaju veću šansu da zadrže svoje članove. Zbog toga takve grupe obično imaju
nižu stopu fluktuacije zaposlenih. Osim toga, timska kohezija podstiče saradnju, velikodušnost i
spremnost članova tima da pomognu jedni drugima. Kada je kohezija na visokom nivou, članovi tima
imaju veću motivaciju da doprinesu timu jer žele da ostali članovi tima imaju pozitivno mišljenje o
njima. Zbog tih i drugih razloga, istraživanja jasno ukazuju na to da kohezivni timovi dosledno ostvaruju
bolje rezultate. Takođe, kohezivni timovi brzo dostižu visok nivo performansi. Nasuprot tome,
timovima čija je kohezija na niskom nivou treba mnogo više vremena da dostignu isti nivo performansi.

Šta se može učiniti da bi se povećao nivo kohezije? Prvo, svi članovi treba da učestvuju u sastancima i
aktivnostima tima. Timska kohezija opada kada se članovima dozvoljava da se povuku iz tima i propuste
sastanke i događaje koje tim organizuje. Drugo, članovima tima treba da se pruže dodatne prilike da
zajedno rade tako što će da se izmene planove rada i obezbedi zajednički radni prostor. Kada je
međuzavisnost zadataka na visokom nivou i kada članovi tima imaju mnogo prilika da zajedno rade,
kohezija se obično povećava. Treće, kohezija se može povećati ako članovi tima zajedno učestvuju u
aktivnostima koje nisu povezane sa poslom. Najzad, kompanije doprinose timskoj koheziji tako što kod
zaposlenih stvaraju osećaj da pripadaju posebnoj organizaciji. Na primer, svi novi radnici u zabavnom
kompleksu Disney World u Orlandu moraju da pohađaju kurs pod nazivom „Traditions One“, tokom
koga uče o tradiciji i istoriji kompanije Walt Disney (uključujući imena sedam patuljaka). Svrha ovog
kursa je da timovi budu ponosni na to što rade za kompaniju Disney.

3.3 Veličina tima

Čini se da između veličine i performansi tima postoji krivolinijski odnos. Vrlo mali ili vrlo veliki timovi
verovatno neće imati tako dobre rezultate kao timovi srednje veličine. Za većinu timova, prava veličina
se kreće između šest i devet članova. Ta veličina doprinosi visokom nivou kohezije, koji pozitivno utiče
na performanse tima. Tim te veličine je dovoljno mali da članovi mogu dobro da se upoznaju i svakom
članu pruža priliku da značajno doprinese uspehu tima. Istovremeno, taj tim je dovoljno veliki da može
da iskoristi raznovrsne veštine, znanja i stanovišta svojih članova. Takođe, u timovima te veličine lakše
je stvoriti osećaj odgovornosti i uzajamne obaveze.

Nasuprot tome, kada timovi postanu preveliki, njihovim članovima je teško da se dobro upoznaju i tim
će se možda rascepkati na manje podgrupe. Kada se to desi, između podgrupa se ponekad javljaju
sporovi i nesuglasice, što negativno utiče na opštu timsku koheziju. Kako timovi rastu, veće su šanse
da se javi dominacija manjine, kada samo nekoliko članova dominira u diskusijama u timu. Čak i kada
nema dominacije manjine, veće grupe možda neće imati dovoljno vremena da svim članovima
omoguće da iznesu svoje komentare. A kada članovi tima osećaju da njihov doprinos nije važan ili
potreban, to za posledicu ima manje učešće, zalaganje i odgovornost prema timu. Veći timovi se takođe
suočavaju sa logističkim problemima, na primer, da pronađu odgovarajuće vreme ili mesto za sastanak.
Najzad, učestalost pojave lenčarenja u kolektivu mnogo je veća u velikim timovima.

6
Takođe, performanse tima mogu da budu ugrožene kada je tim isuviše mali. Timovima od samo
nekoliko ljudi možda će nedostajati raznovrsne veštine i znanja koja veći timovi imaju na raspolaganju.
Timovi koji su premali verovatno neće moći da iskoriste prednosti grupnog odlučivanja (više različitih
stanovišta, definisanje više ideja i alternativnih rešenja i veća posvećenost) koje su karakteristične za
veće timove.

Koji znakovi ukazuju na to da veličina tima treba da se promeni? Ako je potrebno previše vremena da
se donesu odluke, ako tim ima poteškoće u odlučivanju ili delovanju, ako nekoliko članova dominira
timom ili ako su posvećenost i zalaganje članova tima na niskom nivou, moguće je da je tim prevelik.
Nasuprot tome, ako tim ima poteškoće da definiše ideje ili rešenja ili ako ne poseduje ekspertizu za
rešavanje određenog problema, moguće je da je tim premali.

3.4 Konflikt u timu

Konflikti i nesuglasice su neizbežni u većini timova. Ali, to ne treba nikog da iznenadi. S vremena na
vreme, ljudi koji zajedno rade sporiće se oko toga šta treba da se uradi i kako. Šta je uzrok konflikta u
timovima? Iako gotovo bilo šta može prouzrokovati konflikt - uzgredan komentar kojim jedan član tima
nehotice uvredi drugog ili borba za resurse kojih nema dovoljno - osnovni uzrok konflikta u timovima
je neslaganje oko ciljeva i prioriteta tima. Ostali uobičajeni uzroci su nesuglasice oko pitanja vezanih za
zadatke, nepodudaranje karaktera ili umor.

Iako većina ljudi posmatra konflikte kao nešto negativno, za rešavanje konflikata u timu nije ključno da
se oni izbegavaju, već da se obezbedi da tim ima pravu vrstu konflikta. Kognitivni konflikt proizilazi iz
razlika u mišljenjima o konkretnim problemima, a afektivni konflikt se odnosi na emocionalne reakcije
do kojih može da dođe kada su nesuglasice lične, a ne profesionalne prirode. Kognitivni konflikt je
čvrsto povezan sa povećanjem performansi tima, dok je afektivni konflikt čvrsto povezan sa njihovim
smanjenjem. Zašto se to događa? Tokom kognitivnog konflikta, članovi tima se spore jer ih njihova
različita iskustva i znanja navode da različito posmatraju problem i moguća rešenja. Zaista, menadžeri
koji su radili u timovima u kojima je kognitivni konflikt bio naglašen, opisali su svoje kolege iz tima kao
„pametne“, „timske igrače“ i „najbolje u poslu“. Svoje timove su opisali kao „otvorene“, „zabavne“ i
„produktivne“. Dakle, još jedna karakteristika kognitivnog konflikta jeste spremnost članova tima da
ispitaju, uporede i pomire međusobne razlike da bi došli do najboljeg mogućeg rešenja.

Nasuprot tome, afektivni konflikt često izaziva neprijateljstvo, bes, ozlojeđenost, nepoverenje, cinizam
i apatiju. Menadžeri koji su radili u timovima u kojima je afektivni konflikt bio naglašen rekli su za svoje
kolege iz tima da „manipulišu“, „prikrivaju informacije“, da su „istrošeni“ i da „igraju političke igre“. Ne
čudi to što afektivni konflikt može da učini da se ljudi osećaju neprijatno i da ih navede da se povuku i
postanu manje posvećeni timu. Afektivni konflikt, takođe, smanjuje zadovoljstvo članova tima, može
da proizvede neprijateljstvo između kolega na ličnom planu i da smanji timsku koheziju. Dok kognitivni
konflikt koristi timu, afektivni konflikt ugrožava timske performanse jer sprečava timove da se upuste
u aktivnosti koje su ključne za efektivnost tima.

Dakle, na koji način menadžeri treba da upravljaju konfliktima u timu? Prvo, treba da shvate da nije
dovoljno je samo insistirati na kognitivnom konfliktu. Istraživanja pokazuju da tokom jedne timske
aktivnosti često može da dođe i do kognitivnih i do afektivnih konflikata. Dobronamerni pokušaji da se
postigne saglasnost o nekom teškom pitanju mogu brzo da prerastu iz kognitivnog u afektivni konflikt
ako se diskusija pretvori u lični obračun i emocije prevladaju. Iako kognitivni konflikt očigledno
predstavlja bolji pristup, pokušaje da se izazove kognitivni konflikt treba pažljivo kontrolisati pre nego
što se situacija izmakne kontroli i tim postane neproduktivan.

7
Mogu li timovi da imaju nesuglasice, a da ipak funkcionišu? Srećom, mogu. U pokušaju da odgovore na
to pitanje, istraživači su proučavali timski konflikt u 12 visoko tehnoloških kompanija. Radni timovi
četiri kompanije koristili su kognitivni konflikt za rešavanje problema, ali su to činili na način koji im je
omogućio da pojavu afektivnog konflikta svedu na minimum.

Postoji nekoliko načina da timovi organizuju „dobru borbu“. Prvo, treba raditi sa više, a ne sa manje
informacija. Ako imaju na raspolaganju veliku količinu objektivnih, najsvežijih podataka, timovi će se
usredsrediti na probleme, a ne na lične razlike. Drugo, treba definisati više alternativa da bi rasprava
bila kvalitetnija. Razmatranjem više mogućih rešenja ublažava se konflikt tako što se tim podstiče da
nastavi da traži bolje rešenje. Pozicije i stavovi su, naravno, fleksibilniji kada se razmatra pet alternativa
umesto samo dve. Treće, treba utvrditi zajedničke ciljeve. Imajte u vidu da su konflikti u timu najvećim
delom posledica nesuglasica povodom ciljeva i prioriteta tima. Stoga, zajednički ciljevi podstiču
saradnju i omogućavaju da se izbegne konflikt povodom osnovne svrhe tima. Četvrto, treba uneti
humor u radno okruženje. Smeh ublažava napetost, povećava koheziju i jednostavno doprinosi tome
da rad u timu bude zabavan. Peto, treba održavati ravnotežu moći tako što ćete što više ljudi uključiti
u proces odlučivanja. I šesto, treba rešavati probleme ne insistirajući na konsenzusu. Konsenzus znači
da svi moraju da se slože pre konačnog potvrđivanja odluke. U suštini, ako je potreban konsenzus, to
znači da svi u timu imaju pravo veta. Ništa se neće postići sve dok se svi ne slože, što je, naravno, gotovo
nemoguće. Zbog toga, insistiranje na konsenzusu obično podstiče afektivni, a ne kognitivni konflikt.
Ako članovi tima ne mogu da se slože nakon što su konstruktivno razmotrili svoje opcije, bolje je da
lider tima napravi konačan izbor. Većina članova tima će prihvatiti izbor lidera ako su bili aktivno
uključeni u proces odlučivanja.

3.5 Faze u razvoju tima

Dok se razvijaju i rastu, timovi prolaze kroz četiri faze razvoja: formiranje, previranje, normiranje i
delovanje. Iako svi timovi ne moraju da prođu kroz svaku od tih faza, oni koji to učine uglavnom imaju
bolje rezultate. To važi i za timove sastavljene od iskusnih rukovodilaca.

Formiranje je početna faza u razvoju tima. To je faza upoznavanja tokom koje se članovi tima prvi put
susreću, stvaraju početne utiske i pokušavaju da steknu predstavu o tome kako će se osećati kao
članovi tima. Neke od prvih timskih normi definišu se tokom ove faze, kada članovi tima počnu da
shvataju kakvo ponašanje će tim prihvatiti, a kakvo neće. Tokom ove faze, lider treba članovima tima
da da dovoljno vremena da se upoznaju, da postavi osnovna početna pravila i započne definisanje
preliminarne strukture tima.

Drugu fazu u razvoju tima, previranje, često karakterišu konflikti i nesuglasice. Kada članovi tima počnu
zajedno da rade, razlike u karakterima i stilovima rada mogu da izazovu sukobe. Članovi tima u ovoj
fazi postaju energičniji i spremniji da iskažu svoje stavove. To je faza kada se članovi tima bore za svoju
poziciju i pokušavaju za sebe da obezbede povoljnu ulogu u timu. Osim toga, članovi tima će se
verovatno sporiti oko toga šta grupa treba da radi i na koji način. Performanse tima su relativno slabe,
s obzirom na to da je timska kohezija na niskom nivou i članovi tima još uvek nisu voljni da podrže jedan
drugog. Pošto su timovi kojima ne pođe za rukom da prevaziđu ovu fazu gotovo uvek neuspešni, važno
je da lideri usmere tim na ostvarenje ciljeva i poboljšanje performansi. U ovoj fazi, članovi tima moraju
da budu posebno strpljivi i tolerantni jedan prema drugom.

Tokom normiranja, treće faze u razvoju tima, članovi tima počinju da se privikavaju na svoje uloge u
timu. U ovoj fazi treba već da budu definisane pozitivne timske norme i članovi tima treba da znaju šta
mogu da očekuju jedan od drugog. Članovi tima treba da su prevazišli sitne međusobne razlike i
uspostavili prijateljske odnose, a grupna kohezija treba da bude relativno jaka. Članovi tima su do sada

8
već prihvatili timske ciljeve, funkcionišu kao jedinica i uspešno sarađuju, na šta ukazuje poboljšanje
performansi. Ova faza može da bude vrlo kratka i često je karakteriše to što neko u timu kaže: „Mislim
da se situacija konačno sređuje“ Međutim, treba imati u vidu da se ponekad dešava da timovi nekoliko
puta prelaze iz faze previranja u fazu normiranja i nazad pre nego se konačno zadrže u fazi normiranja.

Delovanje je poslednja faza u razvoju tima, u kojoj se performanse poboljšavaju pošto je tim konačno
sazreo i postao efektivna, potpuno funkcionalna jedinica. U ovoj fazi, članovi treba da budu potpuno
posvećeni timu i sebe treba da doživljavaju ne samo kao zaposlene, već kao članove tima. Članovi tima
često tokom ove faze postaju izuzetno lojalni jedni prema drugima i osećaju uzajamnu odgovornost za
uspehe i neuspehe tima. Trivijalni nesporazumi, koji članovima tima mogu da oduzmu vreme i energiju,
trebalo bi da budu retkost. U ovoj fazi, timovi obavljaju mnogo posla i zabavno je biti član tima.
Međutim, tim ne bi trebalo da se zadovolji svojim trenutnim uspesima. Bez efektivnog menadžmenta,
performanse tima će početi da opadaju i tim će prolaziti kroz faze denormiranja, uzburkavanja i
rasformiranja.

4 Poboljšanje efektivnosti radnih timova

Proces stvaranja uspešnih timova je izazovan i težak. Ipak, kompanije mogu da povećaju izglede da
njihovi timovi budu uspešni ako pažljivo pristupe postavljanju ciljeva i prioriteta radnog tima, izboru
članova, njihovoj obuci i nagrađivanju.

4.1 Postavljanje ciljeva i prioriteta tima

Postavljanje konkretnih, merljivih, dostižnih, realnih i pravovremenih ciljeva predstavlja jedan od
najefektivnijih načina za poboljša radnog učinka pojedinačnih radnika. Ciljevi koji se postavljaju
timovima doprinose poboljšanju njihovog učinka (performansi) posebno ako su konkretni i izazovni.
Na primer, kompanija Nucor Steel postavlja konkretne i izazovne ciljeve u pogledu radnog učinka po
satu rada za sve svoje proizvodne timove. Prosečan učinak u industriji čelika izražava se u tonama čelika
na sat. Proizvodni timovi kompanije Nucor imaju cilj da proizvedu 8 tona na sat, ali dobijaju bonus od
5% za svaku dodatnu tonu koju proizvedu svakog sata. Pošto bonusi koje mogu da dobiju nisu
ograničeni, proizvodni timovi u kompaniji Nucor proizvode u proseku 35 do 40 tona čelika na sat!

Zašto je postavljanje konkretnih timskih ciljeva tako bitno za uspeh tima? Jedan od razloga jeste taj što
je teže poboljšati performanse tima nego radni učinak jedne osobe. Na primer, treba imati u vidu da
se za svaki tim uglavnom vezuju bar četiri različite vrste ciljeva: cilj svakog člana u odnosu na tim, cilj
koji svaki član postavlja sebi u timu, cilj koji tim postavlja svakom članu i cilj koji tim postavlja za sebe.
Drugim rečima, bez konkretnog, izazovnog cilja za sam tim (poslednji od četiri navedena cilja), članovi
tima će se možda istovremeno uputiti u različitim pravcima da bi ostvarili sve te ostale ciljeve. Prema
tome, postavljanjem konkretnog, izazovnog cilja za tim razjašnjavaju se prioriteti tima tako što se
određuju jasna svrha i pravac delovanja.

Izazovni timski ciljevi utiču na to koliko truda članovi tima ulažu. Naime, postavljanjem takvih ciljeva se
u velikoj meri smanjuje pojava lenčarenja u kolektivu. Kada se suoče sa teškim, ali razumnim ciljevima,
članovi tima nužno očekuju od svakoga da da svoj doprinos. Zato je mnogo veća verovatnoća da će
primetiti ako neki član tima ne obavlja svoj deo posla. Zapravo, kada se članovi tima dobro poznaju,
kada su ciljevi tima konkretni, kada je komunikacija u timu dobra i kada se timovi nagrađuju za
performanse koje su ostvarili, verovatnoća da će članovi tima lenčariti je mala.

9
Šta kompanije i timovi mogu da urade da bi bili sigurni da će ciljevi tima omogućiti ostvarivanje
superiornih performansi? Jedan od pristupa koji postaje sve popularniji jeste da se timovima
postavljaju visoki ciljevi. Visoki ciljevi su izuzetno ambiciozni ciljevi koje radnici ne znaju kako da
dostignu. Svrha postavljanja takvih ciljeva jeste da se ostvare ogromna poboljšanja performansi tako
što će se menadžeri i radnici primorati da odbace stara, poznata rešenja i prihvate radikalna rešenja
koja ranije nisu korišćena.

Četiri uslova moraju da budu ispunjena da bi visoki ciljevi na pravi način motivisali tim. Prvo, timovi
moraju da imaju visok stepen autonomije ili kontrole nad tim kako ostvaruju svoje ciljeve. Drugo,
timovi moraju da budu ovlašćeni da kontrolišu resurse kao što su budžeti, radni prostor, računari ili
bilo šta drugo što im je potrebno da bi obavljali svoj posao.

Treće, timovima je potrebna strukturalno prilagođavanje. Strukturalno prilagođavanje znači da

timovima treba dati mogućnost da promene organizacione strukture, politike i prakse ako će im to
pomoći da ispune svoje visoke ciljeve. Najzad, timovima je potreban i birokratski imunitet. Birokratski
imunitet znači da timovi više ne moraju da prolaze kroz užasno sporu proceduru analize i odobrenja
predloga da bi dobili pristanak menadžmenta da izvrše promene. Kada dobiju birokratski imunitet,
timovi više nisu izloženi uticaju raznih organizacionih grupa i odgovorni su isključivo top menadžmentu.
Zahvaljujući tome, timovi mogu da deluju brzo, pa čak i da eksperimentišu bez mnogo straha od
neuspeha.

4.2 Izbor ljudi za timski rad

Gotovo je nemoguće imati efektivan radni tim bez pažljivog izbora ljudi koji su sposobni za timski rad
ili za rad u određenom timu. Usmerenost na timski rad (individualizam - kolektivizam), timski nivo i
raznovrsnost tima su faktori koji mogu da pomognu kompanijama da izaberu prave članove tima.

Da li vam je prijatnije da radite sami ili sa drugima? Ako imate jaku sklonost ka tome da radite sami,
možda niste stvoreni za timski rad. Zaista, istraživanja pokazuju da je u timovima zadovoljstvo poslom
na višem nivou kada članovi tima više vole da rade u društvu. Indirektan način da se izmeri nečija
sklonost ka timskom radu jeste da se proceni stepen individualizma ili kolektivizma koji karakteriše tu
osobu. Faktor individualizma - kolektivizma odnosi se na to u kojoj meri određena osoba veruje da
ljudi treba da budu dovoljni sami sebi i da je lojalnost prema samom sebi važnija od lojalnosti prema
timu ili kompaniji. Individualisti, koji na prvo mesto stavljaju sopstveno blagostanje i interese, obično
više vole zadatke koje obavljaju sami, nezavisno od drugih. Nasuprot tome, kolektivisti, koji interese
grupe ili tima stavljaju ispred sopstvenih interesa, obično više vole uzajamno zavisne zadatke koje
obavljaju zajedno sa drugima. Kolektivisti se, takođe, radije opredeljuju za saradnju nego za
nadmetanje i strahuju od toga da bi mogli da razočaraju ostale članove tima ili da budu odbačeni. S
obzirom na te razlike, za članove tima je logično izabrati kolektiviste, a ne individualiste. Zaista, mnoge
kompanije koriste dimenziju individualizam - kolektivizam kao početno sredstvo za procenu
potencijalnih članova tima. Međutim, ako je poželjno da tim bude raznovrsan, onda i individualisti
mogu da budu pravi izbor.

Timski nivo je prosečan nivo sposobnosti, iskustva, određenih karakteristika ličnosti ili bilo kog drugog
faktora u timu. Na primer, visok timski nivo iskustva znači da tim ima vrlo iskusne članove. To ne znači
da svaki član tima ima veliko iskustvo, već da u timu ima dovoljan broj vrlo iskusnih članova koji znatno
podižu prosečan nivo iskustva u timu. Timski nivo se koristi kao smernica za izbor članova tima u
situacijama kada je timovima potreban određeni skup veština ili sposobnosti da bi uspešno
funkcionisali.

10
Dok timski nivo predstavlja prosečan nivo sposobnosti u timu, raznovrsnost tima predstavlja razlike u
sposobnosti, iskustvu, određenim karakteristikama ličnosti ili bilo kom drugom faktoru u timu. Zašto
je raznovrsnost tima važna iz praktične perspektive? Na primer, zamislite da okupite sve ekstrovertne
radnike na jednom mestu. Svi pričaju, ali niko ne sluša. S druge strane, ako je tim sastavljen isključivo
od introvertnih osoba, možete da čujete kucanje sata na zidu. Jaki timovi imaju talentovane članove
(timski nivo), a ti talentovani članovi se razlikuju po sposobnostima, iskustvu ili karakteristikama
ličnosti. Na primer, ako tim ima visok stepen raznovrsnosti radnog iskustva, to znači da članovi tima
sežu od iskusnih veterana, preko ljudi sa tri ili četiri godine iskustva do novajlija koji imaju vrlo malo
iskustva ili ga uopšte nemaju. Raznovrsnost tima se koristi kao smernica za izbor članova kada tim mora
da obavi širok spektar različitih zadataka ili kada su zadaci posebno složeni.

Kada se sastavi pravi tim sa odgovarajućim faktorom individualizma - kolektivizma, timskim nivoom i
raznovrsnošću, taj tim je važno što duže zadržati na okupu. Zanimljivo istraživanje pokazuje da se 73%
ozbiljnih grešaka koje prave posade u pilotskoj kabini dešava baš prvog dana kada određena posada
leti zajedno kao tim, a od tih 73%, 44% se dešava tokom njihovog prvog leta toga dana (ako timovi
pilota imaju dva do tri leta na dan). Osim toga, istraživanje je pokazalo da umorne posade koje su ranije
zajedno radile znatno manje greše nego odmorne posade koje nikad ranije nisu zajedno radile. Njihovo
iskustvo u zajedničkom radu pomaže im da prevaziđu umor i nadmaše nove timove koji ranije nisu
zajedno radili. Dakle, kada napravite efektivne timove, zadržite ih na okupu što duže.

4.3 Obuka timova

Da bi bili uspešni, timovima je potrebno mnogo obuke, naročito kad je reč o interpersonalnim
veštinama, veštinama odlučivanja i rešavanja problema i konflikata i tehničkim veštinama. Organizacije
koje stvaraju radne timove često potcenjuju obim obuke koja je potrebna da bi timovi bili efektivni. Ta
greška je česta u uspešnim organizacijama u kojima menadžeri pretpostavljaju da ako su zaposleni
uspešni u samostalnom radu, mogu uspešno da rade i u timovima. U stvarnosti, kompanije koje
uspešno koriste timove pružaju zaposlenima obuke da bi obezbedile da timovi funkcionišu.

Članovi radnih timova najčešće dobijaju obuku u interpersonalnim veštinama. Interpersonalne

veštine, kao što su slušanje, komunikacija, postavljanje pitanja i pružanje povratnih informacija,
omogućavaju ljudima da ostvare produktivan radni odnos sa drugima. Zbog autonomije i odgovornosti
koje timovi imaju, mnoge kompanije članovima timova obezbeđuju i obuku u veštinama odlučivanja i
rešavanja problema da bi im pomogle da budu uspešniji u smanjenju troškova i poboljšanju kvaliteta i
usluge. Mnoge organizacije, takođe, uče timove veštinama rešavanja konflikata. Na primer, ako je
zbog ponašanja jednog zaposlenog nastao problem u timu, očekuje se da tim pronađe rešenje bez
pomoći lidera tima. Dva člana tima sastaće se sa problematičnim članom i pokušati da dođu do rešenja.
Ako ne uspeju, ceo tim se sastaje i suočava sa problemom. Ako je neophodno, mogu da pozovu lidera
tima da donese odluku.

Kompanije članovima tima moraju da obezbede i tehničku obuku koja im je neophodna da bi obavljali
svoje poslove, što se posebno odnosi na situaciju kada članovi tima putem unakrsne obuke uče da
obavljaju sve vrste poslova u timu. Unakrsna obuka je manje prikladna za timove sastavljene od
visokokvalifikovanih radnika. Malo je verovatno da će u grupi inženjera, programera i analitičara
sistema biti primenjena unakrsna obuka tako da svaki član nauči da obavlja poslove ostalih članova.

Obuka je potrebna i liderima timova pošto se često osećaju nespremnim za svoje nove dužnosti. Novi
lideri timova suočavaju se sa brojnim problemima, od toga da su zbunjeni svojom novom ulogom lidera
tima (u poređenju sa ranijom pozicijom menadžera ili zaposlenog) do toga da ne znaju kome da se
obrate za pomoć kada njihovi timovi imaju probleme. Rešenje je temeljna obuka.

11
4.4 Nadoknade i priznanja za timove
Vrlo je teško odrediti odgovarajuće nadoknade za timove. Jedan od problema je u tome što u većini
organizacija postoji čvrsto uverenje da ljudi treba da budu plaćeni na osnovu toga koliko su uspešni u
svom poslu. Zato kada ih prvi put premeste u organizacije zasnovane na timovima, oni zaista ne mogu
da se pomire sa tim da će biti plaćeni na osnovu uspešnosti svog tima. To im se čini nelogičnim. Čini im
se da su njihova individualnost i osećaj lične vrednosti ugroženi. Zbog toga kompanije moraju pažljivo
da izaberu plan nagrađivanja timova i da zatim detaljno objasne kako će se timovi nagrađivati. Jedan
od osnovnih uslova koji mora da bude ispunjen da bi sistem nagrađivanja bio uspešan jeste da vrsta
nagrade (individualna nasuprot timskoj) mora da bude usklađena sa vrstom radnih performansi
(individualne nasuprot timskim).

Zaposleni mogu da budu nagrađeni za učešće u timu i timska dostignuća na tri načina: plaćanje na
osnovu veština (skill-based pay), učešće u dobiti (gainsharing) i nefinansijske nagrade. Programi
plaćanja na osnovu veština podrazumevaju da se zaposleni plaćaju za usvajanje dodatnih veština ili
znanja. Ti programi podstiču zaposlene da steknu dodatne veštine koje su im potrebne da bi obavljali
više različitih poslova u timu i razmenjivali znanja sa ostalim članovima svojih radnih grupa.

U programima učešća u dobiti, kompanije sa svojim radnicima dele finansijsku dobit ostvarenu
zahvaljujući poboljšanjima performansi kao što su povećanja produktivnosti, uštede ili poboljšanja
kvaliteta. Nefinansijske nagrade su još jedan način na koji kompanije mogu da nagrade timove za
performanse koje su ostvarili. Te nagrade, koje sežu od putovanja do majica, plaketa i šolja za kafu,
posebno su efektivne u kombinaciji sa priznanjima menadžmenta, kao što su sertifikati i pohvale.

12
 ORGANIZACIONO OKRUŽENJE
Zahvaljujući sposobnosti da uvodi inovacije, od prvog komercijalno uspešnog tranzistora do
„vokmena“, prvog prenosivog muzičkog plejera, kompanija Sony je jedan od vodećih proizvođača
elektronike na svetu. Međutim, u poslednje vreme, kompanija doživljava poteškoće koje su posledica
određenih faktora u njenom eksternom okruženju, kao što su žestoka konkurencija u cenama
elektronskih uređaja za potrošače i razvoj inovativnih proizvoda kao što su iPod i TiVo u Sjedinjenim
Američkim Državama. Rukovodioci kompanije Sony reagovali su uvodeći promene u internoj kulturi
kompanije. Inženjeri iz nekada odvojenih diviziona kompanije sada razmenjuju ideje i zajedno rade na
razvoju novih proizvoda koji zadovoljavaju potrebe potrošača. Konkretnije, kupci žele da im se
omogući da svoje razne elektronske uređaje na jednostavan način povežu jedan sa drugim i sa
internetom.

Eksterno okruženje se odnosi na faktore i događaje izvan kompanije koji mogu da deluju ili utiču na
nju.

1 Promenjiva okruženja
1.1 Promenljivost okruženja
Promenljivost okruženja je brzina kojom se menjaju opšte i specifično okruženje kompanije. U
stabilnom okruženju, promene se odvijaju sporo. Na primer, ako izuzmemo činjenicu da su pekarske
peći sada efikasnije, hleb se peče, pakuje i isporučuje svež u prodavnice svakog dana na isti način kao
i više decenija unazad. Iako su popularne postale neke nove vrste hleba, beli pšenični hleb koji su kupci
kupovali pre 20 godina i danas je najprodavaniji.

Dok proizvođači hleba posluju u stabilnom okruženju, kompanija EA Sports, čiji su najprodavaniji
proizvodi sportske igre nadmeće se u jednom od najdinamičnijih eksternih okruženja: na tržištu video-
igara. U dinamičnom okruženju, promene se odvijaju vrlo brzo. Poslovno okruženje kompanije EA
Sports je dinamično prvenstveno zbog toga što se tehnologija za video-igre vrlo brzo menja. Pošto
troškovi razvoja premašuju nivo od 10 miliona dolara po igri, a marketinški troškovi iznose i do 15
miliona dolara za neke igre, ako kompanija EA Sports napravi pogrešnu procenu i razvije igre koje nisu
popularne ili brzo zastarevaju, mogla bi da se pridruži desetinama drugih kompanija za izradu video-
igara koje su već bankrotirale.

Iako se stiče utisak da eksterno okruženje kompanije može da bude ili stabilno ili dinamično,
istraživanja ukazuju na to da kompanije često doživljavaju i jedno i drago. Prema teoriji prekinute
ravnoteže, kompanije prolaze kroz duge, jednostavne periode stabilnosti (ravnoteže) i postepenih
promena, nakon kojih slede kratki, komplikovani periodi dinamičkih, suštinskih promena
(revolucionarni periodi), koji se završavaju povratkom u stabilnost (novu ravnotežu).

Jedan od primera za prekinutu ravnotežu jeste delatnost avio kompanija u Sjedinjenim Američkim
Državama. Tri puta u poslednjih 30 godina, američke avio kompanije su doživele revolucionarni period.
Prvi put se to desilo nakon deregulacije u oblasti avionskog prevoza 1978. godine. Pre deregulacije,
federalna vlada je odlučivala kuda avio kompanije mogu da lete, koliko mogu da naplaćuju, kada mogu
da lete i koliko letova mogu da imaju na određenoj liniji. Nakon deregulacije, te odluke su prepuštene
avio kompanijama. Veliki finansijski gubici u tom periodu jasno pokazuju da su avio kompanije imale
poteškoće da se prilagode jakoj konkurenciji koja se javila posle deregulacije. Sredinom 1982. godine,
međutim, avio kompanije su i ponovo počele da ostvaruju profite, koji su postepeno rasli iz godine u

1
godinu sve do sredine 1989. godine kada su tu delatnost zahvatile ogromne promene. Ključni troškovi
poslovanja koji su godinama bili stabilni, uključujući avionsko gorivo i plate zaposlenih, iznenada su
porasli. Osim toga, prihodi su iznenada opali zato što je baza klijenata avio kompanija znatno
izmenjena. Poslovni putnici, koji su obično kupovali karte za najskuplju klasu, činili su više od 50% svih
putnika tokom osamdesetih godina 20. veka. Krajem osamdesetih, međutim, najveći deo baze
klijenata činili su turisti koji su želeli najjeftinije letove koje mogu da dobiju. Pošto su troškovi iznenada
porasli a prihodi opali, avio kompanije su reagovale na te promene u svom poslovnom okruženju tako
što su otpustile od 5% do 10% zaposlenih, otkazale narudžbe novih aviona. Te promene su pomogle
avio kompanijama da ostvare profite koji su bili znatno iznad istorijskog nivoa. Delatnost avio prevoza
je počela da se stabilizuje, ako ne i da cveta, baš kao što predviđa teorija prekinute ravnoteže.

Treći revolucionarni period za američke avio kompanije započeo je terorističkim napadima 11.
septembra 2001. godine, u kojima su avioni korišćeni kao projektili kojima su srušene kule Svetskog
trgovinskog centra i oštećen Pentagon. Neposredne posledice tih događaja bili su smanjenje broja
zakazanih letova za 20%, smanjenje broja putnika za 40% i gubici koji su bili tako veliki da je američka
Vlada odobrila finansijsku pomoć od 15 milijardi dolara da bi spasila avio kompanije. Pooštrene mere
bezbednosti na aerodromima takođe su uticale na aerodrome i same avio kompanije, kao i na njihove
klijente. Zbog svoje slabije finansijske pozicije, avio kompanije su sada rekonstruisale svoje poslovne
operacije s ciljem da ponovo postanu profitabilne tako što će iskoristiti kombinovani efekat povećanog
prevoza putnika, znatnog smanjenja troškova i smanjenja flote za 23%. Upravo kada je trebalo da
nastupi stabilniji period za avio kompanije, cena nafte je znatno porasla, zbog čega se udvostručila,
ako ne i utrostručila cena avionskog goriva. To je navelo avio kompanije da naplaćuju prevoz prtljaga
(da bi povećale prihode i podstakle putnike da ne nose težak prtljag) i ograniče letove starijih tipova
aviona koji nisu efikasni kad je reč o potrošnji goriva.

1.2 Složenost okruženja

Složenost okruženja se odnosi na broj i snagu eksternih faktora u okruženju koji utiču na organizacije.
U jednostavnim okruženjima postoji malo takvih faktora, a u složenim okruženjima ih ima mnogo.
Mlekarska industrija je odličan primer za relativno jednostavno eksterno okruženje. Čak i ako uzmemo
u obzir višedecenijska poboljšanja u sistemima za obradu mleka i automatsku mužu, mleko se danas
proizvodi na isti način kao i pre 100 godina. Ukratko, proizvodnja mleka je vrlo konkurentna, ali i
jednostavna delatnost koja je doživela vrlo malo promena.

Na drugom kraju spektra, malo je privrednih grana koje danas imaju tako složeno okruženje kao
muzička industrija. Ta industrija je bila prilično jednostavna u prvom veku svog razvoja: trebalo je
snimiti ploču, audio-kasetu ili kompakt-disk i zatim prodati te nosače zvuka maloprodavcima koji će ih
onda prodavati potrošačima. Međutim, situacija je postala mnogo složenija kada je Napster napravio
peer- to-peer mrežu koja je korisnicima omogućila da na jednostavan (i obično nezakonit) način
razmenjuju digitalne datoteke. U roku od jedne godine, 30% svih personalnih računara koristilo je
Napsterovu mrežu, a muzička industrija je krivila nezakonitu razmenu datoteka za veliko smanjenje
prodaje kompakt-diskova. U pokušaju da napravi mehanizam za zakonito preuzimanje muzike sa
interneta koji će podržati zaštitu autorskih prava u muzici, kompanija Apple Computer razvila je
iTunes.com, aplikaciju koja omogućava legalnu kupovinu i preuzimanje pojedinačnih pesama za 99
centi. Osim toga, kompanija Apple je u oktobru 2001. godine predstavila svoj digitalni muzički plejer
iPod, koji koristi interni hard-disk za čuvanje i reprodukciju više hiljada pesama. Od uvođenja modela
iTunes/iPod, iTunes je korišćen za preuzimanje više od milijardu pesama, što očigledno znači da je
promenjen način na koji muzička industrija distribuira muzičke proizvode i ostvaruje profit.

2
1.3 Ograničenost resursa
Treća karakteristika eksternog okruženja jeste ograničenost resursa. Ograničenost resursa se odnosi
na dostupnost ili nedostupnost ključnih organizacionih resursa u eksternom okruženju organizacije.
Na primer, osnovni razlog zbog koga su LCD televizori sa ravnim ekranom i vernim prikazom slike bili
šest puta skuplji po inču od običnih televizora i 25% skuplji od plazma televizora jeste taj što nema
dovoljno fabrika LCD ekrana da se zadovolji tražnja. Fabrike LCD ekrana predstavljaju redak resurs u
ovoj privrednoj grani. Izgradnja tih fabrika je skupa jer, kao i kompjuterski čipovi, ravni LCD ekrani
moraju da se izrađuju u potpuno čistom okruženju. Osim toga, proces proizvodnje je složen i težak jer
tečni kristal, koga samo jedna trunčica prašine može da uništi, mora da se nalije na staklo u sloju
tanjem od lista papira. Međutim, sve veća zastupljenost digitalne i televizije visoke rezolucije (HDTV)
doprinosi rastu tražnje za LCD televizorima. Konkurencija među proizvođačima koji žele udeo u tom
novom tržištu podstiče kompanije da prošire proizvodnju u postojećim fabrikama i izgrade nove.

1.4 Neizvesnost
Promenljivost i složenost okruženja i ograničenost resursa utiču na nivo neizvesnosti, to jest na to
koliko dobro menadžeri mogu da razumeju ili predvide promene i trendove u eksternom okruženju
koji utiču na njihova preduzeća. Neizvesnost najmanja kada su promenljivost i složenost okruženja na
niskom nivou i kada su resursi lako dostupni (tj. kada ih ima dovoljno). U takvom okruženju, menadžeri
se osećaju sigurnim da mogu da razumeju, predvide i reaguju na eksterne faktore koji utiču na njihova
preduzeća. Nasuprot tome, neizvesnost najveća kada je okruženje vrlo složeno i promenjivo i kada je
problem u tome što su resursi ograničeni. U takvom okruženju, menadžeri verovatno nisu sigurni da
mogu da razumeju, predvide i reaguju na eksterne faktore koji utiču na njihova preduzeća.

2 Opšte okruženje
Dve vrste eksternog okruženja utiču na organizacije: opšte okruženje i specifično okruženje. Opšte
okruženje se odnosi na privredu i tehnološke, društveno-kulturne i političke/zakonske trendove koji
indirektno utiču na sve organizacije. Promene u bilo kom sektoru opšteg okruženja vremenom će se
odraziti na većinu organizacija. S druge strane, svaka organizacija takođe ima i specifično okruženje
koje je jedinstveno za privrednu granu kojoj dato preduzeće pripada i koje direktno utiče na
svakodnevno poslovanje tog preduzeća. Na primer, kada je cena kafe znatno skočila, lanac kafića
Starbucks povisio je svoje cene, baš kao proizvođač kafe Maxwell House. Međutim, povećanje cene
kafe uticalo je samo na preduzeća čije je poslovanje vezano za kafu. Specifično okruženje obuhvata
kupce, konkurente, dobavljače.

2.1 Privreda
Trenutno stanje u privredi određene zemlje odražava se na gotovo svaku organizaciju koja posluje u
toj zemlji. Uopšteno govoreći, kada je privreda u usponu, više ljudi radi i plate se povećavaju, tako da
potrošači mogu da troše više novca. Više se proizvoda kupuje i prodaje u privredi koja napreduje, nego
u privredi koja stagnira ili je na silaznoj putanji. Iako ne mora nužno da znači da će se prihodi neke
pojedinačne firme povećati, uspon privredne aktivnosti doprinosi stvaranju povoljnog okruženja za
rast preduzeća.

3
S druge strane, zbog pada privredne aktivnosti potrošači imaju manje novca za potrošnju, tako da se
manje proizvoda kupuje i prodaje. Dakle, pad privredne aktivnosti otežava rast pojedinačnih
preduzeća. Pošto stanje u privredi utiče na osnovne poslovne odluke, recimo, da li zaposliti još radnika,
proširiti proizvodnju ili uzeti kredite za kupovinu opreme, menadžeri analiziraju svoje privredno
okruženje tražeći znakove značajnih promena.

2.2 Tehnološka komponenta

Tehnologija je opšti termin za znanje, alate i tehnike koji se koriste za pretvaranje inputa (sirovine,
informacije i tako dalje) u autput (proizvodi i usluge). Na primer, uz input autora, urednika i umetnika
(znanje i veštine) i upotrebom opreme poput računara i štamparskih mašina (tehnologija), papir,
mastilo i lepak (sirovine) pretvoreni su u knjigu (gotov proizvod). U slučaju uslužnog preduzeća kao što
je avio kompanija, tehnologija se sastoji od opreme, uključujući avione, alate za održavanje, računare,
kao i znanje mehaničara, prodavca karata i posade aviona. Autput je usluga prevoza ljudi iz jednog
mesta u drugo.

Promene u tehnologiji mogu da pomognu kompanijama da ponude bolje proizvode ili da efikasnije
izrađuju svoje proizvode. Na primer, poboljšanje hirurških tehnika i radiološke opreme je u proteklim
godinama omogućilo da operacija na otvorenom srcu bude mnogo brža i bezbednija. Iako tehnološke
promene mogu da donesu korist preduzeću, takođe mogu i da ga ugroze. Kompanije moraju da usvoje
novu tehnologiju i pronađu efektivan način da je iskoriste za poboljšanje svojih proizvoda i usluga ili
smanjenje troškova. Ako to ne učine, izgubiće bitku sa kompanijama koje su u tome uspele.

2.3 Društveno-kulturna komponenta

Društveno-kulturna komponenta opšteg okruženja odnosi se na demografske karakteristike, opšte
ponašanje, stavove i uverenja ljudi u određenom društvu. Društveno-kulturne promene i trendovi
utiču na organizacije na dva važna načina.

Prvo, promene demografskih karakteristika, kao što su promena broja ljudi koji poseduje određene
veštine, povećanje/smanjenje određenih segmenata stanovništva ili promena kulturnih normi,
recimo, promene koje se tiču polnih uloga muškaraca i žena, utiču na to koje radnike kompanije
zapošljavaju. Mnogo je više udatih žena sa decom zaposleno danas nego pre četiri decenije.

Drugo, društveno-kulturne promene u ponašanju, stavovima i uverenjima utiču i na tražnju za

proizvodima i uslugama. Pošto je zbog gužve u saobraćaju potrebno više vremena da se stigne na
posao i pošto oba roditelja imaju duže radno vreme, zaposleni danas mnogo više cene proizvode i
usluge koji im omogućavaju da provedu više vremena sa svojom porodicom.

2.4 Politička/zakonska komponenta

Politička/zakonska komponenta opšteg okruženja obuhvata zakone, propise i sudske odluke koji
regulišu i kontrolišu ponašanje preduzeća. Novi zakoni i propisi nameću dodatne odgovornosti
kompanijama. Nažalost, mnogi menadžeri nisu svesni tih novih odgovornosti. Na primer, ako
zaposlenog seksualno uznemirava supervizor, kolega ili čak kupac, kompanija - ne samo pojedinac
odgovoran za seksualno uznemiravanje - može da bude dužna da isplati odštetu, advokatske honorare
i zaostalu platu.

Mnogi menadžeri takođe nisu svesni potencijalnih pravnih rizika vezanih za tradicionalne menadžerske
odluke kao što su regrutovanje, zapošljavanje i otpuštanje radnika. Radnici sve češće tuže preduzeća i
menadžere zbog nepravilnosti u zapošljavanju i nadzoru, zadiranja u privatnost, nanošenja duševne
4
boli, prevare i netačnog iznošenja činjenica u postupku regrutovanja kandidata za posao. Jedan od
četiri poslodavca će u nekom trenutku biti tužen za neosnovano otpuštanje radnika.

Neće se svi složiti s tim da su pravni rizici kojima su kompanije izložene preveliki. Zapravo, mnogi
smatraju da država treba da učini više da bi regulisala i ograničila poslovne prakse i da prosečnim
građanima treba da bude lakše da tuže nečasne i nemarne korporacije. Iz perspektive menadžera,
najbolji lek protiv pravnih rizika je prevencija. Vaša odgovornost kao menadžera jeste u tome da se
obavestite o mogućim tužbama, zakonima i propisima koji se tiču vašeg preduzeća. Ako to ne učinite,
izložićete sebe i svoju kompaniju riziku od plaćanja ogromnih novčanih kazni, penala, sudskih troškova
i advokatskih honorara.

3 Specifično okruženje
Promene u bilo kom sektoru opšteg okruženja (ekonomskom, tehnološkom, društveno-kulturnom i
političkom/zakonskom) vremenom se odražavaju na većinu organizacija. Svaka organizacija ima i
specifično okruženje koje je jedinstveno za privrednu granu kojoj dato preduzeće pripada i koje
direktno utiče na svakodnevno poslovanje tog preduzeća. Na primer, ako kupci odluče da koriste drugi
proizvod, ako glavni konkurent smanji cene za 10%, ako najbolji dobavljač ne može da isporuči
sirovine, ako država propiše obavezno smanjenje emisije zagađivača u vašoj privrednoj grani ili ako
ekološke grupe optuže kompaniju da prodaje nebezbedne proizvode, uticaj specifičnog okruženja na
preduzeće biće trenutan i neposredan.

3.1 Kupci
Kupci kupuju proizvode i usluge. Kompanije ne mogu da opstanu bez podrške kupaca. Stoga je
praćenje promenjivih želja i potreba kupaca ključno za poslovni uspeh. Postoje dve osnovne strategije
za praćenje kupaca: reaktivna i proaktivna.

Reaktivno praćenje kupaca odnosi se na određivanje trendova i problema koji se tiču kupaca i
reagovanje na njih nakon što se pojave. Jedna od reaktivnih strategija jeste da se pažljivo slušaju žalbe
kupaca i da se reaguje na njihove primedbe. Kompanije koje brzo odgovaraju na pisma u kojima kupci
iznose žalbe imaju mnogo bolju reputaciju od kompanija koje sporo reaguju ili nikad ne odgovore kup-
cima. Naime, istraživanja su pokazala da kada kompanija odgovori kupcu pismom u kome mu zahvali
što je pisao, ponudi iskren, konkretan odgovor na žalbu (ne standardan odgovor, već objašnjenje
načina na koji će problem biti rešen) i uz to priloži mali poklon, kupone ili mu vrati novac da bi izgladila
problem, mnogo su veći izgledi da će kupac ponovo kupiti proizvode ili usluge te kompanije.

S druge strane, proaktivno praćenje kupaca podrazumeva utvrđivanje mogućih potreba, trendova i
problema i preduzimanje akcije pre nego što se oni pojave. Primer za proaktivno praćenje kupaca je
način na koji industrija brze hrane primenjuje multibrendiranje, odnosno praksu da dva ili više lanaca
brze hrane dele prostor pod istim krovom. Multibrendiranjem se privlači veći kupaca pošto im se nudi
veći izbor. Istraživanjem potreba kupaca utvrđeno je da bi ljudi koji zajedno obeduju možda voleli da
jedu na različitim mestima u isto vreme. Porodice su bile glavna meta kompanije Yum! Brands, koja
često kombinuje svoja dva brenda Taco Bell i KFC u istom objektu zato što je ustanovila da je prodaja
za jednu trećinu veća u restoranima u kojima postoji više brendova, nego u tradicionalnim restoranima
sa jednim brendom.

5
3.2 Konkurenti
Konkurenti su kompanije iz iste privredne grane koje kupcima prodaju slične proizvode ili usluge.
Automobilske kompanije nadmeću se za kupce automobila. Kablovski operateri nadmeću se da
privuku pažnju televizijskih gledalaca. Razlika između poslovnog uspeha i neuspeha se često svodi na
to da li kompanija uspešnije zadovoljava želje i potrebe kupaca nego njeni konkurenti. Stoga,
kompanije moraju pažljivo da prate šta njihovi konkurenti rade. U tu svrhu, menadžeri analiziraju
konkurente sa ciljem da kompanija odredi ko su njeni konkurenti, predvidi njihove poteze i utvrdi
njihove snage i slabosti.

Iznenađujuće je to da menadžeri često ne uspevaju da odrede ko su njihovi potencijalni konkurenti jer

se usredsređuju samo na dva ili tri poznata konkurenta sa sličnim ciljevima i resursima.

Još jedna greška koju menadžeri prave kada analiziraju konkurente jeste u tome što potcenjuju
sposobnosti potencijalnih konkurenata. Kada se to dogodi, menadžeri ne preduzimaju korake koje bi
trebalo da preduzmu da bi dodatno unapredili svoje proizvode ili usluge. Rezultat toga može da bude
znatno smanjenje tržišnog učešća i profita. Gotovo celu jednu deceniju, tradicionalne telefonske
kompanije zanemarivale su opasnost od internet telefonije (Voice over Internet Protocol - VoIP), to
jest mogućnosti da se telefonira putem interneta. Pošto su telefonske kompanije sporo reagovale,
novi VoIP konkurenti su danas znatno smanjili cene i osvajaju tržište koristeći uslugu brzog pristupa
internetu. Danas se telefonski saobraćaj odvija sve manje u tradicionalnoj javnoj telefonskoj mreži, a
sve više na internetu, u bežičnoj mreži ili drugim sistemima.

3.3 Dobavljači
Dobavljači su kompanije koje obezbeđuju materijalne, ljudske, finansijske i informacione resurse
drugim kompanijama. Ključni faktor koji utiče na rezultate i kvalitet odnosa između kompanija i
njihovih dobavljača jeste stepen njihove međusobne zavisnosti. Zavisnost od dobavljača se odnosi na
to koliko se kompanija oslanja na određenog dobavljača zato što je njegov proizvod značajan za nju i
zato što teško može da pronađe druge prodavce tog proizvoda. Zavisnost od dobavljača je vrlo velika
u trgovini dijamantima, budući da kompanija De Beers Consolidated Mines kontroliše 66% veleprodaje
dijamanata u svetu, kao i ponudu, cenu i kvalitet najboljih dijamanata na tržištu. Kompanija ima 125
kupaca. Deset puta u godini, kompanija poziva kupce u svoje predstavništvo, gde oni dobijaju kutiju
sa dijamantima koju moraju da kupe. Ukoliko to odbiju, gube priliku da kupuju još dijamanata.

Zavisnost od kupca se odnosi na to koliko se dobavljač oslanja na kupca zato što mu prodaja zavisi od
tog kupca i zato što mu je teško da pronađe druge kupce za svoje proizvode. Na primer, 85% od
ukupnih godišnjih prihoda od prodaje, kompanija Superior Industries, koja proizvodi točkove za
automobile, ostvaruje prodajući svoje proizvode kompanijama Ford i General Motors. Zato ta
kompanija nije imala mnogo izbora kada su ta dva proizvođača automobila zahtevala od nje da ponudi
jednako niske cene kao i kineski dobavljači. Rekli su: Ovo je cena koju smo dobili za taj proizvod [od
kineskih dobavljača]. Ili ćete ponuditi istu cenu ili ćemo početi da kupujemo od njih.

Kao što se vidi na primeru kompanija De Beers Consolidated Mines i Superior Industries, visok stepen
zavisnosti od kupca ili dobavljača može da dovede do oportunističkog ponašanja, koje podrazumeva
da jedna strana ostvaruje korist na štetu druge strane. Nasuprot oportunističkom ponašanju, cilj
ponašanja usmerenog na jačanje odnosa jeste da se uspostavi uzajamno koristan, dugoročan odnos
između kupaca i dobavljača. Kompanija Toyota je poznata po tome što razvija pozitivne dugoročne
odnose sa svojim ključnim dobavljačima.

6
 ORGANIZACIONA KULTURA: STVARANJE, USPEH I
PROMENA
Interno okruženje obuhvata trendove i događaje unutar organizacije koji utiču na menadžment,
zaposlene i organizacionu kulturu. Interno okruženje je važno jer utiče na to šta ljudi misle, osećaju i
rade na poslu. Interno okruženje u kompaniji SAS, vodećem proizvođaču statističkog softvera, razlikuje
se od internog okruženja u većini softverskih kompanija. Umesto da se od zaposlenih traži da rade od
12 do 14 sati na dan, radni dan u kompaniji SAS traje 7 sati i kancelarije se zatvaraju u 6 sati popodne.
Zaposleni imaju neograničen broj dana za bolovanje svake godine. Da bi zaposleni što više vremena
provodili sa svojim porodicama, u kompaniji postoji obdanište, a u restoranu kompanije ima dovoljno
stolica za decu i bebe. S obzirom na interno okruženje u kompaniji SAS, ne treba da iznenadi podatak
da gotovo niko u toj kompaniji ne daje otkaz. U tipičnoj softverskoj kompaniji, 25% zaposlenih svake
godine napušta kompaniju i prelaze na novo radno mesto. U kompaniji SAS, samo 4% zaposlenih odlazi
iz kompanije.

Ključna komponenta internog okruženja je organizacioni kultura, koja predstavlja skup ključnih
vrednosti, uverenja i stavova koje dele članovi jedne organizacije.

1 Stvaranje i održavanje organizacione kulture

Osnovni izvor organizacione kulture jeste osnivač kompanije. Osnivači kao što je Bil Gejts (Microsoft)
stvaraju organizacije po svojoj meri i urezuju u njih svoja uverenja, stavove i vrednosti. Zaposleni u
kompaniji Microsoft, baš kao i njen osnivač, odlučni su da zadrže prednost nad konkurentskim
softverskim kompanijama. Iako osnivači kompanija imaju ključnu ulogu u stvaranju organizacione
kulture, oni će posle izvesnog vremena otići u penziju, preminuti ili odlučiti da napuste svoju
kompaniju. Kada osnivači odu, kako se njihove vrednosti, stavovi i uverenja zadržavaju u
organizacionoj kulturi? Odgovor: priče i heroji.

Članovi organizacije pričaju organizacione priče da bi razumeli događaje i promene u organizaciji i

istakli pretpostavke, odluke i akcije koje su u skladu sa organizacionom kulturom. U kompaniji Wal-
Mart kruže mnoge priče o tome koliko je osnivač Sem Volton bio štedljiv dok je pokušavao da
kompaniju pretvori u to što ona danas jeste - lanac prodavnica sa niskim troškovima i cenama. Jedan
od prvih menadžera prodavnica u sastavu kompanije Wal-Mart, ispričao je sledeću priču:

„Tih dana smo sa Semom išli na putovanja da bismo kupili robu i, kadgod je bilo moguće, svi smo
odsedali u jednoj ili dve sobe. Sećam se da je jednom u Čikagu nas osmoro bilo u jednoj sobi. A ta soba
nije bila mnogo velika. Može se reći da nam je budžet bio prilično ograničen.“

Štedljivost Sema Voltona i dan-danas karakteriše kompaniju Wal-Mart. Svi članovi organizacije,
uključujući rukovodioce i generalnog direktora, putuju ekonomskom, a ne poslovnom ili prvom
klasom. Kada zaposleni idu na poslovni put, još uvek je uobičajeno da dele sobe (mada sada odsedaju
po dvoje u istoj sobi, a ne osmoro) u relativno jeftinim motelima, a ne u hotelima Holiday Inn. Isto
tako, Wal-Mart zaposlenima refundira samo do 15 dolara po obroku kada idu na poslovni put, što je
od jedne trećine do jedne polovine iznosa koji druge kompanije te veličine isplaćuju svojim
zaposlenima. (Wal-Mart je jedna od najvećih kompanija na svetu.)

7
Drugi način da se održi organizaciona kultura jeste da se uvažavaju i veličaju heroji. Prema definiciji,
heroji organizacije su ljudi čuveni po svojim kvalitetima i dostignućima u organizaciji. Bowa Builders
je građevinska kompanija iz Virdžinije koja klijentima pruža kompletnu uslugu. Kada je ta kompanija
renovirala veliku prodavnicu automobila, njen dobavljač tepiha je pogrešno zakazao da novi tepisi
budu isporučeni dve nedelje nakon što ih je trebalo postaviti. Umesto da dozvoli kašnjenje u radovima,
jedan od radnika kompanije Bowa omogućio je da se projekat realizuje prema planu tako što je bez
oklevanja ponovo naručio tepihe, avionom otišao do fabrike proizvođača tepiha, iznajmio kamion i
zatim odvezao tepihe nazad do prodavnice automobila, i sve to u roku od 48 sati od trenutka kada su
saznali za problem. Ta priča se često prepričava u kompaniji Bowa Builders, kao primer pružanja
izuzetne usluge klijentu. Osim toga, u prodavnici automobila su bili toliko oduševljeni tom izuzetnom
uslugom da su njene preporuke omogućile kompaniji Bowa da sklopi nove poslove.

2 Uspešna organizaciona kultura

Preliminarna istraživanja pokazuju da je organizaciona kultura povezana sa poslovnim uspehom.
Kultura zasnovana na prilagodljivosti, učešću zaposlenih u odlučivanju, jasnoj viziji i doslednosti može
da pomogne kompanijama da ostvare veći rast prodaje, profite, kvalitet i zadovoljstvo zaposlenih.

Prilagodljivost je sposobnost da se primete promene u okruženju organizacije i da se reaguje na njih.

Organizaciona kultura treba da podrži važne vrednosti i načine ponašanja, ali kultura postaje
disfunkcionalna ako sprečava promenu.

U organizacionoj kulturi koja podstiče viši nivo učešća zaposlenih u odlučivanju, zaposleni imaju
izraženije osećanje posvećenosti i odgovornosti. Učešće zaposlenih u odlučivanju jedno je od glavnih
obeležja kompanije Genencor. Kompanija Genencor planira svoje programe upravljanja ljudskim
resursima tako što redovno ispituje zaposlene o tome koje beneficije imaju i koje bi želeli da im
kompanija ponudi. Štaviše, kada je kompanija Genencor gradila svoju centralu, dozvolila je
zaposlenima da utiču na arhitektonski dizajn. Naučnici su tražili da laboratorije budu postavljene duž
spoljne strane zgrade da bi mogli da imaju prirodno svetio. Generalni direktor kompanije smatra da je
rezultat činjenice da su zaposleni uticali na dizajn - stimulativnije radno okruženje.

Vizija kompanije je svrha ili razlog postojanja datog preduzeća. U organizacionoj kulturi koju
karakteriše jasna vizija, svima u kompaniji je jasno koji je strateški cilj i pravac razvoja organizacije.
Kada menadžeri nisu sigurni u svoje poslovno okruženje, vizija doprinosi tome da diskusije, odluke i
ponašanje ljudi u kompaniji budu pravilno usmereni. Vizija kompanije Toyota jeste da bude
„najuspešnija i najuvaženija automobilska kompanija u Americi“. Ta vizija, kao i niz principa koji idu uz
nju govori zaposlenima zašto kompanija posluje (da bi proizvodila automobile) i koje su vrednosti
zaista bitne (uspeh i poštovanje).

Najzad, u doslednoj organizacionoj kulturi, kompanija aktivno definiše i prenosi organizacione

vrednosti, uverenja i stavove. Dosledna organizaciona kultura se označava i kao jaka kultura jer su
ključna uverenja široko prihvaćena i čvrsto ukorenjena. Svako ko je radio za McDonalds morao je da
nauči koje su četiri ključne vrednosti te kompanije: kvalitet, usluga, čistoća i vrednost. Istraživanja
pokazuju da kompanije sa doslednom ili jakom organizacionom kulturom uglavnom ostvaruju bolje
rezultate od kompanija čija je organizaciona kultura nedosledna ili slaba. Zašto? Razlog je sledeći: kada
su ključna uverenja široko prihvaćena i čvrsto ukorenjena, svima je lako da odrede šta treba, a šta ne
treba da rade u svojim naporima da ostvare organizacione ciljeve.

8
Dosledna ili jaka organizaciona kultura ne garantuje dobre performanse kompanije. Kada su ključna
uverenja široko prihvaćena i čvrsto ukorenjena, vrlo je teško izvršiti neophodnu promenu. Stoga,
kompanije sa jakom kulturom obično postižu slabe rezultate kada treba da se prilagode velikim
promenama u eksternom okruženju. Njihova doslednost ih ponekad sprečava da se prilagode tim
promenama. Zaista, prodaja i profiti kompanije McDonalds opadali su tokom protekle decenije posto
su kupci počeli da menjaju svoje navike kad je reč o konzumiranju hrane. Da bi preokrenula tu
situaciju, kompanija McDonald’s je razvila višejezične kompjuterske programe obuke uslužnog osoblja
i uključila u svoj meni zdraviju hranu i hranu za užinu. U periodu od tri godine, renovirano je više od
5.000 restorana kompanije McDonald’s, čija su obeležja sada toplije svetio, vesela muzika, televizori
sa ravnim ekranom i Wi-Fi mreže. Promotivna poruka kompanije, ,,I’m lovin’ it“, koju su menadžeri
koji se bave reklamiranjem isprva ismevali, postala je jedan od najprepoznatljivijih džinglova na tržištu.
Samo nekoliko godina od početka primene ovog plana, kompanija McDonald’s je ostvarila rast prodaje
u 32 uzastopna meseca (najduži niz u poslednjih 25 godina), ubrala rekordne godišnje prihode od
preko 20 milijardi dolara i utrostručila gotovinske dividende koje se isplaćuju akcionarima.

3 Promena organizacione kulture

Kao što je prikazano u tabeli 1, organizaciona kultura postoji na tri nivoa. Prvi ili površni nivo odnosi se
na elemente organizacione kulture koji mogu da se vide i zapaze, kao što su simbolička obeležja (npr.
pravila oblačenja i raspored nameštaja u kancelariji) i ponašanje radnika i menadžera. Sledeći nivo,
odmah ispod površine, odnosi se na vrednosti i uverenja koja ljudi u kompaniji otvoreno izražavaju.
Ne možete da vidite te vrednosti i uverenja, ali ćete ih jasno shvatiti ako pažljivo slušate šta ljudi pričaju
i kako se odluke donose ili objašnjavaju. Najzad, duboko ispod površine kriju se nesvesne pretpostavke
i uverenja o kompaniji. To su nepisana pravila i stavovi koji su tako čvrsto ukorenjeni i tako široko
zastupljeni da se o njima retko razgovara, pa čak i misli, osim kada neko pokuša da ih promeni ili kada
ih nehotice prekrši. Vrlo je teško promeniti takve pretpostavke i uverenja.

Tabela 1 – Tri nivoa organizacione kulture

ONO ŠTO SE VIDI • Simbolička obeležja kao što su pravila oblačenja

(površni nivo) • Ponašanje radnika i menadžera
ONO ŠTO SE ČUJE • Šta ljudi govore
(eksplicitne vrednosti i uverenja) • Kako se odluke donose i objašnjavaju
ONO U ŠTA SE VERUJE • Široko prihvaćene pretpostavke i uverenja
(nesvesne pretpostavke i • Skriveno duboko ispod površine
uverenja) • O njima se retko razgovara ili misli

Umesto toga, menadžeri treba da se usredsrede na elemente organizacione kulture koje mogu da
kontrolišu. Tu spadaju vidljive komponente površnog nivoa, kao što su simbolička obeležja i ponašanje
radnika, kao i eksplicitne vrednosti i uverenja, na koja se može uticati selekcijom zaposlenih. Ti
elementi mogu da se iskoriste u svrhu promene organizacione kulture.

Jedan od načina da se promeni korporativna kultura jeste da se uvođenje novog ponašanja ili izmena
ponašanja iskoriste s ciljem da se učvrste novi obrasci ponašanja među menadžerima i zaposlenima.
Uvođenje novog ponašanja je proces tokom koga se od menadžera i zaposlenih traži da usvoje novi
način ponašanja, dok izmena ponašanja podrazumeva da menadžeri i zaposleni treba da stari način
ponašanja zamene novim. U oba slučaja je ključno da se odaberu obrasci ponašanja koji predstavljaju
9
osnov i simbol stare kulture koju želite da promenite i nove kulture koju želite da stvorite. Kada je
postao generalni direktor kompanije JCPenney, Majk Ulman je zaključio da organizaciona kultura u toj
kompaniji nije promenjena od kada je kompanija osnovana. Zaposleni su jedni druge oslovljavali sa
„gospodine“ i „gospođo“, ležerna odeća nije bila prihvatljiva čak ni petkom i kad god bi neko malo
bogatije ukrasio svoj prostor u kancelariji, to bi bilo prijavljeno timu kancelarijskih nadzornika čija je
dužnost bila da primenjuju korporativne smernice o uređenju kancelarija. Ulman je brzo uvideo da taj
strogi kodeks ponašanja, između ostalog, sprečava kompaniju da regrutuje talentovane radnike koji
su joj potrebni. Majk Tilman, direktor odeljenja za ljudske resurse, sastavio je spisak stavki koje je
nazvao „brzim pogocima“. To su bile male promene od kojih se očekivalo da izvrše veliki uticaj na
organizacionu kulturu. Prva Tilmanova inicijativa bila je kampanja pod nazivom „Zovi me prosto Majk“.
On se nadao da će ta kampanja zaposlene osloboditi duboko ukorenjene navike da rukovodioce i
menadžere oslovljavaju sa „gospodine“ i „gospođo“. Tri direktora u kompaniji JCPenney zovu se Majk,
baš kao i 400 radnika u centrali kompanije. Tilman je napravio postere na kojima su bile prikazane
fotografije ta tri direktora i lista svih prednosti vezanih za oslovljavanje kolega po imenu. Šta je bilo
prvo na listi? „Oslovljavanje po imenu stvara prijatno okruženje za kupovinu i rad.“

Još jedan način da menadžeri počnu da menjaju organizacionu kulturu jeste da promene vidljiva
obeležja stare kulture kao što su izgled i dizajn kancelarija, pravila oblačenja, kao i to ko ima (ili nema)
beneficije i posebne pogodnosti kao što su opcije za kupovinu akcija kompanije, lično mesto za parking
ili privatna prostorija za obedovanje u kompaniji. Da bi osigurao uspešnu promenu interne kulture u
kompaniji JCPenney, Ulman je proglasio ležeran poslovni stil za prikladan način oblačenja zaposlenih
u kompaniji i prodao ili donirao najveći deo umetničke kolekcije kompanije koja je obuhvatala 300
umetničkih dela. (Zamenio ih je slikama radnika kompanije JCPenney i drugim umetničkim delima
vezanim za samu kompaniju.) Ono što najviše privlači pažnju jeste činjenica da je Ulman promenio
kodeks ponašanja koji je definisao osnivač kompanije Džejms Keš Peni uvodeći pravilo prema kome svi
zaposleni - ne samo menadžeri - mogu da prime tradicionalnu nagradu za „čast, pouzdanost, službu i
saradnju“ koju kompanija dodeljuje zaposlenima za lojalnost.

Kultura takođe može da se promeni zapošljavanjem ljudi čije su vrednosti i uverenja u skladu sa
željenom kulturom kompanije. Selekcija je proces tokom koga se sakupljaju informacije o kandidatima
za posao s ciljem da se utvrdi kome treba ponuditi posao. Kao što ćemo pokazati uli. poglavlju o
ljudskim resursima, većina instrumenata selekcije omogućava da se izmeri da li kandidati imaju znanje,
veštine i sposobnosti neophodne za uspeh u njihovom poslu. Međutim, kompanije sve češće testiraju
kandidate da bi utvrdile kako će se oni uklopiti u željenu organizacionu kulturu (to jest, vrednosti i
uverenja).

Korporativnu kulturu je vrlo teško promeniti. Stoga, ne možemo biti sigurni da će bilo koji pristup -
promena vidljivih obeležja kulture, izmena ponašanja ili zapošljavanje ljudi čije su vrednosti u skladu
sa željenom kulturom kompanije - zaista promeniti organizacionu kulturu u kompaniji. Najbolji
rezultati se postižu kombinovanjem tih metoda. Oni zajedno predstavljaju neke od najboljih alata za
promenu organizacione kulture koje menadžeri imaju na raspolaganju jer šalju jasnu poruku
menadžerima i zaposlenima da je „prihvaćeni način postupanja“ promenjen.

10