TOMA DE DECISIONES MULTICRITERIO

PRESENTADO POR:

Forero López Juan Ernesto

Galván Arrieta Vanessa Nicolle
Pacheco Monterrosa Maxiste Fabian
Pinzón Archila Jairo Alberto

PRESENTADO A:

ING. MEC. DIPL. – ING. MSc. Salas Siado Julián Miguel

MATERIA:

FORMULACIÓN DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

PROGRAMA DE INGENIERÍA MECÁNICA

Noviembre 22 de 2020
 Abstract

The multi-criteria decision-making problem is perhaps the most active area of development in
recent years in the field of decision science (operations research, resource management, etc.).
Thus, we can comment that in 1975 only 3.5% of the papers presented to the Congress of the
Spanish Association for Operational Research were dedicated to multi-criteria topics, however,
this percentage increased considerably, already in 1985 this topic represented 14% of papers
presented, that is, on that date one out of every 7 papers was multi-criteria. In October 1972 the
first World Congress on Multicriterial Decision Making was held in the USA. At present,
different regional conferences are held annually where papers on the use and development of
these techniques in the business environment are discussed.

These and other examples show that in the real decision-making process it is desired to find the
best decision based on multiple criteria and not only considering a single criterion or objective,
as the traditional paradigm implicitly supposes.
According to these data, it is worth asking:

When did this scientific revolution begin in the field of decision science?

¿At what historical moment can it be said that the multi-criteria decision paradigm was accepted
by the scientific community?

The answer to the first question:

The first works developed were in Koopmans 1951) and Kuhn & Tucker (1951). Another crucial
work for the development of the multicriteria paradigm is that developed by Charnes, Cooper &
Ferguson (1955) and that was later improved by Charmes & Cooper in 1961.
TABLA DE CONTENIDO:

Contenido

Lista de tablas...............................................................................................................................iv

Capítulo 1: INTRODUCCIÓN.....................................................................................................1
1.1 Concepto................................................................................................................................1
1.2 Clasificación (Discretas y continuas)....................................................................................1
1.3 Importancia............................................................................................................................3
1.4 Monocriterio y multicriterio..................................................................................................3
Capítulo 2: ANÁLISIS MULTICRITERIO (MCA)..............................................................4
2.1 Condición inicial a considerar:..............................................................................................4
2.2 Matriz de desempeño.............................................................................................................6
2.3 Trade off................................................................................................................................7
2.4 Teoría de utilidad de múltiples atributos (MAUT)..............................................................10
2.5 Proceso de Jerarquía Analítica (AHP).................................................................................10
Capítulo 3: ELEMEMTOS Y MÉTODOS EN LA TOMA DE DECISIONES
MULTICRITERIO (MCDM).................................................................................................11
3.1 Elementos de la toma de decisiones multicriterio:..............................................................11
Capítulo 4 Resultados y discusión..........................................................................................12
Lista de referencias....................................................................................................................13
 Lista de tablas

No se encontraron entradas de tabla de contenido.

Lista de figuras

Figura 1. Formas y descripción de las formas............................................................................4

 Capítulo 1: INTRODUCCIÓN

Concepto

Constituye una herramienta de apoyo en el proceso de toma de decisiones, especialmente

en la planificación, debido a que permite integrar diferentes criterios de acuerdo a la
opinión de los participantes, en un solo marco de análisis.
Historia

Inicialmente este método fue desarrollado en el ámbito de las ciencias económicas y en el

de la ingeniería industrial. Fue desarrollado en la década de los 60 y a partir de la segunda
mitad de la década de 1970 comenzó a experimentar un importante desarrollo, hasta
convertirse en una herramienta científica.
Clasificación (Discretas y continuas)

 El concepto de toma de decisiones multicriterio (MCDM) abarcaba en sus inicios al

conjunto de métodos que servían como herramienta para el proceso de toma de
decisiones. Sin embargo, el desarrollo de estos métodos ha sido exponencial, de forma
que es necesario algún tipo de clasificación para entender mejor el funcionamiento de
cada técnica.

La toma de decisiones multicriterio se divide en dos métodos MCDM en métodos de

toma de decisión multi-atributo (Multi-attribute decision-making, MADM) y métodos
de toma de decisión multi-objetivo (Multiobjective decision-making, MODM). En la
Figura se puede ver esta clasificación general de los métodos. Los métodos MADM se
utilizan para resolver problemas discretos: las alternativas están predeterminadas y los
expertos valoran “a priori” cada criterio e indicando la importancia de cada uno de ellos.
 Los métodos MODM se utilizan para resolver problemas continuos: las alternativas no
están predeterminadas, pues son grupos de soluciones igualmente buenas bajo una serie
de restricciones, participando los expertos “a posteriori”:

 Los métodos de puntuación directa (scoring methods) son los más simples,

basados en evaluar las diferentes alternativas mediante operaciones aritméticas básicas.
SAW y COPRAS evalúan las alternativas sumando el valor normalizado de cada criterio
por su peso correspondiente. SAW es más antiguo y permite realizar este proceso
únicamente cuando se desea maximizar un criterio. COPRAS constituye una evolución
de SAW y se aplica tanto para criterios que se desean maximizar como minimizar.

 Los métodos basados en la distancia (distance-based methods) calculan la

distancia entre cada alternativa y un punto concreto. El método GP pretende obtener la
alternativa que satisfaga un conjunto de metas, es decir, el punto no es el óptimo, sino
aquel que cumpla una serie de condiciones. El método CP trata de obtener aquella
alternativa más próxima al hipotético punto óptimo. Los métodos VIKOR y TOPSIS se
basan en CP, diferenciándose en la normalización de los criterios. VIKOR tiene en cuenta
la distancia a la solución ideal y TOPSIS considera tanto la distancia tanto a la solución
ideal como a la solución no ideal.

 Los métodos de comparación por pares (pairwise comparision methods) son

muy útiles para obtener los pesos de los diferentes criterios y evaluar criterios subjetivos
comparando las alternativas entre sí. El método AHP fue el primero en desarrollarse y es
uno de los métodos más usados en la toma decisiones. ANP es una evolución del AHP
que permite usar criterios dependientes entre sí. MACBETH es una alternativa similar al
AHP en cuanto a forma, pero con algunas diferencias en cuanto a conceptos.

 Los métodos de superación (outranking methods) establecen una relación de

preferencia entre un conjunto de soluciones donde cada una de ellas muestra un grado de
dominación sobre las otras respecto a un criterio. Estos métodos son capaces de tratar con
información incompleta y difusa, y permite clasificar las alternativas en función de la
relación de preferencia existente entre ellas. Dentro de este grupo se encuentran
PROMETHEE y ELECTRE
 Los métodos basados en funciones de utilidad o valor (utility/value methods)
como MAUT (utilidad) y MAVT (valor), definen funciones que determinan el grado de
satisfacción de una alternativa respecto a un criterio. Estas funciones convierten las
valoraciones de las alternativas en un grado de satisfacción para cada criterio. Dichas
funciones presentan diferentes formas en función de la relación entre la valoración y el
grado de satisfacción. MIVES es un derivado de los anteriores en el cual se proporciona
las ecuaciones que definen las diferentes funciones de satisfacción.

Tomado de: https://victoryepes.blogs.upv.es/2018/11/26/clasificacion-metodos-madm/

Importancia

Es importante utilizar algún método para orientar la toma de decisiones tomando como
basamento varios criterios comunes. Se utiliza para emitir juicios comparativos entre
proyectos o medidas heterogéneas, y su objetivo es llegar a la solución del problema
mediante su simplificación. Es muy empleado en la evaluación. Podemos nombrar
algunas ventajas:

 Simplifica situaciones complejas. Permite avanzar paso a paso hacia la búsqueda

de una solución, con toda transparencia.
 Las bases sobre las que se realiza la selección de los criterios y la puntuación de
los resultados son a menudo sencillas, compresibles y determinadas por el grupo que
conduce el análisis.
 Permite una valoración estable de los diferentes elementos incluidos en el análisis,
por lo que racionaliza el proceso de toma de decisiones.

Tomado de: https://www.ecured.cu/An%C3%A1lisis_multicriterio#Definici.C3.B3n

Monocriterio y multicriterio

Existe un amplio abanico de técnicas de evaluación, habiendo seleccionado aquellas que

son más adecuadas para tomar mejores decisiones al momento de realizar un proyecto,
tenemos:
Se puede observar en la imagen que se dividen en dos grandes grupos, técnicas
monocriterio y multicriterio. Hay que destacar que, el ejercicio de toma de decisiones en
el proceso proyectual, tiene un marcado carácter multicriterio, ya que una decisión
adecuada ha de sustentarse en la valoración de las potenciales alternativas de acuerdo con
los heterogéneos factores que intervienen en el problema.
Aun teniendo en cuenta que en el ámbito del diseño industrial es un problema
intrínsecamente multicriterio, también es cierto que las técnicas de evaluación
monocriterio tienen especial interés y aplicación en aquellos casos en que existe algún
criterio limitante. Concretamente, el criterio económico es limitante desde el punto de
vista del promotor privado.

Tomado de: http://www.raquelserrano.com/wp-content/files/Metodo-t7.pdf

Capítulo 2: ANÁLISIS MULTICRITERIO (MCA)

Condición inicial a considerar:

Al momento de tomar decisiones es importante tener en cuenta una serie de pasos a

seguir que permitirá escoger la mejor opción para resolver el problema o garantizar que el
proyecto funcione. Ahora vamos a desglosar estos pasos de la siguiente manera:
1.  La identificación de un problema: el primer paso del proceso de toma de
decisiones es haber detectado que hay una diferencia entre el estado actual de
la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o problema ejerce una
presión sobre el administrador que le obliga a actuar, ya sea por políticas de
la organización, fechas límite, crisis financieras, futuras evaluaciones del
desempeño, entre otros ejemplos. Para que una situación se pueda considerar
un problema, el administrador debe disponer de la autoridad, el dinero, la
información y cuantos recursos sean necesarios para actuar. Si no es así, nos
encontramos delante de unas expectativas que no son realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta

o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada
individuo responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de
criterios que lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se
tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán
irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.

3.  La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta

los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a
tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe
un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos entre
ellos y valorándolos en relación al preferente.

4.  El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar

todas las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la

empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto.
Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto
de forma clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y
ordenados en la segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas
evaluaciones pueden acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la
mayoría de ellas son subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.

6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las

alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones
según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una
sola alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento
establecido.
 7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de
selección de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la
aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la
decisión es comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se
comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si las personas responsables
de ejecutar una decisión participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a
cabo desde una planificación, organización y dirección efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el

resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y
comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que
estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva
decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla
de forma distinta desde alguno de los pasos anteriores. 

Tomado de: https://www.captio.net/blog/las-ocho-etapas-en-el-proceso-de-toma-de-

decisiones-de-la-empresa

Matriz de desempeño

La toma de decisiones multicriterio constituye el proceso o acción que se utiliza para

resolver un problema cuando son diferentes los criterios que deben considerarse. Por lo
tanto, su objetivo principal es la evaluación de una serie de soluciones o
alternativas Aj (i=1, 2, n) a un problema basadas en las puntuaciones rij en relación a una
serie de criterios Ci (j=1, 2, m). La interacción entre los dos conjuntos de elementos se
suele expresar como la matriz de toma de decisiones Mmn:
Las puntuaciones rij varían dependiendo de si el criterio evaluado es cuantitativo o
cualitativo. Los criterios cuantitativos son criterios objetivos que se evalúan
numéricamente, pero al tratar de realizar el mismo tipo de evaluación frente a criterios
subjetivos, como son los cualitativos, la confusión aflora y se vuelve difícil asignar un
valor numérico a un criterio cualitativo. Teniendo presente lo dicho, es más sencillo crear
una escala de evaluación mediante términos lingüísticos que posteriormente sean
asociados a valores numéricos. 

Por tanto, los criterios a evaluar pueden ser cuantitativos y cualitativos, y además dentro
de cada grupo las unidades de medida pueden ser diferentes. Es por esto, que es necesario
normalizar la matriz de toma de decisiones antes de evaluar las alternativas, de forma que
las puntuaciones rij se conviertan en puntuaciones r’ij normalizadas. Paralelamente a la
normalización de la matriz de toma de decisiones se deben obtener los pesos wi de cada
criterio Ci en función de su importancia en la obtención de la meta final. Por lo tanto, la
matriz de decisiones previa a la evaluación, se convierte en una matriz donde las
puntuaciones rij se convierten en puntuaciones normalizadas con pesos asociados vij:

Tomado de: https://victoryepes.blogs.upv.es/2018/11/16/introduccion-a-la-toma-de-

decisiones/

Trade off

Es el análisis a través del cual se establece, cuáles son los factores críticos de éxito de los
proyectos se pueden sacrificar o son negociables para alcanzar los objetivos o el objetivo
más crítico de acuerdo a las políticas o estrategia de negocio. La necesidad de la
aplicación de este análisis en la gestión de proyectos viene dada en el hecho de que los
proyectos generalmente no se desarrollan en un ambiente de “no problemas” de acuerdo
al plan. Los factores que se tienen en cuenta en este análisis son: Los controles, la
respuesta, el servicio y la confiabilidad. Para lograr un entendimiento mejor la podemos
representar en una figura.
El análisis TRADE off se basa en las restricciones de los proyectos en sus factores de
éxito, tiempo, coste y resultado (tiempo, costo y resultado). Es decir, cuál de los
elementos del proyecto es el más importante o es la esencia de un determinado proyecto.
Para tener una mayor claridad sobre esto, podemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Que
es negociable si ocurre una desviación en el programa del proyecto? ¿que se sacrifica?
En la siguiente figura veremos cómo es la implementación de esta metodología a la
evaluación y gestión de proyectos

Tomado de: https://es.slideshare.net/AlejandroJRomnPMP/el-trade-off-en-la-gestin-de-

proyectos
 Teoría de utilidad de múltiples atributos (MAUT)

La Teoría de Utilidad Multi-Atributo (MAUT, de Multi-Atribute Utility Theory) provee

un fuerte fundamento axiomático para la toma de decisiones racional bajo múltiples
objetivos. Esta teoría asume que el tomador de decisiones es capaz de articular sus
preferencias de acuerdo, estrictamente, a las relaciones preferencia o indiferencia, y que
siempre va a preferir la solución que maximiza su bienestar. MAUT es uno de los
métodos MADA más usados para producir un orden de alternativas.
Por otro lado, la Teoría de Valor Multi-Atributo (MAVT, de Multi-Atribute Value
Theory) puede ser considerada como una teoría multiatributo del valor en donde se
considera que no hay incertidumbres sobre las consecuencias de las alternativas (por
ejemplo, se sabe que las emisiones de cloro-floro-carbono (CFC) deterioran la capa de
ozono), a diferencia de MAUT que explícitamente considera que las consecuencias de las
alternativas pueden ser inciertas (por ejemplo, se puede invertir un millón de euros en la
bolsa pero no hay certeza en incrementar esa cantidad después de un año) (Aragonez y
Gómez, 1977; Ríos Insua, 1990).

La Teoría de Valor Multiatributo establece que el posible impacto de seleccionar una

alternativa puede ser presentado por la consecuencia: x = x1, Xn donde xi es definido
como un nivel específico del atributo i. En MAVT el punto de inicio para obtener un
indicador global es analizar cada atributo de manera independiente a través de las
llamadas funciones de valor de único atributo, las cuales asumen que los valores
obtenidos por cada alternativa para un atributo son la escala de valores que refleja las
preferencias relativas del tomador de decisiones para diferentes niveles del atributo.
Entonces las consecuencias de cada alternativa son valoradas y los valores se incluyen
dentro de la correspondiente función de único atributo (.). i v Después se requiere la
importancia relativa (pesos) de cada atributo, la cual se puede ver como un constante
escalar relacionada con las diferentes escalas de medida de los atributos.

Tomado de:
https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2117/94157/04LPgh04de09.pdf?
sequence=4&isAllowed=y

Proceso de Jerarquía Analítica (AHP)

El Proceso de Jerarquías Analíticas (AHP, de Analítica Analítica Process) desarrollado

por Saaty (1980) es un método MADA muy popular. En principio, AHP es cercano a
MAVT porque ambos son métodos no probabilísticos que usan una estructura jerárquica
y un modelo de preferencias aditivo. Aunque, por otra parte, tienen diferente escala de
evaluación para la determinación de los pesos de los criterios ya que AHP usa una escala
de nueve puntos que cuantifica verbalmente las descripciones expresadas. En la Técnica
para Ordenar Preferencias por Similitud con la Solución Ideal (TOPSIS) (Hwang y Yoon,
1981), la alternativa elegida debe de ser tan cercana como sea posible, a la solución ideal
y tan alejada como sea posible, de la solución negativa ideal. La solución ideal se forma
como un compuesto de los mejores valores de desempeño exhibidos por alguna
alternativa para cada atributo. La solución ideal negativa se compone por los peores
valores de desempeño.

Capítulo 3: ELEMEMTOS Y MÉTODOS EN LA TOMA DE DECISIONES

MULTICRITERIO (MCDM)

Elementos de la toma de decisiones multicriterio:

Los métodos de no compensación no permiten compromisos entre atributos. El valor

desfavorable de un atributo no puede compensarse con el valor favorable de otros
atributos. Cada atributo debe ser autosuficiente. Por lo tanto, la comparación se realiza
atributo por atributo. Ejemplos de estos métodos incluyen:

 Método de dominación: El cual se encarga de eliminar todas y cada una de las

alternativas dominadas. Esto con el fin de que puedan existir mas de una solucion
generada por este metodo.

 El metodo Maxmin: Que busca encontrar el valor de atributo entre cada

alternativa, para poder elegir de alguna manera el mejor valor de atributo más
débil (MAX). Esto trabaja con una lógica y es que la cadena es fuerte de igual
forma que su eslabón mas débil. Se puede decir, que el método es solamente
aplicado cuando existen valores de atributos comparables entre sí, ya sean
medidos en la misma unidad o movidos a otro eslabón común.

 El método Maxmax: A diferencia del método maxmin, el método maxmax busca

una alternativa para el mejor valor postulado. Esto se aplica cuando los atributos
son posibles de comparar.

 Método de restricción conjuntiva: Se basa en el establecimiento mínimo de una

norma para cada atributo, este proceso se simplifica para hacer una comparación
entre cada atributo con dicha norma, para ello es necesario conocer el proceso de
selección y evaluación. Por otro lado, si el estándar refleja expectativas sobre la
persona que toma las decisiones, las soluciones obtenidas son satisfactorias.
  Método de restricción disyuntiva: Método el cual evalúa una alternativa basada
en el mejor atributo independientemente de los demás atributos. Técnica la cual
puede tener dominios de aplicación razonables, pero esto tiene una pequeña
restricción y se da en casos donde a veces no suele ser muy útil para la toma de
decisiones en general.

Por lo que, para que exista un problema de toma de decisión empresarial y que se permita
entender las diferentes fases del proceso de decisión que se propone para el problema de
diseño de rutas de distribución, tienen que estar presente los siguientes elementos que la
caracterizan:

1. Un decisor o unidad decisora formada por un conjunto de individuos interesados

en el problema, existencia de al menos dos alternativas o posibles decisiones x Î X,
y sea de interés: seleccionar una (o varias) (la mejor o las mejores), aceptar las que
parecen buenas y rechazar las que parezcan malas, el rango de todas de acuerdo a
un orden (ordenamiento)

2. un sistema de relaciones que permiten asignar a cada alternativa un resultado.

Estos resultados z Î Z se definen por ciertas medidas (atributos), un conjunto de
requerimientos de información de entrada que se obtendrán del decisor, y esto
implica una metodología apropiada, validación del procedimiento que se refiere al
establecimiento de pruebas o comprobaciones experimentales que permitan
concluir que el procedimiento que se propone responde a los propósitos
establecidos.

Por otro lado, tenemos los métodos compensatorios y los métodos no compensatorios:

Los métodos de compensación permiten intercambios entre atributos. Es aceptable si

alguna mejora en uno o más atributos compensa la ligera disminución en los atributos.

Los métodos de compensación se pueden dividir en los siguientes cuatro subgrupos. El

método de puntuación selecciona o evalúa alternativas en función de su puntuación (o
utilidad). La utilidad o puntuación se utiliza para expresar la preferencia de quien toma
las decisiones.

Convierta el valor del atributo a un nivel de preferencia común para que pueda comparar
entre diferentes atributos. El método de compromiso elige la alternativa más cercana a la
solución ideal.

El método de coherencia genera una clasificación de prioridad que se adapta mejor a una
métrica de coherencia determinada. Método de razonamiento de evidencias: Describe
atributos a través de una evaluación distribuida usando la estructura de creencias, donde
se ve incluida la ignorancia y la aleatoriedad.
En cambio, los métodos no compensatorios son aquellos que no permiten compensar una
desventaja con otra característica de mejor calificación. Es decir, si un cliente sólo
compra un producto de determinada marca y no la encuentra, no opta por un producto
sustituto, así este pueda, por sus características, ser superior.

Lista de referencias

 Andrews, S. Fastqc, (2010). A quality control tool for high throughput sequence
data.
 Augen, J. (2004). Bioinformatics in the post-genomic era: Genome,
transcriptome, proteome, and information-based medicine. Addison-Wesley
Professional.
 Blankenberg, D., Kuster, G. V., Coraor, N., Ananda, G., Lazarus, R., Mangan,
M., ... & Taylor, J. (2010). Galaxy: a web‐based genome analysis tool for
experimentalists. Current protocols in molecular biology, 19-10.
 Bolger, A., & Giorgi, F. Trimmomatic: A Flexible Read Trimming Tool for
Illumina NGS Data. URL http://www. usadellab. org/cms/index. php.
 Giardine, B., Riemer, C., Hardison, R. C., Burhans, R., Elnitski, L., Shah, P., ... &
Nekrutenko, A. (2005). Galaxy: a platform for interactive large-scale genome
analysis. Genome research, 15(10), 1451-1455.
 Canal: B2Bwhiteboard “Management by wandering around (MBWA)”. Obtenido
de: https://www.youtube.com/watch?v=50_DrSqYmt4.
 Canal: Mariana Arburua “Método de Decisión Multicriterio: AHP”. Obtenido de:
https://www.youtube.com/watch?v=7O6iwPqAU-8.
 Paniagua, J. A., & Martínez Crespo, J. Decision making methodology to support
the project implementation of knowledge management in business.
 Vanderpooten D. “Aide multicritère à la décision: Concepts, méthodes et
perspectives». LAMSADE, Université Paris Dauphine, ENS Cachan, 2008.
 L. Xu and J. Yang. Introduction to multi-criteria decision making and the
evidential reasoning approach.
 Casañ A. La decisión multicriterio; aplicación en la selección de ofertas
competitivas en edificación. Página 14.
 https://www.pmi.org/learning/library/better-faster-project-decisions-9651.
 https://www.linkedin.co/pulse/why-project-risk-management-important-adarsh-
gouda/
 https://www.construction-institute.org/resources/knowledgebase/knowledge-
areas/project-controls/topics/rt-220
 Agnès PLATEAU. Maître de Conférences. “Introduction: À l’aide multicritère. À
la decisión”. Recherche Opérationnelle et Aide à la Décision
 S. Mohamed (2017) “Trade-off analysing technique: make a decision better”.
Obtenido de: https://melsatar.blog/2017/09/23/trade-off-analysis-technique-make-
the-decision-easier/
 A. C. Townsend. (2013) “Decision Making: A practical framework for project”
 Department for Communities and Local Government of London (2009) “Multi-
criteria analysis: a manual”. http://plaesturb.org/cdms4.pdf.
 J. Moreno “Decisión Multicriterio”. Universidad de Zaragoza. Obtenido de R.
Goméz, A. Zuluaga, Vásquez. “Método AHP utilizado para mejorar la recepción
en el centro de distribución de una empresa de alimentos” Vol 6, No 2, 2015.
 S. Beruem y F. Llamazares (2007) “La utilidad de los métodos de decisión
multicriterio en un entorno de competitividad creciente”
 S. Mohamed (2017) “Trade-off analysing technique: make a decision better”.
Obtenido de: https://melsatar.blog/2017/09/23/trade-off-analysis-technique-make-
the-decision-easier/
 Royce Investment Partners. “Trade-offs: The currency of decision making”.
Obtenido de: https://fs.blog/2019/12/tradeoffs-decision-making.

Fuentes bibliograficas

 Fuente: Decision making: a practical framework for Project managers.

Conference by Amos C. Townsend, PMP. Sept 16, 2013.
 Fuente: http://asesordecalidad.blogspot.com/2017/05/analisis-decision-
multicriterio-ahp.html#XGB_1TNKjIU
 Fuentes:- https://www.pmi.org/learning/library/better-faster-project-decisions-
9651 https://www.linkedin.com/pulse/why-project-risk-management-important-
adarsh-gouda/
 Fuente: https://www.pmi.org/learning/library/better-faster-project-decisions-
9651
 Fuente: www.excitant.co.uk; Decision Making and Decision Taking
 How to make better, faster project decisions. Paper presented at PMI® Global
Congress 2015—EMEA, London, England. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, PfMP, CSM
 Fuente: Hernández-Perdomo EA, Mun J, Rocco CMS. Active management in
state-owned energy companies: Integrating a real options approach into
multicriteria analysis to make companies sustainable. Appl Energy. 2017;
195:487–502
 Fuente: E. Ballestero, B. Pérez-gladish, and A. Garcia-Bernabeu, Socially
responsible investment: A Multi-Criteria Decisión Making Approach, vol. 4, no.
2. 2003.
 Fuentettps://www.researchgate.net/post/MODM_vs_MADM_An_example_com
paring_multi_attribute_and_multi_objective_decision_making
 Fuente: https://www.gestiopolis.com/; Técnicas multicriterio para la toma de
decisiones empresariales
 Fuente: Department for Communities and Local Government of London (2009)
“Multi-criteria analysis: a manual”. pp 23
 Fuente: Agnès PLATEAU. Maître de Conférences. “Introduction: À l’aide
multicritère. À la decisión”. Recherche Opérationnelle et Aide à la Décision. pp
11
 Fuente: Department for Communities and Local Government of London (2009)
“Multi-criteria analysis: a manual”. pp 21
 Fuente: S. Mohamed (2017) “Trade-off analysing technique: make a decision
better”. Obtenido de: https://melsatar.blog/2017/09/23/trade-off-analysis-
technique-make-the-decision-easier/
 Fuente: Canal: Eugene O’Louhlin “Problem-Solving Techniques #13: Weighted
Scoring Model”. Obtenido de: https://www.youtube.com/watch?v=FefJ1paq750
 - Department for Communities and Local Government of London “Multi-criteria
analysis: a manual”. (2009). pp 24
 - Royce Investment Partners. “Trade-offs: The currency of decision making”.
Obtenido de: https://fs.blog/2019/12/tradeoffs-decision-making/
 Fuente: A. C. Townsend. (2013) “Decision Making: A practical framework for
project”.
 Fuente: J. Moreno “Decisión Multicriterio”. Universidad de Zaragoza. Obtenido
de http://plaesturb.org/cdms4.pdf
 Fuente: Department for Communities and Local Government of London “Multi-
criteria analysis: a manual”. (2009). pp 26
 Fuente: R. Goméz, A. Zuluaga, Vásquez. “Método AHP utilizado para mejorar la
recepción en el centro de distribución de una empresa de alimentos” Vol 6, No 2,
2015
 Fuente: Canal: Mariana Arburua “Método de Decisión Multicriterio: AHP”.
Obtenido de https://www.youtube.com/watch?v=7O6iwPqAU-8
 Fuente: S. Berumen y F. Llamazares (2007) “La utilidad de los métodos de
decisión multicriterio en un entorno de competitividad creciente”. pp 8
 Fuente: Vásquez Paniagua, J. A., & Martínez Crespo, J. Decision making
methodology to support the project implementation of knowledge management in
business.
 Fuentes: -Vanderpooten D. “Aide multicritère à la décision: Concepts, méthodes
et perspectives» Casañ A. La decisión multicriterio; aplicación en la selección de
ofertas competitivas en edificación pp 13
 Fuente: L. Xu and J. Yang. Introduction to multi-criteria decision making and the
evidential reasoning approach.
 Fuentes: -L. Xu and J. Yang. Introduction to multi-criteria decision making and
the evidential reasoning approach. Casañ A. La decisión multicriterio; aplicación
en la selección de ofertas competitivas en edificación. pp 13
Fuente: https://www.pmi.org/learning/library/better-faster-project-

decisions-9651