‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الحاج لخضر – باتنة –‬

‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‬

‫سلسلة محاضرات في ادارة الموارد البشرية‬

‫‪7‬‬
‫من اعداد‪ :‬د‪.‬نعيمة يحياوي‬
‫لطلبة الماستر‬
‫التخصصات‪ :‬اقتصاد النقل والخدمات‬

‫المحاضرة األولى‪ :‬مدخل إلدارة الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫حتى تقوم أي منظمة وحتى تبقى حية تحتاج عددا من الموارد من بينها الموارد المادية‪ ،‬الموارد المعرفة والمعلوماتية‪ ،‬الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬الموارد المالية والزمن كل هذه الموارد مهمة وتحتاج المنظمة أن تهتم بها إال أن االهتمام بالموارد البشرية هو األكثر تعقيدا‪،‬‬
‫فالموارد األخرى سلبية ال تملك اإلدارة وال الحاجات والطموحات فهي ال تستطيع أن تختار وتعارض‪ ،‬وال يمكن أن تغير الدور المحدد‬
‫لها كما هو الحال بالنس بة لإلنسان‪ ،‬ولهذا يجب على إدارة الموارد البشرية لكل عمل أو وظيفة داخل المنظمة‪ ،‬بصرف النظر عن‬
‫كونها رئيسية أو فرعية الدور المناسب لها الذي يجب أن تقوم به داخل المنظمة والذي تم من خالل الموارد البشرية المكلفة بالقيام‬
‫بأداء هذا العمل أو تلك الوظيفة وذلك بفاعلية تامة وعلى أسس علمية مدروسة‪ ،‬وطرق عملية حديثة ومتقدمة‪ ،‬لكي تتمكن هذه الموارد‬
‫البشرية من أداء عملها بكفاءة عالية ويؤثر ذلك في األداء العام ككل باإليجاب والفعالية‪ .‬وتعتبر الموارد البشرية من أهم الموارد التي‬
‫تمتلكها المؤسسة واالستثمار فيها يفوق االستثمار في أي مورد آخر‪ .‬بعد أن أضحى أم ار ضروريا يساعد المؤسسة على تحقيق معايير‬
‫الجودة واالستم اررية والبقاء‪.‬‬
‫أوال‪ :‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫هناك العديد من األسباب التي تفسر نشأة وظيفة الموارد البشرية واالهتمام المتزايد بها كوظيفة إدارية متخصصة وكفرع علم‬
‫اإلدارة ومن هذه األسباب‪.‬‬
‫‪ .1‬أسباب ظهور إدارة الموارد البشرية‪:1‬‬
‫إدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة إنما هي نتيجة لعدد من التطورات التي يرجع عهدها إلى بداية الثورة‬
‫الصناعية‪ ،‬تلك التطورات التي ساهمت في إظهار الحاجة إلى وجود إدارة موارد بشرية متخصصة ترعى شؤون لموارد البشرية في‬
‫المنشأة‪ ،‬فهناك أسباب عديدة تفسر االهتمام الزائد بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من فروع اإلدارة‪ ،‬ومن بين هذه‬
‫األسباب‪:‬‬
‫‪ .1‬التوسع والتطور الصناعي في العصر الحديث‪ ،‬ساعد على ظهور التنظيمات العمالية المنظمة‪ ،‬حيث بدأت المشاكل بين اإلدارة‬
‫والموارد البشرية مما أدى إلى الحاجة إلدارة متخصصة ترعى وتحل مشاكل الموارد البشرية في المنشأة‪.‬‬
‫‪ .2‬التوسع الكبير في التعليم وفرص الثقافة أمام العاملين مم أدى إلى زيادة الوعي نتيجة ارتفاع مستواهم الثقافي والتعليمي‪ ،‬مم أدى‬
‫للحاجة إلى وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة للتعامل مع النوعيات الحديثة للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة التدخل الحكومي في العالقات بين العمال وأصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات عمالية‪ ،‬مما أدى إلى ضرورة وجود إدارة‬
‫متخصصة تحافظ على تطبيق القوانين لتجنب وقوع المنشأة في مشاكل مع الحكومة‪.‬‬
‫‪ .4‬ظهور النقابات والمنظمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب األمر ضرورة االهتمام بعالقات اإلدارة بالمنظمات العمالية‪،‬‬
‫مما أدى إلى أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق التعاون بين اإلدارة والمنظمات العمالية‪.‬‬
‫‪.2‬أهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر حتى اآلن‪:‬‬
‫عرفت وظيفة الموارد تطو ار سريعا من خالل فترات زمنية مختلفة استجابة للتغيرات البيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬حيث مرت بعدة‬
‫مراحل عبر فترات زمنية متعاقبة وسوف نوجز فيما يلي أهم المراحل التاريخية التي مرت بها وظيفة الموارد البشرية من منتصف القرن‬
‫التاسع عشر حتى وقتنا الحاضر‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة العبودية ونظام الرق‪ :‬نظام الرق باألساس هو نظام يسمح لإلنسان أن يشتري إنسان آخر ويبيعه ويستخدمه‪ ،‬كما يشتري‬
‫ويستخدم أية حاجة أخرى‪ ،‬حصانا أو أرضا أو ماكنة أو غيرها‪.‬‬
‫ففي هذه المرحلة ينحصر دور "إدارة الموارد البشرية" بشراء الرقيق بالعدد والمواصفات التي تحتاجها المنظمة وتعوض من يموت منهم‬
‫بآخر جديد‪ ،‬ومن دون الحاجة لالهتمام بتطويرهم أو منحهم حوافز أو الحفاظ عليهم‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة الطوائف ومرحلة ارتفاع أهمية الصناعية اليدوية‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫بدأ االهتمام باإلنسان كمورد بشري عند تطور الحرف والصناعات الصغيرة وبدأ باألساس لتهيئة المساعدين ولتنظيم شؤون‬
‫الحرفة‪ ،‬لم يحتاج أصحاب الحرف في تلك المرحلة أنظمة عمل وأجور وتعيين بسبب صغر حجم المنظمات ولكونها أسرية ذات ملكية‬
‫فردية ولكنهم كانوا بحاجة إلى ما يلي‪:‬‬
‫برامج تأمين لتوفير تعويض لهم عند الشيخوخة واإلصابة بحوادث‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قواعد لتحديد وتصنيف مستوى تأهيل العاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هذه الحاجات شكلت بدايات االهتمام بالمورد البشري حيث عالج أصحاب الحرف هذه الحاجات بتكوين نوع من الجمعية التعاونية فيما‬
‫بينهم أسموه "طائفة" شكلت نواة لما ُسمي الحقا ليصبح نقابة‪.‬‬
‫استمر هذا الوضع في الكثير من دول العالم إلى القرن الحالي‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة حركة اإلدارة العلمية ‪ :‬من التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية هي انتشار حركة اإلدارة العلمية بقيادة‬
‫تايلور الذي توصل غلى األسس األربعة لإلدارة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬تطوير حقيقي في اإلدارة‪ :‬ويقصد تايلور بذلك استبدال الطريقة التجريبية أو طريقة الخطأ و الصواب في اإلدارة بالطريقة العلمية التي‬
‫تعتمد على األسس المنطقية والمالحظة المنظمة وتقسيم أوجه النشاط المرتبطة بالوظيفة ثم تبسيط واختصار األعمال المطلوبة اعتمادا‬
‫على أعلى المواد والموارد المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -2‬االختيار العلمي للعاملين‪ :‬ويعتبره تايلور األساس في نجاح إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فبعد أن نتأكد من قدراتهم ومهاراتهم الالزمة لتحل‬
‫عبء الوظيفة يتم اختيارهم‪.‬‬
‫‪ -3‬االهتمام بتنمية وتطوير الموارد البشرية وتعليمهم‪ :‬حيث يؤكد تايلور أن العامل لن ينتج بالطاقة المطلوبة منه إال بعد أن يكون لديه‬
‫استعداد للعمل‪ ،‬وتدريب مناسب على العمل وهو أمر جوهري للوصول إلى المستوى المطلوب من العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬التعاون الحقيقي بين اإلدارة والموارد البشرية‪ :‬حيث يؤكد تايلور أنه باإلمكان التوفيق بين رغبة العامل في زيادة أجره وبين رغبة‬
‫صاحب العمل في تخفيض تكلفة العمل وذلك بزيادة إنتاجية العامل بأن يشارك في الدخل الزائد الرتفاع معدل إنتاجيته‪.‬‬
‫وقد أكد تايلور على معايير العمل وقوبل بهجوم وركز هذا الهجوم على مطالبته للعمال بأداء معدالت إنتاج دون أن يحصلوا على‬
‫أجر بنفس الدرجة‪ ،‬كما أهمل الجانب اإلنساني‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة نمو المنظمات العمالية‪ :‬في بداية القرن العشرين نمت وقويت المنظمات العمالية في الدول خاصة في المواصالت والمواد‬
‫الثقيلة‪ ،‬وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل‪ ،‬وتعبر ظهور حركة اإلدارة العلمية( التي حاولت استغالل‬
‫العامل لمصلحة رب العمل) ساعدت في ظهور النقابات العمالية‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة بداية الحرب العالمية األولى‪ :‬حيث أظهرت الحرب العالمية األولى الحاجة إلى استخدام طرق جديدة الختيار الموظفين قبل‬
‫تعيينهم مثل(ألفا وبيتا) وطبقت بنجاح على العمل تفاديا ألسباب فشلهم بعد توظيفهم‪ ،‬ومع تطور اإلدارة العلمية وعلم النفس الصناعي‬
‫بدأ بعض المتخصصين في غدارة الموارد البشرية الظهور في المنشآت للمساعدة في التوظيف والتدريب والرعاية الصحية واألمن‬
‫الصناعي‪ ،‬ويمكن اعتبار هؤالء طالئع أولى ساعدت في تكوين أدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث‪ ،‬وتزايد االهتمام بالرعاية‬
‫االجتماعية للعمال من إنشاء مراكز للخدمة االجتماعية واإلسكان‪ ،‬ويمثل إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شؤون الموارد البشرية‬
‫واقتصر عمله على الجوانب السابقة وكان معظم العاملين بأقسام الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي اإلنسانية واالجتماعية للعامل‪.‬‬
‫ثم أنشأت أقسام موارد بشرية مستقلة وأعد أول برنامج تدريبي لمديري هذه األقسام عام ‪ 1111‬وقامت ‪ 12‬كلية بتقديم برامج تدريبية في‬
‫إدارة الموارد البشرية عام ‪ 1111‬وعام ‪ 1121‬أنشأت كثير من إدارات الموارد البشرية في الشركات الكبيرة واألجهزة‪.‬‬
‫‪ ‬مرحلة ما بين الحرب العالمية األولى والثانية‪ :‬شهدت نهاية العشرينيات وبداية الثالثينيات من هذا القرن تطورات في مجال العالقات‬
‫اإلنسانية حيث أجريت تجارب هوثورن بواسطة التون مايو‪ ،‬وأقنعت الكثيرين بأهمية رضاء العاملين عن عملهم وتوفير الظروف‬
‫المناسبة للعمل‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ ‬مرحلة ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى اآلن‪ :‬في هذه المرحلة اتسع نطاق األعمال التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية حيث شملت‬
‫تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم وترشيد العالقات اإلنسانية وليس قط حفظ الملفات الموارد لبشرية وضبط حضورهم‬
‫وانصرافهم و األعمال الروتينية‪.‬‬
‫مازالت االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية تركز على العالقات اإلنسانية واالستفادة من نتائج البحوث لعلم النفس‬
‫واألنثروبولوجيا وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم اإلنسانية حيث أنه أكثر شموال ألنه يضع في اعتباره جميع الجوانب‬
‫الخاصة ببيئة وظروف العمل والعامل وأثرها ي سلوكه‪ ،‬ويجب التأكد من أن العلوم السلوكية ما هي إال مجرد أداة معاونة لإلدارة في‬
‫الكشف عن دوافع السلوك اإلنساني للعاملين وأثر العوامل على هذه السلوك وتضيف نوعا من المعرفة الجديدة التي يستفاد منها في‬
‫مجاالت إدارة الموارد البشرية مثل سياسة التحفيز والتنظيمات غير الرسمية‪.‬‬
‫ومستقبال يمكن النظر إلى إدارة الموارد البشرية على أنها في نمو متزايد ألهميتها في كافة المنشآت نتيجة التغيرات السياسية‬
‫والتكنولوجية‪ ،‬وهناك تحديات يجب أن تتصدى لها إدارة الموارد البشرية مثل‪ :‬االتجاه المتزايد في االعتماد على الكمبيوتر‬
‫واألوتوماتيكيات في إنجاز كثير من الوظائف التي كانت تعتمد على العامل‪ ،‬وأيضا الضغوط السياسية واالقتصادية والتغير المستمر‬
‫في مكونات القوى العاملة من حيث المهن والتخصصات‪ ،‬ويجب التأكيد على استخدام المفاهيم الجديدة مثل هندسة اإلدارة والجودة‬
‫الشاملة في مجال إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مفهوم إدارة الموارد البشرية أهميتها وأهدافها‪:‬‬
‫‪ .1‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ ‬في عام ‪ 1191‬عرفها » ‪ « Schuler‬على أنها مجموعة من الوظائف واألنشطة التي تستخدم إلدارة المورد البشري بأسلوب بعيد عن‬
‫التميز وبشكل فعال لخدمة الفرد والمنظمة والمجتمع في بيئة معينة‪.‬‬
‫‪ ‬في عام ‪ 1111‬عرفها » ‪ « Poole‬على أنها عملية خاصة باستقطاب األفراد وتطويرهم والمحافظة عليهم في إطار تحقيق أهدافها‬
‫وكذا تحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫‪ ‬في عام ‪ 1111‬عرفها» ‪ « Flippo‬على أنها تخطيط وتنظيم ومراقبة واستقطاب وتنمية ومكافأة وتكامل وصيانة الموارد البشرية‬
‫لغرض تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬في عام ‪ 1112‬عرفها » ‪ « Briscoe‬على أنها وظيفة إدارية أساسية في المنظمة شأنها شأن بقية الوظائف التنفيذية األخرى‪،‬‬
‫كوظيفة اإلنتاج ووظيفة التسويق‪.‬‬
‫انطالقا مما سبق جاء مفهوم إدارة الموارد البشرية على أنها اإلدارة التي تقوم بتوفير ما تحتاجه المنشأة من األيدي العاملة‬
‫والمحافظة عليها وتدريبها وتطويرها والعمل على استقرار ورفع روحها المعنوية‪.‬‬
‫‪ .2‬أهمية وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تبرز أهمية وظيفة الموارد البشرية في المؤسسة في اعداد وتهيئة الموارد البشرية بالتخصصات والمؤهالت المتنوعة وضمان التسيير‬ ‫‪-‬‬
‫الحسن الذي يؤدي إلى النهوض باإلنتاج من حيث الكم والنوع‪ ،‬ويمكننا تلخيص هذه األهمية في الجوانب التالية‪. :‬‬
‫توفير جميع الوس ائل واإلجراءات المتعلقة باألفراد العاملين من خالل إعداد البرامج التدريبية‪ ،‬األجور والرواتب والحوافز لضمان األداء‬ ‫‪-‬‬
‫األفضل وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫التنسيق بين الوحدات اإلدارية والنشاطات المتعلقة باألفراد والعاملين من خالل مناقشة (النشاطات) اإلدارات التنفيذية حول هذه‬ ‫‪-‬‬
‫النشاطات‪.‬‬
‫المساعدة على كشف الصعوبات والمشاكل األساسية المتعلقة باألفراد العاملين والمؤثرة على فعالية المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساعد على (كشف) تشخيص الكفاءات التنظيمية والفعالية وكذلك المؤشرات لقياس كفاءة األداء ومعدالت الحوادث في العمل‬ ‫‪-‬‬
‫ومعدالت الشكاوي والتنظيمات‪ ،‬ومعدالت التأخر والغيابات من خالل بعض الوسائل باألفراد العاملين‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫مساعدة المديرين في صياغة وادارة وتنفيذ السياسات وحل المشاكل المتعلقة باألفراد العاملين من خالل تقديم النصح واإلرشاد في جميع‬ ‫‪-‬‬
‫الجوانب المتعلقة باألفراد العاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬أهداف وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يعتبر الهدف األساسي في عملية التسيير تلبية رغبات وحاجيات المؤسسة بالتنسيق مع رغبات و احتياجات األفراد العاملين‬
‫وذلك من خالل تزويد المؤسسة بموارد بشرية فعالة ومتطورة ويمكنها استنتاج عدة أهداف وهي األتي‪:‬‬
‫‪ ‬األهداف اإلنسانية‪:‬‬
‫تتمثل في مساعدة األفراد العاملين كونهم عنص ار هاما من عناصر اإلنتاج في إشباع رغباتهم وحاجاتهم باعتبارهم هدف‬
‫العملية اإلنتاجية‪ ،‬العمل على تحقيق سعادة األفراد العاملين وذلك بكسب رضاهم والتعامل معهم بإنسانية‪ ،‬إذ أثبتت التجارب أن األفراد‬
‫السعداء في أعمالهم أكثر نفعا وانتاجية‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق‪:‬‬
‫معاملتهم معاملة حسنة دون تمييز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم اللجوء إلى الرشوة واستعمال الليونة معهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االستماع إلى مطالبهم طالما كانت معقولة وعادية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وكل هذا يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين وبالتالي مضاعفة مجهودهم من أجل تحقيق منفعة أكثر للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف االجتماعية‪:‬‬
‫وتتمثل في تحقيق أهداف المجتمع عن طريق االستخدام األمثل للموارد البشرية وفقا لكفاءتهم وقدراتهم بهدف تطوير المؤسسة‬
‫بشكل خاص‪ ،‬وتطوير نمو المجتمع في جميع جوانبه‪ ،‬وتراعي إدارة الموارد البشرية بعض المحددات االجتماعية والقوانين الخاصة‬
‫بالعمل والعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف التنظيمية‪:‬‬
‫تبرز األ هداف التنظيمية فدارة األفراد من خالل وظائفها التنفيذية االستثمارية ورفع الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬وليست على حساب‬
‫العمال وذلك بإيجاد إستراتيجية إنتاجية وانسانية تسمح باستغالل العنصر البشري أحسن استغالل‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف الوظيفية‪:‬‬
‫تتحقق هذه األهداف من خالل إدارة األفراد بالوظائف التشخيصية المتعلقة باألفراد العاملين في جميع أجزاء المؤسسة وفقا‬
‫لحاجاتها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‪ :‬وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ -1‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬وترتبط هذه الوظيفة عادة بأهداف واستراتيجيات المنظمة وتشمل هذه الوظيفة تخطيط االحتياجات من الموارد‬
‫البشرية في فترة مستقبلية بالعدد المناسب والنوعية المناسبة وفي الوقت المناسب سواء لمقابلة عمليات التوسع والنمو المخطط أو لمقابلة‬
‫عمليات اإلحالل‪ ،‬نتيجة خلو وظائف معينة من شاغليها‪ ،‬وهذا إل جانب تخطيط لمسارات التي تكفل تحقيق التوازن بين جانبي الطلب‬
‫على العمالة وعرضها‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل الوظائف أو األعمال‪ :‬لتحديد أبعادها من الواجبات والمسؤوليات وتحديد المتطلبات من المهارات والقدرات والخبرات الالزمة‬
‫لشغلها‪ ،‬وتوفر هذه الوظيفة بيانات هامة ودقيقة عن الوظائف تكفل بدورها توفير األساس الموضوعي والعادل لمعالجة كافة أنشطة‬
‫إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -3‬التوظيف‪ :‬ويركز على توفير االحتياجات المخططة عن العمالة‪ ،‬تتضمن هذه الوظيفة وظائف فرعية هامة تشمل استقطاب مرشحين‬
‫لشغل الوظائف‪ ،‬سواء عن خارج المنظمة أو من داخلها‪ ،‬واختيار أفضل المرشحين المتقدمين باستخدام أساليب متعددة االختبارات‪،‬‬
‫وتعيينهم في األم اكن والوظائف المناسبة لقدراتهم‪ ،‬إل جانب اتخاذ ما يلزم لنق توقعات المنظمة إلى العاملين الجدد وتهيئة وتطبيع‬
‫العاملين مع بيئة العمل والعمل على أن تتكيف وتتوافق المنظمة مع توقعات العاملين‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ -4‬تقييم أداء العاملين‪ :‬فبعد تعيين العاملين في الوظائف المناسبة لقدراتهم تبرز الحاجة إل تقييم أدائهم وتحديد مدى كفاءاتهم في أدائهم‬
‫ألعمالهم ومكافأتهم عن األداء الجيد‪ ،‬وقد يتضح عدم جودة أداء الموظف وهنا قد يكون التدريب مدخال لتعويض أوجه النقص في‬
‫كفاءة الموظف‪.‬‬
‫‪ -1‬إدارة عمليات الترقية والنقل وانتهاء الخدمة‪ :‬وذلك في ضوء سياسات وقواعد وأسس موضوعية محددة‪.‬‬
‫‪ -6‬تدريب الموارد البشرية‪ :‬لزيادة قدراتها وتطوير أدائها‪ ،‬وتتم ممارسة هذا النشاط في ضوء برنامج مخطط لتحديد االحتياجات التدريبية‬
‫البرامج التدريبية وتنفيذها ومتابعتها‪ ،‬ويمتد نشاط التدريب ليشمل توجيه العاملين الجدد‪ ،‬وتدريب العاملين في مختلف‬ ‫وتصميم‬
‫المستويات الوظيفية واعادة تدريبهم عندما تتغير مسؤولياتهم الوظيفية أو تتغير متطلبات وظائفهم‪.‬‬
‫‪ -7‬تخطيط التطور الوظيفي‪ :‬سواء على مستوى الفرد حيث يتم مساعدتهم على أن يخطط لحياته الوظيفة على ضوء العوامل المرتبطة‬
‫بذاته وشخصيته وبالبيئة المحيطة والتي تحكم اتجاهات الفرد نحو مسارات وظيفية معينة‪ ،‬أو على مستوى المنظمة بتخطيط تحركات‬
‫العاملين للمستويات الوظيفية المختلفة خالل فترة حياتهم الوظيفية بما يكفل االنتفاع بالكفاءات لبشرية المتاحة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -9‬تحديد تعويضات العاملين‪ :‬ويتضمن ذلك النشاط تقييم الوظائف لتحديد أهميتها النسبية فيما بينه‪ ،‬وتحديد النموذج األفضل واألكثر‬
‫عدالة لمنح األجور‪ ،‬وتحديد الميزات اإلضافية التي تمنح للعاملين والتي تعتبر بمثابة زيادة في األجر بطريقة غير مباشرة وتسهم في‬
‫رفع معنويات العاملين وزيادة إنتاجيتهم‪.‬‬
‫‪ -1‬تصميم وتنفيذ برنامج الصيانة البشرية‪ :‬بهدف تحسين بيئة العمل المادية واالجتماعية والصحية والنفسية وتطوير نوعية حياة العمل‪،‬‬
‫فضال عن توفير األمن والسالمة للعاملين‪.‬‬
‫التنسيق في مجال إدارة الموارد البشرية‪ :‬ويشمل ذلك التنسيق بين مختلف وظائف وأنشطة الموارد البشرية في كافة أرجاء‬ ‫‪-11‬‬
‫وقطاعات المنظمة من خالل ميكانيزمات التنسيق األساسية وهي سياسات الموارد البشرية‪ ،‬وقواعد االنضباط‪ ،‬واالتصاالت الرسمية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثانية‪ :‬تحليل وتصميم وتوصيف الوظائف‬

‫المحاضرة الثانية‪ :‬تحليل وتصميم وتوصيف الوظائف‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫كما رأينا في الفصل السابق تتكون المنصة من أفراد مختلفين ومن وظائف مختلفة‪ ،‬ومهمة إدارة الموارد البشرية التوفيق بينهما‬
‫حيث تضع الفرد المناسب في المكان المناسب‪ ،‬أي أن األفراد والوظائف بمثابة جناحي إدارة الموارد البشرية‪ .‬وحتى يتسنى لها التوفيق‬
‫بين هذين الجناحي ن عليها أن تجمع المعلومات الضرورية حول هذا الفرد وهذه الوظيفة وسنخصص هذا الفصل للتعرف على‬
‫المعلومات الضرورية حول الوظيفة من خالل اإلجابة على مجموعة من التساؤالت‪ :‬ماهي الوظيفة؟ خطواتها؟ كيفية أدائها؟ تصميمها؟‬
‫توصيفها ومواصفات من سيشغلها؟‬
‫‪ -1‬تعريف تحليل الوظيفة‪ :‬يقصد به عملية جمع المعلومات عن كل وظيفة بغرض التعرف على وصف الوظيفة ومواصفاتها والمهارات‬
‫الواجب توافرها فيمن يشغلها‪.‬‬
‫‪ -2‬استخدامات وفوائد تحليل الوظائف‪:‬‬
‫يسمح تحليل الوظائف بتوفير معلومات يمكن استخدامها كأساس للقيام بالعديد من أنشطة إدارة الموارد البشرية منها‪:‬‬
‫‪ -1‬تخطيط القوى البشرية‪ :‬يسمح تحليل العمل بتحديد حجم العبء للوظيفة ثم يقسم هذا الحجم على ما يقوم به عامل واحد ليتحدد بعدها‬
‫عدد العمالة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -2‬االستقطاب واالختيار (من خالل واجبات الوظيفة والخصائص الواجب توافرها في الشخص الذي يشغلها)‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد األجور‪ ،‬الرواتب والمكافآت‪ :‬التي تناسب طبيعة كل وظيفة فتحليل الوظيفة يحدد قيمتها النسبية وما تتطلبه من مهارات ومستوى‬
‫تعليمي وحجم المسؤولية وبالتالي ما يقابلها من أجر‪.‬‬
‫‪ -4‬تقييم األداء‪ :‬من خالل مقارنة األداء الفعلي للفرد بالمعايير الموضوعة عند تحليل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -5‬التدريب‪ :‬يوجد في بعض الحاالت فارقا بين مواصفات الفرد الذي يشغل الوظيفة فعال والمواصفات التي تتطلبه الوظيفة كما حددها‬
‫تحليل العمل ولسد هذا الفارق يجب اللجوء إلى تصميم وتطوير البرامج التدريبية التي تسمح بالوصول إلى المهارات‪ ،‬المتطلبات‬
‫والمواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -6‬تبسيط العمل‪ :‬من خالل توصيف الوظيفة وأدائها يتبين وجود أنشطة غير ضرورية يمكن االستغناء عنها‪.‬‬
‫تصميم العمل‪ :‬يساعد تحليل الوظيفة على تجميع المعلومات حول األنشطة والمهام المكونة للوظيفة من بدايتها إلى نهايتها مما يسمح‬ ‫‪‬‬
‫بتحديد هوية كل وظيفة (اللقب والدرجة الوصفية)‪ .‬طبيعتها ومهامها‪ ،‬عالقاتها وظروف أدائها‪.‬‬
‫وهذا الكل يندرج تحت اسم تصميم الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -3‬خطوات تحليل الوظيفة‪ :‬يتضمن تحليل الوظيفة ‪ 4‬خطوات أساسية‪:‬‬
‫الخطوة ‪ :1‬تتمثل هذه الخطوة في تحديد البيانات التي يجب تجميعها من أجل استخدامها في إعداد وصف مكتوب الوظيفة‪ .‬وتتمثل‬
‫هذه البيانات خاصة في طبيعة المنظمة‪ ،‬منتجاتها‪ ،‬هيكلها التنظيمي‪ ،‬اختصاصات اإلدارات واألقسام‪ ،‬طبيعة النشاط‪ ،‬العالقات بين‬
‫األقسام وبين اإلدارات‪ .‬كما يتم في هذه المرحلة تحديد أسلوب جمع البيانات‪ ،‬فهناك العديد من األساليب المستخدمة في تجميع البيانات‬
‫(كالمقابلة‪ ،‬االستقصاء) سنتطرق لها الحقا‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :2‬وفيها يتم تقييم ومراجعة المعلومات التي توفرها كل من الهياكل التنظيمية وخريطة العمليات إذ أن الهياكل تبين مختلف‬
‫الوظائف الموجودة بالمنظمة وعالقاتها يبعضها البعض أما خريطة العمليات فتعطي صورة أكثر توضيحا وتفصيال للوظائف‪.‬‬
‫الخطوة ‪ :3‬في حالة كون المنظمة موجودة منذ فترة طويلة فيفضل عند تحليل الوظائف اختيار بعض الوظائف كعينة بهدف تحليلها ثم‬
‫تحلل البقية المشابهة لها بالقياس ‪ ،‬والهدف من ذلك ربح الوقت خاصة وأن عملية التحليل تستغرق وقتا طويال‪ ،‬أما إذا كانت المنظمة‬
‫في طور اإلنشاء فيفضل إجراء تحليال شامال لجمع الوظائف‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثانية‪ :‬تحليل وتصميم وتوصيف الوظائف‬

‫الخطوة ‪ :4‬بعد جمع البيانات الالزمة عن الوظيفة وتنقيحها ومراجعتها يتم إعداد وصف كامل للوظيفة وكذا مواصفات من يستغلها‪.‬‬
‫هذان العنصران اللذان يعدان بمثابة جناحي تحليل الوظيفة‪ .‬فالوصف عبارة عن تعبير مكتوب يصف مكونات الوظيفة من أنشطة‪،‬‬
‫مسؤوليات ظروف أدائها‪ ،‬طريقة أدائها‪ ،‬مستوى األمان‪ ،‬العالقات مع اآلخرين‪...‬أما المواصفات فيقصد بها تلخيص السمات والمهارات‬
‫ومستوى المعارف الواجب توافرها لدى شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -4‬طرق جمع المعلومات المستخدمة في تحليل الوظائف‪:‬‬
‫توجد العديد من الطرق يمكن استخدامها في تجميع المعلومات عن الواجبات‪ ،‬األنشطة والمسؤوليات الخاصة بالوظيفة ويمكن‬
‫استخدام أيا من هذه الطرق أو المزج بينها بالشكل الذي يتفق والغرض الذي يسعى المحلل لتحقيقه‪.‬‬
‫ويجب أن يكون العمل جماعيا ومشتركا بين القائم بالتحليل (مثال مدير الموارد البشرية) والعامل والمشرف علية‪ .‬فالمحلل يهدف‬
‫في عمله إلى وضع وصف المناسب للوظيفة والتوصيف (المواصفات) المناسبة لها‪ .‬في حين يتولى العامل والمشرف عليه بمأل قوائم‬
‫االستقصاء التي تتضمن األنشطة التي يؤديها‪ ،‬وقد يقومون بحكم قربهم من الميدان بإجراء تعديل بشأن واصف الوظيفة (سواء في‬
‫األنشطة أو الواجبات)‪.‬‬
‫ومن بين الطرق المستعملة في تحليل الوظيفة نذكر أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬المقابلة الشخصية ‪THE INTERVIEW‬‬
‫‪ -‬نماذج وقوائم االستقصاء (االستبيان) ‪QUESTIONNAIRES‬‬
‫‪ -‬المالحظة المباشرة ‪DIRECT OBSERVATION‬‬
‫‪ -‬فحص سجالت األداء اليومي ‪PARTICIPANT DIARY‬‬
‫‪ 1-4‬المقابلة الشخصية‪:‬‬
‫يعد أسلوب المقابلة الشخصية من أكثر الطرق شيوعا واستخداما في جمع البيانات المتعلقة بالتحليل‪ ،‬وذلك ألنه يتيح التعرف‬
‫على جميع جوانب الوظيفة من واجبات‪ ،‬مسؤوليات وجميع الجوانب السلوكية المتعلقة بشاغل الوظيفة‪ .‬وهناك ثالثة أنواع من‬
‫المقابالت‪:‬‬
‫‪ -‬المقابلة الفردية‪ :‬التي تتم مع كل فرد شاغل للوظيفة على حدة‪.‬‬
‫‪ -‬المقابلة الجماعية‪ :‬والتي تتم مع مجموعات من الموظفين الذين يشغلون نفس الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬المقابلة مع المشرفين والرؤساء المباشرين‪ :‬الذين يتوافر لديهم معلومات كاملة حول األنشطة التي يؤديها مرؤوسيهم‪.‬‬
‫مزايا المقابلة الشخصية ‪ :‬يتميز هذا األسلوب بعدة مزايا نذكر منها ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬يتيح للعامل فرصة لتسجيل واظهار مجموعة األنشطة والسلوكيات التي يصعب مالحظتها‪ ،‬كاالتصاالت غير الرسمية التي تحدث دون‬
‫أن تظهر في الهياكل التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تسمح هذه الطريقة كذلك لشاغلي الوظيفة بالتعبير عن آرائهم بحرية واظهار المشكالت التي تواجه الموظف ويصعب كتابتها وال‬
‫تالحظها اإلدارة ولكن يسهل التحدث عنها‪.‬‬
‫‪ -‬يتميز هذا األسلوب بالبساطة والسرعة في تجميع ما يلزم من معلومات لتحليل الوظائف‪.‬‬
‫عيوب المقابلة الشخصية‪ :‬يعاب على هذا األسلوب الغش والتزوير في تقديم المعلومة وذلك نتيجة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬سوء فهم الفرد لألسئلة أو الواجبات والمسؤوليات‪.‬‬
‫الرغبة في المبالغة في الواجبات والمسؤوليات التي يؤديها شاغل الوظيفة بهدف الحصول على أعلى أجر‪ ،‬ألن تحليل العمل غالبا ما‬ ‫‪-‬‬
‫يكون مقرونا بإعادة هيكل األجور والحوافز‪ ،‬غير أنه يمكن التغلب على ذلك من خالل التحري الدقيق إال أن العملية تستغرق وقتا‬
‫طويال‪.‬‬
‫‪ 2-4‬نماذج وقوائم االستقصاء‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثانية‪ :‬تحليل وتصميم وتوصيف الوظائف‬

‫يعد كذلك االستقصاء من أكثر األساليب شيوعا في جمع البيانات عن الوظيفة لغرض تحليل وتصميم الوظائف‪ .‬ويتمثل‬
‫األمر في هذه الطريقة في إعداد مسبق لنموذج استقصاء يضم عددا من األسئلة تصف واجبات ومسؤوليات شاغل الوظيفة‪ .‬ويتم إعداد‬
‫قائمة األسئلة بإحدى الطريقتين‪:‬‬
‫طريقة القوائم النمطية ‪STRUCTURED CHECKLIST :‬‬ ‫‪‬‬
‫يقدم فيها عددا كبي ار من المهام واألنشطة والواجبات قد تتجاوز المئات‪ ،‬ثم يطلب من شاغل الوظيفة أن يشير إلى المهام التي‬
‫يؤديها مع ضرورة تحديد الزمن المستغرق في كل مهمة‪.‬‬
‫طريقة القوائم المفتوحة ‪OPEN ENDED QUESTIONNAIRE :‬‬ ‫‪‬‬
‫تتضمن هذه القوائم عددا من األسئلة ذات اإلجابات المفتوحة والتي تصف الواجبات والمهام الرئيسية المكونة للوظيفة‪(.‬مثل‬
‫صف الواجبات الرئيسية للوظيفة)‪.‬‬
‫وفي الواقع العملي يفضل دائما إعداد قوائم تضم أو التي تجمع بين الشكلين‪.‬‬
‫مزايا قوائم االستقصاء‪ :‬تتميز هذه الطريقة بعدة مزايا نذكر منها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬تعتبر من أسرع وأكفأ الوسائل للحصول على المعلومات من عدد كبير من الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬قليلة التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تصلح ألغراض كثيرة ( تحليل العمل‪ ،‬التوظيف‪ ،‬االختبارات السيكولوجية‪.)...‬‬
‫عيوب قوائم االستقصاء‪ :‬تستغرق عملية إعداد القائمة واختبارها وقتا طويال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 3-4‬المالحظة المباشرة‪:‬‬
‫تعتبر المالحظة المباشرة من أحسن الوسائل المستعملة في جمع بيانات التحليل خاصة في الوظائف التي تتكون من أنشطة بدنية‬
‫والتي تتكرر بصفة دائمة وبالتالي يمكن مالحظتها وتسجيلها مثل وظائف عمال اإلنتاج والتجميع وموظفي الحسابات‪...‬الخ‪ .‬في حين‬
‫تعد غير مالئمة للوظائف التي تضم أنشطة ذهنية وعرضية ال تتكرر والتي يصعب مالحظتها وبالتالي قياسها مثل وظائف المحاماة‪،‬‬
‫التصميم‪.‬‬
‫ويمكن الجمع بين أسلوب المالحظة المباشرة والمقابلة الشخصية‪ .‬وذلك بإحدى الطريقتين‪:‬‬
‫‪ -‬إما بمالحظة سلوك العامل أثناء تأديته لعمله ولدوره كامال(والدورة هي الوقت أو الفترة المستغرقة في أداء الوظيفة) وتسجيل‬
‫المالحظات عن أنشطة شاغل الوظيفة‪ .‬ثم يتبع ذلك بمقابلة للموظف ويطلب منه توضيح بعض األنشطة التي قد ال تكون مفهومة‪،‬‬
‫باإلضافة إلى شرح مجموعة األنشطة األخرى التي يؤديها والتي لم يتمكن القائم بالتحليل من مالحظتها‪.‬‬
‫‪ -‬أو إجراء المالحظة والمقابلة في نفس الوقت الذي يمارس فيها الموظف لواجباته الوظيفية‪ .‬ويتم ذلك باالستفسار عن بعض األنشطة‬
‫التي يقوم بها‪.‬‬
‫مزايا المالحظة المباشرة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬توفير بيانات فورية عن الوظيفة والقائم بها‪.‬‬
‫‪ -‬البيانات تتمتع بمصداقية عالية‪.‬‬
‫عيوب المالحظة المباشرة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬غير صالحة لجميع الوظائف فقط تلك التي تتطلب جهدا بدنيا فحسب‪.‬‬
‫‪ -‬أثناء المالحظة قد يعدل الموظف من سلوكه ألنه يعلم أنه مالحظ‪.‬‬
‫‪ 4-4‬فحص سجالت األداء اليومي‪:‬‬
‫يعد هذا األسلوب مدخال آخر لتجميع البيانات الالزمة لتحليل العمل والذي بمقتضاه يعطي لشاغل الوظيفة سجل يدون فيه يوميا‬
‫ما يقوم به من أنشطة‪ ،‬مع مراعاة التسلسل الزمني للقيام بها والوقت المستغرق فيها‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثانية‪ :‬تحليل وتصميم وتوصيف الوظائف‬

‫سجل األداء اليومي عبارة عن دفتر يستهدف حصر مجموعة من األنشطة اليومية التي يؤديها الفرد والزمن المستغرق في كل نشاط‪.‬‬
‫مزايا السجالت‪ :‬يوفر هذا األسلوب صورة كاملة عن األنشطة التي تتكون منها الوظيفة خاصة إذا دعم بإجراء مقابلة بين العامل‬ ‫‪‬‬
‫والمشرف عليه‪.‬‬
‫‪ -‬عيوب السجالت‪ :‬قد يبالغ شاغل الوظيفة في بعض األنشطة التي يرغب في إظهارها بصورة أكبر من حجمها الحقيقي‪ ،‬واخفاء‬
‫األنشطة التي يرغب في إخفائها‪.‬‬
‫‪ -5‬تصميم الوظيفة‪:‬‬
‫يقصد به تحديد طريقة أداء الوظيفة‪ ،‬ونوع األنشطة والمهام التي ستؤدي‪ ،‬حجم المسؤوليات‪ ،‬األدوات والفنون المستخدمة في‬
‫األداء‪ ،‬وطبيعة العالقات الموجودة فيها وظروف العمل المحيطة بها‪.‬‬
‫‪ -6‬وصف الوظيفة ‪JOB DISCRIPTIONS :‬‬
‫يعتبر توصيف الوظيفة بمثابة النتيجة‪ ،‬الملموسة لتحليل الوظيفة‪ ،‬ويظهر في شكل جملة مكتوبة وتعريف تفصيلي لما يؤديه شاغل‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة‪ .‬وتتمثل هذه العملية في إعداد قائمة بكافة الواجبات الوظيفية (كاألنشطة والمهام (البيع‪ ،‬اإلنتاج‪ ))..‬والمسئوليات الملقاة على‬
‫عاتقها والعالقات القائمة فيها (وهذا يعني دراسة سلوكيات األفراد‪ :‬المشاعر‪ ،‬أساليب االتصال‪ )...‬وظروف انجاز هذه الوظيفة والتي‬
‫عدد األفراد‪ ،‬الحوافز‪ .)...‬ويعتمد على هذه المعلومات في‬ ‫تعكس البيئة التي تمارس فيها (الظروف المادية‪ ،‬االجتماعية والتنظيمية‬
‫كتابة مواصفات شاغل الوظيفة (المعارف‪ ،‬القدرات‪ ،‬المهارات الالزمة) وتجدر اإلشارة إلى أنه ال يوجد صيغة نموذجية يمكن االعتماد‬
‫عليها في كتابة وصف الوظيفة‪ ،‬غير أنه يوجد عناصر موجودة في معظم التوصيفات وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-6‬التعريف بالوظيفة‪ :‬يحتوي هذا العنصر على العديد من المعلومات كاسم الوظيفة‪ ،‬مستواها التنظيمي‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬أو القسم التابعة‬
‫له‪ ،‬مستوى األجر المحدد للوظيفة‪ ،‬تاريخ إعداد الوصف‪ ،‬الشخص الذي أعد التوصيف‪ ،‬الشخص الذي اعتمده‪ ،‬تاريخ االعتماد‪.‬‬
‫‪ -2-6‬ملخص عام للوظيفة ‪ :‬يشير هذا الملخص في أسطر معدودة لطبيعة الوظيفة بصفة عامة‪ ،‬هدفها‪ ،‬مستلزماتها‪.‬‬
‫‪ -3-6‬مسؤوليات وواجبات الوظيفة‪( :‬العالقة باآلخرين) يتضمن هذا البند المهام واألنشطة التي تؤدي داخل الوظيفة وطرق أدائها‪،‬‬
‫والمواد والعتاد الضروري لألداء‪ ،‬المستوى اإلشرافي وحدود سلطات شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -4-6‬معايير األداء‪ :‬يوضح هذا الجزء المعايير المتوقع أن يحققها الموظف في ضوء الواجبات والمهام األساسية للوظيفة‪.‬‬
‫‪ -5-6‬ظروف وبنية العمل‪ :‬يتم تحديد الظروف الطبيعية والمادية التي يمارس فيها العمل مثل الضوضاء‪ ،‬الح اررة والمخاطر‪.‬‬
‫تكتسي هذه العملية أهمية بالغة إذ يستعمل في الدول المتقدمة في عملية التفاوض بين النقابات العمالية وأصحاب العمل‪ ،‬حيث‬
‫تطالب النقابات بتوحيد مستوى األجور على نطاق وظيفي معين ويلجأ أصحاب العمل لتوصيف الوظائف كأداة إلثبات وجهة نظرهم‬
‫في أن هناك فروق بين الوظائف وبالتالي هذا يستلزم التفرقة في األجر‪ .‬كما يستعمل التوصيف لحل النزاعات بين العمال وأصحاب‬
‫األعمال‪ ،‬ويستفاد من التوصيف في تصميم وتطوير نظم االختبارات الخاصة باختبار العاملين الجدد‪.‬‬
‫‪-7‬مواصفات شاغل الوظيفة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫عبارة عن قائمة تحدد المهارات والخبرات الواجب توافرها فيمن يشغل الوظيفة (التعليم‪ ،‬المهارات‪ ،‬المعارف‪ ،‬التدريب‪ ،‬عدد سنوات‬
‫الخبرة‪ ،‬الخصائص الجسمية‪ ،‬الميول‪ .)...‬أي مالمح من يشغل الوظيفة والمتطلبات الواجب توافرها فيه ويتضمن ذلك على سبيل‬
‫المثال‪:‬‬
‫الصفات الجسمانية (سجل طبي كامل‪ ،‬الشكل‪ ،‬الهندام‪.)...‬‬ ‫‪‬‬
‫صفات عقلية (الذكاء‪ ،‬اللباقة‪ ،‬اللفظ)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المستوى التعليمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الخبرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صفات شخصية (مدى توافر الدافعية‪ ،‬الحماس‪ ،‬القدرة على التكيف مع تغير الظروف القدرة على االتصال والتفاهم مع الغير)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪10‬‬
‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثانية‪ :‬تحليل وتصميم وتوصيف الوظائف‬

‫مواصفات خاصة‪ :‬كالسن والجنس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪11‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خاللها النشاط الذي تقوم به وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتحديد احتياجاتها‬
‫كما ونوعا من الموارد البشرية‪ ،‬و االنتقاء الحسن للنوعيات و األعداد المناسبة من العمالة‪ ،‬وضمان حصولها على احتياجاتها من‬
‫العمالة المؤهلة في الوقت المناسب للقيام بالوظائف التي تقابل احتياجاتها‪ ،‬كفيل بجعلها تقوم بمهامها على أفضل وجه وبأقل تكلفة‪ ،‬أما‬
‫سوء االنتقاء فيعني وجود عمالة غير مناسبة في األعمال و الوظائف‪ .‬وكلما كان تحديد االحتياجات من الموارد البشرية دقيقا كلما‬
‫تمكنت إدارة الموارد البشرية من السيطرة على نشاطاتها األخرى كالتوظيف والتدريب وصيانة المورد البشري‪ ،‬واستخدام مواردها البشرية‬
‫كمصدر لمزاياها التنافسية‪ .‬وتعتمد إدارة الموارد البشرية على وظيفة التخطيط باعتباره من الوظائف المهمة التي تزيد من فعالية‬
‫ونجاح المنظمة والتي ترتكز عليها الوظائف األخرى والتي تقوم من خاللها بتحديد احتياجاتها كما وكيفا لذلك فطبيعة تخطيط‬
‫الموارد البشرية هي عملية الموازنة بين الحاجة للموارد البشرية والعرض المتوفر منها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية و أهمية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪.1‬ماهية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‪ :‬يعرف تخطيط الموارد البشرية بأنه التنبؤ باحتياجات المنظمة بالكم والنوع من‬
‫العمالة خالل الفترة التي يغطيها التخطيط‪ .‬أو بعبارة أخرى الموازنة بين الطلب للموارد والعرض المتوفر منها بهدف ضمان الحصول‬
‫على ما تحتاجه المنظمة من الموارد البشرية كما ونوعا لتلبية متطلبات األعمال المتوفرة لديها أو التي من المتمكن أن تتوفر مستقبال‪.‬‬
‫ويعرف كذلك بأنه هو إستراتيجية للحصول واستخدام وتطوير الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬و االنتقاء الحسن للنوعيات و األعداد‬
‫المناسبة من العمالة كفيل بجعلها تقوم بمهامها على أفضل وجه وبأقل تكلفة‪.‬‬
‫يعتمد تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية على العديد من المتغيرات التنظيمية و التكنولوجية فالتوسع في نشاطات‬
‫المنظمة وتعدد المنتجات أو الخدمات وتنوعها تزيد الحاجة إ لى الموارد البشرية‪ ،‬و التكنولوجيا أيضا تؤثر تأثيرات متباينة في الحاجة‬
‫إلى الموارد البشرية‪ ،‬إذ تقل الحاجة إلى الموارد البشرية في األعمال المباشرة في ظل التكنولوجيا الكثيفة في حين تزداد الحاجة إلى‬
‫الموارد البشرية في األعمال غير المباشرة أي تلك الوظائف المرتبطة بالتكنولوجيا المستخدمة ونظ ار لتعدد وتنوع المتغيرات المؤثرة على‬
‫الحاجة إلى الموارد البشرية كذلك ارتفاع التكاليف التي تتحملها المنظمة جراء الفشل في التخطيط المناسب و الذي يتوافق مع‬
‫إستراتيجية المنظمة‪ ،‬فإن أغلب المنظمات الكبيرة منها و المتوسطة بصورة خاصة تسعى إلى التخطيط رغم الصعوبات الخاصة‬
‫بالتنبؤات في ظل بيئة غير مستقرة وغير مؤكدة‪.‬‬
‫‪ .2‬أهمية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‪ :‬تكمن أهمية تخطيط القوى العاملة في توفير بيانات دقيقة وواضحة بالموقف‬
‫الراهن للمنظمة المعينة من حيث عدد العاملين لديها والمؤهالت العلمية والمهارات المتاحة إضافة لمعلومات تتعلق بالجنس والسن‬
‫والحالة األسرية والتعليمية وغيرها من المعلومات التي تشكل قاعدة بيانات شاملة لألفراد العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬يعتبر التخطيط وسيلة هادفة في الحصول على القوى البشرية العاملة بتحقيق سير العمليات االنتاجية و التسويقية و التمويلية خالل‬
‫الفترات الزمنية الالحقة بالكفاءات و المهارات الالزمة النجاز ذلك‪.‬‬
‫‪-‬يساهم تخطيط القوى البشرية في االستخدام األمثل التخاذ الق اررات المتعلقة بإجمالي النشاطات المرتبطة بالموارد البشرية الالزمة‬
‫إلنجاز األهداف‪.‬‬
‫‪-‬الحصول على أفضل الكفاءات البشرية المتوفرة في المصادر الخارجية (أسواق العمل) أو المهارات المتاحة على مستوى المصادر‬
‫الداخلية في المنظمة‬
‫‪-‬يساهم في تحسين االستخدام األمثل في التعامل مع القوى العاملة بحيث يساهم بتقليص التكاليف و الوقت بأدنى حد ممكن‪.‬‬
‫‪-‬يساعد على معرفة مراكز القوة و ال ضعف في الموارد البشرية المتاحة لدى المنظمة السيما عند الشروع باعتماد تحليل (‪)swot‬‬
‫لألغراض اإلستراتيجية مستقبال‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫‪ -‬يوفر قاعدة واسعة للبيانات المتاحة للمنظمة سيما وأن هذه البيانات من شأنها أن تساهم بوضع الق اررات الرائدة في شأن التحسين أو‬
‫التطوير أو وضع البرامج أو أي توجهات مستقبلية للتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي إلى تخفيض التكاليف المرتبطة بالموارد البشرية عن طريق التنبؤ الدقيق بالحاجات المستقبلية لكل وظيفة من الوظائف في‬
‫المنظمة‪ ،‬وهذا بدوره يؤدي إلى استثمار الطاقات البشرية بشكل كفؤ وتسوية الفائض (أو العجز) في بعض الوظائف‪ ،‬السيما تلك‬
‫الوظائف التي تتطلب مهارات عالية وتواجه بعرض قليل منها‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية على خط اإلنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع‪ ،‬وذلك ألنه يساعد على‬
‫التعرف على مواطن العجز و الفائض في القوى العاملة ويهيئ هذا اتخاذ التدابير الالزمة مثل النقل‪ ،‬الترقية و التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬كما أنه يساعد في التخلص من الفائض ومن العجز وبالتالي في ترشيد استخدام الموارد وتخفيض التكلفة الخاصة بالعمالة إلى أقل‬
‫حد‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي توفير الكفاءات بشكل منسجم مع حاجات ومتطلبات المنظمة إلى رفع مستوى رضا العاملين عن أعمالهم ومنظمتهم‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد في الحصول واالحتفاظ بنوعية وكمية من القوى العاملة تفي احتياجاتها االستخدام األفضل لمصادرها من القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضاهم عن العمل‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬كيفية التخطيط للموارد البشرية‪:‬‬
‫يبدأ التخطيط من أهداف المنظمة وأثرها على حجم العمالة المطلوبة فمثال إذا استهدفت المنظمة زيادة إنتاجها فهذا يعني ضرورة تحليل‬
‫ظروف الطلب والعرض كما يبينه الشكل الموالي‪:‬‬
‫نموذج تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫أهداف المنظمة‬

‫العرض‬ ‫الطلب‬

‫تحديد المتاح من الموارد البشرية من خالل فحص‪:‬‬ ‫تحديد المطلوب من الموارد البشرية من خالل‪:‬‬

‫القوائم المختلفة لحركة و تدفق لعاملين‬ ‫‪-‬‬ ‫تغير تكنولوجيا العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بالدخول أو الخروج من إدارات الشركة‪.‬‬ ‫تغيير عبء العمل‬ ‫‪-‬‬
‫تغير الظروف االقتصادية‬ ‫‪-‬‬
‫تغير تنظيم الشركة‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد الفائض أو العجز‬

‫ثالثا‪ :‬تحليل المطلوب من العمالة‪:‬‬

‫تتمثل هذه العملية في تحديد العمال المطلوبين من حيث العدد والنوعية‪ ،‬مع العلم أنه ال توجد طريقة متفق عليها ومعتمدة من طرف‬
‫جميع المنظمات وذلك بسبب تعدد العوامل المؤثرة في هذا التحديد أو التنبؤ‪ .‬وحتى يتسنى تحديد عدد العمالة ونوعيتها بشكل واضح‬
‫وسليم يجدر بنا أوال التعرف على هذه العوامل‪.‬‬
‫‪ .1‬العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة‪:‬‬
‫هناك العديد من العوامل التي تؤثر في عملية تحديد العمالة خالل فترة الخطة نستعرض بعضها فيما يلي‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫‪ -‬تحديد تأثير التغير المتوقع في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪ :‬تلجأ المنظمة في بعض األحيان وبسبب ظروف معينة إلى تغير تنظيمها‬
‫إما بتصفية وظائف أو دمجها مع وظائف أخرى أو توزيع أنشطتها على وظائف أخرى بما يسمح بتوفير الجهد والتكاليف‪ ،‬أو خلق‬
‫أقسام جديدة وكل ذلك سيؤثر على حجم العمالة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من أن شاغل الوظيفة قادر على أدائها‪ :‬يرتبط عنصر اإلنتاجية بالمهارات والقدرات الواجب توفرها في الوظيفة‪ ،‬وفي حالة‬
‫غياب ذلك فإن اإلنتاج سينخفض وبالتالي اللجوء إلى التعويض بمزيد من العاملين مما يتسبب في فائض ال لزوم له وكذلك األمر‬
‫بالنسبة لحاالت الترقية ألشخاص ال يمتلكون المهارات والقدرات المطلوبة‪ .‬وهذا يفرض على المديرين أن يدرسوا الموضوع من خالل‬
‫تقييم أداء العاملين‪ ،‬االستعانة ببرامج التدريب‪ ،‬مقارنة المؤهالت المطلوبة والمؤهالت الفعلية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد تأثير التغير المتوقع في حجم اإلنتاج‪ :‬بالرجوع إلى خطة اإلنتاج يمكن تصور التطور المتوقع في هيكل العمالة من حيث الكم‬
‫والنوع‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد تأثير التغير المتوقع في تكنولوجيا اإلنتاج‪ :‬بناءا على نتائج المقارنة بين العائد والتكلفة المتوقع باستخدام اآلالت والعاملين تبني‬
‫اإلدارة قرارها‪.‬‬
‫‪ .2‬طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة‪:‬‬
‫يوجد العديد من الطرق للتنبؤ بالعمالة المطلوبة منها ما يتم بواسطة اإلدارة العليا وهي الطرق النوعية ومنها ما يقوم به المدراء‬
‫التنفيذيون وهي الطرق الكمية‪.‬‬
‫‪ ‬األساليب النوعية في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية‪:‬‬
‫تتم التنبؤات التي يضعها الخبراء من خالل االعتماد على مجموعة من الخبراء للوصول إلى أفضل إجماع في الرأي و من‬
‫األساليب‪.‬‬
‫أ‪-‬تقدير الخبراء و األخصائيين‪ :‬هي أبسط طريقة يقوم بها المسؤول فيها بتحليل الطلب في الماضي وبدراسة تطور حجم العمالة عبر‬
‫عدة سنوات‪ ،‬ثم يقوم بالتعرف على شكل المشروع ويستخدم المدير حدسه الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة وفي األقسام‬
‫المختلفة‪ .‬وعندما يقوم به ذا التنبؤ عدد من المدراء يتم أخذ متوسط التنبؤات‪ ،‬ويتم بذلك توفير التقديرات األكثر دقة‪ ،‬ويعتمد مسير‬
‫الموارد البشرية في تحديد احتياجاته من الموارد البشرية على المحليين و المختصين في العمليات المختلفة‪.‬‬
‫ب‪-‬طريقة دلفي "‪ :"DELPHI‬هي تقنية تقدير معقدة وجدت لتحسين صحة التقديرات من طرف الخبراء‪ ،‬وتعتمد هذه الطريقة على‬
‫ثالث مراحل هي‪:‬‬
‫*يطلب من كل خبير على حده بصياغة احتياجاته من الموارد البشرية مدعوما بأسانيده ودراساته‪.‬‬
‫*يتم تجميع كل التقارير وتلخيص النتائج وارسالها إلى جميع الخبراء‪.‬‬
‫يتم صياغة تقديرات جديدة من طرف الخب ارء ثم تعرض هذه التقديرات مرة أخرى عليهم وتكرر العملية حتى يتم التوصل إلى أحسن‬
‫تقدير بجمع عليه المديرين‪.‬‬
‫‪-‬فال مراحل الثالث‪ :‬صياغة‪-‬تفكير‪-‬تقدير تكرر حتى يحصل اتفاق وجهات النظر وتعتبر هذه الطريقة مفيدة على الخصوص عندما‬
‫تريد المنظمة تحديد تأثيرات تغيرات مهمة لم يسبق لها أن أدخلتها‪.‬‬
‫‪ ‬األساليب الكمية في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية‪:‬‬
‫تعتمد على مؤشرات تنبؤية تؤثر على الطلب على الموارد البشرية و هذه التنبؤات مرتبطة بنشاط المنظمة مثل‪ :‬مستوى‬
‫المبيعات‪ ،‬مستوى اإلرباح‪ ،‬معدالت اإلنتاج‪.‬‬
‫أ‪-‬تحليل عبئ العمل‪ :‬اتفق خبراء اإلدارة أن هذه الطريقة أي تحليل عبئ العمل في منظمة ما يبدأ من خالل تحديد معدل حجم‬
‫المبيعات المتوقع خالل الفترة القادمة ويعبر عن هذا المعدل من خالل السلع و الخدمات المنتجة وعليه كلما كان تقدير المبيعات دقيقا‬
‫كلما تمكنا من الوصول إلى تحديد حجم قوة عمل مستقبلية بشكل أدق‪ ،‬ويتم ذلك من خالل ترجمة رقم المبيعات المتوقع إلى برنامج‬

‫‪14‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫عمل يحدد سير األعمال في جميع أقسام المنظمة‪ ،‬حيث يتحول رقم المبيعات إلى برنامج عمل إنتاجي في قسم اإلنتاج وبرنامج‬
‫مشتريات في قسم المشتريات وهكذا‪...‬‬
‫يتحدد عدد العمالة الضرورية للوظيفة بالعالقة التالية‪:‬‬
‫عدد العاملين بالوظيفة = العبء اإلجمالي للعمل‪ /‬عبء العمل للفرد‬
‫إن النتيجة المباشرة لتحليل عبء العمل هي تحديد األفراد الالزمين ألداء األعمال المستقبلية‪.‬‬
‫يشير عبء العمل إلى معدالت إنتاجية العامل أي حجم النشاط الذي يقوم به العامل‪.‬‬
‫مثال‪ :‬حجم اإلنتاج المخطط= ‪ 11111‬وحدة في الشهر‬
‫معدل إنتاجية العامل الواحد= ‪ 111‬وحدة خالل الشهر‬
‫‪1000‬‬
‫= ‪ 31‬عامل‬ ‫عدد األفراد العاملين الالزمين هو ‪ 21‬عامل أي‪:‬‬
‫‪500‬‬
‫دقة هذه الطريقة تحديد إنتاجية العامل كما أن معدالت اإلنتاجية تتغير بفعل التغيرات التكنولوجية أو التنظيمية‪.‬‬
‫ب‪ -‬نسبة العمالة إلى اإلنتاج (أو العمليات)‪ :‬يتم تحديد حجم العمالة على أساس ربطها بأحد العناصر ذات العالقة الوطيدة بها‬
‫كاإلنتاج أو المبيعات‪.‬‬
‫عدد العمالة المتوقع = (حجم العمالة السابق‪ /‬حجم اإلنتاج السابق) حجم اإلنتاج المتوقع‬
‫رابعا‪ :‬تحليل المعروض من العمالة‪:‬‬
‫لتحليل المعروض من العمالة حاليا ولفترة الخطة البد من التعرف على العدد اإلجمالي للعمال داخل هيكل الوظائف وتحليل‬
‫تدفق هذه العمالة في الترقية والنقل وترك الخدمة (أي دراسة تحركات العمال)‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب تحليل المعروض من العمالة‪:‬‬
‫يوجد العديد من األساليب لتحليل المعروض من العمالة نذكر منها‪:‬‬
‫‪ .1‬قائمة العمالة‪ :‬وتسمى كذلك بقائمة تسكين العمالة وتضم هذه القائمة معلومات هامة حول الوظائف (اسمها ودرجتها)‪ ،‬عدد‬
‫العاملين في كل وظيفة‪ ،‬العدد بحسب الجنس‪،‬المؤهل‪ ،‬السن‪ ،‬الحالة االجتماعية‪...‬وتفيد هذه البيانات في تحليل وضع العمالة وتساعد‬
‫على تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‪ ،‬وكذا في عمليات التعين والترقية والتدريب‪.‬‬
‫‪ .2‬قائمة تدفق العمالة‪ :‬تفيد هذه القائمة في متابعة حركة تدفق العمالة على مستوى المنظمة سواء أكان نقال للداخل أو للخارج وكذلك‬
‫عمليات الترقية والباقين في أماكنهم‪.‬‬
‫‪ .3‬السالسل الزمنية‪ :‬يستعمل هذا األسلوب في المنظمات التي لها أعداد كبيرة من الموظفين‪ ،‬ومن أشهر هذه السالسل سالسل‬
‫ماركوف التي تعتمد على تحليل نسب تحرك العمالة داخل اإلدارات (بين اإلدارات‪ ،‬الترقية‪ ،‬ترك الخدمة)‪ ،‬ويتم التوصل لهذه النسب‬
‫من خالل دراسة تاريخية للماضي ثم استخدام هذه النسب للتنبؤ بحركة العمالة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬مخزون المهارات‪ :‬يمثل هذا المخزون نظام معلومات هام إذ يضم قائمة بأسماء العاملين وصفاتهم ومهاراتهم داخل المنظمة‪،‬‬
‫تستعمله هذه األخيرة كلما احتاجت إليه‪ .‬ويعد هذا المخزون ذا فعالية بالنسبة للمنظمات التي تستخدم اإلعالم اآللي ويفيد في تحديد‬
‫أنواع المهارات الموجودة والمطلوبة خاصة عند التعاقد على كميات وأنواع جديدة أو عند التوسع أو عند تغير سياسات المنظمة‪ ،‬أو‬
‫التخطيط لبرامج التدريب أو الترقية‪.‬‬
‫‪ .5‬خرائط الترقية واإلحالل‪ :‬يلجأ لهذه الخرائط لتفادي االرتباك والخلل الذي قد يقع في حالة ترك أحد الموظفين لمنصبه الحساس مما‬
‫يضطر المنظمة إلحالل غيره بصورة عشوائية مما ينعكس سلبا على األداء‪ .‬وخرائط اإلحالل عبارة عن خطط احتمالية معدة مسبقا‬
‫لمواجهة حاالت خلو المناصب الهامة والحساسة بالمنظمة وتوضح األشخاص المرشحين لشغلها‪ ،‬كما تفيد في التخطيط للمستقبل‬
‫الوظيفي للعمال بناءا على معايير الصالحية‪ .‬وتساعد على إعطاء صورة كاملة لفرص الترقية المتاحة‪ .‬ويتطلب إعداد مثل هذه‬

‫‪15‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫الخرائط تعاون مختلف المختصين في مختلف الدوائر حتى يتسنى ترشيح األسماء التي ستظهر في الخريطة على أن يكون ذلك في‬
‫سرية تامة‪.‬‬
‫‪ .6‬خرائط النمو الوظيفي‪ :‬وفق لهذه الطريقة يتم تحديد المسارات الوظيفية المقترحة التي سيتدرج ضمنها العامل وينتقل ويرتقي حتى‬
‫يصل إلى الوظائف العليا‪ .‬وتفيد هذه الخريطة في التعرف على جوانب الخبرة والمهارات الواجب توفرها في الشخص أثناء التدرج‬
‫الوظيفي وكذا سنوات الخبرة والتدريب‪.‬‬
‫‪ .7‬معدل دوران العمال (تحليل ترك الخدمة)‪ :‬يبين هذا المعدل نسبة العاملين الذين يتركون الخدمة ويسمح بالبحث عن أسباب ذلك‪.‬‬
‫ويحسب هذا المعدل بالعالقة التالية‪:‬‬
‫معدل دوران العمال = عدد العمال المغادرين خالل فترة معينة ‪/‬متوسط العمال خالل الفترة‬
‫وكلما ارتفع هذا المعدل كلما سبب توت ار في قوة العمل‪ .‬وبمعرفة أسباب ترك الخدمة يمكن للمنظمة اتخاذ التدابير الالزمة لتفادي ذلك‬
‫مستقبال‪ ،‬فإذا كانت األسباب مرتبطة باألشخاص (عادة ما تكون معدالت الترك مرتفعة عند الفئات التالية‪ :‬المعينين حديثا‪ ،‬النساء‬
‫المتزوجات‪ ،‬األجانب‪ ،‬الذين يشتغلون بعيدا عن محل سكنهم) يتم تجنب من البداية تجنب توظيف هذه الفئات‪ ،‬أما إذا كانت األسباب‬
‫خاصة بالمنظمة (كأجور منخفضة مقارنة بمنظمات منافسة‪ ،‬أو مزايا ممنوحة) وهذا يفسح المجال لدراسة سبل تجنبها مستقبال‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬كيفية معالجة الفائض والعجز من العمالة‪:‬‬
‫تقوم المنظمة بعدة عمليات وذلك بعد تقدير االحتياجات والمعروض من العمالة (الموارد البشرية) وذلك بإزالة الفروق بين‬
‫المعروض منها و المطلوب منها وتعديلها‪.‬‬
‫فعندما يكون العرض الداخلي للموارد البشرية أكبر من االحتياجات فالمنظمة لديها فائض في الموارد البشرية وفي حالة العكس أي أن‬
‫العرض الداخلي ال يمكن المنظمة من تلبية احتياجاتها فهناك نقص في الموارد البشرية‪ .‬وتمثل هذه الوضعيات عدم التوازن بين‬
‫العرض و الطلب من الناحية الكمية يجب معالجته كما تكشف عن عدم التوازن من الناحية النوعية‪ ،‬وبذلك يجب االهتمام بتوافر‬
‫المهارات و الكفاءات‪ ،‬المواصفات الشخصية بواسطة تقدير إذا ما كانت هذه األخيرة متوفرة بما يتناسب مع متطلبات الوظائف‪.‬‬
‫ويمكن تخطيط الموارد البشرية بطريقة إستراتيجية تمكن المنظمة من تفادي هذه الفروق أو القضاء عليها وهناك تقنيات لمعالجة العجز‬
‫أو الفائض في العمالة‪.‬‬
‫‪ .1‬تقنيات معالجة الفائض في العمالة‪:‬‬
‫تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى استخدام واحد أو أكثر من السياسات وحسب سوق العمالة في حالة الندرة وحالة الوفرة‪:‬‬
‫‪ ‬حالة الندرة‪ :‬كي ال تفرط المنظمة في عمالتها المؤهلة التي قد ال تجدها مستقبال فهي تضطر لتحمل تكاليفها وتعيد استخدامها إما‬
‫بإعادة تأهيلها للقيام بأعمال أخرى قد تحتاجها مستقبال (بالتدريب)‪ ،‬أو االحتفاظ بها لمواجهة حاالت ترك الخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬حالة الوفرة‪ :‬تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى التخلص من العمالة الزائدة بإحدى الطرق التالية‪:‬‬
‫‪-‬اللجوء إلى سياسة إنهاء الخدمة مع منح تعويضات تمكنهم من ممارسة عمل آخر‪.‬‬
‫‪-‬تشجيع التقاعد المبكر مع عدم إحالل العمالة المتقاعدة‪.‬‬
‫‪-‬استخدام العمالة المؤقتة الرخيصة في بعض الوظائف‪.‬‬
‫‪-‬إيجاد فرص عمل بديلة في منشآت أخرى تعاني عج از في العمالة‪.‬‬
‫‪ .2‬تقنيات معالجة العجز في العمالة‪:‬‬
‫تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى واحد أو أكثر من البدائل التالية وحسب سوق العمالة في حالة الندرة وحالة الوفرة‪:‬‬
‫‪ ‬حالة الندرة‪ :‬تواجه المنظمة مشكال كبي ار في توفير وتغطية العجز في مثل هذه الحالة ولذا عليها اتباع إحدى الطرق التالية‪:‬‬
‫‪-‬اللجوء إلى مصادر جديدة للتوظيف كالجامعات ومراكز التكوين المهني‪.‬‬
‫‪-‬تخفيض شروط التوظيف وعدم التشدد في معايير االختيار وتعويض ذلك بالتدريب‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية‬

‫‪-‬استخدام عمالة مؤقتة‪.‬‬

‫‪-‬زيادة فترة الخدمة أي إطالة سن التقاعد‪.‬‬
‫‪-‬زيادة ساعات العمل خارج أوقات الدوام‪.‬‬
‫‪-‬زيادة األجور ومنح الحوافز التي تجذب العمالة؟‬
‫‪-‬رفع مستوى زيادة إنتاجية الفرد دون زيادة عدد األفراد وذلك بتطبيق برامج تدريبية مكثفة‪.‬‬
‫‪-‬تكبير حجم الوظائف بزيادة مهامها وتكليف العامل بأدائها مما ينعكس على مستوى اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪-‬إحالل التكنولوجيا مكان العمالة‪.‬‬
‫‪ ‬حالة الوفرة‪ :‬في مثل هذه الحالة ال تواجه المنظمة مشكال كبي ار في توفير وتغطية العجز ولذا عليها إتباع كافة مراحل االختيار‬
‫والتعيين دون التنازل عن شروط التوظيف‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬التوظيف (االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيين)‬

‫المحاضرة الرابعة‪ :‬التوظيف (االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيين)‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫بمجرد ما تنتهي المنظمة من عملية تخطيط وتحديد احتياجاتها من الموارد البشرية تبدأ في عملية جذب أكبر عدد ممكن من‬
‫المرشحين للوظائف الشاغرة بواسطة ما يسمى باالستقطاب‪ ،‬ثم تختار أفضل العناصر من بين المرشحين وتسمى بعملية االختيار لتبدأ‬
‫بعد ذلك إجراءات التعيين‪.‬‬
‫أوال‪ :‬االستقطاب‪:‬‬
‫‪ -1‬ماهية االستقطاب‪ :‬االستقطاب عبارة عن مجموعة من العمليات المختلفة للبحث عن المرشحين المالئمين لمأل الوظائف الشاغرة‬
‫بالمنظمة‪ ،‬أو هو عملية جذب للعمالة لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ -2‬القائم بعملية االستقطاب‪ :‬يوجد بالمنظمة قسم خاص بعملية التوظيف تابع إلدارة الموارد البشرية‪ .‬يعمل به عدد من المتخصصين في‬
‫اإلعالن عن الوظائف وجذب العمالة‪ ،‬إجراء المقابالت مع المترشحين وحتى مرحلة االختيار والتعيين ويشارك في هذه العملية‬
‫المديرون التنفيذيون‪ ،‬وقد تسند العملية ككل لمكتب استشاري متخصص في جذب العمالة‪.‬‬
‫يجب أن يكون الم تخصصين في عملية التوظيف لمواصفات خاصة أثناء إدارة المقابالت والتي تعطي للمترشح من البداية انطباعا إما‬
‫المنظمة ذو الخبرات التي تحتاجها بإعطاء نظرة سيئة عنها من خالل‬ ‫طيبا أو سيئا عن المنظمة وبالتالي يجب أن ال‬
‫المتخصصين في عملية التوظيف‪ ،‬بل يجب أن يكونوا من ذوي المهارات في المقابالت الشخصية وأن يكونوا مدرسين على وسائل‬
‫االتصال الشفوي‪.‬‬
‫‪ -3‬مصادر االستقطاب‪ :‬تنقسم هذه األخيرة إلى مصادر داخلية وأخرى خارجية‪.‬‬
‫‪ -1-3‬المصادر الداخلية لالستقطاب‪ :‬ويقصد بها الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة‪ ،‬ومن أهم هذه المصادر نذكر‪:‬‬
‫الترقية‪ :‬ويستعمل هذا المصدر في حالة وجود مناصب لإلشراف أو القيادة ولهذا المصدر العديد من المزايا منها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬تحفيز العاملين على رفع قدراتهم لغرض الترقية‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الروح المعنوية للعاملين من خالل شعورهم باألمان الوظيفي وأن المنظمة التي ينتمون إليها توفر لهم فرص الترقية في المستقبل‬
‫‪ -‬تتوفر للمنظمة عمالة لها خبرات وال تحتاج إلى تدريب‪.‬‬
‫النقل الوظيفي ‪ :ROTATION‬وينشأ من هذا المصدر عندما ترغب المنظمة في تنويع خبرات عمالها وللقضاء على الجمود والركود‬ ‫‪‬‬
‫في خبرات عمالها وكذلك عندما ال توجد هذه الخبرة في سوق العمل الخارجي‪.‬‬
‫مخزون المهارات ‪ :SKILLS INVENTORIES‬وجود مثل هذا المخزون يعطي للمنظمة صورة كاملة عن الوظائف (شاغليها) وتحديد‬ ‫‪‬‬
‫االحتياجات كل وظيفة يسهل عملية توجيه المهارات الوظائف األساسية إما بالترقية أو بالنقل‪.‬‬
‫اإلعالن الداخلي‪ :JOB POSTING :‬يتم اإلعالن عن الوظائف الشاغرة (خاصة منها تلك الموجودة في المستويات الدنيا) في لوحة‬ ‫‪‬‬
‫اإلعالنات بالمنظمة ليقرأها العاملون بها‪ ،‬ثم لينشروها خارج المنظمة لذويهم وأصدقائهم من أجل أن يترشحوا ويتقدموا للوظيفة‪.‬‬
‫عن طريق الزمالء والمعارف واألصدقاء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطلب المنظمة بواسطة هذا المصدر من عمالها أن يتصلوا بأصدقائهم الذين تتوفر فيهم شروط شغل تلك الوظيفة واغزائهم بااللتحاق‬
‫بالعمل بالمنظمة‪.‬‬
‫‪-2-3‬المصادر الخارجية‪ :‬ويقصد بها الموارد البشرية المتاحة في سوق العمل وتنقسم بدورها إلى عدة مصادر منها‪:‬‬
‫التقدم المباشر للمنظمة‪ :‬إذ يمكن للمنظمة أن تتحصل على ما تحتاجه من ‪ RH‬من خالل األفراد الذين يتقدمون لها مباشرة بطلبات‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة وتقوم بدورها باالحتفاظ بهذه الطلبات وتصنيفها بحسب التخصصات‪ ،‬وتلجأ إليها كلما دعت الحاجة لذلك ويقوم باالتصال‬
‫بأصحابها وتجري معهم اختبارات لالختيار‪.‬‬
‫اإلعالن‪ :‬تعلن المنظمة عن حاجتها من ‪ RH‬في وسائل مختلفة وبحسب أهمية الوظيفة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪18‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬التوظيف (االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيين)‬

‫‪ -‬ففي حالة أن الوظيفة ال تتطلب تخصصات نادرة فيكفي استعمال اإلعالن في الصحف اليومية حتى يصل إلى أكبر عدد من األفراد‪.‬‬
‫أما في حالة الوظيفة التي تحتاج تخصصات نادرة فتلجأ إلى المجالت والدوريات المتخصصة حتى تضمن وصول اإلعالن والحاجة‬ ‫‪-‬‬
‫إلى المهتمين باألمر‪.‬‬
‫‪ -‬أما في حالة الوظيفة التي ال تحتاج إلى خبرات فتلجأ إلى اإلعالن بواسطة الراديو والتلفزيون أو بواسطة مكبرات الصوت التي توضع‬
‫فوق السيارات‪.‬‬
‫وكاالت ومكاتب التوظيف‪ :‬يوجد نوعان من المكاتب‪ ،‬حكومية وخاصة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬الوكاالت الحكومية‪ :‬تتولى استقبال طلبات العمل لألفراد وتسجل بياناتهم من خبرة ومؤهالت وتخصصات‪...‬الخ وهي تقدم خدماتها‬
‫مجانا وهي بمثابة حلقة وصل بين المنظمات وطالبي العمل‪ .‬فكلما احتاجت منظمة لعامل تلجأ إلى هذه الوكاالت التي تزودها بكافة‬
‫البيانات حول طالبي العمل‪ ،‬لتختار بعد ذلك ما يناسبها‪.‬‬
‫‪ -‬الوكاالت الخاصة‪ :‬عبارة عن مكاتب خاصة يديرها متخصصون في جذب واستقطاب العمالة‪ ،‬إذ تتلقى طلبات راغبي العمل‬
‫وتصنيفها حسب التخصصات‪ ،‬الخبرات المؤهالت وتوجهه عند طلب إحدى المنظمات لتخصص معين‪ .‬ويتولى هذه الوكاالت عملية‬
‫استقطاب العمالة بواسطة اإلعالن بالصحف‪ ،‬المجالت المتخصصة‪.‬‬
‫المدارس والجامعات‪ :‬تعد هذه األخيرة من المصادر التي يمكن أن تحصل منها المنظمات على العمالة‪ .‬وقد تقوم المنظمات بعقد‬ ‫‪‬‬
‫اتفاقيات واقامة عالقات مع الجامعات أو المراكز أو المعاهد لغرض جذب خريجيها للعمل بها‪ .‬كما قد تقوم بعض المنظمات بتدريب‬
‫بعض الطالب خالل العطل بمقابل بسيط‪ ،‬وهذا يهيأ األفراد للعمل وتكون مدربيه على أساليب وتكنولوجيا العمل‪ .‬مما يخفض تكلفة‬
‫االستقطاب من جهة والتدريب من جهة ثانية‪.‬‬
‫النقابات العمالية‪ :‬يلعب هذا المصدر دو ار كبي ار خاصة في الدول الرأسمالية ويختص أكثر بالمستويات الدنيا من الوظائف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إذ يتم االتفاق بين المنظمة وهذه النقابات على أن يتم التعيين من بين أعضاء النقابة فقط‪.‬‬
‫المنظمات المهنية‪ :‬تتولى هذه المنظمات بتأهيل أعضائها للعمل في مجاالت معينة من خالل تدريبهم ومنحهم إجازات وتراخيص‬ ‫‪‬‬
‫للعمل في المجال مثل ‪ :‬جمعيات المحاسبين والمراجعين وجمعيات األحياء‪...‬‬
‫الخدمة العسكرية‪ :‬تلجأ بعض المنظمات إلى تعيين المجندين بالخدمة العسكرية بعد تسريحهم من الخدمة لمؤسسات النقل التي تستعين‬ ‫‪‬‬
‫بالقوات المسلحة عندما تكون بحاجة إلى سائقين أو بعض التخصصات التي ال توجد بالقوات المسلحة‪ .‬الحراسة العسكرية‪.‬‬
‫األخذ بأراء الخبراء وأساتذة الجامعة‪ :‬مثل هذا المصدر قائم على التوصيات التي يقدمها بعض األفراد أو أساتذة بالجامعة موثوق في‬ ‫‪‬‬
‫آرائهم‪.‬‬
‫‪ -4‬أساليب االستقطاب ‪ :‬يوجد العديد من الطرق لجذب العمالة نذكر منها‪:‬‬
‫أن يعلن عن الوظيفة‬ ‫‪ 1-4‬االعالن ‪ :‬يتوقف اختيار وسيلة االعالن على نوع الوظيفة المطلوب شغلها‪ ،‬وهذا يتطلب من مدير ‪RH‬‬
‫أن يقوم بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة متطلبات الوظيفة (المؤهالت‪ ،‬الخبرة‪ ،‬التخصص‪)...‬‬
‫‪ -‬اختيار الوسيلة المناسبة لهذه الوظيفة حتى تصل إلى أكبر عدد ممن يهمه األمر‬
‫‪ -‬تحديد عناصر الجذب في الوظيفة كالمرتب‪ ،‬ظروف العمل‪ ،‬المزايا‪...‬‬
‫‪ -‬أن يحدد أسلوب استقبال المتقدمين للوظيفة (شخصيا‪ ،‬بالبريد‪ ،‬التلفون)‬
‫‪ -‬أن يذكر ملخصا للوصف العام للوظيفة‪.‬‬
‫وتصنف وسائل االعالن إلى نوعين ‪ :‬داخلية وأخرى خارجية‬

‫‪19‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬التوظيف (االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيين)‬

‫وسائل االعالن الداخلية ‪ :‬تتمثل في الملصقات واالعالنات في لوحات االعالن بالمنظمة وتوضع في أماكن التي يمر بها أكبر عدد‬ ‫‪‬‬
‫من العاملين حتى يراها ويتولى هؤالء العمال نشرها خارج المنظمة ألصدقائهم ومعارفهم وتتعلق هذه االعالنات خاصة بالوظائف في‬
‫المستويات الدنيا والتي ال تتطلب مؤهالت علمية كعمال النظافة مثال‪.‬‬
‫وسائل االعالن الخارجية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬الراديو والتلفزيون‪ :‬هاتان الوسيلتان تصل إلى معظم أفراد المجتمع وغالبا ما تلجأ إليها المنظمات الجديدة والتي تحتاج إلى أكبر عدد‬
‫من العمالة‪.‬‬
‫‪ 2-4‬المستقطبين المحترفين ‪ :‬يوجد متخصصين في عمليات االستقطاب خارج المنظمة تتوافر لديهم معلومات كاملة عن أهم األفراد‬
‫في كل مهمة وتخصص ولديهم كل البيانات الخاصة بهؤالء األفراد‪ .‬وفي حالة احتياج المنظمة لتخصص معين فإنها تلجأ إلى هؤالء‬
‫المستقطبين للبحث واستقطاب العمالة التي تتوافر فيه هذه الصفات‪ .‬ويقوم هؤالء المستقطبون بدورهم باالتصال بهؤالء األفراد إما هاتفيا‬
‫أو عن طريق أصدقائهم ومعارفهم وأعزائهم لاللتحاق بالوظيفة‪.‬‬
‫‪ -3-4‬دعوة المتقدمين لزيارة المنظمة‪ :‬تقوم بعض المنظمات بجذب العمالة إليها من خالل التعريف بنفسها والمزايا التي تمنحها‬
‫للعاملين مما يخلق رغبة داخل األفراد من ذوي التخصصات لاللتحاق بالعمل بها‪ ،‬وتلجأ في ذلك إلى وسائل متعددة منها‪:‬‬
‫‪ -‬دعوة فئات معينة لزيارتها‪.‬‬
‫‪ -‬عقد مؤتمرات علمية على نفقتها في مجال معين ويهمها‬
‫‪ -‬إقامة معارض أو احتفال يجمع بين متخصصين معينين‬
‫‪ -4-4‬التدريب الصيفي‪ :‬عند إجراء طلبة المراكز والمدارس والمعاهد لدورات تدريبية في المنظمة فإن هذه األخيرة تتعرف على قدراتهم‬
‫ومهاراتهم‪ ،‬وهم بدورهم يتعرفون على أسلوب العمل والمزايا التي يتمتع بها من يعمل بالمنظمة وهذا يخلق الرغبة لدى الطرفين في‬
‫جذب وااللتحاق بالعمل بها‪.‬‬
‫‪ -5-4‬زيارة المدارس والجامعات‪ :‬ترسل بعض المنظمات مدرسين إلى هذه المارس والجامعات للتعرف على الطلبة الذين هم في طور‬
‫النهائي لتتعرف عليهم وتعرفهم بالمنظمة ومزايا العمل بها ومحاولة جذبهم لاللتحاق بها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬االختيار والتعيين‪:‬‬
‫‪ -1‬ماهية االختيار‪ :‬يتمثل االختيار في مجموعة العمليات النتقاء أفضل المرشحين للوظيفة (أي الفرد الذي تتوفر فيه متطلبات الوظيفة‬
‫أكثر من غيره)‪.‬‬
‫‪ -2‬من يقوم باالختيار؟ يتولى هذه العملية مجموعة من الجهات مدير ‪RH‬والمدراء التنفيذيون‪.‬‬
‫‪ -3‬معايير االختيار‪ :‬تتمثل معايير االختيار في تلك المواصفات والخصائص الواجب توافرها في المترشح للوظيفة وهذه المواصفات غالبا‬
‫ما يتم تحديدها من عملية تحليل الوظائف من أجل الحصول على مستويات عالية من األداء‪.‬‬
‫وتتمثل المعايير خاصة في المستوى التعليمي‪ ،‬الخبرة‪ ،‬الصفات الجسمانية‪ ،‬الصفات الشخصية‪ ،‬المعرفة السابقة بالشخص المرشح‬
‫للوظيفة‪.‬‬
‫‪ 1-3‬مستوى التعليم‪ :‬تتطلب كل وظيفة مستوى معين من التعليم‪ ،‬وهذا يجعل المنظمة تحدد هذا المستوى في مرحلة االعالن وقد‬
‫يتطلب األمر تخصص معين وجهة تخرج معين وتقدير معين‪ .‬ويعتبر مستوى التعليم مؤش ار للقدرات الحالية للفرد‪.‬‬
‫‪-2-3‬الخبرة‪ :‬تفضل المنظمات األفراد ذوي الخبرة الواسعة بالعمل حتى تجعل ممارسة العمل أكثر بسهولة لطالب الوظيفة‪ ،‬كما تمثل‬
‫الخبرة مؤش ار إلمكانية نجاح الفرد في عمله مستقبال‪.‬‬
‫‪ -3-3‬الصفات البدنية ‪ :‬تتطلب كل وظيفة صفات جسمية معينة منها ما يتطلب الطول وأخرى قوة عضالت وثالثة صفات جمالية‬
‫وأناقة (فنادق‪ ،‬طيران‪ ،‬سياحة) وأخرى تفضل الرجال نتيجة لقسوة ظروف العمل والتي ال تتحملها النساء‪ .‬ومنه وعند تحديد الصفات‬
‫البدنية فإن المنظمة تستند في تحديد هذا المعيار على صفات األفراد القائمين بالعمل حاليا والذين يتميزون بمستوى أداء عال‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬التوظيف (االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيين)‬

‫‪ -4-3‬الصفات الشخصية‪ :‬من الشخصيات التي تلعب دو ار مؤث ار في اختيار األفراد نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬الحالة االجتماعية‪ :‬وكلما كان الفرد متزوجا فإنه مستقل نفسيا واحتماالت تركه للوظيفة قليلة على عكس األعزب‪.‬‬
‫‪ -‬السن‪ :‬فبعض المنظمات تفضل ذوي األعمار المتوسطة على اعتبار أنهم أكثر استق ار ار وأعلى إنتاجية غير أن هذا ليس من المسلمات‬
‫في حين تفضل منظمات أخرى الشباب حديثي التخرج على اعتبار أن تدريبهم وتعليمهم وقيادتهم سهل مقارنة بالصنف األول‪.‬‬
‫‪ -‬الحالة النفسية ‪ :‬هناك بعض الوظائف التي تتطلب أن يكون شاغلها اجتماعيا منبسطا ال انطوائيا ومنعزل كالعالقات العامة‪ ،‬االستقبال‬
‫ورجال البيع‪.‬‬
‫‪ -5-3‬المعرفة المسبقة بالشخص‪ :‬عندما يتقدم أحد األفراد للوظيفة وتم تزكيته من طرف المعارف‪ ،‬األصدقاء أو األشخاص الموثوق‬
‫فيهم المثل أن فرصته أفض من غيره‪.‬‬
‫‪ -4‬إجراءات االختيار‪ :‬تتطلب عملية االختيار القيام بإجراءات واتباع خطوات الختيار المرشحين‪.‬‬
‫‪ -2-4‬المقابلة المبدئية‪ :‬تلعب هذه األخيرة بمثابة الخطة األولى التي يلتقي فيها المترشح بصاحب العمل (أو من جملته) يتعرف فيها‬
‫وتعد هذه المرحلة مرحلة تصفية لكل من ال تتوفر فيه شروط الوظيفة‪ .‬والباقي‬ ‫هذا األخير على المتقدم من حيث مؤهله‪ ،‬خبراته‬
‫ينتقل إلى المرحلة الموالية من االختيار‪.‬‬
‫‪ -2-4‬طلب التوظف‪ :‬في هذه المرحلة يقوم المترشح بتقديم كافة البيانات المطلوبة منه في نموذج الطلب الذي تقدمه له المنظمة‬
‫والذي ( يحتوي بيانات شخصية كالسن‪ ،‬الحالة ‪ ،‬محل السكن‪ ،‬الهاتف‪ ،‬مستوى التعليم‪ ،‬الخبرات السابقة‪ ،‬المجاالت التي عمل بها‪،‬‬
‫الحالة الصحية الهويات واالهتمامات األخرى‪ ،‬وهذا كله من أجل التعريف بنفسه للمنظمة)‪.‬‬
‫معلومات صادقة و ال يمكن معه التدليس أو الغش في نقل المعلومة‬ ‫ويجب أن يكون نموذج الطلب مقدما بشكل يسمح للمترشح أن‬
‫كما يجب أن يحدد فيه العناصر أوزانا تسمح باالختبار مثال ‪ 07‬المؤهل العلمي‪ 27 ،‬للخبرة‪ ،‬المظهر ‪. 17‬‬
‫‪ -3-4‬االختبارات‪ :‬يهدف هذا االجراء إلى معرفة قدرات الفرد وصفاته الشخصية‪ ،‬لما يسمح بالتنبؤ باالداء المستقبلي لألفراد‪ ،‬غير أنه‬
‫ال يمكن اعتماده كوسيلة وحيدة في االختيار والحكم على المترشح‪.‬‬
‫ويوجد أنواع عديدة من االختبارت‬
‫‪ -‬شفوية‬
‫‪ -‬كتابية‬
‫‪ -‬محاكاة للوظيفة (مثال يطلب لمترشح لوصفه محاسب عمل بعض القيود المحاسبة للمنظمة)‪.‬‬
‫الميول‪،‬‬ ‫‪ -‬اختبارات نفسية وشخصية ‪ :‬والهدف منها قياس الخصائص التي تميز المترشح عن غيره مثل االتزان االنفعالي‪ ،‬العالقات‪،‬‬
‫القيم‪....‬‬
‫‪ -‬اختبارات القدرات الذهنية‪ :‬وتقيس المعارف والمهارات‪ ،‬سرعة اإلدراك‪ ،‬الفهم اللغوي‪ ،‬العددي‪ ،‬الطالقة‪ ،‬سرعة االستنباط‪ .‬ونسمى كذلك‬
‫باختبار الذكاء‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات الداء‪ :‬تستعمل هذه االختبارات أكثر في األعمال المهنية لمعرفة قدرات المترشح في أداء الوظيفة كأن يطلب منه أن يؤدي‬
‫عينة صغيرة من العمل ويصعب استعمال هذا االختبار في األعمال االدارية‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات سرعة االستجابة‪ :‬وفقا لهذا االختبار يوضع المترشح في موقف معين أو ينظر الى استجابة لهذا الموقف (مثال يخضع‬
‫الختبار كشف الكذب في وظائف رجال الشرطة غير أن هذا االختبار غير محبذ ألن ذلك بمثابة تعدي على حريات وخصوصيات‬
‫األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات القيم واالتجاهات‪ :‬والهدف منها الكشف عن االتجاهات النفسية كاألمانة وقيم العمل‪ .‬ويجب أن يكون االختبار بشروط تضمن‬
‫نجاحه واختيار األفراد كالنزاهة والمصداقية‪ ،‬عدم التحيز لفئات معينة‪...‬‬

‫‪21‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬التوظيف (االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ،‬التعيين)‬

‫‪ -4-4‬المقابالت‪ :‬بعد اجراء االختبارات يتم تصفية المترشحين واستبعاد كل يسقط في االختبار ويتقدم الباقي للمقابالت الشخصية التي‬
‫تهدف إلى الحكم عن قرب على مدى صالحية المترشح واختبار أكثرهم توافقا مع شروط ومواصفات شغل الوظيفة‪.‬‬
‫في هذه المرحلة يقع التفاعل المشترك بين المترشح ومن يمثل المنظمة ويتم استكشاف نقاط وأمور لم تكن واضحة في المراحل السابقة‪.‬‬
‫وتنقسم المقابالت إلى أنواع منها‪:‬‬
‫‪ -‬المقابلة الفردية بين المترشح ومن يمثل المنظمة‬
‫‪ -‬المقابلة الجماعية وتسمح هذه المقابلة بمقارنة اجابة المترشح عن سؤال يطرحه ممثل المنظمة بإجابات لباقي المترشحين‪.‬‬
‫‪ -‬مقابالت مخططة من حيث األسئلة التي ستطرح على المترشح وحساب ردود أفعاله‪.‬‬
‫‪ -‬مقابالت غير مخططة في هذا النوع من المقابالت يحدد المجال أو المواضيع دون تحديد لألسئلة حيث يكون الحديث بين الطرفين‬
‫وديا‪.‬‬
‫‪ -‬مقابالت مختلطة‪ :‬وهي مزيج بين المقابالت المخططة وغي المخططة‪.‬‬
‫‪ -‬مقابالت حل المشاكل‪ :‬يتم في هذا النوع من المقابالت طرح بعض المشاكل التي قد يواجهها المترشح عند أدائه للوظيفة ويطلب منه‬
‫على صفات وقدرات المترشح في حل المشاكل‪.‬‬ ‫نصور الحلول التي يراها مناسبة لحلها‪ ،‬وهذا يعطي مجاال‬
‫‪ -‬مقابالت الضغوط‪ :‬يتم الكشف في هذا النوع من المقابالت على قدرة تحمل المترشح لضغوط العمل (خاصة المناصب التي تتضمن‬
‫قد ار من الضغوط) ينصح بالقائم بالمقابلة أن يعد أسئلة مسبقة وأن ال يتحيز لشخص ما بسبب هندامه‪ ،‬أو شكله أو جنسه أو بلده وأن‬
‫يشجع المترشح على الحديث وأن يحسن االستماع اليه وأن ينبهه إلى طريقة حديثه وجلوسه وحركاته‪...‬الخ‬
‫‪ 5-4‬مراجعة التوصيات والمزكين‪ :‬عند تزكية مترشح معين فعلى المنظمة أن ترجع إلى من زكاه (سواء معارف أو شركة كان يعمل‬
‫بها المتقدم سابقا) وذلك من أجل تقييمه ويتم ذلك بواسطة خطاب ترسله المنظمة تضم مجموعة من األسئلة المستفسرة عن المترشح أو‬
‫المقابلة الشخصية للمزكي‪.‬‬
‫‪ -6-4‬الكشف الطبي‪ :‬والهدف من ذلك التأكد من صحة المترشح وصالحيته للقيام بالعمل ويتم ذلك بواسطة ملف صحي كامل‪.‬‬
‫وبعد هذه المرحلة يصدر قرار التعيين‪.‬‬
‫العائد والتكلفة من وظيفة االستقطاب واالختبار‪:‬‬ ‫‪-I‬‬
‫‪ -1‬التكلفة‪ :‬تحتاج هذه العمليات الكثير من التكاليف منها‪:‬‬
‫‪ -‬تكلفة مراجعة مواصفات شاغل الوظيفة‬
‫‪ -‬تكلفة االعالن عن الوظيفة‬
‫‪ -‬تكلفة تصميم واصدار طلبات التوظيف‬
‫‪ -‬تكلفة المراسالت واالتصاالت بالمترشحين‬
‫‪ -‬تكلفة وكاالت التوظيف‬
‫‪ -‬تكلفة االختبارات‬
‫‪ -‬تكلفة المقابالت‬
‫‪ -‬تكلفة االجراءات الخاصة بالتعيين‬
‫ونظريا يمكن أن جزءا من تكلفة هذه العمليات تتمثل في اختيار أشخاص غير أكفاء أو تكلفة الفرصة الضائعة ألشخاص أكفاء لم يتم‬
‫اختيارهم‪.‬‬
‫‪ -2‬العائد‪ :‬يتمثل في حسن أداء المترشح وتحسين أداء الوظيفة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬تصميم نظام األجور‬

‫المحاضرة الخامسة‪ :‬تصميم نظام األجور‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫تعد األجور من أهم المسائل التي تتمحور حولها النقاشات بين العامل وصاحب العمل‪ ،‬السيما ونحن أمام اقتصاد السوق‪ ،‬إذ‬
‫أن جل النزاعات الحاصلة في أوساط الطبقة العاملة سببها السعي إلى الرفع من مستوى األجور‪ ،‬فهي من جهة تكلفة على عاتق‬
‫صاحب العمل‪ ،‬ومن جهة أخرى مصدر رزق للعامل‪.‬‬
‫تعتبر األجور أداة من األدوات الفعالة المؤثرة على أداء الفرد‪ ،‬هذا ما جعل البعض يسمي االقتصاد المعاصر باقتصاد‬
‫األجور‪ ،‬لما بلغته من أهمية كعنصر تنمية‪ ،‬يساهم في تكوين طبقة عاملة فعالة ومنتجة‪ ،‬وكعامل استقرار اجتماعي يحفز الطاقات‬
‫البشرية على تطوير وتحسين المنتج وترقيته‪ ،‬ليصبح بذلك رفاه اقتصادي تعتمد عليه الدولة في تحريك النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهيــة األجــور و أهميــتها‪:‬‬
‫‪.1‬ماهيــة األجــور‪ :‬األجر هو مقابل قيمة الوظيفة التي يشغلها الفرد ‪ .‬وهناك مفاهيم مرتبطة باألجر هي‪:‬‬
‫المرتــب‪ :‬ما يحصل عليه الموظف ويصرف شهرياً في الغالـب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األجــر‪ :‬هو ما يحصل عليه العامل ويصرف يومياً أو أسبوعياً‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إجمالي األجر‪ :‬هو ما يستحقه الفرد من أجر كمقابل للوظيفة قبل خصم أية اقتطاعات ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صافى األجر‪ :‬هو األجر يعد خصم االقتطاعات ( الضرائب‪ ،‬تأمينات البطالة والرعاية الصحية والعجز والمعاش ‪. ) ..‬‬ ‫‪‬‬
‫األجر النقدي‪ :‬هو المقابل النقدي لقيمة الوظيفة والعمل المكلف به الفرد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األجر العيني‪ :‬هو مقابل غير مادي يظهر في شكل خدمات تقدمها الشركة للفرد مثل الرعاية الطبية والعالج ‪ ..‬الخ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .2‬أهميــة األجــور‪ :‬تكتسي األجور أهمية بالغة سواء للفرد أو المنظمة‪:‬‬
‫على مستوى الفرد‪ :‬تعد األجور بمثابة وسيلة إلشباع االحتياجات المختلفة للفرد‪ .‬كما أنها وسيلة مناسبة للشعور بالتقدير من جهة‬ ‫‪‬‬
‫الشركة أو وسيلة لقياس تقديره واحترامه لذاته ‪.‬‬
‫على مستوى المنظمة‪ :‬تعد األجور‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وسيلة لجذب الكفاءة المناسبة للعمل بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وسيلة لإلبقاء على أفضل الكفاءات العاملة حالياً بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وسيلة إلشاعة العدالة بين العاملين فاألجر هو المقابل العادل للعمــل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.3‬دور إدارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين في األجور‪:‬‬
‫دور إدارة الموارد البشرية في األجور‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تصميم نظام األجور‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة البرامج ( حساب األجور والزيادات والعالوات ‪. ) ..‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييــم الوظائـف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دراسة مستويات األجور في المجتمع ( مسح األجور ) ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دور المديرين التنفيذيين من األجور‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اقتراح بداية األجر للعاملين الجدد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اقتراح الزيادات األجرية والعالوات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم المعلومات الالزمة إلدارة الموارد البشرية بغرض تقييم الوظائــف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ثانيا‪ :‬خطوات تصميم نظام األجـور‪ :‬تمر هذه العملية بعدة مراحل نستعرضها فيما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬التمهيد لتصميم النظام ‪ :‬في هذه المرحلة يتم اتخاذ الق اررات المتعلقة بـ‪:‬‬

‫‪23‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬تصميم نظام األجور‬

‫تحديد ما إذا كان نظام تقييم الوظائف سيتم بشكل رسمي أم غير رسمي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد ما إذا كان النظام سيتم تصميمه بالتفصيل على احتياجات الشركة أم سيتم ش ارء النظام من مكاتب خبرة عالميــة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد من يقوم بتقييم الوظائف؟ هل إدارة الموارد البشرية أم مكاتب استشارية خارجية أم من خالل فريق من كال الطرفيـن ؟ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.2‬اختيار طريقة تقييم الوظائف‪ :‬على المنظمة أن تحدد أي الطرق ستستخدم في تقييم الوظائف ‪ ،‬وهذه الطرق سيتم توضيحها فيما بعد ‪،‬‬
‫وهى‪:‬‬
‫لترتيــب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مقارنـة العوامـل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الدرجــات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النقــط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .3‬وضع مالمح خطة التقييم ‪ :‬وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫تحديد الوظائف المطلوبة للتقييم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع الجدول الزمنى للتنفيـذ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد تكلفة التقييـم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعريف العاملين بخطة تقييم الوظائف وأهدافها وأسلوب مشاركتهم فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .4‬التقييم الفعلي للوظائف‪ :‬يتم في هذه الخطوة تنفيذ عملية التقييم في ضوء الخطة الموضوعة ومسئولية إدارة الموارد البشرية هي التحقق من‬
‫أن الخطة الموضوعة تسير بالشكل المرضى ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد عدد الدرجات‪ :‬ويطلق على هذه الخطوة تحديد هيكل الوظائف وهو عبارة عن عدد من الدرجات ‪ ،‬وكل درجة تحتوى على عدد من‬
‫الوظائف حيث يتم تسعير كل درجة تجنباً لمشقة تسعير كل وظيفة على حدة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تسـعير الدرجـات‪ :‬يتم تسعير كل درجة وتحديد بداية األجر ونهايته لكل درجة‪.‬‬
‫‪ .7‬إدارة نظـام األجـور‪ :‬في هذه المرحلة يتم تنظيم عمليات وضع األجور والزيادات العامة وتعديل هيكل الوظائف ومعالجة أية مشكالت تط أر‬
‫على نظام األجور ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬طـرق تقييـم الوظائـف‪ :‬يعد تقييم الوظائف بمثابة الوسيلة التي يتم من خاللها تحديد القيمة النسبية للوظيفة مقارنة بباقي الوظائف وذلك‬
‫لوضع هيكل األجور لمختلف الوظائف بناءا على ذلك‪ .‬ويوجد نوعان من الطرق لتقييم الوظائف كمية وأخرى غير كمية (نوعية)‪.‬‬
‫‪.1‬الطـرق غير الكميـة‪ :‬وتضم طريقة الترتيب وطريقة الدرجات‪.‬‬
‫طريقـة الترتيـب‪ :‬وتعد من أبسط الطرق المستعملة في تقييم الوظائف إذ تقوم على مبدأ مقارنة الوظيفة محل التقييم بالوظائف األخرى‬ ‫‪‬‬
‫وتحديد ترتيبها (أعلى أم أسفل)‪ .‬ويتم هذا الترتيب إما بالشكل البسيط أو على أساس المقارنة الثنائية‪.‬‬
‫طريقـة الترتيب البسـيط‪ :‬طبقاً لهذه الطريقة يتم دراسة الوظيفة ككل ثم االنتقال إلى دراسة كل وظيفة محل تقييم من خالل بطاقة‬ ‫‪-‬‬
‫الوصف التي تم إعدادها في مرحلة التصميم والتوصيف للوظائف‪ ،‬ثم مقارنة الوظائف بعضها ببعض وذلك حسب أهميتها ككل بهدف‬
‫التوصل إلى ترتيب لهذه الوظائف ‪ .‬فالترتيب رقم (‪ )1‬يعنى أهم وظيفة والترتيب رقم (‪ )2‬يعنى الوظيفة األقل في األهمية وهكذا ‪.‬‬
‫الترتيب على أساس المقارنة الزوجية‪ :‬وفقاً لهذه الطريقة تعطى الفرصة لكل وظيفة لكى يتم مقارنتها ككل مع كل وظيفة أخرى‬ ‫‪-‬‬
‫وبالتالي تظهر ثنائيات من الوظائف ( أو أزواج منها ) التي تتم المقارنة داخلها ‪ ،‬وتكون نتيجة المقارنة في كل ثنائية ( أو زوج ) هو‬
‫تحديد أي الوظائف أهم ‪ ،‬وبحصر عدد المرات التي كانت الوظيفة فيها أهم يمكن تحديد ترتيبها مقارنة بباقي الوظائف‪.‬‬
‫تتميز هذه الطريقة بالسهولة والبساطة في التقييم وقلة الوقت المستغرق في العملية وقلة التكاليف‪ ،‬ويعاب عليها صعوبة استعمالها‬
‫في حالة تعدد الوظائف وغياب المعايير التفصيلية في التقييم‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬تصميم نظام األجور‬

‫طريقـة الدرجـات‪ :‬تقوم هذه الطريقة على إعداد مجموعات وظيفية‪ ،‬وكل مجموعة تضم وظائف مختلفة ثم تنشأ عدة درجات لكل‬ ‫‪‬‬
‫مجموعة وظيفية‪ ،‬ثم يتم توزيع الوظائف المختلفة داخل كل مجموعة وظيفية على الدرجات المختلفة‪ .‬وتمر هذه الطريقة بالخطوات‬
‫التاليــة ‪:‬‬
‫تحديد المجموعات الوظيفية والتي تعني عائالت وظيفية معينة تتشابه من حيث العمل (كمجموعة الوظائف اإلدارية‪ ،‬ومجموعة‬ ‫‪-‬‬
‫الوظائف الفنية واإلنتاجية)‪.‬‬
‫تحديد عدد الدرجات داخل كل مجموعة وظيفية معينة وحسب رغبة المنظمة في اإلكثار أو التقليل من عدد الدرجات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توصيف الدرجات المختلفة حيث التركيز ينصب على الواجبات والمسئوليات والتعليم والمهارة والخبرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توزيع الوظائف على الدرجات‪ :‬في هذه المرحلة يتم مراجعة وصف كل وظيفة يراد تقييمها ثم يقارن ذلك بما هو متاح من الدرجات ثم‬ ‫‪-‬‬
‫تحدد الدرجة المناسبة وذلك على أساس التطابق ( أو التشابه ) بين وصف الوظيفة وصف الدرجة‪.‬‬
‫تتميز هذه الطريقة بالدقة لوجود معايير للتقييم وهو الدرجات ويعاب عليها اعتمادها على التقييم العام للوظيفة ‪ ،‬كما يصعب‬
‫مقارنة وصف الوظيفة بوصف الدرجة وبالتالي تحديد الدرجة‪.‬‬
‫‪.2‬الطــرق الكميــة‪ :‬وهي على نوعين‪ :‬طريقة مقارنة العوامل وطريقة النقط‪.‬‬
‫طريقـة مقارنة العوامـل‪ :‬تتحدد قيمة الوظيفة وفقاً لهذه الطريقة بمقارنة الوظائف ببعضها على أساس عوامل تقييم معينة ‪ .‬وتمر هذه‬ ‫‪‬‬
‫الطريقة بالخطوات التالية‪:‬‬
‫تحديد عوامل التقييم التي سيتم مقارنة الوظائف على أساسها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد الوظائف األساسية التي سيتم تقييمها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد األجر المناسب للوظائف الرئيسية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بناء على األهمية النسبية لهذه العوامل‪.‬‬
‫توزيع أجر كل وظيفة على عوامل التقييم ً‬ ‫‪-‬‬
‫وضع الوظائف في خريطة مقارنة العوامل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقيم باقي وظائف المنظمة بالقياس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬طريقـة النقـط‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على استخدام النقط كوسيلة للتقييم بدالً من الفئات األجرية عالوة على كونها أكثر دقة‬
‫وتعد من أكثر وسائل التقييم الوظيفي شيوعاً بين المنظمات ‪ ،‬وتمر هذه الطريقة بالخطوات التاليـة ‪:‬‬
‫تحديد عوامل التقييم ( مثل المسئولية ‪ ،‬والخبرة ‪ ،‬والتعليم والتدريب ‪ ،‬والمهارة ‪ ..‬الخ ) ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقسيم عوامل التقييم إلى عناصر فرعية فمثالً عامل المسئولية يمكن تقسيمه إلى المسئولية عن الجودة‪ ،‬والمسئولية عن سالمة‬ ‫‪-‬‬
‫المرؤوسين ‪ ..‬وهكذا ‪.‬‬
‫إعطاء قيمة بالنقط لعوامل التقييم مثل ( ‪ 1111‬نقطة ) ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪161‬‬ ‫ظروف العمل‬ ‫‪311‬‬ ‫المسئولية‬
‫‪211‬‬ ‫المجهـود‬ ‫‪291‬‬ ‫المهـارة‬
‫‪411‬‬ ‫‪111‬‬
‫أعطاء قيمة بالنقط للعناصر الفرعية للعوامل مثال توزع المسئولية ‪ 311‬نقطة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪111‬‬ ‫مسئولية سالمة المرؤوسين‬
‫‪91‬‬ ‫مسئولية المعدات والخامات‬
‫‪11‬‬ ‫مسـئولية التدريـ ــب‬
‫‪91‬‬ ‫مسـئولية الجـ ــودة‬
‫‪311‬‬

‫‪25‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬تصميم نظام األجور‬

‫توزيع نقاط العناصر الفرعية على مستويات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تصميم دليال كامالً للنقط‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استخدام الدليل في تقييم الوظائف ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رابعا‪ :‬تحديد عدد الدرجات ( تصميم هيكل الوظائف )‪:‬‬
‫‪ .1‬ما عدا الدرجات المناسب‪:‬‬
‫تختلف المنظمات فيما بينها في عدد الدرجات المناسب لها ولكنها تتراوح ما بين ‪ 41 ، 4‬درجة والشائع هو استخدام عدد ‪11‬‬
‫‪ 12 ،‬درجة ‪ .‬وتساعد العناصر التالية في تحديد عدد الدرجات المناسـب‪:‬‬
‫‪ ‬حجم المنظمة فالمنظمات الكبيرة ذات هيكل وظيفي مكون من عدد كبير من الدرجات‪.‬‬
‫‪ ‬عدد الوظائف فكلما كان هناك عدد كبير من الوظائف أمكن تقسيمها إلى عدد كبير من الدرجات‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة الترقية حيث الترقية من خالل األجر تتطلب زيادة عدد الدرجات‪.‬‬
‫‪ ‬الفرق بين أعلى أجر وأدنى أجر حيث إذا كان الفرق كبي اًر أمكن زيادة عدد الدرجات‪.‬‬
‫‪ ‬العرف السائد في المنظمة والصناعة حيث إذا تعود العمال على عدد كبير من الدرجات فإنه يصعب تقليله‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد سعر ( أو أجر ) كل درجة‪:‬‬
‫يستخدم خط االتجاه العام لألجر بشكل تقريبي فيتحديد العالقة بين قيم الوظائف وبين أجورها وأيضاً فيتحديد عدد الدرجات‬
‫وأجورها ‪ .‬ويحسب الفرق بين الدرجات على النحو التالـي ‪:‬‬
‫نقطة أعلى وظيفة ‪ -‬نقطة أدنى وظيفية‬
‫ــــــــــــــــــــــ‬ ‫=‬ ‫الفرق بين الدرجات‬
‫عــدد الدرجــات‬

‫عـدد مـن النقـاط‬ ‫=‬

‫وبفرض أن النقطة الواحدة حسبت بقيمة ‪41‬دينار‪ ،‬فإن الفرق بين كل درجة وأخرى يصبح مساوياً بالدينار ما قيمته = عدد‬
‫النقاط للفرق بين الدرجات × ‪ 41‬دينار‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬العائد والتكلفة من تصميم نظام األجور‪:‬‬
‫تتمثل بنود تكلفة تصميم نظام األجور مما يلى ‪:‬‬
‫‪ ‬تكلفة أجور المسئولين في الموارد البشرية عن األجور والمرتبـات‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة دراسات ومسح األجور‪.‬‬
‫‪ ‬تكلفة برامج الكمبيوتر الخاصة بحساب األجور ‪.‬‬
‫أما العائد فيتمثل في الزيادة المباشرة لإلنتاجية واألداء‪ ،‬واذا لم يكن هناك ارتباط قوى بين األجور وهذه المؤشرات فهذا معناه‬
‫وجود خلل كبير في سياسات األجور‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة السادسة‪ :‬التدريب‬

‫المحاضرة السادسة‪ :‬التدريب‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫تعتبر وظيفة التدريب مكملة لوظيفة االختيار والتعيين فال يكفي أن تقوم إدارة الموارد البشرية باختيار العاملين وتعيينهم وانما‬
‫يجب إعداد هؤالء األفراد وتنمية قدراتهم على أداء األعمال المسندة إليهم ومساعدتهم على اكتساب الجديد من المعلومات والمعارف‬
‫وتزويدهم باألساليب الجديدة ألداء األعمال وصقل مهاراتهم في تنفيذ ما يعهد إليهم من واجبات ومسؤوليات‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التدريب وأهميته‪:‬‬
‫يعد التدريب مصد ار مهما من مصادر إعداد اإلطارات البشرية وتطوير كفاءاتهم‪ ،‬وتطوير أداء العمل‪ ،‬وزيادة اإلنتاج‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬لذا يعد التدريب إنفاقا استثماريا يحقق عائدا ملموسا يسهم في تلبية احتياجات النمو االقتصادي واالجتماعي فضال عن‬
‫كونه وسيلة مهمة في محاوالت اللحاق بركب التقدم التكنولوجي‪.‬‬
‫يعرف التدريب بأنه العملية المنظمة المستمرة التي تزود الفرد بالمعارف والمهارات التي يقتضيها أداء عمـل معين أو بلوغ‬
‫هـدف محدد‪.‬‬
‫وتظهر أهمية التدريب على ثالث مستويات‪:‬‬
‫‪ .1‬على مستوى الفرد العامل‪ :‬للتدريب أهمية سواء العامل القديم أو الجديد في المنظمة‪ ،‬فتزود الداخل الجديد بالكفاءة المطلوبة‪ ،‬كما‬
‫ينعكس بنتائج إيجابية بالنسبة للعامل القديم حيث يتمكن من خالل التدريب مواكبة التطورات في حقل العمل والتعرف على المهارات‬
‫والمعارف الجديدة‪ .‬وتمتد فوائد التدريب على صعيد الفرد العامل لتشمل تحسين وتطوير سلوكيات تتناسب وطبيعة األعمال التي يؤديها‬
‫والعالقات التي تتطلبها هذه األعمال‪ .‬كما أن التدريب والتطوير يمكن أن يزيد من التزام العاملين ووالئهم للمنظمة ويعزز من إدراكهم‬
‫بأن المنظمة مكان جيد للعمل‪ ،‬كما يساعد في تحسين ق ارراتهم وحل مشاكلهم في العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬على مستوى المنظمة‪ :‬تكم ن أهمية التدريب للمنظمة في إزالة أو معالجة نقاط ضعف األداء‪ ،‬مما ينعكس بنتائج إيجابية على مستوى‬
‫زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي‪ ،‬وذلك من خالل الوضوح في األهداف وطرائق واجراءات العمل وتعريف األفراد بما هو مطلوب منهم‬
‫وتطوير مهاراتهم لتحقيق األهداف التنظيمية‪ ،‬ويساهم في ربط أهداف األفراد بأهداف المنظمة‪ .‬كما يساهم في انفتاح المنظمة على‬
‫المجتمع الخارجي وذلك بتطوير برامجها وامكانياتها‪ ،‬ويساعد في تجديد واثراء المعلومات التي تحتاجها المنظمة لصياغة أهدافها وتنفيذ‬
‫سياساتها‪.‬‬
‫‪ .3‬على مستوى المجتمع‪ :‬أهمية التدريب بالنسبة للمجتمع تظهر في كون أن القادة األكفاء ال يبرزون فجأة أو عرضا أي ال يمكن أن‬
‫تتوافر القيادة اإلدارية عن طريق النمو التلقائي وانما نتيجة للدور والمساهمة الكبيرة للتدريب المخطط وجهود المنظمة نحو تنمية‬
‫القيادات اإلدارية‪ .‬فمثل هذه القيادات اإلدارية يمكن أن تساهم بشكل واضح في توجيه موارد البلد وتحقيق االستخدام األفضل لها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مبادئ التدريب وأهدافه‪:‬‬
‫مبادئ التدريب‪ :‬هناك مبادئ إذا ما التزمت بها اإلدارة فإنها سوف تضمن األثر اإليجابي والفعال والمستهدف من التدريب وهذه‬ ‫‪.I‬‬
‫المبادئ هي‪:‬‬
‫‪ .1‬التدريب نشاط مستمر‪ :‬يعتبر التدريب نشاطا رئيسيا مستم ار من منطلق شموله للمستويات الوظيفية المختلفة ومن زاوية تكرار حدوثه‬
‫على مدى الحياة الوظيفية للفرد في مناسبات متعددة‪.‬‬
‫‪ .2‬التدريب نظام شامل ومتكامل‪ :‬يعد التدريب كيان متكامل يتكون من أجزاء وعناصر متداخلة تقوم بينها عالقات متبادلة من أجل أداء‬
‫مجموعة من الوظائف تكون محصلتها النهائية رفع الكفاية اإلنتاجية للعاملين كما تفيد النظرة الشمولية للتدريب في توضيح العالقة بينه‬
‫وبين البيئة التنظيمية المحيطة له وكذا المناخ العام الذي يتم فيه العمل التدريبي‪.‬‬
‫‪ .3‬التدريب نشاط متجدد‪ :‬وذلك من حيث كونه يتعامل مع مجموعة من العناصر التي تتميز بالحركة وتتمثل في‪:‬‬
‫‪ ‬المتدرب عرضة للتغيير في عاداته وسلوكياته ومستوى مهاراته‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة السادسة‪ :‬التدريب‬

‫‪ ‬الوظائف التي يشغلها المتدرب هي عرضة للتغيير كنتيجة للتغيير في نظام وسياسات وأهداف المنشأة‪.‬‬
‫‪ ‬المدربون وهم يتغيرون كلما تغيرت األوضاع الفنية واإلدارة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬التدريب عملية إدارية‪ :‬حيث يتوافر في التدريب مقومات العمل اإلداري الكفء والتي تتمثل في وضوح األهداف والسياسات‪ ،‬توافر‬
‫الموارد البشرية والمادية‪ ،‬وتوافر الخبرات التخصصية في مجاالت تحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫أهداف التدريب‪ :‬يتمثل الهدف األساسي للتدريب في إزالة جوانب الضعف في أداء وسلوك األفراد والناتجة عن عدم مقدرتهم على‬ ‫‪.II‬‬
‫األداء والسلوك وفق المستوى المرغوب فيه من قبل إدارة المنظمة ولتحقيق هذا الهدف يتطلب األمر وجود أهداف فرعية أخرى يتم‬
‫وضعها على ضوء االحتياجات التدريبية وأهم هذه األهداف مايلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إكساب الفرد مهارات ومعلومات وخبرات تنقصه‪.‬‬
‫‪ .2‬إكساب الفرد أنماطا واتجاهات سلوكية جديدة لصالح العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسين وصقل المهارات والقدرات الموجودة لدى الفرد‪.‬‬
‫‪ .4‬زيادة درجة انتماء العاملين لمنظماتهم وذلك من خالل دمج مصلحة كل منهما في قالب واحد‪.‬‬
‫هذا ويمكن تصنيف أهداف التدريب إلى ثالثة مجموعات أساسية في ضوء النشاطات التي يتم تحقيقها‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف تدريبية عادية‪ :‬وهي خاصة بتلك البرامج الروتينية مثل برامج التعريف بالمنظمة وكذا واجبات األفراد في وظائفهم والشروط‬
‫العامة للخدمة وهذا النوع من التدريب ال يحتاج إلى جهد أو إبداع من قبل مصمم البرامج وترتكز األهداف العادية على مؤشرات وأرقام‬
‫واقعية من تاريخ المنظمة وتعكس الحجم الفعلي لفئة األفراد المطلوب تدريبهم وتأتي أهمية هذه األهداف في قاعدة هرم األهداف التي‬
‫يسعى التدريب إلى تحقيقها حيث أن أهميتها تقتصر على تحقيق استم اررية وبقاء المنظمة في حدود أنماط األداء المقررة‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف تدريبية لحل المشكالت‪ :‬وهنا يتم إعداد برامج تدريبية تسعى إلى حل المشكالت التي تواجه األفراد في المنظمة وتحاول الكشف‬
‫عن المعوقات واالنحرافات التي تعوق األداء وبالتالي تهدف هذه البرامج إلى تخليص المنظمة من المشكالت التي تعوق األداء وتسبب‬
‫االنحرافات الفعلية ومن ثم فإن هذه النوعية من األهداف تعلو األهداف الروتينية في األهمية‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف تدريبية إبتكارية‪ :‬وهنا يتم إعداد برامج تسعى إلى إضافة أنواع من السلوك واألساليب الجديدة لتحسين نوعية اإلنتاج وهي‬
‫تختلف عن أهداف حل المشكالت في أنها تسعى إلى نقل المنظمة إلى مستويات أعلى من الكفاءة والفاعلية ومن ثم تحتل تلك‬
‫األهداف قمة الهيكل التنظيمي لألهداف‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬عناصر التدريب وأنواعه‪:‬‬
‫‪.I‬عناصر التدريب‪:‬‬
‫يتكون النظام التدريبي من ثالثة عناصر رئيسية هي المدخالت والعمليات والمخرجات سنوضحها فيما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬المدخالت‪ :‬وهي األجزاء المراد التغيير من طبيعتها األولى إلى شكل يتناسب ورغبات النظام وأهدافه وتتمثل هذه األجزاء فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬المدخالت اإلنسانية‪ :‬وتتمثل في األفراد المشتركين في عملية التدريب من مديرين ومتدربين واداريين وفنيين ومساعدين‪.‬‬
‫‪ ‬المدخالت المادية‪ :‬وتتمثل في المواد واألجهزة التدريبية والترتيبات والمعدات ورؤوس األموال والمباني‪.‬‬
‫‪ ‬المدخالت المعنوية‪ :‬وتتمثل في المواد التدريبية التي تعرض عمل المتدربين وباإلضافة إلى المعلومات التي تتعلق بالمدرب والعملية‬
‫التدريبية ككل‪.‬‬
‫‪.2‬العمليات‪ :‬وهي مجموعة األنظمة واإلجراءات واألساليب واألدوات التي تستخدم إما لتحويل المدخالت أو إضافة خصائص جديدة‬
‫عليها وهي تنقسم إلى ثالث‪:‬‬
‫‪ ‬المرحلة األولى‪ :‬هي المرحلة التحضيرية والتي يتم فيها تحديد االحتياجات التدريبية وتصميم البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫‪ ‬المرحلة الثانية‪ :‬وهي مرحلة تنفيذ البرنامج التدريبي حيث يبدأ البرنامج التدريبي الذي يصاحبه دائما نوع من التفاعل بين المدرب‬
‫والمتدرب حول موضوع التدريب‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة السادسة‪ :‬التدريب‬

‫‪ ‬المرحلة الثالثة‪ :‬وهي مرحلة متابعة البرنامج التدريبي للتأكد من حسن سير العملية التدريبية‪.‬‬
‫‪.3‬المخرجات‪ :‬وهي إنجازات أو نتائج عمل التدريب وهي تنقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬المخرجات اإلنسانية‪ :‬وهم األفراد المتدربون والذين يتوقع أن يكونوا قد اكتسبوا خصائص جديدة بعد التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬المخرجات المادية‪ :‬وهي النتائج الملموسة التي سوف يحققها المتدربون بعد أن اكتسبوا خصائص جديدة وأهم هذه المخرجات زيادة‬
‫اإلنتاجية كما ونوعا‪.‬‬
‫‪ ‬المخرجات المعنوية‪ :‬وتتمثل في مدى الرقي في معلومات المتدربين وارتفاع وعيهم بمشكالتهم ومشكالت منظمتهم‪.‬‬
‫‪.II‬أنواع التدريب‪:‬‬
‫‪ .1‬حسب مرحلة التوظيف‪:‬‬
‫‪ ‬توجيه الموظف الجديد‪ :‬يحتاج الموظف الجديد إلى مجموعة من المعلومات التي تقدمه إلى عمله الجديد‪ ،‬وتؤثر المعلومات التي‬
‫يحصل عليها الموظف الجديد في األيام واألسابيع األولى من عمله على أداءه واتجاهاته النفسية لسنوات عديدة قادمة‪ .‬كالترحيب‬
‫بالقادمين الجدد‪ ،‬وخلق اتجاهات نفسية طيبة من المشروع وتهيئة الموظفين الجدد للعمل وتدريبهم على كيفية أداء العمل‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب أثناء العمل‪ :‬ترغب المنظمات أحيانا في تقديم التدريب في موقع العمل وليس في مكان آخر حيث تضمن كفاءة أغلب‬
‫التدريب حينئذ تشجع وتستعد المنظمات إلى أن يقوم المشرفون المباشرون فيها بتقديم المعلومات والتدريب على مستوى فردي للمدربين‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب بغرض تجديد المعرفة والمهارة‪ :‬وذلك عندما مثال يحتاج شاغلوا الوظيفة عندما تتدخل نظم المعلومات الحديثة وأنظمة‬
‫الكمبيوتر وهنا يحتاجون إلى معارف ومهارات جديدة تمكنهم من أداء العمل باستخدام األنظمة الحديثة‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب بغرض الترقية والنقل‪ :‬يعني الترقية والنقل بأن يكون هناك احتمال كبير الختالف المهارات والمعارف الحالية للفرد وذلك عن‬
‫المهارات والمعارف المطلوبة في الوظيفة التي سيرقى أو سينتقل إليها‪ ،‬وهذا االختالف أو الفرق مطلوب التدريب عليه لسد هذه الثغرة‬
‫في المهارات والمعارف‪ ،‬ويمكن أن نتصور نفس األمر حينما تكون هناك رغبة للشركة في ترقية أحد عمال اإلنتاج إلى وظيفة مشرف‬
‫أي ترقية العامل من وظيفة فنية إلى وظيفة إدارية‪ ،‬وهذا الفرق يبرر التحاق العامل ببرنامج تدريبي عن المعارف والمهارات اإلدارية‬
‫واإلشرافية‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب للتهيئة للمعاش‪ :‬في المنظمات الراقية يتم تهيئة العاملين من كبار السن إلى الخروج على المعاش‪ ،‬وبدال من أن يشعر الفرد‬
‫فجأة بأنه سيخرج على المعاش يتم تدريبه على البحث عن طرق جديدة للعمل‪ ،‬أو طرق لالستمتاع بالحياة‪ ،‬والبحث عن اهتمامات‬
‫أخرى غير الوظيفة والسيطرة على الضغوط والتوترات الخاصة بالخروج على المعاش‪.‬‬
‫‪ .2‬حسب نوع المعاش‪:‬‬
‫‪ ‬التدريب المهني والفني‪ :‬يهتم هذا النوع بالمهارات اليدوية والميكانيكية في األعمال الفنية والمهنية‪ ،‬ومن أمثلتها‪ :‬أعمال الكهرباء‪،‬‬
‫النجارة‪ ،‬الميكانيكا‪ ،‬الصيانة‪ ،‬والتشغيل‪... ،‬وتمثل التلمذة الصناعية نوعا من التدريب المهني والفني‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب التخصصي‪ :‬ويتضمن هذا التدريب معارف ومهارات على وظائف أعلى من الوظائف الفنية والمهنية‪ ،‬وتشمل األعمال‬
‫المحاسبية والمشتريات‪ ،‬المبيعات وهندسة اإلنتاج وهندسة الصيانة‪ ،‬هنا ال نركز كثي ار على اإلجراءات الروتينية‪ ،‬وانما نركز على حل‬
‫المشاكل المختلفة وتصميم األنظمة والتخطيط لها ومتابعتها واتخاذ القرار فيها‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب اإلداري‪ :‬ويتضمن هذا التدريب المعارف والمهارات اإلدارية واإلشرافية الالزمة لتقلد المناصب اإلدارية الدنيا (أي اإلشرافية)‪،‬‬
‫الوسطى والعليا‪ ،‬وهي معارف تشمل العمليات اإلدارية من تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬رقابة‪ ،‬اتخاذ ق اررات‪ ،‬توجيه‪ ،‬قيادة‪ ،‬تحفيز‪ ،‬إدارة جماعات‬
‫العمل‪ ،‬التنسيق واالتصال‪.‬‬
‫‪ .1‬حسب مكانها‪:‬‬
‫‪ ‬التدريب داخل الشركة‪ :‬قد ترغب الشركة في عقد برامجها داخل الشركة سواء بمدربين من داخل أو خارج الشركة‪ ،‬وبالتالي يكون على‬
‫الشركة تصميم البرامج‪ ،‬أو دعوة مدربين للمساهمة في تصميمها ثم اإلشراف على تنفيذها‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة السادسة‪ :‬التدريب‬

‫نوع آخر من التدريب الداخلي هو ما يسمى بالتدريب في موقع العمل‪ ،‬وفي هذا النوع من التدريب يقوم الرؤساء المباشرون للعاملين‬
‫بتزويدهم بالمعارف والمهارات الالزمة ألداء العمل‪ ،‬أو اإلشراف أو قيام بعض العاملين القدامى ذوي الخبرة بهذه المهمة‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب خارج الشركة‪ :‬تفضل بعض الشركات أن تنقل كل جزء من نشاطها التدريبي خارج الشركة ذاتها‪ ،‬وذلك إذا كانت الخبرة‬
‫التدريبية وأدوات التدريب متاحة بشكل أفضل خارج الشركة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬العملية التدريبية‪:‬‬
‫تتكون العملية التدريبية من العناصر التالية‪ :‬تحديد االحتياجات‪ ،‬تصميم البرامج‪ ،‬تقويم البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪.I‬تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬تعرف االحتياجات التدريبية بأنها مجموعة التغيرات المطلوب إحداثها في الفرد المتعلقة بمعلوماته‬
‫وخبراته وأدائه وسلوكه واتجاهاته لتجعله مناسبا لشغل الوظيفة وأداء اختصاصاته وواجبات وظيفته الحالية بكفاءة عالية‪.‬‬
‫ويمكن القول بأن الحاجة للتدريب تظهر بسبب وجود قصور معين في األداء ويمكن التعبير عن الحاجة التدريبية بالعالقة‬
‫التالية‪ :‬القصور أو العجز في األداء = األداء المطلوب – األداء الفعلي ويرجع القصور في األداء لسببين‪:‬‬
‫‪ ‬ال يعرف وال يفهم األفراد طريقة األداء المطلوبة ويسمى هذا القصور قصو ار في المعلومات والمهارات ويعتبر هؤالء األفراد بحاجة إلى‬
‫التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬هناك ما يعوق األفراد بالرغم من معرفتهم بطريقة األداء المطلوبة يسمى قصو ار في إمكانات األداء ألسباب منها‪ :‬عدم توافر‬
‫اإلمكانيات‪ ،‬سوء ظروف العمل‪ ،‬سوء تصميم الوظائف‪.‬‬
‫تتحدد الحاجات التدريبية على ثالثة مستويات أساسية هي‪:‬‬
‫الفرد‪ :‬وتتمثل بتحديد ما يحتاجه الفرد من مهارات ومعارف وقدرات جديدة أو تطوير لما هو قائم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفة‪ :‬وتتمثل بتحديد ما تتطلبه الوظيفة من أنماط أداء وسلوك وبما يتالءم مع التغيرات البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‪ :‬وتتمثل حاجاتها بتعزيز قدراتها التنافسية واستثمار مزاياها التنافسية وتختلف االحتياجات التدريبية تبعا الختالف المستويات‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفية المراد تدريبها حيث تختلف مسؤوليات العمل ومشكالته ومتطلباته بين المستويات اإلدارية والوظيفة المختلفة‪ :‬فعلى سبيل‬
‫المثال تحتاج المستويات اإلشرافية إلى مهارات في مجال العالقات‪.‬‬
‫ويتم الكشف عن االحتياجات التدريبية بوسائل عديدة تبرز منها الوسائل التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬نتائج عملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمة وما تسفر عنه من تقدير لالحتياجات من الموارد البشرية كما و نوعا والتي ستكون‬
‫مطلوبة لمقابلة ال توسع في أوجه نشاط المنظمة في المستقبل أو لمتابعة عملية اإلحالل نتيجة دوران العمل ومن ثم يمكن تحديد‬
‫االحتياجات التدريبية على ضوء تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل نتائج تقييم األداء للعاملين والتي تحدد مستوى كفاءتهم في أدائهم ألعمالهم وأيضا تحدد جانب النقص في كفاءتهم سواء ارتبط‬
‫ذلك بنقص في القدرات المطلوبة ألداء العمل أو بسلوكيات غير مرغوبة‪ ,‬وتفيد هذه الوسيلة في حصر العاملين الذين يمكن أن تعالج‬
‫برامج التدريب أوجه النقص فيهم‪ ,‬وذلك كمدخل أساسي لتحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ -3‬تحليل ووصف الوظائف الذي يحدد واجبات الوظيفة ومسؤولياتها وكذلك متطلباتها من المهارات والمعارف والخبرات والقدرات الالزمة‬
‫ألداء العمل وبمراجعة وصف الوظيفة التي يشغلها كل موظف بالمنظمة يمكن التحقق من مدى استيفاء شاغل الوظيفة لمتطلبات‬
‫وظيفته‪ ،‬ومدى وجود متطلبات غير مستوفاة ويمكن للبرامج التدريبية تغطيتها ومن ثم يمكن تحديد االحتياجات التدريبية من هذا‬
‫المنطلق‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة التطورات والتوسعات المخططة في أعمال وأنشطة المنظمة أو تغيير إستراتيجيتها وانعكاس ذلك على الحاجة إلى استحداث‬
‫وظائف جديدة أو تعديل أنظمة واجراءات العمل‪ ،‬مما قد يتطلب قدرات وخبرات معينة غير متوافرة حاليا بالقدر الكافي في المنظمة‬
‫ويمكن للتدريب المخطط أن يوفرها‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة السادسة‪ :‬التدريب‬

‫‪ -1‬دراسة ظروف التطور التكنولوجي وما سيتتبعه من تقادم مهارات وخبرات معينة واستحداث مهارات وخبرات أخرى جديدة يمكن توفيرها‬
‫من خالل الجهود التدريبية بما يكفل مواكبة التطورات التكنولوجية السريعة والواقع أن مثل هذه التطورات التكنولوجية ال يحتاج إلى‬
‫تنمية وتطوير الكفاءات والمهارات الفنية وانما تحتاج أيضا إلى تنمية وتكوين الكفاءات والقدرات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -6‬مناقشة تخطيط تطور المسار الوظيفي على مستوى المنظمة لتحديد المسار الوظيفي والمهني للعاملين‪ ،‬حيث يساعد ذلك على تحديد‬
‫االحتياجات الالزمة لتنمية قدرات العاملين على أداء أعمال في مستقبل حياتهم الوظيفية خالل تحركاتهم غبر مساراتهم الوظيفية أو‬
‫المهنية‪.‬‬
‫والواقع أن استعراض مختلف األساليب السالفة الذكر يؤكد لنا حقيقة أن تحديد االحتياجات التدريبية يتم من خالل تشخيص مختلف‬
‫ا لمشاكل والمواقف والتحديات والظروف البيئية سواء القائمة حاليا أو المحتملة والتي تساعد الجهود التدريبية للمنظمة على مواجهتها‬
‫والتعامل معها‪.‬‬
‫‪.II‬تصميم البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫بعد أن يتم تحديد االحتياجات التدريبية وأهداف التدريب نتناول ما يهدف إليه البرنامج من تغيير أو تطوير في المهارات‬
‫التخصصية أو العامة في األداء اإلنتاجي أو الخدمي للعاملين أو ما يتطلبه من إضافة معارف ومهارات جديدة يتطلبها التطوير‬
‫والتحسين في األداء الفني أو اإلداري للعاملين‪.‬‬
‫ولذا فإن محتوى البرنامج التدريبي يعتبر حصيلة فاعلة في تمكين المتدربين من اكتساب المهارات التخصصية تارة أو العامة تارة‬
‫أخرى‪ ،‬إذ يمكن االعتماد على المضمون الوظيفي أو التخصص النوعي ويتضمن األنواع اآلتية‪ :‬تدريب إداري‪ ،‬تدريب مشرفين‪ ،‬تدريب‬
‫تخصيص‪ ،‬تدريب فني‪ ،‬تدريب مهني‪ ،‬تدريب عمال التشغيل‪.‬‬
‫أو يمكن أن يعتمد على فترة الخدمة ويتضمن ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬حاجة الفرد للتدريب بعد التعيين مباشرة وينقسم إلى نوعين فرعين هما‪ :‬تدريب أساسي وتدريب تمهيدي للتكيف أي تدريب تعريفي‬
‫بالعمل المناط به‪.‬‬
‫‪ -2‬وحاجة الفرد للتدريب أثناء حياته في العمل وينقسم إلى عدة أنواع فرعية هي‪ :‬التدريب لرفع المستوى‪ ،‬التدريب التنشيطي‪ ،‬التدريب‬
‫المتقدم‪.‬‬
‫ولذا ينبغي أن يتضمن المحتوى للبرنامج التدريبي ما يلي‪:‬‬
‫الجمع بين الناحية النظرية والعملية والتطبيقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون المادة مستمدة من واقع المشاركين وذات معنى لهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تراعى الدقة والموضوعية والحداثة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تتناسب والزمن المقرر للبرنامج التدريبي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تناسب مستوى المتدربين الذين سيشاركون في البرنامج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وبعد تحديد محتوى البرنامج يجب اختيار الوسائل التدريبية وتحديد المدة الكافية إضافة إلى اختيار مكان التدريب واختيار المدربين‪.‬‬
‫‪ .III‬تقييم البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫تعد عملية تقييم البرامج التدريبية من األمور المهمة حيث يمكن من خاللها تحديد التغيرات التي يقصد بها تحقيقها سواء‬
‫كانت معارف أو معلومات أو مهارات أو اتجاهات للتأكد من مدى تحقيق األهداف أو االنحراف عنها‪.‬‬
‫ويعتبر التقييم جزءا هاما في بناء البرنامج التدريبي‪ ،‬ولكن تعريفه بأنه عملية إصدار قرار علمي بشأن عمليات التدريب في‬
‫ظل األدلة التي كشفت عنها الممارسة الميدانية‪.‬‬
‫‪.1‬الطرق المستخدمة في تقييم البرامج التدريبية‪:‬‬
‫من بين الطرق المستخدمة في تقييم عملية التدريب ما يلي‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة السادسة‪ :‬التدريب‬

‫‪ -1‬االستبانة (االستمارة)‪.‬‬
‫‪ -2‬المقابلة (المواجهة الشخصية بين مسؤول التدريب والمتدربين)‪.‬‬
‫‪ -3‬االختبارات ليستفاد منها كأداة لتحديد وتشخيص القصور في األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬تحليل المشكالت وهذا لمعرفة السبب الحقيق للمشكلة وعالجها‪.‬‬
‫‪ -1‬االطالع على السجالت والتقارير وهذا لبيان النقاط السلبية‪ ،‬ويفضل عدم استخدام هذه الوسيلة لوحدها ألنها ليست‬
‫موضوعية‪.‬‬
‫‪ -6‬تقييم األداء‪ :‬ومن بين المجاالت التي يتم فيها التقييم ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم البرنامج‪:‬‬
‫تقييم قبل تنفيذ البرنامج التدريبي‪ :‬للتأكد من دقة وسالمة البرنامج وقدرته على تحديد األهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التقييم أثناء التنفيذ‪ :‬للتأكد من السير وفق ما هو مخطط له وتعزيز الجوانب اإليجابية وتجنب الجوانب السلبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التقييم بعد التنفيذ‪ :‬للتأكد من تحقيق األهداف التي تم التخطيط لها ومدى مساهمته في تلبية االحتياجات التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬تقييم المتدربين‪ :‬للتحقق من كفاءة وفاعلية البرنامج التدريبي حيث أن المتدربين هم الفئة المستهدفة من البرنامج التدريبي كما‬
‫وأن بيئة التدريب واألجهزة المساندة مساعدة لتنفيذ البرنامج التدريبي‪ .‬والبد من التأكد من انتقال أثر التدريب إلى المتدربين‬
‫وهذا هو المقياس الحقيقي في فعالية وكفاءة البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم المدربين‪ :‬وهذا للتأكد من امتالكهم المهارات والكفاءات التدريبية التي يحتاجونها للقيام بأدوارهم في تخطيط‪ ،‬تنفيذ وتقييم‬
‫الب ارمج التدريبية وأي نقص في الكفاءات يعكس أثار على التدريب‪.‬‬
‫‪ .2‬خطوات عملية التقييم‪:‬‬
‫وتتمثل هذه الخطوات في اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد أهداف عملية التقييم في ضوء أهداف البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫‪ .2‬البدء بالتقييم منذ المراحل األولى للبرنامج خدمة لعملية التطوير وضمانا لكفاءته و فعاليته‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد مجاالت التقييم‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد المعايير لتقييم المجاالت‪.‬‬
‫‪ .1‬االختيار الجيد ألدوات التقييم المالئمة لألهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬جمع المعلومات وفق جدول زمني محدد‪.‬‬
‫‪ .7‬استخدام الرزم اإلحصائية لتحليل المعلومات‪.‬‬
‫‪ .9‬تفسير النتائج التي كشف عنها التحليل اإلحصائي‪.‬‬
‫‪ .1‬إصدار األحكام في ضوء النتائج المتحصل عليها‪.‬‬
‫‪ .11‬اتخاذ الق اررات المالئمة‪.‬‬
‫‪ .3‬معايير تقييم البرنامج التدريبي‬
‫يعتبر اختيار معايير التقييم من األمور الهامة في إصدار الحكم حول أنشطة وفعاليات البرنامج وتعكس هذه المعايير أهداف‬
‫المقيم‪:‬‬
‫البرنامج التدريبي ومن أهم المعايير التي يمكن استخدامها من قبل ّ‬
‫‪ -1‬معايير األهداف‪ :‬أن تلبي األهداف الحاجات الفعلية للمتدربين وأن تكون واضحة وقابلة للقياس والتطبيق‪.‬‬
‫‪ -2‬معايير الخطة‪ :‬يجب أن تكون واضحة‪ ،‬مترابطة ومتسلسلة وتحديد أساليب التقييم المستمر‪ ،‬وتكون موضوعية وقابلة للتعديل‪.‬‬
‫‪ -3‬معايير العمليات‪ :‬وفيها يتم تحديد التفاوت بين الخطة والواقع للتحقق من مدى صحة وفعالية البرنامج ومطابقته للتصميم‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة السادسة‪ :‬التدريب‬

‫‪ -4‬معايير المخرجات‪ :‬ويتم فيها تحقيق األهداف ودورها في التأثير على المخرجات بعد نهاية البرنامج ومدى تأثيرها على المدى‬
‫القصير والبعيد عند التفاعل في مواقف أخرى‪.‬‬
‫وبعد ذلك يتم تحديد العائد والكلفة من التدريب‪ .‬فالتكلفة تنحصر أساسا في مصاريف االشتراك للدارس الواحد ويتحدد عن‬
‫طريق معهد أو مركز التدريب وتنحصر التكلفة في العادة بحسب نوع البرنامج والدارسين ومكان التدريب وغيرها‪ ،‬ويضاف على‬
‫مصاريف االشتراك مصاريف أخرى غير مباشرة تتضمن تلك التكاليف التي أنفقتها إدارة التدريب بخصوص تحديد الحاجة للتدريب‬
‫والبحث عن برامج تدريبية واالتصاالت وأي مصاريف أخرى تحملتها اإلدارة كأتعاب المستشارين وشركات التدريب‪.‬‬
‫ويأتي العائد األساسي للتدريب في تحسن األداء وذلك بالتطوير في معايير معينة منها‪:‬‬
‫التحسين في الجودة وااللتزام بمعايير العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحسين في سرعة األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحسين في قدرة التغلب على المشاكل الوظيفية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التوفير في التكاليف من حسن استخدام الموارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪33‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫يعتبر األداء المحور الرئيسي الذي تنصب حوله جهود المدراء‪ ،‬كونه يشكل بامتياز أهم أهداف المنظمة‪ ،‬حيث تتوقف كفاءة‬
‫أداء أي منظمة وفي أي قطاع كانت على كفاءة أداء مواردها البشرية‪ ،‬والتي يفترض أن تؤدي وظائفها التي تسند إليها بكل فعالية‪،‬‬
‫وحتى تضمن المنظمات ذلك تقوم إدارة الموارد البشرية فيها بممارسة وظيفة مهمة ومعقدة في نفس الوقت من وظائفها أال وهي وظيفة‬
‫تقييم أداء العاملين وهي وظيفة قديمة قدم التاريخ‪ ،‬تطورت وتبلورت أكثر فأكثر مع الزمن لتصبح وظيفة متخصصة لها قواعد‬
‫وأصول‪ ،‬يشرف عليها أفراد مدربون على أدائها‪ ،‬وتستعمل فيها مقاييس رسمية توضع على أساس علمي وموضوعي وهي وظيفة‬
‫تتوسط وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث تزودهم بجميع المعلومات الضرورية ألداء أدوارهم في االتجاه الذي يحقق أهداف هذه‬
‫األخيرة ومن خاللها أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف تقييم أداء العاملين‪:‬‬
‫قبل التطرق إلى مفهوم تقييم األداء يجب أوال تحديد معنى المصطلحات التالية‪ :‬القياس‪ ،‬التقييم‪ ،‬التقويم واألداء بغية تفادي‬
‫االلتباس الذي قد يحدث عند استخدام هذه المصطلحات عند التعبير على عملية تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -1‬القياس‪ :‬هو عملية تسجيل األداء المحقق وتتم أثناء التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -2‬التقييم‪ :‬عبارة عن تحديد مستوى األداء المحقق إذا كان جيدا أو ضعيفا مقارنة بالمعايير‪.‬‬
‫‪ -3‬التقويم‪ :‬هو تعزيز نقاط القوة أو معالجة نقاط الضعف من األداء المحقق‪.‬‬
‫والعملية المتكاملة لتقييم األداء يجب أن تتضمن قياسه وتقييمه وتقويمه وهي ما يعبر عنها في اللغة الفرنسية بكلمة‬
‫‪ appréciation‬وفي اللغة االنجليزية بكلمة ‪. appraisal‬‬
‫‪ -4‬األداء‪ :‬يشير توماس جيلبرت (‪ )thomas Gilbert‬في هذا الصدد إلى أنه ال يجوز الخلط بين السلوك وبين االنجاز واألداء‪" ،‬ذلك‬
‫أن السلوك هو ما يقوم به األفراد من أعمال في المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬كعقد االجتماعات‪ ،‬أو تصميم نموذج أو التفتيش‪ ،‬أما‬
‫االنجاز فهو النتائج المتحصل عليها بعد أن يتوقف األفراد عن العمل‪ ،‬أي المخرجات كتقديم خدمة محددة أو إنتاج سلعة ما‪ ،‬أما األداء‬
‫فهو التفاعل بين السلوك واالنجاز أي أنه مجموع السلوك والنتائج التي تحققت معا‪ ،‬على ان تكون هذه النتائج قابلة للقياس‪.‬‬
‫تعريف األداء‪ :‬هو القيام بأعباء الوظيفة من المسؤوليات والواجبات وفقا للمعدل المفروض أداءه من العامل الكفء‪ ،‬المدرب‪ ،‬ويمكن‬
‫معرفة هذا المعدل عن طريق تحليل األداء‪ ،‬أي دراسة كمية العمل والوقت الذي يستغرقه وانشاء عالقة عادلة بينهما‪.‬‬
‫‪ -5‬تقييم األداء‪ :‬هو العملية التي يتم بموجبها تقدير جهود العاملين بشكل منصف وعادل‪ ،‬لتجري مكافأتهم بقدر ما يعملون وينتجون وذلك‬
‫باالستناد إلى معدالت يتم بموجبها مقارنة أدائهم بها‪ ،‬لتحديد مستوى كفاءتهم في العمل الذي يعملون فيه" أو بتعبير آخر هي عملية‬
‫إدارية منظمة ومستمرة‪ ،‬لقياس واصدار األحكام وتقييم نتائج تحقيق أهداف أداء الموظف وفق معايير األداء والسلوك المتعلقة بالعمل‬
‫وكيفية أداء الموظف سابقا وحاليا‪ ،‬وكيف يمكن جعل أدائه لواجبات وظيفته بكفاءة أعلى في المستقبل‪ ،‬كما يحدد المواهب الكامنة لدى‬
‫الموظف والتي تمكنه من االرتقاء في وسط التدرج الوظيفي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهداف تقييم أداء العاملين‬
‫يهدف تقييم األداء إلى تحقيق أهداف عديدة منها ما يتعلق بالعامل ومنها ما يخص المنظمة‪.‬‬
‫‪ .1‬بالنسبة للعاملين‪ :‬من أهم األهداف التي يحققها تقييم األداء للعاملين ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يساعد على تعريف العاملين بنواحي القصور في أدائهم فيعطيهم الفرصة لتجنبها في المستقبل‪.‬‬
‫شعور بالمسؤولية‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪ -‬شعور العاملين بالعدالة وبما أن جهودهم المبذولة ستؤخذ بنظر االعتبار من قبل المنظمة فإن ذلك يجعلهم أكثر‬
‫‪ -‬يدفع العاملين لالجتهاد في العمل كونهم يعرفون أن أداءهم الوظيفي سوف يخضع للتقييم والتقدير الدائم من جانب رؤسائهم‪.‬‬
‫‪ .2‬بالنسبة للمنظمة‪ :‬من بين األهداف التي يمكن أن يحققها تقييم أداء العاملين لإلدارة والمنظمة ككل ما يلي‪:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫‪ -‬يساعد على إعداد سياسة لالختيار والتعيين والحكم على سالمتها‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد على إعداد سياسة جيدة لترقية ألنه يساعد اإلدارة على اختيار أنسب وأكفأ المترشحين لشغل مناصب أعلى في المستوى‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على إعداد سياسة جيدة لتدريب العاملين وتنميتهم بناءا على نقاط الضعف في أدائهم التي يبينها التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على تحسين عالقات العمل داخل المنظمة فهو يخلق شعور بالراحة بين العاملين‪ ،‬بسبب وجود نظام سليم وعادل لتقييم‬
‫أعمالهم‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬معايير تقييم األداء‬
‫يقصد بمعايير األداء األساس الذي ينسب إليه الفرد وبالتالي يقارن للحكم عليه‪ ،‬أو هي المستويات التي يعتبر فيها األداء‬
‫جيدا ومرضيا‪ .‬وتحديد هذه المعايير أمر ضروري لنجاح عملية تقويم األداء‪ .‬والبد من أن تصاغ هذه المعايير بمشاركة العاملين مما‬
‫يساعد على رفع درجة أدائهم للعمل واخالصهم للمنظمة‪.‬‬
‫ويشترط في المعيار ومهما كانت نوعيته أن يكون دقيقا في التعبير عن األداء المراد قياسه‪ ،‬وأن يتميز بالخصائص اآلتية‪:‬‬
‫‪-1‬صدق المقياس‪ :‬أي أن العوامل الداخلة في المقياس يجب أن تعبر عن تلك الخصائص التي يتطلبها أداء العمل بدون زيادة أو‬
‫نقصان‪.‬‬
‫‪-‬ثبات المقياس‪ :‬يعني أن تكون نتائج أعمال الفرد من خالل المقياس ثابتة عندما يكون أداءه ثابتا أما عندما تختلف نتائج القياس‬
‫باختالف درجات أو مستويات أداءه وأن ذلك ليس عيبا فيه وانما حالة طبيعية‪.‬‬
‫‪-3‬التميز وتعني بها درجة حساسيته واظهاره لالختالف في مستويات األداء‪ ،‬مهما كانت بسيطة فيميز بين أفراد أو مجموعة من األفراد‬
‫‪-4‬سهولة استخدام المقياس‪:‬وتعني به وضوح المقياس وامكانيته استخدامه من قبل الرؤساء في العمل‬
‫وبصورة عامة فإن هذه المعايير تنقسم إلى عناصر ومعدالت‪:‬‬
‫اصر‪ :‬تمثل في الصفات والمميزات الواجب توفرها في الفرد وهي نوعان‪:‬‬
‫العنناصر‬
‫‪--‬الع‬
‫عناصر ملموسة‪ :‬ويمكن قياسها بسهولة لدى الفرد‪ ،‬مثل المواظبة على العمل والدقة فيه وذلك من خالل قياس عدد مرات‬ ‫أ‪-‬‬
‫الغياب أو التأخيرات للحكم على مدى المواظبة‪.‬‬
‫عناصر غير ملموسة‪ :‬صعبة التحديد ألنها تتكون من الصفات الشخصية للفرد كالذكاء واألمانة‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪-‬المعدالت‪ :‬عبارة عن ميزان يمكن بواسطته أن يزن المقيم إنتاجية الموظف من خالل مقارنة ما أنجزه مع العمل المحدد مسبقا وهي‬
‫أنواع‪:‬‬
‫معدالت كمية‪ :‬يتم من خاللها تحديد الكمية من وحدات اإلنتاج التي يجب أن تنتج خالل فترة محددة‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫معدالت نوعية‪ :‬تعني وجوب وصول إنتاج الفرد إلى مستوى من الجودة والدقة واإلتقان‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ج‪ -‬المعدالت الكمية والنوعية‪ :‬وهي مزيج بين النوعين السابقين إذ بموجبه يجب ان يصل إنتاج الفرد إلى عدد معين من الوحدات‬
‫من خالل فترة زمنية محددة وبمستوى معين من الجودة واإلتقان ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬طرق تقييم األداء‬
‫طرق تقييم األداء هي األداة التي يستخدمها القائم بعملية التقييم لتقدير كفاءة العامل‪ ،‬والتي تشرح األسلوب الذي يتم على‬
‫أساسه تقييم أدائه وتشير األبحاث والمؤلفات العلمية في مجال ‪ G-R-H‬على أن هناك طرق مختلفة لتقييم أداء األفراد يمكن حصرها‬
‫في مجموعتين رئيسيتين (تقليدية‪ ،‬حديثة)‪:‬‬
‫‪.1‬الطرق التقليدية‪ :‬تضم عدة طرق أهمها‪:‬‬

‫‪35‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫‪ ‬طريقة التدرج البياني‪ :‬تعد من أبسط طرق تقييم األداء‪ ،‬وتعتمد على تحديد معايير للتقييم ممثلة في مجموعة من الصفات أو السمات‬
‫الشخصية‪ ،‬وتحديد مدى توفرها في أداء الفرد‪ .‬حيث يتم توزيع نقاط على الصفات التي تم اختيارها‪ ،‬وبتجميع الدرجات التي حصل‬
‫عليها كل فرد بالنسبة لعناصر التقييم نستطيع المقارنة بين األفراد العاملين‪ .‬وفيما يلي مثال توضيحي عن هذه الطريقة‪:‬‬
‫المقياس التقليدي للتدرج‬
‫ضعيف ‪12/‬‬ ‫مقبول ‪14/‬‬ ‫مرض ‪16/‬‬ ‫جيد ‪19/‬‬ ‫متميز ‪11/‬‬ ‫مجاالت القياس‬
‫المعرفة بالوظيفة‬
‫نوعية العمل‬
‫المبادرة‬
‫المظهر الخارجي‬
‫التعاون‬
‫تقبل االقتراحات‬
‫المجموع‬
‫ومن أهم مميزات طريق التدرج البياني سهولة إعداد النموذج للوظائف المختلفة‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار التفاوت في أهمية‬
‫الخصائص (الصفات) من وظيفة ألخرى‪ ،‬فمثال ال يكون المظهر الخارجي مهما في وظيفة معينة ومهما في وظيفة أخرى‪.‬‬
‫ورغم سهولة وبساطة هذه الطريقة فإن من أهم عيوبها‪:‬‬
‫‪ -‬احتمال أن يكون المقيم متحي از في تقديره باعتباره أن ا لشخص الممتاز في صفة معينة يكون ممتاز في باقي الصفات‪ ،‬وبالتالي‬
‫يحصل على تقدير عال أو العكس‪ .‬وان هذه الطريقة تستند عموما على الحكم الشخصي والعشوائي‪.‬‬
‫‪ -‬قد يفسر كل مقيم (رئيس) حدود كل مرتبة في المقياس بطرقة مختلفة‪ ،‬كما قد يتفاوت القائمين بالتقييم في درجة التشدد أو التساهل‬
‫من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة الترتيب‪ :‬بمقتضاها يتم ترتيب الموظفين من األفضل إلى األسوأ بناءا على مجموعة من السمات أو الخصائص وتبدأ هذه‬
‫الطريقة بحصر مجموعة المرؤوسين المراد تقييم أداؤهم‪ ،‬ثم يتم ترتيب هؤالء األفراد من األفضل إلى األسوأ‪ ،‬بالنسبة لكل خاصية‪،‬‬
‫ومن األشكال التي تأخذها هذه الطريقة الترتيب التبادلي أو التعاقبي )‪ (Alterné‬حيث يتم تحديد أفضل فرد ثم أضعف فرد في‬
‫المجموعة من حيث األداء‪ ،‬بعد ذلك يتم ترتيب باقي أفراد المجموعة وفقا لألقرب في الكفاءة لكال الفردين‪ ،‬األفضل واألسوأ‪.‬‬
‫ومن أهم ميزات هذه الط ريقة بساطتها وسهولتها في التطبيق‪ ،‬كما أنها تعتمد على مفهوم موحد للتقييم‪ ،‬أي أنها تعتمد على‬
‫األداء العام بدال من عدة معايير لألداء‪ .‬غير أنه يؤخذ على هذه الطريقة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة إقناع العامل المقيم بالمرتبة التي خصصت له‪.‬‬
‫‪ -‬ال توضح هذه الطرقة طبيعة ومقدار الفروق بين العاملين‪ ،‬كما أنها ال تحدد نقاط القوة والضعف لديهم‪.‬‬
‫‪ -‬كما يمكن استخدام هذه الطريقة مع المجموعات الصغيرة فقط‪ ،‬فكلما زاد عدد أفراد المجموعة زادت صعوبة القيام بالترتيب‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة المقارنات الثنائية‪ :‬تقوم على ترتيب المرؤوسين اعتمادا على المقارنة الثنائية بين كل فرد وباقي األفراد للوصول إلى أفضل‬
‫الموظفين‪ ،‬تساهم هذه الطريقة في جعل طريقة الترتيب أكثر دقة‪ ،‬حيث يتم مقارنة كل فرد بالنسبة لكل خاصية بباقي األفراد‪ .‬مثال‪:‬‬
‫هناك ‪ 5‬أفراد بحاجة إلى تقييم‪ ،‬ففي ظل هذه الطريقة يجب أن تقوم بعمل خريطة توضح جميع المقارنات الثنائية الممكنة بالنسبة لكل‬
‫خاصية وعند المقارنة يجب تحدد أن الفرد أحسن من اآلخر بحصوله على (‪ )+‬واذا لم يكن يحصل على (‪ )-‬ثم يتم تجميع عدد‬
‫المرات التي يكون فيها الفرد أفضل من اآلخرين وبناءا عليه يتم الحكم على مستوى أدائه‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫ترتيب العمال حسب المقارنة الثنائية لصفة معينة (االلتزام مثال)‬

‫ترتيبه‬ ‫عدد المرات التي ذكر فيها أنه األحسن في مجموعته‬ ‫الفرد‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أ‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ب‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫جـ‬
‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫د‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هـ‬
‫تتميز هذه الطريقة بأنه توفر الموضوعية أكثر من الطرق السابقة ألنها تقارن كل شخص مع جميع أفراد مجموعته وبالنسبة‬
‫لكل صفة على حده‪ .‬غير أنه يعاب عليها ما يلي‪.:‬‬
‫‪ -‬ال يمكن استخدام الترتيب الثنائي إال مع المجموعات الصغيرة‪.‬‬
‫‪ -‬تتطلب من القائم بالتقييم وقتا طويال نسبيا‪ ،‬خاصة في الحاالت التي تسع فيها نطاق اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -‬كما أنه ال تظهر كفاءة العامل بوضوح‪ ،‬فهي تكتفي بإظهار أن شخص معين أفضل من آخر فحسب‪.‬‬
‫تميزت الطرق التقليدية للتقييم باعتمادها على السمات الشخصية للمرؤوسين بدال من اعتمادها على األهداف الممكن قياسها‬
‫لألداء‪ ،‬كما أنها عرضة للتحيز الشخصي للرؤساء مما يفقدها الموضوعية‪ ،‬وكنتيجة لهذه النقائص التي تميزت بها الطرق التقليدية‪ ،‬بدأ‬
‫االتجاه نحو طرق أكثر حداثة وموضوعية‬
‫‪.2‬الطرق الحديثة‪ :‬أهم هذه الطرق ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬طريقة االختيار اإلجباري‪ :‬جاء بهذه الطريقة علماء النفس الصناعي خالل الحرب العالمية الثانية لقياس أداء الضباط في الجيش‬
‫األمريكي‪ ،‬ولم تلبث الشركات الصناعية أن استعملت هذه الطريقة في تقييم أداء عامليها‪ ،‬حيث تتكون استمارة التقييم في هذه الطريقة‬
‫من مجموعات عديدة من الجمل‪ ،‬تحتوي كل مجموعة على أربع جمل ومن هذه األربع جمل جملتان تمثالن الصفات المرغوبة‪،‬‬
‫والجملتان الباقيتان تمثالن الصفات غير المرغوبة في أداء الفرد‪ ،‬وعلى الرئيس اختيار عبارتين فقط‪ ،‬واحدة تعبر عن الصفة المرغوبة‪،‬‬
‫واألخرى تمثل الصفة غير المرغوبة في أداءه‬
‫لكن الرئيس حينما يق أر العبارات كلها ال يدري على نحو دقيق أيا منها سيسحب في صالح العامل أو ضده‪ ،‬فهو ال يعلم األوزان‬
‫المخصصة للعبارات أو قيمها‪ ،‬وكل ما هو مطلوب منه هو أن يختار بموضوعية إحدى اإلجابتين بوضع عبارة (نعم) أو (ال) أمام كل‬
‫إجابة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬اختر عبارة واحدة من العبارتين (‪ )1‬أو (‪ )2‬واختر عبارة واحدة من العبارتين (‪ )3‬أو (‪:)4‬‬
‫‪ .1‬يبتكر حلوال جديدة للمشكالت التي يواجهها في العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬يجيد التعامل مع ضغوط وأزمات العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬ال يحدد أولويات ألهداف العمل‪.‬‬
‫‪.4‬ال يتعاون مع زمالئه ورؤساءه‪.‬‬
‫إذا كانت العبارة رقم (‪ )12‬هي التي اختارها القائم بالتقييم على أنها أكثر انطباعا على الفرد موضوع التقييم‪ ،‬ولم تكن هي التي اختارها‬
‫واضعو الشفرة فإنها تكون في غير صالح الفرد‪ ،‬وعلى العكس إذا كانت هي المذكورة في الشفرة‪.‬‬
‫الميزة األساسية لطريقة االختيار اإلجباري هي أن القائم بعملية التقييم ال سبيل له للتحيز ألنه ال يعلم العبارات الحقيقية الواردة في‬
‫الشفرة‪ .‬إال أن هذه الطريقة قليلة االنتشار لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة فهمها وتطبيقها‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫‪ -‬صعوبة االحتفاظ بالشفرة سرية‪.‬‬

‫‪ -‬صعوبة إعداد العبارات الخاصة بكل وظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة األحداث الهامة (الحرجة)‪ :‬يتم التركيز في هذه الطريقة على السلوكيات الجوهرية أو المهمة المساهمة في األداء الجيد‪،‬‬
‫والسلوكيات أو األحداث المؤثرة سلبا على األداء‪ ،‬هذه األحداث الجوهرية اإليجابية والسلبية يتم تسجيلها من قبل المقيم خالل فترة‬
‫التقييم‪ ،‬ثم يتم تقييم الفرد أو العامل على أساس عدد الوقائع التي حدثت في عمله مقارنة بقائمة مسبقة لمتطلبات الوظيفة فيها األحداث‬
‫المرغوبة ألداء هذه الوظيفة‪ .‬والنموذج التالي يوضح هذه الطريقة‪.‬‬
‫نموذج سجل المواقف الحرجة لمساعد مختبر‬
‫تقييم سجل المواقف الجوهرية لسلوك العامل المؤثرة إيجابا أو سلبا على أدائه معيار السيطرة على مخاطر العمل‬
‫السلوك السلبي‬ ‫التاريخ‬ ‫السلوك اإليجابي‬ ‫التاريخ‬
‫يترك إحدى النوافذ في مختبر‬ ‫يعلم المسؤولين بأن احد الساللم غير ‪11/11‬‬ ‫‪11/1‬‬
‫المواد الكيماوية مفتوحة يدخن‬ ‫صالح لالستعمال ينظف األماكن من‬
‫في مخازن المواد الكيماوية‬ ‫النفايات المحترقة لتقليل التلوث داخل ‪11/12‬‬ ‫‪12/2‬‬
‫موقع العمل‬
‫من أهم مميزات هذه الطريقة أنها توفر تغذية عكسية لكل عامل عن إيجابيات وسلبيات أدائه‪ ،‬وتساهم في تقليل التحيز كونها‬
‫على وقائع ملموسة‪ ،‬إضافة إلى أنها تحسن من مستوى اإلشراف ألنها تجبر الرئيس المباشر على المالحظة المستمرة لمرؤوسيه‪ .‬كما‬
‫يزودك بأمثلة لألداء الجيد والسيئ والتي تشرح التقييم‪ ،‬ويحفزك على تقييم مرؤوسك خالل السنة فعندما تتراكم األحداث يصعب التقييم‬
‫بدقة‪ ،‬كما أنه يقدم أمثلة ملموسة وحية لما يمكن لمرؤوسيك عمله لتفادي عيوب األداء‪.‬‬
‫غير أنه يؤخذ على طريقة األحداث الهامة في تقييم أداء العاملين ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬تتطلب من الرئيس أن يكون سريع المالحظة لكل ما يحدث في موقع العمل‪.‬‬
‫‪ -‬كما تتطلب من الرئيس أن يدون األحداث المهمة حال وقوعها‪ ،‬واال يترتب عن ذلك نسيان الحدث مما قد يؤثر سلبا على عملية‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تتطلب الكثير من الجهد والوقت من قبل الرؤساء‪.‬‬
‫‪ -‬قد تؤدي إلى الشعور العدائي من طرف العاملين نحو رؤسائهم ألنها تدفع المشرفين إلى البحث عن السلوك الجيد والرديء للعاملين‪،‬‬
‫مما قد يؤدي إلى تركيزهم على العادات السيئة للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة التقرير المكتوب‪ :‬وهي طريقة يقوم فيها المشرف أو المدير بكتابة تقرير فصلي على الموظف يصف فيه نقاط القوة‬
‫ونقاط الضعف التي يتصف بها‪ ،‬إضافة إلى المهارات التي يملكها هذا الموظف ويمكن تطويرها مستقبال‪ ،‬وكذا إمكانية التقدم‬
‫الوظيفي أو ترقية هذا الموظف‪ .‬ولكن بالرغم من المعلومات التي يمكن للتقرير أن يوفرها‪ ،‬إال أنه ال توجد مواصفات معيارية‬
‫خاصة بهذا التقرير ومكوناته‪ ،‬كما أنه يعتمد على مهارة القائم بإعداد هو يحتاج إلى وقت طويل إلنجازه‪ ،‬خاصة إذا كان عدد‬
‫المرؤوسين كبير‪.‬‬
‫‪ ‬طريقة األداء باألهداف‪ :‬طورت هذه الطريقة من طرف العالم اإلداري ‪ PETER DURCKER‬في أواسط الخمسينيات‬
‫وهي طريقة تقوم بمقارنة نتائج األداء باألهداف المخططة للتغلب على معظم العيوب في الطرق التقليدية‪ .‬فوفقها يقوم كل‬
‫مرؤوس بتحديد مجموعة من األهداف التشغيلية قصيرة المدى مع مجموعة األساليب التي يستطيع عن طريقها تحسين أداءه‪.‬‬
‫ونستطيع أن نلخص المبادئ األساسية لهذه الطريقة أو خطواتها األساسية كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد أهداف يمكن قياسها (كمية عادة)‪.‬‬
‫‪ -‬اشتراك كل من رئيس والمرؤوس في تحديد األهداف‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫‪ -‬وضع خطة عمل لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ -‬التغذية العكسية عن األداء‪ ،‬ومقارنة ما تم تحقيقه فعال مع ألهداف الموضوعة‪.‬‬
‫ومن أهم مميزات هذه الطريقة ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬توفر لكل عامل مقياس خاصا ومحددا لألداء مبنيا على خصائص وطبيعة وأهداف وظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬تعطي الفرصة لكل عامل أن يقيم نفسه عن طرق النتائج التي يحققها )‪(Feed-back‬‬
‫‪ -‬توضح مسؤوليات وواجبات كل من الرئيس والمرؤوس‪ ،‬وتنظم العمل وتنسق الجهود‪.‬‬
‫‪ -‬تحسن أداء األفراد ألنهم يعرفون األهداف التي يجب تحقيقها مسبقا‪.‬‬
‫رغم المزايا المتعددة لهذه الطريقة فإنه يعاب عليها‪:‬‬
‫‪-‬يحاول المرؤوس دائما وضع األهداف السهلة التحقيق‪.‬‬
‫‪ -‬قد تعطي وزنا كبي ار لألهداف الكمية القابلة للقياس‪ ،‬وتهمل االهتمام باألهداف النوعية األخرى‪ ،‬والتي قد تؤثر بشكل كبير في أداء‬
‫العامل‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬المصاعب التي تواجه عملية التقييم‪:‬‬
‫إن عملية تقييم األداء موضوع حساس ومثير للجدل كونها تتعلق باإلنسان سواء الرئيس أو المرؤوس وهذا الجدل نابع من‬
‫طبيعة العملية حيث أنها تتضمن الحكم على شخص من قبل شخص آخر‪ ،‬وما يتضمنه هذا الحكم من مؤثرات وأخطاء قد تجعل هذا‬
‫الحكم غير موضوعي وبالتالي عدم مصداقيته في الحكم على مستوى األداء الوظيفي كما قد تنبع عنه إجراءات إدارية غير سليمة‪.‬‬
‫‪.1‬مشاكل وأخطاء تقييم أداء العاملين‪:‬‬
‫من أهم مشاكل وأخطاء نظام تقييم أداء العاملين ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مشاكل (أخطاء) متعلقة بمعد التقييم‪:‬‬
‫‪ -‬تأثير الهالة (ميل الرئيس أو معد التقييم إلى التعميم) فقد يتأثر الرئيس بصفة واحدة في أداء العامل ويعممها على باقي صفات‬
‫األداء‪ ،‬مثال إذا كانت كمية العمل هي العامل األول في وسيلة التقييم وكان أداء العامل جيدا في هذه النقطة بالذات‪ ،‬قد تأخذ جميع‬
‫العوامل التالية تقديرات أعلى مما تستحق أو العكس‪.‬‬
‫‪ -‬التساهل أو التشدد أو التوسط في إعطاء التقديرات‪ :‬فيميل بعض الرؤساء إلى التساهل مع مرؤوسهم واعطائهم تقديرات عالية‬
‫بصرف النظر عن أدائهم‪ ،‬وعلى العكس من ذلك يميل بعض الرؤساء إلى التشدد واعطاء تقديرات منخفضة لجميع العاملين‪ ،‬ويرجع‬
‫ذلك عادة إلى طبيعة شخصية القائم بعملية التقييم واعتقادات بأن من يقيمهم أقل منه كفاءة ومهارة‪ .‬ومن ناحية أخرى قد يغفل القائم‬
‫بالتقييم عن االختالف في أداء العاملين ويعمد إلى إعطاء تقديرات متوسطة للجميع‪.‬‬
‫‪ -‬التحيز الشخصي‪ :‬قد يميل الرؤساء أو القائمين بعملية التقييم إلى بعض المرؤوسين ويؤثر ذلك تأثي ار ملحوظا على التقديرات التي‬
‫يمنحونها لهم ويكون التحيز عادة بسبب السن‪ ،‬الجنس‪ ،‬القرابة‪ ،‬الصداقة‪ ،‬المستوى التعليمي‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم فهم مقاييس التقييم‪ :‬فإذا كان المقياس مقسما مثال إلى ممتاز‪ ،‬جيدا جدا‪ ،‬مقبول‪ ،‬متوسط‪ ،‬وضعيف‪ ،‬فما معنى كل درجة وما‬
‫هي حدودها؟ فاألمر قد يكون غير مفهوم‪ ،‬أو أن فهمه يختلف من رئيس أو مدير إلى آخر‪.‬‬
‫‪ -‬تأثر معدي التقييم بسلوك وانتاجية المرؤوسين في الفترات األخيرة قبل التقييم‪ ،‬عادة تعد تقارير أداء العاملين في نهاية فترة معينة‬
‫(عادة سنة) وقد يحدث أن يتأثر الرئيس بتصرفات مرؤوسه في الفترة األخيرة قبل التقييم‪ ،‬وال يتذكر األعمال الجيدة أو السيئة لهم طوال‬
‫السنة‪.‬‬
‫‪ ‬مشاكل متعلقة بنظام التقييم‪:‬‬
‫‪ -‬عدم دقة معايير التقييم وعدم قدرتها على التعبير عن األداء‪ :‬فأحد أهم أسباب عدم كفاءة نظام تقييم أداء العاملين هو عدم وجود‬
‫معدالت ومعايير واضحة ودقيقة لألداء‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫‪ -‬استخدام طريقة للتقييم ال تتالءم مع جميع الوظائف‪ :‬فعادة ما تستخدم بعض المنظمات أو الدول طريقة واحدة للتقييم وتعممها على‬
‫جميع اإلدارات واألجهزة بغض النظر عن مستوى وطبيعة الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬عدم كفاءة نماذج التقييم‪ :‬تلعب نماذج التقييم دو ار فعاال في نجاح عملية التقييم ووجود نماذج واضحة وشاملة وسهلة قد يشجع معد‬
‫التقرير على تعبئته في وقته وبإتقان‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود أوصاف وظيفية دقيقة وواضحة لجميع الوظائف في المنظمات أو الدول ككل يعتبر أحد األسباب المؤدية إلى فشل نظام‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء ثقل موحد لجميع عوامل التقييم‪ :‬فتفرض بعض وسائل التقييم أن كل بند يجري تقيمه له نفس األهمية‪( .‬فقد يعطي بند "القدرة‬
‫على التعلم" نفس الثقل والوزن مثل بند "التعامل مع األشخاص" حتى ولو كان ‪ %11‬من وقت الشخص ينقضي في مقابلة‬
‫األشخاص)‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة تحديد جميع العناصر ذات التأثير في أداء العامل‪ ،‬خاصة في حالة استخدام نموذج موحد لعدد كبير من الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬سرية التقييم وتغلب الصف العقابية عليه‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على جانب مرغوب فيه أو غير مرغوب فيه في أداء الشخص للتقييم من غير الجوانب األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬مشاكل متعلقة بإدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تعتبر الجهة التي وضعت نظام تقييم أداء العاملين مسؤولة عن متابعة والتأكد من عدم وجود مشاكل تعيقه‪ ،‬ومحاولة عالج‬
‫المشاكل في حالة وجودها‪ .‬ولعل أهم األسباب التي تؤدي إلى فشل نظام تقييم األداء المتعلقة باإلدارة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬نقص النشرات الدورية من لوائح وأنظمة وارشادات وتوجيهات متعلقة بتقييم أداء العاملين‪ ،‬وعدم وصولها إلى جميع الرؤساء‬
‫المباشرين كون أحد أسباب عدم معرفتهم بالنظام وأهدافه‪ ،‬واختالف مفاهيمهم للمقصود منه‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تدريب الرؤساء على طرق التقييم‪ ،‬والذين هم بحاجة إلى تدريب وتذكير مستمر بأساليب التقييم‪ ،‬واألخطاء الشائعة الحدوث‬
‫وكيفية تفاديها‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫د‪ .‬نعيمة يحياوي‬ ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫حسن أحمد الطعاني‪ ،‬التدريب وأسسه‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬األردن‪.2112 ،‬‬ ‫‪-‬‬
‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2116 ،‬‬ ‫‪-‬‬
‫سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬ط ‪.2116 ،2‬‬ ‫‪-‬‬
‫خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ,‬إدارة الموارد البشرية‪ ,‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ,‬عمان ‪ /‬األردن‪ ,‬الطبعة الثانية ‪.2005‬‬ ‫‪-‬‬
‫خضير كاظم حمود‪ ,‬ياسين كاسب الخرشة‪ ,‬إدارة الموارد البشرية‪ ,‬دار ميسرة‪ ,‬الطبعة األولى ‪.2007‬‬ ‫‪-‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ,‬إدارة الموارد البشرية‪ ,‬دار الفكر الجامعي‪ ,‬اإلسكندرية ‪ /‬مصر‪.2007‬‬ ‫‪-‬‬
‫سينان المسوي إدارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عليها دار مجد الوي – عمان‪ ، 2114 -‬ص ‪11‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪http://ar.wikipedia.org/wiki le 17/11/2009‬‬

‫‪41‬‬