أثر الرشاقة الاستراتيجية في تحقيق النجاح الاستراتيجي في البنوك التجاري

Zarqa Journal for Research and Studies in Humanities Volume 20, No 1 , 2020. https://doi.org/10.
12816/0055668
The Impact of Strategic Agility in Achieving Strategic

Success at the Qatari Commercial Banks
Mohammad Rashid ALmarri Samer Abd-Al-Majid Bashabsheh
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
Researcher Faculty‫ﺍﻟﺮﺷﺎﻗﺔ‬ ‫ ﺃﺛﺮ‬Administration
of Business :‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‬
Mutah‫ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ‬
University_Jordan
dr.bashabsheh@yahoo.com
‫ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺰﺭﻗﺎﺀ ﻟﻠﺒﺤﻮﺙ ﻭﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬ :‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‬
Received 06 /01/ 2020 Accepted 24/02/2020
‫ ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬- ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺰﺭﻗﺎﺀ‬ :‫ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‬
Abstract:
‫ ﻣﺤﻤﺪ ﺭﺍﺷﺪ‬،‫ﺍﻟﻤﺮﻱ‬ :‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‬
This study aimed to measure and analyze the impact of strategic agility in achieving strategic success in the 5
Qatari commercial banks. The study population (‫ﻣﺸﺎﺭﻙ‬ .‫ﻋﺒﺪﺍﻟﻤﺠﻴﺪ)ﻡ‬
consisted of (197) ‫ﺳﺎﻣﺮ‬ ،‫ﺍﻟﺒﺸﺎﺑﺸﺔ‬
employees :‫ﺁﺧﺮﻳﻦ‬upper
working in the five banks’ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ‬and
middle management. The study considered the whole study population (197) respondents as a comprehensive
1‫ ﻉ‬,20‫ﻣﺞ‬ :‫ﺍﻟﻌﺪﺩ‬/‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‬
sample using the comprehensive survey method of the job titles (general manager, deputy general manager,
department manager, and branch manager). The study used the descriptive analytical ‫ﻧﻌﻢ‬ :‫ﻣﺤﻜﻤﺔ‬
method. The questionnaire
was used as a tool to collect data from the study sample and consisted of (35) items. The study concluded that there
is a statistically significant impact at the level of significance (α≤0.05) of the 2020 :‫ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‬
strategic agility with ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ‬
its dimensions
(Strategic Sensitivity, Leadership Unity, and Resources Liquidity) combined in 1 -achieving
21 strategic success with its
:‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‬
dimensions (effective implementation of the strategy, business growth, customer satisfaction, and motivational
culture of employees) combined at the Qatari commercial banks. The study 1056085 :MD ‫ﺭﻗﻢ‬
recommended that Qatari commercial
banks should adopt strategic agility concept to benefit of its outputs in developing banking services and meeting the
‫ﺑﺤﻮﺙ ﻭﻣﻘﺎﻻﺕ‬ :‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‬
current and future needs of customers and to achieve strategic success.
Keywords: Strategic Agility, Strategic Success, Qatari Commercial Banks. Arabic :‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‬
HumanIndex :‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﻘﻄﺮﻳﺔ‬،‫ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬،‫ ﺍﻟﺮﺷﺎﻗﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬،‫ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ :‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‬
http://search.mandumah.com/Record/1056085 :‫ﺭﺍﺑﻂ‬
.‫ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‬.‫ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬2021 ©

‫ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬.‫ ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‬،‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‬
‫ ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬،‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‬
.‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬
١
Zarqa Journal for Research and Studies in Humanities Volume 20, No 1 , 2020. https://doi.org/10.12816/0055668
The Impact of Strategic Agility in Achieving Strategic

Success at the Qatari Commercial Banks
Mohammad Rashid ALmarri Samer Abd-Al-Majid Bashabsheh
Researcher Faculty of Business Administration
Mutah University_Jordan
dr.bashabsheh@yahoo.com
Received 06 /01/ 2020 Accepted 24/02/2020
Abstract:
This study aimed to measure and analyze the impact of strategic agility in achieving strategic success in the 5
Qatari commercial banks. The study population consisted of (197) employees working in the five banks’ upper and
middle management. The study considered the whole study population (197) respondents as a comprehensive
sample using the comprehensive survey method of the job titles (general manager, deputy general manager,
department manager, and branch manager). The study used the descriptive analytical method. The questionnaire
was used as a tool to collect data from the study sample and consisted of (35) items. The study concluded that there
is a statistically significant impact at the level of significance (α≤0.05) of the strategic agility with its dimensions
(Strategic Sensitivity, Leadership Unity, and Resources Liquidity) combined in achieving strategic success with its
dimensions (effective implementation of the strategy, business growth, customer satisfaction, and motivational
culture of employees) combined at the Qatari commercial banks. The study recommended that Qatari commercial
banks should adopt strategic agility concept to benefit of its outputs in developing banking services and meeting the
current and future needs of customers and to achieve strategic success.
Keywords: Strategic Agility, Strategic Success, Qatari Commercial Banks.
١
‫‪https://doi.org/10.12816/0055668‬‬ ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد العشرون – العدد األول ‪0202 ,‬‬
‫جارية‬
‫اتيجية في تحقيق ال ّنجاح اإلستراتيجي في البنوك التّ ّ‬
‫أثر الرشاقة اإلستر ّ‬
‫القطرية‬
‫ّ‬
‫سامر عبدالمجيد البشابشة‬ ‫محمد راشد المري‬
‫كلية االعمال‬ ‫باحث‬
‫جامعة مؤتة_االردن‬
‫‪dr.bashabsheh@yahoo.com‬‬
‫قبول البحث ‪0202/20/02‬‬ ‫استالم البحث ‪0202/20/ 20‬‬
‫الملخص‪:‬‬
‫هدفت الدراسة إلى قياس وتحليل أثر الرشاقة اإلستراتيجية في تحقيق النجاح اإلستراتيجي في البنوك التجارية القطرية‪ ,‬البالغ عددها خمسة بنوك‪,‬‬
‫تكون مجتمع الدراسة من الموظفين العاملين في اإلدارتين العليا والوسطىفي هذه البنوك‪,‬البالغ عددهم ‪ 091‬موظفًا‪ ,‬وتم أخذ مجتمع الدراسة بأكمله‬
‫و ّ‬
‫للمسميات الوظيفية‪( :‬مدير عام‪ ,‬نائب مدير عام‪ ,‬مدير دائرة‪ ,‬مدير فرع) والبالغ عددهم (‪)091‬‬
‫ّ‬ ‫كعينة شاملة‪ ,‬وتم استخدام أسلوب المسح الشامل‬
‫مبحوثًا‪ .‬واستخدم المنهج الوصفي التحليلي‪ ,‬واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات من عينة الدراسة والتي تكونت من (‪ )53‬فقرة‪ .‬وتوصلت الدراسة‬
‫إلى وجود أثر ذي داللة إحصائية عند مستوى معنوية (‪ )α≤0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪( :‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬وحدة القيادة‪ ,‬سيولة الموارد)‬
‫الفعال لإلستراتيجية‪ ,‬نمو األعمال‪ ,‬رضا العمالء‪ ,‬الثقافة التحفيزية للموظفين) مجتمعةفي‬
‫مجتمعة في تحقيق النجاح اإلستراتيجي بأبعاده‪( :‬التنفيذ ّ‬
‫البنوك التجارية القطرية‪ .‬وقد أوصت الدراسة بضرورة تبني البنوك التجاريةالقطرية محل الدراسة‪ ,‬مفهوم الرشاقة اإلستراتيجية لإلفادة من مخرجاته‬
‫بتطوير الخدمات المصرفية‪ ,‬وتلبية احتياجات العمالء الحالية المستقبلية‪ ,‬وتحقيق النجاح اإلستراتيجي‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬الرشاقة االستراتيجية‪ ,‬النجاح اإلستراتيجي‪ ,‬البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫المقدمة‪:‬‬
‫التوصيات المناسبة لتلك البنوك‪ ,‬والبنوك العاملة في القطاع المصرفي‬ ‫شهد العالم العديد من التغيرات والتطورات المتسارعة التي‬
‫القطري‪.‬‬ ‫تشهدها بيئة األعمال‪ ,‬في العديد من المجاالت االقتصادية‪ ,‬والثقافية‪,‬‬
‫واالجتماعية‪ ,‬والتكنولوجية‪ ,‬والسياسية‪ ...‬إلخ‪ ,‬نتيجة ازدياد حدة‬
‫الدراسة‪:‬‬
‫مشكلة ّ‬ ‫مما شكل ضغطًا‬
‫العولمة والمنافسة واالنفتاح التجاري والثقافي المتزايد؛ ّ‬
‫إن وصول المنظمة إلى الرشاقة اإلستراتيجية يم ّكنها من تحقيق‬
‫كبير على المنظمات كي تعمل على تحسين جودة منتجاتها‪.‬‬ ‫ًا‬
‫الميزة التنافسية المستدامة‪ ,‬ويم ّكنها من تحقيق النجاح‪ ,‬وعلى المنظمة‬
‫وأدركت المنظمات التي تسعى إلى تحقيق النجاح أن االستدامة‬
‫أن تعمل على ترشيق عملياتها؛ من خالل زيادة قدرات األفراد العاملين‬
‫واالستم اررية والبقاء في األجل الطويل يعتمد على مدى رشاقتها‬
‫فضال عن رفع كفاءتها التقنية‪ ,‬إضافة إلى‬
‫ً‬ ‫لديها ورفع كفاءتهم‪,‬‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬وادراكها للريادة والتميز في مجال عملها؛ فالرشاقة تعني‬
‫تعزيزها لمستوى استجابتها للمتغيرات الخارجية والداخلية المختلفة‪,‬‬
‫القدرة والبقاء واالزدهار في بيئة تنافسية متغيرة باستمرار‪ ,‬عن طريق‬
‫والذي سيسهم في النهاية أن تكون المنظمة أقوى مع مرور الزمن‪,‬‬
‫التفاعل بسرعة مع األسواق المتغيرة‪ ,‬وانتاج خدمات ومنتجات جديدة‬
‫ويم ّكنها من البقاء والنمو والمنافسة وصوالً لتحقيقها النجاح‬
‫غير متوقعة‪.39‬‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫وبناء على ما سبق فقد جاءت هذه الدراسة لمعرفة أثر الرشاقة‬
‫ً‬
‫والتحدي األبرز الذي يواجه البنوك التجارية القطرية قدرتها على‬
‫اإلستراتيجية في تحقيق النجاح اإلستراتيجي في البنوك التجارية‬
‫عال من الجودة‪ ,‬وبأقل‬ ‫ٍ‬ ‫تقديم منتجات وخدمات متميزة بمستوى‬
‫القطرية‪ ,‬بهدف الوصول إلى استنتاجات علمية وعملية‪ ,‬وتقديم‬
‫التكاليف تم ّكنها من الوصول إلى النجاح وسط بيئة عمل متقلبة‬
‫‪٢‬‬
‫أثر الرشاقة االستراتيجية في تحقيق النجاح االستراتيجي في البنوك التجارية القطرية‬
‫وتكتسب الدراسة أهميتها من اآلتي‪:‬‬ ‫ومتغيرة بشكل مستمر‪ ,‬وأسواق تتنوع فيها حاجات الزبائنورغباتهم‪,‬‬
‫إثراء الدراسات المتعلقة بمتغيرات البحث‪( :‬الرشاقة‬ ‫‪‬‬ ‫ويمكن طرح مشكلة البحث الرئيسة بالتساؤل اآلتي‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬النجاح اإلستراتيجي)‪.‬‬
‫هل يوجد أثر للرشاقة اإلستراتيجية في تحقيق النجاح اإلستراتيجي‬
‫إثراء المعرفة النظرية والنتاج الفكري في مجال أثر الرشاقة‬ ‫‪‬‬
‫في البنوك التجارية القطرية؟‬
‫اإلستراتيجية في تحقيق النجاح اإلستراتيجي في البنوك‬
‫أسئلة ّ‬
‫التجارية القطرية‪.‬‬
‫تسعى الدراسة إلى اإلجابة عن التساؤلين اآلتيين‪:‬‬
‫اختبار أنموذج الدراسة المتعلق بأثر الرشاقة اإلستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫‪ -0‬ما مستوى تصورات المبحوثين لتوافر أبعاد الرشاقة‬
‫في تحقيق النجاح اإلستراتيجي‪.‬‬
‫اإلستراتيجية بأبعادها‪(:‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬وحدة القيادة‪,‬‬
‫ملء فراغ عدم وجود دراسات تتناول موضوع الدراسة‬ ‫‪‬‬
‫سيولة الموارد)‪,‬في البنوك التجارية القطرية؟‬
‫بالبحث والدراسة‪ ,‬وحسب علم الباحثين فإن هذا البحث هو‬
‫اإلستراتيجي‬ ‫للنجاح‬ ‫المبحوثين‬ ‫واقعتصورات‬ ‫‪ -0‬ما‬
‫األول من نوعه من حيث موضوع الدراسة ومجتمعها‪.‬‬
‫الفعال لإلستراتيجية‪ ,‬نمو األعمال‪ ,‬الثقافة‬
‫بأبعاده‪(:‬التنفيذ ّ‬
‫أنموذج الدراسة‪:‬‬ ‫التحفيزية للموظفين‪ ,‬رضا العمالء)‪ ,‬في البنوك التجارية‬
‫موضحا مجموعة‬
‫ً‬ ‫يصور الشكل ذو الرقم (‪ )0‬أنموذج الدراسة‬ ‫القطرية؟‬
‫من المتغيرات المكونة للدراسة الحالية‪ ,‬وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫أهداف ّ‬
‫تهدف الدراسة بشكل رئيس إلى معرفة أثر الرشاقة اإلستراتيجية‬
‫في تحقيق النجاح اإلستراتيجي في البنوك التجارية القطرية‪ ,‬ويتفرع‬
‫عن هذا الهدف األهداف الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -0‬توضيح المفاهيم المتعلقة بالرشاقة اإلستراتيجية‪ ,‬والنجاح‬
‫اإلستراتيجي بأبعادهما المختلفة؛ لتكوين صورة شاملة‬
‫وواضحة عن هذه األبعاد‪.‬‬
‫الشكل ذو الرقم (‪ )1‬أنموذج الدراسة‬
‫‪ -0‬التعرف إلى أثر الرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪( :‬الحساسية‬
‫المصدر من إعداد الباحثين باالعتماد على الدراسات اآلتية‪:‬‬ ‫اإلستراتيجية‪ ,‬وحدة القيادة‪ ,‬سيولة الموارد)‪ ,‬في تحقيق‬
‫‪ ‬المتغير المستقل (الرشاقة اإلستراتيجية)‪:‬‬ ‫النجاح اإلستراتيجي بأبعاده‪( :‬نمو األعمال‪ ,‬ورضا العمالء‪,‬‬
‫;)‪Anggraini&Sudhartio, (2019(; Lungu, (2018‬‬ ‫والتنفيذ الفعال لإلستراتيجية‪ ,‬والثقافة التحفيزية للموظفين)‪,‬‬
‫‪Alkhairalla, (2018); kale et al.,(2018;) Junni‬‬
‫‪et al., (2015); Mavengere,(2014).‬‬ ‫في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫‪ ‬المتغير التابع (النجاح اإلستراتيجي‪):‬دراسات باللغة‬ ‫‪ -5‬التعرف إلى مستوى النجاح اإلستراتيجي بأبعاده‪( :‬نمو‬
‫اإلنجليزية‪:‬‬ ‫األعمال‪ ,‬ورضا العمالء‪ ,‬والتنفيذ الفعال لإلستراتيجية‪,‬‬
‫‪Shenar&Holzman (2018); Amoli&Aghashi‬‬ ‫والثقافة التحفيزية للموظفين)‪ ,‬في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫‪(2016); Lafta (2015).‬‬
‫‪ -2‬التوصل إلى جملة من النتائج التي يمكن تعميمها على‬
‫دراسات باللغة العربية‪:‬‬
‫عمليات‬
‫ّ‬ ‫الشركات ومنظمات األعمال‪ ,‬لالستفادة منها في‬
‫المختار (‪)0209‬؛ التميمي والخشالي‪.)0203( ,‬‬
‫التحديث والتطوير‪.‬‬
‫التعريفات اإلجرائية لمتغيرات ّ‬
‫الرشاقة اإلستراتيجية وتعرف إجرائيًّا بأنها تلك اإلجراءات‬ ‫الدراسة‪:‬‬
‫أهمية ّ‬
‫ّ‬
‫والعمليات التي تتخذها البنوك التجارية القطرية كي تتكيف مع‬ ‫تبرز األهمية التطبيقية لهذة الدراسة من أهمية القطاع‬
‫المتغيرات التي تحيط ببيئة عملها‪ ,‬وبما يمكنها من تشكيل إستراتيجيتها‬ ‫عد من أفضل القطاعات‬ ‫المصرفي في اقتصاد دولة قطر‪ ,‬كونه ي ّ‬
‫لتحقيق النجاح اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫االقتصادية في المنطقة العربية ككل‪ ,‬إذ يحتل مرتبة متقدمة بين‬
‫الحساسية اإلستراتيجية وتعرف إجرائيًّا بأنها قدرة البنوك‬ ‫القطاعات االقتصادية المحلية‪ ,‬ويعمل على تشغيل عدد كبير من‬
‫التجارية القطرية على االنفتاح على أكبر قدر ممكن من البيانات‪ ,‬مما‬ ‫فعالة في البنوك‬
‫العمالة المحلية‪ ,‬وتأمل الدراسة بأن تكون لها مساهمة ّ‬
‫التجارية القطرية؛ من خالل استفادة إدارات هذه البنوك وصانعي القرار‬
‫فيها ‪-‬على وجه التحديد‪ -‬من توصيات الدراسة‪.‬‬
‫‪٣‬‬
‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد العشرون – العدد األول ‪0202 ,‬‬
‫الحدود البشرية‪ :‬المديرون العاملون في اإلدارة العليا‬ ‫‪‬‬ ‫يمكنها من توقّع الفرص المستقبلية الناشئة‪ ,‬وتجنب التهديدات‬
‫والوسطى في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬ ‫المتوقعة‪ ,‬مع وعيها التام بقدراتها الحالية وحدود إمكاناتها‪.‬‬
‫الحدود الزمنية‪ :‬المدة الزمنية المستغرقة إلنجاز هذه الدراسة‬ ‫‪‬‬ ‫سيولة الموارد وتعرف إجرائيًّا بأنها قدرة البنوك التجارية القطرية‬
‫من شهر ‪ 0209/1‬إلى شهر ‪.0209/00‬‬ ‫بالحصول على الموارد‪ ,‬وتخصيص هذه الموارد لغايات إستراتيجية‪,‬‬
‫الحدود المعرفية‪ :‬وتمثلت بالمتغيرات اآلتية‪ :‬الرشاقة‬ ‫‪‬‬ ‫إضافة إلى قدرة هذه البنوك على ظبط وتتبع الموارد‪ ,‬مع األخذ‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬النجاح اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫بالحسبان قدراتها الداخلية‪ ,‬ومتطلبات البيئة الخارجية التي تعمل بها‪.‬‬
‫محددات ال ّدراسة‪:‬‬
‫ّ‬ ‫وحدة القيادة وتعني إجرائيًّا قدرة مجلس اإلدارة وفريق اإلدارة‬
‫عدم وجود أقسام متخصصة في البنوك التجارية القطرية في‬ ‫‪‬‬ ‫العليا في البنوك التجارية القطرية‪ ,‬على التعاون كل على حدة التخاذ‬
‫تسهيال لعملية‬
‫ً‬ ‫مجال الدراسات واألبحاث ليتم االستعانة بها‬ ‫ق اررات جريئة وسريعة بمجرد فهمها لموقفها اإلستراتيجي‪ ,‬المستمد من‬
‫جمع البيانات‪.‬‬ ‫خبرتها في مجال األعمال‪ ,‬وما ينطوي عليه هذا الفهم من خيارات‬
‫اإلطــار النظري‬ ‫وفرص ‪-‬ستفتح أم ستغلق‪ -‬أمام هذه البنوك‪.‬‬
‫الرشاقة اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫النجاح اإلستراتيجي ويعرف إجرائيًّا بأنه قدرة البنوك التجارية‬
‫إن التحديات االقتصادية واالجتماعية المعقدة والتغيرات‬ ‫القطرية على تحقيق أهدافها في األمدين القصير والبعيد والمرتبطين‬
‫ّ‬
‫التكنولوجية المتسارعة التي تواجهها منظمات في عالم األعمال‪,‬‬ ‫بتحقيق األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪ ,‬وتحقيق مستويات أداء جيدة‬
‫لتبني إستراتيجيات‬ ‫في مختلف الجوانب‪ ,‬ويشمل ذلك الجانب المالي‪ ,‬وجانب العمليات‪,‬‬
‫أجبرت المنظمات على تخصيص الوقت والجهد ّ‬
‫وتكتيكات تم ّكنها من التكيف والبقاء والنمو‪ ,‬وقد أصبحت المنظمات‬ ‫وجانب الموظفين‪ ,‬وجانب السوق والمنافسين‪ ,‬وجانب اإلعداد‬
‫الكبيرة تخسر مراكزها القيادية في السوق بسرعة أكبر‪ ,‬وانخفض‬ ‫للمستقبل‪ ,‬ويتكون النجاح اإلستراتيجي من األبعاد الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫عاما في عام‬ ‫بأنه امتالك البنوك التجارية‬

‫نمو األعمال ويعرف إجرائيًّا ّ‬
‫متوسط عمر المنظمة في مقياس ‪ S&P 500‬من ‪ً 55‬‬
‫عاما في عام ‪ ,0200‬ومن المتوقع أن يستمر‬ ‫القطرية ألصول ذات جودة عالية‪ ,‬وتقديم خدمات ذات جودة أعلى من‬
‫‪ 0902‬ليصل إلى ‪ً 02‬‬
‫عاما بحلول عام ‪ ,0201‬وهنا يأتي مفهوم‬ ‫خدمات المنافسين‪ ,‬تم ّكنها من تحقيق الربح المتوقع‪ ,‬وبما ينعكس على‬
‫باالنخفاض ليصل إلى ‪ً 00‬‬
‫الرشاقة اإلستراتيجية الذي يقدم وصفة جاهزة للمنظمات للتعامل مع‬ ‫ارتفاع معدالت احتفاظها بعمالئها‪ ,‬وانخفاض معدالت دوران‬
‫التحديات وعدم اليقين السائد في عالم األعمال‪.8‬وتتمثّل المحددات‬ ‫الموظفين لديها‪.‬‬
‫الرئيسة لنجاح المنظمة التي تمتلك الرشاقة اإلستراتيجية‪ ,‬في قدرتها‬ ‫بأنه قدرة البنوك التجارية القطرية‬
‫رضا العمالء ويعرف إجرائيًّا ّ‬
‫على الحفاظ على المرونة في مواجهة التطورات الجديدة‪ ,‬وتعديل‬ ‫على فهم احتياجات العمالء والوفاء بمتطلباتهم‪ ,‬وتقديم منتجات‬
‫توجهها اإلستراتيجي بشكل مستمر‪ ,‬وتطويرها لطرق مبتكرة لتشكيل‬ ‫وخدمات تفوق توقعاتهم‪ ,‬مع تناسب أسعار هذه الخدمات والمنتجات‬
‫قيمة مضافة لها‪.09‬‬ ‫مع قدرات العمالء‪ ,‬وبما يضمن رضاهم عنها واستمرارهم في التعامل‬
‫ويظهر مفهوم الرشاقة اإلستراتيجية حرص المنظمة على‬ ‫معها‪.‬‬
‫اإلحاطة بالتغييرات المتوقعة والمفاجئة‪ ,‬من خالل نشرها لمواردها‬ ‫بأنه امتالك البنوك‬
‫التنفيذ الفعال لإلستراتيجية ويعرف إجرائيًّا ّ‬
‫ومعرفتها على النحو األمثل؛ لتطوير حلول مبتكرة تم ّكنها من تكوين‬ ‫التجارية القطرية المهارات الالزمة لتنفيذ إستراتيجياتها بكل كفاءة‬
‫ميزة تنافسية قصيرة وطويلة األجل‪.35‬‬ ‫واقتدار‪ ,‬مع وجود التزام حقيقي من قبل جميع الموظفين في هذه‬
‫ِ‬
‫الباحثين تعريفات لمفهوم الرشاقة‬ ‫وقد اقترح العديد من‬ ‫جهدا في‬
‫ً‬ ‫البنوك لتحقيق هذه الغاية‪ ,‬مع عدم ّادخار هذه البنوك‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬ويمكن عرض عدد من هذه التعريفات‪ ,‬وذلك وفق‬ ‫استقطاب الموظفين ذوي المهارات الالزمة لتنفيذ هذه اإلستراتيجيات‪.‬‬
‫الجدول اآلتي‪:‬‬ ‫بأنها الثقافة التي‬

‫الثقافة التحفيزية للموظفين وتعرف إجرائيًّا ّ‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )1‬تعريفات الرشاقة اإلستراتيجية‬ ‫تتبناها البنوك التجارية القطرية تجاه موظفيها من حيث العدالة داخل‬
‫التّعريف‬ ‫المؤلّف‬ ‫الوحدات التنظيمية‪ ,‬والمكافأة والحوافز والترقية‪ ,‬واحتضانها للمبدعين‬
‫حدد أربعة عوامل رئيسة في تعريف الرشاقةاإلستراتيجية‪ ,‬وهي‪ :‬السرعة‪ ,‬والمرونة‪,‬‬
‫ّ‬
‫تبني هذه العوامل األربعة وتطبيقها من خالل تكامل‬
‫واالستجابة‪ ,‬والكفاءة‪ ,‬ويمكن ّ‬
‫جو يسوده الراحة النفسية‪.‬‬
‫منهم‪ ,‬في ّ‬
‫)‪Denning )2017‬‬
‫موارد المنظمة‪ ,‬وتطبيقها للمعرفة التي تمتلكها في ابتكار منتجات تلبي احتياجات‬
‫العمالء في بيئة أعمال متقّلبة بشكل مستمر‪.‬‬ ‫الدراسة‪:‬‬
‫حدود ّ‬
‫قدرة المنظمة على التفاعل بطريقة رشيقة مع التهديدات والفرص التي تواجهها‪.‬‬
‫الحدود المكانية‪ :‬البنوك التجارية القطرية ستمثل حدود‬
‫(‪queiroz )2017‬‬
‫تحفيز المنظمة على تعديل أنموذج أعمالها ليتواءم مع تغيير ٍ‬
‫‪‬‬
‫ات ال يمكن التنبؤ بها‬
‫الدراسة التطبيقية‪.‬‬
‫)‪battistella (2017‬‬
‫في بيئة األعمال‪.‬‬
‫‪Attafar,‬‬
‫قدرة المنظمة على إعادة التكوين‪ ,‬مع استخدامها لعناصرها الهيكلية وبنيتها التحتية‪.‬‬
‫‪Ghandehari&Momeni‬‬
‫‪٤‬‬
‫والذكاء واالبتكار من خالل إنشاء عالقات مع مجموعة متنوعة من‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين باالستناد إلى المصادر المبينة‬
‫األشخاص والمنظمات‪ ,‬والمحافظة على هذه العالقات‪.00‬‬ ‫أعاله‪.‬‬
‫تلخيص ممكنات الحساسية اإلستراتيجية بثالث قدرات‬
‫ويمكن ّ‬ ‫وبالنظر إلى التعاريف أعاله نجد أنها قد اجتمعت حول مفاهيم‬
‫رئيسة تسهم في تحقيق الرشاقة اإلستراتيجية‪ ,‬وهي وجود عملية‬ ‫التكيف والمرونة التي تظهرها تجاه المتغيرات‬
‫ّ‬ ‫قدرة المنظمات على‬
‫إستراتيجية مفتوحة‪ ,‬وزيادة اليقظة اإلستراتيجية‪ ,‬ووجود حوار داخلي‬ ‫البيئية التي تواجهها‪ ,‬وعلى ضرورة امتالك المنظمات إلستراتيجيات‬
‫أن وجود عملية إست ارتيجية مفتوحة يوفّر‬ ‫فضال عن ّ‬ ‫ً‬ ‫عالي الجودة‪.‬‬ ‫تم ّكنها من ذلك‪.‬‬
‫أن هناك حاجة للقدرات الثالث‬ ‫األساس للحساسية اإلستراتيجية‪ّ ,‬إال ّ‬ ‫وتصف الرشاقة اإلستراتيجية قدرة المنظمات على تعزيز قدراتها‬
‫من أجل تحقيق الحساسية اإلستراتيجية والحفاظ عليها ‪.‬‬
‫‪00‬‬
‫التنافسية من خالل التطور اإلستراتيجي‪ ,‬وتشجيع اإلبداع في التصميم‬
‫البعد الثاني‪ :‬وحدة القيادة وهي قدرة الفريق األعلى على اتّخاذ‬ ‫تصور‬
‫ّ‬ ‫والعمليات والخدمات ووظائف األعمال ذات الصلة‪ ,‬ولقد تم‬
‫ق اررات جريئة وسريعة دون الوقوع في سياسة "الفوز والخسارة"‪ .‬ومن‬ ‫الرشاقة كعنصر ال غنى عنه في قدرة المنظمة على استيعاب التغيير‬
‫أن هناك أهمية كبيرة مرهونة باإلدارة العليا فيما يتعلق باتخاذ‬
‫المتّفق ّ‬ ‫بسرعة من أجل السعي الطويل األجل للنمو وتحقيق الميزة‬
‫الق اررات ‪.‬‬
‫‪00‬‬
‫التنافسية‪.35‬‬
‫تسهّل وحدة القيادة عملية اتخاذ الق اررات الجريئة‪ ,‬بحيث ال‬ ‫ونتيجةً لذلك يتوجب على المنظمات انتهاج التطوير الدائم‬
‫منفردا مسؤولية اتخاذ هذا القرار‪ ,‬بل يلتزم الفريق‬
‫ً‬ ‫يتحمل شخص واحد‬
‫ّ‬ ‫لضمان بقائها وسط المنافسين‪ ,‬عن طريق وجود قوة عاملة لديها‬
‫كامال به‪ .‬واذا كانت عملية صنع القرار ذات جودة عالية‪ ,‬وكان‬
‫ً‬ ‫المهارات والقدرات الالزمة للتعامل مع هذه التغييرات‪.50‬‬
‫عامال محفًّاز‬
‫ً‬ ‫فإن وحدة القيادة تصبح‬
‫الجميع يعمل بشكل جماعي‪ّ ,‬‬ ‫والرشاقة اإلستراتيجية هي أفضل طريقة للتنافس والبقاء في‬
‫يزيد من التماسك داخل الفريق ‪.‬‬
‫‪00‬‬
‫تتكيف مع‬
‫السوق‪ ,‬وكي تكون المنظمة سريعة الحركة‪ ,‬يجب عليها أن ّ‬
‫البعد الثالث‪ :‬سيولة الموارد وهي القدرة على نقل الموارد‬ ‫التغييرات غير المتوقعة في بيئة العمل‪ .09‬وعلى المنظمة أن تستجيب‬
‫بمرونة من مكان إلى آخر حسب الحاجة‪.02,09,00‬‬ ‫للتغيرات بسرعة‪ ,‬وأن تعمل على استغالل الفرص المتاحة التي توفرها‬
‫ّ‬
‫وهناك عدد من الموارد المختلفة في المؤسسة من حيث القدرة‬ ‫‪ ,‬والحفاظ على وجودها في السوق وزيادة‬ ‫‪58,30‬‬
‫التغييرات في بيئة العمل‬
‫أبعاد حرجة‬
‫ٌ‬ ‫مكانية زيادتها‪ .‬وهنالك‬
‫على النقل‪ ,‬والندرة‪ ,‬واللزوجة‪ ,‬وا ّ‬ ‫قدرتها التنافسية‪.09‬‬
‫للموارد فيما يخص الرشاقة‪ ,‬وهي‪ :‬إن كان من الممكن مشاركتها‪ ,‬أو‬ ‫وقد اعتمدت الدراسة األبعاد اآلتية للرشاقة اإلستراتيجية‬
‫إن كان يجب تخصيصها في مكان ما‪ ,‬والى أي مدى ترتبط ببيئتها‪,‬‬ ‫وهي‪(:‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‪ ,‬وهي‬
‫أو بكلمات أخرى مدى لزوجتها ومدى سهولة نقلها ‪.‬‬
‫‪00‬‬
‫استخداما في العديد من الدراسات‪ ,‬وذلك حسب ما هو‬
‫ً‬ ‫األبعاد األكثر‬
‫أمر أساسيًّا‪ ,‬فبدونها تبقى الحساسية‬‫تعد سيولة الموارد ًا‬ ‫موضح في الجدول اآلتي ذي الرقم (‪.)0‬‬
‫اإلستراتيجية ووحدة القيادة بال فائدة في تحقيق الرشاقة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫الجدول ذو الرقم (‪ )2‬أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية*‬
‫والمطلوب لتحقيق ذلك هو مجموعة متنوعة من الوحدات المستقلة‪,‬‬ ‫الحساسية‬
‫سيولة الموارد‬ ‫وحدة القيادة‬ ‫الباحث والسنة‬
‫وكادر من المديرين الذين يمكن نقلهم عبر الوحدات‪ ,‬والسيطرة‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫المركزية على الموارد الرئيسة والعمليات المنظمة؛ لتقليل االستثمارات‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Anggraini&Sudhartio‬‬
‫)‪(2019‬‬
‫أو بيع الوحدات‪.02‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Lungu (2018‬‬
‫النجاح اإلستراتيجي‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Alkhairalla (2018‬‬
‫محدد للنجاح‪ ,‬وما هو‬

‫اختلفت المنظمات على إيجاد تعريف ّ‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪kale et al.,2018‬‬
‫النجاح الذي تبتغي الوصول إليه‪ ,‬لكن اختيار المنظمة إلستراتيجية‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Junni et al. (2015‬‬
‫محددة ونجاحها في تطبيقها‪ ,‬يتطلب منها القيام بممارسات متعددة‬

‫‪‬‬ ‫)‪Mavengere(2014‬‬
‫تضمن لها النجاح فيما خططت له‪ ,‬وفكرت فيه وصوال ألهدافها التي‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Ofoegbu&Akanbi‬‬
‫)‪(2012‬‬
‫عن طريقها يمكن أن تحقّق رسالتها‪.3‬‬ ‫*المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين باالعتماد على المصادر السابقة المشار إليها‬
‫في الجدول‪.‬‬
‫وقد تناولت العديد من الدراسات واألبحاث مفهوم النجاح‬
‫البعد األول‪ :‬الحساسية اإلستراتيجية وهي مزيج من البصيرة‪,‬‬
‫نظر ألهميته في عالم األعمال شديد التنافسية‪ ,‬وتطور‬
‫اإلستراتيجي‪ً ,‬ا‬
‫التلمس البسيط مع التركيز على أهمية البصيرة‪ ,‬كما تعني‬
‫التبصر‪ ,‬و ّ‬
‫و ّ‬
‫مفهوم نجاح المنظمة في السنوات القليلة الماضية‪ ,‬لينتقل من تقييم‬
‫الحساسية اإلستراتيجية االنفتاح على أكبر قدر ممكن من المعلومات‪,‬‬
‫‪٥‬‬
‫وقد اقترح العديد من المؤلفين تفسيرات عديدة للنجاح‬ ‫تقيم‬

‫األداء المالي واكتساب الحصة السوقية‪ ,‬إلى نظرة أكثر شمولية ّ‬
‫اإلستراتيجي‪ ,‬ويمكن عرض عدد من هذه التعريفات على النحو اآلتي‪:‬‬ ‫امتالك المنظمة لقدرات ديناميكية تم ّكنها من تحقيق ميزتها التنافسية‬
‫المستدامة‪.‬‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )3‬تعريفات النجاح اإلستراتيجي‬
‫التعريف‬ ‫المؤلف‬
‫عال من الجودة‬‫يرتبط النجاح اإلستراتيجي للمنظمات بتحقيق الربحية‪ ,‬وزيادة حصتها في السوق‪ ,‬ونموها وتوسعها‪ ,‬ومحافظتها على مستوى ٍ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والموثوقية‪ ,‬ويتم ربط ق اررات العمليات الطويلة والقصيرة األجل بإستراتيجية المنظمة‪ ,‬والتي تتكون من الكفاءات األساسية "الموارد والقوى الفريدة‬ ‫‪Singh & Khamba,2019‬‬
‫للمنظمة"‪ ,‬والتي تشمل القوى العاملة‪ ,‬وأصولها الثابتة‪ ,‬والمعرفة السوقية والمالية‪ ,‬واألنظمة والتكنولوجيا‪.‬‬
‫بناء المنظمة لقدرات تنظيمية وجدارات حيوية تسمح لها بالتنسيق العالي الستخدام ما هو متاح لها من موارد بكفاءة وفاعلية تساهم في إيجاد‬
‫التميمي والخشالي (‪)0203‬‬
‫نتائج عالية ومتميزة ومتفوقة عن المنافسين‪.‬‬
‫معا‪.‬‬
‫قدرة المنظمة على تحقيق الربح وتلبية رغبات العمالء واحتياجاتهم في آن ً‬ ‫)‪Boussalems (2016‬‬
‫النجاح اإلستراتيجي = الرسالة ‪ +‬األهداف االستراتيجية ‪ +‬أداء متميز‪.‬‬ ‫)‪Whitney (2010‬‬
‫قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها واستمرارها في الحفاظ على ميزة التنافسية في الرؤية والتخطيط والعمليات والتطوير المستمر والثقافة المتفتحة‬
‫الكبيسي‪ ,‬دهام (‪)0221‬‬
‫والقيادة المتفاعلة وآليات فاعلة للمراجعة والتقييم‪.‬‬
‫قدرة المنظمة على البقاء والتكيف والنمو في ظل األهداف التي تسعى إلى تحقيقها‪.‬‬ ‫الركابي (‪)0222‬‬
‫الثقافة التحفيزية للموظفين‪ :‬تدرك المنظمات في الوقت‬ ‫استنادا للدراسات السابقة‪.‬‬

‫ً‬ ‫المصدر من إعداد الباحثين‬
‫أن األفراد ورأس المال الفكري والمواهب أكثر أهمية لنجاح‬
‫الحاضر ّ‬ ‫اعتمدت الدراسة األبعاد اآلتية للنجاح اإلستراتيجي وهي‪( :‬نمو‬
‫المنظمة‪ ,‬وأصبحت معظم المنظمات صائدة للمواهب‪ ,‬بدالً من‬ ‫األعمال‪ ,‬ورضا العمالء‪ ,‬والتنفيذ الفعال لإلستراتيجية‪ ,‬والثقافة‬
‫مطوري المواهب‪ .‬فبمجرد أن تحدد المنظمة موهبة‪ ,‬يصبح من‬ ‫استخداما في العديد من‬
‫ً‬ ‫التحفيزية لدى الموظفين)‪ ,‬وهي األبعاد األكثر‬
‫ّ‬
‫الضروري تحفيز تنمية المواهب وادارتها؛ األمر الذي يزيد من الميزة‬ ‫الدراسات‪ ,‬وذلك حسب ما هو موضح في الجدول أدناه‪:‬‬
‫التنافسية‪.35‬‬ ‫الجدول ذو الرقم (‪ )4‬أبعاد النجاح اإلستراتيجي*‬
‫جهدا في إدخال‬
‫أن الشركات التي تبذل ً‬
‫وهنالك إجماع على ّ‬ ‫نمو‬ ‫رضا‬ ‫الثقافة التحفيزية‬ ‫التنفيذ الفعال‬
‫الباحث والسنة‬
‫األعمال‬ ‫العمالء‬ ‫للموظفين‬ ‫لالستراتيجية‬
‫ثقافة تشجع على التواصل بين أعضائها‪ ,‬وتحفز موظفيها على‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫المختار (‪)0209‬‬
‫التشكيك في المعتقدات األساسية‪ ,‬ستحقّق بيئة عمل مالئمة‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Shenar&Holzman (2018‬‬
‫أي منظمة على مساهمة الموظفين‬

‫ومحببة ‪ ,‬ويعتمد استمرار نجاح ّ‬
‫‪03‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Amoli&Aghashi (2016‬‬
‫والتزامهم فيها ‪.‬‬

‫‪01‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Lafta (2015‬‬
‫عد رضا العمالء من أهم الجوانب التي يقاس‬

‫رضا العمالء‪ :‬ي ّ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫التميمي والخشالي (‪)0203‬‬
‫بها نجاح منظمة ما‪ ,53‬بل وأصبح مجال اهتمام العديد من المنظمات‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Simon et al.(2011‬‬
‫وتركيزها في جميع أنحاء العالم‪ ,‬إذ أن العمالء الراضين عن منتج ما‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Joyce et al. (2004‬‬
‫سيعيدون شراءه‪ ,‬ويظهرون الوالء له‪ ,‬وينشرون الدعاية الشفهية‬ ‫*المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين باالعتماد على المصادر السابقة المشار إليها في‬
‫ألشخاص آخرين‪ ,25‬ويعتمد مستوى رضا العمالء على مدى تلبية‬ ‫الجدول‪.‬‬
‫المنظمة الحتياجاتهم‪.00‬‬ ‫التنفيذ الفعال لإلستراتيجية‪ :‬بغض النظر عن نوع اإلستراتيجية‬
‫نمو األعمال‪ :‬ويعرف عادةً بالزيادة في الحجم‪ ,‬أو التحسن في‬ ‫"مهمة واضحة تتمثّل ببساطة‬
‫ّ‬ ‫دائما‬
‫ومستواها‪ ,‬حيث يواجه المديرون ً‬
‫الجودة نتيجة لعملية تطوير تؤدي إلى النمو‪ ,‬فالنمو هو إستراتيجية‬ ‫في إنجاز األمور‪ , 08‬لذا فإن تنفيذ اإلستراتيجية الفعال يهتم بوضع‬
‫استخداما‪ ,‬وهذا يعني زيادة المبيعات واألصول‬ ‫المنظمات األكثر‬ ‫بأنه تنفيذ التكتيكات بحيث‬
‫اإلستراتيجية موضع التنفيذ‪ ,‬ويمكن وصفه ّ‬
‫ً‬
‫وصافي األرباح‪ ,‬وزيادة الفرصة لالستفادة من منحنى الخبرة لتقليل‬ ‫أيضا‬
‫ً‬ ‫تتحرك الشركة في االتجاه اإلستراتيجي المطلوب‪ .02‬ويمكن‬ ‫ّ‬
‫تكلفة كل وحدة من المنتجات المبيعة وبالتالي زيادة األرباح‪.00‬‬ ‫تعريف تنفيذ اإلستراتيجية على ّأنه "التشغيل المباشر لخطّة إستراتيجية‬
‫واضحة المعالم‪ ,"20‬أو هي مجموع األنشطة والخيارات المطلوبة لتنفيذ‬
‫الخطة اإلستراتيجية‪.08‬‬
‫‪٦‬‬
‫والفاعلية التنظيمية من حيث المفهوم والخصائص‪ ,‬واستخدم الباحث‬ ‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫وصمم استبانة لجمع البيانات وتحليلها‬
‫ّ‬ ‫المنهج التحليلي في الدراسة‪,‬‬ ‫دراسة (‪ )Omar,2017‬بعنوان‪ :‬العالقة ما بين الرشاقة‬
‫فضال عن اختيار عينة عشوائية من ‪ًّ 82‬‬
‫قياديا‪.‬‬ ‫ً‬ ‫واختبار الفرضيات‪,‬‬ ‫اإلستراتيجية والتغيرات البيئية وأثرها على رضا العمالء‪ ,‬دراسة تجريبية‬
‫وخلصت الدراسة إلى وجود عالقة ارتباط طردية وذات داللة إحصائية‬ ‫على قطاع التجزئة في مصر‪.‬‬
‫بين الرشاقة اإلستراتيجية والفاعلية التنظيمية‪ ,‬وأوصت الدراسة أن‬ ‫‪The relation between strategic agility and‬‬
‫‪environmental change and its impact on customer‬‬
‫تضع الشركات العاملة في منطقة ريسوت الصناعية خطة لضمان‬
‫‪satisfaction An Empirical study on retail sector in‬‬
‫تطبيق الرشاقة اإلستراتيجية في جميع الهياكل اإلدارية‪ ,‬وتطبيق‬ ‫‪Egypt‬‬
‫الفاعلية التنظيمية‪.‬‬ ‫هدفت الدراسة إلى معرفة ما إذا كان للرشاقة اإلستراتيجية تأثير‬
‫مباشر على رضا العمالء في قطاع البيع بالتجزئة في مصر‪ ,‬وقد تم‬
‫دراسة (‪ )Salih,2014‬بعنوان‪ :‬أثر الذكاء اإلستراتيجي‬
‫جمع البيانات من خالل استبيانين تم تصميمهما لهذه الغاية‪ ,‬وقد تم‬
‫والرشاقة اإلستراتيجية على األداء اإلست ارتيجي‪ :‬دراسة حالة شركات‬
‫توزيع االستبانة األولى على عينة من محالت السوبر ماركت الدولية‬
‫التأمين األردنية‪.‬‬
‫استبيانا‪ ,‬وتم توزيع االستبيان‬
‫ً‬ ‫والمحلية في مصر‪ ,‬بمجموع بلغ ‪003‬‬
‫‪Impact of Strategic Thinking and Strategic‬‬
‫‪Agility on Strategic Performance: A Case Study of‬‬ ‫استبيانا‪ ,‬وتم‬
‫ً‬ ‫الثاني على عينة من عمالء التجزئة بمجموع بلغ ‪512‬‬
‫‪Jordanian Insurance Industry Companies‬‬ ‫تحليل االستبانات من خالل استخدام برنامج ‪ ,SPSS v. 20‬وتم‬
‫الرئيس وهو‪ :‬ما هو‬
‫هدفت هذه الدراسة اإلجابة عن التساؤل ّ‬ ‫استخدام تحليل االنحدار البسيط للتحقق من الفرضيات الرئيسة‬
‫تأثير التفكير اإلستراتيجي وخفة الحركة اإلستراتيجية على األداء‬
‫للدراسة‪ ,‬وتوصلت الدراسة إلى أن أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية لها تأثير‬
‫اإلستراتيجي‪ ,‬وقد تم اختبار الدراسة على شركات التأمين األدرنية‬
‫بأن على إدارات قطاع‬‫إيجابي على رضا العمالء‪ ,‬وأوصت الدراسة ّ‬
‫ووزع على‬
‫عد استبيان خاص لهذه الغاية‪ّ ,‬‬
‫البالغ عددها ‪ 03‬شركة‪ ,‬وأ ّ‬
‫التجزئة في مصر االستثمار في الرشاقة اإلستراتيجية‪ ,‬وبما يمكنها من‬
‫فردا من العاملين في هذه الشركات‪ ,‬وتم استخدام برنامج‬
‫‪ً 085‬‬ ‫االستجابة السريعة والفعالة للتغيرات غير المتوقعة في بيئة األعمال‬
‫)‪ (spss‬لتحليل البيانات‪ ,‬وأهم ما توصلت إليه الدراسة وجود أثر‬
‫وتحسين رضا العمالء‪.‬‬
‫إيجابي وقوي للتفكير اإلستراتيجي والرشاقة اإلستراتيجية على األداء‬
‫دراسة (‪ )Orojloo et al.,2017‬بعنوان‪ :‬قدرات الرشاقة‬
‫االستراتيجي لشركات التأمين األردنية‪ ,‬وأوصت الدراسة بضرورة قيام‬
‫اإلستراتيجية وعواملها وأثرها على أداء المنظمة‪ :‬دراسة حالة على‬
‫هذه الشركات باالستثمار في متغيرات الدراسة؛ لما له من أثر كبير‬
‫البنوك اإليرانية‪.‬‬
‫على تحسين جودة الخدمات المقدمة من قبلها وعلى أدائها بشكل عام‪.‬‬ ‫‪Strategic Agility Capabilities, Factors and their‬‬
‫‪Effect on Organizational Performance: A Case Study‬‬
‫دراسة (‪ )Muthuveloo,Teoh 2017Lee,‬بعنوان‪ :‬أثر‬
‫‪of Iranian Banks‬‬
‫إدارة مخاطر المؤسسة‪ ،‬والرشاقة االستراتيجية‪ ،‬وجودة مهمة التدقيق‬ ‫هدفت الدراسة إلى معرفة أثر الرشاقة اإلستراتيجية على أداء‬
‫الداخلي على أداء الشركة‪.‬‬ ‫المنظمة‪ ,‬وقد تمت مراجعة األدبيات المختلفة‪ ,‬وتم اعتماد البنوك‬
‫‪The Impact of Enterprise Risk Management,‬‬
‫اإليرانية التي لديها عمر في الصناعة يفوق ‪ 3‬سنوات‪ ,‬وتم استخدام‬
‫‪Strategic Agility, and Quality of Internal Audit‬‬
‫‪Function on Firm Performance‬‬ ‫برنامج )‪ (pls-sem‬لقياس تأثير الرشاقة اإلستراتيجية على أداء‬
‫هدفت الدراسة إلى البحث في العالقة بين تطبيق إدارة مخاطر‬ ‫أن الرشاقة اإلستراتيجية لها تأثير إيجابي‬
‫المنظمة‪ ,‬وبينت الدراسة ّ‬
‫المؤسسة‪ ,‬واألداء المؤسسي‪ ,‬والدور الوسيط للرشاقة اإلستراتيجية‪,‬‬ ‫وبأن بعد االلتزام الجماعي هو البعد األكثر‬
‫كبير على أداء المنظمة‪ّ ,‬‬
‫ودور اإلدارة المعتدل‪ ,‬وجودة مهمة التدقيق الداخلي في المؤسسة في‬ ‫تأثير على أداء المنظمة‪.‬‬
‫ًا‬
‫الشركات الماليزية‪ .‬وتطرقت الدراسة لمفهوم إدارة مخاطر المؤسسة‪,‬‬ ‫دراسة (مسن‪ ،‬وابراهيم‪ )2112 ،‬أثر الرشاقة االستراتيجية في‬
‫والرشاقة اإلستراتيجية‪ ,‬والتدقيق الداخلي‪.‬‬ ‫الفاعلية التنظيمية‪ :‬دراسة تطبيقية على عينة من الشركات‬
‫وشمل مجتمع الدراسة المستهدف ‪ 182‬شركة مدرجة ضمن‬ ‫الصناعية بمحافظة ظفار بسلطنة عمان‪.‬‬
‫بورصة ماليزيا‪ ,‬وتتراوح العينة الممثلة لهذا المجتمع ما بين ‪ 52‬إلى‬ ‫وقد هدفت الدراسة التعرف إلى أثر الرشاقة اإلستراتيجية في‬
‫شخصا من خالل استبانة‬
‫ً‬ ‫‪ 322‬شركة‪ ,‬وقد بلغ عدد المستجيبين ‪051‬‬ ‫الفاعلية التنظيمية بالتركيز على أبعادها األربعة والتي تشمل التخطيط‪,‬‬
‫قام الباحثون بتصميمها وتوزيعها وتحليلها‪.‬‬ ‫والتنظيم‪ ,‬وكفاءة العاملين والتكنولوجيا‪ ,‬وطّبقت الدراسة على عدد من‬
‫وخلصت الدراسة إلى أن تطبيق إدارة مخاطر المؤسسة يؤثر‬ ‫الشركات العاملة في منطقة ريسوت الصناعية في محافظة ظفار‪-‬‬
‫تأثير‬
‫على األداء المؤسسي‪ ,‬باإلضافة إلى أن للرشاقة اإلستراتيجية ًا‬ ‫سلطنة عمان‪ ,‬وتناولت الدراسة مفهوم الرشاقة اإلستراتيجية‪ ,‬وأهميتها‪,‬‬
‫‪٧‬‬
‫الفرضية الرئيسة األولى (‪:(H01‬ال يوجد أثر ذو داللة‬ ‫طا على العالقة بين تطبيق إدارة مخاطر المؤسسة واألداء‬
‫وسي ً‬
‫)‪ (α≤ 0.05‬للرشاقة االستراتيجية‬ ‫إحصائية عند مستوى داللة‬ ‫المؤسسي‪ ,‬وأوصت الدراسة بضرورة تحسين جودة إدارة المخاطر في‬
‫بأبعادها‪( :‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‬ ‫المؤسسة‪.‬‬
‫مجتمعة في تحقيق النجاح اإلستراتيجي بأبعاده‪( :‬نمو األعمال‪ ,‬والتنفيذ‬
‫دراسة (‪ )Abu zaid, 2018‬بعنوان‪ :‬تمكين الموظفين ودوره‬
‫الفعال لإلستراتيجية‪ ,‬والثقافة التحفيزية للموظفين‪ ,‬ورضا العمالء)‬
‫في تحقيق النجاح اإلستراتيجي (دراسة عملية على شركات التأمين‬
‫مجتمعة في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫األردنية)‬
‫عية‪,‬‬
‫وقسمت الفرضية الرئيسة األولى إلى أربع فرضيات فر ّ‬
‫ّ‬ ‫‪Employees’ Empowerment and its Role in‬‬
‫وعلى النحو اآلتي‪:‬‬ ‫‪Achieving Strategic Success: A Practical Study on‬‬
‫‪Jordanian Insurance Companies‬‬
‫‪ Ho1.1 -0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫هدفت الدراسة إلى تحديد دور تمكين الموظفين في تحقيق‬
‫)‪(α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪( :‬الحساسية‬
‫النجاح اإلستراتيجي في ‪ 02‬شركة تأمين أردنية مدرجة ضمن سوق‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد) مجتمعة في‬
‫عمان المالي‪ ,‬واعتمدت الدراسة المنهج التحليلي الوصفي الميداني‪,‬‬
‫نمو األعمال كأحد أبعاد النجاح اإلستراتيجي في البنوك‬
‫وتم تصميم استبيان لجمع البيانات‪ ,‬وقد شملت عينة الدراسة ‪520‬‬
‫أفراد‪.‬‬
‫‪:Ho1.2 -0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫وقد خلصت الدراسة إلى وجود عالقة قوية بين تمكين الموظفين‬
‫(‪ )α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪( :‬الحساسية‬
‫والنجاح اإلستراتيجي‪ ,‬باإلضافة إلى أن أبعاد بيئة العمل لها أثر‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد) مجتمعة في‬
‫إيجابي على النجاح اإلستراتيجي‪ ,‬وأوصى الباحث بأن تعتمد الشركات‬
‫رضا العمالء كأحد أبعاد النجاح اإلستراتيجي في البنوك‬
‫نهج تمكين الموظفين من أجل تحقيق النجاح اإلستراتيجي‪ ,‬وضمان‬
‫نجاح عملية التمكين من خالل تهيئة بيئة عمل داعمة تتضمن‬
‫‪:Ho1.3 -5‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫التدريب‪ ,‬وتبادل المعلومات‪.‬‬
‫(‪ )α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪( :‬الحساسية‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد) مجتمعة في‬ ‫دراسة (‪ )Nafei,2016‬بعنوان‪ :‬الرشاقة التنظيمية‪ :‬مفتاح‬
‫التنفيذ الفعال لإلستراتيجية كأحد أبعاد النجاح اإلستراتيجي‬ ‫النجاح التنظيمي‬

‫‪Organizational Agility:‬‬ ‫‪The Key to‬‬
‫في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬ ‫‪Organizational Success‬‬
‫‪ :Ho1.4 -2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬ ‫هدفت الدراسة إلى تحديد أنواع الرشاقة التنظيمية وهي‪:‬‬
‫(‪ )α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪( :‬الحساسية‬ ‫(االستشعار‪ ,‬ورشاقة صنع القرار‪ ,‬وخفّة الحركة)‪ ,‬ودورها في تعزيز‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد) مجتمعة في‬ ‫النجاح التنظيمي للعاملين في مستشفيات جامعة المنوفية في مصر‪,‬‬
‫الثقافة التحفيزية للموظفين كأحد أبعاد النجاح اإلستراتيجي‬ ‫ولتحقيق هدف الدراسة فقد تم تصميم استبانة باالعتماد على عدد من‬
‫في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬ ‫الدراسات السابقة‪ ,‬وتم توزيع ‪ 558‬استبانة على العاملين في مشفى‬
‫المنهجية والتصميم‬ ‫المنوفية الجامعي‪ /‬مصر‪ ,‬وتم استخدام اختبار االنحدار المتعدد‬
‫ّ‬
‫الختبار فرضيات الد ارسة‪.‬‬
‫منهجية الدراسة‪:‬‬
‫ّ‬
‫وبينت الدراسة وجود أثر مباشر للرشاقة التنظيمية على أبعاد‬
‫ّ‬
‫اعتمدت الدراسة الحالية المنهج الوصفي التحليلي لتحقيق‬
‫النجاح التنظيمي للعاملين في مشفى المنوفية الجامعي‪ ,‬والدور المهم‬
‫أهداف الدراسة واإلجابة عن تساؤالتها‪ ,‬واستخدمت الدراسة المنهج‬
‫الذي تؤديه الرشاقة التنظيمية في تعزيز النجاح التنظيمي‪ ,‬وأوصت‬
‫التحليلي (السببي)؛ بغرض تحديد تأثير المتغير المستقل (الرشاقة‬
‫الدراسة بضرورة االنتباه إلى تأثير أنواع الرشاقة اإلستراتيجية على‬
‫المتغير التابع (النجاح اإلستراتيجي)‪ ,‬كما‬
‫ّ‬ ‫اإلستراتيجية) بأبعادها في‬
‫النجاح المنظّمي للعاملين في مستشفى المنوفية الجامعي‪ ,‬بهدف‬
‫تتناول الدراسة البيانات المطلوبة ومصادرها‪ ,‬وأداة جمع البيانات‪,‬‬
‫الحصول على تأثير فعال للرشاقة التنظيمية على النجاح التنظيمي‪.‬‬
‫وتقسيم صالحية األنموذج‪ ,‬وأساليب تحليل البيانات واختبار‬
‫الفرضيات‪.‬‬ ‫الدراسة‪:‬‬
‫فرضيات ّ‬
‫بناء على مشكلة‬
‫قام الباحث بوضع مجموعة من الفرضيات ً‬
‫الدراسة وعناصرها المختلفة‪ ,‬وكانت على النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪٨‬‬
‫أساليب جمع البيانات‪:‬‬ ‫مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫اعتمدت الدراسة على مصدرين للبيانات‪ ,‬وهما‪:‬‬ ‫تكون مجتمع الدراسة من البنوك التجارية القطرية والبالغ عددها‬
‫ّ‬
‫‪ -0‬الدراسات السابقة المتعلّقة بمفاهيم الدراسة‪ ,‬إضافة إلى‬ ‫خمسة بنوك‪ ,‬وقد اشتملت وحدة التحليل للدراسة على المديرين‬
‫المراجع العربية واألجنبية ذات العالقة بموضوع الدراسة‪.‬‬ ‫العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى‪( :‬المديرون ونوابهم‪ ,‬ومديرو‬
‫‪ -0‬البيانات الثانوية المستخرجة من االستبانات التي تم توزيعها‬ ‫اإلدارات ومن في حكمهم‪ ,‬ومديرو الفروع والمكاتب) في البنوك‬
‫على عينة الدراسة‪.‬‬ ‫التجارية القطرية وهي ‪ -0 :‬بنك قطر الوطني ‪ -0‬بنك الدوحة ‪-5‬‬
‫البنك التجاري القطري ‪ -2‬البنك األهلي القطري ‪ -3‬بنك الخليج‬
‫أساليب القياس ومتغيرات الدراسة‪:‬‬
‫التجاري‪ ,‬وحسب البيانات المنشورة على مواقع هذه البنوك كما هو‬
‫فيما يلي عرض لمتغيرات الدراسة وأبعادها الرئيسة‪ ,‬والمقاييس‬
‫الوضع في نهاية شهر ‪ ,0209/9‬فقد بلغ تعداد مجتمع الدراسة‬
‫المستخدمة فيها‪:‬‬
‫الرقم (‪ )5‬يوضح الوصف اإلحصائي‬
‫فردا‪ ,‬والجدول اآلتي ذو ّ‬
‫(‪ً )197‬‬
‫أوًال‪ :‬الرشاقة اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫لمجتمع الدراسة في البنوك التجارية القطرية‪:‬‬
‫وضم هذا المتغير ثالثة أبعاد فرعية‪ ,‬وهي‪ :‬الحساسية‬
‫جدول رقم (‪ )5‬الوصف اإلحصائي لمجتمع الدراسة موز ًعا حسب المسمى الوظيفي‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد‪.‬‬
‫المسمى الوظيفي‬
‫ثانيا‪ :‬النجاح اإلستراتيجي‪:‬‬

‫ً‬ ‫المجموع‬ ‫مدير فرع‬ ‫مدير دائرة‬ ‫نائب مدير‬ ‫مدير عام‬ ‫اسم البنك‬ ‫التسلسل‬
‫وضم هذا المتغير أربعة أبعاد فرعية‪ ,‬وهي‪ :‬نمو األعمال‪,‬‬

‫ّ‬
‫عام‬
‫وتنفيذ اإلستراتيجية الفعال‪ ,‬ورضا العمالء‪ ,‬والثقافة التحفيزية‬ ‫‪10‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بنك قطر‬ ‫‪0‬‬
‫الوطني‬
‫للموظفين‪.‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بنكد الدوحة‬ ‫‪0‬‬
‫أداة الدراسة‪ :‬اعتمد هذا البحث بصفة رئيسة على تصميم‬
‫‪22‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫البنك‬ ‫‪5‬‬
‫استبانة كأداة للدراسة‪ ,‬وتم تخصيص الصفحة األولى لتقديم الدراسة‬ ‫التجاري‬
‫القطري‬
‫وأهدافها‪ ,‬وطلب التعاون في استيفاء المعلومات المطلوبة‪.‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫البنك‬ ‫‪2‬‬
‫النحو اآلتي‪:‬‬
‫أما األقسام األخرى فكانت على ّ‬ ‫األهلي‬
‫تضمن القسم األول األسئلة المتعلّقة بالعوامل‬
‫ّ‬ ‫القسم األول‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫القطري‬
‫(المسمى‬
‫ّ‬ ‫الشخصية والوظيفية لعينة الدراسة وشملت‪:‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫بنك الخليج‬ ‫‪3‬‬
‫التجاري‬
‫الوظيفي‪ ,‬والنوع االجتماعي‪ ,‬والفئة العمرية‪ ,‬والمؤهل‬
‫‪091‬‬ ‫‪009‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫المجموع‬
‫العلمي‪ ,‬وعدد سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬مواقع البنوك التجارية القطرية كما هو الوضع في نهاية شهر ‪.0209/9‬‬
‫بينما تضمن القسمان الثاني والثالث بيانات عن المتغيرات‬
‫واألبعاد التي اعتمدها الباحثان لغايات الدراسة‪ ,‬وذلك على النحو‬ ‫عينة الدراسة‪:‬‬
‫اآلتي‪:‬‬ ‫تكونت عينة الدراسة من كافة المديرين العاملين في اإلدارتين‬
‫ّ‬
‫تضمن القسم الثاني بيانات عن الرشاقة‬
‫ّ‬ ‫القسم الثاني‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫العليا والوسطى في البنوك التجارية القطرية‪ ,‬وبطريقة المسح الشامل‬
‫اإلستراتيجية وأبعادها التي اعتمدها الباحثان في الدراسة‪,‬‬ ‫للمسميات الوظيفية اآلتية‪( :‬مدير عام‪ ,‬ونائب مدير عام‪ ,‬ومدير دائرة‪,‬‬
‫وتم تخصيص األسئلة (‪ )02-0‬لقياس هذا المتغير وأبعاده‪.‬‬‫ّ‬ ‫ومدير فرع‪ ,‬ومدير مكتب ومن في حكمهم) والبالغ عددهم (‪)091‬‬
‫تضمن القسم الثالث بيانات عن النجاح‬‫ّ‬ ‫القسم الثالث‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫موظفًا‪ ,‬وتم اختيار جميع أفراد مجتمع الدراسة‪ .‬وتم توزيع ‪091‬‬
‫وتم‬
‫اإلستراتيجي وأبعاده التي اعتمدها الباحثان في الدراسة‪ّ ,‬‬ ‫استبانة على البنوك التجارية القطرية وفروعها العاملة في دولة قطر‪,‬‬
‫تخصيص األسئلة (‪ )53-03‬لقياس هذا المتغير وأبعاده‪.‬‬ ‫وتم استرداد ‪ 010‬استبانة أو ما نسبته ‪ ,%81.5‬وبعد فحص هذه‬
‫وتجدر اإلشارة هنا إلى ّأنه قد تم جمع االستبيان عن طريق‬ ‫االستبانات المستردة تبين وجود ‪ 03‬استبانة غير صالحة للتحليل‪,‬‬
‫استطالع رأي عينة الدراسة من خالل المقابلة الشخصية المباشرة‬ ‫وذلك لعدم استكمالها المعلومات المطلوبة منها‪ ,‬وبهذا يصبح عدد‬
‫وتم استخدام المقياس‬
‫بأفراد العينة‪ ,‬وااللتقاء بهم من قبل الباحثين‪ّ ,‬‬ ‫االستبانات الصالحة للتحليل ‪ 031‬استبانة أي ما نسبته ‪ %19.1‬من‬
‫اإلحصائي "ليكرت الخماسي" المؤلَّف من ‪ 3‬درجات؛ وذلك لتحويل‬ ‫إجمالي عدد االستبانات الموزعة‪.‬‬
‫اإلجابات الوصفية إلى بيانات رقمية حسب الجدول اآلتي‪:‬‬
‫‪٩‬‬
‫ثبات أداة الدراسة‪:‬‬ ‫الجدول ذو الرقم (‪ )6‬مقياس ليكرت المستخدم‬

‫الدرجة‬ ‫اإلجابات‬
‫ألنه أكثر‬
‫تم استخدام كرونباخ ألفا )‪ّ (Cronbach Alpha‬‬ ‫ّ‬ ‫‪3‬‬ ‫موافق بدرجة كبيرة‬
‫أساليب تحليل االعتمادية داللةً في تقسيم درجة التناسق الداخلي بين‬ ‫‪2‬‬ ‫موافق‬
‫محتويات أو بنود المقياس المستخدم‪ ,‬وأن الحدود المقبولة بمعامل‬ ‫‪5‬‬ ‫محايد‬
‫‪0‬‬ ‫غير موافق‬
‫االرتباط ألفا )‪ (Alpha > 0.70‬وفقًا لمستويات تحليل االعتمادية في‬
‫‪0‬‬ ‫غير موافق على اإلطالق‬
‫العلوم االجتماعية )‪ ,(Hair et al., 2010‬وتم تطبيق هذا األسلوب‬
‫تم إدخالها وتحليلها باستخدام برنامج‬
‫وبعد تجميع االستبانات ّ‬
‫على متغير الرشاقة اإلستراتيجية‪ ,‬ومتغير النجاح اإلستراتيجي‪ ,‬بشكل‬
‫الحزمة االحصائية للعلوم االجتماعية )‪ ,(SPSS, V.25‬وتمثّلت‬
‫إجمالي ولك ّل بعد من أبعاد الدراسة على حدة‪ ,‬ولقد أظهرت نتائج‬
‫الخطوة األولى في تحليل بيانات هذه الدراسة بتقييم ثبات أداة الدراسة‬
‫التحليل ما يأتي‪:‬‬
‫التي اعتمدت عليها الدراسة الحالية‪.‬‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )8‬تقييم درجة معامل ثبات االتساق الداخلي بين محتويات‬
‫المقاييس المستخدمة في الدراسة‬ ‫المتغيرات الديمغرافية ألفراد عينة الدراسة‪:‬‬
‫ّ‬
‫قيمة معامل الثبات‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫البعد‬
‫ُ‬ ‫األسئلة‬ ‫الجدول ذو الرقم (‪ )7‬المتغيرات الديمغرافية‬
‫)‪(Alpha‬‬
‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬
‫‪2.12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫الحساسية اإلستراتيجية‬ ‫‪3-0‬‬
‫‪83%‬‬ ‫‪131‬‬ ‫ذكر‬
‫‪2.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫وحدة القيادة‬ ‫‪9-0‬‬ ‫النوع االجتماعي‬
‫‪17%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أنثى‬
‫‪2.90‬‬ ‫‪3‬‬ ‫سيولة الموارد‬ ‫‪02-02‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪157‬‬ ‫المجموع‬
‫‪1.21‬‬ ‫‪14‬‬ ‫الرشاقة اإلستراتيجية‬ ‫‪14-1‬‬
‫‪3%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪2.12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫التنفيذ الفعال لإلستراتيجية‬ ‫‪09-03‬‬
‫‪3%‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد (نائب مدير‬
‫‪2.81‬‬ ‫‪3‬‬ ‫الثقافة التحفيزية للموظفين‬ ‫‪02-02‬‬
‫عام)‬ ‫المسمى الوظيفي‬
‫‪2.80‬‬ ‫‪0‬‬ ‫رضا العمالء‬ ‫‪52-03‬‬ ‫‪32%‬‬ ‫‪51‬‬ ‫مدير دائرة (قطاع)‬
‫‪2.82‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نمو األعمال‬ ‫‪53-50‬‬ ‫‪62%‬‬ ‫‪97‬‬ ‫مديرو فروع‬
‫‪1.87‬‬ ‫‪21‬‬ ‫النجاح اإلستراتيجي‬ ‫‪35-15‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪157‬‬ ‫المجموع‬
‫‪1.88‬‬ ‫‪35‬‬ ‫جميع فقرات االستبانة‬ ‫‪35-1‬‬ ‫‪15%‬‬ ‫‪23‬‬ ‫أقل من ‪ 03‬سنة‬
‫وبناء على نتائج التحليل السابق‪ ,‬فإن المقاييس المستخدمة في‬

‫ً‬
‫‪36%‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪ 30‬سنة ‪ -‬أقل من ‪03‬‬
‫سنة‬
‫الدراسة تتمتّع بدرجة عالية من االتساق الداخلي بين محتوياتها‬ ‫الفئة العمرية‬
‫‪39%‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪ 03‬سنة – أقل من ‪03‬‬
‫وبقدرتها على تحقيق أغراض الدراسة‪.‬‬ ‫سنة‬
‫اختبار التوزيع الطبيعي‪:‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ 03‬سنة فاكثر‬
‫يتم إجراء هذا االختبار باستخراج قيمة (‪,)Z Skewness‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪157‬‬ ‫المجموع‬
‫وقيمة (‪ ,)Z Kurtosis‬من خالل قسمة قيمة )‪ (Skewness‬و‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دبلوم‬
‫)‪ (Kurtosis‬على االنحراف المعياري لها (‪،)Khin,et..al,2013‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪59%‬‬ ‫‪93‬‬
‫المؤهل العلمي‬
‫فإن البيانات تتوزع طبيعيًّا إذا كانت‬
‫ووفقًا لهذا األسلوب اإلحصائي ّ‬
‫ماجستير‬
‫‪31%‬‬ ‫‪49‬‬
‫قيمة (‪ )Z‬المحسوبة ضمن حدود (‪ )0.90±‬عند مستوى داللة معنوية‬ ‫دكتوراه‬

‫‪2%‬‬ ‫‪3‬‬
‫المجموع‬
‫‪ ،)Hair et al.,2010( P≤0.05‬وبما أن القيم الناتجة من المعادلتين‬
‫‪100%‬‬ ‫‪157‬‬
‫أقل من ‪ 03‬سنوات‬
‫الرقم (‪ )9‬تقع ضمن نطاق‬ ‫وكما هو موضح في الجدول ذي ّ‬
‫‪6%‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪ 5‬سنوات ‪ -‬أقل من‬

‫أن‬
‫فإن ذلك يد ّل على أن البيانات موزعة طبيعيًّا‪ ,‬أي ّ‬
‫(‪ّ ,)0.90±‬‬
‫‪29%‬‬ ‫‪46‬‬
‫‪ 03‬سنوات‬
‫العينة متماثلة لمجتمع الدراسة األصلي بما يشير إلى كونها تتناسب‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬
‫‪40%‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪ 03‬سنوات – أقل من‬
‫مع أسلوب اإلحصاء المعلمي‪ ,‬والجدول اآلتي يوضح اختبار التوزيع‬ ‫‪00‬سنة‬
‫الطبيعي لمتغيرات الدراسة‪:‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪ 00‬سنة فاكثر‬
‫‪100%‬‬ ‫‪157‬‬ ‫المجموع‬
‫‪١٠‬‬
‫اإلستراتيجية" على المرتبة الثالثة واألخيرة بمتوسط حسابي (‪,)5.19‬‬ ‫الجدول ذو الرقم (‪ )2‬اختبار التوزيع الطبيعي‬
‫االستنتاج‬ ‫البعد‬
‫ُ‬
‫وهو أدنى من المتوسط الحسابي الكلي والبالغ (‪ )2.25‬وبانحراف‬
‫‪Kurtosis‬‬ ‫‪Skewness‬‬
‫توزيع طبيعي للبيانات‬ ‫‪-0.43‬‬ ‫‪-0.99‬‬ ‫الحساسية اإلستراتيجية‬
‫أيضا التشتّت المنخفض في استجابات‬
‫وبين الجدول ً‬ ‫معياري (‪ّ ,)2.10‬‬ ‫توزيع طبيعي للبيانات‬ ‫‪-0.86‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫وحدة القيادة‬
‫أفراد العينة حول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية‪ ,‬وهو ما يعكس التقارب‬ ‫توزيع طبيعي للبيانات‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪-1.36‬‬ ‫سيولة الموارد‬
‫التنفيذ الفعال‬
‫في وجهات نظر أفراد وحدة التحليل حول واقع ممارسة أبعاد الرشاقة‬ ‫توزيع طبيعي للبيانات‬ ‫‪-0.66‬‬ ‫‪0.31‬‬
‫لإلستراتيجية‬
‫أيضا إلى التقارب في قيم المتوسطات‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬ويشير الجدول ً‬ ‫الثقافة التحفيزية‬
‫توزيع طبيعي للبيانات‬ ‫‪-0.49‬‬ ‫‪1.65‬‬
‫يتبين أن واقع ممارسة أبعاد الرشاقة‬‫ّ‬ ‫الحسابية‪ ,‬وبشكل عام‬ ‫للموظفين‬
‫توزيع طبيعي للبيانات‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪-1.92‬‬ ‫رضا العمالء‬
‫اإلستراتيجية في البنوك التجارية القطرية من وجهة نظر وحدة التحليل‬
‫توزيع طبيعي للبيانات‬ ‫‪-0.75‬‬ ‫‪0.29‬‬ ‫نمو األعمال‬
‫كان مرتفعاً‪.‬‬
‫ويرى الباحثان أن النتائج السابقة تعني أن في البنوك التجارية‬ ‫النتائج‪:‬‬
‫القطرية اهتمام عال في تبني مفهوم الرشاقة االستراتيجية بكافة أبعاده‪.‬‬ ‫وصف إجابات أفراد وحدة التحليل عن متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬مامستوى توافر النجاح اإلستراتيجي بأبعاده‬ ‫سعت هذه الفقرة لإلجابة عن تساؤالت الدراسة حسب اآلتي‪:‬‬
‫ونمواألعمال‪ ,‬والثقافة التحفيزية‬ ‫(التنفيذ الفعال لإلستراتيجية‪,‬‬ ‫‪ -0‬ما مستوى توافر الرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪( :‬الحساسية‬
‫للموظفين‪ ,‬ورضاالعمالء) في البنوك التجارية القطرية؟‬ ‫اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬سيولة الموارد) في البنوك‬
‫لوصف واقع ممارسة أبعاد النجاح اإلستراتيجي في البنوك‬ ‫التجارية القطرية؟‬
‫التجارية القطرية‪ ,‬لجأ الباحثان إلى استخدام المتوسطات الحسابية‬ ‫‪ -0‬ما مستوى توافر النجاح اإلستراتيجي بأبعاده‪( :‬التنفيذ الفعال‬
‫واالنحرافات المعيارية‪ ,‬وأهمية البعد‪ ,‬كما هو موضح في الجدول‬ ‫لإلستراتيجية‪ ,‬ونمو األعمال‪ ,‬والثقافة التحفيزية للموظفين‪,‬‬
‫اآلتي‪.‬‬ ‫ورضا العمالء) في البنوك التجارية القطرية؟‬

‫السؤال األول‪ :‬ما مستوى توافر الرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪:‬‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )11‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية وواقع ممارسة‬
‫أبعاد النجاح اإلستراتيجي في البنوك التجارية القطرية‬
‫(الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد) في البنوك‬
‫المستوى بالنسبة‬ ‫التجارية القطرية؟‬
‫الرتبة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫البعد‬ ‫العبارات‬
‫للمتوسط الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬ ‫لإلجابة عن هذا السؤال‪ ,‬لجأ الباحثان إلى استخدام المتوسطات‬
‫مرتفع‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫تنفيذ‬ ‫‪09 – 03‬‬ ‫الحسابية واالنحرافات المعيارية‪ ,‬وأهمية البعد‪ ,‬كما هو موضح في‬
‫اإلستراتيجية‬
‫الفعال‬
‫الجدول اآلتي‪.‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.95‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫الثقافة التحفيزية‬ ‫‪02 – 02‬‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )11‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمستوى توافر‬
‫للموظفين‬ ‫الرشاقة اإلستراتيجية وأبعادها في البنوك التجارية القطرية‬
‫المستوى بالنسبة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫رضا العمالء‬ ‫‪52 – 03‬‬ ‫الرتبة‬ ‫البعد‬ ‫العبارات‬
‫للمتوسط الحسابي‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫مرتفع‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫نمو األعمال‬ ‫‪53 – 50‬‬
‫الحساسية‬
‫مرتفع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪5–1‬‬
‫‪0.85‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫المتوسط‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫الحسابي الكلي‬ ‫القيادة‬
‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪9–6‬‬
‫أن المتوسط الكلي‬
‫السابق ذي الرقم (‪ّ )00‬‬
‫يظهر من الجدول ّ‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫سيولة الموارد‬ ‫‪11 -10‬‬
‫ألبعاد النجاح اإلستراتيجي جاء بدرجة مرتفعة‪ ,‬حيث بلغ المتوسط‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫المتوسط الحسابي الكلي‬
‫الحسابي الكلي (‪ )5.11‬وبانحراف معياري (‪ ,)2.83‬حيث تراوحت‬

‫يظهر من الجدول ذي الرقم (‪ )02‬أن المتوسط الكلي ألبعاد‬
‫المتوسطات الحسابية بين (‪ )5.01-5.99‬على مقياس ليكرت‬
‫الرشاقة اإلستراتيجية جاءت بدرجة مرتفعة‪ ,‬حيث بلغ المتوسط‬
‫الخماسي‪ ,‬والذي يشير إلى واقع التطبيق المرتفع ألبعاد النجاح‬
‫الحسابي الكلي (‪ )2.25‬وبانحراف معياري (‪ ,)2.10‬حيث تراوحت‬
‫اإلستراتيجي‪ ,‬إذ جاء في المرتبة األولى بعد "التنفيذ الفعال‬
‫المتوسطات الحسابية بين (‪ )2.09-5.19‬على مقياس ليكرت‬
‫لإلستراتيجية" بمتوسط حسابي بلغ (‪ ,)5.99‬وهو أعلى من المتوسط‬
‫الخماسي‪ ,‬والذي يشير إلى واقع الممارسة المرتفع ألبعاد الرشاقة‬
‫الحسابي الكلي البالغ (‪ )5.11‬وبانحراف معياري بلغ (‪ ,)2.09‬فيما‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬إذ جاء في المرتبة األولى بعد "سيولة الموارد" بمتوسط‬
‫حصل بعد "رضا العمالء" على المرتبة الرابعة بمتوسط حسابي‬
‫حسابي بلغ (‪ ,)2.09‬وهو أعلى من المتوسط الحسابي الكلي البالغ‬
‫(‪ ,)5.01‬وهو أدنى من المتوسط الحسابي الكلي والبالغ (‪)5.11‬‬
‫(‪ )2.25‬وبانحراف معياري بلغ (‪ ,)2.80‬فيما حصل بعد "القيادة‬
‫‪١١‬‬
‫االنحدار المتعدد‪ ,‬قام الباحثان بالتأكد من صالحية األنموذج كما هو‬ ‫أيضا التشتت المنخفض في‬
‫وبانحراف معياري (‪ ,)2.81‬وبين الجدول ً‬
‫موضح في الجدول اآلتي‪.‬‬ ‫استجابات أفراد وحدة التحليل حول أبعاد النجاح اإلستراتيجي‪ ,‬وهو ما‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )13‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد الختبار أثر أبعاد الرشاقة‬ ‫يعكس تقارب وجهات نظر أفراد وحدة التحليل حول واقع تطبيق أبعاد‬
‫اإلستراتيجية مجتمعة في النجاح اإلستراتيجي‬ ‫أيضا إلى التقارب في قيم‬ ‫ً‬ ‫النجاح اإلستراتيجي‪ ,‬ويشير الجدول‬
‫معامل‬ ‫المتوسطات الحسابية‪ ,‬وبشكل عام يتبين أن واقع تطبيق أبعاد النجاح‬
‫مستوي‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬
‫مجموع المربعات‬ ‫التحديد‬ ‫المصدر‬
‫داللة ‪F‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫اإلستراتيجي في البنوك التجارية القطرية من وجهة نظر وحدة التحليل‬
‫‪R2‬‬
‫تفعا‪.‬‬
‫كان مر ً‬
‫‪3050.150‬‬ ‫‪03098.021‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االنحدار‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪39.020‬‬ ‫‪88.588‬‬ ‫‪05305.502‬‬ ‫‪035‬‬ ‫‪2.351‬‬

‫الخطأ‬ ‫اختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫المعياري‬
‫قبل إجراء التحليل اإلحصائي للفروض اإلحصائية تم التأكد من‬
‫**‬ ‫‪09000.301‬‬ ‫‪030‬‬ ‫المجموع‬
‫عدم وجود مشكلة االرتباط الخطي المتعدد (‪)Multicollinearity‬‬
‫تشير النتائج اإلحصائية المبينة في الجدول السابق ذي الرقم‬ ‫بين المتغيرات المستقلة‪ ,‬قام الباحثان بالتأكد من عدم وجود ارتباط‬
‫(‪ )05‬إلى أن األنموذج صالح الختبار الفرضية الرئيسة األولى‪ ,‬وذلك‬ ‫خطي متعدد بين المتغيرات المستقلة )‪(Multicollinearity‬‬
‫الرتفاع قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )39.020‬عن قيمتها الجدولية عند‬ ‫‪(Variance Inflation‬‬ ‫باستخدام معامل تضخم التباين‬
‫مستوى داللة ‪ ,2.23‬ودرجات حرية (‪ ,)5,035,030‬ويتضح من‬ ‫)‪ ,)VIF(Factor‬واختبار التباين المسموح به )‪ (Tolerance‬لكل‬
‫الجدول نفسه أن أبعاد المتغير المستقل (الرشاقة اإلستراتيجية) في‬ ‫متغير مع مراعاة عدم تجاوز معامل التضخم المسموح به (‪)VIF‬‬
‫هذا األنموذج تفسر ما مقداره (‪ )%35.1‬من التغير الحادث في‬ ‫للقيمة (‪ ,)02‬وأن يكون التباين المسوح به )‪ (Tolerance‬أكبر من‬
‫استنادا إلى قيمة معامل‬
‫ً‬ ‫المتغير التابع (النجاح اإلستراتيجي)‪ ,‬وذلك‬ ‫(‪ ,)2.23‬كما هو موضح في الجدول اآلتي‪:‬‬
‫التحديد ‪ ,)2.351(= R2‬وهي قدرة تفسيرية جيدة لتفسير التباين في‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )12‬اختبار معامل تضخم التباين والتباين المسموح ومعامل‬
‫المتغير التابع (النجاح اإلستراتيجي)‪.‬‬ ‫االلتواء للمتغيرات المستقلة‪.‬‬
‫وبناء على ثبات صالحية األنموذج فقد تم اختبار الفرضية‬
‫ً‬ ‫قيمة ‪Tolerance‬‬ ‫قيمة ‪VIF‬‬ ‫البُعد‬ ‫األسئلة‬
‫باستخدام تحليل االنحدار المتعدد التدريجي (‪ ,)Stepwise‬الختبار‬
‫‪0.556‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫الحساسية‬ ‫‪5-0‬‬
‫أولوية دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في أنموذج تحليل االنحدار؛‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫بهدف تحديد القوة التفسيرية لكل بعد من أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في‬ ‫‪0.667‬‬ ‫‪1.49‬‬ ‫القيادة اإلستراتيجية‬ ‫‪9-6‬‬
‫المتغير التابع (النجاح اإلستراتيجي)‪ ,‬والجدول اآلتي يوضح نتائج‬
‫‪0.738‬‬ ‫‪1.35‬‬ ‫سيولة الموارد‬ ‫‪14-10‬‬
‫تحليل االنحدار المتعدد التدريجي (‪.)Stepwise‬‬
‫يتضح من النتائج الواردة في الجدول أعاله عدم وجود تداخل‬
‫جدول رقم (‪ )14‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي ‪(Stepwise Multiple‬‬
‫خطي متعدد )‪ (Multicollinearity‬بين أبعاد المتغيرات المستقلة‪,‬‬
‫)‪ Regression‬للتنبؤ بأثر أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في النجاح اإلستراتيجي‬
‫وأن ما يؤكد ذلك قيم معيار اختبار معامل تضخم التباين (‪)VIF‬‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫أبعاد الرشاقة‬
‫الداللة "‪"T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫الداللة "‪"F‬‬ ‫المحسوبة‬
‫‪R2‬‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫أن قيم اختبار التباين‬
‫ألبعاد الدراسة والتي تق ّل عن (‪ ,)02‬كما يتضح ّ‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2.131‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪95.120‬‬ ‫‪2.511‬‬ ‫الحساسية‬ ‫المسموح به )‪ (Tolerance‬تراوحت بين (‪ )2.158 – 2.330‬وهي‬
‫أكبر من ‪ ,2.23‬ومما سبق يتضح عدم وجود ارتباط خطي متعدد بين‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪3.521‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪12.293‬‬ ‫‪2.211‬‬ ‫سيولة الموارد‬
‫المتغيرات المستقلة )‪.(Multicollinearity‬‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2.219‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪39.020‬‬ ‫‪2.351‬‬ ‫وحدة القيادة‬
‫الفرضية الرئيسة األولى )‪:(Ho1‬ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫يتضح من الجدول السابق ما يأتي‪:‬‬ ‫إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية‬
‫دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية (المتغير المستقل) في‬ ‫‪‬‬ ‫بأبعادها‪( :‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‬
‫معادلة االنحدار‪ ,‬فإن بعد (الحساسية اإلستراتيجية) قد‬ ‫مجتمعة في النجاح اإلستراتيجي بأبعاده‪( :‬التنفيذ الفعال لإلستراتيجية‪,‬‬
‫احتل المركز األول في دخوله إلى معادلة االنحدار‪ ,‬ويفسر‬ ‫والثقافة التحفيزية للموظفين‪ ,‬ورضا العمالء‪ ,‬ونمو األعمال) مجتمعة‬
‫ما نسبته (‪ )%51.1‬من قيمة قوة التأثير الحادث في التنفيذ‬ ‫في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫الفعال (المتغير التابع) باالستناد إلى معامل التحديد (‪,)R2‬‬ ‫وللتحقق من صحة هذا الفرض قام الباحثان باستخدام أسلوب‬
‫وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي بلغت‬ ‫تحليل االنحدار المتعدد الختبار هذه الفرضية‪ ,‬وقبل إجراء اختبار‬
‫‪١٢‬‬
‫الرقم (‪ )15‬نتائج تحليل االنحدار للتأكد الختبار أثر أبعاد الرشاقة‬

‫الجدول ذو ّ‬ ‫(‪ ,)95.120‬وهي دالة عن مستوى معنوية ‪ ,2.23‬كما‬
‫اإلستراتيجية مجتمعة في التنفيذ الفعال لإلستراتيجية‬
‫بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ )2.131‬وهي دالة عند مستوى‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫درجات‬
‫داللة ‪F‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬
‫‪R2‬‬ ‫المصدر‬
‫معنوية ‪.2.23‬‬
‫‪502.301‬‬ ‫‪915.330‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االنحدار‬
‫يلي ذلك بعد (سيولة الموارد) الذي فسر مع بعد (الحساسية‬ ‫‪‬‬
‫الخطأ‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪31.102‬‬ ‫‪3.005‬‬ ‫‪802.528‬‬ ‫‪035‬‬ ‫‪2.350‬‬
‫المعياري‬ ‫قوة التأثير‬
‫اإلستراتيجية) ما نسبته (‪ )%21.1‬من قيمة ّ‬
‫**‬ ‫‪0855.898‬‬ ‫‪030‬‬ ‫المجموع‬
‫الحادث في التنفيذ الفعال (المتغيرالتابع)‪ ,‬باالستناد إلى‬
‫أن‬
‫تشير النتائج اإلحصائية المبينة في الجدول أعاله إلى ّ‬ ‫معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪F‬‬
‫األنموذج صالح الختبار الفرضية الرئيسة األولى‪ ,‬وذلك الرتفاع قيمة‬ ‫المحسوبة والتي بلغت (‪ ,)12.293‬وهي دالة عن مستوى‬
‫‪ F‬المحسوبة (‪ ,)31.102‬عن قيمتها الجدولية عند مستوى داللة‬ ‫معنوية ‪ ,2.23‬كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪)3.521‬‬
‫أن‬
‫‪ 2.23‬ودرجات حرية (‪ ,)5,035,030‬ويتضح من الجدول نفسه ّ‬ ‫وهي دالة عند مستوى معنوية ‪.2.23‬‬
‫أبعاد المتغير المستقل (الرشاقة اإلستراتيجية) في هذا األنموذج تفسر‬ ‫يلي ذلك بعد (وحدة القيادة) الذي فسر مع كل من بعدي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ما مقداره (‪ )%35.0‬من التغير الحادث في المتغير التابع (التنفيذ‬ ‫(سيولة الموارد‪ ,‬الحساسية اإلستراتيجية)‪ ,‬ما نسبته‬
‫استنادا إلى قيمة معامل التحديد ‪R2‬‬
‫ً‬ ‫الفعال لالستراتيجية)‪ ,‬وذلك‬ ‫(‪ )%35.1‬من قيمة قوة التأثير الحادث في التنفيذ الفعال‬
‫=(‪ ,)2.350‬وهي قدرة تفسيرية جيدة لتفسير التباين في المتغير التابع‬ ‫(المتغير التابع) باالستناد إلى معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد‬
‫(التنفيذ الفعال لالستراتيجية)‪.‬‬ ‫معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي بلغت‬
‫وبناء على ثبات صالحية النموذج فقد تم اختبار الفرضية‬
‫ً‬ ‫(‪ ,)39.020‬وهي دالة عند مستوى معنوية ‪ ,2.23‬كما‬
‫الفرعية باستخدام تحليل االنحدار المتعدد التدريجي (‪)Stepwise‬‬ ‫بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ ,)2.219‬وهي دالة عند مستوى‬
‫الختبار أولوية دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في أنموذج تحليل‬ ‫معنوية ‪.2.23‬‬
‫االنحدار‪ ,‬بهدف تحديد القوة التفسيرية لك ّل بعد من أبعاد الرشاقة‬ ‫معا‪ ,‬تدل‬
‫وهذا يعني أن أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية مجتمعة ً‬
‫اإلستراتيجية في المتغير التابع (التنفيذ الفعال لإلستراتيجية)‪ ,‬والجدول‬ ‫أن التغير الحادث في التنفيذ الفعال (المتغير التابع) بنسبة‬
‫على ّ‬
‫اآلتي يوضح نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي (‪.)Stepwise‬‬ ‫معا‪ ,‬وأن ‪ %20.5‬التغيرات‬
‫‪ %35.1‬يرجع إلى هذه األبعاد مجتمعة ً‬
‫جدول ّرقم (‪ )16‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي ‪(Stepwise Multiple‬‬ ‫الحادثة في النجاح اإلستراتيجي (المتغير التابع) ترجع إلى الخطأ‬
‫)‪ Regression‬للتنبؤ بأثر أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في التنفيذ الفعال لإلستراتيجية‬ ‫العشوائي أو عوامل أخرى‪.‬‬
‫قيمة ‪T‬‬
‫مستوى‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫معامل‬ ‫أبعاد الرشاقة‬ ‫وبناء على ما تقدم فإننا نقبل الفرضية الرئيسة األولى التي‬
‫الداللة "‪"T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫الداللة "‪"F‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫التحديد‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫التراكمي‪R2‬‬ ‫تنص على أنه‪ :‬توجد عالقة معنوية ذات داللة إحصائية ألبعاد‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2.050‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪92.938‬‬ ‫‪2.512‬‬ ‫الحساسية‬ ‫الرشاقة اإلستراتيجية كل على حدة في النجاح اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ويشتق منها الفرضيات الفرعية اآلتية‪:‬‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪3.030‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪10.000‬‬ ‫‪2.280‬‬ ‫سيولة الموارد‬
‫الفرضية الفرعية األولى )‪ :(Ho1.1‬ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2.221‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪31.102‬‬ ‫‪2.350‬‬ ‫وحدة القيادة‬
‫إحصائية عند مستوى داللة )‪ )α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية‬
‫يتضح من الجدول السابق ما يأتي‪:‬‬ ‫بأبعادها‪( :‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‬
‫دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية (المتغير المستقل) في‬ ‫‪‬‬ ‫مجتمعة في التنفيذ الفعال لإلستراتيجية‪ ,‬كأحد أبعاد النجاح‬
‫فإن بعد (الحساسية اإلستراتيجية) قد‬
‫معادلة االنحدار‪ّ ,‬‬ ‫اإلستراتيجي في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫احتل المركز األول في دخوله إلى معادلة االنحدار‪ ,‬ويفسر‬ ‫وللتحقّق من صحة هذا الفرض قام الباحثان باستخدام أسلوب‬
‫ما نسبته (‪ )%51‬من قيمة قوة التأثير الحادث في التنفيذ‬ ‫تحليل االنحدار المتعدد الختبار هذه الفرضية‪ ,‬وقبل إجراء اختبار‬
‫الفعال (المتغير التابع)‪ ,‬باالستناد إلى معامل التحديد‬ ‫االنحدار المتعدد‪ ,‬قام الباحثان بالتأ ّكد من صالحية األنموذج كما هو‬
‫(‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي‬ ‫موضح في الجدول اآلتي‪.‬‬
‫بلغت (‪ ,)92.938‬وهي دالة عند مستوى معنوية ‪,2.23‬‬
‫كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ )2.050‬وهي دالة عند‬
‫مستوى معنوية ‪.2.23‬‬
‫‪١٣‬‬
‫تشير النتائج اإلحصائية المبينة في الجدول السابق إلى أن‬ ‫يلي ذلك بعد (سيولة الموارد) الذي فسر مع بعد (الحساسية‬ ‫‪‬‬
‫األنموذج صالح الختبار الفرضية الرئيسة الثانية‪ ,‬وذلك الرتفاع قيمة‬ ‫اإلستراتيجية) ما نسبته (‪ )%28.0‬من قيمة قوة التأثير‬
‫‪ F‬المحسوبة (‪ ,)33.500‬عن قيمتها الجدولية عند مستوى داللة‬ ‫الحادث في التنفيذ الفعال (المتغيرالتابع)‪ ,‬باالستناد إلى‬
‫‪ 2.23‬ودرجات حرية (‪ ,)5,035,030‬ويتضح من الجدول نفسه أن‬ ‫معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة‬
‫أبعاد المتغير المستقل (الرشاقة اإلستراتيجية) في هذا األنموذج تفسر‬ ‫‪F‬المحسوبة والتي بلغت (‪ ,)10.000‬وهي دالة عند مستوى‬
‫ما مقداره (‪ )%30‬من التغير الحادث في المتغير التابع (الثقافة‬ ‫معنوية ‪ ,2.23‬كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪,)3.030‬‬
‫استنادا إلى قيمة معامل التحديد ‪R2‬‬
‫ً‬ ‫التحفيزية للموظفين)‪ ,‬وذلك‬ ‫وهي دالة عند مستوى معنوية ‪.2.23‬‬
‫=(‪ ,)2.302‬وهي قدرة تفسيرية جيدة لتفسير التباين في المتغير التابع‬ ‫يلي ذلك بعد (وحدة القيادة) الذي فسر مع كل من بعدي‬ ‫‪‬‬
‫(الثقافة التحفيزية للموظفين)‪.‬‬ ‫(سيولة الموارد‪ ,‬الحساسية اإلستراتيجية) ما نسبته‬
‫ً‬ ‫(‪ )%35.0‬من قيمة قوة التأثير الحادث في التنفيذ الفعال‬
‫الفرعية الثانية باستخدام تحليل االنحدار المتعدد التدريجي‬ ‫(المتغير التابع)‪ ,‬باالستناد إلى معامل التحديد (‪,)R2‬‬
‫(‪)Stepwise‬؛ الختبار أولوية دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في‬ ‫وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي بلغت‬
‫أنموذج تحليل االنحدار بهدف تحديد القوة التفسيرية لكل بعد من أبعاد‬ ‫(‪ ,)31.102‬وهي دالة عند مستوى معنوية ‪ ,2.23‬كما‬
‫الرشاقة اإلستراتيجية في المتغير التابع (الثقافة التحفيزية)‪ ,‬والجدول‬ ‫بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ ,)2.221‬وهي دالة عند مستوى‬
‫اآلتي يوضح نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي (‪.)Stepwise‬‬ ‫معنوية ‪.2.23‬‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )18‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي ‪(Step Wise Multiple‬‬ ‫معا‪ ,‬تدل‬
‫)‪ Regression‬للتنبؤ بأثر أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في مشاركة الثقافة التحفيزية للموظفين‬ ‫على أن التغير الحادث في التنفيذ الفعال (المتغير التابع) بنسبة‬
‫مستوى‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬
‫معامل‬ ‫االرتباط‬ ‫أبعاد‬ ‫معا‪ ,‬وأن ‪ %20.9‬التغيرات‬
‫التحديد‬ ‫الرشاقة‬
‫الداللة "‪"T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫الداللة "‪"F‬‬ ‫المحسوبة‬
‫التراكمي ‪R2‬‬
‫(‪)R‬‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫الحادثة في التنفيذ الفعال (المتغير التابع) ترجع إلى الخطأ العشوائي‬
‫الحساسية‬ ‫أو عوامل أخرى‪.‬‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2.192‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪90.215‬‬ ‫‪2.515‬‬ ‫‪2.002‬‬
‫تقدم فإننا نقبل الفرضية الفرعية األولى التي‬
‫وبناء على ما ّ‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪3.052‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪08.255‬‬ ‫‪2.210‬‬ ‫‪2.080‬‬
‫سيولة‬
‫تنص على أنه‪ :‬توجد عالقة أثر معنوية ذات داللة إحصائية ألبعاد‬
‫الموارد‬
‫الرشاقة اإلستراتيجية كل على حدة في التنفيذ الفعال‪.‬‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪5.988‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪33.550‬‬ ‫‪2.302‬‬ ‫‪2.100‬‬ ‫وحدة القيادة‬
‫الفرضية الفرعية الثانية )‪ :(Ho1.2‬ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫يتضح من الجدول السابق اآلتي بيانه‪:‬‬
‫إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية‬
‫دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية (المتغير المستقل) في‬ ‫‪‬‬
‫بأبعادها‪( :‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‬
‫معادلة االنحدار‪ ,‬فإن بعد (الحساسية اإلستراتيجية) قد‬
‫مجتمعة في الثقافة التحفيزية للموظفين‪ ,‬كإحدى أبعاد النجاح‬
‫احتل المركز األول في دخوله إلى معادلة االنحدار‪ ,‬ويفسر‬
‫اإلستراتيجي في البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫ما نسبته (‪ )%51.5‬من قيمة قوة التأثير الحادث في الثقافة‬
‫وللتحقق من صحة هذا الفرض قام الباحثان باستخدام أسلوب‬
‫التحفيزية للموظفين (المتغير التابع)‪ ,‬باالستناد إلى معامل‬
‫تحليل االنحدار المتعدد الختبار هذه الفرضية‪ ,‬وقبل إجراء اختبار‬
‫التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة‬
‫االنحدار المتعدد‪ ,‬قام الباحثان بالتأكد من صالحية األنموذج كما هو‬
‫والتي بلغت (‪ ,)90.215‬وهي دالة عند مستوى معنوية‬
‫موضح في الجدول اآلتي‪.‬‬
‫‪ ,2.23‬كما بلغت قيمة ‪T‬المحسوبة (‪ )2.19‬وهي دالة عند‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )17‬نتائج تحليل االنحدار للتأكد الختبار أثر أبعاد الرشاقة‬
‫مستوى معنوية ‪.2.23‬‬
‫اإلستراتيجية مجتمعة في الثقافة التحفيزية للموظفين‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫درجات‬
‫اإلستراتيجية) ما نسبته (‪ )%21.0‬من قيمة قوة التأثير‬ ‫داللة ‪F‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬
‫الحادث في الثقافة التحفيزية للموظفين (المتغير التابع)‪,‬‬ ‫‪503.083‬‬ ‫‪921.232‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االنحدار‬
‫باالستناد إلى معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا‬ ‫الخطأ‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪33.550‬‬ ‫‪3.123‬‬ ‫‪810.822‬‬ ‫‪035‬‬ ‫‪2.302‬‬
‫التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي بلغت (‪ )08.255‬وهي دالة‬
‫**‬ ‫‪0809.898‬‬ ‫‪030‬‬ ‫المجموع‬
‫‪١٤‬‬
‫وهي قدرة تفسيرية جيدة لتفسير التباين في المتغير التابع (رضا‬ ‫عند مستوى معنوية ‪ ,2.23‬كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة‬
‫العمالء)‪.‬‬ ‫(‪ ,)3.052‬وهي دالة عند مستوى معنوية ‪.2.23‬‬
‫ً‬ ‫يلي ذلك بعد (وحدة القيادة) الذي فسر مع ك ّل من بعدي‬ ‫‪‬‬
‫الفرعية الثانية باستخدام تحليل االنحدار المتعدد التدريجي‬ ‫(سيولة الموارد‪ ,‬والحساسية اإلستراتيجية)‪ ,‬ما نسبته‬
‫(‪)Stepwise‬؛ الختبار أولوية دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في‬ ‫(‪ )%30‬من قيمة قوة التأثير الحادث في الثقافة التحفيزية‬
‫أنموذج تحليل االنحدار‪ ,‬بهدف تحديد القوة التفسيرية لك ّل بعد من‬ ‫للموظفين (المتغير التابع)‪ ,‬باالستناد إلى معامل التحديد‬
‫أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في المتغير التابع (رضا العمالء)‪ ,‬والجدول‬ ‫(‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي‬
‫اآلتي يوضح نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي (‪.)Stepwise‬‬ ‫بلغت (‪ ,)33.550‬وهي دالة عند مستوى معنوية ‪,2.23‬‬
‫جدول رقم (‪ )20‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي ‪(Step Wise‬‬ ‫كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ ,)5.988‬وهي دالة عند‬
‫)‪ Multiple Regression‬للتنبؤ بأثر أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في رضا العمالء‬ ‫مستوى معنوية ‪.2.23‬‬
‫مستوى‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫معامل‬ ‫(‪)R‬‬ ‫أبعاد‬ ‫معا‪ ,‬تد ّل‬
‫الداللة "‪"T‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫الداللة "‪"F‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫التحديد‬ ‫الرشاقة‬
‫أن التغير الحادث في الثقافة التحفيزية للموظفين (المتغير‬‫على ّ‬
‫التراكمي‪R2‬‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫معا‪ ,‬وأن ‪%28‬‬ ‫التابع)‪ ,‬بنسبة ‪ %30‬يرجع إلى هذه األبعاد مجتمعة ً‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2.825‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪90.832‬‬ ‫‪2.513‬‬ ‫‪2.000‬‬ ‫الحساسية‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫من التغيرات الحادثة في الثقافة التحفيزية للموظفين (المتغير التابع)‪,‬‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2.880‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪03.900‬‬ ‫‪2.200‬‬ ‫‪2.019‬‬ ‫سيولة‬ ‫ترجع إلى الخطأ العشوائي أو عوامل أخرى‪.‬‬
‫الموارد‬
‫تقدم فإننا نقبل الفرضية الفرعية األولى التي‬
‫وبناء على ما ّ‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2.000‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪30.822‬‬ ‫‪2.301‬‬ ‫‪2.100‬‬ ‫وحدة القيادة‬
‫تنص على أنه‪ :‬توجد عالقة معنوية ذات داللة إحصائية ألبعاد‬ ‫ّ‬
‫يتضح من الجدول السابق اآلتي بيانه‪:‬‬ ‫الرشاقة اإلستراتيجية كل على حدة في الثقافة التحفيزية للموظفين‪.‬‬
‫دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية (المتغير المستقل) في‬ ‫‪‬‬ ‫الفرضية الفرعية الثالثة )‪ :(Ho1.3‬ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫فإن بعد (الحساسية اإلستراتيجية) قد‬
‫معادلة االنحدار‪ّ ,‬‬ ‫إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية‬
‫احتل المركز األول في دخوله إلى معادلة االنحدار‪ ,‬ويفسر‬ ‫بأبعادها‪( :‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‬
‫ما نسبته (‪ )%51.3‬من قيمة قوة التأثير الحادث في رضا‬ ‫مجتمعة في رضا العمالء‪ ,‬كإحدى أبعاد النجاح اإلستراتيجي في‬
‫العمالء (المتغير التابع) باالستناد إلى معامل التحديد(‪,)R2‬‬ ‫البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي بلغت‬ ‫وللتحقّق من صحة هذا الفرض قام الباحثان باستخدام أسلوب‬
‫(‪ ,)90.832‬وهي دالة عند مستوى معنوية ‪ ,2.23‬كما‬ ‫تحليل االنحدار المتعدد الختبار هذه الفرضية‪ ,‬وقبل إجراء اختبار‬
‫بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ ,)2.825‬وهي دالة عند مستوى‬ ‫االنحدار المتعدد‪ ,‬قام الباحثان بالتأكد من صالحية األنموذج كما هو‬
‫معنوية ‪.2.23‬‬ ‫موضح في الجدول اآلتي‪.‬‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )19‬نتائج تحليل االنحدار للتأكد الختبار أثر أبعاد الرشاقة‬
‫اإلستراتيجية) ما نسبته (‪ )%20.0‬من قيمة قوة التأثير‬ ‫اإلستراتيجية مجتمعة في رضا العمال‪.‬‬
‫الحادث في رضا العمالء (المتغير التابع)‪ ,‬باالستناد إلى‬ ‫مستوي‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫درجات‬
‫داللة ‪F‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬
‫معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪F‬‬ ‫‪3142353‬‬ ‫‪47.52501‬‬ ‫‪3‬‬ ‫االنحدار‬
‫المحسوبة والتي بلغت (‪ ,)03.900‬وهي دالة عند مستوى‬ ‫‪7277‬‬ ‫‪542317‬‬ ‫‪42741‬‬ ‫‪2.72420‬‬ ‫‪453‬‬ ‫‪725.0‬‬
‫الخطأ‬
‫معنوية ‪ ,2.23‬كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪,)2.880‬‬ ‫**‬ ‫‪42152004‬‬ ‫‪454‬‬ ‫المجموع‬
‫وهي دالة عند مستوى معنوية ‪.2.23‬‬

‫تشير النتائج اإلحصائية المبينة في الجدول السابق إلى أن‬
‫يلي ذلك بعد (وحدة القيادة) الذي فسر مع كل من بعدي‬ ‫‪‬‬
‫األنموذج صالح الختبار الفرضية الرئيسة الثانية‪ ,‬وذلك الرتفاع قيمة‬
‫(سيولة الموارد‪ ,‬والحساسية اإلستراتيجية) ما نسبته‬
‫‪ F‬المحسوبة (‪ ,)30.822‬عن قيمتها الجدولية عند مستوى داللة‬
‫(‪ )%30.1‬من قيمة قوة التأثير الحادث في رضا العمالء‬
‫أن‬
‫‪ 2.23‬ودرجات حرية (‪ ,)5,035,030‬ويتضح من الجدول نفسه ّ‬
‫(المتغيرالتابع)‪ ,‬باالستناد إلى معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد‬
‫أبعاد المتغير المستقل (الرشاقة اإلستراتيجية) في هذا األنموذج تفسر‬
‫معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي بلغت‬
‫ما مقداره (‪ )%30.1‬من التغير الحادث في المتغير التابع (رضا‬
‫(‪ ,)30.82‬وهي دالة عند مستوى معنوية ‪ ,2.23‬كما‬
‫استنادا إلى قيمة معامل التحديد ‪,)2.301(= R2‬‬
‫ً‬ ‫العمالء)‪ ,‬وذلك‬
‫‪١٥‬‬
‫أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في المتغير التابع (نمو األعمال)‪ ,‬والجدول‬ ‫بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ ,)2.000‬وهي دالة عند مستوى‬
‫اآلتي يوضح نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي (‪.)Stepwise‬‬ ‫معنوية ‪.2.23‬‬
‫الجدول ذو الرقم (‪ )22‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد التدريجي ‪(Step Wise Multiple‬‬ ‫معا‪ ,‬تدل‬
‫أن أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية مجتمعة ً‬
‫وهذا يعني ّ‬
‫)‪ Regression‬للتنبؤ بأثر أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في نمو األعمال‬ ‫أن التغير الحادث في رضا العمالء (المتغير التابع) بنسبة‬
‫على ّ‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫مستوى‬
‫معامال‬
‫االرتباط‬ ‫أبعاد‬ ‫معا‪ ,‬وأن ‪ %21.5‬التغيرات‬
‫قيمة ‪F‬‬ ‫لتحديد‬
‫الداللة‬
‫المحسوبة‬
‫الداللة‬
‫المحسوبة‬ ‫التراكمي‬ ‫(‪)R‬‬
‫الرشاقة‬
‫الحادثة في رضا العمالء (المتغير التابع) ترجع إلى الخطأ العشوائي‬
‫"‪"T‬‬ ‫" ‪"F‬‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫‪R2‬‬
‫أو عوامل أخرى‪.‬‬
‫الحساسية‬
‫‪7277‬‬ ‫‪12.02‬‬ ‫‪7.77‬‬ ‫‪332143‬‬ ‫‪72357‬‬ ‫‪7254.‬‬
‫االستراتيجية‬
‫وبناء على ما تقدم فإننا نقبل الفرضية الفرعية األولى التي‬
‫سيولة‬
‫تنص على ّأنه‪ :‬توجد عالقة معنوية ذات داللة إحصائية ألبعاد‬ ‫ّ‬
‫‪7277‬‬ ‫‪52731‬‬ ‫‪7.77‬‬ ‫‪442121‬‬ ‫‪72111‬‬ ‫‪72444‬‬
‫الموارد‬ ‫الرشاقة اإلستراتيجية كل على حدة في رضا العمالء‪.‬‬
‫‪7277‬‬ ‫‪12015‬‬ ‫‪7.77‬‬ ‫‪512..3‬‬ ‫‪72545‬‬ ‫‪72043‬‬ ‫وحدة القيادة‬ ‫الفرضية الفرعية الرابعة )‪ :(Ho1.4‬ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫يتضح من الجدول السابق اآلتي بيانه‪:‬‬ ‫إحصائية عند مستوى داللة )‪ (α≤ 0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية‬
‫دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية (المتغير المستقل) في‬ ‫‪‬‬ ‫بأبعادها‪( :‬الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‬
‫معادلة االنحدار‪ ,‬فإن بعد (الحساسية اإلستراتيجية) قد‬ ‫مجتمعة في نمو األعمال‪ ,‬كإحدى أبعاد النجاح اإلستراتيجي في‬
‫احتل المركز األول في دخوله إلى معادلة االنحدار‪ ,‬ويفسر‬ ‫البنوك التجارية القطرية‪.‬‬
‫ما نسبته (‪ )%53‬من قيمة قوة التأثير الحادث في رضا‬ ‫وللتحقّق من صحة هذا الفرض قام الباحثان باستخدام أسلوب‬
‫نمو األعمال (المتغير التابع) باالستناد إلى معامل‬ ‫تحليل االنحدار المتعدد الختبار هذه الفرضية‪ ,‬وقبل إجراء اختبار‬
‫التحديد(‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة‬ ‫االنحدار المتعدد‪ ,‬قام الباحثان بالتأكد من صالحية األنموذج كما هو‬
‫والتي بلغت (‪ )85.208‬وهي دالة عند مستوي معنوية‬ ‫موضح في الجدول اآلتي‪.‬‬
‫‪ ,2.23‬كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ ,)2.019‬وهي دالة‬ ‫الجدول ذو الرقم (‪ )21‬نتائج تحليل االنحدار للتأكد الختبار أثر أبعاد الرشاقة‬
‫عند مستوي معنوية ‪.2.23‬‬ ‫اإلستراتيجية مجتمعة في نمو األعمال‬
‫يلي ذلك بعد (سيولة الموارد) الذي فسر مع بعد (الحساسية‬ ‫‪‬‬ ‫مستوى‬ ‫قيمة ‪F‬‬ ‫متوسط‬ ‫مجموع‬ ‫درجات‬ ‫معامل‬
‫المصدر‬
‫داللة ‪F‬‬ ‫المحسوبة‬ ‫المربعات‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫التحديد ‪R2‬‬
‫اإلستراتيجية) ما نسبته (‪ )%22.2‬من قيمة قوة التأثير‬
‫‪501.933‬‬ ‫‪985.800‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االنحدار‬
‫الحادث في نمو األعمال (المتغير التابع)‪ ,‬باالستناد إلى‬
‫الخطأ‬
‫معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا التأثير قيمة ‪F‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪32.008‬‬ ‫‪0.228‬‬ ‫‪903.092‬‬ ‫‪035‬‬ ‫‪2.303‬‬
‫المحسوبة والتي بلغت (‪ )00.292‬وهي دالة عند مستوى‬ ‫**‬ ‫‪0929.039‬‬ ‫‪030‬‬ ‫المجموع‬
‫معنوية ‪ ,2.23‬كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪,)3.252‬‬

‫تشير النتائج اإلحصائية المبينة في الجدول السابق إلى أن‬
‫وهي دالة عند مستوي معنوية ‪.2.23‬‬
‫األنموذج صالح الختبار الفرضية الرئيسة الثانية‪ ,‬وذلك الرتفاع قيمة‬
‫يلي ذلك بعد (وحدة القيادة) الذي فسر مع كل من بعدي‬ ‫‪‬‬
‫‪ F‬المحسوبة (‪ )32.008‬عن قيمتها الجدولية عند مستوى داللة‬
‫(سيولة الموارد‪ ,‬الحساسية اإلستراتيجية) ما نسبته‬
‫أن‬
‫‪ 2.23‬ودرجات حرية (‪ ,)5,035,030‬ويتضح من الجدول نفسه ّ‬
‫(‪ )%30.3‬من قيمة قوة التأثير الحادث في نمو األعمال‬
‫أبعاد المتغير المستقل (الرشاقة اإلستراتيجية) في هذا األنموذج تفسر‬
‫(المتغير التابع) باالستناد إلى معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد‬
‫ما مقداره (‪ )%30.3‬من التغير الحادث في المتغير التابع (نمو‬
‫معنوية هذا التأثير قيمة ‪ F‬المحسوبة والتي بلغت‬
‫استنادا إلى قيمة معامل التحديد ‪,)2.303(= R2‬‬
‫ً‬ ‫األعمال)‪ ,‬وذلك‬
‫(‪ )32.008‬وهي دالة عند مستوي معنوية ‪ ,2.23‬كما‬
‫وهي قدرة تفسيرية جيدة لتفسير التباين في المتغير التابع (نمو‬
‫بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪ )2.123‬وهي دالة عند مستوي‬
‫األعمال)‪.‬‬
‫معنوية ‪.2.23‬‬
‫ً‬
‫معا‪ ,‬تدل‬
‫وهذا يعني أن أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية مجتمعة ً‬ ‫الفرعية الثانية باستخدام تحليل االنحدار المتعدد التدريجي‬
‫على أن التغير الحادث في نمو األعمال (المتغير التابع) بنسبة‬
‫(‪)Stepwise‬؛ الختبار أولوية دخول أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في‬
‫معا‪ ,‬وأن ‪ %28.3‬من‬ ‫‪ %30.3‬يرجع إلى هذه األبعاد مجتمعة ً‬ ‫أنموذج تحليل االنحدار؛ بهدف تحديد القوة التفسيرية لكل بعد من‬
‫التغيرات الحادثة في رضا العمالء (المتغير التابع) ترجع إلى الخطأ‬
‫‪١٦‬‬
‫(الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‪,‬‬ ‫العشوائي أو عوامل أخرى‪ .‬وبناء على ما تقدم فإننا نقبل الفرضية‬
‫مجتمعة في تحقيق التنفيذ الفعال لإلستراتيجية في البنوك‬ ‫الفرعية األولى التي تنص على أنه‪ :‬توجد عالقة أثر معنوية ذات‬
‫التجارية القطرية‪ ,‬ووجود أثر للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪:‬‬ ‫داللة إحصائية ألبعاد الرشاقة اإلستراتيجية كل على حدة في نمو‬
‫(الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‪,‬‬ ‫األعمال‪.‬‬
‫مجتمعة في تحقيق الثقافة التحفيزية للموظفين في البنوك‬
‫مناقشة النتائج‪:‬‬
‫التجارية القطرية‪ ,‬ووجود أثر للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪:‬‬
‫أظهرت نتائج التحليل الوصفي المتعلقة بمستوى تطبيق‬ ‫‪‬‬
‫(الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‪,‬‬
‫أبعاد الرشاقة اإلستراتيجية في البنوك التجارية القطرية ‪-‬من‬
‫مجتمعة في تحقيق رضا العمالء في البنوك التجارية‬
‫أن المتوسطات الحسابية‬
‫وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪ّ -‬‬
‫القطرية‪ ,‬ووجود أثر للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪:‬‬
‫لها تراوحت ما بين (‪ )5.19-2.09‬على مقياس ليكرت‬
‫(الحساسية اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‪,‬‬
‫الخماسي‪ ,‬وبمتوسط حسابي كلي بلغ (‪ ,)2.25‬والذي‬
‫مجتمعة في تحقيق نمو األعمال لدى البنوك التجارية‬
‫يعكس أن مستوى تطبيق الرشاقة اإلستراتيجية في البنوك‬
‫القطرية‪.‬‬
‫التجارية القطرية جاء بدرجة مرتفعة‪ .‬وكذلك أعطت‬
‫اتفقت نتيجة هذه الدراسة ودراسة ‪ )2019( Omar‬والتي‬ ‫‪‬‬
‫استجابات عينة الدراسة درجة موافقة بشدة ألبعاد الرشاقة‬
‫توصلت إلى أن للرشاقة اإلستراتيجية تأثير إيجابي في رضا‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬حيث احتل بعد سيولة الموارد في المرتبة‬
‫أيضا مع دراسة ‪)7012( Orojloo et al‬‬ ‫العمالء‪ ,‬واتفقت ً‬ ‫األولى‪ ,‬بينما احتل بعد الحساسية اإلستراتيجية المرتبة‬
‫والتي توصلت لوجود أثر ما بين الرشاقة اإلستراتيجية وأداء‬
‫األخيرة‪.‬‬
‫المنظمة‪ ,‬واتفقت مع دراسة ‪ )2014( Saleh‬والتي توصلت‬
‫ويتبين من خالل هذه النتائج سعي البنوك التجارية القطرية إلى‬
‫إلى وجود أثر ذي داللة إحصائية ألبعاد الرشاقة‬
‫تضمين إستراتيجياتها رفع قدرتها على التكيف مع المتغيرات البيئية‬
‫اإلستراتيجية في تحقيق األداء اإلستراتيجي‪.‬‬
‫الداخلية والخارجية‪ ,‬بشكل أكثر كفاءة ومرونة من ذي قبل‪ ,‬إضافة‬
‫التوصيات‪:‬‬ ‫إلى سعيها لتبني أحدث اإلصدارات من التكنولوجيا المصرفية التي‬
‫من خالل ما توصلت إليه الدراسة من نتائج‪ ,‬يمكن الخروج‬ ‫تعينها على تحقيق ذلك‪.‬‬
‫بمجموعة من التوصيات هي كاآلتي‪:‬‬ ‫بلغ واقع النجاح اإلستراتيجي بأبعاده في البنوك التجارية‬ ‫‪‬‬
‫أظهرت النتائج وجود أثر للرشاقة اإلستراتيجية في النجاح‬ ‫‪‬‬ ‫تفعا‪ ,‬إذ جاء بعد التنفيذ الفعال‬
‫القطرية مستوى مر ً‬
‫تبني المنظمات‬
‫اإلستراتيجي‪ ,‬وأوصت الدراسة بضرورة ّ‬ ‫لإلستراتيجية في المرتبة األولى وبمتوسط حسابي مرتفع بلغ‬
‫مح ّل الدراسة مفهوم الرشاقة اإلستراتيجية كمدخل لتحسين‬ ‫(‪ )5.99‬على مقياس ليكرت الخماسي‪ ,‬وجاء بعد رضا‬
‫األداء العام‪ ,‬وزيادة رشاقة هذه المنظمات‪ ,‬وزيادة قدراتها‬ ‫العمالء بالمرتبة األخيرة بمتوسط حسابي (‪.)5.01‬‬
‫على التكيف مع ما يحدث في محيطها من تغيرات‬ ‫ويتبين من النتائج سعي البنوك التجارية القطرية إلى تحقيق‬
‫وتقلبات‪ ,‬كي تتمكن من الوصول إلى النجاح اإلستراتيجي‪.‬‬ ‫النجاح اإلستراتيجي بأبعاده الممثلة بالدراسة‪ ,‬ومحاولتها لتحفيز‬
‫يتوجب على المنظمات محل الدراسة زيادة قدراتها على‬ ‫‪‬‬ ‫الموظفين على اإلبداع واالبتكار والعمل بروح الفريق الواحد‪ ,‬إضافة‬
‫تلبية احتياجات عمالئها وموظفيها‪ ,‬وامتالكها للمرونة‬ ‫إلى تبني الوسائل الكفيلة بتنفيذها لإلستراتيجيات والخطط المعتمدة‬
‫الكافية لتعديل إستراتيجياتها وخططها بشكل عام؛ لتتأقلم مع‬ ‫بشكل كفؤ يمكنها من تحقيق أهدافها وأن تتفوق على المنافسين‪ ,‬وبما‬
‫ما يستجد من ظروف طارئة‪.‬‬ ‫يحقق لها الميزة التنافسية‪.‬‬
‫يتوجب على البنك المركزي القطري تأسيس وترسيخ فلسفة‬ ‫‪‬‬ ‫وجود أثر ذي داللة إحصائية مرتفعة عند مستوى معنوية‬ ‫‪‬‬
‫الرشاقة اإلستراتيجية على جميع المستويات في القطاع‬ ‫(‪ )α≤0.05‬للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪( :‬الحساسية‬
‫المصرفي القطري‪ ,‬والعمل على تبني هذه المنهجية في‬ ‫اإلستراتيجية‪ ,‬ووحدة القيادة‪ ,‬وسيولة الموارد)‪ ,‬مجتمعة في‬
‫البنوك التجارية القطرية "المنظمات محل الدراسة"‪ ,‬لما لها‬ ‫تحقيق النجاح اإلستراتيجي بأبعاده‪( :‬التنفيذ الفعال‬
‫من أثر في خفض التكاليف‪ ,‬وتحسين جودة الخدمات‬ ‫لإلستراتيجية‪ ,‬والثقافة التحفيزية للموظفين‪ ,‬ورضا العمالء‪,‬‬
‫والمنتجات‪.‬‬ ‫ونمو األعمال) مجتمعةً في البنوك التجارية القطرية‪ .‬كما‬
‫أثر للرشاقة اإلستراتيجية بأبعادها‪:‬‬
‫أظهرت الدراسة ًا‬
‫‪١٧‬‬
0202 , ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد العشرون – العدد األول‬
Competition, First Eddition, Dar Wael ‫تعزيز استخدام منهج البحث العلمي للمساعدة في توليد‬ 
For Publishing.
5- AlTamimi I. AlKhashali, S. (2015), the ‫المعرفة الجديدة واكتسابها للعاملين في المنظمات مح ّل‬
Impact of Strategic Alliance Components ,‫ وزيادة االهتمام بالعاملين ذوي المهارات والمعارف‬,‫الدراسة‬
in Achieving Strategic Success, An
‫وتهيئة مناخ مالئم داخل هذه المنظمات يشجعهم على‬
Applied Study in the Commercial Banks
working in Jordan, The Jordan Journal of .‫البقاء واالستمرار بالعمل‬
Business Administration (JJBA), Volume ‫ضرورة قيام المنظمات مح ّل الدراسة بتطوير استراتيجيات‬ 
11, Issue 3.
6- Dawoodi, A., and Mahboob, M. (2007), ‫تمكنها من التكيف مع المتغيرات الخارجية بسرعة‬
Promoting Organizations’ .‫وبشمولية‬
Competitiveness through Achieving
Strategic Success, Journal of Human ‫إجراء المنظمات مح ّل الدراسة للمزيد من بحوث السوق‬ 
Sciences, Mohamed Khider University of .‫للتعرف إلى احتياجات العمالء ورغباتهم‬
Biskra, Issue 12.
7- Musen, F., and Ibrahim, S. (2019), The ‫ وتعزيز‬,‫قيام المنظمات مح ّل الدراسة بتحفيز العاملين لديها‬ 
Impact of Strategic Agility in ‫قيم الفريق الواحد؛ من خالل عقد الندوات التثقيفية والدورات‬
Organizational Effectiveness, An Applied
‫إيجابا على أدائهم وعلى أداء‬
ً ‫ وبما ينعكس‬,‫التدريبية‬
Study on a Sample of Industrial
Companies in Dhofar Governorate in .‫منظمتهم‬
Sultanate of Oman, Journal of Human ‫توظيف وتطبيق مفاهيم الدراسة النظرية في العمل‬ 
Development and Education for
Specialized Research, Volume 5, Issue 3. ‫ وهو ما سينعكس بفعالية لىتطوير إجراءات‬,‫المصرفي‬
8- Anthony, S. C., Viguerie, S. P., Schwartz, E. .‫ وتحسين الخدمات المصرفية المقدمة‬,‫العمل‬
I., &Landegham, J. V. (2018). Corporate
longevity forecast: Creative disruption is :‫المجالت والدوريات‬
accelerating. Retrieved from https://www.
innosight.com/wp- ‫ "أثر‬.‫ زينب حسن‬,‫ والجبوري‬,‫ هيثم محيي طالب‬,‫الجبوري‬ 
content/uploads/2017/11/Innosight- ‫حركة اإلصالح العثماني في تطور الحركة الفكرية في‬
Corporate-Longevity-2018.pdf
9- Al-Azzam, Zeyad&Irtaimeh, Hani ‫ مجلة جامعة‬,"‫الوطن العربي في العهد العثماني المتأخر‬
&Khaddam, Amineh. (2017). Examining the .‫م‬0203 ,0208-0223 ,5‫ عدد‬,05‫ مج‬,‫بابل‬
Mediating Effect of Strategic Agility in the
Relationship between Intellectual Capital :‫المحددات والدراسات المستقبلية‬
and Organizational Excellence in Jordan
Service Sector. Journal of Business. 6. 7-15. ‫اقتصرت هذه الدراسة على اإلدارة العليا والوسطى في البنوك‬
10- Attafar, A., Ghandehari, M., &Momeni, G. ‫ وهو ما يتطلّب من الدراسات المستقبلية األخذ‬,‫التجارية القطرية‬
(2012). Study of Required Organizational
‫ أو تطبيقها على قطاعات‬,‫بالحسبان كامل القطاع المصرفي القطري‬
Base for Implementation of Agility Strategy
in Organizations (Case Study: Industrial ‫إمكانية‬
ّ ‫ وبالتالي‬,‫أخرى؛ للتأكد من إمكانية الوصول إلى النتائج نفسها‬
Entekhab Group). Interdisciplinary Journal .‫تعميمها‬
of Contemporary Research in Business,
3(11), 141-150. References
11- AboubakeurBouss ALEM,(2015), Employees 1- AlHusseini, F. (2006), Strategic
Empowerment As An Approach To Achieve Management, Phases and Processes,
The Business Excellence-casstuday on Al Second Edition, Dar Wael For
gerian communication company Publishing.
,poaIktissadia REVIEV, University of 2- AlKubaisi, S. and Dahham, A., (2007),
EchahidHammalakhdar, Eloued, Organizational Learning and its Impact
Algeria,Issue on the Organization’s success, Iraqi
12- Abuzaid, Ahmad. (2018). Employees' Journal for Economic Sciences, Issue 45.
Empowerment and its Role in Achieving 3- AlMokhtar, J. (7009), The Role of
Strategic Success: A Practical Study on Intellectual capital in achieving strategic
Jordanian Insurance Companies. success A pilot An exploratory study of the
13- Ahmadi, S. &Salamzadeh, Yashar&Daraei, views of a sample of teachers in the private
M. & Akbari, Jamshid. (2012). Relationship secondary schools in Nineveh Governorate.
between Organizational Culture and Strategy 4- AlRukabi, K. (2006) Strategic
Implementation: Typologies and Dimensions. Management, Globalization and
١٨
28- Hrebiniak, Lawrence. (2013). Making Global Business and Management Research:
Strategy Work: Leading Effective Execution An International Journal. 4. 286-299.
and Change / L.G. Hrebiniak. 14- Anggraini, Winda&Sudhartio, Lily. (2019).
29- Hamel, G. (2008),The Future of Strategic Agility in Environmental
Management, Human Resource Management Turbulence A case of Banking Sector in
International Digest, Vol. 16 No. 6. Indonesia.
30- Izza, Said &Imache, Rabah& Vincent, 15- Ahmadi, S. &Salamzadeh, Yashar&Daraei,
Lucien &Lounis, Y. (2008). an Approach for M. & Akbari, Jamshid. (2012). Relationship
the Evaluation of the Agility in the Context of between Organizational Culture and Strategy
Enterprise Interoperability. Implementation: Typologies and Dimensions.
31- Idris, w & AL-Rubaie, M (2013). Examining Global Business and Management Research:
the Impact of Strategic Learning on Strategic An International Journal. 4. 286-299.
Agility, Journal of management and strategy, 16- Amoli, Sara &Aghashahi, Farnouche. (2016).
4(2), 70-77. An Investigation on Strategic Management
32- Jacob, Frank &Ulaga, Wolfgang. (2008). The Success Factors in an Educational Complex.
transition from product to service in business Procedia - Social and Behavioral Sciences.
markets: An agenda for academic inquiry. 230. 10.1016/j.sbspro.2016.09.056.
Industrial Marketing Management. 37. 247- 17- Baum, Tom &Kokkranikal, Jithendran.
253. 10.1016/j.indmarman.2007.09.009. (2005). Human resource management in
33- Junni, Paulina & Sarala, Riikka& Liu, Y. tourism.
&Tarba, Shlomo. (2015). The Role of Human 18- Battistella, C., De Toni, A. F., De Zan, G.,
Resource and Organizational Factors in &Pessot, E. (2017). Cultivating business
Ambidexterity. Academy of Management model agility through focused capabilities: A
Proceedings. 2015. 10372-10372. multiple case study. Journal of Business
10.5465/AMBPP.2015.10372abstract. Research, 73, 65-82.
34- Kale, Prashant & Dyer, Jeffrey & Singh, 19- Denning, S. (2017), The next frontier for
Harbir. (2002). Alliance Capability, Stock Agile: strategic management, Strategy &
Market Response, and Long Term Alliance Leadership, Vol. 45 No. 2, pp. 12-18.
Success: The Role of the Alliance Function. 20- Doz, Yves &Kosonen, Mikko. (2010).
Strategic Management Journal. 23. Embedding Strategic Agility: A Leadership
10.1002/smj.248. Agenda for Accelerating Business Model
35- Krivobokova, Olga. (2009). Evaluating Renewal. Long Range Planning.
Customer Satisfaction as an Aspect of 21- Doz, Yves &Kosonen, Mikko. (2008). the
Quality Management. Dynamics of Strategic Agility: Nokia's
36- Lungu, Miruna. (2018). Achieving strategic Rollercoaster Experience. California
agility through business model innovation. Management Review.
The case of telecom industry. Proceedings of 22- Dzinkowski, Ramona. (2000). the
the International Conference on Business Measurement and Management of
Excellence. 12. 557-567. 10.2478/picbe- Intellectual Capital: An Introduction.
2018-0050. Management Accounting.
37- Lin, Ching-Torng& Chiu, Hero & Tseng, Yi- 23- Denning, Stephen. (2017). The next frontier
Hong. (2006). Agility evaluation using fuzzy for Agile: strategic management. Strategy &
logic. International Journal of Production Leadership. 45. 12-18. 10.1108/SL-02-2017-
Economics. 0021.
38- Lee, One-Ki &Sambamurthy, V. & Lim, Kai 24- Giles, W. D. (1991) Making Strategy Work.
& Wei, Kwok. (2015). How Does IT Long Range Planning, 24 (5) 75-91.
Ambidexterity Impact Organizational 25- Gitomer, J. (1998). Customer satisfaction is
Agility?. Information Systems Research. 26. worthless, customer loyalty is priceless: How
398-417. 10.1287/isre.2015.0577. to make customers love you, keep them
39- Mavengere, Nicholas. (2013). Strategic coming back, and tell everyone they know.
agility and the role of information systems in Austin, TX: Bard Press.
supply chain: Telecommunication industry 26- H. I. Ansoff and P. A. Sullivan, Optimizing
study. 7th European Conference on profitability in turbulent environments: A
Information Management and Evaluation, formula for strategic success, Long Range
ECIME 2013. 229-238. Planning, Vol. 26, No. 5, pp. 11–24, 1993.
40- Nafei, Wageeh. (2016). Organizational 27- Hill, Charles & Schilling, Melissa & Jones,
Agility: The Key to Organizational Success. Gareth. (2016). Strategic Management: An
Integrated Approach.
١٩
0202 , ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد العشرون – العدد األول‬
54- Salih, Ahmad. (2014). Impact of Strategic International Journal of Business and
Thinking and Strategic Agility on Strategic Management.
Performance: A Case Study of Jordanian 41- Noble, C.H. (1999).The Eclectic Roots of
Insurance Industry Companies. 34. 2306- Strategy Implementation Research. Journal
9007. of Business Research, 45,119 – 134.
55- Shenhar, Aaron &Holzmann, Vered. (2018). 42- Narasimhan, Ram &Swink, Morgan & Kim,
The Three Secrets of Megaproject Success: Soo. (2006). Disentangling Leanness and
Clear Strategic Vision, Total Alignment, and Agility: An Empirical Investigation. Journal
Adapting to Complexity. Project Management of Operations Management.
Journal. 48. 29-46. 43- Nair, Sumesh&Ndubisi, Nelson. (2013).
10.1177/875697281704800604. Entrepreneurial Values, Environmental
56- Shin, Hojung& Lee, Jae-Nam & Kim, Marketing and Customer Satisfaction:
DaeSoo&Rhim, Hosun,( 2015). Strategic Conceptualisation and Propositions..
agility of Korean small and medium 10.4018/978-1-4666-2952-3.ch013.
enterprises and its influence on operational 44- Prange, C., &Hennig, A. (2019). From
and firm performance, International Journal Strategic Planning to Strategic Agility
of Production Economics, Elsevier, vol. Patterns. Journal of Creating Value.
168(C), pages 181-196. 45- Porter, M. E. (1996). What Is Strategy?.
57- Sambamurthy, V. &Bharadwaj, Anandhi& Harvard Business Review.
Grover, Varun. (2003). Shaping Agility 46- Queiroz, Magno&Tallon, Paul & Sharma,
Through Digital Options: Reconceptualizing Rajeev &Coltman, Tim. (2017). The role of
the Role of Information Technology in IT application orchestration capability in
Contemporary Firms. MIS Quarterly. 27. improving agility and performance. The
237-263. 10.2307/30036530. Journal of Strategic Information Systems.
58- Shenhar, Aaron &Dvir, Dov& Levy, 47- Roth, A. V. (2012). Achieving Strategic
Ofer&Maltz, Alan. (2001). Project Success: Agility through Economies of Knowledge,
A Multidimensional Strategic Concept. Long Strategy and Leadership Strategy and
Range Planning. 34. 699-725. Leadership (formerly Planning Review),
10.1016/S0024-6301(01)00097-8. 24(2), 30-37.
59- Sherehiy, b. (2008). The relationship between 48- Reck, R.R. (1991). Turn your customers into
agility strategy work organization and your sales force. New York: Prentice Hall
workforce agility.Unpiblishied doctor thesis, Press.
uni of Louisville.usa. 49- Omar, Gihan. (2019). The relation between
60- Sull, Donald. (2010). Competing through strategic agility and environmental change
organizational agility. McKinsey Quarterly. and its impact on customer satisfaction An
61- Suchánek, Petr & Richter, Jiří&Králová, Empirical study on retail sector in Egypt.
Maria. (2013). Customer Satisfaction, 50- Ofoegbu, Onyema&Akanbi, Paul. (2012).
Product Quality and Performance of The Influence Of Strategic Agility On The
Companies. Review of Economic Perceived Performance Of Manufacturing
Perspectives. 14. 10.1515/revecp-2015-0003. Firms In Nigeria. International Business &
62- Sumari, Gerald. (2013). Analysis of business Economics Research Journal (IBER). 11.
growth strategies and their contribution to 153. 10.19030/iber.v11i2.6769.
business growth; a Tanzania case study. 51- Overby, Eric &Bharadwaj,
International Journal of Commerce, Anandhi&Sambamurthy, V.. (2006).
economics and Management. Vol I. Enterprise Agility and the Enabling Role of
63- Teoh, A, Lee, K ,Muthuveloo, R . (2017). the Information Technology. EJIS. 15. 120-131.
Impact of Enterprise Risk Management, 10.1057/palgrave.ejis.3000600.
Strategic Agility, and Quality of Internal 52- Orojloo M, feizi K, hojatinajafabadi
Audit Function on Firm Performance. M.(2017),Strategic Agility Capabilities,
International Review of Management and Factors and their Effect on Organizational
Marketing, 7 (1), 222-229. Retrieved from Performance: A Case Study of Iranian
https://dergipark.org.tr/en/pub/irmm/issue/32 Banks.
094/355429. 53- Singh, C. D., &Khamba, J. S. (2019).
64- Tallon, Paul &Pinsonneault, Alain. (2011). Manufacturing competency and strategic
Competing Perspectives on the Link between success in the automobile industry. New
Strategic Information Technology Alignment York, NY: CRC Press, Taylor & Francis
and Organizational Agility: Insights From a Group.
Mediation Model. MIS Quarterly.
٢٠
Special Section on Strategic Agility. 65- Tikkanen, J. (2014) Dynamic Capability

California Management Review. Influence on Strategic Agility: A Case Study
68- Wheelentomas L., Hunger, J. D. (2008), in Energy Conservation Industry, Master
Strategic Management Business policy, 11th Thesis, Oulu Business School, University of
edn. New Jersey: Pearson international Oulu.
edition. 66- Visnjic Kastalli, I. and B. Van Looy. 2013.
69- Young, A. (2013) Identifying the Impact of Servitization: Disentangling the Impact
Leadership Practices on Organizational ofService Business Model Innovation on
Agility, Master Thesis, School of Business Manufacturing Firm Performance. Journal of
and Management, Faculty of The George L. Operations Management 31(4): 169-180
Graziadio, Pepperdine University. 67- Weber, Y., &Tarba, S. Y. (2014). Strategic
Agility: A State of the Art Introduction to the
٢١
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

أثر الرشاقة الاستراتيجية في تحقيق النجاح الاستراتيجي في البنوك التجاري

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

أثر الرشاقة الاستراتيجية في تحقيق النجاح الاستراتيجي في البنوك التجاري

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Zarqa Journal for Research and Studies in Humanities Volume 20, No 1 , 2020. https://doi.org/10.

The Impact of Strategic Agility in Achieving Strategic

.‫ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‬.‫ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‬2021 ©

The Impact of Strategic Agility in Achieving Strategic

‫قبول البحث ‪0202/20/02‬‬ ‫استالم البحث ‪0202/20/ 20‬‬

‫عاما في عام‬ ‫بأنه امتالك البنوك التجارية‬

‫التحديات وعدم اليقين السائد في عالم األعمال‪.8‬وتتمثّل المحددات‬ ‫الموظفين لديها‪.‬‬

‫ويظهر مفهوم الرشاقة اإلستراتيجية حرص المنظمة على‬ ‫معها‪.‬‬

‫الجدول اآلتي‪:‬‬ ‫بأنها الثقافة التي‬

‫أو بيع الوحدات‪.02‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Lungu (2018‬‬

‫النجاح اإلستراتيجي‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫)‪Alkhairalla (2018‬‬

‫محدد للنجاح‪ ,‬وما هو‬

‫النجاح الذي تبتغي الوصول إليه‪ ,‬لكن اختيار المنظمة إلستراتيجية‬

‫محددة ونجاحها في تطبيقها‪ ,‬يتطلب منها القيام بممارسات متعددة‬

‫وقد اقترح العديد من المؤلفين تفسيرات عديدة للنجاح‬ ‫تقيم‬

‫النجاح اإلستراتيجي = الرسالة ‪ +‬األهداف االستراتيجية ‪ +‬أداء متميز‪.‬‬ ‫)‪Whitney (2010‬‬

‫الثقافة التحفيزية للموظفين‪ :‬تدرك المنظمات في الوقت‬ ‫استنادا للدراسات السابقة‪.‬‬

‫أي منظمة على مساهمة الموظفين‬

‫والتزامهم فيها ‪.‬‬

‫عد رضا العمالء من أهم الجوانب التي يقاس‬

‫المنظمة الحتياجاتهم‪.00‬‬ ‫التنفيذ الفعال لإلستراتيجية‪ :‬بغض النظر عن نوع اإلستراتيجية‬

‫والفاعلية التنظيمية من حيث المفهوم والخصائص‪ ,‬واستخدم الباحث‬ ‫الدراسات السابقة‪:‬‬

‫التنفيذ الفعال لإلستراتيجية كأحد أبعاد النجاح اإلستراتيجي‬ ‫النجاح التنظيمي‬

‫أساليب جمع البيانات‪:‬‬ ‫مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬النجاح اإلستراتيجي‪:‬‬

‫وضم هذا المتغير أربعة أبعاد فرعية‪ ,‬وهي‪ :‬نمو األعمال‪,‬‬

‫ثبات أداة الدراسة‪:‬‬ ‫الجدول ذو الرقم (‪ )6‬مقياس ليكرت المستخدم‬

‫‪2.82‬‬ ‫‪3‬‬ ‫نمو األعمال‬ ‫‪53-50‬‬ ‫‪62%‬‬ ‫‪97‬‬ ‫مديرو فروع‬

‫‪1.87‬‬ ‫‪21‬‬ ‫النجاح اإلستراتيجي‬ ‫‪35-15‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪157‬‬ ‫المجموع‬

‫وبناء على نتائج التحليل السابق‪ ,‬فإن المقاييس المستخدمة في‬

‫اختبار التوزيع الطبيعي‪:‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ 03‬سنة فاكثر‬

‫)‪ (Kurtosis‬على االنحراف المعياري لها (‪،)Khin,et..al,2013‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫قيمة (‪ )Z‬المحسوبة ضمن حدود (‪ )0.90±‬عند مستوى داللة معنوية‬ ‫دكتوراه‬

‫‪ 5‬سنوات ‪ -‬أقل من‬

‫الطبيعي لمتغيرات الدراسة‪:‬‬ ‫‪25%‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪ 00‬سنة فاكثر‬

‫‪100%‬‬ ‫‪157‬‬ ‫المجموع‬

‫لوصف واقع ممارسة أبعاد النجاح اإلستراتيجي في البنوك‬ ‫التجارية القطرية؟‬

‫اآلتي‪.‬‬ ‫ورضا العمالء) في البنوك التجارية القطرية؟‬

‫الحسابي الكلي (‪ )5.11‬وبانحراف معياري (‪ ,)2.83‬حيث تراوحت‬

‫‪2.22‬‬ ‫‪39.020‬‬ ‫‪88.588‬‬ ‫‪05305.502‬‬ ‫‪035‬‬ ‫‪2.351‬‬

‫الرقم (‪ )15‬نتائج تحليل االنحدار للتأكد الختبار أثر أبعاد الرشاقة‬

‫باالستناد إلى معامل التحديد (‪ ,)R2‬وتؤكد معنوية هذا‬ ‫الخطأ‬

‫وهي دالة عند مستوى معنوية ‪.2.23‬‬

‫معنوية ‪ ,2.23‬كما بلغت قيمة ‪ T‬المحسوبة (‪,)3.252‬‬

Special Section on Strategic Agility. 65- Tikkanen, J. (2014) Dynamic Capability

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

You might also like