Las Hayas2017

Revista de Psicología Social
International Journal of Social Psychology
ISSN: 0213-4748 (Print) 1579-3680 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/rrps20
Initiative in work teams: adaptation and validation

of the Personal Initiative at Group Level Scale /
Iniciativa en los equipos de trabajo: adaptación
y validación de la Escala de Iniciativa Personal a
nivel Grupal
Abel Las-Hayas, Ana Lisbona & Francisco J. Palací
To cite this article: Abel Las-Hayas, Ana Lisbona & Francisco J. Palací (2018) Initiative in work
teams: adaptation and validation of the Personal Initiative at Group Level Scale / Iniciativa en los
equipos de trabajo: adaptación y validación de la Escala de Iniciativa Personal a nivel Grupal,
Revista de Psicología Social, 33:1, 142-173, DOI: 10.1080/02134748.2017.1385240
To link to this article: https://doi.org/10.1080/02134748.2017.1385240
Published online: 13 Nov 2017.
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Revista de Psicología Social / International Journal of Social Psychology, 2018
Vol. 33, No. 1, 142–173, https://doi.org/10.1080/02134748.2017.1385240
Initiative in work teams: adaptation and validation of the

Personal Initiative at Group Level Scale / Iniciativa en los equipos
de trabajo: adaptación y validación de la Escala de Iniciativa
Personal a nivel Grupal
Abel Las-Hayas, Ana Lisbona, and Francisco J. Palací
Universidad Nacional de Educación a Distancia

(Received 14 March 2016; accepted 2 February 2017)
Abstract: In this study, we conceptualize personal initiative as a collective

construct and adapt and validate a scale to evaluate it with a sample of 308
Spanish participants belonging to 91 work teams. Personal initiative at group
level is a behavioural syndrome in which the team shows an approach to work
that is self-initiated, proactive, persistent, capable of modifying the atmo-
sphere and pro organization. As a predictive variable, we analysed the climate
for initiative as well as personal initiative at group level. The resulting
variables that were analysed referred to organization and team performance,
with the team productivity and innovation as the criteria, analysing radical
innovation. The scale has suitable psychometric properties. The results show
that there is a relationship between the two predictive variables. Furthermore,
personal initiative at group level is related to team productivity, while the
climate for initiative is related to innovation.
Keywords: work teams; innovation; productivity; personal initiative; climate
for initiative
Resumen: En este estudio se conceptualiza la iniciativa personal como un

constructo colectivo y se adapta y valida una escala para evaluarlo con una
muestra española de 308 participantes pertenecientes a 91 equipos de trabajo.
La iniciativa personal a nivel grupal es un síndrome conductual en el que el
equipo manifiesta una aproximación al trabajo autoiniciada, proactiva, persis-
tente, capaz de modificar el ambiente y pro-organización. Como variable
predictora se analizó el clima para la iniciativa, además de la iniciativa
personal a nivel grupal. Las variables de resultado que se han analizado se
refieren al desempeño organizacional y del equipo, tomando como criterio la
productividad del equipo y la innovación, analizando la innovación radical.
This paper was accepted by the last editorial team. / Este artículo fue aceptado por el
anterior equipo editorial.
English version: pp. 142–156 / Versión en español: pp. 157–171
References / Referencias: pp. 171–173
Translated from Spanish / Traducción del español: Mary Black
Authors’ Address / Correspondencia con los autores: Ana Lisbona, Facultad de
Psicología, UNED, Despacho 1.49. C/ Juan del Rosal, 10, 28040 Madrid, España. E-mail:
amlisbona@psi.uned.es
© 2017 Fundacion Infancia y Aprendizaje

Personal initiative in work teams / Iniciativa personal en equipos de trabajo 143
La escala cuenta con unas adecuadas propiedades psicométricas. Los resulta-

dos reflejan que existe relación entre las dos variables predictoras. Además, la
iniciativa personal a nivel grupal se relaciona con la productividad del equipo,
mientras que el clima para la iniciativa se relaciona con la innovación.
Palabras clave: equipos de trabajo; innovación; productividad; iniciativa
personal; clima para la iniciativa
Today’s organizations operate in changing, turbulent environments characterized

by increasing levels of complexity, globalization and uncertainty which require
constant adaptability and interdependence. In consequence, employees are
expected to go above and beyond the technical requirements of their jobs,
otherwise organizations will lose competitive advantages in their markets (Frese
& Fay, 2001; Frese, Garst, & Fay, 2007; Lisbona & Frese, 2012).
Competitively speaking, limiting oneself to doing what one is asked does not
allow for efficient performance in these environments, so individuals must deploy
a broader range of behaviours (Griffin, Neal, & Parker, 2007; Hakanen,
Perhoniemi, & Toppinen-Tanner, 2008). Personal initiative is one of these new
concepts in active work performance and has been defined as a behavioural
syndrome targeted at work which is characterized by being self-initiated, proac-
tive, persistent, capable of modifying the environment and pro organization (Frese
& Fay, 2001; Frese, Fay, Hilburger, Leng, & Tag, 1997; Frese et al., 2007;
Lisbona & Frese, 2012).
Frese and Fay (2001) developed a theoretical model of personal initiative in
which they identify its background and consequences. Regarding the background,
the model distinguishes between proximal causes, which include orientations,
with medium specificity and oriented towards action; and distal causes, which
encompass personality, knowledge, skills and abilities (Frese & Fay, 2001).
Evaluations of control, self-efficacy, aspirations of control and responsibility,
change orientation, dealing with mistakes and active coping are orientations that
better predict personal initiative compared to distal causes, which are more
general. Environmental support is one of the proximal and distal causes. Finally,
the model captures the fact that initiative exerts an influence on performance both
individually and organizationally.
Personal initiative as a phenomenon at group level

Research into personal initiative has primarily focused on the individual level, and
to a lesser extent on the organizational level through the concept of climate for
initiative (Baer & Frese, 2003), so not much attention has been paid to the group
level of the construct. However, the literature has noted that work teams play a
crucial role in achieving efficiency and competitiveness in organizations, so much
so that in recent decades the group, as a basic work unit, has become a core factor
in the functioning of organizations (Rico, Alcover, & Tabernero, 2010).
For all of these reasons, in this study we argue for the existence of the
construct of initiative at group level, which is produced inside work teams and
144 A. Las-Hayas et al.
conceptually acts as a bridge between personal initiative at individual level and

personal initiative at organizational level, which has been called climate for
personal initiative. This conceptualization of personal initiative as a collective
phenomenon within work teams is based on certain contributions from social
psychology in recent decades, more specifically on those related to cognitive
social theory (Bandura, 2001) and emotional processes in work environments
and their influence on performance and wellbeing (Totterdell & Niven, 2014).
In this way, we identify three complementary arguments to uphold our propo-
sal of personal initiative at group level. On the one hand, from a cognitive
standpoint, when people work together they can build and share beliefs and
affective experiences through a range of social learning mechanisms, so they
show similar motivational and behavioural patterns when dealing with shared
events (Totterdell & Niven, 2014). Thus, people who work on the same team have
more chances to interact with each other and influence each other through social
learning mechanisms.
Yet on the other hand, from the standpoint of affective states and emotions, we
have the concept of emotional contagion as a means of emotional transfer.
Emotional contagion is the mechanism that induces a congruent affective state
through observation of the public expression of the other person’s affective state,
‘capturing’ their emotions (Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1993).
Recent studies have shown the effects of emotional contagion on groups and
organizations. For example, Sy, Côté, and Saavedra (2005) empirically found that
leaders transmit their affective states to other team members through emotional
contagion. The leaders’ affects are transferred to other members, which in turn
impact the group’s efforts and coordination. Bono and Ilies (2006) show empirical
evidence that charismatic leaders express more positive emotions than less char-
ismatic leaders and that their positive emotional expressions have a direct effect
on the emotional states of their employees, even when the interactions are brief
and casual, increasing the perceived effectiveness of the leader. These findings are
congruent with the research on transformational leadership and authentic leader-
ship (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008). Finally, in
addition to the influence of the leader-team member, the team members influence
each other reciprocally (Ilies, Wagner, & Morgeson, 2007). More recently, emo-
tional contagion has been used in studies on work engagement as a prime
mechanism to explain work team engagement, thus speaking of ‘collective emo-
tional states’ in which feelings are shared at the level of work team (Torrente,
Salanova, & Llorens, 2013).
The importance of positive emotions is underscored by the broaden-and-build
theory (Fredrickson, 2001), which states that positive emotions not only charac-
terize employees’ wellbeing or satisfaction, but that they also produce optimal
long-term functioning by expanding the thinking-action repertoires and building
lasting personal resources.
Finally, just as Costa, Passos, and Bakker (2014) envision work team engage-
ment as an emerging state within the team, in our study personal initiative at
group level is conceptualized as an emerging state. We view processes from a
lower level which combine, share and are expressed as a collective phenomenon
as bottom-up emerging processes (Kozlowski & Klein, 2000; Rousseau, 1985).
The distinction that Marks, Mathieu, and Zaccaro (2001) make between team
processes and emerging states of the team may be useful when understanding the
conceptualization of personal initiative at group level as a collective phenomenon.
Compared to the inventory of actions carried out by group members in team
processes, with characteristics such as being interdependent and defined by con-
verting an input into an output through verbal, behavioural and cognitive activities
so that the team objectives are achieved through the organization of a series of
tasks, emerging states are more dynamic and defined as the cognitive, motiva-
tional and affective states of teams, not as the sum of the cognitive, motivational
and effective states of the team members (Marks et al., 2001). That is, emerging
states refer to qualities of the teams that represent the attitudes, values, cognitions,
conducts and motivations that the team members have in common, not the sum of
their interactions. The origin of the research into emerging processes originates in
chaos theory and seems essential to understanding complexity and effectiveness in
organizations (Costa et al., 2014; Kozlowski & Klein, 2000).
Therefore, it is suggested that personal initiative at group level is a collective
construct which can occur in the work team and is defined by the conceptualiza-
tion of personal initiative (Frese & Fay, 2001) as a behavioural syndrome in which
the team expresses an approach to work that is self-initiated, proactive, persistent,
capable of changing the environment and pro organization.
The study by Brav, Andersson, and Lantz (2009) uses a scale similar to ours,
but they do not conceptualize group initiative as a collective phenomenon, nor do
they analyse the psychometric properties of a scale conceptualized at group level.
Conceptualizing personal initiative at group level means that it is a construct
shared within the team, not the mere sum of individual initiatives. Thus,
individual perceptions should converge, and there should be sufficient intra-
group homogeneity at the level of work team. This intra-group homogeneity is a
sign that this shared perception exists, that it is implicit in the very definition of
the concept. The calculation of the different statistical indexes (which shall be
outlined throughout this article) which allows us to statistically aggregate the
individual data into team data is not merely a statistical analysis but will
reinforce the fact that personal initiative at group level is something more than
the sum of individual initiatives; in short, it is a shared perception on initiative
as a work team.
The purpose of this study is to test our conceptualization of personal initiative
as a phenomenon which can take place in the work team by adapting and
validating a Personal Initiative at Group Level (PIGL) Scale. From the psycho-
metric standpoint, we hope that just like individual initiative, personal initiative at
group level will reflect a single factor to explain its dimension and will show
acceptable reliability and validity (convergent, discriminant and concurrent).
Likewise, the relationships between this variable and outcome variables related
to organizational performance will also be analysed, as explained below.
Given that the climate for initiative refers to a facet of the organizational
climate (Baer & Frese, 2003) and is therefore a collective phenomenon, we
believe that it will be partly related to personal initiative at group level, although
the latter will have greater predictive power over group phenomena.
Hypothesis 1. Climate for initiative is positively related to personal initiative at

group level (PIGL).
Personal initiative at group level and organizational performance: productivity

and innovation
The theoretical model developed by Frese and Fay (2001) spotlights results such
as high performance and high organizational effectiveness. In our study, we focus
on two important aspects of performance: team productivity and its contribution to
innovation in the organization.
Innovation refers to generating and implementing creative ideas, and since it
allows organizations to adapt to the changing conditions of the environment, it is a
key component in their success. Innovation has the potential to create value for
both new and established companies, which increases with organizations that have
a structure that is flatter and that are more flexible and lean as opposed to more
bureaucratic organizations (Anderson, De Dreu, & Nijstad, 2004). Innovation is
also viewed by some authors as an indicator of optimal functioning and active
mental health (Binnewies & Gromer, 2012). Even though there are studies that
have used objective measures to evaluate innovation — such as the number of
suggestions made, the number of new products or the number of patents registered
— innovation at team level has often been evaluated by the team members or
supervisors (Hülsheger, Anderson, & Salgado, 2009). Furthermore, it is a complex
process which is grounded upon individual, group and organizational factors. The
literature recognizes the importance of innovation not only for large multina-
tionals but also for small and medium-sized companies and non-profits
(Rosenbusch, Brinckmann, & Bausch, 2011).
Recently, several studies have distinguished between radical and incremental
innovation (Fischer et al., 2014). Incremental innovation is the ability to generate
innovations that finetune and reinforce existing products and services
(Subramaniam & Youndt, 2005), while radical innovation gives rise to funda-
mental changes in an organization’s activities or a sector compared to current
practices (Camison-Zornoza, Lapiedra-Alcamí, Segarra-Cipres, & Boronat-
Navarro, 2004). Competitors usually respond quickly to incremental innovation;
however, radical innovation is much more difficult to respond to successfully in
the short term, and consequently it tends to bring increases in companies’ margins
and profits.
The relationship between personal initiative and innovation has been examined
in numerous previous studies (Binnewies & Gromer, 2012; Binnewies, Ohly, &
Sonnentag, 2007; Fischer et al., 2014; Frese, Rooks, & Sserwanga, 2014). Frese
et al. (2014) found a relationship between personal initiative and innovation in

rural entrepreneurs, but not in urban settings, and they found evidence in favour of
the fact that the climate for initiative was related to organizational innovation.
Fischer et al. (2014), in turn, further explored this relationship and empirically
found that the climate for initiative was related to radical innovation, but not to
incremental innovation. The definition of personal initiative leads us to think that
its proactive conception means a greater importance of radical over incremental
innovation. Likewise, innovation seems to depend more on organizational factors
than on group factors, so just like in the study by Fischer et al. (2014), we expect
the climate for initiative to be related to radical innovation and personal initiative
at group level to productivity.
Hypothesis 2. Personal initiative at group level (PIGL) will be positively related

to work team productivity.
Hypothesis 3. The climate for personal initiative will be positively related to

radical innovation in the organization.
Method
Development of the Personal Initiative at Group Level (PIGL) scale
To generate the items on the Personal Initiative at Group Level (PIGL) Scale, we
started with Frese et al.’s Self-Reported Initiative Scale (1997) adapted into
Spanish by Lisbona and Frese (2012), and we modified the level of definition
of the construct, going from the organization to the work team. Just as in the
individual version, this new scale is comprised of seven items. The Self-Reported
Initiative Scale has been used in numerous studies during the past decade and is
regarded as a suitable measure of the conduct of personal initiative since it directly
and broadly captures cognitions and other facets of conduct which are not always
present in other techniques (Bledow & Frese, 2009).
Participants
The study was conducted with a sample of 399 employees (51.5% female
and 48.5% male) organized into 91 work teams belonging to 60 different
organizations. Of these 399 employees, 308 are members of the work teams
and 91 are supervisors of these teams. Regarding the organizations, they are
located in Spain (95.8%, of which: 46.0% Basque Country, 23.0% Madrid,
9.2% Galicia, 6.3% Barcelona, 5.9% Andalusia and 4.6% other) and Chile
(4.2%); and they include private companies (71.3%), public administrations
(17.5%), non-profit organizations (7.3%) and other kinds of organizations
(3.8%). By size, they were classified into organizations with more than 250
employees (39.9%), 50 to 250 employees (22.0%), 10 to 49 employees
(28.0%) and fewer than 10 employees (10.1%). The sample was comprised
of a heterogeneous number of sectors: teaching and education (18.4%), hiring

and temporary work (16.0%), consultancy and advisement (11.0%), training
and coaching (9.6%), healthcare (9.2%), insertion and local development
(7.9%), industry (7.4%), insurance (6.0%), distribution (3.2%), marketing
(3.2%), software (2.8%), industrial maintenance (2.1%) and others (3.2%).
The work teams were mainly comprised of four to eight members (63.6%)
or fewer than four members (25.7%), without counting the leader. They are
in-person teams (83.2%) in which their members remain in a stable, perma-
nent way (92.0%). The participants have a mean age of 41 (SD = 10.1) and
average seniority in the organization of 11.2 years (SD = 8.8). Most of them
have a university education (84.2%), or vocational training to a lesser
extent (12.1%).
Procedure
Via key people in their structure, organizations were invited to participate in the
study. The key individuals, team members and supervisors were unaware of the
purpose and hypotheses of the study, and they were simply told that the purpose
was to analyse work teams. Following Kozlowski and Bell (2003), the definition
of work teams we used was groups that exist to perform organizationally impor-
tant tasks, that maintain a certain degree of interdependence in terms of both
objectives and tasks, that manage and maintain their limits and that are immersed
in an organizational context which limits their activity and influences their
exchanges with other teams within the organization.
The following inclusion criteria for work teams were established: (a) being
active and operating for at least six months; (b) being comprised of at least three
members (not counting the leader); (c) getting responses to the questionnaire from
at least two members per team; (d) having a single leader per team and getting the
leader’s responses to the questionnaire; and (e) limiting the number of different
teams per organization to five. Both the definition of the work teams and the
inclusion criteria were presented and explained to the key individuals so they
could identify the teams in their organizations.
Two different questionnaires were developed, one for the team members and
the other for the team supervisors. Both questionnaires were administered volun-
tarily online. The anonymity and confidentiality of the data were guaranteed. The
questionnaire for the leader was administered after checking that the team mem-
bers had responded.
Instruments
In order to minimize the bias of common method variance, we used two
questionnaires: one for members of the team, which measures the predictive
variables, and the other for the team supervisors, which measures the criterion
variables.
Measures for the team members

Personal Initiative at Group Level (PIGL). To evaluate the personal initiative at
group level, we started with Frese et al.’s (1997) Self-Informed Scale adapted to
Spanish by Lisbona and Frese (2012), and the level of definition of the construct
was modified from the organization to the work team. This new scale is composed
of seven items with Likert-type responses from 1 (‘Totally disagree’) to 5 (‘Totally
agree’). One example of the items is ‘The people on our team actively deal with
problems’.
Climate for initiative. To evaluate the climate for initiative, we used the Climate
for Initiative Scale by Baer and Frese (2003) adapted to Spanish by Lisbona,
Palací, and Gómez-Bernabeu (2008). This new scale is composed of seven items
with Likert-type responses from 1 (‘Totally disagree’) to 5 (‘Totally agree’). One
example of the items is ‘The people in our organization actively deal with
problems’.
Measures for supervisors

Productivity. Two items from the scale used by Hannah, Walumbwa, and Fry
(2011) were used. One example is ‘On my team, the quality of the work is a top
priority for all members’. For the responses, we used Likert-type responses from 1
(‘Totally disagree’) to 5 (‘Totally agree’).
Radical innovation. We used the Radical Innovation Index by Fischer et al.

(2014), with a single item which presents the definition of radical innovation:
‘Radical innovation gives rise to fundamental changes in an organization’s activ-
ities or a sector compared to current practices. It asks new questions and develops
new technical and commercial skills and new ways of solving problems’. The
response scale is: 1 (‘No major innovation’), 2 (‘The same or very similar
innovation as adopted by the competitors’), 3 (‘Similar innovation as adopted
by other organizations in the sector, but our innovation differs in an identifiable
way from the innovations of other organizations’), 4 (‘Similar innovation as
adopted by other sectors’), 5 (‘Fundamentally new innovation for the organiza-
tion’) and 6 (‘Fundamentally new innovation for the market’).
Data analysis
First we calculated the descriptive statistics of all the variables both individually
and with the aggregate data, given that the predictive variables were measured at
the level of work team. To do so, we performed the aggregate analyses of the
individual responses with several agreement indexes, using two complementary
approaches: the first, based on consistency, was the Intraclass Correlation
Coefficient ICC1 (referring to individual variability explained be belonging to
the work team) and the Intraclass Correlation Coefficient ICC2 (which considers
the reliability of the group measures). Values higher than .12 for the ICC1 and
higher than .60 for the ICC2 are considered a suitable level of intra-unit agree-
ment. The second approach is based more on consensus and used the Average
Deviation Index (ADM(J)). This index was chosen over the rwg because of its
advantages: there is no need to model the distribution of null or arbitrary
responses and it estimates the agreement in the metrics of the original response
scale. When the value of the ADM(J) was equal to or under 1, we considered this
agreement at team level.
To confirm the structure of a single factor on the Personal Initiative at Group
Level (PIGL) Scale, we performed a confirmatory factor analysis using structural
equation modelling.
We also used structural equations to analyse the concurrent validity and to
contrast the study’s three hypotheses. The estimation method used was maximum
likelihood, with three absolute indexes considered as goodness of fit statistics: χ2,
Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) and Standardized Root
Mean Square Residual (SRMR).
Since the χ2 statistic is sensitive to the sample size, the use of relative indexes
is recommended to evaluate the goodness of fit of the models; therefore, we also
considered the Comparative Fit Index (CFI) and the TLI. For the RMSEA and the
SRMR, values under .08 are considered indicative of acceptable fit, while values
under .05 are considered indicative of excellent fit (Hu & Bentler, 1999). For the
CFI and the TLI, values equal to or higher than .90 are considered indicative of
good fit.
The SPSS Statistics 22 package was used to analyse the data, and AMOS 22
for analyses with structural equations.
Results
Due to the self-reported nature of the data, Harman’s single-factor test was
performed through exploratory factor analysis in order to verify whether there
was bias in common method variance. The results of the test showed the presence
of four discrete factors in the data set which explain 68.91% of the variance. The
first explains 38.35% of the variance, the second 14.42% and the third 8.65%.
These results are consistent with our propositions and suggest that common
method variance has not been a probable contaminant in the study.
Reliability analysis
The internal consistency of the Personal Initiative at Group Level (PIGL) Scale
was examined via Cronbach’s alpha index, as shown in Table 1.
The score was .85, which means that the instrument is highly reliable. The
composite reliability coefficient was also calculated, since this coefficient does not
depend on the number of attributes associated with each concept, which renders it
more suitable. The result is slightly higher than the Cronbach’s alpha (.89; see
Table 3). In both cases, the criterion of .70 is exceeded.
Table 1. Descriptive statistics.

Variables M SD Alpha ICC1 ICC2 ADM(J) 1 2 3 4
1. Personal 4.09 0.63 .85 .56 .91 .49 (.860) .52 ** .18 .31 **
initiative at (.739)
group level
2. Climate for 3.59 0.80 .92 .71 .95 .47 .55 ** (.798) .08 .23 *
initiative (.773)
3. Productivitya 4.30 0.61 .76 .05 .12 – .16
4. Radical 4.00 1.65 – .00 .08 .16 –
innovationa
Note: The correlations are presented at individual level under the diagonal (N = 289) and at group
level over the diagonal (N = 85). Square root of the AVE in parentheses in the diagonal, at work
team level first and with unaggregated scores below.
a
Reported by supervisors.
**p < .01; *p < .05.
Table 2. Statistics (mean, standard deviation, bias, kurtosis) on the Personal Initiative at
Group Level (PIGL) Scale.
Item Mean SD Bias Kurtosis
1. The people on our team actively deal with problems. 4.17 0.839 −1.101 1.476
2. When something goes wrong on our team, people 4.19 0.836 −1.122 1.525
immediately look for a solution.
3. When there is an opportunity to get actively involved, 407 0.857 −0.787 0.428
the people on our team take advantage of it.
4. The people on our team take the initiative 3.90 0.867 −0.552 0.038
immediately, often more than on other teams.
5. The people on our team use opportunities to achieve 4.15 0.855 −1.103 1.527
goals.
6. The people on our team usually do more than is asked 4.13 0.905 −0.903 0.310
of them.
7. The people on our team are especially good at putting 3.88 0.950 −0.461 −0.322
new ideas into practice.
Table 2 shows the descriptive statistics of the seven items on the Personal
Initiative at Group Level Scale, which include central tendency, variability,
asymmetry and kurtosis values.
Confirmatory factor analysis

A confirmatory factor analysis was performed with SEM to check that the factor
structure of the Personal Initiative at Group Level Scale (PIGL) is the same as the
Personal Initiative at Individual Level Scale using the maximum likelihood
method.
The single-factor model shows appropriate fit [χ2(14) = 73.14, p < .000,
RMSEA = .117, CFI = .945; TLI = .889; SRMR = .0417], except for the absolute
RMSEA index, which is slightly higher at .100.
Descriptive analysis and data aggregation

The measures, standard deviations, Cronbach’s alpha, individual correlations
(N = 289) and group correlations (N = 85) and the aggregation indexes are
shown in Table 1. The Cronbach’s alphas were satisfactory. The correlations
among the variables at individual level only showed significant relationships
between personal initiative at group level (PIGL) and climate for initiative
(r = .55, p < .01).
Regarding the consistency and agreement indexes for the aggregate data,
the scores on the ICC1 (.56 and .71) and the ICC2 (.91 and .95) were
acceptable. In the calculation of the ADM(J) index, six of the 91 work
teams earned scores higher than the criterion established, so they were
eliminated from subsequent analyses. For the resulting sample of N = 85,
the scores were .47 and .49. These results allow us to empirically justify the
aggregation of the perceptions of the members at work team level. The base
of the aggregate data thus came from the mean group scores, and based on
this aggregate figure the correlations between the variables at team level were
calculated. These correlations at aggregate level showed positive, significant
relationships between personal initiative at group level and climate for
initiative (r = .52, p < .01), between personal initiative at group level and
radical innovation (r = .31, p < .01) and between climate for initiative and
radical initiative (r = .23, p < .05). As expected, the correlations at work
team level showed higher statistical significance than the correlations at
individual level.
Convergent validity
To consider convergent validity, the standardized factor loads (λ) of the latent
constructs (personal initiative at group level and climate for initiative) must be
statistically significant. In all cases, the values of λ were higher than .50 and the
values of t were higher than 1.96 (p < .001; see Table 3). Therefore, we can state
that the convergent validity is acceptable.
Discriminant validity
The criterion to evaluate the discriminant validity between the two predictive
variables evaluated by the team members was that the square root of the AVE
had to be higher in the correlation between personal initiative at group level
and climate for initiative. Table 3 shows the values of the square root of the
AVE. For the personal initiative at group level variable, the values of the
square root of the AVE for aggregate and individual scores are .860 and .739,
Table 3. Factor loads (λ, t values, reliability coefficients and Average Variance Extracted
(AVE).
Aggregate scores at
Individual scores group level
Latent variable Items λ t CFC AVE λ t CFC AVE
Personal initiative at group PIGL1 .783 - .894 .546 .855 .952 .741
level PIGL2 .813 15.61 .927 12.287
PIGL3 .755 13.73 .871 10.763
PIGL4 .732 13.08 .854 10.268
PIGL5 .693 12.35 .813 9.419
PIGL6 .671 11.88 .847 10.147
PIGL7 .716 12.75 .854 10.310
Climate for initiative CI1 .811 - .924 .637 .775 . 912 .597
CI2 .842 17.49 .769 7.458
CI3 .848 17.35 .738 7.116
CI4 .786 15.52 .738 7.126
CI5 .797 15.78 .728 6.948
CI6 .705 13.47 .846 8.216
CI7 .789 15.69 .807 7.780
respectively, and for the climate for initiative variable they are .798 and .773
for aggregate and individual scores, respectively. The value of the correlation
between both constructs is therefore lower for aggregate scores, .52, than for
the individual scores, .55, so we can state that the discriminant validity is
acceptable.
Concurrent validity and hypothesis contrasting

By contrasting the proposed hypotheses and analysing the concurrent validity,
we tested the structural model in which the climate for personal initiative at
group level and the relationship with the criterion variables is as follows: the
climate for personal initiative at group level is related to team productivity and
the climate for initiative is related to radical innovation, with the aggregate
data (N = 85).
Figure 1 shows how the relationships among all the variables were
significant. Furthermore, the model’s fit is acceptable [χ2(109) = 207.65,
p < .001, RMSEA = .105, CFI = .913; TLI = .892; SRMR = .0576], with
the exception of the absolute RMSEA index, which is slightly higher than
.100. Finally, the percentage of explained variance was what we had
expected, low in the case of productivity (with 4.4% of total explained
variance) and innovation (with 6.8% of total explained variance) due to the
complexity of phenomena related to performance. However, the percentage
of explained variance of personal initiative at group level is somewhat
higher, with 26.2% of the total explained variance.
Climate for Innovation

.260* R2=.068
initiative
.512***
PIGL
R2=.262
.386*
Productivity
R2=.044
Figure 1. Structural equations model.
Discussion
This study set out to analyse personal initiative at group level as a collective
psychosocial construct which can occur in a work team. The purpose of this study
was to analyse the suitability of the personal initiative at group level construct by
adapting and validating a scale that measures the construct. The results reveal that
the Personal Initiative at Group Level Scale shows high reliability and, as
expected, its items reflect a single factor. The results of the analyses performed
allow us to corroborate some of the hypotheses posited. Specifically, they show
that climate for initiative is positively related to personal initiative at group level
(hypothesis 1). The empirical evidence also reveals that personal initiative at
group level is positively related to team productivity (hypothesis 2) and that
climate for initiative is positively related to radical innovation (hypothesis 3).
The productivity and innovation of teams are complex processes in which a wide
variety of variables come into play: at group level, the structure of the team or
system of transactive memory; at individual level, skills, knowledge and psycho-
logical states; and at organizational level, human resources practices, culture and
climate or external environment (Anderson et al., 2004). In this context, we
believe that despite the fact that the proportion of variance explained by personal
initiative is small, it has theoretical and practical interest and opens up future
avenues of research.
The results of the aggregation analyses were high, reflecting a high level of
shared perceptions, which could itself be considered additional proof of validity of
the construct inasmuch as we are conceptualizing personal initiative at group level
as a shared property. Even more importantly, our study reveals that the signifi-
cance of the correlations of personal initiative on productivity and innovation and
other statistical data, such as the AVE or the composite reliability coefficient,
increases thanks to the data aggregation, which allows us — at least initially — to
justify our proposals on personal initiative at group level, as well as its
importance.
The conceptualization of personal initiative as a group variable has several
implications. First, it serves as a bridge between the individual and the group level
of the construct, thus expanding the explanatory power of the personal initiative
model. It also contributes to our understanding of the work processes on teams
associated with the team’s innovation and productivity.
Implications and practical applications

Our findings have several theoretical and practical implications. Theoretically, this
study extends the current conceptualization of personal initiative at team level,
expanding the theory of personal initiative and serving as a bridge between the
individual and organizational levels of the construct. In this way, personal initia-
tive at group level can play a mediating or moderating role when studying some
group phenomena, so including it in the research on work teams may be useful.
Furthermore, our goal is for these findings to be useful in professional inter-
ventions following an approach with empirical evidence and for them to be able to
translate into practice.
Likewise, as other authors have argued (e.g., Hakanen et al., 2008), personal
initiative can be considered a resource according to the model of demands-
resources (JD-R; Bakker & Demerouti, 2007). Individuals and teams which
have more resources are capable of more easily getting other new resources,
generating spirals of gains (Fredrickson, 2001). Envisioning personal initiative
and, by extension, personal initiative at group level as a resource means that
having this form of active performance and developing it and applying it in work
environments will generate new resources for individuals, teams and organiza-
tions, making them less vulnerable to potential losses of resources, preventing
burnout and promoting occupational health and sustainable performance.
On the applied level, our results suggest that organizations interested in
accelerating the effectiveness of their work teams and corporate entrepreneurship
should promote the active performance of their members by facilitating personal
initiative, not only at individual and organizational levels but also at work team
level. Organizations which are concerned with innovation, implementing changes
and improving performance should also consider adding the personal initiative of
their work teams to their agenda. This study provides a useful tool to evaluate
personal initiative at group level, which can be used to measure and intervene in
human resources management strategies and especially in the construction and
development of high-performance teams. To do so, the previous literature has
pointed out how proactiveness and personal initiative can benefit from training
(Frese et al., 2007), and that it is possible to redesign some characteristics of the
job, such as the control over and complexity of tasks (Frese & Fay, 2001; Frese
et al., 2007; Parker, Williams, & Turner, 2006) to increase personal initiative. The
leaders of work teams can also develop the personal initiative of individuals and
their teams by providing support for the implementation of ideas and emphasizing
the value of productivity and quality by example. Nonetheless, organizations must
organize the work conditions with enough resources to generate positive spirals.
Limitations and future research

This study has some limitations which should be addressed in future studies. First,
it used convenience sampling and its size may be small, although other studies
with aggregate data used a similar number of teams (e.g., Le Blanc & González-
Romá, 2012). Secondly, we should point out that the composition of the sample is
clearly geared towards activity sectors that more intensively employ what are
known as knowledge workers, which may be influencing our results. Therefore, it
would be wise to continue the validation process of the Personal Initiative at
Group Level (PIGL) Scale with other samples, both domestic and international, in
which a confirmatory factor analysis is also applied in order to contrast the factor
structure identified. Thirdly, the use of only one-item measures, as in radical
innovation in our case, prevents us from calculating its reliability. Furthermore,
the use of subjective measures in the dependent variables may entail different
kinds of biases, despite the fact that some procedural measures were taken, like
separating the predictive variables from the criterion statistical variables in the
design of the questionnaire, as well as performing Harman’s single-factor test post
hoc in the analysis. Therefore, in future studies objective measures of productivity
and innovation should be used, even though the previous research has used this
kind of measure.
Fifth, instead of a transversal design, in future studies the Personal Initiative at
Group Level Scale could be included in longitudinal designs which provide more
precise information on how the relationships in this variable take place over time.
Iniciativa en los equipos de trabajo: adaptación y validación de la

Escala de Iniciativa Personal a nivel Grupal
Las organizaciones actuales operan en entornos cambiantes y turbulentos, carac-

terizados por niveles crecientes de complejidad, globalización e incertidumbre,
que requieren de una continua adaptabilidad e interdependencia. En consecuencia,
se espera que los empleados vayan más allá de los requisitos técnicos de sus
puestos de trabajo actuales o, de lo contrario, sus organizaciones irán perdiendo
ventajas competitivas en sus mercados (Frese & Fay, 2001; Frese, Garst, & Fay,
2007; Lisbona & Frese, 2012).
Limitarse a hacer lo que se les pide no permite, en términos competitivos, un
desempeño eficiente en tales ambientes, por lo que los individuos deben desplegar
un rango más amplio de comportamientos, (Griffin, Neal, & Parker, 2007;
Hakanen, Perhoniemi, & Toppinen-Tanner., 2008). La iniciativa personal es uno
de estos nuevos conceptos de desempeño laboral activo y ha sido definida como
un síndrome conductual dirigido hacia el trabajo que se caracteriza por ser
autoiniciado, proactivo, persistente, capaz de modificar el ambiente y pro-
organización (Frese & Fay, 2001; Frese, Fay, Hilburger, Leng, & Tag, 1997,
Frese et al., 2007; Lisbona & Frese, 2012).
Frese y Fay (2001) desarrollan un modelo teórico de la iniciativa personal en
el que identifican sus antecedentes y consecuencias. Entre los antecedentes, el
modelo distingue entre causas proximales, que incluyen las orientaciones, con una
especificidad media y orientadas a la acción; y causas distales, que recogen la
personalidad, los conocimientos, destrezas y las habilidades (Frese & Fay, 2001).
Las evaluaciones del control, la autoeficacia, las aspiraciones de control y
responsabilidad, la orientación al cambio, el manejo de los errores y coping activo
son las orientaciones más predictivas de la iniciativa personal frente a las causas
distales, que son más generales. Los apoyos ambientales se encuentran entre las
causas proximales y las distales. El modelo recoge, por último el hecho de que la
iniciativa ejerce una influencia a nivel individual y organizacional en el
desempeño.
La iniciativa personal como fenómeno a nivel grupal

La investigación en iniciativa personal se ha centrado fundamentalmente en el
nivel individual y, en menor medida, en el nivel organizacional, éste a través del
concepto de clima para la iniciativa (Baer & Frese, 2003), por lo que no se ha
prestado mucha atención al nivel grupal del constructo. Sin embargo, la literatura
viene señalando que los equipos de trabajo juegan un papel crucial en la
consecución de la eficiencia y de la competitividad de las organizaciones, hasta el

punto que el grupo, como unidad básica de trabajo, se ha convertido en las últimas
décadas en un elemento central del funcionamiento de las organizaciones (Rico,
Alcover, & Tabernero, 2010).
Por todo ello, en este estudio argumentamos la existencia del constructo de
iniciativa a nivel grupal, que se produciría en el seno de los equipos de trabajo y
que, conceptualmente, actuaría como puente entre la iniciativa personal a nivel
individual y la iniciativa personal a nivel organizacional, lo que se ha denominado
clima para la iniciativa personal. Esta conceptualización de la iniciativa personal
como un fenómeno colectivo en el seno de los equipos de trabajo se basa en
determinadas aportaciones que la psicología social ha realizado desde hace
décadas y, más concretamente, en aquellas relativas a la teoría social cognitiva
(Bandura, 2001) y a los procesos emocionales en contextos laborales y su
influencia en el rendimiento y el bienestar (Totterdell & Niven, 2014).
Identificamos, de este modo, tres argumentos complementarios para sostener
nuestra proposición de una iniciativa personal a nivel grupal. Por un lado, desde
un punto de vista cognitivo, cuando las personas trabajan juntas, pueden construir
y compartir creencias y experiencias afectivas mediante diversos mecanismos de
aprendizaje social, de tal forma que muestren patrones motivacionales y compor-
tamentales similares ante eventos compartidos (Totterdell & Niven, 2014). Así, las
personas que trabajan en el mismo equipo tienen más oportunidades de interactuar
entre sí y de influirse recíprocamente mediante mecanismos de aprendizaje social.
Por otro lado, desde un punto de vista de los estados afectivos y las
emociones, está el concepto de contagio emocional como vía de transferencia
emocional. El contagio emocional es el mecanismo que induce un estado
afectivo congruente mediante la observación de la manifestación pública del
estado afectivo de otra persona, ‘capturando’ sus emociones (Hatfield, Cacioppo,
& Rapson, 1993).
Estudios recientes han mostrado los efectos del contagio emocional en los
grupos y en las organizaciones. Así, Sy, Côté, y Saavedra (2005) encuentran
empíricamente que los líderes transmiten sus estados afectivos a otros miembros
del equipo a través del contagio emocional. Los afectos de los líderes se trans-
fieren a otros miembros, lo que a su vez impacta en los esfuerzos y en la
coordinación del grupo. Bono e Ilies (2006) muestran evidencia empírica de
que los líderes más carismáticos expresan más emociones positivas que los
líderes menos carismáticos y que sus expresiones emocionales positivas tienen
un efecto directo en los estados emocionales de sus colaboradores, incluso cuando
las interacciones son breves y casuales, aumentando la efectividad percibida del
líder. Esos hallazgos son congruentes con la investigación sobre liderazgo trans-
formacional y sobre liderazgo auténtico (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing,
& Peterson, 2008). Por último, además de la influencia líder-miembros del equipo,
los propios miembros del equipo se influyen recíprocamente (Ilies, Wagner, &
Morgeson, 2007). Más recientemente, el contagio emocional ha sido utilizado en
los estudios sobre work engagement como principal mecanismo para explicar el
team work engagement, hablando por tanto de ‘estados emocionales colectivos’
en los que se comparten sentimientos a nivel del equipo de trabajo (Torrente,

Salanova, & Llorens, 2013).
La importancia de las emociones positivas queda subrayada por la teoría
abierta y construida (broaden-and-build theory; Fredrickson, 2001), que sostiene
que las emociones positivas no sólo caracterizan el bienestar o la satisfacción de
los empleados, sino que además producen un funcionamiento óptimo a largo
plazo, ampliando los repertorios de pensamiento-acción y construyendo recursos
personales duraderos.
Por último, de la misma manera que Costa, Passos, y Bakker (2014) conciben
el team work engagment como un estado emergente del equipo, en nuestro trabajo
se conceptualiza la iniciativa personal a nivel grupal como un estado emergente
del equipo. Entendemos como procesos emergentes de abajo a arriba aquellos
procesos de un nivel más bajo que combinan, comparten y se manifiestan como
un fenómeno colectivo (Kozlowski & Klein, 2000; Rousseau, 1985). La
distinción que realizan Marks, Mathieu, y Zaccaro (2001) entre procesos de
equipo y estados emergentes de equipo, puede resultar de utilidad a la hora de
comprender la conceptualización de la iniciativa personal a nivel grupal como
fenómeno colectivo. Frente al inventario de actuaciones que se llevan a cabo por
los miembros del grupo en los procesos de equipo, con características como ser
interdependientes y que se definen por el hecho de convertir un input en un output
a través de actividades verbales, conductuales y cognitivas para que a través de la
organización de una serie de tareas se consigan los objetivos del equipo, los
estados emergentes tienen un carácter más dinámico y se definen como estados
cognitivos, motivacionales y afectivos de los equipos, y no como la suma de los
estados cognitivos, motivacionales y afectivos de los miembros del equipo (Marks
et al., 2001). Es decir, los estados emergentes se refieren a cualidades de los
equipos que representan las actitudes, valores, cogniciones, conductas y motiva-
ciones que tienen en común los miembros de un equipo, no la suma de sus
interacciones. El origen de la investigación en torno a los procesos emergentes
tiene su origen en la teoría del caos y parece imprescindible para entender la
complejidad y la efectividad en las organizaciones (Costa et al., 2014; Kozlowski
& Klein, 2000).
Por tanto, se propone que la iniciativa personal a nivel grupal es un constructo
colectivo, que puede producirse en el equipo de trabajo y que se define, de
acuerdo con la conceptualización de la iniciativa personal (Frese & Fay, 2001),
como un síndrome conductual en el que el equipo manifiesta una aproximación al
trabajo autoiniciada, proactiva, persistente, capaz de modificar el ambiente y pro-
organización.
El trabajo de Brav, Anderson, y Lantz (2009) utiliza una escala similar a la
nuestra, pero no conceptualizan la iniciativa grupal como un fenómeno colectivo
ni analizan las propiedades psicométricas de una escala conceptualizada a nivel
grupal.
Conceptualizar la iniciativa personal a nivel grupal implica que se trata de un
constructo compartido en el equipo, no es la mera suma de las iniciativas
individuales. Así, las percepciones individuales deben converger y debe existir
una suficiente homogeneidad intra-grupal a nivel de equipo de trabajo. Esa

homogeneidad intra-grupal es una muestra de que existe esa percepción compar-
tida, que está implícita en la propia definición del concepto. El cálculo de los
diferentes índices estadísticos (que se detallarán a lo largo del trabajo) que permita
realizar la agregación estadística de los datos individuales en datos de equipo no
constituye solo un mero análisis estadístico, sino que reforzará el hecho de que la
iniciativa personal a nivel grupal es algo más que la suma de iniciativas indivi-
duales, en definitiva que es una percepción compartida sobre la iniciativa como
equipo de trabajo.
El objetivo del presente estudio es someter a prueba nuestra
conceptualización de la iniciativa personal como fenómeno que puede pro-
ducirse en el equipo de trabajo, adaptando y validando una escala de
Iniciativa Personal a nivel Grupal (IPG). Desde el punto de vista
psicométrico, esperamos que la iniciativa personal a nivel grupal
responderá, al igual que en el nivel individual, a un único factor para
explicar su dimensión y cuente con una fiabilidad y validez (convergente,
discriminante y concurrente) adecuadas. Asimismo, se analizarán las rela-
ciones de ésta variable con variables de resultado relacionadas con el
desempeño organizacional, que se detallarán a continuación.
Dado que el clima para la iniciativa se refiere a una faceta del clima organi-
zacional (Baer & Frese, 2003) y es, por tanto, un fenómeno colectivo, entendemos
que estará en parte relacionado con la iniciativa personal a nivel grupal, si bien
ésta última tendrá un mayor poder predictivo sobre los fenómenos grupales.
Hipótesis 1. El Clima para la Iniciativa está positivamente relacionado con la

Iniciativa Personal a nivel Grupal (IPG).
Iniciativa personal a nivel grupal y desempeño organizacional: productividad

e innovación
El modelo teórico de Frese y Fay (2001) señala como resultados un elevado
desempeño y una alta efectividad organizacional. En nuestro caso, vamos a
centrarnos en dos aspectos importantes del desempeño: la productividad del
equipo, por un lado, y su contribución a la innovación de la organización,
por otro.
La innovación se refiere a la generación e implementación de ideas creativas y,
gracias a que permite a las organizaciones adaptarse a las cambiantes condiciones
del entorno, es un componente clave en el éxito de las mismas. La innovación
tiene un potencial de creación de valor, tanto para nuevas empresas como para las
ya establecidas, que aumenta en la medida en que nos referimos a organizaciones
con estructuras más bien planas, flexibles y ajustadas en lugar de a las organiza-
ciones más burocráticas (Anderson, De Dreu, & Nijstad, 2004). La innovación,
además, es vista por algunos autores como un indicador de funcionamiento
óptimo y de salud mental activa (Binnewies & Gromer, 2012). Aunque hay
estudios que han empleado medidas objetivas para evaluar la innovación — como
el número de sugerencias realizadas, el número de nuevos productos o el de
patentes registradas — frecuentemente la innovación a nivel de equipo ha sido
evaluada por los miembros del equipo o por los supervisores (Hülsheger,
Anderson, & Salgado, 2009). Además, es un proceso complejo que necesita
considerar como antecedentes aspectos individuales, grupales y organizacionales.
La literatura reconoce la importancia de la innovación no sólo para las grandes
empresas multinacionales, sino también para las pequeñas y medianas empresas y
para organizaciones no lucrativas (Rosenbusch, Brinckmann, & Bausch, 2011).
Recientemente, diversos estudios han distinguido entre innovación radical e
innovación incremental (Fischer et al., 2014). La innovación incremental es la
capacidad para generar innovaciones que refinen y refuercen los productos y
servicios existentes (Subramaniam & Youndt, 2005), mientras que la innovación
radical da lugar a cambios fundamentales en las actividades de la organización o
del sector con respecto a las prácticas vigentes (Camison-Zornoza, Lapiedra-
Alcamí, Segarra-Cipres, & Boronat-Navarro, 2004). Los competidores responden
usualmente con rapidez a la innovación incremental. Por el contrario, la
innovación radical es mucho más difícil de ser respondida con éxito en el corto
plazo y, a consecuencia de ello, suele implicar incrementos de los márgenes y
beneficios de las empresas.
La relación entre iniciativa personal e innovación ha sido estudiada en
diversos trabajos previos (Binnewies & Gromer, 2012; Binnewies, Ohly, &
Sonnentag, 2007; Fischer et al., 2014; Frese, Rooks, & Sserwanga, 2014).
Frese et al. (2014) encontraron relación entre iniciativa personal e innovación
en emprendedores en el ámbito rural, pero no así en el ámbito urbano, y
obtuvieron evidencia favorable de que el clima para la iniciativa estaba
relacionado con la innovación organizacional. Por su parte, Fischer et al.
(2014) profundizaron en esa relación y encontraron empíricamente que el
clima para la iniciativa se relacionaba con la innovación radical, pero no así
con la innovación incremental. La definición de iniciativa personal hace
pensar que su concepción proactiva implique un mayor peso sobre la
innovación radical frente a la innovación incremental. Asimismo, la
innovación parece depender más de aspectos organizacionales que de aspec-
tos grupales, por eso, al igual que en el trabajo de Fischer et al. (2014),
esperamos que el clima para la iniciativa se relacione con la innovación
radical y la iniciativa personal al nivel grupal lo haga con la productividad.
Hipótesis 2. La Iniciativa Personal a nivel Grupal (IPG) estará positivamente

relacionada con la productividad del equipo de trabajo.
Hipótesis 3. El Clima para la Iniciativa Personal estará positivamente relacionada

con la innovación radical de la organización.
Método
Desarrollo de la escala iniciativa personal a nivel grupal (IPG)
Para la generación de los ítems de la escala de Iniciativa Personal a nivel Grupal
(IPG) se partió de la escala de Iniciativa Autoinformada de Frese et al. (1997)
adaptada al español por Lisbona y Frese (2012), y se modificó el nivel de
definición del constructo, pasando de la organización al equipo de trabajo. Al
igual que en la versión individual, esta nueva escala se compuso de siete ítems. La
escala de Iniciativa Autoinformada ha sido utilizada en numerosos estudios
durante la última década y es considerada una medida adecuada de la conducta
de iniciativa personal al capturar, de forma directa y amplia, cogniciones y otras
facetas de la conducta que no siempre están presentes en otras técnicas (Bledow &
Frese, 2009).
Participantes
El estudio se ha realizado sobre una muestra de 399 empleados (51.5% mujeres y
48.5% hombres) organizados en 91 equipos de trabajo pertenecientes a 60 orga-
nizaciones distintas. De estos 399 empleados, 308 son miembros de los equipos
de trabajo y 91 son supervisores de esos mismos equipos. Respecto a las organi-
zaciones, están situadas en España (95.8%, donde: 46.0% País Vasco, 23.0%
Madrid, 9.2% Galicia, 6.3% Barcelona, 5.9% Andalucía, y 4.6% otras) y Chile
(4.2%); y comprenden empresas privadas (71.3%), administraciones públicas
(17.5%), organizaciones no lucrativas (7.3%) y de otro tipo (3.8%). Por tamaño,
se clasifican en organizaciones de más de 250 trabajadores (39.9%), de entre 50 y
250 trabajadores (22.0%), de entre 10 y 49 trabajadores (28.0%) y de menos de 10
trabajadores (10.1%). La muestra se compone de un número heterogéneo de
sectores: enseñanza y educación (18.4%), selección y trabajo temporal (16.0%),
consultoría y asesoría (11.0%), formación y coaching (9.6%), salud (9.2%),
inserción y desarrollo local (7.9%), industria (7.4%), seguros (6.0%),
distribución (3.2%), marketing (3.2%), software (2.8%), mantenimiento industrial
(2.1%), y otros (3.2%).
Los equipos de trabajo están compuestos, sin contar al líder, mayoritariamente
por entre cuatro y ocho miembros (63.6%) o por menos de cuatro miembros
(25.7%). Son equipos presenciales (83.2%) en los que sus miembros se mantienen
de forma estable y permanente (92.0%). Los participantes tienen una edad media
de 41 años (DT = 10.1) y una antigüedad media en la organización de 11.2 años
(DT = 8.8). Cuentan en gran medida con estudios universitarios (84.2%) y, en
menor medida, de formación profesional (12.1%).
Procedimiento
A través de personas clave de su estructura, se invitó a las organizaciones a
participar en el estudio. El objetivo e hipótesis del estudio permanecieron ciegos
para las personas clave, miembros de los equipos y supervisores, indicándoseles
simplemente que el objetivo era analizar los equipos de trabajo. Siguiendo a
Kozlowski y Bell (2003), se empleó la definición de equipos de trabajo como

aquellos colectivos que existen para realizar tareas organizacionalmente rele-
vantes, que mantienen un cierto grado de interdependencia tanto en términos de
objetivos como de tarea, gestionan y mantienen sus límites y están inmersos en un
contexto organizacional que limita su actividad e influye sobre sus intercambios
con otros equipos dentro de la organización.
Se fijaron los siguientes criterios de inclusión para los equipos de trabajo: (a)
estar en activo y contar con una actividad mínima de seis meses; (b) estar
compuestos por un mínimo de tres miembros (sin contar al líder); (c) obtener, al
menos, respuestas al cuestionario de dos miembros por equipo; (d) contar con un
único líder por equipo y obtener su respuestas al cuestionario; y (e) limitar a un
máximo de cinco el número de equipos distintos por organización. Tanto la
definición de los equipos de trabajo como los criterios de inclusión fueron
presentados y explicados a las personas clave con el fin de identificar los equipos
en sus organizaciones.
Se elaboraron dos cuestionarios distintos, uno para los miembros de los
equipos y otro para los supervisores de los mismos. Ambos cuestionarios se
administraron voluntariamente vía web. Se garantizó el anonimato y la confiden-
cialidad de los datos. El cuestionario para el líder se administró después de
comprobar que los miembros del equipo habían respondido.
Instrumentos
Con el fin de minimizar el sesgo de la varianza del método común, se han
utilizado dos cuestionarios: uno para los miembros del equipo en el que se
miden las variables predictoras y otro para los supervisores de los equipos en el
que se miden las variables criterio.
Medidas para los miembros del equipo

Iniciativa Personal a nivel Grupal (IPG). Para evaluar la Iniciativa Personal a
nivel Grupal se partió de la escala de Iniciativa Autoinformada de Frese et al.
(1997) adaptada al español por Lisbona y Frese (2012) y se modificó el nivel de
definición del constructo, pasando de la organización al equipo de trabajo. Esta
nueva escala se compone de siete ítems con un formato de respuesta tipo Likert
desde 1 (‘Totalmente en desacuerdo’) a 5 (‘Totalmente de acuerdo’). Un ejemplo
de los ítems es: ‘La gente en nuestro equipo se enfrenta activamente a los
problemas’.
Clima para la iniciativa. Para evaluar el clima para la iniciativa se empleó la

escala de Clima para la Iniciativa de Baer and Frese (2003) adaptada al español
por Lisbona, Palací y Gómez-Bernabeu (2008). Esta escala se compone de siete
ítems tipo Likert desde 1 (‘Totalmente en desacuerdo’) a 5 (‘Totalmente de
acuerdo’).Un ejemplo de los ítems es: ‘La gente en nuestra organización se
enfrenta activamente a los problemas’.
Medidas para los supervisores

Productividad. Se emplearon dos ítems de la escala utilizada por Hannah,
Walumbwa, y Fry (2011) Un ejemplo es: ‘En mi equipo, la calidad del trabajo
es una alta prioridad para todos los miembros’. Para las respuestas se utilizó una
escala tipo Likert, desde 1 (‘Totalmente desacuerdo’) a 5 (‘Totalmente de
acuerdo’).
Innovación radical. Se usó el índice de innovación radical de Fischer et al. (2014),

con un único ítem que presenta la definición de innovación radical: ‘La
innovación radical da lugar a cambios fundamentales en las actividades de la
organización o el sector con respecto a las prácticas vigentes. Plantea nuevas
preguntas, desarrolla nuevas habilidades técnicas y comerciales y nuevas formas
de resolver problemas’. La escala de respuesta es: 1 (‘Ninguna gran innovación’),
2 (‘La misma o muy similar innovación que la adoptada por los competidores’), 3
(‘Similar innovación que la adoptada por otras organizaciones del sector pero
nuestra innovación difiere de forma identificable de las innovaciones de otras
organizaciones’), 4 (‘Similar innovación que la adoptada en otros sectores’), 5
(‘Innovación fundamentalmente nueva para la organización’) y 6 (‘Innovación
fundamentalmente nueva para el mercado’).
Análisis de datos
En primer lugar, se calcularon los estadísticos descriptivos de todas las variables,
tanto a nivel individual como con los datos agregados, dado que las variables
predictoras se midieron a nivel de equipo de trabajo. Para ello se realizaron los
análisis de agregación de las respuestas individuales empleando varios índices de
acuerdo, utilizando dos enfoques complementarios: El primero, basado en la
consistencia, empleó el Coeficiente de Correlación Intraclase ICC1 (referido a la
variabilidad individual explicada por la pertenencia al equipo de trabajo) y el
Coeficiente de Correlación Intraclase ICC2 (que considera la fiabilidad de las
medidas grupales). Los valores superiores a .12 para ICC1 y superiores a .60 para
ICC2 son considerados un nivel adecuado de acuerdo intra-unidad. El segundo
enfoque se basa más en el consenso y se empleó el Índice de Desviación
Promedio (ADM(J)). Se escogió este índice frente a rwg por sus ventajas: no
necesita modelar la distribución de respuestas nulas o arbitrarias y estima el
acuerdo en la métrica de la escala original de respuesta. Se consideró el acuerdo
a nivel de equipo cuando el valor del ADM(J) era igual o inferior a 1.
Para confirmar la estructura de un único factor de la escala de Iniciativa
Personal a nivel Grupal (IPG) se llevó a cabo un análisis factorial confirmatorio
utilizando un Modelo de Ecuaciones Estructurales.
También se utilizaron ecuaciones estructurales para analizar la validez con-
currente y contrastar las tres hipótesis del estudio, el método de estimación
utilizado fue el de máxima verosimilitud, considerando como estadísticos de
bondad de ajuste tres índices absolutos: χ2, Root Mean Square Error of
Approximation (RMSEA) y Standardized Root Mean Square Residual (SRMR).
Como el estadístico χ2 es sensible al tamaño de la muestra, se recomienda el

uso de índices relativos para evaluar la bondad del ajuste de los modelos, por eso
se consideró también el Comparative Fit Index (CFI) y el TLI. Para el RMSEA y
para el SRMR, valores menores a .08 se consideran indicativos de un ajuste
aceptable, si los valores son menores a .05 se consideran indicativos de un ajuste
excelente (Hu & Bentler, 1999). Para el CFI y el TLI, valores iguales o mayores a
.90 se consideran indicativos de un buen ajuste.
Se utilizó el paquete SPSS Statistics 22 para el análisis de datos y AMOS 22
para los análisis con ecuaciones estructurales.
Resultados
Debido a la naturaleza de autoinforme de los datos, se llevó a cabo el test de
un único factor de Harman mediante análisis factorial exploratorio con el fin
de verificar si se había producido el sesgo de la varianza del método común.
Los resultados del test indican la presencia de cuatro factores discretos en el
conjunto de datos, que explican el 68.91% de la varianza. El primero de ellos
explica el 38.35% de la varianza, el segundo el 14.42% y el tercero el 8.65%.
Estos resultados son consistentes con nuestras proposiciones y sugieren que
la varianza del método común no ha sido un contaminante probable en el
estudio.
Análisis de la fiabilidad
La consistencia interna de la escala de Iniciativa Personal a nivel Grupal (IPG) fue
examinada mediante el índice alpha de Cronbach que puede verse en la Tabla 1.
Se obtuvo una puntuación de .85, lo que representa una fiabilidad del
instrumento muy alta. Se calculó también el coeficiente de fiabilidad com-
puesta, ya que este coeficiente no depende del número de atributos asociados
Tabla 1. Estadísticos descriptivos.

Variables M DT Alpha ICC1 ICC2 ADM(J) 1 2 3 4
1. Iniciativa 4.09 0.63 .85 .56 .91 .49 (.860) .52 ** .18 .31 **
Personal a (.739)
nivel Grupal
2. Clima para la 3.59 0.80 .92 .71 .95 .47 .55 ** (.798) .08 .23 *
Iniciativa (.773)
3. Productividada 4.30 0.61 .76 .05 .12 – .16
4. Innovación 4.00 1.65 – .00 .08 .16 –
radicala
Nota: Se presentan las correlaciones a nivel individual — bajo la diagonal — (N = 289) y a nivel de
equipo de trabajo — sobre la diagonal — (N = 85). Raíz Cuadrada del AVE ente paréntesis en la
diagonal, a nivel de equipo de trabajo en primer lugar y con las puntuaciones sin agregar debajo.
a
Reportado por los supervisores.
**p < .01; *p < .05.
Tabla 2. Estadísticos (media, desviación típica, sesgo, curtosis) escala Iniciativa Personal
a nivel Grupal (IPG).
Ítem Media DT Sesgo Curtosis
1. La gente en nuestro equipo se enfrenta activamente a 4.17 0.839 −1.101 1.476
los problemas.
2. Cuando algo va mal en nuestro equipo, la gente busca 4.19 0.836 −1.122 1.525
inmediatamente una solución.
3. Cuando hay una oportunidad de implicarse 4.07 0.857 −0.787 0.428
activamente, la gente de nuestro equipo la aprovecha.
4. La gente de nuestro equipo toma la iniciativa 3.90 0.867 −0.552 0.038
inmediatamente, más a menudo que en otros equipos.
5. La gente de nuestro equipo utiliza las oportunidades 4.15 0.855 −1.103 1.527
para alcanzar los objetivos.
6. La gente en nuestro equipo normalmente hace más de 4.13 0.905 −0.903 0.310
lo que se le pide.
7. La gente en nuestro equipo es especialmente buena 3.88 0.950 −0.461 −0.322
poniendo en práctica nuevas ideas.
a cada concepto, haciéndolo más adecuado. El resultado es ligeramente

superior al alpha de Cronbach (.89; véase Tabla 3). En ambos casos se
supera el criterio de .70.
En la Tabla 2 se muestran los estadísticos descriptivos de los siete ítems de la
escala de iniciativa personal a nivel grupal, que incluyen valores de tendencia
central, variabilidad, asimetría y curtosis.
Análisis factorial confirmatorio

Se ha realizado un análisis factorial confirmatorio mediante SEM para comprobar
que la estructura factorial de la escala de Iniciativa Personal a nivel Grupal (IPG)
es la misma que la escala de Iniciativa Personal a nivel individual utilizando el
método de máxima verosimilitud
El modelo de un único factor cuenta con un ajuste adecuado [χ2(14) = 73.14,
p < .000, RMSEA = .117, CFI = .945; TLI = .889; SRMR = .0417], a excepción del
índice absoluto RMSEA, ligeramente superior a .100.
Análisis descriptivo y agregación de datos

Las medias, desviaciones típicas, alpha de Cronbach, correlaciones a nivel indi-
vidual (N = 289) y a nivel grupal (N = 85) y los índices de agregación se muestran
en la Tabla 1. Los alpha de Cronbach fueron satisfactorios. Las correlaciones entre
las variables a nivel individual sólo mostraron relaciones significativas entre la
Iniciativa Personal a nivel Grupal (IPG) y el Clima para la Iniciativa
(r = .55, p < .01).
Respecto a los índices de consistencia y acuerdo para los datos agregados,
las puntuaciones de ICC1 (.56 y .71) y de ICC2 (.91 y .95) fueron adecuadas.
En el cálculo del índice ADM(J), seis de los 91 equipos de trabajo obtuvieron

puntuaciones superiores al criterio establecido, por lo que fueron eliminados
de los análisis posteriores. Para la muestra resultante de N = 85 las puntua-
ciones fueron de .47 y .49. Estos resultados permiten justificar empíricamente
la agregación de las percepciones de los miembros a nivel del equipo de
trabajo. La base de datos agregados se obtuvo, así, con las puntuaciones
medias grupales y, a partir de estos datos agregados, se calcularon las
correlaciones entre las variables a nivel de equipo. Estas correlaciones a
nivel agregado mostraron relaciones positivas y significativas entre la
Iniciativa Personal a nivel Grupal y el Clima para la Iniciativa (r = .52,
p < .01), entre la Iniciativa Personal a nivel Grupal y la Iniciativa radical
(r = .31, p < .01) y entre el Clima para la Iniciativa y la Iniciativa radical
(r = .23, p < .05) .Tal y como se esperaba, las correlaciones a nivel del
equipo de trabajo mostraron mayor significación estadística que las correla-
ciones a nivel individual.
Validez convergente
Para considerar la validez convergente, las cargas factoriales estandarizadas (λ) de
los constructos latentes (Iniciativa Personal a nivel Grupal y el Clima para la
Iniciativa) deben ser estadísticamente significativas. En todos los casos los valores
de λ son superiores a .50 y los valores de t superan el valor de 1.96 (p < .001;
véase Tabla 3). Por tanto, se puede afirmar que la validez convergente es
adecuada.
Tabla 3. Cargas Factoriales (λ, valores de t, coeficientes de fiabilidad y Average

Variance Extracted (AVE).
Puntuaciones agregadas a
Puntuaciones individuales nivel grupal
Variable latente Ítems λ t CFC AVE λ t CFC AVE
Iniciativa Personal a nivel IPG1 .783 - .894 .546 .855 .952 .741
Grupal IPG2 .813 15.61 .927 12.287
IPG3 .755 13.73 .871 10.763
IPG4 .732 13.08 .854 10.268
IPG5 .693 12.35 .813 9.419
IPG6 .671 11.88 .847 10.147
IPG7 .716 12.75 .854 10.310
Clima para la Iniciativa CI1 .811 - .924 .637 .775 . 912 .597
CI2 .842 17.49 .769 7.458
CI3 .848 17.35 .738 7.116
CI4 .786 15.52 .738 7.126
CI5 .797 15.78 .728 6.948
CI6 .705 13.47 .846 8.216
CI7 .789 15.69 .807 7.780
Validez discriminante
El criterio para evaluar la validez discriminante entre las dos variables predictoras
evaluadas por los miembros del equipo ha sido que la raíz cuadrada del AVE fuera
superior a la correlación entre la Iniciativa Personal a nivel Grupal y el Clima para
la Iniciativa. En la Tabla 3 aparecen los valores de la raíz cuadrada del AVE. Para
la variable Iniciativa Personal a nivel Grupal los valores de la raíz cuadrada del
AVE para las puntuaciones agregadas e individuales son .860 y .739, respectiva-
mente y para la variable Clima para la Iniciativa .798 y .773 para las puntuaciones
agregadas e individuales, respectivamente. El valor de la correlación entre ambos
constructos es inferior tanto para las puntuaciones agregadas .52, como para las
puntuaciones individuales .55, por lo que podemos afirmar que la validez dis-
criminante es adecuada.
Validez concurrente y contraste de hipótesis

Para contrastar las hipótesis propuestas y analizar la validez concurrente se puso a
prueba un modelo estructural en el que el clima aparece relacionado con la
iniciativa personal a nivel grupal y la relación con las variables criterio es la
siguiente: el clima para la iniciativa personal a nivel grupal se relaciona con la
productividad del equipo y el clima para la iniciativa con la innovación radical,
con los datos agregados (N = 85).
En la Figura 1 puede verse cómo las relaciones entre todas las variables fueron
significativas. Además, el ajuste del modelo es adecuado [χ2(109) = 207.65,
p < .001, RMSEA = .105, CFI = .913; TLI = .892; SRMR = .0576], con la
excepción del índice absoluto RMSEA, ligeramente superior a .100. Por último
el porcentaje de varianza explicado era el esperado, con un valor bajo debido a la
complejidad de fenómenos relacionados con el desempeño, como son la produc-
tividad (con un 4.4% de la varianza total explicada) y la innovación (con un 6.8%
de la varianza total explicada). Si bien el porcentaje de varianza explicado de la
iniciativa personal a nivel grupal es algo superior, con un 26.2% de la varianza
total explicada.
Clima para la Innovación

.260* R2=.068
Iniciativa
.512***
IPG
R2=.262
.386*
Productividad
R2=.044
Figura 1. Modelo de Ecuaciones estructurales.

Discusión
En este estudio se propone analizar la iniciativa personal a nivel grupal como un
constructo psicosocial colectivo, que puede producirse en el equipo de trabajo. El
objetivo de este estudio era analizar la idoneidad del constructo de iniciativa
personal a nivel grupal, adaptando y validando una escala que mida el constructo.
Los resultados revelan que la escala de Iniciativa Personal a nivel Grupal obtiene
una fiabilidad alta y, tal y como se esperaba, que sus ítems responden a un único
factor. Los resultados de los análisis efectuados permiten corroborar algunas de las
hipótesis planteadas. Concretamente, se muestra que el Clima para la Iniciativa
está positivamente relacionado con la Iniciativa Personal a nivel Grupal (hipótesis
1). La evidencia empírica también revela que la Iniciativa Personal a nivel Grupal
está positivamente relacionada con la productividad del equipo (hipótesis 2) y que
el Clima para la Iniciativa está positivamente relacionado con la innovación
radical (hipótesis 3). La productividad y la innovación de los equipos son
procesos complejos e intervienen muy diversas variables; así, a nivel grupal, los
procesos grupales, la estructura del equipo o el sistema de memoria transactiva; a
nivel individual, las habilidades, conocimientos o estados psicológicos; y a nivel
organizacional, las prácticas de recursos humanos, la cultura y el clima o el
ambiente externo (Anderson et al., 2004). En este contexto consideramos que a
pesar de que la proporción de varianza explicada por la iniciativa personal es
pequeña tiene interés teórico y práctico, y abre futuras líneas de investigación.
Los resultados de los análisis de agregación fueron altos, reflejando un elevado
nivel de percepciones compartidas, lo que podría considerarse en sí mismo un
elemento adicional de validez del constructo en la medida en que estamos
conceptualizando la Iniciativa Personal a nivel Grupal como una propiedad
compartida. Más importante todavía, nuestra investigación pone de manifiesto
que la significación de las correlaciones de la iniciativa personal sobre la produc-
tividad y la innovación y otros datos estadísticos, como por ejemplo el AVE o el
coeficiente de fiabilidad compuesta, aumenta gracias a la agregación de datos, lo
que nos permite justificar, al menos inicialmente, nuestras propuestas sobre la
iniciativa personal a nivel grupal, así como la importancia de la misma.
La conceptualización de la iniciativa personal como variable grupal tiene
varias implicaciones. Por una parte sirve de puente entre el nivel individual y
grupal del constructo, ampliando de esta manera el poder explicativo del modelo
de iniciativa personal. Asimismo contribuye a la comprensión de los procesos de
trabajo en equipo vinculados con la innovación y la productividad de los equipos.
Implicaciones y aplicaciones prácticas

Nuestros hallazgos tienen algunas implicaciones teóricas y prácticas. A nivel
teórico, este estudio extiende la conceptualización actual de la iniciativa personal
al nivel de equipo de trabajo, ampliando la teoría de la iniciativa personal y
sirviendo de puente entre los niveles individual y organizacional del constructo.
De este modo, la iniciativa personal a nivel grupal puede jugar un papel mediador
o moderador a la hora de estudiar determinados fenómenos grupales, por lo que su

inclusión en la investigación sobre equipos de trabajo podría ser de utilidad.
Pretendemos, además, que estos hallazgos puedan ser de utilidad en la
intervención profesional siguiendo un enfoque de evidencia empírica y pudiendo
traducirse en prácticas.
Además, tal y como han argumentado otros autores (e.g., Hakanen et al.,
2008), la iniciativa personal puede ser considerada un recurso, de acuerdo con
el modelo de demandas-recursos (JD-R; Bakker & Demerouti, 2007). Aquellos
individuos y equipos que disponen de más recursos son capaces de obtener más
fácilmente otros nuevos generando espirales de ganancias (Fredrickson, 2001).
Concebir la iniciativa personal y, por extensión, la iniciativa personal a nivel
grupal como un recurso, supone que disponer de esta forma de desempeño activo,
desarrollarla y aplicarla en su entorno de trabajo generará nuevos recursos para los
individuos, equipos y organizaciones, haciéndoles menos vulnerables ante la
eventual pérdida de recursos, previniendo el burnout y promoviendo la salud
ocupacional y el rendimiento sostenible.
A nivel aplicado, nuestros resultados sugieren que las organizaciones interesadas
en acelerar la efectividad de sus equipos de trabajo y del emprendimiento corpor-
ativo deberían promocionar el desempeño activo de sus miembros facilitando la
iniciativa personal, no sólo a nivel individual y organizacional, sino también a nivel
del propio equipo de trabajo. También aquellas organizaciones preocupadas por la
innovación, la implementación de cambios y la mejora de su rendimiento deberían
contemplar en su agenda el impulso de la iniciativa personal de sus equipos de
trabajo. El estudio facilita una herramienta útil de evaluación de la iniciativa
personal a nivel grupal, que puede ser empleada para la medición e intervención
en estrategias de la gestión de recursos humanos y, especialmente, en la
construcción y el desarrollo de equipos de alto rendimiento. Para ello, la literatura
previa ha venido señalando cómo la proactividad y la iniciativa personal pueden
beneficiarse de la formación (Frese et al., 2007), así como es posible rediseñar
algunas características del puesto de trabajo, como el control y la complejidad de las
tareas (Frese & Fay, 2001; Frese et al., 2007; Parker, Williams, & Turner, 2006),
para aumentar la iniciativa personal. Los líderes de los equipos de trabajo, además,
pueden desarrollar la iniciativa personal de los individuos y de sus equipos facil-
itando apoyo a la implementación de ideas y enfatizando con su ejemplo el valor de
la productividad y la calidad. Con todo, las organizaciones deberían organizar las
condiciones de trabajo con suficientes recursos con el fin de generar espirales
positivas.
Limitaciones y futuras investigaciones

Este estudio presenta algunas limitaciones que deberían ser abordadas en futuras
investigaciones. En primer lugar, se ha empleado una muestra de conveniencia y
su tamaño puede resultar pequeño, si bien otros estudios con datos agregados
emplean un número de equipos similar (e.g., Le Blanc & González-Romá, 2012).
En segundo lugar, puede señalarse que la composición de la muestra está
claramente orientada hacia sectores de actividad que emplean de forma más

intensiva a los llamados trabajadores del conocimiento, lo que puede estar influ-
yendo sobre los resultados encontrados. Por ello, es conveniente continuar el
proceso de validación de la escala de Iniciativa Personal a nivel Grupal (IPG)
con otras muestras tanto nacionales como internacionales en las que, además, se
aplique un análisis factorial confirmatorio a fin de contrastar la estructura factorial
identificada. En tercer lugar, el uso de medidas de un solo ítem, como en nuestro
caso la innovación radical, no permite calcular su fiabilidad. Además, el empleo
de medidas subjetivas en las variables dependientes puede implicar distintos tipos
de sesgos, a pesar de que se han tomado algunas medidas al respecto bien de tipo
procedimental, como separar en el diseño del cuestionario las variables predic-
toras de las variables criterio, bien de tipo estadístico, como realizar el análisis
post-hoc del test de un único factor de Harman. Por ello, sería conveniente
emplear en próximos estudios medidas objetivas de productividad e innovación,
si bien la investigación previa ha utilizado este tipo de medición.
En quinto lugar, frente a un diseño transversal, en futuras investigaciones podría
incluirse la escala de Iniciativa Personal a nivel Grupal en diseños longitudinales
que permitan apreciar de forma más precisa cómo se producen las relaciones de esta
variable a lo largo del tiempo.
Disclosure statement
No potential conflict of interest was reported by the authors. / Los autores no han referido
ningún potencial conflicto de interés en relación con este artículo.
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Revista de Psicología Social

International Journal of Social Psychology

ISSN: 0213-4748 (Print) 1579-3680 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/rrps20

Initiative in work teams: adaptation and validation

Abel Las-Hayas, Ana Lisbona & Francisco J. Palací

To link to this article: https://doi.org/10.1080/02134748.2017.1385240

Published online: 13 Nov 2017.

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