‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻲ أداء اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻧﺎن‬

‫أﻣﺑﯾل اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﺳوراﺑﺎﯾﺎ–ﺟﻣﮭورﯾﺔ إﻧدوﻧﯾﺳﯾﺎ‬

‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ ﻗﺳم إدارة اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬

‫إﻋداد‪ :‬اﻟطﺎﻟب‬
‫أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﻏرﯾﺑﺔ‬
‫رﻗم اﻟﺗﺳﺟﯾل‪13710067 :‬‬

‫ﻗﺳم إدارة اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣوﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟك إﺑراھﯾم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﻣﺎﻻﻧﺞ– إﻧدوﻧﯾﺳﯾﺎ‬

‫‪2015‬م‬
‫ﷲ ﻻ ﯾُﻐَ ﱢﯾ ُر ﻣَﺎ ﺑِﻘ َْو ٍم ﺣَ ﺗﱠﻰ ﯾُﻐَ ﱢﯾرُوا ﻣَﺎ ﺑِﺄ َ ْﻧﻔُﺳِ ِﮭ ْم‪‬‬
‫‪‬إِنﱠ ﱠ َ‬

‫ﺻدق ﷲ اﻟﻌظﯾم‬

‫ﺳورة اﻟرﻋد اﻵﯾﺔ‪11:‬‬

‫ب‬
 ‫اﻻھداء‬

‫ّﯿﺄﻃﺎ‬
‫ّﻼﻣﺸﺎﻗﺎﻟﺤﯿﺎةﻣﻨﺄﺟﻠﯿﺄﻣ‬
‫ًاوﺗﺤﻤ‬
‫ْﻨﺮﺑﯿﺎﻧﯿﺼﻐﯿﺮ‬
‫إﻟىﺎﻟﻠﺬﯾ‬
‫‪.‬‬ ‫وروح أﺑﻲ‬
‫إﻟىﺎﻟﺘﯿﺄﺿﺎءﺗﺪرﺑﯿﻮﻛﺎﻧﺘﻠﯿﻌﻮﻧﺎأﺛﻨﺎءدراﺳﺘﯿﺰوﺟﺘﯿﺎﻟﻌﺰ‬
‫ﯾﺰة‪.‬‬

‫ّرﻋﯿﻨﯿﺄﺑﻨﺎﺋﯿﺎﻷﻋﺰاء‪:‬إﺳﺮار‪،‬ﻣﺤﻤﺪ‪،‬أﻓﻨﺎن‪،‬أﺑﺮار‪.‬‬
‫إﻟىﻘﺮ‬

‫إﻟىﻜﻸﺳﺎﺗﺬﺗﯿﺒﺠﺎﻣﻌﺔﻣﻮﻻﻧﺎﻣﺎﻟﻜﺈﺑﺮاھﯿﻤﺒﻤﺪﯾﻨﺔﻣﺎﻻﻧﺞ‪-‬‬
‫إﻧﺪوﻧﯿﺴﯿﺎ‪.‬‬

‫إﻟىﺎﻟﺘﯿﻜﺎﻧﺘﻮﻻزاﻟﺘﺘﻤﺜﻠﮭﻮﯾﺘﯿﻮإﻟﯿﮭﺎاﺷﺘﯿﺎﻗﻲ‪،‬ﻣﺪﯾﻨﺘﯿﻤ‬
‫زدة ‪ -‬ﻟﯿﺒﯿﺎ‪.‬‬

‫إﻟﯿﻜﻤﺠﻤﯿﻌﺎأھﺪﯾﺜﻤﺮةﺟﮭﺪﯾﺎﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ج‬
 ‫ﺷﻛر وﺗﻘدﯾر‬
‫اﻟﺣﻣدﻟﻠﮭﺣﻣداﻟﺷﺎﻛرﯾﻧﻛﻣﺎﯾﻧﺑﻐﯾﻠﺟﻼﻟوﺟﮭﮭﺎﻟﻛرﯾم‪،‬وأﺷﻛرھﻌﻠﯨﻣﻧّﮭوﻓﺿﻠﮭوﺗوﻓﯾﻘﮭﻠﯾﻔﯾﺈﻧﺟﺎزھذااﻟﻌﻣ‬
‫ل‪،‬وأﺗﻘدﻣﻔﯾﮭذھﺎﻟﻔﺳﺣﺔاﻟﻣﺿﯾﺋﺔﺑﺎﻟﺷﻛراﻟﺟزﯾﻠﻠﻣﻧﺎرةاﻟﻌﻠ ِﻣوﺷﻌﻠﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔاﻟﻣﺗﺟددةﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣوﻻﻧﺎ‬
‫ﺑﻣﺎﻻﻧﺟرﺋﯾﺳﺎ ً‪،‬وﻋﻣداءوأﺳﺎﺗذةوﻣﺳؤوﻟﯾﻧوﻣوظﻔﯾن‬ ‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬ ‫إﺑراھﯾم‬ ‫ﻣﺎﻟك‬
‫ﻓﯾﺗﯾﺳﯾرھﻣوﺗذﻟﯾﻠﮭﻣﺎﻟﻣﻌوﻗﺎﺗواﻟﺻﻌوﺑﺎﺗواﻟﺗﻲ ﻓﺗﺣت أﺑواﺑﮭﺎ ﻟﻧﺎ ﻟﻼﺳﺗزادة ﻣن ﻧﮭل اﻟﻌﻠوم‬
‫واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﺎﺿﺣت ﻗﺑﻠﺔ ﻟﻠﻌﻠم ﺗﮭﻔو ﻟﮭﺎ ﻋﻘول وﻗﻠوب طﻼب اﻟﻌﻠم ﻣن ﺑﻘﺎﻋﺎﻟﻌﺎﻟﻣوﻣن ﺑﯾﻧﮭﺎ‬
‫ﺑﻠدي اﻟﺣﺑﯾﺑﺔ ﻟﯾﺑﯾﺎ‪ ،‬وذﻟﻛﻠﻣواﺻﻠﺔاﻟﺑﺣﺛوﻓﻘﺎﻷﺳﺳﺎﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔاﻟﻌﻠﻣﯾﺔاﻟﻣﺗﺑﻌﺔﻓﯾﺟﺎﻣﻌﺎﺗدوﻻﻟﻌﺎﻟم ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ رأس ھذه اﻟﻘﻣﺔ اﻟﻣﻧﯾﻔﺔ ﻛﻼ ﻣن ‪-:‬‬

‫‪ ‬ﻓﺿﯾﻠﺔ اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور‪:‬ﻣوﺟﯾﺎ راھرﺟو‪،‬ﻣدﯾر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣوﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟك إﺑراھﯾم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﻣﺎﻻﻧﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺿﯾﻠﺔ اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور‪ :‬ﻣﮭﯾﻣن ‪ ،‬ﻋﻣﯾد ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣوﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟك‬
‫إﺑراھﯾم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﻣﺎﻻﻧﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﺿﯾﻠﺔ اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور‪ :‬ﻣﺣﻣد ﺑﺣر اﻟدﯾن ‪ ،‬رﺋﯾس ﻗﺳم إدارة اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺑﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣوﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟك اﺑراھﯾم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ﺑﻣﺎﻻﻧﺞ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﺑدﯾن‬ ‫وﻻﯾﺳﻌﻧﯾﻔﯾﮭذااﻟﻣﻘﺎﻣﺈﻻّأﻧﺄﺳدﯾﺟﻣﯾﻠﺷﻛرﯾوﺟزﯾﻠﺗﻘدﯾرﯾﺈﻟﯨﺎﻟدﻛﺗور‪/‬ﻣﻧﯾر‬
‫اﻟﺗرﺑﯾﺔ‬ ‫اﻟذﯾﯾرﺟﻌﻠﮭﺎﻟﻔﺿﻠﻔﯾﺗﺷﺟﯾﻌﯾﻌﻠﯨدراﺳﺔإدارة‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪،‬وﻗﺑوﻟﮭﺎﻹﺷراﻓﻌﻠﯨﮭذااﻟﺑﺣث‪،‬وﺗوﺟﯾﮭﺎﺗﮭوإرﺷﺎداﺗﮭوﻣﻼﺣظﺎﺗﮭﺎﻟﻘﯾّﻣﺔوﻣواﺻﻠﺗﮭﺎﻟﺣﺛﯾﺛﺔ‬
‫إﻟﻰ‬ ‫ﻣوﺻول‬ ‫اﻟﺷﻛر‬ ‫وﻛذﻟك‬ ‫ﺳواءﻓﯾﺎﻟﺗوﺟﯾﮭﺄواﻟﻣﺷﺎورةﻓﯾﺟﻣﯾﻌﻣراﺣﻼﻟﺑﺣث‪-‬‬
‫اﻟدﻛﺗور‪/‬ﻋوﻧﺎﻟرﻓﯾﻘﺎﻟﻣﺷرف اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻟذي وﺟدت ﻣﻧﮫ اﻟﻔﺎﺋدة واﻟﻧﺻﺢ واﻟﻌون ﻓﻲ ھذا اﻟﺟﮭد‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬

‫وﻣﻧﺑﺎﺑﺎﻻﻋﺗراﻓﺑﺎﻟﻔﺿﯾﻠﺔأﺳدﯾﺄﯾﺿﺎ ًﺟزﯾﻠﺷﻛرﯾﻠﻛﻠﻣﻧﺗﻌﺎوﻧﻣﻌﻲ‪،‬وﻣّدﻧﯾﺑﺷﻣﺎﺋﻠﻌرﻓﺎﻧﮭﺧﻼﻹﻧﺟﺎزھذھﺎﻟ‬
‫رﺳﺎﻟﺔ‪،‬ﻣﻧﺎﻟﻣﻌﺎرﻓواﻷﺻدﻗﺎءاﻷوﻓﯾﺎء‪،‬اﻟذﯾﻧﺷﺟﻌوﻧﯾوﻋﺎﺿدوﻧﯾﻔﯾﺈﺗﻣﺎﻣﮭﺎ‪.‬‬
‫وﺳﺑﺣﺎﻧ َﻣﻧْﻠﮭﺎﻟﻌّزواﻟﻛﻣﺎل‪،‬واﻟﻠﮭﮭووﻟﯾﺎﻟﺗوﻓﯾق‪.‬‬

‫د‬
 ‫اﻟﺑﺎﺣث‬

‫ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔإﻧﺪوﻧﯿﺴﯿﺎ‬
‫وزارةاﻟﺸﺆوﻧﺎﻟﺪﯾﻨﯿﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔﻣﻮﻻﻧﺎﻣﺎﻟﻜﺈﺑﺮاھﯿﻤﺎﻹﺳﻼﻣﯿﺔاﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ -‬ﻗﺴﻢ إدارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ‬
‫ﺑﺴﻢ اﷲ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺮﺣﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ أﺷﺮف‬
‫اﻷﻧﺒﻴﺎء واﻟﻤﺮﺳﻠﻴﻦ ﺳﻴﺪﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ وﻋﻠﻰ آﻟﻪ وأﺻﺤﺎﺑﻪ أﺟﻤﻌﻴﻦ ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻜﻤﻴﻠﻲ اﻟﺬي ﺣﻀﱠﺮﻩ اﻟﻄﺎﻟﺐ ‪.‬‬

‫اﻻﺳــﻢ‪ :‬أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻏﺮﻳﺒﺔ‬

‫رﻗﻢ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‪13710067 :‬‬

‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻲ أداء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ– ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ إﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ‬

‫واﻓﻖ اﻟﻤﺸﺮﻓﺎن ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻟﺘﻘﺪﻳﻤﻪ إﻟﻰ ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺸﺮف اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﻤﺸﺮف اﻷول‬

‫اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﻮن اﻟﺮﻓﻴﻖ‬ ‫اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻣﻨﻴﺮ اﻟﻌﺎﺑﺪﻳﻦ‬
‫‪...................‬‬ ‫‪..................‬‬

‫اﻋﺘﻤﺎد رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ إدارة اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺑﺤﺮ اﻟﺪﻳﻦ‬

‫ه‬
 ‫‪.....................‬‬

‫ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ إﻧﺪوﻧﯿﺴﯿـــــــــــــــــــﺎ‬
‫وزارة اﻟﺸﺆون اﻟﺪﯾﻨﯿــــــــــــــــﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاھﯿﻢ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ ‪-‬ﻗﺴﻤﺈدارة اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‬
‫إﻗﺮار اﻟﻄﺎﻟﺐ‬
‫أﻧﺎ اﻟﻤﻮﻗﻊ أدﻧﺎﻩ ‪ ،‬وﺑﻴﺎﻧﺎﺗﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪-:‬‬

‫اﻻﺳﻢ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ‪ :‬أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻏﺮﻳﺒﺔ‬

‫رﻗﻢ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ‪13710067 :‬‬

‫إدارة اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪-‬‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﲢﺖ ﻋﻨﻮان‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻲ أداء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ– ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ إﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ‪.‬‬

‫ذﻟﻚ‪ ،‬وﻟﻦ‬
‫ﺗﻜﻮن اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺮف أو ﻋﻠﻰ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاﻫﻴﻢ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬا وﺣﺮرت ﻫﺬا اﻻﻗﺮار ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺘﻲ اﻟﺨﺎﺻﺔ وﻻ ﻳﺠﺒﺮﻧﻲ أﺣﺪ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻻﻧﺞ ‪2015/05/14‬م‬

‫و‬
 ‫ﺗﻮﻗﻴﻊ ﺻﺎﺣﺐ اﻻﻗﺮار‬

‫ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ إﻧﺪوﻧﯿﺴﯿﺎ ‪ -‬وزارة اﻟﺸﺆون اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاھﯿﻢ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ‪ -‬ﻗﺴﻢ إدارةاﻟﺘﺮﺑﯿﺔاﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ﻋﻨﻮان اﻟﺒﺤﺚ‪:‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻲ أداء اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪،‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﯿﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﯾﺎ– ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ إﻧﺪوﻧﯿﺴﯿﺎ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺖ ﺗﻜﻤﯿﻠﻲ ﻟﻨﯿﻞ درﺟﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ إدارة اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪ : :‬أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻏﺮﯾﺒﺔرﻗﻢ اﻟﻘﯿﺪ‪13710067:‬‬

‫ﻗﺪ داﻓﻊ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ أﻣﺎم ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﻘﺮر ﻗﺒﻮﻟﮫ ﺷﺮطﺎ ً ﻟﻨﯿﻞ درﺟﺔ‬

‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ إدارة اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪ -‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺎرﯾﺦ ﯾﻮم اﻟﺜﻼﺛﺎء اﻟﻤﻮاﻓﻖ ‪16‬‬

‫‪2015/06/‬م‪.‬‬

‫وﺗﺘﻜﻮن ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﺎدة اﻷﺳﺎﺗﺬة ‪-:‬‬

‫‪..............‬‬ ‫رﺋﯿﺲ اﻟﻠﺠﻨﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸـــﺎ ً‬ ‫اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬أﺣﻤﺪ ﺟﻼل اﻟﺪﯾـــﻦ‬
‫‪..............‬‬ ‫ﻣﻨﺎﻗﺸـــــــﺎ ً أﺳﺎﺳﯿـــــــﺎ ً‬ ‫اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺠـــــــــﺎب‬
‫‪.............‬‬ ‫ﻣﺸﺮﻓﺎ ً وﻣﻨﺎﻗﺸــــــــــــﺎ ً‬ ‫اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﻨﯿﺮ اﻟﻌﺎﺑﺪﯾــــــــﻦ‬
‫‪..............‬‬ ‫ﻣﺸﺮﻓﺎ ً وﻣﻨﺎﻗﺸــــــــــــﺎ ً‬ ‫اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬وﻟﺪاﻧــــــــــــــــــــﺎ‬

‫ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻤﯿﺪ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ‬

‫اﻻﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ :‬ﻣﮭﻤﯿﻦ‬
‫رﻗﻢ اﻟﺘﻮظﯿﻒ‪195612111983031005‬‬

‫ز‬
 ‫‪.................................‬‬

‫ﻣﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫أﺳﺎﻣﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻏﺮﻳﺒﺔ ‪2015‬م ﻋﻨﻮان اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ )اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻲ أداء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ– ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ إﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ(‪.‬‬

‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻻﻧﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﺎﻻﻧﺞ ‪ ،‬اﳌﺸﺮف‬
‫اﻷول ‪ :‬اﻻﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻣﻨﲑ اﻟﻌﺎﺑﺪﻳﻦ واﳌﺸﺮف اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﻟﺪﻛﺘﻮر ﻋﻮن اﻟﺮﻓﻴﻖ‪.‬‬

‫ﻫﺪﻓﺘﻬﺬﻫﺎﻟﺪراﺳﺔ‪:‬ﳌﻌﺮﻓﺔاﻟﻌﻮاﻣﻼﻟﺘﻴﺘﺆﺛﺮﻓﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬‬

‫و ﻣﻌﺮﻓﺔﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻐﻴﲑ وأﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪.‬‬
‫وﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ ﻫﻮ‪ :‬اﳌﻨﻬﺠﺎﻟﻮﺻﻔﻴﺎﻟﻜﻴﻔﻲ اﻟﺬﻳﻴﺤﺎول ﻣﻨﺨﻼﳍﻮﺻﻔﺎﻟﻈﺎﻫﺮةﻣﻮﺿﻮﻋﺎﻟﺪراﺳﺔ)ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫‪ ،‬وأدوات ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻫﻲ ‪ :‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ وﻫﻲ‬ ‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ(‬
‫ﳏﺎدﺛﺔ ﺑﲔ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﺑﲔ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻟﻐﺮض ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﳍﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﳌﻼﺣﻈﺔ وﻫﻲ ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺰﻳﺎرات اﳌﺘﻜﺮرة ﳌﻴﺪان اﻟﺪراﺳﺔ ود ّوﻧﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎﺗﺘﺨﺺ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ وﻫﻲ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻨﺪات اﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ‬
‫واﳌﻮﺟﻮدة ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻴﺪان اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘـ ــﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤـ ــﺚ‪:‬ﻣـ ـﻦ أﳘﻬـ ــﺎ‪،‬إن أ ﻫـ ــﻢ اﻟﻌﻮاﻣـ ــﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴـ ــﺔ اﳌـ ــﺆﺛﺮة واﻟﺪاﻓﻌـ ــﺔ ﳓـ ــﻮ اﻟﺘﻐﻴـ ــﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـ ــﻲ ﲜﺎﻣﻌـ ــﺔ‬
‫ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴــﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻫــﻲ اﻟﺮﻏﺒــﺔ ﰲ ﺗﻐﻴــﲑ اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ واﻹﺟ ـﺮاءات ﺑﺎﻻﻧﺘﻘــﺎل إﱃ اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﳊﺪﻳﺜــﺔ‪ ،‬و‬
‫ﺻ ــﻴﺎﻏﺔ أﻫ ــﺪاف ﺟﺪﻳ ــﺪة ﻣﺜ ــﻞ ﻫ ــﺪف ﻋﺎﳌﻴ ــﺔ اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ ‪،‬وزﻳ ــﺎدة ﻋ ــﺪد اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌ ــﺔ ‪ ،‬وإن أﻫ ــﻢ اﻟﻌﻮاﻣ ــﻞ‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة واﻟﺪاﻓﻌﺔ ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌـﺔ ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴـﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻫـﻲ اﻟﺘﻐـﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ‬
‫اﻟــﱵ ﲢــﺪث ﻛــﻞ ﻳــﻮم‪ ،‬ﰒ ﺟــﺎء ﺗــﺄﺛﲑ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ ﺛــﺎﱐ اﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﳌــﺆﺛﺮة ﳓــﻮ اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وإن ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ أن اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺆﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴـﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌـﺔ‪،‬‬
‫وﻣ ــﻦ أﻫ ــﻢ ﺗﻮﺻ ــﻴﺎت اﻟﺒﺤ ــﺚ ‪ :‬ﻫ ــﻮ اﻟﻌﻤﻠﻌﻠﯩﺈﺷ ـﺮاﻛﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﺄﻓﺮاداًوﲨﺎﻋﺎت ﳑﻨﺴﻴﺘﺄﺛﺮوﻧﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺘﻌﺮﻓﺄﺳ ــﺒﺎﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫وﲢﺪﻳﺪأﻫﺪاﻓﻪ‪،‬وﲣﻄﻴﻄﺈﺟﺮاءاﺗﻪ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠـﻰ ﻣﻌﺎﳉـﺔ اﻻﺷـﻜﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠـﺔ ﰲ ﺗـﺄﺧﺮ اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ اﳌـﺎﱄ ﻋﻨـﺪ إﺣﺎﻟـﺔ‬
‫اﻷﻗﺴ ــﺎط اﳌﺎﻟﻴ ــﺔ واﻟ ــﺪﻓﻌﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑ ــﺔ وﻫ ــﻮ ﳑ ــﺜﻼً ﰲ ﺑﻨ ــﻚ )‪(IDB‬اﳌﺸ ــﺮف ﻋﻠ ــﻰ ﻋﻤﻠﻴ ــﺎت اﻟﺒﻨ ــﺎء اﳍﻴﻜﻠ ــﻲ‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ح‬
 ‫ﻓﮭرﺳت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿــﻮع‬ ‫م‬
‫أ‬ ‫ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ‪.................................................................‬‬ ‫‪1‬‬
‫ب‬ ‫اﻻﺳﺘﻔﺘﺎح ‪ -‬اﻵﻳﺔ اﻟﻜﺮﳝﺔ ‪.......................................................‬‬ ‫‪2‬‬
‫ج‬ ‫اﻻﻫﺪاء ‪........................................................................‬‬ ‫‪3‬‬
‫د‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ ‪...................................................................‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻫـ‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺮ اﳌﺸﺮﻓﲔ ‪..................................................................‬‬ ‫‪5‬‬
‫و‬ ‫اﻗﺮار اﻟﻄﺎﻟﺐ ‪..................................................................‬‬ ‫‪6‬‬
‫ز‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد ﳉﻨﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ‪.............................................................‬‬ ‫‪7‬‬
‫ح‬ ‫ﻣﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺒﺤﺚ ‪.............................................................‬‬ ‫‪8‬‬
‫ط‬ ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ‪...............................................................‬‬ ‫‪9‬‬
‫ك‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﳉﺪاول ‪..................................................................‬‬ ‫‪10‬‬
‫ك‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺷﻜﺎل ‪.................................................................‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪1‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬اﻻﻃﺎر اﻟﻌﺎم واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪................................‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪1‬‬ ‫اﳌﻘﺪﻣﺔ ‪........................................................................‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪.................................................................‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪4‬‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪..................................................................‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪4‬‬ ‫أﻫﺪاف اﻟﺒﺤﺚ ‪.................................................................‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪5‬‬ ‫أﳘﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ‪...................................................................‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﺣﺪود اﻟﺒﺤﺚ ‪..................................................................‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪6‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪..............................................................‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺒﺤﺚ ‪.............................................................‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬اﻻﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‪.................................................‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪14‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ‪..................................‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪14‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪..........................................‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪26‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪..........................................‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ وأﺳﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻣﻘﺎوﻣﺘﻪ‪..................................‬‬ ‫‪25‬‬

‫ط‬
‫‪31‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪..................‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪38‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.....................................‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ودور اﳌﺪراء ﻓﻴﻬﺎ ‪.................................‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪46‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪........................................‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪52‬‬ ‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬دور اﳌﺪراء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ )ﳕﻮذج ﺟﻮن ﻛﻮﺛﺮ(‪...................‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪60‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪.................................................‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﻧﻮع اﻟﺒﺤﺚ ‪....................................................................‬‬ ‫‪32‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﻣﺼﺎدرﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪............................................................‬‬ ‫‪33‬‬
‫‪61‬‬ ‫أدوات ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪............................................................‬‬ ‫‪34‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪............................................................‬‬ ‫‪35‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺒﺤﺚ ‪..................................................................‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪67‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.................................‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪ :‬ﶈﺔﻋﻨﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﺮواﺑﺎﻳﺎ‪............................‬‬ ‫‪38‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫‪70‬‬ ‫‪39‬‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪............................................................‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪....‬‬ ‫‪40‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫‪90‬‬ ‫‪41‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪...........................................‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫‪109‬‬ ‫‪41‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.............................................................‬‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﳋﺎﻣﺲ ‪ :‬أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫‪118‬‬ ‫‪42‬‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪......................................................................‬‬
‫‪130‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪............................................‬‬ ‫‪43‬‬
‫‪130‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪............................................................‬‬ ‫‪44‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ‪.........................................................‬‬ ‫‪45‬‬

‫ي‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾــــــــــــــــــــــــــﺎن‬ ‫م‬
‫‪41‬‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ......................................................‬ﻃﺮق ﻣﻌﺎﳉﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪43‬‬ ‫ﻣﺪاﺧﻞ ﺧﻔﺾ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪....................................................‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾـــــــــــــــــــــــﺎن‬ ‫م‬
‫‪17‬‬ ‫اﳉﻮاﻧﺐ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﳘﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪..................................................‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪23‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪..........................................................‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‪.....................................................‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪51‬‬ ‫ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪..........................................................‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪........................................................‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪58‬‬ ‫اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻟﺪى )ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ(‪.........................................‬‬ ‫‪6‬‬

‫ك‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻻﻃﺎر اﻟﻌﺎم واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺗﻌﻴﺶ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻇﻞ ﳏﻴﻂ ﻳﺸﻬﺪ ﺗﻄﻮرات وﺗﻐﻴﲑات ﻋﻤﻴﻘﺔ وواﺳﻌﺔ اﻟﻨﻄﺎق ﰲ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫‪ ،‬وﺗﱪز أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻛﺄﺣﺪ أﻫﻢ أﻧﻮاع‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ارﺗﺒﺎﻃﻪ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ رؤﻳﺘﻬﺎ‬

‫ذﻟﻚ ﻫﻮ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻼؤم داﺋﻢ ﻣﺎ ﺑﲔ ﻧﻈﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻐﻴﲑات اﶈﻴﻂ‪.‬‬

‫إن ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ اﳌﻮاﺿﻴﻊ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻧﺴﺒﻴًﺎ اﻟﱵ ﺑﺎﺗﺖ‬

‫وﺟﻮدﻫﺎ واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ وﳕﻮﻫﺎ ﺧﺼﻮﺻًﺎ ﻣﻊ ﳕﻮ وﻇﻬﻮر ﲢﺪﻳﺎت ﺗﻮاﺟﻪ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻛﺎﻟﻌﻮﳌﺔ‬
‫واﻷزﻣﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻏﲑﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺿﺮورﻳﺔ وﻻزﻣﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺒﺪون ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺣﺮﻛﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪،‬ﰲ ﺣﲔ ﻳﺘﺤﺮك اﶈﻴﻂ اﻟﻌﺎم ﺑﺴﺮﻋﺔ ﰲ اﲡﺎﻩ ﻣﻌﺎﻛﺲ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﲑة وداﺋﻤﺔ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﺒﺪل‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﻷن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻨﻄﻖ ﻣﻦ ﻗﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻨﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﻔﺮات اﻟﻔﺠﺎﺋﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺪث ﻟﻈﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫أو ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وإﳕﺎ ﻫﻮ ذﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻪ ﺳﻠ ًﻔﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺣﺪود أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﶈﺪدة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﻏﺎﻳﺔ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ‪ ،‬وإﳕﺎ ﻳﻌﺘﱪ‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻷﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐﲑ ﻻ ﻳﺴﲑ داﺋﻤﺎً‬

‫‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا ﱡ‬
‫ّﻐﲑ‪ ،‬ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﺮاﻋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﺎت‪ ،‬ﺑﲔ اﳉﺪﻳﺪ واﻟﻘﺪﱘ‪ ،‬وﺑﲔ اﳌُﻮاﻛﺐ‬
‫ﺑﺎﲡﺎﻩ إﳚﺎﰊ ‪،‬ﻓﺎﻟﺘ ﱡ‬
‫‪ ،‬أﻣّﺎ‬

‫‪1‬‬
‫ﻓﻌﻞ ﻫﺎدف ﻣﻘﺼﻮد‪ ،‬واﻟﺘّﻐﻴﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﳎﺮّد َﺣﺪَث‪ ،‬وﻛﻮﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﳛﺘﺎج‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻧﺘﺎج ٍ‬
‫إﱃ اﻟﻮﻗﺖ واﳉﻬﺪ واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﳒﺎزﻩ‪.1‬‬

‫واﺳﺘﺨﺪام‬ ‫وﳌّﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻹدارة ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إ‬

‫أﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ واﺟﺐ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺪم و اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ و إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﻌﺼﺮﺑﺼﻮرة ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺪروﺳﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﻟﻮ ﻧﻈﺮﻧﺎ اﱃ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ و إ‬
‫ﻻ ﺗﺰال ﺗﻌﻴﺶ ﺑﺄﻓﻜﺎر و أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻻﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﺼﺮ اﳊﺎﱄ و ﻣﻌﻄﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﺮض‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﺗﺄﻫﻴﻞ و ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌّﺎﻟﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎن ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻠّﻲ أو‬
‫ﺟﺰﺋﻲ‪ ،‬اﻻ أن ﻣﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﻫﻮ ﻓﺸﻞ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﺆ ّﺳﺴﺎت ﰲ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﻔﻌﺎل ﻟﻐﻴﺎب اﻷﺳﺲ و‬
‫اﳌﺒﺎدئ‪.2‬‬

‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻗﺪ ﺗﺄﺛﺮ ﺗﺄﺛﺮاً ﻛﺒﲑاً ﺑﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻛﺜﲑاً ﻣﻦ ﳕﺎذج اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻄﺒﻘﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻻ ﺗﺰال ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺴﺒﺐ أو آﺧﺮ‪ ،‬ﻏﲑ أن ﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺑﲔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ وﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻫﻲ‪) :‬أ( اﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻫﺪاف اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪) ،‬ب(‬
‫اﺧﺘﻼف ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳍﺮﻣﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪) ،‬ج( وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻨﻮع‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﰒ )د( ﺗﺄﺛﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻀﻐﻮط ﻗﺼﲑة اﳌﺪى‬
‫واﻟﻀﻐﻮط ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.3‬‬

‫‪ -1‬راﺗﺒﺎﻟﺴﻌﻮد وزﻳﻨﺐ اﻟﺸﻮاﺑﻜﺔ ‪،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘّﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳌﺆﲤﺮ ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ اﻟﺪوﱄ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬
‫)ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ -‬اﻷﺑﻌﺎد‪ -‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ -‬اﻟﺘﻤﺜﻴﻼت( ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ 2012/11/8 – 6‬م‪ ، 2012.‬ص ‪.3‬‬
‫‪ -2‬ﺳﻌﻴﺪ ﻋﺎﻣﺮ‪ ،‬اﻻدارة وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻧﺸﺮ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰ واﻳﺪ ﺳﲑﻓﺲ ﻟﻼﺳﺘﺸﺎرات اﻻدارﻳﺔاﻟﻘﺎﻫﺮة ﻣﺼﺮ‪ ،‬دار اﻟﻔﺠﺮ‪1995 ،‬م‪،‬ص‬
‫‪.604‬‬
‫‪3 -Schmuck, Richard A. & Runkel, Philip J., The Handbook of Organizational‬‬
‫‪Development in Schools and Colleges, Fourth Edition, Illinois, Waveland Press,‬‬
‫‪INC., 1994, pp.9-19.‬‬

‫‪2‬‬
‫وﻳﺄﰐ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺴﻠﻴﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ أﺣﺪ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﰎ اﺧﺘﻴﺎرﻫﺎ‬
‫ﻛﻤﺠﺎل ﻟﻠﺪراﺳﺔ وﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ–ﲨﻬﻮرﻳﺔ إﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ‪،‬‬
‫وﻛﺎن ﻋﻨﻮان ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﻮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ أداء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺪراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ – ﺟﻤﻬﻮرﻳﺔ إﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ‪.‬‬

‫وﰒ اﺧﺘﻴﺎر ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﲤﺎﺷﻴﺎ ﻣﻊ ﳎﺎل دراﺳﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﲣﺼﺼﻪ وﻧﻈﺮاً ﻟﻠﺪور اﻟﺬي ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻪ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﻠﺪ ﻣﻦ دور ﻓﻌﺎل ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺜﺮوة اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬إذ ﳝﺜﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﰲ إﻋﺪاد اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي اﻟﺬي ﻫﻮ اﶈﻮر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﳌﺆﻫﻠﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﻣﻨﺬ أن أوﺟﺪ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﱃ اﻻﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ وﻫﻮ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻐﲑ ﻓﻬﻮ اﺑﺘﺪأ ﺑﺈدارة‬
‫ﻳﻮﻣﻴﺎﺗﻪ اﳊﻴﺎﺗﻴﺔ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﺼﻴﺪ ﰒ ارﺗﻘﻰ إﱃ اﻟﺮﻋﻲ وﺑﻌﺪﻫﺎ ﻋﺮف اﻟﺰراﻋﺔ ﰒ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﻫﻜﺬا ﺣﱴ‬
‫وﺻﻞ إﱃ ﻣﺎ وﺻﻞ إﻟﻴﻪ اﻟﻴﻮم ﻣﻦ ﺗﻘﺪم وازدﻫﺎر ﺑﻔﻌﻞ ﻋﺎﻣﻞ اﳊﺮص ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﲑ إﱃ اﻻﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﻳﻌﱪ‬
‫ﺼﺮاع ﺑﲔ اﻟﻘﺪﱘ واﳉﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘّﻐﻴﲑ ﱢ‬
‫ﺑﺎﲡﺎﻩ اﻟ ّ‬
‫ﺟﻬﺔ أﺧﺮى إن ﻋﻤﻠﻴّﺔ اﻟﺘّﻐﻴﲑ ﺗﺪﻓﻊ ّ‬
‫ﻋﻦ ﺿﺮورة إﻧﺴﺎﻧﻴّﺔ وﺣﻴﺎﺗﻴّﺔ‪ ،‬ﻻ ﳝﻜﻦ ﻷﺣﺪ أن ﳝﻨﻌﻬﺎ‪ ،‬أو ﻳﻘﻒ ﰲ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻌﻤﻞ اﻹﻧﺴﺎن‬
‫ﻲ‪ ،‬وﺗﻌﻠّﻘﻪ ﺑﺎﻟﻘﺪﱘ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ إﺑﻘﺎء اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻜﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻵﺧﺮون ﻳﺴﲑون ﳓﻮ اﻟﺘّﻘﺪّم‪ ،‬واﻟﺘّﻄﻮّر‪ ،‬واﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫واﻻﻣﺮ ﻧﻔﺴﻪ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﱂ اﳌﻨﻈﻤﺎت واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺎﻟﺘﻐﲑ‬
‫أﺿﺤﻰ ﲰﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ واﳌﺴﺘﻘﺮة ‪،‬إذ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﳝﺎن ﺑﻔﻜﺮة اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإن اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ‬

‫‪3‬‬
‫ﻗﻄﺎر اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻌﻼً ‪ ،‬وأﺿﺤﺖ ﻣﻦ اﳌﺎﺿﻲ ﻓﻈﺮوف اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻴﻮم واﻟﺼﺮاع‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﻞ ﺗﺴﺘﻮﺟﺐ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺑﻴﺎن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‬
‫وﲢﺪﻳ ًﺪا ﰲ اﳌﺪارس واﳉﺎﻣﻌﺎت وﻣﺆﺳﺴﺔ ‪:‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﳕﻮذﺟﺎ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬‬
‫واﻟﺬي أﺻﺒﺤﺖ ﻓﻴﻪ اﳊﺎﺟﺔ ﻣﻠﺤﺔ ﰲ ﻋﺎﱂ ﲤﻴﺰ ﺑﺎﺣﺘﺪام اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت واﻟﺴﻌﻲ‬
‫اﻟﺪؤوب ﳓﻮ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺷﱴ ﻣﻨﺎﺣﻲ اﻷداء ﳑﺎ دﻋﺎ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﲑ‬
‫ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ وﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ ﲟﻌﺮﻓﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﳚﺎد رؤﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﻘﻀﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة وﻫﺎﻣﺔ وﻳﻔﺘﺢ ﻟﻨﺎ اﺑﻮاﺑًﺎ ﻣﺆﺻﺪة ﰲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻌﲎ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬‬
‫ﻫﺎ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻠﻬﺎ‪ ،‬ودور اﻹدارة اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﰲ اﳒﺎح ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫وأ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﱰﺑﻮي وﻫﻲ أﻣﻮر أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺆرق اﳌﻨﻈﻤﺎت وﲢﺎول اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﻠﺴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺳﺒﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻀﺎﻣﻴﻨﻬﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ج‪-‬أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎﻫﻴﺎﻟﻌﻮاﻣﻼﻟﺘﻴﺘﺆﺛﺮﻓﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ؟‬
‫‪ -2‬ﻣﺎ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ؟‬
‫‪ -3‬ﻣﺎﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ؟‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ؟‬
‫‪ -5‬ﻣﺎ أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ؟‬
‫د‪ -‬أﻫﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻳﻬﺪف اﻟﺒﺤﺚ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻌﺮﻓﺔاﻟﻌﻮاﻣﻼﻟﺘﻴﺘﺆﺛﺮﻓﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻌﺮﻓﺔأﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -3‬ﻣﻌﺮﻓﺔﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮﻋﻠﻰ أداء اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬
‫ه‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻀﺢ أﳘﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪-‬اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫اﳍﺎﻣﺔ إذ ﳛﻈﻰ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم ﻣﺘﺰاﻳﺪ ﰲ دوﻟﺔ اﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ ﻣﻦ‬ ‫‪ -1‬إن ﳎﺎل ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﻮ أﺣﺪ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﻧﺸﺎء اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ‪.‬‬
‫‪ -2‬إن ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻮ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﺎم ﰲ اﻹدارة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﳊﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﺑﻞ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﻗﺪ ﲢﺪث ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ب_ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴ ًﻘﺎ ﻋﻤﻠﻴًﺎ واﻃﻼ ًﻋ ﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎواﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻮﻗﺎت وﺣﻘﻴﻘﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳌﻌﻬﺪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻷوﱃ ﺣﺴﺐ ﻋﻠﻢ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎوﳍﺎ ﳌﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻹداري‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺑﺎﳌﻌﻬﺪ اﳌﺬﻛﻮر وﻫﻮ ﻳﻘﻮم ﺑﺪورﻩ اﻟﱰﺑﻮي اﳍﺎم‪.‬‬
‫‪ -3‬ﲤﻜﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬ﲟﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﰲ اﳌﺮاﻛﺰ‬
‫‪ ،‬ﲟﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﳊ ّﺪ ﻣﻦ‬ ‫واﳉﺎﻣﻌﺎﺗﺎﳌﻤﺎﺛﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻇﻴﻔﻪ ﰲ ﺗﻔﻬّﻢ ﻋﻤﻠﻴّﺎت اﻟﺘّﻐﻴﲑ ﰲ ﻣ‬
‫ﻣﻌﻴﻘﺎت اﻟﺘّﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻣﻌﻴﻘﺎت اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴّﺔ اﻟﺘّﻨﻈﻴﻤﻴّﺔ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻴﺎدﻳﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫و‪-‬ﺣﺪود اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ :‬ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﳎﺎل اﻹدارة واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺎﻻﻧﺞ ‪ ،‬ﲨﻬﻮرﻳﺔ اﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺪود اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬اﳌﺴﺆوﻟﲔ اﻻدارﻳﲔ واﳌﻮﻇﻔﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﺪود اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ :‬ﺳﺘﻄﺒﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺪراﺳﻲ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2015‬م‪.‬‬
‫ز‪ -‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺎﻟﻌﻮاﻣﻼﻟﻤﺆﺛﺮةواﺳﺘﺠﺎﺑﺔاﻹدارة‬ ‫‪(2012‬‬ ‫)ﻋﺒﺪاﻟﻜﺮﻳﻤﺤﺴﻴﻦ‪،‬‬ ‫‪-1‬دراﺳﺔ‬
‫)دراﺳﺔإﺣﺼﺎﺋﻴﺔﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔﻓﻴﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔاﻟﻌﺎﻣﺔﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺗﺎﻟﻐﺬاﺋﻴﺔﻓﻲ ﺳﻮرﻳﺔ ( وﻫﻲ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫وﻗﺪ‬ ‫ﺳﻮرﻳﺎ‬ ‫دﻣﺸﻖ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻛﻠﻴﺔاﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫إﱃ‬
‫‪،‬‬ ‫‪‬ﻓﻤﺪﯨﻮﻛﻴﻔﻴﺔاﺳﺘﺠﺎﺑﺔاﳌﺪﻳﺮﻳﻨﻔﻴﺎﳌﺆﺳﺴﺔاﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻫﺪﻓﻬﺬااﻟﺒﺤﺜﺈﻟﯩﺘﻌﺮ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻄﺎﻟﻀﻮءﻋﻠﯩﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑوﻋﻠﯩﺪوراﳌﺪﻳﺮﻳﻨﻔﻴﻬﺎﺑﻮﺻﻔﻬﻤﺎﻟﻌﻨﺼﺮاﻟﺮﺋﻴﺴﻔﻲ‬ ‫وﺣﺎوﻟﺘﻬﺬﻫﺎﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻫﺬﻫﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪،‬واﻟﺬﻳﻨﻴﻜﻮﻧﻠﻤﺪﯨﺈد‬
‫‪‬ف ﻋﻠﯩﻄﺒﻴﻌﺔاﻟﻌﻮاﻣﻼﻟﺘﻴﺘﺆدﻳﺈﻟﯩﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬ﻣﻌﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔاﻟﺘﻮﺻﻺﻟﯩﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮ‬
‫ﳝﻜﻨﻤﻨﺨﻼﳍﺎﺻﻴﺎﻏﺔﺗﻮﺻﻴﺎﺗﺘﺴﺎﻋﺪأﺻﺤﺎﺑﺎﻟﻘﺮارﻓﻴﻬﺬﻫﺎﳌﺆﺳﺴﺔواﻟﺸﺮﻛﺎﺗﺎﻟﺘﺎﺑﻌﺔﳍﺎﰲ‬
‫ﻗﻴﺎدةﻋﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑوﲢﻘﻴﻘﺄﻫﺪاﻓﻬﺎﺑﻜﻔﺎءةوﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺛﻼث‪ ،‬اﻷوﱃ ﻫﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔﻣﺪﯨﺎﻟﻌﻼﻗﺔﺑﻴﻨﻌﻮاﻣﻼﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺪاﺧﻠﻴﺔوﻧﺘﺎﺋﺠﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ‪،‬واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬

‫ﺗﺒﻴﺎﳕﺪﯨﺎﻟﻌﻼﻗﺔﺑﻴﻨﻌﻮاﻣﻼﻟﺘﻐﻴﲑاﳋﺎرﺟﻴﺔوﻧﺘﺎﺋﺠﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ‪،‬واﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻫﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔﻣﺪﯨﺎﻟﱰاﺑﻄﺒﻴﻨﺎﻟﺘﻐﻴﲑوﻧﺘﺎﺋﺠﻪ‪،‬وﻗﺎم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺒﻠﻮرة ﻣﺘﻐﲑات ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟ ﻔﺮﺿﻴﺎت ﻣﺘﻐﲑة وﺗﺎﺑﻌﺔ وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﻗﻮﻳﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ﺗﻮﺻﻴﺎت‬ ‫ﺑﻌﺪة‬ ‫أوﺻﻰ‬ ‫‪،‬ﻛﻤﺎ‬ ‫ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻌﻠﯩﺈﺷﺮاﻛﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﺄﻓﺮاداًوﲨﺎﻋﺎﲤﻤﻨﺴﻴﺘﺄﺛﺮوﻧﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺘﻌﺮﻓﺄﺳﺒﺎﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫وﲢﺪﻳﺪأﻫﺪاﻓﻪ‪،‬وﲣﻄﻴﻄﺈﺟﺮاءاﺗﻪ‪،‬ﻷﳕﻨﻴﺸﱰﻛﻔﻴﻌﻤﻠﻤﺎﻳﻜﻮﻧﺄﻛﺜﺮاﻫﺘﻤﺎﻣﺎًوﲪﺎﺳﺎً واﻟﺘﺰاﻣﺎًواﻧﺪﻓﺎﻋﺎًﻓﻴﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪(2011‬‬ ‫‪،‬‬ ‫)ﺑﻮﺷﻤﺎﻷﺣﻤﺪ‬ ‫دراﺳﺔ‬ ‫‪-2‬‬

‫ﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎاﻟﺘﻐﻴﻴﺮاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻮﻓﻌﺎﻟﻴﺔاﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺗﻤﺪﺧﻼﻟﺘﺤﻠﻴﻼﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲوﻫﻴﺪراﺳﺔﻣﻴﺪاﻧﻴﺔﲟﺆﺳﺴﺔﻣﻄﺎﺣ‬
‫ﻧﺎﻷﻏﻮاط ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ وﻛﺎﻧﺖ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪﳝﺮﺑﺎح ‪ -‬ورﻗﻠﺔ ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ وﻗﺪ ﻫﺪﻓﺖ‬

‫‪6‬‬
‫إﱃ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻫﺬﻩ‬
‫ﺗﻘﺪﳝﺈﻃﺎرﺳﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﻠﻤﻮﺿﻮﻋﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻮإﺑﺮازأﺛﺮﻫﻔﻴﺤﻼﳌﺸﻜﻼﺗﻮرﻓﻌﻤﺴﺘﻮﯨﺎﻷداءواﳋﺪﻣﺎت‪،‬وﻛﺬﻟﻜﺘ‬
‫‪:‬‬ ‫وﻫﻲ‬ ‫رﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﻓﺮﺿﺔ‬ ‫واﻓﱰض‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﺄﻫﺪاﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﺆﺛﺮاﻟﺘﻐﲑاﺗﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﻋﻠﯩﺎﺳﺘﻤﺮارﻳﺔأوﻋﻠﯩﻔﻌﺎﻟﻴﺔاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻤﻨﺨﻼﻟﺘﻌﺎرﺿﺎﳌﺼﺎﳊﺒﲔ‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻨﻔﻴﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ)ﻣﺴﻴﲑﻳﻨﻮﻣﺴﲑﻳﻦ(اذاﳔﻔﻀﻤﻌﺪﻻﻟﺮﺿﺎﻋﻨﺎﻟﻌﻤﻠﻮﻛﺎﳕﻌﺪﻟﱰك‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻔﻴﺎرﺗﻔﺎﻋﻤﻤﺎﻳﻨﻌﻜﺴﺴﻠﺒًﺎﻋﻠﯩﺄداءاﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻴﺎﳔﻔﺎﺿﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪،‬وﺧﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﳘﻬﺎ أن‬
‫ﰲ‬ ‫اﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻀﺎﻣﻨﻬﻤﺒﺤﺜًﺎﻋﻨﻮﻇﺎﺋﻔﻔﻴﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔﻣﻴﺪاﻧﺎﻟﺪراﺳﺔ ﻻﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻧﺒﺎﻟﺮﺿﯩﺎﻟﻌﺎﻟﻴﻌﻨﺎﻟﻌﻤﻠﻮأﻣﻜﺎﻧﻴﺔﻣﻐﺎدرةﺑﻌ ً‬
‫أﺧﺮﯨﻮﻛﺬﻟﻜﺘﻮﺳﻄﻤﺴﺘﻮﯨﺎﻷداءوﻫﻮﻣﺎﻳﺆﺷﺮﻟﻀﻌﻔﻤﺴﺘﻮﯨﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﲟﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‬ ‫ﺑﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫أوﺻﻰ‬ ‫‪،‬ﻛﻤﺎ‬ ‫ﻣﻄﺎﺣﻨﺎﻷﻏﻮاط‪،‬ﻛﻤﺎﺗﺒﻴﻨﺬﻟﻜﻤﻨﺨﻼﻻﻟﻨﺘﺎﺋﺠﺎﻟﻨﻈﺮﻳﺔواﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻣﺎﻳﺘﻌﻠﻘﺒﺎﳔﻔﺎﺿﺎﻟﺮﺿﺎاﻟﻮﻇﻴﻔﻴﻔﻌﻠﯩﺎﳌﺆﺳﺴﺔأﻧﺘﻌﻤﻠﻌﻠﯩﺘﻮزﻳﻌﺎﻷﺟﻮرﺑﻌﺪاﻟﺔ‬
‫وﺣﺴﺒﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﺎﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔﻟﻜﻠﻌﺎﻣﻞ‪،‬ﲦﻌﻠﻴﻬﺎﻛﺬﻟﻜﻤﺮاﻋﺎةاﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﺎﻟﻌﺎﻣﻠﺨﺎرج‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔورﺑﻄﻬﺎﲟﻌﺪﻻﻷﺳﻌﺎرﻓﻴﺎﻟﺴﻮق‪،‬ﻟﻀﻤﺎﻧﺎﻟﻘﺪرةاﻟﺸﺮاﺋﻴﺔﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻮاﳊﻔﺎﻇﻌﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬دراﺳﺔ)ﻣﺤﻤﺪﺑﻨﺤﻤﻮدﻋﻮاداﻟﺠﻬﻨﻲ‪ 1422 ،‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮاﻧﻘﺴﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺨﻄﻮط اﻟﺠﻮﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﺴﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج زاﻟﺪ‪،‬وﻫﻲ رﺳﺎﻟﺔﻣﺎﺟﺴﺘﲑﻏﲑﻣﻨﺸﻮرةﰲ ﲣﺼﺺ‪ :‬ﻋﻠﻤﺎﺟﺘﻤﺎﻋﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ‪،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪،‬‬ ‫ﳉﺎﻣﻌﺔاﳌﻠﻚ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻨﻤﻮذﺟﺰاﻟﺪ‪،‬وﻫﻴﻌﺒﺎرةﻋﻨﺪراﺳﺔﲢﻠﻴﻠﻴﺔﻟﻜﻠﻤﻨﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻮاﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﻟﻘﺴﻤﺎﳋﺪﻣﺎﺗﺎﻟﻔﻨﻴﺔﺑﺎ‬
‫ﳌﺆﺳﺴﺔاﻟﻌﺎﻣﺔﻟﻠﺨﻄﻮﻃﺎﳉﻮﻳﺔاﻟﻌﺮﺑﻴﺔاﻟﺴﻌﻮدﻳﺔوذﻟﻜﺒﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﻟﻨﻤﻮذﺟﺎﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺒﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫م‬ ‫‪1973‬‬ ‫ﻓﻴﻌﺎم‬ ‫ﻣﺪﺧﻼﻻﻗﺘﺼﺎداﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺎﻟﺬﻳﻮﺻﻔﻪ)ﻣﻴﲑﻧﺎﺛﺎﻧﺰاﻟﺪ(‬
‫ﻛﺄﺣﺪاﳌﺪاﺧﻼﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔﻟﺘﻔﺴﲑوﺷﺮﺣﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻮﻟﻘﻴﺎﺳﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﻓﻴﻌﻠﻤﺎﺟﺘﻤﺎﻋﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻮاﻟﺬﻳﻴﻔﺮﺿ‬
‫ﻋﻠﯩﺎﻟﺒﺎﺣﺜﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﳌﺎدةاﻟﻮﺻﻔﻴﺔاﳋﺎﻣﻠﺘﺎرﳜﺤﻴﺎةاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻤﺠﺘﻤﻌﺎﻟﺪراﺳﺔ‪،‬أودراﺳﺔاﺛﻨﻮﻏﺮاﻓﻴﺔﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔﺑﺎﺳﺘﺨﺪ‬
‫اﳑﻨﻬﺠﺪراﺳﺔاﳊﺎﻟﺔوذﻟﻜﻤﻨﺄﺟﻺﳚﺎداﳌﺎدةاﻟﻮﺻﻔﻴﺔاﳋﺎﻣ ﻮاﻟﺘﻴﺘﺴﺘﺨﺪﻣﻜﻤﺎدةأوﻟﻴﺔﻓﻴﺘﻔﺴﲑوﲢﻠﻴﻼﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤ‬

‫‪7‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﻳﻮﻗﻴﺎﺳﻔﺎﻋﻠﻴﺔاﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬ﺣﻴﺜﻘﺎﻣﺎﻟﺒﺎﺣﺜﺒﺘﺼﻨﻴﻔﻌﻨﺎﺻﺮاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻮاﻟﺬﻳﻴﻘﱰﺣﻬﺎﳕﻮذج)زاﻟﺪ(‬
‫‪50‬ﻣﻨﺎﻟﺘﺤﻮﻻﺗﺎﻟﺘﺎرﳜﻴﺔ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑاﺗﺎﳌﺴﺘﻘﻠﺔﻣﻨﺄﺟﻠﺸﺮﺣﻮﺗﻔﺴﲑاﳋﻤﺴﻴﻨﻌﺎﻣﺎ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ‪،‬وﻗﺪأﺷﺎرﺗﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺠﺈﻟﯩﻬﻨﺎﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻣﻨﻌﻨﺎﺻﺮاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺒﺎﳌﺘﻐﲑاﺗﺎﻟﺘﺎﺑﻌﺔﻗﺪﻛﺎﻧﺘﻮراءﺗﻄﻮروﳒﺎﺣﻘﺴﻤﺎ‬
‫ﳋﺪﻣﺎﺗﺎﻟﻔﻨﻴﺔﻣﻨﺄﳘﻬﺎاﻟﺪﻋﻤﺎﳊﻜﻮﻣﻴﺎﳌﺴﺘﻤﺮ‪،‬اﻟﻘﻴﻤﺎﳌﻬﻨﻴﺔواﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔواﻻﲡﺎﻫﺎﺗﺎﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪،‬ﻣﺮوﻧﺔﻫﻴﻜﻼﻟﺴﻴﺎﺳ‬
‫ةاﻟﺪاﺧﻠﻴﺔوﺗﻮﻃﻴﻨﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪،‬وﻗﺪأﺷﺎرﺗﻨﺘﺎﺋﺠﻘﻴﺎﺳﻔﺎﻋﻠﻴﺔﻗﺴﻤﺎﳋﺪﻣﺎﺗﺎﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬أﻧﺎﻟﻘﺴﻤﻔﻌﺎﻟﺒﺸﻜﻠﻌﺎم‪،‬وأﻧﺪرﺟﺔﻓﺎﻋﻠﻴ‬
‫ةﻣﺘﻐﲑةﺗﺎرﳜﻴًﺎ‪،‬وﻗﺪﻛﺎﻧﺘﺪرﺟﺔﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻔﻴﻌﻘﺪاﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴﺎﺗﺄﻋﻠﯩﻤﻨﺪرﺟﺔﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻔﻴﺎﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت‪،‬ﻛﻤﺎأﺷﺎرﺗﻨﺘﺎﺋﺠﺎﻟﺪرا‬
‫ﺳﺔإﻟﯩﺄﻧﺎﻟﻔﺮﺿﻴﺔاﻟﻌﺎﻣﺔﻟﻠﺪراﺳﺔواﻟﺘﻴﺘﻨﺼﻌﻠﯩﺄﻧﺎﻟﻌﻘﺒﺎﺗﻮاﳌﺸﺎﻛﻼﻟﺘﻴﺘﻮاﺟﻬﻘﺴﻤﺎﳋﺪﻣﺎﺗﺎﻟﻔﻨﻴﺔﻟﻴﺴﺘﺒﻘﺪرﻣﺎﻫﻴﻤﺘﻐﲑاﺗ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔوﺳﻴﺎﺳﻴﺔداﺧﻠﻴﺔ‪،‬وﺧﺎرﺟﻴﺔﻫﻴﻔﺮﺿﻴﺔﺻﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬

‫‪-4‬دراﺳﺔ )ﻋﻼء اﻟﺴﺎﻋﺪي‪ (1996 ،‬أﺳﺒﺎب ﺗﺄﻳﻴﺪ وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻨﻚ اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻷردﻧﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻬﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺆدي‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ إﱃ ﺗﺄﻳﻴﺪ أو ﻣﻌﺎرﺿﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب ﺣﺴﺐ أﳘﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻰ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب ﺣﺴﺐ‬
‫اﺧﺘﻼف اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪) :‬اﳉﻨﺲ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﱪة‪ ،‬اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‪ ،‬اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻹداري‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ(وﻗﺪ ﴰﻞ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺒﻨﻚ اﻹﺳﻼﻣﻲ‬
‫اﻷردﱐ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻬﻤﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬إن اﻷﻓﺮاد ‪-‬ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻋﺎم‪ -‬ﻳﻘﺎوﻣﻮن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %62,328‬وإن ﲪﻠﺔ اﻟﺸﻬﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ ) اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫واﻟﺪﻛﺘﻮراﻩ( ﻫﻢ أﻗﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﻢ ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻀﺮورة أن ﻳﺪرك اﳌﺪﻳﺮون‬
‫اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻘﻮى اﻟ ﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻪ واﻟﻘﻮى اﳌﻘﺎوﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺪﻋﻮ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﳉﻤﺎﻋﺎت ﳌﻘﺎوﻣﺘﻪ‪.‬‬

‫‪-5‬دراﺳﺔ )ﻣﺒﺎرك ﺑﻦ ﺑﻄﻴﺤﺎن اﻟﺴﻬﻠﻲ‪ (2007 ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﲝﺚ أﺛﺮ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ اﳊﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬

‫‪8‬‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬وﻫﺪﻓﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﺳﺘﻄﻼع أﳕﺎط اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﻨﺪ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫اﳊﻜﻮﻣﻴﲔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ اﻷﳕﺎط اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺒﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‬
‫‪ ،‬وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺑﺄﺳﻠﻮﺑﻪ اﳌﺴﺤﻲ‪ ،‬وﲤﺜﻞ‬
‫ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮزارات‪،‬‬
‫‪،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻋﺪة ﻧﺘﺎﺋﺞ ﳝﻜﻦ إﳚﺎزﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬إن أﻫﻢ اﻷﳕﺎط اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻷﺟﻬﺰة‬
‫اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﳌﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ ،‬ﰒ ﳜﺘﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﺮاﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒًﺎ ﳊﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻤﻂ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﰲ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺪﻳﺮ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ‬
‫ﻛﺄي ﻋﻀﻮ آﺧﺮ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ وﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻳﻀﺎًأن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﳝﻴﻠﻮن ﻟﻠﻤﺤﺎﻳﺪة ﰲ ﺗﻘﺒﻠﻬﻢ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ‪:‬أن ﻳﻬﺘﻢ اﳌﺪﻳﺮون ﲟﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﰲ وﺿﻊ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎن أوﺟﻬﺎﻟﺘﺸﺎﺑﻪ واﻻﺧﺘﻼﻓﺒﻴﻨﺎﻟﺪراﺳﺔاﻟﺤﺎﻟﻴﺔواﻟﺪراﺳﺎﺗﺎﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أﻏﺮاض اﻟﺪراﺳﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ :‬ﺗﺘﻔﻖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪى أﳘﻴﺔ وﺟﻮد اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮض اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﳍﺬا‬
‫ﺻﺎ أﳘﻴﺔ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼﻓﻬﺎ وإﱃ ﺿﺮورة ﺗﺒﲏ‬
‫اﳌﻮﺿﻮع ﺧﺼﻮ َ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻛﻠﻤﺎ دﻋﺖ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫إﻻ أ‬
‫اﻟﺬي ﺗﻄﺒﻖ ﻓﻴﻪ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻤﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺧﺮى ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺔ‬
‫ﻣﻐﺎﻳﺮ ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت وﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻨﻮﻋﻲ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫أدوات ﲝﺜﻴﺔ ﻣﻐﺎﻳﺮة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أدوات اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ واﳌﻼﺣﻈﺔ واﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ح‪ -‬ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ‪ :‬ورد ﰲ اﳌﻌﺠﻢ اﻟﻮﺳﻴﻂ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬ﻏ ﱠَﲑ اﻟﺸﻲء أي‪:‬‬
‫ْت دَارِي أي ﺑـَﻨَـْﻴﺘُﻬﺎ ﺑﻨﺎءً ﻏﲑ‬
‫ْت داﺑﱵ أو َﻏﻴـﱠﺮ ُ‬
‫َﲑﻩِ أو ﺟﻌﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻏﲑ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻳﻘﺎل‪َ :‬ﻏﻴـﱠﺮ ُ‬
‫ﺑَ ﱠﺪﻟَﻪُ ﺑِﻐ ِْ‬
‫ﺻﻠَ َﺢ َﺷﺄْﻧَﻪ‪.4‬‬
‫ﻂ ﻋﻦ رﺣﻠﻪ وأَ ْ‬
‫اﻟﺬي ﻛﺎن‪ ،‬و َﻏﻴﱠـَﺮ ﻓﻼ ُن ﻋﻦ ﺑﻌﲑﻩ‪ ،‬أي‪َ :‬ﺣ ﱠ‬
‫وﻓﻲ اﻻﺻﻄﻼح ‪ :‬ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ أداء وﺟﻮدة إدارة‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻗﻴﺎ ًﺳﺎ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ أو ﺗﻨﺎﻓﺴﻴًﺎ ﻣﻊ ﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬أو اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬
‫‪.5‬‬
‫ﻣﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﺔ داﺧﻠﻴﺎ وﺧﺎرﺟﻴﺎ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ إﺣﺪاث ﺗﻌﺪﻳﻼت ﰲ أﻫﺪاف وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻹدارة أو أي‬
‫ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺎ أﻣﺮﻳﻦ ﳘﺎ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬ﺧﻠﻖ أوﺿﺎع ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﲢﻘﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻴﺰة ﻋﻦ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﻼﺋﻤﺔ أوﺿﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻊ اﻷوﺿﺎع اﳉﺪﻳﺪة ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺪاث ﺗﻨﺎﺳﻖ‬
‫ﺑﲔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪.6‬‬
‫وﻋﺮف ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري درة اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدﺧﺎل وﲢﺴﲔ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬
‫ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ وﺿﻌﻬﺎ اﳊﺎﱄ‪ ،‬وﲝﻴﺚ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪.7‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻋﺮﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ ‪ :‬ﲢﺮك دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ‪ ،‬ﺑﺎﺗﺒﺎع ﻃﺮق و أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ‪ ،‬ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎرات‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻴﺤﻤﻞ ﺑﲔ ﺛﻨﺎﻳﺎﻫﺂﻣﺎﻻ ﻟﻠﺒﻌﺾ و إﺣﺒﺎﻃﺎ ﻟﻠﺒﻌﺾ اﻻﺧﺮ‪ ،‬و ﰲ ﲨﻴﻊ اﻷﺣﻮال ﻫﻮ‬
‫ﻇﺎﻫﺮة ﻳﺼﻌﺐ ﲡﻨﺒﻬﺎ‪.8‬‬

‫‪-4‬اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻨﻤﺮان ‪،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ رؤﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳋﻄﻮط اﳉﻮﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار اﳊﺎﻣﺪ‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪ - 5‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺳﻌﻴﺪ ﻋﺎﱂ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ :‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻮﻃﲏ اﻷول ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﺴﻌﻲ ﳓﻮ اﻹﺗﻘﺎن‬
‫واﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬اﻟﻮاﻗﻊ واﻟﻄﻤﻮح‪ ،(www.qudityconf.com/days1/session1 / présentation/3 ptt) ،‬ص‬
‫‪.321‬‬
‫‪ - 6‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺳﻌﻴﺪ ﻋﺎﱂ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.321‬‬
‫‪ - 7‬اﻟﻠﻮزي ﻣﻮﺳﻰ ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ، ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻷردن ‪2003 ،‬م‪،‬ص‬
‫‪.49‬‬

‫‪10‬‬
‫وأﺧﲑ ﻋﺮﻓﻪ ﻋﺎﱂ اﻹدارة اﳌﺸﻬﻮر ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ ﺑﺄﻧﻪ ‪ :‬ﲢﻮل ﻣﻦ وﺿﻊ ﻣﻌﲔ ﻋﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ و‬
‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﰲ اﻟﺸﻜﻞ أو اﻟﻨّﻮﻋﻴﺔ أواﳊﺎﻟﺔ‪.9‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻷداء ‪.‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔﻓﻬﻮ اﻹﻳﺼﺎل ﻳﻘﺎل أدى اﻟﺸﻲء ‪ :‬أوﺻﻠﻪ‪ ،‬وأدى اﻷﻣﺎﻧﺔ إﱃ أﻫﻠﻬﺎ ﺗﺄدﻳﺔ ‪ :‬إذا أوﺻﻠﻪ ‪.‬‬
‫واﻻﺳﻢ اﻷداء ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ اﻷداء واﻟﻘﻀﺎءﻳﻄﻠﻘﺎن ﰲ اﻟﻠﻐﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺗﻴﺎن ﺑﺎﳌﺆﻗﺘﺎت ﻛﺄداء ﺻﻼة اﻟﻔﺮﻳﻀﺔ‬
‫وﻗﻀﺎﺋﻬﺎ ‪ ،‬وﺑﻐﲑاﳌﺆﻗﺘﺎت ﻛﺄداء اﻟﺰﻛﺎة واﻷﻣﺎﻧﺔ وﻗﻀﺎء اﳊﻘﻮق واﳊﺞ ﻟﻺﺗﻴﺎن ﺑﻪ‪.10‬‬
‫واﺻﻄﻼﺣﺎ ﻳﻌﺮف اﻷداء ﰲ ﳎﺎل اﻹدارة ﺑﺄﻧﻪ ‪:‬‬
‫‪ ،‬أ ي أن اﻷداء ﻫﻮ ﳏﺼﻠﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﳌﺨﺮﺟﺎت اﻟﱵ ﺣﻘﻘﻬﺎ‬
‫‪.11‬‬
‫اﻟﻔﺮد ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳉﻬﺪ اﳌﺒﺬول ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎم اﻟﻔﺮد ﺑﺎﳌﻬﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ‬
‫ﻛﻤﺎ إن أﺻﻞ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻷداء ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻻﳒﻠﻴﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻻﺗﻴﲏ ‪ Performance‬وﻳﻌﲏ ‪perfprmto‬أي‬
‫ﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻤﻞ‪ ،‬أو اﻟﻘﻴﺎم ﲟﻬﻤﺔ أو إﳒﺎز ﻧﺸﺎط‪ ،‬وﻣﻦ ﰒَ ﻓﺎﻷداء ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻫﻮ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﺒﺎء‬
‫وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻮﻇﻒ اﻟﻜﻔﺆ اﳌﺪرب‪.12‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻪ آﺧﺮون ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ :‬ﻗﺪرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ اﳌﺪﺧﻼت اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﱃ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺨﺮﺟﺎت‬
‫ﲟﻮاﺻﻔﺎت ﳏﺪدة وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪.13‬‬

‫‪-8‬ﺳﻌﻴﺪ ﻋﺎﻣﺮ‪ ،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮوأﻫﻤﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ واﻳﺪ ﺳﺮﻓﺲ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ﻣﺼﺮ ‪ 1991،‬م‪،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ - 9‬ﺻﺎﱀ اﳋﻠﻒ ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻨﺸﻮر ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ﻧﺸﺮ وﻻ ﻣﻜﺎن ﻧﺸﺮ ‪،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ 2006‬م‪،‬ص‬ ‫‪ - 10‬ﻗﻮي وﺳﻠﻤﻰ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪.94‬‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺸﻜﺎوى ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻤﻔﺘﺶ اﻟﻌﺎم دراﺳﺔ وﺻﻔﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻮزارة اﻟﻨﻔﻂ ﲜﻤﻬﻮرﻳﺔ‬ ‫‪- 11‬‬
‫اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﺳﻨﺔ ‪2003‬م ‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ - 12‬ﻗﻮي وﺳﻠﻤﻰ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ"‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.94‬‬
‫‪-13‬‬
‫اﻟﻌﻤﲑةﳏﻤﺪﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ‪،‬ﻋﻼﻗﺔاﻟﺠﻮدةاﻟﺸﺎﻣﻠﺔﺑﺎﻷداءاﻟﻮﻇﻴﻔﻴﻔﻴﺎﻟﻘﻄﺎﻋﺎﻟﺼﺤﻲ‪،‬ﻣﻨﻮﺟﻬﻨﻈﺮاﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻔﻴﻤﺮﻛﺰاﻷﻣﲑﺳﻠﻄﺎﻧﻠﻤﻌﺎﳉﺔأﻣﺮاﺿﺎﻟﻘﻠﺒﻠﻠﻘﻮا‬
‫ﺗﺎﳌﺴﻠﺤﺔﲟﺪﻳﻨﺔاﻟﺮﻳﺎض‪،‬رﺳﺎﻟﺔﻣﺎﺟﺴﺘﲑﻓﻴﺎﻟﻌﻠﻮﻣﺎﻹدارﻳﺔ‪،‬ﻛﻠﻴﺔاﻟﺪراﺳﺎﺗﺎﻟﻌﻠﻴﺎأﻛﺎدﳝﻴﺔﻧﺎﻳﻔﺎﻟﻌﺮﺑﻴﺔﻟﻠﻌﻠﻮﻣﺎﻷﻣﻨﻴﺔ‪،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪2003 ،‬م‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪11‬‬
‫وﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت اﻷداء ﻛﺬﻟﻚ ﻫﻮ ذﻟﻚ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺬي ﻳﺸﲑ إﱃ درﺟﺔ ﲢﻘﻴﻖ وإﲤﺎم اﳌﻬﺎم اﳌﻜﻮﻧﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﳛﺪث‬
‫ﻟﺒﺲ وﺗﺪاﺧﻞ ﺑﲔ اﻷداء واﳉﻬﺪ ﻳﺸﲑ إﱃ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﳌﺒﺬوﻟﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻷداء ﻓﻴﻘﺎس ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ‬
‫ﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻔﺮد‪.14‬‬

‫‪ - 14‬ﺣﺴﻦ راوﻳﺔ ﳏﻤﺪ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪1999 ،‬م‪ ،‬ص ‪.216‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪-:‬‬

‫اﻹطﺎر اﻟﻧظري‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وآﺛﺎرﻩ‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ وأﺳﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﻘﺎوﻣﺘﻪ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ ‪::‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ودور اﻟﻤﺪراء ﻓﻴﻬﺎ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬دور اﳌﺪراء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪-1‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻫﻮ اﻷﺳﺎس واﻟﻘﺎﻋﺪة ﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﻴﺎة‪ ،‬وأﺻﺒﺢ اﻻﺳﺘﻘﺮار ﻋﻤﻠﻴﺔ ﳏﺪودة ﺑﻔﱰة زﻣﻨﻴﺔ‬
‫اﻧﺘﻈﺎرًا ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ أﺧﺮى‪ ،‬وﻫﻜﺬا أﺻﺒﺢ ﻣﻌﲎ اﳊﻴﺎة ﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وأﺻﺒﺢ اﳌﻨﻄﻖ ﻫﻮ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﻟﻴﺤﺪث اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻷوﺿﺎع اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻗﺒﻮﻟﻪ واﻟﺮﺿﺎ ﺑﻪ واﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻗﺎﻋﺪة ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﰲ اﳊﻴﺎة وﻟﻴﺲ‬
‫اﺳﺘﺜﻨﺎءً‪.1‬‬

‫وﻫﺬا ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫‪،‬‬
‫وﺗﻘﺪم ﻧﻮﻋﻴﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﻳﻄﻠﺐ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﳉﻮدة ﰲ أداء‬
‫اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﺧﻀﻮع اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺎدة ﻟﻠﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﻢ ‪.2‬‬

‫وﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﻛﺎن ﻟﺰاﻣًﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ أن ﺗﻌﻤﺪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار إﱃ ﺗﺒﲏ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﱵ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻻرﺗﻘﺎء ﲟﺴﺘﻮى ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت وﲢﺴﲔ ﺟﻮدة اﳋﺪﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ وﻋﻲ ﲟﺎ ﻗﺪ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻘﺒﺎت ﻗﺪ ﺗﻌﻴﻖ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﳎﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑﻳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺼﺪي ﻷي ﺷﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﱪاﻣﺞ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﱵ ﻗ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫‪ - 1‬اﻟﺴﻬﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎرك ﺑﻦ ﺑﻄﻴﺤﺎن‪،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﻄﺒﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳉﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ 2007 ،‬م‪،‬ص ‪.43‬‬
‫‪ - 2‬ﺑﺎ ﻋﺜﻤﺎن‪ ،‬رﳝﺎ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ‪،‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟ ﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺨﻄﻮط اﳉﻮﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳉﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬ﺟﺪة‪1423 .‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص ‪.5‬‬

‫‪14‬‬
‫وﺳﺘﺘﻢ اﻹﺷﺎرة ﰲ ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺜﺒﺸﻜﻞ ﻋﺎم إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻛﻤﻔﻬﻮم‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺼﺎدرﻩ‪ ،‬وأﻧﻮاﻋﻪ‪ ،‬وﻣﺮاﺣﻠﻪ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﱵ ﲤﺴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أﺳﺒﺎﺑﻪ‪ ،‬واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﳌﻮاﺟﻬﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎوﻣﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺷﻴﻮﻋًﺎ وﺗﺄﺛ ًﲑا ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ‬

‫َﲑﻩِ أو ﺟﻌﻠﻪ ﻋﻠﻰ‬

‫ورد ﰲ اﳌﻌﺠﻢ اﻟﻮﺳﻴﻂ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬ﻏ ﱠَﲑ اﻟﺸﻲء أي‪ :‬ﺑَ ﱠﺪﻟَﻪُ ﺑِﻐ ِْ‬
‫ْت دَارِي أي ﺑـَﻨَـْﻴﺘُﻬﺎ ﺑﻨﺎءً ﻏﲑ اﻟﺬي ﻛﺎن‪ ،‬و َﻏﻴﱠـَﺮ ﻓﻼ ُن‬
‫ْت داﺑﱵ أو َﻏﻴـﱠﺮ ُ‬
‫ﻏﲑ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻳﻘﺎل‪َ :‬ﻏﻴـﱠﺮ ُ‬
‫ﺻﻠَ َﺢ َﺷﺄْﻧَﻪ‪.3‬‬
‫ﻂ ﻋﻦ رﺣﻠﻪ وأَ ْ‬
‫ﻋﻦ ﺑﻌﲑﻩ‪ ،‬أي‪َ :‬ﺣ ﱠ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫َﻋﺮﱠف اﻟﻌﻄﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﳊﺎﱄ ﻟﻠﻔﺮد أو اﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ واﻗﻊ آﺧﺮ ﻣﻨﺸﻮد‬
‫ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق ﻣﻌﺮوﻓﺔ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫وﻗﺼﲑة اﳌﺪى‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد واﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ ﻣﻌًﺎ ‪.4‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻋّﺮﻓﻪ اﻟﺴﻠﻤﻲ ﺑﺄﻧﻪ ‪:‬إﺣﺪاث ﺗﻌﺪﻳﻼت ﰲ أﻫﺪاف اﻹدارة وﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬أو ﰲ أي ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻘﺼﺪ ﲢﻘﻴﻖ أﺣﺪ أﻣﺮﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﲔ‪ ،‬ﳘﺎ‪ :‬ﻣﻼءﻣﺔ أوﺿﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬أو‬
‫اﺳﺘﺤﺪاث أوﺿﺎع ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﻳﺔ وأوﺟﻪ ﻧﺸﺎط ﺟﺪﻳﺪة ﲢﻘﻖ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﺳﺒﻘًﺎ ﻋﻠﻰ ﻏﲑﻩ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.5‬‬

‫‪ - 3‬اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.92‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.94‬‬
‫‪،25‬‬ ‫‪-5‬اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ‪،‬اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﺤﻮ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد ‪1997 ،356-338 ،2‬م‪ ،‬ص‪.338‬‬

‫‪15‬‬
‫وﰲ ذات اﻟﺴﻴﺎق ﻋّﺮف اﻟﺪﻛﺘﻮر ﺳﻌﻴﺪ ﻋﺎﻣﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﲢﺮك دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﺑﺎﺗﺒﺎع ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﻧﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎرات اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻴﺤﻤﻞ ﺑﲔ ﺛﻨﺎﻳﺎﻩ آﻣﺎﻻً ﻟﻠﺒﻌﺾ وإﺣﺒﺎﻃًﺎ ﻟﻠﺒﻌﺾ‬
‫اﻵﺧﺮ‪ ،‬وﰲ ﲨﻴﻊ اﻷﺣﻮال ﻫﻮ ﻓﻜﺮة ﻇﺎﻫﺮة ﻳﺼﻌﺐ ﲡﻨﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮى اﻷﺳﺘﺎذ ﺳﻌﻴﺪ ﻋﻄﻴﻮي اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد وﻫﻴﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻧﻈﻢ اﻷداء وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻐﺮض اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ ‪،‬وﻋﺮﻓﻪ‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري درة ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إدﺧﺎل وﲢﺴﲔ أو ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ وﺿﻌﻬﺎ‬
‫اﳊﺎﱄ‪ ،‬وﲝﻴﺚ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ )‪.(6‬‬
‫‪ -3‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (2‬إﻧﺈد‬
‫اﺻﻼح واﻗﻊ ﻻ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﻘﺎء و ﻳﻌﺪد ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ اﳉﻮاﻧﺐ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳋﻤﺴﺔ ﻷﳘﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﺑﺚ روح اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳑّﺎ ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ‬
‫‪ -1‬اﳊﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﳊﻴﻮﻳﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪ :‬ﻳﻠﻌﺐ اﻟﺘﻐﻴﲑ دوًرا ﰲ ّ‬
‫رواﺳﺐ‬ ‫دﻓْﻌﺎ ﳓﻮ اﻻﻧﺘﻌﺎش و إﻋﺎدة اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ و رﻓﻊ ﻣﻌ‬
‫اﳌﺎﺿﻲ اﻟﺴّﻠﺒﻴﺔ اﻟﻨﺎﲨﺔ ﻋﻦ اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻔﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻫﻮ اﻹﺗﻴﺎن ﺑﺎﳉﺪﻳﺪ ﻏﲑاﳌﺄﻟﻮف ْأو اﳌﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻪ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﲏ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ رﻓﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎرﰲ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻮ ﲦﺮة ﺟﻬﺪ ذﻫ ّ‬
‫‪ -3‬إزﻛﺎء اﻟﺮّﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪:‬اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺣﺎﻓﺰ ﻳﺪﻓﻊ ﺑﻨﺎ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ أﺟْﻞ ﲢﻘﻴﻖ رﻏﺒﺎﺗﻨﺎ وﻳﺮْﻓﺾ اﳊﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﻴﻨﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﻌﻴﻮب و اﻷﺧﻄﺎء و ﻣﺎ ﺗﺴﺒّﺒﺖ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ اﺷﻜﺎﻻت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﳑﺎرﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺒﻌﺎد أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﻧﺘﺎج اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﺔ واﻋﺘﻤﺎد وﺳﺎﺋﻞ إﻧﺘﺎج ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ آﻟﻴﺎت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺟﺪﻳﺪة‬

‫اﻹﺷﺒﺎع اﻟﺸّﻲء اﻟﺬي ﻳﺜﲑ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻻﻧﺴﻴﺎق وراء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻴﺼﺒﺢ أﺷﺒﻪ ﺑﺎﻟﺘﻴّﺎر اﳌﺴﺘﻤّﺮ‪.‬‬

‫‪ - 6‬ﻣﻮﺳﻰ اﻟﻠﻮزي ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.49‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻐﲑات اﳊﻴﺎة‪:‬وذﻟﻚ ﻷ ّن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﺣﺴﺐ اﻻوﺿﺎع‬
‫اﻟﱵ ﻳﺸﻬﺪﻫﺎ اﻟﻌﺎﱂ وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﻜﺘﺴﺐ إدارة‬
‫اﳌﺘﻐﲑات ّ‬
‫اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻟﻴﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﳎﺮﻳﺎت اﻷﺣﺪاث و ّ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ أﳘﻴّﺘﻬﺎ‪.7‬‬
‫‪8‬‬
‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(1‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﯾوﯾﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬

‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر‬

‫إزﻛﺎء اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطوﯾر‬ ‫أھﻣﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻐﯾﯾر‬

‫اﻟﺗواﻓق ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺣﯾﺎة‬

‫اﻟوﺻول اﻟﻰ درﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻘوة‬

‫‪-4‬أﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻻﺑﺪ وأن ﻳﻜﻮن ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﳌﺨﻄﻂ واﳌﺪروس أﻫﺪاف ﳏﺪدة ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن‬
‫أﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﰲ اﻵﰐ‪:‬‬

‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪﳕﺎرك‪ 2010 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪-8‬ﳏﺴﻦ أﲪﺪ اﳋﻀﲑي ‪،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬دﻣﺸﻖ ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ‪2003 ،‬م‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪17‬‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ودرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻻرﺗﻔﺎع ﲟﺴﺘﻮى اﻷداء وﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ٍ‬ ‫‪‬‬

‫أوﺿﺢ ﻟﻼﺗﺼﺎل وﺧﻔﺾ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻐﻴﺎب ودوران اﻟﻌﻤﻞ واﳊﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ‪.9‬‬
‫إﺣﻴﺎء اﻟﺮﻛﻮد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﲡﻨﺐ اﻟﺘﺪﻫﻮر ﰲ اﻷداء‪ ،‬وﲢﺴﲔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﱰﻛﻴﺒﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ واﻟﻔﺴﺎد اﻹداري‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺧﻠﻖ اﲡﺎﻫﺎت إﳚﺎﺑﻴﺔ ﳓﻮ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻻء ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء وﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻶﻻت‬ ‫‪‬‬

‫اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬واﳌﻮارد‪ ،‬واﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ورأس اﳌﺎل‪.‬‬

‫زﻳﺎدة ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﻨﺎء ﳏﻴﻂ ﳏﺎﰉ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻹﺑﺪاع‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﻴﺎدات ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع وراﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺧﻠﻖ اﲡﺎﻫﺎت إﳚﺎﺑﻴﺔ ﳓﻮ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻻء ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﲢﺴﲔ اﻻﻧﻄﺒﺎع اﻟﺬﻫﲏ ﻟﺪى اﻟﺮأي اﻟﻌﺎم ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.10‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ ﳚﺐ أن ﻳﺴﺘﻨﺪ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﱰاض ﺑﺄن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻷداء اﻟﻔﺮدي‬ ‫‪‬‬

‫ﻳﺮﺗﻘﻴﺎن ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﺬي ﻳﺘﻴﺢ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﺑﲔ اﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.11‬‬
‫زﻳﺎدة ﻣﻘﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬ ‫‪‬‬

‫واﻟﻨﻤﻮ ‪ ،‬وﻣﻨﻪ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻬﻢ أن ﺗﻄﻮر ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬

‫‪9Giordano Yonne: Communication et organisationnellereconsidérationpar la‬‬

‫‪théorie de lastructuration, revue de gestion des ressourceshumaines, France,‬‬
‫‪26-27 mai, 1998, pp 20-35.‬‬
‫‪10‬ﺳﻌﻴﺪ ﻳﺲ ﻋﺎﻣﺮ‪ :‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.37‬‬
‫أﻧﺪرودﻳﺴﻴﺰوﻻﻗﻴﻮﻣﺎرﻛﺠﻴﻮاﻻس‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻷداء‪،‬ﺗﺮﲨﺔأﺑﻮاﻟﻘﺎﲰﺄﲪﺪ‪،‬اﻹدارةاﻟﻌﺮﺑﻴﺔﻟﻠﺒﺤﻮث‪،‬اﳌﻤﻠﻜﺔاﻟﻌﺮﺑﻴﺔاﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪1991 ،‬م‬
‫‪،‬ص‪.544‬‬

‫‪18‬‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﺘﻄﻠﺐ إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺣﻮاﻓﺰ ﻋﻤﺎﳍﺎ‪،‬‬
‫"ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ"‪.12‬‬
‫‪-5‬أﻧﻮاع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻳﺸﲑ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ اﻹدارة واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ إﱃ أن ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬‬
‫وﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ‪: Planned Change‬‬
‫وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳛﺪث ﻋﻦ ﻗﺼﺪ وﻧﺘﻴﺠﺔ ﺟﻬﺪ وﺧﻄﺔ ﻣﺪروﺳﺔ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﺧﱪاء‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ إدراﻛﻬﻢ ﻟﻔﺠﻮة اﻷداء ‪Performance Gap‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﲤﺜﻞ ﻓﺠﻮة اﻷداء ﻣﺸﻜﻠﺔ ﲢﺘﺎج إﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص واﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻹﳚﺎد ﺣﻠﻮل ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑ ﳐﻄﻂ ﻟﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻏﻴﺮاﻟﻤﺨﻄﻂ‪: Unplanned change‬‬
‫ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻻ ﳝﻜﻦ‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ إﳚﺎﺑﻴﺎﺗﻪ إن وﺟﺪت‬
‫‪ ، 13‬ﺑﻴﻨﻤﺎ أﺷﺎر اﻟﺴﺎﻋﺪي إﱃ أﻧﻪ ﳝﻜﻦ ذﻛﺮ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﲝﺴﺐ درﺟﺔ ﴰﻮﻟﻴﺘﻪ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:14‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﺪرج‪ :‬وﻫﻮ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺬي ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻷﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪12Gareth Morgan: l’mage de l’organisation ،traduit par Solangechevrier_ voue et‬‬

‫‪Michel, 4eméédition, Esakaédition, paris, 1983.‬‬
‫‪ - 13‬اﻟﻄﺠﻢ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﲏ ‪،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ط‪ ،3‬دار ﺣﺎﻓﻆ ‪2002 ،‬م‪ ،‬ﺟﺪة‪ ،‬ص‪.49‬‬
‫‪ - 14‬اﻟﺴﺎﻋﺪﻳﻌﻼء ‪ ،‬أﺳﺒﺎب ﺗﺄﻳﻴﺪ وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻹداري‪ ،‬رﺑﻊ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ -‬ﻣﺴﻘﻂ ‪،‬‬
‫‪ 1996‬م ‪ ،‬ص ‪. 136‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮﺣﻠﻲ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ ﲡﺰﺋﺔ اﳍﺪف اﻟﻌﺎم ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ إﱃ أﻫﺪاف ﻓﺮﻋﻴﺔ أو ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﶈﺪدة ﳋﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﲨﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻷﻓﺮاد ‪ ،‬واﳉﻤﺎﻋﺎت‪،‬‬
‫واﻷﻫﺪاف‪ ،‬واﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬
‫وأﻣﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ردود ﻓﻌﻞ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﲡﺎﻩ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻًﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﻊ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫‪-:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺬي ﺳﺒﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ واﺳﺘﻌﺪت ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺬي ﳛﺪث دون أن ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أو دون أن ﺗﻜﻮن ﻗﺪ‬
‫اﺳﺘﻌﺪت ﻟﻪ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ذﻛﺮ اﻟﻌﺘﻴﱯ ﻧﻮﻋﲔ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﳘﺎ‪-:15‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ‪:‬‬
‫وﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬي ﺗﻈﻬﺮ ﻣﺆﺷﺮاﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﳚﻲ واﺿﺢ اﳌﻌﺎﱂ واﻟﺘﻄﻮرات وﺑﺈﻳﻘﺎع ﺛﺎﺑﺖ ﻣﺘﺴﻠﺴﻞ‬
‫ﺧﻼل ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ وﺗﻘﻠﺒﺎت ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﻔﱰة‪ .‬وﳝﻜﻦ ﻟﻠﺸﺨﺺ أو اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻪ‬
‫ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ إذا ﻣﺎ واﺟﻬﺘﻪ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﻘﻮم اﻟﺸﺨﺺ أو اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺒﲏ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﺪرﳚﻲ إذا ﻣﺎ أرﻳﺪ‬
‫إدﺧﺎل ﺗﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ وﺟﻬﻮدًا وﻧﻔﻘﺎت ﻃﺎﺋﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﺬري‪:‬‬
‫وﻫﻮ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻔﺎﺟﺊ وﺳﺮﻳﻊ وذو ﻧﺘﺎﺋﺞ واﺿﺤﺔ‪ ،‬ﺳﻮاءً واﺟﻬﺘﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬أو ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻪ‪،‬وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ إدارة اﻷزﻣﺎت إذ ﺗﺘﻄﻠﺐ أﺣﻴﺎﻧًﺎ ﺗﻐﻴﲑات ﺟﺬرﻳﺔ وﺳﺮﻳﻌﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻟﻜﺎرﺛﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﻜﻮﻧﻪ أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪًا‪ ،‬وﻳﻌﲏ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺬري وﺟﻮد ﺗﻐﻴﲑ ﺟﻮﻫﺮي ﻳﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت وأﻧﻮاﻋًﺎ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ‪.16‬‬

‫‪ - 15‬اﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﺻﺒﺤﻲ ﺟﱪ‪ ،‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻲ اﻹدارة ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺣﺎﻣﺪ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ .‬اﻷردن‪2005 ،‬م‪،‬ص ‪.71‬‬
‫‪16‬ﺟﺮﻧﱪج‪ ،‬ﺟﲑاﻟﺪ ﺑﺎرون روﺑﺮت ﺗﺮﲨﺔ‪ ،‬رﻓﺎﻋﻲ ﳏﻤﺪ رﻓﺎﻋﻲ ود‪.‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﻋﻠﻲ ﺑﺴﻴﻮﱐ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬دار اﳌﺮﻳﺦ‪،‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ‪2004،‬م‪،‬ص ‪.777‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪-6‬ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪-:‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أو‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻬﻴﻜﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ‪،‬‬
‫واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪر اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪ ،‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﳉﻮ اﻟﻌﺎم اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫ﺷﻌﻮر وإﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺈﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ودفء أو ﺑﺮودة وﺗﻌﻘﻴﺪ اﻷﻣﻮر ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.17‬‬

‫‪-7‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪-:‬‬

‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎ‪-‬‬

‫أﻓﻀﻞ ﻳﺮﻣﻲ إﱃ زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﲢﺴﲔ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ‪،‬ﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ أن ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫وﻓﻖ ﻣﻨﺎﻫﺞ وﻣﺮاﺣﻞ ﳏﺪدة ﺗﺆدي ﺑﺎﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ إﳒﺎز ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻨﺠﺎح ﺗﺎم‪ ،‬وﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬﻩ اﳌﺮاﺣﻞ‬
‫ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻌﺮاض ﳕﻮذﺟﲔ ﳐﺘﻠﻔﲔ ﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.18‬‬
‫واﺳﺘﺨﻠﺺ )‪ (Lewin‬ﺳﺒﻌﺨﻄﻮاﺗﻸﻳﻌﻤﻠﻴﺔﺗﻐﻴﲑأوردﻫﺎﻋﻠﯩﺎﻟﻮﺟﻬﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﲢﺪﻳﺪاﳌﺸﻜﻠﺔاﻟﺘﻴﺘﻌﺎﻧﻴﻤﻨﻬﺎاﳌﺆﺳﺴﺔأواﻹدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺳﺘﺸﺎرةاﺧﺘﺼﺎﺻﻴﺄوﺧﺒﲑﺗﻄﻮﻳﺮﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﲨﻌﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﺒﻮاﺳﻄﺔاﳋﺒﲑوإﺟﺮاءاﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﳌﺆﺳﺴﺔأواﻹدارة ﺑﻨﺘﺎﺋﺠﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺺ‪.‬‬
‫‪ .5‬إﺟﺮاءﺗﺸﺨﻴﺼﻤﺸﱰﻛﺒﻮاﺳﻄﺔاﳌﻌﻨﻴﻴﻨﻮاﳋﺒﲑووﺿﻌﻌﻤﻠﻠﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬إﺣﺪاﺛﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻛﻤﺎاﺗﻔﻘﻌﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻘﻮﱘ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻧﻤﻮذج آﺧﺮ ﻟﺒﻴﺖ وواﻃﺴﻮن ووﻳﺴﺘﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -17‬اﻟﻌﻤﻴﺎن‪ ،‬ﳏﻤﻮد ﺳﻠﻤﺎن‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ط‪ ،2‬دار واﺋﻞ ‪،‬اﻷردن‪2004 ،‬م ‪.‬‬
‫‪ - 18‬اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪. 107‬‬

‫‪21‬‬
‫ﻗﺎم اﻟﻌﻠﻤﺎء اﻟﺜﻼﺛﺔ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ ﳕﻮذج )‪ (Kurt Lewin‬وإدﺧﺎل إﺿﺎﻓﺎت ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺣﺴﺐ رأﻳﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .1‬إﺛﺒﺎت اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺪﺧﻮﻟﻔﻴﻌﻼﻗﺔﺗﻌﺎﻗﺪﻳﺔﻹﺣﺪاﺛﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻤﻠﻌﻠﯩﺈدﺧﺎﻻﻟﺘﻐﻴﲑﻋﻨﻄﺮﻳﻘﺎﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻮدراﺳﺔاﻟﺒﺪاﺋﻞ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﺎﻗﺪﻳﺔ‪.19‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ اﻟﻜﺘّﺎب ﰲ ﳎﺎل اﻹدارة ﻣﻦ ﻳﺮى أن ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻫﻲ ‪-:‬‬
‫‪-1‬اﻻدراك ‪:‬ﺗﺒﺪأﺧﻄﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﺑﺎﻟﻀﻐﻄﺎﻟﻨﺎﲡﻌﻨﻤﺸﺎﻛﻠﺪاﺧﻠﻴﺔأوﺧﺎرﺟﻴﺔوﻳﻜﻮﻧﺎﻟﻀﻐﻂ إﻣﺎ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻴﻴﺘﻤﺜﻠﺒﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻮاﻻﺣﺎﺳﻴﺴﻮوﺟﻬﺎﺗﺎﻟﻨﻈﺮاﳌﺨﺘﻠﻔﺔأ وﺿﻐﻄﻔﻨﻴﻴﺘﻤﺜﻠﻔﻴﺸﻜﻼﺟﺮاءاﺗﻮﺑﺮاﳎﻮﻋﺪﻣﻔﻌﺎﻟﻴﺔﻓﻴﺼﺒﺤ‬
‫ﻫﺬااﻟﻀﻐﻄﻤﺼﺪراًﻟﻠﺘﻐﻴﲑﻓﺘﺒﺪأاﻹدارةﺑﺘﺤﺪﻳﺪﻧﻮﻋﺎﻟﺘﻐﻴﲑوأﳘﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻮاﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ‪:‬ﲢﺪﻳﺪﻛﻴﻔﻴﺔﺗﻌﺎﻣﻼﻹدارةﻣﻌﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪأﻫﺪاﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬وﻫﻴﻤﺮﺣﻠﺔﻣﻬﻤﺔﻳﺘﺤﺪدﻣﻨﺨﻼﳍﺎﻣﺎﳚﺒﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬وﺿﻌﱪاﳎﻮأﺳﺎﻟﻴﺒﻮﲢﺪﻳﺪاﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺗﺎﳌﻄﻠﻮﺑﺔاﻟﺘﻴﺘﺤﻘﻘﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪-٥‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫وﻳﺘﻤﺨﻼﳍﺎﺗﻘﻴﻴﻤﻤﺨﺮﺟﺎﺗﺎﻻﳒﺎزاﻟﺘﻴﺄﺣﺪﺛﻬﺎاﻟﺘﻐﻴﲑوﺗﻘﻴﻤﺎﳌﺨﺮﺟﺎﺗﺎﻟﻔﻨﻴﺔوﻛﺬﻟﻜﻮﺟﻬﺎﺗﻨﻈﺮاﻷﻓﺮاداﳌﺸﻤﻮﻟﻴﻨﻔﻴﻌﻤ‬
‫ﻟﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.20‬‬
‫واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺎﱄ ﻟـ)ورﻧﺲ وﻟﻮرش( ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪-:‬‬

‫‪19-‬اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.109‬‬

‫‪20 -Hodge, B. J. & Anthony William, Organization Theory, 3ed ., Bacon inc.‬‬
‫‪Boston,‬‬
‫‪1988.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (2‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺮﻏﻮب‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪:‬‬
‫ـ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ـ ﺗﻌﺎﻗﺐ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ـ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫‪-8‬آﺛﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ أﺣﺪﺛﺖ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة اﻟﱵ ﻳﺸﻬﺪﻫﺎ اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﳌﻲ‪ ،‬و اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬و اﻻﻧﻔﺠﺎر‬
‫اﳌﻌﺮﰲ ﻓﻴﺸﱴ اﻟﻌﻠﻮم ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ و ﻗﻴﺎدة اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺘﺄﻛﺜﺮ اﻫﺘﻤﺎ ًﻣﺎ‬
‫ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳌﻮاﻛﺒﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻧﻈﻢ اﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﳋﱪة و اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ و‬

‫‪23‬‬
‫اﻟﺘﺸﺪد و ﻋﺪم اﻻﻧﻔﺘﺎح‪ ،‬و ﻛﺬا ﻋﺪم ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺮأي اﻷﺧﺮ‪،‬أﺻﺒﺤﺖ ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻘﺒﺔ ﰲ وﺟﻪ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺜﻤﺮ‪،‬‬
‫ﻟﺬا ﻛﺎﻧﺖ اﳊﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ و اﻟﺬي أﺻﺒﺤﺸﻐﻞ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﺸﺎﻏﻞ ﰲ ﻋﺼﺮﻧﺎ اﳊﺎﺿﺮ)‪.(21‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﲤﺜﻞ ﻛﻴﺎﻧﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺟﺪت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﳌﻌﺎﻣﻼت‬
‫داﺧﻞ وﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﲟﺎ أن اﶈﻴﻂ اﳋﺎرﺟﻲ ﰲ ﺗﻄﻮر وﺗﻐﲑ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺪ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫أن ﺗﻮاﻛﺐ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻐﲑات و ﺗﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻄﺮق ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺬﻛﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎت و اﻟﻔﺮص‬
‫اﻟﱵ ﻳﻘﺪﻣﻬﺎ اﶈﻴﻂ اﳋﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫و ﺣﱴ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ آﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﺄﺧﺬ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن أﻧﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺷﺎﻣﻞ و واﺳﻊ‪ ،‬ﻟﺬا‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺑﻌﺎد اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬أﻫﺪاف وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻛﺬا ﻗﻴﻢ واﲡﺎﻫﺎت اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت‪.22‬‬
‫ﺑﻴﺪ أن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﺣﺪ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ ﺑﻨﺎء اﻟﺮؤﻳﺔ و اﻻﻧﺘﻘﺎل‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ إﱃ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻫﺪاف اﳊﺎﺿﺮة و وﺻﻮﻻً إﱃ اﻟﺼﻮرة اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻫﻨﺎ‬
‫ﺗﱪز ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻣﺪى اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺒﻨﻴﻪ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪ -1‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎء‬ ‫ﻧﻈًﺮ‬

‫ﻧﺸﺮ روح اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ واﻟﺪﻋﻮة إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﰲ ﺑﻴﺌﺘﻪ‪ ،‬وﻗﺪ ﺻﺎﺣﺐ ذﻟﻚ زﻳﺎدة اﻟﻮﻋﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺷﻌﻮرﻫﻢ‬
‫ﺑﻮاﺟﺒﺎت اﻹدارة ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن‪.‬‬
‫إن اﻟﺘﺰام اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲟﺸﺮوع اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺳﻴﻔﺘﺢ ﳎﺎﻻً واﺳ ًﻌﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ أداء اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫وﺳﻴﺴﻤﺢ ﺑﱰﻗﻴﺔ ﺳﻠﻮﻛﻬﺎ وﻳﺪﻋﻢ ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل ﳎﺎرات إﻣﻜﺎﻧﺎت‬
‫اﳌﺘﻔﻮﻗﲔ وﲢﻔﻴﺰ اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻨﻬﻢ‪.23‬‬

‫‪ - 21‬ﳏﻤﺪراﺗﻮل ‪ ،‬وأﲪﺪ ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎت ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻋﻤﺎل ‪،‬‬
‫ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﺎﺗﺒﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺣﺴﻴﺒﺔ ﺑﻦ ﺑﻮﻋﻠﻲ ﺑﺎﻟﺸﻠﻒ‪ ،‬ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ ‪،‬دون ذﻛﺮ اﻟﺴﻨﺔ ‪ ،‬ص ‪.6‬‬
‫‪ - 22‬ﺑﻮﻣﺼﺒﺎح ﻧﺒﻴﻞ ‪ ،‬وﻓﺘﺎن اﻟﻄﻴﺐ ‪،‬أﺛﺮ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﲝﺚ ﻣﺸﱰك ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ﺑﺪون‬
‫ذﻛﺮ اﻟﺴﻨﺔ ‪ ،‬ص ‪.5‬‬
‫‪ - 23‬ﲪﺪ اﻟﺼﲑﰲ ‪،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ 2003 ،‬م‪ ،‬ص‪.451‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪-2‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪:‬‬
‫ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﻐﲑات اﳍﺎﺋﻠﺔ اﻟﱵ أﺻﺒﺤﺖ ﲤﻴﺰ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬أﺻﺒﺢ اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﳚﺪون‬
‫ﺎ و اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ ﰲ ﻏﻴﺎب اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت و اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‬
‫و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻮاﺻﻼت و اﻻﺗﺼﺎﻻت اﳊﺪﻳﺜﺔ و اﳊﻮاﺳﺐ اﻵﻟﻴﺔ ﺳﺎﻋﺪت ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎﱂ ﻣﻦ أﺟﺰاء ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴًﺎ وﺳﻴﺎﺳﻴًﺎ واﻗﺘﺼﺎدﻳًﺎ إﱃ ﻗﺮﻳﺔ ﺻﻐﲑة وﺳﻮق ﻣﻔﺘﻮح ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‬
‫وﻫﺬا ﻣﻦ ﺷﺄ ﻧﻪ أن ﳜﻠﻖ ﺣﺎﻻت اﻟﺘﺄﺛﲑ اﳌﺘﺒﺎدل ﺑﲔ اﳌﻨﺎﻃﻖ و اﻷﻗﺎﻟﻴﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وأن اﳌﻨﻈﻤﺎت ﰲ ﻇﻞ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ وذات أﺑﻌﺎد ﻋﺎﳌﻴﺔ ‪،‬وﻣﻦ‬
‫ﻫﻨﺎ ﺗﻀﺎﻋﻒ ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎة اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺣﻴﺚ اﺣﺘﻞ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺼﺪارة ﰲ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﺮﻳﺪ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب وأن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ و ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ و ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ و ﺣﱴ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻛﻔﺎءة ﺗﻄﺎﻟﺐ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﺒﲏ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ ﻳﺘﻢ إﺷﺮاك اﻟﻌﻤﻼء ﰲ وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت وإﺟﺮاءات اﳌﻨﻈﻤﺔ وذﻟﻚ ﰲ إﻃﺎر‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﺣﻘﻴﻘﺔ ﳚﺐ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ وأﻧﻈﻤﺘﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﺟﺰء وﻛﻞ ﻧﺸﺎط وﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺆﺛﺮ و ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻷﺧﻄﺎء ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻀﺎﻋﻒ و‬
‫اﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ورﻏﺒﺎت ﻓﺮد ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺆدي إﱃ ﻣﺸﺎﻛﻞ و اﺧﺘﻨﺎﻗﺎت ﰲ أﻣﺎﻛﻦ‬
‫ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ وﻫﻨﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﻠﺘﺰم ﲟﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺤﺴﲔ و اﻟﺘﻐﻴﲑ و‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺣﱴ ﺗﺘﻔﺎدى ﻗﺪر اﳌﺴﺘﻄﺎع اﻟﻮﻗﻮع ﰲ اﻷﺧﻄﺎء و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺴﻮف ﻳﻀﻴﻊ وﻗﺘﻬﺎ وﺟﻬﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﳍﺎ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﺜﻞ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻷﺧﻄﺎء ‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﻛﺘﺸﺎف أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺄﺧﲑ ﰲ ﻣﺮاﺟﻌﺔ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺸﻜﻮك ﰲ ﺻﺤﺘﻬﺎ ‪ ،‬اﻹﺻﻼح أو إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺗﻘﺪﱘ اﻻﻋﺘﺬارات ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺑﺴﺒﺐ‬
‫اﻟﻌﺠﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ و اﻟﻄﻠﺒﻴﺎت‪...‬اﱁ)‪.(24‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ -‬ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻨﻤﺮان اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ و اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ رؤﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺪي و‬
‫اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن ‪2005،‬م‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪-1‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‬

‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ‪Theory‬ﻫﻲ‪ :‬ﺗﺼﻮر أو ﻓﺮص أﺷﺒﻪ ﲟﺒﺪأ ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﻋﻠﻰ ﳓﻮ ﻣﺎ‪ ،‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‬
‫وﻳﻨﺘﻈﻢ ﻋﻠﻤﺎً أو ﻋﺪة ﻋﻠﻮم‪ ،‬وﻳﻘﺪم ﻣﻨﻬﺠﺎً ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻟﺘﻔﺴﲑ‪ ،‬وﻳﺮﺑﻂ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﳌﺒﺎدئ‪.‬‬

‫ﺗﺘﺨﺬ‬ ‫ﳎﻤﻮﻋﺔﻣﻨﺎﻟﻘﻀﺎﻳﺎاﻟﱵ‬ ‫‪:‬‬ ‫ﻋﺎم‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬ ‫ﺗﻌﺮّف‬ ‫ﻛﻤﺎ‬

‫ﺻﺎﻓﻴﺎﻟﻨﺴﻖ‪،‬ﲝﻴﺜﺘﻜﻮﳕﱰاﺑﻄﺔﻣﻨﻄﻘﻴًﺎوﻣﺘﻤﻴﺰةﺑﺎﻟﺘﺪرﺟﺎﳌﻨﻈﻤﻐﲑاﳌﺘﻨﺎﻗﺾ‪،‬وﺗﺸﲑاﻟﻔﻀﺎﻳﺎاﻟﻌﺎﻣﺔﻓﻴﺎﻟﻨﻈﺮﻳﺔإ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒًﺎﺧﺎ ً‬
‫ﻟﯩﺎﳌﻘﺪﻣﺎت‪،‬أﻣﺎاﻟﻘﻀﺎﻳﺎاﳌﺴﺘﻨﺒﻄﺔﻓﺘﻤﺜﻼﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.25‬‬

‫‪-1‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺷﺎع اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺷﺎع اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬واﻟﱵ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠﻢ اﻹدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﳌﺪرﺳﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺴﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‬
‫ﻔﺴﺮ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﳌﻌﻘﺪة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت أو‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﰲ ﻗﺎﻟﺐ ﻛﻤﻲ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﳌﻮاﻗﻒ أو اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻜﻮن أﺣﻴﺎﻧﺎً ﻏﲑ ﻋﻤﻠﻴﺔ أو ﻏﲑ دﻗﻴﻘﺔ ‪ ،‬وﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن أي ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎً أو ﺑﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎً أو ﻋﻠﻤﻴﺎً ﳚﺐ أن ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺪﺧﻼﺗﻪ وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ وﳐﺮﺟﺎﺗﻪ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ وﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة وﺗﺸﻤﻞ‪ :‬أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﲨﺎﻋﺎﺗﻪ اﻟﺮﲰﻴﺔ وﻏﲑ اﻟﺮﲰﻴﺔ‪ ،‬اﻻﲡﺎﻫﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻪ وداﻓﻊ اﻟﻨﻈﺎم واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺑﻨﺎﺋﻪ‬
‫اﻟﺮﲰﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﱵ ﲢﺪث ﺑﲔ ﺗﺮﻛﻴﺒﺎﺗﻪ وﻣﺮاﻛﺰﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻳﻔﱰﺿﻬﺬااﳌﺪﺧﻸﻧﺎﳌﻨﻈﻤﺔﻫﻴﻜﻴﺎﻧﺎﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺘﻤﺜﻠﻨﻈﺎ ًﻣﺎﻣﻔﺘﻮ ًﺣﺎﳛﺘﻮﻳﻌﻠﻴﺄﻧﻈﻤﺔﺟﺰﺋﻴﺔﺗﺘﻔﺎﻋﻠﻤﻌﺒﻌﻀﻬﺎاﻟﺒﻌﻀﻮﺗﺘﻔﺎ‬
‫ﻋﻠﻤﻌﺎﻷﻧﻈﻤﺔاﻷﻛﱪواﻷﴰﻼﻟﺘﻴﺘﻤﺜﻠﺒﻴﺌﺘﻬﺎ‪،‬وﺗﻨﺸﺎﺑﻴﻨﻬﺎوﺑﻴﻨﻬﺬﻫﺎﻟﺒﻴﺌﺔﺻﻼﺗﺘﺄﺛﲑوﺗﻔﺎﻋﻠﻮوﻓﻘﻬﺬااﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻔﺈﻧﺎﳌﻨﻈ‬

‫‪ -25‬رﺿﻮان‪،‬زﻳﻨﺐاﻟﻨﻈﺮﻳﺔاﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪،‬داراﻟﻔﻜﺮاﻟﻌﺮﰊ‪،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪،‬ﻣﺼﺮ ‪1987 ،‬م ‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪26‬‬
‫ﻣﺎﺗﻠﻬﺎﻋﺪﻳﺪﻣﻨﺎﻷﻫﺪاﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻴﺘﺴﻌﻴﻠﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎﲝﻜﻤﺘﻌﺪداﻷﻧﻈﻤﺔاﳉﺰﺋﻴﺔاﻟﺘﻴﺘﺘﻜﻮﳕﻨﻬﺎوﲝﻜﻤﺘﻌﺪدﺟﻮاﻧﺒﺎﻟﺒﻴﺌ‬
‫ةاﻟﺘﻴﺘﺘﻔﺎﻋﻠﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬إذا اﻟﻨﻈﺎم ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﺟﺰاء ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﳏﺪد ﻛﻤﺎ اﻋﺘﱪ‬
‫ذﻟﻚ اﻟﻌﺎﱂ )روﺳﻨﺎي( ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﳍﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪.26‬‬

‫وﺗﺮﺟﻊ ﻧﺸﺄة أﺳﻠﻮب ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﻈﻢ إﱃ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﻪ اﳉﻴﺶ‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺮف ﺑﺎﺳﻢ )ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت(‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ اﻧﺘﻘﻞ إﱃ اﳌﻴﺎدﻳﻦ اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﺑﻴﺪ أن اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﻪ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺪأ ﻣﺆﺧﺮاً‪ ،‬وﺑﺪأ ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺼﻮرة واﺿﺤﺔ ﻣﻨﺬ اﻟﻌﻘﺪ اﻟﺴﺎدس ﻣﻦ اﻟﻘﺮن "اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ" وﻛﺎن‬
‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻳﺪ ﻋﺎﱂ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﺑﻮﻟﺪﻧﺞ )‪ (Bolding‬وﺑﻜﻠﻲ )‪ (Buckley‬ﻋﺎﱂ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺟﺎء ﻫﺬا اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻧﺘﻴﺠﺔ "ﻟﺘﺰاﻳﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﻧﻈﻤﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺮﻛﺰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ .‬وأﺳﻠﻮب اﻟﻨﻈﻢ ﰲ اﻹدارة ﻳﺸﲑ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻔﻜﲑ‬
‫ا ﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻨﻈﻢ ﺗﻄﺮح أﺳﻠﻮﺑﺎً ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻳﻨﻄﻠﻖ ﻋﱪ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫واﻷﻗﺴﺎم وﻛﻞ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻮاﺣﺪ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﱪ اﻟﻨﻈﻢ اﳌﺰاﻣﻠﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻈﺎم أﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻷﺟﺰاء‪.‬‬

‫وﻗﺪﻃﺮأﲢﻮﳉﺬرﻳﺂﺧﺮﻓﻴﺎﻟﻔﻜﺮاﻹدارﻳﻌﻨﺪﻣﺎﺗﺒﻨﯩﺎﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻧﻔﻴﻤﺠﺎﻻﻹدارةواﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻤﺪﺧﻼﻟﻨﻈﻤﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻓﻴﺘﺤ‬
‫ﻟﻴﻠﻮﻓﻬﻤﺎﳌﺆﺳﺴﺔﻣﺴﺘﻨﺪﻳﻨﺈﻟﯩﻔﻜﺮةأوﻣﻔﻬﻮﻣﺎﻟﻨﻈﺎﻣﻔﻴﺎﻟﻌﻠﻮﻣﺎﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬

‫ﻳﻌﺎﳌﺘﻐﲑاﺗﺎﻟﺘﻴﺘﺆﺛﺮﻋﻠﯩﺎﻷداءﻓﻴ ﺎﻟﻌﻤﻠﻮﻋﻠﯩﺘﺤﻘﻴﻘﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺠﺎﻻﳚﺎﺑﻴﺔﻓﻴﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻔﺎﻋﺘﱪروادﻫﺎ‪،‬أﻧﺎﳌﺆﺳﺴﺔﻧﻈﺎﳑﻔﺘﻮﺣﻌﻠﯩﺒ‬
‫ﻳﺌﺔﻣﺘﻐﲑةﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪،‬ﲣﻀﻌﻠﺘﺄﺛﲑا‪‬اوﲢﺪﺛﺒﻴﻨﻬﻤﺎﻋﻤﻠﻴﺔﺗﺒﺎدﻟﻔﺘﺄﺧﺬﻣﻨﻬﺎﻣﺎﲢﺘﺎﺟﻬﻤﻨﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺎدﻳﺔ‪،‬ﻓﻨﻴﺔ‬
‫‪...‬‬

‫‪ - 26‬ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق ﺑﻦ ﺣﺒﻴﺐ ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬دار اﶈﻤﺪﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪2002 ،‬م‪،‬ص ‪.4‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪،‬ﻟﺘﺤﻘﻘﻬﺪﻓﻬﺎوﻫﻮإﻧﺘﺎﺟﺴﻠﻌﺄوﺗﻘﺪﳝﺨﺪﻣﺎﺗﱰﺿﻴﻜﺎﻓﺔاﻷﻃﺮاﻓﺎﳌﺘﻮاﺟﺪةﻓﻴﻬﺬﻫﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬وﺗﺮﯨﻬﺬﻫ‬
‫‪27‬‬
‫ﺻﺮأﺳﺎﺳﻴﺔﻻﺑﺪﻣﻨﻤﺮاﻋﺎ‪‬اﻋﻨﺪإﺟﺮاءدراﺳﺔﲢﻠﻴﻠﻴﺔﻷﳝﺆﺳﺴﺔ‪،‬ﺗﺘﻤﺜﻠﻔﻴﻤﺎﻳﻠﻲ‪- :‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪ (1‬اﻟﻤﺪﺧﻼت‬

‫ﻫﻴﻜﺎﻓﺔاﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺗﺎﻟﻼزﻣﻺﳒﺎزاﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻮﺗﺸﻐﻴﻼﻷﻧﺸﻄﺔاﻟﻔﺮﻋﻴﺔﻣﺜﻼﳌﻮاداﳋﺎم‪،‬اﳌﻮاداﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪...‬اﱁ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬ ‫)‪(2‬‬

‫ﻫﻴﻜﺎﻓﺔاﻷﻧﺸﻄﺔواﳌﻤﺎرﺳﺎﺗﺎﳌﺒﺬوﻟﺔداﺧﻼﳉﻬﺎزﻟﺘﺤﻮﻳﻼﳌﺪﺧﻼﺗﺈﻟﯩﻤﺨﺮﺟﺎﺗﺘﺘﻔﻘﻤﻌﺮﺳﺎﻟﺘﻬﺎوأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪(3‬اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪:‬ﻫﻴﻜﻠﻤﺎﺗﻮﻓﺮﻫﺎﳌﺆﺳﺴﺔﻟﻠﺒﻴﺌﺔﻣﻨﺴﻠﻌﻮﺧﺪﻣﺎﺗﻮاﻷرﺑﺎح‪،‬ورﺿﺎاﳌﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻨﻮاﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪...‬اﱁ‪.‬‬

‫‪:‬‬ ‫)‪(4‬اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻫﻴﻜﻠﻤﺎﳛﻴﻄﺒﺎﳌﺆﺳﺴﺔﻣﻨﻤﺘﻐﲑاﺗﺎﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‪،‬ﺗﻘﻨﻴﺔ‪...‬اﳋﻮاﻟﺘﻴﻠﻬﺎاﻟﻘﺪرةﻋﻠﯩﺎﻟﺘﺄﺛﲑﻓﻴﺄﻫﺪاﻓﺎﳌﺆ‬
‫ﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪:‬ﻫﲑداﻟﻔﻌﻼﻟﺒﻴﺌﺔاﳋﺎرﺟﻴﺔ‬ ‫)‪(5‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔاﻟﻌﻜﺴﻴﺔأواﻟﺮاﺟﻌﺔ‬
‫)اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﻮن(وﻏﲑﳘﻮاﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﻮﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻤﻠﻠﺴﻠﻌﻮاﳋﺪﻣﺎﺗﺎﻟﺘﻴﺘﻮﻓﺮﻫﺎاﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬وﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺬﻫﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻠﺘﻌﺪﻳ‬
‫ﻻﳌﺪﺧﻼﺗﻮاﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻠﺘﺤﻘﻴﻘﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺠﺎﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬

‫وﳝﻜﻨﺘﻮﺿﻴﺤﻬﺬﻫﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮوﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎﻓﻴﺎﻟﺸﻜﻼﳌﻮاﱄ‪- :28‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(3‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻨﻈﻢ‬

‫‪- 27‬ﻗﻴﺴﻤﺤﻤﺪاﻟﻌﺒﻴﺪي‪،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬اﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻮاﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺗﻮاﻟﻤﺒﺎدئ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬اﳉﺎﻣﻌﺔاﳌﻔﺘﻮﺣﺔ‪، 1997،‬ص‪.112‬‬

‫‪ - 28‬ﻣﺆﻳﺪﺳﻌﻴﺪاﻟﺴﺎﱂ‪،‬ﻧﻈﺮﻳﺔاﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻠﻮاﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪،‬اﻟﻄﺒﻌﺔاﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪،‬اﻷردن‪،‬دارواﺋﻠﻠﻠﻨﺸﺮواﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ 2005،‬م ‪ ،‬ص‪. 33‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‬ ‫اﻟم اﻟﻧظﺎم ﺧﻼت‬

‫اﻟﻧظـــــــﺎم‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫‪-2‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ‬

‫إن ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹدارة اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺎﰿ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻫﻲ ﱂ ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ‬
‫ﻓﺮاغ ﺑﻞ ﻗﺎدت إﻟﻴﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وﻏﲑﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪاﻟﻨﻈﺮﻳﺔاﳌﻮﻗﻔﻴﺔأواﻟﻈﺮﻓﻴﺔﻛﻤﺎﻳﺴﻤﻴﻬﺎاﻟﺒﻌﻀﻨﻈﺮﻳﺔﺣﺪﻳﺜﺔﻧﺴﺒﻴًﺎ‪،‬ﻣﻨﺄﳘﺮوادﻫﺎ‪Emery et Trist ،‬‬

‫‪Joan‬‬ ‫‪،Charles‬‬ ‫‪Perrow،Starter‬‬ ‫‪et‬‬ ‫‪Burn‬‬ ‫‪،‬‬
‫‪ WoodWard‬وﻗﺪﺑﻨﻴﺘﻬﺬﻫﺎﻟﻨﻈﺮﻳﺔأﺳﺎﺳﺎﻋﻠﯩﺄﻓﻜﺎرﻧﻈﺮﻳﺔاﻟﻨﻈﻢ‪،‬إذﺗﻌﺘﱪاﻣﺘﺪاداﳍﺎ‪،‬ﻻﻋﺘﻤﺎدﻫﺎﻋﻠﯩﻤﻔﻬﻮﻣﺎﻟﻨ‬
‫ﻇﺎﻣﺎﳌﻔﺘﻮح‪،‬ﻓﻬﻴﺘﻘﻮﻣﻌﻠﯩﺄﺳﺎﺳﻌﺪﻣﺎﻟﺜﺒﺎﺗﻔﻴﺎ‪‬اﻻﺗﺎﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:29‬‬

‫ﻋﺪﻣﺜﺒﺎﺗﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔاﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺪﻣﺜﺒﺎﺗﺎﻟﺴﻠﻮﻛﺎﻹﻧﺴﺎﱐ ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺪﻣﺜﺒﺎﺗﺴﻠﻮﻛﻴﺔاﳉﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺪﻣﺜﺒﺎﺗﺎﻟﻌﻮاﻣﻼﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔاﶈﻴﻄﺔﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﺪﻣﺜﺒﺎﺗﺘﻔﺎﻋﻼﻷﻧﻈﻤﺔاﻟﻔﺮﻋﻴﺔﺿﻤﻨﺎﻟﻨﻈﺎﻣﺎﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -29‬ﻋﻤﺮووﺻﻔﻴﻌﻘﻴﻠﻲ‪،،‬اﻹدارةاﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪:‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪،‬ﻋﻤﺎﻧﺎﻻردن‪،‬دارزﻫﺮاﻧﻠﻠﻨﺸﺮواﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ 2007،‬م‪ ،‬ص‪.159‬‬

‫‪29‬‬
‫وﻫﺬاﻳﻮﺿﺤﺄﻧﻠﻜﻠﻤﻮﻗﻔﺄوﺣﺎﻟﺔﻇﺮوﻓﻬﺎاﳋﺎﺻﺔوﲰﺎ‪‬ااﻟﺬاﺗﻴﺔ‪،‬ﻟﺬﻟﻜﻤﻨﺎﻟﻀﺮورﻳﺄﻧﺘﺴﺘﺨﺪﻣﻜﻠﻤﺆﺳﺴﺔأدوا وأﺳ‬
‫اﻟﻴﺒﻬﺎاﳋﺎﺻﺔﻟﻠﻮﺻﻮﻹﻟﯩﺤﻠﻮﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻠﻬﺎﻓﻴﻀﻮءﻇﺮوﻓﻬﺎاﻟﺬاﺗﻴﺔ‪،‬وﻋﻠﻴﻬﻔ ﺈﻧﻔﺎﻋﻠﻴﺔاﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺗﺎﻹدارﻳﺔاﳌﺨﺘﻠﻔﺔﺗﺘﻮﻗﻔﻌﻠﯩ‬
‫اﻟﻈﺮوف‪،‬ﻟﺬاﺳﻌﺘﻬﺬﻫﺎﻟﻨﻈﺮﻳﺔﻟﻔﻬﻤﻜﻴﻔﻴﺔﻋﻤﻼﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻮإدار ﻓﻴﻈﻠﻈﺮوﻓﻤﺘﻐﲑةوﻓﻴﺤﺎﻻﲤﺤﺪدة‪،‬‬
‫ﻮاﻷزﻣ‬
‫ﻧﺔ‪.30‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﳝﻜﻦ إﺑﺮاز أﻫﻢ اﳌﺰاﻳﺎ ﳍﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻓﺮاد واﻷوﻗﺎت واﻟﻈﺮوف‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻌﺎﰿ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﳌﻮﻗﻒ واﻟﻈﺮوف ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻮﻗﻒ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﲢﺪد اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳊﺪث واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ )إذا ﻣﺎ وﻗﻊ ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬ﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺎ(‪.‬‬

‫‪-4‬‬
‫واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻳﻘﺪم اﳌﺪﺧﻞ اﳌﻮﻗﻔ ﻲ ﳕﻮذج ﳝﻜﻦ اﻟﻮﺛﻮق ﺑﻪ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻘﺎدة ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻓﺎﻋﻠﲔ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﻓﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻮﻗﻔﻴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﻮاﻗﻒ )اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪.31‬‬

‫‪:‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺗﻮاﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﺎﻹدارﻳﺔووﻇﺎﺋﻔﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬اﻟﻄﺒﻌﺔاﻷوﱃ‪،‬داراﳊﺎﻣﺪﻟﻠﻨﺸﺮواﻟﺘﻮزﻳﻊ‬ ‫‪30-‬ﺣﺴﻴﻨﺤﺮﱘ‪،‬ﻣﺒﺎدﺋﺎﻹدارةاﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬
‫‪،‬ﻋﻤﺎن‪ 2006،‬م ‪،‬ص ‪.144‬‬
‫‪ -31‬ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﻘﺎل ﰲ ﳎﻠﺔ ﻳﻨﺎﺑﻴﻊوﻫﻲ ﳎﻠﺔ ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ اﻻﺛﻨﲔ‪ 23 ،‬ﻣﺎﻳﻮ‪2011 ،‬م‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ وأﺳﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﻘﺎوﻣﺘﻪ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪-1‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺎ ﺗﻔﺮض وﲢﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﻐﻴﲑات‪ ،‬و‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﻧﻘﺴﻢ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ إﱃ ﻗﺴﻤﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻴﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﶈﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻧﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﳏﻴﻂ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﳋﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻷول ‪:‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﶈﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﳒﺪ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ )‪ ،(32‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ اﳍﺪف اﳌﱪر اﳊﻘﻴﻘﻲ ﻟﻮﺟﻮد اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺬا ﳒﺪ ﻫﻨﺎك أﻫﺪاف اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وأﻫﺪاف ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو اﻟﻨﺸﺎط داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وأﺧﺮى ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﻠﻮ أرادت ﺗﻐﻴﲑ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻟﻘﺎﻣﺖ ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﻐﻴﲑات ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﺗﺮﻳﺪ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧـﻴًﺎ‪ :‬إدﺧﺎل ﺗﻐﻴﲑات ﰲ ﻃﺮق ووﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻛﺠﻠﺐ آﻻت ﺣﺪﻳﺜﺔ وﺗﻐﻴﲑات ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺠﺎت‬
‫وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬ﻧﺪرة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ )‪ ،(33‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻋﻤﺎل ﺟﺪد إدارﻳﲔ أو ﻣﻬﻨﻴﲔ‬

‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﳛﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﳚﺎد اﻻﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﲔ ﺷﺨﺼﻴﺎت اﻷﻓﺮاد و‬

‫‪.‬‬ ‫اﲡ‬

‫‪ - 32‬ﺣﺴﲔ ﺣﺮﱘ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻠﻲ ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،2003 ،‬ص ‪.282‬‬
‫‪ - 33‬ﺣﺴﲔ ﺣﺮﱘ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻠﻲ ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ ص ‪.282‬‬

‫‪31‬‬
‫راﺑ ًﻌﺎ‪ :‬اﳔﻔﺎض اﻷرﺑﺎح وﲢﻘﻴﻖ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻓﺎدﺣﺔ )‪ ،(34‬ﻫﺬا ﻳﺆدي إﱃ إﻟﺰاﻣﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻗﺼﺪ ﲢﺴﲔ اﻷداء‬
‫وﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ و ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳉﻮدة‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮع اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﻳﺘﺠﻠﻰ ﺗﺄﺛﲑ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻻ ﳝﻜﻦ ﻹدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻧﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﻓﻬﻲ ﺗﺮﺳﻢ اﳋﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﻠﺪ وﻫﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻛﺄن ﺗﻘﻮم اﳊﻜﻮﻣﺔ ﺑﺈﺻﺪار ﻗﺮارات وﺳﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﻣﻦ‬

‫اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﳉﻮدة‪ ،‬ﲢﺪﻳﺪ اﻷﺳﻌﺎر وﺗﺄﺛﲑ ﻗﻮاﻧﲔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻛﺎﻟﺒﻨﻮك‬
‫وﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺄﻣﲔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻮﺿﻊ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻟﻠﻤﺤﻴﻂ اﻟﺬي ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻴﻪ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﺎران أﺳﻴﺎﺳﻴﺎن ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻐﲑات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أﻳﻀﺎً ﰲ ﳕﻮ اﻟﺴﻜﺎن وﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ ووﺟﻮد اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ واﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻏﲑ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻄﺎرﺋﺔ )‪.(35‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪:‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫إن ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ أﺛﺎر ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ أن ﺗﻐﲑ أي ﺷﻲء‪ ،‬وﻛﻞ ﺷﻲء‪،‬‬
‫وﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ ﺗﻄﻮر ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﻧﺘﺎج )أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺴﻠﻊ واﳌﻨﺘﺠﺎت(‬
‫واﻟﻔﺤﻮص واﻻﺧﺘﺒﺎرات وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.‬‬

‫‪ - 34‬ﳏﻔﻮظ اﲪﺪ ﺟﻮدة‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻷردن‪،‬ط‪2006 ،2‬م‪ ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪ - 35‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2001 ،‬م ‪،‬ص ‪.339‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺣﻴﺚ ﺑﻔﻀﻠﻬﺎ اﺳﺘﻄﺎع اﻹﻧﺴﺎن اﺧﺘﺼﺎر اﻟﻮﻗﺖ ﺑﲔ اﻹﻧﺘﺎج واﻻﺳﺘﺨﺪام إﱃ أﻗﻞ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ)‪،(36‬‬
‫وأﺻﺒﺢ اﻻﺗﺼﺎل واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﺘﻢ ﺑﻜﻞ ﺳﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﱪ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﻧﱰﻧﺖ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ ﻫﺬﻩ اﻷﺧﲑة ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻷﻏﺮاض ﻋﺪﻳﺪة ﻛﺎﻹﺷﻬﺎر ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ واﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪:‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ وﻣﻦ ﺑﲔ أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﳌﺮﻛﺰي اﳌﻮﺟﻪ إﱃ اﻟﺴﻮق اﳊﺮ واﳋﺼﺨﺼﺔ )‪،(37‬أي اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﻻﺷﱰاﻛﻲ إﱃ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺮأﲰﺎﱄ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻐﻴﲑ اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ )‪ (38‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻔﺮض وﺟﻮد ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺣﺎدة ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﶈﻠﻴﺔ و اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻇﻬﻮر اﻟﺘﻜﺘﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ) ﺗﻜﺘﻞ ﺟﻨﻮب ﺷﺮق آﺳﻴﺎ‪ ،‬اﻻﲢﺎد اﻷورﰊ( ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﲢﺮﻳﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ وﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت أدت إﱃ وﺟﻮد ﺻﺮاﻋﺎت ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﳊﺎدة ﺣﻮل اﻛﺘﺴﺎب ﺣﺼﺺ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﻤﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺤﻮﻻت ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ آﻟﻴﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﲢﺴﲔ اﳉﻮدة وﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫وإرﺿﺎءﻫﻢ وﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺼﺮاع ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺣﺎدة ﺑﲔ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬ﺗﺆدي ﺑﺎﻟﺒﻌﺾ إﱃ ﺧﺮوﺟﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺳﻮاق وﻓﺸﻠﻬﺎ وذﻟﻚ إن ﱂ ﺗﺴﺘﻄﻊ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ أﺣﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ‬
‫ﻛﻤﻮاﺻﻔﺎت أﻳﺰو ‪ 9000‬أو إدارة اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪:‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺷﻬﺪت اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﲑة ﲢﻮﻻت ﺟﺬرﻳﺔ ﻛﺎن ﳍﺎ اﻷﺛﺮ اﻟﺒﺎرز ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻌﻮﳌﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﺻﻠﺐ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ - 36‬ﳏﻤﺪ رﺿﺎ ﺷﻨﺪي‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻹﻳﺰو‪ 9000‬ﺑﲔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ :‬اﻟﻨﺎﺷﺮ ﺑﻴﻤﻜﻮ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬
‫‪ ،1996،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ - 37‬ﳏﻤﺪرﺿﺎ ﺷﻨﺪي‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻷﻳﺰو‪،9000‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪. 27‬‬
‫‪ - 38‬ﺣﺴﲔ ﺣﺮﱘ‪ ،‬إدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص‪. 283‬‬

‫‪33‬‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﻧﺎﲡﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﻧﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﺣﺪ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ و ﻣﻨﻬﺎ )‪.(39‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻮردون‪:‬‬
‫وﻳﻠﻌﺒﻮن دورا ﻣﻬﻤﺎ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻐﻄﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاد أوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻢ ﺳﺒﺐ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﺧﻼل زﻳﺎدة أو ﲣﻔﻴﺾ اﻷﺳﻌﺎر أو ﺗﻘﺪﱘ ﻣﻮاد أوﻟﻴﺔ ردﻳﺌﺔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆدي ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ إﱃ‬
‫اﲣﺎذ اﻹﺟﺮاءات‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮن‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﳌﺴﺘﻬﻠﻚ أﻳﻀﺎً ﺳﺒﺒًﺎ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﲑ وذﻟﻚ ﻋﻨﺪ إﺣﺠﺎﻣﻪ ﻋﻦ اﺳﺘﻬﻼك ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ ﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫وﲢﻮﻟﻪ إﱃ اﺳﺘﻬﻼك ﺳﻠﻌﺔ أﺧﺮى ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى ﺗﻔﻲ ﲟﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻌﻠﻰ أي ﺗﻨﻈﻴﻢ دراﺳﺔ‬
‫رﻏﺒﺎت وﻣﻴﻮﻻت اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن‪:‬‬
‫و ﻳﻘﺪﻣﻮن ﺳﻠﻌﺎ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪-2‬أﺳﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪-:‬‬

‫ﳑﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻐﻴﲑ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﺗﻼزم اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮاﻏﺒﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وأن ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻀﻤﻮر واﻻﺿﻤﺤﻼل واﳌﻮت اﻟﺒﻄﻲء ﻻ ﺗﻜﻮن إﻻ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻮاﻛﺐ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻟﻌﻞ اﻟﻮاﻗﻊ اﳌﻌﺎﺻﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻳﺆﻛﺪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار أﳘﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬‬
‫وﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺎﻫﺮة ﺗﻌﻮد ﻟﺴﺒﺒﲔ رﺋﻴﺴﻴﲔ‪ ،‬ﳘﺎ‪ :‬اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻮى اﳋﺎرﺟﻴﺔ )ﺑﻴﺌﻴﺔ (‬
‫‪.40‬‬

‫أوﻻً ‪ -‬اﻟﻘﻮى واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ )‪:( Internal Forces‬‬

‫‪ - 39‬ﻋﻠﻲ ﺷﺮﻳﻒ وﳏﻤﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪1998 ،‬م ‪ ،‬ص ‪. 319‬‬
‫‪ -40‬ﲪﻮد‪ ،‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار ﺻﻔﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ 2002،‬م ‪ ،‬ص ‪. 185‬‬

‫‪34‬‬
‫وﻫﻲ اﻟﻘﻮى واﳌﺴﺒﺒﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫وﻏﲑﻫﺎ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻮى واﳌﺴﺒﺒﺎت ‪:‬‬

‫ﻳﺮى )‪ (Ivancevich‬وزﻣﻼؤﻩ أﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﺰى اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫واﻟﻨﺎس‪ .‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘﻮى واﳌﺴﺒﺒﺎت‬
‫اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺎس ﻓﺘﺘﻀﻤﻦ ﺗﺪﱐ اﳌﻌﻨﻮﻳﺎت وازدﻳﺎد ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺪوران اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ :‬اﻟﻘﻮى واﻟﻤﺴﺒﺒﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ) ‪(External Forces‬‬

‫إن اﻟﻘﻮى واﳌﺴﺒﺒﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورًا أﻛﱪ ﺑﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻨﻈﻤﻲ‪ ،‬وﻳﺮى ﻛﺜﲑون أن اﻟﻘﻮى واﳌﺴﺒﺒﺎت اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺪاﻓﻊ واﻟﺒﺎﻋﺚ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﳍﺬا‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وذﻟﻚ أﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻧﻈﺮًا ﻟﻠﺘﻐﻴﲑات اﳌﺘﺴﺎرﻋﺔ واﻟﻜﺒﲑة ﰲ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ وﺟﺪ اﻟﻜﺘﺎب واﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﻫﺘﻤﺎﻣًﺎ زاﺋﺪًا ﳍﺬﻩ اﻟﻘﻮى واﳌﺴﺒﺒﺎت‪.41‬‬

‫وﳝﻜﻦ إﳚﺎز أﻫﻢ ﻫﺬﻩ اﳌﺴﺒﺒﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺜﺘﺴﺘﺪﻋﻴﻬﺬﻫﺎﻟﺘﻐﲑات‪،‬ﺳﻮاءًﻛﺎﻧﺘﺴﻠﺒﻴﺔأوإﳚﺎﺑﻴﺔأﻧﺘﻘﻮﻣﺎﳌﻨﻈﻤﺎﺗﺎﻟﻌﺎﻣﻠﺔﺑﺎﻟﺘﻜﻴﻔﻮﺧﻠﻘﺎﻟﺘﻮازﻧﻔﻴﺈﻃﺎرأﻧﺸﻄﺘﻬﺎﻣ‬
‫ﻓﺈن‬ ‫ﻋﺎﳌﺴﺘﺠﺪاﺗﺎﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔواﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪،‬وﻓﻴﺤﺎﻟﻌﺪﻣﻘﺪرةاﳌﻨﻈﻤﺔﻋﻠﯩﺎﳌﻼءﻣﺔﻣﻌﻬﺬﻫﺎﻟﺘﻐﲑات‪،‬‬
‫ﺎءواﻻﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺤﻀﺎرﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺜﺘﺘﻄﻠﺒﺎﳌﺴﺘﺠﺪاﺗﺎﳊﺎﺻﻠﺔﻓﻴﺎﻟﺒﻨﻴﺔاﻟﱰﻛﻴﺒﻴﺔﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺗﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔواﻟﺘﻄﻮراﺗﻮﻏﲑﻫﺎﻣﻨﺎﻟﻈﻮاﻫﺮاﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﺑﺄﻧﺘﻘﻮﻣ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎﺗﺒﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔاﻟﻮاﻋﻴﺔواﳌﺴﺘﻤﺮة‪،‬ﻟﺘﻠﻜﺎﳌﺘﻐﲑاﺗﺒﻬﺪﻓﺎﳌﻼءﻣﺔواﻻﻧﺴﺠﺎﻣﻮﻋﺪﳐﻠﻘﺎﻻﻧﻔﺼﺎﻣﻠﻌﺮﯨﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺗﺎﻟﻘﺎﺋ‬
‫ﻣﺔ‪،‬وذﻟﻜﺒﺈﺟﺮاءاﻟﺘﻐﲑاﺗﻮاﻟﺘﻄﻮﻳﺮاﺗﻔﻴﺄﻧﺸﻄﺘﻬﺎاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔواﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻐﻴﺮاﺗﻔﻴﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻨﻮاﻷﻧﻈﻤﺔواﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‪:‬‬

‫‪ - 41‬ﺣﺮﱘ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.366‬‬

‫‪35‬‬
‫ﺗﺴﺘﺠﻴﺒﻜﺎﻓﺔاﳌﻨﻈﻤﺎﺗﺎﻟﻌﺎﻣﻠﺔﳌﺨﺘﻠﻔﺎﻟﺘﻐﲑاﺗﺎﳊﺎﺻﻠﺔﻓﻴﺎﻟﻘﻮاﻧﲔ‪،‬واﻷﻧﻈﻤﺔ‪،‬واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺗﺎﻟﺘﻴﺘﺼﺪرﻫﺎاﳊﻜﻮﻣﺎت‪،‬أو‬
‫ﺎﳌﻮازﻧﺔاﻟﺪاﺋﻤﺔﻓﻴﺎﻟﺮﻛﻮﻧﻼﻋﺘﻤﺎدﻫﺬﻫﺎﻟﺘﺸﺮ‬ ‫‪،‬‬
‫ﻳﻌﺎﺗﻜﺪﻻﺋﻠﻌﻤﻠﺘﻘﺘﺪﻳﺒﻬﺎﳌﻨﻈﻤﺎﺗﺎﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬وﻫﺬاﻣﺎﻳﺴﺘﺪﻋﻴﺎﻟﺘﻐﲑواﻟﺘﻄﻮﻳﺮاﻟﺪاﺋﻤﻔﻴﻬﺬااﻟﺸﺄن‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫وﺿﻔﻴﺎﻟﻜﻔﺎءةاﻟ ﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔوزﻳﺎدةاﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔوﲢﺴﻴﻨﺎﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪،‬وﺗﻌﺪﻇﺎﻫﺮةاﻟﺘﻄﻮراﺗﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔاﳌﻌﺎﺻﺮةﻣﻨﺄﻛﺜﺮوأﺑﺮزاﳌ‬
‫ﺳﺘﻠﺰﻣﺎﺗﺎﻟﺘﻐﲑﻳﺔﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺗﻔﻴﺎﻟﻮﻗﺘﺎﳊﺎﺿﺮ‪،‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻐﻴﺮاﺗﻔﻴﺄذواﻗﻮﺣﺎﺟﺎﺗﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪.‬‬
‫إﳓﺎﺟﺎﺗﻮﺗﻄﻠﻌﺎﺗﺎﳌﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻨﺎﻟﺪاﺋﻤﺔ ﻫﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬ﻛﻤﺎ أن رﻏﺒﺔاﳌﻨﻈﻤﺎﺗﻔﻴﺈﺷﺒﺎﻋﻬﺬﻫﺎﳊﺎﺟﺎﺗﻮاﻟﺘﻄﻠﻌﺎﺗﻴﻜﻮن‬
‫‪.‬‬
‫وﻳﻌﺘﱪﻫﺬاﻣﻨﺄﺑﺮزاﻟﻌﻮاﻣﻼﳋﺎرﺟﻴﺔﻓﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬إذإﻧﺎﻟﻨﻤﻮاﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﻮاﻟﺮﻏﺒﺔاﻟﺪاﺋﻤﺔﻓﻴﺎﳊﺼﻮﻟﻌﻠﯩﺼﻴﻐﻤﺨﺘﻠﻔﺔﻓﻴﺈﺷﺒﺎ‬
‫ﻻﺳﻴﻤﺎإذااﲡﻬﺘﺒﺸﻜﻠﺪاﺋﻤﻼﻋﺘﻤﺎدﺳﺒﻼﻟﺘﻄﻮرو‬

‫اﺗﺎﳌﺘﻨﺎﻣﻴﺔﻟﺪﻳﻬﻢ‪.42‬‬
‫‪-3‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪-:‬‬

‫‪.‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔواﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔواﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔواﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔواﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬

‫‪ ،‬وﻣﻦ أﺑﺮز اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪-:‬‬

‫‪ - 42‬ﲪﻮد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪.186 -185‬‬

‫‪36‬‬
‫‪:Unilateral‬‬ ‫‪ .1‬اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻴﺘﻌﺘﻤﺪﻋﻠﯩﻄﺮﻓﻮاﺣﺪ‬
‫وﺗﺆﻛﺪﻫﺬﻫﺎﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔﻋﻠﯩﺪوراﻟﺸﺨﺼﻔﻴﻤﻮﻗﻌﺎﻟﺴﻠﻄﺔﻹﺣﺪاﺛﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬وﻗﺪﺗﺘﺨﺬاﻷﺷﻜﺎﻻﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫إﺻﺪارﻗﺎﻧﻮن‪،‬أوﻣﺮﺳﻮم‪،‬أوﻗﺮار‪،‬أواﻻﺳﺘﺒﺪال‪،‬أواﻟﺘﻌﺪﻳﻼﳍﻴﻜﻼﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫وﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺬﻫﺎﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻔﻴﺼﻮرﺗﲔ‪:‬‬ ‫‪:sharing‬‬ ‫‪ .2‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﺸﺎرﻛﺔﻓﻴﺎﻟﻘﻮة‪power‬‬
‫اﲣﺎذاﻟﻘﺮاراﲤﻨﻘﺒﻼﳉﻤﺎﻋﺔ )ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ( ‪ ،‬وﺣﻼﳌﺸﻜﻼﺗﺒﻮاﺳﻄﺔاﳉﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪:Declarative‬‬ ‫‪ .3‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺴﻠﻄﺔاﳌﻔﻮﺿﺔ ‪authority‬‬
‫وﻓﻴﻬﺬﻫﺎﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗ ﺘﻌﻬﺪﻣﺴﺆوﻟﻴﺔﺗﻌﺮﻳﻔﺎﳌﺸﻜﻼﺗﻮﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔﻋﻨﻄﺮﻳﻘﺪراﺳﺔاﳊﺎﻟﺔ‬
‫وﺗﺪرﻳﺒﺎﳉﻤﺎﻋﺔ‪،‬ﺣﻴﺜﺎﻟﱰﻛﻴﺰﻋﻠﯩﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺗﺒﻴﻨﺎﻷﻓﺮاد‪.43‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪-1‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‬

‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺑﺪرﺟﺔ أوﱃ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ وﺗﻌﺎون اﻷﻓﺮاد ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﱪ‬
‫اﻟﻔﺮد ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻬﻢ ﻗﺪ ﻳﻘﺎوﻣﻮن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺮاد إﺣﺪاﺛﻪ‪،‬‬
‫ﺳﻮاء ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻮﻋﻪ‪ ،‬ﺣﺠﻤﻪ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻴﺘﻪ‪ ،‬أو ﻃﺮﻳﻘﺔ إدﺧﺎﻟﻪ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳌﻘﺎوﻣﺔ ﻋﻠﻨﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬

‫‪43-‬ﺣﺮﱘ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪.355‬‬

‫‪37‬‬
‫ﻛﺘﺸﻜﻴﻞ ﻧﻘﺎﺑﺎت ﻣﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬أو ﻛﺈﺣﺠﺎﻣﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻢ ﻳﻌﺎرﺿﻮن ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺻﺮاﺣﺔ‪،‬‬
‫ة أو ﺧﻔﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﺑﻄﺮق‬
‫ﻋﺪﻳﺪة ﻛﺎﻟﺘﻐﻴﺒﺎت وﺧﻠﻖ اﻷﻋﺬار واﻟﺘﻤﺎﻃﻞ ﰲ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وارﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء )‪.(44‬‬

‫‪-2‬ﻃﺮق ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪-:‬‬

‫ﻗﺒﻞ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻟﻄﺮق ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﺳﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻋﺮض اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﶈﺘﻤﻠﺔ ﳌﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف ﺑﻌﺾ ﳎﺎﻻت وﻣﻮاﻃﻦ اﳌﺸﻜﻼت‪ -‬اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪-‬‬
‫اﻟﱵ ﳛﺘﻤﻞ أن ﻳﺴﺒﺒﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ اﳌﻘﺎوﻣﺔ ﺗﺰود اﻹدارة ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل ﺣﺪة وﺷﺪة ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻷﻓﺮاد ﺑﺸﺄن ﻗﻀﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﺘﻨﻔﺴﺎً ﻟﻸﻓﺮاد ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ ‪،‬وﳝﻜﻦ أن ﺗﺸﺠﻊ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ واﻟﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﺑﺼﻮرة اﻛﱪ ﺣﱴ ﻳﺘﻔﻬﻤﻮﻩ ﺑﺼﻮرة أﻛﱪ‪.45‬‬

‫أﻣﺎ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻃﺮق ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺈﺣﺪى اﻟﻄﺮق اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬
‫ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﳌﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺣﻴﺜﻴﻤﻴﻼﻟﻨﺎﺳﻌﺎدةإﻟﯩﺤﺒﺎﶈﺎﻓﻈﺔﻋﻠﯩ‬
‫أوﺿﺎﻋﺠﺪﻳﺪةﻏﲑﻣﺄﻟﻮﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ - 44‬ﺳﻌﻴﺪ ﻳﺲ ﻋﻤﺮ‪ ،‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص ‪. 218 -217‬‬

‫‪ -45‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺻﻔﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ودار اﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ص ‪.24‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺗﺪﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺗﺎﻟﺘﻌﻠﻤﺎﳌﺨﺘﻠﻔﺔﻋﻠﯩﺄﻧﺎﻟﻔﺮدﻳﻜﻮﻧﺬا‬ ‫‪:‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﻌﺎدات‬

‫‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺳﻮءاﻹدراك‪:‬‬
‫ﻋﺪﻣﺎﻟﻘﺪرةﻋﻠﯩﺈدراﻛﻨﻮاﺣﻴﺎﻟﻀﻌﻔﻮاﻟﻘﺼﻮرﻓﻴﺎﻟﻮﺿﻌﺎﳊﺎﱄ‪،‬وﻛﺬﻟﻜﻌﺪﻣﺎﻟﻘﺪرةﻋﻠﯩﺈدراﻛﺠﻮاﻧﺒﺎﻟﻘﻮةوﻣﺰاﻳﺎاﻟ‬
‫وﺿﻌﺎﳉﺪﻳﺪﻳﺸﻜﻠﻌﺎﺋﻘًﺎﻛﺒ ًﲑاﻓﻴﻮﺟﻬﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻄﻤﺼﺎﳊﺎﻟﻔﺮد‪-‬أﺣﻴﺎﻧًﺎ‪-‬‬ ‫‪ .4‬اﳌﺼﺎﳊﺎﳌﻜﺘﺴﺒﺔ‪:‬‬
‫ارﺗﺒﺎﻃًﺎوﺛﻴﻘًﺎﺑﺎﻟﻮﺿﻌﺎﻟﻘﺎﺋﻢ‪،‬ﳑﺎﳚﻌﻠﻬﻴﻘﺎوﻣﺄﻳﺘﻐﻴﲑأوﺗﻌﺪﻳﻠﻌﻠﻴﻪ‪،‬ﻷﻧﺬﻟﻜﻴﻌﻨﻴﺨﺴﺎرةﺷﺨﺼﻴﺔﳍﻜﻀﻴﺎﻋﻨﻔﻮذ‬
‫ه‪،‬أوﻣﺮﻛﺰﻩ‪،‬أوإﳊﺎﻗﺨﺴﺎرةﻣﺎﻟﻴﺔ‪،‬أوﻣﻌﻨﻮﻳﺔﺑﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻨﺸﺄﻣﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ–أﺣﻴﺎﻧًﺎ‪-‬‬ ‫‪ .5‬اﻻﻧﺘﻤﺎﺋﻴﺔاﳋﺎرﺟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺸﻌﺮاﻟﻔﺮدأواﳉﻤﺎﻋﺔأﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺪوﻣﻌﺎﻳﲑﲨﺎﻋﺔﺻﺪﻳﻘﺔﻣﻬﺪدةﺑﺴﺒﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﳉﺪﻳﺪاﳌﻔﺎﺟﺊ‪.46‬‬
‫ﺣﻴﺚ–ﻏﺎﻟﺒًﺎ‪-‬‬ ‫‪ .6‬ﻧﻘﺼﺎﻟﻔﻬﻤﺄواﻟﺜﻘﺔ‪:‬‬
‫‪،‬ﻗﺪﺗﺒﺪوﻋﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻟﻠﻌﺎ‬ ‫ﻣﺎﻻﻳﻔﻬﻤﺎﻷﻓﺮاداﳍﺪﻓ‬

‫ﺑﻌﺪأﻧﺘﺒﺪأﺑﺸﻜﻠﺨﻔﻴﺄوﻻﻷﻣﺮ‪.47‬‬
‫‪ .7‬ﺛﻘﺎﻓﺔاﳌﻨﻈﻤﺔاﶈﺎﻓﻈﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺪﺗﻜﻮﻧﺒﻌﻀﻤﻔﺮداﺗﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔأوﻃﺎﺑﻌﻬﺎا‬
‫‪.48‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺣﺼﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪-:‬‬

‫‪ -46‬اﻟﻌﻤﻴﺎن‪ ،‬ﳏﻤﻮد ﺳﻠﻤﺎن ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪.356‬‬

‫‪- 47‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬ﺻﺎﱀ ﻣﻬﺪي ﳏﺴﻦ و اﻟﻐﺎﻟﱯ‪ ،‬ﻃﺎﻫﺮ ﳏﺴﻦ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.431‬‬
‫‪48-‬اﻟﻌﺎﻣﺮﻳﻮاﻟﻐﺎﻟﱯ‪،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ص ‪. 432‬‬

‫‪39‬‬
 ‫أ‪ -‬ﻓﺮض اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻳﻜﻮن ﻣﺜ ًﲑا ﻟﻠﻤﻌﺎرﺿﺔ‪،‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻛﺄﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻟﺼﺎﳊﻬﻢ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ ودورﻩ اﳌﻬﻢ ﰲ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﳌﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﺪ إﱃ إﺛﺎرة اﻟﺸﻜﻮك ﰲ ﻧﻮاﻳﺎ‬
‫اﻹدارة وإﺑﺮاز اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﺸﻜﻞ رأي ﲨﺎﻋﻲ ﺿﺪ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن اﳌﻘﺎوﻣﺔ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ أﻗﻮى ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﻷن ﺗﺄﺛﲑ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ اﳉﻤﺎﻋﺎت أﻛﱪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﲑﻩ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد‪.49‬‬

‫‪ .2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﺗﺒﺎع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬

‫ﻠﻴﻬﻤﺄوإذاﺗﻮﻗﻌﻮاأﻧﻔﻴﻬﻔﺎﺋﺪةﳍﻤﻮ‬
‫ﳘﻴﺘﺒﻌﻮﻧﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻋﺎدةدوﻧﺄﻧﻴﺆﺛﺮواﻓﻴﻬﺒﺸﻜﻠﻤﻠﻤﻮس‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫وﻗ‬
‫درةأﻓﻀﻠﻔﻴﻘﺮاءةاﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻮاﻻﺳﺘﻔﺎدةﻣﻨﻤﺴﺘﺠﺪاﺗﻪ‪.50‬‬

‫‪51‬‬
‫اﻟﺠﺪول ‪ ( 1 ) :‬ﻃﺮﻗﻤﻌﺎﻟﺠﺔﻣﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻣﺛﺎﻟﻌﻠﯨﺎﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾ‬ ‫اﻻﺳﺗ ار‬
‫اﻟﻌﻴﻮب‬ ‫ﺣﺎﻻﺗﺎﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫ة‬ ‫ﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎ ﻣﺜﻼﳌﻨﺎﻗﺸﺎﺗﺎﳌﺒﺎﺷﺮةأوا‬
‫ﻋﺪداﻷﻓﺮادﻛﺒﲑ‪.‬‬ ‫ﻏﻴﲑأواﻟﺘﺤﻠﻴﻼﳋﺎﻃﺌﻠﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ﳌﺬﻛﺮات‪،‬اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪،‬‬ ‫ل‬

‫‪-49‬اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪.114 :‬‬

‫‪ - 50‬اﻟﻌﺘﻴﱯ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ :‬ص ‪.70- 69‬‬
‫‪51- Steven L-‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﳌﻨﺸﻮرةﺣﻮﻻﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫أواﻟﻌﺮﺿﺎﳉﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻌﻨﺪﻣﺎﺗﺪرﻛﺎﻹدارةأﻧﺎﻟﻌﻤﺎﻟﻼﳝﻠﻜﻮﻧﺎ‬ ‫ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﻟﻌﻤﺎﻟﻄﺮﻗﻮﻣﻬﺎرا‬
‫اﻟﺘﺪرﻳ‬
‫ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻮﻗﺘﻄﻮﻳﻠﻮﺗﻜﻠﻔﺔﻣﻌﺘﱪة‪.‬‬ ‫ﳋﱪةاﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬ ‫ﲡﺪﻳﺪةﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ب‬
‫ﻹﺣﺪاﺛﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫ﺿﻤﻨﺎﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻌﻨﺪﻣﺎﻳﻜﻮﻧﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫إﺿﺎﻓﺔإﻟﯩﺎﺳﺘﻐﺮاﻗﻮﻗﺘﺄﻃﻮﻟﻘﺪﻳﻜﻮﻧﺈﺷﺮاﻛﺎ‬ ‫اﺷﺮاك‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑﳛﺘﺎﺟﺈﻟﯩﻌﺪدﻛﺒﲑﻣﻨﺎﻟﻌﻤﺎﳌﻦ‪،‬أوإذاﻛﺎﻧﺈ‬ ‫إﺷﺮاﻛﺎﻟﻌﻤﺎﻟﻔﻴﺎﲣﺎذ‬
‫ﻟﻌﻤﺎﻟﻼﻳﺘﻮاﻓﻘﻤﻌﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠ‬
‫ﺷﺮاك‬ ‫اﻟﻘﺮارﺣﻮﻻﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻴﻼﳛﺪﺛﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫ﻳﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﻄﻮرﻣﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻌﻨﺪﻣﺎﻻﺗﻔﻴﺪاﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﺎﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﻮﻗﺘﻄﻮﻳﻠﻮﺗﻜﻠﻔﺔأﻛﱪ‪،‬إﺿﺎﻓﺔإﻟﯩﺄﻧ‬ ‫إدارة ﻋﻘﺪﺟﻠﺴﺎﲤﻌﺎﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺑﻌﺾ‬ ‫ﻓﻴﺎﻟﺘﻘﻠﻴﻞ‬ ‫اﻟﻀﻐﻮ ﳌﻌﺮﻓﺔاﻷﻣﻮراﻟﱵ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﻼﺗﻔﻴﺪﻣﻌﻬﻤﻬﺬﻫﺎﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻣﻨﺎﺿﻄﺮاﺑﺎﺗﺎﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬ ‫ط ﺗﺰﻋﺠﻬﻤﺤﻮﻻﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺬﻫﺎﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔﻋﻨﺪﻣﺎﻻﺗﻈﻬﺮاﳌﻘﺎ إﺿﺎﻓﺔإﻟﯩﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔاﻟﻌﺎﻟﻴﺔواﻟﻮﻗﺘﺎﻟﻄﻮﻳﻞ‪،‬ﻓ‬ ‫ﻣﺜﻠﺘﻘﺪﳝﺒﻌﻀﺎﳊﻮاﻓﺰوﻣ‬
‫اﻟﺘﻔﺎو‬
‫ﻗﺪﲡﻌﻠﻜﺎﻷﻃﺮاﻓﺘﺴﻌﯩﻠﻠﺘﻔﺎوﺿﻤﻦ‬ ‫وﻣﺔﻣﻨﻄﺮﻓﻘﻮي‪،‬أوﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺮﻳﺪاﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺳﺎوﻣﺎت‪،‬ﻣﻌﺎﻟﺘﻌﻬﺪ‬
‫ض‬
‫أﺟﻼﻻﻣﺘﺜﺎل‪.‬‬ ‫إﺣﺪاﺛﺘﻐﻴﲑاﺗﺴﺮﻳﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﺑﻌﺪﻣﺈﻋﺎﻗﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﻣﺜﻼﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺑﺎﻟﻔﺼﻞ‪،‬أو ﺗﺴﺘﻌﻤﻠﻌﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮﻧﺎﻹدارةﲤﻠﻜﻘﻮةﻛﺒﲑةﻟﻠﺘﻐﻴ‬
‫ﻓﺾ‪،‬ﻷﻧﺎﻷﻓﺮاد‬ ‫ﻳﺮ‪،‬أوﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺮﻳﺪ‬ ‫اﻻﻛﺮاﻩ اﳊﺮﻣﺎن‪،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪،‬أو‬
‫ﻣﻜﺮﻫﻴﻨﻮﻏﲑراﺿﲔ‪.‬‬ ‫اﳌﺆﺳﺴﺔإﺣﺪاﺛﺘﻐﻴﲑاﺗﺴﺮﻳﻌﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎﻟﺴﻴﺌﻠﻸداء‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻫﻨﺎك ﻃﺮق أﺧﺮى ﳌﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﳋﻄﻮات ﻟﺒﺄس ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ وﻣﻨﻬﺎ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳋﻄﻮات اﳌﻮﺿﺤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ ‪،‬وﻗﺪ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﺳﺎﺑ ًﻘﺎ إﱃ أﺳﺒﺎب ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻫﺬا ﺣﺘﻤﺎ ﻳﺆﻛﺪ وﺟﻮد‬
‫ﻃﺮق واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﺤﺪ واﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬

‫وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ وﺗﻘﺪﱘ اﻟﺘﺤﻔﻈﺎت وﺷﺮﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻐﲑ أﺣﺴﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ‬
‫ﻹزاﻟﺔ اﻟﻐﻤﻮض واﻻﻟﺘﺒﺎس ﰲ ﻧﻮاﻳﺎ اﳌﺴﺆوﻟﲔ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮﻫﻢ ﲟﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆدي‬
‫إﱃ ﺗﺴﻬﻴﻞ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ واﳊﺪ ﻣﻦ اﳌﻘﺎوﻣﺔ‪. 52‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫‪ -52‬ﺑﻮﻓﻠﺠﺔ ﻏﻴﺎت‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ 1996 ،‬م‪ ،‬ص ‪. 123‬‬

‫‪41‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﻨﻔﻴﺬﻩ وإﳒﺎﺣﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫إدﺧﺎل ﺗﻌﺪﻳﻼت ﰲ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد أو ﰲ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻌﲔ أو ﻣﻮاﻗﻒ أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أو ﻣﻬﺎرات‪.53‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪:‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺟﻌﻞ اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻘﺒﻠﻮﻧﻪ ﻓﻌﻠﻰ اﻹدارة اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﺳﻮاء‬
‫اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﺰﻳﺎدة ﰲ اﻷﺟﻮر وﺗﻘﺪﱘ ﻣﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬أو اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﺴﲔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻛﺎﻟﱰﻗﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ)‪. (54‬‬
‫راﺑ ًﻌﺎ‪:‬اﻻﺗﺼﺎل‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺘﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ واﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻴﺖ إدﺧﺎﻟﻪ‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻔﺎدي اﳌﻘﺎوﻣﺔ )‪. (55‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب‬
‫ﻗﺪ ﲡﱪ اﻹدارة أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮة واﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻳﻌﺎرﺿﻮن اﻟﺘﻐﻴﲑ وذﻟﻚ ﺣﱴ ﲡﱪﻫﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن أﺷﻜﺎل وﺻﻮر ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﻠﻬﺎ ﺳﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻧﻪ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣﺔ اﳌﻌﻘﻮﻟﺔ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻔﻮاﺋﺪ‪ ،‬ﻛﺎﻛﺘﺸﺎف ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﺑﻌﺾ اﳌﺼﺎﻋﺐ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫)‪،(56‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﻗﺒﻞ ﺗﻄﻮر وﺗﻔﺎﻗﻢ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫واﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﻃﺮق ﺧﻔﺾ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﺪة وﺳﺎﺋﻞ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻣﻮﺿﺤﺔ‪-:‬‬

‫‪ -53‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪. ( www.ngoce.org) ،‬‬

‫‪ - 54‬ﳏﻤﻮد ﺣﺴﻦ ﺣﺴﲏ‪ ،‬إدارة أﻧﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر و اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ دﻟﻴﻞ اﻧﺘﻘﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬دار اﳌﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪2004‬م ‪،‬‬
‫ص ‪.305‬‬
‫‪ - 55‬ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻳﻒ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ‪ ،‬ص‪.326‬‬
‫‪- 56‬ﳏﻔﻮظ اﲪﺪ ﺟﻮدة‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻩ‪ ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﺟدول رﻗم ‪ : 02‬ﻣداﺧل ﺧﻔض ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪:57‬‬

‫اﻵﺛﺎر‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﻪ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬ ‫ت‬

‫ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ وﻗﺘﺎ ﻃﻮﻳﻼ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﺪﻓﲔ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣﱴ ﰎ اﻹﻗﻨﺎع ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ‬
‫إذا زاد ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻺﻗﻨﺎع‪.‬‬
‫اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﲔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫أﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﺳﻴﻠﺘﺰم اﳌﺸﺎرﻛﻮن ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﳌﺨﻄﻄﻲ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺳﻴﻘﺪﻣﻮن ﻣﺎ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺴﺘﻐﺮق اﻷﻣﺮ وﻗﺘﺎ‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ إدارة وﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻤﻪ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻃﻮﻳﻼ إذا ﺿﻐﻂ اﳌﺸﺎرﻛﻮن‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﻗﻮة‬
‫ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﻪ ﻟﺘﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺗﻐﻴﲑ ﻏﲑ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻨﺼﺐ ﰲ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫ﻣﱴ اﻃﻤﺄن اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﻮن‬ ‫‪3‬‬
‫ﺳﻴﺴﻬﻞ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺣﻴﺚ ﳜﺸﻰ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﻮن ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ إﱃ ﺟﺪﻳﺔ اﻟﻮﻋﺪ‬ ‫اﻟﻮﻋﺪ ﺑﺎﻟﺪﻋﻢ و‬
‫ﲡﺎوب ﺳﺮﻳﻊ ﻣﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫وﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﺪﻋﻢ ﺗﺘﻼﺷﻰ أو‬ ‫اﳌﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻜﻠﻔﺎ إن‬ ‫‪4‬‬
‫ﺿﻐﻂ اﳌﺴﺘﻬﺪف أو‬
‫ﺣﻴﺚ ﺳﻴﺨﺴﺮ أﻓﺮاد أو ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﻗﺪ ﻳﺴﻬﻞ ﲡﻨﺐ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﻮن‬
‫وﻳﻜﻮن ﻟﻪ ﻗﻮة ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎوض‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣﺔ‪ ،‬ﻃﻠﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬ ‫ذات ﺷﺄن‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ أو‬
‫ﺗﺴﻴﲑﻩ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﻳِﺆدي ﳌﺸﻜﻼت‬ ‫‪5‬‬
‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺣﻼ ﺳﺮﻳﻌﺎ و‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ إذا أﺣﺲ اﻷﻓﺮاد‬ ‫إن ﺗﻌﺬر اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪاﺧﻞ أﺧﺮى‬
‫ﻏﲑ ﻣﻜﻠﻒ ﻧﺴﺒﻴﺎ إزاء‬ ‫اﳌﻨﺎورة‬
‫وﻛﺎﻧﺖ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺸﻜﻼت اﳌﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﲔ ﺑﺎﳌﻨﺎورة‪.‬‬
‫أو ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﺣﻞ ﺳﺮﻳﻊ و ﳝﻜﻦ أن ﻗﺪ ﳝﺜﻞ ﳐﺎﻃﺮة أن ﺗﺮك‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻀﻤﲏ‬ ‫‪6‬‬
‫أو ﺿﺮورﻳﺔ‪ ،‬أو ﺗﻜﻮن ﳌﺨﻄﻄﻲ ﻳﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺻﻮر اﳌﻘﺎوﻣﺔ‪ .‬اﻷﻓﺮاد ﺣﺎﻧﻘﲔ ﻋﻠﻰ ﳐﻄﻂ‬ ‫اﻟﺼﺮﻳﺢ‬

‫‪ -57‬ﻣﺼﻄﻔﻰ أﲪﺪ ﺳﻴﺪ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ -‬رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ودﻟﻴﻞ ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎل ﻣﻨﺸﻮر ﰲ ﳎﻠﺔ‬
‫آﻓﺎق اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة( اﻟﻌﺪد‪ -58/57‬أﻓﺮﻳﻞ‪ ،1994‬ص‪.43‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻗﻮة ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﻈﻬﺮ اﻹدارة ﲟﻈﻬﺮ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻟﺮاﻓﺾ ذا ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻣﺆﺛﺮة‬
‫اﺳﺘﺒﺪادي و ﻗﺪ ﺗﻔﻘﺪ‬ ‫اﻟﻨﻘﻞ ‪ ،‬اﻟﻔﺼﻞ و اﻟﺘﻌﻴﲔ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺆﺛﺮ وﻳﺮﻓﺾ اﻻﻟﺘﺰام‪ .‬وردع ﻣﻘﺎوﻣﲔ آﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺆﺛﺮة‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ودور اﻟﻤﺪراء ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ ‪:‬‬

‫ﺑﻌــﺪ اﳌــﺮور ﺑﻜــﻞ ﻣــﺎ ﺳــﺒﻖ ﰲ اﳌﺒﺎﺣــﺚ اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻳﺒﻘــﻰ ﺗﻨﻔﻴــﺬ ﳐﻄــﻂ اﻟﺘﻐﻴــﲑ‪ ،‬وﻋﻨــﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ ﳚــﺐ اﻟﱰﻛﻴــﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼـﺎل ﺑـﲔ ﳐﺘﻠـﻒ اﻷﻓـﺮاد ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ وﺗﺒـﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺑـﲔ ﻣﺴـﲑي اﻟﺘﻐﻴـﲑ‬

‫وذﻟــﻚ ﻛﻠــﻪ ﻳﺴــﺎﻫﻢ ﺑﺸــﻜﻞ ﻛﺒــﲑ ﰲ إﳒــﺎح ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ‪ ،‬وﻣــﻦ ﺟﻬــﺔ أﺧﺮى‪،‬ﳚــﺐ ﻋﻠــﻰ اﳌﺴ ـﲑﻳﻦ أن‬
‫ﻳﺴــﺘﻤﻌﻮا ﻟﺸــﻜﺎوي اﻟ‬
‫ﺗﺴــﺎﻋﺪ اﳌﺴ ـﲑﻳﻦ ﻋﻠــﻰ ﻣﻼﺣﻈــﺔ اﻟﻨﻘــﺎﺋﺺ ﰲ ﳐﻄــﻂ اﻟﺘﻐﻴــﲑ‪ ،‬وﻧﻘــﺎط اﻟﻀــﻌﻒ ﻓﻴــﻪ‪ ،‬وﺗــﺪارﻛﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﻗــﺖ‬
‫اﳌﻼﺋﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚﺐ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠـﻰ اﻻﺗﺼـﺎل‪ ،‬ﺗﻮزﻳـﻊ اﳌﺴـﺆوﻟﻴﺎت ﻋﻠـﻰ ﻛـﻞ اﳌﻌﻨﻴـﲔ ﺑـﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﺳـﻮاء ﻣـﺪﻳﺮﻳﻦ أو‬
‫ﻣـﺮاﻗﺒﲔ أو ﻋــﺎﻣﻠﲔ‪ .‬ﻛﻤــﺎ ﻳــﺪﺧﻞ ﺿــﻤﻦ ﻣﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ أﻳﻀـﺎً ﺗﻐﻴــﲑ ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﻣــﺎ ﺳــﻴﺘﻢ ﺗﻐﻴــﲑﻩ ﻫﻨــﺎ‬
‫ﻫﻮ ﺳﻠﻮﻛﻴ ﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﶈﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎدﻳـﺎ ﻣﺜـﻞ إﺣـﺪاث ﺗﻐﻴـﲑ ﰲ اﳌﻜﺎﺗـﺐ‪ ،‬أو ﺗﻐﻴـﲑ ﻣﻌﻨـﻮي‬
‫ﻣﺜ ــﻞ ﺗﻐﻴ ــﲑ ﻧﻈ ــﺎم اﳌﻜﺎﻓﺌ ــﺎت ﺑﺮﺑﻄ ــﻪ ﺑ ــﺎﻷداء‪ ،‬وأﻳﻀـ ـﺎً اﻋﺘﻤ ــﺎد ﻧﺸ ــﺮ اﻟﻨﺘ ــﺎﺋﺞ واﻟﻨﺠﺎﺣ ــﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪.58‬‬

‫وﻻ ﻳﻜﻔــﻲ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ ﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ وﺗﻨﻔﻴــﺬﻫﺎ ﻓﻘــﻂ ﻟﻠﻮﺻــﻮل ﻟﻸﻫــﺪاف اﳌﺮﺟــﻮة ﻣﻨــﻪ‪ ،‬إﳕــﺎ ﳚــﺐ أن‬
‫ﺗُﺘﺒ ــﻊ ﻫ ــﺬﻩ اﳋﻄ ـﻮات ﺑﺎﳌﺘﺎﺑﻌ ــﺔ واﳌﺮاﻗﺒ ــﺔ واﻟﺘﺤﺴ ــﲔ اﳌﺴ ــﺘﻤﺮ وأﻳﻀ ـﺎً ﺑ ــﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺘﺘ ــﺎﱄ واﻟ ــﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻤﺸ ــﺮوع‪،‬‬
‫واﻻﺳـﺘﻌﺎﻧﺔ ﲟﻘــﺎﻳﻴﺲ ﻋﺪﻳــﺪة ﻟﻠﺘﻘﻴــﻴﻢ‪ ،‬ﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻣﻌﺮﻓــﺔ ﻣـﺪى ورﺿــﺎ اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌــﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤــﺔ وﻛــﺬﻟﻚ رﺿــﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﰒ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ ﻣﺎ ﺧﻄﻂ ﻟﻪ وﻣﺎ ﺑﲔ ﻣﺎ ﺣﻘﻖ ﻓﻌـﻼ واﺳـﺘﺨﺮاج اﻻﳓﺮاﻓـﺎت وإﺟـﺮاء‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣﺔ‪..59‬‬

‫‪ -58‬ﺳ ــﺎﻣﻴﺔ ﻣ ــﻮزاوي‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧ ــﺔ ﺗﺴ ــﻴﻴﺮ اﻟﻤ ــﻮارد اﻟﺒﺸـ ـﺮﻳﺔ ﺿ ــﻤﻦ ﻣﻌ ــﺎﻳﻴﺮ اﻷﻳ ــﺰو وإدارة اﻟﺠ ــﻮدة اﻟﺸ ــﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣ ــﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴ ــﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻠ ــﻮم‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺮع إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ‪ ،‬ﻛﻠﻴـﺔ اﻟﻌﻠـﻮم اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ وﻋﻠـﻮم اﻟﺘﺴـﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﳉﺰاﺋـﺮ‪ ،‬اﳉﺰاﺋـﺮ‪ -‬اﳉﺰاﺋـﺮ‪-2003 ،‬‬
‫‪ ،2004‬ص‪.20‬‬
‫‪ -59‬ﳐﻠﻮﰲ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم وﺷﺮﻳﻔﻲ ﻣﺴﻌﻮدة‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤـﺎل ﺿـﺮورة ﺣﺘﻤﻴـﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬـﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴـﺮات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ‪ ،‬ورﻗـﺔ ﻣﻘﺪﻣـﺔ‬
‫ﳌﻠﺘﻘﻰ دوﱄ ﺣﻮل اﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻠﺐ ﺳﻮرﻳﺎ‪2001،‬م‪ ،‬ص‪.12‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫إن ﳎـﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﺣﻈﻴــﺖ ﺑﻜﺜــﲑ ﻣــﻦ اﻟﺪراﺳــﺎت واﻷﲝــﺎث ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ اﳌﻬﺘﻤــﲔ ﲟﺠــﺎل اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ‬
‫وذﻟــﻚ ﻷﳘﻴﺘﻬــﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻄــﺮق اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻟﻌــﺪة ﳏــﺎﻻت ﳐﺘﻠﻔــﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ أﻧــﻪ ﻗــﺪ ﻳﺸــﻤﻞ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ﳎــﺎل‬
‫وﺳـﻮف ﻳﺴـﺘﻌﺮض اﻟﺒﺎﺣـﺚ‬ ‫واﺣﺪ ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ ﻧﻔﺴـﻪ‪،‬‬
‫ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﺴﻤﻰ أﻳﻀﺎً ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻲ‪-:‬‬

‫أوﻻ‪ -‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫وﻳﻬـﺘﻢ ﺑﻔﻠﺴـﻔﺔ ورﺳـﺎﻟﺔ وأﻫـﺪاف واﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وﻳﻘﺼـﺪ ﺑﺎﻟﻔﻠﺴـﻔﺔ ﻣـﺎ ﺗﺘﻤﺘــﻊ ﺑـﻪ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ ﻗــﻴﻢ‬
‫ﻋﺎﻣــﺔ ﳍــﺎ ﺧﺼﻮﺻــﻴﺘﻬﺎ وﲤﻴﺰﻫــﺎ ﻋــﻦ ﻏﲑﻫــﺎ ﻣــﻦ اﳌﻨﺸــﺂت اﻷﺧــﺮى‪ ،‬وﲤﺜــﻞ ﺛﻮاﺑﺘﻬــﺎ وﺣﺮﻛــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬــﺎ ‪،‬‬
‫ﻛﻤــﺎ ﳝﻜــﻦ أن ﻳﻜ ــﻮن ﺑﺎﺳــﺘﺤﺪاث أﻋﻤ ــﺎل ﺟﺪﻳــﺪة أو ﺗ ــﺮك أﻋﻤــﺎل ﻗﺎﺋﻤ ــﺔ أو ﺗﻐﻴــﲑ ﰲ أداء اﻷﻋﻤ ــﺎل‬

‫اﻻﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔاﳌﻨﺘﻬﺠﺔ ﻣ ــﻦ ﻗﺒ ــﻞ اﳌﻨﻈﻤ ــﺔ ‪،‬وﻣﺼ ــﺪر ﻫ ــﺬا اﻟﺘﻐﻴـ ــﲑ ﻫ ــﻮ اﻟﺘﻄ ــﻮر ﰲ أذواق ورﻏﺒ ــﺎت أﻓـ ـﺮاد‬
‫)‪(60‬‬
‫‪-:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻠﺴﻔﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫إن ﺗﻐﻴــﲑ ﻓﻠﺴــﻔﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻳﻜــﻮن ﺿــﺮورﻳﺎً إﻣــﺎ ﻛﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻟﺘﻐﻴــﲑ اﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ واﻷﻫــﺪاف واﻻﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬أو‬
‫ﺑﺸ ــﻜﻞ ﻣﺴ ــﺘﻘﻞ‪ ،‬وﻫ ــﻮ إﻋ ــﺎدة ﺗﻄﻮﻳ ــﻊ اﳌ ـﻮارد وﺗﺮﺷ ــﻴﺪ اﺳ ــﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﲟ ــﺎ ﻳﺴ ــﻬﻢ ﰲ ﲢﺴ ــﲔ ﺑﻠ ــﻮغ أﻫ ــﺪاف‬
‫ﺟﺪﻳ ــﺪة وﲣﻔ ــﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔ ــﺔ أو ﲢﺴ ــﲔ اﳉ ــﻮدة أو زﻳ ــﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻨ ــﺎول اﻟﺮﺳ ــﺎﻟﺔ اﻟﻐ ــﺮض اﻟﺮﺋﻴﺴ ــﻲ‬
‫ﳝﻜ ــﻦ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ــﺔ ‪ ،‬ﺣﻴ ــﺚ أن ﺗﻐﻴ ــﲑ ﻫ ــﺬﻩ اﻟﺮﺳ ــﺎ‬
‫اﺳﺘﻐﻼﳍﺎ ﺑﺈﺿـﺎﻓﺔ ﻧﺸـﺎط ﺟﺪﻳـﺪ‪ ،‬أو ﻗـﺪ ﺗﻔـﺮض ﻗﻴـﻮًدا ﻳﺘﻌـﲔ ﻣﻌﻬـﺎ إﻟﻐـﺎء أو ﲢﺠـﻴﻢ ﻧﺸـﺎط أو أﻛﺜـﺮ‪ ،‬أﻣـﺎ‬
‫اﻷﻫ ــﺪاف ﻓﻬ ــﻲ اﻟﻮﺳ ــﻴﻠﺔ اﻟ ــﱵ ﲤ ّﻜ ـ‬

‫‪- 60‬ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ 2001 ،‬م‪ ،‬ص ‪.257‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻟﺮﺳ ـ ــﺎﻟﺔ ﻳﱰﺗ ـ ــﺐ ﻋﻠﻴ ـ ــﻪ ﺗﻐﻴ ـ ـ ﲑات ﺗﺎﺑﻌ ـ ــﺔ ﰲ اﻷﻫ ـ ــﺪاف اﳌﺘﻔﺮﻋ ـ ــﺔ ﻋ ـ ــﻦ اﻟﺮﺳ ـ ــﺎﻟﺔ واﳌﱰﲨ ـ ــﺔ ﳍ ـ ــﺎ‪ ،‬وﻣ ـ ــﻦ ﰒ ﰲ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﺗﺘﺒﻊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف)‪.(61‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻫﺪاف واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪:‬‬

‫ﺗﻘ ــﻮم ﺑﻌ ــﺾ اﳌﻨﻈﻤ ــﺎت ﺑ ــﺈﺟﺮاء ﺗﻌ ــﺪﻳﻼت ﰲ أﻫ ــﺪاﻓﻬﺎ وﰲ اﻻﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻄﺒﻘ ــﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ــﻖ ﺗﻠ ــﻚ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺘﻐـﲑات اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﶈﻴﻄـﺔ‪ ،‬وﻗـﺪ ﳛـﺪث ﻫـﺬا اﻟﺘﻐـﲑ ﰲ ﺟﺎﻧـﺐ ﻣـﻦ اﳉﻮاﻧـﺐ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﻘ ــﺪ ﺗﻘ ــﻮم اﳌﻨﻈﻤ ــﺔ ﺑﺘﻐ ــﲑ أﻫ ــﺪاﻓﻬﺎ اﻻﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو ﺗﻐ ــﲑ أﻫ ــﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣ ــﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴ ــﺔ ﻣﺜ ــﻞ) اﻟﺘﻤ ــﺎﻳﺰ‪ ،‬أو‬
‫ﻣ ــﻦ ﺗﻮﺳ ــﻊ إﱃ اﻧﻜﻤ ــﺎش‪ ،‬وإذا ﻛﺎﻧ ــﺖ‬ ‫اﻟﱰﻛﻴــﺰ‪ ،‬أو اﻟﻘﻴ ــﺎدة ﰲ اﻟﺘﻜ ــﺎﻟﻴﻒ(‪ ،‬أو ﺣ ــﱴ ﺗﻐﻴ ــﲑ اﺳــﱰ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ ﳝﻜـﻦ أن ﺗﻐـﲑ ﻣـﻦ ﺗﻮﻟﻴﻔـﺔ ﻫـﺬﻩ اﻟﻮﺣـﺪات‪ ،‬وذﻟـﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧـﻼل ﺿـﻢ أو ﺑﻴـﻊ ﺑﻌـﺾ اﻟﻮﺣـﺪات‪ ،‬وﻣﺜـﺎل ذﻟـﻚ أن ﺗﻘـﺮر اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﻟـﺪﺧﻮل ﻣـﻊ ﻣﺆﺳﺴـﺔ أﺧـﺮى ﰲ‬
‫)‪. (62‬‬
‫ﻧﻮع ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﳌﺸﱰك أو ﺗﺘﺠﻪ إﱃ اﻷﺳﻮاق اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ‪ -‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ) ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻷﻓﺮاد(‪:‬‬

‫رّﻛ ـﺰ اﻟﻜﺜ ــﲑ ﻣ ــﻦ اﻟﻜﺘ ــﺎب واﻟﺒ ــﺎﺣﺜﲔ ﻋﻨ ــﺪ إﺣ ــﺪاث اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ﻣ ــﻦ ﺧ ــﻼل اﻷﻓ ـﺮاد اﻟﻘ ــﺎﺋﻤﲔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺘﲔ أﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺎدي ﻟﻸﻓﺮاد‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أو إﺣﻼل ﻏﲑﻫﻢ ﳏﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻐﻴﻴ ــﺮ اﻟﻨ ــﻮﻋﻲ ﻟﻸﻓـ ـﺮاد‪ :‬وذﻟــﻚ ﺑــﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠــﻰ رﻓــﻊ اﳌﻬــﺎرات وﺗﻨﻤﻴــﺔ اﻟﻘــﺪرات أو ﺗﻌــﺪﻳﻞ أﳕــﺎط‬
‫اﻟﺴﻠﻮك ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أو ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻗﻮاﻋﺪ اﳌﻜﺎﻓﺂت واﳉﺰاءات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - 61‬أﲪﺪﺳﻴﺪﻣﺼﻄﻔﯩﺎﳍﻮاري‪،‬إدارةاﻟﺴﻠﻮﻛﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬رؤﻳﺔﻣﻌﺎﺻﺮة‪،‬اﻟﺪاراﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪،‬ﻣﺼﺮ‪2000 ،‬م‪ ،‬ص‪.480 -472‬‬

‫‪ - 62‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬وآﺧﺮون‪،‬ﻣﺒﺎدﺋﺎﻹدارة‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2002 ،‬م‪ ،‬ص ‪.318‬‬

‫‪47‬‬
‫وﻣــﻦ اﻟﺒــﺎﺣﺜﲔ ﻣــﻦ رّﻛـﺰ ﻋﻠــﻰ اﻟﻨـﻮاﺣﻲ اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ ﻋﻨــﺪ إﺣــﺪاث اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وذﻟــﻚ ﻣــﻦ‬
‫)‪(63‬‬
‫ﺧﻼل إدﺧﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﳎﺎﻟﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﻬﺎرات واﻷداء‪ :‬وﻳﺴﺘﺨﺪم ﻟﺬﻟﻚ ﺛﻼث ﻣﺪاﺧﻞ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬اﻹﺣﻼل‪ :‬أي اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳊـﺎﻟﻴﲔ واﺳـﺘﺒﺪاﳍﻢ ﺑـﺄﻓﺮاد أﻛﺜـﺮ ﻛﻔـﺎءة وإﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻫـﺬا‬
‫اﻹﺣﻼل ﻳﺼﻌﺐ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ :‬ﲟﻌﲎ وﺿﻊ ﺷﺮوط وﻣﻌﺎﻳﲑ ﺟﺪﻳﺪة ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳉﺪد‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت واﻹدراك واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪:‬‬

‫وذﻟــﻚ ﺑــﺄن ﻳــﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻻﲡﺎﻫــﺎت واﻹدراك واﻟﺘﻮﻗﻌــﺎت‪ ،‬ﻛﻤــﺎ ﳝﻜــﻦ ﺗﻐﻴــﲑ ﺛﻘﺎﻓــﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‬
‫)‪..(64‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ -‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪:‬‬

‫وﻫــﻮ ذﻟــﻚ اﳌــﺪﺧﻞ اﻟــﺬي ﻳﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ إﺣــﺪاث اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻣــﻦ ﺧــﻼل إﺟ ـﺮاء ﺗﻌــﺪﻳﻞ وﺗﻐﻴــﲑ ﰲ اﳍﻴﻜــﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﻳُﻌــﺮف اﳍﻴﻜــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﺑﺄﻧــﻪ ‪ :‬اﻹﻃــﺎر اﳌﺆﺳــﺲ اﻟﻮاﺿــﺢ ﳌﻜﻮﻧــﺎت اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﻣــﺎ‬
‫ﺗﻀﻤﻪ ﻣﻦ اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻔﺮوع اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ‪ ،‬واﶈﺪد ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺪرج ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻼﺗﺼـﺎﻻت اﻟـﱵ ﻳﻨﺒﻐـﻲ‬

‫‪ - 63‬ﻋﻠﻲ ﺷﺮﻳﻒ ‪،‬اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.130‬‬

‫‪64‬‬
‫ﺻﻼﺣﺎﻟﺪﻳﻨﺪﺳﻮﻗﻲ‪،‬إدارةاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﻤﻮذﺟﻤﻘﺘﺮﺣﻠﺪورإدارةاﻟﻤﻮارداﻟﺒﺸﺮﻳﺔﺑﻤﻨﺸﺄةاﻻﺗﺼﺎﻻت‪،‬ﻣﻮﻗﻌﺎﻻﲢﺎداﻟﺪوﻟﻴﻠﻼﺗﺼﺎﻻﺗﺼﻔﺤﺔﻣﻄﻠﻌﻌﻠﻴﻬﺎﺑﺘﺎرﻳﺦ‬
‫‪.www.ituarabic.org/11thhrmeeting/ doc10.ppt ،2007/01/05‬‬

‫‪48‬‬
‫ﳍ ــﺎ)‪.(65‬وﻳﺘﻜ ــﻮن اﳍﻴﻜ ــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ــﻲ ﻣ ــﻦ )ﺗﺼ ــﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤ ــﻞ واﻟﺘﺨﺼ ــﺺ‪ ،‬اﻟﺘﻜـ ـﻮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ــﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻔ ــﻮﻳﺾ‪،‬‬
‫ﻧﻄ ــﺎق اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺘﻨﻔﻴ ــﺬﻳﻮن واﻻﺳﺘﺸ ــﺎرﻳﻮن(‪ ،‬وﻣ ــﻦ ﰒ ﻓ ــﺈن أي ﺗﻐﻴ ــﲑ ﰲ أﺣ ــﺪ أو ﺑﻌ ــﺾ ﻫ ــﺬﻩ اﳌﻜﻮﻧ ــﺎت‬
‫ﻳــﺪﺧﻞ ﰲ ﳎــﺎل اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﳍﻴﻜﻠــﻲ أو اﻟﺒﻨــﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣــﻊ ﻣﻼﺣﻈــﺔ أﻧــﻪ ﻣــﻦ اﻟﺼــﻌﻮﺑﺔ ﲢﺪﻳــﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻــﺮ أو اﳌﺘﻐـﲑات‬
‫ﺠـﺄ إﱃ إﺣـﺪاث ﺗﻐﻴـﲑ ﺷـﺎﻣﻞ ﰲ ﺑﻨﺎﺋﻬـﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‬
‫ﻛﻠ ــﻪ وﻳﻄﻠ ــﻖ ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﺻ ــﻄﻼح "إﻋ ــﺎدة اﻟﺘﻨﻈ ــﻴﻢ")‪ ،(66‬أي إﻋ ــﺎدة ﻛ ــﻞ ﻣﻜﻮﻧ ــﺎت اﻟﺘﻨﻈ ــﻴﻢ‬
‫واﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ أي ﺧﻠﻞ ﻣﻮﺟﻮد ﰒ إﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء ﻣﺮة أﺧﺮى ﻋﻠﻰ أﺳـﺎس أﻛﺜـﺮ ﻣﻼﺋﻤـﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫ﻟﻸﻫﺪاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﲝﻴﺚ‬

‫وﻳ ــﺮى ﻛﺜ ــﲑ ﻣ ــﻦ اﻟﻜﺘ ــﺎب أن ﻋﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ﰲ اﳍﻴﻜ ــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ــﻲ ﻗ ــﺪ ﺗ ــﺘﻢ ﻣ ــﻦ ﺧ ــﻼل إﻋ ــﺎدة ﺗﻮزﻳ ــﻊ‬
‫اﻻﺧﺘﺼﺎﺻــﺎت وﲡﻤﻴــﻊ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‪ ،‬وإﻋــﺎدة ﺗﺼــﻤﻴﻢ ﻃــﺮق اﻻﺗﺼــﺎل وﻗﻨ ـﻮات ﺗــﺪﻓﻖ اﻟﺴــﻠﻄﺔ واﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﺳـﺘﺤﺪاث وﺣـﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ أو اﺳـﺘﺒﻌﺎد أﺧـﺮى‪ ،‬وﻣـﺎ ﻳﱰﺗـﺐ ﻋﻠـﻰ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﺗﻌـﺪﻳﻼت ﰲ‬
‫ﻋﻨﺎﺻـ ﺮ اﻟﺘﻨﻈــﻴﻢ اﻷﺧــﺮى ﻣــﻦ أﻓـﺮاد وﺳﻴﺎﺳــﺎت وإﻣﻜﺎﻧﻴــﺎت وﻧﻈــﻢ وإﺟﺮاءات‪،‬وﻣــﻊ ﺳــﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ واﳊﺎﺟــﺔ‬
‫اﳌﺴ ــﺘﻤﺮة ﻟﻠﺘ ــﺄﻗﻠﻢ ﻣ ــﻊ اﳌﺘﻐـ ـﲑات اﳉﺪﻳ ــﺪة وﻏ ــﲑ اﳌﺘﻮﻗﻌ ــﺔ‪ ،‬ﻓ ــﺈن اﻟﻜﺜ ــﲑ ﻣ ــﻦ اﻟﺒ ــﺎﺣﺜﲔ ﻳ ــﺮون أن ﻟﻠﻬﻴﺎﻛ ــﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﺗﺘﻤﻴــﺰ ﺑﺎﻟﻮﻗﺘﻴــﺔ وﻛﺜــﺮة اﻟﻠﺠــﺎن أو ﳎﻤﻮﻋــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ اﻟــﱵ ﲢﺘــﺎج إﱃ ﻗــﺪر ﻣــﻦ اﻟﺘﻨﺴــﻴﻖ واﻟﺘﻌــﺎون‬
‫)ﻋﻀـﻮي( ﺑـﺪﻻً ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺼـﻮرة‬
‫روﺗﻴﻨﻴﺔ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﻜﲑ)‪.(67‬‬

‫راﺑ ًﻌﺎ‪ -‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪:‬‬

‫وﻫﻮ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻓﻴﻪ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗﺮﻛﻴﺐ وﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻠـﻰ أﳕـﺎط‬
‫اﻟﻌﻤـ ــﻞ وأﺳ ـ ـ ﺎﻟﻴﺒﻪ وﻃﺮﻗـ ــﻪ‪ ،‬أو ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻮﺳـ ــﺎﺋﻞ اﳌﺴـ ــﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ أداء اﻟﻌﻤـ ــﻞ‪ ،‬أو إدﺧـ ــﺎل ﻣﻌـ ــﺪات وأدوات‬

‫‪ - 65‬ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ واﳌﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ دار اﻟﺸﺮق‪ ،‬اﻟﺪوﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪،‬‬
‫‪1998‬ﻣﺺ‪.19‬‬
‫‪ - 66‬ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.329‬‬
‫‪ - 67‬ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﲏ اﻟﻄﺠﻢ واﻟﺴﻮاط ﻃﻠﻖ ﻋﻮض اﷲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ – اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬دار اﻟﻨﻮاﺑﻎ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺟﺪﻩ‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،1995 ،‬ص‪.58‬‬

‫‪49‬‬
‫وأﺳ ــﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳ ــﺪة ﰲ اﻟﻌﻤ ــﻞ‪ ،‬ﻛﻤ ــﺎ أن اﻟﻌﻮاﻣ ــﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ــﻴﺔ ﻓﺮﺿ ــﺖ ﻋﻠ ــﻰ وﻛ ــﻼء اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ اﺑﺘ ــﺪاع ﻣﻌ ــﺪات‬
‫ووﺳﺎﺋﻞ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ إﺣﺮاز اﻟﺴﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﻏﲑﻫﻢ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺷﻚ‬
‫أن ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺎ دور ﻣﻬــﻢ وﻣـﺆﺛﺮ ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﻫﻨــﺎك اﲡﺎﻫــﺎن ﳝﻜــﻦ اﻟﺘﻌــﺮف ﻋﻠﻴﻬﻤــﺎ ﺑﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻣــﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻜﺘﺎﺑﺎت اﳌﻬﺘﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﳌﻨﻈﻤﺎت وﳘﺎ)‪:(68‬‬

‫اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻷول‪ :‬وﻫﻮ ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺄﺛﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ ﺳﻠﻮك واﲡﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻳﻬﺘﻢ وﻳﺮﻛﺰ ﺑﺼﻔﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ أﺛﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫وﻳﺄﺧ ــﺬ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ــﻮﺟﻲ ﻋ ــﺪة أﺷ ــﻜﺎل أﳘﻬ ــﺎ‪ :‬اﺳ ــﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﻴ ــﺎت ﺣﺪﻳﺜ ــﺔ ﺑﻐ ــﺮض زﻳ ــﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ــﺔ‬
‫وﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺼـﻴﺎﻧﺔ وﲢﺴـﲔ ﺟـﻮدة اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬ﻛﻤـﺎ أن ﳎـﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ ﱂ ﻳﻌـﺪ ﻣﻘﺼـﻮًرا ﻋﻠـﻰ ﻧﺸـﺎط‬
‫اﻹﻧﺘ ـ ـ ــﺎج ﺑ ـ ـ ــﻞ ﻳﺸ ـ ـ ــﻤﻞ اﻟﻨﺸ ـ ـ ــﺎط اﻹداري ﺣﻴـ ـ ـ ــﺚ ﰎ اﺳ ـ ـ ــﺘﺒﺪال اﻵﻻت اﻟﻜﺎﺗﺒ ـ ـ ــﺔ ﺑ ـ ـ ــﺄﺟﻬﺰة اﻟﻜﻮﻣﺒﻴـ ـ ـ ــﻮﺗﺮ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ)‪.(69‬‬

‫ﺴﺎ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺮﺗﻴﺒﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺧﺎﻣ ً‬

‫وﻳﺸ ــﻤﻞ ﺗﻐﻴ ــﲑ اﻟﱰﺗﻴﺒ ــﺎت اﳌﺎدﻳ ــﺔ‪ ،‬ﺗﻐﻴ ــﲑ اﳌﺴ ــﺎﻓﺎت واﻟﱰﺗﻴﺒ ــﺎت ﰲ ﻣﻮﻗ ــﻊ اﻟﻌﻤ ــﻞ‪ ،‬ﻛﻤ ــﺎ ﳚ ــﺐ أن ﻳﻜ ــﻮن‬
‫اﻟﱰﻛﻴــﺐ اﻟــﺪاﺧﻠﻲ ﳌﻮﻗــﻊ اﻟﻌﻤــﻞ ﺑﻌﻴـ ًﺪا ﻋــﻦ اﻟﻌﺸـﻮاﺋﻴﺔ وأن ﺗﺄﺧــﺬ اﻹدارة ﺑﻌــﲔ اﻻﻋﺘﺒــﺎر ﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ‪،‬‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت اﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ اﻟﺮﲰــﻲ واﳊﺎﺟــﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﺣﻴﻨﻤــﺎ ﻳﺘﺨــﺬ اﻟﻘ ـﺮار ﺣــﻮل ﺗﺮﺗﻴــﺐ اﻟﻌﻤــﻞ واﻟﺘﺼــﻤﻴﻢ‬
‫اﻟــﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠــﻰ ﺳــﺒﻴﻞ اﳌﺜــﺎل ﳝﻜــﻦ اﻟــﺘﺨﻠﺺ ﻣــﻦ اﳉــﺪران واﻟﺘﻘﺴــﻴﻤﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ‪ ،‬وﻓــﺘﺢ اﳌﻜﺎﺗــﺐ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺑﻌﻀ ــﻬﺎ ﻓﻴﺼ ــﺒﺢ ﻣ ــﻦ اﻟﺴ ــﻬﻞ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﲔ اﻻﺗﺼ ــﺎل ﻣ ــﻊ ﺑﻌﻀ ــﻬﻢ‪،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜ ــﻦ ﻟ ــﻺدارة أن ﺗﻐ ــﲑ ﻛﻤﻴ ــﺔ‬
‫وأﺳﻠﻮب اﻹﺿﺎءة ودرﺟﺎت اﳊﺮارة وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻀﻮﺿﺎء ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻐﻴﲑ اﻷﺛﺎث واﻟﺪﻳﻜﻮر‪.‬‬

‫وﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺮاض أﻫﻢ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ - 68‬ﳏﻤﺪ اﶈﻤﺪي اﳌﺎﺿﻲ‪،‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﺳﻼﻣﻲ ﻣﻘﺎرن‪ ،‬دار اﻟﻨﺸﺮ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،‬‬
‫‪2000‬م‪ ،‬ص‪. 49‬‬
‫‪ - 69‬ﻋﻠﻲ اﻟﺸﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.330‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ -2‬رﻏــﻢ ﳏﺎوﻟــﺔ‬
‫‪.‬‬
‫‪-4‬‬

‫ﻢ وﻣـﺪى‬ ‫اﻷﻓﺮاد‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ ﻟﻪ)‪.(70‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(4‬ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.71‬‬

‫‪- 70‬ﺣﺘﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﻳﺰو ‪ ، 9000‬ص ‪.19‬‬

‫‪- 71‬ﻋﻠﻲ ﺷﺮﻳﻒ وﳏﻤﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪1998 ،‬م‪ ،‬ص‪.330‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬دور اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ )ﻧﻤﻮذج ﺟﻮن ﻛﻮﺛﺮ(‬
‫أوﻻ ‪ -‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻚ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﻟﱵ ﺗﺒﲔ ﻣﻦ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻴﻜﺄن ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻻﻧﻔﺮاد ﺑﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬أو أن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﺸﺎر ﺧﺎرﺟﻲ ﳛﺮك اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬أو أن ﺗﻔﻮض‬
‫ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت دﻧﻴﺎ‪،‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك ﺑﺪﻳﻞ آﺧﺮ وﻫﻮ إﺷﺮاك ﲨﻴﻊ‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.72‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ ( 5‬ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ)‪(73‬‬

‫ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬ ‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫درﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬

‫ﻗﺼﻮى‬
‫دﻧﻴﺎ‬

‫إن أﺣﺪ اﳌﻬﺎم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ ﻣﺪراء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻲ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وإدارﺗﻪ‪،‬‬
‫ﻓﺎﳌﺪﻳﺮ ﻫﻮﻳﻌﺘﱪ ﻗﺎﺋﺪاًﻟﻠﺘﻐﻴﲑ وﻫﻮ‬ ‫ﻓﺎﳌﺪراءﻫﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪء ‪ ،‬وﻣﻨﺒﻴﻨﺄﻣﻮرأﺧﺮى ﻳﻌﺘﱪﻣُﺒﺪِﻋﺎًورﻳﺎدﻳﺎً ﻳﺪﻳﺮاﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﻴﻌﻤﻠﻴﺔإدارﻳﺔ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪،‬وﻣﻦ اﳌﺘﻌﺎرف‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أﻧﻼأﺣﺪﳛﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬

‫‪ - 72‬وﻷﳘﻴﺔ دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺳﻮف ﻳﺘﻢ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ دور اﳌﺪراء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأن ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺷﺮاف‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﺗﺼﺎف اﳌﺪﻳﺮ ﺑﺼﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺬا ﺳﻮف ُﳚﻤﻊ ﺑﲔ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﳌﺪﻳﺮ واﻟﻘﺎﺋﺪ ﲢﺖ ﻣﻔﻬﻮم ) اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ(‪.‬‬
‫‪ - 73‬أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2003 ،‬م ‪ ،‬ص‪.423‬‬

‫‪52‬‬
‫ﺘﺸﻮﻳﺶ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻗﺎﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ اﳌﺘﺒﻌﺔﻓﻴﻌﻤﻼﻷﺷﻴﺎء‪،‬وﻳﻜﺘﻨﻔﻪ‬
‫ﻣﻌﻈﻤﱪاﳎﺈدارةاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻴﻼﻳﺘﻤﺎﻟﺸﺮوﻋﺒﻬﺎ‬ ‫ﺎﳌﺴﺘﻐﺮﺑﺄﻧﺘﻔﺸﻞ‬ ‫‪،‬‬
‫)‪.(74‬‬
‫‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻹدارة اﳌﺆﺳﺴﺔﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺪﺧﻞ‬ ‫إن ذﻟﻚ ﻳﻘﻮدﻧﺎ إﱃ ﺗﻌﺮﻳﻒ إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﱵ ﺗﻌﺮف‬

‫اﳌﺮﻏﻮب ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.75‬‬

‫ي ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮﻓّﺮ ﻓﻴﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎل ﲡﻤﻊ ﺑﲔ اﳌﻬﺎرة و‬
‫وﻟﻀﺮورات اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﺈ ّن اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺼﺮ ّ‬
‫اﻟﻘﻮة واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻷﺣﺪاث‪ ،‬واﻟﺘﻤﻴّﺰ ﺑﺒﻌﺪ اﻟﺮّؤى وﺳﻂ ﻋﺎﱂ ﳏْﻔﻮف ﺑﺎﳌﺨﺎﻃﺮ ﺗﺼﻌﺐ‬
‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺪّور اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﳌﺪﻳﺮ إزاء ﻫﺬﻩ اﳊﻘﺎﺋﻖ اﳉﺎرﻓﺔ؟‬
‫ﻓ ﻠﻜ ّﻞ ﺗﻐﻴﲑﻗﺎﺋﺪ ذو رؤﻳﺔ ﺧﺎﺻّﺔ‪ ،‬ﳝﻠﻚ ﻣﻦ اﻟﺼّﻔﺎت ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ وﺟﺪان و ﻋﻮاﻃﻒ اﳉﻤﺎﻫﲑ‬
‫اﶈﻴﻄﺔ ﺑﻪ و ﻫﻮ ﳝﻠﻚ أﻳﻀﺎً اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺟﻌْﻞ اﳉﻤﺎﻫﲑ ﺗﺼْﻐﻲ اﻟﻴﻪ‪ ،‬و ﺗﻌﻲ ﻣﺎ ﻳﻘﻮل‪ ،‬و ﺗﺘﻘﺒّﻠﻪ‪ ،‬و ﻫﻮ‬
‫ﳝﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﺮﻳﻚ اﳉﻤﺎﻫﲑ و ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ‪ ،‬و ﳝﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﻨﺎع اﳉﻤﺎﻫﲑ ﺑﺘﺤﻤﻞ أﻋﺒﺎء و‬
‫اﺻﻔﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺣﱴ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻄﻠﻮب ‪،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈ ّن ﳍﺬا اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻮ ٍ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أ ْن ﻳُﺪﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ و أ ْن ﳛﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ أﻫﺪاﻓﻪ و ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ‪.76‬‬
‫ﺼﻞ دور اﳌﺪراء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﲑ ﺑﻴﺪ أن اﻟﺒﺎﺣﺚ ارﺗﻀﻰ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﳕﻮذج‬
‫وﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﳕﺎذج ﺗﻔ ّ‬
‫ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ‪ ،77‬ﻛﻤﺜﺎل ﻧﻈﺮي وﻣﺒﺴﻂ وﺷﺎﻣﻞ ﻳﻌﻜﺲ اﳍﺪف ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪ - 74‬راﰲ رﻳﻨﺎ ‪،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬أﺣﺪ اﳌﻘﺎﻻت اﳌﻨﺸﻮرة ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻘﺎﻻت ﻟﻠﻤﺆﻟﻔﺔ ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ودار اﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪ -75‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮد أﺑﻮﺑﻜﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻹﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻداري ﰲ‬
‫اﳌﻨﺸﺂت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2003 ،‬م ‪ ،‬ص‪.375‬‬
‫‪ - 76‬ﳏﺴﻦ أﲪﺪ اﳋﻀﲑي ‪،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪،‬دﻣﺸﻖ ﺳﻮرﻳﺎ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ‪2003 ،‬م‪،‬ص ‪.73‬‬
‫‪ - 77‬ﺟُﻮن ﻛُﻮﺗﺮ أُﺳﺘﺎذ ﰲ ﻛﻠﻴﺔ ﻫﺎرْﻓﺎرد ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل وﻣُﺘﺨﺼّﺺ ﰲ َﳎﺎل اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ أﻗﺪم‬
‫وأﻋﺮق اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬وأﺣﺪ أﻗﺪم ﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﱂ‪ ،‬وﻣﻨﺨﻼل دراﺳﺘﻬﺎﳌﻴﺪاﻧﻴﺔوﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔﻷﻛﺜﺮﻣﻦ ‪ 411‬ﻣﻮﻇﻒ‬
‫‪131‬‬ ‫وﻗﻴﺎدﻳﻴﻨﺘﻤﻮﻧﻞ‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ -‬ﻧﻤﻮذج ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺮﯨﺠُﻮن ﻛُﻮﺗﺮأ ّن إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ أﻣﺮ ﻣﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻏﻴﺎب اﻹدارة اﻟﺮّﺷﻴﺪة ﻗﺪ ﲣﺮج ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﻮﻳﻞ‬
‫وﺗﻐﻴﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ اﻟﺴّﻴﻄﺮة وﻫﺬا أﻣﺮ ﻻ ُﳛﻤﺪ ﻋﻘﺒﺎﻩ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈ ّن ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﻌ ّﺪ أﻛﱪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫ﱵ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻌﺼﻒ ﺑﻜﻞ ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﺼﻮر‬
‫اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺆﺳّﺴﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة وﺣﺪﻫﺎ ﻫﻲ اﻟ ّ‬
‫اﻟﺬاﰐ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺎدة ﻓﻘﻂ ﻫﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺴْﺘﻄﻴﻌﻮن دﻓﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻣﻦ أﻓﻌﺎل‬
‫ﻳﺘﺴﲎ ﳍﺎ ﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﱵ ّ‬ ‫ي ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺮق‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة وﺣْﺪﻫﺎ ﻫﻲ اﻟ ّ‬
‫وإﺟﺮاءات ﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴّﻠﻮك ﺑﺄ ّ‬
‫‪78‬‬
‫ﺑﻐﺮﺳﻪ وﺗﺮﺳﻴﺨﻪ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴّﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺒﺎدئ اﻷﺗﻴﺔ‪-:‬‬
‫‪-1‬إﻳﺠﺎدﺷﻌﻮرﺑﺄﻧّﺎﻟﺘّﻐﻴﻴﺮﺿﺮورةﻣﻠﺤّﺔ‪:‬‬
‫‪Establishing a sense of Urgency‬‬

‫ﻳﺮى ﻛُﻮﺗﺮ أ ّن ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﺪ اﳌﺆﺳّﺴﺔ أن ﻳﻨﺠﺢ ﰲ ﺧﻠﻖ اﻟﺸﻌﻮر و اﻻﺟﻮاء اﻟﱵ ﺗﺆدي ﻟﻠﺘﻐﻴﲑﻷﻧّﻪ ﻳﻌﺰّز ﻣﻦ‬
‫ي ﻣﺸﺮوع ﺟﺪﻳﺪ وﻗﺪ ﻋﺪد ﻛﻮﺗﺮ ﺗﺴﻌﺔ‬
‫اﳌﺼﺪاﻗﻴّﺔ و اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪَى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻫﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻹﳒﺎز أ ّ‬
‫اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﻧﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻠّﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪.79‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﲢﻘﻖ اﻟﺮّﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮّاﻫﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ّ‬
‫‪-2‬ﺑﻨﺎء ﺗﺤﺎﻟﻒ ﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺴﺎﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪Creating the Guiding Coalition‬‬

‫إن اﻟﺘﺤﻮّﻻت اﻟﻜﱪى ﺗﻨﺴﺐ ﻏﺎﻟﺒﺎً إﱃ ﻛﺒﺎر اﳌﺴْﺌﻮﻟﲔ ‪،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺣﺪ ﲟﻔﺮدﻩ وﺿﻊ‬
‫رؤﻳﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ إﱃ ﻋﺪد ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻳﺬﻟﻞ ﻛﻞ اﻟﻌﻘﺒﺎت ‪ ،‬وﳛﻘﻘﺎﻧﺘﺼﺎرات ﰲ اﻷﺟﻞ‬
‫اﻟﻘﺼﲑ‪ ،‬وﻳﺮﺳﺦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﲟﻔﺮدﻩ‪ ،‬ﻓﺎﳋﻄﻮات اﻟﺜﻤﺎن ﰲ ﻋﻤﻠﻴّﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﺴﺘﻠﺰم اﻧﺸﺎء‬
‫ﲢﺎﻟﻒ ﻗﻮي ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺘﻮﻟﻮن ﻗﻴﺎدة ﻣﻬﺎم اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﰲ ﻣﺮاﺣﻠﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔأﻣﺮﻳﻜﻴﺔاﺳﺘﺨﻠﺼﻜﻮﺗﺮﻓﺮﺿﻴﺘﻬﺎﻟﻘﺎﺋﻠﺔﺑﺄﻧﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺗﺎﻟﺘﺪرﳚﻴﺔواﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔﳌﺘﻌﺪﺿﺎﻣﻨﺔﻻﺳﺘﻤﺮاروﺑﻘﺎءاﳌﻨﻈﻤﺎﺗﺎﻟﻴﻮﻣﻔﻤﺎﺑﺎﻟﻜﺈذا‬
‫ﻫﺬااﳌﺆﺳﺴﺎﺗﱰﻳﺪاﻟﻨﺠﺎﺣﻮاﻟﺘﻔﻮق؟إﻧﺬﻟﻜﻴﺘﻄﻠﺒﺎﻟﻘﻔﺰات واﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﻜﺒﲑ واﳉﻮﻫﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ - 78‬ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ ﻗﻴﺎدة ﻣﻘﺎﻟﺔ ﺑﻌﻨﻮان ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ -‬ﻣﻮﻗﻊ ‪http:/www.alkhulasah.com‬‬
‫‪79 - Carter, N. et. Al. (1992), How organization measure success: the use of‬‬
‫‪performance indicators in government. London: Rutledge.‬‬

‫‪54‬‬
‫ا ﲢﻘﻴﻘﻪ و ﳛﺘﺎج إﱃ ﻗﻮة ﻫﺎﺋﻠﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫وﻳﻀﻴﻒ ﺟﻮن ﻛﻮﺛﺮ إن‬
‫ﱴ ﻟﻮ ﻛﺎن ذا ﻣﻨﺼﺐ ﻋﺎل ﻛﺎﳌﺪﻳﺮ‪ ،‬و إﳕﺎ ﻳﺘﺤﻘﻖ‬
‫ي ﻓﺮد ﲟﻔﺮدﻩ ﺣ ّ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴّﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﳝﻜﻦ ﻗﻂ أن ﻳﻘﻮم أ ّ‬
‫ذﻟﻚ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ و ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ ﻷﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻻﻓﺮادو اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إزاﻟﺔ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﻘﺒﺎت‬
‫اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬و ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻗﺮﻳﺒﺔ اﳌﺪى‪ ،‬و ﻗﻴﺎدة و إدارة اﻟﻌﺸﺮات ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ و ﺗﺜﺒﻴﺖ و‬
‫ﺗﺮﺳﻴﺦ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ و اﻟﻄﺮق اﳉﺪﻳﺪة ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.80‬‬
‫‪-3‬وﺿﻊ رؤﻳﺔ واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪Developing a vision and Strategy‬‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﻳـﺘﻢ وﺿـﻊ رؤﻳـﺔ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴـﲑ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻮﺿـﻴﺢ اﻻﲡـﺎﻩ اﻟـﺬي ﳚـﺐ‬
‫اﻟﺴــﲑ ﻓﻴــﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف ﻣــﻦ اﻟﺘﻐﻴــﲑ‪ ،‬ﻓــﺄن أي ﺗﻐﻴــﲑ ﻻ ﳝﺘﻠــﻚ رؤﻳــﺔ واﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻤــﺎ ﻫــﻮ إﻻ ﳍــﺖ‬
‫وراء اﻟﺴﺮاب‪.‬‬
‫وﰲ ﳎـﺎل اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﺎﳌﻌﺎﺻــﺮة ﳒــﺪ اﻟﻴــﻮم‪ ،‬إن ﻛﺜـ ًﲑا ﻣــﻦ اﻟﺘﻐﻴـﲑ اﻟــﺬي ﲢﺪﺛــﻪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴــﺎ ﻳﺘﻀــﻤﻦ ﺗﻌــﺪﻳﻼ‬
‫ﰲ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﻢ اﳌﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻸﻓﺮاد‪.81‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻮﺻﻴﻞ رؤﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪Communicate the Change Vision‬‬
‫إ ّن ﻣﺸ ــﺮوع اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ﻳﺘﻮﻗ ــﻒ ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﺪى إﳚ ــﺎد اﻟ ّﺴ ــﺒﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠ ــﺔ ﺑﻨﺸـ ـﺮ و ﺗﻄﻮﻳﺮاﻟﺮّؤﻳ ــﺔ ﰲ ﻛﺎﻓّــﺔ ﻣﻔﺎﺻ ــﻞ‬
‫ﱴ و ﻟ ــﻮ ﱂ‬
‫ـﺪف ﻣﻔﻴ ــﺪ ﺣـ ـ ّ‬
‫اﳌﺆ ّﺳﺴ ــﺔ و ﻟ ــﺬﻟﻚ ﻳﻘ ــﻮل ﻛـ ـﻮﺗﺮ‪:‬إ ّن اﻟﺮّؤﻳ ــﺔ اﻟﻌﻈﻴﻤ ــﺔ ﳝﻜ ــﻦ أن ﺗ ــﺆدي إﱃ ﻫ ـ ٍ‬
‫ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﻳﺼــﻞ ﻏﺎﻟﺒﻴــﺔ‬ ‫ير‬‫ﻳﻔﻬﻤﻬــﺎ إﻻ ﻋــﺪد ﻗﻠﻴــﻞ ﻣــﻦ اﻷﻓــﺮاد‪ ،‬و ﻟﻜــﻦ اﻟﻘــﻮة اﳊﻘﻴﻘﻴــﺔ ﻷ ّ‬
‫ـﺎط‪ ،‬إﱃ ﻓﻬ ــﻢ ﻣﺸ ــﱰك ﻷﻫﺪاﻓ ــﻪ وﺗﻮ ّﺟﻬ ــﻪ‪ ،‬ﺣﻴ ــﺚ ﻳﺴ ــﺎﻋﺪ ﻫ ــﺬا‬ ‫اﻷﻓ ـﺮاد اﳌﺸ ــﺎرﻛﲔ ﰲ ﻣﺸ ــﺮوٍع أو ﻧﺸ ـ ٍ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر اﳌُﺸﱰك اﻟﺮّﻏﺒﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﻌﲔ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ وﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﳛـﻘﻖ اﻟﺘﺤّﻮل اﳌﻨﺸﻮد‪.82‬‬
‫‪-5‬ﺗَﺤﻘﻴﻖ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ ﻋـﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ‬
‫‪Generating Short-TermWins‬‬

‫‪ - 80‬ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺻﻔﺤﺔ ‪.4‬‬

‫‪ -81‬ﺣﺴﻦ راوﻳﺔ ﳏﻤﺪ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪1999 ،‬م‪،‬ص ‪.346‬‬
‫‪ - 82‬ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ﺻﻔﺤﺔ ‪.6‬‬

‫‪55‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ إﳒـﺎز ﻋﻤﻠﻴّﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻜﺒﲑة وﻗﺘﺎً ﻃﻮﻳﻼً‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺿﻊ ﺧّﻄﺔ ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﲪﺎس‬
‫اﻷﻓ ـﺮاد‪ ،‬و ﺗﻌﻠﻘﻬ ــﻢ ﺑﺎﻟﺮّؤﻳ ــﺔ اﳉﺪﻳ ــﺪة‪ ،‬وﻟﻠﺘ ــﺪﻟﻴﻞ ﻋﻠ ــﻰ أ ّن ﻋﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ُﳎﺪﻳ ــﺔ ‪ ،‬وﺗﺴ ــﲑ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻄﺮﻳ ــﻖ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻓﻜﺎن ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺿْﻊ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺗﺰرع اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪى اﻟﻘﺮﻳﺐ‪.‬‬
‫‪-6‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ) ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺮك و اﻟﻌﻤﻞ(‬
‫‪EmpoweringEmployees for Broad-Based Action‬‬
‫ﻳﺮى ﻛـﻮﺗﺮ أ ّن اﻟﺘﻐﻴـﲑات اﻟﻄﻤﻮﺣـﺔ ﻻ ﺑـ ّﺪ أن ﺗﺸـﱰك ﰲ ﺻـﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻛـﻞ اﻟﻄﺎﻗـﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠـﺔ ﰲ ﻫـﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠـﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫ﺣﻴﺚ ﺳﻴﺘﻢ ﲣﻮﻳﻞ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣـﻊ اﻟّﺮ‬
‫ﺼــﻼﺣﻴﺎت اﻟﻼّزﻣــﺔ ﻟﻠﻌﻤــﻞ واﻟﺘﺤ ـﺮّك‪،‬‬
‫و ﻟــﺬﻟﻚ ﻳﻘــﻮل ﻛــﻮﺗﺮ‪ :‬إ ّن اﻟﻌ ّﻤــﺎل اﻟــﺬﻳﻦ ﻳﻔﺘﻘــﺪون ﻟﻠﺘﺸــﺠﻴﻊ و اﻟ ّ‬
‫ـﻮم‪ ،‬و ﰲ ﻇـ ّﻞ وﺟــﻮد اﳍﻴﻜــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ اﳌُﻨﺎﺳــﺐ‪،‬‬ ‫ﻳﺘﻌــﺬر ﳒــﺎﺣﻬﻢ ﰲ ﻇـ ّﻞ ﻋ َْﻮﳌــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎد ﻳﻮﻣـﺎً ﺑ ْﻌــﺪ ﻳـ ٍ‬
‫واﻟﺘ ــﺪرﻳﺐ و اﻷﻧﻈﻤ ــﺔ و اﳌُﺸ ــﺮﻓﲔ ﻟﻠﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠ ــﻰ ﺑﻨ ــﺎء وﲢﻘﻴ ــﻖ رؤﻳ ــﺔ ﺟﻴ ــﺪة ﻳُــﺪرﻛﻬﺎ اﳉﻤﻴ ــﻊ‪ ،‬ﺑ ــﺬﻟﻚ‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ــﻲ‪ ،‬و ﻳﺴ ــﺘﻄﻴﻌﻮن ﺣﺸ ــﺪ ﻣﺌ ــﺎت اﻵﻻف ﻣ ــﻦ اﻷﻓ ـﺮاد ﻟﻠ ُﻤﺴ ــﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﻘ ــﺪﱘ اﻟﻘﻴ ــﺎدة ﻹ ْﺣ ــﺪاث‬
‫‪83‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫‪-7‬ﺗﻮْﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﺤﱠﻮل وﺗﻮﻇﻴﻒ ﻗﻮّة اﻟﺪّﻓﻌﻨﺤﻮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪Consolidating Gains and producing more Change‬‬
‫اﻟﱵ ﺣﻘﻘﺘﻬﺎ اﳌﺆ ّﺳﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﳌـﺪى اﻟﻘﺮﻳـﺐ ﻫـﻮ أﻣـﺮ ﳚـﺐ أﻧـﻼ ﻳﺒـﺎﻟﻎ‬
‫إ ّن ﻣَﻈﺎﻫﺮ اﻻﺣﺘﻔﺎل ﺑﺎﻻﻧﺘﺼﺎرات ّ‬
‫ﻓﻴــﻪ ﻓﻘــﺪ ﻳﺘﻮﻟّــﺪ ﻋــﻦ ذﻟــﻚ ﺗﺮاﺟــﻊ اﳌﻜﺎﺳــﺐ و ﻳُﺼــﺒﺢ ﲢــﺪﻳًﺎ ﺟﺪﻳ ـ ًﺪا ﻓــﺎﻹﻓﺮاط ﰲ اﻟﺜﻘــﺔ ﻟــﺪى اﻟﻌﻤــﺎل‬
‫ﺑ ِﺬرﻳﻌــﺔ ﲢﻘــﻴﻘﻬﻢ ﺑﻌــﺾ اﻻﳒــﺎزات ﻗــﺪ ﻳﻜــﻮن ﻟــﻪ أﺛــﺮ ﻋﻜﺴــﻲ ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﻳﺘــﻮﻫﻢ اﳌﻮﻇﻔــﻮن أن ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ‬
‫اﳌﻨﺸﻮدة ﻗﺪ ﲢﻘﻘﺖ ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ ارﺗﻜﺎس ﳘﻤﻬـﻢ و ﻃﻤـﻮﺣﻬﻢ ﻓﻴﻘـﻞ ﻋﻄـﺎؤﻫﻢ وﻫـﺬا ﳝـﻨﺢ ﻓﺮﺻـﺔ ﻛﺒـﲑة‬
‫ﻟﻘﻮى اﳌﻘﺎوﻣﺔ ﻟﺘﻌﺎود ﺗﺮﺗﻴﺐ أوﺿﺎﻋﻬﺎ و ﻟﺬﻟﻚ وﺿﻊ ﻛﻮﺗﺮ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﻄﻮات ﻟﺘﻔﺎدي ﻫﺬا اﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫‪-8‬ﺗَﺜﺒﻴﺖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤُﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪Anchoring New Approaches in the Culture‬‬
‫إ ّن ﺣﻔ ــﺎظ اﳌﺆ ّﺳﺴ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﳌﻜﺎﺳ ــﺐ اﻟ ــﱵ ﲢﻘﻘ ــﺖ ﻣ ــﻦ ﻋﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ﻫ ــﻮ ﺗﺄﺳ ــﻴﺲ ﻟﺜﻘﺎﻓ ــﺔ ﺟﺪﻳ ــﺪة‬
‫وﻷﳕـﺎط ﻣــﻦ اﻟ ّﺴــﻠﻮك واﻟﻘـﻴﻢ اﻟــﱵ ﺳـﺘﻌﻢ ﻛﺎﻓــﺔ اﳌﺮاﻓـﻖ اﳊﻴﻮﻳـّﺔ ﺑــﺪاﺧﻠﻬﺎ‪،‬‬

‫‪ - 83‬ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺻﻔﺤﺔ ‪.5‬‬

‫‪56‬‬
‫دﻟﻴــﻞ ﻋﻠــﻰ ﻋـﻮدة اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﺑﻌــﺪ ﻓــﱰة ﻣــﻦ اﻟــﺰﻣﻦ ﻟﺴــﺎﻟﻒ ﻋﻬـﺪﻫﺎ‪ ،‬وﻣــﻦ أﺟــﻞ ﻣﻌﺎﳉــﺔ ﻫــﺬا اﻷﻣــﺮ وﺿــﻊ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢٍ و ﻣﺴﺘﻤّﺮ‪.84‬‬
‫ٍ‬ ‫ﻛﻮﺗﺮ ﳎـﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺴﻠﺘﺜﺒﻴﺖ وﺗﺮﺳﻴﺦ ﻫﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪.62‬‬ ‫‪- 84‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪(6‬اﻟﻣراﺣل اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ﻟدى ﺟون ﻛوﺗر‪.85‬‬

‫اﯾﺟﺎد ﺷﻌور ﺑﺄن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺿرورة ﻣﮭﻣﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫اﻗﺎﻣﺔ ﺗﺣﺎﻟف ﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻐﯾﯾر‬ ‫‪2‬‬

‫وﺿﻊ رؤﯾﺔ و اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬ ‫‪3‬‬

‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺻﯾل ھذه اﻟرؤﯾﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺧوﯾل اﻻﻓراد ﺳﻠطﺎت و ﺻﻼﺣﯾﺎت ﻟﻠﺗﺣرك واﻟﻌﻣل‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر‬

‫ﺗﺣﻘﯾق ﺑﻌض اﻟﻣﻛﺎﺳب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر‬

‫‪6‬‬

‫ﺗﻌزﯾز اﻟﻣﻛﺎﺳب اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﺑﻧﺎء ﻗوة داﻓﻌﺔ ﻟﻠﻣﺿﻲ ﻗدﻣﺎ‬ ‫‪7‬‬

‫ﺗرﺳﯾﺦ و ﺗﺛﺑﯾت اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫‪1996‬م‪،‬ص‪.21‬‬ ‫‪ - 85‬ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻛﺘﺎﺑﻪ ‪Leading Change‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪ -1‬ﻧﻮع اﻟﺒﺤـ ــﺚ‬

‫‪ -2‬ﻣﺼﺎدر ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫‪ -3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت‬

‫‪ -4‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫‪-5‬ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤ ــﺚ‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪-1‬ﻧﻮﻋﺎﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫اﻟﺬﻳﻴﺤﺎول‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺎﳌﻨﻬﺠﺎﻟﻮﺻﻔﻴﺎﻟﻜﻴﻔﻲ‬ ‫ﺳﻮﻓﻴﺴﺘﺨﺪم‬ ‫ﻣﻨﺄﺟﻠﺘﺤﻘﻴﻘﺄﻫﺪاﻓﺎﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻣﻨﺨﻼﳍﻮﺻﻔﺎﻟﻈﺎﻫﺮةﻣﻮﺿﻮﻋﺎﻟﺪراﺳﺔ)ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ(‬

‫وﺗﺼﻮﻳﺮﻫﺎ‬ ‫ﲢﺪﺛﻬﺎ‪،‬وﻫﻮأﺣﺪأﺷﻜﺎﻻﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻮاﻟﺘﻔﺴﲑاﻟﻌﻠﻤﻴﺎﳌﻨﻈﻤﻠﻮﺻﻔﻈﺎﻫﺮةأوﻣﺸﻜﻠﺔﳏﺪدة‬
‫ﻛﻴﻔﺎًﻋﻨﻄﺮﻳﻘﺠﻤﻌﺒﻴﺎﻧﺎﺗﻮﻣﻌﻠﻮﻣﺎﲤﻘﻨﻨﺔﻋﻨﺎﻟﻈﺎﻫﺮةأواﳌﺸﻜﻠﺔ وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎوﲢﻠﻴﻠﻬﺎوإﺧﻀﺎﻋﻬﺎﻟﻠﺪراﺳﺎﺗﺎﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬
‫وﻣﺎزال اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻮﺻﻔﻲ أﻛﺜﺮ اﻟﻄﺮق اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﱰﺑﻮي اﻧﺘﺸﺎرا ﻓﺎﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﲨﻊ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ووﺻﻒ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬وﻣﻊ ﻫﺬا ﻓﺈن اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻻ‬
‫ﳝﺪﻧﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﻔﺴﺮ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ وﻗﻮع اﻷﺣﺪاث‪ ،‬وإن ﻛﺎن ﳝﺪﻧﺎ ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت‪.1‬‬
‫واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻜﻴﻔﻲ أو اﻟﻨﻮﻋﻲ ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻬﻢ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻻ ﻳﻜﺘﻔﻲ ﺑﻮﺻﻒ اﻷﺷﻴﺎء ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﺑﻞ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ أﻋﻤﻖ ﻟﻠﺼﻮرة اﻟﻜﱪى اﻟﱵ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ ذﻟﻚ اﻟﺸﻲء‪ ،‬وﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻒ وﺻﻠﺖ اﻷﻣﻮر إﱃ ﻣﺎ وﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﻳﺸﻌﺮ‬
‫‪.2‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺼﺎدرﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺼﺎدر واﻟﻄﺮق اﻵﺗﻴﺔ اﻟﱵ‬ ‫ﺳﻮف ﻳﻘﻮم‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺐ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪-:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻨﺎﱐ‪ ،‬ﳏﻤﺪ زﻛﺮﻳﺎ‪ ،‬و رﻣﻀﺎن ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪة ﳏﻤﺪ‪،‬ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺼﻮص ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1999،‬م‪ ،‬ص‪.17‬‬
‫‪2 - Gay, L.(1996), Educational Research. Merrill Prentice Hall.‬‬

‫‪60‬‬
‫وﻫﻲ ﲤﺜﻞ اﳌﺼﺎدر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﺸﻤﻞ ﻣﻀﻤﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ واﳌﻼﺣﻈﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﺴﺠﻴﻞ إﺟﺎﺑﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ وﺗﺪوﻳﻦ ﻣﺎ ﺳﻮف ﻳﻼﺣﻈﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ وأﻳﻀﺎً‬
‫ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺘﺪوﻳﻦ وﻧﺴﺦ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﻣﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻮﺛﻘﺔ ﺑﻌﺪ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺑﺈدارة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺼﺎدر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺪوﻳﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﻼﺣﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻞ‬
‫اﻷﻣﺮ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﻌﺘﱪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪوﻳﻦ اﻻﺟﺎﺑﺎت اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ إدارة اﳌﻌﻬﺪ‬
‫وﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ ﳐﺘﺎرة ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﻹدارة ﻣﺼﺪرا آﺧًﺮا ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت وأﺧ ًﲑا ﻳﻌﺪ ﻓﺤﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ واﻃﻼﻋﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﳌﻮﺟﻮدة ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﺼﺪرًا ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺒﺤﻮث اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع أو أﺟﺰاء ﻣﻨﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وأﺧ ًﲑا ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻨﺸﻮرة ﰲ ﺷﺒﻜﺎت اﻹﻧﱰﻧﺖ‪.‬‬
‫‪-3‬أدوات ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬
‫ﻫﻲ أدوات ﺗﺮﺟﻊ إﱃ وﺳﻴﻠﺔ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟﻚ ﻓﻤﻦ ﺧﻼل ﻣﺼﺎدر اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﳝﻜﻦ أن ﳓﺪد ﻃﺮﻳﻘﺔ ﲨﻌﻬﺎ وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻧﺎﻟﺒﺎﺣﺚ ﺳﻴﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷدوات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﳍﺬا اﻟﺒﺤﺚ وﻫﻲ ‪-:‬‬
‫أ‪-‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫ﻫﻲ ﳏﺎدﺛﺔ ﺑﲔ اﻟﺒﺎﺣﺚ أو ﻣﻦ ﻳﻨﻴﺒﻪ واﻷﺷﺨﺎص اﳌﺴﺘﺠﻴﺒﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﻬﻢ وﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ‪:‬‬

‫‪61‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ )‪(Structured Interview‬ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻄﺮح ﻓﻴﻬﺎ أﺳﺌﻠﺔ ﳏﺪدة ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻳﻠﻘﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ أو ﻣﻦ ﻳﻨﻴﺒﻪ وﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻘﻔﻠﺔ أو ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ أو ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‪ ..‬وﲤﺘﺎز ﺑﺄ‬
‫ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎ‪.3‬‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻈﻤﺔ )‪:(Unstructured Interview‬‬

‫ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻄﺮح ﻓﻴﻬﺎ أﺳﺌﻠﺔ ﻏﲑ ﳏﺪدة أو ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وﻓﻴﻬﺎ ﻳﺴﺘﻌﲔ اﻟﺒﺎﺣﺚ أو ﻣﻦ ﻳﻨﻴﺒﻪ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬

‫إﱃ ﺗﻮارد اﳋﻮاﻃﺮ واﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﻹﺟﺎﺑﺔ إﻻ أﻧﻪ ﻳﺼﻌﺐ ﻋﺮض وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.4‬‬

‫ب‪-‬اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‬

‫ﺗﻌﺪ اﳌﻼﺣﻈﺔ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﺒﺤﺜﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻌﺾ‬
‫اﳊﻮادث واﻟﻮﻗﺎﺋﻊ وﻳﻔﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻼﺣﻈﺔ ﻛﺄداة ﲝﺜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻷدوات وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﳑﻜﻨﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻪ وﺗﺪوﻳﻦ ﻣﺎ ﻳﺮاﻩ اﻟﺒﺎﺣﺚ أو ﻳﺴﻤﻌﻪ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪.5‬‬

‫وﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺪ اﳌﻼﺣﻈﺔ أداة ﲝﺜﻴﺔ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻷدوات دﻗﺔً وأﻗﻠﻬﺎ ﲢﻴًﺰا إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧﻪ ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ وﺗﺼﻮﻳﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ أﺷﺮﻃﺔ ﲰﻌﻴﺔ وﻣﺮﺋﻴﺔ‪.6‬وﲤﺜﻞ اﳌﻼﺣﻈﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﳉﺰء اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻷن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻻ ﻳﺴﺠﻞ ﻣﺎ ﳛﺪث ﻓﻘﻂ ‪ ،‬وإﳕﺎ ﻳﺴﺠﻞ أﻳﻀﺎً‬
‫اﻻﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﺸﺎﻋﺮ وﺗﻔﺴﲑات ﳌﺎ ﻳﺘﻢ ﻣﻼﺣﻈﺘﻪ ﻣﻊ أن اﻻﺟﺮاء اﻟﻌﺎم ﻫﻮ ﻓﺼﻞ اﻵراء‬

‫‪ -3‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺷﻴﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺎﻓﻆ ‪،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﲜﺪة ‪2012،‬م‪،‬‬
‫ص ‪.51‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺷﻴﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺎﻓﻆ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ -5‬ﺳﻬﻴﻞ رزق دﻳﺎب ‪،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻏﺰة ﻓﻠﺴﻄﲔ ‪،‬ﺑﺪون دار اﻟﻨﺸﺮ‪2003 ،‬م ‪،‬ص ‪.50‬‬
‫‪ -6‬ﺳﻬﻴﻞ رزق دﻳﺎب ‪،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﻔﺲ اﻟﺼﻔﺤﺔ ‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﺻﻒ وﳝﻜﻦ أن ﻳﻮﺿﻊ اﻟﻮﺻﻒ ﺑﲔ ﻗﻮﺳﲔ‪ ،7‬وﻋﻤﻮًﻣﺎ ﻓﺄن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺳﻴﺴﺘﺨﺪم ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺑﻌﺪ وﺳﻴﻠﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻻﻋﺘﻘﺎد‬
‫اﻷوﱃ )اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ(‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ‪:‬‬

‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺠﻼت‬
‫رﲰﻴﺔ أو وﺛﺎﺋﻖ ﺷﺨﺼﻴﺔ وإﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻔﻴﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﺗﻌﻴﻨﻪ ﰲ ﺗﺴﻠﻴﻂ اﻷﺿﻮاء ﻋﻠﻰ اﳊﺎﻟﺔ‬
‫اﳌﺒﺤﻮﺛﺔ ‪ ،‬وﺗﺸﻜﻞ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت دﻋ ًﻤﺎ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻼﺗﻪ‪.8‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﻳﻜﺘﺒﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮون ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء وﺿﺮورة ﺗﻐﻴﲑ ﺑﻌﺾ أو أﻏﻠﺐ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺘﺒﻌﺔ‬
‫ﰲ اﻹدارة‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري وﺗﺮﻗﻴﺔ أداء اﳌﻮﻇﻔﲔ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻘﲏ واﳌﻌﺮﰲ وﲟﺎ ﳜﺪم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﱰﺑﻮﻳﲔ اﳌﺘﻮاﺻﻠﻮن‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺎﺟﻊ وﻧﺎﺟﺢ ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﺘﻴ‬
‫ﻢ ﻟﻠﻤﻌﻬﺪ‪ ،‬وﻣﺎ‬ ‫ﰲ ﺳﺠﻼت اﳌﻌﻠﻢ‬
‫ﻳﻜﺘﺒﻪ اﳌﻌﻠﻤﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ وﲝﻮث وﻣﻼﺣﻈﺎت‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺼﺪر ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ وﺗﻮﺟﻴﻬﺎت رﲰﻴﺔ‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪،‬ﺑﻞ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻜﺘﺒﻪ اﻟﻄﻼب ﰲ دروس اﻹﻧﺸﺎء أو ﰲ رﺳﺎﺋﻠﻬﻢ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ‪ ،‬ﻛﻞ ﻫﺬﻩ ﺗﻌﺘﱪ‬
‫وﺛﺎ ﺋﻖ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺘﻬﺎ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻬﻤﺔ وﻣﻔﻴﺪة‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬

‫‪ -7‬ﺳﺎﻣﻲ ﻃﺎﻳﻊ ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪2007 ،‬م ص ‪.93‬‬
‫‪ -8‬ﻗﻨﺪﻳﻠﺠﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻣﺮ إﺑﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ و اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ و اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري ‪ ،‬اﻷردن ‪،‬‬
‫‪2008‬م ‪ ،‬ص ‪.140-139‬‬

‫‪63‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﺧﻄﻮة ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ و اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺳﺘﻜﻮن ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬ﲟﻌﲎ أﻧﻪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻴﺴﻮف ﻳﺘﻢ ﲢﺼﻴﻠﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ و‬
‫‪.‬‬ ‫اﳌﻼﺣﻈﺎت‬
‫وﻫﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﺧﺘﺼﺎرﻫﺎ وﺗﻘﺪﳝﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺌﺔ أﻓﻜﺎر ﳏﻮرﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪ -5‬اﺳﺘﺨﻼص اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻋﺮﺿﻬﺎ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-5‬ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ إن اﻻﻃﺎر اﻟﺒﺤﺜﻲ اﻟﺘﺎﱄ ﻫﻮ اﻻﻃﺎر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺬﻩ اﻟﺒﺤﺚ ‪-:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻼﻷول‪ :‬اﻹﻃﺎراﻟﻌﺎﻣﻮاﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ :‬واﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻋﻠﯩﺎﳌﻘﺪﻣﺔ أو ﺧﻠﻔﻴﺔاﻟﺒﺤﺜﻮﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ وأﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ وأﻫﺪاف اﻟﺒﺤﺚ وأﳘﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﺪود ﻫﺬا‬
‫اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وأﺧ ًﲑا ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ‪:‬ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﻳﺘﻨﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ -‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻴﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﲟﻴﺪان اﻟﺒﺤﺚ أي )ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ( وﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻳﻘﻮم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻻﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﰲ ﻫﺬﻩ‬ ‫اﻟﻔﺼﻼﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔاﻟﺒﺤﺚ‪ :‬واﻟﺬﻳﻴﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﺎﻟﺒﺤﺜﺄوﻧﻮﻋﺎﻟﺒﺤﺚ اﳌﺴﺘﺨﺪم‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻜﻴﻔﻲ ‪ ،‬وﻳﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﺼﺎدر ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ‬
‫ﻣﺼﺎدر أوﻟﻴﺔ وﻣﺼﺎدر ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ وﳛﺘﻮي ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ أﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ أدوات ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰒ أﺳﻠﻮب أو‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وأﺧﲑ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﳍﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬ﻋﺮﺿﻮﺗﺤﻠﻴﻠﻮﻣﻨﺎﻗﺸﺔاﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ :‬وﻓﻴﻪ ﻳﻘﻮم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻌﺮض ﻣﺎ ﻗﺎم ﲜﻤﻌﻪ ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ أدوات اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ وﻣﻼﺣﻈﻪ ووﺛﺎﺋﻖ وﻗﺪ ﻗﺴﻤﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ‬

‫‪64‬‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺚ ﲬﺲ وﻛﻞ ﻣﺒﺤﺚ ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻄﻠﺒﲔ اﳌﻄﻠﺐ اﻷول ﳜﺘﺺ ﺑﻌﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﺜﺎﱐ ﳜﺘﺺ‬
‫ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪ ،‬وﺳﺒﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﺒﺎﺣﺜﻤﻘﺪﻣﺔ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﶈﺔ ﻋﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﺮواﺑﺎﻳﺎ ‪ ،‬وﺟﺎءت اﳌﺒﺎﺣﺚ ﲢﺘﻮﻳﺈﺟﺎﺑﺔ ﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻫﺪﻓﺖ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ اﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪:‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪ :‬وﻓﻴﻪ ﻳﻘﻮم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻌﺮض ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫‪ ‬ﻟﻤﺤـﺔ ﻋﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮروﺑﺎﻳﺎ‬

‫‪ ‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﺴ ـ ــﺎؤل اﻷول‬

‫‪ ‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﺴ ـ ــﺎؤل اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫‪ ‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﺴ ـ ــﺎؤل اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ ‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﺴ ـ ــﺎؤل اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫‪ ‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺘﺴ ـ ــﺎؤل اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻋﺮض وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪ :‬ﻟﻤﺤﺔ ﻋﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﺮواﺑﺎﻳﺎ‬
‫‪-1‬اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ‪ -:‬إﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻮاﺟﺐ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﲟﻴﺪان اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ اﺧﺘﺎرﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻟﻴﺪرس ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻪ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻮﻗﻮق ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻏﲑ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬و ﻗﺪ اﺧﺘﺎر اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﺮواﺑﺎﻳﺎ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب أﳘﻬﺎ أن ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ إﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وﰲ ذﻟﻚ رد ﻋﻠﻰ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮون إن اﻟﺘﻘﺪم اﳊﻀﺎري ﻻ‬
‫ﻳﻜﻮن اﻻ ﲟﻘﺎﻃﻌﺔ اﻟﺪﻳﻦ و اﳍﻮﻳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﲑاد ﻛﻞ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺣﺪﻳﺚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﻨﺎء ﻓﻀﺎء ﻣﻌﺮﰲ‬
‫ﺑﺪﻳﻞ‪،‬وﻣﻨﺎﳌﺸﻬﻮر ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ أﻳﻀﺎً ﺎ ﺗﻀﻤﻌﺪد ﻣﺘﻨﻮﻋﺎًﻣﻦ ﳐﺘﻠﻒ ﻃﻼب اﳌﻨﺎﻃﻖ واﻷﻗﺎﻟﻴﻢ ﰲ‬
‫اﻟﺒﻠﺪ اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻷﻛﱪ ﺳﻜﺎﻧﺎً ﺑﺎﻟﺘﻌﺪد اﻟﻌﺮﻗﻲ و‬ ‫إﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺄﳒﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ‬
‫اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﲝﻜﻤﺘﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أن ﲡﻌﻞ اﻟﺒﻼد ﳕﻮذﺟﺎً ﻟﻠﺘﻌﺎﻳﺶ اﻟﺴﻠﻤﻲ ﺑﲔ اﻷدﻳﺎن واﻟﻌﺮﻗﻴﺎت‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ رﻏﻢ اﺗﺴﺎع رﻗﻌﺘﻬﺎ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ وﺗﻌﺪد اﻟﻠﻐﺎت واﻟﺜﻘﺎﻓﺎت وﺗﻨﻮﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺧﻼف ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﰲ اﻟﻜﺜﺮ ﻣﻦ ﺑﻠﺪاﻧﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﺸﺎﺣﻦ و ﻣﻮاﺟﻬﺎت ﺑﲔ اﻟﻄﻮاﺋﻒ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ واﻗﻊ اﻟﺘﻌﺎﻳﺶ ﰲ ﺑﻠﺪاﻧﻨﺎ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻴﻮم ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻷﻧﺸﺎء‪ -:‬أﻧﺸﺌﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪ 1965‬م ‪،‬ﲟﻮﺟﺒﻘﺮاروزﻳﺮاﻟﺸﺆوﻧﺎﻟﺪﻳﻨﻴﺔرﻗﻢ ‪ 1965/20‬وﻛﺎن‬
‫ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﰲ ﺗﺎرﻳﺦ ‪ 5‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪1965‬م ‪ ،‬وﻗﺼﺔ اﻧﺸﺎء وﺗﺄﺳﻴﺲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﺮ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﻴﺼﻞ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ إﱃ ﻣﺎ ه ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻴﻮم ﺣﱴ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻦ ﺻﺮوح اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺸﺎﳐﺔ ﰲ اﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ ﻳﺸﻬﺪ ﺑﻪ اﳉﻤﻴﻊ‬
‫‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ أواﺧﺮ ﺳﻨﺔ ‪ 1950‬م وﺑﻔﻜﺮة ﻣﻦ ﻛﻮﻛﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء اﳌﺴﻠﻤﲔ ﰲ ﺟﺎوة اﻟﺸﺮﻗﻴﺔ ﺗﻮﺻﻠﻮا إﱃ‬
‫اﻗﱰاﺣﻔﻜﺮةﻹﻧﺸﺎء ﻛﻠﻴﺎت إﺳﻼﻣﻴﺔ ﲢﺖ رﻋﺎﻳﺔ وزارة اﻻوﻗﺎف ‪ ،‬واﺳﺘﻤﺮت ﻫﺬﻩ اﻟﻔﻜﺮة ﺗﺮاودﻫﻢ و‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺬﻫﺎﻟﻔﻜﺮة‪،‬ﻋﻘﺪوااﺟﺘﻤﺎﻋﺎﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺟﻮﻣﺒﺎﻧﻖ)‪ (Jombang‬وﻛﺎن ذﻟﻜﻔﻴﻌﺎم ‪1961‬م‪ ،‬وﻛﺎن‬

‫‪67‬‬
‫ﺣﺎﺿﺮا وﻛﺎن ﻟﻪ دور ﻓﻴﺎﻟﺘﻌﺒﲑ‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ‪،Soenarjo‬ﻋﻤﻴﺪﺟﺎﻣﻌﺔﺳﻨﻦ‪ Kalijaga‬اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ً ،‬‬
‫ﻋﻨﺎﻷﻓﻜﺎراﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔاﻟﻼزﻣﺔﻹﻧﺸﺎءﻛﻠﻴﺔدﻳﻨﻴﺔإﺳﻼﻣﻴﺔ وﺑﻮﺻﻔﻪ ﻋﻤﻴﺪااﳉﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﳌﺨﺘﺼﺔ‪.1‬‬
‫وﻓﻴﺎﳉﻠﺴﺔاﳋﺘﺎﻣﻴﺔﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎﻟﺘﺎرﳜﻲ‪،‬واﻓﻘﺎﳌﻨﺘﺪى ﻋﻠﯩﺎﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻨﺎﻟﻘﺮاراﺗﺎﳍﺎﻣﺔ‪،‬ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬إﻧﺸﺎءﻣﺎ ﻳﻌﺮف‬
‫اﺧﺘﺼﺎرا ﺑـ‪IAIN‬وﻫﻲ ﻛﻠﻴﺎت ﺳﻨﻨﺄﻣﺒﻴﻠﺘﺘﻜﻮﳕﻨﻜﻠﻴﺔاﻟﺸﺮﻳﻌﺔﻓﻴﺴﻮراﺑﺎﻳﺎوﻛﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻴﺔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻣﺎﻻﻧﺞ‪. 2‬‬
‫وﲤﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﲣﺼﻴﺺ أرض ﻓﻀﺎء ﻟﺒﻨﺎءاﳊﺮﻣﺎﳉﺎﻣﻌﻴﻠﻠﻜﻠﻴﺔ ﲟﻨﻄﻘﺔ‪IAIN‬ﺗﺒﻠﻎ ﻣﺴﺎﺣﺘﻬﺎ ﺣﻮاﱄ‬
‫‪) 8‬ﲦﺎﻧﻴﺔ( ﻫﻜﺘﺎرﺗﻘﻌﻔﻴﺸﺎرﻋﺄﲪﺪﻳﺎﻧﻴﺒﻤﺪﻳﻨﺔﺳﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬
‫وﰲ ‪ 28‬أﻛﺘﻮﺑﺮ ‪،1961‬أﺻﺪروزﻳﺮاﻟﺸﺆوﻧﺎﻟﺪﻳﻨﻴﺔاﳌﺮﺳﻮﻣﺮﻗﻢ ‪ 17‬ﻟﺴﻨﺔ ‪ ،1961‬وﻣﻔﺎدﻩ إﻋﻄﺎء‬
‫اﻹذﻧﻔﻴﺈﻧﺸﺎءﻛﻠﻴﺔاﻟﺸﺮﻳﻌﺔﻓﻴﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ وﰲ ﻣﺎﻻﳒﻜﻠﻴﺔ‪،MT‬ﲦﻔﻲ ‪ 1‬أﻛﺘﻮﺑﺮ ‪،1964‬ﳊﻖ ﻫﺎﺗﲔ اﻟﻜﻠﻴﺘﲔ‬
‫ﳌﺪﻳﻨﺔ ﻣﺎﻻﻧﺞ ﻣﻨﻘﺒﻠﻮزﻳﺮاﻟﺸﺆوﻧﺎﻟﺪﻳﻨﻴﺔﲟﻮﺟﺐ‬ ‫اﻓﺘﺘﺎﺣﻜﻠﻴﺔأﺻﻮﻻﻟﺪﻳﻨﺎﻹﺳﻼﻣﻴﻔﻴﻤﺪﻳﻨﺔ ﻛﻴﺪﻳﺮﻳ‬
‫اﳌﺮﺳﻮﻣﺮﻗﻢ ‪1964/66‬م‪.‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺑﺈﻧﺸﺎء‬ ‫‪1965/20‬‬ ‫وزﻳﺮاﻟﺸﺆوﻧﺎﻟﺪﻳﻨﻴﺔاﳌﺮﺳﻮﻣﺮﻗﻢ‬ ‫ﺑﻌﺪﻫﺎ‬ ‫واﺻﺪر‬
‫ﺳﻨﻨﺄﻣﺒﻴﻞ‪IAINAmpel‬وﻣﻘﺮﻫﺎﻓﻴﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎﻫﻮﻣﻮﺿﺤﺄﻋﻼﻩ‪.‬‬
‫وﻛﺎﻧﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪IAIN‬ﺳﻨﻦ‪Ampel‬ﺗﺴﲑ ﲞﻄﻮات ﺣﺜﻴﺜﺔ ﺣﻴﺚ ﺷﻬﺪت ﺗﻄﻮراً ﻣﻠﺤﻮﻇﺎً‬
‫ﻗﺎدرةوﰲ وﻗﺖ ﻗﺼﲑ ﻋﻠﯩﺎﻻزدﻫﺎر واﻟﺘﻘﺪم‪ ،‬ﻓﻔﻴﺎﻟﻔﱰةﻣﺎﺑﲔ ‪،1970 -1966‬ﻛﺎن ﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪IAIN‬ﺳﻨﻦ‪) 18 Ampel‬ﲦﺎﻧﻴﺔﻋﺸﺮ( ﻛﻠﻴﺔﻣﻮزﻋﺔﻋﻠﯩﺜﻼث )‪ (3‬ﳏﺎﻓﻈﺎت‪:‬‬
‫ﺟﺎوةاﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‪،‬ﻛﺎﻟﻴﻤﺎﻧﺘﺎﻧﺎﻟﺸﺮﻗﻴﺔوﻏﺮﺑﻨﻮﺳﺎﺗﻴﻨﺠﺎرا‪.‬‬
‫ورﻏﻢ أﻧﺎﻻﻋﺘﻤﺎدﻣﻨﺄﻋﻀﺎءﻫﻴﺌﺔاﻟﺘﺪرﻳﺴﻔﻲ‪IAIN‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻫﻴﺨﻤﺴﺔ )‪ (5‬ﻛﻠﻴﺎت ﻓﻘﻂ ﻣﻨﺄﺻﻞ ‪18‬‬
‫)ﲦﺎﻧﻴﺔﻋﺸﺮ( واﻟﺒﺎﻗﻲ ﻫﻲ ﻛﻠﻴﺎﲤﻐﻠﻘﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﺗﺎرﻳﺦ ‪ 1‬أﻛﺘﻮﺑﺮ ‪،2013‬ﲢﻮﻟﺖ‪IAIN‬ﺳﻨﻦ‪Ampel‬إﱃ‪UIN‬ﺳﻨﻦ ‪Ampel‬‬
‫)‪(UINSA‬ﺳﻮراﺑﺎﻳﺎﲟﻮﺟﺒﺎﳌﺮﺳﻮﻣﺎﻟﺮﺋﺎﺳﲑﻗﻢ ‪ 65‬ﻓﻴﻌﺎم ‪2013‬م وﺑﺬﻟﻚ ﲢﻮﻟﺖ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻌﺪ أن‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﻬﺪ‪.‬‬

‫‪ -3‬وﻛﻠﻴﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻫﻲ ‪-:‬‬

‫‪1- Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopediabebas.‬‬

‫‪2- Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopediabebas.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ -1‬ﻛﻠﻴﺔاﻵداﺑﻮاﻟﻌﻠﻮﻣﺎﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﻛﻠﻴﺔاﻟﺪراﺳﺎﺗﻮاﻟﺪﻋﻮةواﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫‪ -3‬ﻛﻠﻴﺔاﻟﺸﺮﻳﻌﺔواﻟﻘﺎﻧﻮن‬
‫‪ -4‬ﻛﻞ اﻟﱰﺑﻴﺔواﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫‪ -5‬ﻛﻠﻴﺔأﺻﻮﻻﻟﺪﻳﻨﺎﻹﺳﻼﻣﻴﻮاﻟﻔﻜﺮاﻹﺳﻼﻣﻲ‬
‫‪ -6‬ﻛﻠﻴﺔاﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻮاﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫‪ -7‬ﻛﻠﻴﺔﻋﻠﻤﺎﻟﻨﻔﺴﻮاﻟﺼﺤﺔ‬
‫‪ -8‬ﻛﻠﻴﺔاﻻﻗﺘﺼﺎدواﻷﻋﻤﺎﻻﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫‪ -9‬ﻛﻠﻴﺔاﻟﻌﻠﻮﻣﻮاﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫وأﻣﺎ ﻛﻠﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄﻗﺴﺎم اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻬﻲ‪-:‬‬
‫‪ -1‬ﻛﻠﻴﺔاﻵداب‬
‫‪ -2‬ﻛﻠﻴﺔاﻟﺸﺮﻳﻌﺔ‬
‫‪ -3‬ﻛﻠﻴﺔأﺻﻮل اﻟﺪﻳﻦ‬
‫‪ -4‬ﻛﻠﻴﺔاﻟﺪﻋﻮة‬
‫‪ -5‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻴﺔ‬
‫‪ -6‬ﻛﻠﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺎت‪.3IAIN‬‬
‫‪ -4‬رﺳﺎﻟﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻮﻧﺎن أﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ‪-:‬‬
‫• ﺗﻮﻓﲑاﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻔﻲ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻌﻠﻮﻣﺎﻹﺳﻼﻣﻴﺔواﻟﻌﻠﻮﻣﻮاﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎاﻟﻌﺎﻟﻴﺔواﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرةﻋﻠﯩﺎﳌﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫•‬
‫‪.‬‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺷﻜﻼ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫‪3- Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopediabebas.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﻟﻐﺮض ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻗﺎم‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﻗﺎم ﲜﻤﻊ اﳌﻼﺣﻈﺎت ﲞﺼﻮص ذﻟﻚ ‪،‬وﻳﺘﻢ ﰲ ﻫﺬا‬
‫اﳌﻄﻠﺐ ﻋﺮض ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ‪،‬ﻓﻘﺪ وﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻷول ﻟﻠﺴﻴﺪ‪/‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ 4‬وﻫﻮ ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ؟ ﻓﻘﺎل اﻟﺴﻴﺪ وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺚ‪ )) :‬ﺑﺄن ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻫﻲ أن ﻫﺬﻩ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ أن ﺗﻜﻮن ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﻦ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺮﺑﺢ‪،‬‬

‫ﻣﺘﺤﺪة ﺑﲔ اﳉﺎﻣﻌﺔ وﺑﲔ ﻫﺬﻩ اﳌﺪﻳﻨﺔ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺳﻮرﺑﺎﻳﺎ وﰲ ﺟﺎوة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮاء ﺣﻴﺚ إن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﻌﺐ ﰲ‬
‫ﺎﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ‬ ‫ﺎ‬ ‫ﺟﺎوة ﺗﺆﻳﺪ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﻨﺸﺪﻩ ‪ ،‬وﻗﺎل أﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﺜﻞ ﺗﺪرﻳﺲ اﳌﻮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﻴﺔ ﺑﺎﻷﻧﱰﻧﺖ واﳊﺎﺳﻮب وﻗﺎل أن اﻟﻄﺮق اﻟﻘﺪﳝﺔ ﺗﻐﲑت ﻓﺘﻐﲑت وﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺒﻮرة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﱃ اﻟﺴﺒﻮرة اﳊﺪﻳﺜﺔ وأﺻﺒﺤﺖ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﳊﺎﺳﻮب وﺗﻘﻨﻴﺎﺗﻪ وﻛﺎﻧﺖ ﺳﺎﺑﻘﺎً ﺑﺎﻟﻴﺪ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﰲ اﻟﻄﺮق اﻟﻌﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﻗﺎل إن اﻟﻄﻼب ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﺪﻋﻤﻮن اﻟﺘﻐﻴﲑ وإن اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﲢﺘﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﲡﻬﺖ ﳓﻮ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ‬ ‫اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑﺄن ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ أﻳﻀﺎً‬
‫اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وﺧﲑ ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﻐﻴﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ إ‬
‫((‪.‬‬
‫ووﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻷول ﻛﺬﻟﻚ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪،5‬‬
‫وﻫﻮ ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻓﻘﺎل ‪)) :‬‬
‫أوﻻً إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺧﺼﺼﺖ إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑ ﺄن ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺧﺼﺼﺖ ﳍﺎ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻗﺴﻤﺎً ﺧﺎﺻﺎً ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ وﻫﻮ ﰲ‬
‫ﳎﻤﻠﻬﺎ وﺳﺎﺋﻞ وﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺪﻓﻊ اﳉﺎﻣﻌﺔ إﱃ ﺗﺒﲏ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻘﺪﱘ وﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﻮاد ﻟﻠﻄﻼب ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺳﺎﺋﻞ‬

‫‪ -4‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/03/01‬م‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﺜﻼ ﻟﱪوﺟﻜﱰ وﻣﻜﱪات اﻟﺼﻮت وﻛﺬﻟﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺒﻜﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ -‬اﻻﻧﱰﻧﺖ‪،‬‬
‫وﺗﻮﻓﲑ أﺟﻬﺰة ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻜﻞ اﻷﻗﺴﺎم ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ((‪.‬‬
‫وأﺿﺎف اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ )) إن ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﱵ دﻋﻤﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻮﺳﻊ اﳊﺎﺻﻞ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻌﻬﺪاً ﰒ ﺗﻐﲑت إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ ﳑﺎ‬
‫ﳛﺘﻢ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻛﺎﻧﺖ ﲬﺲ ﻛﻠﻴﺎت واﻷن زادت ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺑﻜﺜﲑ إﱃ ﺣﻮاﱄ ﲬﺴﺔ ﻋﺸﺮة‬
‫ﻛﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﺑﺄن ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﻌﻲ ﳓﻮ ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﻮﻇﻔﲔ داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﺒﻼد ﻣﺜﻞ إرﺳﺎﳍﻢ‬
‫وإن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻞ‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﺑﻠﺪان ﻣﺜﻞ ﻣﺼﺮ واﺳﱰاﻟﻴﺎ وﺗﺮﻛﻴﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻮ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﺪﱘ أﻓﻀﻞ ﺧﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ ﺑﺄن ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ دور ﰲ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ(( ‪.‬‬
‫ووﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻷول ﻛﺬﻟﻚ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة‬
‫اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪ 6‬وﻫﻮ ﻣﺎﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ؟‬
‫ﻓﻘﺎل‪)):‬ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻫﺪاف‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺮﻳﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﺘﻄﻮرة وﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ ﻃﺮق‬
‫اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻄﻼب ﻣﺜﻞ ارﺳﺎل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﻣﺘﺤﺎﻧﺎت ﻋﱪ اﻻﻧﱰﻧﺖ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﺒﻮل‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ إذ ﻳﺘﻤﺒﻮاﺳﻄﺔ اﻻﻧﱰﻧﺖ ‪ ،‬وﻧﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﲏ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ وﻫﻮ أﺳﻠﻮب ﻣﺘﻄﻮر وﺟﺪﻳﺪ‬
‫وﻳﻘﻠﺺ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻌﲏ أن اﻻﺳﺘﺎذ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻘﺪم اﳌﺎدة ﻣﻦ ﺑﻴﺘﻪ أو ﻣﻦ أي ﻣﻜﺎن ﻟﻠﻄﻼب‬
‫وﻫﻢ ﻣﺘﻮاﺟﺪون ﰲ اﻟﻔﺼﻞ وﻋﻦ ﺑﻌﺪ ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ أﺳﺎﺳﺎً ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺾ اﻟﺮﺳﻮم اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻄﻼب وﻗﺎل ﺑﺄﻧﻨﺎ أدﺧﻠﻨﺎ ﻣﻦ ﺿﻤﻦ أﻫﺪاﻓﻨﺎ أن ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻳﺘﻘﺎﺿﻰ أﺟﺮ أﻛﺜﺮ وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ أي ﺗﻘﺎرﻳﺮ أداء اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑﺄن ﻣﻦ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ أدﺧﻠﺘﻬﺎ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أﻧ ﻪ ﻛﻞ ﺻﺒﺎح وﻗﺒﻞ دﺧﻮل اﳌﻮﻇﻔﲔ ﳌﻜﺎﺗﺒﻬﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﳍﻢ ﻣﻮﻋﻈﺔ أو درس ﻗﺼﲑ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إرﺷﺎدﻫﻢ وﲢﻔﻴﺰﻫﻢ وﻛﺘﺪرﻳﺐ ﳍﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﳉﺪ واﻻﺟﺘﻬﺎد ‪ ،‬وﻗﺎل أﻳﻀﺎً‬
‫إن ﻣ ﻦ ﺻﻮر اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻠﻪ ﻣﺎ ﺷﺮﻋﺖ ﺑﻪ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﺑﻨﺎء ﻣﺒﺎ ٍن ﺟﺪﻳﺪة وﻛﺬﻟﻚ‬

‫‪ -6‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫اﻟﺴﻌﻲ داﺋﻤﺎً ﻷن ﺗﻔﺘﺢ اﳉﺎﻣﻌﺔ أﻗﺴﺎم ﺟﺪﻳﺪة ووﺟﺪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺪوﻟﺔ ﰲ ذﻟﻚ ﺑﻌﺪ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ‬
‫وة ﳛﺐ‬ ‫اﳌﺸﺮوع ﻓﻴﺤﻈﻰ ﺑﺎﳌﻮاﻓﻘﺔ‬
‫إن‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ اﻻﻓﻀﻞ وإ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ أدﺧﻠﺖ ﺗﻐﲑات ﰲ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﻟﱪﻳﺪ اﻻﻟﻜﱰوﱐ واﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﺒﻮاﺑﺔ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ وﺷﺒﻜﺔ اﻻﻧﱰﻧﺖ‬
‫)اﻟﻮاﻳﻔﻲ( وذﻛﺮ أﻳﻀﺎً ﺑﺄن اﻟﻄﻼب ﻳﺮﻏﺒﻮن أﻳﻀﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وإن ذﻟﻚ أﺣﺪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻧﻌﺮف ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻨﻬﻢ وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺆﲤﺮات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪،‬وأﺧﲑاً ذﻛﺮ ﺑﺄن‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻻ ﺗﺰال ﺗﺮﺳﻞ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ إﱃ ﻋﺪة دول وذﻟﻚ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﱵ ﲢﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫وﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺪول ﻣﺼﺮ وﺗﺮﻛﻴﺎ واﳌﻐﺮب وﺗﺎﻳﻼﻧﺪ وﻏﲑﻫﺎ(( ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎوﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺗﺒﲔ أن اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻴﺔ أو‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺣﺪوث اﺿﻄﺮاﺑﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﻌﻄﻴﺎت اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﳏﺎوﻻت اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻐﻴﲑ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﳔﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫وارﺗﻔﺎع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬واﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻏﲑ اﳌﻮاﰐ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻓﺘﺸﲑ إﱃ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮى اﳌﻮﺟﻮدة‬
‫ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠ‬
‫وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﻌﺮﻓﺔ أو اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ أو اﻟﻔﺮص اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹﻃﺎر اﳍﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﻳﺪوﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ .7‬وﻫﺬا ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ أراء ﺟﻴﻤﺲ روﺑﻨﺴﻮن و داﻧﺎ‬
‫ﺟﺎﻳﻨﺲ روﺑﻨﺴﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮوﻧﺄ ّن ﻫﻨﺎك أرﺑﻌﺔ أﺳﺒﺎب ﺗﻔﺮض و ﺗﺪﻓﻊ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪:‬‬
‫ﲑ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻷزﻣﺔ )‪ :(Crisis‬ﲟﻌﻨﯩﺈدراك أ ّن اﻷﻣﻮر ﳚﺐ أ ْن ﺗﺘ ّﺤ‬
‫‪ -‬اﻟّﺮؤﻳﺔ )‪ :(Vision‬اﻟﺼﻮرة اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻞ اﻟﻴﻪ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪7-AlbraakAbdurrahman: Organizational change and innovation,‬‬

‫‪unpublishedscientificresearch, Riyadh, 2008, p2.‬‬

‫‪72‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮﺻﺔ )‪ :(Opportunity‬ﲟﻌﲎ اﻟﺘﻨﺒّﺆ ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺳﻴﻜﻮن إﱃ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘّﺎﱄ ﻻ‬
‫ﳚﺐ ﺗﺮك ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻣﻦ أﻳﺪﻳﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ‪ (Threat) :‬أي اﻟﺘﻨﺒّﺆ ﲝُﺪوث ﺷﻲء ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎً ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺸﺄة‬
‫واﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ‪ ،8‬وﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻘﻮى اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ إﱃ ﻗﻮى داﺧﻠﻴﺔ وأﺧﺮى ﺧﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﲢﻠﻴﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﲟﺎ اﻃﻠﻊ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺣﺴﺐ‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻠﺔاﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،9‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪11-10‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺘﲔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻫﻲ ﻛﺎﻵﰐ‪-:‬‬
‫أوﻻً‪ -‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺼﺮاع‪ ،‬اﻹﺿﺮاب‪ ،‬اﻟﺘﺨﺮﻳﺐ‪ ،‬ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب اﳌﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬وﻣﻌﺪل اﻟﺪوران اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﻄﻲ إﺷﺎرة ﻟﻺدارة ﺑﻀﺮورة اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫ﺗﻈﻬﺮ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻣﺴﺘﺠﺪات ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‬
‫وﻗﺪرات اﳌﻨﻈﻤ ﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺸﻜﻼت ذاﺗﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻋﺪم ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﳊﺎﱄ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳊﺎدﺛﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬أو ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺿﺮورة‬
‫إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻔﺮض اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫إدراﻛﺎﳊﺎﺟﺔإﻟﯩﺘﻐﻴﲑاﳍﻴﻜﻼﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻮاﻟﻠﻮاﺋﺤﻮاﻷﻧﻈﻤﺔاﳌﺘﺒﻌﺔﻓﻴﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫وذﻟﻜﻠﺘﺼﺒﺤﺄﻛﺜﺮﻣﺮوﻧﺔوﻗﺎدرةﻋﻠﯩﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔاﻟﺸﺎﻣﻠﺔﻟﻀﺮورﻳﺎﺗﺎﻟﺘﻐﻴﲑواﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﳌﺴﺘﻤﺮﻓﻴﺎﻷداء‪.‬‬

‫‪ -8‬داﻧﺎ ﺟﺎﻳﻨﺲ روﺑﻨﺴﻮن‪ -‬ﺟﻴﻤﺲ روﺑﻨﺴﻮن ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ادوات ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻌﺮﻳﺒﺎﺻﺪارات ﲟﻴﻠﻚ اﻻﺷﺮاف اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫د‪.‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬اﻟﻨﺎﺷﺮﻣﺮﻛﺰ اﳋﱪات اﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﲟﻴﻠﻚ اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪2009 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/03/01‬م‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪ -11‬وﺿﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ اﳌﻠﺤﻖ ﺻﻮر رﻗﻢ )‪(2‬وﻫﻮ ﳚﺮي ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫وﻣﻨﺎﳌﺘﻐﲑاﺗﺎﻟﺘﻴﺘﻔﺮزﻫﺎاﻟﺒﻴﺌﺔاﻟﺪاﺧﻠﻴﺔﻛﺬﻟﻜﻨﺬﻛﺮﻣﺎﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪-1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻹﺟﺮاءاﺗﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺎﻵﻻﺗﻮاﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻟﻄﺮﻗﻮﻏﲑﻫﺎﻣﻨﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺒﺎﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﻬﻴﺎﻛﻼﻟﻌﻤﺎﻟﺔووﻇﺎﺋﻔﺎﻟﻌﻤﻠﻮﻋﻼﻗﺎﺗﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺎﻹﺟﺮاءاﺗﺎﳌﺘﺒﻌﺔﻓﻴﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﻌﻼﻗﺎﺗﺎﻟﺴﻠﻄﺔواﳌﺴﺆوﻟﻴﺔواﳌﺮﻛﺰواﻟﻨﻔﻮذ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻔﺎﻷﺳﺎﺳﻴﺔﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔﻛﻮﻇﻴﻔﺔاﻹﻧﺘﺎﺟﻮاﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻮاﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻮاﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،13 -12‬ﻳﺘﺒﲔ دور اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻻﺟﺮاءات واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﻛﺄﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪،‬ﻓﻘﺪ أوﺿﺢ ﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻐﻴﲑ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻹﺟﺮاءات‬
‫اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻏﲑﻫﺎ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮرات وأﳘﻴﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم ‪ ،‬وﺿﺮب ﻟﻨﺎ ﻣﺜﻼً‬
‫ﰲ ذﻟﻚ ﻣﺜﻞ ﺗﻐﻴﲑ وﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺒﻮرة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﱃ اﻟﺴﺒﻮرة اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪14‬أوﺿﺢ اﻟﺴﻴﺪ‬
‫ﺞ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺑﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﺸﻤﻞ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﱵ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ‬ ‫ﺑﺄن‬
‫اﳋﺪﻣﺎت ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ واﻷﺳﺎﺗﺬة واﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻓﲑ أﺟﻬﺰة ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻜﻞ اﻷﻗﺴﺎم‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ واﻟﻔﺼﻮل اﻟﺪراﺳﻴﺔ وﺗﻮﻓﲑ اﳌﻜﱪات ﻟﻠﺼﻮت ﺑﺎﻟﻔﺼﻮل اﻟﺪراﺳﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ أﺟﻬﺰة اﻟﱪوﺟﻜﱰ‬
‫ﻛﻤﺎ أوﺿﺢ اﻟﺴﻴﺪ وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜ ﺒﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻧﻔﺬت ﺧﺪﻣﺔ اﻻﻧﱰﻧﺖ ﻟﺘﻐﻄﻲ ﻛﻞ أﺟﺰاء اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫ﯨﺴﻮﻓﺘﻀﻌ‬ ‫وﻓﻴﺎﻟﻮاﻗﻌﺎﻟﻌﻤﻠﻴﻐﺎﻟﺒﺎً‬
‫ﻛﺎﻓﺔاﳌﻨﻈﻤﺎﺗﺒﺸﻜﻠﻌﺎﻣﻮﺑﺪوﻧﺎﺳﺘﺜﻨﺎءﻓﻴﻤﻮﻗﻔﺼﻌﺒﺠﺪًاﻟﻨﺘﺴﺘﻄﻴﻌﺎﻻﺳﺘﻘﺮارواﻟﺼﻤﻮدأﻣﺎﻣﻬﺈﻻﻋﻨﻄﺮﻳﻘﻮﺿﻌﺎﺳﱰاﺗ‬
‫ﳚﻴﺔ واﺿﺤﺔﻟﻠﺘﻐﻴﲑواﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻟﻠﻮﻗﻮﻓﺄﻣﺎﻣﻬﺬﻫﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪،‬واﻟﻌﻤﻠﻌﻠﻴﺎﳋﺮوﺟﻌﻨﺎﻷﻃﺮاﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔاﻟﺘﻴﻘﻴﺪﲢﺮﻛﺘﻬﺎوﻓﻌﺎﻟﻴﺘ‬

‫‪ -12‬وﺿﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ اﳌﻠﺤﻖ ﺻﻮر رﻗﻢ )‪ (1‬وﻫﻮ ﳚﺮي ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫ﻫﺎ‪،‬ﺑﻠﻮأدﺗﺈﻟﻴﻔﺸﻼﻟﻜﺜﲑﻣﻨﻬﺎ‪،‬وأﻧﺘﺘﺒﻨﻴﺄﺳﻠﻮﺑﺘﻔﻜﲑﺟﺪﻳﺪﻳﻘﻮﻣﻌﻠﻴﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻼﻹﳚﺎﺑﻴﻤﻌﺎﳌﺘﻐﲑاﺗﻮاﶈﺪداﺗﺎﻟﺒﻴﺌﻴﺔاﶈﻠﻴﺔوا‬
‫ﻟﻮﻃﻨﻴﺔواﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪،‬وﺗﺸﺠﻴﻌﻌﻤﻠﻴﺔاﻻﺑﺘﻜﺎرواﻟﺘﻄﻮﻳﺮداﺧﻼﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ أوﺿﺤﻪ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ‪15‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻌﻪ ﺑﺄن ﺗﻐﻴﲑ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﻷﻃﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﱃ اﻷﻃﺮ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳊﺪﻳﺜﺔ أﺻﺒﺢ ﲰﺔ ﳍﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫اﺳﱰاﺗ‬
‫ﺑﺘﻘﺪﱘ اﳌﺎدة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻫﻮ ﰲ ﺑﻴﺘﻪ أو ﻣﻦ ﻣﻜﺘﺒﻪ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ أن اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺪﻓﻌﺔ ﻟﻪ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬وﺟﻮد أﻫﺪاف ﺟﺪﻳﺪةﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫إذا ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ أﻫﺪاف ﺟﺪﻳﺪة إﱃ اﻷﻫﺪاف اﳊﺎﻟﻴﺔ أو ﺑﺘﻐﻴﲑ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﺄﻫﺪاف أﺧﺮى‬
‫ﺟﺪﻳﺪة )اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﻫﺪف أو ﺧﺪﻣﺔ أو إﺿﺎﻓﺔ ﻫﺪﻓﺄو ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﻳﺪ(‪ ،‬ﻓﺴﺘﻘﻮم ﺣﺘﻤﺎً ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑات‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻮﻓﲑ ﺟﻮ وﻇﺮوف ﻣﻼﺋﻤﺔ ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﳌﻮارد‪ ،‬اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳌﺴﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل أوردﻩ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪16‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻌﻪ إن ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ أﻫﺪاف ﻣﺘﺠﺪدة ﻣﻨﻬﺎ‬

‫اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ب‪ -‬زﻳﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم وﺗﺒﲏ ﻫﺪف اﻟﺘﺪرﻳﺒﺎﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ‪.‬‬

‫وﻛﺬﻟﻚ ﳑﺎ أوردﻩ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪17‬اﻟﺬي أﻓﺎد ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄﺔ ﺑﺄن‬
‫ﺗﻐﻴﲑ اﻷﻫﺪاف ﳍﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﲤﺜﻞ ﰲ أن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﺪﻓﺖ ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ واﻟﺘﻄﻮر ﺑﺪﻟﻴﻞ ﺗﻐﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ‬
‫‪.‬‬

‫‪-15‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪ -16‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺎ أوردﻩ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪ 18‬اﻟﺬي أوﺿﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻌﻪ ﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻨﺖ ﻫﺪف اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﺠﻌﻠﺖ ﳍﺎ ﻫﺪﻓﺎً‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎً وﻫﻮ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺎﳌﻴﺔ وﻫﺬا اﳍﺪف ﱂ ﻳﻜﻦ ﻣﺘﺒﲎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ أﻫﺪاف ﳏﺪدة وواﺿﺤﺔ وﻫﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﺔ‬
‫‪.‬‬

‫‪-3‬اﻧﻀﻤﺎم أﻓﺮاد ﺟـﺪدﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫إن اﻧﻀﻤﺎم أﻓﺮاد ﺟﺪد ذوي أﻓﻜﺎر وﺧﱪات وﻣﻬﺎرات ﳐﺘﻠﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻋﻴﻨﻮا ﻗﺎدة ﰲ اﻹدارة‬
‫ﺳﻮف ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺣﺪوث ﺗﻐﻴﲑات وﻇﻬﻮر أوﺿﺎع ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﳌﺴﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ة واﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﻜﻮن ﳍﻢ‬ ‫اﳌﻼﺣﻈﺔ ﺑﺄن‬
‫دور ﳏﻮري وﻋﻤﻠﻲ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺎﳘﺔ ﺑﺄﻓﻜﺎرﻫﻢ‬
‫‪19‬‬
‫‪ ،‬وأﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺬي أوﺿﺢ ﺑﺄن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻗﺪ ازداد ﺑﻌﺪ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﺴﻤﻰ وﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫وﻫﺬا ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ أدت ﻟﺘﺒﲏ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻐﲑ ﰲ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن اﻟﺰﻳﺎدة ﻋﺪد اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻧﻈﺮاً ﻟﺘﻮﺳﻊ اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫وﺗﻐﲑ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﻌﺪ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬رﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫إن ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ آﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﳍﺬا ﻋﻠﻰ اﳌﺴﲑﻳﻦ ﺗﺸﺨﻴﺺ أﺳﺒﺎب‬
‫ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ وﳏﺎوﻟﺔ إﳚﺎد اﳊﻠﻮل ﺑﺈﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت واﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﱵ ﻳﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد‬

‫‪-18‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺒﻌﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪-19‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪20‬ﺗﺒﲔ ﳌﺎ ﳍﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎأوﺿﺤﻪ‬
‫إن‬ ‫اﻟﻨﺎﺋﺐ‬ ‫اﻟﺴﻴﺪ‬
‫ﻣﻨﺄﻫﺪاﻓﺎﳉﺎﻣﻌﺔاﳉﺪﻳﺪةﻫﻮاﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺒﺘﻘﺪﳝﺎﳋﺪﻣﺎﺗﺎﳌﺎدﻳﺔﻋﻠﯩﺄﺣﺴﻨﻮﺟﻬﻠﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻨﻮاﻋﻄﺎءﺣﻘﻮﻗﻬﻤﻜﺎﻣﻠﺔﻓﻤﻨﻴﻌ‬
‫‪/‬‬ ‫اﻟﺴﻴﺪ‬ ‫أوﺿﺤﻪ‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻣﻸﻛﺜﺮﳍﺮاﺗﺒﺄﻛﺜﺮوﻫﻜﺬا‬
‫وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪21‬ﻣﻨﺨﻼﻻﳌﻘﺎﺑﻠﺔﻣﻌﻪ ﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻨﺖ اﻷﺧﺬ‬
‫ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ‬ ‫ﺑﺄوﻟﻮﻳﺔ‬
‫ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻧﻈﺮاً ﻟﺮﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﺷﻜﻞ ذﻟﻚ ﻋﺎﻣﻼً داﻓﻌﺎً ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳍﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﻘﻮى اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫إﻧﺎﻟﻘﻮﯨﻮاﳌﺴﺒﺒﺎﺗﺎﻟﻨﺎﺷﺌﺔﻣﻨﺨﺎرﺟﺎﳌﻨﻈﻤﺔﺗﻠﻌﺒﺪورًاأﻛﱪﺑﻜﺜﲑﻣﻨﺎﻟﻘﻮﯨﺎﻟﺪاﺧﻠﻴﺔﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻘﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﳌﻨﻈﻤﻲ‪،‬وﻳﺮﯨﻜ‬
‫ﺛﲑوﻧﺄﻧﺎﻟﻘﻮﯨﻮاﳌﺴﺒﺒﺎﺗﺎﳋﺎرﺟﻴﺔﻫﻴﺎﻟﺪاﻓﻌﻮاﻟﺒﺎﻋﺜﺎﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻠﻬﺬااﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬وذﻟﻜﺄﻣﺮﻃﺒﻴﻌﻴﻨﻈﺮًاﻟﻠﺘﻐﻴﲑاﺗﺎﳌﺘﺴﺎرﻋﺔواﻟﻜﺒﲑةﻓ‬
‫وﺗﺘﻌﺪد‬ ‫ﻳ ﺎﳌﺘﻐﲑاﺗﺎﻟﺒﻴﺌﻴﺔاﳋﺎرﺟﻴﺔﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪،‬وﻣﻨﻬﻨﺎوﺟﺪاﻟﻜﺘﺎﺑﻮاﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻧﺎﻫﺘﻤﺎﻣًﺎزاﺋﺪًاﳍﺬﻫﺎﻟﻘﻮﯨﻮاﳌﺴﺒﺒﺎت‪،‬‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﺼﺎدر ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﰲ ﻳﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪-1‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔاﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬
‫زﻳﺎدة ﺣﺪة اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴـﻪ ﺑﺎﻟﻌﻮﳌـﺔ واﻧﻔﺘـﺎح اﻷﺳـﻮاق‪ ،‬واﻧﻀـﻤﺎم اﻟﻜﺜـﲑ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺪول إﱄ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎرة )‪ ،(OMC‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك ﺗﻐﻴﲑات ﰲ أﺳـﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋـﺪة اﻟﺪوﻟﻴـﺔ وﰲ‬
‫أﺳ ــﻌﺎر اﻟﻌﻤ ــﻼت اﻟ ــﱵ ﻳ ــﺘﻢ اﻻﺳ ــﺘﲑاد واﻟﺘﺼ ــﺪﻳﺮ ﻣ ــﻦ ﺧﻼﳍ ــﺎ‪ ،‬ﺗﻐ ــﲑ ﻗﻮاﻋ ــﺪ اﳌﻨﺎﻓﺴ ــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﻧﻔﺘ ــﺎح ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻷﺳ ـ ـﻮاق اﳌﺘﻤﻴ ــﺰة ﺑﺎﳊﻤﺎﻳ ــﺔ ﻳﻔ ــﺮض ﺗﻐ ـ ـﲑا اﺳ ـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎً وﻫﻴﻜﻠﻴ ـ ـﺎً وﺛﻘﺎﻓﻴ ـ ـﺎً ﻛﺒ ـ ـﲑاً‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﱃ ﺳﻴﺎﺳ ــﺔ‬
‫ﺧﺼﺨﺼﺔ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت وﺳﻴﺎﺳﺔ إدارة اﳌﺸﺮوﻋﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﲡﺎرﻳﺔ‪.22‬‬

‫‪-20‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪ -21‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -22‬ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻟﺼﺤﻦ وآﺧﺮون‪ :‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪306‬‬

‫‪77‬‬
‫ﻫــﺬﻩ ﺑﻌــﺾ اﻟﺘﻐﻴ ـﲑات اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴــﺔ اﻟــﱵ أﺛــﺮت ﺑﺸــﻜﻞ أو ﺑــﺂﺧﺮ ﰲ أﺳــﺎﻟﻴﺐ وأﳕــﺎط اﻹدارة ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ دﻓﻌﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﻨﻈﻢ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴـﺔ اﻟﺴـﺎﻛﻨﺔ اﻟـﱵ ﺗﻌﻤـﻞ ﺑِـَﺮَدةِ اﻟﻔﻌـﻞ‬
‫وﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ إﱃ ﻧﻈﺎم أﻛﺜـﺮ ﻣﺮوﻧـﺔ ﻳﺘﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻊ ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﺘﺤـﻮﻻت اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ‪ ،‬وﺑـﺮزت‬
‫اﳊﺎﺟــﺔ إﱃ ﺿــﺮورة ﺗﻨــﱯ اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻛﺨﻴــﺎر اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬وﻣــﻦ ﺧــﻼل ﲢﻠﻴــﻞ ﻣــﺎ ﺟــﺎء ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻠــﺔﻣﻊ اﻟﺴــﻴﺪ ‪/‬‬
‫وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪23‬اﻟﺬي أوﺿﺢ ﺑﺄ‬
‫ﻓﻬــﻲ ﺗﻘــﺪم ﺧﺪﻣــﺔ ﻟﻠﻄــﻼب وﻓــﻖ ﺳﻴﺎﺳــﺔ اﻟﺪوﻟــﺔ وإن ﻣــﺎ ذﻛــﺮ أﻋــﻼﻩ ﻣــﻦ أﺛــﺮ اﻟﻌﺎﻣــﻞ اﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﻻ‬
‫ﻳﻨﺴــﺤﺐ ﻋﻠــﻰ اﳉﺎﻣﻌــﺔ وﻻ ﺗﺘــﺄﺛﺮ ﺑــﻪ إﻻ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺳﻴﺎﺳــﺔ اﻟﺪوﻟــﺔ اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ ﻛﻜــﻞ وأوﺿــﺢ اﻟﺴــﻴﺪ‬
‫وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌ ــﺔ‪ 24‬إن اﻟﺪوﻟ ــﺔ اﻹﻧﺪوﻧﻴﺴ ــﻴﺔ اﲡﻬ ــﺖ ﳓ ــﻮ اﻟ ــﺘﺨﻠﺺ ﻣ ــﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳ ــﺔ اﻹدارﻳ ــﺔ وﻫ ــﺬا‬
‫ﻣﻼﺣﻆ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت وﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﳑﺎ ﻳﻌﻄﻲ ﻣﺮوﻧﺔ أﻛﺜﺮ ﰲ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤــﺎ ﳚــﺪ اﻟﺒﺎﺣــﺚ ذﻟــﻚ واﺿــﺤﺎً ﻣــﻦ ﺧــﻼل إﺟﺎﺑــﺔ اﻟﺴــﻴﺪ ﻋﻀــﻮ إدارة اﻻﺷ ـﺮاف واﻟﺘﻄ ـﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌــﺔ‬
‫‪25‬ﺣﻴﺚ أﻓﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴــﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣــﻦ اﳋــﺪﻣﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔوﻳﻌﻮدذﻟﻜﻠﻄﺒﻴﻌﺔﻋﻤﻼﳉﺎﻣﻌﺔاﳋــﺪﻣﺎﰐ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﺴــﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋــﺐ ﻋﻤﻴــﺪ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ‪26‬ﻓﻘﺪ أوﺿﺢ ﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌـﺔ ﺗﻌﻤـﻞ ﻋﻠـﻰ ﺗﻐﻴـﲑ ﰲ ﻣﻌـﺪل اﻟﺮﺳـﻮم اﻟـﱵ‬
‫ﻳــﺘﻢ ﲢ ﺼــﻴﻠﻬﺎ ﻣــﻦ اﻟﻄــﻼب ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﲣﻔﻴﻀــﻬﺎ إﱃ اﳊــﺪ اﳌﻤﻜــﻦ ‪ ،‬ﻟﺘﻮﺳــﻴﻊ ﻗﺎﻋــﺪة اﻟﺘﻌﻠــﻴﻢ واﻟﺘﺨﻔﻴــﻒ‬
‫‪ ،‬وﻫﻜــﺬا ﻳﺘﻀــﺢ اﻷﺛــﺮ اﻹﳚــﺎﰊ ﻟﻠﻌﺎﻣــﻞ اﻻﻗﺘﺼــﺎدي ﰲ اﻟﺘﻐﻴــﲑ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔاﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬
‫وﻫــﻲ اﻟﻘ ــﻮى اﻟ ــﱵ ﺗﺘﻤﻴ ــﺰ ﺑﺰﻳ ــﺎدة ﺗ ــﺪﺧﻞ اﻟﺪوﻟــﺔ ﰲ اﻟﻨﺸ ــﺎط اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدي واﻻﺟﺘﻤ ــﺎﻋﻲ ﻓﺎﻟﺒﻴﺌ ــﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ــﺔ‬
‫‪ ،‬ﻣﺜـﻞ اﻟﺘﻐﻴـﲑات‬ ‫ﺗﻜﻤﻦ ﰲ ﺗﻐﲑ اﻟﻘﻮاﻧﲔ أو ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ إ ْذ إن ﻫﺬﻩ اﻟﺘﺸـﺮﻳﻌﺎت ﺗﻔـﺮض ﻗﻴـﻮداً‬
‫ﰲ اﻟﺴﻴﺎﺳ ــﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴ ــﺔ اﳌﺎﻟﻴ ــﺔ واﻟﻨﻘﺪﻳ ــﺔ‪ ،‬أو وﺟ ــﻮد ﺗﻐﻴـ ـﲑات داﺧﻠﻴ ــﺔ أو ﻋﺎﳌﻴ ــﺔ ﺗ ــﺆﺛﺮ ﻋﻠ ــﻲ اﻻﺗﻔﺎﻗﻴ ــﺎت‬

‫‪ -23‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪ -24‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -25‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-26‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدﻳﺔ ﺧﺎﺻـ ــﺔ إذا ﻛﺎﻧـ ــﺖ ﻣـ ــﻊ اﻟـ ــﺪول اﻟـ ــﱵ ﲤﺜـ ــﻞ أﺳ ـ ـﻮاﻗﺎ ﻣﺴـ ــﺘﻬﺪﻓﺔ أو اﳌﺼـ ــﺪرة ﻟﺴـ ــﻠﻊ ﻣﻨﺎﻓﺴـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠــﺎت اﶈﻠﻴــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ﻣـ ﺎ ﺗﻔﻌﻠــﻪ ﺑﻌــﺾ اﳊﻜﻮﻣــﺎﲤﻦ اﻻﻧﺴــﺤﺎب ﻣــﻦ ﺑﻌــﺾ اﻷﻧﺸــﻄﺔ وﺗﻨﻈــﻴﻢ‬
‫‪،27‬‬ ‫ﺪة أﻣــﺎم اﳌﻨﻈﻤــﺎت‬
‫ﻣﺜـ ــﻞ إﺻـ ــﺪار ﻗ ـ ـﻮاﻧﲔ وﺗﺸ ـ ـﺮﻳﻌﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴـ ــﺔ ﺟﺪﻳـ ــﺪة )ﻗـ ــﺎﻧﻮن اﻟﻌﻤـ ــﻞ‪ ،‬ﻗـ ــﺎﻧﻮن اﻟﻀـ ــﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤـ ــﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﺔ اﻟﻌﺎﻣــﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳــﻲ وﻛــﺬﻟﻚ اﻟﻘــﺎﻧﻮﱐ‬ ‫اﻟﻀـﺮاﺋﺐ‪ ،‬إﻟﻐــﺎء ﺑﻌــﺾ اﻷﻧﺸــﻄﺔ ‪ ،(...‬وﰲ ﻫــﺬا‬
‫واﺿ ـ ـ ــﺤﺎً ﻛﺄﺣ ـ ـ ــﺪي اﻟﻌﻮاﻣ ـ ـ ــﻞ اﻟﺪاﻓﻌ ـ ـ ــﺔ إﱃ اﻟﺘﻐﻴ ـ ـ ــﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـ ـ ــﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ـ ـ ــﺔ ﺳ ـ ـ ــﻨﺎن أﻣﺒﻴ ـ ـ ــﻞ اﻹﺳ ـ ـ ــﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻮراﺑﺎﻳﺎوﻳﺘﺒ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﲔ ذﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻚ ﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻦ ﺧ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻼل إﺟﺎﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻴﺪ ‪/‬‬
‫وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪28‬اﻟﺬي ذﻛﺮ ﺑﺄن اﻟﺪوﻟﺔ ﺗـﺪﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴـﲑ وﻣـﺎ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻬـﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ إﻻ دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ وﻣﺎ راﻓﻖ ذﻟﻚ ﻣـﻦ ﺗﻐﻴـﲑ وﻇﻴﻔـﻲ‬
‫ودﺧــﻮل ﻛ ـﻮادر وﻋﻨﺎﺻــﺮ ﺑﺸ ـﺮﻳﺔ ﳌﻮاﺟﻬــﺔ ﻫــﺬا اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﳊﺎﺻــﻞ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌــﺔ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ أﻛــﺪ ذﻟﻜﺎﻟﺴــﻴﺪ‪ /‬ﻋﻀــﻮ‬
‫إدارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ 29‬ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺑﺄن اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣﻮاﻓﻘﺘﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗﻐﻴﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣـﻦ ﻣﺴـﺘﻮى ﻣﻌﻬـﺪ إﱃ ﺟﺎﻣﻌـﺔ وﻫـﻮ ﻣـﺎ أﻓـﺎدﻩ أﻳﻀـﺎً اﻟﺴـﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋـﺐ ﻋﻤﻴـﺪ ﻛﻠﻴـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎد‬
‫واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳـﻼﻣﻴﺔ‪30‬واﻟـﺬي أﺿـﺎف ﺑـﺄن اﻟﺪوﻟـﺔ ﻗـﺪ واﻓﻘـﺖ أﻳﻀـﺎً وﺷـﺠﻌﺖ ﻋﻠـﻰ ﻓـﺘﺢ أﻗﺴـﺎم ﺟﺪﻳـﺪة‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬و ﻳﻀﻴﻒ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم أﳘﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﻹرادة اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋ ــﻤﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻮ ّﺟـﻪ اﻟـﺪﳝﻘﺮاﻃﻲ‬
‫وﺳـ ــﻠﻮﻛﺎً اﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ـ ـﺎً ﰲ ﺣﻴـ ــﺎة اﻷﻓ ـ ـﺮاد‬
‫واﳉﻤﺎﻋﺎت وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻀﺢ أﺛﺮ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ودﻋﻤﻪ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬
‫وﲤﺜﻞ أﻫﻢ ﻣﺼﺪر ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻘﺮن اﳊﺎﱄ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪو واﺿﺤﺎً اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﳌﺘﺴﺎرع ﰲ ﲨﻴﻊ ﻧﻮاﺣﻲ اﳊﻴﺎة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺣﺪث اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻘﲏ ﰲ اﻟﺪول اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑاً ﻣﻮازﻳﺎً ﰲ ﻫﻴﺎﻛﻞ‬

‫‪-27‬دوﺟﻼص ﲰﻴﺚ‪،‬إدارة ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﻓﺮاد‪ -‬اﻟﻤﺒﺎدئ واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺮؤى ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻋﺒﺪاﳊﻜﻴﻢ أﲪﺪ اﳋﺰاﻣﻲ‪ ،‬إﻳﱰاك ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ‪ ،2001 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪ -28‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -29‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-30‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫ﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻘﻮل واﳌﻌﺮﻓﺔ وﻟﻴﺲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﻐﲑ ﰲ ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻐﲑ ﰲ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء‬
‫واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳉﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻘﺪم ﰲ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﳌﻮاﺻﻼت واﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻗﻀﻰ ﻋﻠﻰ اﳊﺪود اﻟﱵ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻔﺼﻞ ﺑﲔ اﻟﺪول‪،‬‬
‫وﺗﺘﺠﻠﻰ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﳌﺘﺴﺎرع ﰲ رﻗﻤﻴﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻵﻻت‪ ،‬وﺛﻮرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﱵ‬
‫ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻋﻼم واﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﺣﱴ وﺻﻒ ﻋﺼﺮﻧﺎ ﻫﺬا ﺑﻌﺼﺮ ﲝﻀﺎرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪،‬‬
‫وﻫﺬا ﻣﺎ ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺗﻄﻮر ﰲ أﻧﻈﻤﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت )اﻷﻧﻈﻤﺔ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﻷﻧﻈﻤﺔ اﳋﺒﲑة(‬
‫‪،31‬‬
‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺸﺘﺪ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻮاﻓﻖ‬ ‫وﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﳕﻂ اﻟﺘﺒﺎدل )اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ(‬
‫أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫‪.‬‬
‫ﻣﻊ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫أﺟﺮاﻫﺎ‬ ‫اﻟﱵ‬ ‫اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﺴﻴﺪ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪32‬ﳒﺪ أﻧﻪ ذﻛﺮ ﺑﺄن ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫أﺛﺮ وﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﺟﺪاً ﰲ اﻟﺪﻓﻊ ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺘﻮاﻛﺐ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى وﺗﻨﺎﻓﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﻧﻈﺮاً ﻷن‬
‫ذﻛﺮﻩ‬ ‫وﳑﺎ‬ ‫‪،‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ‬ ‫ﰲ‬ ‫ﻣﺆﺛﺮ‬ ‫دور‬ ‫ﳍﺎ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫اﻟﺴﻴﺪ‪/‬ﻣﺪﻳﺮﺟﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪33‬أﻳﻀﺎًﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ دوﻣﺎً ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑات ﻣﻦ ﺧﻼل ادﺧﺎل وﺗﻮﻓﲑ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫أوﺿﺤﻪ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪ 34‬ﺑﺄن اﻟﺘﺄﺛﲑ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﻳﺒﺪو واﺿﺤﺎً ﰲ ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ وذﻟﻚ ﻧﻈﺮاً ﳌﺰاﻳﺎ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ وأﳘﻴﺔ ﻣﻮاﻛﺒﺘﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫رﺣﻴﻤﺤﺴﲔ‪:‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻓﻴﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔودوراﻟﻜﻔﺎءات‪-‬‬ ‫‪-31‬‬
‫ﻣﺪﺧﻼﻟﻨﻈﻢ‪،‬ﳎﻠﺔاﻟﻌﻠﻮﻣﺎﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪،‬اﻟﻌﺪد‪،07‬ﻓﻴﻔﺮي‪،2005‬ﺟﺎﻣﻌﺔﳏﻤﺪﺧﻴﻀﺮ‪،‬ﺑﺴﻜﺮة‪،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪،‬ص‪.175‬‬
‫‪ -32‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -33‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪-34‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺔ ‪ ،‬وﻛﻤﺎ ذﻛﺮ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﻋﻀﻮ إدارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪35‬ﺑﺄن اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔأﺻﺒﺤﺘﻬﺎﺟﺲ اﳉﻤﻴﻊ وإن إدارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺼﺼﺖ ﻗﺴﻤﺎً ﺧﺎﺻﺎً ﻳﻌﲎ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ اﻻﺷﺎرة إﱃ أﳘﻴﺔ وأﺛﺮ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ اﻟﺪﻓﻊ‬
‫ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪-4‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔاﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ ﻗﻴﻢ واﲡﺎﻫﺎت وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد ﻛﻤﺮؤوﺳﲔ ورؤﺳﺎء وﻋﻤﻼء وﻣﻮردﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺜﻘﺎﻓﺔ اﶈﻴﻂ‬

‫وﳕﻂ اﻹدارة اﻟﺴﺎﺋﺪ وﻧﻈﻢ اﻻﺗﺼﺎﻻت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻃﺮق اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت واﲣﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪ ،36‬ﻛﻤﺎﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﲡﺎﻫﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺑﺎﳋﺼﻮص ﰲ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻨﺘﺞ واﳌﺰﻳﺞ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻲ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫‪،‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﳌﺒﺎدئ واﻟﻘﻴﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﰲ اﻻﲡﺎﻫﺎت‬
‫وأﳕﺎط اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻲ ﺧﺪﻣﺎت وﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻐﲑ ﰲ رﻏﺒﺎت وأذواق اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ‪،‬وزﻳﺎدة‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ إرﺿﺎﺋﻪ واﺣﱰام‬
‫اﳌﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻋﺮض ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫اﻟﺬي أوﺿﺢ ﺑﺄن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ وﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺳﻮرﺑﺎﻳﺎ وﻋﻤﻮﻣﺎً ﰲ ﺟﺎوة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮاء ﺣﻴﺚ إن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﻌﺐ ﺗﺮﻳﺪ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﻨﺸﺪﻩ ‪ ،‬وﻣﺎ أوردﻩ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﻋﻀﻮ إدارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪39‬ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺑﺄن ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ‬

‫‪ -35‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪ -36‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﷲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻮﻻت وﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃﲏ اﻷول ﺣﻮل اﻻﻗﺘﺼﺎد اﳉﺰاﺋﺮي ﰲ اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪22 -21 ،‬‬
‫ﻣﺎي‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴﺪة‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2002 ،‬ص‪.4‬‬
‫‪ -37‬ﺻﻼح ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﺒﺎﻗﻲ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.339‬‬
‫‪ -38‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -39‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳍﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وﻣﺎ ذﻛﺮﻩ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪40‬ﺑ ﺄن ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ ودﻓﻊ ﻋﺠﻠﺘﻪ ﻓﻤﻦ‬
‫وﻫﻢ‬ ‫اﳌﻌﺮوف أن إﻗﻠﻴﻢ‬
‫ﰲ‬
‫ﳎﺘﻤﻊ ﺟﺎوة ﻳﺆﻣﻦ وﻳﺪﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﻘﺎﰲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺪور‬
‫اﻻﳚ ﺎﰊ ﰲ اﻟﺪﻓﻊ واﳊﻆ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻠﺧص ))ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ((‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻧﺎن أﻣﺑﯾل اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺑﺳو ارﺑﺎﯾﺎ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻴﺪان‬
‫اﻟﺒﺤﺚ وﻫﻮ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻳﺴﺘﻨﺘﺞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻣﻠﺨﺺ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ‬

‫‪-40‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻪ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻼﳌﺆﺛﺮةﻋﻠﯩﺎﻟﺘﻐﻴﲑﲜﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ‪-:‬‬
‫أوﻻً‪ -‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫وﻹﻟﯩﺎﻷﻫﺪاﻓﺎﳌﺴﻄﺮة‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻹﺟﺮاءات ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻐﻴﲑ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻹﺟﺮاءات اﳌﺘﺒﻌﺔ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻏﲑﻫﺎ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻃﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﱃ اﻷﻃﺮ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳊﺪﻳﺜﺔ أﺻﺒﺢ ﲰﺔ ﳍﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫‪.‬‬
‫‪ -2‬وﺟﻮد أﻫـﺪاف ﺟﺪﻳـﺪة ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻨﺖ ﻫﺪف اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﺠﻌﻠﺖ ﳍﺎ ﻫﺪﻓﺎً أﺳﺎﺳﻴﺎً وﻫﻮ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬﻩ‬

‫ﺲ ﻛﻠﻴﺎت‬
‫وأﺻﺒﺤﺖ اﻷن ﲬﺴﺔ ﻋﺸﺮ ﻛﻠﻴﺔ وﺑﺬﻟﻚ ﺷﻜﻠﺖ اﻷﻫﺪاف اﶈﺪدة واﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮ‬
‫‪.‬‬

‫‪-3‬اﻧﻀﻤﺎم أﻓﺮاد ﺟـﺪد ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫ﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﻜﻮن ﳍﻢ دور‬

‫‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪ -4‬رﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻌﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫وإن‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪،‬‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﻣﻨﺄﻫﺪاﻓﺎﳉﺎﻣﻌﺔاﳉﺪﻳﺪةﻫﻮاﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺒﺘﻘﺪﳝﺎﳋﺪﻣﺎﺗﺎﳌﺎدﻳﺔﻋﻠﯩﺄﺣﺴﻨﻮﺟﻬﻠﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻨﻮاﻋﻄﺎءﺣﻘﻮﻗﻬﻤﻜﺎﻣﻠﺔﻓﻤﻨﻴﻌ‬
‫ﻣﻸﻛﺜﺮﳍﺮاﺗﺒﺄﻛﺜﺮوﻫﻜﺬا ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﺳﺎﻫﻢ ذﻟﻚ ﰲ اﻟﺪﻓﻊ ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ -‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﻔﺎﻋﻠﻤﺴﺘﻤﺮﻣﻌﻌﻨﺎﺻﺮ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔاﳋﺎرﺟﻴﺔﺳﻮاءﻛﺎﻧﺘﺒﻴﺌﺔاﻗﺘﺼﺎدﻳﺔأوﺗﺸﺮﻳﻌﻴﺔأوﺳﻴﺎﺳﻴﺔأواﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔوﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪-1‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫ﺣﺴﺒﺎﻟﻌﺎﻣﻼﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻼﻳﻨﺴﺤﺒﻌﻠﯩﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﳒﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻘﻄﻠﻪ دور ﻣﻦ ﺧﻼل أن اﳉﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ ﰲ ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺳﻮم اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﲢﺼﻴﻠﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻄﻼب ﻣﻦ ﺧﻼل ﲣﻔﻴﻀﻬﺎ إﱃ اﳊﺪ‬
‫‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫إن اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻣﺎ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ واﳌﻮاﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺢ أﻗﺴﺎم ﺟﺪﻳﺪة ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬إﻻ دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ وﻣﺎ راﻓﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﲑ وﻇﻴﻔﻲ ودﺧﻮل‬
‫ﻛﻮادر وﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻞ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﺒﲔ اﻷﺛﺮ اﻻﳚﺎﰊ ﳍﺬا اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﰲ اﻟﺪﻓﻊ ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪..‬‬

‫‪-3‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫إن اﻟﺘﻐﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﲢﺪث ﻛﻞ ﻳﻮم ﳍﺎ أﺛﺮ وﻋﺎﻣﻞ ﻳﺪﻓﻊ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪84‬‬
‫اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وإن ادارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺼﺼﺖ ﻗﺴﻤﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﻳﻌﲎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﲔ إن ﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﺗﻮﻓﺮ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ دور ﰲ دﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫ﺗﺒﻴﻨﺒﺄﻧﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔاﻟﺪاﻋﻤﺔﻟﻠﺘﻐﻴﲑﻣﻮﺟﻮدةوﻫﻴﻤﻨﺨﻼﻻﻟﻘﻮﯨﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔاﶈ‬
‫ﻳﺎوﻋﻤﻮﻣًﺎﻓﻴﺠﺎوةﻋﻠﯩﺎﻟﺴﻮاءﺣﻴﺜﺈﻧﺜﻘﺎﻓﺔاﻟﺸﻌﺒﱰﻳﺪاﻟﺘﻐﻴﲑوﺗﻨﺸﺪﻩ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﻌﺮوف أن ﺟﺎوة اﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﺒﲔ اﻷﺛﺮ اﻻﳚﺎﰊ ﳍﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺪﻓﻊ ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻴﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻼت وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺎم ﺑﺰﻳﺎرات ﳌﻘﺮ اﳉﺎﻣﻌﺔ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ وﲨﻊ ﻣﻼﺣﻈﺎت ‪،‬وﻗﺪ رﻛﺰ اﻟﺒﺎﺣﺚ أﺛﻨﺎء‬

‫‪85‬‬
‫اﳌﻘﺎﺑﻼت ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺪى وﺟﻮدﻫﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وﳑﺎ‬
‫وﺟﺪﻩ ﻳﻘﻮم ﺑﻌﺮﺿﻪ ﻛﺎﻻﰐ ‪:‬ﻓﻘﺪ وﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﱐ إﱃ‪/‬اﻟﺴﻴﺪ وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪، 41‬وﻫﻮ ﻣﺎﻫﻲ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎوأﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ ))ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺘﺒﻊ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻮ ﺗﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ وﻏﲑ ﺟﺰﺋﻲ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻛﻠﻴﺎت وأﻗﺴﺎم ‪ ،‬وﻗﺎل إن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻫﻮ ﺗﺪرﳚﻲ وﻻ ﻳﺪﻓﻊ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻷن ﺗﺘﺒﻊ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ اﻟﻐﲑ ﻣﺘﺪرج ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﺎدي وﻣﻌﻨﻮي وﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي أن إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺣﺮﺻﺖ ﻋﻠﻰ ﺗ ﻘﺪﱘ اﻟﺪروس واﳌﻮاﻋﻆ اﻟﺼﺒﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﺣﻀﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺻﻼة اﳉﻤﺎﻋﺔ ‪،‬وﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ﻻﺣﻈﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺣﻴﺚ أن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﺆدون ﺻﻼة اﳉﻤﺎﻋﺔ ﰲ اﳌﺴﺠﺪ اﳌﻮﺟﻮد ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وﳑﺎ ﻻﺣﻈﻪ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ أﻳﻀﺎً ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ أن اﳌﻮﻇﻔﲔ وﻛﺬﻟﻚ اﳌﺪراء واﻻﺳﺎﺗﺬة ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫وﳝﻠﻜﻮن ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وأﺧﲑاً ﻗﺎل ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﺘﻢ ﺑﺼﻮرة ﳐﻄﻄﺔ وﻟﻴﺲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺸﻮاﺋﻲ أي ﺧﻄﺔ‬
‫ﺗﻨﺠﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﱰات زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة ((‪.‬‬
‫وﳑﺎ ﻻﺣﻈﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺎدي ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺗﻄﻮر اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﳑﺎ ﻻﺣﻈﻪ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺎدي أﻳﻀﺎً أن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺑﻨﺎء اﳌﻜﺎﺗﺐ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﺪراﺳﻴﺔ ووﻗﻒ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻦ ﻗﺮب وﺷﺎﻫﺪ أن اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺴﲑ ﻋﻠﻰ ﻗﺪم وﺳﺎق داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫ووﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﱐ ﻛﺬﻟﻚ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة‬
‫اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪،42‬وﻫﻮ ﻣﺎﻫﻲ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻓﻘﺪ‬
‫أﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ‪ )) :‬ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻞ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻮ ﺗﻐﻴﲑ ﳐﻄﻂ وﻗﺎل ﺑﺄن ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﻜﻮن ﳏﺪدة‬

‫اﻷﻣﺪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﺘﻢ ﺑﺼﻮرة ﻣﺮﺗﺒﺔ وﺗﺪرﳚﻴﺔ ﺣﻴﺚ إن ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﲤﺎرس اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻓﻖ ﺑﺮاﻣﺞ وﺧﻄﻂ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ(( ‪.‬‬

‫‪-41‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/03/01‬م‪.‬‬

‫‪-42‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫ووﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﱐ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪،43‬وﻫﻮ ﻣﺎﻫﻲ أﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻓﻘﺪ أﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ‪ )) :‬إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻄﺒﻖ‬
‫ﺗﺘﺒﻊ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺸﺎﻣﻞ وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺰﺋﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﺪرﳚﻲ ﺧﻄﻮة ﲞﻄﻮة‪ ،‬وأﻧﻪ ﻳﺘﻢ ﺑﺼﻮرة ﳐﻄﻄﺔ وذات ﺣﺪ زﻣﲏ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ واﺣﺪة وﲬﺲ‬
‫ﺳﻨﻮات وﺧﻄﻂ ﺗﺼﻞ ﺣﱴ إﱃ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات((‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎوﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮض‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ اﳌﻄﻠﺐ اﻟﺴﺎﺑﻘﻔﺈﻧﻪ ﲡﺪر اﻹﺷﺎرة ﺑﺪاﻳﺔً إن ﻗﺪرة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﻌﺘﱪ ﻋﺎﻣﻼً رﺋﻴﺴﻴﺎً‬
‫ﰲ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﰲ اﳌﺪى اﻟﻘﺮﻳﺐ واﻟﺒﻌﻴﺪ وإن اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﻛﺜﺮ ﳒﺎﺣﺎً ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ واﻟﻔﻌﺎل اﻟﺬي ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑات ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﺗﺪوم ﻃﻮﻳﻼً وﺗﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺮﻣﺘﻪ ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ﳒﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻓﻬﻤﺎً ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وأﺷﻜﺎﻟﻪ ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻟﻚ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺣﺴﺐ‬
‫اﳌﻌﻴﺎر اﳌﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ وﺳﻮف ﻳﺴﺘﻌﺮض اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺗﻠﻚ اﻷﺷﻜﺎل ﻣﻌﺮﺟﺎً ﻋﻠﻰ أي ﻣﻦ‬
‫اﻷﺷﻜﺎل ﻣﻄﺒﻖ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺣﺴﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻳﺸﻤﻞ‬
‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﻌﺮض اﻟﺘﺎﱄ‪-:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﺰﺋﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬
‫إذا اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ درﺟﺔ ﴰﻮل اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻣﻌﻴﺎراً ﻻﺳﺘﻄﻌﻨﺎ أن ﳕﻴﺰ ﺑﲔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺰﺋﻲ اﻟﺬي ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫واﺣﺪ أو ﻗﻄﺎع واﺣﺪ ﻛﺘﻐﻴﲑ اﻵﻻت واﻷﺟﻬﺰة ‪ ،‬واﳋﻄﻮرة ﰲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺰﺋﻲ إﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻨﺸﺊ ﻧﻮﻋﺎً ﻣﻦ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺾ اﳉﻮاﻧﺐ ﻣﺘﻄﻮرة واﻷﺧﺮى ﳐﺘﻠﻔﺔ ﳑﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻴﺸﻤﻠﻌﻨﺎﺻﺮاﳌﻨﻈﻤﺔاﻷﺳﺎﺳﻴﺔﲨﻴﻌﻬﺎ‪،‬ﻛﺎﻷﻓﺮاد‪،‬‬ ‫ﻫﻮ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻞ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬واﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫واﳉﻤﺎﻋﺎت‪،‬واﻷﻫﺪاف‪،‬واﳍﻴﻜﻼﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬واﻷﺳﺎﻟﻴﺒﺎﳌﺘﺒﻌﺔﻓﻴﺎﻟﻌﻤﻠﻮاﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫اﳌﺄﺧﻮذة ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ وﺣﺴﺐ ﻣﺎ أﻓﺎد ﺑﻪ اﻟﺴﻴﺪ‬

‫‪ -43‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاﻓﺒﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪87‬‬
‫وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪44‬واﻟﺴﻴﺪ ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪45‬ﳒﺪ أن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻞ وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺰﺋﻲ اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻼ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ دون آﺧﺮ‬
‫أو إدارة دون ﻏﲑﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺎدي واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬
‫إذا أﺧﺬﻧﺎ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ أﺳﺎﺳﺎً ﻷﻣﻜﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺎدي ) ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳍﻴﻜﻠﻲ‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ( واﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي ) اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ( ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻗﺪ ﳒﺪ أن ﺑﻌﺾ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻌﺪات وأﺟﻬﺰة ﺣﺪﻳﺜﺔ وﻟﻜﻦ أﳕﺎط ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺎدي ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﰎ ﲨﻌﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﳚﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺎدي واﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﳌﻌﻨﻮي ﺣﻴﺚ ﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺑﻨﺎء اﳌﻜﺎﺗﺐ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻪ ﻣﻦ اﻗﺘﻨﺎء اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺘﻄﻮرة ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪،‬ووﻗﻒ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻦ ﻗﺮب وﺷﺎﻫﺪ أن اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺴﲑ ﻋﻠﻰ ﻗﺪم وﺳﺎق داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي ﻓﻘﺪ ﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن اﳌﻮﻇﻔﲔ واﳌﺪراء واﻻﺳﺎﺗﺬة ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫وﻣﻘﺘﻨﻌﻮن ﺑﻪ وﺑﻀﺮورﺗﻪ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ وﻓﺮت ورﺳﺨﺖ إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻟﱰﻗﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫أﺧﻼﻗﻴﺎً وﺧﲑ ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻣﺎ ذﻛﺮة اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ 46‬ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮﻳﺖ ﻣﻌﻪ‬
‫‪ ،‬ﻣﻦ أن إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺣﺮﺻﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﱘ اﻟﺪروس واﳌﻮاﻋﻆ اﻟﺼﺒﺎﺣﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﺣﻀﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﻼة اﳉﻤﺎﻋﺔ ‪،‬وﻫﺬا ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﺒﻨﺎء اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﺆدون ﺻﻼة اﳉﻤﺎﻋﺔ ﰲ ﻣﺴﺠﺪ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﻫﻮ ﺳﻠﻮك‬
‫ﺣﺮﺻﺖ ﻋﻠﻴﻪ إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ وزﻳﺎدة ﲤﺴﻚ اﳌﻮﻇﻒ ﺑﻌﺒﺎدﺗﻪ وﲟﺎ ﳜﺪم اﻟﺒﻨﺎء اﳌﻌﻨﻮي‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ دﻳﻨﻴﺔ وأﺧﻼﻗﻴﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي‪.‬‬

‫‪ -44‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪ -45‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاﻓﺒﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪ -46‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﺮﻳﻊ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ‪ ،‬ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻘﺴﻴﻢ آﺧﺮ ﻷﻧﻮاع اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺣﺴﺐ ﺳﺮﻋﺘﻪ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺒﻄﻲء واﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﺪرﳚﻲ اﻟﺒﻄﻲء ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة اﻛﺜﺮ رﺳﻮﺧﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ اﳌﻔﺎﺟﺊ ‪ ،‬إﻻ أن‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺴﺮﻋﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻈﺮف‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﺪرﳚﻲ‬
‫‪Gradual Change‬ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺬﻳﻴﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﳚﻲ وﻓﻴﻪ ﺻﻔﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻢ ﲢﺴﲔ‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﺻﻐﲑة ﻣﱰاﻛﻤﺔ وﻗﺪ ﻳﺘﻢ زﻳﺎدة اﳌﻨﺘﺠﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﳚﻲ‬
‫وﻫﻜﺬا‬
‫ﺘﺪرﳚﻴﻮاﺿﺤﺎﳌﻌﺎﳌﻮاﻟﺘﻄﻮراﺗﻮﺑﺈﻳﻘﺎﻋﺜﺎﺑﺘﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺨﻼﻟﻔﱰةﻃﻮﻳﻠﺔوﺗﻘﻠﺒﺎﺗﻘﻠﻴﻠﺔ‬ ‫‪،‬‬
‫ﺧﻼﻟﺘﻠﻜﺎﻟﻔﱰة‬
‫‪،‬وﳝﻜﻨﻠﻠﺸﺨﺼﺄواﳌﺆﺳﺴﺔاﻟﺘﻜﻴﻔﻤﻌﻬﺒﺴﻬﻮﻟﺔإذاﻣﺎواﺟﻬﺘﻪ‪،‬وﻗﺪﻳﻘﻮﻣﺎﻟﺸﺨﺼﺄواﳌﻨﻈﻤﺔﺑﺘﺒﻨﻴﺎﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟ‬
‫ﺗﺪرﳚﻴﺈذاﻣﺎأرﻳﺪإدﺧﺎﻟﺘﻐﻴﲑﺷﺎﻣﻠﻔﻴﺎﳌﻨﻈﻤﺔﻳﺘﻄﻠﺒﻔﱰةﻃﻮﻳﻠﺔوﺟﻬﻮدًاوﻧﻔﻘﺎﺗﻄﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﲑات ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﻤﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﻨﺠﺎح وﻟﻜﻲ ﺗﺘﺠﻨﺐ أن ﺗﻀﻄﺮ ﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﱐ وﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﻔﺎﺟﺌﺔ‪،‬‬
‫‪Radical Change‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﰲ وﻗﺖ ﻗﺼﲑ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻔﺎﺟﺊ‬
‫ﳛﺪث ﺑﺴﺒﺐ أﻣﺮ ﻛﺒﲑ ﻣﺜﻞ ﺣﺪوث ﺧﺴﺎﺋﺮ أو ﺗﻐﲑ اﳌﻼك أو ﺗﻐﲑ اﻟﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺠﺎﺋﻲ‪،‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﲑ اﳌﻔﺎﺟﺊ أن ﲡﺪ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﻣﻨﺘﺠﻬﺎ )ﺧﺪﻣﺘﻬﺎ( ﻗﺪ أﺻﺒﺢ ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ وﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺒﺤﺚ‬
‫ﻣﻨﺘﺞ ﳐﺘﻠﻒ ‪،‬واﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﻔﺎﺟﺌﺔ ﺗﻜﻮن أﺻﻌﺐ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﳌﻬﻢ أن ﻧﻨﺘﺒﻪ إﱃ أن ﳏﺎوﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻦ ﲤﻨﻊ ﻣﻦ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻋﻠﻰ ﻓﱰات ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﺘﻐﲑات ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﻏﲑ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪.47‬‬
‫وﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺬااﻟﻨﻮﻋﻤﻨﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺈدارةاﻷزﻣﺎﺗﺈذﺗﺘﻄﻠﺒﺄﺣﻴﺎﻧًﺎﺗﻐﻴﲑاﲡﺬرﻳﺔوﺳﺮﻳﻌﺔﻟﺘﺠﻨﺒﺎﻟﻜﺎرﺛﺔ‪،‬وﻳﺘﻤﻴﺰﻫﺬااﻟﺘﻐﻴﲑﻋﻨ‬
‫‪48‬وﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻔﺎﺟﺊ واﻟﻌﺎرض‪ ،‬إذ ﻻ ﻳﺴﺘﻐﺮق ﻣﺪة ﻃﻮﻳﻠﺔ وﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﱰﻛﻪ ﻵﺛﺎر‬

‫‪Behavior in Organizations, Greenberg and Baron,Prentice Hall, seventhedition, -47‬‬

‫‪2000.‬‬
‫‪ -48‬ﺟﺮﻧﱪج‪،‬ﺟﲑاﻟﺪﺑﺎروﻧﺮوﺑﺮت)‪2004‬م( ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.777‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﻇﺎﻫﺮة‪،‬‬
‫اﳍﻴﻜﻠﻲ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﻼﺣﻈﺔ واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﳒﺪ أن ﻧﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺘﺒﻊ ﺣﺴﺐ ﻫﺬا‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﺪرﳚﻲ وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ وﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ذﻛﺮﻩ اﻟﺴﻴﺪ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪49‬ﺣﻴﺚ ذﻛﺮ ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺎري ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻮ ﺗﻐﻴﲑ ﺗﺪرﳚﻲ ﻷﻧﻪ‬
‫اﻷﻧﺴﺐ واﻷﻓﻀﻞ وﻟﺴﻨﺎ ﻣﻀﻄﺮون ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪.‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻛﺎن رأي اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻋﻀﻮ إدارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪50‬اﻟﺬي ﻗﺎل ﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﺪرﳚﻲ ﺧﻄﻮة ﲞﻄﻮة‪ ،‬وﻣﺎ أﻓﺎدﻩ اﻟﺴﻴﺪ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ‪51‬اﻟﺬي ذﻛﺮ‬
‫أﻳﻀﺎً ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻮ ﺗﻐﻴﲑ ﺗﺪرﳚﻲ وذﻟﻚ ﻷن ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ‬
‫ﺧﻄﻮات وﺧﻄﻂ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ وﻫﻲ ﺧﻄﻂ ﻣﺘﺪرﺟﺔ وﳏﺪدة‪.‬‬
‫‪-4‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻲ‬

‫‪Unplanned‬‬ ‫‪change‬‬ ‫اﳌﺨﻄﻂ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‬

‫ﺳﺘﻔﺎدةﻣﻨﺈﳚﺎﺑﻴﺎ ﺈﻧﻮﺟﺪت‪.52‬‬

‫ﻳﻌﲏ‬ ‫ﺑﺎﶈﺼﻠﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻴﺄواﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﻮﻫﻮ‬ ‫ﳐﻄﻂ‬ ‫اﻟﻐﲑ‬ ‫ﻳﻌﻨﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﺣﻴﺚ‬

‫اﻻﳓﺮاﻓﻌﻨﺎﳌﺎﺿﻴﺒﻄﺮﻳﻘﺔﻋﻔﻮﻳﺔﻏﲑﳐﻄﻄﺔأوﻣﻮﺟﻬﺔوﻣﻔﺘﻘﺮًاإﻟﯩﻮﺟﻮدأﻫﺪاﻓﻤﺤﺪدةﻣﺴﺒﻘًﺎ‪،‬ﻣﺜﻸﻧﺘﻔﺮﺿﺎﻟﺪوﻟﺔﺑﻌﻀﺎ‬
‫ﻟﻘﻮاﻧﻴﻨﺎﳉﺪﻳﺪةأوﻇﻬﻮرﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺟﺪﻳﺪةﺿﺮورﻳﺔﻟﻌﻤﻼﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -49‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪ -50‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-51‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪ -52‬اﻟﻄﺠﻢ‪،‬ﻋﺒﺪاﻟﻠﻬﺒﻨﻌﺒﺪاﻟﻐﲏ‪،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬ط‪،3‬دارﺣﺎﻓﻆ ‪ ،‬ﺟﺪة‪2002،‬م‪،‬ص ‪.49‬‬

‫‪90‬‬
‫‪Planned‬ﻓﻴﻌﻨﻴﺬﻟﻚ‬ ‫أﻣﺎاﻟﺘﻐﻴﲑاﳌﺨﻄﻂ‪Change‬‬
‫"اﻟﺘﻐﻴﲑاﳌﻨﻈﻤﻮاﳌﻮﺟﻬﻨﺤﻮأﻫﺪاﻓﻤﻘﺼﻮدةوﳏﺪدةﺳﻠﻔﺎً‪،‬أوﻫﻮاﻻﳓﺮاﻓﻌﻨﺎﳌﺎﺿﻴﺒﻄﺮﻳﻘﺔﻣﻨﻈﻤﺔوﻫﺎدﻓﺔﻹﺣﺪاﺛﺎﻟﺘﻜ‬
‫أوﻫﻮﺑﻌﺒﺎرةأﺧﺮى‪:‬‬ ‫"‪،‬‬
‫"اﳉﻬﺪاﻟﻮاﻋﻴﻮاﳌﻌﺘﻤﺪاﳍﺎدﻓﺈﻟﯩﺘﺤﺴﻴﻨﻌﻤﻠﻴﺎﺗﺎﻟﻨﻈﺎﻣﺎﳌﺨﺘﻠﻔﺔﻣﻨﺨﻼﻻﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﻷﻣﺜﻠﻠﻠﻤﻌﺮﻓﺔواﳌﻬﺎراﺗﺎﳌﺘﺎﺣﺔ"‪،‬‬
‫ﻣﻨﺠﻬﺔأﺧﺮى‪،‬ﻋﺮﻓﺘﺤﻠﻮاﻧﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻹدارﻳﺎﳌﺨﻄﻄﺒﺄﻧﻪ‬
‫‪":‬‬
‫ﳝﺄوﻹﳚﺎدأوﺿﺎﻋﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔأﻓﻀﻠﻮأﻗﻮﯨﻮأﻛﺜﺮﻛﻔﺎءة‪،‬أوﻹﳚﺎدﺗﻮاﻓﻘﺄﻛﱪﺑﻴﻨﻮﺿﻌﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻮأﻳﻈﺮوﻓﺒﻴﺌﻴﺔﺟﺪﻳﺪةﲢﻘﻘﺎﻟﻨ‬
‫ﺷﺎﻃﺎﺗﺎﳍﺎدﻓﺔواﳌﻘﺼﻮدةاﻟﺘﻴﺘﻘﻮﻣﺒﻬﺎﻣﻨﻈﻤﺔﻣﺎﻟﻼﻧﺘﻘﺎﳌﻨﻮﺿﻌﻐﲑﻣﺮﻏﻮﺑﺈﻟﯩﻮﺿﻌﺄﻓﻀﻞ" ‪.53‬‬

‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻓﺤﻮى اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ ﻛﻼً ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺪ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪54‬واﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻋﻀﻮ إدارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،55‬واﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪56‬ﻓﻘﺪ أوﺿﺤﻮا ﲨﻴﻌﺎً ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﳚﺮي ﺑﺼﻮرة ﳐﻄﻄﺔ‬
‫وﻟﻴﺲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺸﻮاﺋﻲ وﻫﻲ ﺧﻄﻂ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬

‫ﻣﺎ ﻓﻮق ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪-2‬ﺧﻄﺔ ﺗﻐ‬

‫‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪-53‬اﻟﻔﻮزان‪،‬ﻧﺎﺻﺮﳏﻤﺪواﻟﻌﺎﻣﺮي‪،‬أﲪﺪﺳﺎﱂ‪،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻓﻴﺎﻷﺟﻬﺰةاﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔأﺳﺒﺎﺑﻬﺎوﻃﺮﻗﻌﻼﺟﻬﺎ‪،‬ﳎﻠﺔاﻹدارةاﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬ﳎﻠﺪ‪/37‬اﻟﻌﺪد ‪3‬‬
‫‪،1997 ،‬ص ‪.356‬‬
‫‪ -54‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -55‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-56‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﻣﻠﺧص))ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ((‬
‫أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻧﺎن أﻣﺑﯾل اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺑﺳو ارﺑﺎﯾﺎ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻴﺪان‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﻫﻮ ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻳﺴﺘﻨﺘﺞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻣﻠﺨﺺ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻪ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ‪-:‬‬
‫‪-1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﺰﺋﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺸﺎﻣﻞ وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺰﺋﻲ اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻼ ﻳﻘﺘﺼﺮ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ دون آﺧﺮ أو إدارة دون ﻏﲑﻫﺎ‪، ،‬واﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻫﻮ اﻟﺬﻳﻴﺸﻤﻠﻜﻞ‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮاﳉﺎﻣﻌﺔاﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪،‬ﻛﺎﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫واﳉﻤﺎﻋﺎت‪،‬واﻷﻫﺪاف‪،‬واﳍﻴﻜﻼﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬واﻷﺳﺎﻟﻴﺒﺎﳌﺘﺒﻌﺔﻓﻴﺎﻟﻌﻤﻠﻮاﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺎدي واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫أن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺎدي واﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي ﺣﻴﺚ أن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺑﻨﺎء اﳌﻜﺎﺗﺐ‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﺪراﺳﻴﺔ وﰎ ﻣﻌﺎﻳﻨﺔ ﺗﻠﻚ اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻦ ﻗﺮب وﺗﺒﲔ أن اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺴﲑ ﻋﻠﻰ ﻗﺪم وﺳﺎق‬
‫داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي ﻣﻼﺣﻆ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﺣﻴﺚ أن اﳌﻮﻇﻔﲔ واﳌﺪراء واﻻﺳﺎﺗﺬة ﻳﺆﻣﻨﻮن‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ وﻣﻘﺘﻨﻌﻮن ﺑﻪ وﺑﻀﺮورﺗﻪ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت‬
‫وأﺧﻼﻗﻴﺎت ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫‪-3‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﺮﻳﻊ اﻟﺠﺪري واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺠﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫ﻮاﺿﺤﺎﳌﻌﺎﳌﻮاﻟﺘﻄﻮراﺗﻮﺑﺈﻳﻘﺎﻋﺜﺎﺑﺘﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺨﻼﻟﻔﱰةﻃﻮﻳﻠﺔوﺗﻘﻠﺒﺎﺗﻘﻠﻴﻠﺔ‬

‫‪92‬‬
‫ﺧﻼﻟﺘﻠﻜﺎﻟﻔﱰة ‪،‬وﳝﻜﻨﻠﻠﺸﺨﺼﺄواﳌﺆﺳﺴﺔاﻟﺘﻜﻴﻔﻤﻌﻬﺒﺴﻬﻮﻟﺔإذاﻣﺎواﺟﻬﺘﻪ‪ ،‬و ﳒﺪ إن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻞ‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻮ ﺗﺪرﳚﻲ وذﻟﻚ ﻷن ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﺧﻄﻮات وﺧﻄﻂ وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ وﻫﻲ ﺧﻄﻂ ﻣﺘﺪرﺟﺔ وﳏﺪدة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷﻧﻪ اﻻﻧﺴﺐ واﻻﻓﻀﻞ وﻟﺴﻨﺎ ﻣﻀﻄﺮون ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺴﺮﻳﻊ‪.‬‬

‫‪-4‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻲ‬

‫ﺗﺒﲔ أن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳚﺮي ﺑﺼﻮرة ﳐﻄﻄﺔ وﻟﻴﺲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺸﻮاﺋﻲ داﺧﻞ ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ واﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺨﻄﻂ ﻫﻮ‬
‫"اﻟﺘﻐﻴﲑاﳌﻨﻈﻤﻮاﳌﻮﺟﻬﻨﺤﻮأﻫﺪاﻓﻤﻘﺼﻮدةوﳏﺪدةﺳﻠﻔﺎً‪،‬أوﻫﻮاﻻﳓﺮاﻓﻌﻨﺎﳌﺎﺿﻴﺒﻄﺮﻳﻘﺔﻣﻨﻈﻤﺔوﻫﺎدﻓﺔﻹﺣﺪاﺛﺎﻟﺘﻜ‬
‫"‪ .‬إن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﺨﻄﻂ داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﺘﻢ وﻓﻖ‬
‫ﺧﻄﻂ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬

‫ﻣﺎ ﻓﻮق ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪-2‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪93‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﻴﺮﻫﻤﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﻴﺮاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟﲔ‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺎم ﲜﻤﻊ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺰﻳﺎرات ﳌﻘﺮ اﳉﺎﻣﻌﺔ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﺪ وﺟﻪ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪، 57‬وﻫﻮ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫وأﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪ‪ )) :‬ﺑﺄن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﺆﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺄﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻢ وﻳﻨﺸﺪوﻧﻪ وﻳﻮاﻓﻘﻮن‬
‫ﻋﻠﻴﻪ وﻋﻦ اﺳﺘﻔﺴﺎر اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ وﺟﻮد ﻣﻦ ﻳﻌﺎرض اﻟﺘﻐﻴﲑ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫ﻗﺎل اﻟﺴﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻴﺪ ﺑﺄن ﻋﺪد ﻣﻦ ﻳﻌﺎرض اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪاً وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ‬
‫ﻣﻮﺟﻮد أي ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻻ ﻳﻮاﻓﻖ أو ﻏﲑ ﻣﺮﺣﺐ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻞ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ وأن اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ذﻟﻚ ﻳﻌﻮد‬
‫إﱃ ﻋﺪم ﻓﻬﻢ واﺳﺘﻴﻌﺎب اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬وأن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﳚﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻣ ﻦ ﻳﻌﺎرض اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻓﻬﺎﻣﻪ ﺑﺄﳘﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺿﺮورﺗﻪ وﻣﺰاﻳﺎﻩ(( ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ، 58‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ وأﺟﺎب‬
‫اﻟﺴﻴﺪ ﻓﻘﺎل )) ﺑﺄن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﺆﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬وذﻛﺮ ﺑﺄن اﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻻ‬
‫ﻳﻮاﻓﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ورﺟﺢ اﻟﺴﺒﺐ ﻟﻌﺪم ﻓﻬﻤﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ((‪.‬‬
‫وأﻳﻀﺎً ﺗﻮﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪،59‬‬
‫اﻟﺬي ﻗﺎل )) ﺑﺄن ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﻳﺆﻳﺪ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻳﻮﺟﺪ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﻌﺎرض اﻟﺘﻐﻴﲑ‬

‫‪-57‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/03/01‬م‪.‬‬

‫‪ - 58‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪ - 59‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﻔﻬﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ أﺧﺮ‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ((‪.‬‬
‫وﳑﺎ ﻻﺣﻈﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺣﻮل ﻫﺬﻩ اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ أن أﻫﻢ أﺳﺒﺎب ﻣﻮاﻓﻘﺔ وﺗﺄﻳﻴﺪ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺄﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻢ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺴﺮواﺑﺎﻳﺎ ﻫﻮ أن اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫أﻋﻄﻰ ﳍﻢ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻌﺪ ﻧﻘﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ وأن وﺟﻮد ﳉﻨﺔ‬
‫ﳐﺘﺼﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻏﲑﻩ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔاﲰﻬﺎ ﳉﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﲡﺎوب اﳌﺪراء‬
‫واﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫ﻣﻮﻗﻒ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ‬ ‫ﻟﻐﺮض‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﻟﻠﺴﺆال‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎوﻣﻨﺨﻼﻟﻌﺮﺿﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺗﻔﻴﺎﳌ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﻃﻠﺒﺎﻟﺴﺎﺑﻖ ﳝﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻣﻮ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأﺧﲑاً ﻧﻜﺸﻒ إن ﻛﺎن ﻣﻦ ﻳﻘﻒ ﳏﺎﻳﺪاً ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪-:‬‬
‫أوﻻً ‪ -‬اﻟﻤﺆدﻳﻨﻠﻠﺘﻐﻴﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫ﻛﺜﲑﻣﻨﺎﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻨﺘﻨﺎوﻟﻮاﻣﻮﺿﻮﻋﺎﻟﺘﻐﻴﲑووﺟﻬﻮااﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻤﻠﻠﻤﻘﺎوﻣﻴﻨﻮاﻟﺮاﻓﻀﻴﻨﻠﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﲑوﻟﻜﻨﻬﻤﻠﻤﻴﻌﻄﻮاﻧﻔﺴﺎﻻ‬
‫ﻫﺘﻤﺎﻣﺈﻟﯩﻔﺌﺔأﺧﺮﯨﻼﺗﻘﻸﳘﻴﺔﻋﻨﻔﺌﺔاﳌﻘﺎوﻣﺔوﻫﻴﻔﺌﺔاﳌﺆﻳﺪﻳﻨﺎﳌﺘﺤﻤﺴﻴﻨﻮاﻟﺪاﻋﻤﻴﻨﻠﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﲑ‪،‬ﺗﻌﺘﱪاﻟﻔﺌﺔاﳌﺆﻳﺪةﻟﻠﺘﻐ‬
‫ﻳﺮاﻣﺘﺪاداًاﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎًﻟﻘﺎدةاﻟﺘﻐﲑوﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﳌﺎﺳﺒﻘﺈﻧﺎﻟﻔﺌﺔاﳌﺆﻳﺪةإذاﳌﻴﺘﻤﺎﻻﺳﺘﻔﺎدةﻣﻨﻬﺎواﺳﺘﺜﻤﺎرﻫﺎورﲰﺎﻷدواراﳌﻨ‬
‫اﺳﺒﺔﳍﺎﻗﺪﻳﺘﻤﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎﳌﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﲑوﻓﻴﺬﻟﻜﺨﺴﺎرةﻛﺒﲑةﻹدارةاﻟﺘﻐﲑ‪.60‬‬

‫‪ -‬أﺳﺒﺎﺑﺘﺄﻳﻴﺪاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫‪ -60‬ﻧﺴﺮﻳﻦ اﻟﺒﻄﺮان ‪ /‬رؤى اﳋﻄﻴﺐ ‪ ،‬ﲝﺚ ﺑﻌﻨﻮان دوراﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﻘﺪم ﳉﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬اﳉﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ ‪،‬ﺑﺪون اﻟﺴﻨﺔ ‪ ،‬ص ‪.14‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻨﻄﻮﻳﺪﻋﻤﻮﺗﺄﻳﻴﺪﻫﺆﻻءاﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻠﻠﺘﻐﻴﲑاﻧﻄﻼﻗﺎًﻣﻨﻌﺪةأﻣﻮرﻫﻲ‪:‬‬

‫أ‪-‬اﻟﺘﻐﻴﲑاﺧﺘﻴﺎرﳘﺎﳋﺎص‪:‬‬
‫إﻧﺎﻟﻔﺮﺻﺔﻟﺘﺤﺪﻳﺪﻣﺼﲑاﻟﻔﺮدﺑﻨﻔﺴﻬﺄﻣﺮﻫﺎﻣﻮﻟﺬاﻓﺈﻧﺎﳌﻘﺎوﻣﺔﲢﺪﺛﻌﻨﺪﻣﺎﻳﻜﺮﻫﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻧﻌﻠﯩﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﲑﳓﻮاﻷﻓﻀﻠﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻠﻤﺆﻳﺪﻳﻨﻔﺈﻧﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻳﻜﺴﺒﻬﻤﺨﱪاﲡﺪﻳﺪةﻣﺜﻼًوﻳﻨﻘﻠﻬﻤﺈﻟﯩﻮﺿﻌﺄﻓﻀﻠﻤﻤﺎﳘﻌﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ت‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﲑﻳﻠﺒﻴﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎًﻋﻨﺪﻫﻢ‪ :‬وذﻟﻜﺒﺘﻨﻮﻳﻌﺎﻷﺳﺒﺎﺑﺎﻟﻔﺮدﻳﺔاﻟﺘﻴﺪﻓﻌﺘﻬﻤﻠﻘﺒﻮﻻﻟﺘﻐﲑوﺗﺄﻳﻴﺪﻩ‬

‫ث‪ -‬ﻛﻠﺸﺨﺼﻠﺪﻳﻬﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﺎﻟﻼزﻣﺔ‪:‬‬
‫وذﻟﻜﺒﻤﺸﺎرﻛﺘﻬﺒﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻣﻨﺎﻟﺒﺪاﻳﺔوﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻴﻔﺈﻧﻜﻼﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﺎﳌﻄﻠﻮﺑﺔﻗﺪﺗﻮﻓﺮﲤﻤﺎﳜﻔﻔﻤﻨﻤﻘﺪاراﻟﻘﻠﻘﺎﳌﺮﺗﺒﻄﺒﻌﻤﻠﻴ‬
‫ةاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫ج‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﲑﳐﻄﻄﻮﻣﻨﻈﻢ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎراﺗﺎﻟﻤﺪراء واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻓﻴﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻤﻌﻤﺆﻳﺪاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪:‬‬

‫اﳌﺸﺮف‬ ‫أو‬ ‫ﻫﻨﺎﻛﻌﺪدﻣﻨﺎﳌﻬﺎراﺗﺎﻟﺘﻴﻴﺠﺒﻌﻠﯩﻤﻮﻇﻔﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫ﻳﺮى‬ ‫ﻣﺎ‬ ‫ﺣﺴﺐ‬

‫ﻋﻠﻴﻬ ﺄﻧﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎﻓﻴﺘﻌﺎﻣﻠﻬﻤﻌﻤﺆﻳﺪﻳﻨﻮاﺳﺘﺜﻤﺎرﳘﻠﺼﺎﳊﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﲑوﻣﻨﻬﺬﻫﺎﳌﻬﺎرات‪:‬‬

‫‪-1‬‬
‫اﻟﻘﺮﲟﻨﺎﳌﺆﻳﺪﻳﻨﻮاﳊﺮﺻﻌﻠﯩﺘﻘﻮﻳﺔاﻟﻌﻼﻗﺎﲤﻌﻬﻤﻮﻋﺪﻣﺎﻻﻛﺘﻔﺎءﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔاﻟﺮﲰﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔواﻟﻌﻤﻠﻌﻠﯩﺘﻘﻮﻳﺔاﻟﻌﻼﻗﺎﺗﺎﻻﺟ‬
‫ﲤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺰوﻳﺪاﳌﺆﻳﺪﻳﻨﺒﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﺎﳌﺘﻌﻠﻘﺔﺑﻌﻤﻠﻴﺔﻟﻠﺘﻐﻴﲑواﻟﺪاﻓﻌﺔﳍﺎﺣﻴﺜﺘﺸﻜﻼﳌﻌﺮﻓﺔﺑﻌﺪااﳚﺎﺑﻴﺎﻓﻴﺘﻌﻤﻴﻘﻘﻨﺎﻋﺔاﳌﺆﻳﺪﻳﻨﺒﻬﺬااﻟﺘ‬
‫ﻏﲑ‪.‬‬

‫‪ -3‬إﺷﺮاﻛﺎﳌﺆﻳﺪﻳﻨﻔﻴﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑوﻟﻮﺑﻨﺸﺎﻃﺎﺗﺼﻐﲑةوذﻟﻜﻴﺆدﻳﺈﻟﯩﻌﺪﻣﺎﳍﺪرأﻳﻄﺎﻗﺔﻣﺆﻳﺪةواﳊﻔﺎﻇﻌﻠﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻠﱰﺳﻴﺨﻜﻼﳉﻬﻮدﻓﻴﺨﺪﻣﺔﻋﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﲑ‪.‬‬

‫‪.61‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪-5‬‬
‫ﻴﺪﳘﻠﻠﺤﻔﺎﻇ‬
‫أﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪،‬وﺗﻮﻋﻴﺘﻬﻤﺒﺄﺳﺎﻟﻴﺒﺎﳌﻘﺎوﻣﺔوأﻻﻋﻴﺒﻬﺎ‬ ‫‪-6‬اﳊﺮﺻﻌﻠﯩﺘﻮﺳﻴﻌﻤﺪارﻛﺎﳌﺆﻳﺪﻳﻦ‬
‫‪،‬وﻣﻨﺜﻤﺈرﺷﺎدﳘﺈﻟﯩﺄﻓﻀﻼﻟﻄﺮﻗﻠﻤﻘﺎوﻣﺔاﳌﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-7‬ﺣﻔﺰاﳌﺆﻳﺪﻳﻨﻮإﺷﻌﺎﳊﻤﺎﺳﻬﻤﻠﻠﺘﻐﻴﲑﻣﻨﻮﻗﺘﻠﻶﺧﺮ ‪،‬ﻓﻜﻤﺎأﻧﺎﻟﻘﻨﺎﻋﺔﺗﺘﻐﲑﻛﺬﻟﻜﺎﳊﻤﺎﺳﺔﻻﺗﺒﻘﯩﻌﻠﯩﺤﺎﻟﻮاﺣﺪ‪.‬‬

‫‪-8‬‬
‫ﺗﺰوﻳﺪاﳌﺆﻳﺪﻳﻨﺒﺎﳊﺠﺠﻮاﻟﱪاﻫﻴﻨﻮاﻷدﻟﺔاﳌﺆﻳﺪةﻟﻠﺘﻐﻴﲑواﻟﺪاﺣﻀﺔﻟﺸﺒﻬﺎﺗﺎﳌﻘﺎوﻣﺔﻓﺈﻧﺬﻟﻜﻴﺸﻜﻠﻘﻮةﻟﻠﻤﺆﻳﺪﻳﻨﻮﺣﻔﻈﺎ‬
‫ﳍﻤﻤﻨﺠﻴﻠﻮأﻻﻋﻴﺒﺎﳌﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬

‫(‬ ‫)ﺑﻌﻀﻬﻤﺄوﲨﻴﻌﻬﻢ‬ ‫‪-9‬دﻓﻌﺎﳌﺆﻳﺪﻳﻦ‬

‫ﻟﻠﻮﻗﻮﻓﺄﻣﺎﻣﻌﻨﺎﺻﺮاﳌﻘﺎوﻣﺔوﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻤﻮﳏﺎوﻟﺔإﻗﻨﺎﻋﻬﻤﻮﺑﺬﻟﻜﻔﺈﻧﺎﳌﺆﻳﺪﻳﻨﺴﻮﻓﻴﻠﺘﺰﻣﻮﻧﺄدﺑﻴﺎﲡﺎﻫﺎﳌﺸﺮوﻋﺎﻟﺘﻐﻴﲑي‬
‫‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪-61‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪-10‬‬

‫‪.‬‬

‫‪-11‬‬
‫ﳐﺎﻃﺒﺔاﳌﺆﻳﺪﻳﻨﻌﻠﯩﻘﺪرﻋﻘﻮﳍﻢ‪،‬ﻷﻧﺎﳌﺆﻳﺪﻳﻨﺄﺻﻨﺎف‪،‬ﻣﻨﻬﻤﻤﻨﺘﻘﻮدﻫﺎﻟﻌﺎﻃﻔﺔوﻣﻨﻬﻤﻤﻨﻴﻮﺟﻬﻬﺎﳍﻮﯨﻮﻣﻨﻬﻤﻤﻨﻼﻳﺴﻤ‬
‫ﻋﺈﻻﻟﻠﻌﻘﻠﻮاﻟﺪﻟﻴﻠﻮﻣﻨﻬﻤﻤﻨﻴﻘﺒﻼﻟﺘﻐﻴﲑﺗﻘﻠﻴﺪاﻟﻶﺧﺮﻳﻨﻮﻏﲑذﻟﻚ‬

‫‪-12‬ﺗﺪرﻳﺒﺒﻌﻀﺎﳌﺆﻳﺪﻳﻨﻌﻠﯩﺒﻌﻀﺎﳌﻬﺎراﺗﺎﻟﻼزﻣﺔﻹﳒﺎﺣﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻳﺔﻋﻨﺪاﳊﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪-13‬‬

‫‪-14‬‬

‫ﻣﺒﻤﺎﻻﻳﻄﻴﻘﻮن‪.‬‬

‫(‬ ‫)اﻟﻌﺎﺟﻠﺔواﻵﺟﻠﺔ‬ ‫‪-15‬اﻹدر‬

‫وﻓﻴﻨﻔﺴﺎﻟﻮﻗﺘﻼﻳﻬﺪدأرزاﻗﻬﻤﻮأﻣﻨﻬﻤﻮﻣﻌﻴﺸﺘﻬﻢ‬
‫‪،‬ﻟﺬﻟﻜﻴﺠﺒﺎﳊﺮﺻﻌﻠﯩﺘﻮﺿﻴﺤﺎﳌﻜﺎﺳﺒﺎﻟﺘﻴﻴﻤﻜﻨﺄﻧﻴﺤﻘﻘﻬﺎﻫﺬااﻟﺘﻐﻴﲑﻟﻠﻤﺆﻳﺪﻳﻦ‬
‫‪.‬‬ ‫‪،‬‬

‫وﺣﺴﺐ ﻣﺎ ذﻛﺮ أﻋﻼﻩ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎﻫﻲ اﳌﻬﺎرات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻮاﺟﺐ‬
‫ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻟﺪﻋﻢ ﻫﺬا اﳌﻮﻗﻒ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﻀﻤﻮن اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‬
‫‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪62‬اﻟﺬي ذﻛﺮ ﺑﺄن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﺆﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴﲑ‬

‫‪ -62‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫ﺑﺄﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻢ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺴﻴﺪ ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪63‬ﺣﺴﺐ ﻣﺎ أﻓﺎد ﺑﻪ ﻣﻦ أن اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﺆﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴﲑ أﻳﻀﺎً‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﳔﻠﺺ إﱃ ﻧﺘﻴﺠﺔ أن اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﻘﺘﻨﻊ ﺑﻪ‬
‫‪.‬‬ ‫وﳍﻢ اﻻﺳﺒﺎب اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ ﰲ ذﻟﻚ وأن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻨﺴﺠﻢ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ -‬اﻟﻤﻘﺎوﻣﻮﻧﻠﻠﺘﻐﻴﻴﺮﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻴﻔﺎًﻣﻌﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻟﺬاﻓﺈﻧﺎﳋﻄﻮةاﻷوﻟﯩﻨﺤﻮاﻟﻘﻴﺎﻣﺒﺈدارةﻓﻌﺎﻟﺔﻟﻠﺘﻐﻴﲑﻫﻴﺄﻧﻨﺘﻘﺒﻼ‬
‫ﳊﻘﻴﻘﺔﻓﻴﺄﻧﺎﻟﻨﺎﺳﻠﺪﻳﻬﻤﻐﺮﻳﺰةﻃﺒﻴﻌﻴﺔﻟﻠﺘﻜﻴﻔﻤﻌﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪،‬ﻟﺬاﻓﺈﳕﻘﺎﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻫﻴﺴﻠﻮﻛﻐﲑﻃﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻴﺎًﻋﻠﯩﺎﻟﻐﺎﻟﺒﻠﺼﻌﻮﺑﺔﲢﻘﻴﻘﺎﳌﺼ‬
‫اﳊﺎﻟﻜﺎﻣﻠﺔوإرﺿﺎءﲨﻴﻌﺎﻷﻃﺮاف‪.‬‬

‫‪ -‬أﺳﺒﺎﺑﻤﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬

‫ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻣﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﳍﺎأﺳﺒﺎﺑﻌﺪﻳﺪةﻣﻨﺄﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪-1‬اﳋﻮﻓﻤﻨﻔﻘﺪاﻧﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪:‬‬

‫‪-2‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪:‬‬

‫ﺿﻐﻮﻃﺎﺗﺎﳉﻤﺎﻋﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪:‬اﳌﻘﺼﻮدﺑﺬﻟﻜﻀﻐﻮﻃﺎﺗﺎﳉﻤﺎﻋﺔاﻟﺘﻴﻴﻨﺘﻤﻴﺈﻟﻴﻬﺎاﻟﻔﺮد‬

‫‪-4‬ﻣﻨﺎﺧﻌﺪﻣﺎﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪ :‬إذاﳌﺘﺘﻮﻓﺮاﻟﺜﻘﺔﺑﻴﻨﺎﻟﺮﺋﻴﺴﻮاﳌﺮؤوﺳﻔﺈﻧﺬﻟﻜﻴﻜﻮﳕﺪﻋﺎةﻻﻓﱰاﺿﺴﻮءاﻟﻨﻴﺔﻓﻴﻌﻤﻠﻴﺔأﻳﺘﻐﻴﲑﳛﺪﺛﻮﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻴﺘﺤﺼﻠﻤﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -63‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫‪ -5‬ﺳﻮءﻓﻬﻤﻤﱪراﺗﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫‪:‬إذاﳌﻴﺘﻤﺸﺮﲪﱪراﺗﺎﻟﺘﻐﻴﲑﺑﺼﻮرةواﺿﺤﺔأﻣﺎﻣﺎﳌﺘﺄﺛﺮﻳﻨﺒﻬﻔﻘﺪﻳﺴﺘﻨﺘﺠﺎﳌﺘﺄﺛﺮوﻧﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑأﻧﺎﳍﺪﻓﺎﻷﺳﺎﺳﻴﻤﻨﻬ‬
‫‪.‬‬

‫اﳋﻮﻓﻤﻨﺎﻟﻔﺸﻞ‬ ‫‪-6‬‬
‫‪ :‬ﻗﺪﻳﺘﺸﻜﻠﻠﺪﯨﺎﳌﺘﺄﺛﺮﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑﺧﻮﻓﻤﻌﻴﻨﻤﻨﺎﻟﻔﺸﻠﺒﺎﻟﻘﻴﺎﻣﺒﺎﳌﻬﺎﻣﺎﳉﺪﻳﺪةأواﻹﺟﺮاءاﺗﺎﻟﺘﻴﺘﻨﺘﺠﻌﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪ -‬وﻫﻨﺎﻛﺄﻳﻀﺎًأﺳﺒﺎﺑﺄﺧﺮﯨﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪.‬‬ ‫ﳝﻴﻼﻟﻨﺎﺳﻌﺎدةإﻟﯩﺤﺒﺎﶈﺎﻓﻈﺔﻋﻠﯩﺎﻷﻣﻮراﳌﺄﻟﻮﻓﺔ‬

‫‪-2‬اﻟﻌﺎدات‬
‫‪ :‬ﺗﺪﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺗﺎﻟﺘﻌﻠﻤﺎﳌﺨﺘﻠﻔﺔﻋﻠﯩﺄﻧﺎﻟﻔﺮدﻳﻜﻮﻧﻌﺎداﺗﻮأﳕﺎﻃﺴﻠﻜﺘﺤﺪدﻃﺮﻳﻘﺔﺗﺼﺮﻓﻬﻮﻛﻴﻔﻴﺔاﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻬﻠﻠﻤﻮاﻗﻔﻮﺑﺬﻟﻜ‬
‫ﻻﻳﻜﻮﳕﻀﻄﺮاﻟﻠﺘﻔﻜﲑﻓﻴﻜﻠﻤﻮﻗﻔﺠﺪﻳﺪﺑﻄﺮﻳﻘﺔﺟﺬرﻳﺔﺑﻠﻴﺼﺒﺤﺮوﺗﻴﻨﻴﺎوﻣﱪﳎﺎاﻟﯩﺤﺪﻣﺎ ‪.‬‬

‫‪-3‬‬
‫ﺳﻮءاﻹدراك‪:‬إﻧﻌﺪﻣﺎﻟﻘﺪرةﻋﻠﯩﺈدراﻛﻨﻮاﺣﻴﺎﻟﻀﻌﻔﻮاﻟﻘﺼﻮرﻓﻴﺎﻟﻮﺿﻌﺎﳊﺎﻟﻴﻮﻛﺬﻟﻜﻌﺪﻣﺎﻟﻘﺪرةﻋﻠﯩﺎدراﻛﺠﻮاﻧﺒﺎﻟﻘﻮةو‬
‫ﻣﺰاﻳﺎاﻟﻮﺿﻌﺘﺸﻜﻠﻌﺎﺋﻘﻜﺒﲑﻓﻴﻮﺟﻬﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬

‫‪-4‬اﳌﺼﺎﳊﺎﳌﻜﺘﺴﺒﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻄﻤﺼﺎﳊﺎﻟﻔﺮدأﺣﻴﺎﻧﺎارﺗﺒﺎﻃﺎوﺛﻴﻘﺎﺑﺎﻟﻮﺿﻌﺎﻟﻘﺎﺋﻤﻤﻤﺎﳚﻌﻠﻬﻴﻘﺎوﻣﺄﻳﺘﻐﻴﲑأوﺗﻌﺪﻳﻠﻌﻠﻴﻬﻸﻧﺬﻟﻜﻴﻌﻨﻴﺨﺴﺎرةﺷﺨ‬
‫ﺻﻴﺔﻟﻪ ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫‪-5‬اﻻﻧﺘﻤﺎءاﺗﺎﳋﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﻨﺸﺄﻣﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﲑأ ﺣﻴﺎﻧﺎﻋﻨﺪﻣﺎﻳﺸﻌﺮاﻟﻔﺮدأواﳉﻤﺎﻋﺔأﻧﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻗﺪﺗﻜﻮﳕﻬﺪدةﳉﻤﺎﻋﺔﺻﺪﻳﻘﺔوﻫﺬاﻳﺴﺒﺒﻤﺸ‬
‫ﻛﻠﺔاﻟﺘﺰاﻣﻮوﻻءﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫‪ -‬أﺷﻜﺎﻟﻤﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪: :‬‬

‫وﳝﻜﻨﺄﻧﺘﺄﺧﺬﻣﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﺷﻜﻼﳌﻌﺎرﺿﺔاﳊﺎدةﻟﻔﻜﺮةﻣﻌﻴﻨﺔ‪،‬وﻋﺪﻣﺎﻟﺘﻌﺎوﻧﺄوﻋﺪﳏﻀﻮراﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪،‬واﻟﺼﻤﺘﻮ‬
‫ﻋﺪﻣﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪،‬وﺣﺠﺒﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻮﺗﺄﺧﲑوﺻﻮﳍﺎ‪،‬واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﻟﺼﻮﺗﺎﳌﺮﺗﻔﻌﻮإﺷﺎراﺗﺎﻟﻴﺪ‪،‬واﻻﻧﺘﻘﺎداﺗﻮاﳉﺪاﻟﻮاﻟﺘﻬﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫ﻫﻨﺎﻛﺄﺷﻜﺎﻻًﻋﺪةﳌﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻧﺬﻛﺮﻣﻨﻬﺎﻋﻠﯩﺴﺒﻴﻼﳌﺜﺎل‪:‬‬ ‫ﺑﺄن‬ ‫ﻳﺮى‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫وﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﲣﻔﻴﻀﻤﺴﺘﻮﯨﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪،‬واﻟﺒﻂءﻓﻴﺎﻟﻌﻤﻞ‪،‬واﻟﺼﺮاﻋﺎﺗﺪاﺧﻼﻟﻌﻤﻞ‪.64‬‬

‫‪ -‬وﻳﻠﺨﺺ ‪Robert‬و ‪ Angelo‬أﺷﻜﺎﳌﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺎﻟﻨﻘﺎﻃﺎﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻬﺎﲨﺔاﻷﻓﻜﺎرواﻻﻗﱰاﺣﺎﺗﺎﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺼﻤﺖ‪،‬وﻋﺪﻣﺎﻟﺮد‪،‬وإﺛﺎرةاﳌﺸﻜﻼت‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻹﺻﺮارﻋﻠﯩﺄﻧﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻏﲑﻋﺎدل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻧﺸﺮاﻹﺷﺎﻋﺎﺗﻌﻨﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺠﺎﻟﺴﻠﺒﻴﺔﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻠﻤﻨﺄﳘﻴﺔاﳊﺎﺟﺔإﻟﯩﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻹﻛﺜﺎرﻣﻨﺎﻻﻧﺘﻘﺎداﺗﻌﻨﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -64‬اﻟﻘﺮﻳﻮﰐ‪ ،‬ﳏﻤﺪﻗﺎﺳﻢ‪،‬اﻟﺴﻠﻮﻛﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺪراﺳﺔﻟﻠﺴﻠﻮﻛﺎﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺎﻟﻔﺮدﻳﻮاﻟﺠﻤﺎﻋﻴﻔﻴﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺗﺎﻹدارﻳﺔﻋﻤﺎن‪ :‬ﻣﻄﺒﻌﺔﺑﻨﻜﺎﻟﺒﱰاء‪،1989 ،‬‬

‫ص ‪.173‬‬

‫‪101‬‬
‫وﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﰒ اﺳﺘﻘﺼﺎﺋﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻴﺪان اﻟﺒﺤﺚ ﺗﺒﲔ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻌﺎرض اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻣﻦ ﲨﻠﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻓﻤﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‬
‫‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪65‬ﺗﺒﲔ إن اﳌﻌﺎرﺿﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻋﺪد ﳏﺪود ﺟﺪاً وﻻ ﻳﻜﺎد ﻳﺬﻛﺮ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﻓﻴﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻻ ﻳﺮﺣﺐ ﲞﻄﻮات اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ وﻗﺪ ﻋﺰا اﻟﺴﺒﺐ إﱃ ﻋﺪم ﻓﻬﻢ واﺳﺘﻴﻌﺎب اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﺴﻴﺪ‪/‬ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،66‬ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺎﺑﺘﻪ‬
‫ﻓﻘﺪ أﻓﺎد أﻳﻀﺎً ﺑﺄن ﻋﺪد اﳌﻌﺎرﺿﲔ ﻗﻠﻴﻞ ورﺟﺢ ﺳﺒﺐ اﳌﻌﺎرﺿﺔ إﱃ ﻋﺪم ﻓﻬﻢ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪،‬وﺣﺴﺐ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪67‬ﺑﺄن اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔاﻟ ﺒﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﻌﺎرض اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﻔﻬﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ آﺧﺮ وﻫﻮ ﺧﻮف اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫اﳌﻘﺎوﻣﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ وﻣﺮاﻛﺰﻫﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺪراء وﻏﲑﻫﻢ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﻴﻨ ﻮﻫﻮ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ أﻋﻼﻩ اﳋﻮﻓﻤﻨﻔﻘﺪاﻧﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻣﺎذﻛﺮ أﻋﻼﻩ ﻣﻦ أﺳﺒﺎب ﺗﺪﻓﻊ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻟﻌﺪم ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻋﺪم اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑﻪ أو ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﲟﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﱰﻛﺰ ﰲ ﺳﺒﺒﲔ اﺛﻨﲔ ﳘﺎ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫ﺳﻮءﻓﻬﻤﻤﱪراﺗﺎﻟﺘﻐﻴﲑوذﻟﻚ‬

‫ﻓﻘﺪ‬ ‫وﻇﻴﻔﺘﻪ‬ ‫ﻓﻘﺪان‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫اﳌﻮﻇﻒ‬ ‫ﺧﻮف‬ ‫ﻫﻮ‬ ‫اﻟﺜﺎﱐ‬ ‫واﻟﺴﺒﺐ‬ ‫وﲟﺼﺎﳊﻬﻢ‪،‬‬
‫أﻣﻐﲑﻣﱪر‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻼﻓﻴﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﳚﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﻳﻌﺎرض اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻓﻬﺎﻣﻪ ﺑﺄﳘﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺿﺮورﺗﻪ وﺗﻮﺿﻴﺢ ﳌﻦ ﻳﻌﺎرﺿﻪ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻩ اﻟﺴﻴﺪ وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.68‬‬
‫ﻋﻠﯩﺠﻤﻴﻌﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬وﳌﻴﺘﻤﺎﻻﺳﺘﻐﻨﺎ‬ ‫وﻳﺮﯨﺎﻟﺒﺎﺣﺜﺄﻧﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﳊﺎﺻﻠﺔﳌﺘﻮاﺟﻬ‬
‫ءﻋﻨﺄﺣﺪﻣﻨﻬﻤﺒﻠﺘﻤﺘﺜﺒﻴﺘﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨ ﻮﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﺑﻌﺪ أن ﺗﻐﲑت اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ وﺿﻊ ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪ -65‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪ -66‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-67‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪ -68‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪102‬‬
‫وﺣﻔﻈﺖ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻮى أﻛﺎﻧﻮا ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺪاﺋﻤﻴﻨﺄواﳌﺆﻗﺘﲔ‬
‫ﺑﻞ‬ ‫أدﯨﺈﻟﯩﺎﻟﺘﻘﻠﻴﻞ‬ ‫أﺻﺤﺎﺑﺎﻟﻌﻘﻮد‪،‬ﻛﻤﺎﲤﺎﶈﺎﻓﻈﺔﻋﻠ ﯩﺤﻘﻮﻗﻮﻣﻜﺘﺴﺒﺎﲡﻤﻴﻌﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﺎﳌﻨﻘﻮﻟﻴﻨﺪوﻧﺎﺳﺘﺜﻨﺎء‪،‬ﳑﺎ‬
‫واﻧﺘﻔﺎءاﻷﺳﺒﺎﺑﺎﻟﺘﻴﻴﻤﻜﻨﺄﻧﺘﺆدﻳﺈﻟﯩﺎﳌﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ -‬اﻟﻤﺤﺎﻳﺪوﻧﺘﺠﺎﻫﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪:‬‬

‫ﲦﺔﻓﺌﺔﻣﻨﺎﳌﺘﺄﺛﺮﻳﻨﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻳﺔﻻﻳﺴﻠﻄﻌﻠﻴﻬﺎاﻟﻀﻮءﻏﺎﻟﺒﺎًرﻏﻤﺄﳘﻴﺘﻬﺎأﻻوﻫﻴﺎﻟﻔﺌﺔاﶈﺎﻳﺪة‪،‬‬
‫أوﻳﺘﺨﺬواﻣﻮﻓﻘﺎًإﳚﺎﺑﻴﺎًأوﺳﻠﺒﻴﺎًﲡﺎﻫﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬‬
‫وﻫﺬﻫﺎﻟﻔﺌﺔﲢﺘﺎﺟﺈﻟﯩﺮﻋﺎﻳﺔﺧﺎﺻﺔﺣﺘﯩﻴﺘﻤﺘﺠﺮﻳﺒﻬﺎﻟﺼﺎﳊﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫‪،‬ﺣﺘﯩﻼﻳﺘﻤﺘﺠﺮﻳﺒﻬﺎﺿﺪﻣﺸﺮوﻋﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻜﻌﻠﯩﻤﻮﻇﻔﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺗﺎﻟﻌﺎﻣﺔﻓﻴﺘﻌﺎﻣﻠﻬﻤﻌﻬﺬﻫﺎﻟﻔﺌﺔاﶈﺎﻳﺪةاﻟﻌﻤﻠﻌﻠﯩﻤﺎﻳﻠ‬
‫ي ‪-:‬‬
‫‪69‬‬

‫اﻻﻗﱰاﲟﻨﺎﶈﺎﻳﺪﻳﻨﻮاﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻤﻌﻬﻤﺒﺸﻜﻼﳚﺎﰊ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إﻇﻬﺎرأﺧﻄﺎءاﻟﻮﺿﻌﺎﻟﻘﺎﺋﻤﻮﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﺰوﻳﺪاﶈﺎﻳﺪﻳﻨﺒﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﺎﻻﳚﺎﺑﻴﺔﻋﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻹﺷﺎرةإﻟﯩﺎﳌﻜﺎﺳﺒﺎﻟﺸﺨﺼﻴﺔاﻟﺘﻴﻴﻤﻜﻨﻠﻠﻤﺤﺎﻳﺪاﳊﺼﻮﻟﻌﻠﻴﻬﺎﻋﻨﺪاﳌﺸﺎرﻛﺔﺑﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.‬‬ ‫ﳏﺎورةاﶈﺎﻳﺪﻳﻨﻮاﻟﺴﻌﻴﺈﻟﯩﺈﻗﻨﺎﻋﻬﻤﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑوإزاﻟﺔاﻟﺸﺒﻬﺎﺗﺎ‬ ‫‪‬‬

‫اﻻﺳﺘﻔﺎدةﻣﻨﺄﺻﺤﺎﺑﺎﻟﻨﻔﻮذواﳌﺆﻳﺪﻳﻨﻠﻠﺘﻐﻴﲑﻟﻠﺘﺄﺛﲑﻋﻠﯩﺎﶈﺎﻳﺪﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺮاﻗﺒﺔﺗﺼﺮﻓﺎﺗﺎﳌﻘﺎوﻣﻴﻨﻠﻠﺘﻐﻴﲑﲡﺎﻫﺎﶈﺎﻳﺪﻳﻨﻮاﳊﺮﺻﻌﻠﯩﺈﺑﻄﺎﳌﻔﻌﻮﳍﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﺸﺎورﻣﻌﺎﶈﺎﻳﺪﻳﻨﻮاﻻﺳﺘﻤﺎﻋﺈﻟﯩﺂراﺋﻬﻤﻮﳏﺎوﻟﺔﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎﻓﻴﺎﳌﺸﺮوﻋﺎﻟﺘﻐﻴﲑي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺘﺪرﺟﻔﻴﺘﻐﻴﲑاﶈﺎﻳﺪﻳﻦ ‪ ،‬ورﺑﻄﻬﻤﻔﻴﺘﺄﻳﻴﺪأوﺗﻨﻔﻴﺬﺑﻌﻀﺠﻮاﻧﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -69‬ﻧﺴﺮﻳﻦ اﻟﺒﻄﺮان و رؤى اﳋﻄﻴﺐ ‪ ،‬ﲝﺚ ﺑﻌﻨﻮان‪:‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪103‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﲜﻤﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎو ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ ﻛﻼً ﻣﻦ اﻟﺴﺎدة‪:‬‬
‫وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺚ‪70‬واﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪71‬واﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪72‬ﺗﺒﲔ أﻧﻪ ﱂ ﻳﺘﻢ ذﻛﺮ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻘﻒ ﻋﻠﻰ اﳊﻴﺎد ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ اﲡﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻞ ﰎ ذﻛﺮ ﺑﺄن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﺆﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻗﻠﺔ‬
‫ﻓﻘﻂ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻌﺎرﺿﻪ ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻟﺒﺎﺣﺚ واﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺗﻪ ﰲ ﻣﻴﺪان اﻟﺒﺤﺚ ﻳﺘﺒﲔ إن ﻣﻨﺄﻫﻢ أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ‬ ‫ﺑﺴﺮواﺑﺎﻳﺎ‬ ‫اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫أﻣﺒﻴﻞ‬ ‫ﺳﻨﺎن‬ ‫ﲜﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﲑ‬
‫أﻧﺎﻟﺘﻐﻴﲑأﻋﻄﯩﻠﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻔﺮﺻﺔﻟﻠﺘﻄﻮرواﻻرﺗﻘﺎءاﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺣﻴﺚ ﻧﻘﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﰲ‬ ‫اﳉﺎري‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‬ ‫اﳉﺎﻣﻌﺔ‪،‬وأﳕﻌﺮﻓﺔأﻓﺮاداﻹدارةﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑوﺑﺄﳘﻴﺘﻬﺎﻟﺬﳛﺪﺛﺄو‬
‫وﺗﻠﱯ‬ ‫ﻟﻮﺟﻮد‬ ‫ارﺗﻴﺎﺣﻬﻢ‬ ‫ﻛﺎﻧﺘﺠﻴﺪة‪،‬ﻛﻤﺎ‬

‫أو ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮﺻﺎﻟﺘﺪرﻳﺒﺎﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻴﻤﺠﺎﻻﻟﺘﻐﻴﲑوإدارﺗﻪ‪.‬‬

‫وﻳﺮﯨﺎﻟﺒﺎﺣﺜﺄن ﺧﲑ ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪ اﳌﻮﻇﻔﲔ واﳌﺪراء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ إن إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ دﻋﻤﺖ إﻧﺸﺎء‬
‫ﳉﻨﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻌﲏ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﲑ اﲰﻬﺎ ﳉﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻫﻲ ﳉﻨﺔ داﺋﻤﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪة‬
‫ﻣﻮﻇﻔﲔ وﺧﱪاء واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻘﺴﻢ ﺣﺴﺐ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻓﻬﻨﺎك ﻗﺴﻢ ﻳﻌﲎ وﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﳎﺎل‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ وﻳﻮﺟﺪ ﻗﺴﻢ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻫﻨﺎك ﻗﺴﻢ ﻣﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﻼب وﻫﻜﺬا‪...‬‬

‫‪ -70‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪ -71‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-72‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮﻧﺔوﻏﲑﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬وذﻟﻚ‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺜﺒﺄﻧﺎﻟﻨﻈﻤﻮاﻟﻠﻮاﺋﺤ‬
‫ﻣﻼﺣﻆ ﻣﻦ ﺧﻼل أن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﲣﻄﻮ ﲞﻄﻮات ﺳﺮﻳﻌﺔ ﳓﻮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وإن ﻫﻨﺎك ﺗﻮﺟﻪ واﺿﺢ‬
‫وﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‬ ‫ﻣﻮاﻛﺒﺔ‬ ‫اﻟﻨﻈﻢ‬ ‫ﺗﻠﻚ‬ ‫ﺗﻜﻮن‬ ‫ﺑﺄن‬
‫ﻤﺰﳚ‬ ‫ﻣﻨﺎ‬
‫ﺟﺮاءات ﺗﺴﻴﲑ اﻷﻣﻮر اﻹدارﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﻂ اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ وﺗﻨﻈﻴﻢ أﺟﺰاءﻫﺎ وأﺧﲑا‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫أﻣﺎﻓﻴﻤﺎﻋﺪاذﻟﻜﻮﺑﺎﻟﺬاﺗﻔﻴﺎﻷﻣﻮراﳊﻴﻮﻳﺔﻓﺎﳌﺮﻛﺰﻳﺔواﺿﺤﺔﻣﻨﺨﻼﻟﻀﺮورةأﺧﺬاﳌﻮاﻓﻘﺎﺗﻮاﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻮاﻟﺘﺸﺎورﻣﻊ اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫واﻟﻮزارة اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﳉﺎﻣﻌﺔﻋﻠﯩﺴﺒﻴﻼﳌﺜﺎﻟﻼاﳊﺼﺮﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺒﺎﱐ‬
‫اﻹدارﻳﺔ وإﻧﺸﺎء اﳌﻜﺎﺗﺐ اﳊﺪﻳﺜﺔ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻼﻗﺘﻨﺎء اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺒﺪو اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﰲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺑﻌﺾ اﻹﺟﺮاءات ﻟﻠﻜﻴﺎﻧﺎت اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ﻛﺘﻔﻮﻳﺾ ﺑﻌﺾ‬
‫إﺟﺮاءات اﻟﻘﺒﻮل ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ ﻟﻜﻠﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ زﻳﺎرﺗﻪ ﳌﺒﲎ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻣﺎ ﻳﻀﻢ ﻣﻦ ﻛﻠﻴﺎت وﻓﺮوع وﻻﺣﻆ أن اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﻄﻮر ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻓﺘﺢ أﻗﺴﺎم ﺟﺪﻳﺪة وﻛﻞ ذﻟﻚ ﳚﺮي ﰲ إﻃﺎر أﻫﺪاف اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻳﺪور ﰲ ﻓﻠﻜﻬﺎ وﻻ ﳜﺮج ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﻣﻠﺧص))ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ((‬
‫ﻣوﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾﻧﻣﻧﻣدراءوﻏﯾرﻫﻣﻣﻧﻌﻣﻠﯾﺔاﻟﺗﻐﯾﯾراﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻧﺎن أﻣﺑﯾل‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺑﺳو ارﺑﺎﯾﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻴﺪان‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﻫﻮ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻳﺴﺘﻨﺘﺞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻣﻠﺨﺺ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ‬
‫وﲢﻠﻴﻠﻪ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﳌﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪-:‬‬
‫ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ ‬اﳌﺆﻳﺪوﻧﻠﻠﺘﻐﻴﲑﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬وﻫﻢ ﳝﺜﻠﻮن اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻮاﻗﻔﻬﻢ ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ وﻣﺘﻘﺒﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﱵ ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﻘﺎوﻣﻮﻧﻠﻠﺘﻐﻴﲑﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬وﻫﻢ ﳝﺜﻠﻮن ﻓﺌﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫وأﺳﺒﺎب ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻫﻲ أﺳﺒﺎب ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻌﺪم اﻟﻔﻬﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ آﺧﺮ‬
‫وﻫﻮ ﺧﻮف اﳌﻮﻇﻔﲔ اﳌﻘﺎوﻣﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ اﳊﺎﻟﻴﺔ أو اﳌﻌﱪ ﻋﻨﻬﺒﺎﳋﻮف‬
‫ﻣﻨﻔﻘﺪاﻧﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﶈﺎﻳﺪوﻧﺘﺠﺎﻫﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﱂ ﻳﺘﻢ اﻟﻮﻗﻮف‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﶈﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻘﻒ ﻋﻠﻰ اﳊﻴﺎد ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﳉﺎﻣﻌﺔ اﲡﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻞ ﰎ ذﻛﺮ ﺑﺄن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻳﺆﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻗﻠﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﺗﻌﺎرﺿﻪ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ إن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺄﻏﻠﺒﻴﺘﻬﻢ ﻳﺆﻳﺪون اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وإن‬
‫ﻋﺪد اﳌﻌﺎرﺿﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪاً‪ ،‬وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻪ أن ﺧﲑ ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ واﳌﺪراء ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ إن إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ دﻋﻤﺖ إﻧﺸﺎء ﳉﻨﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻌﲏ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﲰﻬﺎ ﳉﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻫﻲ ﳉﻨﺔ داﺋﻤﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﻮﻇﻔﲔ وﺧﱪاء واﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻘﺴﻢ‬
‫ﺣﺴﺐ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫ﻋﻠﯩﺠﻤﻴﻌﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬وﳌﻴﺘﻤﺎﻻﺳﺘﻐﻨﺎءﻋﻨﺄﺣﺪﻣﻨﻬﻤﺒﻠﺘﻤﺘﺜﺒﻴﺘﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻮﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ ﺑﻌﺪ أن ﺗﻐﲑت اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ وﺿﻊ‬
‫ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ وﺣﻔﻈﺖ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻮى أﻛﺎﻧﻮا ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫اﻟﺪاﺋﻤﻴﻨﺄواﳌﺆﻗﺘﲔ أﺻﺤﺎﺑﺎﻟﻌﻘﻮد‪،‬ﻛﻤﺎﲤﺎﶈﺎﻓﻈﺔﻋﻠﯩﺤﻘﻮﻗﻮﻣﻜﺘﺴﺒﺎﲡﻤﻴﻌﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﺎﳌﻨﻘﻮﻟﻴﻨﺪوﻧﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ‪،‬ﳑﺎ‬
‫أدﯨﺈﻟﯩﺎﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺑﻞ واﻧﺘﻔﺎءاﻷﺳﺒﺎﺑﺎﻟﺘﻴﻴﻤﻜﻨﺄﻧﺘﺆدﻳﺈﻟﯩﺎﳌﻘﺎوﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻟﺒﺎﺣﺚ واﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺗﻪ ﰲ ﻣﻴﺪان اﻟﺒﺤﺚ ﺗﺒﲔ إن ﻣﻦ أﻫﻢ أﺳﺒﺎب اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ‬
‫ﻫﻲ‬ ‫ﺑﺴﺮواﺑﺎﻳﺎ‬ ‫اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬ ‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫أﻣﺒﻴﻞ‬ ‫ﺳﻨﺎن‬ ‫ﲜﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﲑ‬ ‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫أﻧﺎﻟﺘﻐﻴﲑأﻋﻄﯩﻠﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻔﺮﺻﺔﻟﻠﺘﻄﻮرواﻻرﺗﻘﺎءاﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪،‬ودﻋﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ اﳌﺘﻌﺪدة وﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ وزارة اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﺋﻘﺎﻟﺘﻴﺘﺆﺛﺮﻋﻠﯩﺄداءاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺎم ﲜﻤﻊ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺰﻳﺎرات ﳌﻘﺮ اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﺪ وﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪، 73‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻫﻲ ا ﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬وﻗﺪ أﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ اﻟﻮﻛﻴﻞ ﻓﻘﺎل ‪ )):‬إن ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻮ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ ﺗﺄﺧﺮ ﻣﺼﺮف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ )‪(IDB‬ﰲ إﺣﺎﻟﺔ‬
‫دﻓﻌﺎت اﳌﺒﺎﻟﻎ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻗﺮض اﻟﺒﻨﺎء وﻗﺎل ﺑﺄن ﻫﺬا اﳌﺼﺮف اﻹﺳﻼﻣﻲ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﺳﺮوﺑﺎﻳﺎﻫﻮ اﳌﺼﺮف‬
‫اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻨﺎء ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻦ اﺳﺘﻔﺴﺎر اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻷﺧﺮى ﻗﺎل ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﻋﻮاﺋﻖ ﻧﺎﲡﺔ ﻋﻦ ﲣﻮف اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﻓﻘﺪان ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﺎﻟﺒﻌﺾ ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳎﻬﻮﻻً ﻋﻨﺪﻫﻢ‬
‫وﻟﻜﻦ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﻫﺬﻩ اﳌﺨﺎوف ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺿﻴﺢ أن اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻪ أﺛﺮ اﳚﺎﰊ وﻟﻴﺲ ﺳﻠﱯ وﻗﺎل ﺑﺄن ﻗﻨﺎﻋﺘﻬﻢ ﺗﺘﺤﺴﻦ ﳓﻮ ﻗﺒﻮل اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﻮﻣﺎً ﺑﻌﺪ ﻳﻮم((‪.‬‬
‫ووﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ، 74‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ا ﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻓﺄﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ‬
‫ﻗﺎﺋﻼً))إن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳍﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص ﺑﻌﺪ أن ﺗﻐﲑت اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ وﺿﻊ ﻣﻌﻬﺪ إﱃ وﺿﻊ وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪،‬وﻗﺎل إن ﻫﺬﻩ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ وﺗﻌﻤﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺟﺎﻫﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ‪ ،‬وأن‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻷن ﻣﺘﻌﺎوﻧﻮن ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﳜﺺ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬وﻗﺎل ﺑﺄن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت أﻳﻀﺎً‬

‫‪-73‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/03/01‬م‪.‬‬

‫‪ - 74‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪108‬‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺗﺄﺧﺮ ﻣﺼﺮف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻋﻦ ﲢﻮﻳﻞ اﻻﻗﺴﺎط اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ((‪.‬‬
‫وأﻳﻀﺎً ﺗﻮﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة‬
‫اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،75‬ﻓﻘﺎل ‪)) :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻮاﺋﻖ ﺗﺬﻛﺮ ﰲ ﻣﺎ ﳜﺺ ﲤﻮﻳﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻞ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ وأن‬
‫اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﺸﱰط إﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻻﳒﺎز أوﻻً ﺑﺄول ﳌﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ودﻋﻤﻪ‪ ،‬وﻋﻦ اﺳﺘﻔﺴﺎر‬

‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺜﻘﺎﰲ اﳌﻮﺟﻮد ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﻗﺪ ﲤﻜﻨﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻧﺸﺮ اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ وﻧﺸﺮ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﻟﺬﻟﻚ وﺟﺪﻧﺎ ﺗﻐﲑاً ﰲ ﻗﻨﺎﻋﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻦ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻋﻠﻴﻪ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ((‪.‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻮﻣﻨﺎﻗﺸﺔاﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺗﺎﻟﺴﺎﺑﻘﺔﻟﻠﺴﺆاﻻﻟﺮاﺑﻌﻠﻐﺮﺿﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﻮاﺋﻘﺎﻟﺘﻴﺘﺆﺛﺮﻋﻠﯩﺄداءاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎوﻣﻨﺨﻼﻟﻌﺮﺿﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺗﻔﻴﺎﳌﻄﻠﺒﺎﻟﺴﺎﺑﻘﻴ‬
‫ﻣﻜﻨﺄن ﻧﺸﲑ ﺑﺪاﻳﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺴﻮد اﻋﺘﻘﺎد ﺑﲔ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إن اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﱰض اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺣﺴﺐ ﰲ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻌﻮﻗﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪-:76‬‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻘﺒﻄﺮﻳﻘﺔﺗﻮزﻳﻌﺎﻟﻤﻮارد‪،‬وﻣﺎﻳﺮﺗﺒﻄﺒﻨﻘﺺ‬ ‫‪:‬‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﺎﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻣﺨﺼﺼﺎﺗﺒﺮاﻣﺠﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮواﻟﺘﻄﻮﻳﺮواﻟﺨﻮﻓﻤﻨﺎﻟﺨﺴﺎرةاﻟﻤﺎدﻳﺔأوﺗﻮﻗﻌﻜﺴﺒﻤﺎدي‪:‬‬
‫ﺣﻴﺜﻘﺪﻳﺴﻮداﻻﻋﺘﻘﺎدﺑﺄﻧﺄﻋﺒﺎءﻋﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﻣﻌﻈﻤﻬﺎﺳﺘﻘﻌﻌﻠﯩﺈدارﻳﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺗﺎﻟﻮﺳﻄﯩﻮاﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬ﻫﺬااﻻﻋﺘﻘﺎدﺳﻴﺘ‬
‫ﺣﻮﻟﻌﻠﯩﺨﻮﻓﻘﺪﻳﻨﺘﺠﻤﻘﺎوﻣﺔﺷﺪﻳﺪةﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‬
‫‪،‬ووﻓﻘﻬﺬااﳌﻨﻈﻮرﻳﺴﻮداﻟﺸﻜﺒﺄﻧﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻳﻌﻨﻴﺎﺳﺘﻐﺮاﻗﺎأﻛﺜﺮﻓﻴﺎﻟﻌﻤﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺘﺨﻔﻴﻀﻤﺤﺘﻤﻠﻠﻸﺟﺮ‪،‬أﻣﺎإذاﲤﻜﻨﻘﻴﺎدﻳﻮاﻟﺘ‬
‫ﻏﻴﲑﻣﻨﺈﻗﻨﺎﻋﺎﳌﻨﻘﺎدﻳﻨﺒﺎﻧﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﺳﺘﻌﻮدﺑﺎﻟﻜﺴﺒﻌﻠﯩﺎﳉﻤﻴﻌﻔﺈﻧﺎﳉﻤﻴﻌﺴﻴﻨﺨﺮﻃﻮﻧﻮﳚﺘﻬﺪوﻧﻔﻴﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪ - 75‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪ -76‬اﻟﻘﺎﲰﻲ ‪،‬ﻛﻤﺎل‪،‬ادارةاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪،‬اﻟﻤﻨﻄﻠﻘﺎﺗﻮاﻻﺳﺴﻤﻌﻌﺮﺿﻼﻫﻤﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﺎﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪،‬ﲝﺜﻤﻨﺸﻮرﻓﻴﻤﺠﻠﺔﻋﻠﻮﻣﺎﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪2006 ،‬م‪،‬ص‪.5‬‬

‫‪109‬‬
‫وﺣﺴﺐ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﰎ ﲨﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﺑﻮاﺳﻄﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪77‬اﻟﺬي أوﺿﺢ ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﻮﻗﺎت‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳌﺎﱄ وﻣﺎ ذﻛﺮﻩ اﻟﺴﻴﺪ وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺮض ﻣﻦ ﺑﻨﻚ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ )‪ (IDB‬واﻟﺬي ﻣﻘﺮﻩ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺳﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪ ،‬واﳌﺼﺮف ﻳﺘﺄﺧﺮ‬
‫ﻋﻦ ﲢﻮﻳﻞ اﳌﺒﺎﻟﻎ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً وﻫﻮ ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻰ أﻏﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳍﻴﻜﻠﻲ واﻟﺒﻨﺎء ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻋﻀﻮ إدارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪78‬أﻳﻀﺎً ﻣﻦ أن اﳌﺼﺮف اﳌﺬﻛﻮر ﻳﺘﺄﺧﺮ ﰲ دﻓﻌﺎﺗﻪ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‪،‬أﻣﺎ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪79‬ﻓﺈﻧﻪ أوﺿﺢ ﺑﺄن ﻣﺎ ﳜﺺ‬
‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻣﻦ اﻟﺪوﻟﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺴﲑ ﺑﺼﻮرة ﳑﺘﺎزة وﺗﺸﱰط اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﻦ اﳉﺎﻣﻌﺔ إﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﱵ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﳒﺎز أوﻻً ﺑﺄول ‪.‬‬
‫وﺑﺎﶈﺼﻠﺔ ﻓﺈن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﳜﻠﺺ ﺑﺄﻧ ﻪ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻳﺮى ﺑﺄن اﻟﻌﺎﺋﻖ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي أو اﳌﺎدﻳﺮﻏﻢ أﻧﻪ ﻳﻌﺪ ﻣﻮﺟﻮداً ﻟﻜﻨﻪ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ ﲤﺎﻣﺎً ﻣﺴﲑة اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔوﺗﺮﺗﺒﻄﺒﺎﻟﻬﻴﺎﻛﻼﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻣﻨﺤﻴﺜﺎﻟﺘﻀﺨﻢ‪،‬وﺳﻮءوﺳﺎﺋﻼﻻﺗﺼﺎل‪،‬واﻹﺟﺮاءاﺗﺎﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪،‬وﺗﻘﺎ‬
‫دﻣﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺗﺎﻹدارﻳﺔوﻧﻈﻤﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺸﻌﻮرﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺄوﺑﺎﻟﺨﻮف‪:‬‬
‫ﻗﺪﻳﺘﻄﻠﺒﺎﻟﻮﺿﻌﺎﳉﻴﺪﺗﻮﺻﻴﻔﺎًوﻇﻴﻔﻴﺎًﺟﺪﻳﺪاًﻳﻨﺸﺄاﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﺘﺠﺎﳘﻌﺎﻳﲑاﳉﻮدةﻣﺜﻼً‪،‬وﻫﺬاﻣﺎﻳﺪﻓﻌﺎﻟﺒﻌﻀﻌﻠﯩﺎﻟﺸﻜﻔﻴﻘﺪ‬
‫ﺒﻬﺬﻫﺎﳌﻌﺎﻳﲑوﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻴﺎﻟﺘﺨﻮﻓﻤﻨﻔﻘﺪاﻧﺎﳌﻨﺼﺒﺄواﻟﺘﺪﺣﺮﺟﻔﻴﺎﻟﺴﻠﻤﺎﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪،‬وﻫﺬاﻛﻤﺎﻗﺪﻳﻨﺸﺄﻣﻘﺎوﻣﺔﻟ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﲑﺗﺴﻌﯩﻠﻠﺤﻔﺎﻇﻌﻠﯩﺎﻟﻮﺿﻌﺎﳊﺎﱄ‪،‬ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻺذاﲤﻜﻨﻘﻴﺎدﻳﻴﺎﳌﺆﺳﺴﺔﻣﻨﺘﻠﺒﻴﺔﺣﺎﺟﺎﺗﺎﻷﻣﺎﻧﻠﺪﯨﺎﳉﻤﻬﻮراﻟﺪاﺧﻠﻴﻤﻨ‬
‫ﺧﻼﻹﺷﻌﺎرﻫﺒﺄﳘﻴﺔﻛﻼﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻔﻴﺈﳒﺎﺣﺎﻟﺘﻐﻴﲑوﻗﻴﺎدةاﳌﺆﺳﺴﺔﳓﻮاﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‪.‬‬

‫‪ -77‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪ -78‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-79‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪80‬اﻟﺬي أوﺿﺢ ﺑﺄن‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻣﺘﻮاﻓﻖ ﲤﺎﻣﺎً ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺎري‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻛﺪ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻋﻀﻮ إدارة اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪81‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻌﻬﺒﺄن اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﺳﺎﺳﺎً ﺧﺼﻮﺻﺎً ﺑﻌﺪ ﺗﻐﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻬﺪ‬
‫إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﺬﻩ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﻇﺮﻓﻴﺔ وﻣﺆﻗﺘﺔوﻋﻤﻠﺖ وﻻ ﺗﺰال ﺗﻌﻤﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻣﻦ اﳌﻌﺮوف ﺑﺄن اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻐﲑ ‪ ،‬ﻳﺘﻐﲑ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻮﻳﺘﺒﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وأﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎﻟﻚ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﳍﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻻﺑﺪ أن ﻳُﻐﲑ ﻟﻴﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻓﻘﺎً ﻣﻊ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ورؤﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺄي ﺗﻐﻴﲑ ﻓﻴﻬﺎ ﻳﺆدي إﱃ‬
‫ﺗﻐﻴﲑ ﳑﺎﺛﻞ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ وﻫﻮ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﲟﻌﺎﳉﺘﻪ ﲟﺎ ﻳﻮاﻓﻖ اﻟﻮﺿﻊ اﳉﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ وﺟﻮد ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ أﺳﺎﺳﺎً ﺑﺎﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎوﻟﻜﻦ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻌﻠﻘﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔاﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔواﻟﺤﻀﺎرﻳﺔﻣﻨﺄﻫﺪاﻓﻮﻋﺎداﺗﻮﺗﻘﺎﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﺎﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺔاﻻﻓﺮاد‪،‬إﺿﺎﻓﺔإﻟﯩﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺗﺎﻟﺴﺎﺋﺪةﺑﻴﻨﺄﻓﺮاداﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻮاﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺎﻟﻄﺒﻘﻲ‬
‫ﻳﻌﺮف‬ ‫‪،‬وﻣﻴﻼﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻨﺨﺎﺻﺔإﻟﯩﺎﻻﻧﻐﻼﻗﻮاﻟﺘﻤﺴﻜﺒﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺗﻮأﺷﻴﺎءﻟﻤﻴﻌﺪﻟﻬﺎﻗﻴﻤﺔوﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻮﻓﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺄواﻟﻤﺴﺎﻧﺪةاﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺪﻳﻔﺮﺿﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺄﻧﻴﻔﺼﻼﻟﻔﺮدﻋﻨﻔﺮﻳﻘﺎﻟﻌﻤﻼﻟﺬﻳﱰﺑﻄﻬﺒﻬﻌﻼﻗﺎﺗﺈﻧﺴﺎﻧﻴﺔﳑﻴﺰة‪،‬وﺣﺘﯩﻘﺪﻳﻔﺮﺿﻌﻠﻴﻬﺎﻟﻌﻤﻠﺒﻤﻌﺰ‬
‫ﻟﻌﻨﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻫﺬاﻣﺎﻗﺪﻳﺪﻓﻌﻬﺈﻟﯩﺎﻟﺴﻌﻴﺎﳊﺜﻴﺜﺒﻬﺪﻓﺎﶈﺎﻓﻈﺔﻋﻠﯩﺎﻟﻮﺿﻊ‪،‬أﻣﺎإذاﻟﻌﺒﻘﻴﺎدﻳﻮاﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺎﳌﻨﻈﻤﺔدوراإﳚﺎﺑﻴﺎ‬
‫واﻗﻨﻌﻮاﻣﻨﻘﺎدﻳﻬﻤﺒﺄﻧﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺎﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺴﻴﺰﻳﺪﻣﻨﻔﺮﺻﺎﻻﻧﺘﻤﺎءاﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﻼﺗﺴﺎﻋﺪاﺋﺮةاﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻮاﳌﻌﺎﻣﻼت‪.‬‬
‫وﻗﺪﺗﺘﻌﺎرﺿﺒﻌﻀﻤﺤﺎوراﻟﺘﻐﻴﲑﻣﻌﺜﻘﺎﻓﺔاﻟﻔﺮدوأﺑﻌﺎدﻫﺎاﳊﻀﺎرﻳﺔ‪،‬وﻫﺬاﻣﺎﻻﳚﻌﻠﻬﻤﺮﺗﺎﺣﺎﻓﻴﻌﻤﻠﻴﺔاﻻﳔﺮاﻃﻔﻴﻬﺬااﻟﻨﻬ‬
‫ج‪،‬وﻣﻨﻬﺬااﳌﻨﻈﻮرﻳﻨﺒﻐﻴﻌﻠﯩﻤﺼﻤﻤﻴﱪاﳎﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻮﻗﻴﺎدﻳﻴﻬﻤﺮاﻋﺎةﻫﺬااﻟﺒﻌﺪاﳋﻄﲑوإدارةاﳌﺰﳚﺎﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺎﳌﻨﻈﻤﻴﺒ‬
‫ﻋﻨﺎﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -80‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪/‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م‪.‬‬

‫‪ -81‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ وﻋﻠﻰ رأﺳﻬﻢ‬
‫اﻟﺴﻴﺪ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،82‬واﻟﺬي أوﺿﺢ ﺑﺄن اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻼﺣﻈﺔ‬
‫ﲝﺠﻢ ﻗﻠﻴﻞ وﻫﻲ ﻧﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﺧﻮف اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﻓﻘﺪان ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ‬ ‫ﻟﺪى ﺑﻌﺾ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﳍﺎ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﳍﻢ أو اﳋﻮف ﻣﻦ اﳉﺪﻳﺪ واﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﳎﻬﻮﻻً ﻋﻨﺪﻫﻢ‬
‫‪،‬وﻟﻜﻦ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ داﺋﺮة ﺗﻠﻚ اﳌﺨﺎوف ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻴﺎن أن‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﲑ اﳚﺎﰊ وﻟﻴﺲ ﺳﻠﱯ ﻋﻠﻰ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻛﺪ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪83‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻟﻴﺴﺖ ذات‬
‫ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ وذﻟﻚ ﻟﻮﺟﻮد اﻟﱰاﺑﻂ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﻮﻋﻲ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ أﻧﻪ ﺗﻮﺟﺪ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻧﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﲣﻮف اﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﻠﻰ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﳍﻢ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ‬
‫ﻣﺴﲑة اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻞ ﺑﺼﻮرة ﻛﺒﲑة ‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ داﺋﺮة ﺗﻠﻚ اﳌﺨﺎوف ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إﺑﺮاز ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻌﻠﻘﺒﻤﺪﯨﻘﺒﻮﻻﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮاﻟﺠﺪﻳﺪودرﺟﺔاﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ‪،‬‬ ‫‪:‬‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ودرﺟﺔاﻟﺪاﻓﻌﻴﺔﻟﺪﯨﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺗﻐﻴﺮاﻟﺮﺳﻤﻴﺔودرﺟﺔاﻟﺜﻘﺔﻣﻌﻘﻴﺎدﻳﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻓﻴﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻨﺄﳘﻤﻮاﻧﻌﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﳋﻮﻓﻤﻨﺎﻟﻔﺸﻞ‪،‬وﻋﺪﻣﺎﳌﻌﺮﻓﺔ‪،‬وﻏﻴﺎﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔواﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪،‬اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪،‬واﳋﻮﻓﻤﻨﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪،‬واﻟﺮﻏﺒﺔﻓﻴﻌﺪﻣﺎﻟﺘﺄ‬
‫ﻛﺪ‪،‬وﻏﻴﺎﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻮاﳌﺘﺎﺑﻌﺔواﻟﺘﻌﺎون‪،‬واﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺒﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮاﳌﺎدﻳﺔوإﳘﺎﻻﻟﻌﻮاﻣﻼﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎأﻧﺎ ﻟﺜﻘﺔاﻟﻜﺎﻣﻠﺔﻓﻴﻘﻴﺎدﻳﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑوﻏﻴﺎﺑﺎﳊﺴﺎﺳﻴﺔاﻟﺴﻠﺒﻴﺔﻣﻌﻬﻤﻴﺠﻌﻼﻟﻔﺮدﻳﺘﻘﺒﻼﳌﻬﺎﻣﺎﻟﺘﻴﺘﻮﻛﻺﻟﻴﻬﻔﻴﺈﻃﺎراﻟﺘﻐﻴ‬
‫‪.‬‬
‫وﻟﻜﻴﺘﻜﺴﺒﺎﻟﻘﻴﺎدةﻫﺬﻫﺎﻟﺜﻘﺔوﺗﻘﻀﻴﻌﻠﯩﺎﳊﺴﺎﺳﻴﺎﺗﻔﻴﺎﳌﻬﺪﻳﻨﺒﻐﻴﺄﻧﺘﺸﺮﺣﺄﺑﻌﺪ‪،‬ﻏﺎﻳﺎﺗﻮاﻷﻫﺪاﻓﺎﳊﻘﻴﻘﻴﺔاﳌﺒﺘﻐﺎةﻣﻨﺎﻟﺘ‬
‫ﻏﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻔﻴﺤﺪوداﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻜﻠﻤﺴﺘﻮﯨﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -82‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪-83‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫وﻳﺘﻮﻗﻔﻨﺠﺎﺣﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻋﻠﯩﻤﺪﯨﺎﻟﺘﺰاﻣﻮﻗﻨﺎﻋﺔاﻟﻘﻴﺎدةاﻹدارﻳﺔﻓﻴﺎﳌﻨﻈﻤﺔﺑﻀﺮورةاﳊﺎﺟﺔﻟﺘﺒﻨﻴﱪﻧﺎﳎﻠﻠﺘﻐﻴﲑ‪،‬ﻣﻨﺄﺟﻠﺘﺤﺴﻴﻨﺎ‬
‫ﻟﻮﺿﻌﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﻠﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬وﻫﺬﻫﺎﻟﻘﻨﺎﻋﺔﳚﺒﺄﻧﺘﱰﲨﻔﻴﺸﻜﻠﺪﻋﻤﻮﻣﺆازرةﻓﻌﺎﻟﺔﻣﻨﺨﻼﻟﺘﻮﺿﻴﺤﺎﻟﺮؤﻳﺔواﻳﺼﺎﳍﺎﳉﻤﻴﻌﺎ‬
‫ﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻔﻴﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬واﳊﺼﻮﻟﻌﻠﯩﻮﻻءواﻻﻟﺘﺰاﻣﺎﳌﺪﻳﺮﻳﻨﻔﻴﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺗﺎﻟﻮﺳﻄﯩﻠﺘﻨﻔﻴﺬاﻟﺘﻐﻴﲑ‪.84‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻓﺤﻮى اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺗﺒﲔ وﺟﻮد ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ وﻟﻜﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﳏﺪود ﺟﺪاًﻛﻤﺎ ذﻛﺮ اﻟﺴﻴﺪ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪85‬إن ﻗﻨﺎﻋﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﺘﺤﺴﻦ ﳓﻮ اﻟﻘﺒﻮل ﻳﻮﻣﺎً ﺑﻌﺪ ﻳﻮﻣﺎً وﻫﻲ ﻟﻴﺲ ﻛﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻀﻤﻨﺘﻪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻋﻀﻮ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪86‬ﳒﺪﺑﺄن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻘﺘﻨﻌﻮن‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺎ أوردﻫﺎﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﻧﺎﺋﺐ‬
‫ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪ 87‬ﻣﻦ أن ﻓﻬﻢ ﺑﻌﺾ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﲡﺎﻩ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻛﺎن ﻋﺎﺋﻘﺎً ﰲ‬
‫اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻟﻜﻦ ﲤﻜﻨﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﳊﺪ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﲡﺎوز ﻫﺬا اﻟﻌﺎﺋﻖ ﺑﻔﻀﻞ ﻧﺸﺮ اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﺑﺄﻧﻪ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫وﻳﺮى‬
‫ﻳﻈﻬﺮﳑﺎﺳﺒﻘﺄﻧﺎﻟﻌﻨﺼﺮاﻟﺒﺸﺮﻳﻴﻤﺜﻼﻟﻌﺎﻣﻼﳊﺎﲰﻔﻴﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬ﺣﻴﺜﻴﺘﻮﻗﻔﻨﺠﺎﺣ‬
‫أﻧﻔﺴﻬﻤﻠﻘﺒﻮﻻﻟﺘﻐﻴ‬ ‫واﳌﺘﺄﺛﺮﻳﻨﺒﻪ‪،‬وﻋﻠﯩﻤﺪﯨﺈدراﻛﻬﻤﻸﳘﻴﺘﻬﻮاﳊﺎﺟﺔإﻟﻴﻪ‪،‬ﻟﺬﻟﻜﻴﺠﺒﻌﻠﯩﺎﻟﻘﺎدةواﳌﻮﻇﻔﻴﻨﺄﻧﻴﻌﻴﺪ‬
‫ﻳﺮﻣﻨﺨﻼﻻﻟﻨﻈﺮإﻟﻴﻬﻜﻀﺮورةوﻟﻴﺴﻜﺤﺎﻟﺔاﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔوأﻧﻴﻨﻈﺮواإﻟﯩﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻧﻈﺮةإﳚﺎﺑﻴﺔﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﻔﺮﺻﺔﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮواﻟﺘﻘﺪم‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻋﻠﻰ اﻹدارةﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ أن ﺗﺘﺒﻊ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻐﺮض ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺻﻌﻮﺑﺎت‬
‫‪-:88‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫‪ -1‬أﻧﻴﻜﻮﻧﺎﳌﺪﻳﺮﻗﺪوةﻓﻴﻤﻤﺎرﺳﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻌﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺗﺎﻷﻓﺮاداﳌﻄﺎﺑﻘﺔﻟﻠﺘﻐﻴﲑاﳌﻄﻠﻮب ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺟﻌﻠﻠﻐﺔاﻟﺘﻐﻴﲑﺳﻬﻠﺔوﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ -84‬دروﻳﺶ ‪،‬ﻣﺎﻫﺮ ﺻﱪي ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدةاﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔودورﻫﺎﻓﻴﺎدارةاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬دراﺳﺔﲢﻠﻴﻠﻴﺔﻵراءﻋﻴﻨﺔﻣﻨﻤﺘﺨﺬﻳﺎﻟﻘﺮاراﺗﻔﻲ ﺑﻌﻀﺎﳌﺼﺎرﻓﺎﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ‪،‬‬

‫اﻟﻌﺮاق‪ ،‬ﲝﺚ ﰲ ﳎﻠﺔاﻹدارةواﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬اﻟﻌﺪداﻟﺜﺎﻣﻨﻮاﻟﺴﺒﻌﻮن‪2009‬م‪ ،‬ص ‪.136‬‬
‫‪ -85‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -86‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-87‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪ -88‬ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻨﻤﺮان اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ "واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.120‬‬

‫‪113‬‬
 ‫‪ -3‬أﻧﻴﺒﺪأاﻟﺘﻐﻴﲑﻣﻨﺨﻼﻟﻔﺮﻗﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻮﺿﻴﺤﺄﳘﻴﺔاﻟﺘﺤﺪﻳﺜﻮاﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻛﺄﻓﻀﻠﻤﺪﺧﻠﻠﻠﺘﻐﻴﲑ‪،‬وﺗﺒﻨﻴﺄﺳﻠﻮﺑﺎﻹﺑﺪاﻋﻮاﻟﺘﺤﺪي ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﺄﻛﺪﻣﻨﻔﻬﻤﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻠﺪورﳘﻔﻴﺈﺣﺪاﺛﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺟﻌﻠﺒﺆرةاﻟﺘﺼﻤﻴﻤﺎﻹدارﻳﺎﳉﺪﻳﺪﻫﻴﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻔﺎﻟﺘﻴﻴﻘﻮﻣﺒﻬﺎاﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺟﻌﻠﻨﺘﺎﺋﺠﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻫﻴﺎﳍﺪﻓﺎﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻔﻴﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬
‫‪ - 9‬اﻟﱰﻛﻴﺰﻋﻠﯩﺎﻷﻓﺮاداﳌﺘﺠﺎوﺑﻴﻨﻤﻌﺎﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬وﺣﺜﻬﻤﻌﻠﯩﻤﺴﺎﻋﺪةﻏﲑﳘﻌﻠﯩﻘﺒﻮﻻﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪-10‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲟﻮﺿﻮﻋﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺎﻟﱪاﳎﺎﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔاﻟﱵ ﻳﻠﺘﺤﻘﺒﻬﺎاﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻧﺒﺎﻹدارة‪.‬‬

‫ﻣﻠﺧص))ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ((‬
‫ﻣوﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾﻧﻣﻧﻣدراءوﻏﯾرﻫﻣﻣﻧﻌﻣﻠﯾﺔاﻟﺗﻐﯾﯾراﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻧﺎن أﻣﺑﯾل‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺑﺳو ارﺑﺎﯾﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻴﺪان‬
‫اﻟﺒﺤﺚ وﻫﻮ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻳﺴﺘﻨﺘﺞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻣﻠﺨﺺ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ‬
‫وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﺑﺸﺄن ﻣﻮﻗﻔﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻤﻨﻤﺪراءوﻏﲑﳘﻤﻨﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻫﻮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪-:‬‬

‫‪114‬‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻘﺒﻄﺮﻳﻘﺔﺗﻮزﻳﻌﺎﻟﻤﻮارد‪،‬وﻣﺎﻳﺮﺗﺒﻄﺒﻨﻘﺺ‬ ‫‪:‬‬ ‫‪-1‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﺎﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻣﺨﺼﺼﺎﺗﺒﺮاﻣﺠﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮواﻟﺘﻄﻮﻳﺮواﻟﺨﻮﻓﻤﻨﺎﻟﺨﺴﺎرةاﻟﻤﺎدﻳﺔأوﺗﻮﻗﻌﻜﺴﺒﻤﺎدي‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﻮاﺟﻪ اﳉﺎﻣﻌﺔ وﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳌﺎﱄ ﺣﻴﺚ أن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺮض ﻣﻦ ﺑﻨﻚ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹﺳﻼﻣﻲ )‪ (IDB‬وﻣﻘﺮﻩ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺳﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪ ،‬وإن اﳌﺼﺮف ﻳﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ‬
‫ﲢﻮﻳﻞ اﳌﺒﺎﻟﻎ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎً ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻰ أﻏﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳍﻴﻜﻠﻲ واﻟﺒﻨﺎء داﺧﻞ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ .‬وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن اﻟﻌﺎﺋﻖ اﻻﻗﺘﺼﺎدي أو اﳌﺎدي ﻳﻌﺪ ﻣﻮﺟﻮداً ﻟﻜﻨﻪ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﱵ ﺗﻌﻴﻖ‬
‫ﲤﺎﻣﺎً ﻣﺴﲑة اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔوﺗﺮﺗﺒﻄﺒﺎﻟﻬﻴﺎﻛﻼﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﻣﻨﺤﻴﺜﺎﻟﺘﻀﺨﻢ‪،‬وﺳﻮءوﺳﺎﺋﻼﻻﺗﺼﺎل‪،‬واﻹﺟﺮاءاﺗﺎﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪،‬وﺗﻘﺎ‬
‫دﻣﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺗﺎﻹدارﻳﺔوﻧﻈﻤﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺸﻌﻮرﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺄوﺑﺎﻟﺨﻮف‬

‫أن اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻣﺘﻮاﻓﻖ ﲤﺎﻣًﺎ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺎري‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ورﻏﻢ وﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت أﺛﻨﺎء ﺗﻐﻴﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻜﻦ ﰎ‬
‫ﻣﻮاﺟﻬﺘﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﺤﻮل إذ ﻻﺑﺪ أن ﻳُﻐﲑ‬
‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻴﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﺗﻮاﻓﻘﺎً ﻣﻊ اﳌﺮﺣﻠﺔ واﳊﺎﻟﺔ اﳉﺪﻳﺪة وﻫﻮ ﻣﺎ ﻗﺎﻣﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﲟﻌﺎﳉﺘﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺣﺴﻦ ﻣﺎ ﻳﻜﻮن‪.‬‬

‫وﺛﻘﺎﻓﺔ‬ ‫وﺗﺘﻌﻠﻘﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔاﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔواﻟﺤﻀﺎرﻳﺔﻣﻨﺄﻫﺪاﻓﻮﻋﺎداﺗﻮﺗﻘﺎﻟﻴﺪ‬ ‫‪:‬‬ ‫‪-3‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﺎﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫اﻻﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﻳﻌﺮف‬ ‫‪،‬وﻣﻴﻼﻟﱰﺑﻮﻳﻴﻨﺨﺎﺻﺔإﻟﯩﺎﻻﻧﻐﻼﻗﻮاﻟﺘﻤﺴﻜﺒﻤﻨﻬﺠﻴﺎﺗﻮأﺷﻴﺎءﳌﻴﻌﺪﳍﺎﻗﻴﻤﺔوﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﳋﻮﻓﺎﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺄواﳌﺴﺎﻧﺪةاﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬وإن اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮﺟﻮدة ﻟﺪى‬
‫ﺑﻌﺾ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻫﻲ ﲝﺠﻢ ﻗﻠﻴﻞ ﻧﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﺧﻮف اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﻓﻘﺪان ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﳍﺎ‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﳍﻢ أو اﳋﻮف ﻣﻦ اﳉﺪﻳﺪ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﺬي ﻳﻌﺪ ﳎﻬﻮﻻ ﻋﻨﺪﻫﻢ وﻟﻜﻦ‬

‫‪115‬‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ داﺋﺮة ﺗﻠﻚ اﳌﺨﺎوف ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻴﺎن ان اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻪ‬
‫ﺗﺄﺛﲑ اﳚﺎﰊ وﻟﻴﺲ ﺳﻠﱯ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫وﺗﺘﻌﻠﻘﺒﻤﺪﯨﻘﺒﻮﻻﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮاﻟﺠﺪﻳﺪودرﺟﺔاﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ‪،‬‬ ‫‪:‬‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‬ ‫‪-4‬‬

‫ودرﺟﺔاﻟﺪاﻓﻌﻴﺔﻟﺪﯨﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎﺗﻐﻴﺮاﻟﺮﺳﻤﻴﺔودرﺟﺔاﻟﺜﻘﺔﻣﻌﻘﻴﺎدﻳﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻓﻴﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ ،‬ورﻏﻢ أن‬
‫ﻓﻬﻢ ﺑﻌﺾ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﲡﺎﻩ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻛﺎن ﻋﺎﺋﻘﺎً ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻟﻜﻦ ﲤﻜﻨﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﳊﺪ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﲡﺎوز ﻫﺬا‬
‫اﻟﻌﺎﺋﻖ ﺑﻔﻀﻞ ﻧﺸﺮ اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪.‬‬

‫ﺑﺄﻧﻪ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‬ ‫وﻳﺮى‬

‫ﻳﻈﻬﺮﳑﺎﺳﺒﻘﺄﻧﺎﻟﻌﻨﺼﺮاﻟﺒﺸﺮﻳﻴﻤﺜﻼﻟﻌﺎﻣﻼﳊﺎﲰﻔﻴﻌﻤﻠﻴﺔاﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬ﺣﻴﺜﻴﺘﻮﻗﻔﻨﺠﺎﺣﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻋﻠﯩﺎﻗﺘﻨﺎﻋﻮاﻟﺘ‬
‫واﳌﺘﺄﺛﺮﻳﻨﺒﻪ‪،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺪﯨﺈدراﻛﻬﻤﻸﳘﻴﺘﻬﻮاﳊﺎﺟﺔإﻟﻴﻪ‪،‬وﻳﻈﻬﺮ اﳌﻮﻗﻒ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺟﺎﻧﺐ ﺳﻠﻮك‬
‫ا‬
‫ﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ وأﻧﻴﻨﻈﺮواإﻟﯩﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻧﻈﺮةإﳚﺎﺑﻴﺔﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﻔﺮﺻﺔﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮواﻟﺘﻘﺪم‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻋﺮض اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺎم ﲜﻤﻊ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺰﻳﺎرات اﳌﺘﻜﺮرة ﳌﻘﺮ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ وﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﳋﺎﻣﺲ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪، 89‬وﻫﻮ ﻣﺎ أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬وﻗﺪ أﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ ا ﻓﻘﺎل‪ )) :‬ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﺣﺼﻞ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ وﻧﻘﻠﺘﻬﺎ ﻣﻦ وﺿﻊ‬

‫‪-89‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/03/01‬م‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫ﺻﺒﺎﺣﺎً ﻏﻠﻰ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﺴﺎءً وﺣﺎﻟﻴﺎً ﺗﻐﲑ واﺻﺒﺢ اﻟﺪوام ﻣﻦ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ واﻟﻨﺼﻒ ﺻﺒﺎﺣﺎً إﱃ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬
‫ﻣﺴﺎءً ‪ ،‬وﻗﺎل إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ وﺑﺸﻜﻞ ﳐﻄﻂ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻷدوات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲡﻬﻴﺰ اﻟﻔﺼﻮل واﻟﻘﺎﻋﺎت ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺘﻄﻮرة‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗ ﻄﻮر اﻷداء وﰎ إدﺧﺎل أﺟﻬﺰة ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻓﲑ ﺟﻬﺎز اﻟﺒﺼﻤﺔ‬
‫اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻴﻊ ((‪.‬‬
‫ووﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﳋﺎﻣﺲ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻻﺷﺮاف واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ، 90‬وﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﻓﺄﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ ﻗﺎﺋﻼً‪ )):‬ﺑﺄن‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺳﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮاً ﰲ ﲰﻌﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﺑﲔ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧﺮى ﺧﺼﻮﺻﺎً ﺑﻌﺪ‬
‫ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وذﻛﺮ أﻳﻀﺎً ﺑﺄن ذﻟﻚ ﺳﺎﻫﻢ ﰲ زﻳﺎدة اﻟﺘﻤﺴﻚ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎﻣﻦ ﺧﻼﳊﺮﺻﻬﺎﻋﻠﻰ اﳊﺾ ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻼق اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﳊﺴﻨﺔ‬
‫ﻓﻤﺜﻼً ﻛﻞ ﺻﺒﺎح وﻗﺒﻞ دﺧﻮل اﳌﻮﻇﻔﲔ ﳌﻜﺎﺗﺒﻬﻢ وﻗﺒﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء ﳚﺘﻤﻊ اﳌﻮﻇﻔﻮن ﳌﺪة رﺑﻊ ﺳﺎﻋﺔ وﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﱘ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﲢﻀﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﻴﻢ اﻹﺳﻼم اﻟﺴﻤﺤﺎء ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ((‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﺟﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺴﺆال اﳋﺎﻣﺲ إﱃ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪،91‬‬
‫وﻫﻮ ﻣﺎ أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﻓﺄﺟﺎب اﻟﺴﻴﺪ‪)) :‬‬
‫ﻣﻊ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ وذﻟﻚ ﺑﺈﻳﻔﺎد‬ ‫إن ﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻮ زﻳﺎدة‬
‫أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻟﺪول ﻋﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ ﻣﺼﺮ وﺗﺮﻛﻴﺎ وﺗﺎﻳﻼﻧﺪ واﺳﱰاﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎل ﺑﺄن اﻟﺘﻐﲑات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺧﺼﻮﺻﺎً ﰲ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺳﺎﳘﺖ ﰲ ﺗﻌﻤﻴﻖ ارﺗﺒﺎط اﳌﻮﻇﻔﲔ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ‬

‫اﳉﺎﻣﻌﺔ أﺻﺒﺤﺖ ذات ﻣﺮﺟﻌﻴﺔً ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ وﺗﺪرﺳﻬﺎ ﺧﺼﻮﺻﺎً وﻫﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻋﻮة‬
‫ﻟﻠﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻟﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﻧﺸﺮ اﻷﺧﻼق واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ ﺑﻄﺎﺑﻊ ﻋﺼﺮي وراﻗﻲ وﻣﺘﻄﻮر((‪.‬‬

‫‪ - 90‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪-91‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫وﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن اﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻐﻴﲑ ﴰﻞ ﰲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء ﻣﺒﻨﻴﲔ ﺟﺪﻳﺪﻳﻦ‬
‫ﻟﻺدارة ‪ ،‬ورﺻﻒ اﻟﻄﺮق واﻧﺸﺎء ﻣﻮاﻗﻒ ﻟﻠﺴﻴﺎرات ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ وﻏﲑﻫﻢ ‪،‬وﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن اﻟﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺒﻨﻴﻮي ﻳﺴﲑ ﺑﻜﻞ ﺟﺪ وﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬رﻏﻢ اﻟﻈﺮوف اﳉﻮﻳﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﺛﺮ وﺳﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﰲ زﻳﺎدة اﻋﺘﻤﺎد اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺟﻬﺰة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺘﻄﻮر وﻗﺪ ﻋﺎﻳﻦ وﺷﺎﻫﺪ اﻟﻘﺎﻋﺎت واﳌﻜﺎﺗﺐ اﳌﺰودة ﺑﺄﺣﺪث اﻻﺟﻬﺰة‬
‫ﻛﺎدﳝﻲ ‪.‬‬ ‫واﳌﻌﺪا‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻮﻣﻨﺎﻗﺸﺔاﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺗﺎﻟﺴﺎﺑﻘﺔﻟﻠﺴﺆاﻻﳋﺎﻣﺴﻠﻐﺮﺿﻤﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪،‬وﻣﻨﺨﻼﻟﻌﺮﺿﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺗﻔﻴﺎﳌﻄﻠﺒﺎﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﺈن ﲢﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻳﻜﻮن‬
‫ﻛﺎﻻﰐ‪ :‬ﺑﺪاﻳﺔ إﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﺄﻣﻮل أن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أن ﳛﻘﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ أﺛﺎر اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﲑ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ودﳝﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪-:‬‬
‫‪ -1‬إﳚﺎدأوﺿﺎﻋﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔأﻛﺜﺮﻛﻔﺎءةوﻓﺎﻋﻠﻴﺔﻓﻴﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺣﻠﺒﻌﻀﺎﳌﺸﻜﻼﺗﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔواﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺗﻄﻮرﻣﺴﺘﻮﯨﺎﳋﺪﻣﺎﺗﺎﻟﺘﻴﺘﻘﺪﻣﻬﺎاﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪-4‬إدﺧﺎﻟﺘﻘﻨﻴﺔﺟﺪﻳﺪة‪،‬أوأﺳﺎﻟﻴﺒﺈدارﻳﺔﺣﺪﻳﺜﺔﻟﺘﺴﻬﻴﻸداءاﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪-5‬ﻣﻌﺎﳉﺔأوﺿﺎﻋﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬وزﻳﺎدةاﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺒﻬﻤﺮﻓﻌﻜﻔﺎءةأداﺋﻬﻢ‪.92‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-6‬زﻳﺎدةﻣﻘﺪرةاﳌﻨﻈﻤﺔﻋﻠﯩﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻮاﻟﺘﻜﻴﻔﻤ‬
‫ﺄﺟﻼﳒﺎزاﻷﻫﺪاﻓﺎﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫‪-9‬ﺗﺸﺠﻴﻌﺎﻷﻓﺮاداﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻌﻠﯩﺘﺤﻘﻴﻘﺎﻷﻫﺪاﻓﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪،‬وﲢﻘﻴﻘﺎﻟﺮﺿﺎاﻟﻮﻇﻴﻔﻴﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪-10‬اﻟﻜﺸﻔﻌﻨﺎﻟﺼﺮاﻋﺒﻬﺪﻓﺈدارﺗﻪ‪،‬وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺒﺸﻜﻠﻴﺨﺪﻣﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -92‬اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ‪،‬ﺳﺎﳌﺴﻌﻴﺪﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدةﻹدارةاﻟﺘﺤﻮﻟﻨﺤﻮﻧﻤﻮذﺟﺎﻟﻘﻴﺎدﻳﺎﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬ط ‪، 1‬اﻟﺮﻳﺎض‪،‬ﻣﻜﺘﺒﺔاﻟﻌﺒﻴﻜﺎن ‪2001،‬م ‪ ،‬ص‬

‫‪.189‬‬

‫‪118‬‬
 ‫‪-11‬ﻣﺴﺎﻋﺪةاﳌﻨﻈﻤﺔﻋﻠﯩﺤﻼﳌﺸﺎﻛﻼﻟﺘﻴﺘﻮاﺟﻬﻬﺎﻣﻨﺨﻼﻟﺘﺰوﻳﺪﻫﺎﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻌﻨﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔاﳌﺨﺘﻠﻔﺔوﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-12‬زﻳﺎدةدرﺟﺔﻧﻀﻮﺟﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪-13‬‬
‫‪-14‬ﺗﻄﻮﻳﺮﻗﻴﺎداﺗﻘﺎدرةﻋﻠﯩﺎﻹﺑﺪاﻋﺎﻹدارﻳﻮراﻏﺒﺔﻓﻴﻪ‪.93‬‬
‫وﻳﺮﯨﺎﻟﺒﺎﺣﺜﺈﻧﺎﳍﺪﻓﻤﻨﺎﻟﺘﻐﻴﲑاﳊﺎﺻﻠﻬﻮﻣﺰﳚﻤﻨﺎﻷﻫﺪاﻓﺎﻟﺘﻴﺄوردﻫﺎاﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻴﻮاﻟﻌﻤﻴﺎﻧﻔﻴﻤﺎﺳﺒﻖ وﻳﻌﺮض اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﳕﺎذج ﻣﻦ أﺛﺎر اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎواﻟﺬي ﴰﻞ ‪-:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫ﳑﺎ ﻻﺣﻈﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻫﻮ ﺑﺎﶈﺼﻠﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻖ ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﰎ ذﻛﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﱵ أﺟﺮﺋﺖ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺴﺎدة اﳌﺴﺆوﻟﻮن ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮر آﻧﻔﺎً ﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ وإﺿﺎﻓﺔ ﻣﺒﺎﱐ ﺟﺪﻳﺪة وﺗﻘﻮم ﺑﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﰲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﻧﺸﺎء ﻣﺒﻨﻴﲔ ﺟﺪﻳﺪﻳﻦ ﻟﻺدارة وﻛﺬﻟﻚ رﺻﻒ اﻟﺴﺎﺣﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺳﻔﻠﺖ وإﻧﺸﺎء ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺴﻴﺎرات وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ واﻟﻄﻼب واﻷﺳﺎﺗﺬة‬
‫ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫وﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄ ن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺨﻄﻂ وﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪرﳚﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل أن اﻟﺒﻨﺎء ﻫﻮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ وﺑﺘﻮﻗﻴﺖ زﻣﲏ ﳏﺪد وأن اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺒﻨﻴﻮي ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻗﺪم وﺳﺎق وﲜﺪ وﻳﻨﻔﺬ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻓﻠﻘﺪ‬
‫ﻻﺣﻆ اﻟﺒﺎﺣﺚ رﻏﻢ اﻟﻈﺮوف اﻟﺼﻌﺒﺔ ﻳﻌﺎﻳﺸﻬﺎ اﻟﻌﻤﺎل وﻋﻤﻠﻬﻢ ﲢﺖ ﻇﺮوف‬
‫وﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺮوﻓﺎﳌﻄﺮ اﻟﺬي ﻳﻬﻄﻞ وﻳﺴﺘﻤﺮ ﻷوﻗﺎت ﻃﻮﻳﻠﺔ‬ ‫وﻋﻮاﻣﻼﻟﻄﺒﻴﻌﺔاﻟﻘﺎﺳﻴﺔواﻟﻌﻤﻠﻠﻴﻼ ً◌‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﺷﺘﺪاد درﺟﺎت اﳊﺮارة ﰲ أوﻗﺎت أﺧﺮى ‪ ،‬ورﻏﻢ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺎن ﻣﺘﻮاﺻﻼً ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻐﲑ ﻳﺴﲑ ﺑﺼﻮرة ﳑﺘﺎزةوﺑﻘﻨﺎﻋﺔ وإﺻﺮار ‪.94‬‬

‫‪ -93‬اﻟﻌﻤﻴﺎن‪،‬ﳏﻤﻮدﺳﻠﻴﻤﺎن‪،‬اﻟﺴﻠﻮﻛﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻔﻴﻤﻨﻈﻤﺎﺗﺎﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.349‬‬

‫‪ -94‬وﺿﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ اﳌﻠﺤﻖ ﺻﻮر ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﻨﺎء واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ اﳌﺒﺎﱐ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻬﺪ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ وزﻳﺎدة ﻛﻠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬

‫ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻨﺘﺠﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﶈﺼﻠﺔ ﻣﻦ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ ﻣﻊ اﻟﺴﺎدة‬
‫اﳌﺬﻛﻮرﻳﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﺑﺄن ﻧﻘﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻛﺎﻧﺖ ﺑﺪاﻳﺘﻬﺎ أن‬
‫أﻧﺸﻲء ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺳﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻣﻌﻬﺪ ﺳﻨﻮﻧﺎن أﻣﺒﻴﻠﻮاﺳﺘﻤﺮ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ إﱃ أن ﰎ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺮﺳﻮم‬
‫رﺋﺎﺳﻲ ﻳﻘﻀﻲ ﺑﺘﻐﻴﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺿﻊ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ واﺣﺘﺎﺟﺖ ﳌﻮﻇﻔﲔ ﺟﺪد وأﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءةً وﺗﺪرﻳﺒﺎً ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﲑ اﳉﺪﻳﺪ وﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﻛﺎن ﺗﻐﻴﲑ ﳐﻄﻂ ﻟﻪ وﻫﻮ ﺗﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ أﺟﺰاء اﳉﺎﻣﻌﺔ وﱂ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻣﺴﲑة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﻘﻂ ‪،‬‬
‫ﺑﻞ ازداد ﻋﺪد اﻟﻜﻠﻴﺎت ﻣﻦ ﲬﺲ ﻛﻠﻴﺎت ﻟﺘﺼﺒﺢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻛﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﱄ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ‬
‫إﱃ ﻓﺤﻮى اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪95‬ﺗﺒﲔ إن ﺗﻐﻴﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻌﻪ ﺗﻐﲑ ﰲ ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻔﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻛﺎن ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺪوام اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﺻﺒﺎﺣﺎً‬
‫وﻣﻮﻋﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺪوام اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﺴﺎءً وﺣﺎﻟﻴﺎً ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺪوام اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻳﺒﺪأ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬
‫واﻟﻨﺼﻒ ﺻﺒﺎﺣﺎً ﻟﻴﻨﺘﻬﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻣﺴﺎءً‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ أﻳﻀﺎً ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة ‪،96‬واﻟﺬي أﻛﺪ ﻋﻠﻰ إن اﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ اﳌﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ‬
‫أ ﺳﻬﻤﺖ ﰲ زﻳﺎدة ارﺗﺒﺎط واﻟﺘﺰام اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ وﺗﻌﻤﻖ ﺛﻘﺘﻬﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ وﰲ ﺟﻬﺪﻫﻢ وأﻧﻔﺴﻬﻢ‬
‫‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﳍﺬا‬ ‫ﻛﻤﺎ ﻧﺘﺠﺖ ﻋﻨﻬﺎ‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى ودور اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻟﻪ اﻷﺛﺮ اﻟﺒﺎرز ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮر وﺗﻘﺪم اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺣﱴ أﺿﺤﺖ‬
‫ﻣﻦ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳌﺸﻬﻮرة ﰲ ﻛﺎﻣﻞ ﺗﺮاب اﻧﺪوﻧﻴﺴﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ‬
‫ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫‪ -95‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪-96‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﲢﺪﻳﺎً داﺋﻤﺎً ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﻛﺎ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺘﺴﺎرﻋﺔ ﰲ ﳎﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬واﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﻋﺪد اﻟﻄﻠﺒﺔ وزﻳﺎدة‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳉﺪﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻨﻘﺎﺷﻬﺎ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﻃﺮ ﳍﺎ ﻷن ﻫﺬا ﺳﻴﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬وﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻧﻈﻢ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎت ﺗﻠﻚ اﳌﺒﺎدرات ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.97‬‬

‫وﻳﺼﺒﺢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ أﺣﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ واﳌﻬﻤﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ واﺳﺘﺪاﻣﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﺪﺧﻼت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺿﻤﺎن ﳐﺮﺟﺎت ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ‬
‫ﻣﻊ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة ﲟﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﺒﻨﺖ ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ﺑﲔ ﺑﺎﻗﻲ اﳉﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ واﻵﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺆدي ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ اﳌﺆﺳﺴﻲ ﻣﻊ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻸﺑﻌﺎد واﻻﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ وﺧﲑ ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﺒﲏ ﻫﺬﻩ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ اﻟﺴﻴﺪ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ‬
‫‪98‬‬
‫ﻣﻦ أن اﳉﺎﻣﻌﺔ أﺻﺒﺤﺖ ذات ﻣﺮﺟﻌﻴﺔً ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‬ ‫اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫وﺗﺪرﺳﻬﺎ‪،‬ﻛﻤﺎ ﺳﻌﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺎذﻛﺮﻩ اﻟﺴﻴﺪ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪99‬أﻳﻀﺎً إﱃ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﺈرﺳﺎل أﻓﺮاد ﻣﻦ ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻟﺪول ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺮﻛﻴﺎ وﻣﺼﺮ وﺗﺎﻳﻼﻧﺪ وﻏﲑﻫﺎ ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن‬
‫ﻫﺬﻩ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻤﻴﺰة اﻟﱵ اﺗﺒﻌﺘﻬﺎ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﺪﻋﻤﻪ وﺑﺎﺗﺒﺎﻋﻬﺎ‬
‫اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﳌﺸﻬﻮرة وذات اﳌﺮﺟﻌﻴﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬

‫‪97-Raftery D. (2006). "In Pursuit of Teaching Excellence: Encouraging Teaching‬‬

‫‪Excellence in Higher Education." AISHE Conference 2006, Maynooth 31st‬‬
‫‪August-1st September. Retrieved Jan. 15, 2012, from: ( http:// www. aishe.org‬‬
‫‪/ events ).‬‬
‫‪-98‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪-99‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫‪-4‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ وﺳﺎﺋﻞ وأدوات اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ )اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ(ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت ﰲ ﳎﺎل اﻹدارة اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ واﻷﺟﻬﺰة‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺣﻮاﺳﻴﺐ وﺷﺒﻜﺎت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ واﺟﻬﺰة ﻓﺎﻛﺲ ﻣﻊ اﺟﻬﺰة ادﺧﺎل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺨﺪم اﻷﻣﻮر اﻹدارﻳﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ‪ ،‬وﲤﺘﺪ ﻟﺴﺎﺋﺮ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹدارﻳﺔ و اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳋﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ‪،‬ووﻛﻼء اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ وﻋﻤﻼﺋﻬﻤﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﲤﺘﺪ أﻳﻀﺎًإﱄ أﳕﺎط اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ‬
‫‪.100‬‬
‫أﻓﻀﻞ اﳋﺪﻣﺎت ‪،‬وزﻳﺎدة ﺳﺮﻋﺔ اﻷداء ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ زﻳﺎدة اﻟﺮﺑﺢ ‪ ،‬وﲢﺴﲔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬

‫ذﻟﻚ‬ ‫ﰲ‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﲑ‬

‫ﻳﺘﻤﺒﺘﻄﺒﻴﻘﻄﺮﻗﻮوﺳﺎﺋﻠﺠﺪﻳﺪةﻣﻨﺨﻼﻻﳌﻌﺪات‪،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﻟﻌﻤﻞ‪،‬ﺗﺘﺎﺑﻌﺎﻟﻌﻤﻞ‪،‬واﻗﺘﻨﺎءاﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎاﳌﺘﺎﺣﺔ‪،‬وﻧﻈﻤﻤ‬
‫ﻋﺎﳉﺔاﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ...‬اﱁ‪،‬واﻟﺬﻳﺘﻜﻮﻧﻠﻬﺂﺛﺎرﺳﻠﻮﻛﻴﺔوﻫﻴﻜﻠﻴﺔﺑﻌﻴﺪةاﳌﺪﯨﻌﻠﯩﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬وﻛﻤﺜﺎﻟﻌﻠﯩﺬﻟﻜﻔﺈﻧﺎﻗﺘﻨﺎءاﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻵﻻﲡﺪﻳﺪةﻳﻨﻄﻮﻳﻌﻠﻴﻬﺘﻐﲑاﺗﻔﻴﻤﺤﺘﻮﯨﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻘﺴﻴﻤﺎﻟﻌﻤﻠﻤﻤﺎﻳﺆدﻳﺈﻟﯩﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺗﺒﻴﻨﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬وﻇﺮوﻓﺎﻟﻌ‬
‫ﻣﻼﳌﺎدﻳﺔأﳕﺎﻃﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔإﺟﺮاءاﺗﺎﻟﱰﻗﻴﺔﺗﻐﲑاﺗﻔﻴﺎﻷﺟﻮرواﻟﺮواﺗﺐ‪...‬اﱁ‪.101‬‬

‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﲢﻠﻴﻞ ﻣﺎ ﺗﻀﻤﻨﺘﻪ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫‪102‬اﻟﺬي ذﻛﺮ ﺑﺄن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ وﻟﻜﻨﻪ ﳐﻄﻂ ﰲ وﺳﺎﺋﻞ وأدوات اﻷداء واﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺜﻞ اﻗﺘﻨﺎء أﺟﻬﺰة اﳊﺎﺳﻮب اﳌﺘﻄﻮرة وأﻧﺸﺎء ﺷﺒﻜﺎت اﻻﻧﱰﻧﺖ ﰲ ﻛﻞ اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻜﻠﻴﺎت‬
‫واﺳﺘﺨﺪام ﺟﻬﺎز اﻟﺒﺼﻤﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻴﻊ اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ‪103‬وﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ أﻛﺪ ﻣﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق أﻳﻀﺎً ﻣﻦ ﺧﻼل ﲡﻬﻴﺰ اﻟﻔﺼﻮل واﻟﻘﺎﻋﺎت ﺑﺎﻷﺟﻬﺰة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬

‫‪ - 100‬ﺑﺮﻛﺴﺎل‪،‬اﻻدارة اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ واﻟﺸﺮاءاﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ورﺷﺔﻋﻤﻞ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪2007‬م‪ :‬ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ ‪http-‬‬
‫‪،www.planning.gov .ly/ page _ id‬ص‪.15‬‬
‫‪ -101‬اﻟﻠﻮزﳝﻮﺳﻰ‪،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬أﺳﺎﺳﻴﺎﺗﻮﻣﻔﺎﻫﻴﻤﺤﺪﻳﺜﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ -102‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -103‬وﺿﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ اﳌﻠﺤﻖ ﺻﻮر ﳉﻬﺎز اﻟﺒﺼﻤﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﳉﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،104‬وﺑﺬﻟﻚ ﳜﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﱃ أن اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻞ أدى إﱃ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﻗﺘﻨﺎء اﻷﺟﻬﺰة‬

‫اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻹداري واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫وﻛﺬﻟﻚ ﻫﺬا ﻣﺎ ﻻﺣﻈﻪ وﻋﺎﻳﻨﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻤﻦ ﺧﻼل اﻟﺰﻳﺎرات اﻟﻌﺪﻳﺪة ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔﺣﻴﺚ وﺟﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫إن اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻗﺘﻨﺖ اﻷﺟﻬﺰة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺘﻄﻮرة ﰲ ﻫﺬا اﻟﺸﺄن ﻛﺄﺟﻬﺰة اﳊﺎﺳﺐ اﻵﱄ‬
‫وﺷﺎﻫﺪ اﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﺪراﺳﻴﺔ ﻣﺰودة ﺑﺄﺣﺪث اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﳌﺘﻄﻮرة واﻟﱵ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﳎﺎل‬
‫‪.105‬‬

‫‪-5‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻧﺤﻮ اﻻﺣﺴﻦ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫إن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻫﻮ ﲰﺔ اﻹدارة اﳉﻴﺪة اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﲢﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ اﻷﳕﺎط‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﲢﻴﻂ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﲝﻴﺚ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﻖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﲰﻴﻤﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ‪106‬ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫وﻳﻌﺘﱪ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﳉﻮاﻧﺐ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﺪم ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﺗﱰﲨﻬﺎ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﳝﺘﺎز ﺑﺎﻟﻘﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ و اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻄﻠﻮب ﻫﻮ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪ‬
‫اﻟﻔﺮدي و اﳌﺆﺳﺴﻲ ﺑﺰﻳﺎدة ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ و اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﲟﺎﻫﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ و‬

‫ﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫‪-104‬‬

‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪.‬‬
‫‪ -105‬وﺿﻊ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ اﳌﻠﺤﻖ ﺻﻮراً ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪.‬‬
‫‪ -106‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺮﲰﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﻐﲑ رﲰﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬
‫ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬وﲡﺪر اﻹﺷﺎرة إﱃ أن ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻐﲑ رﲰﻲ دور ﻛﺒﲑ ﰲ إﳒﺎح اﻟﺘﻐﻴﲑ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ أﻗﺮب ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻛﻤﺎ أن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻪ‬
‫إﺣﺒﺎط ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻐﲑ رﲰﻲ‪ ،‬وﳍﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺴﺎﻧﺪ ﻛﻼﳘﺎ اﻵﺧﺮ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ إﳒﺎح اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺴﻠﻮك و اﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ و ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل و اﻟﺘﻮاﺻﻞ و ﻓﻦ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻧﻮﻋﺎً ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.107‬‬

‫وﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﻀ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻤﻮن اﳌﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﺑﻼت اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﱵ أﺟﺮاﻫ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ اﻟﺒﺎﺣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺚ ﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ ﻛ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻼ ﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻦ اﻟﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻴﺪ‬
‫‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌ ــﺔ‪108‬واﻟﺴ ــﻴﺪ ‪ /‬ﻋﻀ ــﻮ إدارة اﻻﺷ ـﺮاف واﻟﺘﻄ ــﻮﻳﺮ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌ ــﺔ‪ 109‬واﻟﺴ ــﻴﺪ ‪ /‬ﻧﺎﺋ ــﺐ‬
‫ﻋﻤﻴ ــﺪ ﻛﻠﻴـ ــﺔ اﻻﻗﺘﺼـ ــﺎد واﻟﺘﺠـ ــﺎرة اﻹﺳـ ــﻼﻣﻴﺔ ‪110‬ﻓﻘـ ــﺪ ﺗﺒ ــﲔ إن اﳉﺎﻣﻌـ ــﺔ ﺗﺘﺒ ـ ـﲎ ﻫـ ــﺪف ﺧﻠـ ــﻖ وﺗـ ــﺪﻋﻴﻢ‬
‫اﻟﺴ ــﻠﻮﻛﻴﺎت اﳊﺴ ــﻨﺔ واﻟﻄﻴﺒ ــﺔ ﰲ ﻧﻔ ــﻮس ﻣﻮﻇﻔﻴﻬ ــﺎ وﻋﻠ ــﻰ ﺳ ــﺒﻴﻞ اﳌﺜ ــﺎل ﳒ ــﺪ ذﻟ ــﻚ ﻣ ــﻦ إﻓ ــﺎدة اﻟﺴ ــﻴﺪ‬
‫‪/‬وﻛﻴﻼﻟﻌﻤﻴﺪاﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺎﳉﺎﻣﻌــﺔ ﺑــﺄن إدارة اﳉﺎﻣﻌــﺔ ﺗﺴــﺎﻫﻢ ﰲ اﻟــﺪﻋﻮة ﻟﻠﺘﻤﺴــﻚ ﺑﺎﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺎت اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﺑــﲔ‬
‫ﲢﺮص ﻋﻠﻰ ﺑﺚ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻛﻞ ﺻﺒﺎح ﻓﻘﺒـﻞ دﺧـﻮل اﳌـﻮﻇﻔﲔ ﳌﻜـﺎﺗﺒﻬﻢ وﻗﺒـﻞ ﻛـﻞ‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‬
‫ﺷــﻲء ﳚﺘﻤــﻊ اﳌﻮﻇﻔــﻮن ﳌــﺪة رﺑــﻊ ﺳــﺎﻋﺔ وﻳــﺘﻢ ﺗﻘــﺪﱘ ﻧﺼــﺎﺋﺢ ﲢﻀــﻬﻢ ﻋﻠــﻰ اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﳓــﻮ اﻷﻓﻀــﻞ وﺗﻌﻤــﻞ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺗ ــﻮﻋﻴﺘﻬﻢ ﺑﺄﳘﻴﺘــﻪ وﺗﺘﻨ ــﺎول اﳌﻮﻋﻈــﺔ اﻟﺼ ــﺒﺎﺣﻴﺔ ﻛ ــﺬﻟﻚ اﳊ ـﺾ ﻋﻠ ــﻰ اﻷﺧــﻼق اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ اﳊﺴ ــﻨﺔ‬
‫وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ اﻟـﱵ ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻗﻴـﺎم اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﲟﻤﺎرﺳـﺔ اﺧﺘﺼﺎﺻـﻬﺎ و‬
‫أداء دورﻫﺎ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ و ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪.111‬‬

‫وﳜﻠـﺺ اﻟﺒﺎﺣـﺚ ﺑــﺄن اﻟﺘﻐﻴـﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﳊﺎﺻــﻞ ﰲ اﳉﺎﻣﻌـﺔ أدى إﱃ دﻋـﻢ اﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺎت اﳊﺴـﻨﺔ ﺑــﲔ‬
‫اﳌــﻮﻇﻔﲔ وﺳــﺎﻫﻢ ﻋﻠــﻰ ﺗﻌﺰﻳــﺰ اﻟﺘﻨﻈــﻴﻢ ﻏــﲑ اﻟﺮﲰــﻲ اﳌﺘﻤﺜــﻞ ﰲ ﻋﻼﻗــﺎت اﻟﺼــﺪاﻗﺔ واﶈﺒــﺔ واﻟﺘﻌــﺎون ﺑــﲔ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ وﺣﻈﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﻘﻴﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﳘﻬﺎ ﻗﻴﻢ وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻹﺳﻼم ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫وأﺧﲑاً ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن دارﺳﺔأﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺑـﺪ أن ﻧﺄﺧـﺬ ﰲ اﳊﺴـﺒﺎن أوﻻً‬
‫‪ :‬أﻧــﻪ ﻣﻔﻬــﻮم ﺷــﺎﻣﻞ وواﺳــﻊ وﻣ ـﱰاﺑﻂ ‪،‬وﻻ ﳝﻜــﻦ ﻓﺼــﻞ ﳎــﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻋــﻦ ﺑﻌﻀــﻬﺎ ‪ ،‬ﺛﺎﻧﻴـﺎً‪ :‬ﻻﺑــﺪ ﻣــﻦ‬

‫‪ -107‬ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻄﺮاوﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻹﳚﺎﰊ‪ ،‬ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮر ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺣﻘﻴﺒﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻮزارة اﻹﺳﻜﺎن اﻟﻠﻴﺒﻴﺔ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ و اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ‪2013،‬م ‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ -108‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬
‫‪ -109‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻃﺎﻫﺮ ﻋﻀﻮ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺷﺮاف ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/28‬م‪.‬‬
‫‪ -110‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ اﻟﺴﻴﺪ‪ /‬ﳘﻲ اﻟﺸﻔﻖ ﻧﺎﺋﺐ ﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﺠﺎرة اﻻﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2015/02/27‬م‪.‬‬
‫‪ -111‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﺮوف ﻋﻠﻰ‪ /‬وﻛﻴﻞ اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺜﺎﻟﺜﺒﺠﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‪،‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ‪2015/03/01‬م ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﱴ ﻳـﺘﻢ ﺗﺴـﺨﲑ اﻟﻄﺎﻗـﺎت واﻹﻣﻜﺎﻧﻴـﺎت ﻹﳒﺎﺣﻬـﺎ ‪ ،‬واﻟـﺬي ﻗـﺪ ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴـﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴـﲑ ﺳـﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌـﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬أﻫـﺪاف وﺳﻴﺎﺳـﺎت اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪،‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻛﺬا ﻗﻴﻢ واﲡﺎﻫﺎت اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ﻣﻠﺧص))ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ((‬
‫أﺛر اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﺗطور ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻧﺎن أﻣﺑﯾل اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺑﺳو ارﺑﺎﯾﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻌﺪ ﲢﻠﻴﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ ﻣﻴﺪان‬
‫اﻟﺒﺤﺚ وﻫﻮ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻳﺴﺘﻨﺘﺞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄن ﻣﻠﺨﺺ ﻣﺎ ﰎ ﻋﺮﺿﻪ‬
‫وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻫﻮ ﻛﺎﻵﰐ‪-:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ واﺿﺎﻓﺔ ﻣﺒﺎﱐ ﺟﺪﻳﺪة وﺗﻘﻮم ﺑﺘﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ ﰲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻧﺸﺎء ﻣﺒﻨﻴﲔ ﺟﺪﻳﺪﻳﻦ ﻟﻺدارة وﻛﺬﻟﻚ رﺻﻒ اﻟﺴﺎﺣﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﻷﺳﻔﻠﺖ وإﻧﺸﺎء ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﻠﺴﻴﺎرات وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ واﻟﻄﻼب واﻷﺳﺎﺗﺬة ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻬﺪ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ وزﻳﺎدة ﻛﻠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة‬

‫إن اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻧﺘﻘﻠﺖ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻓﻠﻘﺪ اﻧﺸﺊ ﰲ اﻷﺳﺎس ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ‬
‫ﺳﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻣﻌﻬﺪ ﺳﻨﻮﻧﺎن أﻣﺒﻴﻞ وﻛﺎن ذﻟﻚ ﺑﺘﺎرﻳﺦ واﺳﺘﻤﺮ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ إﱃ أن ﰎ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺮﺳﻮم‬
‫رﺋﺎﺳﻲ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ﻳﻘﻀﻲ ﺑﺘﻐﻴﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ أﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﺒﻌﻪ ﺗﻐﲑ ﰲ ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻔﻲ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻛﺎن ﻣﻮﻋﺪ‬
‫اﻟﺪوام اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﺻﺒﺎﺣﺎً وﻣﻮﻋﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﺪوام اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﺴﺎءً وﺣﺎﻟﻴﺎً ﻣﻮﻋﺪ‬
‫اﻟﺪوام اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻳﺒﺪأ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺴﺎﺑﻊ واﻟﻨﺼﻒ ﺻﺒﺎﺣﺎً ﻟﻴﻨﺘﻬﻲ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻣﺴﺎءً‪ ،‬وأﻳﻀﺎً ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴﲑات‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﳍﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ اﳌﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ اﺳﻬﻤﺖ ﰲ زﻳﺎدة ارﺗﺒﺎط واﻟﺘﺰام اﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﻌﻤﻠﻬﻢ وﺗﻌﻤﻖ‬

‫اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ واﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫‪126‬‬
‫ﺗﺒﻨﺖ ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ﺑﲔ ﺑﺎﻗﻲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧﺮى ‪ ،‬ﻓﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺳﻌﺖ اﳉﺎﻣﻌﺔ أﻳﻀﺎً إﱃ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﺈرﺳﺎل أﻓﺮاد ﻣﻦ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻟﺪول ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﺗﺮﻛﻴﺎ وﻣﺼﺮ وﺗﺎﻳﻼﻧﺪ وﻏﲑﻫﺎ ‪.‬‬
‫‪-4‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ وﺳﺎﺋﻞ وأدوات اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ )اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ(‬
‫ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬

‫إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ وﻟﻜﻨﻪ ﳐﻄﻂ ﰲ وﺳﺎﺋﻞ وأدوات اﻷداء واﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻗﺘﻨﺎء أﺟﻬﺰة اﳊﺎﺳﻮب اﳌﺘﻄﻮرة وأﻧﺸﺎء ﺷﺒﻜﺎت اﻻﻧﱰﻧﺖ ﰲ ﻛﻞ اﻻﻗﺴﺎم واﻟﻜﻠﻴﺎت واﺳﺘﺨﺪام ﺟﻬﺎز‬
‫اﻟﺒﺼﻤﺔ اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﻗﻴﻊ اﻟﻴﻮﻣﻲ وﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ‪..،‬اﱁ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺷﺎﻫﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ووﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻷﺟﻬﺰة اﳌﺘﻄﻮرة واﻟﱵ ﺗﺒﲔ ﺗﻄﻮر اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪-5‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻧﺤﻮ اﻻﺣﺴﻦ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﺒﲏ ﻫﺪف ﺧﻠﻖ وﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳊﺴﻨﺔ واﻟﻄﻴﺒﺔ ﰲ ﻧﻔﻮس ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ وﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ...‬إن إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻋﻮة ﻟﻠﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﱰاﺑﻂ واﻟﺘﺤﺎﺑﺐ ﺑﲔ‬

‫ﻛﻞ ﺷﻲء ﳚﺘﻤﻊ اﳌﻮﻇﻔﻮن ﳌﺪة رﺑﻊ ﺳﺎﻋﺔ وﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﱘ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﲢﻀﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻋﻴﺘﻬﻢ ﺑﺄﳘﻴﺘﻪ اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ واﻷﺧﻼق واﻟﻌﺒﺎدات وﻧﺸﺮ ﻫﺬﻩ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪،‬وﻳﺮى‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ إن ذﻟﻚ ﻳﺪﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﻷن ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻠﻮك اﳌﻮﻇﻒ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﻫﻮ ﻣﻦ أﻫﻢ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬

‫‪ ‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳـﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫أوﻻً‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪128‬‬
 ‫ﺧﻠﺼﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷﺗﻴﺔ ‪-:‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ وﻗﺪراﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ وﺛﻘﺎﻓﺘﻪ‬ ‫‪1‬‬

‫إﱃ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪،‬وأﻫﻢ ﻣﺎﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﻛﻔﺎءﺗﻪ وإﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ ﻫﻮ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﺎﳊﻮاﻓﺰ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳉﻴﺪة‪،‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪،‬واﳌﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻘﺎدر‬
‫ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺻﻮرة ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ أذﻫﺎن اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﺜﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﱂ ﺗﻌﺪ‬
‫ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳉﺪﻳﺪة واﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﻟﺒﻘﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷﻓﻀﻞ واﻟﱵ ﲤﺎرس اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﳌﺨﻄﻂ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن اﻟﺘﺤﺴﲔ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫وﺗﺒ ـ ــﲔ ﻣ ـ ــﻦ اﻟﺪراﺳ ـ ــﺔ إن أﻫ ـ ــﻢ اﻟﻌﻮاﻣ ـ ــﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴـ ـ ــﺔ اﳌ ـ ــﺆﺛﺮة واﻟﺪاﻓﻌ ـ ــﺔ ﳓ ـ ــﻮ اﻟﺘﻐﻴ ـ ــﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـ ــﻲ ﲜﺎﻣﻌـ ـ ــﺔ‬
‫ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻫﻲ ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻐﻴﲑ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻹﺟﺮاءات ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎل إﱃ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺻﻴﺎﻏﺔ أﻫﺪاف ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ ﻫﺪف ﻋﺎﳌﻴﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬زﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫ﻛﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ إن أﻫ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻢ اﻟﻌﻮاﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ اﳋﺎرﺟﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﳌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺆﺛﺮة واﻟﺪاﻓﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﳓ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮ اﻟﺘﻐﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ ﲜﺎﻣﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻫﻲ ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺘﻐـ ـﲑات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ــﺔ اﻟ ــﱵ ﲢ ــﺪث ﻛ ــﻞ ﻳ ــﻮم ﻣ ــﻦ أول اﻟﻌﻮاﻣ ــﻞ اﳋﺎرﺟﻴ ــﺔ اﻟ ــﱵ ﺗ ــﺆﺛﺮ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔﺳﻨﺎﻧﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺗﻌﺘـ ــﱪ اﻟﺒﻴﺌـ ــﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـ ــﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴـ ــﺔ ﻣـ ــﻦ اﻟﻌﻮاﻣـ ــﻞ اﳌ ـ ـﺆﺛﺮة ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﺘﻐﻴـ ــﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـ ــﻲ ﲜﺎﻣﻌـ ــﺔ ﺣﻴـ ــﺚ‬
‫إﻧﺜﻘﺎﻓﺔﺧﻠﻔﻴــﺔ اﳌﻮﻇــﻒ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻣﻌ‬
‫وﻳﺪﻋﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫‪ -‬إن اﺷﻜﺎل اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ‪-:‬‬ ‫‪2‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪ :‬ﺣﻴﺚ إن اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺸﺎﻣﻞ وﻟﻴﺲ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳉﺰﺋﻲ اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ‬
‫أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻼ ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ دون آﺧﺮ أو إدارة دون ﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺎدي واﳌﻌﻨﻮي ‪ :‬أن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺎدي واﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي ﺣﻴﺚ أن‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﰲ ﺑﻨﺎء اﳌﻜﺎﺗﺐ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﳌﻌﻨﻮي ﻣﻼﺣﻆ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﺣﻴﺚ‬
‫أن اﳌﻮﻇﻔﲔ واﳌﺪراء واﻻﺳﺎﺗﺬة ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ وﻣﻘﺘﻨﻌﻮن ﺑﻪ وﺑﻀﺮورﺗﻪ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وأﺧﻼﻗﻴﺎت ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﺪرﳚﻲ ‪ :‬وذﻟﻚ ﻷن ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻫﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﺧﻄﻮات وﺧﻄﻂ وزارة‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ وﻫﻲ ﺧﻄﻂ ﻣﺘﺪرﺟﺔ وﳏﺪدة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷﻧﻪ اﻻﻧﺴﺐ واﻻﻓﻀﻞ وﻟﺴﻨﺎ ﻣﻀﻄﺮون ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‬
‫اﻟﺴﺮﻳﻊ‪.‬‬

‫د‪-‬اﻟﺘﻐﻴـﲑ اﳌﺨﻄـﻂ ‪ :‬إن اﻟﺘﻐﻴـﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ داﺧـﻞ اﳉﺎﻣﻌـﺔ ﳚـﺮي ﺑﺼــﻮرة ﳐﻄﻄـﺔ وﻟـﻴﺲ ﺑﺸـﻜﻞ ﻋﺸـﻮاﺋﻲ‬
‫وﻫﻲ ﺧﻄﻂ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺣﻞ زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬

‫‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 5‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪-‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬إن ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﺴﺮواﺑﺎﻳﺎﻫﻮ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻫﻮ‬ ‫اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ‬ ‫أﺳﺒﺎب‬ ‫أﻫﻢ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫وأن‬ ‫‪،‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‬ ‫اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ‬ ‫ﺗﺄﻳﻴﺪ‬
‫أﻧﺎﻟﺘﻐﻴﲑأﻋﻄﯩﻠﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻔﺮﺻﺔﻟﻠﺘﻄﻮرواﻻرﺗﻘﺎءاﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬وﳌﺘﻮاﺟﻬﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳊﺎﺻﻠﺔ ﲟﻘﺎوﻣﺔأورﻓﺾ‬

‫ﺗﻐﲑت اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ وﺿﻊ ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ وﺣﻔﻈﺖ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺳﻮى‬

‫‪130‬‬
‫اﻟﺪاﺋﻤﻴﻨﺄواﳌﺆﻗﺘﲔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫أﻛﺎﻧﻮا‬
‫أﺻﺤﺎﺑﺎﻟﻌﻘﻮد‪،‬ﻛﻤﺎﲤﺎﶈﺎﻓﻈﺔﻋﻠﯩﺤﻘﻮﻗﻮﻣﻜﺘﺴﺒﺎﲡﻤﻴﻌﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﺎﳌﻨﻘﻮﻟﻴﻨﺪوﻧﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ‪،‬ﳑﺎ أدﯨﺈﻟﯩﺎﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺑﻞ‬
‫واﻧﺘﻔﺎءاﻷﺳﺒﺎﺑﺎﻟﺘﻴﻴﻤﻜﻨﺄﻧﺘﺆدﻳﺈﻟﯩﺎﳌﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫وإن ﻋ ــﺪد اﳌﻌﺎرﺿ ــﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴ ــﲑ ﻗﻠﻴ ــﻞ وﻳ ــﺮﺟﺢ أن ﺳ ــﺒﺐ اﳌﻌﺎرﺿ ــﺔ ﻳﻌ ــﻮد إﱃ ﻋ ــﺪم ﻓﻬ ــﻢ اﳌ ــﻮﻇﻔﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﳋﺸﻴﺔ اﳌـﻮﻇﻔﲔ اﳌﻘـﺎوﻣﲔ ﻟﻠﺘﻐﻴـﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻋﻠـﻰ وﻇـﺎﺋﻔﻬﻢ اﳊﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠـﺖ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺔ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﻣﻦ أﺑﺮز ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ ﻫﻲ ‪-:‬‬ ‫‪4‬‬

‫أ‪-‬اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ اﻟﺘـﺄﺧﺮ ﻣـﻦ اﺣﺎﻟـﺔ اﻗﺴـﺎط‬
‫دﻓﻌـﺎت اﻟﻘـﺮض اﳌﻤﻨــﻮح ﻣـﻦ ﻣﺼـﺮف اﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ اﻹﺳـﻼﻣﻲ )‪ (IDB‬وﻣﻘـﺮﻩ ﻣﺪﻳﻨــﺔ ﺳـﻮراﺑﺎﻳﺎ وﻫـﻮ اﳌﺼــﺮف‬
‫اﳌﺸﺮف اﻟﺘﻤﻮﻳﻠﻮاﻟﺘﻐﻴﲑ اﳍﻴﻜﻠﻲ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﻨﺎء داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﻌﻮﻗــﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴــﺔ ‪ :‬إن ﻓﻬــﻢ ﺑﻌــﺾ اﳌــﻮﻇﻔﲔ ﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ وﻫــﻢ ﳝﺜﻠــﻮن اﻟﻘﻠــﺔ وﻟــﻴﺲ‬
‫اﻻﻏﻠﺒﻴ ــﺔ ﻳﻨﻄ ــﻮي ﻋﻠ ــﻰ اﻹرﺗ ــﺎب‬
‫ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ وﺣﱴ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬أن اﳌﻌﻮﻗــﺎت اﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺔ ﱂ ﺗﺸــﻜﻞ اﻟﻌــﺎﺋﻖ اﻟﻜﺒــﲑ إﻻ ﰲ ﺑﺪاﻳــﺔ ﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻟﺘﻐﻴــﲑ وإن اﳉﺎﻣﻌــﺔ ﲤﻜﻨــﺖ‬
‫ﻣــﻦ ﻣﻌﺎﳉــﺔ ﻫــﺬا اﻟﻨــﻮع ﻣــﻦ اﳌﻌﻮﻗــﺎت ﻛﻤــﺎ أن اﳌﻌﻮﻗــﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﱂ ﺗﺸــﻜﻞ ﻫــﻲ اﻷﺧــﺮى ﻋﻘﺒــﺔ ﳓــﻮ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻦ أﻫﻢ آﺛﺎر اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬ ‫‪5‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﰲ اﻟﺒﻨﻴــﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴــﺔ ﳉﺎﻣﻌــﺔ ﺳــﻨﺎن أﻣﺒﻴــﻞ اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴ ـﻮراﺑﺎﻳﺎ ﺣﻴــﺚ أن اﳉﺎﻣﻌــﺔ ﺗﻘــﻮم ﺑﺘﻄــﻮﻳﺮ‬
‫واﺿﺎﻓﺔ ﻣﺒﺎﱐ ﺟﺪﻳﺪة وﺗﻘﻮم ﺑﺘﻐﻴﲑ ﺷﺎﻣﻞ ﰲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻧﻘﻞ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺳﻨﺎن أﻣﺒﻴﻞ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴﻮراﺑﺎﻳﺎ‬
‫وزﻳﺎدة ﻛﻠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺣﻴﺚ أن اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻧﺘﻘﻠﺖ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻬﺪ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ‬

‫ج ‪-‬اﻟﺘﻐﻴﲑﳓ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮ‬
‫ﺄﻣﺒﻴﻼﻹﺳﻼﻣﻴﺔﺑﺴــﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ‬ ‫ﺗﺒﻨﻴ‬
‫أن ﻫ ــﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ ﺗﺒﻨ ــﺖ اﺳ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴ ــﺰ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺘﻤﻴ ــﺰ ﰲ اﻟﺘﻌﻠ ــﻴﻢ واﻟ ــﺘﻌﻠﻢ ﰲ ﲢﻘﻴ ــﻖ اﳌﻴ ــﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴ ــﻴﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ﺑﲔ ﺑﺎﻗﻲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫د‪-‬اﻟﺘﻐﻴـﲑ ﰲ وﺳــﺎﺋﻞ وأدوات اﻷداء اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤــﻲ )اﻻﻫﺘﻤـﺎم اﳌﺘﺰاﻳــﺪ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ( ﲜﺎﻣﻌــﺔ ﺳــﻨﺎن‬
‫أﻣﺒﻴــﻞ اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴ ـﻮراﺑﺎﻳﺎ ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ أن اﳉﺎﻣﻌــﺔ ﻋﻤﻠــﺖ ﻋﻠــﻰ ﺗﻐﻴــﲑ ﺷــﺎﻣﻞ وﻟﻜﻨــﻪ ﳐﻄــﻂ ﰲ وﺳــﺎﺋﻞ‬
‫وأدوات اﻷداء واﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺜﻞ اﻗﺘﻨﺎء أﺟﻬﺰة اﳊﺎﺳﻮب اﳌﺘﻄﻮرة وأﻧﺸﺎء ﺷﺒﻜﺎت اﻻﻧﱰﻧﺖ‪.‬‬

‫ﻫ ـ‪ -‬اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﰲ ﺳــﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌــﻮﻇﻔﲔ ﳓــﻮ اﻻﺣﺴــﻦ ﲜﺎﻣﻌــﺔ ﺳــﻨﺎن أﻣﺒﻴــﻞ اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﺑﺴـﻮراﺑﺎﻳﺎ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ أن‬
‫اﳉﺎﻣﻌــﺔ ﺗﺘــﱯ أﺧــﺬ ﻋﻠــﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬــﺎ ﺧﻠــﻖ وﺗــﺪﻋﻴﻢ اﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺎت اﳊﺴــﻨﺔ واﻟﻄﻴﺒــﺔ ﰲ ﻧﻔــﻮس ﻣﻮﻇﻔﻴﻬــﺎ وﻋﻠــﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل إن إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻋﻮة ﻟﻠﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً◌‪ :‬ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻳﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬
‫‪-1‬اﻟﻌﻤﻠﻌﻠﯩ ﺄن ﺗﺸﺮك اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻹدارات اﳌﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﺒﻬﺎأﻓﺮاداًوﲨﺎﻋﺎت‪،‬‬
‫ﳑﻨﺴﻴﺘﺄﺛﺮوﻧﺒﺎﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺘﻌﺮﻓﺄﺳﺒﺎﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑوﲢﺪﻳﺪأﻫﺪاﻓﻪ‪،‬وﲣﻄﻴﻄﺈﺟﺮاءاﺗﻪ‪،‬ﻷﳕﻨﻴﺸﱰﻛﻔﻴﻌﻤﻠﻤﺎﻳﻜﻮﻧﺄﻛﺜﺮاﻫﺘﻤﺎﻣﺎًوﲪ‬
‫اﺳﺎًواﻟﺘﺰاﻣﺎًواﻧﺪﻓﺎﻋﺎًﻓﻴﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪،‬‬
‫وﺿﺮورةأﻧﺘﺸﺠﻌﺎﳉﺎﻣﻌﺔاﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻌﻠﯩﻄﺮﺣﺎﻷﻓﻜﺎرواﻵراءواﳌﺒﺎدرات‪،‬واﻷﺧﺬﺑﺎﻟﺴﺪﻳﺪﻣﻨﻬﺎ‬
‫‪.‬‬
‫‪-2‬‬
‫ﻋﻨﺪإﺣﺪاﺛﺄﻳﺘﻐﻴﲑﻣﺎﳚﺒﻌﻠﯩﺎﳉﺎﻣﻌﺔاﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻠﻮاﻟﻄﺮﻗﺎﻟﻌﻠﻤﻴﺔاﳌﻨﻬﺠﻴﺔﻣﺜﻼﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔﺑﺸﻜﻠﻮاﺿﺤﻮﻣﺒ‬

‫‪132‬‬
‫ﺳﻄﻸﳕﻌﻈﻤﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻨﻔﻨﻴﻴﻨﺄوﻗﺮاءوﳏﺼﻠﻴﻨﻮﲝﺎﺟﺔإﻟﯩﺘﻮﺿﻴﺤﺄﻳﺈﺟﺮاءاﲡﺪﻳﺪةﳍﻤﻮﺗﻔﺴﲑﻫﺎﺑﺸﻜﻠﻤﺒﺴﻄﻤﻤﺎﻳﺰﻳﺪﻣﻨ‬
‫‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ أﳘﻴﺔ وﺿﺮورة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﻹزاﻟﺔ ﺣﺎﻻت اﻟﺮﻓﺾ اﻟﱵ ﻗﺪ ﳛﻤﻠﻬﺎ ﺑﻌﻀﻬﻢ‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻣﺰاﻳﺎﻫﻢ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺿﺮورة اﻷﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر إن دارﺳﺔأﺛﺮ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻄﻮر أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﺄﺧﺬ‬
‫ﰲ اﳊﺴﺒﺎن أوﻻً أﻧﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺷﺎﻣﻞ وواﺳﻊ وﻣﱰاﺑﻂ ‪،‬وﻻ ﳝﻜﻦ ﻓﺼﻞ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎًﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﱴ ﻳﺘﻢ ﺗﺴﺨﲑ اﻟﻄﺎﻗﺎت واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻹﳒﺎﺣﻬﺎ ‪،‬‬
‫واﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺗﻐﻴﲑ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬أﻫﺪاف‬
‫وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﻛﺬا ﻗﻴﻢ واﲡﺎﻫﺎت اﻷﻓﺮاد واﳉﻤﺎﻋﺎت‪،‬‬
‫وﻫﺬا ﻣﺎ ﳚﺐ أن ﺗﺘﻨﺒﻪ ﻟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻄﺎﳏﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ‪.‬‬

‫‪-5‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻻﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺗﺄﺧﺮ اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳌﺎﱄ ﳑﺜﻼ ﰲ ﺑﻨﻚ )‪ (IDB‬ﻋﻦ اﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻻﻗﺴﺎط اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺪﻓﻌﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﻫﻮ اﳌﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺒﻨﺎء اﳍﻴﻜﻠﻲ‪،‬واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر‬
‫اﺧﺮى ﺑﺪﻳﻠﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺿﺮار ﺣﱴ ﻻﻳﻜﻮن اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺣﺠﺮ ﻋﺜﺮة أﻣﺎم ﻣﺴﲑة اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪-6‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﱪاﻣﺞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﻨﺪرج ﲢﺖ ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎً ورﺑﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﲝﺎﻟﺔ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ واﻓﻬﺎﻣﻬﻢ ﺑﺄﻧﻪ‬
‫وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﱰاﺑﻂ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻻ اﻟﻌﻜﺲ وإن ﺗﺄﺛﲑﻩ اﳚﺎﰊ وﻟﻴﺲ ﺳﻠﱯ ﻋﻠﻴﻬﻢ وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫أﺳﺮﻫﻢ وأﺻﺪﻗﺎﺋﻬﻢ وﻛﻞ ﳏﻴﻄﻬﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺼﺎدر و اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﻨﺸﻮرات ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬

‫‪133‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺼﺎدر و اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﻨﺸﻮرات ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫أﲪﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ اﳍﻮاري‪،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬رؤﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،‬‬
‫‪2000‬م‪.‬‬
‫أﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2003 ،‬م‪.‬‬
‫إﲰﺎﻋﻴﻞ ﺻﻔﺮ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺸﻖ ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ودار اﻟﻨﺸﺮ ‪.‬‬
‫اﻟﺴﺎﻋﺪﻳﻌﻼء ‪ ،‬أﺳﺒﺎب ﺗﺄﻳﻴﺪ وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﳎﻠﺔ اﻹداري‪ ،‬رﺑﻊ ﺳﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﺴﻘﻂ ‪ 1996 ،‬م‪.‬‬
‫اﻟﺴﻬﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺒﺎرك ﺑﻦ ﺑﻄﻴﺤﺎن‪،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻬﺰة اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳉﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪ 2007 ،‬م ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬ﺻﺎﱀ ﻣﻬﺪي ﳏﺴﻦ و اﻟﻐﺎﻟﱯ‪ ،‬ﻃﺎﻫﺮ ﳏﺴﻦ ﻣﻨﺼﻮر‪،‬اﻹدارة واﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ط‪ ،2‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﺑﺪون‬
‫ﻣﻜﺎن اﻟﻨﺸﺮ‪2007،‬م‪.‬‬
‫اﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﺻﺒﺤﻲ ﺟﱪ ‪،‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻲ اﻹدارة ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺣﺎﻣﺪ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ .‬اﻷردن‪2005 ،‬م‪.‬‬
‫اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻨﻤﺮان ‪،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ رؤﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﺮن‬
‫اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳋﻄﻮط اﳉﻮﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار اﳊﺎﻣﺪ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪2006‬م‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻴﺎن‪ ،‬ﳏﻤﻮد ﺳﻠﻤﺎن‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ط‪ ،2‬دار واﺋﻞ ‪،‬اﻷردن‪2004 ،‬م‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﲑة ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻣﻦ وﺟﻪ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫ﻣﺮﻛﺰ اﻷﻣﲑ ﺳﻠﻄﺎن ﳌﻌﺎﳉﺔ أﻣﺮاض اﻟﻘﻠﺐ ﻟﻠﻘﻮات اﳌﺴﻠﺤﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ أﻛﺎدﳝﻴﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪2003 ،‬م‪.‬‬
‫اﻟﻔﻮزان‪،‬ﻧﺎﺻﺮﳏﻤﺪواﻟﻌﺎﻣﺮي‪،‬أﲪﺪﺳﺎﱂ‪،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔاﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻓﻴﺎﻷﺟﻬﺰةاﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔأﺳﺒﺎﺑﻬﺎوﻃﺮﻗﻌﻼﺟﻬﺎ‪،‬ﳎﻠﺔ‬
‫اﻹدارةاﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬ﳎﻠﺪ‪/37‬اﻟﻌﺪد ‪1997، 3‬م‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﲰﻲ ‪،‬ﻛﻤﺎل‪،‬ادارةاﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬اﳌﻨﻄﻠﻘﺎﺗﻮاﻻﺳﺴﻤﻌﻌﺮﺿﻼﳘﺎﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﺎﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪،‬ﲝﺜﻤﻨﺸﻮر‬
‫ﻓﻴﻤﺠﻠﺔﻋﻠﻮﻣﺎﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪2006 ،‬م‪.‬‬
‫اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ‪،‬ﺳﺎﳌﺴﻌﻴﺪﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدةﻹدارةاﻟﺘﺤﻮﻟﻨﺤﻮﳕﻮذﺟﺎﻟﻘﻴﺎدﻳﺎﻟﻌﺎﳌﻲ‪،‬ط ‪، 1‬اﻟﺮﻳﺎض‪،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ‬
‫اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن ‪2001،‬م ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮﻳﻮﰐ‪ ،‬ﳏﻤﺪﻗﺎﺳﻢ‪،‬اﻟﺴﻠﻮﻛﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺪراﺳﺔﻟﻠﺴﻠﻮﻛﺎﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺎﻟﻔﺮدﻳﻮاﳉﻤﺎﻋﻴﻔﻴﺎﳌﻨﻈﻤﺎﺗﺎﻹدارﻳﺔﻋﻤﺎن‬
‫‪ :‬ﻣﻄﺒﻌﺔﺑﻨﻜﺎﻟﺒﱰاء‪1989 ،‬م‪.‬‬
‫اﻟﻠﻮزي ﻣﻮﺳﻰ ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت وﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺣﺪﻳﺜﺔ ‪ ، ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻷردن ‪،‬‬

‫‪134‬‬
 ‫‪2003‬م‪.‬‬
‫اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ‪،‬اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻧﺤﻮ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ ،25‬اﻟﻌﺪد ‪1997 ،356 -338 ،2‬م‪.‬‬
‫أﻧﺪرودﻳﺴﻴﺰوﻻﻗﻴﻮﻣﺎرﻛﺠﻴﻮاﻻس‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻷداء‪،‬ﺗﺮﲨﺔأﺑﻮاﻟﻘﺎﲰﺄﲪﺪ‪،‬اﻹدارةاﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﻮث‪،‬اﳌﻤﻠﻜﺔاﻟﻌﺮﺑﻴﺔاﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪1991 ،‬م‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﻋﺜﻤﺎن‪ ،‬رﳝﺎ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ‪،‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺨﻄﻮط اﳉﻮﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬ﺟﺪة‪1423 .‬ﻫـ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮي ‪،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﺪﳕﺎرك‪ 2010 ،‬م‪.‬‬
‫‪ ،‬ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺸﻜﺎوى ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻤﻔﺘﺶ اﻟﻌﺎم دراﺳﺔ وﺻﻔﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻮزارة اﻟﻨﻔﻂ‬
‫ﲜﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮاق ‪ ،‬ﺑﺪون اﻟﺴﻨﺔ ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻛﺴﺎل‪،‬اﻻدارة اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ واﻟﺸﺮاءاﻻﻟﻜﱰوﱐ‪ ،‬ﺿﻤﻦ ورﺷﺔﻋﻤﻞ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪2007‬م‪ :‬ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫‪.http-www.planning.gov .ly/ page _ id‬‬
‫ﺑﻮﻓﻠﺠﺔ ﻏﻴﺎت‪ ،‬ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪ 1996 ،‬م‪.‬‬
‫ﺑﻮﻣﺼﺒﺎح ﻧﺒﻴﻞ ‪ ،‬وﻓﺘﺎن اﻟﻄﻴﺐ ‪،‬أﺛﺮ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﲝﺚ ﻣﺸﱰك ‪،‬‬
‫اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ اﻟﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫ﺟﺮﻧﱪج‪ ،‬ﺟﲑاﻟﺪ ﺑﺎرون روﺑﺮت ﺗﺮﲨﺔ‪ ،‬رﻓﺎﻋﻲ ﳏﻤﺪ رﻓﺎﻋﻲ ود‪.‬إﲰﺎﻋﻴﻞ ﻋﻠﻲ ﺑﺴﻴﻮﱐ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬دار اﳌﺮﻳﺦ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض ‪2004،‬م ‪.‬‬
‫ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﻘﺎل ﰲ ﻣﺠﻠﺔﻳﻨﺎﺑﻴﻊوﻫﻲ ﳎﻠﺔ ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﺘﺎرﻳﺦ اﻻﺛﻨﲔ‪ 23 ،‬ﻣﺎﻳﻮ‪2011 ،‬م‪.‬‬
‫ﺟﻮن ﻛﻮﺗﺮ ﻗﻴﺎدة ﻣﻘﺎﻟﺔ ﺑﻌﻨﻮان ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ -‬ﻣﻮﻗﻊ ‪http:/www.alkhulasah.com‬‬
‫ﺣﺘﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹﻳﺰو ‪. 9000‬‬
‫ﺣﺴﻦ راوﻳﺔ ﳏﻤﺪ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﳉﺎﻣﻌﻲ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪1999 ،‬م‪.‬‬
‫ﺣﺴﲔ ﺣﺮﱘ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻠﻲ ‪ ، ،‬ط‪ ،1‬دار ﺣﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪2003 .‬م‪.‬‬
‫ﺣﺴﻴﻨﺤﺮﱘ‪،‬ﻣﺒﺎدﺋﺎﻹدارةاﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪:‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺗﻮاﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﺎﻹدارﻳﺔووﻇﺎﺋﻔﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬اﻟﻄﺒﻌﺔاﻷوﱃ‪،‬‬
‫دار اﳊﺎﻣﺪﻟﻠﻨﺸﺮواﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ 2006،‬م‪.‬‬
‫ﺣﺴﻴﻨﺤﺮﱘ‪،‬اﻟﺘﻐﻴﲑﻓﻴﺎﳌﺆﺳﺴﺔودوراﻟﻜﻔﺎءات‪ -‬ﻣﺪﺧﻼﻟﻨﻈﻢ‪،‬ﳎﻠﺔاﻟﻌﻠﻮﻣﺎﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪،‬اﻟﻌﺪد‪،07‬‬
‫ﻓﻴﻔﺮ ﳚﺎﻣﻌﻬﻤﺤﻤﺪﺧﻴﻀﺮ‪،‬ﺑﺴﻜﺮة‪،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ 2005،‬م‪.‬‬
‫ﲪﺪ اﻟﺼﲑﰲ ‪،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ 2003 ،‬م‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫ﲪﻮد‪ ،‬ﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ط‪ ،1‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬دار ﺻﻔﺎ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ 2002،‬م‪.‬‬
‫داﻧﺎﺟﺎﻳﻨﺴﺮوﺑﻨﺴﻮن‪ -‬ﺟﻴﻤﺴﺮوﺑﻨﺴﻮن‪،‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮادواﺗﺘﺤﻮﻳﻼﻻﻓﻜﺎراﻟﯩﻨﺘﺎﺋﺞ‪،‬ﺗﻌﺮﻳﺒﺎﺻﺪارات‬
‫ﲟﻴﻠﻜﺎﻻﺷﺮاﻓﺎﻟﻌﻠﻤﻴﺪ‪ .‬ﻋﺒﺪاﻟﺮﲪﻨﺘﻮﻓﻴﻖ‪،‬اﻟﻨﺎﺷﺮﻣﺮﻛﺰاﳋﱪاﺗﺎﳌﻬﻨﻴﺔﻟﻺدارة‪،‬ﲟﻴﻠﻚ‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة‪2009 ،‬م‪.‬‬
‫دروﻳﺶ‪،‬ﻣﺎﻫﺮﺻﱪي‪،‬اﻟﻘﻴﺎدةاﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔودورﻫﺎﻓﻴﺎدارةاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪،‬دراﺳﺔﲢﻠﻴﻠﻴﺔﻵراءﻋﻴﻨﺔﻣﻦ‬
‫ﻣﺘﺨﺬﻳﺎﻟﻘﺮاراﺗﻔﻴﺒﻌﻀﺎﳌﺼﺎرﻓﺎﻟﻌﺮاﻗﻴﺔ‪،‬اﻟﻌﺮاق‪،‬ﲝﺜﻔﻴﻤﺠﻠﺔاﻹدارةواﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬‬
‫اﻟﻌﺪداﻟﺜﺎﻣﻨﻮاﻟﺴﺒﻌﻮن‪2009 ،‬م‪.‬‬
‫دوﺟﻼص ﲰﻴﺚ‪ :‬إدارة ﺗﻐﻴﲑ اﻻﻓﺮاد‪ -‬اﳌﺒﺎدئ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺮؤى‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻋﺒﺪاﳊﻜﻴﻢ أﲪﺪ اﳋﺰاﻣﻲ‪،‬‬
‫إﻳﱰاك ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪2001 ،‬م‪.‬‬
‫راﺗﺒﺎﻟﺴﻌﻮد ‪ ،‬وزﻳﻨﺐ اﻟﺸﻮاﺑﻜﺔ ‪،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘّﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳌﺆﲤﺮ ﻓﻴﻼدﻟﻔﻴﺎ‬
‫اﻟﺪوﱄ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﻋﺸﺮ )ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ -‬اﻷﺑﻌﺎد‪-‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪-‬اﻟﺘﻤﺜﻴﻼت( ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ 2012/11/8 – 6‬م‪.‬‬
‫راﰲ رﻳﻨﺎ ‪،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬أﺣﺪ اﳌﻘﺎﻻت اﳌﻨﺸﻮرة ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻘﺎﻻت ﻟﻠﻤﺆﻟﻔﺔ ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ودار اﻟﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫رﺿﻮان‪،‬زﻳﻨﺐاﻟﻨﻈﺮﻳﺔاﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪،‬داراﻟﻔﻜﺮاﻟﻌﺮﰊ‪،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪،‬ﻣﺼﺮ ‪1987 ،‬م‪.‬‬
‫ﺳﺎﻣﻲ ﻃﺎﻳﻊ ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪،‬‬
‫‪2007‬م ‪.‬‬
‫ﺳﺎﻣﻴﺔ ﻣﻮزاوي‪ ،‬ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺗﺴﻴﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻹﻳﺰو وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺮع إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ -‬اﳉﺰاﺋﺮ‪2004-2003 ،‬م‪.‬‬
‫ﺳﻌﻴﺪ ﻋﺎﻣﺮ‪ ،‬اﻻدارة وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻧﺸﺮ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰ واﻳﺪ ﺳﲑﻓﺲ ﻟﻼﺳﺘﺸﺎرات اﻻدارﻳﺔاﻟﻘﺎﻫﺮة ‪،‬دار اﻟﻔﺠﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮ‪1995 ،‬م‪.‬‬
‫ﺳﻬﻴﻞ رزق دﻳﺎب ‪،‬ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻏﺰة ﻓﻠﺴﻄﲔ ‪،‬ﺑﺪون دار اﻟﻨﺸﺮ‪2003 ،‬م ‪.‬‬
‫ﺳﲑﻳﻦ اﻟﺒﻄﺮان ‪ /‬رؤى اﳋﻄﻴﺐ ‪ ،‬ﲝﺚ ﺑﻌﻨﻮان‪ ،‬دور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﻘﺪم ﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫دﻣﺸﻖ ﻛﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ ،‬اﳉﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻮرﻳﺔ ‪،‬ﺑﺪون ذﻛﺮ اﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺻﺎﱀ اﳋﻠﻒ ‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻨﺸﻮر ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ ﻧﺸﺮ وﻻ ﻣﻜﺎن ﻧﺸﺮ ‪.‬‬
‫ﺻﻼح اﻟﺪﻳﻦ ﳏﻤﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2000 ،‬م‪.‬‬
‫ﺻﻼﺣﺎﻟﺪﻳﻨﻤﺤﻤﺪدﺳﻮﻗﻲ‪،‬إدارةاﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪-‬‬
‫ﻧﻤﻮذﺟﻤﻘﺘﺮﺣﻠﺪورإدارةاﻟﻤﻮارداﻟﺒﺸﺮﻳﺔﺑﻤﻨﺸﺄةاﻻﺗﺼﺎﻻت‪،‬ﻣﻮﻗﻌﺎﻻﲢﺎداﻟﺪوﻟﻴﻠﻼﺗﺼﺎﻻﺗﺼﻔﺤﺔﻣﻄﻠﻌﻌﻠﻴﻬﺎﺑﺘﺎرﻳﺦ‬
‫‪2007/01/05‬‬
‫‪.www.ituarabic.org/11thhrmeeting/ doc10.ppt‬‬
‫ﻋﺎﻣﺮ اﻟﻜﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ واﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ دار اﻟﺸﺮق‪،‬‬

‫‪136‬‬
 ‫اﻟﺪوﺣﺔ‪ ،‬ﻗﻄﺮ‪1998 ،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺷﻴﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺣﺎﻓﻆ ‪ ،‬أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﲜﺪة ‪ 2012،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﻄﺮاوﻧﺔ ‪ ،‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‪ ،‬ﲝﺚ ﻣﻨﺸﻮر ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺣﻘﻴﺒﺔ‬
‫ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﻮزارة اﻹﺳﻜﺎن اﻟﻠﻴﺒﻴﺔ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ و‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‪2013،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﲏ اﻟﻄﺠﻤﻮاﻟﺴﻮاط ﻃﻠﻖ ﻋﻮض اﷲ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ – اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‪،‬‬
‫دار اﻟﻨﻮاﺑﻎ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﺟﺪﻩ‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪1995 ،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﻠﻬﺒﻨﻌﺒﺪاﻟﻐﲏ‪،‬اﻟﻄﺠﻢ ‪،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮاﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬ط‪،3‬دارﺣﺎﻓﻆ ‪،‬ﺟﺪة ‪2002،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺒﺪاﻟﺮزاق ﺑﻦ ﺣﺒﻴﺐ ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬دار اﶈﻤﺪﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ ‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺴﺎف‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳌﻌﻄﻲ ﳏﻤﺪ‪،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹداري اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﺑﺪون ﻣﻜﺎن ودار اﻟﻨﺸﺮ‬
‫‪1999،‬م‪.‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ 2001 ،‬م‪.‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺷﺮﻳﻒ وﳏﻤﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪1998 ،‬م‪.‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﷲ‪،‬اﻟﺘﺤﻮﻻت وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃﲏ اﻷول ﺣﻮل اﻻﻗﺘﺼﺎد اﳉﺰاﺋﺮي ﰲ‬
‫اﻷﻟﻔﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ 22-21 ،‬ﻣﺎي‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴﺪة‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫ﻋﻤﺮووﺻﻔﻴﻌﻘﻴﻠﻲ‪،،‬اﻹدارةاﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ‪:‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪،‬ﻋﻤﺎﻧﺎﻻردن‪،‬دارزﻫﺮاﻧﻠﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ 2007،‬م‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﱐ‪ ،‬ﳏﻤﺪ زﻛﺮﻳﺎ‪ ،‬رﻣﻀﺎن ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪة ﳏﻤﺪ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺼﻮص‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪1999،‬م‪.‬‬
‫ﻗﻨﺪﻳﻠﺠﻲ‪،‬ﻋﺎﻣﺮإﺑﺮاﻫﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺒﺤﺜﺎﻟﻌﻠﻤﻴﻮاﺳﺘﺨﺪاﻣﻤﺼﺎدراﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﺎﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔواﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬اﻷردن ‪2008 ،‬م ‪.‬‬
‫ﻗﻮي وﺳﻠﻤﻰ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻣﻜﺎن اﻟﻨﺸﺮ‪ 2006 ،‬م‪.‬‬
‫ﻗﻴﺴﻤﺤﻤﺪاﻟﻌﺒﻴﺪي‪،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬اﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻮاﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺗﻮاﻟﻤﺒﺎدئ‪،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬اﳉﺎﻣﻌﺔاﳌﻔﺘﻮﺣﺔ‪ 1997،‬م‪.‬‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﳏﻤﺪ اﳌﻐﺮﰊ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأﺳﺲ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮﰊ‪،‬‬
‫ط‪1994 ،2‬م ‪.‬‬
‫ﳏﺴﻦ أﲪﺪ اﳋﻀﲑي ‪،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬دﻣﺸﻖ ﺳﻮرﻳﺎ‪ ،‬دار اﻟﺮﺿﺎ ‪2003 ،‬م‪.‬‬
‫ﳏﻔﻮظ اﲪﺪ ﺟﻮدة‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻷردن‪2006 ،‬م‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫ﳐﻠﻮﰲ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم وﺷﺮﻳﻔﻲ ﻣﺴﻌﻮدة‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ورﻗﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﳌﻠﺘﻘﻰ دوﱄ ﺣﻮل اﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻠﺐ‬
‫ﺳﻮرﻳﺎ‪2001،‬م‪.‬‬
‫ﳏﻤﺪ اﶈﻤﺪي اﳌﺎﺿﻲ‪،‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ إﺳﻼﻣﻲ ﻣﻘﺎرن‪ ،‬دار اﻟﻨﺸﺮ ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮ‪2000 ،‬م‪.‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ اﻟﻨﻤﺮان اﻟﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ و اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ رؤﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻘﺮن‬
‫اﻟﺤﺪي و اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪،‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻋﻤﺎن اﻷردن ‪2005،‬م‪.‬‬
‫ﳏﻤﺪ راﺗﻮل‪ ،‬وأﲪﺪ ﻣﺼﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎت ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻻﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻣﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﺎﺗﺒﲔ ﲜﺎﻣﻌﺔ ﺣﺴﻴﺒﺔ ﺑﻦ ﺑﻮﻋﻠﻲ ﺑﺎﻟﺸﻠﻒ‪ ،‬ﺑﺎﳉﺰاﺋﺮ ‪ ،‬ﺑﺪون ﺳﻨﺔ اﻟﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫ﳏﻤﺪ رﺿﺎ ﺷﻨﺪي‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻹﻳﺰو‪ 9000‬ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬اﻟﻨﺎﺷﺮ ﺑﻴﻤﻜﻮ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪ 1996،‬م‪.‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬وآﺧﺮون‪،‬ﻣﺒﺎدﺋﺎﻹدارة‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪2002 ،‬م‪.‬‬
‫ﳏﻤﻮد ﺣﺴﻦ ﺣﺴﲏ‪ ،‬إدارة أﻧﺸﻄﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر و اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ دﻟﻴﻞ اﻧﺘﻘﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬دار اﳌﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫‪2004‬م‪.‬‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺳﻌﻴﺪ ﻋﺎﱂ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬اﳌﺆﲤﺮ اﻟﻮﻃﲏ اﻷول ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﳓﻮ اﻹﺗﻘﺎن واﻟﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬اﻟﻮاﻗﻊ واﻟﻄﻤﻮح‪(www.qudityconf.com/days1/session1 ،‬‬
‫)‪.(présentation/3 ptt‬‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﳏﻤﻮد أﺑﻮﺑﻜﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻹﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻻداري ﰲ اﳌﻨﺸﺂت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2003 ،‬م‪.‬‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ أﲪﺪ ﺳﻴﺪ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪-‬رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ودﻟﻴﻞ ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎل‬
‫ﻣﻨﺸﻮرﲟﺠﻠﺔ آﻓﺎق اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﳌﺘﺤﺪة( اﻟﻌﺪد‪ -58/57‬أﺑﺮﻳﻞ ‪1994،‬م ‪.‬‬
‫ﻣﺆﻳﺪﺳﻌﻴﺪاﻟﺴﺎﱂ‪،‬ﻧﻈﺮﻳﺔاﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻠﻮاﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪،‬اﻟﻄﺒﻌﺔاﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪،‬اﻷردن‪،‬دارواﺋﻠﻠﻠﻨﺸﺮواﻟﺘﻮزﻳﻊ‪،‬‬
‫‪ 2005‬م‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬

‫‪Schmuck, Richard A. & Runkel, Philip J. The Handbook of Organizational‬‬

‫‪Development in Schools and Colleges, Fourth Edition, Illinois,‬‬
‫‪Waveland Press, INC., 1994, pp.9-19.‬‬

‫‪Giordano Yonne: Communication et organisationnellereconsidération par‬‬

‫‪la théorie de lastructuration, revue de gestion des ressources‬‬

‫‪138‬‬
humaines, France, 26-27 mai, 1998, pp20-35

Gareth Morgan: l’mage de l’organisation ،traduit par Solangechevrier_

Hodge, B. J. &
Boston, 1988.

performance indicators in government. London: Rutledge.

Steven L-

31st August-1st September. Retrieved J

www. aishe.org / events ).
Behavior in Organizations, Greenberg and Baron,Prentice Hall, seventh

Dari Wikipedia bahasa Indonesia, ensiklopediabebas.

AlbraakAbdurrahman: Organizational change and innovation, unpublished
.

139
‫ﻣﻠﺤﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪140‬‬
‫ﺻورة رﻗم ‪ -1‬اﻟﺑﺎﺣث وھو ﯾﻠﺗﻘﻲ ﻣﻊ ﺑروف ‪ /‬ﺷﻣس اﻟدﯾن وﻛﯾﻼﻟﻌﻣﯾداﻟﺛﺎﻧﯾﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻧﺎن اﻣﺑﯾل اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬

‫ﺻورة رﻗم ‪ -2‬اﻟﺑﺎﺣث وھو ﯾﺟﺗﻣﻊ ﻣﻊ اﻟﺳﯾد‪ /‬ﻣﺣﻣد طﺎھر ﻋﺿو ﻟﺟﻧﺔ اﻟﺗطوﯾر واﻻﺷراف ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪141‬‬
‫ﺻورة رﻗم ‪- 3‬اﻟﺑﺎﺣث وھو ﯾﻌﺎﯾن اﻻﺟﮭزة اﻟﻣﺗطورة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ – ﺟﮭﺎز اﻟﺑﺻﻣﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬

‫ﺻورة رﻗم ‪ -4‬اﻟﺑﺎﺣث وھو ﯾﻼﺣظ وﯾﺷﺎھد اﻟﺗطور ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪142‬‬
‫ﺻورة رﻗم ‪ -5‬وھو ﯾﻼﺣظ وﯾﺷﺎھد اﻟﺗطور ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﺻورة رﻗم ‪ -6‬وھو ﯾﻼﺣظ وﯾﺷﺎھد اﻟﺗطور ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪143‬‬
‫ﺻورة رﻗم ‪ - 7‬اﻟﺑﺎﺣث ﯾﻼﺣظ اﻟﻣﻛﺎﺗب واﻟﻣﺟﮭزة ﺑﺎﻷﺟﮭزة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﺻورة رﻗم ‪ – 8‬اﻟﺑﺎﺣث ﯾﻼﺣظ اﻷﺟﮭزة اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗطورة ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪144‬‬
‫ﺻورة رﻗم ‪ – 9‬اﻟﺑﺎﺣث ﯾﻼﺣظ اﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﻣﺗطورة واﺳﺗﺧدام اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬

‫‪145‬‬
‫ﺻورة رﻗم ‪ – 10‬اﻟﺑﺎﺣث ﯾزور اﻟﻔﻧدق اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﻼﺻق ﻟﻣﺑﻧﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﺣدﯾث‬

‫‪146‬‬