‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﲝﺚ ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﲣﺼﺺ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﱰﺑﻮي ﻣﻘﺪم إﱃ ﻗﺴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ ‪ -‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫إﻋﺪاد ‪:‬‬
‫أﻣﻴﻨﺔ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﻌُﻤﺮ‬

‫إﺷﺮاف ‪:‬‬
‫د‪ .‬ﻧﻮف ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺠﻤﻲ‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﱰﺑﻮي اﳌﺴﺎﻋﺪ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺪراﺳﻲ اﻟﺜﺎﱐ‬

‫ﻟﻠﻌﺎم اﳉﺎﻣﻌﻲ ‪١٤٣٠ -١٤٢٩ :‬ﻫـ‬
 ‫ﺍﻹﻫﺪﺍء‪..‬‬
‫ﺇﱃ ﺃُﱄ ﺍﻟﻔﻀﻞ‪ ،‬ﻭﻟﺴﺖ ﺃﺣﺼﻴﻬﻢ ﻋﺪﹼﺍ ‪..‬‬

‫ﺇﱃ ﻣﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ‪ ..‬ﺇﱃ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﲏ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ‪ :‬ﺍﳌﻤﺘﺎﺯ ﻭﺍﻻﻣﺘﻴﺎﺯ ‪..‬‬

‫ﻭﺍﻟﺪﻱ ﺍﳊﺒﻴﺐ ‪ -‬ﺭﲪﻪ ﺍﻪﻠﻟ ﺭﲪﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ‪.. -‬‬

‫ﺍﺳﺘﺸﻌﺎﺭﺍً ﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻌﻠﻢ ﺍﻟﱵ ﺃﻛﱪﲥﺎ ‪ ..‬ﻭﺟﻨﻴﺎً ﻟﺜﻤﺎﺭ ﻏﺮﺍﺱ ﺳﻘﻴﺖ ﺟﺬﻭﺭﻩ ﻭﺭﻋﻴﺘﻪ ‪..‬‬

‫ﺇﱃ ﻣﻦ ﺑﺮﻕ ﰲ ﻋﻴﻨﻴﻬﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﺍﻟﺸﻔﻘﺔ ﻭﺍﳊﺮﺹ‪ ..‬ﻭﺍﻟﺪﺗﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ‪ -..‬ﺣﻔﻈﻬﺎ ﺍﻪﻠﻟ ﻭﺭﻋﺎﻫﺎ ‪..-‬‬

‫ﺟﺰﺍﻛﻤﺎ ﺍﻪﻠﻟ ﻋﲏ ﺧﲑ ﻣﺎ ﺟﺎﺯﻯ ﺑﻪ ﻭﺍﻟﺪﺍً ﻋﻦ ﻭﻟﺪﻩ ‪..‬‬

‫" ﺭﺏﱢ ﺍﺭﲪﻬﻤﺎ ﻛﻤﺎ ﺭﺑﻴﺎ�ﻲ ﺻﻐﲑﺍ "‬

‫ﺇﱃ ﺇﺧﻮﺗﻲ ﻭﺃﺧﻮﺍﺗﻲ ﺍﻷﻋﺰﺍﺀ‪ ..‬ﻣﻦ ﺑﺬﻟﻮﺍ‪ ،‬ﻭﺗﻄﻠّﻌﻮﺍ ﻷﺟﻠﻲ‪..‬ﻭﻣﻨﺤﻮ�ﻲ ﻣﻦ ﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﺃﺟﺰﻟﻪ‪..‬‬

‫ﻭﺃﺧﺺﹼ ﻣﻦ ﻛﺎﻥ ﺇﲤﺎﻡ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻔﻀﻞ ﻣﻦ ﺍﻪﻠﻟ ﺛﻢ ﺟﻬﻮﺩﻩ ؛‪ ..‬ﺃﺧﻲ ‪:‬‬

‫" ﺃﺳﺎﻣﺔ " ‪ -‬ﻭﻓﻘﻪ ﺍﻪﻠﻟ ﻭﻛﺘﺐ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺍﳋﲑ ﻓﻮﻕ ﻣﺎ ﻳﺮﺟﻮ‪..-‬‬

‫ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺃﺳﺪﻯ ﻣﻌﺮﻭﻓﺎً ﻭﺃﻋﺎﻥ ‪..‬‬

‫ﺃﻫﺪﻱ ﲦﺮﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ ‪..‬‬

‫ﻭﺃﺳﺄﻝ ﺍﻪﻠﻟ ﺃﻥ ﳚﻌﻠﻪ ﺧﺎﻟﺼﺎً ﻟﻮﺟﻬﻪ ‪..‬‬

‫ﻭﺃﻥ ﳚﺰﻱ ﺧﲑ ﺍﳉﺰﺍﺀ ﻛﻞّ ﻣﻦ ﺃﻓﺎﺩ ﺃﻭ ﺃﺷﺎﺭ ﺃﻭ ﺣﻒﹼ ﺑﺎﻟﺪﻋﺎﺀ ‪..‬‬

‫‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪..‬‬
‫ب‬
 ‫ﺷﻜﺮ ﻭﻋﺮﻓﺎﻥ‬
‫اﳊﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي ﻋﻠﻢ ﺑﺎﻟﻘﻠﻢ‪ ..‬ﻋﻠﻢ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺎ ﱂ ﻳﻌﻠﻢ ‪ ..‬ﳓﻤﺪﻩ ﺗﻌﺎﱃ ﻋﻠﻰ ﺳﺎﺑﻎ اﳋﲑات واﻟﻨِﻌﻢ‪ ..‬وﻧﺜﲏ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ اﳋﲑ ﻛﻠﻪ ﻣﺎ ﻋﻠﻤﻨﺎ ﻣﻨﻪ وﻣﺎ ﱂ ﻧﻌﻠﻢ ‪ ..‬ﰒ اﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ ﺧﲑ ﺑﲏ آدم‪..‬ﻛﺮﱘ اﻟﺴﺠﺎﻳﺎ‪ ..‬ﻣﺒﻠﻎ‬
‫اﻟﺬﻣﻢ‪ ..‬ﻧﺒﻴﻨﺎ ﳏﻤﺪ وﻋﻠﻰ آﻟﻪ وﺻﺤﺒﻪ‪ ،‬وﻣﻦ ﺳﺎر ﻋﻠﻰ ﺠﻪ وﺑﻪ اﺋﺘﻢ‪..‬‬
‫ﻳﺴﺮ‬
‫ﺑﺪءاً أﲪﺪ اﷲ ﺗﻌﺎﱃ وأﺷﻜﺮﻩ وأﺛﲏ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻠﻪ اﻟﻔﻀﻞ أوﻻً وآﺧﺮاً وﻇﺎﻫﺮاً وﺑﺎﻃﻨﺎً ‪ ..‬ﲪﺪاً ﻟﻪ أن ّ‬
‫إﲤﺎم ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﻮن ﻣﻨﻪ وﺗﻮﻓﻴﻖ ‪..‬‬
‫ﰒ أﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻷﺳﺘﺎذﰐ اﻟﻔﺎﺿﻠﺔ د‪/‬ﻧﻮف ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺠﻤﻲ أﺳﺘﺎذ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﱰﺑﻮي اﳌﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻗﺴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ ﰲ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﳌﺸﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ؛ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺑﺬﻟﺖ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﻮد‪ ،‬وﻣﺎ أوﻟﺖ ﻣﻦ ﻋﻮن وإرﺷﺎد ﻓﺠﺰاﻫﺎ اﷲ ﻋﲏ ﺧﲑ اﳉﺰاء ‪..‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﻸﺳﺎﺗﺬة اﻟﻜﺮام اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻔﻀﻠﻮا ﲟﻨﺎﻗﺸﺔ ﺧﻄﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﻠﻰ رأﺳﻬﻢ رﺋﻴﺲ‬
‫اﻟﻠﺠﻨﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺳﻌﺎدة أ‪.‬د‪/‬ﺣﺴﻦ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺎﻟﻚ ﻣﺤﻤﻮد أﺳﺘﺎذ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﱰﺑﻮي ﰲ ﻗﺴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ‬
‫ﰲ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ واﻟﺬﻳﻦ ﺗﻔﻀﻠﻮا ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﻲ وإرﺷﺎدي إﱃ ﻣﺎ ﻓﻴﻪ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫أدون ﻣﻦ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ أﺟﺰﻟﻪ ﻟﻌﻀﻮي ﳉﻨﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ أ‪.‬د‪/‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﻤﻴﺢ أﺳﺘﺎذ‬ ‫و ّ‬
‫اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﱰﺑﻮي ﰲ ﻗﺴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ ﰲ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ود‪/‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ اﻟﺴﺤﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﱰﺑﻮي اﳌﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﻗﺴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ ﰲ ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺎﺑﻖ ﻓﻀﻠﻬﻤﺎ‪،‬‬
‫وﻛﺮم ﺗﻔﻀﻠﻬﻤﺎ ﺑﻘﺒﻮل ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺟﺎً ﺑﻔﺎﺋﻖ اﻟﻌﺮﻓﺎن إﱃ واﻟﺪﰐ؛ ﰒ إﺧﻮﰐ وأﺧﻮاﰐ وأﺑﻨﺎءﻫﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻤﺎ أﺗﻮﺟﻪ ﺑﻮاﻓﺮ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ّ‬
‫أﺧﺺ ﻣﻨﻬﻢ " د‪.‬ﻋﺒﺪ اﷲ‪ ،‬ﻋﻤﺮ‪،‬‬
‫اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ وﺣﺜّﻬﻢ وﺣﺮﺻﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺷﺄﱐ؛ وﻟﻦ ﻳﺪاﱐ ﻓﻀﻠﻬﻢ ﺷﻜﺮ؛ و ّ‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬داود‪ ،‬أﺳﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺮاس "‪ .‬واﺑﻦ أﺧﻲ اﳌﻌﻄﺎء ﺳﻠﻴﻞ اﻟﻌﻠﻢ ‪ " :‬ﺑﺪر "‪ ،‬وﻣﻦ ﺳﺎﻧﺪﱐ روﺣﻴّﺎً اﺑﻦ‬
‫أﺧﱵ اﻟﻐﺎﱄ‪ " :‬ﺳﻠﻴﻤﺎن اﻟﺒﻠﻴﻬﺪ " ﺣﻔﻈﻬﻢ اﷲ وﺑﺎرك ﻓﻴﻬﻢ ‪..‬‬
‫وأﺗﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ أﻋﺎﻧﲏ ﻋﻠﻰ إﲤﺎم ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﲟ ّﺪ ﻳﺪ اﻟﻌﻮن‪ ،‬أو إﺳﺪاء ﻧﺼﻴﺤﺔ أو إرﺷﺎد أو ﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫أﺧﺺ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﻢ اﻷﺳﺘﺎذ ‪ :‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ اﻟﻤﻄﻠﻖ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﻔﻀﻞ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﻮد‪ .‬و ّ‬
‫أﺛﲏ‬ ‫أو دﻋﺎء‪ ،‬و ّ‬
‫ﻛﻦ ﱄ واﺣﺔ وارﻓﺔ ﻣﻐﺪﻗﺔ‪ ..‬أﺧﻮاﰐ‪ :‬اﻷﺳﺘﺎذة‬ ‫ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﳌﻦ ﺑﺬﻟﻦ ﱄ ﻣﻦ ﻋﻄﺎﺋﻬﻦ وﺟﻬﺪﻫﻦ أوﻓﺮﻩ‪ ،‬و ّ‬
‫رﻳﻢ اﻟﺪﺑﺎﺳﻲ واﻷﺳﺘﺎذة ﻟﻮﻟﻮة اﻟﻐﻨﻴﻢ واﻷﺳﺘﺎذة ﻫﺪﻳﻞ اﻟﻘﺎﺿﻲ‪.‬‬
‫وﺟﺰﻳﻞ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﻸﺳﺎﺗﺬة واﻷﺳﺘﺎذات أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻜﺮﻣﻮا ﺑﺘﺤﻜﻴﻢ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻠﻠﺠﻤﻴﻊ ﻣﻊ ﺟﺰﻳﻞ ﺍﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ؛ ﻭﺍﻓﺮ ﺍﻟﺪﻋﺎﺀ ﺑﺄﻥ ﳚﺰﻳﻬﻢ ﺍﻪﻠﻟ ﻋﲏ ﺧﲑ ﺍﳉﺰﺍﺀ‬

‫ﰲ ﺍﻟﺪ�ﻴﺎ ﻭﺍﻵﺧﺮﺓ‪..‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ‪..‬‬
‫ج‬
 ‫ﻣﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺮف ‪ :‬د‪ .‬ﻧﻮف ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎﱄ اﻟﻌﺠﻤﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ :‬أﻣﻴﻨﺔ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ُ‬
‫اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬
‫اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ :‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ :‬ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﱰﺑﻮي‪.‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ ‪ :‬ﻗﺴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻜﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺪراﺳﻲ ‪ :‬اﻟﺜﺎﱐ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎم اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ‪١٤٣٠ – ١٤٢٩ :‬ﻫـ‬
‫أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ودرﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدﳘﺎ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ)اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ( وﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﰎّ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫أداة اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﰎّ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻗﺴﻤﲔ ‪ ،‬وﲢﻮي ‪ ١١‬ﳏﻮراً‪ ،‬ﻣﺸﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ‪ ٩٥‬ﻋﺒﺎرة‪.‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﺗﺄﻟﻒ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻟﺬﻛﻮر ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﺑﻠﻐﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ١٤٣‬ﻋﻀﻮاً ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫أﺑﺮز ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﺗﻮﻓﺮ ﳏﺎور ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﶈﺎور ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪ ،‬ﻋﺪا ﳏﻮري ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫‪) :‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬واﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ( ﺣﺼﻼ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﺑﲔ اﲡﺎﻫﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬وﺳﻨﻮات‬
‫اﳋﺪﻣﺔ(‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ )اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ اﲡﺎﻫﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل أﺑﻌﺎد اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬واﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ(‪ .‬ووﺟﻮد ﻓﺮوق داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ اﲡﺎﻫﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺣﻮل ﺑﻌﺪ ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ( ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ )ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻟﻠﻤﺤﺎور اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﳏﺎور ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮي اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ( ﻟﺪى اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻟﺴﺒﻌﺔ ﳏﺎور ﻣﻦ ﳏﺎور ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ) اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ( ﻟﺪى ﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫أﺑﺮز ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻀﻤﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺧﺘﻴﺎر رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﳚﺎد ﻧﻈﺎم ﲢﻔﻴﺰ ﻣﺎدي وﻣﻌﻨﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻫﺘﻤﺎم رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﺑﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء‪ ،‬واﳌﺒﺎدرة ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ رﻓﻌﻬﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﲟﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﻟﻪ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﲟﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء‪.‬‬

‫د‬
 ‫ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫ب‬ ‫اﻹﻫﺪاء‬
‫ج‬ ‫ﺷﻜﺮ وﻋﺮﻓﺎن‬
‫د‬ ‫ﻣﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻫـ‬ ‫ﻓﻬﺮس اﶈﺘﻮﻳﺎت‬
‫ط‬ ‫ﻓﻬﺮس اﳉﺪاول‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪ /١‬اﳌﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪ /٢‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪ /٣‬أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪ /٤‬أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪ /٥‬أﳘﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪ /٦‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪ /٧‬اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪١٢‬‬ ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬
‫‪١٣‬‬ ‫أوﻻً‪ /‬ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬
‫‪١٤‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ /‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪١٤‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪ /١‬اﻟﻨﺸﺄة واﻟﺘﻄﻮر‬
‫‪١٨‬‬ ‫‪ /٢‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪ /٣‬ﻋﻨﺎﺻﺮ وأﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪٢٥‬‬ ‫‪ /٤‬أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪٢٥‬‬ ‫‪ /٥‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٣٦‬‬ ‫‪ /٦‬ﲰﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫‪٣٩‬‬ ‫‪ /٧‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬

‫ه‬
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫‪٤٠‬‬ ‫‪ /٨‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪٤١‬‬ ‫‪ /٩‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﻬﺎرات ﺑﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪٤٣‬‬ ‫‪ /١٠‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫‪٤٧‬‬ ‫‪ /١١‬أﺛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‬
‫‪٤٨‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪٤٨‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪٤٩‬‬ ‫‪ /١‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪٥٠‬‬ ‫‪ /٢‬أﺑﻌﺎد اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪٥١‬‬ ‫‪ /٣‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪٥٢‬‬ ‫‪ /٤‬ﻋﻮاﻣﻞ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪٥٥‬‬ ‫‪ /٥‬أﺳﺒﺎب اﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪٥٦‬‬ ‫‪ /٦‬أﻫﻢ اﳌﻈﺎﻫﺮ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺪل ﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎً‬
‫‪٥٧‬‬ ‫‪ /٧‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‬
‫‪٥٨‬‬ ‫‪ /٨‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫‪٥٩‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ /‬أﻫﻤﻴﺔ دور رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪٦٣‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ /‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪٦٧‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪٦٨‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪٦٨‬‬ ‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪٦٨‬‬ ‫أ ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫‪٧٤‬‬ ‫ب‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم‬
‫‪٧٩‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪٧٩‬‬ ‫أ ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫‪٨٢‬‬ ‫ب‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم‬
‫‪٩٠‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ /‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫و‬
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وإﺟﺮاءاﺗﻬﺎ‬
‫‪٩٥‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪٩٥‬‬ ‫‪ /١‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٩٥‬‬ ‫‪ /٢‬ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٩٦‬‬ ‫‪ /٣‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٩٨‬‬ ‫‪ /٤‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٠٢‬‬ ‫‪ /٥‬إﺟﺮاءات ﺗﻄﺒﻴﻖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٠٣‬‬ ‫‪ /٦‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎ‬
‫‪١٠٥‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪ /١‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻷول ‪ :‬ﻣﺎ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫‪١٠٦‬‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫‪ /٢‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﻣﺎ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ‬
‫‪١٢٣‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ؟‬
‫‪ /٣‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪١٤٦‬‬
‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫‪ /٤‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫‪١٥٨‬‬
‫ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺗﻌﺰى‬
‫ﳌﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ( ؟‬
‫‪ /٥‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﳋﺎﻣﺲ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد‬
‫‪١٦٦‬‬ ‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑات)اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ(؟‬
‫‪ /٦‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺴﺎدس ‪ :‬ﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ‬
‫‪١٧٠‬‬ ‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ؟‬

‫ز‬
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﻓﻬﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫‪١٧٥‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪١٧٥‬‬ ‫‪ /١‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٧٨‬‬ ‫‪ /٢‬أﻫﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٩٣‬‬ ‫‪ /٣‬ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٩٥‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪٢٠٦‬‬ ‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫‪٢٠٧‬‬ ‫‪ -١‬أﲰﺎء اﶈﻜﻤﲔ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٢٠٩‬‬ ‫‪ -٢‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺼﻮر ﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬
‫‪٢١٥‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬

‫ح‬
 ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول‬
‫رﻗﻢ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺠﺪول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول‬
‫أﻋﺪاد أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺛﻤﺎن ﻛﻠﻴﺎت ﻣﻦ ﻛﻠﻴﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫‪١-٣‬‬
‫‪٩٥‬‬
‫‪ -‬ﺣﺴﺐ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪١٤٣٠/٢٩‬ﻫـ‪-‬‬
‫‪٩٦‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫‪٢-٣‬‬
‫‪٩٦‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪٣-٣‬‬
‫‪٩٧‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪٤-٣‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪٥-٣‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪٦-٣‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪٧-٣‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪٨-٣‬‬
‫‪١٠٠‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪٩-٣‬‬
‫‪١٠٠‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪١٠-٣‬‬
‫‪١٠٠‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪١١-٣‬‬
‫‪١٠٠‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻣﻦ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪١٢-٣‬‬
‫‪١٠١‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺘﺎﺳﻊ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪١٣-٣‬‬
‫‪١٠١‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻌﺎﺷﺮ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪١٤-٣‬‬
‫‪١٠١‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺤﺎدي ﻋﺸﺮ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫‪١٥-٣‬‬
‫‪١٠٢‬‬
‫‪١٠٢‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻘﻴﺎس ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪١٦-٣‬‬
‫‪١٠٣‬‬
‫‪١٠٣‬‬ ‫أﻃﻮال ﺧﻼﻳﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺨﻤﺎﺳﻲ‬ ‫‪١٧-٣‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء‬ ‫‪١-٤‬‬
‫‪١٠٦‬‬
‫‪١٠٦‬‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫‪٢-٤‬‬
‫‪١٠٨‬‬
‫‪١٠٨‬‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‬ ‫‪٣-٤‬‬
‫‪١١٠‬‬
‫واﻟﺘﺤﻤﻞ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬ ‫‪٤-٤‬‬
‫‪١١٢‬‬
‫‪١١٢‬‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﻟﺪى‬ ‫‪٥-٤‬‬
‫‪١١٤‬‬
‫‪١١٤‬‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫‪٦-٤‬‬
‫‪١١٦‬‬
‫‪١١٦‬‬
‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‬ ‫‪٧-٤‬‬
‫‪١١٩‬‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ط‬
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول‬
‫رﻗﻢ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺠﺪول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫‪٨-٤‬‬
‫‪١٢١‬‬
‫‪١٢١‬‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪٩-٤‬‬
‫‪١٢٣‬‬
‫‪١٢٣‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪١٠-٤‬‬
‫‪١٢٦‬‬
‫‪١٢٦‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪١١-٤‬‬
‫‪١٢٩‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪١٢-٤‬‬
‫‪١٣٢‬‬
‫‪١٣٢‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪١٣-٤‬‬
‫‪١٣٤‬‬
‫‪١٣٤‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪١٤-٤‬‬
‫‪١٣٧‬‬
‫‪١٣٧‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪١٥-٤‬‬
‫‪١٤٠‬‬
‫‪١٤٠‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪١٦-٤‬‬
‫‪١٤٣‬‬
‫‪١٤٣‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪١٤٧‬‬
‫‪١٤٧-١٤٦‬‬
‫‪١٤٦‬‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ) اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ (‬ ‫‪١٧-٤‬‬
‫‪١٥١‬‬
‫‪١٥١-١٥٠‬‬
‫‪١٥٠‬‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ‬ ‫‪١٨-٤‬‬
‫‪١٥٥‬‬
‫‪١٥٥-١٥٤‬‬
‫‪١٥٤‬‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء‬ ‫‪١٩-٤‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ف‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي( ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف‬ ‫‪٢٠-٤‬‬
‫‪١٥٨‬‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ ؛ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ‪ ( Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮ ؛ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء‬ ‫‪٢١-٤‬‬
‫‪١٥٩‬‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ف‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي( ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف‬ ‫‪٢٢-٤‬‬
‫‪١٦١‬‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ؛ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ف‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي( ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫‪٢٣-٤‬‬
‫‪١٦٣‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ؛ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ‪ ( Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ؛ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫‪٢٤-٤‬‬
‫‪١٦٤‬‬
‫‪١٦٤‬‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬

‫ي‬
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول‬
‫رﻗﻢ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺠﺪول‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ف‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي( ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف‬ ‫‪٢٥-٤‬‬
‫‪١٦٦‬‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ ؛ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ف‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي( ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫‪٢٦-٤‬‬
‫‪١٦٧‬‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ؛ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ف‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي( ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫‪٢٧-٤‬‬
‫‪١٦٨‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ؛ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫‪١٦٩‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ‪ (Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪٢٨-٤‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫‪٢٩-٤‬‬
‫‪١٧٠‬‬
‫اﻷﻗﺴﺎم وﻣﺴﺘﻮي اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬

‫ك‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ /١‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ /٢‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٣‬أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٤‬أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٥‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٦‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٧‬اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
 ‫‪ /١‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺸﻬﺪ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻴﻮم ﺗﻄﻮراً ﺳﺮﻳﻌﺎً وﻣﺘﻼﺣﻘﺎً ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﺠﻤﻟﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻧﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﻪ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺑﺼﻔﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ؛ وذﻟﻚ ﻷﳘﻴﺔ اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ‪ ،‬وﻻﺷﺘﻤﺎﳍﺎ ﻋﻠﻰ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﺎً ً◌‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺮﻗﻲ ﺑﺄداء اﳉﺎﻣﻌﺎت ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﺘﻮﺟﺐ‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻄﺮق اﳊﺪﻳﺜﺔ و ّ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻀﻤﺎن اﻟﺘﻘﺪم اﳌﻨﺸﻮد واﻟﺬي ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻛﻮﺣﺪات أﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وأداء ﻫﺬﻩ اﻷﻗﺴﺎم ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﻟﺪور اﻟﻘﻴﺎدي ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ‪ ،‬وﻧﻈﺮاً ﻷﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﺪور ﻛﺎن‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداء اﻟﻘﻴﺎدات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫وﻣﺮاﻋﺎة اﳉﻮاﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻛﺪاﻋﻢ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻸداء‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﻋُﻨﻴﺖ ﺑﻪ اﻷوﺳﺎط اﻹدارﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜﺎً ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻌﺎل ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﲢﻘﻴﻖ‬ ‫)‪ ،(Transformational Leadership‬وﻣﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ أﺛﺮ ّ‬
‫ﺗﻐﲑ اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻳﺸﲑ اﲰﻬﺎ ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ّ‬
‫وﲢﻮﳍﻢ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻢ واﻷﺧﻼق واﳌﻌﺎﻳﲑ واﻷﻫﺪاف ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪ ،‬وﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﱘ‬
‫دواﻓﻊ اﻷﻓﺮاد وإﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎ ﻢ وﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻬﻢ ﺑﺈﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪) ،‬ﻫﺎوس‪ ،٢٠٠٦ ،‬ص‪.(١٨٧‬‬
‫ﻛﻤﺎ اﻫﺘﻢ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻟﱰﺑﻮي واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎً وﻗﺎﻣﻮا ﺑﺮﺳﻢ اﻟﻄﺮق ﻟﻠﺴﲑ وﻓﻖ ﻣﻌﻄﻴﺎ ﺎ وﺗﻔﻌﻴﻞ وﺟﻮدﻫﺎ وﺳﻴﺎد ﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ذﻛﺮ ﻟﻴﺜﻮود ‪ Leithwood‬أن أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻹدارة‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺣﺎﺿﺮاً وﻣﺴﺘﻘﺒﻼً )اﻟﻐﺎﻣﺪي‪،‬‬
‫‪١٤٢١‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ .(٧٧‬وﻗﺪ ﻗﺎم )ﺻﺎﺋﻎ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪ (١٣-١١‬ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻨﺤﻰ إداري‬
‫ﻣﻘﱰح ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﺟﻌﻞ ﰲ أﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫)اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻹﺑﺪاع اﻹداري واﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ( ﻛﺈﺻﻼح إداري ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﻘﺎﺋﻢ‪ .‬وأﻛﺪ‬
‫)اﻟﻌﺘﻴﱯ‪١٤٢٧،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٧‬أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﻌ ّﺪ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﻘﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺗﺴﻤﻮ ﻢ ﰲ ﺳﻠّﻢ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻔﻦ اﻹداري ﻣﻄﻠﺒﺎً ُﻣﻠﺤﺎً ﰲ ﺿﻮء اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﳎﺎل‬ ‫ﳑﺎ ﺟﻌﻞ ﻫﺬا ّ‬

‫‪٢‬‬
 ‫اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻋﺪة ﻣﻘﻮﻣﺎت ﳏ ّﻔﺰة ﳓﻮ‬
‫اﻷداء اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻮاﱃ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲟﻮﺿﻮع اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﲢﺪﻳﺪاً‪ ،‬ﻓﺬﻛﺮ‬
‫)اﻟﻐﺎﻣﺪي‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٨‬أﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺎدة اﻷﻛﺎدﳝﻴﻮن ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت ﻣﺆﻫﻠﲔ‬
‫ﳌﻤﺎرﺳﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬وأن ﳝﺘﻠﻜﻮا ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ؛ وذﻟﻚ ﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﳌﻠﺤﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻴﻮم‪ .‬وأﻛﺪت‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺎ ﻢ ﳓﻮ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﺸﻮد‪ ،‬وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ّ‬
‫)اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٤‬ﻋﻠﻰ أن ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻛﻐﲑﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﲢﺘﺎج‬
‫إﱃ ﻗﻴﺎدات ﺗﺴﻌﻰ ﺎ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑ؛ ﳌﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﺴﻢ ﺎ اﻟﻌﺼﺮ؛ وذﻟﻚ ﳌﺎ ﳍﺬﻩ‬
‫ﻓﻌﺎل ﰲ ﲤﻬﻴﺪ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﻠﻌﺒﻮر إﱃ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدات ﻣﻦ دور ّ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة ووﺿﻊ رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬ﰒ ﺑﻴﻨﺖ أن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺗﻌﻘﻴﺪاً وﲢﺘﺎج ﳌﻬﺎرات ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮﻩ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻛﺪ )اﻟﺴﻤﻴﺢ‪١٤٣٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (١٦١-١٦٠‬ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﺼﺮ اﳊﺎﱄ ُﲢﺘّﻢ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻀﺮوري‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻘﺪم اﳌﻨﺸﻮد و ّ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫وﻳﱪز اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ آﺛﺎر إﳚﺎﺑﻴﺔ ّ‬
‫ﻟﺬا رﺑﻄﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﲔ اﻷداء اﻟﻘﻴﺎدي واﻷﺛﺮ‪ ،‬ﻓﻜﺎن اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗُﻌﺪ‬
‫اﻟﻮﻗﻮد اﶈﺮك ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ اﳚﺎﺑﻴﺎً ﲟﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ أن اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻤﻮﻣﺎً‬
‫ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ اﻷﺳﺎﺳﻴﲔ‪) :‬اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻹﻧﺴﺎﱐ( ﳑﺎ ﻳﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻤﺎ‬
‫ﻣﻌﺎً؛ ﺳﻌﻴﺎً إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‪ .‬وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أﻛﺪ )اﻟﻐﺎﻣﺪي‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﻓﻴﻪ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ )اﻹﳒﺎز(‬‫ص‪ (٢‬ورﺑﻂ ﺑﲔ اﳉﺎﻧﺒﲔ ﺣﻴﺚ ّﺑﲔ أن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ّ‬
‫واﳌﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻧﺐ )اﻹﻧﺴﺎﱐ( ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬وذﻛﺮ ﺑﺄن ﻛﺜﲑ ﻣﻦ رﺟﺎل اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻳﺮون أن‬
‫اﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻘﺪم‪ ،‬واﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﳕﺎ ﻳﻘﺎس ﲟﻘﺪار ﻓﻌﺎﻟﻴّﺔ اﻟﻘﻴﺎدة وﻗﺪر ﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ورﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪ .‬وﻳﺆﻛﺪ ‪ Narottan‬ﻋﻠﻰ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ رﺑﻂ‬
‫ﻣﺎﺳﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ُﻣﺜﻠﻰ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻷﻓﺮاد؛ ﲟﺎ ﻳﺬﻛﺮﻩ ﻣﻦ أن اﳊﻴﺎة اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة ﲝﺎﺟﺔ ّ‬
‫ﻟﺘﺒﲏ ﻣﻌﺎﻳﲑ أدﺑﻴﺔ وأﺧﻼﻗﻴﺔ؛ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﲝﻴﺚ ﳛﻈﻰ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺮوح اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎدة اﻹدارﻳﻮن ﻣﻄﺎﻟﺒﻮن ﺑﺄن ﻳﻮﺟﺪوا ﺗﻮﺟﻬﺎً إﻧﺴﺎﻧﻴﺎً ﺷﺎﻣﻼً‬‫ﳏﱰﻣﺔ ﰲ ّ‬
‫‪٣‬‬
‫وﺑﻨﺎء أﺧﻼﻗﻴﺎً‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺪم إﻧﻜﺎر اﻟﻔﺮوق اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪) ،‬ﲪﺎدات‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ .(٤٤‬وذﻛﺮ )اﳊﺮﰊ‪،‬‬
‫‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١‬أن ﺟﻬﻮد اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﳌﻬﺘﻤﲔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻗﺪ ﺗﺮﻛﺰت ﰲ اﳌﻘﺎم اﻷول ﻋﻠﻰ‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق اﻟﱵ ﺗﻘﻮد إﱃ ﲢﺴﲔ ﻓﻌﺎﻟﻴّﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﳍﺎ أﳘﻴﺔ ﻛﱪى ﰲ ﳎﺎل‬
‫اﻟﻌﻤﻞ؛ ﻛﻮ ﺎ ﺗﺸﲑ إﱃ ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴّﺔ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ودورﻫﻢ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺎ؛ وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﺄﺛﺮﻫﻢ ﺑﺎﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎدة‪ ،‬وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أﺻﺒﺢ اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ اﻻﲡﺎﻫﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﲡﺎﻫﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻣﺪى رﺿﺎﻫﻢ ﻋﻤﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن‬
‫وﺑﲔ )اﳋﺎﻟﺪي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٣‬أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫ﻣﻌﻪ‪ّ .‬‬
‫وروﺣﻬﻢ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺳﻮاءً ﺑﺎﻟﺴﻠﺐ أو اﻹﳚﺎب‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺳﻴﻜﻮن ﺗﺮﻛﻴﺰ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺘﻨﺎول اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺮؤوﺳﲔ ﺗﺄﺛﲑاً وأﺛﺮاً‪.‬‬
‫‪ /٢‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮاً ﳌﺎ ﻟﻸﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﻦ دور ﻣﻬﻢ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬اﻧﻄﻼﻗﺎً ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫واﻹدارﻳﺔ واﻟﱵ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎء ﺎ ﻛﻔﺎءة اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈن رﺋﺎﺳﺔ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗُﻌﺪ اﻟﻴﺪ اﻟﻄّﻮﱃ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﺗﻠﻚ اﻷﻗﺴﺎم وﻓﻖ اﻟﻄﺮق اﳌﺜﻠﻰ‪ ،‬واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳊﺪﻳﺜﺔ واﳌﺘﻘﺪﻣﺔ اﻟﱵ‬
‫ُ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬وﺗﺮاﻋﻲ ﻛﻼً ﻣﻦ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻹﻧﺴﺎﱐ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫ﲡﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ أداة ﻟﻺﻧﺘﺎج ّ‬
‫وﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪ ،‬وﻗﻴﺎم اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﻮاﺟﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ؛ ﺗﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﻏﺎﻳﺎت اﳉﺎﻣﻌﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮاً ﻟﻠﻤﻬﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﺮﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ واﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻷﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺘﱪ اﳌﺴﺆول‬
‫ﻋﻦ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻗﺴﻤﻪ‪ ،‬وﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ‪ ،‬أﻣﺎم اﳉﻬﺎت اﻷﻋﻠﻰ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ إداري أﻛﺎدﳝﻲ ﻟﻪ ﺧﺼﺎﺋﺼﻪ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ أﻓﺮاد ﳍﻢ أﻳﻀﺎً ﺧﺼﺎﺋﺺ وﻃﻤﻮﺣﺎت ‪،‬‬
‫وﻳﻌﺘﻤﺪ أداؤﻫﻢ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﳊﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻐﺬﻳﻬﺎ اﻟﺮؤﺳﺎء ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ‪.‬‬
‫وإذا ﻛﺎﻧﺖ ﲢﺪﻳﺎت اﻟﻴﻮم ﲢﺪﻳﺎت ﻋﺎﳌﻴﺔ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻛﻜﻞ ﺑﺎﻧﻔﺠﺎر ﻣﻌﺮﰲ وﺛﻘﺎﰲ‬
‫وﺗﻘﲏ‪ ،‬ﻓﺈ ﺎ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص؛ وذﻟﻚ ﻟﻸدوار اﻟﱵ ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺎ‬
‫ﺻﺮوح اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻤﻮﻣﺎً‪ ،‬وﻣﻨﺎرات اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﲢﺪﻳﺪاً؛ ﻟﺬا ﻛﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺣﺮاك ﺷﺎﻣﻞ‬

‫‪٤‬‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﳚﺎﰊ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺘﻐﲑات ﰲ ﺻﺎﱀ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ؛ ﻟﺘﺴﲑ‬
‫ﻳﻨﺼﺐ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲟﻦ ﻳﻘﻮد‬
‫ّ‬ ‫ﲞﻄﻰ واﺛﻘﺔ ﰲ ﻣﻴﺎدﻳﻦ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﻌﻤﻠﻲ‪ .‬وﻟﻦ ﻳﺘﺄﺗّﻰ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﱂ‬
‫ﺗﺴﲑ اﻷﻣﻮر اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﻨﺸﻮد؛ ﺣﻴﺚ ﻫﻢ ﻣﻨﺎط اﻟﻌﻤﻞ وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﻢ ّ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ .‬وﻳﺬﻛﺮ ﻧﻮرﻳﺲ وآﺧﺮون ‪ ":Norris et al.‬أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺘﺰاﻳﺪة إﱃ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﲔ‪ ،‬ذوي اﻟﺮؤى اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻜﻮﻧﻮن ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻣﺘﻤﻜﻨﲔ ذاﺗﻴﺎً‪ ،‬وﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺪع"‪) ،‬ﻓﻘﻴﻪ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‬
‫‪.(١٠٦‬‬
‫وﻗﺪ أوﺻﺖ دراﺳﺔ )اﻟﻐﺎﻣﺪي‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪ (١٧١-١٥٩‬ﺑﻀﺮورة إﺟﺮاء ﻣﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أوﺻﺖ دراﺳﺔ )اﳍﻼﱄ‪،‬‬
‫‪٢٠٠١‬م‪ ،‬ص‪ (٧‬ﺑﻀﺮورة ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺎت ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺪى اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إﻋﺪاد ﻗﻴﺎدات ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ ﳎﺎل‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ دراﺳﺔ )اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢٤٦‬إﱃ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدات ﻷﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻢ اﻟﺘﺎم ﺑﺄ ﺎ ﺳﺘﺴﺎﻫﻢ ﰲ رﻓﻊ‬
‫ﻣﻬﺎرا ﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ .‬وأوﺻﺖ ﺑﻌﻤﻞ دراﺳﺎت ﻣﺸﺎ ﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲜﻤﻴﻊ ﳎﺎﻻت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻷﻛﺎدﳝﻲ‪ .‬ﻛﻤﺎ أوﺻﺖ دراﺳﺔ )اﻟﺴﻤﻴﺢ‪١٤٣٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ‪ (١٨٣‬ﲟﻤﺎرﺳﺔ ﳕﻂ‬
‫ﲤﺮ ﺎ‬ ‫ِ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ؛ وذﻟﻚ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﺪي اﻟﱵ ّ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ اﻗﱰﺣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﺟﺮاء دراﺳﺎت‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑـ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ واﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻲ ﰲ اﻹدارة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أوﺻﺖ دراﺳﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ )ﻛﻨﺴﺎرة‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ( و)اﻟﻌﺘﻴﱯ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ( و)اﻟﻔﻘﻴﻪ‪،‬‬
‫‪١٤٢٧‬ﻫـ( و)ﻋﻴﺴﻰ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ( ﺑﺈﺟﺮاء دراﺳﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪،‬‬
‫وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﻘﻴﺎدة ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﻈﻬﺮ ﺟﻠﻴﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺪواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﻢ ﻣﺮﺗﻜﺰاً ﻣﻬﻤﺎً ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﻗﻴﺎدة ُﻣﺜﻠﻰ ﺳﻮاءً ﻛﺎن ﻣﺘﺨﺼﺼﺎً ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻟﻌﻠﻤﻲ أو اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫اﳍﻤﺔ واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج وﻳﺪﻓﻌﻬﻢ‬‫وﻓﻌﺎل‪ ،‬ﳛ ّﻔﺰ ﰲ دواﺧﻞ اﳌﺮؤوﺳﲔ ّ‬ ‫إﱃ ﺗﻌﺎﻣﻞ إﻧﺴﺎﱐ ﻣﺆﺛﺮ ّ‬

‫‪٥‬‬
‫اﻟﻮد‪ .‬وﻫﺬا اﻷﺛﺮ اﳌﱰﺗﺐ‬‫ﺑﺘﻔﺎؤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﳌﻨﺸﻮدة ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺑﻄﻬﻢ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺮﺑﺎط ّ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﻗﺪر ﻣﺎ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲝﺚ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﻘﻲ ﺑﺄداء اﻟﻘﺎدة‪،‬‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺖ أﺛﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﻟﺘﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل إﱃ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺮﺗﻘﻲ ﺑﺎﳉﺎﻧﺒﲔ‪ .‬وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﺆﺷﺮاً ﻣﻬﻤﺎً ﳝﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﺛﺮ واﳌﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫اﻷداء ﳑﺎ ﺟﻌﻞ اﳌﻬﺘﻤﲔ ﺑﺎﺠﻤﻟﺎل اﻹداري ﻳﺴﻠﻄﻮن اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﻃﺮﺣﻬﻢ ودراﺳﺎ ﻢ‬
‫وﳛﺜّﻮن ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻤﺎرﺳﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﻧﺘﺞ ﻋﻨﻪ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﱵ أوﻟﺖ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎً ﺧﺎﺻﺎً ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وأﻛﺪت ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻛﻤﺎ أوﺻﺖ‬
‫ﺑﺈﺟﺮاء اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺣﻮﳍﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻓﻘﺪ أوﺻﻰ )اﻟﺰﻫﺮاﱐ‪،‬‬
‫‪١٤١٣‬ﻫـ( و)اﻟﺼﺎﻃﻮح‪١٩٩٧ ،‬م( ﰲ دراﺳﺘﻴﻬﻤﺎ ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﺘﻨﺎول ﻫﺬا‬
‫اﳉﺎﻧﺐ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ .‬ﻛﻤﺎ أوﺻﻰ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻛﻞ ﻣﻦ )اﻟﻘﺜﺎﻣﻲ‪،‬‬
‫‪١٤١٣‬ﻫـ( و)اﻟﻐﺎﻣﺪي‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ( و)اﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ‪٢٠٠٣ ،‬م( و)اﳋﺎﻟﺪي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ( و)اﻟﺰﻫﺮاﱐ‪،‬‬
‫‪١٤٢٩‬ﻫـ( و)اﻟﻌﺘﻴﱯ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ(‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻳﻦ اﳉﺎﻧﺒﲔ ﻷﳘﻴﺘﻬﻤﺎ‪ ،‬وﺗﺰاﻳﺪ اﳊﺎﺟﺔ‬
‫إﱃ اﻻرﺗﻘﺎء ﻤﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻧﻈﺮاً ﻟﻘﻠﺔ‬
‫وﺟﻮد دراﺳﺎت ﺣﻮل ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﻠﺔ‬
‫وﺟﻮد ﻣﺎ ﻳﺸﲑ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ -‬ﺣﺴﺐ ﻋﻠﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ‪ -‬؛ ﻓﺈن اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺗﺮى أن ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ إﱃ إﺟﺮاء ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﺤﺪد ﻣﺸﻜﻠﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /٣‬أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺎ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬

‫‪٦‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺎ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ؟‬
‫‪ -٣‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫‪ -٤‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ( ؟‬
‫‪ -٥‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ( ؟‬
‫‪ -٦‬ﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫‪ /٤‬أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺼﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؛ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫‪-٢‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوق ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫‪-٤‬‬
‫درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑات‬
‫)اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ(‪.‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوق ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫‪-٦‬‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /٥‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ أﳘﻴﺔ ﺗﻘﺪم ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬وﻣﺴﺎﻳﺮ ﺎ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﻮﻻت ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻹداري ﻇﻬﻮر ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻮﻻت اﳊﺪﻳﺜﺔ و ّ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ ﺟﺪﻳﺪاً ﻧﺴﺒﻴﺎ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻹداري اﻟﻌﺮﰊ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﲝﻀﻮرﻩ وأﳘﻴﺘﻪ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ‬
‫اﻹداري اﻟﻐﺮﰊ اﳊﺪﻳﺚ‪ .‬وﻗﺪ دﻟﺖ اﻟﺸﻮاﻫﺪ ﻋﻠﻰ أن اﻹدارة ﰲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻫﻲ اﳌﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻮق ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪) ،‬ﺑﺮﺗﻦ وﻻﻣﱪت‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪.(١٥١‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن أﳘﻴﺔ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻛﻮﺣﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎء ﺎ‬
‫ﻛﻔﺎءة أداء اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺘﺠﻠﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ أﳘﻴﺔ دور رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬وإﺣﺪاث اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﳑﺎرﺳﺔ دورﻩ اﻟﻘﻴﺎدي‪ ،‬واﻟﺮﻗﻲ ﺑﺄداء‬
‫اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬إﱃ ﺟﺎﻧﺐ أﳘﻴﺔ دورﻩ ﰲ ﻗﻴﺎدة ﲨﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ؛ ﻟﺘﻔﻌﻴﻞ ﺗﻀﺎﻓﺮ اﳉﻬﻮد اﻟﱵ ﲢﻘﻖ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف وإﺣﺪاث ذﻟﻚ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻓﻜﺎن ذﻟﻚ ﳑﺎ ﻳﺆﻛﺪ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲟﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت‪.‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬أ ﺎ ﺗﺘﻨﺎول دراﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ إدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﻤﻂ ﻗﻴﺎدة رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﻠّﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﶈﻠﻴّﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺛﺮاء اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﲟﺎدة ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹدارة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ وﺗﺪرس ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬واﻟﱵ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﺼﺮ اﳊﺪﻳﺚ اﳊﺎﺟﺔ إﻟﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻤﻮﻣﺎً‪ ،‬واﳌﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎً ﺻﻮرة واﺿﺤﺔ ﳌﺪى ﺗﻮﻓﺮ وﳑﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫ﻟﻔﻌﺎل ﻣﻦ أﳕﺎط‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ -‬واﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻨﻤﻂ ا ّ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ -‬وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ؛ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎم ﻤﺎ ﳑﺎ‬
‫اﳌﺮﺟﻮة ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﻬﻢ ﰲ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ّ‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻮﺻﻴﺎ ﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﻘﺎء ﲟﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ /٦‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫اﳊﺪود اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺎن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫‪-١‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﳊﺪود اﳌﻜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﻜﻠﻴﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ‬ ‫‪-٢‬‬
‫اﻟﻄﺐ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﺮﻳﺎض ‪ -‬واﻟﱵ ﻟﺪﻳﻬﺎ رؤﺳﺎء؛ ﲝﻴﺚ ﰎّ اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻛﻠﻴﱵ ‪ّ :‬‬
‫واﻟﻌﻠﻮم ؛ ﻟﻌﺪم وﺟﻮد رؤﺳﺎء أﻗﺴﺎم ‪.-‬‬
‫اﳊﺪود اﻟﺰﻣﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﰎّ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﳉﺎﻣﻌﻲ‬ ‫‪-٣‬‬
‫‪١٤٣٠ /١٤٢٩‬ﻫـ‪.‬‬

‫‪٩‬‬
 ‫‪ /٧‬اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎً إﺟﺮاﺋﻴﺎً‪ ،‬وﺗﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺗﻌﺮف اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت اﳋ ّ‬
‫ّ‬
‫اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ﰲ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ‪:‬‬
‫ﻴﺼﺔ( وﻫﻲ اﻟﺼﻔﺔ اﻟﱵ ﲤﻴّﺰ اﻟﺸﻲء وﲢﺪدﻩ‪)،‬اﻟﻮﺳﻴﻂ‪١٤٢٥،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(٢٣٨‬‬ ‫ِ‬
‫ﻟﻐﺔ‪ :‬ﻣﻔﺮدﻫﺎ )ﺧﺼ َ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮف اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﳌﺮؤوﺳﲔ؛ ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﻢ ذاﺗﻴﺎً وﻋﻤﻠﻴﺎً‪ ،‬وﻓﻖ ﺗﻌﺎون وﺛﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﲔ‪ ،‬وﺗﺄﺛﲑ ﻣﻘﻨﻊ‪ ،‬وإﳍﺎم‪،‬‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬وﲢﻔﻴﺰ‪ ،‬وﺗﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺮف اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﱵ ﲤﻴّﺰ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﳊﺮص ﻋﻠﻰ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻳﺘﺼﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺎﺋﺪ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻣﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺛﺮات ّ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺘﻌﻠﻢ ﻣﺪى اﳊﻴﺎة‪ ،‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬
‫واﻟﻐﻤﻮض وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬وﻟﻪ رؤﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻌﺮف رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺄ ﻢ ‪ " :‬أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻤﻴﺰون ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬‫ﻳُ ّ‬
‫واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ ﰎ ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﻟﺮﺋﺎﺳﺔ اﻷﻗﺴﺎم ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت ﺑﻘﺮار ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺷﻴﺢ‬
‫ﻋﻤﻴﺪ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮن رﺋﺎﺳﺘﻬﻢ ﻟﻠﻘﺴﻢ ﳌﺪة ﺳﻨﺘﲔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪ وﻫﻮ اﳌﺴﺆول ﻋﻦ ﺗﺴﻴﲑ اﻷﻣﻮر‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻘﺴﻢ "‪ ) ،‬ﻧﻈﺎم ﳎﻠﺲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﳉﺎﻣﻌﺎت وﻟﻮاﺋﺤﻪ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ ‪،‬‬
‫ص‪.(٤٧‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫اﳉﻮ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﺴﻮد اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻳﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد إﱃ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ‬ ‫ﺗﻌﺮف اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺄ ﺎ ‪ّ :‬‬
‫ّ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون اﻹﳚﺎﰊ ﻣﻊ أﻓﺮادﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻠﻊ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻮﻻء ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴّﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ واﻻﺳﺘﻘﺮار ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ‪:‬‬
‫ﻌﺮف أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﺄ ﻢ‪" :‬اﻷﺳﺎﺗﺬة واﻷﺳﺎﺗﺬة اﳌﺸﺎرﻛﻮن واﻷﺳﺎﺗﺬة اﳌﺴﺎﻋﺪون "‪) ،‬ﻧﻈﺎم‬
‫ﻳُ ّ‬
‫ﳎﻠﺲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﳉﺎﻣﻌﺎت وﻟﻮاﺋﺤﻪ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ص‪.(٤٨‬‬

‫‪١٠‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻً ‪ /‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪١١‬‬
 ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ ‪/‬‬
‫ﻳﺸﺘﻤﻞ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻤﲔ وﳘﺎ ‪:‬‬
‫‪ /١‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‪.‬‬
‫‪ /٢‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫وﳛﺘﻮي اﻟﻘﺴﻢ اﻷول )اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي( ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ /‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ /‬أﳘﻴﺔ دور رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ /‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﳛﺘﻮي اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﱐ )اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ( ﻋﻠﻰ ﻋﺮض ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ /‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
 ‫أوﻻً ‪/‬‬
‫اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ /‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﲤﻬﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ /١‬اﻟﻨﺸﺄة واﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬
‫‪ /٢‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /٣‬ﻋﻨﺎﺻﺮ وأﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /٤‬أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /٥‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ /٦‬ﲰﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ /٧‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ /٨‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /٩‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﻬﺎرات ﺑﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ /١٠‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫‪ /١١‬أﺛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﲤﻬﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ /١‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٢‬أﺑﻌﺎد اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٣‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٤‬ﻋﻮاﻣﻞ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٥‬أﺳﺒﺎب اﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٦‬أﻫﻢ اﳌﻈﺎﻫﺮ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺪل ﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ /٧‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ /٨‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ /‬أﻫﻤﻴﺔ دور رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ /‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪/‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﻳﺸﻬﺪ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻴﻮم ﲢﻮﻻت ﻣﺘﺴﺎرﻋﺔ‪ ،‬وﺣﺮاﻛﺎً ﺷﺎﻣﻼً ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﺮاد واﳌﻨﻈﻤﺎت‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺸﻬﺪ ﺗﻐﲑاً ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﱵ ﱂ ﺗﻌﺪ ﺗﺆﰐ ﲦﺎرﻫﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺮاﻫﻦ‪ ،‬ﳑﺎ ﺟﻌﻠﻪ‬
‫ﻳﺘﺠﺎوز اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬وﻳﺴﺘﺪﻋﻰ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬي ﻳﻮاﻛﺐ ﻫﺬﻩ اﳊﺮﻛﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫واﻟﺘﻄﻮرات اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻢ ﻳﻌﺪ اﻟﻔﺮد اﻟﻴﻮم ﻛﻤﺎ ﻛﺎن ﺳﺎﺑﻘﺎً ﳏﺪوداً ﺑﺄﻃﺮ ﻳﻔﱰﺿﻬﺎ اﻟﻮاﻗﻊ‪،‬‬
‫وﻳﺘﻌﺎﻳﺶ ﺑﺬاﺗﻪ ﻣﻌﻬﺎ ﰲ ﻋﺎﱂ ﳏﺪود ﻳﺴﲑ وﻓﻖ وﺗﲑة ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ وﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺳﺎﺋﺪة‪ ،‬إﳕﺎ اﻋﱰى اﻟﻌﺎﱂ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﳊﻴﺎة واﺳﺘﺪﻋﺖ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺗﺒﻌﺎً ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺼﺪر اﻟﻄﻠﻴﻌﺔ ﰲ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺬﻩ اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﺘﻐﲑات اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ‬
‫ﻫﻢ اﻟﻘﺎدة ﲢﺪﻳﺪاً‪ .‬وﻗﺪ رّﻛﺰ اﻹدارﻳﻮن واﳌﻬﺘﻤﻮن ﰲ ﳎﺎل اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻨﺬ زﻣﻦ‬
‫ﺑﻌﻴﺪ‪ ،‬وﺧﺮﺟﻮا ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت واﻷﺳﺲ اﻟﱵ ﺑَﻨﻮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳐﺘﻠﻒ ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدة وﺗﻮﺟﻬﺎ ﺎ‪،‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ ﻇﻞ ﻣﻨﺼﺒﺎً ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎدة؛ إﱃ أن ﻇﻬﺮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﻏﲑت ﻣﺴﺎر اﻻﻫﺘﻤﺎم‪ ،‬وﻟﻔﺘﺖ اﻻﻧﺘﺒﺎﻩ إﱃ ﺿﺮورة اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﳉﻮاﻧﺐ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﺄﺛﲑ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎدة ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻳﻌ ّﺪ ﻣﻦ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻇﻬﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻳﻬﺘﻢ ﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻐﲑات اﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ اﻟﻌﺼﺮ اﳊﺎﱄ ﺗﻘﺘﻀﻲ اﳊﺎﺟﺔ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺒﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﱵ ﻻ ﺗﺘﻌﺪى ﺗﺒﺎدل اﳌﻨﻔﻌﺔ ﺑﲔ‬
‫إﱃ ﻗﻴﺎدة ﻣﺆﺛﺮة ّ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻲ ﻗﻴﺎدة أﺷﺒﻪ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻵﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻐﻔﻞ اﳉﻮاﻧﺐ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﳌﺆﺛﺮة ﰲ‬
‫اﻷداء‪ .‬وﻗﺪ ﺑﺮز اﻫﺘﻤﺎم اﺠﻤﻟﺎل اﻹداري ﻣﺆﺧﺮاً ﲟﻮﺿﻮع اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ أﳘﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺣﻴﺚ ﳛﺮص اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ واﺳﺘﻐﻼﳍﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺄﺛﲑ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬واﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‪ ،‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ ﻟﻠﻌﻤﻞ أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫وﻣﺎ ﻳﺰال ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ ﳏﻞ اﻻﻫﺘﻤﺎم واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺣﱴ وﻗﺘﻨﺎ اﳊﺎﱄ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺎ ﻳﺮﺗﻘﻲ ﺑﺎﻷداء‬
‫وﻳﻔﻌﻞ اﳉﻬﻮد ﺑﺎﻻﲡﺎﻩ اﻟﺬي ﳛﻘﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬ ‫ّ‬

‫‪١٤‬‬
 ‫‪ /١‬اﻟﻨﺸﺄة واﻟﺘﻄﻮر ‪:‬‬
‫ﻇﻬﺮ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻷول ﻣﺮة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ داوﻧﺘﻮن ‪ Downton‬ﻋﺎم ‪١٩٧٣‬م‪،‬‬
‫إﻻ أن ﻇﻬﻮرﻩ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻣﻬﻢ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﺎن ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻗﺪﻣﻪ ﺑﲑﻧﺰ ‪ Burns‬ﲢﺖ ﻋﻨﻮان‪:‬‬
‫"اﻟﻘﻴﺎدة" "‪ "Leadership‬ﻋﺎم ‪١٩٧٨‬م‪) ،‬ﻫﺎوس‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(١٨٧‬ﻓﻴﻌﺘﱪ ﺑﲑﻧﺰ ﻣﺆﺳﺲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﻣﻴّﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻦ اﻟﻨﻤﻂ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ‪ ،‬ووﺻﻒ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﺘﺎﺑﻊ ﺑﺪﻋﻢ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ اﻵﺧﺮ؛ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪) ،‬ﻋﻴﺎﺻﺮة‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ .(٧٨‬وﻟﻜﻦ ﻫﺎوس ‪ House‬ﰲ‬
‫ﻋﺎم ‪١٩٧٦‬م ﻧﺸﺮ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﻴﺔ‪ .‬وﻣﻨﺬ ﻧﺸﺮﻫﺎ ﺣﻈﻴﺖ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻮﺻﻒ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻄﺮق ﲡﻌﻠﻬﺎ ﺷﺒﻴﻬﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬إن ﱂ ﺗﻜﻦ ﻣﺮادﻓﺔ ﳍﺎ‪،‬‬
‫)ﻫﺎوس‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(١٨٩‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺎوس ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻟﺒﲑﻧﺰ ﳑﺎ دﻓﻊ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب‬
‫ﻻﻋﺘﺒﺎرﻩ اﳌﻤﻬﺪ ﻟﻈﻬﻮر ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﳉﺬاﺑﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫أﺳﺲ ﻫﺎوس ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺎﻛﺲ وﻳﱪ ‪Max weber‬‬
‫‪١٩٤٧‬م ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﳝﺘﻠﻜﻮن ﻣﻠﻜﺎت ﺧﺎﺻﺔ أﳘﻬﺎ اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﰒ ﺟﺎء ﺑﲑﻧﺰ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻫﺎوس ﻟﻴﻌﻴﺪ اﻟﻨﻈﺮ أﻳﻀﺎً ﻓﻴﻤﺎ ﻗﺪﻣﻪ وﻳﱪ‪ ،‬وﻳﺜﺒﺖ ﺑﺄن ﻣﺎ ﻛﺎن وﻳﱪ ﻳﺼﻔﻪ ﻛﻘﺎﺋﺪ ذي‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺟﺬاﺑﺔ إﳕﺎ ﻫﻮ ﻗﺎﺋﺪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ ﺗﺎﺑﻌﻴﻪ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻻ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻋﱪ ﻗﻴﺎدة‬
‫ﺑﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ؛ وإﳕﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻷﺧﻼق‪ ،‬وإﻋﻼء ﻗﻴﻢ اﳊﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺪاﻟﺔ واﳌﺴﺎواة ﳌﺎ ﻓﻴﻪ ﺧﲑ اﳉﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫وﻗﺪ وﺿﻊ ﺑﲑﻧﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﰲ رأس اﳍﺮم اﻟﻘﻴﺎدي ﻷﻧﻪ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ إﱃ ﻗﺎدة‬
‫وﻗﺪ ﳛﻮل اﻟﻘﺎدة ﻟﻮﻛﻼء ﻟﻸﺧﻼق‪) ،‬اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ .(٤١‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮن ﺑﲑﻧﺰ ﻗﺪ‬
‫ﻗﺪم ﺗﻐﻴﲑاً ﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ ،‬وأﺿﻔﻰ ﲢﻮﻳﻼً ﻷدوارﻫﺎ‪ ،‬وﻏﻤﺮﻫﺎ ﺑﺈﳚﺎﺑﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺟﺬاﺑﺔ‪.‬‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﳎﺘﻤﻊ ﻃﺎﳌﺎ ﻣﺎرس اﻟﻌﻨﺼﺮﻳﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﳍﺎ‪.‬‬
‫وﻗﺪ وﺟﻪ ﺑﲑﻧﺰ إﱃ ﺿﺮورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺪى اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﺻﺎغ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة واﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻟﻶﺧﺮ؛ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﻋﻠﻴﺎ ﻣﻦ اﻻﻧﺴﺠﺎم واﻟﻔﺎﻋﻠﻴّﺔ‪) ،‬اﻟﻌﻤﺮي‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ .(٢٧‬وﻗﺪ اﻋﺘﱪﻫﺎ اﻟﻘﻴﺎدة اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪاً‬
‫واﻷﻛﺜﺮ ﻗﻮة‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠّﻊ إﱃ اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﻜﺎﻣﻦ وﻳﺒﺤﺚ ﻹﺷﺒﺎع‬

‫‪١٥‬‬
‫اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺘﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻳﺘﻄﻠﻊ أﻳﻀﺎً إﱃ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺎﻗﺔ إﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺮد‪) ،‬ﻋﻴﺎﺻﺮة واﻟﻔﺎﺿﻞ‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(١٥٨‬‬
‫وﰲ ﻋﺎم ‪١٩٨٥‬م ﻗﺎم ﺑﺎس ‪ Bass‬وﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر ﺑﲑﻧﺰ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬وﻗﺪم ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﲟﻘﻴﺎس اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫)‪(MLQ‬؛ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﻴﺎس ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻣﺘﻀﻤﻨﺎً ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫)اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ‪ ،‬اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي( وﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ )اﻟﺜﻮاب اﻟﺸﺮﻃﻲ‪،‬‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء(‪.‬‬
‫وﰲ ﻋﺎم ‪١٩٩١‬م ﻗﺎم ﺑﺎس وأﻓﻮﻟﻴﻮ ‪ Bass & Avilio‬ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻨﻤﺎذج اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ اﳌﺪى ‪ ،‬وﳛﺘﻮي ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻨﻈﺮي ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪) :‬اﻟﺘﺄﺛﲑ‬
‫اﻟﻜﺎرزﻣﺎﺗﻴﻜﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬اﳊﺚ واﻹﳍﺎم‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي( وﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ‪) :‬اﻟﺜﻮاب اﻟﺸﺮﻃﻲ‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬إدارة ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ(‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ و ﻏﲑ‬‫وﰲ ﻋﺎم ‪١٩٩٤‬م ﻗﺎم ﺑﺎس وأﻓﻮﻟﻴﻮ ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة إﱃ ﺻﻨﻔﲔ ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬وأﻣﺎ اﻟﺼﻨﻒ ﻏﲑ ّ‬‫ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻳﺸﺘﻤﻞ اﻟﺼﻨﻒ ّ‬
‫ﻓﻴﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ وﳘﺎ‪ :‬اﻹدارة ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬وإدارة ﻋﺪم‬
‫اﻟﺘﺪﺧﻞ‪ ،‬وأﻣﺎ ﻗﻴﺎدة اﻟﺜﻮاب اﻟﺸﺮﻃﻲ ﻓﺘﻘﻊ ﻣﺎ ﺑﲔ اﻟﺼﻨﻔﲔ‪) ،‬اﻟﻌﻤﺮي‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪-٢٧‬‬
‫‪.(٢٨‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻗﺎﻣﺎ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎت ﻟﻘﻴﺎس أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻘﺎدة وﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫أﺷﻬﺮﻫﺎ وأﻛﺜﺮﻫﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻌﻮاﻣﻞ ) ‪Multifactor leadership‬‬
‫‪) ،(Questionnaire‬اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(٤١‬‬
‫وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ وﻃﺒﻘﺎ ﳍﺎرﺗﻮج ‪ Hartog‬ﻓﺈن ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑﺎس أو اﳌﺪﺧﻞ اﳉﺪﻳﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‬
‫ﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ دﻣﺞ أﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺴﻤﺎت واﻟﺴﻠﻮك واﳌﻮﻗﻒ وﺑﻨﻴﺖ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ أﻓﻜﺎر‬
‫ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ ﻣﺜﻞ ﻣﺎﻛﺲ ﻓﻴﱪ وﺑﻌﺾ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﻣﺜﻞ ﺑﲑﻧﺰ‪) ،‬اﻟﻌﻤﺮي‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص‪.(٢٨‬‬

‫‪١٦‬‬
 ‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻨﺎول اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻟﱰﺑﻮي ﻓﺈن اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰲ ذﻟﻚ ﺗﻌﻮد إﱃ‬
‫أﻋﻤﺎل ﺳﺮﺟﻴﻮﻓﺎﱐ ‪) .Sergiovanni 1984 - 1990‬ﻋﻴﺎﺻﺮة‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(٨٠‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎر )اﻟﻔﻘﻴﻪ ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٥‬إﱃ أن ﺑﺪاﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫اﺠﻤﻟﺎل اﻟﱰﺑﻮي ﻛﺎن ﻣﻊ ﺎﻳﺔ ﻋﻘﺪ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﺎت‪ ،‬وﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﻨﺼﺮم‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ أﻣﺜﺎل‪ :‬ﺳﺮﺟﻴﻮﻓﺎﱐ )‪ ، Sergiovanni (1990‬وﻫﺎﻟﻴﻨﺠﺮ ‪Hallinger‬‬
‫)‪ ، (1992‬وﻟﻴﺜﻮود )‪ ، Leithwood (1994‬إﱃ دراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﱰﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ أﺷﺎد‬
‫ﻣﻌﻈﻢ ﻫﺆﻻء وﻏﲑﻫﻢ ﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وأﺷﺎروا إﱃ أ ﻢ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ‬
‫دراﺳﺎ ﻢ أن ﲢﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﳑﻴﺰة ﰲ ﲨﻴﻊ ﳎﺎﻻت اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻗﺪ أﺷﺎرت ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺎت‬
‫أﺧﺮى ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ إﱃ ارﺗﺒﺎط اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﲟﺘﻐﲑات‬
‫ﻋﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫وﻫﻜﺬا ﺗﻨﺎﻣﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺄدﺑﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﻬﺘﻤﲔ ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ؛ ﳌﺎ ﳍﺎ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺣﻀﻮر واﺿﺢ ﻟﺪى أواﺋﻞ اﳌﻬﺘﻤﲔ ﺑﺎﺠﻤﻟﺎل اﻹداري وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء‪ ،‬وﻓﺎءً‬ ‫ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ّ‬
‫ﲟﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻗﺖ اﳊﺎﺿﺮ‪ ،‬وﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫وﺣﱴ ﻋﺎم ‪١٩٩٩‬م أي ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﻋﺸﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﺎً ﻋﻠﻰ ﻇﻬﻮر اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻳﺪ‬
‫ﺑﲑﻧﺰ‪ ،‬ﺑﻠﻐﺖ اﻷﲝﺎث اﻟﱵ ﻛﺘﺒﺖ ﰲ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ )‪ (Bass, 1999, p22‬ﺣﻮاﱄ‬
‫اﳌﺎﺋﺘﲔ ﲝﺚ ﻟﺪراﺳﺔ أﺛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲜﻮاﻧﺐ ﻣﺘﻌﺪدة ﺗﺸﻤﻞ ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻴّﺔ واﻻرﺗﻴﺎح ورﺿﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ وﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﰲ اﳉﻮدة وﲢﺴﲔ اﳋﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱵ ﲢﻜﻢ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫‪ /٢‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻌ ّﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮم ﺣﺪﻳﺚ ﻧﺴﺒﻴﺎً ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻹداري‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺰال اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﻪ ﻗﺎﺋﻤﺎ ﻹرﺳﺎء أﺳﺴﻪ ‪ ،‬واﻻﻧﻄﻼق ﻣﻦ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻪ إﱃ دﻗﺎﺋﻖ وﺻﻔﻪ ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺰال ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﻫﺬا اﳌﺼﻄﻠﺢ ﻣﻨﻄﻠﻘﺎ ﻣﻦ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬وذﻛﺮت )ﻛﻨﺴﺎرة‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٥٦‬أن‬
‫ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة اﺧﺘﻠﻔﻮا ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﰲ اﳌﻔﻬﻮم؛ وﻟﻜﻨﻬﻢ اﺗﻔﻘﻮا ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻷﺧﺬ ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ‬
‫ﳎﺎل اﻟﱰﺑﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﻐﲑات واﻟﺘﺤﻮﻻت واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻊ ﺑﺪاﻳﺔ‬
‫اﻟﻘﺮن اﻟﻮاﺣﺪ واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻦ ﺗﻄﻮر ﺳﺮﻳﻊ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻳﺆﻛﺪون ﻋﻠﻰ أن ﺳﺒﺐ ﻓﺸﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪي اﳋﺎص‬
‫ﺑﺈدارة اﳌﺼﺎدر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻗﻴﺎد ﺎ ﻳﻌﻮد إﱃ ﻋﺪم أﺧﺬ ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﻷدوار اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻹدارة واﻷدوار اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬وإﱃ ﻫﺬا‬
‫اﻻﺧﺘﻼف أﺷﺎر )اﻟﻌﺎﻣﺮي‪٢٠٠٢ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٢١‬ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ :‬أن ﳑﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻏﻤﻮض ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﳏﺪد واﺿﺢ وﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻬﺘﻤﲔ ﺬا اﳌﻮﺿﻮع‪ ،‬ﳑﺎ ﺗﺮﺗﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻃﺮح ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ووﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﲢﺎول ﲢﺪﻳﺪ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم‪ ،‬وﻟﻌﻞ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ذﻟﻚ ﻳﻌﻮد‬
‫إﱃ ﺣﺪاﺛﺔ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻧﺴﺒﻴﺎً ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﳊﺪﻳﺚ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن اﻟﺴﺒﺐ ﰲ اﻻﺧﺘﻼف ﰲ اﳌﻔﻬﻮم ﻋﺎﺋﺪاً إﱃ ﺣﺪاﺛﺘﻪ ﻓﻘﻂ ؛ إﳕﺎ ﺷﺄﻧﻪ ﰲ‬
‫ذﻟﻚ ﺷﺄن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺆﺛﺮات‪،‬‬
‫ﻴﺘﻢ ﻋﺮض اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت‬ ‫ﳑﺎ ﻳﻨﻄﺒﻊ أﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﻫﺬا اﺠﻤﻟﺎل‪ .‬وﺳ ّ‬
‫ﻟﺒﻴﺎن ﳐﺘﻠﻒ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻋﺮف ﺑﲑﻧﺰ ) ‪ (Burns, 1978, p20‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ‪" :‬ﻣﻔﻬﻮم ّ‬
‫ﳜﺘﺺ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪﺧﻞ اﻷﻓﺮاد – ﻗﺎدة وﻣﺮؤوﺳﲔ‪ -‬ﰲ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﲝﻴﺚ ﻳﺮﺗﻘﻲ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺎﻵﺧﺮ إﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﺪواﻓﻊ واﳉﻮاﻧﺐ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ"‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﻴﻨﺲ وﻧﺎﻧﺲ ‪ (1985) Bennis & Nanus‬ﻓﻘﺪ ﺧﻠﺼﺖ دراﺳﺎ ﻢ ﻋﻦ اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ إﱃ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﻌﲏ‪" :‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ إﱃ ﻗﺎدة ﻣﺘﺤﻜﻤﲔ‬
‫ﺑﻘﺪرا ﻢ ‪ ،‬وإﱃ ﻗﺎدة ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ"‪) ،‬اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(٤٣‬‬

‫‪١٨‬‬
 ‫وﺗﻌﲏ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻴﺘﺸﻲ ودﻳﻔﺎﻧﺎ )‪" : (Tichy & Devanna, 1986, p29‬‬
‫ﺤﻮل وﺻﻨﻊ رؤﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﺗﻐﻴﲑ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﳌﺆﺳﺴﻲ"‪.‬‬ ‫إدراك اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘ ّ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ أﺷﺎر ‪ (1991) Fairholm‬إﱃ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ "اﺳﺘﺨﺪام اﻹﳍﺎم واﻟﺮؤى‬
‫اﳌﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻟﺮﻓﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﺘﺎﺑﻌﲔ إﱃ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻔﻜﲑ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻨﺎ ﺗﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮاد إﱃ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﺟﻬﻮدﻫﻢ اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺸﱰﻛﺔ"‪،‬‬
‫)اﻟﻐﺎﻣﺪي‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪.(٧٣ ،‬‬
‫وﻋﺮﻓﻬﺎ ﺑﺎس وأﻓﻮﻟﻴﻮ )‪ (Bass & Avolio, 1994, p2‬ﺑﺄ ﺎ‪ " :‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﻋﺪداً ﻣﻦ اﳌﻜﻮﻧﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ أو اﻟﺘﺄﺛﲑ اﳌﺜﺎﱄ )اﳋﺼﺎﺋﺺ أو اﻟﺴﻠﻮك(‪،‬‬
‫واﻟﺘﺤﻔﺰ اﻹﳍﺎﻣﻲ واﳊﻔﺰ أو اﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ أو اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮدي"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﲏ ﻋﻨﺪ )اﳍﻮاري‪١٩٩٦ ،‬م ‪ ،‬ص‪ ": (٣١‬ﻣﺪى ﺳﻌﻲ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري إﱃ‬
‫اﻻرﺗﻘﺎء ﲟﺴﺘﻮى ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ؛ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻﳒﺎز‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﰐ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﳉﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬واﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ"‪.‬‬
‫وﻳﺼﻒ ) ‪ (Jantzi & Leithwood, 2000, p114‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ(‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﺳﺒﻌﺔ أﺑﻌﺎد ﻫﻲ ‪" :‬ﺑﻨﺎء رؤﻳﺔ اﳌﺪرﺳﺔ وﲢﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﳌﺪرﺳﺔ ‪ ،‬وﺗﻮﻓﲑ اﻟﺘﻨﺸﻴﻂ اﻟﻔﻜﺮي‬
‫‪ ،‬وﺗﻘﺪﱘ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﺮدي ‪ ،‬ووﺿﻊ ﳕﺎذج أﻓﻀﻞ اﳌﻤﺎرﺳﺎت وأﳘﻴﺔ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ؛ إﻇﻬﺎر‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻷداء ؛ ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﺪرﺳﺔ اﳌﻨﺘﺠﺔ ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳍﻴﺎﻛﻞ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﳌﺪرﺳﻴﺔ "‪.‬‬
‫وذﻛﺮ ‪ (2001) Miller & Miller‬ﺗﻌﺮﻳﻔﺎً ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺄ ﺎ ‪" :‬ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﻘﻮﻳﺔ‪ ،‬واﳌﻌﻘﺪة اﻟﱵ ﲢﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺨﺮط ﻣﻌﻠﻢ أو أﻛﺜﺮ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺎ ﲡﻌﻞ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫واﳌﻌﻠﻤﲔ ﻳﻘﻮي ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ اﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻳﺪﻋﻤﻪ‪ ،‬وﻳﻮﺻﻠﻪ إﱃ درﺟﺎت ﻋﻠﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻻء‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام‪،‬‬
‫واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪوم ﻃﻮﻳﻼ"‪) ،‬اﻟﺼﻠﻴﱯ‪٢٠٠٨ ،‬م‪ ،‬ص‪.(١٠٩‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ )اﻟﻌﺎﻣﺮي‪٢٠٠٢ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٢١‬ﺑﺄ ﺎ ‪ " :‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱵ ﺗﻀﻊ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﳌﻨﻈﻤﺎ ﺎ‬
‫وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﳚﺎد أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻛﻠﻴﺎً ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ"‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ‪ (2002) Conger‬ﺑﺄ ﺎ ‪ ":‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱵ ﺗﺘﺠﺎوز ﺗﻘﺪﱘ اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء‬
‫اﳌﺮﻏﻮب إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻓﻜﺮﻳﺎً وإﺑﺪاﻋﻴﺎً‪ ،‬وﲢﻮﻳﻞ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻢ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﺟﺰءاً‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎً ﻣﻦ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ"‪).‬ﻋﻴﺴﻰ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(٢٩‬‬

‫‪١٩‬‬
‫وﻳﻌﺮف )‪ (Stone et al, 2003, p4‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة ﺑﺄ ﺎ " ﲪﻞ وإﻋﻼء‬ ‫ّ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﺮؤﻳﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ واﺿﺤﺔ وﺟﺬاﺑﺔ ‪ ،‬وﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺸﺮح ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮؤى واﻷﻋﻤﺎل ﺑﺜﻘﺔ وﺗﻔﺎؤل‪،‬‬
‫وأن ﻳﻌﺮب ﻋﻦ ﺛﻘﺘﻪ ﰲ أﺗﺒﺎﻋﻪ ‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻊ إﺟﺮاءات رﻣﺰﻳﺔ ‪ ،‬وﻳﻜﻮن ﻣﺜﺎل ﳛﺘﺬى ‪ ،‬وأن‬
‫ﳝﻜﻦ أﺗﺒﺎﻋﻪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮؤﻳﺔ "‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﲏ ﻋﻨﺪ )ﻫﺎوس‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪" :(١٨٨‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺸﱰك ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻣﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻳﻜﻮن رواﺑﻂ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻷﺧﻼق ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﺘﺎﺑﻊ"‪.‬‬
‫أﻣﺎ )اﻟﺴﻤﻴﺢ‪١٤٣٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١٦٢‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮف ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )ﻟﺪى رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم( ﺑﺄﻧﻪ‪" :‬ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺄﺛﲑ واﻹﳍﺎم واﻹﻗﻨﺎع واﻹﺛﺎرة واﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻨﻪ وﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف"‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻳﻘﻮل ﺑﺎس ورﳚﻴﻮ )‪ : (Bass & Riggio, 2006, p4‬أن اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ أن أداء اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻳﻔﻮق اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ؛ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻴﻬﻢ واﳌﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ وﻻﺋﻬﻢ ﻟﻪ وداﻓﻌﻴﻬﻢ اﻟﺬاﺗﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﻮرﻫﻢ اﻟﻔﻜﺮي‬
‫واﻹﺑﺪاﻋﻲ؛ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﳒﺪ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ أن أداء اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﲝﺠﻢ اﳊﺎﻓﺰ اﳌﻘﺪم ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫وﻳﺆﻛﺪ ﺟﺎن ﻛﺮﳚﺮ ‪ (2003) Jan Krieger‬أﻧﻪ ﻗﺪ ﺛﺒﺖ ﺑﺄن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﻔﻴﺰ اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ رﻓﻊ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄﳘﻴﺔ وﻗﻴﻤﺔ أﻫﺪاف ﳏﺪدة وﻣﺜﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺴﻤﻮ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ؛ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ازدﻫﺎر وﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﳐﺎﻃﺒﺔ‬ ‫و ّ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪) ،‬اﳉﺎرودي‪١٤٢٩،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(٤٣‬‬
‫وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﻼص ﳏﺎور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﺮﺿﻬﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬واﳌﺜﻞ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬رﻓﻊ وﻋﻲ وإدراك اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺑﺄﳘﻴﺔ وﻗﻴﻤﺔ ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ اﻷﻫﺪاف اﳌﻨﺸﻮدة‪.‬‬
‫اﻟﺴﻤﻮ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﺘﺠﺎوز اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ إﱃ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬‫ّ‬ ‫‪-٣‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس؛ ﻟﲑﺗﻘﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﺑﺎﻵﺧﺮ إﱃ أﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫‪ /٣‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺑﺎس ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ وأﺑﻌﺎد أﻃﻠﻖ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ )‪ (Four I's‬ﺣﻴﺚ ﻳﺒﺪأ ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺎﳊﺮف اﻟﻼﺗﻴﲏ ) ‪ ( I‬وﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻜﺎرزﻣﺎﺗﻴﻜﻲ أو اﻟﺠﺎذﺑﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ )‪: (Idealized Influence‬‬
‫ﻳﻌﲏ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ إﻇﻬﺎر ﻣﻮاﻫﺐ ﻏﲑ ﻋﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﳌﺨﺎﻃﺮة ﲝﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ﰲ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ اﻹﺧﻼص‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﱐ‪ ،‬واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﳍﺪف اﳌﺸﱰك‪) ،‬أﻓﻮﻟﻴﻮ‪٢٠٠٣ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(٩٠‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﻌﲏ‪ :‬إﳚﺎد اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﺮؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ وإﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻏﺮس روح اﻟﻔﺨﺮ واﻻﻋﺘﺰاز‬
‫ﰲ ﻧﻔﻮس أﺗﺒﺎﻋﻪ وﲢﻘﻴﻖ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﺣﱰام ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ‪) ،‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪٢٠٠٢ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(٢٢‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﳝﺘﻠﻚ ﻗﺪرات ﻓﺎﺋﻘﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﺑﺎﳌﺮؤوﺳﲔ ﲝﻴﺚ ﻳﺼﺒﺢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻢ ﳕﻮذﺟﺎً ﻳﻘﺘﺪى ﺑﻪ ‪،‬‬
‫ﻳﻀﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ وﻳﻨﻤﻲ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻳﻐﺮس اﻻﻋﺘﺪاد ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬وﳛﻈﻰ ﺑﺎﺣﱰام اﻵﺧﺮﻳﻦ‬
‫وﺛﻘﺘﻬﻢ وإﻋﺠﺎ ﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﳏﺎﻛﺎة ﺳﻠﻮك ﻗﺎﺋﺪﻫﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺘﻘﺪﱘ ﻣﺼﺎﱀ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎﳊﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬وﻳﺸﺎرﻛﻬﻢ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ‬
‫اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬ﻣﻈﻬﺮاً ﲰﻮاً أﺧﻼﻗﻴﺎً ﻣﺘﻤﻴﺰاً‪ ،‬ﳚﻌﻠﻪ ﻳﺮﺑﺄ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﻋﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﺳﻠﻄﺘﻪ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‪) ،‬اﻟﻐﺎﻣﺪي‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪ .(٧٥-٧٤‬ﻛﻤﺎ ﻳﺼﻒ )ﻫﺎوس‪٢٠٠٦ ،‬م‪،‬‬
‫ص‪ (١٩٣‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺼﻔﻮن ﺑﺎﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ ﺑﺄ ﻢ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﲤﺜﻞ ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻢ أدواراً ﳕﻮذﺟﻴﺔ‬
‫ﻷﺗﺒﺎﻋﻬﻢ؛ وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻷﺗﺒﺎع ﻫﺆﻻء اﻟﻘﺎدة‪ ،‬وﳝﻴﻠﻮن إﱃ ﳏﺎﻛﺎ ﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪ ،‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺆﻻء اﻟﻘﺎدة‬
‫ﺑﺄن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪاً ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺸﻲء‬
‫وﻳﻜﻦ ﳍﻢ اﻷﺗﺒﺎع ﻓﺎﺋﻖ اﻻﺣﱰام‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﺜﻘﻮن ﻓﻴﻬﻢ إﱃ ﺣ ّﺪ ﻛﺒﲑ‪ .‬ﻛﻤﺎ ُﳝ ّﺪ ﻫﺆﻻء‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ّ ،‬‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻷﺗﺒﺎع ﺑﺮؤﻳﺔ وﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺣﺬر ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻣﻦ اﳋﻂ اﳌﻌﺎﻛﺲ ﻟﺬﻟﻚ ﺑﺄن‬
‫ﻳﻬﻤﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ واﺗﺼﺎﻟﻪ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻹدراك ﻣﺎ ﳛﺪث ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﺑﺬﻟﻚ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ‬
‫اﻟﻨﻘﻲ ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻪ ﺑﻌﻴﺪاً ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ‬
‫)ﺟﻮﳌﺎن وزﻣﻴﻠﻴﻪ‪٢٠٠٤ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٢٥١‬ﻳﻌﻴﺶ ﰲ ﻧﻮع ﻣﻦ اﳉﻮ ّ‬
‫اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﰲ اﳊﻴﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻷﺗﺒﺎع ﺳﻴﺸﻴﻊ ﺑﻴﻨﻬﻢ اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﳌﺼﺎرﺣﺔ‬
‫ﻛﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺪروس اﻟﱵ ﺗﻌﻠﻤﻮﻫﺎ ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺿﻤﻨﺎً‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ذﻟﻚ ﺳﻴﺤ ّﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﺟﻮاً ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻓﺮ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳊﻘﺎﺋﻖ واﻷﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺘﺄﺧﺮ ﺑﻪ ﻋﻦ‬‫وﻣﺜﺎﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬وﺳﻴﻮﺟﺪ ّ‬
‫ﺑﻠﻮغ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﻠﻴﺎ ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬

‫‪٢١‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﺪﻓﻊ واﻹﻟﻬﺎم أو اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻠﻬﻢ )‪: (Inspirational Motivatio‬‬
‫وﻫﻮ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ إﻳﺼﺎل ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ إﱃ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﻣﻮز ﻟﱰﻛﻴﺰ‬
‫اﳉﻬﻮد واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻷﻫﺪاف اﳌﻬﻤﺔ ﺑﻄﺮق ﺑﺴﻴﻄﺔ‪) ،‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪٢٠٠٢ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(٢٢‬ﻓﺎﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﺗﻄﻮق ﺑﺸﺪة ﳕﻂ اﻟﻘﺎﺋﺪ ذي اﻟﺒﺼﲑة وﺗﺜﺒﺘﻪ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﳌﻠﻬﻤﺔ ﻫﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻮﺟﺪاﱐ اﻟﱵ ّ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻹﳍﺎم إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﺛﻼﺛﻲ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻮﺟﺪاﱐ‪ :‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺬاﰐ‪ ،‬و ّ‬
‫اﻟﺘﻘﻤﺺ‬
‫اﻟﻮﺟﺪاﱐ‪ ،‬ﻳﺸﻜﻞ اﻟﻘﺎدة ذوو اﻟﺒﺼﲑة ﻏﺎﻳﺔ ﻳﺘﺠﺎوﺑﻮن ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺼﺪق‪ ،‬وﺗﻀﺒﻂ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ ﻣﺸﱰﻛﺔ‬
‫ﺑﲔ اﻷﺗﺒﺎع‪ ،‬وﻷ ﻢ ﻳﻌﺘﻘﺪون ﺑﺼﺪق ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈ ﻢ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﺗﺒﺎع ﳓﻮﻫﺎ‬
‫ﺑﺜﺒﺎت‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺄﰐ وﻗﺖ ﺗﻐﻴﲑ اﻻﲡﺎﻫﺎت‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﻔﺎءات اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺮﻳﻚ ﳓﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫ﲤﻬﺪ ذﻟﻚ؛ ﻟﻠﺘﺤﻮل اﳍﺎدئ‪) ،‬ﺟﻮﳌﺎن وزﻣﻴﻠﻴﻪ‪٢٠٠٤ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(٩٥‬واﻟﻘﺎدة ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫ﻳﻮﺻﻔﻮن ﺑﺄ ﻢ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﳛﻴﻄﻮن اﻷﺗﺒﺎع ﺑﺘﻮﻗﻌﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻠﻬﻤﻮ ﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻛﻲ‬
‫ﻳﻠﺘﺰﻣﻮا ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻳﺼﺒﺤﻮا ﺟﺰءاً ﻣﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﺎدة‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺮﻏﺐ اﻷﺗﺒﺎع ﻟﱰﻛﻴﺰ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﳛﻘﻘﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل اﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ‬
‫اﻟﺬاﰐ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻌﺰﻳﺰ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪) ،‬ﻫﺎوس ‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(١٩٣‬وﻣﻊ اﻹﳍﺎم ﻓﺈن ﺑﺈﻣﻜﺎن‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﲢﻔﻴﺰ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄداء ﻳﻔﻮق اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت؛ وﻫﺬا ﳑﺎ‬
‫ﻳﺰﻳﺪ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﻠﻘﺎدة ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﳍﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻹﳚﺎﰊ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ‪،‬‬
‫واﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ؛ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ إﺟﺒﺎرﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ ﺳﻠﻮك اﻣﺘﺜﺎل اﻷواﻣﺮ‪) ،‬‬
‫اﻟﺒﻬﻼل‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ .(٥٧‬ﻓﺎﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻠﻬﻤﻮن ﻏﲑﻫﻢ ﳜﻠﻘﻮن اﻟﺘﺠﺎوب وﳛﺮﻛﻮن اﻟﻨﺎس‬
‫ﺑﺮؤﻳﺔ ﻣﻘﻨﻌﺔ وﻣﻬﻤﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬وﳝﺜﻠﻮن ﻗﺪوة ﻟﻐﲑﻫﻢ ﺑﺘﺠﺴﻴﺪ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻮﻧﻪ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ ﻗﺎدرون‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﳌﻬﻤﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻠﻬﻢ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻼﻧﻘﻴﺎد ﳍﻢ‪ .‬ﻓﻬﻢ ﳝﻨﺤﻮن ﺣﺴﺎً ﺑﺎﻟﻐﺎﻳﺔ‬
‫اﳌﺸﱰﻛﺔ ﺗﺘﺠﺎوز اﳌﻬﺎم اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺟﺎذﺑﺎً وأﻛﺜﺮ إﺛﺎرة‪) ،‬ﺟﻮﳌﺎن وزﻣﻴﻠﻴﻪ‪٢٠٠٤ ،‬م‪،‬‬
‫ص‪ .(٣١٩‬واﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻳﺘﺼﺮﻓﻮن ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺆدي إﱃ ﲢﻔﻴﺰ وإﳍﺎم اﻷﺗﺒﺎع ﻟﻠﻌﻤﻞ اﳉﺎد‬
‫ﻷﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳍﺪف ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪) :‬إﻋﻄﺎء ﻣﻌﲎ وﲢﺪﻳﺎت ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬وﲢﻔﻴﺰ ﻓﻜﺮة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻛﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬واﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ روﺣﻬﻢ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﰲ اﻟﺘﺼﻮر اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺴﲑ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ( ﻓﻴﺘﺤ ّﺪون اﻟﺼﻌﺎب ﻣﺰودﻳﻦ ﺑﻘﻨﺎﻋﺎت ﻣﻦ ﻗﺎد ﻢ ﺑﺄن ﻛﻞ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻟﻪ ﻣﻌﲎ ٍ‬
‫ﻋﺎل ﰲ ﺧﺪﻣﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‪) ،‬اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(٤٧‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫‪:‬‬ ‫)‪(Intellectual Simulation‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‬
‫وﻫﻮ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ورﻏﺒﺘﻪ ﰲ ﺟﻌﻞ أﺗﺒﺎﻋﻪ ﻳﺘﺼﺪون ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻘﺪﳝﺔ ﺑﻄﺮق ﺟﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫ﺣﻞ‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ‬
‫وﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ اﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﲢﺘﺎج إﱃ ّ‬
‫ﳍﺎ‪) .‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪٢٠٠٢ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(٢٢‬وﺻﻨﻒ )ﻓﺮﻳﺪﻣﺎن و ﺗﺮﳚﻮ‪٢٠٠٩ ،‬م‪ ،‬ص ‪ (٣٨‬اﻹﺑﺪاع‬
‫ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة ﺿﻤﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗُﻌِ ّﺪ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬وﻋﺮﻓﺎﻩ ﺑﺄﻧﻪ ‪" :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﳊﺮ ‪ ،‬واﻟﺘﻮاؤم ﻣﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﳉﺪﻳﺪة ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺮك ﺧﺎرج اﻷﻃﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ"‪ .‬وأوﺿﺤﺖ‬ ‫اﻟﺘﻔﻜﲑ ّ‬
‫)اﳊﻤﻴﺪي‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢‬أﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﺎدة ﺣﻴﺚ أ ﻢ ﳝﺜﻠﻮن اﳌﺼﺪر واﳌﻨﺒﻊ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ذﻟﻚ ﺑﻘﻮﳍﺎ ‪ :‬اﻹﺑﺪاع أﺻﺒﺢ ﳝﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﺴﻤﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﰲ‬
‫اﳌﻐﲑة ﰲ ﻋﺼﺮ اﻟﻌﻮﳌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ّ‬
‫وأوﺿﺢ )ﻫﺎوس‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪ (١٩٤‬أن ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻳﺸﲑ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻔﻴﺰ‬
‫اﻷﺗﺒﺎع ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻣﺒﺪﻋﲔ وﻣﺒﺘﻜﺮﻳﻦ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺪﻋﻢ اﻷﺗﺒﺎع ﰲ ﳏﺎوﻻ ﻢ ﻟﺘﺒﲏ‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﱵ‬ ‫وﻳﻨﻤﻲ ﺗﻔﻜﲑﻫﻢ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﰲ ّ‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة‪ّ ،‬‬
‫ﻳﻮاﺟﻬﻮ ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺒﺘﻜﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﺗﺬﻛﺮ )اﻟﻘﺮﺷﻲ‪١٤٢٥ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص‪ (٧٥‬أن أﳘﻴﺔ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺟﻌﻠﺖ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ واﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻣﱰادﻓﲔ ﻓﺒﻴﻨﺖ‬
‫أﻧﻪ ﻛﺜﲑاً ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ اﺳﻢ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن اﳌﻀﻤﻮن اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﺪى‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻟﻪ رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺘﻤﻜﻦ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻟﻪ ﻣﺼﺪاﻗﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻌﺮ‬ ‫ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ ﻣﺘﻔﻖ ﰲ ﻛﻮن ﱟ‬
‫أﻋﻀﺎء ﳎﻤﻮﻋﺘﻪ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ واﳌﻘﺪرة وﻟﺪﻳﻪ ﻃﺎﻗﺔ ﻛﺒﲑة‪ .‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت )اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪(٤٧‬‬
‫أن اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻳﺘﻘﻨﻮن ﺗﻔﺠﲑ ﻃﺎﻗﺎت اﻷﺗﺒﺎع اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﺑﺈﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺸﺎﻣﻞ‬
‫ﳉﻤﻴﻊ ﻣﻘﱰﺣﺎ ﻢ وﻣﺮﺋﻴﺎ ﻢ أوﻻً‪ ،‬ﰒ ﺑﺈﻋﺎدة ﺣﺼﺮ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﶈﺘﻤﻠﺔ ﺛﺎﻧﻴﺎً‪،‬‬
‫وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﺄﰐ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﰲ إﳚﺎد ﺣﻠﻮل ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻸوﺿﺎع اﻟﻘﺪﳝﺔ واﳊﺎﻻت اﳌﺰﻣﻨﺔ ﺑﻄﺮق‬
‫ﺣﻞ‬
‫ووﺳﺎﺋﻞ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﻠﻴﻬﻢ دﻋﻢ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﲡﺮﻳﺐ ﻃﺮق ﻏﲑ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ ّ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬وأن ﻳﺸﺠﻌﻮا ﻣﺒﺎدرا ﻢ ﺑﺘﺄﻳﻴﺪﻫﻢ دون ﻣﻨﺎﻫﻀﺔ أو ﻣﻌﺎرﺿﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وإن ﱂ ﺗﺘﻮاﻓﻖ‬
‫ﻳﻨﻤﻲ‬‫وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪ .‬وأﺛﺒﺘﺖ دراﺳﺔ )اﻟﻌﻮﰲ‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٣‬أن ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺔ اﻹداري اﳌﺒﺪع أن ّ‬
‫اﻹﺑﺪاع ﻟﺪي اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬ﻓﻴﺴﺘﺨﺪم اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻓﺮد‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺛﺒﺘﺖ أن ﲢﺪﻳﺪ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻟﻪ دور ﺑﺎرز ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺗﻨﻤﻴﺔ إدارﻳﺔ ﺟﻴﺪة‪.‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫)‪:(Individualized Consideration‬‬ ‫‪ -‬اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي أو ﻣﺮاﻋﺎة ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﺗﻌﲏ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﲟﺮؤوﺳﻴﻪ ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﳍﻢ وﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻬﺎم ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس ﺣﺎﺟﺎ ﻢ وﻗﺪرا ﻢ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وإرﺷﺎدﻫﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر‪)،‬‬
‫‪١٩٩٤ ،Bass & Avolio‬م‪ ،‬ص‪ .(٤‬وﺗﻌﲏ ﻟﺪى )اﻟﻌﺎﻣﺮي‪٢٠٠٢ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٢٢‬اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ ﲟﺮؤوﺳﻴﻪ‪ ،‬وإدراك اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وإرﺷﺎدﻫﻢ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬
‫وﺑﲔ )ﻫﺎوس‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪ (١٩٤‬أن ﻫﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﳝﺜﻞ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮﻟﻮن اﻫﺘﻤﺎﻣﺎً ﺧﺎﺻﺎً‬
‫ﻟﻜﻞ ﻓﺮد‪ ،‬وﻳﻮﻓﺮون اﳌﻨﺎخ اﳌﺴﺎﻧﺪ اﻟﺬي ﻳﻨﺼﺘﻮن ﻓﻴﻪ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻸﺗﺒﺎع‪ .‬وﻳﺘﺼﺮف‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻛﻤﺪرﺑﲔ وﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ ﰲ أﺛﻨﺎء ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ذوا ﻢ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻫﺆﻻء‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ُﳝ ّﺪون اﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﲟﺸﺎﻋﺮ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ ﳛﻈﻰ اﻵﺧﺮون ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﳏﺪدة ﺟﺪاً‪ .‬ﻛﻤﺎ أﺿﺎﻓﺖ )اﳉﺎرودي‪،‬‬
‫‪١٤٢٩‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (٤٨-٤٧‬إﱃ ذﻟﻚ أن إﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮص ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻸﻓﺮاد ﺿﺮورة ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ‬
‫ﺟﻮ ﺗﺴﻮدﻩ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻟﺘﻌﺎون واﳌﺴﺎﻋﺪة اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﰲ ّ‬
‫اﻟﻘﺎدة أن ﻳﻀﻌﻮا ﰲ اﳊﺴﺒﺎن اﻟﻔﺮوﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﰲ اﺧﺘﻼف اﳊﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت ﻟﺪى اﻷﺗﺒﺎع‪.‬‬
‫وﻻ ﻳﻐﻔﻞ ﻫﺆﻻء اﻟﻘﺎدة ﻋﻦ ﺗﻘﺒﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮوﻗﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﺮﻓﻬﻢ وﺳﻠﻮﻛﻬﻢ اﻟﻮاﻗﻌﻲ ﻣﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﻴﺸﺠﻌﻮن ﻣﻦ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺸﺠﻴﻊ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﲑﻫﻢ‪ ،‬وﳝﻨﺤﻮن ﺣﺮﻳﺔ أﻛﱪ ﳌﻦ ﻟﺪﻳﻪ ﻧﺰﻋﺔ‬
‫اﳊﻜﻢ اﻟﺬاﰐ أو اﻻﺳﺘﻘﻼل ﻧﻮﻋﺎً ﻣﺎ‪ ،‬وأن ﻳﺘﻔﻬﻤﻮا رﻏﺒﺔ ﻣﻦ ﻳﺮﻳﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﲢﺖ ﻗﻮاﻋﺪ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﳏﺪدة وﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬أو ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻣﻦ ﻻ ﻳﺰال ﲝﺎﺟﺔ إﱃ ﺧﱪة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﻗﺪراﺗﻪ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن )اﻟﻐﺎﻣﺪي‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٧٥‬أﺿﺎف إﱃ ﻣﺎ ذﻛﺮ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﳛﺮص ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻌﺎل ﺑﻴﻨﻪ وﺑﲔ اﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وﻳﺼﻐﻲ ﺟﻴﺪاً إﱃ ﻣﻦ ﻳﺘﺤﺪث ﻣﻨﻬﻢ إﻟﻴﻪ‪ ،‬وأﺷﺎر‬ ‫إﳚﺎد ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎل ّ‬
‫إﱃ أﳘﻴﺔ ﳑﺎرﺳﺔ أﺳﻠﻮب "اﻹدارة ﺑﺎﻟﺘﻮاﺟﺪ" ﲟﻌﲎ أن ﻳﻜﻮن ﻗﺮﻳﺒﺎً ﻣﻦ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻴﺴﻬﻞ رﺟﻮﻋﻬﻢ‬
‫إﻟﻴﻪ ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ‪ ،‬وﻳﻘﻮم ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪرا ﻢ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻠﻚ اﳌﻬﺎم اﳌﻔﻮﺿﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻘﺪﱘ‬
‫ﻣﺰﻳﺪاً ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺪﻋﻢ ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ ﻣﻊ ﻋﺪم إﺷﻌﺎرﻫﻢ ﺑﺄ ﻢ ﲢﺖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫‪ /٤‬أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل ﺑﻮﺿﻊ أﺑﻌﺎد ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ‪ Gurr‬أن ﺳﺮﺟﻴﻮﻓﺎﱐ ‪ Sergiovanni‬وﺿﻊ ﲬﺴﺔ أﺑﻌﺎد‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ )ﻋﻴﺎﺻﺮة‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪: (٨١‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﺳﻌﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺒﻌﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺷﺆون اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ واﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺜﺒﺖ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳋﱪة واﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﻮل اﻷﻣﻮر اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺮﻣﺰﻳﺔ واﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮذج ﰲ اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬وﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﱵ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ‪ ،‬وﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻌﺘﻘﺪات‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﻌﻄﻲ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﺣﺮﻳﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺮ اﻟﺰﻣﻦ‪.‬‬
‫ّ‬
‫وﻫﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﺣﺴﺐ رأي ﺳﲑﺟﻴﻮﻓﺎﱐ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻲ ﻣﺎ أﻛﺪﺗﻪ )اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪ (٤٩-٤٨‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أن ﻫﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﲤﺜﻞ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرات ﻷﳘﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫‪ /٥‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﺧﺘﻠﻔﺖ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﲔ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻫﺬا اﺠﻤﻟﺎل ﻓﻴﻘﺼﺮﻫﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪،‬‬
‫أﻋﻢ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ‪ ،‬وﺑﲔ ﻫﺆﻻء وﻫﺆﻻء ﻣﻦ‬ ‫وﳝﺪﻫﺎ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ إﱃ ﻣﺎ ﻫﻮ ّ‬
‫ﺣﺎول اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ إﻻ‬
‫أن ﳍﻢ ﺷﺒﻪ اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻨﻪ اﳋﺼﺎﺋﺺ‪ ،‬واﻟﺬي ﳝﻴّﺰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ‬
‫ﻋﻦ ﻏﲑﻫﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﲔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻣﻦ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ‪،‬‬
‫ﺗﻨﻤﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﺗﻨﺤﻰ ﺑﺎﻷداء ﻣﻨﺤﻰ اﻟﺘﺄﺛﲑ واﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬وﻣﻦ ذﻟﻚ ﳝﻜﻦ‬ ‫وﲢﻮﻳﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﱃ ﺑﻴﺌﺔ ّ‬
‫ﲢﺪﻳﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻛﻤﺎ ﻋﻨﺪ ﺑﻌﺾ ﻋﻠﻤﺎء اﺠﻤﻟﺎل ﲟﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﻟﻘﺎدة‬ ‫ودﻳﻔﺎﻧﺎ ‪Tichy & Devanna 1986‬‬ ‫ﺣﺪد ﻛﻞ ﻣﻦ ﺗﻴﻜﻲ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ )اﻟﻐﺎﻣﺪي ‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪: (٧٦‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫‪ .١‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻳﻌﺘﱪون أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻛﻼء ﺗﻐﻴﲑ‪ ،‬ﳘﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ واﳌﻬﲏ ﻫﻮ إﺣﺪاث‬
‫ﲤﻴّﺰ وﲢﻮﻳﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ إﱃ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﻨﺸﻮد‪.‬‬
‫‪ .٢‬أﺷﺨﺎص ﺷﺠﻌﺎن ﳛﺒﻮن اﳌﻐﺎﻣﺮة اﶈﺴﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻻ ﻳﱰددون ﰲ ﻗﻮل اﳊﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻳﺜﻘﻮن ﰲ ﻗﺪرات اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻟﻴﺴﻮا ﺗﺴﻠﻄﻴﲔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ أﻗﻮﻳﺎء‪،‬‬
‫وﺣﺴﺎﺳﻮن ﲡﺎﻩ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻣﻮﺟﻬﻮن ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬وﻳﻌﻤﻠﻮن ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ‪ ،‬وﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻇﻬﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﻗﻴﻤﻬﻢ ووﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﺪى اﳊﻴﺎة‪ ،‬وﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﱵ وﻗﻌﻮا ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﳝﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬واﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪.‬‬
‫‪ .٧‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن أﺻﺤﺎب رؤى‪ ،‬ﳛﻠﻤﻮن وﻳﺘﺨﻴﻠﻮن‪ ،‬وﻳﱰﲨﻮن ذﻟﻚ إﱃ ﺣﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺣﺪدا ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫‪Bennis 1989‬‬ ‫‪ ،‬وﺑﻴﻨﺲ‬ ‫‪Bass 1990‬‬ ‫وأﻣﺎ ﺑﺎس‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ ) اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪: (١٦٤-١٦٢‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺷﺨﺺ ذو رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ وﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﻟﻪ ﺟﺎذﺑﻴﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﳛﺐ‬
‫أن ﻳﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ اﻟﻨﺎس ﻛﻤﺎ ﳛﺐ أن ﻳﻘﻠﺪوﻩ‪ ،‬وﻳﺜﻘﻮا ﻓﻴﻪ‪ ،‬وﳛﱰﻣﻮﻩ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ذو ﺷﺨﺼﻴﺔ إﳍﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﺠﻊ اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ وﻳﺴﺘﺜﲑ ﻓﻜﺮﻫﻢ‪ .‬وﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪ ،‬وﻳﺴﻌﻰ ﻷن ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ ﺣﺴﺐ ﺗﻄﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺮﻗﻰ ﲝﺎﺟﺎ ﻢ إﱃ أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮﻫﻢ إﱃ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ اﳊﺎﺟﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﳏﻔﻈﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻳﺮى اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ أن اﳌﱪر ﻣﻦ وﺟﻮدﻩ ﻫﻮ ﻧﻘﻞ اﻟﻨﺎس ﻧﻘﻠﺔ ﺣﻀﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺜﻘﺔ‬
‫ذاﺗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻮﻋﻲ ﺧﺎﱄ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻠﻪ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺈﺣﺴﺎس وإﺻﺮار‬
‫ذاﰐ ﻋﺎل‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺣﻀﻮر واﺿﺢ‪ ،‬وﻧﺸﺎط ﺑﺪﱐ ﻣﺘﻔﺎﻋﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺸﺎرك اﻟﻨﺎس ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻳﻘﺪم ﳍﻢ اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﻫﻮ واﻗﻌﻲ وﺻﺮﻳﺢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻳﺆﻣﻦ ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﺣﺴﺎس‬
‫ﳌﺸﺎﻋﺮﻫﻢ‪ ،‬وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬
‫‪ -٥‬ﻳﺘﻤﻴﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺆﺛﺮ ﺟﺪاً ﰲ اﻟﻨﺎس ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﺪﺛﻬﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﳚﻌﻞ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﳑﻦ ﻻ‬
‫ﻋﻤﺎ ﰲ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬وﻳﻌﻄﻲ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎً ﻛﺒﲑاً وﻋﻨﺎﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﻳﻌﱪ ّ‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن اﳊﺪﻳﺚ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺄﻧﻪ ّ‬
‫ﻟﺬوي اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳋﺎﺻﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﻳﺴﺘﺜﲑ ﻫﺬا اﻟﻘﺎﺋﺪ أﻓﻜﺎر اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ وﻋﻘﻮﳍﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﺸﺠﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة دراﺳﺔ أﻫﺪاﻓﻬﻢ‬
‫ووﺳﺎﺋﻠﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﲢﺪﻳﺪ رؤى ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ رﺳﺎﺋﻞ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤى‪.‬‬
‫‪ -٧‬أﻧﻪ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻐﻤﻮض واﳌﻮاﻗﻒ اﳌﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل ﺑﺄﺗﺒﺎﻋﻪ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﻔﻮق اﻷﻫﺪاف‬
‫وﺗﻔﻮق ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ وﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻋﻨﺼﺮ ﺗﻐﻴﲑ‪ ،‬وﳏﺐ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﶈﺴﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻻ ﳛﺐ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺬي ﻻ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺘﺼﺮف ﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻟﻘﻴﻢ واﻷﺧﻼﻗﻴﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻨﺘﻬﻲ‪.‬‬
‫ﻫﺬا ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲞﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى أواﺋﻞ اﳌﻬﺘﻤﲔ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﻀﻌﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﻨﺎول ﻫﺬﻩ اﳋﺼﺎﺋﺺ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ذﻛﺮ )اﻟﺼﻠﻴﱯ‪٢٠٠٨ ،‬م‪ ،‬ص‪ (١١١‬أن ﻫﻨﺎك ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﲤﻴّﺰ ﳕﻂ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻧﻘﻞ ﻋﻦ ﻣﺆﲤﻦ ﺑﻌﺾ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ ﺗُﻌﲎ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﺬﻫﲏ أو اﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﺄﺳﻴﺴﻪ‪ ،‬وﺗﺮﺳﻴﺨﻪ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﲨﺎﻋﻴﺎً وﻓﻖ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻌﺰﻳﺰ أﺳﺎﻟﻴﺐ ّ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻧﺸﺮ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺼﻮرة واﺳﻌﺔ ﰲ أﳓﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬واﳉﻮدة ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﲨﻴﻊ ﻣﺎ ذﻛﺮ ﻣﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻳﺘﻀﺢ أﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﰲ ﳏﺎور ّ‬
‫ﺗﺴﻬﻞ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ أو ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ؛ وﻫﻮ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫وﺗﺼﻨﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴـ ــﺔ ‪:‬‬
‫ﺗُﻌﲎ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎدة ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم ﻛﺒﲑ ﰲ أدﺑﻴﺎت اﺠﻤﻟﺎل؛ وذﻟﻚ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ أﺛﺮ‬
‫ودﻻﻻت ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ )ﺷﻮﻗﻲ‪١٩٩٣ ،‬م‪ ،‬ص‪ (١٢٨‬ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﳍﺎ ﺑﺄ ﺎ‪":‬ﺻﻔﺎت وﺟﺪاﻧﻴﺔ ‪-‬‬
‫ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ أو ﻣﻮروﺛﺔ‪ -‬ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺪوام اﻟﻨﺴﱯ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄ ﺎ أن ﲢﺪد ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻧﻮع اﻟﺴﻠﻮك أو‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﱵ ﻳﺼﺪرﻫﺎ اﻟﻔﺮد )اﻟﻘﺎﺋﺪ( ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ )اﻷﺗﺒﺎع("‪ .‬وذﻛﺮت‬
‫)اﻟﻌﻴﺪروس‪١٤٢٥ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٦٢‬أن اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﱵ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﺎم ﳌﻦ‬
‫ﳝﺎرس ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻜﺮﻳﺎً ووﺟﺪاﻧﻴﺎً واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎً‪ ،‬وﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ ﰲ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬وﻳﺬﻛﺮ )اﻟﻨﻮﳝﻲ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١٦‬ﻧﻘﻼً ﻋﻦ اﳌﻐﺮﰊ أن ﻫﻨﺎك اﻋﺘﻘﺎداً ﺑﺄن‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻔﺮد ﺗﺒﻘﻰ ﻣﺴﺘﻘﺮة ﻟﻔﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﺳﻠﻮﻛﻪ ﻳﺘﻐﲑ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻬﻪ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ أﺻﺒﺢ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن ﲢﺪﻳﺪ ﺻﻔﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫وإذا اﻋﺘﱪﻧﺎ أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﲑ وﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ؛ ﻓﻘﺪ ﻧﻘﻠﺖ )اﻟﻘﺮﺷﻲ‪١٤٢٥ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٣٢‬ﻋﻦ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻗﻮﻟﻪ‪ ":‬أن ﻫﻨﺎك دراﺳﺎت‬
‫اﻋﺘﱪت اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﲔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﳊﻤﺎس‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺣﺐ اﻟﺘﺄﺛﲑ واﻟﺴﻴﻄﺮة‪ ،‬اﻷﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬اﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ‪،‬‬‫ﺣﺐ اﻻﳒﺎز‪ّ ،‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬اﻟﻄﻤﻮح وروح اﻟﺘﺤﺪي‪ّ ،‬‬
‫اﻹﺣﺴﺎس ﲟﺸﺎﻋﺮ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻨﺎس‪ ،‬وروح اﻟﺪﻋﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷداء ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﳒﺎز واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﳌﺒﺎدأة‪ ،‬واﳌﺜﺎﺑﺮة"‪ .‬وأﺿﺎﻓﺖ اﻟﻘﺮﺷﻲ أن ﺑﻌﺾ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺜﻞ اﻷرﺿﻴﺔ ﺠﻤﻟﻤﻞ اﳌﻤﺎرﺳﺎت ﻛﺎﻟﺬﻛﺎء‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﳌﺒﺎدأة‪ ،‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻫﻲ ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ ﻓﺎﻋﻠﻴّﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬وذﻛﺮ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻫﻲ‪ :‬اﻹﳝﺎن‪،‬‬‫أﻫﻢ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ّ‬ ‫)اﻟﻌﺪﻟﻮﱐ‪١٤٢١ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢١‬أن ّ‬
‫اﻟﻌﻠﻢ‪ ،‬ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬اﳉﺮأة‪ ،‬واﻟﻄﻤﻮح‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﻔﻬﻮم وأﺑﻌﺎد اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﻋﻤﻮﻣﺎً‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻫﻲ اﻟﺼﻔﺎت‬
‫واﻟﻘﺪرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﻴّﺰ اﻟﻔﺮد‪ ،‬وﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑـﻜﻞ ﻣﻦ ‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﲑ ‪ /‬اﻟﻄﻤﻮح واﻟﺘﻤﻴّﺰ ‪ /‬اﻟﺜﻘﺔ‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬واﳉﺎذﺑﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ /‬اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎؤل‪ ،‬واﳌﺮوﻧﺔ‪ /‬اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪ّ /‬‬
‫اﳊﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪/‬‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺪاﻟﺔ‪ ،‬واﻷﻣﺎﻧﺔ ‪ /‬واﳊﻨﻜﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ‪ ،‬وﺻﺤﺔ اﳊﻜﻢ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎوض‪.‬‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ /‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ــﺮ ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮف )اﻟﺰﻫﺮاﱐ ‪١٤١٦،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪ (٢٥٣ -٢٥٢‬اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ‪ ":‬ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻫﺎدف وﻣﻘﺼﻮد ﰲ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد‪ ،‬أو ﰲ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أو ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻗﺪ‬
‫ﻳﻜﻮن ﺟﺰﺋﻴﺎً أو ﻛﻠﻴﺎً ‪ ،‬ﻣﺘﺪرﺟﺎً أو دﻓﻌﺔ واﺣﺪة )ﺟﺬرﻳﺎً( "‪.‬‬
‫وﺑﲔ )اﻟﻌﻨﺰي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٥١‬أن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻳﺘﻄﻠﺐ أن ﻳﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮد أﻓﻜﺎراً وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻣﻬﺎرات‬ ‫ّ‬
‫وﻣﻌﺎرف ﺟﺪﻳﺪة؛ ﻟﻴﺴﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬أي أن ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻴﲑ وﺗﻌﺪﻳﻞ ﻓﻌﻠﻲ ﰲ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﳌﻬﺎم أو اﻷداء أو‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‪...‬إﱁ وﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﻘﺘﻀﻲ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺎرف‪ ،‬وأﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬وآراء وأﻓﻜﺎر‬
‫ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬وﻗﺪ ﺣﺪدت )اﳊﻤﻴﺪي‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (٦١-٥٩‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫)ﺟﻬﺪ ﳐﻄﻂ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺑﻌﻴﺪ اﳌﺪى‪ ،‬ﳝﺜﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ إدارﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬اﻟﱰﻛﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ دور اﳉﻤﺎﻋﺔ ﰲ إﺣﺪاﺛﻪ‪ ،‬اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺻﻼح(‪ .‬وﻳﻀﻊ )ﻋﻄﻮي‪٢٠٠٤ ،‬م‪ ،‬ص‪(٨٨‬‬
‫ﺻﻔﺎت ﻣﻦ ﻳﺘﻘﺒﻠﻮن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺄ ﻢ‪) :‬اﳌﻨﻔﺘﺤﻮن ذﻫﻨﻴﺎً واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎً‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﻣﻨﻮن ﲞﱪا ﻢ‪ ،‬واﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ ﺧﱪات ﻏﲑﻫﻢ(‪ .‬وذﻛﺮ )اﻟﻌﺘﻴﱯ‪١٤٢٦،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (١١-١٠‬ﺿﻤﻦ ﻣﺎ ﺑﻴّﻨﻪ ﰲ‬
‫دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﲑ أن ‪ (2001) Higgs & Rowland‬ﺣﺪدا ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬إﳚﺎد ﺣﺠﺔ ﻣﻘﻨﻌﺔ ﻟﺘﺒﲎ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻟﻴﺸﺎرك اﻟﻘﺎﺋﺪ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ إدراك اﳊﺎﺟﺔ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﲑ ﰲ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﲏ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﻔﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ‬
‫ودﻋﻢ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ّ‬
‫‪ ‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ وإدﻣﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲨﻴﻌﺎ ﻟﺒﻨﺎء اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﲑات‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﻨﺎء وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺧﻄﺔ ّ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ إﳚﺎد ﺧﻄﺔ ﻟﻠﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرات اﻷﻓﺮاد ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ ودﻋﻤﻬﻢ وﻣﺴﺎﻧﺪ ﻢ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﲑ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إدراك اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﳌﱪرات اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑات اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﳝﺎن ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻣﺸﻮرة اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﲝﺰم ﰲ اﲣﺎذ ﻗﺮارات اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳍﺎدف‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﻟﻠﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺜﻮاﺑﺖ واﳌﺘﻐﲑات ﻋﻨﺪ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫واﻟﺘﺤﻤـﻞ ‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ /‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠــﺎﻋﺔ‬
‫ّﺑﲔ )ﻓﺮﻳﺪﻣﺎن وﺗﺮﳚﻮ‪٢٠٠٩ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٣٧‬أن ﻫﺬﻩ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﲤﻴّﺰ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻘﻮدون ﻋﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪﻳﺮون ‪ ،‬وذﻟﻚ أ ﻢ أﻣﺎم اﻓﱰاﺿﺎت ﺗﺘﻐﲑ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻓﺈ ﻢ‬
‫اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ؛ ﺣﻴﺚ ﻳﻮاﺟﻬﻮن اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻻ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺎ أﺣﻴﺎﻧﺎ؛‬ ‫أﻣﺎم ﲢﺪﻳﺎت ﲢﺘﺎج إﱃ اﻟﺜﻘﺔ ُ‬
‫ﳑﺎ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ ﺷﺠﺎﻋﺘﻬﻢ ﻗﻮة داﻓﻌﺔ إﱃ ﲡﺎوز ﻛﻞ ذﻟﻚ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﺗﻘﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ اﺳﺘﻌﺮض )اﻟﻌﺎﻣﺮي وﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (٢٤٤-٢٤٣‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﻘﺎدة وأوﺿﺤﺎ أﻧﻪ ﻷﺟﻞ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﺈﻧﻪ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻪ‪" :‬ﺿﺒﻂ‬
‫اﻟﻨﻔﺲ" ﺑﺄن ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻪ وﻳﻜﻮن ﻗﺪوة وأن ﻳﻈﻬﺮ ﻛﺬﻟﻚ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات‬
‫واﳌﻬﻨﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮا ﻣﻬﺎرة "اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ" وﺗﻌﲏ ﻫﺬﻩ اﳌﻬﺎرة ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﺸﺎﻛﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﱵ ﻳﻮاﺟﻬﻬﺎ أﺛﻨﺎء أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وذﻛﺮ )اﳍﺰاﳝﺔ‪١٤٢٥ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪(٤٦‬‬
‫أن ﻗﺪرة اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬واﳋﱪة اﻟﻔﻨﻴﺔ‪،‬‬
‫واﳌﻬﺎرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺤﻤﻞ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ و ّ‬
‫‪ ‬اﻣﺘﻼك ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ أﻓﻜﺎرﻩ داﺧﻞ اﻟﻘﺴﻢ وﺧﺎرﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎف ﺑﺎﳉﺮأة‪ ،‬واﻹﻗﺪام اﳌﺴﺆول‪ ،‬واﳊﻤﺎس اﳌﻠﻬﻢ اﻟﺬي ﻻ ﺗﻘﻴّﺪﻩ اﳊﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺗﺰان اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﺑﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺴﻤﺎح ﺑﻘﺪر ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﻐﺎﻣﺮة اﶈﺴﻮﺑﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎف ﺑﺎﻟﺼﺮاﺣﺔ واﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻋﱰاف ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء ﻋﻨﺪ اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﻴﺎدة اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻘﺴﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴّﺔ‪.‬‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫راﺑﻌﺎً ‪ /‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟــﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺸﺨﺼﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ ‪ ،‬وﻫﻮ ﺷﺪﻳﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻨﻔﺴﻪ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ‬
‫ﻳﻌﻠﻢ ﻛﻴﻒ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ أي ﻣﻮﻗﻒ‪ ،‬وﻳﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﻟﺜﻘﺔ ﺗﺆدي إﱃ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻻﺣﱰام ﻟﻪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻓﺮﻳﻘﻪ اﻟﺬي ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻷﻣﺎن ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻪ‪) ،‬اﻟﻌﺠﻤﻲ‪١٤٢٨ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫وﻳﺒﲔ )اﻷﺧﻮان ﺣﺴﲔ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٩٩‬أن ﺛﻘﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﲑاً إﳚﺎﺑﻴﺎً ﻋﻠﻰ‬ ‫ص‪ّ .(١٧٢‬‬
‫ﻳﺼﻌﺐ ﻣﻬﻤﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬وﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎﻋﺘﻪ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة؛ وذﻟﻚ أن ﻧﻘﺼﻬﺎ ّ‬
‫ﺑﻘﺪرات ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﳑﺎ ﻳﻀﻄﺮﻩ إﱃ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻹﺷﺮاف ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ودﻗﻴﻖ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻌﻄﻴﻞ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وﺗﺄﺧﲑﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻧﻘﺺ اﻟﺜﻘﺔ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺄﺧﲑ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻋﺪم اﻛﺘﻤﺎﳍﺎ ﳑﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫آﺛﺎر ﺳﻴﺌﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ )ﲪﺎدات‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢٥‬أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﺸﺮك‬
‫ﻳﻨﻤﻲ ﺑﺬﻟﻚ‬‫اﳌﺮؤوﺳﲔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬ﻫﻮ ﻗﺎدر ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ّ‬
‫ﺷﻌﻮر اﻻﻧﺘﻤﺎء واﻻﻟﺘﺰام ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﻢ وﻳﺰﻳﺪ داﻓﻌﻴﺘﻬﻢ ﻟﻺﳒﺎز واﻟﺘﺤﺴﲔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫وذﻛﺮ )ﻋﻴﺎﺻﺮﻩ‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (٤٦-٤٥‬أﻧﻪ ﲟﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺷﻴﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار وﻳﻌﻄﻲ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺮأي وﺣﺮﻳﺔ اﻟﻨﻘﺪ‪ ،‬وﻳﻀﻔﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺷﻌﻮراً ﺑﺄﳘﻴﺘﻬﻢ وﻛﻴﺎ ﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻨﻤﻲ ﻗﺪرا ﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺸﻌﺮﻫﻢ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ واﻻﻋﺘﺰاز وﲢﻘﻴﻖ‬
‫وﺑﲔ وﻟﻴﻢ أوﺷﻲ ‪ William Ouchi‬أن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ‬ ‫اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ّ .‬‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻳﺆدي إﱃ ارﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة اﻟﺪواﻓﻊ ﳓﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎ ﻳﻌﻮد‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ؛ ﺑﺴﺒﺐ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻹﻧﺘﺎج‪) ،‬اﻟﻐﺎﻣﺪي‪ ١٤٢٥،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪.(٣٥‬‬
‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ )ﻋﻴﺎﺻﺮﻩ‪١٤٢٦،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٣٦‬أن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﳛﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وأﻧﻪ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻘﻴّﻢ اﳉﻤﺎﻋﺔ ﻗﺎﺋﺪﻫﺎ ﲟﺪى اﻫﺘﻤﺎﻣﻪ ﺑﻘﻀﺎﻳﺎﻫﻢ وﻣﺸﺎﻛﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫ﻣﻨﺢ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﳒﺎز اﳌﻬﺎم‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ ﺑﻘﺪرات اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﳌﺒﺎدرة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﰲ إﺷﺮاك اﻷﻋﻀﺎء واﻟﻄﻼب ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ّ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻮﻻﻫﺎ‪ ،‬وإﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎ ﻢ وﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬

‫‪٣١‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺴﺎً ‪ /‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴـ ــﻢ ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺮف )ﻋﻄﻮي‪٢٠٠٤ ،‬م‪ ،‬ص‪ (١٩٣‬اﻟﻘﻴﻢ ﺑﺄ ﺎ ‪" :‬ﻣﻌﺘﻘﺪات ﲢﺪد أﳘﻴﺔ اﻷﺷﻴﺎء‬ ‫ّ‬
‫وﺑﲔ )اﻟﻌﻠﻴﺎﱐ ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﰲ ﺿﻮء ﺛﻘﺎﻓﺔ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ"‪ّ .‬‬
‫وﻳﺒﲔ‬
‫ص‪ (١٤-١٣‬أن ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﻢ ﻫﻲ‪) :‬اﻟﺜﺒﺎت‪ ،‬واﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻹﻟﺰاﻣﻴﺔ(‪ّ .‬‬
‫)اﻟﻌﻤﻴﺎن‪٢٠٠٢ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٣٢‬أﳘﻴﺔ اﻟﻘﻴﻢ ﺑﻘﻮﻟﻪ ‪ " :‬ﺗﻜﻤﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﻘﻴﻢ ﰲ اﳊﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ‪ :‬إﳚﺎد وﺗﻜﻮﻳﻦ اﲡﺎﻫﺎت اﻷﻓﺮاد‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﻤﻌﺎﻳﲑ ﻣﺮﺷﺪة ﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﻔﺮد واﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﺗُﱪز اﻟﻘﻴﻢ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﳊﻀﺎرﻳﺔ ﺑﲔ اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت ﳑﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﻓﻬﻢ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻹﻧﺴﺎﱐ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ"‪.‬‬
‫وذﻛﺮ )ﲪﺎدات‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢٤‬أن ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ‪ ،‬وﻣﻌﺘﻘﺪا ﻢ‪ ،‬واﲡﺎﻫﺎ ﻢ؛ ﻓﻴﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺜﺎل اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻷواﻣﺮﻩ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻪ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ ﻣﻨﺪل وﺟﻮردن أن ﻣﻦ ﲢﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﺎﻧﺐ اﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮى ذﻟﻚ ﺑﻌﺾ‬
‫ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وذﻛﺮا ﺑﺄن دراﺳﺔ اﻟﻘﻴﻢ ﰲ ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎً‪ ،‬وﳚﺐ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺘﺴﻖ ﻫﺬﻩ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻗﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬‬
‫وأﻫﺪاف اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻤﻦ اﳌﻬﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻦ اﳊﻮاﻓﺰ وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻗﻴﻤﻪ؛ ﻷ ﺎ ﺗﺆﺛﺮ‬
‫ﰲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪)،‬اﻷﲪﺪي‪١٤٢٨ ،‬ﻫـ‪،‬ص‪ .(٢‬وﻫﺬا اﻟﻘﻮل ﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ ﻫﺬا اﶈﻮر ﻣﻦ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﶈﻮر اﻟﺬي ﻳﻠﻴﻪ ﻛﻌﻼﻗﺔ اﳉﺰء ﺑﺎﻟﻜﻞ‪ ،‬إﻻ أن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﺎﻧﺐ اﻟﻘﻴﻢ ﰲ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻛﺎن ﻛﺒﲑاً إﱃ ﺣ ّﺪ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺗﻨﺎوﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪.‬‬
‫وﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠﻰ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻇﻬﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻼﺋﻢ ﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻏﺮس اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠﻰ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺼﺎف ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت‪ ،‬وﺗﻮاﻓﻖ أﻓﻌﺎﻟﻪ ﻣﻊ اﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﻳﻨﺎدي ﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻣﺘﺜﺎل اﻟﻘﺪوة واﻟﺘﻤﻴّﺰ ﺑﺎﻟﻘﺪرة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ واﻹﻗﻨﺎع‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺮاﻋﺎة اﺧﺘﻼف ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﻀﺎء واﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲡﺎﻩ اﻷﻋﻀﺎء وﻣﺆازرﻫﻢ ﲞﱪﺗﻪ ﻋﻠﻰ رﺳﻢ ﺧﻄﻮط ﻣﺴﲑ ﻢ‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫ﺳﺎدﺳﺎً ‪ /‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴـﻊ ‪:‬‬
‫إن ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ﺻﻮراً ﳐﺘﻠﻔﺔ وأﺷﻜﺎﻻً ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻫﻮ ﳏﺴﻮس ﻇﺎﻫﺮ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﳝﺜﻞ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﻳﺴﺘﺸﻌﺮﻫﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ داﺧﻠﻴﺎً‪ ،‬وﳝﻜﻦ اﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﻟﺬﻟﻚ ﲟﺎ ذﻛﺮﻩ )اﻟﻨﻮﳝﻲ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ‪(٤٩‬‬
‫ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮص اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬أو ﻣﻨﺢ ﺷﻬﺎدات اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ ،‬أو اﻟﱰﻗﻴﺔ إﱃ‬
‫ﻋﻤﻞ أﻓﻀﻞ‪ ،‬أو ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺮﻛﺰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو إﺳﻨﺎد ﻣﻬﺎم ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫وﺗﺆﻛﺪ )اﻟﺴﻮاط‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢٨‬أن اﳊﻮاﻓﺰ وإن اﺧﺘﻠﻔﺖ أﻧﻮاﻋﻬﺎ وﻣﺴﻤﻴﺎ ﺎ ‪ ،‬ﻓﺈن اﳌﻬﻢ‬
‫أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬وأن ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ رﻏﺒﺎ ﺎ‪ .‬وذﻛﺮ ‪Smolensky & Kleiner‬‬
‫أﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ اﻣﺘﺪاح وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﲡﺮﻳﺐ ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﺣﱴ وﻟﻮ ﱂ ﺗُ ِ‬
‫ﺆد إﱃ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺒﺎﺷﺮة‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ أن اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﳎﺎل اﻹﺑﺪاع ﻫﻮ اﻛﺘﺸﺎف اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﺪف اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺒﺪع داﺋﻤﺎ أن ﳚﻌﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ ﻳﻔﻜﺮون ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺣﺮة ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق ﲣﻴﻠﻪ وﲢ ّﻜﻤﻪ‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﺑﲔ ﻛﻨﺞ ‪ king‬ﻣﻦ أن اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﻨﺎﺟﺤﲔ ﻟﻴﺴﻮا ﻣﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﳎﺮد ﻛﻔﺎءات ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬إﳕﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﻴﻞ ﺣﺜﻴﺚ إﱃ اﻹﳍﺎم‪،‬‬
‫وإدراك أن ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ أﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﲑاً ﳑﺎ ﻳﻘﻮﻟﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﺈﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﺸﻌﺮﻳﻦ‬
‫أﳘﻴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪) .‬ﻓﻘﻴﻪ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪ (١٠٥-١٠٤‬وأﺷﺎر‬
‫)اﻟﺒﺪري‪٢٠٠١ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٧٤‬إﱃ أن اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻟﻴﻮم ﲝﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة اﳊﻜﻴﻤﺔ اﳌﺎﻫﺮة اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫دﻓﻊ اﻷﻓﺮاد وﲢﻔﻴﺰﻫﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﲝﻤﺎس وﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫وذﻛﺮت )اﻟﻄﻮﻳﺮﻗﻲ‪١٤١٨ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١٧٢‬أن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﱰﺑﻮي أن ﻳﺸﺠﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺪرات‬
‫ﻟﻴﺒﺚ ﻓﻴﻬﻢ روح اﳊﻤﺎس‪ ،‬وﻳﺪﻓﻌﻬﻢ إﱃ اﺳﺘﻐﻼل ﺗﻠﻚ اﳌﻮاﻫﺐ واﻟﻘﺪرات ﰲ أداء‬ ‫واﳌﻮاﻫﺐ داﺋﻤﺎ ّ‬
‫أﻋﻤﺎﳍﻢ واﳒﺎز ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﻪ‪ ،‬وأن ﻳﻘﻮم ﺑﺮﺑﻄﻬﻢ ﺑﺎﻹدارة ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻗﺪرا ﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ّ‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أداء أﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻤﻴّﺰ ﻟﺪى اﻷﻋﻀﺎء وﺗﻘﺪﻳﺮ اﳉﻬﻮد وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬إﺛﺎرة ﲪﺎس اﻷﻋﻀﺎء ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴّﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ رؤى ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫إﺷﻌﺎر اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺄ ﻢ ﺷﺮﻛﺎء اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬ ‫‪ ‬ﲢﻔﻴﺰ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺄﻧﻮاع اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﳊﺮص ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد ﻗﻴﺎدات ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪ ‬اﺳﺘﺜﺎرة ﻓﻜﺮ اﻷﻋﻀﺎء ﻟﻺﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬
 ‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ /‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟــﻮﻋﻲ واﻹدراك ‪:‬‬
‫ﻳﺒﲔ )ﲪﺎدات‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢١‬أن اﳌﻬﺎرات اﻹدراﻛﻴﺔ ‪ :‬ﻣﻬﺎرات ﻓﻜﺮﻳﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ّ‬
‫ﺗﻌﺮف ﺑـﺄ ﺎ " ﻗﺪرات ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﺪ ﲤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﺬﻫﲏ واﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﻸﻣﻮر اﶈﻴﻄﺔ ﺑﻪ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺆﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﻲ"‪ .‬وﺗﻌﲏ ﻟﺪى )اﳉﺎﺑﺮي‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ " (٥٣‬ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻘﻮدﻩ‪ ،‬وﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﱰاﺑﻂ ﺑﲔ أﺟﺰاءﻩ وﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ وأﺛﺮ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﻗﺪ ﲢﺪث ﰲ أي ﺟﺰء ﻣﻨﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻘﻴﺔ أﺟﺰاﺋﻪ‪ ،‬وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر ﻋﻼﻗﺎت اﳌﻮﻇﻒ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻟﺬي‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ"‪.‬‬

‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﳝﻴّﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬واﻟﻐﻤﻮض‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪،‬‬
‫وﻫﻨﺎ ﺗﻜﻤﻦ اﻟﻘﺪرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﳌﺘﻤﻴﺰة وﻗﺪ أﺷﺎر )ﻓﺮﻳﺪﻣﺎن و ﺗﺮﳚﻮ ‪٢٠٠٩ ،‬م‪ ،‬ص ‪ (٣٨‬إﱃ أﳘﻴﺔ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻘﺪرة ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة وﻓﺴﺮاﻫﺎ ﺑﺄ ﺎ ‪ " :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﱴ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺣﻞ ﻣﻌﲔ"‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻧﺎﻗﺼﺔ أو ﻣﺘﻀﺎرﺑﺔ ‪ ،‬أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺿﻐﻂ ﺷﺪﻳﺪ ﻹﻗﺮار ّ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وذﻛﺮ )ﻫﺎوس‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٢٠٠‬أن اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲝﺎﺟﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ أدوارﻫﻢ وإﱃ ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﳌﺴﺎﳘﺔ‬
‫ﰲ اﻷﻫﺪاف اﻟﻜﱪى ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻫﻨﺎ ﻳﺄﰐ دور اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﰲ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ وﰲ‬
‫ﺗﻔﺴﲑ وﺗﺸﻜﻴﻞ اﳌﻌﺎﱐ اﳌﺸﱰﻛﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ذﻛﺮ ﺗﺘﻠﺨﺺ أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻹﳌﺎم اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺮاﻋﺎة اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻴﺌﺔ اﻟﻈﺮوف ﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر اﳊﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ رﺣﻠﺔ داﺋﻤﺔ ﻟﺘﻠﻘﻲ اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬاﰐ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء واﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﲡﺎرب ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻔﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ واﻷﻣﻮر اﳌﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﲝﺬر ﻋﻨﺪ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪.‬‬

‫‪٣٤‬‬
 ‫ﺛﺎﻣﻨﺎً ‪ /‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟــﺔ ‪:‬‬
‫ﻋﺮف )اﻟﻌﺎﻣﺮي وزﻣﻴﻠﻪ‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢٤٥‬اﻟﺮؤﻳﺔ ﺑﺄ ﺎ‪" :‬ﻣﻬﺎرات ﲢﻮﻳﻞ اﻷﻓﻜﺎر إﱃ‬ ‫ّ‬
‫أﻋﻤﺎل وﻧﺸﺎﻃﺎت ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ"‪ .‬وذﻛﺮ ﺷﺎﻣﲑ وآﺧﺮون ‪Shamir et al.‬‬
‫أن اﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﲤﺜﻞ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﶈﻮرﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﲤﻨﺢ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﳌﻨﻈﻤﺔ ﺧﺎرﻃﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﻻﲡﺎﻩ اﻟﺬي ﺗﺴﲑ ﳓﻮﻩ ﻗﻴﺎدة اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﲤﻨﺢ ﻫﻮﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﳌﻌﲎ وﺗﻮﺿﺤﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻓﻮق ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﻌﻄﻲ اﻷﺗﺒﺎع إﺣﺴﺎﺳﺎً ﺑﺎﳍﻮﻳﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺷﻌﻮراً ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ )ﻫﺎوس‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص‪ .(٢٠٠‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺮؤﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫ﻓﻴﺬﻛﺮ )ﻧﺎﻳﺖ وﺗﺮاوﻟﺮ‪٢٠٠٧ ،‬م‪ ،‬ص‪ :(٣٢‬أﻧﻪ "ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻟﺪى ﻗﺎدة اﳍﻴﺌﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﺮﺟﻮة ﻟﻠﻨﻈﺎم ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪ ،‬ﲜﺎﻧﺐ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻮاﺿﺢ ﺑﻌﻤﻞ اﺳﺘﺜﻤﺎر‬ ‫ّ‬ ‫رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﻨﻬﻮض ﺑﺎﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ )ﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ( ﻣﻦ أﺟﻞ رؤﻳﺔ ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎﻟﻄﻤﻮح‪ .‬وﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ وﻋﻴﺎً ﺗﺎﻣﺎً وﻗﺪرة واﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻹدارة‪ .‬ﻓﻼ ﳝﻜﻦ ﺗﺮك ﻛﻞ ﺗﻠﻚ اﻷﻣﻮر ﻟﻠﻈﺮوف أو ﻟﻠﻨﻮاﻳﺎ اﳊﺴﻨﺔ"‪ ،‬وﻳﻀﻌﺎن‬
‫ﺧﻄﻮات واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﳌﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪-١ :‬رﺳﻢ رؤﻳﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪-٢.‬ﻧﻘﻞ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺮؤﻳﺔ إﱃ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪-٣ .‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ -٤ .‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﻋﻀﺎء اﳌﺸﺎرﻛﲔ‬
‫وﲢﺪﻳﺪ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻘﺪﳝﻬﺎ اﻟﺘﺰاﻣﺎً ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻫﻲ‬
‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ)اﳍﻮاري‪١٩٩٩ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٧٦‬ﺑﻴﺎن ﻣﻜﺘﻮب ﻳﻮﺿﺢ اﲡﺎﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﳚﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﺗﺘﻨﺎول )اﻟﻐﺮض‪ ،‬اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻘﻨﺎﻋﺎت اﳌﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﳌﺴﺎرات اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ(‪ .‬وذﻛﺮ‬
‫)ﺟﻮﳌﺎن وزﻣﻴﻠﻴﻪ‪٢٠٠٤ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٢٧٣‬أﻧﻪ ﻷﺟﻞ أن ﳚﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻌﲎ ﳉﻬﻮدﻫﻢ؛ ﳚﺐ أن ﻳﺮوا‬
‫وﳛﺴﻮا ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬وﻳﺮوا ﻛﻴﻒ أن ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ ﻳﺪﻋﻢ ﻣﺎ ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﻪ‪.‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ أﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻣﺘﻼك رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳊﺮص ﻋﻠﻰ إﻳﻀﺎح ّ‬
‫وﺑﺚ رؤﻳﺔ اﻟﻘﺴﻢ ورﺳﺎﻟﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ اﻟﺮؤى إﱃ واﻗﻊ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺘﺰام اﻷﻋﻀﺎء ﲡﺎﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬واﳌﺜﺎﺑﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟﻌﻞ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻘﺴﻢ ﻏﺎﻳﺔ ﺗﺮﺑﻂ اﻷﻓﺮاد ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬وﺗﻮﺣﻴﺪ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٣٥‬‬
 ‫‪ ‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﲨﻊ وﲢﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط ّ‬
‫اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﳋﺮوج‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‪.‬‬
‫ﺑﺎﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ّ‬
‫اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎل اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺘﺄﺛﲑ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ /٦‬ﺳﻤﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻗﺪم ﻛﻞ ﻣﻦ ﻛﻮزس وﺑﻮﺳﻨﺮ ‪ Kouses & Posner 1995‬ﲬﺲ ﲰﺎت رﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ‪ ،‬وﻫﻲ ﲰﺎت ﻣﻼﺋﻤﺔ ﳉﻤﻴﻊ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﳝﻴﻠﻮن إﱃ اﻟﺘﺤﺪي وﻳﺴﻌﻮن إﱃ اﻟﺮﻗﻲ‬
‫واﻟﺘﻐﻴﲑ أﻳّﺎً ﻛﺎن ﻣﻮﻗﻌﻬﻢ‪ .‬وﻗﺪ ﻗﺪﻣﺎ ﻫﺬﻩ اﻟﺴﻤﺎت اﳋﻤﺲ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻛﻤﺎ ﻳﺬﻛﺮ )اﻟﻌﻤﺮي‪،‬‬
‫‪١٤٢٤‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (٣٥-٣٤‬ﲟﺜﺎﺑﺔ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻲ واﺳﱰﺷﺎدي ﻟﻠﻘﺎدة ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺒﻌﻮﻩ ﰲ ﳏﺎوﻟﺔ‬
‫ﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﲢﻮﻳﻞ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻟﻸﻓﻀﻞ‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ إﳒﺎز اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺴﻤﺎت ‪ -‬ﻧﻘﻼً ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺮي‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫رﺳﻢ ﻧﻤﺎذج ﻋﻤﻠﻴﺔ واﻗﻌﻴﺔ )‪: (Model the Way‬‬ ‫‪.١‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴّﺰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﺑﺄ ﻢ واﺿﺤﻮن ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﻴﻢ وﻣﻌﺘﻘﺪات اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫ﻣﻌﺎﻳﲑﻫﻢ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ وﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻗﻴﻤﻬﻢ‪ ،‬واﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻳﺴﻌﻮن ﻟﺮﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺜﻘﻮن ﺑﺘﺬﻟﻴﻞ اﻟﺼﻌﺐ‪ ،‬وﳜﻄﻄﻮن ﻹﳚﺎد ﻓﺮص ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ أ ﻢ ﻻ ﻳﻌﺘﻤﺪون ﻋﻠﻰ ﳎﺮد اﻷﺣﺎدﻳﺚ اﳌﺜﺎﻟﻴﺔ واﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺮﻧﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻜﻮن أﻓﻌﺎﳍﻢ‬
‫وإﳒﺎزا ﻢ ﻣﺜﺎﻻً ﳛﺘﺬى‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﺳﻠﻮﻛﻴﺎ ﻢ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ وﳏﻘﻘﺔ ﻷﻗﻮاﳍﻢ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﳕﻮذج ﻟﻐﲑﻫﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻢ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺜﺒﺖ ﳌﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﲟﺎ ﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﻪ وﻳﻘﻮﻟﻮﻧﻪ‪.‬‬
‫اﻹﻟﻬﺎم واﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ )‪: (Inspire a Shard Vision‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠّﻊ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن إﱃ ﻣﺎ وراء اﶈﻴﻂ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ ﻳﺘﻄﻠﻌﻮن ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻳﺘﺨﻴﻠﻮن‬
‫اﻟﻔﺮص اﳉﺬاﺑﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺘﻈﺮﻫﻢ‪ ،‬وﻳﺘﺼﻮرن ﻣﺎ ﺳﻴﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻳﺆﻣﻨﻮن ﺑﺄن ﻋﻤﻞ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻣﻌﺎً ﳝﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﺬﻟﻴﻞ اﻟﺼﻌﺎب‪ .‬ﻛﻤﺎ أن رؤﻳﺘﻬﻢ اﻟﻮاﺿﺤﺔ واﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ‬
‫ﻟﻸﻣﺎم‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ وﺣﺪﻫﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﻢ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈ ﻢ ﳝﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﳍﺎم‬
‫أﻓﻜﺎرﻫﻢ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ ﻟﻜﻲ ﳛﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺂﻣﺎل‪ ،‬وﺗﻄﻠﻌﺎت‪،‬‬
‫ورؤى‪ ،‬وﻗﻴﻢ اﳌﺮؤوﺳﲔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪي اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ )‪: (Challenge the Process‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫‪٣٦‬‬
 ‫إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻳﺘﻤﻴﺰون ﺑﺄ ﻢ ﻣﻴّﺎﻟﻮن ﺑﻄﺒﻌﻬﻢ إﱃ اﳌﻐﺎﻣﺮة اﶈﺴﻮﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺪي‬
‫اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻌﻬﻢ دوﻣﺎً إﱃ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﺬﻳﻦ ﳝﻴﻠﻮن إﱃ اﳋﺮوج ﻋﻦ إﻃﺎر‬
‫اﳌﻌﻠﻮم إﱃ اﺳﺘﻜﺸﺎف اﺠﻤﻟﻬﻮل أو اﻟﻐﺎﻣﺾ‪ ،‬وﻳﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﻓﺮص ﻟﻺﺑﺪاع واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر‪،‬‬
‫وﻳﺪرﻛﻮن ﲤﺎﻣﺎً أن اﻷﻓﻜﺎر اﳉﻴﺪة ﻟﻴﺴﺖ ﺣﻜﺮاً ﻋﻠﻴﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺪرﻛﻮن ﲤﺎﻣﺎً أن اﻷﺷﺨﺎص‬
‫اﻟﻘﺮﻳﺒﲔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ رﲟﺎ ﻳﻜﻮﻧﻮن أﻛﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ ﺣﻠﻮل ﳍﺎ أﺛﺮ‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﺴﺎﳘﺔ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﰲ إدراك اﻷﻓﻜﺎر اﳉﻴﺪة وﰲ ﻣﺴﺎﻧﺪة ﺗﻠﻚ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‪،‬واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﺤﺪي ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﳐﺮﺟﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت وﻧﻈﻢ ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ‬
‫ﻳﺪرﻛﻮن أن اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻐﻴﲑ ﳛﻮﻳﺎن اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﳌﺨﺎﻃﺮة واﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻳﻮاﺻﻠﻮن اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﺘﺤﺪي وﻳﺘﻌﻠﻤﻮن وﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﻬﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ ﳒﺎﺣﺎ ﻢ‪.‬‬
‫وﻳﺒﺪأ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن ﻋﺎدة ﺑﺎﳋﻄﻮات اﻟﺼﻐﲑة اﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻨﺠﺎح؛ ﻓﻴﺤﻘﻘﻮن‬
‫ﳒﺎﺣﺎت واﻧﺘﺼﺎرات ﺻﻐﲑة ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻜﺮار ﻫﺬﻩ اﻻﻧﺘﺼﺎرات اﻟﺼﻐﲑة ﻳﺒﲏ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﻢ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻜﱪى‪.‬‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮف )‪: (Enable Others to Act‬‬ ‫‪.٤‬‬
‫ﲢﺘﺎج اﻷﺣﻼم اﻟﻜﺒﲑة إﱃ ﺗﻀﺎﻓﺮ اﻷﻳﺎدي ﻟﺘﺘﺤﻘﻖ واﻗﻌﺎً ﻣﻠﻤﻮﺳﺎً‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ‬
‫ﳝﻜﻨﻮن اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮف واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻓﻴﻤﻨﺤﻮ ﻢ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ ﻳﺸﺮﻛﻮن ﲨﻴﻊ ﻣﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻬﻢ أو ﻣﻦ ﻤﻬﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬وذﻟﻚ أ ﻢ ﻳﺪرﻛﻮن‬
‫أن ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻴﻮم ﻻ ﲢﻮي ﺣﺪوداً‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻘﺘﺼﺮ اﻟﺘﻌﺎون ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺻﻐﲑة ﻣﻦ‬
‫اﳌﺨﻠﺼﲔ‪ ،‬ﺑﻞ ﳚﺐ أن ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻟﻪ رؤﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﺣﲔ ﻳﺘﻴﺤﻮن اﻟﻔﺮص ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﻷداء ﻋﻤﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻳﺪرﻛﻮن ﺟﻴﺪاً أن‬
‫أوﻟﺌﻚ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻘﺪﱘ أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﳚﺐ أن ﻳﺸﻌﺮوا ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ وﺑﺸﻌﻮر اﻟﻘﻮة واﻟﺼﻼﺣﻴﺔ‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﳌﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺪرك اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻮن أن أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﺴﻴﻄﺮة ﱂ ﻳﻌﺪ ﺻﺎﳊﺎً‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻬﻢ‬
‫ﻳﺴﻌﻮن ﳉﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﻘﻮة واﳌﻘﺪرة واﻻﻟﺘﺰام ﻟﻴﻘﺪﻣﻮا أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ )‪: (Encourage the Heart‬‬ ‫‪.٥‬‬

‫‪٣٧‬‬
‫ﻋﻠﻮ اﻟﻘﻤﺔ ﺗﻜﻮن اﳌﺸﻘﺔ‪ ،‬وﻷﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺐ واﳌﻠﻞ‪ ،‬ورﲟﺎ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻗﺪر ّ‬
‫ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻛﻤﺎل اﻟﻄﺮﻳﻖ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻬﻨﺎ ﻳﱪز دور اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﰲ اﺳﺘﺜﺎرة‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ودﻓﻌﻬﻢ ﳌﻮاﺻﻠﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻻ ﻳﺘﻮاﱏ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻋﻦ ﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ وإﻇﻬﺎر اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﳉﻬﻮدﻫﻢ وﻣﺴﺎﳘﺎ ﻢ وﺗﺸﺠﻊ اﻻﺣﺘﻔﺎل ﺑﺎﻹﳒﺎزات ‪-‬اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫واﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ -‬وإن ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺴﻴﻄﺔ وإرﺳﺎل رﺳﺎﺋﻞ اﻟﺸﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﳌﻦ ﻳﺴﺘﺤﻖ‪ .‬وﻫﺬﻩ اﻻﺣﺘﻔﺎﻻت‬
‫ﻟﻴﺴﺖ ﳎﺮد ﺗﺴﻠﻴﺔ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻟﻘﻠﻮب اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻏﺮس ﻟﻠﻌﻄﺎء ﰲ ﻧﻔﻮﺳﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻟﺮوح‬
‫اﳉﻤﺎﻋﺔ واﻻﻧﺘﻤﺎء واﻟﺘﻼﺣﻢ ﰲ اﻷوﻗﺎت اﻟﻌﺼﻴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ذﻛﺮ ﻛﺎردوﻧﺎ ‪ Cardona‬ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ )ﻋﻴﺎﺻﺮة‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص ص ‪:(٧٩ -٧٨‬‬
‫‪ ‬ﳛﺎول أن ﳚﻌﻞ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﳛﺎﻛﻮﻧﻪ‪ ،‬وﻳﻀﺎﻫﻮﻧﻪ‪ ،‬وﻳﺘﺒﺎدﻟﻮن ﻣﻌﻪ اﻟﺮؤى اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺟﺬاﺑﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ‪.‬‬
‫ﻳﺰود اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺑﺎﻟﻔﺮص اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﳛﺎول أن ﳚﻌﻞ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻳﺪﳎﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ واﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻢ وﻣﺼﺎﳊﻬﻢ ﲟﺼﺎﱀ واﻫﺘﻤﺎﻣﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫ﻳﺮﺗﻘﻲ ﲝﺎﺟﺎت اﳌﺮؤوﺳﲔ إﱃ أﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﳛﺎول أن ﻳﻮﺟﺪ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺣﱴ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ وﺗﺘﻮاءم ﺣﺎﺟﺎ ﻢ ﻣﻊ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫ﳝﻴﻞ إﱃ إﳚﺎد ﺷﺮاﻛﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ إﳚﺎد اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻔﻌﺎل ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬إﳕﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫وﻗﺪ ﻻ ﺗﺼﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻤﺎت أو ﻫﺬﻩ اﻟﺼﻔﺎت إﱃ اﳌﺴﺘﻮى ّ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﺰﻳﺪاً ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﶈﺎوﻟﺔ‪ ،‬وﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺰ ﻓﻴﻤﺎ وراء اﻟﻠﺤﻈﺔ اﳊﺎﺿﺮة‪،‬‬
‫واﺳﺘﺤﻀﺎر اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﻜﱪى وﻛﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﻘﻮي ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻤﺎت واﻟﺼﻔﺎت اﻟﱵ أﻛﺪ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻤﺎء اﺠﻤﻟﺎل‪.‬‬

‫‪٣٨‬‬
 ‫‪ /٧‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﰲ ﻣﻬﻤﺘﻪ وﻇﺎﺋﻒ ﻳﻔﱰﺿﻬﺎ وﺿﻌﻪ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻳﺮى )اﳍﻮاري‪،‬‬
‫‪١٩٩٦‬م‪ ،‬ص ص ‪ (٧٩-٧٥‬أﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﺑﺴﺖ وﻇﺎﺋﻒ رﺋﻴﺴﺔ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬إدراك اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ أن ﻳﺘﻠﻤﺲ أوﻻً اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑ؛ ﰒ ﻳﺮﻋﻰ‬
‫اﻟﻔﻜﺮة؛ ﻟﻠﺘﺤﻮل إﱃ أداء؛ وﻣﻦ ﰒ ﻳﻘﻮم ﺑﺈﻗﻨﺎع اﻟﻨﺎس ﲝﺎﺟﺘﻬﻢ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳊﺎﺟﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻌﻴﻪ ﻟﻠﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﺷﺨﺎص ﻓﺎﻋﻠﲔ وﻣﺆﺛﺮﻳﻦ ﻹرﺳﺎء اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وأن ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮدي ﻷن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﳝﺜﻞ ﻟﻸﻓﺮاد ﻧﻮﻋﺎً ﻣﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ :‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ وﺻﻴﺎﻏﺔ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ ورﺳﺎﻟﺘﻪ‬
‫اﻟﱵ ﺳﻴﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ اﻟﻨﻘﻠﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴّﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﺧﺘﻴﺎر ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ :‬ﳜﺘﺎر اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﳕﻮذج اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳌﻼﺋﻢ ﻣﻦ ﺑﲔ اﻟﻨﻤﺎذج‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺜﺒﺖ ﻓﺎﻋﻠﻴّﺘﻬﺎ ﲢﺖ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺎر واﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﺗﺮﲰﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﳚﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﻖ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﳕﻮذج اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﲤﺮ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫اﻟﻀﺮوري أن ّ‬
‫أ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ وﺿﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ )‪ (s.w.o.t‬واﻟﺬي ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ‪ :‬اﳌﺴﺢ اﻟﺒﻴﺌﻲ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫واﳋﺎرﺟﻲ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ أرﺑﻊ ﺟﻮاﻧﺐ ﻫﻲ‪) :‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‪ ،‬ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬اﻟﻔﺮص‬
‫اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ(‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ وﺿﻊ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺧﺘﻴﺎر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام‪ :‬ﺣﻴﺚ أن ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺎ ﲢﺪد ﻫﻮﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬وﲤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻴﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﺘﻜﻴﻴﻒ اﻷﳕﺎط‬
‫ﻷﻧﻪ‬ ‫واﻟﺴﻠﻮك واﻟﻌﺎدات واﻟﻘﻴﻢ واﳌﺸﺎﻋﺮ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﺎ ﻳﻼﺋﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳉﺪﻳﺪ؛‬

‫‪٣٩‬‬
 ‫ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ؛ ﻷن اﻟﻮﺿﻊ‬
‫ﺳﻴﺼﺒﺢ ﳐﺘﻠﻔﺎ ﲤﺎﻣﺎً‪.‬‬
‫‪ -٦‬إدارة اﻟﻔﺘﺮة اﻻﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬وﲤﺜﻞ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷﻫﻢ واﻷﺧﻄﺮ وﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﺻﻌﺐ ﻣﻬﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻷ ﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻘﺪﱘ‪ ،‬واﻟﻮﻫﻢ ﺑﻌﻈﻤﺘﻪ‪ ،‬وﻫﻮ ﺑﺬﻟﻚ أﻣﺎم اﲡﺎﻫﲔ‬
‫ﻣﺘﻌﺎرﺿﲔ )داﻋﻢ‪ ،‬وﻣﻌﺎرض( ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﻓﻌﻠﻴﻪ أن ﻳﺮﻛﺰ ﻣﻬﺎراﺗﻪ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻌﻬﻤﺎ‪ ،‬وأن‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ /٨‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺣﺪد رﻳﻨﺴﻤﻴﺚ ‪١٩٩٣‬م ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﳍﺎﻣﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص ص ‪ (١٦٧ -١٦٥‬ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ -١‬إدارة اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ‪ :‬أي إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﲡﻤﻴﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻠﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺰﻳﺎدة اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬وﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﻨﺠﺎح اﶈﻜﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﴰﻮﱄ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -٢‬إدارة اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ‪ :‬وﺗﻌﲏ ﻗﻴﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﺜﺮة اﳌﺘﻐﲑات دﻓﻌﺔ واﺣﺪة ّ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺘﻐﲑ واﻟﻐﻤﻮض واﺧﺘﻼف اﻷﻫﺪاف واﻟﺘﻮﺳﻊ‪ ،‬وﳝﻜﻦ ﻋﻤﻞ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﲤﻴﻴﺰ ﻣﺎ ﳚﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻛﻞ ﻃﺮف‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺣﺎﺳﻴﺲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻘﺺ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ ‬ﳏﺎوﻟﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ أﻃﺮاف اﳌﺼﺎﱀ ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎن ﺗﺒﺎﻳﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ :‬وﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﻘﻮم ﲟﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫وﺿﻊ رؤﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ذات ﺗﻮﺟﻪ ﻋﺎﳌﻲ ﺑﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﲢﺪﻳﺪ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻌﺎﳌﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻹﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﻖ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻘﻨﺎﻋﺎت واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻟﺘﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻌﺎﳌﻲ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٤٠‬‬
‫‪ -٤‬إدارة اﻟﻔﺮق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ :‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﺸﻜﻞ ﻓﺮق ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻌﺎﳌﻲ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب؛ ﲝﻴﺚ ﲤﺜﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪ ،‬واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪،‬واﳋﻠﻔﻴﺎت اﳊﻀﺎرﻳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻬﺎرات اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﳒﺎح ﺗﻌﺎﻣﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬إدارة اﻟﻤﻔﺎﺟﺂت وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﻨﺎﻋﺎ ﺎ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫واﺳﺘﻌﺪادا ﺎ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ؛ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻔﺎﺟﺂت واﻟﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻤﺮة ‪ ،‬وأن ﺗﻨﻤﻲ ﻗﺪرا ﺎ‬
‫وﻣﻬﺎرا ﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻔﺎﺟﺂت اﳌﺘﻜﺮرة ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳋﺎﺻﺔ ﰲ اﻷوﺿﺎع اﳌﺘﻐﲑة‪.‬‬
‫‪ -٦‬إدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪ :‬ﲢﺘﺎج اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ إﱃ إﳚﺎد ﻧﻈﺎم ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫وﺗﺪرﻳﱯ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﺜﺮة اﳌﻔﺎﺟﺂت واﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺎت واﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرة‬
‫وﻣﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ /٩‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﻬﺎرات ﺑﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن ﻟﺰاﻣﺎً ﻋﻠﻴﻬﻢ‬ ‫ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ دور ّ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺬا اﻟﺪور وإﺗﻘﺎن اﳌﻬﺎرات اﻟﱵ ﲤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬وﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ .‬وﻗﺪ ذﻛﺮ‬
‫)اﳌﻄﲑي‪٢٠٠٣ ،‬م‪ ،‬ص ص ‪ (١٦-١٥‬أن اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺘﻄﻠﺐ اﺑﺘﺪاءً؛ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫ﻣﻮاﻫﺐ وﻗﺪرات ذاﺗﻴﺔ وﻣﻠﻜﺎت ذﻫﻨﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻠﻬﻢ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﳌﺴﺎواة وﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴﺐ ﻋﻨﺪ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻼﺋﻢ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪ ﺑﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﳚﺐ ﲢﻘﻴﻖ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت واﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻹداري‬
‫ﻟﻴﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻴﺎم ﲟﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ؛ وﳍﺬا ﻓﺈﻧﻪ ﳚﺐ إﻋﺪاد اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ذات‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ واﳌﺴﺘﻮﻋﺒﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪ ،‬إﻋﺪاداً ﺟﻴﺪاً‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻼً ﻣﺴﺘﺠﻴﺒﺎً ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﺎﳌﻲ‪ .‬وﻳﺒﺪأ ﻫﺬا اﻹﻋﺪاد ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﰲ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري وﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ وﻛﻠﻲ وﻛﺮوج ‪Oakley & Krug 1991‬‬
‫)اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪: (١٦٨-١٦٧‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺬاﰐ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺬات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺮؤﻳﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﳌﺘﻤﺮﻛﺰة ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻬﻢ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎت اﳉﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺘﻴﻌﺎب ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻮﳌﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدئ واﻟﻘﻴﻢ‪.‬‬

‫‪٤١‬‬
 ‫‪ ‬ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺗﺼﺎل ﲟﺎ ﳜﺪم اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ وﲢﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﳌﲔ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻘﺪم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﻨﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﰐ ﻋﻨﺪ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪى ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﺎدات ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻇﻞ ﻋﻮﳌﺔ اﻟﻘﻴﺎدات‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ﻛﻮزس وﺑﻮﺳﻨﺮ ‪Kouses & Posner 1995‬‬
‫)اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪:(١٦٨‬‬
‫ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺪرات اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﳌﺒﺎدأة واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻮاﻗﻒ اﳌﺘﻐﲑة‪ ،‬وإﺣﺪاث اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﲑة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﰐ ﻟﻠﻔﺮد واﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺎ‪.‬‬
‫وذﻛﺮ )اﻟﻌﺎزﻣﻲ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢٢‬أﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺳﻨﻮات ﻋﺪة اﻗﱰح اﻟﻜﺘﺎب واﺳﺘﺸﺎرﻳﻮ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت واﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ورﻛﺰوا ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺘﻬﺎ ﺑﺼﻔﺘﻬﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻟﻠﻘﺎدة وﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻳﻌﺮﺿﻪ ﺟﻴﻤﺲ اوﺗﻮل ‪James‬‬
‫‪ O'Toole 1995‬ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت ﺗﻀﻢ ‪ :‬اﻟﻨﺰاﻫﺔ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻤﺎع واﺣﱰام اﳌﺮؤوﺳﲔ‪.‬‬
‫و ﻳﻘﺪم آﺧﺮون ﳎﻤﻮﻋﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻔﺼﻴﻼً واﻟﱵ اﻋﺘﱪوﻫﺎ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ‬
‫اﻟﺘﺰام اﳌﺮؤوﺳﲔ ﲡﺎﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺬات‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬاﰐ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻻﻟﺘﺰام‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻮﻋﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٤٢‬‬
‫وﺑﲔ اﻟﻌﺎزﻣﻲ أن ﻣﻬﺎرات "اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺬات" ﺗﺸﲑ إﱃ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ إدراك ذاﺗﻪ‪ .‬ﻓﺒﺪون إدراك‬
‫ّ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﺬاﺗﻪ‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﻔﺎرق ﺑﲔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋﻢ )اﳌﺴﺘﻮى اﳊﺎﱄ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﺪرة أو اﻹﳒﺎز( واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺬي ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ )اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻨﺸﻮد ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة أو‬
‫اﻹﳒﺎز(‪ .‬و"اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬاﰐ" ﻫﻮ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻪ وﺗﻐﻴﲑﻫﺎ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ‬
‫ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ وﻗﻮة اﻹرادة واﻟﺘﻜﻴّﻒ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬاﰐ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺸﺨﺺ أن‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻢ وﻳﺘﻐﲑ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﺑﺬاﺗﻪ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ إﱃ ﻣﺎ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ وﺿﻊ )اﳍﻼﱄ‪٢٠٠١ ،‬م‪ ،‬ص ‪ (٥‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎدة ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ؛ ﻛﻲ ﳛﻘﻘﻮا ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ داﺧﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت وﻫﺬﻩ اﳌﻬﺎرات ﺗﻀﻢ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺛﻘﺔ اﻟﻘﺎدة ﺑﻘﺪرا ﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﺎﺑﻌﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء وإﻳﺼﺎل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﺗﻜﻮن ﻣﺜﲑة ﻟﻠﺘﺤﺪي وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻨﻈﺮة اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﻘﺪرات اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬واﻓﱰاض أ ﻢ أﺷﺨﺎص ﻧﺎﺟﺤﻮن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ واﻹﺑﺪاع ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﳉﻮاﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳉﻮاﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻔﺎﻫﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ أن اﳉﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﱐ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ /١٠‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮاً ﻷﳘﻴﺔ ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﱪى وﺑﺎﻟﺬات‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬اﻟﱵ ﲤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﺠﻤﻟﺘﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﲡﻪ ﺗﺮﻛﻴﺰ‬
‫اﳌﻬﺘﻤﲔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل إﱃ اﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺤﻮﻻت وﻣﺴﺎﻳﺮ ﺎ ﻟﻠﻨﻬﻮض ﺑﺎﻷداء وﻣﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻧﻘﻠﻪ )اﻟﻌﺘﻴﱯ‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٨‬أن ﻧﺪوة )اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ وﲢﺪﻳﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫‪١٤٢١‬ﻫـ( أوﺻﺖ ﺑﻀﺮورة ﲡﺪﻳﺪ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ اﻟﺴﻌﻮدي‪ ،‬واﺳﺘﺤﺪاث أﺷﻜﺎل وﺻﻴﻎ ﺟﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫واﻣﺘﺜﺎل أﺳﺎﻟﻴﺐ وﺻﻴﻎ ﻏﲑ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻮﳝﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺿﻮء رؤﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺎﰿ‬
‫وﺗﻼﺋﻢ ﻣﺘﻐﲑات اﻟﻌﺼﺮ واﻟﺜﻮرة اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﺄﰐ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﻫﺬﻩ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻛﻨﻮع ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤى وﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﺤﻮﻻت‪.‬‬

‫‪٤٣‬‬
‫وذﻛﺮ )اﳍﻼﱄ‪٢٠٠١ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٤‬أن ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ أن ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وذﻟﻚ ﻟﻌﺪ اﻋﺘﺒﺎرات ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أ ﺎ ﻗﻴﺎدة ﻓﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻀﻤﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻧﺸﺮ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﺎﲡﺔ‬
‫ﻋﻦ اﳋﱪة ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺮﻣﺰﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﳕﺎذج ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‬
‫واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﻘﺼﺪ ﺎ ﻗﻴﺎم اﻟﻘﺎدة ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫واﳌﻌﺘﻘﺪات واﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﻔﺮدة ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﻗﱰح ﺳﲑﺟﻴﻮﻓﺎﱐ ‪ Sergiovanni‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﺗﺴﻊ ﻗﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ‬
‫ﻣﻨﻬﺠﺎً ﻣﻄﺒﻘﺎً ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﲔ‪ ،‬اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪرﻛﻮن اﳊﺎﺟﺔ اﳌﺎﺳﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﺎ ﺑﲔ اﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﺆﺳﺴﻴﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ )اﳉﺎرودي‪،‬‬
‫‪١٤٢٩‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪:(٥١-٤٩‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫﺪاف ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ وإﻳﺼﺎل ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﺎﱐ اﳌﻬﻤﺔ وذات اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬واﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳉﻤﻴﻊ ﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻪ؛ وذﻟﻚ أن ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻐﺎﻳﺎت ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺸﻌﺎر اﳌﻐﺰى‬
‫واﳍﺪف ﻣﻦ وراء ﻋﻤﻠﻬﻢ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺄﳘﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ وإﺛﺎرة دواﻓﻌﻬﻢ ﳌﻮاﺻﻠﺔ اﻷداء‬
‫ﺑﻨﺠﺎح وﲤﻴّﺰ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻵﻟﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ أﻣﺎم ﻫﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺄ ﻢ ﳛﻈﻮن ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﻟﻘﺪرا ﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﳌﻮاﻗﻒ‪ ،‬وأن ﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘﻮة واﻟﻘﺪرة ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﻤﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈ ﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎً‬
‫ﻣﺎ ﻳﺆدون ﻫﺬﻩ اﳌﻬﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ وﺟﻪ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟﻘﺪرات اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‬

‫‪٤٤‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻳُﻌﺪو ﻢ وﻳﺆﻫﻠﻮ ﻢ ﻟﻠﻤﺴﺎﳘﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف؛ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﱰﺑﻮي‬
‫– ﻏﺎﻟﺒﺎً ‪ -‬ﺳﻴﻜﻮن ﰲ أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﻘﻮة داﻓﻌﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز ‪:‬‬
‫وﻣﻴﺴﺮ ﻟﻸداء واﻹﳒﺎز‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺴﻤﻮن ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴّﺔ‬
‫ﻳﱪز دور اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻛﺪاﻋﻢ وﳏﻔﺰ ّ‬
‫ﻻ ﳛﻜﻤﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وإﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‪ ،‬وإﳕﺎ ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ أن‬
‫ﳛﻘﻘﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﳒﺎح‪ ،‬ﻓﻴﺪﻋﻤﻮن ﺟﻬﻮدﻫﻢ‪ ،‬وﻳﻮﻓﺮون ﳍﻢ اﳌﻨﺎخ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻺﳒﺎز‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺘﻤﻴّﺰ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ّ‬
‫‪ .٤‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﻨﺸﺮ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﲔ‪ ،‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷدوار واﳌﻬﺎم واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺪﻓﻊ ﻟﻺﳒﺎز‪ ،‬وﻳﻨﻌﻜﺲ إﳚﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ أﺑﻌﺎدﻫﺎ‬
‫وﳎﺎﻻ ﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﲣﺘﻠﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﻌﺪى اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﱪاﻣﺞ واﻟﻀﺒﻂ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷواﻣﺮ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻮن أﻛﺜﺮ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎً ﲟﻮاﻗﻒ اﳌﻌﻠﻤﲔ ﲡﺎﻩ ﻋﻤﻠﻬﻢ‬
‫واﲡﺎﻫﺎ ﻢ ﳓﻮﻩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺘﻢ ﲟﻌﺘﻘﺪات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺳﺒﻞ ﺗﻄﺎﺑﻘﻬﺎ واﻧﺴﺠﺎﻣﻬﺎ ﻣﻊ اﻷدوار‬
‫اﻟﱵ ﻳﻮأدو ﺎ وﲢﺮص ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى رﺿﺎﻫﻢ أﺛﻨﺎء إﳒﺎزﻫﻢ ﻷﻫﺪاﻓﻬﻢ وﲢﻘﻴﻘﻬﻢ ﻟﻐﺎﻳﺎ ﻢ‪.‬‬
‫‪ .٦‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺘﺤﻮﻳﻞ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪:‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﻘﺼﺪ ﲢﻮﻳﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﻛﻮ ﻢ ﳎﺮد ﻣﻠﺘﺰﻣﲔ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫﺪاف‪ ،‬إﱃ ﻣﻬﻨﻴﲔ ﻣﻠﺘﺰﻣﲔ ﻳﺸﺎرﻛﻮن ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف‬
‫واﻷوﻟﻮﻳﺎت‪ ،‬واﳌﺴﺎﳘﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺘﺄﺛﲑ اﻹﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ اﳌﺨﺮﺟﺎت واﻟﻨﻮاﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ .٧‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺒﺴﺎﻃﺔ واﻟﻮﺿﻮح ‪:‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻷﻣﻮر واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وﺳﺒﻞ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﲢﺮص ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻌﺎد‬
‫ﻋﻦ ﺗﻌﻘﻴﺪﻫﺎ واﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳛﺼﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﲑ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة ﳑﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت ﺻﻐﲑة داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ذا ﺎ‪ ،‬أو ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﺤ ّﺪ ﻣﻦ‬

‫‪٤٥‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل وﺻﻌﻮﺑﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻐﲑة اﻟﱵ ﺗﺴﻬﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮ‪،‬‬
‫وﺗﺒﲏ ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﺟﻴّﺪة وﻗﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫وﻳﻨﺺ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫ّ‬ ‫ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻮي ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺑﻨﻴﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ واﻟﱵ ﻻ ﺗﻘﺒﻞ اﳌﺴﺎوﻣﺔ‪ .‬وﻳﺘﻢ إﻋﻼن ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫وﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ أﳓﺎء اﳌﺆﺳﺴﺔ؛ وﻣﻦ ﰒ ﺗﺘﺎح ﳎﺎﻻت وﻓﺮص ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﳌﻬﻨﻴﲔ واﳌﺨﺘﺼﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮاﳎﻬﻢ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬وإﺧﺮاج ﻃﺎﻗﺎ ﻢ وﲤﻴﺰﻫﻢ‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﺠﻤﻟﺎل‪ .‬واﳌﻄﻠﻮب ﻫﻮ اﻻﻟﺘﺰام ﺬﻩ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وإذا ﻣﺎ ﰎ ﺗﺒﺪﻳﻠﻬﺎ أو إﺳﺎءة اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻳﺘﺪﺧﻞ وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺄن ﺗﺘﻌﺎرض اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻳﺘﻮﺧﻰ أن ﲤﺘﺜﻠﻬﺎ ﳋﺪﻣﺔ‬
‫وﻇﻴﻔﺘﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬أو اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ اﻟﱵ ّ‬
‫ﻃﻠﺒﺘﻬﺎ وﳎﺘﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٩‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﻌﻤﻖ واﻟﻤﺮﻛﺐ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻔﻜﲑاً ﻣﺘﻌﻤﻘﺎً ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬واﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﳒﺎح اﻟﻘﺎدة ﻣﺮﺗﺒﻄﺎً‬
‫ﺑﺘﻤﻴﺰﻫﻢ ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﺮﻛﺐ اﻟﺬي ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ أ ﻢ ﻳُﻌﻤﻠﻮن اﻟﻨﻈﺮة ﺑﻌﻴﺪة اﳌﺪى‪ ،‬وﻣﺘﻌﺪدة‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت ﻓﻬﻢ ﻳﺄﺧﺬون ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻈﺮوف‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن أﺳﻠﻮب ّ‬
‫اﶈﻴﻄﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻤﻴﺰون ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻴﻠﻮن إﱃ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺴﺮﻋﺔ‪،‬‬
‫وﺑﻨﻤﻂ ﺗﻔﻜﲑ ﺧﻄﻲ ﺛﺎﺑﺖ وﻳﺘﺠﺎﻫﻠﻮن ﻧﻘﺎﻃﺎً ﻣﻬﻤﺔ‪ ،‬وذات ﻋﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎر )اﳍﻼﱄ‪٢٠٠١ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٤‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﲝﺜﻪ اﻟﺬي ﺗﻨﺎول ﻧﻈﺮﻳﱵ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫واﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﰲ اﻟﻜﻠﻴﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ إﱃ وﺟﻮد ﻋﺪة أﳕﺎط ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﺸﻤﻞ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺻﻼﺣﻴﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺜﻮرﻳﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺒﻄﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻷﻳﺪﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫‪ /١١‬أﺛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ أن اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﺬي ﳛﺪﺛﻪ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﻟﱰﺑﻮي ﰲ اﳌﺮؤوﺳﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ واﺿﺤﺎً وﺑﺸﻜﻞ اﳚﺎﰊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ أﻛﺪﻩ ﻛﻞ ﻣﻦ روزﻧﺜﺎل وﺟﺎﻛﻮﺑﺴﻦ‬
‫‪ Rosenthal & Jacobson‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﱵ ﻗﺎﻣﺎ ﺎ واﻟﱵ ﻛﺎن ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‬
‫أن اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻻﳚﺎﰊ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﻟﱰﺑﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻳﱰك آﺛﺎراً إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺟﻮاﻧﺐ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ وﻣﻦ ذﻟﻚ )اﻟﺼﻠﻴﱯ‪٢٠٠٨ ،‬م‪ ،‬ص‪:(١١٣‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨﺎخ ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻘﺎدة ﻣﻊ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻳﺘﺒﲔ أن ﳍﻢ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻟﻮد واﻟﺼﺪاﻗﺔ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﺳﻠﻮﻛﺎً ﻟﻔﻈﻴﺎً وﻏﲑ ﻟﻔﻈﻲ ﻳﺆدي إﱃ ﺑﻨﺎء ﻣﻨﺎخ ﻳﺘﻤﻴّﺰ ّ‬
‫واﻟﻘﺒﻮل‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺸﻴﻊ اﻻرﺗﻴﺎح وﳛﺮك اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺪوء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺪﺧﻼت ‪ :‬ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻘﺎدة ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﲡﺎﻩ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺈ ﻢ ﻳﻘﺪﻣﻮن‬
‫اﳌﺼﺎدر اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬واﳌﻮاد اﳌﻜﺘﻮﺑﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﺮص اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻌﺰﻳﺰ؛ ﳑﺎ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات ﻟﺪى اﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وﲤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﳒﺎز اﳌﻬﺎم اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴّﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪ :‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆﺛّﺮون ﰲ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﺗﺄﺛﲑاً إﳚﺎﺑﻴﺎً ﻳﺸﺠﻌﻮ ﻢ ﻋﻠﻰ اﶈﺎوﻟﺔ‬
‫واﻟﺘﺠﺮﻳﺐ واﻻﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪاﺧﻞ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻹﺑﺪاع‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻘﺒﻠﻮن ﺑﺮوح‬
‫ﻃﻴﺒﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﻳﺘﻮﺻﻠﻮن إﻟﻴﻬﺎ ﰲ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﺣﱴ وإن ﱂ ﺗﻜﻦ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﲤﺎﻣﺎً‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‪.‬‬ ‫أ ﻢ ﻳﺪﻋﻤﻮ ﻢ وﻳﻌﻴﻨﻮ ﻢ ﻋﻠﻰ ّ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ‪ :‬إن اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﳛﻔﺰون وﻳﺸﺠﻌﻮن اﻷداء اﻟﻌﺎﱄ اﳌﺘﻤﻴﺰ؛ وذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﱘ ﺗﻐﺬﻳﺔ راﺟﻌﺔ‪ ،‬ﺗﱰﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﳌﺮؤوﺳﻮن ﻟﺘﺠﻠّﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬وﺗﺴﺎﻋﺪ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﳌﻬﺎم ﺑﻜﻔﺎءة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ‬
‫ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗﻪ ﻋﻠﻰ أن ﻳﺼﺒﺤﻮا أﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ وﳒﺎﺣﺎً وﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫ﳎﻤﻠﺔ ﳌﺎ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻨﻄﺒﻊ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﲜﻤﻴﻊ ﻣﻜﻮﻧﺎ ﺎ؛‬ ‫وﻫﺬﻩ اﻵﺛﺎر ﺟﺎءت ِ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ زﻣﺎم ﻫﺬﻩ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠﻨﻬﻮض ﺎ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻷداء واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ؛ ﻣﻌﺘﻨﻴﺔ ﺑﺎﻹﳒﺎز واﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺣ ّﺪ ﺳﻮاء؛ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ٍ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﺑﺄﻓﻀﻞ اﳌﻤﺎرﺳﺎت‪.‬‬

‫‪٤٧‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪/‬‬
‫اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ ‪:‬‬
‫اﳉﻮ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﻨﻄﺒﻊ ﲟﻜﻮﻧﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ّ‬‫إن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ أﻓﻖ واﺳﻊ ّ‬
‫اﳉﻮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬وإﱃ ذﻟﻚ ذﻫﺐ‬ ‫ﻓﻬﻮ ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺛﺮات ﺗﺘﺸﻜﻞ ﻟﺘﻜﻮن ّ‬
‫)اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪١٤١٩،‬ﻫـ‪ ،‬ص ‪ (٣٩‬و ّﺑﲔ إﺷﺎرة اﻟﺸﻨﻮان وإﺻﻼح إﱃ أن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺷﻌﻮر‬
‫ﻣﺘّﺼﻞ وﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮوح أو ﺑﺎﳊﻤﺎس‪ ،‬ﻓﺈذا اﺳﺘﺨﺪم اﻻﺻﻄﻼح ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻓﺈﻧﻪ‬
‫اﳉﻮ اﻟﻌﺎم اﶈﻴﻂ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻇﻬﺮ اﳊﻤﺎس واﻟﺘﻔﺎؤل ﲡﺎﻩ اﻟﻌﻤﻞ وﺳﺎدت اﻟﺼﺪاﻗﺔ‬ ‫ﻳﺸﲑ إﱃ ّ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻓﺈﻧﻪ ﳝﻜﻨﻨﺎ وﺻﻒ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻫﻨﺎ ﺑﺎﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬وإذا ﻛﺎن اﻷﻓﺮاد ﻏﲑ راﺿﲔ وﻗﻠﻘﲔ‪،‬‬
‫وﺗﺴﻮد ﺑﻴﻨﻬﻢ روح اﻻﻧﺘﻘﺎد‪ ،‬وﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬واﻟﺘﺸﺎؤم ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﻷﺷﻜﺎل ﻣﻦ ردود اﻟﻔﻌﻞ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺆﺧﺬ ﻛﻤﻈﻬﺮ ﻟﻠﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬وذﻛﺮ )ﺣﻠﻮة ‪٢٠٠٧ ،‬م ‪ ،‬ص‪ ( ٢٩‬أن‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ اﳊﻘﻴﻘﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ﺟﻮ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﺬﻩ اﻟﺮوح ﻻ ﳝﻜﻦ إﳚﺎدﻫﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻷواﻣﺮ أو اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت أو اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت‬
‫أو رﻏﻤﺎً ﻋﻦ إرادة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫وأﻣﺎ ) اﳋﺎﻟﺪي‪ ،١٤٢٩ ،‬ص ‪ (٣٩‬ﻓﻘﺪ ّﺑﲔ رأﻳﻪ ﺑﻘﻮﻟﻪ ‪ :‬ﳝﻜﻨﻨﺎ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫ﺟﻮﻫﺎ ‪ ،‬ﻷ ﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳍﺬﻩ‬‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ إدارة ﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ّ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن ﺳﺒﺒﺎً ﳍﺎ ‪ ،‬ﻓﺴﻮء اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﺴﺆوﻻً ﻋﻦ ﺗﺪﻫﻮر‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺎل ﻛﺮوﲨﺎن ‪ " : Krugman‬ﻗﺪ ﻳﺆدي اﻫﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ دون ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ إﱃ ﺷﻌﻮر اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻓﺮق ﺑﲔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘﻨﺎﻋﺔ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳊﻤﺎس‬
‫اﳌﺘﻮﻟﺪ ﻣﻦ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‪ .‬وﳚﺐ أن ﺗﺴﻌﻰ اﻹدارة إﱃ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﳊﻤﺎس وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ‬
‫اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺈذا ﺳﺎد اﳊﻤﺎس ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻛﻔﻴﻞ ﺑﺄن ﳛ ّﻔﺰﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ ﻃﺎﻗﺎ ﻢ ﰲ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﱀ اﳌﺸﺮوع ﻓﺎﳊﻤﺎس اﳌﺘﻮﻟﺪ ﻣﻦ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫وﺑﺎﻷداء"‪) ،‬اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪١٤١٩،‬ﻫـ‪ ،‬ص ‪.(٣٩‬‬

‫‪٤٨‬‬
‫وذﻛﺮ )اﳊﻘﻴﻞ ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٤٠‬أن ﻣﻦ أﻫﺪاف اﻟﺒﻌﺪ اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة ‪ :‬رﻓﻊ اﻟﺮوح‬
‫اﳉﻮ اﻟﻨﻔﺴﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﺼﺎﱀ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﺗﻮﻓﺮ ّ‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻌﱪة ﻋﻦ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ واﲡﺎﻫﺎﺗﻪ وﻋﻮاﻃﻔﻪ ﲡﺎﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻧﻌﻜﺎﺳﺎً ﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻘﺮارات واﻻﻋﺘﺒﺎرات واﻷﻫﺪاف‪ .‬وﺑﻘﺪر ﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﳚﺎﺑﻴﺔ ؛ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗﻜﻮن روح اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﻢ‬
‫وأداﺋﻬﻢ واﻧﺘﻤﺎﺋﻬﻢ ‪ ،‬واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪) ،‬اﻟﻘﺮﺷﻲ ‪ ، ١٤٢٥ ،‬ص‪ .(٧١‬وإذا ﻛﺎن اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺪواﻓﻊ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﻳﻘﱰن ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎدة ﻓﻘﺪ ذﻛﺮ ‪ Greenan‬ﻧﻘﻼً ﻋﻦ )ﻋﻴﺎﺻﺮة‪،‬‬
‫‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٩٤‬أﻧﻪ ﻷﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷداء ﻓﻘﺪ أﻇﻬﺮ اﻷدب اﻟﻨﻈﺮي أن‬
‫داﻓﻌﻴﺔ )اﳌﻌﻠﻤﲔ( ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳊﺎﺳﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻌﻠﻢ ذو اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻳﺪﺧﻞ اﳌﺘﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ وأﻧﺸﻄﺔ اﳌﺪرﺳﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴّﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻜﺜﻒ ﺟﻬﻮدﻩ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﲑﻛﺰ ﻋﻠﻰ إﳒﺎح ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ /١‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫اﺧﺘﻠﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻛﺜﲑاً ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وذﻟﻚ راﺟﻊ إﱃ ﻛﻮ ﺎ ﺟﺎﻧﺐ إﻧﺴﺎﱐ‬
‫ﻏﲑ واﺿﺢ اﳌﻌﺎﱂ ﲤﺎﻣﺎً‪ ،‬ﺷﺄﻧﻪ ﺷﺄن اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ اﺧﺘﻠﻒ أﻳﻀﺎً ﺗﻘﺪﻳﺮﻩ‬
‫ﺟﻮاً ﳏﻴﻄﺎً وﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﺮاﻩ ﺷﻌﻮراً داﺧﻠﻴﺎً وﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﳝﺜﻠﻪ‬
‫ووﺻﻔﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﺮاﻩ ّ‬
‫ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬وﺑﺘﻌﺪد اﲡﺎﻫﺎت ﻫﺆﻻء وردت ﻋﺪة ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ّ‬
‫ﻋﺮف )اﳋﻮاﺟﺎ‪ ٢٠٠٤ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٩٢‬اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺄ ﺎ ‪ ":‬اﻻﲡﺎﻩ اﻟﻨﻔﺴﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﺴﻴﻄﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺎ‪ ،‬وﳛﺪد ﻧﻮع اﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺗﻪ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وردود اﻟﻔﻌﻞ ﻟﺪﻳﻪ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ واﳌﺆﺛﺮات‬
‫اﶈﻴﻄﺔ ﺑﻪ "‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﻬﺎ )اﻟﺒﺪري‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١٤٣‬ﺑﺄ ﺎ ‪ " :‬ﻣﺎ ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺎت اﻷﻓﺮاد ﰲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺮﲰﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ ﺗﺮاﺑﻂ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻧﺴﺠﺎﻣﻬﺎ وﺗﻜﺎﻣﻠﻬﺎ ﰲ اﻷﻏﺮاض اﻟﻌﺎﻣﺔ أو‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﱵ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺎت واﳍﻴﺌﺎت اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ "‪.‬‬
‫اﳉﻮ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﺴﻴﻄﺮ ﺑﲔ‬‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى )اﻟﺸﻠﻮي‪١٤٢٨ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ّ " : (٣٠‬‬
‫اﳉﻤﺎﻋﺔ وﻳﻮﺟﻪ ﺳﻠﻮﻛﻬﺎ" ‪.‬‬

‫‪٤٩‬‬
‫وﻳﻌﺮﻓﻬﺎ )اﻟﻌﺘﻴﱯ‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ص ‪ (١١‬ﺑﺄ ﺎ ‪ " :‬اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻈﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﺮد أو ﻋﺪة‬
‫أﻓﺮاد ﻓﺘﺤﻔﺰﻫﻢ إﱃ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺬل إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ أو إﱃ اﻟﺘﻜﺎﺳﻞ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ"‪.‬‬
‫وﻋﺮﻓﻬﺎ اﳊﻘﻴﻞ ﻧﻘﻼً ﻋﻦ )اﻟﺰﻫﺮاﱐ ‪١٤٢٩،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١٠‬ﺑﺄ ﺎ ‪" :‬اﲡﺎﻩ ﻋﻘﻠﻲ ﻳﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد إﱃ‬
‫اﻟﺘﻮﺣﺪ ﻣﻊ اﳉﻤﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﺲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ واﻟﻮﻻء ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﺑﻄﻮاﻋﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎون اﻹﳚﺎﰊ ﻣﻊ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺰﻣﻼء واﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة واﻟﺮﺿﺎ ﻋﻨﻪ وﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻐﻴﲑﻩ"‪.‬‬
‫اﳉﻮ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﺴﻮد اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻳﺪﻓﻊ‬‫وﳑﺎ ﺳﺒﻖ ﳝﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺄ ﺎ ‪ّ :‬‬
‫اﻟﻔﺮد إﱃ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون اﻹﳚﺎﰊ ﻣﻊ أﻓﺮادﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻠّﻊ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻮﻻء ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴّﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ واﻻﺳﺘﻘﺮار ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ /٢‬أﺑﻌﺎد اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﲟﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﲤﺜﻞ ﺷﻌﻮراً داﺧﻠﻴﺎً ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪﻩ ﲤﺎﻣﺎً إﳕﺎ ﳝﻜﻦ ﲢﺪﻳﺪ‬
‫أﺑﻌﺎد ﻧﺘﻠﻤﺴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﺪد )اﻟﻘﺜﺎﻣﻲ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪ (٢٦ -٢٤‬أﺑﻌﺎد اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﺿﻮء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﻬﻨﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﺮى ﺑﻮﻟﻮك ‪ Bullock‬أن اﻟﺮﺿﺎ اﳌﻬﲏ ﻳﻌﺘﱪ ﳏﺼﻠﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳋﱪات اﶈﺒﻮﺑﺔ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻌﻤﻞ وإدارﺗﻪ‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬أو اﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ اﳊﻴﺎة‪ .‬وأن ﺑﻘﺎء اﳌﻌﻠﻢ ﻣﺘﻤﺴﻜﺎً ﲟﻬﻨﺘﻪ رﻏﻢ ﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮص ﺗﻐﻴﲑﻫﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ‬
‫اﳌﺆﺷﺮات ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻦ رﺿﺎ اﳌﻌﻠﻢ ﻋﻦ ﻣﻬﻨﺘﻪ‪.‬‬
‫وﺗﺸﲑ ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ رﻳﺪﻓﺮ ‪ Redfer‬إﱃ أن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻟﻠﻤﻌﻠﻢ( ﺗﺮﺗﻔﻊ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك‬
‫راﺑﻄﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻢ وﺑﲔ ﻣﻬﻨﺘﻪ‪ ،‬وﺗﻨﺨﻔﺾ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻢ ﻛﻠﻤﺎ ﺿﻌﻔﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺮاﺑﻄﺔ‪.‬‬
‫إﺣﺴﺎس اﻟﻤﺮؤوس ﻧﺤﻮ ﻗﻴﺎدﺗﻪ ‪:‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻳﺮى ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ أن ﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس ﳝﻜﻦ‬
‫ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ زﻳﺪان ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫إﺷﻌﺎر اﳌﺮؤوس ﺑﺄن اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻳﺆﻳﺪﻩ ﺗﺄﻳﻴﺪاً ﻫﺎدﻓﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻠﻢ اﳌﺮؤوس ﲟﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ ‪ ،‬ورأي رﺋﻴﺴﻪ اﻟﺼﺮﻳﺢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺄﻛﺪ اﳌﺮؤوس ﻣﻦ أن رﺋﻴﺴﻪ ﻳﺆﻳﺪﻩ ﻃﺎﳌﺎ ﻳﻘﻮم ﲟﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ ﰲ ﺣﺪود ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ اﳋﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٥٠‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ أﺟﺮاﻫﺎ ﻣﻌﻬﺪ ﺳﺘﺎﻟﻨﺞ ‪ Stallings‬إﱃ أن )اﳌﺪارس( اﻟﱵ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﳌﺪﻳﺮون أﻛﺜﺮ ﺗﻌﺎوﻧﺎ واﺣﱰاﻣﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ درﺟﺔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ أﻛﺜﺮ‬
‫ارﺗﻔﺎﻋﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺷﻌﻮر اﻟﻤﺮؤوس ﻧﺤﻮ ﺻﺤﺘﻪ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻟﺠﺴﺪﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﻃﺤﺎن أن رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠـ)ﻣﻌﻠﻢ( وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳒﺎﺣﻪ ﰲ ﻣﻬﻤﺘﻪ ﻣﻨﻮط ﺑﺘﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮوط‬
‫ﻳﺮى ّ‬
‫‪ ،‬ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ‪ :‬أن ﻳﺘﻤﺘﻊ ﲟﺴﺘﻮى ﺟﻴّﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺒﺴﺎط واﻟﺮﺿﺎ واﻻﺗﺰان‬
‫اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫ﺷﻌﻮر اﻟﻤﺮؤوس ﻧﺤﻮ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺤﻴﻄﻴﻦ ﺑﻪ ‪:‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫أﻛﺪت ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﺳﺎﻓﺞ ‪ Savage‬أن ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻟﺪى )اﳌﻌﻠﻢ( ‪ :‬ﻧﻮع اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻢ وﺗﻼﻣﻴﺬﻩ ‪ ،‬وﻧﻮع اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻢ ورؤﺳﺎءﻩ وزﻣﻼءﻩ ‪،‬‬
‫واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﳒﺎز واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ /٣‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ذﻛﺮ )ﻋﻼﻗﻲ‪٢٠٠٠ ،‬م‪ ،‬ص ‪ (٣٦٦‬ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ اﳉﻤﺎﻋﺔ وﻫﻲ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ‪:‬‬
‫أوﻻ ‪ /‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﻢ واﻷﻫﺪاف ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺔ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ اﳉﻤﺎﻋﺔ واﻟﻘﻴﻢ واﻷﻫﺪاف ﻛﺒﲑة‬ ‫‪‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ .‬إن ﻫﺬا اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺳﻴﺆدي ﺑﻼ ﺷﻚ إﱃ ﲣﻔﻴﻒ ﺣﺪة‬
‫اﻟﺼﺮاع اﶈﺘﻤﻞ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ وﻳﺴﻤﺢ ﳍﺎ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺪار اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺤﻘﻖ ‪ :‬ﺑﻘﺪر ﻫﺬا اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درﺟﺔ اﻹﺷﺒﺎع اﻟﻔﺮدي ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺔ اﻹﺷﺒﺎع اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ أدى ذﻟﻚ‬ ‫‪‬‬
‫إﱃ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻔﺮد واﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ اﳉﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬

‫‪٥١‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ /‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﳝﻜﻦ أن ﲢﻘﻖ اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ إﺷﺒﺎﻋﺎً وﻇﻴﻔﻴﺎً ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﺎ ﺣﻴﻨﻤﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ ‪ :‬درﺟﺔ اﳌﻬﺎرة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرب أو اﳋﱪة ‪ ،‬واﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫أﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻗﻴﻤﻬﺎ ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﻴﻤﻬﺎ ذات ﻣﻌﲎ ﻛﻠﻤﺎ‬ ‫‪‬‬
‫اﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻷﻓﺮاد إﳚﺎﺑﻴﺎً واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ ‪.‬‬
‫ﻧﻮع اﻹﺷﺮاف ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻹﺷﺮاف ﻣﱰاﺧﻴﺎً ﻧﻮﻋﺎً ﻣﺎ ﲝﻴﺚ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﺒﻌﺾ‬ ‫‪‬‬
‫اﳊﺮﻳﺔ ﰲ أداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارﻳﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪ ذﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬
‫ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ زادت درﺟﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻠﻤﺎ ازداد ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷﻓﺮاد وﻛﻠﻤﺎ ﺳﺎﻫﻢ ذﻟﻚ ﰲ اﳔﻔﺎض ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ ﻢ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﺷﺎر )اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ ‪١٤١٩،‬ﻫـ‪ ،‬ص ‪ (٤٠‬إﱃ أن ﻓﻠﻴﺒﻮ ‪ Flippo‬ذﻛﺮ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ ﻋﺸﺮ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻣﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد وﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻘﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﻷﺟﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺠﺰ‪.‬‬ ‫ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﺎدﻟﺔ واﻟﻜﻒء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫اﳌﺮﻛﺰ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﳌﺰاﻳﺎ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻼف اﻷﺟﺮ‪.‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻞ ذا أﳘّﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ /٤‬ﻋﻮاﻣﻞ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫رّﻛﺰ )ﺣﻠﻮة‪٢٠٠٧ ،‬م‪ ،‬ص ‪ (٣٢‬ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ أو اﳌﻮﻇﻒ وذﻛﺮﻫﺎ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ إﺷﺮاف اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪:‬‬ ‫‪.١‬‬
‫واﻹﺷﺮاف ﻳﺸﻤﻞ ‪ :‬اﻟﻘﺪرة اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻷﺳﻠﻮب اﻹﻧﺴﺎﱐ اﻟﺬي ﻳﺘﺠﻪ إﻟﻴﻪ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ إدارة اﻷﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﻓﻤﻦ اﳊﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﲝﻤﺎس ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻨﻤﻮ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﺗﺰﻳﺪ ﺧﱪاﺗﻪ ﻓﻴﻪ واﻟﺬي ﻳﺘﺤﻘﻖ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ رﺋﻴﺴﻪ ﻟﻪ وﺗﺰوﻳﺪﻩ ﺑﺘﺠﺎرﺑﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﺬﻩ اﳋﱪة ﻣﻦ‬

‫‪٥٢‬‬
 ‫اﻟﺮﺋﻴﺲ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وأﺳﻠﻮب اﻹﺷﺮاف ﻳﻜﻮن ﻟﻪ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوس ﻣﺎدام ﺑﻌﻴﺪاً ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻮﻳﻒ و اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ ‪-‬اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث ﻓﺠﻮة ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﻳﻌﱪ ﺑﻜﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻣﱴ ﻛﺎن اﳌﺮؤوس ﻳﺴﺘﺤﻖ‬ ‫وﻣﺮؤوﺳﻴﻪ‪ ،-‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺋﻴﺲ أن ّ‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن ﺣﺎﺟﺔ اﳌﺮؤوس إﱃ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻫﻲ ﺣﺎﺟﺔ ﻧﻔﺴﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﻦ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫إن اﻷﻣﻦ ﻣﻦ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد وﻋﺪم إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﻳﺆدي إﱃ إﺣﺒﺎﻃﻪ ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ‬
‫اﳔﻔﺎض ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻪ ‪ .‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﳌﺮؤوس ﺣﱴ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺄﻣﻨﻪ واﺳﺘﻘﺮارﻩ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺿﻤﺎﻧﺎت ﺗﺘﻴﺢ ﻟﻪ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ دون ﻃﺮد أو ﻓﺼﻞ أو ﺗﻐﻴﲑ ﻣﻔﺎﺟﺊ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﳊﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﺤﻘﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻟﱰﻗﻴﺎت وﻓﻖ أﺳﺲ ﻣﻦ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻨﺰاﻫﺔ وﻋﺪم ﺗﺪﺧﻞ اﻷﻫﻮاء‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﰲ أﺳﺲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪:‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫إن ﺣﺴﻦ ﲰﻌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻛﻔﺎء ﺎ‪ ،‬وﺟﻮدة إدار ﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﱵ ﻳﻌﺘﺰ ﺎ اﳌﻮﻇﻒ وﻳﻌﺘﱪﻫﺎ‬
‫ﻣﺼﺪر ﻓﺨﺮ ﻟﻪ ‪ ،‬وإن ﻫﺬا اﻻﻋﺘﺰاز أو اﻟﻔﺨﺮ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ روﺣﻪ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻻﻧﺘﺴﺎﺑﻪ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﳒﺎﺣﻪ ﻣﻦ ﳒﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﻜﺲ ﻛﺬﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﻔﺨﺮ ﲟﺮﻛﺰﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻞ إﱃ ﻫﺬا اﻟﺸﻌﻮر ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻔﺎﱏ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎً ذاﺗﻴﺎً إﱃ ذﻟﻚ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮد وزﻣﻼﺋﻪ ‪:‬‬ ‫‪.٤‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ارﺗﻔﺎع روح اﻟﻔﺮد اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺷﻌﻮرﻩ ﺑﺎﻟﻘﺒﻮل ﻣﻦ ﲨﺎﻋﺔ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﶈﻴﻄﲔ‬
‫ودﻳﺔ ﻣﻌﻬﻢ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﲡﻌﻞ‬ ‫ﺑﻪ‪ ،‬و ﳒﺎﺣﻪ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗﺎت إﳚﺎﺑﻴﺔ وﺻﺪاﻗﺎت ّ‬
‫ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﺟﻮاً آﻣﻨﺎ ﻣﱰاﺑﻄﺎً وﻣﺘﺴﺎﻣﻴﺎً ‪ ،‬ﻓﻴﻘﺒﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح ﻋﺎﻟﻴﺔ وﳘﺔ ﻛﺒﲑة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن‬ ‫ّ‬
‫اﳉﻮ؛ وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺮ اﻟﺮوح اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬‫اﻹدارة ﳝﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﺆﺛﺮ ﰲ إﳚﺎد ﻫﺬا ّ‬
‫ﺑﲔ أﻓﺮادﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻔﺮﻗﺔ اﻟﱵ أﺷﺎرت إﱃ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﻛﻤﺎ ّ‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻔﺎؤل واﻟﻨﻈﺮة اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وإﺷﺎﻋﺔ ذﻟﻚ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻜﻞ أﺷﻜﺎﻟﻪ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪٥٣‬‬
 ‫اﻟﺪﻋﻢ اﳌﺎدي ﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮاءً ﻛﺎن ﰲ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ أو ﺗﻮﻓﲑ اﻷدوات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﺮب اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ووﻻﺋﻪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺟﻮد ﺗﻮﺻﻴﻒ واﺿﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ودﻟﻴﻞ ﻟﻠﺤﻘﻮق واﻟﻮاﺟﺒﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﳉﺎد ﰲ اﳌﻘﱰﺣﺎت‪ ،‬وﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺸﻜﺎوى واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت‪.‬‬
‫ﳐﺘﺺ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ّ‬
‫إﳚﺎد ﻧﻈﺎم ﺗﻮاﺻﻞ ّ‬ ‫‪‬‬
‫إﳚﺎد ﻧﻈﺎم ﻟﺘﺒﺎدل اﳋﱪات ﺑﲔ اﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬ﻛﺈﻗﺎﻣﺔ ورش ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﰲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷداء‪ ،‬أو إﻓﺎدة ﻣﻦ ﻣﺴﺘﺨﻠﺼﺎت ودروس اﳋﱪات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻘﺎم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ اﳉﺪد‪.‬‬
‫ﺟﺬب اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻗﺎﻣﺔ اﳌﻨﺎﺷﻂ اﻟﱵ ﲢﺎﻛﻲ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻢ وﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫‪‬‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﲡﺎرب اﻟﺒﻴﺌﺎت اﳉﺎذﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ أﺷﺎر )ﲪﺎدات‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص ص‪ (١٤٩-٢٤٨‬إﱃ أﳘﻴﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺮﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪،‬‬
‫وأﺿﺎف ﺑﺄﻧﻪ ﰲ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﺎﺷﻂ ﺗﺮوﻳﺢ ﻟﻸﻓﺮاد ﻋﻦ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻻ ﺗﺴﻌﻔﻬﻢ‬
‫وﲣﻒ اﻟﻀﻐﻮط‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ‬
‫ﻟﻴﻘﻞ اﻟﺘﻮﺗﺮ‪ّ ،‬‬
‫ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ ﰲ اﻟﱰوﻳﺢ ﻋﻦ اﻟﻨﻔﺲ‪ّ ،‬‬
‫ﻳﻌﻮدون ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻨﺸﺎط وﺣﻴﻮﻳﺔ وﺣﺐ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﺗﻠﻚ اﳌﻨﺎﺷﻂ ﰲ‬
‫اﻟﺼﺎﱀ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻛﺪت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﲟﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺷﺎر )دوﻳﺪ‪١٤٢٣ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص‪ (٤٠‬إﱃ أﳘﻴﺔ إﳚﺎد اﳊﻮاﻓﺰ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ )اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ( وﻟﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﲑ رﲰﻲ‪ ،‬ﻟﺮﻓﻊ‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻣﻜﺎﻓﺄ ﻢ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﻧﻘﻞ ﻋﻦ اﻟﺰﻋﱯ وﻋﺒﻴﺪات ﺑﺄ ﻤﺎ‬
‫ﻳﺮﻳﺎن أن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺷﻲء ﻻ ﻏﲎ ﻋﻨﻪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت؛ ﺣﻴﺚ ﻫﻨﺎك ﻓﺎرق ﺑﲔ أداء اﻟﻔﺮد‬
‫اﶈﻔﺰ ﻋﻦ أداﺋﻪ إذا ِ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺮد اﶈﻔﺰ ﻳﺮﺗﻘﻲ ﺑﺄداﺋﻪ وﺗﺰداد إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﳝ ّﻜﻦ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﰲ دراﺳﺔ )اﻟﻌﺒﺪﱄ‪١٤٢٣ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١٠١‬ﺣﻮل‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم‪ ،‬أﺑﺪت ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎً‬
‫أﻛﺜﺮ ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺟﺎءت اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﻓﺤﻠّﺖ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﲟﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻗﻴﻤﺘﻪ )‪ ٤,٤٠٩١‬ﻣﻦ ‪ (٥‬ﺑﻴﻨﻤﺎ‬
‫ﺟﺎءت اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﰲ اﻷﳘﻴﺔ‪ .‬وأﺿﺎف )ﲪﺎدات‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ (١٩٣ ،‬أن ﻣﻦ‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳊﻔﺰ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﺎب اﳌﻔﺘﻮح‪.‬‬

‫‪٥٤‬‬
‫‪ ‬أﺷﺎرت ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت إﱃ أﳘﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎدة ﲡﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﻈﺎﻫﺮﻫﺎ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻬﻢ وﻣﺎ ﻳﻌﱰﻳﻬﻢ ﻣﻦ ﳘﻮم وﻗﺪ ذﻛﺮ )ﺳﻌﺎدة‪٢٠٠٣ ،‬م‪،‬‬
‫ص‪ (٨١‬أن ﻋﻠﻰ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ أن ﻳﺴﺘﻤﻊ إﱃ ﳘﻮم أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وأن ﳛﺎول‬
‫ﺣﻞ ﺑﻌﺾ ﻣﺸﻜﻼ ﻢ ﺣﻴﺚ أن ﲣﻠﺼﻬﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﺳﻴﻨﻌﻜﺲ اﳚﺎﺑﺎً ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ّ‬
‫ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﲣﻔﻴﻒ ّ‬
‫ﺟﻮ اﳍﻤﻮم واﻟﻌﻘﺒﺎت واﻟﺼﺮاﻋﺎت ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ ‬أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺎت إﱃ ارﺗﺒﺎط اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪﻓﻊ اﳌﻌﻠﻤﲔ وﲢﻘﻴﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ وﻣﻦ ﰒ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷداء واﻹﳒﺎز‪ ،‬وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ‪ Bishay‬وﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ‪ Ellis‬ﻧﻘﻼً ﻋﻦ‬
‫)ﻋﻴﺎﺻﺮة‪ ،١٤٢٦ ،‬ص‪ (٩٤‬أﻧﻪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ داﻓﻌﻴﺔ‬
‫)اﳌﻌﻠﻤﲔ(‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺟﺮﻳﺖ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺪﻳﺪة ﻟﺒﻴﺎن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆدي إﱃ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﺰﻳﺎدة‪ ،‬وأﺛﺒﺘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت أن اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻳﺪﻓﻌﻮن ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﺣﺘﺮام اﻟﺬات واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺠﺎز واﻻﻋﺘﺮاف واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺷﺎرت ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث إﱃ أن ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ذﻟﻚ وﻣﻦ أﳘﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ اﻟﺘﻨﺎﺻﺢ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ اﻷﺧﻮة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺸﺠﻴﻊ روح اﳌﺒﺎدأة‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻄﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ اﶈﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﺣﱰام‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋﺎﻣﻞ اﻟﺘﻌﺎون‪.‬‬
‫‪ /٥‬أﺳﺒﺎب اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﳋّﺺ )ﻫﻼل‪٢٠٠٦ ،‬م‪ ،‬ص ص ‪ (١٤٠-١٣٨‬أﺑﺮز أﺳﺒﺎب اﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم ﻓﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫﺪاف ﻏﲑ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ واﳌﺘﻐﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﻮء اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس‪.‬‬
‫‪ ‬دﻛﺘﺎﺗﻮرﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻧﻘﺪﻩ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﻐﺎﺋﺒﺔ‪.‬‬

‫‪٥٥‬‬
 ‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺸﻮاﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ ﳎﺮد أﻋﺪاد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺼﻮر وﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة ﻟﺪى اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﳌﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﲡﺎﻫﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻹدارة اﻟﺬي ﱂ ﻳﺘﻌﻮد ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻷداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻨﺎﻗﺺ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪:‬‬
‫ﺿﻌﻒ إﳌﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺿﻌﻒ اﻷﻣﺎﻧﺔ‪ ،‬واﳌﺼﺪاﻗﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ أو اﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺄﺧﺮ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻦ وﻗﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة اﻷداء ﺑﻜﺎﻣﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻪ دون وﺟﻮد ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ وﺧﺒﲑة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زﻳﺎدة ﻋﺒﺊ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺨﻠﺺ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﺪم إﻳﻀﺎح اﳊﻘﻮق اﻟﱵ ﺗﻀﻌﻬﺎ أو ﺗﺘﻴﺤﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ /٦‬أﻫﻢ اﻟﻤﻈﺎﻫﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺪل ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎً ‪:‬‬
‫ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﺪﻻل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻓﻘﺎً ﳌﺆﺷﺮات ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻈﺎﻫﺮ اﻟﱵ أوردﻫﺎ ) اﻟﺸﻠﻮي ‪١٤٢٨ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٣٠‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻹﻧﺘﺎج ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮاً ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ارﺗﻔﺎﻋﺎً أو‬
‫ﻫﺒﻮﻃﺎً‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪى اﺳﺘﻤﺮار اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﻣﻈﻬﺮاً إﳚﺎﺑﻴﺎً ﳌﺴﺘﻮى اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﲤﺎﺳﻚ اﳉﻤﺎﻋﺔ ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﺜﺮة اﻧﺘﻘﺎل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أو ﺗﺮﻛﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻈﻬﺮ ﺳﻠﱯ ودﻟﻴﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪٥٦‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺪى ﻏﻴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻧﻘﻄﺎﻋﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬إن ﻛﺜﺮة ﻏﻴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أو اﻧﻘﻄﺎﻋﻬﻢ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻇﺎﻫﺮة ﻣﺮﺿﻴّﺔ‪ ،‬ودﻟﻴﻞ ّﺑﲔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺸﲑ إﱃ‬
‫وﺟﻮد ﻓﺠﻮة ﰲ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻳﺴﻮد اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺷﻘﺎق أو ﻧﺰاع أو ﺧﻼف ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪ :‬إن ﻛﺜﺮة اﻟﻨﺰاع أو اﻟﺸﻘﺎق أو‬
‫اﳋﻼف ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد دﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﻮء وﻓﺸﻞ اﻹدارة ودﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﻫﺒﻮط اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪى اﻟﺸﻜﺎوى واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت ‪ :‬ﺗﻌﱪ اﻟﺸﻜﺎوى واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺬﻣﺮ أو ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﱵ ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﳓﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻫﻲ دﻟﻴﻞ واﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﻫﺒﻮط اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٧‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ‪:‬‬
‫ّﺑﲔ )ﺣﺴﻦ‪١٩٩٨ ،‬م‪ ،‬ص ‪ (٤٦٥‬أن أﻫﻢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ إدارة اﻷﻓﺮاد ﻫﻲ إﺛﺎرة وﻻء اﻟﻔﺮد‬
‫ﳓﻮ اﻹدارة واﳌﻨﻈﻤﺔ ورﻓﻊ روﺣﻪ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬وﳋّﺺ ﻣﻈﺎﻫﺮ ارﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺻﺮاع ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺸﱰك‪.‬‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺪرة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﳎﺎ ﺔ اﻷزﻣﺎت واﳌﺸﺎﻛﻞ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﳊﺰم‪ ،‬وﺗﻜﻴﻴﻒ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻟﻠﻈﺮوف‬
‫اﳌﺘﻐﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬اﳔﻔﺎض ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻐﻴﺐ اﻷﻓﺮاد ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ أو ﺗﺄﺧﺮﻫﻢ ﻋﻦ ﻣﻮاﻋﻴﺪ ﺣﻀﻮرﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳔﻔﺎض ﻣﻌﺪل اﻟﺸﻜﺎوى واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳔﻔﺎض ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻨﻬﻢ ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻴﻞ اﳉﻤﺎﻋﺔ إﱃ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ اﻟﻨﺎﺑﻊ ﻣﻦ داﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻗﻠﺔ اﻟﺼﺮاع‬
‫واﳌﻨﺎزﻋﺎت ﺑﲔ أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺪرة اﳉﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﻐﲑة‪ ،‬ﻋﻤﻞ اﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺴﻮﻳﺔ ﺧﻼﻓﺎ ﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻴﺎم اﲡﺎﻫﺎت إﳚﺎﺑﻴﺔ ﳓﻮ أﻫﺪاف اﳉﻤﺎﻋﺔ وﻗﻴﺎد ﺎ‪).‬اﳌﻄﺮﰲ‪،‬‬
‫‪١٤٢٣‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ .(٣٢‬وﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ أﺑﺮز ﺗﻠﻚ اﳌﻈﺎﻫﺮ وأﳘﻬﺎ وﻫﻮ ‪ :‬ﺗﻘﺪﱘ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪٥٧‬‬
 ‫‪ /٨‬ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪:‬‬
‫ﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ )اﻟﺼﺎﻃﻮح ‪١٤١٧،‬ﻫـ‪ ،‬ص ‪ (٢٩‬ﰲ دراﺳﺘﻪ‪ :‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻜﻠﻴﺎت اﳌﻌﻠﻤﲔ إﱃ أن أﺑﺮز ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ ﺗﺘﺠﻠﻰ ﰲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻓﻘﺪان اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻴﻴﺪ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﺜﺮة اﻟﺘﻈﻠﻢ واﻟﺸﻜﻮى ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻐﻴﺎب واﻟﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳋﺸﻮﻧﺔ واﻟﻔﻈﺎﻇﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﺮﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺎرﺿﺔ اﻵراء اﳉﻴﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺜﺒﻴﻂ اﻟﻌﺰم واﳍﻤﺔ‪.‬‬
‫وذﻛﺮ ﻋﺒﺪات ﻧﻘﻼً ﻋﻦ )اﳊﺮﰊ‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ‪ (١٨‬أن ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀﺔ ﺗﻈﻬﺮ‬
‫ﰲ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺺ اﻹﻧﺘﺎج وﻛﺜﺮة اﻟﺘﻐﻴﺐ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺄﺧﺮ وﺗﻌﺪد اﻟﺸﻜﺎوى واﻟﺘﻮﺗﺮ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬واﻟﺘﺒﺎﻃﺆ واﻟﺘﻜﺎﺳﻞ ﰲ اﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﺘﺬﻣﺮ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺒﲔ ﺣﻴﻮﻳّﺔ ﻫﺬا اﳌﻮﺿﻮع وﻋﻼﻗﺘﻪ‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﰎّ اﺳﺘﻌﺮاﺿﻪ ﰲ ﻣﺒﺤﺚ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ّ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء ﺑﺎﻟﺴﻠﺐ أو اﻹﳚﺎب ‪ -‬ﻓﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﺟﻮاً‬
‫ﻋﺎﻣﺎً ﻳﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ داﺧﻠﻴﺎً؛ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻷﺟﻮاء أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ -‬ﻛﻤﺎ أن ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ اﻷﻓﺮاد‬
‫ّ‬
‫وأﻫﺪاﻓﻬﻢ وﻗﻨﺎﻋﺎ ﻢ؛ وﻟﻜﻦ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺪور ﻣﻬﻤﺘﻬﻢ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺣﻮل اﻟﺘﺄﺛﲑ؛ ﻟﺬا ﻛﺎن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻪ ﳑﺎ ﺗﺴﺘﻠﺰﻣﻪ اﻟﻘﻴﺎدة اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﲑ‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﺮؤوﺳﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺠﺎوﺑﻮن ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱵ ﺗﻌﺘﲏ ﻢ وﲢﺎﻛﻲ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻢ؛ وﻫﻢ‬
‫ﺑﺪورﻫﻢ ﻳﻨﺪﻓﻌﻮن ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ وﺟﻪ‪ ،‬ﳑﺎ ﳛﻘﻖ أﻫﺪاف ﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ ﺑﺄﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬

‫‪٥٨‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪/‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ دور رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ‪:‬‬

‫إن رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﺪور اﳊﻴﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ إﱃ ﳑﺎرﺳﺎت ﻓﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻔﻌﻞ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﺎ؛‬
‫ﺑﱰﻛﺰ أداء ﲨﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ ﻣﻦ إدارﻳﲔ وأﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ‪ ،‬ودﻋﻤﻬﻢ‪ ،‬وﲢﻔﻴﺰﻫﻢ‪ ،‬واﻟﻮﻗﻮف‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺒﻬﻢ؛ ﳉﻌﻠﻬﻢ ﻣﺘﻔﺎﻧﲔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻘﺒﻠﲔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺟﺎﻋﻠﲔ ﻫﺪﻓﻬﻢ اﻷول ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﻟﻘﺴﻢ وﻓﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷداء؛ وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻫﺬﻩ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﻊ إﻟﻴﻪ؛ ﺣﻴﺚ ﺟﻌﻞ ﻣﻨﻬﻢ وﺣﺪة واﺣﺪة‪ ،‬وأﺷﻌﺮﻫﻢ ﺑﺄ ﻢ ﺷﺮﻛﺎء اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻫﻢ أﻋﻀﺎء‬
‫ﳉﺴﺪ واﺣﺪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺆدي ﻓﻴﻪ وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﱵ ﻻ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﺘﻤﻞ اﻷداء ﺑﺪو ﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ أن‬
‫وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‬ ‫ﻳﺸﻌﺮﻫﻢ ﺑﺄﳘﻴﺔ دورﻫﻢ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ّ‬
‫واﺳﺘﺸﺎر ﻢ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر وﺗﻔﻮﻳﻀﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺸﻌﺮﻫﻢ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻮﺣﺪة وﳚﺬ ﻢ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ أﺷﻌﺮ ﻢ ﲟﻜﺎﻧﺘﻬﻢ وأﳘﻴﺔ دورﻫﻢ ؛ ﻓﺎﻟﻔﺮد ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﳝﻴﻞ ﺑﻄﺒﻌﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻳﺮﺿﻲ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ وﻟﻮ ﺗﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺟﻬﺪاً ﻣﻀﺎﻋﻔﺎً؛ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻠﻰ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ أن ﻳﻜﻮن ﻧﺒﻴﻬﺎً ﻳﻘﻈﺎً إﱃ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﺪاﺧﻞ اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺪى ﻛﻞ ﻣﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ ﻟﻴﺤﻘﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫وذﻛﺮ )اﻟﺒﻄﻲ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٣٠‬أن رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﳒﺎح اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬وﻳﻌﺘﱪ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﺑﱰﲨﺔ أﻫﺪاف وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ إﱃ ﳑﺎرﺳﺎت‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ )ﻣﺮﺳﻲ‪١٩٩٢ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٢٢١‬أن رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻫﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷﻛﺎدﳝﻲ ﻟﻠﻘﺴﻢ‬
‫وﻟﻪ دور ﻛﺒﲑ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﻬﻨﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗﻒ اﻟﺪور اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻈﺮوف اﶈﻴﻄﺔ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻗﻮﺗﻪ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰﻩ اﻟﺬي ﻳﻀﻔﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻜﺎﻧﺔ أﻛﺎدﳝﻴﺔ وإدارﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻧﻪ اﳌﺘﺤﺪث اﻟﺮﲰﻲ ﺑﺎﺳﻢ اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬وﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ دور ﻫﺎم ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ أﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ‬

‫‪٥٩‬‬
‫وزﻳﺎدة ﻛﻔﺎء ﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻋﻤﻞ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻘﺴﻢ؛ وذﻟﻚ‬
‫ﲝﻔﺰ ﳘﻤﻬﻢ وﻧﺸﺎﻃﻬﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻨﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ورش ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﲔ ﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫وﻧﻘﻠﺖ )اﻟﻌﻮﰲ‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪ (١٨ -١٧‬ﻋﻦ اﻟﺪﺑﻴﱯ أن رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ ﻫﻮ اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺼﺪر اﻷﻓﻜﺎر واﳌﺒﺎدرات اﳉﺪﻳﺪة واﳌﻠﻬﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ّ‬
‫ﻳﺒﺚ ﺣﻮﻟﻪ‬
‫وﻳﻨﻤﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻄﻤﻮح وﳛﻔﺰ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻟﻌﻄﺎء‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﳌﻮاﻫﺐ واﻟﻘﺪرات ّ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ .‬وأﻛﺪت اﻟﻌﻮﰲ أن دور رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻣﻦ أﺻﻌﺐ اﻷدوار وأﻛﺜﺮﻫﺎ‬
‫ﲢﺪﻳﺎً ؛ ذﻟﻚ أﻧﻪ ﻳﻘﻮم ﺑﺄدوار إدارﻳﺔ ﻣﺘﻌﺪدة ﻳﻮاﺟﻪ ﺧﻼﳍﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻪ‬
‫ﺣﻠﻮﻻً اﳚﺎﺑﻴﺔ ﳍﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ )ﺳﻌﺎدة‪٢٠٠٣ ،‬م‪ ،‬ص‪ (٦١‬ﻧﻘﻼً ﻋﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮزاق أن رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ اﻷﻛﺎدﳝﻲ‬
‫ﳛﺘﻞ ﻣﻮﻗﻌﺎ ﳏﻮرﻳﺎً ﺑﺎﻟﻎ اﻷﳘﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺪر أن ﺣﻮاﱄ )‪ (%٨٠‬ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات‬ ‫ّ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻳﺘﻢ اﲣﺎذﻫﺎ داﺧﻞ اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻮﻗﻊ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ اﳌﺪﺧﻞ إﱃ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﳍﺮﻣﻲ‬
‫اﻷﻛﺎدﳝﻲ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬وﻳﻌﻤﻞ ﻛﺤﻠﻘﺔ وﺻﻞ ﺿﺮورﻳﺔ ﺑﲔ اﻟﻘﺴﻢ اﻷﻛﺎدﳝﻲ واﳍﺮم اﻹداري ﻟﻠﻜﻠﻴﺔ‬
‫واﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ اﳉﺎﻣﻌﺔ أن ﺗﻮﱄ ﻋﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﺣﻴﺚ أن رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻳﻘﻮم‬
‫ﺑﺪور ﻣﺘﺸﻌﺐ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ أﻛﺎدﳝﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﻔﺎﻋﻞ وﻳﺘﺄﺛﺮ وﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﺷﺮاﺋﺢ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬واﻟﻄﻼب‪ ،‬وﻣﺴﺆوﱄ إدارة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪) ،‬ﻗﻨﺎدﻳﻠﻲ‪١٤١٥ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ .(٣٦‬وﺗﺆﻛﺪ )اﻟﺒﻘﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻌﺎﻻً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ؛ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﲑ‬ ‫‪١٤٢٧‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢‬أن ﻋﻠﻰ اﳉﺎﻣﻌﺎت دوراً ّ‬
‫اﻟﻜﻮادر اﻹدارﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وإدارة ﺑﺮاﳎﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة؛ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﺘﺒﲔ أﳘﻴﺔ دور اﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﲝﺚ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹدارة ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﺠﻤﻟﺎﻻت ﻷن اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺼﺪر إﺷﻌﺎع ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻔﻜﺮ وﻫﻲ أﻳﻀﺎ ﺗﻀﻲء ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﻳﺴﻴـﺮون ﰲ ﻋﺎﱂ اﻹدارة‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮاً ﻷﳘﻴﺔ دور رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ؛ اﺳﺘﻠﺰم ﻣﻮﻗﻌﻪ ﺗﻮاﻓﺮ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺪﻳﻪ؛ ﻷداء‬
‫اﳌﻬﺎم اﳌﻨﻮﻃﺔ ﺑﻪ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻘﺴﻢ‪ .‬وأﻛﺪ )اﻟﺸﺒﻞ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٢٦‬ﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟﻚ ﺑﻘﻮﻟﻪ ‪ :‬إن ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﳛﺘﺎج إﱃ وﺿﻊ اﳋﻄﻂ‪ ،‬ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬ووﺿﻊ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات؛ وﻛﻞ ذﻟﻚ ﳛﺘﺎج إﱃ ﻣﻬﺎرات ﻣﻌﻴﻨﺔ ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻤﻦ‬
‫أﺳﻨﺪت ﳍﻢ ﻣﻬﺎم اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺘﻠﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪ .‬وﻗﺪ أﺑﺪى ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﺆﻟﻔﲔ أﻣﺜﺎل‪:‬‬

‫‪٦٠‬‬
‫"روﺗﺸﻲ‪ ،‬وﻣﻜﺘﺸﻲ‪ ،‬وﻛﻲ‪ ،‬وﳘﻴﻠﺮ" اﳊﻘﺎﺋﻖ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﺪرات‪ ،‬واﳌﻬﺎرات‪ ،‬واﳌﻮاﻫﺐ‪ ،‬اﻟﱵ‬
‫ﳚﺐ أن ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺎ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ وﻫﻲ )ﺧﻴﺎط‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪: (١٥‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرات اﳋﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﻘﻴﺎدة وإﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرات ﻋﻠﻰ ﲤﺜﻴﻞ اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬واﺠﻤﻟﺎدﻟﺔ اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻄﻼب اﳌﻨﺘﻈﻤﲔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﳌﺘﺨﺮﺟﲔ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ّ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﳚﺎد اﳊﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻘﺴﻢ واﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬وﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺄﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬

‫وذﻛﺮت )ﻓﻘﻴﻪ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١٠٥‬أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺒﺪع ﻫﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ )اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ( اﻟﺬي ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬واﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ؛ وذﻟﻚ أن إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ إدارة ﺑﻘﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﻛﺰ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺑﺢ‪ ،‬ﻓﻬﻲ أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪاً ﳑﺎ ﻳُﻠﺰم اﻟﻘﻴﺎدات‬
‫اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﺜﺮ وﻗﺪرات وﻛﻔﺎءات أﻋﻠﻰ‪ .‬وذﻛﺮ )اﻟﻌﻤﺮي‪١٤٢٤ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (١٣٢‬أن ﻣﻦ‬
‫أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻨﺠﺎح وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ وﺟﻮد اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﻔﺎءة ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة ودﻗﺔ‬
‫وﺗﻔﺎن ﻣﻦ أﺟﻞ ﳒﺎح ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫وﻷﺟﻞ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺪور رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻛﺎن ﻟﺰاﻣﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪءاً‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻨﺎول ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﻨّﺎء وﻣﻦ ذﻟﻚ ﻣﺎ أوﺻﺖ ﺑﻪ دراﺳﺔ)اﻟﻘﺮﱐ‪١٤٢٤،‬ﻫـ‪،‬ص ص‪:(١٢-١١‬‬
‫‪ -١‬إﳚﺎد ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻘﺎدة اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﲢﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎت ﻋﻤﻞ اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫‪ -٤‬إﳚﺎد ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺮ ﳎ ٍﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻣﻨﺢ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻠﺠﺎن اﻟﺪاﺋﻤﺔ ﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫‪ -٦‬إﳚﺎد ﺟﺎﺋﺰة ﻟﻠﻘﺴﻢ اﳌﺜﺎﱄ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺒﲔ )‪ (Blackwell & Williams, 2008, p2‬أن ﺗﻌﻘﻴﺪات اﻟﻘﻴﺎدة وﺧﺎﺻﺔ ﰲ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷﻛﺎدﳝﻲ أﻣﺮ ﺷﺎق ‪ .‬ﻓﺎﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﻴﻮم ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻗﺎدة ﻧﺎﺟﺤﲔ أﻣﺎم ﲢﺪي اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻗﺎدة‬

‫‪٦١‬‬
‫ﻳﻮﺟﺪون ﺟﻮاً ﻟﻺﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻳﻌﺰزون اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﻳﻘﻮدون أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬وأﺗﺒﺎﻋﻬﻢ‪،‬‬
‫ووﺣﺪا ﻢ‪ ،‬وأﻗﺴﺎﻣﻬﻢ‪ ،‬وﺟﺎﻣﻌﺎ ﻢ ﺑﻨﺠﺎح ﳓﻮ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻨﺸﻮد‪ .‬وﻫﺬﻩ اﳌﻬﻤﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﺴﻬﻠﺔ‬
‫ﻳﺘﻢ‬
‫ﺣﱴ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة ذوي اﳋﱪة‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ إﻻ أن ﻣﻌﻈﻢ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻻ ّ‬
‫اﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﺧﱪ ﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﻣﻬﺎرا ﻢ وﻗﺪرا ﻢ؛ ﻓﻘﺪ ﻻﺣﻆ ﺑﺎس ‪ ١٩٩٠‬أن اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﳌﻬﻨﻴﺔ و اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﻀﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗُﻌﻄﻰ ﻗﻴﻤﺔ أﻛﱪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﺸﺨﺺ ﻛﻤﺸﺮف أو ﻛﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬ﳑﺎ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﻗﻴﺎدة ﻏﲑ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻏﻴﺎب اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﲑ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫اﻷﻛﻔﺎء ﻫﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺪرﻛﻮن ﺗﻌﻘﻴﺪات ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﳒﺎز اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﲟﻌﺎﻳﲑ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻢ ﻣﻦ ﳓﺘﺎﺟﻬﻢ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﻗﺴﺎﻣﻬﻢ إﱃ ﻛﻴﺎﻧﺎت – وﺣﺪات ‪ -‬ﻗﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻫﺘﻤﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﻌﻼﻗﺎت رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻌﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬ ‫و ّ‬
‫اﳉﻮ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﻟﻘﺴﻢ؛ ﻫﻮ ﻣﺎ ﳛﺪد ﳎﺮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻧﻘﻞ )اﳊﻮﱄ‪٢٠٠٥ ،‬م‪ ،‬ص ‪(١٨‬‬ ‫اﻋﺘﱪوا ّ‬
‫ﻋﻦ ﺑﻼو أن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﺮﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺎ ﳛﺪد‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻨﺎخ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻛﺪ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ أن ﻣﻬﺎرات رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ وﺳﻠﻮﻛﻪ ﰲ‬
‫اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻹدارﻳﺔ واﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻘﺮر ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻨﺎخ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻳﺘﻀﺢ أن رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻳﻌﺘﱪ‬
‫ﻣﻔﺘﺎح ﳒﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ أﻛﺪ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل أن وﻇﻴﻔﺔ رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫ﻣﻦ أﺻﻌﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻐﻤﻮض اﻟﺬي ﻳﻜﺘﻨﻒ ﻫﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺮﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻗﻴﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﺪورﻳﻦ اﻹداري واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻣﻌﺎً‪ ،‬أن ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬ورﺳﻢ‬
‫اﻟﺪور اﻟﱰﺑﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﳍﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻫﺪاف وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ أﻛﺴﺐ وﻇﻴﻔﺘﻪ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪،‬‬
‫)ﺧﻴﺎط‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪.(١٢-١١‬‬

‫‪٦٢‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪/‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮاً ﻷﳘﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻹدارة اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ اﳌﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﺗﻔﻌﻞ وﺟﻮدﻫﺎ وﺳﻴﺎد ﺎ ﰲ إدارا ﺎ وﺗﺴﲑ وﻓﻖ ﻣﻌﻄﻴﺎ ﺎ‪ ،‬واﻫﺘﻢ ﺎ‬ ‫اﳌﻬﺘﻤﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ّ‬
‫ّ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ اﻹدارﻳﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻄﻠﻌﻮن ﻟﻜﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﺗﻘﻲ ﺑﺎﻷداء وﳛﻘﻖ اﻷﻫﺪاف وﻓﻖ أﺣﺪث اﻟﺴﺒﻞ‬
‫وأﻛﺜﺮﻫﺎ ﴰﻮﻟﻴﺔ ﳉﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺄﺛﲑ‪ ،‬ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ آﺛﺎر ﺟﻠﻴّﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺎت واﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻧﻈﺮاً ﳌﺎ ﻟﻠﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ دور ﻳﺘﺠﻠّﻰ ﰲ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء ودﻓﻊ‬
‫ﻧﺘﺒﲔ ﺧﻴﻮط ﻣﱰاﺑﻄﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ؛ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﱵ ﺗﻄﺒﻊ آﺛﺎرﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬ﳝﻜﻨﻨﺎ أن ّ‬
‫اﻹﺷﺒﺎع اﻟﺮوﺣﻲ ﳍﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻹﳚﺎﰊ اﳊﺪﻳﺚ ﻣﻌﻬﻢ ﲤﺘﺜﻞ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﻘﻲ ﲟﺼﺎﻋﺪ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﳑﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﳒﺎح ﻣﺘﺤﺎﻟﻒ ﺑﲔ‬
‫ﻗﻴﺎدة ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ وأرواح ﻣﺘﺴﺎﻣﻴﺔ ﻣﻌﻄﺎءة ﻣﻔﻌﻤﺔ ﺑﺎﳌﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وذﻛﺮ )اﻟﺴﻤﻴﺢ‪١٤٣٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (٣٢- ٣١‬ﺑﺄن ﺗﺄﺛﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺑﺎﻟﺬات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻘﺎدة ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺮض ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ اﻟﻜﺜﲑ‬
‫ﻣﻦ آراء اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ واﳌﻬﺘﻤﲔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل‪ ،‬ﻓﻜﺎن اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻃﻐﻰ أﺣﺪ اﳉﺎﻧﺒﲔ ﻛﺎن‬
‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮوا ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻮﺿﻊ اﳌﺜﺎﱄ ﰲ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑﲔ ﻫﺬﻳﻦ‬
‫اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﺗﻜﻮن ﺻﺎﳊﺔ ﳉﻤﻴﻊ اﳌﺆﺳﺴﺎت أو ﲨﻴﻊ اﻷﺣﻮال أو اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺪراﺳﺎت أﺛﺒﺘﺖ‬
‫أن اﻟﻘﺎﺋﺪ ﳝﻜﻦ أن ﳚﻤﻊ ﺑﲔ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﰲ آن واﺣﺪ‪ ،‬وأن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻟﺪﻳﻪ‬
‫درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻛﻼ اﻟﺒﻌﺪﻳﻦ ﳛﻘﻖ اﻟﺮﺿﺎ واﻻﳒﺎز اﳉﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﻣﻠﻐﻴﺎً اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻨﻪ وﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ‪ ،‬وﻣﺘﻔﺎدﻳﺎً ﻧﺸﻮء ﺗﻨﻈﻴﻤﺎت‬
‫داﺧﻠﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻌﻴﻖ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض أﳘﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﳍﺎﻣﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺂﺛﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻦ ﻣﻦ ﻓﻨﻮن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت أﺛﺒﺘﺖ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻳﻠﺘﺰم ّ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ﺑﺘﻄﻠﻌﺎت اﻷﻓﺮاد وﺣﺎﺟﺎ ﻢ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ ذﻛﺮ )ﺣﺴﲔ‪١٤٢٧ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص‪ (٢٠٧‬أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﲤﺜﻞ أﻛﺜﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﳒﺎﺣﺎ؛ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫‪٦٣‬‬
 ‫اﻟﱵ ﻳﻘﻮم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺚ روح اﻟﺜﻘﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وزﻳﺎدة روح اﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪﻳﻬﻢ ﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮﻛﺰ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺒﺎدل واﻻﺣﱰام اﳌﺘﺒﺎدل‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺑﻘﻴﺎم اﻟﺮﺋﻴﺲ ﲟﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺒﻨﺎءة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻳﻄﺒﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﻢ ﺑﺄﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺎدﻳﻬﻢ ﺑﻀﺮورة ﺗﻘﺪﱘ‬
‫وﺗﻨﺺ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻫﻨﺎك ﺗﺮاﺑﻄﺎً وﺟﺪاﻧﻴﺎً‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ّ ،‬‬
‫ﺑﲔ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳑﺎ ﻳﺸﻌﺮﻫﻢ ﺑﺪورﻫﻢ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﻢ ﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وأوﺿﺢ )ﻋﻴﺎﺻﺮة‪،‬‬
‫ﺗﻐﲑ ﻣﻦ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛ ﲝﻴﺚ ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ إﱃ ﻃﻠﺐ ﻣﺰﻳﺪ‬ ‫‪١٤٢٦‬ﻫـ‪ ،‬ص‪ (٩١‬أن ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ّ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﻷرﻗﻰ ﻣﺴﺘﻮى‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﰲ ﺿﻮء إدﺧﺎﳍﺎ ﻷﺑﻌﺎد وﳎﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻛﺄن ﺗﻔﺘﺢ ﳍﻢ ﳎﺎﻻت ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﱰﻗﻲ وﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﻓﺮص ﺗﺪرﻳﺐ واﻛﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎرف‬
‫وﺧﱪات ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﺘﻴﺢ ﳍﻢ ﻓﺮص اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ إﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻃﻤﻮح اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬واﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻛﻤﺎ أوﺿﺢ )اﻟﺴﻤﻴﺢ‪١٤٣٠ ،‬ﻫـ‪،‬‬
‫ص‪ (١٦٣‬ﳛ ّﻔﺰ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺄﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﺸﻴﻂ اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وإﳚﺎد ﻣﻨﺎخ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬وﺣﻔﺰ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻨﻘﻞ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﺬاﰐ ﻟﺼﺎﱀ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺛﻘﺔ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﰲ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﻮﻻء ﻟﻪ‪ ،‬واﻟﺪواﻓﻊ اﻹﳍﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاﻋﻲ‪ ،‬واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺬاﰐ ﻟﻸﻓﺮاد ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ .‬وﻗﺪ ذﻛﺮ )اﳋﺎﻟﺪي‬
‫‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ص‪ (٤٨‬أن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺗﺒﲔ أﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﳒﺎح ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ‪ ،‬واﻷﻫﺪاف ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﳉﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻌﺎوﱐ وﻫﺬا ﻟﻦ ﻳﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﻮﺟﻮد إدارة ﻧﺎﺟﺤﺔ ﺗﻌﺮف ﻛﻴﻒ ﺗﺪﻳﺮ ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﺴﺨﺮ ﻣﺎ ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ ﻟﺼﺎﱀ أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد واﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺎً‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬و ﻴﺊ‬ ‫ّ‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎ ﻢ وﻓﻖ أﺳﺲ ﻣﻦ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻨﺰاﻫﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت ﻫﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻧﻘﻞ اﳋﺎﻟﺪي أﻳﻀﺎ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﻴﻪ اﻟﺸﻴﺒﺎﱐ ﻣﻦ أن اﻹﻧﺴﺎن‬
‫ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ﺟﺴﺪ وروح ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻛﻤﺎ ﳛﺘﺎج إﱃ إرﺿﺎء ﺟﺴﺪﻩ ﺑﺎﳊﺎﺟﺎت اﳌﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﲝﺎﺟﺔ‬
‫أﻳﻀﺎ إﱃ إرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﺮوﺣﻴﺔ ‪ :‬اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬وذﻛﺮ )اﻟﺰﻫﺮاﱐ ‪١٤١٣ ،‬ﻫـ ‪ ،‬ص‪(٣٢‬‬
‫أن اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﲢﺘﺎج إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات وذﻛﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ :‬اﳌﻬﺎرة اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﳚﺎد اﳌﻨﺎخ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺴﻬﻢ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح‬

‫‪٦٤‬‬
‫وﻳﻨﻤﻲ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﳛﻘﻖ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ّ ،‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﳛﻘﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬وﺑﲔ )اﻟﻌﻤﺮي‪١٤٢٦ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (٦٥-٦٢‬أن‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬واﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﻟﻐﲑ ﻳﻘﺘﻀﻲ‬
‫اﻟﺘﻤﻌﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻘﻮة واﻟﺴﻠﻄﺔ واﻹﻗﻨﺎع‪ ،‬واﻟﱵ ﲤﺜﻞ أﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺑﻌﺎد ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ّ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ اﺳﺘﻌﺮاﺿﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ورﺑﻄﻬﺎ ﲟﺪى اﻟﺘﺄﺛﲑ‪ ،‬ﻳﺘﻀﺢ أﻧﻪ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻟﱰﺑﻮي ﳝﻜﻦ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ ﳕﻂ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﳉﻤﻴﻊ وﻣﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﳉﻤﻴﻊ أﻳﻀﺎ‪ ،‬ﳝﻜﻦ ﺗﺴﻤﻴﺘﻪ ﺑﺎﻟﻨﻤﻮذج اﳌﺜﺎﱄ ﰲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة وﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﳝﻜﻦ أن ﳚﻤﻊ ﳐﺘﻠﻒ اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﱵ وردت ﰲ أدﺑﻴﺎت اﺠﻤﻟﺎل‬
‫ﰲ ﳕﻮذج واﺣﺪ ﳝﺜﻞ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻌﺎﺻﺮة اﻟﱵ ﻻ ﻳﺘﻤﺮﻛﺰ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫إﳕﺎ ﺗﺘﻮاءم ﻣﻊ اﳉﻤﻴﻊ وﻓﻖ ﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ اﳌﻮاﻗﻒ ووﻓﻖ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺄﺛﲑ واﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫وﻗﺪ رﺑﻂ ‪ Smolensky & Kleiner‬ﺑﲔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻛﺘﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع واﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ واﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﻌﻠﻢ واﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﲟﺎ ذﻛﺮاﻩ ﻣﻦ أن اﶈﻮر‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﳚﺐ أن ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﰲ ﺿﻮﺋﻪ ﻫﻮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻃﻮال ﻓﱰة اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫وﻋﻨﺪ اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬وذﻛﺮا أﻧﻪ إذا أُﻋﻴﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻛﺘﺴﺎب اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻧﻪ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻤﻜﻦ اﻣﺘﺪاح وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﲡﺮﻳﺐ ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة ﺣﱴ وﻟﻮ ﱂ ِ‬
‫ﺗﺆد إﱃ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺒﺎﺷﺮة‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ أن اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﳎﺎل اﻹﺑﺪاع ﻫﻮ اﻛﺘﺸﺎف اﳌﻌﺮﻓﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن ﻫﺪف اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺒﺪع داﺋﻤﺎ أن‬
‫ﳚﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻪ ﻳﻔﻜﺮون ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺣﺮة ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق ﲣﻴﻠﻪ وﲢ ّﻜﻤﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗ ّﺒﲔ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻮازن ﺑﲔ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ إ ﺎء اﻷﻋﻤﺎل واﳌﻴﺰاﻧﻴﺎت اﶈﺪدة‪ ،‬واﳊﺮﻳﺔ واﻻﻧﻄﻼق‬
‫اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﳝﻨﺤﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﱂ اﳌﺒﺪع ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ‪ ،‬وﻳﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﲢﺪﻳﺪ آﻟﻴﺔ ﻟﺘﻀﻴﻴﻖ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﲔ‬
‫)ﻋﺎﱂ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬وﻋﺎﱂ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻷﻋﻤﺎل( ﻟﻴﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻬﺪف إﻟﻴﻪ‪ .‬وﻫﺬا ﳑﺎ‬
‫ﳜﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺒﺪع )اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ( وﻓﻘﺎً ﻻﻋﺘﺒﺎر )ﻓﻘﻴﻪ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪(١٠٥-١٠٤‬‬ ‫ّ‬
‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت )ﺻﲑﰲ‪١٤٠٩ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص‪ (٣١-٢٦‬أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻳﺪرك أن اﻷﻓﺮاد‬
‫ﳜﺘﻠﻔﻮن ﰲ اﻟﻘﺪرات واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت واﻻﺗﺰان واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻨﻘﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد ﲟﺎ ﻳﻨﺎﺳﺒﻪ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻛﺪت ﻋﻠﻰ أن اﻹدارة اﻟﻮاﻋﻴﺔ ﻫﻲ اﻹدارة اﻟﱵ ﺘﻢ ﺑﺈﻧﺸﺎء‬
‫ودﻳﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺘﻮازن ﰲ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﲔ ﻣﺎ ﳚﺐ أن‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ّ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﳊﺎزﻣﺔ اﳌﺸﻮﺑﺔ ﺑﺎﳊﺐ واﻻﺣﱰام‪ .‬وﻧﻘﻠﺖ )اﳌﻨﻘﺎش‪١٤٢٨ ،‬ﻫـ‪،‬‬

‫‪٦٥‬‬
‫ص‪ (٣١‬ﻋﻦ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬أﻧﻪ ﺛﺒﺖ أن ﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺮؤوﺳﲔ واﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﻣﻌﻬﻢ دور ﻛﺒﲑ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﳌﻬﺘﻢ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ﻓﻘﻂ واﻟﺬي ﻗﺪ ﻳﺴﺒﺐ ﻓﻘﺪان‬
‫ﲪﺎس اﳌﺮؤوﺳﲔ وﺗﺪﻫﻮر اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫و ّﺑﲔ ﻛﻨﺞ ‪ king‬أن اﻟﻘﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﲔ ﻟﻴﺴﻮا ﻫﻢ ﻣﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﳎﺮد ﻛﻔﺎءات ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬إﳕﺎ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﻴﻞ ﺣﺜﻴﺚ إﱃ اﻹﳍﺎم‪ ،‬وإدراك أن ﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠﻮﻧﻪ أﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﲑاً ﳑﺎ ﻳﻘﻮﻟﻮﻧﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ ﻢ‬
‫ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﺈﺑﺪاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺘﺸﻌﺮﻳﻦ أﳘﻴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪرﻛﲔ‬
‫أﳘﻴﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻗﺪرا ﻢ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ واﻗﻊ ﺑﻴﺌﻲ ﻏﲑ ﻣﺆﻛﺪ اﳌﻌﻄﻴﺎت‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم‬
‫اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻌﻠﻢ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬاﰐ‪ ،‬وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻷن ﳎﺮد ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺑﺘﻐﲑ‬
‫ﺣﻘﺎﺋﻖ وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﱂ ﺗﻌﺪ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻓﺎﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺗﺘﻐﲑ داﺋﻤﺎ ّ‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ اﶈﻴﻂ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﺎ ﳜﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺒﺪع )اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ( ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﺎﻣﺔ وﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ‪) ،‬ﻓﻘﻴﻪ‪١٤٢٠ ،‬ﻫـ‪ ،‬ص ص ‪.(١٠٥-١٠٤‬‬

‫‪٦٦‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪/‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﻤﻬﻴﺪ‪.‬‬
‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬
‫أ ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫ب ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫أ ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫ب ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ /‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬

‫‪٦٧‬‬
 ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬
‫ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﳍﺎ ﺻﻠﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﺎ ﻣﺒﺘﺪﺋﺔً‬
‫ﺑﺎﻷﻗﺪم ﻓﺎﻷﺣﺪث ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺔ )اﺳﻢ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬واﻟﻌﺎم‪ ،‬وﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ(‪.‬‬
‫‪ .٢‬أﺑﺮز أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬أﺑﺮز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻗﺴﻤﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﻨﻔﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﻨﻔﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺪراﺳﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ /‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫أ ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬دراﺳﺔ اﻟﻐﺎﻣﺪي )‪١٤٢١‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬
‫وﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ واﻣﺘﻼك ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ ﺑﺎس وأﻓﻮﻟﻴﻮ )‪، (Bass & Avolio‬‬

‫‪٦٨‬‬
‫واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﲤﺘﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﲞﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫اﻟﱵ ﺣﺪدﻫﺎ ﺗﻴﻜﻲ ودﻳﻔﺎﻧﺎ )‪ ،(Tichy & Devanna‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮوق ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ إن وﺟﺪت ﺑﲔ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻨﺎﺻﺮ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑات اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻧﻮع اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮوق ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫إن وﺟﺪت ﺑﲔ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲞﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻧﻮع اﻟﺘﺨﺼﺺ واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬واﻗﱰاح ﳕﻮذج ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪(٧٣٦‬‬
‫ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أن اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﲤﺎرس اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﲤﺘﻠﻚ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﱂ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ أو اﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲞﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﺘﺨﺼﺺ وﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺳﻮى ﰲ ﺧﺎﺻﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬وأوﺻﻰ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻀﺮورة إﺟﺮاء ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺣﻮل اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﻤﻢ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﳕﻮذﺟﺎً ﻣﻘﱰﺣﺎً ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬دراﺳﺔ اﻟﻬﻼﻟﻲ )‪٢٠٠١‬م( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺘﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﻠﻴﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ "‪.‬‬

‫‪٦٩‬‬
 ‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺪاء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﰲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻜﻠﻴﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة ودرﺟﺔ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﳓﻮ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ورﻏﺒﺘﻬﻢ ﰲ ﺑﺬل ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳉﻬﺪ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة وﻣﺸﺎرﻛﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وأﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪(٢١٨‬‬
‫ﻓﺮداً؛ ﺑﻮاﻗﻊ )‪ (٢٨‬ﻋﻤﻴﺪاً‪ ،‬و)‪ (٩٠‬رﺋﻴﺴﺎً ﻟﻸﻗﺴﺎم‪ ،‬و)‪ (١٠٠‬ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻌﻤﺪاء ﻛﺎﻧﻮا ﲢﻮﻳﻠﻴﲔ ﰲ أﳕﺎﻃﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻛﺎﻧﻮا ﲢﻮﻳﻠﻴﲔ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮ ﻢ إﺟﺮاﺋﻴﲔ ﰲ أﳕﺎﻃﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﺎن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ اﻟﺬي اﺳﺘﻔﺎدوا ﻣﻨﻪ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻫﻮ " اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﳌﺴﺘﻮﺣﺎة"‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﱪاﻣﺞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ وﺟﺬب وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﺎدة ﰲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ ﺑﻀﺮورة ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ داﺧﻞ اﳉﺎﻣﻌﺎت؛ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﻣﺪى اﳊﺎﺟﺔ إﱃ إﻋﺪاد ﻗﻴﺎدات ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﲢﺪث ﰲ ﳎﺎل‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﳉﺎﻣﻌﻲ‪.‬‬
‫‪"Transformational‬‬ ‫‪Leadership At‬‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ‪:‬‬ ‫‪(2005) Niekerk‬‬ ‫‪ -٣‬دراﺳﺔ‬
‫" اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ"‪.‬‬ ‫"‪Higher Education Institution‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل‪.‬‬
‫ﲤﺮ ﲟﺮﺣﻠﺔ ّ‬‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ أﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ّ‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻘﺼﻮدة ﲤﺜﻞ )‪ (٥‬ﻣﻦ‬
‫ﻛﺒﺎر اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ وﻫﻢ ﻧﺎﺋﺐ رﺋﻴﺲ اﳉﺎﻣﻌﺔ واﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﻛﺎﻧﻮا ﻣﺴﺆوﻟﲔ ﻋﻦ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٧٠‬‬
‫وﻗﺪ اﲣﺬت اﻟﺪراﺳﺔ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺜﻠﻴﺚ ﺑﲔ اﻟﺘﺪاﺑﲑ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺑﲔ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﻠﺜﺎت ﻟﻸﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ .‬وﺗﺜﻠﻴﺚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت )ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻋﱪ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﺗﺴﺎق ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ‬
‫ﻣﺼﺎدر ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﰲ أوﻗﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑﻮﺳﺎﺋﻞ ﳐﺘﻠﻔﺔ(‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ أدوات اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﺗﻀﻤﻨﺖ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻌﻮاﻣﻞ )‪ (MLQ‬ﳕﻮذج )‪ (5X‬ﻟﺒﺎس وأﻓﻮﻟﻴﻮ ‪& Bass‬‬
‫‪ ، Avolio‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻘﺎﺑﻼت‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ اﳋﻤﺴﺔ اﻷواﺋﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻗﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳏﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﳛﻤﻠﻮن أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ‪.‬‬
‫أن ﻫﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﲔ أﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى ﻗﺎدة ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪"Transformational Leadership At‬‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ‪:‬‬ ‫‪(2005) Roberts‬‬ ‫‪ -٤‬دراﺳﺔ‬
‫" اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬ ‫"‪Urban And Metropolitan Public Universities‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺗﺼﻮر ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﳉﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﺎﻃﻖ اﳊﻀﺮﻳﺔ واﳌﺪن اﻟﻜﱪى ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻹدارﻳﲔ واﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ ﺗﻠﻚ اﳉﺎﻣﻌﺎت‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺛﻼث‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺎت ﲤﺜﻞ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت واﻹدارﻳﲔ واﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﻮاﻗﻊ )‪ (١٧٣‬ﻓﺮداً‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ أداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻌﻮاﻣﻞ )‪(MLQ‬‬
‫و))‪ (MLQ (5X‬ﻟﺒﺎس وأﻓﻮﻟﻴﻮ ‪.Avolio & Bass‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺎ ﺎ اﻟﺜﻼث ﻳﻌﺘﻘﺪون ﺑﺄن اﻟﺮؤﺳﺎء ﻳﺘﺼﻔﻮن ﺑﻌﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻫﻮ اﻟﺪﻓﻊ اﳌﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫أن ﳎﻤﻮﻋﺔ واﺣﺪة ﻓﻘﻂ )اﳌﻮﻇﻔﲔ( ﻳﻨﻈﺮون إﱃ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ ﺑﺄ ﻢ ﲢﻮﻳﻠﻴﻮن ﻛﻠﻴﺎً‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٧١‬‬
‫‪ ‬أن ﳎﻤﻮﻋﺔ )أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ( ﻳﺮون أن ﻋﻨﺼﺮي اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻔﻜﺮي واﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬
‫ﺿﻌﻴﻒ ﺟﺪاً ﻟﺪى اﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﳎﻤﻮﻋﱵ )اﻹدارﻳﲔ‪ ،‬واﳌﻮﻇﻔﲔ( ﻳﺮون أن رؤﺳﺎﺋﻬﻢ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﻌﻨﺼﺮ اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﲤﺜﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﻣﺎ ﻳﺮاﻩ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﳎﻤﻮﻋﱵ )اﻹدارﻳﲔ‪ ،‬واﳌﻮﻇﻔﲔ( ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺗﺼﻮر اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ﻣﻦ‬
‫رؤﺳﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٥‬دراﺳﺔ اﻟﺠﺎرودي )‪١٤٢٩‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬إﻋﺪاد اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ -‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ ﻣﻘﺘﺮح – "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﱯ ﻹﻋﺪاد اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﱵ‬
‫اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد واﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﳌﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ اﳉﺎﻣﻌﻲ ﳌﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻠﻴﺌﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪(٢٠٣‬‬
‫ﻗﺎﺋﺪاً‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﰲ دراﺳﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن درﺟﺔ اﲡﺎﻩ اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﻛﻮر واﻹﻧﺎث ﳓﻮ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻛﺒﲑة ﺟﺪاً ﳑﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻷﳘﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن درﺟﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺒﻬﻢ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وإدار ﻢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﻢ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﺟﺪاً‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﻤﻤﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺮﻧﺎﳎﺎً ﺗﺪرﻳﺒﻴﺎً ﻣﺘﻜﺎﻣﻼً ﺿﻤﻨﺘﻪ ﻛﻞ ﻣﺎ ﲢﺘﺎﺟﻪ اﻟﻘﻴﺎدات اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٧٢‬‬
‫‪ -٦‬دراﺳﺔ اﻟﺴﻤﻴﺢ )‪١٤٣٠‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻨﻤﻄﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ أﻋﻀﺎء‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ‬
‫)‪ (٢١٠‬أﻋﻀﺎء ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ أﻛﺪوا أن رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﳝﺎرﺳﻮن ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﺟﺪاً‪ ،‬وﳝﺎرﺳﻮن ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻃﺮدﻳﺔ وﻗﻮﻳﺔ وداﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ %٠.٠٥‬ﺑﲔ‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ ﳕﻄﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﺮؤﺳﺎء وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬إﻻ‬
‫أن ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ أﻛﺜﺮ ﻗﻮة ﻣﻊ ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ وﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪاً وﻏﲑ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﳋﱪة وﳕﻄﻲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وداﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ %٠.٠٥‬ﺑﲔ‬
‫ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻌﻤﺮ وﳕﻄﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺼﺎﱀ اﻷﻛﱪ ﺳﻨﺎً‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﳕﻄﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺼﺎﱀ اﻷﻋﻠﻰ رﺗﺒﺔ‪،‬‬
‫وﻫﻲ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﲑ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎ ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻗﱰﺣﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﺟﺮاء دراﺳﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑـ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ واﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻲ ﰲ‬
‫اﻹدارة اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪" Transformational‬‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ‪:‬‬ ‫‪(2009) Dastoor & Golding‬‬ ‫‪ -٧‬دراﺳﺔ‬
‫‪Leadership And Cultural Values In Thailand: Faculty Perceptions of‬‬

‫‪٧٣‬‬
‫"‪" " University Administrators‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺎﻳﻼﻧﺪ ‪ :‬وﺟﻬﺔ‬
‫ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﲝﺚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﺳﺎﺗﺬة‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺎت ﰲ ﺗﺎﻳﻼﻧﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪ (٣٥٩‬ﻋﻀﻮاً ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ ﺗﺎﻳﻼﻧﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ أﺟﺰاء ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺘﻌﺪدة‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ )‪ (MLQ‬ﻟﺒﺎس وأﻓﻮﻟﻴﻮ ‪ ، Avolio & Bass‬وﻣﻘﻴﺎس اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﺪورﻓﻤﻦ وﻫﻮﻳﻞ‬
‫‪.Dorfman And Howell's‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﳌﺮؤوﺳﲔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ )اﳉﻬﺪ اﻹﺿﺎﰲ‪،‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬اﻻرﺗﻴﺎح ﻣﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ(‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑﲔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ )أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬وأﺳﻠﻮب‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻋﺪم اﻟﺘﺪﺧﻞ( واﳌﺮؤوﺳﲔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ )اﳉﻬﺪ اﻹﺿﺎﰲ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬اﻻرﺗﻴﺎح ﻣﻊ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ( ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺰﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺄن ﳝﺘ ّﺪ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﺷﺮاﺋﺢ أﺧﺮى ﻣﻦ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ‪ ،‬واﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت اﻷﺧﺮى‬
‫ﻻﺳﻴﻤﺎ ﰲ آﺳﻴﺎ‪.‬‬
‫ب ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫'‪" Teachers' Perceptions Of Principals‬‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ‪:‬‬ ‫‪(2005) Lee‬‬ ‫‪ -١‬دراﺳﺔ‬
‫‪Transformational Leadership And Teachers' Job Satisfaction And‬‬
‫" اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﻧﺤﻮ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺮﺿﺎ‬ ‫"‪School Commitment‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ واﻻﻟﺘﺰام اﻟﻤﺪرﺳﻲ"‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﲡﺎﻫﺎت اﳌﻌﻠﻤﲔ ﳓﻮ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ّ‬
‫واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام ﳓﻮ اﳌﺪرﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪ (٦٨٥‬ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻤﻲ اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪٧٤‬‬
 ‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ أداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﳕﻮذج اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﻪ آﺛﺎر إﳚﺎﺑﻴﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻤﲔ‬
‫ﰲ اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﳌﻌﻠﻤﲔ راﺿﻮن ﺟﺪاً ﻟﻜﻮ ﻢ أﺷﺨﺎص ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ رؤﻳﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﳌﺪرﺳﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻘﺪﱘ ﳕﻮذج ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف‪،‬‬
‫وﺗﻘﺪﱘ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﺮدي ﳍﻢ‪ ،‬وإﻳﺼﺎل ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬
‫‪ -٢‬دراﺳﺔ ﻛﻨﺴﺎرة )‪١٤٢٦‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﳌﺪﻳﺮات ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻬﻦ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫واﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﻘﻴﻤﻴﺔ ﰲ واﻗﻊ اﻹدارة اﳌﺪرﺳﻴﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات‬
‫اﳌﺪارس ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﳌﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪ (٤٧٣‬ﻓﺮداً ؛‬
‫ﳝﺜﻠﻮن )‪ (٣٥‬ﻣﺪﻳﺮة‪ ،‬و)‪ (٣٦‬ﻣﺴﺎﻋﺪة‪ ،‬و)‪ (٤٠٢‬ﻣﻌﻠﻤﺔ ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﰲ دراﺳﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ )اﳌﺪﻳﺮات – اﳌﺴﺎﻋﺪات – اﳌﻌﻠﻤﺎت( ﻳﻮاﻓﻘﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻋﻠﻰ اﻧﻄﺒﺎق‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﻘﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﳌﺪﻳﺮات‬
‫اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﺑﺪرﺟﺔ ﻓﻮق اﳌﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻣﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﳘﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮاﻓﻘﺔ )اﳌﺪﻳﺮات‪ -‬اﳌﺴﺎﻋﺪات( ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻋﻠﻰ‬
‫أﳘﻴﺔ اﻧﻄﺒﺎق ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﻬﻨﻴﺔ واﻟﻘﻴﻤﻴﺔ )اﻟﻌﻘﺪﻳﺔ( ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪٧٥‬‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﳌﺪﻳﺮات اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ )اﳌﻌﻠﻤﺎت(‬
‫ﻓﺠﺎءت درﺟﺔ ﻣﻮاﻓﻘﺘﻬﻦ ﻋﻠﻰ اﻷﳘﻴﺔ ﻓﻮق اﳌﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﺳﻊ ﰲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﻘﺪﻣﺔ ﳌﺪﻳﺮات اﳌﺪارس ﰲ ﳎﺎل اﻟﺴﻠﻮك‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪"Transformational Classroom‬‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ‪:‬‬ ‫‪(2006) Pounder‬‬ ‫‪ -٣‬دراﺳﺔ‬
‫" اﻟﻘﻴﺎدة‬ ‫"‪Leadership: Developing The Teacher Leadership Notion‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﻠﺼﻒ اﻟﻤﺪرﺳﻲ ‪ :‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺪى اﻟﻤﻌﻠﻢ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ واﻟﱰﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﳑﺎرﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺼﻔﻮف اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ‬
‫ﻃﻼب اﻟﺴﻨﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﻛﻠﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﲜﺎﻣﻌﺔ ﻟﻴﻨﺠﺎن‪ ،‬ﺑﻮاﻗﻊ )‪ (٢١٧‬ﻃﺎﻟﺒﺎً‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ أداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻀﻤﻨﺖ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻌﻮاﻣﻞ )‪(MLQ‬‬
‫و))‪ (MLQ (5X‬ﻟﺒﺎس وأﻓﻮﻟﻴﻮ ‪.Avolio & Bass‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﻳﻴﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﺼﻮل اﻟﺪراﺳﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺈﺟﺮاء اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث ﺣﻮل اﻟﺪور اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﰲ اﻟﺼﻔﻮف‬
‫اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬دراﺳﺔ اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ )‪١٤٢٧‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹداري وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﺮﺑﻮي ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹﳚﺎﰊ وﻣﻬﺎراﺗﻪ وأﳕﺎﻃﻪ اﻹدارﻳﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ووﻇﺎﺋﻔﻬﺎ وﻗﻴﻤﺘﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻟﱰﺑﻮي‪ ،‬وﺗﻮﺿﻴﺢ‬
‫وﻓﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ‬ ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻹﺷﺮاف اﻟﱰﺑﻮي وأﳕﺎﻃﻪ اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ وﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻪ ّ‬

‫‪٧٦‬‬
‫ﻣﻬﺎرات أﳕﺎط اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹداري وﺧﺼﺎﺋﺺ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﳌﺸﺮﻓﲔ اﻟﱰﺑﻮﻳﲔ وﻣﺪى‬
‫أﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﳎﺎل اﻹﺷﺮاف اﻟﱰﺑﻮي‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ‬
‫)‪ (١٠١٤‬ﻣﺸﺮﻓﺎً ﺗﺮﺑﻮﻳﺎً ﳝﺜﻠﻮن ﻣﺪﻳﺮي إدارات وﻣﺮاﻛﺰ اﻹﺷﺮاف اﻟﱰﺑﻮي‪ ،‬ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‪،‬‬
‫واﳌﺸﺮﻓﲔ اﻟﱰﺑﻮﻳﲔ‪ ،‬ﺑﺈدارات اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﻠﺒﻨﲔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﺧﺼﺎﺋﺺ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪى اﳌﺸﺮﻓﲔ اﻟﱰﺑﻮﻳﲔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬وأن‬
‫أﻛﺜﺮﻫﺎ ﺗﻮاﻓﺮاً اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻘﻴﻤﻲ ﻓﺎﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ﰒ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﻜﺎرزﻣﻲ ﻓﺎﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ وأﺧﲑاً اﳊﻔﺰ‬
‫اﻹﳍﺎﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﺬﻩ اﳋﺼﺎﺋﺺ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل اﻟﱰﺑﻮي ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﺟﺪاً وأن أﳘﻬﺎ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻘﻴﻤﻲ‬
‫ﻓﺎﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ﰒ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﻲ ﻓﺎﳊﻔﺰ اﻹﳍﺎﻣﻲ وأﺧﲑاً اﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺸﺮﻓﲔ اﻟﱰﺑﻮﻳﲔ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات أﳕﺎط اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹداري وﻓﻨﻴﺎت‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ؛ ﻹﺣﺪاث ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﲢﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ أداﺋﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -٥‬دراﺳﺔ اﻟﻔﻘﻴﻪ )‪١٤٢٧‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻹدارات اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻹدارات اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪﺧﻞ اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي إدارات‬
‫اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ودرﺟﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻹدارات اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮي إدارات اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬ﲜﻤﻴﻊ إدارات اﻟﱰﺑﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ؛ وﺑﻠﻎ ﻋﺪدﻫﻢ )‪ (٦٠١‬ﻓﺮداً‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪٧٧‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﳝﺎرﺳﻮن ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﺸﺠﻊ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻘﻮﱘ ﺗﻠﻚ اﳌﻤﺎرﺳﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﻢ ﻣﻬﻨﻴﺎً ﰲ ﺿﻮء اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٦‬دراﺳﺔ ﻋﻴﺴﻰ )‪١٤٢٩‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداء ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﻏﺰة "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداء ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﰲ‬
‫ﳏﺎﻓﻈﺎت ﻏﺰة‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ واﻗﻊ ﳑﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬
‫ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺎت ﻏﺰة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﺒﻞ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداء ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﰲ‬
‫ﺿﻮء اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪(١١٠‬‬
‫أﻓﺮاد؛ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺪﻳﺮات اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺎت ﻏﺰة‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﰲ دراﺳﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﳑﺎرﺳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداء ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺎت ﻏﺰة‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ‪.%٦٠‬‬
‫اﺣﺘﻞ اﺠﻤﻟﺎل اﳋﺎﻣﺲ )اﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ( وﺗﻮﻗﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء ﻋﻠﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷوﱃ ﺑﻮزن ﻧﺴﱯ ‪ ٤٨.٨٢‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﺣﺘﻞ اﺠﻤﻟﺎل اﻟﺮاﺑﻊ )ﺗﻘﺪﱘ ﳕﻮذج ﺳﻠﻮﻛﻲ ﳛﺘﺬى( اﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺑﻮزن ﻧﺴﱯ‪ ٤٢.٢٤‬ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮات أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠٥‬ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮات اﳌﺪراء‬
‫ﻟﻮاﻗﻊ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑ اﳉﻨﺲ وﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ واﳌﺆﻫﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬

‫‪٧٨‬‬
 ‫‪ ‬وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﻘﺪ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﳌﺪﻳﺮي اﳌﺪارس ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎﻳﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺪور ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺪرﺳﺔ ﻛﻘﺎﺋﺪ ﺗﺮﺑﻮي‪.‬‬
‫ﺘﻢ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻢ‬‫‪ ‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﲑ ﰲ اﳌﺪرﺳﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرا ﻢ ﺣﱴ ﺗ ّ‬
‫ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ودواﻓﻌﻪ وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ وﻧﻮاﲡﻪ ‪ ،‬ﻓﻴﺴﻌﻮن ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ إﱃ‬
‫ﺗﺮﲨﺘﻬﺎ وﺑﻠﻮر ﺎ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ اﳌﺪرﺳﺔ ﺑﺼﻮرة ﺗﻌﺎوﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬
‫أ ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -١‬دراﺳﺔ اﻟﺰﻏﺒﻲ)‪١٩٨٨‬م( ﺑﻌﻨﻮان‪ " :‬دراﺳﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗﺔ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻋﻼﻗﺔ رﺿﺎ اﳌﻮﻇﻒ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪ ) :‬اﻹﺷﺮاف اﳌﺒﺎﺷﺮ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﻋﻤﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬اﻧﺴﺠﺎم اﳌﻮﻇﻒ واﻧﺪﻣﺎﺟﻪ ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺘﻘﺎﺿﺎﻩ اﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﳌﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬اﳊﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ‪،‬‬
‫اﳊﺎﻟﺔ اﻷﺳﺮﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ( ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪ (٨٥‬ﻣﻮﻇﻔﺎً‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗﺔ ﺑﺮوح ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﲟﺴﺘﻮى رﺿﺎ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻋﻦ اﻹﺷﺮاف‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮ وﻋﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬وﻋﻦ أﻋﻤﺎﳍﻢ ‪ ،‬وﻋﻦ ﻋﻼﻗﺎ ﻢ ﺑﺰﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻋﻦ ﻇﺮوف‬
‫أﻋﻤﺎﳍﻢ اﳌﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﻋﻦ أﳘﻴﺔ أﻋﻤﺎﳍﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎً‪.‬‬
‫أﻛﺪ ﻣﻌﻈﻢ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﻦ أﺣﻮاﳍﻢ اﳉﺴﻤﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻷﺳﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أﻇﻬﺮ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻋﺪم رﺿﺎﻫﻢ ﻋﻦ رواﺗﺒﻬﻢ اﻟﱵ ﻳﺘﻘﺎﺿﻮ ﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﺪم‬
‫ارﺗﻴﺎﺣﻬﻢ ﻟﻈﺮوف ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ اﳊﺎﻟﻴﺔ واﻟﱵ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺮار أﻋﻤﺎﳍﻢ‪.‬‬
‫‪ -٢‬دراﺳﺔ اﻟﺰﻫﺮاﻧﻲ )‪١٤١٣‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪" :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ‬
‫وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض "‪.‬‬

‫‪٧٩‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ واﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﳕﻂ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﳝﺎرﺳﻪ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ‪ ،‬وواﻗﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺔ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻛـ)اﻟﺴﻦ‪ ،‬واﳋﱪة‪ ،‬واﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬وﻣﺪة اﳋﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ‪ ،‬واﳉﻨﺴﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪد أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ(‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آراء وﻣﻘﱰﺣﺎت أﻓﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﺎﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺴﻬﻢ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم؛ واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﻢ )‪ (٦٥‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ؛ و)‪ (٣٣٥‬ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﻓﻴﻔﺮ )‪ (Pfeiffer‬اﳋﺎص ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﺻﻒ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫درة‪ ،‬وﻣﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﱰﲨﺘﻪ ﻟﻠﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﺒﺪ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي واﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﱰﲨﺘﻪ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري ّ‬
‫اﻟﺴﻼم ﲨﱯ ﻛﺄدوات ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﳕﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﳝﺎرﺳﻪ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻫﻮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻹﳒﺎز أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻣﺴﺘﻮى درﺟﺔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﻳﻘﻊ‬
‫ﻓﻮق اﳌﺘﻮﺳﻂ إذ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ درﺟﺔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ‪.%٦٠.٣٠‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻃﺮدﻳﺔ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﳌﺪرك ﺑﺒﻌﺪﻩ اﻹﻧﺴﺎﱐ‬
‫واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﲜﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎء اﻹدارﻳﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ أﻗﺴﺎم اﳉﺎﻣﻌﺔ واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ‬
‫ﺑﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ؛ ﳌﺎ ﻷﺳﻠﻮب ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻦ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﺎﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫‪٨٠‬‬
‫‪ -٣‬دراﺳﺔ اﻟﺼﺎﻃﻮح )‪١٤١٧‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان‪ " :‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم وﻋﻼﻗﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻜﻠﻴﺎت إﻋﺪاد اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ"‪.‬‬
‫اﻟﺘﻘﺼﻲ ﻋﻦ ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ّ‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻜﻠﻴﺎت اﳌﻌﻠﻤﲔ ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﰲ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﲟﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ‪) :‬اﳌﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻦ‪ ،‬واﳋﱪة‪ ،‬واﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬واﳉﻨﺴﻴﺔ(‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲬﺲ ﻛﻠﻴﺎت‪،‬‬
‫اﺧﺘﺎر ﻣﻨﻬﺎ ﲨﻴﻊ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﻢ )‪ (٦٥‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‪ ،‬وﲨﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬
‫اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﻢ )‪ (٢٣١‬ﻋﻀﻮاً‪ ،‬وﻛﺎن اﻟﻌﺎﺋﺪ إﲨﺎﻻً )‪ (٢٥٩‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﻓﻴﻔﺮ )‪ (Pfeiffer‬اﳋﺎص ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي‪،‬‬
‫وﻣﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﱰﲨﺘﻪ ﻟﻠﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﲨﱯ ﻛﺄدوات ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﺑﲔ ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﳋﺎص ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ اﻹﻧﺴﺎﱐ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ إزاء )اﳌﺆﺳﺴﺔ( وإزاء )اﻹدارة(‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﺑﲔ ﳕﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﳋﺎص ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﲡﺎﻩ )اﻹدارة( ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أي ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﺳﻮاء ﺑﺒﻌﺪﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو‬
‫اﻹﻧﺴﺎﱐ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﲡﺎﻩ اﻟﺰﻣﻼء )اﻷﻋﻀﺎء(‪.‬‬
‫" ‪" Morale And Job Satisfaction‬‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ‪:‬‬ ‫‪(2006) Wentz et al.‬‬ ‫‪ -٤‬دراﺳﺔ‬
‫"اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ"‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻳﺴﻜﻮﻧﺲ – ﺳﺘﺎوت ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ وﻣﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬

‫‪٨١‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪(١٠٤‬‬
‫أﻓﺮاد ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﳌﻮﻇﻔﲔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﰎّ اﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻃﺒﻘﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻛﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ وﻇﻴﻔﻲ‪ .‬وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ أداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻘﺎﺑﻼت أﺟﺮاﻫﺎ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﻌ ّﺪ ﳍﺬا‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎن أﻗﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح‬
‫اﻟﺬي ﻛﺎن ﻣﺮﺗﻔﻌﺎً ﺟﺪاً ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺿﻐﻮط‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﺮون أﻧﻪ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺳﻠﻄﺔ ﻓﻠﻦ ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻘﺒﻠﺔ‬
‫وإن ﱂ ﺗﺘﻐﲑ اﻷوﺿﺎع‪.‬‬
‫ﺣﻞ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻗﺪر ﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺪي ﻟﻠﻀﻐﻮط‪.‬‬
‫أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ّ‬ ‫‪‬‬
‫ب ‪ /‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫‪ -١‬دراﺳﺔ اﻟﻘﺎﻳﺪي )‪١٤٠٧‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ واﻟﺮوح‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ – دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪارس اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻨﻮرة‪." -‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ) اﻟﺪﳝﻘﺮاﻃﻲ – اﻷوﺗﻮﻗﺮاﻃﻲ – اﻟﺘﺴﻴّﱯ(‬
‫ﳌﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﳌﺪﻳﻨﺔ اﳌﻨﻮرة واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﳌﺪارس اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻠﺒﻨﲔ ﰲ اﳌﺪﻳﻨﺔ اﳌﻨﻮرة واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﻢ )‪ (٤١‬ﻣﺪﻳﺮاً‪ ،‬وﲨﻴﻊ اﳌﻌﻠﻤﲔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﲔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﻢ واﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪ أﻣﻀﻮا ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺳﻨﺔ دراﺳﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ؛ وﺑﻠﻎ ﻋﺪدﻫﻢ‬
‫)‪ (٢٢٧‬ﻣﻌﻠﻤﺎً‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﻓﻴﻔﺮ )‪ (Pfeiffer‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﳌﺪﻳﺮي‬
‫اﳌﺪارس‪ ،‬وﻗﺎم ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﻤﺎ‬
‫ﻛﺄدوات ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪٨٢‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ درﺟﺎت اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﻌﻮد إﱃ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﳌﺪﻳﺮ‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ وذﻟﻚ ﻟﺼﺎﱀ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪﳝﻘﺮاﻃﻲ‪.‬‬
‫أن درﺟﺔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳍﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻮع اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﳌﺪﻳﺮ اﳌﺪرﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﰲ درﺟﺎت اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﻌﻮد إﱃ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﳌﺪﻳﺮ‬
‫اﳌﺪرﺳﺔ وذﻟﻚ ﻟﺼﺎﱀ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺪﳝﻘﺮاﻃﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬أن درﺟﺔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﲟﺘﻐﲑات اﻟﺴﻦ واﳋﱪة وﻧﻮع اﳌﺆﻫﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫ﻟﺴﻦ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﺪرﺳﺔ وﻋﺪد ﺳﻨﻮات ﺧﱪﺗﻪ وﻧﻮع ﻣﺆﻫﻠﻪ اﻟﺪراﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻂ‬ ‫‪ ‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ّ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺪﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺰﻳﺎدة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺈﻋﺪاد وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ وﺗﻀﻤﲔ اﻟﱪاﻣﺞ‬
‫اﻟﺪراﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﲟﻘﺮرات اﻹدارة اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻫﺘﻤﺎم اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ إﱃ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -٢‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻴﺴﻰ )‪١٤١٣‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺮﺋﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺒﻨﺎت ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض وﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻬﻦ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﳌﺪﻳﺮات اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺮﺋﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺒﻨﺎت ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﳓﻮ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى‬
‫اﳌﻌﻠﻤﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻬﻦ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﻓﺮوق داﻟﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﻌﺰى إﱃ ) اﳋﱪة ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ‪ ،‬اﳌﺆﻫﻞ اﻷﻛﺎدﳝﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪،‬‬
‫واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات (‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﺪﻓﺖ إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺄﺛﲑ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﲔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي و )‬
‫اﳋﱪة ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬واﳌﺆﻫﻞ اﻷﻛﺎدﳝﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻠﻤﻲ( ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﳓﻮ اﻟﻌﻤﻞ وﰲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻤﺎت‪.‬‬

‫‪٨٣‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮات‬
‫اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﻦ )‪ (٥٧‬ﻣﺪﻳﺮة ‪ (٦٤٦) ،‬ﻣﻌﻠﻤﺔ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻌﻠﻤﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻬﻦ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﰲ دراﺳﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻤﺎت ﻣﺮﺗﻔﻌﺎن إذ ﺑﻠﻐﺎ )‪(٠.٧٣‬‬
‫و)‪ (٠.٨٠‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ ﻣﻦ اﳊ ّﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس واﻟﺬي ﻳﺴﺎوي )‪.(١.٠‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎً داﻟﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻤﺎت ﺗﻌﺰى ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫وﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻠﻤﺪﻳﺮة‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﺗﻌﺰى ﻟﻠﺨﱪة ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻟﻠﻤﺆﻫﻞ اﻷﻛﺎدﳝﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي وﺑﲔ ﻛﻞ ﻣﻦ اﳋﱪة ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ‪ ،‬واﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﲑ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي واﳌﺆﻫﻞ اﻷﻛﺎدﳝﻲ‬
‫ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺪﻳﺮات أﺛﻨﺎء اﳋﺪﻣﺔ ﻟﺘﻌﺮﻳﻔﻬﻦ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ‬
‫ﻣﻊ اﳌﻌﻠﻤﺎت واﻟﻄﺎﻟﺒﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎم ﲜﺎﻧﺐ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ إﻋﺪاد اﳌﺪﻳﺮات‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح‬
‫‪ -٣‬دراﺳﺔ اﻟﻘﺜﺎﻣﻲ )‪١٤١٣‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ّ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﻌﻠﻤﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻴﻦ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ ﺿﻮء ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟـ)وﻟﻴﻢ‬
‫رﻳﺪن( واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﻌﻠﻤﻲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﲔ ﲟﺪﻳﻨﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ ﺣﺴﺐ أﺑﻌﺎد )اﻟﺮﺿﺎ‬
‫ﻋﻦ اﳌﻬﻨﺔ‪ ،‬إﺣﺴﺎس اﳌﻌﻠﻢ ﳓﻮ ﻗﻴﺎدﺗﻪ‪ ،‬ﺷﻌﻮر اﳌﻌﻠﻢ ﳓﻮ ﺻﺤﺘﻪ‪ ،‬ﺷﻌﻮر اﳌﻌﻠﻢ ﳓﻮ ﺗﻌﺎون اﻟﺰﻣﻼء‬
‫واﻟﺘﻼﻣﻴﺬ واﻵﺑﺎء(‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪(٦٠٠‬‬
‫ﻣﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪٨٤‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻛﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻟﻠﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %٦٧.٢‬ﻳﻘﱰب إﱃ ﺣ ّﺪ ﻣﺎ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮى اﳌﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬وأن ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬وأن اﻷﳕﺎط اﻟﱵ ذﻛﺮﻫﺎ رﻳﺪن‬
‫اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﻳﻜﺎد ﻳﻜﻮن ﻣﻘﱰﻧﺎً ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ّ‬
‫ﺗﺸﻴﻊ ﻟﺪى اﳌﺪراء ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ %٧٢.٢‬وﻟﻴﺲ ﻷي ﻣﺪﻳﺮ ﳕﻂ ﺳﺎﺋﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ‬
‫‪ ‬وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ّ‬
‫أﺛﺮ إﳚﺎﰊ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻛﻤﺎ أﻇﻬﺮت ذﻟﻚ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻫﺘﻤﺎم ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس إﱃ أﳘﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﰲ اﻹدارة‬
‫وﺗﻮﻓﲑ اﳉﻮ اﳌﻼﺋﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﳌﺪرﺳﻲ‪.‬‬
‫‪"Teacher Morale In Act Primary‬‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ‪:‬‬ ‫‪(1993) Wilks‬‬ ‫‪ -٤‬دراﺳﺔ‬
‫"‪ " Schools, A Field Study‬اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﻌﻠﻤﻲ اﻟﻤﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﻌﻠﻤﻲ اﳌﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪(١٦٥‬‬
‫ﻣﻌﻠﻤﺎً ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻤﻲ اﳌﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ أداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﺴﺨﺔ ﻣﻌﺪﻟﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪(Smith's Staff Morale :‬‬
‫)‪.Questionnaire‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻢ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻄﻼب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن اﳌﺪرﺳﺔ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى "اﻟﺘﺂزر اﻟﻘﻴﺎدي" و" اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺸﺨﺼﻲ" ﺑﲔ أﻓﺮادﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -٥‬دراﺳﺔ اﻟﻐﺎﻣﺪي )‪١٤٢٠‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺒﺎﺣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ "‪.‬‬

‫‪٨٥‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﳌﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ‬
‫ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻟﻠﺒﻨﲔ ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺒﺎﺣﺔ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﻢ )‪ (٣٠‬ﻣﺪﻳﺮاً‪ ،‬وﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻤﲔ ﴰﻠﺖ )‪ (١٤٥‬ﻣﻌﻠﻤﺎً‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﻓﻴﻔﺮ )‪ (Pfeiffer‬اﳋﺎص ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﺻﻒ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي‪ ،‬وﻣﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﱰﲨﺘﻪ ﻟﻠﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﲨﱯ ﻛﺄدوات ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ ﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ )اﳌﺪرﺳﺔ( ﻣﺮﺗﻔﻊ‪ّ ،‬‬
‫وﻳﻘﻞ‬
‫ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻗﻠﻴﻼً ﲡﺎﻩ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﺑﲔ ﺑﻌﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﲡﺎﻩ اﻹدارة واﳌﻌﻠﻤﲔ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﺑﲔ ﺑﻌﺪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺬي ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﲡﺎﻩ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﲡﺎﻩ اﻹدارة واﳌﻌﻠﻤﲔ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﻘﺪ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻟﻜﻔﺎءات اﻹدارﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﱰﻛﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت ﰲ ﻫﺬا اﺠﻤﻟﺎل واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫اﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻤﲔ ﺑﺸﻜﻞ اﳚﺎﰊ‪.‬‬
‫‪ -٦‬دراﺳﺔ اﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ )‪٢٠٠٣‬م( ﺑﻌﻨﻮان‪ " :‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻷردن وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ " ‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮو‬
‫اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻷردن ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪٨٦‬‬
 ‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪ (٥٦‬ﻣﺪرﺳﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺬﻛﻮر واﻹﻧﺎث أي ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %١٤‬ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﻦ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ اﻷﺻﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺑﻠﻎ أﻓﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ )‪ (٥٦٠‬ﻣﻌﻠﻤﺎً وﻣﻌﻠﻤﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ اﺧﺘﲑ ﻗﺼﺪﻳﺎً ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﺪرﺳﺔ ﻋﺸﺮة ﻣﻌﻠﻤﲔ أو‬
‫ﻋﺸﺮ ﻣﻌﻠﻤﺎت ﳑﻦ أﻛﻤﻠﻮا ﺳﻨﺘﲔ ﻛﺤﺪ أدﱏ ﰲ اﳌﺪرﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﰲ دراﺳﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﳌﻌﻠﻤﻲ اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺎن ﻣﺮﺗﻔﻌﺎً ﻧﺴﺒﻴﺎً ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﻟﻜﻠﻲ ﳉﻤﻴﻊ اﻟﻔﻘﺮات )‪ (٣،٨٤‬وﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻣﻘﺪارﻩ )‪.(٠،١٥‬‬
‫‪ ‬ﺑﻴّﻨﺖ اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت إدارة اﻟﺼﺮاع‪) :‬اﻟﺘﺴﻮﻳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺠﻨﺐ‪ ،‬واﳍﻴﻤﻨﺔ‪ ،‬واﻹرﺿﺎء( اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮون وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﻣﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺼﺮاع )اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ( اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫اﳌﺪﻳﺮون وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪" Principal Leadership, Teacher‬‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ‪:‬‬ ‫‪(2005) Houchard‬‬ ‫‪ -٧‬دراﺳﺔ‬
‫‪Morale, And‬‬ ‫"‪Achievement In Seven Schools In Mitchell County‬‬
‫"اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻢ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﻄﻼﺑﻲ ﻓﻲ ﺳﺒﻊ‬ ‫‪Student‬‬
‫ﻣﺪارس ﻓﻲ ﻣﻴﺘﺸﻞ ﻛﺎوﻧﺘﻲ"‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻓﻬﻢ وﻗﻴﺎس اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﳌﺪﻳﺮ اﳌﺪرﺳﺔ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺻﻠﺘﻪ ﺑﺘﺤﺼﻴﻞ اﻟﻄﻼب ﰲ ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ ﻣﻴﺘﺸﻞ ﰲ ﻣﺪرﺳﺘﲔ اﺑﺘﺪاﺋﻴﺘﲔ وأرﺑﻊ ﻣﺪارس ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫وﻣﺪرﺳﺔ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ واﺣﺪة‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ أداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻘﻴﺎس اﺳﺘﺨﺪام ﻓﻴﻪ ) ‪The Purdue Teacher‬‬
‫‪ (Opinionaire‬ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﺳﺘﺨﺪام )‪ (LPI‬ﻟﻘﻴﺎس‬
‫اﳌﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻟﻘﻴﺎس ﲢﺼﻴﻞ اﻟﻄﻼب‪.‬‬

‫‪٨٧‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻣﺴﺘﻮى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻرﺗﻴﺎح‪.‬‬
‫وﺟﻮد اﳔﻔﺎض ﰲ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺮواﺗﺐ اﳌﻌﻠﻤﲔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻘﺎدة ﰲ ﻣﻴﺘﺸﻞ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ إﳍﺎم رؤﻳﺔ ﻣﺸﱰﻛﺔ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﳌﻌﻠﻤﲔ أﻛﺜﺮ ﳑﺎ وﺟﺪ ﰲ‬
‫اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٨‬دراﺳﺔ اﻟﺨﺎﻟﺪي )‪١٤٢٩‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﻣﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ‬
‫اﳌﻜﺮﻣﺔ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﳌﻌﻠﻤﻲ اﳌﺪارس‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﻣﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ )‪ (٢٨٠‬ﻣﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ‬
‫ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﲨﻴﻊ أﺑﻌﺎد اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺟﺎءت ﲟﺴﺘﻮى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻟﺪى ﻣﻌﻠﻤﻲ اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﲟﺪﻳﻨﺔ‬
‫ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ ﺣﻴﺚ ﺟﺎء ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﻌﺪ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺮﺗﺒﺘﲔ اﻷوﱃ واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪاً‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﺑﲔ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ وﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻦ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﳌﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺤﺪاث اﻵﻟﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ داﻓﻌﻴﺘﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪٨٨‬‬
‫‪ -٩‬دراﺳﺔ اﻟﺰﻫﺮاﻧﻲ )‪١٤٢٩‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس ﺑﺎﻟﺮوح‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻌﻠﻤﺎت اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﺟﺪة "‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ اﳌﻌﻠﻤﺎت ﰲ ﻇﻞ اﻷﳕﺎط اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮات‪ ،‬وإﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻌﻠﻤﺎت‪ ،‬ودور‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻠﻤﺪﻳﺮات ﰲ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮات وﻣﻌﻠﻤﺎت‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺟﺪة‪ ،‬واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدﻫﻦ)‪ (٦٠٣١‬ﻣﺪﻳﺮة وﻣﻌﻠﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﰲ دراﺳﺘﻬﺎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪﳝﻘﺮاﻃﻲ ﻣﻦ اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮات‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ وﺑﲔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﻳﺮات اﳌﺪارس اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺟﺪة ﻋﻨﺪ )‪.(٠.٠١‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻀﺮورة ﻋﻘﺪ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ وورش ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺪﻳﺮات ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وداﻓﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﳒﺎز ﰲ ﻣﺪارﺳﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬دراﺳﺔ اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ )‪١٤٢٩‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ " :‬اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻤﺪارس وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ – دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‪-‬‬
‫"‪.‬‬
‫ﻫﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳌﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ ﰲ اﳌﺪارس اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺔ‬
‫اﻟﻄﺎﺋﻒ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺣﻮل اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﳝﺎرﺳﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮو اﳌﺪارس اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﳋﱪة ‪ ،‬اﳌﺆﻫﻞ‬
‫‪ ،‬اﳊﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﻮع اﳌﺆﻫﻞ(‪ ،‬واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳌﺪﻳﺮي اﳌﺪارس وﺑﲔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﳌﻌﻠﻤﲔ ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﺘّﺒﻊ ﻫﻮ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﳌﺴﺤﻲ واﳌﻨﻬﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻜﻮﻧﺖ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻣﻦ )‪ (٣٠٠‬ﻣﻌﻠﻢ‪.‬‬

‫‪٨٩‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﰲ دراﺳﺘﻪ ﻣﻘﻴﺎس وﺻﻒ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي )‪ (LBDQ‬اﻟﺬي ﺻﻤﻤﻪ ﻫﺎﻟﱭ‬
‫وﺗﺮﲨﻪ )رﲰﻲ ‪٢٠٠٤‬م( وﻣﻘﻴﺎس ﺟﻮردون ﻟﻠﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﺗﺮﲨﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ )ﺟﺎﺑﺮ وأﺑﻮ ﺣﻄﺐ‬
‫‪١٩٧٣‬م(‪ ،‬وأداة ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ إﻋﺪاد )اﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ‪٢٠٠٣‬م( واﺳﺘﺨﺪﻣﻬﻢ ﻛﺄدوات‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺘﺞ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﳊﺎﱄ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أن ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى ﻣﻌﻠﻤﻲ اﳌﺪارس اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﺎن ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل أﺑﻌﺎد اﻷﳕﺎط‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑات اﻟﺪراﺳﺔ )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬وﺳﻨﻮات اﳋﱪة‪ ،‬واﳌﺆﻫﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬وﻧﻮع اﳌﺆﻫﻞ‪ ،‬واﳊﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﻓﻘﺎً ﳌﺘﻐﲑ )اﻟﻌﻤﺮ( ﻓﻘﻂ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ وﻗﻮﻳﺔ ﺑﲔ اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﺑﻴﻨﻬﻤﺎ وﺑﲔ‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻷﳕﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﳎﺘﻤﻌﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﳎﺘﻤﻌﺔ ﺗﻔﺴﺮ ﻗﺪراً ﻛﺒﲑاً ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻀﺮورة اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﳌﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﺑﺎﳌﺪارس‬
‫اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﺎﻟﻄﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ /‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬
‫اﺳﺘﻌﺮﺿﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺳﺒﻌﺎً وﻋﺸﺮﻳﻦ دراﺳﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﲟﻮﺿﻮﻋﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ /١ :‬اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ /٢ ،‬اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ؛ ﺟﺎءت ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪ :‬ﺛﻼث ﻋﺸﺮة دراﺳﺔ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ؛‬
‫وأرﺑﻊ ﻋﺸﺮة دراﺳﺔ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻳﻼﺣﻆ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أوﺟﻪ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ واﻻﺧﺘﻼف ﺑﲔ ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﺗﻔﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﺳﺘﻬﺪاﻓﻬﺎ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‬
‫ﻣﻊ دراﺳﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪) :‬اﻟﻐﺎﻣﺪي ‪١٤٢١‬ﻫـ( و )اﳍﻼﱄ ‪٢٠٠١‬م( و)‪(،Niekerk, 2005‬‬
‫و)‪ (Roberts, 2005‬و)اﳉﺎرودي ‪١٤٢٩‬ﻫـ( و )اﻟﺴﻤﻴﺢ ‪١٤٣٠‬ﻫـ( و ) & ‪Dastoor‬‬
‫‪ .(Golding, 2009‬ﻛﻤﺎ اﺗﻔﻘﺖ ﻛﺬﻟﻚ ﰲ اﺳﺘﻬﺪاﻓﻬﺎ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬

‫‪٩٠‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻣﻊ دراﺳﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ‪) :‬اﻟﺰﻏﱯ ‪١٩٨٨‬م( و)اﻟﺰﻫﺮاﱐ ‪١٤١٣‬ﻫـ( و)اﻟﺼﺎﻃﻮح‬
‫‪١٤١٧‬ﻫـ(‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺗﺒﻌﺎً ﻷﻫﺪاف اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪،‬‬
‫ﻓﻔﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل )اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ( ﱂ ﺪف اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﱃ‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﲟﺘﻐﲑ آﺧﺮ ﺳﻮى ﰲ دراﺳﺔ )اﻟﺴﻤﻴﺢ‪١٤٣٠ ،‬ﻫـ( اﻟﱵ ﻫﺪﻓﺖ إﱃ اﻟﻜﺸﻒ‬
‫ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﲟﺸﺎرﻛﺔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وأﻣﺎ ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل )اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎم( ﻓﻘﺪ ﻫﺪﻓﺖ دراﺳﺔ )‪ (Lee, 2005‬إﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﳌﺪراء‬
‫اﳌﺪارس ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ‪ ،‬واﻟﺘﺰام اﳌﺪرﺳﺔ‪ ،‬وﻫﺪﻓﺖ دراﺳﺔ )اﻟﻌﺘﻴﱯ ‪١٤٢٧‬ﻫـ( إﱃ‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ أﳕﺎط اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻹداري ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻹﺷﺮاف اﻟﱰﺑﻮي‪،‬‬
‫وﻫﺪﻓﺖ دراﺳﺔ )اﻟﻔﻘﻴﻪ ‪١٤٢٧‬ﻫـ( إﱃ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﳌﺪﻳﺮي اﻟﱰﺑﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻹدارات اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎﱄ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﻟﻌﺎم ﻓﺠﻤﻴﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ –‬
‫اﻟﱵ ﻋﺮﺿﺘﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ‪ ،-‬وﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﺗﻨﺎوﻟﺘﻪ ﻛﻤﺘﻐﲑ ﺗﺮﺑﻄﻪ ﻋﻼﻗﺔ‪ ،‬وﱂ ﺗﻘﻒ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻋﺮﺑﻴﺔ أﻓﺮدت اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪-‬ﻷي ﻓﺌﺔ‪ -‬ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ؛ إﻻ أن ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻣﺎ أﻓﺮدﺗﻪ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺪراﺳﺔ )‪ (Wilks, 1993‬اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﲔ ﰲ‬
‫اﳌﺪارس اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺘﻔﻖ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﲨﻴﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ وأرﺑﻊ دراﺳﺎت أﺟﻨﺒﻴﺔ ‪ -‬ﻣﻦ أﺻﻞ ﲦﺎن‬
‫دراﺳﺎت‪ -‬ﰲ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻛﻤﻨﻬﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻗﺘﺼﺮ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﳌﺮؤوﺳﲔ )أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ(؛ وﱂ ﺗﺘﻄﺮق‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدات واﺗﻔﻘﺖ ﰲ ذﻟﻚ ﻣﻊ دراﺳﺔ )اﻟﻐﺎﻣﺪي ‪١٤٢١‬ﻫـ( و)‪ (Roberts, 2005‬اﻟﱵ أﺿﺎﻓﺖ‬
‫اﻹدارﻳﲔ واﳌﻮﻇﻔﲔ ﺠﻤﻟﺘﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ودراﺳﺔ )‪ (Wentz et al., 2006‬و)اﻟﺴﻤﻴﺢ ‪١٤٣٠‬ﻫـ( و‬
‫)‪ (Dastoor & Golding, 2009‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬وﻣﻊ )اﻟﻘﺜﺎﻣﻲ ‪١٤١٣‬ﻫـ( و) ‪Wilks,‬‬
‫‪ (1993‬و)اﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ‪٢٠٠٣‬م( و)‪ (Lee, 2005‬و)‪ (Pounder, 2006‬و)اﳋﺎﻟﺪي ‪١٤٢٩‬ﻫـ(‬
‫و)اﻟﻌﺘﻴﱯ ‪١٤٢٩‬ﻫـ( اﻟﺬﻳﻦ اﻗﺘﺼﺮوا ﻋﻠﻰ )اﳌﻌﻠﻤﲔ( ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم‪ .‬واﺧﺘﻠﻔﺖ ﰲ ﳎﺎل‬

‫‪٩١‬‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻦ دراﺳﺔ )اﳍﻼﱄ ‪٢٠٠١‬م( اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬
‫اﻟﻌﻤﺪاء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻋﻦ دراﺳﺔ )‪ (Niekerk, 2005‬اﻟﱵ ﻛﺎن ﳎﺘﻤﻊ دراﺳﺘﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎدات‬
‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻋﻦ دراﺳﺔ )اﳉﺎرودي ‪١٤٢٩‬ﻫـ( اﻟﱵ ﻛﺎن ﳎﺘﻤﻊ دراﺳﺘﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎدات ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻋﻦ دراﺳﱵ‬
‫)اﻟﺰﻫﺮاﱐ ‪١٤١٣‬ﻫـ( و)اﻟﺼﺎﻃﻮح ‪١٤١٧‬ﻫـ( اﻟﻠﺘﲔ ﺗﻨﺎوﻟﺘﺎ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ؛‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم ﻓﻘﺪ اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻋﻦ دراﺳﺔ )‪ (Houchard, 2005‬اﻟﱵ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺖ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس‪ ،‬وﻋﻦ دراﺳﺔ )ﻛﻨﺴﺎرة‪١٤٢٦‬ﻫـ( اﻟﱵ أﺿﺎﻓﺖ إﱃ‬
‫اﳌﻌﻠﻤﺎت؛ اﳌﺪﻳﺮات واﳌﺴﺎﻋﺪات‪ ،‬ودراﺳﺔ )اﻟﻌﺘﻴﱯ ‪١٤٢٧‬ﻫـ( اﻟﱵ أﺿﺎﻓﺖ إﱃ اﳌﺸﺮﻓﲔ‬
‫اﻟﱰﺑﻮﻳﲔ؛ رؤﺳﺎء أﻗﺴﺎم وﻣﺪﻳﺮي إدارات اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﻣﺮاﻛﺰ اﻹﺷﺮاف اﻟﱰﺑﻮي‪ ،‬ودراﺳﺔ‬
‫)اﻟﻔﻘﻴﻪ ‪١٤٢٧‬ﻫـ( اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﺪﻳﺮي اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬وﻣﺪﻳﺮي إدارات اﻟﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫وﻣﺴﺎﻋﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وﻋﻦ دراﺳﺔ )ﻋﻴﺴﻰ ‪١٤٢٩‬ﻫـ( اﻟﱵ ﻛﺎن ﳎﺘﻤﻊ دراﺳﺘﻬﺎ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﳌﺪﻳﺮات ‪،‬‬
‫)اﻟﻘﺎﻳﺪي ‪١٤٠٧‬ﻫـ( اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس ‪ ،‬وﻋﻦ‬ ‫وﻋﻦ دراﺳﺔ‬
‫دراﺳﺔ )اﻟﻌﻴﺴﻰ ‪١٤١٣‬ﻫـ( اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻌﻠﻤﺎت ﻣﺪﻳﺮات اﳌﺪارس‪ ،‬وﻋﻦ دراﺳﺔ‬
‫)اﻟﻐﺎﻣﺪي ‪١٤٢٠‬ﻫـ( اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس‪ ،‬وﻋﻦ دراﺳﺔ )اﻟﺰﻫﺮاﱐ‬
‫‪١٤٢٩‬ﻫـ( اﻟﱵ ﺗﻨﺎوﻟﺖ إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﻌﻠﻤﺎت ﻣﺪﻳﺮات اﳌﺪارس‪.‬‬
‫‪ -٥‬اﺗﻔﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﲨﻴﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﰲ ﻛﻮ ﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ أﺿﺎﻓﺖ إﱃ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ أدوات أﺧﺮى‪ ،‬واﻛﺘﻔﺖ دراﺳﺔ‬
‫)‪ (Wentz et al, 2006‬ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻼت ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ .‬وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪت ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﱰﲨﺘﻪ ﻟﻠﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﲨﱯ‬
‫وﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺎت ﻫﻲ ‪ :‬دراﺳﺔ )اﻟﺰﻫﺮاﱐ ‪١٤١٣‬ﻫـ( و)اﻟﺼﺎﻃﻮح ‪١٤١٧‬ﻫـ( و)اﻟﻌﺘﻴﱯ ‪١٤٢٠‬ﻫـ(‬
‫أﻣﺎ )اﻟﻌﺘﻴﱯ ‪١٤٢٩‬ﻫـ( ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪم ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺬي ﺻﻤﻤﺘﻪ )اﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ ‪٢٠٠٣‬م(‪،‬‬
‫وأﻣﺎ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ اﺳﺘﻔﺎدت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪-‬اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﱰﲨﺘﻪ ﻟﻠﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﲨﱯ‪ -‬ﰲ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻷﺑﻌﺎد إﱃ ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد وﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﱵ ﺗﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫أﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﻗﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻘﻴﺎس ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﺧﺘﺼﺖ ﺑﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‬‫ّ‬ ‫‪ -٦‬ﱂ ﲡﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أي دراﺳﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ؛ وﻛﺎن أﻗﺮب اﻟﺪراﺳﺎت إﱃ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻛﻮ ﺎ ﺗﺘﻨﺎول‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ )ﻗﻴﺎدة( رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم و)اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ( ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﳘﺎ دراﺳﱵ ‪:‬‬

‫‪٩٢‬‬
‫)اﻟﺰﻫﺮاﱐ ‪١٤١٣‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪ .‬و)اﻟﺼﺎﻃﻮح ‪١٤١٧‬ﻫـ( ﺑﻌﻨﻮان‪ :‬اﻟﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻜﻠﻴﺎت إﻋﺪاد اﳌﻌﻠﻤﲔ‬
‫ﰲ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﰲ ﻛﻮ ﺎ ﺣﺪدت اﻟﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ )اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ(‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻋﻨﻬﻤﺎ ﰲ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺬي‬
‫اﻗﺘﺼﺮ ﰲ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻴﻨﻤﺎ أﺿﺎﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺘﺎن رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‪،‬‬
‫واﺧﺘﻠﻔﺖ ﻋﻨﻬﻤﺎ أﻳﻀﺎ ﰲ ﻛﻮ ﻤﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﺎ ﻣﻘﻴﺎﺳﻲ ‪ -١ :‬ﻓﻴﻔﺮ )‪ (Pfeiffer‬اﳋﺎص ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫وﺻﻒ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‪ -٢ ،‬ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺬي ﻗﺎم ﺑﱰﲨﺘﻪ ﻟﻠﻌﺮﺑﻴﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم ﲨﱯ‬
‫ﻛﺄدوات ﻟﺪراﺳﺘﻴﻬﻤﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺻﻤﻤﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻘﺴﻤﻴﻬﺎ ﻣﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﳌﺮاﺟﻊ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وآراء اﳌﺨﺘﺼﲔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﲣﺘﻠﻒ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ ﺣ ّﺪﻫﺎ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻓﻘﺪ اﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﻐﲑﻳﻦ ﱂ ﻳﺴﺒﻖ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ – ﺣﺴﺐ ﻋﻠﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﲣﺘﻠﻒ اﻟﺪراﺳﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﲨﻴﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﺪا دراﺳﺔ )اﻟﺴﻤﻴﺢ ‪١٤٣٠‬ﻫـ( ﰲ‬
‫اﳊ ّﺪ اﳌﻜﺎﱐ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻘﺖ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺗﻀﻴﻒ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ دراﺳﺎت ﻧﻮﻋﺎً ﺣﺪﻳﺜﺎً وﻓﻌﺎﻻً ﻟﻘﻴﺎدة رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫وﺗﺮﺑﻄﻬﺎ ﺑﺄﺣﺪ أﻫﻢ اﳌﺆﺛﺮات ﰲ اﻷداء واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻫﻮ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ رﻓﻌﻬﺎ ﻛﻞ رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ﳛﺮص ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬

‫‪٩٣‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬
‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وإﺟﺮاءاﺗﻬﺎ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ /١‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٢‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٣‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٤‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٥‬إﺟﺮاءات ﺗﻄﺒﻴﻖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٦‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٩٤‬‬
 ‫ﺗﻤﻬﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻨﺎول ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ اﻹﺟﺮاءات اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺬي اﺗﺒﻌﺘﻪ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ ﳎﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وأداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎﺋﻬﺎ ﰒ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺻﺪﻗﻬﺎ وﺛﺒﺎ ﺎ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﱵ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫‪ / ١‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻮاﻗﻊ أو اﻟﻈﺎﻫﺮة‬
‫وﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﺗﻌﺒﲑاً ﻛﻴﻔﻴﺎً أو ﻛﻤﻴﺎً‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﺒﲑ اﻟﻜﻴﻔﻲ ﻳﺼﻒ‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ وﻳﺼﻔﻬﺎ وﺻﻔﺎً دﻗﻴﻘﺎً ّ‬
‫اﻟﻈﺎﻫﺮة وﻳﻮﺿﺢ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺘﻌﺒﲑ اﻟﻜﻤﻲ ﻓﻴﻌﻄﻲ وﺻﻔﺎً رﻗﻤﻴﺎً ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻘﺪار ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺎﻫﺮة‬
‫أو ﺣﺠﻤﻬﺎ ودرﺟﺎت ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻷﺧﺮى‪) .‬ﻋﺒﻴﺪات وآﺧﺮون‪٢٠٠٥ ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.(٢٤٧‬‬
‫‪ / ٢‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﳎﺘﻤﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻷﺳﺎﺗﺬة واﻷﺳﺎﺗﺬة اﳌﺸﺎرﻛﲔ‬
‫واﳌﺴﺎﻋﺪﻳﻦ اﻟﺬﻛﻮر ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ -‬وﺣﺴﺐ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ -‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ ﻋﺪدﻫﻢ ‪٧٠٤‬‬
‫أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ ﺧﻼل اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﳉﺎﻣﻌﻲ ‪١٤٣٠/٢٩‬ﻫـ واﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ‬
‫‪ ٨‬ﻛﻠﻴﺎت ‪ -‬ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺒﻌﺎد أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﻛﻠﻴﺎت ‪ :‬اﻟﻄﺐ‪ ،‬واﻟﻌﻠﻮم‪ ،‬واﳍﻨﺪﺳﺔ ؛ ﻟﻌﺪم‬
‫وﺟﻮد رؤﺳﺎء أﻗﺴﺎم‪ -‬وﻫﺬﻩ اﻟﻜﻠﻴﺎت ﻫﻲ ‪ :‬اﻟﺸﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬أﺻﻮل اﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺪﻋﻮة واﻹﻋﻼم‪ ،‬اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻠﻐﺎت واﻟﱰﲨﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻮم اﳊﺎﺳﻮب واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (١-٣‬أﻋﺪاد أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﻛﻞ ﻛﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١-٣‬‬
‫أﻋﺪاد أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺛﻤﺎن ﻛﻠﻴﺎت ﻣﻦ ﻛﻠﻴﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ -‬ﺣﺴﺐ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪١٤٣٠/٢٩‬ﻫـ‪-‬‬
‫اﻟﻠﻐﺎت‬
‫اﻟﻤﺠﻤ‬ ‫ﻋﻠﻮم اﻟﺤﺎﺳﺐ‬ ‫اﻟﻌﻠﻮم‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ‬ ‫اﻟﺪﻋﻮة‬ ‫أﺻﻮل‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫واﻟﺘﺮﺟﻤ‬ ‫اﻟﺸﺮﻳﻌﺔ‬ ‫اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫وع‬ ‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫واﻹﻋﻼم‬ ‫اﻟﺪﻳﻦ‬
‫ة‬
‫‪٧٠٤‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪١٧٧‬‬ ‫‪١٢٥‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪١١٨‬‬ ‫‪١٠٣‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬

‫‪٩٥‬‬
 ‫‪ / ٣‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫أﺧﺬت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﲟﻘﺪار ‪ ، %٥٠‬وﲟﻘﺪار ‪%٥٠‬‬
‫ﻣﻦ ﳎﻤﻮع اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﻛﻞ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻮاﻗﻊ ‪ ٣٥٢‬ﻋﻀﻮاً ‪ ،‬وﻗﺪ وزﻋﺖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻛﺎن اﻟﻌﺪد اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ اﳌﺴﱰﺟﻊ اﻟﺼﺎﱀ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ‪ ١٤٣‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ أي ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %٤٠.٦‬ﻣﻦ‬
‫ﳎﻤﻮع اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎت اﳌﻮزﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺒﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻫﻲ‬
‫وﺗﻘﻮم ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠّﺔ اﻟﱵ ّ‬
‫)اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ( وﺗﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪاول رﻗﻢ ‪ (٢-٣) :‬و )‪(٣-٣‬‬
‫و)‪ (٤-٣‬ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (٢-٣‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻌﻤﺮ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٢-٣‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬

‫‪٩.١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪٦٢.٩‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٤٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ رﻗﻢ )‪ (٢-٣‬ﻳﺘﻀﺢ أن اﻟﻔﺌﺔ اﻟﱵ ﺗﱰاوح أﻋﻤﺎرﻫﺎ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ ‪٥٠‬‬
‫ﺳﻨﺔ ﻫﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﲟﻘﺪار )‪ (٩٠‬ﻓﺮداً ﳝﺜﻠﻮن ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٦٢.٩‬ﻣﻦ‬
‫ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؛ وﻫﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﺘﺰﻧﺔ إﱃ ﺣ ّﺪ ﻣﺎ وﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺘﲔ اﻷﺧﺮﻳﲔ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (٣-٣‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٣-٣‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪١٦.٨‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ‬
‫‪١٩.٦‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك‬
‫‪٦٣.٦‬‬ ‫‪٩١‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٤٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪٩٦‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ رﻗﻢ )‪ (٣-٣‬ﻳﺘﻀﺢ أن ﻓﺌﺔ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ " أﺳﺘﺎذ ﻣﺴـﺎﻋﺪ " ﲤﺜـﻞ‬
‫اﻟﻔﺌــﺔ اﻷﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﲟﻘــﺪار )‪ (٩١‬ﻓــﺮداً ﳝﺜﻠــﻮن ﻧﺴــﺒﺔ ‪ %٦٣.٦‬ﻣــﻦ ﳎﻤــﻮع‬
‫أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻓﺌـﺔ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﺑـﲔ ﻃـﺮﰲ اﻟﺮﺗـﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ )ﻣـﻦ ﻣﻌﻴـﺪ ﺣـﱴ أﺳـﺘﺎذ(‪ ،‬ﳑـﺎ‬
‫ﻗــﺪ ﻳﻜــﻮن ﻟــﻪ أﺛــﺮ إﳚــﺎﰊ ﻋﻠــﻰ اﳊﻜــﻢ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﳋـﱪات اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ اﻟــﱵ ﻣـّـﺮ‬
‫ﲤﺮ ﺑﻜﻼ اﻟﻄﺮﻓﲔ‪.‬‬‫ﺎ أﻓﺮاد ﻫﺬﻩ اﻟﻔﺌﺔ؛ وﻟﻘﺮ ﺎ ﻣﻦ اﳌﺆﺛﺮات اﻟﱵ ّ‬

‫وﻳﻮﺿﺢ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (٤-٣‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﲑ ﻣﺪة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٤-٣‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪١٣.٣‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪٢٨.٧‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪٥٨.٠‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٤٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ رﻗﻢ )‪ (٤-٣‬ﻳﺘﻀﺢ أن اﻟﻔﺌﺔ اﻟﱵ ﲡﺎوزت ﻣﺪة ﺧﺪﻣﺘﻬﺎ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات ﻫﻢ اﻟﻔﺌﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﲟﻘﺪار )‪ (٨٣‬ﻓﺮداً ﳝﺜﻠﻮن ﻧﺴﺒﺔ ‪%٥٨.٠‬‬
‫ﻣﻦ ﳎﻤﻮع أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؛ وﻫﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﰲ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ ﺑﲔ ﻓﺌﺎت ﻋﻴﻨﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﳑﺎ ﻳﺜﺮي ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﲞﱪة واﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎدة رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﺌﺔ ﻣﺮت ﺑﺘﺠﺎرب اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وﻋﺎﻳﺸﺖ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪٩٧‬‬
 ‫‪ / ٤‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ /‬ﺑﻨﺎء أداة اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﰲ ﺿﻮء أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وأﺳﺌﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺔ أدﺑﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻢ أداة اﻟﺪراﺳﺔ وﻫﻲ‬
‫اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻗﺴﻤﲔ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ‪ :‬ﳛﻮي اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳋﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳑﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﺎﱄ ‪) :‬اﻟﻌﻤﺮ – اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ – ﻣﺪة اﳋﺪﻣﺔ ﰲ‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ(‪.‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺟﺰأي اﻟﺪراﺳﺔ وﳘﺎ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳉﺰء اﻷول ‪ /‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ‪٦٤‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﲦﺎﻧﻴﺔ ﳏﺎور ﺗﺘﻨﺎول ‪ :‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪،‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ ‪ /‬ﻗﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬وﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ٣١‬ﻋﺒﺎرة‬
‫ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﺗﺘﻨﺎول ‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )اﳉﺎﻣﻌﺔ( ‪ ،‬اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ‪،‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﻋﺪت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﶈﺎور ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻐﻠﻖ اﻟﺬي ﳛﺪد اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﶈﺘﻤﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﺆال‪ ،‬وﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺣﺴﺐ اﳌﻘﻴﺎس اﳋﻤﺎﺳﻲ اﻟﺘﺎﱄ‪ :‬ﻛﺒﲑة ﺟﺪاً– ﻛﺒﲑة – ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ – ﺿﻌﻴﻔﺔ – ﺿﻌﻴﻔﺔ‬
‫ﺟﺪاً‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ /‬ﺻﺪق أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺻﺪق اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻳﻌﲏ أ ﺎ ﺗﻘﻴﺲ ﻣﺎ وﺿﻌﺖ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪) .‬ﻋﺒﻴﺪات وآﺧﺮون‪٢٠٠٥ ،‬م‪،‬‬
‫ص ‪ .(٢١٩‬وﻗﺪ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺪق أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬

‫‪٩٨‬‬
 ‫أ – اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎﻫﺮي ﻟﻸداة ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺪق أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﰲ ﻗﻴﺎس ﻣﺎ أُﻋ ّﺪت ﻟﻘﻴﺎﺳﻪ ﰎ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﶈﻜﻤﲔ‬
‫ﻣﻦ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬وﺑﻠﻎ ﻋﺪد اﶈﻜﻤﲔ )‪ (١٢‬ﳏﻜﻤﺎً )ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪،((١‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ إرﺷﺎدات اﶈﻜﻤﲔ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺼﻴﺎﻏﺔ أداة ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺼﻮر ﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫ب – ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻸداة ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎﻫﺮي ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎً‪ ،‬وﻗﺎﻣﺖ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﲝﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺼﺪق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻼﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺣﻴﺚ ﰎ ﺣﺴﺎب‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ درﺟﺔ ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻤﻲ‬
‫إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﳉﺪاول اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫)ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ‪ :‬ﰎ ﺗﻘﺮﻳﺐ اﻷرﻗﺎم إﱃ رﻗﻤﲔ ﻋﺸﺮﻳﲔ ﻟﻼﺧﺘﺼﺎر(‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٥-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٨٧‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠.٧٩‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪**٠.٧٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠.٧٨‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪**٠.٦١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠.٩٠‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪**٠.٨١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٦-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٨١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪**٠.٦٩‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪**٠.٧٩‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪**٠.٧٨‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪**٠.٨٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠.٦٠‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪**٠.٧٩‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٧-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٧٦‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪**٠.٧٨‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫‪**٠.٧٣‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪**٠.٨١‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪**٠.٧٤‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪**٠.٦٢‬‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪**٠.٨٧‬‬ ‫‪٢٠‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫‪٩٩‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٨-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮاﺑﻊ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٨٦‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪**٠.٧٨‬‬ ‫‪٢٥‬‬
‫‪**٠.٧٨‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪**٠.٦٧‬‬ ‫‪٢٦‬‬
‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪**٠.٨٦‬‬ ‫‪٢٧‬‬
‫‪**٠.٧٦‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪**٠.٨٢‬‬ ‫‪٢٨‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٩-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٨٤‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪**٠.٧٠‬‬ ‫‪٣٣‬‬
‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪**٠.٨١‬‬ ‫‪٣٤‬‬
‫‪**٠.٧٨‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٣٥‬‬
‫‪**٠.٨٨‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪**٠.٨٦‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (١٠-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎدس ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٩٠‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪**٠.٨٩‬‬ ‫‪٤١‬‬
‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪**٠.٩١‬‬ ‫‪٤٢‬‬
‫‪**٠.٨٩‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٤٣‬‬
‫‪**٠.٨٥‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪**٠.٨٥‬‬ ‫‪٤٤‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (١١-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٨٤‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪**٠.٧٦‬‬ ‫‪٤٩‬‬
‫‪**٠.٨٨‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫‪**٠.٨٤‬‬ ‫‪٥٠‬‬
‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪**٠.٨٣‬‬ ‫‪٥١‬‬
‫‪**٠.٦٩‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪**٠.٨٧‬‬ ‫‪٥٢‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (١٢-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻣﻦ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٨٦‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪**٠.٨٢‬‬ ‫‪٥٧‬‬
‫‪**٠.٨٨‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪**٠.٨٤‬‬ ‫‪٥٨‬‬
‫‪**٠.٨٥‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪**٠.٨٩‬‬ ‫‪٥٩‬‬
‫‪**٠.٨٠‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪**٠.٨٩‬‬ ‫‪٦٠‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫‪١٠٠‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٣-٣‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺘﺎﺳﻊ‪ -‬ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ -‬ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٨٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠.٧٩‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪**٠.٧٩‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠.٨٠‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪**٠.٤٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠.٨٦‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪**٠.٥٢‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠.٨٦‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪**٠.٨٥‬‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٤-٣‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﻌﺎﺷﺮ‪ -‬ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ -‬ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٨١‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪**٠.٧٦‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪**٠.٦٩‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪**٠.٧٥‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪**٠.٤٠‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪**٠.٧٤‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪**٠.٥٣‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪**٠.٦٧‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪**٠.٧١‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪**٠.٦٨‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪**٠.٥٥‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪**٠.٧١‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪**٠.٧٥‬‬ ‫‪١٦‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪: (١٥-٣‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺤﺎدي ﻋﺸﺮ ‪ -‬ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪ -‬ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠.٦٢‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪**٠.٧٩‬‬ ‫‪٢٣‬‬
‫‪**٠.٥٢‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪**٠.٧٤‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫‪**٠.٦٠‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪**٠.٨٠‬‬ ‫‪٢٥‬‬
‫‪**٠.٦٦‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪**٠.٧٥‬‬ ‫‪٢٦‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪**٠.٦٥‬‬ ‫‪٢٧‬‬
‫ﻳﻼﺣﻆ ** دال ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﳉﺪاول اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ :‬ﻣﻦ )‪ (٥-٣‬إﱃ )‪(١٥-٣‬؛ أن ﻗﻴﻢ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات ﻣﻊ ﳏﻮرﻫﺎ ﻣﻮﺟﺒﺔ وداﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﺪق اﺗﺴﺎﻗﻬﺎ ﻣﻊ ﳏﺎورﻫﺎ‪.‬‬

‫‪١٠١‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ /‬ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺪى ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ )اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ( اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ )ﻣﻌﺎدﻟﺔ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ(‬
‫))‪ (Cronbach's Alpha (α‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (١٦-٣‬ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (١٦-٣‬ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻘﻴﺎس ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺛﺒﺎت اﻟﻤﺤﻮر‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫ﻣﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‬
‫‪٠.٩١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫‪٠.٩٥‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‬
‫‪٠.٩٥‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ(‬
‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ‬
‫‪٠.٨٤‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء‬
‫‪٠.٩٨‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻌﺎم‬

‫ﻋﺎل ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻎ‬‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﳉﺪول رﻗﻢ )‪ (١٦-٣‬أن ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻌﺎم ﶈﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ٍ‬
‫)‪ (٠.٩٨‬ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ذات درﺟﺔ ﺛﺒﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﳌﻴﺪاﱐ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ / ٥‬إﺟﺮاءات ﺗﻄﺒﻴﻖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﰎّ ﺗﻮزﻳﻊ اﺳﺘﺒﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﲨﻴﻊ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪ -‬ﻋﺪا أﻗﺴﺎم ﻛﻠﻴﺎت ‪ :‬اﻟﻄﺐ واﻟﻌﻠﻮم واﳍﻨﺪﺳﺔ ‪ -‬وﻗﺪ ﻛﺎن اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﲟﻌﺪل ‪ %٥٠‬ﻣﻦ‬
‫ﳎﻤﻮع أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻜﻞ ﻗﺴﻢ‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﲨﻌﻬﺎ ﺣﺼﻠﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (١٤٣‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻﺎﳊﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬وﺑﻌﺪ‬
‫ذﻟﻚ ﰎّ إدﺧﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻣﻌﺎﳉﺘﻬﺎ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﺑﺎﳊﺎﺳﺐ اﻵﱄ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪ ،(spss‬وﻣﻦ‬
‫ﰒ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪١٠٢‬‬
 ‫‪ / ٦‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﰎّ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺮﻣﻴﺰ وإدﺧﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت إﱃ اﳊﺎﺳﺐ اﻵﱄ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ ﻃﻮل ﺧﻼﻳﺎ اﳌﻘﻴﺎس اﳋﻤﺎﺳﻲ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﳏﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﲝﺴﺎب‬
‫اﳌﺪى )‪ ،(٤=١-٥‬ﰒ ﺗﻘﺴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﺧﻼﻳﺎ اﳌﻘﻴﺎس ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻃﻮل اﳋﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺢ أي )‪ (٠.٨٠ =٥/٤‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﰎ إﺿﺎﻓﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻘﻴﻤﺔ إﱃ أﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﰲ اﳌﻘﻴﺎس‬
‫‪ -‬ﺑﺪاﻳﺔ اﳌﻘﻴﺎس وﻫﻲ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،-‬وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﳊﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﳍﺬﻩ اﳋﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ أﺻﺒﺢ ﻃﻮل اﳋﻼﻳﺎ ﻛﻤﺎ ﰲ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪: (١٧-٣‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (١٧-٣‬أﻃﻮال ﺧﻼﻳﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺨﻤﺎﺳﻲ‬

‫‪٥.٠٠ - ٤.٢١‬‬ ‫‪٤.٢٠ - ٣.٤١‬‬ ‫‪٣.٤٠ - ٢.٦١‬‬ ‫‪٢.٦٠ - ١.٨١‬‬ ‫‪١.٨٠ - ١‬‬ ‫ﻃﻮل اﻟﺨﻠﻴﺔ‬

‫ﻛﺒﲑة ﺟﺪاً‬ ‫ﻛﺒﲑة‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ ﺟﺪاً‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬

‫‪ ‬ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﳌﺌﻮﻳﺔ ؛ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻷﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎ ﻢ ﲡﺎﻩ ﻋﺒﺎرات اﶈﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن ) ر ( ؛ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ) ‪ ( α‬؛ ﻟﻘﻴﺎس ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﳌﻮزون )اﳌﺮﺟﺢ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر ) ف ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي( ؛ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﲡﺎﻫﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﳏﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑا ﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺌﺘﲔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ ‪ (Scheffe :‬؛ ﳌﻌﺮﻓﺔ اﲡﺎﻩ ﺻﺎﱀ اﻟﻔﺮوق ﳓﻮ أي ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت اﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﻟﱵ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﱃ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺌﺘﲔ؛ وذﻟﻚ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳ ّﺒﲔ اﺧﺘﺒﺎر ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي وﺟﻮد‬
‫ﻓﺮوق ﺑﲔ ﻓﺌﺎت ﻫﺬﻩ اﳌﺘﻐﲑات‪.‬‬

‫‪١٠٣‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪:‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎ‬

‫‪١٠٤‬‬
 ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻔﺴﻴﺮﻫﺎ ‪:‬‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻨــﺎول ﻫــﺬا اﻟﻔﺼــﻞ ﻋﺮﺿ ـﺎً ﺗﻔﺼــﻴﻠﻴﺎً ﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳــﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴــﺔ اﻟــﱵ ﰎّ اﻟﺘﻮﺻــﻞ إﻟﻴﻬــﺎ وﺗﻔﺴــﲑﻫﺎ؛‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻣﺎ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫‪ .٢‬ﻣــﺎ درﺟــﺔ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﳋﺼــﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ؟‬
‫‪ .٣‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ؟‬
‫‪ .٤‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ(‬
‫؟‬
‫‪ .٥‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﳓﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪،‬‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ( ؟‬
‫‪ .٦‬ﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻗِﺒـﻞ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ وﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ؟‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺴﺆاﻟﻴﻦ اﻷوﻟﻴﻦ اﻟﻠﺬﻳﻦ ﺗﻨﺎول أوﻟﻬﻤﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮﻓﺮ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻨﺎول‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ؛ ﻓﺈن اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﳝﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻪ ﲟﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻮﻓﺮ ﻳﻌﲏ ‪ :‬ﻣﺪى وﺟﻮد اﳋﺎﺻﻴّﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻓﺘﻌﲏ ‪ :‬ﻣﺪى ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴّﺔ‪.‬‬
‫أدق وﺻﻒ ﳌﺪى ﲤﺘﻊ رؤﺳﺎء‬ ‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﳌﻤﺎرﺳﺔ ﺗﻘﺘﻀﻲ اﻟﺘﻮﻓﺮ وﻟﻴﺲ اﻟﻌﻜﺲ؛ وﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ّ‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﲞﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰎّ اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﰲ‬
‫ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺑﲔ اﻟﺘﻮﻓﺮ واﳌﻤﺎرﺳﺔ ؛ ودراﺳﺔ ﻛﻞ واﺣﺪ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ِﺣﺪة‪.‬‬
‫وﺳﱰﺑﻂ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻷول اﳌﺘﻌﻠﻖ ﺑـ)اﻟﺘﻮﻓﺮ( ﺑﺎﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫‪١٠٥‬‬
 ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ /١‬ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺴــﺆال اﻷول‪ :‬ﻣــﺎ درﺟــﺔ ﺗــﻮﻓﺮ ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫ﺑﺔ ‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﺼــﻒ ﺑﺎﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟــﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٧١‬‬ ‫‪٤.١٣‬‬ ‫واﻹﺣﺴ ــﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎﻧ ــﺔ ﺗﺠ ــﺎﻩ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١.٤‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪٥١.٧ ٣١.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻓﺮاد‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﺴ ــﻢ ﺑﺎﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ــﺔ واﻟﺘﻔ ــﺎؤل‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٧٥‬‬ ‫‪٣.٨٧‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٢٧.٣‬‬ ‫‪٥٠.٣ ١٩.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫واﻟﻤﺮوﻧﺔ وﺳﻌﺔ اﻷﻓﻖ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴﺘﺸﻌﺮ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﻳﺤـﺪد‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٦‬‬ ‫‪٣.٨٥‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٧.٠‬‬ ‫‪٢٠.٣‬‬ ‫‪٥٠.٣ ٢١.٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫آﻟﻴﺎت ﻷداﺋﻬﺎ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ك‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٦‬‬ ‫‪٣.٨٣‬‬ ‫ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﺤﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٧.٠‬‬ ‫‪٢١.٠‬‬ ‫‪٥١.٠ ٢٠.٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﺘ ـ ــﻊ ﺑﺜﻘ ـ ــﺔ ذاﺗﻴ ـ ــﺔ ﻋﺎﻟﻴ ـ ــﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٣.٧٥‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١.٢‬‬ ‫‪٢١.٧‬‬ ‫‪٤٨.٣ ١٨.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫وﺷﺨﺼﻴﺔ ﺟﺬاﺑﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﺴ ـ ــﻢ ﺑ ـ ــﺎﻟﻄﻤﻮح واﻟﺴ ـ ــﻌﻲ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨١ ٣.٧٣‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٣٧.١‬‬ ‫‪٣٩.٩ ١٨.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠ ـ ـ ـ ـ ــﻚ اﻟﻘ ـ ـ ـ ـ ــﺪرة ﻋﻠ ـ ـ ـ ـ ــﻰ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٨٠‬‬ ‫‪٣.٧٣‬‬ ‫اﺳــﺘﺨﺪام ﻣﻬــﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴــﺮ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٣٤.٣‬‬ ‫‪٤٥.٥ ١٦.١‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫‪-‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺤﻨﻜﺔ وﺑﻌﺪ اﻟﻨﻈﺮ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٣.٦٢‬‬ ‫‪ ٨‬وﺻﺤﺔ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﻘﺪرة‬
‫‪-‬‬ ‫‪٦.٣‬‬ ‫‪٤١.٣‬‬ ‫‪٣٧.١ ١٥.٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎوض‬

‫‪٠.٦٥‬‬ ‫‪٣.٨١‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٠٦‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﺑﺪرﺟــﺔ‬
‫ﻛﺒــﲑة ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳــﻂ‬
‫)‪ ٣.٨١‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨــﺎك ﲡــﺎﻧﺲ ﰲ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴــﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ ﺣﻴـﺚ‬
‫واﻓﻖ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ ﻫـﺬﻩ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴـﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫـﺎ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒ ــﺎرات رﻗ ــﻢ )‪ (٣ ، ٦ ، ٥ ، ٤ ، ٧‬واﻟ ــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬ ــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴ ــﺐ ﻣﻮاﻓﻘ ــﺔ أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪" :(٧‬ﻳﺘﺼــﻒ ﺑﺎﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟــﺔ واﻹﺣﺴ ـﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎﻧــﺔ ﲡــﺎﻩ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻓﺮاد"؛ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ)‪ ٤.١٣‬ﻣﻦ‪(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ )‪ " : (٤‬ﻳﺘﺴ ــﻢ ﺑﺎﻹﳚﺎﺑﻴ ــﺔ واﻟﺘﻔ ــﺎؤل واﳌﺮوﻧ ــﺔ وﺳ ــﻌﺔ اﻷﻓ ــﻖ "؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٨٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ـﺎرة رﻗــﻢ )‪ " : (٥‬ﻳﺴﺘﺸــﻌﺮ اﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ وﳛــﺪد آﻟﻴــﺎت ﻷداﺋﻬــﺎ "؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٨٥‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪ " : (٦‬ﳝﺘﻠــﻚ اﳊــﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ"؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ اﳌﻮاﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٨٣‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪" : (٣‬ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑﺜﻘــﺔ ذاﺗﻴــﺔ ﻋﺎﻟﻴــﺔ وﺷﺨﺼــﻴﺔ ﺟﺬاﺑــﺔ "؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٧٥‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳉﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر ﻛﺎن ذا ﻗﻴﻤﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ )‪(١‬؛ ﳑﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ‬
‫آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀـﺢ ﻣـﻦ اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ أ ـﺎ ﺗﺘﻮاﻓـﻖ ﻣـﻊ ﻣـﺎ ذﻛـﺮﻩ ﺑـﺎس ‪ Bass‬وﺑﻴـﻨﺲ ‪ Bennis‬ﰲ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﺄﻧـﻪ ‪ :‬ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑﺜﻘـﺔ ذاﺗﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﻟـﻪ ﺟﺎذﺑﻴـﺔ ﺷﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺴـﺘﺜﲑ أﻓﻜـﺎر‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ وﻋﻘـﻮﳍﻢ‪ ،‬وﻳﺴـﻌﻰ إﱃ اﻟﻮﺻـﻮل ﺑﺄﺗﺒﺎﻋـﻪ إﱃ ﲢﻘﻴـﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﺗﻔـﻮق اﻷﻫـﺪاف وﺗﻔـﻮق‬
‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﻢ وﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪١٠٧‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﻫــﺬا اﶈــﻮر ﰎّ ﺣﺴــﺎب اﻟﺘﻜـﺮارات واﻟﻨﺴــﺐ اﳌﺌﻮﻳــﺔ واﳌﺘﻮﺳــﻄﺎت اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ‬
‫واﻻﳓﺮاﻓ ــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳ ــﺔ واﻟﺮﺗ ــﺐ ﻻﺳ ــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ وﺟ ــﺎءت اﻟﻨﺘ ــﺎﺋﺞ ﻛﻤ ــﺎ ﻳﻮﺿ ــﺤﻬﺎ‬
‫اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٢-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﺪى رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫ط‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﻲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳـ ــﺪرك ﻣـ ــﺪى اﻟﺤﺎﺟـ ــﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٨٥‬‬ ‫‪٣.٨٦‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٢٣.١‬‬ ‫‪٤٨.٣‬‬ ‫‪٢٢.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳـ ــﺆﻣﻦ ﺑﺄﻫﻤﻴـ ــﺔ ﻣﺸـ ــﻮرة‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٧٨‬‬ ‫‪٣.٧٩‬‬ ‫اﻷﻋﻀـ ــﺎء ﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠﻴـ ــﺔ‬ ‫‪١١‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪٥٠.٣ ١٦.٨‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻀــﻊ ﻣﺒــﺮرات ﻣﻨﻄﻘﻴــﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨١‬‬ ‫‪٣.٧٧‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴ ـﺮات اﻟﺘــﻲ ﻳﺮﻏــﺐ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٣٢.٢‬‬ ‫‪٤٤.١ ١٨.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻲ إﺣﺪاﺛﻬﺎ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٦٧‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤ ـ ـ ــﻞ ﻋﻠـ ـ ـ ـﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٣.٦٧‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٢٨.٧‬‬ ‫‪٤٦.٩ ١٥.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺮاﻋ ـ ــﻲ ﻓ ـ ــﻲ إﺣ ـ ــﺪاث‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٦‬‬ ‫‪٣.٦٦‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴـ ـ ـ ـﺮ اﻟﻔ ـ ـ ــﺮق ﺑ ـ ـ ــﻴﻦ‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٣٢.٩‬‬ ‫‪٤٥.٥ ١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺜﻮاﺑﺖ واﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻌﺎﻣـ ـ ـ ــﻞ ﺑﺤـ ـ ـ ــﺰم ﻓـ ـ ـ ــﻲ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨١‬‬ ‫‪٣.٦٤‬‬ ‫اﺗﺨـ ـ ــﺎذ ﻗ ـ ـ ـﺮار اﻟﺘﻐﻴﻴـ ـ ــﺮ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٣٥.٧‬‬ ‫‪٤٦.٢ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻬﺎدف‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤ ـ ـ ــﻞ ﻋﻠـ ـ ـ ـﻰ ﺗ ـ ـ ــﺬﻟﻴﻞ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪٣.٥٩‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪٣٠.١‬‬ ‫‪٤٤.٨ ١٣.٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺨﻄـ ــﻂ ﻟﺘﻐﻴﻴـ ــﺮ ﺑﻌﻨﺎﻳـ ــﺔ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٨٤‬‬ ‫‪٣.٥٧‬‬ ‫وﻳﺮاﻋ ـ ـ ــﻲ ﻓ ـ ـ ــﻲ ذﻟ ـ ـ ــﻚ‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٣٦.٤‬‬ ‫‪٤٥.٥ ١٠.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة‬

‫‪٠.٦٤‬‬ ‫‪٣.٦٩‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٠٨‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ)‪ (٢-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺗ ـﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳـﻂ )‪٣.٦٩‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﲡﺎﻧﺲ ﰲ ﻣﻮاﻓﻘـﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـﲑ‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ ﺣﻴـﺚ واﻓـﻖ أﻓـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﻫــﺬﻩ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴــﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫــﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات‬
‫رﻗ ـ ــﻢ )‪ (١٦ ، ١٤ ، ١٠ ، ١١ ،٩‬واﻟ ـ ــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬ ـ ــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـ ـﺎً ﺣﺴ ـ ــﺐ ﻣﻮاﻓﻘ ـ ــﺔ أﻓ ـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗـﻢ ) ‪ " : ( ٩‬ﻳـﺪرك ﻣـﺪى اﳊﺎﺟـﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴـﲑ ﳓـﻮ اﻷﻓﻀـﻞ " ؛ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٨٦‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ١١‬ﻳــﺆﻣﻦ ﺑﺄﳘﻴــﺔ ﻣﺸــﻮرة اﻷﻋﻀــﺎء ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ"؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٧٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ١٠‬ﻳﻀــﻊ ﻣــﱪرات ﻣﻨﻄﻘﻴــﺔ ﻟﻠﺘﻐ ـﲑات اﻟــﱵ ﻳﺮﻏــﺐ ﰲ‬
‫إﺣﺪاﺛﻬﺎ"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٧٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ١٤‬ﻳﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠـ ـﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌ ــﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ــﺬ " ؛ ﺣﻴ ــﺚ ﺑﻠﻐ ــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ١٦‬ﻳﺮاﻋــﻲ ﰲ إﺣــﺪاث اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﻟﻔــﺮق ﺑــﲔ اﻟﺜﻮاﺑــﺖ‬
‫واﳌﺘﻐﲑات "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٦‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳉﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر ﻛﺎن ذا ﻗﻴﻤﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ )‪(١‬؛ ﳑﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ‬
‫آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أ ﺎ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣـﻊ ﻣـﺎ ذﻛـﺮﻩ ﺗﻴﻜـﻲ ودﻳﻔﺎﻧـﺎ ‪Tichy & Devanna‬‬
‫ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻣﻦ أ ﻢ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪون أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻛﻼء ﺗﻐﻴﲑ‪ ،‬ﳘﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ واﳌﻬﲏ‬
‫ﻫﻮ إﺣﺪاث ﲤﻴّﺰ وﲢﻮﻳﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎ ﻢ إﱃ اﻟﻮﺿﻊ اﳌﻨﺸﻮد‪ .‬وﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻛـﺬﻟﻚ ﻣـﻊ ﻣـﺎ ذﻛـﺮﻩ ﺑـﺎس ‪Bass‬‬
‫وﺑﻴﻨﺲ ‪ Bennis‬ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﺄﻧﻪ ‪ :‬ﻋﻨﺼﺮ ﺗﻐﻴﲑ‪ ،‬وﳏﺐ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﶈﺴﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﳛﺐ اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﺬي ﻻ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬
‫‪١٠٩‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٣-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ ﻟﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﻴـ ـ ــﺰ ﺑﺎﻟﺼ ـ ـ ـﺮاﺣﺔ وﻳﻌﺘ ـ ـ ـﺮف‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٨١‬‬ ‫‪٣.٩٧‬‬ ‫‪ ٢٣‬ﺑﺸ ـ ـ ــﺠﺎﻋﺔ ﺑﺎﻷﺧﻄ ـ ـ ــﺎء ﻋﻨ ـ ـ ــﺪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٢٣.٨‬‬ ‫‪٤٥.٥ ٢٧.٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠ ــﻚ اﻟﻘ ــﺪرة ﻋﻠـ ـﻰ ﺗﺤﻤ ــﻞ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٦‬‬ ‫‪٣.٩٢‬‬ ‫‪٢٢‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٢٤.٥‬‬ ‫‪٤٢.٧ ٢٧.٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠـ ــﻚ ﻣﻘﻮﻣـ ــﺎت اﻟﺸـ ــﺠﺎﻋﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٤‬‬ ‫‪٣.٩١‬‬ ‫‪ ١٧‬ﻟﻠﺘﻌﺒﻴـ ــﺮ ﻋـ ــﻦ أﻓﻜـ ــﺎرﻩ داﺧـ ــﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٢٣.١‬‬ ‫‪٤٦.٢ ٢٥.٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ وﺧﺎرﺟﻪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻘ ـ ـ ــﻮد اﺟﺘﻤﺎﻋ ـ ـ ــﺎت اﻟﻘﺴ ـ ـ ــﻢ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪٣.٩٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١.٤‬‬ ‫‪٣٥.٠‬‬ ‫‪٣٤.٣ ٢٩.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﺘـ ـ ــﻊ ﺑـ ـ ــﺎﻻﺗﺰان اﻻﻧﻔﻌـ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٧٧‬‬ ‫‪٣.٩٠‬‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٢.١‬‬ ‫‪٢٤.٥‬‬ ‫‪٥١.٧ ٢١.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٦٧‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻮاﺟـ ـ ــﻪ اﻷزﻣـ ـ ــﺎت ﺑﺸـ ـ ــﺠﺎﻋﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨٣ ٣.٧٨‬‬ ‫‪ ٢٠‬ﻟﻠﺤﻔ ــﺎظ ﻋﻠـ ـﻰ ﻣﺴ ــﺘﻮى أداء‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٣٠.٨‬‬ ‫‪٤٦.٩ ١٨.٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﺼـ ـ ـ ـ ــﻒ ﺑﺠ ـ ـ ـ ـ ـﺮأة وإﻗـ ـ ـ ـ ــﺪام‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٥٢‬‬ ‫‪ ١٨‬ﻣﺴـ ـ ـﺆول وﺣﻤ ـ ــﺎس ﻣﻠﻬ ـ ــﻢ ﻻ‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٨.٤‬‬ ‫‪٣٩.٩‬‬ ‫‪٣٤.٣ ١٥.٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺗﻘﻴﺪﻩ اﻟﺤﻴﺮة‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴ ـ ـ ــﻤﺢ ﺑﻘ ـ ـ ــﺪر ﻛﺒﻴ ـ ـ ــﺮ ﻣ ـ ـ ــﻦ‬
‫‪٢١‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٣.٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﻐ ـ ـ ــﺎﻣﺮة اﻟﻤﺤﺴ ـ ـ ــﻮﺑﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪٣٦.٤‬‬ ‫‪٤٢.٧ ٩.١‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪٠.٦٥‬‬ ‫‪٣.٨٠‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١١٠‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ)‪ (٣-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤــﻞ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة‬
‫ﻟ ــﺪى رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳ ــﻂ )‪٣.٨٠‬‬
‫ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﲡﺎﻧﺴﺎً ﰲ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤـﻞ‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ ﺣﻴـﺚ واﻓـﻖ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒـﲑة ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ ﻫـﺬﻩ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴـﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫـﺎ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ اﻟﻌﺒـﺎرات رﻗـﻢ ) ‪٢٣‬‬
‫‪ (١٩ ، ٢٤ ، ١٧ ، ٢٢ ،‬واﻟﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫـﺎ‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ـ ــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒ ـ ــﺎرة رﻗ ـ ــﻢ )‪" :(٢٣‬ﻳﺘﻤﻴ ـ ــﺰ ﺑﺎﻟﺼـ ـ ـﺮاﺣﺔ وﻳﻌ ـ ــﱰف ﺑﺸ ـ ــﺠﺎﻋﺔ ﺑﺎﻷﺧﻄ ـ ــﺎء ﻋﻨ ـ ــﺪ‬
‫اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٩٧٧‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ " : (٢٢‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ ﲢﻤـﻞ ﺿـﻐﻮط اﻟﻌﻤـﻞ" ؛ ﺣﻴـﺚ ﺑﻠﻐـﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٩٢‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪" :(١٧‬ﳝﺘﻠﻚ ﻣﻘﻮﻣـﺎت اﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒـﲑ ﻋـﻦ أﻓﻜـﺎرﻩ داﺧـﻞ اﻟﻘﺴـﻢ‬
‫وﺧﺎرﺟﻪ" ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ)‪٣.٩١‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪" : (٢٤‬ﻳﻘـﻮد اﺟﺘﻤﺎﻋـﺎت اﻟﻘﺴـﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ " ؛ ﺣﻴـﺚ ﺑﻠﻐـﺖ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٩٠‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒـﺎرة رﻗـﻢ )‪ " : (١٩‬ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑـﺎﻻﺗﺰان اﻻﻧﻔﻌـﺎﱄ واﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ ﺿـﺒﻂ اﻟـﻨﻔﺲ"؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٩٠‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳉﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر ﻛﺎن ذا ﻗﻴﻤﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ )‪(١‬؛ ﳑﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ‬
‫آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀــﺢ ﻣــﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ أ ــﺎ ﺗﺘﻮاﻓــﻖ ﻣــﻊ ﻣ ـﺎ ذﻛــﺮﻩ ﺗﻴﻜــﻲ ودﻳﻔﺎﻧــﺎ & ‪Tichy‬‬
‫‪ Devanna‬ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻣﻦ أ ﻢ‪ :‬أﺷﺨﺎص ﺷﺠﻌﺎن ﳛﺒـﻮن اﳌﻐـﺎﻣﺮة اﶈﺴـﻮﺑﺔ‬
‫وﻻ ﻳـﱰددون ﰲ ﻗـﻮل اﳊﻘـﺎﺋﻖ‪ .‬وﻣـﺎ ذﻛـﺮﻩ ﺑـﺎس ‪ Bass‬وﺑﻴـﻨﺲ ‪ Bennis‬ﰲ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋـﺪ‬
‫اﻟﺘﺤــﻮﻳﻠﻲ‪ :‬أﻧــﻪ ﻳــﺮى أن اﳌــﱪر ﻣــﻦ وﺟــﻮدﻩ ﻫــﻮ ﻧﻘــﻞ اﻟﻨــﺎس ﻧﻘﻠــﺔ ﺣﻀــﺎرﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬــﻮ ﻳﺘﻤﺘــﻊ ﺑﺜﻘــﺔ ذاﺗﻴــﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴــﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﺘــﻊ ﺑــﻮﻋﻲ ﺧــﺎﱄ ﻣــﻦ اﻟﺼ ـﺮاﻋﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ‪ ،‬ﳑــﺎ ﳚﻌﻠــﻪ ﻳﺘﻤﺘــﻊ ﺑﺈﺣﺴــﺎس وإﺻ ـﺮار ذاﰐ‬
‫ﻋﺎل‪.‬‬
‫‪١١١‬‬
 ‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٤-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫ط‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸ ـ ــﺎرك اﻵﺧـ ـ ـﺮﻳﻦ ﻓ ـ ــﻲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٧٩‬‬ ‫‪٤.٠٦‬‬ ‫‪٢٩‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٤٩.٧‬‬ ‫‪٣٠.١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٧٩‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌــﺰز اﻟﻤﺴــﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴــﺔ‬
‫واﻟﻤﺒ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎدرة ﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪى‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٧٠‬‬ ‫‪٤.٠٤‬‬ ‫‪٣٠‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١.٤‬‬ ‫‪١٨.٢‬‬ ‫‪٥٥.٢ ٢٥.٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻷﻋﻀـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء ﻟﺘﺤﻘﻴـ ـ ـ ـ ـ ــﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٦٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺜ ـ ـ ـ ــﻖ ﻓ ـ ـ ـ ــﻲ اﻵﺧـ ـ ـ ـ ـﺮﻳﻦ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٧٩‬‬ ‫‪٤.٠٠‬‬ ‫‪٢٦‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٢٢.٤‬‬ ‫‪٤٦.٩ ٢٨.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻟﺪﻳـ ـ ـ ـ ــﻪ ﻗﻨﺎﻋـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻗﻮﻳـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٠‬‬ ‫‪٣.٩٧‬‬ ‫‪٢٧‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٢٢.٤‬‬ ‫‪٤٧.٦ ٢٦.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺑﻘﺪرات اﻷﻋﻀﺎء‬
‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠـ ـ ــﻚ اﻟﻘـ ـ ــﺪرة ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٥‬‬ ‫‪٣.٩٥‬‬ ‫‪٢٥‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١.٤‬‬ ‫‪٣٠.١‬‬ ‫‪٣٧.٨ ٣٠.١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻷﻋﻀﺎء‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤـ ـ ـ ـ ــﻨﺢ اﻟﺼـ ـ ـ ـ ــﻼﺣﻴﺎت‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٩٩ ٣.٨٣‬‬ ‫‪٢٨‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٢١.٠‬‬ ‫‪٤٤.١ ٢٥.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٧٦‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻬﺘﻢ ﻓﻲ إﺷﺮاك أﻋﻀـﺎء‬
‫ﻫﻴﺌـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺘـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪرﻳﺲ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩١‬‬ ‫‪٣.٦٩‬‬ ‫واﻟﻄ ـ ــﻼب ﻓ ـ ــﻲ ﻋﻤﻠﻴ ـ ــﺔ‬ ‫‪٣١‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٩.٨‬‬ ‫‪٢٠.٣‬‬ ‫‪٥٣.١ ١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﺗﺨ ــﺎذ اﻟﻘـ ـﺮارات وﺣ ــﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺆﻛـ ـ ـ ــﺪ ﻋﻠ ـ ـ ـ ـﻰ اﻟﺘﻮﺟـ ـ ـ ــﻪ‬
‫ﻟﺨﺪﻣـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻔﺌـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺘـ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻳﺘﻮﻻﻫـ ـ ــﺎ ﻣ ـ ـ ــﻦ أﻋﻀ ـ ـ ــﺎء‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٨٦‬‬ ‫‪٣.٦٧‬‬ ‫‪٣٢‬‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٢٥.٢‬‬ ‫‪٥٤.٥ ١١.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫وإدارﻳـ ـ ـ ـ ـ ــﻴﻦ وﻃـ ـ ـ ـ ـ ــﻼب‬
‫وإﺷ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺒﺎع رﻏﺒ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎﻫﻢ‬

‫‪١١٢‬‬
 ‫‪٠.٦٧‬‬ ‫‪٣.٩٠‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٤-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟــﺔ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ)‪ ٣.٩٠‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﲡﺎﻧﺴﺎً ﰲ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘـﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ؛ ﺣﻴﺚ واﻓﻖ أﻓﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﻫــﺬﻩ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴــﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫــﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات‬
‫رﻗ ــﻢ )‪ (٢٥ ، ٢٧ ، ٢٦ ، ٣٠ ، ٢٩‬واﻟ ــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬ ــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴـ ـﺎً ﺣﺴ ــﺐ ﻣﻮاﻓﻘ ــﺔ أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٢٩‬ﻳﺸــﺎرك اﻵﺧ ـﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺸــﺎﻋﺮﻫﻢ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٤.٠٦‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪" : ( ٣٠‬ﻳﻌ ــﺰز اﳌﺴ ــﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴ ــﺔ واﳌﺒ ــﺎدرة ﻟ ــﺪى اﻷﻋﻀ ــﺎء‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٤.٠٤‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗ ـﻢ ) ‪ " :( ٢٦‬ﻳﺜــﻖ ﰲ اﻵﺧ ـﺮﻳﻦ ﺑﺸ ــﻜﻞ ﻛﺒــﲑ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٤.٠٠‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٢٧‬ﻟﺪﻳــﻪ ﻗﻨﺎﻋــﺔ ﻗﻮﻳــﺔ ﺑﻘــﺪرات اﻷﻋﻀــﺎء " ؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٩٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٢٥‬ﳝﺘﻠــﻚ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠ ـﻰ ﻛﺴــﺐ ﺛﻘــﺔ اﻷﻋﻀــﺎء " ؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٩٥‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳉﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر ﻛﺎن ذا ﻗﻴﻤﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ )‪(١‬؛ ﳑﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ‬
‫آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀــﺢ ﻣــﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ أ ــﺎ ﺗﺘﻮاﻓــﻖ ﻣــﻊ ﻣ ـﺎ ذﻛــﺮﻩ ﺗﻴﻜــﻲ ودﻳﻔﺎﻧــﺎ & ‪Tichy‬‬
‫‪ Devanna‬ﰲ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻟﻘـﺎدة اﻟﺘﺤـﻮﻳﻠﻴﲔ ﻣـﻦ أ ـﻢ ‪ :‬ﻳﺜﻘـﻮن ﰲ ﻗـﺪرات اﻵﺧـﺮﻳﻦ وﻟﻴﺴـﻮا‬
‫ﻣﺘﺴـﻠﻄﲔ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ أ ـﻢ أﻗﻮﻳـﺎء وﺣﺴﺎﺳـﻮن ﲡـﺎﻩ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ .‬ﻛﻤـﺎ ﺗﺘﻮاﻓـﻖ ﻣـﻊ ﻣـﺎ ذﻛـﺮﻩ ﺑـﺎس ‪Bass‬‬
‫وﺑﻴﻨﺲ ‪ Bennis‬ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ‪ :‬ﺑـﺄن ﻟـﻪ ﺣﻀـﻮر واﺿـﺢ‪ ،‬وﻧﺸـﺎط ﺑـﺪﱐ ﻣﺘﻔﺎﻋـﻞ‪،‬‬

‫‪١١٣‬‬
‫ﺣﻴــﺚ ﻳﺸــﺎرك اﻟﻨــﺎس ﻣﺸــﺎﻛﻠﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻘــﺪم ﳍــﻢ اﳊﻠــﻮل اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ‪ ،‬وﻫــﻮ واﻗﻌــﻲ وﺻـﺮﻳﺢ ﻣــﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫وﻳﺆﻣﻦ ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﺣﺴﺎس ﳌﺸﺎﻋﺮﻫﻢ‪ ،‬وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪١١٤‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ـﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٥-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻟﺮﺗ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺑﻲ‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٨١‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻠﺘـ ـ ــﺰم ﺑـ ـ ــﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺜﻠـ ـ ــﻰ ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٦٥‬‬ ‫‪٤.١٩‬‬ ‫‪٣٣‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١١.٢ ٥٦.٦‬‬ ‫‪٣١.٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﻪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٩٢‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ إﻇﻬﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٦٢‬‬ ‫‪٣.٩٩‬‬ ‫‪ ٣٤‬اﻟﻘ ــﻴﻢ اﻟﺠﻮﻫﺮﻳ ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﺗﻼﺋ ــﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١٧.٥ ٦٤.٣ ١٧.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻋﻤﻠﻪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت وﺗﺘﻮاﻓﻖ أﻓﻌﺎﻟـﻪ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٣.٩٨‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪١٧.٥ ٥٠.٣ ٢٦.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺎدي ﺑﻬﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻌ ـ ــﺎون ﻣ ـ ــﻊ اﻷﻋﻀ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٧١‬‬ ‫‪٣.٩٧‬‬ ‫‪ ٣٨‬ﻣﺨﺘﻠـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‬
‫‪-‬‬ ‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٢٤.٥ ٥٢.٤ ٢٢.٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤـ ـ ــﻞ ﻋﻠ ـ ـ ـﻰ ﻏـ ـ ــﺮس اﻟﻘـ ـ ــﻴﻢ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٧٥‬‬ ‫‪٣.٨٨‬‬ ‫‪٣٥‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢.١‬‬ ‫‪٢٨.٠ ٤٩.٧ ٢٠.٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٦٧‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺜـ ــﻞ ﻗـ ــﺪوة وﻳﺘﻤﻴـ ــﺰ ﺑﻘـ ــﺪرة‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨٤ ٣.٨٤‬‬ ‫‪٣٧‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٦.٣‬‬ ‫‪٢٥.٢ ٤٦.٩ ٢١.٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ واﻹﻗﻨﺎع‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺮاﻋـ ــﻰ اﺧـ ــﺘﻼف ﻣﺴـ ــﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٨٥‬‬ ‫‪٣.٧٩‬‬ ‫‪ ٣٩‬اﻷﻋﻀـ ــﺎء واﻟﻔـ ــﺮوق اﻟﻔﺮدﻳـ ــﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٩.٨‬‬ ‫‪١٩.٦ ٥٢.٤ ١٨.٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸ ـ ـ ـ ـﻌﺮ ﺑﺎﻟﻤﺴـ ـ ـ ــﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﺠـ ـ ـ ــﺎﻩ‬
‫اﻷﻋﻀ ــﺎء وﻳ ــﺆازرﻫﻢ وﻳﻌﻴ ــﻨﻬﻢ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٨٥‬‬ ‫‪٣.٧٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٦.٣‬‬ ‫‪٢٣.١ ٥٢.٤ ١٦.٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺑﺨﺒﺮﺗـ ــﻪ ﻋﻠـ ــﻰ رﺳـ ــﻢ ﺧﻄـ ــﻮط‬
‫ﻣﺴﻴﺮﺗﻬﻢ‬

‫‪٠.٦٢‬‬ ‫‪٣.٩٢‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١١٥‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٥-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻟــﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ)‪ ٣.٩٢‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨــﺎك ﲡﺎﻧﺴـﺎً ﰲ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ ﻟــﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ ﺣﻴـﺚ واﻓـﻖ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴـﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫـﺎ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ اﻟﻌﺒـﺎرات رﻗـﻢ )‬
‫‪ (٣٥ ، ٣٨ ، ٣٦ ، ٣٤ ، ٣٣‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴـﺎً ﺣﺴــﺐ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٣٣‬ﻳﻠﺘــﺰم ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠــﻰ ﰲ ﺳــﻠﻮﻛﻪ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٤.١٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ )‪": (٣٤‬ﻳﺴ ــﺘﻄﻴﻊ إﻇﻬ ــﺎر ﳎﻤﻮﻋ ــﺔ ﻣ ــﻦ اﻟﻘ ــﻴﻢ اﳉﻮﻫﺮﻳ ــﺔ اﻟ ــﱵ ﺗﻼﺋ ــﻢ‬
‫ﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻋﻤﻠﻪ" ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٩٩‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٣٦‬ﻳﺘﻤﻴــﺰ ﺑﺎﻟﺜﺒــﺎت وﺗﺘﻮاﻓــﻖ أﻓﻌﺎﻟــﻪ ﻣــﻊ اﳌﺒــﺎدئ اﻟــﱵ‬
‫ﻳﻨﺎدي ﺎ "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٩٨‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٣٨‬ﻳﺘﻌ ــﺎون ﻣ ــﻊ اﻷﻋﻀ ــﺎء ﰲ ﳐﺘﻠ ــﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ــﺎت‬
‫اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤــﻞ "؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ اﳌﻮاﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫ ـﺎ درﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﲟﺘﻮﺳــﻂ‬
‫)‪ ٣.٩٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒـ ــﺔ اﳋﺎﻣﺴـ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒـ ــﺎرة رﻗـ ــﻢ ) ‪ " : ( ٣٥‬ﻳﻌﻤـ ــﻞ ﻋﻠـ ــﻰ ﻏـ ــﺮس اﻟﻘـ ــﻴﻢ اﳌﺜﻠـ ــﻰ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓـ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ" ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٨٨‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳉﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر ﻛﺎن ذا ﻗﻴﻤﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ )‪(١‬؛ ﳑﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ‬
‫آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أ ﺎ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ﺗﻴﻜﻲ ودﻳﻔﺎﻧﺎ ‪Tichy & Devanna‬‬
‫ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻣﻦ أ ﻢ‪ :‬ﻣﻮﺟﻬﻮن ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ وﻳﻌﻤﻠﻮن ﲟﻮﺟﺒﻬﺎ وﻟﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ‬
‫إﻇﻬﺎر ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻘـﻴﻢ اﳉﻮﻫﺮﻳـﺔ اﻟـﱵ ﺗـﺘﻼءم ﻣـﻊ ﻗـﻴﻤﻬﻢ ووﻇـﺎﺋﻔﻬﻢ‪ .‬وﺗﺘﻮاﻓـﻖ ﻣـﻊ ﻣـﺎ ذﻛـﺮﻩ ﺑـﺎس‬
‫‪ Bass‬وﺑﻴـ ــﻨﺲ ‪ Bennis‬ﰲ ﺧﺼـ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋـ ــﺪ اﻟﺘﺤـ ــﻮﻳﻠﻲ ﺑﺄﻧـ ــﻪ‪ :‬ﻳﺘﺼـ ــﺮف ﻋﻠـ ــﻰ ﺿـ ــﻮء اﻟﻘـ ــﻴﻢ‬
‫واﻷﺧﻼﻗﻴﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻣﺆﺛﺮ ﺟﺪا ﰲ اﻟﻨﺎس ﻋﻨﺪﻣﺎ ﳛﺪﺛﻬﻢ‪.‬‬
‫‪١١٦‬‬
 ‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٦-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸـ ــﺠﻊ اﻟﺘﻤﻴـ ــﺰ ﻟـ ــﺪى‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٥٨‬‬ ‫‪ ٤٤‬اﻷﻋﻀ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء وﻳﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪر‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪١٠.٥‬‬ ‫‪٣٢.٩‬‬ ‫‪٣٩.٢‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺠﻬﻮد وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸــﻌﺮ اﻷﻋﻀــﺎء ﺑــﺄﻧﻬﻢ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٤‬‬ ‫‪٣.٥٧‬‬ ‫‪٤٣‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٤٠.٦‬‬ ‫‪٣٩.٩ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺎء اﻟﻨﺠﺎح‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴــﺘﺜﻴﺮ ﻓﻜــﺮ اﻷﻋﻀــﺎء‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٣.٤٩‬‬ ‫‪٤٦‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١٣.٣‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪٤١.٣ ١١.٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﻺﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸــﺠﻊ اﻷﻋﻀــﺎء ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗﺤﺪﻳــﺪ رؤى ﺷﺨﺼــﻴﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٤٧‬‬ ‫‪٤٧‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٨.٢‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪٤٢.٧ ١١.٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺴـﻌﻲ ﻣـﻦ‬
‫أﺟﻠﻬﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺜﻴــﺮ ﺣﻤــﺎس اﻷﻋﻀــﺎء‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٩٤‬‬ ‫‪٣.٤٦‬‬ ‫‪ ٤٥‬ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء وزﻳﺎدة‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٧.٥‬‬ ‫‪٣٢.٩‬‬ ‫‪٣٥.٧ ١٤.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻀ ـ ـ ـ ـ ــﻊ إﺳ ـ ـ ـ ـ ــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٣.٣٤‬‬ ‫‪ ٤١‬واﺿـ ــﺤﺔ ﻟﺘﻄ ـ ــﻮﻳﺮ أداء‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪٣٧.٨‬‬ ‫‪٣٥.٧‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪%‬‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺤﻔــﺰ اﻷﻋﻀــﺎء ﺑــﺄﻧﻮاع‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٥‬‬ ‫‪٣.٢٩‬‬ ‫‪٤٢‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪١٧.٥‬‬ ‫‪٤٠.٦‬‬ ‫‪٢٩.٤ ١٠.٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺤـ ــﺮص ﻋﻠ ـ ـﻰ إﻋـ ــﺪاد‬
‫‪٨‬‬ ‫‪١.٢٤‬‬ ‫‪٣.٢١‬‬ ‫‪٤٨‬‬
‫‪١١.٢‬‬ ‫‪١٨.٢‬‬ ‫‪٢٥.٩‬‬ ‫‪٢٨.٠ ١٦.٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻗﻴﺎدات ﺟﺪﻳﺪة‬

‫‪٠.٨٣‬‬ ‫‪٣.٤٣‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١١٧‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٦-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ ﺑﺪرﺟــﺔ‬
‫ﻛﺒــﲑة ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳــﻂ‬
‫)‪ ٣.٩٢‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻛﺒ ــﲑة ﻋﻠ ــﻰ ﺗ ــﻮﻓﺮ ﲬﺴ ــﺔ ﻣ ــﻦ اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ‬
‫ﺑ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸ ــﺠﻴﻊ ﻟ ــﺪى رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳ ـ ــﻼﻣﻴﺔ وﺗﺘﻤﺜ ـ ــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒ ـ ــﺎرات رﻗ ـ ــﻢ )‪ (٤٥ ، ٤٧ ، ٤٦ ، ٤٣ ، ٤٤‬واﻟ ـ ــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬ ـ ــﺎ‬
‫ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪" :(٤٤‬ﻳﺸــﺠﻊ اﻟﺘﻤﻴــﺰ ﻟــﺪى اﻷﻋﻀـﺎء وﻳﻘــﺪر اﳉﻬــﻮد وﻧﻮﻋﻴــﺔ‬
‫اﻷداء "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٥٨‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗ ـﻢ ) ‪ " : ( ٤٣‬ﻳﺸــﻌﺮ اﻷﻋﻀــﺎء ﺑــﺄ ﻢ ﺷــﺮﻛﺎء اﻟﻨﺠــﺎح " ؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٥٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒـﺎرة رﻗـﻢ ) ‪ " : ( ٤٦‬ﻳﺴـﺘﺜﲑ ﻓﻜـﺮ اﻷﻋﻀـﺎء ﻟﻺﺑـﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳـﺪ"؛ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٤٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٤٧‬ﻳﺸ ــﺠﻊ اﻷﻋﻀ ــﺎء ﻋﻠـ ـﻰ ﲢﺪﻳ ــﺪ رؤى ﺷﺨﺼ ــﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳـﻂ )‬
‫‪ ٣.٤٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴ ـﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٤٥‬ﻳﺜــﲑ ﲪــﺎس اﻷﻋﻀــﺎء ﻟﻼرﺗﻘــﺎء ﺑــﺎﻷداء وزﻳــﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴــﺔ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ اﳌﻮاﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫـﺎ درﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﲟﺘﻮﺳــﻂ )‪٣.٤٦‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﺛــﻼث ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ‬
‫ﺑ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸ ــﺠﻴﻊ ﻟ ــﺪى رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ وﺗﺘﻤﺜ ــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒ ــﺎرات رﻗ ــﻢ ) ‪ (٤٨ ، ٤٢ ، ٤١‬واﻟ ــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬ ــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴ ــﺐ‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪١١٨‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ " :(٤١‬ﻳﻀﻊ إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿـﺤﺔ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ أداء أﻋﻀـﺎء اﻟﻘﺴـﻢ‬
‫"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٣٤‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪ " : (٤٢‬ﳛﻔــﺰ اﻷﻋﻀــﺎء ﺑــﺄﻧﻮاع اﻟﺘﺤﻔﻴــﺰ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ "؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٢٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ " : (٤٨‬ﳛﺮص ﻋﻠﻰ إﻋـﺪاد ﻗﻴـﺎدات ﺟﺪﻳـﺪة "؛ ﺣﻴـﺚ ﺑﻠﻐـﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٢١‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓ ـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﳉﻤﻴــﻊ ﻋﺒــﺎرات اﶈــﻮر ﻛــﺎن ذا ﻗﻴﻤــﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ )‪(١‬؛ ﻋــﺪا اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ‬
‫)‪ (٤٨‬اﻟﱵ ﺟﺎء اﳓﺮاﻓﻬﺎ اﳌﻌﻴﺎري ﲟﻘـﺪار )‪(١.٢٤‬؛ ﳑـﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل ﺳﺒﻊ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ أﺻﻞ ﲦﺎن وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أ ﺎ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ﺑﺎس ‪ Bass‬وﺑﻴﻨﺲ ‪ Bennis‬ﰲ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ذو ﺷﺨﺼﻴﺔ إﳍﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﺠﻊ اﻟﺘﺎﺑﻌﲔ وﻳﺴﺘﺜﲑ ﻓﻜﺮﻫﻢ‪ .‬وﻋﻠﻰ‬
‫درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷﺷﺨﺎص ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪ ،‬وﻳﺴﻌﻰ ﻷن ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎ ﻢ ﺣﺴﺐ ﺗﻄﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺮﻗﻰ ﲝﺎﺟﺎ ﻢ إﱃ أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪﻋﻮﻫﻢ إﱃ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﲑ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ اﳊﺎﺟﺎت اﳊﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﳏﻔﻈﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫وﻳﺸﺠﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة دراﺳﺔ أﻫﺪاﻓﻬﻢ ووﺳﺎﺋﻠﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﲢﺪﻳﺪ رؤى ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﲢﺪﻳﺪ رﺳﺎﺋﻞ واﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤى‪.‬‬

‫‪١١٩‬‬
 ‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴ ــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓ ــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳ ــﺔ واﻟﺮﺗ ــﺐ ﻻﺳ ــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ وﺟ ــﺎءت اﻟﻨﺘ ــﺎﺋﺞ ﻛﻤ ــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٧-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ﻟﺪى رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺑﻲ‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤـ ــﻞ ﺑﺤـ ــﺬر ﻋﻨـ ــﺪ ﻋـ ــﺪم‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٣.٨٩‬‬ ‫‪٥٦‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٦.٣‬‬ ‫‪٢٥.٩‬‬ ‫‪٤٠.٦ ٢٧.٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺮاﻋ ـ ـ ــﻰ اﻷوﻟﻮﻳ ـ ـ ــﺎت ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٣‬‬ ‫‪٣.٨٧‬‬ ‫‪٥٠‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٨.٤‬‬ ‫‪١٦.٨‬‬ ‫‪٥٤.٥ ٢٠.٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻬﻴـ ـ ــﺊ اﻟﻈـ ـ ــﺮوف ﻟﺨﺪﻣـ ـ ــﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٠‬‬ ‫‪٣.٦٩‬‬ ‫‪٥١‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٣١.٥‬‬ ‫‪٥٠.٣ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﻴ ـ ــﺰ ﺑﺎﻹﻟﻤ ـ ــﺎم اﻟﻜﺎﻣ ـ ــﻞ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٣.٦٤‬‬ ‫‪ ٤٩‬ﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮاﻧﻴﻦ‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٦.٣‬‬ ‫‪٣١.٥‬‬ ‫‪٤٥.٥ ١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴــﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻨﻴــﺔ اﻹدارﻳ ــﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٩٥‬‬ ‫‪٣.٦١‬‬ ‫‪ ٥٥‬ﻟـ ـ ــﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤـ ـ ــﻞ اﻟﻘﻴـ ـ ــﺎدي‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪٤٦.٢ ١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠ ـ ـ ـ ــﻚ اﻟﻘ ـ ـ ـ ــﺪرة ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـﻰ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٧٦‬‬ ‫‪٣.٥٩‬‬ ‫‪ ٥٣‬اﻛﺘﺸ ــﺎف اﻷﺧﻄ ــﺎء وﻳ ــﺮى‬
‫‪-‬‬ ‫‪٦.٣‬‬ ‫‪٣٨.٥‬‬ ‫‪٤٤.٨ ١٠.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺠﺎرب ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻔﻴﺪة‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ رﺣﻠـﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٣.٥٧‬‬ ‫‪ ٥٢‬داﺋﻤ ـ ـ ــﺔ ﻟﺘﻠﻘ ـ ـ ــﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓـ ـ ـ ـﺔ‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١٠.٥‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪٤١.٣ ١٤.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬاﺗﻲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٦٧‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠ ـ ـ ـ ــﻚ اﻟﻘ ـ ـ ـ ــﺪرة ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـﻰ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٨٦‬‬ ‫‪٣.٥٥‬‬ ‫‪ ٥٤‬اﻟﺘﻌﺎﻣ ـ ـ ــﻞ ﻣ ـ ـ ــﻊ اﻟﻤﻮاﻗ ـ ـ ــﻒ‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪٣٠.١‬‬ ‫‪٤٦.٩ ١٠.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ واﻷﻣﻮر اﻟﻤﻌﻘﺪة‬

‫‪٠.٧٠‬‬ ‫‪٣.٦٨‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٢٠‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٧-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ﺑﺪرﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة‬
‫ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﲜﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳــﻂ )‪٣.٦٨‬‬
‫ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨ ــﺎك ﲡﺎﻧﺴ ـ ـﺎً ﰲ ﻣﻮاﻓﻘ ــﺔ أﻓ ـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺗ ــﻮﻓﺮ اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫واﻹدراك ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﺣﻴــﺚ‬
‫واﻓﻖ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ ﻫـﺬﻩ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴـﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫـﺎ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات رﻗﻢ ) ‪ (٥٥ ، ٤٩ ، ٥١ ، ٥٠ ، ٥٦‬واﻟﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٥٦‬ﻳﻌﻤــﻞ ﲝــﺬر ﻋﻨــﺪ ﻋــﺪم اﻟﺘﺄﻛــﺪ "؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٨٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٥٠‬ﻳﺮاﻋ ــﻰ اﻷوﻟﻮﻳ ــﺎت ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴ ــﺬ "؛ ﺣﻴ ــﺚ ﺑﻠﻐ ــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٨٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٥١‬ﻳﻬﻴــﺊ اﻟﻈــﺮوف ﳋﺪﻣــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٦٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ )‪ " :(٤٩‬ﻳﺘﻤﻴ ــﺰ ﺑﺎﻹﳌ ــﺎم اﻟﻜﺎﻣ ــﻞ ﺑ ـﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘ ـﻮاﻧﲔ اﳌﻨﻈﻤ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٦٤‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪ " : (٥٥‬ﻳﺴــﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻨﻴــﺔ اﻹدارﻳــﺔ ﻟــﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﻘﻴــﺎدي‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٦١‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳉﻤﻴـﻊ ﻋﺒـﺎرات اﶈـﻮر ﻛـﺎن ذا ﻗﻴﻤـﺔ أﻗـﻞ ﻣـﻦ )‪(١‬؛ ﳑـﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ‬
‫آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أ ﺎ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ﺗﻴﻜـﻲ ودﻳﻔﺎﻧـﺎ ‪ Tichy & Devanna‬ﰲ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻣﻦ أ ﻢ ‪ :‬ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﺪى اﳊﻴﺎة وﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟـﱵ وﻗﻌـﻮا‬
‫ﻓﻴﻬـﺎ وﻫـﻢ ﻛـﺬﻟﻚ ﳝﻠﻜـﻮن اﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴـﺪ واﻟﻐﻤـﻮض وﻋـﺪم اﻟﺘﺄﻛـﺪ‪ .‬وﺗﺘﻮاﻓـﻖ‬
‫ﻛــﺬﻟﻚ ﻣــﻊ ﻣــﺎ ذﻛــﺮﻩ ﺑــﺎس ‪ Bass‬وﺑﻴــﻨﺲ ‪ Bennis‬ﰲ ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋــﺪ اﻟﺘﺤــﻮﻳﻠﻲ ﺑﺄﻧــﻪ ‪ :‬ﻳﻨﻈــﺮ إﱃ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻨﺘﻬﻲ‪ ،‬وأﻧﻪ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻐﻤﻮض واﳌﻮاﻗﻒ اﳌﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫‪١٢١‬‬
 ‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٨-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻻﻧﺤﺮا‬ ‫درﺟﺔ اﻟﺘﻮﻓﺮ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ف‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫ك‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٣.٧٨‬‬ ‫‪ ٦٤‬ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎل اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٦.٣‬‬ ‫‪٣٠.٨‬‬ ‫‪٣٩.٢ ٢٣.١‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺤﺮص ﻋﻠﻰ إﻳﻀﺎح وﺑـﺚ رؤﻳـﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٣.٧١‬‬ ‫‪٥٨‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٣٢.٩‬‬ ‫‪٤١.٣ ١٨.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ ورﺳﺎﻟﺘﻪ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠـﻚ رؤﻳـﺔ واﺿـﺤﺔ ﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٩٤‬‬ ‫‪٣.٦٩‬‬ ‫‪٥٧‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٢٨.٧‬‬ ‫‪٤٢.٠ ١٩.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺠﻌــﻞ ﻣــﻦ رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻘﺴــﻢ ﻏﺎﻳــﺔ‬
‫ﺗ ـﺮﺑﻂ اﻷﻓ ـﺮاد ﺑﺒﻌﻀــﻬﻢ اﻟــﺒﻌﺾ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٩٦‬‬ ‫‪٣.٥٨‬‬ ‫‪٦١‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪١٤.٠‬‬ ‫‪٢٥.٢‬‬ ‫‪٤٤.١ ١٥.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫وﻳﻮﺣـ ــﺪ ﺟﻬـ ــﻮدﻫﻢ ﻣـ ــﻦ أﺟﻠﻬـ ــﺎ‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴـ ــﻌﻰ ﻟﺮﻓـ ــﻊ اﻟﺘ ـ ـﺰام اﻷﻋﻀـ ــﺎء‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٩٩‬‬ ‫‪٣.٥٧‬‬ ‫‪ ٦٠‬ﺗﺠــﺎﻩ اﻟﺮؤﻳــﺔ واﻟﻤﺜــﺎﺑﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٢٣.١‬‬ ‫‪٤٣.٤ ١٦.١‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠـ ــﻚ اﻟﻘـ ــﺪرة ﻋﻠ ـ ـﻰ ﺗﺤﻮﻳـ ــﻞ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١.٠١ ٣.٤٤‬‬ ‫‪٥٩‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪٢٧.٣‬‬ ‫‪٤١.٣ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ إﻟﻰ واﻗﻊ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻀـ ـ ــﻊ ﻣﻌـ ـ ــﺎﻳﻴﺮ ﻋﺎﻟﻴـ ـ ــﺔ ﻟﻠﻌﻤـ ـ ــﻞ‬
‫وﻳﺤ ــﺮص ﻋﻠـ ـﻰ ﺟﻤ ــﻊ وﺗﺤﻠﻴ ــﻞ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١.٠١‬‬ ‫‪٣.٤١‬‬ ‫‪ ٦٢‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀـﻌﻒ واﻟﺨـﺮوج‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٢٨.٧‬‬ ‫‪٣٩.٩ ١١.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﺎﺳ ــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟ ــﺔ ﻟﺘﺤﺴ ــﻴﻦ‬
‫اﻷداء‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠ ـ ــﻚ اﻟﻘ ـ ــﺪرة ﻋﻠـ ـ ـﻰ اﻟﺘﻨﺒ ـ ــﺆ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٩٦‬‬ ‫‪٣.٣٨‬‬ ‫‪ ٦٣‬ﺑﺘـ ـ ــﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ـ ـ ـﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔـ ـ ــﺔ‬
‫‪٤.٢‬‬ ‫‪١٢.٦‬‬ ‫‪٣٢.٩‬‬ ‫‪٤١.٣‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺴﻢ‬

‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٣.٥٧‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٢٢‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٨-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٥٧‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﺳﺒﻌﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬وأﺑﺮزﻫﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات رﻗﻢ )‪(٦١،٦٠ ،٥٧ ،٥٨ ،٦٤‬‬
‫واﻟﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٦٤‬ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎل اﻟﻘﺴﻢ " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٧٨‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ " : (٥٨‬ﳛﺮص ﻋﻠﻰ إﻳﻀﺎح وﺑﺚ رؤﻳﺔ اﻟﻘﺴﻢ ورﺳﺎﻟﺘﻪ"؛ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٧١‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٥٧‬ﳝﺘﻠﻚ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺴﻢ " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٦١‬ﳚﻌﻞ ﻣﻦ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻘﺴﻢ ﻏﺎﻳﺔ ﺗﺮﺑﻂ اﻷﻓﺮاد ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ‬
‫وﻳﻮﺣﺪ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ‬ ‫اﻟﺒﻌﺾ ّ‬
‫درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٥٨‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ " :(٦٠‬ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺘﺰام اﻷﻋﻀﺎء ﲡﺎﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ واﳌﺜﺎﺑﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٥٧‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ واﺣﺪة ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ ( ٦٣‬وﻫﻲ‪ " :‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬
‫ﺑﺘﺄﺛﲑ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺴﻢ " ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٣٨‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓـﺮاف اﳌﻌﻴـﺎري ﳉﻤﻴـﻊ ﻋﺒـﺎرات اﶈـﻮر ﻛـﺎن ذا ﻗﻴﻤـﺔ أﻗـﻞ ﻣـﻦ )‪(١‬؛ ﻋـﺪا ﻋﺒـﺎرﰐ )‪،٥٩‬‬
‫‪ (٦٢‬ﺟــﺎء اﳓﺮاﻓﻬﻤــﺎ اﳌﻌﻴــﺎري ﲟﻘــﺪار )‪ (١.٠١‬ﻟﻜــﻞ ﻣﻨﻬﻤــﺎ‪ ،‬ﳑــﺎ ﻳﺸــﲑ إﱃ ﲡــﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀــﺎء‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل ﺳﺖ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ أﺻﻞ ﲦﺎن‪ ،‬وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أ ﺎ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ﺑﺎس ‪ Bass‬وﺑﻴﻨﺲ ‪ Bennis‬ﰲ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﺄﻧﻪ ‪ :‬ﺷﺨﺺ ذو رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ وﻣﻌﺎﻳﲑ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﺗﺆﻳﺪ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺎ ذﻛﺮﻩ ﺗﻴﻜﻲ‬
‫ودﻳﻔﺎﻧﺎ ‪ Tichy & Devanna‬ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻣﻦ أ ﻢ ‪ :‬أﺻﺤﺎب رؤى ﳛﻠﻤﻮن‬
‫وﻳﺘﺨﻴﻠﻮن وﻳﱰﲨﻮن ذﻟﻚ إﱃ ﺣﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬
‫‪١٢٣‬‬
‫‪ /٢‬ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺴــﺆال اﻟﺜــﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣــﺎ درﺟــﺔ ﻣﻤﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ؟‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤ ـﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٩-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫ط‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﺼ ـ ـ ـ ـ ــﻒ ﺑﺎﻹﻧﺴ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٨٦‬‬ ‫‪٣.٨٩‬‬ ‫واﻹﺣﺴ ــﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎﻧ ــﺔ ﺗﺠ ــﺎﻩ اﻟﻌﻤ ــﻞ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٣٠.٨ ٣٧.١ ٢٨.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫واﻷﻓﺮاد‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﺴــﻢ ﺑﺎﻹﻳﺠﺎﺑﻴــﺔ واﻟﺘﻔــﺎؤل واﻟﻤﺮوﻧــﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩٨‬‬ ‫‪٣.٥٦‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٣٠.٨ ٤٢.٧ ١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫وﺳﻌﺔ اﻷﻓﻖ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫ك‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٩٨‬‬ ‫‪٣.٥٣‬‬ ‫اﻟﺤﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻤﺘﻠﻚ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١١.٢‬‬ ‫‪٣١.٥ ٣٩.٢ ١٥.٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴﺘﺸـﻌﺮ اﻟﻤﺴــﺆوﻟﻴﺔ وﻳﺤـﺪد آﻟﻴــﺎت‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٦٩‬‬ ‫‪٣.٥٢‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١٢.٦‬‬ ‫‪٢٦.٦ ٤٥.٥ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻷداﺋﻬﺎ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﺘــﻊ ﺑﺜﻘــﺔ ذاﺗﻴــﺔ ﻋﺎﻟﻴــﺔ وﺷﺨﺼــﻴﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١.٠٥‬‬ ‫‪٣.٥٢‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٤.٩‬‬ ‫‪١٣.٣‬‬ ‫‪٢٠.٣ ٤٧.٦ ١٤.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺟﺬاﺑﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑﺎﻟﺤﻨﻜــﺔ وﺑﻌــﺪ اﻟﻨﻈــﺮ وﺻــﺤﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٩٧ ٣.٤١‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١٠.٥‬‬ ‫‪٤١.٣ ٣٠.٨ ١٤.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺤﻜﻢ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎوض‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠـ ـ ــﻚ اﻟﻘـ ـ ــﺪرة ﻋﻠ ـ ـ ـﻰ اﺳـ ـ ــﺘﺨﺪام‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٣.٤٠‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪٤١.٣ ٣١.٥ ١١.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫ك‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٩٩‬‬ ‫‪٣.٣٥‬‬ ‫ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻄﻤﻮح واﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪١٩.٦‬‬ ‫‪٣٠.٨ ٣٦.٤ ١١.٢‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪٠.٨٠‬‬ ‫‪٣.٥٢‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٢٤‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٩-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٥٢‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﻟﺴ ــﺘﺔ ﻣ ــﻦ اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼ ــﻴﺔ وأﺑﺮزﻫ ــﺎ ﺗﺘﻤﺜ ــﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪ (٣ ، ٥ ، ٦ ، ٤ ، ٧‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴــﺐ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗـﻢ ) ‪ " :( ٧‬ﺗﺼـﻒ ﺑﺎﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟـﺔ واﻹﺣﺴـﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎﻧـﺔ ﲡـﺎﻩ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻓﺮاد " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺘﻬﺎ درﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة ﲟﺘﻮﺳـﻂ )‪ ٣.٨٩‬ﻣـﻦ‬
‫‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٤‬ﻳﺘﺴــﻢ ﺑﺎﻹﳚﺎﺑﻴــﺔ واﻟﺘﻔــﺎؤل واﳌﺮوﻧــﺔ وﺳــﻌﺔ اﻷﻓــﻖ "؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٥٦‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٦‬ﳝﺘﻠــﻚ اﳊـ ّ‬
‫ـﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ اﳌﻮاﻓﻘــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٥٣‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٥‬ﻳﺴﺘﺸــﻌﺮ اﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ وﳛــﺪد آﻟﻴــﺎت ﻷداﺋﻬــﺎ "؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٥٢‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﳋﺎﻣﺴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٣‬ﻳﺘﻤﺘ ــﻊ ﺑﺜﻘ ــﺔ ذاﺗﻴ ــﺔ ﻋﺎﻟﻴ ــﺔ وﺷﺨﺼ ــﻴﺔ ﺟﺬاﺑ ــﺔ " ؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٥٢‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻻﺛﻨــﲔ ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ وﺗﺘﻤــﺜﻼن ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒـﺎرﺗﲔ رﻗــﻢ ) ‪ (٢ ، ١‬واﻟﻠﺘــﲔ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻤـﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴـﺎً ﺣﺴــﺐ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﳑﺎرﺳﺘﻬﻤﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪":(١‬ﳝﺘﻠــﻚ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠــﻰ اﺳــﺘﺨﺪام ﻣﻬــﺎرات اﻟﺘﻔﻜــﲑ ﰲ ﻋﻤﻠــﻪ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٤٠‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬

‫‪١٢٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ )‪ " : (٢‬ﻳﺘﺴ ــﻢ ﺑ ــﺎﻟﻄﻤﻮح واﻟﺴ ــﻌﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴ ــﺰ " ؛ ﺣﻴ ــﺚ ﺑﻠﻐ ــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٣٥‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓ ـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﳉﻤﻴــﻊ ﻋﺒــﺎرات اﶈــﻮر ﻛــﺎن ذا ﻗﻴﻤــﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ )‪(١‬؛ ﻋــﺪا اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ‬
‫)‪ (٣‬اﻟــﱵ ﺟــﺎء اﳓﺮاﻓﻬــﺎ اﳌﻌﻴــﺎري ﲟﻘــﺪار )‪(١.٠٥‬؛ ﳑــﺎ ﻳﺸــﲑ إﱃ ﲡــﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل ﺳﺒﻊ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ أﺻﻞ ﲦﺎن وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ وﺿﺤﺘﻪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء‬
‫اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼ ــﻴﺔ ﺑﺪرﺟ ــﺔ‬
‫ﻛﺒــﲑة‪ ،‬ﳒــﺪ أن ذﻟــﻚ ﳝﺜــﻞ ﻧﺘﻴﺠــﺔ إﳚﺎﺑﻴــﺔ ﳌــﺎ رّﻛــﺰ ﻋﻠﻴــﻪ اﻟﻜﺜــﲑ ﻣــﻦ اﻟﺒــﺎﺣﺜﲔ ﰲ اﺠﻤﻟــﺎل‪ ،‬ﻓﻴﻤــﺎ ﻳﺘﻌﻠــﻖ‬
‫ﺑﺄﳘﻴـﺔ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ﺑ ّـﲔ ) ‪ (Thompson, 2008, p67‬أن اﻹﺳـﻬﺎﻣﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﺤــﻮث اﳉﺎرﻳ ـﺔ ﺗــﺪور ﺣــﻮل ﻣﻈــﺎﻫﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ اﻟــﱵ ﳝﻜــﻦ أن ﺗــﺆﺛﺮ ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ وﺗــﺄﺛﲑ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﺗﺒﺎع‪ ،‬وارﺗﻴﺎﺣﻬﻢ ﻟﻠﻘﺎﺋـﺪ ﻋﻠـﻰ وﺟـﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ‪ ،‬وأن اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺸــﲑ إﱃ أن ﺗﺼــﺮﻓﺎت اﻟﻘﺎﺋــﺪ اﻟﺘﺤــﻮﻳﻠﻲ ﲤﺘﻠــﻚ أﻛــﱪ اﻟﺘــﺄﺛﲑ ﻋﻠــﻰ اﻷﻓـﺮاد‪ .‬ﻛﻤــﺎ ﺑـ ّـﲔ ) ‪George,‬‬
‫‪ (2005, p1-p2‬أن أﻫـﻢ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋـﺪ اﳉﻴّـﺪ ﻫـﻲ ‪ :‬ﺻـﺤﺔ وﺳـﻼﻣﺔ اﳊﻜـﻢ‪ ،‬روح‬
‫اﻟﺪﻋﺎﺑﺔ‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤـﺎم ﺑـﺎﻵﺧﺮﻳﻦ وﺑـﺮاﺣﺘﻬﻢ‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜـﲑ اﻹﳚـﺎﰊ‪ ،‬اﻹﺣﺴـﺎس ﺑﺄﳘﻴـﺔ اﶈ ّﻔـﺰات‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤـﺎم‬
‫ﺑﺎﳌﺒ ــﺎدئ؛ ﺣﻴ ــﺚ أن أﳘﻴﺘﻬ ــﺎ ﺗﻔ ــﻮق أﳘﻴ ــﺔ اﻟﻘﻮاﻋ ــﺪ واﻷﻧﻈﻤ ــﺔ‪ .‬ﻛﻤ ــﺎ أن ﻫﻨ ــﺎك ﻣﻌ ــﺎﻳﲑ أﺧ ــﺮى ﻣ ــﻦ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻨﺎوﳍﺎ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن‪ ،‬وﻣﻦ أﳘﻬﺎ ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﳍﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻬــﻢ اﻟﺴــﻠﻮك اﻟﺒﺸــﺮي‪ ،‬اﻻﻧﺴــﺠﺎم ﻣــﻊ اﻟﻔﺮﻳــﻖ‪ ،‬اﻟﻄﻼﻗــﺔ اﻟﻠﻔﻈﻴــﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻏﺒــﺔ ﰲ اﻟﺘﻮاﺻــﻞ اﻟﺼ ـﺮﻳﺢ ﻣــﻦ‬
‫ﻛﻼ اﻟﻄﺮﻓﲔ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت واﳌﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬

‫‪١٢٦‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٠-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫ط‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٦١‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳــﺆﻣﻦ ﺑﺄﻫﻤﻴــﺔ ﻣﺸــﻮرة‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٨٣‬‬ ‫‪٣.٦٦‬‬ ‫اﻷﻋﻀــﺎء ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ‬ ‫‪١١‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٣٤.٣‬‬ ‫‪٤٢.٧‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳــﺪرك ﻣــﺪى اﻟﺤﺎﺟــﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٣.٦٥‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١.٢‬‬ ‫‪٢٨.٧‬‬ ‫‪٤٤.١‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻀﻊ ﻣﺒﺮرات ﻣﻨﻄﻘﻴـﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪٣.٦٤‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻏـﺐ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٠.٥‬‬ ‫‪٣٠.٨‬‬ ‫‪٤٣.٤‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻲ إﺣﺪاﺛﻬﺎ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤ ـ ــﻞ ﻋﻠـ ـ ـﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌ ـ ــﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١.٠٢‬‬ ‫‪٣.٤٥‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٢٤.٥‬‬ ‫‪٤٣.٤‬‬ ‫‪١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺮاﻋـ ــﻲ ﻓـ ــﻲ إﺣـ ــﺪاث‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٩٧‬‬ ‫‪٣.٤٢‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴ ـ ــﺮ اﻟﻔ ـ ــﺮق ﺑ ـ ــﻴﻦ‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٣٩.٩‬‬ ‫‪٣٥.٧‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺜﻮاﺑﺖ واﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻌﺎﻣـ ـ ــﻞ ﺑﺤـ ـ ــﺰم ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨٦ ٣.٣٤‬‬ ‫اﺗﺨـ ــﺎذ ﻗ ـ ـﺮار اﻟﺘﻐﻴﻴـ ــﺮ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٩.٨‬‬ ‫‪٤٠.٦‬‬ ‫‪٤١.٣‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻬﺎدف‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤ ـ ــﻞ ﻋﻠـ ـ ـﻰ ﺗ ـ ــﺬﻟﻴﻞ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٣٣‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١٣.٣‬‬ ‫‪٣٨.٥‬‬ ‫‪٣٦.٤‬‬ ‫‪٨.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺨﻄــﻂ ﻟﺘﻐﻴﻴــﺮ ﺑﻌﻨﺎﻳــﺔ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٣.٢٩‬‬ ‫وﻳﺮاﻋـ ـ ــﻲ ﻓـ ـ ــﻲ ذﻟـ ـ ــﻚ‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٤.٢‬‬ ‫‪١١.٢‬‬ ‫‪٤٢.٠‬‬ ‫‪٣٧.١‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺪروس اﻟﻤﺴﺘﻔﺎدة‬

‫‪٠.٧٢‬‬ ‫‪٣.٤٢‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٢٧‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٠-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ‬
‫ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻛﺒ ــﲑة ﲟﺘﻮﺳـ ـﻂ )‪٣.٤٢‬‬
‫ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﳋﻤﺴــﺔ ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐــﲑ وﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪ (١٦، ١٤ ، ١٠ ، ٩ ، ١١‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴــﺐ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓ ـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪ " :(١١‬ﻳــﺆﻣﻦ ﺑﺄﳘﻴــﺔ ﻣﺸــﻮرة اﻷﻋﻀــﺎء ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ " ؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٦٦‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒـﺎرة رﻗـﻢ ) ‪ " : ( ٩‬ﻳـﺪرك ﻣـﺪى اﳊﺎﺟـﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴـﲑ ﳓـﻮ اﻷﻓﻀـﻞ " ؛ ﺣﻴـﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٥‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ١٠‬ﻳﻀــﻊ ﻣــﱪرات ﻣﻨﻄﻘﻴــﺔ ﻟﻠﺘﻐ ـﲑات اﻟــﱵ ﻳﺮﻏــﺐ ﰲ‬
‫إﺣﺪاﺛﻬﺎ "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٤‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ١٤‬ﻳﻌﻤ ــﻞ ﻋﻠـ ـﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌ ــﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ــﺬ " ؛ ﺣﻴ ــﺚ ﺑﻠﻐ ــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٤٥‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " :( ١٦‬ﻳﺮاﻋــﻲ ﰲ إﺣــﺪاث اﻟﺘﻐﻴــﲑ اﻟﻔــﺮق ﺑــﲔ اﻟﺜﻮاﺑــﺖ‬
‫واﳌﺘﻐﲑات"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٤٢‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣ ـﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟــﺜﻼث ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ‬
‫وﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪ (١٣ ، ١٥ ، ١٢‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴــﺐ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓ ـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ١٢‬ﻳﺘﻌﺎﻣ ــﻞ ﲝ ــﺰم ﰲ اﲣ ــﺎذ ﻗ ـﺮار اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ اﳍ ــﺎدف " ؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٣٤‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪" : ( ١٥‬ﻳﻌﻤــﻞ ﻋﻠ ـﻰ ﺗــﺬﻟﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗــﺎت اﻟﺘﻐﻴــﲑ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٣٣‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪١٢٨‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ـ ــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ـ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ـ ــﺎرة رﻗ ـ ــﻢ ) ‪ " : (١٣‬ﳜﻄ ـ ــﻂ ﻟﻠﺘﻐﻴ ـ ــﲑ ﺑﻌﻨﺎﻳ ـ ــﺔ وﻳﺮاﻋ ـ ــﻲ ﰲ ذﻟ ـ ــﻚ اﻟ ـ ــﺪروس‬
‫اﳌﺴﺘﻔﺎدة"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٢٩‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﳉﻤﻴــﻊ ﻋﺒــﺎرات اﶈــﻮر ﻛــﺎن ذا ﻗﻴﻤــﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ )‪(١‬؛ ﻋــﺪا اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪(١٤‬‬
‫اﻟــﱵ ﺟــﺎء اﳓﺮاﻓﻬــﺎ اﳌﻌﻴــﺎري ﲟﻘــﺪار )‪(١.٠٢‬؛ ﳑــﺎ ﻳﺸــﲑ إﱃ ﲡــﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ‬
‫ﺣﻮل ﺳﺒﻊ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ أﺻﻞ ﲦﺎن وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻣــﺎ وﺿــﺤﺘﻪ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ ﻣــﻦ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء‬
‫اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة‪ ،‬ﻣــﺎ ﻳــﺪل ﻋﻠــﻰ إدراك رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﺑ ـﺄن اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻧــﺎﺑﻊ ﻣ ـﻦ اﻟﻘــﺎدة ﰲ ﲨﻴــﻊ اﳌﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ وﻫــﻮ ﻣــﺎ أﻛﺪﺗــﻪ دراﺳــﺔ أﺟﺮﻳــﺖ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺮﻳﺘﻮرﻳــﺎ ) ‪ (University of Pretoria, 2004, p101-p102‬ﺑـﺄن اﻟﻘــﺎدة ﻳﻌـ ّﺪون ﻣــﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠـﻰ ﳒـﺎح إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴـﲑ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻫـﻢ اﳌﻄـﺎﻟﺒﻮن ﺑﺎﻟـﺪﻋﻢ واﻻﻟﺘـﺰام ﲜﻤﻴـﻊ‬
‫ﻣﺒــﺎدرات اﻟﺘﻐﻴــﲑ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴــﺬ ﻫــﺬﻩ اﳌﺒــﺎدرات ﻣﺘﻮﻗــﻒ ﻋﻠــﻴﻬﻢ‪ ،‬ﻓــﺈن ﱂ ﻳﻮﺟــﺪ ﻟــﺪﻳﻬﻢ ﲪــﺎس ﻟﻼﻟﺘ ـﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴــﺬ‬
‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﲑ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬وإذا ﱂ ﺗﻘﻢ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑـﺪورﻫﺎ ﻛﻌﺎﻣـﻞ ﺗﻐﻴـﲑ‪ ،‬ﻓﻠـﻦ ﻳﻜـﻮن اﻟﺘﻐﻴـﲑ ﻧﺎﺟﺤـﺎً؛ ﺣﻴـﺚ أن‬
‫‪Vinger‬‬ ‫&‬ ‫‪Cilliers,‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ﻳﺴ ــﺘﻠﺰم أن ﻳﻘ ــﻮم ﻋﻠ ــﻰ أﺳ ــﺎس ــﺞ ﻣﺘﻜﺎﻣ ــﻞ‪ .‬ﻛﻤ ــﺎ ذﻛ ــﺮ )‬
‫) ‪McLagan‬‬ ‫)‪2006,p1‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ آراء اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل ﺣﻮل أﳘﻴﺔ دور اﻟﻘﺎدة ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‬
‫‪ ، 2002‬و ‪ ، McCalman & Paton 2001‬و‪ (Burns 1996 ، Nicholson 1993‬وﻣــﻦ‬
‫ذﻟ ــﻚ ‪ :‬أن ﻇ ــﺎﻫﺮة إدارة اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ أﺻ ــﺒﺤﺖ ﺷ ــﺄﻧﺎً ﳏﻮرﻳـ ـﺎً ﰲ إدارة اﳌﻨﻈﻤ ــﺎت اﳊﺪﻳﺜ ــﺔ وﻫ ــﻲ واﺣ ــﺪة ﻣ ــﻦ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﻴﻮم‪ ،‬وأن اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت؛ ﺣﻴـﺚ أ ـﺎ ﻟـﻦ ﲣﺘﻔـﻲ أو ﺗﺘﻼﺷـﻰ‪ ،‬وأن‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺎت ﱂ ﻳﻌﺪ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧﻴﺎر ‪ :‬إﻣﺎ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻀﻐﻮط ﻷﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬أو اﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺣﺎل ﻗـﺪ ﻳـﺆدي إﱃ‬
‫ﺳــﻘﻮﻃﻬﺎ‪ ،‬وأن اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻟــﻴﺲ ﻣﺸــﻜﻠﺔ ﰲ ﺣـ ّﺪ ذاﺗــﻪ إﳕــﺎ اﳌﺸــﻜﻠﺔ ﺗﻜﻤــﻦ ﰲ ﻋــﺪم ﻗــﺪرة ﺑﻌــﺾ اﻟﻘــﺎدة ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻗﻴــﺎدة اﻟﺘﻐﻴــﲑ‪ .‬وﺑـ ّـﲔ)‪ (Simic, 1998, p55‬أن ﻣﻔﺘــﺎح اﻟﻨﺠــﺎح ﰲ اﻟﺘﻐﻴ ـﲑات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﻫــﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ــﺔ؛ ﺣﻴ ــﺚ ﻳُﻌﺘﻘ ــﺪ ﺑﺄﻧ ــﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ــﺪ ﻋﺎﻣ ــﻞ ﻣ ــﺎ ﻣﺘﻔ ــﻖ ﻋﻠ ــﻰ أﳘﻴﺘ ــﻪ ﻟﻌﻤ ــﻞ أي ﻣﻨﻈﻤ ــﺔ ﺑﻨﺠ ــﺎح‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺣﻬ ــﺎ أو ﻓﺸ ــﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻘﺎﺋﻬ ــﺎ أو ﺳ ــﻘﻮﻃﻬﺎ؛ ﻟ ــﺬا ﺗﻌﺘ ــﱪ إدارة اﳌـ ـﻮارد اﻟﺒﺸـ ـﺮﻳﺔ ﻫ ــﻲ اﳌﻜ ـ ّـﻮن اﳌﻬ ــﻢ ﻟﻌﻤﻠﻴ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴــﲑ؛ ﻓﻬــﻲ ﺗﺸــﻤﻞ ‪ -‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ إﻣﻜﺎﻧــﺎت اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ ‪ -‬اﻹﻣﻜﺎﻧــﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠــﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻ ــﺮ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ــﺔ اﻷرﺑﻌ ــﺔ )اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣ ــﺎ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻔﻴ ــﺰ اﳌﻠﻬ ــﻢ‪ ،‬واﻟﺘﺸ ــﺠﻴﻊ اﻹﺑ ــﺪاﻋﻲ‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤ ــﺎم اﻟﻔ ــﺮدي(‬
‫ﺑﺎﻹﺿـ ــﺎﻓﺔ إﱃ اﳋﺼـ ــﺎﺋﺺ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـ ــﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴـ ــﺔ ‪ :‬اﻹﺑـ ــﺪاع‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴـ ــﻪ اﻟﻔﺮﻳـ ــﻖ‪ ،‬ﺗﻘـ ــﺪﻳﺮ اﻵﺧ ـ ـﺮﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺘـ ــﺪرﻳﺐ‪،‬‬
‫اﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﻹدراك‪ ،‬وﻫــﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤــﺔ اﳌﻜﻮﻧــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻــﺮ واﳋﺼــﺎﺋﺺ ﲤﺜــﻞ ﺟــﻮﻫﺮ ﻣــﺎ ﻳﺴــﻤﻰ ﺑﺎﻟﻘﻴــﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٢٩‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١١-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﺘ ـ ـ ـﻊ ﺑـ ـ ــﺎﻻﺗﺰان اﻻﻧﻔﻌـ ـ ــﺎﻟﻲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٦٩‬‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٢٣.١‬‬ ‫‪٥١.٠ ١٥.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠ ــﻚ ﻣﻘﻮﻣ ــﺎت اﻟﺸـ ــﺠﺎﻋﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩٩‬‬ ‫‪٣.٦٨‬‬ ‫‪ ١٧‬ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ــﺮ ﻋـ ــﻦ أﻓﻜ ــﺎرﻩ داﺧـ ــﻞ‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪٢٥.٩‬‬ ‫‪٣٩.٢ ٢١.٧‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ وﺧﺎرﺟﻪ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠــﻚ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠ ـﻰ ﺗﺤﻤــﻞ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١.٠٣‬‬ ‫‪٣.٦٧‬‬ ‫‪٢٢‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪١٢.٦‬‬ ‫‪٢٣.٨‬‬ ‫‪٣٩.٢ ٢٢.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﻴـ ـ ــﺰ ﺑﺎﻟﺼ ـ ـ ـﺮاﺣﺔ وﻳﻌﺘـ ـ ــﺮف‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١.١٠‬‬ ‫‪٣.٦٥‬‬ ‫‪ ٢٣‬ﺑﺸ ـ ـ ــﺠﺎﻋﺔ ﺑﺎﻷﺧﻄ ـ ـ ــﺎء ﻋﻨ ـ ـ ــﺪ‬
‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪٢٦.٦‬‬ ‫‪٣٥.٠ ٢٤.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻘ ـ ـ ــﻮد اﺟﺘﻤﺎﻋ ـ ـ ــﺎت اﻟﻘﺴ ـ ـ ــﻢ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١.٠٧‬‬ ‫‪٣.٦٤‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٣٥.٠‬‬ ‫‪٣٠.١ ٢٤.٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻮاﺟـ ـ ــﻪ اﻷزﻣـ ـ ــﺎت ﺑﺸـ ـ ــﺠﺎﻋﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٩٤ ٣.٥٧‬‬ ‫‪ ٢٠‬ﻟﻠﺤﻔ ــﺎظ ﻋﻠـ ـﻰ ﻣﺴ ــﺘﻮى أداء‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٩.٨‬‬ ‫‪٢٨.٧‬‬ ‫‪٤٥.٥ ١٣.٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﺼـ ـ ـ ـ ــﻒ ﺑﺠ ـ ـ ـ ـ ـﺮأة وإﻗـ ـ ـ ـ ــﺪام‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٧‬‬ ‫‪٣.٣١‬‬ ‫‪ ١٨‬ﻣﺴ ـ ــﺌﻮل وﺣﻤ ـ ــﺎس ﻣﻠﻬ ـ ــﻢ ﻻ‬
‫‪٤.٢‬‬ ‫‪١٤.٠‬‬ ‫‪٣٨.٥‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪٩.٨‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺗﻘﻴﺪﻩ اﻟﺤﻴﺮة‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴ ـ ـ ــﻤﺢ ﺑﻘ ـ ـ ــﺪر ﻛﺒﻴ ـ ـ ــﺮ ﻣ ـ ـ ــﻦ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٣.٢٦‬‬ ‫‪ ٢١‬اﻟﻤﻐ ـ ـ ــﺎﻣﺮة اﻟﻤﺤﺴ ـ ـ ــﻮﺑﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١٧.٥‬‬ ‫‪٣٥.٠‬‬ ‫‪٤٠.٦‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٣.٥٦‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٣٠‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١١-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪٣.٥٦‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﺴﺖ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ وأﺑﺮزﻫـﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪ (٢٤ ، ٢٣ ، ٢٢ ، ١٧ ، ١٩‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴــﺐ‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ " : (١٩‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺗﺰان اﻻﻧﻔﻌـﺎﱄ واﻟﻘـﺪرة ﻋﻠـﻰ ﺿـﺒﻂ اﻟـﻨﻔﺲ‬
‫" ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒـﺎرة رﻗـﻢ )‪ " :(١٧‬ﳝﺘﻠـﻚ ﻣﻘﻮﻣـﺎت اﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒـﲑ ﻋـﻦ أﻓﻜـﺎرﻩ داﺧـﻞ‬
‫اﻟﻘﺴﻢ وﺧﺎرﺟﻪ"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٨‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٢٢‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ " ؛ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪" :(٢٣‬ﻳﺘﻤﻴــﺰ ﺑﺎﻟﺼ ـﺮاﺣﺔ وﻳﻌــﱰف ﺑﺸــﺠﺎﻋﺔ اﻷﺧﻄــﺎء ﻋﻨــﺪ‬
‫اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٥‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﳋﺎﻣﺴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٢٤‬ﻳﻘ ــﻮد اﺟﺘﻤﺎﻋ ــﺎت اﻟﻘﺴ ــﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ــﺔ " ؛ ﺣﻴ ــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٤‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻷﺛﻨﲔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤـﻞ‬
‫وﺗﺘﻤــﺜﻼن ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرﺗﲔ رﻗــﻢ ) ‪ (٢١ ، ١٨‬واﻟﻠﺘــﲔ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻤــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴــﺐ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓ ـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﻤﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪":(١٨‬ﻳﺘﺼــﻒ ﲜ ـﺮأة وإﻗــﺪام ﻣﺴ ـﺆول وﲪ ـﺎس ﻣﻠﻬــﻢ ﻻ ﺗﻘﻴّـﺪﻩ‬
‫اﳊﲑة "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٣١‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٢١‬ﻳﺴــﻤﺢ ﺑﻘــﺪر ﻛﺒــﲑ ﻣــﻦ اﳌﻐــﺎﻣﺮة اﶈﺴــﻮﺑﺔ ﰲ اﲣــﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٢٦‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬

‫‪١٣١‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓـ ـﺮاف اﳌﻌﻴ ــﺎري ﳋﻤ ــﺲ ﻋﺒ ــﺎرات ﻣ ــﻦ ﻋﺒ ــﺎرات اﶈ ــﻮر وﻫ ــﻲ )‪،١٨ ،٢٠ ،١٩ ،٢١‬‬
‫‪ (١٧‬ﻛــﺎن ذا ﻗﻴﻤــﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ )‪(١‬؛ ﳑــﺎ ﻳﺸــﲑ إﱃ ﲡــﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﺣــﻮل‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻟﺜﻼث ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر وﻫﻲ )‪ (٢٣ ،٢٤ ،٢٢‬ﺟﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﺤــﻮ اﻟﺘــﺎﱄ )‪(١.١٠ ، ١.٠٧ ، ١.٠٣‬؛ وﻫــﻲ اﳓﺮاﻓــﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳــﺔ ذات ﻗﻴﻤــﺔ أﻋﻠــﻰ ﻣــﻦ‬
‫)‪ (١‬؛ ﳑﺎ ﻳﺸﲑ إﱃ ﺗﺸﺘﺖ آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﺣـﻮل ﻫـﺬﻩ اﻟﻌﺒـﺎرات‪ ،‬واﺑﺘﻌﺎدﻫـﺎ ﻋـﻦ‬
‫أﻗﻞ ﲡﺎﻧﺴﺎً وأﻛﺜﺮ ﺗﺸﺘﺘﺎً‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ّ‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ وﺿﺤﺘﻪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﻤــﻞ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة؛ ﻳﺘﺄﻛــﺪ ﻣـﺎ ﳍــﺬﻩ اﳋﺼــﺎﺋﺺ ﻣــﻦ أﺛــﺮ ﻋﻠــﻰ اﳌﺮؤوﺳــﲔ ﻓﻘــﺪ ﺛـ ّـﲎ ) ‪Simic,‬‬
‫‪ (1998, p51‬ﻋﻠــﻰ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟــﱵ وﺿــﻌﻬﺎ ‪ Devanna & Tichy‬وذﻛــﺮ أﻧــﻪ ﻣــﻦ ﺧــﻼل‬
‫اﻟﺒﺤﻮث ﰲ ﳎﺎل اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﺘﺒﲔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﱵ ﲤﻴّﺰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤـﻮﻳﻠﻲ وذﻛـﺮ ﻣﻨﻬـﺎ ‪ :‬أن‬
‫ﻳﺘﻤﺘــﻊ اﻟﻘــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﻮن ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ ؛ ﲝﻴــﺚ ﻳﻜﻮﻧــﻮن ﻣﺴــﺘﻌﺪﻳﻦ وﻗــﺎدرﻳﻦ ﻋﻠــﻰ ﲢﻤــﻞ اﳌﺨــﺎﻃﺮ‪،‬‬
‫واﲣﺎذ اﳌﻮاﻗﻒ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪١٣٢‬‬
 ‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٢-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫ﺑﺔ ‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ك‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٣.٨٢‬‬ ‫‪ ٢٦‬ﻳﺜﻖ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٢٩.٤ ٤٤.٨ ٢١.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ك‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٧٧‬‬ ‫‪ ٢٩‬ﻳﺸﺎرك اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٢١.٧ ٤٨.٣ ٢٠.٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻟﺪﻳـ ـ ــﻪ ﻗﻨﺎﻋـ ـ ــﺔ ﻗﻮﻳـ ـ ــﺔ ﺑﻘـ ـ ــﺪرات‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٧٦‬‬ ‫‪٣.٧٧‬‬ ‫‪٢٧‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٢٥.٩ ٥٤.٥ ١٤.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻷﻋﻀﺎء‬
‫‪١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌـ ـ ـ ـ ــﺰز اﻟﻤﺴ ـ ـ ـ ـ ـﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٧٩‬‬ ‫‪٣.٧٥‬‬ ‫‪ ٣٠‬واﻟﻤﺒـ ـ ـ ــﺎدرة ﻟـ ـ ـ ــﺪى اﻷﻋﻀـ ـ ـ ــﺎء‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٢٨.٠ ٥١.٧ ١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ ﺛﻘـﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٣.٧٣‬‬ ‫‪٢٥‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٣٠.٨ ٤٣.٤ ١٨.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻷﻋﻀﺎء‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤـ ـ ــﻨﺢ اﻟﺼـ ـ ــﻼﺣﻴﺎت اﻟﻼزﻣـ ـ ــﺔ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١.٠٦ ٣.٦٢‬‬ ‫‪٢٨‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪٢٥.٩ ٣٧.١ ٢١.٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻬــﺘﻢ ﻓــﻲ إﺷ ـﺮاك أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ‬
‫اﻟﺘــﺪرﻳﺲ واﻟﻄــﻼب ﻓــﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٣.٥٠‬‬ ‫‪٣١‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪١١.٢‬‬ ‫‪٣٠.٨ ٤٦.٢ ٩.٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﺗﺨـ ـ ـ ـ ـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺮارات وﺣـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻔﺌـﺔ‬
‫اﻟﺘ ـ ـ ــﻲ ﻳﺘﻮﻻﻫ ـ ـ ــﺎ ﻣ ـ ـ ــﻦ أﻋﻀ ـ ـ ــﺎء‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٩٤‬‬ ‫‪٣.٤٨‬‬ ‫‪٣٢‬‬
‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٧.٠‬‬ ‫‪٣٢.٩ ٤٥.٥ ٩.٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫وإدارﻳ ـ ـ ــﻴﻦ وﻃ ـ ـ ــﻼب وإﺷ ـ ـ ــﺒﺎع‬
‫رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ وﺗﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎﻫﻢ‬

‫‪٠.٧٠‬‬ ‫‪٣.٦٨‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٣٣‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٢-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٨‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨ ــﺎك ﲡﺎﻧﺴـ ـﺎً ﰲ ﻣﻮاﻓﻘ ــﺔ أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ درﺟ ــﺔ ﳑﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟــﺔ ﺣﻴــﺚ واﻓــﻖ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﻫــﺬﻩ‬
‫اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴــﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫــﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪ (٢٥ ، ٣٠ ، ٢٧ ، ٢٩ ، ٢٦‬واﻟــﱵ ﰎ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗـﻢ ) ‪ " : ( ٢٦‬ﻳﺜـﻖ ﰲ اﻵﺧـﺮﻳﻦ ﺑﺸـﻜﻞ ﻛﺒـﲑ " ؛ ﺣﻴـﺚ ﺑﻠﻐـﺖ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٨٢‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٢٩‬ﻳﺸﺎرك اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺸـﺎﻋﺮﻫﻢ " ؛ ﺣﻴـﺚ ﺑﻠﻐـﺖ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٧٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٢٧‬ﻟﺪﻳــﻪ ﻗﻨﺎﻋــﺔ ﻗﻮﻳــﺔ ﺑﻘــﺪرات اﻷﻋﻀــﺎء " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٧٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ )‪" :(٣٠‬ﻳﻌ ــﺰز اﳌﺴ ـﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴ ــﺔ واﳌﺒ ــﺎدرة ﻟ ــﺪى اﻷﻋﻀ ــﺎء ﻟﺘﺤﻘﻴ ــﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٧٥‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٢٥‬ﳝﺘﻠــﻚ اﻟﻘــﺪرة ﻋﻠ ـﻰ ﻛﺴــﺐ ﺛﻘــﺔ اﻷﻋﻀــﺎء"؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٧٣‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﳉﻤﻴــﻊ ﻋﺒــﺎرات اﶈــﻮر ﻛــﺎن ذا ﻗﻴﻤــﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ )‪(١‬؛ ﻋــﺪا اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪(٢٨‬‬
‫اﻟــﱵ ﺟــﺎء اﳓﺮاﻓﻬــﺎ اﳌﻌﻴــﺎري ﲟﻘــﺪار )‪(١.٠٦‬؛ ﳑــﺎ ﻳﺸــﲑ إﱃ ﲡــﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ‬
‫ﺣﻮل ﺳﺒﻊ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ أﺻﻞ ﲦﺎن‪ ،‬وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ وﺿﺤﺘﻪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘـﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑﺪرﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة؛ ﺗﺄﻳﻴـﺪ ﳌـﺎ ﺗﺆﻛـﺪ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﺪراﺳـﺎت‬
‫اﻟــﱵ ﺗﺴــﻌﻰ إﱃ ﲢﻮﻳــﻞ اﳌﻨﻈﻤــﺎت إﱃ اﻟﻮﺿــﻊ اﳌﻨﺸــﻮد‪ ،‬وذﻟــﻚ ﳌــﺎ ﳍــﺬا اﶈــﻮر ﻣــﻦ أﺛــﺮ ﻋﻤﻴــﻖ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﺳﻮاءً ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ دراﺳـﺔ ‪Hsu‬‬
‫)‪ (& Mujtaba, 2007, p22‬أن اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ‪ -‬ﻟـﺪى ﻓﺮﻳـﻖ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ ‪ -‬ﺗﺸـﲑ إﱃ أن ﻫﻨـﺎك‬
‫ﻋﻼﻗــﺔ إﳚﺎﺑﻴــﺔ ﺑــﲔ اﻟﺘﻤﻜــﲔ واﻟﺜﻘــﺔ وﺑــﲔ اﻷداء‪ ،‬ﻛﻤــﺎ أن اﻟﻔﺮﻳــﻖ ﻟﺪﻳــﻪ ﻛﺎﻣــﻞ اﻟﺮﺿــﺎ ﻋــﻦ اﻟﻌﻤــﻞ‪،‬‬
‫وﺗﺮﺑﻄﻬﻢ ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫‪١٣٤‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٣-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻠﺘـ ـ ــﺰم ﺑـ ـ ــﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺜﻠـ ـ ــﻰ ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٧٢‬‬ ‫‪٤.٠٥‬‬ ‫‪٣٣‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١٤.٧ ٥٧.٣ ٢٥.٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﻪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٧٦‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴــﺘﻄﻴﻊ إﻇﻬــﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٠‬‬ ‫‪٣.٧٣‬‬ ‫‪ ٣٤‬اﻟﻘ ــﻴﻢ اﻟﺠﻮﻫﺮﻳ ــﺔ اﻟﺘ ــﻲ ﺗﻼﺋ ــﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٢٥.٢ ٥٣.١ ١٤.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻋﻤﻠﻪ‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻌ ـ ــﺎون ﻣ ـ ــﻊ اﻷﻋﻀ ـ ــﺎء ﻓ ـ ــﻲ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٥‬‬ ‫‪٣.٦٩‬‬ ‫‪ ٣٨‬ﻣﺨﺘﻠ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‬
‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪٣٣.٦ ٤١.٣ ١٧.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺜﺒـﺎت وﺗﺘﻮاﻓـﻖ أﻓﻌﺎﻟـﻪ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٩٩‬‬ ‫‪٣.٦٨‬‬ ‫‪٣٦‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪١٢.٦‬‬ ‫‪٢٣.٨ ٤١.٣ ٢١.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﻊ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺎدي ﺑﻬﺎ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤـ ـ ــﻞ ﻋﻠ ـ ـ ـﻰ ﻏـ ـ ــﺮس اﻟﻘـ ـ ــﻴﻢ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٣.٦١‬‬ ‫‪٣٥‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪٣٦.٤ ٣٦.٤ ١٧.٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸـ ـ ـ ــﻌﺮ ﺑﺎﻟﻤﺴ ـ ـ ـ ـﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺠـ ـ ـ ــﺎﻩ‬
‫اﻷﻋﻀ ــﺎء وﻳ ــﺆازرﻫﻢ وﻳﻌﻴ ــﻨﻬﻢ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٩٦ ٣.٥٣‬‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١٠.٥‬‬ ‫‪٣٢.٢ ٣٩.٩ ١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺑﺨﺒﺮﺗـ ــﻪ ﻋﻠ ـ ـﻰ رﺳـ ــﻢ ﺧﻄـ ــﻮط‬
‫ﻣﺴﻴﺮﺗﻬﻢ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺜـ ــﻞ ﻗـ ــﺪوة وﻳﺘﻤﻴـ ــﺰ ﺑﻘ ـ ــﺪرة‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٥١‬‬ ‫‪٣٧‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١٤.٧‬‬ ‫‪٣٠.١ ٤٢.٠ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ واﻹﻗﻨﺎع‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺮاﻋ ـ ــﻰ اﺧ ـ ــﺘﻼف ﻣﺴ ـ ــﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٩٥‬‬ ‫‪٣.٤٨‬‬ ‫‪ ٣٩‬اﻷﻋﻀ ـ ــﺎء واﻟﻔ ـ ــﺮوق اﻟﻔﺮدﻳ ـ ــﺔ‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١٤.٠‬‬ ‫‪٢٥.٢ ٤٨.٣ ٩.٨‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‬

‫‪٠.٧٥‬‬ ‫‪٣.٦٦‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٣٥‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٣-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤـ ـ ــﺪ ﺑ ـ ـ ــﻦ ﺳ ـ ـ ــﻌﻮد اﻹﺳ ـ ـ ــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼ ـ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ـ ــﺔ ﺑ ـ ـ ــﺎﻟﻘﻴﻢ ﺑﺪرﺟ ـ ـ ــﺔ ﻛﺒ ـ ـ ــﲑة ﲟﺘﻮﺳ ـ ـ ــﻂ‬
‫)‪٣.٦٦‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﲡﺎﻧﺴﺎً ﰲ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ ﺣﻴـﺚ أن أﻓـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒـﲑة ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ ﻫـﺬﻩ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴـﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫـﺎ ﺗﺘﻤﺜـﻞ‬
‫ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات رﻗﻢ )‪ (٣٥ ، ٣٦ ، ٣٨ ، ٣٤ ، ٣٣‬واﻟﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴـﺎً ﺣﺴـﺐ ﻣﻮاﻓﻘـﺔ‬
‫أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٣٣‬ﻳﻠﺘــﺰم ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠــﻰ ﰲ ﺳــﻠﻮﻛﻪ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٤.٠.٥‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٣٤‬ﻳﺴــﺘﻄﻴﻊ إﻇﻬــﺎر ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻘــﻴﻢ اﳉﻮﻫﺮﻳــﺔ اﻟــﱵ‬
‫ﺗﻼﺋﻢ ﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻋﻤﻠﻪ " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪٣.٧٣‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٣٨‬ﻳﺘﻌ ــﺎون ﻣ ــﻊ اﻷﻋﻀ ــﺎء ﰲ ﳐﺘﻠ ــﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ــﺎت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ " ؛ ﺣﻴـﺚ ﺑﻠﻐـﺖ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺘﻬﺎ درﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة ﲟﺘﻮﺳـﻂ‬
‫) ‪ ٣.٦٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٣٦‬ﻳﺘﻤﻴــﺰ ﺑﺎﻟﺜﺒــﺎت وﺗﺘﻮاﻓــﻖ أﻓﻌﺎﻟــﻪ ﻣــﻊ اﳌﺒــﺎدئ اﻟــﱵ‬
‫ﻳﻨﺎدي ﺎ "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦٨‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒـ ــﺔ اﳋﺎﻣﺴـ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒـ ــﺎرة رﻗـ ــﻢ ) ‪ " : ( ٣٥‬ﻳﻌﻤـ ــﻞ ﻋﻠ ـ ـﻰ ﻏـ ــﺮس اﻟﻘـ ــﻴﻢ اﳌﺜﻠـ ــﻰ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓـ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٦١‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳉﻤﻴـﻊ ﻋﺒـﺎرات اﶈـﻮر ﻛـﺎن ذا ﻗﻴﻤـﺔ أﻗـﻞ ﻣـﻦ )‪(١‬؛ ﳑـﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ‬
‫آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ وﺿﺤﺘﻪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء‬
‫اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ ﺑﺪرﺟــﺔ‬

‫‪١٣٦‬‬
‫ﻛﺒﲑة؛ ﻣﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ أن ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﳎﻤﻠﻬﺎ ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﻟﻠﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫وﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻣﺎ أﺷـﺎر إﻟﻴـﻪ ‪ Earley & Erez‬ﻣـﻦ أن اﻟﻜﺜـﲑ ﻣـﻦ اﳌﻤﺎرﺳـﺎت اﻟـﱵ ﺗﺘﻔـﻖ‬
‫ﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬـﺎ ﺑﺸـﻜﻞ إﳚـﺎﰊ ) ‪Spreitzer et al., 2005,‬‬ ‫ﻣـﻊ اﻟﻘـﻴﻢ اﻟﺴـﺎﺋﺪة ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤـﻊ اﻟﺜﻘـﺎﰲ ﻳـ ّ‬
‫‪ .(p14‬ﻛﻤــﺎ ذﻛــﺮت )‪ (Tickle et al, 2005, p4-p5‬أن اﻟﺪراﺳــﺎت ﺧﻠﺼ ـﺖ إﱃ أن ﻗــﺎدة‬
‫ـﺘﻢ ﲤﻴﻴــﺰﻫﻢ ــﺎ ﻋــﻦ أﻧ ـﻮاع أﺧــﺮى ﻣــﻦ اﻟﻘــﺎدة‪ .‬وﻋﻠــﻰ وﺟــﻪ‬
‫اﻟﺘﺤــﻮل ﻓﻌ ـﻼً ﻳﻘــﺮرون ﻧﻈــﻢ اﻟﻘــﻴﻢ اﻟــﱵ ﻳـ ّ‬
‫اﳋﺼﻮص ﻓﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬واﻟـﱵ ﺗﺸـﺠﻊ ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ واﳌﻬﻨﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ اﻻﳒﺎز اﻟﺬاﰐ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬

‫‪١٣٧‬‬
 ‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٤-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸـ ــﺠﻊ اﻟﺘﻤﻴـ ــﺰ ﻟـ ــﺪى‬
‫‪١‬‬ ‫‪١.٠٣‬‬ ‫‪٣.٣٥‬‬ ‫‪ ٤٤‬اﻷﻋﻀ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء وﻳﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪر‬
‫‪٤.٢‬‬ ‫‪١٤.٠‬‬ ‫‪٣٩.٢‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺠﻬﻮد وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸــﻌﺮ اﻷﻋﻀــﺎء ﺑــﺄﻧﻬﻢ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٣٠‬‬ ‫‪٤٣‬‬
‫‪٤.٢‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪٤٢.٠‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪٨.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺷﺮﻛﺎء اﻟﻨﺠﺎح‬
‫‪١‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺜﻴــﺮ ﺣﻤــﺎس اﻷﻋﻀــﺎء‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١.٠٠‬‬ ‫‪٣.٢٧‬‬ ‫‪ ٤٥‬ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء وزﻳﺎدة‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٢٥.٢‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪٢٨.٠ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸــﺠﻊ اﻷﻋﻀــﺎء ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗﺤﺪﻳــﺪ رؤى ﺷﺨﺼــﻴﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٩٧‬‬ ‫‪٣.١٧‬‬ ‫‪٤٧‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٢٨.٧‬‬ ‫‪٣٢.٢‬‬ ‫‪٢٩.٤‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺴـﻌﻲ ﻣـﻦ‬
‫أﺟﻠﻬﺎ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴــﺘﺜﻴﺮ ﻓﻜــﺮ اﻷﻋﻀــﺎء‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١.٠٣‬‬ ‫‪٣.١٤‬‬ ‫‪٤٦‬‬
‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٢١.٠‬‬ ‫‪٣٥.٧‬‬ ‫‪٢٩.٤‬‬ ‫‪٨.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻟﻺﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺤﻔــﺰ اﻷﻋﻀــﺎء ﺑــﺄﻧﻮاع‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٠٨‬‬ ‫‪٤٢‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٢٥.٢‬‬ ‫‪٤٦.٢‬‬ ‫‪١٨.٢‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻀ ـ ـ ـ ـ ــﻊ إﺳ ـ ـ ـ ـ ــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٠٨‬‬ ‫‪ ٤١‬واﺿـ ــﺤﺔ ﻟﺘﻄـ ــﻮﻳﺮ أداء‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٢٥.٩‬‬ ‫‪٤١.٣‬‬ ‫‪٢٣.٨‬‬ ‫‪٧.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪١٩‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺤـ ــﺮص ﻋﻠـ ــﻰ إﻋـ ــﺪاد‬
‫‪٨‬‬ ‫‪١.٢٤‬‬ ‫‪٢.٨٥‬‬ ‫‪٤٨‬‬
‫‪١٣.٣‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪١٩.٦‬‬ ‫‪٢١.٧ ١١.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻗﻴﺎدات ﺟﺪﻳﺪة‬

‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪٣.١٦‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٣٨‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٤-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸ ــﺠﻴﻊ ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ‬
‫ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.١٦‬ﻣﻦ ‪ ،(٥‬وﺗﺘﻔـﻖ ﻫـﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻣـﻊ دراﺳـﺔ ) اﻟﻐﺎﻣـﺪي‪١٤٢١ ،‬ﻫ ـ ( واﻟـﱵ‬
‫ﺗﻮﺻ ــﻠﺖ إﱃ أن اﻟﻘﻴ ــﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴ ــﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﺴــﻌﻮدﻳﺔ ﲤﺘﻠ ــﻚ ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ــﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻫﻨﺎك ﲡﺎﻧﺴﺎً ﰲ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‬
‫ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـﺔ ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ‬
‫ﺣﻴــﺚ ﻳﺘﻀــﺢ ﻣــﻦ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ‬
‫ﻫــﺬﻩ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴــﺔ‪ ،‬وأﺑﺮزﻫــﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪، ٤٧ ، ٤٥ ، ٤٣ ، ٤٤‬‬
‫‪ (٤٦‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴــﺐ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟــﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪": (٤٤‬ﻳﺸــﺠﻊ اﻟﺘﻤﻴّـﺰ ﻟــﺪى اﻷﻋﻀـﺎء وﻳﻘــﺪر اﳉﻬــﻮد وﻧﻮﻋﻴــﺔ‬
‫اﻷداء "؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٣٥‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٤٣‬ﻳﺸــﻌﺮ اﻷﻋﻀــﺎء ﺑــﺄ ﻢ ﺷــﺮﻛﺎء اﻟﻨﺠــﺎح " ؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٣٠‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٤٥‬ﻳﺜ ــﲑ ﲪ ــﺎس اﻷﻋﻀ ــﺎء ﻟﻼرﺗﻘ ــﺎء ﺑ ــﺎﻷداء وزﻳ ــﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ــﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ــﺔ " ؛ ﺣﻴ ــﺚ ﺑﻠﻐ ــﺖ اﳌﻮاﻓﻘ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﳑﺎرﺳ ــﺘﻬﺎ درﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳ ــﻂ‬
‫)‪ ٣.٢٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٤٧‬ﻳﺸ ــﺠﻊ اﻷﻋﻀ ــﺎء ﻋﻠـ ـﻰ ﲢﺪﻳ ــﺪ رؤى ﺷﺨﺼ ــﻴﺔ‬
‫ﻣﺴــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺴــﻌﻲ ﻣــﻦ أﺟﻠﻬــﺎ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ اﳌﻮاﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺘﻬﺎ درﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ‬
‫ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.١٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٤٦‬ﻳﺴــﺘﺜﲑ ﻓﻜــﺮ اﻷﻋﻀــﺎء ﻟﻺﺑــﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳــﺪ " ؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.١٤‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬

‫‪١٣٩‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻷرﺑﻊ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر وﻫﻲ)‪ (٤٧ ،٤٣ ،٤١ ،٤٢‬ﻛﺎن ذا‬
‫ﻗﻴﻤ ــﺔ أﻗ ــﻞ ﻣ ــﻦ )‪(١‬؛ ﳑ ــﺎ ﻳﺸ ــﲑ إﱃ ﲡ ــﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﺣ ــﻮل ﳑﺎرﺳ ــﺔ ﻫ ــﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﻷرﺑــﻊ ﻋﺒــﺎرات ﻣــﻦ ﻋﺒــﺎرات اﶈـﻮر وﻫــﻲ )‪ (٤٨ ،٤٦ ،٤٤ ،٤٥‬ﺟــﺎء‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﺤــﻮ اﻟﺘــﺎﱄ )‪(١.٢٤ ،١.٠٣، ١.٠٣ ،١.٠٠‬؛ وﻫــﻲ اﳓﺮاﻓــﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳــﺔ ذات ﻗﻴﻤــﺔ‬
‫أﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﻦ )‪ (١‬؛ ﳑ ــﺎ ﻳﺸ ــﲑ إﱃ ﺗﺸ ــﺘﺖ آراء أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﺣ ــﻮل ﻫ ــﺬﻩ اﻟﻌﺒ ــﺎرات‪،‬‬
‫أﻗﻞ ﲡﺎﻧﺴﺎً وأﻛﺜﺮ ﺗﺸﺘﺘﺎً‪.‬‬
‫واﺑﺘﻌﺎدﻫﺎ ﻋﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ّ‬
‫وإذا ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻫـﺬا اﶈـﻮر ﺗﺸـﲑ إﱃ أن ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑ ـﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ ﻛﺎﻧــﺖ ﺑﺪرﺟــﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ؛ وﻣﻘﺮﻧﺔ ﺑﺒﻘﻴﺔ ﳏﺎور ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ ﰲ ﻫـﺬﻩ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻳﻌﺘـﱪ اﶈـﻮر اﻷدﱏ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ‪ -‬وإن ﻛﺎﻧﺖ درﺟﺔ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺘﻪ ذات درﺟـﺔ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ‪-‬؛ إﻻ أن ﻫـﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ أﻋﻠﻰ ﳑﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴـﻪ ﺑﻌـﺾ اﻟﺪراﺳـﺎت‪ ،‬وﻣﻨﻬـﺎ دراﺳـﺔ)‪ (Roberts, 2005, p105‬ﻣـﻦ‬
‫أن أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﻳــﺮون أن ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﳉﺎﻣﻌــﺎت ﳉﺎﻧــﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴــﺰ واﻟﻌﻨﺎﻳــﺔ اﻟﻔﺮدﻳــﺔ‬
‫ﺿــﻌﻴﻒ ﺟــﺪاً‪ ،‬وذﻟــﻚ أﻧــﻪ ﻣــﻦ اﻟﺼــﻌﻮﺑﺔ أن ﻳﻘــﻮم رؤﺳــﺎء اﳉﺎﻣﻌــﺎت ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﻌﻨﺎﻳــﺔ ﺑﺸــﻜﻞ‬
‫ﻓــﺮدي‪ ،‬ﳑــﺎ ﻳﻮﺿــﺢ أﳘﻴــﺔ ﺗﻌﻠــﻴﻢ وﺗــﺪرﻳﺐ رؤﺳــﺎء اﳉﺎﻣﻌــﺎت ﻟﻠﻘﻴــﺎم ــﺬا اﻟــﺪور ﻟﺮﻓــﻊ ﻣﺴــﺘﻮى‬
‫ﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ‪.‬‬
‫وذﻟــﻚ ﳑــﺎ ﻳﺆﻛــﺪ أن ﻫــﺬا اﳉﺎﻧــﺐ ﻳﻌﺘــﱪ اﻷﻛﺜــﺮ ﺣﺎﺟــﺔ إﱃ اﻟﱰﻛﻴــﺰ واﻟﻌﻨﺎﻳــﺔ ﻣــﻦ ﻗﺒــﻞ اﻟﺮؤﺳــﺎء‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻟﺪى اﳌﺮؤوﺳﲔ‪.‬‬

‫‪١٤٠‬‬
 ‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴ ــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓ ــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳ ــﺔ واﻟﺮﺗ ــﺐ ﻻﺳ ــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ وﺟ ــﺎءت اﻟﻨﺘ ــﺎﺋﺞ ﻛﻤ ــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٥-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫ط‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﻲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤـ ــﻞ ﺑﺤـ ــﺬر ﻋﻨـ ــﺪ ﻋـ ــﺪم‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٩٧‬‬ ‫‪٥٦‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٢٧.٣‬‬ ‫‪٣٢.٩ ٣٥.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺮاﻋ ـ ـ ــﻰ اﻷوﻟﻮﻳ ـ ـ ــﺎت ﻓ ـ ـ ــﻲ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٣.٧٠‬‬ ‫‪٥٠‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٣.٣‬‬ ‫‪١٩.٦‬‬ ‫‪٥١.٠ ١٦.١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٧٠‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻬﻴـ ـ ــﺊ اﻟﻈـ ـ ــﺮوف ﻟﺨﺪﻣـ ـ ــﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٧٦‬‬ ‫‪٣.٥٩‬‬ ‫‪٥١‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٣٤.٣‬‬ ‫‪٤٩.٠‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ رﺣﻠـﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪٣.٥٧‬‬ ‫داﺋﻤ ـ ـ ــﺔ ﻟﺘﻠﻘ ـ ـ ــﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ـ ـ ــﺔ‬ ‫‪٥٢‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪٣٧.١‬‬ ‫‪٣٩.٢ ١٤.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬاﺗﻲ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴ ــﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻨﻴ ــﺔ اﻹدارﻳ ــﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٩٧‬‬ ‫‪٣.٥١‬‬ ‫ﻟـ ـ ــﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤـ ـ ــﻞ اﻟﻘﻴـ ـ ــﺎدي‬ ‫‪٥٥‬‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١٣.٣‬‬ ‫‪٢٦.٦‬‬ ‫‪٤٤.٨ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠ ـ ـ ـ ــﻚ اﻟﻘ ـ ـ ـ ــﺪرة ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـﻰ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨٨ ٣.٤٨‬‬ ‫اﻛﺘﺸ ــﺎف اﻷﺧﻄ ــﺎء وﻳ ــﺮى‬ ‫‪٥٣‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪٣٨.٥‬‬ ‫‪٣٧.١ ١١.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺠﺎرب ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻔﻴﺪة‬
‫‪٨‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﻴ ـ ــﺰ ﺑﺎﻹﻟﻤ ـ ــﺎم اﻟﻜﺎﻣ ـ ــﻞ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١.٠٠‬‬ ‫‪٣.٤٥‬‬ ‫ﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮاﻧﻴﻦ‬ ‫‪٤٩‬‬
‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٣٦.٤‬‬ ‫‪٣٧.١ ١٣.٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٩٩‬‬ ‫‪٣.٢٧‬‬ ‫‪ ٥٤‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫‪٤.٩‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪٣٥.٧‬‬ ‫‪٣٥.٧‬‬ ‫‪٨.٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ واﻷﻣﻮر اﻟﻤﻌﻘﺪة‬

‫‪٠.٧٢‬‬ ‫‪٣.٥٧‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٤١‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٥-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ‬
‫ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﲟﺘﻮﺳــﻂ )‪٣.٥٧‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﺴــﺒﻌﺔ ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك وأﺑﺮزﻫــﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪ (٥٥ ، ٥٢ ، ٥١ ، ٥٠ ، ٥٦‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ـﺎً ﺣﺴــﺐ‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٥٦‬ﻳﻌﻤــﻞ ﲝــﺬر ﻋﻨــﺪ ﻋــﺪم اﻟﺘﺄﻛــﺪ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٩٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ " : (٥٠‬ﻳﺮاﻋﻰ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ" ؛ ﺣﻴـﺚ ﺑﻠﻐـﺖ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ) ‪ ٣.٧٠‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٥١‬ﻳﻬﻴــﺊ اﻟﻈــﺮوف ﳋﺪﻣــﺔ اﻟﻌﻤــﻞ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٥٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٥٢‬ﻳﻌﺘــﱪ اﳊﻴــﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ رﺣﻠــﺔ داﺋﻤــﺔ ﻟﺘﻠﻘــﻲ اﳌﻌﺮﻓــﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬاﰐ"؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٥٧‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﳋﺎﻣﺴـﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒـﺎرة رﻗـﻢ ) ‪ " : ( ٥٥‬ﻳﺴـﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ اﻹدارﻳـﺔ ﻟـﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻘﻴـﺎدي‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٥١‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻮاﺣــﺪة ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‬
‫وﺗﺘﻤﺜ ــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٥٤‬ﳝﺘﻠ ــﻚ اﻟﻘ ــﺪرة ﻋﻠ ـ ـﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ــﻞ ﻣ ــﻊ اﳌﻮاﻗ ــﻒ اﻟﻐﺎﻣﻀ ــﺔ‬
‫واﻷﻣﻮر اﳌﻌﻘﺪة " ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٢٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓ ـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﳉﻤﻴــﻊ ﻋﺒــﺎرات اﶈــﻮر ﻛــﺎن ذا ﻗﻴﻤــﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ )‪(١‬؛ ﻋــﺪا اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ‬
‫)‪ (٤٩‬اﻟﱵ ﺟﺎء اﳓﺮاﻓﻬﺎ اﳌﻌﻴﺎري ﲟﻘـﺪار )‪(١.٠٠‬؛ ﳑـﺎ ﻳﺸـﲑ إﱃ ﲡـﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل ﺳﺒﻊ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ أﺻﻞ ﲦﺎن وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١٤٢‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ وﺿﺤﺘﻪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫ﳏﻞ ﺗﺮﻛﻴﺰ ﺑﻌﺾ اﳌﻬﺘﻤﲔ ﰲ اﺠﻤﻟﺎل‪ ،‬وﳑﻦ رﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬ ‫واﻹدراك ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة؛ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﳒﺪ أن ذﻟﻚ ّ‬
‫دراﺳﺔ إدراك اﻟﻘﺎدة وﻣﺆﺷﺮات ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ دراﺳﺔ )‪ (Tickle et al, 2005, p5‬ﺣﻴﺚ ﲝﺜﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹدراك وراء اﳌﻌﺮﰲ ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ واﻟﻘﺎدة اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﲔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﲢﻠﻴﻞ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﺮاﻩ اﳌﺮؤوﺳﻮن‪ ،‬ووﺟﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن أن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻔﻜﲑ واﳌﻌﺮﻓﺔ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮاً ﻟﻠﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي واﻟﻌﻜﺲ؛ ﻓﺎﻟﺘﻔﻜﲑ واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺪل ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻔﻜﲑ‬
‫واﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻲ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻘﻴﺴﻪ ﳕﻮذج اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺑﺎس‬
‫‪١٩٨٥‬م وﻳﺪل ﻋﻠﻴﻪ‪.‬ﻛﻤﺎ ذﻫﺒﺖ دراﺳﺔ )‪ (Vinger & Cilliers, 2006, p6‬إﱃ أن اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﲔ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ ﺻﻘﻞ ﻣﻬﺎرات اﻷﺗﺒﺎع‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳﺰ اﳌﻬﺎرات اﻟﱵ اﻛﺘﺴﺒﻮﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺧﱪات اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﺳﺘﻤﺮار ﲨﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﻟﺘﻐﻴﲑ واﻷﺣﺪاث‬
‫اﻟﻐﲑ ﻣﺆﻛﺪة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻋﻠﻴﻬﻢ إﻧﺸﺎء ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وأﺧﺬ زﻣﺎم اﳌﺒﺎدرة ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص‪ ،‬ﳉﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻗﺎدة‬
‫ﻣﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪون ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﻌﻠﻢ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪١٤٣‬‬
 ‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﶈ ـ ــﻮر ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٦-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻌﺒﺎرات ﻣﺤﻮر اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ك‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٦٤‬‬ ‫‪ ٦٤‬ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎل اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٩.٨‬‬ ‫‪٣٧.١ ٣٢.٩ ٢٠.٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺤــﺮص ﻋﻠـﻰ إﻳﻀــﺎح وﺑــﺚ رؤﻳــﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪١.٠٠‬‬ ‫‪٣.٤١‬‬ ‫‪٥٨‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪١٦.٨‬‬ ‫‪٣٢.٩ ٣٤.٣ ١٤.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ ورﺳﺎﻟﺘﻪ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠــﻚ رؤﻳــﺔ واﺿــﺤﺔ ﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١.٠٦‬‬ ‫‪٣.٤٠‬‬ ‫‪٥٧‬‬
‫‪٤.٢‬‬ ‫‪١٦.١‬‬ ‫‪٣٠.١ ٣٥.٠ ١٤.٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺴ ـ ــﻌﻰ ﻟﺮﻓ ـ ــﻊ اﻟﺘـ ـ ـﺰام اﻷﻋﻀ ـ ــﺎء‬
‫‪٤‬‬ ‫‪١.٠١‬‬ ‫‪٣.٣٣‬‬ ‫‪ ٦٠‬ﺗﺠ ــﺎﻩ اﻟﺮؤﻳ ــﺔ واﻟﻤﺜ ــﺎﺑﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴ ــﻖ‬
‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١٨.٩‬‬ ‫‪٣٢.٩ ٣٣.٦ ١١.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠـ ـ ـﻚ اﻟﻘ ـ ــﺪرة ﻋﻠـ ـ ـﻰ ﺗﺤﻮﻳ ـ ــﻞ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١.٠٥‬‬ ‫‪٣.٢٨‬‬ ‫‪٥٩‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٢١.٧‬‬ ‫‪٣٠.٨ ٣١.٥ ١٢.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺮؤﻳﺔ إﻟﻰ واﻗﻊ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺠﻌ ــﻞ ﻣ ــﻦ رﺳ ــﺎﻟﺔ اﻟﻘﺴ ــﻢ ﻏﺎﻳ ــﺔ‬
‫ﺗـ ـﺮﺑﻂ اﻷﻓـ ـﺮاد ﺑﺒﻌﻀ ــﻬﻢ اﻟ ــﺒﻌﺾ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٩٠ ٣.٢٦‬‬ ‫‪٦١‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪١٧.٥‬‬ ‫‪٣٩.٩ ٣٣.٦ ٧.٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫وﻳﻮﺣ ـ ــﺪ ﺟﻬ ـ ــﻮدﻫﻢ ﻣ ـ ــﻦ أﺟﻠﻬ ـ ــﺎ‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻀﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫وﻳﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٢٢‬‬ ‫‪ ٦٢‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﺨﺮوج‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١٨.٩‬‬ ‫‪٣٤.٣ ٣٩.٢ ٤.٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬
‫اﻷداء‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.١٢‬‬ ‫‪ ٦٣‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪٤.٩‬‬ ‫‪١٨.٢‬‬ ‫‪٤٢.٠ ٣٠.١ ٤.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ‬

‫‪٠.٨٣‬‬ ‫‪٣.٣٣‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫‪١٤٤‬‬
١٤٥
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٦-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـﺔ واﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ ﺑﺪرﺟـﺔ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳـﻂ )‪٣.٣٣‬‬
‫ﻣــﻦ ‪ ،(٥‬وﺗﺘﻔــﻖ ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻣــﻊ دراﺳــﺔ ) اﻟﻐﺎﻣــﺪي ‪١٤٢١ ،‬ﻫـ ـ ( واﻟــﱵ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﱃ أن‬
‫اﻟﻘﻴ ــﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴ ــﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌ ــﺎت اﻟﺴ ــﻌﻮدﻳﺔ ﲤﺘﻠ ــﻚ ﺧﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ــﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴـﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻻﺛﻨﲔ ﻣـﻦ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـﺔ واﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ وﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒــﺎرﺗﲔ رﻗــﻢ ) ‪ ( ٥٨ ، ٦٤‬واﻟﻠﺘــﲔ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻤــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴـﺎً ﺣﺴــﺐ ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﻤﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٦٤‬ﻳﺴــﻌﻰ ﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ أﻋﻤــﺎل اﻟﻘﺴــﻢ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٦٤‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٥٨‬ﳛﺮص ﻋﻠـﻰ إﻳﻀـﺎح وﺑـﺚ رؤﻳـﺔ اﻟﻘﺴـﻢ ورﺳـﺎﻟﺘﻪ" ؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٤١‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﺴــﺖ ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳــﺔ واﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ‬
‫وأﺑﺮزﻫــﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪ ( ٦٢ ، ٦١ ، ٥٩ ، ٦٠ ، ٥٧‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴـﺎً‬
‫ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٥٧‬ﳝﺘﻠــﻚ رؤﻳــﺔ واﺿــﺤﺔ ﳌﺴــﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺴــﻢ " ؛ ﺣﻴــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٤٠‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٦٠‬ﻳﺴــﻌﻰ ﻟﺮﻓــﻊ اﻟﺘ ـﺰام اﻷﻋﻀــﺎء ﲡــﺎﻩ اﻟﺮؤﻳــﺔ واﳌﺜــﺎﺑﺮة‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ " ؛ ﺣﻴــﺚ ﺑﻠﻐــﺖ اﳌﻮاﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺘﻬﺎ درﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳــﻂ )‪٣.٣٣‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٥٩‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ اﻟﺮؤﻳﺔ إﱃ واﻗﻊ ﻋﻤﻠـﻲ" ؛‬
‫ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٢٨‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬

‫‪١٤٦‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٦١‬ﳚﻌﻞ ﻣﻦ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻘﺴﻢ ﻏﺎﻳﺔ ﺗﺮﺑﻂ اﻷﻓﺮاد ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ وﻳﻮﺣﺪ ﺟﻬﻮدﻫﻢ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل " ؛ ﺣﻴﺚ ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺘﻬﺎ‬
‫درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٢٦‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﳋﺎﻣﺴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ )‪ " : (٦٢‬ﻳﻀ ــﻊ ﻣﻌ ــﺎﻳﲑ ﻋﺎﻟﻴ ــﺔ ﻟﻠﻌﻤ ــﻞ وﳛ ــﺮص ﻋﻠ ـﻰ ﲨ ــﻊ‬
‫وﲢﻠﻴ ــﻞ ﻧﻘ ــﺎط اﻟﻘ ــﻮة واﻟﻀ ــﻌﻒ واﳋ ــﺮوج ﺑﺎﺳـ ـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟ ــﺔ ﻟﺘﺤﺴ ــﲔ اﻷداء" ؛ ﺣﻴ ــﺚ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ درﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٢٢‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻷرﺑﻊ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر وﻫﻲ )‪ (٦٣ ،٦٤ ،٦٢ ،٦١‬ﻛـﺎن‬
‫ذا ﻗﻴﻤــﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ )‪(١‬؛ ﳑــﺎ ﻳﺸــﲑ إﱃ ﲡــﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﺣــﻮل ﳑﺎرﺳــﺔ ﻫــﺬﻩ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻷرﺑﻊ ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﶈـﻮر وﻫـﻲ )‪ (٥٧ ،٥٩ ،٦٠ ،٥٨‬ﺟـﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ )‪(١.٠٦ ، ١.٠٥ ، ١.٠١ ،١.٠٠‬؛ وﻫﻲ اﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ذات ﻗﻴﻤﺔ‬
‫إﻣﺎ ﺗﺴﺎوي أو أﻋﻠﻰ ﻣﻦ )‪ (١‬؛ ﳑﺎ ﻳﺸﲑ إﱃ ﺗﺸـﺘﺖ آراء أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﺣـﻮل ﻫـﺬﻩ‬
‫أﻗﻞ ﲡﺎﻧﺴﺎً وأﻛﺜﺮ ﺗﺸﺘﺘﺎً‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‪ ،‬واﺑﺘﻌﺎدﻫﺎ ﻋﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ّ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ وﺿﺤﺘﻪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﳑﺎرﺳـﺔ رؤﺳـﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـﺔ واﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ‪ ،‬وﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﺑﺒﻘﻴــﺔ ﳏــﺎور ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﰲ ﻫــﺬﻩ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻳﻌﺘــﱪ ﻫــﺬا‬
‫اﶈــﻮر ﻣــﻦ اﶈـﺎور اﻷدﱏ درﺟــﺔ – إﻻ أﻧــﻪ ﰲ اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟــﱵ ﺗﺴــﺒﻖ اﻷﺧــﲑة ﰲ ﺗﺮﺗﻴــﺐ درﺟــﺎت ﳏــﺎور‬
‫ﻫــﺬﻩ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وإن ﻛﺎﻧــﺖ اﳌﻮاﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺘﻪ ذات درﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ‪ ،-‬وﻗــﺪ رﻛــﺰت اﻟﺪراﺳــﺎت‬
‫ﻋﻠـﻰ أﳘﻴـﺔ ﻫـﺬا اﶈـﻮر‪ ،‬وﻣـﻦ ذﻟـﻚ دراﺳـﺔ )‪ (Spreitzer et al., 2005, p14‬اﻟـﱵ ﺗﻮﺻـﻠﺖ إﱃ‬
‫وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺄﺛﺮ ﻛﺒﲑ‪ ،‬واﺳﺘﺪل ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻠـﻰ أن ﻗـﺪرة اﻟﻘﺎﺋـﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻟﺮؤﻳﺔ وﺗﻮﻓﲑ اﻟﻨﻤﻮذج اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ وﺗﻌﺰﻳﺰ أﻫﺪاف اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬واﻟﱰﻛﺰ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗﻮﻗﻌــﺎت ﻋﺎﻟﻴــﺔ ﻣــﻦ اﻷداء‪ ،‬وﺗــﻮﻓﲑ اﻟﺘﺤﻔﻴــﺰ اﻟﻔﻜــﺮي ﻋﻤﻮﻣ ـﺎً ﻣــﻦ أﻫ ـﻢ ﻣــﺎ ﻳﺮاﻋــﻰ ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪١٤٧‬‬
‫‪ /٣‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ) اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ (‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﻟﺒﻌ ـ ــﺪ ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳ ـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٧-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ) اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ( ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ك‬ ‫أﺷ ــﻌﺮ ﺑ ــﺎﻟﻮﻻء ﻟﻬ ــﺬﻩ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٦٤‬‬ ‫‪٤.٦٣‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١.٤‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٢٤.٥‬‬ ‫‪٦٩.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺗﻌﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ‬
‫اﻟﻜﺜﻴـ ـ ـ ــﺮ ﻟﻤﺴـ ـ ـ ــﺎﻋﺪة‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٤.٠١‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٢٣.١‬‬ ‫‪٣٨.٥‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻋﻀـﻮ ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺗﻌﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ‬
‫اﻟﻜﺜﻴــﺮ ﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ ورﻓــﻊ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٣.٩٩‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٢٢.٤‬‬ ‫‪٤١.٣‬‬ ‫‪٣١.٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﺴـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺘﻮى ﻣﻬﻨـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٦٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫ك‬ ‫ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻫﺬﻩ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٣.٩٦‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺄﻧﻬــﺎ ﻋﺎﻟﻴــﺔ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٢٠.٣‬‬ ‫‪٤٦.٩‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ك‬ ‫ﺗﺤ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺮص إدارة‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜـﻮﻳﻦ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٨‬‬ ‫‪٣.٩٣‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٢٥.٢‬‬ ‫‪٤١.٣‬‬ ‫‪٢٨.٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗ ــﺎت اﻹﻧﺴ ــﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺴﻮﺑﻴﻬﺎ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﻴﻦ أﻋﻀ ــﺎء‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨١‬‬ ‫‪٣.٩٣‬‬ ‫ﻫﻴﺌ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺘ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪرﻳﺲ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٢٥.٩‬‬ ‫‪٤٤.٨‬‬ ‫‪٢٥.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫واﻹدارة ﻃﻴﺒﺔ‬

‫‪١٤٨‬‬
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٧-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ) اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ( ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﺠــﻮ اﻟﻌــﺎم ﺗﺴــﻮدﻩ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٩٠‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٢٥.٢‬‬ ‫‪٣٦.٤‬‬ ‫‪٣٠.٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻮدة واﻷﻟﻔﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺗﺠﻌـ ـ ـ ـ ــﻞ‬
‫ﻋﻀ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮ ﻫﻴﺌ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٩٤‬‬ ‫‪٣.٨٥‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٤.٢‬‬ ‫‪٢٧.٣‬‬ ‫‪٣٩.٢‬‬ ‫‪٢٧.٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﻓــﻲ أﻋﻠــﻰ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﻘـ ــﻮاﻧﻴﻦ واﻷﻧﻈﻤـ ــﺔ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪١.١٤‬‬ ‫‪٣.٤٦‬‬ ‫ﻓـ ــﻲ ﻫـ ــﺬﻩ اﻟﺠﺎﻣﻌـ ــﺔ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٨.٤‬‬ ‫‪٧.٠‬‬ ‫‪٣٥.٠‬‬ ‫‪٢٩.٤‬‬ ‫‪٢٠.٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺻﺎرﻣﺔ‬

‫‪٠.٦٦‬‬ ‫‪٣.٩٦‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٧-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ) اﳉﺎﻣﻌـﺔ ( ﻟـﺪى‬
‫أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳــﻂ )‪ ٣.٩٦‬ﻣــﻦ‬
‫‪ ،(٥‬وﺗﺘﻔــﻖ ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻣــﻊ دراﺳــﺔ )اﻟﺼــﺎﻃﻮح‪١٤١٧ ،‬ﻫ ـ( اﻟــﱵ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﱃ أن ﻣﺴــﺘﻮى‬
‫اﻟ ــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳ ــﺔ )اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ــﺔ( ﻟ ــﺪى أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﻛﻠﻴ ــﺎت إﻋ ــﺪاد‬
‫اﳌﻌﻠﻤــﲔ ﻛــﺎن ﻣﺮﺗﻔﻌـﺎً‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬــﺎ ﲣﺘﻠــﻒ ﻣــﻊ دراﺳــﺔ )اﻟﺰﻫـﺮاﱐ‪١٤١٣ ،‬ﻫ ـ( اﻟــﱵ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﱃ أن‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﳌﻠـﻚ ﺳـﻌﻮد ﻋﻠـﻰ )اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ( ﻛـﺎن‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﺟــﺪاً ﻋﻠــﻰ واﺣــﺪة ﻣــﻦ ﻋﺒــﺎرات اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ــﺔ ) اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ ( ﻟ ــﺪى أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وﻳﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪ " : (٩‬أﺷــﻌﺮ ﺑــﺎﻟﻮﻻء ﳍــﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌــﺔ " ﲟﺘﻮﺳــﻂ )‪٤.٦٣‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬

‫‪١٤٩‬‬
‫ﲦﺎن ﻣـﻦ ﻋﺒـﺎرات اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‬ ‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ٍ‬
‫)اﳉﺎﻣﻌــﺔ( ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻟــﺪى أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ‬
‫ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫــﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒــﺎرات رﻗــﻢ ) ‪ (٢ ،٣ ،٧ ،٦ ،٥‬واﻟــﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬــﺎ‬
‫ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٥‬اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻜﺜﲑ ﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ " ؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٤.٠١‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٦‬اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ ﺗﻌﻤ ــﻞ اﻟﻜﺜ ــﲑ ﻟﺘﻄ ــﻮﻳﺮ ورﻓ ــﻊ ﻣﺴ ــﺘﻮى ﻣﻬﻨ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ "؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٩٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪ " : (٧‬ﺗﺘﻤﻴــﺰ ﳐﺮﺟــﺎت ﻫــﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌــﺔ ﺑﺄ ــﺎ ﻋﺎﻟﻴــﺔ ﺑﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻣــﺔ "؛‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٩٦‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٣‬ﲢــﺮص إدارة اﳉﺎﻣﻌــﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﻜــﻮﻳﻦ اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺑﲔ ﻣﻨﺴﻮﺑﻴﻬﺎ "؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٩٣‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٢‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻹدارة ﻃﻴﺒﺔ "؛‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٩٣‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﳉﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎرات اﶈﻮر ﻛﺎن ذا ﻗﻴﻤﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ )‪(١‬؛ ﻋﺪا اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪(٨‬‬
‫اﻟﱵ ﺟﺎء اﳓﺮاﻓﻬﺎ اﳌﻌﻴﺎري ﲟﻘﺪار )‪(١.١٤‬؛ ﳑﺎ ﻳﺸﲑ إﱃ ﲡﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬
‫ﺣﻮل ِ‬
‫ﲦﺎن ﻋﺒﺎرات ﻣﻦ أﺻﻞ ﺗﺴﻊ‪ ،‬وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ وﺿﺤﺘﻪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )اﳉﺎﻣﻌﺔ( ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة؛ دﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ أن اﳉ ّﻮ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ﺗﺴﻮدﻩ روح ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ –‬
‫وﻓﻖ ﻣﻘﻴﺎس ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،-‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻪ أواﺋﻞ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﳋﺼﻮص‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ دراﺳﺔ )‪ ( Johnsrud & Surla, 2002‬اﻟﱵ ﻃﺒﻘﺖ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻫﺎواي‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﻦ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ‪ ،‬أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪات ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﲟﻘﺪار‬
‫)‪ ٥.٤٠‬ﻣﻦ ‪ .(١٠‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻞ )ﺗﻘﺮﻳﺮ ﳉﻨﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ ﰲ اﲢﺎد اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻮﺳﻄﻰ‬
‫ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة ‪٢٠٠٣ ،‬م( واﻟﺬي أﻋ ّﺪ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﻮن ﻛﺎرول إﱃ أن ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺴﺢ ﻳﻮﺣﻲ‬

‫‪١٥٠‬‬
‫أن اﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻴﺲ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎً ﰲ اﳌﻘﺎم اﻷول ﺑﺎﳌﺘﻄﻠﺒﺎت واﻟﺪﻋﻢ أو اﻻﻋﱰاف واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫واﻟﺒﺤﺚ إﳕﺎ ﻫﻮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻹدارة‪ .‬وﻛﻤﺎ ﺑﻴّﻨﺖ دراﺳﺔ‬
‫)‪ (Wentz et al., 2006, p6‬أن ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﺴﻜﻮﻧﺲ‪ -‬ﺳﺘﺎوت ﺗﻘﻮم ﻛﻞ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ﺑﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﺴﺢ ﳉﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﳌﻮﻇﻔﲔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت وﻏﲑﻫﺎ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺸﲑ إﱃ أن اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ آﺧﺬة ﺑﺎﻻﳔﻔﺎض ﺑﺸﻜﻞ ﻃﻔﻴﻒ ﰲ اﳊﺮم اﳉﺎﻣﻌﻲ‪ .‬ﳑﺎ ﺟﻌﻞ اﳌﻬﺘﻤﲔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺳﻂ اﳉﺎﻣﻌﻲ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﺑﺎﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﰲ ﻫﺬا اﳉﺎﻧﺐ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﺒﺎب ووﺿﻊ‬
‫اﻻﻗﱰاﺣﺎت ﳌﻌﺎﳉﺔ اﻟﻮﺿﻊ‪.‬‬

‫‪١٥١‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﻟﺒﻌ ـ ــﺪ ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳ ـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٨-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳ‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫ط‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻴﻦ أﻋﻀــﺎء‬
‫ﻫﻴﺌ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺘ ـ ـ ـ ـ ــﺪرﻳﺲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٧٥‬‬ ‫‪٤.١٧‬‬ ‫واﻹدارﻳ ـ ـ ـ ـ ــﻴﻦ ﻓ ـ ـ ـ ـ ــﻲ‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١٠.٥‬‬ ‫‪٥١.٠‬‬ ‫‪٣٥.٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻘﺴ ـ ـ ـ ــﻢ ﺗﺴ ـ ـ ـ ــﻮدﻫﺎ‬
‫اﻟﻤﻮدة واﻷﻟﻔﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـﻴﻦ اﻟـﺮﺋﻴﺲ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩١‬‬ ‫‪٤.١٣‬‬ ‫واﻷﻋﻀ ــﺎء ﻳﺴ ــﻮدﻫﺎ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪١.٤‬‬ ‫‪١٨.٩‬‬ ‫‪٣٦.٤‬‬ ‫‪٤١.٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻮد واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫ك‬ ‫أﺷـ ــﻌﺮ ﺑـ ــﺄن ﻣﻬﻨﺘـ ــﻲ‬
‫ﻛﻌﻀـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮ ﻫﻴﺌـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٩١‬‬ ‫‪٤.١٠‬‬ ‫اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﻓ ــﻲ ﻫ ــﺬا‬ ‫‪٢١‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪٣٩.٩‬‬ ‫‪٣٨.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻘﺴـ ـ ـ ـ ـ ــﻢ ﺗﺤﻘـ ـ ـ ـ ـ ــﻖ‬
‫ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻲ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫ك‬ ‫أﺷـ ــﻌﺮ ﺑـ ــﺄن اﻟﻘﺴـ ــﻢ‬
‫اﻟـ ــﺬي أﻧﺘﻤـ ــﻲ إﻟﻴـ ــﻪ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٤‬‬ ‫‪٣.٩٨‬‬ ‫‪٢٢‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٢٣.٨‬‬ ‫‪٤٣.٤‬‬ ‫‪٢٩.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣــﻦ أﻓﻀــﻞ اﻷﻗﺴــﺎم‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ك‬ ‫ﺗﺘﻮاﻓـ ـ ـ ـ ــﻖ أﻫـ ـ ـ ـ ــﺪاف‬
‫اﻟﻘﺴـ ـ ـ ـ ـ ــﻢ واﻟﻘـ ـ ـ ـ ـ ــﻴﻢ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٥‬‬ ‫‪٣.٩٦‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪٣٧.٨‬‬ ‫‪٣٠.٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﺴــﺎﺋﺪة ﻓﻴــﻪ ﻣــﻊ ﻣــﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﻊ إﻟﻴﻪ اﻷﻋﻀﺎء‬
‫‪-‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺤﻘـ ـ ـ ـ ـ ــﻖ اﻟﻘﺴـ ـ ـ ـ ـ ــﻢ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨٥ ٣.٩١‬‬ ‫ﻧﺠﺎﺣ ـ ــﺎ ﺑ ـ ــﺎرزا ﻓـ ـ ــﻲ‬ ‫‪١١‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٢٣.٨‬‬ ‫‪٤٤.٨‬‬ ‫‪٢٥.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ‬

‫‪١٥٢‬‬
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٨-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﺗﻌﺎﻣ ـ ـ ـ ـ ــﻞ اﻟـ ـ ـ ـ ـ ـﺮﺋﻴﺲ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٩١‬‬ ‫‪٣.٨٠‬‬ ‫ﻳﺠﻌﻠﻨ ــﺎ ﻧﺘﻔ ــﺎﻧﻰ ﻓ ــﻲ‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪٣٥.٠‬‬ ‫‪٢٥.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻘﺴﻢ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫ك‬ ‫إدارة اﻟﻘﺴﻢ ﺗﺸﺠﻊ‬
‫اﻷﻋﻀ ـ ـ ـ ـ ــﺎء ﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ـﻰ‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٩٤‬‬ ‫‪٣.٧٦‬‬ ‫ﺗﺠﺮﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺾ‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪٣٤.٣‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪٢٥.٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟـ ـ ـ ــﺪورات وﻃـ ـ ـ ــﺮق‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﺘـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺮﺋﻴﺲ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٧٠‬‬ ‫ﺑﺨﺒﺮة وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﺎﻟﻴـﺔ‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٧.٠‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪٤٤.٨‬‬ ‫‪١٨.٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺘﻤﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺰ اﻟﻘﺴ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻢ‬
‫ﺑﺘﻘ ـ ــﺪﻳﺮ اﻟﻜﻔ ـ ــﺎءات‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪١.١٢‬‬ ‫‪٣.٥٤‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪١٦.٨‬‬ ‫‪٢٤.٥‬‬ ‫‪٣٢.٩‬‬ ‫‪٢٢.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫واﻷداء اﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‬
‫‪٢٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫ك‬ ‫أﻋ ــﺎﻧﻲ ﻣ ــﻦ ﺿ ــﻐﻮط‬
‫‪١١‬‬ ‫‪١.١٠‬‬ ‫‪٣.٤٢‬‬ ‫‪٢٠‬‬
‫‪١٨.٩‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪٣٤.٣‬‬ ‫‪١٤.٠‬‬ ‫‪٤.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ *‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻌﻤــﻞ اﻟ ـﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠ ـﻰ‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰﻧ ـ ــﺎ ﺑﻤﺨﺘﻠ ـ ــﻒ‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪١.٠٠‬‬ ‫‪٣.٢٠‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪٦.٣‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪٣٧.٨‬‬ ‫‪٣٢.٩‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻔـ ـ ـ ـﺰات اﻟﺘ ـ ـ ــﻲ‬
‫ﻧﺤﺘﺎﺟﻬﺎ‬
‫‪١١‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ك‬ ‫ﺗﻄﺒﻴ ـ ـ ـ ــﻖ اﻟﻘ ـ ـ ـ ــﻮاﻧﻴﻦ‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪١.٠٦‬‬ ‫‪٣.٢٠‬‬ ‫واﻷﻧﻈﻤ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪٧.٧‬‬ ‫‪١٢.٦‬‬ ‫‪٤٣.٤‬‬ ‫‪٢٤.٥‬‬ ‫‪١١.٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ ﺻﺎرم‬

‫‪٠.٦١‬‬ ‫‪٣.٧٦‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫* اﳌﻘﻴﺎس اﳋﻤﺎﺳﻲ )ﻣﻘﻠﻮب( ﲝﻴﺚ ﻳﺒﺪأ ﺗﺪرﳚﻴﺎً ﻣﻦ )‪.(٥-١‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٨-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘـﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒـﲑة ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻠﻘﺴـﻢ ﻟــﺪى أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌــﺔ‬
‫اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳــﻂ )‪ ٣.٧٦‬ﻣــﻦ ‪ .(٥‬وﺗﺘﻔــﻖ‬

‫‪١٥٣‬‬
 ‫ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻣــﻊ دراﺳــﺔ )اﻟﺼــﺎﻃﻮح‪١٤١٧ ،‬ﻫ ـ( اﻟــﱵ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﱃ أن ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ‬
‫اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﻛﻠﻴــﺎت إﻋــﺪاد اﳌﻌﻠﻤــﲔ ﻋﻠــﻰ )اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي اﻹداري( ﻛﺎﻧـﺖ ﻣﺮﺗﻔﻌــﺔ‪ .‬وﻟﻜﻨﻬــﺎ‬
‫ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻊ دراﺳـﺔ )اﻟﺰﻫـﺮاﱐ‪١٤١٣ ،‬ﻫ ـ( اﻟـﱵ ﺗﻮﺻـﻠﺖ إﱃ أن ﻣﻮاﻓﻘـﺔ أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ‬
‫ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﻋﻠﻰ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي اﻹداري( ﻛﺎن ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒـﲑة ﻋﻠـﻰ إﺣـﺪى ﻋﺸـﺮة ﻋﺒـﺎرة ﻣـﻦ ﻋﺒـﺎرات اﻟﺒﻌـﺪ‬
‫اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ ﻟﺪى أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ‬
‫وأﺑﺮزﻫﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات رﻗﻢ ) ‪ (١٠ ، ٢٢ ، ٢١ ، ١٢ ، ١٣‬واﻟـﱵ ﰎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬـﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴـﺎً‬
‫ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ١٣‬اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﲔ أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ واﻹدارﻳــﲔ ﰲ‬
‫اﻟﻘﺴﻢ ﺗﺴﻮدﻫﺎ اﳌﻮدة واﻷﻟﻔﺔ " ؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة ﲟﺘﻮﺳـﻂ )‪٤.١٧‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ١٢‬اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﲔ اﻟـ ـﺮﺋﻴﺲ واﻷﻋﻀ ــﺎء ﻳﺴ ــﻮدﻫﺎ اﻟ ــﻮد‬
‫واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ " ؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٤.١٣‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪" :(٢١‬أﺷﻌﺮ ﺑﺄن ﻣﻬﻨﱵ ﻛﻌﻀـﻮ ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﰲ ﻫـﺬا اﻟﻘﺴـﻢ‬
‫ﲢﻘﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎﰐ "؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٤.١٠‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ ) ‪ " : ( ٢٢‬أﺷــﻌﺮ ﺑــﺄن اﻟﻘﺴــﻢ اﻟــﺬي أﻧﺘﻤــﻲ إﻟﻴــﻪ ﻣــﻦ أﻓﻀــﻞ‬
‫اﻷﻗﺴﺎم ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ"؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٩٨‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒــﺔ اﳋﺎﻣﺴــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒــﺎرة رﻗــﻢ )‪ " :(١٠‬ﺗﺘﻮاﻓــﻖ أﻫــﺪاف اﻟﻘﺴــﻢ واﻟﻘــﻴﻢ اﻟﺴــﺎﺋﺪة ﻓﻴــﻪ ﻣــﻊ ﻣــﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﻊ إﻟﻴﻪ اﻷﻋﻀﺎء "؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٣.٩٦‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻣﻮاﻓﻘـﻮن ﺑﺪرﺟـﺔ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋﺒـﺎرﺗﲔ ﻣـﻦ ﻋﺒـﺎرات اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي‬
‫ﻟﻠﻘﺴﻢ ﻟﺪى أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ وﺗﺘﻤﺜـﻞ‬
‫ﰲ اﻟﻌﺒﺎرﺗﲔ رﻗﻢ )‪ ( ١٨،١٩‬وﳘﺎ ‪ " :‬ﻳﻌﻤـﻞ اﻟـﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠـﻰ ﲢﻔﻴﺰﻧـﺎ ﲟﺨﺘﻠـﻒ اﶈﻔـﺰات اﻟـﱵ‬
‫ﳓﺘﺎﺟﻬــﺎ " و " ﺗﻄﺒﻴ ــﻖ اﻟﻘ ـﻮاﻧﲔ واﻷﻧﻈﻤ ــﺔ ﰲ اﻟﻘﺴــﻢ ﺻ ــﺎرم " ﲟﺘﻮﺳ ــﻂ )‪ ٣.٢٠‬ﻣ ــﻦ ‪(٥‬‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪١٥٤‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓ ـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﻟﺘﺴــﻊ ﻋﺒ ــﺎرات ﻣــﻦ ﻋﺒــﺎرات اﶈــﻮر وﻫــﻲ )‪،١١ ،١٠ ،٢٢ ،١٣‬‬
‫‪ (١٦ ،١٤ ،٢١ ،١٥ ،١٢‬ﻛـ ــﺎن ذا ﻗﻴﻤـ ــﺔ أﻗـ ــﻞ ﻣـ ــﻦ )‪(١‬؛ ﳑـ ــﺎ ﻳﺸـ ــﲑ إﱃ ﲡـ ــﺎﻧﺲ آراء‬
‫أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل ﳑﺎرﺳﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓ ـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﻷرﺑــﻊ ﻋﺒ ــﺎرات ﻣــﻦ ﻋﺒ ــﺎرات اﶈــﻮر وﻫــﻲ )‪(١٧ ،٢٠ ،١٩ ،١٨‬‬
‫ﺟــﺎء ﻋﻠــﻰ اﻟﻨﺤــﻮ اﻟﺘــﺎﱄ )‪(١.١٢ ، ١.١٠ ، ١.٠٦ ،١.٠٠‬؛ وﻫــﻲ اﳓﺮاﻓــﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳــﺔ‬
‫ذات ﻗﻴﻤ ــﺔ إﻣ ــﺎ ﺗﺴ ــﺎوي أو أﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــﻦ )‪ (١‬؛ ﳑ ــﺎ ﻳﺸ ــﲑ إﱃ ﺗﺸ ــﺘﺖ آراء أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ‬
‫أﻗﻞ ﲡﺎﻧﺴـﺎً وأﻛﺜـﺮ‬‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل ﻫﺬﻩ اﻟﻌﺒﺎرات‪ ،‬واﺑﺘﻌﺎدﻫﺎ ﻋﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ّ‬
‫ﺗﺸﺘﺘﺎً‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أ ـﺎ ﻣﺘﻔﺎوﺗـﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﺑﻴﻨﻬـﺎ؛ ﻛﻤـﺎ ﺗﺘﻔـﺎوت ﺑـﲔ أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳــﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌــﺔ اﳊــﺎل؛ إﻻ أن ﻣﻘﻴــﺎس اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻻ ﳛﺠــﺐ اﳊﻘــﺎﺋﻖ اﻷﺧــﺮى ﻟﻮاﻗــﻊ اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫وﺣــﺎل اﻟﻌــﺎﻣﻠﲔ ‪ ،‬وﻣــﻦ ﺗﻠــﻚ اﳊﻘــﺎﺋﻖ أن اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻻ ﺗــﺪل ﻗﻄﻌـﺎً ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﻻرﺗﻴــﺎح ‪-‬‬
‫ﻓﻘــﺪ ﻳﺘﻔﻘــﺎن ﰲ اﳌﺴــﺘﻮى وﻗــﺪ ﻳﺘﺒﺎﻳﻨ ـﺎن ﻟــﺪى اﻟﺸــﺨﺺ ﻧﻔﺴــﻪ‪ -‬؛ ﳑــﺎ ﻳــﺪل ﻋﻠــﻰ أن ﻫﻨــﺎك ﻓــﺮق‬
‫ﺑﻴﻨﻬﻤـﺎ وإن اﺷـﱰﻛﺎ ﰲ ﺑﻌـﺾ اﳌﻜﻮﻧـﺎت وﻳﺆﻛـﺪ ذﻟـﻚ دراﺳـﺔ )‪ (Wentz et al., 2006, p29‬أن‬
‫اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ واﻟﺮﺿــﺎ ﻟــﺪى أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﳌﻜﻮﻧــﺔ ﻣــﻦ أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘ ـﺪرﻳﺲ واﳌــﻮﻇﻔﲔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ ‪ :‬ﻳﺴــﻜﻮﻧﺲ – ﺳــﺘﺎوت‪ ،‬ﻛــﺎن أﻗــﻞ ﻣﺴــﺘﻮى ﻣــﻦ اﻟﺸ ـﻌﻮر ﺑﺎﻻرﺗﻴــﺎح ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ – واﻟــﺬي‬
‫ﻛـﺎن ﻛﺒـﲑاً ﺟـﺪاً – ‪ .‬رﻏـﻢ أن دراﺳــﺎت اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﰲ ﺗﻠـﻚ اﳉﺎﻣﻌــﺔ إﳕـﺎ أﺟﺮﻳـﺖ ﺑﺴـﺒﺐ ﻧﺘــﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﺴ ــﺢ اﻟﺪورﻳ ــﺔ اﻟ ــﱵ ﺗﻘ ــﻮم ــﺎ اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ واﻟ ــﱵ ﺗﻮﺻ ــﻠﺖ إﱃ ﺗﺮاﺟ ــﻊ ﻣﺴ ــﺘﻮى اﻟ ــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳ ــﺔ ﻟ ــﺪى‬
‫اﻟﻌــﺎﻣﻠﲔ ﻣــﻦ أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ ﺗــﺪرﻳﺲ‪ ،‬وﻣــﻮﻇﻔﲔ‪ .‬وﺗﻠــﻚ اﻟﻔــﺮوق اﻟﺪﻗﻴﻘــﺔ ﺗﺆﻳــﺪ اﻟﻨﻈــﺮة اﻟﺴــﺎﺋﺪة ﻋــﻦ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻗﻴـﺎس اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻟـﺪى اﻟﻘـﺎﺋﻤﲔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳـﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ؛ وذﻟـﻚ ﻟﺘـﺪاﺧﻞ ﻣﺆﺷـﺮات‬
‫اﻷدوار واﻟﻮاﺟﺒ ـ ــﺎت اﻟ ـ ــﱵ ﻳﻘﻮﻣ ـ ــﻮن ـ ــﺎ‪ ،‬واﻟ ـ ــﱵ ﺗﻨﺎوﳍ ـ ــﺎ – أي اﻟ ـ ــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳ ـ ــﺔ ﻟ ـ ــﺪى اﳌﻌﻠﻤ ـ ــﲔ‪-‬‬
‫)‪ (Houchard, 2005‬ﰲ دراﺳﺘﻪ‪ ،‬وﻋﻠّﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺪف ﻣﻦ أﻫﺪاف دراﺳﺘﻪ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪ " :‬دراﺳﺔ اﳌﻬﻤـﺔ‬
‫اﻟﺼــﻌﺒﺔ اﳌﺘﻤﺜﻠــﺔ ﰲ ﻗﻴــﺎس اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤــﲔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠــﻴﻢ اﻟﻌــﺎم"‪ .‬وأﻣــﺎ ) & ‪Williams‬‬
‫‪ (Blackwell, 2008, p10‬ﻓﻘــﺪ أﺷـﺎرا إﱃ أﳘﻴــﺔ ﻫــﺬﻩ اﳌﻬﻤـﺔ وﻣﺴــﺆوﻟﻴﺘﻬﺎ ﻣــﻦ ﺧـﻼل ﻣــﺎ ذﻛـﺮاﻩ‬
‫ﻣــﻦ أن ﲝــﻮث ‪ Miskin & Gmelch 1993‬وﺟــﺪت أن اﺧﺘﻴــﺎر وإﻋــﺪاد وﺗﻘﻴــﻴﻢ أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌ ـﺔ‬
‫اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ‪ ،‬وﻛــﺬﻟﻚ ﺗــﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ‪ ،‬وإﳚــﺎد اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴــﺔ‪ ،‬واﻟﻔــﺮص اﻟﺘﻨﻤﻮﻳــﺔ ﳍــﻢ ‪ ،‬ﻛﻠﻬــﺎ ﻣــﻦ‬
‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫‪١٥٥‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء ‪:‬‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺻ ـ ــﻞ إﱃ ﻧﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــﺬا اﻟﺒﻌ ـ ــﺪ ﰎّ ﺣﺴ ـ ــﺎب اﻟﺘﻜ ـ ـﺮارات واﻟﻨﺴ ـ ــﺐ اﳌﺌﻮﻳ ـ ــﺔ واﳌﺘﻮﺳ ـ ــﻄﺎت‬
‫اﳊﺴــﺎﺑﻴﺔ واﻻﳓﺮاﻓــﺎت اﳌﻌﻴﺎرﻳ ـﺔ واﻟﺮﺗــﺐ ﻻﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وﺟــﺎءت اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ﻛﻤــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٩-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻮﺟــﺪ اﺣﺘ ـﺮام وﺛﻘــﺔ‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٧٦‬‬ ‫‪٤.١٩‬‬ ‫‪ ٢٥‬ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑـﻴﻦ أﻋﻀـﺎء‬
‫‪-‬‬ ‫‪٢.٨‬‬ ‫‪١٢.٦‬‬ ‫‪٤٧.٦‬‬ ‫‪٣٧.١‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫ك‬ ‫اﻟﻔـ ـ ـ ــﺮص ﻣﺘ ـ ـ ـ ــﻮاﻓﺮة‬
‫ﻟﺘ ـ ـ ـ ــﺪرﻳﺲ وﺗﻌﻠ ـ ـ ـ ــﻢ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪٤.١٣‬‬ ‫‪٢٦‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٥.٦‬‬ ‫‪١٥.٤‬‬ ‫‪٣٩.٢‬‬ ‫‪٣٩.٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﺨﺘﻠ ـ ـ ـ ـ ــﻒ ﻣ ـ ـ ـ ـ ــﻮاد‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻮﺟ ـ ـ ـ ــﺪ إﺣﺴ ـ ـ ـ ــﺎس‬
‫ﻗ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻮي ﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺮوح‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋـ ـ ــﺔ وﺷـ ـ ــﻌﻮر‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٩٠‬‬ ‫‪٤.٠١‬‬ ‫‪ ٢٣‬ﺑﺎﻷﻫـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪاف‬
‫‪١.٤‬‬ ‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٢١.٠‬‬ ‫‪٤٠.٦‬‬ ‫‪٣٣.٦‬‬ ‫‪%‬‬
‫واﻟﻤﺼـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻤﺸـ ـ ـ ـ ـ ــﺘﺮﻛﺔ ﻓـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸــﻌﺮ ﻛﺒــﺎر أﻋﻀــﺎء‬
‫ﻫﻴﺌـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺘـ ـ ـ ـ ــﺪرﻳﺲ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴ ـ ــﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺠ ـ ــﺎﻩ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٩٣‬‬ ‫‪٣.٩٧‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٢.٨‬‬ ‫‪٢٣.٨‬‬ ‫‪٣٩.٢‬‬ ‫‪٣٢.٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺪﻳﻦ‬
‫واﻟﻤﺤﺎﺿ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﺠﺪد‬
‫‪-‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﺸـ ـ ـ ــﻌﺮ اﻷﻋﻀـ ـ ـ ــﺎء‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٩‬‬ ‫‪٣.٧٧‬‬ ‫‪٢٧‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪٧.٧‬‬ ‫‪٣٠.١‬‬ ‫‪٣٩.٩‬‬ ‫‪٢٢.٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺑﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز‬
‫‪١‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻮﺟ ـ ـ ـ ــﺪ ﺗﻮﺻ ـ ـ ـ ــﻴﻒ‬
‫واﺿ ـ ـ ـ ـ ــﺢ ﻟﻠﻌﻤ ـ ـ ـ ـ ــﻞ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٩٢‬‬ ‫‪٣.٦٩‬‬ ‫‪ ٢٨‬وﻛ ـ ـ ــﺬﻟﻚ ﺣﻘ ـ ـ ــﻮق‬
‫‪٠.٧‬‬ ‫‪١١.٢‬‬ ‫‪٢٥.٢‬‬ ‫‪٤٤.٨‬‬ ‫‪١٨.٢‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻷﻋﻀ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎء‬
‫وواﺟﺒﺎﺗﻬﻢ‬

‫‪١٥٦‬‬
١٥٧
 ‫ﺗﺎﺑﻊ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٩-٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫اﻻﻧﺤﺮا‬ ‫درﺟﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ف‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫ﺿﻌﻴﻔﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻛﺒﻴﺮة‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫ﺟﺪا‬ ‫‪%‬‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫ك‬ ‫ﺗﻌﺎﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻞ ﺑﻌـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺾ‬
‫اﻟ ـ ـ ــﺰﻣﻼء ﻻ ﻳﻼﺋ ـ ـ ــﻢ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١.١٩‬‬ ‫‪٢.٦٩‬‬ ‫‪٢٩‬‬
‫‪٦.٣‬‬ ‫‪٢١.٠‬‬ ‫‪٢٨.٠‬‬ ‫‪٢٥.٢ ١٩.٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫اﻟﻤﺴـ ــﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤ ـ ــﻲ‬
‫ﻟﻬﻢ *‬
‫‪٥‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫ك‬ ‫ﺗﻜﺜـ ـ ـ ــﺮ اﻟﺸـ ـ ـ ــﻜﺎوي‬
‫‪٨‬‬ ‫‪١.١٢‬‬ ‫‪٢.١٠‬‬ ‫واﻟﺘﻈﻠﻤـ ـ ـ ــﺎت ﺑـ ـ ـ ــﻴﻦ‬ ‫‪٣١‬‬
‫‪٣.٥‬‬ ‫‪٨.٤‬‬ ‫‪٢١.٧‬‬ ‫‪٢٨.٠ ٣٨.٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻷﻋﻀﺎء *‬
‫‪٣‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫ك‬ ‫ﻳﻮﺟـ ــﺪ ﺻـ ــﻌﻮﺑﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ‬
‫‪٩‬‬ ‫‪١.٠٨‬‬ ‫‪١.٩٨‬‬ ‫ﻳﺴ ـ ـ ــﻮد ﺟ ـ ـ ــﻮ ﻣ ـ ـ ــﻦ‬ ‫‪٣٠‬‬
‫‪٢.١‬‬ ‫‪٩.١‬‬ ‫‪١٦.٨‬‬ ‫‪٢٨.٧ ٤٣.٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟـﺰﻣﻼء‬
‫*‬

‫‪٠.٥٢‬‬ ‫‪٣.٣٩‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬

‫* اﳌﻘﻴﺎس اﳋﻤﺎﺳﻲ )ﻣﻘﻠﻮب( ﲝﻴﺚ ﻳﺒﺪأ ﺗﺪرﳚﻴﺎً ﻣﻦ )‪.(٥-١‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (١٩-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻣﻮاﻓﻘـﻮن ﺑﺪرﺟـﺔ ﻣﺘﻮﺳـﻄﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻸﻋﻀـﺎء ﻟـﺪى أﻋﻀـﺎء‬
‫ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﲟﺘﻮﺳ ــﻂ )‪ ٣.٣٩‬ﻣ ــﻦ ‪.(٥‬‬
‫وﺗﺘﻔــﻖ ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻣــﻊ دراﺳــﺔ )اﻟﺰﻫ ـﺮاﱐ‪١٤١٣ ،‬ﻫ ـ( اﻟــﱵ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﱃ أن ﻣﻮاﻓﻘــﺔ أﻋﻀــﺎء‬
‫ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﳌﻠــﻚ ﺳــﻌﻮد ﻋﻠــﻰ )اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻷﻋﻀــﺎء اﻟﻜﻠﻴــﺔ( ﻛــﺎن ﺑﺪرﺟــﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ‪ .‬وﻟﻜﻨﻬــﺎ ﲣﺘﻠــﻒ ﻣــﻊ دراﺳــﺔ )اﻟﺼــﺎﻃﻮح‪١٤١٧ ،‬ﻫـ ـ( اﻟــﱵ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﱃ أن ﻣﻮاﻓﻘــﺔ‬
‫أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﻛﻠﻴﺎت إﻋﺪاد اﳌﻌﻠﻤﲔ ﻋﻠﻰ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء( ﻛـﺎن ﺑﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪.%٧٥.٤‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻛﺒ ــﲑة ﻋﻠ ــﻰ ﺳ ــﺖ ﻋﺒ ــﺎرات ﻣ ــﻦ ﻋﺒ ــﺎرات اﻟﺒﻌ ــﺪ‬
‫اﳌﻌﻨـ ــﻮي ﻟﻸﻋﻀـ ــﺎء ﻟـ ــﺪى أﻋﻀـ ــﺎء ﻫﻴﺌـ ــﺔ اﻟﺘـ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻹﻣـ ــﺎم ﳏﻤـ ــﺪ ﺑـ ــﻦ ﺳـ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫ ــﺎ ﺗﺘﻤﺜ ــﻞ ﰲ اﻟﻌﺒ ــﺎرات رﻗ ــﻢ ) ‪ (٢٧ ،٢٤ ، ٢٣ ، ٢٦ ، ٢٥‬واﻟ ــﱵ ﰎ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﺣﺴﺐ ﻣﻮاﻓﻘﺔ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪١٥٨‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٢٥‬ﻳﻮﺟ ــﺪ اﺣـ ـﱰام وﺛﻘ ــﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟ ــﺔ ﺑ ــﲔ أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ " ؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٤.١٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٢٦‬اﻟﻔ ــﺮص ﻣﺘ ـ ـﻮاﻓﺮة ﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ وﺗﻌﻠ ــﻢ ﳐﺘﻠ ــﻒ ﻣ ـ ـﻮاد‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺺ " ؛ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٤.١٣‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒ ــﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ــﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒ ــﺎرة رﻗ ــﻢ ) ‪ " : ( ٢٣‬ﻳﻮﺟ ــﺪ إﺣﺴ ــﺎس ﻗ ــﻮي ﺑ ــﺮوح اﳉﻤﺎﻋ ــﺔ وﺷ ــﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻷﻫ ــﺪاف واﳌﺼ ــﺎﱀ اﳌﺸ ــﱰﻛﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ " ؛ ﻣ ــﻦ ﺣﻴ ــﺚ اﳌﻮاﻓﻘ ــﺔ ﻋﻠﻴﻬ ــﺎ ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻛﺒ ــﲑة‬
‫ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٤.٠١‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٢٤‬ﻳﺸـﻌﺮ ﻛﺒـﺎر أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﺑﺎﳌﺴـﺆوﻟﻴﺔ ﲡـﺎﻩ‬
‫اﳌﻌﻴــﺪﻳﻦ واﶈﺎﺿ ـﺮﻳﻦ اﳉــﺪد " ؛ ﻣــﻦ ﺣﻴــﺚ اﳌﻮاﻓﻘــﺔ ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﲟﺘﻮﺳــﻂ )‪٣.٩٧‬‬
‫ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﳋﺎﻣﺴـﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒـﺎرة رﻗـﻢ ) ‪ " : ( ٢٧‬ﻳﺸـﻌﺮ اﻷﻋﻀـﺎء ﺑﺪاﻓﻌﻴـﺔ ﻟﻺﳒـﺎز " ؛ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٣.٧٧‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ واﺣــﺪة ﻣــﻦ ﻋﺒــﺎرات اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي‬
‫ﻟﻸﻋﻀ ــﺎء ﻟ ــﺪى أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ‬
‫وﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ ) ‪ " : ( ٢٩‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺰﻣﻼء ﻻ ﻳﻼﺋـﻢ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤـﻲ ﳍـﻢ "‬
‫ﲟﺘﻮﺳﻂ ) ‪ ٢.٦٩‬ﻣﻦ ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﺿــﻌﻴﻔﺔ ﻋﻠــﻰ ﻋﺒــﺎرﺗﲔ ﻣـﻦ ﻋﺒــﺎرات اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي‬
‫ﻟﻸﻋﻀ ــﺎء ﻟ ــﺪى أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ‬
‫وﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (٣١ ،٣٠‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ وﳘﺎ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ " : (٣٠‬ﻳﻮﺟـﺪ ﺻـﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ ﺣﻴـﺚ ﻳﺴـﻮد ﺟـﻮ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺼﺮاع ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء " ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ١.٩٨‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬
‫‪ ‬اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ ": (٣١‬ﺗﻜﺜﺮ اﻟﺸﻜﺎوي واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت ﺑﲔ اﻷﻋﻀـﺎء"؛ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫اﳌﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﲟﺘﻮﺳﻂ )‪ ٢.١٠‬ﻣﻦ‪.(٥‬‬

‫‪١٥٩‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓـﺮاف اﳌﻌﻴــﺎري ﻟﺴــﺖ ﻋﺒــﺎرات ﻣــﻦ ﻋﺒــﺎرات اﶈــﻮر وﻫــﻲ )‪،٢٨ ،٢٣ ،٢٧ ،٢٦ ،٢٥‬‬
‫‪ (٢٤‬ﻛــﺎن ذا ﻗﻴﻤ ـﺔ أﻗــﻞ ﻣــﻦ )‪(١‬؛ ﳑــﺎ ﻳﺸــﲑ إﱃ ﲡــﺎﻧﺲ آراء أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﺣــﻮل‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ ﻫﺬﻩ اﻟﻌﺒﺎرات وﺗﻘﺎر ﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻗﻠّﺔ ﺗﺸﺘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري ﻟـﺜﻼث ﻋﺒـﺎرات ﻣـﻦ ﻋﺒـﺎرات اﶈـﻮر وﻫـﻲ )‪ (٢٩ ،٣١ ،٣٠‬ﺟـﺎء ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ )‪(١.١٩ ، ١.١٢ ، ١.٠٨‬؛ وﻫﻲ اﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ذات ﻗﻴﻤـﺔ أﻋﻠـﻰ ﻣـﻦ )‪(١‬‬
‫؛ ﳑ ــﺎ ﻳﺸ ــﲑ إﱃ ﺗﺸ ــﺘﺖ آراء أﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﺣ ــﻮل ﻫ ــﺬﻩ اﻟﻌﺒ ــﺎرات‪ ،‬واﺑﺘﻌﺎدﻫ ــﺎ ﻋ ــﻦ‬
‫أﻗﻞ ﲡﺎﻧﺴﺎً وأﻛﺜﺮ ﺗﺸﺘﺘﺎً‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ّ‬

‫‪١٦٠‬‬
‫‪ /٤‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺗﻌﺰى‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ( ؟‬
‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﻔﺮوق ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‪:‬‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ إﺟﺎﺑـﺎت أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻓﻘـﺎً‬
‫ﻻﺧــﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ اﻟﻌﻤــﺮ؛ ﰎّ اﺳــﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒــﺎر )ف ‪ :‬ﲢﻠﻴــﻞ اﻟﺘﺒــﺎﻳﻦ اﻷﺣــﺎدي(؛ ﻟﺘﻮﺿــﻴﺢ دﻻﻟــﺔ‬
‫اﻟﻔ ــﺮوق ﺑ ــﲔ إﺟﺎﺑ ــﺎت أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ وﻓﻘـ ـﺎً ﻻﺧ ــﺘﻼف ﻣﺘﻐ ــﲑ اﻟﻌﻤ ــﺮ وﺟ ــﺎءت اﻟﻨﺘ ــﺎﺋﺞ ﻛﻤ ــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ :(٢٠-٤‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي‪ (One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت‬
‫أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ؛ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺮﺑﻌﺎت‬
‫‪٣.٥٤١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٧.٠٨٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٤‬‬ ‫‪٥.٨٥٣‬‬
‫‪٠.٦٠٥‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٨٤.٦٩٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩١.٧٨٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٢.٢٧٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤.٥٤٩‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠١١‬‬ ‫‪٤.٦٢٠‬‬
‫‪٠.٤٩٢‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦٨.٩٣٢‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٣.٤٨٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٤.٣٧٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٨.٧٤٨‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠١‬‬ ‫‪٧.١٣٩‬‬
‫‪٠.٦١٣‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٨٥.٧٧٥‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩٤.٥٢٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪١.٥١٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣.٠٢٨‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠.٠٤٤‬‬ ‫‪٣.١٨٤‬‬
‫‪٠.٤٧٦‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦٦.٥٨٣‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٦٩.٦١١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪١.٩٩٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣.٩٨٨‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠.٠٢٨‬‬ ‫‪٣.٦٨٧‬‬
‫‪٠.٥٤١‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٧٥.٧١٢‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٩.٧٠٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٥.٢٣٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٠.٤٧٦‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠١‬‬ ‫‪٧.٦٦٦‬‬
‫‪٠.٦٨٣‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٩٥.٦٥٦‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪١٠٦.١٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٨٢٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١.٦٥٧‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٢٠١‬‬ ‫‪١.٦٢٢‬‬
‫‪٠.٥١١‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٧١.٤٩٢‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٣.١٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٥.٢٠٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٠.٤٠٧‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٨.٣٦٤‬‬ ‫‪٠.٦٢٢‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٨٧.١٠١‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩٧.٥٠٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪١٦١‬‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬ ‫* ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٠-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ اﲡﺎﻫﺎت أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫ﺣﻮل )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك( ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‬
‫ﺣﻮل )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ( ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ‬
‫ﺣــﻮل )اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴــﲑ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﻤﻞ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـﺔ واﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ( ﺑـﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﺘﻐــﲑ اﻟﻌﻤــﺮ‪ ،‬وﻟﺘﺤﺪﻳــﺪ ﺻــﺎﱀ اﻟﻔــﺮوق ﺑــﲔ ﻛــﻞ ﻓﺌﺘــﲔ ﻣــﻦ ﻓﺌــﺎت اﻟﻌﻤــﺮ ﺣــﻮل اﻻﲡــﺎﻩ ﳓــﻮ اﶈــﺎور ﰎّ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ‪ ( Scheffe :‬وﺟﺎءت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ : (٢١-٤‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ‪ ( Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ن‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٩٢‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣.٣٦‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٧٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٩٠‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫‪٣.٣٥‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٦١‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٩٥‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫‪٣.٣٧‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٨٥‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.١٠‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫‪٣.٥٩‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٧٣‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٤.٠١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫*‬ ‫‪٣.٥٤‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٨٢‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٦٢‬‬ ‫‪١٠٤‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٢٤‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٦٥‬‬ ‫‪١٧٤‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٨٩‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫**‬ ‫‪٢.٩٩‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٣٠‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫*‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤.٠٩‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫**‬ ‫‪٣.١٧‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٤٥‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‬

‫‪١٦٢‬‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬ ‫* ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫‪١٦٣‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢١-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ وأﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟـﺬﻳﻦ أﻋﻤـﺎرﻫﻢ ﻣـﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ ‪٥٠‬‬
‫ﺳﻨﺔ ﺣﻮل )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤـﻞ ‪،‬‬
‫اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘ ــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟ ــﺔ ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻘﻴﻢ( ﻟﺼ ــﺎﱀ أﻓـ ـﺮاد اﻟﺪراﺳ ــﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ وأﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ ﻣــﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ‬
‫‪ ٥٠‬ﺳ ـ ــﻨﺔ ﺣ ـ ــﻮل )اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ‪ ،‬اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳ ـ ــﺔ‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ( ﻟﺼﺎﱀ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺬﻳﻦ أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ وأﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ ﻣــﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ‬
‫‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ ﺣــﻮل )اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤــﻞ( ﻟﺼــﺎﱀ أﻓــﺮاد اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ‬
‫أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ وأﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ ﻣــﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ‬
‫‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ ﺣـﻮل )اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ( ﻟﺼـﺎﱀ أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ وأﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻗــﻞ ﻣــﻦ ‪٣٥‬‬
‫ﺳــﻨﺔ ﺣــﻮل )اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳــﺔ واﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ( ﻟﺼــﺎﱀ أﻓ ـﺮاد اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫وﲣﺘﻠ ــﻒ ﻫ ــﺬﻩ اﻟﻨﺘ ــﺎﺋﺞ ﰲ ﳎﻤﻠﻬ ــﺎ ﻣ ــﻊ ﻣ ــﺎ ﺗﻮﺻ ــﻠﺖ إﻟﻴ ــﻪ دراﺳ ــﺔ )اﻟﺴ ــﻤﻴﺢ‪١٤٣٠ ،‬ﻫـ ــ‪،‬‬
‫ص‪ (١٨١‬ﻣﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وداﻟﺔ إﺣﺼـﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟـﺔ‬
‫‪ %٠.٠٥‬ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻌﻤﺮ وﳕﻄﻲ اﻟﻘﻴﺎدة ﻟﺼﺎﱀ اﻷﻛﱪ ﺳﻨﺎً‪.‬‬

‫‪١٦٤‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ /‬اﻟﻔﺮوق ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺼـﺎﺋﻴﺔ ﺑـﲔ إﺟﺎﺑـﺎت أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻓﻘـﺎً‬
‫ﻻﺧــﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ اﻟﺮﺗﺒــﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ؛ ﰎّ اﺳــﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒــﺎر )ف ‪ :‬ﲢﻠﻴــﻞ اﻟﺘﺒــﺎﻳﻦ اﻷﺣــﺎدي(؛ ﻟﺘﻮﺿــﻴﺢ‬
‫دﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﲔ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺟﺎءت اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٢٢-٤‬‬
‫ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ‬ ‫‪(One Way ANOVA‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي‪:‬‬
‫اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ؛ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫‪٠.٢٠٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٤١٥‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٧٢٨‬‬ ‫‪٠.٣١٨‬‬
‫‪٠.٦٥٣‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٩١.٣٦٥‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩١.٧٨٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٤٩٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩٨٥‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٣٨٩‬‬ ‫‪٠.٩٥٢‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪٠.٥١٨‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٧٢.٤٩٦‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٣.٤٨٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٠٤٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٠٨٤‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٩٣٩‬‬ ‫‪٠.٠٦٣‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪٠.٦٧٥‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٩٤.٤٣٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩٤.٥٢٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٧٢٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١.٤٥١‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٢٢٩‬‬ ‫‪١.٤٩٠‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪٠.٤٨٧‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦٨.١٦٠‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٦٩.٦١١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٢٩٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٥٨٦‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٥٩٧‬‬ ‫‪٠.٥١٨‬‬
‫‪٠.٥٦٥‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٧٩.١١٥‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٩.٧٠٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٢٢٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٤٤٨‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٧٤٤‬‬ ‫‪٠.٢٩٧‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫‪٠.٧٥٥‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪١٠٥.٦٨٣‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪١٠٦.١٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٠٩٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.١٨٦‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٨٣٧‬‬ ‫‪٠.١٧٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫‪٠.٥٢١‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٧٢.٩٦٣‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫واﻹدراك‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٣.١٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٠٣٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٠٧٧‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫‪٠.٩٤٧‬‬ ‫‪٠.٠٥٥‬‬ ‫‪٠.٦٩٦‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٩٧.٤٣٢‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩٧.٥٠٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪١٦٥‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٢-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓــﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺸ ــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤ ــﻞ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘ ــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟ ــﺔ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ‬
‫ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪،‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ( ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬وﲣﺘﻠﻒ ﻫـﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ‬
‫ﻋﻤــﺎ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﻟﻴــﻪ دراﺳــﺔ ) اﻟﺴــﻤﻴﺢ ‪١٤٣٠ ،‬ﻫــ‪ ،‬ص ‪ (١٨١‬ﻣــﻦ وﺟــﻮد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴــﺔ‬ ‫ّ‬
‫ﻃﺮدﻳـﺔ – إﻻ أ ــﺎ ﻛﺎﻧــﺖ ﺿــﻌﻴﻔﺔ‪ -‬ﺑــﲔ اﻟﺮﺗﺒــﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ وﳕﻄــﻲ اﻟﻘﻴــﺎدة ﻟﺼــﺎﱀ اﻷﻋﻠــﻰ رﺗﺒــﺔ‪،‬‬
‫وﻫﻲ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﲑ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﻟﻠﻨﻤﻂ اﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻲ‪.‬‬

‫‪١٦٦‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ /‬اﻟﻔﺮوق ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﳌﻌﺮﻓ ــﺔ ﻣ ــﺎ إذا ﻛ ــﺎن ﻫﻨ ــﺎك ﻓ ــﺮوق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺼ ــﺎﺋﻴﺔ ﺑ ــﲔ إﺟﺎﺑ ــﺎت أﻓ ـﺮاد اﻟﺪراﺳ ــﺔ وﻓﻘ ـﺎً‬
‫ﻻﺧــﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ ﺳــﻨﻮات اﳋﺪﻣــﺔ؛ ﰎّ اﺳــﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒــﺎر )ف ‪ :‬ﲢﻠﻴــﻞ اﻟﺘﺒــﺎﻳﻦ اﻷﺣــﺎدي(؛ ﻟﺘﻮﺿــﻴﺢ‬
‫دﻻﻟــﺔ اﻟﻔــﺮوق ﺑــﲔ إﺟﺎﺑــﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ وﻓﻘ ـﺎً ﻻﺧــﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ ﺳــﻨﻮات اﳋﺪﻣــﺔ وﺟــﺎءت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(٢٣-٤‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي‪ ( One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ؛ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫‪٣.٥٤١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٧.٠٨٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٤‬‬ ‫‪٥.٨٥٣‬‬
‫‪٠.٦٠٥‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٨٤.٦٩٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩١.٧٨٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٣.٩٩٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٧.٩٨٨‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٨.٥٣٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪٠.٤٦٨‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦٥.٤٩٤‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٣.٤٨٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٣.٥٦٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٧.١٢٩‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٤‬‬ ‫‪٥.٧١٠‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪٠.٦٢٤‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٨٧.٣٩٣‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩٤.٥٢٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٤.٦٠١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩.٢٠٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪١٠.٦٦٣‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪٠.٤٣١‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦٠.٤٠٩‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٦٩.٦١١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٢.٣٧٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤.٧٤٤‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠١٤‬‬ ‫‪٤.٤٣١‬‬
‫‪٠.٥٣٥‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٧٤.٩٥٦‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٩.٧٠٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٤.٣٢٩‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٨.٦٥٩‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٣‬‬ ‫‪٦.٢١٨‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪٠.٦٩٦‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٩٧.٤٧٣‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪١٠٦.١٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٣.٢٢٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٦.٤٤٨‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٢‬‬ ‫‪٦.٧٦٧‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫‪٠.٤٧٦‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦٦.٧٠١‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫واﻹدراك‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٧٣.١٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٤.٧٠٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٩.٤١٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫‪**٠.٠٠١‬‬ ‫‪٧.٤٧٨‬‬ ‫‪٠.٦٢٩‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٨٨.٠٩٦‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٩٧.٥٠٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫‪١٦٧‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٣-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﺣ ــﻮل )اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼ ــﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺸ ــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤ ــﻞ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘ ــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟ ــﺔ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ‬
‫ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪،‬‬
‫اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳــﺔ واﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ( ﺑــﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ ﺑــﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ ﺳــﻨﻮات اﳋﺪﻣــﺔ‪،‬‬
‫وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺻﺎﱀ اﻟﻔـﺮوق ﺑـﲔ ﻛـﻞ ﻓﺌﺘـﲔ ﻣـﻦ ﻓﺌـﺎت ﺳـﻨﻮات اﳋﺪﻣـﺔ ﺣـﻮل اﻻﲡـﺎﻩ ﳓـﻮ ﻫـﺬﻩ‬
‫اﶈﺎور ﰎّ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ ‪ (Scheffe :‬وﺟﺎءت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ : (٢٤-٤‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ‪ ( Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪١٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪٥‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ن‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫ﺳﻨﻮات‬ ‫‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫ﺳﻨﻮات‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤.٠٩‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٤٤‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٤٤‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤.٠٧‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٣٤‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٤٠‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤.١٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٥٣‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٤٤‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤.٢٠‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٨٣‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٤٩‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤.٠٩‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٧١‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٥٤‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣.٧٦‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.١٧‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٠١‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤.٠٧‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٦٢‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫واﻹدراك‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٤٣‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫**‬ ‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٣.٩٦‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٣٤‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.١٨‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫‪١٦٨‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٤-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳـﻨﻮات وأﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟـﺬﻳﻦ ﺳـﻨﻮات ﺧـﺪﻣﺘﻬﻢ‬
‫‪ ٥‬ﺳـ ــﻨﻮات ﻓـ ــﺄﻛﺜﺮ ﺣـ ــﻮل اﳋﺼـ ــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼـ ــﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴـ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴـ ــﲑ‪،‬‬
‫اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤــﻞ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟــﺔ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸ ــﺠﻴﻊ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫واﻹدراك‪ ،‬اﳋﺼـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـ ــﺔ واﻟﺮﺳـ ــﺎﻟﺔ( ﻟﺼـ ــﺎﱀ أﻓ ـ ـﺮاد اﻟﺪراﺳـ ــﺔ اﻟـ ــﺬﻳﻦ ﺳـ ــﻨﻮات‬
‫ﺧـ ــﺪﻣﺘﻬﻢ أﻗـ ــﻞ ﻣـ ــﻦ ‪ ٥‬ﺳـ ــﻨﻮات‪ .‬وﲣﺘﻠـ ــﻒ ﻫـ ــﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠـ ــﺔ ﻣـ ــﻊ ﻣـ ــﺎ ﺗﻮﺻـ ــﻠﺖ إﻟﻴـ ــﻪ دراﺳـ ــﺔ‬
‫)اﻟﺴـﻤﻴﺢ‪١٤٣٠ ،‬ﻫــ‪ ،‬ص‪ (١٨١‬ﻣــﻦ وﺟــﻮد ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴـﺔ ﻋﻜﺴــﻴﺔ وﺿــﻌﻴﻔﺔ ﺟــﺪاً وﻏــﲑ‬
‫داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺎً ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑ )اﳋﱪة( وﳕﻄﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﱂ ﲡـﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜــﺔ ﰲ ﺑﻘﻴــﺔ اﻟﺪراﺳــﺎت اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ ‪ -‬اﻟــﱵ ﺗﻨﺎوﻟــﺖ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ -‬ﻛﺪراﺳﺎت ‪) :‬اﻟﻐﺎﻣﺪي‪١٤٢١ ،‬ﻫـ(‪ ،‬و)اﳉﺎرودي‪١٤٢٩ ،‬ﻫـ(‪) ،‬اﳍﻼﱄ‪،‬‬
‫‪٢٠٠١‬م( و)‪ ،(Niekerk, 2005‬و)‪ ،( Roberts, 2005‬و) ‪Dastoor & Golding,‬‬
‫‪ (2009‬؛ دراﺳﺔ ﺗﻨﺎوﻟﺖ دراﺳﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﳌﻘﺼﻮدة ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪١٦٩‬‬
‫‪ /٥‬ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺴــﺆال اﻟﺨــﺎﻣﺲ ‪ :‬ﻫــﻞ ﺗﻮﺟــﺪ ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﺑــﻴﻦ اﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟـﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻷﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﻓـﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات )اﻟﻌﻤـﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒـﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻋـﺪد ﺳـﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣـﺔ(‬
‫؟‬
‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﻔﺮوق ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‪:‬‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ إﺟﺎﺑـﺎت أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻓﻘـﺎً‬
‫ﻻﺧــﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ اﻟﻌﻤــﺮ ؛ ﰎّ اﺳــﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒــﺎر )ف ‪ :‬ﲢﻠﻴــﻞ اﻟﺘﺒــﺎﻳﻦ اﻷﺣــﺎدي(؛ ﻟﺘﻮﺿــﻴﺢ دﻻﻟــﺔ‬
‫اﻟﻔ ــﺮوق ﺑ ــﲔ إﺟﺎﺑ ــﺎت أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ وﻓﻘـ ـﺎً ﻻﺧ ــﺘﻼف ﻣﺘﻐ ــﲑ اﻟﻌﻤ ــﺮ وﺟ ــﺎءت اﻟﻨﺘ ــﺎﺋﺞ ﻛﻤ ــﺎ‬
‫ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(٢٥-٤‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ‪ (One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ‬
‫اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ ؛ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫‪٠.٧٦٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١.٥٣٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.١٧٤‬‬ ‫‪١.٧٦٩‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )‬
‫‪٠.٤٣٣‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦٠.٦١٩‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ (‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٦٢.١٥١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٥٤٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١.٠٩٥‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٢٢٦‬‬ ‫‪١.٥٠٥‬‬
‫‪٠.٣٦٤‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٥٠.٩٢٧‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٥٢.٠٢٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.٢٥١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٥٠٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٣٩٩‬‬ ‫‪٠.٩٢٥‬‬ ‫‪٠.٢٧٢‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٣٨.٠٦٠‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٣٨.٥٦٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٥-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﺣــﻮل )اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ )اﳉﺎﻣﻌــﺔ( ‪ ،‬اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻠﻘﺴــﻢ ‪ ،‬اﻟﺒﻌــﺪ‬
‫اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻸﻋﻀــﺎء( ﺑــﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ اﻟﻌﻤــﺮ‪ .‬وﺗﺘﻔــﻖ ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻣــﻊ ﻣــﺎ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﻟﻴــﻪ‬
‫دراﺳــﱵ‪) :‬اﻟﺰﻫ ـﺮاﱐ‪١٤١٣ ،‬ﻫـ ـ(‪ ،‬و )اﻟﺼــﺎﻃﻮح‪١٤١٧ ،‬ﻫ ـ( ﻣــﻦ ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات‬

‫‪١٧٠‬‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺎت أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣـﻮل اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﺑـﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐـﲑ‬
‫اﻟﺴﻦ‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪١٧١‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪ :‬اﻟﻔﺮوق ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻓﻘـﺎً‬
‫ﻻﺧــﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ اﻟﺮﺗﺒــﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ؛ ﰎّ اﺳــﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒــﺎر )ف ‪ :‬ﲢﻠﻴــﻞ اﻟﺘﺒــﺎﻳﻦ اﻷﺣــﺎدي(؛ ﻟﺘﻮﺿــﻴﺢ‬
‫دﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﲔ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺎً ﻻﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺟﺎءت اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(٢٦-٤‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي‪ (One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ؛ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫‪٠.٢٦٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٥٣٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٥٤٨‬‬ ‫‪٠.٦٠٥‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪٠.٤٤٠‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦١.٦١٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫)اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ (‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٦٢.١٥١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪٠.٤٤٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٩١‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬

‫‪٠.٢٩٨‬‬ ‫‪١.٢٢٠‬‬
‫‪٠.٣٦٥‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٥١.١٣١‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٥٢.٠٢٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪٠.٥٣٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١.٠٧١‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬

‫‪٠.١٣٩‬‬ ‫‪١.٩٩٩‬‬ ‫‪٠.٢٦٨‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٣٧.٤٩٢‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٣٨.٥٦٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٦-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﺣــﻮل )اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ )اﳉﺎﻣﻌــﺔ( ‪ ،‬اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻠﻘﺴــﻢ ‪ ،‬اﻟﺒﻌــﺪ‬
‫اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻸﻋﻀـﺎء( ﺑــﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐـﲑ اﻟﺮﺗﺒـﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ‪ .‬وﺗﺘﻔـﻖ ﻫـﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ ﻣـﻊ ﻣـﺎ ﺗﻮﺻــﻠﺖ‬
‫إﻟﻴﻪ دراﺳﱵ ‪) :‬اﻟﺰﻫﺮاﱐ‪١٤١٣ ،‬ﻫـ( و)اﻟﺼﺎﻃﻮح‪١٤١٧ ،‬ﻫـ( ﻣﻦ ﻋﺪم وﺟـﻮد ﻓـﺮوق ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺎت أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐـﲑ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٢‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪ :‬اﻟﻔﺮوق ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺼـﺎﺋﻴﺔ ﺑـﲔ إﺟﺎﺑـﺎت أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ وﻓﻘـﺎً‬
‫ﻻﺧــﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ ﺳــﻨﻮات اﳋﺪﻣــﺔ؛ ﰎّ اﺳــﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒــﺎر )ف ‪ :‬ﲢﻠﻴــﻞ اﻟﺘﺒــﺎﻳﻦ اﻷﺣــﺎدي(؛ ﻟﺘﻮﺿــﻴﺢ‬
‫دﻻﻟــﺔ اﻟﻔــﺮوق ﺑــﲔ إﺟﺎﺑــﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ وﻓﻘ ـﺎً ﻻﺧــﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ ﺳــﻨﻮات اﳋﺪﻣــﺔ وﺟــﺎءت‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(٢٧-٤‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي‪ (One Way ANOVA :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻖ اﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ؛ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫‪٠.٨٢٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١.٦٥٤‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪٠.١٥١‬‬ ‫‪١.٩١٣‬‬
‫‪٠.٤٣٢‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٦٠.٤٩٧‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫)اﳉﺎﻣﻌﺔ (‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٦٢.١٥١‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٢.٠١٩‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٤.٠٣٩‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠.٠٠٣‬‬ ‫‪٥.٨٩٢‬‬
‫‪٠.٣٤٣‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٤٧.٩٨٣‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٥٢.٠٢٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪٠.١٧٩‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٣٥٧‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠.٥٢١‬‬ ‫‪٠.٦٥٤‬‬ ‫‪٠.٢٧٣‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٣٨.٢٠٦‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء‬
‫‪-‬‬ ‫‪١٤٢‬‬ ‫‪٣٨.٥٦٣‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٧-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﺣ ــﻮل )اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ــﺔ ) اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ (‪ ،‬اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي ﻟﻸﻋﻀ ــﺎء(‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل )اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻘﺴـﻢ( ﺑـﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐـﲑ ﺳـﻨﻮات اﳋﺪﻣـﺔ‪ ،‬وﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﺻـﺎﱀ‬
‫اﻟﻔ ــﺮوق ﺑ ــﲔ ﻛ ــﻞ ﻓﺌﺘ ــﲔ ﻣ ــﻦ ﻓﺌ ــﺎت ﺳ ــﻨﻮات اﳋﺪﻣ ــﺔ ﺣ ــﻮل اﻻﲡ ــﺎﻩ ﳓ ــﻮ ﻫ ــﺬﻩ اﶈ ــﺎور ﰎّ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﺔ‪ (Scheffe :‬وﺟﺎءت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪١٧٣‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(٢٨-٤‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﺔ‪ (Scheffe :‬ﻟﻠﻔﺮوق ﺑﻴﻦ ﻓﺌﺎت ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ؛ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ن‬ ‫ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫**‬ ‫‪-‬‬ ‫‪٤.١٤١٧‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ‬
‫‪-‬‬ ‫‪٣.٨١٨٠‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮ‬
‫ي‬
‫‪٣.٦٤٣٢‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪-‬‬ ‫ﻟﻠﻘﺴﻢ‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٨-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳـﻨﻮات وأﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟـﺬﻳﻦ ﺳـﻨﻮات ﺧـﺪﻣﺘﻬﻢ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات ﺣـﻮل )اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻘﺴـﻢ( ﻟﺼـﺎﱀ أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟـﺬﻳﻦ ﺳـﻨﻮات‬
‫ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‪ .‬وﺗﺘﻔﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﻊ ﻣـﺎ ﺗﻮﺻـﻠﺖ إﻟﻴـﻪ دراﺳـﺔ )اﻟﺰﻫـﺮاﱐ‪،‬‬
‫‪١٤١٣‬ﻫ ـ( ﻣــﻦ وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﺑــﲔ ﳎﻤﻮﻋــﺎت أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ‬
‫ﺣــﻮل اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﺑــﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐــﲑ ﺳــﻨﻮات اﳋﺪﻣــﺔ؛ ﺑﻮﺟــﻮد ارﺗﻔــﺎع ﰲ اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻔﺌـﺔ اﻟـﱵ ﻛﺎﻧـﺖ ﺳـﻨﻮات ﺧـﺪﻣﺘﻬﺎ )ﻣـﻦ ‪ (٥-١‬ﺳـﻨﻮات؛ وﻟﻜﻨﻬـﺎ ﺗﻮﺻـﻠﺖ أﻳﻀـﺎ –‬
‫وﻫــﻮ ﻣــﺎ ﻗــﺪ ﲣﺘﻠــﻒ ﻓﻴــﻪ ﻣــﻊ ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳــﺔ اﳊﺎﻟﻴــﺔ‪ -‬إﱃ ارﺗﻔــﺎع اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻟــﺪى ﻓﺌــﺔ‬
‫)‪ ١٦‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ(‪ .‬وﻛﺎﻧـﺖ اﻟﻔﺌـﺎت اﻟﻌﻤﺮﻳـﺔ ﻟﺪﻳـﻪ أرﺑـﻊ ﻓﺌـﺎت ﻣﻘﺴـﻤﺔ ﻛﺎﻟﺘـﺎﱄ )ﻣـﻦ‪(٥-١‬‬
‫ﻋﻤــﺎ ﺗﻮﺻــﻠﺖ‬ ‫‪)،‬ﻣــﻦ‪) ،(١٠-٦‬ﻣــﻦ‪١٦) ،(١٥-١١‬ﺳــﻨﺔ ﻓــﺄﻛﺜﺮ(‪ .‬وﲣﺘﻠــﻒ ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ ّ‬
‫إﻟﻴ ــﻪ دراﺳ ــﺔ )اﻟﺼ ــﺎﻃﻮح‪١٤١٧ ،‬ﻫ ـ ـ( ﻣ ــﻦ ﻋ ــﺪم وﺟ ــﻮد ﻓ ــﺮوق ذات دﻻﻟـ ـﺔ إﺣﺼ ــﺎﺋﻴﺔ ﺑ ــﲔ‬
‫أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺣﻮل اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ ﺳﻨﻮات )اﳋﱪة(‪.‬‬
‫وﱂ ﲡ ــﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜ ــﺔ ﰲ ﺑﻘﻴ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺎت اﻟﺴ ــﺎﺑﻘﺔ ‪ -‬اﻟ ــﱵ ﺗﻨﺎوﻟ ــﺖ اﻟ ــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳ ــﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠ ــﻴﻢ‬
‫اﻟﻌــﺎﱄ‪ -‬ﻛﺪراﺳــﱵ‪) :‬اﻟــﺰﻏﱯ ‪١٩٨٨‬م( و)‪.(Wentz et al., 2006‬؛ دراﺳــﺔ ﺗﻨﺎوﻟــﺖ‬
‫دراﺳﺔ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﳌﻘﺼﻮدة ﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٤‬‬
‫‪ /٦‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴـﺆال اﻟﺴـﺎدس ‪ :‬ﻣـﺎ اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳـﺔ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ ﻣـﻦ ﻗِﺒـﻞ‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ وﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻷﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﻓـﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫ﳌﻌﺮﻓــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﲔ ﳑﺎرﺳــﺔ ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﻣــﻦ ﻗِﺒــﻞ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ‬
‫وﻣﺴـﺘﻮى اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻷﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑـﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ؛ ﰎّ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ وﺟﺎءت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(٢٩-٤‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮي‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎء‬ ‫ﻟﻠﻘﺴﻢ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪٠.٢٠٣‬‬ ‫‪٠.٤٤٨‬‬ ‫‪٠.١٣٠‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪*٠.٠١٥‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٠.١٢٢‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪٠.٣٦٧‬‬ ‫‪٠.٦٢٨‬‬ ‫‪٠.٤٠٩‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫‪٠.١٩٦‬‬ ‫‪٠.٤٧٦‬‬ ‫‪٠.٢٢٦‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‬
‫‪*٠.٠١٩‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٧‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫واﻟﺘﺤﻤﻞ‬
‫‪٠.١٣٤‬‬ ‫‪٠.٥٦٨‬‬ ‫‪٠.٢٨٥‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪٠.١١٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠١‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‬
‫‪٠.١٩٠‬‬ ‫‪٠.٥٣١‬‬ ‫‪٠.٢١٨‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫‪*٠.٠٢٣‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٩‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪٠.٢٧١‬‬ ‫‪٠.٥١٥‬‬ ‫‪٠.٣١٠‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫‪**٠.٠٠١‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫‪٠.٣١٣‬‬ ‫‪٠.٧٥٣‬‬ ‫‪٠.٤٩١‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫واﻹدراك‬
‫‪٠.٣٠٦‬‬ ‫‪٠.٦٣٣‬‬ ‫‪٠.٤٠١‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫‪**٠.٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫** ﻓﺮوق داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗﻞ‬

‫‪١٧٥‬‬
 ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﻮﺿﺤﺔ ﲜﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٩-٤‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟ ــﻮد ﻋﻼﻗ ــﺔ ﻃﺮدﻳ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺼ ــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ــﺪ ﻣﺴ ــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗ ــﻞ ﺑ ــﲔ ﳑﺎرﺳ ــﺔ‬
‫رؤﺳ ـ ــﺎء اﻷﻗﺴ ـ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ـ ــﺔ ﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ـ ــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ـ ــﺔ )اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼ ـ ــﻴﺔ‪،‬‬
‫اﳋﺼـ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـ ـ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴـ ـ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴـ ـ ــﲑ‪ ،‬اﳋﺼـ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺸـ ـ ــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤـ ـ ــﻞ‪،‬‬
‫اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘ ــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟ ــﺔ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـﺔ‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ( وﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ )اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻘﺴـﻢ( ﻷﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻹﻣـ ــﺎم ﳏﻤـ ــﺪ ﺑـ ــﻦ ﺳـ ــﻌﻮد اﻹﺳـ ــﻼﻣﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻔـ ــﻖ ﻫـ ــﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠـ ــﺔ ﻣـ ــﻊ ﻣـ ــﺎ ذﻛـ ــﺮﻩ‬
‫)‪ ( Pounder, 2006, p7‬أن ﻫﻨــﺎك ﻋــﺪداً ﻣــﻦ اﻟﺪراﺳــﺎت ﺑﻴّﻨــﺖ أن ﻟﻠﻘﻴــﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ أﺛــﺮاً إﳚﺎﺑﻴ ـﺎً ﻋﻤﻴﻘ ـﺎً ﻋﻠــﻰ اﳌﺮؤوﺳ ـﲔ ﺳ ـﻮاءً ﰲ اﻷداء واﳉﻬــﺪ أو اﻟﺮﺿــﺎ ‪ -‬ﳑــﺎ‬
‫ﻳــﺪل ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻟــﺪﻳﻬﻢ‪ -‬وﻣــﻦ ﺗﻠــﻚ اﻟﺪراﺳــﺎت دراﺳــﺔ ﻛــﻞ ﻣــﻦ ‪:‬‬
‫‪Howell and Frost ،Bycio et al . 1995 ، Bass and Avolio 1990,‬‬
‫‪Avolio et al. ، Parry 2000 ، Kirkpatrick and Locke 1996 , 1989‬‬
‫‪Neumann ، Den Hartog et al., 1997 ، Barling et al., 1996 ، 1988‬‬
‫‪ .1992‬ﻛﻤــﺎ أﻛــﺪ ﻋﻠــﻰ ذﻟــﻚ )‪ (Thompson, 2008, p12‬وذﻛــﺮ ﺑ ـﺄن ﻣﻌﻈــﻢ‬
‫اﻟﺒﺤــﻮث ﻗــﺪ أﺛﺒﺘــﺖ أن ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﻧﺘــﺎﺋﺞ إﳚﺎﺑﻴــﺔ‪ ،‬ﻛﻤــﺎ أن ﰲ أدﺑﻴــﺎت‬
‫ﻳﻔﺼﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ اﻹﳚﺎﰊ‪.‬‬ ‫اﺠﻤﻟﺎل ﻣﺎ ّ‬
‫‪ ‬وﺟ ــﻮد ﻋﻼﻗ ــﺔ ﻃﺮدﻳ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺼ ــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ــﺪ ﻣﺴ ــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗ ــﻞ ﺑ ــﲔ ﳑﺎرﺳ ــﺔ‬
‫رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ــﺔ )اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴــﲑ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤــﻞ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟــﺔ‪،‬‬
‫اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻘﻴﻢ ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸ ــﺠﻴﻊ ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘـ ــﺔ ﺑـ ــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪ ،‬اﳋﺼـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـ ــﺔ واﻟﺮﺳـ ــﺎﻟﺔ( وﻣﺴـ ــﺘﻮى اﻟـ ــﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﺠﺎﻣﻌـﺔ( ﻷﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ( وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح‬
‫‪١٧٦‬‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ( ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻫﺬﻳﻦ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﲔ اﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﻳﺒﻴﻨﺎن وﺟﻮد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻄﺮدﻳﺔ ذات اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ‬
‫ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳉﻤﻴﻊ ﳏﺎور ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ( ﻟﻸﻋﻀﺎء‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ ﳏﻮر‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ؛ وﻳﺪل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﲡﺎﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ‪،‬‬
‫وأﻣﺎ ﺑﻘﻴﺔ ﳏﺎور ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻤﻦ اﳌﻤﻜﻦ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻣﺘﺪاد ﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﳉﺎﻣﻌﺔ وﻣﻨﺎﻫﺠﻬﺎ واﺧﺘﻴﺎرا ﺎ؛ ﻟﺬا ﻓﻬﻲ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﲡﺎﻫﻬﺎ ﻛﻤﺎ دﻟﺖ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ؛ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ اﻫﺘﻤﺎم رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺘﻠﻚ اﳋﺼﺎﺋﺺ؛ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻷﺟﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﱰﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ؛ إﳕﺎ ﻟﺘﻌﻠّﻘﻬﺎ أﻳﻀﺎً ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء ﲡﺎﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ )اﳌﺮادﻓﺔ ﻟﻼﻧﺘﻤﺎء( وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺎ ﺳﻠﺒﺎً وإﳚﺎﺑﺎً‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟ ــﻮد ﻋﻼﻗ ــﺔ ﻃﺮدﻳ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺼ ــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ــﺪ ﻣﺴ ــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗ ــﻞ ﺑ ــﲔ ﳑﺎرﺳ ــﺔ‬
‫رؤﺳـ ـﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ــﺔ )اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴ ـ ــﲑ ‪ ،‬اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸ ـ ــﺠﻴﻊ ‪ ،‬اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫واﻹدراك ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳ ــﺔ واﻟﺮﺳ ــﺎﻟﺔ ( وﻣﺴ ــﺘﻮى اﻟ ــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳ ــﺔ )اﻟﺒﻌ ــﺪ‬
‫اﳌﻌﻨـ ــﻮي ﻟﻸﻋﻀـ ــﺎء( ﻷﻋﻀـ ــﺎء ﻫﻴﺌـ ــﺔ اﻟﺘـ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻹﻣـ ــﺎم ﳏﻤـ ــﺪ ﺑـ ــﻦ ﺳـ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ‪ .‬وﻫــﺬﻩ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺗــﺪل ﻋﻠــﻰ ﺗــﺄﺛﲑ ﳑﺎرﺳــﺔ رﺋــﻴﺲ اﻟﻘﺴــﻢ ﻟﻠﺨﺼــﺎﺋﺺ اﻷرﺑﻌــﺔ‬
‫اﻟﺴ ــﺎﺑﻘﺔ ‪ -‬اﻟ ــﱵ ﻇﻬ ــﺮ ﰲ ﻧﺘ ــﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ــﺔ أ ــﺎ أﻗ ــﻞ اﶈ ــﺎور ﳑﺎرﺳ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧ ــﺔ ﺑﺎﶈ ــﺎور‬
‫اﻷﺧﺮى اﳌﺘﺒﻘﻴﺔ ‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ؛ وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﺒـﲔ أﳘﻴـﺔ ﻫـﺬﻩ‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ ووﺟﻮب ﻣﺮاﻋﺎ ﺎ واﻟﻨﻬﻮض ﲟﺴﺘﻮى ﳑﺎرﺳﺘﻬﺎ ﺣﻴـﺚ أن ﻣﺴـﺘﻮاﻫﺎ ﻻ ﻳﺘﻌﻠـﻖ‬
‫ﻓﻘــﻂ ﺑﺂﺛــﺎر وإﳚﺎﺑﻴــﺎت ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ؛ إﳕــﺎ ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺒﻌــﺪ آﺧــﺮ ﻣﻬــﻢ ﰲ‬
‫ﻴﺌــﺔ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤــﻞ وﻫــﻮ اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻟﻸﻋﻀــﺎء ﻓﻴﻤــﺎ ﺑﻴــﻨﻬﻢ واﻟــﺬي ﻳﻌﺘــﱪ‬
‫ﻋﺎﻣﻼً ﻣﺮﻛﺰﻳﺎً ﻣﺆﺛﺮاً ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪.‬‬

‫‪١٧٧‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ( وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء ( ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ( وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء( ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ .‬وﻫﺬا ﻳﻮﺿﺢ أن اﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮؤوس ﻻ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﻌﻼﻗﺔ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ ﻓﻬﻲ ﻻ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﲡﺎﻩ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫وﺣﻴﺚ أن اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﱂ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻋﻼﻗﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﳎﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ أو ﻏﲑﻩ؛ ﱂ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ؛ إﻻ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺛﺮ اﻹﳚﺎﰊ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺻﻮرﻩ‪.‬‬

‫‪١٧٨‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪:‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وأﻫﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ‬

‫‪ /١‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٢‬أﻫﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ /٣‬ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪١٧٩‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وأﻫﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ ‪:‬‬
‫ﳛ ـﻮي ﻫــﺬا اﻟﻔﺼــﻞ ﻣﻠﺨﺼ ـﺎً ﶈﺘــﻮى اﻟﺪراﺳــﺔ‪ ،‬وأﻫــﻢ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟــﱵ ﺗﻮﺻــﻠﺖ إﻟﻴﻬــﺎ‪ ،‬وأﺑ ــﺮز‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﳌﻘﱰﺣﺔ ﰲ ﺿﻮء ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ /١‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫اﺣﺘﻮت ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﲬﺴﺔ ﻓﺼﻮل ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﳌﺮاﺟﻊ واﳌﻼﺣﻖ‪.‬‬
‫وﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﻔﺼﻮل ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬ﺗﻨﺎول اﳌﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وأﺳﺌﻠﺘﻬﺎ‪ ،‬وأﻫـﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وأﳘﻴﺘﻬـﺎ‪ ،‬وﺣـﺪودﻫﺎ‪،‬‬
‫وأﻫﻢ اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻫ ــﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ــﺔ إﱃ اﻟﺘﻌ ــﺮف ﻋﻠ ــﻰ درﺟ ــﺔ ﺗ ــﻮﻓﺮ ﺧﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ــﺔ ﻟ ــﺪى رؤﺳ ــﺎء‬
‫اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻌــﺮف ﻋﻠــﻰ درﺟــﺔ ﳑﺎرﺳــﺔ‬
‫رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ــﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌــﺮف ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻷﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ـﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺸــﻒ ﻋــﻦ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﲔ ﳑﺎرﺳـﺔ ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ‬
‫وﻣﺴ ــﺘﻮى اﻟ ــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳ ــﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺸ ــﻒ ﻋ ــﻦ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﲔ اﳌﺘﻐـ ـﲑات اﻟﺸﺨﺼ ــﻴﺔ )اﻟﻌﻤ ــﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ‪ ،‬ﻋ ــﺪد ﺳ ــﻨﻮات اﳋﺪﻣــﺔ( وﺗﻘ ــﺪﻳﺮ درﺟ ــﺔ ﳑﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﳋﺼ ــﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺸــﻒ ﻋــﻦ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﲔ‬
‫اﳌﺘﻐ ـﲑات اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ )اﻟﻌﻤــﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒــﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ‪ ،‬ﻋــﺪد ﺳــﻨﻮات اﳋﺪﻣــﺔ( وﻣﺴــﺘﻮى اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻣﺎ درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ؟‬
‫‪ .٢‬ﻣــﺎ درﺟــﺔ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ؟‬

‫‪١٨٠‬‬
‫‪ .٣‬ﻣﺎ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻟـﺪى أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ؟‬
‫‪ .٤‬ﻫــﻞ ﺗﻮﺟــﺪ ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﺑــﲔ اﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﳓــﻮ ﺗﻘــﺪﻳﺮ‬
‫درﺟﺔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈـﺮ أﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﺗﻌـﺰى ﳌﺘﻐـﲑات )اﻟﻌﻤـﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒـﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ( ؟‬
‫‪ .٥‬ﻫــﻞ ﺗﻮﺟــﺪ ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﺑــﲔ اﺳــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﳓــﻮ ﺗﻘــﺪﻳﺮ‬
‫ﻣﺴـ ــﺘﻮى اﻟـ ــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـ ــﺔ ﻷﻋﻀـ ــﺎء ﻫﻴﺌـ ــﺔ اﻟﺘـ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻹﻣـ ــﺎم ﳏﻤـ ــﺪ ﺑـ ــﻦ ﺳـ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﳌﺘﻐﲑات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ( ؟‬
‫‪ .٦‬ﻣ ــﺎ اﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﲔ ﳑﺎرﺳ ــﺔ ﺧﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ــﺔ ﻣ ــﻦ ﻗِﺒ ــﻞ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ‬
‫وﻣﺴ ــﺘﻮى اﻟ ــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳ ــﺔ ﻷﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ اﻟﺘ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ؟‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬اﺷﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻨــﺎول اﻹﻃــﺎر اﻟﻨﻈــﺮي ‪ :‬اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﻣــﻦ ﺣﻴــﺚ ‪ :‬اﻟﻨﺸــﺄة واﻟﺘﻄــﻮر‪ ،‬اﳌﻔﻬــﻮم‪ ،‬اﻟﻌﻨﺎﺻــﺮ‬
‫واﻷﺑﻌــﺎد‪ ،‬ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋــﺪ اﻟﺘﺤــﻮﻳﻠﻲ‪ ،‬وﲰﺎﺗــﻪ‪ ،‬ووﻇﺎﺋﻔــﻪ‪ ،‬وﻋﻨﺎﺻــﺮ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت وﻣﻬـﺎرات ﺑﻨـﺎء اﻟﻘﻴـﺎدات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬أﺛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻮﻳـﺔ‪ ،‬ﻛﻤـﺎ ﺗﻨـﺎول أﳘﻴـﺔ دور رﺋـﻴﺲ اﻟﻘﺴـﻢ‪ .‬وﺗﻨـﺎول‬
‫اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻣــﻦ ﺣﻴــﺚ ‪ :‬اﳌﻔﻬــﻮم‪ ،‬واﻷﺑﻌــﺎد‪ ،‬واﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﳌــﺆﺛﺮة ﻋﻠــﻰ اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ‪ ،‬وﻋﻮاﻣــﻞ‬
‫رﻓـﻊ اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ‪ ،‬أﺳـﺒﺎب اﳔﻔﺎﺿـﻬﺎ‪ ،‬أﻫـﻢ اﳌﻈـﺎﻫﺮ اﻟـﱵ ﻳﺴـﺘﺪل ـﺎ ﻋﻠـﻰ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻋﻤﻮﻣـﺎً‪ ،‬وﻣﻈـﺎﻫﺮ اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌـﺔ‪ ،‬وﻣﻈـﺎﻫﺮ اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ اﳌﻨﺨﻔﻀـﺔ‪ .‬ﰒ ﺗﻨـﺎول‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺗﻨﺎول ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وإﺟﺮاءا ﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﰎّ اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﰎ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ ﻗﺴﻤﲔ اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ّ‬
‫ﳜﺺ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﱐ اﺷﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﺰأﻳﻦ ‪ :‬اﳉﺰء اﻷول ‪ :‬ﺗﻨﺎول درﺟﺔ ﺗﻮﻓﺮ وﳑﺎرﺳﺔ‬

‫‪١٨١‬‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ ،‬واﳉﺰء اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻨﺎول ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ .‬وﻗﺪ اﺣﺘﻮﻳﺎ ﻋﻠﻰ ‪ ١١‬ﳏﻮراً‪ ،‬ﻣﺸﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ‪ ٩٥‬ﻋﺒﺎرة‪.‬‬
‫‪ ‬ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﺗﻜﻮن ﳎﺘﻤﻊ ﻫﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﲨﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ اﻷﺳﺎﺗﺬة‬
‫واﻷﺳﺎﺗﺬة اﳌﺸﺎرﻛﲔ واﳌﺴﺎﻋﺪﻳﻦ اﻟﺬﻛﻮر ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻋﺪدﻫﻢ ‪ ٧٠٤‬أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ ﺗﺪرﻳﺲ ﺧﻼل اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﳉﺎﻣﻌﻲ ‪١٤٣٠/٢٩‬ﻫـ‬
‫واﻟﻠﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ‪ ٨‬ﻛﻠﻴﺎت ‪ -‬ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺒﻌﺎد أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﻛﻠﻴﺎت‪ :‬اﻟﻄﺐ‪،‬‬
‫واﻟﻌﻠﻮم‪ ،‬واﳍﻨﺪﺳﺔ ؛ ﻟﻌﺪم وﺟﻮد رؤﺳﺎء أﻗﺴﺎم ‪.-‬‬
‫‪ ‬ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬وزﻋﺖ اﻷداة ﻋﻠﻰ ‪ %٥٠‬ﻣﻦ ﳎﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻮاﻗﻊ ‪ ٣٥٢‬ﻋﻀﻮاً ﻣﻦ أﻋﻀﺎء‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻛﺎن اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺼﺎﱀ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﲟﻘﺪار ‪ ١٤٣‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻌﺎﳉﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪ :‬ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﳌﺌﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﲑﺳﻮن‬
‫)ر(‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ )‪ ،(α‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ اﳌﻮزون‪ ،‬اﳌﺘﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ‪ ،‬اﻻﳓﺮاف‬
‫اﳌﻌﻴﺎري‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎر )ف‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي(‪ ،‬اﺧﺘﺒﺎر )ﺷﻴﻔﻴﻪ‪.( Scheffe :‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﺗﻨﺎول ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻔﺴﲑﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺼﻞ اﳋﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺗﻨﺎول ﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وﻋﺮض أﻫﻢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ‪ ،‬وأﺑﺮز ﺗﻮﺻﻴﺎ ﺎ‪.‬‬

‫‪١٨٢‬‬
 ‫‪ / ٢‬أﻫﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺟﺎﺑﺔ اﻟﺴﺆال اﻷول ‪ :‬درﺟﺔ ﺗـﻮﻓﺮ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ ﻟـﺪى رؤﺳـﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﻴّﻨﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﺪى رؤﺳـﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ـﺎن ﻣـﻦ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﻟـﺪى‬ ‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ ﻣﻮاﻓﻘـﻮن ﺑﺪرﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ ﲦ ٍ‬
‫رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫ ــﺎ ﺗﺘﻤﺜ ــﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ ﲡﺎﻩ اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻹﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﺘﻔﺎؤل واﳌﺮوﻧﺔ وﺳﻌﺔ اﻷﻓﻖ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﺴﺘﺸﻌﺮ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﳛﺪد آﻟﻴﺎت ﻷداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫اﳊﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬‫‪ .٤‬ﳝﺘﻠﻚ ّ‬
‫‪ .٥‬ﻳﺘﻤﺘّﻊ ﺑﺜﻘﺔ ذاﺗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺷﺨﺼﻴﺔ ﺟﺬاﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬
‫أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘـﻮن ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻐﻴـﲑ ﺑﺪرﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﲦـ ٍ‬
‫ـﺎن ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴــﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴــﲑ ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫــﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺪرك ﻣﺪى اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻣﺸﻮرة اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﻀﻊ ﻣﱪرات ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ إﺣﺪاﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺮاﻋﻲ ﰲ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺜﻮاﺑﺖ واﳌﺘﻐﲑات‪.‬‬

‫‪١٨٣‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‪:‬‬
‫أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤـﻞ ﺑﺪرﺟـﺔ‬
‫ﻛﺒﲑة ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﲦﺎن ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ‬ ‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ٍ‬
‫واﻟﺘﺤﻤــﻞ ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫــﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺘﻤﻴّﺰ ﺑﺎﻟﺼﺮاﺣﺔ وﻳﻌﱰف ﺑﺸﺠﺎﻋﺔ ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء ﻋﻨﺪ اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﳝﺘﻠﻚ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ أﻓﻜﺎرﻩ داﺧﻞ اﻟﻘﺴﻢ وﺧﺎرﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﻘﻮد اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻘﺴﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺗﺰان اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‪:‬‬
‫أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﺗـﻮﻓﺮ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘـﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ ﺑﺪرﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﲦـ ٍ‬
‫ـﺎن ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘــﺔ‬
‫اﳌﺘﺒﺎدﻟــﺔ ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫــﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺸﺎرك اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﻌﺰز اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﳌﺒﺎدرة ﻟﺪى اﻷﻋﻀﺎء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﺜﻖ ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻟﺪﻳﻪ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻘﺪرات اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪:‬‬
‫أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻟــﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٨٤‬‬
 ‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﲦـ ٍ‬
‫ـﺎن ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ‬
‫ﻟـﺪى رؤﺳـﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫـﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠﻰ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻪ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ إﻇﻬﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻼﺋﻢ ﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت وﺗﺘﻮاﻓﻖ أﻓﻌﺎﻟﻪ ﻣﻊ اﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﻳﻨﺎدي ﺎ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻏﺮس اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠﻰ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪:‬‬
‫أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠـﻰ ﺗـﻮﻓﺮ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸـﺠﻴﻊ ﺑﺪرﺟـﺔ‬
‫ﻛﺒﲑة ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﲬﺲ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ ٍ‬
‫واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ وﺗﺘﻤﺜـﻞ‬
‫ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺸﺠﻊ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻟﺪى اﻷﻋﻀﺎء وﻳﻘﺪر اﳉﻬﻮد وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺸﻌﺮ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺄ ﻢ ﺷﺮﻛﺎء اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﺴﺘﺜﲑ ﻓﻜﺮ اﻷﻋﻀﺎء ﻟﻺﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﺸﺠﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ رؤى ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺜﲑ ﲪﺎس اﻷﻋﻀﺎء ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﺛــﻼ ٍث ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ‬
‫ﺑـ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸـ ــﺠﻴﻊ ﻟـ ــﺪى رؤﺳـ ــﺎء اﻷﻗﺴـ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـ ــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻹﻣـ ــﺎم ﳏﻤـ ــﺪ ﺑـ ــﻦ ﺳـ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﻀﻊ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أداء أﻋﻀﺎء اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﳛﻔﺰ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺄﻧﻮاع اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﳛﺮص ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد ﻗﻴﺎدات ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪١٨٥‬‬
 ‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ﺑﺪرﺟــﺔ‬
‫ﻛﺒﲑة ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﲦـ ٍ‬
‫ـﺎن ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫واﻹدراك ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫــﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﻌﻤﻞ ﲝﺬر ﻋﻨﺪ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺮاﻋﻰ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﻬﻴﺊ اﻟﻈﺮوف ﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻹﳌﺎم اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒـﲑة‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ ﺳــﺒ ٍﻊ ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳــﺔ‬
‫واﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫــﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎل اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﳛﺮص ﻋﻠﻰ إﻳﻀﺎح وﺑﺚ رؤﻳﺔ اﻟﻘﺴﻢ ورﺳﺎﻟﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﳝﺘﻠﻚ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺣـﺪ ﺟﻬــﻮدﻫﻢ ﻣــﻦ أﺟﻠﻬــﺎ‬
‫‪ .٤‬ﳚﻌــﻞ ﻣــﻦ رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻘﺴــﻢ ﻏﺎﻳــﺔ ﺗـﺮﺑﻂ اﻷﻓـﺮاد ﺑﺒﻌﻀــﻬﻢ اﻟــﺒﻌﺾ ّ‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺘﺰام اﻷﻋﻀﺎء ﲡﺎﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ واﳌﺜﺎﺑﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪١٨٦‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ ﻋﻠــﻰ ﺗــﻮﻓﺮ واﺣــﺪة ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺮؤﻳــﺔ واﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺘﺄﺛﲑ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻴﻤــﺎ ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺈﺟﺎﺑــﺔ اﻟﺴــﺆال اﻟﺜــﺎﻧﻲ ‪ :‬درﺟــﺔ ﻣﻤﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﺑﻴّﻨﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ﻟﺴﺖ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وأﺑﺮزﻫﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒـﺎرات‬ ‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ٍ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ ﲡﺎﻩ اﻟﻌﻤﻞ واﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻹﳚﺎﺑﻴﺔ واﻟﺘﻔﺎؤل واﳌﺮوﻧﺔ وﺳﻌﺔ اﻷﻓﻖ‪.‬‬
‫اﳊﺲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬‫‪ .٣‬ﳝﺘﻠﻚ ّ‬
‫‪ .٤‬ﻳﺴﺘﺸﻌﺮ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ وﳛﺪد آﻟﻴﺎت ﻷداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺜﻘﺔ ذاﺗﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﺷﺨﺼﻴﺔ ﺟﺬاﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﳑﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻻﺛﻨﺘ ـﲔ ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ وﺗﺘﻤــﺜﻼن ﰲ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﻘﻴﺎدي‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻄﻤﻮح واﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺘﻤﻴّﺰ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬

‫‪١٨٧‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ـﺲ ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ـﲑ وﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ‬ ‫اﻹﻣـﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﳋﻤـ ٍ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻣﺸﻮرة اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺪرك ﻣﺪى اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﳓﻮ اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﻀﻊ ﻣﱪرات ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑات اﻟﱵ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ إﺣﺪاﺛﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺮاﻋﻲ ﰲ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﲑ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﻟﺜﻮاﺑﺖ واﳌﺘﻐﲑات‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﳑﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ‬
‫ﻟﺜﻼث ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ وﺗﺘﻤﺜﻞ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ٍ‬
‫ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﲝﺰم ﰲ اﲣﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴﲑ اﳍﺎدف ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺬﻟﻴﻞ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﳜﻄﻂ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ وﻳﺮاﻋﻲ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺪروس اﳌﺴﺘﻔﺎدة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫ـﺖ ﻣـﻦ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤـﻞ وأﺑﺮزﻫـﺎ‬ ‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ ﻟﺴ ٍ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺗﺰان اﻻﻧﻔﻌﺎﱄ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﳝﺘﻠﻚ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ أﻓﻜﺎرﻩ داﺧﻞ اﻟﻘﺴﻢ وﺧﺎرﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺼﺮاﺣﺔ وﻳﻌﱰف ﺑﺸﺠﺎﻋﺔ ﺑﺎﻷﺧﻄﺎء ﻋﻨﺪ اﻛﺘﺸﺎﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﻘﻮد اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻘﺴﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴّﺔ‪.‬‬

‫‪١٨٨‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﳑﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻻﺛﻨﺘﲔ ﻣـﻦ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤـﻞ‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻼن ﰲ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺘﺼﻒ ﲜﺮأة وإﻗﺪام ﻣﺴﺆول وﲪﺎس ﻣﻠﻬﻢ ﻻ ﺗﻘﻴّﺪﻩ اﳊﲑة‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻘﺪر ﻛﺒﲑ ﻣﻦ اﳌﻐﺎﻣﺮة اﶈﺴﻮﺑﻴﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ٍ‬
‫ﻟﺜﻤﺎن ﻣـﻦ اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘـﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ وأﺑﺮزﻫـﺎ ﺗﺘﻤﺜـﻞ‬
‫ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺜﻖ ﰲ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺸﺎرك اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺸﺎﻋﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻟﺪﻳﻪ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﺑﻘﺪرات اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﻌﺰز اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﳌﺒﺎدرة ﻟﺪى اﻷﻋﻀﺎء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ ﺛﻘﺔ اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﺜﻤـ ٍ‬
‫ـﺎن ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ وأﺑﺮزﻫــﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠﻰ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻪ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ إﻇﻬﺎر ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﻼﺋﻢ ﻣﺒﺎدﺋﻪ وﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﳐﺘﻠﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪١٨٩‬‬
 ‫‪ .٤‬ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت وﺗﺘﻮاﻓﻖ أﻓﻌﺎﻟﻪ ﻣﻊ اﳌﺒﺎدئ اﻟﱵ ﻳﻨﺎدي ﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻏﺮس اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺜﻠﻰ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﳑﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ‬
‫ـﺎن ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑـﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﺜﻤ ٍ‬
‫وأﺑﺮزﻫﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺸﺠﻊ اﻟﺘﻤﻴّﺰ ﻟﺪى اﻷﻋﻀﺎء وﻳﻘﺪر اﳉﻬﻮد وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺸﻌﺮ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺄ ﻢ ﺷﺮﻛﺎء اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﺜﲑ ﲪﺎس اﻷﻋﻀﺎء ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﺸﺠﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ رؤى ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺴﺘﺜﲑ ﻓﻜﺮ اﻷﻋﻀﺎء ﻟﻺﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﻟﺴ ــﺒ ٍﻊ ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك وأﺑﺮزﻫــﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﻌﻤﻞ ﲝﺬر ﻋﻨﺪ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺮاﻋﻰ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﻬﻴﺊ اﻟﻈﺮوف ﳋﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﻌﺘﱪ اﳊﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ رﺣﻠﺔ داﺋﻤﺔ ﻟﺘﻠﻘﻲ اﳌﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬاﰐ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﻴﺎدي ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬

‫‪١٩٠‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﳑﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ ﻟﻮاﺣــﺪة ﻣــﻦ اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‬
‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﳌﻮاﻗﻒ اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ واﻷﻣﻮر اﳌﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ :‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ‬
‫اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻻﺛﻨﺘﲔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﺗﺘﻤـﺜﻼن ﰲ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ أﻋﻤﺎل اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫وﺑﺚ رؤﻳﺔ اﻟﻘﺴﻢ ورﺳﺎﻟﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﳛﺮص ﻋﻠﻰ إﻳﻀﺎح ّ‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﳑﺎرﺳ ــﺔ رؤﺳ ــﺎء اﻷﻗﺴ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ــﺔ اﻹﻣ ــﺎم ﳏﻤ ــﺪ ﺑ ــﻦ ﺳ ــﻌﻮد اﻹﺳ ــﻼﻣﻴﺔ ﻟﺴ ـ ٍ‬
‫ـﺖ ﻣ ــﻦ اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳ ــﺔ واﻟﺮﺳ ــﺎﻟﺔ‬
‫وأﺑﺮزﻫﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﳝﺘﻠﻚ رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﳌﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺘﺰام اﻷﻋﻀﺎء ﲡﺎﻩ اﻟﺮؤﻳﺔ واﳌﺜﺎﺑﺮة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﳝﺘﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﲢﻮﻳﻞ اﻟﺮؤﻳﺔ إﱃ واﻗﻊ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺣـﺪ ﺟﻬــﻮدﻫﻢ ﻣــﻦ أﺟﻠﻬــﺎ‬ ‫‪ .٤‬ﳚﻌــﻞ ﻣــﻦ رﺳــﺎﻟﺔ اﻟﻘﺴــﻢ ﻏﺎﻳــﺔ ﺗـﺮﺑﻂ اﻷﻓـﺮاد ﺑﺒﻌﻀــﻬﻢ اﻟــﺒﻌﺾ ّ‬
‫ﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫ﺑﺄﺳﻠﻮب ّ‬
‫‪ .٥‬ﻳﻀ ــﻊ ﻣﻌ ــﺎﻳﲑ ﻋﺎﻟﻴ ــﺔ ﻟﻠﻌﻤ ــﻞ وﳛ ــﺮص ﻋﻠـ ـﻰ ﲨ ــﻊ وﲢﻠﻴ ــﻞ ﻧﻘ ــﺎط اﻟﻘ ــﻮة واﻟﻀ ــﻌﻒ واﳋ ــﺮوج‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‪.‬‬ ‫ﺑﺎﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ّ‬

‫‪١٩١‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺟﺎﺑﺔ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﻓـﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺑﻴّﻨﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ) اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ (‪:‬‬
‫أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻌ ـﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ )اﳉﺎﻣﻌــﺔ(‬
‫ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﺟــﺪاً ﻋﻠــﻰ واﺣــﺪة ﻣــﻦ ﻋﺒــﺎرات اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـ ــﺔ ) اﳉﺎﻣﻌـ ــﺔ( ﻟـ ــﺪى أﻋﻀـ ــﺎء ﻫﻴﺌ ـ ـﺔ اﻟﺘـ ــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـ ــﺔ اﻹﻣـ ــﺎم ﳏﻤـ ــﺪ ﺑـ ــﻦ ﺳـ ــﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﻮﻻء ﳍﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒـﲑة ﻋﻠـﻰ ﲦﺎﻧﻴـﺔ ﻣـﻦ ﻋﺒـﺎرات اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‬
‫)اﳉﺎﻣﻌــﺔ( ﻟــﺪى أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫــﺎ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻜﺜﲑ ﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻜﺜﲑ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻬﻨﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﳐﺮﺟﺎت ﻫﺬﻩ اﳉﺎﻣﻌﺔ ﺑﺄ ﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﲢﺮص إدارة اﳉﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﲔ ﻣﻨﺴﻮﺑﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻹدارة ﻃﻴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ‪:‬‬
‫أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﲑة ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴﻢ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌـﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ إﺣــﺪى ﻋﺸــﺮة ﻋﺒــﺎرة ﻣــﻦ ﻋﺒــﺎرات اﻟﺒﻌــﺪ‬
‫اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻠﻘﺴــﻢ ﻟــﺪى أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ‬
‫وأﺑﺮزﻫﺎ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫اﳌﻮدة واﻷﻟﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ واﻹدارﻳﲔ ﰲ اﻟﻘﺴﻢ ﺗﺴﻮدﻫﺎ ّ‬
‫اﻟﻮد واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﻷﻋﻀﺎء ﻳﺴﻮدﻫﺎ ّ‬

‫‪١٩٢‬‬
 ‫‪ .٣‬أﺷﻌﺮ ﺑﺄن ﻣﻬﻨﱵ ﻛﻌﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﲢﻘﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎﰐ‪.‬‬
‫‪ .٤‬أﺷﻌﺮ ﺑﺄن اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺬي أﻧﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻷﻗﺴﺎم ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺗﺘﻮاﻓﻖ أﻫﺪاف اﻟﻘﺴﻢ واﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻴﻪ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﻊ إﻟﻴﻪ اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻋﻠﻰ اﺛﻨﺘﲔ ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻘﺴـﻢ‬
‫ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﺗﺘﻤﺜﻼن ﰲ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﻌﻤﻞ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﲢﻔﻴﺰﻧﺎ ﲟﺨﺘﻠﻒ اﶈﻔﺰات اﻟﱵ ﳓﺘﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻮاﻧﲔ واﻷﻧﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﻘﺴﻢ ﺻﺎرم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء‪:‬‬
‫أن أﻓـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ ﻣﻮاﻓﻘــﻮن ﺑﺪرﺟــﺔ ﻛﺒــﲑة ﻋﻠــﻰ اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻸﻋﻀــﺎء ﻟــﺪى أﻋﻀــﺎء‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ـﺖ ﻣـﻦ ﻋﺒـﺎرات اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻸﻋﻀـﺎء‬ ‫‪ ‬أن أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮاﻓﻘـﻮن ﺑﺪرﺟـﺔ ﻛﺒـﲑة ﻋﻠـﻰ ﺳ ٍ‬
‫ﻟــﺪى أﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻹﻣــﺎم ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﺳــﻌﻮد اﻹﺳــﻼﻣﻴﺔ وأﺑﺮزﻫــﺎ ﺗﺘﻤﺜــﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻳﻮﺟﺪ اﺣﱰام وﺛﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻔﺮص ﻣﺘﻮاﻓﺮة ﻟﺘﺪرﻳﺲ وﺗﻌﻠﻢ ﳐﺘﻠﻒ ﻣﻮاد اﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﻮﺟﺪ إﺣﺴﺎس ﻗﻮي ﺑﺮوح اﳉﻤﺎﻋﺔ وﺷﻌﻮر ﺑﺎﻷﻫﺪاف واﳌﺼﺎﱀ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻳﺸﻌﺮ ﻛﺒﺎر أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﲡﺎﻩ اﳌﻌﻴﺪﻳﻦ واﶈﺎﺿﺮﻳﻦ اﳉﺪد‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﻣﺘﻮﺳ ــﻄﺔ ﻋﻠ ــﻰ واﺣ ــﺪة ﻣ ــﻦ ﻋﺒ ــﺎرات اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎء ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ وﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺰﻣﻼء ﻻ ﻳﻼﺋﻢ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ ﳍﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬أن أﻓ ـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻣﻮاﻓﻘ ــﻮن ﺑﺪرﺟ ــﺔ ﺿ ــﻌﻴﻔﺔ ﻋﻠ ــﻰ اﺛﻨﺘ ــﲔ ﻣ ــﻦ ﻋﺒ ــﺎرات اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎء ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ وﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬
‫ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪ .١‬ﻳﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ ﻳﺴﻮد ّ‬

‫‪١٩٣‬‬
 ‫‪ .٢‬ﺗﻜﺜﺮ اﻟﺸﻜﺎوي واﻟﺘﻈﻠﻤﺎت ﺑﲔ اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺟﺎﺑﺔ اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ‬
‫ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮات )اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ(؛ ﺑﻴّﻨﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل ﺗﻘﺪﻳﺮ )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك( ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ وأﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟـﺬﻳﻦ أﻋﻤـﺎرﻫﻢ ﻣـﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ ‪٥٠‬‬
‫ﺳﻨﺔ ﺣﻮل )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸـﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤـﻞ ‪،‬‬
‫اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘ ــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟ ــﺔ ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻘﻴﻢ( ﻟﺼ ــﺎﱀ أﻓـ ـﺮاد اﻟﺪراﺳ ــﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ وأﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ ﻣــﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ‬
‫‪ ٥٠‬ﺳ ـ ــﻨﺔ ﺣ ـ ــﻮل )اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ‪ ،‬اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳ ـ ــﺔ‬
‫واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ( ﻟﺼﺎﱀ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺬﻳﻦ أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ وأﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ ﻣــﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ‬
‫‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ ﺣــﻮل )اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤــﻞ( ﻟﺼ ـﺎﱀ أﻓ ـﺮاد اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ‬
‫أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ وأﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ ﻣــﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ‬
‫‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ ﺣﻮل )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑـﺎﻟﻘﻴﻢ( ﻟﺼـﺎﱀ أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ أﻋﻤﺎرﻫﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫‪١٩٤‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ٥٠‬ﺳــﻨﺔ وأﻓ ـﺮاد ﻋﻴﻨــﺔ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ أﻗــﻞ ﻣــﻦ ‪٣٥‬‬
‫ﺳــﻨﺔ ﺣــﻮل )اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳــﺔ واﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ( ﻟﺼــﺎﱀ أﻓ ـﺮاد اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ أﻋﻤــﺎرﻫﻢ‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﻓــﺮوق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫــﺎت أﻓ ـﺮاد‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺸ ــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤ ــﻞ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘ ــﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟ ــﺔ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـ ـﺔ‬
‫ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪،‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ( ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑـﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻨﻮات ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳـﻨﻮات وأﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟـﺬﻳﻦ ﺳـﻨﻮات ﺧـﺪﻣﺘﻬﻢ‬
‫‪ ٥‬ﺳ ــﻨﻮات ﻓ ــﺄﻛﺜﺮ ﺣ ــﻮل اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼ ــﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ ‪،‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ ‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘـﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ ‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ‬
‫واﻹدراك‪ ،‬اﳋﺼـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـ ــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـ ــﺔ واﻟﺮﺳـ ــﺎﻟﺔ( ﻟﺼـ ــﺎﱀ أﻓ ـ ـﺮاد اﻟﺪراﺳـ ــﺔ اﻟـ ــﺬﻳﻦ ﺳـ ــﻨﻮات‬
‫ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻴﻤ ــﺎ ﻳﺘﻌﻠ ــﻖ ﺑﺈﺟﺎﺑ ــﺔ اﻟﺴ ــﺆال اﻟﺨ ــﺎﻣﺲ ‪ :‬ﻫ ــﻞ ﺗﻮﺟ ــﺪ ﻓ ــﺮوق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺼ ــﺎﺋﻴﺔ ﺑ ــﻴﻦ‬
‫اﺳ ــﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓـ ـﺮاد ﻋﻴﻨ ــﺔ اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﻧﺤ ــﻮ ﺗﻘ ــﺪﻳﺮ ﻣﺴ ــﺘﻮى اﻟ ــﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ــﺔ ﻷﻋﻀ ــﺎء ﻫﻴﺌ ــﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﻣﺤﻤـﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد اﻹﺳـﻼﻣﻴﺔ ﺗﻌـﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴـﺮات )اﻟﻌﻤـﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒـﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ(؛ ﺑﻴّﻨﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ اﲡﺎﻫﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﺣ ــﻮل )اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ــﺔ ) اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ (‪ ،‬اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي ﻟﻠﻘﺴ ــﻢ ‪ ،‬اﻟﺒﻌ ــﺪ‬
‫اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء( ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬

‫‪١٩٥‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ اﲡﺎﻫﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳ ــﺔ ﺣ ــﻮل )اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ــﺔ ) اﳉﺎﻣﻌ ــﺔ (‪ ،‬اﻟﺒﻌ ــﺪ اﳌﻌﻨ ــﻮي ﻟﻠﻘﺴ ــﻢ ‪ ،‬اﻟﺒﻌ ــﺪ‬
‫اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء( ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﲑ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ اﲡﺎﻫﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل )اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ) اﳉﺎﻣﻌـﺔ (‪ ،‬اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻸﻋﻀـﺎء( ﺑـﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﺘﻐﲑ ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟـﻮد ﻓـﺮوق ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗـﻞ ﺑــﲔ اﲡﺎﻫـﺎت أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳــﺔ‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﺳـﻨﻮات ﺧـﺪﻣﺘﻬﻢ أﻗـﻞ ﻣـﻦ ‪ ٥‬ﺳـﻨﻮات وأﻓـﺮاد ﻋﻴﻨـﺔ اﻟﺪراﺳـﺔ اﻟـﺬﻳﻦ ﺳـﻨﻮات ﺧـﺪﻣﺘﻬﻢ‬
‫أﻛﺜــﺮ ﻣــﻦ ‪ ١٠‬ﺳــﻨﻮات ﺣــﻮل )اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي ﻟﻠﻘﺴــﻢ( ﻟﺼــﺎﱀ أﻓـﺮاد اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟــﺬﻳﻦ ﺳــﻨﻮات‬
‫ﺧﺪﻣﺘﻬﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺟﺎﺑﺔ اﻟﺴـﺆال اﻟﺴـﺎدس ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳـﺔ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ‬
‫ﻣــﻦ ﻗِﺒــﻞ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ وﻣﺴــﺘﻮى اﻟــﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳــﺔ ﻷﻋﻀــﺎء ﻫﻴﺌــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺲ ﻓــﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ؛ ﺑﻴّﻨﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟــﻮد ﻋﻼﻗــﺔ ﻃﺮدﻳــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ )اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ــﲑ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺸ ــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤ ــﻞ ‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘ ــﺔ‬
‫اﳌﺘﺒﺎدﻟ ـ ــﺔ ‪ ،‬اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ــﺎﻟﻘﻴﻢ ‪ ،‬اﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑ ـ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸـ ـ ــﺠﻴﻊ ‪،‬‬
‫اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك‪ ،‬اﳋﺼ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳ ــﺔ واﻟﺮﺳ ــﺎﻟﺔ ( وﻣﺴ ــﺘﻮى‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﻘﺴـﻢ( ﻷﻋﻀـﺎء ﻫﻴﺌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟــﻮد ﻋﻼﻗــﺔ ﻃﺮدﻳــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء‬
‫اﻷﻗﺴ ـ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ـ ــﺔ ﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ـ ــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ـ ــﺔ )اﳋﺼـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ـ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ـ ــﲑ ‪،‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤﻞ ‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘـﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟـﺔ ‪ ،‬اﳋﺼـﺎﺋﺺ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸــﺠﻴﻊ ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻮﻋﻲ‬

‫‪١٩٦‬‬
‫واﻹدراك‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳــﺔ واﻟﺮﺳــﺎﻟﺔ( وﻣﺴــﺘﻮى اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ )اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ( ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟــﻮد ﻋﻼﻗــﺔ ﻃﺮدﻳــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠١‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء‬
‫اﻷﻗﺴ ـ ــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴ ـ ــﺔ ﳋﺼ ـ ــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴ ـ ــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ـ ــﺔ )اﳋﺼـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ــﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴ ـ ــﺔ اﻟﺘﻐﻴ ـ ــﲑ ‪،‬‬
‫اﳋﺼ ـ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ـ ــﺔ ﺑ ـ ـ ــﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺸ ـ ـ ــﺠﻴﻊ ‪ ،‬اﳋﺼ ـ ـ ــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘ ـ ـ ــﺔ ﺑ ـ ـ ــﺎﻟﻮﻋﻲ واﻹدراك ‪،‬‬
‫اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳـﺔ واﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ ( وﻣﺴـﺘﻮى اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ )اﻟﺒﻌـﺪ اﳌﻌﻨـﻮي ﻟﻸﻋﻀـﺎء(‬
‫ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟــﻮد ﻋﻼﻗــﺔ ﻃﺮدﻳــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨــﺪ ﻣﺴــﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗــﻞ ﺑــﲔ ﳑﺎرﺳــﺔ رؤﺳــﺎء‬
‫اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ )اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺸــﺠﺎﻋﺔ واﻟﺘﺤﻤــﻞ‪ ،‬اﳋﺼــﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﻘﻴﻢ( وﻣﺴــﺘﻮى اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ )اﻟﺒﻌــﺪ اﳌﻌﻨــﻮي‬
‫ﻟﻸﻋﻀﺎء( ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ( وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ( ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠.٠٥‬ﻓﺄﻗﻞ ﺑﲔ ﳑﺎرﺳﺔ رؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ )اﳋﺼﺎﺋﺺ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ( وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح‬
‫اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )اﻟﺒﻌﺪ اﳌﻌﻨﻮي ﻟﻸﻋﻀﺎء( ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ‬
‫ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٩٧‬‬
 ‫‪ /٣‬ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ اﺠﻤﻟﺎل اﻹداري ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠـﻒ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎﺗﻪ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ ﺑـﻦ ﺳـﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬وإﺷﺎﻋﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ إدارﻳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻷداء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ؛ وﺑﻨـﺎءً ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺗـﺘﻢ اﻹﺷـﺎدة واﻻﺳـﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات وﺧﱪات اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺮاﺋﺪة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻀــﻤﲔ ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﺿــﻤﻦ ﻋﻨﺎﺻــﺮ اﺧﺘﻴــﺎر رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﰲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗــﻮﻓﲑ اﻟﻔــﺮص ﻟﺘــﺪرﻳﺐ وﺗﺄﻫﻴــﻞ رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺧﺼــﺎﺋﺺ وﻣﻬــﺎرات اﻟﻘﻴــﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إﻗﺎﻣﺔ ورش اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻨﺪوات اﻟﱵ ﺗﺒﺤﺚ ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟـﺪى‬
‫رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺿﻴﺢ اﻟﺪوري ﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻷﻧﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﻳﺴﺘﺠ ّﺪ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻄﺎﻟﺒﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫ﺑﺎﻹﳌﺎم ﺎ وﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬إﳚﺎد ﻧﻈﺎم ﲢﻔﻴﺰ ﻣﺎدي وﻣﻌﻨﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳉﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺢ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻌﻴﻨـﺔ ﻋﻠـﻰ اﳊـﺮاك اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮي واﻟﺘﺤﻔﻴـﺰي داﺧـﻞ اﻟﻘﺴـﻢ‬
‫ُ‬
‫وﺧﺎرﺟﻪ‪.‬‬
‫ﺑﺚ اﻟﺮؤﻳﺔ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ داﺧﻞ اﻟﻘﺴﻢ وﺧﺎرﺟﻪ واﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﳛﻘﻘﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ّ‬
‫‪ ‬وﺿﻊ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﰲ اﳊ ّﺪ ﻣﻦ اﳌﻌﻮﻗﺎت اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺘﻤــﺎم ﺑﺈﳚــﺎد ﺟـ ّـﻮ ﻣــﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ ﺑــﲔ اﻟﺮؤﺳــﺎء واﻷﻋﻀــﺎء؛ وذﻟــﻚ ﻟﻴﺼــﻞ ﻛــﻞ ﻣﻨﻬﻤــﺎ إﱃ‬
‫اﻵﺧﺮ ﺑﺄﻳﺴﺮ اﻟﻄﺮق ﳑﺎ ﻳﺆدي إﱃ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻌﺎﻟﻴّﺔ اﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻐﻴﲑ و ّ‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻤــﻞ ﻋﻠــﻰ ﺗﻌﺰﻳــﺰ ﻣﻬــﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣــﻞ اﻹﻧﺴــﺎﱐ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋــﻞ ﲟﺨﺘﻠــﻒ أﺷــﻜﺎﻟﻪ ﻟ ـﺪى رؤﺳــﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﲟﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻫﺘﻤﺎم رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﺑﻘﻴﺎس اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء‪ ،‬واﳌﺒﺎدرة ﺑﻜﻞ ﻣـﺎ ﻳﺴـﻬﻢ ﰲ رﻓﻌﻬـﺎ‬
‫ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬

‫‪١٩٨‬‬
‫‪ ‬وﺿﻊ آﻟﻴﺎت ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ آراء اﻷﻋﻀﺎء ﰲ ﲨﻴﻊ اﳉﻮاﻧﺐ اﳊﻴﻮﻳـّﺔ ﰲ اﻷﻗﺴـﺎم‪ ،‬وﻣـﻦ ﰒ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﳉﺔ اﻟﻘﺼﻮر وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺘﻤﻴّﺰ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد وﺗﺪرﻳﺐ ّ‬
‫ﺻﻒ ﺧﻠﻔﻲ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﳉﺪﻳﺪة اﻟﻮاﻋﺪة‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻹﺟﺮاء ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﺘﻨﺎول ‪:‬‬

‫‪ ‬ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴﺔ ﳋﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ :‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﻟﺬﻛﻮر واﻹﻧﺎث‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗــﺔ اﻟﻘﻴــﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴــﺔ ﻟــﺪى رؤﺳــﺎء اﻷﻗﺴــﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﲟﺴــﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴــﺔ ﻟﻼﳒــﺎز ﻟــﺪى‬
‫أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴـﺔ ﻟـﺪى اﻟﻘﻴـﺎدات اﻷﻛﺎدﳝﻴـﺔ اﻟﻨﺴـﺎﺋﻴﺔ ﰲ ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻹﻣـﺎم ﳏﻤـﺪ‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺪى ﻋﻀﻮات ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬

‫‪١٩٩‬‬
‫ﻣﺮاﺟﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪٢٠٠‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻷﲪﺪي‪ ،‬وﻓﺎء )‪١٤٢٨‬ﻫـ(‪ .‬إﺳﻬﺎم اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬ ‫‪.١‬‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬

‫أﻓﻮﻟﻴﻮ‪ ،‬ﺑﺮوس )‪٢٠٠٣‬م(‪ .‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬ﺑﻨﺎء اﻟﻘﻮى اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ‪ .‬ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬ﻋﺒﺪ اﳊﻜﻴﻢ اﳋﺰاﻣﻲ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺪري‪ ،‬ﻃﺎرق )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻹدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫ﺑﺮﺗﻦ وﻻﻣﱪت )‪٢٠٠٦‬م(‪ .‬اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪ .‬ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬اﻟﺴﻴﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ اﻟﺒﻬﻮاﺷﻲ‬ ‫‪.٤‬‬
‫وآﺧﺮون‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺐ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻄﻲ‪ ،‬ﲪﺪ )‪١٤٢٧‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻜﻔﺎﻳﺎت اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪.٥‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫اﻟﺒﻘﻤﻲ‪ ،‬إﳍﺎم )‪١٤٢٧‬ﻫـ(‪ .‬دور اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻹداري أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري ﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫‪.٦‬‬
‫ووﻛﻴﻼت اﻷﻗﺴﺎم ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ﺑﻤﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻠﺒﻴﺴﻲ‪ ،‬ﺳﻨﺎء )‪ ٢٠٠٣‬م(‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺪارس‬ ‫‪.٧‬‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻷردن وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪ .‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺎن‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﺒﻬﻼل ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺪ )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪.٨‬‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ –دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ .-‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫اﳉﺎﺑﺮي‪ ،‬ﺳﻠﻤﺎن )‪١٤٢٤‬ﻫـ(‪ .‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻤﺸﺮﻓﻮن اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻮن وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬ ‫‪.٩‬‬
‫ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮاﻫﺎ ﻣﻌﻠﻤﻮا اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻨﻮرة‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم‬
‫اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٠‬اﳉﺎرودي‪ ،‬ﻣﺎﺟﺪة )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻘﺘﺮح ﻹﻋﺪاد اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﻓﻦ‬
‫‪ .١١‬ﺟﻮﳌﺎن‪ ،‬داﻧﻴﺎل‪ ،‬وﺑﻮﻳﺎﺗﺰﻳﺲ‪ ،‬رﻳﺘﺸﺎرد‪ ،‬وﻣﺎﻛﻲ‪ ،‬آﱐ‪٢٠٠٤) ،‬م(‪ .‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺠﺪد ‪ :‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ّ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة إﻟﻰ ﻋﻠﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﺗﻌﺮﻳﺐ وﻣﺮاﺟﻌﺔ ‪ :‬اﳌﺜﻠﻮﺛﻲ ‪،‬ﻋﺜﻤﺎن‪ ،‬وﺳﻌﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺸﲑ‪ ،‬وﻋﺒﺪ اﳌﺘﻌﺎل‪ ،‬ﳏﻤﺪ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪:‬‬
‫دار اﳌﺮﻳﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬

‫‪٢٠١‬‬
‫‪ .١٢‬اﳊﺮﰊ‪ ،‬ﳏﻤﺪ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺈدارة‬
‫اﻟﺪﻓﺎع اﻟﻤﺪﻧﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .١٣‬ﺣﺴﻦ ‪ ،‬ﻋﺎدل )‪١٩٩٨‬م(‪ .‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب‬
‫اﳉﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٤‬ﺣﺴﲔ‪ ،‬ﺳﻼﻣﺔ وﻃﻪ )‪١٤٢٧‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻮﺟﺪاﻧﻲ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .١٥‬اﳊﻘﻴﻞ‪ ،‬ﺳﻠﻴﻤﺎن )‪١٤١٤‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﺮﺑﻮي ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﺪرﺳﻲ‪.‬‬
‫ط‪ .٢‬اﻟﺮﻳﺎض‪ :‬دار اﻟﺸﺒﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .١٦‬ﺣﻠﻮة ‪ ،‬ﳏﻤﺪ )‪٢٠٠٧‬م(‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ :‬ﺳﻠﻮك وﻣﻬﺎرات‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪ :‬دار أﺟﻨﺎدﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ .١٧‬ﲪﺎدات‪ ،‬ﳏﻤﺪ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .١٨‬اﳊﻤﻴﺪي‪ ،‬ﻣﻨﺎل )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬ﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻟﺪى‬
‫ﻣﺪﻳﺮي وﻣﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ وﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﺎت‬
‫ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .١٩‬اﳊﻮﱄ‪ ،‬ﻋﻠﻴﺎن )‪٢٠٠٥‬م(‪ .‬اﻟﻘﺴﻢ اﻷﻛﺎدﻳﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻔﻬﻮم واﻟﺪور‪ .‬ﻣﺴﺘﻠّﺔ ﻣﻦ ﳎﻠﺔ‬
‫اﳉﻮدة ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪ .‬اﺠﻤﻟﻠﺪ اﻷول‪ .‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﱐ‪.‬‬
‫‪ .٢٠‬اﳋﺎﻟﺪي‪ ،‬أﲪﺪ )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ –دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ .-‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢١‬اﳋﻮاﺟﺎ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح )‪٢٠٠٤‬م(‪ .‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹدارة اﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٢‬ﺧﻴﺎط‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﷲ )‪١٤٢٠‬ﻫـ(‪ .‬ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٣‬دوﻳﺪ‪ ،‬أﲪﺪ )‪١٤٢٣‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻄﻮر أداء اﻟﻤﺸﺮف اﻟﺘﺮﺑﻮي ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ ﻣﻜﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٤‬اﻟﺰﻏﱯ‪ ،‬ﻓﺎﻳﺰ )‪١٩٨٨‬م(‪ .‬دراﺳﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗﺔ‪ .‬ﳎﻠﺔ ﻣﺆﺗﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت‪ .‬اﺠﻤﻟﻠﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ .‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪.‬‬
‫‪ .٢٥‬اﻟﺰﻫﺮاﱐ‪ ،‬ﺳﻌﺪ )‪١٤١٦‬ﻫـ(‪ .‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وإدارﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ :‬اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫واﻷﺳﺲ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮي‪ .‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ﻟﻠﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﶈ ّﻜﻤﺔ‪ .‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﱐ ﻋﺸﺮ‪.‬‬

‫‪٢٠٢‬‬
‫‪ .٢٦‬اﻟﺰﻫﺮاﱐ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪١٤١٣‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .٢٧‬اﻟﺰﻫﺮاﱐ‪ ،‬ﻧﻮرة )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻤﻌﻠﻤﺎت‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﺟﺪة‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢٨‬ﺳﻌﺎدة‪ ،‬ﺟﻮدت )‪٢٠٠٣‬م(‪ .‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪور اﻹداري واﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ اﻷﻛﺎدﻳﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ .‬ﻣﻘﺪم إﱃ ﻣﺆﲤﺮ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﺗﺎرﻳﺦ وﺗﻄﻮر‪ .‬ﻧﺎﺑﻠﺲ‪.‬‬
‫‪ .٢٩‬اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )د‪.‬ت(‪ .‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ .‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.‬‬
‫‪ .٣٠‬اﻟﺴﻤﻴﺢ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ )‪١٤٣٠‬ﻫـ(‪ .‬ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺔ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﱰﺑﻴﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪ .‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﱐ واﻟﺜﻼﺛﻮن ‪ :‬رﺑﻴﻊ اﻟﺜﺎﱐ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .٣١‬اﻟﺴﻤﻴﺢ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﶈﺴﻦ )‪١٤٣٠‬ﻫـ(‪ .‬ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬اﻟﻌﺪد اﻟﻌﺎﺷﺮ‬
‫‪ :‬ﳏﺮم‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .٣٢‬اﻟﺴﻮاط‪ ،‬ﺳﺎﻣﻴﺔ )‪١٤٢٧‬ﻫـ(‪ .‬دور اﻹدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻤﻌﻠﻤﺎت اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻮاﻗﻊ واﻟﻤﺄﻣﻮل – دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ‪ .-‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣٣‬اﻟﺸﺒﻞ‪ ،‬ﻳﻮﺳﻒ )‪١٤٢٠‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷداء ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ اﻟﻜﻠﻴﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .٣٤‬اﻟﺸﻠﻮي‪ ،‬ﻣﺮزوق )‪١٤٢٨‬ﻫـ(‪ .‬واﻗﻊ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺸﺮﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻌﻠﻤﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم‬
‫اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣٥‬ﺷﻮﻗﻲ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻒ )‪١٩٩٣‬م(‪ .‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹدارة‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .٣٦‬ﺻﺎﺋﻎ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﻦ )‪١٤٢٤‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻘﻠﻮب ‪ :‬ﻣﻨﺤﻰ إداري ﻣﻘﺘﺮح ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻌﺪة ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻌﺮﰊ ﻟﻠﱰﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫ﺑﻌﻨﻮان‪ :‬اﻟﻮاﻗﻊ وﺳﺒﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ /٣٠-٢٧ .‬ذو اﳊﺠﺔ‪ ،‬ﺑﲑوت‪.‬‬

‫‪٢٠٣‬‬
‫‪ .٣٧‬اﻟﺼﺎﻃﻮح‪ ،‬ﳏﻤﺪ ) ‪١٤١٧‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء‬
‫ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻜﻠﻴﺎت اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﱰﺑﻴﺔ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد ‪.‬‬
‫‪ .٣٨‬اﻟﺼﻠﻴﱯ‪ ،‬ﳏﻤﻮد )‪٢٠٠٨‬م(‪ .‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ .‬اﻷردن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .٣٩‬ﺻﲑﰲ‪ ،‬ﴰﺲ )‪١٤٠٩‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻓﻲ إدارة ﻗﺴﻢ اﻟﻄﺎﻟﺒﺎت ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ أم‬
‫اﻟﻘﺮى‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤٠‬اﻟﻄﻮﻳﺮﻗﻲ‪ ،‬ﻧﻮال )‪١٤١٨‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻴﺮة اﻟﻨﺒﻮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤١‬اﻟﻌﺎزﻣﻲ‪ ،‬ﳏﻤﺪ )‪١٤٢٧‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻹﺑﺪاع اﻹداري‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .٤٢‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬أﲪﺪ )‪٢٠٠٢‬م(‪ .‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ وﺳﻠﻮك اﻟﻤﻮاﻃﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬اﺠﻤﻟﻠﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ .‬اﺠﻤﻟﻠﺪ اﻟﺘﺎﺳﻊ‪ .‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪.‬‬
‫‪ .٤٣‬اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬أﲪﺪ‪ ،‬وﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ ،‬ﻣﻨﺼﻮر )‪١٤٢٤‬ﻫـ(‪ .‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ – دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ .-‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ .‬اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ .‬اﺠﻤﻟﻠﺪ‬
‫اﻟﺴﺎدس ﻋﺸﺮ‪ .‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﱐ‪.‬‬
‫‪ .٤٤‬اﻟﻌﺒﺪﱄ‪ ،‬ﳛﲕ )‪١٤٢٣‬ﻫـ(‪ .‬اﺗﺠﺎﻫﺎت ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺘﻲ‬
‫ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ واﻟﻘﻨﻔﺬة ﻧﺤﻮ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪.‬‬
‫ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤٥‬ﻋﺒﻴﺪات‪ ،‬ذوﻗﺎن‪ ،‬وآﺧﺮون )‪٢٠٠٥‬م(‪ .‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ – أدواﺗﻪ‪ -‬أﺳﺎﻟﻴﺒﻪ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪:‬‬
‫دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .٤٦‬اﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﺴﻌﻮدي ﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤٧‬اﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﺳﻌﺪ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻤﻠﺘﻘﻰ اﻹداري‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/١٩-١٨ .‬ﺻﻔﺮ‪١٤٢٦/‬ﻫـ‪.‬‬
‫‪ .٤٨‬اﻟﻌﺘﻴﱯ ‪ ،‬ﻣﻨﺼﻮر )‪١٤٢٧‬ﻫـ(‪ .‬أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹداري وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﺮﺑﻮي ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪٢٠٤‬‬
‫‪ .٤٩‬اﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﻧﻮاف )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ – دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ‪ .-‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥٠‬اﻟﻌﺠﻤﻲ‪ ،‬ﳏﻤﺪ )‪١٤٢٨‬ﻫـ(‪ .‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪:‬‬
‫دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥١‬اﻟﻌﺪﻟﻮﱐ‪ ،‬ﳏﻤﺪ‪ ،‬واﻟﺴﻮﻳﺪان‪ ،‬ﻃﺎرق )‪١٤٢١‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮون‪ .‬ﻗﺮﻃﺒﺔ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎج اﻟﻔﲏ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .٥٢‬ﻋﻄﻮي‪ ،‬ﺟﻮدت‪٢٠٠٤) .‬م(‪ .‬اﻹدارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ واﻹﺷﺮاف اﻟﺘﺮﺑﻮي ‪ :‬أﺻﻮﻟﻬﺎ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ‪ .‬دار‬
‫ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ّ .‬‬
‫‪ .٥٣‬ﻋﻼﻗﻲ ‪ ،‬ﻣﺪﱐ )‪٢٠٠٠‬م(‪ .‬اﻹدارة ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ .‬ط‪ ،٩‬ﻣﻜﺘﺒﺔ‬
‫دار ﺟﺪة‪ .‬ﺟﺪة ‪.‬‬
‫‪ .٥٤‬اﻟﻌﻠﻴﺎﱐ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪ )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮي ﻣﺪارس اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﺑﻠﻘﺮن ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥٥‬اﻟﻌﻤﺮي‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﷲ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺪارس اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﺟﺪة‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥٦‬اﻟﻌﻤﺮي‪ ،‬ﻋﺒﻴﺪ )‪١٤٢٤‬ﻫـ(‪ .‬ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج ﺳﺒﺒﻲ ﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﳎﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ .‬اﺠﻤﻟﻠﺪ اﻟﺴﺎدس ﻋﺸﺮ‪ .‬اﻟﻌﺪد اﻷول‪.‬‬
‫‪ .٥٧‬اﻟﻌﻤﺮي‪ ،‬ﻣﺸﻬﻮر‪١٤٢٤) ،‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺒﺎدئ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ .٥٨‬اﻟﻌﻤﻴﺎن‪ ،‬ﳏﻤﻮد )‪ ٢٠٠٢‬م(‪ .‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ .٥٩‬اﻟﻌﻨﺰي‪ ،‬ﻋﻄﺎ اﷲ )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻮن ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦٠‬اﻟﻌﻮﰲ ‪ ،‬ﻓﻮزﻳﺔ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷزﻣﺎت‬
‫ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ﻓﻲ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ وﻣﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ – دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ .-‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪٢٠٥‬‬
‫‪ .٦١‬ﻋﻴﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ .‬اﻷردن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .٦٢‬ﻋﻴﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪ ،‬واﻟﻔﺎﺿﻞ‪ ،‬ﳏﻤﺪ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬اﻻﺗﺼﺎل اﻹداري وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪ :‬دار اﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .٦٣‬اﻟﻌﻴﺪروس‪ ،‬أﻏﺎدﻳﺮ )‪١٤٢٥‬ﻫـ(‪ .‬ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ اﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫أم اﻟﻘﺮى ﻓﻲ ﻋﺼﺮ ﻋﻮﻟﻤﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦٤‬اﻟﻌﻴﺴﻰ ‪ ،‬إﳝﺎن )‪١٤١٣‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﺋﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺒﻨﺎت ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض وﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻬﻦ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦٥‬ﻋﻴﺴﻰ‪ ،‬ﺳﻨﺎء )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬دور اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ أداء ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﻏﺰة‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬اﳉﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ .‬ﻏﺰة‪.‬‬
‫‪ .٦٦‬اﻟﻐﺎﻣﺪي‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ )‪١٤٢٥‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى ﻣﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﺼﻔﻮف اﻷوﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦٧‬اﻟﻐﺎﻣﺪي ‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪ )‪١٤٢١‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ :‬ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ‬
‫واﻣﺘﻼك ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦٨‬اﻟﻐﺎﻣﺪي‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪ )‪١٤٢٠‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺒﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻦ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦٩‬اﻟﻐﺎﻣﺪي‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﷲ )‪١٤٢١‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺑﺠﺎﻣﻌﺘﻲ أم اﻟﻘﺮى واﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻦ وﻣﻨﻬﺞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺗﺮﲨﺔ ‪ :‬ﻋﺒﺪ‬ ‫‪ .٧٠‬ﻓﺮﻳﺪﻣﺎن‪ ،‬ﻣﺎﻳﻚ وﺗﺮﳚﻮ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻴﺎﻣﲔ )‪٢٠٠٩‬م(‪ّ .‬‬
‫اﻟﺮﲪﻦ ﻫﻴﺠﺎن‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ‪ :‬ﻧﻌﻴﻢ أﺑﻮ ﲨﻌﺔ‪ .‬ط‪ .٢‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪:‬ﻣﻨﺸﻮرات اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫‪ .٧١‬ﻓﻘﻴﻪ‪ ،‬ﺳﻨﺎء )‪١٤٢٠‬ﻫـ(‪ .‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدات‬
‫اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ اﻟﻨﺴﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎم ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم‬
‫اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧٢‬اﻟﻔﻘﻴﻪ‪ ،‬ﳏﻤﺪ )‪١٤٢٧‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻹدارات اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ‬
‫اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪٢٠٦‬‬
‫‪ .٧٣‬اﻟﻘﺎﻳﺪي‪ ،‬ﺣﺎﻣﺪ )‪١٤٠٧‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ واﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪-‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪارس اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﻤﻨﻮرة‪ .-‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪.‬‬
‫اﳌﺪﻳﻨﺔ اﳌﻨﻮرة‪.‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى‬
‫‪ .٧٤‬اﻟﻘﺜﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻋﻮض )‪١٤١٤‬ﻫـ(‪ .‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ّ‬
‫ﻣﻌﻠﻤﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻴﻦ ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻄﺎﺋﻒ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧٥‬ﻗﻨﺎدﻳﻠﻲ‪ ،‬ﺟﻮاﻫﺮ )‪١٤١٥‬ﻫـ(‪ .‬دور رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺘﻲ أم اﻟﻘﺮى واﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪.‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧٦‬اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ‪ ،‬ﺳﺎﱂ )‪١٤٢٩‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‪ :‬اﻟﺘﺤﻮل ﻧﺤﻮ ﻧﻤﻮذج اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ط‪.٢‬‬
‫‪ .٧٧‬اﻟﻘﺤﻄﺎﱐ‪ ،‬ﺳﻴﻒ )‪١٤١٩‬ﻫـ(‪ .‬أﻫﻤﻴﺔ اﻹدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﺪى رﺟﻞ‬
‫اﻷﻣﻦ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧٨‬اﻟﻘﺮﺷﻲ ‪ ،‬ﻟﻴﻠﻰ )‪١٤٢٥‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراﻩ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٧٩‬اﻟﻘﺮﱐ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪١٤٢٤‬ﻫـ(‪ .‬ﻣﻬﺎم رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ .‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ إﱃ اﻟﻠﻘﺎء‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻷول ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﲜﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪.‬‬
‫‪ .٨٠‬ﻛﻨﺴﺎرة‪ ،‬ﺧﺪﳚﺔ )‪١٤٢٦‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي دراﺳﺔ‬
‫ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﻤﺪﻳﺮات اﻟﻤﺪارس اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم‬
‫اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨١‬ﳎﻤﻊ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﻘﺎﻫﺮة‪١٤٢٥) ،‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻤﻌﺠﻢ اﻟﻮﺳﻴﻂ‪ .‬ط‪ .٤‬ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺸﺮوق اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨٢‬ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﳏﻤﺪ‪١٩٩٢) ،‬م(‪ .‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ وأﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺗﺪرﻳﺴﻪ‪ .‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ .٨٣‬اﳌﻄﺮﰲ‪ ،‬ﺳﻌﻮد )‪١٤٢٣‬ﻫـ(‪ .‬ﺗﻄﻮر اﻹدارة اﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﻳﺪرﻛﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮوا وﻣﻌﻠﻤﻮا اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻨﻴﻦ ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻤﺔ اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى‪.‬‬
‫ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨٤‬اﳌﻄﲑي‪ ،‬ﺛﺎﻣﺮ )‪٢٠٠٣‬م(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻷداء ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺪور اﻟﻘﻴﺎدات‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ -‬اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻻداء وﺗﻘﻴﻴﻤﻪ وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ‪ .‬دار اﻟﻔﺠﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.‬‬
‫‪ .٨٥‬اﳌﻨﻘﺎش‪ ،‬ﺳﺎرة )‪١٤٢٨‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻮق اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ واﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻊ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﻧﻤﻄﻲ ﻗﻴﺎدة اﻟﺬﻛﻮر واﻹﻧﺎث ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﱰﺑﻴﺔ وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪ .‬اﻟﻌﺪد ‪.٢٨‬‬

‫‪٢٠٧‬‬
‫‪ .٨٦‬ﻧﺎﻳﺖ‪ ،‬ﺑﻴﻴﱰ وﺗﺮاوﻟﺮ‪ ،‬ﺑﻮل‪٢٠٠٧) ،‬م(‪ .‬ﻓﻦ ﻗﻴﺎدة رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ .‬ﺗﺮﲨﺔ‪ :‬اﻟﻌﺎﻣﺮ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .٨٧‬اﻟﻨﻮﳝﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ )‪١٤٢٤‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﺒﻌﺪ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﻘﺮى ﺑﻤﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ وﻓﺮﻋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﺋﻒ‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﲑ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم‬
‫اﻟﻘﺮى‪ .‬ﻣﻜﺔ اﳌﻜﺮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨٨‬اﳍﺰاﳝﺔ‪ ،‬وﺻﻔﻲ )‪١٤٢٥‬ﻫـ(‪ .‬اﻟﻘﻴﺎدة وإدارة اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ .‬إرﺑﺪ‪ :‬ﻋﺎﱂ اﻟﻜﺘﺐ اﳊﺪﻳﺚ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ .٨٩‬ﻫﻼل‪ ،‬ﳏﻤﺪ )‪٢٠٠٦‬م(‪ .‬ﻣﻬﺎرات ﻗﻴﺎدة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ط‪ .٤‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‬
‫اﳉﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ .٩٠‬اﳍﻼﱄ‪ ،‬اﻟﺸﺮﺑﻴﲏ )‪٢٠٠١‬م(‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺘﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ – ﻣﻠﺨﺺ ‪ .-‬ﳎﻠﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﱰﺑﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬اﻟﻌﺪد اﳊﺎدي واﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ .٩١‬اﳍﻮاري‪ ،‬ﺳﻴﺪ )‪١٩٩٦‬م(‪ .‬ﻣﻼﻣﺢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ‪.‬‬
‫‪ .٩٢‬اﳍﻮاري‪ ،‬ﺳﻴﺪ )‪١٩٩٩‬م(‪ ،‬اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻟﻠﻌﺒﻮر ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻠﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ .‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﲔ ﴰﺲ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.‬‬
‫‪ .٩٣‬وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ )‪١٤٢٧‬ﻫـ(‪ .‬ﻧﻈﺎم ﻣﺠﻠﺲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت وﻟﻮاﺋﺤﻪ‪ .‬ﻣﻄﺎﺑﻊ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫‪٢٠٨‬‬
 : ‫ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬-‫ب‬
1 - Bass B. M. (1999). "Two Decades Of Research And Development In
Transformational Leadership", European Journal Of Work And Organizational
Psychology, 1999, 8 (1).
2 - Bass B. M. & Avolio, B. J. (Eds.), (1994). Improving Organizational
Effectiveness Through Transformational Leadership, Thousand Oaks, Ca: Sage.
3 - Bass B. M. & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership, Second
Edition, Mahwah, Nj: Lawrence Erlbaum Associates.
4 - Burns J. M. (1978). Leadership , Ny: Harper & Row.
5 - Dastoor B. & Golding, A. (2009). "Transformational Leadership And
Cultural Values In Thailand: Faculty Perceptions of University Administrators"
paper presented to the AIB-SE (USA) 2003 Annual Meeting, Clearwater, FL.
6 - George M. D. (2005). Personal Characteristics Of Leaders, Project
Kaleidoscope,Vol.4. pp.1-2. Retrieved from:
http://www.pkal.org/documents/George_Personal-Characteristics-of-
Leaders.pdf
7 - Houchard M. A. (Ed), (2005). Principal Leadership, Teacher Morale, And
Student Achievement In Seven Schools In Mitchell County, North Carolina, East
Tennessee State University.
8 - Hsu S. C. & Mujtaba B. G. (2007). "Team Transformational Leadership,
Trust, Satisfaction, And Commitment". Review Of Business Information Systems
– Third Quarter 2007, V 11, No 3.
9- Thomas J. Zlatoper, et al. (2003). Higher Learning Commission Of The,
North Central Association: self-study steering committee. John Carroll
University.
10 - Johnsrud L. K. & Surla J. M. (2002). Quality Of Faculty Worklife, The
University Of Hawai, Hawai University.
11- Lee Y. Y. (2005). Teachers' Perceptions Of Principals' Transformational
Leadership And Teachers' Job Satisfaction And School Commitment. (January 1,
2005). ETD Collection for Fordham University. Paper AAI3178858. retrieved
from
http://fordham.bepress.com/dissertations/AAI3178858
12 - Leithwood K. & Jantzi , D. (2000). "The Effects Of Transformational
Leadership On Organizational Conditions And Student Engagement With
School", Journal Of Educational Administration 38 , 2.
13 - Niekerk M. V. (2005). Transformational Leadership At Higher Education
Institution, MA Thesis, University Of South Africa.
14 - Pounder J. S. (2006). "Transformational Classroom Leadership: Developing
The Teacher Leadership Notion", Journal Educational Management
Administration & Leadership, V34 N4.
15 - Roberts P. S. (2005). "Transformational Leadership At Urban And
Metropolitan Public Universities", PhD Thesis, University Of Akron, Urban
Studies. & Public Affairs

٢٠٩
16 - Simic I. (1998). "Transformational Leadership The Key To Successful
Management Of Transformational Organizational Changes, University Of Nis",
The Scientific Journal Series: Economics And Organization, V1, No 6.

17 - Spreitzer G. Perttula, K. H. Xin, K. (2005). "Traditionality Matters: An

Examination Of The Effectiveness Of Transformational Leadership In The Us
And Taiwan " , Journal of Organizational Behavior Volume 26 Issue
3, Pages 205 – 227.
18 -Stone A. Russell, R. & Patterson, K. (2003). "Transformational Versus
Servant Leadership: A Difference In Leader Focus", Leadership & Organization
Development Journal, Vol. 25, 4, pp 349-361
19 - Thompson C. N. (2008). "Personal Characteristics And The Impact Of
Transformational Leadership Behaviors On Follower Outcomes", PhD Thesis,
Wright State University.
20 - Tichy N. M. & Devanna, M. A. (1986). The Transformational Leader,
New York : Wiley
21 -Tickle E. L. Brownlee, J. & Nailon, D. (2005), "Personal epistemological
beliefs and transformational leadership behaviors", The Journal of management
Development Volume 24 (2005).
22 - Vinger G. & Cilliers, F. (2006). "Effective Transformational Leadership
Behaviours For Managing Change", Journal Of Human Resource Management,
2006, 4 (2).
23 - Wentz M. Sorensen, F. J. & Moen, D. (2006). Morale And Job Satisfaction,
Uw-Stout.
24 - Wilks P. A. (1993). "Teacher Morale In Act Primary Schools, A Field
Study", M.A. Thesis, University Of Canberra.
25 - Williams J. & Blackwell, C. (2008). "The Conceptualization Of Leadership
By Department Heads In Colleges", Research Paper, Conference Abstracts 2008.

٢١٠
‫ﻣﻼﺣﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪٢١١‬‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(١‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ‬

‫‪٢١٢‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ‬

‫اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌــﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﺼـﺺ‬ ‫اﻻﺳ ـ ــﻢ‬ ‫م‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫إدارة وﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺮﺑﻮي‬ ‫أﺳﺘﺎذ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺨﻀﻴﺮ‬ ‫‪١‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫إدارة وﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺮﺑﻮي‬ ‫أﺳﺘﺎذ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬ﺣﺴﻦ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺎﻟﻚ ﻣﺤﻤﻮد‬ ‫‪٢‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫إدارة وﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺮﺑﻮي‬ ‫أﺳﺘﺎذ‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫‪٣‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﺴﻤﻴﺢ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫إدارة وﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺮﺑﻮي‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك‬ ‫د‪ /‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺑﻦ ﺣﻤﺪ اﻟﺪاود‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫إﺣﺼﺎء ﺗﺮﺑﻮي‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك‬ ‫د‪ /‬ﻣﻌﻮض اﻟﻔﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم‬ ‫‪٥‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫أﺻﻮل ﺗﺮﺑﻴﺔ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك‬ ‫د‪ /‬أﻣﺎﻧﻲ ﺑﻨﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﺷﻌﺒﺎن‬ ‫‪٦‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫ﻣﻨﺎﻫﺞ وﻃﺮق ﺗﺪرﻳﺲ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك‬ ‫د‪ /‬ﺣﻨﺎن ﺑﻨﺖ ﻛﺎﻣﻞ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻤﻴﻊ‬ ‫‪٧‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫إدارة وﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺮﺑﻮي‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫د‪ /‬ﻳﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﺸﺒﻞ‬ ‫‪٨‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫ﻣﻨﺎﻫﺞ وﻃﺮق ﺗﺪرﻳﺲ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫د‪ِ /‬ﺣﺴﺎن ﺑﻨﺖ ﺣﺴﻦ ﺧﻠﻴﻔﺔ‬ ‫‪٩‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد‬ ‫إدارة ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫د‪ /‬ﻣﺎﺟﺪة ﺑﻨﺖ إﺑﺮاﻫﻴﻢ اﻟﺠﺎرودي‬ ‫‪١٠‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد‬ ‫إدارة ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫د‪ /‬ﻣﺎﺟﺪة ﺑﻨﺖ ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﺒﺪ اﷲ‬ ‫‪١١‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد‬ ‫ﻣﻨﺎﻫﺞ وﻃﺮق ﺗﺪرﻳﺲ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫د‪ /‬ﻫﻨﺎء اﻟﺒﺎز‬ ‫‪١٢‬‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‬ ‫اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬

‫‪٢١٣‬‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪(٢‬‬
‫أداة اﻟﺪراﺳﺔ )اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ( ﺑﺼﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫‪٢١٤‬‬
 ‫ﺑﺴﻢ ﺍﻪﻠﻟ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫ﺣﻔﻈﻪ ﺍﻪﻠﻟ‬ ‫ﺍﳌﻜﺮﻡ ﺳﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ‪/‬‬

‫‪‬‬
‫‪ ‬‬

‫اﳌﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘﲑ ﰲ ﻗﺴﻢ اﻟﱰﺑﻴﺔ ﲜﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﳏﻤﺪ‬

‫ﻓﻴﻄﻴﺐ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﺔ أن ﺗﻘﺪم إﻟﻴﻜﻢ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ دراﺳﺘﻬﺎ ّ‬
‫ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺎر اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﱰﺑﻮي ‪ ،‬واﻟﱵ ﲢﻤﻞ ﻋﻨﻮان ‪:‬‬
‫) ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬
‫ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﻣﺎم ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻮد اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ (‬
‫وﺗﺘﺸﺮف اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎرﻛﻢ أﻓﺮاداً ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ إﳝﺎﻧﺎً ﺑﺎﻷﳘﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﻜﺒﲑة ﻟﺮأﻳﻜﻢ ﰲ اﻹﺳﻬﺎم ﺑﺪﻋﻢ اﳉﻮاﻧﺐ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻟﱰﺑﻮﻳﺔ ‪ .‬آﻣﻞ ﻣﻨﻜﻢ اﻟﺘﻜﺮم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻓﻘﺮا ﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻗﺒﻞ اﻟﺸﺮوع ﰲ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ‪:‬‬
‫‪ ‬أﻧﻪ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ‪ :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﱵ ﲤﻴّﺰ اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﳊﺮص ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻋﻦ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻳﺘّﺼﻒ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺎﺋﺪ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ‪ ،‬ﻣﺘﻤﺘّﻊ ﺑﺎﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺜّﻘﺔ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻣﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ‪،‬‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺆﺛﺮات ّ‬
‫وﻳﺘﻌﻠﻢ ﻣﺪى اﳊﻴﺎة‪ ،‬وﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ واﻟﻐﻤﻮض وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪ ،‬وﻟﻪ رؤﻳﺔ‪.‬‬

‫اﳉﻮ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﺴﻮد اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻳﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد إﱃ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ ﻫﺬﻩ اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون‬ ‫أﻧﻪ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪ّ :‬‬
‫اﻹﳚﺎﰊ ﻣﻊ أﻓﺮادﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻠّﻊ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻮﻻء ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴّﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ واﻻﺳﺘﻘﺮار ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ )ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ( ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺟﺎﻧﺒﲔ ﳐﺘﻠﻔﲔ ‪ :‬أﺣﺪﳘﺎ ﻳﻘﻴﺲ )اﻟﺘﻮﻓﺮ( ‪،‬‬
‫واﻵﺧﺮ ﻳﻘﻴﺲ )اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ( ‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺮاﻋﺎة اﳉﺎﻧﺒﲔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﻤﺎ ﰲ ﲨﻴﻊ اﻟﻌﺒﺎرات‪.‬‬

‫‪ ‬ﻳﺮﺟﻰ اﻟﺘﻜﺮم ﺑﻘﺮاءة ﻋﺒﺎرات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻗﺮاءة ﻣﺘﺄﻧﻴﺔ ‪ -‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﲢﺮي اﻟﺪﻗّﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ -‬ﰒ إﺑﺪاء اﻟﺮأي ﰲ اﳊﻘﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ أﻣﺎم‬
‫ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة ﺑﻮﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (‬أﻣﺎم اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﱵ ﲤﺜّﻞ رأﻳﻜﻢ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﰲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺑدرﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﻓرة ﺑدرﺟﺔ‬

‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬

‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬
‫ﺟداً‬ ‫ﺟداً‬ ‫ﺟداً‬ ‫ﺟداً‬
‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳــــــــــــــﺔ ‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫ﻳﺳﺗﺷﻌر اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ وﻳﺣدد آﻟﻳﺎت ﻷداﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫اﻟﺣس اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻣﺗﻠك‬ ‫‪‬‬

‫ﻋﻠﻤﺎً ﺑﺄن اﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺗﻜﻢ ﺳﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺴﺮﻳّﺔ ﺗﺎﻣﺔ وﻟﻦ ﺗﺴﺘﺨﺪم إﻻ ﰲ أﻏﺮاض اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻂ ‪*.‬‬

‫ﺷﺎﻛﺮﺓ ﻟﻜﻢ ﺗﻌﺎﻭ�ﻜﻢ ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺪﺭﺓ ﺟﻬﻮﺩﻛﻢ‪..‬ﻭﺍﻪﻠﻟ ﳛﻔﻈﻜﻢ ﻭﻳﺴﺪﺩ ﺧﻄﺎﻛﻢ ‪..‬‬

‫اﻟﻌﻤﺮ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ‪ :‬أﻣﻴﻨﺔ ﺑﻨﺖ ﺳﻠﻴﻤﺎن ُ‬ ‫إﺷﺮاف اﻟﺪﻛﺘﻮرة ‪ :‬ﻧﻮف اﻟﻌﺠﻤﻲ‬

‫‪٢١٥‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻷوﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻻﺳﻢ ) اﺧﺘﻴﺎري ( ‪................................................. :‬‬

‫اﻟﻘﺴﻢ ) اﺧﺘﻴﺎري ( ‪................................................. :‬‬

‫ﻳﺮﺟﻰ وﺿﻊ إﺷﺎرة ) ‪ ( ‬ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﺮ ‪:‬‬

‫‪ o‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﱃ ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ o‬أﺳﺘﺎذ‪.‬‬

‫‪ o‬أﺳﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك‪.‬‬

‫‪ o‬أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ‪:‬‬

‫‪ o‬أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬

‫‪ o‬ﻣﻦ ‪ ٥‬إﱃ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬

‫‪ o‬أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‪.‬‬

‫‪٢١٦‬‬
 ‫‪ ‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺄﻟﻒ ﻣﻦ‪(٦٤) :‬‬
‫ﻋﺒﺎرة‪ ،‬ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ‪ (٨) :‬ﻣﺤﺎور‪ ،‬وﺗﻤﺜﻞ رأي ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ ﻣﺪى )ﺗﻮاﻓﺮ ‪ /‬وﻣﻤﺎرﺳﺔ( ﻫﺬﻩ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺑدرﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﻓرة ﺑدرﺟﺔ‬

‫ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣﺎور‬ ‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬
‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫م‬
‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬
‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫ﺟداً‬ ‫ﺟداً‬
‫ﺟداً‬ ‫ﺟداً‬

‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻﻳــــــــــــــﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام ﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻔﻛﻳر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ اﻟﻘﻳﺎدي‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫ﻟﻠﺗﻣﻳز‪.‬‬
‫ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻟطﻣوح واﻟﺳﻌﻲ ّ‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺛﻘﺔ ذاﺗﻳﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ وﺷﺧﺻﻳﺔ ﺟذاﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻳﺗﺳم ﺑﺎﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ واﻟﺗﻔﺎؤﻝ واﻟﻣروﻧﺔ وﺳﻌﺔ اﻷﻓق‪.‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻳﺳﺗﺷﻌر اﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ وﻳﺣدد آﻟﻳﺎت ﻷداﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬
‫اﻟﺣس اﻟﺗﻧظﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻣﺗﻠك‬ ‫‪٦‬‬
‫ﻳﺗﺻف ﺑﺎﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ واﻟﻌداﻟﺔ واﻹﺣﺳﺎس ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣﻝ واﻷﻓراد‪.‬‬ ‫‪٧‬‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﺣﻧﻛﺔ وﺑﻌد اﻟﻧظر وﺻﺣﺔ اﻟﺣﻛم واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎوض‪.‬‬ ‫‪٨‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳــــــر ‪:‬‬

‫ﻳدرك ﻣدى اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر ﻧﺣو اﻷﻓﺿﻝ‪.‬‬ ‫‪٩‬‬

‫ﻳﺿﻊ ﻣﺑررات ﻣﻧطﻘﻳﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳﻳرات اﻟﺗﻲ ﻳرﻏب ﻓﻲ إﺣداﺛﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪١٠‬‬

‫ﻳؤﻣن ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﻣﺷورة اﻷﻋﺿﺎء ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻐﻳﻳر‪.‬‬ ‫‪١١‬‬

‫ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﺣزم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﻬﺎدف‪.‬‬ ‫‪١٢‬‬

‫ﻳﺧطط ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر ﺑﻌﻧﺎﻳﺔ وﻳراﻋﻲ ﻓﻲ ذﻟك اﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة‪.‬‬ ‫‪١٣‬‬

‫ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪.‬‬ ‫‪١٤‬‬

‫ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗذﻟﻳﻝ ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻐﻳﻳر‪.‬‬ ‫‪١٥‬‬

‫ﻳراﻋﻲ ﻓﻲ إﺣداث اﻟﺗﻐﻳﻳر اﻟﻔرق ﺑﻳن اﻟﺛواﺑت واﻟﻣﺗﻐﻳرات‪.‬‬ ‫‪١٦‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺷﺟــﺎﻋﺔ واﻟﺗﺣﻣﻝ‪:‬‬

‫ﻳﻣﺗﻠك ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺷﺟﺎﻋﺔ ﻟﻠﺗﻌﺑﻳر ﻋن أﻓﻛﺎرﻩ داﺧﻝ اﻟﻘﺳم وﺧﺎرﺟﻪ‪.‬‬ ‫‪١٧‬‬
‫ﻳﺗﺻف ﺑﺟرأة ٕواﻗدام ﻣﺳﺋوﻝ وﺣﻣﺎس ﻣﻠﻬم ﻻ ﺗﻘﻳدﻩ اﻟﺣﻳرة‪.‬‬ ‫‪١٨‬‬

‫ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻻﺗزان اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻲ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺿﺑط اﻟﻧﻔس‪.‬‬ ‫‪١٩‬‬

‫ﻳواﺟﻪ اﻷزﻣﺎت ﺑﺷﺟﺎﻋﺔ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬ ‫‪٢٠‬‬

‫ﻳﺳﻣﺢ ﺑﻘدر ﻛﺑﻳر ﻣن اﻟﻣﻐﺎﻣرة اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬ ‫‪٢١‬‬

‫ﻳﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣﻝ ﺿﻐوط اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬ ‫‪٢٢‬‬

‫ﻳﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﺻراﺣﺔ وﻳﻌﺗرف ﺑﺷﺟﺎﻋﺔ ﺑﺎﻷﺧطﺎء ﻋﻧد اﻛﺗﺷﺎﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪٢٣‬‬

‫ﻳﻘود اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﻘﺳم ﺑﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪٢٤‬‬

‫راﺑﻌﺎً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟـــــﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻛﺳب ﺛﻘﺔ اﻷﻋﺿﺎء‪.‬‬ ‫‪٢٥‬‬

‫ﻳﺛق ﻓﻲ اﻵﺧرﻳن ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺑﻳر‪.‬‬ ‫‪٢٦‬‬

‫ﻟدﻳﻪ ﻗﻧﺎﻋﺔ ﻗوﻳﺔ ﺑﻘدرات اﻷﻋﺿﺎء‪.‬‬ ‫‪٢٧‬‬

‫ﻳﻣﻧﺢ اﻷﻋﺿﺎء اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم‪.‬‬ ‫‪٢٨‬‬

‫ﻳﺷﺎرك اﻵﺧرﻳن ﻓﻲ ﻣﺷﺎﻋرﻫم‪.‬‬ ‫‪٢٩‬‬

‫ﻳﻌزز اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ اﻟذاﺗﻳﺔ واﻟﻣﺑﺎدرة ﻟدى اﻷﻋﺿﺎء ﻟﺗﺣﻘﻳق‬

‫‪٣٠‬‬
‫اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﻳﻬﺗم ﻓﻲ إﺷراك أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس واﻟطﻼب ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫‪٣١‬‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺣ ّﻝ اﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫ﻳؤﻛد ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺟﻪ ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﻳﺗوﻻﻫﺎ ﻣن أﻋﺿﺎء‬
‫‪٣٢‬‬
‫ٕوادارﻳﻳن وطﻼب ٕواﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎﺗﻬم وﺗﺣﻘﻳق رﺿﺎﻫم‪.‬‬

‫‪٢١٧‬‬
 ‫‪‬‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺑدرﺟﺔ‬ ‫ﻣﺗوﻓرة ﺑدرﺟﺔ‬
‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬
‫ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣﺎور‬ ‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫م‬
‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬
‫ﺟداً‬ ‫ﺟداً‬
‫ﺟداً‬ ‫ﺟداً‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻳــــــــــم ‪:‬‬

‫ﻳﻠﺗزم ﺑﺎﻟﻘﻳم اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻓﻲ ﺳﻠوﻛﻪ‪.‬‬ ‫‪٣٣‬‬
‫ﻳﺳﺗطﻳﻊ إظﻬﺎر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘﻳم اﻟﺟوﻫرﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻼﺋم‬
‫‪٣٤‬‬
‫ﻣﺑﺎدﺋﻪ وﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻏرس اﻟﻘﻳم اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪٣٥‬‬
‫ﻳﺗﻣﻳز ﺑﺎﻟﺛﺑﺎت وﺗﺗواﻓق أﻓﻌﺎﻟﻪ ﻣﻊ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﻳﻧﺎدي ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪٣٦‬‬
‫وﻳﺗﻣﻳز ﺑﻘدرة ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﻳر واﻹﻗﻧﺎع‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻳﻣﺛﻝ ﻗدوة‬ ‫‪٣٧‬‬
‫ﻳﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻷﻋﺿﺎء ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫‪٣٨‬‬
‫واﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻳراﻋﻲ اﺧﺗﻼف ﻣﺳﺗوى ات اﻷﻋﺿﺎء واﻟﻔروق اﻟﻔردﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬم‪.‬‬ ‫‪٣٩‬‬
‫ﻳﺷﻌر ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻷﻋﺿﺎء وﻳؤازرﻫم وﻳﻌﻳﻧﻬم ﺑﺧﺑرﺗﻪ‬
‫‪٤٠‬‬
‫ﻋﻠﻰ رﺳم ﺧطوط ﻣﺳﻳرﺗﻬم‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﻔﻳــز واﻟﺗﺷﺟﻳـــﻊ ‪:‬‬

‫ﻳﺿﻊ إﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﺗطوﻳر أداء أﻋﺿﺎء اﻟﻘﺳم‪.‬‬ ‫‪٤١‬‬
‫ﻳﺣﻔز اﻷﻋﺿﺎء ﺑﺄﻧواع اﻟﺗﺣﻔﻳز اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪٤٢‬‬
‫ﻳﺷﻌر اﻷﻋﺿﺎء ﺑﺄﻧﻬم ﺷرﻛﺎء اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬ ‫‪٤٣‬‬
‫اﻟﺗﻣﻳز ﻟدى اﻷﻋﺿﺎء وﻳﻘدر اﻟﺟﻬود وﻧوﻋﻳﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻳﺷﺟﻊ‬ ‫‪٤٤‬‬
‫ﻳﺛﻳر ﺣﻣﺎس اﻷﻋﺿﺎء ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻷداء وزﻳﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ و ّ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪٤٥‬‬
‫ﻳﺳﺗﺛﻳر ﻓﻛر اﻷﻋﺿﺎء ﻟﻺﺑداع واﻟﺗﺟدﻳد‪.‬‬ ‫‪٤٦‬‬
‫ﻳﺷﺟﻊ اﻷﻋﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﻳد رؤى ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫‪٤٧‬‬
‫واﻟﺳﻌﻲ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺣرص ﻋﻠﻰ إﻋداد ﻗﻳﺎدات ﺟدﻳدة‪.‬‬ ‫‪٤٨‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟــــــوﻋﻲ واﻹدراك ‪:‬‬
‫ﻳﺗﻣﻳز ﺑﺎﻹﻟﻣﺎم اﻟﻛﺎﻣﻝ ﺑﺎﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﻳن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪٤٩‬‬
‫ﻳراﻋﻲ اﻷوﻟوﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪.‬‬ ‫‪٥٠‬‬
‫ﻳﻬﻳﺊ اﻟظروف ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬ ‫‪٥١‬‬
‫ﻳﻌﺗﺑر اﻟﺣﻳﺎة اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ رﺣﻠﺔ داﺋﻣﺔ ﻟﺗﻠﻘﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺗﻌﻠم اﻟذاﺗﻲ‪.‬‬ ‫‪٥٢‬‬
‫ﻳﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎء وﻳرى أﻧﻬﺎ ﺗﺟﺎرب ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫‪٥٣‬‬
‫ﻣﻔﻳدة‪.‬‬
‫ﻳﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣواﻗف اﻟﻐﺎﻣﺿﺔ واﻷﻣور اﻟﻣﻌﻘدة‪.‬‬ ‫‪٥٤‬‬
‫ﻳﺳﺗﺧدم اﻟﺗﻘﻧﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟدﻋم اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻘﻳﺎدي ﺑﺎﻟﻘﺳم‪.‬‬ ‫‪٥٥‬‬
‫ﻳﻌﻣﻝ ﺑﺣذر ﻋﻧد ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬ ‫‪٥٦‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎً ‪ /‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟرؤﻳـــﺔ واﻟرﺳﺎﻟــــﺔ ‪:‬‬
‫ﻳﻣﺗﻠك رؤﻳﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻘﺳم‪.‬‬ ‫‪٥٧‬‬
‫وﺑث رؤﻳﺔ اﻟﻘﺳم ورﺳﺎﻟﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻳﺣرص ﻋﻠﻰ إﻳﺿﺎح ّ‬ ‫‪٥٨‬‬
‫ﻳﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﻳﻝ اﻟرؤى إﻟﻰ واﻗﻊ ﻋﻣﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪٥٩‬‬
‫ﻳﺳﻌﻰ ﻟرﻓﻊ اﻟﺗزام اﻷﻋﺿﺎء ﺗﺟﺎﻩ اﻟرؤﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺛﺎﺑرة ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪٦٠‬‬
‫ﻳﺟﻌﻝ ﻣن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻘﺳم ﻏﺎﻳﺔ ﺗرﺑط اﻷﻓراد ﺑﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض‪،‬‬
‫‪٦١‬‬
‫ﻓﻌﺎﻝ‪.‬‬
‫وﻳوﺣد ﺟﻬودﻫم ﻣن أﺟﻠﻬﺎ ﺑﺄﺳﻠوب ّ‬
‫ّ‬
‫ﻳﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻳر ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ وﻳﺣرص ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ وﺗﺣﻠﻳﻝ ﻧﻘﺎط‬
‫‪٦٢‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻟﺧروج ﺑﺎﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت ّ‬
‫ّ‬
‫ﻳﻣﺗﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺗﺄﺛﻳر اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺳم‪.‬‬ ‫‪٦٣‬‬
‫ﻳﺳﻌﻰ ﻟﺗطوﻳر أﻋﻣﺎﻝ اﻟﻘﺳم‪.‬‬ ‫‪٦٤‬‬

‫‪٢١٨‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪:‬‬
‫اﻟدرﺟﺔ‬

‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫م‬

‫ﺿﻌﻳﻔﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺳطﺔ‬ ‫ﻛﺑﻳرة‬ ‫ﻛﺑﻳرة ﺟداً‬
‫ﺟداً‬

‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )اﻟﺟـــــﺎﻣﻌﺔ( ‪:‬‬

‫اﻟﺟو اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺳودﻩ اﻟﻣودة واﻷﻟﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس واﻹدارة طﻳﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﺗﺣرص إدارة اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﻳن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺑﻳن ﻣﻧﺳوﺑﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺟﻌﻝ ﻋﺿو ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻣﻝ اﻟﻛﺛﻳر ﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﺿو ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس ﻋﻠﻰ اﻟﺗطوﻳر‪.‬‬ ‫‪٥‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌﻣﻝ اﻟﻛﺛﻳر ﻟﺗطوﻳر ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﻣﻬﻧﺔ اﻟﺗدرﻳس‪.‬‬ ‫‪٦‬‬
‫ﺗﺗﻣﻳز ﻣﺧرﺟﺎت ﻫذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪٧‬‬
‫اﻟﻘواﻧﻳن واﻷﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺻﺎرﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪٨‬‬
‫أﺷﻌر ﺑﺎﻟوﻻء ﻟﻬذﻩ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪٩‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ /‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻠﻘﺳـــــــــــــم ‪:‬‬

‫ﺗﺗواﻓق أﻫداف اﻟﻘﺳم واﻟﻘﻳم اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻳﻪ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺗطﻠﻊ إﻟﻳﻪ اﻷﻋﺿﺎء‪.‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫ﻳﺣﻘق اﻟﻘﺳم ﻧﺟﺎﺣﺎ ﺑﺎر از ﻓﻲ اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪١١‬‬
‫اﻟود واﻟﺗﻘدﻳر‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻟرﺋﻳس واﻷﻋﺿﺎء ﻳﺳودﻫﺎ ّ‬ ‫‪١٢‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس واﻹدارﻳﻳن ﻓﻲ اﻟﻘﺳم ﺗﺳودﻫﺎ اﻟﻣودة واﻷﻟﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻊ اﻟرﺋﻳس ﺑﺧﺑرة وﻣﻌرﻓﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻝ اﻟرﺋﻳس ﻳﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﺗﻔﺎﻧﻰ ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻘﺳم‪.‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫إدارة اﻟﻘﺳم ﺗﺷﺟﻊ اﻷﻋﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺟرﺑﺔ ﺑﻌض اﻟدورات وطرق اﻟﺗدرﻳس اﻟﺟدﻳدة‪.‬‬ ‫‪١٦‬‬
‫ﻳﺗﻣﻳز اﻟﻘﺳم ﺑﺗﻘدﻳر اﻟﻛﻔﺎءات واﻷداء اﻟوظﻳﻔﻲ اﻟﻣﺗﻣﻳز‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪١٧‬‬
‫ﻳﻌﻣﻝ اﻟرﺋﻳس ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻔﻳزﻧﺎ ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺣﻔزات اﻟﺗﻲ ﻧﺣﺗﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫ﺗطﺑﻳق اﻟﻘواﻧﻳن واﻷﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺳم ﺻﺎرم‪.‬‬ ‫‪١٩‬‬
‫أﻋﺎﻧﻲ ﻣن ﺿﻐوط ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬ ‫‪٢٠‬‬
‫أﺷﻌر ﺑﺄن ﻣﻬﻧﺗﻲ ﻛﻌﺿو ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻘﺳم ﺗﺣﻘق طﻣوﺣﺎﺗﻲ‪.‬‬ ‫‪٢١‬‬
‫أﺷﻌر ﺑﺄن اﻟﻘﺳم اﻟذي أﻧﺗﻣﻲ إﻟﻳﻪ ﻣن أﻓﺿﻝ اﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪٢٢‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً ‪ /‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻸﻋﺿـــــــــــﺎء ‪:‬‬

‫ﻳوﺟد إﺣﺳﺎس ﻗوي ﺑروح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﺷﻌور ﺑﺎﻷﻫداف واﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪٢٣‬‬
‫ﻳﺷﻌر ﻛﺑﺎر أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﻳﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﻌﻳدﻳن واﻟﻣﺣﺎﺿرﻳن اﻟﺟدد‪.‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫ﻳوﺟد اﺣﺗرام وﺛﻘﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﻳن أﻋﺿﺎء ﻫﻳﺋﺔ اﻟﺗدرﻳس‪.‬‬ ‫‪٢٥‬‬
‫اﻟﻔرص ﻣﺗوﻓرة ﻟﺗدرﻳس وﺗﻌﻠم ﻣﺧﺗﻠف ﻣواد اﻟﺗﺧﺻص‪.‬‬ ‫‪٢٦‬‬
‫ﻳﺷﻌر اﻷﻋﺿﺎء ﺑداﻓﻌﻳﺔ ﻟﻺﻧﺟﺎز‪.‬‬ ‫‪٢٧‬‬
‫ﻳوﺟد ﺗوﺻﻳف واﺿﺢ ﻟﻠﻌﻣﻝ وﻛذﻟك ﺣﻘوق اﻷﻋﺿﺎء وواﺟﺑﺎﺗﻬم‪.‬‬ ‫‪٢٨‬‬

‫ﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﻌض اﻟزﻣﻼء ﻻ ﻳﻼﺋم اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻬم‪.‬‬ ‫‪٢٩‬‬

‫ﺟو ﻣن اﻟﺻراع ﺑﻳن اﻟزﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪٣٠‬‬

‫ﻳوﺟد ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﺣﻳث ﻳﺳود ّ‬
‫ﺗﻛﺛر اﻟﺷﻛﺎوي واﻟﺗظﻠﻣﺎت ﺑﻳن اﻷﻋﺿﺎء‪.‬‬ ‫‪٣١‬‬

‫ﺷﻜﺮﺍً ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎﻭ�ﻜﻢ ‪ ..‬‬

‫‪ ‬ﻳﺮﺟﻰ اﻟﺘﻜﺮم ﺑﻮﺿﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺪى أﻣﲔ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺬي ﺗﻨﺘﺴﺒﻮن إﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫‪٢١٩‬‬
‫ﻣﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬

‫‪٢٢٠‬‬
 Abstract
Study Title: Characteristics of transformational leadership of the heads of Departments and their relationship to the
morale of the faculty at Al-Imam Muhammad Ibn Saud Islamic University.
Investingator: Aminah Suliman Al-Omar Supervisor: Dr. Nouf Abdul Ali Al-Ajmi
Degree: Master Of Administration And Education The Scientific: Al-Imam Muhammad Ibn Saud Islamic
Planning University.
college of Social Sciences Dept. of Education
Academic Year: 1429 – 1430 H Semester : Second
Objectives: This study aimed at identifying the degree of availability and the degree of practicing the
Characteristics of transformational leadership for Heads of Departments at Al-Imam Muhammad Ibn
Saud Islamic University, and to identify the level of the faculty morale at Al-Imam Muhammad Ibn Saud
Islamic University, and to reveal the relationship between practicing the characteristics of
transformational leadership and the level of the different aspects of the faculty morale, and to reveal the
relationship between personal factors (age, scientific degree, years of service) and the assessment of the
degree of exercising characteristics of transformational leadership for heads of the departments and the
level of the morale of the faculty at Al-Imam Muhammad Ibn Saud Islamic University.
Study Methodology: analytical descriptive method.
Study Tool: A questionnaire consists of two parts with 95 statements devided into 11 groups was
designed.
Study Community: The study population consisted of male members of the faculty at Al-Imam
Muhammad Ibn Saud Islamic University.
Study Sample: The study sample amounted to 143 members of the faculty.
Main Findings of the study:
 Providing the axes of transformational leadership properties of the heads of Departments was approved
significantly by the faculty members.

 Practicing the properties of transformational leadership of heads of departments was approved significantly by
faculty members, except for two characteristics :( Motivation and encouragement, vision and mission) which
have obtained a moderately approval by the faculty members

 Members of the study sample significantly agree on the dimensions of morale among the faculty members.

 There are significant differences between the trends of the individuals of the sample on the characteristics of
transformational leadership at different variables (age, years of service), and there is no statistically significant
differences at the level of 0.05 or less depending on variable (Scientific degree).

 There are no statistically significant differences at the level of 0.05 or less between the trends of the study
sample on the dimensions of morale with different variables (age, scientific degree). And the existence of
statistically significant differences at the level of 0.01 or less between the directions of the sample individuals on
one dimension of morale dimensions (morale dimension of the section) according to variable (years of service).

 Existence of statistical significance positive correlation at 0.01 or less between practicing the presidents for the
eight axes of the properties of transformational leadership and the level of morale (morale dimension of the
section) of the members.

 A positive statistical significance correlation at 0.01 or less between practicing the presidents for the seven axes
of the properties of transformational leadership and the level of morale (morale dimension of the university) of
the members.

Study Recommendations
 Taking into consideration the characteristics of transformational leadership when choosing the heads of
departments at Al-Imam Muhammad Ibn Saud Islamic University

 Creating motivational environment at the university level and at the departmental level.

 The heads of departments should implement measures for the morale of the faculty in order to improve
their moral based on their perspective.

 Upholding positive interpersonal skills for the heads of department that helps to maintain high levels of
morale of faculty.

٢٢١