‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬
‫‪Transformational Leadership of Academic Leaders in Official‬‬
‫‪Jordanian Universities and its Relation with Teaching Staff‬‬
‫‪Empowerment‬‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد*‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ‬

‫‪Hana’a Al-Raqqad & Aziza Abu Dayeh‬‬
‫*ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻷﻣﻴﺮة ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﻠﻘﺎء اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻷردن‬
‫ﺑﺮﻳﺪ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪raqqad 2001@yahoo.com :‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪ ،(٢٠١١/٨/٢٢) :‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻘﺒﻮل‪(٢٠١٢/٥/٢٨) :‬‬

‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ه ﺪﻓﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺘﻤﻜ ﻴﻦ أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ وﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﺗ ﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وأﺟﺮﻳﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ ﺗﻜﻮﻧ ﺖ ﻣ ﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻷردﻧﻴ ﺔ وﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻴﺮﻣ ﻮك ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻣﺆﺗ ﺔ‪ ،‬ﺑﻮاﻗ ﻊ )‪ (٢٨٨‬ﻗﺎﺋ ﺪًا و)‪ (٧٧٣‬ﻋ ﻀﻮ هﻴﺌ ﺔ ﺗ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﺮﻣﻮك‪ ،‬وﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗ ﺔ‪ ،‬ﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎرهﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻋ ﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻣﻤﺜﻠ ﺔ ﺑﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫)‪ (%٣٠‬واﺷ ﺘﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ ﻣ ﺴﺘﻘﻞ ه ﻮ درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺘﻐﻴﺮ ﺗﺎﺑﻊ هﻮ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ وﺳﻴﻂ وهﻮ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﺗﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻷداة ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺒﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ )‪ (SPSS‬وآ ﺸﻔﺖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋ ﻦ درﺟ ﺔ ﺗ ﻮاﻓﺮ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ودرﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬آﻤﺎ وأﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى )‪ (≤ ٠.٠١‬ﺑ ﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻷﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ .‬واﻗﺘﺮﺣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﻮﺻ ﻴﺎت ﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻌﻨﻴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻋﻘ ﺪ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻷﻋ ﻀﺎء‬
‫هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻟﻠﻘﺎدة‪ ،‬ﻟﺸﺮح وﺗﻮﺿ ﻴﺢ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ وﻓﻮاﺋ ﺪﻩ‪ ،‬وﺗ ﺸﺠﻴﻊ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪ :‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪.‬‬
"...... ‫ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و‬١١٩٢

Abstract
This study aimed to investigate the level of practicing
transformational leadership among academic leaders in official Jordanian
universities, and its relationship with teaching staff empowerment. To
achieve the study aim, a questionnaire was used to measure the
transformational leadership of the academic leaders and the job
empowerment of teaching staff. The study sample consists of (288)
academic leaders in University of Jordan, Yarmouk University and
Mu'tah University, and (773) teaching staff members were selected
randomly in the mentioned universities, representing (30%) of the total
number. The study findings revealed that academic leaders in official
Jordanian universities have higher degree of transformational leadership.
Findings also revealed that there is a significant positive relationship on
(≤ 0.01) between leaders practicing transformational leadership and
teaching staff members job empowerment. The study suggests to
generalize its results, spread it in higher education institutes, performing
training courses for leaders and teaching staff members. The study also
recommends performing similar survey studies on other populations to
verify the possibility of results generalization.
Key words : transformational leadership, empowerment and
universities.

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫ ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟ ﺼﻌﺐ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ ﺑ ﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬،‫ﺑﺮزت اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ ﻓﻜﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻗﺎدة ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻟﺮؤى واﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺎﻷدوار اﻟﻤﺜﺎﻟﻴ ﺔ‬،‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫ إذ ﺗ ﺴﺘﻨﺪ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﺜﺎرة‬،‫اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻬﺘﺪي ﺑﻬﺎ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬
‫ﻗ ﺪرات اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺤﻔﻴ ﺰهﻢ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء واﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ اﻷه ﺪاف‬
‫ وإن‬،‫واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻠ ﻮل اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺮض اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﺎدة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﻮﻗ ﻒ ﺟﻤ ﺎﻋﻲ‬
‫ وﻣ ﻦ هﻨ ﺎ ﻓ ﺈن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻳ ﺴﺘﻤﺪ‬،‫ وﺗﻬﺪف إﻟﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﺘ ﻰ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ اﻷه ﺪاف‬،‫ﻣﻌﻴﻦ‬
‫ وﺗﺴﻌﻰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﻬﻮض ﺑﺸﻌﻮر اﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻦ وذﻟ ﻚ‬.‫ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻣﻦ رﺿﺎ وﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
،‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺣﺘﻜﺎم إﻟﻰ أﻓﻜ ﺎر وﻗ ﻴﻢ أﺧﻼﻗﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ واﻟﻌﺪاﻟ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺎواة واﻟ ﺴﻼم واﻹﻧ ﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻓﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﻘ ﻴﻢ واﻟﻤﻌﺘﻘ ﺪات اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋ ﺪ وﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ ﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﻊ‬

‫ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬٢٠١٢ ،(٥)٢٦ ‫ ﻣﺠﻠﺪ‬،(‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١١٩٣‬‬

‫اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻳﻠﻲ ﻳﺘﺤ ﺮك ﺑﻌﻤﻠ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻧﻈ ﻢ ﻗﻴﻤﻴ ﺔ راﺳ ﺨﺔ آﺎﻟﻌﺪاﻟ ﺔ واﻻﺳ ﺘﻘﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻄﻠﻖ )‪ (Burns‬ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻢ‪ ،‬ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﻘ ﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ه ﻲ ﻗ ﻴﻢ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻔ ﺎوض‬
‫ﺣﻮﻟﻬﺎ أو ﺗﺒﺎدﻟﻬﺎ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻳﻮﺣﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻳﻠﻲ‬
‫أﺗﺒﺎﻋ ﻪ وﻳ ﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻐﻴ ﺮ ﻣﻌﺘﻘ ﺪاﺗﻬﻢ وأه ﺪاﻓﻬﻢ )اﻟﺒ ﺪري‪ .(٢٠٠٢ ،‬وﺗﺮآ ﺰ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻷهﺪاف اﻟﺒﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى ﻣﻊ اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء رؤﻳ ﺔ واﺿ ﺤﺔ وﺣﻔ ﺰ وﺗ ﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫ﺗﻠ ﻚ اﻟﺮؤﻳ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ وﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻟ ﺘﻼءم ه ﺬﻩ اﻟﺮؤﻳ ﺔ‬
‫)اﻟﻌ ﺎﻣﺮي‪ .(٢٠٠١ ،‬وﺗﻌ ﺮف اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ‪" :‬ﻣ ﺪى ﺳ ﻌﻲ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻹداري إﻟ ﻰ اﻻرﺗﻘ ﺎء‬
‫ﺑﻤ ﺴﺘﻮى ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻪ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻹﻧﺠ ﺎز واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟ ﺬاﺗﻲ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ" )اﻟﻬﻮاري‪ .(٣١ ،٢٠٠٦ ،‬ﻟﻘﺪ ﺗﻤﺖ دراﺳﺔ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ وﺿ ﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﻴﺮﻧﺰ )‪ (Burns, 1978‬وﻗﺎم ﺑﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﺑﺎس )‪ (Bass, 1985‬ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ‬
‫ﺛ ﻢ ﺗﺒﻌ ﻪ ﻟﻴﺜ ﻮود )‪ (Leithwood, 1993; Leithwood, 1995‬ﺿ ﻤﻦ ﺳ ﻴﺎق إﻋ ﺎدة هﻴﻜﻠ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ‪ ،‬وﺗ ﺼﻒ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺎدة ﺑ ﺄن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ رؤﻳ ﺔ وآﺎرﻳﺰﻣ ﺎ وﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻌﻘﻠ ﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪ ،‬واﻹﻧﺠ ﺎز‪ ،‬واﻟﺘﺤ ﺼﻴﻞ واﻟﻨﻤ ﻮ ) ‪Bass, Avolio.‬‬
‫‪.(1994‬‬
‫واﺳ ﺘﺨﺪم ﻟﻴﺜ ﻮود )‪ (Leithwood, 1995‬ﻣﻌﻨ ﻰ أآﺜ ﺮ ﻋﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻮﺻ ﻒ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎق اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وإﻋﺎدة اﻟﺒﻨﺎء ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺘﺮﺑ ﻮي‪ ،‬إذ ﻳ ﺼﻔﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء اﻻﻟﺘ ﺰام‬
‫ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻘﺪرة اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ واﻹﻃﺮاء )اﻟﻌﻤﺮاﻧﻲ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬
‫وﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻀﻐﻮط اﻟﻤﺮاﻓﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ‪ ،‬ﺗﻬ ﺘﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺒﻨﺎء اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻔﺎﺟ ﺄة أن ﺗ ﻮﻟﻲ‬
‫اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ اهﺘﻤﺎﻣ ًﺎ ﻣﻠﺤﻮﻇ ًﺎ ﺑﻤﻮارده ﺎ اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬
‫ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ أﺛ ﺮ ﻓﻌ ﺎل ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء واﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻳﻬ ﺘﻢ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ رﺋﻴﺲ ﺑﺈﻗﺎﻣﺔ وﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺤﻔﻴ ﺰهﻢ وﻣ ﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وآﺴﺮ اﻟﺤﺪود اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ )ﻧﺎﺻﺮ‪.(٢٠٠٣ ،‬‬
‫وﻻ ﺷﻚ أن اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﻤﻔﻬ ﻮم ﺗﻤﻜ ﻴﻦ أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻳ ﺸﻜﻞ ﻋﻨ ﺼﺮًا أﺳﺎﺳ ﻴًﺎ وﺣﺎﺳ ﻤًﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺎت واﻟ ﺸﺮآﺎت‪ ،‬وﺑﺨﺎﺻ ًﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ اﻻﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺒﻨ ﻰ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‬
‫آﺈدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وإﻋﺎدة هﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳ ﺔ )اﻟﻬﻨ ﺪرة(‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟ ﺸﺎﻣﻞ ﻟ ﻸداء‪ .‬إذ‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أﺣﺪ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‪ ،‬وﻓﻘ ﺎ ﻟ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻓ ﺈن اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ ﻣﺎﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺎت إدارﻳ ﺔ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﺗ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪.‬‬
‫وﻳﻌﺮف اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﺑﺄﻧ ﻪ ﻧﻘ ﻞ ﻃ ﻮﻋﻲ ﻟﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل أو اﻟﺤ ﺎﻻت واﻟﻈ ﺮوف إﻟ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ أو‬
‫أﻓ ﺮاد ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻴﻂ ﻣﻤﻜ ﻦ‪ ،‬وﻳﻤﺘﻠﻜ ﻮن اﻟ ﺴﻠﻄﺔ‬
‫واﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻤﻬ ﺎرة واﻟﻘ ﺪرة واﻟﻔﻬ ﻢ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬واﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻻﻟﺘ ﺰام واﻟﺜﻘ ﺔ‪ ،‬واﻹدارة‬
‫اﻟ ﺼﺎدﻗﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤ ﻴﻂ ﻻ ﻳﻤﻨ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ واﻹﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﻬ ﻢ ﻹﻃ ﻼق إﺑ ﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ وﻃﺎﻗ ﺎﺗﻬﻢ‪،‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١١٩٤‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫وﺗﺮﺗﻜ ﺰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﻠ ﺴﻔﺔ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد ﺣ ﺴﺐ ﺧﺒ ﺮاء ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣ ﺼﺎدر اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻳ ﺴﺎء ﻓﻬﻤﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ واﺿ ﻌﻲ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل‪ ،‬ﻷن اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺄن هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﻓﻘﺪان ﻟﻠﻘﻮة ﺣﺴﺐ اﻋﺘﻘ ﺎدهﻢ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ه ﻲ أﺑﻌ ﺪ ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫إﻋﻄ ﺎء اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺔ‪ ،‬إذ إﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺸﻤﻞ داﺋ ﺮة أوﺳ ﻊ ﺗ ﻀﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻨ ﻲ واﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺬات‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻬﺎ إذا وﺿ ﻌﺖ ﻓ ﻲ اﻟﻘﺎﻟ ﺐ اﻟ ﺼﺤﻴﺢ أن ﺗﻌﻄ ﻲ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬وآﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح وﺗﻀﻊ أﻣﺎﻣﻬﺎ أه ﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻤﻨ ﺸﻮدة‪،‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻧ ﺸﺮ ه ﺬﻩ اﻷه ﺪاف ﺑ ﻴﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ‪ ،‬وﺗﺠﻨ ﺐ ﺣ ﺼﺮ ﺑﻨ ﺎء اﻷه ﺪاف وﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺷﺨﺺ واﺣﺪ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﻇﻬﺮت اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ أن اﺣﺘﻜﺎر اﻟﺴﻠﻄﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻟﺪى ﺟﻬﺔ واﺣﺪة‪ ،‬ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺮﺟ ﺎت اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‪ ،‬وأن أﺳ ﺎس اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ه ﻮ ﺗ ﺬوﻳﺐ اﺣﺘﻜ ﺎر اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻨﺎزل ﻋ ﻦ اﻟ ﺼﻼﺣﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟ ﻺدارة‪ ،‬إذ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺄﻟﻮف أن‬
‫ﻳﺮى اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻮن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻋﻠﻰ أﻧ ﻪ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ أﻧ ﻮاع اﻟﺘﻨ ﺎزل أو اﻟﺘﺨﻠ ﻲ ﻋ ﻦ ﺳ ﻠﻄﺎﺗﻬﻢ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺨﻮﻟﻬﻢ ﺑﻬﺎ ﻣﺮاآﺰهﻢ‪ .‬وهﺬا ﻳﺒﺪو ﺟﻠﻴًﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻄﺒ ﻖ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‪ ،‬ﻓ ﺄول ﺗﺤ ﺪ ﻳﻮاﺟ ﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ه ﻮ‬
‫ﻓﻬﻢ اﻹدارة ﻷﺑﻌﺎد هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬إذ ﻳﺨﺸﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﺘﺨﻠ ﻰ ﻋ ﻦ ﺑﻌ ﺾ ﺻ ﻼﺣﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬إذ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺪﻳﻬﻲ‬
‫أن ﻳ ﺮى اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﺗ ﺴﻠﻴﻢ ﻗﻴ ﺎدة اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬أو ﻟﻠﺨﻄ ﻮط اﻟﺘ ﻲ ه ﻲ أدﻧ ﻰ ﻣﻨ ﻪ‪.‬‬
‫واﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻨ ﺎزﻟﻮن ﻋ ﻦ ﻣ ﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑﺈﺗﺒ ﺎع ﻣﺒ ﺪأ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‪ ،‬ﻓﻬ ﻢ ﺑ ﺬﻟﻚ ﻳﺰﻳ ﺪون ﻣ ﻦ‬
‫ﻓ ﺮص اﺗﺨ ﺎذ ﻗ ﺮارات أﻓ ﻀﻞ‪ ،‬إذ إﻧ ﻪ ﻳﻔ ﺘﺢ ﻟﻬ ﻢ ﻣﺠ ﺎﻻ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ أآﺜ ﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‪،‬‬
‫ﻓ ﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻳﻔ ﺮغ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻻﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺮﺋﻴ ﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺔ دﻋ ﻢ‬
‫هﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ )أﺑﻮ اﻟﻤﺠﺪ‪.(٢٠٠٨ ،‬‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وأﺳﺌﻠﺘﻬﺎ‬

‫ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺮﺑﻮي ﺑﺄدوار إدارﻳﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒًﺎ أو إﻳﺠﺎﺑًﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌ ﻪ‬
‫ﻣ ﻦ إدارﻳ ﻴﻦ وأﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ ﺗ ﺪرﻳﺲ‪ ،‬وﺗﺘ ﺮك أﺛ ﺎرًا واﺿ ﺤﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﺗﻬ ﻢ‪ ،‬ودﻋ ﺖ اﻟﺘﻮﺟﻬ ﺎت‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺗﻌﺮف ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺳ ﻌﺖ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻜ ﺸﻒ ﻋ ﻦ درﺟ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﻤﺎ ﺑﺘﻤﻜﻴﻦ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﺗﺘﺒﻠ ﻮر ﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎ درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫‪‬‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ؟‬
‫ﻣﺎ درﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫‪‬‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ؟‬
‫هﻞ هﻨﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ودرﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ؟‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١١٩٥‬‬

‫هﺪف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫هﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﻤﺎ ﺑﺘﻤﻜﻴﻦ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪ .‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻜﻤﻦ أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﺛ ﺮاء اﻷدب اﻟﻨﻈ ﺮي اﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺆﻣﻞ أن ﺗﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺠﻬﺎت اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻷهﻠﻴﺔ ﻣﻤﺜﻠﺔ "ﺑﺎﻟﻘﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ‪ ،‬وأﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ‪ ،‬وﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻓﺎدة ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ﻓ ﻲ اﻷردن‪ :‬وﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺮار‪ :‬إذ ﺗﺄﻣﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺗﺒﻨﻲ أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ واﻷهﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷردن ﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ إﻳﺠﺎﺑ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ أداء أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ‬
‫واﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت ﻣﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮد إﻟ ﻰ ﺗﻌ ﺪى اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺣ ﺪود دورﻩ اﻟﺮﺳ ﻤﻲ وﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻔﻮق اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ :(Transformational Leadership) :‬ﻋﺮﻓ ﺖ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ واﻟﺘﺎﺑﻌﻮن إﻟﻰ رﻓﻊ آﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ اﻵﺧﺮ إﻟﻰ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ واﻷﺧ ﻼق"‪ .(Burns, 1978: 20) .‬وﻷﻏ ﺮاض ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻳﻌ ﺮف ﺑﺄﻧ ﻪ ﻗ ﺪرة اﻟﻘ ﺎدة‬
‫اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻌﻲ إﻟ ﻰ اﻟﻨﻬ ﻮض ورﻓ ﻊ اﻟﻘ ﺎدة واﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻦ إﻟ ﻰ أﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺘﻤﺎس اﻟﻤﺜﻞ اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻘﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻤﺴﺎواة‪ ،‬واﺗﺨ ﺎذ زﻣ ﺎم اﻟﻤﺒ ﺎدرة‪ .‬واﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻮف‬
‫ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺬي أﻋﺪﺗﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‪.‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :(Empowerment) :‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻧﻘﻞ ﻃ ﻮﻋﻲ ﻟﻠﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻓﺊ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إﻟﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ودﻋﻮة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ .‬واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫إﺷﺮاك ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻷﻓﺮاد آﻌﻨﺎﺻ ﺮ ﺑ ﺸﺮﻳﺔ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﺁﻣﺎﻟﻬﺎ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺸﻜﻞ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ وﻗ ﻴﻢ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟ ﺴﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ أﻓﺮادهﺎ‪) .‬أﻓﻨﺪي‪ .(٢٠٠٣ ،‬وﻷﻏﺮاض هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﻌﺮف ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ وأﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻟﺰﻳ ﺎدة ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﻴ ﺔ‪ ،‬وﺗﻘ ﺪﻳﻢ أﻓ ﻀﻞ ﻣ ﺎ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ .‬واﻟﺬي ﻗﺎﺳﻪ اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﻤﻌﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﻴﻦ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١١٩٦‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﺘﺤﺪد ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻗﺘﺼﺮت هﺬﻩ اﻟﺪارﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ )اﻟﻌﻤﺪاء وﻧ ﻮاﺑﻬﻢ ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗ ﺴﺎم( وأﻋ ﻀﺎء‬ ‫‪‬‬
‫هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎم ‪.٢٠١١/٢٠١٠‬‬
‫ﺣ ﺪود ﻣﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‪ :‬ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺣﺪود ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄداة اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ :‬وهﻲ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻘﻴﺎس درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻷدب اﻟﻨﻈﺮي‬
‫ﻳﺘﻨﺎول هﺬا اﻟﺠﺰء وﺻﻔًﺎ ﻟﻸدب اﻟﻨﻈﺮي اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎدة ﺟﻮهﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻣﺤﻮرهﺎ‪ ،‬وﺗﻤﺜﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻜﻔﺆة أﺣﺪ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻮﺳﺎﻃﺘﻬﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ وﻏﻴ ﺮ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ‪ ،‬واﻟﻘﻴ ﺎدة ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﺸﺒﻴﻬﻬﺎ ﺑﺎﻟﺪﻣﺎغ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎن‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻔﻌ ﻞ ورد اﻟﻔﻌ ﻞ وﺗﻨ ﺴﻴﻘﻬﺎ وﻓﻘ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺘﺄﺛﺮ وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات واﻟﺘﺤ ﺪﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻇﻬﺮت ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت واﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﺪأ اﻻهﺘﻤﺎم واﺿﺤﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻂ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬وارﺗﺒﺎط ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮة وﻋﻮاﻣﻠﻬ ﺎ وﺑ ﺪأ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻳﺨ ﺮج ﻣ ﻦ إﻃ ﺎر اﻟ ﺴﻤﺎت‬
‫واﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي إﻟﻰ دور اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺠﻤﺎﻋﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ وﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜﻴ ﻒ‪ ،‬وﺑ ﺪأ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻧﻈﺮﻳ ﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‪ ،‬ﻓﻬ ﻲ وﻟﻴ ﺪة اهﺘﻤ ﺎم‬
‫اﻟﻌﻠﻤﺎء ﻓ ﻲ ﻓﺘﺮﺗ ﻲ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴ ﺎت واﻟﺘ ﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻌ ﺸﺮﻳﻦ ﺑ ﺎﻟﻄﺮق واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺑﺚ ﺣﻴﺎة ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻗﺪ آﺎﻧﺖ ﻧﻘﻄﺔ اﻻﻧﻄ ﻼق ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ه ﻲ أﻋﻤ ﺎل‬
‫ﺑﻴﺮﻧﺰ )‪ ،(Burns, 1978‬ﺣﻴﺚ آﺘﺐ ﺑﻴﺮﻧﺰ ﻓﻲ اﻟ ﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت آﺘﺎﺑ ﺎ ﻣﻬﻤ ﺎ ﺑﻌﻨ ﻮان )اﻟﻘﻴ ﺎدة( ذآ ﺮ ﻓﻴ ﻪ‬
‫أن اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺗﺄﺧ ﺬ اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺒﻨ ﺎﺋﻲ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪاﺧﻞ واﻟﺨ ﺎرج‪ ،‬وﻋﻠﻴ ﻪ ﻓﻴﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﻌ ﺪا‬
‫وﺟ ﺎهﺰا ﻹﺟ ﺮاء اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻄﻮﻳ ﻞ اﻷﻣ ﺪ‪ ،‬وﺻ ﻨﻒ ﺑﻴﺮﻧ ﺰ )‪ (Burns‬اﻟﻘﻴ ﺎدة ﺣ ﺴﺐ ﻓﻬﻤ ﻪ ﻟﻬ ﺎ إﻟ ﻰ‬
‫ﻧﻤﻄﻴﻦ رﺋﻴﺴﻴﻦ‪ :‬اﻷول وأﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ‪ ،‬وهﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻓﻲ ﺟﻮهﺮهﺎ ﻗﺎﺋ ﺪا ﻳﺘﺒ ﺎدل‬
‫أو ﻳﻌﺪ ﺑﺘﺒﺎدل اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ ذات أهﻤﻴ ﺔ آﺒﻴ ﺮة‪،‬‬
‫ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻘﺎدة واﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻴﺮﻧﺰ )‪(Burns‬‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪ ،‬وهﻮ ﻧﻤﻂ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ اﻟ ﺪواﻓﻊ اﻟﻈ ﺎهﺮة‬
‫واﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد واﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﻟﻪ‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬واﺳﺘﺜﻤﺎر أﻗﺼﻰ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬﻢ ﺑﻬ ﺪف‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻘﺼﻮد‪ ،‬وﻳﺘﻤﺜﻞ ﺟﻮهﺮ هﺬا اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ دور اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١١٩٧‬‬

‫اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺨ ﺮاط اﻟﺘ ﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬واﻹﻳﻤ ﺎن ﺑﺤﺎﺟﺎﺗﻬ ﺎ وأه ﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻤﻨـ ﺸﻮدة‬
‫)‪.(Leithwood, et al, 1999‬‬
‫وﺗﺴﻌﻰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﻬﻮض ﺑ ﺸﻌﻮر اﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻦ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺣﺘﻜ ﺎم إﻟ ﻰ أﻓﻜ ﺎر‬
‫وﻗﻴﻢ أﺧﻼﻗﻴﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺤﺮﻳﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻤﺴﺎواة واﻟﺴﻼم واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻳﺒﺪأ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﻌﺘﻘﺪات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ وﻟﻴﺲ ﺑﺘﺒﺎدل ﻣ ﺼﺎﻟﺢ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻳﻠﻲ ﻳﺘﺤ ﺮك‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﻢ ﻗﻴﻤﻴ ﺔ راﺳ ﺨﺔ آﺎﻟﻌﺪاﻟ ﺔ واﻻﺳ ﺘﻘﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻳ ﺴﻤﻲ ﺑﻴﺮﻧ ﺰ )‪ (Burns‬ﺗﻠ ﻚ اﻟﻘ ﻴﻢ‪،‬‬
‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ وهﻲ ﻗﻴﻢ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻔﺎوض ﺣﻮﻟﻬﺎ أو ﺗﺒﺎدﻟﻬﺎ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻳﻮﺣﺪ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ أﺗﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻐﻴﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﻬﻢ وأه ﺪاﻓﻬﻢ‪) .‬اﻟﺒ ﺪري‪،‬‬
‫‪.(٢٠٠٢‬‬
‫وﻗﺎم ﺑﺎس )‪ (Bass, 1985‬ﺑﺎﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ وأﻓﻜﺎر ﺑﻴﺮﻧﺰ اﻟﻤﺒﻜﺮة ﺣﻴ ﺚ ﻗ ﺪم ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وه ﻮ ﻳﻌ ﺮف اﻹﺷ ﺮاف ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ أﺛ ﺮ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰي ﻓ ﻲ اﻷﺗﺒ ﺎع‪ ،‬وﻳ ﺸﻌﺮ اﻷﺗﺒ ﺎع‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻻء‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬واﻹﻋﺠﺎب‪ ،‬واﻻﺣﺘﺮام ﻧﺤﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﺗﺒﺎع ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أآﺜ ﺮ ﻣﻤ ﺎ‬
‫آﺎن ﻣﺘﻮﻗﻌًﺎ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻳﺘﻢ إﻟﻬﺎم اﻷﺗﺒﺎع ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى أﻋﻠ ﻰ وﻳ ﺘﻢ ﺟﻌﻠﻬ ﻢ أآﺜ ﺮ إدراآ ﺎ‬
‫ﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻤﻮاهﺐ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻠﻜﻮﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺠﺎذﺑﻴﺔ )‪ :(Charisma‬ﺣﻴﺚ ﺗﺼﻒ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟ ﺬي ﻳﺤﻈ ﻰ ﺑﺈﻋﺠ ﺎب واﺣﺘ ﺮام وﺗﻘ ﺪﻳﺮ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬وﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺼﺮﻓﺎت ذات ﻃﺎﺑﻊ أﺧﻼﻗﻲ‪.‬‬
‫اﻹﻟﻬﺎم )‪ :(Inspiration‬ﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺼﺮﻓﺎت وﺳ ﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺜﻴ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﺣﺐ اﻟﺘﺤﺪي‪ ،‬وﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻳﻀﺎح اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻟﻠﺘﺎﺑﻌﻴﻦ‪ ،‬ﺗﺼﻒ أﺳ ﻠﻮب‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻷهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺜﺎرة روح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻤﺎﺳﺔ واﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳ ﺘﺜﺎرة اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ )‪ :(Intellectual Stimulation‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﻳﻌﻤ ﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻳﻠﻲ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ ﺣﻞ اﻟﻤ ﺸﺎآﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ إﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺘ ﺎﺑﻌﻴﻦ‪ ،‬ودﻋ ﻢ‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺨﻼﻗﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮدي )‪ :(Individualize Consideration‬ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻬﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺬي‬ ‫‪‬‬
‫ﻳﻌﻄ ﻲ اهﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﺷﺨ ﺼﻴﺎ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳ ﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻌﻬ ﻢ ﺑﻄ ﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺗﺄﺧ ﺬ ﺑﻌ ﻴﻦ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺎﻣﻞ آﻞ ﺷﺨﺺ آﻔﺮد ﻗ ﺎﺋﻢ ﺑﺬاﺗ ﻪ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺑﻌﺪاﻟ ﺔ )اﻟﻬﻼﻟ ﻲ‪،‬‬
‫‪.(٢٠٠١‬‬
‫وذآ ﺮ ﻧ ﻮرث ه ﺎوس )‪ (Northouse, 2001‬أن ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ اﻷرﺑﻌ ﺔ اﻟ ﺴﺎﻟﻔﺔ‬
‫اﻟﺬآﺮ ه ﻲ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻼﺣ ﻆ أﻳ ﻀﺎ أﻧﻬ ﺎ ﺟﻤﻴﻌ ﺎ ﺗﺒ ﺪأ ﺑﺤ ﺮف )‪ (I‬ﺑﺎﻟﻠﻐ ﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳ ﺔ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻠﻐ ﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳ ﺔ اﺳ ﻢ )‪(The four I's of Transformational Leadership‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١١٩٨‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫وأن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻋ ﺎل ﻣ ﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻳﺘﺠ ﺎوز اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺬي ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ واﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬
‫أوردت )ﻣ ﺆﺗﻤﻦ‪ (٢٠٠٣ ،‬ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ وﻣﻨﻬ ﺎ وﺿ ﻊ وﺻ ﻴﺎﻏﺔ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫واﻟﺴﻌﻲ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‪ .‬وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻻﺳ ﺘﺜﺎرة اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ واﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻔ ﺮدي ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻷداء ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻃﺮاف اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ .‬وﺗﻄﻮﻳﺮ أﺣ ﻮال ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻟﺘ ﺪﻋﻴﻢ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫وﻳﺘﻤﺘﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰﻩ ﻋﻦ ﻏﻴﺮﻩ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة‪ ،‬وﻗ ﺪ أﺷ ﺎر‬
‫اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ )‪ (٢٠٠١‬إﻟﻰ ﺑﻌﺾ هﺬﻩ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬أﻧﻪ ﻳﻨﻈﺮ إﻟ ﻰ ﻧﻔ ﺴﻪ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ وآﻴ ﻞ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮ‪،‬‬
‫وأن ه ﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺮﻩ ﻋﺒ ﺎرة ﻋ ﻦ رﺣﻠ ﺔ وﻟ ﻴﺲ ﻧﻘﻄ ﺔ وﺻ ﻮل‪ .‬ﺷ ﺠﺎع ﻣﺤ ﺐ ﻟﻠﻤﺨ ﺎﻃﺮة‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻳﺤﺐ اﻷﺣﻮال اﻟﻤﺴﺘﻘﺮة‪ ،‬وﺷﺠﺎع ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻳﺆﻣﻦ‬
‫ﺑﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وهﻮ ﺣﺴﺎس ﻟﻤﺸﺎﻋﺮهﻢ‪ ،‬وﻳﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺰوﻳﺪهﻢ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وه ﻮ ﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ‬
‫ﻗﻮي وﻟﻜﻨﻪ ﻟﻴﺲ دﻳﻜﺘﺎﺗﻮرﻳًﺎ‪ .‬ﻣﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺘﺼﺮف ﻓﻲ ﺿﻮﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻳﻜﻮّن ﺣ ﻀﺎرة ﻣﺒﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻢ اﻹﻧﺠﺎز‪ .‬ﻳﺘﻌﻠﻢ ﻃﻮل اﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﺨﻄ ﺊ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺨﻄ ﺄ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ ﺗﺠﺮﺑ ﺔ أﻓ ﺎد ﻣﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﺻﺎﺣﺐ رؤﻳ ﺔ )‪ (Visionary‬ﻗ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻠ ﻢ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ه ﺬﻩ اﻷﺣ ﻼم‬
‫إﻟﻰ رؤى وواﻗﻊ‪ .‬واﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻘﻮة‪ ،‬وﻳﺰود اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫أهﺪاف اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ‬
‫آﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺟﺎه ﺪة إﻟ ﻰ اﻟ ﺴﻌﻲ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬وه ﺬﻩ‬
‫اﻷهﺪاف ﻣﺆﺷ ﺮات ﻋﻤ ﻞ‪ ،‬ﻳﻘ ﻮم آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ واﻟﺘ ﺎﺑﻊ ﺑﻜ ﻞ ﻃﺎﻗ ﺔ وﺟﻬ ﺪ ﻣﻤﻜ ﻦ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﻮاﻓﺮ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺸﻴﺮ ﻟﻴﺜﻮد )‪ (Leithwood, 1993‬إﻟﻰ أن اﻟﻘﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻴﻦ‬
‫ﻳﺴﻌﻮن ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺛﻼﺛﺔ أهﺪاف رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وهﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ :‬واﻟﺤﻔ ﺎظ ﻋﻠ ﻰ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﺗﺘ ﺼﻒ ﺑﺎﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ واﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻦ‬ ‫‪‬‬
‫ﺧ ﻼل ﺗﺤ ﺪث اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﻬﻢ ﺑﻌ ﻀًﺎ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺣﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺑ ﺸﻜﻞ‬
‫ﺗﻌﺎوﻧﻲ‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وإﺟﺮاء ﺗﻮاﺻﻞ ﻓﺎﻋﻞ‪.‬‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ :‬إن زﻳﺎدة داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗ ﺘﻢ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻣ ﻦ ﺷﺨ ﺼﻨﻪ أه ﺪاف‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﻨ ﻲ‪ ،‬وإﻋﻄ ﺎء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ دورًا ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ وﺿ ﻮح أه ﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ :‬إن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻟ ﺪى اﻷﺷ ﺨﺎص ﻷﻧﻬ ﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﻧ ﺸﺎﻃﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة‪ ،‬وﺗﺨﻠ ﻖ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ رﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑ ﺬل‬
‫اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺸﻜﻞ أآﺜ ﺮ ذآ ﺎء‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻌﻤ ﻞ ﺿ ﻤﻦ ﺟﻤﺎﻋ ﺔ ﻗ ﺎدرﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺣﻠﻮل أﻓﻀﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ وﺣﺪﻩ‪.‬‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١١٩٩‬‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‬

‫ﻻﻗ ﺖ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ اﻟﻘﺒ ﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺘﺮﺑ ﻮي ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺴﻌﻴﻨﻴﺎت آﺠ ﺰء ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻓ ﻲ ﺳﻴﺎﺳ ﺎت ﻣ ﻦ أﻋﻠ ﻰ إﻟ ﻰ أﺳ ﻔﻞ )‪ (Top-Down Policies‬اﻟﺘ ﻲ آﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺳﺎﺋﺪة ﺧﻼل اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴ ﺎت‪ .‬وﻇﻬ ﺮت أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺻ ﻼح‬
‫اﻟﺘﺮﺑﻮي ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وآﺎن ﺗﺄﺛﻴﺮهﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ﻇ ﺮوف ﺻ ﻌﺒﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻤﻌﻠﻤ ﻴﻦ ودواﻓﻌﻬ ﻢ وﻗ ﻴﻤﻬﻢ‪،‬‬
‫وﺗﻨ ﺎول ه ﺬا اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻷه ﺪاف واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ واﻟ ﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﺪرﺳ ﻴﺔ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫آﻠﻤﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻟﻐﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﺔ أو اﻟﺘﻌﺰﻳﺰ وردت ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻘﺮﺁن اﻟﻌﻈﻴﻢ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺳﻮرة ﻳﻮﺳﻒ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺴﻼم ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻰ‪" :‬وآﺬﻟﻚ ﻣﻜﻨﺎ ﻟﻴﻮﺳﻒ ﻓﻲ اﻷرض ﻳﺘﺒﻮّأ ﻣﻨﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﻳ ﺸﺎء"‬
‫ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈ ﻴﻢ ﺳ ﻮرة ﻳﻮﺳ ﻒ‪ :‬اﻵﻳ ﺔ ‪ ،٥٦‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﻤﺜﻠ ﺖ ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﺘ ﻲ ﻣﻨﺤﻬ ﺎ اﷲ‬
‫ﺳﺒﺤﺎﻧﻪ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﻟﺴﻴﺪﻧﺎ ﻳﻮﺳﻒ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺴﻼم ﻣﻦ ﻋﻠﻢ‪ ،‬وﺣﻠﻢ‪ ،‬وﺣﻜﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ‪ .‬وﺗﻜﺮر ذآﺮه ﺎ آ ﺬﻟﻚ‬
‫ﺑﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ ﻓ ﻲ ﺳ ﻮرة اﻟﻨ ﻮر "وﻋ ﺪ اﷲ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺁﻣﻨ ﻮا ﻣ ﻨﻜﻢ و ﻋﻤﻠ ﻮا اﻟ ﺼﺎﻟﺤﺎت ﻟﻴ ﺴﺘﺨﻠﻔﻨﻬﻢ ﻓ ﻲ‬
‫اﻷرض آﻤﺎ اﺳﺘﺨﻠﻒ اﻟﺬﻳﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻠﻬﻢ و ﻟﻴﻤﻜﻨﻦ ﻟﻬﻢ دﻳﻨﻬﻢ اﻟﺬي ارﺗ ﻀﻰ ﻟﻬ ﻢ و ﻟﻴﺒ ﺪﻟﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺪ‬
‫ﺧﻮﻓﻬﻢ أﻣﻨﺎ" ﺻﺪق اﷲ اﻟﻌﻈﻴﻢ‪ .‬ﺳﻮرة اﻟﻨﻮر‪ :‬اﻵﻳﺔ ‪.٥٥‬‬
‫واﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﺣﺪﻳﺚ ﻧﺴﺒﻴًﺎ‪ ،‬وﺑﺮز اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻪ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻤﺎﺿﻲ وﻟﻠﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدة‪ :‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ هﻮ ﺗﺤﺮﻳـــﺮ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻗﻴﻮد اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ‪ ،‬وﺗ ﺸـﺠﻴﻌﻪ وﺗﺤﻔﻴ ﺰﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع‬
‫واﻟﻤﺒﺎدرة وﻣﻜﺎﻓﺄﺗ ﻪ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ )‪ .(Zemke & Schaf, 1988‬وه ﻮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ إﻃ ﻼق وﺗﺤﺮﻳ ﺮ اﻟﻄﺎﻗ ﺎت‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸــﺎرآﺔ ﻓﻲ وﺿ ﻊ اﻟﺤﻠ ﻮل‪ ،‬وﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ وﻣﻠﻜﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘـﺮار‪ ،‬وهﻮ إﻋﻄـﺎء أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤﺮﻳ ﺔ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻷداء أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ اﻟﺘﺨﻠ ﻲ‬
‫ﻋ ﻦ اﻟﺒﻴـﺮوﻗﺮاﻃﻴـــ ـﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة )‪ .(Hocutt & Marru & Ston. w. T, 1998‬واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫إﻋﻄ ﺎء أﻓ ﺮاد اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺜﻘ ﺔ واﻟﺤﺮﻳ ﺔ‪ ،‬وﺗﻤﻜﻴ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺼﺎدر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻬ ﻢ وأﺣﻜ ﺎﻣﻬﻢ‬
‫وﻗﺮاراﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻟﻬﺬا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﻄﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺎ ﻗﻮة ﻣﻔﻮﺿﺔ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻋﻼﻗﺎت أﻋﻀﺎء ه ﺬﻩ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻘ ﺎدة اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺤﻤﻠ ﻮن اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻬ ﻢ أﺻ ﺒﺤﻮا ﺷ ﺮآﺎء ﻣﻌﻬ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻓ ﻲ أه ﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﺧ ﺮ ﻳ ﺼﺒﺢ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻮن ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﺟ ﺰءا ﻣ ﻦ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﻟﺤ ﺎآﻢ‪ ،‬أي أن‬
‫اﻹدارﻳ ﻴﻦ ﻟﻴ ﺴﻮا ﻓﻘ ﻂ ه ﻢ اﻟﻘ ﺎدة‪ ،‬ﺑ ﻞ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ه ﻢ ﻗ ﺎدة أﻳ ﻀﺎ ﺑﻄ ﺮﻳﻘﺘﻬﻢ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺮؤوﺳﻮن ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺮﺑﻮﻳﺔ ﻳﺸﺎرآﻮن اﻟﻘﺎدة ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻠﻤ ﻮن‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪارس ﻳ ﺸﺎرآﻮن ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ﺑﺎﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺘﻌﻠ ﻴﻢ اﻟﻄﻠﺒ ﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺪرﺳﻴﺔ وﺑﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم )اﻟﻌﻤﺮاﻧﻲ‪.(٢٠٠٤ ،‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١٢٠٠‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺎﺑﻪ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﺑﻴﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﻲ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ واﻟﺘﻔ ﻮﻳﺾ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ أن آﻠﻴﻬﻤ ﺎ ﻳﻌﻨ ﻲ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬إﻻ أﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪة ﻧﻘ ﺎط‬
‫ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌ ﺮف ﺗﻔ ﻮﻳﺾ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ )‪ (Delegation of Authority‬ﺑﺄﻧ ﻪ ﻣ ﻨﺢ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف‪ ،‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺿ ﻤﻦ اﻟﺤ ﺪود اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻣﻬ ﺎم ﻣﺤ ﺪدة‪ .‬وه ﻮ آ ﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﺨﻮﻳﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت إﻟﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬واﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ اﻷه ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﻬﻤ ﺔ ﻣﺤ ﺪدة‪ ،‬وإﻋﻄﺎﺋ ﻪ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ هﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﻬﺎم اﻻﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪ .‬وهﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ أن ﻳﻌﻄﻲ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬وﻟﺘﺄآﻴﺪ ذﻟﻚ ﻧﺠ ﺪ أن اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹداري ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ ،‬إﻧﻤﺎ ﻳﻘﺴﻢ إﻟ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ أﻧ ﻮاع رﺋﻴ ﺴﺔ ه ﻲ‪ :‬أﻋﻤ ﺎل ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻔﻮﻳ ﻀﻬﺎ ﻷن اﻟ ﺸﺨﺺ‬
‫اﻟﻘ ﺎدر ﻋﻠ ﻰ إﻧﺠﺎزه ﺎ ه ﻮ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓﻘ ﻂ‪ ،‬وأﻋﻤ ﺎل ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻔﻮﻳ ﻀﻬﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻓ ﻮري‪ ،‬وأﻋﻤ ﺎل ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﺎل آﺎن اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﺆهﻼ وﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﻤ ﺮاد ﺗﻔﻮﻳ ﻀﻪ‬
‫ﻓﻴﻪ )ﻋﺮﻳﻘﺎت‪.(٢٠٠٧ ،‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﺮاﺑﻂ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﻴﻦ إﻻ أن هﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎ آﺒﻴﺮا ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻤﺸﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺧﺬ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ دون ﺗﻤﻜﻴ ﻨﻬﻢ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫ﻓﻴﻜﻮن ﺑﺈﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ وﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻋ ﻦ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫وﺗﻨﺒﻊ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺠﻤﻊ ﻓ ﻲ ﻣﺮآ ﺰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬إﻟ ﻰ أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‬
‫ﺑﺤﻜ ﻢ ﻣﻮﻗﻌ ﻪ ﻳﺠﺎﺑ ﻪ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن ﻋﻠﻴ ﻪ أن ﻳﻘ ﻮم ﺑﺘﻮزﻳ ﻊ ه ﺬﻩ اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﺿ ﻤﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺺ وﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫ﺗﻨﺒﻊ أهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴ ﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬واﻹﻓ ﺎدة ﻣ ﻦ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ أﻓﻜ ﺎرهﻢ وﺗﺤ ﺴﻴﻦ ﺟ ﻮدة‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﺗ ﺄﺗﻲ آ ﺬﻟﻚ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣ ﻦ واﻗ ﻊ اﻟﺤﻘﻴﻘ ﺔ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻘﻀﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻣﻬﺎرة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮﻳﻦ‪ ،‬وهﻮ‬
‫اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻣﻮاآﺒ ﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات وﻣﺠﺎﺑﻬﺘﻬ ﺎ‪ ،‬وه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔﺮﺿ ﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻳﺆدي إﻟﻰ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌ ﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻜﻼت وإﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺎ )اﻟﻌﺴﺎف‪.(٢٠٠٦ ،‬‬
‫وﺣﻴﺚ أن ﻋﺼﺐ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ هﻮ ﺟﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠ ﻰ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬وإﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ‬
‫أﻣ ﺎم اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﻤ ﺸﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈن ﻣ ﻦ ﺷ ﺄن ذﻟ ﻚ أن ﻳﻄ ﻮر ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ‪ ،‬واﺣﺘﺮام اﻟﺬات واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﺷﻚ ﻓﻲ أن اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤ ﺘﻤﻜﻦ ه ﻮ أآﺜ ﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺒﺮز هﻨﺎ دور اﻹدارة وﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﺎ وهﻲ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻊ ﻋﻠ ﻰ‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١٢٠١‬‬

‫ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﺪود اﻟﺘ ﻲ ﺗﻔ ﺼﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﻌﻀًﺎ )‪.(Brown and Havery, 2006‬‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫ﺣﺪد اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن أﺑﻌﺎدًا ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜ ﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺤ ﺪد ﻋﻄ ﺎري واﻟ ﺸﻨﻔﺮي )‪ (٢٠٠٧‬أﺑﻌ ﺎد اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺑﺴﺘﺔ أﺑﻌﺎد هﻲ‪:‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ :‬وهﻮ درﺟﺔ إدراك اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺲ ﻋﻤﻠﻬ ﻢ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ وﻋﻲ اﻟﻤﻌﻠﻤ ﻴﻦ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﺣﺘﻤ ﺎل اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﺧﻴ ﺎرات أﻓ ﻀﻞ‪،‬‬
‫وﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﻌﻠﻢ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻬﻨﻲ‪ :‬درﺟﺔ إدراك اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ أن اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﻬ ﺎ ﺗ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﻢ ﻓ ﺮص اﻟﻨﻤ ﻮ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ‪ :‬درﺟﺔ إدراك اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ أﻧﻬﻢ ﻳﺤﻈﻮن ﺑ ﺎﺣﺘﺮام ﻣﻬﻨ ﻲ‪ ،‬وإﻋﺠ ﺎب ﻣﻤ ﻦ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻣﻌﻬ ﻢ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وأن زﻣﻼءهﻢ ﻳﺪﻋﻤﻮﻧﻬﻢ وﻳﺤﺘﺮﻣﻮن ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ودراﻳﺘﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻻﻋﺘﻘ ﺎد ﺑﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺬات‪ :‬درﺟ ﺔ إدراك اﻟﻤﻌﻠﻤ ﻴﻦ أن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻤﻬ ﺎرات واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻤﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وأن ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﻄ ﻼب‪ ،‬وﺑﺈﻣﻜ ﺎﻧﻬﻢ إﺣ ﺪاث‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻲ ﺗﻌﻠﻤﻬﻢ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ :‬درﺟﺔ إدراك اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ أن ﻟﻬﻢ ﺻﻮﺗﺎ ﻣﺴﻤﻮﻋﺎ ﻓﻲ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‪ :‬درﺟﺔ إدراك اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ أن ﻟﻬﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮا وأﺛﺮا ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻴﺎة ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺪد )‪ (Menon, 2001‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪ :‬وذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋ ﺪد اﻟﻤ ﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫أي ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ :‬وﻳﻘﻮم هﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺧﻠﻔﻴ ﺔ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻜﻔﺎﻳ ﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺼﺪر ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي‪ :‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌ ﺪ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟ ﺬي ﻳ ﺴﻠﻜﻪ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻓ ﻲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﺳﻠﻮﺑًﺎ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬
‫ﻟﻘﺪ أورد )‪ (Conger, 1989‬ﻋﺪة ﻋﻮاﻣ ﻞ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑ ﺎﻟﻘﻮة‪ ،‬وﻗﻠ ﺔ اﻟ ﺸﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻋﺎﻗﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪:‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١٢٠٢‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ :‬ﺿ ﻌﻒ اﻻﺗ ﺼﺎل‪ ،‬وﺳ ﻴﺎدة اﻷﺟ ﻮاء اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‪ ،‬وﻋﻮاﻣ ﻞ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻀﻐﻂ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬وأﺧﺮى ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻀﻐﻮﻃﺎت ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻮل واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
‫ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة‪ :‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﺤﺜﻴﺜﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬واﻟﻮﺻﺎﻳﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻻهﺘﻤﺎم اﻟﻜﺒﻴﺮ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻮاﺋﺪ‪ :‬ﻋﺪم ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻌﺎﺋﺪ واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻊ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪ ،‬وﻋﺪم رﺑﻄﻪ ﺑﺎﻹﺑﺪاع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ :‬ﻋ ﺪم وﺿ ﻮح اﻟ ﺪور اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬وﻗﻠ ﺔ اﻟ ﺪﻋﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨ ﻲ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وﻋ ﺪم واﻗﻌﻴ ﺔ اﻷه ﺪاف‪ ،‬واﻟ ﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻤﻤ ﻞ‪ ،‬وﻗﻠ ﺔ اﻟﺘﻨ ﻮع ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺿ ﻌﻒ ﻓ ﺮص اﻟﺘﻘ ﺪم‬
‫واﻟﺘﻄﻮر ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫أﺷﺎر اﻟﻬﻼﻟﻲ )‪ (٢٠٠١‬ﻓﻲ دراﺳﺘﻪ ﻋﻦ أﻧﻤﺎط ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴ ﺔ واﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى ﻋﻤ ﺪاء‬
‫ورؤﺳ ﺎء اﻷﻗ ﺴﺎم ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻜﻠﻴ ﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ‪ ،‬أن آ ﻞ ﻋﻤ ﺪاء اﻟﻜﻠﻴ ﺎت ﺗﺤﻮﻳﻠﻴ ﻮن ﻓ ﻲ أﻧﻤ ﺎﻃﻬﻢ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‪ ،‬ﻷن إدراآ ﺎ ﺗﻬ ﻢ ﺗ ﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ أﻧﻬ ﻢ ﻳﺘ ﺼﺮﻓﻮن ﺑﻄ ﺮق ﺷ ﺘﻰ ﺗ ﺴﻌﻰ إﻟ ﻰ ﻧﻘ ﻞ وﺗﺤﻮﻳ ﻞ ﺑﻴﺌ ﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺜﻞ واﻟﻄﻤﻮﺣﺎت واﻷه ﺪاف اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﻢ وﺑﺄﺗﺒ ﺎﻋﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺮآ ﺰة ﺣ ﻮل ﻣﺠ ﺎل )اﻻﺳ ﺘﺜﺎرة اﻟﻌﻘﻠﻴ ﺔ(‪ .‬وآ ﺎن رؤﺳ ﺎء اﻷﻗ ﺴﺎم ﺗﺤ ﻮﻳﻠﻴﻴﻦ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫آﻮﻧﻬﻢ إﺟ ﺮاﺋﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ أﻧﻤ ﺎﻃﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‪ ،‬وآ ﺎن ﻣﺠ ﺎل اﻟﺠﺎذﺑﻴ ﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ )اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣ ﺎ( ه ﻮ اﻟ ﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﺑﺸﻜﻞ أآﺒﺮ‪.‬‬
‫وأﺷﺎر اﻟﻐﺎﻣﺪي )‪ (٢٠٠١‬ﻓﻲ دراﺳ ﺘﻪ ﻋ ﻦ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻷآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ اﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻓﺮوﻗ ﺎ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻌﺰى إﻟ ﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺎ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻟﻲ ﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ واﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬آﻤﺎ أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ‬
‫ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﻳﻠﻲ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ واﻟﺘﺨ ﺼﺺ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻟ ﻢ ﺗﻈﻬ ﺮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ وﺟ ﻮد‬
‫ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻤﺘﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻌ ﺰى‬
‫إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ‪.‬‬
‫ووﺟﺪ ﺑﻨﻲ ﻋﻴﺴﻰ )‪ (٢٠٠٦‬ﻓﻲ دراﺳﺘﻪ ﻋﻦ أﺛﺮ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن‪ :‬ان هﻨ ﺎك أﺛ ﺮ إﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ اﺗﺠﺎه ﺎت‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ أﺛ ﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء ﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ‪) :‬اﻟﺠ ﻨﺲ‪ ،‬اﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻤ ﺴﻤﻰ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ(‪ ،‬ووﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ أﺛ ﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء‬
‫ﺗﻌﺰى إﻟﻰ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وأﺷﺎرت دراﺳﺔ ﻏﺮاﻳﺒﺔ )‪ (٢٠٠٩‬ﺣ ﻮل درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ اﻟﻰ وﺟﻮد درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﺸﺮﻓﻴﻦ‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١٢٠٣‬‬

‫اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ .‬ووﺟ ﺪت ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴ ﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺎ ﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺔ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﺑﻴﻦ أداء اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﻴﻦ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻣﺎ دراﺳﺔ )‪ (Layton, 2003‬ﺣﻮل ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻤﺪارس اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﻄﻠﺒﺔ‪ ،‬وأﺷﺎرت إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‬
‫وﺑ ﻴﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤﻌﻠﻤ ﻴﻦ‪ ،‬وﺗ ﺼﻮر اﻟﻤﻌﻠﻤ ﻴﻦ ﺣ ﻮل ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ‪ ،‬ورﻏﺒ ﺔ اﻟﻤﻌﻠﻤ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺑ ﺬل ﺟﻬ ﺪ‬
‫إﺿﺎﻓﻲ‪ .‬وأن ﻣﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﻴﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺪرﺳﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ .‬وأﺷﺎرت دراﺳ ﺔ‬
‫رﻳ ﺰون )‪ (Reason, 2006‬ﺣ ﻮل ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ وﺳ ﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻬ ﺎت‬
‫ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻤ ﺪارس ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎدة اﻟﻤﻌﻠ ﻢ‪ ،‬إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴ ﺔ داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺎ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻤ ﺮ‪،‬‬
‫واﻟﺠ ﻨﺲ‪ ،‬واﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳ ﻲ‪ ،‬وﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ،‬واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﻤﻌﻠ ﻢ وﺑ ﻴﻦ ﺳ ﻠﻮآﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ اﻟﻤﺪرآﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻴﻨ ﺖ دراﺳ ﺔ ﺑﻮﻧ ﺎروس )‪ (Bonaros, 2006‬وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وزﻳ ﺎدة‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى ﺗﻌﻠ ﻢ اﻟﻄ ﻼب‪ ،‬وآﺎﻧ ﺖ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ إﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﺑﺰﻳ ﺎدة ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ‪ ،‬ووﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وﺗ ﺼﻮرات اﻟﻤﻌﻠﻤ ﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﺪى ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪ ،‬ووﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ وﺑ ﻴﻦ رﻏﺒ ﺔ اﻟﻤﻌﻠ ﻢ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑ ﺬل ﺟﻬ ﺪ إﺿ ﺎﻓﻲ‪ .‬وﺑﻴﻨ ﺖ دراﺳ ﺔ اﻟﻌ ﺴﺎف )‪ (٢٠٠٦‬ﺣ ﻮل "اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻘﻴ ﺎدات‬
‫اﻷآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﻋﻼﻗﺘ ﻪ ﺑ ﺎﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﻄﻮﻋﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺎﺗﻬ ﺎ اﻟﺘﺪرﻳ ﺴﻴﺔ" أن ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻷآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ ﺟﺎء ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎ‪ ،‬إذ ﺑﻠ ﻎ )‪ (٣.٢٦‬ﻣ ﻦ أﺻ ﻞ )‪ (٥‬وﻓ ﻲ اﻻﻟﺘ ﺰام اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى‬
‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺟﺎء ﻣﺮﺗﻔﻌ ًﺎ‪ ،‬إذ ﺑﻠ ﻎ )‪ (٣.٥٤‬درﺟ ﺔ‪ ،‬ووﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺎ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻷآﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ واﻻﻟﺘ ﺰام‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬أآﺪت دراﺳﺔ ﻣﻠﺤﻢ )‪ (٢٠٠٦‬ﺣﻮل "اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ‬
‫ﻧﻈﺮ رؤﺳﺎء اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ" ﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻮد إﺟﻤ ﺎع ﻟ ﺪى رؤﺳ ﺎء اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﻤ ﺸﻤﻮﻟﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وأﻣﻠﻬﻢ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻪ‪ .‬ورأى ﺑﻌﻀﻬﻢ أن ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﻳﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻓﺘﻌﻴﻘﻪ اﻹﺟﺮاءات واﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺤ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺪرﺳﻴﻦ وإﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ‪ .‬وأآﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﺟﺪﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻮﺟﻬ ﺎت ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬا‬
‫اﻟﻤﻔﻬﻮم‪ ،‬واﻧﺸﻐﺎل اﻟﺮؤﺳﺎء ﺑﺘﺪﺑﻴﺮ ﻣﻮاردهﻢ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻧﻔﻘﺎﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻧﺤﺴﺎر اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‬
‫ﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻼ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ‬
‫أﻇﻬ ﺮت دراﺳ ﺔ ﺳ ﺎﻣﺎد )‪ (Samad, 2007‬أن اﻟﻘﻴ ﺎدة واﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺪ ﻋ ﺎﻣ ً‬
‫ﻣﻬﻤًﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‪ .‬وﺿﺮورة ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺗﻔ ﺼﻴﻞ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻬﻴﻜﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ وﺿ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌ ﺰز ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫اﺣﺘ ﺮام اﻟ ﺬات‪ ،‬واﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻷﻣﺜ ﻞ‪ ،‬وﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت‪،‬‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ ﺣﺲ اﻹدارة ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬وأﻇﻬ ﺮت أن ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﻌ ﺰز ﻣ ﻦ ﺳ ﻤﺎت ﺷﺨ ﺼﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎر أن اﻟﻤﺒ ﺎدرة اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ إﺣ ﺪى أه ﻢ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١٢٠٤‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻋﺘﻤ ﺪت ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻻرﺗﺒ ﺎﻃﻲ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ّﻢ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺎرﻳﻦ‪ :‬اﻷول‬
‫ﻧﻈ ﺮي‪ ،‬واﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣﻴ ﺪاﻧﻲ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ اﺳ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي أﺳ ﻠﻮب اﻟﻤ ﺴﺢ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻃ ﻼع اﻟﺒ ﺎﺣﺜﺘﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﻤﺮاﺟ ﻊ واﻟﻤ ﺼﺎدر‪ ،‬واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘ ﻮاﻓﺮة ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺒﻨ ﺎء اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻟﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ .‬أ ّﻣ ﺎ اﻟﻤ ﺴﺎر اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ّﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎت ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺣﻮل ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ إﺣ ﺼﺎﺋﻴًﺎ‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻜ ﻮن ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ وﻋ ﺪدهﻢ )‪ (٧٩٨‬وأﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ‬
‫وﻋﺪدهﻢ )‪ (٤٨٨٤‬ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎم اﻟﺪراﺳﻲ )‪ .(٢٠١١/٢٠١٠‬واﻟﺠﺪول )‪(١‬‬
‫ﻳﺒﻴﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ وأﻋﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎم اﻟﺪراﺳﻲ )‪.(٢٠١١/٢٠١٠‬‬
‫ﺟ ﺪول )‪ :(١‬ﺗﻮزﻳ ﻊ أﻓ ﺮاد ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ وأﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎم اﻟﺪراﺳﻲ )‪.(٢٠١١/٢٠١٠‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬ ‫اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻮن‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪١٤٣٨‬‬ ‫‪١٢٩٧‬‬ ‫‪١٤١‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬
‫‪٨٣٣‬‬ ‫‪٧٥٥‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﺮﻣﻮك‬
‫‪٥٩٦‬‬ ‫‪٥٢٧‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗﺔ‬
‫‪٨٣٨‬‬ ‫‪٧٥٧‬‬ ‫‪٨١‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻷردﻧﻴﺔ‬
‫‪٥٧٦‬‬ ‫‪٥٠٣‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ‬
‫‪٣٠٠‬‬ ‫‪٢٦٢‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺁل اﻟﺒﻴﺖ‬
‫‪٥٣٠‬‬ ‫‪٣٧٤‬‬ ‫‪١٥٦‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﻠﻘﺎء اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫‪١٩٨‬‬ ‫‪١٥٨‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺤﺴﻴﻦ ﺑﻦ ﻃﻼل‬
‫‪١٩٢‬‬ ‫‪١٦٣‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻄﻔﻴﻠﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫‪١٢١‬‬ ‫‪٨٨‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷﻟﻤﺎﻧﻴﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬
‫‪٥٦٨٢‬‬ ‫‪٤٨٨٤‬‬ ‫‪٧٩٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓ ﻲ ﻋ ﺸﺮ ﺟﺎﻣﻌ ﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴ ﺔ رﺳ ﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺑﺼﻮرة ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺑﺘﺼﻨﻴﻒ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺛ ﻼث ﻣﻨ ﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮاﻓﻴ ﺔ ﺣ ﺴﺐ‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١٢٠٥‬‬

‫اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻹداري اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻷردن وهﻲ‪ :‬إﻗﻠ ﻴﻢ اﻟ ﺸﻤﺎل )ﺷ ﻤﺎﻟﻲ اﻷردن( ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻴﺮﻣ ﻮك وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ واﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ ،(٧٨‬وﺗ ﻢ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺑﻨ ﺴﺒﺔ ‪ %٣٠‬ﻣ ﻨﻬﻢ ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ ،(٢٢٦‬وﺑ ﺬﻟﻚ‬
‫ﺑﻠﻎ ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ ،(٣٠٤‬وإﻗﻠﻴﻢ اﻟﻮﺳﻂ )وﺳﻂ اﻷردن( ﺣﻴﺚ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻢ‬
‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ واﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ ،(١٤١‬وﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر ﻋﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻣ ﻦ أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺑﻨ ﺴﺒﺔ‪ %٣٠‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ (٣٨٩‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد‬
‫أﻓ ﺮاد اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓﻴﻬ ﺎ )‪ ،(٥٣٠‬وإﻗﻠ ﻴﻢ اﻟﺠﻨ ﻮب )ﺟﻨ ﻮﺑﻲ اﻷردن( ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻣﺆﺗ ﺔ‪ ،‬وﺗ ﻢ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ آ ﺬﻟﻚ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻴﻬ ﺎ واﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ (٦٩‬وﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر ﻋﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %٣٠‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ (١٥٨‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ )‪ (٢٢٧‬وﺑﻠﻎ ﻣﺠﻤﻮع ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟ ﺜﻼث )‪ .(١٠٦١‬واﻟﺠ ﺪول )‪ (٢‬ﻳﺒ ﻴﻦ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﺟ ﺪول )‪ :(٢‬ﺗﻮزﻳ ﻊ أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ وأﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎم اﻟﺪراﺳﻲ )‪.(٢٠١١/٢٠١٠‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬ ‫اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻮن‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪٥٣٠‬‬ ‫‪٣٨٩‬‬ ‫‪١٤١‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬
‫‪٣٠٤‬‬ ‫‪٢٢٦‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﺮﻣﻮك‬
‫‪٢٢٧‬‬ ‫‪١٥٨‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗﺔ‬
‫‪١٠٦١‬‬ ‫‪٧٧٣‬‬ ‫‪٢٨٨‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫وﺻﻒ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪاول اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ وﺻﻔﺎ ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ :(٣‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬ ‫اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻮن‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﺗﻜﺮار‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﺗﻜﺮار‬
‫‪٣٩.١‬‬ ‫‪٢٤٢‬‬ ‫‪٣٧.٤‬‬ ‫‪٨٦‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ‬
‫‪٢٧.٩‬‬ ‫‪١٧٣‬‬ ‫‪٣١.٣‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺸﺎرك‬
‫‪٣٣.٠‬‬ ‫‪٢٠٤‬‬ ‫‪٣١.٣‬‬ ‫‪٧٢‬‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ‬
‫‪١٠٠.٠‬‬ ‫‪٦١٩‬‬ ‫‪١٠٠.٠‬‬ ‫‪٢٣٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول أﻋﻼﻩ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺘ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻧﻼﺣ ﻆ أن ﻧ ﺴﺒﺔ‬
‫درﺟﺔ أﺳﺘﺎذ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١٢٠٦‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(٤‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‬ ‫اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻮن‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﺗﻜﺮار‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫ﺗﻜﺮار‬
‫‪٣٥.٧‬‬ ‫‪٢٢١‬‬ ‫‪٢٧.٠‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‬
‫‪٤١.٧‬‬ ‫‪٢٥٨‬‬ ‫‪٣٩.١‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﺮﻣﻮك‬
‫‪٢٢.٦‬‬ ‫‪١٤٠‬‬ ‫‪٣٣.٩‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺆﺗﺔ‬
‫‪١٠٠.٠‬‬ ‫‪٦١٩‬‬ ‫‪١٠٠.٠‬‬ ‫‪٢٣٠‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول أﻋﻼﻩ أن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻷآﺒﺮ ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺘﻲ اﻟﺪراﺳﺔ هﻲ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﺮﻣﻮك‪.‬‬

‫أدوات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ه ﺪف اﻟﺪراﺳ ﺔ وه ﻮ ﺗﻌ ﺮف درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‬
‫وﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑﺘﻤﻜ ﻴﻦ أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ‪ ،‬ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام أداة ﻟﻘﻴ ﺎس اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة‬
‫اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ‪ ،‬وﻗﻴ ﺎس اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ‪ .‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳ ﺄﺗﻲ وﺻ ﻒٌ ﻷداﺗ ﻲ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫أداة اﻟﺪراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣ ﻦ )‪ (٣٦‬ﻓﻘ ﺮة‪ ،‬وﺗ ﻢ ﺑﻨ ﺎء اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷدب اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺬﻟﻚ آﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﺮاﻧ ﻲ )‪ ،(٢٠٠٤‬وﺑﻨ ﻲ ﻋﻴ ﺴﻰ‬
‫)‪ ،(٢٠٠٦‬واﻟﻐﺮاﻳﺒﺔ )‪ .(٢٠٠٩‬واﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻳﻘﻴﺲ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺗﻜ ﻮن ﻣ ﻦ )‪ (٢٧‬ﻓﻘ ﺮة‪،‬‬
‫وﺗﻢ ﺑﻨﺎء اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷدب اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ آﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌ ﺴﺎف )‪،(٢٠٠٦‬‬
‫ودراﺳﺔ ﻣﻠﺤﻢ )‪ ،(٢٠٠٦‬ودراﺳﺔ ﻋﺮﻳﻘﺎت )‪.(٢٠٠٧‬‬

‫ﺻﺪق أداﺗﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗ ﻢ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺻ ﺪق اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﺻ ﺪق‬
‫اﻟﻤﺤﺘ ﻮى )‪ (Content Validity‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋ ﺮض اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺎت ﻋﻠ ﻰ )‪ (١٣‬ﻣﺤﻜﻤ ًﺎ ﻣ ﻦ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒ ﺮة واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻹدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ‪ ،‬وأﺻ ﻮل اﻟﺘﺮﺑﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺘﺮﺑ ﻮي‪،‬‬
‫واﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ وﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ‪ ،‬ﻣ ﻦ أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻴﺮﻣ ﻮك‪ ،‬وﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻋﻤ ﺎن‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬واﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻹﺑﺪاء ﺁراﺋﻬ ﻢ وﻣﻠﺤﻮﻇ ﺎﺗﻬﻢ ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى ﺳ ﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﻘ ﺮات ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ دﻗﺘﻬ ﺎ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ‪ ،‬وﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ اﻟﻠﻐﻮﻳ ﺔ وﻣﻌﺎﻧﻴﻬ ﺎ‪ ،‬وﻣ ﺪى ﻣﻨﺎﺳــ ـﺒﺘﻬﺎ ﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫اﻟﺪراﺳـــــﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﻌ ﺪﻳﻞ ودﻣ ـﺞ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﻤﺘ ﺸﺎﺑﻬﺔ‪ ،‬أو ﺗﻌ ﺪﻳﻞ اﻟ ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﻠﻐﻮﻳـــــــ ـﺔ‪،‬‬
‫وﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺑﺠﻤﻊ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺎت وﺗﻔﺮﻳ ﻎ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻠﺤﻮﻇ ﺎت اﻟ ﻮاردة ﻋﻠ ﻰ ﻓﻘﺮاﺗﻬ ﺎ‪ ،‬وﺗ ّﻢ اﻹﺑﻘ ﺎء‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١٢٠٧‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ أﻏﻠﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻜﻤ ﻴﻦ‪ ،‬واﺳ ﺘﻘﺮت اﻷدوات ﺑ ﺼﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ )‪ (٣٦‬ﻓﻘﺮة ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ و)‪ (٢٧‬ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ )‪.(٣٠‬‬

‫ﺛﺒﺎت أدوات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر )آﺮوﻧﺒ ﺎخ أﻟﻔـ ـﺎ ‪ (Cronbach Alpha‬ﻟﻘﻴ ﺎس ﻣ ﺪى ﺛﺒ ﺎت أداة اﻟﻘﻴ ﺎس‪،‬‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴـ ـﻤﺔ )‪ (‬ﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ أﻋ ﻀﺎء اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺘﺪرﻳ ﺴـﻴﺔ = )‪ (٠.٩٤٧‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ (‬ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴ ـﻔﻲ = )‪ (٠.٩١٧‬ﺑﻠﻐ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ )‪ (‬ﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ = )‪ (٠.٩٦٩‬وﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫)‪ (‬ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ = )‪ ،(٠.٩٦٥‬وﻳﻼﺣﻆ أن ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘ ﺮات ﻗ ﻴﻢ اﻟﻔ ﺎ )‪ (‬أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻨ ﺴﺒﺔ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟ ﺔ )‪ (%٦٠‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﻌﻜ ﺲ ﺛﺒ ﺎت أداة اﻟﻘﻴ ﺎس‪ ،‬وه ﺬا ﻳﻤﺜ ﻞ ﻧ ﺴﺒﻪ ﻣﻘﺒﻮﻟ ﺔ ﻷﻏ ﺮاض ﺛﺒ ﺎت‬
‫اﻻﺗ ﺴﺎق اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬وﺑﻨ ﺴﺒﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟ ﺔ ﻷﻏ ﺮاض اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺠ ﺎوزت اﻟﺤ ﺪ اﻷدﻧ ﻰ اﻟﻤﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫ﻟﻠﺜﺒﺎت‪.‬‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ .١‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ :‬درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ :‬درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻮﺳﻴﻂ‪ :‬ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ وأﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ(‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﺑﻌ ﺪ ﺟﻤ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺎت وﺗﻔﺮﻳﻐﻬ ﺎ ﺗ ﻢ إﺟ ﺮاء اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺠﻤﻌ ﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‪:(SPSS‬‬
‫اﻹﺣﺼﺎء اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ :‬وذﻟﻚ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﻋﻴﻨ ﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ وآ ﺬﻟﻚ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﺗﺠﺎه ﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر آﺮوﻧﺒﺎخ اﻟﻔــﺎ )‪ (Cronbach Alpha‬ﻟﻘﻴﺎس ﺛﺒﺎت أدوات اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪١‬‬
‫وﺗﻢ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ وهﻮ‪:‬‬

‫ﺗﻢ اﺣﺘﺴﺎب اﻟﻤﻘﻴﺎس ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪) :‬اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس)‪ – (٥‬اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎس )‪((١‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪ /‬ﻋﺪد اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ )‪.(٣‬‬
‫و ﻣﻦ ﺛﻢ إﺿﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮاب )‪ (١.٣٣٣‬ﻋﻠﻰ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ آﻞ ﻓﺌﺔ‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١٢٠٨‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫‪2.33 – 1‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪3.67 – 2.34‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻗﻮي‬ ‫‪5 - 3.68‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻻول‬
‫ﻣﺎ درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠ ﻎ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (٤.٠٨٥٦‬وﺑ ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ ،(٠.٥٣١٦٦‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن درﺟ ﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﺪرﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻘﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻓﺎﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺟ ﺪول )‪ :(٥‬اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ واﻟﺮﺗﺒ ﺔ ودرﺟ ﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﻧﺺ اﻟﺒﻨﺪ‬ ‫م‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٠.٦٤٥٠٦‬‬ ‫‪٤.٥٣٠٤‬‬ ‫أﻋﺰز اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٧٣٤٣٢‬‬ ‫‪٤.٤٩١٣‬‬ ‫أﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺼﺪق‬ ‫‪٢٦‬‬
‫أراﻋ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻷﺧﻼﻗ ﻲ ﻋﻨ ﺪ اﺗﺨ ﺎذ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٧٦٦٣٠‬‬ ‫‪٤.٣٥٢٢‬‬ ‫‪٣٢‬‬
‫اﻟﻘﺮارات‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٦٩٩٨٩‬‬ ‫‪٤.٣٤٧٨‬‬ ‫أﺣﺮص ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد رؤﻳﺔ واﺿﺤﺔ‬ ‫‪١٤‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٧٩٨١٠‬‬ ‫‪٤.٣٤٣٥‬‬ ‫أﻋﺎﻣﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎواة‬ ‫‪٣٣‬‬
‫أﻗﺪم اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨٧٨٤١‬‬ ‫‪٤.٣٠٤٣‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﺣﺘ ﺮم اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ آﺄﺷ ﺨﺎص ﻟﻬ ﻢ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٧٩٧٠٥‬‬ ‫‪٤.٢٩١٣‬‬ ‫‪١٦‬‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء ﻣﻨ ﺎخ ﻳﺘ ﺼﻒ ﺑﺎﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٧٣٦٨٩‬‬ ‫‪٤.٢٦٠٩‬‬ ‫‪٢٥‬‬
‫ﺑﻴﻨﻲ وﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٠.٧٥٠١٨‬‬ ‫‪٤.٢٤٧٨‬‬ ‫أﺗﺒﻨﻰ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫‪٣٦‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٠.٦٩٥٨٢‬‬ ‫‪٤.٢٤٧٨‬‬ ‫أﺷﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬ ‫‪٦‬‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١٢٠٩‬‬

‫‪ ...‬ﺗﺎﺑﻊ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٥‬‬

‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﻧﺺ اﻟﺒﻨﺪ‬ ‫م‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٠.٧٠٧٩٩‬‬ ‫‪٤.٢٣٠٤‬‬ ‫ﺣﺪد اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ﺑﺪﻗﺔ‬ ‫‪٧‬‬
‫أﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ إﻳ ﺼﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٠.٧٥٢٥٥‬‬ ‫‪٤.٢٢١٧‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٠.٨٠٦٩٨‬‬ ‫‪٤.٢١٧٤‬‬ ‫أﺷﻌﺮ آﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄهﻤﻴﺘﻪ‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻋﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٠.٧٦٣٧٦‬‬ ‫‪٤.١٩١٣‬‬ ‫‪٢‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٠.٨٠٨٤٥‬‬ ‫‪٤.١٥٢٢‬‬ ‫أﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪٢٧‬‬
‫أوﻓ ﺮ اﻟﺘﻌﺰﻳ ﺰ اﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺸﻌﺮ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٠.٦٦٥٢٤‬‬ ‫‪٤.١٢٦١‬‬ ‫‪١٩‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٠.٧٣٦٦٩‬‬ ‫‪٤.١٠٨٧‬‬ ‫أﺷﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‬ ‫‪٢٩‬‬
‫أﺻ ﻞ ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٠.٧١٢٥٩‬‬ ‫‪٤.١٠٨٧‬‬ ‫‪٢١‬‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٠.٨٨٨٣٠‬‬ ‫‪٤.١٠٠٠‬‬ ‫أراﻋﻲ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪٩‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٠.٨٥٦٢٥‬‬ ‫‪٤.٠٩٥٧‬‬ ‫أﺗﻤﻴﺰ ﺑﻤﻘﺪرة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻨﺎع‬ ‫‪٢٢‬‬
‫أﺳﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٠.٧١٧٠٥‬‬ ‫‪٤.٠٧٣٩‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫إﻟﻰ أهﺪاف ﻣﺸﺘﺮآﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٠.٨٣٥٢١‬‬ ‫‪٤.٠٧٣٩‬‬ ‫أﺗﻘﺒﻞ ﺁراء اﻵﺧﺮﻳﻦ وأﻓﻜﺎرهﻢ‬ ‫‪١٢‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٠.٧٦٥٧١‬‬ ‫‪٤.٠٥٦٥‬‬ ‫اﺳﺘﺠﻴﺐ ﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪٨‬‬
‫أﺿ ﻊ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ إﻧﺠ ﺎز ﻗﺎﺑﻠ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٠.٧٥٨٧٧‬‬ ‫‪٤.٠٢٦١‬‬ ‫‪٣٠‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﺷ ﺠﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠﺮﺑ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٠.٧٦٧٧٩‬‬ ‫‪٣.٩٩٥٧‬‬ ‫‪١١‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٠.٨١٧٣٨‬‬ ‫‪٣.٩٩٥٧‬‬ ‫أﺑﺬل ﻗﺼﺎرى ﺟﻬﺪي ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪١٥‬‬
‫أﺷ ﺮك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٠.٧٩٢٧٩‬‬ ‫‪٣.٩٨٢٦‬‬ ‫‪٣٤‬‬
‫واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫أﺣ ﻮل اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ إﻟ ﻰ واﻗ ﻊ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٠.٧١١٢٤‬‬ ‫‪٣.٩٧٣٩‬‬ ‫‪٢٠‬‬
‫ﻣﻠﻤﻮس‬
‫أﻣﺘﻠ ﻚ اﻟﻤﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﺳﺘ ﺸﺮاف‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٠.٧٧٤٥٢‬‬ ‫‪٣.٩٤٧٨‬‬ ‫‪٢٣‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٠.٧٧٧٠٣‬‬ ‫‪٣.٩٤٣٥‬‬ ‫أﺛﻖ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ‬ ‫‪٤‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١٢١٠‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫‪ ...‬ﺗﺎﺑﻊ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٥‬‬

‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﻧﺺ اﻟﺒﻨﺪ‬ ‫م‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫أﺷ ﺠﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٠.٨١٤٢٦‬‬ ‫‪٣.٨٨٢٦‬‬ ‫‪١٨‬‬
‫ﺑﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار‬
‫ﺗ ﺆﺛﺮ رؤﻳﺘ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺸﻜﻴﻞ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٠.٨١٨٣٠‬‬ ‫‪٣.٨٧٣٩‬‬ ‫‪٥‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٠.٧٦٤٥٧‬‬ ‫‪٣.٧٤٣٥‬‬ ‫أﻓﻮض ﺑﻌﺾ ﺻﻼﺣﻴﺎﺗﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬ ‫‪٢٨‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٠.٩٣٣٤٨‬‬ ‫‪٣.٦٦٠٩‬‬ ‫اهﺘﻢ ﺑﺤﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪١٧‬‬
‫اه ﺘﻢ ﺑﺘ ﻮﻓﻴﺮ ﻣﺮاﻓ ﻖ ﻟﻸﻧ ﺸﻄﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٠.٩٦٥٠٨‬‬ ‫‪٣.٥٣٠٤‬‬ ‫‪٣٥‬‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪١.١٦٤٣٨‬‬ ‫‪٣.٣٥٢٢‬‬ ‫ﻧﺎﻗﺶ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﻷداء‬ ‫‪٣١‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٠.٥٣١٦٦‬‬ ‫‪٤.٠٨٥٦‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (٥‬إﻟ ﻰ ان اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﻘﻴ ﺎس ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫درﺟ ﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟﻔﻘ ﺮات ذات اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ )‪ (٣٣‬ﻓﻘ ﺮة وﺑﻨ ﺴﺒﺔ ﻗ ﺪرهﺎ‬
‫)‪ (%٩٢‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟﻔﻘ ﺮات ذات اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻮاﻓﺮه ﺎ )‪ (٣‬ﻓﻘ ﺮات وﺑﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻗ ﺪرهﺎ )‪ (%٨‬ﻓﻘ ﺪ ﺟ ﺎءت اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ (٢٩‬ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ وﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‪ ،‬إذ ﺑﻠ ﻎ‬
‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (٤.٥٣‬واﻧﺤﺮاﻓﻬ ﺎ اﻟﻤﻌﻴ ﺎري)‪ .(٠.٦٤٥‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺟ ﺎءت اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ (٣١‬اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷﺧﻴ ﺮة وﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ﻟﻬ ﺎ )‪(٣.٣٥٢٢‬‬
‫واﻧﺤﺮاﻓﻬﺎ اﻟﻤﻌﻴﺎري )‪.(١.١٦٤٣٨‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺎ درﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻣ ﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮهﻢ؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﺴﺆال ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻟﺪرﺟ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻠ ﻎ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ‬
‫اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ )‪ (٣.٦٠٥٥‬وﺑ ﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ ،(٠.٥١٣٩٩‬وﻧﻼﺣ ﻆ أن درﺟ ﺔ اﻟﺘ ﻮاﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ‬
‫ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﻘﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻓﺎﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١٢١١‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(٦‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ واﻟﺮﺗﺒﺔ ودرﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﻧﺺ اﻟﺒﻨﺪ‬ ‫م‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﺮ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٠.٦٠٧٩١‬‬ ‫‪٤.٦٤١٤‬‬ ‫أراﻗﺐ ﻧﻔﺴﻲ ذاﺗﻴﺎ‬ ‫‪٢٠‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٧٥٠٦٨‬‬ ‫‪٤.٤٧١٧‬‬ ‫أﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪٧‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٥٥٩١٩‬‬ ‫‪٤.٤٥٠٧‬‬ ‫أﻧﺠﺰ اﻟﻤﻬﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‬ ‫‪١٩‬‬
‫ﻟﺪي ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﻣﺨﺮﺟﺎت‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٥٣٠٧‬‬ ‫‪٤.٣٢٤٧‬‬ ‫‪٢٦‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٦١٢٠‬‬ ‫‪٤.٢٠٣٦‬‬ ‫ﻟﺪي وﻻء ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪٢٥‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٧٩٩٠٧‬‬ ‫‪٤.١٣٥٧‬‬ ‫اﻟﺘﺰم ﺑﺄداء ﻣﺎ ﻓﻮض ﻟﻲ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ‬ ‫‪١٥‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٨٣٠٨٢‬‬ ‫‪٤.٠٧٤٣‬‬ ‫أﺣﻘﻖ ذاﺗﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪٨‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٠.٧٨٩٠٧‬‬ ‫‪٤.٠٥٩٨‬‬ ‫أﺗﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻲ أداء ﻣﻬﺎم ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫‪١‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٠.٨٥٧٤٧‬‬ ‫‪٣.٨٨٢١‬‬ ‫أﺷﻌﺮ ﺑﻌﻤﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪي‬ ‫‪١٧‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٠.٩٣١٧٣‬‬ ‫‪٣.٧٦٧٤‬‬ ‫ﻳﺜﻖ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﻤﻘﺪرﺗﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪١١‬‬
‫أﺷﺎرك ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺿﻤﻦ ﺣﺪود‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٠.٨٦٥٩٧‬‬ ‫‪٣.٦٦٧٢‬‬ ‫‪٥‬‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻲ‪.‬‬
‫اﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٠.٨٨١٤٠‬‬ ‫‪٣.٦٦٤٠‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻲ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٠.٩٠٠١٩‬‬ ‫‪٣.٦٢٦٨‬‬ ‫أﺗﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻘﺎدة وﻣﻊ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪١٢‬‬
‫أﻋﻤﻞ آﻌﻀﻮ ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪٠.٩٦٨٢٧‬‬ ‫‪٣.٥٩٢٩‬‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٠.٨٢٢٢٠‬‬ ‫‪٣.٥٨٩٧‬‬ ‫أﻗﺪم اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ‬ ‫‪١٨‬‬
‫ﺗﺘﺎح ﻟﻲ ﻓﺮﺻﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٠.٨٣٩٧٣‬‬ ‫‪٣.٥٣٩٦‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺴﻮدﻩ اﻷﻟﻔﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٠.٨٤٥٨٩‬‬ ‫‪٣.٥٢٩٩‬‬ ‫‪٢٤‬‬
‫واﻟﻤﻮدة‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٠.٩٤٤٠٢‬‬ ‫‪٣.٥٠٢٤‬‬ ‫ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻘﺎدة وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‬ ‫‪١٣‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٠.٩٨٢٩٠‬‬ ‫‪٣.٣٧٤٨‬‬ ‫أﺗﻠﻘﻰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ اﻟﻘﺎدة‬ ‫‪١٦‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٠.٩٥٣٦٨‬‬ ‫‪٣.٢٩٢٤‬‬ ‫ﻳﺴﻮد اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻲ‬ ‫‪٩‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪١.٤٢٠٢٤‬‬ ‫‪٣.١٩٨٧‬‬ ‫أﻃﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎرﻳﺮ أداﺋﻲ‬ ‫‪٢٧‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٠.٧٩٩٨٦‬‬ ‫‪٣.١٠٣٤‬‬ ‫أﺷﺎرك ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻣﻊ اﻟﻘﺎدة‬ ‫‪٢‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١٢١٢‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫‪ ...‬ﺗﺎﺑﻊ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٦‬‬

‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫ﻧﺺ اﻟﺒﻨﺪ‬ ‫م‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﺮ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫أﺗﻠﻘﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٠.٩٦٦٢٣‬‬ ‫‪٣.٠٠٨١‬‬ ‫‪٢٢‬‬
‫ﻣﻘﺪرﺗﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪١.٠٠٣٠١‬‬ ‫‪٢.٩٢٧٣‬‬ ‫أﺷﺎرك ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪٢١‬‬
‫ﺗﻘﺪم ﻟﻲ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻨﺪﻣﺎ أﺧﻔﻖ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪١.٠٢٥٤٦‬‬ ‫‪٢.٨٦٥٩‬‬ ‫‪٢٣‬‬
‫أداﺋﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪١.٠٧٨٦٦ ٢.٤٤٧٥‬‬ ‫أﺷﺎرك ﺑﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻟﻘﺎدة‬ ‫‪٦‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪١.١٠٣٩٩ ٢.٤٠٥٥‬‬ ‫أﺷﺎرك ﺑﻮﺿﻊ أهﺪاف اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪٠.٥١٣٩٩ ٣.٦٠٥٥‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻳ ﺸﻴﺮ اﻟﺠ ﺪول )‪ (٦‬إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻔﻘ ﺮات ه ﺬا اﻟﻤﻘﻴ ﺎس ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ‪ .‬ﻓﻘ ﺪ ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟﻔﻘ ﺮات ذات اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ )‪ (١٠‬ﻓﻘ ﺮة وﺑﻨ ﺴﺒﺔ ﻗ ﺪرهﺎ‬
‫)‪ (%٣٧‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد اﻟﻔﻘ ﺮات ذات اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻮاﻓﺮه ﺎ )‪ (١٧‬ﻓﻘ ﺮات وﺑﻨ ﺴﺒﺔ‬
‫ﻗﺪرهﺎ )‪ (%٦٣‬ﻓﻘﺪ ﺟﺎءت اﻟﻔﻘﺮة )‪ (٢٠‬ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ وﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﺘﻮاﻓﺮ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻎ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﻬﺎ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ (٤.٦٤١٤‬واﻧﺤﺮاﻓﻬﺎ اﻟﻤﻌﻴﺎري )‪ .(٠.٦٠٧٩١‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺟ ﺎءت اﻟﻔﻘ ﺮة )‪ (٤‬واﻟﺘ ﻲ ﺑﺎﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫اﻷﺧﻴﺮة وﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﻠﺘﻮاﻓﺮ‪ ،‬وﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ﻟﻬ ﺎ )‪ (٢.٤٠٥٥‬واﻧﺤﺮاﻓﻬ ﺎ اﻟﻤﻌﻴ ﺎري‬
‫)‪.(١.١٠٣٩٩‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫هﻞ هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ‬
‫ودرﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ؟‬
‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﺣﻴﺚ ﺗﺒﻴﻦ أن هﻨﺎﻟﻚ دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪(٠.٠١‬‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ودرﺟ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى‬
‫أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ وﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ ‪ (%٢٥.٨) = r‬ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘ ﺎدة‬
‫اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ودرﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫أﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن درﺟﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة‬
‫ﻞ ﻣ ﻦ )اﻟﻬﻼﻟ ﻲ‪ (٢٠٠١ ،‬و) ﺑﻨ ﻲ‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ آﺎﻧ ﺖ ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ اﺗﻔﻘ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ آ ٍ‬
‫ﻋﻴ ﺴﻰ‪ (٢٠٠٦ ،‬و)ﻏﺮاﻳﺒ ﺔ‪ (٢٠٠٩ ،‬ودراﺳ ﺎت )‪ (Bonaros, 2006) (Layton, 2003‬إذ‬
‫أﻇﻬﺮت ﺟﻤﻴﻊ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻇﻬ ﺮت أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ وارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وأﺷﺎرت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻟ ﻰ أن درﺟ ﺔ اﻟﺘ ﻮاﻓﺮ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١٢١٣‬‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ وﻗ ﺪ اﺗﻔﻘ ﺖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )اﻟﻌ ﺴﺎف‪ (٢٠٠٦ ،‬واﺧﺘﻠﻔ ﺖ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )ﻣﻠﺤ ﻢ‪ (٢٠٠٦ ،‬إذ أﻇﻬ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وأن اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﻨﺎﺳﺐ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ وﻻ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺑﻴﺌﺘﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ واﺧﺘﻠﻔ ﺖ أﻳ ﻀﺎ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )‪ (Kay et. al, 2008‬إذ أﻇﻬ ﺮت أن ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫أﻇﻬ ﺮت اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ أن هﻨﺎﻟ ﻚ دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى )‪ (٠.٠١‬ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﻣ ﺎ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ودرﺟ ﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟ ﺪى أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ‪،‬‬
‫وﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ودرﺟﺔ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫)‪ (%٢٥.٨‬وهﻲ ﻋﻼﻗﺔ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫وﺗ ﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺘ ﺎن أن ارﺗﻔ ﺎع ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻘ ﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻳﻌ ﻮد إﻟ ﻰ أن‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ أي ﺑﻠﺪ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺗ ﺄﺛﻴﺮ آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﺪم اﻟﺒﻠ ﺪ واﻟﻨﻬ ﻀﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺨﺮﻳﺠﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ‪ ،‬وﺣﺎﺟ ﺔ ﺳ ﻮق اﻟﻌﻤ ﻞ إﻟ ﻰ آ ﻮادر‬
‫آﻔﺆة ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻮآﻞ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺸﺘﺮك ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴ ﺔ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺑﺪءًا ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ واﻧﺘﻬﺎ ًء ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻘﺎدة اﻷآ ﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﺑﺤﺎﺟ ﺔ‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ آﻔﺮﻳ ﻖ‪ ،‬واﺳ ﺘﺜﺎرة ﻗ ﺪرات اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﻴﻦ اﻷداء ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤ ﺸﺎرآﺔ ﺑﻮﺿ ﻊ‬
‫اﻷه ﺪاف وﻃ ﺮق إﻧﺠﺎزه ﺎ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺴﺘﻮﺟﺐ اﻟﻠﺠ ﻮء اﻟ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ آ ﻨﻤﻂ ﻗﻴ ﺎدي ﻣ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫وأﻣ ﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺺ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺘ ﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺘ ﺎن أن أﺳ ﺒﺎب ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬وأن ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧ ﺮى واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪم ﻋﺪاﻟﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﻤﺒ ﺬول أو رﺑ ﻂ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻹﺑ ﺪاع‪،‬‬
‫ﻧﺎهﻴﻚ ﻋﻦ أن ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻏﻴﺎب اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬
‫‪ .١‬ﺗﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺑﺘﻌﻤﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺗﻮﺻ ﻲ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘ ﺎن ﺑﻌﻘ ﺪ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻷﻋ ﻀﺎء هﻴﺌ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ وﻟﻠﻘ ﺎدة‪ ،‬ﻟ ﺸﺮح وﺗﻮﺿ ﻴﺢ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻓﻮاﺋﺪﻩ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ .٣‬إﺟﺮاء دراﺳﺎت ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت أﺧﺮى ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ .٤‬إﺟﺮاء دراﺳﺎت ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎت أﺧﺮى‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
‫‪ ١٢١٤‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و ‪"......‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬

‫اﻟﻘﺮﺁن اﻟﻜﺮﻳﻢ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أﺑ ﻮ اﻟﻤﺠ ﺪ‪ ،‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺟﻤ ﺎل‪ .(٢٠٠٨) .‬اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ودورﻩ ﻓ ﻲ ﺗﻌﺰﻳ ﺰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺒ ﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ط‪ .١‬دار اﺑﻦ ﺣﺰم ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ .‬ﺑﻴﺮوت‪.‬‬
‫اﻓﻨ ﺪي‪ ،‬ﻋﻄﻴ ﺔ‪" .(٢٠٠٣) .‬ﺗﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻣ ﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤ ﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ"‪ .‬اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫اﻟﺒﺪري‪ ،‬ﻃﺎرق ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﻴﺪ‪ .(٢٠٠٢) .‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻓﻲ ﻋﻠﻢ إدارة اﻟﻘﻴﺎدة‪ .‬دار اﻟﻔﻜﺮ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻨ ﻲ ﻋﻴ ﺴﻰ‪ ،‬أﺣﻤ ﺪ ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ‪" .(٢٠٠٦) .‬أﺛ ﺮ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء ﻓ ﻲ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن‪ :‬دراﺳ ﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴ ﺔ"‪ .‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪ .‬اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﺒ ﻮرﻳﻨﻲ‪ ،‬رﺑﺤﻴ ﺔ دﺧﻴ ﻞ‪" .(٢٠٠٦) .‬اﻟ ﺬآﺎء اﻟﻌ ﺎﻃﻔﻲ ﻟ ﺪى ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﻤ ﺪارس اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﺎن وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺄداﺋﻬﻢ اﻹداري ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻌﻠﻤﻴﻬﻢ"‪ .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺎن اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺮي‪ ،‬أﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﺳﺎﻟﻢ ﻣﺤﻤﺪ‪" .(٢٠٠١) .‬اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ :‬دراﺳ ﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ"‪ .‬ﻣﺮآﺰ اﻟﺒﺤﻮث ﺑﻜﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪ .‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺮﻳﻘ ﺎت‪ ،‬زآﻴ ﺔ ﻣﺤﻤ ﻮد أﺣﻤ ﺪ‪" .(٢٠٠٧) .‬أﺛ ﺮ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺸﺨ ﺼﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻤ ﺼﺎرف اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ اﻷردﻧﻴ ﺔ"‪ .‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﻴﺮ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪ .‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻋﻤ ﺎن‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﻌﺴﺎف‪ ،‬ﺣﺴﻴﻦ ﻣﻮﺳﻰ‪" .(٢٠٠٦) .‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدات اﻷآﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻷردﻧﻴ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻋﻼﻗﺘ ﻪ ﺑ ﺎﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﻻﺳ ﺘﻘﺮار اﻟﻄ ﻮﻋﻲ ﻟ ﺪى أﻋ ﻀﺎء هﻴﺌﺎﺗﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺴﻴﺔ"‪ .‬أﻃﺮوﺣﺔ دآﺘﻮراة ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺎن اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﻋﻄﺎري‪ ،‬ﻋ ﺎرف‪ .‬واﻟ ﺸﻨﻔﺮي‪ ،‬ﻋﺒ ﺪاﷲ‪" .(٢٠٠٧) .‬ﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﻌﻠﻤ ﻴﻦ واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪﻳﺮﻳﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤﺎن ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ"‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﺮﺑﻮﻳ ﺔ واﻟﻨﻔ ﺴﻴﺔ‪.(٢)٨ .‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﺮاﻧ ﻲ‪ ،‬ﻋﺒ ﺪاﻟﻐﻨﻲ ﻣﺤﻤ ﺪ إﺳ ﻤﺎﻋﻴﻞ‪" .(٢٠٠٤) .‬ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أداة ﻟﻘﻴ ﺎس ﺳ ﻠﻮآﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ"‪ .‬أﻃﺮوﺣﺔ دآﺘﻮراﻩ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ .‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﻐﺎﻣﺪي‪ ،‬ﺳﻌﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺻﺎﻟﺢ‪" .(٢٠٠١) .‬ﻣﺪى ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻻآﺎدﻳﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ"‪ .‬أﻃﺮوﺣ ﺔ دآﺘ ﻮراﻩ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪ .‬اﻟ ﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ .‬آﻠﻴ ﺔ اﻷﻣﻴ ﺮ ﻓﻬ ﺪ‬
‫اﻷﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪ ٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫هﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎد‪ ،‬وﻋﺰﻳﺰة أﺑﻮ دﻳﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ‪١٢١٥‬‬

‫ﻏﺮاﻳﺒ ﺔ‪ ،‬ﺣ ﺴﻦ ﻳ ﻮﻧﺲ‪" .(٢٠٠٩) .‬درﺟ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤ ﺸﺮﻓﻴﻦ اﻟﺘﺮﺑ ﻮﻳﻴﻦ ﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴ ﺎدة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷردن وﻋﻼﻗﺘﻬﻤﺎ ﺑﻤ ﺴﺘﻮى أداﺋﻬ ﻢ"‪ .‬أﻃﺮوﺣ ﺔ دآﺘ ﻮراﻩ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪ .‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫ﻋﻤﺎن اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﻘﺤﻄ ﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳ ﺎﻟﻢ ﺑ ﻦ ﺣ ﺴﻦ‪" .(٢٠٠١) .‬اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻻدارﻳ ﺔ‪ .‬اﻟﺘﺤ ﻮل ﻧﺤ ﻮ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﻘﻴ ﺎدي‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻣﺮاﻣﺮ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﻣﻠﺤﻢ‪ ،‬ﻳﺤﻴﻰ‪" .(٢٠٠٦) .‬اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ رؤﺳ ﺎء اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷردن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻣ ﺆﺗﻤﺮ اﻹﺑ ﺪاع واﻟﺘﺤ ﻮل اﻹداري واﻻﻗﺘ ﺼﺎدي"‪ .‬آﻠﻴ ﺔ اﻻﻗﺘ ﺼﺎد واﻟﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻴﺮﻣﻮك‪ .‬اﻷردن‪ ٢٧-٢٥‬ﻧﻴﺴﺎن‪.٢٠٠٦‬‬
‫ﻣ ﺆﺗﻤﻦ‪ ،‬ﻣﻨ ﻰ‪" .(٢٠٠٣) .‬إﻋ ﺪاد ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ ﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‪ .‬اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﻘﻴ ﺎدي اﻟﻤﻨ ﺸﻮد‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻌﺎﻳﺶ اﻟﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن )‪ ."(٢١‬ﻣﺮآﺰ اﻟﻜﺘﺎب اﻷآﺎدﻳﻤﻲ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫ﻧﺎﺻﺮ‪ ،‬إﺑﺮاهﻴﻢ ﻋﺒﺪاﷲ‪ .(٢٠٠٣) .‬اﻟﻤﻮاﻃﻨﺔ‪ .‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺮاﺋﺪ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ .‬ﻋﻤﺎن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻬﻼﻟ ﻲ‪ ،‬اﻟ ﺸﺮﺑﻴﻨﻲ‪" .(٢٠٠١) .‬اﺳ ﺘﺨﺪام ﻧﻈﺮﻳﺘ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ واﻹﺟﺮاﺋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ"‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.(٢١) ٧ .‬‬
‫اﻟﻬﻮاري‪ ،‬ﺳﻴﺪ‪ .(٢٠٠٦) .‬ﻣﻼﻣ ﺢ ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴ ﺔ اﻟ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴ ﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ط‪ .٢‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺷﻤﺲ‪ .‬اﻟﻘﺎهﺮة‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Bass. B.M. (1985). "Leadership‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Performance‬‬ ‫‪beyond‬‬
‫‪Expectations". New York. Free Press.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1994). "Improving organizational‬‬
‫‪effectiveness through transformational leadership". Sage. Thousand‬‬
‫‪Oaks. CA.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Bonaros, D. J. (2006). "A study of Transformational Leadership and‬‬
‫‪Student Achievement in inner-city School Abstract Dissertation".‬‬
‫‪DAI-A 67/02. P.402.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Brown, D ND. & Havery, D. (2006). "An external approach to‬‬
‫‪organizational development". New Jersey. Prentice Hall.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Burns, J. M. (1978). "Leadership". New York: Harper & Row‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Conger, M. (1989). "Leadership The of Empowering". Academy of‬‬
‫‪Management Executive. 3(1). 17-24.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﺠﻠﺪ ‪٢٠١٢ ،(٥)٢٦‬‬
"...... ‫ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ "اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻘﺎدة اﻷآﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ و‬١٢١٦

 Hocutt. & Marru. & Ston. w. T. (1998). "The impact of

empowerment on the quality of service effort". Journal of quality
management. 3(1). 117.16.
 Layton. J.K.(2003). Transformational Leadership and the Middle
School Principal. Unpublished PhD thesis. Canpella University .
USA.
 Leithwood, K.A. (1993). "Contributions are Transformational
Leadership to School Restructuring". Educational Administration.
Houston. TX. ERIC:367061.
 Leithwood, K. (1995). "Toward a more Comprehensive appreciation
of effective school district leadership". In Leithwood (Ed.). effective
school district leadership: Transforming Politics into Education
(pp.315-340) Albany. NY: State University of New York Press.
 Leithwood, K. Jantzi, D. & Steinbech, R. (1999). "Changing
Leadership for Changing Times". Open University Press.
Buckingham. Philadelphia
 Menon, S. (2001). "Employee Empowerment: An Integrative
Psychological Approach". Applied Psychological International
Review. 2001. 50(1). 153.
 Northouse, P. G. (2001). "Leadership". Theory and practice.
California: Sage Publications. Inc.
 Reason, L.D. (2006). "An Investigation of the Relationship between
Transformational and Transactional Leadership Principal Leadership
behaviors and Orientation Leadership". DAI- A67/04.P.1176.
Capella University.
 Samad, Sarminah. (2007). "Social Structural Characteristics and
Employee Empowerment: The Role of Proactive Personality".
International Review of Business Research Papers. 3(4). October
2007. 254-264.
 Zemk, R. & Schaff, D. (1988). "The Service Edge:101 Company
That Profit From Customer Care". New York. New American
Library. 65-68.

‫ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬٢٠١٢ ،(٥)٢٦ ‫ ﻣﺠﻠﺪ‬،(‫ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻸﺑﺤﺎث )اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬