LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của chính tôi thực hiện dưới
sự hướng dẫn của cán bộ hướng dẫn khoa học. Kết quả nghiên cứu trong luận án là
trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Tôi xin
cam đoan rằng những phần kế thừa, tham khảo cũng như tham chiếu đều được trích
dẫn đầy đủ và nghi rõ nguồn tham khảo cụ thể trong danh mục các tài liệu đã được
tham khảo.

Hà Nội, ngày…..tháng……năm……

Tác giả luận án

Cao Thị Huyền Trang

i
 LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Tuấn Anh và PGS.TS
Nguyễn Thị Hồng Nga đã tận tình hướng dẫn Tác giả trong suốt quá trình thực hiện
Luận án.
Tác giả xin bày tỏ sự cảm ơn tới các Thầy, Cô Khoa Kế toán – Học Viện Tài
Chính đã giúp đỡ Tác giả trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình và quý báu của các nhà
quản lý, bộ phận kế toán, phòng nhân sự, phòng kế hoạch… tại các công ty là các đơn
vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn trong quá
trình Tác giả khảo sát, thu thập tài liệu, phiếu điều tra.
Cuối cùng, Tác giả bày tỏ sự cảm ơn tới Ban lãnh đạo Khoa Kế toán – Kiểm
toán trường ĐH Công nghiệp Hà Nội, những người thân trong gia đình đã tạo điều
kiện, động viên, giúp đỡ Tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận án.

ii
 MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ ................................................................................. viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................... ix
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... ix
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
2. Tổng quan nghiên cứu ..........................................................................................3
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài .........................................................................18
4. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................18
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................19
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn ............................................................................19
7. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................20
8. Những đóng góp của luận án..............................................................................23
9. Kết cấu của luận án .............................................................................................23
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
TRONG DOANH NGHIỆP ....................................................................................... 24
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................24
1.1.1. Sự hình thành và phát triển của kế toán trách nhiệm ......................................24
1.1.2. Vai trò, đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm........................ 28
1.1.2.1. Vai trò của kế toán trách nhiệm ................................................................... 28
1.1.2.2. Đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm ................................. 29
1.1.3. Quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ với kế toán trách nhiệm. ................... 30
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp ................................................ 30
1.1.3.2. Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp ..................................... 31
1.1.3.3. Mối quan hệ giữa quản trị doanh nghiệp với kế toán trách nhiệm .............. 33
1.2. TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP. 34
1.2.1 Khái niệm tổ chức kế toán trách nhiệm ........................................................... 34
1.2.2. Nội dung tổ chức Kế toán trách nhiệm ........................................................... 37
1.2.2.1. Tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm ........................ 39
1.2.2.2. Tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm .........................44
1.2.2.3. Tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp
thông tin theo các trung tâm trách nhiệm. .................................................................49

iii
 1.2.2.4. Tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý............................ 70
1.2.2.5 Tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách nhiệm .....76
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC KẾ TOÁN
TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ........................................... 81
1.3.1. Các lý thuyết nền liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức kế
toán trách nhiệm. ....................................................................................................... 81
1.3.1.1. Lý thuyết dự phòng ...................................................................................... 82
1.3.1.2. Lý thuyết chấp nhận công nghệ ...................................................................83
1.3.2. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ
chức Kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp. ........................................................ 83
1.3.2.1. Tác động của sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh đến việc tổ chức Kế
toán trách nhiệm. ....................................................................................................... 84
1.3.2.2. Tác động của phân cấp quản lý đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm ....... 85
1.3.2.3. Tác động của quy mô DN đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm ............... 85
1.3.2.4. Tác động của nhận thức về Kế toán trách nhiệm của nhà quản lý DN đến
việc tổ chức Kế toán trách nhiệm .............................................................................. 86
1.3.2.5. Tác động của chi phí tổ chức Kế toán trách nhiệm đến việc tổ chức Kế toán
trách nhiệm ................................................................................................................87
1.3.2.6. Tác động của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến việc tổ chức Kế
toán trách nhiệm ........................................................................................................87
1.3.2.7. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 88
1.3.2.8. Thang đo nghiên cứu .................................................................................... 88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 90
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC
ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC
GIẢI KHÁT SÀI GÒN .............................................................................................. 91
2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC
GIẢI KHÁT SÀI GÒN VÀ CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC ..............................91
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước
giải khát Sài Gòn. ......................................................................................................91
2.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia
- Rượu - Nước giải khát Sài Gòn ............................................................................100
2.1.3. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty
cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn ........................................................110
2.1.3.1. Đặc điểm nguồn nguyên liệu .....................................................................110
2.1.3.2. Quy trình sản xuất bia ................................................................................111

iv
2.1.3.3 Quy trình kinh doanh bia............................................................................113
2.1.4 Ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh đến tổ chức
kế toán trách nhiệm .................................................................................................114
2.1.4.1 Ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức quản lý ...................................................114
2.1.4.2 Ảnh hưởng của đặc điểm sản xuất kinh doanh ...........................................115
2.2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN
VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI
KHÁT SÀI GÒN ...................................................................................................116
2.2.1. Đối tượng khảo sát ........................................................................................116
2.2.2. Thực trạng tổ chức Kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công
ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn ....................................................118
2.2.2.1. Thực trạng tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm ...........118
2.2.2.2. Thực trạng tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm .....125
2.2.2.3. Thực trạng tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý,
cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm ................................................129
2.2.2.4. Thực trạng tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý ........135
2.2.2.5 Thực trạng tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách
nhiệm .......................................................................................................................138
2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC KẾ TOÁN
TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN ......................................140
2.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...............................................................141
2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................................145
2.3.3. Phân tích hồi quy đa biến ..............................................................................147
2.3.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu .......................................................................152
2.4 NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN
TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BIA - RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN ..................................... 154
2.4.1 Những kết quả đạt được trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực
thuộc Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn. .................................. 154
2.4.2 Những hạn chế trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc
Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn. ............................................ 155
2.4.3 Nguyên nhân hạn chế trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực
thuộc Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn. ..................................158
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 161

v
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC
ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC
GIẢI KHÁT SÀI GÒN ............................................................................................. 162
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA -
RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN.............................................................162
3.2. NGUYÊN TẮC HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA -
RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN.............................................................164
3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU -
NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN ............................................................................166
3.3.1. Hoàn thiện tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm ........166
3.3.2. Hoàn thiện tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm ........171
3.3.3. Hoàn thiện tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý,
cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm ................................................178
3.3.3.1. Hoàn thiện tổ chức thu nhận và xử lý dữ liệu theo các trung tâm trách
nhiệm .......................................................................................................................178
3.3.3.2. Hoàn thiện tổ chức đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin theo
các trung tâm trách nhiệm .......................................................................................191
3.3.4. Hoàn thiện tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý ...........203
3.3.5. Hoàn thiện tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách
nhiệm. ......................................................................................................................205
3.3.6 Tăng cường tổ chức KTTN nhằm nâng cao hiệu quả quản lý DN. ...............209
3.4. CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP .............................................211
3.4.1 Về phía nhà nước ...........................................................................................211
3.4.2 Về phía các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải
khát Sài Gòn ............................................................................................................212
3.5. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO CỦA ĐỀ TÀI .....212
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 214
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 215
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 217
PHỤ LỤC ................................................................................................................... 224

vi
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng

CB-CNV Cán bộ - công nhân viên
CP Biến độc lập: Chi phí tổ chức KTTN
CL Biến độc lập: Chiến lược kinh doanh của DN
NT Biến độc lập: Nhận thức về KTTN của NQTDN
CPBH Chi phí bán hàng
CPQLDN Chi phí quản lý doanh nghiệp
CPTM Cổ phần thương mại
CT Biến độc lập: Sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh
DN Doanh nghiệp
EBIT Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
EVA Giá trị kinh tế gia tăng
GĐ Giai đoạn
HC-TH Hành chính – tổng hợp
HĐQT Hội đồng quản trị
KTQT KTQT
KTTC Kế toán tài chính
KTTN KTTN
NQTDN Nhà quản trị doanh nghiệp
PC Biến độc lập: Sự phân cấp quản lý
PX Phân xưởng
QM Biến độc lập: Quy mô doanh nghiệp
RI Lợi nhuận còn lại
ROI Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư
SABECO Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
SG – HN Sài gòn – Hà nội
SXC Sản xuất chung
TC Biến phụ thuộc: Tổ chức KTTN trong DN
TC-KT Tài chính – kế toán
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
TTTN Trung tâm trách nhiệm

vii
 DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 2.1 Mô hình quản trị và bộ máy quản lý SABECO .......................................... 101

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ Sự tương tác của các quá trình .......................................................... 102
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các đơn vị sản xuất ............................................. 103
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các đơn vị thương mại........................................ 107
Sơ đồ 2.5 Quy trình kinh doanh bia tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO ... 113
Sơ đồ 2.6: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN tại các đơn
vị trực thuộc SABECO ................................................................................................ 141
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty sản xuất .................................... 207
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty thương mại............................... 208

Hình 2.1 Sản lượng tiêu thụ bia các loại ....................................................................... 93
Hình 2.2 Tăng trưởng doanh thu lợi nhuận ................................................................... 93
Hình 2.3 Sản lượng tiêu thụ bia thế giới ....................................................................... 96
Hình 2.4 Sản lượng sản xuất bia tại Việt Nam .............................................................. 97
Hình 2.5 Tổng công suất nhà máy của các hãng bia tại Việt Nam ............................... 98
Hình 2.6 Thị phần các công thi sản xuất và/hoặc phân phối bia tại Việt Nam ............. 99
Hình 2.7 Quy trình sản xuất bia................................................................................... 111
Hình 3.1 Giao diện phần mềm kế toán Bravo ............................................................. 209

viii
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Nội dung tổ chức Kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp .......................... 38
Bảng 1.2 Hệ thống tài khoản theo các trung tâm trách nhiệm ...................................... 59
Bảng 1.3 Hệ thống sổ chi tiết theo các trung tâm trách nhiệm...................................... 60
Bảng 2.1 Thông tin về mẫu nghiên cứu ...................................................................... 117
Bảng 2.2 Bảng thống kê mô tả tổ chức trung tâm trách nhiệm tại các công ty sản xuất..... 120
Bảng 2.3 Các trung tâm trách nhiệm tại các công ty sản xuất trực thuộc SABECO .. 122
Bảng 2.4 Bảng thống kê mô tả tổ chức trung tâm trách nhiệm tại các công ty thương
mại ............................................................................................................................... 123
Bảng 2.5 Các trung tâm trách nhiệm tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO . 125
Bảng 2.6 Bảng thống kê mô tả thực trạng xây dựng dự toán theo các trung tâm trách
nhiệm ........................................................................................................................... 126
Bảng 2.7 Bảng thống kê mô tả tổ chức thu nhận và xử lý dữ liệu theo các Trung tâm
trách nhiệm .................................................................................................................. 129
Bảng 2.8 Bảng thống kê mô tả thực trạng tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách
nhiệm quản lý .............................................................................................................. 136
Bảng 2.9 Bảng xác định các biến sử dụng................................................................... 143
Bảng 2.10 Bảng phân tích thang đo............................................................................. 144
Bảng 2.11 Bảng kiểm định KMO, kiểm định Bartlett và Ma trân xoay các nhân tố đối
với các biến độc lập ..................................................................................................... 146
Bảng 2.12 Bảng kiểm định KMO, kiểm định Bartlett và Ma trân xoay các nhân tố đối
với các biến phụ thuộc ................................................................................................. 147
Bảng 2.13 Bảng phân tích tương quan ........................................................................ 148
Bảng 2.14 Phân tích hồi quy........................................................................................ 150
Bảng 2.15 Bảng tổng hợp kết quả hồi quy .................................................................. 151
Bảng 3.1 Tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm tại các công ty thương
mại SABECO .............................................................................................................. 166
Bảng 3.2 Tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm tại các công ty sản
xuất SABECO.............................................................................................................. 167
Bảng 3.3 Bảng gắn mã các trung tâm trách nhiệm ...................................................... 168
Bảng 3.4 Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu suất quản lý theo các trung tâm trách nhiệm... 169

ix
Bảng 3.5 Bảng hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm .............................. 172
Bảng 3.6 Nguồn thông tin và cách thức lập dự toán theo các TTTN .......................... 174
Bảng 3.7 Bảng phân loại chi phí theo mức độ hoạt động tại các công ty sản xuất
SABECO ..................................................................................................................... 181
Bảng 3.8 Bảng phân loại chi phí theo mức độ hoạt động tại các công ty thương mại
SABECO ..................................................................................................................... 184
Bảng 3.9 Bảng phân loại doanh thu theo khả năng kiểm soát tại các đơn vị trực thuộc
SABECO ..................................................................................................................... 187
Bảng 3.10: (Trích)Bảng phân tích tình hình thực hiện chi phí vật liệu tại phân xưởng
công nghệ (Tháng 8/2019)........................................................................................... 193
Bảng 3.11: Bảng phân tích chi phí trung tâm chi phí dự toán ..................................... 195
Bảng 3.12: Bảng phân tích tình hình thực hiện trung tâm doanh thu.......................... 196
Bảng 3.13 Bảng phân tích lợi nhuận ........................................................................... 199
Bảng 3.14: Bảng phân tích hiệu quả sử dụng vốn đầu tư ............................................ 200

x
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây kế toán quản trị (KTQT) nói chung và các công cụ
KTQT nói riêng nhận được nhiều sự quan tâm, chú ý và nghiên cứu của các học giả
nhiều nước trên thế giới. KTQT được nghiên cứu cả về học thuyết lẫn thực hành tại
các doanh nghiệp, đặc biệt là tại những nước đang phát triển và các nước có nền kinh
tế chuyển đổi, nơi mà có sự chênh lệch tương đối về trình độ phát triển của nền kinh tế
và trình độ của quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và áp dụng KTQT
tại các quốc gia này trong đó có Việt Nam còn khá nhiều hạn chế do những nghiên cứu
học thuật trong lĩnh vực này còn chưa nhiều và chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu
của các nhà quản trị doanh nghiệp. Do đó, cần có những nghiên cứu mang tính chất hệ
thống, có khoa học về tổ chức KTQT trong các doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng
trở nên gay gắt. Dưới tác động mạnh mẽ của kỷ nguyên số, nhiều cơ hội và thách thức
đang đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam. Các chuyên gia kinh tế, nhà quản lý đều cho
rằng, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ và sâu rộng với khu vực và thế
giới. Hệ quả của các hiệp định thương mại tự do đặt ra nhiều cơ hội và thách thức lớn,
nếu không cải thiện năng lực cạnh tranh, nguy cơ thua trên sân nhà của doanh nghiệp
Việt Nam là rất cao. Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là nhu cầu cấp thiết, liên
tục và lâu dài mà còn là nội dung sống còn của doanh nghiệp và nền kinh tế. Để các
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững, ngoài sự hỗ trợ từ các cơ quan nhà
nước và xã hội, các doanh nghiệp cần phải tự thay đổi, nâng cao những nội lực của
chính mình, trong đó, doanh nghiệp cần xây dựng được một hệ thống các công cụ quản
lý hữu hiệu nhằm đưa ra các quyết định kinh doanh một cách nhanh chóng, chính xác
và linh hoạt. Một trong những công cụ quản lý đắc lực hiện nay trong quá trình quản
lý, điều hành và kiểm soát hoạt động kinh doanh của nhà quản trị doanh nghiệp chính
là hệ thống KTQT, trong đó KTTN là một nội dung quan trọng. KTTN nhằm mục đích
tạo ra hệ thống thông tin tài chính và phi tài chính có liên quan về những hoạt động
thực tế và được lập kế hoạch, giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá hoạt động của
những bộ phận trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà
quản trị các cấp. Từ đó, giúp các nhà quản trị các cấp có những thông tin hữu ích trong

1
việc ra quyết định để đạt được mục tiêu chung. Đồng thời KTTN cũng thúc đẩy,
khuyến khích các nhà quản trị phát huy năng lực quản lý của mình góp phần nâng cao
hiệu quả quản lý của doanh nghiệp. KTTN có vai trò quan trọng trong công tác quản lý
của doanh nghiệp nhưng vẫn còn là nội dung tương đối mới không chỉ trong thực tế
mà cả trong nghiên cứu đối với Việt Nam, mặc dù KTQT nói chung và KTTN nói
riêng đã được các nước trên thế giới đề cập và phát triển trong nhiều thập kỷ qua.
Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) là một đơn
vị có nhiều công ty thành viên, phạm vi hoạt động trải rộng, cơ chế quản lý tài chính
đối với các công ty thành viên cũng khá đa dạng nên việc kiểm soát và đánh giá thành
quả quản lý của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân ở các công ty và toàn bộ Tổng công ty
vẫn còn những bất cập cần tiếp tục phải hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu quản lý trong
giai đoạn hiện nay. Từ nhiều năm nay, dù đã có nhiều thương hiệu thất bại, nhưng các
hãng bia nước ngoài vẫn tiếp tục đổ bộ vào thị trường Việt Nam. Do đó, với ngành
công nghiệp đồ uống, thị trường dường như chịu tác động trực tiếp nhất của các chính
sách mở cửa thị trường. Đến nay, thị trường bia rượu nước giải khát Việt Nam đã có
sự tham gia của rất nhiều hãng đồ uống nước ngoài khiến cho sự cạnh tranh thị phần
càng thêm gay gắt. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi Tổng công ty phải có những chính
sác, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh, trong đó phụ thuộc rất nhiều yếu tố như
giá cả, chất lượng, chính sách marketing,..Bên cạnh các chiến lược nhằm nâng cao
năng lực sản xuất, tăng chất lượng sản phẩm thì Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu -
Nước giải khát Sài Gòn cần khai thác hiệu quả các công cụ quản lý kinh tế quản lý phù
hợp. Một trong những công cụ quản lý và kiểm soát quản lý hiệu quả hiện nay cho các
doanh nghiệp là hệ thống KTTN. Có thể nói việc tổ chức mang tính chất hệ thống và
khoa học KTTN, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN và tại các
đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn là cần
thiết.
Nhằm mục đích hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức KTTN trong các doanh
nghiệp, kết hợp với những vấn đề thực tiễn liên quan đến đặc điểm quản lý, sản xuất
kinh doanh tại các đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu -
Nước giải khát Sài Gòn, tác giả đã lựa chọn đề tài "Tổ chức kế toán trách nhiệm
tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài

2
Gòn" làm đề tài nghiên cứu của mình nhằm hoàn thiện tổ chức KTTN tại các DN này.
2. Tổng quan nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu đã được công bố trên thế giới và tại Việt
Nam liên quan đến KTTN, KTTN không chỉ được nghiên cứu ở mặt lý thuyết mà còn
được nghiên cứu ứng dụng vào một số ngành cụ thể. Mỗi quốc gia có môi trường kinh
doanh, môi trường văn hóa, hệ thống pháp lý, trình độ quản lý, cơ sở vật chất, khoa
học công nghệ kỹ thuật khác nhau nên trình độ phát triển KTTN cũng khác nhau. Mỗi
công trình nghiên cứu đưa ra một góc nhìn khác nhau về KTTN, sau đây là tổng quan
một số công trình liên quan đến đề tài nghiên cứu.
2.1. Những nghiên cứu về nội dung tổ chức KTTN trong doanh nghiệp
Nội dung tổ chức KTTN trong các doanh nghiệp vẫn đang là một vấn đề chưa
có sự thống nhất trong giới các nhà nghiên cứu. Sau đây là một vài quan điểm nổi bật
có liên quan
Theo Gordon (1963) tổ chức KTTN bao gồm bốn nội dung chính: Xác định các
trung tâm chi phí và lợi nhuận; xây dựng quy tắc xác định giá bán của hàng hóa, dịch
vụ và quy tắc phân bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm; thiết lập hệ thống quy
định hành chính về quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý các cấp; đưa ra một cấu
trúc phần thưởng liên quan đến kết quả điều hành của nhà quản lý các cấp.
Theo Corr and Parris (1976) KTTN bao gồm: Chỉ định trách nhiệm cho các nhà
quản lý các cấp; xây dựng chi phí tiêu chuẩn cho các trung tâm trách nhiệm; kết hợp
chi phí tiêu chuẩn và một mức độ hoạt động để xây dựng dự toán. Như vậy, so với
nghiên cứu trước đó của Gordon (1963), nghiên cứu này không nhấn mạnh đến sự
khác biệt giữa các loại trung tâm trách nhiệm mà chỉ đề cập đến việc chỉ định trách
nhiệm cho các nhà quản lý, đồng thời nghiên cứu này cũng không đề cập đến cấu trúc
phần thưởng liên quan đến hiệu suất quản lý.
Nghiên cứu của Sethi (1977) chỉ ra rằng tổ chức KTTN tập trung vào ba nội
dung chính: Thiết lập trung tâm trách nhiệm (Chi phí / Lợi nhuận); thiết kế hệ thống
tài khoản phù hợp nhằm thu thập thông tin liên quan đến các trung tâm trách nhiệm;
xây dựng hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm; đánh giá hiệu suất quản lý
thông qua phân tích chênh lệch thực tế và dự toán. Nghiên cứu này có nhiều sự tương
đồng với nghiên cứu của Gordon (1963), tuy nhiên nghiên cứu này đề cập sâu hơn đến

3
việc xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm và đánh giá hiệu suất quản lý
bằng việc so sánh các kết quả thực tế và dự toán.
Theo Harris (1977), tổ chức KTTN bao gồm: xác định trách nhiệm của nhà
quản lý về từng khoản mục doanh thu và chi phí; mỗi nhà quản lý xây dựng dự toán
các khoản thu nhập và chi phí thuộc trách nhiệm của mình; nhà quản lý cấp cao sẽ xem
xét và sửa đổi ngân sách. Theo Allen (1984), các bước để tổ chức một hệ thống trách
nhiệm hiệu quả bao gồm: xác định trách nhiệm và thẩm quyền của nhà quản lý các
cấp; xác định mối quan hệ giữa các trung tâm trách nhiệm; xây dựng dự toán ngân
sách theo các trung tâm trách nhiệm. So với các nghiên cứu trước đó, những nghiên
cứu này chưa có sự khác biệt trong việc đưa ra các nội dung tổ chức KTTN, ngoại trừ
sự khác biệt trong nhận diện các loại trung tâm trách nhiệm.
Theo Hansen Don R. (2005), tổ chức KTTN được xác định bởi bốn yếu tố quan
trọng là: Tổ chức phân công trách nhiệm; tổ chức thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất; tổ
chức đánh giá hiệu suất; tổ chức hệ thống phần thưởng. Trên cơ sở các yếu tố này hệ
thống KTTN có thể ba loại: dựa trên chức năng, dựa trên hoạt động và dựa trên chiến
lược hệ thống kế toán. Nghiên cứu này về cơ bản có sự thống nhất với các nghiên cứu
trước về các nội dung tổ chức KTTN, tuy nhiên có sự khác biệt trong việc đưa ra ba
loại KTTN khác nhau để triển khai các nội dung KTTN.
Và một số nghiên cứu đi vào chi tiết hơn về các nội dung KTTN như: Nghiên
cứu của Sollenberger (1990) cho rằng tổ chức KTTN có sáu nội dung, bao gồm: xác
định các trung tâm chi phí; thiết lập hệ thống tài khoản để mã hóa dữ liệu kế toán; thiết
lập mục tiêu quản lý để tạo tiêu chí và mức độ đánh giá hiệu suất; thiết lập trách nhiệm
quản lý; xác định quy trình xây dựng ngân sách liên quan đến trách nhiệm của nhà
quản lý các cấp; xem xét các chênh lệch ngân sách để sửa đổi kế hoạch. Một hệ thống
được thiết kế tốt kết hợp các nhiệm vụ lập kế hoạch và kiểm soát. Tác giả Gharayba
(2011) cho rằng tổ chức KTTN bao gồm: Phân chia cơ cấu tổ chức bên trong công ty
thành các trung tâm chịu trách nhiệm; ủy quyền cho người quản lý trung tâm trách
nhiệm với quyền hạn rõ ràng và xác định trách nhiệm về kết quả thực hiện cuối cùng
của trung tâm trách nhiệm của họ; phân bổ chi phí và doanh thu cho các trung tâm chịu
trách nhiệm, xác định giá chuyển đổi giữa các trung tâm trách nhiệm; lập dự toán ngân
sách theo các trung tâm trách nhiệm; sử dụng ngân sách để kiểm soát và đánh giá hiệu
suất thông qua so sánh hiệu suất thực tế với kế hoạch thực hiện của từng trung tâm

4
trách nhiệm; chuẩn bị các báo cáo phân tích sai lệch về hiệu suất thực tế của kế hoạch;
thiết lập một hệ thống ưu đãi liên quan đến kết quả của các trung tâm trách nhiệm. Các
nghiên cứu này có góc nhìn cụ thể, chi tiết hơn về các nội dung tổ chức KTTN và đặc
biệt các nghiên cứu này nhấn mạnh đến kỹ thuật kế toán trong KTTN.
Theo Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Tổ chức kế toán trách nhiệm tổ
chức thực hiện các nội dung KTTN khác nhau theo các loại trung tâm trách nhiệm, tuy
nhiên về cơ bản bao gồm: nhận diện các trung tâm trách nhiệm; đưa ra các chỉ tiêu,
phương pháp đánh giá các trung tâm trách nhiệm và cuối cùng là xây dựng hệ thống
báo cáo đánh giá các trung tâm trách nhiệm. Nghiên cứu này có cách tiếp cận tương
đối khác so với các nghiên cứu trước và cho rằng tổ chức KTTN là vận dụng các
phương pháp kế toán, tài chính để thực hiện các nội dung KTTN.
Nguyễn Hữu Phú (2014) đưa ra ba nội dung chính đề tổ chức kế toán trách nhiệm
trong doanh nghiệp: thứ nhất là xác định trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp;
thứ hai là đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá các trung tâm trách nhiệm; thứ ba là tổ
chức hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm. Xét về nội dung tổ chức KTTN, nghiên
cứu này không có sự khác biệt so với nghiên cứu trước đó.
Có thể thấy nội dung tổ chức KTTN đã được rất nhiều học giả nghiên cứu nhận
định. Thông qua tổng quan, có những quan điểm cho rằng KTTN chỉ bao gồm ba nội
dung chính như chỉ định trách nhiệm cho nhà quản lý các cấp; xây dựng chi phí tiêu
chuẩn cho các trung tâm trách nhiệm; kết hợp chi phí tiêu chuẩn và một mức độ hoạt
động để xây dựng dự toán (Corr and Parri, 1976; Harris, 1977; Allen, 1984). Có một
số tác giả thì cho rằng nội dung tổ chức KTTN không chỉ dùng lại ở ba nội dung kể
trên mà còn bao gồm một số nội dung khác liên quan đến việc đánh giá hiệu suất quản
lý theo các trung tâm trách nhiệm và xây dựng hệ thống khen thưởng theo hiệu suất
quản lý (Gordon, 1963; Sethi, 1977; Hansen Don R., 2005; Sollenberger, 1990;
Gharayba, 2011; Nguyễn Thị Minh Phương, 2013; Nguyễn Hữu Phú, 2014). Như vậy,
cần tổng hợp và làm sáng tỏ hơn lý luận về nội dung tổ chức KTTN.
2.2. Những nghiên cứu về nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm
trong doanh nghiệp
Có thể thấy rằng, trong các nghiên cứu đã đưa ra có sự khác biệt trong quan điểm
nhận diện, đặc điểm, phân loại, số lượng trung tâm trách nhiệm, có thể kể ra một số
nghiên cứu điển hình sau:

5
 Theo Gordon (1963), tổ chức KTTN trong doanh nghiệp bắt đầu từ việc nhận
diện các trung tâm trách nhiệm, có hai loại TTTN là trung tâm chi phí và lợi nhuận.
Tác giả Sethi (1977) cũng đồng nhất quan điểm này. Tuy nhiên, theo Harris (1977), tổ
chức TTTN là xác định trách nhiệm của nhà quản lý về từng khoản mục doanh thu và
chi phí. Một số các nghiên cứu sau đó của các Tác giả Sollenberger (1990), Liao
(1973), Tác giả Melumad. N và cộng sự (1992), Tác giả Garrison và cộng sự
(2010),...lại cho rằng có ba loại trung tâm trách nhiệm bao gồm: trung tâm chí phí,
trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.
Nghiên cứu của Liao (1973) đã chỉ ra bản chất của KTTN là sự tích lũy chi phí
và doanh thu theo các trung tâm trách nhiệm. Người quản lý của mỗi trung tâm trách
nhiệm sẽ phải chịu trách nhiệm về hiệu quả mà các quyết định của họ mang lại. Hệ
thống trung tâm lợi nhuận được xem như là một giải pháp lý tưởng cho các vấn đề tạo
ra bởi sự tăng trưởng của DN.
Tác giả Nahum Melumadvà cộng sự (1992) chỉ ra rằng trung tâm trách nhiệm là
một cách thức quản trị phổ biến của các tổ chức lớn. Có ba loại trung tâm trách nhiệm
quen thuộc là trung tâm lợi nhuận, trung tâm chi phí và trung tâm đầu tư. Điểm chung
cho các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau là các quyền ra quyết định được giao
cho nhà quản lý TTTN với các hướng dẫn để tối ưu hóa một số chỉ tiêu hiệu suất tài
chính như chi phí, lợi nhuận hoặc doanh thu. Người quản lý trung tâm có quyền quyết
định đối với các quyết định nội bộ.
Dowd (2001) đã chỉ ra sự không đồng nhất của các sản phẩm càng cao và công
nghệ sản xuất càng đa dạng thì mức độ tách sản phẩm càng cao (chia nhỏ sản phẩm
cho mục đích thu thập và báo cáo chi phí), có nhiều trung tâm chi phí và tài khoản chi
phí hơn. Có nghĩa là càng có sự kết hợp sản phẩm thì việc sử dụng KTTN càng nhiều,
càng có nhiều công nghệ sản xuất được sử dụng thì càng có nhiều trung tâm chi phí.
Nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến việc nhận diện và nhân
loại trung tâm chi phí.
Schoute (2008) khảo sát 125 doanh nghiệp để điều tra mối quan hệ giữa bốn
nhân tố: cơ hội đầu tư của doanh nghiệp, quy mô, đa dạng hóa và cường độ vốn với
trung tâm đầu tư. Kết quả cho thấy việc sử dụng các trung tâm đầu tư (trái ngược với
các trung tâm lợi nhuận) có mối quan hệ cùng chiều với quy mô và cường độ vốn của
các công ty nghiên cứu, tuy nhiên có mối quan hệ ngược chiều với đa dạng hóa thị

6
trường của họ, tức là cơ hội tăng trưởng của họ. Tuy nhiên, những kết quả này khác
nhau giữa các công ty sản xuất và phi sản xuất. Nghiên cứu này đề cập đến các nhân tố
ảnh hưởng đến việc nhận diện, phân loại và sử dụng trung tâm chi phí và trung tâm
đầu tư.
Tác giả Garrison và cộng sự (2010) cho rằng các tổ chức phi tập trung cần các hệ
thống kế toán trách nhiệm nhằm liên kết các nhà quản lý cấp thấp bằng việc gắn liền
quyền ra quyết định với trách nhiệm giải trình về kết quả của các quyết định đó. Khái
niệm trung tâm trách nhiệm được sử dụng cho bất kỳ bộ phận nào của tổ chức mà
người quản lý có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về chi phí, lợi nhuận hoặc vốn
đầu tư. Có ba loại trung tâm trách nhiệm chính là trung tâm chi phí, trung tâm lợi
nhuận và trung tâm đầu tư.
Theo Freeman và cộng sự (2004), Kế toán trách nhiệm phân chia một tổ chức lớn
thành các bộ phận nhỏ hơn để dễ dàng quản lý hơn, đó chính là các trung tâm trách
nhiệm. Mô hình trung tâm trách nhiệm là một phương tiện hiệu quả để đạt được
kiểm soát tài chính trong nhiều ngành công nghiệp. Có bốn loại trung tâm trách
nhiệm, bao gồm: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và
trung tâm đầu tư. Trung tâm tâm trách nhiệm có thể được chỉ định dựa trên các yếu
tố dưới sự kiểm soát của người quản lý. Một số Tác giả khác cũng đồng tình với
quan điểm trên khi cho rằng có bốn loại trung tâm trách nhiệm là rung tâm chi phí,
trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư như: Al Adam và cộng
sự ( 2006); Al Hanini, E. (2013)

Tác giả Trần Văn Dung (2002) nghiên cứu về KTQT chi phí phí sản xuất và giá
thành tại một số doanh nghiệp đại diện cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam.
Tác giả đã đề xuất xây dựng trung tâm chi phí cho các doanh nghiệp sản xuất, theo hai
dạng trung tâm chi phí là trung tâm chính và trung tâm phụ. Cách phân chia trung tâm
trách nhiệm của Tác giả căn cứ từ chức năng hoạt động của các bộ phận trong doanh
nghiệp. Trong đó, trung tâm chính thực hiện nhiệm vụ chính của doanh nghiệp như:
quá trình mua hàng, quá trình sản xuất sản phẩm, quá trình tiêu thụ và cung cấp sản
phẩm ra bên ngoài. Trung tâm phụ là trung tâm quản lý và điều hành SXKD trong
doanh nghiệp như: bộ phận hành chính, quản trị, kinh doanh, nhân sự.

7
 Tác giả Lê Đức Toàn (2002) nghiên cứu về tổ chức mô hình KTQT đã đưa ra đề
xuất tổ chức thành bốn loại trung tâm trách nhiệm: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh
thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Tác giả đưa ra đề xuất các chỉ tiêu đánh
giá trách nhiệm trung tâm chi phí và trung tâm đầu tư: Trung tâm chi phí được đánh
giá thông qua định mức chi phí, dự toán chi phí và tỷ lệ chi phí trên doanh thu; trung
tâm đầu tư được đánh giá thông qua tỷ lệ hoàn vốn và lợi nhuận giữ lại. Nghiên cứu
này đã bao quát được các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau tuy nhiên mới chỉ đề
xuất được một số chỉ tiêu đánh giá hiệu suất quản lý cho trung tâm chi phí và trung
tâm đầu tư mà chưa đưa ra cho trung tâm doanh thu và trung tâm lợi nhuận.
Nguyễn Thị Minh Phương (2013) chỉ ra sau khi doanh nghiệp có sự phân cấp
quản lý rõ ràng, tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng thông tin, quan điểm đánh giá trách
nhiệm trung tâm trong tổ chức, cần xác định về số lượng trung tâm trách nhiệm: số
lượng trung tâm trách nhiệm 2, 3 hay 4 loại trung tâm là tùy thuộc vào quy mô sản
xuất, cơ cấu quản lý và mức độ phân cấp quản lý của doanh nghiệp, đảm bảo chức năng
kiểm soát và đánh giá trách nhiệm quản lý của các nhà quản trị các cấp trong việc nâng
cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Với những doanh nghiệp có quy mô lớn, nên
xây dựng 4 loại trung tâm trách nhiệm, còn những doanh nghiệp quy mô sản xuất và
hoạt động nhỏ hơn nên tổ chức 3 hoặc 2 loại trung tâm. Tác giả cho rằng trung tâm
doanh thu chỉ là trung tâm trung gian giữa trung tâm chi phí và lợi nhuận. Trong quá
trình xác lập số lượng và loại trung tâm trách nhiệm cần cân nhắc giữa chi phí bỏ ra và
lợi ích thu được. So với các nghiên cứu trước, nghiên cứu này chỉ ra quan điểm rất rõ
ràng về số loại, số lượng trung tâm trách nhiệm được thiết lập trong các doanh nghiệp và
nhận định điều này phụ thuộc vào đặc điểm riêng biệt của từng doanh nghiệp.
Theo Tác giả Nguyễn Ngọc Quang (2014), trung tâm trách nhiệm là một bộ
phận trong tổ chức hoạt động mà nhà quản trị bộ phận chịu trách nhiệm về toàn bộ
hoạt động của bộ phận mình đối với nhà quản trị cấp cao. Trong doanh nghiệp, dựa
trên cơ sở phân cấp tài chính mà phát sinh nhiều loại trung tâm trách nhiệm khác nhau
như trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư.
Như vậy, Thông qua các nghiên cứu trên có thể thấy rằng: Tổ chức nhận diện và
phân loại trung tâm trách nhiệm phải cụ thể, dễ hiểu và không chồng chéo, mỗi người
quản lý của mỗi trung tâm trách nhiệm sẽ phải chịu trách nhiệm về hiệu quả mà các

8
quyết định của họ mang lại, cũng như hiệu quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm,
số loại và số lượng trung tâm trách nhiệm trong một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi
đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Trong các nghiên cứu
đã tổng quan ở trên, có quan điểm cho rằng có ba loại trung tâm trách nhiệm: trung
tâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm chi phí; một số nghiên cứu lại chỉ ra có bốn
loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanh
thu, trung tâm chi phí trong đó bao gồm trung tâm chi phí chính và trung tâm chi phí
phụ. Do đó, để nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm tại các DN cần căn
cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh danh của từng doanh nghiệp để xác định loại
trung tâm trách nhiệm, số lượng trung tâm trách nhiệm cho phù hợp với từng doanh
nghiệp khác nhau.
2.3. Những nghiên cứu về việc tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách
nhiệm trong DN
Okwo và cộng sự (2005) đã khảo sát việc ứng dụng KTTN trong khu vực công,
nghiên cứu đã kiểm tra khái niệm KTTN, Các bước thực hiện KTTN, trung tâm trách
nhiệm, đánh giá hiệu suất và kế toán dự toán trong khu vực công. Kết luận đã chỉ ra rằng
dự toán là một điều kiện tiên quyết cho một hệ thống KTTN hiệu quả. Như vậy nghiên
cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của nội xây dựng dự toán khi xây dựng hệ thống
KTTN, tuy nhiên chưa đi vào làm rõ các nội dung để xây dựng hệ thống dự toán.
Trong nghiên cứu của Moses Nyakuwanika (2012), nhóm tác giả đã đặt vấn đề
đưa ra các chiến lược nhằm đảm bảo sự hiệu quả của hệ thống KTTN trong Bộ Y tế và
phúc lợi trẻ em (MOHCW) ở tỉnh Mashonaland phía Tây của Zimbabwe. Nhóm nghiên
cứu tiến hành khảo sát nhân viên từ 14 trạm trong tỉnh. Kết quả khảo sát cho thấy rằng
các phòng ban đã hoạt động với hệ thống bắt buộc, không có sự phối hợp trong việc lập
kế hoạch và kiểm soát. Ngoài ra kết quả khảo sát cũng cho biết rằng các báo cáo hiệu
suất đã được sử dụng để đánh giá công tác quản lý và các báo cáo hiệu suất không được
gửi đến cho các nhà quản lý bộ phận một cách thường xuyên. Nghiên cứu đưa ra khuyến
nghị rằng cần có sự tham gia của các nhà quản lý bộ phận vào việc xây dựng dự toán và
đề xuất của họ nên được thực hiện và kết hợp trong dự toán tổng thể.
Al Hanini, E. (2013) nghiên cứu đã đưa ra một số đề xuất như sau: các trung tâm
trách nhiệm cần thiết lập mục tiêu và thiết lập dự toán ngân sách của các trung tâm

9
trách nhiệm theo từng mục tiêu chuyên biệt phù hợp với chuyên môn và khả năng tiềm
tàng của họ.
Theo Tác giả Đoàn Xuân Tiên (2009), Hệ thống dự toán sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp có liên quan mật thiết đến các quá trình kinh doanh cơ bản như: quá
trình mua hàng, quá trình sản xuất, quá trình tiêu thụ sản phẩm. Mỗi quá trình có yêu
cầu quản lý khác nhau, do đó chỉ tiêu dự toán phải được xây dựng riêng cho từng quá
trình. Các chỉ tiêu dự toán cũng có mối quan hệ ràng buộc nhau, tạo thành hệ thống
các chỉ tiêu dự toán. Thông qua nghiên cứu có thể thấy rằng khi xây dựng hệ thống dự
toán theo các trung tâm trách nhiệm cần phải xây dựng theo các chỉ tiêu khác nhau tùy
thuộc vào đặc điểm của từng loại trung tâm trách nhiệm, tuy nhiên cần có sự gắn kết
chặt chẽ giữa các chỉ tiêu này.
Tác giả Nguyễn Ngọc Quang (2014) cho rằng hệ thống dự toán sản xuất kinh
doanh hằng năm bao gồm các bảng dự toán riêng biệt, được lập chi tiết tới từng bộ
phận, từng sản phẩm, dịch vụ, từng thời hạn để hoàn thành nên dự toán tổng thể của
doanh nghiệp. Các dự toán có mỗi quan hệ chặt chẽ, mật thiết, qua lại với nhau nhằm
thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Như vậy theo Tác giả, hệ thống dự toán
phải được lập chi tiết theo từng trung tâm trách nhiệm, từng sản phẩm, hàng hóa, từng
thời hạn hoàn thành, từ đó xây dựng thành dự toán tổng thể.
Thông qua các nghiên cứu về lập dự toán theo các trung tâm trách nhiệm, có thể
thấy rằng: Hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm là một nội dung quan
trọng trong tổ chức kế toán trách nhiệm, trong đó dự toán theo các trung tâm trách
nhiệm cần phải được xây dựng theo từng mục tiêu chuyên biệt phù hợp với chuyên
môn và khả năng tiềm tàng của các trung tâm trách nhiệm. Tuy nhiên, các nghiên cứu
chưa đi vào làm rõ nội dung, phương pháp xây dựng hệ thống dự toán theo các trung
tâm trách nhiệm.
2.4. Những nghiên cứu về tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm
quản lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm.
Kellog (1962) cho rằng việc thiết kế các hệ thống KTTN nên được hướng dẫn bởi
các quy tắc tương tự như áp dụng cho kế toán chi phí: xác định tài khoản để các mục chi
phí có thể được ghi lại nhanh chóng trong tài khoản thích hợp mà không cần phân tích
chi tiết; mỗi tài khoản phải đại diện cho một nhóm chi phí để thuận lợi cho việc phân

10
tích; tất cả các khoản chi phí phải được ghi lại chi tiết theo trách nhiệm của bộ phận và
cá nhân cụ thể. Nghiên cứu này đi sâu vào việc thu nhận, xử lý và phân tích thông tin
cho trung tâm chi phí mà chưa đề cập đến các loại trung tâm trách nhiệm khác.
Một số nghiên cứu nhấn mạnh đến đặc điểm thông tin cần thu nhận và xử lý chỉ
là thông tin có thể kiểm soát được theo các trung tâm trách nhiệm như : Sethi (1977)
nhận định KTTN hoạt động hiệu quả theo hai nguyên tắc cơ bản: Thứ nhất, cơ cấu tổ
chức phải được phân chia rõ ràng mà không bị trùng lặp. Thứ hai, các chi phí có thể
kiểm soát và không được kiểm soát phải được tách biệt rõ ràng. Antle & Demski
(1988) cho rằng việc áp dụng KTTN trong tổ chức cần nắm vững nguyên tắc cơ bản
nhất, đó là chỉ nên đánh giá kết quả quản lý thông qua những gì mà họ kiểm soát.
KTTN có hai khía cạnh là kiểm soát và thông tin, cần có sự cân đối giữa hai khía cạnh
này trong quá trình thực hiện. Shih (1997) đã điều tra cách các công ty thiết kế hệ
thống đánh giá hiệu suất cho các nhà quản lý nhà máy tại các công ty sản xuất lớn
của Canada. Nghiên cứu cho rằng những người quản lý này có thể được đánh giá chủ
yếu về kiểm soát chi phí hoặc lợi nhuận. Tác giả Mojgan (2012) cho rằng hệ thống
KTTN được thiết kế để báo cáo và tích luỹ chi phí theo mức trách nhiệm cá nhân. Mỗi
khu giám sát chỉ được tính phí với chi phí chịu trách nhiệm và chi phí mà nó có quyền
kiểm soát. Tuy nhiên các nghiên cứu này chưa đưa ra định hướng xử lý, phân tích các
thông tin được thu nhận như thế nào.
Một số nghiên cứu liên quan đến việc cung cấp thông tin kế toán trách nhiệm
như: Tác giả Phạm Văn Dược (2010) nghiên cứu hệ thống báo cáo đánh giá trách
nhiệm quản lý trong doanh nghiệp thương mại. Từ việc thiết lập hệ thống trung tâm
trách nhiệm nhằm cung cấp thông tin phục vụ kiểm soát, đánh giá trách nhiệm quản trị
của các cấp quản lý đến việc xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản lý
trong doanh nghiệp thương mại. Nghiên cứu đã xác định một số điều kiện thực hiện
cũng như một số giải pháp trong quy trình xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách
nhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thương mại. Tác giả Trần Văn Tùng (2010)
nghiên cứu xác định một số điều kiện để thực hiện quy trình xây dựng hệ thống báo
cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong các công ty niêm yết như: xác định rõ động cơ,
mục tiêu chung và xây dựng mô hình tổ chức quản lý phù hợp; có bộ máy phân cấp
quản lý rõ ràng, từ đó hình thành những trung tâm trách nhiệm cụ thể; xây dựng hệ

11
thống định mức liên quan đến các chỉ tiêu của các báo cáo trách nhiệm; lựa chọn và sử
dụng các phương pháp phân bổ chi phí gián tiếp và phân tích báo cáo bộ phận; định
giá sản phẩm, dịch vụ chuyển giao nội bộ.
Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Tổ chức kế toán trách nhiệm vận dụng
hệ thống phương pháp bao gồm: hệ thống phương pháp dự toán, hệ thống phương
pháp cung cấp các thông tin thực hiện của các trung tâm trách nhiệm, hệ thống phương
pháp phân tích, đánh giá trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm để thực hiện các
nội dung kế toán trách nhiệm theo các trung tâm trách nhiệm. Như vậy có thể thấy
rằng trong nghiên cứu này Tác giả đề cập việc thu nhận, xử lý, phân tích thông tin kế
toán trách nhiệm như là một kỹ thuật kế toán để thực hiện các nội dung KTTN.
Thông qua các nghiên cứu trên có thể thấy rằng khi thu nhận, xử lý, phân tích và
cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm cần thực hiện theo một số nguyên
tắc như: Các chi phí có thể kiểm soát và không được kiểm soát phải được tách biệt rõ
ràng; cần xây dựng hệ thống tài khoản chi tiết để có thể thu thập, xử lý thông tin theo
các trung tâm trách nhiệm; chỉ nên đánh giá kết quả quản lý thông qua những gì mà họ
kiểm soát. Nội dung thực hiện đã đưuọc đề cập trong các nghiên cứu, tuy nhiên các
nghiên cứu chưa đưa được quy trình thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin
theo các trung tâm trách nhiệm
2.5 Một số nghiên cứu về tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách
nhiệm quản lý
Hiện nay, hệ thống khen thưởng trong các DN Việt Nam không được coi như là
một phần của hệ thống kế toán. Tuy nhiên, tại một số quốc gia phát triển hệ thống
khen thưởng được coi là một phần quan trọng trong hệ thống KTTN trong DN, việc
xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý sẽ giúp gia tăng hiệu quả
hoạt động của các nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ tổ chức nói chung.
Có thể kể ra một số nghiên cứu điển hình về tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng
theo trách nhiệm quản lý như sau:
Theo Gross và cộng sự (2004), hệ thống khen thưởng là một phần quan trọng
trong chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức. Mô hình phần thưởng truyền thống
không còn hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày nay. Các tổ chức hiện đại phải

12
tổ chức thiết kế hệ thống khen thưởng kết hợp với chiến lược tổ chức của họ để đạt
được mức hiệu suất cao hơn ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Một hệ thống khen
thưởng phù hợp có thể giúp tổ chức cung cấp đúng số lượng, đến đúng người, vào
đúng thời điểm, vì những lý do đúng đắn. Kết quả nghiên cứu Tác giả Yanadori &
Marler (2006) cho rằng nếu trong tổ chức có một số nhóm nhân viên quan trọng hơn
các nhóm khác, thì các tổ chức có thể phát triển hệ thống khen thưởng xem xét các
đóng góp chiến lược khác nhau của họ. Tổng số phần thưởng bao gồm lương cơ bản,
ưu đãi và lợi ích, cũng như những thứ vô hình như cơ hội phát triển nghề nghiệp, công
nhận phi tài chính, công việc có ý nghĩa…Theo Tác giả Hansen (2008), để đảm bảo sự
tồn tại của các DN trong môi trường thay đổi, nhà tuyển dụng đang chuyển sang quản
lý hiệu suất để đảm bảo rằng nhân viên của họ đang duy trì mức động lực và làm việc
hiệu quả. Tác giả đưa ra đề xuất các tiêu chí, đối tượng và chế độ cho từng phần
thưởng thay thế phục vụ cho việc quản lý hiệu suất. Tác giả Hsieh và cộng sự (2011)
cho rằng DN cần áp dụng chiến lược nguồn nhân lực theo định hướng đóng góp, cần
tăng trọng số của việc sử dụng phần thưởng đầu ra thay thế. Ngoài ra, DN nên có sự
kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh kinh doanh, chiến lược nhân sự và hệ thống
khen thưởng. Tác giả cho rằng các DN cần phát triển các giải thưởng thay thế phù hợp:
phần thưởng vốn nhân lực, phần thưởng đầu ra và phần thưởng vị trí.
Theo Tác giả Kaplan và cộng sự (2015), một phần của quá trình kiểm soát bao
gồm chuẩn bị báo cáo hiệu suất. Báo cáo hiệu suất so sánh dữ liệu thực tế và dự toán
từ đó xác định những nguyên nhân khiến cho hiệu suất không đạt yêu cầu hay những
nguồn lực có thể cải tiến. Báo cáo hiệu suất cũng có thể được sử dụng như một trong
nhiều đầu vào để giúp đánh giá và khen thưởng nhân viên. Kế hoạch đãi ngộ nhà quản
lý nên có tính cạnh tranh để có thể thu hút và giữ lại được những nhà quản lí có kinh
nghiệm; phải truyền đạt và củng cố những ưu tiên quan trọng của doanh nghiệp bằng
cách gắn phần thưởng với những chỉ số về hiệu suất quan trọng, khuyến khích sự phát
triển của một môi trường hoạt động theo một chính sách đã đề ra trong công ty bằng
cách khen thưởng dựa theo hiếu suất tốt so với hiệu năng.
Tác giả D Hansen (2006) cho rằng phần thưởng quản lý thường xuyên bao gồm
các ưu đãi gắn liền với hiệu suất với mục tiêu là để khuyến khích các nhà quản lý sẽ
hành động vì lợi ích tốt nhất của DN. Bố trí phần thưởng quản lý để khuyến khích các

13
nhà quản lý hướng đến và thực hiện mục tiêu chung của toàn công ty là một vấn đề quan
trọng. Khen thưởng quản lý bao gồm tăng lương, tiền thưởng dựa trên thu nhập được
báo cáo, lựa chọn cổ phiếu và phần thưởng không dùng tiền mặt (D Hansen, 2006).
Như vậy các nghiên cứu nêu trên đã đưa ra định hướng về xây dựng hệ thống
khen thưởng theo trách nhiệm quản lý, trong đó có thể nói nghiên cứu của Tác giả D
Hansen (2006) và Tác giả Kaplan và cộng sự (2015) đã đưa ra cụ thể hơn cả, nghiên
cứu còn đề cập đến các hình thức khen thưởng có thể áp dụng cho các DN. Tuy nhiên,
bên cạnh hệ thống khen thưởng cần phải có một hệ thống kỷ luật nhằm hạn chế những
hành động sai lệch với mục tiêu chung của nhà quản lý doanh nghiệp.
2.6. Một số nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN trong
doanh nghiệp
Dựa trên quan điểm KTTN là một nội dung quan trọng của KTQT, do đó các
nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTQT có thể là các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức
KTTN. Để đưa ra mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong
doanh nghiệp, nghiên cứu này tổng quan các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến
KTQT, tổ chức KTQT trong doanh nghiệp và những nghiên cứu về các nhân tố ảnh
hưởng đến KTTN, tổ chức KTTN trong doanh nghiệp, sau đây là một vài nghiên cứu
tiêu biểu:
Chenhall and Morris (1986) đã đưa ra bằng chứng về tác động của sự phân cấp
cấu trúc, sự không chắc chắn về môi trường và sự phụ thuộc lẫn nhau của tổ chức đến
quá trình thiết kế hệ thống KTQT.
Abdel-Kader and Luther (2008) đã thực hiện một nghiên cứu nhằm kiểm
chứng và phát hiện các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT tại các doaanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh thực phẩm, đồ uống tại Anh Quốc. Nghiên cứu đã
kiểm chứng 8 nhấn tố đã được đề xuất từ các nghiên cứu trước đó như: Sự không
chắc chắn về môi trường, cấu trúc tổ chức và sự phân cấp, quy mô doanh nghiệp,
chiến lược cạnh tranh, độ phức tạp của hệ thống xử lý, vận dụng công nghệ sản xuất
tiên tiến (AMT), áp dụng mô hình Just in time. Ngoài 8 nhân tố trên nghiên cứu đề
xuất thêm 2 nhân tố mới: Sức mạnh từ nguồn lực khách hàng và mức độ dễ hòng của
sản phẩm. Tuy nhiên kết quả đã không kiểm chứng được sự tác động của 3 nhân tố:
chiến lược cạnh tranh, độ phức tạp của hệ thống xử lý và mức độ dễ hòng của sản
phẩm đến mức độ vận dụng KTQT.

14
 Trong một nghiên cứu tại 200 doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia của tác giả
Tuan Mat (2010) bằng kỹ thật mô hình hóa SEM, tác giả đã chỉ ra: việc sử dụng công
nghệ sản xuất ngày càng tăng, sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức, hay những thay đổi
trong chiến lược của các công ty sản xuất Malaysia đã ảnh hưởng đến những thay đổi
trong việc ứng dụng KTQT của họ. Tuy nhiên, khác với kỳ vọng của tác giả, kết quả
tổng hợp dữ liệu cho thấy các công ty trong ngành sản xuất của Malaysia đã phản ứng
với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh theo cách khác nhau, sự gia tăng trong
môi trường cạnh tranh không gây ra thay đổi về việc vận dụng KTQT trong các công
ty sản xuất của Malaysia.
Cũng là một nghiên cứu tại 160 doanh nghiệp trong ngành sản xuất tại Malaysia
của Ahmad (2012) đã chỉ ra sự tác động của 4 nhân tố: quy mô doanh nghiệp, sự cạnh
tranh, mức độ tham gia của chủ sở hữu/ nhà quản lý, áp dụng công nghệ sản xuất tiên
tiến đến mức độ vận dụng KTQT trong DN.
Trần Ngọc Hùng (2016) đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến
việc vận dụng KTQT trong các doanh nghiệp vừ và nhỏ Việt Nam với 8 nhân tố: quy
mô doanh nghiệp, chi phí tổ chức KTQT, văn hóa doanh nghiệp, trình độ nhân viên kế
toán DN, chiến lược kinh doanh DN, mức độ cạnh tranh của thị trường, mức độ nhận
thức về KTQT của chủ sở hữu/ nhà quản lý DN. Tuy nhiên nhân tố trình độ nhân viên
KTQT không được chứng minh về sự tác động của nó đến mức độ vận dụng KTTN
trong các DN vừa và nhỏ Việt Nam.
Như vậy, các nghiên cứu trên đã đưa ra các giả thuyết và kiểm chứng các giả
thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến KTQT/ tổ chức KTQT trong doanh nghiệp. Các
nhân tố ảnh hưởng được đưa ra bao gồm: sự phân cấp cấu trúc doanh nghiệp, quy mô
doanh nghiệp, chi phí tổ chức KTQT, văn hóa DN, chiến lược kinh doanh DN, sự cạnh
tranh của thị trường, sự không chắc chắn về môi trường, sự phụ thuộc lẫn nhau của tổ
chức, vận dụng công nghệ sản xuất tiên tiến (AMT), áp dụng mô hình Just in time,
mức độ tham gia của chủ sở hữu/ nhà quản lý, mức độ nhận thức về KTQT của chủ sở
hữu/ nhà quản lý DN. Để đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN
cần đi vào tổng quan các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến KTTN/tổ chức
KTTN/vận dụng KTTN trong các DN. Có thể kể ra một số nghiên cứu điển hình sau:
Tác giả Belkaoui (1981) nghiên cứu các nhân tố tác động đến việc áp dụng
KTTN. Tác giả đã đưa ra minh chứng về sự tác động của mức độ phân quyền, môi

15
trường cạnh tranh, quy mô hoạt động và thời gian hoạt động đến vận dụng KTTN
trong DN
Rowe và cộng sự (2008) đã chỉ ra bằng chứng cho rằng thiết kế mục tiêu chung
của tổ chức hoặc thiết kế lại kế toán nói chung và của KTTN nói riêng phụ thuộc vào
độ lớn, phạm vi và tốc độ thay đổi quy trình tổ chức. Khi có sự thay đổi về mức độ,
phạm vi và tốc độ thay đổi quy trình tổ chức thì khả năng đo lường về hiệu suất tài
chính của các nhà quản lý các trung tâm trách nhiệm có thể thay đổi. Việc sử dụng
KTTN để quản lý các trung tâm trách nhiệm là một cơ chế quan trọng để đạt được mục
tiêu chung của tổ chức và tránh hành vi bất thường.
Khi nghiên cứu về KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng ở Việt Nam
Trần Trung Tuấn (2013) kiểm định có sự tác động hay không của các nhân tố đến mức
độ vận dụng KTTN tại các DN sản xuất xi măng Việt Nam, các nhân tố được kiểm
định bao gồm: tình trạng niêm yết của doanh nghiệp, trình độ đào tạo của các nhà quản
trị, hiểu biết về KTTN của các nhà quản trị, vị trí công việc của nhà quản trị, quy mô
DN (tài sản bình quân, số lượng lao động, doanh thu bình quân). Các nhân tố đều được
chứng minh sự tác động ngoài trừ nhân tố vị trí làm việc của nhà quản trị.
Nguyễn Thị Ngọc Lan (2017) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới vận dụng
KTTN trong doanh nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam. Nghiên cứu chỉ ra quá trình
vận dụng cũng như tồn tại và phát triển của KTTN chịu ảnh hưởng của các nhân tố:
Phân quyền của tổ chức, quy mô hoạt động, ngành nghề kinh doanh, nhu cầu thông
tin... Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định lượng nhằm chỉ ra mức độ áp dụng
bảy khía cạnh của KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam: cơ cấu
tổ chức, phân quyền quản lý, phân bổ chi phí và thu nhập, lập dự toán, đánh giá chênh
lệch giữa dự toán và thực tế, lập báo cáo và hệ thống khen thưởng. Nghiên cứu cũng
chỉ rõ ảnh hưởng của nhân tố lao động và tổng tài sản tới KTTN trong các doanh
nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam hiện tại. Các nhân tố mà nghiên cứu này đề cập
thực chất là nhân tố quy mô doanh nghiệp đã được các nghiên cứu trước đó đề cập.
Có thể chỉ ra một số nhân tố mà các tác giả đã chứng minh về sự ảnh hưởng đến
KTTN/tổ chức KTTN/vận dụng KTTN: mức độ, phạm vi và tốc độ thay đổi quy trình
tổ chức; tình trạng niêm yết của doanh nghiệp, trình độ đào tạo của các nhà quản trị,

16
hiểu biết về KTTN của các nhà quản trị, quy mô DN, mức độ phân quyền, môi trường
cạnh tranh, quy mô hoạt động và thời gian hoạt động của DN. Có thể thấy rằng trong
các nghiên cứu đã công bố trong và ngoài nước về các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức
KTTN, có những nghiên cứu chưa được chứng minh bằng phương pháp định lượng, có
những nghiên cứu đã sử dụng phương pháp định lượng như nghiên cứu của Nguyễn
Thị Ngọc Lan (2017), Trần Trung Tuấn (2013) sử dụng kiểm định T-Test. Chưa có
nghiên cứu nào nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN bằng phương
pháp hồi quy.
Khoảng trống nghiên cứu:
Thứ nhất, Có rất nhiều nghiên cứu về nội dung KTTN, tổ chức KTTN trong và
ngoài nước. Mỗi một công bố tiếp cận theo một góc nhìn khác nhau. Có nội dung
tương đồng, có nội dung khác nhau. Có nghiên cứu chỉ ra có 3 nội dung tổ chức
KTTN, có nghiên cứu chỉ ra 4 nội dung KTTN. Luận án sẽ tiếp tục nghiên cứu, tổng
hợp các nội dung tổ chức KTTN theo một cách có hệ thống để làm sáng tỏ hơn lý luận
về nội dung tổ chức KTTN.
Thứ hai, Các công bố liên quan đến nhận diện và phân loại các trung tâm trách
nhiêm theo tổng quan ở trên chỉ ra sự khác biệt trong tiếp cận nội dung này. Trong đó,
có quan điểm cho rằng có ba loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm đầu tư, trung tâm
lợi nhuận, trung tâm chi phí; một số nghiên cứu lại chỉ ra có bốn loại trung tâm trách
nhiệm: trung tâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanh thu, trung tâm chi phí
trong đó bao gồm trung tâm chi phí chính và trung tâm chi phí phụ. Luận án phân tích,
lựa chọn cách nhận diện về phân loại TTTN phù hợp với đặc thù của tổ chức hoạt
động và yêu cầu quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay.
Thứ ba, Như đã chỉ ra ở phần tổng quan trên, các nghiên cứu trước chưa đi vào
làm rõ nội dung, phương pháp xây dựng dự toán; tổ chức thu nhận, xử lý và cung cấp
thông tin theo các trung tâm trách nhiệm; đặc biệt là tổ chức hệ thống khen thưởng
theo các trung tâm trách nhiệm. Đây chính là khoảng trống mà luận án có thể đi vào
khai thác và giải quyết.
Thứ tư, Mặc dù có nhiều nghiên cứu của nước ngoài nghiên cứu về các nhân tố
ảnh hưởng đến tổ chức KTTN dựa trên mô hình hồi quy nhưng các nghiên cứu ở Việt
Nam chưa tiếp cận bằng phương pháp nghiên cứu này. Nghiên cứu các nhân tố ảnh

17
hưởng đến tổ chức KTTN dựa trên mô hình hồi quy theo hướng phương pháp định
lượng có độ tin cậy cao, đánh giá rõ được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến tổ
chức KTTN từ đó có giải pháp, xác định điều kiện thực hiện từng giải pháp một cách
khoa học hơn. Mỗi môi trường nghiên cứu khác nhau có thể sẽ cho kết quả khác nhau,
do đó kết quả nghiên cứu không thể ứng dụng trực tiếp cho các DN Việt Nam nói
chung, các DN bia, rượu nói riêng. Hơn nữa, chưa có nghiên cứu nào tại Việt Nam về
tổ chức KTTN nghiên cứu theo hướng này. Luận án sẽ nghiên cứu mô hình các nhân
tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia -
Rượu - Nước giải khát Sài Gòn.
Thứ năm, thêm vào đó tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia -
Rượu - Nước giải khát Sài Gòn là các doanh nghiệp có những đặc thù riêng về quản lý
sản xuất, kinh doanh. Về cơ bản tại các DN này đã hình thành KTTN tuy nhiên chưa
mang tính hệ thống, khoa học và toàn diện. Trong khi đó theo hiểu biết của Tác giả,
cho đến nay, chưa có công bố nghiên cứu tổ chức KTTN hay hoàn thiện tổ chức
KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài
Gòn. Vì vậy luận án nghiên cứu cơ sở lý luận về tổ chức kế toán trách nhiệm trong các
DN, từ đó đánh giá thực trạng tổ chức và đưa ra những giải pháp, khuyến nghị nhằm
hoàn thiện tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần
Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Luận án xác định và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản và tổ chức
KTTN trong doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN trong các
doanh nghiệp.
- Mô tả thực trạng tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng
công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn. Đánh giá những ưu điểm, tồn tại
và đề xuất giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng
công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn .
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tổ chức KTTN tại các đơn vị
trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn và đưa ra giải
pháp tăng cường tổ chức KTTN tại các DN này.
4. Câu hỏi nghiên cứu
1. Cơ sở lý luận về tổ chức KTTN trong doanh nghiệp là gì?

18
 2. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong doanh nghiệp?
3. Thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia
- Rượu - Nước giải khát Sài Gòn như thế nào ?
4. Hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong tổ chức KTTN tại các tại các
đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn?
5. Hoàn thiện tổ chức KTTN và tăng cường tổ chức KTTN tại các đơn vị trực
thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn như thế nào?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1 Đối tượng nghiên cứu:
+ Lý luận tổ chức KTTN trong doanh nghiệp.
+ Thực trạng tổ chức KTTN tại các tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ
phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
5.2 Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Luận án nghiên cứu tại 21 đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần
Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, trong đó có 10 công ty sản xuất và 11 công ty
thương mại.
Thời gian: Luận án nghiên cứu trong khoảng thời gian kỳ kế toán năm 2017
đến năm 2019
Nội dung:
Luận án nghiên cứu tổ chức KTTN quản lý doanh nghiệp, không nghiên cứu kế
toán trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp. Trong đó tập trung nghiên cứu sâu vào tổ
chức nội dung KTTN, ngoài ra nghiên cứu tổ chức về bộ máy nhân sự, phương tiện
thực hiện KTTN.
- Cơ sở lý luận chung về tổ chức KTTN trong các DN.
- Thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia
- Rượu - Nước giải khát Sài Gòn .
- Hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia
- Rượu - Nước giải khát Sài Gòn .
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Ý nghĩa khoa học
Luận án hệ thống hóa cơ sở lý luận chung và làm sáng tỏ các nội dung tổ chức
KTTN trong doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN, từ đó

19
nghiên cứu đánh giá tổ chức KTTN trong các doanh nghiệp khảo sát. Ngoài ra, luận án
ghóp phần bổ sung tài liệu nghiên cứu, giảng dạy về kế toán.
Ý nghĩa thực tiễn
+ Luận án nghiên cứu thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng
công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, đồng thời phân tích, đánh giá
kết quả đạt được, tồn tại cũng như nguyên nhân cơ bản của những tồn tại trong hệ
thống KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải
khát Sài Gòn. Từ đó, luận án giúp các doanh nghiệp này có bức tranh toàn cảnh về
thực trạng tổ chức KTTN của mình.
+ Luận án đề xuất các giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức KTTN tại các đơn vị
trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn nhằm góp phần
nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp này.
7. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu tác giả đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu
khoa học bao gồm những phương pháp luận chung và một số phương pháp cụ thể:
 Phương pháp luận nghiên cứu
Luận án nghiên cứu dựa trên chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy
vật lịch sử để lựa chọn các phương pháp nghiên cứu cụ thể đáp ứng yêu cầu nghiên
cứu của luận án tiến sĩ kinh tế và mục tiêu nghiên cứu.
 Phương pháp nghiên cứu cụ thể
Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu
định lượng để nghiên cứu các vấn đề đảm bảo tính toàn diện, khách quan, hệ thống,
đảm bảo tính logic và tính thực tiễn của các giải pháp hoàn thiện mà đề tài đưa ra.
 Phương pháp thu thập dữ liệu:
Thu thập dữ liệu thứ cấp:
- Luận án thu thập các kết quả nghiên cứu đã được công bố của các tác giả trong
và ngoài nước để tổng hợp và đưa ra cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu. Các tài liệu
được thu thập từ một số nguồn như: Sách, niên giám thống kê, tạp chí chuyên ngành
đã được xuất bản; các công trình nghiên cứu khoa học, luận án có liên quan của các
Tác giả trong và ngoài nước; một số website của các trường đại học và website tìm
kiếm tài liệu như https://scholar.google.com/, https://www.proquest.com/,
http://nlv.gov.vn/...

20
 Ngoài ra, Luận án nghiên cứu các tài liệu thực tế của các doanh nghiệp như:
Các chứng từ, sổ kế toán; thông tin trên các trang thông tin điện tử, báo cáo tài chính,
báo cáo thường niên đã được công bố của các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia-
Rượu- Nước giải khát Sài Gòn. Các tài liệu được sử dụng nhằm tìm hiểu về đặc điểm
hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị này.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
Dữ liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập từ việc điều tra, khảo sát, phỏng vấn
tại doanh nghiệp nhằm đánh giá thực trạng tổ chức KTTN theo các nội dung đã được
tổng quan nghiên cứu từ các dữ liệu thứ cấp.
+ Phương pháp phỏng vấn sâu:
Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu đối thành viên ban giám đốc, kế toán viên và
phụ trách kế toán tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia- Rượu- Nước giải khát
Sài Gòn về các nội dung DN đang thực hiện có liên quan đến việc tổ chức KTTN tại
các đơn vị thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua điện thoại.
Các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế dựa trên các nội dung tổ chức KTTN và được
hoàn thiện thông quá quá trình khảo sát thử đối với 02 nhân viên kế toán, 02 giám đốc,
02 kế toán trưởng của 2 đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia- Rượu- Nước giải khát Sài
Gòn. Đối tượng được lựa chọn phỏng vấn sâu là những đối tượng có sự hiểu biết nhất
định về KTTN. Trong quá trình phỏng vấn sâu, ngoài những câu hỏi đã thiết kế và
hoàn thiện, tác giả sẽ gợi mở những vấn đề có liên quan đến nội dung KTTN mà DN
đang vận dụng, những định hướng cũng như yêu cầu của doanh nghiệp đối với việc tổ
chức KTTN như thế nào. Phiếu câu hỏi được thiết kế theo hai mẫu: Phiếu phỏng vấn
sâu dành cho nhà quản lý các cấp trong DN (Phụ lục 2.3a), trong đó không bao gồm
các câu hỏi đi vào chuyên môn của kế toán; Phiếu phỏng vấn sâu dành cho Phụ trách
kế toán/kế toán viên tại các DN (Phụ lục 2.3b).
+ Phương pháp khảo sát, điều tra:
Tác giả tiến hành gửi phiếu khảo sát cho các đối tượng là kế toán, phụ trách kế
toán và nhà quản lý các cấp tại các DN. Phiếu khảo sát được thiết kế theo sự am hiểu
về KTTN của các đối tượng được khảo sát nhằm đảm bảo sự hữu ích của thông tin
được thu thập với 2 mẫu:
- Phiếu khảo sát thứ nhất (Phụ 2.4a): Khảo sát về thực trạng tổ chức KTTN tại
các DN (Dành cho đối tượng khảo sát là nhà quản lý các cấp trong các DN) bao gồm
ba phần: phần thứ nhất câu hỏi về các thông tin chung về đối tượng được khảo sát;

21
Phần thứ hai bao gồm 18 câu hỏi về mức độ thực hiện 2 nội dung tổ chức KTTN, các
nội dung không đi vào nghiệp vụ kế toán mà chỉ tập trung vào các nội dung: Tổ chức
nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm; Tổ chức thiết lập hệ thống khen
thưởng theo trách nhiệm quản lý; Phần thứ ba khảo sát về các nhân tố ảnh hưởng đến
việc vận dụng KTTN trong các DN bao gồm 31 câu hỏi về mức độ ảnh hưởng của sáu
biến đôc lập là các nhân tố tác động đến tổ chức KTTN và 01 biến phụ thuộc là nội
dung tổ chức KTTN.
- Phiếu khảo sát thứ hai (Phụ lục 2.4b): Khảo sát về thực trạng tổ chức KTTN tại
các DN (Dành cho đối tượng khảo sát là Phụ trách kế toán,, nhân viên kế toán trong
các DN) bao gồm ba phần: phần thứ nhất câu hỏi về các thông tin chung về đối tượng
được khảo sát; Phần hai bao gồm 41 câu hỏi về mức độ thực hiện các nội dung tổ chức
KTTN đi vào nghiệp vụ kế toán: Tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách
nhiệm; tổ chức thu nhận, xử lý và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp thông tin
theo các TTTN; Tổ chức xây dựng dự toán theo các TTTN; Tổ chức thiết lập hệ thống
khen thưởng theo trách nhiệm quản lý. Phần thứ ba khảo sát về các nhân tố ảnh hưởng
đến việc vận dụng KTTN trong các DN bao gồm 31 câu hỏi về mức độ ảnh hưởng của
06 biến đôc lập là các nhân tố tác động đến tổ chức KTTN và 01 biến phụ thuộc là nội
dung tổ chức KTTN.
- Phạm vi khảo sát: Phương pháp lấy mẫu trước tiên được chọn là phương pháp
chọn mẫu phân tầng; các đơn vị trực thuộc được chia ra 2 nhóm: nhóm doanh nghiệp
sản xuất và nhóm các doanh nghiệp thương mại khu vực. Từ 2 danh sách này, tác giả
tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên. Danh sách các DN có phản hồi (Phụ lục 2.5) bao gồm
21 DN, trong đó có 11 công ty thương mại và 10 công ty sản xuất.
Trước khi tiến hành khảo sát Phiếu khảo sát đã được kiểm tra thử bởi 05 kế toán và
nhà quản lý của 05 doanh nghiệp được lựa chọn khách quan. Sau khi được kiểm tra và
điều chỉnh phiếu khảo sát được phát đi thông qua đường bưu điện hoặc thư điện tử. Luận
án phát ra 110 phiếu khảo sát cán bộ quản lý các cấp tại các đơn vị (Phiếu khảo sát thứ
nhất), 110 phiếu khảo sát Phụ trách kế toán/ kế toán (Phiếu khảo sát thứ hai); thu về 104
phiếu mẫu 1, 107 phiếu mẫu 2 hợp lệ; Tuy nhiên, để đảm bảo tính hữu ích của số liệu,
luận án đã lọc ra những phiếu mà trong đó người được khảo sát có những hiểu biết nhất
định về KTTN; như vậy, còn lại 99 phiếu mẫu 1 và 80 phiếu mẫu 2 được đưa vào để
tiến hành tổng hợp và lấy dữ liệu.

22
 Phương pháp tổng hợp, xử lý và phân tích thông tin
- Các dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được kiểm tra và tổng hợp lại theo mục
tiêu và nội dung của đề tài. Để phân tích dữ liệu liên quan đến thực trạng tổ chức
KTTN tại các DN, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp và phân loại ý kiến kết hợp
với phương pháp thống kê mô tả thông qua nghiên cứu giá trị nhỏ nhất, giá trị lớn
nhất, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, từ đó rút ra những nhận định, đánh giá có liên
quan.
- Đối với nội dung khảo sát về các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong
các DN, Phiếu khảo sát sử dụng thang đo Likert với thang điểm từ 1 đến 5 để phân tích,
lượng hóa và đánh giá dữ liệu. Sau đó luận án sử dụng phần mềm SPSS 21, trong đó tiến
hành kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi
quy đa biến để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm theo.
8. Những đóng góp của luận án
Thứ nhất, luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về KTTN và tổ chức KTTN
trong doanh nghiệp.
Thứ hai, luận án tổng quan về các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia -
Rượu - Nước giải khát Sài Gòn; nghiên cứu, khảo sát, phân tích thực trạng tổ chức KTTN,
nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp này, từ
đó luận án đưa ra nhận xét, đánh giá việc tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp.
Thứ ba, luận án trình bày đề xuất một số giải pháp hoàn thiện và tăng cường tổ
chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải
khát Sài Gòn.
9. Kết cấu của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung
của luận án gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức KTTN trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần
Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn .
Chương 3: Hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần
Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn .

23
 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 .1. Sự hình thành và phát triển của kế toán trách nhiệm
KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT, do vậy quá trình hình thành và phát
triển của KTTN gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của KTQT.
Kế toán nói chung đã ra đời từ rất lâu, nó tồn tại và phát triển qua các hình thái
kinh tế xã hội. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, kế toán ngày
càng hoàn thiện và phát triển cả về nội dung, hình thức và trở thành công cụ không thể
thiếu được trong quản lý, kiểm tra, kiểm soát và điều hành các hoạt động kinh tế tài
chính trong các tổ chức.
Cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hóa, sự phát triển của khoa học,
công nghệ quản lý, đối tượng sử dụng thông tin kế toán ngày càng rộng mở, nhu cầu
thông tin ngày càng tăng và đa dạng hơn với các mục đích cụ thể khác nhau với từng
đối tượng cụ thể sử dụng thông tin. Do đó, kế toán buộc phải phát triển và chia tách
thành các loại kế toán khác nhau: Kế toán tài chính và kế toán quản trị.
KTQT ra đời, đáp ứng nhu cầu thông tin cho các đối tượng bên trong các tổ
chức. KTQT không những cung cấp thông tin cho các nhà quản trị cấp cao để ra quyết
định kinh doanh, quyết định đầu tư và sử dụng các nguồn lực mà còn cung cấp cả các
thông tin để các nhà quản lý thừa hành sử dụng thực thi trách nhiệm của mình.
Nghiên cứu sự phát triển của KTQT cho thấy, KTQT hình thành và phát triển
xuất phát từ nhu cầu thông tin quản trị doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh buộc các
doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp mở rộng và phát triển thị trường, giảm chi phí
nâng cao lợi nhuận. KTQT là công cụ hữu hiệu cho phép các nhà quản trị kiểm soát
quá trình sản xuất, đánh giá hiệu quả từng bộ phận trong doanh nghiệp để có quyết
định và phù hợp.

24
 Các nghiên cứu cho thấy KTQT xuất hiện đầu tiên ở Mỹ vào những năm đầu của
thế kỷ XIX và phát Sự phát triển mạnh cả về quy mô và phạm vi hoạt động của các
doanh nghiệp trong giai đoạn này đặt ra yêu cầu các nhà quản trị phải kiểm soát và
đánh giá các hoạt động của chúng. Tuy nhiên trong giai đoạn này các nhà quản trị mới
chỉ kiểm soát được chi phí sản xuất trực tiếp. (Phụ lục 1.1 Các giai đoạn phát triển
của KTQT)

KTQT tiếp tục phát triển mạnh vào những năm đầu của thế kỷ XX mà Pirre du
Pont, Donaldson Brown và Alfred Sloan là những người đóng góp nhiều cho sự phát
triển của KTQT trong giai đoạn này. Theo nguyên tắc “phân quyền trách nhiệm để
kiểm soát tập trung”. Các nhà khoa học đã đưa ra nhiều sáng kiến để giải quyết các
vấn đề phức tạp trong quản trị công ty. Cùng với việc xây dựng hệ thống thông tin
phục vụ cho quản trị doanh nghiệp công ty đã thực hiện việc phân quyền trách nhiệm.
Các bộ phận và các phòng ban trong công ty, được giao quyền tự chủ, tự quyết định và
tự chịu trách nhiệm trong định giá, liên kết sản xuất và tìm kiếm khách hàng, thiết kế
sản phẩm, mua vật tư, điều hành quá trình sản xuất. Có thể thấy rằng giai đoạn 2 chính
là giai đoạn hình thành của KTTN, là một trong những nội dung của KTQT (từ những
năm 1950) nhằm thực hiện nội dung là lập kế hoạch và kiểm soát chi phí. Có thể kể ra
một số giai đoạn phát triển về nội dung của KTTN như sau:
Giai đoạn 1- KTTN được coi là công cụ kiểm soát chi phí theo các cấp quản trị
Một trong những nghiên cứu đầu tiên đề cập đến KTTN có thể kể đến là Ailman
(1950), tác giả định nghĩa KTTN là sự ràng buộc hệ thống kiểm soát kế toán với tổ
chức, trách nhiệm của người quản lý và giám sát bộ phận. KTTN được tạo ra nhằm thu
thập chi phí và đánh giá hiệu suất quản trị
KTTN là hệ thống kế toán được tổ chức trong doanh nghiệp để tập hợp và báo cáo
chi phí tại các cấp trách nhiệm trong doanh nghiệp. Mỗi nhà quản trị trong tổ chức chịu
trách nhiệm và kiểm soát về một khoản chi phí được giao trách nhiệm. (Higgins, 1952)
KTTN có thể được mô tả như một hệ thống báo cáo cho tất cả các cấp quản lý,
được thiết kế để cung cấp thông tin có thể được sử dụng để kiểm soát chi tiêu hiệu quả
nhất và liên quan trực tiếp đến báo cáo chi tiêu cho các cá nhân chịu trách nhiệm kiểm
soát của họ (Phillippe, 1959).

25
 Xoay quanh quan điểm coi KTTN là công cụ kiểm soát chi phí, một số tác giả
khác đã đưa ra quan điểm:
KTTN là phân công trách nhiệm đối với chi phí cho nhà quản lý, người đưa ra
quyết định và tiến hành các hoạt động phát sinh các chi phí này (Corr & Parris, 1976).
KTTN là một cách tiếp cận mới để lập kế hoạch và báo cáo có liên quan trực tiếp đến
báo cáo chi tiêu hay kiểm soát chi phí của các nhà quản lý (McDaniel, 1953). Bản chất
của KTTN là sự tích lũy chi phí và doanh thu theo các lĩnh vực có trách nhiệm (Liao,
1973). Hệ thống KTTN sẽ cung cấp phương tiện để xác định chi phí kiểm soát, trách
nhiệm về chi phí phát sinh, cải thiện ngân sách và xác định chi phí với một cơ sở cụ
thể. KTTN là một phương pháp để thiết lập nơi mà công việc của một tổ chức bắt đầu
và người quản lý nó. Cơ sở cho KTTN là các cá nhân hoặc các nhóm sẽ chỉ bị tính phí
cho những thứ mà họ kiểm soát hoặc ảnh hưởng đáng kể (Ferrara, 1982). KTTN là
một phần kế toán chi phí, thực hiện mục tiêu chính của quản lý chi phí là tìm ra giải
pháp tối ưu giữa các nguồn lực được sử dụng và kết quả đạt được. KTTN phân chia,
phân bổ và kiểm soát chi phí tốt hơn (Kosarkoska & Mircheska, 2012)
Như vậy, trong giai đoạn này KTTN được coi là công cụ kiểm soát chi phí theo các
cấp quản trị, hay công cụ lập kế hoạch về chi phí hay một phần của kế toán chi phí
nhằm kiểm soát chi phí phát sinh theo các cấp quản trị, có thể thấy giai đoạn này các
chức năng của KTTN còn hạn chế, KTTN chưa thực sự độc lập, thường bị nhầm lẫn
với kế toán chi phí.
Giai đoạn 2 - KTTN được coi là sự mở rộng và phát triển của ngân sách
Bắt đầu từ quan điểm của Kellogg (1962) cho rằng KTTN như là ngân sách mở
rộng vượt ra ngoài trách nhiệm của các cơ quan quản lý tài chính. KTTN được áp dụng
với trách nhiệm chính thuộc về quản lý chung, quản lý các cấp và kế toán đóng vai trò
hỗ trợ. Thông qua KTTN, mục tiêu và trách nhiệm của việc tổ chức kinh doanh được
phân loại và gắn liền ở mọi cấp độ.
Đồng quan điểm trên, Gordon (1963) nhận định KTTN là việc sử dụng các chi phí
tiêu chuẩn, ngân sách chi phí biến đổi - cố định - hỗn hợp, giá chuyển nhượng và các
kỹ thuật khác để tạo báo cáo thu nhập và báo cáo tương tự cho các đơn vị bộ phận của
công ty.

26
 KTTN là một công cụ lập kế hoạch toàn diện, lập kế hoạch toàn diện bắt đầu với
các mục tiêu mong muốn được phân tích với các yếu tố hạn chế (Sethi, 1977). Hệ thống
KTTN như một công cụ quản lý tập trung vào giao tiếp bắt đầu với ngân sách ban đầu
và tiếp tục thông qua các báo cáo kịp thời là cơ sở để kiểm soát hiệu quả (Harris, 1977).
Bản chất của KTTN là đi đến việc chuẩn bị ngân sách cho các bộ phận, thu thập
thông tin về kết quả của các hoạt động diễn ra ở đó và để báo cáo tóm tắt hiệu suất, đó là
cơ sở để đánh giá những người chịu trách nhiệm quản lý những bộ phận đó (Smith,
1986). Khi ngân sách được so sánh với thực tế và tìm ra chênh lệch, KTTN có thể được
sử dụng để xác định nguyên nhân của sự chênh lệch và từ đó cải thiện chức năng quản
lý. KTTN xác định trách nhiệm của mỗi người quản lý trong việc thực các mục tiêu của
mình trong tổ chức (Mojgan, 2012).
Như vậy, trong giai đoạn này KTTN đã có sự phát triển mạnh mẽ theo chiều sâu,
từ chức năng kiểm soát chi phí, KTTN đã được sử dụng để lập kế hoạch, cải thiện
chức năng quản lý.
Giai đoạn 3 - KTTN là một công cụ đánh giá hiệu suất quản lý.
Một trong những tác giả đi đầu trong quan điểm coi KTTN là một công cụ đánh
giá hiệu suất là Allen & Skidmore (1984). Nhóm tác giả cho rằng KTTN đo lường
hiệu suất của những người chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất. Kỹ thuật này để xác
định và báo cáo doanh thu và chi phí có thể kiểm soát thông qua các trung tâm trách
nhiệm quản lý bổ sung các hệ thống báo cáo nội bộ.
Theo Antle, R và cộng sự (1986), KTTN như là một quá trình tạo điều kiện cho
việc lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá các bộ phận trong tổ chức. Một hệ thống
KTTN bao gồm cả các chức năng hỗ trợ quyết định cho các nhà quản lý cấp thấp và
các chức năng đánh giá hiệu năng cho quản lý cấp trên có thể cải thiện mục tiêu, động
cơ của người quản lý bằng cách giảm sự không chắc chắn hoạt động và chỉ đạo các
hành động thông qua hệ thống khen thưởng mục tiêu.
Có thể kể đến một số quan điểm khác với góc nhìn tương đối toàn diện về KTTN như:
Theo Atkinson (2001), KTTN là hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp
và báo cáo về thông tin kế toán liên quan đến chi phí, thu nhập và dữ liệu hoạt động
theo từng phạm vi trách nhiệm hoặc đơn vị trong tổ chức. Hệ thống đó sẽ cung cấp
thông tin để đánh giá trách nhiệm và hiệu suất của từng người quản lý. KTTN sẽ tạo
các báo cáo chứa các đối tượng, nội dung có thể hoặc không thể kiểm soát được theo
cấp quản lý

27
 Hawkins (2004) cho rằng KTTN là một hệ thống tạo ra những thông tin tài chính
và phi tài chính có liên quan, về những hoạt động thực tế và được lập kế hoạch của
những trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức – được đứng đầu bởi những nhà quản
lý có trách nhiệm cho kết quả hoạt động của đơn vị họ quản lý
Theo Weygandt và cộng sự (2009), KTTN là một bộ phận của KTQT mà liên quan
đến việc tích lũy, báo cáo về thu nhập và chi phí trên cơ sở nhà quản lý có quyền đưa ra
những quyết định trong hoạt động hằng ngày về các vấn đề đó.
Như vậy, với các giai đoạn phát triển của KTTN, có thể thấy KTTN không chỉ
dừng lại như là một phần của kế toán chi phí với chức năng kiểm soát chi phí theo
trách nhiệm cá nhân. Hiện nay, chức năng của KTTN được phát triển và mở rộng và
bao trùm hơn, đó là chức năng đo lường, đánh giá thành quả, hiệu suất của nhà quản trị
các cấp trong doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò, đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm
1.1.2.1. Vai trò của kế toán trách nhiệm
KTTN là một phương pháp phân chia cấu trúc của một tổ chức thành những trung
tâm trách nhiệm khác nhau để đo lường biểu hiện của chúng. Nói cách khác, KTTN là
một công cụ để đo lường về kết quả hoạt động của một khu vực nào đó trong tổ chức,
qua đó giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá trách nhiệm quản trị ở từng cấp quản trị
khác nhau. Vai trò của KTTN được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:
- KTTN giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào lợi ích của
toàn bộ tổ chức.
- KTTN cung cấp một cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết quả hoạt động
của những nhà quản lý bộ phận thông qua việc cung cấp một hệ thống các các chỉ tiêu,
các công cụ, báo cáo làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết quả hoạt động của
những nhà quản lý bộ phận..
- KTTN được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của các nhà quản lý do đó
nó ảnh hưởng đến cách thức thực hiện hành vi của các nhà quản lý này.
- KTTN thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận điều hành bộ phận của mình theo
hướng phù hợp với mục tiêu chung của toàn tổ chức.
Như vậy, KTTN có vai trò quan trọng trong công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quả
của từng bộ phận trong tổ chức. Cũng giống như KTQT, KTTN có đối tượng sử dụng
thông tin là các nhà quản trị từ cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Ở mỗi cấp quản trị khác
nhau, KTTN thể hiện vai trò và có mục đích cung cấp thông tin khác nhau cụ thể:

28
 Đối với nhà quản trị cấp cao: Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị đánh giá và
điều chỉnh các bộ phận cho thích hợp.
Đối với nhà quản trị cấp trung gian: Thông qua kế toán trách nhiệm, nhà quản trị
có thể phân tích, đánh giá chi phí, doanh thu và lợi nhuận thực hiện của từng bộ phận.
Báo cáo trách nhiệm phản hồi cho người quản lý cấp cao hơn.
Đối với nhà quản trị cấp cơ sở: Kế toán trách nhiệm hướng các nhà quản lý
hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.2.2. Đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm
Thông tin KTTN là một bộ phận thông tin quan trọng của KTQT và do vậy đối tượng
sử dụng thông tin KTTN cũng gồm các nhà quản trị cấp cơ sở, cấp trung và cấp cao nhằm
đánh giá trách nhiệm quản trị của từng bộ phận cấu thành từng cấp quản lý cụ thể:
Đối với nhà quản trị cấp cao
KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức và điều hành của
doanh nghiệp. KTTN xác định các trung tâm trách nhiệm, qua đó nhà quản lý cấp cao
có thể hệ thống hóa các công việc của từng trung tâm mà thiết lập các chỉ tiêu đánh
giá. KTTN giúp nhà quản trị đánh giá và điều chỉnh các bộ phận cho thích hợp.
Đối với nhà quản trị cấp trung gian
KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng kiểm soát tài chính và
kiểm soát quản lý. Thông qua KTTN, nhà quản trị cấp trung gian có thể phân tích,
đánh giá chi phí, doanh thu và lợi nhuận thực hiện của từng bộ phận. Báo cáo trách
nhiệm phản hồi cho người quản lý biết thực hiện kế hoạch của các bộ phận ra sao,
nhận diện các vấn đề hạn chế để có sự điều chỉnh các chiến lược mục tiêu sao cho kết
quả kinh doanh là tốt nhất. Đây có thể xem là nguồn thông tin quan trọng để nhà quản
lý nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng doanh thu, giảm chi phí một cách hợp lý, và
cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
Đối với nhà quản trị cấp cơ sở
KTTN khuyến khích nhà quản lý cấp cơ sở hướng đến mục tiêu chung của tổ
chức. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được gắn với các trung tâm trách nhiệm.
Khi KTTN có thể kiểm soát được công tác tài chính và công tác quản lý sẽ điều chỉnh
hoạt động hướng đến các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đồng thời, bản thân các
nhà quản lý phụ trách các trung tâm trách nhiệm được khích lệ hoạt động sao cho phù
hợp với các mục tiêu cơ bản của toàn doanh nghiệp.

29
1.1.3. Quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ với kế toán trách nhiệm.
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp
Cơ cấu là nền tảng về mặt tổ chức của một doanh nghiệp. Một có cấu tổ chức phù
hợp sẽ giúp cho danh nghiệp hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong điều hành doanh
nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản
trị doanh nghiệp. Theo Lê Văn Tâm và cộng sự (2010), hiện nay có rất nhiều kiểu cơ
cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp như: Cơ cấu tổ chức tổ chức quản trị không ổn định,
cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, cơ cấu tổ
chức quản trị phi hình thể:
Cơ cấu tổ chức tổ chức quản trị không ổn định
Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không
ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên. Cách tiếp cận
này xuất phát từ quan điểm: không có một cơ cấu tổ chức tối ưu cho một doanh
nghiệp, theo đó, để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp
phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố tác động khác.
Cơ cấu trực tuyến
Loại cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ
chức được thực hiện một đường thẳng: người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh
lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn
toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình. Kiểu cơ cấu này thích
hợp với chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạng
người thừa hành phải thi hành những chỉ thị khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhau
của người phụ trách.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhược điểm: mỗi thủ trưởng phải có kiến thức
toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không tận dụng được các
chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị.
Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức cho phép cán bộ phụ trách của phòng chức năng có quyền ra các
mệnh lệnh và các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các
bộ phận sản xuất. Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào
công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng

30
thời giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp. Nhược điểm của
cơ cấu này là phạm vi chế độ một thủ trưởng dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ
ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng
Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng chính là một kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu
cơ cấu tổ chức trực tuyến và cơ cấu tổ chức chức năng. Theo kiểu này người thủ
trưởng được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư
ván trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đề
phức tạp. Tuy nhiên quyền quyết định những vấn đề này vẫn thuộc về thủ trưởng.
Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi
được thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới
theo tuyến đã quy định.
Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực
tuyến. Đặc biệt, cần nhấn mạnh: các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh
cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất.
Kiểu cơ cấu tổ chức này vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận
chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
Cơ cấu tổ chức quản trị phi hình thể
Trong các nhóm nhân viên có những người nổi bật lên không phải do tổ chức
chỉ định (không ràng buộc về mặt tổ chức). Họ được anh em suy tôn coi là thủ lĩnh và
ý kiến của họ có ảnh hưởng rất lớn đến các nhóm nhân viên. Nhà kinh doanh cần phát
hiện ra những người này và tác động vào họ, nhằm thông qua họ lôi cuốn được những
nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
Như vậy, để có thể thực hiện các nội dung tổ chức KTTN trong DN đòi hỏi các
doanh nghiệp áp dụng mô hình tổ chức quản trị DN phù hợp mà theo đó nhà quản trị
các cấp có thể phát huy được năng lực chuyên môn, trách nhiệm và quyền hạn trong
phạm vi quản lý của họ.
1.1.3.2. Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp
Khi mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh như tăng thêm các chức năng mới,
tham gia vào các khu vực địa lý mới, hoặc sản xuất các dòng sản phẩm mới mà làm
gia tăng đáng kể tất cả các loại quyết định quản trị thì dẫn đến việc điều hành của bộ
máy quản lý trung tâm trở nên quá tải và hoạt động quản trị sẽ kém hiệu quả. Có thể

31
thấy rằng, không sự quản trị tập trung nào có khả năng nắm bắt được tất cả mọi thứ về
nhiều hoạt động của tổ chức. Rất nhiều quyết định cần được thực hiện bởi các cấp cơ
sở hoặc cấp thấp hơn trong bất kỳ tổ chức nào trong trường hợp này nhưng sự quản trị
tập trung không hề đưa ra mọi quyết định cho các nhà quản trị cấp thấp hơn. Chính vì
vậy, phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp, nó là môt khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong quản trị.
Phân cấp quản trị trong doanh nghiệp.
Thực chất của sự phân cấp là sự phân chia quyền hành quản trị giữa nhà quản
trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung gian và nhà quản trị cấp cơ sở. Phân cấp quản trị có
thể được thực hiện ở mức độ cao hoặc mức độ thấp phụ thuộc vào nhiều yếu tố như :
giá trị của các quyết định trong doanh nghiệp, lĩnh vực của các quyết định, cấp bậc của
các cấp có quyền ra quyết định, sự kiểm soát đối với các quyết định.
Trong doanh nghiệp thường có ba cấp quản trị: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị
thành viên và cấp phân xưởng. Nhà quản trị các cấp đều được giao một số nhiệm vụ,
quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình. Doanh nghiệp lớn có thể có
nhiều cấp trung gian hơn. Tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp mà phân cấp khác
nhau. Trong kinh doanh, người ta phân biệt bảy lĩnh vực của sự phân cấp: sản xuất, tiếp
thị, mua sắm, quản lý lao động, kế toán thống kê, tài chính, vận chuyển và kho bãi.
Phân quyền trong quản trị doanh nghiệp
Trong công tác quản trị, quyền hành luôn kèm theo chức vị quản trị. Nếu như
không tuân theo những chỉ thị của cấp trên trong một tổ chức thì không thể hoàn thành
mục tiêu của tổ chức, mặt khác những quyền hành kèm theo những chức vị quản trị
không phải là vô hạn. Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từng
người tùy chức vị, địa vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế. Phân cấp quyền hành
chính là phân quyền.
Trong doanh nghiệp, giá trị của quyết định (giá trị về kinh tế, tài chính, uy tín)
càng lớn thì càng đòi hỏi được ban hành từ cấp cao. Những yếu tố xác định mức độ
phân quyền trong doanh nghiệp bao gồm:
- Nhu cầu thống nhất chính sách: nếu không cần thống nhất thì để cấp dưới linh
động, tức là phân quyền mạnh và ngược lại.
- Quy mô doanh nghiệp càng lớn càng phải đưa ra nhiều quyết định và việc phối
hợp các quyết định càng phức tạp. Trong các tổ chức có quy mô lớn, tầm quan

32
 trọng của sự nhất trí theo chiều ngang cũng ngang bằng với sự nhất trí theo
chiều dọc. Do đó phải phân quyền cho những bộ phận cần thiết và có thể.
- Triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của doanh nghiệp.
- Trình độ các nhà quản trị cấp cơ sở.
1.1.3.3. Mối quan hệ giữa quản trị doanh nghiệp với kế toán trách nhiệm
Các tổ chức nói chung và tổ chức kinh doanh nói riêng đều có cơ cấu tổ chức,
tổ chức đó được hình thành từ nhiều bộ phận có một sự độc lập tương đối trong việc
thực hiện công việc của mình và phải hoàn thành nhiệm vụ từ cấp quản lý cao hơn đề
ra. Ban quản lý cấp cao muốn phối hợp hoạt động của các bộ phận khác nhau trong tổ
chức một cách tốt nhất cần phải xây dựng, thiết kế một hệ thống các công cụ, phương
pháp, chỉ tiêu để đo lường, đánh giá những nhiệm vụ, kết quả đóng góp của từng
thành viên, bộ phận một cách hữu hiệu. KTTN là một hệ thống thừa nhận mỗi một nhà
quản lý các cấp trong doanh nghiệp đều có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về
những nghiệp vụ riêng biệt thuộc về phạm vi quản lý của mình, họ phải xác định, đánh
giá và báo cáo cho tổ chức, thông qua đó cấp quản lý cao hơn sử dụng các thông tin
này để đánh giá thành quả của các bộ phận trong tổ chức. Như vậy, KTTN trong một
tổ chức chính là việc xác lập những quyền hạn, trách nhiệm của nhà quản lý các cấp
trong doanh nghiệp và một hệ thống những chỉ tiêu, công cụ, báo cáo kết quả của mỗi
bộ phận thành viên trong tổ chức.
Ảnh hưởng của phân cấp quản lý đến KTTN
Hệ thống KTTN gắn liền và dựa trên sự phân cấp về quản lý. Hệ thống KTTN
chỉ tồn tại, hoạt động có hiệu quả nhất trong các tổ chức phân quyền, ở đó quyền ra
quyết định và trách nhiệm được trải rộng trong toàn tổ chức. Có thể nói nếu không có
sự phân cấp quản lý thì sẽ không tồn tại hệ thống KTTN. Thật vậy, trong một tổ chức
phân cấp thì quyền ra quyết định và trách nhiệm được trải rộng trong toàn trong tổ
chức. Các cấp quản lý khác nhau được quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm với
phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của họ. Hoạt động của tổ chức gắn liền với hệ
thống quyền hạn, trách nhiệm của tất cả các bộ phận, thành viên.
Ảnh hưởng của kế toán trách nhiệm đến phân cấp quản lý
Khi nền kinh tế ngày càng mở rộng và phát triển thì quy mô, phạm vi và trình
độ của các tổ chức, doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển, sự phân cấp quản lý sẽ
tồn tại một số hạn chế, và hạn chế lớn nhất chính là sự thống nhất và hướng đến mục

33
tiêu chung. Các nhà quản lý bộ phận thường không biết được quyết định của họ có ảnh
hướng như thế nào đến các bộ phận khác trong tổ chức, họ thường quan tâm đến thành
quả của bộ phận mình hơn là tính hiệu quả chung của tổ chức. Để khắc phục được hạn
chế này, nhà quản lý bộ phận không những phải có tầm nhìn chiến lược đối với các
mục tiêu của tổ chức mà còn phải có động cơ tích cực để đạt được chúng.
Hệ thống KTTN sẽ thiết lập hệ thống các chỉ tiêu, công cụ, báo cáo kết quả mà
hướng được sự cố gắng của nhà quản lý đến các mục tiêu chung của tổ chức nhiều hơn.
KTTN giúp cho việc đánh giá hiệu quả thực hiện của phân cấp, quản lý.
Như vậy Hệ thống KTTN và phân cấp quản lý có mối quan hệ tương hỗ, tác
động qua lại lẫn nhau, việc tổ chức KTTN là rất quan trọng trong quá trình quản trị
doanh nghiệp.
1.2. TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.2.1 Khái niệm tổ chức kế toán trách nhiệm
Hiện nay có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra khái niệm KTTN, tuy nhiên cho
đến nay chưa có tác giả nào đề cập đến khái niệm tổ chức KTTN. Để đưa ra khái niệm
tổ chức KTTN, tác giả tiến hành khai thác khái niệm tổ chức công tác kế toán, tổ chức
KTQT kết hợp với khái niệm KTTN đã được các tác giả công bố, từ đó đưa ra khái
niệm tổ chức KTTN.
Khái niệm tổ chức công tác kế toán
Đối với công tác kế toán của doanh nghiệp, về nguyên tắc thì tổ chức công tác
kế toán được xem như tổ chức các công việc của kế toán một cách tốt nhất, nhằm đạt
được yêu cầu hoạt động và cung cấp thông tin kế toán phục vụ công tác quản lý. Để có
được thông tin hữu ích, phù hợp với yêu cầu quản lý, cần phải có một hệ thống kế toán
đủ mạnh và hữu hiệu. Một số quan điểm điển hình có thể kể ra như sau:
Theo Lưu Đức Tuyên và cộng sự (2011), tổ chức công tác kế toán doanh nghiệp là
việc tổ chức vận dụng các phương pháp kế toán để liên kết các yếu tố cấu thành, các công
việc của kế toán nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ của kế toán trong doanh nghiệp. Tổ
chức công tác kế toán doanh nghiệp là tổ chức thu nhận, hệ thống hóa và cung cấp thông
tin về hoat động của doanh nghiệp. Tổ chức công tác kế toán trong doanh nghiệp phải giải
quyết được cả hai phương diện: Tổ chức thực hiện các phương pháp kế toán, các nguyên
tắc kế toán, và các phương pháp, phương tiện tính toán nhằm đạt được mục đích của công

34
tác kế toán và tổ chức bộ máy kế toán nhằm liên kết các nhân viên kế toán thực hiện tốt
công tác kế toán doanh nghiệp.
Theo Thái Bá Công (2007), tổ chức công tác kế toán trong các doanh nghiệp là
hoạt động chủ quan của doanh nghiệp trong việc tổ chức vận dụng các phương pháp,
nguyên tắc, chuẩn mực và chế độ kế toán để thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin về
tài sản, nguồn hình thành và sự vận động về tài sản, các hoạt động kinh tế tài chính
trong các doanh nghiệp, nhằm kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động kinh tế, tài chính
của doanh nghiệp.
Trên cơ sở khái niệm tổ chức và khái niệm tổ chức công tác kế toán của các tác
giả nêu trên, theo tác giả: “ Tổ chức công tác kế toán là việc tổ chức nhân sự kế toán,
trên cơ sở vận dụng các nguyên tắc kế toán, thực hiện các phương pháp kế toán phù
hợp với yêu cầu thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin kinh tế - tài chính,
phù hợp với đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu thông tin phục
vụ việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh”.
Khái niệm tổ chức Kế toán quản trị
KTQT là một phân hệ của hệ thống kế toán bao gồm KTTC và KTQT, do vậy
tổ chức KTQT cũng có những đặc điểm, nội dung tương tự như tổ chức công tác kế
toán, tuy nhiên xét về mục tiêu thì tổ chức KTQT nhằm cung cấp thông tin phục vụ
nội bộ DN. Khái niệm tổ chức KTQT đã được rất nhiều các nhà nghiên cứu phát triển
và đưa ra, có thể kể đến một số quan điểm nổi bật như:
Theo Đoàn Xuân Tiên và cộng sự (2009), có thể hiểu tổ chức kế toán quản trị là
tổ chức thu nhận, xử lý và cung cấp những thông tin định lượng về hoạt động của đơn
vị một cách cụ thể, giúp các nhà quản lý trong quá trình ra các quyết định liên quan
đến việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát và đánh giá tình hình
thực hiện các hoạt động của đơn vị.
Theo Nguyễn Ngọc Quang (2014), tổ chức KTQT là tổ chức thu nhận, xử lý và
cung cấp thông tin định lượng kết hợp với định tính về các hoạt động của một đơn vị
cụ thể. Các thông tin đó giúp các nhà quản trị trong quá trình ra quyết định liên quan
đến việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện các
hoạt động của đơn vị nhằm tối ưu hóa các mục tiêu.
Thông qua các nghiên cứu trên có thể hiểu: “Tổ chức Kế toán quản trị là tổ
chức quá trình thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp các thông tin tài chính, phi tài

35
chính phục vụ cho quá trình ra quyết định của các nhà quản trị doanh nghiệp nhằm tối
ưu hóa kết quả thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp”
Khái niệm tổ chức kế toán trách nhiệm
Khái niệm KTTN đã được nhiều tác giả đề cập, có thể kể ra một số quan điểm
điển hình như sau:
Theo Atkinson và cộng sự (2001) khẳng định: Kế toán trách nhiệm là một hệ
thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các dữ liệu kế toán có liên
quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý riêng biệt trong một tổ chức, cung cấp
thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm và thành quả mỗi nhà quản lý, tạo ra các báo cáo
chứa cả những đối tượng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát đối với một cấp
quản lý. Có thể thấy rằng quan điểm này nhấn mạnh đến việc báo cáo thông tin liên
quan đến trách nhiệm quản lý của các nhà quản lý trong DN, tuy nhiên theo tác giả, chỉ
nên đánh giá kết quả quản lý của các nhà quản trị thông qua những gì mà họ có thể
kiểm soát được mà thôi.
Nhóm tác giả Weygandt, Kieso và Kimmel (2002) cho rằng kế toán trách nhiệm
là một bộ phận của kế toán quản trị mà liên quan đến việc tích lũy, báo cáo về thu
nhập và chi phí trên cơ sở nhà quản lý có quyền đưa ra những quyết định trong hoạt
động hằng ngày về các vấn đề đó. Quan điểm này nhấn mạnh cơ sở thực hiện KTTN là
việc phân cấp, phân quyền trong DN.
Hawkins và cộng sự (2004) cho rằng kế toán trách nhiệm là một hệ thống tạo ra
những thông tin tài chính và phi tài chính có liên quan, về những hoạt động thực tế và
được lập kế hoạch của những trung tâm trách nhiệm trong một công ty – những đơn vị
trong tổ chức được đứng đầu bởi những nhà quản lý có trách nhiệm cho kết quả hoạt
động của đơn vị họ quản lý. Theo đó, quan điểm này cho rằng kế toán trách nhiệm đi
sâu vào việc so sánh kết quả hoạt động thực tế của trung tâm trách nhiệm với kế hoạch
(dự toán) được giao.
Theo Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2011), “Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu
thập, xử lý và truyền đạt thông tin có thể kiểm soát theo phạm vi trách nhiệm của từng
nhà quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức”. Quan điểm này nhấn mạnh
đến đặc điểm thông tin KTTN sử dụng để đánh giá trách nhiệm quản lý, đó chính là
những thông tin mà nhà quản lý có thể kiểm soát trong phạm vi quản lý của mình.

36
 Xuất phát từ những quan điểm trên, kết hợp với quan điểm tổ chức công tác kế
toán, tổ chức KTQT có thể cho rằng: “Tổ chức kế toán trách nhiệm là tổ chức quá
trình thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin tài chính và phi tài chính có thể
kiểm soát theo các trung tâm trách nhiệm nhằm đánh giá trách nhiệm quản lý của các
nhà quản trị các cấp trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.”
1.2.2. Nội dung tổ chức Kế toán trách nhiệm
Nội dung tổ chức KTTN đã được rất nhiều học giả nghiên cứu nhận định. Có
những quan điểm cho rằng tổ chức KTTN chỉ bao gồm ba nội dung chính như chỉ định
trách nhiệm cho nhà quản lý các cấp; xây dựng chi phí tiêu chuẩn cho các trung tâm
trách nhiệm; kết hợp chi phí tiêu chuẩn và một mức độ hoạt động để xây dựng dự toán
(Corr and Parri, 1976; Harris, 1977; Allen và cộng sự, 1984). Một số tác giả cho rằng
nội dung tổ chức KTTN không chỉ dùng lại ở ba nội dung kể trên mà còn bao gồm một
số nội dung khác liên quan đến việc đánh giá hiệu suất quản lý theo các trung tâm
trách nhiệm và xây dựng hệ thống khen thưởng theo hiệu suất quản lý (Gordon, 1963;
Sethi, 1977; Hansen Don R, 2005; Sollenberger, 1990; Gharayba, 2011; Nguyễn Thị
Minh Phương, 2013; Nguyễn Hữu Phú, 2014).
Thông qua nghiên cứu tổng quan các quan điểm về nội dung tổ chức KTTN, có
thể thấy rằng các quan điểm của các tác giả đưa ra không có sự mâu thuẫn lẫn nhau,
mỗi quan điểm đưa ra một góc nhìn về nội dung tổ chức KTTN, tuy nhiên có thể thống
nhất lại thành bốn nội dung cơ bản: Tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm
trách nhiệm; tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm; tổ chức thu
nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp thông tin theo các trung
tâm trách nhiệm và tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý.
Ngoài ra khi tổ chức KTTN trong doanh nghiệp không thể không đề cập đến yếu tố tổ
chức bộ máy, nhân sự cũng như phương tiện để thực hiện. Do đó Luận án đề cập đến
năm nội dung tổ chức KTTN trong doanh nghiệp, cụ thể Bảng 1.1.

37
 Bảng 1.1 Nội dung tổ chức Kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp
Nội dung tổ
STT chức KTTN Nội dung cụ thể
trong DN
- Phân chia cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thành các trung
tâm trách nhiệm.
- Căn cứ vào đặc điểm của các trung tâm trách nhiệm để
Tổ chức nhận
phân loại các trung tâm trách nhiệm.
diện và phân loại
1 - Ủy quyền cho người quản lý trung tâm trách nhiệm với
các trung tâm
phạm vi, quyền hạn rõ ràng và xác định trách nhiệm về
trách nhiệm
kết quả thực hiện cuối cùng của trung tâm trách nhiệm của
họ thông qua việc xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả
quản lý của các trung tâm trách nhiệm
- Xác định hệ thống định mức và dự toán theo các trung
tâm trách nhiệm;
Tổ chức xây
- Lựa chọn phương pháp xây dựng dự toán;
dựng dự toán
3. - Thiết lập quy trình xây dựng dự toán theo các trung tâm
theo các trung
trách nhiệm. Mỗi nhà quản lý đều tham gia chuẩn bị ngân
tâm trách nhiệm
sách cho các khoản thu nhập và chi phí theo của trách
nhiệm của mình.
Tổ chức thu - Tổ chức thu nhận thông tin theo từng trung tâm trách nhiệm
nhận, xử lý dữ - Tổ chức hệ thống các tài khoản để mã hóa dữ liệu kế
liệu và đánh giá toán phù hợp với các trung tâm trách nhiệm
trách nhiệm - Tổ chức sổ kế toán nhằm phản ánh đầy đủ có hệ thống
2 quản lý, cung để phục vụ công tác tính toán, tổng hợp thành các chỉ tiêu
cấp thông tin kinh tế theo các trung tâm trách nhiệm
theo các trung - Định kỳ phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý theo các
tâm trách nhiệm. TTTN thông qua phân tích chỉ tiêu thực tế và dự toán, từ
đó lập các báo cáo KTTN theo các TTTN.
Thiết lập hệ thống - Thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật liên quan
4.
khen thưởng đến kết quả của các trung tâm trách nhiệm.
Tổ chức bộ máy
- Tổ chức bộ máy nhân sự kế toán tổ chức kế toán trách
nhận sự và
nhiệm
5 phương tiện thực
- Tổ chức vận dụng phương tiện thực hiện kế toán trách
hiện kế toán trách
nhiệm.
nhiệm
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

38
1.2.2.1. Tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm
Các tổ chức phi tập trung cần một hệ thống KTTN để liên kết các bộ phận trong
tổ chức. Trung tâm trách nhiệm là một đơn vị phân cấp quản lý của một tổ chức mà
nhà quản trị đơn vị được quyền điều hành, chịu trách nhiệm về thành quả hoạt động
của bộ phận mình trong việc hướng vào mục tiêu chung của tổ chức.
Theo tổng quan một số nghiên cứu liên quan đến nhận diện và phân loại các
trung tâm trách nhiệm, có quan điểm cho rằng có ba loại trung tâm trách nhiệm: trung
tâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm chi phí; một số nghiên cứu lại chỉ ra có bốn
loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanh
thu, trung tâm chi phí trong đó bao gồm trung tâm chi phí chính và trung tâm chi phí
phụ. Như vậy, khi tổ chức nhận diện về phân loại TTTN cần phải phù hợp với đặc thù
của tổ chức hoạt động và yêu cầu quản lý tại các doanh nghiệp.
Theo Nahum Melumad và cộng sự (1992), trung tâm trách nhiệm là một cách
thức quản trị phổ biến của các tổ chức lớn, đó là một bộ phận trong tổ chức mà tại đó
nhà quản lý trung tâm trách nhiệm được giao quyền ra quyết định và có các hướng dẫn
để tối ưu hóa một số chỉ tiêu hiệu suất tài chính như chi phí, lợi nhuận hoặc doanh thu.
Theo Garrison và cộng sự (2010), trung tâm trách nhiệm là bất kỳ bộ phận nào
của tổ chức mà người quản lý có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về chi phí, lợi
nhuận hoặc vốn đầu tư.
Theo Nguyễn Ngọc Quang (2014), trung tâm trách nhiệm là một bộ phận trong
tổ chức hoạt động mà nhà quản trị bộ phận chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của
bộ phận mình đối với nhà quản trị cấp cao. Trong doanh nghiệp, dựa trên cơ sở phân
cấp tài chính mà phát sinh nhiều loại trung tâm trách nhiệm khác nhau như trung tâm
chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư.
Như vậy, có thể hiểu trung tâm trách nhiệm chính là một bộ phận trong tổ chức
phân cấp, tại đó nhà quản trị có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về hiệu quả
quản lý trong phạm vi quản lý của mình. Tùy theo đặc điểm của từng bộ phận, từng
doanh nghiệp để nhận diện và phân loại các TTTN, tuy nhiên có bốn loại TTTN cơ
bản bao gồm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm
đầu tư.

39
 Trong doanh nghiệp, các trung tâm trách nhiệm rất đa dạng, và phong phú vì
mỗi doanh nghiệp có ngành nghề, đặc điểm sản xuất kinh doanh, quy mô, phân cấp
quản lý, phạm vi hoạt động khác nhau. Tuy nhiên, điểm giống nhau ở các doanh
nghiệp đó là mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức được gắn với một loại trung tâm trách
nhiệm có đặc điểm tương ứng.
Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý có quyền kiểm
soát chi phí, nhưng không chịu trách nhiệm kiểm soát doanh thu hoặc sử dụng nguồn
vốn đầu tư (Garrison và cộng sự, 2010). Kết quả quản lý của các trung tâm chi phí
thường được đánh giá bằng việc so sánh chi phí có thể kiểm soát được trong thực tế
với chi phí dự toán và phân tích các chênh lệch phát sinh.
Việc xem xét chi phí ở khía cạnh kiểm soát cần xác định rõ đối với từng cấp
quản lý chi phí nào có thể kiểm soát được và chi phí nào không thể kiểm soát được.
Điều này có ý nghĩa lớn trong phân tích chi phí và ra các quyết định xử lý, góp phần
thực hiện tốt KTTN trong doanh nghiệp.
Trung tâm chi phí gắn liền với cấp quản lý mang tính chất tác nghiệp, trực tiếp
tạo ra sản phẩm, dịch vụ (như phân xưởng sản xuất), hoặc gián tiếp phục vụ kinh
doanh (như các phòng ban chức năng).
Các nhà quản lý của các trung tâm chi phí sẽ phải giảm thiểu chi phí khi thực
hiện nhiệm dụ do tổ chức đề ra. Để đánh giá hiệu suất trung tâm chi phí thường so
sánh chi phí thực tế và chi phí dự toán, xem xét sự chênh lệch dự toán linh hoạt trong
sự biến động của mức độ thực hiện. Trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm chi phí là
phải xây dựng được kế hoạch chi phí trong ngắn hạn và dài hạn; nắm được số lượng
sản phẩm sản xuất, chi phí sản xuất thực tế, mức chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch,
nguyên nhân dẫn đến sai lệch …
Đầu vào của trung tâm chi phí chính là các yếu tố sản xuất như nguyên vật liệu,
tiền công và tình hình sử dụng máy móc thiết bị,…có thể được đo lường bằng các
thước đo khác nhau. Đầu ra của trung tâm là các chỉ tiêu phản ánh kết quả như số
lượng và chất lượng sản phẩm, chỉ tiêu chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm…

40
 Trung tâm chi phí là một loại trung tâm trách nhiệm thể hiện phạm vi cơ bản của
hệ thống xác định chi phí có thể kiểm soát, là điểm xuất phát của các hoạt động (Phụ
lục 1.2 Các hoạt động kiểm soát chi phí).
Có hai dạng trung tâm chi phí, bao gồm: trung tâm chi phí định mức và trung tâm
chi phí dự toán:
- Trung tâm chi phí định mức
Là trung tâm chi phí mà các yếu tố chi phí có thể kiểm soát và các mức hao phí
có thể kiểm soát về các nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn vị sản phẩm, dịch vụ
đều được xây dựng định mức cụ thể. Nhà quản trị trung tâm chi phí định mức (tiêu
chuẩn) có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh, để vẫn đảm bảo kế hoạch
sản xuất cũng như đảm bảo kế hoạch chi phí cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ và tính
cho toàn bộ. Trong doanh nghiệp, trung tâm chi phí định mức thường được gắn cho
các bộ phân trực tiếp sản xuất hoặc mua hàng.
- Trung tâm chi phí dự toán:
Là trung tâm chi phí mà ở đó kết quả “đầu ra” không thể đo lường bằng các chỉ
tiêu tài chính, và không có mối quan hệ rõ ràng giữa “đầu vào”(các nguồn lực sử
dụng) và “đầu ra”(kết quả đạt được). Kiểm soát trong trường hợp này nhằm đảm bảo
rằng mỗi một loại chi phí thực tế đều liên quan chặt chẽ với chi phí kế hoạch cũng như
nhiệm vụ đã giao cho trung tâm. Một trong những vấn đề chính của trung tâm chi phí
dự toán là hiệu quả của phí tổn. Trong các DN, trung tâm chi phí dự toán thường được
gắn cho các bộ phận là các phòng ban chức năng như phòng Nhân sự, Kế toán, Kế
hoạch…
Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là TTTN mà người quản lý trung tâm có quyền kiểm soát
doanh thu, nhưng không phải chi phí hoặc vốn đầu tư. (Freeman và cộng sự, 2004)
Theo Nguyễn Thị Thanh Loan (2018), trung tâm doanh thu là TTTN mà ở đó
nhà quản lý chỉ chịu trách nhiệm về kết quả “đầu ra”, tức doanh thu có thể kiểm soát
đạt được của đơn vị.
Một số nghiên cứu đã cho rằng trong các loại trung tâm trách nhiệm không có
trung tâm doanh thu, đó chỉ là trung gian giữa trung tâm chi phí và trung tâm lợi nhuận
như Sollenberger (1990), Liao (1973), Nahum Melumad và cộng sự (1992), Garrison

41
và cộng sự (2010). Tuy nhiên một số tác giả khác cho rằng đây cũng là một loại trung
tâm trách nhiệm quan trọng trong một tổ chức.
Trung tâm doanh thu thường được gắn với bậc quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở,
thường sẽ là những bộ phận phát sinh doanh thu trong đơn vị như: bộ phận kinh
doanh, các cửa hàng siêu thị,... Kết quả của các trung tâm doanh thu thường được
đánh giá bằng việc so sánh doanh thu thực tế với doanh thu dự toán và được phân
tích các chênh lệch phát sinh.
Trung tâm doanh thu có thể phân biệt với trung tâm lợi nhuận bởi trên thực tế
trung tâm doanh thu chỉ chịu trách nhiệm một phần nhỏ trong tổng chi phí sản xuất
kinh doanh, đó là những chi phí để tạo ra doanh thu trong phạm vi kiểm soát của trung
tâm, trong khi đó trung tâm lợi nhuận chịu trách nhiệm hết tất cả các chi phí bao gồm
chi phí sản xuất và các chi phí có liên quan đến hoạt động bán hàng, hoạt động quản lý
chung của đơn vị.
Khi xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu, cần xem xét đến giá vốn của
hàng hóa, sản phẩm,… tiêu thụ để khuyến khích trung tâm này tạo ra lợi nhuận chứ
không chỉ đơn thuần là tạo ra doanh thu. Như vậy mục tiêu của trung tâm doanh thu là
tối đa hóa doanh thu trong mối quan hệ với chi phí để tạo ra doanh thu đó.
Đầu vào của trung tâm doanh thu chính là số lượng, giá vốn chất lượng hàng
hóa, sản phẩm, dịch vụ chuẩn bị mang đi tiêu thụ, đầu ra của trung tâm đó chính là
doanh thu bán hàng,..
Trong quản lý điều hành, trung tâm doanh thu đóng vai trò không nhỏ trong việc
quyết định giá bán của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ, gắn với chiến lược kinh doanh,
marketing, phân phối …, đến sản lượng tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, … của doanh
nghiệp. Đây chính là cơ sở quan trọng để các nhà quản trị lên kế hoạch và lập dự toán
tiêu thụ sao cho sát với năng lực hoạt động của doanh nghiệp và tình hình thị trường.
Trung tâm lợi nhuận
Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý của trung tâm
phải kiểm soát cả chi phí và lợi nhuận, nhưng không chịu trách nhiệm kiểm soát việc
sử dụng các nguồn vốn đầu tư (Garrison, 2010). Trong doanh nghiệp, trung tâm lợi
nhuận thường được hình thành theo dòng sản phẩm, kênh tiêu thụ hay các phân đoạn
thị trường, thường là các công ty con, chi nhánh,…

42
 Để đánh giá hoạt động của một nhà quản trị trung tâm lợi nhuận, cấp quản trị
cao hơn cần thông tin chi tiết về cả các khoản doanh thu có thể kiểm soát và chi phí có
thể kiểm soát, lợi nhuận có thể kiểm soát. Các khoản doanh thu được thực hiện bởi
một trung tâm lợi nhuận, chẳng hạn doanh thu bán hàng, là có thể được kiểm soát bởi
nhà quản trị đó. Tất cả các khoản chi phí biến đổi phát sinh tại trung tâm này cũng có
thể được kiểm soát bởi nhà quản trị đó bởi vì nó thay đổi theo doanh thu. Tuy nhiên,
để xác định khả năng có thể kiểm soát đối với các chi phí cố định thì cần phân biệt chi
phí cố định trực tiếp với gián tiếp. Trong đó, lợi nhuận được xác định theo nhiều cách
khác nhau được dùng để đo lường mức độ hoàn thành, thông thường lợi nhuận được
thiết lập theo dạng lãi trên biến phí .
Trong quản lý điều hành, trung tâm lợi nhuận có tác dụng đánh giá được sự kiểm
soát về doanh thu, chi phí cũng như phần đóng góp của từng bộ phận vào lợi nhuận chung
của doanh nghiệp. Mục tiêu của trung tâm lợi nhuận là tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh.
Đầu vào của trung tâm lợi nhuận là doanh thu, chi phí; đầu ra của trung tâm là các loại
nhuận gộp có thể kiểm soát được, lợi nhuận thuần có thể kiểm soát được,..
Trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị có trách nhiệm kiểm
soát chi phí, doanh thu và nguồn vốn đầu tư vào tài sản kinh doanh (Garrison, 2010).
Trung tâm đầu tư thường phát sinh và gắn liền với cấp quản lý cao nhất trong đơn vị
như hội đồng quản trị, ban giám đốc và gắn liền với trách nhiệm của chủ tịch hội đồng
quản trị hoặc giám đốc.
Đặc trưng của việc đo lường kết quả quản lý của trung tâm đầu tư là tỷ lệ hoàn
vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận còn lại (RI),…. Phương pháp đo lường này chịu ảnh
hưởng của cả doanh thu, chi phí và tài sản kinh doanh và vì vậy phản ánh trách nhiệm
của nhà quản lý đối với lợi nhuận tính trên vốn đầu tư
Trung tâm đầu tư đại diện cho mức độ quản lý cao nhất. Toàn đơn vị như một
tổng thể gồm nhiều chi nhánh hoạt động, nhóm hoạt động, bộ phận. Nhà quản trị trung
tâm đầu tư có trách nhiệm lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh kể cả hoạt động đầu tư trong doanh nghiệp. Trong quản lý điều hành, tác
dụng của trung tâm là đảm bảo việc đầu tư vào các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh
của đơn vị có hiệu quả. Đầu vào của trung tâm đầu tư chính là vốn phục vụ cho hoạt
động sản xuất kinh doanh, đầu ra của trung tâm chính là lợi nhuận đạt được trong mối
quan hệ với quy mô vốn đầu tư.

43
1.2.2.2. Tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm
Các kết quả nghiên cứu trước đã chỉ ra rằng hệ thống dự toán chính là điều kiện
tiên quyết cho hệ thống KTTN hiệu quả (Okwo và cộng sự, 2005). Quá trình xây dựng
dự toán cần có sự tham gia của các nhà quản lý bộ phận và đề xuất của họ nên được thực
hiện và kết hợp trong dự toán tổng thể (Nyakuwanika, 2012). Các TTTN cần thiết lập
mục tiêu và thiết lập dự toán ngân sách của các TTTN theo từng mục tiêu chuyên biệt
phù hợp với chuyên môn và khả năng tiềm tàng của họ (Eman Al Hanin, 2013). Để đạt
được hiệu quả kinh doanh tốt nhất đòi hỏi DN phải dự toán được toàn bộ ngân sách
hoạt động kinh doanh. Dự toán được sử dụng cho hai mục đích khác nhau – lập kế
hoạch và kiểm soát. Lập kế hoạch liên quan đến việc xác định các mục tiêu và lập các
dự toán khác để đạt được mục tiêu đó. Kiểm soát liên quan đến việc thu thập thông tin
phản hồi để đảm bảo rằng kế hoạch đang được thực hiện đúng hoặc được sửa đổi khi
hoàn cảnh thay đổi. Để có hiệu quả, một hệ thống dự toán tốt phải cung cấp thông tin
cho cả lập kế hoạch và kiểm soát (Garrison, 2010). Tổ chức xây dự toán theo các trung
tâm trách nhiệm phải đảm bảo việc đưa ra kế hoạch về mục tiêu của DN cũng như các
kế hoạch liên quan để đạt được mục tiêu đó, bên cạnh đó cần đảm bảo có thể kiểm
soát, đánh giá hiệu suất quản lý của nhà quản lý bộ phận thông qua so sánh thực tế và
dự toán.
Hệ thống dự toán sản xuất kinh doanh theo trung tâm trách nhiệm.
Hệ thống dự toán sản xuất kinh doanh hằng năm bao gồm các bảng dự toán
riêng biệt, được lập chi tiết theo các trung tâm trách nhiệm, từng sản phẩm, dịch vụ,
từng giai đoạn thời gian để hình thành nên tổng thể của doanh nghiệp. Các dự toán có
mối quan hệ chặt chẽ, mật thiết, qua lại với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của
doanh nghiệp (Phụ lục 1.3 Hệ thống dự toán sản xuất kinh doanh theo các trung
tâm trách nhiệm)
Thông qua hệ thống dự toán được lập cụ thể chi tiết theo các trung tâm trách
nhiệm, nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp sẽ thấy được chiến lược, kế hoạch
kinh doanh của doanh nghiệp được cụ thể hóa thành hệ thống các chỉ tiêu dưới dạng số
lượng và giá trị. Từ đó, nhà quản trị các cấp sẽ lên kế hoạch chuẩn bị các nguồn lực
cần sử dụng, cách thức huy động và sử dụng các nguồn lực để đạt được hiệu quả quản
lý cao nhất, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

44
 Ngoài việc đưa ra kế hoạch hoạt động, hệ thống dự toán theo các trung tâm
trách nhiệm được sử dụng để phân tích và đánh giá kết quả quản lý, mức độ đóng ghóp
của nhà quản trị các cấp trong doanh nghiệp.
Hiện nay, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về hệ thống dự toán trong DN,
mỗi cách tiếp cận hay phương pháp đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định, cần
kết hợp các phương pháp để xây dựng hệ thống dự toán phù hợp với từng DN. Căn
cứ vào mối quan hệ với mức độ hoạt động dự toán được chia thành dự toán tĩnh và
dự toán linh hoạt.
Dự toán tĩnh là dự toán được lập theo một mức độ hoạt động nhất định. Nhưng
trong thực tế sự biến động của các yếu tố chủ quan và khách quan thường xuyên như:
giá cả thị trường, sản lượng tiêu thụ, chính sách kinh tế…Do đó, dự toán tĩnh phù
hợp với những doanh nghiệp sản xuất theo đơn đặt hàng, tình hình sản xuất kinh
doanh ổn định. Dự toán tĩnh phù hợp để lập kế hoạch nhưng không phù hợp để đánh
giá chi phí được kiểm soát tốt như thế nào. Nếu mức độ hoạt động thực tế khác với
những gì đã được lên kế hoạch, sẽ gây nhầm lẫn khi so sánh chi phí thực tế với dự toán
tĩnh. Nếu hoạt động cao hơn dự kiến, chi phí biến đổi phải cao hơn dự kiến; và nếu
hoạt động thấp hơn dự kiến, chi phí biến đổi phải thấp hơn dự kiến.
Dự toán linh hoạt xem xét sự thay đổi mức độ hoạt động ảnh hưởng như thế nào
đến chi phí. Một dự toán linh hoạt là một ước tính về doanh thu và chi phí theo mức độ
hoạt động thực tế của một kỳ. Khi sử dụng dự toán linh hoạt để đánh giá hiệu quả hoạt
động, chi phí thực tế được so sánh với chi phí dự toán ở mức độ hoạt động thực tế trong
kỳ thay vì dự toán tĩnh. Đây là một sự khác biệt rất quan trọng, tính đến các thay đổi
trong hoạt động ảnh hưởng đến chi phí như thế nào. Dự toán linh hoạt là ước tính về
doanh thu và chi phí cần phải có, dựa trên mức độ hoạt động thực tế trong kỳ. Khi dự
toán linh hoạt được sử dụng trong đánh giá hiệu suất, chi phí thực tế được so sánh với
chi phí điều chỉnh cho mức độ hoạt động thực tế trong giai đoạn thay vì dự toán lập kế
hoạch tĩnh. Đây là một sự khác biệt rất quan trọng. Nếu không thực hiện điều chỉnh
ctheo mức độ hoạt động thực tế sẽ rất khó để diễn giải sự khác biệt giữa chi phí thực tế
và dự toán (Garrison, 2010)

45
Trách nhiệm và trình tự lập dự toán
Căn cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độ quản lý và yêu
cầu của ngành. Khi xây dựng dự toán DN có thể chọn một trong ba trình tự: trình tự
lập từ cấp cao, trình tự từ cấp cơ sở, trình tự kết hợp.
- Trình từ lập dự toán từ nhà quản trị cấp cao (Phụ lục 1.4 Trách nhiệm, trình tự
lập dự toán từ nhà quản trị cấp cao)
Theo trình tự này dự toán được xây dựng tại cấp quản trị cao nhất của DN, sau đó
được xét duyệt cho bộ phận cấp trung gian và tiếp tục xét duyệt cho bộ phận cấp cơ sở
để tiến hành thực hiện dự toán.
Dự toán khi lập từ nhà quản trị cấp cao nhất có ưu điểm là tiết kiệm thời gian và
chi phí. Nhưng vì dự toán được xây dựng từ bộ phận quản trị cao nhất nên đòi hỏi nhà
quản trị cấp cao phải có kiến thức toàn diện về hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp đồng thời phải có tầm nhìn chiến lược sự phát triển tương lai của doanh nghiệp.
Tuy nhiên bảng dự toán mang tính áp đặt cho người thực hiện, sẽ gây cảm giác không
thoải mái khi thực hiện chỉ tiêu.
- Trình tự lập dự toán từ cấp cơ sở (Phụ lục 1.5 Trách nhiệm, trình tự lập dự
toán từ cấp cơ sở)
Bước 1: Chỉ tiêu của bản dự toán ban đầu được xây dựng từ cấp cơ sở căn cứ vào
điều kiện thực tế phát sinh chi phí, khả năng của cơ sở mình và bảo vệ dự toán trước bộ
phận quản trị cấp trung gian. Bộ phận quản trị cấp trung gian tổng hợp dự toán từ bộ phận
cơ sở, tiến hành điều chỉnh lại các chỉ tiêu của dự toán cho phù hợp với mục tiêu chung
của cấp trung gian, rồi tiến hành bảo vệ dự toán trước bộ phận quản trị cấp cao nhất.
Bước 2: Bộ phận quản trị cao nhất tổng hợp dự toán từ các bộ phận trung gian
kết hợp mục tiêu chung của toàn DN tiến hành điều chỉnh chỉ tiêu dự toán. Dự toán
được hoàn thiện và phân bổ cho bộ phận cơ sở để tiến hành thực hiện dự toán.
Như vậy, tất cả các cấp quản trị đều tham gia vào quá trình xây dựng dự toán ngân
sách. Mỗi cấp quản trị phải góp phần tốt nhất cho việc lập dự toán thống nhất của
doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp cao dựa vào các thông tin chi tiết được cung cấp từ các
nhà quản trị cấp dưới và với cái nhìn tổng quan toàn doanh nghiệp để quyết định các
chính sách trong việc lập dự toán.

46
 - Trình tự lập dự toán kết hợp (Phụ lục 1.6 Trách nhiệm, trình tự lập dự toán
kết hợp)
Bước 1: Các chỉ tiêu của bản dự toán dự thảo được xây dựng tại cấp quản trị cao
nhất. Căn cứ vào quy mô hoạt động các chỉ tiêu được phân bổ về cho các bộ phận quản
trị trung gian. Các cấp quản lý trung gian căn cứ vào điều kiện quản lý tiến hành phân
bổ các chỉ tiêu cho bộ phận quản lý cấp cơ sở.
Bước 2: Bộ phận quản trị cấp cơ sở căn cứ vào chỉ tiêu của bản dự toán dự thảo
kết hợp với điều kiện thực tế phát sinh chi phí tại cơ sở tiến hành điều chỉnh bản dự
toán cho phù hợp và bảo vệ bản dự toán sửa đổi trước bộ phận quản trị cấp trung gian.
Bộ phận quản trị cấp trung gian tổng hợp các bản dự thảo cấp cơ sở kết hợp mục tiêu
cần đạt được của cấp quản trị trung gian tiến hành điều chỉnh bản dự toán và bảo vệ
trước bộ phận quản trị cấp cao nhất.
Bước 3: Bộ phận quản trị cấp cao nhất tổng hợp dự toán từ các bộ phận quản trị
cấp trung gian kết hợp với mục tiêu chung của toàn DN để chỉnh sửa bản dự toán. Sau
khi bản dự toán hoàn chỉnh sẽ được phân bổ về cho bộ phận trung gian căn cứ vào quy
mô hoạt động. Bộ phận trung gian tiếp tục phân bổ về các bộ phận cơ sở để tiến hành
thực hiện dự toán.
Bản dự toán được xây dựng theo mô hình kết hợp có tính khả thi, gắn liền với
thực tế phát sinh của các bộ phận thực hiện, tuy nhiên mất nhiều thời gian, tốn kém về
chi phí do đó làm giảm tính hữu ích của dự.
Trong các trình tự lập dự toán, mỗi hình thức có những ưu điểm, hạn chế và sự phù
hợp với từng DN cụ thể. Tuy nhiên, để thực hiện nguyên tắc chung của KTTN là chỉ
đánh giá hiệu suất quản lý dựa trên những gì mà họ có thể kiểm soát và để thực hiện
mục tiêu cung cấp thông tin cho các cấp quản lý có thể đánh giá, cải thiện hiệu suất
quản lý thì trình tự lập dự toán kết hợp hay trình tự lập dự toán từ cấp cơ sở là phù
hợp, bởi vì dự toán đươc lập từ cấp quản trị cơ sở có tính khả thi cao và tránh được
thái độ đối phó và hoài nghi đến hệ thống đánh giá KTTN.
Cơ sở khoa học xây dựng dự toán
Dự toán có vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để
đảm bảo dự toán có tính khả thi cao cần dựa vào những căn cứ sau:
- Dự toán cần dựa vào kết quả hoạt động của kỳ trước, điều này giúp các nhà quản
trị biết được giới hạn hiện tại của DN.

47
 - Dựa vào những đặc điểm, điều kiện thực tế của DN về quy mô, nguồn lực lao
động, chất lượng và năng lực của lao động.
- Dựa vào những sự biến động dự kiến như: giá cả thị trường, thay đổi chính sách
quản lý kinh tế, kế hoạch dài hạn của DN.
- Dựa vào hệ thống định mức chi phí, đây là cơ sở quan trọng khi xây dựng dự toán.
- Dựa vào trình độ chuyên môn của đội ngũ xây dựng dự toán, đảm bảo dự toán
được xây dựng đúng mục tiêu DN đề ra.
Các phương pháp, kỹ thuật lập dự toán
Để tiến hành lập dự toán, KTTN có thể sử dụng một số phương pháp, kỹ thuật
lập dự toán như: Dự toán gia tăng, dự toán từ số 0, dự toán cuốn chiếu, dự toán dựa
trên hoạt động.
- Dự toán gia tăng: Phương pháp dự toán gia tăng là một phương pháp dự toán
truyền thống, mà các dự toán được căn cứ trên kết quả của năm hiện hành, công thêm
một giá trị phản ánh mức tăng ước tính hay lạm phát ước tính của năm tới.
Phương pháp lập dự toán gia tăng thích hợp khi các mặt hoạt động của năm
hiện hành hiệu quả, hữu hiệu và kinh tế. Phương pháp dự toán gia tăng có nguy cơ
tiềm ẩn chứa các khoản chi tiêu lãng phí, và không khuyến khích tính năng động, kéo
dài các hoạt động không hiệu quả trước đây, vì các mức chi phí hiếm khi được xem xét
kỹ lưỡng. Do vậy, để loại trừ những điều không hiệu quả, doanh nghiệp có thể sử dụng
các phương pháp dự toán khác.
- Dự toán từ số 0: Nguyên tắc của phương pháp dự toán từ số 0 là dự toán cho
từng trung tâm chi phí phải khởi sự từ số 0. Từng khoản mục chi phí đều được đánh
giá lại toàn bộ trước khi được đưa vào bản dự toán của năm tới.
Phương pháp dự toán từ số 0 loại bỏ giả thiết cố hữu của phương pháp dự toán
gia tăng, cho rằng các hoạt động của năm nay vẫn tiếp tục ở cùng mức độ hay cùng
mức sản lượng trong năm tới, và rằng dự toán năm tới có thể dựa vào chi phí của năm
nay, cộng thêm một giá trị nào đó để phản ánh sự phát triển hay lạm phát. Tuy nhiên,
trên thực tế, nhà quản trị không phải dự toán từ số 0, mà có thể bắt đầu ở các mức hoạt
động và chi phí thấp hơn, tự hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu một khía cạnh cụ thể nào đó của
chi phí và hoạt động hiện nay được loại bỏ khỏi dự toán. Với cách này, có thể xem xét
cặn kẽ từng khía cạnh dự toán, từ đó có thể chọn lựa phương án hành động tốt hơn.

48
 - Dự toán cuốn chiếu: Phương pháp dự toán cuốn chiếu (còn được gọi là
phương pháp dự toán liên tục) là các bản dự toán được cập nhật thường xuyên bằng
cách bổ sung thêm một kỳ mới (ví dụ, một tháng hoặc một quý) để thay thế kỳ vừa
mới kết thúc. Bằng cách thu ngắn các kỳ lập dự toán, phương pháp dự toán cuốn chiếu
xây dựng các chỉ tiêu và kế hoạch có tính hiện thực và chắc chắn hơn, nhất là đối với
giá. Thay vì lập dự toán định kỳ hàng năm cho cả năm dự toán, phương pháp dự toán
cuốn chiếu lập dự toán cho từng quý, hoặc thậm chí cho từng tháng. Mỗi bản dự toán
được lập cho 12 tháng sắp tới, sao cho dự toán hiện hành có thể kéo dài thêm một kỳ
khi kỳ hiện hành kết thúc. Do vậy, dự toán lập theo phương pháp này có tên gọi là dự
toán cuốn chiếu.
- Dự toán dựa trên hoạt động: Nói đơn giản, phương pháp dự toán dựa trên hoạt
động chỉ là việc sử dụng các số liệu chi phí, tính được theo phương pháp tính chi phí
dựa trên hoạt động để làm căn cứ lập dự toán. Nói một cách đầy đủ thì phương pháp
dự toán dựa trên hoạt động, liên quan tới quá trình xác định các hoạt động giải thích
cho các con số tài chính ở từng chức năng, và sử dụng mức hoạt động để quyết định
nguồn lực phải được phân bổ bao nhiêu, hoạt động được quản lý tốt như thế nào, và
giải thích các biến động so với dự toán.
1.2.2.3. Tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung
cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm.
Tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu là một nội dung quan trọng của tổ chức KTTN
trong DN. Dữ liệu KTTN sau khi được thu nhận và xử lý sẽ được sử dụng để tiến hành
phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin theo các trung tâm trách
nhiệm. Thông qua tổng quan các nghiên cứu trước, hầu hết các tác giả đều nhấn mạnh
đến đặc điểm thông tin cần thu nhận và xử lý chỉ là thông tin có thể kiểm soát được
theo các trung tâm trách nhiệm như Kellog (1962), Sethi (1977), Antle & Demski
(1988), Shih (1997), Mojgan (2012). Đồng thời các nghiên cứu cũng đưa ra định
hướng xây dựng hệ thống tài khoản để theo dõi doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo từng
trung tâm trách nhiệm, sử dụng một số kỹ thuật, phương pháp kế toán phù hợp để xử
lý thông tin theo các trung tâm trách nhiệm (Kellog, 1962; Mojgan, 2012; Phạm Văn
Dược, 2010; Trần Văn Tùng, 2010; Nguyễn Thị Minh Phương; 2013)
Dữ liệu được thu nhận, xử lý đầy đủ, kịp thời thì thông tin cung cấp mới hữu
ích, có chất lượng để kiểm soát hoạt động, sử dụng nguồn lực tối ưu và giúp cho nhà

49
quản lý trong việc đánh giá trách nhiệm quản lý theo các trung tâm trách nhiệm.
Thông tin KTTN có thể được xây dựng dựa trên các yếu tố theo quá trình kế toán, bao
gồm: thu nhận dữ, xử lý dữ liệu; đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin
theo các trung tâm trách nhiệm.
Tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu
Để có nguồn thông tin hữu hiệu phục vụ cho công tác quản trị, lãnh đạo doanh
nghiệp, yêu cầu thông tin về KTTN được thu nhận ban đầu phải đa dạng và phong
phú, chính xác do đó yêu cầu công tác thu thập thông tin phải được tổ chức một cách
khoa học.
- Tổ chức thu nhận dữ liệu theo các trung tâm trách nhiệm
Tổ chức thu nhận thông tin theo các KTTN chính là việc tổ chức thu nhận thông
tin thực hiện về KTTN, đó là nguồn thông tin từ những sự kiện kinh tế đã phát sinh và
được ghi nhận thông qua chứng từ kế toán nhằm so sánh với dự toán để đánh giá trách
nhiệm quản lý của nhà quản trị các cấp. Ngoài ra, việc thu nhận thông tin KTTN còn
bao gồm việc thu nhận các thông tin liên quan khác như thông tin về quá trình SXKD,
tình hình lao động trong DN, thông tin về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng…những
thông tin này có thể được thu nhận từ các bộ phận, phòng ban trong DN, từ cơ quan
quản lý Nhà nước, từ đối thủ cạnh tranh, từ báo cáo phân tích của các chuyên gia...
nhằm giải thích nguyên nhân sai lệch trong kết quả thực hiện.
+ Tổ chức thu nhận thông tin thực hiện về KTTN
Để thu nhận thông tin thực hiện về KTTN, phương pháp phổ biến nhất thường
được sử dụng là phương pháp chứng từ kế toàn. Phương pháp chứng từ kế toán bao
gồm: tổ chức xây dựng hệ thống danh mục chứng từ kế toán và các biểu mẫu chứng từ
KTTN; tổ chức hạch toán ban đầu, lập chứng từ kế toán để ghi nhận các nghiệp vụ
kinh tế phát sinh; tổ chức kiểm tra chứng từ kế toán; tổ chức luân chuyển chứng từ
KTTN:
(i)Tổ chức xây dựng hệ thống danh mục chứng từ kế toán và các biểu mẫu chứng từ
KTTN:
Để tổ chức thu nhận thông tin kế toán các DN cần xác định cho mình những
chứng từ nào dùng cho KTQT, KTTN; những chứng từ nào dùng cho KTTC và những
chứng từ nào dùng cho một nghiệp vụ cụ thể. Theo quy định hiện nay, các DN được

50
chủ động xây dựng, thiết kế biểu mẫu chứng từ kế toán phù hợp với đặc điểm hoạt
động và yêu cầu quản lý của mình nhưng phải đáp ứng được các yêu cầu của Luật kế
toán và đảm bảo nguyên tắc rõ ràng, minh bạch, kịp thời, dễ kiểm tra, kiểm soát và đối
chiếu. Tuy nhiên, nội dung và phương pháp ghi chép trên chứng từ cần đảm bảo sự
thống nhất khi, hệ thống danh mục chứng từ KTTN cần đảm bảo thu nhập thông tin
phù hợp, hữu ích và kịp thời theo các trung tâm trách nhiệm. Một số chứng từ thường
sử dụng để thu nhận thông tin KTTN như: Phiếu xuất kho, phiếu chi, bảng thanh toán
lương, bảng tính khấu hao, hóa đơn mua vào,… đối với trung tâm chi phí; Hóa đơn
đầu ra, bảng kê hàng bán ra, bảng tổng hợp doanh thu,…đối với trung tâm doanh thu;
Phiếu kế toán, bảng tổng hợp kết quả kinh doanh,…đối với trung tâm lợi nhuận và
trung tâm đầu tư.
(ii) Tổ chức hạch toán ban đầu, lập chứng từ kế toán để ghi nhận các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh
Các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh ở tất cả các bộ phận trong đơn vị có
liên quan đến việc thực hiện các nội dung KTTN đều phải được ghi nhận. Vì vậy, để
thu nhận được thông tin về các nghiệp vụ kinh tế, tài chính phát sinh cần phải tổ chức
hạch toán ban đầu, thông tin thu nhận có thể do người làm kế toán hoặc do các phòng
ban khác trong DN cung cấp, nội dung bao gồm:
Thứ nhất, Quy định cụ thể việc sử dụng các biểu mẫu chứng từ cho từng loại
nghiệp vụ kinh tế, tài chính phát sinh để có thể ghi nhận được đầy đủ các thông tin
theo các TTTN.
Thứ hai, Quy định người chịu trách nhiệm ghi nhận thông tin vào chứng từ ban
đầu ở từng bộ phận trong đợn vị khi các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh, đảm bảo
ghi nhận đúng và đầy đủ các yếu tố của chứng từ để làm căn cứ ghi sổ kế toán và có
thể kiểm tra, kiểm soát được các nghiệp vụ kinh tế, tài chính phát sinh trong chứng từ.
(iii)Tổ chức kiểm tra chứng từ kế toán
Chứng từ kế toán trước khi ghi sổ kế toán phải được kiểm tra chặt chẽ nhằm
đảm bảo thông tin từ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh được thu nhận chính xác, hợp lý,
kịp thời. Từ đó, điều chỉnh những sai sót (nếu có) trong chứng từ nhằm đảm bảo ghi
nhận đầy đủ các yếu tố, thông tin cần thiết theo các TTTN. Kiểm tra chứng từ kế toán
có ý nghĩa vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng thông tin KTTN cung cấp,
do đó kiểm tra chứng từ kế toán là vô cùng cần thiết trước khi ghi sổ kế toán.

51
(iiii)Tổ chức luân chuyển chứng từ kế toán
Để tổ chức khoa học và hợp lý quá trình luân chuyển chứng từ, cần quy định rõ
chức trách, nhiệm vụ của từng bộ phận, từng nhân viên đối với từng loại nghiệp vụ
kinh tế tài chính phát sinh.
Mỗi loại chứng từ kế toán có vị trí, tác dụng và đặc tính vận động khác nhau
trong quản lý, vì thế cần xây dựng kế hoạch, quy trình luân chuyển chứng từ hợp lý, đảm
bảo chứng từ được luân chuyển nhanh nhất qua các bộ phận liên quan. Chứng từ KTTN
thường liên quan đến tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, phải cập nhật thông tin
thường xuyên để đảm bảo cung cấp thông tin kịp thời phục vụ cho nhà quản lý các cấp
trong doanh nghiệp, do đó cần căn cứ vào quy mô hoạt động, đặc điểm tổ chức nhận
diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm, mỗi trung tâm trách nhiệm khác nhau thì có
quy mô và đặc điểm khác nhau do đó số lượng và các loại chứng từ kế toán cũng khác
nhau. Điều này sẽ ảnh hưởng đến quy trình luân chuyển chứng từ kế toán.
+ Tổ chức thu nhận các thông tin liên quan đến KTTN
Ngoài những thông tin thực hiện được thu nhận từ hệ thống chứng từ kế toán, để
có thể lý giải được các nguyên nhân gây ra sự chênh lệch trong các kết quả quản lý của
nhà quản trị các cấp thì KTTN cần thu nhận nhiều thông tin liên quan khác từ nhiều
nguồn khác nhau, có thể là bên trong DN hoặc bên ngoài DN. Các thông tin liên quan
đến KTTN cần thu nhận thường là những thông tin liên quan đến nguồn lực hiện tại và
tương lai của các TTTN như đặc điểm lao động; đặc điểm các yếu tố đầu vào, đầu
ra,…tại các TTTN; hay những thông tin thuộc về môi trường kinh doanh có ảnh hưởng
đến kết quả thực hiện của các TTTN như các chính sách của đối thủ cạnh tranh, các quy
định của nhà nước có liên quan,…
Thông tin liên quan đến KTTN có thể được thu nhận qua nguồn tài liệu sơ cấp
như khảo sát, phòng vấn, quan sát; hoặc thông qua nguồn tài liệu thứ cấp như báo cáo tài
chính tại công ty, báo cáo của các phòng ban có liên quan, các quy định có liên quan của
nhà nước, các báo cáo thống kê theo ngành, báo cáo công khai của đối thủ cạnh tranh,
các sách, báo, tạp chí…
- Tổ chức xử lý dữ liệu kế toán theo các trung tâm trách nhiệm
Hệ thống hóa và xử lý thông tin kế toán là một quá trình quan trọng trong hệ
thống kế toán, quá trình này sử dụng các phương pháp kế toán và phương tiện kỹ thuật

52
để xử lý thông tin kế toán, đây cũng chính là cơ sở để lập các báo cáo cung cấp thông
tin kế toán cho các đối tượng có liên quan.
+ Các phương pháp xác định và phân loại chi phí, doanh thu, lợi nhuận
(i) Phương pháp phân loại và xác định chi phí
Tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm, đặc điểm hoạt động sản xuất và kinh doanh
mà các DN vận dụng các phương pháp xác định chi phí, giá thành phù hợp. Một số
phương pháp xác định chi phí truyền thống như phương pháp xác định chi phí theo
công việc, phương pháp xác định chi phí theo quá trình sản xuất, ngoài ra còn có các
phương pháp xác định chi phí hiện đại khác như phương pháp xác định chi phí theo
mức độ hoạt động, phương pháp xác định chi phí theo mục tiêu, phương pháp xác định
chi phí Kaizen…
Theo cách phổ biến nhất, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm có thể được
xác định theo phương pháp truyền thống (VBC- volume based costing) hoặc phương
pháp theo mức độ hoạt động (ABC-Activity based costing). Phương pháp xác định giá
thành truyền thống được thiết kế để cung cấp dữ liệu cho báo cáo tài chính ra bên
ngoài, theo đó phương pháp truyền thống coi toàn bộ chi phí sản xuất là chi phí sản
phẩm và tất cả chi phí ngoài sản xuất là chi phí thời kỳ. Khác với phương pháp truyền
thống, phương pháp theo mức độ hoạt động mở rộng định nghĩa chi phí chung bao
gồm tất cả chi phí sản xuất và ngoài sản xuất gián tiếp. Các chi phí chung do các sản
phẩm gây ra sẽ được phân bổ cho các sản phẩm còn bất kỳ chi phí chung nào không
phải do các sản phẩm gây ra sẽ được coi là chi phí thời kỳ. Như vậy phương pháp theo
mức độ hoạt động coi chi phí ngoài sản xuất trực tiếp như là chi phí sản phẩm thay vì
là chi phí thời kỳ.
Phương pháp truyền thống được thực hiện tương đối đơn giản và dễ dàng hơn
so với phương pháp theo mức độ hoạt động do chỉ sử dụng một tiêu thức phân bổ duy
nhất cho chi phí sản xuất chung, tuy nhiên chi phí sản phẩm được xác định có thể quá
cao hoặc quá thấp so với chi phí sản xuất thực tế của nó. Tuy nhiên phương pháp
nàynđáp ứng phù hợp với các nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung.
Phương pháp theo mức độ hoạt động nhìn chung cung cấp chi phí sản phẩm
chính xác hơn phương pháp truyền thống nhưng không hay được sử dụng để lập các
báo cáo ra bên ngoài do hệ thống này không phù hợp với các nguyên tắc kế toán được

53
chấp nhận chung. Phương pháp này chủ yếu sử dụng để hỗ trợ cho mục đích quản lý
nội bộ DN. Tuy nhiên để có thể áp dụng phương pháp theo mức độ hoạt động đòi hỏi
một nguồn lực đáng kể để áp dụng và duy trì hệ thống xác định chi phí, do đó chi phí
sẽ tốn kém hơn phương pháp truyền thống. DN cần cân nhắc lợi ích từ việc tăng độ
chính xác với chi phí bỏ ra để có thể vận dụng phương pháp này (Garrison, 2010).
Chi phí sau khi được xác định cần được tiến hành phân loại. Có rất nhiều cách
thức phân loại chi phí khác nhau được vận dụng trong KTQT, KTTN, tuy nhiên cách
phân loại chi phí theo khả năng kiểm soát của nhà quản lý và phân loại chi phí theo
mối quan hệ với mức độ hoạt động là những cách phân loại được sử dụng phổ biến
trong KTTN
Theo cách phân loại theo khả năng kiểm soát chi phí của nhà quản trị, chi phí
bao gồm hai loại: Chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được:
Chi phí có thể kiểm soát được (controllable costs) hoặc là chi phí không kiểm
soát được (non-controllable costs) ở một cấp quản lý nào đó là tuỳ thuộc vào khả năng
cấp quản lý này có thể ra các quyết định để chi phối, tác động đến khoản chi phí đó
hay là không. Như vậy, nói đến khía cạnh quản lý chi phí bao giờ cũng gắn liền với
một cấp quản lý nhất định: khoản chi phí mà ở một cấp quản lý nào đó có quyền ra
quyết định để chi phối nó thì được gọi là chi phí kiểm soát được (ở cấp quản lý đó),
nếu ngược lại thì là chi phí không kiểm soát được.
Chi phí không kiểm soát được ở một bộ phận nào đó thường thuộc hai dạng: các
khoản chi phí phát sinh ở ngoài phạm vi quản lý của bộ phận (chẳng hạn các chi phí
phát sinh ở các bộ phận sản xuất hoặc thu mua là chi phí không kiểm soát được đối với
người quản lý bộ phận bán hàng), hoặc là các khoản chi phí phát sinh thuộc phạm vi
hoạt động của bộ phận nhưng thuộc quyền chi phối và kiểm soát từ cấp quản lý cao
hơn (như chi phí khấu hao các phương tiện kho hàng đối với người quản lý bộ phận
bán hàng trong ví dụ trên). Cũng cần chú ý thêm rằng việc xem xét khả năng kiểm soát
các loại chi phí đối với một cấp quản lý có tính tương đối và có thể có sự thay đổi khi
có sự thay đổi về mức độ phân cấp trong quản lý.
Ngoài ra, phân loại chi phí theo mối quan hệ với mức độ hoạt động là cách phân
loại nhằm thuận tiện cho công tác lập kế hoạch, phân tích và đánh giá. Việc phân chia này
giúp cho nhà quản trị hiểu đúng bản chất sự vận động của các yếu tố chi phí, từ đó góp
phần kiểm soát các chi phí theo tính chất biến phí và định phí. Theo cách phân loại này,

54
chi phí sản xuất kinh doanh được chia làm 3 loại biến phí, định phí và chi phí hỗn hợp.
Biến phí: Biến phí là những chi phí nếu xét về tổng số sẽ thay đổi theo tỷ lệ
thuận với mức độ hoạt động, mức độ hoạt động có thể là số lượng sản phẩm sản xuất
ra, số lượng sản phẩm tiêu thụ, số giờ máy vận hành; tỷ lệ thuận này chỉ trong một
phạm vi hoạt động. Ngược lại nếu xem xét trên một đơn vị mức độ hoạt động (một sản
phẩm, một giờ máy chạy), biến phí là một hằng số. Biến phí doanh nghiệp có thể chia
thành hai loại cơ bản đó là biến phí tỷ lệ và biến phí cấp bậc.
Định phí: Định phí là những các khoản chi phí ít thay đổi hoặc không thay đổi
theo mức độ hoạt động của đơn vị, nhưng nếu xét trên một đơn vị mức độ hoạt động,
định phí tỷ lệ nghịch với mức độ hoạt động. Như vậy, dù DN có hoạt động hay không
hoạt động thì vẫn tồn tại định phí; ngược lại khi DN tăng mức độ hoạt động thì định
phí cho một đơn vị mức độ hoạt động càng giảm. Tuy nhiên đặc điểm trên thích hợp
trong một phạm vi nhất định. Định phí trong DN có thể chia thành hai dạng cơ bản đó
là định phí bộ phận và định phí chung.
Chi phí hỗn hợp: Chi phí hỗn hợp là những mục chi phí bao gồm các yếu tố
biến phí và định phí pha trộn lẫn nhau. Ở một mức độ hoạt động nào đó, chi phí hỗn
hợp thể hiện đặc điểm là định phí, ở một mức độ hoạt động khác chúng có thể thể hiện
đặc điểm của định phí và biến phí. Chi phí hỗn hợp của doanh nghiệp có thể bao gồm:
Chi phí SXC, CPBH, CPQLDN. Với chi phí hỗn hợp, cần sử dụng phương pháp cực
đại, cực tiểu; phương pháp bình phương bé nhất; phương pháp đồ thị phân tán hoặc
phương pháp hồi quy để phân tách phần biến phí và định phí.
(ii) Phương pháp phân loại và xác định doanh thu
Khi xác định doanh thu, cần tuân thủ quy định kế toán hiện hành có liên quan
đồng thời cần linh hoạt đáp ứng yêu cầu thông tin KTTN. Do đó doanh thu được xác
định chỉ bao gồm tổng giá trị của các lợi ích kinh tế doanh nghiệp đã thu được hoặc sẽ
thu được. Các khoản thu hộ bên thứ ba không phải là nguồn lợi ích kinh tế, không làm
tăng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp sẽ không được coi là doanh thu (Ví dụ: Khi
người nhận đại lý thu hộ tiền bán hàng cho đơn vị chủ hàng, thì doanh thu của người
nhận đại lý chỉ là tiền hoa hồng được hưởng). Các khoản góp vốn của cổ đông hoặc
chủ sở hữu làm tăng vốn chủ sở hữu nhưng không là doanh thu. Doanh thu trong
doanh nghiệp có thể phân loại thành hai nhóm: doanh thu từ hoạt động bán hàng, cung
cấp dịch vụ và doanh thu hoạt động tài chính. Ngoài ra doanh thu còn có thể phân loại

55
doanh thu theo khả năng kiểm soát của nhà quản lý doanh nghiệp, doanh thu bao gồm:
doanh thu có thể kiểm soát được và doanh thu không kiểm soát được.
Doanh thu có thể kiểm soát được là doanh thu phát sinh trong phạm vi quản lý
của nhà quản trị và họ có thể kiểm soát được số lượng hàng bán ra, giá bán hoặc một
trong hai yếu tố trên. Doanh thu không kiểm soát được chính là doanh thu phát sinh có
thể trong hoặc ngoài phạm vi quản lý của nhà quản trị và họ không thể kiểm soát được
lượng hàng bán ra và giá bán.
(iii) Phương pháp phân loại và xác định lợi nhuận
Có rất nhiều phương pháp xác định lợi nhuận, trong đó có hai cách xác định
phổ biến là cách xác định lợi nhuận theo phương pháp truyền thống và xác định lợi
nhuận theo phương pháp lãi trên biến phí. Trong đó, lợi nhuận theo phương pháp
truyền thống chủ yếu được lập chủ yếu cho mục đích báo cáo ra bên ngoài, lợi nhuận
theo phương pháp lãi trên biến phí sử dụng cách phân loại chi phí theo mức độ hoạt
động có thể dự đoán được hình thái chi phí và lợi nhuận tốt hơn, được sử dụng cho
mục đích quản lý nội bộ.
Lợi nhuận theo phương pháp truyền thống được xác định bằng cách: Lấy doanh
thu trừ đi giá vốn hàng bán ra lãi gộp; lãi gộp trừ chi phí hoạt động ra lãi thuần. Mặc
dù lợi nhuận theo phương pháp truyền thống rất hữu ích cho mục đích báo cáo ra bên
ngoài nhưng không thể hõ trợ cho việc lập kế hoạch, kiểm soát và ra quyết định.
Lợi nhuận theo phương pháp lãi trên biến phí được xác định bằng cách lấy
Doanh thu trừ chi phí biến đổi ra lãi trên biến phí, lãi trên biến phí trừ chi phí cố định ra
lợi nhuận. Lợi nhuận được xác định theo phương pháp này nhấn mạnh đến hình thái chi
phí nên đây là một công cụ hỗ trợ lập kế hoạch và ra quyết định nội bộ (Garrison, 2010).
Bên cạnh đó, lợi nhuận còn được phân loại thành lợi nhuận có thể kiểm soát
được và lợi nhuận không thể kiểm soát được. Lợi nhuận có thể kiểm soát được được
xác định bằng cách lấy doanh thu có thể kiểm soát được trừ cho chi phí có thêt kiểm
soát được. Lợi nhuận không thể kiểm soát được là lợi nhuận chưa loại bỏ yếu tố không
kiểm soát được trong doanh thu và chi phí.
(iiii) Phương pháp xác định vốn đầu tư và hiệu quả vốn đầu tư
Vốn đầu tư là tiền tích luỹ của xã hội, của các đơn vị sản xuất kinh doanh, dịch
vụ, là tiền tiết kiệm của dân và vốn huy động từ các nguồn khác nhau như liên doanh,
liên kết hoặc tài trợ của nước ngoài... nhằm để : tái sản xuất, các tài sản cố định để duy

56
trì hoạt động của các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có, để đổi mới và bổ sung các cơ sở
vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế, cho các ngành hoặc các cơ sở kinh doanh dịch vụ,
cũng như thực hiện các chi phí cần thiết tạo điều kiện cho sự bắt đầu hoạt động của các
cơ sở vật chất kỹ thuật mới được bổ sung hoặc mới được đổi mới. Để đánh giá hiệu
quả sử dụng vốn đầu tư thường sử dụng chỉ tiêu ROI, RI và EVA
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI: Return on Investment)
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) được tính toán dựa vào lợi nhuận hoạt động và vốn
đầu tư bình quân để thu được lợi nhuận đó.
Lợi nhuận nhuận hoạt động có thể kiểm soát
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) =
Vốn đầu tư bình quân

ROI cho biết cứ một đồng tài sản đầu tư vào trung tâm đầu tư thì đã tạo ra được
bao nhiêu đồng lợi nhuận. ROI càng lớn thì thành quả quản lý vốn đầu tư của trung
tâm đầu tư càng cao.
Lợi nhuận còn lại (RI: Residual Income)
Lợi nhuận còn lại hay thu nhập thặng dư (Residual Income - RI) được định nghĩa
là chênh lệch giữa lợi nhuận của một trung tâm đầu tư và mức lợi nhuận để đạt được tỷ
lệ sinh lời tối thiểu tính theo vốn đầu tư (chi phí sử dụng vốn của trung tâm đầu tư).

Lợi nhuận hoạt động

Lợi nhuận Chi phí vốn
= có thể kiểm soát trung -
còn lại (RI) sử dụng
tâm đầu tư

Chi phí vốn Vốn đầu tư của Tỷ lệ lãi

= x
sử dụng trung tâm đầu tư suất
Chi phí vốn sử dụng là những chi phí mà trung tâm đầu tư phải bỏ ra để có được
vốn đầu tư như: lãi vay, lãi suất trái phiếu, ... Tỷ lệ lãi suất thường do doanh nghiệp
quy định trong từng thời kỳ, nhưng ít nhất cũng phải lớn hơn lãi suất nợ vay. Tỷ lệ lãi
suất này còn gọi là tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu.
Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic value added – EVA) (Các doanh nghiệp có thể
lựa chọn sử dụng RI hoặc EVA vì chúng có bản chất như nhau)
Theo định nghĩa của Công ty stern stewart: “Giá trị kinh tế tăng thêm là thước
đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trước lãi vay sau
thuế và chi phí sử dụng vốn”.

57
 Công thức xác định: EVA : EVA = NOPAT – (TC x WACC)
Trong đó:
+ NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế
= Lợi nhuận sau thuế + lãi vay x ( 1- thuế suất thuế TNDN)
+ TC: (Total capital): Vốn đầu tư xác định bằng tổng tài sản bình quân trên
bảng cân đối kế toán.
+ WACC: Lãi suất sử dụng vốn bình quân gia quyền theo tỷ trọng các nguồn
vốn ( bao gồm cả vốn vay và vốn chủ)
Công thức tính WACC (%):
Lãi suất sử Tỷ trọng Tỷ trọng
Lãi suất sử Lãi suất sử
dụng vốn nợ trong vốn chủ
= dụng nợ vay x + dụng vốn x
bình quân tổng vốn trong tổng
sau thuế chủ
WACC đầu tư vốn đầu tư

Ưu điểm nổi bật nhất của thước đo EVA là có tính tới chi phí sử dụng vốn chủ,
đây là chi phí cơ hội khi nhà đầu tư bỏ vốn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh này thay vì
lĩnh vực kinh doanh khác, qua đó có thể xác định chính xác giá trị thực sự được tạo ra
cho các nhà đầu tư, cổ đông trong một thời kỳ nhất định. Các thước đo khác không
tính tới loại chi phí này. Thứ hai, khi xác định EVA đòi hỏi các chỉ tiêu được phán ánh
theo quan điểm kinh tế khắc phục được hạn chế của các thước đo truyền thống khác
khi sử dụng số liệu kế toán phục vụ cho việc tính toán. Vì vậy, khi tính toán EVA cần
phải dựa trên quan điểm kinh tế coi tất các các nguồn vốn được huy động vào hoạt
động đầu tư, sản xuất kinh doanh đều phát sinh chi phí sử dụng vốn và phải được phản
ánh theo cơ sở tiền. Tuy nhiên, cũng giống như các chỉ tiêu đo lường khác, EVA cũng
có hạn chế do việc phải sử dụng chủ yếu số liệu kế toán được lập trên cơ sở dồn tích
phục vụ tính toán thành quả hoạt động của doanh nghiệp thay vì phải sử dụng số liệu
tính toán trên cơ sở tiền.
+ Tổ chức vận dụng phương pháp tài khoản, phương pháp ghi sổ kế toán để hệ thống
hóa và xử lý thông tin kế toán
(i) Vận dụng phương pháp tài khoản kế toán
Phương pháp tài khoản kế toán là phương pháp kế toán sử dụng để phản ánh và
theo dõi một cách liên tục và có hệ thống từng đối tượng riêng biệt, qua các nghiệp vụ
kinh tế phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Số liệu được

58
ghi trên các tài khoản kế toán là một trong những nguồn số liệu quan trọng nhất, là cơ
sở để xây dựng các chỉ tiêu khi lập báo cáo kế toán. Hệ thống KTTN được xây dựng
cần phải tổ chức hệ thống tài khoản kế toán phù hợp, đảm bảo việc phản ánh các
nghiệp vụ kinh tế phát sinh có mối liên hệ với các trung tâm trách nhiệm.
Mỗi trung tâm trách nhiệm phải được mã hóa và chi tiết trong một tiểu mục tài
khoản riêng biệt, tên gọi và nội dung của tài khoản kế toán phải phù hợp với nội dung
kinh tế của đối tượng kế toán mà nó phản ánh, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc
lập các báo cáo KTTN. Tùy thuộc vào mức độ cụ thể của từng đối tượng kế toán và
yêu cầu của thông tin mà tài khoản kế toán có thể mở nhiều cấp. Cụ thể:
Bảng 1.2 Hệ thống tài khoản theo các trung tâm trách nhiệm
STT Trung tâm trách Tài khoản Chi tiết tài khoản
nhiệm liên quan
1 Trung tâm chi phí TK 621 Chi tiết theo loại, nhóm vật tư; từng
đối tượng tập hợp chi phí, chi tiết theo
từng trung tâm chi phí
TK 622 Chi tiết theo từng loại chi phí, từng
đối tượng tập hợp chi phí, từng trung
tâm chi phí
Tk 627 Chi tiết theo loại chi phí, theo từng đối
tượng tập hợp chi phí, chi tiết theo
từng trung tâm chi phí
TK 641, 642, Chi tiết theo loại chi phí, chi tiết theo
TK 635, TK từng trung tâm chi phí
811
2 Trung tâm doanh thu TK 511, TK Chi tiết theo từng loại, nhóm doanh
515, TK 711 thu hoặc theo khu vưc, theo từng
trung tâm doanh thu
3 Trung tâm lợi nhuận TK 911 Chi tiết theo từng trung tâm lợi nhuận
4. Trung tâm đầu tư TK 411 Chi tiết theo từng trung tâm đầu tư
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

59
(ii) Vận dụng phương pháp ghi sổ kế toán.
Sổ kế toán là phương tiện để hệ thống hóa thông tin kế toán, đó là cơ sở để lập
các báo cáo kế toán nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho các đối tượng sử dụng thông
tin khác nhau. Để đáp ứng được yêu cầu của thông tin KTTN thì việc tổ chức hệ thống
sổ kế toán cần đáp ứng được những quy định của luật Kế toán đồng thời phải đảm bảo
được thiết kế hệ thống sổ chi tiết theo các đối tượng như: doanh thu, chi phí, lợi nhuận
theo các TTTN, đặc biệt các sổ kế toán cần thể hiện được số liệu thực tế và số liệu kế
hoạch. Hệ thống sổ chi tiết bao gồm:
Bảng 1.3 Hệ thống sổ chi tiết theo các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm
STT Sổ chi tiết
trách nhiệm
1 Trung tâm chi phí -Sổ chi tiết chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu
tố trung tâm chi phí định mức.
-Sổ tổng hợp chi tiết chi phí sản xuất kinh doanh
theo yếu tố trung tâm chi phí định mức
-Sổ chi tiết chi phí phát sinh theo bộ phận trung
tâm chi phí dự toán
-Sổ tổng hợp chi tiết chi phí phát sinh theo bộ
phận trung tâm chi phí dự toán

2 Trung tâm doanh -Sổ chi tiết doanh thu theo trung tâm trách nhiệm
thu -Sổ tổng hợp chi tiết doanh thu theo trung tâm -
trách nhiệm

3 Trung tâm lợi nhuận -Sổ chi tiết lợi nhuận theo trung tâm trách nhiệm
-Sổ tổng hợp chi tiết theo trung tâm trách nhiệm

4 Trung tâm đầu tư -Sổ chi tiết nguồn vốn theo trung tâm trách nhiệm
-Sổ tổng hợp chi tiết theo trung tâm trách nhiệm

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

60
Tổ chức đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin theo các trung tâm
trách nhiệm
- Tổ chức phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý
Để phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý theo các trung tâm trách nhiệm cần lựa
chọn các phương pháp phù hợp, sử dụng các chỉ tiêu đánh giá đặc thù theo từng TTTN.
Chỉ nên đánh giá trách nhiệm quản lý của các nhà quản lý bộ phận thông qua những gì mà
họ có thể kiểm soát được (Sethi, 1977; Antle & Demski, 1988; Mojgan, 2012)
+ Phương pháp sử dụng để phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý theo các trung tâm
trách nhiệm
Đánh giá hoạt động và kết quả của các trung tâm trách nhiệm là nội dung trọng
tâm của kế toán trách nhiệm. Để đánh giá hoạt động và kết quả của các trung tâm trách
nhiệm hay trách nhiệm của các nhà quản trị các cấp cần sử dụng các phương pháp để
tính toán phân tích, đánh giá từ đó đưa ra các biện pháp cho phù hợp với nhu cầu, mục
tiêu quản trị của các nhà quản lý. Phân tích thông tin kế toán theo các trung tâm trách
nhiệm chủ yếu sử dụng phương pháp so sánh, phương pháp phân tích chỉ tiêu và
phương pháp phân tích dupont để thực hiện:
(i) Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp sử dụng phổ biến nhất trong phân tích
thôn tin KTTN. Để vận dụng phép so sánh trong phân tích thông tin KTTN cần quan
tâm đến tiêu chuẩn so sánh, điều kiện so sánh của chỉ tiêu phân tích cũng như kỹ
thuật so sánh. Phương pháp so sánh bao gồm: so sánh kỳ trước, phân tích xu hướng,
theo tỷ trọng.
Phương pháp so sánh kỳ trước
Đây là phương pháp phổ biến để so sánh kết quả thực tế kỳ này với kỳ trước,
thường so sánh mức thay đổi cả số tuyệt đối và số tương đối (tỷ lệ %).
Mức biến động tuyệt đối = Giá trị thực tế kỳ này - Giá trị thực tế kỳ trước

Mức biến động Mức biến động tuyệt đối

= x
tương đối (%) Giá trị thực tế kỳ trước/KH 100%

Phương pháp phân tích xu hướng

Với phương pháp này, phân tích dựa trên nhiều kỳ kinh doanh để thấy được quy
luật của các biến động, xu hướng thay đổi các chỉ tiêu. Phân tích xu hướng được các nhà

61
phân tích sử dụng phổ biến trong quá trình phân tích nhằm ra các quyết định trong tương
lai, nhà phân tích thường dựa vào số liệu trong quá khứ (từ 3-5 năm) để thấy được xu hướng
biến động của tình hình sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Phân tích theo tỷ trọng
Với phương pháp này, các thông tin trên các báo cáo KTTN được thiết kế theo
dạng tỷ lệ phần trăm so với quy mô chung. Các khoản mục trên báo cáo được tính tỷ lệ
theo tổng tài sản, tổng chi phí hoặc doanh thu thuần.
Các nhà phân tích cũng thường lập báo cáo kết quả kinh doanh theo tỷ lệ phần
trăm, trong đó các khoản mục trong báo cáo được biểu thị bằng một tỷ lệ phần trăm
trong tổng doanh thu thuần. Điều này giúp ta dễ dàng so sánh các công ty có quy mô
khác nhau.
(ii) Phương pháp phân tích chỉ tiêu (phương pháp phân tích tỷ số)
Phương pháp phân tích chỉ tiêu là một phương pháp được sử dụng phổ biến
trong phân tích thông tin KTTN. Mỗi TTTN được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu
nhất định như: ROI, RI, EVA, Tổng doanh thu, Tổng lợi nhuận,…Phân tích chỉ tiêu là
một trong các công cụ tài chính quan trọng được sử dụng phổ biến và rộng rãi nhất.
(iii) Phương pháp mô hình tài chính Dupont
Là phương pháp phân tích dựa trên mối quan hệ tương hỗ giữa các chỉ tiêu tài
chính, từ đó biến đổi một chỉ tiêu tổng hợp thành một hàm số của một loạt các biến số.
Chẳng hạn: tách hệ số khả năng sinh lời của vốn đầu tư (ROI)... thành tích số của
chuỗi các hệ số có mối quan hệ mật thiết với nhau.
+ Tổ chức phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý theo các trung tâm trách nhiệm
Để tiến hành phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý theo các trung tâm trách
nhiệm cần phải so sánh, phân tích những thông tin thực hiện đã được KTTN thu nhận,
xử lý theo các TTTN kết hợp với những thông tin đã được dự toán theo các TTTN.
Trong quá trình phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý theo các TTTN cần làm rõ
nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch giữa kết quả thực hiện và dự toán từ đó giúp nhà
quản lý các cấp có được thông tin hữu ích
(i) Tổ chức phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý trung tâm chi phí
Việc đánh giá hoạt động của nhà quản trị tại các trung tâm chi phí dựa trên khả
năng đạt được các mục tiêu dự toán đối với các chi phí có thể kiểm soát. Tức là khi

62
đánh giá trách nhiệm quản lý của các trung tâm chi phí, người ta sẽ so sánh giữa các
chi phí có thể kiểm soát thực tế với dữ liệu dự toán linh hoạt.
trung tâm chi phí định mức
Do đặc điểm của trung tâm này nên khi đánh giá kết quả hoạt động thì KTTN sẽ
xem xét hai nội dung chủ yếu gồm việc hoàn thành nhiệm vụ được giao về sản lượng
sản xuất và so sánh giữa chi phí thực tế phát sinh với chi phí định mức. Nếu nhà quản
trị hoàn thành kế hoạch sản lượng sản xuất nhưng chi phí có thể kiểm soát thực tế phát
sinh khác biệt so với định mức tiêu chuẩn thì KTTN sẽ thực hiện tính toán biến động
chi phí và phân tích các nhân tố ảnh hưởng nhằm xác định nguyên nhân gây nên biến
động đó. Khi đó, KTTN sẽ vận dụng phương pháp phân tích biến động cụ thể đối với
biến phí sản xuất nhằm xác định rõ ảnh hưởng của các nhân tố về giá và lượng cũng
như đối với định phí sản xuất nhằm xác định rõ ảnh hưởng của hiệu suất sử dụng và
công suất hoạt động.
Biến động xảy ra do nhiều yếu tố tác động, có thể chủ quan nhưng cũng có thể
khách quan. Biến động có thể do chính quá trình sản xuất của DN hay do các yếu tố của
môi trường bên ngoài gây nên. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị xác định chính xác nguyên
nhân và chỉ rõ yếu tố nào đã gây ra biến động thì sẽ có biện pháp đúng đắn và kịp thời
để điều chỉnh hoặc phát huy các biến động đó theo chiều hướng có lợi cho DN.
Đối với biến phí: xác định biến động về giá và về lượng của từng yếu tố chi phí theo
các công thức sau:
Biến động về giá = Lượng thực tế x (Giá thực tế - Giá định mức)

Biến động về lượng = Giá định mức x (Lượng thực tế - Lượng định mức)

Đối với định phí: KTTN xác định các nhân tố gây nên biến động của định phí sản xuất
chung so với dự toán theo các công thức sau:
Biến động kế hoạch = Mức thực tế - Mức dự toán

(Mức hoạt động định mức -

Biến động hiệu suất = Giá phân bổ x
Mức hoạt động theo thực tế)
Cũng cần có những lưu ý nhất định khi phân tích biến động định phí sản xuất.
Định phí là những khoản chi phí lớn và không thể chia nhỏ ra được. Mọi sự chia nhỏ
định phí sản xuất dù cần thiết để tính chi phí sản phẩm đều không có nhiều ý nghĩa.

63
Trong quá trình phân tích định phí sản xuất, KTTN đã coi định phí sản xuất như những
khoản biến phí (hay là tính định phí sử dụng căn cứ vào đơn giá phân bổ) và tính toán
biến động hiệu suất nhằm chỉ ra cho nhà quản trị thấy được việc sử dụng định phí như
thế nào. Bởi vì biến động hiệu suất là một biến động ngoài tầm kiểm soát do định phí
là những khoản chi phí không thể thay đổi nên để kết quả phân tích có ý nghĩa thực tế
thì biến động do hiệu suất thường được thể hiện bằng đơn vị đo lường vật chất như số
giờ, số sản phẩm,…hơn là tiền tệ. Biến động dưới dạng vật chất cung cấp cho nhà
quản trị một dấu hiệu rõ ràng hơn về nguyên nhân của biến động và biết được nên làm
thế nào để có thể kiểm soát nó.
Trung tâm chi phí dự toán
Khi đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm này, KTQT cũng sẽ đánh giá hai nội
dung cơ bản gồm việc hoàn thành nhiệm vụ được giao và so sánh giữa chi phí thực tế
phát sinh với chi phí dự toán. Nếu nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ hay các khối
lượng công việc được giao nhưng chi phí thực tế phát sinh khác biệt so với chi phí dự
toán thì KTTN cũng sẽ thực hiện tính toán biến động và xác định nguyên nhân gây nên
biến động này. Lưu ý rằng các trung tâm chi phí dự toán thường là các bộ phận phục
vụ trong một DN nên thường không có định mức chi phí tiêu chuẩn cho từng sản
phẩm. Do đó việc đánh giá về biến động chi phí thường dựa trên tổng chi phí phân bổ
cho trung tâm căn cứ theo dự toán vào đầu kỳ kế hoạch.
Để quá trình đánh giá có ý nghĩa trong trường hợp khối lượng công việc thực hiện
khác biệt so với khối lượng kế hoạch, KTQT sẽ tiếp tục đánh giá biến động của chi phí
thực tế so với chi phí kế hoạch đã điều chỉnh theo khối lượng công việc thực tế thực
hiện theo công thức sau:
Chênh lệch chi phí thực tế và Chi phí kế hoạch điều
Chi phí thực
kế hoạch điều chỉnh theo khối = - chỉnh theo khối lượng
tế
lượng thực tế thực tế

Trong đó:
Chi phí kế hoạch điều chỉnh Chi phí kế hoạch Khối lượng
= x
theo khối lượng thực tế Khối lượng kế hoạch thực tế
Như vậy, trung tâm chi phí được xem là kiểm soát và đáp ứng tốt được mục tiêu
của tổ chức khi đạt được một dấu hiệu chênh lệch về giảm chi phí. Và ngược lại, nếu

64
xuất hiện một chênh lệch tăng là dấu hiệu bất lợi. Dấu hiệu này có thể bắt nguồn từ
những tác động bất lợi từ tình hình sản xuất, từ tình hình cung ứng vật tư, lao động,
dịch vụ, tình hình điều hành của nhà quản lý trung tâm chi phí và đôi khi cả từ những
sai sót bất cẩn trong xây dựng, phân cấp việc thực hiện kế hoạch. Khi đánh giá trách
nhiệm của trung tâm chi phí điều mà người quản lý cần quan tâm là việc giải thích
những nguyên nhân nhằm tìm ra những khó khăn khi hoàn thành trách nhiệm và mục
tiêu chung của tổ chức.
(ii) Tổ chức phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý trung tâm doanh thu
Để phân tích, đánh giá trách nhiệm trung tâm doanh thu cần dựa trên số liệu
thực tế và dự toán về sản lượng tiêu thụ, giá bán và doanh thu để đánh giá về doanh
thu theo các mặt hàng, ngành hàng, thị trường, thời gian,… gắn với các yêu cầu quản
trị. Từ đó phân tích biến động doanh thu theo các chỉ tiêu này để xác định các nhân tố
ảnh hưởng liên quan đến khối lượng tiêu thụ, đơn giá bán và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ
nhằm đưa ra các biện pháp nâng cao doanh thu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường.
Trách nhiệm quản lý của các trung tâm doanh thu thường được đánh giá bằng
việc so sánh doanh thu có thể kiểm soát giữa thực tế so với dự toán và phân tích các
chênh lệch phát sinh. Việc đánh giá này thể hiện qua 2 trường hợp:
Trường hợp 1: Nếu trung tâm doanh thu được toàn quyền quyết định giá bán, số
lượng sản phẩm tiêu thụ thì trách nhiệm sẽ được đánh giá trên doanh thu tạo ra.
Trường hợp 2: Nếu trung tâm doanh thu không được toàn quyền quyết định giá
bán (chính sách giá được xác định bên ngoài trung tâm doanh thu), khi đó, các nhà quản
trị trung tâm doanh thu sẽ chịu trách nhiệm về số lượng và kết cấu mặt hàng bán ra.
Việc đánh giá thành quả quản lý ở trung tâm doanh thu thể hiện qua những chỉ
tiêu cho thấy hiệu suất tài chính của trung tâm doanh thu cơ bản sau:
Chênh lệch doanh thu Doanh thu có thể Doanh thu có thể
= -
có thể kiểm soát kiểm soát thực tế kiểm soát dự toán

Chênh lệch tỷ lệ lợi Lợi nhuận gộp dự

Lợi nhuận gộp thực tế
nhuận gộp trên doanh = - toán
thu Doanh thu ước tính(*) Doanh thu dự toán

65
 Khi đánh giá thành quả của các trung tâm doanh thu, cần quan tâm đến chi phí
của từng sản phẩm nhằm thúc đẩy các nhà quản trị ở trung tâm doanh thu lưu ý tối đa
hóa lợi nhuận gộp chứ không phải chỉ doanh thu. Nếu chỉ dựa vào doanh thu để đánh
giá, các nhà quản trị có thể tìm cách giảm giá để tăng doanh thu, hoặc thúc đẩy tiêu thụ
những mặt hàng có doanh thu lớn nhưng lợi nhuận thấp. Những hành vi như thế có thể
làm gia tăng doanh thu nhưng giảm lợi nhuận trên tổng thể công ty.
Trung tâm doanh thu được xem là đạt được thành quả tài chính trong việc đóng
góp vào mục tiêu chung của tổ chức khi đạt được mức chênh lệch doanh thu, chênh
lệch tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu dương. Ngược lại, nếu thành quả của trung tâm
doanh thu là các dấu hiệu chênh lệch âm thì đây là điều bất lợi. Dấu hiệu này thể hiện
một số biến cố bất thường về tình hình kiểm soát, thực hiện quá trình tiêu thụ về mặt
số lượng sản phẩm, giá cả, chính sách tiêu thụ tại trung tâm. Thông thường đây là
những biến cố phức tạp ảnh hưởng tổng hợp từ những nhân tố khách quan từ tình hình
thị trường, chính sách kinh tế của nhà nước, chính sách tiêu thụ của công ty, ... cần
phải xem xét một cách tổng hợp tránh những quy chụp, gán ghép dễ dẫn đến những
phản ứng tiêu cực.
(iii) Tổ chức phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý trung tâm lợi nhuận
Việc đánh giá thành quả quản lý ở trung tâm lợi nhuận là đánh giá biến động
mức lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch cả về số tuyệt đối và số tương đối, thể hiện
qua những chỉ tiêu cơ bản sau:
Lợi nhuận hoạt Lợi nhuận hoạt động
Chênh lệch lợi nhuận = động có thể kiểm - có thể kiểm soát dự
soát thực tế toán

Lợi nhuận hoạt động Lợi nhuận hoạt động có

Chênh lệch tỷ lệ lợi
= có thể kiểm soát thực tế - thể kiểm soát dự toán
nhuận trên vốn
Vốn hoạt động ước tính Vốn hoạt động dự toán
Đánh giá trách nhiệm quản lý của một trung tâm lợi nhuận sẽ trình bày các khoản
doanh thu, chi phí có thể kiểm soát dự toán và thực tế. Lợi nhuận được xác định là lợi
nhuận có thể kiểm soát, được tính toán dựa trên các chi phí cố định có thể kiểm soát,
chi phí cố định không thể kiểm soát sẽ không được trình bày

66
 Một dấu hiệu tích cực về thành quả của trung tâm lợi nhuận khi đạt được mức
chênh lệch dương về lợi nhuận, về tỷ lệ lợi nhuận trên vốn. Và ngược lại, nếu thành
quả của trung tâm là một dấu hiệu chênh lệch âm thì đây là dấu hiệu bất lợi mà nhà
quản lý cần phải giải thích những bất lợi về chi phí, doanh thu, về mức vốn phân cấp
cho quản lý, sử dụng.
(iiii) Tổ chức phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý trung tâm đầu tư
Một nhà quản trị tại trung tâm đầu tư có thể kiểm soát hoặc ảnh hưởng đáng kể đối
với các quỹ đầu tư sẵn có để sử dụng. Vì vậy, căn cứ chủ yếu để đánh giá hoạt động
của nhà quản trị tại trung tâm đầu tư là chỉ tiêu tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI). Tỷ suất
hoàn vốn đầu tư được xem như là một chỉ tiêu đánh giá hoạt động hữu ích vì nó phản
ánh hiệu quả của nhà quản trị trong việc sử dụng các tài sản theo sự sắp xếp của mình.
Ngoài ra, người ta còn có thể sử dụng chỉ tiêu thu nhập thặng dư (RI) và giá trị kinh tế
gia tăng (EVA) để đánh giá. Từ đó, KTTN sử dụng phương pháp phân tích chỉ tiêu,
phương pháp mô hình tài chính dupont và phương pháp so sánh để phân tích, đánh giá
hiệu suất quản lý trung tâm đầu tư:
Chênh lệch tỷ lệ Tỷ lệ hoàn vốn đầu Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
= -
hoàn vốn đầu tư (ROI) tư thực tế dự toán

Chênh lệch Lợi nhuận Lợi nhuận còn lại Lợi nhuận còn lại dự
= -
còn lại (RI) thực tế toán
Chênh lệch Giá trị Giá trị kinh tế tăng Giá trị kinh tế tăng
= -
kinh tế tăng thêm (EVA) thêm thực tế thêm dự toán
Khi phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý trung tâm đầu tư, dấu hiệu tích cực
về thành quả của trung tâm đầu tư khi đạt được mức chênh lệch dương về ROI, RI,
EVA. Và ngược lại, nếu thành quả của trung tâm là một dấu hiệu chênh lệch âm thì
đây là dấu hiệu bất lợi mà nhà quản lý cần phải giải thích những bất lợi về hiệu quả sử
dụng vốn đầu tư.
- Tổ chức cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm
Báo cáo KTTN chính là báo cáo về kết quả hoạt động cho mỗi cấp bậc của
trách nhiệm theo hệ thống tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Hệ thống báo cáo này
ghi nhận việc thực hiện mục tiêu và so sánh với mục tiêu được phân công của mỗi bộ

67
phận trong đơn vị. Sau đó hệ thống sẽ tổng hợp việc thực hiện mục tiêu của các cấp
dưới lên cấp cao hơn, và cứ thực hiện như vậy cho đến khi tổng hợp được việc thực
hiện mục tiêu của toàn doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu của toàn doanh nghiệp, và
tạo báo cáo thực hiện theo từng bộ phận và toàn doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa thông
tin thực hiện với mục tiêu dự toán sẽ giúp nhà quản trị đánh giá kết quả và hiệu quả
hoạt động của các cấp quản trị bộ phận. Ngoài ra, bên cạnh các báo cáo về các chỉ tiêu
tài chính, cần thiết phải xây dựng thêm các báo cáo phi tài chính để đánh giá toàn diện
thành quả của các bộ phận, đáp ứng xu thế hội nhập, phát triển bền vững.
+ Nguyên tắc lập báo cáo KTTN
Các báo cáo kế toán trách nhiệm cần dựa trên một số nguyên tắc chủ yếu như: Giới
hạn chỉ những dữ liệu có thể được kiểm soát bởi nhà quản trị của trung tâm trách
nhiệm nào đó; cung cấp dữ liệu dự toán chính xác và đáng tin cậy nhằm đo lường hoạt
động; nhấn mạnh vào những chênh lệch đáng kể giữa kết quả thực tế và mục tiêu kế
hoạch; báo cáo được soạn thảo cho việc đánh giá theo dự tính; được cung cấp vào
những khoảng thời gian thích hợp. Các báo cáo KTTN được thiết kế để đáp ứng nhu
cầu thông tin riêng biệt của từng nhà quản trị theo các trung tâm trách nhiệm, hệ thống
báo cáo KTTN có thể được theo bốn dạng chính (Phụ lục 1.7 Hệ thống báo cáo kế
toán trách nhiệm theo các trung tâm trách nhiệm).
+ Phương pháp lập và trình bày báo cáo kế toán trách nhiệm
(i) Báo cáo KTTN trung tâm chi phí
Báo cáo KTTN trung tâm chi phí là bảng so sánh chi phí có thể kiểm soát giữa
thực hiện với dự toán linh hoạt, và xác định mức chênh lệch giữa chi phí thực hiện so
với dự toán. Ngoài ra, các chênh lệch còn có thể được phân tích chi tiết tùy theo yêu
cầu quản lý thành các biến động theo các nhân tố cấu thành chi phí đó.
Các báo cáo của các trung tâm chi phí được trình bày theo các cấp quản lý tương
ứng với các bộ phận thuộc trung tâm. Báo cáo sẽ được thực hiện theo luồng thông tin
từ dưới lên trên và trách nhiệm chi tiết đến từng bộ phận sẽ tùy thuộc vào cơ cấu bộ
máy tổ chức quản lý của từng công ty. Báo cáo của cấp càng thấp sẽ càng chi tiết và
khi báo cáo lên trên cũng mang nội dung chỉ tiêu đó nhưng sẽ mang tính tổng hợp hơn
(ii) Báo cáo KTTN Trung tâm doanh thu

68
 Báo cáo KTTN trung tâm doanh thu là bảng so sánh giữa doanh thu thực kế và
doanh thu theo dự toán linh hoạt; đồng thời kèm theo phân tích ảnh hưởng của các
nhân tố như giá bán, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm, dịch vụ tiêu thụ,… đến sự
biến động của doanh thu. Tùy theo cơ cấu tổ chức quản lý trong mỗi doanh nghiệp mà
xác định đối tượng (người) chịu trách nhiệm cao nhất của trung tâm doanh thu (Phó
tổng giám đốc, Giám đốc, Trưởng đơn vị, bộ phận…). Và cũng tương tự như trung
tâm chi phí, mức độ chi tiết của báo cáo theo cấp độ quản lý sẽ tùy thuộc vào cơ cấu
bộ máy tổ chức quản lý của từng công ty. Đối với trung tâm doanh thu, tùy vào mức
độ kiểm soát của nhà quản trị đới với việc tạo ra doanh thu mà có thể chia ra thành 2
trường hợp: trường hợp nhà quản trị được toàn quyền quyết định giá bán và trường
hợp nhà quản trị không được toàn quyền quyết định giá bán.
Thứ nhất, trường hợp nhà quản trị được toàn quyền quyết định giá bán
Do toàn bộ chính sách giá được nhà quản trị trung tâm doanh thu đưa ra, nên khi
đưa ra báo cáo TTTN của các trung tâm doanh thu này cần thể hiện chi phí của từng
sản phẩm nhằm thúc đẩy các nhà quản trị ở trung tâm doanh thu, cần tối đa hóa lợi
nhuận gộp chứ không phải chỉ doanh thu.
Thứ hai, trường hợp nhà quản trị không được toàn quyền quyết định giá bán
Do chính sách giá được xác định bên ngoài trung tâm doanh thu (cấp công ty) do
đó trên báo cáo KTTN chỉ cần thể hiện trách nhiệm của các nhà quản trị trung tâm
doanh thu về số lượng và kết cấu mặt hàng bán ra.
(iii) Báo cáo KTTN Trung tâm lợi nhuận
Báo cáo KTTN trung tâm lợi nhuận là báo cáo nhằm đánh giá trách nhiệm của
trung tâm này dựa trên doanh thu, chi phí có thể kiểm soát, và lợi nhuận thường được
trình bày theo dạng lãi trên biến phí nhằm xác định số dư của từng bộ phận trong phạm
vi được phân cấp và kiểm soát về chi phí, doanh thu của họ; đồng thời qua đó cũng
đánh giá được phần đóng góp của từng bộ phận vào lợi nhuận chung của công ty. Để
đánh giá trách nhiệm của từng trung tâm lợi nhuận, có thể so sánh kết quả thực hiện
với dự toán linh hoạt.
Qua báo cáo KTTN trung tâm lợi nhuận, bằng việc so sánh thông tin thực tế với
thông tin dự toán, các nhà quản trị có thể biết được chênh lệch nào có lợi, chênh lệch

69
nào là bất lợi, chênh lệch nào do biến động của khối lượng hoạt động. Chênh lệch nào
do thành quả kiểm soát doanh thu và chi phí mang lại.
(iiii) Báo cáo KTTN Trung tâm đầu tư
Báo cáo KTTN trung tâm đầu tư là báo cáo thể hiện sự chênh lệch các chỉ tiêu cơ
bản như ROI, RI, EVA; Số liệu để đưa vào báo cáo KTTN chính là các báo cáo từ cấp
dưới lên bao gồm báo cáo về chi phí, doanh thu, lợi nhuận và vốn đầu tư. Để đánh giá
trách nhiệm của từng trung tâm đầu tư, ta có thể so sánh kết quả thực hiện với dự toán
linh hoạt
+ Thời điểm báo cáo kế toán trách nhiệm
Báo cáo KTQT nói chung, báo cáo KTTN nói riêng phải được thực hiện một
cách thường xuyên (theo yêu cầu quản trị) thì mới có cơ sở để tìm ra xu hướng phát
triển đối với các yếu tố trong hoạt động của bộ phận cũng như toàn đơn vị, cung cấp
thông tin một cách kịp thời cho các nhà quản trị các cấp có những điều chỉnh kịp thời
nhằm tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, bất cứ thời điểm nào khi nhà
quản trị các cấp có nhu cầu thông tin để ra quyết định, báo cáo KTTN cần được lập
theo nhu cầu thông tin cụ thể theo yêu cầu.
Như vậy, báo cáo đánh giá hiệu suất quản lý rất cần thiết cho các nhà quản lý
trong việc phân tích hoạt động của các bộ phận trong tổ chức, đánh giá thành quả của
bộ phận và người quản lý của từng bộ phận, cũng như trên phạm vi hoạt động toàn
doanh nghiệp. Thông qua phân tích báo cáo đánh gí hiệu suất quản lý có thể xác định
được mặt tồn tại và các khả năng còn tiềm ẩn ở từng bộ phận trong tổ chức, từ đó đề ra
các biện pháp khắc phục, các phương án hoạt động cũng như các quyết định kinh tế
thích hợp.
1.2.2.4. Tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý
Tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý là một nội dung quan
trọng trong việc tổ chức KTTN trong các DN. Việc tổ chức hệ thống khen thưởng tốt
sẽ giúp cho DN có được sự cố gắng, nỗ lực của các nhà quản trị các cấp trong việc
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống khen thưởng là một phần quan trọng
trong chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức. Mô hình phần thưởng truyền thống
không còn hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày nay. Các tổ chức hiện đại phải
tổ chức thiết kế hệ thống khen thưởng kết hợp với chiến lược tổ chức của họ để đạt

70
được mức hiệu suất cao hơn ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Một hệ thống khen
thưởng phù hợp có thể giúp tổ chức cung cấp đúng số lượng, đến đúng người, vào
đúng thời điểm, vì những lý do đúng đắn (Gross và cộng sự , 2004)
Bên cạnh các hình thức khen thưởng, các doanh nghiệp cũng cần đưa ra các
hình thức kỷ luật nhằm nâng cao trách nhiệm của các nhà quản trị khi chưa đạt được
kết quả quản lý và hạn chế những hành động vì lợi ích cá nhân hoặc không tuân thủ
quy định chung.
Các hình thức khen thưởng theo trách nhiệm quản lý
Phần thưởng quản lý thường xuyên bao gồm các ưu đãi gắn liền với hiệu suất.
Mục tiêu là để khuyến khích các nhà quản lý sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất của công
ty. Bố trí phần thưởng quản lý để khuyến khích các nhà quản lý hướng đến và thực
hiện mục tiêu chung của toàn công ty là một vấn đề quan trọng. Khen thưởng quản lý
bao gồm tăng lương, tiền thưởng dựa trên thu nhập được báo cáo, lựa chọn cổ phiếu và
phần thưởng không dùng tiền mặt (D Hansen, 2006).
- Khen thưởng bằng tiền
Khen thưởng bằng tiền mặt bao gồm tiền lương và tiền thưởng. Một cách mà
một công ty có thể thưởng cho hiệu suất quản lý tốt là bằng cách tăng lương định kỳ.
Tuy nhiên, tiền thưởng mang tính chất linh hoạt hơn là tăng lương. Nhiều công ty sử
dụng kết hợp tiền lương và tiền thưởng để thực hiện phần thưởng bằng cách giữ mức
lương khá công bằng và cho phép tiền thưởng dao động với thu nhập được báo cáo.
Phần thưởng của người quản lý có thể gắn liền với thu nhập ròng của bộ phận để thúc
đẩy họ tăng thu nhập ròng. Tuy nhiên, khi xây dựng hệ thống phần thưởng doanh
nghiệp cần cân nhắc kỹ những tích cực và tiêu cực từ những chính sách cụ thể, cần san
sẻ rủi ro từ chủ sở hữu sang các nhà quản lý doanh nghiệp (D Hansen, 2006).
Lương thưởng dưới dạng tiền mặt được phát tại thời điểm kết thúc kì kế toán.
Lợi nhuận của doanh nghiệp và hiệu suất làm việc của từng cá nhân là những cơ sở
phổ biến nhất để quyết định số thưởng. Những phần thưởng này được trao cho các
giám đốc điều hành dựa trên hiệu suât làm việc của họ trong một năm. Do đó, những
phần thưởng cho hiệu suất làm việc trong ngắn hạn gây ra sự nguy hiểm cho công ty
trong dài hạn vì những giám đốc điều hành giờ đây sẽ quan tâm đên kết quả trong
ngắn hạn, vốn ảnh hưởng tới lợi ích lâu dài của công ty (Kaplan, 2015).

71
 - Khen thưởng bằng cổ phiếu
Thưởng dựa trên cổ phiếu là sự gắn kết nhà quản lý là một phần của công ty.
Về mặt lý thuyết, giá trị phần thưởng sẽ tăng giá trị khi công ty hoạt động tốt và
giảm khi công ty hoạt động kém. Như vậy, điều này sẽ khiến cho chủ sở hữu và nhà
quản lý có cùng mục tiêu. Tuy nhiên, hạn chế của điều này là giá cổ phiếu có thể
giảm vì lý do vượt ra ngoài sự kiểm soát của các nhà quản lý. Khi giá cổ phiếu giảm,
các nhà quản lý lo lắng về tinh thần của nhân viên. Để giữ tinh thần cao, công ty tạo
ra một quỹ tiền thưởng được phân phối để đáp ứng các mục tiêu bán hàng và thu
nhập. Các công ty thường xuyên cung cấp các tùy chọn chứng khoán cho người quản
lý. Tùy chọn cổ phiếu là quyền mua một số lượng cổ phần nhất định của cổ phiếu của
công ty, ở một mức giá cụ thể và sau một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của
việc trao các lựa chọn cổ phiếu là khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào dài
hạn. Giá cổ phiếu tùy chọn thường được đặt xấp xỉ theo giá thị trường tại thời điểm
phát hành. Sau đó, nếu giá cổ phiếu tăng trong tương lai, người quản lý có thể thực
hiện lựa chọn, do đó mua cổ phiếu ở mức giá thấp hơn thị trường và nhận được lợi
tức ngay lập tức (D Hansen, 2006).
Quyền mua cổ phiếu cung cấp cho các giám đốc điều hành quyền được mua cổ
phiếu của công ty tại một thời điểm xác thực trong tương lai, tại một giá xác định tại
thời điểm quyền mua được cung cấp. Quyền mua cổ phiếu được tạo ra với mục đích
thúc đẩy động lực để các giám đốc điều hành làm việc mà những nhà đầu tư cảm thấy
có giá trị để từ đó họ sẽ chào giá của cổ phiếu cao lên, giúp cho việc tăng giá trị của
quyền mua cổ phiếu. Vì những lí do thuế và khuyến khích, giá quyền chọn nên lớn
hơn giá hiện tại của cổ phiếu. Với quyền mua cổ phiếu, các giám đốc sẽ được cho là sẽ
nỗ lực làm tăng giá cổ phiếu trong tương lai hơn là chú trọng vào lợi nhuận trong ngắn
hạn. Quyền mua cổ phiếu đồng thời là một lựa chọn mà gần như không có nhược điểm
(vì giám đốc điều hành thực chất không sở hữu cổ phiếu) và tiềm năng phát triển
không giới hạn. Chính vì vậy, các giám đốc điều hành có thể được khuyến khích để
giảm thiểu thái độ ngại rủi ro mà sẽ không thực hiện các dự án có rủi ro cao cùng với
phần thưởng lớn. (Kaplan, 2015)
- Khen thưởng dựa trên thu nhập, báo cáo

72
 Mục tiêu cơ bản của một công ty sử dụng phần thưởng dựa trên thu nhập là sự
tương đồng mục tiêu giữa chủ sở hữu và người quản lý. Trong phạm vi mà các chủ sở
hữu của công ty muốn thu nhập ròng và giá cổ phiếu tăng lên, thì việc phần thưởng
cho quản lý dựa trên các khoản tăng này sẽ giúp khuyến khích những nỗ lực quản lý
theo hướng đó. Tuy nhiên, nhà quản lý có thể tăng các biện pháp ngắn hạn bằng cách
sử dụng các biện pháp dài hạn, như: giữ mức thu nhập ròng cao bằng cách từ chối đầu
tư vào các thiết bị hiện đại và hiệu quả hơn; thay đổi các phương pháp kế toán
(phương pháp khấu hao, phương pháp tính giá hàng tồn kho,..); thay đổi thu nhập các
năm để gia tăng lợi nhuận…Như vậy, với cách trả thưởng dựa trên thu nhập, báo cáo
khuyến khích các nhà quản lý phụ trách theo định hướng ngắn hạn (D Hansen, 2006).
- Khen thưởng không bằng tiền
Khen thưởng không bằng tiền là một phần quan trọng của cơ cấu phần thưởng
quản lý. Có rất nhiều hình thức khen thưởng không bằng tiền, như: nhà quản lý có thể
có quyền tự chủ trong việc thực hiện công việc kinh doanh hằng ngày; có các trợ lý
đắc lực; công cụ hữu hiệu để hỗ trợ giải quyết công việc… (D Hansen, 2006)
Phần thưởng có thể là tiền mặt hoặc tương đương tiền hoặc có thể là đặc quyền
hoặc những quyền lợi khác. Đặc quyền có thể tồn tại dưới nhiều dạng. Theo kết quả
của những cuộc khảo sát trong thực tế, những khoản đặc quyền phổ biến nhất trong
thực tế là những kì nghỉ du lịch, chỗ để xe ưu tiên, bảo hiểm thân thể, thẻ thành viên
câu lạc bộ, gói bảo hiểm sức khỏe đặc biệt. Trong một số trường hợp đặc biệt, những
đặc quyền được cung cấp tùy thuộc vào vị trí trong công ty. Nói theo một các khác,
đặc quyền được trao dựa trên một bảng đánh giá hiệu suất không chính thức.Việc trao
những đặc quyền , như là đi du lịch, có thể gắn trực tiếp tới kết quả đánh giá hiệu suất
chính thức, thường là dưới dạng 1 cuộc thi. Những phần thưởng phi tiền tệ khác bao
gồm sự công nhận chính thức dưới dạng một hoặc là một chiến tích; sự công nhận
không chính thức dưới dạng lời mời xã hội từ những giám đốc điều hành lâu năm.
Những nhà quản lí cấp cao thường thưởng dựa trên những đánh giá hiệu suất không
chính thức (Kaplan, 2015)
Việc lựa chọn hình thức khen thưởng nào trong doanh nghiệp đều phải xuất
phát từ mức độ thực hiện KTTN trong từng doanh nghiệp; phải phù hợp với đặc điểm
tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý tại doanh nghiệp và quan trong nhất là

73
phải hướng đến mục tiêu khuyến khích các nhà quản lý sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất
của doanh nghiệp.
Các hình thức kỷ luật theo trách nhiệm quản lý
Một tổ chức/ doanh nghiệp không thể đạt mục tiêu doanh thu, lợi nhuận nếu nhà
quản lý các cấp không bám sát kế hoạch, chiến lược đặt ra, có trách nhiệm cam kết
trong công việc và tuân thủ quy trình lao động. Bên canh hệ thống khen thưởng, hệ
thống kỷ luật theo trách nhiệm quản lý sẽ Tăng cường hiệu suất làm việc của nhà quản
trị các cấp trong DN, đồng thời giúp họ có động lực rèn luyện năng lực bản thân.
Kỷ luật có thể được tạo dựng dưới nhiều hình thức, tùy thuộc vào vấn đề, mức
độ và tần suất xảy ra. Những điều này được thống nhất bởi lãnh đạo cấp cao và có hiệu
lực trong phạm vi riêng doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, có những quy định được pháp luật
bao quát rộng rãi về quyền hạn và lợi ích của cả hai phía - doanh nghiệp và người lao
động như Bộ Luật Lao Động được Quốc hội thông qua năm 2012 bao gồm 242 điều
luật áp dụng cho mọi đối tượng là người lao động Việt Nam; người học nghề, tập nghề
và người lao động khác; người sử dụng lao động; người lao động nước ngoài làm việc
tại Việt Nam và các cơ quan, tổ chức, cá nhân khác có liên quan trực tiếp đến quan hệ
lao động. Khi áp dụng các hình thức kỷ luật DN cần nắm rõ các điều luật này nhằm chủ
động tránh được mọi rắc rối liên quan tới vấn đề pháp lý. Một số hình thức kỷ luật theo
trách nhiệm quản lý có thể áp dụng trong doanh nghiệp như:
Suy cho cùng, mục đích của kỷ luật là mong muốn nhân viên thay đổi hiệu suất
làm việc, cống hiến và hành vi hiện tại. Điều này yêu cầu nhân viên phải nhận thức
được hiệu suất, sự cống hiến và các chuẩn mực hành vi hiện tại của mình đang như thế
nào so với mong muốn của tổ chức.
- Kỷ luật nhẹ
+ Khiển trách
Hình thức khiển trách có thể được thực hiện dưới hình thức khiển trách bằng
miệng hoặc khiển trách bằng văn bản. Khi kết quả quản lý dưới mức dự toán do một số
nguyên nhân thuộc về trách nhiệm quản lý lần đầu tiên thì có thể đưa ra lời cảnh cáo
bằng cách bày tỏ sự không tán thành của nhà quản lý cấp cao trong hành vi của nhà
quản lý cấp thấp hơn. Cảnh báo bằng lời nói phải luôn luôn được thực hiện một cách

74
bình tĩnh, khách quan và riêng tư. Buổi nói chuyện nên được ghi lại bằng một văn bản
chính thức
Khiển trách bằng văn bản bước thứ hai của hình thức khiển trách bằng lời nói.
Người quản lý cấp cao gửi một văn bản cảnh cáo đến cấp thấp hơn khi kết quả quản lý
của họ thấp hơn dự toán từ hai lần trở lên do một số nguyên nhân thuộc về trách nhiệm
quản lý và yêu cầu họ giải thích cụ thể về trách nhiệm quản lý của mình (trực tiếp bằng
lời hoặc văn bản trả lời). Một bản sao tường trình sẽ được gửi đến phòng nhân sự. Đây
là quy trình phổ biến ở nhiều tổ chức.
+ Kỷ luật bằng cách đình chỉ
Được áp dụng với các hành vi vi phạm nghiêm trọng về trách nhiệm quản lý.
Việc đình chỉ có thể kéo dài một vài ngày. Một số nhà lãnh đạo cấp cao sẽ áp dụng
đình chỉ ngay từ đầu tiên vi phạm và sa thải nhà quản lý cấp thấp hơn ở lần vi phạm
tiếp theo, trong khi những người khác sẽ cho họ cải thiện hiệu suất và hành vi với
nhiều lần đình chỉ, lần sau lại lâu hơn và cuối cùng mới là sa thải.
+ Mất đặc quyền
Một số đặc quyền như ưu tiên phân công công việc, nghỉ phép, giờ giấc linh hoạt,
lựa chọn thiết bị làm việc,... có thể bị thu hồi trong một khoảng thời gian nhất định.
+ Phạt tiền
Một khoản khấu trừ được áp dụng cho một số hành vi vi phạm gây ra thiệt hại
hàng hóa, máy móc, hay một số tài sản của công ty hay đền bù số tiền bị mất do hạch
toán sai.
+ Chuyển đơn vị công tác
Một nhà quản lý cũng có thể được thuyên chuyển đến một nơi xa hơn hoặc một
bộ phận khác do hành vi của mình. Việc này chắc chắn đã được trao đổi bởi các đơn vị
hoạt động với nhau trong một mạng lưới các chi nhánh. Các tổ chức phi chính phủ rất
hay áp dụng hình thức kỷ luật này.
- Kỷ luật nghiêm trọng
+ Cắt giảm lương
Việc cắt giảm lương của nhà quản lý các cấp áp dụng đối với các hành vi vi
phạm liên quan đến thiệt hại hoặc mất mát tài sản. Các khoản lỗ được thu hồi từ tiền
lương của họ.

75
+ Giáng chức
Khi nhà quản lý các cấp chứng tỏ mình không phù hợp với công việc hiện tại
mình đang nắm giữ, họ bị hạ cấp xuống một công việc thấp hơn với mức lương và
trách nhiệm thấp hơn. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng về tinh thần và động lực của
nhân viên.
+ Đình chỉ tạm thời chờ kết luận từ điều tra
Hình thức này được áp dụng cho hành vi nghiêm trọng. Tiền lương thường
xuyên bị giữ lại trong suốt thời gian điều tra. Việc đình chỉ thậm chí có thể kéo dài hơn
vài tháng cho đến khi hoàn thành cuộc điều tra. Nhân viên chỉ được trợ cấp sinh hoạt
phí trong thời gian đình chỉ.
+ Sa thải
Dành cho hành vi vi phạm nghiêm trọng liên quan đến liêm chính, đạo đức nghề
nghiệp,.. Việc sa thải cũng đi liền với việc danh tiếng bị ảnh hưởng, họ có thể sẽ gặp
khó khăn khi xin việc ở nơi khác. Trước khi quyết định sa thải một nhân viên, quản lý
cần xem lại hồ sơ nhân sự và tất cả các tài liệu liên quan để xác định việc sa thải có
thực sự cần thiết không. Ngoài ra cần đảm bảo rằng các nhân viên có vị trí tương tự
cũng được áp dụng khung kỷ luật tương tự trong quá khứ.
Việc áp dụng hình thức kỷ luật trong doanh nghiệp không đồng nghĩa với một
chế tài xử phạt hay phong cách lãnh đạo chuyên chế (authority-culture). Nó đề cập tới
việc làm thế nào để xây dựng được một môi trường làm việc an toàn và thoải mái cho
cả nhân viên và nhà quản lý. Kỷ luật doanh nghiệp hoạt động tốt nhất khi đã có sẵn
niềm tin giữa nhà quản lý và nhân viên. Nền tảng này khởi nguồn từ những cuộc giao
tiếp rõ ràng và được trau dồi xuyên suốt quá trình làm việc chung trong doanh nghiệp.
Để duy trì trật tự và sự tôn trọng lẫn nhau tại nơi làm việc, một doanh nghiệp cần thiết
phải tạo dựng một kỷ luật doanh nghiệp đầy đủ, rõ ràng, hữu ích, chính thống và tuân
thủ theo quy định của pháp luật.
1.2.2.5 Tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách nhiệm
Tổ chức bộ máy nhân sự
Căn cứ vào các nội dung tổ chức KTTN, có thể thấy rằng các bộ phận kế trong
bộ máy kế toán có liên quan đến việc thực hiện tổ chức KTTN là kế toán chi phí, giá
thành; kế toán doanh thu và xác định kết quả kinh doanh; kế toán tổng hợp và một số
bộ phận có liên quan khác. Các bộ phận này sẽ thực hiện các chức năng chủ yếu là xây

76
dựng dự toán; thu thập, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin KTTN cho các nhà quản
trị trong việc ra quyết định.
Để việc áp dụng KTTN trong doanh nghiệp phát huy được hiệu quả tối đa, các
nhà quản trị phải lựa chọn được một bộ máy tổ chức kế toán quản trị phù hợp với đặc
điểm tổ chức quản lý, đặc điểm hoạt động kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp.
Đồng thời phải phù hợp trình độ phát triển của khoa học công nghệ. Bộ máy kế toán
này phải gọn nhẹ, khoa học, hợp lý và phát huy hiệu quả cao trong việc cung cấp thông
tin cho nhà quản trị.
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 với các ứng dụng vạn vật, lưu trữ dữ liệu quy
mô lớn, điện toán đám mây, việc phát triển hệ thống trí tuệ nhân tạo, vạn vật kết nối
trên toàn thế giới… sẽ mở ra cơ hội tốt cho lĩnh vực kế toán, kiểm toán tiếp cận những
phần mềm kế toán tiện ích, chi phí phù hợp, giúp sử dụng hiệu quả nguồn lực. Trí tuệ
nhân tạo có thể làm những công việc thủ công của kế toán, kiểm toán như thu thập, xử
lý, tính toán số liệu, tuy nhiên với các công đoạn như phân tích, xử lý tình huống thì
luôn cần có sự tham gia của con người. Có thể đánh giá, Trí tuệ nhân tạo dù không
thay thế được hoàn toàn con người nhưng nó đang làm thay đổi rất lớn đến môi
trường, hoàn cảnh, hiệu quả của hoạt động kế toán, kiểm toán. Do đó, có thể nói rằng
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ tác động không nhỏ tới việc tổ chức nhân sự kế
toán nói chung, nhân sự KTTN nói riêng. Theo đó, số lượng nhân viên kế toán trong
bộ máy sẽ giảm xuống, đồng thời trình độ của họ sẽ phải nâng cao để đáp ứng được
yêu cầu ngày càng gia tăng của công việc kế toán.
Tùy theo nhu cầu thông tin KTTN của nhà quản trị mà nhân sự kế toán có thể
được tổ chức dưới dạng kết hợp, tách rời hay hỗn hợp với kế toán tài chính.
- Mô hình kết hợp
Theo mô hình tổ chức KTQT và KTTC kết hợp, các kế toán viên thực hiện đồng
thời đảm nhiệm hai nhiệm vụ: phân tích, xử lý tình huống của cả KTTC và KTTN. Mô
hình này có ưu điểm là kết hợp chặt chẽ thông tin KTTC và thông tin KTTN, tiết kiệm
được chi phí, thông tin được cung cấp nhanh chóng. Tuy nhiên mô hình này có hạn
chế là chưa chuyên môn hóa theo các bộ phận kế toán.
Phân công lao động kế toán trong mô hình kết hợp có thể được thực hiện như sau:
+ Bộ phận kế toán chi phí và giá thành thực nhiệm vụ :

77
 (i) Nhiệm vụ về KTTC: ghi sổ kế toán tổng hợp và sổ kế toán chi tiết chi phí
SXKD, tính giá thành sản phẩm theo từng loại sản phẩm nhằm cung cấp các số liệu
tổng hợp phục vụ cho việc lập BCTC về các chỉ tiêu chi phí và giá thành.
(ii) Nhiệm vụ về KTTN: Căn cứ vào yêu cầu quản lý cụ thể để thực hiện các
công việc sau: Lựa chọn phương pháp tập hợp chi phí, lập dự toán chi phí SXKD theo
từng sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm, từng TTTN ; phân loại chi phí theo tiêu chuẩn
phù hợp với yêu cầu quản trị; lựa chọn tiêu chuẩn phân bổ chi phí và tính toán, phân
bổ chi phí cho các đối tượng tập hợp chi phí; lập kế hoạch giá thành theo công việc,
theo địa điểm kinh doanh, theo TTTN; Mở sổ kế toán thu nhận, ghi chép cụ thể, chi
tiết các số liệu liên quan để đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà quản trị các cấp
trong doanh nghiệp; cung cấp số liệu cho việc lập báo cáo KTTN về các chỉ tiêu liên
quan đến chi phí sản xuất và giá thành
+ Bộ phận kế toán doanh thu và kết quả kinh doanh:
(i) Nhiệm vụ về KTTC: thực hiện ghi chép đầy đủ, kịp thời, chính xác các khoản
doanh thu, giảm trừ doanh thu, chi phí và kết quả của từng hoạt động, đồng thời giám
sát tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước và tình hình phân phối kết quả các hoạt
động.
(ii) Nhiệm vụ về KTTN: căn cứ mục tiêu và yêu cầu quản lý để thực hiện các nội
dung như: Tổ chức xây dựng mô hình tài khoản, sổ kế toán và báo cáo bán hàng một
cách liên hoàn và linh hoạt theo từng phương thức bán hàng và thanh toán tiền, theo
từng bộ phận bán hàng, theo từng nhóm sản phẩm, từng TTTN ; lập các dự toán về
CPBH, CPQLDN, dự toán về tiêu thụ và kết quả kinh doanh theo các TTTN ; tiến
hành phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp các báo cáo KTTN có liên
quan.
+ Bộ phận kế toán nguồn vốn - đầu tư:
(i) Nhiệm vụ về KTTC : Ghi sổ kế toán tổng hợp và chi tiết về các loại nguồn
vốn, các khoản đầu tư, góp vốn vào các công ty con trong tập đoàn cũng như các công
ty liên kết, liên doanh hoặc các khoản đầu tư khác, từ đó cung cấp số liệu tổng hợp để
lập BCTC về các chỉ tiêu này.
(ii) Nhiệm vụ về KTTN: căn cứ vào yêu cầu quản lý các loại nguồn vốn, các
khoản đầu tư để mở sổ thu nhận, xử lý và cung cấp số liệu phục vụ cho việc đánh giá

78
trách nhiệm quản lý và đưa ra báo cáo KTTN liên quan đến trung tâm đầu tư.
- Mô hình tách biệt:
Theo mô hình tổ chức KTQT và KTTC tách biệt, các kế toán viên thực hiện các
nội dung KTTN sẽ độc lập với các kế toán viên KTTC. Mô hình này thường được áp
dụng tại các DN có quy mô lớn, số lượng các nghiệp vụ kinh tế phát sinh với tần suất
phát sinh nhiều, kinh doanh đa ngành, đa nghề. Mô hình này có ưu điểm là tách biệt
thông tin KTTC độc lập với KTQT theo hướng cả hai đều có thể chuyên môn hóa, tuy
nhiên để thực hiện được mô hình này thì chi phí vận hành cũng tương đối lớn.
- Mô hình hỗn hợp:
Tổ chức bộ máy KTQT hỗn hợp là mô hình kết hợp giữa hai mô hình trên, trong đó
một số nội dung KTTN sẽ được thực hiện kết hợp và một số nội dung sẽ được tổ chức
tách rời với KTTC. Tổ chức KTTN có thể do các chuyên gia KTTN đảm nhiệm còn
KTTC do những chuyên gia KTTC đảm nhiệm hoặc có thể đi thuê các công ty kinh
doanh hành nghề kế toán và kiểm toán. Mô hình này có tính linh hoạt cao, có khả năng
cung cấp thông tin KTTN phục vụ quản trị doanh nghiệp nhưng cũng đảm bảo tính
chuyên môn hóa của mô hình.
Dù lựa chọn mô hình tổ chức nào, bộ máy tổ chức KTQT trong các DN cũng
phải hoạt động có hiệu quả, sắp xếp nhân sự khoa học và đảm bảo ứng dụng được
công nghệ trong công tác kế toán. Thông thường trong bộ máy kế toán KTTN được tổ
chức theo ba bộ phận cơ bản: Bộ phận dự toán, định mức; bộ phận tổng hợp, phân tích,
đánh giá; bộ phận tư vấn, ra quyết định.
Tổ chức phương tiện
Để tiến hành thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin KTTN, Người làm kế toán có
thể sử dụng các phương tiện hỗ trợ để nâng cao hiệu quả trong quá trình thu nhận và xử
lý. Các phương tiện hỗ trợ có thể là các phần mềm thông dụng như excel hoặc các phần
mềm kế toán chuyên dụng được tích hợp KTTC và KTQT.
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 không những tác động đến việc tổ chức nhân
sự kế toán mà còn tác động mạnh mẽ đến việc tổ chức quy trình kế toán, tổ chức quá
trình thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin KTTN. Hiện nay, việc ứng dụng các thành
tựu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 vào lĩnh vực kế toán quản trị đã và đang trở
thành xu hướng tất yếu. Trong bối cảnh bùng đó, phương thức KTQT truyền thống

79
đang dần không còn phù hợp, mà thay vào đó là sự kết hợp chặt chẽ, không thể tách
rời giữa công nghệ và KTQT, KTTN.
Việc ứng dụng Internet kết nối vạn vật, lưu trữ và phân tích thông tin trên nền
tảng tự động hóa và trí tuệ nhân tạo trong kế toán giúp cho việc thu thập, tính toán và
báo cáo dữ liệu đơn giản và nhanh chóng hơn. Với các phần mềm được tích hợp
KTTC và KTQT và được kết nối với các bộ phận khác nhau trong một tổ chức. Bất kỳ
bộ phận nào trong tổ chức cũng có thể cập nhật các dữ liệu có liên quan đến bộ phận
mình phụ trách. Bộ phận kế toán sẽ là những đầu mối cài đặt, mã hóa các thông tin có
liên quan. Từ thông tin được cập nhật, phần mềm sẽ tự động sẽ xử lý dữ liệu dựa trên
nền tảng trí tuệ nhân tạo để cho các thông tin đầu ra dưới dạng các báo cáo có thể so
sánh được.
Một số lợi ích của việc ứng dụng CNTT vào thu nhận, xử lý và cung cấp thông
tin kế toán trách nhiệm:
- Lợi ích về thu nhận dữ liệu: KTTN trong môi trường CNTT đa dạng về nội
dung, hình thức và thao tác nhập liệu. Về nội dung thu thập, từ dữ liệu kế toán chủ yếu
là dữ liệu tài chính nay đa dạng hơn nội dung thu thập cả tài chính và phi tài chính.
Ngoài cách thức thu thập thông qua chứng từ, điện thoại, fax còn có thể sử dụng hỗ trợ
của thiết bị như: Máy quét mã vạch, trao đổi dữ liệu điện tử, dữ liệu lấy từ hệ thống
khác, chứng từ điện tử. Ngoài nhập liệu kế toán qua bàn phím, kế toán còn được hỗ trợ
kỹ thuật nhập khẩu dữ liệu một cách nhanh chóng.
- Lợi ích xử lý dữ liệu: Việc tổ chức KTTN theo hướng mở cho phép tích hợp
với các hệ thống khác trong toàn DN như: Một bút toán thay đổi có thể ảnh hưởng đến
hệ thống kế toán nói riêng và toàn hệ thống nói chung, ngược lại xử lý kế toán cũng
được cập nhật khi các phân hệ khác thay đổi như: bán hàng, mua hàng, nhân sự, sản
xuất…Một số chức năng được thực hiện tự động bằng robot automation. Các bút toán
lặp đi lặp lại và tốn công sức của con người thì máy móc đã hỗ trợ rất hiệu quả, nâng
cao công tác quản trị giảm thiểu sai sót khi làm bằng thủ công.
Với sự tích hợp KTTN và công nghệ thông tin, việc cung cấp hỗ trợ ra quyết
định đa dạng, nhanh chóng chính xác trên các mặt: Nội dung, hình thức, thời gian và
đối tượng cung cấp và sử dụng thông tin. Thông tin cung cấp bao gồm cả thông tin tài
chính và phi tài chính. Thông tin được cung cấp thống nhất, đầy đủ và liên tục. Do tổ

80
chức dữ liệu mang tính tập trung nên cho phép cung cấp thông tin ở nhiều mức độ
khác nhau: KTTN cũng được thực hiện một cách linh hoạt tùy theo đối tượng và đa
dạng về hình thức, đồng thời có thể truy xuất từ nhiều nơi khác nhau nhờ công nghệ
điện toán đám mây…
Việc áp dụng CNTT vào KTTN giúp cho quá trình kế toán trở nên thuận tiện
hơn, giảm chi phí cho doanh nghiệp, tiết kiểm thời gian, sức lực cho quá trình xử lý
bằng việc sử dụng các hệ thống quản trị EPR hiện đại, ứng dụng trí tuệ nhân tạo
Watson Analytics, Robot Automation….
Bên cạnh những lợi ích mà công nghệ đưa lại, tính bảo mật của thông tin cũng là một
vấn đề quan trọng cần lưu ý với người làm kế toán.Với rất nhiều các sự việc gần đây
xảy ra với các công ty, đặc biệt là các công ty chuyên cung cấp dịch vụ mạng xã hội
như Facebook, Twister…, các thông tin cá nhân của những người sử dụng đã bị bán
hoặc bị tiết lộ ra ngoài. Điều này ảnh hưởng rất đến quyền riêng tư của người sử dụng.
Do vậy cần phải thiết lập các quy trình kiểm soát kế toán, cũng như các biện pháp
nhằm bảo vệ các phần mềm, phần cứng và dữ liệu.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH
NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
Trong những thập kỷ gần đây, KTQT và KTTN đã khẳng định được vai trò
quan trọng trong tổ chức kinh tế nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng. KTQT là
một công cụ đắc lực và hữu ích đối với nhà quản lý tại các DN. Việc tổ chức áp dụng
KTQT, KTTN nói riêng của các DN tại Việt Nam còn khá nhiều hạn chế, cần phải
được nghiên cứu và áp dụng. Việc tổ chức các công cụ quản trị hiện đại sẽ giúp cho
các doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ( Đoàn Ngọc Phi Anh, 2016), tuy nhiên những nhân tố nào tác động đến
việc tổ chức các công cụ này? Vẫn là những câu hỏi còn gây nhiều tranh cãi trong
nghiên cứu và thực tiễn.
1.3.1. Các lý thuyết nền liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức kế
toán trách nhiệm.
Trong nghiên cứu này, các lý thuyết nền được đưa ra nhằm xây dựng cơ sở
khoa học cho quá trình triển khai xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến tổ chức KTTN trong các doanh nghiệp. Các lý thuyết nền này đã được các tác giả

81
trước đây nghiên cứu và làm cơ sở đề xuất cho mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến tổ chức, vận dụng KTQT, KTTN trong các doanh nghiệp.
1.3.1.1. Lý thuyết dự phòng
Các nhà nghiên cứu lý thuyết tổ chức truyền thống tin rằng có thể xác định
được cấu trúc tối ưu cho tất cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong thực tế cơ cấu tổ chức có
sự thay đổi đáng kể. Các nhà lý thuyết đương đại cho rằng không có duy nhất một cơ
cấu tổ chức "tốt nhất" cho các tổ chức. Hiệu suất của một tổ chức phụ thuộc vào sự
phù hợp với cơ cấu tổ chức của nó và các biến theo ngữ cảnh như môi trường, chiến
lược, công nghệ, quy mô, văn hóa (Chenhall, 2006). Các lý thuyết phù hợp giữa cơ cấu
tổ chức và các biến theo ngữ cảnh được gọi chung là lý thuyết dự phòng.
Theo lý thuyết dự phòng, KTQT được coi là thành phần của cơ cấu tổ
chức.Việc thông qua lý thuyết dự phòng để nghiên cứu KTQT là quá trình điều chỉnh
sự phù hợp giữa KTQT cụ thể với các biến theo ngữ cảnh trong một tổ chức. Các biến
như môi trường bên ngoài, công nghệ, cơ cấu tổ chức và quy mô đã được nghiên cứu
bởi các nhà nghiên cứu KTQT (D. T. Otley, 1980; Waterhouse & Tiessen, 1978). Lý
thuyết dự phòng có tầm quan trọng đáng kể để nghiên cứu KTQT vì nó đã thống trị kế
toán hành vi từ năm 1975. Hơn nữa, lý thuyết dự phòng được sử dụng phổ biến trong
các nghiên cứu về KTQT (D. T. Otley, 1980)
Lý thuyết dự phòng nghiên cứu KTQT DN trong mối quan hệ tương tác với
môi trường hoạt động của DN. Nói cách khác một hệ thống KTQT thích hợp với DN
phụ thuộc vào đặc điểm DN và môi trường DN đó đang hoạt động. Điều này cho thấy
không thể xây dựng một mô hình KTQT nói chung hay KTTN nói riêng thành một
khuôn mẫu áp dụng cho tất cả các DN Việt Nam mà việc vận dụng KTQT, KTTN vào
DN phải tùy thuộc vào đặc thù từng ngành, từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh, đồng
thời phải phù hợp với cơ cấu tổ chức, quy mô DN, trình độ công nghệ sản xuất và
chiến lược tổ chức trong từng giai đoạn. Điều này có nghĩa là việc xây dựng một hệ
thống KTQT hiệu quả phải thích hợp với từng DN, với môi trường bên trong và bên
ngoài mà DN đó đang hoạt động.
Lý thuyết dự phòng được đưa ra làm cơ sở của việc đề xuất một số nhân tố
ảnh hưởng đến tố chức KTTN liên quan đến đặc điểm DN và môi trường DN đó
đang hoạt động như: Quy mô doanh nghiệp, phân cấp quản lý, chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.

82
1.3.1.2. Lý thuyết chấp nhận công nghệ
TAM (Technology Acceptance Model: Mô hình chấp nhận công nghệ) được
Davis (1989) phát triển là một trong những mô hình nghiên cứu phổ biến nhất để dự
đoán việc sử dụng và chấp nhận các hệ thống và công nghệ thông tin của người dùng
cá nhân. Trong mô hình TAM, có hai yếu tố nhận thức về tính hữu dụng và nhận thức
dễ sử dụng có liên quan đến hành vi sử dụng máy tính. Theo mô hình TAM, tính dễ sử
dụng và nhận thức hữu ích là yếu tố quyết định quan trọng nhất cho việc sử dụng hệ
thống thực tế. Thái độ sử dụng liên quan đến việc đánh giá của người dùng về tính
mong muốn sử dụng một ứng dụng hệ thống thông tin cụ thể. TAM đã được nghiên
cứu và xác minh rộng rãi bởi các nghiên cứu khác nhau để kiểm tra hành vi chấp nhận
công nghệ cá nhân trong các cấu trúc hệ thống thông tin khác nhau.
Đề xuất của mô hình TAM được chấp nhận rộng rãi của cộng đồng nghiên cứu và
đã được kiểm chứng và mở rộng hơn nữa bởi các nhà nghiên cứu khác, như nghiên
cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến ý định áp dụng KTTN của Nguyễn Thị Hồng Nga
và cộng sự (2018) và một số nghiên cứu thực nghiệm khác (Eriksson, Kerem, &
Daniel Nilsson, 2005; Long & Anh, 2014; Wang, Wang, Lin, & Tang, 2003). Lý thuyết
của mô hình TAM được sử dụng để giải thích cho sự ảnh hưởng của nhân tố nhận thức
của nhà quản trị về KTTN và nhân tố chi phí tổ chức KTTN.
1.3.2. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ
chức Kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp.
Sự thay đổi và phát triển của nền kinh tế đòi hỏi sự phát triển tương ứng của hệ
thống kế toán nói chung và hệ thống KTQT nói riêng. Thực tế đã cho thấy KTQT cũng
đã có rất nhiều sự thay đổi, tuy nhiên sự thay đổi của KTQT không mang tính chất
đồng bộ. Các nghiên cứu chỉ ra rằng các sự thay đổi trong hệ thống KTQT hay các
công cụ kỹ thuật mới như KTTN bị ảnh hưởng bởi cả nhân tố bên ngoài (môi trường)
cũng như các nhân tố bên trong doanh nghiệp. Xuất phát từ quan điểm KTTN là một
nội dung quan trọng của KTQT, các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức, vận dụng KTQT
có thể sẽ ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong DN. Do đó, để đưa ra mô hình nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong các DN, nghiên cứu này căn cứ
trên một số lý thuyết nền đã được các nghiên cứu trước đây sử dụng kết hợp với các
mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức, vận dụng KTQT, KTTN trong
các doanh nghiệp đã được các tác giả trước đây công bố.

83
1.3.2.1. Tác động của sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh đến việc tổ chức
Kế toán trách nhiệm.
Nhân tố cạnh tranh đề cập đến mức độ mà một doanh nghiệp phải đối phó với đối
thủ của mình về nguồn nguyên liệu, về nhân lực, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, về
giá cả, kênh phân phối, sự đa dạng hóa của sản phẩm. Nghiên cứu thực nghiệm về mối
quan hệ giữa nhân tố cạnh tranh và việc sử dụng KTQT đã được thực hiện ở một số
công trình nghiên cứu trong và ngoài nước:
Nếu DN nhận thức về sự bất ổn cao của môi trường, phải đối mặt với nguồn lực
khách hàng mạnh hơn sẽ lựa chọn vận dụng KTQT ở mức độ phức tạp hơn nhằm cải
thiện quy trình ra quyết định và kiểm soát để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn
(Abdel-Kader & Luther, 2008). Cường độ cạnh tranh thị trường có mối quan hệ tích
cực với việc sử dụng một số công cụ KTQT nhất định (Ahmad, 2012). Một số kết quả
các nghiên cứu thực nghiệm khác cũng đồng tình với quan điểm rằng một doanh
nghiệp có mức độ cạnh tranh càng cao thì các doanh nghiệp tổ chức vận dụng càng
nhiều công cụ KTQT khác nhau (Đoàn Ngọc Phi Anh, 2016; Chenhall & Morris, 1986;
Gordon & Narayanan, 1984; Granlund & Lukka, 1998; Libby & Waterhouse, 1996; Mia
& Clarke, 1999; O'Connor, Chow, & Wu, 2004). Hay trong nghiên cứu của Trần Ngọc
Hùng (2016) một lần nữa nhấn mạnh mức độ của các hành động cạnh tranh của các đối
thủ, mức độ cạnh tranh về thị phần/doanh thu, mức độ
cạnh tranh về giá cả càng cao, số lượng các đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc
thị trường càng nhiều sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT. Tuy
nhiên, trong nghiên cứu của (Williams & Seaman, 2001) lại cho kết quả trái ngược lại,
có nghĩa là khi cạnh tranh tăng lên, các nhà quản lý sẽ tìm kiếm thông tin từ các nguồn
khác ngoài thông tin từ KTQT.
Như vậy, có thể thấy rằng kết quả các nghiên cứu thực nghiệm trên là không giống
nhau. Từ khi VN thực hiện hội nhập kinh tế sâu rộng, sự cạnh tranh mạnh mẽ không
chỉ trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh
mang tính chất quốc tế, để đối phó với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt đó, các
doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối, không ngừng nâng
cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ cho khách hàng. Điều này chỉ có thể đạt
được khi doanh nghiệp sử dụng nhiều thông tin quản trị, trong đó có thông tin từ

84
KTTN, nói cách khác nhân tố cạnh tranh thúc đẩy các doanh nghiệp áp dụng nhiều
hơn các công cụ KTTN, vì thế giả thuyết 1 sau đây được xây dựng trên cơ sở đó.
Giả thuyết 1: Mức độ cạnh tranh có tác động thuận chiều đến việc tổ chức KTTN
trong doanh nghiệp
1.3.2.2. Tác động của phân cấp quản lý đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm
Sự phân cấp quản lý liên quan đến việc ủy quyền cho cấp dưới ra quyết định. Phân
cấp quản lý cho phép các nhà quản trị các cấp tự chủ hơn trong việc lập kế hoạch cũng
như kiểm soát hoạt động, đồng thời gắn liền trách nhiệm của mình với các hoạt động
đó. Đã có một số nghiên cứu liên quan đến sự phân cấp và mức độ sử sử dụng KTQT
trong doanh nghiệp, tuy nhiên lại có sự khác biệt trong kết quả được đưa ra.
Nghiên cứu của Williams and Seaman (2001) chỉ ra mối quan hệ ngược chiều giữa
sự phân cấp quản lý và việc vận dụng KTQT, tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu khác
lại cho kết quả ngược lại: Các doanh nghiệp có mức độ phân cấp càng cao thì việc vận
dụng KTQT càng phức tạp hơn (Abdel-Kader & Luther, 2008; Anh, 2016,;
Soobaroyen & Poorundersing, 2008).
Khi nhà quản trị các cấp được ủy quyền nhiều hơn trong các doanh nghiệp, họ cũng
là người chịu nhiều trách nhiệm hơn trong việc hoạch định và kiểm soát hoạt động liên
quan. Vì thế, nhà quản trị các cấp cần sử dụng nhiều hơn các công cụ quản trị, trong đó
có công cụ KTTN, giả thuyết thứ 2 được xây dựng dựa trên quan điểm này.
Giả thuyết 2: Mức độ phân cấp quản lý có tác động thuận chiều đến việc tổ chức
KTTN tại doanh nghiệp.
1.3.2.3. Tác động của quy mô DN đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm
Tại Việt Nam, quy mô của doanh nghiệp được xác định theo số lượng lao động,
doanh thu hằng năm hoặc tổng tài sản (nguồn vốn) mà doanh nghiệp sử dụng. Theo
các nghiên cứu trước đây cho thấy, quy mô doanh nghiệp là một nhân tố vô cùng quan
trọng, không chỉ tác động đến cấu trúc mà còn tác động đến những sắp xếp kiểm soát
khác trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp lớn sẽ có nguồn lực tốt để có thể áp dụng các
công cụ KTQT phức tạp hơn so với các doanh nghiệp nhỏ. Trong nghiên cứu về vai
trò của hệ thống KTQT trong quá trình thâu tóm và sáp nhập của Otley và cộng sự
(1995) đã đưa ra bằng chứng về sự ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đến việc sử
dụng các kỹ thuật kiểm soát trong doanh nghiệp. Mức độ phức tạp của hệ thống kế
toán chi phí và hệ thống ngân sách có xu hướng tăng lên khi quy mô doanh nghiệp

85
tăng lên (Haldma & Lääts, 2002). Một nghiên cứu khác của Ahmad (2012) cũng đã chỉ
ra rằng các công ty có quy mô lớn sửa dụng nhiều hơn các hệ thống hỗ trợ ra quyết
định và KTQT chiến lược so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn. Quy mô của
DNNVV tương thích với mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT theo hướng là quy
mô DN càng lớn thể hiện qua doanh thu, số lượng nhân viên hoạt động bình quân, số
lượng các phòng ban với chức năng rõ ràng, độc lập thì khả năng thành công cao hơn
(Trần Ngọc Hùng, 2016). Như vậy, một DN lớn thường có nguồn lực tốt, cũng như có hệ
thống quản trị nội bộ tốt hơn dẫn đến việc truyền đạt về vận dụng KTQT được
thuận tiện hơn. Hơn nữa, một DN lớn hơn thì có hệ thống phức tạp hơn phải đối diện với
nhiều vấn đề khó khăn hơn, phải kiểm soát nhiều hơn hoạt động của mình và dựa vào
nhiều thông tin hơn; do đó DN cần tổ chức KTQT một cách tổng thể và phức tạp
hơn (Abdel-Kader & Luther, 2008). Từ đó, giả thuyết thứ 4 được xây dựng:
Giả thuyết 3: Quy mô của DN có tác động thuận chiều đến việc tổ chức KTTN tại
doanh nghiệp.
1.3.2.4. Tác động của nhận thức về Kế toán trách nhiệm của nhà quản lý DN đến
việc tổ chức Kế toán trách nhiệm
Khi vận dụng một công cụ quản lý kinh tế vào doanh nghiệp thì yếu tố nhận
thức của nhà quản trị đối với công cụ đó là vô cùng quan trọng, chỉ khi nhà quản trị
doanh nghiệp đánh giá cao tính hữu ích của KTTN, nhận thức được áp lực phải vận
dụng cũng như có sự am hiểu về KTTN thì họ mới đầu tư, vận dụng công cụ đó. Như
vậy, nếu nhà quản lý DN có kiến thức, hiểu biết cũng như đánh giá cao về tính hữu ích
các công cụ kỹ thuật KTQT trong đó có KTTN thì sẽ có nhu cầu càng cao về việc vận
dụng KTQT nói chung và KTTN nói riêng trong DN mình, hay nói cách khác sẽ làm gia
tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTTN trong DN. Điều này đã được kiểm chứng
trong nghiên cứu của Trần Ngọc Hùng (2016), kết quả chỉ ra khi người chủ/người điều
hành DN đánh giá cao về tính hữu ích các công cụ kỹ thuật KTQT, có hiểu biết về
các công cụ kỹ thuật KTQT, có nhu cầu càng cao về việc vận dụng KTQT hay chấp
nhận mức chi phí càng cao trong việc đầu tư vận dụng KTQT sẽ làm gia tăng mức độ khả
thi của việc vận dụng KTQT. Giả thuyết thứ 3 được xây dựng dựa trên quan điểm này.
Giả thuyết 4: Mức độ nhận thức về KTTN của nhà quản lý DN tác động thuận
chiều đến việc vtổ chức KTTN tại doanh nghiệp.

86
1.3.2.5. Tác động của chi phí tổ chức Kế toán trách nhiệm đến việc tổ chức Kế toán
trách nhiệm
Khi vận dụng một công cụ quản lý nói chung hay một công cụ kế toán nói
riêng, vấn đề nguồn lực là một vấn đề vô cùng quan trọng. Để có được nguồn lực tốt
nhằm tổ chức, vận dụng KTTN thì doanh nghiệp phải bỏ ra những khoản chi phí
không nhỏ như: chi phí đầu tư về công nghệ, thiết bị; chi phí tư vấn từ các tổ chức,
chuyên gia; chi phí đào tạo, duy trì nguồn nhân lực để tổ chức KTTN,….Do đó, các
doanh nghiệp cụ thể sẽ có sự cân nhắc về lợi ích và chi phí của việc vận dụng KTTN
trong doanh nghiệp. Nếu yêu cầu chi phí về đầu tư công nghệ phục vụ việc tổ chức
KTQT trong DN thấp hay yêu cầu chi phí tư vấn từ các tổ chức/chuyên gia về tổ chức
KTQT trong DN thấp sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT (Trần
Ngọc Hùng, 2016). Giả thuyết thứ 5 được xây dựng dựa trên quan điểm này.
Giả thuyết 5: Chi chí tổ chức KTTN tác động ngược chiều đến việc tổ chức KTTN
tại doanh nghiệp.
1.3.2.6. Tác động của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến việc tổ chức Kế
toán trách nhiệm
Chiến lược kinh doanh đúng đắn giúp doanh nghiệp có định hướng hoạt động
dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng
chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt
động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục
bộ mà không thấy cái toàn thể. Một số nghiên cứu trước cũng đã chứng minh được sự
tác động của chiến lược kinh doanh đến tổ chức, vận dụng KTQT, KTTN trong doanh
nghiệp như ngiên cứu của Trần Ngọc Hùng (2016), kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nếu
DN nếu đang vận dụng một trong các chiến lược như: sản xuất hàng hóa, dịch vụ
chuyên biệt theo yêu cầu của khách hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng hay
luôn tạo sự nhanh chóng thay đổi sản lượng sản xuất thì khả năng thành công cao hơn.
Hay kết quả nghiên cứu của Tuan Mat. T (2010) cho thấy những thay đổi gia tăng
trong chiến lược khác biệt đã gây ra những thay đổi trong việc vận dụng KTQT tại các
doanh nghiệp

87
 Giả thuyết 6: Việc DN vận dụng các chiến lược kinh doanh tác động thuận chiều
đến việc tổ chức KTTN tại doanh nghiệp.
1.3.2.7. Mô hình nghiên cứu
Thông qua nghiên cứu các lý thuyết nền tảng và một số nghiên cứu thực nghiệm
về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTQT nói chung và KTTN nói riêng trên thế
giới cũng như ở Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: (Phụ lục 1.8 Mô
hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong các DN).
1.3.2.8. Thang đo nghiên cứu
- Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này dựa vào lý thuyết và các nghiên
cứu đã có trong nước và trên thế giới ( Gordon & Narayanan, 1984; Hoque & James,
2000; Libby & Waterhouse, 1996; Williams & Seaman, 2001; Trần Ngọc Hùng, 2016;
Đoàn Ngọc Phi Anh, 2012). Các thang đo này được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp
với đặc điểm thực tế của các DN Việt Nam nói chung và các đơn vị trực thuộc Tổng
công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn nói riêng dựa vào kết quả của
nghiên cứu định tính và phương pháp xin ý kiến chuyên gia.
Thang đo mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh:
Biến cạnh tranh được đo lường thông qua bảy khía cạnh, gồm:
- Cạnh tranh về nguyên liệu;
- Cạnh tranh về nhân lực;
- Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ;
- Cạnh tranh về sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ;
- Cạnh tranh về giá cả và các khía cạnh khác
Thang đo mức độ phân cấp quản lý:
Biến phân cấp quản lý được đo lường thông qua năm khía cạnh, gồm:
- Phân cấp về phát triển sản phẩm/ dịch vụ mới;
- Tuyển dụng và sa thải nhân viên;
- mua tài sản;
- Định giá bán
- Phân phối sản phẩm/dịch vụ
Thang đo về quy mô doanh nghiệp:
Biến quy mô doanh nghiệp được đo lường thông qua ba khía cạnh, gồm:

88
 - Số lượng phòng ban;
- Số lượng lao động;
- Doanh thu.
Thang đo mức độ nhận thức về KTTN của nhà quản lý DN:
Biến mức độ nhận thức về KTTN của nhà quản lý DN được đo lường thông qua
4 khía cạnh, gồm:
- Nhà quản lý DN đánh giá cao về tính hữu ích các công cụ kỹ thuật KTTN;
- Nhà quản lý DN có hiểu biết về các công cụ kỹ thuật KTTN;
- Nhà quản lý DN có nhu cầu cao về việc vận dụng KTTN;
- Nhà quản lý DN chấp nhận mức chi phí cao trong việc đầu tư, vận dụng KTTN.
Chi phí tổ chức KTTN
Biến chi phí tổ chức KTTN được đo lường thông qua bốn khía cạnh, gồm:
- Yêu cầu chi phí về đầu tư công nghệ phục vụ việc vận dụng KTTN
- Yêu cầu chi phí tư vấn từ các tổ chức/chuyên gia về để vận dụng KTTN
- Yêu cầu chi phí đào tạo nguồn nhân lực để vận dụng KTTN
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Biến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được đo lường thông qua sáu
khía cạnh, gồm:
- Chiến lược tạo sự thay đổi về thiết kế và nhanh chóng giới thiệu sản phẩm ra thị
trường
- Chiến lược cung cấp sản phẩm với chất lượng cao
- Chiến lược tạo sự sẵn có của hàng hóa thông qua hệ thống phân phối rộng
- Chiến lược về cung cấp dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng
- Chiến lược sản xuất theo yêu cầu giao hàng
- Chiến lược sản xuất hàng hóa, dịch vụ chuyên biệt theo yêu cầu của khách hàng
Thang đo tổ chức KTTN trong doanh nghiệp
- Tổ chức các trung tâm trách nhiệm
- Tổ chức thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin theo các trung tâm trách
nhiệm
- Tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm
- Tổ chức khen thưởng theo trách nhiệm quản lý.

89
 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương này, tác giả đã trình bày những vấn đề chung về tổ chức KTTN
trong doanh nghiệp, bao gồm: sự hình thành và phát triển của KTTN; vai trò, đối
tượng sử dụng thông tin KTTN; quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ với KTTN. Dựa
trên các quan điểm khác nhau về nội dung tổ chức KTTN, tác giả đã tổng hợp và
nghiên cứu theo hướng tập trung vào góc độ tổ chức nội dung KTTN, bao gồm bốn nội
dung cơ bản: Tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm; tổ chức xây
dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm; tổ chức thu nhận, xử lý và đánh giá trách
nhiệm quản lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm; tổ chức thiết lập hệ
thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý. Ngoài ra, trong chương này tác giả đã đề
xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong các DN với
sáu biến đôc lập: Sự cạnh tranh, quy mô DN, phân cấp quản lý, nhận thức về KTTN
của nhà quản lý DN, chi phí tổ chức và chiến lược kinh doanh DN. Trên cơ sở những
vấn đề lý luận tác giả định hướng xem xét đánh giá thực trạng tổ chức KTTN tại các
đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn , từ đó đề
xuất các giải pháp hoàn thiện tổ chức KTTN tại các DN này.

90
 CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN
VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC
GIẢI KHÁT SÀI GÒN
2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC
GIẢI KHÁT SÀI GÒN VÀ CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu -
Nước giải khát Sài Gòn.
Tên Công ty: Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
Tên tiếng Anh: Saigon Beer – Alcohol – Beverage Corporation.
Tên viết tắt: Sabeco
Trụ sở chính: 6 Hai Bà Trưng, P.Bến Nghé, Q.1, TP. HCM.
Điện thoại: (08) 3829 6342 – 3829 4081 – 3829 4083 Fax: (08) 3829 6856
Website: www.Sabeco.com.vn
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0300583659 do Sở KH&ĐT Thành
phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 17/04/2008 và thay đổi lần thứ 4 ngày 29/01/2016.
Vốn Điều lệ: 6.412.811.860.000 đồng (bằng chữ: Sáu ngàn bốn trăm mười hai
tỷ tám trăm mười một triệu tám trăm sáu mươi ngàn đồng).
Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty: Sabeco là tập đoàn lớn hoạt động chủ
yếu trong lĩnh vực bia, rượu, nước giải khát trên lãnh thổ Việt Nam.
Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người
Pháp tại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875. Ba mươi lăm năm sau, năm
1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, nước ngọt và
nước đá.
Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp nhập vào hệ thống
hãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được Chính phủ Nước Cộng Hòa Xã
Hội Chủ Nghĩa Việt Nam tiếp quản, giao cho công ty Rượu Bia Miền Nam quản lý.
Từ đó, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn, chuyển sang thời kỳ mới –
thời kỳ là đơn vị quốc doanh hoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung của nền
kinh tế XHCN.

91
 Năm 1933, Nhà máy bia sài gòn trờ thành công ty bia Sài Gòn sau khi sáp nhập
lần lượt các Nhà máy nước đá Sài Gòn, Nhà máy cơ khí rượu bia và Nhà máy nước
khoáng ĐaKai.
Năm 2004, Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn chuyển
sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết định số
37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công Thương) trên cơ
sở tổ chức lại Công ty Bia Sài Gòn và các Công ty Rượu Bình Tây, Công ty Nước giải
khát Chương Dương và Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ. Trong đó Công ty mẹ được hình
thành từ văn phòng, các phòng, ban nghiệp vụ, các nhà máy, xí nghiệp, phân xưởng
sản xuất hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty. Trong năm, SABECO đạt sản lượng hơn
403 triệu lít bia các loại, trong đó có 268 triệu lít bia sản xuất tại đại bản doanh Công
ty Bia Sài Gòn. Số còn lại gia công tại 10 nhà máy bia địa phương.
Năm 2008, Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn chuyển
đổi thành Công ty cổ phần bia - rượu – nước giải khát Sài Gòn và chính thức đưa vào
hoạt động Nhà máy bia Sài Gòn Củ Chi, đây là nhà máy bia lớn nhất Đông Nam Á.
Trong giai đoạn này, hệ phân phối trên toàn quốc với 8 Công ty CPTM SABECO khu
vực đã được hoàn thiện. Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
SABECO liên tục phát triển lớn mạnh với chủ đạo là sản xuất, kinh doanh các sản
phẩm Bia Sài Gòn và đầu tư mới trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm khác.
Năm 2016, phương án chuyển đổi Tổng công ty bia - rượu - nước giải khát Sài
Gòn thành Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn được phê duyệt.
Ngày 20/09/2016, Bộ Công Thương có văn bản số 8845/BCT-CNN về việc chấp thuận
đề xuất niêm yết cổ phiếu SABECO trên Sở Giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh.
Ngày 20/10/2016, Đại hội đồng cổ đông SABECO ban hành Nghị quyết số
62/2016/NQ-ĐHĐCĐ thông qua việc niêm yết cổ phiếu của SABECO tại Sở Giao
dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh.
Tính đến năm 2017, Bia Sài Gòn đã trải qua 142 năm lịch sử nguồn gốc, 40
năm xây dựng và phát triển thương hiệu. Năm 2017 mang nhiều dấu ấn khi kết quả
kinh doanh của tổng công ty rất ấn tượng. Cụ thể, sản lượng tiêu thụ đạt 1,790 tỷ lít;

92
 Hình 2.1 Sản lượng tiêu thụ bia các loại

(Nguồn: báo cáo thường niên SABECO 2017)

Tổng doanh thu của SABECO đạt mức tăng trưởng 12,2 %, tính đến năm 2017
đạt 34.193 tỷ đồng, tăng 11% so với cùng kỳ và tăng 3% so với kế hoạch. Lợi nhuận
sau thuế tẳng trưởng đều qua các năm với tỷ lệ bình quân là 9,6%, đến năm 2017 đạt
4.949 tỷ đồng, tăng 4% với cùng kỳ và tăng 3% so với kế hoạch đề ra. Nộp ngân sách
nhà nước hơn 9.200 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ ước đạt 75%, tăng 2%
so với cùng kỳ và tăng 1% so với kế hoạch.
Hình 2.2 Tăng trưởng doanh thu lợi nhuận

(Nguồn: báo cáo thường niên SABECO 2017)

93
 Ngoài những điểm nhấn về hoạt động, năm 2017 còn đánh dấu bước ngoặt quan
trọng trong lịch sử phát triển của SABECO khi Chính phủ và Bộ Công Thương bán
thành công 53,59% vốn điều lệ cho công ty TNHH Vietnam Beverage, đơn vị thành
viên của Thai Beverage Public Company Limited (ThaiBev), đóng góp 110 nghìn tỷ
đồng vào ngân sách nhà nước. Việc nhà nước thoái vốn khỏi SABECO được xem là
một cú huých mạnh mẽ, tạo đà cho doanh nghiệp thêm sự chủ động, tăng cường tính
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Đến nay, SABECO tập trung tạo ra giá trị thông qua sự cộng hưởng từ thế
mạnh thương hiệu, tiềm lực tài chính vững mạnh, hệ thống sản xuất và phân phối,
trình độ công nghệ kỹ thuật cùng bề dày kinh nghiệm, sự am hiểu sâu sắc thị trường
Việt Nam của đội ngũ quản lý SABECO trên nền tảng gia tăng hiệu quả quản trị trên
nguyên tắc minh bạch để giữ vững thị phần quốc nội và vươn tầm ra thị trường khu
vực và thế giới. Ngoài ra, SABECO tiếp tục nỗ lực mang lại giá trị cao hơn cổ đông,
nhà cung cấp, nhà phân phối, người tiêu dùng và cộng đồng... với mục tiêu gắn kết
chặt chẽ các Bên để cùng phát triển và tăng trưởng bền vững.
Trong xu thế hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới hiện nay, chiến lược
đúng đắn có vai trò quyết định trong sự phát triển và lớn mạnh của doanh nghiệp. Với
những nỗ lực phát triển bền bỉ và ổn định, không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng
hóa sản phẩm thỏa mãn sự mong đợi của người tiêu dùng, hiện tại – Bia Sài
Gòn đang chiếm giữ vị trí dẫn đầu trong ngành Bia VN và 5 lần liên tục vinh dự được
công nhận là Thương hiệu Quốc Gia.
Ngành nghề kinh doanh
Ngành nghề kinh doanh chính của SABECO là sản xuất đồ uống, sản xuất chế
biến thực phẩm (trừ chế biến thực phẩm tươi sống, sản xuất rượu, bia, rượu, nước giải
khát tại trụ sở chính). Mua bán các loại bia, cồn, rượu, nước giải khát, các loại bao bì,
nhãn hiệu do ngành bia, rượu, nước giải khát và lương thực – thực phẩm. Mua bán vật
tư, nguyên liệu, phụ liệu, hương liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản
xuất bia, rượu, nước giải khát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu,
nước giải khát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giải khát;
lương thực, thực phẩm…

94
 Bia là loại hàng hóa có vòng đời sản phẩm ngắn, thời hạn sử dụng chỉ từ 3
tháng đến 1 năm. Do vậy, cung cầu của ngành có đặc thù là thường đi cùng nhau,
không có độ trễ, lượng tồn kho không đáng kể và cung dễ thay đổi theo cầu.
Về đầu vào của ngành bia, nguyên vật liệu chủ yếu là các sản phẩm nông nghiệp
(lúa mạch, hoa bia, ngũ cốc…) có sản lượng biến động mạnh phụ thuộc nhiều vào yếu tố
thời tiết. Chất lượng và chủng loại của các nguyên liệu này mang tính trọng yếu, quyết
định đến hương vị và chất lượng của bia thành phẩm, mặc dù chi phí nguyên phụ liệu đầu
vào chỉ chiếm chưa đến 30% chi phí sản xuất của ngành bia thế giới.
Ngành bia thế giới
Ngành bia thế giới nhìn chung đã bước vào giai đoạn trưởng thành và bão hòa,
với tốc độ tăng trưởng hằng năm kép trong giai đoạn 2011-2015 vào khoảng -0,7%.
Cơ cấu tiêu thụ dịch chuyển từ các quốc gia phát triển với nền văn hóa bia lâu đời sang
các quốc gia đang phát triển có ngành bia non trẻ. Tính đến năm 2015, tỷ trọng tiêu thụ
bia tại Châu Á chiếm 35% tổng sản lượng bia tiêu thụ trên toàn thế giới. Lượng tiêu
thụ bia tập trung tại các nước như Nga, Brazil, Ấn Độ, Trung Quốc… với động lực
thúc đẩy tăng trưởng trong tiêu thụ là việc tự do hóa thương mại, thu nhập đầu người
tăng và cơ cấu dân số có tỷ trọng người trong độ tuổi lao động cao. Đi ngược lại với xu
hướng giảm của ngành bia thế giới ngoài khu vực châu Á còn có Châu Phi, với lượng
tiêu thụ tăng đều đặn qua các năm đi liền với bùng nổ dân số và tình hình kinh tế khu
vực có sự tăng trưởng mạnh. Trong giai đoạn 2015-2020, Châu Phi được dự kiến là
khu vực có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất, khoảng 5,2%/năm. Châu Á vẫn sẽ tiếp tục
là thị trường tiêu thụ bia lớn nhất thế giới, với lượng tiêu thụ kỳ vọng tăng từ 63,3 tỷ lít
lên 90 tỷ lít vào năm 2020.

95
 Hình 2.3 Sản lượng tiêu thụ bia thế giới

(Nguồn: Kirin Holdings)

Ngành bia thế giới có thể được miêu tả bằng hai xu hướng là xu hướng hợp
nhất bắt đầu từ thế kỷ XX và xu hướng toàn cầu hóa từ cuối thế kỷ XX. Cụ thể, tính
đến năm 2015, bốn hãng bia lớn nhất đã nắm giữ gần 50% thị phần toàn thế giới.
Đến thời điểm năm 2015, Trung Quốc là quốc gia có sản lượng sản xuất bia lớn
nhất thế giới, theo sau đó là Mỹ và Brazil. Cũng trong năm này, Việt Nam lọt vào danh
sách 10 nước có sản lượng sản xuất bia lớn nhất thế giới ở vị trí thứ 8, chiếm 2,42%
tổng sản lượng bia toàn cầu.
Xu hướng tiêu thụ sắp tới của ngành bia thế giới tập trung vào phân khúc bia
cao cấp, trào lưu bia thủ công và xu hướng đa dạng trải nghiệm uống. Cùng với đó là
mối quan tâm của người tiêu dùng đối với sức khỏe ngày càng gia tăng sẽ thúc đẩy sự
ra đời và phát triển của các sản phẩm bia ít/không cồn.
Ngành bia Việt Nam
Ngành sản xuất bia nội địa phần lớn chịu sự chi phối của hai Tổng công ty với
Sabeco hiện đang sở hữu 23 công ty con và 20 công ty liên doanh, liên kết; Habeco
đang sở hữu 17 công ty con và 6 công ty liên kết hoạt động trong cả ba lĩnh vực sản
xuất, thương mại và vận tải các sản phẩm bia, rượu, nước giải khát. Ngoài ra, trên thị

96
trường còn có nhiều công ty bia hoạt động độc lập khác với quy mô nhỏ hơn như Công
ty TNHH Bia Huế thuộc sở hữu 100% của tập đoàn Carlsberg, Công ty Cổ phần Bia
và NGK Hạ Long, Nhà máy Bia Masan Brewery Hậu Giang thuộc tập đoàn Masan,
Công ty Cổ phần Bia Nada… Từ chỗ chỉ có 2 nhà máy bia Hà Nội và Sài Gòn, đến
nay, ngành bia Việt Nam đã phát triển với 129 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh,
thành phố với sản lượng sản xuất trong năm 2015 đạt 4,6 tỷ lít.
Sản lượng sản xuất bia tại Việt Nam tăng trưởng đều đặn qua các năm trong
giai đoạn 1996-2015. Điều này là do thói quen tiêu thụ bia ngày càng phát triển và
được ưa chuộng tại Việt Nam. Thêm vào đó, các doanh nghiệp sản xuất trong nước
cũng tích cực đầu tư xây dựng thêm nhà máy, liên tục nâng công suất toàn ngành.

Hình 2.4 Sản lượng sản xuất bia tại Việt Nam

(Nguồn: Kirin Holdings)

Về công suất, Sabeco là hãng bia có tổng công suất cao nhất, đạt 1,8 tỷ lít
bia/năm với 23 nhà máy bia trải dài trên khắp cả nước. Với mức độ phủ sóng của các
nhà máy tại cả Bắc, Trung và Nam, Sabeco dễ dàng tiếp cận với các đối tượng khách
hàng trên mọi khu vực địa lý, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho Sabeco so với các
hàng bia khác

97
 Hình 2.5 Tổng công suất nhà máy của các hãng bia tại Việt Nam

(Nguồn: Báo cáo nghiên cứu của FPTS)

Việc các nhà máy được xây dựng với mật độ dày đặc cùng các kế hoạch đầu tư
mở rộng công suất nhà máy khắp cả nước đang dẫn đến tình trạng dư thừa nguồn cung
trong ngành. Cụ thể, theo thống kê, tổng công suất các nhà máy bia hiện tại vào
khoảng gần 5 tỷ lít/năm, trong khi sản lượng bia tiêu thụ trong năm 2015 chỉ đạt 3,8 tỷ
lít và cao hơn mục tiêu sản xuất 4,1 tỷ lít bia vào năm 2020 theo kế hoạch đề ra của Bộ
Công Thương.
Đặc biệt, trong ngành bia thế giới cũng như ở Việt Nam công nghệ không phải
yếu tố trọng yếu, vấn đề ở chất lượng nguyên vật liệu đầu vào. Bên cạnh đó, quy trình
sản xuất bia tại Việt Nam cũng giống như quy trình sản xuất chung của thế giới.
Về tiêu thụ, trong năm 2015, người Việt Nam tiêu thụ 3,8 tỷ lít bia, đạt mức
tiêu thụ cao nhất Đông Nam Á, đứng thứ 3 Châu Á và thứ 11 toàn thế giới. Với tiềm
năng lớn như vậy, việc các tập đoàn bia ngoại gia nhập vào thị trường bia Việt Nam là
một điều tất yếu. Điển hình là tập đoàn bia Heineken đầu tư vào ngành bia Việt Nam
từ năm 1991 với việc thành lập Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam. Theo sau đó
là hàng loạt các tập đoàn lớn trên thế giới như Carlsberg (sở hữu 100% Công ty Bia

98
Huế và 17% tại Habeco), Sapporo với nhà máy bia tại Long An đi vào hoạt động từ
2011 với công suất tối đa 150 triệu lít/năm hay AB-Inbev với nhà máy tại Bình Dương
khánh thành năm 2015 với công suất 100 triệu lít/năm.
Hình 2.6 Thị phần các công thi sản xuất và/hoặc phân phối bia tại Việt Nam

(Nguồn: Báo cáo của Euromonitor International)

Như vậy, có thể nói ngành bia Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn tăng trưởng,
tuy nhiên tốc độ tăng trưởng đã bắt đầu có dấu hiệu chững lại do đã đạt đến quy mô
lớn (thị trường tiêu thụ bia lớn thứ 9 thế giới trong năm 2015 với 3,8 tỷ lít).
Đối với SABECO, với sản phẩm bia, rượu, nước giải khát đa dạng, phong phú,
kênh phân phối thông qua hệ thống thương mại (Tổng công ty thương mại mẹ và các
công ty khu vực) với thị trường tiêu thụ rộng lớn trong và ngoài nước (Chiếm 45,8%
thị trường trong nước và 33 thị trường xuất khẩu trên khắp thế giới), so với các đối thủ
cạnh tranh, sản phẩm cũng như thị trường của SABECO mang tính chất ổn định cao,
năng lực sản xuất tốt với mạng lưới bao gồm 25 nhà máy sản xuất trải dài khắp lãnh
thổ Việt Nam. Đây là cơ hội tốt để xây dựng hệ thống KTTN nhằm tạo ra các trung
tâm trách nhiệm với các hệ thống chỉ tiêu đánh giá, hệ thống báo cáo hiệu suất và phân
phối phần thưởng. Đảm bảo việc đánh giá hiệu suất quản lý cho các nhà quản lý bộ
phận một cách hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt lý cũng như hiệu quả hoạt
động của SABECO.

99
2.1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần
Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
SABECO là thương hiệu lâu đời bậc nhất, đứng đầu ngành bia tại thị trường
Việt Nam với 142 năm lịch sử nguồn gốc và hơn 42 năm xây dựng, phát triển thương
hiệu. Bao gồm 25 Nhà máy sản xuất trải dài khắp lãnh thổ Việt Nam giúp SABECO dễ
dàng tiếp cận, đưa sản phẩm một cách nhanh và hiệu quả nhất đến tay người tiêu dùng.
Hệ thống sản xuất được xem là yếu tố nền tảng và là lợi thế cạnh tranh so với các đối
thủ. Các Nhà máy Bia Sài Gòn được đầu tư máy móc thiết bị đồng bộ với công nghệ
sản xuất hiện đại, nhập khẩu từ các hãng sản xuất thiết bị chuyên dùng cho ngành bia
hàng đầu thế giới tại Châu Âu như Krones AG, KSH … được tích hợp hệ thống quản
lý sản xuất tự động hóa cao, giúp giảm tiêu hao năng lượng, hỗ trợ công tác quản lý
sản xuất hiệu quả. Các Nhà máy Bia Sài Gòn đều được chứng nhận đạt chuẩn ISO
9001:2008 (Hệ thống Quản lý chất lượng), ISO 14001:2004 (Hệ thống Quản lý môi
trường), ISO 22000:2005 (Hệ thống Quản lý an toàn thực phẩm), và HACCP (Hệ
thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn trong quá trình sản xuất).
Bộ máy quản lý của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
được tổ chức theo dạng trực tuyến – chức năng. Tính đến thời điểm hiện tại Tổng công
ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn có 23 công ty con chiếm tỷ lệ sở hữu
trên 51% vốn và 20 công ty liên doanh, liên kết (phụ lục 2.1, 2.2)
Mỗi đơn vị trực thuộc Tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Sài Gòn được tổ chức
và hoạt động theo Luật doanh nghiệp số 68/QH 2013 do Quốc hội Nước Cộng Hòa Xã
Hội Chủ Nghĩa Việt Nam Khóa XIII kỳ họp thứ 8 thông qua ngày qua ngày
29/11/2014. Mỗi công ty có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng, hoạt
động theo điều lệ của Đại hội đồng cổ đông ban hành và các quy định của Pháp luật.
Với cơ cấu tổ chức trên mỗi cá nhân, tổ chức, đơn vị trong công ty được quy định cụ
thể về chức năng, nhiệm vụ cụ thể.

100
 Sơ đồ 2.1 Mô hình quản trị và bộ máy quản lý SABECO

(Nguồn: Báo cáo thường niên SABECO 2019)

Các đơn vị trực thuộc SABECO đa phần đã được cổ phần hóa và có 2 loại hình
doanh nghiệp cơ bản: doanh nghiệp thương mại và doanh nghiệp sản xuất. Cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của các đơn vị trực thuộc SABECO có sự khác biệt rõ với hai loại hình
sản xuất và thương mại. Các công ty sản xuất được vận hành theo quy trình đạt chuẩn
ISO; do đó, bộ máy được có sự phân cấp, phân quyền khá rõ ràng, các bộ phận được quy
định nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn cụ thể và có sự tương tác lẫn nhau:

101
 Sơ đồ 2.2 Sơ đồ Sự tương tác của các quá trình

XỬ LÝ Ý KIẾN,
TỔNG CÔNG TY KHIẾU NẠI

NHẬN KẾ CÔNG TY
HOẠCH NĂM THƯƠNG MẠI

NHẬN KẾ
HOẠCH THÁNG

NHẬN KẾ
HOẠCH
LẬP KẾ HOẠCH NHẬN THÔNG CÔNG TY
CUNG ỨNG
CUNG ỨNG BÁO LỆNH VẬN TẢI

Mua nguyên Mua hàng Đánh giá, CHUẨN BỊ

vật liệu chính (ngoài loại mua giám sát nhà SẢN XUẤT
từ TCT) cung cấp
Nhận
vỏ
KIỂM TRA chai
KIỂM TRA

Nhập
kho
NHẬP KHO bảo
BẢO QUẢN SẢN XUẤT quản

Hướng dẫn Xử lý sản

xử lý từ TCT phẩm không
phù hợp KIỂM TRA

NHẬP KHO GIAO HÀNG

BẢO QUẢN

(Nguồn: SABECO)

 Mô hình tổ chức các công ty sản xuất:

Các Nhà máy Bia Sài Gòn đều có cơ chế hoạt động là một công ty cổ phần đồng
thời áp dụng các quy trình tuân thủ theo ISO 9001:2008. Trong đó, cơ cấu tổ chức
được như sau:

102
 Sơ đồ 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các đơn vị sản xuất

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
GIÁM ĐỐC ĐIỀU
HÀNH
BAN GIÁM SÁT

PHÒNG: PHÒNG PGĐ PHỤ PGĐ PHỤ PGĐ PHỤ PHÒNG KẾ

TRÁCH SX TRÁCH KỸ TRÁCH HOẠCH -
KỸ TC-KT CÔNG NGHỆ THUẬT THƯƠNG THƯƠNG
THUẬT THIẾT BỊ MẠI MẠI

PHÒNG PHÒNG PX. CÔNG PX. CHIẾT PX. ĐỘNG

KCS NGHỆ LỰC
HC-TH

( Nguồn: công ty CP bia Sài gòn – Hà Nội, công ty CP bia Sài gòn miền trung)

Các công ty sản xuất trực thuộc SABECO có cơ cấu tổ chức dạng trực tuyến –
chức năng, cơ quan quyền lực cao nhất trong bộ máy là Đại hội đồng cổ đông, hằng
năm, Đại hội đồng cổ đông sẽ tiến hành thông qua báo cáo tài chính, kế hoạch hoạt
động cũng như kế hoạch tài chính của năm tiếp theo; tiến hành bầu, miễn nhiệm, bãi
nhiệm thành viên HĐQT, thành viên ban kiểm soát của công ty.
Sau Đại hội đồng cổ đông là Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra,
đây là cơ quan quản lý cấp cao nhất, Hội đồng quản trị sẽ quyết định tất cả các vấn đề
liên quan đến điều hành hoạt động của công ty. Chức năng chủ yếu của hội đồng quản
trị là bảo vệ quyền lợi của các cổ đông, xây dựng mức lương cho hệ thống quản lý,
điều hành hệ thống kiểm soát nội bộ…

103
 Tại các nhà máy trực thuộc SABECO như nhà máy bia Sài gòn – Hà Nội, nhà
máy bia sài gòn Miền trung, nhà máy bia Sài gòn – Sông lam,…HĐQT luôn theo sát
hoạt động của công ty, đề ra các định hướng phát triển tốt, giúp ban điều hành hoàn
thành kế hoạch, tối đa hóa lợi nhuận
Dưới HĐQT là Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm về việc thực hiện đúng
chức năng, nhiệm vụ của đơn vị hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch của Công
ty. Chịu trách nhiệm về việc hoạt động của Công ty trước Pháp luật và Hội đồng quản
trị. Tổ chức quản lý, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực được Hội đồng quản trị giao
để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Chủ động phối hợp với các đơn vị trong
Tổng công ty Bia- Rượu- NGK Sài Gòn, các đơn vị khác (trong và ngoài nước) để
thực hiện nhiệm vụ của đơn vị.
Dưới Giám đốc công ty là các Phó giám đốc phụ trách các mảng khác khau của
công ty như: PGĐ kỹ thuật – thiết bị, PGĐ kế hoạch – thương mại, PGĐ công nghệ và
các phòng ban chức năng. Mỗi Phó giám đốc hay trưởng các phòng ban được quy
định cụ thể về quyền hạn, nhiệm vụ và người thay thế. Ví dụ, Phó giám đốc phụ trách
kỹ thuật – thiết bị được quy định:
Quyền hạn
- Quyền giải quyết toàn bộ các mặt công tác nếu được Hội Đồng Quản Trị,
Giám đốc ủy quyền và phân công nhiệm vụ. Trực tiếp phụ trách công tác kỹ thuật
thiết bị. Được ký các chứng từ có liên quan đến nhiệm vụ được ủy quyền và phụ trách
công tác trên.
- Đề xuất bổ nhiệm, miễn nhiệm, kỷ luật các cương vị quản lý cán bộ công nhân
sản xuất dưới quyền phụ trách.
Trách nhiệm:
- Lập kế hoạch tiêu thụ và giao nhận Bia theo hàng tháng, quý năm trình Giám đốc
phê duyệt.
- Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ngắn hạn và dài hạn.
- Báo cáo tổng kết các nhiệm vụ được giao trong các cuộc họp giao ban lãnh đạo
hàng tháng, quy, năm
- Tổ chức và điều hành các đơn vị có liên quan thực hiện hoàn thành kế hoạch trên.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Giám đốc trực tiếp phân công, phối hợp
các đơn vị, cá nhân khác có liên quan để hoàn thành nhiệm vị được giao

104
 Người thay thế: Là Phó phòng kế hoạch Thương mại.
Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật – thiết bị và phó giám đốc phụ trách công nghệ là
người trực tiếp điều hàng hoạt động sản xuất tại công ty với các phân xưởng sản xuất
và các phòng kỹ thuật, mỗi phân xưởng sẽ được mô tả chức năng, nhiệm vụ, ví dụ quy
định cho phân xưởng công nghệ:
Chức năng:
- Tổ chức thực hiện, điều hành, phối hợp, quản lý, kiểm tra, giám sát việc vận hành
các hệ thống: Xử lý nước nấu, Xuất Nhập Nguyên liệu, Nghiền, Nấu, Men, lọc, Xử lý
nước thải.
- Tham mưu cho Ban lãnh đạo (Giám đốc, Các Phó Giám đốc, Kế toán trưởng) về
các lĩnh vực sản xuất thuộc phân xưởng.
Nhiệm vụ:
- Soạn thảo, ban hành, phổ biến: Các Quy trình vận hành dây chuyền, máy, thiết bi;
Các hướng dẫn công việc trong phạm vi phân xưởng. Tuân thủ nội quy, quy chế của
công ty, pháp luật nhà nước và các tài liệu ISO hiện hành.
- Bố trí nhân sự vận hành, kiểm tra, giám sát. Tổ chức sản xuất theo đúng quy trình,
hướng dẫn, đúng kế hoạch đảm bảo an toàn cho người lao động, máy móc thiết bị và
chất lượng sản phẩm.
- Phát hiện các mối nguy về: Thiết bị, an toàn lao động, sản phẩm. Kịp thời báo cáo,
đề nghị, phối hợp với các bộ phận liên quan khắc phục phòng ngừa.
- Thống kê, theo dõi, báo cáo tình hình thực hiện định mức, kế hoạch sản xuất. Phân
tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện định mức, kế hoạch. Đề xuất các vấn đề
làm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm.
- Tham gia vào công tác đánh giá chất lượng sản phẩm, truy tìm nguyên nhân sự cố,
giải quyết khiếu nại của khách hàng..
- Thực hiện tốt công tác vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban lãnh đạo giao.
Mỗi một phân xưởng sản xuất sẽ có một quản đốc phân xưởng được quy định rõ
chức năng và nhiệm vụ, quyền hạn và người thay thế thuộc phạm vi phụ trách. Ví dụ
về phân xưởng công nghệ:
Trách nhiệm và quyền hạn của các trưởng phòng: Quản đốc (sau đây gọi là
Trưởng đơn vị):

105
Trách nhiệm:
- Lãnh đạo đơn vị thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ. Chịu trách nhiệm về kết quả
công việc đơn vị mình quản lý trước Giám đốc.
- Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực được giao.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ của mình trong phạm vi trách nhiệm và quyền hạn.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Ban lãnh đạo giao.
Quyền hạn:
- Trưởng đơn vị có quyền đề nghị Giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký
Hợp đồng lao động, chấm dứt Hợp đồng lao động; khen thưởng, kỷ luật đối với các
chức danh quản lý trong đơn vị mình thuộc thẩm quyền của Giám đốc .
- Trưởng đơn vị có quyền phân công công việc cho nhân sự thuộc quyền quản lý,
xem xét, kiểm tra và đánh giá việc thực hiện các công việc đã phân công.
- Trực tiếp báo cáo với Giám đốc về các công việc được giao và chủ động phối hợp
với các đơn vị khác để thực hiện nhiệm vụ.
- Được quyền đình chỉ công tác của nhân viên đơn vị mình trong trường hợp khẩn
cấp có nguy cơ gây hậu quả nghiêm trọng, sau đó nhưng không quá 24 giờ phải báo
cáo cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước quyết định của mình .
Người thay thế:
Khi trưởng đơn vị vắng mặt thì người thay thế có quyền hạn và trách nhiệm như
trưởng đơn vị.
- Thay thế Quản đốc phân xưởng công nghệ: Là Trưởng ca đi hành chính.
- Thay thế Quản đốc phân xưởng chiết: là Phó quản đốc phân xưởng chiết.
- Thay thế Quản đốc phân xưởng Động lực: là Phó quản đốc phân xưởng động lực.
- Thay thế Trưởng phòng kỹ thuật: là Phó phòng kỹ thuật.
- Thay thế Trưởng phòng KCS: Là người quản lý kỹ thuật
- Thay thế trưởng phòng HC TH: Là Phó phòng HC TH
Đối với mô hình tổ chức quản lý tại các công ty sản xuất trực thuộc SABECO,
có thể nói các công ty đang áp dụng mô hình phân cấp, phân quyền quản lý khá rõ
ràng, do đó việc thực hiện và triển khai các kế hoạch kinh doanh do Đại hội đồng cổ
đông phê duyệt được thực hiện nhanh chóng, chủ động và hiệu quả, đây chính là tiền
đề cũng như thuận lợi rất lớn để tổ chức KTTN tại các công ty này.

106
 Mô hình tổ chức tại các công ty thương mại
Công ty TNHH MTV Thương Mại Bia Sài Gòn là công ty thành viên thuộc
SABECO, chính thức thành lập năm 2004. Công ty hiện được đánh giá là một trong
những đơn vị kinh doanh hiệu quả nhất thuộc Tổng Công ty Bia Sài Gòn với 10 công
ty khu vực.
Các công ty thương mại khu vực trực thuộc công ty TNHH MTV Thương Mại
Bia Sài Gòn là các công ty đã được cổ phần hóa với số vốn điều lệ đa số thuộc Tổng
công ty, mô hình tổ chức tại các công ty này được tổ chức theo dạng trực tuyến- chức
năng:

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÒNG TỔ PHÒNG PHÒNG

CHỨC - HC KINH DOANH TC- KẾ TOÁN

KHO CHÍNH

CHI NHÁNH CHI NHÁNH CHI NHÁNH CHI NHÁNH

Sơ đồ 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các đơn vị thương mại

(nguồn: Công ty CP thương mại bia sài gòn miền bắc,Công ty CP thương mại bia sài
gòn Đông Bắc)
Cũng giống như các công ty sản xuất, tại các công ty thương mạị khu vực Đại
hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết
định cao nhất của Công ty.

107
 Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân
danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty,
trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ và thực hiện các quyền và nghĩa vụ của
mình theo Điều 96 của Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005 và Điều
20.3 của Điều lệ Công ty (được sủa đổi bổ sung lầm thứ III năm 2008).
Ban giám đốc công ty gồm: Giám đốc và Phó Giám đốc. Giám đốc và Phó Giám
đốc Công ty do Hội đồng Quản trị (HĐQT) Công ty bổ nhiệm. Giám đốc Công ty là
người quản lý, điều hành cao nhất các hoạt động hàng ngày của Công ty. Phó Giám
đốc được Giám đốc phân công phụ trách một hoặc một số lĩnh vực công tác đồng thời
có thể được Giám đốc ủy quyền giải quyết một số công việc thuộc quyền hạn của
Giám đốc.
Các đơn vị trực thuộc Công ty gồm:
 Các phòng nghiệp vụ là các đơn vị thực hiện chức năng tham mưu, tư vấn giúp
Ban Giám đốc tổ chức thực hiện các hoạt động về kinh doanh, quản lý nghiệp vụ, lao
động, tài sản, kế toán, tài chính, hành chính … theo đúng các chế độ chính sách hiện
hành của nhà nước, quy định hiện hành của công ty mẹ và của Công ty.
 Các chi nhánh là các đơn vị kinh tế phụ thuộc, không có tư cách pháp nhân,
nhưng có con dấu riêng, có trụ sở làm việc. Các Chi nhánh trực tiếp thực hiện các mục
tiêu kinh tế, kế hoạch kinh doanh của Công ty đã được HĐQT hoặc Giám đốc Công ty
phê duyệt. Các chi nhánh hoạt động theo các nội quy, quy chế hiện hành của Công ty,
đồng thời chịu sự hướng dấn, kiểm tra, kiểm soát về mặt nghiệp vụ của các phòng
chức năng có liên quan.
 Các Ban do Hội đồng quản trị hoặc Giám đốc Công ty quyết định thành lập có
mục tiêu, có thời gian hoạt động cụ thể để giúp Giám đốc thực hiện các việc có liên
quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Các phòng ban trực thuộc và các chi nhánh của công ty được quy định cụ thể về
chức năng:
Phòng Tổ chức - Hành chính.
Chức năng:
Phòng Tổ chức – Hành chính là đơn vị nghiệp vụ tổng hợp, tham mưu cho
Giám đốc Công ty thực hiện về lĩnh vực tổ chức quản trị nhân sự, chế độ chính sách

108
liên quan đến Người lao động, công tác quản trị hành chính và pháp chế; Công tác
mua sắm tài sản, công cụ dụng cụ, vật phẩm quảng cáo và các trang thiết bị phục vụ
công tác của toàn Công ty; thực hiện các công việc liên quan đến quan hệ cổ đông
(quản lý cổ đông, theo dõi, tham mưu cho Lãnh đạo Công ty về các chính sách đối với
cổ đông); trực tiếp quản lý các hoạt động về nhập xuất, bảo quản hàng hóa, bao bì và
các công tác khác có liên quan đến kho hàng do văn phòng Công ty trực tiếp quản lý.
Phòng Kế toán:
Chức năng:
Phòng kế toán là đơn vị chức năng nghiệp vụ chuyên ngành, giúp Giám đốc
Công ty trong quản lý, điều hành về công tác kế toán, tài chính của toàn Công ty phù
hợp với đặc điểm kinh doanh của Công ty, phù hợp với quy định của pháp luật Việt
Nam, của Công ty mẹ, của Công ty để đảm bảo các hoạt động của Công ty đạt hiệu
quả cao.
Phòng Kinh doanh :
Chức năng:
Là đơn vị quản lý nghiệp vụ và tổng hợp, tham mưu, giúp việc cho Giám đốc
Công ty trong việc tổ chức bán hàng và thực hiện kế hoạch kinh doanh, tài chính hàng
năm theo Nghị quyết của HĐQT, thực hiện công tác tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và thực
hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu của HĐQT về chiến lược phát triển Công ty, đầu tư tài
chính, đầu tư dự án, sửa chữa và xây dựng cơ bản.
Các Chi nhánh trực thuộc
Chức năng:
Các Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc, tham mưu, giúp việc cho Giám đốc
Công ty trong việc hoạch định chiến lược phát triển của Chi nhánh tại địa phương nơi
đặt trụ sở, tổ chức thực hiện kinh doanh tiêu thụ các sản phẩm của SABECO thông qua
các nhà phân phối thuộc địa bàn kinh doanh được phân cấp Chi nhánh quản lý. Tổ
chức kinh doanh thêm các ngành nghề kinh doanh theo giấy phép đăng ký kinh doanh
của Chi nhánh trên cơ sở các nghành nghề đó có được Công ty đăng ký trong giấy
phép kinh doanh của Công ty và phải được Hội đồng quản trị Công ty phê duyệt.
Theo đặc điểm tổ chức quản lý tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO
có thể thấy, tại các công ty thương mại đã có sự hình thành sự phân cấp quản lý, tuy

109
nhiên mức độ phân cấp, phân quyền còn chưa rõ ràng và cụ thể do quyền lực và trách
nhiệm vẫn tập trung chủ yếu ở cấp quản lý cao nhất. Như vậy để có thế tổ chức các nội
dung KTTN tại các công ty này, cần có sự hoàn thiện trong cơ chế quản lý theo hướng
phân cấp, phân quyền rõ ràng hơn nữa.

2.1.3. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc Tổng công
ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
2.1.3.1. Đặc điểm nguồn nguyên liệu
Cũng giống như đầu vào của chuỗi giá trị ngành bia thế giới, bia sản xuất tại
Việt Nam cũng cần các nguyên liệu cơ bản là: malt, hoa bia và gạo. Do ngành sản xuất
các nguyên liệu này trong nước chưa phát triển, các doanh nghiệp bia nội địa phải
nhập khẩu phần lớn malt, hoa bia và men bia từ các nguồn cung nước ngoài.
Với việc phải nhập khẩu gần như 100% nguyên liệu đầu vào, tỷ trọng các
nguyên liệu này của các hãng bia tại Việt Nam lớn hơn con số chung của thế giới rất
nhiều. Đặc biệt là malt chiếm 33% cơ cấu giá vốn. Hoa bia tuy chỉ chiếm 2% nhưng
vẫn đóng vai trò quan trọng quyết định hương vị bia. Riêng gạo, loại nguyên liệu có
sẵn trong nước, là loại ngũ cốc thay thế được sử dụng nhiều nhất trong sản xuất bia tại
Việt Nam, chiếm đến 6%. Các nhà sản xuất có thể dễ dàng tiếp cận với nguồn cung
gạo giá rẻ và chất lượng cao. Bên cạnh đó, gạo có hàm lượng glucid và protein khá
cao, có khả năng chuyển hóa thành chất hòa tan tốt và có thể thay thế malt đến 50%.
Nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của SABECO chủ yếu được nhập từ nước
ngoài. Những rủi ro về thời tiết như hạn hán, lũ lụt… ảnh hưởng rất nhiều đến sản
lượng nguyên liệu. Do đó, SABECO có thể sẽ gặp phải rủi ro khi nguồn nguyên liệu,
giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất thường dẫn đến khan hiếm và
tăng giá nguyên vật liệu đầu vào. Tuy nhiên, rủi ro này cũng được giảm nhẹ bởi khả
năng dự trữ nguyên vật liệu và các mối quan hệ lâu năm với các nhà cung ứng nguyên
vật liệu trong và ngoài nước của SABECO. Để hạn chế rủi ro này, SABECO một mặt
tập trung lập kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu và chủ động gia tăng khả năng dự trữ
nguyên vật liệu cho toàn hệ thống. Bên cạnh đó, SABECO cũng tiến hành tiêu chuẩn
hóa các loại nguyên vật liệu cho sản xuất và đa dạng hóa nhà cung cấp trên mối quan
hệ lâu dài với các nhà cung ứng trong và ngoài nước nhằm hạn chế tối đa rủi ro cung
ứng cho sản xuất. Hiện nay, các nguyên liệu chính là malt đều được mua từ các nhà

110
cung cấp hàng đầu thế giới từ những quốc gia có nền nông nghiệp hiện đại, phát triển
tại các khu vực Tây Âu (Đức, Pháp), Bắc Âu (Đan Mạch) và Châu Úc. Hoa bia thì chủ
yếu là Đức và một phần từ Cộng Hòa Czech, Hoa Kỳ. Ngoài ra, SABECO cũng đẩy
mạnh công tác nghiên cứu, dự báo thị trường và chủ động chốt giá các hợp đồng dài
hạn, đồng thời cân nhắc các phương án bảo hiểm biến động giá cả để gia tăng hiệu quả
mua hàng, giảm thiểu rủi ro biến động giá cả nguyên liệu đầu vào nhằm ổn định giá
thành sản xuất.
Như vậy, có thể nói nguyên vật liệu là yếu tố vố cùng quan trọng, nó quyết định
đến chất lượng, hương vị của từng loại bia. Với những đặc điểm trên khi tổ chức đánh
giá trách nhiệm quản lý KTTN cần nắm rõ những đặc điểm của các yếu tố liên quan
đến nguyên vật liệu và các yếu tố khác để có thể đánh giá được nguyên nhân tác động
đến kết quả quản lý của các nhà quản lý bộ phận.

2.1.3.2. Quy trình sản xuất bia

Hình 2.7 Quy trình sản xuất bia

(Nguồn: SABECO)

111
 1. Xay nghiền
Nghiền nhỏ hạt malt (hoặc hạt gạo) đến kích thước yêu cầu để các thành phần
trong nguyên liệu có thể hòa tan vào nước và giải phóng ra enzym để xúc tác quá trình
thủy phân sau đó
2. Nồi nấu malt
Thủy phân các hợp chất cao phân tử như tinh bột, protein thành các hợp chất lên
men được như đường malto, gluco, axit amin,… Kết thúc quá trình nấu tại nồi malt sẽ
thu được dịch ngọt nên quy trình này được gọi là quá trình đường hóa.
3. Nồi lọc dịch hèm
Là quá trình tách võ trấu của hạt malt ra khỏi dịch đường
4. Nồi đun sôi
Dịch đường trong được đun sôi với hoa bia để tạo vị đắng đặc trưng, đồng thời
quá trình đun sôi cũng làm bay hơi và kết tủa các hợp chất không mong muốn và tiệt
trùng dịch nha
5. Nồi tách cặn
Loại bỏ các thành phần như cánh hoa bia, các kết tủa hình thành trong quá trình
đun sôi
6. Giải nhiệt nhanh
Dịch nha sau đun sôi (100oC) được đưa về nhiệt độ thích hợp cho nấm men hoạt
động như 10 – 15oC. Nhiệt độ này tùy thuộc vào chủng loại nấm men và loại bia.
7. Tank lên men
Dịch nha lạnh cùng với nấm men được đưa vào tank lên men để tiến hành quá
trình lên men. Nấm men sẽ sử dụng đường được hình thành trong giai đoạn nấu để tạo
thành Cồn và khí CO2. Các hợp chất tạo mùi thơm cho bia cũng được nấm men tạo
thành trong giai đoạn này. Kết thúc quá trình lên men, nấm men sẽ được thu hồi ra
khỏi tank lên men để tái sử dụng cho lần lên men tiếp theo. Dịch bia sau lên men sẽ
được chuyển sang tank ủ bia để bắt đầu quá trình lên men phụ
8. Tank ủ bia
Là quá trình chuyển hóa hoặc loại bỏ các hợp chất không mong muốn hình thành
trong quá trình lên men như diacetyl. Quá trình ủ bia kết thúc khi hàm lượng các chất
này giảm đến mức mong muốn và đạt thời gian theo yêu cầu của từng loại bia

112
 9. Làm lạnh lâu
Bia trước khi qua quá trình lọc sẽ được làm lạnh sâu xuống nhiệt độ -1oC đến
2oC để hình thành cặn lạnh. Các cặn lạnh này sẽ được loại bỏ trong quá trình lọc trong
sau đó.
10. Lọc trong bia
Nấm men, cặn lạnh, … sẽ được loại bỏ để làm cho bia trở nên trong suốt.
11. Tank bia trong
Bia sau khi lọc được chứa trong tank bia trong để chờ quá trình chiết, đóng gói
12. Chiết bia
Là quá trình bia được chiết vào các dạng bao bì khác nhau để đáp ứng nhu cầu
sử dụng của khách hàng. Keg bia có dung dích 2 lít, 5 lit, 20 lít, 30 lít hoặc 50 lit. Bia
được chiết vào lon có dung tích 330ml, 500ml. Bia chai có dung tích 330ml, 450ml,
500ml, 750ml. Dung tích bia chai, bia lon phụ thuộc vào chiến lược thị trường và thị
hiếu tiêu dùng của từng quốc gia.

2.1.3.3 Quy trình kinh doanh bia

Quy trình kinh doanh bia được xây dựng thống nhất trong hệ thống các công ty
thương mại khu vực, được minh họa bằng sơ đồ 2.5.
Sơ đồ 2.5 Quy trình kinh doanh bia tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO

Kho trung tâm của

Các công ty sản xuất
các công ty Thương
cùng hệ thống
mại

Nhà phân phối cấp 1

Kênh OFF, nhà phân

Kênh ON
phối cấp 2,3

Sơ đồ 2.5 Quy trình kinh doanh bia tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO
(nguồn: Công ty CP thương mại bia sài gòn miền bắc,Công ty CP thương mại bia sài
gòn Đông Bắc)

113
 Định kỳ theo kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đã được phê duyệt, các Công ty
thương mại trực thuộc SABECO sẽ tiến hành nhập bia, rượu, nước giải khát từ các
công ty sản xuất cùng hệ thống. Hàng hóa sẽ được tập kết tại các kho trực thuộc công
ty thương mại.
Mỗi công ty thương mại trực thuộc SABECO sẽ có hệ thống Nhà phân phối
cấp 1,2,3…Khi có nhu cầu về hàng hóa, hệ thống Nhà phân phối cấp 1 sẽ có đơn hàng
gửi về cho các công ty. Nhà phân phối cấp 1 sẽ được phép phân phối hàng cho 2
kênh:
+ Kênh OFF: nhà phân phối cấp 2, nhà phân phối cấp 2 được phép phân phối
hàng cho nhà phân phối cấp 3, …
+ Kênh ON: Ngoài hệ thống phân phối qua nhà phân phối các cấp, Nhà phân
phối cấp 1 còn phân phối đến các nhà hàng, khách sạn, đây được gọi là kênh ON.
Để thực hiện kiểm soát hoạt động tiêu thụ, Các công ty thương mại có mạng
lưới các nhân viên giám sát các khu vực. Mỗi khu vực có một nhà phân phối cấp 1,
mỗi một nhà phân phối sẽ được bố trí mạng lưới nhân viên giám sát nhà phân phối
nhằm giám sát nhà phân phối trong việc thực hiện các quy định của các công ty, đồng
thời hỗ trợ nhà phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm.
2.1.4 Ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh đến tổ
chức kế toán trách nhiệm
2.1.4.1 Ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức quản lý
Cơ cấu tổ chức quản lý tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia – Rượu –
Nước giải khát Sài Gòn đều được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng; các
phòng chức năng bao gồm cán bộ, nhân viên kinh doanh, kỹ thuật, hành chính…được
phân công chuyên môn hóa theo các chức năng quản trị. Các doanh nghiệp đã tiến
hành lập các sơ đồ tổ chức quản lý nhằm mô hình hóa mối quan hệ giữa các phòng ban
chức năng với các giám đốc, phó giám đốc phụ trách. Đồng thời quy định rõ những
chức năng, nhiệm vụ cụ thể của các phòng ban. việc phân chia một tổ chức thành các
bộ phận riêng biệt, cho phép nhà quản trị có thể kiểm soát và quản lý dễ dàng hơn, là
cơ sở để hình thành các trung tâm trách nhiệm của KTTN.
Các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn đã
hình thành sự phân cấp về quản lý quyền ra quyết định và trách nhiệm được trải rộng

114
trong toàn tổ chức. Các cấp quản lý khác nhau được quyền ra quyết định và chịu
trách nhiệm với phạm vi, quyền hạn và trách nhiệm của họ. Hoạt động của tổ chức
gắn liền với hệ thống quyền hạn, trách nhiệm của tất cả các bộ phận thành viên.
Trong một tổ chức có sự phân cấp quản lý và phân quyền thì sẽ dẫn đến hình thành
các trung tâm trách nhiệm. Điều này chính là điều kiện tiền đề, là điệu kiện thuận lợi
cho việc tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp.
2.1.4.2 Ảnh hưởng của đặc điểm sản xuất kinh doanh
Có thể thấy, quy trình sản xuất bia, rượu, nước giải khát phức tạp, trải qua nhiều
công đoạn do vậy ảnh hưởng trực tiếp đến việc tổ chức KTTN như:
- Về đánh giá trách nhiệm quản lý: do trải qua nhiều bước của quy trình sản
xuất, thành phẩm sản xuất phải tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn kỹ thuật do vậy
việc vi phạm hay hành vi không tuân thủ quy trình sản xuất của 1 cá nhân hay 1 bộ
phận cũng có thể ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đến năng suất, hiệu quả và chất lượng
sản xuất của cả dây chuyền. Chính vì vậy, nhà quản lý các cấp trong các doanh nghiệp
cần có biện pháp tuyên truyền nhằm nâng cao hiểu biết về trách nhiệm của từng nhà
quản lý đối với việc tổ chức và vận hành quy trình sản xuất cũng như trách nhiệm của
họ trong việc chấp hành nghiêm các thủ tục, các chính sách kiểm soát có liên quan.
Ngoài ra, quy trình sản xuất phức tạp đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận,
phòng ban, phân xưởng, do vậy cơ cấu tổ chức sản xuất tại các doanh nghiệp phải
phân định rõ ràng và cụ thể trách nhiệm của từng phân xưởng, bộ phận trong toàn bộ
quy trình sản xuất cũng như yêu cầu phối hợp tại từng giai đoạn sản xuất; có như vậy,
mới có thể đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả. Việc xác định
quyền hạn và trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận hay nhà quản lý DN chính là cơ sở
để có thể đánh giá trách nhiệm của họ trong tổ chức KTTN.
- Nhận diện nguyên nhân chênh lệch kết quả quản lý: quy trình sản xuất phức tạp
việc phân tích và nhận diện các nguyên nhân tác động đến kết quả quản lý cũng hết sức
khó khăn. Do vậy, các doanh nghiệp cần có biện pháp nhận diện nguyên nhân, đánh giá
mức độ ảnh hưởng từ đó đưa ra các biện pháp nhằm cải thiện hiệu quả quản lý. Khi Xác
định được chênh lệch giữa kết quả thực hiện và dự toán, việc tìm ra nguyên nhân tác
động đóng vai trò lớn trong việc đưa ra các biện pháp cải thiện hiệu suất quản lý trong tổ
chức KTTN.

115
 - Đảm bảo sự phối hợp thông tin giữa các bộ phận: Để đảm bảo sự phối hợp
giữa các bộ phận, phòng ban, phân xưởng trong quy trình sản xuất, đòi hỏi hệ thống
KTTN phải có cơ chế nhận diện thông tin, ghi nhận, báo cáo và cung cấp thông tin
hữu ích một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác giúp hỗ trợ quá trình thực hiện nhiệm
vụ và quá trình quản lý tại các doanh nghiệp.
Như vậy, quy trình sản xuất ảnh hưởng lớn đến việc tổ chức, thiết kế hệ thống
KTTN trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, mặc dù quy trình sản xuất phức tạp nhưng quy
trình có hệ thống, khoa học và được sự hỗ trợ của máy móc thiết bị, dây chuyền và
công nghệ sản xuất hiện đại nên mỗi bước đạt được mức độ chuyên môn hóa và dưới
sự kiểm soát kỹ thuật tương đối chặt chẽ. Điều này tạo nên tác động thuận lợi trong
việc tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp.
2.2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI
KHÁT SÀI GÒN
2.2.1. Đối tượng khảo sát
Để làm rõ thực trạng vận dụng các nội dung KTTN tại các đơn vị trực thuộc
SABECO, nghiên cứu tiến hành lấy ý kiến của 179 đối tượng là cấp quản lý tại 21 đơn
vị trực thuộc SABECO (Phụ lục 2.5).
Bên cạnh đó, luận án tiến hành phỏng vấn sâu một số cán bộ quản lý, phụ trách
kế toán và kế toán để làm rõ những vấn đề có liên quan đến thực trạng tổ chức KTTN
trong các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn .
Thông tin về đối tượng và doanh nghiệp được khảo sát được tổng hợp từ 179
phiếu khảo sát, trong đó có 99 phiếu khảo sát thứ nhất (phụ lục 2.4a) thu về từ các đối
tượng là người thuộc ban giám đốc, nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp; có 80
phiếu khảo sát thứ hai (phụ lục 2.4b) thu về từ các đối tượng là phụ trách kế toán và
kế toán viên.

116
 Bảng 2.1 Thông tin về mẫu nghiên cứu
Số người Số Tỷ lệ
Nhóm
khảo sát lượng (%)
Dưới 30 35 19.6
Từ 30 đến 49 88 49.2
Độ tuổi 179
Từ 50 đến 59 51 28.5
Từ 60 trở lên 5 2.8
179 Nam 90 50.3
Giới tính
Nữ 89 49.7
179 Ban giám đốc 48 26.8
Hội đồng quản trị 10 5.6
Vị trí công việc Trưởng phòng/ban 41 22.9
Phụ trách kế toán 40 22.3
Kế toán viên 40 22.3
179 Dưới 3 năm 4 2.2
Từ 3 năm đến dưới 5 năm 16 8.9
Kinh nghiệm làm
Từ 5 năm đến dưới 10 năm 39 21.8
việc
Từ 10 năm đến dưới 20 năm 98 54.7
Từ 20 năm trở lên 22 12.3
21 Vừa (20 tỷ < vốn ≤ 100 tỷ hoặc
2
200 < số lao động ≤ 300 người) 9,52
Vừa (20 tỷ < vốn ≤ 50 tỷ hoặc 50
Quy mô doanh
< số lao động ≤ 100 nếu là DN 11
nghiệp
TM, DV) 52,38
Lớn (vốn > 100 tỷ hoặc số lao
8
động > 300) 38,10
Loại hình doanh 21 Sản xuất 11 52,38%
nghiệp Thương mại 10 47,62%
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

117
 Thông qua bảng thống kê mô tả (Bảng 2.2) có thế thấy 35 người được khảo sát
dưới 30 tuổi, chiếm 19,6%; 88 đối tượng được khảo sát có độ tuổi từ 30 đến 49 với tỷ lệ
49,2%; tiếp theo là độ tuổi từ 50-59 có 51 người tiến hành khảo sát, chiếm 28,5%; 60
tuổi trở lên là 5 người, chiếm 2,8%. Như vậy có thể nói, đối tượng được khảo sát chủ
yếu trên 30 tuổi, đảm bảo đủ kinh nghiệm cũng như sự am hiểu để tiến hành khảo sát.
Về vị trí làm việc của đối tượng được khảo sát: Chiếm tỷ lệ cao nhất là 48
người là thành viên Ban giám đốc, chiếm 26,8%; 10 người thuộc hội đồng quản trị, tỷ
lệ 5,6%; 41 người là trưởng phòng/ban, tỷ lệ 22,9%; 40 người là phụ trách kế toán
chiếm 22,3%; 40 người là kế toán viên với tỷ lệ 22,3%. Mẫu phiếu thứ nhất được thiết
kế cho đối tượng khảo sát là các đối tượng quản lý cấp cao và nhà quản lý các cấp
trong doanh nghiệp, được hỏi về các nội dung liên quan đến tổ chức nhận diện và phân
loại các TTTN và tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý; Mẫu phiếu
thứ hai được thiết kế cho đối tượng là phụ trách kế toán, kế toán viên tại các doanh
nghiệp, được hỏi về những nội dung liên quan đến các kỹ thuật kế toán. Theo kết quả
tổng hợp, chiếm đa số người được khảo sát chính là thành viên ban giám đốc và phụ
trách kế toán và kế toán. Như vậy, Tỷ lệ đảm bảo được sự phù hợp về tính bao quát
cũng như chi tiết và cụ thể về tình hình tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp.
Về kinh nghiệm làm việc: có 4 người có kinh nghiệm làm việc dưới 3 năm,
chiếm 2,2%; 16 người có kinh nghiệm từ 3 đến dưới 5 năm, chiếm 8,9%; 39 người có
kinh ngiệm từ 5 đến dưới 10 năm, chiếm 21,8%; 98 người có kinh nghiệm từ 10 đến
dưới 20 năm chiếm 54,7%; có 22 người có kinh nghiệm trên 20 năm, chiếm 12,3%. Có
thể thấy rằng tỷ lệ người có kinh nghiệm làm việc trên 10 chiếm hầu hết trong mẫu
nghiên cứu. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế hiện nay tại các đơn vị trực thuộc
SABECO và điều này đảm bảo cho sự am hiểu về ngành nghề cũng như kinh nghiệp
của người được khảo sát
Như vậy, thông qua bảng mô tả mẫu nghiên cứu, có thể thấy 179 người được
khảo sát từ 21 đơn vị trực thuộc SABECO có thể đại diện cho tổng thể nghiên cứu.
2.2.2. Thực trạng tổ chức Kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng
công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn
2.2.2.1. Thực trạng tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm
Dựa vào kết quả phỏng vấn sâu và khảo sát thực thực trạng các nội dung thực
hiện KTTN thông qua bảng hỏi, nội dung tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm

118
trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc SABECO được khảo sát thông qua 10 câu hỏi về
các khía cạnh chủ yếu liên quan đến tổ chức nhận diện TTTN. Nội dung tổ chức nhận
diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm có liên quan đến phân chia cấu trúc tổ
chức cũng như phân cấp, phân quyền trong các doanh nghiệp. Do đó đối tượng khảo
sát được chọn là nhà quản lý cấp cao, nhà quản lý các cấp, phụ trách kế toán và kế toán
viên trong doanh nghiệp đảm bảo sự hiểu biết về KTTN cũng như tính bao quát trong
quản lý tại các DN. Trong 99 phiếu khảo sát thứ nhất (phụ lục 2.4a) thu về, Tác giả
thực hiện phân loại thành hai nhóm: Nhóm các phiếu thu về từ các công ty sản xuất
(67 phiếu) và nhóm các phiếu thu về từ các công ty thương mại (32 phiếu). Tương tự
với 80 phiếu khảo sát thứ hai (phụ lục 2.4b) thu về, tác giả thực hiện phân loại thành
hai nhóm: Nhóm các phiếu thu về từ các công ty sản xuất (47 phiếu) và nhóm các
phiếu thu về từ các công ty thương mại (33 phiếu) nhằm làm rõ sự khác biệt trong thực
trạng tổ chức nhận diện và phân loại các TTTN từ các nhóm đối tượng này.
Do sự hiểu biết nhất định của các đối tượng khảo sát về KTTN đặc biệt về nhận
diện và phân loại các TTTN, tác giả tiến hành thiết kế các câu hỏi nhằm mục đích tìm
hiểu thực trạng những đặc điểm liên quan đến sự phân cấp quản lý trong doanh nghiệp,
và một số đặc điểm có liên quan để nhận diện và phân loại TTTN, từ đó tác giả kết
hợp với kết quả phỏng vấn sâu để tiến hành nhận diện và phân loại các TTTN tại các
đơn vị khảo sát.
Thực trạng tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm tại các
công ty sản xuất
Từ 114 phiếu (67 phiếu thứ nhất, 47 phiếu thứ hai) được thu thập từ các công ty
sản xuất trực thuộc SABECO, các nội dung thực hiện có liên quan đến tổ chức nhận
diện, phân loại các trung tâm trách nhiệm được thể hiện trong bảng thống kê mô tả 2.2
như sau:

119
 Bảng 2.2 Bảng thống kê mô tả tổ chức trung tâm trách nhiệm
tại các công ty sản xuất
Số Giá trị Độ lệch
Giá trị nhỏ Giá trị lớn
lượng trung chuẩn
nhất nhất
mẫu bình (Std.
(Minimum) (Maximum)
(N) (Mean) Deviation)
1. Doanh nghiệp phân chia cơ cấu tổ 114 3.0 5.0 4.388 .5904
chức thành các bộ phận theo chức
năng hoạt động.
2. Có sự mô tả rõ ràng về chức năng 114 3.0 5.0 4.395 .5508
hoạt động của các bộ phận
3. Hằng năm có bảng kế hoạch, phân 114 4.0 5.0 4.147 .3558
chia công việc rõ ràng cho các bộ
phận.
4. Tại mỗi bộ phận có một người 114 3.0 5.0 4.380 .5030
quản lý chuyên trách
5. Người quản lý tại mỗi bộ phận 114 4.0 5.0 4.767 .4241
được quy định cụ thể về quyền hạn,
trách nhiệm của mình.
6. Người quản lý bộ phận được toàn 114 2.0 4.0 2.899 .4302
quyền ra quyết định trong phạm vi
quản lý của mình mà không chịu ảnh
hưởng bởi tác động từ bên ngoài.
7. Người quản lý bộ phận có đủ 114 2.0 4.0 3.143 .5155
thẩm quyền thích hợp để thực hiện
công việc của mình
8.Mỗi công việc được mô tả và xác 114 2.0 4.0 2.873 .5166
định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng.
9. Trách nhiệm giải trình của người 114 3.0 4.0 3.543 .5001
quản lý bộ phận phù hợp với trách
nhiệm của họ.
10. Người quản lý bộ phận có trình 114 3.0 5.0 4.349 .5398
độ chuyên môn phù hợp để thực
hiện công việc của mình.
Valid N (listwise) 114
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

120
 Thông qua kết quả khảo sát được thể hiện ơ bảng 2.2, có thể thấy tại các doanh
nghiệp sản xuất trực thuộc SABECO đã hình thành các trung tâm trách nhiệm do có sự
phân cấp tổ chức quản lý khá rõ ràng. Cụ thể các đối tượng khảo sát cho rằng DN có
phân chia cơ cấu tổ chức thành các bộ phận theo chức năng hoạt động; Các DN có sự
mô tả rõ ràng về chức năng hoạt động của các bộ phận, giá trị trung bình đạt tương đối
cao lần lượt là: 4,388 và 4.395; hằng năm DN có bảng kế hoạch, phân chia công việc
rõ ràng cho các bộ phận và tại mỗi bộ phận có một người quản lý chuyên trách được
cho là có đủ trình độ chuyên môn phù hợp để thực hiện công việc của mình (giá trị
trung bình đạt lần lượt là: 4,380; 4.767 và 4,349). Các đối tượng khảo sát cũng đồng ý
với ý kiến cho rằng trách nhiệm giải trình của người quản lý bộ phận phù hợp với trách
nhiệm của họ (gia strij trung bình đạt 3,543)
Mặc dù có quy định cụ thể về quyền hạn và trách nhiệm cho người quản lý bộ
phận (giá trị trung bình đạt 4.767), Tuy nhiên, nội dung liên quan đến thẩm quyền của
nhà quản lý các cấp được cho là chưa đủ mạnh để thực hiện trách nhiệm quản lý được
giao, trong các công việc được giao thì sự mô tả chưa thực sự rõ ràng về trách nhiệm
và quyền hạn của các đối tượng liên quan đến các công việc (giá trị trung bình lần lượt
là lần lượt là 2.899 và 3,143); mức độ đồng ý về sự mô tả trách nhiệm, quyền hạn rõ
ràng trong từng công việc cũng tương đối thấp (giá trị trung bình đạt 2.873)
Kết quả phỏng vấn sâu về thực trạng tổ chức nhận diện và phân loại các trung
tâm trách nhiệm tại các công ty sản xuất trực thuộc SABECO hoàn toàn phù hợp với
kết quả khảo sát ở bảng 2.2. Có thể thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự
phân chia cơ cấu tổ chức thành các bộ phận theo chức năng hoạt động khá rõ ràng; có
sự mô tả rõ ràng về chức năng hoạt động của các bộ phận bằng văn bản cụ thể (Phụ
lục 2.6a, 2.6b); Tại mỗi bộ phận có một người quản lý chuyên trách có trình độ
chuyên môn phù hợp để thực hiện công việc của mình và được quy định cụ thể về
quyền hạn và trách nhiệm.
Nhà quản lý bộ phận được quy định cụ thể về trách nhiệm, quyền hạn liên quan
(Phụ lục 2.8); Các nhà quản lý về cơ bản đều có chuyên môn phù hợp để thực hiện
nhiệm vụ quản lý.
Theo kết quả phòng vấn sâu, các nhà quản lý bộ phận các công ty sản xuất có
quy mô vừa và lớn như Công ty CP bia Sài Gòn – Hà Nội, Công ty CP bia Sài Gòn
Miền Trung, Công ty CP bia Sài Gòn – Bình Tây cho rằng cần phải có sự mô tả rõ hơn
về trách nhiệm và quyền hạn liên cụ thể cho từng công việc; quyền hạn của họ phải mở

121
rộng hơn, sâu hơn để thực hiện trách nhiệm quản lý của họ. Tại các công ty sản xuất quy
mô nhỏ như Công ty bia Sài Gòn – Mê Linh, các nhà quản lý bộ phận lại cho rằng cơ
cấu tổ chức phân quyền phân cấp cần được thực hiện rõ ràng hơn; minh bạch hơn; cần
trải rộng quyền ra quyết định cho các cấp quản lý thấp hơn gắn với trách nhiệm giải
trình của họ và một số vấn đề khác tương tự các công ty sản xuất có quy mô lớn.
Như vậy, tuy chưa có tính chất đồng bộ nhưng bước đầu tại các công ty sản xuất
có quy mô lớn như Công ty CP bia Sài Gòn – Hà Nội, Công ty CP bia Sài Gòn Miền
Trung, Công ty CP bia Sài Gòn – Bình Tây đã sơ bộ hình thành hệ thống các trung tâm
trách nhiệm theo ba dạng cơ bản: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi
nhuận, trong đó trung tâm chi phí chưa được phân loại cụ thể theo trung tâm chi phí dự
toán hay trung tâm chi phí định mức. Loại trung tâm đầu tư chưa được thể hiện rõ tại các
doanh nghiệp này. Có thể mô tả khái quát hệ thống KTTN tại các DN trong bảng 2.3.
Bảng 2.3 Các trung tâm trách nhiệm tại các công ty sản xuất trực thuộc SABECO
Loại trung tâm
Bộ phận Người quản lý
trách nhiệm
Cấp Công ty Trung tâm lợi nhuận Giám đôc
Phòng Kế hoạch thương mại Trung tâm doanh thu PGĐ phụ trách;
trưởng phòng KHTM
Phòng ban chức năng: Phòng HC- Trung tâm chi phí PGĐ phụ trách;
TH, Phòng TCKT, Trưởng phòng;
Ban giám sát, Quản đốc PX.
Phòng kỹ thuật,
Phòng KCS,
Phân xưởng chiết,
Phân xưởng công nghệ,
Phân xưởng động lực.
(Nguồn: Công ty CP bia Sài Gòn – Hà Nội, Công ty CP bia Sài Gòn Miền Trung,
Công ty CP bia Sài Gòn – Bình Tây)
Thực trạng tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm tại các
công ty thương mại
Từ 65 phiếu được thu thập từ các công ty thương mại trực thuộc SABECO, các
nội dung thực hiện có liên quan đến tổ chức nhận diện, phân loại các trung tâm trách
nhiệm được thể hiện trong bảng thống kê mô tả 2.3 như sau:

122
 Bảng 2.4 Bảng thống kê mô tả tổ chức trung tâm trách nhiệm tại các công ty
thương mại
Số Giá trị Độ lệch
Giá trị nhỏ Giá trị lớn
lượng trung chuẩn
nhất nhất
mẫu bình (Std.
(Minimum) (Maximum)
(N) (Mean) Deviation)
1. Doanh nghiệp phân chia cơ cấu 65 2.0 5.0 4.532 .5232
tổ chức thành các bộ phận theo
chức năng hoạt động.
2. Có sự mô tả rõ ràng về chức 65 3.0 5.0 4.822 .5234
năng hoạt động của các bộ phận
3. Hằng năm có bảng kế hoạch, 65 4.0 5.0 4.421 .3235
phân chia công việc rõ ràng cho
các bộ phận.
4. Tại mỗi bộ phận có một người 65 3.0 5.0 4.523 .3475
quản lý chuyên trách
5. Người quản lý tại mỗi bộ phận 65 4.0 5.0 3.323 .4254
được quy định cụ thể về quyền
hạn, trách nhiệm của mình.
6. Người quản lý bộ phận được 65 2.0 4.0 2.413 .4235
toàn quyền ra quyết định trong
phạm vi quản lý của mình mà
không chịu ảnh hưởng bởi tác
động từ bên ngoài.
7. Người quản lý bộ phận có đủ 65 2.0 4.0 2.536 .4713
thẩm quyền thích hợp để thực
hiện công việc của mình
8.Mỗi công việc được mô tả và 65 2.0 4.0 4.145 .5523
xác định trách nhiệm, quyền hạn
rõ ràng.
9. Trách nhiệm giải trình của 65 3.0 4.0 2.372 .3245
người quản lý bộ phận phù hợp
với trách nhiệm của họ.
10. Người quản lý bộ phận có 65 3.0 5.0 4.346 .5623
trình độ chuyên môn phù hợp để
thực hiện công việc của mình.
Valid N (listwise) 65
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

123
 So với các công ty sản xuất, nội dung tổ chức nhận diện và phân loại các trung
tâm trách nhiệm tại các công ty thương mại cũng có những nét tương đồng với các
công ty sản xuất, tuy nhiên vẫn có một số khác biệt. Cụ thể:
Bảng 2.4 cho thấy các nội dung như: Phân chia cơ cấu tổ chức; mô tả về chức
năng hoạt động của các bộ phận, mô tả và xác định trách nhiệm, quyền hạn cho các
công việc; xây dựng kế hoạch, phân chia công việc hàng năm của các DN thương mại
được thực hiện tốt (giá trị trung bình đạt lần lượt là 4,532; 4,822; 4,145; 4,421. Bên
cạnh đó tại mỗi bộ phận có người quản lý chuyên trách và có trình độ chuyên môn phù
hợp để thực hiện công việc của mình (Giá trị trung bình lần lượt là 4,523 và 4,346).
Tuy nhiên, về quy định quyền hạn, trách nhiệm của nhà quản lý bộ phận chỉ đạt
mức độ tương đối ( giá trị trung bình đạt 3,323); Mức độ đồng ý về quyền hạn của nhà
quản lý bộ phận để thực hiện các công việc trong phạm vi quản lý mà không bị ảnh
hưởng bởi các tác động bên ngoài còn thấp ( giá trị trung bình chỉ đạt 2, 413 và 2,536).
Kết quả khảo sát được kết hợp với kết quả phỏng vấn sâu để làm rõ thực trạng
tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại SABECO tại các doanh nghiệp thương mại. Có
thể thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp đều có sự phân chia cơ cấu tổ chức thành các
bộ phận theo chức năng hoạt động khá rõ ràng; có sự mô tả rõ ràng về chức năng hoạt
động của từng vị trí quản lý bằng văn bản cụ thể; hằng năm các công ty có đại hội
đồng cổ đông để thông qua kế hoạch thực hiện (Phụ lục 2.9a,b) và từ kế hoạch đó các
công ty sẽ phân chia công việc rõ ràng đối cho các bộ phận có liên quan; Tại mỗi bộ
phận các công ty này đều bố trí một người quản lý chuyên trách có trình độ chuyên
môn phù hợp để thực hiện công việc của mình và được quy định cụ thể về quyền hạn,
trách nhiệm và phạm vi quản lý thông qua bản mô tả vị trí công việc (Phụ lục
2.7a,b,c,d,e).
Theo kết quả phòng vấn sâu các nhà quản lý bộ phận tại các công ty thương mại
như công ty CP thương mại bia Sài Gòn – Miền Bắc, Công ty CP thương mại bia Sài
Gòn Đông Bắc,.. mặc dù có quy định cụ thể về quyền hạn và nhiệm vụ của từng vị trí
quản lý bằng văn bản cụ thể; hằng năm đều có kế hoạch, phân chia công việc rõ ràng
cho các bộ phận; mỗi bộ phận đều có người quản lý chuyên trách được quy định về
quyền hạn, trách nhiệm của mình, tuy nhiên quá trình ra quyết định của nhà quản lý bộ
phận vẫn chịu sự tác động của cấp trên mặc dù trong phạm vi quản lý của mình, như:

124
quyết định tuyển dụng hay sa thải nhân sự, một số quyết định liên quan đến điều hành
hoạt động trong phạm vi quản lý…việc ra quyết định cuối cùng hầu như thuộc về cấp
quản lý cao nhất.
Như vậy, với hệ thống phân cấp, phân quyền tại các công ty thương mại trực
thuộc SABECO: Công ty CP thương mại bia Sài Gòn miền bắc, Công ty CP thương
mại bia Sài Gòn Đông Bắc,..Hệ thống trung tâm trách nhiệm có thể nói là đã được
hình thành, tuy chưa đầy đủ và có tính chất đồng bộ nhưng đây chính là cơ sở để
thực hiện các nội dung tổ chức KTTN trong các doanh nghiêp này. Hệ thống các
trung tâm trách nhiệm theo ba dạng cơ bản: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu,
trung tâm lợi nhuận, trong đó trung tâm chi phí được tổ chức chính là dạng trung tâm
chi phí dự toán. Loại trung tâm đầu tư chưa được thể hiện rõ tại các doanh nghiệp này.
Có thể mô tả khái quát hệ thống KTTN tại các DN trong bảng 2.5.
Bảng 2.5 Các trung tâm trách nhiệm tại các công ty thương mại trực thuộc
SABECO
Loại trung tâm trách
Bộ phận Người quản lý
nhiệm
Cấp Công ty Trung tâm lợi nhuận Giám đốc
Chi nhánh trực thuộc Trung tâm lợi nhuận Giám đốc chi nhánh
Phòng kinh doanh Trung tâm doanh thu Trưởng phòng kinh doanh
Phòng ban chức năng: Trung tâm chi phí Trưởng phòng
Phòng TC-HC,
Phòng TCKT,
Ban giám sát,
(nguồn: Công ty CP thương mại bia sài gòn miền bắc,Công ty CP thương mại bia sài
gòn Đông Bắc)

2.2.2.2. Thực trạng tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm
Thực trạng xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm được tổng hợp từ 80
phiếu thu về từ 80 phụ trách kế toán/ nhân viên kế toán tại các đơn vị trực thuộc
SABECO. Về quá trình xây dựng dự toán không có sự khác biệt nhiều giữa hai loại hình
doanh nghiệp sản xuất và thương mại. Có thể tập hợp thông qua bảng 2.4 như sau:

125
 Bảng 2.6 Bảng thống kê mô tả thực trạng xây dựng dự toán theo các trung tâm
trách nhiệm
Số Giá trị
Giá trị nhỏ Giá trị lớn Độ lệch
lượng trung
nhất nhất chuẩn
mẫu bình
(Std.
(N) (Minimum) (Maximum) (Mean)
Deviation)
DN quy định cụ thể những tiêu chí
để đánh giá kết quả hoạt động của
80 2.0 4.0 2.643 .4968
các bộ phận trong quá trình xây
dựng dự toán.
DN quy định cụ thể những tiêu chí 80
để đánh giá hiệu suất quản lý của
2.0 4.0 2.791 .4622
các nhà quản lý bộ phận trong quá
trình xây dựng dự toán.
Dự toán được lập theo các bộ phận 80
2.0 5.0 4.395 .5217
riêng biệt
Các bộ phận đều tham gia vào quá 80
3.0 5.0 4.233 .5079
trình lập dự toán
Các bộ phận đều có đủ năng lực 80
nghiệp vụ để tham gia vào quá 2.0 5.0 3.985 .4768
trình lập dự toán
DN sử dụng cả các chỉ tiêu tài 80
chính và phi tài chính để lập dự 2.0 5.0 2.186 .5832
toán
DN có quy trình xây dựng dự toán 80
2.0 5.0 3.698 .5376
rõ ràng.
Các công đoạn trong công tác lập 80
dự toán đều được liên kết chặt chẽ 2.0 5.0 3.978 .5764
với nhau
Thông qua hệ thống dự toán nhà 80
quản trị cấp cao có thể giao trách
2.0 5.0 2.874 .5623
nhiệm, kết quả hoạt động cho các
bộ phận
DN sử dụng phần mềm để thiết kế 80
2.0 5.0 2.337 .4562
hệ thống dự toán
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

126
 Theo bảng 2.6, hầu hết doanh nghiệp đã lập dự toán theo các bộ phận riêng biệt,
các bộ phận đều tham gia vào quá trình lập dự toán, các bộ phận đều có đủ năng lực
nghiệp vụ để tham gia vào quá trình lập dự toán, DN có quy trình xây dựng dự toán rõ
ràng, các công đoạn trong công tác lập dự toán đều được liên kết chặt chẽ với nhau
(giá trị trung bình đạt lần lượt là 4,395; 4,233; 3,985; 3,698; 3,978) . Tuy nhiên một số
nội dung còn được thực hiện ở mức độ hạn chế như: các DN chưa có quy định cụ thể
những tiêu chí để đánh giá kết quả hoạt động của các bộ phận trong quá trình xây dựng
dự toán; chưa có quy định cụ thể những tiêu chí để đánh giá hiệu suất quản lý của các
nhà quản lý bộ phận trong quá trình xây dựng dự toán; các DN chưa sử dụng cả các
chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để lập dự toán; thông qua hệ thống dự toán nhà quản
trị cấp cao chưa thể giao trách nhiệm, kết quả hoạt động cho các bộ phận, DN chưa sử
dụng phần mềm để thiết kế hệ thống dự toán (giá trị trung bình chỉ đạt lần lượt là
2,643; 2,791; 2,186; 2,874; 2,337).
Theo kết quả phỏng vấn, các Phụ trách kế toán/ kế toán tại các tại các công ty
sản xuất trực thuộc SABECO như: Công ty CP bia SG- HN; Công ty CP bia SG miền
Trung; Công ty CP bia SG- Sông Lam, cho rằng dự toán đã được lập tương đối cụ thể
và chi tiết cho từng bộ phận và theo từng tháng (Phụ lục 2.9a,b). Dự toán được lập
cho các bộ phận là dự toán về chi phí, từ dự toán chi phí của các bộ phận, Kế toán kết
hợp với kế hoạch về sản lượng và đưa ra dự toán về các chỉ tiêu kinh doanh của toàn
công ty, trong đó thể hiện dự toán về doanh thu và lợi nhuận (Phụ lục 2.9c). Tuy nhiên
các chỉ tiêu đưa vào dự toán hầu hết là các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu phi tài chính
rất hạn chế được sử dụng, bên cạnh đó, các dự toán được lập xoay quanh các chỉ tiêu
về chi phí, doanh thu và lợi nhuận mà chưa đề cập đến các chỉ tiêu về vốn đầu tư và
hiệu quả sử dụng vốn đầu tư.
Quy trình lập dự toán tại công ty thương mại như công ty CP thương mại bia
Sài Gòn – Miền Bắc, Công ty CP thương mại bia Sài Gòn Đông Bắc dự toán được lập
theo các chương trình bán hàng và được lập theo từng tháng (Phụ lục 2.10) theo các
chương trình bán hàng được đề xuất tại các thời điểm trong năm. Hằng năm các công
ty này sẽ dựa vào kế hoạch được đại hội đồng cổ đông thông qua, trong đó có kế hoạch
cụ thể triển khai các hoạt động theo thời gian, có kế hoạch ngân sách, các bộ phận sẽ

127
căn cứ vào kế hoạch đó để tiến hành triển khai các hoạt động và có những điều chỉnh
để thoàn thành đúng theo kế hoạch đã đề ra.
Bên cạnh đó, các đối tượng được khảo sát là kế toán viên/ phụ trách kế toán tại
các công ty sản xuất và thương mại đều cho rằng các chỉ tiêu đưa vào trong dự toán
còn mang tính chất truyền thống và chưa có sự phân biệt về các chỉ tiêu được xây
dựng giữa các bộ phận khác nhau; chưa có sự đa dạng trong việc đưa các chỉ tiêu phi
tài chính vào dự toán; thông qua hệ thống dự toán cũng chưa thể coi là việc giao nhiệm
vụ, kết quả cần thực hiện cho các bộ phận mà hầu hết vì mục tiêu quy định về chi phí
phát sinh tại các bộ phận.
Mặc dù khối lượng dự toán rất lớn nhưng tại các công ty sản suất hay thương
mại đều chủ yếu sử dụng phân mềm excel để lập dự toán mà chưa ứng dụng các công
cụ hiện đại như các phần mềm chuyên dụng trong quá trình xây dựng. Tại các công ty
này chủ yếu sử dụng phương pháp dự toán gia tăng để lập dự toán. Căn cứ trên kết quả
của năm hiện hành, cộng thêm một giá trị phản ánh mức biến động ước tính hay lạm
phát ước tính của năm tới. Các bộ phận đều tham gia vào quá trình lập dự toán và đảm
bảo đều có đủ năng lực nghiệp vụ, sự am hiểu về các lĩnh vực tương ứng. Trong đó,
các doanh nghiệp này đều tiến hành lập dự toán theo trình tự kết hợp, có nghĩa là: nhà
quản lý bộ phận sẽ căn cứ vào điều kiện thực tế phát sinh chi phí, khả năng của bộ
phận mình phụ trách để xây dựng dự toán; sau đó dự toán sẽ được tổng hợp lên nhà
quản trị cấp cao nhất để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp và phân bổ xuống cho nhà
quản lý bộ phận để tiến hành thực hiện dự toán.
Thông qua kết quả khảo sát và phỏng vấn có thể thấy rằng nội dung tổ chức xây
dựng dự toán tại các doanh nghiệp đã được thực hiện tương đối cơ bản, khoa học theo
các trung tâm trách nhiệm và theo các khoảng thời gian phù hợp. Tuy nhiên do mục
đích chính của hệ thống dự toán tại các doanh nghiệp này là cung cấp kế hoạch về chi
phí mà chưa được sử dụng kết hợp để đánh giá trách nhiệm quản lý nên các chỉ tiêu
đưa vào dự toán còn hạn chế, chưa thể hiện tính đặc thù khác biệt giữa các bộ phận
trong doanh nghiệp.

128
2.2.2.3. Thực trạng tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản
lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm
Nội dung tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung
cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm được phản ánh dựa vào kết quả phỏng
vấn sâu và khảo sát thực thực trạng các nội dung thực hiện KTTN thông qua 13 câu
hỏi về các khía cạnh có liên quan đến tổ chức thu nhận và xử lý dữ liệu KTTN, kết quả
thu hồi từ 80 Phụ trách kế toán/ kế toán được tổng hợp như sau:
Bảng 2.7 Bảng thống kê mô tả tổ chức thu nhận và xử lý dữ liệu theo các Trung
tâm trách nhiệm
Số Giá trị
Giá trị Giá trị lớn Độ lệch
lượng trung
nhỏ nhất nhất chuẩn
mẫu bình
(Std.
(N) (Minimum) (Maximum) (Mean)
Deviation)
Các khoản chi phí, thu nhập
được phân loại phù hợp để có
80 1.0 3.0 2.187 .5623
thể kiểm soát và đánh giá theo
các bộ phận
Những khoản chi phí gián tiếp
được phân bổ cho các bộ phận 80 2.0 4.0 2.395 .4365
theo chính sách cụ thể
Có một hệ thống xác định và
phân bổ các khoản thu nhập và
80 3.0 4.0 2.267 .6635
chi phí trong doanh nghiệp theo
các bộ phận
Hệ thống chứng từ được thiết
kế có thể thu thập thông tin theo 80 1.0 3.0 1.578 .5130
từng bộ phận
Hệ thống tài khoản được chi tiết
nhằm thu thập thông tin theo 80 1.0 3.0 1.898 .4573
các bộ phận

129
Hệ thống số chi tiết có thể ghi
nhận được các thông tin theo 80 1.0 4.0 2.198 .4376
từng bộ phận
Định kỳ, doanh nghiệp sẽ phân
tích, đánh giá kết quả hoạt động 80 3.0 5.0 4.271 .5555
của các bộ phận
Định kỳ, doanh nghiệp sẽ phân
tích, đánh giá hiệu suất quản lý 80 3.0 5.0 2.349 .5101
của các nhà quản lý bộ phận
Kết quả hoạt động được gắn
liền với trách nhiệm của nhà 80 2.0 4.0 2.512 .5171
quản lý bộ phận
Số liệu thực hiện được so sánh
với dự toán để đánh giá hiệu
80 3.0 5.0 3.326 .5327
suất quản lý của nhà quản lý bộ
phận
Định kỳ doanh nghiệp lập báo
cáo kết quả quản lý của nhà 80 1.0 4.0 2.209 .6456
quản lý bộ phận.
Kết quả quản lý được gắn liền
với trách nhiệm của nhà quản lý 80 1.0 5.0 3.085 .6499
bộ phận
Báo cáo kết quả quản lý được
phân tích và nghiên cứu để cải 80 1.0 4.0 2.302 .6200
thiện hiệu suất quản lý
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

Thông qua kết quả thống kê mô tả có thể thấy nhìn chung công tác thu nhận, xử
lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý phân tích, cung cấp thông tin kế toán tại các
đơn vị trực thuộc SABECO nhằm thực hiện đánh giá trách nhiệm quản lý theo các
TTTN hầu như chưa được thực hiện. Cụ thể:

130
Về thu nhận và xử lý dữ liệu KTTN:
- Về thu nhận dữ liệu KTTN
Kết quả khảo sát được tổng hợp từ 80 Phụ trách kế toán/ kế toán (Bảng 2.7) cho thấy
hệ thống chứng từ chưa được thiết kế để có thể thu nhận dữ liệu theo từng bộ phận (giá
trị trung bình chỉ đạt 1.578, có nghĩa là ở mức không thực hiện đến thực hiện ở mức đô
rất hạn chế).
Theo kết quả phòng vấn Phụ trách kế toán và kế toán viên tại các đơn vị trực thuộc
SABECO, hiện nay thông tin kế toán nói chung được thu nhận chỉ thông qua hệ thống
chứng từ kế toán. Trong đó, ngoài các chứng từ bắt buộc theo hướng dẫn của thông tư
200/2014/TT-BTC và thông tư 133/2016/TT-BTC, các đơn vị trực thuộc SABECO
căn cứ vào đặc điểm tổ chức sản xuất, yêu cầu quản lý còn tự thiết kế và sử dụng các
chứng từ hướng dẫn. Về cơ bản chứng từ hướng dẫn được thiết kế đảm bảo đầy đủ các
yêu cầu cơ bản của chứng từ kế toán. Tại các công ty: Công ty CP bia SG- HN; Công
ty CP bia SG miền Trung; Công ty CP bia SG- Sông Lam, công ty CP thương mại bia
Sài Gòn – Miền Bắc, Công ty CP thương mại bia Sài Gòn Đông Bắc,... đã ban hành
quy định về quy trình lập và sử dụng các biểu mẫu chứng từ cho từng loại nghiệp vụ
kinh tế, tài chính phát sinh để có thể ghi nhận được đầy đủ các thông tin theo các phần
hành kế toán có liên quan; quy định về luân chuyển một số loại chứng từ, quy định
việc kiểm tra đối chiếu chứng từ trước khi được cập nhật vào phần mềm; quy định về
bộ phận phòng ban có trách nhiệm lưu trữ và cách thức, thời gian lưu trữ chứng từ. Hệ
thống chứng từ được đảm bảo có thể ghi nhận đầy đủ, chính xác và kịp thời thông tin
phục vụ kế toán tài chính.
Tuy nhiên, với hệ thống thu nhận dữ liệu kế toán hiện tại của các doanh nghiệp
hiện tại chỉ đáp ứng mục tiêu xác định doanh thu, chi phí và giá thành sản phẩm, lập báo
cáo tài chính mà chưa tiến hành thu nhận theo các trung tâm trách nhiệm, do đó cần phải
điều chỉnh, mã hóa để có thể ghi nhận các dữ liệu KTTN và các dữ liệu có liên quan
theo các TTTN. Đây sẽ là một hạn chế rất lớn trong việc thu nhận thông tin thực hiện
nhằm đánh giá trách nhiệm quản lý theo các trung tâm trách nhiệm tại các DN này.
- Về xử lý dữ liệu:
+ Về xác định và phân loại chi phí, doanh thu, lợi nhuận
Theo kết quả thống kê ở bảng 2.7, với nội dung phân loại các khoản chi phí, thu
nhập phù hợp để có thể kiểm soát và đánh giá theo các bộ phận chỉ đạt giá trị trung

131
bình là 2.187; mục phân bổ chi phí gián tiếp cho các bộ phận chỉ đạt 2.395 và mục có
hệ thống xác định và phân bổ các khoản thu nhập và chi phí trong doanh nghiệp chỉ
đạt 2,267. Có nghĩa là các nội dung này được chỉ thực hiện ở mức độ từ hạn chế đến
chưa rõ ràng.
Theo Phụ trách kế toán/ kế toán tại các đơn vị được khảo sát, các khoản chi phí, thu
nhập và lợi nhuận chưa được phân loại phù hợp theo các cách phân loại để thực hiện
các nội dung KTTN. Cụ thể tại các đơn vị được khảo sát, các khoản chi phí tại các
doanh nghiệp được phân loại theo chức năng, các DN đều không phân loại chi phí theo
cách phân loại chi phí theo mức độ hoạt động và đặc biệt cách phân loại chi phí theo
khả năng kiểm soát chi phí của nhà quản trị cũng chưa được thực hiện. Doanh thu
được phân loại thành hai loại chính, bao gồm : doanh thu bán hàng và cung cấp dịch
vụ và doanh thu hoạt động tài chính, trong đó doanh thu từ hoạt động bán hàng bao
gồm: doanh thu bán hàng hóa, doanh thu bán thành phẩm và doanh thu khác. Đây là
một trở ngại rất lớn trong việc thực hiện các nội dung KTTN bởi lẽ nhà quản trị phải
được đánh giá hiệu suất thông qua những gì mà họ có thể kiểm soát được.
+Về vận dụng tài khoản, phương pháp ghi sổ kế toán
Theo kết quả khảo sát được tổng hợp ở bảng 2.7, giá trị trung bình của nội dung
“Hệ thống tài khoản được chi tiết nhằm thu thập thông tin theo từng bộ phận” chỉ đạt
giá trị trung bình 1,898; mức độ sử dụng các số kế toán chi tiết để ghi nhận và hệ
thống hóa thông tin theo từng bộ phận chỉ đạt giá trị trung bình là 2,198. Điều này có
nghĩa là các nội dung này không được thực hiện đến thực hiện ở mức độ hạn chế.
Theo Phụ trách kế toán/ kế toán tại các doanh nghiệp sản xuất như: Công ty CP
bia Sài Gòn – Sông Lam; công ty CP bia Sài gòn miền trung; công ty CP bia Sài Gòn –
Hà nội, hệ thống tài khoản, sổ kế toán tại các công ty này được xây dựng chi tiết để có
thể thực hiện các nội dung kế toán tài chính như xác định chi phí và tính giá thành, lập
các báo cáo tài chính cần thiết.
Phụ lục 2.11 bảng hệ thống tài khoản tại các công ty sản xuất
Phụ lục 2.12a, 2.12b, 2.12c, 2.12d Sổ chi tiết tài khoản 621, 511, 911, 411
Theo đó, tại các công ty sản xuất chỉ tiến hành chi tiết các tài khoản theo quy
định chung của thông tư 200/2014/TT-BTC và thông tư 133/2016/TT-BTC.
Ví dụ tại công ty CP bia Sài Gòn – Sông Lam tiến hành mở chi tiết tài khoản 621
đến cấp 2, trong đó :

132
 TK 6211 : Chi phí nguyên vật liệu chính trực tiếp
TK 6212 : Chi phí nguyên vật liệu phụ trực tiếp
Thông thường để tiến hành theo dõi chi phí nguyên vật liệu trực tiếp phát sinh liên
quan đến các tank/mẻ nấu hay lô chiết để xác định giá thành theo phương pháp phân
bước, kế toán tiến hành chi tiết nội dung xuất ở phần diễn giải kết hợp với việc mã hóa
theo đợt tính giá thành, từng loại vật liệu chính, phụ :
TK621 kết hợp mới dãy mã hóa : Z10VLP026 có nghĩa là Chi phí nguyên vật liệu
phụ acid lactic 88% (mã VLP026), phần diễn giải kế toán ghi : « Nấu tank 04 mẻ
1637-1641 bia lon 333 »
Theo Phụ trách kế toán/ kế toán tại các doanh nghiệp thương mại như: Công ty
CP thương mại bia Sài Gòn miền bắc; Công ty CP thương mại bia Sài Gòn đông bắc,
hệ thống tài khoản, sổ kế toán tại các công ty này được xây dựng chi tiết theo chế độ
kế toán hiện hành để có thể thực hiện các nội dung kế toán tài chính như xác định chi
phí và tính giá thành, lập các báo cáo tài chính cần thiết. Ví dụ tại công ty CP thương
mại bia Sài Gòn miền bắc mở chi tiết TK 511 đến cấp 3, trong đó cấp 2 theo quy định
chung của chế độ kế toán, cấp 3 chi tiết theo loại sản phẩm bán ra:
TK 511101 Doanh thu bán hàng Bia chai 450ml
TK 511102 Doanh thu bán hàng Bia chai 355ml
TK 511103 Doanh thu bán hàng Bia chai 330ml
TK 511104 Doanh thu bán hàng Bia lon 333
TK 511105 Doanh thu bán hàng Bia lon lager
TK 511106 Doanh thu bán hàng Bia lon special
TK 511107 Doanh thu bán hàng Bia lon gold
Tại các công ty sản xuất hay thương mại trực thuộc SABECO không tiến hành xác
định lợi nhuận theo dòng sản phẩm hay bộ phận mà chỉ xác định lợi nhuận trong phạm
vi toàn công ty nên không tiến hành chi tiết tài khoản lợi nhuận.
Có thể thấy rằng hệ thống tài khoản, sổ chi tiết tại các đơn vị trực thuộc SABECO
chưa có thể sử dụng để thực hiện các nội dung KTQT nói chung, KTTN nói riêng. Nói
cách khác, dữ liệu kế toán tại các công ty này chưa được xử lý và hệ thống hóa theo
các TTTN.
- Về đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin theo các TTTN.

133
 Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.7, một số nội dung còn được thực hiện ở mức độ
hạn chế đến mức độ chưa rõ ràng như: hoạt động phân tích, đánh giá hiệu suất quản lý
định kỳ của nhà quản lý bộ phận với giá trị trung bình chỉ đạt 2,394; hoạt động gắn
liền kết quả hoạt với đánh giá trách nhiệm của nhà quản lý bộ phận chỉ đạt giá trị trung
bình là 2,512; hoạt động báo cáo định kỳ thành quả quản lý của nhà quản lý bộ phận
chỉ đạt giá trị trung bình là 2,209; hoạt động phân tích và nghiên cứu để cải thiện hiệu
suất chỉ đạt giá trị trung bình là 2,302. Có nghĩa các nội dung liên quan đến đánh giá
trách nhiệm quản lý của nhà quản lý bộ phận chỉ được thực hiện ở mức độ rất hạn chế.
Tại các công ty sản xuất:
Công ty CP bia SG- HN; Công ty CP bia SG miền Trung; Công ty CP bia SG-
Sông Lam có tiến hành đánh giá kết quả của một số bộ phận sản xuất (phân xưởng
chiết, phân xưởng công nghệ, phân xưởng động lực) thông qua sử dụng phương pháp
so sánh. Trong đó, định kỳ hàng tháng phân xưởng công nghệ được đánh giá thông
qua so sánh tỷ lệ chênh lệch định mức nguyên vật liệu chính/ phụ, hiệu suất nấu; hiệu
suất lên men; phân xưởng chiết được đánh giá thông qua so sánh tỷ lệ chênh lệch hiệu
suất chiết bia.
Định kỳ theo tháng, một số báo cáo được lập chỉ xoay quanh trung tâm chi phí
định mức, còn các loại trung tâm trách nhiệm khác chưa được tiến hành phân tích và
báo cáo. Cụ thể:
+ Báo cáo so sánh định mức nguyên vật liệu chính, phụ (Phụ lục 2.13a, 2.13b), trong
báo cáo này thể hiện định mức nguyên vật liệu chính, phụ theo số liệu kế hoạch và
thực hiện theo tháng, ngoài ra báo cáo còn sử dụng phương pháp so sánh để thể hiện tỷ
lệ tăng giảm của số liệu thực hiện và kế hoạch, đưa ra kết luận và một số nguyên nhân
biến động định mức.
+ Báo cáo hiệu suất thu hồi: phân xưởng công nghệ được đánh giá thông qua hiệu suất
nấu, hiệu suất lên men; phân xưởng chiết qua hiệu suất chiết bia (Phụ lục 2.14, 2.14),
hiệu suất thu hồi được coi là một chỉ tiêu phi tài chính. Trong các báo cáo này đều thể
hiện số liệu về lượng đầu vào và số liệu so sánh với lượng đầu ra để đánh giá hiệu suất
đạt được, các báo cáo này chưa thể hiện giá trị sản xuất đầu vào, đầu ra theo bộ phận.
+ Định kỳ, hàng tuần, các công ty sản xuất sẽ lập báo cáo nhanh về tình hình sản xuất
và tiêu thụ nhằm báo cáo tình hình sản xuất và tiêu thụ từng loại sản phẩm đến Tổng

134
công ty (Phụ lục 2.15). Trong báo cáo này thể hiện số lượng sản xuất và tiêu thụ đạt
được trong tuần, số lũy kế theo tuần, tháng, năm.
+ Hiện nay các công ty này chưa tiến hành đánh giá kết quả hoạt động của các nhà
quản lý bộ phận, công ty đang tiến hành xây dựng và tiến tới áp dụng hệ thống KPI để
đánh giá hiệu suất công viêc của các vị trí công việc (Phụ lục 2.16a, 2.16b).
Các tiêu chí đánh giá chủ yếu là các chỉ tiêu phi tài chính, ví dụ đối với vị trí
trưởng phòng kế hoạch thương mại được đánh giá thông qua các chỉ tiêu như: Đạt
100% KH sản lượng tiêu thụ trong tháng; Vật tư các đơn vị đề nghị được đáp ứng đầy đủ và
kịp thời; hàng hóa được nhập - xuất chính xác và đáp ứng đầy đủ, đúng quy trình; Lập kế
hoạch NVL năm 2020 trình Giám Đốc (được duyệt); Vi phạm nội quy quy định Công ty;
Hoàn thành bảo dưỡng và sơn 900 box bia; Xây dựng KPIs cho 100% NV tháng 10/2019
đúng hạn. Có thể thấy rằng các chỉ tiêu sử dụng để đánh giá còn hạn chế về số lượng cũng
như tính liên quan trực tiếp đến nội dung công việc liên quan đến vị trí được quy định. Bên
cạnh đó, vì nhiều lý do nên hệ thống đánh giá theo KPI còn mang tính chất hình thức
và vẫn chưa được áp dụng hoặc áp dụng một cách hình thức.
Tại các công ty thương mại
Theo Phụ trách kế toán/kế toán tại Công ty CP thương mại bia SG miền bắc;
Công ty CP thương mại bia SG Đông bắc; Công ty CP thương mại bia SG miền trung)
hiện nay các công ty này chưa tiến hành đánh giá kết quả hoạt động của các nhà quản
lý bộ phận, công ty đang tiến hành áp dụng hệ thống KPI cho nhân viên thị trường
thuộc phòng kinh doanh; công ty chưa có những quy định cụ thể về những tiêu chí để
đánh giá kết quả hoạt động của các nhà quản lý bộ phận.
Có thể thấy quá trình đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin tại các
bộ phận tại các công ty sản xuất đã được thực hiện, tuy nhiên chưa được gắn liền với
dự toán được xây dựng, chưa gắn liền với trách nhiệm quản lý của nhà quản lý bộ
phận, quá trình đánh giá còn mang tính hình thức. Tại các DN thương mại nhìn chung
chưa thực hiện đánh giá hiệu suất của các nhà quản lý bộ phận.
2.2.2.4. Thực trạng tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý
Phần thưởng quản lý thường xuyên bao gồm các ưu đãi gắn liền với hiệu suất
quản lý của nhà quản lý bộ phận. Tại các đơn vị trực thuộc SABECO đều có những
quy định rõ ràng về hình thức khen thưởng tuy nhiên chưa được gắn liền với kết quả
thực hiện của các bộ phận.

135
 Nội dung phản ánh thực trạng tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm
quản lý được ghi nhận thông qua kết quả phòng vấn sâu và tổng hợp kết quả khảo sát
từ 179 đối tượng là Nhà quản lý cấp cao/ nhà quản lý cấp bộ phận, phụ trách kế toán
và Kế toán viên từ các đơn vị trực thuộc SABECO.
Bảng 2.8 Bảng thống kê mô tả thực trạng tổ chức hệ thống khen thưởng theo
trách nhiệm quản lý
Số Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị Độ lệch
lượng nhất nhất trung chuẩn
mẫu (Minimum) (Maximum) bình (Std.
(N) (Mean) Deviation)
Doanh nghiệp quy định rõ hình thức 179 2.0 3.0 2.078 .2685
khen thưởng/kỷ luật gắn liền với kết
quả thực hiện của các bộ phận.
Hệ thống khen thưởng/ kỷ luật phù 179 2.0 4.0 3.364 .6724
hợp với trách nhiệm của các nhà
quản lý bộ phận
Hệ thống khen thưởng/ kỷ luật phù 179 2.0 4.0 2.326 .5750
hợp với kết quả thực hiện của các
nhà quản lý bộ phận
Hình thức khen thưởng/ kỷ luật đa 179 2.0 4.0 3.023 .4754
dạng
Hệ thống khen thưởng/ kỷ luật tăng 179 3.0 5.0 3.891 .5190
cường hiệu quả làm việc của các
nhà quản lý bộ phận.
Các nhà quản lý bộ phận hài lòng 179 2.0 5.0 3.876 .6375
với hệ thống khen thưởng/ kỷ luật
của doanh nghiệp.
Có sự xem xét lại định kỳ hệ thống 179 2.0 5.0 3.899 .5842
khen thưởng/ kỷ luật
Hệ thống khen thưởng/ kỷ luật 179 3.0 5.0 4.078 .4778
mang tính chất khách quan.
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

136
 Thông qua kết quả khảo sát, nhìn chung có thể thấy rằng hệ thống khen thưởng
tưởng đối phù hợp với trách nhiệm quản lý, hình thức khen thưởng đa dạng và có thể
tăng cường hiệu quả làm việc của nhà quản lý bộ phận, nhà quản lý bộ phận hài lòng
về hệ thống khen thưởng. Bên cạnh đó, hệ thống còn được đánh giá là có tính khách
quan cao và được xem xét lại định kỳ. Cụ thể:
Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.8, các đối tượng khảo sát cho rằng hệ thống
khen thưởng/kỷ luật tại các doanh nghiệp mang tình chất khách quan với giá trị trung
bình là 4.018; định kỳ các doanh nghiệp có sự xem xét lại hệ thống khen thưởng/ kỷ
luật (giá trị trung bình đạt 3.899); Hệ thống khen thưởng/ kỷ luật được cho là có thể
tăng cường hiệu quả làm việc của các nhà quản lý bộ phận (giá trị trung bình đạt
3.891). Các nhà quản lý bộ phận tương đối hài lòng với hệ thống khen thưởng/ kỷ luật
của doanh nghiệp (giá trị trung bình đạt 3.876); hệ thống khen thưởng/ kỷ luật phù hợp
tương đối gắn liền với trách nhiệm của các nhà quản lý bộ phận (giá trị trung bình đạt
3.364). Tuy nhiên, các nhà quản lý tại các đơn vị lại cho rằng hình thức khen
thưởng/kỷ luật chưa gắn liền với kết quả thực hiện của các bộ phận/ nhà quản lý bộ
phận (giá trị trung bình chỉ đạt 2,326).
Thông qua phòng vấn sâu các nhà quản lý các cấp tại các công ty thương mại
như Công ty CP thương mại bia SG miền bắc; Công ty CP thương mại bia SG Đông
bắc; Công ty CP thương mại bia SG miền trung, Các đơn vị trực thuộc SABECO có
chính sách khen thưởng rất hấp dẫn, đặc biệt đối với các công ty thương mại, do đó
Các nhà quản lý bộ phận cũng như toàn thể CB-CNV trong các công ty rất hài lòng
với hệ thống khen thưởng, hằng năm tùy thuộc vào công suất thực hiện mà các công ty
sẽ có sự điều chỉnh hệ thống lương, thưởng cho phù hợp. Hệ thống khen thưởng/kỷ
luật được xây dựng đảm bảo tính công khai, công bằng và quyền lợi của toàn bộ cán
bộ, nhân viên của công ty, góp phần thay đổi hành vi làm việc của nhân viên theo
hướng chuyên nghiệp và hiệu quả ở tất cả các vị trí trong công ty. Hệ thống khen
thưởng được xây dựng theo vị trí/ cấp bậc trong bộ máy tổ chức quản lý với hai hình
thức cơ bản là nâng cấp bậc với mức lương cao hơn và khen thưởng bằng tiền. Về hệ
thống kỷ luật, hội đồng kỷ luật, khen thưởng của các công ty này sẽ ban hành các lỗi
cơ bản trên cơ sở đề xuất từ các Phòng, chi nhánh và quy trình làm việc chuyên môn
do các công ty quy định. Các lỗi này mang tính hướng dẫn thực hiện, các Phòng ban,

137
chi nhánh hoàn toàn được đề xuất bổ sung hoặc xóa bỏ các lỗi khi thấy không cần
thiết. Các hình thức kỷ luật được đề xuất như: thông báo bằng văn bản hoặc email, hạ cấp
bậc và điều chuyển vị trí làm việc với mức lương thấp hơn; sa thải và chấm dứt hợp đồng
lao động...Nếu nhà quản lý/cán bộ nhân viên trong các công ty này mắc nhiều lỗi sẽ áp
dụng hình thức kỷ luật ở mức cao nhất và các hình thức kỷ luật bổ sung; đáp ứng nghĩa vụ
tài chính nếu thất thoát tài sản và uy tính của công ty (Phụ lục 2.17)
Theo các nhà quản lý tại các công ty sản xuất như Công ty CP bia Sài Gòn –
Sông Lam; công ty CP bia Sài gòn miền trung, các hình thức khen thưởng, kỷ luật
được thường áp dụng tại các công ty này là: bổ nhiệm, miễn nhiệm, trả lương, chấm
dứt Hợp đồng lao động, khen thưởng bằng tiền ….. Trong đó hình thức khen thưởng
bằng tiền dựa trên vị trí làm việc trong bộ máy tổ chức của công ty. Cụ thể:
Hằng tháng, căn cứ vào công suất bia nấu, nếu toàn công ty vượt công suất đề
ra thì ban giam đốc sẽ ra quyết định thưởng thêm phần thưởng năng suất với mức tiền
bằng nhau cho toàn thể CB-CNV (Phụ lục 2.18) nhằm đẩy mạnh phong trào thi đua
sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động đồng thời nhằm kịp thời động viên- khuyến
khích những ca sản xuất có năng suất tốt.
Định kỳ vào các dịp lễ (30/4;/2/9; tết dương lịch; tết âm lịch,… ban giám đốc
các công ty sản xuất và công ty thương mại sẽ có sự thống nhất và đưa ra mức thưởng
chung cho toàn bộ CB-CNV trong toàn công ty dựa trên mức lương thực hiện và vị trí
làm việc của họ.
Như vậy, có thể nói hệ thống khen thưởng hiện nay của các công ty trực thuộc
SABECO tương đối phù hợp với trách nhiệm quản lý của các nhà quản lý bộ phận và
mang tính chất khách quan. Tuy nhiên hình thức khen thưởng tại các công ty này chưa
thực sự đa dạng và chưa gắn liền với kết quả hoạt động của các bộ phận cũng như của
các nhà quản lý bộ phận. Do đó, nó chưa thể kích thích hiệu quả làm việc tối đa của
các nhà quản lý bộ phận.
2.2.2.5 Thực trạng tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách
nhiệm
Thông qua kết quả phỏng vấn sâu các Phụ trách kế toán/kế toán tại các đơn vị trực
thuộc SABECo cho thấy có những sự tương đồng và khác biệt đối với các công ty
thương mại và sản xuất. Cụ thể:

138
 Theo Phụ trách kế toán/kế toán tại các công ty thương mại, bộ phận kế toán thường
được chia thành 2 lĩnh vực chính: Thứ nhất là liên quan đến kế toán mua hàng, kế toán
bán hàng và kế toán kho bãi, trong lĩnh vực này thường được bố trí từ 1 đến 2 nhân
viên kế toán mua hàng, bán hàng và 1 nhân viên kho; thứ hai liên quan đến kế toán
thanh toán, trong đó có 1 nhân viên kế toán thanh toán và một nhân viên kế toán phụ
trách hồ sơ liên quan đến các chương trình hỗ trợ bán hàng (Phụ lục 2.19)
Theo Phụ trách kế toán/kế toán viên tại các công ty sản xuất, trong bộ máy kế toán
tại các đơn vị này thường có từ 8 đến 10 nhân viên kế toán, mỗi nhân viên kế toán phụ
trách từ 1 đến 2 mảng công việc có liên quan đến nhau. Các nội dung kế toán trong
một doanh nghiệp sản xuất thường bao gồm: Kế toán tổng hợp, kế toán chi phí giá
thành, kế toán thuế, kế toán thanh toán, kế toán tiền lương, kế toán tài sản cố định, kế
toán bán hàng, kế toán ngân hàng, kế toán kho, thủ quỹ…(Phụ lục 2.10).
Tại các đơn vị trực thuộc SABECO đều tổ chứcbộ máy nhân sự kế toán theo mô hình
kết hợp, có nghĩa là tại các DN này tổ chức KTQT và KTTC kết hợp, các kế toán viên
thực hiện đồng thời đảm nhiệm hai nhiệm vụ: phân tích, xử lý tình huống của cả
KTTC và KTQT. Như vậy, việc tổ chức mô hình như vậy sẽ giúp các DN kết hợp chặt
chẽ thông tin KTTC và thông tin KTQT, tiết kiệm được chi phí, thông tin được cung
cấp nhanh chóng. Tuy nhiên mô hình này có hạn chế là chưa chuyên môn hóa theo các
bộ phận kế toán.
Để tiến hành thu nhận, xử lý dữ liệu kế toán nói chung, tại các đơn vị trực thuộc
SABECO đều sử dụng phần mềm kế toán Bravo có tích hợp KTTC và KTQT, bên
cạnh đó họ còn kết hợp với phần mềm excel, tuy nhiên phân hệ KTQT vẫn chưa được
khai thác hiệu quả. Tuy nhiên, với chiến lược chung của toàn bộ Tổng công ty cổ phần
Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, sắp tới toàn hệ thống sẽ có cải tiến trong phần
mềm kế toán cũng như hoàn thiện lại quy trình kế toán, đảm bảo ứng dụng khoa học
công nghệ để nâng cao hiệu quả việc cung cấp thông tin kế toán.

139
2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH
NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA -
RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước và đưa
ra mô hình nghiên cứu đề nghị về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN tại
các đơn vị trực thuộc SABECO. Nghiên cứu đã đưa ra sáu giả thuyết nghiên cứu:
Giả thuyết 1: Mức độ cạnh tranh có tác động thuận chiều đến việc tổ chức KTTN
trong doanh nghiệp
Giả thuyết 2: Mức độ phân cấp quản lý có tác động thuận chiều đến việc tổ chức
KTTN tại doanh nghiệp.
Giả thuyết 3: Quy mô của DN có tác động thuận chiều đến việc tổ chức KTTN tại
doanh nghiệp.
Giả thuyết 4: Mức độ nhận thức về KTTN của nhà quản lý DN tác động thuận
chiều đến việc vtổ chức KTTN tại doanh nghiệp.
Giả thuyết 5: Chi chí tổ chức KTTN tác động ngược chiều đến việc tổ chức KTTN
tại doanh nghiệp.
Giả thuyết 6: Chiến lược kinh doanh tác động thuận chiều đến việc tổ chức KTTN
tại doanh nghiệp.
Thông qua nghiên cứu các lý thuyết nền tảng và một số nghiên cứu thực
nghiệm về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTQT nói chung và KTTN nói
riêng trên thế giới cũng như ở Việt Nam, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

140
 Sự cạnh tranh của
môi trường kinh
doanh

Phân cấp quản lý

Quy mô DN Tổ chức
Kế toán trách nhiệm tại các
đơn vị trực thuộc SABECO
Nhận thức về KTTN
của nhà quản lý DN

Chi phí tổ chức

KTTN

Chiến lược kinh

doanh của DN

Sơ đồ 2.6: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN tại các
đơn vị trực thuộc SABECO
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Để tiến hành xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tổ chức KTTN tại
các đơn vị trực thuộc SABECO, tác giả tiến hành lần lượt: Kiểm định độ tin cậy của
thang đo; phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy đa biến.
2.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ
số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi
phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra
các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay
không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ
lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra những biến

141
quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng
& Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:
- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,3); tiêu
chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin
cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally & Burnstein 1994; Nguyễn Đình Thọ &
Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
- Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là
sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu
là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
Ngọc, 2005).
- Các biến quan sát có tương quan biến-tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,4) được xem là biến
rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Alpha đạt yêu cầu
(lớn hơn 0,7).
Dựa theo thông tin trên, nghiên cứu thực hiện đánh giá thang đo dựa theo tiêu chí:
- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0,4 (đây là
những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo và nhiều nghiên
cứu trước đây đã sử dụng tiêu chí này).
- Chọn thang đo có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,7.
Với các tiêu chí trên bộ thang đo bị loại một số biến quan sát, cụ thể:
Biến Sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh loại đi biến số 4 do hệ số tương
quan biến tổng đạt 0.178 < 0,4
Biến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ loại đi biến quan sát số 1 do hệ số
tương quan biến tổng chỉ đạt 0.251 và biến số 4 do hệ số tương quan biến tổng chỉ đạt
0.013, cụ thể:

142
 Bảng 2.9 Bảng xác định các biến sử dụng
Các biến
STT Thang đo Các biến sử dụng
bị loại
1 Sự cạnh tranh của môi trường kinh CT1, CT2, CT3, CT5 CT4
doanh (CT)
2 Sự phân cấp quản lý PC1, PC2, PC3, PC4,
Chiến lược kinh doanh của DN PC5
(PC)
3 Quy mô doanh nghiệp QM1, QM2, QM3
(QM)
4 Nhận thức về KTTN của NQTDN NT1, NT2, NT3
(NT)
5 Chi phí tổ chức KTTN CP1, CP2, CP3
(CP)
6 Chiến lược kinh doanh của DN (CL) CL2, CL3, CL5, CL6 CL1, CL4
7 Tổ chức KTTN trong DN (TC) TC1, TC2, TC3, TC4
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

143
 Bảng 2.10 Bảng phân tích thang đo

Cronba Indicator Scale Mean Scale Corrected Cronbach's

ch's if Item Variance if Item-Total Alpha if
Alpha Deleted Item Correlation Item
Deleted Deleted
Sự cạnh tranh .900 CT1 10.66 10.158 .772 .872
của môi CT2 10.64 10.289 .767 .874
trường kinh
CT3 10.54 10.047 .783 .868
doanh
CT5 10.35 10.160 .783 .868
Sự phân cấp .923 PC1 13.37 22.908 .746 .916
quản lý PC2 13.03 22.117 .830 .899
PC3 13.00 22.843 .835 .899
PC4 13.41 22.647 .739 .918
PC5 13.23 21.683 .853 .894
Quy mô 0.838 QM1 6.18 2.327 .734 .750
doanh nghiệp QM2 6.13 2.083 .715 .761
QM3 6.09 2.172 .662 .815
Nhận thức về 0.892 NT1 6.41 2.087 .824 .814
KTTN của NT2 6.61 2.341 .766 .864
NQTDN
NT3 6.53 2.419 .778 .856
Chi phí tổ 0.793 CP1 4.81 2.424 .623 .732
chức KTTN CP2 4.90 2.170 .631 .723
CP3 4.82 2.207 .653 .698
Chiến lược .779 CL2 7.74 6.341 .487 .771
kinh doanh CL3 7.76 4.476 .670 .683
của DN
CL5 7.72 5.284 .715 .660
CL6 7.68 6.119 .498 .767
Tổ chức .886 TC1 9.69 5.598 .712 .869
KTTN trong TC 2 9.98 5.297 .773 .846
DN
TC 3 9.92 6.032 .696 .874
TC 4 9.85 5.354 .832 .823

(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

144
 Như vậy, thang đo sau khi loại bỏ các biến trên thì các thang đo còn lại đều đạt yêu
cầu về hệ số tin cậy Cronbach alpha trên 0,8 và các biến có hệ số tương quan biến-tổng
(item-total correlation) đều lớn hơn 0,4. Như vậy, các thang đo phù hợp cho nghiên cứu.
2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ được sử dụng phân tích nhân tố để rút
gọn một tập gồm nhiều biến quan sát thành một tập biến (gọi là nhân tố) ít hơn; các
nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung
thông tin của tập biến quan sát ban đầu (Hair, Anderson, Tatham và Black, 1998).
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được dùng để kiểm định giá trị khái
niệm của thang đo (Lê Ngọc Đức, 2008).
Phân tích nhân tố với biến độc lập
Từ kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo ở phần trên, việc phân tích nhân tố
trước tiên được tiến hành trên 22 biến quan sát của các biến độc lập ảnh hưởng đến
việc tổ chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO.
Các biến quan sát độc lập được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA đối với các
biến độc lập:

145
Bảng 2.11 Bảng kiểm định KMO, kiểm định Bartlett và Ma trân xoay các nhân tố
đối với các biến độc lập
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .797
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2211.538
df 231
Sig. .000

Rotated Component Matrixa

Component
1 2 3 4 5 6
PC2 .911
PC5 .899
PC3 .895
PC1 .828
PC4 .826
CT1 .879
CT2 .868
CT3 .859
CT5 .844
CL5 .854
CL3 .824
CL2 .684
CL6 .683
NT1 .909
NT2 .865
NT3 .849
QM2 .866
QM1 .862
QM3 .834
CP3 .840
CP2 .826
CP1 .792
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

146
Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc
Bốn biến quan sát của khái niệm “Tổ chức KTTN” được phân tích theo phương pháp
Principal components với phép quay Variamax. Các biến quan sát có hệ số tải nhân tố <
0.5 không đảm bảo được độ hội tụ với các biến còn lại trong thang đo sẽ bị loại bỏ.
Bảng 2.12 Bảng kiểm định KMO, kiểm định Bartlett và Ma trân xoay các nhân tố
đối với các biến phụ thuộc
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .827
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 401.357
df 6
Sig. .000

Communalities
Initial Extraction
TC1 1.000 .699
TC2 1.000 .771
TC3 1.000 .683
TC4 1.000 .835
Extraction Method: Principal Component Analysis.
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)
Hệ số KMO = 0.827> 0.5: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu.
Kết quả kiểm định Barlett’s là 401.357 với mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05. Như vậy
giả thuyết về mô hình nhân tố là không phù hợp và sẽ bị bác bỏ, điều này chứng tỏ dữ
liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp
2.3.3. Phân tích hồi quy đa biến
Sau quá trình thực hiện kiểm định thang đo: đánh giá độ tin cậy thang đo và kiểm
định giá trị khái niệm của thang đo (phân tích nhân tố khám phá EFA); tiến hành tính
toán nhân số của nhân tố (giá trị của các nhân tố trích được trong phân tích nhân tố
EFA) bằng cách tính trung bình cộng của các biến quan sát thuộc nhân tố tương ứng.
Các nhân tố được trích ra trong phân tích nhân tố được sử dụng cho phân tích hồi
quy đa biến để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm theo. Các kiểm
định giả thuyết thống kê đều áp dụng mức ý nghĩa là 5%.
Phân tích tương quan
- Kiểm định mối tương quan tuyến tính giữa các biến trong mô hình: giữa biến
phụ thuộc với từng biến độc lập và giữa các biến độc lập với nhau. Đồ thị phân tán

147
cũng cung cấp thông tin trực quan về mối tương quan tuyến tính giữa hai biến. Sử
dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ mối liên hệ tuyến tính
giữa hai biến định lượng: giá trị tuyệt đối của hệ số Pearson càng gần đến 1 thì hai
biến này có mối tương quan tuyến tính càng chặt chẽ (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2005).
- Trong mô hình nghiên cứu, kỳ vọng có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa
biến phụ thuộc và các biến độc lập; đồng thời cũng xem xét mối tương quan giữa các
biến độc lập với nhau để nhận dạng hiện tượng đa cộng tuyến.
Bảng 2.13 Bảng phân tích tương quan
Correlations
CT PC QM NT CP CL TC
CT Pearson
1
Correlation
Sig. (2-tailed)
N 179
PC Pearson
-.044 1
Correlation
Sig. (2-tailed) .562
N 179 179
QM Pearson
.126 -.019 1
Correlation
Sig. (2-tailed) .094 .796
N 179 179 179
NT Pearson
.215** .152* .249** 1
Correlation
Sig. (2-tailed) .004 .043 .001
N 179 179 179 179
CP Pearson
-.231** -.024 -.057 -.310** 1
Correlation
Sig. (2-tailed) .002 .750 .450 .000
N 179 179 179 179 179
CL Pearson
.228** -.028 .268** .182* -.157* 1
Correlation
Sig. (2-tailed) .002 .712 .000 .015 .036
N 179 179 179 179 179 179
TC Pearson
.311** .132 .453** .562** -.379** .436** 1
Correlation
Sig. (2-tailed) .000 .079 .000 .000 .000 .000
N 179 179 179 179 179 179 179
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

148
 Bảng 2.11 cho kết quả hệ số tương quan giữa các biến. Hệ số tương quan giữa
các biến độc lập trong mô hình không có cặp nào có giá trị tuyệt đối lớn hơn 0.6. Ở ma
trận hệ số tương quan giữa các biến với biến phụ thuộc TC, hệ số thấp nhất là 0.379
giữa biến CP và TC, hệ số cao nhất là 0.562 giữa biến NT và TC. Do đó, khi sử dụng
mô hình hồi quy sẽ ít có khả năng gặp hiện tượng đa cộng tuyến. Tuy nhiên kết quả
phân tích tương quan pearson cũng chỉ ra rằng giữa một số biến độc lập như CP và PC,
CP và QM, CL và PC có sự tương quan với nhau. Do đó, khi phân tích hồi quy tác giả
đã chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến.
Kiểm định mô hình
Tiến hành phân tích hồi quy để xác định cụ thể trọng số của từng thành phần tác
động đến việc vận đụng KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO. Phân tích hồi
quy sẽ được thực hiện với 6 biến độc lập (1) CT, (2) PC, (3) QM, (4) NT, (5) CP, (6)
CL và một biến phụ thuộc TC. Phân tích được thực hiện bằng phương pháp hồi quy
tổng thể của các biến với phần mềm SPSS 21. Kết quả hồi quy thu được như sau:
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Regression 58.112 6 9.685 34.686 .000a
1 Residual 48.027 172 .279
Total 106.139 178
a.Predictors: (Constant), CL, PC, CP, QM, CT, NT
b.Dependent Variable: VD

149
 Bảng 2.14 Phân tích hồi quy
Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of

Square the Estimate

1 .740a .548 .532 .52842

a. Predictors: (Constant), CL, PC, CP, QM, CT, NT

ANOVAb
Model Sum of df Mean Square F Sig.
Squares
1 Regression 58.112 6 9.685 34.686 .000a
Residual 48.027 172 .279
Total 106.139 178
a. Predictors: (Constant), CL, PC, CP, QM, CT, NT
b. Dependent Variable: TC
Coefficientsa
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) .534 .346 1.546 .124
CT .077 .040 .105 1.925 .036 .888 1.126
PC .060 .034 .090 1.733 .045 .967 1.034
QM .301 .059 .277 5.077 .000 .881 1.135
NT .371 .060 .353 6.194 .000 .808 1.237
CP -.203 .059 -.189 -3.429 .001 .868 1.152
CL .250 .056 .246 4.486 .000 .876 1.142
a. Dependent Variable: TC
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)

150
 Theo bảng 2.12 cả 6 biến CT, PC, QM, NT, CP, CL có ý nghĩa thống kê với mức
ý nghĩa 5%. Ngoài ra, hệ số VIF của tất cả các biến đều nhỏ hơn 2 chứng tỏ mô hình
không có hiện tượng đa cộng tuyến.
Như vậy kết quả cho thấy CT, PC, QM, NT, CP, CL thỏa mãn tất cả các giả định
của mô hình hồi quy, do đó có thể giải thích sự ảnh hưởng của các nhân tố này đến
việc tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO. Chỉ số R2 hiệu chỉnh bằng
0,532 chỉ ra rằng các nhân tố CT, PC, QM, NT, CP, CL ảnh hưởng và giải thích được
53,2% việc tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO.
Từ mô hình phân tích hồi qui, ta có thể đi đến bác bỏ hoặc chấp nhận các giả thuyết
thống kê với mức ý nghĩa là 5%. Sau đây là bảng tổng hợp việc kiểm định các giả
thuyết thống kê:
Bảng 2.15 Bảng tổng hợp kết quả hồi quy
STT Giả thuyết beta p_value Kết luận
Giả thuyết 1: Việc tổ chức KTTN tỉ
1 lệ thuận với sự cạnh tranh của doanh .105 .036 Chấp nhận
nghiệp.
Giả thuyết 2: Việc tổ chức KTTN tỉ
2 lệ thuận với sự phân cấp quản lý của .090 .045 Chấp nhận
doanh nghiệp.
Giả thuyết 3: Việc tổ chức KTTN tỉ Chấp nhận
3 .277 .000
lệ thuận với quy mô của DN.
Giả thuyết 4: Việc tổ chức KTTN tỉ Chấp nhận
4 lệ thuận với nhận thức về KTTN của nhà .353 .000
quản lý DN
5 Giả thuyết 5: Việc tổ chức KTTN tỉ
-.189 .001 Chấp nhận
lệ nghịch với chi chí tổ chức KTTN
Giả thuyết 6: Việc tổ chức KTTN tỉ
6 lệ thuận với việc DN vận dụng các chiến .246 .000 Chấp nhận
lược kinh doanh
(Nguồn: Tác giả khảo sát và tổng hợp)
Mô hình hồi quy phù hợp với mức ý nghĩa 5% có dạng như sau:
TC = 0.346 + 0.105CT + 0.090PC + 0,277QM + 0.353 NT -0.189CP +0.246CL

151
2.3.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, việc tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO
chịu ảnh hưởng đáng kể của nhân tố nhận thức của nhà quản trị doanh nghiệp về
KTTN với hệ số là 0,353; sau đó là nhân tố quy mô doanh nghiệp với hệ số là 0,277;
nhân tố chiến lược kinh doanh có hệ số là 0,246; nhân tố sự cạnh tranh của môi trường
kinh doanh với hệ số 0,105; nhân tố phân cấp quản lý với hệ số 0,090. Còn nhân tố chi
phí tổ chức KTTN có mối quan hệ ngược chiều với việc tổ chức KTTN với hệ số là
0,189. Theo kết quả này, các giả thuyết ở mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận và
phù hợp với kết quả của các nghiên cứu trước đây.
Như vậy, kết quả cho thấy yếu tố quan trọng nhất tác động đến việc tổ chức
KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO chính là nhận thức của nhà quản trị quan
nghiệp về KTTN, điều này có nghĩa là nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá cao tính hữu
ích KTTN, nhận thức được áp lực phải tổ chức KTTN hay có sự am hiểu về KTTN sẽ
làm gia tăng việc tổ chức KTTN trong DN. Kết quả này cũng phù hợp với các nghiên
cứu trước đó của Trần Ngọc Hùng (2016), Trần Trung Tuấn (2015) các tác giả cũng
cho rằng doanh nghiệp có sự hiểu biết càng nhiều về KTTN sẽ gia tăng việc tổ chức
KTTN trong DN. Khi người chủ/người điều hành DN đánh giá cao về tính hữu ích các
công cụ kỹ thuật KTQT, có hiểu biết về các công cụ kỹ thuật KTQT, có nhu cầu càng
cao về việc tổ chức KTQT hay chấp nhận mức chi phí càng cao trong việc đầu tư vận
dụng KTQT sẽ làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT
Quy mô doanh nghiệp càng lớn, số lượng nhân viên, số lượng phòng ban, chi
nhánh của doanh nghiệp càng nhiều sẽ làm gia tăng việc tổ chức KTTN trong DN.
Đây cũng chính là kết quả được rất nhiều nghiên cứu điển hình trước đây đưa ra như
nghiên cứu của Abdel-Kader, M., & Luther, R. (2008), tác giả cho rằng DN có quy mô
lớn sẽ lựa chọn vận dụng KTQT ở mức độ phức tạp hơn so với DN có quy mô nhỏ;
hay kết quả nghiên cứu của Ahmad, K., & Mohamed Zabri, S. (2015) cũng nhấn
mạnh: khi quy mô mở rộng, chủ sở hữu / người quản lý công ty có nhu cầu cao hơn về
thông tin để xử lý việc ra quyết định phức tạp hơn và cũng để giúp họ hoạch định
chiến lược, hay có nhu cầu sử dụng nhiều MAP tinh vi hơn. Kết quả này cũng trùng
khớp với kết quả được công bố bởi Trần Ngọc Hùng (2016), Trần Trung Tuấn (2015).
Sau nhận thức của nhà quản trị về KTTN, quy mô DN thì yếu tố chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ làm gia tăng tổ chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc

152
SABECO. Khi DN có những định hướng, chiến lược tổ chức kinh doanh có liên quan
đến việc cung cấp sản phẩm với chất lượng cao; tạo sự sẵn có của sản phẩm, hàng hóa;
chiến lược sản xuất theo yêu cầu giao hàng, theo yêu cầu của khách hàng thì sẽ làm gia
tăng tổ chức KTTN. Kết quả này cũng đống nhất với kết quả công bố của các tác giả
Waweru, N., & Uliana, E. (2008); Tuan Mat, T. (2010); Trần Ngọc Hùng (2016); các
tác giả này cũng đã đưa ra nhận định: những thay đổi gia tăng trong chiến lược khác biệt
đã gây ra những thay đổi trong thực hành KTQT nói chung và KTTN nói riêng.
Kết quả hồi quy cũng đã chỉ ra mối quan hệ cùng chiều giữa mức độ cạnh tranh
của môi trường kinh doanh và tổ chức KTTN. Sự cạnh tranh về các lĩnh vực như: cạnh
tranh về nguồn nguyên vật liệu, cạnh tranh về nguồn nhân lực, cạnh tranh về chất
lượng sản phẩm/ dịch vụ và cạnh tranh về giá cả; kết quả cho thấy sự cạnh tranh càng
cao thì sẽ làm gia tăng việc tổ chức KTTN trong các DN. Ahmad, K. (2012) trong một
nghiên cứu về mức độ vận dụng KTQT trong các DN vừa và nhỏ Malaysia đã đưa ra
kết quả: khi các DN vừa và nhỏ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt hơn, họ có
nhiều khả năng sử dụng kế hoạch chính thức hơn thông qua việc sử dụng các hệ thống
ngân sách, kết quả cho thấy cường độ cạnh tranh thị trường tác động tích cực nhất đến
tổ chức các công cụ KTQT. Các tác giả khác cũng cho kết quả tương tự: Đoàn Ngọc
Phi Anh (2016); Hoque, Z. (2008); Trần Ngọc Hùng (2016). Tuy nhiên kết quả của
Williams, J. J., & Seaman, A. E. (2001) hoàn toàn ngược lại với kết quả của nghiên
cứu này và nghiên cứu của một số tác giả kể trên.
Phân cấp quản lý là một yếu tố đặc thù, là tiền đề và là cơ sở để tổ chức KTTN,
kết quả của nghiên cứu hoàn toàn phù hợp với giả thiết đã được đưa ra: phân cấp quản
lý có mối quan hệ thuận chiều với việc tổ chức KTTN; thật vây, DN có phân cấp quản
lý về phát triển sản phẩm, dịch vụ; có phân cấp quản lý về tuyển dụng, sa thải nhân
viên; có phân cấp quản lý về mua tài sản, định giá bán SP, phân phối SP thì sẽ làm gia
tăng khả năng tổ chức KTTN trong DN. Kết quả này đồng thuận với kết quả của tác
giả Đoàn Ngọc Phi Anh (2016): phân cấp quản lý và KTQT có mối quan hệ tỉ lệ
thuận; nhà quản trị ở các doanh nghiệp có sự phân cấp quản lý thường có nhiều quyền
hạn cũng như trách nhiệm hơn trong việc hoạch định và kiểm soát hoạt động, vì vậy
họ có khuynh hướng sử dụng các công cụ quản trị mới trong đó có các công cụ KTQT
để có những thông tin hữu ích hơn trong việc lập kế hoạch, kiểm soát, tổ chức, đánh

153
giá và ra quyết định; một số tác giả khác cũng có nhận định tương tự như Chenhall, R.
H., & Morris, D. (1986); Abdel-Kader, M., & Luther, R. (2008); Tuan Mat, T. (2010);
Waweru, N., & Uliana, E. (2008)
Trong các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN trong DN, nhân tố chi phí
tổ chức KTTN là nhân tố có quan hệ ngược chiều. Chi phí đầu tư công nghệ phục vụ
việc tổ chức KTTN, chi phí tư vấn từ các tổ chức/ chuyên gia về tổ chức KTTN và chi
phí đào tạo nguồn nhân lực để tổ chức KTTN chính là những rào cản áp dụng việc tổ
chức KTTN trong DN, những chi phí này càng cao sẽ làm giảm việc vận dụng KTTN.
Kết quả này tương thích với kết quả của Trần Ngọc Hùng (2016), tác giả cho rằng nếu
yêu cầu chi phí về đầu tư công nghệ phục vụ việc tổ chức KTQT trong DN thấp hay
yêu cầu chi phí tư vấn từ các tổ chức/chuyên gia về tổ chức KTQT trong DN thấp sẽ
làm gia tăng mức độ khả thi của việc vận dụng KTQT.
2.4 NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH
NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA -
RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN
2.4.1 Những kết quả đạt được trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị
trực thuộc Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn.
Tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty CP bia-
rượu – nước giải khát Sài Gòn đã có những kết quả đạt được nhất định, đặc biệt trong
công tác phân cấp quản lý trong doanh nghiệp và những nền tảng của hệ thống kế toán,
đây sẽ là tiền đề vô cùng quan trọng trong việc hoàn thiện tổ chức KTTN tại các DN
này.
Về tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm
- Theo kết quả phỏng vấn và khảo sát, tại các công ty trực thuộc SABECO, có
sự khác biệt trong việc nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm giữa các
doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp thương mại. Điều này xuất phát từ sự khác
biệt giữa loại hình doanh nghiệp cũng như đặc điểm tổ chức, quản lý, phân cấp và
phân quyền tại các doanh nghiệp.
- Tại các công ty sản xuất đã có bộ máy phân cấp rõ ràng, quyền hạn và trách
nhiệm được phân cấp đến các cấp quản lý trong doanh nghiệp. Có thể nói tại các
doanh nghiệp này tuy chưa có tính đồng bộ nhưng đã hình thành sơ bộ hệ thống các

154
trung tâm trách nhiệm với ba dạng cơ bản: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu và
trung tâm lợi nhuận.
- Tại các công ty thương mại, hệ thống TTTN đã được hình thành. Hệ thống các
TTTN được nhận diện theo ba dạng cơ bản: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu,
trung tâm lợi nhuận, trong đó trung tâm chi phí được tổ chức chính là dạng trung tâm
chi phí dự toán.
Về tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm
Thông qua kết quả khảo sát và phỏng vấn có thể thấy rằng nội dung tổ chức xây
dựng dự toán tại các doanh nghiệp đã được thực hiện tương đối cơ bản, khoa học, các
doanh nghiệp đã quan tâm đến việc xây dựng ngân sách theo các bộ phận/chương trình
và theo các khoảng thời gian phù hợp với đặc thù sản xuất và kinh doanh ngành bia.
Về tổ chức thu nhập, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp
thông tin theo các trung tâm trách nhiệm
Có thể nói rằng tại các doanh nghiệp trực thuộc SABECO đã thực hiện tốt các quy
định của pháp luật về kế toán. Hệ thống KTTC được tổ chức khoa học và hiệu quả. Hệ
thống thu thập, xử lý thông tin tại các doanh nghiệp đã đảm bảo có thể ghi nhận và xử
lý những thông tin chi tiết, thông tin tổng hợp nhằm tập hợp chi phí, tính giá thành sản
phẩm, báo cáo doanh số theo nhóm mặt hàng.
Về tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý
Thông qua khảo sát có thể thấy các DN đã xây dựng được hệ thống khen
thưởng/kỷ luật. Hệ thống khen thưởng/kỷ luật tại các doanh nghiệp được đánh giá là
khách quan và được xem xét định kỳ; hệ thống khen thưởng/ kỷ luật được cho là có
thể tăng cường hiệu quả làm việc của các nhà quản lý bộ phận và họ tương đối hài
lòng với hệ thống khen thưởng tại các công ty.
2.4.2 Những hạn chế trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc
Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn.
Về tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm
- Có thể nói hạn chế lớn nhất liên quan đến nhận diện và phân loại các TTTN
tại các đơn vị trực thuộc SABECO là tại các công ty thương mại. Việc phân cấp,
phân quyền trong các doanh nghiệp thương mại còn chưa rõ ràng, một số nhiệm vụ
còn chồng chéo; quyền ra quyết định chủ yếu tập trung vào nhà quản trị cấp cao, hệ

155
thống các TTTN còn chưa mang tính chất đồng bộ. Tại các công ty sản xuất việc
phân cấp, phân quyền rõ ràng hơn tuy nhiên việc nhận diện và phân loại các TTTN
cũng chưa mang tính chất hệ thống và đồng bộ. Hệ thống TTTN tại các đơn vị trực
thuộc SABECO đã hình thành tuy nhiên còn chồng chéo giữa trung tâm doanh thu và
lợi nhuận.
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý tại các đơn vị trực thuộc
SABECO mới chỉ được thực hiện ở mức cơ bản ở một vài dạng trung tâm trách nhiệm.
Trung tâm chi phí định mức được đánh giá thông qua hiệu suất thu hồi, hiệu suất chiết;
trung tâm doanh thu được đánh giá thông qua số lượng/ doanh số bán hàng; trung tâm
lợi nhuận mới chỉ quan tâm đến số lượng sản phẩm sản xuất và bán ra. Các loại TTTN
còn lại như trung tâm chi phí dự toán, trung tâm đầu tư chưa có các chỉ tiêu đánh giá
trách nhiệm quản lý. Như vậy hệ thống chỉ tiêu đánh giá tại các trung tâm trách nhiệm
còn chưa đầy đủ và chưa gắn liền với đặc thù của từng loại TTTN, các chỉ tiêu đưa ra
chưa mang tính chất hệ thống và đồng bộ.
Về tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm
Tại các DN được khảo sát chưa ứng dụng các công cụ hiện đại như các phần
mềm trong quá trình xây dựng dự toán. Hệ thống dự toán tại các doanh nghiệp này đều
nhằm mục đích cung cấp kế hoạch về chi phí mà chưa được sử dụng kết hợp để đánh
giá trách nhiệm quản lý, thông qua hệ thống dự toán chưa thể coi là giao kế hoạch,
giao nhiệm vụ cho các nhà quản lý bộ phận. Các chỉ tiêu đưa vào dự toán còn hạn chế
và chưa thể hiện tính đặc thù khác biệt giữa các loại trung tâm trách nhiệm trong
doanh nghiệp.
Về tổ chức thu nhập, xử lý dữ liệu và phân tích, cung cấp thông tin theo các trung
tâm trách nhiệm
- Về thu nhận và xử lý dữ liệu theo các TTTN
+ Hệ thống thu nhận thông tin tại các đơn vị trực thuộc SABECO chưa được
thiết kế để có thể ghi nhận thể thu thập thông tin theo các trung tâm trách nhiệm. Đây
sẽ là một hạn chế rất lớn trong việc thu nhận thông tin thực hiện nhằm đánh giá trách
nhiệm quản lý theo các trung tâm trách nhiệm tại các DN này.
+ Tại các đơn vị được khảo sát, các khoản doanh thu, chi phí đã được phân loại
tuy nhiên nhằm mục đích thực hiện các nội dung KTTC, cụ thể chi phí được phân loại

156
theo chức năng, doanh thu được phân loại thành hai loại, bao gồm : doanh thu từ hoạt
động kinh doanh và doanh thu hoạt động tài chính. Các DN đều không phân loại chi
phí, doanh thu theo cách phân loại chi phí theo mức độ hoạt động và đặc biệt cách
phân loại chi phí theo khả năng kiểm soát chi phí của nhà quản trị cũng chưa được
thực hiện. Do vậy việc phân loại và xác định lợi nhuận cũng chưa được thực hiện theo
dạng lãi trên biến phí hay theo khả năng kiểm soát của nhà quản trị.
+ Hệ thống tài khoản, sổ kế toán tại các đơn vị trực thuộc SABECO đều được
chi tiết theo quy định của chế độ kế toán hiện hành, tuy nhiên chưa được chi tiết theo
các TTTN nhằm xử lý dữ liệu theo các TTTN phục vụ đánh giá trách nhiệm quản lý
nhà quản lý bộ phận.
- Về đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin theo các TTTN
+ Tại các công ty sản xuất có đánh giá trách nhiệm quản lý của một vài nhà
quản lý bộ phận tuy nhiên chưa mang tính chất đồng bộ và các chỉ tiêu đánh giá chưa
đa dạng, hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm nhà quản lý bộ phận còn đơn giản,
chưa có báo cáo tổng hợp về chi phí phát sinh theo các trung tâm chi phí, chưa có báo
cáo doanh thu, lợi nhuận hay kết quả kinh doanh của trung tâm doanh thu, trung tâm
lợi nhuận. Quá trình phân tích và đánh giá hiệu suất quản lý chưa được gắn liền với dự
toán được xây dựng.
+ Tại các DN thương mại nhìn chung chưa thực hiện phân tích, đánh giá và báo
cáo hiệu suất của các nhà quản lý bộ phận.
Về tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý
- Hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý tại các đơn vị trực thuộc
SABECO được thiết kế với hình thức khen thưởng/ kỷ luật chưa đa dạng và chưa gắn
liền với kết quả hoạt động của các bộ phận cũng như của các nhà quản lý bộ phận. Do
đó, nó chưa thể kích thích hiệu quả làm việc tối đa của các nhà quản lý bộ phận. Hình
thức khen thưởng chủ yếu tại các công ty này là khen thưởng bằng tiền dưới căn cứ
vào mức lương của CB CNV đang thực hiện. Việc khen thưởng đã có sự khác biệt
theo cấp bậc trong tổ chức do mức lương khác nhau, theo đó nhà quản lý cấp càng cao
thì mức thưởng sẽ càng cao.
- Một số hình thức kỷ luật đã được công bố, tuy nhiên còn tùy thuộc vào mức
độ vi phạm ở từng tình huống mà hội đồng khen thưởng/ kỳ luật đề xuất cho phù hợp.

157
Do đó, có thể thấy rằng các hình thức kỷ luật chưa gắn liền với kết quả quản lý của
nhà quản lý bộ phận, đồng thời hình thức kỷ luật còn chưa đa dạng và chưa thống nhất.
Về tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách nhiệm
- Về tổ chức bộ máy nhân sự kế toán tại các đơn vị trực thuộc SABECO chưa
cụ thể và rõ ràng đặc biệt là chưa có quy định cụ thể về các nhiệm vụ liên quan đến
KTTC và KTQT nói chung, KTTN nói riêng.
- Để tiến hành thu nhận, xử lý dữ liệu kế toán nói chung, tại các đơn vị trực thuộc
SABECO đều sử dụng phần mềm kế toán Bravo có tích hợp KTTC và KTQT, bên
cạnh đó họ còn kết hợp với phần mềm excel, tuy nhiên phân hệ KTQT vẫn chưa được
khai thác hiệu quả.
Thông qua đánh giá thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO
có thể thấy rằng về cơ bản tại một số DN sản xuất lớn như Công ty CP bia SG- HN; Công
ty CP bia SG miền Trung; Công ty CP bia SG- Sông Lam đã hình thành mô hình tổ chức
KTTN tuy rằng chưa được hoàn chỉnh nhưng về cơ bản đã phân loại và nhận diện được
các trung tâm trách nhiệm trong đơn vị; tại các công ty này có quy trình và đã tiến hành
xây dựng hệ thống dự toán theo các bộ phận mặc dù các chỉ tiêu đưa vào dự toán chưa
được đặc thù theo các TTTN và chưa đa dạng; hệ thống thu nhận, xử lý, phân tích và cung
cấp thông tin ghi nhận theo các trung tâm trách nhiệm, hệ thống khen thưởng chưa gắn
liền với hiệu suất quản lý. Mô hình tổ chức tại các đơn vị này cần được hoàn thiện để có
thể phát huy tối đa hiệu quả quả hệ thống KTTN, từ đó có thể rút ra những kinh nghiệm
trong quá trình tổ chức KTTN cho các đơn vị khác.
2.4.3 Nguyên nhân hạn chế trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực
thuộc Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn.
Những hạn chế trong tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO xuất
phát từ các nguyên nhân khác nhau, tuy nhiên có thể giải thích bằng 2 nhóm nguyên
nhân chính: nguyên nhân từ phía chủ quan của bản thân các đơn vị trực thuộc
SABECO và nguyên nhân từ phí khách quan, là các yếu tố bên ngoài các donh nghiệp
Nguyên nhân chủ quan
Xuất phát từ phía bản thân các đơn vị trực thuộc SABECO có nhiều nguyên
nhân dẫn đến những hạn chế trong tổ chức KTTN tại các đơn vị này, có thể kế ra một
số nguyên nhân chính từ phía nhà quản lý doanh nghiệp và người làm kế toán.

158
- Từ phía nhà quản lý doanh nghiệp
Thứ nhất, nhận thức của nhà quản trị về KTTN cũng như vai trò của KTTN đối
với doanh nghiệp
Để tổ chức áp dụng một công cụ quản lý kinh tế trước tiên nhà quản trị doanh
nghiệp cần phải hiểu rõ về công cụ đó. Nhận thức là vấn đề nền tảng của hành động,
xuất phát từ chưa nhận thức rõ được vai trò của KTTN nên các nhà quản trị chưa có
thái độ, hành động rõ ràng về KTTN. Xuất phát là các doanh nghiệp quốc doanh nên
phần nào đó tạo ra thói quen làm việc dựa trên kinh nghiệm, trên các mối quan hệ cá
nhân, sự kỳ vọng…do đó nhu cầu thông tin kế toán nhằm phục vụ việc ra quyết định
của họ không nhiều. Điều này tạo rào cản đối với các nhà quản lý doanh nghiệp tìm
hiểu và áp dụng các công cụ quản trị hiện đại.
Thứ hai, tâm lý ngại thay đổi
Ngại thay đổi: “Con người tạo ra thói quen” nhưng sau đó “thói quen tạo ra con
người”, vì thế phần lớn chúng ta đầu mắc phải thói “ngại thay đổi” điều này cũng đúng
với các nhà quản lý tại các đơn vị trực thuộc SABECO. Vấn đề mà nhà quản trị doanh
nghiệp thường đặt ra là “KTTN có thực sự cần thiết khi hiện giờ công việc của doanh
nghiệp vẫn tốt, doanh nghiệp vẫn đang kinh doanh có hiệu quả, có lợi nhuận tốt?”.
Ngại thay đổi là một rào cản lớn cho việc phát triển KTTN tại các đơn vị trực thuộc
SABECO.
Thứ ba, chi phí tổ chức KTTN
Khi tổ chức KTTN chắc chắn thêm công việc sẽ phát sinh thêm chi phí đặc biệt
khi đây là công việc đòi hỏi hàm lượng chất xám nhiều. Để tổ chức KTTN đòi hỏi
lượng vốn đầu tư ban đầu không nhỏ Những câu hỏi thường được họ đặt ra là “Hiệu
quả của KTTN mang lại có bù đắp nổi chi phí của việc tổ chức KTTN hay không?”.
Hiệu quả của KTTN thì có thể dễ dàng thấy được nhưng khó có thể đo lường trong khi
đó chi phí bỏ ra hoàn toàn có thể tính được (Chi phí xây dựng phần mềm kế toán, chi
phí nhân viên, chi phí đào tạo, chi phí thuê tư vấn, chi phí đầu tư thiết bị làm việc,…).
Đây cũng là một nguyên nhân phổ biến làm hạn chế sự phát triển của KTTN trong các
doanh nghiệp nói chung và tại các đơn vị trực thuộc SABECO nói riêng.
- Từ phía người làm kế toán

159
 Trình độ kế toán còn hạn chế: Do một số nhân viên kế toán tại các đơn vị trực
thuộc SABECO chưa được đào tạo về KTTN hoặc nếu đã được đào tạo nhưng do đặc
thù của KTTN là mang tính cá biệt hóa cao, vì thế khi triển khai vào các doanh nghiệp
các kế toán viên thường khá lúng túng để triển khai cái kiến thức cơ sở được học thành
các nội dung cụ thể gắn với đặc thù của doanh nghiệp. Do đó, trình độ của kế toán viên
là một hạn chế rất lớn trong việc tổ chức KTTN vào các đơn vị trực thuộc SABECO.
Nguyên nhân khách quan
Ngoài những nguyên nhân xuất phát từ phía bản thân doanh nghiệp, hạn chế
trong tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO còn xuất phát từ những
nguyên nhân bên ngoài doanh nghiệp, từ các cơ quan quản lý nhà nước cũng như các
cơ sở đào tạo.
- Từ phía các cơ quan nhà nước
Theo luật kế toán số 88/2015/QH13 ban hành ngày 20/11/2015 có hiệu lực từ
ngày 01/01/2016, hệ thống kế toán doanh nghiệp bao gồm kế toán tài chính và kế toán
quản trị. Tuy nhiên hiện nay các cơ quan quản lý nhà nước vẫn chưa có nhiều sự
hướng dẫn cụ thể để các doanh nghiệp có thể áp dụng KTQT. KTTN là một nội dung
tương đối mới mẻ trong nghiên cứu cũng như thực tiễn tại Việt Nam, do đó càng cần
có sự hướng dẫn cụ thể cho các doanh nghiệp.
- Từ phía các cơ sở đào tạo
Trong nội dung chương trình đào tạo tại một số cơ sở đào tạo đã đưa vào nội
dung KTTN đã giảng dạy. Tuy nhiên do nội dung, thời lượng hạn chế cũng như
phương pháp đào tạo chưa đa dạng nên cũng là một nguyên nhân dẫn đến hạn chế
trong tổ chức KTTN tại các DN nói chung và tại các đơn vị trực thuộc SABECO nói
riêng.

160
 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2 của luận án đã đánh giá được thực trạng về tổ chức KTTN tại
các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn . Đây
là cơ sở để hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị đó. Trong chương này, tác giả đã
đạt được những kết quả như sau:
- Trình bày được tổng quan về Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải
khát Sài Gòn và các đợn vị trực thuộc, trong đó bao gồm: lịch sử hình thành và phát
triển, đặc điểm tổ chức quản lý, đặc điểm quy trình sản xuất kinh doanh, đặc điểm
ngành bia, nguồn nguyên liệu,..
- Trình bày thực trạng về tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty
cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn , bao gồm: thực trạng tổ chức nhận diện
và phân loại trung tâm trách nhiệm; thực trạng tổ chức xây dựng dự toán theo các
trung tâm trách nhiệm; thực trạng tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách
nhiệm quản lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm; thực trạng, tổ chức
hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý.
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN
bao gồm: sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh; phân cấp quản lý; quy mô doanh
nghiệp, nhận thức về KTTN của nhà quản lý doanh nghiệp; chi phí tổ chức KTTN;
chiến lượng kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đánh giá kết quả đạt được, những hạn chế cần phải khắc phục và nguyên nhân
của hạn chế. Từ đó đề xuất phương hướng hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị
trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

161
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU
- NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA -
RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN
Năm 2020 sẽ là năm bản lề của SABECO trong chặng đường phát triển sắp tới,
trong đó SABECO sẽ tập trung tạo ra giá trị thông qua sự cộng hưởng từ thế mạnh
thương hiệu, tiềm lực tài chính vững mạnh, hệ thống sản xuất và phân phối, trình độ
công nghệ kỹ thuật cùng bề dày kinh nghiệm, sự am hiểu sâu sắc thị trường Việt Nam
của đội ngũ quản lý SABECO trên nền tảng gia tăng hiệu quả quản trị trên nguyên tắc
minh bạch để giữ vững vị trí đứng đầu tại thị phần quốc nội và vươn tầm ra thị trường
khu vực và thế giới. Trong báo cáo thường niên cuối năm 2019 của Tổng công ty bia –
rượu – nước giải khát Sài Gòn đưa ra các định hướng phát triển liên quan đến các lĩnh
vực khác nhau, bao gồm:
- Thứ nhất, tập trung đầu tư cho ngành hàng bia, phát triển sản phẩm mới để đa
dạng hóa phân khúc sản phẩm và đẩy mạnh chiến lược truyền thông thương hiệu ấn
tượng, sáng tạo và phù hợp với giá trị từng vùng miền nhằm xây dựng và phát triển
hình ảnh, thương hiệu Bia Sài Gòn. Rà soát việc định vị thương hiệu. Phát triển kiến
trúc thương hiệu. Tiến hành đo lường sức khỏe thương hiệu.
- Thứ hai, kết hợp đồng thời mục tiêu tăng trưởng sản lượng, lợi nhuận cùng với
việc gia tăng năng lực cạnh tranh tổng thể của toàn bộ hệ thống kinh doanh trên cơ sở
tận dụng các giá trị, sức mạnh nội tại với những lợi thế kinh doanh sẵn có, qua đó gia
tăng “chất lượng và tính bền vững” của tăng trưởng.
- Thứ ba, mở rộng quy mô hệ thống phân phối, đa dạng hóa các kênh phân phối
kết hợp với việc củng cố cơ sở hạ tầng, tiến đến nâng cao năng lực và hiệu quả vận
hành của hệ thống phân phối. Nâng cao năng lực và hiệu quả vận hành của hệ thống
phân phối.
- Thứ tư, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Gia tăng hiệu quả hoạt động
của các nhà máy. Gia tăng năng lực quản trị sản xuất và hợp lý hóa vùng sản xuất –
tiêu thụ. Củng cố sự gắn kết với nhân viên, gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên
và đưa con người trở thành yếu tố cạnh tranh cốt lõi.

162
tập trung nghiên cứu và nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến bao bì và tăng cường
năng lực R&D nhằm phát triển và ra mắt sản phẩm mới, thỏa mãn kỳ vọng của người
tiêu dùng và khẳng định vị thế thương hiệu.
- Thứ năm, cấu trúc lại mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức, đơn giản hóa bộ
máy tổ chức bộ máy quản lý, đồng thời áp dụng phương pháp quản trị khoa học, các
công cụ quản lý, vận hành tích hợp công nghệ thông tin trên nền tảng đội ngũ nhân lực
chất lượng, gắn bó nhằm gia tăng mức độ kiểm soát và hiệu quả vận hành. Kiểm soát
chặt chẽ chi phí.
Củng cố sự gắn kết với nhân viên, gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên và
đưa con người trở thành yếu tố cạnh tranh cốt lõi. Tăng cường đối thoại cởi mở và
minh bạch. Xây dựng chính sách quản lý và đánh giá hiệu quả công việc. Gia tăng
hiệu quả công việc của nhân viên thông qua các chương trình đào tạo hàng năm. Thực
hiện cấu trúc lương trả theo năng lực.
Gia tăng ứng dụng CNTT – SABECO 4.0 trong các hoạt động của SABECO.
- Thứ sáu, gia tăng hiệu quả sử dụng vốn qua việc cấu trúc lại tài sản (đẩy nhanh
hoạt động thoái vốn các khoản đầu tư không hiệu quả) và phân bổ, đầu tư vốn vào các
ngành hàng, các khâu quan trọng theo chiến lược kinh doanh dài hạn.
Thứ bảy, Thực thi các cam kết phát triển bền vững của SABECO qua việc triển
khai mô hình nhà máy sản xuất xanh, sạch và tiết kiệm năng lượng, các chương trình
an sinh xã hội, hỗ trợ cộng đồng và bảo vệ môi trường.
Thứ tám, Quốc tế hóa hoạt động điều hành bằng việc áp dụng mô hình quản trị
theo thông lệ quốc tế, trong đó HĐQT giữ vai trò định hướng chiến lược và Ban Điều
hành phụ trách hoạt động sản xuất kinh doanh và điều hành.
Như vậy, định hướng thứ năm được đưa ra là SABECO cũng như các đơn vị
trực thuộc cần cấu trúc lại mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý một
cách triệt để. Đồng thời áp dụng phương pháp quản trị khoa học, các công cụ quản lý,
vận hành tích hợp công nghệ thông tin trên nền tảng đội ngũ nhân lực chất lượng, gắn
bó nhằm gia tăng mức độ kiểm soát và hiệu quả vận hành. Như vậy, việc tổ chức
KTTN trong các đơn vị trực thuộc là hoàn toàn phù hợp với định hướng phát phát triển
chung của SABECO.

163
3.2. NGUYÊN TẮC HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU -
NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN
Hệ thống kế toán nói chung và hệ thống KTQT có vai trò vô cùng quan trọng
trong các doanh nghiệp. Nếu hệ thống KTQT trong doanh nghiệp không hợp lý, không
khoa học sẽ không thể cung cấp các thông tin kinh tế, tài chính kịp thời cho nhà quản
trị và các đối tượng quan tâm ra các quyết định kinh tế có liên quan đến doanh nghiệp.
Vì vậy, việc tổ chức KTTN - một nội dung cơ bản của KTQT tại các đơn vị trực thuộc
SABECO cần phải đảm bảo một số nguyên tắc sau:
Thứ nhất, tổ chức KTTN phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp, chi
phí bỏ ra và lợi ích thu được:
Tổ chức KTTN phải phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc
điểm qui trình công nghệ sản xuất, đặc điểm tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý cũng như
qui mô và loại hình của doanh nghiệp. Ngành sản xuất và kinh doanh sản xuất bia, rượu là
ngành sản xuất có quy trình sản xuất phức tạp kiểu chế biến liên tục, các định mức tiêu
hao và tiêu chuẩn kỹ thuật, lý hóa của sản phẩm ở từng công đoạn tương đối ổn định đã
chi phối rất nhiều đến tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý trong các doanh
nghiệp. Những đặc điểm này ảnh hưởng trực tiếp đến việc tổ chức và hoàn thiện KTTN
Các đơn vị trực thuộc SABECO khác nhau có quy mô khác nhau, do đó đối với
những doanh nghiệp có quy mô lớn phân cấp quản lý phức tạp hơn sẽ cần thông tin
KTTN nhiều hơn. Đối với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn thì hệ thống
KTTN cũng sẽ được tổ chức đơn giản hơn. Như vậy, khi tổ chức KTTN trong các DN
cần đảm bảo tính phù hợp, linh hoạt với yêu cầu quản lý của từng DN.
Mục tiêu của doanh nghiệp trong ngắn hạn có thể là khác nhau tùy thuộc vào
từng thời điểm, tuy nhiên xét về dài hạn thì hoàn toàn hướng đến lợi nhuận. Việc tổ
chức hệ thống KTTN cũng nằm trong mục tiêu đó, nên khi tổ chức hệ thống KTTN
yếu tố chi phí bỏ ra và lợi ích thu về là một vấn đề quan trọng cần được cân nhắc.
Thứ hai, Tổ chức KTTN phù hợp với yêu cầu, nhu cầu và trình độ quản lý:
Mỗi nhà quản lý tại các đơn vị trực thuộc SABECO sẽ có những yêu cầu nhất
định trong quá trình quản lý, họ sẽ có những mục tiêu, cách thức quản lý và trình độ
khác nhau, do vậy, khi tổ chức hệ thống KTTN cũng cần xây dựng phù hợp với những
đặc điểm trên.

164
 KTTN về bản chất là một bộ phận quan trọng của kế toán quản trị, là một công
cụ quản lý doanh nghiệp, trong đó nội dung cách thức quản trị doanh nghiệp phụ thuộc
vào nhu cầu của nhà quản trị. Điều này có nghĩa là việc hoàn thiện KTTN đến đâu,
nhằm mục tiêu gì phải căn cứ vào nhu cầu thực tế, cụ thể của nhà quản lý đơn vị tập
trung hướng đến.
Thứ ba, tổ chức KTTN phải đảm phù hợp với chiến lược kinh doanh và quy
hoạch phát triển của các đơn vị trực thuộc và Tổng công ty bia – rượu – nước giải
khát Sài Gòn.
Quan điểm này nhằm định hướng tốt cho việc hoàn thiện KTTN tại các đơn vị
trực thuộc SABECO. KTTN hướng đến cung cấp thông tin liên quan đến trách nhiệm
quản lý phục vụ công tác quản trị doanh nghiệp, nên việc hoàn thiện hệ thống KTTN
phải phù hợp với chiến lược kinh doanh tổng công ty và chiến lược kinh doanh của
từng đơn vị trực thuộc. Trong đó, một trong những chiến lược phát triển quan trọng
của Tổng công ty SABECO là gia tăng hiệu quả sử dụng vốn; cấu trúc lại mô hình kinh
doanh và cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, đồng thời áp dụng phương pháp quản trị khoa
học, các công cụ quản lý, vận hành tích hợp công nghệ thông tin trên nền tảng đội ngũ
nhân lực chất lượng, gắn bó nhằm gia tăng mức độ kiểm soát và hiệu quả vận hành.
Thứ tư, tổ chức KTTN cần đảm bảo phù hợp với mô hình tổ chức và trình độ kế
toán hiện tại.
Tổ chức KTTN đảm bảo phù hợp với mô hình kế toán hiện tại. Việc thu nhận,
xử lý và cung cấp thông tin kế toán phụ thuộc rất lớn vào trình độ kế toán và việc ứng
dụng công nghệ thông tin vào công tác kế toán. Do vậy, trong quá trình tổ chức công
tác hệ thống KTTN trong các doanh nghiệp, yếu tố trình độ kế toán có tác động chi
phối đến việc thu nhận, xử lý và cung cấp thông tin, chi phối đến việc xác định cơ cấu,
việc phân công phân nhiệm trong phòng kế toán. Đặc biệt, việc quản lý các hệ thống
công nghệ thông tin càng trở nên khó khăn và phức tạp đòi hỏi kế toán ở trình độ cao
hơn nếu có sự tích hợp và kết nối của các hệ thống công nghệ thông tin giữa các công
ty con và công ty mẹ của tổng công ty.

165
3.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC
ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC
GIẢI KHÁT SÀI GÒN
Thông qua nghiên cứu hệ thống lý luận có liên quan đến KTTN và tổ chức
KTTN trong các doanh nghiệp kết hợp khảo sát và đánh giá thực trạng vận dụng
KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO cho thấy rằng nội dung, mức độ vận dụng
KTTN tại các đơn vị trực thuộc vẫn còn nhiều hạn chế, từ đó tác giả đề xuất một số
giải pháp hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO như sau:
3.3.1. Hoàn thiện tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm
Thực trạng phản ánh tại chương 2 đã chỉ ra sự không đồng bộ và chưa mang
tính chất hệ thống trong việc tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại các đơn vị trực
thuộc SABECO. Do đó, để tổ chức hệ thống KTTN trước hết các doanh nghiệp cần
phân chia cơ cấu tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm dựa trên những đặc điểm sản
xuất kinh doanh và đặc điểm tổ chức quản lý tại DN, bao gồm 4 dạng TTTN: Trung tâm
đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanh thu và trung tâm chi phí dự toán, cụ thể
bảng 3.1
Bảng 3.1 Tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm tại các công ty
thương mại SABECO
Bộ phận Loại trung tâm trách Người quản lý
nhiệm
Cấp công ty Trung tâm đầu tư Chủ tịch hội đồng quản trị
Cấp Công ty Trung tâm lợi nhuận Giám đôc
Chi nhánh trực thuộc Trung tâm lợi nhuận Giám đốc chi nhánh
Phòng kinh doanh Trung tâm doanh thu Trưởng phòng kinh doanh
Phòng ban chức năng: Trung tâm chi phí dự toán Trưởng phòng
Phòng TC-HC,
Phòng TCKT,
Ban giám sát,
(Nguồn: Tác giả đề xuất)

166
 Tại các công ty sản xuất sẽ tổ chức với bốn dạng trung tâm trách nhiệm: trung
tâm lợi nhuận; trung tâm doanh thu; trung tâm chi phí dự toán/trung tâm chi phí định
mức (bảng 3.2)
Bảng 3.2 Tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm tại các công ty sản
xuất SABECO
Bộ phận Loại trung tâm trách Người quản lý
nhiệm
Công ty Trung tâm đầu tư Chủ tịch hội đồng quản trị
Công ty Trung tâm lợi nhuận Giám đôc
Phòng Kế hoạch thương Trung tâm doanh thu PGĐ phụ trách; trưởng
mại phòng KHTM
Phòng ban chức năng: Trung tâm chi phí dự toán PGĐ phụ trách;
Phòng HC-TH, Trưởng phòng;
Phòng TCKT,
Ban giám sát,
Phòng kỹ thuật,
Phòng KCS,
Phân xưởng chiết, Trung tâm chi phí định mức PGĐ phụ trách,
Phân xưởng công nghệ, Quản đốc PX chiết,
Phân xưởng động lực. Quản đốc PX công nghệ,
Quản đốc PX động lực,
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Bên cạnh việc nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm, các DN cần có
sự phân cấp quản lý. Trong một tổ chức phân cấp thì quyền ra quyết định và trách
nhiệm phải được trải rộng trong toàn trong tổ chức. Các cấp quản lý khác nhau được
quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm với phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của
họ. Hoạt động của tổ chức gắn liền với hệ thống quyền hạn, trách nhiệm của tất cả các
bộ phận, thành viên. Sau khi nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm cần tiến
hành gắn mã các trung tâm trách nhiệm nhằm triển khai các nội dung thu nhận, xử lý,
phân tích và cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm (Bảng 3.3)

167
 Bảng 3.3 Bảng gắn mã các trung tâm trách nhiệm

Nhóm Tên nhóm Loại trung tâm trách

Mã BP Tên bộ phận Người quản lý
BP BP nhiệm
QL QUẢN QL01 Toàn công ty Chủ tịch Trung tâm đầu tư
LÝ HĐQT
QL02 Toàn công ty Giám đốc Trung tâm lợi nhuận
HC02 BP Hành chính Trưởng phòng Trung tâm chi phí dự toán
HÀNH HC03 BP Kế toán Trưởng phòng Trung tâm chi phí dự toán
HC CHÍNH HC04 BP Nhân sự Trưởng phòng Trung tâm chi phí dự toán
KINH KD01 BP Kinh doanh Trưởng phòng Trung tâm doanh thu
KD DOANH KD02 BP Marketing Trưởng phòng Trung tâm chi phí dự toán
KỸ KT01 BP Kỹ thuật Trưởng phòng Trung tâm chi phí dự toán
KT THUẬT

SX01 Phân xưởng Quản đốc Trung tâm chi phí định
công nghệ mức

SX SẢN SX02 Phân xưởng Quản đốc Trung tâm chi phí định
XUẤT chiết mức
SX03 Phân xưởng Quản đốc Trung tâm chi phí định
động lực mức

SX04 BP KCS Quản đốc Trung tâm chi phí dự toán

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Thực trạng cho thấy hệ thống chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm quản lý tại các đơn
vị trực thuộc SABECO mới chỉ được thực hiện ở mức cơ bản ở một vài dạng trung
tâm trách nhiệm, hệ thống chỉ tiêu đánh giá tại các trung tâm trách nhiệm còn chưa đầy
đủ và chưa gắn liền với đặc thù của từng loại TTTN, các chỉ tiêu đưa ra chưa mang
tính chất hệ thống và đồng bộ. Do đó, sau khi gắn mã các trung tâm trách nhiệm, cần
đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất quản lý theo các TTTN, các chỉ tiêu cần đảm bảo
phù hợp với trách nhiệm quản lý của nhà quản lý bộ phận, đồng thời phải phù hợp với
đặc thù ngành nghề kinh doanh. Từ đó tác giả đề xuất kết hợp những chỉ tiêu đặc thù

168
của ngành sản xuất và kinh doanh bia (mà các doanh nghiệp đang áp dụng) và những
chỉ tiêu theo đặc thù từng loại trung tâm trách nhiệm. (Bảng 3.4)
Bảng 3.4 Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu suất quản lý theo các trung tâm trách nhiệm

Nhóm Tên nhóm Mã BP Tên bộ Chỉ tiêu đánh giá

BP BP phận
QL QUẢN LÝ QL01 Toàn -Tỷ suất lợi trên vốn đầu tư
CẤP CAO công ty -Lợi nhuận giữ lại
-Giá trị kinh tế gia tăng

QL02 Toàn -Tổng doanh thu

công ty -Tổng chi phí
-Tổng lợi nhuận.
- Tỷ suất chi phí trên doanh thu
HC01 BP -Tổng chi phí phát sinh của bộ phận
Hành hành chính
chính -Tỷ lệ hoàn thành khối lượng công
việc được giao

HC HÀNH HC02 BP Kế -Tổng chi phí phát sinh của bộ phận

CHÍNH toán kế toán

-Tỷ lệ hoàn thành khối lượng công
việc được giao

HC03 BP -Tổng chi phí phát sinh của bộ phận

Nhân sự kế toán.
-Tỷ lệ hoàn thành khối lượng công
việc được giao
KD01 BP -Tổng doanh thu đạt được
KD Kinh -Tỷ suất chi phí của bộ phận kinh
doanh doanh/doanh thu đạt được (TTDT
không quyết định giá bán)

169
 - Tỷ suất lãi gộp/doanh thu đạt được
(TTDT quyết định giá bán)

KINH KD02 BP -Tổng chi phí phát sinh của bộ phận

DOANH Marketi marketing
ng -Tỷ lệ hoàn thành khối lượng công
việc được giao
KỸ KT01 BP Kỹ -Tổng chi phí phát sinh của bộ phận
KT THUẬT thuật kỹ thuật
-Tỷ lệ hoàn thành khối lượng công
việc được giao.
SX01 Phân - Tổng chi phí phát sinh của phân
xưởng xưởng công nghệ

SX SẢN công - Hiệu suất nấu.

XUẤT nghệ
SX02 Phân - Tổng chi phí phát sinh của phân
xưởng xưởng chiết
chiết - Hiệu suất chiết
SX03 Phân - Tổng chi phí phát sinh của phân
xưởng xưởng động lực
động - Tỷ lệ số giờ ngừng sản xuất do
lực máy móc thiết bị
SX04 BP - Tổng chi phí phát sinh của bộ phận
KCS KCS
- Tỷ lệ hoàn thành khối lượng công
việc được giao (số lần đo mẫu)

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Căn cứ vào các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất được đề xuất, trên cơ sở tổ chức các
trung tâm trách nhiệm, nhà quản trị cấp cao tại các đơn vị trực thuộc SABECO cần có
sự ủy quyền cho các nhà quản trị tại các trung tâm trách nhiệm với phạm vi rõ ràng để

170
họ có thể có đủ thẩm quyền thích hợp để ra quyết định, để thực hiện công việc của
mình và phải chịu trách nhiệm đối với thành quả quản lý tại các trung tâm trách nhiệm.
Hệ thống KTTN có hai mặt là trách nhiệm và thông tin. Tùy thuộc đến việc sử
dụng một trong hai mặt này mà sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhà quản lý và
hiệu quả của hệ thống. Nếu hệ thống KTTN quá nhấn mạnh đến việc đánh giá trách
nhiệm của nhà quản lý thì nhà quản lý bộ phận thay vì cố gắng thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức thì họ sẽ tìm cách đối phó và hoài nghi hệ thống đánh giá và tìm
cách phá hoại hệ thống. Ngược lại, nếu hệ thống KTTN nhấn mạnh đến mặt thông tin
thì nhà quản lý bộ phận họ sẽ giải thích được nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả
của bộ phận, từ đó sẽ khắc phục hạn chế, cải tiến và gia tăng hiệu quả, kết quả hoạt
động. Do đó, khi tổ chức hệ thống KTTN, các đơn vị trực thuộc SABECO cần lưu ý,
cân đối giữa hai mặt thông tin và trách nhiệm, không quá nhấn mạnh đến việc quy
trách nhiệm.
3.3.2. Hoàn thiện tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm
Thực trạng cho thấy các DN được khảo sát đều cho rằng dự toán còn chưa được
ứng dụng các công cụ hiện đại như các phần mềm trong quá trình xây dựng; các chỉ
tiêu đưa vào trong dự toán còn mang tính chất truyền thống và chưa có sự phân biệt về
các chỉ tiêu được xây dựng giữa các bộ phận khác nhau; chưa có sự đa dạng trong việc
đưa các chỉ tiêu phi tài chính vào dự toán; thông qua hệ thống dự toán cũng chưa thể
coi là việc giao nhiệm vụ, kết quả cần thực hiện cho các bộ phận mà hầu hết vì mục
tiêu quy định về chi phí phát sinh tại các bộ phận. Do đó cần có một hệ thống dự toán
mà theo đó DN có thể triển khai mục tiêu, kế hoạch, chiến lược kinh doanh đồng thời
có thể sử dụng để có thể so sánh, đánh giá kết quả thực hiện theo các TTTN. Tùy theo
tính chất và nhu cầu thông tin của nhà quản trị từng theo loại TTTN mà hệ thống dự
toán được xây dựng cho phù hợp.
Dự toán chính là một công cụ quản lý kinh tế giúp cho nhà quản trị có thể ước
tính được hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo lập mối quan hệ phù hợp giữa các kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn của một doanh nghiệp, giúp nhà quản trị xác định mục tiêu
và nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận và hướng họ đến việc thực hiện mục tiêu chung
của toàn doanh nghiệp. Hệ thống dự toán hoạt động sản xuất kinh doanh hằng năm
phải được lập chi tiết tới từng TTTN để hình thành nên dự toán tổng thể của DN. Mỗi

171
DN sẽ tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động kinh doanh, đặc điểm phân chia TTTN mà
xây dựng quy trình dự toán phù hợp, có thể xây dựng như sau:
Hệ thống dự toán
Để xây dựng dự toán tổng thể cần xây dựng các loại dự toán phù hợp theo đặc
điểm của các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau như bảng 3.5
Bảng 3.5 Bảng hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm
Tên bộ Loại trung tâm Dự toán bộ phận Dự toán tổng thể có
phận- phụ trách nhiệm liên quan
trách BP
Toàn công Trung tâm đầu tư -Dự toán hiệu quả sử dụng - Dự toán bảng cân đối
ty- Chủ tịch vốn đầu tư kế toán
HĐQT -Dự toán kết quả hoạt động - Dự toán kết quả hoạt
sản xuất kinh doanh động sản xuất kinh
doanh
- Dự toán vốn
Toàn công Trung tâm lợi -Dự toán kết quả hoạt động - Dự toán kết quả hoạt
ty- Giám nhuận sản xuất kinh doanh động sản xuất kinh
đốc -Dự toán doanh thu doanh
-Dự toán chi phí - Dự toán tiêu thụ
- Dự toán chi phí
BP Kinh Trung tâm doanh -Dự toán doanh thu tiêu thụ - Dự toán hàng tồn kho
doanh- thu -Dự toán thu tiền bán hàng - Dự toán tiêu thụ
Trưởng - Dự toán chi phí phát sinh - Dự toán chi phí bán
phòng của bộ phận kinh doanh hàng
-Dự toán tiền
BP Hành Trung tâm chi phí -Dự toán chi phí phát sinh - Dự toán chi phí bán
chính- dự toán của bộ phận hành chính hàng
Trưởng - Dự toán khối lượng công - Dự toán chi phí quản
phòng việc được giao trong kỳ lý doanh nghiệp
BP Kế Trung tâm chi phí -Dự toán chi phí phát sinh - Dự toán tiền
toán- dự toán của bộ phận kế toán

172
 Trưởng - Dự toán khối lượng công
phòng việc được giao trong kỳ
BP Nhân Trung tâm chi phí -Dự toán chi phí phát sinh
sự- Trưởng dự toán của bộ phận nhân sự.
phòng - Dự toán khối lượng công
việc được giao trong kỳ
BP Trung tâm chi phí - Dự toán chi phí phát sinh
Marketing- dự toán của bộ phận marketing
Trưởng - Dự toán khối lượng công
phòng việc được giao trong kỳ

BP Kỹ Trung tâm chi phí - Dự toán chi phí phát sinh

thuật- dự toán của bộ phận kỹ thuật
Trưởng - Dự toán khối lượng công
phòng việc được giao trong kỳ
BP KCS- Trung tâm chi phí - Dự toán chi phí phát sinh
Trưởng dự toán của bộ phận KCS
phòng - Dự toán khối lượng công
việc được giao trong kỳ.
Phân xưởng Trung tâm chi phí Dự toán chi phí phát sinh - Dự toán sản xuất
công nghệ định mức của phân xưởng công nghệ - Dự toán chi phí
- Quản đốc nguyên vật liệu trực tiếp
PX - Dự toán chi phí
Phân xưởng Trung tâm chi phí Dự toán chi phí phát sinh nhân công trực tiếp
chiết- Quản định mức của phân xưởng chiết - Dự toán chi phí sản
đốc PX xuất chung
Phân xưởng Trung tâm chi phí Dự toán chi phí phát sinh - Dự toán giá vốn
động lực- định mức của phân xưởng động lực hàng bán.
Quản đốc - Dự toán tiền
PX
(Nguồn: Tác giả đề xuất)

173
 Trong các dự toán cụ thể tại các trung tâm trách nhiệm cần thể hiện các chỉ tiêu
phù hợp theo đặc điểm của từng loại TTTN. Cụ thể:
Dự toán liên quan đến trung tâm chi phí (trung tâm chi phí định mức, trung tâm
chi phí dự toán) cần thể hiện kế hoạch về tổng chi phí phát sinh trong đó chi tiết theo
từng loại chi phí, định mức lượng, định mức giá, khối lượng thực hiện.
Dự toán liên quan đến trung tâm doanh thu cần thể hiện khối lượng hàng bán ra,
giá bán mỗi loại mặt hàng theo từng khu vực tiêu thụ, chi phí phát sinh trong quá trình
tiêu thụ của trung tâm doanh thu.
Dự toán liên quan đến trung tâm lợi nhuận cần thể hiện chi tiết theo doanh thu,
chi phí theo từng mặt hàng, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu,…
Dự toán liên quan đến trung tâm đầu tư cần thể hiện chi tiết vốn đầu tư, tỷ suất
lợi nhuận trên vốn, lợi nhuận giữ lại, giá trị kinh tế tăng thêm,…
Hệ thống dự toán cần được thiết kế để có thể vừa cung cấp kế hoạch, giao nhiệm
vụ cho các trung tâm trách nhiệm vừa đảm bảo có thể phân tích, đánh giá trách nhiệm
của nhà quản lý bộ phận
Căn cứ và phương pháp lập dự toán
Để đưa ra được bảng dự toán ngân sách hoạt động sản xuất kinh doanh theo các
trung tâm trách nhiệm cần thu thập những thông tin liên quan đến từng dự toán cụ thể,
các thông tin liên quan và cách xác định dự toán có thể tham khảo bảng 3.6. Bảng 3.6
là sự kết hợp với hệ thống dự toán hiện tại của doanh nghiệp và các đề xuất hoàn thiện
của tác giả.
Bảng 3.6 Nguồn thông tin và cách thức lập dự toán theo các TTTN
Dự toán tổng thể có
liên quan đến các Thông tin lập dự toán Cách thức lập dự toán
TTTN
- Dự toán trung tâm - Bên trong DN: - Dự toán doanh thu tiêu thụ
doanh thu: + Dự toán tiêu thụ kỳ trước, = Sản lượng tiêu thụ dự kiến
+ Dự toán tiêu thụ + Chính sách của DN như: chính x đơn giá bán dự kiến.
+ Dự toán thu tiền bán sách giá bán, các chương trình - Số tiền thu được trong kỳ =
hàng quảng cáo, tiếp thị,… Số tiền nợ kỳ trước thu được
- Bên ngoài DN trong kỳ + Dự toán số tiền

174
 + Kết quả nghiên cứu thị trường về thu được từ doanh thu trong
SP, HH của DN, kỳ
+ Thị phần của DN và đối thủ cạnh
tranh.
+ Các quy định của nhà nước có
liên quan như quy định về giá bán,
thuế,...
- Nghiên cứu về thu nhập của
ngưởi tiêu dùng,…
+ Nghiên cứu về xu hướng phát
triển của ngành; những biến động
về kinh tế, xã hội trong và ngoài
nước.
Dự toán trung tâm chi - Bên trong DN: - Số lượng SP sản xuất
phí định mức + Số lượng SP dự kiến tiêu thụ dự kiến = số lượng Sp tiêu
+Dự toán sản xuất trong kỳ (Dự toán tiêu thụ) thụ dự kiến + số lượng SP
+ Nhu cầu tồn kho đầu kỳ, cuối kỳ tồn cuối kỳ dự kiến + số
+ Công suất, năng lực sản xuất của lượng SP tồn đầu kỳ dự
DN. kiến.
- Đối với các công ty
thương mại:
Số lượng hàng hóa tiêu
thụ dự kiến = Số lượng hàng
hóa tiêu thụ dự kiến + Số
lượng hàng hóa tồn cuối kỳ
dự kiến – số lượng hàng hóa
tồn đầu kỳ dự kiến.
+ Dự toán Chi phí NVL - Bên trong DN: Chi phí nguyên vật liệu TT
TT + Định mức chi phí NVL TT dự kiến = Số lượng sản
+ Dự toán sản xuất phẩm cần sản xuất dự kiến x
+ Giá mua dự kiến NVL mỗi loại định mức lượng NVL trực
- Bên ngoài DN: tiếp x định mức giá NVL
+ Tình hình biến động thị trường TT.

175
 NVL đầu vào
+ Dự toán Chi phí NC - Bên trong DN:
TT + Định mức chi phí NC TT
+ Dự toán sản xuất
+ Chính sách tiền lương của DN
- Bên ngoài DN:
+ Quy định về lao động, tiền
lương của nhà nước
+ Tình hình biến động thị trường
về các yếu tố đầu vào
+ Dự toán chi phí sản - Bên trong DN:
xuất chung. + Phương pháp phân tách chi phí chung dự kiến = Số lượng
hỗn hợp,
+ Định mức chi phí biến đổi sản mức lượng biến phí SXC x
xuất chung.
+ Dự toán sản xuất
+ Số liệu thống kê hằng năm và
những biến động dự kiến.
Bên ngoài DN:
+ Tình hình biến động thị trường xuất chung.
về các yếu tố đầu vào
Dự toán thành phẩm, Bên trong DN:
hàng hóa tồn cuối kỳ + Dự toán sản xuất.
+ Định mức chi phí sản xuất
Dự toán giá vốn hàng Bên trong DN:
bán + Dự toán tiêu thụ
+ Định mức chi phí sản xuất
176
Chi phí nhân công TT = Số
lượng SP sản xuất dự kiến x
định mức lượng thời gian lao
động x định mức giá thời
gian lao động
- Biến phí sản xuất
sản phẩm sản xuất x định
định mức giá biến phí SXC.
Hoặc:
Biến phí sản xuất chung
dự kiến = biến phí trực tiếp
dự kiến x Tỷ lệ biến phí sản
- Định phí SXC dự
kiến = Định phí SXC hằng
năm + điều chỉnh dự kiến
Giá trị sản phẩm, hàng hóa
tồn cuối kỳ dự kiến = Số
lượng SP tồn cuối kỳ dự kiến
x Định mức chi phí sản xuất
(giá mua đơn vị SP)
Giá vốn hàng bán dự kiến =
Sản lượng SP tiêu thụ dự
kiến x Định mức chi phí sản
xuất (giá mua đơn vị SP
Dự toán trung tâm chi - Bên trong DN: - Biến phí BH và
phí dự toán + Phương pháp phân tách chi phí QLDN dự kiến= Số lượng
+ Dự toán chi phí bán hỗn hợp, sản phẩm tiêu thụ x định
hàng + Định mức chi phí biến đổi BH mức lượng biến phí SXC x
+ Dự toán chi phí quản và QLDN. định mức giá biến phí BH
lý doanh nghiệp + Dự toán tiêu thụ và QLDN
+ Số liệu thống kê hằng năm và Hoặc:
những biến động dự kiến. Biến phí BH và QLDN dự
Bên ngoài DN: kiến = biến phí trực tiếp dự
+ Tình hình biến động thị trường kiến x Tỷ lệ biến phí BH và
về các yếu tố đầu vào QLDN dự kiến.
Dự toán trung tâm lợi - Bên trong DN:
nhuận + Các dự toán có liên quan
Dự toán Báo cáo tài + Báo cáo tài chính của các năm
chính trước
Bên ngoài DN:
+ Tình hình biến động thị trường
+ Chính sách pháp luật có liên
quan.
Dự toán trung tâm - Bên trong DN:
đầu tư + Các dự toán có liên quan
+ Dự toán vốn + Báo cáo tài chính của các năm
trước
+ Dự toán vốn của các năm trước
- Bên ngoài DN
+ Chính sách pháp luật có liên
quan.
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Để cung cấp thông tin về tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận mà doanh
nghiệp có thể đạt được theo các phương án kinh doanh có thể xảy ra, các DN cần thiết
kế hệ thống dự toán linh hoạt, tức là không chỉ lập ở một mức độ hoạt động cụ thể mà
lập ở các mức động hoạt động khác nhau.

177
3.3.3. Hoàn thiện tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản
lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm
3.3.3.1. Hoàn thiện tổ chức thu nhận và xử lý dữ liệu theo các trung tâm trách
nhiệm
Thực trạng đã chỉ ra tại các doanh nghiệp trực thuộc SABECO đã thực hiện tốt các
quy định của pháp luật về kế toán. Hệ thống KTTC được tổ chức khoa học và hiệu
quả. Hệ thống thu thập, xử lý thông tin tại các doanh nghiệp đã đảm bảo có thể ghi
nhận và xử lý những thông tin chi tiết, thông tin tổng hợp nhằm tập hợp chi phí, tính
giá thành sản phẩm, báo cáo doanh số theo nhóm mặt hàng. Tuy nhiên, hệ thống thu
nhận và xử lý thông tin tại các doanh nghiệp chưa được thiết kế để có thể ghi nhận thể
thu thập thông tin theo các trung tâm trách nhiệm. Đây sẽ là một hạn chế rất lớn trong
việc thu nhận thông tin thực hiện nhằm đánh giá trách nhiệm quản lý theo các trung
tâm trách nhiệm tại các DN này. Do đó cần tổ chức thu nhận thông tin theo các trung
tâm trách nhiệm, làm căn cứ để đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin
theo các trung tâm trách nhiệm.
Hoàn thiện tổ chức thu nhận dữ liệu theo các trung tâm trách nhiệm
Để tổ chức thu nhận thông tin theo các trung tâm trách nhiệm cần căn cứ vào
nhu cầu về thông tin KTTN và thực trạng hệ thống thu nhận thông tin kế toán tại
doanh nghiệp.
- Tổ chức thu nhận thông tin thực hiện KTTN
Để thu nhận thông tin thực hiện KTTN cần thiết kế hệ thống chứng từ KTTN. Nguyên
tắc thiết kế hệ thống chứng từ của hệ thống KTTN bao gồm:
+ Khi xây dựng các chứng từ ngoài những nội dung cơ bản như tên gọi, tên và
địa chỉ của bên lập và nhận chứng từ, nội dung nghiệp vụ phát sinh, số tiền... phải đảm
bảo tính so sánh, đối chiếu được.
+ Các mẫu chứng từ cần quy định rõ bộ phận và từng cá nhân lập chứng từ.
+ Xây dựng trình tự luân chuyển chứng từ theo đúng quy trình, đúng đối tượng
để tiện cho việc kiểm tra, kiểm soát...
Thiết kế hệ thống chứng từ, để việc ghi chép của KTTN về thông tin cần thu
thập phải được chi tiết đến từng đối tượng. Chứng từ cần thiết kế cho phù hợp và có
khả năng vừa cung cấp thông tin đồng thời cho KTTC vừa cung cấp thông tin cho
KTQT nói chung, KTTN nói riêng. Chứng từ phải có các nội dung như: nội dung

178
nghiệp vụ, loại chi phí, bộ phận, trung tâm trách nhiệm để đáp ứng yêu cầu kiểm soát
của nhà quản trị.
Để công tác thu nhận thông tin được tổ chức khoa học, đảm bảo thu thập thông
tin theo các trung tâm trách nhiệm một cách có hệ thống, trước tiên cần căn cứ vào
bảng gắn mã các trung tâm trách nhiệm trong DN (Bảng 3.3) để tiến hành mã hóa các
chứng từ nhằm thu thập thông tin thực hiện theo các trung tâm trách nhiệm.
Trên các chứng từ thu nhận thông tin liên quan đến chi phí sẽ thể hiện mã trung
tâm chi phí, loại chi phí, mã chi phí, lý do phát sinh chi phí. Và để đảm bảo có thế đối
chiếu kiểm tra, trên các chứng từ chi phí cần có các thông tin cơ bản như đối tượng có
liên quan đến chi phí phát sinh, đơn vị, địa chỉ, số hiệu và ngày tháng chứng từ (Ví dụ:
Phụ lục 3.1a)
Trên những chứng từ thu nhận thông tin liên quan đến doanh thu sẽ thể hiện mã
của trung tâm doanh thu, loại doanh thu, đối tượng có liên quan và địa chỉ, lý do phát
sinh, số hiệu và ngày tháng của chứng từ (Ví dụ: 3.1b)
- Tổ chức thu nhận dữ liệu liên quan đến KTTN
Ngoài những thông tin thực hiện được thu nhận từ hệ thống chứng từ kế toán, để
có thể lý giải được các nguyên nhân gây ra sự chênh lệch trong các kết quả quản lý của
nhà quản trị các cấp thì KTTN cần thu nhận nhiều thông tin liên quan khác từ nhiều
nguồn khác nhau, có thể là bên trong DN hoặc bên ngoài DN. Các thông tin liên quan
đến KTTN cần thu nhận thường là những thông tin liên quan đến nguồn lực hiện tại và
tương lai của các TTTN như đặc điểm lao động; đặc điểm các yếu tố đầu vào, đầu
ra,…tại các TTTN; hay những thông tin thuộc về môi trường kinh doanh có ảnh hưởng
đến kết quả thực hiện của các TTTN như các chính sách của đối thủ cạnh tranh, các quy
định của nhà nước có liên quan,…
Có thể vận dụng một số phương pháp để thu nhận thông tin liên quan đến KTTN
như sau:
+ Phương pháp quan sát: Có hai phương thức quan sát là quan sát có tham dự và
không tham dự. Phương pháp quan sát tường được vận dụng trong nthu nhận thông tin
về người tiêu dùng; về tổ chức sản xuất (quan sát, bấm giờ); về tổ chức lao động, tính
định mức lao động,…

179
 + Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn là phương pháp thu nhận dữ
liệu rất thông dụng. phỏng vấn có thể rất linh hoạt trong việc đưa ra các câu hỏi xung
quanh vấn đề cần khảo sát. Phương pháp phỏng vấn thường được áp dụng để thu nhận
những thông tin như các yếu tố liên quan đến môi trường kinh doanh, các yếu tố thay
đổi trong quá trình sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp; các nguyên nhân dẫn đến
chênh lệch các kết quả thực hiện với dự toán…
+ Phương pháp đọc, nghiên cứu tài liệu, dữ liệu thống kê: Các nguồn dữ liệu thứ
cấp cũng là một nguồn tài liệu cần thiết mà KTTN cần thu nhận. Dữ liệu liên quan đến
KTTN thường được thu nhận là các báo cáo về điều tra mức sống của dân cư các
vùng; điều tra kinh tế, xã hội hộ gia đình; các báo cáo của các đối thủ cạnh tranh được
công khai,…
Hoàn thiện tổ chức xử lý dữ liệu theo các trung tâm trách nhiệm:
- Hoàn thiện tổ chức các phương pháp phân loại và xác địnhchi phí, doanh thu,
lợi nhuận
+ Hoàn thiện phân loại chi phí và xác định chi phí.
(i) Hoàn thiện phân loại chi phí
Thưc trạng cho thấy các phương pháp phân loại chi phí hiện nay tại các đơn vị
trực thuộc SABECO còn chưa đa dạng, chủ yếu là phân loại chi phí theo chứng năng.
Điều này khiến cho việc đánh giá, phân tích chi phí ở các mức độ hoạt động khác nhau
cũng như theo khả năng kiểm soát chi phí của nhà quản lý các cấp bị hạn chế. Do đó,
cần phân loại chi phí đa dạng hơn, các phương pháp phân loại chi phí cần đa dạng hơn,
đáp ứng được yêu cầu về thông tin cung cấp. Cách phân loại chi phí theo mức độ hoạt
động và phân loại theo khả năng kiểm soát của nhà quản trị là hai cách phân loại quan
trọng trong KTTN.
Trong các DN sản xuất SABECO, chi phí biến đổi trong các thường có quan hệ
tỷ lệ với sản lượng sản xuất. Chi phí cố định thường không thay đổi trong phạm vi của
quy mô hoạt động. Đối với các yếu tố chi phí thuộc loại chi phí hỗn hợp đó là những
khoản chi phí bao gồm biến phí và định phí (như chi phí điện, nước trong phân
xưởng sản xuất vừa sử dụng phục vụ cho phân xưởng vừa sử dụng chạy máy và các
hoạt động khác), đối với chi phí hỗn hợp các DN có thể áp dụng các phương pháp
phân tích chi phí hỗn hợp để tách chi phí hỗn hợp. Phân loại chi phí được thể hiện
trong bảng 3.7

180
Bảng 3.7 Bảng phân loại chi phí theo mức độ hoạt động tại các công ty sản xuất
SABECO
CP biến CP cố CP hỗn
đổi định hợp
I CP nguyên, vật liệu trực tiếp SX
1 Nguyên vật liệu chính x
2 Nguyên vật liệu phụ x
3 Chi phí bao bì Lon x
4 Chi phí bao bì chai x
5 Chi phí chai bể / chai XK x
6 Hao mòn chai phân bổ x
7 Hao mòn két phân bổ x
8 Hao mòn pallet phân bổ x
9 Hao mòn bia Hơi, bia Tươi x
II CP vật liệu, dụng cụ sản xuất
1 Chi phí hóa chất, vật tư SXC (Động lực) x
2 Công cụ, Dụng cụ SX của phân xưởng x
3 Phụ tùng thay thế SX của phân xưởng x
III CP khấu hao TSCĐ
III CP lương
1 Lương bộ phận SX x
2 Tiền ăn x
3 Các loại BH + kinh phí CĐ x
III CP nhiên liệu
1 Dầu FO x
2 Dầu DO x
3 Chi phí Điện x
4 Chi phí Nước x

181
 CP biến CP cố CP hỗn
đổi định hợp
5 Chi phí Hơi nóng x
6 Nhiên liệu khác x
IV CP dịch vụ mua ngoài khác
1 Thuê nhà, thuê kho x
2 Chi phí bốc xếp, dán thùng x
3 Chi phí vận chuyển NVL (box men) x
4 Chi phí vận chuyển bia thành phẩm x
5 Chi phí vận chuyển bia XK x
6 Chi phí dịch vụ bia XK (hải quan, cảng,…) x
7 Chi phí bảo trì thuê ngoài x
8 Bảo hiểm tài sản x
9 Chi phí điện thoại, internet x
10 Chi phí tư vấn x
11 Chi phí kiểm toán x
12 Chi phí văn phòng phẩm x
13 Chi phí taxi, xăng xe x
14 Photo, sách báo, bưu diện x
15 Chi phí TN mẫu, kiểm định, hiệu chuẩn x
16 Chi phí dịch vụ khác (bảo vệ, vệ sinh, du lịch) x
17 …
V CP bằng tiền khác
1 Chi phí hạ tầng, tiền thuê đất x
2 Thuế môn bài x
3 Các loại phí, lệ phí (NH, xe,…) x
4 Chi phí môi trường x
5 Phòng cháy chữa cháy x

182
 CP biến CP cố CP hỗn
đổi định hợp
6 Chi phí nghiên cứu, thí nghiệm x
7 Chi phí trang bị đồng phục x
8 Chi phí bảo hộ lao động x
9 Công cụ, dụng cụ lao động,văn phòng x
10 Sửa chữa nhỏ thường xuyên x
11 Dịch vụ lái xe nâng hàng x
12 Chi phí đưa đón nhân viên x
13 Chi phí đào tạo x
14 Chi phí tiếp khách x
15 Công tác phí x
16 Văn phòng phẩm x
17 Chi phí quảng cáo, tiếp thị x
18 Chi phí y tế x
19 Bồi thường bệnh nghề nghiệp x
20 Trợ cấp thất nghiệp x
21 Bồi dưỡng độc hại, ca 3 x
22 Chi phí hội nghị x
23 Thưởng sáng kiến x
24 Gửi xe x
25 Công tác XH, trợ cấp khó khăn x
26 Chi phí phong trào x
27 Hành chính phí x
28 Chi phí sửa chữa xe x
29 Chi phí duy trì website x
30 Chi phí khác x

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

183
 Trong các DN thương mại SABECO, tác giả đề xuất phân loại các khoản chi
phí thành 3 loại chính, các chi phí liên quan trực đến sản lượng bán hàng thường là chi
phí biến đổi (chi phí hỗ trơ nhàn phân phối theo sản lượng), bên cạnh đó là một số chi
phí hỗn hợp (lương của nhân viên kinh doanh,…), chi phí cố định thường liên quan
đến bộ phận quản lý (lương của nhân viên văn phòng, chi sự kiện quảng cáo, hoạt
động hoạt náo,…). Phân loại chi phí được thể hiện trong bảng 3.8
Bảng 3.8 Bảng phân loại chi phí theo mức độ hoạt động tại các công ty thương mại
SABECO
CP biến CP cố CP hỗn
đổi định hợp
A CÔNG TY KHU VỰC/ REGION
I Chi phí nhân sự/ Labor Cost
1 Tổ trưởng & PGs
1,1 Lương thưởng TTTT - PGs
1.1.1 Tiền lương, thưởng PGs x
1.1.2 Tiền lương,thưởng TTTT x
1,2 BHXH - BHYT TTTT - PGs
1.2.1 PGs
1.2.2 TTTT x
1,3 Chi phí hỗ trợ TTTT x
2 Salesman
2,1 Lương, thưởng Salesman x
2,2 BHXH - BHYT Salesman x
2,3 Chi phí hỗ trợ Salesman x
3 Chi phí nhân sự PG Mobile x
II Quán ký hợp đồng/ Outlet Development
1 Kênh ON
1,1 Quán có PGs x
1,2 Quán khoán (không PGs) x
1,3 Quán độc quyền hình ảnh x
Chương trình cho người tiêu dùng/
III
Consumer Promotion
1 Kênh ON

184
 CP biến CP cố CP hỗn
đổi định hợp
Khuyến mãi người tiêu dùng tại quán (Quán
1.1
nhậu, Quán sân vườn) x
1,2 Hoạt náo quán x
1,3 Tiệc cưới x
2 Kênh OFF
2.1 Khuyến mãi người tiêu dùng tại điểm bán x
2.2 Đại siêu thị, siêu thị x
2.3 Cửa hàng tiện lợi x
Chương trình khuyến mại/ Trade
IV
Promotion
1 Kênh ON
Tích lũy/Tích điểm cho chủ quán (Quán nhậu,
1.1
Quán sân vườn) x
1,2 Trưnng bày x
2 Kênh OFF
2.1 Nhà Phân Phối C1 x
2.2 Nhà Phân Phối C2 x
2,3 C3 - Điểm bán
2.3.1 Trưng bày Điểm bán (special chai) x
2.3.2 Trưng bày Điểm bán (Lager lon) x
2.3.3 Trưng bày điểm bán tiêu biểu x
2.3.4 Trưng bày điểm bán ( Lager 355) x
2.3.5 Trưng bày điểm bán ( 355 Export) x
2,4 Đại siêu thị, siêu thị x
2,5 Cửa hàng tiện lợi x
V Chương trình khác/ Others
1 Ban ngành, Hội chợ, Lễ hội x
1,1 Giới thiệu sản phẩm Bia Sài Gòn tại các Hội nghị x
2 HORECA x
3 Trạm dừng chân, sân bay x
(Nguồn: Tác giả đề xuất)

185
 Ngoài cách phân loại chi phí theo mức độ hoạt động, tác giả còn đề xuất phân
loại chi phí/ doanh thu theo khả năng kiểm soát của các cấp quản lý trong doanh
nghiệp. Đối với những chi phí/doanh thu trong phạm vi quản lý và nhà quản lý trung
tâm trách nhiệm có thể điều khiển được thì được xếp vào chi phí/doanh thu có thể
kiểm soát được. Đây là cơ sở quan trọng trong đánh giá hiệu suất quản lý của các nhà
quản lý trung tâm trách nhiệm, nhà quản lý chỉ có thể được đánh giá thông qua hững gì
mà họ quản lý, những chi phí không kiểm soát được đối với một nhà quản lý trung tâm
trách nhiệm nhất định cần loại ra trong báo cáo đánh giá hiệu suất quản lý.
(ii) Hoàn thiện xác định chi phí: Thiết kế hệ thống xác định chi phí theo hoạt động
(ABC -Activity based costing)
Đã có rất nhiều nghiên cứu cũng như thực tế vận dụng tại các DN chỉ ra sự phù
hợp của việc vận dụng hệ thống xác định chi phí theo mức độ hoạt động trong hệ thống
KTTN tại DN. Theo đó, ABC xác định chi phí theo các trung tâm trách nhiệm trong khi
phương pháp truyền thống (VBC-Volume based costing) xác định chi phí sản xuất và
phân bổ theo khối lượng sản phẩm. Ngoài ra ABC cho sự ước lượng tốt hơn về mặt chi
phí và giá giá thành sản phẩm. Để thực hiện ABC, trước tiên cần có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ
các nhà quản trị cấp cao, họ sẽ tao động lực thúc đẩy tất cả nhân viên nắm bắt nhu cầu
thay đổi; thứ hai, dữ liệu ABC phải được liên kết với hệ thống đánh giá, khen thưởng; thứ
ba, cần có một nhóm chuyên gia được thành lập để thiết kế và vận hành ABC.
+ Hoàn thiện xác định và phân loại doanh thu
Thực trạng đã chỉ ra tại các doanh nghiệp đã tiến hành phân loại doanh thu
thành 2 nhóm: doanh thu từ hoạt động kinh doanh, doanh thu hoạt động tài chính. Bên
cạnh đó, để đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà quản trị các cấp, cần phân loại doanh
thu theo khả năng kiểm soát của họ, bao gồm: doanh thu kiểm soát được và doanh thu
không kiểm soát được:

186
 Bảng 3.9 Bảng phân loại doanh thu theo khả năng kiểm soát tại các đơn vị trực
thuộc SABECO
DN không
DN kiểm soát kiểm soát
được được
A CÔNG TY KHU VỰC/ REGION
1 Kênh ON
Bia lon 333 x
Bia SG Gold x
Bia lon SG Lager x
Bia chai 355 x
Bia Special lon 330 x
Bia Special ket 330 x
Bia chai Lager x
…
2 Kênh OFF
Bia lon 333 x
Bia SG Gold x
Bia lon SG Lager x
Bia chai 355 x
Bia Special lon 330 x
Bia Special ket 330 x
Bia chai Lager x
…

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

+ Hoàn thiện xác định và phân loại lợi nhuận

Hiện nay tại các đơn vị trực thuộc SABECO chưa tiến hành phân loại chi phí theo
mối quan hệ với mức độ hoạt động, do đó tại các doanh nghiệp này chưa tiến hành xác
định lợi nhuận theo phương pháp lãi trên biến phí. Đây là tiền đề quan trọng cho việc
cung cấp thông tin cho các nhà quản trị trong việc ra quyết định.

187
 Theo đó, lợi nhuận theo phương pháp lãi trên biến phí được xác định bằng cách lấy
doanh thu trừ đi chi phí biến đổi và chi phí cố định.

Bên cạnh đó các DN này chưa tách biệt rõ lợi nhuận kiểm soát được và lợi nhuận
không kiểm soát được, do đó không thể đánh giá trách nhiệm quản lý nhà quản trị
những gì mà họ không thể kiểm soát. Các doanh nghiệp có thể xác định lợi nhuận có
thể kiểm soát như sau:

Lợi nhuận có thể kiểm = Doanh thu có thể - Chi phí có thể kiểm
soát được kiểm soát được soát đưuọc

- Hoàn thiện tổ chức vận dụng phương pháp tài khoản, phương pháp ghi sổ kế
toán để hệ thống hóa thông tin KTTN

+ Phương pháp tài khoản kế toán

Phương pháp tài khoản kế toán là một phương pháp giúp hệ thống hóa thông tin
thu thập được theo các đối tượng kế toán, tổ chức hệ thống tài khoản kế toán cần có sự
thống nhất với hệ thống tài khoản KTTC tuy nhiên cần thiết kế hệ thống TK để có thể
hệ thống hóa được các thông tin theo các trung tâm trách nhiệm. Các đơn vị SABECO
có thể thiết kế hê thống tài khoản chi tiết cấp 2,3,4,…bằng cách mã hóa bằng các ký tự
hoặc chữ số tương ứng tuy nhiên phải tổ chức một cách có thệ thống, mang tính đồng
bộ và liên tiếp.
Để xây dựng hệ thống tài khoản, trước tiên Doanh nghiệp cần căn cứ vào chế
độ kế toán hiện hành và có thể căn cứ vào bảng mã các TTTN (bảng 3.3). Cụ thể:
Theo dõi các khoản chi phí: Yêu cầu theo dõi chi tiết từng loại chi phí theo từng
trung tâm chi phí; có thể thiết kế như sau:
Tài khoản tổng hợp: thể hiện theo quy định của chế độ kế toán DN
Tài khoản chi tiết cấp 1: Thể hiện chi tiết theo quy định của chế độ kế toán DN.
Tài khoản chi tiết cấp 2: Thể hiện mã trung tâm trách nhiệm.
Tài khoản chi tiết cấp 3: Thể hiện cách phận loại chi phí theo mức độ hoạt động (1:
chi phí cố định, 2 là chi phí biến dổi, 3 là chi phí hỗn hợp)
Tài khoản chi tiết cấp 4: Thể hiện cách phân loại theo khả năng kiểm soát của nhà
quản trị TTTN (1: chi phí kiểm soát được, 0 là chi phí không kiểm soát được)
Ví dụ: TK 6211.SX01.2.1: “Chi phí nguyên vật liệu chính trực tiếp phát sinh tại

188
phân xưởng Công Nghệ là biến phí có thể kiểm soát được”
Theo dõi doanh thu: Yêu cầu theo dõi mở các tài khoản chi tiết để phản ánh
doanh thu theo từng nhóm mã sản phẩm kết hợp với từng khu vực kinh doanh để thu
nhận được các thông tin về bán hàng của từng nhóm mã sản phẩm, theo từng trung tâm
trách nhiệm.
Tài khoản tổng hợp: thể hiện theo quy định của chế độ kế toán DN
Tài khoản chi tiết cấp 1: Thể hiện chi tiết theo quy định của chế độ kế toán DN.
Tài khoản chi tiết cấp 2: Thể hiện mã trung tâm trách nhiệm.
Tài khoản chi tiết cấp 3: Thể hiện cách phận loại doanh thu theo khả năng kiểm
soát của nhà quản trị TTTN (1: doanh thu kiểm soát được, doanh thu là chi phí
không kiểm soát được)
Ví dụ: 511.1.KD01.1;” Doanh thu bán thành phẩm có thể kiểm soát được của
TTTN thuộc bộ phận kinh doanh 01”
Khi xây dựng hệ thống tài khoản KTTN khi mã hóa phải thuận tiện cho áp dụng
công nghệ thông tin cho công tác quản lý DN và công tác kế toán. Tổ chức vận dụng tài
khoản kế toán phải phù hợp với điều kiện kinh doanh cụ thể từng DN, phải đáp ứng
được nhu cầu thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp thông tin KTTN để phục vụ cho
công tác quản lý.
+ Phương pháp sổ kế toán
Hiện nay các đợn vị trực thuộc SABECO đã quan tâm, xây dựng hệ thống sổ
chi tiết, tuy nhiên hệ thống sổ chi tiết của họ chưa đủ để đáp ứng trong việc theo thu
nhập, chi phí theo các trung tâm trách nhiệm. Do đó, dựa trên các mã trung tâm đã
được xây dựng, DN cần mở các sổ chi tiết theo dõi thu nhập, chi phí liên quan đến
từng trung tâm trách nhiệm. Cụ thể:
Để ghi nhận thông tin liên quan đến các trung tâm chi phí, cần thiết kế mẫu sổ
kế toán chi tiết và tổng hợp chi tiết trên đó thể hiện một số các chỉ tiêu liên quan đến
thông tin về TTTN như: Tên của trung tâm trách nhiệm, mã trung tâm trách nhiệm và
các chỉ tiêu đảm bảo thu nhận được các thông tin của các khoản chi phí phát sinh như:
tên, ngày tháng của chứng từ; Số lượng, đơn giá, thành tiền của khoản chi phí; đồng
thời thể hiện nội dung phân loại của các khoản chi phí theo mức độ hoạt động và theo
khả năng kiểm soát của nhà quản trị TTTN với từng khoản mục chi phí đó. Mẫu sổ ghi

189
nhận đối với trung tâm chi phí bao gồm trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi
phí dự toán.
(Phụ lục 3.2a, 3.2b, 3.2c, 3.2d).
Để ghi nhận thông tin liên quan đến các trung tâm doanh thu, cần thiết kế mẫu
sổ kế toán chi tiết và tổng hợp chi tiết trên đó thể hiện một số các chỉ tiêu liên quan
đến thông tin về TTTN như: Tên của trung tâm trách nhiệm, mã trung tâm trách nhiệm
và các chỉ tiêu đảm bảo thu nhận được các thông tin của các khoản doanh thu phát sinh
như: tên, ngày tháng của chứng từ; nơi phát sinh doanh thu; nội dung phát sinh; số
lượng, đơn giá, thành tiền ( Phụ lục 3.2e, 3.2f)
Để ghi nhận thông tin liên quan đến các trung tâm lợi nhuận, cần thiết kế mẫu sổ
kế toán chi tiết và tổng hợp chi tiết trên đó thể hiện một số các chỉ tiêu liên quan đến
thông tin về TTTN như: Tên của trung tâm trách nhiệm, mã trung tâm trách nhiệm và
các chỉ tiêu đảm bảo thu nhận được các thông tin của các khoản doanh thu, chi phí phát
sinh như: tên, ngày tháng của chứng từ; nội dung phát sinh; số tiền ( Phụ lục 3.2 g,h)
Để ghi nhận thông tin liên quan đến các trung tâm đầu tư, cần thiết kế mẫu sổ
theo dõi chi tiết và tổng hợp chi tiết vốn kinh doanh để ghi chép số hiện có và tình
hình tăng, giảm vốn kinh doanh của doanh nghiệp theo từng nội dung: Vốn góp ban
đầu, thặng dư vốn trong quá trình hoạt động và vốn được bổ sung từ nguồn khác (Tài
trợ, viện trợ (nếu có)…). Sổ này theo dõi toàn bộ vốn góp của chủ sở hữu của doanh
nghiệp từ khi bắt đầu thành lập cho đến khi giải thể, phá sản. Căn cứ ghi sổ là các
chứng từ liên quan đến nghiệp vụ góp vốn, mua bán cổ phiếu và tăng, giảm vốn góp
của chủ sở hữu khác.(Phụ lục 3.2i, 3.2k)
Dựa trên yêu cầu của KTQT nói chung KTTN nói riêng, khi thiết kế hệ thống số
chi tiết phục vụ cho KTTN cần phải phù hợp với mục tiêu quản lý, trình độ của kế toán,
đặc điểm tổ chức SXKD của từng đơn vị trực thuộc SABECO. Thiết kế mẫu số chi tiết
đảm bảo các nội dung, chỉ tiêu phải thể hiện được sự so sánh giữa số liệu thực tế và kế
hoạch, phân loại được chi phí theo cách ứng xử…. Qua đó có thể đánh giá được hiệu
quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm.

190
3.3.3.2. Hoàn thiện tổ chức đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin
theo các trung tâm trách nhiệm
Hoàn thiện tổ chức đánh giá trách nhiệm quản lý theo các trung tâm trách nhiệm
Thực trạng đã chỉ ra tại các công ty sản xuất đã có đánh giá trách nhiệm quản lý
của một vài bộ phận tuy nhiên chưa mang tính chất đồng bộ và các chỉ tiêu đánh giá
chưa đa dạng, quá trình phân tích và đánh giá hiệu suất quản lý chưa được gắn liền với
dự toán được xây dựng, chưa gắn liền với trách nhiệm quản lý của nhà quản lý bộ
phận. Tại các DN thương mại nhìn chung chưa thực hiện phân tích, đánh giá và báo
cáo hiệu suất của các nhà quản lý bộ phận.
- Trung tâm chi phí
Kết quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm chi phí phải được đánh giá qua
so sánh số liệu thực tế và số liệu dự toán được tập hợp theo từng trung tâm chi phí
riêng biệt. Tuy nhiên, việc tập hợp chi phí theo các trung tâm trách nhiệm cần phải
tách biệt rõ chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được nhằm đánh giá
chính xác trách nhiệm của nhà quản lý bộ phận. Ngoài ra, để đánh giá đúng trách
nhiệm quản lý của nhà quản lý bộ phận, cần xác định đúng nguyên nhân gây ra sự
chênh lệch về kết quả thực hiện và dự toán, từ đó đưa ra gải pháp cải thiện và nâng cao
hiệu suất quản lý.
+ Trung tâm chi phí định mức
Nhà quản trị trung tâm chi phí định mức có trách nhiệm điều hành hoạt động sản
xuất ở trung tâm sao cho đạt được kế hoạch sản xuất được giao, đồng thời đảm bảo chi
phí thực tế phát sinh không vượt quá chi phí tiêu chuẩn. Do vậy, khi đánh giá kết quả
của trung tâm chi phí định mức, KTQT sẽ đánh giá hai nội dung: Có hoàn thành nhiệm
vụ được giao về sản lượng sản xuất không? Chi phí thực tế phát sinh có vượt quá định
mức tiêu chuẩn không?
Khi tổ chức KTTN, cần bám sát nguyên tắc cân đối giữa chi phí và lợi ích của
việc tổ chức. Do dó, khi tổ chức đánh giá trách nhiệm quản lý các chỉ tiêu đánh giá
thành quả quản lý tại trung tâm chi phí định mức tại đơn vị trực thuộc SABECO, các
trung tâm chi phí định mức chính là các phân xưởng sản xuất bao gồm phân xưởng
công nghệ, phân xưởng chiết và phân xưởng động lực, số loại nguyên vật liệu và số

191
lượng nghiệp vụ phát sinh rất nhiều, do đó cần phân loại, lựa chọn đưa vào các chỉ tiêu
chi phí có tỷ trọng cao trong giá thành để đánh giá và phân tích (Ví dụ malt, gạo,…)
Ví dụ: Khi phân tích biến động cho 2 loại vật liệu chính chiếm tỷ lệ lớn trong giá thành
là malt và gạo. Theo phụ lục 2.14 trong tuần 33 năm 2019 (tháng 8/2019) sản lượng
sản xuất và quy đổi của 2 loại bia lon 333 và bia lager như sau:

I. BIA LON 333

1. Sản lượng sản xuất 285.120
VIII:BIA Lager
1. Sản lượng sản xuất 278.863

Kết hợp với định mức nguyên vật liệu chính ( Phụ lục 2.12a)
THỰC HIỆN
ĐỊNH MỨC
CHỈ TIÊU ĐVT TRONG
NĂM 2019
THÁNG
I.ĐỊNH MỨC a b
NGUYÊN NHIÊN VẬT LIỆU
1.Malt/1000 L nha 13 oP (75% Malt) Kg 138,3 137,13
1000 lít bia lon 333 " 130,5 129,48
1000 lít Bia lon LAGER % 108,9 109,60
2.Gạo/1000 L nha 13 oP (75% Malt) Kg 46,16 45,21
1000 lít bia lon 333 " 43,35 42,99
1000 lít Bia lon LAGER % 37,01 36,04

Có kết hợp với giá nguyên vật liệu:

Giá mua vào NVL Định mức Thực hiện
Malt 5.150đ/kg 5.250đ/kg
Gạo 7.540đ/kg 7.400đ/kg

Có giá malt nhập vào là 5.250đ/kg, giá gạo là 7.400đ/kg. Tiến hành lập bảng
phân tích biến động chi phí Malt, gạo như sau:

192
 Bảng 3.10: (Trích)Bảng phân tích tình hình thực hiện chi phí vật liệu tại phân
xưởng công nghệ (Tháng 8/2019)
Tháng 8/2019
Phân xưởng công nghệ
Mã TTTN: SX01
ĐVT: VNĐ
Nguyên Nguyên
Chi phí theo kế Chi phí Chênh
STT nhân do nhân do
hoạch thực hiện lệch
lượng giá
I. Malt
348.018.155 354.273.793 6.255.638 (492.434) 6.748.072
II Gạo
171.012.264 165.075.732 (5.936.532) (2.813.478) (3.123.054)
… …. …. …… ……
Hiệu 97,2% 95% (2,2%)
suất
nấu
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Kết luận: Trong tháng 8/2019 Phân xưởng công nghệ đã hoàn thành tốt chỉ tiêu
về chi phí Gạo, tuy nhiên chưa hoàn thành chỉ tiêu về chi phí Malt. Cụ thể:
Chi phí Malt tăng 6.2555.683đ so với kế hoạch đặt ra. Biến động này là do mức
hao phí Malt thực hiện giảm so với định mức đặt ra làm cho chi phí Malt giảm
492.434đ so với kế hoạch đặt ra. Giá malt tăng chính là nguyên nhân làm cho chi phí
malt tăng 6.748.072đ.
Chi phí Gạo giảm 5.936.532đ so với kế hoạch đặt ra. Biến động này là do mức
hao phí gạo thực hiện giảm so với định mức đặt ra làm cho chi phí gạo giảm
2.813.478đ so với kế hoạch đặt ra. Giá gạo giảm cũng là một nguyên nhân làm cho chi
phí gạo giảm 3.123.054đ
Hiệu suất nấu kỳ thực hiện chỉ đạt 95%, như vậy giảm 2.2% so với kỳ thực hiện
Cần làm rõ nguyên nhân chủ quan, khách quan dẫn đến sự tăng/giảm hao phí,
giá vật tư nhằm cải thiện mức độ hoàn thành, đặc biệt là chi phí Malt.

193
+ Trung tâm chi phí dự toán
Trung tâm chi phí dự toán tại các đơn vị trực thuộc SABECO thường được gán
cho các bộ phận phục vụ như phòng kế toán, phòng tổ chức- hành chính, phòng kỹ
thuật,…Tương tự như nhà quản trị trung tâm chi phí định mức, nhà quản trị trung tâm
chi phí dự toán có trách nhiệm điều hành công việc của trung tâm mình phụ trách.
Để đánh giá thành quả quản lý tại các trung tâm chi phí dự toán cần căn cứ vào
khối lượng công việc thực hiện trong kỳ, đánh giá mức độ thực hiện công việc thực tế
sao với kế hoạch đặt ra đồng thời đảm bảo chi phí phát sinh không vượt quá chi phí dự
toán. Để quá trình đánh giá có ý nghĩa, KTQT cần đánh giá sự biến động của các
khoản mục chi phí theo mức chi phí kế hoạch đã điều chỉnh theo khối lượng công việc
thực hiện. Tuy nhiên cần lưu ý loại bỏ những chi phí không kiểm soát được đối với
từng cấp quản trị trong quá trình đánh giá.
Bên cạnh các chỉ tiêu tài chính, các đơn vị trực thuộc SABECO cần xem xét và
đưa vào một số các chỉ tiêu phi tài chính thuộc khía cạnh học tập và phát triển như: Số
lượng sáng kiến mới,…
Ví dụ bảng phân tích tình hình thực hiện chi phí tại phòng hành chính như sau;
Sau khi loại bỏ đi các chi phí không kiểm soát được (Chi phí khấu hao TSCĐ, chi phí
lương của nhà quản trị TTTN, chi phí CCDC,…), bảng phân tích bao gồm các chi phí
kiểm soát được trong phạm vi nhà quản trị TTTN. Giả sử trong tháng 8/2019 phòng
chỉ đạt 95% khối lượng công việc được giao

194
 Bảng 3.11: Bảng phân tích chi phí trung tâm chi phí dự toán
Tháng 8/2019
Phòng Hành chính
Mã TTTN: HC01
ĐVT: VNĐ
Kế hoạch
KHOẢN MỤC CHI Chênh
STT Kế hoạch Thực hiện điều chỉnh
PHÍ lệch
theo thực tế
a (2) (3) (4)=(2)*95% (5)=(3)-(4)
1 CP lương 95.994.570 92.488.661 91.194.842 1.293.819
Lương bộ phận 73.362.314 69.229.179 69.694.198 (465.020)
Tiền ăn 6.802.113 6.990.625 6.462.007 528.618
Các loại BH + kinh phí
CĐ 15.830.144 16.268.857 15.038.637 1.230.220
2 CP dịch vụ mua ngoài 12.009.223 12.136.502 11.408.762 727.739
Chi phí bảo trì thuê
ngoài (máy đếm tiền,
phần mềm) 1.714.003 1.555.962 1.628.303 (72.341)
Chi phí kiểm toán 7.570.015 7.779.809 7.191.514 588.295
Photo, sách báo, bưu
diện 75.700 77.798 71.915 5.883
Chi phí TN mẫu, kiểm
định, hiệu chuẩn - - - -
Chi phí dịch vụ khác
(in hóa đơn) 2.649.505 2.722.933 2.517.030 205.903
3 CP bằng tiền khác 19.882.039 20.227.503 18.887.937 1.339.566
Chi phí đào tạo 757.001 777.981 719.151 58.829
Chi phí khác 17.411.034 17.893.560 16.540.483 1.353.077
Tổng Chi Phí 127.885.832 124.852.666 121.491.541 3.361.124
Số lượng sáng kiến mới 01 01 -

195
 Kết luận: So với kế hoạch về chi phí được điều chỉnh với khối lượng công viêc
thực hiện, chi phí kỳ thực hiện tăng 127.734.713đ. Các chi phí tăng như: Chi phí
lương, chi phí dịch vụ mua ngoài, chi phí khác.
- Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu tại các đơn vị trực thuộc SABECO thưởng được gắn liền
với bộ phận kinh doanh hoặc các chi nhánh thuộc các công ty thương mại. Các trung
tâm doanh thu này có đặc điểm là không được quyền quy định giá bán, các nhà quản
trị chỉ chịu trách nhiệm đối với số lượng và kết cấu bán hàng. Do đó, để phù hợp với
mục tiêu cung cấp thông tin cho các nhà quản trị để đánh giá trách nhiệm và kết quả
thực hiện về kế hoạch doanh thu trong kỳ của các bộ phận, đơn vị trực thuộc trung tâm
doanh thu, các trung tâm doanh thu tại SABECO có thể được đánh giá thông qua sử
dụng phương pháp phân tích chỉ tiêu, các chỉ tiêu được sử dụng cho thấy hiệu suất tài
chính của trung tâm doanh thu như: Tổng doanh thu thực tế, doanh thu từng sản phẩm,
tỷ lệ chi phí trên doanh thu. Ngoài các chỉ tiêu tài chính trên, trung tâm doanh thu có
thể được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu phi tài chính như: Thời gian trung bình
nhà phân phối liên hệ lấy hàng đến thời điểm hồi đáp, cung cấp hàng; sự hài lòng của
hệ thống nhà phân phối, khách hàng (khảo sát); số lượng kiếu nại của khách hàng; tỷ
lệ trả lại hàng do chất lượng; thị phần của sản phẩm (mức độ phủ của sản phẩm);…
Ví dụ: Bảng phân tích doanh thu kiểm soát được tại phòng kinh doanh của một
công ty thương mại có thể thực hiện như sau:
Bảng 3.12: Bảng phân tích tình hình thực hiện trung tâm doanh thu
Tháng 8/2019
Phòng kinh doanh
Mã TTTN: KD01
ĐVT: VNĐ
Nguyên nhân
Sản Phẩm Dự toán Thực hiện Chênh lệch
Lượng Giá
Chai 450 7.575.180.000 10.230.264.000 2.655.084.000 2.655.084.000 -
Chai 355 8.625.470.704 2.511.759.296 (6.113.711.408) (6.113.711.408) -
Chai
Special 35.390.084.852 37.879.179.950 2.489.095.098 2.489.095.098 -
Chai Lager 8.144.776.609 9.649.859.919 1.505.083.310 1.505.083.310 -
Chai
Premium 33 11.433.591.535 10.490.300.886 (943.290.648) (943.290.648) -

196
 Nguyên nhân
Sản Phẩm Dự toán Thực hiện Chênh lệch
Lượng Giá
Lon 333 15.048.901.643 18.489.388.153 3.440.486.510 3.440.486.510 -
Lon Special 43.339.195.624 44.540.288.842 1.201.093.218 1.201.093.218 -
Lon Lager 5.266.321.741 5.412.271.457 145.949.717 145.949.717 -
Tổng cộng
doanh thu 134.823.522.708 139.203.312.504 4.379.789.797 4.379.789.797 -
Chỉ tiêu Dự toán Thực hiện Chênh lệch %
Tổng chi phí
phát sinh bộ 1.942.924.078 1.926.228.581 -16.695.497 -0,86%
phận
Tỷ lệ chi phí
BP trên 1,4411% 1,3838% -0,0573% -3,98%
doanh thu
Thời gian
trung bình từ
lúc KH đặt 1,53 1,65 0,120 7,84%
hàng đến lúc
cung cấp
Mức hài lòng
của hệ thống
nhà phân
87,12% 88,45% 1,33% 1,53%
phối, khách
hàng (khảo
sát);
số lượng
kiếu nại của 0 0 0
khách hàng
Tỷ lệ trả lại
hàng do chất 0 0 0
lượng;
Mức độ phủ
của sản 45,34% 40,32% -5,02% -11,07%
phẩm
(Nguồn: Tác giả đề xuất)

197
 Kết luận:
Trong kỳ TTTN đã hoàn thành chỉ tiêu về doanh thu. Tổng doanh thu kỳ thực
hiện so với kế hoạch đặt ra tăng 4.379.789.797đ, trong đó do doanh thu của các sản
phẩm : bia chai 450, chai special, chai lager, lon 333, lon special, lon lager; doanh thu
của sản phẩm chai 355 sụt giảm mạnh, chai pemium 33 cũng giảm tương đối. Doanh
số của các sản phẩm sụt giảm do lượng bán ra giảm.
Tỷ lệ chi phí trên doanh thu kỳ thực hiện giảm 3,98% chứng tỏ trong kỳ TTTN
kiểm soát chi phí bộ phận tốt.
Tuy nhiên TTTN cần cải thiện thời gian trung bình từ lúc khách hàng đặt hàng
đến lúc giao hàng, trong kỳ thực hiện tăng 0,12 ngày so với dự toán.
Mức hài lòng của hệ thống nhà phân phối, khách hàn kỳ thwucj hiện tăng
1,33% so với kỳ dự toán. Tuy nhiên Mức độ phủ của sản phẩm lại giảm 5,02%.
- Trung tâm lợi nhuận
Chỉ tiêu để đánh giá thành quả quản lý của các nhà quản lý trung tâm lợi nhuận
cần chú ý đến thông tin được đưa vào báo cáo, chỉ tiêu lợi nhuận được báo cáo thể
hiện trách nhiệm quản lý của nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận chỉ là lợi nhuận có thể
kiểm soát bởi nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận. Do đó, chỉ có doanh thu có thể kiểm
soát và chi phí có thể kiểm soát mới được đưa vào báo cáo để đánh giá trách nhiệm
quản lý của nhà quản trị trung tâm lợi nhuận. Tại các đơn vị trực thuộc SABECO, do
đó, cần loại ra những yếu tố không kiểm soát được trong báo cáo. Việc đánh giá thành
quả quản lý ở trung tâm lợi nhuận có thể sử dụng phương pháp chỉ tiêu, phương pháp
so sánh,...Một số chỉ tiêu như: Tổng lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu. Ngoài
các chỉ tiêu tài chính, các đơn vị trực thuộc SABECO có thể sử dụng một số chỉ tiêu
phi tài chính khác thuộc khía cạnh học tập và phát triển; khía cạnh khách hàng hoặc
khía cạnh kinh doanh nội bộ của thẻ điểm cân bằng như: thành tích trong quá trình cải
tiến doanh nghiệp; tăng trưởng sản lượng, sự hài lòng của khách hàng…
Ví dụ bảng phân tích tình hình thực hiện lợi nhuận cấp công ty trong tháng
8/2019 như sau:

198
 Bảng 3.13 Bảng phân tích lợi nhuận
Tháng 8/2019
Mã TTTN: QL02
ĐVT: VNĐ
Chênh lệch
TT Chỉ tiêu kế hoạch Thực hiện Số tiền %
1 Doanh thu 134.823.522.708 139.203.312.504 4.379.789.797 3,25%
Trừ chi phí
2 biến đổi 87.662.833.799 95.660.037.865 7.997.204.066 9,12%
Chi phí biến
đổi sản xuất 56.653.423.576 56.683.110.364 29.686.788 0,05%
Chi phí biến
đổi ngoài sản
xuất 31.009.410.223 38.976.927.501 7.967.517.278 25,69%
Lãi trên biến
3 phí 47.160.688.909 43.543.274.639 (3.617.414.270) -7,67%
Trừ chi phí cố
4 định 42.068.921.440 37.290.224.059 (4.778.697.381) -11,36%
5 Lợi nhuận 5.091.767.469 6.253.050.580 1.161.283.111 22,81%
Tỷ lệ lợi nhuận
trên doanh thu 3,777% 4,492% 0,72% 18,94%
Thành tích cải
6 tiến - - - -
Mức độ hài
lòng của
NPP/khách
7 hàng 78% 83% 5%
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Kết luận: Trong kỳ thực hiện trung tâm lợi nhuận đã hoàn thành quy mô, hiệu
suất lợi nhuận. Lợi nhuận kỳ thực hiện tăng 1.161.283.111đ, tương ứng tăng 22,81%.
Điều này do trong kỳ thực hiện doanh thu tăng 4.379.789.797, tương ứng 3,25%; Chi
phí cố định giảm 4.778.697.381đ, tương ứng giảm 11,36%

199
 Chi phí biến đổi trong kỳ thực hiện tăng 7.997.204.066đ so với kỳ kế hoạch,
trong đó chủ yếu do chi phí biến đổi ngoài sản xuất (trong kỳ công ty đã tăng phần
lương theo doanh số cho nhân viên kinh doanh.
Mức độ hài lòng của khách hàng tăng 5% cho thấy trong kỳ trung tâm trách
nhiệm đã làm tốt công tác chăm sóc khách hàng.
- Trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư đại diện cho cấp quản lý cao nhất trong DN, là trung tâm mà
nhà quản lý ở đó chịu trách nhiệm với cả doanh thu, chi phí và cả việc xác định vốn hoạt
động và những quyết định đầu tư. Đánh giá thành quả quản lý ở các trung tâm đầu tư
bao gồm: so sánh doanh thu và chi phí có thể kiểm soát được giữa thực tế với dự toán,
sử dụng các thước đo thành quả đối với các khoản vốn đầu tư thuộc quyền kiểm soát của
nhà quản trị ở trung tâm đầu tư. Các đơn vị trực thuộc SABECO có thể sử dụng các chỉ
tiêu cơ bản thường được sử dụng để đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư là: Tỷ lệ
hoàn vốn đầu tư (ROI); Lợi nhuận còn lại (RI) hoặc giá trị kinh tế gia tăng (EVA).
Ví dụ: Bảng phân tích tình hình thực hiện chỉ tiêu của trung tâm đầu tư
Bảng 3.14: Bảng phân tích hiệu quả sử dụng vốn đầu tư
Tháng 8/2019
Mã TTTN: QL01
ĐVT: VNĐ

Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch

Doanh thu 134.823.522.708 139.203.312.504
Lợi nhuận 5.091.767.469 6.253.050.580 1.161.283.111
Vốn đầu tư bình quân
tháng 32.828.204.473 38.772.812.413 5.944.607.940
Tỷ lệ lãi suất hiện hành 7% 7% 0,00%
Tỷ suất lợi nhuận trên
doanh thu 3,78% 4,49% 0,72%
Số vòng quay tài sản 411% 359% -51,67%
ROI 15,51% 16,13% 0,62%
RI 2.793.793.156 3.538.953.711 745.160.555
(Nguồn: Tác giả đề xuất)

200
 Kết luận: Trong kỳ thực hiện, trung tâm đầu tư đã hoàn thành kế hoạch về quy mô
và tỷ suất về lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kỳ thực hiện đạt 16,13%, tương ứng
tăng 0,62%, điều này do tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng (sửa dụng, quản lý, kiểm
soát chi phí tốt hơn) mặc dù số vòng quay tài sản giảm (cường độ sử dụng tài sản giảm).
Lợi nhuận giữ lại sau khi trừ đi chi phí sử dụng vốn kỳ thực hiện là
3.538.953.711đ, tăng 745.160.555 so với kỳ kế hoạch.
Tổ chức cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm
Báo cáo KTTN là sản phẩm của KTTN. Đó là những báo cáo về kết quả hoạt
động cho mỗi cấp bậc của trách nhiệm theo hệ thống tổ chức quản lý của doanh
nghiệp. Hệ thống báo cáo này ghi nhận việc thực hiện mục tiêu và so sánh với mục
tiêu được phân công của mỗi bộ phận trong đơn vị. Sự khác biệt giữa thông tin thực
hiện với mục tiêu dự toán sẽ giúp nhà quản trị đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động
của các cấp quản trị bộ phận.
- Báo cáo KTTN trung tâm chi phí
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí là bảng so sánh chi phí có thể kiểm
soát giữa thực hiện với dự toán linh hoạt, và xác định mức chênh lệch giữa chi phí
thực hiện so với dự toán. Ngoài ra, các chênh lệch còn có thể được phân tích chi tiết
tùy theo yêu cầu quản lý thành các biến động theo các nhân tố cấu thành chi phí đó.
Các báo cáo của các trung tâm chi phí được trình bày theo các cấp quản lý tương
ứng với các bộ phận thuộc trung tâm. Báo cáo sẽ được thực hiện theo luồng thông tin
từ dưới lên trên và trách nhiệm chi tiết đến từng bộ phận sẽ tùy thuộc vào quy mô và
cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của từng công ty trực thuộc SABECO . Báo cáo của
cấp càng thấp sẽ càng chi tiết và khi báo cáo lên trên cũng mang nội dung chỉ tiêu đó
nhưng sẽ mang tính tổng hợp hơn.
Tại các đơn vị trực thuộc SABECO có 2 dạng trung tâm chi phí là trung tâm chi
phí định mức và trung tâm chi phí dự toán, mối trung tâm chi phí đều có đặc điểm
riêng và nhu cầu thông tin cung cấp là khác nhau nên nội dung báo cáo sẽ khác nhau:
+ Báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí định mức
Tại các đơn vị trực thuộc SABECO, chỉ có tại các công ty sản xuất mới có trung
tâm chi phí định mức, cụ thể là các phân xưởng sản xuất, phụ trách trực tiếp phân
xưởng công nghệ và phân xưởng chiết là PGĐ phụ trách sản xuất công nghệ; phụ trách

201
phân xưởng động lực là PGĐ phụ trách kỹ thuật thiết bị; đứng đầu mỗi phân xưởng là
quản đốc phân xưởng. Báo cáo KTTN sẽ được lập theo trách nhiệm của từng đối
tượng cụ thể.
Quản đốc phân xưởng sẽ chịu trách nhiệm đến chi phí phát sinh trong phạm vi phân
xưởng, ví dụ như báo cáo KTTN cho quản đốc phân xưởng (phụ lục 3.3)
Phó giám đốc phụ trách các phân xưởng sẽ chịu trách nhiệm đến chi phí phát
sinh tại các phân xưởng và một số chi phí chung khác, ví dụ báo cáo KTTN cho phó
GĐ phụ trách sản xuất (phụ lục 3.4)
Ngoài ra các công ty còn có lập một số báo cáo phân tích và đánh giá đi vào một
số chi phí chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành, ví dụ như báo cáo phân tích chi phí vật
liệu (phụ lục 3.5).
+ Báo cáo KTTN trung tâm chi phí dự toán
Trung tâm chi phí dự toán được gắn cho các bộ phận phục vụ, dạng trung tâm chi
phí này có cả ở các doanh nghiệp thương mại và doanh nghiệp sản xuất trực thuộc
SABECO. Báo cáo KTTN trung tâm chi phí dự toán trước hết đánh giá trung tâm trách
nhiệm có hoàn thành nhiệm vụ được giao hay không, thể hiện qua khối lượng công
việc hoặc tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ngoài việc so sánh tổng chi phí phát sinh
thực tế với chi phí theo kế hoạch, cần đánh giá sự biến động của các khoản chi phí
theo kế hoạch đã điêu chỉnh theo khối lượng công việc thực tế thực hiện. Có thể lập
báo cáo trung tâm chi phí dự toán như sau (phụ lục 3.6)
- Báo cáo KTTN trung tâm doanh thu
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu là báo cáo nhằm đánh giá trách
nhiệm quản lý dựa trên báo cáo thực hiện doanh thu có thể kiểm soát thực tế so với
doanh thu dự toán hoặc dự toán linh hoạt; đồng thời kèm theo phân tích ảnh hưởng của
các nhân tố như giá bán, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm, dịch vụ tiêu thụ,… đến
sự biến động của doanh thu.
Tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO, giá bán đã được Tổng công ty
áp xuống cho từng công ty thương mại khu vực, do đó, nhà quản trị ở đây không được
toàn quyền quyết định giá bán. Như vậy, nhà quản trị trung tâm doanh thu ở đây chỉ
chịu trách nhiệm đối với số lượng và kết cấu mặt hàng bán ra. Căn cứ vào sơ đồ nhân

202
sự kinh doanh (Phụ lục 3.7), báo cáo trung tâm doanh thu có thể được lập theo các cấp
quản lý cụ thể (phụ lục 3.8, 3.9)
- Báo cáo KTTN trung tâm lợi nhuận
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là báo cáo nhằm đánh giá trách
nhiệm của trung tâm này dựa trên doanh thu, chi phí có thể kiểm soát, và thường được
trình bày theo dạng số dư đảm phí nhằm xác định số dư của từng bộ phận trong phạm
vi được phân cấp và kiểm soát về chi phí, doanh thu của họ; đồng thời qua đó cũng
đánh giá được phần đóng góp của từng bộ phận vào lợi nhuận chung của công ty. Để
đánh giá trách nhiệm của từng trung tâm lợi nhuận, ta có thể so sánh kết quả thực hiện
với dự toán. Đối với báo cáo đánh giá trách nhiệm quản lý của ban giám đốc các công
ty sản xuất và thương mại trực thuộc SABECO có thể được lập theo (phụ lục 3.10,
phụ lục 3.11)
- Báo cáo KTTN trung tâm đầu tư
Để đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tư, nhà quản trị thường sử dụng báo
cáo thông qua các chỉ tiêu cơ bản như ROI, RI, EVA. Để đánh giá trách nhiệm của
từng trung tâm đầu tư, ta có thể so sánh kết quả thực hiện với dự toán (kế hoạch) ban
đầu, tuy nhiên cần kết hợp các chỉ tiêu phi tài chính (Phụ lục 3.12). Ngoài ra cần phân
tích sâu các chỉ tiêu nhằm đưa ra các biện pháp cải thiện hiệu quả sử dụng vốn đầu tư
(Phụ lục 3.13).
3.3.4. Hoàn thiện tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý
Theo kết quả đánh giá thực trạng cho thấy hệ thống khen thưởng theo trách
nhiệm quản lý tại các đơn vị trực thuộc SABECO được thiết kế với hình thức khen
thưởng/ kỷ luật chưa đa dạng và chưa gắn liền với kết quả hoạt động của các bộ phận
cũng như của các nhà quản lý bộ phận. Do đó, nó chưa thể kích thích hiệu quả làm việc
tối đa của các nhà quản lý bộ phận. Hình thức khen thưởng chủ yếu tại các công ty này
là khen thưởng bằng tiền dưới căn cứ vào mức lương của CB CNV đang thực hiện. Việc
khen thưởng đã có sự khác biệt theo cấp bậc trong tổ chức do mức lương khác nhau,
theo đó nhà quản lý cấp càng cao thì mức thưởng sẽ càng cao. Một số hình thức kỷ luật
đã được công bố, tuy nhiên còn tùy thuộc vào mức độ vi phạm ở từng tình huống mà hội
đồng khen thưởng/ kỳ luật đề xuất cho phù hợp. Do đó, có thể thấy rằng các hình thức
kỷ luật chưa gắn liền với kết quả quản lý của nhà quản lý bộ phận, đồng thời hình thức

203
kỷ luật còn chưa đa dạng và chưa thống nhất. Do đó luận án đề xuất một số hình thức
khen thưởng, kỷ luật theo đặc điểm, đặc thù quản lý của từng loại TTTN như sau:
Khen thưởng
Hệ thống khen thưởng nói chung và phần thưởng quản lý thường xuyên là một
yếu tố vô cùng quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất quản lý. Thực trạng cho thấy
hệ thống khen thưởng/kỷ luật tại các đơn vị trực thuộc SABECO còn chưa gắn liền với
kết quả thực hiện, hiệu suất quản lý của nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp.Do
đó, cần phải tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng/kỷ luật gắn liền với các kết quả
thực hiện. Hệ thống khen thưởng đó có thể khuyến khích các nhà quản lý sẽ hành động
vì lợi ích tốt nhất của công ty và khuyến khích họ hướng đến và thực hiện các kế
hoạch đã đặt ra từ đó hướng đến thực hiện mục tiêu chung của toàn công ty.
Khen thưởng quản lý bao gồm tăng lương, tiền thưởng dựa trên thu nhập được báo
cáo, lựa chọn cổ phiếu và phần thưởng không dùng tiền mặt. Từng cấp quản lý khác nhau
các đơn vị trực thuộc SABECO có thể chọn các hình thức khen thưởng phù hợp:
Đối với cấp quản lý trung tâm đầu tư vừa để tăng tính trách nhiệm cũng như
tăng hiệu suất quản lý, có thể chọn hình thức khen thưởng dựa trên thu nhập được báo
cáo kết hợp khen thưởng bằng cổ phiếu.
Đối với nhà quản lý trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanh thu có thể khen
thưởng dựa trên thu nhập được bác cáo kết hợp khen thưởng không dùng tiền mặt. Có
rất nhiều hình thức khen thưởng không bằng tiền, như: nhà quản lý có thể có quyền tự
chủ trong việc thực hiện công việc kinh doanh hằng ngày; có các trợ lý đắc lực; công
cụ hữu hiệu để hỗ trợ giải quyết công việc…
Đối với nhà quản lý trung tâm chi phí có thể khen thưởng bằng tiền dựa trên
báo cáo KTTN, tỷ lệ chi phí tiết kiệm được,...
Kỷ luật
Bên cạnh hệ thống khen thường, các đơn vị trực thuộc SABECO cần đưa ra một
hệ thống kỷ luật gắn liền với kết quả thực hiện của nhà quản lý các cấp nhằm tăng cường
trách nhiệm trong việc thực hiện các công việc được giao. Các hình thức kỷ luật đưa ra
cần làm cho nhà quản lý các cấp làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông
thường và có quy củ, họ có thể hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đối với
bản thân họ. Từ đó, họ có thể định hướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt
đầu thực hiện công việc với một tinh thần làm việc hợp tác và phấn khởi. Điều này được

204
gọi là kỷ luật tích cực. Kỷ luật tích cực có nghĩa là các cá nhân tự ý thức và có trách
nhiệm tuân thủ các quy tắc và quy định của tổ chức đề ra. Điều này hoàn toàn có thể đạt
được khi quản lý áp dụng các nguyên tắc của động lực tích cực cùng với sự lãnh đạo phù
hợp. Kỷ luật tính cực liên quan mật thiết đến việc tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp
mà trong đó các nhân viên tự hình thành các quy tắc cho bản thân mình.
Về bản chất, kỷ luật tích cực nhấn mạnh khái niệm kỷ luật tự giác hoặc tự kiểm
soát. Nó giúp doanh nghiệp sở hữu một bầu không khí tin tưởng lẫn nhau và tất cả CB-
CNV đều phấn đấu vì mục tiêu chung. Trong đó tất cả nhân viên, nhà quản lý các cấp
hiểu các quy tắc của công ty cũng như các mục tiêu tổ chức thông qua bản dự toán, kế
hoạch hoạt động do KTTN cung cấp và cố gắng đạt được chúng. Nghĩa là họ hiểu rõ và
nắm được các chính sách của doanh nghiệp, những gì mình được mong đợi và cần phải
làm. Kỷ luật tự giác khi được phát triển từ bên trong sẽ hình thành nên tinh thần làm
việc và tinh thần đồng đội, trở thành một văn hóa tích cực của doanh nghiệp. Đó cũng
là điều mong muốn của các nhà lãnh đạo để điều hành một tổ chức thành công.
Khi xây dựng hệ thống kỷ luật, các đơn vị trực thuộc SABECO cần lưu ý rằng:
nếu hệ thống KTTN quá nhấn mạnh đến việc đánh giá trách nhiệm của nhà quản lý thì
nhà quản lý bộ phận thay vì cố gắng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thì họ sẽ
tìm cách đối phó và hoài nghi hệ thống đánh giá và tìm cách phá hoại hệ thống. Ngược
lại, nếu hệ thống KTTN nhấn mạnh đến mặt thông tin thì nhà quản lý bộ phận họ sẽ
giải thích được nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả của bộ phận, từ đó sẽ khắc phục
hạn chế, cải tiến và gia tăng hiệu quả, kết quả hoạt động. Do đó, khi tổ chức hệ thống
khen thưởng/kỷ luật các đơn vị trực thuộc SABECO cần lưu ý, cân đối giữa hai mặt
thông tin và trách nhiệm, không quá nhấn mạnh đến việc quy trách nhiệm.
3.3.5. Hoàn thiện tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách
nhiệm.
Kết quả khảo sát các nhân tố tác động đến tổ chức KTTN tại các đơn vị trực
thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn cho thấy nhân tố chi phí tổ
chức KTTN là một nhân tố có tác động ngược chiều với tổ chức KTTN tại các DN
khảo sát. Điều này có nghĩa là nếu chi phí tổ chức trong đó có chi phí về tổ chức bộ
máy nhân sự, phương tiện thực hiện mà lớn thì sẽ hạn chế việc tổ chức KTTN tại các
doanh nghiệp này. Do đó luận án đề xuất các giải pháp liên quan đến tổ chức bộ máy

205
nhân sự và phương tiện thực hiện KTTN trên quan điểm tiết kiệm chi phí, đảm bảo
khai thác hiệu quả những nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy nhân sự
Theo đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy nhân sự thực hiện KTTN tại các đơn
vị trực thuộc SABECO chưa rõ ràng, đặc biệt là chưa có quy định cụ thể về các nhiệm
vụ liên quan đến KTTC và KTQT nói chung, KTTN nói riêng. Do đó, với quy mô hiện
tại các đơn vị trực thuộc có thể vẫn áp dụng mô hình tổ chức kế hợp, tuy nhiên cần đưa
ra văn bản cụ thể, quy định quyền hạn, nhiệm vụ của từng nhân viên kế toán để thực
hiện kế toán trách nhiệm. Theo đó, các kế toán viên thực hiện đồng thời đảm nhiệm
hai nhiệm vụ: phân tích, xử lý tình huống của cả KTTC và KTTN. Mô hình này có ưu
điểm là kết hợp chặt chẽ thông tin KTTC và thông tin KTTN, tiết kiệm được chi phí,
thông tin được cung cấp nhanh chóng. Cụ thể:
- Bộ phận kế toán chi phí và giá thành ngoài nhiệm vụ KTTC, cần đảm nhận
nhiệm vụ liên quan đến KTTN như : Lựa chọn phương pháp tập hợp chi phí, lập dự
toán chi phí SXKD theo từng sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm, từng TTTN ; phân loại
chi phí theo tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu quản trị; lựa chọn tiêu chuẩn phân bổ chi
phí và tính toán, phân bổ chi phí cho các đối tượng tập hợp chi phí; lập kế hoạch giá
thành theo công việc, theo địa điểm kinh doanh, theo TTTN; Mở sổ kế toán thu nhận,
ghi chép cụ thể, chi tiết các số liệu liên quan để đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà
quản trị các cấp trong doanh nghiệp; cung cấp số liệu cho việc lập báo cáo KTTN về
các chỉ tiêu liên quan đến chi phí sản xuất và giá thành
- Bộ phận kế toán bán hàng: ngoài việc thực hiện nhiệm vụ KTTC còn đảm nhận
nhiệm vụ KTTN liên quan đến doanh thu: Tổ chức xây dựng mô hình tài khoản, sổ kế
toán và báo cáo bán hàng một cách liên hoàn và linh hoạt theo từng phương thức bán
hàng và thanh toán tiền, theo từng bộ phận bán hàng, theo từng nhóm sản phẩm, từng
TTTN ; lập các dự toán về CPBH, CPQLDN, dự toán về tiêu thụ; tiến hành phân tích,
đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp các báo cáo KTTN có liên quan.
- Bộ phận kế toán tổng hợp: ngoài việc thực hiện nhiệm vụ KTTC còn đảm nhận
nhiệm vụ KTTN liên quan đến kết quả kinh doanh: Tổ chức xây dựng mô hình tài
khoản, sổ kế toán và báo cáo bán hàng một cách liên hoàn và linh hoạt theo từng dòng/
nhóm sản phẩm, từng TTTN ; lập các dự toán về kết quả kinh doanh theo các TTTN ;
tiến hành phân tích, đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp các báo cáo KTTN có

206
liên quan.
- Kế toán trưởng/kế toán tổng hợp ngoài việc thực hiện nhiệm vụ KTTC còn đảm
nhận nhiệm vụ KTTN liên quan đến nguồn vốn - đầu tư: căn cứ vào yêu cầu quản lý
các loại nguồn vốn, các khoản đầu tư để mở sổ thu nhận, xử lý và cung cấp số liệu
phục vụ cho việc đánh giá trách nhiệm quản lý và đưa ra báo cáo KTTN liên quan đến
trung tâm đầu tư.
Bộ máy kế toán có thể được tổ chức linh hoạt theo mô hình công ty thương mại
hay sản xuất. Ví dụ :

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty sản xuất

(Nguồn : Tác giả đề xuất)

207
 Sơ đồ 3.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty thương mại
(Nguồn : Tác giả đề xuất)
Hoàn thiện tổ chức phương tiện thực hiện
Theo nội dung thực trạng đã phản ánh, hiện nay tại các đơn vị trực thuộc
SABECO đều sử dụng phần mềm kế toán Bravo có tích hợp KTTC và KTQT để tiến
hành xử lý dữ liệu kế toán nói chung, bên cạnh đó họ còn kết hợp với phần mềm excel,
tuy nhiên phân hệ KTQT vẫn chưa được khai thác hiệu quả. Do đó cần khai thác triệt
để hơn nữa phần mềm kế toán đang sử dụng để có thể thực hiện KTTN.
Phần mềm kế toán Bravo mà các đơn vị trực thuộc SABECO đang sử dụng sở
hữu giao diện thân thiện, linh động, có thể thay đổi tùy theo lựa chọn của người dùng.
Phần mềm Bravo hỗ trợ xây dựng danh mục theo sơ đồ cây, phân nhóm, cho phép gộp
mã, đổi mã, tìm kiếm danh điểm theo các trường thông tin khác nhau. Cập nhật nhanh
chóng những phát sinh kế toán đa tiền tệ và hỗ trợ nhiều phương pháp tính chênh lệch
tỷ giá ghi sổ, quy đổi toàn bộ các báo cáo sang bất kỳ đồng tiền khi người dùng nhập
vào tỷ giá quy đổi. Bên cạnh đó phần mềm kế toán Bravo cho phép cập nhật các chứng
từ, quản lý theo trạng thái, tự động đánh số chứng từ. cho phép lọc các điều kiện trong
quá trình cập nhật chứng từ.

208
 Phần mềm BRAVO được tích hợp để hỗ trợ thực hiện kế toán quản trị rất hiệu
quả, phần mềm hỗ trợ tác nghiệp hầu hết đến các bộ phận với 9 phân hệ cơ bản sau:
Quản lý bán hàng, Quản lý bán lẻ (POS), Quản lý mua hàng, Quản lý hàng tồn kho,
Quản lý tài sản, Thống kê sản xuất – Tính giá thành, Quản lý vốn bằng tiền, Nhân sự -
Tiền lương – BHXH, Kế toán tổng hợp.

Hình 3.1 Giao diện phần mềm kế toán Bravo

(Nguồn công ty CP bia Sài Gòn – Hà Nội)
Với các tính năng hỗ trợ KTQT hiệu quả của phần mềm, Kế toán hoàn toàn có
thể sử dụng các lệnh lọc tương ứng để tạo các báo cáo KTTN có liên quan. Tuy nhiên
các doanh nghiệp này cần đặt vấn đề đối với phía thiết kế phần mềm nhằm thay đổi,
chỉnh sửa các lệnh, các phân hệ để có thể đáp ứng được yêu cầu thực hiện KTTN.
Để sử dụng hiệu quả các công cụ có sẵn, các doanh nghiệp cần tăng cường công
tác bảo mật dữ liệu, cần phải thiết lập các quy trình kiểm soát kế toán, cũng như các
biện pháp nhằm bảo vệ các phần mềm, phần cứng và dữ liệu.
3.3.6 Tăng cường tổ chức KTTN nhằm nâng cao hiệu quả quản lý DN.
Kết quả nghiên cứu thực trạng ở Chương 2 đã chỉ ra sự tác động của sáu nhân
tố đến việc tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO. Trong đó, là sự tác
động mạnh mẽ nhất của nhân tố nhận thức của nhà quản trị doanh nghiệp về KTTN;
sau đó là nhân tố quy mô doanh nghiệp; nhân tố chiến lược kinh doanh; nhân tố sự

209
cạnh tranh của môi trường kinh doanh; nhân tố phân cấp quản lý. Còn nhân tố chi phí
tổ chức KTTN có mối quan hệ ngược chiều với việc tổ chức KTTN.
KTTN có vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản lý của doanh nghiệp
nhưng vẫn còn là nội dung tương đối mới không chỉ trong thực tế mà cả trong nghiên
cứu đối với Việt Nam, mặc dù KTQT nói chung và KTTN nói riêng đã được các nước
trên thế giới đề cập và phát triển trong nhiều thập kỷ qua. Để có thể tăng cường tổ
chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, trong
những nhân tố đã được chứng minh sự tác động đến tổ chức KTTN, xuất phát từ phía
DN, các đơn vị trực thuộc SABECO cần tập trung vào bốn nhân tố: nhận thức của nhà
quản trị về KTTN, sự phân cấp quản lý, chiến lược kinh doanh, chi phí tổ chức KTTN.
Các nhân tố còn lại, nhân tố sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh là nhân tố liên
quan đến môi trường tác động bên ngoài DN; nhân tố quy mô doanh nghiệp còn phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố chi phối khác liên quan đến thị trường đầu ra, đặc điểm tổ
chức,…của doanh nghiệp.
Thứ nhất: Nâng cao nhận thức của nhà quản trị doanh nghiệp về KTTN
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động của nhận thức của nhà quản trị về
KTTN càng cao sẽ làm gia tăng tổ chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO.
Các nhà quản lý tại các đơn vị trực thuộc SABECO cần có sự am hiểu cũng như nhận
thức được vai trò cũng như tầm quan trọng của việc sử dung các công cụ quản trị hiện
đại như KTTN. Một khi các nhà quản lý hiểu được, đánh giá được lợi ích do việc tổ
chức KTTN mang lại cho DN mình thì họ mới mạnh dạn đầu tư để tổ chức KTTN
cũng như khuyến khích, động viên hoặc chỉ đạo nhân viên mình trong quá trình triển
khai tổ chức KTTN
Thứ hai: Tăng cường phân cấp quản lý
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra sự phân cấp quản lý sẽ làm gia tăng tổ chức KTTN
trong các đơn vị trực thuộc SABECO. Hầu hết các đơn vị trực thuộc SABECO có quy
mô tương đối lớn, với quy mô như vậy cần phải tằng cường phân cấp quản lý, đây
chính là tiền đề và là cơ sở để tổ chức KTTN. Các đơn vị trực thuộc SABECO cần đưa
ra sự phân cấp một cách có hệ thống và cự thể phân cấp quản lý về phát triển sản
phẩm, dịch vụ; có phân cấp quản lý về tuyển dụng, sa thải nhân viên; có phân cấp quản
lý về mua tài sản, định giá bán SP, phân phối SP,… thì sẽ làm gia tăng khả năng tổ
chức KTTN trong DN.

210
 Thứ ba, tổ chức KTTN trong DN hiệu quả với chi phí hợp lý
Đối với các đơn vị trực thuộc SABECO chi phí để tổ chức KTQT nói chung,
KTTN nói riêng không phải là một rào cản quá lớn, tuy nhiên cần lưu ý tính hợp lý
giữa chi phí và lợi ích mang lại để tránh lãng phí nguồn lực DN. Kết quả khảo sát đã
chỉ ra là nếu chi phí tổ chức KTQT càng thấp thì càng khuyến khích các DN mạnh dạn
tham gia tổ chức KTTN. Hai vấn đề cần lưu ý về chi phí tổ chức KTTN trong các DN
là chi phí về nguồn lực con người và chi phí về đầu tư trang thiết bị ban đầu, chi phí tư
vấn. Do đó, để tăng cường tổ chức KTTN, các đơn vị trực thuộc SABECO cần đưa ra
một kế hoạch cụ thể về chi phí tôr chức KTTN trên tình thần tiết kiệm và hiệu quả.
Thứ tư, xây dựng chiến lược kinh doanh linh hoạt trong môi trường kinh
doanh thay đổi
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra sự tác động của chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp sẽ làm gia tăng tổ chức KTTN trong các đơn vị trực thuộc SABECO. Để hoạt
động kinh doanh được diễn ra thuận lợi và đúng hướng, mỗi một DN cần phải định
hướng rõ ràng chiến lược kinh doanh của mình trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên ưu
thế nội tại của mỗi DN. Các đơn vị trực thuộc SABECO ưu điểm nổi bật của là tính linh
hoạt cao, dễ dàng thay đổi hoạt động kinh doanh, đặc biệt là để đáp ứng những yêu cầu
của thị trường. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh các DN cần có sự linh hoạt
trong những tình huống khác nhau khi môi trường kinh doanh thay đổi. Đó là việc xây
dựng chiến lược tổ chức kinh doanh có liên quan đến việc cung cấp sản phẩm với chất
lượng cao; tạo sự sẵn có của sản phẩm, hàng hóa; chiến lược sản xuất theo yêu cầu giao
hàng, theo yêu cầu của khách hàng…Đây sẽ là một tiền đề vô cùng quan trọng trong
việc gia tăng tổ chức KTTN trong các DN.
3.4. CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP
Để thực hiện được các giải pháp xây dựng mô hình tổ chức KTTN trong các đơn
vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, cần có sự phối
kết hợp đồng bộ giữa các cơ quan Nhà nước, tổng công ty và các đơn vị trực thuộc.
3.4.1 Về phía nhà nước
Vai trò của các công cụ quản lý kinh tế, KTQT nói chung và KTTN nói riêng
đều đã được thừa nhận rộng rãi, tuy nhiên việc áp dụng tại các doanh nghiệp vẫn còn

211
nhiều hạn chế và hạn chế này xuất phát phần nhiều ở thông tin. Do đó, các cơ quan
quản lý nhà nước cần có những hướng dẫn cụ thể về việc tổ chức vận dụng KTQT nói
chung và KTTN nói riêng với mục đích cho các nhà quản trị có thể thấy được lợi ích
cũng như vai trò của KTTN trong việc cung cấp thông tin kiểm soát, đánh giá hiệu
suất của các cấp quản lý trong doanh nghiệp.
Bên cạnh việc đưa ra các văn bản hướng dẫn, các cơ quan quản lý nhà nước cần
có những chương trình hỗ trợ khác như tổ chức các buổi hội thảo hướng dẫn, mở các
lớp bồi dưỡng, đào tạo giúp DN có thể tiếp cận gần hơn các phương pháp, công cụ
quản lý hiện đại, cập nhật xu thế quốc tế. Nội dung đào tạo không chỉ chú trọng đến
KTTC mà cần phát triển những nội dung về KTQT, KTTN.
3.4.2 Về phía các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải
khát Sài Gòn
Việc tổ chức thực hiện KTTN vào các doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khác nhau, trong đó thông qua kết quả nghiên cứu đã chỉ ra yếu tố nhận thức về KTTN
của các nhà quản trị là một yếu tố vô cùng quan trọng. Trong xu thế hội nhập kinh tế
toàn cầu, sự cạnh tranh vượt qua ra ngoài lãnh thổ quốc gia, đặc biệt trong ngành nghề
sản xuất, kinh doanh bia, rượu, nước giải khát với thị trường trẻ đầy tiềm năng như
Việt Nam thì có sự tham gia của không ít “ông lớn” trong và ngoài nước, trong số đó
không ít đã thất bại phải rút khỏi thị trường. Trong bối cảnh đó, đòi hỏi các nhà quản
trị cần phải thay đổi cách thức quản trị, cần chủ động trong việc yêu cầu thông tin từ
hệ thống KTQT nói chung, thông tin KTTN nói riêng. Bên cạnh đó các nhà quản lý
doanh nghiệp cần quan tâm đến hiệu quả quản lý của nhà quản trị các cấp trong doanh
nghiệp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của các bộ phận, đơn vị trực thuộc. Như
vậy, để thực hiện được các giải pháp đặt ra, trước hết cần nâng cao nhận thức, đổi mới
tư duy của nhà quản trị doanh nghiệp, từ đó có sự thay đổi cách thức quản trị, nhu cầu
về thông tin quản trị ở mức độ ngày càng cao, bắt buộc sự thích ứng của việc tổ chức
cấc nội dung KTQT mà trong đó có KTTN.
3.5. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO CỦA ĐỀ TÀI
Hạn chế của đề tài
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng vì một số điều kiện thực tế không cho phép nên
luận án vẫn còn một số hạn chế nhất định. Luận án đã đưa ra được mô hình tổ chức cụ

212
thể cho các đơn vị trực thuộc SABECO theo hai loại hình thương mại và dịch vụ
nhưng vẫn còn mang tính tổng quát chung, khuôn mẫu, chưa cụ thể cho 1 đối tượng
nào. Hệ thống các báo cáo, bảng biểu và các chỉ tiêu đánh giá … được xây dựng mang
tính minh họa, hướng dẫn.
Kiến nghị cho những nghiên cứu tiếp theo
Dựa trên kết quả nghiên cứu trình bày trong luận án, hướng nghiên cứu kế tiếp
có thể được triển khai thực hiện đó là việc tổ chức hệ thống KTTN đi sâu vào từng
mảng hoạt động của loại hình công ty hay đi chi tiết vào từng công ty cụ thể. Do điều
kiện thời gian và kinh phí nên số lượng mẫu nghiên cứu còn chưa nhiều, chưa thu thập
được số liệu của toàn bộ các đơn vị trực thuộc SABECO.
Vấn đề nghiên cứu có thể phát triển thêm đó là việc xác lập mô hình tổ chức
KTTN trong các mô hình doanh nghiệp như tập đoàn, công ty… nơi có thực hiện phân
cấp quản lý. Ngoài ra có thể nghiên cứu về ý định tổ chức KTTN trong các đợn vị trực
thuộc SABECO nói riêng hay tại các doanh nghiệp VN nói chung, có thể phát triển đề
tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc vân dụng KTTN trong các doanh
nghiệp khác, loại hình khác nhau.
Các đề tài nghiên cứu tiếp theo sẽ được tác giả mở rộng đối với mô hình nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp theo hướng nghiên
cứu thêm các nhân tố khác như: văn hóa doanh nghiệp, trình độ nhân viên KTQT,…

213
 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong chương 3 tác giả cũng đã mạnh dạn đưa ra các kiến nghị nhằm giúp cho
các đơn vị trực thuộc SABECO có thể định hướng hoàn thiện tổ chức KTTN dựa trên
những định hướng phát triển của Tổng công ty cổ phần bia - rượu – nước giải khát Sài
Gòn. Các giải pháp đưa ra nhằm: hoàn thiện tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm
trách nhiệm; hoàn thiện tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm; 3.3.3.
hoàn thiện tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp
thông tin theo các trung tâm trách nhiệm; hoàn thiện tổ chức hệ thống khen thưởng theo
trách nhiệm quản lý; và các giải pháp tăng cường tổ chức KTTN nhằm nâng cao hiệu quả
quản lý DN. Bên cạnh đó, tác giả cũng có đưa ra những kiến nghị hỗ trợ từ các ban
ngành chính phủ, các cơ quan xúc tiến hỗ trợ hay các trường đại học đã và đang đào tạo
KTQT có thể diễn ra và kết hợp một cách hiệu quả và mang lại kết quả thiết thực hơn.
Bên cạnh đó, Tác giả cũng đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo để có thể hoàn thiện hơn
vấn đề về tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc SABECO.

214
 KẾT LUẬN

Thị trường bia, rượu, nước giải khát Việt Nam đã có sự tham gia của rất
nhiều hãng đồ uống trong và ngoài nước khiến cho sự cạnh tranh thị phần khá gay
gắt. Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn là một doanh nghiệp lớn, có
nhiều đơn vị thành viên, phạm vi hoạt động trải rộng, cơ chế quản lý tài chính đối với
các công ty thành viên cũng khá đa dạng nên việc kiểm soát và đánh giá thành quả
quản lý của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân ở các công ty và toàn bộ Tổng công ty vẫn
còn những bất cập cần tiếp tục phải hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu quản lý trong giai
đoạn hiện nay. Do đó, Tổng công ty cổ phần bia - rượu - nước giải khát Sài Gòn cần
khai thác hiệu quả các công cụ quản lý kinh tế quản lý quan trọng. Một trong những
công cụ quản lý và kiểm soát quản lý hiệu quả hiện nay cho các doanh nghiệp là hệ
thống KTTN. KTTN có vai trò quan trọng trong công tác quản lý của doanh nghiệp
nhưng vẫn còn là nội dung tương đối mới không chỉ trong thực tế mà cả trong nghiên
cứu đối với Việt Nam, mặc dù KTQT nói chung và KTTN nói riêng đã được các nước
trên thế giới đề cập và phát triển trong nhiều thập kỷ qua. Trước tình hình đó, luận án
nghiên cứu hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia –
Rượu – Nước giải khát Sài Gòn.
Luận án đã tiến hành tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước
có liên quan đến KTTN và tổ chức KTTN từ đó tác giả tổng hợp, kế thừa và phát triển
làm cơ sở lý luận cho luận án. Để thực hiện nghiên cứu thực trạng tổ chức KTTN tại
các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn luận án sử
dụng các phương pháp kết hợp như phỏng vấn sâu, khảo sát diện rộng, tổng hợp và
thống kê,…các phương pháp được sử dụng linh hoạt cho các đối tượng khác nhau.
Ngoài ra luận án còn đưa ra mô hình và xác định được mức độ ảnh hưởng của các
nhân tố đến tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia – Rượu – Nước
giải khát Sài Gòn. Từ đó căn cứ vào đánh giá thực trạng, đặc điểm, chiến lược phát
triển của các doanh nghiệp, luận án đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện và
tăng cường tổ chức KTTN tại các đơn vị này. Ngoài ra, luận án đưa ra các điều kiện về
phía các đối tượng liên quan để đảm bảo hệ thống KTTN được xây dựng thành công
và mang lại hiệu quả cao.

215
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ
TT Tên công trình Năm
công bố
1 Vận dụng kế toán quản trị chiến 2016
lược (SMA) và thẻ điểm cân bằng
trong bối cảnh Việt Nam tham gia
hiệp định TPP
2 Chi phí và lợi ích của việc vận 2016
dụng mô hình xác định chi phí theo
mức độ hoạt động tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ
3 Intention To Use Responsibility 2018
Accounting In Vietnamese
Enterprises
4 Nhận thức của sinh viên về nhân 2018
lực kế toán, kiểm toán trong cuộc
cách mạng công nghiệp 4.0: Dữ
liệu từ trường ĐHCN Hà Nội
5 Các nhân tố ảnh hưởng đến ý định 2019
áp dụng kế toán quản trị môi trường
trong doanh nghiệp sản xuất tại
Việt Nam
6 Định hướng vận dụng kế toán trách 2019
nhiệm cho các doanh nghiệp Việt
Nam
7 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng 2019
đến việc tổ chức kế toán trách
nhiệm trong các doanh nghiệp: dữ
liệu tại các đơn vị trực thuộc Tổng
công ty bia, rượu, nước giải khát
Sài Gòn
8 Kế toán trách nhiệm trong các DN 2020
Việt Nam trong thời kỳ hội nhập
kinh tế quốc tế
216
Tên tạp chí
Tạp chí Kinh tế châu Á – Thái
Bình Dương, Số cuối tháng
6/2016, Trang 23-24
Tạp chí Công thương, Số 1,
T1/2017, trang 94-99
The 5th IBSM International
Conference on Business,
Management and Accounting
Hội thảo khoa học quốc gia,
Trường ĐH Quy Nhơn,
T11/2017, Q2 Trang 132-141.
Hội thảo khoa học quốc gia,
Trường Đại học Công nghiệp
Hà Nội, T09/2018, Trang 223-
239.
Tạp chí Kế toán & Kiểm toán,
Số T11/2019, trang 28-32.
Tạp chí khoa học công nghệ,
Số T12/2019.
Tạp chí nghiên cứu tài chính
kế toán số 02 (199), trang 40
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Abdel-Kader, M., & Luther, R. (2008). The impact of firm characteristics on
1 management accounting practices: A UK-based empirical analysis. The
British Accounting Review, 40(1), 2-27.
Ahmad, K. (2012). The use of management accounting practices in
2
Malaysian SMEs.
Ahmad, K., & Zabri, S. M. (2015). Factors explaining the use of management
3 accounting practices in Malaysian medium-sized firms. Journal of Small
Business and Enterprise Development.
Ailman, H.B (1950), Basic organizational planning to tie in with
responsibility accounting. National Association of Cost Accountants.NACA
4
Bulletin (Pre-1986), 31(9), 1107. Retrieved from
https://search.proquest.com/docview/199098357?accountid=63189
Al Adam, Yohna & Rezq, Saleh ( 2006). The Administrative Accounting and
5 the modern Administrative Policies, second edition, Hamed for Publishing,
Amman, Jordan.
Al Hanini, E. (2013). The extent of implementing responsibility accounting
6 features in the Jordanian banks. European Journal of Business and
Management, 5(1), 217-229.
Allen, T. W., & Skidmore, S. S. (1984). Implementing a responsibility
7 accounting system. Corporate Accounting, 2(4), 59. Retrieved from
https://search.proquest.com/docview/204195127?accountid=63189
Antle, R., & Demski, J. S. (1988). The controllability principle in
8
responsibility accounting. Accounting Review, 700-718.
Antle, R., & Smith, A. (1986). An empirical investigation of the relative
9 performance evaluation of corporate executives. Journal of Accounting
Research, 1-39.
Atkinson, B., Kaplan, Young. (2001). Management accounting: Prentice
10
Hall.
Báo cáo thường niên Tổng công ty bia rượu, nước giải khát Sài Gòn năm
11
2017, 2018, 2019
Belkaoui, A. (1981). The relationship between self-disclosure style and
12 attitudes to responsibility accounting. Accounting, Organizations and
Society, 6(4), 281-289.
Chau, P. Y. K., & Hu, P. J.-H. (2001). Information Technology Acceptance
13 by Individual Professionals: A Model Comparison Approach. Decision
Sciences, 32(4), 699-719. doi:10.1111/j.1540-5915.2001.tb00978.x

217
 Chenhall, R. H. (2006). Theorizing contingencies in management control
14 systems research. Handbooks of management accounting research, 1, 163-
205.
Chenhall, R. H., & Morris, D. (1986). The impact of structure, environment,
15 and interdependence on the perceived usefulness of management accounting
systems. Accounting Review, 16-35.
Corr, A., & Parris, W. (1976). Responsibility accounting: measure of
16
management. Hospital financial management, 30(1), 28-35.
D Hansen, M. M., L Guan. (2006). Cost Management: Accounting & Control
17
(5th Hardcover ed.): thomson south-western.
Davis, F. D., Bagozzi, R. P., & Warshaw, P. R. (1989). User Acceptance of
18 Computer Technology: A Comparison of Two Theoretical Models.
Management Science, 35(8), 982 - 1003. doi:10.1287/mnsc.35.8.982
Đoàn Ngọc Phi Anh (2012). Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến việc vận
19 dụng KTQT chiến lược trong các doanh nghiệp Việt Nam, KT&PT, 264.

Đoàn Ngọc Phi Anh (2016,). Nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT và
20 ảnh hưởng của nó đến thành quả doanh nghiệp, KT&PT, số 226 (II), 45-53.

Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2011), Giáo trình kế toán quản trị, NXB kinh tế
21
TP Hồ Chí Minh.
Đoàn Xuân Tiên (2009), Giáo trình Kế toán quản trị doanh nghiệp, nhà xuất
22
bản tài chính.
Đoàn Xuân Tiên và cộng sự (2009), giáo trình kế toán quản trị doanh nghiệp,
23
nhà xuất bản tài chính.
Dowd, J. E. (2001). Effect of product mix and technology on responsibility
24 accounting, account proliferation and product unbundling in the Texas utility
industry. Managerial Auditing Journal, 16(2), 76-87.
Eriksson, K., Kerem, K., & Daniel Nilsson. (2005). Customer acceptance of
25 internet banking in Estonia. International Journal of Bank Marketing, 23(2),
200-216.
Ferrara, W. A. (1982). The uses of responsibility accounting, Advanced
26 Management Journal, 47(1), 40. Retrieved from
https://search.proquest.com/docview/231213318?accountid=63189
Freeman, L Neal, (2004), Responsibility centers promote effective financial
27
controL, Ophthalmology Times; Aug 15, 29, 16
Garrison, R. H., Noreen, E. W., Brewer, P. C., & McGowan, A. (2010).
28
Managerial accounting. Issues in Accounting Education, 25(4), 792-793.

218
 Gharayba, Fatena, Debi, Ma’Moon, & Nasar, A. (2011). The extent of
applying the elements of responsibility accounting in the industrial
29
shareholding companies and its effect on the company’s profitability and
operational efficiency. Administrative Sciences, 38(1), 219-234.
Gordon, L. A., & Narayanan, V. K. (1984), Management accounting systems,
30 perceived environmental uncertainty and organization structure: an
empirical investigation, Accounting, Organizations and Society, 9(1), 33-47.
Gordon, M. J. (1963). Toward a theory of responsibility accounting
systems, National Association of Accountants.NAA Bulletin (Pre-
31
1986), 45(4), 3. Retrieved from
https://search.proquest.com/docview/198783918?accountid=63189
Granlund, M., & Lukka, K. (1998). Towards increasing business orientation:
32 Finnish management accountants in a changing cultural context.
Management Accounting Research, 9(2), 185-211.
Gross, S.E., & Friedman, H.M. (2004). Creating an effective total reward
33
strategy: holistic approach better support. Benefits Quarterly, 20(3), 7-12.
Hansen Don R., M. M. M. (2005). Management Accounting: McGraw- Hill
34
Companies, Inc.
Hansen, F. (2008). Merit pay produces pay discrimination. Workforce
35
Management, 87(18), 33-39.
Hansen, S. C., Otley, D. T., & Van der Stede, W. A. (2003). Practice
36 developments in budgeting: an overview and research perspective. Journal of
management accounting research, 15(1), 95-116.
Harris, J. K. (1977). Responsibility accounting – Setting up a budget with
37 strong management controls. Association Management, 29(9), 46. Retrieved
from https://search.proquest.com/docview/229272218?accountid=63189
Hawkins, D. F., and Jacob Cohen (2004). Introduction to Responsibility
38 Accounting Systems. Introduction to Responsibility Accounting Systems. In
H. B. S. Background (Ed.).
Higgins, J, (1952), Responsibility accounting, in: The Arthur Andersen
39
chronicle., Vol. 12 (Arthur Andersen, Chicago, IL).
Hoque, Z., & James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size
40 and market factors: impact on organizational performance. Journal of
management accounting research, 12(1), 1-17.
Hsieh, Y. H., & Chen, H. M. (2011). Strategic fit among Business
41 Competitive Strategy, Human Resource Strategy, and Reward
System. Academy of Strategic Management Journal, 10(2).

219
 Huỳnh Lợi (2012), Kế toán quản trị dùng cho sinh viên khối ngành kinh tế,
42
nhà xuất bản Phương Đông.
Kaplan, R. S., & Atkinson, A. A. (2015). Advanced management accounting.
43
PHI Learning.
Kaplan, R. S., Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Norton, D. P. (1996). The
44 balanced scorecard: translating strategy into action: Harvard Business Press.

Kellog, M. N. (1962). Fundamentals of responsibility accounting. NAA

45
Bulletin, 8, 516.
Kosarkoska, D., & Mircheska, I. (2012). Uniform System of Accounts in the
Lodging Industry (USALI) in creating a Responsibility Accounting in the
46
hotel enterprises in Republic of Macedonia. Procedia-Social and Behavioral
Sciences, 44, 114-124.
Lê Đức Toàn (2002), KTQT và phân tích chi phí sản xuất trong ngành sản
47
xuất công nghiệp ở Việt Nam LATSKT , Học viện Tài chính.
Lê Văn Tâm và cộng sự (2010), giáo trình quản trị doanh nghiệp, nhà xuất
48
bản đại học kinh tế quốc dân.
Liao, S. S., 07). . . (1973). Responsibility centres. Management Accounting
49
Research, (Pre-1986), 55, 46.
Libby, T., & Waterhouse, J. H. (1996), Predicting change in management
50
accounting systems, Journal of management accounting research, 8, 137.
Long, P., & Anh, D. N. P. (2014). Intention to use E-banking in a newly
Emerging Country: Vietnamese custormer's perspective. International
51
Journal of Enterprise Information Systems, 10(2), 103-120.
doi:10.4018/ijeis.2014040106
Lưu Đức Tuyên và cộng sự (2011), giáo trình tổ chức công tác kế toán, nhà
52
xuất bản tài chính.
McDaniel, T. M. (1953). Expenditure Control Through Responsibility
53 Accounting. Journal (American Water Works Association), 45(12), 1298-
1308.
Melumad, N., Mookherjee, D., & Reichelstein, S. (1992). A theory of
54
responsibility centers. Journal of Accounting and Economics, 15(4), 445-484.
Mia, L., & Clarke, B. (1999). Market competition, management accounting
55 systems and business unit performance. Management Accounting Research,
10(2), 137-158.
Mojgan, S. (2012). Examining the Role of Responsibility Accounting in
56 organizational Structure, American Academic & Scholarly Research
Journal, 4(5), 1.

220
 Nahum Melumad, Dilip Mookherjee, Stefan Reichelstein, (1992), A theory of
57
responsibility centers, Journal of Accounting and Economics, 15
Nguyễn Hữu Phú (2014). Tổ chức KTTN trong các Tổng công ty xây dựng
58
thuộc Bộ giao thông vận tải. Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Ngọc Quang (2014), Giáo trình kế toán quản trị, nhà xuất bản ĐH
59
kinh tế quốc dân.
Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), Intention To Use Responsibility Accounting In
60 Vietnamese Enterprises, The 5th IBSM International Conference on
Business, Management and Accounting
Nguyễn Thị Minh Phương (2013). Xây dựng mô hình KTTN trong các doanh
61 nghiệp sản xuất sữa Việt Nam. Trường đại học kinh tế quốc dân.

Nguyễn Thị Ngọc Lan (2017). Các nhân tố ảnh hướng tới vận dụng KTTN
62 trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam. Tạp chí kinh tế & phát
triển, 237(2), 34-41.
Nguyễn Thị Thanh Loan và cộng sự (2018), giáo trình Kế toán quản trị phần
63
2, nhà xuất bản thống kê.
Nyakuwanika, M., Gumisai, J., Gutu, S., Frank, T., & Clainos, C. (2012). An
analysis of effective responsibility accounting system strategies in the
64
Zimbabwean Health Sector. Research Journal of Finance and Accounting,
3(8), 86-92.
O'Connor, N. G., Chow, C. W., & Wu, A. (2004). The adoption of “Western”
management accounting/controls in China's state-owned enterprises during
65
economic transition. Accounting, Organizations and Society, 29(3-4), 349-
375.
Okwo (2005), Application of responsibility accounting in the public sector,
66 ESUT journal of Administration (EJA) Vol 1, No 2, July, pp 271 - 278.

Otley, D. (1990). Issues in accountability and control: some observations

67 from a study of colliery accountability in the British Coal Corporation.
Management Accounting Research, 1(2), 101-123.
Otley, D. (2006). 13 Trends in budgetary control and responsibility
68
accounting. Contemporary issues in management accounting, 291.
Otley, D. T. (1980). The contingency theory of management accounting:
69 achievement and prognosis Readings in accounting for management control
(pp. 83-106): Springer.
Otley, D., Ashton, D., Hopper, T. and Scapens, R. (1995). Management
70
control: organisational design and accounting information.

221
 Phạm Văn Dược (2010), Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán đánh giá trách
71 nhiệm bộ phận trong doanh nghiệp thương mại tại Việt Nam, NXB ĐH kinh
tế Tp Hồ Chí Minh.
Phillippe, E. J. (1959). Reports which give effect to responsibility accounting.
72 National Association of Accountants.NAA Bulletin (Pre-1986), 41(3), 89.
Retrieved from
Rowe, C., Birnberg, J. G., & Shields, M. D. (2008). Effects of organizational
73 process change on responsibility accounting and managers’ revelations of
private knowledge. Accounting, Organizations and Society, 33(2-3), 164-198.
Schoute, M. (2008). Determinants of Responsibility Centre Choices-An
74 Empirical Study at the Managerial Level. Journal of Applied Management
Accounting Research, 6(1), 47.
Sethi, N. K. (1977). Responsibility accounting-A new dimension of
75
comprehensive planning process. Industrial Management, 5, 19.
Shih, Michael SH (1997), Responsibility Accounting and Controllability:
76 Determinants of Performance Evaluation Systems for Plant Managers in
Canada. Working paper series. <http://ssrn.com/abstract=42131>
Sollenberger, H. M. (1990). Responsibility accounting: Creating a framework
77
for budgeting - part I; part II
Soobaroyen, T., & Poorundersing, B. (2008), The effectiveness of
78 management accounting systems: Evidence from functional managers in a
developing country, Managerial Auditing Journal, 23(2), 187-219.
Thái Bá Công (2007), Tổ chức công tác kế toán ở các doanh nghiệp sản xuất
79 dược phẩm trong điều kiện ứng dụng công nghệ thông tin, LATSKT, Học
viện Tài chính.
Trần ngọc Hùng (2016). Các nhân tố tác động đến việc vận dụng KTQT trong
80 các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, Trường Đại học kinh tế thành phố
Hồ chí Minh.
Trần Trung Tuấn (2013). Nghiên cứu KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất
81
xi măng Việt Nam, Đại học kinh tế quốc dân.
Trần Văn Dung (2002). Tổ chức kế toán quản trị chi phí và giá thành trong
82
doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam, LATSKT, Học viện Tài chính.
Trần Văn Tùng (2010). Xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm
83 quản trị trong công ty niêm yết ở Việt Nam, LATSKT, ĐH kinh tế Tp Hồ Chí
Minh.

222
 Tuan Mat, T. (2010). Management accounting and organizational change:
84 impact of alignment of management accounting system, structure and
strategy on performance.
Wang, Y. S., Wang, Y. M., Lin, H. H., & Tang, T. I. (2003). Determinants of
user acceptance of Internet banking: an empirical study, International Journal
85
of Service Industry Management, 14(5), 501-519. doi:
10.1108/09564230310500192
Waterhouse, J. H., & Tiessen, P. (1978). A contingency framework for
86 management accounting systems research. Accounting, Organizations and
Society, 3(1), 65-76.
Waweru, N., & Uliana, E. (2008), Predicting change in management
87 accounting systems: a contingent approach, Problems and perspectives in
management, (6, Iss. 2), 72-84.
Weygandt, J. J., Kimmel, P. D., & Kieso, D. E. (2009). Managerial
88
accounting: tools for business decision making: John Wiley & Sons.
Williams, J. J., & Seaman, A. E. (2001). Predicting change in management
89 accounting systems: national culture and industry effects, Accounting,
Organizations and Society, 26(4-5), 443-460.
Yanadori, Y., & Marler, J.H. (2006), Compensation strategy: does business
90 strategy influence compensation in hightechnology firms?, Strategic
Management Journal, 27, 559-570.
Trang web
91 http://nlv.gov.vn/
92 http://quantri.vn/dict/details/19-to-chuc
http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-
93
management.html
94 https://scholar.google.com/
95 https://vi.wikipedia.org/wiki/T%E1%BB%95_ch%E1%BB%A9c
96 https://www.proquest.com/
97 https://www.sabeco.com.vn/

223
PHỤ LỤC

224