Gelca Mihaela - Raport

Academia de Studii Economice din București
REPORT DATE: 2020-05-25 07:41:57

TITLE:
INFLUENȚA STILULUI DE MANAGEMENT ASUPRA COMUNICĂRII CU SALARIAȚII ȘI PARTENERII LA
KAUFLAND ROMÂNIA S.R.L.
AUTHOR(S): PROMOTER:
GELCA G.C. MIHAELA prof. univ. dr. POPESCU Dan
ORGANIZATIONAL UNIT: FILE UPLOAD DATE:
Academia de Studii Economice din Bucuresti 2020-05-25 07:37:50
SKIPPED URL ADDRESSES: i
Record of similarities
Please note that high coefficient values do not automatically mean plagiarism. The report must be analyzed by an authorized person.
5,52% SC1 i 1,17% SC2 i
% of words found in the 5-word phrases without LAD (Legal % of words found in the context of 25-word phrases without
Acts Database) (Legal Acts Database)
25 7172 49306
The phrase length for the SC 2 Length in words Length in characters
Alerts
In this section, you can find information regarding text modifications that may aim at temper with the analysis results. Invisible to the person evaluating the
content of the document on a printout or in a file, they influence the phrases compared during text analysis (by causing intended misspellings) to conceal
borrowings as well as to falsify values in the Similarity Report. It should be assessed whether the modifications are intentional or not.
Characters from another alphabet 0 show in the text
number of characters from other alphabets which may imitate letters from the alphabet relevant to the document, causing misspellings in the text, please verify their validity
Spreads 0 show in the text

number of increased distances between letters - please verify whether they imitate spaces, causing words joining in the Report
Micro spaces 0 show in the text

number of spaces with zero length - please verify whether they are placed inside words and cause word division in the text
White characters 0 show in the text

number of characters with a white font color - please verify whether they are used instead of spaces, caussing word joining (in the Report the color of the letters is changed to black in order to show
them)
Active lists of similarities

Scroll the list and analyze especially the fragments that exceed the SC 2 (marked in bold). Use the link "Mark fragment" and see if they are short phrases
scattered in the document (coincidental similarities), numerous short phrases near each other (mosaic plagiarism) or extensive fragments without indicating the
source (direct plagiarism).
10 longest fragments (2,61 %)

Ten longest fragments found in all available resources.
NUMBER OF IDENTICAL
NO TITLE OR SOURCE URL (DATABASE) AUTHOR(S)
WORDS
METODE DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI
AUTOMOBILE BAVARIA S.R.L. ȘI EFECTELE LOR
1 ECONOMICE GHINEA N RALUCA - ELENA (ID=74354) 57 0,79 %
Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii
Economice din Bucuresti)
EFECTELE ECONOMICO-FINANCIARE ALE PROPUNERILOR
DE PERFEC?IONARE A ACTIVITA?II FORD ROMÂNIA - S.A.
2 Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii PREDINCEA V MARIA - RALUCA (ID=65280) 27 0,38 %
3 https://www.kaufland.md/ 23 0,32 %
EFICIENȚA ECONOMICĂ SPECIFICĂ FERMEI AGRICOLE DIN
CADRUL PENSIUNII POIANA NEGRII
5 Tudor Juncu 12 0,17 %
Universitatea de Științe Agricole și Medicină Veterinară Ion Ionescu
de la Brad din Iași (Facultatea de Agricultura)
POSIBILITA?I DE PERFEC?IONARE A ACTIVITA?II KAUFLAND
ROMÂNIA - S.C.S VLADSABIE V ŞTEFAN - ALEXANDRU
9 Academia de Studii Economice din București (Academia de Studii 10 0,14 %
(ID=61937)

from RefBooks database (0,00 %)

All fragments found in RefBooks database, which contains over 3 millions text from editors and authors.
NUMBER OF IDENTICAL
NO TITLE AUTHOR(S) WORDS (NUMBER OF
FRAGMENTS)
NO SIMILARIETIES FOUND
from the Internal Database (4,13 %)

All fragments found in the database of your institution.
IDENTICAL WORDS
NO TITLE AUTHOR(S) INDEXING DATE
(FRAGMENTS)
METODE DE PERFECȚIONARE A
MANAGEMENTULUI AUTOMOBILE BAVARIA S.R.L.
GHINEA N RALUCA - ELENA
1 ȘI EFECTELE LOR ECONOMICE 2018-07-03 157 (12) 2,19 %
(ID=74354)
Academia de Studii Economice din București (Academia
de Studii Economice din Bucuresti)
TEHNICI PROMOŢIONALE EFICIENTE PENTRU
KAUFLAND ROMÂNIA FIRFIRICĂ_G_GEORGIANA -
2 2019-07-01 48 (9) 0,67 %
Academia de Studii Economice din București (Academia BIANCA (ID=81558)
EFECTELE ECONOMICO-FINANCIARE ALE
PROPUNERILOR DE PERFEC?IONARE A ACTIVITA?II
PREDINCEA V MARIA - RALUCA
3 FORD ROMÂNIA - S.A. 2017-07-04 27 (1) 0,38 %
(ID=65280)
PERFECȚIONAREA PROCESULUI MOTIVAȚIONAL
LA SC KAUFLAND SCS TĂTĂRUŞ S GEORGIANA
4 2018-07-02 21 (3) 0,29 %
Academia de Studii Economice din București (Academia (ID=72956)
Achiziții și fuziuni pe piața hotelieră internațională
FILIP V. L ANA- MARIA
5 Academia de Studii Economice din București (Academia 2015-07-04 15 (3) 0,21 %
(ID=46834)
Promovarea oportunităților de angajare în cadrul
Kaufland România BĂDĂRĂU_C_ALINA-ANDRA
6 2019-07-01 13 (2) 0,18 %
Academia de Studii Economice din București (Academia (ID=81925)
POSIBILITA?I DE PERFEC?IONARE A ACTIVITA?II
KAUFLAND ROMÂNIA - S.C.S VLADSABIE V ŞTEFAN -
7 2017-07-03 10 (1) 0,14 %
Academia de Studii Economice din București (Academia ALEXANDRU (ID=61937)
EFECTELE ECONOMICO-FINANCIARE ALE
PROPUNERILOR DE PERFEC?IONARE A ACTIVITA?II
RIZEA D ŞTEFAN - ADRIAN
8 TOM TAILOR RETAIL - S.R.L. 2017-07-03 5 (1) 0,07 %
(ID=61710)
from the Database Exchange Program (0,24 %)

All fragments found in the database of other institutions.
NUMBER OF IDENTICAL
TITLE
NO AUTHOR(S) INDEXING DATE WORDS (NUMBER OF
DATABASE NAME
FRAGMENTS)
EFICIENȚA ECONOMICĂ SPECIFICĂ FERMEI
AGRICOLE DIN CADRUL PENSIUNII POIANA NEGRII
1 Tudor Juncu 2016-06-13 17 (2) 0,24 %
Universitatea de Științe Agricole și Medicină Veterinară
Ion Ionescu de la Brad din Iași (Facultatea de Agricultura)
from the Internet (1,16 %)

All fragments found in the open access global internet resources.
IDENTICAL WORDS
NO SOURCE URL
(FRAGMENTS)
1 https://www.kaufland.md/ 28 (2) 0,39 %
2 https://www.scritub.com/management/Administrarea-intreprinderilor2424202324.php 14 (2) 0,20 %
3 http://www.insse.ro/cms/sites/default/files/com_presa/com_pdf/silvicultura_r2015.pdf 13 (2) 0,18 %
http://www.globalmanager.ro/tot-mai-multe-companii-romanesti-se-asteapta-la-scaderea-profiturilor-in-2018
4 11 (2) 0,15 %
/
5 https://www.timponline.ro/productia-cabluri-textile-crestere-ramuri-industriale-sunt-declin/ 9 (1) 0,13 %
https://asfromania.ro/informatii-publice/media/arhiva/1974-piata-asigurarilor-a-stagnat-in-primele-12-luni-al
6 8 (1) 0,11 %
e-anului-2013-ponderea-asigurarilor-a-scazut-la-1-31-din-pib
Verified content - similarities are marked in the text below according to source:
Please take note of the fact that the system does not give a verdict. If any suspicions arise, the Similarity Report should be subjected to a thorough analysis.
LEGEND
- Institutional Databases
- Internet Sources
- RefBooks Database
INTRODUCERE
Piața de retail a cunoscut și va cunoaște numeroase provocări în următorii ani din cauza schimbărilor
demografice, a creșterii prețurilor pentru materiile prime, dar și a schimbărilor în obiceiurile de consum ale
clienților care sunt determinate de comerțul electronic și digitalizare. Companiile de retail oferă consumatorilor
informații vaste asupra produselor și prețurilor acestora prin intermediul telefoanelor mobile. Acestea trebuie să
puna accentul pe integrarea multi-channel, mai exact pe modul de îmbinare a mediului offline cu cel online.
Motivele care au condus la alegerea acestei teme sunt:
o ramură extrem de importantă a economiei țării noastre este reprezentată de industria de retail;
evoluția Kaufland România S.R.L. în industria de retail prezintă particularități destul de complexe, însă
informațiile acumulate pe parcursul celor doi ani din cadrul programului de masterat îmi permit evaluarea
acesteia;
în contextul digitalizării, este importantă realizarea unui magazin online.
Scopul pe care l-am urmărit în realizarea acestei lucrări este cel de a evidenția impactul pe care îl are stilul de
management practicat de întreprindere asupra comunicării cu salariații și furnizorii.
În cadrul primului capitol sunt prezentate elemente teoretice asupra managementului, este definită comunicarea
și este prezentată evoluția industriei de retail din România.
Cel de-al II-lea capitol cuprinde informații generale cu privire la Kaufland România S.R.L. : date generale,
structura organizatorică a întreprinderii Kaufland România S.R.L., oferta de produse a acesteia, respectiv
principalii concurenți şi clienții.
Capitolul III cuprinde analiza diagnostic a întreprinderii unde este redată evoluția principalilor indicatori
economici.
În cadrul capitolului IV am prezentat stilul de management utilizat de către companie și influența acestuia
asupra comunicării cu salariații și furnizorii, iar în ultimul capitol sunt prezentate concluziile și modalitățile de
perfecționare a activității companiei.
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL INDUSTRIEI DE RETAIL – ELEMENTE TEORETICE
Managementul – elemente teoretice

Managementul reprezintă ansamblul de activități prin care se realizează obiectivele stabilite de către o
întreprindere utilizând resursele disponibile.
Managementul este definit ca:
activitate practică;
centru de decizie;
disciplină științifică.
Din punct de vedere al activității practice, managementul presupune un model special de muncă intelectuală a
unei persoane (manager, conducător, leader) prin care determină anumite persoane (subordonați) să
desfășoare diverse activități pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective.Î
Semnificația de centru de decizie a managementului este data de definirea acestuia din urmă ca fiind
influențarea comportamentului si/ sau a activității altor persoane în urma luării unor decizii de către sau mai
multe persoane carora li s-a investit o autoritate formală.
În cee ace privește managementului ca disciplină științifică, acesta presupune explicarea tuturor particularităților
procesului de management, evidențierea tuturor cunoștințelor de care managerii au nevoie în vederea formarii
și orientării activităților desfășurate.
Funcțiile procesului de management, indiferent de domeniul în care sunt exercitate și de nivelul ierarhic la care
se practică, sunt:
prevederea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control-reglarea.
Prin funcția de prevedere întelegem totalitatea proceselor și procedeelor prin care pot fi determinate obiectivele
unei organizații și componentele acestora.
Funcția de organizare presupune determinarea, respectiv delimitarea proceselor de muncă (fizică și
intelectuală), repartizarea acestora pe compartimente, posturi, formațiuni de muncă și alocarea lor personalului
în funcție de criteriile tehnice, economice și sociale stabilite, cu scopul eficientizării realizării obiectivelor stabilite
în cadrul prevederii.
În cadrul funcției de coordonare sunt armonizate acțiunile și deciziile personalului din cadrul organizației,
respectiv a subsistemelor componente, ca urmare a obiectivelor fixate în etapa de prevedere și a sistemului
organizatoric format.
Funcția de antrenare presupune un ansamblu de procese prin care se determina personalul organizației să
desfășoare activități în vederea realizării obiectivelor determinate, prin motivarea acestuia. Exista două tipuri de
motivare: pozitivă și negativă.
Funcția de control-reglare are scopul de a compara performanțele organizației cu obiectivele stabilite inițial, în
vederea identificării posibilelor abateri, a cauzelor generatoare, respectiv a modalităților de soluționare a
acestora. Ca aceasta să fie eficientă, trebuie să fie:
continuă, adică să fie desfășurată pe tot parcursul realizării activităților, nu numai periodic;
preventivă, în sensul evitării producerii unor situații nefavorabile;
corectivă, prin luarea unor măsuri care să elimine cauzele care au condus la apariția situațiilor nefavorabile și
generarea de cauze care produc situații pozitive.
Rezultatele înregistrate de diferite firme sunt datorate modului de gandire și de acționare al managerilor, a
tipului și stilului de management practicat.
Managerul reprezintă acea persoană care pune în practică funcțiile managementului în concordanță cu
obiectivele, competențele, sarcinile și responsabilitățile pe care funcția le implică. Managerii, pe lângă
cunoștințele de specialitate pe care le posedă, trebuie să aibă cunoștințe și în domeniul managementului.
Managerul îndeplinește trei roluri:
în domeniul interpersonal, fiind agent de legătură, având o datoria de reprezentare și nu în ultimul rând lider;
în domeniul decizional având putere de decizie în vederea rezolvării disfuncționalităților, distribuitor de resurse
necesare desfășurării într-un mod optim a activităților, întreprinzător și negociator;
în domeniul informațional ca purtător de cuvânt, observator activ și diseminator.
Există trei tipuri de manageri:
autoritar;
participativ;
participativ-autoritar.
Managerul autoritar situează în prim plan relațiile ierarhice de subordonare, delegarea și consultarea sunt
utilizate la un nivel redus, excesul de control, ordine și îndrumări este predominant, iar aspectele ce țin de
natura umană sunt au o pondere destul de redusă.
Managerul participativ se află în totală opoziție cu cel autoritar. Acesta posedă numeroase cunoștințe, atât în
domeniul de specialitate, cât și în domeniul managementului, ceea ce ii permite să abordeze problemele fără
reticență și într-un mod deschis împreună cu superiorii, subordonații sau colegii. Crează un climat favorabil
dezvoltării personale prin înțelegerea naturii umane.
Managerul participativ-autoritar îmbină particularitățile celor două tipuri de manageri prezentate mai sus, însă în
proporții diferite.
Stilul de management reprezintă modul în care managerii își manifestează aptitudinile, calitățile și informațiile
dobândite în activitățile desfășurate cu colegii, șefii sau subordonații.
O serie de factori pot influența stilul de management, precum:
directivitatea;
autoritarismul;
relația manager-subordonat;
tehnici și metode de management practicate;
orientarea managerului spre problemele subordonaților.
Întreprinzătorul este o persoană care ia decizii în funcție de oportunitățile care apar asumându-și o serie de
riscuri bazându-se pe forțele proprii și , aproape în exclusivitate, acestea sunt luate în funcție de interesele
personale.
Comunicarea
Definiție, clasificare, caracteristici și importanță
Comunicarea a fost definită de către mai mulți teoreticeni de-a lungul timpului, astfel că aceasta era considerată
un proces în care două sau mai multe persoane interacționează utilizând mesajele (Fiske, 1990).
O altă definiție consideră comunicarea ca fiind un proces prin care două sau mai multe persoane își pot
exprima prin intermediul cuvintelor, respectiv simbolurilor ideile, faptele și emoțiile, tinând cont de acuratețea
simbolurilor utilizate, astfel încât mesajul transmis să aibă sensul dorit și să determine comportamentul în
direcția așteptată (Oliver, 1997).
Comunicarea este de trei feluri
Interumană;
Organizațională
Internă.
Comunicarea umană este considerate a fi un proces cu caracter tranzacțional prin intermediul căruia oamenii
au posibilitatea de a împărtășii energii, sentimente, emoții și chiar de a schimba semnificații. Acest proces are
mereu la bază un scop, cel de a-l determina pe conlocutor să se comporte, să gandească sau să simtă într-un
anumit fel. Comunicarea preprezintă procesul dinamic prin intermediul căruia comportamentul uman, atât
verbal, cât și nonverbal, este înțeles și primește răspuns (Cândea și Cândea, 1996).
Dimensiunea crucială a comunicării o reprezintă relația interpersonală (Convey, 2000a) , anumite cuvinte sau
gesturi pot fi interpretate în mod eronat din cauza unor relații defectuoase, generând suspiciuni și neîncredere.
Așadar, tipul de relație care există între participanții procesului de comunicare au un impact favorabil
(comunicarea decurgând fără problem) atunci când relațiile sunt armonioase sau nefavorabil (blochează
canalele de comunicare sau sunt distorsionate mesajele) atunci când relațiile sunt tensionate.
Comunicarea reprezintă nucleul de funcționare al organizației, pe baza acesteia fiind posibilă acțiunea,
cooperarea și înțelegerea.
Comunicarea organizațională prezintă două scopuri principale – un prim scop este cel de a menține angajații
informați în ceea ce privește sarcinile proprii, politica firmei și alte informații referioare la aceasta, iar cel de-al
doilea scop este reprezentat de crearea unei comunități în cadrul întreprinderii.
Aceasta prezintă două componente: cea externă care cuprinde relațiile organizației cu mediul extern și cea
internă care are loc în cadrul organizației.
Comunicarea internă este caracterizată ca fiind schimbul de informații care se realizează între persoane și/ sau
grupuri de persoane care aparțin unor niveluri și zone diferite de specializare, având ca scop conceperea și
dezvoltarea organizației, împlementarea planului ales și coordonarea activității planificate de zi cu zi.
Comunicarea reprezintă un element însemnat pentru CSR deoarece asigură transparența față de grupurile de
persoane interesate. În momentul stabilirii strategiei CSR, nevoile comunitare trebuie să reprezinte punctul de
plecare, ca mai apoi să-și poată defini obiectivele oneste și măsurabile.
Atât în negocieri, cât și în relațiile interpersonale, sunt utilizate următoarele tehnici de comunicare:
Întrebările
Ascultarea
Reformulările
Industria de retail în România

În ultimii 20 de ani, piața de retail din România s-a dezvoltat considerabil. Comerțul modern a preluat puterea în
urma pătrunderii pe piață a unor puternici jucători de retail. Deschiderea primului magazin Mega Image din
București în anul 1995 este considerate de către anumite persoane începutul istoriei în ceea ce privește retail-ul
modern, însă alții consideră că pătrunderea retailer-ului Metro în România a pus în mișcare transformarea
pieței de vânzare cu amănuntul.
În anul 2001 apărut primul magazin Carrefour de tip hypermarket din România, localizat în cartierul Militari din
București. Lucrurile s-au mișcat destul de repede, astfel încât în 2004, la nivel national, comerțul modern
reprezenta 19% din sectorul de retail . Patru ani mai târziu, în anul 2008, acest procent s-a dublat ajungând la
40% fiind evaluat la 5,2 miliarde de euro, cee ace însemna jumătate din piața de retail.
Anul 2013 a înregistrat un procent de 53% a comerțului modern, depășind astfel pentru prima data comerțul
traditional. Cel mai mare procentaj a fost deținut de către hypermarket-uri (28%), pe locul doi situându-se
supermarket-urile cu 1, în timp ce magazinele tradiționale au reușit să ocupe doar 2% din piață. Tot în acest
an, Carrefour a fost prima companie care a reușit să deschidă primul magazin online unde vindea produse din
întregul portofoliu.
Numărul unitățiilor de retail a ajuns la 1.700 în anul 2014, fiind evaluate la 8,8 miliarde de euro. După nivelul
scăzut al ratei de expansiune înregistrat în anul 2015, numărul de noi magazine deschise de către retailer a
crescut cu 423 în anul 2016, astfel atingându-se un număr total de 2.391 unități. Aceste magazine au fost
dechise, în mare parte, de către retaileri internaționali (germani).
În figura de mai jos este reprezentată ponderea fiecărui tip de magazin din piața de retail.
Fig. 1.3. Situația magazinelor din anul 2016 în piața de retail

Patru mari lanțuri de magazine au dominat piața de retail în anul 2016, anume: Kaufland România, Carrefour
România, Auchan și Metro, care reprezentau împreună 60% din totalul pieței. România se află pe locul 4 în
topul realizat la nivel European din punct de vedere al extinderii, urmată de Turcia, Rusia, Franța și Italia.
Retailul modern a reprezentat 62,4% din piață la sfârșitul anului 2017 cu peste 2.700 de unități. Valoarea
acestora a crescut la 11,1 miliarde de euro, reprezentând dublul sumei înregistrate în anul 2008, conform unui
raport Euromonitor.
Comerțul electronic a crescut în România într-un mod impresionant în ultimii ani, înregistrand în anul 2017 2,8
miliarde de euro, cu 40% de la an la an potrivit unor sondaje ale principalilor retaileri și GPeC. Un raport realizat
de PayU arată evoluția acestei piețe, în anul 2018 fiind de peste de 3 miliarde de euro.
România urmărește tendințele care există la nivel global, care arată importanța autenticității și a durabilității
mărcii.
Kaufland România a anunțat că va investi 233 milioane de dolari în extinderea și modernizarea magazinelor
curente (alocând un buget dublu comparativ cu anul precedent). Profi preconizează deschiderea a altor 200
unității, ajungând astfel să cuprindă 900 magazine devenind cel mai răspândit retailer.
7 CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERALĂ A KAUFLAND ROMÂNIA S. R.L.
DATE GENERALE PRIVIND 2 KAUFLAND ROMÂNIA S.R.L.

2.1.1 DATE DE IDENTIFICARE A KAUFLAND ROMÂNIA S.R.L.
Kaufland România S.R.L. este o societate în comandită simplă, persoană juridică de origine română, ce a
fost înmatriculată la Registrul Comerțului aflat în apropierea Tribunalului 4 București sub numărul
J40/17052/12.12.2003, având codul unic de înregistrare RO 15991149.
Aceasta este reprezentată de către Kaufland România S.R.L., având sediul central în orașul București,
România, pe strada Barbu Văcărescu 120-144. Persoană juridică română, a fost înmatriculată la Registrul
Comerțului din apropierea Tribunalului București cu numărul J40/3716/12.03.2003, având CUI: RO 15282058.
Codul CAEN sub care își desfășoară activitatea este 4711, reprezentând comercializarea cu amănuntul în
magazine nespecializate cu preponderență a produselor alimentare, a băuturilor și a țigărilor.
2.1.2 Scurt istoric al 2 Kaufland România S.R.L.

Kaufland România S.R.L. reprezintă un lanț de magazine de origine din Germania și aparține grupul Schwarz,
acesta deținând și retailerul de discount Lidl. Primul magazin Kaufland a fost deschis in anul 1984 în
Neckarsulm și a cunoscut o puternică expansiune, numărând peste 1.200 de magazine în 8 țări: Germania,
Bulgaria, Croația, Polonia, Austria, Moldova, Slovacia și România.
În anul 2005 s-a deschis primul magazin Kaufland în București, pe Șoseaua Colentina, în apropiere de piața
Obor, acolo unde a fost localizată pentru o perioadă de timp Centrala de Achiziții a companiei.
Luna februarie a anului 2008 a înregistrat un număr al angajatilor Kaufland România S.R.L. de 5.650 de
lucrători, aceștia făcând parte din cele 31 de magazine, sediul logistic localizat în Parcul Industrial Ploiești și la
sediul central.
În anul 2011, cifra de afaceri înregistrată după valoarea vânzărilor la nivel local de către companie a fost de 1,3
miliarde de euro, situându-se astfel pe primul loc, urmată de Carrefour și Metro.
Anul 2014 Kaufland România S.R.L.s-a poziționat pe locul al treilea în topul angajatorilor privați din țară,
primele două poziții find ocupate de către Petrom și Dacia.
În anul 2016 a fost lansată aplicația Scan and Pay, ceea ce le permite clienților să-și scaneze produsele pe
care doresc să le achiziționeze și să plătească direct la casele special amenajate.
Anul 2019 i-a adus companiei titlul de “Cea mai sustenabilă companie din România”, titlu obținut al doilea an
consecutiv.
2.1.3. Structura organizatorică a Kaufland România S.R.L.
Nivelul ierarhic reprezintă un ansamblu de subdiviziuni organizatorice care sunt situate, față de managementul
aflat la nivelul superior al organizației, la aceeași distanță. Organizarea pe niveluri ierarhice este datorată de
gradul ridicat al complexității obiectivelor generale pe care le are o organizație și de capacitatea limitată a unui
manager de acoperire a pregătirii necesare în vederea controlului tuturor activităților care au ca scop realizarea
obiectivelor stabilite.
Fig. 2.1.2. Organigrama Kaufland România S.R.L.

Sursa: prelucrarea datelor Kaufland România S.R.L.
Directorul general al întreprinderii ocupă primul nivel ierarhic, iar directorii departamentelor de mai jos se află în
subordinea acestuia:
Controlling;
Revizie internă;
Marketing Clienți;
Vânzări;
Depozit Central;
BEW;
Achiziții;
Administrație.
Al doilea nivel ierarhic este ocupat de către directorii compartimentelor enumerate mai sus, în subordinea
cărora se află următoarele subdiviziuni: Organizare și Asigurare, Contabilitate, Control facturi, Audit Intern,
Personal, Sisteme Informatice, Logistică, Transport, Vamă, Planificare Obiective, Construcții, Procurări Interne,
Angajare magazin / Expunere marfă, Concesiuni, Food, Non Food, Organizare, TIP.
Numărul de niveluri ierarhice poate varia, atât direct proporțional cu numărul executanților, cât și invers
proporțional cu competențele de conducere pe care le dețin managerii.
2.2. Analiza asupra pieței în care activează Kaufland România S.R.L.

2.2.1. Oferta produselor și a serviciilor oferite de Kaufland România S.R.L.
În vederea obținerii avantajelor la un nivel maxim și pe termen lung, întreprinderea trebuie să cunoască în
permanență nevoile clienților care sunt în permanentă schimbare și să-și adapteze oferta de bunuri și servicii la
acestea. Acest lucru implică un proces de inovarea a produselor deja existente în sortiment, introducerea de noi
articole în sortiment sau de îmbunătățire a articolelor deja existente.
În funcție de obiectul de activitate și de mărimea unei întreprinderi este realizată structura sortmentală a
acesteia. În cazul Kaufland România, unde există mai multe filiale, sortimentul este realizat, atât pentru
întreaga companie, cât și particularizat fiecărei filiale.
În sortimentul Kaufland România S.R.L. intră următoarele articole:
Produse alimentare:
Carne și produse din carne
Lactate
Ouă
Produse congelate
Conserve
Delicatese
Produse tartinabile
Dulciuri
Cafea
Ceai
Panificație
Cofetărie
Hrană animale
Alimente de bază
Băuturi
Țigări
Legume
Fructe
Produse nealimentare
Cosmetice
Detergenți
Papetărie
Menaj
Electro
Jucării
Textile
Accesorii pentru animale
Marca proprie: 1 Bevola, Crazy Wolf, Cultura Vini, Exquisit, Hip & Hopps, K-Bio, K-Classic, K-Favourites,
K-free, Kidland, K-Purland, K-take it veggie, Newletics, Oyanda, Spice & Soul, SWITCH ON, Stephansbrau
etc.
2.2.2. Concurenții Kaufland România S.R.L.
Concurența reprezintă o relație de rivalitate, competitivitate și luptă între întreprinderi. Aceasta generează
numeroase avantaje economice. Unul dintre cele mai importante avantaje este reprezentat de posibilitatea
dezvoltării și a câștigării de teren în fața întreprinderilor ineficiente prin inovare, diminuarea costurilor de
producție, repectiv distribuție. Firmele care oferă produse sau servicii mai bune la un preț mai scăzut sunt
preferate de către consumatori, oferindu-le o poziție superioară pe piață, iar șansele de dezvoltare și
supraviețuire sunt mai mari.
Pe piața de retail concurența este ridicată și există o mare sensibilitate la preț, companiile fiind nevoite să
urmărească în permanență activitatea concurenței pentru a-și menține fidelitatea clienților.
Principalii concurenți ai Kaufland România S.R.L. sunt:
Carrefour România SA și-a deschis primul magazin la 27 iunie 2001, fiind retailer-ul care a introdus pentru
prima data în țară conceptul de hypermarket. Deține în prezent 44 magazine de proximitate, 25 de
hipermarketuri și 80 de supermarketuri.
Lidl Discount S.R.L este deținut de către grupul german Schwarz și are în prezent peste 250 de magazine în
România. Acesta promovează colaborarea cu furnizorii locali de unde își furnizează o mare parte din fructele și
legumele existente în magazine.
Auchan România SA numără 30 de magazine, în urma preluării și a rebrenduirii a 20 de magazine Real de la
grupul Metro.
Mega Image – este cel mai mare lanț de supermarketuri din România, nu mai puține de 330 de magazine
existente în București, Ploiești, Constanța și alte orașe.
Penny Market este o rețea de magazine deținută de către grupul german Rewe, cu 244 de magazine în
România. Aceasta susține economia românească deoarece peste 70% din produsele de la raft sunt procurate
de la furnizori și producători locali.
Profi – cu un număr de 1000 de magazine în România, fiind astăzi retailerul care deține cele mai numeroase
magazine din tară.
Metro Cash&Carry România are în prezent 32 de magazine din categoria cash&carry.
În figura de mai jos este reprezentată evoluția retailer-urilor raportată la cifra de afaceri înregistrată în anul
precedent.
Fig.nr. 2.2.2: Cifra de afaceria retailer-urilor în perioada 2017-2019

Sursa: prelucrare datelor 2 a Kaufland România S.R.L.
2.2.3. Clienții Kaufland România S.R.L.

Având în vedere diferitele tipuri de clienți, 6 Kaufland România S.R.L. își adaptează tacticile și strategiile de
marketing astfel încât să satisfacă nevoile acestora.
Compania identifică nevoile clienților prin realizarea analizelor de piață în funcție de care își alcătuiește
sortimentul de articole. Următorul pas îl constituie câștigarea încrederii clienților prin diverse promoții, aceștia
putând accesa articolele dorite la un preț avantajos.
Clientul neîncrezător există cu preponderență, iar compania trebuie să acorde o atenție sporită promoțiilor pe
care le desfășoară pentru a nu da acestuia senzația de înșelătorie, ci din contra, acesta trebuie să fie mulțumit
de achiziția realizată.
De asemenea, categoria de produse din Kaufland România S.R.L. este adaptată la toate clasele sociale,
ținându-se cont de puterea de cumpărare a fiecărui client.
Kaufland România S.R.L. a încheiat în anul 2018 un parteneriat cu Glovo, permițând astfel cliențior să-și
realizeze online cumpărăturile, livrarea realizându-se de către un curier direct la aceștia acasă. În acest fel,
clienții nu mai sunt nevoiți să petreacă foarte mult timp în magazine și pot realiza activitățile comune până la
sosirea cumpărăturilor.
Compania se adresează tuturor categoriilor de gen și vârstă datorită gamei diversificate de produse, însă
ponderea cea mai mare o dețin persoanele de gen feminine cu vârsta cuprinsă între 30-50 ani.
Există trei categorii principale a factorilor care influențează relațiile cu clienții:
Factori legați de client – vârsta, nivel cultural, starea materială a acestora, situația materială, probleme a căror
rezolvare se dorește a fi realizată de către compania în cauză.
Factori organizaționali – oferirea de către organizație a tuturor informațiilor necesare, asigurarea transmiterii
mesajelor promoțional într-un mod clar și concis, rezolvarea cât mai rapidă a problemelor clienților.
Factori care împlică, atât aspecte organizaționale, cât și particularități ale clienților prin combinarea acestora
(rezolvarea problemelor clienților și dificultățile întâlnite în acest demers).
CAPITOLUL III
DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII KAUFLAND ROMÂNIA S.R.L.
Diagnosticarea presupune realizarea unei investigații atât asupra întreprinderii, cât și a componentelor acesteia
în vederea identificării disfuncționalităților care apar în activitatea desfășurată.
Pentru menținerea unui nivel optim de performanță, acest proces se realizează în momentul în care
întreprinderea întâmpină probleme, precum și în momentul de maximă eficiență.
Un cunoscut specialist în management, Philip Druker, susține că un lider adevărat își alocă 50% din timpul său
procesului de diagnosticare al întreprinderii.
1 Analiza S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. este o metodă pe care întreprinderile o folosesc în mediul de afaceri pentru a realiza o
viziune în ansamblu a firmei. Aceasta se comportă ca o radiografie a întreprinderii evaluând influența factorilor
interni și externi, locul ocupat în cadrul pieței ori raportat altor competitori, având ca scop evidențierea punctelor
tari și slabe ale companiei, corelate cu oportunitățile și vulnerabilitățile prezente pe piață.
Punctele forte ale Kaufland România S.R.L. sunt:
Gamă diversificată de produse. Kaufland România S.R.L. deține un sortiment diversificat de articole, atât
alimentare, cât și nealimentare care acoperă cerințele fiecărui client în funcție de necesitățile acestuia;
Un brand puternic. Compania se bucură de un renume pe piața de retail datorită raportului optim calitate-preț,
acest lucru putându-se observa în clasamentul oficial al tuturor întreprinderilor care-și desfășoară activitatea în
acest domeniu, Kaufland România S.R.L. ocupând primul loc;
Creșterea cifrei de afaceri. Acest lucru este este posibil datorită fidelizării clienților, realizării de promoții astfel
încât volumul produselor vândute a crescut considerabil de la un an la altul;
Investiții în cercetare-dezvoltare. Pentru a putea ține pasul mediului care este destul de competitive, compania
trebuie să investească în activități de cercetare și dezvoltare pentru a se adapta modificărilor care apar în
preferințele și așteptările clienților.
Capacitate de expansiune într-un ritm rapid. Pentru a putea oferi clienților produsele sale, întreprinderea se
dezvoltă într-un ritm alert.
Punctele slabe constatate la Kaufland România S.R.L. sunt:

Sensibilitatea la preț. Trebuie acordată o atenție sporită prețurilor deoarece clientul se îndreaptă către retailer-ul
care oferă cel mai mic preț, iar acest lucru se observă în cifra de afaceri și în marja profitului pe categorii de
produse. Pentru a putea fi competitiv se efectuează reacții de preț.
Produsele existente în catalog aferente unei promoții nu sunt prezente la raft. Acest tip de situație generează
neplăceri în rândul clienților, aceștia simțându-se mințiți, chiar dacă situația este datorată unor evenimente
neprevăzute.
Program redus de muncă în zilele libere legale. Acest lucru generează o stagnare a activității, respectiv a
realizării obiectivelor stabilite.
Lipsa unui magazine online. În acest moment Kaufland România S.R.L. nu deține un magazine online (iar
câțiva competitori cum ar fi: Cora și Carrefour România dețin) ceea ce limitează posibilitatea clienților de a
beneficia de articolele aflate în sortiment, clienți al căror acces către magazin este redus din cauza distanței
față de casă.
Întreprindere are următoarele oportunități:
Posibilitatea de extindere. Datorită numărului ridicat de clienți care achiziționează produsele întreprinderii,
aceasta are posibilitatea de a se extinde în mai multe orașe ale țării.
Încheierea de contracte cu companii de curierat. În prezent, Kaufland România S.R.L. are un parteneriat
încheiat cu serviciul de curierat Glovo prin care sunt vândute o parte din produsele existente în magazine.
Organizarea de evenimente. Prin organizarea sau sponsorizarea anumitor evenimente întreprinderea își crește
notorietatea.
Creșterea consumului populației. Acest lucru determină sporirea vânzărilor, implicit a cifrei de afaceri.
Amenințările cu care se confruntă Kaufland România S.R.L. sunt următoarele:
Concurența alăturată. Companiile concurente își pot deschide magazine în apropierea celor deținute de către
Kaufland România S.R.L. ceea ce generează o amenințare pentru aceasta și facând-o să acorde multă atenție
promoțiilor realizate de către concurență.
Creșterea prețurilor. Solicitările furnizorilor de a-și majora prețurile poate avea un impact negativ deoarece
puterea de cumparare a clientului se poate reduce sau acesta se va îndrepta către alte articole mai ieftine.
Venitul populației. Compania trebuie să-și adapteze sortimentul de articole în funcție de puterea de cumparare
a clientului. Dacă aceasta scade, automat vânzările se vor reduce impactând în mod negative cifra de afaceri a
întreprinderii.
Schimbarea preferințelor clienților. Acest lucru se întamplă frecvent, de aceea sunt utile studiile de piață și
deținerea unei game variate de articole.
3.2. Analiza generală a activității economico financiare

Evaluarea situației interne a unei întreprinderi este necesară și obligatorie pentru conducerea organizației, în
acest fel aceasta putându-și analiza poziția sa și a concurenților pe piață, ținând cont de punctele tari și
punctele slabe, dar și de oportunitățile și vulnerabilitățile pe care aceasta le are, putând acționa în raport cu
acestea.
În cazul realizării unor proiecte, identificarea riscurilor este extrem de benefică și aceasta se poate realiza prin
trei căi: prin identificarea și analizarea eventualei surse de proveniență, prin obiective, care pot fi afectate și prin
gradul de influență asupra lor.
Pentru a putea realiza analiza economico-financiară a Kaufland România S.R.L. este necesar să cunoaștem
evoluția principalilor indicatori bilanțieri, precum:
1 Indicatori Unitatea de măsură 2017 2018 2019
Total active imobilizate lei 5.281.304.248 5.754.512.138 6.367.269.871
Total active circulante lei 1.141.753.603 1.751.930.039 1.922.030.769
Stocuri lei 5.377.613 5.291.205 6.516.574
Casa şi conturi la bănci lei 304.903.675 774.202.996 817.509.265
Creanțe lei 127.099.910 164.938.323 160.426.302
Cheltuieli în avans lei 18.596.113 19.915.674 18.261.359
Datorii pe termen scurt lei 1.236.743.321 1.534.711.211 1.487.665.444
Datorii totale lei 2.135.226.674 2.451.159.125 2.433.482.630
Venituri în avans lei - 53.550 74.004
Provizioane lei 97.875.897 108.216.576 118.355.553
Capital total lei 4.208.551.393 4.966.928.600 5.755.649.812
Capital social lei 1.563.694.477 1.563.694.477 1.563.694.477
Cifra de afaceri lei 9.691.424.899 10.086.636.311 10.889.960.330
Total venituri lei 9.730.692.073 10.142.919.637 10.954.269.527
Total cheltuieli lei 8.978.768.943 9.346.152.155 10.019.998.264
3 Furnizori lei - - -
Profit brut lei 751.923.130 796.767.482 934.271.263
Profit net lei 653.320.307 670.347.865 788.721.212
Număr de salariați persoane 14.070 13.519 12.374
Timpul mediu de lucru ore/om 2.040 2.032 1.992
Fond total timp de muncă ore 28.702.800 27.470.608 24.649.008
Sursa: prelucrarea evidenței contabile primare a Kaufland România S.R.L.
Analiza cifrei de afaceri
Prin cifra de afaceri netă înțelegem suma veniturilor înregistrate în urma prestărilor de servicii, a livrărilor de
bunuri sau a altor venituri din exploatare, implicit subvențiile aferente exploatării, mai puțin remizele, rabaturile
sau alte reduceri ale clienților.
Tabelul 3.2.1. Evoluția indicatorilor economici principali
INDICATORI Simbolul U/M 2017 2018 2019 2018/2017
(%) 2019/2018
(%)
Cifra de afaceri CA lei 9.691.424.899 10.086.636.311 10.889.960.330 1,04 1,08
Număr salariați Ns pers 14.070 13.519 12.374 0,96 0,92
Timp mediu lucrat Tml ore 2.040 2.032 1.992 0,99 0,98
Fondul total al timpului de lucru T ore 28.702.800 27.470.608 24.649.008 0,96 0,90
Venituri totale V lei 9.730.692.073 10.142.919.637 10.954.269.527 1,04 1,08
Cheltuieli totale Ch lei 8.978.768.943 9.346.152.155 10.019.998.264 1,04 1,07
Profit brut Pr lei 751.923.130 796.767.482 934.271.263 1,06 1,17
Sursa: prelucrarea după evidența contabilă primară a Kaufland România S.R.L.
Cifra de afaceri a Kaufland România S.R.L.a marcat 4 în 2018 față de anul 2017 o evoluție a cifrei de afaceri
cu 1,04%, respectiv 395.211.412 lei, iar în anul 2019 5 a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri cu 1,08%,
respectiv 803.324.019 față de anul precedent. Evoluția cifrei de afaceri 8 caracterizează în mod favorabil
activitatea Kaufland România S.R.L.
Evoluția cifrei de afaceri este reprezentată în figura 3.1.
Fig.nr.3.1: Analiza evoluției cifrei de afaceri în perioada 2017-2019

Sursa: prelucrarea datelor a Kaufland România S.R.L.
În decursul celor 3 ani studiați, numărul de salariați a influențat timpul mediu de lucru astfel: în anul 2018
numărul salariaților a scăzut cu 8 persoane, iar timpul mediu 3 de lucru a înregistrat o scădere cu 551 ore
față de anul precedent. În anul 2019 numărul de angajați a scăzut cu 1.145 salariați, iar timpul mediu de lucru
s-a redus cu 40 de ore. Motivul acestor diferențe îl reprezintă diferența numărului de zile libere legale din
fiecare an.
În figura 3.2. este redată evoluția numărului salariaților și a timpului mediu lucrat.
Fig.nr.3.2: Fluctuația numărului de lucrători şi a timpului mediu lucrat în intervalul 2017-2019

Sursa:prelucrare după evidența contabilă primară a Kaufland România S.R.L.
Atât veniturile, cât și cheltuielile 5 au înregistrat o evoluție în cursul intervalului 2017-2019. În anul 2018
veniturile au înregistrat o creștere cu 412.227.564 lei, cu 4,27% mai mult față de anul 2017, iar în anul 2019
Kaufland România SA a înregistrat un venit 6 de 10.954.269.527, cu 8% mai mult față de anul 2018.
Cheltuielile au crescut în anul 2018 față de anul precedent cu 4,09%, ajungând la 9.346.152.155 lei, iar în anul
2019 au crescut cu 7,21% față de anul 2018.
Fig.nr.3.2: Variația veniturilor şi a cheltuielilor totale în intervalul 2017-2019

Sursa:prelucrare datelor a Kaufland România S.R.L.
Numărul lucrătorilor a scăzut în fiecare an, astfel că în anul 2017 numărul lucrătorilor era de 14.070 lucrători, în
anul următor numărul acestora s-a redus cu 4,08%, ajungând la 13.519 lucrători. În anul 2019 numărul
salariaților a ajuns la 12.374 lucrători, cu 9,25% mai puțin față de anul precedent. Această reducere a
numărului de salariați a fost determinată de apariția fenomenului de digitalizare, unele activități sunt realizate
prin intermediul programelor interne.
În figura 3.2.1 se poate observa un trend descendent al numărului de salariați.
Fig.nr.3.2: Evoluția numărului salariaților în intervalul 2017-2019

Fondul total al timpului de lucru s-a conform graficului, astfel că în anul 2017 acesta era de 28.702.800 ore
pentru 14.070 salariați, în anul 2018 s-a redus la 27.470.608 ore pentru 13.519 salariați, iar în anul 2019 fondul
total al timpului de lucru a ajuns la 24.649.008 ore pentru 12.374 salariați.
Fig.nr.3.2: Analiza fondului total al timpului de muncă în intervalul2017-2019

ANALIZA RATELOR DE GESTIUNE

În urma analizei ratelor de gestiune vom putea compara cifra de afaceri cu 1 durata de rotație a activelor
circulante și imobilizate.
Tab. nr. 3.2.2. Indicatori ai ratelor de gestiune
INDICATORI Modul de calcul U/M 2017 2018 2019 2018/2017 (%) 2019/2018 (%)
Rotația imobilizărilor nete CA/(Imob.nete )
rotații 1,84 1,75 1,71 95,11 97,71
Durata de rotație a activelor circulante (Active Circulante)/CA x 360 zile 42,41 62,53 63,54 147,44 101,62
Durata de încasare a creanțelor Creante/CA x 360 zile 4,72 5,89 5,30 124,79 89,98
Sursa: prelucrarea efectuată de autor având la bază datele din evidența contabilă primară a Kaufland România
S.R.L.
Potrivit rezultatelor obținute în tabelul 3.2.2., se poate observa o reducere a vitezei de rotație a imobilizărilor
nete în anul 2018 cu 4,89% comparativ cu anul precedent, respectiv în anul 2019 a fost înregistrată ă scadere
a rotației imobilizarilor nete cu 2,29% față de anul precedent, aspect care caracterizează în mod nefavorabil
activitatea economică a Kaufland România SA.
În ceea ce privește durata de rotație a activelor circulante, putem observa o evoluție. În anul 2018 aceasta a
crecut cu 47,44% față de anul 2017, respectiv în anul 2019 durata rotației activelor circulante a crescut cu
1,62%, însă este o creștere minoră față de anii menționați anterior.
Evoluția celor doi indicatori poate fi remarcată în graficul următor:
Fig.nr.3.5: Analiza rotației de imobilizări nete şi active circulante în crsul anilor 2017-2019
Sursa: prelucrare după evidența contabilă primară a Kaufland România S.R.L.
Conform graficului următor, durata încasării creanțelor a înregistrat o crestere în anul 2018 față de anul 2017 cu
o zi, iar în anul 2019 a scăzut față de anul precedent. Acest lucru caracterizează în mod favorabil activitatea
economică a întreprinderii, deoarece durata de recuperare a creanțelor este recomandat să fie minimă.
Evoluția acestui indicator este ilustrată în fig. 3.5.
Fig.nr.3.5: Analiza duratei încasării creanțelor în perioada 2017-2019

Sursa: prelucrare datelor a Kaufland România S.R.L.
Analiza indicatorilor de lichiditate

În opinia specialiștilor (Toma M. et Chivulescu M.) indicatorii lichidității aparțin categoriei indicatorilor privind
structura bilanțieră cu scopul de a arăta în ce măsură o organizație își poate îndeplini datoriile pe termen scurt
utilizând activele curente.
Lichiditatea curentă ( 2 Active circulante)/(Datorii pe termen scurt ) lei 0,92 1,41 1,29 153,26 91,49
Lichiditatea rapidă ( Active Circulante-Stocuri)/(Datorii pe termen scurt ) lei 0,92 1,14 1,98 123,91 173,68
Sursa: prelucrarea efectuată de autor având la bază datele din evidența contabilă primară
a Kaufland România S.R.L.
1 Rc 2017= (Active circulante 2017)/(Datorii pe TS 2017)=( 1.141.753.603 lei.)/( 1.236.743.321 lei)= 0,92 lei.
Rc 2018= (Active circulante 2018)/(Datorii pe TS 2018)=(1.751.930.039 lei)/(1.534.711.211 lei)=1,41 lei
Rc 2019= (Active circulante 2019)/(Datorii pe TS 2019)=(1.922.030.769 lei)/( 1.487.665.444 lei)= 1,29 lei
Rr 2017= (Active circulante 2017-Stocuri 2017)/(Datorii pe TS 2017)=( 1.141.753.603 lei -5.377.613 lei)/(
1.236.743.321 lei)=0,92 lei
Rr 2018= (Active circulante 2018-Stocuri 2018)/(Datorii pe TS 2018)=(1.751.930.039 lei – 5.291.205
lei)/(1.534.711.211 lei)= 1,14 lei
Rr 2019= (Active circulante 2019-Stocuri 2019)/(Datorii pe TS 2019)=( 1.922.030.769 lei – 6.516.574
lei)/(1.487.665.444 lei)=1,98 lei
Conform datelor obținute în urma calculelor efectuate, rezultă că:
lichiditatea curentă a înregistrat în cursul anului 2017 un rezultat subunitar caracterizând nefavorabil societatea,
indicând incapacitatea de onorare a obligațiilor pe termen scurt. Acest aspect s-a remediat în anii 2018 și 2019,
unde indicatorul a înregistrat valori supraunitare;
același lucru s-a întâmplat și cu lichiditatea rapidă, astfel că în anul 2019 s-a înregistrat o valoare supraunitară
care arată capacitatea întreprinderii de a-și stinge datoriile pe care le are pe termen scurt din disponibilitățile
sale bănești sau din creanțe.
În figura de mai jos este ilustrată evoluția indicatorilor de lichiditate rapidă şi curentă.
Fig.nr.3.8: Analiza ratelor de lichiditate curentă şi rapidă în intervalul 2017-2019

Sursa: prelucrare date a Kaufland România S.R.L.
Analiza indicatorilor de solvabilitate

Solvabilitatea reprezintă posibilitatea ca o întreprindere să ramburseze ratele curente către bănci și instituții
financiare. Aceasta poate suferi modificări în funcție de viteza de rotație pe care o au imobilizările corporale.
INDICATORI Mod de calcul U/M 2017 2018 2019 2018/2017 (%) 2019/2018 (%)
Rata de solvabilitate generală (Datorii totale )/(Total active ) lei 0,33 0,33 0,29 100 87,88
Gradul de îndatorare generală (Datorii totale)/(Capital propriu ) lei 0,51 0,49 0,42 96,08 85,71
Rs 2017= (Datorii totale 2017)/(Active totale 2017)=( 2.135.226.674 lei)/( 6.423.057.851 lei)= 0,33 lei
Rs 2018= (Datorii totale 2018)/(Active totale 2018)=(2.451.159.125 lei)/(7.506.442.177 lei)=0,33 lei
Rs 2019= (Datorii totale 2019)/(Active totale 2019)=(2.433.482.630 lei)/( 8.289.300.640 lei)= 0,29 lei
Gî 2017= (Datorii totale 2017)/(Capital Propriu2017)=( 2.135.226.674 lei)/( 4.208.551.393 lei)= 0,51 lei
Gî 2018= (Datorii totale 2018)/(Capital Propriu 2018)=(2.451.159.125 lei)/(4.966.928.600 lei)=0,49 lei
Gî 2019= (Datorii totale 2019)/(Capital Propriu 2019)=(2.433.482.630 lei)/(5.755.649.812 lei)=0,42 lei
Conform rezultatelor obținute mai sus, putem concluziona următoarele:
putem observa că rata de solvabilitate a înregistrat valori sub 0,5 puncte procentuale, lucru care semnalează
dificultatea realizării de plăți pe termen lung;
în cei trei ani analizați gradul de îndatorare a scăzut, caracterizând favorabil situație economico-financiară a
întreprinderii.
Fig.nr.3.8: Analiza ratei de solvabilitate și a gradului de general de îndatorare a Kaufland România S.R.L.
Sursa: prelucrarea efectuată de autor având la bază datele din evidența contabilă primară
a Kaufland România S.R.L.
3.2.5. Analiza indicatorilor de profitabilitate

Profitul reprezintă diferența dintre veniturile pe care o întreprindere le înregistrează în urma vânzării produselor
sau a serviciilor prestate și a costurilor generate de realizarea acestora.
Tab. nr. 3.2.5. Indicatori de profitabilitate
Marja profitului brut (Profit brut)/(CA ) lei 0,08 0,08 0,09 100 112,5
Rentabilitatea economică (ROA) (Profit net)/(Active totale) lei 0,10 0,09 0,10 90 111,11
Rentabilitatea financiară (ROE) (Profit net)/(Capital propriu) lei 0,16 0,13 0,14 81,25 107,69
În urma datelor rezultate din tabel, rezultă că:
marja profitului brut indică posibilitatea de a acoperi cheltuielile cu veniturile întreprinderii. Putem observa o
evoluție a marjei profitului, acest lucru datorându-se creșterii numărului de magazine, implicit a numărului de
produse vândute;
Fig.nr.3.8: Analiza marjei profitului brut la Kaufland România S.R.L.
Sursa: prelucrarea autorului a datelor Kaufland România S.R.L.
Rentabilitatea economică arată randamentul unei companii rezultat din activele sale. Atunci cand există un
procent ridicat al acesteia este reflectat faptul că generarea unui profit crescut este realizat de către un anume
activ.
Fig.nr.3.9: Analiza rentabilității economice a Kaufland România S.R.L.

cu ajutorul rentabilității financiare determinăm randamentul find rezultatul capitalului propriu al unei întreprinderi.
Atunci când nivelul acestui indicator este unul ridicat, se va înțelege că a fost generat o profit mare datorită unei
investiții mici întreprinse de către acționari.
Fig.nr.3.9: Analiza rentabilității financiare a 2 Kaufland România S.R.L.

CAPITOLUL IV
INFLUENȚA STILULUI DE MANAGEMENT ASUPRA COMUNICĂRII CU SALARIAȚII ȘI PARTENERII LA 6
KAUFLAND ROMÂNIA S.R.L.
Prin stil de management înțelegem modul în care un manager își manifestă cunoștințele, calitățile și aptitudinile
în relațiile pe care le are cu șefii, colegii și subordonații.
Stilul de conducere abordat de către un manager arată modul său de exercitare a responsabilităților în ceea ce
privește organizarea, administrarea și conducerea activității afacerii.
Stilul de management practicat la Kaufland România S.R.L. este cel participativ-autoritar. Argumentele care
susțin acest lucru sunt următoarele:
solida pregătire a managerilor în domeniul de specialitate și în domeniul managementului, ceea ce le permite
abordarea tuturor problemelor într-un mod deschis și fără reticențe alături de șefii, colegii și subordonații săi;
managerii utilizează delegarea pe scară largă în realizarea diverselor activități;
ușurința contactelor umane, având la bază tactul de care managerii dau dovadă și întelegerea naturii umane;
exces de controale și îndrumări;
uneori, managerii iau decizia și le-o comunică subordonaților pentru a fi îndeplinită;
sunt cazuri în care apare „plăcerea” de a comanda, generând un climat de muncă auster.
La nivelul întreprinderii sunt practicate stiluri de conducere diferite determinate de situațiile apărute. Astfel că în
situațiile de criză este utilizat stilul de management autoritar, iar în situațiile de creștere sau echilibru economic
este utilizat stilul de management participativ.
Comunicarea managerială este o componentă a comunicării organizaționale, ajutând atât pe plan intern
(angajații companiei), cât și pe plan extern (în relațiile cu furnizorii, investitorii, clienții etc.) având ca scop
realizarea obiectivelor managementului unei organizații.
Comunicarea managerilor cu salariații se realizează cu preponderență într-un mod informal, existând situații în
care comunicarea se realizează într-un mod formal (în cadrul întâlnirilor, ședințelor). Stabilirea și atribuirea
sarcinilor de către manageri se realizează cu tact, astfel încât să se mențină un climat de muncă favorabil.
Salariații participă iau parte la identificarea soluțiilor pentru a fi reduse costurile, reducerea sau evitarea unor
cheltuieli generate de conflicte sociale ( de cele mai multe ori în timpul grevelor). Unitatea economică satisfice
atât solicitările clienților externi, cât și nevoile personalului.
Relația Kaufland România S.R.L. este una destul de strânsă deoarece fără produse întreprinderea nu își poate
desfășura activitatea.
În procesul de comunicare este utilizată transparența deoarece în acest fel sunt evitate situațiile de criză sau
sunt găsite soluții pentru cele apărute. De asemenea, cerințele sunt exprimate într-un mod clar de către ambele
părți, fără ambiguități pentru a preveni ulterioare neînțelegeri.
Comunicarea cu furnizorii se realizează într-un mod formal, sunt discutate oportunitățile care pot fi exploatate,
se găsesc soluții la problemele apărute, se negociază prețurile astfel încât compania să fie competitivă și să-și
mențină poziția pe piață. De asemenea, răspunsurile oferite de către ambele părți sunt prompte pentru a nu
genera întârzieri în realizarea diverselor acțiuni promoționale și nu numai.
CAPITOLUL V
CONCLUZII
Schimbările care apar în mod frecvent în preferințele clienților determină societatea să aplice o serie de măsuri
în vederea menținerii poziției pe piață, având în vedere concurența care este extrem de ridicată în domeniul de
comerț. Comunicarea cu furnizorii, menționată în capitolul anterior, va asigura buna desfășurare a activității
datorită livrării la timp a articolelor și posibilitatea realizării de promoții, lucru care va genera creșterea cifrei de
afaceri și a numărului de clienți.
Conform analizei realizate la capitolul III, putem concluziona faptul că societatea se bucură de o situație
economică favorabilă, întregistrându-se creșteri în ultimii trei ani la nivelul profitului și al cifrei de afaceri.
Kaufland România S.R.L. nu deține în prezent un magazine online ceea ce nu este un lucru benefic având în
vedere faptul că există concurenți precum Cora și Carrefour România care dețin. În prezent, Kaufland România
S.R.L. are un parteneriat încheiat cu serviciul de curierat Glovo prin care sunt vândute o parte din produsele
existente în magazine. Acesta este un punct important de plecare în ceea ce privește posibilitatea de
achiziționare a articolelor de sortiment de către clienți.
Întreprinderea trebuie să realizeze analize de piață, să cerceteze noutățile care apar sau să vină cu idei
revoluționare pentru a atrage cât mai mulți clienți.
Concurența pe această piață este destul de ridicată, mai ales din punct de vedere al prețurilor, de aceea
compania trebuie să realizeze analize pe baza cărora să stabilească nivelul prețului negociat cu furnizorul astfel
încât să fie competitiv și să-și mențină locul I în topul companiilor de retail din România.
Din cauza sensibilității pe care compania o are la preț, aceasta trebuie să negocieze cu furnizorii în funcție de
obiectivele stabilite și să se orienteze mai mult spre realizarea unor promoții atractive și pe evitarea sau
reducerea situațiilor de reacție la prețurile concurenților.
Kaufland România se implică în prezent în sponsorizarea anumitor festivaluri, în realizarea unor activități de
voluntariat care presupun construirea de locuințe pentru oamenii fără posibilități, oferirea de alimente către
casele de copii, fapte care arată că societatea este înclinată spre oameni, acest lucru ajutând la creșterea
notorietății și a prestigiului acesteia.
Un lucru foarte importand în vederea menținerii unui climat favorabil este comunicarea. Comunicarea
managerilor cu salariații se realizează cu preponderență într-un mod informal, existând situații în care
comunicarea se realizează într-un mod formal (în cadrul întâlnirilor, ședințelor). Stabilirea și atribuirea sarcinilor
de către manageri se realizează cu tact, astfel încât să se mențină un climat de muncă favorabil.
În ceea ce privește comunicarea cu furnizorii, aceasta se realizează într-un mod formal, clar și transparent.

Gelca Mihaela - Raport

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gelca Mihaela - Raport

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Academia de Studii Economice din București

REPORT DATE: 2020-05-25 07:41:57

5,52% SC1 i 1,17% SC2 i

Spreads 0 show in the text

Micro spaces 0 show in the text

White characters 0 show in the text

Active lists of similarities

10 longest fragments (2,61 %)

METODE DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI

from RefBooks database (0,00 %)

from the Internal Database (4,13 %)

from the Database Exchange Program (0,24 %)

from the Internet (1,16 %)

Managementul – elemente teoretice

Industria de retail în România

Fig. 1.3. Situația magazinelor din anul 2016 în piața de retail

DATE GENERALE PRIVIND 2 KAUFLAND ROMÂNIA S.R.L.

2.1.2 Scurt istoric al 2 Kaufland România S.R.L.

Fig. 2.1.2. Organigrama Kaufland România S.R.L.

2.2. Analiza asupra pieței în care activează Kaufland România S.R.L.

Fig.nr. 2.2.2: Cifra de afaceria retailer-urilor în perioada 2017-2019

2.2.3. Clienții Kaufland România S.R.L.

Punctele slabe constatate la Kaufland România S.R.L. sunt:

3.2. Analiza generală a activității economico financiare

Fig.nr.3.1: Analiza evoluției cifrei de afaceri în perioada 2017-2019

Fig.nr.3.2: Fluctuația numărului de lucrători şi a timpului mediu lucrat în intervalul 2017-2019

Fig.nr.3.2: Variația veniturilor şi a cheltuielilor totale în intervalul 2017-2019

Fig.nr.3.2: Evoluția numărului salariaților în intervalul 2017-2019

Fig.nr.3.2: Analiza fondului total al timpului de muncă în intervalul2017-2019

ANALIZA RATELOR DE GESTIUNE

Fig.nr.3.5: Analiza duratei încasării creanțelor în perioada 2017-2019

Analiza indicatorilor de lichiditate

Fig.nr.3.8: Analiza ratelor de lichiditate curentă şi rapidă în intervalul 2017-2019

Analiza indicatorilor de solvabilitate

3.2.5. Analiza indicatorilor de profitabilitate

Fig.nr.3.9: Analiza rentabilității economice a Kaufland România S.R.L.

Fig.nr.3.9: Analiza rentabilității financiare a 2 Kaufland România S.R.L.

You might also like