Characteristics and Skills of Leadership in the

Context of Industry 4.0

TUGAS UTS
KEPEMIMPINAN 20/21
 ~ JURNAL ASLI ~
Available online at www.sciencedirect.com

ScienceDirect
Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550

17th Global Conference on Sustainable Manufacturing

Characteristics and Skills of Leadership in the Context of

Industry 4.0
Valeria E Guzmána*, Bernd Muschardb, Mateus Gerolamoa, Holger Kohlb,
Henrique Rozenfelda
a
University of São Paulo, Av. Trabalhador Sancarlense- 400, São Carlos 13566-590, Brazil
b
Technische Universität Berlin, Straße des 17. Juni 135, 10623 Berlin, Germany

Abstract

Leadership is essential in organizations to successfully promote a culture of innovation. Consequently,

leaders assume a crucial role in the paradigm shift towards Industry 4.0. This paper aims to present key
leadership characteristics and skills in the context of Industry 4.0. It was based mainly on a literature
review about leadership and Industry 4.0. This work results in 10 leadership characteristics found for
industry 4.0 and their relationship with 4 leadership skills groups: cognitive skills, interpersonal skills,
business skills, and strategic skills. The organizations might consider these skills as requirements for the
leaders in the transition process towards Industry 4.0.

© 2020 The Authors. Published by Elsevier B.V.

This is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/licenses/by-
nc-nd/4.0/)
Peer review under the responsibility of the scientific committee of the Global Conference on Sustainable
Manufacturing.

Keywords: leadership skills; leadership; Industry 4.0, theoretical approach

1. Introduction
Industry 4.0 (I4.0) is the term to describe the current movement toward a highly connected and
automated manufacturing system, or Smart Factory [1]. In a smart factory, human, machines, and resources
involved in manufacturing communicate with each other as naturally as in a social network [2]. The smart-
manufacturing application depends on real-time data acquisition obtained from sensors and the inclusion of
connectivity in discrete industrial components [3]. In addition, the investments related to I4.0 implantation,
digital technologies, like sensors, connectivity devices, software and applications as manufacturing
execution system (MES) [4] play a particularly important role.

* Corresponding author. Tel.: +5516982077543, fax: +55 16 3373-9425.

E-mail address: vcguzman7@usp.br
2351-9789 © 2020 The Authors. Published by Elsevier B.V.
This is an open access article under the CC BY-NC-ND license
(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/) Peer review under the responsibility of the
scientific committee of the Global Conference on Sustainable Manufacturing.
10.1016/j.promfg.2020.02.16
I4.0 can be considered as the movement toward a digital revolution in manufacturing [1]. In this context, the
digital environment embraces the fusion of the virtual and real world and the digitalization of processes [5].
The digital industrial revolution promises to improve the flexibility in the manufacturing systems, the mass
customization, the increase in the velocity and the upgrading of quality and productivity [6]. Meanwhile, to
reach these benefits, the companies will need to invest in equipment, information and communication
technologies, data analyses, as well as in the integration of all data through the value chain [6]. Not only are
these investments can be expensive, but the changes and interventions in processes at all levels of value
creation involve the risk that stable process chains may get out of balance or get significantly disturbed.
For organizations, leadership plays an important role in I4.0, as the change mode of production calls for
far- reaching strategic decisions at all levels of the organization. [1]. In this context, future leaders will need
to be more responsive to perceive the patterns and signals shown by network data [7]. They should estimate a
collaborated direction from multiple agents in a constant field of growth, change, and opportunity [7]. These
leaders will need to cultivate connected organizations and networks to understand the science of connectivity
and organizational network learning [7].
R. Kelly [7] shows phases to characterize leadership for each Industrial Revolution (IR). For the first IR,
charismatic leadership [7] is related to how leader act and mobilize an organization through actions and
personal characteristics [8]. The second IR was strongly shaped by scientific management, in which leaders
assume a top- down style, while they could be characterized as a directive leadership [7]. For the third IR,
leadership is characterized by relational leadership, considering the theories of transformational leadership
[7] to stimulate the autonomy of followers for new ideas, collaboration among them [9]. The third IR is also
characterized by transactional leadership more conducted and recognized by the achievements of followers’
goals [10]. The fourth IR requires both existing characteristics and new required characteristics from
leadership, that will be approached through this study.
Further, I4.0 needs more than a transformational leadership. It needs also a more specific focus on learning
and innovation [11]. A. Haddud and D. McAllen [12] emphasize the importance to know and to understand
more about characteristics and skills of leaders in managing effectively digital environments and the
alignment of leadership styles with the requirements set by the digital environments. [12]. Thereby,
considering that a characteristic of someone is "a prominent attribute or aspect of something" [13], the
identification of leadership characteristics in I4.0 context becomes an important issue. It can help leaders to
deal with the disruptive changes that arise with smart production systems and support the transition process
of I4.0, making them understand better how they should act in such an environment.
The term skill is the ability to do something well, embraces the physical, and mental proficiency, that is
related to understanding or knowledge of something [14]. Own a skill means a relevant knowledge [15]
acquired by training [16], practice and experience [17]. In a digital environment, leaders need to adapt or
enhance their skills to act, to anticipate markets and trends, to make an experienced business decision, and to
change the plan, if technology and market environment emerge in unexpected ways [18]. However, the
leaders need to prepare themselves, updating knowledge, skills and understanding more about which
characteristics could contribute to their work in a digital and responsive environment, as expected by the
I4.0.
Thus, this paper has as objective to present the main characteristics for leadership in the I4.0 context and
the respective skills, which could contribute to develop these characteristics based on a subjective theoretical
analysis. For that, exploratory research is noted in this paper. This is because the subject is still ongoing and
the knowledge is not consolidated in the area yet. We also believe that a theoretical analysis in the area will
contribute to put the paper objective into practice in forward research initiatives. The exploratory review
used different bibliographies databases from Web of Science (WoS) and Scopus. Thereby, the structure of
this paper is composed of five sections. This first section is for introduction. The second section presents a
literature review on I4.0, the characteristics of leadership in I4.0 context and the recommended skills of
leaders. The third section shows the methodology of this research, based on a theoretical contribution, and
the fourth section presents the results and the discussion of the analysis. Finally, the fifth section refers to the
conclusion and potential future resear.

2. Literature Review

2.1 Industry 4.0

I4.0 is known as the fourth industrial revolution [4]. Although simple digitalization characterized already
the third industrial revolution, the fourth industrial revolution has an inexorable change of this simple
digitalization, in which a boost of innovation results from many combinations of technologies in new forms
[19]. There are three reasons that can distinguish the fourth industrial revolution from the other ones: first,
the velocity, about the world’s interconnection in an exponential rhythm and the emergence of new
technologies, that generate further innovation. The second reason, breadth, and depth, considering the third
industrial revolution as a referential, combined with various technologies. And the third, the systemic impact,
refers to the transformation of the entire systems, inside the countries, companies, value creation networks or
in the society at all [19].
I4.0 is a collective term for technologies and concepts of organizations in smart connected value creation
chains. In the modular structure of smart companies, the Cyber-Physical System (CPS) monitor the physical
process to create a virtual copy of the physical world and making decentralized decisions [20]. The Internet
of thing (IoT) is considered as the main bridge between physical and digital applications, connecting
uniquely identifiable physical objects (things) with a virtual representation in an Internet-like structure. It is
no longer just human participants, but things [19]. Hence, through IoT, the CPS communicates and
cooperates with the people in real time. In addition, the Internet of Services (IoS) contribute to the internal
and cross-organizational services offered for the use of value chain participants [20].
The set of changes on manufacture process, design, product, operation and systems related to the
production, is increasing the complexity of products lifecycle and value creation chains [21]. For example,
sensors, transmitter or radio frequency identification systems (RFID) at many points along the value creation
chain are constantly sending information through the IoT that allows organizations to monitor their
processes. [19]. This can be the tracking of transports, material, or equipment but also process parameters or
key performance indicators (KPIs).
In the context of the digital era and the cyber-physical systems, customer requirements and the expectation
of constant innovation lead to shorter product life cycles and, therefore, present a special challenge for many
companies [22]. The technology integration, organizational transformation, data security [22], the incentive
of experimentation of new ideas in workplace, acquisition, and implantation of right technologies, and
decision-making distribution are examples of challenges in I4.0 environment [23]. To promote cooperation
between people, leaders must guide with confidence and agility, focus on communication, and people’s
capacity to transcribe a vision into something tangible and inspiring [24]. This leadership has to act in and
support an agile environment, which is the basis to drive innovations, and to create higher customer
satisfaction [25]. Innovative approaches need to create values from digitalization, connected smart devices,
and establish new ways of communication and collaboration. These challenges require guided decisions and
leadership.

2.2 The Leadership in Industry 4.0 context

Besides the administration of ongoing processes, leadership has to deal with change. It means leading
groups or organization to constructive transformation by setting a direction and by aligning people with the
strategies needed to achieve a vision [26]. Thereafter, leadership assumes an important role to support this
transition towards I4.0. That is the reason why this section presents the approach of leadership in I4.0
context. The term leadership will be known as leadership 4.0, as some authors [7, 25, 28, 39] have been
already nominating it.
The implementation of leadership 4.0 requires investment and openness to cultural change. Leadership
role assumes a crucial point, since the digitalization is not just through the application of new technologies,
but also their correct use [25]. So leadership styles for I4.0 need to be open guiding to a learning and
innovation-oriented culture, focusing on improving the knowledge and the out-of-box thinking [27]. Also,
the fourth IR will be characterized by a responsive leadership that is able to respond to situations in an
adaptive way [7].
A leader 4.0 is different from a technological leader, who has the ability to estimate just how new
technologies can be used to deliver value, leaving aside focus on people. Alternatively, from a social leader
who has the ability to create a friendly environment, putting aside the technologies and innovation
approach [28]. According to B. Oberer and A. Erkollar [28], an ideal style of 4.0 leadership based on their
"4.0 Leadership Matrix" is the digital leader, who knows about the importance of people, technologies and
innovations. This leader focuses on innovation and technologies, understanding also how technologies
impact people and about the alignment of the organizational model with human nature [28].
The leadership 4.0 (or digital leadership) is fast, cross-hierarchical, team-oriented, and with a
cooperative approach, with a strong innovation focus [28]. Personal skills, open mindsets or the ability to
apply new instruments are essential in an I4.0 scenario [28]. The digital leadership refers to make the right
thing into the strategic success of digitalization of the company and in its business ecosystem [29]. Digital
leadership means thinking differently about business strategy (combining digital and business strategy),
business model (considering digital business strategy and collaborative ecosystem platforms), the IT
function (rethinking role of corporate function of IT), enterprise platforms (as adaptive and responsive
platforms), mindset and skill set (referring to experiment and innovate with appropriate skills and digital
 know-how), and workplace (considering a “humanized” environment, flexibility of work) [29].

As the world operates into a digital state highly connected, with emerging digital trends like Big Data,
mobile technologies, artificial intelligence or network learning [7], so the leadership of the future has to be
more connected, responsive, collaborative and network-experienced to deal with such external influences
[7]. Also, some highlighted requirements of leadership in the digital age are providing vision and objective,
creating conditions to experiment, empowering people to think in different ways and getting the people to
collaborate beyond the limits [23]. In this way, it is critical that leadership, even more, encourages learning
and innovation [11].
In digital 4.0 environments, so-called swarming could be increasingly required. Swarm is defined as “a
moving crowd” [30]. A swarm leadership is required to navigate in complex adaptive systems, where a
decision, innovation, and direction come up from the own system [7]. Swarm leadership is responsive,
because leaders act in an agile environment, operating at a systemic level and following the uncertainty and
the volatility of the I4.0 [7]. This leadership is part of a network system, characterized as adaptive,
collaborative, complex and self-organized [7]. In addition, leaders could also consider the swarm
intelligence term to practice in I4.0 environments. The term resulted from the collective behavior that
emerges from a social insect group [31]. The advantages to “practice” swarm intelligence could encourage
individuals for the flexibility, robustness and self-organization in companies [31].
Additionally, T. Petry [32] mentions main characteristics of the digital leadership (or leadership styles)
that need to be considered in the VUCA environment [33] (volatility, uncertainty, complexity, and
ambiguity), which are: agile leadership (it describes the leader who thinks in different scenarios,
considering different options, experiencing distinct ideas); participative leadership (that should consider
more the decentralization and sharing), network leadership (that gives support to internal and external
connections), open leadership (being able to communicate, giving and receiving feedback) and, as a
complement of these characteristics, the trust-based leadership (that considers leaders support showing
confidence within the employees) [32].
Based on the theoretical approach of leadership in the I4.0 context sourced in databases such as WoS
and Scopus, we chose and analyzed key terms that could represent the “characteristics” of leadership 4.0.
For this, we considered the associated relevance and possible definitions of referenced authors regarding
leadership 4.0 or leadership in the I4.0 context, since a consolidated definition of this subject is still
ongoing. Thus, the synthesis of these characteristics include: 1) responsive leadership, 2) swarm
leadership, 3) learning and innovation leadership, 4) open leadership, 5) agile leadership, 6) participative
leadership, 7) network leadership, 8) trust leadership, 9) digital leadership, and 10) collaborative
leadership. The leadership 4.0 characteristics identified will be used in the methodology section. The next
section approaches the importance of leadership skills in organizations.

2.3 Skills of leadership

Understanding which leadership skills are necessary to relate them as the drivers for the main
characteristics required by the leadership 4.0 presented in the previous section is paramount to define how to
development leaders for I4.0. The acquisition and improvement of leadership skills are influenced by
individual differences in cognitive capacities, personalities, temperaments, abilities to control emotions,
identities and values resulting from both, cultural context and personal experience [34]. The authors T.
Mumford, M. Campion, and F. Morgeson [35] developed a model in order to organize leadership skills. They
classified these skills in four groups: 1) the cognitive skills, which are needed by executive leaders to
understand the required complex behavior of patterns, involving creative thinking, decision making and
strategic problem solving [36]; 2) the interpersonal skills, which are defined as “goal-directed behaviors used
in face to face interactions, in order to bring about a desired state of affairs” [37]; 3) the business skills
include organization, negotiation and management of personal, financial, and material resources [38]; 4) and
the strategic skills are associated with the conceptualization of mission and vision of organization [39].
These four leadership skill groups are composed of other respective skills [35], as presented in Table 1.
Table 1- Four Groups of Leadership Skills
Cognitive Skill (CS) Business Skill (BS) Interpersonal Skill (IS) Strategic Skill (SS)

CS1: speaking BS1: operations analysis IS1: social SS1: visioning

CS2: active BS2: management of perceptiveness IS2: SS2: systems
listening CS3: personnel resources coordination perception SS3:
writing BS3: management of IS3: system evaluation
CS4: reading financial resources negotiation SS4: identification of
comprehension BS4: management of IS4: downstream consequences
CS5: active material resources persuasion SS5: identification of
learning key causes SS6: problem
CS6: critical identification SS7:
thinking solution appraisal

Source: adapted
from [35]
 Valeria E Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550 54

3. Methodology

As presented in first section, the objective of this research is to identify key leadership characteristics and
skills in I4.0; for that we develop the next steps 1) a theoretical approach of leadership in I4.0 context based
on key terms to represent the leadership characteristics in I4.0 described in section 2.2; 2) leadership skills
were searched to support leadership characteristics in I4.0 considering the use of leadership skill proposed by
[35]; 3) therefore, a subjective interpretation analysis was carried out to develop a relationship between
leadership skills groups and leaders 4.0 characteristics. The relation and construct of each step is explained
below.
This study defined the expected characteristics for leadership 4.0 based on a literature review in the
following publications’ databases: WoS and Scopus. As drivers for acquiring these characteristics, skills
demanded by leaders to interact in I4.0 environments were also identified. As mentioned by [23] and [40],
the leadership skills in I4.0. Context are essential to support the role of leaders, so the hypothesis here is that
leadership skills could drive the development of the identified leadership 4.0 characteristics. Therefore, it is
important to identify which skills should be pursued to promote each leadership characteristic related to I4.0.
The relationship of those leadership skills with the leadership characteristics was established considering the
model of T. Mumford, M. Campion, and F. Morgeson [35]. The authors named the construction of the
leadership skills in all organizational levels as “Straplex”: the term derived from “stratify” related to the
number of levels in an organized system, and “plex” resulted from “complex” word that means divided in
specified numbers of parts [35].
The required leadership skills were codified (as already shown in Table 1) for each group [35].
For example,
negotiation from the interpersonal skills group was codified as IS3, and then it was associated with the
leadership
4.0 characteristic. For this present study, we analyzed the leadership skills from Table 1 considering a
subjective interpretation based on the role description of each skill referenced by [35] and linked them to
those characteristics related to leadership 4.0 based on their context and description. Thus, the skills chosen
for each characteristic allow the understanding of the skills role when putting into practice. The selection of
skills is based on the number of times that each skill was linked with the characteristics of leaders in I4.0.
The criteria to explain this link was based on skills with higher connections rates (linked to five or more
frequency of the ten leadership 4.0 characteristics). The relationship between leadership 4.0 characteristics
and leadership skills is illustrated in the next section explaining the main results.

4. Results and Discussion

Figure 1 shows the relationship of the ten leadership characteristics (that represent the Leadership 4.0 or

leader’s characteristics in an I4.0 environment summarized in section 2.2), with the required skills (Table 1)
that are aggregated and codified in four groups: cognitive skills, interpersonal skills, business skills, and
strategic skills [35].Figure 1- The network of characteristics and skill requirements for Leadership 4.0
Source: created by the author
 Valeria E Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550 54

For the cognitive group (CS), the important skills are: speaking (CS1): it is needed for leaders to
communicate and to disseminate the information in a digital and agile environment for a better connection
among all involved people, promoting learning and innovation, constructing a network environment and
stimulating higher participation. Active listening (CS2): encouraging the collaboration, constructing
feedbacks culture and the openness given to people for suggestions of ideas. Active learning (CS5): to
prepare and act in new digital scenarios and to incentive the experimentation for learning and innovating
with the use of different technologies, driven by a digital mindset. And critical thinking (CS6): required by
leaders in order to evaluate the digital environment and the challenges to apply the new favorable
technologies in their companies.
In the group of interpersonal leadership (IS), the more distinguished skills are: negotiation (IS3): it
becomes important for leaders to establish agreements for common benefits to everybody in their companies,
creating a more collaborative and participative environment, stimulating workers to experiment and
contributing with new ideas. Persuasion (IS4): it is important to build a learning and innovation environment
that encourages the decision- making of collaborators and, therefore, persuading people to adopt a more open
and digital mindset. And finally, the social perception (IS1): it is important for leaders to understand how to
prepare and develop the people to act in digital environments, and to assure participation, trust and
collaboration, promoting a more participative culture.
For a group of strategic leadership (SS), the more highlighted skills are: visioning (SS1): that becomes
relevant for a leader in formulating a vision and a direction for the construction of an innovative and learning
culture that is also more collaborative, participated and decentralized. The identification of key causes (SS5):
verifying the requirements that could contribute with the incentive of experimentation, dissemination of a
more collaborative, participative and networked culture, as well as, the use of main technologies related to
I4.0. Moreover, the system evaluation (SS3) and solution appraisal (SS7) were also distinguished skills for
leaders allowing them to analyze the acquired technologies by companies, besides evaluation for the use of
internal and external network communication platforms, and, therefore, identifying gaps and challenges that
require immediate solutions.
In contrast, the estimated relationship between the business leadership skills group (BS) and the
leadership 4.0 characteristic was lower. One explanation could be that these skills support the management
of personnel resources (BS2), the management of financial resources (BS3) and the management of material
resources (BS4) are less demanded. If the leadership styles characterized for I4.0 are more collaborative,
participative and decentralized, people feel more stimulated to make decision and experiment to create an
agile and responsive network culture. However, the operations analysis skill (BS1) was more related to the
characteristics of leadership 4.0, because it benefits in evaluating the digital, responsive and agile scenarios
demanded by the I4.0 environments. To relate the leadership skills with leadership 4.0 characteristics, the
contribution of technical skills was not mentioned, because the analysis concentrated on the four leadership
skills groups [35]. However, technical skills could also be considered in the next studies, since leaders have
to deal and use technologies demanded by I4.0.
Although much effort has been put in connecting specific leadership skills with characteristics of the
leadership 4.0, this paper main contribution may be considered as the systematization of the ten leadership
characteristics for I4.0 based with literature, as previously shown in Figure 1. Each leadership 4.0
characteristic may be better understood by means of the relationship of each of them with the leadership
skills proposed by [35]. Therefore, we believe that the development of these characteristics and skills when
put into practice will enable leaders to execute a better transition toward I4.0.

5. Conclusion and Future Research

The objective of this research was to present a relationship between the characteristics of leadership 4.0
and specific leadership skills, considering a theoretical approach. Based on this association, the main skills
that could best contribute I4.0 context are based on the following groups of skills: cognitive skills,
interpersonal skills, and strategic skills. The result of this research can contribute with the development of
leaders in digital environment, in order to better understand and to enable the development of these skills,
putting them into practice, therefore, sustaining and building the ten characteristics of leaders 4.0
summarized in this study. In addition, this paper could contribute with understandable content to people of
different areas and not only experts. Also, an academic contribution of this paper refers to the investigated
literature, since it approaches leadership and skills in I4.0 context, which, in turn, are important subjects to be
considered for the implantation of new technologies, and also are subjects on development, without yet a
consolidated knowledge in the area. The present paper can be considered as a theoretical contribution.
Theoretical contribution contemplates the factors description to be analyzed (what), the relationship between
 Valeria E Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550 54

these factors (how) and explanation importance of these relationship factors (why) [41]. For this reason, we
presented in the literature review the leadership 4.0 characteristics and leadership skills (i.e., the factors to be
analyzed). After that, we illustrated the relationship and the relevance between these factors. A limitation
of this paper is not to consider other factors such as the challenges of I4.0 and leadership 4.0. The use of
leadership model proposed by [35] was another limitation because other leadership skills could be
considered, as the technical skill set, for example. Finally, a subjective analysis carried out only by the
authors and the absence of industry experts’ validation were also a limitation of this paper. For future
research, we plan to expand the literature review and to carry out a field research with industrial and
academic experts, and compare the data to consequently improve and show the relevance and applicability of
the leadership 4.0 characteristics and their respective skills.
Acknowledgements: We would like to thank the reviewers for their valuable comments and the financial support
in this research project by CAPES.
References
[1] O. A. Kasapoğlu, Leadership and Organization for
the Companies in the Process of Industry 4.0
Transformation. International Journal of Organizational
Leadership, 7 (2018) 300-308.
[2]H. Kagermann, W. Wahlster, J. Helbig, eds.:
Recommendations for implementing the strategic initiative
Industrie 4.0: Final report of the Industrie 4.0 Working
Group, 2013.
[3]W. Hurts, N. Shone, D. Tully, Q. Shi, C. Chalmers, J.
Hulse, D. O’ Hare, Developing a Productivity Accelerator
Platform to Support UK Businesses in the Industry 4.0
Revolution, (2019) 517-525.
[4] M. Lee, Y. Lee, C. Chou, Essential Implication of the
Digital Transformation in Industry 4.0, Journal of Scientific
& Industrial Research, 76 (2017) 465-467.
[5]T. Stock, M. Obenaus, S. Kunz, H. Kohl, Industry 4.0 as
enabler for a sustainable development: A qualitative
assessment of its ecological and social potential, 118 (2018)
245-267.
[6]R. Davies, Industry 4.0 Digitalisation for productivity
and growth, European Parliamentary Research Service-
EPRS, (2015).
[7] R. Kelly, Constructing leadership 4.0. Swarm Leadership
and the Fourth Industrial Revolution, Palgrave Macmillan,
(2018).
[8] M. L Tushman, D. A. Nadler, Beyond the charismatic
leader: Leadership and organizational change. California
management review, 32(1990), 77-97.
[9] B. Afsar, F. Badir, B. Saeed, Transformational
leadership and innovative work behavior. Industrial
Management & Data Systems, 114 (2014) 1270-1300.
[10]B. M. Bass, B. J Avolio, D. I Jung, Y. Berson,
Predicting unit performance by assessing transformational
and transactional leadership. Journal of applied psychology,
88(2003).
[11] S. Shamim, S. Cang, H.Yu1, Y. Li, Management
Approaches for Industry 4.0, IEEE CEC (2016) 5309-5316.
[12] A. Haddud, D. McAllen, Digital Workplace
Management: Exploring Aspects Related to Culture,
Innovation, and Leadership, Procedia PICMET, 18 (2018).
[13] Princeton University "Characteristic" WordNet.
Princeton University. 2010
[14] P. Attewell, What is skill?, Work and occupations, 17
(1990) 422- 448.
[15] International Project Management Association,
Individual Competence Baseline: For Project, Programme &
Portfolio Management, International Project Management
Association (IPMA), 4 (2015).
[16] Princeton University "Skill." WordNet. Princeton
University. 2010.
[17] R. Ashkenas, B. Manville,The Six fundamental Skills
Every Leader Should Practice, Harvard Business Review
(2018).
[18] G. C. Kane, A. N. Phillips, J. Copulsky, G. Andrus.
How Digital Leadership Is (not) different Leading Digital
Change Companies. MIT Sloan Management Review and
Deloitte , (2019) 11-16.
[19] K. Schwab, A Quarta Revolução Industrial. Trad.
Daniel Moreira,
São Paulo: Edipro, (2016).
[20]M. Hermann, T. Pentek, B. Otto. Design Principles for
Industrie
4.0 Scenarios: A Literature Review. Technische Universität
Dortmund, working paper 1 (2015).
[21] Firjan, Panorama da Inovação: Indústria 4.0.
Publicações FIRJAN: Cadernos SENAI de Inovação
(2016).
[22]D.Kiel, J. M. Muller, C. Arnold. Sustainable Industrial
Value Creation: Benefits And Challenges Of Industry 4.0,
International Journal of Innovation Management (2017).
[23] G.C. Kane, D. Palmer, A.N. Phillips, D. Kiron, N.
Buckley, Coming of Age Digitally, MIT Sloan
Management Review and Deloitte Insights, (2018).
[24]World Economic Forum, Leading through the Fourth
Industrial Revolution Putting People at the Centre (2019)
5-23.
[25] S. Bolte, J. Dehmer, J. Niemann, Digital
Leadership 4.0, 61 (2018) 637–646.
[26] J. Kotter, What Leaders Really Do? Harvard Business
Review (2001).
[27] B. Sivathanu, R. Pillai, Smart HR 4.0 – how industry
4.0 is disrupting HR, Human Resource Management
International Digest, 26 (2018) 7-11.
[28] B. Oberer, A. Erkollar, Leadership 4.0: Digital
Leaders in the Age of Industry 4.0. International Journal of
Organizational Leadership, 7 (2018) 404–412.
[29]O. El Sawy, P. Kræmmergaard, H, Amsinck, A.
Vinther, How LEGO built the foundations and enterprise
capabilities for digital leadership. Mis Quarterly Executive,
15:2 (2016).
[30] Princeton University "Swarm" WordNet. Princeton
University. 2010.
[31] E. Bonabeau, C.Meyer. "Swarm intelligence: A
whole new way to think about business."Harvard business
review"79 (2001): 106-115.
[32] T. Petry, Digital leadership. In Knowledge
Management in Digital
Change, Springer, Cham, (2018) 209-218.
[33] N. Bennett, J. Lemoine, What Vuca really means
for you, Harvard Business Review, 92 (2014).
[34]R. Lord, R. H, Identity, deep structure and the
development of
leadership skill, The leadership Quarterly, 16 (2005) 591-
615.
[35] T. Mumford, M. Campion, F. Morgeson, The
leadership skills strataplex: Leadership skill requirements
across organizational levels, The Leadership Quarterly, 18
(2007) 154-166.
[36] S. Zaccaro, The nature of executive leadership: A
conceptual and empirical analysis of success. American
Psychological Association (2001).
[37] J. Hayes, Interpersonal Skills at work, Routledge
(2002).
[38]. K. Kearns, J. Livingston, S. Scherer, L. McShane,
Leadership skills as construed by nonprofit chief
executives, Leadership & Organization Development
Journal, 36 (2015) 712-727.
[39] V. Kalargyrou, A. Pescosolido, E. Kalargiros,
Leadership Skills In Management Education, Academy of
Educational Leadership Journal, 16 (2012) 39-63.
[40] M.J. Sousa, V. Santo, A. Sacavém, I.P. dos Reis,
M.C Sampaio. 4.0 Leadership Skills in Hospitality Sector.
Journal of Reviews on Global Economics, 8 (2019) 105–
 117. D. Whetten. What Constitutes a Theoretical Contribution?,
Academy of Management Review, 14 (1989) 490-495.

~ JURNAL TERJEMAHAN ~
Available online at www.sciencedirect.com

ScienceDirect
Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550

17th Global Conference on Sustainable Manufacturing

Characteristics and Skills of Leadership in the Context of Industry 4.0

Valeria E Guzmána*, Bernd Muschardb, Mateus Gerolamoa, Holger Kohlb, Henrique Rozenfelda

a
University of São Paulo, Av. Trabalhador Sancarlense- 400, São Carlos 13566-590, Brazil
b
Technische Universität Berlin, Straße des 17. Juni 135, 10623 Berlin, Germany

Abstrak 
Kepemimpinan sangat penting dalam organisasi untuk berhasil mempromosikan budaya inovasi. Akibatnya, para
pemimpin menganggap Kepemimpinan yang penting sangat penting dalam organisasi untuk berhasil mempromosikan budaya
inovasi. Akibatnya, para pemimpin mengambil peran penting dalam perubahan paradigma menuju Industri 4.0. Makalah ini
bertujuan untuk menyajikan karakteristik dan keterampilan kepemimpinan utama dalam peran konteks dalam pergeseran
paradigma menuju Industri 4.0. Makalah ini bertujuan untuk menyajikan karakteristik dan keterampilan kepemimpinan utama
dalam konteks Industri 4.0. Ini terutama didasarkan pada tinjauan literatur tentang kepemimpinan dan Industri 4.0. Pekerjaan ini
menghasilkan 10 kepemimpinan Industri 4.0. Ini terutama didasarkan pada tinjauan literatur tentang kepemimpinan dan Industri
4.0 Pekerjaan ini menghasilkan 10 karakteristik kepemimpinan yang ditemukan untuk industri 4.0 dan hubungannya dengan 4
kelompok keterampilan kepemimpinan: keterampilan kognitif, keterampilan interpersonal, karakteristik yang ditemukan untuk
industri 4.0 dan hubungannya dengan 4 kelompok keterampilan kepemimpinan: keterampilan kognitif, keterampilan interpersonal,
keterampilan bisnis, dan keterampilan strategis. Organisasi mungkin menganggap keterampilan ini sebagai persyaratan bagi para
pemimpin dalam keterampilan bisnis transisi, dan keterampilan strategis. Organisasi mungkin menganggap keterampilan ini
sebagai persyaratan bagi para pemimpin dalam proses transisi menuju Industri 4.0. 
proses menuju Industri 4.0. 

© 2020 The Authors. Published by Elsevier B.V.

This is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/)
Peer review under the responsibility of the scientific committee of the Global Conference on Sustainable Manufacturing.

Kata kunci: keterampilan kepemimpinan; kepemimpinan; Industri 4.0, pendekatan teoritis

1. Pendahuluan 
Industri 4.0 (I4.0) adalah istilah untuk menggambarkan pergerakan saat ini menuju suatu pergerakan yang sangat terhubung
dan otomatis. Industri 4.0 (I4.0) adalah istilah untuk menggambarkan pergerakan saat ini menuju sistem manufaktur yang terhubung
dan otomatis, atau Pabrik Cerdas [1]. Dalam pabrik pintar, manusia, mesin, dan sumber daya terlibat dalam sistem manufaktur, atau
Pabrik Cerdas [1]. Di pabrik pintar, manusia, mesin, dan sumber daya yang terlibat dalam manufaktur berkomunikasi satu sama lain
secara alami seperti dalam jaringan sosial [2]. Manufaktur manufaktur cerdas berkomunikasi satu sama lain secara alami seperti
dalam jaringan sosial [2]. Aplikasi smart-manufacturing bergantung pada akuisisi data real-time yang diperoleh dari sensor dan
penyertaan konektivitas dalam aplikasi diskrit bergantung pada akuisisi data real-time yang diperoleh dari sensor dan penyertaan
konektivitas dalam komponen industri diskrit [3]. Selain itu, investasi terkait implantasi I4.0, teknologi digital, seperti  komponen
industri [3]. Selain itu, investasi yang terkait dengan implantasi I4.0, teknologi digital, seperti sensor, perangkat konektivitas,
perangkat lunak dan aplikasi sebagai sistem eksekusi manufaktur (MES) [4] memainkan sensor, perangkat konektivitas, perangkat
lunak dan aplikasi sebagai sistem eksekusi manufaktur (MES). ) [4] memainkan peran yang sangat penting. 

* Penulis yang sesuai. Tel .: +5516982077543, fax: +55 16 3373-9425. 

* Alamat email: vcguzman7@usp.br
2351-9789 © 2019 Penulis, Diterbitkan oleh Elsevier BV 
Peer review di bawah tanggung jawab komite ilmiah dari Konferensi Global tentang Manufaktur
Berkelanjutan di bawah tanggung jawab komite ilmiah Konferensi Global tentang Manufaktur

Tinjauan Sejawat2351-9789 © 2020 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier BV 

Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/)
Tinjauan sejawat di bawah tanggung jawab komite ilmiah Konferensi Global tentang Manufaktur Berkelanjutan.
10.1016 / j.promfg.2020.02.167 . 544 Valeria E Guzmán dkk. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550 2 Valeria Guzmán et al. / Procedia
Manufacturing 00 (2019) 000–000 

I4.0 dapat dianggap sebagai gerakan menuju revolusi digital di bidang manufaktur [1]. Dalam konteks ini, lingkungan digital
mencakup perpaduan dunia maya dan dunia nyata serta digitalisasi proses [5]. Revolusi industri digital berjanji untuk meningkatkan
fleksibilitas dalam sistem manufaktur, kustomisasi massal, peningkatan kecepatan, dan peningkatan kualitas dan produktivitas [6].
Sementara itu, untuk mencapai manfaat tersebut, perusahaan perlu berinvestasi pada peralatan, teknologi informasi dan komunikasi,
analisis data, serta integrasi semua data melalui rantai nilai [6]. Investasi ini tidak hanya mahal, tetapi perubahan dan intervensi dalam
proses di semua tingkat penciptaan nilai melibatkan risiko bahwa rantai proses yang stabil mungkin tidak seimbang atau terganggu
secara signifikan. 
Untuk organisasi, kepemimpinan memainkan peran penting dalam I4.0, karena perubahan mode produksi memerlukan
keputusan strategis yang menjangkau jauh di semua tingkat organisasi. [1]. Dalam konteks ini, pemimpin masa depan perlu lebih
responsif untuk melihat pola dan sinyal yang ditunjukkan oleh data jaringan [7]. Mereka harus memperkirakan arah kolaborasi dari
berbagai agen dalam bidang pertumbuhan, perubahan, dan peluang yang konstan [7]. Para pemimpin ini perlu mengembangkan
organisasi dan jaringan yang terhubung untuk memahami ilmu konektivitas dan pembelajaran jaringan organisasi [7]. 
R. Kelly [7] menunjukkan tahapan untuk mencirikan kepemimpinan untuk setiap Revolusi Industri (IR). Untuk IR pertama, 
kepemimpinan karismatik [7] terkait dengan bagaimana pemimpin bertindak dan memobilisasi organisasi melalui tindakan dan
karakteristik pribadi [8]. IR kedua sangat dibentuk oleh manajemen ilmiah, di mana pemimpin mengambil gaya dari atas ke bawah,
sementara mereka dapat dicirikan sebagai kepemimpinan direktif [7]. Untuk HI ketiga, kepemimpinan ditandai dengan
kepemimpinan relasional, dengan mempertimbangkan teori kepemimpinan transformasional [7] untuk merangsang otonomi pengikut
untuk ide-ide baru, kolaborasi di antara mereka [9]. IR ketiga juga ditandai dengan kepemimpinan transaksional lebih banyak
dilakukan dan diakui oleh pencapaian tujuan pengikut [10]. IR keempat membutuhkan karakteristik yang ada dan karakteristik baru
yang dibutuhkan dari kepemimpinan, yang akan didekati melalui studi ini. 
Lebih lanjut, I4.0 membutuhkan lebih dari sekedar kepemimpinan transformasional. Perlu juga fokus yang lebih spesifik
pada pembelajaran dan inovasi [11]. A. Haddud dan D. McAllen [12] menekankan pentingnya untuk mengetahui dan memahami
lebih lanjut tentang karakteristik dan keterampilan pemimpin dalam mengelola lingkungan digital secara efektif dan keselarasan gaya
kepemimpinan dengan persyaratan yang ditetapkan oleh lingkungan digital. [12]. Dengan demikian, mengingat karakteristik
seseorang merupakan “atribut atau aspek yang menonjol dari sesuatu” [13], maka identifikasi karakteristik kepemimpinan dalam
konteks I4.0 menjadi hal yang penting. Ini dapat membantu para pemimpin untuk menghadapi perubahan mengganggu yang muncul
dengan sistem produksi pintar dan mendukung proses transisi I4.0, membuat mereka lebih memahami bagaimana mereka harus
bertindak dalam lingkungan seperti itu. 
Istilah Keterampilan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu dengan baik, mencakup kemampuan fisik, dan mental,
yang berkaitan dengan pemahaman atau pengetahuan tentang sesuatu [14]. Memiliki keterampilan berarti pengetahuan yang relevan
[15] diperoleh dengan pelatihan [16], praktik dan pengalaman [17]. Dalam lingkungan digital, para pemimpin perlu beradaptasi atau
meningkatkan keterampilan mereka untuk bertindak, mengantisipasi pasar dan tren, membuat keputusan bisnis yang berpengalaman,
dan mengubah rencana, jika teknologi dan lingkungan pasar muncul dengan cara yang tidak terduga [18]. Namun, para pemimpin
perlu mempersiapkan diri, memperbarui pengetahuan, keterampilan, dan pemahaman lebih lanjut tentang karakteristik mana yang
dapat berkontribusi pada pekerjaan mereka di lingkungan digital dan responsif, seperti yang diharapkan oleh I4.0. 
Dengan demikian, tulisan ini bertujuan untuk menyajikan karakteristik utama kepemimpinan dalam konteks I4.0 dan
keterampilan masing-masing, yang dapat berkontribusi untuk mengembangkan karakteristik tersebut berdasarkan analisis teoritis
subjektif. Untuk itu, penelitian eksplorasi dicatat dalam makalah ini. Hal ini dikarenakan mata kuliah tersebut masih berlangsung dan
ilmunya belum terkonsolidasi di bidangnya. Kami juga percaya bahwa analisis teoritis di bidang ini akan berkontribusi untuk
mempraktikkan tujuan makalah dalam prakarsa penelitian ke depan. Review eksplorasi menggunakan database bibliografi yang
berbeda dari Web of Science (WoS) dan Scopus. Dengan demikian, struktur tulisan ini terdiri dari lima bagian. Bagian pertama ini
untuk pendahuluan. Bagian kedua menyajikan tinjauan pustaka tentang I4.0, karakteristik kepemimpinan dalam konteks I4.0 dan
keterampilan pemimpin yang direkomendasikan. Bagian ketiga menunjukkan metodologi penelitian ini, berdasarkan kontribusi
teoritis, dan bagian keempat menyajikan hasil dan pembahasan analisis. Terakhir, bagian kelima mengacu pada kesimpulan dan
penelitian potensial di masa depan.
Valeria E Guzmán dkk. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550 545

Valeria Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 00 (2019) 000–000 3 

2. Tinjauan Literatur 
2.1 Industri 4.0 

I4.0 dikenal sebagai revolusi industri keempat [4]. Meskipun digitalisasi sederhana sudah menjadi ciri revolusi industri
ketiga, revolusi industri keempat memiliki perubahan yang tak terhindarkan dari digitalisasi sederhana ini, di mana dorongan inovasi
dihasilkan dari banyak kombinasi teknologi dalam bentuk baru [19]. Ada tiga alasan yang membedakan revolusi industri keempat
dari yang lain: pertama, kecepatan, tentang interkoneksi dunia dalam ritme eksponensial dan kemunculan teknologi baru, yang
menghasilkan inovasi lebih lanjut. Alasan kedua, keluasan, dan kedalaman, mengingat revolusi industri ketiga sebagai acuan,
dipadukan dengan berbagai teknologi. Dan yang ketiga, dampak sistemik, mengacu pada transformasi seluruh sistem, di dalam
negara, perusahaan, jaringan penciptaan nilai atau di masyarakat sama sekali [19]. 
I4.0 adalah istilah kolektif untuk teknologi dan konsep organisasi dalam rantai penciptaan nilai yang terhubung dengan
cerdas. Dalam struktur modular perusahaan pintar, Sistem Cyber-Fisik (CPS) memantau proses fisik untuk membuat salinan virtual
dari dunia fisik dan membuat keputusan yang terdesentralisasi [20]. Internet of Things (IoT) dianggap sebagai jembatan utama antara
aplikasi fisik dan digital, menghubungkan objek fisik (benda) yang dapat diidentifikasi secara unik dengan representasi virtual dalam
struktur mirip Internet. Ini bukan lagi hanya peserta manusia, tetapi hal-hal [19]. Karenanya, melalui IoT, CPS berkomunikasi dan
bekerja sama dengan orang-orang secara real time. Selain itu, Internet of Services (IoS) berkontribusi pada layanan internal dan
lintas organisasi yang ditawarkan untuk penggunaan peserta rantai nilai [20]. 
Himpunan perubahan pada proses manufaktur, desain, produk, operasi dan sistem yang terkait dengan produksi,
meningkatkan kompleksitas siklus hidup produk dan rantai penciptaan nilai [21]. Misalnya, sensor, pemancar, atau sistem
identifikasi frekuensi radio (RFID) di banyak titik di sepanjang rantai penciptaan nilai terus-menerus mengirimkan informasi melalui
IoT yang memungkinkan organisasi untuk memantau proses mereka. [19]. Ini bisa berupa pelacakan transportasi, material, atau
peralatan, tetapi juga parameter proses atau indikator kinerja utama (KPI). 
Dalam konteks era digital dan sistem fisik siber, kebutuhan pelanggan dan ekspektasi inovasi yang konstan mengarah pada
siklus hidup produk yang lebih pendek dan, oleh karena itu, menghadirkan tantangan khusus bagi banyak perusahaan [22]. Integrasi
teknologi, transformasi organisasi, keamanan data [22], insentif eksperimen ide-ide baru di tempat kerja, akuisisi, dan implantasi
teknologi yang tepat, dan distribusi pengambilan keputusan adalah contoh tantangan di lingkungan I4.0 [23]. Untuk mempromosikan
kerjasama antar manusia, pemimpin harus membimbing dengan percaya diri dan ketangkasan, fokus pada komunikasi, dan kapasitas
masyarakat untuk mentranskripsikan visi menjadi sesuatu yang nyata dan menginspirasi [24]. Kepemimpinan ini harus bertindak dan
mendukung lingkungan yang gesit, yang merupakan dasar untuk mendorong inovasi, dan untuk menciptakan kepuasan pelanggan
yang lebih tinggi [25]. Pendekatan inovatif perlu menciptakan nilai dari digitalisasi, perangkat pintar yang terhubung, dan
membangun cara baru untuk berkomunikasi dan berkolaborasi. Tantangan ini membutuhkan keputusan dan kepemimpinan yang
dipandu. 

2.2 Kepemimpinan dalam konteks Industri 4.0 

Selain administrasi proses yang sedang berlangsung, kepemimpinan harus menghadapi perubahan. Ini berarti memimpin
kelompok atau organisasi menuju transformasi konstruktif dengan menetapkan arah dan menyelaraskan orang dengan strategi yang
diperlukan untuk mencapai suatu visi [26]. Setelah itu, kepemimpinan mengambil peran penting untuk mendukung transisi menuju
I4.0 ini. Itulah alasan mengapa bagian ini menyajikan pendekatan kepemimpinan dalam konteks I4.0. Istilah kepemimpinan akan
dikenal sebagai kepemimpinan 4.0, karena beberapa penulis [7, 25, 28, 39] telah menominasikannya. 
Penerapan kepemimpinan 4.0 membutuhkan investasi dan keterbukaan terhadap perubahan budaya. Peran kepemimpinan
mengasumsikan poin penting, karena digitalisasi tidak hanya melalui penerapan teknologi baru, tetapi juga penggunaan yang benar
[25]. Jadi gaya kepemimpinan untuk I4.0 harus terbuka membimbing ke pembelajaran daninovasibudaya berorientasi, dengan fokus
pada peningkatan pengetahuan dan pemikiran out-of-box [27]. Selain itu, IR keempat akan dicirikan oleh kepemimpinanresponsif
yangyang mampu menanggapi situasi dengan cara yang adaptif [7]. 
Seorang pemimpin 4.0 berbeda dari pemimpin teknologi, yang memiliki kemampuan untuk memperkirakan seberapa
teknologi baru dapat digunakan untuk memberikan nilai, mengesampingkan fokus pada orang. Atau, dari pemimpin sosial yang
memiliki kemampuan untuk menciptakan lingkungan yang ramah, mengesampingkan pendekatan teknologi dan inovasi [28].
Menurut B. Oberer dan A. Erkollar [28], gaya ideal kepemimpinan 4.0 berdasarkan "4.0 Leadership Matrix" adalah pemimpin
digital, yang tahu tentang pentingnya manusia, teknologi, dan inovasi. Pemimpin ini berfokus pada inovasi dan teknologi, memahami
juga bagaimana teknologi berdampak pada manusia dan tentang penyelarasan model organisasi dengan sifat manusia [28]. 
Kepemimpinan 4.0 (atau kepemimpinan digital) cepat, lintas-hierarki, berorientasi tim, dan dengan pendekatan kooperatif,
dengan fokus inovasi yang kuat [28]. Keterampilan pribadi, pola pikir terbuka atau kemampuan untuk menerapkan instrumen baru
sangat penting dalam skenario I4.0 [28]. Kepemimpinandigital mengacu untuk membuat hal yang benar dalam keberhasilan strategis
digitalisasi perusahaan dan dalam ekosistem bisnisnya [29]. Kepemimpinan digital berarti berpikir secara berbeda tentang strategi
bisnis (menggabungkan strategi digital dan bisnis), model bisnis (mempertimbangkan strategi bisnis digital dan platform ekosistem
kolaboratif), fungsi TI (memikirkan kembali peran fungsi perusahaan TI), platform perusahaan (sebagai platform adaptif dan
responsif ), pola pikir dan set keterampilan (mengacu pada percobaan dan inovasi dengan keterampilan yang sesuai dan pengetahuan
digital), dan tempat kerja (mempertimbangkan lingkungan "manusiawi", fleksibilitas kerja) [29]. 
Karena dunia beroperasi dalam keadaan digital yang sangat terhubung, dengan tren digital yang muncul seperti Big Data,
teknologi seluler, kecerdasan buatan, atau pembelajaran jaringan [7], maka kepemimpinan masa depan harus lebih terhubung,
responsif,, kolaboratif dan berpengalaman dalam jaringan untuk menghadapi pengaruh eksternal tersebut [7]. Selain itu, beberapa
persyaratan kepemimpinan yang disoroti di era digital adalah memberikan visi dan tujuan, menciptakan kondisi untuk
bereksperimen, memberdayakan orang untuk berpikir dengan cara yang berbeda dan mengajak orang untuk berkolaborasi di luar
batas [23]. Dengan cara ini, sangat penting bahwa kepemimpinan, terlebih lagi, mendorong pembelajaran dan inovasi [11].  
Dalam lingkungan digital 4.0, apa yang disebut swarming bisa semakin dibutuhkan. Swarm didefinisikan sebagai
"kerumunan yang bergerak" [30]. Sebuah kepemimpinan segerombolan diperlukan untuk menavigasi dalam sistem adaptif kompleks,
di mana keputusan, inovasi, dan arah datang dari sistem sendiri [7]. Kepemimpinan gerombolan responsif, karena pemimpin
bertindak dalam lingkungan yang gesit, beroperasi pada tingkat sistemik dan mengikuti ketidakpastian dan volatilitas I4.0 [7].
Kepemimpinan ini merupakan bagian dari sistem jaringan, yang bercirikan adaptif, kolaboratif, kompleks dan terorganisir sendiri
[7]. Selain itu, pemimpin juga dapat mempertimbangkan istilah kecerdasan gerombolan untuk berlatih di lingkungan I4.0. Istilah
tersebut dihasilkan dari perilaku kolektif yang muncul dari kelompok serangga sosial [31]. Keuntungan untuk "mempraktikkan"
kecerdasan gerombolan dapat mendorong individu untuk fleksibilitas, ketahanan dan pengorganisasian mandiri di perusahaan [31]. 
Selain itu, T. Petry [32] menyebutkan karakteristik utama dari digital leadership (atau gaya kepemimpinan) yang perlu
dipertimbangkan dalam lingkungan VUCA [33] (volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas, dan ambiguitas), yaitu:  kepemimpinan
tangkas (itu mendeskripsikan pemimpin yang berpikir dalam skenario berbeda, mempertimbangkan opsi berbeda, mengalami ide
berbeda); kepemimpinan partisipatif (yang harus lebih mempertimbangkan desentralisasi dan berbagi),  kepemimpinan jaringan
(yang memberikan dukungan untuk koneksi internal dan eksternal), kepemimpinan terbuka (mampu berkomunikasi, memberi dan
menerima umpan balik) dan, sebagai pelengkap dari karakteristik ini, kepercayaan berbasis kepemimpinan (yang menganggap
dukungan pemimpin menunjukkan kepercayaan di dalam karyawan) [32]. 
Berdasarkan pendekatan teoritis kepemimpinan dalam konteks I4.0 yang bersumber dalam database seperti WoS dan
Scopus, kami memilih dan menganalisis istilah-istilah kunci yang dapat mewakili "karakteristik" kepemimpinan 4.0. Untuk ini, kami
mempertimbangkan relevansi terkait dan kemungkinan definisi penulis yang direferensikan mengenai kepemimpinan 4.0 atau
kepemimpinan dalam konteks I4.0, karena definisi gabungan dari subjek ini masih berlangsung. Dengan demikian, sintesis
karakteristik tersebut antara lain: 1) kepemimpinan responsif, 2) kepemimpinan swarmkepemimpinan, 3) pembelajaran dan inovasi,
4)  kepemimpinan terbuka, 5) kepemimpinan tangkas, 6) kepemimpinan partisipatif, 7) kepemimpinan jaringan, 8) kepemimpinan
kepercayaan, 9)  kepemimpinan digital, dan 10) kepemimpinan kolaboratif. Karakteristik kepemimpinan 4.0 yang diidentifikasi akan
digunakan di bagian metodologi. Bagian selanjutnya mendekati pentingnya keterampilan kepemimpinan dalam organisasi. 

2.3 Keterampilan kepemimpinan 

Memahami keterampilan kepemimpinan mana yang diperlukan untuk menghubungkannya sebagai pendorong untuk
karakteristik utama yang dibutuhkan oleh kepemimpinan 4.0 yang disajikan di bagian sebelumnya sangat penting untuk menentukan
bagaimana pemimpin pengembangan untuk I4.0. Akuisisi dan peningkatan keterampilan kepemimpinan dipengaruhi oleh perbedaan
individu dalam kapasitas kognitif, kepribadian, temperamen, kemampuan untuk mengendalikan emosi, identitas dan nilai yang
dihasilkan dari keduanya, konteks budaya dan pengalaman pribadi [34].
Valeria E Guzmán dkk. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550 547

Valeria Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 00 (2019) 000–000 5 

Penulis T. Mumford, M. Campion, dan F. Morgeson [35] mengembangkan model untuk mengatur keterampilan
kepemimpinan. Mereka mengklasifikasikan keterampilan ini dalam empat kelompok: 1) keterampilan kognitif, yang dibutuhkan
oleh para pemimpin eksekutif untuk memahami perilaku pola yang kompleks, yang melibatkan pemikiran kreatif, pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah strategis [36]; 2) keterampilan interpersonal, yang didefinisikan sebagai "perilaku yang
diarahkan pada tujuan yang digunakan dalam interaksi tatap muka, untuk menghasilkan keadaan yang diinginkan" [37]; 3)
keterampilan bisnis meliputi organisasi, negosiasi dan manajemen sumber daya pribadi, keuangan, dan material [38]; 4) dan
keterampilan strategis dikaitkan dengan konseptualisasi misi dan visi organisasi [39]. Keempat kelompok keterampilan
kepemimpinan ini terdiri dari keterampilan masing-masing [35], seperti yang disajikan pada Tabel 1. 
Tabel 1- Empat Kelompok Keterampilan Kepemimpinan Keterampilan 

R. Ashkenas dan B Manville [17] mengidentifikasi enam keterampilan kepemimpinan, berdasarkan wawancara dengan para
pemimpin sukses dari perusahaan besar, perusahaan rintisan, dan perusahaan nirlaba untuk mengetahui pandangan mereka tentang
apa yang diperlukan untuk menjadi seorang pemimpin. Berdasarkan penelitian mereka, keterampilan ini adalah: 1) membentuk visi
untuk fokus dan menantang tim; 2) menerjemahkan visi ke dalam strategi yang jelas tentang tindakan apa yang harus dilakukan dan
apa yang tidak; 3) merekrut, mengembangkan, dan memberi penghargaan pada tim yang terdiri dari orang-orang hebat; 4) fokus pada
hasil yang dapat diukur; 5) mempromosikan inovasi dan pembelajaran untuk menopang tim atau organisasi dan 6) memimpin diri
sendiri. Menurut penulis, poin utama untuk mengembangkan kemahiran keterampilan pemimpin ini didasarkan pada praktik
berkelanjutan dan pengalaman nyata, bukan hanya membaca buku atau menghadiri kursus atau seminar [17]. 
MJ Sousa dkk. [40] mengidentifikasi dua profil set keterampilan kepemimpinan 4.0 untuk sektor perhotelan: satu lebih
terkait dengan hubungan di antara orang-orang, dan yang lainnya lebih terkait dengan pengetahuan tentang penggunaan teknologi.
Keterampilan kepemimpinan utama adalah layanan kehadiran pelanggan, kemampuan mendengarkan, kerja tim, hubungan dengan
pelanggan, hubungan dengan bawahan, citra pribadi yang tepat, penggunaan alat digital dalam fungsinya, pengelolaan keluhan
pelanggan, dan kemampuan untuk menghadapi perubahan [40]. Identifikasi dua profil keterampilan kepemimpinan 4.0, serta
keterampilan masing-masing itu sendiri, akan mendorong organisasi perhotelan untuk merancang pelatihan kepemimpinan baru
untuk berkontribusi pada keberhasilan bisnis [40]. 
Sebuah survei yang dilakukan oleh MIT Sloan bekerja sama dengan Deloitte tentang pekerjaan di era digital melaporkan
bahwa lebih dari 90% orang yang diwawancarai, termasuk manajer, analis, dan eksekutif menekankan perlunya peningkatan
keterampilan setidaknya sekali dalam setahun, untuk dapat bekerja di dunia digital [23]. Dalam konteks ini, pelatihan dan persiapan
sangat penting untuk mengadopsi keterampilan yang berkontribusi pada lingkungan revolusi industri keempat. Oleh karena itu,
keterampilan baru dapat menimbulkan budaya organisasi baru di lingkungan kerja [40]. 

3. Metodologi 

Seperti yang dipaparkan di bagian pertama, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi karakteristik dan
keterampilan kepemimpinan utama di I4.0; untuk itu kami mengembangkan langkah-langkah selanjutnya 1) pendekatan teoritis
kepemimpinan dalam konteks I4.0 berdasarkan istilah kunci untuk mewakili karakteristik kepemimpinan dalam I4.0 yang dijelaskan
pada bagian 2.2; 2) keterampilan kepemimpinan dicari untuk mendukung karakteristik kepemimpinan di I4.0 dengan
mempertimbangkan penggunaan keterampilan kepemimpinan yang diusulkan oleh [35]; 3) Oleh karena itu, dilakukan analisis
interpretasi subjektif untuk mengembangkan hubungan antara kelompok keterampilan kepemimpinan dengan karakteristik pemimpin
4.0. Hubungan dan konstruksi dari setiap langkah dijelaskan di bawah ini. 
Studi ini mendefinisikan karakteristik yang diharapkan untuk kepemimpinan 4.0 berdasarkan tinjauan pustaka dalam
database publikasi berikut: WoS dan Scopus. Sebagai pendorong untuk memperoleh karakteristik ini, keterampilan yang diminta
oleh pemimpin untuk berinteraksi dalam lingkungan I4.0 juga diidentifikasi. Seperti yang disebutkan oleh [23] dan [40],
keterampilan kepemimpinan di I4.0 
548 Valeria E Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550

6 Valeria Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 00 (2019) 000–000 

konteks penting untuk mendukung peran pemimpin, jadi hipotesis di sini adalah bahwa keterampilan kepemimpinan dapat
mendorong pengembangan karakteristik kepemimpinan 4.0 yang teridentifikasi. Oleh karena itu, penting untuk mengidentifikasi
keterampilan mana yang harus diupayakan untuk mempromosikan setiap karakteristik kepemimpinan yang terkait dengan I4.0.
Hubungan keterampilan kepemimpinan dengan karakteristik kepemimpinan dibangun dengan mempertimbangkan model T.
Mumford, M. Campion, dan F. Morgeson [35]. Penulis menamakan konstruksi keterampilan kepemimpinan di semua tingkat
organisasi sebagai "Straplex": istilah yang berasal dari "stratify" terkait dengan jumlah tingkat dalam sistem yang terorganisir, dan
"plex" dihasilkan dari kata "kompleks" yang berarti terbagi dalam jumlah bagian tertentu [35]. 
Keterampilan kepemimpinan yang diperlukan dikodifikasi (seperti yang telah ditunjukkan pada Tabel 1) untuk setiap
kelompok [35]. Misalnya,  negosiasi dari kelompok keterampilan interpersonal dikodifikasikan sebagai IS3, kemudian dikaitkan
dengan karakteristik kepemimpinan 4.0. Untuk studi ini, kami menganalisis keterampilan kepemimpinan dari Tabel 1 dengan
mempertimbangkan interpretasi subjektif berdasarkan deskripsi peran dari setiap keterampilan yang dirujuk oleh [35] dan
menghubungkannya dengan karakteristik yang terkait dengan kepemimpinan 4.0 berdasarkan konteks dan deskripsi mereka. Dengan
demikian, keterampilan yang dipilih untuk setiap karakteristik memungkinkan pemahaman tentang peran keterampilan saat
dipraktikkan. Pemilihan keterampilan didasarkan pada berapa kali setiap keterampilan dikaitkan dengan karakteristik pemimpin
dalam I4.0. Kriteria untuk menjelaskan hubungan ini didasarkan pada keterampilan dengan tingkat koneksi yang lebih tinggi (terkait
dengan lima atau lebih frekuensi dari sepuluh karakteristik kepemimpinan 4.0). Hubungan antara karakteristik kepemimpinan 4.0
dan keterampilan kepemimpinan diilustrasikan di bagian selanjutnya yang menjelaskan hasil utama. 

4. Hasil dan Diskusi 

Gambar 1 menunjukkan hubungan sepuluh karakteristik kepemimpinan (yang mewakili Kepemimpinan 4.0 atau karakteristik
pemimpin dalam lingkungan I4.0 diringkas dalam bagian 2.2), dengan keterampilan yang dibutuhkan (Tabel 1) yang dikumpulkan dan
dikodifikasi dalam empat kelompok: keterampilan kognitif, keterampilan interpersonal, keterampilan bisnis, dan keterampilan
strategis [35].

Gambar 1- Jaringan karakteristik dan persyaratan keterampilan untuk Kepemimpinan 4.0  

Sumber: dibuat oleh penulis

Untuk kelompok kognitif (CS), keterampilan yang penting adalah: berbicara (CS1): diperlukan bagi pemimpin untuk
berkomunikasi dan menyebarkan informasi dalam lingkungan digital dan gesit untuk koneksi yang lebih baik di antara semua orang
yang terlibat, mempromosikan pembelajaran dan inovasi, membangun lingkungan jaringan dan merangsang partisipasi yang lebih
tinggi. Mendengarkan secara aktif (CS2): mendorong kolaborasi, membangun budaya umpan balik, dan keterbukaan yang diberikan
kepada orang-orang untuk saran ide. Pembelajaran aktif (CS5): untuk mempersiapkan dan bertindak dalam skenario digital baru dan
untuk mendorong eksperimen untuk belajar dan berinovasi dengan penggunaan teknologi yang berbeda, didorong oleh digital 
Valeria E Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550 549

Valeria Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 00 (2019) 000–000 7 

pola pikir. Dan berpikir kritis (CS6): dibutuhkan oleh para pemimpin untuk mengevaluasi lingkungan digital dan tantangan untuk
menerapkan teknologi baru yang menguntungkan di perusahaan mereka. 
Dalam kelompok kepemimpinan interpersonal (IS), keterampilan yang lebih menonjol adalah: negosiasi (IS3): menjadi
penting bagi para pemimpin untuk menetapkan kesepakatan untuk keuntungan bersama bagi semua orang di perusahaan mereka,
menciptakan lingkungan yang lebih kolaboratif dan partisipatif, merangsang pekerja untuk bereksperimen. dan berkontribusi dengan
ide-ide baru.  Persuasion (IS4): penting untuk membangun lingkungan pembelajaran dan inovasi yang mendorong
pengambilan keputusan kolaborator dan, oleh karena itu, membujuk orang untuk mengadopsi pola pikir yang lebih terbuka dan
digital. Dan terakhir,  persepsi sosial (IS1): penting bagi para pemimpin untuk memahami bagaimana mempersiapkan dan
mengembangkan orang-orang untuk bertindak di lingkungan digital, dan untuk memastikan partisipasi, kepercayaan dan kolaborasi,
mempromosikan budaya yang lebih partisipatif. 
Untuk kelompok kepemimpinan strategis (SS)keterampilan yang lebih ditonjolkan adalah: visioning (SS1): yang menjadi
relevan bagi pemimpin dalam merumuskan visi dan arah pembangunan inovatif dan budaya pembelajaran yang juga lebih
kolaboratif, berpartisipasi dan terdesentralisasi. Identifikasipenyebab utama(SS5):memverifikasi persyaratan yang dapat memberikan
kontribusi dengan insentif eksperimen, penyebaran budaya yang lebih kolaboratif, partisipatif dan jaringan, serta, penggunaan
teknologi utama yang terkait dengan I4.0. Selain itu, evaluasi sistem (SS3) dan penilaian solusi (SS7) juga membedakan
keterampilan bagi para pemimpin yang memungkinkan mereka menganalisis teknologi yang diperoleh oleh perusahaan, selain
evaluasi untuk penggunaan platform komunikasi jaringan internal dan eksternal, dan, oleh karena itu, mengidentifikasi kesenjangan
dan tantangan yang membutuhkan solusi segera. 
Sebaliknya, estimasi hubungan antara kelompok keterampilan kepemimpinan bisnis (BS) dan karakteristik
kepemimpinan 4.0 lebih rendah. Salah satu penjelasannya bisa jadi bahwa keterampilan ini mendukung pengelolaan sumber daya
personel (BS2), pengelolaan sumber daya keuangan (BS3) dan pengelolaan sumber daya material (BS4) kurang dibutuhkan. Jika
gaya kepemimpinan yang dicirikan untuk I4.0 lebih kolaboratif, partisipatif, dan terdesentralisasi, orang akan merasa lebih
terangsang untuk membuat keputusan dan bereksperimen untuk menciptakan budaya jaringan yang gesit dan responsif.
Namun,operasi keterampilan analisis(BS1) lebih terkait dengan karakteristik kepemimpinan 4.0, karena bermanfaat dalam
mengevaluasi skenario digital, responsif dan gesit yang dituntut oleh lingkungan I4.0. Untuk menghubungkan keterampilan
kepemimpinan dengan karakteristik kepemimpinan 4.0, kontribusi keterampilan teknis tidak disebutkan, karena analisisnya
terkonsentrasi pada empat kelompok keterampilan kepemimpinan [35]. Namun, keterampilan teknis juga dapat dipertimbangkan
dalam studi berikutnya, karena para pemimpin harus berurusan dan menggunakan teknologi yang diminta oleh I4.0. 
Meskipun banyak upaya telah dilakukan untuk menghubungkan keterampilan kepemimpinan tertentu dengan karakteristik
kepemimpinan 4.0, kontribusi utama makalah ini dapat dianggap sebagai sistematisasi sepuluh karakteristik kepemimpinan untuk
I4.0 berdasarkan literatur, seperti yang ditunjukkan sebelumnya pada Gambar 1. Setiap kepemimpinan Karakteristik 4.0 dapat lebih
dipahami melalui hubungan masing-masing dengan keterampilan kepemimpinan yang dikemukakan oleh [35]. Oleh karena itu, kami
percaya bahwa pengembangan karakteristik dan keterampilan ini ketika dipraktikkan akan memungkinkan para pemimpin untuk
melaksanakan transisi yang lebih baik menuju I4.0. 

5. Kesimpulan dan Penelitian Masa Depan 

 Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mempresentasikan hubungan antara karakteristik kepemimpinan 4.0 dengan
keterampilan kepemimpinan tertentu, dengan mempertimbangkan pendekatan teoritis. Berdasarkan asosiasi ini, keterampilan utama
yang dapat memberikan kontribusi terbaik dalam konteks I4.0 didasarkan pada kelompok keterampilan berikut: keterampilan
kognitif, keterampilan interpersonal, dan  keterampilan strategis. Hasil penelitian ini dapat berkontribusi pada pengembangan
pemimpin di lingkungan digital, agar lebih memahami dan memungkinkan pengembangan keterampilan tersebut,
mempraktikkannya, oleh karena itu, menopang dan membangun sepuluh karakteristik pemimpin 4.0 yang dirangkum dalam
penelitian ini. . Selain itu, makalah ini dapat berkontribusi dengan konten yang dapat dimengerti oleh orang-orang dari berbagai
bidang dan tidak hanya para ahli. Juga, kontribusi akademis dari makalah ini mengacu pada literatur yang diteliti, karena mendekati
kepemimpinan dan keterampilan dalam konteks I4.0, yang, pada gilirannya, merupakan mata pelajaran penting untuk
dipertimbangkan untuk implantasi teknologi baru, dan juga merupakan mata pelajaran pada pembangunan. , tanpa pengetahuan yang
terkonsolidasi di area tersebut. Makalah ini dapat dianggap sebagai kontribusi teoritis. Kontribusi teoritis mempertimbangkan
deskripsi faktor yang akan dianalisis (apa), hubungan antara faktor-faktor ini (bagaimana) dan pentingnya penjelasan dari faktor-
faktor hubungan ini (mengapa) [41]. Untuk alasan ini, kami mempresentasikan dalam tinjauan pustaka karakteristik kepemimpinan
4.0 dan keterampilan kepemimpinan (yaitu, faktor-faktor yang akan dianalisis). Setelah itu, kami mengilustrasikan hubungan dan
relevansi antara faktor-faktor ini.
550 Valeria E Guzmán dkk. / Procedia Manufacturing 43 (2020) 543–550

8 Valeria Guzmán et al. / Procedia Manufacturing 00 (2019) 000–000 

Batasan dari makalah ini adalah tidak mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti tantangan I4.0 dan kepemimpinan 4.0.
Penggunaan model kepemimpinan yang diusulkan oleh [35] adalah batasan lain karena keterampilan kepemimpinan lainnya dapat
dipertimbangkan, sebagai perangkat keterampilan teknis, misalnya. Akhirnya, analisis subjektif yang dilakukan hanya oleh penulis
dan tidak adanya validasi ahli industri juga menjadi batasan dari makalah ini. Untuk penelitian di masa mendatang, kami berencana
untuk memperluas tinjauan pustaka dan melakukan penelitian lapangan dengan para ahli industri dan akademis, dan membandingkan
data untuk meningkatkan dan menunjukkan relevansi dan penerapan karakteristik kepemimpinan 4.0 dan keterampilan masing-
masing. 
Ucapan Terima Kasih: Kami ingin berterima kasih kepada para pengulas atas komentar berharga mereka dan dukungan finansial dalam proyek penelitian CAPES ini
Referensi

[1] OA Kasapoğlu, Kepemimpinan dan Organisasi untuk [22] D.Kiel, JM Muller, C. Arnold. Penciptaan Nilai Industri
Perusahaan dalam Proses Transformasi Industri 4.0. Jurnal Berkelanjutan: Manfaat dan Tantangan Industri 4.0, Jurnal
Internasional Kepemimpinan Organisasi, 7 (2018) 300-308.  Internasional Manajemen Inovasi (2017). 
[2] H. Kagermann, W. Wahlster, J. Helbig, eds .: Rekomendasi [23] GC Kane, D. Palmer, AN Phillips, D. Kiron, N. Buckley,
untuk melaksanakan inisiatif strategis Industrie 4.0: Laporan Coming of Age Digital, MIT Sloan Management Review dan
akhir Kelompok Kerja Industrie 4.0, 2013.  Deloitte Insights, (2018). 
[3] W. Hurts, N. Shone, D Tully, Q. Shi, C. Chalmers, J. [24] Forum Ekonomi Dunia, Memimpin melalui Revolusi
Hulse, D.O 'Hare, Mengembangkan Platform Akselerator Industri Keempat Menempatkan Orang di Pusat (2019) 5-23. 
Produktivitas untuk Mendukung Bisnis Inggris dalam Revolusi [25] S. Bolte, J. Dehmer, J. Niemann, Digital Leadership 4.0,
Industri 4.0, (2019) 517-525. [4] M. Lee, Y. Lee, C. Chou, 61 (2018) 637–646. 
Implikasi Penting Transformasi Digital di Industri 4.0, Jurnal [26] J. Kotter, Apa yang Sebenarnya Dilakukan Para
Penelitian Ilmiah & Industri, 76 (2017) 465-467.   Pemimpin? Harvard Business Review (2001). 
[5] T. Stock, M. Obenaus, S. Kunz, H. Kohl, Industri 4.0 [27] B. Sivathanu, R. Pillai, Smart HR 4.0 - bagaimana industri
sebagai enabler untuk pembangunan berkelanjutan: Penilaian 4.0 mengganggu HR, Manajemen Sumber Daya Manusia
kualitatif dari potensi ekologi dan sosialnya, 118 (2018) 245- International Digest, 26 (2018) 7-11.  
267.  [28] B. Oberer, A. Erkollar, Kepemimpinan 4.0: Pemimpin
[6] R. Davies, Industri 4.0 Digitalisasi untuk produktivitas dan Digital di Era Industri 4.0. Jurnal Internasional Kepemimpinan
pertumbuhan, European Parliamentary Research Service- Organisasi, 7 (2018) 404–412.  
EPRS, (2015). [7] R. Kelly, Membangun kepemimpinan 4.0. [29] O. El Sawy, P. Kræmmergaard, H, Amsinck, A. Vinther,
Swarm Leadership and the Fourth Industrial Revolution, Bagaimana LEGO membangun fondasi dan kemampuan
Palgrave Macmillan, (2018). [8] M.L Tushman, DA Nadler, perusahaan untuk kepemimpinan digital. Mis Quarterly
Melampaui pemimpin karismatik: Kepemimpinan dan Executive, 15: 2 (2016). 
perubahan organisasi. Tinjauan manajemen California, 32 [30] Universitas Princeton "Swarm" WordNet. Universitas
(1990), 77-97.  Princeton. 2010. 
[9] B. Afsar, F. Badir, B. Saeed, Kepemimpinan [31] E. Bonabeau, C.Meyer. "Kecerdasan swarm: Cara baru
transformasional dan perilaku kerja yang inovatif. Manajemen untuk  pikirkan tentang bisnis. "Harvard Business Review" 79
Industri & Sistem Data, 114 (2014) 1270-1300.  (2001): 106-115. [32] T. Petry, Kepemimpinan digital. Dalam
[10] BM Bass, B. J Avolio, D. I Jung, Y. Berson, Memprediksi Manajemen Pengetahuan dalam Perubahan Digital, Springer,
kinerja unit dengan menilai kepemimpinan transformasional Cham, (2018) 209-218.  
dan transaksional. Jurnal psikologi terapan, 88 (2003).   [33] N. Bennett, J. Lemoine, Apa arti Vuca bagi Anda,
[11] S. Shamim, S. Cang, H.Yu1, Y. Li, Pendekatan Harvard Business Review, 92 (2014). 
Manajemen untuk Industri 4.0, IEEE CEC (2016) 5309-5316.   [34] R. Lord, R. H, Identity, deep structure dan pengembangan
[12] A. Haddud, D. McAllen, Manajemen Tempat Kerja keterampilan kepemimpinan, The leadership Quarterly, 16
Digital: Eksplorasi Aspek Terkait Budaya, Inovasi, dan (2005) 591-615. [35] T. Mumford, M. Campion, F. Morgeson,
Kepemimpinan, Procedia PICMET, 18 (2018).   Strategi keterampilan kepemimpinan: Persyaratan keterampilan
[13] WordNet "Karakteristik" Universitas Princeton. kepemimpinan di seluruh tingkat organisasi, The Leadership
Universitas Princeton. 2010  Quarterly, 18 (2007) 154-166.  
[14] P. Attewell, Apa itu keterampilan ?, Pekerjaan dan [36] S. Zaccaro, Sifat kepemimpinan eksekutif: Analisis
pekerjaan, 17 (1990) 422- 448.  konseptual dan empiris tentang kesuksesan. American
[15] Asosiasi Manajemen Proyek Internasional, Dasar Psychological Association (2001). 
Kompetensi Individu: Untuk Manajemen Proyek, Program & [37] J. Hayes, Keterampilan Interpersonal di tempat kerja,
Portofolio, Asosiasi Manajemen Proyek Internasional ( IPMA), Routledge (2002). [38]. K. Kearns, J. Livingston, S. Scherer, L.
4 (2015).  McShane, Keterampilan kepemimpinan sebagaimana
[16] "Keterampilan" Universitas Princeton. WordNet. ditafsirkan oleh kepala eksekutif nirlaba, Kepemimpinan &
Universitas Princeton. 2010. [17] R. Ashkenas, B. Manville, Pengembangan Organisasi Journal, 36 (2015) 712-727. [39] V.
Enam Keterampilan dasar yang Harus Dipraktikkan Setiap Kalargyrou, A. Pescosolido, E. Kalargiros, Keterampilan
Pemimpin, Harvard Business Review (2018). [18] GC Kane, Kepemimpinan Dalam Manajemen Pendidikan, Akademi
AN Phillips, J. Copulsky, G. Andrus. Bagaimana Jurnal Kepemimpinan Pendidikan, 16 (2012) 39-63. 
Kepemimpinan Digital (tidak) berbeda dengan Perusahaan [40] MJ Sousa, V. Santo, A. Sacavém, IP dos Reis, MC
Perubahan Digital Terkemuka. MIT Sloan Management Sampaio. 4.0 Keterampilan Kepemimpinan di Sektor
Review dan Deloitte, (2019) 11-16. [19] K. Schwab, Sebuah Perhotelan. Jurnal Ulasan Ekonomi Global, 8 (2019) 105–
Industri Quarta Revolução. Trad. Daniel Moreira, São Paulo: 117.  
Edipro, (2016).   [41] D. Whetten. Apa yang Merupakan Kontribusi Teoritis ?,
[20] M. Hermann, T. Pentek, B. Otto. Prinsip Desain untuk Academy of Management Review, 14 (1989) 490-495.
Skenario Industrie 4.0: Tinjauan Literatur. Technische
Universität Dortmund, kertas kerja 1 (2015). 
[21] Firjan, Panorama da Inovação: Indústria 4.0. Publicações
FIRJAN: Cadernos SENAI de Inovação (2016).  
 ANALISIS JURNAL INTERNASIONAL

“Characteristics and Skills of Leadership in the Context of Industry 4.0”

Dalam suatu orgnisasi diperlukan yang namanya pemimpin untuk mengatur dan
mengarahkan organisasi agar berjalan dengan baik. Dalam jurnal yang dikeluarkan oleh
University of São Paulo, Av. Trabalhador Sancarlense- 400, São Carlos 13566-590,
Brazil dan Technische Universität Berlin, Straße des 17. Juni 135, 10623 Berlin, Jerman ini
dibahas juga mengenai para pemimpin menganggap Kepemimpinan sangat penting dalam
organisasi untuk berhasil mempromosikan budaya inovasi dalam organisasinya. Para
pemimpin ini juga nantinya akan memiliki peran penting dalam perubahan paradigma di
industri 4.0. Dengan kompleks nya bidang bisnis pada zaman industri 4.0 maka diperlukan
pemimpin yang benar-benar memiliki kemampuan untuk melakukan sesuatu dengan baik,
dimana ini mencakup kemampuan fisik, dan mental, yang berkaitan dengan pemahaman atau
pengetahuan tentang sesuatu. Para pemimpin pada masa ini juga harus pandai
mengembangkan organisasi jaringan yang terhubung untuk memahami ilmu konektivitas dan
pembelajaran jaringan organisasi melalui internet. Pemimpin yang baik juga harus bisa
membangun komunikasi dengan karyawan atau bawahannya sehingga nantinya tidak akan
ada kesalahan komunikasi yang dapat menghambat jalannya organisasi tersebut.

Keterampilan yang paling utama diperlukan dalam konteks 4.0 adalah keterampilan
koqnitif, keterampilan interpersonal, serta yang terakhir ialah keterampilan stategis.
Meskipun banyak upaya telah dilakukan untuk menghubungkan keterampilan kepemimpinan
tertentu dengan karakteristik kepemimpinan 4.0, kontribusi utama yang dibahas dalam jurnal
diatas ini dapat dianggap sebagai sistematisasi sepuluh karakteristik kepemimpinan untuk 4.0
berdasarkan literature. Untuk mengembangkan kemampuan serta karakteristik dalam
kepemimpinan ini, maka diperlukan praktik langsung dalam lapangan sehingga nantinya para
pemimpin dapat melaksanakan transisi yang lebih baik dan mendapatkan banyak pengalaman
menuju industri 4.0.