See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/333394656

Merangka Strategi Pelan Tindakan Bagi Meningkatkan Kutipan Zakat

Conference Paper · March 2019

CITATIONS READS

0 2,613

4 authors:

Mohd farihal Osman Muhammad Nasri Md Hussain

Kyoto University Universiti Utara Malaysia
2 PUBLICATIONS   0 CITATIONS    19 PUBLICATIONS   11 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Shuhairimi Bin Abdullah Nadratun Nafisah Abdul Wahab

Universiti Malaysia Perlis Universiti Pendidikan Sultan Idris (UPSI)
67 PUBLICATIONS   89 CITATIONS    12 PUBLICATIONS   7 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Islamic Ethics Administrative (Leadership) View project

Characteristics of Islamic Leadership, Its Relationship to Organizational Commitment. View project

All content following this page was uploaded by Nadratun Nafisah Abdul Wahab on 27 May 2019.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Volume: 4 Issues: 18 [March, 2019] pp.12-21]
Journal of Islamic, Social, Economics and Development (JISED)
eISSN: 0128-1755
Journal website: www.jised.com

MERANGKA STRATEGI PELAN TINDAKAN BAGI

MENINGKATKAN KUTIPAN ZAKAT

FORMULATE ACTION PLAN STRATEGIES TO ENHANCE ZAKAT

COLLECTION

Mohd Farihal Osman1

Muhammad Nasri Md Hussain2
Shuhairimi Abdullah3
Nadratun Nafisah Abdul Wahab4
1
Pensyarah dan Kordinator Perundingan Institut Penyelidikan Zakat dan inovatif UUM, Pusat Pengajian
Perniagaan Islam, Kolej Perniagaan Universiti Utara Malaysia.
(Email: anmadinah@hotmail.com, farihal@uum.edu.my)
2
Dekan, Pusat Pengajian Perniagaan Islam, Kolej Perniagaan, Univeristi Utara Malaysia.
(Email: mnasri@uum.edu.my)
3
Pensyarah, Pusat Pengajian Pembangunan Insan dan Tekno Komunikasi (iKOM), Univerisiti Malaysia Perlis.
(Email: shuhairimi@unimap.edu.my)
4
Pembantu Penyelidik, Pusat Pengajian Perniagaan Islam, Kolej Perniagaan, Univeristi Utara Malaysia.
(Email: nadratun@yahoo.com)

Accepted date: 28 March 2019

Published date: 23 April 2019

To cite this document: Osman, M. F., Hussain, M. N. M., Abdullah S., & Wahab. N. N. A.
(2019). Merangka Strategi Pelan Tindakan Bagi Meningkatkan Kutipan Zakat. Journal of
Islamic, Social, Economics and Development (JISED), 4(18), 12-21.
__________________________________________________________________________________________

Abstrak: Kajian-kajian lalu mendapati bahawa pendekatan mewujudkan pelan strategi untuk
digunakan organisasi awam bukan berasaskan keuntungan (non-profit organizations) adalah
penting. Hal ini membawa kepada cadangan perangkaan pelan strategik khusus kepada
Lembaga Zakat Negeri Kedah Darul Aman (LZNK). Oleh itu, objektif kajian ini dijalankan
adalah untuk membincangkan cara terkini kepada LZNK untuk meningkatkan kutipan zakat.
Seterusnya, dapatan daripada pembacaan menyatakan bahawa pelan strategik sangat sesuai
untuk memformulasi tindakan secara jangka panjang. Justeru berdasarkan pengkaji-pengkaji
lalu, soalan-soalan yang sesuai telah dirangka untuk kajian pelan strategik LZNK dan ia juga
sesuai digunakan untuk organisasi bukan awam berasaskan keuntungan lain.

Kata Kunci: Pelan Strategik, LZNK, Institusi Zakat, Prestasi

Abstract: Previous studies found that the approach to creating a strategic plan for use by non-
profit organizations (non-profit organizations) was important. This led to a proposed strategic
plan of strategic plans to the Kedah Darul Aman State Zakat Board (LZNK). Therefore, the
objective of this study is to discuss the latest way to LZNK to increase the collection of zakat.

12
Subsequently, the findings from the reading state that the strategic plan is best suited to
formulating long-term actions. Hence based on past researchers, the appropriate questions
have been drawn up for the study of the LZNK's strategic plan and it is also suitable for non-
profit organizations based on other profits.

Keywords: Strategic plan, LZNK, zakat institution, performance

___________________________________________________________________________

Pengenalan
Penulisan ini memfokuskan kepada menyediakan rangka strategi plan tindakan jangka panjang
bagi meningkatkan kutipan institusi zakat di Malaysia. Pendekatan pragmatik dengan
mewujudkan perancangan strategik untuk digunakan oleh organisasi awam bukan berasaskan
keuntungan (non-profit organizations) (Aboramadan, 2016; Bryson, 1988). Pendekatan
mewujudkan perancangan strategi untuk digunakan oleh organisasi awam bukan berasaskan
keuntungan (non-profit organizations) adalah penting khususnya kepada institusi zakat di
Malaysia (JAWHAR, 2017; Wahid & Noor, 2018). Pengurusan strategik adalah satu set
keputusan dan perlaksanaan untuk memformulasi dan menggunakan strategi yang dapat
menyediakan persaingan yang baik antara organisasi dan persekitaran supaya ia dapat mencapai
matlamat organisasi (Bryson, 1988). Hal ini membawa kepada objektif kajian ini untuk
mencadangkan kepada LZNK tentang cara meningkatkan kutipan zakat di Negeri Kedah.
Dapatan daripada pembacaan menyatakan bahawa pelan strategik sangat sesuai untuk
memformulasi tindakan secara jangka panjang. Seterusnya kajian ini mengenalpasti soalan-
soalan yang sesuai untuk digunakan dalam kajian pelan strategik LZNK.

Pernyataan Masalah
Amalan yang selalu dilakukan oleh organisasi awam bukan berasaskan keuntungan adalah
pelan yang perlu dibangunkan setiap tahun dan kemudian dikemas kini secara bulanan supaya
dapat melihat hasil sebenar yang telah dicapai. Walaupun jarang akan mencapai matlamat yang
tepat seperti yang telah dirangka dalam pelan strategik secara tahunan, cara ini telah menjadi
kebiasaan kepada organisasi. Telah dinyatakan bahawa pendekatan mewujudkan perancangan
strategik untuk digunakan oleh organisasi awam bukan berasaskan keuntungan (non-profit
organizations) adalah penting (Bryson, 1988). Hal ini membawa kepada perangkaan cadangan
pelan strategik khusus kepada institusi zakat di Malaysia sebagai panduan pelaksanaan proses
yang telah dirancang di setiap lapisan organisasi institusi zakat. Oleh itu, objektif kajian ini
adalah untuk membincangkan cara terbaru kepada LZNK untuk merangka strategi pelan
tindakan bagi meningkatkan kutipan zakat.

Kajian Literatur
Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1, pelbagai faktor organisasi dan persekitaran (saiz
organisasi, kepimpinan, sumber, ketidakpastian kewangan, dan mandat) boleh mempengaruhi
penggunaan perancangan strategik dalam organisasi bukan berasaskan keuntungan. Kajian ini
dimulakan dengan meneroka elemen-elemen berguna kepada perancangan strategik untuk
organisasi. Strategi organisasi digunakan untuk menangani ketidakpastian kewangan.
Kemudian penerokaan terhadap kesan perancangan strategik ke atas pengurusan dan prestasi
organisasi. Akhir sekali, ia menyiasat bagaimana pengarah eksekutif, ahli lembaga pengarah,
dan kakitangan bekerja dalam komuniti organisasi untuk manfaatkan cabaran dalam
melaksanakan perancangan strategik (Hu, Kapucu, & O’Byrne, 2014).

13
 Faktor-faktor Hasil
Pelan Strategik

-Definisi Misi,
Matlamat dan

-Berfaedah Keutamaan

-Mencabar -Menguatkan
Memformula
Perlukan hubungan luaran
-Faktor Organisasi Strategi
Pelan :Pihak
(contohnya: Penggunaan
Strategik Berkepentingan
Kepimpinan) Strategi
-Dorongan luaran -Memperbaiki

untuk berubah: pengurusan dan

insentif dan mandat pembuatan

keputusan
-Meningkatkan
keberkesanan
organisasi

Rajah 1: Penggunaan Perancangan Strategik Dan Kesannya Terhadap Organisasi

Pendekatan pragmatik dengan mewujudkan perancangan strategik digunakan oleh organisasi

awam bukan berasaskan keuntungan (non-profit organizations) adalah penting. Hal ini
membawa kepada cadangan khusus kepada institusi zakat di Malaysia untuk membangunkan
pelan strategik jangka panjang sebagai panduan kepada institusi zakat. Keperluan untuk
perancangan strategik jangkamasa panjang perlu dibincangkan. Beberapa kesimpulan telah
dikenalpasti, iaitu: (1) menjadi institusi yang bertanggungjawab terhadap kutipan zakat di
Malaysia (2) merancang dengan berhati-hati tentang bagaimana cara menggunakan
perancangan strategik untuk mengoptimumkan kutipan zakat di Malaysia; (3) penerimaan
perancang strategik kepada pembuat keputusan sebagai fasilitator di seluruh peringkat dan
fungsi organisasi; dan (4) beberapa isu yang masih perlu diterokai (Bryson, 1988).

Biasanya pembuat keputusan utama perlu dengan cara yang munasabah membina proses
berstruktur untuk membantu mereka mengenal pasti dan menyelesaikan perkara-perkara yang
paling penting untuk mengeluarkan potensi organisasi mereka (Kasri & Putri, 2018). Proses ini
telah terbukti berkesan dan praktikal (Bryson, 1988). Ciri-ciri yang perlu adalah terdiri daripada
lapan ciri berikut:

Mendapat persepakatan berkaitan dengan pembangunan perancangan strategik.

Persepakatan merupakan ciri penting untuk membentuk pelan perancangan kerana ia
melibatkan jangkamasa yang panjang. Organisasi perlukan persepakatan meliputi: tujuan
perlaksanaan; pilihan langkah dalam proses yang sesuai; bentuk dan masa laporan; peranan,
fungsi serta penglibatan daripada perancangan strategik. Seterusnya Persepakatan dibuat untuk
menyelaraskan jawatankuasa; peranan, fungsi dan pasukan perancangan strategik; serta

14
komitmen sumber yang diperlukan untuk meneruskan usaha tersebut. Persepakatan merupakan
langkah permulaan yang penting untuk membentuk pelan strategik jangka panjang.

Mandat yang jelas.

Mandat yang jelas akan memudahkan organisasi menentukan sesuatu perilaku samada ia masih
di dalam lingkungan batasan undang-undang dan peraturan. Tujuan langkah ini diambil adalah
untuk mengenal pasti dan memperjelaskan mandat rasmi dan tidak rasmi. Hal ini mesti diterima
dan dilaksanakan dalam organisasi. Mandat ini akan terkandung undang-undang, artikel
penubuhan atau piagam, peraturan, dan sebagainya. Terdapat dua perkara yang perlu diambil
perhatian. Iaitu kesukaran mungkin timbul: apabila mandat tidak difahami dan organisasi tidak
mengetahui adakah apa yang berlaku pada sesuatu masa itu dibenarkan atau tidak dibenarkan
oleh organisasi.

Menjelaskan misi dan nilai-nilai berkaitan.

Ciri ketiga ialah membangunkan dan menjelaskan misi dan nilai organisasi. Sebelum
membangunkan pernyataan misi, sesebuah organisasi perlu, menganalisis pihak
berkepentingan (stake holder). Antaranya tuntutan kepada organisasi adalah untuk memberi
perhatian tentang sumber, dan pengaruh output tersebut. Contohnya pekerja dapat faham misi
organisasi dan perkaitannya dengan pihak berkepentingan adalah pembayar zakat, pentadbiran
dan pekerja, kumpulan persatuan, parti politik, masyarakat, institusi kewangan dan kerajaan.
Kejelasan misi ini perlu diukur. Oleh itu, pemegang kepentingan organisasi akan mengenal
pasti pihak berkepentingan dan dalam organisasi untuk membuat penilaian.

Menilai persekitaran luaran.

Ciri keempat adalah penerokaan persekitaran luar organisasi untuk mengenal pasti peluang dan
ancaman yang akan dihadapi. Antaranyanya adalah trend politik, ekonomi, sosial dan teknologi
serta peristiwa-peristiwa yang berlaku. Ini mengambil kira tentang sifat dan status pelbagai
pemegang kepentingan secara berkumpulan, seperti organisasi dengan pembayar zakat,
hubungan antara institusi zakat, pesaing atau kolaborator.

Menilai persekitaran dalaman.

Langkah seterusnya ialah penilaian terhadap organisasi sendiri untuk mengenal pasti kekuatan
dan kelemahannya. Tiga kategori termasuk sistem model sumber organisasi (inputs), strategi
(proses) dan prestasi (output). Malangnya,kebanyakan organisasi boleh memberitahu mengenai
sumber-sumber yang mereka miliki contohnya mengenai strategi, tetapi kurang baik dalam
pelaksanaan. Analisis kepada pihak berkepentingan dapat membantu organisasi menyesuaikan
diri dengan perubahan sifat akauntabiliti, kerana analisis pasukan organisasi memberi tumpuan
kepada menilai kriteria pihak berkepentingan berdasarkan prestasi organisasi.
SWOT analisis penting dalam langkah ke empat dan kelima kerana setiap strategi efektif akan
membina kekuatan (strength) dan akan memberikan peluang (opportunitity), dalam masa yang
sama akan meminimakan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats) (Bryson, 1988;
JAWHAR, 2017; Wahid & Noor, 2018).

Mengenalpasti isu strategik.

Terdapat lima elemen proses akan membawa kepada pengenal pastian isu strategik. Isu
strategik adalah persolan fundamental asas yang mempengaruhi mandat organisasi, misi dan
nilai; kualiti servis produk tingkat campuran, client, pengguna/ pembayar, kos, pinjaman,
pengurusan atau corak organisasi. Biasanya, perkara-perkara yang penting dalam isu-isu
strategik ialah berurusan dengan cepat dan efektif jika organisasi ingin terus mampan dan

15
berjaya. Organisasi yang tidak menangani isu strategik mungkin tidak dapat mengetepikan
ancaman, tidak dapat memanfaatkan sesuatu peluang yang penting atau kedua-duanya.

Pernyataan mengenai isu strategik harus mengandungi tiga elemen. Pertama, isu ini harus
digambarkan dengan ringkas, lebih baik dalam satu perenggan. Soalan dirangka tentang
tindakan yang akan dibuat. Sekiranya organisasi tidak boleh berbuat apa-apa mengenainya, ia
bukanlah satu isu yang baik untuk organisasi. Perhatian organisasi cukup terhad dan dielakkan
daripada menumpukan kepada isu-isu yang tidak dapat diselesaikan.

Kedua, faktor-faktor yang menjadi isu dasar dasar fundamental perlu disenaraikan. Secara
khususnya, apakah yang berkaitan dengan mandat, misi, nilai atau kekuatan dalaman,
kelemahan, peluang dan ancaman luaran yang membuat ini menjadi isu strategik?
Menyenaraikan faktor-faktor ini akan menjadi berguna dalam langkah pembangunan strategi.

Akhirnya, pasukan perancangan harus menyatakan akibat kegagalan untuk menangani isu
tersebut. Memaklumkan keputusan analisis terhadap akibat yang akan dihadapi adalah strategic
atau penting. Langkah memberi tumpuan organisasi terhadap isu strategik tentang apa yang
benar-benar penting untuk kemampanan, kemakmuran dan keberkesanan organisasi serta
memberikan nasihat berguna tentang bagaimana untuk mencapai sasaran (Aboramadan, 2016;
Bryson, 1988; Hilmiyah, 2018; Maleka & Government, 2015).

Deskripsi organisasi pada masa hadapan.

Bahagian akhir adalah langkah dalam proses organisasi menggambarkan apa yang sepatutnya
kelihatan dan berjaya dilaksanakan mengikut visi dan misi serta strategi potensi pencapaian
sepenuhnya. Seterusnya tindakan penilaian keputusan. Walaupun langkah-langkah yang
dibentangkan secara linear dan berurutan, namun harus ditekankan bahawa proses-proses dalam
pelan strategik ini adalah berulang-ulang. Organisasi perlu sering mengulangi langkah sebelum
ini hingga keputusan yang memuaskan boleh dicapai daripada tindakan yang diambil.

Justeru, pembinaan pelan strategik oleh Institusi zakat adalah inisiatif yang baik. Menurut
Wayne Grctzky dan George Stedman, apabila dengan mudah dapat membayangkan secara
intuitif tentang kesemua langkah yang perlu diambil, organisasi sudah dapat bergerak melalui
siri perbincangan dalam pelan strategik memfokuskan kepada membina prestasi yang pesat,
keputusan pantas dan tindakan yang hebat. Kelebihan langkah-langkah ini kepada institusi
zakat adalah ia dapat membuatkan proses berfikir secara strategik dan bertindak dengan lebih
teratur. Proses ini melibatkan kitaran dalam sistem secara 'Bottom up' yang mengambilkira
penglibatan setiap ahli organisasi dalam menjayakan proses yang telah dirangka. Institusi zakat
akan dapat melaksanakan proses secara lebih menyeluruh secara strategik agar dapat diikuti di
setiap peringkat dalam masa jangka panjang (Bryson, 1988).

Metodologi Kajian
Kajian ini bermula dengan perbincangan dengan para eksekutif untuk mendapatkan maklumat
keadaan dalaman melalui laporan, bajet, ratio kewangan, penyata untung rugi, dan maklumat
(survey) tentang perilaku (attitudes) dan kepuasan. Pihak pengurus pula perlu mendapatkan 80
peratus maklumat daripada sumber lain. Pengurus perlu mengadakan mesyuarat dengan pekerja
daripada pelbagai peringkat untuk membina kefahaman tentang kekuatan dan kelemahan
dalaman institusi zakat serta mengumpulkan semua maklumat untuk memulakan pembinaan
pelan strategik untuk jangkaan lima tahun akan datang.

16
Seterusnya, institusi zakat perlu mengkaji situasi mereka berada pada masa tersebut. Diikuti
dengan mengenalpasti situasi yang memberikan kesan kepada prestasi organisasi menggunakan
analisa SWOT kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities) dan
ancaman (threats). Maklumat luaran tentang peluang dan ancaman boleh didapati melalui
banyak sumber termasuklah maklumbalas pelanggan, laporan daripada pihak kerajaan, jurnal-
jurnal professional, pembekal, bank-bank, rakan-rakan organisasi lain, konsultan dan melalaui
perjumpaan-perjumpaan dengan pelbagai pihak lain. Begitu juga menganalisa persekitaran
melalui laporan akhbar dan trend terkini secara domestik dan antarabangsa (Bryson, 1988;
JAWHAR, 2017; Wahid & Noor, 2018).

Perancangan Pelan Strategik Lembaga Zakat

Terdapat 13 perkara yang harus disertakan dalam pelan strategik:

Bahagian 1: Ringkasan Eksekutif

Bahagian ringkasan eksekutif pelan strategik perlu dilengkapkan pada proses terakhir dan
bahagian ini hanya meringkaskan tentang setiap bahagian yang lain. Ringkasan Eksekutif
adalah penting kerana ia akan membantu memberikan gambaran secara ringkas pelan strategik
yang dibina contohnya pekerja, penasihat dan pelabur, dengan cepat dapat memahami dan
menyokong pelan tersebut.

Bahagian 2: Isu Strategik

Isu strategik adalah penerangan ringkas mengenai organisasi. Isu strategik termasuk dalam
pelan strategik kerana ia adalah kunci kejayaan dan sering kali dikemas kini setiap tahun. Ini
penting kepada para pekerja apabila dapat menjelaskan dengan baik dan ringkas tentang
organisasi kepada pelbagai pihak seterusnya akan membuka lebih banyak peluang-peluang lagi
(JAWHAR, 2017).

Bahagian 3: Misi Organisasi

Kenyataan misi organisasi adalah penerangan tentang apa yang organisasi cuba untuk capai.
Organisasi perlu membuat keputusan dalaman, kenyataan misi sebagai panduan kepada pekerja
untuk membuat keputusan yang betul; selaras untuk membantu organisasi. Untuk pihak luaran,
seperti pelabur, rakan kongsi, dan pelanggan, misi ini akan memberi inspirasi kepada mereka
untuk mengambil tindakan yang diperlukan.

Bahagian 4: SWOT
Sebab untuk memasukkan analisis SWOT (analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Ancaman) dalam Pelan Strategik adalah untuk membantu organisasi menentukan peluang
terbaik bagi mencapai matlamat pertumbuhan. Ia juga membantu mengenal pasti kekuatan yang
mesti diberkembangkan dalam masa terdekat (Bryson, 1988; JAWHAR, 2017; Wahid & Noor,
2018).

Bahagian 5: Matlamat
Menetapkan dan mencapai matlamat adalah ciri organisasi yang berjaya dan merupakan unsur
penting dalam pelan strategik. Kunci organisasi adalah untuk mengenal pasti 5 tahun atau
matlamat jangka panjang. Seterusnya, kenalpasti matlamat satu tahun; iaitu, apa yang harus
dicapai pada tahun depan untuk berjaya dan meletakkan syarikat pada trajektori yang betul
untuk mencapai matlamat 5 tahun (Hairunnizam, Sanep, Mohd Ali, & Maryam, 2016).

17
Bahagian 6: Petunjuk Prestasi Utama (KPI)
Organisasi perlu memahami metrik dan KPI mereka. Dengan menjejaki KPI, organisasi tahu
dengan tepat bagaimana ia berfungsi dan boleh menyesuaikan diri seperti yang diperlukan.
Sebagai contoh, KPI asas seperti jumlah pungutan zakat, adalah kritikal kepada organisasi
untuk memahami jika mereka berfungsi dengan baik. Berdasarkan KPI. Contoh seterusnya, jika
kutipan terjejas oleh 1) bilangan pelawat ke laman web, 2) kekurangan bilangan pembayar zakat
yang baru, 3) kekurangan cadangan pembaikan, dan 4) nisbah pembayar dan penerima zakat,
yang akan membawa kepada masing-masing di dalam organisasi perlu mengenalpasti dan
mencapai KPI mereka. Contoh tindakan yang perlu diambil adalah misalnya, bilangan pelawat
ke laman web berkurangan, organisasi akan mengetahui dan membetulkannya dengan segera.
Oleh itu, penting untuk mengenal pasti KPI yang akan dijejaki dalam operasi dan
menyenaraikannya dalam bahagian pelan strategic (Economic Planning Unit, 2015; LHDNM,
2016).

Bahagian 7: Jenis Pembayar Zakat Sasaran

Dalam bahagian pelan strategik, organisasi akan mengenal pasti kehendak dan keperluan setiap
kumpulan sasaran. Ini penting untuk memfokuskan usaha meningkatkan kesedaran dan
mendapatkan kutipan yang lebih tinggi tertumpu kepada perbelanjaan pengiklanan. Ini kerana
melalui pengiklanan, organisasi mempunyai lebih banyak kuasa "bercakap" terus kepada
keperluan pembayar zakat mengikut sasaran seterusnya semakin mudah untuk menarik minat
mereka (Hairunnizam, Ali, & Tajuddin, 2017; Hairunnizam et al., 2016; Jawhar, n.d.; Majid,
2009; Ramli & Hamdan, 2017; Syariah, 2018; Wahid, 2018c, 2018a; Zilani & Wahid, 2018).

Bahagian 8: Analisis Industri

Untuk analisis industri, organisasi tidak perlu mencari laporan menyeluruh tentang apa yang
berlaku di pasaran. Walau bagaimanapun, analisis perlu dijalankan untuk memastikan potensi
perkembangan saiz pasaran. Namun begitu, jika ia tidak, berkembang, organisasi mungkin
mahu mempelbagaikannya dan membantu mengenal pasti peluang baru untuk pertumbuhan
(Ahmad Shahir Makhtar & Adibah Abdul Wahab, 2010; JAWHAR, 2017; Mumin, Ghani,
Syariah, Islam, & Um, 2013; Raimi, Patel, & Adelopo, 2014; Wahid et al., 2013; Wahid, 2018c;
Wahid & Noor, 2018; Yusuf & Derus, 2013; Zilani & Wahid, 2018).

Bahagian 9: Analisis Kompetitif & Kelebihan

Analisis persaingan juga tidak perlu menjadi laporan menyeluruh yang menyenaraikan setiap
perincian tentang setiap pesaing. Sebaliknya, sebagai tambahan untuk menentukan siapa
pesaing utama dan harus menyenaraikan kekuatan & kelemahan mereka. Paling penting,
gunakan analisis ini untuk menentukan kelebihan daya saing semasa dan cara untuk
membangunkan kelebihan tambahan (JAWHAR, 2017; Wahid & Noor, 2018).

Bahagian 10: Pelan Kesedaran Membayar Zakat

Di samping pelan strategik, dicadangkan organisasi mengembangkan pelan kesedaran
membayar zakat komprehensif yang menerangkan bagaimana ia akan menarik prospek,
menukarkannya kepada pembayar dan memaksimumkan nilai pembayar seumur hidup
organisasi. Pelan ini disertakan secara ringkas dalam pelan strategik organisasi (JAWHAR,
2017; Zilani & Wahid, 2018).

Bahagian 11: Pasukan

Bahagian pasukan pelan strategik dirangka bagi memastikan organisasi mempunyai cukup
sumber manusia untuk melaksanakan peluang yang ditelah kenalpasti dan juga mencapai

18
matlamat yang telah dirangka pada bahagian 5. Dalam bahagian ini, organisasi harus
menyenaraikan ahli pasukan semasa dan mengenal pasti ciri-ciri pekerja yang perlu diambil
bekerja pada tahun hadapan untuk mencapai matlamat (Ahmad Shahir Makhtar & Adibah
Abdul Wahab, 2010; Wahid & Noor, 2018; Zainal, 2017).

Bahagian 12: Pelan Operasi

Pelan operasi dapat membantu organisasi dalam membuat matlamat dan peluang menjadi
kenyataan. Dalam bahagian ini, pelan organisasi adalah mengenal pasti setiap projek individu
adalah terdiri daripada matlamat utama yang telah dibina dan bagaimana projek-projek ini akan
diselesaikan. Akhirnya, organisasi akan memaparkan setiap inisiatif gerak kerja secara ideal
melalui carta Gantt. Maka, organisasi tahu apabila setiap projek bermula dan siapa yang akan
memimpinnya (Wahid, 2018b, 2018a; Wahid & Noor, 2018; Zilani & Wahid, 2018).

Bahagian 13: Unjuran Kewangan

Bahagian akhir pelan strategik adalah unjuran kewangan. Unjuran kewangan dapat membantu
dalam pelbagai cara. Pertama, ia boleh menggunakan model kewangan untuk menilai hasil yang
berpotensi untuk setiap peluang yang dipertimbangkan. Juga, sebaik sahaja menentukan
peluang yang dijalankan, unjuran kewangan akan memaparkan matlamat. Sebagai contoh, akan
diketauhi berapa banyak pelanggan baru yang mesti diperolehi pada bulan depan, dan pada titik
berapa jumlah wang diperlukan untuk mencapai matlamat bulan depan.

Pelan strategik perlu dibangunkan setiap tahun, dan kemudian dikemas kini secara bulanan
secara lebih jelas dan kerap supaya dapat melihat hasil sebenar yang telah dicapai. Walaupun
jarang akan mencapai matlamat yang tepat seperti yang telah dirangka dalam pelan strategik,
banyak penyelidikan menunjukkan bahawa organisasi akan mencapai matlamat dengan lebih
dekat berbanding jika tidak merancang sama sekali (Bryson, 1988; Ferreira, 2015; Maleka &
Government, 2015).

Kesimpulan
Perancangan Strategik ini dirangka untuk membantu institusi zakat di Malaysia khususnya
Lembaga Zakat Negeri Kedah Darul Aman. Ia memerlukan kesungguhan dan disiplin untuk
membentuk dan menghasilkan keputusan, sifat dan hala tuju organisasi secara lebih
menyeluruh, menepati sasaran dan menjadi panduan jangkamasa panjang (lima tahun).
Keputusan ini biasanya berkaitan dengan mandat organisasi, misi, tahap perkhidmatan, kos,
pembiayaan, pengurusan atau reka bentuk organisasi. Cadangan artikel ini untuk kajian
seterusnya adalah institusi zakat merangka pelan strategik yang efektif dan komprehensif
tertumpu kepada fungsi institusi zakat sebagai pemberi perkhidmatan dan kemudahan yang
terbaik kepada pembayar.zakat.

Rujukan:
Aboramadan, M. (2016). Strategic Management Practices As A Key Determinant Of Superior
Non-Governmental Organizations Performance. Problems Of Management In The 21st
Century, 11(2).
Ahmad Shahir Makhtar & Adibah Abdul Wahab. (2010). Pengurusan Zakat Di Negeri
Selangor : Isu Dan Cabaran. Prosiding Konvensyen Perancangan & Pengurusan Harta
Dalam Islam, 33. http://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Bryson, J. A. (1988). A Strategic Planning Process for Public and Non-profit Organizations.
Pergamon Journals Ltd.Ltd., 21(1), 73–81.
Economic Planning Unit. (2015). Strengthen Bumiputera Economic Community Opportunities

19
 to Increase Ownership Wealth. Economic Development Unit, 3.
Ferreira, M. R. (2015). Strategic Planning And Organizational Effectiveness In Social Service.
Management, 20(2), 1–22.
Hairunnizam, W., Ali, M. N., & Tajuddin, A. R. (2017). Pengurusan zakat di Malaysia : Satu
pendekatan analisis gelagat. Pusat Penyelidikan Ekonomi dan Kewangan Islam
(EKONIS-UKM).
Hairunnizam, W., Sanep, A., Mohd Ali, M. N., & Maryam, A. R. (2016). Prestasi Kecekapan
Pengurusan Kewangan dan Pengurusan Agihan Zakat: Perbandingan Antara Majlis
Agama Islam Negeri. Persidangan Kebangsaan Ekonomi Malaysia, (July), 8–9.
Hilmiyah, U. L. (2018). Measuring the National Zakat Index ( Nzi ) on Zakat Performance in
Bogor Regency, 3, 179–192.
Hu, Q., Kapucu, N., & O’Byrne, L. (2014). Strategic Planning for Community-Based Small
Nonprofit Organizations : Implementation , Benefits , and Challenges. The Journal of
Applied Management and Entrepreneurship, 19(1), 83–101.
Jawhar. (n.d.). Manual Pengurusan Pengiraan Zakat.
JAWHAR. (2017). Pelan Strategik Jabatan Wakaf, Zakat dan Haji (JAWHAR) 2017-2020.
Kasri, R. A., & Putri, N. I. S. (2018). Fundraising Strategies to Optimize Zakat Potential in
Indonesia: An Exploratory Qualitative Study. Al-Iqtishad: Jurnal Ilmu Ekonomi Syariah,
10(1), 1–24. http://doi.org/10.15408/aiq.v10i1.6191
LHDNM. (2016). Pelan Korporat LHDNM 2016-2020.
Majid, M. Z. H. A. (2009). Perancangan Strategik 5 Tahun Majlis Agama Islam Wilayah
Persekutuan (MAIWP), (November), 1–14.
Maleka, S., & Government, S. A. (2015). Strategic Management and Strategic Planning
Process, (March 2014).
Mumin, A., Ghani, A., Syariah, J., Islam, A. P., & Um, U. M. (2013). Sistem Pengurusan Islam
yang Berkualiti Mampu Menjamin Kepuasan Pekerja : Suatu Realiti dan Cabaran Masa
Hadapan. GJAT, 3(1), 67–84.
Raimi, L., Patel, A., & Adelopo, I. (2014). Corporate social responsibility, Waqf system and
Zakat system as faith-based model for poverty reduction. World Journal of
Entrepreneurship, Management and Sustainable Development, 10(3), 228–242.
http://doi.org/10.1108/WJEMSD-09-2013-0052
Ramli, M. A., & Hamdan, M. N. (2017). Isu Kutipan Zakat Merentasi Kajian Dari Perspektif
Hukum, (December), 176–186.
Syariah, P. P. (2018). Isu Kutipan Zakat Tanpa Kebenaran : Kajian dari Perspektif Perundangan
Syariah, (December 2017).
Wahid, H. (2018a). Isu Pemilikan Dalam Amalan Pembayaran Zakat Perniagaan : Kajian
Terhadap Institusi Koperasi Di Wilayah Persekutuan Kuala Lumpur, (September).
Wahid, H. (2018b). Jangkaan Kepatuhan Membayar Zakat Perniagaan Di Kalangan Usahawan
Di Selangor : Cadangan Menggunakan Peranti Bizzakat, (September).
Wahid, H. (2018c). Peranan Pelaksana Pembantu Tadbir Kewangan Dalam Peningkatan
Kutipan Zakat Pendapatan Melalui Mekanisme Potongan Gaji, (September).
Wahid, H., Ahmad, S., Kader, R. A., Wan Ahmad, W. M., Yahya, M., Hussin, M., … Ahmad,
R. (2013). Zakat Investment in Malaysia: a Study of Contemporary Policy and Practice in
Relation To Shari’a. Jurnal Syariah, 17(1), 191–206.
Wahid, H., & Noor, M. A. M. (2018). Pengurusan Zakat di Malaysia: Isu dan Cabaran
Kontemporari.
Yusuf, M. B. O., & Derus, A. M. (2013). Measurement model of corporate zakat collection in
Malaysia: A test of diffusion of innovation theory. Humanomics, 29(1), 61–74.
http://doi.org/10.1108/08288661311299321

20
 Zainal, H. (2017). Penentu Kepercayaan Terhadap Institusi Zakat: Kajian Dalam Kalangan
Pihak Berkepentingan Di Negeri Kedah Universiti Utara Malaysia.
Zilani, N. N., & Wahid, H. (2018). Kefahaman dan Kesedaran Membayar Zakat Perniagaan :
Kajian terhadap Peniaga Kecil di Bandar Tun Razak , Kuala Lumpur, (September).

21

View publication stats