Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

Увод
Менаџмент људским ресурсима је подсистем управљања сваким предузећем.
Као садржај менаџмент процеса у компетенцији је менаџерског тима који води
банку или предузеће и који је његов кључни ослонац.

Управљање предузећем и њеним ресурсима, укључујући и људске ресурсе, у

савременим условима предвиђања подразумева много нових садржаја, како у
области маркетинга, истраживања, развоја, финансија и продаје тако и у
области информатике, организације рада, менаџмента људских потенцијала.

Управљање људским ресурсима, као најзначајнијим ресурсом изузетно је

сложен и вишедимензионалан процес. У менаџмент процесу постоје одређена
правила, али се не сме робовати правилима јер је људско понашање подложно
променама, често непредвидиво а свака организација прича за себе. Што је
применљиво на једном месту, није на другом, што на једном месту даје добре
резултате, на другом не, што је добро дошло у једном тренутку, у другом није.
Посебно у банкарству, које се не може упоредити са производним
предузећима, где целокупни ресурси банке морају бити усресређени на
пружање најбоље могуће услуге клијентима, испуњење њихових
најразличитијих потреба и захтева, кроз свакодневини котакт и однос са њима.

Осим стандардних, уобичајних правила, морају се стварати и правила

прилагођена конкретним људима, конкретним организацијама и конкретном
окружењу. Сходно томе, осим доброг познавања фактора окружења и
адекватног окружења неопходно је познавање људске природе како би се што
је могуће верније и потпуније одсликале потребе, навике, интереси, очекивања,
вредносни ставови и веровања појединаца и групе.

Менаџмент људских ресурса се стално мења и унапређује, пратећи кретања,

изазове и промене у области привређивања и у њему су настале крупне
промене.

Односи надређености и подређености, неговани хиљадама година, полако

уступају место односима сарадње и креативног решавања постављених циљева,
подижући личност, интегритет и иницијативу запосленог на виши ниво.
Запослени више не заснива радни однос само да би безпоговорно извршавао
радне задатке и обавезе и за то примао плату већ да би и показао и доказао
своје квалитете и потврдио своју личност.

1
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

1. Селекција кадрова
1.1. Појам, садржај и процес селекција
Под појмој селекцијом кадрова подразумева се поступак избора између
регрутираних кандидата за један или више послова. Овај се избор врши тако да
се пролази од захтева посла те се тражи онај кандитат који тим захтевима
најбоље одговара. У случају да је поступку регрутирања осигурано мање
кандидата од броја послова, тада остаје могућност да кандитат бира посао који
њему највише одговара. Могуће је селекцију проводити на два начина:

Први је начин да се испитују особине, способности и знање кандидата како би

се утврдило који од њих поседује минимум захтева посла. Избор се врши
између оних који поседују тај минимум, док се остали кандидати искључују из
даљег поступка избора.

Други начин је да се најпре испитују особине, способности и знања кандидата

који захтева дотични посао. Затим се израђује ранг листа кандидата с обзиром
на показане резултате у психолошком испитивању. Изабирају се они кандидати
који имају највише рангове на ранг листи.

У реалном животу је могуће и комбиновати оба начина избора, тако да се ранг

листе израђене по другом начину узимају само они кандидати који испуњавају
одређени минимум захтева.

Етапе у процесу селекције:

 Одлука о запслењу
 Провера знања, пробни рад
 Интервју с незапосленим руководиоцем
 Прелиминарна селекција у кадровској служби
 Медицински преглед
 Испитивање порекла
 Интервју у кадровској служби
 Тестови запослења
 Комплетирање документације о кандидату
 Прелиминарни интервју

2
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

2. Појам, садржај и карактеристике обуке кадрова

Под обуком кадрова обично се подразумева припремање за занимање или за
специфичне вештине; она је мање оријентисана на особу, а више на посао.
Потреба за обуком последица је низа промена које се свакодневно догађају у
предузећу, а које би се могле груписати на следећи начин:

1. промене у производној оријентацији предузећа,

2. промена тржишној оријентацији подузећа,
3. промене у технолошкој концепцији обраде материјала,
4. промене у технолошкој концепцији обраде информација,
5. промене у техничкој основици производње,
6. промене у сировинама, материјалу и другим инпутима,
7. промене у организацији и управљању,
8. промене у људским ресурсима.

У зависности о врсти и интензитету промена, с једне стране, те врсти послова и

успешности њихова обављања, с друге стране, обликује се и садржај обуке.
Међутим, ипак би се могло рећи да обуком треба обухватити:

1. развијање вештина тј. способност да запослени свој посао обављају

успешно:
2. давање информација о предузећу, његовим производима, услугама,
пословној политици и другим релативним карактеристикама;
3. развијање повољног става запослених према свом предузећу.

Циљ кога обуком треба постићи састоји се у томе да се:

 развијају радне навике и успешне методе рада,

 мотивација и интерес за учењем,
 развије позитиван став запослених према раду.

У првом случају обука ће бити усмерена на оспособљавање запослених за

успешно обављање посла, док ће у другом случају обука бити усмерена на
пружање додатних знања и вештина. Ово је последње најчешће резултат
промена у процесу рада, методама рада, стројевима и алату, увођење нових
производа, промене посла и слично.

У сваком случају потреба обуке запослених показује се као нужност уколико

предузеће жели одржати конкурентски положај на тржишту.

Обука запослених има своје карактеристике од којих су најважније:

3
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

 кривуља учења,
 платои у напредовању,
 мотивација у обучавању,
 индивидуалне разлике у обучавању и
 улоге вежбе у обучавању.

Основна је карактеристика учења да оно у почетку приказује брзо напредовање,

затим долази до успоравања и стварања платоа, а након тога долази до даљег
напредовања и достизања нивоа који се касније мало мења. Време у којем се
ове појаве одвијају зависи од сложености посла.

3. Процес обуке кадрова

Процес обуке кадрова сложеног је карактера с обзиром да садржи низ
активности почевши од оних који се односе на идентификацију потреба за
обуком па до вредновања резултата проведене обуке.

Већина се слаже у томе да су четири темељне фазе преноса обуке:

1. идентификација потреба за обуком,

2. планирање потребне обуке,
3. извођење обуке,
4. еваулација извршене обуке.

Да би се процес обуке могао провести, неопходно је да постоје одређене

претпоставке, које се односе на постојање политике и развоја обуке кадрова у
предузећу, као и одговарајуће организације за реализацију те политике и саме
обуке.

Политика обуке и развој запослених саставни је део укупне политике предузећа,

а резултанта је изабране стратегије предузећа. У таквој ће политици наглас бити
на перманентној обуци свих запослених, а посебно менаџмента, при ћему ће
бити нарочито укључени они садржаји обуке који се односе на будућност. У
средиште циљева обуке биће побољшање индивидуалних и групних учинака, а
што се постиже уколико запослени знају следеће:

 шта се од њих тражи,

 какав им је менаџмент,
 какав је њихов положај у предузећу,
 шта представља добро обављен посао,

4
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

 који посао изузетно добро обављају,

 у чему незадовољавају,
 постоје ли награде за добро и изузетно добро обављене послове,
 да то што раде има одређене вредности,
 да послодавац води рачуна о њиховом успеху и напредовању.

Организација за извођење обуке значајан је чинитељ остварења политике обуке

предузећа. Она се односи како на организацијску структуру функције обуке,
тако и на организацију обуке. Организацијска структура ће првенствено бити
детерминирана одлуком о томе да ли ће је изводити предузеће, или ће бити
поверена другима, те ће се изводити изван предузећа.

Организација процеса обуке обухвата све активности, средства, извођаче,

учеснике, методе, место и време извођења обуке, у намери да се успоставе
усклађени односи између њих током извођења обуке.

4. Процес развоја кадрова

Процес развоја кадрова спроводи се у 5 фаза (слика бр. 1.)

Утврђивање потреба

Стварање климе

Утврђивање перформанси посла

Утврђивање индивидуалних перформанси

План напредовања

Слика бр. 1. – Ток развоја кадрова

4.1. Утврђивање потреба

У остваривању циљева предузећа значајну улогу има и развој људских ресурса,

посебно у случају када се предузеће определило за офанзивну стратегију. Нови

5
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

задаци који ће се у томе случају појавити тражиће и нове способности и знања

која постојећи запослени поседују или их требају стећи. Стога је очито да ће
предузеће морати планирати развој својих запослених како би они удовољили
новим захтевима који им се постављају.

4.2. Стварање климе

Стварање климе за развој кадрова може бити пресудан фактор на одлуку

појединца да се у тај развој укључи. Наиме, уколико у предузећу владају лоши
међуљудски односи или, пак, оно лоше послује, тешко је очекивати да ће се
појединци прихватити сложенијих и одговорнијих послова.

Насупрот томе, добри међуљудски односи у предузећу и успешно пословање

предузећа могу бити значајан фактор утицаја на развој кадрова. Према томе,
бонитет опште климе у предузећу први је фактор утицаја на развој кадрова.

4.3. Утврђивање перформанси посла

Да би се уопште могао планирати развој кадрова, неопходно је да предузеће

познаје перформансе сваког посла. Многа предузећа израђују брошуре у којима
описују пут напредовања за поједине послове из којих заинтересовани могу
видети не само потенцијалну путању развоја каријере, већ и услове које требају
испунити да би се она могла остварити. У тим брошурама видљиве тачке на
путањи каријере на којима је одговарајући степен и облик обуке есенцијалан.
Тако заинтересовани кандидати долазе и до сазнања о потреби властитих
напора које треба уложити да би се уопште могло доћи до остварења путање
напредовања у послу.

4.4. Процена индивидуалних перформанси

Процена индивидуалних перформанси представља најважнију етапу процеса

развоја каријере. Она може условити да се путања напредовања дотичног
кандидата настави, прекине или промени. Процена перформанси није довољна
да се утврди потенцијал запослених, па се стога прибегава додатним
средствима. У том се смислу посебно истичу вежбенице, семинари и
саветовања.

Вежбенице планирања каријере представљају инструмент помоћу кога

запослени сами врше процену властитих перформанси. При томе им вежбеница
служи као помоћ да ту процену изведу на адекватан начин. Семинари и

6
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

планирање каријере представљају инструмент помоћу кога запослени уз помоћ

водитеља врше процену властитих перформанси.

Саветовање о каријери има веома широку примену у пракси предузећа. Обично

је необавезна за запослене, али може бити и саставни део годишње процене
перформанси.

Оријентисано је на дискусију са запосленима о њиховим активностима на послу

и перформансама, интересу за каријеру, циљевима сопственог развоја и слично.

5. Планирање – основа регрутирања кадрова

Регрутирање кадрова је процес којим се утврђује потреба за кадровима, те
изналазе потенцијални кандидати за упражњавање послова. У том оквиру се
проводи веома широка информативна активност како би се потенцијални
кандидати упознали не само с пословима за који би се могли такмичити, већ и с
њиховим положајем у предузећу (компензација, бенифиције, каријера итд.)

Процес регрутирања кадрова може почиљати на ad hoc приступу и на планском

приступу. Планирање кадрова се обично дефинише као процес антиципације и
стварања бриге за кретање људи у предузећу, унутар предузећа и изван
предузећа, са сврхом да се осигура располагање потребним бројем и
структуром запослених, као и њихово оптимално коришћење. Разлози
планирања кадрова :

1. Повећава предности предузећа да ће добити праве људе на праве

послове у право време
2. Развија предузећу јасан приказ циљева изван којих предузеће не може
бити ефикасно
3. Повећава способност предузећа да се прилагоди променама у својој
околини

Све то утиче да предузеће које претендира на успешности развија системски

модел планирања кадрова.

Да би менаџмент могао формулисати стратегију кадровирања усмерену на

остваривање прогнозе будућих потреба за кадровима, неопходно је да изврши
оцену текућих потреба за кадровима. У ту сврху користи се анализом циљ које је
да да одговоре на питања, јесу ли и колико су постојећи кадрови предузећа у
складу с његовим циљевима. Стога је задатак ове анализе да најпре

7
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

идентификује кадровске потенцијале предузећа. У том смислу би анализа

требала дати одговоре барна следећа темељна питања:

1. Којим кадровима предузеће располаже?

2. Који је степен квалификованости расположивих кадрова?
3. Који је степен квалификованости послова?
4. Каква је распоређеност кадрова по типовима процеса?
5. Каква је распоређеност кадрова по темељним групама послова?

Темељ ове анализе је датотека кадрова и датотека радних места (послова).

6. Формулисање стратегије кадровирања

На темељу извршних анализа менаџмента приступа се формулисању
одговарајуће стратегије користећи три темељне опције, а то су:

1. Опција истог броја запослених

2. Опција мањка запослених

3. Опција вишка запослених

Опција истог броја запослених не значи да у постојеће кадровско стање нису

нужни никакви захтеви. Наиме, ова опција никада не представља ново стање
кадрова идентично постојећем стању , већ су ту могуће различите подопције,
као што су:

1) Будуће стање захтева исти број, али различиту квалификацијску структуру

запослених
2) Будуће стање захтева исти број, али различите профиле запоселих

Опција мањка запослених претпоставља екстерно регрутирање које се може

остварити на различите начине од којих су три најчешћа, а то су:

1. Запошљавање с пуним радним временом

2. Запошљавање с делом радног времена
3. Запошљавање на позив

Запошљавање с пуним радним временом је такав облик запошљавања у коме

се радни однос заснива на неодређено време, често се и назива стални радни
однос. То је све до недавно био доминантан начин запошљавања, а који данас
све више губи тај епитет у корист различитих облика запошљавања с делом

8
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

радног времена. Разлог томе је у чињеници да је запошљавање с пуним радним

временом веома нефлексибилан начин запошљавања, који у условима промене
обима производње, промене у технологији, пораста производње и других
случајева ствара проблеме предузећу.

Стога различити облици рада с делом радног времена као што су рад на
одређено време,нпр. пола радног времена, привремени рад, хонорарни рад и
други облици рада омогућују велику флексибилност предузећа с аспекта
кадрова.

Запошљавање на позив је облик запошљавања новијег датума. Заснива се на

томе да предузеће од својих пензионера или других особа који желе повремену
зараду формира посебан извор регрутирања, којим се користи у одређеним
случајевима.

Опција вишка запослених представља случај када предузеће у билансирању

будућих потреба и понуде кадрова утврди да му је у будућности потребно пуно
мање кадрова него што их данас има. С обзиром на импликације које ова мера
има, предузећа све више примењују друге мере за решавање вишка
запослених, међу којима се наручито истичу:

1. скраћивање радног времена

2. дељење радног места
3. неплаћени допусти
4. стимулисање добровољног одласка
5. раније пензионисање
6. снижавања или замрзавање плаћа
7. демоција
8. премештање
9. природан одлив

1. Скраћивање радног времена омогућава да многи који су били вишак остану и

даље у радном односу, али оно обично има за последицу и смањивање плата.
Стога је неопходно да се проводи у договору са запосленима односно њиховим
синдикатима.

2. Дељење радног места је слично скраћивању радног времена ,с тим да посао

једног радног места уместо да обавља нпр. један радник сада га обављају два
радника те на тај начин деле посао,радно време и плату.

9
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

3. Неплаћени допусти – они запосленици који представљају вишак упућују се на

неплаћени допуст, али им се не да прекид радног односа.

4. Стимулисање добровољног одласка обично је повезано с високим

отпремнинама које омогућавају отпуштеном да с добијеним новцем оснује
властити бизнис или на други начин осигура адекватне дохотке.

5. Раније пензионисање примењује се у оним случајевима када запосленику

недостаје неколико година до пуне пензије. Предузеће му тада омогућава да
оде у мировину са свим правима које се стичу по основи пуног пензионог стажа.

6. Снижавање или замрзавање плата један је од облика решавања случаја

вишка запослених. Полази се од тога да вишак запослених представља додатни
трошак предузећу које оно може санирати само тако да смањи укупну масу
плата.

7. Демоција је поступак премештања запослених са сложенијих и боље

плаћених на она једноставнија и лошије плаћена места, чиме се индиректно
утиче на смањење укупне масе трошкова.

8. Премештање подразумева трансфер запослених с оних радних места или

организацијских јединица у којима су вишак на радна места или организацијске
јединице у којима нема посла, и то како у истом, тако и на другом месту рада,
истом или другом предузећу.

9. Природан одлив је такав облик напуштања предузећа који се остварује

нормалним одласком у пензију, добровољном флуктауцијом и на други начин.

10
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

Закључак
Људи, њихове потребе, мотивација и задовољство постају средиште пажње
манаџмента људских ресурса, будући да се шватило да људски капитал
представља главно оруñе конкурентске способности и предности на глобалном
тржишту. У банкарству је поред адекватног производа којег такође креирају
људи, веома је битан и амбијент, услуга, однос према клијентима, клима у којој
се пружају услуге – а то директно зависи од квалитета и задовољства запосленх,
њиховог осећаја припадности и са тим у вези позитивне енергије које емитују и
шире на клијенте са којима су у свакодневном додиру, незамењив је и
неизмеран чинилац конкурентске предности.

Потребе индивидуа и чињенице за које се сматра да их мотивишу, објект су

интензивних истраживања и анализа из којих су произашле многе мотивацијске
теорије. Сложеност индивидуе искључује прихватање једне од мотивацијских
теорија као универзалне, путем које би се на јединствен начин мотивисали
људи у свим врстама и облицима организација без обзира на средину у којој се
она налази.

Човек је сложен психолошки систем који захтева многе инструменте подизања

мотивације. Нужно је познавати, уз мотивацијске теорије, и сложеност
запосленог као индивидуе те и околности које их окружују.

Менеџмент мора дизајнирати наградне и мотивацијске пакете чија структура

зависи од тога колико се комплексан или једноставан систем мотивације жели
развити и преферира ли се основни систем утемељен на кoлeктивним или
индивидуалним чињеницама.

Бројне су мотивацијске технике које стоје на располагању менаџерима, а у

основи се деле на материјалне и нематеријалне. Материјалне компензације
представљају темељ и неопходну основу мотивације, али не и довољну, будући
да за већину људи постају све важније, тзв. потребе вишег реда, као што су
развој и потврђивање личних способности и могућности аутономије,
уважавања, статус и др.

Управо због тога су развијене бројне нематеријалне стратегије, попут

обликовања посла, партиципације, управљања помоћу циљева, флексибилног
радног времена, развоја каријере, итд.

11
Заић Дарко Планирање кадрова у предузећу

Литература

 Божидар Ставрић и Алексантар Ђокић; Основи менаџмента.

 Ћамиловић С.: Кадровска политика предузећа, Текон, Београд,
2000.
 www.wikipedia.org.

12