21.08.

18

CANVAS

Modelos de Negocio

Objetivo

Los participantes aprenderán cómo los modelos de negocios,

pueden ayudar a la empresa a desarrollar nuevas ideas y aportar
nuevas formas de desarrollar estrategias para la empresa.

Objetivos particulares:
1. Conocer el modelo canvas
2. Entender los elementos que lo componen
3. Identificar las aplicaciones
4. Entender cómo se desarrolla

1
 21.08.18

AGENDA I. Antecedentes
II. ¿Qué es canvas?
III. ¿Quiénes lo utilizan?
IV. Elementos
V. Procedimiento
VI. Ejemplos
VII. Ejercicio

Base Line Goal 1 2 3

NPS 55% 70%
Revenue 4.5 M 5 M
Days to launch new products 123 45
Market Share 12% 15%

Ejecución exitosa
Facility sigma level 3.3 4.2
Ontime deliveries 78% 99%
OEE 53% 78%
Delivery time (days) 12 8
Inventory Value 24 M 16 M
Inventory turns 4 12
Designed for: Designed by: Date: Version:
The Business Model Canvas
Key Partners Key Activities
Designed for:
Value Propositions
Designed by:
Customer Relationships
Date: Version:
Customer Segments
Conversion Costs 2.1 M 1.25 M
The Business Model Canvas
Cost of poor quality 125 K 12 K

Hazlo simple!!
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments

Sigma Level
Number of nonconformities 3 0
Key Resources Channels
On time implementation
Certification progress 21% 78%
Key Resources Channels

Canvas
Sugestions per person - 1
Accidents 3 0
Cost Structure Revenue Streams

Resultados
Demand 2500 K 3000 K
3000 K 3500 K
Cost Structure Revenue Streams
TOP MANAGEMENT MANAGEMENT PLANNING TACTICAL PLANNING - EXECUTION - Production Capacity
Objectives
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit:
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Indicators Baseline Objective Strategies Indicators Baseline Objective Available
Key activities/Improvement projects capacity
1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # #
designed by: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com
1.1 Increase profit/revenue to 18% Inventory Value 24 M 16 M 1.1 Reduce inventory to 2 M
designed by: Strategyzer AG
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit:
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. 1. Increase Increase ROI from 1.2 Increase RONA to 24% Conversion costs 1950 1500 K 1.2 Find investments options Inventory Value 24 M 16 M
The makers of Business Model Generation and Strategyzer

profitability 7 to 12% strategyzer.com

7% 12% Materials cost 990 K 900 K 1.3 Find new vendors to reduce material cost
1.4 Implement Lean Cost Accounting Revenue 4.5 5M
Increase domestic 2.1 Sell services that add value to our customers NPS 55% 70% Material Costs
2.1.1 Design customer service packages 990 K 900 K
2. Increase sales by 15% and 10% 15% 2.2 Increase sales with current customers Revenue 4.5 M 5M 2.1.2 Analyze purchase frequency andConversion
identify trends Costs 1950 K 1500 K
sales international sales 29% 32% 2.3 Launch new products in record time Days to launch new products 123 45 2.3.1 Develop product a for market X
by 32% 2.4 Enter new niche markets Market Share 12% 15% 2.3.1 Implement lean design Value Stream Profit
Facility sigma level 3.3 4.2 3.1.1 Train personnel on Six Sigma Value Stream ROS
Ontime deliveries 78% 99% 3.1.2 YB, GB, BB certification

Estrategia
OEE 53% 78% 3.1.3 Executive training
Increase 25% 45% Delivery days 12 8 3.1.2 Pilot implementation in area A
profitability of the 3.1 Implement Lean Company Inventory Value 24 M 16 M 3.1.2 Certify personnel as multiskilled operators
3. Become a operation from Inventory turns 4 12 3.1.3 Implement Lean Accounting
TOP MANAGEMENT MANAGEMENT PLANNING TACTICAL PLANNING - EXECUTION -
world-class 25% to 45%, Cost > 11% Conversion Costs 2.1 M 1.25 M 3.1.4 Implement Lean Logistics pilot
company reducing defects Objectives Indicators Baseline Objective CostStrategies
of poor quality 125 K 12 Indicators
K 3.1.5 Implement Lean Product
Baseline Development Key activities/Improvement projects
Objective 1 2 3 4 5 6 7 8 9 # # #
(reduce and improving 3.1.6 Implement Lean Quality system
1.1 Increase profit/revenue to 18% Inventory Value 24 M 16 M 1.1 Reduce inventory to 2 M
expenses) customer
1. Increase2 0
Increase ROI from3.2 Maintain ISO 9000:2000 1.2 Increase RONA to 24% Number of 3 Conversion 0 costs2.2.1 Conduct internal
1950 audits
1500 K 1.2 Find investments options
satisfaction, cost
profitability 7 to 12% certification
7% 12% nonconformities Materials cost 2.2.2 Perform all990 corrective
K actions
900 K 1.3 Find new vendors to reduce material cost
reduction of 11%
1.4 Implement Lean Cost Accounting
2.3.1 Initial Training
3.3 Implement New Information
Increase domestic Onthat
2.1 Sell services timeaddimplementation
value to our customers NPS 9 2.3.2 Configure modules
55% & Transfer
70% 2.1.1 Design customer service packages
Information
System
2. Increase sales by 15% and 10% 15% 2.2 Increase sales with current customers Revenue 4.5
2.3.3 Develop pilot run M 5 M 2.1.2 Analyze purchase frequency and identify trends
sales international sales 29% 32% 2.3 Launch new products in record time Days to launch new products 123 45 2.3.1 Develop product a for market X
21% 78% 3.1.1 Conduct a diagnosis of the organizational climate

Portafolio
4. Make HR a Achieve less than Certification progress
by 32% 2.4 Enter new niche markets Market Share 12% 15% 2.3.1 Implement lean design
7% 1% Sugestions per person - 1 3.1.2 Establish a suggestions program and present it
competitive 1% annual 3.1 Establish a suggestions program
Safety - Days without accidents Facility sigma level
3.1.3 Training to 3.3
all program 4.2
staff 3.1.1 Train personnel on Six Sigma
advantage turnover
Ontime deliveries3.1.4 Conduct follow-up
78% audits 99% 3.1.2 YB, GB, BB certification
OEE 53% 78% 3.1.3 Executive training
Increase 25% 45% Delivery days 12 8 3.1.2 Pilot implementation in area A
profitability of the 3.1 Implement Lean Company Inventory Value 24 M 16 M 3.1.2 Certify personnel as multiskilled operators
3. Become a operation from Inventory turns 4 12 3.1.3 Implement Lean Accounting
world-class 25% to 45%, Cost > 11% Conversion Costs 2.1 M 1.25 M 3.1.4 Implement Lean Logistics pilot
company reducing defects Cost of poor quality 125 K 12 K 3.1.5 Implement Lean Product Development
(reduce and improving 3.1.6 Implement Lean Quality system
expenses) customer
2 0 3.2 Maintain ISO 9000:2000 Number of 3 0 2.2.1 Conduct internal audits
satisfaction, cost
certification nonconformities 2.2.2 Perform all corrective actions
reduction of 11%
2.3.1 Initial Training
3.3 Implement New Information

Estructura por cadenas de valor

On time implementation 9 2.3.2 Configure modules & Transfer Information
System
2.3.3 Develop pilot run

Certification progress 21% 78% 3.1.1 Conduct a diagnosis of the organizational climate
4. Make HR a Achieve less than
7% 1% Sugestions per person - 1 3.1.2 Establish a suggestions program and present it
competitive 1% annual 3.1 Establish a suggestions program
Safety - Days without accidents 3.1.3 Training to all program staff
advantage turnover
3.1.4 Conduct follow-up audits

2
 21.08.18

Para iniciar
§ ¿Tienen un espíritu emprendedor?

§ ¿Están constantemente pensando cómo crear valor y desarrollar nuevos negocios?

§ ¿Están constantemente pensando cómo mejorar o transformar tu organización?

§ ¿Están buscando formas innovadoras de hacer negocios para reemplazar los antiguos u
obsoletos?

Antecedentes

§ No todos tenemos un claro entendimiento de lo que es un modelo de negocio

§ Las conversaciones estratégicas acerca de los modelos de negocios son poco productivas
6

3
 21.08.18

Conversación típica cuando no hay un lenguaje común

§ Director: El mundo está cambiando… necesitamos urgentemente reinventar nuestro modelo de

negocio

§ Persona 1: Deberíamos enfocarnos a los servicios

§ Persona 2: Los números indican que deberíamos crecer en mercados emergentes

§ Persona 3: Pero que hay acerca de la nueva tecnología que hemos estado buscando

§ Director: De hecho conozco a la persona adecuada para adquirir esa tecnología

3 horas después

§ Persona 2: bla bla bla bla

§ Persona 4: bla bla bla bla

§ Persona 1: bla bla bla bla

§ Persona 3: bla bla bla bla

4
 21.08.18

Origen

Alex Osterwalder

?
Pregunta

¿Qué es un modelo de
negocios?

10

5
 21.08.18

11

¿Qué es Canvas?

Canvas = Lienzo
12

6
 21.08.18

¿ Qué es Business process canvas?

Es una herramienta de negocios visual y práctica para describir, probar,

implementar y manejar los modelos de negocios durante su ciclo de vida.

Socios Actividades Propuestas Relaciones Segmentos

Clave Clave de valor con clientes

Recursos
Canales
Clave

Estructura de costos Fuentes de Ingresos

13

Otra forma de verlo

BACKSTAGE FRONTSTAGE
14

7
 21.08.18

Canvas está diseñado como el

cerebro

Lógica Emociones

15

¿Porque usar Canvas?

§ Las mejores ideas se ponen sobre la mesa
§ Crear un lenguaje común y compartido
§ Mejores conversaciones sobre estrategias
§ Ayuda a mejorar el trabajo en equipo
§ Mejor colaboración entre áreas
§ Es un enfoque estructurado y práctico que ayuda a
implementar ideas de mejora manera
§ Simple y práctico
§ Es visual e intuitivo
§ Es la herramienta de estrategia para el siglo 16

8
 21.08.18

¿Quiénes usan canvas?

650,000 copias vendidas

26 lenguajes

17

Universidades

Las universidades más importantes están enseñando a los líderes del mañana

18

9
 21.08.18

¿Quiénes utilizan canvas?

§ Directivos: Administrar sus negocios

§ Emprendedores: Nuevos negocios

§ Funcionarios: Aplicar y mejorar los modelos de negocio

§ Consultores: Ayudar a sus clientes

§ Diseñadores: Crear productos de alto valor

§ Inversionistas: Evaluar diferentes propuestas

19

1. Segmentos de clientes
2. Propuestas de valor
3. Canales para llegar a los
clientes
4. Relaciones de negocios
5. Fuentes de ingresos
6. Recursos clave
Bloques de
7. Actividades clave
8. Socios clave
construcción
9. Estructura de costos
20

10
 21.08.18

21

1 Segmentos de clientes

¿Para quienes creamos valor?

Son los diferentes grupos de personas u organizaciones que una
empresa busca alcanzar y servir.

Mercados masivos: Grupo muy grande con problemas y necesidades similares

Nichos de mercado: Grupo de clientes con necesidades específicas
Mercados segmentados: Dispuestos a pagar en diferentes niveles de precio 22

11
 21.08.18

2 Propuestas de valor

Tenemos que declarar qué les vamos a ofrecer para resolver problemas o
satisfacer necesidades.
Pueden haber distintas ofertas según los distintos grupos de clientes.
Novedad Personalización Precio Reducción de riesgo
Desempeño Hacer el trabajo Velocidad Accesibilidad
Servicio Diseño, marca/ estatus Reducción de costos Conveniencia
23

3 Canales de distribución y comunicación

¿Cómo haremos para que el cliente reciba nuestra propuesta de

valor?
¿Cómo se va a enterar de que esa oferta existe para él?

Canales: Fuerza de venta, web, mayoristas, tiendas propias o externas

Fases: 1 contactar, 2 evaluar, 3 comprar, 4 Entregar, 5 Posventa
24

12
 21.08.18

4 Relación con el cliente

¿Qué tipo de relaciones establecemos para que el cliente se mantenga

ligado a la oferta de valor incluso después de haberlo adquirido?

Asistencia personal Servicios automatizados: banca línea

Personal dedicado Comunidades: usuarios se ayudan
Auto-servicio: FAQ Co-creación: Youtube
25

5 Flujos de ingresos

¿Qué tipo ganancias tendrá el negocio?

Los periódicos de oferta son gratis y funcionan como publicidad que genera mucho dinero a los anunciantes
Venta de productos Renta
Uso gratis Licenciamiento
Suscripciones Arrendamiento
Brokers Publicidad 26

13
 21.08.18

6 Recursos clave

¿Cuáles son los activos clave para hacer funcionar el modelo de negocio?

Físicos: edificios, máquinas vehículos, sistemas, redes de distribución, etc.

Intelectuales: patentes, derechos de copia.
Humanos: Todos necesitan personas, pero se refiere a personal clave
Financieros: créditos, efectivo, etc.
27

7 Actividades clave

¿Qué actividades y procesos que deben llevarse a cabo para producir la

oferta de valor?
Google no se pudo llevar a cabo si alguien no hubiese programado, obtenido permisos, diseñado, etc.
Toyota con sus tarjetas Kanban y el sistema Just in Time

Producción Logística
Solución de problemas Desarrollo de software
Mantenimiento Investigación y desarrollo 28

14
 21.08.18

8 Red de aliados

¿Qué Red de proveedores y socios que hacen que el modelo

de negocio funcione?

Alianzas estratégicas entre no competidores

Alianzas estratégicas entre competidores
Proyectos en conjunto para desarrollar nuevos negocios
Comprador - vendedor para asegurar abasto confiable 29

9 Estructura de costos

¿Qué costos son significativos para operar el modelo de negocio?

Costos fijos
Costos variables
30

15
 21.08.18

Google 1997

§ Larry Page y Serch Ebran

§ Crearon el buscador google
§ El buscador es gratis
§ Entonces ¿Cómo ganar dinero de un servicio gratis?
31

Google - Resultados
§ Ventas en 2012 = $50.2 Billones de dólares

32

§ Ingresos netos = $10.7 Billones de dólares

16
 21.08.18

Google

Desarrollo de
plataforma Automatizado

Socios de Administración
Usuarios
contenidos de datos Búsqueda
internet
gratuita

Algoritmo
www.google.com
de búsqueda Audiencia
Adwords Anunciantes
Desarrolladores
Aplicaciones

IT ventas y mkt
Gratis
I+D Administración $ por clicks
33

Xerox 1958
§ Inventaron una máquina que podía fotocopiar 2000 copias al día
cuando la competencia podia hacer 30 a 40 copias al día

§ La máquina era 7 veces mas cara

§ Hicieron un estudio de mercado y vieron que ningún cliente compraría

una máquina tan cara

34

17
 21.08.18

Xerox

Corporaciones
Arrendamiento
mensual

Máquina
copiadora

$95 mensuales $.04 /copia después

arrendamiento de 200 copias
35

Skype
Desarrollo
Automatizado
de software comunicación
Socios de instantánea Personalizado usuarios internet
telecomunicaciones Promoción
Llamadas de
Socios de bajo precio
pago
Pop. intelectual skype app usuarios de negocio
Marca

Desarrollo Soporte gratis

de software técnico Prepago
36

18
 21.08.18

Ejercicio

§ En equipo, desarrollar el modelo de negocio de Nespresso con los elementos que se muestran
en la siguiente diapositiva

§ Tiempo = 20 min.

43

Máquina Venta repetitivas

Nespresso Nespresso de cápsulas

Manufactureros
Cápsulas
de máquinas
Compras Marca Nespresso
cautivas
Canales de
distribución Orden online
Tiendas Nespreso Venta de
Producción Detallistas Máquinas
Patentes

Mercadotecnia
Hogares Costos de
Fábricas
producción
Café
Costos de distrib.
Productores
Detallistas de café
Negocios
Costos de mkt 44

19
 21.08.18

¿En dónde utilizar Canvas?

Estrategia Innovación Alineación Inversión

46

Estrategia
1 Guía para planear la estrategia de la compañía

Próximo año

Año anterior

47

20
 21.08.18

Estrategia
2 Tablero de resultados

48

Estrategia
3 Entender a la competencia

Tendencias clave

Fuerzas de Fuerzas del

la industria mercado

Fuerzas
Macroeconómicas
49

21
 21.08.18

Estrategia
4 Portafolio de modelos de negocios

Mejorar Inventar

50

Innovación
5 Diseñar, probar y construir nuevos motores de crecimiento

51

22
 21.08.18

Innovación
6 Desarrollar multiples ideas que puedan ser utilizadas

52

Innovación
7 Entender a los clientes

Tendencias clave

Fuerzas de Fuerzas del

la industria mercado

Fuerzas
Macroeconómicas

¿Cuál es la propuesta actual de valor que ellos reciben?

y compararla con lo que esperan recibir 53

23
 21.08.18

Alineación
8 Incorporar personas a la organización

Los directivos utilizan el canvas sistemática para ayudar a los ejecutivos

a entender el modelo de negocio

54

Alineación
9 Difundir la estrategia

Se convierte en el modelo de explicar claramente la forma en que se implementará la estrategia

55

24
 21.08.18

Alineación
10 Lenguaje común sobre las funciones

Mejores conversaciones
56

Alineación
11 Entender las piezas del modelo

Entendimiento compartido
57

25
 21.08.18

Inversión
12 Decisiones de inversión

58

Inversión
13 Fusiones y adquisiciones

59

26
 21.08.18

¿Tú cómo utilizarás el lienzo de

modelo de negocio en tu organización?

60

Fases de implementación

Definir Ejecutar

Diseñar Probar

Es un proceso de ida y vuelta 61

27
 21.08.18

Cuando

Mejorar Inventar

62

¿Cómo se desarrolla?
§ Elegir una línea de negocios
§ Equipos de 5 personas
§ Estructura del Canvas:
1. Introducción a la metodología
4. Generar Prototipos de canvas futuros
5. Retroalimentación de cada uno
6. Definir Canvas futuro y siguientes
pasos

2. Canvas actual
3. Ambiente alrededor del canvas
actual:
Tendencias del mercado
Tendencias de tecnologías
Tendencias de necesidades
Fuerzas y debilidades de canvas actual 63

28
 21.08.18

Nota

§ Pueden generarse varios modelos de negocios para cada línea de negocio.

§ Para hacerlo efectivo, deben elegirse solo los que se pueden ejecutar

§ Generalmente se genera un gran entusiasmo en la creación del modelo.

Aseguren mantener ese entusiasmo en la ejecución

64

Evalúa el desempeño del modelo

1. Costo de cambiar

2. Ingresos recurrentes

3. Ganar antes de gastar

4. Cambios de juego en la estructura de costos

5. Hacer que otros hagan el trabajo

6. Escalabilidad

7. Protección de la competencia 65

29
 21.08.18

1 Costo de cambiar
§ ¿Qué tan fácil o difícil es para tus clientes
cambiar por otra compañía?

§ Apple desarrolló el iPod para tener 1,000 en

tu bolsa

§ Desarrolló tecnología en la que si tú pones

tanta música en un dispositivo y es imposible
reproducirla en otro dispositivo

66

2 ¿Tienes ingresos recurrentes?

¿Es cada venta un nuevo esfuerzo o va a dar lugar a los ingresos y las compras de seguimiento?

Una vez que compras una máquina Nespresso, vas a tener que comprar las cápsulas de café
recurrentemente

67

30
 21.08.18

3 Ganar antes de gastar

¿Estás ganando dinero antes de gastarlo?

Dell empezó vendiendo máquinas directamente a los clientes.

Empiezan manufactura cuando o muy cerca de cuando los clientes hacen la compra

68

4 Cambio de juego en la
estructura de costos
§ ¿Es tu estructura de costos substancialmente diferente y
mejor que tus competidores?

§ Skype desarrolló un modelo de costos substancialmente

diferente a las compañías que ofrecían servicios de
comunicación y que tenían estructuras de costos muy
elevados.

§ Llamadas gratis utilizando la infraestructura de costos

infinitamente menor o casi nula por medio de software
que enruta las llamadas

§ Airtel subcontrató toda la infraestructura de

telecomunicaciones (variable vs fijo)
69

31
 21.08.18

5 Hacer que otros hagan el trabajo

§ ¿Qué tanto tu modelo de negocio genera clientes desde terceras partes para crear valor para ti?

§ Facebook ofrece una plataforma para contactar con tus amigos

§ Cuando los clientes cambian contenido, la plataforma se hace cada vez más valiosa, y son los
usuarios los que crean el contenido.

70

6 Escalabilidad

§ ¿Qué tan rápido pude crecer tu modelo de negocio

Dinners club
§ Ofrecen crédito a personas de negocio para comer en restaurantes que aceptan
la tarjeta, y que pagan una anualidad muy baja

§ Ofrecen acceso a muchos clientes leales y reciben un 7% por cada transacción de

sus clientes

§ Una vez que adquieres clientes de un lado, puedes escalarlo muy fácilmente

71

32
 21.08.18

7 Protección de la competencia

§ ¿Qué tanto tu modelo de negocios te protege de la competencia?

§ Apple creó la tecnología iOS con 400 millones de usuarios

§ Desarrolladores de aplicaciones (800 mil) son atraídos por la gran cantidad de

usuarios.

§ Se estima que Apple genera entre 70% y 75% de las ganancias de toda la
industria de teléfonos celulares con solo en 7% de participación de mercado

72

33