Improving 

Retrospectives in 21 Steps 
  
 

 
 
Based on original blog article at 
http://www.improvement21.com/2015/09/02/21­tips­for­effective­retrospectives/ 
 
 
  
Retrospectives  are a well­known 
improvement  practice  of  many 
effective  teams  across  a  broad 
range  of  industries.   They  are  a 
key  building  block   to 
organisational  improvement  and 
improvement  habit  building  due 
to  their  structured  and  periodic 
nature.  Essentially, 
retrospectives  are  about 
meeting  with  the  people  in  your  
team  periodically  –  every  two 
weeks,  for  instance  –  in order to 
analyze   how  the  team  is 
performing.  Performance can be 
assessed  and  measured   from 
several perspectives: 
  
­  Process​
​ : Edward Deming said that  bad process will beat good people every single time. There’s  
also  a  popular  saying  in  the  Agile  community:  ‘Best  practice  is  always  past  practice’.  Although 
several  best  practices  can  be  valuable, they have to be understood  as the ​ current best practice. 
Believing  that  there  is  no better way of doing something is against the very nature of continuous 
improvement as a mindset and retrospectives as a practice. 
 
­  People​
​ :  if  you  don’t  have   the  right  people,  or   they  lack  the  skills  needed  in  order  to  develop  
great  products,  it  is  unlikely  that  your  company  will  over­perform  its  competitors.  Even  if  you 
have  the  right  people  on  your  team,  you  need  to  make  sure  that  everyone  is  intrinsically 
motivated to do their best contribution for the shared purpose of the team. 
 
­  Teams​
​ :  even  if  you  develop  people’s  competence,  if  they  fail  at  creating  effective  teams  your 
company  will  also  lack  the  desired  performance  level.  You  need  to  improve  teamwork,  both  by 
working   with  individuals  (training,  mentoring,  coaching  etc.)  and  with  teams  as  a  whole  (team 
coaching and facilitation). 
 
­  Product:  ​
​ next  time   you  look  at  a  failed  product,  ask  yourself   –  what  if  the  team  creating  this 
product  was  the  most  productive  and  effective  team  ever?  What  if   they  were using all the Lean 
and  Agile  processes,  methods,  practices  and  tools?  The  product   would  still  be  a  failure,  and 
that’s  probably  because  the  company  failed   to  identify  a  viable  product­market  fit  or  a  scalable 
business model for growth. 
 
­  Culture 
​ and  change​ :  it  is   commonly  believed  that  it  was  Peter  Drucker  who  coined  the  
sentence  “Culture  Eats  Strategy   for  Breakfast”.  Most  recently,  Management  Guru  Jurgen 
Appelo  stated  that  “Management  Eats  ​ Everything  for  Breakfast”.  If  we  fail  to  change  culture,  it 
will  slowly  revert  to  the  initial  ​ status  quo  ​
that  people  identify  as  the  default  cultural  identity  as 
soon  as  we  stop  pushing  the  change  initiative.   Forcing  people  to  behave  differently  by  using 
coercive  power  is  not  organic,  will  only  work  while  the   authority  is  perceive,  but  as  soon  as 
people perceive that there is no more  energy injected into the change process, they will revert to 
the  original  state.  Again,  only  by  creating   a  new  culture  and  migrating  people’s  identity  to   the 
new state can we make sure that improvements will stay in the long term with the organization. 
  
In  retrospectives,   all  these  4  dimensions  ­  Process,  People  and  Teams,  Product,  Culture  and 
Change  ­  are  analyzed  and   assessed.  Bright  spots  ­  things that work well today ­ are identified, 
and  ways  to  enhance  them  and  spread  these  practices  to  the  rest  of  the  organization  are 
discussed.  Anything  that  the  team  identifies   as  an  impediment  –  something  that  prevents  the 
team  from  achieving  optimal  performance – is also analyzed in order to design correction plans. 
Again,   impediments  can  be  related  to  culture,  process, people, teams or products. Teams need 
to  be   careful   that  improvements  have  to  be  conceived  from  a  whole­system­view  principle,  as 
local  improvements  can  often  lead  to  poorer  overall  performance,  a  system­dynamics 
phenomenon known as sub­optimization. 
  
There  are  ​ two  essential  aspects  of  retrospectives  that  make  them  different  to  other   kind  of 
improvement practices or events: 
  
­  ​
Empowered  teams​ :  instead  of having a know­it­all manager or an external  expert, the team is 
commissioned  to  analyze  their  own environment,  identify the biggest improvement opportunities 
and  implement  the  changes  that  they  think  will  contribute  to  a  better   performance.  Managers 
and  experts   will  be  available  to  assist  them,  facilitate  their  work,  provide  the  resources  or 
 remove the organizational  impediments that are beyond the ability of the team, but at the core of 
the  retrospective  practice  there  should  be  an  empowered  team  that  believes  that  continuous  
improvement is their responsibility. 
 
­  ​
Short  feedback  loop​ :  Yearly  performance   reviews  or  strategic  planning  exercises  are 
nowadays  widely  considered  bad  practices,  and  they  are  being  replaced  for  smaller  but  more 
continuous  planning  and  mentoring exercises. In this line, retrospectives are typically conducted 
every  week  or  two weeks – although some teams are experimenting with even shorter feedback 
loops,  like  daily  half­an­hour  retrospectives.  In  general,  modern  companies  operate  in 
environments  that  are  so  complex  that  waiting  too  much  in  order  to  solve a problem can derive 
in catastrophe. 
  
Retrospectives  are  a  very  effective   way  to  introduce  improvement  habits  at  your  organization, 
starting  at  the  team  level.  Neuroscience  (The  Power  of  Habit,  by  Charles  Duhigg)  has  found 
that, in order to create a habit, four things are necessary: 
 
­​ Cue​
       ​ : something needs to trigger the habit 
­​ Behavior​
       ​ : the desired behavior is performed 
­​ Reward​
       ​ : after the behavior, certain reward is obtained 
­  ​ Persistence  and  craving​ :  after  several  repetitions,  the  brain  learns  to  crave  the  reward 
and looks for cues in order to perform the behavior 
 
For  instance,  many  people  in  several  cultures  have  a  mid­morning  breakfast  habit.  The  cue  is 
usually  a  given  hour,  or  some  of  their  work  colleagues  standing  up  and  walking  towards  the 
office  cafeteria.  The  behavior  is  having  some  coffee  and  maybe  a  snack.  Both  caffeine, 
snacking  and  slacking  excite   their  brain’s  pleasure  circuits,  so  after  several  repetitions  these 
people  develop  a   mid­morning  breakfast  habit  –  almost  an  addiction,  in  the  sense  that  now,  if 
they  can’t  get  their   breakfast,  they  suffer  from  weaknesses,  dizziness  and  bad  temper  –  while 
other  people,  who  haven’t developed the habit and have not had breakfast too, are not suffering 
these symptoms. 
 
 
   
 How can we use retrospectives to introduce an improvement habit? 
 
­  ​Cue​ : retrospectives are held at the 
end  of  every   week  or  two­week  work 
cycle  (usually  referred  to  as  an 
‘iteration’),  at  the  same  time. 
Reminders  are  in  place  to  invite 
attendees. 
 
­  Behavior​
​ :  a  pre­defined  process 
is  conducted.  As  described  in  “Agile 
Retrospectives”  by  Diana  Larsen  and 
Esther  Derby,   it  usually  includes 
defining  the  context,  gathering  data, 
generating  ideas,  planning  what  to 
improve and closing the retrospective. 
 
­  Reward​
​ :  learning,  improving  and 
celebrating  our  performance  can  be 
some  obvious  rewards  you  can  get  out  of  retrospectives.  Others  include  team  interaction,  a 
sense of autonomy or even reinforcing the team purpose and values. 
 
­  Persistence 
​ &  Craving​ :  once  several  retrospectives  have  been  conducted  and  they  have 
provided  proper  rewards,  the  practice  becomes  an  improvement  habit  in  the   organization  and 
people are looking forward to discuss relevant items at the next retrospective. 
 
   
   

Different kind of retrospectives: 
 
Most Agile teams are conducting retrospectives at the end of every development iteration ­ 
typically every two or three weeks ­ just after the iteration review or “demo”, where an increment 
of working product has been presented to the customer. The review focuses on the “what” ­ 
what has been delivered, what’s missing, what’s right, what can be improved ­ whereas the 
retrospective features the “how” ­ how have we collaborated, how can we go faster, how can we 
remove impediments, how can we work better as a team… 
 
Besides the “typical” end­of­iteration retrospective there are a series of special improvement 
events that can also be considered retrospectives and benefit from the tips discussed in this 
document:  
 
­  ​Post­Mortem  retrospective​ :  a  wide­spectrum  retro,  this  particular  kind  of  event  focuses  on  a 
medium  to  big  project  as  a   whole.  The  post­mortem  tries  to  capture  best practices  and lessons 
learned at the end of a whole endeavour or period.  
 
­  ​Cross­retrospective​ : the purpose of a cross­retrospective is  to gain new insights and to improve 
collaboration  and  knowledge  sharing  between teams. One way to run a cross­retrospective is to 
involve  members  from  multiple   teams  and  parts  of  the  company,  to  reflect on collaboration and 
common  issues  between  those  teams.  Other  way  to  do  a  cross­retrospective  is  to  switch 
facilitators  for  the  event  between  teams.  A  new  person  will   bring  in   new  ways  to  facilitate  the 
event  that  may  lead  to  useful,  new  outcomes   for  the  team.  A  third  way  to  run  a 
cross­retrospective  is  to  have  each  team  reflect  on  some  other  team’s  issue  and  propose 
possible  solutions.  This  way,  the  emotional  layer  and  biases  can be taken out from the process 
that the other team facing the issue right now might have. 
 
­ ​Focus retro :  a  focus retrospective might be useful when a team is facing a big, hairy issue that  is 
difficult  to  resolve.  The  issue  can  be  cultural,  teamwork  related,  a  role  or any  other impediment 
that  may  stop  them  from  doing  their  job at their best. In this case, the team chooses to focus on 
just  this  topic  and  often  bring  in  some  help  ­  experts,  senior  facilitators,  relevant  stakeholders ­ 
to address the issue. 
 
­  ​
Timeline  retro​ :  the  timeline  retrospective  can  be   helpful  to  recall  main  series  of  events  along  a 
timeline   with  all  relevant  stakeholders  involved.  For  example  if  a  team  has  just  made  a  key 
release  deadline,  but  it  was  very  tight,  they  might  choose  this  format  to  reflect  on  the  story  of 
how  they  planned,  collaborated  and  improved  along  the  timeline  of  the  release.  Some  teams 
use  visualisation  of  the  timeline,  happiness  indicators  and  key  events  (including  failures  and 
improvements) to share stories of what happened, why and what they can learn from it. 
 
­  C​ommunity  retro​ :  many  Agile  companies  have  adopted  cross­functional  teams  as  their 
fundamental  organizational  paradigm.  Lean  Software   Development  expert  Mary  Poppendieck 
defines  this  teams  as  “full  stack”:  each  team  will  have  enough  components  and  knowledge  to 
push  a  full  feature  from  concept  to  production  with no external dependencies. In such a team is 
easy  to  find  both  business  analysts,  developers,  testers  or  infrastructure  experts  working 
together.  Hence,  each  professional  profile  will  communicate   and  synchronize  with  their  peers 
through communities of practice, sometimes referred to as “tribes” or “guilds”. A community retro 
will  feature  one  of  these  communities  ­  the  testers  community,  the  designers  community  ­  and 
will focus on the specific topics of this group. 
 
­  ​
All  hands  retro​ :  this  is  a  full­company  event,  an  opportunity  to  be  open  and  build  trust, 
communication  and  collaboration  all  across  the  organization.  With  the  appropriate  facilitation 
and  space, we’ve seen up to 300­400 people collaborate effectively into creating a prioritized  list 
of organizational issues that they’d like to be addressed. 
 
­  ​Meta  retro​ :  The  purpose  of  the   meta  retrospectives  is  to  essentially  evaluate  and  reflect  on  the 
retrospective  process  itself.  On  this  meeting,  team  members  discuss   what  elements  of  the 
process  work  well   and  generate  improvement   results  while  what  elements   need  adding  or 
fine­tuning.   Experimentation  ­  trying  new  things  out   and  evaluating  at  the  end  ­  is  key  to 
fine­tune  your   retrospectives.  You  can  start  experimenting  with  the  contents  of  this  whitepaper 
to  improve  your  retrospectives  and   evaluate  things  to  keep,  add,  modify  on  your  next  meta 
retrospective. 
 
Open Space 1​
­  ​ : open space is an emergent conference organization system, sometimes referred to 
as  “unconference”  in  the  sense  that  there  is  no  predefined  agenda.  Participants  will  show  up, 
propose topics, vote on them and the most voted will be hosted on sessions by the same people 
that  proposed  them.  As  a  topic  host,  you  don’t  have  to  give  a  lecture  or  be  the  subject  matter 
expert:  just  make  sure  that  the  session  starts  on  time,  stays  on  topic  and  ends  when  it’s 
supposed  to.  Open  Space  format  can  be  a  good  way  to  facilitate   large  group  retrospectives  or 
even to explore what are the main concerns of a given team and develop their engagement. 
 
 
  
   

1
 Learn more at http://openspaceworld.org/wp2/ 
  

Retros gone wrong 
 
Unfortunately,  many  teams  have  tried  retrospectives   and  have  found  them  boring,  dull  and 
unproductive.  According  to  our  experience,  several  things  can  go  wrong   when  facilitating  a 
retrospective,  and  if  these  are  not  addressed,  teams  might  lose  interest  in  retrospectives 
completely. 
  
Some of the most common retrospective “failure modes” include: 
  
­  ​
Groundhog day retrospective​ : the same retrospective happens over and over. Same issues are 
discussed,  same  impediments  detected  and  then…  Nothing   happens.  The  problem  here  is  a 
lack of effective planning and followup. 
 
­  ​
Whining retrospective / too negative retrospective​ : retrospectives become  a place to complain 
and  whine  about  all  things  that  go  wrong.  This  will  lead  to  no  action  and  negative  experience. 
Proper  facilitation  and  appreciative  inquiry  methods  such  as  the  solution­focused  retrospective 
[see the end of this paper] might solve this problem. 
 
­  ​
Blaming  retrospective  /  people  affected / 
personally  offended::  people  tend  to  blame 
each  other  or  ­  even  worse  ­  people  that  are 
not  in  the  room   for  the  failures  and 
impediments.  This  is  a  typical  symptom  of 
weak  team  identity,  poor  collaboration  or 
failed  culture.  The  facilitator  should  try  to 
emotionally  de­escalate  any   existing  conflict 
and  focus  on  facts  rather  than   opinions. 
Nonviolent  Communication2  could  be  a  good 
resource for such a situation. 
 
­  ​Playground  retrospective​ :  the  time  is 
spent  playing  games,  team­building 
exercises  and  icebreakers.  Usually  the 
problem  is   a  lack  of  understanding  of  what  a  retrospective  should  be  and  the expected results. 
Following  the  tips  proposed  in  this  document  should  give  some  clues  on  how  to  move  on  from 
this failure mode. 
 

2
 https://en.wikipedia.org/wiki/Nonviolent_Communication 
­  ​
Low  interaction  /  participation​ :  nobody  talks,  or  only few people talk. Again, this could  be both a 
weak  team  symptom  or  a  lack  of  understanding  of  the  retrospective  mechanics.  Trust  issues 
should  be  addressed  individually  out  of  the  retro  using  coaching  techniques.  Participative 
games or dynamics can help to involve everyone in the team. 
 
­  ​ Not  enough  time​ :  teams  who  just  dedicate  few  minutes  to  retrospectives  usually  suffer  from  a 
bad  understanding  of  their  role   in  the  organization’s  continuous  improvement.  Another  typical 
reason  for  too  short  retros  is  that  no  results  are  ever   perceived  out  of  them,  so  the  team  just 
conducts  retros  as  part  of  their  “conformance  to  the  given  process”,  a  form  of  cargo  cult3. 
Finally,  sometimes  the  problem  is  that  there  is  enough   time  but  this  time  is  poorly  managed. 
Managers,  team  facilitators  and  improvement  agents  must  make  sure  that   the  team  dedicates 
quality  team  to  their  retros  and  that  they  see  the  results  afterwards  (cue­behavior­reward). 
Proper facilitation is always a powerful tool when it comes to effective retros. 
 
­  ​ Retrospective  hijack​ :  someone  uses  the  retrospective  time  to  vent  out,  talk  about   something 
else  or  promote  a  personal agenda. This is more a moderation issue than a facilitation one. The 
team  facilitator  should  not  boss  the  team  around,  but  some  amount  of  discipline  and  authority 
might  be  required  in  order   to  be  effective.  Personal coaching of the hijacker after the meeting is 
advised   ­  do  not  address  personal  issues  in  a   group  meeting unless  you are sure that the team 
has an off­the­charts internal vulnerability and trust level! 
 
­  ​ No  problem  /  no  causes​ :  team  fails  to  see  improvement  opportunities.  If  no  problems  are 
identified,  the  team  facilitator  should  make sure that they are spotted and noted down on a daily 
basis  so  we  get  to  discuss  them  on  the  retrospective  afterwards.   Even  if  the  team  sees  no  
impediments,  they  can  also  be  asked  if  there’s  something  they  are  doing  right  that  can  be 
maximized.  On  the  other  hand,  sometimes  the  team  identifies  impediments  but  can’t  see  how 
they  can  do  something  about  it.  In  these cases, root cause analysis, causal  diagrams and other 
problem­solving techniques can be useful. 
 
­    ​
Artificial   harmony​ :  team  does  not  wish   to  discuss  conflictive  issues.  Unfortunately  for  them,  
certain  constructive  and  positive  level  of  conflict  is  not  only  desirable,  but  even  necessary  in 
order  to  advance  and  mature  as  a   team.  A  proper  and  agreed  consensus   process  can  help 
teams  dive  into  conflict  with  more  confidence;  again,  introducing  nonviolent  communications  is 
always a great help for teams to navigate conflict.  
 
­  ​
No  diffusion  of  best  practices  or  lessons  learned:  team  fails   to  spread   their  actions   and 
knowledge  to  other  teams.  Publishing  the  retro  results  using information  radiators  or wiki pages 
is  a  good  way  to  improve  this  issue.  Team  facilitators  also  have  a  key  role  in  spreading  good 
practices  and  lessons  learned. Cross­retrospectives can also be a good choice if this problem is 
detected. 
 

3
 https://en.wikipedia.org/wiki/Cargo_cult#Metaphorical_uses_of_the_term 
­  ​
Too  many  actions​ :  the  team  decides  to  “bite  off  more  than  they   can  chew”.  Prioritizing  issues, 
breaking  them  in  small  experiments  and  keeping  a  “work  in  progress”  limit  (WIP  limit)  on  the  
number of improvements can effectively solve this problem.  
 
­  ​
Weak  plans​ :   team  decides  to  go  for  an   issue,  but  fails  to  decide  on  specific  actions,  responsible 
name,  approaches,  strategies…  For  instance,  the  team  decides  to  “increase  collaboration”  but 
fails  to  specify  how  exactly  are  they  going  to  do  that.  Strong  plans  will  at  least  define  what’s 
going to be done, who is going to take care of it, when it’s going to be done and how exactly.  
 
 
  
If  one  or  several  of  this  failure  modes  is  present  long  enough,  the  retrospective  habit  might 
never  be  acquired.  If  we  review  the  cue­behavior­reward­craving  cycle,  we  can  figure  out  why 
retrospectives might not be permeating the organization’s culture: 
 
­  ​ Missing Cue​ : a common  mistake to postpone your retrospectives when your team says that they 
are  ‘too  busy’  or  behind  for  an  important  deadline.  When  will you improve and learn  if you don’t 
allocate   time  for  it?  Another  common  situation  is  to keep changing the location and time of your 
retrospectives  or  sending  out  invitations  for  the  meeting  last  minute  to  participants.  Make  sure 
you create a stable, consistent cue for the start of the retrospective for all involved. 
 
­  ​Inconsistent  Behavior​ :  the  previous  failure  modes  gave  plenty  of  examples   on  how  to  make 
retrospectives  fail  by  focusing  on  the  wrong  things,  going  in  unprepared  or  missing to agree on 
next  steps  after  the  meeting.  For  improvement  habits  to  build,  we  need  to  create  an  effective 
retrospective  process  that  leads  to  positive,  noticeable  rewards.  We  recommend  that   you  vary 
your  meetings  and  activities  but  follow  the  structure  recommended  by our 21  step improvement 
process. 
 
­  ​ No  Reward​ :  a  badly  prepared  or  run   retrospective  process  will  inevitably  destroy  the  intrinsic 
motivations  for  people  to  take  part  in  it.  If  people  are  not  involved,  heard  and  not  learning,  you 
are  missing  out  on   creating  rewarding  reasons  to  attend  the   event.  Avoid  using  retrospectives 
simply   as a status reporting tool for upper management or yourself. Also, be careful not  to forget 
celebration  and  appreciation  as  key  rewards  for   all  team  members.  Celebrating  key  team 
achievements,  improvements,  milestones  and  saying  thank  you  to  your  peers  and  contributors 
are great ways to reward and entice people to keep participating in improvement events. 
 
­  ​
Lack  of  Persistence  and Craving​ : the failure to create a  rewarding experience with retrospective  
in  itself   is  enough  to  stop  people  wanting  to  go  to  such  events.  Another  failure  mode  is  to  skip 
retrospectives  or  to  mix  up  their  schedule  so  they  become  unexpected  and  unreliable.  Both  of 
these  situations  can  stop  teams from using regular, effective retrospectives as a way to improve 
their work and environment. 
 
 Improving Your Retrospectives 
  
After  analyzing  these  failure  modes,  we  designed  21  simple  steps  to  enhance  your 
retrospectives  and  to  help  you  prevent  bad  behaviors  from killing the improvement habit in your 
company. 
  
Following  these  21  simple  tips  you  will  have  better  chances  that   your  retrospectives  –  or  any 
other  kind  of   improvement  event  you  are  facilitating  –  become  an  exciting  event that your team 
will see as a natural and useful way to improve everything. 
  
1.  ​ Prepare​ :  or  as  we  sometimes  say,  ‘don’t  show  up  naked’.  Take  notes during the week in order 
to  have  something  to  discuss  at  the  retrospective.  Bring  data,  reports,  emails  or  whatever  you 
need  in  order  to  review  what  has  happened  during  the  last   two  weeks  (or  whatever  the 
retrospective frequency is). 
2.  ​Test  the  waters​ :  Test  also  the  mood  of   the  participants  –  sometimes  it’s  just   not  the  right 
moment for reflection. 
3.  ​ Facilitate  and  moderate​ : a good retrospective  needs moderation – making sure people stick to 
the  rules  and  listen  to  each  others   –  and  facilitation  –  maintaining  the  team  engaged  through 
questions, activities, dialogues and dynamics. 
4.  ​ Have  someone  taking  notes  –  all the facilitation and moderation activities will  require 110% of 
your   attention.  Many  things  will  be  forgotten  or  even  missed  unless  someone  helps  you  taking 
note of comments, issues, attitudes… 
5.  ​ Set  up​ :  Make  sure  you  have  enough  space  and  that  there’s  intimacy  and  trust,  so  people  are 
open  to  talk  about  anything  that  worries them. Make sure everyone understands the goal of this 
meeting – which is not blaming people, but seeking new ways to improve. 
6.  ​ Involve  everyone​ :  a  first  round of questions where everyone has to contribute is a  good way to 
make everyone check in. No matter how you do it, make sure all voices are heard. 
7.  ​ Remember: start by reviewing all the commitments the team made  during last retrospective and 
see  if  there  has  been  action  towards  them. If the team forgets their improvement plans after the  
retro, that’s a major problem you need to address before anything else. 
8.  ​ Review  improvements​ :  for  each  commitment  the  team  worked  on,  try   to  analyze  the  results. 
Did  it  make  a  difference?  Can  we  make  more  of  it?  Shall  we  continue  trying  or  should  we  try 
something else? 
9.  ​ Tell  the  story​ :  storytelling  is  a  powerful   technique  to  connect  with  people  and  trigger  insights.  
Instead  of  jumping  into  problems,  try  to  recover  the  story  of  the  last   two  weeks,  day  by  day, 
event by event. 
10.​ Pluses and Deltas​
  ​ : during the story, take notes of the bright spots and the improvement areas. 
11.  ​Experiment​ :  don’t  focus  only  on  “We  did  this  wrong”  or  “We  did  this  right”.  Some  things  we 
haven’t tried. Try to come with suggestions of things we might just try and experiment with. 
12.​Don’t go too deep yet​
 ​ : it’s easy to get trapped by some of the things that arise. 
13.  ​
Prioritize  and  Divide​ :  some  teams  try  to  chew  more  than  they  can  swallow.  Try  to  find  things 
you  can  work  on  that  have  a  high  impact  on  the  team  but,  at  the  same  time,  are  feasible to be 
addressed by the team. 
14.  ​
Make  a  break​ :  a   retrospective  can  be  exhausting.  Consider  making  a  break  or  playing  some 
funny, energizing game. 
15.  ​
Root  Cause  Analysis​ :  once  you  have  decided  what  are  you  going  to improve next, try to work 
on  the causes of this behavior.  Try to understand the  reasons this happens, and make sure you 
don’t treat symptoms instead of causes. 
16.  ​
Plan  for  success​ :  many  teams   fail  because 
they  commit  to fuzzy, non­actionable goals like 
“we  are  going  to  focus  more  on  productivity”. 
Try  to  define  what  exactly  are  you going to do, 
when  are  you  going to do it, who  is going to do 
it and how is he or she going to do it. 
17.  ​
Visualize  your  plan​ :  People  create  a  shared 
understanding  much  better  when  they  not only 
say  things  but  also  see  and  draw  them.  Use 
our  ​Improvement21   retrospective  grid  and 
draw  it,  customise  it  to  your  taste  to  visualise 
your improvement plan and next actions. 
   
 
18.  ​
Celebrate​ :  in  some  cases,  retrospectives 
fail  because  they  become  a  review  of 
problems  and  uncomfortable  situations. 
Try  to  keep  the   retrospective positive and 
improvement­focused.  Close  the 
retrospective  asking  people  to  thank  their 
peers  for  specific  things  they’ve  done 
recently that helped them improve. 
19.  ​ Retrospect  the  retrospective​ :  spare 
some  minutes  at  the  end  of  the  meeting 
to  ask  everyone  to   rate  the  retrospective 
and  suggest  how  can  next  retros  be 
improved. 
20.  ​
Publish  your  retro​ :   make  sure  all   your 
findings,  commitments  and  appreciation 
notes  are  available  to  see  by  everyone   else  in  the  company  to  inspire  them.  This  also  puts 
some  peer  pressure  in  the  team  to  deliver  on  their  commitments.  I’m   a  fan  of  visual 
management   –  crafting  a  simple  hand­drawn  poster  with  all  this  information  and  hanging  it  on 
the team area –  but you can also use electronic tools if they work better for you. 
21.  ​
Follow  up​ :  until  the  next  retrospective,  make   sure  people  review  the  improvement  plan  daily 
and help them stay focused. Urgent stuff will always be around – e 
specially if we never improve! 
  
  
 
   
Bonus 1: Solution Focused Retrospective 
 
‘Problem  talk  creates  problems’  : don’t focus too much on the negative side of  impediments and 
problems. Focus the retrospective discussions on solutions, alternatives and options instead.  
 
You  can  use  these  ten  questions  to   go  over  any  impediment  and  design  action  plans   with  the 
team  together.  Alternatively,  you  can  use  this  script  on  one­on­one  coaching  sessions  to move 
improvement  ideas  to  next  steps and actions. Use ‘What else’ and other exploratory formulas to 
solicit the less obvious answers and preconceived ideas. 
 
The Facilitator’s Script: 
 
1.   What  do  you  want  to  talk about that 
is useful for you? 
2.  What is the goal to reach? 
3.   If  you  already  reached  our  goal, 
which  effect  would  it  have  on  you?  Which  
else? 
4.   When  you  reach  your  goal,  how 
would it affect others? And how else? 
5.   From  0  to  10,  where  do  you  see 
yourself about reaching this goal now? 
6.   What  did  you  already  do so you are 
at  X  and  not  lower?  What  was  YOUR 
contribution? And what else? 
7.  When you move up just one point, what differences would you notice? And what else? 
8.   What  would  YOU  do  differently  when  you  are  one  step  further  on  the  scale?  And  what  
else? 
9.  How would OTHERS notice that you are already one step further? And how else? 
10.   On   a  scale  from  0  to  10,  how confident are  you that you will make this step? How could 
you become more confident? 
 
 
 
   
Bonus 2: Conflict resolution facilitation 
 
If  emotions  are  addressed  correctly, this Conflict Resolution script can be used by a facilitator to 
focus  the  conflict  conversation  on  agreement  and  negotiation  instead  of  just  each  person  
defending their point of view.  
 
Try  to  explore  each  question  beyond  the  evident,  immediate  answer.  Use  open  questions  like 
“and  what  else?”  or  “how  else?”.  “Why” / “How” (Root Cause Analysis) is also a  powerful way to 
deep­dive into questions and find hidden issues. 
 
The Facilitator’s Script: 
 
• What’s the conflict we are trying to solve? 
• What are the options? Which is the currently decided option? 
• What’s the part of this option that you can’t live with? 
• Is it an emotional issue or is it a fact­based argument? 
• How is this option personally affecting you?  
• Why do you think other people might prefer this option? 
• Is there any way we could modify this option so you could live with it, even if you don’t 
            fully agree with or like it? 
• What other options can you provide? How are they different from this one? 
• Can you support a time­boxed test of this option? 
 
 
 
 
 
   
 What is improvement21? 

www.improvement21.com   

We started ​
improvement21​
 because we believe that improvement is everyone’s daily job. For 
companies to strive, everyone on the team needs to have the tools and means to influence 
where they are going and how things are getting done. We are doing this because we believe 
that people should be happy at work. Happy people can change the world and create amazing 
solutions! 
 
We are Happy Melly Funders – check us out at www.happymelly.com! 
  

Angel Medinilla and Andrea Darabos ­ Improvement21 Founders   

Sign up to our newsletter to receive our backstage news, whitepaper 
releases and useful templates! 

Or, do you prefer face­to­face practice? Join one of our upcoming 
improvement21 workshops!​
 We run events from South America, to Europe 
to Israel ­ check out our schedule on our website!