DANH SÁCH NHÓM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Lớp: ĐH QTKD1 K2

1.Trương Thị Thu Hà

2.Nguyễn Thị Hà
3.Dương Thị Hạnh
4.Nguyễn Thị Vân Hương
5.Trương Thị Hường
6.Nguyễn Thị Trang
7.Nguyễn Thị Phương Thảo

2
 LỜI MỞ ĐẦU

M ọi quan tâm và cố gắng để tạo ra chất lượng theo những yêu cầu nhất định đều không
phải là mới mẻ. Nó đã tồn tại từ lâu đời. Vào những năm 1700 trước công nguyên,
vua xứ Babilon Hammurabi đã ra bộ luật rất nghiêm ngặt yêu cầu chất lượng các sản phẩm
xâydựng có tên là Condex Hammurabi. Bộ luật này khiến cho những chuyên gia xây dựng
phải chịu những hình phạt nặng nề nếu sản phẩm của họ không phù hợp với những yêu cầu
đặt ra. ở thời trung cổ đã có những chuyên gia giám sát công việc trong các tổ thủ công.
Cùng với sự phát triển của của xã hội và khoa học kỹ thuật, những yêu cầu chất
lượng đã trở nên đồng bộ hơn. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế thị trường
phát triển, xu hướng hội nhập kinh tế thế giới trở thành một sự tất yếu thì vấn đề chất lượng
là một trong những vấn đề cốt lõi trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu vào kinh tế thế giới, đỉnh
cao là Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO. Điều đó tạo cho doanh
nghiệp trong nước những cơ hội lớn và những thách thức không nhỏ. Các doanh nghiệp của
chúng ta đang phải chịu sức ép rất lớn trên thị trường mà tính cạnh tranh ngày càng khốc
liệt bởi:
- Môi trường kinh doanh đã thay đổi, các sản phẩm của nước ngoài thâm
nhập sâu vào thị trường nước ta, cung đã lớn hơn cầu.
- Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước với
nhau mà mang tính toàn cầu.
- Yêu cầu của khách hàng ngày một cao hơn.
- Luật của quốc gia và quốc tế ngày càng chặt chẽ hơn.
- Các rào cản thương mại của nước ta đã được từng bước rỡ bỏ…
Để hàng hoá Việt Nam đứng vững trên thị trường trong nước và từng bước thâm
nhập vào thị trường khu vực và thế giới thì sản phẩm phải có sức cạnh tranh về chất lượng,
giá cả, thẩm mỹ…, phải có đủ sức mạnh vượt qua các rào cản về kỹ thuật, trong đó có
những yêu cầu về chất lượng. Trước mắt, điều quan trọng là sản phẩm của các doanh nghiệp
Việt Nam phải có sức để tồn tại ngay ở thị trường trong nước, không để “ thua ngay trên sân
nhà’’. Và một thực tế là ngày nay chúng ta không thể hô khẩu hiệu “ dùng hàng nội là yêu
nước’’ nếu sản phẩm của chúng ta vẫn đắt, kiểu dáng công nghiệp, thẩm mỹ xấu và đặc biệt
là chất lượng kém hơn so với sản phẩm của nước ngoài.
Như vậy, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đã trở thành vấn đề sống còn của mọi quốc
gia và mọi tổ chức sản xuất, kinh doanh. Chỉ có nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì
mới có thể phục vụ tại chỗ và xuất khẩu, cũng như có thể đứng vững trong cuộc cạnh tranh
đầy khốc liệt này.
áp dụng và thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là một
trong những con đường tốt nhất để tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu
cầu của khách hàng.
Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari là doanh nghiệp từ lâu đã cung
cấp trên thị trường sản phẩm động cơ điện với nhãn hiệu VIHEM, đã ý thức được vai trò
quan trọng của ISO 9000 trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đã xây
dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, đã được Trung tâm
chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9002 từ ngày 01 tháng 4
năm 2000 và chuyển sang phiên bản ISO 9001:2000 từ tháng 02/2002. Đây có thể coi là
3
tấm “ giấy thông hành’’ để hàng hoá của công ty thâm nhập, khẳng định chỗ đứng của mình
trên thị trường, tham gia đấu thầu các gói thầu cung cấp sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp.
Nhận được chứng chỉ ISO là điều không khó khăn nhiều, nhưng giữ vững và phát
huy được hiệu lực, hiệu quả của nó là điều rất khó khăn. Nó đòi hỏi nhiều nỗ lực cao độ của
tất cả các thành viên của công ty.
Với mục đích góp một phần nhỏ vào việc duy trì và phát huy hiệu lực, hiệu quả của
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, chúng em chọn đề tài: “ Hệ thống quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt
Nam- Hungari’’.
Trong bài tiểu luận này, chúng em xin đề xuất một số giải pháp mà bản thân cho là
cần ưu tiên hơn trong tổng thể các giải pháp để thực hiện mục đích như trên.
Bài tiểu luận được trình bày theo các nội dung sau đây:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng.
Chương 2. Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam Hungari
Chương 3. Một số đề xuất nhằm góp phần hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari.
Tuy không còn là vấn đề quá mới mẻ, nhưng để hiểu và vận dụng một cách thực sự
hiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp vẫn cần có một
khoảng thời gian để trang bị đủ về mặt cơ sở lý luận và thực tiễn. Trong phạm vi Bài tiểu
luận này, với thời gian có hạn và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên không tránh
khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp cho những thiếu sót của
thầy cô
Xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy Trịnh Viết Giang đã tận
tình giúp đỡ và hướng dẫn chúng em!

4
 Chương I

Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng

1.1. Định nghĩa và các khái niệm về chất lượng.
1.1.1. Định nghĩa:
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, là một khái niệm mang tính tổng
hợp các mặt kinh tế, khoa học, xã hội. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá
trình nghiên cứu, phát triển, được đảm bảo trong quá trình sản xuất và được duy trì trong
quá trình sử dụng.
Có hai quan niệm về chất lượng:
- Quan niệm cổ điển [7, 5]: chất lượng là sự phù hợp với các quy định đề ra
của sản phẩm hoặc dịch vụ. Điều này đồng nghĩa với các yêu cầu kỹ thuật của sản
phẩm.
- Quan niệm hiện đại: theo ISO 9000:2000 thì chất lượng là mức độ của một
tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu.
+ Các yêu cầu trong quan niệm này là các nhu cầu mong đợi đã được công bố,
ngầm hiểu chung hay bắt buộc.
+ Sản phẩm làm ra phải đảm bảo các đặc tính làm thoả mãn các nhu cầu mong
đợi của khách hàng và không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung quanh.
Chất lượng gắn liền với việc thoả mãn các nhu cầu khách hàng cũng như đảm bảo các
cam kết hoặc các thông lệ về sử dụng sản phẩm đó. Bởi vậy, sản phẩm nào đó không
đáp ứng được các tiêu chí này thì được coi là không đảm bảo chất lượng.
- Chất lượng chính là sự phù hợp với mục đích sử dụng, đảm bảo các cam kết
của nhà sản xuất hoặc thông lệ sử dụng sản phẩm đó và mức độ thoả mãn của khách
hàng. Chính định hướng “ thoả mãn khách hàng’’ là một động lực cần thiết để một
doanh nghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường đầy gay gắt.
1.1.2. Các đặc điểm của chất lượng [1,27-30]
Chất lượng có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của sản phẩm thể hiện khả năng thoả
mãn nhu cầu.
- Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu. Đây là một vấn đề mang tính then chốt và là
cơ sở để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình.
- Chất lượng sản phẩm được xác định theo mục đích sử dụng, trong những điều kiện
cụ thể. Sản phẩm có chất lượng với một đối tượng tiêu dùng và được sử dụng vào một mục
đích nhất định .
- Chất lượng phải được gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thị trường về
các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, phong tục, tập quán,
- Chất lượng cần được đánh giá trên cả hai mặt chủ quan và khách quan. Tính chủ
quan của chất lượng thể hiện qua chất lượng thiết kế, mức độ phù hợp của sản phẩm thiết kế
đối với nhu cầu của khách hàng. Tính khách quan thể hiện thông qua các thuộc tính vốn có
trong từng sản phẩm, có thể đo lường, đánh giá thông qua các tiêu chuẩn, chỉ tiêu cụ thể.
- Chất lượng được do bởi sự thoả mãn nhu cầu và là vấn đề tổng hợp. Chất lượng
không chỉ là vấn đề kỹ thuật mà còn là vấn đề kinh tế, mặt kinh tế của chất lượng thể hiện ở

5
chỗ; sự thoả mãn của người tiêu dùng không phải chỉ bằng những tính chất công dụng của
sản phẩm, mà còn bằng chi phí phải bỏ ra để có sản phẩm và sử dụng nó.
Chất lượng trong thực tế còn được thể hiện ở khía cạnh thời điểm được đáp ứng yêu
cầu. Giao hàng đúng lúc là yếu tố vô cùng quan trọng trong " thoả mãn nhu cầu" hiện nay.
Ngoài ra, cũng cần quan tâm các yếu tố khác như thái độ của các người làm các dịch vụ tiếp
xúc với khách hàng, cảnh quan môi trường làm việc của tổ chức, những dịch vụ kỹ thuật
sau khi bán, tính an toàn đối với người sử dụng và đối với môi trường …
Từ các phân tích trên đây, có thể hình thành khái niệm chất lượng tổng hợp- chất
lượng chính là sự thoả mãn yêu cầu trên tất cả các mặt sau đây:
- Tính năng kỹ thuật
- Tính kinh tế
- Thời điểm, điều kiện giao nhận
- Các dịch vụ liên quan
- Tính an toàn
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm:
- Nhu cầu thị trường: cái gì mà thị trường có nhu cầu thì nhà cung ứng mới
nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Tiềm năng kinh tế: nó quyết định mức độ chất lượng phù hợp với người tiêu
dùng, quyết định hướng đầu tư cơ bản của Nhà nước vào cái gì.
- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng công nghệ mới,
vật liệu mới và cách quản lý mới.
- Chính sách kinh tế của Nhà nước về đầu tư, kích thích phát triển sản xuất,
thuế, bảo vệ môi trường, giá cả…
- Hiệu lực của cơ quan quản lý, bản quyền tác giả.
- Các yếu tố văn hoá, truyền thống, tập quán…
1.1.4. Vai trò của chất lượng trong nền kinh tế thị trường:
- Chất lượng ngày càng trở thành yếu tố quan trọng nhằm nâng cao tính cạnh
tranh tranh của sản phẩm, là điều kiện quan trọng để sản phẩm của doanh nghiệp tồn tại.
Trong số các yếu tố: chất lượng, giá cả, dịch vụ, thời gian giao hàng… thì chất lượng
ngày càng được chú ý nhiều hơn.
- Chất lượng là yếu tố quan trọng để đảm bảo hạ giá thành sản phẩm. Vì các
sản phẩm không đảm bảo chất lượng sẽ gây thiệt hại đến tổng giá trị của sản phẩm, chi
phí bảo hành, khắc phục… nên làm tăng giá thành của sản phẩm.
- Chất lượng là một trong những điều kiện quan trọng nhất để thực hiện quy
luật khách quan phát triển xã hội loài người: thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con
người.
1.2. Quản lý chất lượng.
1.2.1. Khái niệm [1, 59-60].
Ngày nay, quản lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả hoạt động, từ sản xuất đến quản
lý, dịch vụ và toàn bộ trong chu trình sản phẩm. Điều này thể hiện qua một số định nghĩa
sau:
" Đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận khác hau
trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai những tham số chất lượng, duy trì và nâng
cao nó để đảm bảo sản xuất va tiêu dùng một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu cầu của tiêu
dùng " ( A.Feigenbaun - Mỹ )

6
 "QLCL là hệ thống các biện pháp tại điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản
phẩm hoặc những dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng" (
Kaoru Ishilawa - Nhật )
" QLCL là những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách
chất lượng và thực hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát
chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng" ( ISO
8402)
" QLCL là các hoạt động phối hợp với nhau để điều hành và kiểm soát một tổ chức
về mặt chất lượng " ( ISO 9000: 2000)
1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển các mô hình quản lý chất lượng [7, 8-
16].
Quản lý chất lượng như ngày nay được áp dụng là kết quả của một sự phát triển
chưa khép lại. Tuỳ theo cách đánh giá, lịch sử chất lượng có thể chia thành nhiều bước phát
triển. Về cơ bản tất cả các nhóm chuyên gia đều nhất trí về hướng đi của các bước. Có 5
bước phát triển của chất lượng như sau:
1.2.2.1. Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection):
Trong một thời gian dài, kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, chất lượng
sản phẩm chủ yếu dựa trên việc kiểm tra. Kiểm tra là quá trình đo, xem xét, thử nghiệm
một hay nhiều đặc tính của đối tượng ( sản phẩm hay dịch vụ ) và so sánh kết quả với yêu
cầu đã đặt ra nhằm xác định sự không phù hợp.
Mục đích của hoạt động kiểm tra là phát hiện các sản phẩm có khuyết tật và được
tập trung vào khâu kiểm tra cuối cùng của sản phẩm. Các sản phẩm không đạt yêu cầu phải
được tách riêng để sửa chữa hoặc tái chế lại.
Nội dung các hoạt động kiểm tra là phát hiện, ngăn chặn không để các sản phẩm
không đạt chất lượng đến tay khách hàng. Thực chất kiểm tra ( KCS ) là thực hiện vai trò
của một bộ lọc để phân chia sản phẩm sai hỏng làm hai phần:
- Phần sai hỏng bên trong: là những sai hỏng được KCS phát hiện và giữ lại
trong phạm vi doanh nghiệp để xử lý.
- Sai hỏng bên ngoài: là sai hỏng mà KCS không phát hiện được để lọt đến tay
khách hàng.
Nếu bộ lọc làm việc tốt thì sản phẩm sai hỏng bên trong sẽ lớn, sai hỏng bên ngoài
sẽ nhỏ. Nếu làm việc kém thì ngược lại, nhưng tổng số sai hỏng về cơ bản là không đổi. Vì
tỷ lệ sai hỏng bình quân của doanh nghiệp là phụ thuộc vào trình độ quản lý và trình độ kỹ
thuật của doanh nghiệp.
Việc kiểm tra không giải quyết được tận gốc của vấn đề, nghĩa là không tìm đúng
được nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm. Đồng thời, việc kiểm tra như
vậy có độ tin cậy không cao và cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực. Việc kiểm tra đã đẩy
trách nhiệm về chất lượng cho ngững người kiểm tra, mà họ lại là những người tách biệt
với sản xuất.
Dù có kiểm tra 100% sản phẩm thì vẫn có sản phẩm sai lỗi lọt đến tay khách hàng
do tính đơn điệu, nhàm chán của việc kiểm tra.
1.2.2.2. Kiểm soát chất lượng- QC ( Quality control):
Khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và quy mô thì việc kiểm tra
chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra ngày càng đông, chi phí cho chất lượng sẽ ngày
càng lớn.

7
 Tiến sỹ Juran nói: “ chất lượng không được kiểm tra vào sản phẩm mà nó phải được
sản xuất đúng ngay từ đầu’’. Ông đưa ra khái niệm “ vòng xoắn chất lượng’’ hay còn gọi là
vòng xoắn Juran. Theo đó người ta quan niệm chất lượng luôn luôn biến động theo chiều
hướng đi lên theo một lộ trình xoắn bao gồm tất cả các giai đoạn: nghiên cứu thị trường,
nghiên cứu triển khai, mua vật liệu, sản xuất, kiểm tra, đóng gói, bán, lắp đặt chạy thử, bảo
dưỡng kỹ thuật, dịch vụ sau khi bán hàng, thu thập thông tin phản hồi.
Toàn bộ các hoạt động liên quan tới mỗi khâu trên vòng xoắn chất lượng dù được
thực hiện ở đâu cũng đều có ý nghĩa quan trọng đối với chất lượng và vì vậy, tại mỗi khâu
đều phải tiến hành tốt việc kiểm soát. Đó chính là biện pháp “phòng ngừa’’ thay thế cho
biện pháp “ phát hiện’’. Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất
lượng cần kiểm soát 5 điều kiện cơ bản sau:
- Kiểm soát con người.
- Kiểm soát phương pháp.
- Kiểm soát nguyên vật liệu.
- Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm.
- Kiểm soát thông tin.
Cần lưu ý rằng kiểm soát chất lượng cần phải tiến hành song song với kiểm tra chất
lượng vì nó bắt buộc sản phẩm làm ra phải đạt mức chất lượng nhất định và ngăn ngừa bớt
những sai lỗi có thể xảy ra. Nói cách khác là chiến lược kiểm soát chất lượng phải gồm cả
chiến lược kiểm tra.

1.2.2.3.Đảm bảo chất lượng- QA ( Quality assurance ).

Đảm bảo chất lượng do tiến sỹ Deming đưa ra từ những năm 50 ở Mỹ. Nếu như mục
đích của chất lượng sản phẩm là sự đem lại thoả mãn cho khách hàng, thì mục đích đảm
bảo chất lượng là đem lại niềm tin cho khách hàng.
Khách hàng có thể đặt niềm tin lên người cung ứng một khi biết rằng người cung
ứng sẽ "đảm bảo chất lượng". Niềm tin ấy dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ
chức, con người, phương tiện, cách quản lý của người cung ứng. Mặt khác người cung ứng
phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng đảm bảo chất lượng của mình. Các
bằng chứng đó dựa trên sổ tay chất lượng, quy trình, quy định kỹ thuật, đánh giá của khách
hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng,
phiếu kiểm tra, kiểm nghiệm, thử nghiệm, quy định trình độ cán bộ, hồ sơ…
Định nghĩa đảm bảo chất lượng theo ISO 8402 (TCVN.5814-94) như sau: "đảm bảo
chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống được tiến hành trong hệ
thống chất lượng để đảm bảo tin tưởng rằng sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn đầy đủ các
yêu cầu chất lượng".
1.2.2.4. Quản lý chất lượng (Quality management).
Quản lý chất lượng là bước phát triển tiếp theo của đảm bảo chất lượng. Nó bao trùm
tất cả các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp để có thể tiết
kiệm đến mức tối đa mà vẫn bảo đảm sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêu chuẩn. Quản
lý chất lượng được định nghĩa trong ISO 8402 ( TCVN5814 - 94) "quản lý chất lượng là
một tập hợp các hoạt động của chứng năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất
lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng những biện pháp như lập kế hoạch
chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn
khổ một hệ thống chất lượng.
8
 Đặc tính của quản lý chất lượng là:
- Việc kiểm soát các quá trình được coi trọng hơn kiểm tra.
- Biện pháp phòng ngừa trong tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp là công việc quan
trọng nhất của công tác quản lý.
1.2.2.5. Quản lý chất lượng toàn diện- TQM (total quality management).
Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành ở Nhật Bản từ khi tiến sĩ Denming
truyền bá chất lượng cho người Nhật vào những năm 50.
Chất lượng tổng hợp bao gồm nhiều chuẩn mực nghĩa là từ tiến trình (kiểm tra chất
lượng) đến quản lý chất lượng. Chất lượng toàn diện nhằm quản lý chất lượng trên quy mô
tổng thể để thoả mãn những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ "Quản lý chất lượng toàn diện" phải được
trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng thông tin, chất lượng đào
tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ cách ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng
như đối với khách hàng bên ngoài.
ISO 8402 (TCVN 5814-94) định nghĩa: Quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý
của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của
nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích
cho thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.

Tóm lại mô hình quản lý chất lượng có quá trình phát triển là:
- Kiểm tra chất lượng: phân loại sản phẩm tốt và xấu.
- Kiểm soát chất lượng: tạo ra sản phẩm thoả mãn khách hàng bằng cách kiểm soát
các quá trình 4M và 1I.
- Đảm bảo chất lượng: tiến từ sản phẩm thoả mãn khách hàng lên đến tạo ra niềm tin
cho khách hàng.
- Quản lý chất lượng: đạt được chất lượng và hợp lý hoá chi phí.
- Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người là trung tâm để tạo ra chất lượng.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm[1, 34-37].
1.3.1. Nhóm các yếu tố bên ngoài:
1.3.1.1. Nhu cầu của nền kinh tế:
Chất lượng sản phẩm bao giờ cũng bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện
và nhu cầu của nền kinh tế, thể hiện ở các mặt.
- Nhu cầu thị trường: Nhu cầu của thị trường là xuất phát điểm của quá trình quản lý
chất lượng. Doanh nghiệp cần phải theo dõi, nắm chắc, đánh giá đúng đòi hỏi của thị
trường, nghiên cứu, lượng hoá nhu cầu của thị trường để có các chiến lược và sách lược
đúng đắn.
- Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Đó là khả năng kinh tế ( tài nguyên, tích luỹ,
đầu tư…) và trình kỹ thuật ( chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có
cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức chất lượng tối ưu hay
không. Việc nâng cao cóât lượng không thể vượt ra ngoài khả năng cho phép của nền kinh
tế.
- Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức
thoả mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến
chất lượng sản phẩm.
1.3.1.2. Sự phát triển của khoa học - kỹ thuật

9
 Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp
thì trình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát
triển của khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của nó vào sản xuất. Kết quả
chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất,
chất lượng và hiệu quả. Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật
hiện nay là:
- Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế
- Cải tiến hay đổi mới công nghệ
- Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới
1.3.1.3. Hiệu lực của cơ chế quản lý:
Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi tổ chức phụ thuộc rất
nhiều vào cơ chế quản lý của mỗi nước, thông qua các biện pháp kinh tế, kỹ thuật, hành
chính, xã hội được cụ thể hoá bằng nhiều chính sách như chính sách đầu tư, chính sách giá,
chính sách thuế, tài chính, chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát triển đối với một số tổ chức
quản lý của các nước về quản lý chất lượng .
Hiệu lực của cơ chế quản lý là đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất lượng sản
phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảm bảo uy tín và quyền lợi của nhà
sản xuất và người tiêu dùng .
1.3.2- Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức:
Trong phạm vi một tổ chức, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
có thể được biểu thị bằng quy tắc 4M, đó là :
1.3.2.1. Con người:
Là lực lượng lao động trong một tổ chức, bao gồm người lãnh đạo đến nhân viên
thừa hành. Năng lực, phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa các thành viên có
ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng.
1.3.2.2. Phương pháp, công nghệ:
Phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của
doanh nghiệp. Có nguyên liệu tốt, có kỹ thuật công nghệ thiết bị hiện đại nhưng không biết
tổ chức quản lý lao động, tổ chức sản xuất, tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm, tiêu thụ,
bảo quản, sửa chữa , bảo hành … thì không thể nâng cao được chất lượng sản phẩm.
1.3.2.3. Máy móc, thiết bị
Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp. Kỹ thuật công nghệ,
thiết bị có tầm quan trọng đặc biệt và có tác dụng quyết định việc hình thành chất lượng sản
phẩm. Kỹ thuật, công nghệ, thiết bị có mói tương hỗ khá chặt chẽ góp phần hoàn thiện và
nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng.
1.3.2.4. Nguyên vật liệu:
Vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư nguyên nhiên vật
liệu của doanh nghiệp. Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào có ảnh hưởng quyết định đến chất
lượng sản phẩm. Muốn có sản phẩm đạt chất lượng, điều trước tiên nguyên liệu để chế tạo
sản phẩm phải đạt những yêu cầu về chất lượng ( đúng số lượng , đúng chủng loại, đúng
mức chất lượng, đúng kỳ hạn ) thì doanh nghiệp mới chủ động ổn định quá trình sản xuất và
thực hiện đúng kế hoạch sản xuất.

Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất

10
 Hình 1.1. Các yếu tố 4M có ảnh hưởng đến chất lượng

Nguyên
vật liệu

Con Máy móc Chất lượng

người thiết bị sản phẩm

Phương
pháp

1.4. Một số công cụ, phương pháp hỗ trợ Quản lý chất lượng
1.4.1. Các công cụ thống kê
Trong QLCL người ta thường kiểm soát chất lượng bằng thống kê bảy công cụ thống
kê thường được áp dụng:
- Phiếu kiểm tra là mẫu ghi nhận dữ liệu đơn giản cho thấy bức tranh tổng quát của
quá trình cần nghiên cứu.
- Biểu đồ Pareto dùng để diễn tả các nguyên nhân gây ảnh hưởng.
- Biểu đồ nhân quả xem xét các mối quan hệ lẫn nhau, xác định nguyên nhân gây ảnh
hưởng đến chất lượng.
- Biểu đồ mật độ phân bố: Trình bày kiểu biến động và cung cấp thông tin trực quan
diễn biến của quá trình ,
- Biểu đồ phân tán và phân vùng xác định mối tương quan giữa 2 loại dữ liệu, tìm
nguồn gốc hay nguyên nhân của sự phân tán.
- Đồ thị kiểm soát cho thấy qúa trình đó được kiểm soát hay không và cho thấy cần
phải được cải tiến hoặc thay đổi gì.
- Các đồ thị cho thấy khuynh hướng của quá trình .
1.4.2. Phương pháp 5 S [1, 243-248].
- 5S là nền tảng để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và được rất nhiều Công ty
Nhật Bản ưa chuộng. Đây là một cách làm hết sức đơn giản nhưng rất có tác dụng để nâng
cao hiệu quả và chất lượng .
- Bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc người Nhật luôn khơi dậy ý
thức trách nhiệm, tự nguyện, tự giác của người thực hiện thông qua việc xem đó là " công
11
việc của tôi" " chỗ làm việc của tôi" " máy móc của tôi". Từ đó nhân viên sẽ dễ dàng chăm
sóc " công việc của mình"; " chỗ làm việc của mình"; " máy móc của mình" một cách tốt
nhất. Các nhà Nhật Bản đã tiếp thu truyền thống này và đã đẩy nó lên thành một phong trào,
phát triển nó rộng rãi.
Nội dung của 5 S bao gồm :
- SEIRI - Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc.
- SEITON- sắp xếp: tài liệu, phương tiện làm việc luôn được sắp xếp gọn gàng, dễ
tìm, dễ thấy, dễ lấy.
- SEISO- Sạch sẽ: Vệ sinh mọi chỗ nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà, máy
móc và luôn giữ cho nó luôn sạch sẽ.
- SEIKETSU - Săn sóc: Xây dựng tiêu chuẩn về ngăn nắp, sạch sẽ tại nơi làm việc
bằng cách liên tục thực hiện SEIRI - SEITON-SEISO.
- SHITSUKE-Sẵn sàng: Đào tạo để mọi người có thói quan tự giác thực hiện các tiêu
chuẩn, tạo thành các thói quan tốt tại nơi làm việc.

* Mục tiêu cơ bản của 5 S là:

- Xây dựng ý thức cải tiến của mọi người tại nơi làm việc.
- Xây dựng tinh thần đồng đội thông qua chương trình 5S
- Xây dựng khả năng lãnh đạo thực tế cho các cấp quản lý .
- Nâng cấp dần để áp dụng các phương pháp " cải tiến liên tục" tiên tiến.
* Các nhân tố chính cho sự thành công của 5S:
- Có sự cam kết và ủng hộ liên tục của các thành viên cấp cao.
- 5S phải bắt đầu bằng giáo dục và đào tạo
- Mọi người đều cùng tham gia 5S, kể cả lãnh đạo cấp cao.
- Lập lại chu trình 5S để đạt được chuẩn mực cao hơn.
* Tác dụng của 5S:
- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ, gọn gàng hơn.
- Mọi người cả trong lẫn ngoài Công ty dễ dàng nhận ra kết quả.
- Các kết quả nhìn thấy sẽ giúp phát triển các ý tưởng, cải tiến mới.
- Mọi người chấp hành kỷ luật một cách tự giác.
- Các thao tác tại văn phòng trở nên dễ dàng và an toàn hơn.
- Tạo phong cách, hình ảnh tốt của doanh nghiệp kinh doanh sẽ tốt hơn.
1.5. Hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 [1, 260-293].
1.5.1. Tổ chức ISO:
ISO ( International organization for standardization) là một tổ chức quốc tế về tiêu
chuẩn hoá.
ISO được thành lập năm 1976 hoạt động trên phạm vi quốc tế về nhiều lĩnh vực văn
hoá, khoa học kỹ thuật, kinh tế… trong đó điều quan trọng chủ yếu của tổ chức này là góp
phần vào việc thúc đẩy và đảm bảo cho việc trao đổi hàng hoá giữa các nước thành viên.
Trụ sở chính của ISO đặt ở Geneve - Thuỵ Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp,
Tây Ban Nha.
Việt Nam là thành viên chính của ISO từ năm 1977. Hoạt động chủ yếu của ISO là
chuẩn bị, xây dựng, xem xét các tiêu chuẩn quốc tế cho nhiều lĩnh vực.
Trong lĩnh vực kinh tế: ISO có rất nhiều văn bản hướng dẫn quy định về những hệ
thống quản lý hữu hiệu cho các tổ chức kinh tế. Các quốc gia thành viên của ISO cần phải
tuân thủ các điều lệ của ISO trong việc áp dụng các tiêu chuẩn, những quy định về những
12
nhận hệ thống đảm bảo chất lượng và chứng nhận lẫn nhau trong các chính sách mua và
bán, trao đổi thương mại quốc tế để đảm bảo quyền lợi của cả hai bên và của cả người tiêu
dùng tạo ra một hệ thống hàng tin cậy.

1.5.2. Giới thiệu về ISO 9000:

1.5.2.1. ISO 9000 là gì?[1, 261-262]
ISO là bộ tiêu chuẩn cho tổ chức về tiêu chuẩn hoá (ISO) ban hành nhằm đưa ra các
chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực
sản xuất, kinh doanh và dịch vụ .
ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong Quản lý chất lượng, chính sách và
chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng,
kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm
soát tài liệu, đào tạo …
ISO là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi ở nhiều
quốc gia và khu vực , đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn của nhiều nước.
Hệ thống Quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theo quá trình,
lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm.
Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 chỉ mô tả các yếu tố mà một hệ thống Quản lý
chất lượng nên có chứ không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố
này. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hoá các hệ thống Quản
lý chất lượng của các tổ chức khác nhau với nhau, việc xây dựng và thực hiện một hệ thống
Quản lý chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm, quá trình
cũng như thực tiễn của tổ chức đó.
1.5.2.2. Lịch sử hình thành ISO 9000[1, 262-264].
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được bắt đầu nghiên cứu xây dựng từ năm 1979 dựa trên cơ
sở tiêu chuẩn BS 5750 - là bộ tiêu chuẩn cơ sở áp dụng cho các cơ quan vừa thiết kế, sản
xuất, các cơ quan chỉ sản xuất và các cơ quan chỉ làm dịch vụ. Sau nhiều năm nghiên cứu
xây dựng và sửa đổi, ISO 9000 được công bố 1987 bao gồm năm tiêu chuẩn bao trùm từ
hướng dẫn sử dụng và chọn lựa (bản thân ISO 9000, ba mức quy định hoạt động ISO 9001,
9002, 9003 và hướng dẫn cơ bản về các hệ thống quản lý ISO 9004). Đây là phần quan
trọng nhất trong toàn bộ nội dung của ISO 9000.
Năm 1994 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lại lần thứ 2.
Năm 2000 đã ban hành phiên bản mới của bộ tiêu chuẩn ISO 9000, gọi là: ISO
9000:2000.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý và
bảo đảm chất lượng trên cơ sở việc phân tích các quan hệ giữa người mua và người cung
cấp (nhà sản xuất). Đây là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự xây dựng và áp
dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình, đồng thời cũng là phương tiện mà bên
mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất, kiểm tra sự ổn định của sản
xuất và chất lượng sản phẩm trước khi ký kết hợp đồng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thực chất là chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng, chứ
không phải là kiểm định chất lượng sản phẩm.
Sau khi bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ra đời, hàng loạt nước, các tổ chức tiêu chuẩn hoá
khu vực đã quan tâm nghiên cứu và áp dụng như là tiêu chuẩn của mình, đồng thời trên cơ
sở đó tiến hành xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng để được công nhận và đánh giá
theo ISO 9000. Hiện nay đã có hơn 50 nước chấp nhận ISO 9000 là tiêu chuẩn của họ.
13
 áp dụng ISO 9000 sẽ dẫn đến việc loại bỏ được việc thử nghiệm lại sản phẩm, khắc
phục được sự khác nhau giữa các tiêu chuẩn quốc gia. Góp phần xây dựng một hệ thống bán
hàng tin cậy trong khu vực cũng như các nước thành viên. Trong nhiều trường hợp chứng
nhận ISO là bắt buộc trong thương mại, người mua đòi hỏi ở nhà sản xuất phải có hệ thống
chất lượng được chứng nhận theo ISO 9000.

1.5.3. Cấu trúc của bộ ISO 9000: 2000[1, 268].

Bộ ISO 9000: 2000 bao gồm 4 bộ tiêu chuẩn chủ yếu như sau:
- ISO 9000: 2000: Hệ thống Quản lý chất lượng - cơ sở và từ vựng
- ISO 9001: 2000 : Hệ thống Quản lý chất lượng - các yêu cầu
- ISO 9004: 2000: Hệ thống Quản lý chất lượng - hướng dẫn cải tiến hiệu quả
- ISO 19011 : 2000: Hướng dẫn đánh giá hệ thống Quản lý chất lượng cải tiến hiệu
quả

Hình 1.2. cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000

ISO 9000: 2000

Hệ thống quản lý chất lượng
- Cơ sở và từ vựng

ISO 9004: 2000 ISO 9001: 2000

Hệ thống quản lý chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng
Hướng dẫn cải tiến hiệu - Các yêu cầu
quả

ISO1 9011: 2000

Hướng dẫn đánh giá hệ
thống quản lý chất lượng và
môi trường

Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000; chỉ có tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 là mô hình
được dùng để chứng minh năng lực quản lý chất lượng đối với khách hàng bên ngoài trong
điều kiện có hợp đồng mà các tổ chức có thể xây dựng và xin chứng nhận.
ISO 9001: 2000 quy định các yêu cầu đối với một hệ thống Quản lý chất lượng cho
các tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm thoả mãn các yêu

14
cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn này dùng cho việc chứng nhận và cho các mục đích cá biệt
khác khi tổ chức muốn hệ thống Quản lý chất lượng của mình được thừa nhận.

1.5.4. Các yêu cầu của hệ thống QLCL ISO 9001: 2000[1, 269-281], [9].
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, khái niệm quản lý theo quá trình được cụ thể
hoá và chính thức đưa vào trong tiêu chuẩn. Hơn thế nữa, quản lý theo qúa trình còn được
phân chia thành 02 quá trình vòng lặp, tạo thành cấu trúc một cặp đồng nhất, quyện vào
nhau và cùng chuyển đổi theo nguyên tắc của chu trình Deming PDCA - phát triển vòng
xoắn đi lên ( hình 1.3)
Vòng lặp 1 là vòng lặp của các quá trình bên trong của tổ chức. Nó thể hiện bởi "
trách nhiệm của lãnh đạo" ( điều khoản 5 ) và" quản lý nguồn lực" ( điều khoản 6) cùng tác
động vào việc (tạo sản phẩm ) điều khoản 7.

Cải tiến liên tục

Hệ thống quản lý chất lượng

Khách Khách
Trách nhiệm
hàng hàng
quản lý

Quản lý Đo lường , phân

nguồn lực tích và cải tiến
Đầu vào Đầu ra
Yê Thoả
u Sản phẩm mãn
cầu

Tạo sản
phẩm

Hoạt động gia tăng giá trị

Dòng thông tin

Hình 1.3. Mô hình về một hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình của
ISO 9001: 2000 [9,8].

Vòng lặp 2 là vòng lặp của quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài của tổ
chức. Nó thể hiện bởi " đầu vào" và " đầu ra" của quá trình cộng với sự phối hợp tích cực
của khác hàng là một thay đổi đáng kể trong phiên bản này.
15
 Cả hai vòng lặp ày đều cùng cần thiết phải được " Đo lường, phân tích, cải tiến""
( Điều khoản 8) và đó cũng chính là cơ sở cho việc cải tiến liên tục.
Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc của bọ ISO 9001: 2000 được phân chia thành 8
phần, trong đó chủ yếu bởi 5 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới:
- Hệ thống quản lý chất lượng ( điều khoản 4)
- Trách nhiệm của lãnh đạo ( điều khoản 5)
- Quản lý nguồn lực ( điều khoản 6)
- Tạo sản phẩm ( điều khoản 7)
- Đo lường, phân tích và cải tiến ( điều khoản 8)
1.5.5. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý chất lượng của ISO 9001: 2000[5, 5-7].
Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động quản
lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng, chất lượng là sự thoả mãn của khách
hàng. Quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và xây
dựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt nhất.
Nguyên tắc 2: Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo phải xây dựng được chính sách chất lượng cho doanh nghiệp và phải thiết
lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách và môi trường nội bộ trong
doanh nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ có thể hoàn toàn lôi cuốn
mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia đầy đủ của mọi người :
Con người là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển, việc huy động con người một
cách đầy đủ sẽ tạo cho họ kiến thức và kinh nghiệm thực hiện công việc, đóng góp cho sự
phát triển của công ty.
Nguyên tắc 4: Phương pháp tiếp cận theo quá trình :
Quan điểm quá trình hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu các nguồn lực và hoạt động các
liên quan được quản lý như một quá trình.
Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống:
Nhận thức, tìm hiểu và quản lý hệ thống các quá trình liên quan nhau nhằm làm tăng
hiệu quả, hiệu năng của các mục tiêu cải tiến tổ chức được đề ra.

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục:

Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi công ty và điều này ngày càng trở lên đặc biệt
quan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh như hiện nay.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện:
Các quyết định có hiệu lực phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông tin và số
liệu thực tế.
Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng:
Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng
cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị của hoạt động.

16
 Chương 2.
Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001:2000
tại công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam Hungari

2.1. Giới thiệu khái quát về công ty:

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
2.1.1.1. Thông tin chung về công ty.
Tên công ty: Công ty cổ phần Chế tạo Máy điện Việt Nam - Hungari.
Tên giao dịch: VIHEM.,JSC.
Địa chỉ: Tổ 53, Thị trấn Đông Anh, huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.8823256, 8823287 Fax: 04.8823291
E-mail: Vihem@vietel.com.vn Website: WWW.Vihem.com.vn

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp:
Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari được thành lập ngày 04 tháng
12 năm 1978 với tên ban đầu là Nhà máy Động cơ điện Việt- Hung, là sản phẩm của tình
hữu nghị hai nước Việt Nam- Hungari. Công ty được Hungari viện trợ xây dựng và trang bị
dây chuyền thiết bị đồng bộ chế tạo động cơ điện có công suất từ 0,75kW đến 45kW, sản
lượng 15.000 động cơ/năm.
Thực hiện chủ trương đổi mới và sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, ngày 20
tháng 02 năm 1995, công ty được thành lập lại và lấy tên là Công ty chế tạo máy điện Việt
Nam- Hungari; ngày 01 tháng 01 năm 2004 Công ty chuyển đổi mô hình tổ chức mới và
đổi tên thành Công ty TNHH nhà nước một thành viên Chế tạo máy điện Việt Nam -
Hungari; ngày 13/11/2006, Bộ Công nghiệp có quyết định chuyển công ty thành công ty cổ
phần và được chính thức hoạt động từ ngày 01/02/2007 với tên gọi Công ty cổ phần chế tạo
máy điện Việt Nam- Hungari. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu là chế tạo động cơ điện.
Từ ngày thành lập đến nay, công ty đã trải qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1979 - 1986:
Công ty bước vào sản xuất trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, nhưng sự gia
tăng sản lượng, đa dạng hoá sản phẩm đánh dấu một bước trưởng thành của Công ty. Năm
nào công ty cũng vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao, với mức tăng trưởng
năm sau cao hơn năm trước. Sản phẩm của Công ty được Nhà nước phân phối hầu hết cho
các ngành kinh tế và quốc phòng. Tuy vậy, tình hình sản xuất kinh doanh cũng gặp không ít
khó khăn: vật tư thiếu thốn, điện mất triền miên, điện tự phát chỉ có một máy phát nhỏ chỉ
đáp ứng được một phần số thiết bị cần huy động.
Giá trị tổng sản lượng của những năm này đạt bình quân 3,8 tỷ đồng ( tính theo giá
cố định năm 1994 ).

Giai đoạn 1987 - 1992:

17
 Công ty đang cùng đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, chế độ bao cấp được xoá bỏ.
Bước đầu với môi trường kinh doanh mới mẻ, chưa quen với cơ chế thị trường với ý thức ỷ
lại trông chờ ở thời kỳ bao cấp để lại, cho nên Công ty gặp không ít khó khăn trong giai
đoạn này. Sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ rất chậm, đời sống của cán bộ công nhân viên bị
ảnh hưởng. Tuy nhiên với sự quyết tâm của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên
trong công ty, sản phẩm đã từng bước được khách hàng chấp nhận, Công ty dần vượt qua
khó khăn và tạo được thế đứng trên thị trường. Giá trị tổng sản lượng của những năm này
đạt bình quân 7,71 tỷ đồng/năm, tăng trưởng gấp hai lần so với giai đoạn trước.

Giai đoạn từ 1993 đến năm 1998:

Giai đoạn này, sản phẩm của công ty đã được đa dạng hoá theo yêu cầu khách hàng.
Chính vì vậy, sản phẩm của công ty phần nào đã chiếm được ưu thế cạnh tranh trên thị
trường, nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 19,4%, sản lượng gấp 18 lần so với
ngày đầu thành lập công ty.

Giai đoạn từ 1999 đến nay:

Đây là giai đoạn có nhiều khó khăn thử thách sau cuộc khủng hoảng tài chính năm
1997, Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế hế giới, thị trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt. Nhưng qua nhiều năm tạo dựng, bằng nhiều công sức của tập thể lãnh đạo
và toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty, với sự nhìn nhận thị trường một cách
nghiêm túc và nhạy bén, Công ty đã tạo được một mạng lưới tiêu thụ trên toàn quốc với hai
chi nhánh tại Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và gần một trăm đại lý bán hàng. Đây là
giai đoạn công ty có sự đầu tư, phát triển mạnh khoa học kỹ thuật, đổi mới thiết bị, công
nghệ sản xuất. Sản phẩm đã được đa dạng hoá theo nhu cầu của khách hàng.
Từ tháng 6 năm 1999, công ty tiến hành xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9000. Ngày 01 tháng 4 năm 2000 đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp
tiêu chuẩn QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9002 và chuyển sang phiên bản ISO 9001:2000
từ tháng 02/2002.
Với phương châm làm hài lòng khách hàng là mục tiêu cao nhất, lãnh đạo cùng toàn
thể cán bộ công nhân viên luôn trăn trở để ngày càng cải tiến sản phẩm, tiết kiệm chi phí để
sản phẩm ngày càng tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Giá trị sản xuất công
nghiệp tăng bình quân hàng năm 15,9% ( ước năm 2007 đạt 123 tỷ đồng), tổng doanh thu
tăng 25% ( ước năm 2007 đạt 230 tỷ đồng ), thu nhập bình quân tăng 2,5 lần so với giai
đoạnh trước, điều kiện và đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, mối
quan hệ với khách hàng ngày càng được củng cố và phát triển.

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động và khách hàng chính của công ty:
Lĩnh vực kinh doanh của công ty là sản xuất, sửa chữa các loại động cơ điện gồm:
- Động cơ điện một pha, điện áp 220V, công suất từ 32W đến 2,2kW
- Động cơ ba pha, điện áp 0,4kV- 6kV, công suất từ 0,18kW đến
2.500kW, tốc độ 450vg/ph- 3000vg/ph.
- Quạt điện công nghiệp các loại.
Các sản phẩm của công ty được cung cấp cho các khách hàng sau:
- Các nhà máy chế tạo máy bơm nước phục vụ nông, lâm nghiệp.
- Các nhà máy chế tạo máy công cụ.
- Ngành luyện, cán thép.
18
 - Ngành khai khoáng, khai thác hầm lò.
- Ngành xi măng, mía đường, hoá chất.
- Ngành điện, chế biến thóc gạo.
- Các hộ gia đình.

2.1.3. Công nghệ sản xuất của công ty.

Tiêu chuẩn chế tạo các loại động cơ đ iện TCVN 1987- 94 và IEC60034

Hình 2.1. Sơ đồ quy trình công nghệ chế tạo động cơ điện

Vật tư

Trục Rôto Lõi Bối Cách

đúc nhôm thép dây điện

Thân Nắp Nắp sau Chi tiết Rôto Stato

trước phụ trên trục lồng dây

Tẩm sấy

Lắp ráp

SP
nhập

kho

[ Nguồn: Phòng kỹ thuật công nghệ ]

Giải thích:
Từ vật tư đầu vào như: gang, tôn, thép, dây đồng… qua các khâu gia công sẽ được
các chi tiết ( bộ phận ) của một động cơ hoàn chỉnh. Qua khâu lắp ráp sẽ tạo ra được sản
phẩm hoàn thiện (giữa các bước công nghệ có các khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm).

2.1.4. Kết cấu sản xuất của công ty:

19
 Do đặc thù chế tạo động cơ điện gồm hai phần chính: phần cơ khí và phần điện. Do
vậy Công ty tổ chức thành hai xí nghiệp sản xuất chính là: Xí nghiệp Cơ khí và Xí nghiệp
điện và bộ phận phụ trợ là Xưởng thiết bị thuộc phòng Thiết bị. Tại mỗi Xí nghiệp lại được
chia thành nhiều bộ phận (dây chuyền) khác nhau để đảm nhận gia công các chi tiết theo
tính chuyên môn hoá.

2.1.4.1. Xí nghiệp cơ khí: Làm nhiệm vụ gia công các chi tiết động cơ điện, gồm các
dây chuyền sau:
- Dây chuyền dập, ép: đảm nhận việc dập ra các lõi tôn Stato, rotor, nắp che
quạt giá động cơ.
- Dây chuyền Roto, trục: gia công trục và roto động cơ hoàn chỉnh.
- Dây chuyền gia công chi tiết gang: đảm nhận việc đúc gang và gia công các
chi tiết gang như: thân, nắp trước, nắp sau…
- Dây chuyền phục vụ: đảm nhận chế tạo và cung cấp khuôn, gá cho toàn công
ty; tạo phôi bằng rèn, hàn.

2.1.4.2. Xí nghiệp điện: làm nhiệm vụ gia công các chi tiết phần điện và lắp các chi
tiết thành động cơ hoàn chỉnh. Xí nghiệp gồm các dây chuyền sau:
- Dây chuyền lồng đấu động cơ: đảm nhận tạo ra stato động cơ gồm các khâu:
nhận lõi thép stato, lồng dây, đấu dây.
- Dây chuyền lắp ráp động cơ: ép stato vào thân động cơ, làm sạch trong lòng
stato và lắp ráp các chi tiết khác thành động cơ hoàn chỉnh.
- Dây chuyền sơn, sấy: tẩm sấy stato động cơ, sơn sản phẩm hoàn chỉnh.
2.1.4.3. Xưởng thiết bị: làm nhiệm vụ sửa chữa, lắp đặt các thiết bị, cung cấp điện,
nước, khí nén cho toàn công ty. Xưởng gồm hai bộ phận:
- Bộ phận sửa chữa đột xuất: sửa chữa đột xuất các hỏng hóc của thiết bị phát
sinh trong các ca sản xuất. Vận hành các trạm cung cấp điện, nước, khí nén.
- Bộ phận sửa chữa định kỳ và lắp đặt: sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị theo kế
hoạch đã lập, lắp đặt các thiết bị mới.
Việc phân chia và bố trí các bộ phận trong kết cấu sản xuất của công ty được dựa
trên cơ sở quy trình công nghệ sản xuất và tính chất công việc của các bộ phận. Với sự sắp
xếp này, đã tận dụng cao độ năng lực thiết bị, chuyên môn hoá sản xuất, tạo ra được năng
suất lao động cao, chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu đã đề ra.
2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực
tuyến- chức năng. Các bộ phận chức năng có trách nhiệm thực hiện hoặc triển khai các
quyết định quản lý của Ban lãnh đạo công ty. Tại mỗi một bộ phận có chức năng và quyền
hạn riêng.
Tóm tắt chức năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản lý, điều hành:
 Hội đồng quản trị công ty: do Đại hội cổ đông công ty bầu có thời hạn. Hội
đồng quản trị công ty thực hiện chức năng quản lý công ty và chịu trách nhiệm trước
Đại hội cổ đông và pháp luật về hoạt động của mình.
 Giám đốc công ty: do Hội đồng quản trị công ty bổ nhiệm có thời hạn. Giám
đốc công ty là đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng
quản trị và pháp luật về hoạt động điều hành doanh nghiệp.

20
  Phó Giám đốc kỹ thuật: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công tác
kỹ thuật, chất lượng sản phẩm.
 Phó Giám đốc kinh doanh: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công
tác kinh doanh và hạch toán kinh tế.
 Phó Giám đốc sản xuất: giúp Giám đốc công ty quản lý điều hành công tác
sản xuất, quản lý, sử dụng các nhuồn lực, thiết bị, vật tư, năng lượng phục vụ sản xuất.
 Phó Giám đốc hành chính: giúp Giám đốc công ty quản lý, điều hành công
tác hành chính, bảo vệ, y tế, thi đua khen thưởng.
 Đại diện lãnh đạo về chất lượng: Thay mặt và chịu trách nhiệm trước Giám
đốc công ty trong việc thực hiện các công việc:
- Thiết kế, xây dựng, điều hành hệ thống quản lý chất lượng.
- Chỉ đạo, xây dựng, áp dụng và duy trì Hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001:2000.

21
 Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức Bộ máy Công ty VIHEM

hội đồng
quản trị
Ban kiểm soát

giám đốc

Phó Giám đốc kỹ Phó Giám đốc kinh Phó Giám đốc sản Phó Giám đốc hành
thuật doanh xuất chính
đại diện lãnh đạo về chất
lượng

Phòng Phòng Phòng Kỹ Phòng Phòng Phòng Văn Chi

Chi
QLCL Thiết kế thuật công Thiết bị Kinh Tài phòng
(QLCL) phát triển nghệ (TB) doanh chính công ty
nhánh
nhánh
(TKPT) (KT) (KD) (TC) (VP)

Xí nghiệp cơ khí
(CK) Xí nghiệp điện (LR)

Quan hệ quản lý điều hành chung Chỉ ngoài phạm vi của hệ thống
Quan hệ điều hành hệ thống chất lượng
Kiểm soát hoạt động

[ Nguồn: Văn phòng công ty]

22
  Văn phòng công ty: thực hiện công tác hành chính, văn phòng; xác định
nhu cầu, bố trí nhân lực cho các bộ phận trong công ty. Tổ chức các khoá đào tạo
trong và ngoài công ty. Lập kế hoạch tiền lương, thành toán tiền lương, bù thu nhập
và giải quyết các chế độ cho CBCNV theo quy định của công ty. Quản lý an toàn, vệ
sinh lao động, là thường trực hội đồng kỷ luật, hội đồng sáng kiến và 5S. Tổ chức
tuần tra, canh gác bảo vệ sản xuất, an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ.
 Phòng Tài chính: lập kế hoạch tài chính, phân tích hoạt động tài chính
hàng tháng, quý, năm. Đề suất việc sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả, chịu trách
nhiệm về công tác kế toán, tài chính, thống kê trong công ty theo hệ thống quản lý của
nhà nước.
 Phòng kinh doanh: xác định chiến lược kinh doanh và nghiên cứu thị
trường, thiết lập các hợp đồng kinh tế trong việc mua nguyên vật liệu và tiêu thụ sản
phẩm. Xây dựng kế hoạch và chỉ đạo sản xuất.
 Phòng Thiết kế phát triển: thực hiện thiết kế sản phẩm, nghiên cứu cải
tiến, phát triển sản phẩm. Thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học.
 Phòng Kỹ thuật công nghệ: quản lý, xây dựng quy trình chế tạo sản
phẩm, các định mức kinh tế kỹ thuật.
 Phòng quản lý chất lượng: điều hành hoạt động của Hệ thống quản lý
chất lượng toàn công ty. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm. Thiết lập và xác
nhận khả năng của quá trình và đặc tính của sản phẩm.
 Phòng Thiết bị: quản lý kỹ thuật toàn bộ hệ thống thiết bị trong công ty.
Lắp đặt các thiết bị, theo dõi giám sát quá trình sử dụng thiết bị, bảo dưỡng, sửa chữa
các thiết bị, cung cấp điện nước, khí nén cho sản xuất, sinh hoạt của công ty. Phân
tích hiệuquả sử dụng thiết bị và đưa ra các biện pháp sử dụng thiết bị, năng lượng
hiệu quả.
 Các chi nhánh: triển khai công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ
sau bán hàng ở khu vực phụ trách.
 Các xí nghiệp sản xuất:thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo kế hoạch của
công ty.

2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh một số năm gần đây:

Nhìn bảng 2.4 ta thấy, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty luôn đạt được sự
tăng trưởng ổn định năm sau cao hơn năm trước.
- Tổng doanh thu năm 2005 tăng 15% so với năm 2004, năm 2006 tăng 48%
so với năm 2004 năm, 2007 tăng 74% so với năm 2004.
- Doanh thu công nghiệp năm 2005 tăng 38% so với năm 2004, năm 2006
tăng 56% so với năm 2004 năm, 2007 tăng 95,9% so với năm 2004. Như vậy, trong
giai đoạn này có sự tăng trưởng mạnh, năm 2007 đã tăng gần gấp đôi so với năm
2004.
- Sản lượng động cơ năm 2005 và 2006 giảm so với 2004 là 14.7% và
14,2%. Năm 2007 đạt sản lượng sấp xỉ năm 2004. Số liệu này là số liệu chưa quy đổi,
bởi các năm sau sản xuất nhiều động cơ loại lớn hơn, nhiều loại động cơ đặc chủng
giá trị cao như động cơ phanh từ, động cơ phòng nổ nên giá trị doanh thu công
nghiệp đạt cao hơn.
24
 - Sản lượng ba lát giảm dần qua các năm, năm 2007 sản xuất chỉ đạt 23% so
với năm 2004 bởi sản phẩm của công ty không cạnh tranh được với các sản phẩm
điện tử của Thái Lan và một số nước khác. Đến năm 2008, công ty không sản xuất
Balát.
- Cùng với chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của công ty luôn tăng trưởng. Năm
2005 tăng 37,7% so với năm 2004, năm 2006 tăng 6,4% so với năm 2004 năm, 2007
tăng 36,7% so với năm 2004.
- Các chỉ tiêu năng suất lao động, thu nhập người lao động luôn tăng trưởng
tốt.

Bảng 2.4. Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2004 đến 2007

T Chỉ tiêu Đ.V. N N N N

T T ăm ăm ăm ăm
2004 2005 2006 2007
1. Tổng doanh thu Tr.đ 1 1 1 2
Trong đó: ồng 32.200 52.200 95.516 30.000
Doanh thu CN
Tr.đ 6 8 9 1
ồng 3.334 7.480 8.843 24.069
2. Sản lượng động Cái 4 3 3 4
cơ 0.996 4.978 5.194 0.749
3. Lợi nhuận Tr.đ 2 3 3 4
ồng .250 .100 .300 .500
4. Số lao động bình Ngư 5 5 5 4
quân ời 55 45 27 90
5. Thu nhập bình Tr.đ 2 2 2 2
quân ồng/ ,104 ,358 ,52 ,85
người/tháng
6. Năng suất lao Tr.đ 1 1 1 2
động bình quân ồng/ 14,12 60,51 87,56 53,3
người/năm
[ Nguồn: Văn phòng công ty và Phòng kinh doanh]

Tuy không đánh giá chính xác tỷ trọng hiệu quả của việc áp dụng Hệ thống quản
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 đóng góp vào việc tăng trưởng sản xuất
kinh doanh, nhưng theo kết quả điều tra của tác giả đồ án thì rõ ràng, việc áp dụng Hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 vào hoạt động của công ty đã
mang lại hiệu quả to lớn, góp vào việc tăng trưởng sản xuất kinh doanh của công ty
những năm qua.

25
 2.2. Phân tích tình hình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001: 2000
2.2.1. Thực trạng của công tác chất lượng tại công ty trước khi áp
dụng mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9000.
Lấy mốc thời gian là tháng 6 năm 1999, đó là thời điểm công ty bắt đầu mời Trung
tâm năng suất Việt Nam (gọi tắt là VPC), thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất
lượng Việt Nam ký hợp đồng tư vấn về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9000. Đối chiếu với các yêu cầu của ISO 9000 ta thấy:
(1). Trách nhiệm của lãnh đạo.
- Công ty chưa có chính sách chất lượng mà chỉ có các yêu cầu kỹ thuật với từng
loại sản phẩm.
- Các thành viên trong công ty chưa có bản mô tả mọi công việc quy định chức
trách nhiệm vụ quyền hạn cụ thể.
- Công ty chưa có đại diện lãnh đạo về chất lượng. Mọi quản lý về chất lượng đều
do phòng KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm) thực hiện. Thực chất đây chỉ là kiểm tra
sản xuất để loại ra các sản phẩm sai hỏng.
(2). Hệ thống chất lượng.
- Công ty chưa có sổ tay chất lượng;
- Chưa có các kế hoạch chất lượng;
- Chưa có đủ cách thức để kiểm soát quá trình công nghệ sản xuất và thiết bị.
(3). Xem xét hợp đồng:
- Các hợp đồng được xem xét và ký kết theo trình tự thống nhất quy định của pháp
luật.
- Không có đủ tài liệu được lập và lưu trữ để chứng tỏ những yêu cầu về đơn đặt
hàng của khách hàng đã xem xét và giải quyết.
- Không có tài liệu nào để chứng tỏ năng lực thoả mãn hợp đồng của khách hàng.
(4). Kiểm soát thiết kế:
- Công ty đang sản xuất các loại động cơ điện theo mẫu thiết kế của Hungari, đây
là loại động cơ thuộc thế hệ 3K và 4K tiên tiến của thế giới.
- Thiết kế sản phẩm được dựa trên các yêu cầu của khách hàng.
Nhìn chung hệ thống thiết kế của công ty còn yếu, thiếu, chưa có được một hệ
thống hoàn chỉnh từ lập kế hoạch thiết kế và triển khai, sự tương giao về tổ chức và kỹ
thuật, dữ liệu thiết kế, xác nhận thiết kế, xác nhận giá trị sử dụng thiết kế v.v….
(5). Kiểm soát tài liệu:
- Các tài liệu và dữ liệu trước khi ban hành đều đã được phê duyệt đầy đủ.
- Danh mục các tài liệu chưa được liệt kê và cập nhật một cách hệ thống, ở nhiều
bộ phận xảy ra tình trạng lưu trữ tài liệu rất lộn xộn, khi muốn tìm rất khó. Có nhiều tài
liệu lỗi thời vẫn chưa bị huỷ hoặc đánh dấu, phân loại vì vậy đã xảy ra nhiều sự cố kỹ
thuật đáng tiếc.
- Việc thay đổi tài liệu, dữ liệu được tiến hành tuỳ tiện, không đúng chức năng.
(6). Mua sản phẩm:
- Quan niệm về nhà cung ứng còn mơ hồ. Việc đánh giá nhà cung ứng chưa được
làm thường xuyên và có bài bản, chưa có tiêu chí để đánh giá năng lực của nhà cung ứng.
Các hồ sơ đánh giá chưa có.
- Các dữ liệu mua hàng chưa được lập một cách có hệ thống.
- Việc xác nhận sản phẩm mua chưa có.
26
 (7). Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp:
Việc này đã có hồ sơ theo dõi đầy đủ.
(8). Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm:
Các thủ tục để nhận biết sản phẩm từ lúc nhận đến tất cả các giai đoạn sản xuất,
phân phối và lắp đặt được đầy đủ.
Với sản phẩm động cơ điện đã được lập sổ theo dõi ở các bước sau:
- Sổ theo dõi lồng đấu Stato. Qua sổ này biết được diễn biến lồng đấu hàng ngày,
số lượng từng loại sản phẩm (đạt yêu cầu, phải sửa…).
- Sổ theo dõi kiểm sản phẩm (theo số xuất xưởng). Qua sổ này xác định được ngày
lắp ráp, người lắp ráp, người kiểm tra cùng các thông số kiểm tra của sản phẩm. Khi cần
thiết có thể xác định được người quấn dây, lồng đấu…
Nhìn chung thì việc nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm đã có nhưng mới
làm được ở khâu lắp ráp sản phẩm, công việc này chưa hoàn chỉnh.
(9). Kiểm soát quá trình:
Kế hoạch sản xuất đã được xây dựng theo hàng tháng, quy trình công nghệ sản
xuất hai loại sản phẩm chính của công ty là động cơ điện và balát đã ổn định.
- Các bản vẽ và hướng dẫn công nghệ còn thiếu, thậm chí nhiều chỗ còn do công
nhân tự định liệu.
- Các yêu cầu về tay nghề, bậc thợ với công việc ở các nguyên công chưa được xác
lập cụ thể.
- Việc bảo dưỡng máy thiết bị máy móc được làm thường xuyên có hệ thống, có kế
hoạch và có đầy đủ hồ sơ theo dõi quá trình này.
(10). Kiểm tra và thử nghiệm:
- Các chi tiết, vật tư, bán thành phẩm nhập vào công ty đều phải qua KCS rồi mới
nhập.
- Các bước công việc của quá trình sản xuất đều được kiểm tra.
- Toàn bộ các sản phẩm đều được kiểm trước khi nhập kho thành phẩm.
- Các hồ sơ đều được lập và dự trữ.
(11). Kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm.
- Các thiết bị dụng cụ kiểm tra đều được lập sổ theo dõi.
- Chỉ những dụng cụ đòi hỏi độ chính xác cao mới được kiểm định theo tiêu chuẩn
nhà nước.
- Phần lớn các dụng cụ đo chưa được kiểm tra, hiệu chỉnh thường xuyên. Các dấu
hiệu kiểm định chưa được lập.
- Việc bảo quản lưu kho dụng cụ kiểm tra đã có nhưng chưa làm chu đáo, làm
giảm độ chính xác của chúng.
(12). Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm:
Ký hiệu về sản phẩm phù hợp đã có, song chưa được quy định rõ ràng. Chưa có
ký mã hiệu về trạng thái kiểm tra thống nhất trong toàn công ty.
(13). Kiểm soát sản phẩm không phù hợp: Việc kiểm soát sản phẩm không phù
hợp chưa được tuân thủ theo các thủ tục hoàn chỉnh.
Việc theo dõi chúng chưa được phản ánh đầy đủ vào các hồ sơ.
(14). Hành động khắc phục và phòng ngừa.
- Hành động khắc phục đã được làm thường xuyên, có hồ sơ theo dõi chúng.
- Hành động phòng ngừa: chưa được tiến hành đầy đủ, có hệ thống. Các hồ sơ
chưa được lập đầy đủ.
27
 (15). Xếp dỡ, lưu kho, bảo quản, bao gói và giao hàng.
Kho tàng là khâu tất yếu của công ty. Các kho đều không có đầy đủ giá, kệ.
- Việc sắp xếp trong kho còn bừa bộn;
- Bao gói chưa dễ nhận biết;
- Các kho đều chưa có sơ đồ kho, chưa có quy hoạch các khu vực nên rất khó tìm
hàng;
- Hệ thống thẻ kho đã có nhưng chưa được cập nhật thường xuyên, kịp thời.
(16). Kiểm soát hồ sơ chất lượng:
Việc lưu trữ, bảo quản các hồ sơ chất lượng còn làm tuỳ tiện, chưa theo quy định
thống nhất.
(17). Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ.
Chưa được tiến hành.
(18). Đào tạo:
Công tác đào tạo mới ở dạng thi nâng bậc cho công nhân hàng năm: bồi dưỡng lý
thuyết, thi tay nghề.
Các nhu cầu đào tạo, kế hoạch đào tạo chưa có.
(19). Dịch vụ sau bán hàng.
Công ty đã có bộ phận bảo hành sản phẩm sau khi bán hàng. Có hồ sơ theo dõi
việc bảo hành.
(20). Sử dụng các công cụ thống kê.
Các thống kê về chất lượng chưa được áp dụng.
Các đơn vị chỉ làm thống kê lao động, tiền lương.
Nhận xét chung: Đến trước tháng 06/1999 việc quản lý chất lượng của công ty
mới có ở một số khâu của quá trình sản xuất. Nhận thức về chất lượng chưa có ở nhiều
người, còn rất mơ hồ. Mọi quản lý đều do phòng KCS thực hiện. Có thể nói công tác chất
lượng của công ty mới ở mức "kiểm tra sản xuất" tức là giai đoạn đầu của chất lượng.
2.2.2. Quá trình đến với ISO 9000 của Công ty VIHEM.
Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng, tiếp tục thực hiện khẩu hiệu "chất
lượng là sống còn, tiết kiệm là quốc sách" trong tình hình mới, lãnh đạo Công ty VIHEM
đã cho rằng ISO 9000 chính là ngôn ngữ, là chìa khoá để các sản phẩm và dịch vụ của
mình hội nhập với các nước khu vực và thế giới, đồng thời đây chính là thế mạnh để
khẳng định và phát triển ưu thế của mình trên thị trường Việt Nam.
Công ty đã cử một số cán bộ ở các bộ phận theo học các khoá bồi dưỡng về ISO
9000 do Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng Việt Nam tổ chức. Cử các đoàn đi
tham quan, học hỏi các đơn vị đã làm và được công nhận chứng chỉ ISO 9001, ISO 9002.
Từ đó, cũng khẳng định cần phải đến với ISO 9000 và việc này không phải là không thể
làm được.
Tháng 05/1999 VIHEM ký hợp đồng với Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC)
một thành viên của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng Việt Nam, thành viên của
tổ chức Năng suất Châu á ( APO). Chọn VPC là cơ quan tư vấn cho VIHEM về ISO 9000
và quá trình đến với ISO 9000 được tính từ thời điểm tháng 06/1999. Các bước đã tiến
hành là:

Bước 1: Tìm hiểu và lựa chọn tiêu chuẩn:

28
 Do phạm vi hoạt động của mình công ty đã chọn chỉ áp dụng cho sản xuất, lắp đặt
và dịch vụ nên áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002. Nhưng sau khi áp dụng thành công ISO
9002, đến tháng 6/2001, công ty bắt tay vào xây dựng Hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001
phiên bản 2000.
Bước 2: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn.
Cùng với các chuyên gia tư vấn Công ty đã xác định được rằng, mặc dù đã có
truyền thống nhiều năm về công tác chất lượng, các sản phẩm của công ty đã được công
nhận là hợp chuẩn Việt Nam, đã được tặng huy chương tại các triển lãm hàng công
nghiệp Việt Nam nhưng các quá trình, thủ tục chưa được thiết lập một cách phù hợp hoặc
chưa được lập thành văn bản đầy đủ. Thậm chí không có các thủ tục hoặc có thủ tục
nhưng chưa được tuân thủ. Vì vậy phải tiến hành hệ thống văn bản.
Bước 3: Xây dựng bộ máy tổ chức chỉ đạo cho việc áp dụng ISO 9000.
Xác định việc áp dụng ISO 9000 có thể xem như là một dự án lớn, cần có bộ máy
tổ chức và điều hành dự án có hiệu quả. Giám đốc công ty đã ra quyết định thành lập ban
chỉ đạo ISO gồm 16 thành viên do ông Hoàng Đình Phẩm - Phó giám đốc kỹ thuật làm
trưởng ban, là Đại diện lãnh đạo về chất lượng cùng 09 trưởng các đơn vị trong Công ty
và một số các cán bộ có năng lực. Tại các đơn vị lại thành lập các Tiểu ban ISO do trưởng
đơn vị làm trưởng tiểu ban. Đến tháng 01/2001, công ty sáp nhập thường trực Ban ISO
vào phòng Quản lý chất lượng. Khi thực hiện chuyển đổi sang phiên bản 2000, Ban chỉ
đạo ISO là Đại diện lãnh đạo về chất lượng và bộ phận làm công tác ISO phòng Quản lý
chất lượng.
Bước 4: Phổ biến nhận thức về ISO 9000.
Mặc dù nhịp độ sản xuất kinh doanh của Công ty lúc này đang rất sôi động, song
để ISO 9000 là công việc của tất cả CBCNV toàn công ty. Ban lãnh đạo Công ty đã tổ
chức khoá học nhận thức về ISO 9000. Trong khoá học nàyđã sử dụng các phương tiện
hiện đại như máy chiếu đa chức năng, băng hình VIDEO. Các tài liệu đã được phát tới tay
từng cá nhân.
Có thể nói, lúc đó đi đâu, ở đâu người ta cũng chỉ bàn về ISO 9000, và ISO đã trở
thành niềm trăn trở thực sự của mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty. Để đánh giá
kết quả của khoá học Côg ty đã tổ chức thi nhận thức chung về ISO 9000, đối tượng thi
được chia thành các khối: Công nhân, trung cấp, kỹ sư đại học và khối cán bộ quản lý.
Mức độ phức tạp của đề thi phù hợp với từng khối.
Việc chấm điểm bài thi do tổ chuyên gia của VPC thực hiện.
Những người đạt kết quả cao thì được công ty khen thưởng, những người chưa đạt
phải học lại và tổ chức cho thi lại.
Như vậy, đến đây những điều chung, cơ bản về ISO 9000 đã được trang bị cho mọi
thành viên trong Công ty.
Bước 5: Thiết lập hệ thống văn bản của hệ thống chất lượng theo ISO 9000.
Sau khi quyết định lựa chọn áp dụng tiêu chuẩn ISO 9002 sau chuyển sang phiên
bản ISO 9001:2000, đánh giá thực trạng của Công ty, học tập nhận thức chung về ISO
9000. Công ty bắt đầu bắt tay vào việc soạn thảo hệ thống văn bản, bao gồm: sổ tay chất
lượng bằng văn bản, trong đó bao gồm cả chính sách chất lượng. Lập thành văn bản tất cả
các thủ tục và thủ tục liên quan.
Quá trình đó được tiến hành như sau:
- Phân công nhiệm vụ cho các đơn vị viết quá trình của hệ thống chất lượng.
+ Phòng Quản lý chất lượng: S01, Q01, Q10, Q11, Q12, Q13, Q14, Q16 và Q17.
29
 + Phòng Kinh doanh: Q02, Q 03, Q06, Q08, Q09, Q15, Q19, Q20 và Q24.
+ Q.04: Phòng Thiết kế phát triển: Q04
+ Văn phòng: Q05, Q18, Q21, Q23
+ Phòng kỹ thuật công nghệ: Q07, Q09
+ Phòng Thiết bị: Q22, Q09
- Tổ chức thảo luận góp ý trong từng đơn vị về những điều đã viết ra trong các văn
bản này. Sau đó tổ chức thảo luận trong đội ngũ cán bộ chủ chốt và một số chuyên gia của
công ty. Căn cứ vào đó mà các đơn vị hiệu chỉnh và hoàn thiện các văn bản của mình.
- Tổ chức in ấn các văn bản đã được viết ra.
Bước 6: áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9002 và ISO 9001:2000.
Trong bước này Công ty đã làm như sau:
- Trang bị cho tất cả các đơn vị một số tài liệu đầy đủ về hệ thống chất lượng.
- Lãnh đạo các đơn vị phải đọc và thông hiểu tất cả các văn bản này.
- Các đơn vị phổ biến cho các CBCNV về các văn bản có liên quan phải thực hiện.
- Hướng dẫn cho các CBCNV thực hiện theo các thủ tục quá trình đã được viết ra.
- Thực hiện việc viết và chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân theo bản mô tả công
việc.
- Tổ chức đào tạo đội ngũ chuyên gia đình giá chất lượng nội bộ bao gồm 20 thành
viên. Dùng đội ngũ này để đánh giá chất lượng nội bộ của Công ty. Qua hoạt động đánh
giá sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hành động khắc phục đối với sự không phù hợp.
Giám đốc Công ty đã ra văn bản quy định hàng tuần các đơn vị dành thời gian một
giờ cho tất cả các CBCNV học tập và thảo luận về ISO.
Bước 7: Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận.
- Đánh giá trước chứng nhận: sau quá trình áp dụng hệ thống văn bản theo ISO
9002 từ tháng 12 năm 1999 đến tháng 2 năm 2000 các hoạt động của công ty đã đi vào nề
nếp, mọi điều kiện cơ sở vật chất kho tàng đã được xắp sếp nâng cấp theo ISO 9000. Các
dây truyền sản xuất, thiết bị đã được bố trí khoa học thuận tiện và hoạt động có hiệu quả
hơn. Các phương châm của ISO 9000 đã được thực hiện:
Viết những gì đã làm, làm những gì đã viết và chứng minh những gì đã làm.
Để đánh giá nhằm xác định xem hệ thống chất lượng của công ty đã phù hợp với
tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề
còn tồn tại để khắc phục. Công ty đã cùng với VPC tổ chức 2 lần đánh giá và tìm ra một
số điểm không phù hợp trong quá trình áp dụng hệ thống để làm cơ sở cho việc khắc
phục, cải tiến hệ thống.
- Lựa chọn tổ chức chứng nhận: "Công ty đã chọn Trung tâm chứng nhận phù hợp
tiêu chuẩn của tổng cục đo lường chất lượng Việt Nam (QUACERT) là tổ chức chứng
nhận. Phía QUACERT đã thường xuyên cử cán bộ theo dõi và giám sát quá trình làm ISO
9002 và ISO 9001:2000 của VIHEM nên việc đánh giá chứng nhận sau này được thực
hiện rất nhanh và chính xác.
- Tổ chức và nguồn lực để chuẩn bị cho cuộc đánh giá. Với quyết tâm cao độ, toàn
công ty đã huy động mọi trí tuệ và công sức để hoàn thiện hệ thống chất lượng của mình
phù hợp với ISO 9002 (ISO 9001:2000) và chuẩn bị sẵn sàng chu đáo cho việc đánh giá
chính thức.
Bước 8: Tiến hành đánh giá chính thức.
Trong các ngày 27, 28, 29 tháng 3/2000 QUACERT đã tiến hành đánh giá hệ
thống chất lượng của VIHEM. Mọi công việc sản xuất kinh doanh vẫn tiến hành như bình
30
thường, QUACERT đi đến đâu cũng được đón tiếp và kiểm tra cẩn thận, không mang tính
chất đối phó.
Qua 3 ngày làm việc tại buổi họp tổng kết, ông Trần Văn Vinh lãnh đạo
QUACERT đã kết luận:
+ Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đã được xây dựng và hoạt động có hiệu
quả theo tiêu chuẩn ISO 9002.
+ Hoạt động theo ISO 9002 của Công ty không có lỗi lớn mà chỉ có 5 lỗi nhỏ và
10 điều lưu ý, cần khắc phục cải tiến và hoàn thiện.
+ Đoàn đánh giá sẽ đề nghị hội đồng khoa học của QUACERT xem xét và công
nhận hệ thống quản lý chất lượng của VIHEM phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002.
- Ngày 01 tháng 04 năm 2000 QUACERT chính thức cấp chứng chỉ ISO 9002 cho
VIHEM.
Giám đốc Công ty đã ra quyết định lấy ngày 01 tháng 04 hàng năm là ngày chất
lượng. Từ đây mọi hoạt động của Công tyđều được kiểm soát bởi hệ thống chất lượng
theo ISO 9002.
Quá trình đánh giá chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001:2000 tiến hành thuận lợi
hơn. Các quy trình đều đã được áp dụng có nên nếp, công ty chỉ biên soạn lại và vận hành
cho phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn mới. Riêng yêu cầu về kiểm soát thiết kế là quy
trình mới xây dựng theo yêu cầu, trước đây ISO 9002 không áp dụng nên được xem xét
đánh giá kỹ hơn. Quá trình đánh giá phát hiện 03 lỗi nhỏ và 12 khuyến nghị đề nghị công
ty xem xét cải tiến. Về cơ bản, Hệ thống ISO 9001:2000 được xây dựng và áp dụng tại
công ty phù hợp với tiêu chuẩn nên Đoàn đánh giá đã đề nghị Hội đồng khoa học
QUACERT xem xét đề nghị lãnh đạo cấp chứng chỉ ISO cho VIHEM. Ngày 01/02/2002
Quacert chính thức cấp chứng chỉ cho VIHEM.
Bước 9: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận ISO 9000.
Công ty đã tiến hành khắc phục ngay những lỗi nhỏ và những điều cần lưu ý mà
đoàn đánh giá QUACERT đã khuyến nghị. Sau khi khắc phục xong, Công ty đã làm báo
cáo gửi QUACERT về hoạt động này.
Công ty đã không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng để thích hợp với hoạt động
của thực tế hơn, làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, biểu hiện rất rõ
bằng số sản phẩm sai hỏng ít hơn, số sản phẩm quay lại bảo hành và số khiếu nại của
khách hàng giảm hơn trước rất nhiều.

2.2.3. Phân tích tình hình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000.
Để có thêm cơ sở phân tích Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 tại công ty VIHEM, tác giả đồ án đã thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành điều tra
tình hình áp dụng, vận hành Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
tại công ty bằng việc thu thập ý kiến của 52 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công
ty. Đối tượng thu thập là một số nhân viên làm việc tại Văn phòng, Phòng Kinh doanh,
Phòng Quản lý chất lượng, tổ trưởng sản xuất ở hai xí nghiệp và các cán bộ chủ chốt từ
Phó phòng trở lên ( trừ Ban Giám đốc công ty ). Sau đây xin được nêu kết quả của việc
điều tra:

31
 Bảng 2.5. Kết quả điều tra tình hình áp dụng, vận hành Hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty.
( Theo Bảng câu hỏi điều tra Phụ lục 1)
C Kết quả ( ý kiến = %)
âu hỏi
1 Rất hiệu quả: Hiệu quả: 25 Không hiệu quả Không hiệu
27=51,9% =48,1% lắm: 0 quả: 0
2 Có: 52= 100% Không rõ ràng: 0 Không: 0
3 Có: 52= 100% Không rõ lắm Không
4 Có: 50 = 96,2% Có nhưng ít: 2= Không
3,8%
5 Khó : 3= 5,8% Bình thường: 31= Dễ: 19= 34,6%
59,6%
6 Không phù hợp thực Thiếu các điều Không phù hợp
tế:0 kiện thực hiện: 2=
với nhận thức của
66,7% người thực thi:
1= 33,3%
7 Có : 39= 75% Một số nơi còn Không: 0
hình thức: 13=
25%
8 Có : 45= 86,5% Không: 7= 13,5%
9 Có: 51= 98% Không: 1=2%
10 Tốt: 31= 59,6% Bình thường: 20= Không tốt: 1= 2%
38,4%
11 Tốt: 26= 50% Bình thường: 21= Không tốt: 5=
40,4% 9,6%
11a Quy trình khó thực Người có thẩm Thiếu các điều
hiện: 0 quyền thực hiện kiện, nguồn lực
chưa tốt: 4= 80% khác để thực
hiện: 1= 20%

12 Tốt: 65,4% Bình thường: 15= Không tốt: 3=

28,8% 5,8%
12a Quy trình khó thực Người có thẩm Thiếu các điều
hiện: 0 quyền thực hiện kiện, nguồn lực
chưa tốt: 3= khác để thực
100% hiện: 0
13 Tốt: 21= 40,4% Bình thường: 21= Không tốt: 10=
40,4% 19,2%

13a Quy trình khó thực Người thiết kế Thiếu các điều
hiện: 2= 20% thực hiện chưa kiện, nguồn lực
tốt: 3= 30% khác để thực
hiện: 5= 50%

32
 C Kết quả ( ý kiến = %)
âu hỏi
14 Kiểm soát, lưu trữ đầy Một số kiểm
đủ: 43= 82,7% soát,lưu trữ chưa
đầy đủ: 9= 17,3%
15 Đáp ứng: 30= Chưa đáp
57,7% ứng: 22= 42,3%
15a Quy trình khó thực Thiếu thông tin về Nhân viên có Thiếu các điều
hiện: 0 thị trường: 10= trách nhiệm chưa kiện, nguồn lực
45,5% thực hiện đúng khác để thực
chức năng: 8= hiện: 4= 18,1%
36,4%
16 Tốt: 15= 28,8% Bình thường: 18= Không tốt:
34,6% 19= 36,6%
16a Lập kế hoạch sx không Điều hành sản Phát sinh
khoa học:8= 42,1% xuất chưa tốt: 7= các yếu tố không
36,8% lường trước: 4=
21,1%
17 Tốt: 9= 17,3% Bình thường: 15= Không tốt:
28,8% 28= 53,9%
17a Lập kế hoạch sử dụng, Quản lý thiết bị Quản lý, Người
khai thác, sửa chữa chưa tốt, thiếu phân công đội thực hiện quản
thiết bị không khoa thông tin về thiết ngũ sửa chữa, bảo lý, sửa chữa
học: 6= 21,4% bị: 9= 32,1% dưỡng thiết bị thiết bị chưa
chưa hợp lý: 2= đáp ứng được
7,1% năng lực: 11=
39,4%
18 Đáp ứng tốt: 11= Đáp ứng: 17= Chưa đáp
21,2% 32,6% ứng: 24= 46,2%
18a Việc tuyển dụng chưa Chưa quan tâm Có quan Chưa
tốt: 4= 16,7% đến đào tạo nhân tâm đến công tác sắp xếp, sử
lực: 7= 29,2% đào tạo nhưng dụng lao động
thực hiện đào tạo hợp lý: 3=
chưa hợp lý: 10= 12,4%
41,7%
19 Quan trọng: 40= 76,9% Bình thường: 12= Không quan
23,1% trọng: 0
20 Có: 36= 69% ít quan tâm: 16= Không:0
31%
21 Có: 34= 65% Không kỹ lắm: Không: 1= 2,3%
17= 32,7%
22 Có: 40= 76,9% Một số Không
không đáp ứng:
12= 23,1%
23 Tốt: 20= 38,5% Bình Chưa tốt:

33
 C Kết quả ( ý kiến = %)
âu hỏi
thường:15= 17= 32,7%
28,8%
24 Bảo hành: 38= Giải quyết Hướng Các phụ
73% thoả đáng khiếu dẫn lắp đặt, vận kiện thay thế:
nại của khách hành: 31= 59,6% 12= 23%
hàng: 40= 76,9%
25 1. Cần quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt làcông tác đào
( 52 tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: 38 ý kiến ( 38 người)= 73%.
người 2. Cần nâng cao công tác quản lý, khai thác thiết bị để đáp ứng yêu cầu
đưa ra phục vụ sản xuất: 40 ý kiến ( 40 người)= 76,9%.
101 3. Cần nâng cao dịch vụ sau bán hàng, đặc biệt là việc giải quyết thoả đáng
vấn các khiếu nại của khách hàng và trả sản phẩm bảo hành đúng tiến độ: 8 ý kiến ( 08
đề ) người)= 15,4%.
4. Cần nâng cao năng lực điều hành sản xuất: 4 ý kiến ( 04 người)= 76,9%.
5. Nâng cao năng lực đội ngũ tiếp thị, bán hàng: 5 ý kiến ( 05 người)=
9,6%.
6. Kiểm soát tốt nhà cung ứng và vật tư đầu vào: 3 ý kiến ( 03 người)=
5,76%.
7. Các thành viên cần thấu hiểu Hệ thống quản lý chất lượng và hoạt động
này cần được xem xét, cải tiến thường xuyên: 2 ý kiến ( 02 người)= 3,8%.
8. Nâng cao năng lực đội ngũ thiết kế để có thể đáp ứng được yêu cầu đơn
hàng phức tạp và tiết kiệm nguyên vật liệu: 01 ý kiến ( 01 người)= 1,9%.
[Nguồn: Tác giả tự tổng hợp]

Theo kết quả trên và kết quả đánh giá chất lượng nội bộ, Kết quả đánh giá cấp lại
chứng chỉ của QUACERT ( tại phụ lục kèm theo ) cho thấy: nhìn chung Hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001:2000 của VIHEM vận hành tốt, mang lại hiệu quả to lớn trong hoạt
động doanh nghiệp. Tuy nhiên nó vẫn còn nhiều bất cập cần phải xem xét cải tiến cho phù
hợp với từng điều kiện và giai đoạn cụ thể.
2.2.3.1. Trách nhiệm của lãnh đạo:
(1). Chính sách chất lượng:
- Chính sách chất lượng của VIHEM thể hiện rõ cam kết của lãnh đạo cũng như
toàn thể cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty về chất lượng trong các hoạt động
của mình. Chính sách này được ban hành thành văn bản trong Sổ tay chất lượng và được
phổ biến quán triệt trong toàn Công ty.
- Mục tiêu chất lượng được xác định và xem xét tại buổi họp xem xét của lãnh đạo
Công ty. Mục tiêu chất lượng được ban hành thành văn bản hàng năm.
Các đơn vị, phòng ban trong công ty đều ban hành mục tiêu chất lượng và coi đó là
các chỉ tiêu cở bản nhất phấn đấu thực hiện trong năm. Mục tiêu chất lượng yêu cầu phải
lượng hoá và đánh giá được.
Về cơ bản, Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng hàng năm được ban hành
phù hợp với công ty. Tuy nhiên, mục tiêu chất lượng của các đơn vị, phòng ban trong
công ty còn chung chung, chưa lượng hoá được các chỉ tiêu sẽ dẫn đến khó cho việc theo

34
dõi, đánh giá kết quả thực hiện ( theo nghiên cứu của tác giả và khuyến nghị của
QUACERT ở phụ lục kèm theo ).
(2). Tổ chức:
- Hệ thống tổ chức của Công ty, nhiệm vụ quyền hạn của lãnh đạo Công ty cùng
bộ máy giúp việc được mô tả ở phần trên.
- Nguồn lực: Nhu cầu về nguồn lực phục vụ cho các hoạt động chất lượng luôn
được VIHEM xác định đúng, kịp thời và đầy đủ. Các nguồn lực đó là:
+ Con người
+ Vật chất
+ Phương pháp làm việc
+ Điều kiện môi trường làm việc.
Trong số các nguồn lực kể trên VIHEM luôn đề cao vai trò con người, coi con
người là nhân tố số một của hệ thống, là nguồn lực quan trọng nhất để thực hiện có kết
quả hệ thống chất lượng.
- Mọi cán bộ công nhân viên đều có bản mô tả công việc, quy định rõ trách nhiệm
và quyền hạn để mọi người hiểu rõ trách nhiệm của mình trong việc đạt được mục tiêu
cao nhất của Công ty.
- Các hoạt động quản lý chất lượng trong Công ty đều được đánh giá nội bộ theo
định kỳ 9 tháng/lần hoặc đột xuất. Các chuyên gia đánh giá được qua đào tạo ở mức độ
cần thiết để đảm bảo kỹ năng tiến hành đánh giá và quản lý việc đánh giá. Các kỹ năng
(như học vấn, kinh nghiệm, tính cách cá nhân, năng lực quản lý) phải được thực hiện qua
kiểm tra viết hoặc vấn đáp hoặc qua các biện pháp khác có thể chấp nhận được. Đánh giá
nội bộ là sự xem xét độc lập và có tính hệ thống nhằm xác định xem các hoạt động và kết
quả liên quan đến chất lượng có đáp ứng được các quy định đã đề ra và các quy định này
có được thực hiện một cách hiệu quả và thích hợp để đạt được các mục tiêu hay không.
Chính sách chất lượng và cơ cấu tổ chức của công ty thể hiện trong Sổ tay chất
lượng S01.
(3). Xem xét của lãnh đạo:
- Hệ thống chất lượng được người lãnh đạo cao nhất trong Công ty chủ trì cuộc
họp xem xét theo định kỳ hàng tuần và họp xem xét tổng thể 9 tháng/lần hoặc đột xuất
nếu đại diện lãnh đạo về chất lượng đề nghị. Tại cuộc họp này lãnh đạo công ty cùng các
trưởng đơn vị trong công ty xem xét hoạt động chất lượng và tính hiệu quả do hệ thống
mang lại đồng thời bàn về mục tiêu chất lượng của Công ty.
Thủ tục "xem xét của lãnh đạo" được mô tả cụ thể trong quy trình Q 01.
Việc thường xuyên xem xét hệ thống sẽ giúp công ty có những điều chỉnh kịp thời
về mặt hệ thống cho phù hợp với tình hình hoạt động. Công tác này được công ty thực
hiện tốt.

35
 2.2.3.2. Cấu trúc Hệ thống quản lý chất lượng của VIHEM.
(1). Phạm vi:
Hệ thống chất lượng của VIHEM được xây dựng phù hợp viới tiêu chuẩn TCVN
ISO 9001:2000. Hệ thống này được áp dụng cho hoạt động sản xuất và cung ứng động cơ
điện và Balát.

(2). Cấu trúc của hệ thống chất lượng:

Tầng 1: Sổ tay chất lượng
Sổ tay chất lượng bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, mô tả sơ
đồ tổ chức, xác định trách nhiệm và quyền hạn của Hội đồng quản trị, các thành viên
trong Ban Giám đốc và hệ thống giúp việc của VIHEM nhằm đáp ứng các yêu cầu của
tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000.
Đối với sử dụng sổ tay chất lượng là lãnh đạo của Công ty và Trưởng các đơn vị
có liên quan các thành viên khác trong công ty có yêu cầu tiếp cận sổ tay chất lượng phải
được trưởng đơn vị đồng ý. Sổ tay chất lượng có thể gửi tới khách hàng, cơ quan chứng
nhận, cơ quan có thẩm quyền hoặc các bên có liên quan. Sổ tay chất lượng chỉ được phân
phối cho các đơn vị, cá nhân bên ngoài khi được Giám đốc Công ty phê duyệt.

Hình 2.3. Cấu trúc Văn bản Hệ thống QLCL của VIHEM.

Sổ tay chất lượng

Quy trình
hệ thống

Tài liệu hướng dẫn

Biên bản, hồ sơ, biểu mẫu

Tiêu chuẩn quy định nội bộ
các văn bản pháp quy khác

Tầng 2: Các quy trình hệ thống

Các quy trình hệ thống là tài liệu nêu trình tự thực hiện và cách thức kiểm soát các
hoạt động chất lượng của VIHEM. Đối tượng sử dụng các tài liệu này là những cán bộ
trực tiếp tham gia vào các hoạt động của các phòng ban liên quan. Các tài liệu này chỉ
được phân phối tới một số vị trí nhất định trong Công ty theo qui định của quy trình Q.05.

36
 Tầng 3: Các tài liệu hướng dẫn.
Là loại tài liệu của hệ thống chất lượng nó chỉ ra cách thức tiến hành một công
việc cụ thể trong hệ thống chất lượng ( bao gồm cả công nghệ gia công chế tạo sản phẩm,
kiểm tra chất lượng sản phẩm, quy trình bảo trì, sữa chữa thiết bị, các quy định về an toàn
lao động, vệ sinh công nghiệp).
Tầng 4: Biên bản, hồ sơ chất lượng, tiêu chuẩn, văn bản pháp quy liên quan tới
chất lượng, những quy định nội bộ.
Biên bản hồ sơ là những bằng chững ghi nhận kết quả thực hiện công việc nêu
trong các quy trình và tài liệu hướng dẫn.
Tất cả các quy trình hướng dẫn, những thông tin được các biên bản, hồ sơ chất
lượng của VIHEM là những tài liệu, dữ liệu được bảo mật.
Các văn bản pháp quy có hiệu lực đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
VIHEM đều phảo được tuân thủ.
Các loại tiêu chuẩn nhà nước, tiêu chuẩn Quốc tế, các loại bản vẽ có nguồn gốc từ
bên ngoài đều được đóng dấu lưu hành.
Những cán bộ sử dụng các tài liệu hệ thống chất lượng đầu được giới thiệu và đào
tạo về cách áp dụng các tài liệu đó.
Các tài liệu chất lượng ( trừ biên bản, hồ sơ ) đều có thể được sửa đổi, cải tiến khi
cần thiết.
Khi có nhu cầu của khách hàng đối với những sản phẩm phải thực hiện từ việc
khảo sát thiết kế.
Tóm lại: Nhìn chung, hệ thống văn bản của VIHEM đầy đủ, điều chỉnh tất cả các
vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty nằm trong hệ thống. Tuy nhiên, còn nhiều
mẫu biểu nên việc áp dụng và lưu trữ hồ sơ khó khăn, phức tạp.
(3). Kế hoạch chất lượng.
- Đối với các sản phẩm truyền thống: Tiến trình thực hiện kế hoạch chất lượng
được thể hiện trong trong H11: Hướng dẫn công nghệ chế tạo động cơ điện, H12: Hướng
dẫn công nghệ chế tạo Balat, H13: Hướng dẫ công nghệ tẩm sấy; H14: Hướng dẫn kiểm
tra nguyên vật liệu, H15: Hướng dẫn kiểm tra chế tạo động cơ điện, H16: Hướng dẫn
kiểm tra chế tạo Balat, H17: Hướng dẫn thử nghiệm mẫu thử.
- Đối với sản phẩm được thiết kế chế tạo theo yêu cầu của khách hàng thì kế hoạch
chất lượng được thể hiện ở H05: Hướng dẫn chế thử sản phẩm.
2.2.3.3. Phân tích các quy trình của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001:2000 của VIHEM.
(1). Sổ tay chất lượng S01: Nêu tại điểm (1),(2) mục 2.2.3.1 và điểm (2) mục
2.2.3.2.
(2). Xem xét của lãnh đạo Q01: Đã nêu tại điểm 3 mục 2.2.3.1.
(3). Đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng.
Nhằm đo lường sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ
của mình, đồng thời cung cấp thông tin, dữ liệu để kịp thời có các hoạt động cải tiến,
VIHEM thu thập thông tin của khách hàng bằng nhiều kênh:
- Nhận thông tin của khách hàng qua điện thoại, lập sổ theo dõi kiến nghị của
khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của mình.
- Qua phiếu lấy thông tin khách hàng.

37
 - Cán bộ, tiếp thị, bán hàng trực tiếp trao đổi khi gặp gỡ khách hàng, bán
hàng.
- Cử các đoàn cán bộ và cán bộ cấp cao đi thâm nhập thị trường, làm việc với
khách hàng…
Tất cả các thông tin đều được xem xét, phân loại rồi chuyển đến những bộ phận
liên quan để xử lý.
Đánh giá sự thỏa mãn khách hàng được mô tả chi tiết tại Quy trình Q02.
Nhận xét: VIHEM đã quy định đầy đủ thủ tục đánh giá sự thoả mãn của khách
hàng, làm cơ sở pháp lý cho các hoạt động này tại công ty. Tuy nhiên, trong quá trình
thực hiện, công tác này chưa đạt kết quả như mong muốn, nguyên nhân chính là việc triển
khai không thường xuyên các hoạt động như nêu trên. Cán bộ tiếp thị, bán hàng chưa thu
thập, phân tích đầy đủ các thông tin phản hồi từ khách hàng mà chủ yêu thông tin này
khách hàng trực tiếp gửi đến lãnh đạo công ty. Việc sử dụng các công cụ thống kê giúp
cho việc phân tích chưa được áp dụng rộng rãi. Bởi vậy, sự thoả mãn của khách hàng
chưa phản ánh đầy đủ trên các số liệu làm công ty chậm, hoặc không có các giải pháp kịp
thời.
(4). Xem xét hợp đồng:
* Tất cả các yêu cầu của khách hàng đều được VIHEM xem xét trước khi ký kết
thực hiện nhằm đảm bảo rằng:
- Các yêu cầu của khách hành đưa ra đều được tiếp nhận và xử lý nhanh nhất.
- Có đủ năng lực để thực hiện hợp đồng đó.
- Phòng ngừa những tổn thất có thể xảy ra do việc ký kết hợp đồng không được
chặt chẽ.
* Khi khách hàng tìm hiểu và ký kết các hợp đồng kinh tế với Công ty đều được
Công ty tiếp nhận, xem xét các yêu cầu và lập thành văn bản để thực hiện theo sự thoả
thuận.
* Mọi sự thay đổi đối với các hợp đồng đang trong thời gian thực hiện đều được
xem xét, phê duyệt và bổ sung để đáp ứng các yêu cầu thoả thuận.
* Nội dung bổ sung của hợp đồng sau khi phê duyệt sẽ thông báo ngay đến các bên
có liên quan.
* Các tài liệu giao dịch xem xét, bổ sung hợp đồng....đều được lưu tại phòng Kinh
doanh của Công ty.
Thủ tục xem xét hợp đồng được mô tả cụ thể trong quy trình Q.03.
Nhận xét:
Công ty có sự phân công cụ thể cho cán bộ chuyên phụ trách tiếp nhận thông tin
mua hàng của khách hàng và soạn thảo hợp đồng trên cơ sở các mẫu có sẵn quy định
trong hệ thống. Cán bộ này không nắm chắc các văn bản pháp luật nên một số hợp đồng
tính ràng buộc về mặt pháp lý giữa các bên chưa cao.
(5). Kiểm soát thiết kế:
Để các kết quả thiết kế đáp ứng được các yêu cầu quy định và luật định, đồng thời
phù hợp với năng lực công ty nhằm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng, VIHEM luôn
kiểm soát chặt chẽ việc tuân thủ phương pháp trong thiết kế sản phẩm.
- VIHEM lập một hội đồng xem xét thiết kế do Phó Giám đốc kỹ thuật làm Chủ
tịch Hội đồng, thành viên bao gồm Trưởng phòng Thiết kế, trưởng phòng Kỹ thuật công
nghệ, nhóm thiết kế và một số chuyên gia kỹ thuật khác.

38
 - Việc thiết kế được thực hiện theo kế hoạch hàng năm của công ty và theo yêu cầu
của khách hàng. Mọi đơn hàng chế tạo sản phẩm mới, sản phẩm đặc biệt đều được Phòng
thiết kế tiếp nhận từ Phòng Kinh doanh và xem xét thiết kế.
- Căn cứ các dữ liệu đầu vào ( yêu cầu thiết kế ), người, nhóm người được phân
công thiết kế thực hiện thiết kế trên cơ sở các yêu cầu này và tiêu chuẩn chất lượng sản
phẩm của Nhà nước. Sau khi thiết kế xong, người được phân công kiểm tra tiến hành
kiểm tra thiết kế, nếu đạt thì trình lãnh đạo phòng kiểm duyệt và trình Chủ tịch Hội đồng
phê duyệt. Đối với những thiết kế phức tạp thì sẽ trưng cầu Hội đồng họp xét thiết kế.
- Sau khi thiết kế được phê duyệt, công ty tiến hành chế thử và đánh giá giá trị sử
dụng của thiết kế trong suốt quá trình sản xuất đến khi kiểm tra thử nghiệm cuối cùng để
kết luận giá trị thiết kế.
Thủ tục kiểm soát thiết kế được cụ thể trong quy trình Q.04
Nhận xét:
- Công tác kiểm soát thiết kế của công ty nói chung thực hiện tốt. Tuy nhiên còn
một số vấn đề còn tồn tại cần giải quyết. Theo kết quả điều tra của tác giả về vấn đề này
thì có 19,2% số người được hỏi trả lời công tác kiểm soát thiết kế chưa được thực hiện
tốt, 40,4% trả lời trung bình. Trong số người trả lời chưa tốt thì 20% là do quy trình thực
hiện khó, 30% do người thực hiện thiết kế chưa tốt và 50% do thiếu các điều kiện, nguồn
lực để thực hiện.
- Về nhân lực: số người làm công tác thiết kế của công ty có 7 người, trong đó 01
người 50 tuổi, 02 được tuyển dụng từ năm 1999-2001, còn lại là lao động mới được tuyển
dụng. Các lao động này đều có trình độ chuyên môn tốt nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế
nên ảnh hưởng đến hiệu quả công việc vốn rất nặng nề.
- Công ty trang bị đầy đủ các thiết bị phục vụ thiết kế, tuy nhiên còn thiếu các phần
mềm thiết kế chuyên dùng nên giảm hiệu quả và chất lượng sản phẩm thiết kế. Hơn nữa,
đội ngũ thiết kế ít được có điều kiện đi học hỏi kinh nghiệm ở các đơn vị khác.
- Các kết luận giá trị thiết kế nhiều khi không thực hiện được ngay bởi các sản
phẩm chưa đưa vào sử dụng ngay do chưa bán được hàng mới hoặc khách hàng đặt dự
phòng nên chưa khai thác thiết bị nên sẽ không có số liệu thực tế cho việc thiết kế các sản
phẩm tiếp theo.
(6). Kiểm soát tài liệu.
- VIHEM luôn kiểm soát chặt chẽ mọi tài liệu, dữ liệu thuộc hệ thống đảm bảo
chất lượng nhằm cung cấp đúng tài liệu, dữ liệu cho người cần có.
- Các tài liệu của hệ thống chất lượng: Sổ tay chất lượng, quy trình, hướng dẫn
mẫu biểu.
Đối với tài liệu nội bộ:
- Mọi tài liệu thuộc hệ thống đảm bảo chất lượng của VIHEM (sổ tay chất lượng,
quy trình, hướng dẫn, mẫu biểu, bản vẽ, chỉ dẫn công nghệ) đều được thẩm duyệt và phê
duyệt, đóng dấu kiểm soát trước khi ban hành, đồng thời mã hoá thống nhất theo thủ tục
đã quy định.
- Tài liệu, dữ liệu chất lượng của VIHEM đều có thể được sửa đổi, bổ sung bởi
người được phân công.
- Chỉ thay thế những trang có nội dung cần sửa đổi phần sửa đổi được in nghiêng
trên nền mờ, ghi các trang sửa đổi vào "bảng theo dõi sửa đổi tài liệu’’ của tài liệu đó. Tài
liệu sẽ được ban hành lại khi việc sửa đổi tài liệu phát sinh trang mới hoặc quá 5 lần sửa
đổi.
39
 - Khi tài liệu được bổ sung, sửa đổi, tài liệu cũ được thu hồi đồng thời gạch chéo
lên trang đầu của tài liệu cũ tránh nhầm lẫn sau đó lập biên bản hủy.
- Tất cả tài liệu dữ liệu thuộc hệ thống đảm bảo chất lượng của VIHEM đều do
Phòng Quản lý chất lượng (trừ bản vẽ và chỉ dẫn công nghệ do phòng kỹ thuật phân phối)
phân phối tới các cá nhân, đơn vị trong Công ty, đồng thời lưu giữ, bảo quản bản gốc (bản
gốc tức là tài liệu có chữ ký trực tiếp của người lập, người kiểm tra, người thẩm duyệt,
người phê duyệt).
- Các cá nhân, đơn vị lưu giữ, bảo quản bản chính và các bản sao (Bản chính được
sao chụp lại từ bản gốc có đóng dấu kiểm soát màu đỏ ở trang đầu tài liệu. Bản sao được
sao chụp lại từ bản chính có chữ ký gốc của Trưởng đơn vị đó cạnh dấu kiểm soát).
Đối với tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài:
- Tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài gồm: Bản vẽ thiết kế, yêu cầu kỹ thuật do
khách hàng cung cấp, tài liệu liên quan đến hoạt động của hệ thống chất lượng (kể cả tài
liệu trong nước và ngoài nước).
- Mọi tài liệu của VIHEM đang được phép sử dụng đều được đóng dấu lưu hành
hoặc dấu công văn đến.
- Trưởng phòng hoặc nhân viên phụ trách phân phối tài liệu theo danh sách phân
phối đã được lãnh đạo về chất lương phê duyệt.
- Trưởng các đơn vị lưu giữ hoặc phân phối đến các cá nhân, bộ phận thuộc phạm
vi quản lý của mình.
- Khi có tài liệu khác thay thế, các Trưởng đơn vị có thể giữ lại tài liệu cũ nhưng
phải dùng bút gạch chéo toàn bộ bề mặt các trang tài liệu và ghi rõ bên cạnh dấu lưu hành
tên tài liệu được thau thế nó.
Thủ tục kiểm soát tài liệu và dữ liệu được mô tả cụ thể trong quy trình Q.05 và Q.
21.
Nhận xét: Công tác kiểm soát và lưu trữ hồ sơ cơ bản đều thực hiện tốt. Tuy nhiên
một số tài liệu chưa được sử dụng đúng như: các mẫu biểu chưa sử dụng đúng, chưa điền
đủ thông tin theo mẫu biểu sử dụng.
(7). Mua sản phẩm.
- VIHEM xây dựng một thủ tục thống nhất cho việc mua hàng nhằm đảm bảo sản
phẩm mua về phù hợp với yêu cầu quy định.
- VIHEM luôn xây dựng và cập nhật bảng danh sách các nhà cung ứng.
- Những loại vật tư chính đều được mua của các nhà cung ứng nằm trong danh
sách đã được Giám đốc Công ty phê duyệt.
- Phòng KD có trách nhiệm lập kế hoạch và lập dự trù vật tư cần mua, số lượng,
giá cả, nhà cung ứng trình Giám đốc phê duyệt.
- Trong tài liệu mua hàng và hàng mua về đều được biết rõ về nguồn gốc xuất sứ
và được lựa chọn kiểm tra chặt chẽ theo quy trình đã được xây dựng.
- Khi khách hàng của VIHEM hoặc đại diện của khách hàng có nhu cầu kiểm tra
xác nhận ngay tại cơ sở của nhà cung ứng hoặc tại VIHEM về sự phù hợp của sản phẩm
mua vào với các yêu cầu quy định đều được đáp ứng kịp thời.
- Hồ sơ mua hàng hồ sơ nhà cung ứng được lưu giữ tại phòng Kinh doanh. Thủ tục
mua sản phẩm được mô tả cụ thể trong quy trình Q.06.
Nhận xét:
- Các hồ sơ, thủ tục, dữ liệu mua hàng được thực hiện đầy đủ, chặt chẽ.

40
 - Việc lựa chọn, theo dõi nhà cung ứng chưa đầy đủ, thiếu thông tin về nhà cung
ứng.
- Sản phẩm mua về một số chưa đạt chất lượng, ví dụ phôi thân gang động cơ sau
khi KCS kiểm tra còn phải trả lại.
(8). Kiểm soát sản phẩm do khách hành cung cấp.
- VIHEM xây dựng một thủ tục kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp đảm
bảo việc kiểm tra, xác nhận, bảo quản, bảo dưỡng và sử dụng thích hợp.
- Các sản phẩm do khách hàng cung cấp đều được kiểm tra, để riêng và đánh dấu
tránh nhầm lẫn.
- VIHEM kiểm tra chặt chẽ các sản phẩm do khách hàng cung cấp (theo hợp
đồng). Nếu khách hàng yêu cầu Công ty sửa chữa những sản phẩm không phù hợp thì
Phòng quản lý chất lượng sẽ xem xét, trình giám đốc phê duyệt.
- Những sản phẩm do khách hàng cung cấp đều được lưu kho, bảo quản theo quy
trình tránh suy giảm về chất lượng.
Thủ tục kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp được mô tả cụ thể trong quy
trình Q.07.
(9). Nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm.
- Quy định về cách nhận biết mọi vật tư, bán thành phẩm, thành phẩm trong công
ty.
- Khi phát hiện sai lỗi ở khâu kiểm tra cuối cùng hoặc khi có khách hàng khiếu nại
thì tiến hành truy tìm được nguồn gốc, xác định được nguyên nhân, đưa ra hành động
khắc phục, phòng ngừa.
- Mọi sản phẩm của VIHEM đều được nhận biết đầy đủ qua các nhãn hiệu hàng
hoá, dấu kiểm tra của Phòng quản lý chất lượng.
- Việc nhận biết được duy trì từ khi mua nguyên vật liệu đến khi giao hàng ở từng
công đoạn:
+ Nhận biết về nguyên vật liệu trong kho phòng Kinh doanh.
+ Nhận biết bán thành phẩm trong quá trình sản xuất tại các xí nghiệp.
+ Nhận biết thành phẩm nhập kho, bảo quản, giao hàng.
- Khi cần thiết truy tìm nguồn gốc sản phẩm thì việc truy tìm có thể tiến hành
thông qua hồ sơ theo dõi trong quá trình sản xuất.
- Mọi tài liệu liên quan khi truy tìm nguồn gốc sản phẩm lưu tại đơn vị sản xuất và
các thủ kho Công ty.
- Phiếu yêu cầu truy tìm nguồn gốc, kết quả báo cáo truy tìm nguồn gốc được lưu
tại Phòng Quản lý chất lượng.
Thủ tục nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm được mô tả cụ thể trong quy
trình Q.08.
(10). Kiểm soát quá trình.
- VIHEM luôn đảm bảo rằng quá trình sản xuất được lập kế hoạch và được kiểm
soát chặt chẽ thông qua các thủ tục bằng văn bản, đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đạt chất
lượng, đúng tiến độ giao hàng.
- Phòng Kinh doanh lập kế hoạch sản xuất, giao kế hoạch sản xuất cho các đơn vị
sản xuất dựa trên năng lực công nghệ, đảm bảo sự đồng bộ trong quá trình.
- VIHEM xây dựng các thủ tục kiểm soát quá trình và hướng dẫn cụ thể công việc
cho các đơn vị thực hiện để đảm bảo sản xuất sản phẩm đúng theo yêu cầu đặt ra.

41
 - Mọi thiết bị máy móc của VIHEM đều có hướng dẫn sử dụng và được bảo dưỡng
thích hợp để đảm bảo năng lực sản xuất.
Thủ tục kiểm soát quá trình được mô tả cụ thể trong quá trình Q.09.
Nhận xét:
- Các quá trình sản xuất đều được lập kế và triển khai thực hiện theo trình tự quy
định. Các quá trình này được kiểm soát chặt chẽ.
- Việc lập kế hoạch sản xuất còn chưa có tính khoa học cao. Chưa căn cứ vào các
nguồn lực để lập kế hoạch nên dẫn tới việc đạt kế hoạch thấp. Theo báo cáo sản xuất hàng
tuần, các đơn vị chỉ đạt 85 đến 97% kế họach.
- Việc điều hành sản xuất còn bị động, chưa bao quát, quyết liệt nên việc mất đồng
bộ trong sản xuất xảy ra nhiều, bán thành phẩm tồn đọng trên mặt bằng, chậm luân
chuyển, dẫn tới lãng phí.
(11). Kiểm tra và thử nghiệm
- Để đảm bảo chất lượng sản phẩm VIHEM tuân thủ nguyên tắc kiểm tra và thử
nghiệm tất cả các nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm phù hợp mới đưa sang
quá trình tiếp theo.
- Kịp thời phát hiện sự không phù hợp, có biện pháp khắc phục, phòng ngừa giảm
mức thấp nhất trong chi phí sản xuất.
- Việc kiểm tra thử nghiệm được VIHEM duy trì từ khi mua nguyên vật liệu đến
khi thành phẩm nhập kho qua các công đoạn.
- Kiểm tra thử nghiệm đầu vào: Nguyên vật liệu mua về nhập kho kinh doanh đều
được kiểm tra thử nghiệm phù hợp mới đưa vào sản xuất.
- Kiểm tra thử nghiệm trong quá trình: Kiểm tra tất cả các bán thành phẩm gia
công qua từng bước công nghệ.
- Kiểm tra thử nghiệm cuối cùng: Kiểm tra thành phẩm đạt yêu cầu đưa sang nhập
kho.
- Các công đoạn kiểm tra thử nghiệm đều có hồ sơ theo dõi.
- Ngoài ra nguyên vật liệu bán thành phẩm đưa sản xuất gấp chưa được kiểm tra
phải có hồ sơ theo dõi riêng.
Thủ tục kiểm tra và thử nghiệm được mô tả cụ thể trong quy trình Q.10.
(12). Kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm.
Để đảm bảo việc kiểm tra - thử nghiệm được tiến hành tốt nhằm hướng tới sự hài
lòng về mặt chất lượng sản phẩm. VIHEM luôn kiểm soát tốt các thiết bị kiểm tra, đo
lường, thử nghiệm sản phẩm chế tạo của công ty. Tất cả các thiết bị này đều được kiểm
định theo mẫu chuẩn ( mẫu chuẩn phải đạt chuẩn quốc ga hoặc tương đương ) và dán tem
hiệu chuẩn. Thiết bị chỉ được sử dụng khi đã được dán tem nhận biết hiệu chuẩn và trong
hạn sử dụng cho phép.
Các thiết bị này đều được lập hồ sơ theo dõi tại phòng Quản lý chất lượng. Phòng
Quản lý chất lượng có một kỹ sư phụ trách quản lý toàn bộ thiết bị đo của công ty.
Hàng năm, phòng Quản lý chất lượng xây dựng kế hoạch hiệu chuẩn, trang bị bổ
sung thiết bị kiểm tra, đo lường, thử nghiệm trình Giám đốc công ty phê duyệt làm cơ sở
thực hiện. Các thiết bị đo được kiểm định theo mẫu chuẩn tại công ty. Hàng năm mẫu
chuẩn này được đưa đi đối chiếu với mẫu chuẩn quốc gia tại Chi cục tiêu chuẩn đo lường
chất lượng Hà Nội hoặc tại Trung tâm kiểm định- Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất
lượng.

42
 Các thiết bị này được bảo quản theo chế độ riêng rất nghiêm ngặt để đảm bảo tính
chính xác của thiết bị.
Quy trình Q11 mô tả chi tiết Thủ tục kiểm soát thiết bị kiểm tra- đo lường và thử
nghiệm.
(13). Trạng thái kiểm tra đo lường và thử nghiệm.
Để tránh nhầm lẫn trong quá trình sản xuất, quy trình này quy định cách nhận biết
vật tư, bán thành phẩm, thành phẩm qua việc mã hoá vật tư, đánh dấu, đóng số, treo thẻ
nhận biết, biển báo. Khi phát hiện sai lỗi trong quá trình hoặc khi có khách hàng khiếu nại
thì tiến hành truy tìm được nguồn gốc sai hỏng để có hành động khắc phục và phòng
ngừa.
Nhận biết: Các nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm chờ kiểm tra thì để
riêng và đặt thẻ “ chờ kiểm tra”. Khi đã được kiểm tra đạt yêu cầu thì đưa vào kho hoặc
khu vực quy định, xếp trên giá, phân thành ô. Nếu không đạt thì để riêng, treo thẻ và ghi
rõ lý do không đạt để chờ xử lý.
Các sản phẩm trong quá trình sản xuất đều được ghi nhận biết bằng bút chống xoá
theo từng nguyên công. Đối với ro to được đánh số từng roto và vào sổ theo dõi. Đối với
các stator lồng dây thì lập thẻ chia làm 5 phần: phần 01 đục lỗ để xâu dây, phần 2 ghi
chủng loại sản phẩm, phần 3,4,5 ghi ngày tháng và mã người thực hiện từng nguyên công
lồng, quấn, đấu động cơ.
Các sản phẩm được kiểm tra trước khi xuất xưởng đều được gắn nhãn và bao gói
trước khi nhập kho.
Khi có khiếu nại của khách hàng hoặc trong quá trình sản xuất việc truy tìm được
tiến hành:
- Truy tìm qua phiếu xuất nhập, thẻ kho, sổ theo dõi của các thủ kho.
- Truy tìm qua hồ sơ kiểm tra trong quá trình và xuất xưởng của Phòng Quản lý
chất lượng.
- Truy tìm theo hồ sơ của các đơn vị.
- Được nhận biết trên sản phẩm.
Q 12 mô tả chi tiết trạng thái kiểm tra, đo lường và thử nghiệm.
(14). Kiểm soát sản phẩm không phù hợp.
Để đảm bảo sản phẩm luôn thoả mãn các yêu cầu của khách hàng bên trong và bên
ngoài công ty. VIHEM luôn kiểm soát chặt chẽ và xử lý hợp lý để sản phẩm không phù
hợp.
- Trong mọi quá trình, nếu phát hiện sản phẩm không phù hợp VIHEM đều đánh
dấu, phân loại, lập phiếu báo sản phẩm không phù hợp và xử lý theo trình tự quy định.
- Những sản phẩm không phù hợp ở dạng không khắc phục được thì được loại bỏ.
Những sản phẩm xử lý và sử dụng được hoặc những sản phẩm phải hạ cấp để sử dụng thì
chuyển lại vào quá trình sản xuất hoặc xuất cho khách hàng.
- Đối với những sản phẩm không phù hợp do lỗi của khách hàng mà không xử lý
để sử dụng được thì nhập kho trả lại cho khách hàng.
Thủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp được quy định tại Q13.
- Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, một số sản phẩm không phù hợp không giải
quyết dứt điểm, tồn tại nhiều trên mặt bằng, gây lãng phí và ảnh hưởng sản xuất.

(15). Thủ tục khắc phục, phòng ngừa.

43
 Nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp đã được phát hiện và tiềm ẩn,
VIHEM đưa ra phương pháp thống nhất hành động khắc phục và phòng ngừa.
- Mọi trường hợp không phù hợp xảy ra VIHEM đều xem xét và đề ra hành động
khắc phục: sản phẩm không phù hợp, lỗi về sản phẩm, dịch vụ do khách hàng khiếu nại,
các thiết bị hỏng, công nhân gây ra sản phẩm không phù hợp, nhân viên dưới quyền gây
ra sự không phù hợp.
- Dựa vào việc phân tích mối nguy hiểm, phân tích xu thế, kiểm soát quá trình,
thống kê, phân tích sai lỗi… hàng tháng VIHEM xác định nguồn thông tin để dự kiến khả
năng có thể xảy ra sự không phù hợp tiềm ẩn và có biện pháp phòng ngừa.
Các hành động khắc phục, phòng ngừa đều được Giám đốc công ty hoặc người
được uỷ quyền phê duyệt và được triển khai, theo dõi thực hiện đến khi khắc phục xong
hoặc không còn nguy cơ tiềm ẩn của sự không phù hợp.
Thủ tục khắc phục, phòng ngừa được thể hiện trong quy trình Q14.
(16). Bảo toàn sản phẩm.
Thủ tục này quy định việc xếp dỡ, lưu kho, bảo quản và vận chuyển sản phẩm để
đảm bảo rằng hàng hoá không bị hỏng hay suy giảm chất lượng trong quá trình xếp dỡ,
lưu kho, bao gói, vận chuyển giao hàng.
- Xếp dỡ: căn cứ chủng loại hàng hoá xếp dỡ, VIHEM sử dụng các phương tiện
xếp dỡ, vận chuyển thích hợp. Khi xếp dỡ các kiện hàng chồng lên nhau cần đảm bảo
không bị che khuất tầm nhìn và có hệ thống bảo vệ ngăn không cho hàng rơi xuống. Đối
với các loại hàng có hướng dẫn ghi ở ngoài bao bì thì khi xếp dỡ thực hiện theo hướng
dẫn.
- Vận chuyển: Việc chọn phương tiện vận chuyển căn cứ vào khối lượng, kích
thước, khoảng cách vận chuyển. Đối với các loại hàng mà khi vận chuyển ảnh hưởng tới
chất lượng thì phải để trong hộp, thùng, khay, giá đỡ… Hạn chế các hàng xếp chồng lên
nhau, nếu xếp chồng lên nhau thì phải đảm bảo tầm nhìn được rõ và sử dụng thiết bị vận
chuyển có bảo vệ ngăn không cho hàng roi xuống, khi vận chuyển chú ý tránh va đập.
- Lưu kho: Căn cứ kế hoạch hàng năm, tháng để thủ kho chuẩn bị biểu danh mục
hàng lưu kho và chuẩn bị vị trí, không gian để lưu hàng trong kho, lập sơ đồ kho. Hàng
lưu kho phải có ký mã hiệu để dễ tìm, dễ nhìn, dễ thấy. Có sự phân cách giữa các lô hàng,
loại hàng để phòng ngừa sự lẫn lộn.
Việc bảo quản hàng lưu kho được thủ kho thực hiện khi nhận hàng vào kho và
trong quá trình lưu kho.
- Bao gói: việc bao gói được quy định cho từng loại hàng, từng hợp đồng cụ thể,
từng loại sản phẩm. Phòng Kỹ thuật công nghệ có hướng dẫn về nhãn bao bì, cách thức
vệ sinh, bảo quản, đóng gói.
- Giao hàng: Đối với hàng giao tại côngty thì phòng Kinh doanh có trách nhiệm cử
người vận chuyển xếp hàng cho khách. Đối với hàng giao cho đại lý, cửa hàng của công
ty, hàng giao theo hợp đồng mà công ty phải chuyển tới thì người được phân công đi giao
hàng phải có biện pháp bảo quản trong quá trình nhận, vận chuyển và giao hàng.
Thủ tục bảo quản sản phẩm được mô tả chi tiết tại Q15.
(17). Kiểm soát hồ sơ chất lượng.
Hồ sơ chất lượng là tài liệu công bố các kết quả đạt được hay cung cấp các bằng
chứng về các hoạt động được thực hiện. Các hồ sơ chất lượng đều được VIHEM phân
biệt, thu thập, lên thư mục, lập phiếu, bảo quản, lưu trữ và huỷ bỏ theo quy định.

44
 Các hồ sơ đều được trưởng các đơn vị liên quan và cán bộ quản lý hồ sơ xem xét
sự đầy đủ, chính xác trước khi lưu. Việc chấp nhận lưu trữ được thể hiện bởi chữ ký của
người xem xét hồ sơ trong danh mục theo dõi.
Các hồ sơ đều được sắp xếp vào cặp và quản lý theo mã hoá và các thư mục làm
sao dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy.
Mọi hồ sơ được sử dụng cho mọi nhân viên trong công ty có nhu cầu, nhưng phải
được sự đồng ỳ của trưởng đơn vị có hồ sơ hoặc cấp cao hơn.
Khách hàng có yêu cầu tham khảo hồ sơ chất lượng phải được sự đồng ý của Giám
đốc công ty.
Thủ tục kiểm soát hồ sơ chất lượng được mô tả trong quy trình Q16.
(18). Đánh giá chất lượng nội bộ.
Nhằm duy trì hiệu lực, hiệu quả của việc áp dụng hệ thống, đồng thời có cơ hội cải
tiến hệ thống, VIHEM tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ theo định kỳ 9 tháng/lần và
đột xuất theo yêu cầu.
Giám đốc công ty thành lập đội đánh giá nội bộ mỗi kỳ đánh giá. Đội đánh giá nội
bộ gồm Đội trưởng và các đánh giá viên là chuyên gia đã được đào tạo và được Tổ chức
tư vấn hoặc đánh giá giám sát cấp chứng chỉ chuyên gia đánh giá Hệ thống quản lý chất
lượng, có hiểu biết hệ thống và thực tế hoạt động của công ty.
Đội đánh giá xem xét toàn bộ việc áp dụng và thực hiện hệ thống tại tất cả các đơn
vị, bộ phận trong công ty gồm:
- Xem xét đánh giá mức độ mà hệ thống chất lượng đáp ứng chính sách chất lượng
đã đề ra.
- Xem xét đánh giá nhận thức đầy đủ hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2000 và
hiệu quả của nó trong thực tế công ty và các đơn vị.
- Xem xét đánh giá sự phù hợp của nội dung các quy trình, hướng dẫn và tuân thủ
nó.
- Xem xét đánh giá trình độ, tay nghề và nhận thức của các công nhân viên liên
qua đến thực hiện ISO 9001:2000.
- Qua đánh giá sẽ tìm ra những điểm không phù hợp để yêu cầu đơn vị, bộ phận
khắc phục, đưa ra những khuyến nghị nhằm cải tiến hệ thống tại đơn vị và công ty.
Kết thúc đợt đánh giá, Đội đánh giá sẽ lập báo cáo và trình Đại diện lãnh đạo về
chất lượng, Giám đốc công ty xem xét.
Thủ tục đánh giá chất lượng nội bộ được quy định tại Q17.
(19). Thủ tục đào tạo.
Nhằm cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, VIHEM duy
trì thủ tục dạng văn bản để xác định nhu cầu tuyển dụng lao động mới, lập kế hoạhc và
tiến hành đào tạo, đánh giá chất lượng và hiệu quả của hoạt động đào tạo.
Tuyển dụng lao động: Xuất phát từ nhu cầu tuyển dụng lao động từ các đơn vị,
Chánh văn phòng thống nhất cùng các đơn vị về nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng lao
động mới cho năm trình Giám đốc phê duyệt. Căn cứ kế hoạch tuyển dụng, Văn phòng
thực hiện công tác tuyển dụng lao động theo trình tự:
- Thông báo tuyển dụng lao động.
- Tiếp nhận hồ sơ.
- Kiểm tra, phân loại hồ sơ
- Xem xét phỏng vấn, sát hạch trình độ.
- Quyết định tuyển dụng.
45
 Đào tạo lao động: Công ty tiến hành đào tạo bắt buộc và đào tạo nâng cao.
Đào tạo bắt buộc:
- Công ty tuyển dụng lao động mới.
- Người lao động chuyển làm công việc mới.
- Công ty áp dụng công nghệ mới hoặc dịch vụ mới.
- Đào tạo về hệ thống chất lượng cho tất cả CBCNV trong toàn Công ty.
- Đào tạo lại cho những lao động vi phạm các quy định của Công ty.
Đào tạo nâng cao:
- Hàng năm VIHEM thực hiện đào tạo và tổ chức thi nâng bậc cho công nhân theo
danh sách do Chủ tịch hội đồng phê duyệt.
- VIHEM mở các lớp đào tạo tại chỗ hoặc gửi CBCNV tham dự các khoá học bên
ngoài theo kế hoạch để cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ, phục vụ tốt hơn nữa trong
các hoạt động của Công ty.
- VIHEM xác định việc đánh giá chất lượng nội bộ là phương tiện để cải tiến hệ
thống và các hoạt động chất lượng của Công ty, muôn vật phải đào tạo đội ngũ chuyên
gia đánh giá chất lượng nội bộ.
- VIHEM khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi cho mọi CBCNV trong việc tự đào
tạo nâng cao trình độ và hoàn thiện mình.
Thủ tục Q18: Quy trình đào tạo sẽ mô tả chi tiết phần này.
Nhận xét:
- Công tác tuyển dụng, đào tạo lao động đều được lập kế hoạch xuất phát từ yêu
cầu thực tế và triển khai thực hiện theo kế hoạch này.
- Kết thúc khoá đào tạo đều có sự đánh giá hiệu lực, hiệu quả, tính phù hợp của
khoá đào tạo.
- Các lao động mới sau quá trình làm việc đều tiến hành đánh giá năng lực làm cơ
sở giao kết hợp đồng mới.
Tuy nhiên, trong công tác tuyển dụng, đào tạo còn nhiều hạn chế:
- Việc tuyển dụng còn chưa khách quan, công ty có chế độ ưu tiên lao động là con
em CBCNV, trong khi các điều kiện về trình độ của lao động này chưa ngang bằng với
các lao động khác.
- Do môi trường làm việc và điều kiện tiền lương thấp nên khó tuyển các lao động
giỏi.
- Việc bố trí lao động một số chưa phù hợp với năng lực công tác.
- Công ty ít chú trọng đến các chương trình đào tạo nâng cao cho lao động. Các
chương trình đào tạo còn chưa phù hợp với thực tế.
Chính những lý do này dẫn tới chất lượng nguồn nhân tực chưa tốt, chưa tương
xứng với mức độ đầu tư thiết bị, công nghệ, làm giảm hiệu quả công tác. Theo kết quả
điều tra của tác giả, có 46,2% số người được hỏi trả lời nguồn nhân lực chưa đáp ứng
được yêu cầu, 32,6% đáp ứng. Trong số những người trả lời chưa đáp ứng được thì 41,7%
cho rằng nguyên nhân do thực hiện đào tạo chưa hợp lý, 29,2% cho rằng công ty chưa
quan tâm đến đào tạo nhân lực, 16,7% cho rằng việc tuyển dụng chưa tốt và 12,4% cho
rằng chưa sắp xếp, sử dụng lao động hợp lý. Hơn nữa, kết quả điều tra về các nội dung
khác cũng khẳng định phần nhiều chất lượng nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế.
(20). Dịch vụ sau bán hàng.
- VIHEM thực hiện các dịch vụ sau bán hàng cho tất cả các sản phẩm do
VIHEM chế tạo
46
 - Mọi sản phẩm bán cho khách hàng đều kèm theo hướng dẫn sử dụng và lắp đặt.
-VIHEM đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng về các dịch vụ:
+ Dịch vụ sửa chữa.
+ Lắp đặt tại vị trí sử dụng
+ Dịch vụ cung cấp linh kiện phụ tùng thay thế
- VIHEM thực hiện dịch vụ bảo hành sản phẩm khi có sự khiếu nại của khách hàng
trong thời gian quy định.
- Việc bảo hành thực hiện qua các bước:
+ Tiếp nhận sản phẩm
+ Kiểm tra nguyên nhân sai hỏng, đề ra biện pháp xử lý.
+ Thực hiện xử lý.
+ Bàn giao cho khách
- Mọi thông tin xử lý, biện pháp, báo cáo đều có hồ sơ theo dõi.
Thủ tục Q.19 dịch vụ sau bán hàng sẽ mô tả chi tiết phần này.
Dịch vụ sau bán hàng của công ty được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, để thoả mãn
các nhu cầu của khách hàng công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa đến chất lượng dịch vụ:
trả sản phẩm bảo hành đúng tiến độ; giải quyết các khiếu nại của khách hàng kịp thời; có
sẵn các phụ kiện thay thế, đi kèm sản phẩm...
(21). Phân tích dữ liệu.
- VIHEM sử dụng các kỹ thuật thống kê làm những công cụ cần thiết cho việc
kiểm soát các hoạt động của VIHEM và giúp đưa ra những quy định đúng đắn và chính
xác.
- Tuỳ thuộc vào mục đích những đợt thu thập dữ liệu, VIHEM có thể sử dụng các
kỹ thuật khác nhau để xử lý và phân tích thích hợp nhằm cải tiến chất lượng và dịch vụ
của Công ty.
- Kết quả xử lý và phân tích thông tin thu thập được là cơ sở để từ đó có những
biện pháp khắc phục hay phòng ngừa thích hợp nhằm cải tiến chất lượng và dịch vụ của
Công ty.
- VIHEM tiến hành đánh giá năng lực quá trình sản xuất của sản phẩm theo chỉ
tiêu dòng điện I0. Căn cứ kết quả kiểm tra sản phẩm khâu cuối để làm cơ sở phân tích.
Thủ tục Q20: phân tích dữ liệu sẽ mô tả chi tiết phần này.
Phân tích dữ liệu giúp công ty có đầy đủ thông tin để đưa ra những quyết định
đúng đắn. Tuy nhiên, hiện nay công ty mới chỉ dừng lại việc phân tích quá trình sản xuất
sản phẩm theo chỉ tiêu dòng điện I0 để đánh giá ổn định của sản phẩm. Việc đánh giá này
còn rất hạn chế ở một số loại sản phẩm nhất định thông qua việc thử nghiệm. Mỗi năm
công ty thực hiện 3 đến 5 loại sản phẩm, trong khi công ty có trên 300 loại sản phẩm. Như
vậy, con số này là rất nhỏ bé, chưa bao quá hết tính ổn định các sản phẩm.
(22). Kiểm soát thiết bị sản xuất.
Thiết bị sản xuất là một trong những nguồn lực quan trọng phục vụ quá trình sản
xuất tại công ty. Kiểm soát tốt hệ thống thiết bị sẽ mang lại hiệu quả lớn trong hoạt động
của doanh nghiệp.
Phòng thiết bị công ty có trách nhiệm quản lý toàn bộ hệ thống thiết bị sản xuất
trong công ty:
- Lắp đặt thiết bị mới: lập phương án lắp đặt thiết bị mới trình Giám đốc duyệt,
thực hiện công tác lắp đặt theo phương án đã lập ra, kiểm tra thiết bị sau khi lắp đặt, chủ

47
trì chạy thử, kết luận tình trạng thiết bị sau khi lắp đặt, lập biên bản nghiệm thu và bàn
giao thiết bị cho đơn vị sử dụng.
- Sửa chữa định kỳ: hàng năm phải lập kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch hàng
tháng được trích từ kế hoạch năm.
- Trên cơ sở kế hoạch sửa chữa định kỳ thiết bị, lập các nhu cầu về vật tư, phụ tùng
thay thế. Các chi tiết có thể chế tạo được tại công ty thì tổ chức chế tạo dự phòng, các chi
tiết nào mua ngoài thì thực hiện mua theo quy định.
- Tổ chức sửa chữa các thiết bị hỏng đột xuất.
- Kiểm soát các thiết bị không hoạt động: các thiết bị không hoạt động mỗi năm
được kiểm tra và bảo dưỡng một lần. Trường hợp hư hỏng thì được đưa vào các cấp sửa
chữa thích hợp với tình trạng thực tế.
- Vận hành các hệ thống cung cấp cho sản xuất: trạm biến áp, hệ thống khí nén, hệ
thống cung cấp nước. Các hệ thống này được kiểm tra hai tuần một lần những nội dung:
bôi trơn và vệ sinh thiết bị.
Các đơn vị sử dụng thiết bị sản xuất:
- Phân công người phụ trách công tác thiết bị của đơn vị. Người phụ trách thiết bị
thường xuyên đôn đốc kiểm tra việc thực hiện nội quy sử dụng thiết bị, ghi nhật ký vận
hành, vệ sinh, bôi trơn…
- Công nhân thực hiện việc ghi chép nhật ký vận hành. Cuối tháng, đơn vị sử dụng
thiết bị tổng hợp nhật ký vận hành thiết bị và gửi toàn bộ nhật ký vận hành, bảng tổng hợp
giờ hoạt động thiết bị cho phòng Thiết bị để tổng hợp, theo dõi.
Các kho lưu trữ thiết bị và phụ tùng thiết bị có trách nhiệm bảo vệ theo quy định
bảo quản hàng hoá.
Quy trình Q22 quy định chi tiết thủ tục kiểm soát thiết bị sản xuất.
Nhận xét: Quy trình kiểm soát thiết bị sản xuất đã quy định bao quát các nội dung
công việc quản lý, sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện còn
nhiều bất cập cần giải quyết để đảm bảo khai thác, sử dụng hiệu quả nguồn lực này trong
sản xuất của công ty:
- Công tác tổ chức cơ cấu bộ phận quản lý, sửa chữa thiết bị còn cồng kềnh, chồng
chéo chức năng, nhiệm vụ.
- Chưa có sự chuẩn bị các chi tiết thiết bị mau mòn, hay hỏng để thay thế kịp thời.
- Năng lực của đội ngũ sửa chữa thiết bị còn hạn chế. Chưa sửa chữa được các
thiết bị hiện đại CNC.
Theo kết quả điều tra của tác giả thì 53,9% số người được hỏi cho rằng công tác
kiểm soát thiết bị sản xuất của công ty chưa được tốt, 28,8% cho rằng bình thường, chỉ có
17,3% cho rằng đã tốt. Trong số những người trả lời chưa tốt thì 39,4% cho rằng người
thực hiện quản lý, sửa chữa thiết bị chưa đáp ứng được năng lực; 32,1% cho rằng quản lý
thiết bị chưa tốt, thiếu thông tin về thiết bị; 21% cho rằng việc lập kế hoạch sử dụng, khai
thác, sửa chữa thiết bị không khoa học, còn lại 7,1% cho rằng việc quản lý, phân công đội
ngũ sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị chưa hợp lý.
(23). Đánh giá 5S.
VIHEM quan tâm đến việc nâng cao ý thức cho người lao động trong việc thực
hiện sàng lọc, sắp xếp sản phẩm, vệ sinh nơi làm việc và đảm bảo an toàn lao động trong
quá trình thực hiện công việc, nhằm từng bước nâng cao năng suất và chất lượng sản
phẩm.

48
 VIHEM thành lập Ban 5S do Phó giám đốc kỹ thuật làm trưởng ban. Hàng tháng,
Ban 5S tiến hành kiểm tra 5S trong toàn công ty theo định kỳ và đột xuất bằng chấm
điểm. Kết quả đánh giá được công bố công khai, những tồn tại mang tính chất lặp lại tại
các vị trí làm việc đều được lập thành phiếu để khắc phục và làm cơ sở phòng ngừa trong
hoạt động của công ty.
Các tiêu chí đánh giá công tác 5S được áp dụng cho từng bộ phận riêng theo đặc
thù công việc.
Thủ tục đánh giá 5S được mô tả chi tiết tại Quy trình Q23.
(24). Quản lý khách hàng theo mã hoá.
Tất cả các khách hàng của VIHEM đều được mã hoá để quản lý cho thuận tiện và
đảm bảo bí mật trong quá trình sản xuất, giao dịch.
Trên cơ sở những khách hàng đã quan hệ với công ty, Phòng kinh doanh gắn mã
hoá cho khách hàng. Những khách hàng mới đều được cập nhật và mã hoá theo quy định.
Mã hoá khách hàng là tổ hợp các ký tự, chữ số tuân thủ theo quy luật: địa danh nơi
khách hàng đó có trụ sở hoặc cư trú, và mã hiệu khách hang. Chỉ bộ phận bán hàng của
phòng Kinh doanh, Giám đốc, Phó giám đốc phụ trách bán hàng và người liên quan Giám
đốc cho phép riêng mới được biết tên thực của khách hàng.
Đối với những sản phẩm chế tạo đặc biệt, khi giao lệnh sản xuất, phòng Kinh
doanh gắn mã khách hàng cùng tên chủng loại sản phẩm cần sản xuất và được theo dõi
trong quá trình sản xuất đến khi giao hàng.
Quản lý khách hàng theo mã hoá được mô tả chi tiết tại Q24.
2.2.3.4. Đánh giá nhận xét chung
VIHEM đã được QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9001:2000. Qua thời gian xây
dựng và thực hiện công tác chất lượng, bản thân có những nhận xét mang tính cá nhân
như sau:

2.2.3.4.1. Những phù hợp

- Hệ thống văn bản của 24 quy trình do VIHEM ban hành từ Q01 đến Q24 là phù
hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty và phù hợp với tiêu chuẩn ISO
9001:2000.
- Việc thực hiện công việc hàng ngày của mọi CBCNV đã thuân thủ theo mô tả
công việc các yêu cầu của Quy trình Hệ thống quản lý chất lượng công ty đã xây dựng và
áp dụng.
- Các bằng chứng về việc thực hiện các quá trình đã được chú ý lưu trữ lại.
- Hệ thống liên tục được cải tiến cho dễ thực hiện, mang lại hiệu quả kinh tế và
chất lượng hơn.

2.2.3.4.2. Những điểm còn hạn chế

(1). S01: con người của VIHEM có một số nhỏ chưa tương xứng với ISO
9001:2000.
- Còn nhiều người coi ISO 9001:2000 chỉ là hình thức, mang tính chất phong trào,
chưa thiết thực.
- Trình độ chuyên môn của nhiều người còn chưa phù hợp: Đọc bản vẽ còn sai, sử
dụng cụ đo còn lúng túng, chưa biết phân tích nguyên nhân sai lỗi và cách khắc phục
phòng ngừa.

49
 - Bản mô tả công việc một số còn chưa quy định và phân biệt rõ trách nhiệm của
từng người cụ thể. Chưa quy định công nhân bậc thấp, cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ bậc
thấp phải phục tùng sự chỉ đạo của người có bậc cao hơn.

(2). Q03: xem xét hợp đồng

- Còn có nhiều thông tin về yêu cầu của khách hàng được ghi chép sơ sài.
- Thời gian thực hiện hợp đồng chưa được xem xét nghiêm túc phù hợp với khả
năng thực tế của Công ty nên nhiều khi phải sửa đổi hợp đồng.
(3). ở Q05 và Q21.
- Việc sao chép tài liệu còn số ít rất tuỳ tiện chưa được kiểm soát chặt chẽ. Ai thích
là đem tài liệu đi photo.
- Còn một số tài liệu lỗi thời chưa được huỷ bỏ và lập biên bản huỷ nghiêm túc
nên trong sổ sách ghi là đã huỷ nhưng trong thực tế thì vẫn song song tồn tại và sử dụng
với tài liệu mới thay thế nó.
- Nhiều tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài không được đóng dấu lưu hành vẫn đem
ra sử dụng.
(4). Q06: Mua sản phẩm.
- Việc mua sản phẩm được thực hiện nghiêm túc theo tuần tự: Dự toán, dữ liệu
mua, duyệt giá, mua, kiểm tra nhập kho.
- Danh sách và sự đánh giá, phê duyệt nhà cung ứng chưa được thực hiện nghiêm
túc.
(5). Nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm theo Q08.
Dấu hiệu, ký hiệu, mã hiệu của hàng hoá chưa được điền đầy đủ cho nên việc truy
tìm rất khó khăn, mất nhiều thời gian.
(6). Về kiểm soát quá trình theo Q09
- Việc lập kế hoạch sản xuất còn thiếu cơ sở khoa học, chưa cân đối năng lực sản
xuất mà chỉ dựa vào những chỉ tiêu đã đạt được của tháng trước năm trước. Không tính
đến sự biến động của máy móc và lực lượng lao động, do đó tiến độ cung cấp hàng bán
hay bị vi phạm hoặc nhiều khi sản xuất phải dồn tập trung cao độ, hiệu quả thấp.
- Phiếu chỉ dẫn công nghệ còn ghi rất chung chung hoặc nếu có thì chỉ mang tính
chất lý thuyết, còn thực tế công nhân có làm đúng chỉ dẫn hay không thì chưa kiểm soát
nổi.
- Các dụng cụ đo chưa có đủ để đáp ứng các phép đo thực tế mà bản vẽ yêu cầu.
- Việc bố trí công nhân đứng máy gia công chi tiết chưa đáp ứng đúng yêu cầu cần
có của công việc.
- Một số thiết bị sản xuất cũ nát xuống cấp, phụ tùng thay thế hiếm hoi, chất lượng
sửa chữa không đảm bảo. Việc thực hiện các cấp sửa chữa theo lệnh sửa chữa định kỳ
nhiều khi mang tính hình thức, chưa tương xứng với yêu cầu cần có ở cả hai mặt: chất
lượng sửa chữa, phụ tùng thay thế cũng như công lao động được giao khoán.
Việc ghi chép các sổ theo dõi, biểu thống kê về thiết bị máy móc chưa thực hiện
nghiêm túc còn thiếu nhiều ô dữ liệu.
- Rất ít người trong số những người quản lý thiết bị cũng như đơn vị sử dụng trả
lời chính xác được tình trạng hiện tại của các thiết bị, độ chính xác gia công thực tế có thể
đạt được như thế nào? điều này chứng tỏ thiết bị chưa được kiểm soát chặt chẽ.
50
 (7). Q 10: Kiểm soát thiết bị kiếm tra đo lường và thử nghiệm.
- Vẫn còn một số dụng cụ đo không được kiểm soát và hiệu chuẩn, dán tem kiểm
soát mà vẫn đang dùng vào quá trình sản xuất.
- Còn một số thiết bị đo như: Bàn đo KCS máy cân bằng động, hệ thống thử tải
động cơ chưa được phân định rõ trách nhiệm người quản lý và phương pháp hiệu chỉnh.

(8). Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm Q11

Còn chưa thống nhất trong toàn công ty để dễ phân biệt đâu là sản phẩm phù hợp
đâu là sản phẩm không phù hợp ở các dạng: Xử lý, loại bỏ...
(9). Xếp dỡ, lưu kho bảo quản, bao gói và giao hàng theo Q15
Số giá kệ để các loại vật tư hàng hoá còn thiếu nhiều, nên nhiều loại giá lắp còn
chưa được xếp đặt gọn gàng, dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm.
- Một số phụ tùng ở kho phòng kinh doanh còn để han rỉ, chưa có dấu hiệu nhận
biết.
Mã vật tư hàng hoá đã có nhưng chưa được ghi vào các thẻ kho.
- Phương tiện vận chuyển bốc dỡ hàng còn thô sơ, thủ công.
(10). Đào tạo theo Q18.
- Việc đào tạo của VIHEM mới làm được ít.
- Nhu cầu đàp tạo do các đơn vị lập nên còn chưa rõ ràng, đầy đủ.
- Các lớp học phần lớn chỉ mang tính phổ cập chung chung, chưa phân rõ trình độ
cần đạo tạo của từng nhóm cụ thể nên kết quả đào tạo đạt được còn rất hạn chế.
Việc đánh giá kết quả đào tạo thực hiện chưa nghiêm túc: Nhiều người có trình độ
bậc thợ rất cao, xong khả năng giải quyết công việc cụ thể lại kém, thậm chí còn kém cả
một số thợ có bậc thấp hơn vài bậc. Kết quả đào tạo hầu như đạt 100% nhưng khi họ mắc
sai lỗi lại không biết xác định nguyên nhân và đưa ra cách khắc phục và phòng ngừa.
(11). Phân tích dữ liệu Q20
Việc áp dụng kỹ thuật, các công cụ thống kê còn rất hạn chế, phần lớn đội ngũ
nhân viên thống kê, thủ kho chỉ thích làm theo lối cũ, chỉ đơn thuần thống kê số liệu mà
không có khả năng phân tích, làm tư vấn cho lãnh đạo đơn vị.
(12). Kiểm soát thiết bị sản xuất Q22
Công tác quản lý thiết bị còn nhiều bất cập. Từ việc thống kê và phân tích các số
liệu về tình trạng hoạt động của máy chưa được thực hiện tốt nên kế hoạch sử dụng thiết
bị trong sản xuất còn hạn chế. Chưa năm bắt được tình trạng thiết bị dẫn tới việc lập kế
hoạch sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ thiết bị không phù hợp gây lãng phí và làm giảm
năng lực sản xuất.
Tóm lại: hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
mang lại hiệu quả to lớn cho hoạt động của doanh nghiệp. Các hoạt động của doanh
nghiệp đều tuân thủ theo trình tự bài bản, các dữ liệu đều được lưu trữ để chứng minh
công việc đã làm, các hoạt động cải tiến được thực hiện nhằm nâng cao hiệu qủa của các
quá trình. Tuy nhiên, nó còn bộc lộ một số điểm không phù hợp cần phải khắc phục. Việc
khắc phục và cải tiến nó phải là việc chung của tất cả CBCNV và phải được làm tự giác,
thường xuyên, liên tục theo chiều hướng hoàn thiện và hiệu quả hơn. Việc này không phải
một sớm một chiều là có ngay được, là công việc rất khó khăn vì đó chính là những thói
quen, nếp nghĩ của nền kinh tế tập trung, quan liêu bao cấp để lại. Sức ỳ của những người
trung niên, lớn tuổi rất lớn họ chỉ thích làm theo ý mình, tự do, bừa bãi không chịu được
gò bó công thức quy chuẩn như các yêu cầu của ISO.
51
 Với xu thế phát triển như hiện nay thì một trong những con đường tốt nhất là áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Đó cũng chính là con đường
mà VIHEM đã chọn.

Chương 3.
Một số đề xuất biện pháp góp phần hoàn thiện hệ thống chất
lượng sau khi được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000
tại công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt nam hungari.
Việc xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, áp dụng hệ thống
văn bản đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty, đạt được chứng chỉ
ISO do QUACERT Việt Nam cấp là một thành công to lớn của công ty VIHEM. Tuy
nhiên, để giữ được chứng chỉ duy trì hiệu lực, phát huy hiệu quả trong hoạt động doanh
nghiệp là một vấn đề còn khó hơn. Như Chủ tịch Hồ Chí Minh từng nói: "giành được độc
lập đã khó bảo vệ nền độc lập còn khó bội lần". Thực tế ở các doanh nghiệp đã có chứng
chỉ ISO 9001:2000 diễn ra đúng như vậy. Trong quá trình này cần tiến hành khắc phục
các vấn đề còn tồn tại tìm thấy trong giai đoạn đánh giá chứng nhận và tiếp nhận thực
hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì và không ngừng cải tiến hệ
thống chất lượng của công ty.
Trong chương 2, chúng em đã phân tích quá trình áp dụng, vận hành Hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Thông qua kết quả điều tra của tác giả về việc áp
dụng Hệ thống tại công ty và các kết quả trong đợt đánh giá chất lượng nội bộ của công
ty, các kết quả đợt đánh giá giám sát cấp lại chứng chỉ ISO 9001:2000 ( phụ lục kèm
theo ) thì Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 áp dụng tại công ty mang lại hiệu
quả to lớn trong hoạt động doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh đó, Hệ thống của công ty
còn có những vấn đề cần phải khắc phục để nó được vận hành một cách hiệu quả.
Theo mục tiêu chất lượng năm 2008 ( phụ lục kèm theo ) và kế hoạch phát triển
những năm tiếp theo của công ty, lãnh đạo công ty xác định vai trò quan trọng của hệ
thống trong việc thực hiện thắng lợi các chỉ tiêu này bằng việc duy trì hiệu lực, hiệu quả
của hệ thống.
Với mong muốn góp phần nhỏ bé vào việc duy trì hiệu lực và hiệu quả của hệ
thống chất lượng theo ISO 9001:2000, bản thân chúng em không có tham vọng đưa ra tất
cả các giải pháp để khắc phục các điểm không phù hợp đã chỉ ra chương 2. Theo kết quả
tác giả điều tra về tình hình vận hành Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đã nêu
tại chương 2, chúng em xin được phép đề xuất hai vấn đề cần giải quyết mà theo đông
đảo ý kiến góp ý của những người được hỏi và bản thân tôi trong quá trình nghiên cứu
thấy cần phải ưu tiên làm trước là:
- Đào tạo nguồn nhân lực.
- Kiểm soát thiết bị sản xuất
Lý do chọn như vậy vì: Một doanh nghiệp muốn sản xuất kinh doanh ổn định, phát
triển trong tình hình hiện nay tất yếu phải đổi mới công nghệ và thiết bị. Muốn được như
vậy phải đào tạo nhân lực tương xứng và kiểm soát được thiết bị sản xuất.
52
 Sau đây là nội dung cụ thể của các biện pháp đề xuất.
3.1. Biện pháp 1.
Đào tạo nhân lực
Tình hình nhân lực của VIHEM như đã được giới thiệu ở Chương 2.
Bảng 2.1. Tình hình đội ngũ cán bộ quản lý năm 2007.
Bảng 2.2. Cơ cấu ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật năm 2007.
Bảng 2.3. Chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2007.
Nhìn vào các bảng này thấy nhân lực của Công ty rất đa dạng, phong phú, song
còn nhiều điều bất ổn. Đó là trình độ chuyên môn nghiệp vụ quản lý, nhân viên nghiệp
vụ, công nhân kỹ thuật ở nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa tương xứng với vai trò, vị trí đã
được phân công. Vì vậy, phải tiến hành công tác đào tạo lại theo hai hình thức: Đào tạo
bắt buộc và đào tạo nâng cao cho những người này.
Nội dung giải pháp:
3.1.1. Đào tạo bắt buộc
3.1.1.1. Đào tạo lao động mới tuyển
Lao động mới tuyển vào công ty phải được sàng lọc tuyển chọn kỹ lưỡng qua quy
trình tuyển chọn gồm các bước:
- Xác định nhu cầu
- Phân tích vị trí cần tuyển
- Xây dựng tiêu chuẩn cần tuyển
- Thăm dò nguồn tuyển
- Thông báo tuyển lao động
- Thu hồ sơ và sơ tuyển
- Phỏng vấn và trắc nghiệm
- Quyết định tuyển chọn, ký hợp đồng thử việc
- Hoà nhập người mới tuyển
Như vậy qua tuyển chọn đã có được các lao động có khả năng đáp ứng được yêu
cầu cho từng vị trí làm việc ( quan tâm tới trình độ đào tạo và năng lực ). Họ được ký một
bản hợp đồng vào làm thử việc trong thời gian 3 tháng với công nhân và trung cấp, 6
tháng với kỹ sư, đại học và cao đẳng.
Khi tuyển dụng lao động mới, công ty cần tiến hành đào tạo các nội dung bắt buộc:
giới thiệu lịch sử công ty; nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể; công nghệ chế tạo
sản phẩm; An toàn lao động- phòng chống cháy nổ; Nhận thức chung về Hệ thống quản
lý chất lượng ISO 9001:2000.
Trong tình hình hiện nay của đất nước: Số lao động thiếu việc làm, cần việc làm
rất nhiều mà số chỗ làm việc rất ít cho nên trong thời gian thử việc họ thường cố chứng tỏ
mình chăm chỉ, làm đạt được định mức lao động, số hàng hỏng trong giới hạn cho phép.
Điều này đòi hỏi công nhân phải cố gắng rất nhiều.
Để lao động mới có thể hoà nhập vào dây chuyền sản xuất kinh doanh cần làm các
việc sau:
53
 - Lãnh đạo đơn vị quản lý lao động trực tiếp quán triệt, hướng dẫn lao động
về an toàn lao động, yêu cầu đối với công việc cụ thể, các nội quy, quy định, thông lệ sản
xuất ở đơn vị, dây chuyền.
- Giao cho tổ trưởng sản xuất, công nhân trực tiếp thực hiện nhiệm vụ cùng
với lao động mới hướng dẫn, huấn luyện công việc.
- Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn công việc của lao động mới.

3.1.1.2. Đào tạo bắt buộc về hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 với
tất cả các cán bộ quản lý, CNVC:
Tình trạng hiện nay là các đơn vị đều được cấp đủ các quy trình từ Q01 đến Q24,
nhưng nhiều người còn chưa hiểu các quy trình này, đề nghị công ty cần tăng cường công
tác kiểm tra, kiểm tra trực tiếp từng cán bộ, công nhân viên lao động về các quy trình này,
ra tình huống giải quyết thực tế để vận dụng các quy trình. Người nào không đạt phải tự
học lại, nếu vẫn không đạt thì sẽ bãi nhiệm và có hình thức xử lý thích hợp.
- Lãnh đạo Công ty nên giao nhiệm vụ cho Phòng Quản lý chất lượng kiểm tra
từng CBCNV: ai không thuộc các kiến thức cơ bản về ISO 9000, không thuộc các quy
định về các quy trình có liên quan hàng ngày, không thuộc và làm đúng bản mô tả công
việc thì kiên quyết tạm đình chỉ công tác, đến khi đạt sẽ tiếp tục công tác.
3.1.2. Đào tạo nâng cao:
3.1.2.1. Sử dụng cán bộ quản lý sản xuất có trình độ đào tạo
phù hợp:
Cần rà soát lại trình độ đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất để có kế hoạch
đào tạo nâng cao cho đội ngũ này, tránh tình trạng những cán bộ quản lý có trình độ đào
tạo là công nhân kỹ thuật bậc hai, bậc ba mà lại quản lý các kỹ sư bậc 5, công nhân bậc 7.
- Những người này phải qua các lớp đào tạo để có trình độ từ cao đẳng trở lên. Nếu
không chịu học thì kiên quyết chuyển sang làm việc chuyên môn phù hợp không được
làm quản lý nữa.
- Họ có thể được hỗ trợ kinh tế để đi đào tạo ở bên ngoài để sau đó về tiếp tục phát
huy những kinh nghiệm quản lý thực tế đang làm.
- Các cán bộ quản lý phải sử dụng máy vi tính vào công việc hàng ngày.Chi phí
học do bản thân từng người tự bỏ ra.
- Các cán bộ quản lý phải biết sử dụng các biểu, mẫu báo cáo thống kê.
3.1.2.2. Đào tạo nghiệp vụ thống kê:
Đội ngũ thống kê, thủ kho trong công ty hiện nay còn có một phần chưa được đào
tạo chính quy từ trung cấp trở lên mà nhiều người do công nhân chuyển lên. Số có trình
độ đại học, cao đẳng, trung cấp không thuộc chuyên ngành thống kê doanh nghiệp. Vậy
cần phải tổ chức học và thi đạt chứng chỉ thống kê doanh nghiệp. Công ty nên chọn
trường Đại học kinh tế quốc dân là người đào tạo cho đội ngũ thống kế về:
- Thống kê cơ bản
- Thống kê theo yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty.
3.1.2.3. Đào tạo marketing cho CBCNV phòng kinh doanh.
Phần lớn nhân viên phòng kinh doanh chưa được đào tạo marketing phải gấp rút
đào tạo.
Công ty nên chọn trường Đại học Thương mại làm điều này, với nội dung phù hợp
với tính chất của Công ty.
3.1.2.4. Đào tạo đón đầu về công nghệ và thiết bị.
54
 Để tránh tình trạng thiếu hiểu biết khi đầu tư ( lập dự án, ký hợp đồng mua thiết
bị), triển khai chậm việc sử dụng thiết bị công nghệ mới nhập. Công ty nên xác định sẽ có
hướng đầu tư công nghệ thiết bị nào. Từ đó sẽ cử cán bộ sẽ đi tìm hiểu về công nghệ thiết
bị đó ở các trường Đại học, Viện nghiên cứu, các doanh nghiệp đã có thiết bị này.
Với hình thức đào tạo này Công ty sẽ có được những hiểu biết về công nghệ, thiết
bị cần thiết để:
- Chọn công nghệ thiết bị cần mua phù hợp với sản phẩm của mình. Tránh được
tình trạng cứ mua thiết bị về mà không hiểu thiết bị sẽ dùng vào việc gì.
- Ký hợp đồng mua thiết bị thoả mãn yêu cầu với giá cả hợp lý.
- Có thể không mất tiền chi phí đào tạo, chuyển giao công nghệ.
- Trường hợp có đào tạo chuyển giao công nghệ thì sẽ nhanh chóng tiếp tục thu tận
dụng phát huy được hiệu quả của thiết bị, công nghệ mới đó.
- Tránh được các thiếu sót không đáng có do thiếu hiểu biết về thiết bị khi ký hợp
đồng gây ra. Những công nghệ nên chuẩn bị là:
- Lập trình, vận hành máy tiện, máy phay điều khiển theo chương trình CNC
- Công nghệ gia công trên máy cắt dây, máy xung điện theo EDM
- Trung tâm gia công và kỹ thuật PLC
- Đào tạo về công nghệ thiết bị đúc nhôm áp lực cao
- Đào tạo công nghệ dập tự động
- Đào tạo về công nghệ pha cắt tôn tự động
- Đào tạo thiết kế máy điện trên phần mềm tự động.
- Đào tạo sửa chữa thiết bị CNC.
3.1.2.5. Đào tạo ngoại ngữ tin học cho các kỹ sư
- Mở các lớp đào tạo tại công ty về ngoài ngữ cho các kỹ sư bắt buộc những người
này phải có tối thiểu là bằng B tiếng Anh giao tiếp và phải đọc, dịch được các tài liệu kỹ
thuật chuyên ngành của mình.
- Tất cả các kỹ sư kỹ thuật phải biết sử dụng CAD, CAM, vẽ các bản vẽ bằng máy
vi tính.
- Công ty nên hỗ trợ kinh phí cho người học. Có động viên khen thưởng những
người đạt kết quả học xếp loại giỏi. Nâng lương trước thời hạn cho những người có ứng
dụng xuất sắc ngoài ngữ tin học vào việc sản xuất kinh doanh của công ty.
3.1.3. Khuyến khích tự đào tạo của mọi CBCNV.
- Những công nhân nhân viên có ý thức, nhu cầu tự hoàn thiện bản thân bằng cách
học tập tìm tòi, tích luỹ linh nghiệm để nâng cao tay nghề cần được khuyến khích nếu họ
có được các công trình sản phẩm giá trị giải quyết được các nhiệm vụ quan trọng của
công ty.
- Những người tự đi học sau khi có bằng tốt nghiệp về sẽ được quan tâm sắp xếp
để có điều kiện chứng tỏ khả năng. Nếu thực sự có năng lực thì sẽ được bố trí họ vào các
vị trí công tác mới.
3.1.4. Đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận
Trong vài năm tới một số cán bộ chủ chốt tiế ptục về nghỉ hưu, công ty cần quan
tâm tạo điều kiện cho lớp cán bộ vươn lên bằng cách.
- Dự kiến bồi dưỡng nguồn kế cận.
- Cử đi học các lớp nghiệp vụ quản lý cần thiết.
- Giao việc cho họ để họ tự tìm hiểu cách làm và hoàn thành nhiệm vụ, qua đó mà
đánh giá được khả năng và sắp xếp vào vị trí cần thiết.
55
 - Thường xuyên kiểm tra và uốn nắn sai lệch, nâng đỡ khi họ vấp ngã thất bại.

Bảng 3.1. Dự kiến nội dung, kinh phí cho đào tạo năm 2008 như sau:

T Số
Kinh phí
T Nội dung đào tạo Số người giờ/ngườ
(vnđ)
i
0
Vận hành và bôi trơn thiết bị 250 16 5.000.000
1
0
Marketing thương mại 28 48 50.000.000
2
0
Đào tạo nâng bậc công nhân 37 80 10.500.000
3
0 14
Đào tạo công nhân mới tuyển 30 10.500.000
4 0
0
Đào tạo nâng cao cho CBQL 3 8.000.000
5
0 15
Bồi dưỡng kế toán trưởng 1 5.000.000
6 0
0
Đào tạo thống kê 15 24 15.000.000
7
0
Đào tạo Công nghệ mới, PLC 25 20 60.000.000
8
0 10
Sửa chữa thiết bị CNC 08 35.000.000
9 0
1
Đào tạo ngoại ngữ 60 45.000.000
0
1
Đào tạo tin học 30 30 5.000.000
1
Tổng cộng 249.000.000

Lợi ích mang lại:

- Giúp người lao động nâng cao trình độ, tay nghề, tự tin tiếp cận và
có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giúp các hoạt động của công ty
được thực hiện có hiệu quả.
- Khắc phục được điểm yếu trong hoạt động của hệ thống bởi con
người là yêu tố trung tâm và quan trọng nhất.
Tóm lại đào tạo là một mảng hoạt động cực kỳ quan trọng của công ty. Cam kết
thứ hai trong chính sách chất lượng có viết: "Thường xuyên tiến hành công tác đào tạo
56
trong nội bộ để mọi thành viên đều có ý thức và có đủ khả năng hoàn thành công việc có
chất lượng và hiệu quả cao nhất".
Mong rằng với các đề xuất trên sẽ góp phần để công ty có được nguồn nhân lực có
thể đáp ứng mọi yêu cầu của sản xuất kinh doanh thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng
đề ra.

3.2. Biện pháp 2.

Đẩy mạnh công tác kiểm soát thiết bị sản xuất.
Thiết bị sản xuất là một yếu tố hàng đầu quyết định năng lực sản xuất của Công ty
VIHEM. muốn sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì
phải có thiết bị và công nghệ phù hợp. Công nghệ sản xuất ra động cơ điện và balat của
VIHEM đã ổn định và thuộc vào hàng tiên tiến của khu vực, song thiết bị không tương
xứng như vậy. Để thực hiện được việc kiểm soát quá trình sản xuất, khắc phục được các
điểm không phù hợp đã nêu ở chương trước cần làm tốt các việc sau đây.
Nội dung biện pháp:
3.2.1. Tăng cường ý thức bảo quản thiết bị của toàn thể cán bộ CNVC trong
công ty.
Lãnh đạo các đơn vị, các cá nhân cần xem lại ý thức của mình về thiết bị nói chung
thiết bị sản xuất nói riêng. Đã mấy người quý trọng thiết bị của Công ty coi nó như là tài
sản của mình nếu hỏi thiết bị là của ai? Điều này thì tới gần 100% trả lời rằng đó là thiết
bị của Công ty, và hệ quả của nó là cứ dùng thiết bị thoải mái, hỏng đã có người sửa còn
chi phí và thiệt hại đã có người khác lo.
Đã đến lúc cần làm công tác chính trị tư tưởng và cả hành chính cho mọi người
hiểu đó là tài sản của mình.
Một người đi học phải có cái bút ra mực đều, viết trơn. Một người đi xe đẹp ai lại
để xe lọc xọc, cọc cạch. Một người đi cày thuê sao lại mang con trâu yếu và cái càu oặt ẹo
đi, một người có xe máy mấy ai không lau chùi, bảo dưỡng thường xuyên.
Đã đến lúc mọi người cần coi máy móc thiết bị của công ty chính là của mình, phải
chăm sóc lau chùi, sử dụng nó thật cẩn thận, công ty cần ra quy chế xử lý vật chất thật
nặng những người cố tình vi phạm quy định sử dụng thiết bị. Nếu họ tái diễn trầm trọng
thì chấm dứt hợp đồng lao động và bồi hoàn toàn mọi thiệt hại đã gây ra.

3.2.2. Lập đủ các hồ sơ để theo dõi theo các mục:

- Tên thiết bị.
- Kiểu.
- Số kiểm kê.
- Các thông số kỹ thuật chủ yếu về khả năng gia công chi tiết lớn nhất, nhỏ nhất.
- Độ chính xác đạt được theo thiết kế.
- Năm chế tạo
- Nước chế tạo.
- Đơn vị đang sử dụng
- Di chuyển đến đơn vị khác ngày nào.
- Các hư hỏng đã lập biên bản:ghi tóm tắt thời gian, hỏng hóc, và khắc phục.
- Các bộ phận đã thay thế và thay đổi thong số so với ban đầu.
- Các lần bảo dưỡng sữa chữa: Cập nhật theo thời gian

57
 - Độ chính xác gia công hiện tại đạt được: Lập theo kết quả kiểm tra độ chính xác
gia công theo yêu cầu định kỳ 6 tháng một lần
* Phòng thiết bị phải có sơ đồ bố trí lắp đặt các thiết bị ở từng đơn vị sản xuất.
* Danh mục thiết bị phải được lập theo từng loại máy, có ghi rõ số kiểm kê, đơn vị
sử dụng.
* Nhật ký vận hành thiết bị phải được ghi chép đầy đủ các ô dữ liệu và ghi chính
xác sau mỗi ca làm việc
- Số giờ máy làm việc
- Số giờ máy ngừng do:
+ Hỏng
+ Mất điện
+ Lý do khác (Chờ việc, nghỉ...)
Từ đó xác định được thời gian làm việc của máy, thời gian phải sửa chữa của máy
để làm cơ sở cho việc cân đối năng lực sản xuất cũng như lập kế hoạch sửa chữa thiết bị.

3.2.3. Tăng cường kiểm tra thiết bị

Để nắm được tình hình của thiết bị hàng ngày cán bộ kỹ thuật thiết bị phải đi kiểm
tra tình hình vệ sinh, bôi trơn của các thiết bị để nhắc nhở kịp thời. Phải nắm được từng
thiết bị đang bị hỏng, thiếu chi tiết, bộ phận nào? Các cơ quan cần phải khắc phục ra sao
để cho máy đủ chi tiết, đủ chức năng, có được hình dáng như ban đầu.
Việc này đòi hỏi phải phân công cụ thể cho từng cán bộ phụ trách nhóm máy. Có
sổ theo dõi, cập nhật thường xuyên, có làm như vậy ở các lần sửa chữa mới biết được
phiếu giao việc là phải làm những phần việc gì? Làm cơ sở tham mưu cho lãnh đạo phòng
về chi phí nhân công sửa chữa ra sao? Cần chuẩn bị sẵn phụ tùng nào cho lần sửa chữa
này và lần sửa chữa tiếp theo.
Cán bộ kỹ thuật thiết bị phải có quyền yêu cầu ngừng sử dụng thiết bị nếu thấy
công nhân vi phạm nội quy sử dụng thiết bị.
3.2.4. Dự trữ chuẩn bị chi tiết phụ tùng thay thế
- Các chi tiết mau hỏng, mau mòn của từng máy phải được lập thành bảng dữ liệu,
có ghi quy cách cụ thể cùng vị trí trên sơ đồ, bản vẽ lắp để tiện tra cứu thay thế khi cần
thiết.
- Chi tiết thay thế phải luôn có sẵn ở mức tối thiểu để khi hỏng máy là có thể có
thay thế ngay không phải mất thời gian đi mua hoặc chế tạo.
- Các chi tiết do công ty tự chế tạo phải được kiểm tra KCS và đóng dấu phù hợp
mới được nhập kho phòng thiết bị.
- Việc chế tạo phụ tùng thay thế phải được ưu tiên thiết bị và tiến độ thực hiện, có
như vậy mới có được phụ tùng khi cần thiết.
- Thiết bị chế tạo các phụ tùng thay thế phải được trang bị đúng mức, không thể
chấp nhận bánh răng máy tiện, phay...mà chỉ qua nguyên công tiện, phay định hình bằng
dao phay đĩa môđuyn, tôi thể tích. Phải có thiết bị gia công bánh răng chuyên dùng, tôi
cao tần, mài lỗ, mài mặt đầu....
- Tất cả các phụ tùng dự trữ nên quy tụ về bảo quản ở kho của phòng thiết bị,
không nên để cả ở phòng Kinh doanh như hiện nay dẫn đến tình trạng phụ tùng có mà
không biết để lĩnh, thậm chí phụ tùng để ở kho phòng Kinh doanh không có ai bảo quản,
có lúc lại còn được đem bán như là phế liệu.
58
 3.2.5. Kế hoạch sửa chữa thiết bị định kỳ.
Kế hoạch định kỳ sửa chữa thiết bị được lập trên cơ sở lý thuyết sửa chữa định kỳ
của Liên Xô cũ nhưng phải được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình cụ thể của từng
thiết bị. Căn cứ vào nhật ký vận hành thiết bị và sổ tổng hợp giờ hoạt động của thiết bị mà
điều chỉnh lệnh này cho phù hợp với yêu cầu sửa chữa của chúng.
Đơn vị có thiết bị phải thu xếp cho công nhân nghỉ không đứng máy trong những
ngày có lệnh sửa chữa. Tránh tình trạng khi chưa có thợ đến sửa chữa thì tranh thủ chạy
máy, dành rất ít thời gian cho sửa chữa rồi thúc ép công nhân sửa chữa nhanh, làm ẩu.
Trường hợp do phải thực hiện đơn đặt hàng đột xuất mà không dừng thiết bị sửa
chữa được, đơn vị phải chủ động xin hoãn sang ngày khác từ ngày hôm trước để phòng
Thiết bị bố trí việc làm cho thợ sửa chữa làm việc khác.
Điều chỉnh kế hoạch sửa chữa: Được thực hiện khi thiết bị đến kỳ sửa nhưng chưa
chuẩn bị đủ phụ tùng thay thế. Hoặc do thiết bị hỏng nặng đột xuất không thể sửa ngay
được phải đưa vào cấp sửa chữa tương xứng. Các điều chỉnh kế hoạch sửa chữa phải được
lập thành văn bản và được phê duyệt mới thực hiện.
3.2.6. Nội dung các hạng mục công việc cuả các cấp sửa chữa.
Cần có đủ thời gian và phụ tùng để công nhân có thể thực hiện các nội dung của
cấp sửa chữa thiết bị, bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ, sửa chữa vừa, sửa chữa lớn. Cần sớm
khắc phục hiện tượng thiết bị vừa qua cấp sửa chữa vừa mà các chi tiết còn thiếu, các tay
gạt điều khiển còn chằng dây để định vị.
Chỉ có đầu tư công lao động và phụ tùng thì mới đưa thiết bị về trạng thái thiết kế
được, mới luôn vận hành trơn chu được.
Tình trạng hiện nay công nhân sửa chữa thường không làm hết các hạng mục, chỉ
làm qua loa, chỉ khắc phục những sai hỏng có thể quan sát được mà không thể thay thế
hết các chi tiết có biểu hiện sai hỏng.
Để làm điều này công ty nên giao khoán và xác định đơn giá tiền lương sửa chữa
tương ứng với thị trường bên ngoài để công nhân toàn tâm toàn ý nâng cao chất lượng sửa
chữa. Cần có cán bộ luôn giám sát đôn đốc công nhân làm đúng phần việc theo quy định
trong cấp sửa chữa.
3.2.7. Sửa chữa đột xuất thiết bị.
- Công nhân đứng máy khi thấy máy bị hỏng phải báo ngay cho lãnh đạo đơn vị
ghi vào sổ báo hỏng thiết bị và yêu cầu người nhận báo hỏng phải ghi rõ tên, ký nhận đầy
đủ. Vịêc này sẽ giúp cho xác định được việc hỏng đã được báo cáo đến bộ phận sửa chữa
để đôn đốc thực hiện.
- Công nhân sửa chữa khi nhận báo hỏng có trách nhiệm ghi chép đầy đủ vào sổ
theo dõi sửa chữa đột xuất và ký nhận vào sổ báo hỏng, nhanh chóng thu xếp đến sửa
chữa để sớm đưa thiết bị vào sử dụng.
- Khi sửa máy xong cần thử máy theo trình tự thử không tải ở các chế độ tốc độ
thấp đến tốc độ cao. Sau đó yêu cầu công nhân thử có tải, nếu đạt yêu cầu thì bàn giao
59
cho sử dụng. Khi bàn giao yêu cầu công nhân có máy ký nhận ngày, giờ bàn giao vào sổ
theo dõi sửa chữa.
- Việc sửa chữa phải được thực hiện liên tục, khi ca này sửa chữa xong thì phải bàn
giao trực tiếp cho ca sau nội dung hỏng hóc, việc đã làm việc còn phải làm tiếp cùng các
chi tiết phụ tùng sửa chữa. Việc bàn giao phải được ghi giao nhận vào sổ giao ca sửa chữa
thiết bị.
- Cần có chế độ quy định cụ thể công nhân sửa chữa phải làm tất cả các việc liên
quan đến sửa chữa, xử lý linh kiện phụ tùng (trừ việc gia công mới). Tránh hiện tượng
đùn đẩy công việc sang nhóm gia công chi tiết.

3.2.8. Cập nhật thông tin thiết bị hỏng

Ngoài sổ theo dõi sửa chữa đột xuất cần có sổ cập nhật thông tin thiết bị hỏng. Sổ
này do cán bộ kỹ thuật phụ trách nhóm máy ghi. Việc ghi được thực hiện khi thấy rằng,
trong ca hành chính không thể sửa chữa được phải kéo dài sang ngày khác. Lãnh đạo
phòng Thiết bị phải thường xuyên xem sổ này để có chỉ đạo cần thiết, kịp thời việc sửa
chữa.
3.2.9. Dụng cụ sửa chữa.
Dụng cụ phục vụ cho sửa chữa cần phải được trang bị đầy đủ, đúng quy cách. Mỗi
tổ sửa chữa phải được trang bị một số bộ đồ nghề chuyên dùng, các dụng cụ thông thường
như kìm, búa, tô vít phải có đủ cho mỗi người một bộ.
- Tổ sửa chữa cũng phải được trang bị cưa sắt, khoan tay để thực hiện công việc
khi cần.
- Các dụng cụ phụ trợ như ván, kích, con lăn ...cũng phải dược quan tâm giải quyết
.
- Pa lăng điện ở khu vực sửa chữa cần sớm đưa vào sử dụng để đảm bảo an toàn
cũng như bảo vệ sức khoẻ cho công nhân sửa chữa .
- Quản lý dụng cụ dùng chung: Khoan điện khoan bê tông, vam bi ... Các dụng cụ
này phải luôn để trong kho phụ tùng, ai mượn phải kí sổ, dùng xong phải trả kho ngay.
Những dụng cụ này muốn mang ra khỏi công ty phải được phê duyệt của giám đốc và
không được mượn trong giờ hành chính vào việc riêng .
3.2.10. Thay đổi tổ chức của bộ phận sửa chữa thiết bị:
Hiện tại có hai tổ sửa chữa:Sửa chữa đột xuất và sửa chữa định kỳ. Có tình trạng là
cùng một thiết bị khi thì do tổ này làm, khi thì tổ kia làm điều này dễ dẫn đến tình trạng
như sau:
- Công nhân trực ca sửa chữa đột suất chỉ làm phần việc sao cho máy có thể làm
được. Còn các chi tiết đáng sửa chữa, sắp hỏng lại chờ đến kỳ để sửa chữa định kỳ.
- Công nhân sửa chữa định kỳ làm không hết đầu việc, sau này có hỏng đã có tổ
trực ca làm.
- Lãng phí năng lực sửa chữa: Do phải trực phục vụ sửa chữa đột xuất nên lực
lượng tổ trực ca bị dàn mỏng. Mỗi khi có việc nặng nhọc, hỏng nặng cần nhiều người thì
lại bị thiếu, công việc chủ yếu được giải quyết trong ca hành chính. Nếu ca hành chính
không giải quyết xong thi hầu như tồn đến ngày hôm sau.
- Đùn đẩy, tị nạnh giữa hai tổ tạo không khí chia rẽ mất đoàn kết trong đơn vị.
Để giải quyết tình trạng này có thể có ba phương án như sau:
60
 Phương án 1: Không để hình thức tổ chức hai tổ sửa chữa mà sáp nhập vào một
tổ. Phải có một tổ trưởng đủ trình độ chuyên môn, uy tín và tổ chức để lãnh đạo tổ này.
Tổ trưởng là người trực nhận thông tin báo hỏng thiết bị rồi bố trí người đi sửa chữa. Việc
bố trí phải phù hợp với khả năng chuyên môn để đảm bảo sửa đạt hiệu quả cao nhất.
Cần có tiêu chí để tổ trưởng đánh giá cho điểm mức độ hoàn thành công việc hàng
ngày của mỗi thành viên, đây chính là cơ sở chủ yếu để phân chia thu nhập hàng tháng.
Phương án 2: Phân nhiệm vụ chuyên sửa chữa từng nhóm thiết bị hoặc khu vực
sản xuất. Việc này tương tự như "khoán 10" trong nông nghiệp. Căn cứ vào tính chất (độ
phức tạp) mức độ hỏng hóc, lịch sửa chữa hàng năm tức là căn cứ vào khối lượng sửa
chữa dự kiến (định kỳ, đột xuất) mà giao khoán khu vực cho các tổ sản xuất. Họ phải
thường xuyên kiểm tra bảo dưỡng thiết bị sản xuất, nhắc nhở công nhân sử dụng đúng
quy định, hiệu chỉnh kịp thời các cơ cấu, chủ động để đề xuất biện pháp sửa chữa. Như
vậy sẽ dẫn đến một mô hình: mỗi máy sẽ có một tổ chuyên sửa chữa, bảo dưỡng không
thể đùn đẩy cho nhau.
Căn cứ vào đó mà đánh giá chất lượng sửa chữa thiết bị của từng tổ. Việc này đòi
hỏi phải có sự tính toán chi li, cụ thể các phần việc, đầu việc phải làm và cân đối sao cho
không quá chênh lệch về công việc và thu nhập giữa các tổ sửa chữa.
Tổ chức theo mô hình này sẽ đòi hỏi chuyên môn hoá cao cho từng người sản xuất.
Để phát huy tính đa năng của công nhân sửa chữa, sẽ thực hiện đảo khu vực đảm
nhiệm mỗi năm một lần.
Phương án 3: Mỗi năm ( hoặc 6 tháng) một lần đổi vị trí cho nhau giữa tổ sản xuất
định kỳ và tổ sản xuất đột xuất. Việc này vẫn sẽ dẫn đến sự đùn đẩy, tị nạnh phần việc
phải thực hiện đối với cùng một thiết bị ở các thời điểm khác nhau .
Bản thân tôi thấy phương án 2 là có tính khả thi hơn cả trong điều kiện hiện nay
của Công ty .
3.2.11. Đổi mới cách nhìn nhận và giao khoán cho bộ phận sản xuất thiết bị:
Không thể mãi tình trạng thu nhập từ sửa chữa thiết bị chỉ chiếm dưới 40% trong
tổng thu nhập của công nhân sửa chữa thiết bị. Điều này khiến họ không yên tâm sống và
làm việc chỉ bằng sửa chữa thiết bị.
Cần rà soát lại và biên chế lại cho bộ phận sửa chữa thiết bị: chỉ cần có số lượng
vừa đủ và xác định họ chỉ sửa chữa thiết bị mà vẫn có được thu nhập bằng bình quân thu
nhập của công nhân trực tiếp sản xuất trong Công ty.
Các việc lắp đặt chỉ là phần việc làm thêm ngoài nhiệm vụ chính là sửa chữa thiết
bị.
3.2.12. Thực hiện chế độ ký hợp đồng làm tổ trưởng sản xuất:
Tổ trưởng sản xuất là người do Giám đốc ký hợp đồng, chỉ làm nhiệm vụ quản lý
tổ về phần công việc, chấm điểm phân loại mức độ hoàn thành công việc, chỉ dẫn kỹ thuật
( ngoài phần hướng dẫn của cán bộ kỹ thuật ). Tổ trưởng không trực tiếp được làm việc,
được hưởng lương bằng 1,2 lần lương bình quân của tổ. Nếu tổ trưởng không hoàn thành
nhiệm vụ thì bị miễn nhiệm và không được làm việc tại Công ty chứ không phải là sẽ làm
công nhân sửa chữa bình thường. Lương của Tổ trưởng do Giám đốc Công ty trả.
Bằng cách làm việc này, tổ trưởng sản xuất là người thực hiện ý đồ của Giám đốc,
trưởng các đơn vị, quản lý đốc thúc công nhân trong tổ hoàn thành nhiệm vụ. Không còn
tình trạng tổ trưởng lo bao biện đối phó với cấp trên, thậm chí đối lập với cấp trên. Tổ
trưởng luôn luôn lo quán xuyến công việc và được đãi ngộ ở mức thoả đáng. Đồng thời,
ràng buộc họ phải luôn luôn phải làm việc thực sự để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Chỉ
61
có người có đủ can đảm và giám đương đầu, không ỉ lại mới được lựa chọn làm tổ trưởng.
Họ phải là người có trách nhiệm và có ham muốn thăng tiến.
3.2.13. Đổi mới cách phân công và cách đánh giá thu nhập với cán bộ kỹ thuật
sửa chữa:
Cán bộ kỹ thuật sửa chữa là các kỹ sư kỹ thuật, họ thường xuyên phải bám sát
kiểm tra thiết bị, cập nhật thông tin về thiết bị, viết phiếu giao việc cho tổ sản xuất
nghiệm thu công việc đã thực hiện, họ phải được đãi ngộ xứng đáng không thể để mãi
tình trạng các kỹ sư thì phải lo việc cho công nhân, càng có nhiều việc cho công nhân thì
các kỹ sư càng vất vả, càng dễ mắc khuyết điểm mà lại không được tăng thu nhập, coi
việc này là trong nhiệm vụ kỹ sư phải làm. Vì vậy đề nghị nên làm như sau: Nên chia thu
nhập kỹ sư làm 2 phần:
- Phần cứng hưởng theo thu nhập Công ty trả căn cứ vào mức độ hoàn thành công
việc phục vụ sửa chữa đột xuất và sửa chữa định kỳ thiết bị.
- Phần mềm căn cứ vào số lượng công việc, công trình lo thêm được phải trích một
phần ( khoảng 10%) để trả cho bộ phận kỹ thuật. Những người lo được nhiều việc sẽ
được hưởng nhiều hơn so với người không lo thêm được việc hoặc được ít việc hơn.
Để tận dụng được năng lực của các kỹ sư và gắn trách nhiệm của họ vào công việc
hàng ngày nên phân công và tạo cho họ một số quyền hạn như sau:
+ Từng kỹ sư sẽ được phân công đảm nhiệm một số chủng loại thiết bị cụ thể.
Chịu trách nhiệm về chất lượng sửa chữa, nắm bắt tình trạng hiện tại về hoạt động và độ
chính xác đạt được của từng thiết bị. Cập nhật thông tin đều đặn vào sổ cập nhật thông tin
thiết bị hỏng.
+ Được quyền đề xuất công việc sửa chữa cần làm và nhân công hợp lý theo phiếu
giao việc để lãnh đạo duyệt rồi giao trực tiếp cho tổ sản xuất. Nếu tổ không thực hiện
đúng phiếu và hướng dẫn thì không được nghiệm thu và thanh toán công.
+ Kỹ sư được quyền giao việc gia công chi tiết đột xuất. Nhóm gia công chỉ được
gia công các chi tiết theo yêu cầu và bản vẽ của kỹ sư kỹ thuật.
+ Tất cả các chi tiết gia công trước khi đem lắp phải được kỹ sư kỹ thuật thiết bị
kiểm tra công nhận đạt yêu cầu đề ra. Việc này thể hiện ở mục nghiệm thu của phiếu giao
việc .
3.2.14. Các thuyết minh ( catalogues) cần phải được hoàn chỉnh lại:
- Cho dịch toàn bộ các quyển tài liệu thuyết minh của các thiết bị từ tiếng nước
ngoài ra tiếng Việt. Với các tài liệu bằng tiếng Anh và tiếng Nhật thì giao cho phòng thiết
bị tự làm. Tài liệu bằng các thứ tiếng khác sẽ phải thuê dịch.
- Các bản vẽ sơ đồ điện, thuỷ lực ... cần được vẽ lại đem phô tô, ép plastic để sử
dụng lâu dài.
- Các thuyết minh có các phần cũ nát phải phục hồi lại.
- Các thiết bị không đủ các thuyết minh cần được bổ sung bằng cách sao chụp lại
hoặc mua từ bên ngoài Công ty. Không thể để tình trạng nhiều thiết bị không có thuyết
minh khi sửa chữa gặp rất nhiều khó khăn.

3.2.15. Thực hiện việc đảm bảo mỗi thiết bị đều có đủ một bản hướng dẫn bôi
trơn và một bản nội quy sử dụng :
- Hai bản này phải được ép plastic và treo bên cạnh thiết bị ở vị trí thuậnn lợi nhất
cho công nhân vận hành thường xuyên thực hiện.

62
 - Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện của công nhân có đúng quy định này
không .
3.2.16. Tổ chức phục hồi, nâng cấp thiết bị hiện có, song song với đầu tư trang
thiết bị mới tiên tiến:
- Lãnh đạo Công ty nên cân nhắc giao việc phục hồi, nâng cấp các thiết bị cũ trong
Công ty với việc mang thiết bị đi sửa chữa nâng cấp ở bên ngoài. Việc làm trong Công ty
có nhiều cái lợi:
+ Không tốn chi phí vận chuyển.
+ Tạo việc làm cho công nhân.
+ Rèn luyện trình độ tay nghề cho cán bộ công nhân viên.
+ Chỉ phải thay thế các chi tiết cần thay
Cho nên dù có tốn kém hơn khoảng 5% so với thuê sửa bên ngoài vẫn nên để việc
đại tu nâng cấp thiết bị do Công ty tự làm.
- Nên động viên khuyến khích và đãi ngộ thoả đáng cho những cá nhân có sáng
kiến cải tiến gá lắp, trang bị đi kèm theo thiết bị để tăng thêm tính năng và năng suất của
thiết bị .
- Chỉ đầu tư các thiết bị mới tiên tiến vào các khâu quan trọng có ý nghĩa quyết
định đến chất lượng sản phẩm như :
+ Chế tạo khuôn gá
+ Dập tự động
+ Gia công thân, lắp động cơ để đảm bảo độ chính xác, độ đồng tâm của các mặt
lắp ghép.
+ Đúc rô to
+ Hàn vành chập tô to
Lợi ích mang lại:
- Khắc phục được hạn chế của Hệ thống.
- Khả năng hoạt động của thiết bị được tốt, đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất
của công ty.
- Các thiết bị sản xuất luôn được sử dụng hợp lý, bảo dưỡng sửa chữa kịp
thời, các thông tin về thiết bị luôn được kiểm soát. Thiết bị sẽ được sử dụng đúng mục
đích với độ chính xác thoả mãn các yêu cầu đề ra.

Tóm lại: Các đề xuất nêu ở trên về các lĩnh vực: Đào tạo nhân lực, kiểm soát thiết
bị sản xuất, tôi hy vọng sẽ có tác dụng góp phần hoàn thiện hệ thống chất lượng của Công
ty theo tiêu chuẩn ISO9001:2000.

63
 Kết luận

S o với các công ty trong ngành, Công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari
là đơn vị áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 sớm và vận
hành hệ thống một cách thực chất. Việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001
vào các hoạt động của doanh nghiệp đã góp phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả
của doanh nghiệp, bằng chứng là kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm tăng trưởng ổn
định, công tác quản lý thuận lợi hơn.
Cũng như cách tiếp cận của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, luôn
nhấn mạnh việc cải tiến liên tục quá trình trên cơ sở đo lường đối tượng, để hệ thống luôn
động, đáp ứng và nâng cao hoạt động của quá trình thì cần có sự cam kết cao của lãnh đạo
cao nhất công ty, và sự tích cực tham gia của các thành viên trong công ty với việc không
ngừng cải tiến hệ thống.
Trong bài tiểu luận này, chúng tôi cố gắng phân tích những nội dung cơ bản Hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 của công ty cổ phần chế tạo
máy điện Việt Nam- Hungari dựa trên những kiến thức đã học, đã mạnh dạn đề xuất một
số biện pháp cụ thể để nhằm hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 đang được vận hành tại công ty.
Do hạn chế về thời hạn và trình độ lý luận cũng như thực tiễn của bản thân nên bài
tiueer luận này không tránh khỏi những sai sót. Chúng em mong nhận được sự chỉ dẫn
của các thấy cô giáo để đề tài nghiên cứu này có thể được áp dụng vào thực tế tại Công ty
cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari.
Chúng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Trịnh Viết
Giang, CBCNV công ty cổ phần chế tạo máy điện Việt Nam- Hungari đã giúp đỡ chúng
em hoàn thành bài tiểu luận này và mong nhận được sự đóng góp của thầy, cô, các bạn
để bài tiểu luận của chúng em được hoàn thiện hơn.

64
 Tài liệu tham khảo
[1]. Tạ Kiều An, Giáo trình Quản lý chất lượng trong các tổ chức, Nhà xuất bản
Thống kê ( 2004 ).
[2]. TS. Lã Văn Bát - ĐHBK Hà Nội, Tập bài giảng môn học quản lý chất lượng
[3]. GS-TS. Nguyễn Quang Toản, Quản trị chất lượng (1995)
[4]. Nguyễn Kim Định, ISO là gì?,Tủ sách Đại học Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh
(1998).
[5]. Nhận thức chung về ISO 9000:2000, Trung tâm năng suất Việt Nam (2001).
[6]. Xây dựng Hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000, Trung tâm năng
suất Việt Nam (2001)
[7]. Nhận thức chung về Đảm bảo chất lượng và Quản lý chất lượng, Trung tâm
chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT- Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng
(2004)
[8]. Các nguyên tắc và nguyên lý cơ bản của quản lý chất lượng-
YONGKOKSENG chuyên gia APO ( giáo trình đào tạo tại Hà Nội 3/2000 ).
[9]. Tiêu chuẩn Việt Nam - TCVN ISO 9001:2000; ISO 9001:2000
[10]. Các văn bản của hệ thống quản lý chất lượng của công ty Cổ phần chế tạo
máy điện Việt Nam- Hungari.
[11]. TS. Nguyễn Tấn Thịnh- ĐHBK Hà Nội, Quản trị nguồn nhân lực
[12]. TS. Phan Thị Ngọc Thuận - ĐHBK Hà Nội, Tập bài giảng môn chiến lược
kinh doanh và kế hoạch hoá doanh nghiệp

65
66