CHƯƠNG 5: CHÍNH SÁCH ĐỊNH GIÁ: QUẢN TRỊ MONG MUỐN CỦA KHÁCH

HÀNG ĐỂ CẢI THIỆN NHẬN THỨC VỀ GIÁ

CHƯƠNG 5: CHÍNH SÁCH ĐỊNH GIÁ

QUẢN TRỊ MONG MUỐN CỦA KHÁCH HÀNG ĐỂ CẢI THIỆN NHẬN THỨC VỀ
GIÁ

Doanh nghiệp sản xuất nên phản ứng lại như thế nào khi khách hàng quan trọng thông báo rằng
hợp đồng tiếp theo của công ty này sẽ được xác định bởi một cuộc “đấu giá ngược”? Công ty này
nên phản ứng lại như thế nào khi một trong số những khách hàng của họ đều đang trải qua suy
thoái về kinh tế và yêu cầu sự giúp đỡ? Doanh nghiệp nên đàm phán với khách hàng như thế nào
khi họ kháng cự với mức giá tăng vì chi phí tăng, thực trạng mà tất cả nhà cung ứng đều đang
phải trải qua. Đáp lại thách thức đó bằng cách đưa ra những “mức giá ngoại lệ” như phần thưởng
dành cho những khách hàng đã đàm phán căng thẳng đòi mức giá thấp hơn, trong khi bỏ rơi
những khách hàng tốt (không đòi hỏi giảm giá). Những vị khách hàng khó tính làm chậm tại tiến
trình bán hàng của công ty với đòi hỏi ngày càng cao hơn “những mức giá ngoại lệ” như phải
được bán trong nội bộ. Và họ loại trừ tất cả các khả năng để trở thành người dẫn dắt về giá bởi
vì các đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn để điều chỉnh chiến lược theo giá vừa không nhất quán
vừa không thể dự đoán trước được.

Giải pháp tốt hơn cho thách thức này chính là phải cư xử với mỗi một yêu cầu về “mức giá ngoại
lệ” như là một cơ hội để tạo ra chính sách giá giúp ngăn chặn những lời đề nghị này trong tương
lai. Chính sách định giá là những quy tắc hay thói quen, rõ ràng, chính thức hoặc là theo từng
hoàn cảnh, xác định rõ làm doanh nghiệp sẽ thay đổi giá thế nào khi phải đối mặt với những tác
nhân ngoại trừ giá trị và chi phí làm đe dọa khả năng đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp. Một số
công ty ban hành những luật lệ liên quan đến những người trong tổ chức có thẩm quyền để phê
chuẩn những chính sách giảm giá: nhân viên bán hàng có thể được giảm giá lên đến 5%, quản lý
khu vực được phép ra quyết định giảm 15%, và phó giám đốc có thể quyết định mức giảm giá
25%. Mặc dù những luật lệ này thường được gọi là “chính sách giá” nhưng mà không phải vậy!
Nó chỉ là những chính sách mang tính cá nhân được thiết kế để giảm những hậu quả bất lợi của
việc không có chính sách giá. Chính sách định giá phải tuyên bố rõ ràng các tiêu chí, chẳng hạn,

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 1

một quản lý bán hàng khu vực nên sử dụng khi đưa ra quyết định liệu có nên sử dụng thẩm quyền
để chấp thuận mức giảm giá 10% hay không. Chính sách như vậy nên được áp dụng giống nhau
cho tất cả các quản lý bán hàng khi đối diện với tất cả các yêu cầu của khách hàng về mức giá
ngoại lệ.

Hành vi mua của một khách hàng bị tác động bởi nhiều yếu tố, không chỉ các yếu tố về giá hay
sản phẩm hay dịch vụ mà người bán cung cấp. Hành vi mua thường bị tác động bởi những kỳ
vọng mà người bán tạo ra cho người mua. Những trải nghiệm trước đó, của chính người mua và
cả của những người khác về những sản phẩm mà khách hàng đang để tâm, tất cả đều tác động
đến kỳ vọng về những điều kiện cần thiết để nhận được một mức giá tốt, và những mong đợi này
lần lượt điều hướng hành vi mua của khách hàng trong tương lai.

Ví dụ, một người tiêu dùng tin tưởng rằng một nhãn hàng thời trang mùa thu mới rất xứng đáng
với mức giá vào tháng 9 nhưng vẫn không mua nó khi họ kỳ vọng rằng cửa hàng, theo như cách
làm trước đây của cửa hiệu, sẽ sớm mở đợt khuyến mãi 20%, khách hàng sẽ mua khi giá tốt hơn
hiện tại. Chính sách giá bán lẻ và các đợt giảm giá có thể đoán trước, đã làm cho người tiêu dùng
có xu hướng chờ đợi “giá khuyến mãi”. Để thay đổi sự mong đợi này, một số nhà bán lẻ đã áp
dụng và ban hành chính sách “giá rẻ mỗi ngày”, trong khi những nhà bán lẻ khác duy trì chương
trình giảm giá nhưng cũng cam kết “đảm bảo giá 30 ngày” cho phép khách hàng nhận được khoản
hỗ trợ cho chênh lệch giữa giá ban đầu và giá khuyến mãi trong vòng 30 ngày mua hàng. Việc
thay đổi mong đợi của khách hàng, những người muốn chờ đợi khuyến mãi, khuyến khích nhiều
người mua tại giá ban đầu, và vì vậy giúp giảm nhu cầu giảm giá sau đó. Cũng cơ chế này, nhưng
diễn ra còn nhiều hơn, khi doanh nghiệp bán hàng cho các khách hàng tổ chức vì họ có nhiều
cách tác động đến giá hơn thông qua hành vi mua của mình.

Hành vi của người bán cũng chịu ảnh hưởng bởi những kỳ vọng hình thành từ trải nghiệm trong
quá khứ. Trải nghiệm gần đây nhất của người bán trong ví dụ trên chính là mức doanh thu tăng
mạnh trong suốt thời gian giảm giá, nhưng thời gian một vài tuần trước đợt giảm giá là sự tụt
giảm của nhu cầu. Nếu người bán hình thành kỳ vọng chỉ dựa trên kinh nghiệm này, sẽ trở nên
sốt ruột hơn trong những dịp giảm giá, có thể bắt đầu dịp giảm giá thậm chí sớm hơn khoảng 1
tuần trong quý nhằm tận dụng lợi thế từ các khách hàng “nhạy cảm về giá”. Đối với những người
bán nhìn thấy được giá trị trong việc tạo ra những chương trình như “30 ngày đảm bảo giá”, họ
cần nhìn thấy bức tranh toàn cảnh (được mô tả ở mô hình 5-1).

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 2

 MÔ HÌNH 5-1. Sự Tác Động Qua Lại Của Sự Mong Đợi Và Hành Vi

Mong đợi của

người bán

Hành vi mua của Hành vi định giá

người mua của người bán

Mong đợi của

người mua

Thay vì đơn giản là phản ứng lại hành vi trước đây của khách hàng, người bán cần phải tìm cách
hiểu làm thế nào để thay đổi một cách hệ thống hành vi của họ (ví dụ, chính sách mới) có thể ảnh
hưởng đến kỳ vọng của khách hàng theo cách có thể ảnh hưởng đến hành vi tương lai.

Sự khác biệt giữa chiến thuật về giá và chiến lược về giá chính là sự khác nhau giữa sự phản ứng
lại hành vi trong quá khứ của khách hàng và hành động để ảnh hưởng đến hành vi trong tương
lai. Nếu một người bán hay người mua hiểu rằng nếu chỉ một nửa của quá trình này liên quan đến
kỳ vọng và hành vi của họ, nó không thể được gọi là chiến lược. Đáng tiếc thay, trong nhiều thị
trường tổ chức (B2B), thường mua hàng với số lượng lớn lặp lại và thương lượng về giá, người
mua đang ở thế trên so với người bán trong tư duy chiến lược (mô hình 5-2). Dưới đề mục “nguồn
cung chiến lược”, người mua phát triển chính sách một cách hệ thống và tinh vi nhằm quản lý kỳ
vọng của người cung ứng, trong khi người bán thường ít có hiểu biết về kỳ vọng của khách hàng
tổ chức hình thành như thế nào. Người mua có mục tiêu và chiến lược dài hạn hướng đến cắt
giảm chi phí thu mua, trong khi các nhà cung cấp hiếm khi có chiến lược dài hạn có thể so sánh
để gia tăng hoặc ít nhất giữ phần biên lợi nhuận.

Ví dụ như, người mua thường một cách khéo léo tách thỏa thuận về các điều khoản và cấp độ
dịch vụ ra khỏi thỏa thuận về giá – thường đưa chúng ra khỏi “yêu cầu đề xuất” (RFP) để làm
cho các nhà cung ứng trở nên có thể so sánh nhiều hơn trong suốt quá trình trả giá. Sau đó họ
chọn một nhà cung ứng có thể đáp ứng yêu cầu cao của họ về dịch vụ cụ thể ngay sau khi trả giá.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 3

Người bán, mặt khác, thường thiếu hụt khả năng tương ứng để chia nhỏ dịch vụ chỉ để đáp ứng
yêu cầu đặc biệt theo RFP, thứ có thể cho phép họ tính thêm phí khi cung cấp thêm các dịch vụ
theo yêu cầu của khách hàng.

MÔ HÌNH 5-2. Khả Năng Chiến Lược Của Mua Sắm So Với Bán Hàng

Mua sắm Bán hàng

 Thường không có chính sách rõ ràng để

Chiến lược  Mục tiêu cắt giảm chi phí dài
hướng dẫn hành vi, dẫn đến thỏa thuận “giảm một
hạn điều hướng chính sách nhất quán
lần” không liên quan đến mục tiêu dài hạn.

 Quản trị giá và giá trị bắt đầu “Yêu cầu đề

Quá trình  Quản trị tiến trình và thông tin
xuất” của khách hàng (RFP – request for proposal)
trước khi thảo luận định giá với những
người bán hàng “phổ thông”
 Đàm phán về giá là một nhiệm vụ không
Con người  Đàm phán là trách nhiệm toàn
quen thuộc và không thoải mái của đại diện bán
thời gian của đại diện thu mua
hàng.

 Kiến thức nghèo nàn về giá đối thủ cạnh

Quản trị  Hệ thống thu thập thông tin thị
tranh
thông tin trường và lịch sử mua hàng nhằm tạo
 Thường thiếu dữ liệu lịch sử thương
đòn bẩy tận dụng trong thương lượng
lượng,mua hàng và dịch vụ yêu cầu của khách hàng

Đo lường  Hiệu quả mua sắm được đo đạc
dựa trên mức giảm tổng chi phí, thường
dễ dàng thể hiện thông qua mức giá thấp
hơn
Quá trình mua sắm là một qui
trình mang tính chiến lược để
giảm chi phí và đạt được lợi
thế.
 Thước đo năng lực bán hàng và tưởng
thưởng dựa trên doanh số, không phải dựa trên lợi
nhuận.
Định giá là chiến thuật làm đòn
bẩy để chốt giao dịch đạt được
mục tiêu bán hàng.

Những người mua chuyên nghiệp thường đám phán về giá, họ thường không phải là người xác
định đặc điểm sản phẩm hoặc sử dụng sản phẩm, trong khi người bán thường là nhân viên bán

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 4

hàng với công việc chính là dịch vụ khách hàng. Bộ phận mua sắm chuyên nghiệp được thưởng
nhờ vào cắt giảm chi phí thu mua hoặc thiết lập được các điều khoản giúp tạo được đòn bẩy trong
tương lai, trong khi nhân viên bán hàng thường được thưởng dựa vào doanh số bán. Bộ phân mua
hàng chuyên nghiệp thường có khả năng tiếp cận cơ sở dữ liệu thông tin về tất cả các nhà cung
cấp cũng như những nhà cung cấp đã bán hàng cho doanh nghiệp trước đây, và thường thông tin
đầy đủ về mức giá cũng như các điều khoản mà các khách hàng khác đã đạt được. Trong khi đó
đại diện bán hàng mới thường chỉ biết về hợp đồng trước đó.

1. Phát triển chính sách

Tiến trình phát triển chính sách tốt bao gồm việc xử lý từng yêu cầu về giá ngoại lệ như một yêu
cầu về việc tạo ra hoặc thay đổi chính sách có thể áp dụng lặp lại trong tương lai. Càng nhiều yêu
cầu, càng nhiều chính sách được đặt ra hoặc càng nhiều cấu trúc giá cần phải xem lại. Ở giai đoạn
đầu, nếu doanh nghiệp có càng ít chính sách được xác định rõ ràng hoặc được thực hiện nhất
quán, thì sẽ càng nhiều các thỏa thuận tiềm năng sẽ kết thúc với các yêu cầu đòi hỏi giá ngoại lệ.
Ngược lại, những chính sách được cân nhắc kỹ được thực thi, khách hàng và người đại diện bán
hàng sẽ học được rằng những ngoại lệ so với chính sách sẽ không được ban hành. Chỉ có yêu cầu
“giá đặc biệt” liên quan đến tình huống chưa được thể hiện trong chính sách cần được xem xét.
Việc tạo ta một chính sách không phải là trách nhiệm của người đại diện bán hàng hay quản lý
kinh doanh khu vực, bởi vì họ không có được tầm nhìn chung về thị trường tổng quan hoặc có
thẩm quyền để tạo ra sự thay đổi cần thiết nhằm sửa chữa sự mất cân bằng này. Đây là trách
nhiệm của việc quản trị tại cấp độ thị trường.

Việc đặt qui định “không ngoại lệ” là chìa khóa để ra quyết định về giá giúp cải thiện về lợi
nhuận. Phần lớn đề xuất giảm giá, dù là giảm giá để có được đơn hàng hay tăng giá để khai thác
tình hình khan hiếm nguồn cung, đều có thể đem lại phần thưởng ngay lập tức nhưng chi phí phát
sinh sau đó, như sự rối loạn của các khách hàng khác cũng như sự không rõ ràng. Ngược lại, định
giá bằng chính sách cụ thể sẽ khiến doanh nghiệp xem xét các tác động lên toàn bộ thị trường khi
ra quyết định về giá. Họ phải đặt ra vấn đề liệu có ý nghĩa hay không khi thiết lập chính sách theo
đó các lựa chọn giá được đề xuất có thể áp dụng cho tất cả khách hàng thỏa mãn điều kiện nhất
định và vẫn đảm bảo sinh lợi cho doanh nghiệp. Đưa ra quyết định về chính sách đòi hỏi người
ra quyết định phải nghĩ rộng hơn và dài hạn hơn các quyết định trước đó.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 5

Chính sách định giá phải bao quát được nhiều hơn chỉ một chương trình khuyến mãi. Chúng phải
bao hàm các khả năng trong dài hạn chi phí nguyên vật liệu sẽ thay đổi và các vấn đề khi thử
nghiệm sản phẩm. Chính sách định giá cũng phải tính đến việc doanh nghiệp sẽ phản ứng như
thế nào khi đối thủ cạnh tranh tung ra giá thấp hơn cho khách hàng. Mọi khả năng có thể tạo ra
kỳ vọng về việc doanh nghiệp sẽ hành động như thế nào khi đối diện với các vấn đề khác nhau
trong tương lai, và vì vậy có thể thay đổi hành vi trong tương lai của khách hàng. Chính sách
định giá cũng ảnh hưởng đến việc đại diện bán hàng của bạn sẽ hàng như thế nào và ai là những
người bán thành công. Người sẽ được tưởng thưởng cao nhất của công ty sẽ là đại diện bán hàng
có thể bán với biên lợi nhuận cao nhất khi hiểu biết khách hàng đủ để truyền thông giá trị, hoặc
những đại diện bán hàng có thể bán được số lượng lớn cho một số ít khách hàng nhờ hiểu biết rất
rõ vận hành của đơn vị mình nên tìm được mức giá nội bộ ngoại lệ?

Một cách lý tưởng, chính sách định giá nên rõ ràng, minh bạch, nhất quán và cho phép doanh
nghiệp đối mặt với các thách thức một cách chủ động. Nếu chính sách minh bạch, khách hàng
không phải cảm thấy rủi ro và thiếu thông tin khi tìm hiểu các đánh đổi doanh nghiệp đang đề
xuất. Những hãng hàng không có qui tắt định giá minh bạch mà hầu hết không ai thích (giá rẻ chỉ
khi mua sớm, tính phí khi đổi vé, không thể chuyển nhượng vé cho hành khách khác), nhưng
chúng ta vẫn chấp nhận chúng vì chúng ta biết rõ chúng. Truyền thông nhất quán rõ ràng sẽ khiến
cho không thể “thao túng hệ thống” bằng cách tìm kiếm khắp nơi trong doanh nghiệp để có giá
tốt nhất. Truyền thông chính sách một cách chủ động sẽ ít gây tranh cãi hơn là trao đổi riêng với
khách hàng rằng đề xuất này là cho riêng họ, mà thường sẽ dẫn đến việc từ chối của khách hàng
sau một vài xem xét, trì hoãn.

Phân tích các thách thức về định giá và phát triển chính sách về giá để đối diện với các thách thức
này là một quá trình liên tục, những người chịu trách nhiệm thường là đội ngũ nhân viên định giá
cùng với nhóm các nhà quản lý với trách nhiệm chung nhằm bảo vệ và cải thiện khả năng sinh
lợi. Theo thời gian, chính sách của doanh nghiệp có thể nguồn tạo lợi thế cạnh tranh – tạo ra kỳ
vọng dẫn dắt hành vi tốt hơn của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và đại diện bán hàng và cung
cấp sức mạnh cho đại diện bán hàng trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo một cách nhanh
chóng và ít tiêu tốn nỗ lực cho việc truyền tải ý tưởng của mình trong nội bộ. Do vậy, việc xây
dựng chính sách định giá cần thời gian, và định giá dựa trên chính sách sẽ mất đi sự hỗ trợ về
mặt tổ chức nếu các áp dụng ban đầu không đem lại kết quả tích cực. Để tránh vấn đề này, nội

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 6

dung còn lại của chương sẽ giúp xác định các thách thức chính thường đặt ra nhu cầu phải có giải
pháp dựa vào chính sách và mô tả các chính sách thành công để có thể đối mặt với các thách thức
đó.

2. Các chính sách đối phó với các phản ứng về giá của khách hàng

Vấn đề phổ biến và do vậy quan trọng nhất trong phát triển chính sách liên quan đến phản ứng
về giá từ phía khách hàng nhất là khi việc định giá nằm trong quá trình thương lượng. Việc thiếu
chính sách cho việc xử lý các phản đối về giá không chỉ là thách thức cho nhiều doanh nghiệp
bán hàng trực tiếp. Các công ty bán hàng tiêu dùng cũng đối mặc với các áp lực về giá từ phía
các nhà bán lẻ quyền lực – như Wal-Mart, Carrefour, Home Depot và Staples – khi họ cũng đối
mặt với việc khách hàng sẽ chuyển sang mua nhà bán lẻ khác vì giá rẻ hơn.

Vấn đề với thương lượng

Để minh họa cho vấn đề gặp phải trong thương lượng giá khi không có chính sách định giá hoặc
chính sách nghèo nàn, hãy hình dung doanh nghiệp sẽ trải qua một qui trình chung tệ như thế
nào. Tưởng tượng khi chi phí nguyên vật liệu thô tăng lên, doanh nghiệp của bạn tuyên bố tăng
giá 5%. Khi đại diện bán hàng nhận đơn hàng mới với mức giá cao hơn, nhân viên mua hàng của
đối tác sẽ phản ứng rằng mức tăng này là không chấp nhận được. Đại diện bán hàng sẽ phản ứng
như thế nào với sự phản đối này sẽ là chìa khóa cho sự thành công của chính tăng giá lần này và
của tất cả các lần tăng giá trong tương lai. Thật không may là hầu hết doanh nghiệp đều thiếu
chính sách nhất quán về việc làm thế nào để phản ứng lại, và do vậy sai lầm có thể khiến tình
hình doanh nghiệp tệ hơn so với nếu họ chưa từng nỗ lực tăng giá. Lý do là vì phản ứng lại có
thể sẽ tạo ra kỳ vọng cho khách hàng về việc phải làm như thế nào để có giá tốt hơn.

Trước tiên, hãy xem xét điều gì sẽ xảy ra khi một công ty có chính sách định giá không được xác
định rõ ràng hoặc không được thực hiện mạnh mẽ. Hãy tưởng tượng khi đối mặt với đại lý mua
hàng, đại diện bán hàng trông bối rối và nói rằng anh ta không thể thay đổi bất kỳ giá nào mà
không có sự chấp thuận của người quản lý của anh ấy. Tuyên bố đơn giản này sẽ làm cho tất cả
các cuộc đàm phán trong tương lai với khách hàng khó khăn hơn. Đại diện bán hàng đã nói với
đại lý mua hàng (1) rằng công ty của anh ta nhượng bộ giá cho một số khách hàng và (2) để có
được mức giá nhượng bộ đó, cần phải chống đối về giá cho đến khi quản lý bán hàng tham gia
vào. Một cách nhanh chóng, bằng việc truyền thông có thể tạo một ngoại lệ, doanh nghiệp và

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 7

nhân viên bán hàng đã đánh mất tính chính đáng của mức giá bán sản phẩm. Vì thiếu tính chính
đáng, đại diện mua hàng sẽ nhận ra rằng cần phải tranh thủ khai thác tình hình hay phải trả mức
giá cao hơn so với những người mua khác. Vì ác mộng của các đại diện mua hàng chính là khi
doanh nghiệp của họ phát hiện ra đối thủ cạnh tranh mua cùng sản phẩm như vậy từ cùng một
nhà cung cấp nhưng với mức giá thấp hơn giá mà họ đã thương lượng được.

Người mua sẽ khai thác tính thiếu chính đáng về giá bằng cách sử dụng chiến thuật thương lượng
giá phòng thủ. Họ thường sẽ sử dụng chính sách mua hàng nhằm chuyển thế thương lượng từ
người bán kiểm soát kỳ vọng của người mua sang người mua kiểm soát kỳ vọng của người bán.
Kỳ vọng theo đó người mua mong muốn tạo ra chính là doanh nghiệp mua hàng xem sản phẩm
dịch vụ của người bán như một hàng hóa phổ biến mà họ có thể dễ dàng tìm ra các sản phẩm thay
thế rẻ hơn. Tạo ra kỳ vọng này sẽ làm giảm các tương tác trực tiếp giữa đại diện bán hàng và
người sử dụng người có thể hiểu rõ giá trị khác biệt của sản phẩm. Nó cũng có thể tạo ra ít nhất
là cảm giác thị trường rất cạnh tranh.

Chúng ta đã quan sát nhiều trường hợp ở đó doanh nghiệp mất thị phần cho một khách hàng vì
họ trở nên linh hoạt hơn trong thương lượng một mức giá ngoại lệ. Một khi khách hàng hiểu rằng
giá mà họ nhận được phụ thuộc vào việc tạo ra các sản phẩm thay thế, họ sẽ đánh giá nguồn cung
thứ 2 và thứ 3 và tìm kiếm thỏa thuận giá thấp hơn với hứa hẹn mua số lượng nhiều hơn. Tất
nhiên, họ sẽ cho nhà cung cấp mà họ ưu ái hơn môt cơ hội xem xét cuối cùng để điều chỉnh giá
thấp hơn để có được thị phần bán cho họ nhiều hơn. Và mỗi khi nhà cung cấp được ưu ái đó điều
chỉnh giá, họ lại củng cố giá trị của việc duy trì nguồn cung cạnh tranh và tối thiểu hóa kỳ vọng
rằng sự khác biệt của nhà cung cấp có một mức giá trị kinh tế thỏa đáng.

Quan sát sự xói mòn thị phần này sẽ khiến người bán tin rằng sản phẩm và dịch vụ của mình trở
nên phổ thông hơn. Vì họ sự mất thêm doanh số, họ sẽ giảm giá nhiều hơn và thường cắt giảm
chi tiêu cho các khác biệt hóa mà khách hàng có vẻ không đánh giá cao. Nếu doanh nghiệp thiếu
tính chính đáng về giá lại là người dẫn đầu thị trường, thiệt hại từ việc thiếu tính chính đáng về
giá sẽ bị lẫn lộn. Các đối thủ canh tranh sẽ không bao giờ biết giá thật mà họ đang cạnh tranh, vì
không có sự nhất quán. Thông tin về của họ về mức giá mà doanh nghiệp bán trong một thương
vụ đến từ đại diện mua hàng người thường có động cơ thông báo mức giá thấp hơn và bỏ qua đề
cập các điều kiện kèm theo để có mức giá đó. Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh sẽ nhận định

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 8

mức giá trung bình mà doanh nghiệp dẫn đạo đang định sẽ thấp hơn thực tế, và do vậy họ cũng
sẽ định giá thấp hơn cần thiết để có được giao dịch bán hàng.

Lợi Ích Của Chính Sách Thương Lượng Giá

Bây giờ, hãy xem xét ảnh hưởng đến các kỳ vọng khi cùng một kịch bản nhưng được kiểm soát
bởi một chính sách định giá chặt chẽ nhằm duy trì sự chính đáng về giá. Doanh nghiệp của bạn
thông báo mức tăng giá 5% vì chi phí nguyên vật liệu tăng. Khi đối diện với sự phản ứng của đại
diện mua hàng, nhân viên bán hàng biết rằng doanh nghiệp sẽ hỗ trợ anh ta. Anh ta sẽ giải thích
một cách thận trọng với đại diện mua hàng rằng tất cả các nhà cung cấp đều đối diện với chi phí
gia tăng giống nhau và do vậy sẽ không thể duy trì cùng mức chất lượng và dịch vụ mà không
tăng giá. Sẽ có nhiều đại diện mua hàng vẫn từ chối chấp nhận cho đến khi tính chính đáng về
giá của doanh nghiệp đã từng được chứng minh trong quá khứ. Một số đại diện mua hàng chỉ là
đang lừa bịp. Một số khác thì đang thận trọng hoạch định để kiểm tra xem các nhà cung cấp khác
đang làm gì trước khi đưa ra quyết định chấp nhận giá tăng hay không. Tuy nhiên, một số khác
thì có thể tìm cách vận hành để có thể vẫn duy trì giữ được tổng chi phí không tăng.

Vì việc tăng giá của doanh nghiệp tạo ra vấn đề cho khách hàng, đây là mầm móng cho cơ hội
thay đổi hành vi của họ bằng cách thay đổi kỳ vọng của khách hàng. Đại diện bán hàng làm việc
cho doanh nghiệp với chính sách định giá có thể được trang bị nhiều thứ hơn là chỉ niền tin rằng
anh ta có thể đánh mất đơn hàng. Anh ta cũng được trang bị các lập luận có dẫn chứng về đánh
đổi giá trị liên quan đến sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và chính sách chiết khấu mà một
công ty không có chính sách sẽ yêu cầu nếu muốn có được chiết khấu. Đại diện bán hàng có thể
tạo dựng sự tin cậy với khách hàng bằng cách cung cấp cho khách hàng các thỏa thuận có lợi cho
hai bên, hoặc ít nhất là thỏa thuận có lợi cho khách hàng và không lỗ cho doanh nghiệp. Nếu bộ
phận mua hàng gồm nhiều người sử dụng và gộp đơn hàng mua số lượng lớn mỗi tháng một lần
thay vì nhiều đơn hàng nhỏ, đại diện bán hàng có thể giải thích rằng doanh nghiệp mình có thể
giảm chi phí vận chuyển cho khách hàng. Nếu người mua mua nhiều loại hàng hóa khác nhau từ
người bán trong một hợp đồng nhiều năm, có thể sẽ thỏa thuận khi đạt một mức số lượng ngưỡng
vào cuối năm để được hưởng giảm giá hơn 5%. Nếu người mua cho bộ phận kỹ thuật của người
bán trình bày với những người sử dụng, họ có thể đề xuất các cải tiến qui trình giúp cắt giảm tiêu
hao lãng phí và do vậy giúp giảm chi phí có khi còn nhiều hơn mức tăng giá.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 9

Để tận dụng được lợi thế từ những thỏa thuận đánh đổi này, đại diện mua hàng sẽ cần phải thay
đổi hành vi mua. Để thực hiện các thỏa thuận đánh đổi, họ cần phải đưa những người sử dụng
sản phẩm dịch vụ thật sự tham gia vào quá trình ra quyết định để có thể đánh giá chúng. Nếu
chính sách được thiết kế tốt, người mua sẽ học được rằng khoản tiết kiệm đến từ việc làm việc
với nhà cung cấp thay vì bằng cách đe dọa họ, hoặc rằng đã có lựa chọn mua hàng tốt nhất có sẵn
cho doanh nghiệp mình. Một khi người mua hình thành kỳ vọng rằng cách thức tốt nhất để tối
thiểu hóa chi phí là làm việc với đại diện bán hàng và rằng không có tưởng thưởng khi lừa dối
họ, người mua sẽ trở nên cởi mở hơn với thông tin mà người bán cung cấp nhằm xác định các
thỏa thuận đánh đổi khác có thể đem lại lợi ích cho cả hai bên. Khi người mua trở nên tin tưởng
vào qui trình, sẽ không cần người bán duy trì đa nguồn cung chỉ để đạt được đòn bẩy khi thương
lượng giá. Điều này không có nghĩa là tiến trình sẽ hoàn toàn không có mâu thuẫn, lo lắng hoặc
đe dọa. Nhưng no sẽ khiến các tương tác hướng đến tập trung vào giá trị.

Việc duy trì khả năng nắm bắt giá trị trong định giá thương lượng đòi hỏi nhiều hơn việc đào tạo
đội ngũ bán hàng về “SPIN selling” hoặc bầt kỳ chương trình bán hàng nào khác. Các chiến thuật
bán hàng dựa trên giá trị cần được hỗ trợ bởi quy trình định giá phù hợp với các nguyên tắc tương
tự. Trừ khi một công ty đang bán một sản phẩm duy nhất cho từng khách hàng, giá sẽ không nên
bị tác động bởi một loạt các yêu cầu phê duyệt giá giảm “ưu ái duy nhất một lần” từ lực lượng
bán hàng, vì lực lượng bán hàng sau đó trở thành không khác gì mấy là một phát ngôn viên của
chiến lược do khách hàng thiết kế. Những thay đổi về giá phải được định hướng bởi các chính
sách nhất quán được thiết kế để đạt được mục tiêu cấp thị trường của người bán. Khi các chính
sách phù hợp với các mục tiêu đó và điều phối rõ ràng cho lực lượng bán hàng, các đại diện bán
hàng (cũng như các nhà phân phối và đối tác kênh) được trao quyền và có động lực để bán dựa
trên giá trị hơn là giá.

Chính Sách Dành Cho Những Kiểu Người Mua Khác Nhau

Với sức mạnh ngày càng tăng của một số người mua và tính minh bạch ngày càng tăng của việc
định giá đối với tất cả người mua, bất kỳ giải pháp sinh lợi và bền vững nào để xử lý các phản
đối về giá phải được mã hóa trong chính sách. Nhưng chính sách nào? Câu trả lời cho câu hỏi
này tùy thuộc vào kiểu người mua mà bạn đang gặp phải sự phản đối. Mô hình 5-3 mô tả bốn
loại người mua chung, khác nhau về tầm quan trọng của sự khác biệt giữa các nhà cung ứng (ví
dụ: độ bền hoặc tính sẵn có ngay lập tức quan trọng hơn khi mua đồ nội thất văn phòng) và chi

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 10

phí tìm kiếm liên quan đến các khoản tiết kiệm tiềm năng. Bạn cần các chính sách cụ thể cho
phép công ty phản hồi một cách phù hợp với các phản đối về giá vì các động cơ khác nhau của
các kiểu khách hàng khác nhau này.

Mô hình 5-3 Các kiểu người mua

Tầm Quan Trọng Của Sự Khác Biệt Hóa

High Định hướng thương

Định hướng giá
hiệu (Định hướng
trị
theo quan hệ)

Low Định hướng theo Định hướng theo

giá cả sự thuận tiện

Low High
Chi Phí Tìm Kiếm
(Khó Khăn khi So Sánh)

Người mua định hướng giá trị mua số lượng không theo tỉ lệ trong hầu hết các thị trường B2B.
Họ có các bộ phận thu mua tinh vi thường sẽ hợp nhất và mua số lượng lớn, và họ có thể đủ khả
năng để chi trả cho việc tìm kiếm thông tin và đánh giá nhiều lựa chọn khác nhau trước khi mua
hàng. Họ đang cố gắng quản lý lợi ích cả trong giao dịch mua để có được tất cả các tính năng và
dịch vụ quan trọng đối với họ, cũng như đẩy giá xuống thấp nhất có thể. Chính sách định giá mà
đại diện bán hàng cần để đối phó với người mua giá trị là những chính sách trao quyền cho họ
thực hiện các thỏa thuận đánh đổi, trong khi đồng thời đưa ra biện pháp bảo vệ chống lại áp lực
đối với giá.

Chìa khóa để tạo chính sách dựa-trên-giá-trị là hiểu mọi cách mà sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp có thể tăng thêm giá trị cho khách hàng hơn sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh và mọi cách thay đổi hành vi của khách hàng có thể tăng thêm giá trị cho doanh
nghiệp. Sau đó, tạo một tập hợp các thỏa thuận đánh đổi được chấp thuận trước. Ví dụ: nếu nguồn
tạo giá trị của bạn là dịch vụ chất lượng cao hơn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp, bạn cần

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 11

tìm cách để dịch vụ đó có thể được tách riêng ngay cả khi đó không phải là cách bạn muốn cung
ứng sản phẩm của mình. Thậm chí việc tách rời dịch vụ này không giúp tiết kiệm cho bạn bất kỳ
khoản nào nào. Nhưng nó cho phép đại diện bán hàng có một giải pháp thay thế chi phí thấp để
đưa ra thương lượng hoặc đơn giản đưa ra giá mà khách hàng khó có thể nhượng bộ. Với lựa
chọn chi phí thấp hơn đó, đại diện bán hàng có thể khiến cho bộ phận mua hàng thấy rõ được giá
trị của sự khác biệt về dịch vu của doanh nghiệp bạn. Nếu quá nhiều người mua thật sự lựa chọn
mức dịch vụ thấp để có được giá thấp, sẽ là lúc mà các nhà quản lý phải xem xét lại liệu sự khác
biệt dịch vụ của mình có thật sự có giá trị như họ nghĩ không.

Lựa chọn khác là suy nghĩ về những điều mà khách hàng có thể làm cho bạn, điều có thể biện hộ
cho việc giảm giá của doanh nghiệp. Ví dụ: liệu bạn có thể giảm giá cuối năm dựa trên khách
hàng mua nhiều mặt hàng hơn từ dòng sản phẩm của bạn, tăng khối lượng ít nhất 20%, thiết lập
đơn hàng ổn định thường xuyên và sẽ không thay đổi trong vòng hơn bảy ngày trước khi giao
hàng ngày? Mỗi điều trong số này mô tả một nguyên tắc mà chúng tôi gọi là thương lượng “cho
và nhận”. Chính sách đối phó với người mua định hướng giá trị là không nhượng bộ giá nên
được thực hiện nếu doanh nghiệp không nhận được thứ gì đó từ phía bên kia. Việc nhượng bộ
giá không cần phải vừa đủ với mức tiết kiệm chi phí mà người bán có được, nhưng nó phải loại
bỏ được mọi sự khác biệt mà người mua đánh giá là không có giá trị với họ. Nguyên tắc này
nghĩa là nếu các đại diện bán hàng được trao quyền với thỏa thuận đánh đổi được chấp thuận
trước có thể thiết lập tại thời điểm mà người mua đưa phản đối về giá, phải cho khách hàng biết
luôn phát sinh chi phí khi nhượng bộ về giá. Chi phí đó đặt ra một giới hạn lên mong muốn của
người mua khi tiếp tục thương lượng về giá. Khi người mua hiểu được các quy tắc mới này của
trò chơi, điều này cũng tạo ra động lực để họ nghĩ đến những thỏa thuận mới mà họ có thể đề
xuất (ví dụ: hợp tác phát triển sản phẩm mới) để đảm bảo sẽ được bán quản lý của người bán xem
xét như một chính sách mới.

Nỗi lo ngại mà nhiều doanh nghiệp thường gặp là nếu họ sử dụng chiến thuật cho-nhận thay vì
đơn giản nhượng bộ về giá cho một thương vụ cụ thể, họ sẽ mất quá nhiều khách hàng định
hướng giá trị. Vấn đề của cách cách suy luận này là nếu bạn chưa thử thì sẽ không bao giờ biết
liệu việc phản đối về giá là vì sản phẩm thiếu giá trị hay chỉ đơn giản là kỳ vọng mà bạn đã tạo
ra cho họ rằng phản đối về giá sẽ được tưởng thưởng bằng việc nhượng bộ giá. Hơn nữa, vì người
mua định hướng giá trị biết thị trường của họ, đôi khi họ sẽ không cung cấp cho doanh nghiệp

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 12

bạn lợi ích của việc phản đối về giá như đề cập trên đây. Bạn sẽ mất đi giao dịch với họ vì sản
phẩm hoặc dịch vụ của bạn không đáp ứng nhu cầu của họ nữa.

Bằng cách đề xuất các thỏa thuận đánh đổi, bạn có thể rút ra được từ các nghiên cứu khách hàng
định hướng giá trị nghĩ gì. Bằng cách lắng nghe cách thức họ đáp ứng như thế nào với các đề
xuất đánh đổi, bạn có thể ước lượng được vấn đề nằm ở đâu rang bạn đang cung ứng quá nhiều
hay bạn không có cạnh tranh cho cùng một thứ. Nếu đề xuất đánh đổi của bạn bị bác bỏ và bạn
mất đi thương vụ đó, vậy thì giá của bạn có thể không đủ tính cạnh tranh. Trong trường hợp đó,
tốt hơn là giảm giá một cách chủ động bằng chính sách thay vì chờ cho đến khi mỗi khách hàng
phản đối giá. Tính chính đáng của giá có ý nghĩa nhiều hơn trong dài hạn hơn là đem lại doanh
thu lớn hơn mà bạn thu được từ khách hàng, những người sau cùng nhận ra rằng doanh nghiệp
bạn không còn cung ứng giá trị tốt nữa.

Người mua định hướng thương hiệu (hay còn gọi là người mua định hướng mối quan hệ) là
những khách hàng mà với họ sự khác biệt, nhất là những loại khác biệt khó xác định trước khi
mua, đáng giá nhưng chi phí để đánh giá tất cả các nhà cung cấp để xác định cái tốt nhất là quá
cao. Có thể người mua là mới trên thị trường và họ thiếu kinh nghiệp để có được nhận định tốt.
Người mua sẽ mua thương hiệu nổi tiếng trong cung cấp sản phẩm tốt với dịch vụ tốt mà không
xem xét các lựa chọn khác rẻ hơn nhưng cũng rủi ro hơn. Sau đó, người mua có thể có kinh
nghiệm tích cực trong quá khứ với nhà cung cấp hiện tại và chi phí để đánh giá các nhà cung cấp
khác so với các khoản tiết kiệm có thể có là quá cao, kết quả là, người mua sẽ trở nên trung thành
với người bán.

Phản đối về giá từ người mua định hướng thương hiệu, hoặc nghiên cứu sự hài lòng của khách
hàng thể hiện sự giảm sút niềm tin của người mua vào thương hiệu rằng doanh nghiệp đang cung
ứng giá trị đáng đồng tiền hơn so với các đối thủ cạnh tranh, là một vấn đề rất nghiêm trọng. Nó
có thể là dấu hiệu báo động cho hai khả năng: rằng người mua thương hiệu đã thất vọng liên quan
các kỳ vọng hoặc họ biết được trên thị trường có những cung ứng phù hợp hơn với mong đợi của
mình và rằng mức giá mà họ đang chi trả cho sự đảm bảo an toàn là quá đắt. Một sự nhân nhượng
về giá không phải là một đáp ứng tốt cho trường hợp thứ 1 cũng như trường hợp thứ 2.

Nếu vấn đề là họ họ thất vọng, quan trọng là phải hiểu được bản chất của nó và tiến hành các bù
đắp, thay vì đưa ra các nhân nhượng về giá, vì sự nhân nhượng này sẽ là một tín hiệu cho khách
hàng rằng có vẻ có lý khi thể hiện thất vọng trong tương lai và giá sẽ được giảm xuống vì giá trị

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 13

sản phẩm chỉ đáng đến mức đó. Một khách hàng của chúng tôi trong thị trường in ấn không kịp
in và giao cho khách hàng catalogue như cam kết, vì catalog là loại hàng hóa mang tính mùa vụ,
nên đã phá vỡ niềm tin. Trong năm tiếp theo khách hàng đó đã mở cuộc đấu thầu in catagog và
nhân viên bán hàng đã bị khách hàng trách cứ, sẽ cảm thấy cách duy nhất để giữ chân khách hàng
là hạ giá. Sau khi hiểu rằng giá trị cao mà khách hàng này gắn cho chất lượng và mối quan hệ về
mặt kỹ thuật mà họ đã xây dựng nhiều năm qua với đội ngũ nhân viên kỹ thuật của nhà in, chúng
tôi đã đề xuất một cách tiếp cận khác.

Giảm đốc của xưởng in đến thăm giáo đốc của công ty catagog và giải thích rằng những gì xảy
ra là một sai lầm không thể chấp nhận được và nó ảnh hưởng nghiêm trọng như thế nào đối với
việc kinh doanh của đối tác. Ông cũng giải thích, vì khách hàng không phải là khách hàng lớn
nhất trong lĩnh vực in ấn, nên việc của họ thường có mức ưu tiên thấp hơn khi vấn đề phát sinh.
Ông giải thích rằng giờ họ nhận ra rằng chính sách tồi đã gây ra hệ lụy như thế nào. Và ông cũng
nói rõ nếu cho một cơ hội khác, doanh nghiệp của ông sẽ nỗ lực cung ứng một đề xuất mà khách
hàng có thể mua đúng thứ mình cần, hệ thống vận hành in ấn chạy theo thời gian cho kịp tiến độ
cho khách hàng sẽ được ưu tiên hàng đầu. Thỏa thuận cam kết giao hàng đúng hẹn. Bằng cách
giải quyết vừa nhận lỗi vừa chứng minh sự cam kết, xưởng in có thể tạo ra sự tin tưởng cao hơn
cho khách hàng bằng một hợp đồng ba năm với khoản bù đắp toàn bộ chi phí dịch vụ cho năm
đầu tiên.

Vài ngày sau, đại diện bán hàng và vị phó giám đốc bán hàng đến với đề xuất, bao gồm cả lựa
chọn “sở hữu thời gian giao hàng mong muốn” và trả mức phí cao hơn đến 24% so với mức phí
vốn đã cao mà khách hàng chi trả. Đề xuất này cũng cung cấp cho khách hàng một khoản tín
dụng đề bù đắp cho thiệt hại đã gây ra năm ngoái. Sau một vài thương lượng về việc tăng mức
tín dụng, khách hàng chấp nhận thỏa thuận và thể hiện đánh giá cao nhà in cuối cùng đã đem lại
cho mối quan hệ hai bên sự tôn trọng vốn đã bị tổn hại trong quá khứ. Cho phép khách hàng này
thương lượng một khoản tín dụng lớn hơn là chấp nhận được vì nó dựa trên giá trị mà khách hàng
đã bị thiệt hại trong lần tổn thất trước đó trong khi đó vẫn giữ được chính sách của doanh nghiệp
theo đó giá mà khách hàng phải trả thể hiện giá trị.

Tất nhiên, nếu sự phản đối của khách hàng không phải vì thất vọng về dịch vụ của doanh nghiệp
mà vì niềm tin rằng họ đã bị lợi dụng về giá, giải pháp cần phải được đưa ra một cách rất khác
biệt. Một cách để tránh được vấn đề này là tìm hiểu giá trị mà bạn đang cung ứng cho khách hàng

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 14

và có một chính sách theo đó mức giáo cao tính cho các khách hàng định hướng quan hệ không
bao giờ được vượt quá giá trị. Như vậy sẽ rất quan trọng khi phải đảm bảo rằng khách hàng nhận
biết được giá trị gia tăng mà bạn đang cung ứng. Chìa khóa để làm điều này là theo dõi mọi dịch
vụ gia tăng giá trị mà khách hàng nhận được và gắn nó với các giá trị được định lượng rõ ràng
dành cho họ. Ví dụ, doanh nghiệp có thể xác định rõ các dịch vụ, thuộc tính khác biệt với mức
giá cho từng thứ thể hiện rõ trên hóa đơn. Sau đó, ở dưới cùng, hiển thị một khoản tín dụng cho
tổng các khoản phí đó phản ánh thực tế rằng chúng được bao trả bằng giá bao trọn gói.

Người mua vì giá trái ngược với người mua thương hiệu. Họ thực sự không tìm kiếm một tính
năng hoặc dịch vụ vượt quá mức độ mà họ chỉ định trước. Thể hiện rõ nhất của khách hàng mua
vì giá là họ thực hiện qui trình “trả giá kín” hoặc “đấu giá ngược”. Người mua thường quan tâm
đến mô tả của một cung ứng có thể chấp nhận được và không muốn đầu tư thêm thời gian để tìm
hiểu giá trị của các cung ứng vượt quá những mô tả này. Họ muốn một đề xuất được truyền thông
đơn giản về khả năng của sản phẩm liên quan đến các thuộc tính cụ thể và giá bán. Nếu được
quản lý tốt, người mua theo giá bán hữu ích khi muốn giải tỏa tồn kho, hoặc muốn khai thác công
suất, hoặc muốn tạo lợi nhuận tăng thêm nhưng chỉ với điều kiện rủi ro phải được nhận biết đầy
đủ và kiểm soát tốt.

Một chính sách duy nhất giúp làm ăn tốt với người mua vì giá là: loại bỏ mọi chi phí không cần
thiết trong đáp ứng các yêu cầu tối thiểu của khách hàng, tạo các rào cản cần thiết để đảm bảo
sản phẩm không cạnh tranh với các sản phẩm của doanh nghiệp được bán với giá cao hơn trong
kênh, và không đòi hỏi phải đầu tư hoặc cam kết trong dài hạn. Các công ty dược phẩm có thương
hiệu thường bỏ qua các thị trường đang phát triển như Ấn Độ và Trung quốc vì giá rẻ, nhưng tốc
độ tăng trưởng nhanh tại các thị trường này đã khiến cho các ông lớn trong ngành dược phẩm
phải có cái nhìn mới rằng họ có thể tạo doanh thu tăng thêm như thế nào từ mảng dược được cấp
bằng sáng chế. Họ tiến hành cấp phép cho các nhà cung cấp địa phương uy tín được sản xuất các
phiên bản địa phương, không sử dụng thương hiệu hoặc hình dạng riêng và thường kết hợp với
các thành phần địa phương thường sẽ không được chấp nhận tại các quốc gia phương tây có giá
cao hơn. Các công ty này thu được doanh thu tăng thêm từ các thị trường mà người mua vì giá
này với khoản đầu tư tối thiểu. Ngoài ra, việc tối thiểu hóa đầu tư trong các thị trường này cho
phép họ rút lui khi bản quyền không được tôn trọng.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 15

Đôi khi người mua định hướng giá trị và ngay cả người mua theo thương hiệu có thể sẽ trở thành
người mua theo giá nhằm thử khai thác sự nhượng bộ về giá của người bán. Họ sẽ tiến hành đấu
giá ngược, chẳng hạn, mở rộng rãi và chia sẻ thông tin về giá của các nhà cung cấp khác nhau
với mục đích khiến cho nhà cung ứng hiện tại sẽ giảm giá xuống. Một số bí quyết giúp phát hiện
ra đâu là khách hàng mua vì giá hay vì thương hiệu vs giá trị. Thứ nhất, người mua vẫn dành
nhiều thời gian để xem xét đánh giá các nhà cung cấp trước khi chọn. Thứ hai bản RFP còn chưa
rõ ràng về các yêu cầu cụ thể về sản phẩm và dịch vụ (họ còn nhiều các yêu cầu khác) và thứ 3
là họ không hẳn tìm nhà cung cấp giá rẻ nhất chỉ cần đáp ứng các yêu cầu cụ thể. Nếu có một
trong 3 thể hiện này, có lý do để tin rằng người mua không thật sự sẽ ra quyết định cuối cùng chỉ
dựa vào giá.

Có hai chính sách thường được dùng để phát hiện ra người mua theo giá trị và theo thương hiệu
so với người mua vì giá. Một là tiếp nhận và công bố một chính sách không bao giờ chấp nhận
đấu thầu cho đến khi chi tiết về sản phẩm và dịch vụ tối thiểu có thể chấp nhận được xác định
đầy đủ, điều này cho phép bạn suy đoán ra đâu là người đấu thầu chất lượng thấp để loại bỏ và
để hiểu chính xác người mua sẵn sàng chi trả. Một cách khác, chỉ nên dùng khi qui mô là lớn, là
tham gia đấu thầu mà bạn có thể cung ứng một cách sinh lợi khi đối diện với bản mô tả không
được xác định đầy đủ nhưng thể hiện rõ cấp độ dịch vụ và chất lượng thấp hơn mà bạn kỳ vọng
bên mua nhượng bộ chấp nhận để đổi lại có mức giá thấp hơn. Nếu khách hàng muốn những gì
họ đã được nhận từ bạn trong qua khứ - ví dụ như năng lực đáp ứng đơn hàng khẩn, hoặc khả
năng giao hàng ngay cả khi không đủ tải cho một chuyến, và ngay cả khi đưa ra yêu cầu cao hơn
về chất lượng – thì doanh nghiệp bạn cần củng cố chính sách của mình nêu rõ các thay đổi gia
tăng giá trị sẽ bị tính phí. Cả hai chính sách này nếu được sử dụng cho các khách hàng đã có quan
hệ sẽ thường dẫn đến tình huống thương lượng cho-nhận truyền thống hơn.

Sai lầm chung thường gặp khi làm việc với khách hàng mua vì giá sành sõi là xem họ như người
mua vì giá trị bằng cách cung cấp cho họ mức giá “khuyến mãi”. Lập luận ở đây là bằng cách
cho người mua vì giá nhiều chất lượng hoặc dịch vụ hơn so với mức giá họ phải trả, đặc biệt khi
người sử dụng có thể thật sự nhận được lợi ích từ đó, những khách hàng này sẽ thấy họ đã bỏ lỡ
điều gì và sẽ sẵn sàng chi trả nhiều hơn trong tương lai. Trong thực tế, chính xác thì sẽ diễn ra
điều ngược lại. Nếu người mua vì giá học được rằng họ có thể có được chất lượng cao hơn và
dịch ưu tiên hơn khi họ thật sự cần chúng mà lại không phải chi trả cho chúng, họ sẽ không có

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 16

động cơ thay đổi chính sách của mình – một người mua vì giá. Chiến lược tốt hơn sẽ là hãy để
người mua vì giá biết rằng bạn có thể cung ứng cấp độ chất lượng và dịch vụ can hơn. Khi người
mua vì giá muốn hỗ trợ về mặt kỹ thuật hoặc muốn đặt hàng khẩn cấp vì những nhà cung ứng
đấu thầu với giá thấp thất bại trong việc đáp ứng, doanh nghiệp định giá chiến lược trong trường
hợp này phải có chính sách đáp ứng đơn hàng của khách hàng, nhưng chỉ với mức giá cao hoặc
giá giao ngay, có thể bao gồm cả phí cho đơn hàng gấp, dịch vụ và mọi thứ khác so với chuẩn
bình thường. Khi khách hàng nhận ra chi phí khi không làm việc với nhà cung ứng chất lượng
cao hơn, người bán lúc này có thể đề nghị một thỏa thuận cho phép đảm bảo các dịch vụ gia tăng
kể trên với mức giá bằng với những người mua khác phải trả. Nếu người mua vì giá vẫn từ chối,
ít nhất bạn đã nhận được món lời lớn khi là người cung ứng dịch vụ khẩn cấp cho họ.

Cuối cùng là loại người mua vì tính thuận tiện / convenience buyers họ không so sánh về giá, họ
chỉ mua từ nguồn cung nào nhanh nhất, tiện nhất. Người mua vì tính thuận tiện có thể trở thành
người mua vì giá trị, người mua vì thương hiệu hay vì giá khi họ mua nhiều hơn và thường xuyên
hơn, nhưng họ thường trả mức giá cao hơn so với giá trị kinh tế đã được xác lập trên thị trường
cho những dịp mua hàng không thường xuyên và số lượng nhỏ. Họ kỳ vọng rằng bỏ ra nhiều tiền
hơn để có được sự thuận tiện hơn và vì vậy việc phản đối giá với họ là rất hiếm khi xảy ra.

Chính sách giao dịch với người mua quyền lực

Một nhóm nhỏ những người mua hàng vì giá trị được chúng tôi gọi là người mua quyền lực, họ
là những người kiểm soát số lượng quá lớn và do vậy họ có quyền lực trong việc tạo hoặc loại
bỏ một tỉ lệ thị phần lớn của nhà cung cấp. Họ kỳ vọng nhận được mức giá tốt hơn so với bất kỳ
người mua nào khác vì sức mạnh này. Có một nhà cung cấp được một đại diện mua hàng lớn gọi
đến nói rằng “Chúng tôi hy vọng giá của bạn cung cấp cho chúng tôi trang trải được chi phí của
bạn. Hãy kiếm lời từ những khách hàng khác.” Một trong những khách hàng kiểu này là General
Motors, họ đã hủy hầu hết hợp đồng với các nhà cung cấp trước khi tự phá sản. Trong khi đó,
các nhà bán lẻ quyền lực như Walmart, Home Depot và Staples đã tăng thị phần một cách sinh
lợi trong vòng hai thập kỷ qua và vẫn còn mở rộng thêm nhiều dòng sản phẩm mới. Người mua
quyền lực cũng ngày càng nhiều hơn trong thị trường cung ứng các thiết bị y tế khi trở thành các
mạng lưới y tế tích hợp và như “nhóm người mua” của các bệnh viện độc lập. Nhóm người mua
không thật sự là người mua, nhưng hiệp hội những người mua này đã tăng cường sức mạnh để
thương lượng tập thể nhằm từ chối mua từ các nhà cung cấp không ký hợp đồng với nhóm. Làm

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 17

việc với những người mua quyền lực một cách phản ứng thường rất rủi ro, người bán hầu hết gần
như chắc chắn sẽ phải chấp nhận lợi nhuận giảm sút.

Vậy thì làm thế nào người bán có thể làm ăn với những người mua quyền lực này một cách chủ
động? Trước hết, phải hết sức thực tế. Tác động của người mua quyền lực sẽ làm giảm giá trị của
thương hiệu. Nhiều doanh nghiệp bị quyến rũ bởi qui mô sản lượng lớn từ người mau quyền lực
đã tự đánh mất lợi nhuận của mình. Sai lầm này của họ nằm ở chỗ nghĩ rằng qui mô mua hàng
số lượng lớn từ người mua quyền lực đơn giản là phần tăng thêm, dẫn đến việc họ ký hợp đồng
mà không suy nghĩ về tác động của nó lên toàn bộ thị trường. Nếu thương hiệu có đủ giá trị cho
khách hàng đi đến cửa hàng có sản phẩm thương hiệu để mua vì chấp nhận một thương hiệu khác
cũng được bán tại cửa hàng (hoặc của một nhóm mua hàng) mà tại đó khi họ tìm đến không có
thương hiệu của công ty, nếu vậy thì thương hiệu của bạn có giá trị đối với người mua quyền lực
để giữ biên lợi nhuận của sản phẩm. Thương hiệu có thể tạo ra sức hút tại cửa hàng. Các nhà bán
lẻ sẽ cạnh tranh với các cửa hàng lớn và trả giá cao hơn các người mua quyền lực vì thương hiệu
có thể thu hút khách hàng cuối cùng đến với họ. Ví dụ, Sơn hiệu Benjamin Moore có giá trị cao
đối với cửa hàng vật liệu địa phương và trung tâm trang trí nội thất không chỉ vì nó có nhiều
khách hàng trung thành, mà còn là vì nó không được bày bán tại Home Depot hay Lowe’s.

Ngoài ra, trong nhiều thị trường, người mua quyền lực kiểm soát số lượng quá lớn mà một doanh
nghiệp không thể tăng trưởng nếu không có khách hàng này. Đối với những thương hiệu không
được biết đến rộng rãi và yêu thích bởi người tiêu dùng cũng như không có mạng lưới phân phối
rộng rãi, việc tiếp nhận qui mô mua lớn từ người mua quyền lực là chìa khóa quan trọng để có
được tăng trưởng sinh lợi. Ngay các cả công ty nhu Procter & Gamble với thương hiệu mạnh
cũng nhận thấy làm việc với các người mua quyền lực vẫn sinh lợi, tuy nhiên không như
họ mong muốn. Sau đây là một số lựa chọn hành động để làm việc với người mua quyền
lực mà vẫn đảm bảo được tính sinh lợi.

LÀM CHO NHỮNG NGƯỜI MUA QUYỀN LỰC CẠNH TRANH VỚI NHAU

Nhiều doanh nghiệp có thương hiệu mạnh có thể bỏ lỡ cơ hội lớn khi đối diện với các vấn
đề mang tính chiến lược một cách tệ hại. Họ tự hỏi nên tiếp tục các kênh bán lẻ truyền
thống hay không, nhắm đến các khách hàng ít nhạy cảm về giá, hay bán cho những người
mua quyền lực với qui mô mua cao hơn và chấp nhận biên lợi nhuận thấp hơn. Họ đã bỏ

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 18

qua lựa chọn thứ ba: bán cho một người mua quyền lực trong một phân khúc độc quyền
và cho họ lợi thế so với các người mua quyền lực khác. Martha Stewwart chắc chắn đã
thu được biên lợi nhuận cao hơn từ Kmart vì hợp đồng độc quyền thay vì sẽ bán sản phẩm
của Martha Stewart giống như tất cả các chuỗi bán lẻ lớn khác.

ĐỊNH LƯỢNG GIÁ TRỊ CHO NGƯỜI MUA QUYỀN LỰC

Có rất nhiều cách mà một thương hiệu có thể mang lại giá trị khác nhau cho một nhà bán
lẻ lớn. Ngay cả khi các nhà bán lẻ đã có sẵn khách hàng, thương hiệu có thể thu hút khách
hàng thăm viếng cửa hàng thường xuyên hơn. Tả giấy dùng một lần là một mặt hàng rất
giá trị đối với Wal-Mart vì số lượng lớn sản phẩm này tạo ra tần suất thăm viếng thường
xuyên từ một nhóm khách hàng có đặc điểm nhân khẩu học với chi tiêu mức cao. Một
nhà sản xuất lớn có khả năng phục vụ người mua quyền lực tại bất kỳ nơi nào nó vận hành
cũng giúp giảm được chi phí thu mua cho người mua đó.

LOẠI BỎ NHỮNG CHI PHÍ KHÔNG CẦN THIẾT

Thách thức khó khăn nhất để quản lý là cố gắng phục vụ cả những người mua quyền lực
với khối lượng lớn, những người không muốn chi trả cho các nỗ lực marketing kéo của
doanh nghiệp và cả những người mua không quyền lực nhưng lại đánh giá cao thương
hiệu của doanh nghiệp vì đã hỗ trợ họ trong hoạt động marketing. Một lựa chọn là chỉ tập
trung phục vụ người mua quyền lực, cho phép doanh nghiệp loại bỏ được các chi phí
marketing và phân phối. Shaw Industries, một nhà cung cấp thảm lớn nhất Bắc Mỹ, đã
cắt giảm chi phí từ hoạt động sản xuất sợi, sản xuất thảm và phân phối bằng cách điều
chỉnh toàn bộ hoạt động của mình để bán qui mô lớn thông qua Home Depot, Lowe’s và
các nhóm mua thảm bán lẻ lớn.

PHÂN KHÚC HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG SẢN PHẨM.

Không cần phải cung cấp chính xác cùng một sản phẩm thông qua một người mua quyền
lực và thông qua các kênh truyền thống nơi có một xung đột. Mặc dù John Deere bán
những sản phẩm thông qua Home Depot, nó không bán chính xác cùng sản phẩm thông
qua các nhà phân phối. Trong trường hợp của một số hàng hóa đóng gói, chỉ có kích thước

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 19

lớn có sẵn thông qua Wal-Mart, Target, và các nhà bán lẻ lớn khác. Những động thái này
không hoàn toàn loại bỏ được hiện tượng ăn thịt lẫn nhau giữa các nhà bán lẻ nhưng ít
nhất nó sẽ giảm được chúng.

KHÁNG CỰ CHIẾN THUẬT “PHÂN CHIA VÀ CHẾ NGỰ”

Người mua quyền lực có được sức mạnh từ khả năng từ chối một thương hiệu hoặc dòng
sản phẩm với bất kỳ mức sản lượng nào thông qua các cửa hàng hoặc nhóm mua hàng
của họ. Chìa khóa cho sự thành công của họ là cấu trúc các cuộc thảo luận về giá của từng
nhà sản xuất riêng lẻ. Kết quả là họ tối đa hóa sự cạnh tranh cho từng dòng sản phẩm và
giảm thiểu mọi lợi ích từ thương lượng mà nhà cung cấp muốn đạt được bằng cách cung
ứng toàn bộ dòng sản phẩm của họ. Do vậy một nhóm mua hàng ngành y tế lớn sẽ nói với
nhà sản xuất dược phẩm với 9 dòng sản phẩm rằng sẽ có 9 quyết định mua hàng riêng lẻ
được đưa ra ở các thời điểm khác nhau, cho mỗi dòng sản phẩm. Ứng dụng cho người
bán trong trường hợp này là, khi không đạt được mức giá tốt cho từng dòng sản phẩm, có
thể kết thúc với một vài sản phẩm sẽ bị loại khỏi kênh phân phối của nhóm mua hàng đó.

Nếu doanh nghiệp có dòng sản phẩm với một vài thương hiệu mạnh, bạn không cần phản
ứng một cách bị động lại chính sách mua hàng của đối tác, chính sách thường nhắm đến
hạ thấp lợi thế của bạn, hãy chủ động đưa ra chính sách của chính bạn. Khi một công ty
sản xuất dược lớn đối mặt với chiến thuật chia để trị của đối tác mua hàng, đơn giản là
chuyển thành hình thức đấu giá cho mỗi sản phẩm với các mức giá khác nhau, bằng cách
thêm một dòng vào thỏa thuận điều kiện để được mua với mức giá đó. Mức giá thấp nhất
sẽ áp dụng chỉ khi tất cả các sản phẩm trong dòng đều được mua hết, trong khi đó mức
giá cao nhất sẽ áp dụng khi chỉ một vài sản phẩm trong dòng được duyệt. Nhóm mua hàng
ngành y tế sẽ ghét chiến thuật này, nhưng người bán vẫn duy trì chính sách này, giải thích
rõ giá trị của kênh sẽ bị giảm sút như thế nào nếu không chấp nhận phân phối toàn bộ
dòng sản phẩm hoàn chỉnh. Nhận biết chi phí của việc bỏ lỡ tất cả sản phẩm của người
bán, một số người mua có thị phần lớn trong các thành viên của nhóm mua sẽ quyết định
mua hết sản phẩm trong dòng.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 20

Có thể điều quan trọng nhất cần lưu ý khi làm việc với người mua quyền lực là phải chuẩn
bị về mặt cảm xúc là sẽ bị bắt nạt vì họ sẽ sử dụng chiến thuật đe dọa khá thành công.
Nếu bạn tự tin về giá trị mà bạn cung ứng và bạn sẵn sàng chia lẻ các sự khác biệt mà bạn
biết khách hàng đánh giá cao, hãy chuẩn bị khả năng có khách hàng trong giai đoạn cao
trào của quá trình mua hàng có thể trở nên giận dữ. Họ có thể đòi nói chuyện với CEO
của bạn và đe dọa một kết cục không cụ thể nào đó liên quan đến mối quan hệ đã bị phá
hỏng với công ty bạn. Nếu và khi điều này xảy ra, hãy nhớ người mua quyền lực sẽ không
cần nổi giận với bạn, họ dễ dàng tìm được nhà cung ứng khác. Họ giận dữ vì họ bực bội
khi sẽ không nhận được thỏa thuận mua bán có lợi như họ kỳ vọng.

3. Các chính sách kiểm soát tăng giá

Một trong những cuộc thảo luận khó khăn nhất là khi doanh nghiệp bạn báo với khách
hàng sẽ tăng giá. Một trong những khách hàng của chúng tôi ở khu vực tàu điện ngầm
New York có khách hàng có thói quen ném mọi thứ - đặc biệt là giày – vào nhân viên bán
hàng khi họ đưa mức giá mà khách hàng không mong muốn. Các khách hàng khác thường
không để ý đến giá tăng khi đặt hàng, nhưng khi thanh toán, họ lại yêu cầu điều chỉnh lại
giá cũ. Với những hình thức phản đối này, doanh nghiệp nhận ra rằng trung bình dưới
một nửa số lần tăng giá họ đều gặp phải, với những khách hàng đã trả mức giá thấp nhất
thường sẽ là người tìm cách tránh né trả giá cao hơn. Thường có hai dịp khác nhau có thể
tăng giá, và một chính sách được thiết kế tốt có thể giúp thành công khi tăng giá.

Chính sách dẫn đạo ngành tăng giá

Tình huống tăng giá quan trọng nhất cần phải nhanh chóng tiến hành khi nó là kết quả
của tình trạng tăng chi phí biến đổi trong sản xuất ở qui mô lớn và lâu dài hoặc tình trạng
hụt nguồn cung ứng. Những tình huống này cần phải tăng giá càng nhanh càng tốt vì tất
cả các nhà cung cấp đều đối diện cùng một vấn đề. Khách hàng gần như không còn lựa
chọn nào khác, cho dù việc tăng giá gây khó khăn như thế nào cho họ. Tuy nhiên, vấn đề
vẫn xuất hiện nếu chính sách đưa ra không hiệu quả, có thể dẫn đến sự thất bại trong kiểm
soát kỳ vọng của khách hàng. Chính sách tốt có thể ảnh hưởng kỳ vọng của khách hàng

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 21

bằng cách làm tăng khả năng tiếp nhận một cách tích cực của khách hàng đối với việc
tăng giá.

Ngay cả khi khách hàng nhận ra rằng việc tăng giá là vấn đề không thể tránh khỏi, nhưng
không một ai muốn mình là người đầu tiên nhận giá tăng. Họ không muốn là doanh nghiệp
đầu tiên báo với khách hàng cuối cùng của mình rằng giá tăng, hoặc là người đầu tiên báo
với các nhà đầu tư rằng biên lợi nhuận đã giảm vì tăng giá. Điều đó có nghĩa rằng họ cần
tin rằng các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ gặp vấn đề như vậy. Cách thức duy nhất là phục
vụ một khách hàng lớn đầu tiên và làm cho họ tin rằng việc tăng giá không làm cho họ
mất khi lợi thế cạnh tranh. Chính sách của bạn phải chắc chắn không đưa ra khoản giảm
nào cho bất kỳ khách hàng nào trong cùng một ngành.

Có một vài thứ bạn có thể làm để tăng kỳ vọng của khách hàng bằng cách nói rằng việc
tăng giá sẽ không khiến họ mất lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, trước khi bạn báo tăng giá,
hãy truyền thông rõ vì sao việc tăng này là cần thiết trong ngành bằng cách nêu rõ chi phí
gia tăng chung của ngành hoặc vấn đề liên quan nguồn cung ứng. Lắng nghe một cách
cẩn trọng những gì các đối thủ cạnh tranh chính của bạn cảm nhận trước khi xử lý vấn đề.
Thứ hai, truyền thông qui mô và thời điểm tăng giá có hiệu lực, nêu rõ dòng sản phẩm
nào tăng và tăng bao nhiêu. Giải thích rõ mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả (chẳng
hạn, Chi phí nguyên liệu X tăng Y% khiến giá tăng z%). Việc truyền thông rộng rãi này
sẽ củng cố niềm tin của khách hàng rằng đây là tình hình chung trong ngành và sẽ giúp
nhân viên bán hàng thuận lợi hơn khi làm việc với khách hàng.

Thứ ba, nếu khách hàng lo rằng các đối thủ của họ không bị tăng giá giống mình hoặc
không sớm như mình, hãy đảm bảo cho họ bằng cách thông tin về đơn hàng bạn đã bán
cho khách hàng quan trọng nhất. Nếu bạn là nhà cung cấp cho các đối thủ cạnh tranh của
khách hàng, bạn hãy cam kết rằng sẽ giảm giá hoặc trì hoãn việc tăng giá nếu điều này
xảy ra với bất kỳ đối thủ nào của họ. Nếu họ phát hiện ra một số đối thủ của họ được phục
vụ bởi các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bạn mà không bị tăng giá, bạn phải đồng
ý với họ rằng sẽ dời thời điểm tăng giá về sau cho đến khi đối thủ cũng tăng. Tất cả các
nỗ lực này sẽ giúp tăng ấn tượng nơi khách hàng rằng vấn đề tăng chi phí là một vấn đề

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 22

mà bạn muốn giải quyết cùng nhau theo cách thức cả hai bên cùng am hiểu các vấn đề
trong kinh doanh của nhau. Bởi vì sẽ dễ dàng hơn khi thuyết phục một khách hàng đơn lẻ
chấp nhận việc tăng giá trong một điều kiện cụ thể, do vậy cuối cùng thì tất cả khách hàng
cũng sẽ chấp nhận.

Lưu ý rằng không bao giờ được nhượng bộ, tức là không tăng hoặc tăng ít cho những
khách hàng phản đối nhiều đối với việc tăng gia trong khi đó lại tăng bình thường với các
khách hàng khác. Chính sách này có thể tạo ra doanh số coa hơn trong kỳ kinh doanh đó,
nhưng nó sẽ làm gi tăng sự phản kháng từ khách hàng và tạo ra sự phẩn nộ từ những
khách hàng tốt khi họ biết được họ đã không được ưu tiên. Mặc khác, nếu một đối thủ
cạnh tranh thất bại trong tăng giá so sánh, việc quay lại là cần thiết. Nếu vậy, liên lạc với
khách hàng của bạn một cách chủ động để cho họ biết rằng bạn sẽ hỗ trợ họ bằng cách
tạm thời hoãn việc tăng giá vì tính cạnh tranh của họ. Việc tăng giá sẽ tự động thiết lập
lại khi tình hình chung của ngành tiến triển mà không khiến khách hàng của bạn bị bất
lợi. Điều này sẽ giúp xây dựng niềm tin nơi khách hàng, khiến cho việc đồng thuận đối
với tăng giá sẽ dễ dàng hơn, trong khi đó sẽ khiến các đối thủ cạnh bạn nhận ra không có
lợi ích gì khi dời việc tăng giá.

Cuối cùng, có những tình huống mà bạn có thể nhượng bộ một cách an toàn đối với những
khách hàng tốt, nhưng chỉ là những nhượng bộ liên quan đến thời điểm, còn việc tăng giá
sẽ là việc không thể tránh khỏi. Chẳng hạn, bạn sẽ tạo được lòng trung thành của khách
hàng bằng cách tử tế khi nhận ra khách hàng của bạn có một vài đơn hàng đã nhận với
mức giá cũ mà họ chưa hoàn thành. Để khách hàng của bạn kịp sản xuất số lượng hàng
đáp ứng các hợp đồng đã ký đó, bạn có thể nhượng bộ một cách hợp pháp để chia sẻ với
khách hàng. Và vì vậy khách hàng tiếp nhận sự nhượng bộ này từ bạn sẽ dễ dàng chấp
nhận tăng giá sau đó.

Chính sách chuyển đổi từ Giá thấp một lần

Tại các thị trường mà sản lượng đến chủ yếu từ những khách hàng mua lặp lại, sẽ khó để
chuyển từ một chính sách kém sang một chính sách hiệu quả hơn. Các khách hàng đã phát

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 23

triển kỳ vọng rằng họ có thể nhận được phần thưởng từ một số hành vi. Họ sẽ tiếp tục
những hành vi này cho đến khi kỳ vọng bị thay đổi. Sự thay đổi này cần phải có thời gian
trong chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp, bộ phận marketing và quản lý bán hàng
cần thời gian để phát triển chính sách tốt, và kế hoạch để triển khai chúng. Chúng ta đã
chứng kiến sự dịch chuyển thất bại sang định giá có chính sách khi ban quản lý thực thi
chính sách định giá cứng nhất không chấp nhận bất kỳ khoản giảm giá nào mà không có
kế hoạch cho giai đoạn chuyển đổi.

Để giảm rủi ro trong giai đoạn chuyển đổi và tạo thời gian để thử nghiệm chính sách mới
trong việc quản lý sự biến động giá một cách nhất quán, cần phải bắt đầu với chính sách
kiểm soát quá trình chuyển đổi này. Chương 8, liên quan đến thực thi chiến lược định giá,
sẽ mô tả các kỹ thuật price banding, cho phép người quản lý ước lượng sự biến động về
giá bao nhiêu được xem là không hợp pháp, cả trên con số tổng và trên từng khách hàng.
Những chính sách đầu tiên phải tập trung vào quản lý những khách hàng đặc biệt: “ngoài
luật” những người thích tranh thủ giá thấp hơn nhiều so với những khách hàng khác cho
cùng sản phẩm, dịch vụ và những khách hàng “chấp nhận rủi ro” những người chi trả
nhiều hơn so với mức trung bình.

Bước đầu tiên là xác định những khách hàng đặc biệt này và cách họ tranh thủ được giá.
Lý do phải bắt đầu bằng việc này là vì những khách hàng này ít sinh lợi nhất, do vậy ít
rủi ro nếu họ có bỏ đi mua nơi khác. Những khách hàng đặc biệt này sẽ kéo theo các khác
hàng khác theo thời gian – cả bằng thông tin về việc họ định giá trong thị trường hoặc vì
họ có lợi thế cạnh tranh hơn trong thu mua cho phép họ mạnh hơn các đối thủ khác mua
giá cao hơn. Nếu những khách đặc biệt này là trong một ngành duy nhất hoặc trong các
thị trường khác so với các khách hàng khác của doanh nghiệp, và giá thấp tương xứng với
giá trị thấp và chi phí thấp để phục vụ họ, vậy thì bạn cần sửa đổi cấu trúc giá của mình
để điều phối lại các tiêu chí khách quan trọng xác định giá/chất lượng và xác định rõ các
rào cản cần thiết để giữ cho mức giá thấp không phá hoại mức giá chung của doanh
nghiệp. Khi không có lập luận logic nào cho mức giá thấp mà những khách hàng này chi
trả, một rào cản hiệu quả cần đưa ra để làm cho những khách hàng kiểu này trở nên hợp

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 24

pháp, đúng luật. Điều này đòi hỏi phải xác định rõ những khách hàng đặc biệt này làm
thế nào để có được mức giá đó và tạo ra chính sách để sửa chữa sai lầm này. Nếu lý do
gốc của việc định giá thấp đó không tồn tại (ví dụ, sai lầm của dịch vụ trong quá khứ
khiến nhà quản lý cho phép giảm giá để đền bù cho khách hàng, hoặc giá đưa ra theo kỳ
vọng sản lượng nhưng thực tế sản lượng không đủ), khách hàng cần phải đối diện với
thực tế. Quan trọng nhất, là khách hàng cần phải được một nhân vật ở cấp quản lý cao
hơn đại diện bán hàng giải thích (cấp cao như thế nào thì tùy thuộc vào tầm quan trọng
của khách hàng) để truyền thông cho họ rằng, trong khi khách hàng đã được hưởng mức
giá rất tốt so với các khách hàng khác trong quá khứ, ban quản lý cấp cao không muốn
tiếp tục mức giá đó vì nó không công bằng với các khách hàng khác và không đảm bảo
lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Với tin xấu nhận từ ban quản lý, nhân viên bán hàng sẽ tự bắt đầu quá trình thương lượng
cho-nhận nhằm có thể có được khách hàng. Nhân viên bán hàng sẽ liên hệ với khách hàng
nếu nhận ra rằng có thể có một vài đề nghị đánh đổi có thể xem xét, nhằm giảm nhẹ tác
động của việc tăng giá. Nhiều nỗ lực nhượng bộ từ phía khách hàng nhất quán với cách
những khác hàng khách hành động có thể giúp giảm được một vài chi phí. Với khả năng
sử dụng nguồn cung thứ 2 hoặc thứ 3 như một cách để thương lượng giờ đây không cần
thiết nữa, người mua có thể mong muốn ký một hợp đồng cung cấp độc quyền nhằm có
được khoản chiết khấu giúp họ giảm bớt thiệt hại từ việc tăng giá.

Cuối cùng, doanh nghiệp có thể tạo ra chính sách cho phép giai đoạn chuyển đổi để đưa
các mức giá theo bước. Một khách hàng đặc biệt đồng ý với cả một hợp đồng độc quyền
hoặc một sản lượng tối thiểu cần phải đạt trong một hợp đồng dài hạn (chẳng hạn 18
tháng), sẽ phải tuân thủ mức tăng giá cần thiết theo từng bước: một phần ba mức tăng giá
sẽ bắt đầu có hiệu lực ngay, một phần ba mức tăng sẽ thực hiện trong sáu tháng sau và
phần ba còn lại sẽ thực hiện trong 12 tháng cuối. Điều khiến cho chính sách này hiệu quả
là đại diện mua hàng sẽ có thể lập luận rằng anh ta đã ngăn cản được mức tăng giá trung
bình thông qua hợp đồng theo đó đáng ra cao gấp đôi so với đề xuất ban đầu và thúc đẩy
việc thực hiện hóa tất cả hợp đồng này đi đến kết thúc. Điều quan trọng đối với người bán

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 25

là cuối cùng của hợp đồng, người mua sẽ mua với mức giá tương ứng với giá mà các
khách hàng khác phải trả.

Tất nhiên, một vài khách hàng đặc biệt trong số này sẽ là người mua vì giá lão làng có
thể không chấp nhận bất cứ mức tăng giá nào. Hãy tránh các khách hàng này và công khai
thừa nhận đây là quyết định kinh doanh tốt, là giải pháp bạn chọn cho cả bên trong nội bộ
lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Đây sẽ là thông điệp về việc bạn cam kết làm ăn với những
đối tác kinh doanh tốt, và tránh những đối tác giả mạo như người mua vì giá và lưu ý sẽ
phát sinh chi phí với kiểu khách hàng này

4. Các chính sách ứng phó với sự giảm sút kinh tế

Các chính sách định giá hầu hết đều sẽ bị bỏ rơi khi thị trường rơi vào khủng hoảng và
doanh số bị sụt giảm. Doanh thu dường như trở nên quan trọng hơn giữ tính sinh lợi trong
tương lai. Nhưng việc cắt giảm giá không có kiểm soát trong khủng hoảng, có thể kích
hoạt cuộc chiến tranh về giá có thể khiến tất cả đối thủ rơi vào tình trạng tồi tệ hơn trong
khi vẫn đang trong đợt suy thoái. Thật may mắn, nếu doanh nghiệp quản lý một cách có
tư duy việc định giá bằng chính sách qua thời kỳ suy thoái, vẫn có thể giảm thiểu thiệt hại
trong cả ngắn và dài hạn.

Trước hết, bạn cần phải củng cố chính sách của doanh nghiệp không được sử dụng giá để
chiếm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh gần trong giai đoạn suy thoái vì họ có thể dễ
dàng đáp trả với mức giá cắt giảm hơn chúng ta. (Nhưng bạn có thể và nên trả đũa một
cách chọn lọc các động thái về giá của các đối thủ cạnh tranh gần, như giải thích rõ hơn
trong chương 11 về quản lý cạnh tranh về giá). Safeway, doanh nghiệp đã khởi đầu cuộc
chiến về giá trong ngành siêu thị năm 2009, đã tăng được tỉ trọng doanh số nhưng châm
ngòi cho tỉ suất lợi nhuận của mình. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan hơn như Winn-Dixie,
đã cổ động cho thương hiệu với biên lợi nhuận cao của mình bằng cách giúp cho những
khách hàng tiết kiệm của mình cắt giảm chi phí, vượt qua kỳ khủng hoảng với ít thiệt hại
hơn cho chính họ và cho thị trường.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 26

Trong thị trường tổ chức, giá trị mà một vài sản phẩm có thể thể hiện là ở chỗ nó gắn liền
với sự khỏe mạnh của thị trường của khách hàng (tức thị trường tiêu dùng cuối cùng).
Chẳng hạn, giá trị của một trang quảng cáo trong một tạp chí hoặc không gian trong một
Kỳ triển lãm hội chợ sẽ liên quan đến qui mô thị trường mà sản phẩm được quảng cáo
tiếp cận được. Vào năm 2009, lợi nhuận từ mảng quảng cáo bất động sản không bằng năm
2008. Trong thị trường đó, đặt biệt là khi chi phí biến đổi thấp, người bán đôi khi “niêm”
giá cho những khách hàng muốn chi trả cho các cam kết dài hạn, theo đó, giá không dựa
trên chi phí và dựa trên điều kiện thị trường của khách hàng. Chính sách này hỗ trợ khách
hàng và duy trì được qui mô trong những thời điểm khó khăn đồng thời vẫn có thể thiết
lập cơ chế tăng giá tự động khi khách hàng có thể chi trả cao hơn. Một lựa chọn khác là
chia nhỏ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm dịch vụ của bạn theo đó khách hàng có thể
không chi trả được nữa (như các dịch vụ hỗ trợ về kỹ thuật và phát triển sản phẩm mới),
ngay cả khi những gì vụ này cần thiết cho họ. Điểm lưu ý trong tất cả tình huống này là
các lựa chọn giảm giá này có thể được thiết kế sẽ kết thúc khi chúng không cần thiết nữa
và không trực tiếp đe dọa các đối thủ cạnh tranh.

Nhưng nếu vậy thì điều gì sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được sản lượng bán trong giai
đoạn suy thoái khi mà nhu cầu từ những khách hàng hiện tại đều đang giảm sút trong khi
đó để giành được thị phần sẽ kích hoạt cuộc chiến về giá điều mà chắc chắn sẽ làm suy
giảm thị trường trong tương lai? Như thảo luận trong chương 3 về cấu trúc giá, có nhiều
cách thức thu hút phân khúc mới nhạy cảm hơn với giá, mà không cần cắt giá giá cho hầu
hết các khách hàng hiện tại. Ngoài ra, khi bạn có nguồn cung dư thừa, chi phí để phục vụ
phân khúc mới là ít. Mặc dù bạn mong muốn duy trì chính sách giúp bảo vệ biên lợi nhuận
trong thị trường nơi mà bạn đầu tư cho tăng trưởng dài hạn, nhưng bạn cũng không mất
gì khi cạnh tranh về giá, trong một thị trường mà bạn hy vọng có được thêm một vài đơn
hàng trong ngắn hạn. Chỉ đối với những thị trường này, chính sách giá thấp duy nhất này
sẽ cho phép giải quyết năng lực sản xuất dư thừa của bạn và vẫn đảm bảo an toàn với điều
kiện việc kinh doanh này của bạn phải được bảo vệ một cách cẩn thận.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 27

Chẳng hạn, một chuỗi khách sạn cao cấp ở Châu Âu, đã chưa từng xem xét việc phục vụ
các nhóm khách theo tour trong các thời điểm kinh doanh tốt, đã tiếp cận các công ty du
lịch theo tour để có thể cung cấp dịch vụ ăn uống cho các nhóm khách hàng nhỏ là những
du khách có thu nhập cao và cung cấp cho họ mức giá tốt trong những mùa thấp điểm.
Họ vừa thu được doanh thu tăng thêm vừa giới thiệu chuỗi khách sạn của mình đến một
phân khúc thị trường với những khách hàng có thể mong muốn trải nghiệm như du khách,
trong khi vẫn đảm bảo họ tách khỏi phân khúc khách tour trong những mùa cao điểm.

5. Các chính sách định giá khuyến mãi

Một chính sách giá chiết khấu khuyến khích khách hàng dùng thử là một công cụ hợp
pháp để có thể đạt được doanh số bán, tuy nhiên nếu được quản lý tồi nó có thể gây tác
động xấu đến biên lợi nhuận. Đối với hàng tìm kiếm, chiết khấu là một yếu tố kích thích
khách hàng mua sản phẩm từ một nhà cung cấp. Đối với hàng trải nghiệm, nó lại là động
lực để mạo hiểm mua sản phẩm có thể trở thành một quyết định mua hàng đáng thất vọng.
Qui mô của chiết khấu khuyến mãi cần thiết đủ để kích thích việc dùng thử có được giảm
nhẹ nhờ vào chính sách. Một chính sách cho phép trả hàng nếu khách hàng không hài
lòng là một cách thức loại bỏ rủi ro thử nghiệm sản phẩm với nguyên giá. Bowflex không
chiết khấu giảm giá cho thiết bị thể thao cao cấp và độc đáo của mình. Nhưng họ kết hợp
trong truyền thông giá trị đến khách hàng với cam kết hoàn tiền trong vòng 6 tuần sau khi
mua nếu khách hàng không hài lòng. Nếu năng lực của sản phẩm được đo lường một cách
chủ quan, chính sách giảm giá dựa trên năng lực của sản phẩm có thể được thực hiện
tương tự như vậy. Giảm giá trở thành một công cụ phổ biến trong ngành dược phẩm và
các công ty thiết bị y tế để đạt được sự chấp nhận các sản phẩm giá cao hơn với những
lợi ích khác biệt chưa được kiểm chứng. Khi Valcade, một loại thuốc trị ung thư, bị cho
là không hiệu quả và bị từ chối chi trả bởi British National Health Service, công ty đã
không đồng ý giảm giá. Thay vào đó, họ trở lại với đề nghị mới về gói đảm bảo tính hiệu
quả mà không giảm mức giá cao họ đang đưa ra. Công ty cam kết sẽ trả toàn bộ chi phí
cho bất kỳ bệnh nhân nào chứng minh là họ không được cải thiện sau đợt trị liệu đầu tiên.
Hiệu quả của chính sách này về mức giá trung bình có thể xem xét sau, nhưng cam kết

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 28

đưa ra đã nhận được chấp nhận chi trả từ NHS và tạo ra tiềm năng cho doanh nghiệp trong
việc có được lợi nhuận cao hơn nếu chứng minh được năng lực cao hơn của mình. Bằng
cách đưa tiền ra thương lượng, doanh nghiệp đã làm tăng kỳ vọng của cả NHS và các bên
liên quan về khả năng sản phẩm sẽ đem lại hiệu quả điều trị cao hơn như doanh nghiệp
tuyên bố, và từ đó giúp tăng thị phần.

Đối với sản phẩm tiêu dùng, định giá khuyến mãi là một trong những vấn đề quan trọng
nhất mà doanh nghiệp cần đưa ra chính sách định giá và một qui trình đánh giá tính hiệu
quả của chính sách. Ngay cả các doanh nghiệp đã thiết lập được thương hiệu với thị phần
lớn cũng đều đối mặt với vấn đề là phần lớn khách hàng sẽ rời thị trường hoặc, đặc biệt
trong ngành thực phẩm, sẽ trở thành “mệt mỏi” và tìm kiếm thứ gì đó khác hơn. Kết quả
là, các nhà sản xuất phải thường xuyên tìm kiếm khách hàng mới để duy trì thị phần cố
định của mình. Chiết khấu khuyến mãi trờ thành một cách thức hiệu quả nhất để giáo dục
khách hàng, đặc biệt với những sản phẩm tiêu dùng mua thường xuyên, thường là hàng
hóa trải nghiệm.

Cách dễ nhất khuyến khích thử nghiệm với ít chi phí quản lý tăng thêm đơn giản sẽ là
cung ứng sản phẩm với mức giá thấp vào một thời điểm, chẳng hạn một tuần mỗi quý.
Đối với những sản phẩm được mua thường xuyên bán qua nhà bán lẻ, doanh số bán sẽ
tăng đáng kể nhờ vào chính sách khuyến mãi “đẩy” này – nếu xem xét quyết định này độc
lập thì giảm giá là chính đáng. Nhưng có nhiều nhiều lý do mà doanh nghiệp cần xem xét
lại việc đưa khuyến mãi ra như một chính sách. Thứ nhất, đã có nhiều minh chứng chỉ ra
rằng khi sản phẩm được bán với giá khuyến mãi, nó sẽ làm giảm mức sẵn sàng chi trả của
khách hàng trong tương lai. Thứ hai, cả khách hàng và nhà bán lẻ sẽ trữ hàng khi giá
khuyến mãi, thể hiện thông qua doanh số tăng mạnh trong giai đoạn khuyến mãi, nhưng
doanh số sẽ giảm sút trong thời gian tiếp theo. Một số chủng loại hàng hóa như thực phẩm
là những hàng hóa mà khách hàng trữ nhiều lại là điều tốt. Vì với các mặt hàng này càng
trữ nhiều họ sẽ càng tiêu dùng nhiều như nước ngọt, snack. Tuy nhiên, với hầu hết các
sản phẩm khác việc dự trữ nhiều trong thời gian khuyến mãi đơn giản chỉ làm giảm mức

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 29

giá trung bình mà khách hàng chi trả trong khi giáo dục khách hàng rằng hãy đợi khuyến
mãi rồi mua.

Kết quả là, chính sách giới hạn sự sẵn có của chiết khấu khuyến mãi và hướng họ trở
thành khách hàng triển vọng thường sẽ được khuyến khích. Một cách để làm điều này là
sử dụng phiếu giảm giá / coupon. Phiếu giảm giá có lợi thế là giới hạn khả năng những
khách hàng trung thành dữ trữ hàng. Với công nghệ scanner mới, các nhà bán lẻ cho phép
các nhà sản xuất khả năng in coupon trên hóa đơn cho khách hàng khi họ mua sản phẩm
của đối thủ (để lần sau họ sẽ mua sản phẩm của doanh nghiệp với phiếu giảm giá được
phát) hoặc phát phiếu giảm giá cho khách hàng khi họ mua kết hợp một vài món mà doanh
nghiệp suy đoán họ có thể có nhu cầu đối với sản phẩm của mình. Khoản giảm giá có thể
được cung cấp và số lượng có thể giới hạn theo hộ gia đình.

Nhiều công ty dịch vụ cần những chính sách kỷ luật hơn trong định giá khuyến khích
dùng thử. Công ty truyền hình cấp cung cấp khoản chiết khấu lớn cho những khách hàng
mới ký hợp đồng một năm, cũng như các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông hay báo
chí. Vấn đề của nhiều doanh nghiệp kiểu này là vào cuối thời gian được hưởng ưu đãi, họ
quay lại với mức giá cao hơn và yêu cầu khách hàng ký tiếp dịch vụ. Phần lớn khách hàng
sẽ bỏ đi, vì họ biết rằng sẽ nhận được ưu đãi từ một nhà cung cấp khác với tư cách là
khách hàng mới, hoặc chờ một hay hai tuần để nhận được lời mời ưu đãi từ chính nhà
cung cấp đó.

Những hiện tượng trên không có gì đáng ngạc nhiên so với những gì chúng ta đã học được
từ các nghiên cứu về kinh tế thử nghiệm. Một khi ai đó đã trải qua 6 hoặc 12 tháng sử
dụng dịch vụ với một mức giá, việc đưa ra cùng dịch vụ như vậy với mức giá cao hơn sẽ
bị coi là “khoản mất mát” và sẽ bị từ chối. Các công ty dịch vụ không nên sử dụng chiết
khấu cho giá dịch vụ như một công cụ khuyến khích dùng thử. Thay vào đó, nên tăng các
công cụ cho phép duy trì tính chính đáng của giá và xây dựng thói quen chi trả của khách
hàng. Chẳng hạn, công cụ tốt hơn sẽ là tặng quà cho khách hàng khi ký hợp đồng – như
lựa chọn từ danh sách các tạp chí đắt khách nhất để đăng ký, hoặc chi trả 300$ để đăng
ký gói cước truyền hình cap 1 năm. Sau khi cam kết dùng thử, các gói quà tặng này sẽ

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 30

không còn nhưng khách hàng đã chi trả hàng tháng mức phí đúng giá trị. Kết quả là, sẽ
không có cảm giác “mất mát” khi ký hợp đồng mới với mức phí chính thức.

Tóm tắt:

Chính sách tốt không thể làm cho giá sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn tạo ra lợi nhuận thần
kỳ nhưng những chính sách kém có thể làm suy yếu khả năng nắm bắt giá hợp lí cho
những giá trị mà bạn cung cấp.

Chính sách tốt dẫn khách hàng đến suy nghĩ về việc mua sản phẩm của bạn như là giao
dịch đánh đổi giữa giá trị vs giá thay vì như một trò chơi để chiến thắng bạn. Như vậy,
chính sách định giá là một phần thiết yếu của bất kỳ chiến lược định giá nào được thiết
kế để nắm bắt giá trị và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Chính sách định giá là gì? Vì sao phải sử dụng chính sách định giá trong định giá chiến lược?
Nêu ví dụ thực tiễn.
2. Kỳ vọng về giá là gì? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến kỳ vọng về giá của khách hàng và
doanh nghiệp?
3. Trình bày các vấn đề cần lưu ý khi phát triển chính sách định giá?
4. Trình bày chính sách định giá đáp ứng sự phản đối về giá: thương lượng giá và người mua
quyền lực. Phân biệt các loại khách hàng và chính sách đáp ứng đối với các loại khách hàng khác
nhau này?
5. Hãy trình bày chính sách kiểm soát tăng giá, định giá trong khủng hoảng kinh tế và định giá
khuyến mãi.
6. Hãy trình bày quan điểm của bạn rút ra từ quan sát thực tiễn về chính sách định giá của các
doanh nghiệp hiện nay trên thị trường trong bối cảnh khủng hoảng vì dịch Covid 19.

GIÁO TRÌNH ĐỊNH GIÁ – TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM 31