Konkurencija Seminarski Cetvrti Dio

Republika Srpska Republic of Srpska
Univerzitet u Istočnom Sarajevu University of Eastern Sarajevo

Fakultet poslovne ekonomije Faculty of Business Economics
Bijeljina Bijeljina
DIPLOMSKI RAD
PREDMET: INOVATIVNI MENADŽMENT
TEMA: KONKURENTSKA POZICIJA PREDUZEĆA I

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
Mentor: Student:
Decembar, 2016.
Konkurentska pozicija preduzeća i upravljanje inovacijama 2
UNIVERZITET U ISTOČNOM SARAJEVU

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE BIJELJINA
DIPLOMSKI RAD
PREDMET: INOVATIVNI MENADŽMENT
TEMA: KONKURENTSKA POZICIJA PREDUZEĆA I

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA
Mentor: Student:
Decembar, 2016.
SADRŽAJ
UVOD...................................................................................................................................................2
1. POJAM KONKURENCIJE..............................................................................................................4
2. POJAM KONKURENTSKE PREDNOSTI.....................................................................................5
2.1 KONKURENTSKA PREDNOST KAO STRATEGIJSKI OKVIR...........................................6
2.2 ELEMENTI KREIRANjA KONKURENTSKE PREDNOSTI..................................................7
2.2.1 INSTRUMENTI MARKETING MIKSA............................................................................7
2.2.2 LANAC VREDNOSTI U FUNKCIJI STVARANjA KONKURENTSKE PREDNOSTI. .8
2.2.3 ANALIZA SVIH VRSTA TROŠKOVA I TROŠKOVNA PREDNOST...........................10
2.2.4 IDENTIFIKOVANjE KONKURENATA I STRATEGIJSKE KORISTI OD
KONKURENATA.......................................................................................................................11
2.3 OSNOVNE KONKURENTSKE STRATEGIJE......................................................................13
3. POTREBA ZA KREATIVNOŠĆU U ORGANIZACIJI................................................................21
3.1 UNAPREĐENJE KREATIVNOSTI U ORGANIZACIJI........................................................23
3.2 IZVORI KREATIVNOSTI.......................................................................................................24
4. POJAM INOVACIJA......................................................................................................................25
4.1 KLASIFIKACIJA INOVACIJA................................................................................................27
4.2 ODNOS KREATIVNOSTI I INOVACIJA...............................................................................28
5. POJAM UPRAVLJANJA INOVACIJAMA...................................................................................30
5.1 TEHNIKE ZA UPRAVLJANJE INOVACIJAMA U FIRMAMA............................................31
5.2 INOVATIVNA ORGANIZACIJA............................................................................................33
5.3 MODEL INOVATIVNE ORGANIZACIJE ZASNOVANE NA ZNANJU..............................35
6. STUDIJA SLUČAJA - UPRAVLJENJE INOVACIJAMA PEKARE BODAXCO U FUNKCIJI
NJENE KONKURENTSKE PREDNOSTI NA TRŽIŠTU GRADA BIJELJINA.............................45
6.1 TOK RAZVOJA PEKARE BODAXCO PUTEM INOVATIVNIH AKTIVNOSTI................45
6.2 ZAPOSLENI KAO IZVOR INOVACIJA PEKARE BODAXCO...........................................48
6.3 MARKETING MIKS PEKARE BODAXCO KAO IZVOR INOVACIJA..............................49
6.4 TAJNE USPEHA PEKARE LEŽE U PROCESU UPRAVLJANJA INOVACIJAMA............53
6.5 POTVRDA ZNAČAJA PROCESA UPRAVLJANJA INOVACIJAMA ZARAD
OSTVARENJA KONKURENTSKE PREDNOSTI PEKARE BODAXCO..................................53
6.6 INOVATIVNE AKTIVNOSTI FIRME PEKARE BODAXCO...............................................55
ZAKLJUČAK.....................................................................................................................................56
LITERATURA....................................................................................................................................58
UVOD
Savremenu poslovnu klimu odlikuje postojanje diverzifikovane ponude a time i konkurencije na
svim frontovima. Sve kategorije poslovanja su pod snažnim uticajem globalizacije, ubrzanih
tehničkih i tehnoloških promena, okolnosti su neizvesne, tržišna struktura složena a tražnja sve
raznovrsnija. Kako bi se dostigla i održala željena konkurentska pozicija preduzeća, neophodno je
uspostaviti sistem upravljanja koji će omogućiti brzu reakciju i prilagoditi preduzeće novonastalim
uslovima. Uspeh preduzeća je refleksija njegove sposobnosti da menja i kreira sopstveno okruženje i
usmerava svoje aktivnosti ka ostvarenju postavljenih ciljeva.
Način funkcionisanja preduzeća je izmenjen usled promene uloge i značaja zaposlenih u preduzeću.
Potrebni su savremeni menadžeri koji će omogućiti efikasno ostvarivanje ciljeva poslovne i razvojne
politike. To zahteva novo znanje usklađeno sa tekovinama inovativnog okruženja, kao jedan od
ključnih uslova opstanka u tržišnoj igri. Resurs sadržan u znanju postao je temelj razvoja i izvor
bogastva. Tako pozicija svakog preduzeća zavisi od kreativnosti i inovativnosti zaposlenih uz fokus
na kvalitet posla koji se obavlja.
Savremeno poslovanje nameće pravila koja se ogledaju u što efikasnoj upotrebi nematerijalne
imovine, iznalaženju novih rešenja kako za stare tako i nove probleme sa kojima se preduzeće
suočava. Stoga, kreativnost uključuje promatranje problema sa različitih aspekata i izlaženje iz
okvira starih pravila i normi koje donosioca odluke vežu za tradicionalne metode obavljanja
zadataka. Kako je suočavanje sa izazovima neophodno za uspeh preduzeća, a kreativnost izvor
novih ideja koje mogu pomoći u suočavanju sa takvim izazovima, kreativnost bi za menadžere
trebala predstavljat ključni element u postizanju organizacijskog uspeha.
Za dugoročan uspeh preduzeća od ključne važnosti je proces inoviranja. Organizacije koje ne
inoviraju suočavaju se izvesnim poteškoćama poput pada konkurentnosti, manje su poželjne
potrotrošačima, članovima organizacije i potencijalnim kreditorima. Može se reći da je inovacija
proces primenjivanja nove ideje na poboljšanje organizacijskog procesa, proizvoda ili usluge.
Inovacija je ključna do te mere da ne samo da pokreće razvoj preduzeća, već i čitavih nacija. Da bi
osiguralo što bolju ili poziciju lidera, preduzeće mora da bude dosledno te konstantno ulaže u
kvalitet proizvoda ili usluga koje pruža.
Kvalitetu se pridaje sve veća važnost iz razloga što predstavlja ključ raspoznavanja određenog
preduzeca, proizvoda ili usluge. Kvalitet je stepen izvrsnosti prema kojem se proizvod ili usluga
može svrstati na temelju odabranih odluka. To je neizostavan segment uspeha savremenih preduzeća
na kome je potrebno konstantno raditi. Potpuno upravljanje kvalitetom je trajan proces koji
uključuje sve članove organizacije.
Inovacije su faktor konkurentnosti od velikog značaja kako za domaće tako i za globalno tržište.
Inovacije predstavljaju izazov za svaki biznis, a osnovna filozofija koja se krije iza svake inovacije
je povezivanje tehničkih mogućnosti i potreba tržišta. Pojam inovacije se ne može vezati samo za
nauku i visoku tehnologiju. Inovativnost je urođeni deo svakog ljudskog bića. Inovativnost je
oduvek bila ljudska vrlina. Inovativnost je pokretačka snaga koja je uvek kroz istoriju rezultirala
napretkom. Područje inovacija nije isključivo vezano za tehničko tehnološki progres.
Ogromno polje inovacija leži u različitom kombinovanju postojećih tehnoloških rešenja i stvaranju
nove vrednosti za potrošače. Inovacije nisu samo nove tehnologije ili novi proizvodi, nego su to i
novi i pametniji načini za obavljanje poslova, nove metode upravljanja, novi poslovni sistemi ili
nove usluge – koncept upravljanja protokom znanja u okviru i između svih funkcija u organizaciji,
koji podržava komunikaciju sa okruženjem, u cilju povećanja konkurentnosti i ostvarivanja ukupnog

poslovnog uspeha.
Inovativni pristup uvek stavlja u funkciju sve potencijalne resurse koji su dostupni. Inovativne
organizacije prihvataju filozofiju da uvek postoji bolji način poslovanja i tragaju za novim idejama
koje će povećati njihovu vrednost, odnosno smanjiti troškove. Inovacija je pogled na stvari, proces i
ključni element u stvaranju strategije konkurentnosti.
Inovacija je proces koji započinje idejom koja je nova, ideja se pretvara u predlog, predlog u plan,
zatim sledi detaljan prikaz biznis plana, kao osnove za investiranje. Investicija koja je realizovana
uvećava vrednost kompanije i donosi profit. Inovativnost nije isto što i kreativnost. Suština nije u
posedovanju, već u primeni profitabilnih ideja.
Organizacije koje uče su one koje imaju najviše šansi za uspeh i napredak u budućnosti, u kojima
ljudi kontinuirano proširuju svoje kapacitete da stvore rezultate koje žele, gde se nove i ekspanzivne
ideje neguju, gde se kolektivne aspiracije oslobađaju i gde ljudi konstantno vežbaju kako da zajedno
uče. Pojedini teoretičari, kroz svoja dela pokazuju koliku snagu ima kompanija čiji su menadžeri
spremni da stvaraju organizaciju koja uči i koliko su sposobni da se uči brže od konkurencije jer to
može biti jedina održiva konkurentska prednost u današnjem poslovnom okruženju.
Predmet rada
Današnje poslovanje je nezamislivo bez inovacija koje se kontinuirano propagiraju, jer je
konkurencija ogromna, a tržište je veoma dinačno i kompleksno. Ovo je razlog zainteresovanosti za
temu koja je predmet ovog rada, a koja se odnosi na proces upravljanja inovacijama i njegovu vezu
sa konkurentskom prednošću organizacije.
Struktura rada
Rad je podeljen na tematske celine, od kojih prvih pet celina govori o teorijskom postavkama u ovoj
oblasti, dok šesta celina predstavlja studiju slučaja. U okviru ovog rada biće izneta studija slučaja
koja za cilj ima da utvrdi da li je adekvatno sprovođenje procesa upravljanja inovacijama u pekari
BodaXco rezultiralo konkurentskom prednošću ove kompanije na tržištu grada Bijeljina.
Cilj rada i hipoteza rada
Cilj rada je da se utvrdi veza između procesa upravljanja inovacijama u kompaniji i njene
konkurentske prednosti, kroz definisanu hipotezu da adekvatan i efikasan proces upravljanja
inovacijama dovodi do ostvarivanja konkurentske prednosti jedne kompanije.
Metode rada
Osnovnim naučnim metodama – analizom, sintezom, indukcijom, dedukcijom, generalizacijom,
konkretizacijom i kompsracijom doći će se do podataka putem pretraživanja literature u štampanom,
kao i u elektronskom obliku. Literatura će biti prikazana na kraju rada. Deo podataka za potrebe
praktičnog aspekta rada biće prikupljen putem internih podataka pekare. Biće korišćene osnovne
analitičke, statističke i sintetičke metode, koje omogućuju komparaciju, konkretno i nedvosmisleno
dajući slikovit prikaz sakupljenih podataka.
.
1. POJAM KONKURENCIJE
Tržišna konkurencija predstavlja osnovu funkcionisanja svake tržišne privrede i, u tom kontekstu,
tržišno takmičenje se javlja kao oblik rivalstva, odnosno konkurentsko suparništvo između
pojedinačno posmatranih preduzetnika. Stoga se konkurencija javlja ako na tržištu istovremeno
deluju dva ili više preduzetnika. Pri tome se tržišni konkurenti međusobno takmiče putem cene,
kvaliteta i drugih epiteta (karakteristika) proizvoda i/ili usluga. Najznačajniji cilj tržišne
konkurencije se ogleda u ostvarivanju najvećih mogućih koristi za potrošače.
Pogodnosti (koristi) za potrošače se, pre svega, javljaju u mogućnosti izbora između proizvoda i
usluga koje nude različiti proizvođači, trgovci i pružaoci usluga. Odavde sledi da suštinu tržišnog
takmičenja radije čine interesi potrošača, nego preduzetnika. Efektivna tržišna konkurencija
predstavlja dinamički proces koji se ogleda u permanentnom ulaganju napora preduzetnika u pravcu
razvoja inovacija i podsticanja tehnoloških promena.1
Uporedo sa razvojem tržišne privrede, pojavila se i potreba za regulisanjem pravila tržišne
konkurencije. Tako su se krajem XIX veka u SAD-u pojavili prvi savremeni propisi koji se danas
smatraju pretečom savremenog prava konkurencije EU. Pravo konkurencije predstavlja deo javnog
prava. Stoga je zaštita, koja se pruža primenom prava konkurencije, javnopravne prirode. Pravo
konkurencije, u interesu zaštite javnopravnog interesa, ograničava slobodu ugovaranja i autonomiju
volje ugovornih strana.2
Pravo konkurencije se isključivo primenjuje na preduzetnike (preciznije na proizvođače, prodavce i
pružaoce usluga). Cilj prava konkurencije se ogleda u obezbeđivanju slobodnog pristupa tržištu što
većem broju preduzetnika i pod jednakim uslovima za sve, kao i u obezbeđivanju zaštite i jačanju
efektivnosti sâme tržišne konkurencije. Efektivnom tržišnom konkurencijom se direktno obezbeđuje
zaštita interesa potrošača. Stoga osnovu prava tržišne konkurencije čini zabrana njenog narušavanja
ograničavanjem ili sprečavanjem preduzetničkih sloboda u prometu robe i usluga.3
Proizilazi da se preduzetnici jedino mogu međusobno takmičiti putem cena i kvaliteta proizvoda i
usluga, čime se za potrošače stvara mogućnost izbora između velikog broja različitih proizvoda i
usluga.
Konkurencija je jedan od osnovnih principa tržišne ekonomije. Ona podrazumeva da je svaka

poslovna delatnost predmet konkurentskog pritiska drugih. Na taj način privredni subjekti podstiču
se da se međusobno takmiče za potrošače svojih proizvoda i usluga, što rezultira nizom koristi kao
što su niže cene, veći kvalitet, širi izbor itd. Konkurencija je takođe jedan od osnovnih principa
unutrašnjeg tržišta Evropske unije i ono je regulirano na evropskom nivou.
Pitanje konkurencije regulirano je Ugovorom o Evropskoj zajednici, a pravila EU o konkurenciji

zasnivaju se na pet glavnih principa:4
1 D. Kragulj, Ekonomija, Beograd, FON, 2009, str. 33.
2 Direkcija za evropske integracije, http://www.dei.gov.ba, 26.11.2016.

 zabrana udruženih praksi, sporazuma i udruživanja između preduzeća koji mogu uticati na
trgovinu između država članica i spriječiti, ograničiti ili iskriviti narušiti konkurenciju unutar
unutrašnjeg tržišta,
 zabrana zloupotrebe dominantnog položaja unutar unutrašnjeg tržišta, ako on može uticati na
trgovinu između država članica,
 nadgledanje pomoći koju dodeljuju države članice ili koja se dodeljuje putem državnih
sredstava u bilo kojem obliku koja predstavlja pretnju u smislu narušavanja konkurencije
davanjem povlastica određenim preduzećima ili proizvodnji određene robe,
 preventivno nadgledanje objedinjavanja preduzeća s evropskom dimenzijom odobravanjem
ili zabranom planiranih povezivanja,
 liberalizacija određenih sektora gdje su se javna i privatna preduzeća, poput
telekomunikacija, transporta ili energije, dosad monopolistički razvijala.
Cilj reguliranja je da se osigura slobodna i poštena konkurencija u Evropskoj uniji. Evropska

komisija i vlasti država članica zaduženi su za pitanje konkurencije te da zajedno dodatno rade na
unapređenju efikasne i dosljedne primjene pravila o konkurenciji. Njihova saradnja ostvaruje se kroz
Evropsku mrežu za konkurenciju (ECN).
2. POJAM KONKURENTSKE PREDNOSTI

Konkurentska prednost je osnov poslovnih rezultata firme na konkurentskim tržištima. Međutim,
posle više decenija dinamične ekspanzije i prosperiteta, mnoge firme su, u trci za rastom i
diversifikacijom, izgubile iz vida konkurentsku prednost. Značaj konkurentske prednosti teško da bi
mogao da bude veći nego što je to danas.
Firme su u celom svetu suočene sa sporijim rastom, kao i sa domaćim i globalnim konkurentima
koji se više ne ponašaju kao da je „kolač“ dovoljno veliki za sve. Konkurentska prednost u suštini
nastaje iz vrednosti koje je firma sposobna da stvori za svoje kupce. Ona može da se javi u vidu
nižih cena od konkurentskih za podjednake koristi, ili kroz pružanje jedinstvenih koristi koje više
nego neutrališu premijsku cenu.5
Potencijalni izvori konkurentske prednosti se nalaze svuda u firmi. Svako odeljenje, pogon, filijala,
ili neka druga organizaciona jedinica imaju ulogu koja se mora definisati i razumeti. Svi zaposleni,
ma koliko da su udaljeni od procesa formulisanja strategije, moraju da shvate svoju ulogu u
ostvarivanju i održavanju konkurentske prednosti firme.
Kada kompanija ostvaruje profit koji prevazilazi prosek u svojoj grani industrije, kaže se da ona
poseduje konkurentnu prednost u odnosu na svoje suparnike. Cilj većine poslovnih strategija je da
ostvare održivu konkurentnu prednost. Profesor Porter sa Harvarda identifikuje dva osnovna tipa
konkurentne prednosti:6
5 S. Lovreta, G. Petković, Trgovinski marketing, Beograd, Ekonomski fakultet, 2010, str. 99.
 prednost cene,
 prednost razlikovanja.
Kada je kompanija sposobna da pruži iste prednosti kupcima kao i njena konkurencija, ali po nižoj
ceni, to je prednost cene. Ako je sposobna da ponudi prednosti kupcima, koje prevazilaze prednosti
konkurentnih proizvoda, onda je to prednost razlikovanja. Oni se zovu prednosti pozicioniranja i
definišu kompaniju kao predvodnika, ili u ceni, ili u razlikovanju. Takodje postoji i pogled sa
aspekta resursa. Ovo važi za kompaniju koja na najbolji način iskorišćava svoje resurse ostvarujući
konkurentnu prednost koja rezultira superiornim kreiranjem vrednosti. To znači da kompanija mora
imati resurse i sposobnosti koje su superiorne u odnosu na njenu konkurenciju, a zovu se
sposobnosti razlikovanja.
Konkurencija je ključ uspeha ili neuspeha kompanije. Konkurencija određuje prikladnost aktivnosti
koje mogu da doprinesu rezultatima firme. Konkurentska strategija je traganje za povoljnom
konkurentskom pozicijom na odredjenom tržištu. Izbor konkurentne strategije se zasniva na dva
pitanja. Prvo je pitanje atraktivnosi privrednog segmenta za dugoročnu profitabilnost i faktora koji
određuju profitabilnost. Ne nude svi segmenti iste mogućnosti za održivu profitabilnost. Drugo
važno pitanje u konkurentnoj strategiji je pitanje determinanti relativne konkurentske pozicije unutar
jednog privrednog segmenta. U većini segmenata, bez obzira na njihovu prosečnu profitabilnost,
neke firme su profitabilnije od drugih.
2.1 KONKURENTSKA PREDNOST KAO STRATEGIJSKI OKVIR
Strategija, kao konačna slika postavljenih dugoročnih ciljeva i okvira unutar kojih bi oni trebalo
da budu ostvareni, predstavlja mogućnost da sve interesne i zainteresovane strane proniknu u dubinu
tih ciljeva na ciljnom tržištu. Ako se pojedinačno posmatra marketing strategija, ona bi se mogla
definisati kao smernica, kako trgovinskih, tako i ostalih poslovnih sistema, koja omogućava da se
pravovremeno iskoriste postojeći resuri kako bi se ostvarila izrazita diferenciranost u odnosu na
konkurenciju i kako bi se na najbolji način iskoristile prilike uvećanja prodaje.
Uz pomoć nje, može se odgovoriti na pitanja:7
 kako privući klijente?

 kako predvideti ponašanje konkurencije?
 kako prilagoditi trgovinski sistem promenljivim silama iz okruženja?
 kako pravovremeno delovati na intenzitet uticajnih faktora iz mikro i makro okruženja?
 kako uspeti na tržištu?
Trgovci su svoje poslovanje zasnivali na kombinaciji instrumenata marketing miksa, pa su se

vremenom izdvojile osnovne strategije poslovanja po kojima su objekti stekli sopstvenu
originalnost.
Trgovinski marketing odnosno poslovanje maloprodajnih objekata u savremenim uslovima

karakterišu sledeće pojave:8
 inovativnost- pronaći takvu kombinaciju instrumenata i poslovnih parametara koja nije

karakteristična i uobičajena,
 praćenje tržišnih trendova koji često sami ukazuju trgivcima na nove šanse- primetiti
nastanak novih potreba ili novih segmenata kupaca,
 profesionalnost- poznavanje tehnika, metoda i instrumenata trgovinskog menadžmenta koje
omogućavaju trgovcima da zadovoljenje potreba potrošača vrše na višem nivou poslovanja.
Pri izboru marketing strategije treba analizirati dva parametra, tržište i proizvod. Pored njih bitni su i
interni uslovi vezani za kadrove, organizaciju i finansijska sredstva. Pri formulisanju marketing
strategije mora da se pođe od karakteristika ciljnog tržišta, konkurencije i uticaja državnih mera.
Osnovna pitanja su, gde su naši kupci, zašto (ne)kupuju naše proizvode, kako kupuju, kako
prodajemo, koja je za nas najbolja strategija, itd. Marketing strategija za proizvod utiče na
kombinaciju instrumenata marketing miksa i nivo ulaganja.9
Uspešna realizacija izabrane marketing strategije zavisi od pravilne kombinacije instrumenata

marketing miksa, sposobnosti preduzeća da ponudi ciljnom tržištu proizvod/uslugu koji ima
diferentnu prednost u odnosu na ponudu konkurenata. Na osnovu analize eksternog i internog
okruženja, preduzeće stvara i razvija alternativne marketing strategije. Pri izboru alternativnih
marketing strategija treba analizirati, rizik koji može proizvesti primena konkretne strategije,
vremensku usklađenost, reakciju konkurenata i kupaca.
2.2 ELEMENTI KREIRANjA KONKURENTSKE PREDNOSTI
Konkurentska prednost ne može da se razume ako se na firmu ne gleda kao na celinu. Ona
proističe iz većeg broja posebnih aktivnosti. Za analizu izvora konkurentske prednosti neophodno je
sistematsko ispitivanje svih aktivnosti koje firma obavlja, kao i njihova interakcija.
Elementi kreiranja konkurentske prednosti koje treba uzeti u obzir su:10
 instrumenti marketing miksa,
 lanac vrednosti,
 troškovi,
 makrookruženje,
8 S. Salai, D. Božidarević, Marketing istraživanje, Subotica, Ekonomski fakultet, 2009, str. 121.
9 S. Salai, D. Božidarević, Marketing istraživanje, Subotica, Ekonomski fakultet, 2009, str. 125.
 mikrookruženje,
 identifikovanje konkurenata.
2.2.1 INSTRUMENTI MARKETING MIKSA
Marketing miks je jedan od glavnih koncepata u marketingu čiji su glavni instrumenti:11
 proizvod odnosno proizvodni program,

 politika cena,
 mesto odnosno lokacija,
 promocija.
Veoma često se marketing miks u literaturi navodi kao strategija 4/P (product, price, place,
promotion), kao početna slova engleskih reci navedena četiri instrumenta. U krajnjoj liniji marketing
miks se može okvalifikovati kao ponuda preduzeća potrošačima. Svaki od instrumenata marketing
miksa strategijski predstavlja promenljivu kojom se manipuliše radi ostvarenja ciljeva. Praksa je
pokazala da kombinacija instrumenata daje bolji rezultat nego oslanjanje na samo jedan instrument,
posebno pri dugoročnoj strategiji.
Pretpostavka za validno ustrojstvo optimalne kombinacije marketing miksa jeste poznavanje

troškova i efekata korišćenja pojedinih instrumenata. U osnovi, svaki instrument ili odgovarajuća
kombinacija zadovoljavaju ako su troškovi korišćenja niži od efekata koje ostvaruju. Preduzeće
nastoji da nađe kombinaciju u kojoj su troškovi minimalni. Svako preduzeće formira svoju
kombinaciju i skoro je nemoguće naći na bar dve identične kombinacije instrumenata. Poželjno je da
se obezbedi kombinacija koja bi imala dugoročan karakter, odnosno koja bi predstavljala samo okvir
za donošenje strateških odluka.
Proizvod, kao elemenat marketing miksa, pruža ponuđaču mogućnost da pravilnim izborom
postigne značajan rast ne menjajući ostale elemente marketinga. Ukoliko se proizvod želi prilagoditi
potrošačkim potrebama, organizacija mora povremeno vršiti inovaciju i ispitivati da li je postojeći
proizvod u skladu sa potrebama potrošača.
Istovremeno, proizvod služi kao spona koja povezuje interese i ciljeve preduzeća i potrošača. Cena,
kao elemenat marketing miksa, mora biti konzistentna sa ostalim elementima marketinga. Prilikom
određivanja cene moraju se uzeti u obzir svi faktori koji utiču na nivo i strukturu cene, a koji najviše
mogu doprineti ostvarivanju ciljeva organizacije. U osnovi definisanja cena treba da budu potrebe
potrošača i faktori koji određuju te potrebe, ali i torškovi i ciljevi preduzeća.
Distibucija (mesto prodaje), kao elemenat marketinga predstavlja skup aktivnosti koje su usmerene
na izbor kanala distribucije i proces čuvanja i dostave proizvoda od proizvođača do potrošača.
Promocija se može definisati kao process komuniciranja između ponuđača i potrošača, koji ima za
cilj stvaranje povoljnog stava o proizvodima i uslugama, kao i njihovo prihvatanje.
11 R. Senić, Marketing menadžment, Kragujevac, Prizma, 2000, str. 43.

Česte promene uslova privređivanja iz okruženja utiču na to da kombinacija marketing miksa,

odabrana da odgovara potrebama jednog kraćeg vremenskog perioda, postaje prevaziđena. Otuda je
potrebno da se stvori takva kombinacija koja bi imala dugoročni karakter i koja bi predstavljala
samo okvir, a modifikacije bi se vršile prilikom odlučivanja, na osnovu praćenja i uzimanja u obzir
događaja iz okruženja.
2.2.2 LANAC VREDNOSTI U FUNKCIJI STVARANjA KONKURENTSKE PREDNOSTI
Svaka firma je skup aktivnosti koje se obavljaju u cilju dizajniranja, proizvodnje, marketinga,
isporuke i podrške njenim proizvodima. Sve te aktivnosti se mogu predstaviti pomoću lanca
vrednosti. Relevantni nivo za uspostavljanje lanca vrednosti jesu aktivnosti firme u određenom
privrednom segmentu.
Lanac vrednosti koji bi se odnosio na celu privrednu granu bio bi isuviše širok, te bi stoga mogao da
zamagli značajne izvore konkurentske prednosti. Razlike među konkurentskim lancima vrednosti su
najvažniji izvor konkurentske prednosti. Lanac vrednosti firme u jednoj privrednoj grani može
donekle da varira kada su u pitanju različiti proizvodi iz njenog asortiman, ili različiti kupci ili
distributuvni kanali.12
Sa stanovišta konkurencije, vrednost je iznos koji su kupci spremni da plate za nešto što im firma
nudi. Vrednost se meri ukupnim prihodom. Firma je profitabilna ako vrednost prevazilazi troškove
proizvodnje.
Cilj svake generičke strategije je da se stvori vrednost koja prevazilazi relevantne troškove. Lanac
vrednosti pokazuje ukupnu vrednost, a sastoji se od aktivnosti koje stvaraju vrednost i marže.
Aktivnosti koje stvaraju vrednost predstavljaju različite fizičke i tehnološke aktivnosti firme. Marža
je razlika između ukupne vrednosti i ukupnih troškova svih aktivnosti koje zahteva stvaranje
vrednosti.
Aktivnosti koje stvaraju vrednost predstavljaju posebne elemente konkurentske prednosti. Način na
koji se svaka aktivnost obavlja zajedno sa njenom ekonomijom, određuje da li firma ima visoke ili
niske troškove u odnosu na konkurenciju. Poređenje lanaca vrednosti konkurenata otkriva razlike
koje određuju konkurentsku prednost. Aktivnosti koje stvaraju vrednost dele se na osnovne
aktivnosti i pomoćne aktivnosti.

Slika 1. Lanac vrednosti13
Postoji pet generičkih kategorija osnovnih aktivnosti:14
 ulazna logistika,
 radni procesi,
 izlazna logistika,
 marketing i prodaja,
 servisiranje.
Pomoćne aktivnosti mogu se podeliti u četiri generičke kategorije:15
 infrastruktura firme,
 upravljanje ljudskim resursima,
 razvoj tehnologije,
13 S. Vasiljev, Marketing principi, Novi Sad, Prometej, 2007, str. 211.

 nabavka.
U svakoj kategoriji osnovnih i pomoćnih aktivnosti postoje tri vrste aktivnost koje na različite
načine utiču na konkurentsku prednost:
 direktne aktivnost koje su direktno uključene u stvaranje vrednosti za kupca, kao što su
montaža, rad prodajnih timova, oglašavanje, dizajniranje proizvoda,
 indirektne aktivnosti koje omogućavaju obavljanje direktnih aktivnosti, kao što su
održavanje, planiranje, upravljanje objektima i osobljem, vođenje evidencije,
 obezbeđenje kvaliteta. aktivnosti koje obezbeđuju kvalitet drugih aktivnosti, kao što su
praćenje, nadzor, inspekcija, testiranje, ispitivanje, proveravanje i popravke.
2.2.3 ANALIZA SVIH VRSTA TROŠKOVA I TROŠKOVNA PREDNOST
Ponašanje troškova i relativna pozicija firme proističu iz aktivnosti koje stvaraju vrednost, a koje
firma obavlja konkurišući u nekom privrednom segment. Stoga kao okvir za adekvatnu analizu
troškova treba uzeti te aktivnosti, a ne firmu kao celinu.
Svaka aktivnost koja stvara vrednost ima sopstvenu strukturu troškova na čije ponašanje mogu da
utiču veze i međusobno odnosi drugih aktivnosti, kako u samoj firmi tako i izvan nje. Troškovna
prednost se stvara ako firma aktivnost koje stvaraju vrednost obavlja niže od troškova konkurenata.
U cilju analize troškova trebalo bi obratiti pražnju na tri principa koje se uzajamno ne isključuju:16
 veličinu i rast troškova prikazanih po aktivnostima,

 ponašanje troškova aktivnosti,
 razlike u obavljanju aktivnosti od strane konkurenata.
U analizi troškova treba razdvojiti aktivnosti na koje otpada značajan ili sve veći procenat troškova
poslovanja. Kao što uglavnom lako identifikuju značajne elemente svojih troškova, većina firmi
često predviđa manje, ali ratuće aktivnosti koje stvaraju vrednost i vremenom mogu da promene
njihovu strukturu troškova.
Aktivnosti na koje otpada mali ili stagniran procenat troškova mogu da se grupišu u šire kategorije.
Aktivnosti sa sličnim generatorima troškova mogu bez problema da se grupišu. Na primer,
oglašavanje i promocija obično pripadaju odvojenim aktivnostima koje stvaraju vrednost, jer su
troškovi oglašavanja osetljivi na obim, dok su troškovi promocije promenljivi iz više razloga. Svaka
aktivnost koju neka poslovna jedinica deli sa ostalima, trebala bi da se tretira kao posebna aktivnost
koja stvara vrednost.
U praksi, generatori troškovnog ponašanja ne moraju da budu poznati na početku analize. Početno
raščlanjivanje lanca vrednosti neke aktivnosti najpribližnije će ukazati na značajne razlike u
ponašanju troškova. Aktivnosti koje stvaraju vrednost zatim mogu da se agregiraju ili disagregiraju,
u zavisnosti od toga da li dalja analiza otkriva razlike ili sličnosti u ponašanju troškova.

Konačnu proveru za razdvajanje aktivnosti koje stvaraju vrednost predstavlja ponašanje

konkurenata. Značajne aktivnosti treba razmatrati posebno kada ih konkurent obavlja na drugi način.
Razlike među konkurentima povećavaju mogućnost da jedna aktivnost bude izvor relativne
troškovne prednosti ili slabosti.
Firma ima troškovnu prednost ukoliko su njeni kumulativni troškovi obavljanja svih aktivnosti koje
stvaraju vrednost niži od troškova konkurenata. Troškovna prednost omogućava vrhunske rezultate
poslovanja ako firma obezbeđuje prihvatljiv nivo vrednosti za kupca, a da pri tom njenu troškovnu
prednost ne anulira potreba da naplaćuje niže cene od konkurenata. Zbog svega ovoga firma bi
trebalo da utvrdi relativne troškove konkurenata.
Prvi korak u utvrđivanju troškova konkurenata je identifikacija njihovih lanaca vrednosti i načina na
koji obavljaju aktivnosti. Proces je isti kao kada firma analizira sopstveni lanac vrednosti. U praksi,
to je veoma teško izvodljivo zbog nedostatka direktnih informacija. Troškovi nekih konkurentskih
aktivnosti obično mogu da se procene na osnovu opšte dostupnih javnih podataka, kao i iz razgovora
sa kupcima, dobavljačima i drugima.
2.2.4 IDENTIFIKOVANjE KONKURENATA I STRATEGIJSKE KORISTI OD KONKURENATA
Većina firmi konkurente doživljava kao pretnju i usmerava pažnju na to kako da uprkos njima
steknu veći udeo na tržištu, a pre svega na to kako da spreči njihov ulazak na tržište. Iako konkurenti
zaista mogu da predstavljaju pretnju, u mnogim privrednim granama ili segmentima dobro odabrani
konkurenti mogu pre da ojačaju nego da oslabe konkurentski položaj firme. Dobri konkurenti mogu
da budu korisni za ostvarivanje niza različitih strateških ciljeva koji povećavaju konkurentsku
prednost. Shodno tome za firmu je poželjno da ima jednog ili više dobrih konkurenata.
Prirodno bi bilo da svako preduzeće poznaje svoje konkurente, a teško je pretpostaviti da bilo koji
proizvođač ne zna ko mu je konkurent na određenom tržištu. Postavlja se pitanje spoznaje određenih
performansi konkurenata, u smislu veličine ponude, udela na tržištu, finansijske snage konkurenata,
broja zaposlenih. Ovakvi i slični podaci, dobro sistematizovani u dužem vremenskom periodu mogu
veoma korisno poslužiti, posebno u pravcu praćenja rasta, opadanja ili zadržavanja udela određenog
proizvoda na tržištu.
Prava identifikacija konkurencije morala bi, u suštini, da obuhvati mnogo više kao na primer,
identifikaciju konkurenata preduzeća, utvrđivanje ciljeva konkurenata, njihovih strategija,
proučavanje u čemu je snaga konkurenata, a u čemu njihova slabost, koji su njihovi modaliteti
reakcije na naše poteze, tako da se na kraju izvrši selekcija konkurenata sa kojima će se ići u sukob
na tržištu i onih koje će preduzeće izbegavati ili će ih se jednostavno kloniti.
Analiza ciljeva konkurenata je važna, jer pruža uvid u to da li je konkurent zadovoljan sa sadašnjom
profitabilnošću i tržišnom pozicijom i otuda koliko je verovatno da će zadržati svoju sadašnju
strategiju, posebno ako se sredina menja ili ako rivali preduzimaju određene strategijske poteze.
Utvrđivanje ciljeva konkurenata daje nam dobru ideju o njihovim sadašnjim, kao i budućim
strategijama.
Identifikovanje strategija konkurenata - Ova analiza ispituje prošle i sadašnje strategije svakog
glavnog konkurenta. Bliski konkurenti preduzeću su oni koji slede ista ciljna tržišta sa istom
strategijom. U većini grana, konkurenti se mogu podeliti u grupe koje slede različite strategije.
Strategijska grupa je grupa firmi u grani koje tokom vremena slede istu ili sličnu strategiju na datom
ciljnom tržištu, imaju iste karakteristike i imaju ista znanja i imovinu. Preduzeće treba da
identifikuje strategijsku grupu u kojoj konkuriše.17
Ocena snaga i slabosti konkurenata - Da li će konkurenti preduzeća sprovesti njihove strategije i

ostvariti njihove ciljeve, to zavisi od resursa i sposobnosti svakog od njih. Otuda je potrebno da se
pažljivo ocene snage i slabosti svakog konkurenta da bi se odgovorilo na kritično pitanje, šta može
da učini naš konkurent? Precizna spoznaja snaga i slabosti konkurenata je važan preduslov za
formulisanje strategije. Ona posebno locira područja ranjivosti konkurenata.18
Ocena reakcija konkurenata - Ključno razmatranje u preduzimanju strateških ili taktičkih poteza je
verovatno reagovanje konkurenata. Glavni cilj analize konkurenata je da se bude sposoban da
predvidi reagovanje konkurenata na tržišne i konkurentske promene. Preduzeće želi da zna šta će da
urade njegovi konkurenti. Ciljevi, strategije, snage i slabosti konkurenta, njegovo prošlo iskustvo su
značajne smernice i pomoć menadžerima u anticipiranju njegovih verovatnih akcija, kao i reakcija
na poteze preduzeća kao što su npr. uvođenje novog proizvoda, sniženje cena, intenziviranje
promocije i sl.19
Izbor konkurenata za napad ili izbegavanje - Preduzeće može usmeriti svoj napad na jednu od
sledećih kategorija konkurenata, jake ili slabe konkurente, bliske ili daleke konkurente, “dobre” ili
“loše” konkurente. Većina preduzeća preferira da usmeri svoje udarce na njihove slabe konkurente.
Ova strategija zahteva manje resursa i vremena. Ali u ovom procesu preduzeće malo dobija. Stoga
treba da se bori i sa snažnim konkurentima da bi ojačalo svoje sposobnosti. Uz to, čak i snažni
konkurenti imaju neke slabosti i uspeh protiv njih često pruža veći prinos.20
Prisustvo odgovarajućih konkurenata može da donese niz strateških koristi koje se dele na četiri
opšte kategorije:21
 povećanje konkurentske prednosti,

 unapređenje postojeće strukture privrednog segmenta,
 pomoć u razvoju tržišta,
 odvraćanje od ulaska na tržište.
Postojanje konkurenata omogućava firmi da poveća svoju konkurentsku prednost. To se postiže

pomoću sledećih mehanizama, apsorbovanje kolebanja tražnje, povećanje sposobnosti za
diferencijaciju, zadovoljevanje potreba neatraktivnih segmenata, obezbeđenje troškovnog kišobrana,
17 M. Porter, Konkurentska prednost, Novi Sad, Asee, 2007, str. 54.
21 V. Filipović, M. Kostić-Stanković, Marketing menadžment, Beograd, FON, 2009, str. 84.

poboljšanje pregovaračke pozicije u odnosu na sindikate i regulatorna tela, manji antitrusovski rizik,
povećanje motivacije.
Prisustvo konkurenata na različite načine može da doprinese i unapređenju celokupne strukture

jedne privredne grane ili segmenta, povećanjem tražnje u privrednoj grani ili segment,
obezbeđenjem drugog ili trećeg izvora, jačanjem poželjnih elemenata strukture privredne grane.
Konkurenti mogu da pomognu u razvoju tržišta u delatnostima u nastajanju ili u delatnostima čija
tehnologija proizvoda ili proizvodnog procesa evoulira tako što, podele troškove razvoja tržišta,
smanje rizik kupaca, pomognu u standardizaciji tehnologije, promovišu imidž komapanije.
Konkurenti igraju ključnu ulogu u odvraćanju drugih firmi od ulaska na tržište.
Dobri konkurenti mogu da doprinesu odbrambenoj strategiji na različite načine, povećanjem

verovatnoće i intenziteta odmazde, ukazivanjem na teškoće uspešnog ulaska na tržište, blokiranjem
logičnih puteva za ulazak na tržište, zagušenjem distributivnih kanala.
2.3 OSNOVNE KONKURENTSKE STRATEGIJE
Celokupna delatnost trgovine se odvija između tržišta nabavke i tržišta prodaje, u okvirima
izrazito konkurentnog okruženja. Kao način da se odgovori na te savremene uslove, došlo je do
razvoja brojnih marketinških strategija. Moguće je izdvojiti tri osnovne konkurentske strategije koje
koristi trgovisko preduzeće, segmentiranje, diferenciranje i pozicioniranje.
Diferenciranje je strategija u čijem se definisanju polazi od analize konkurencije kako bi se uočile

njihove najvažnije karakteristike i kako bi se sopstvena ponuda učinila privlačnom i atraktivnom,
pružajući nefunkcionalne i neopipljive koristi, tj.zadovoljenjem potreba korisnika na način koji se
razlikuje od svega do tada viđenog od strane konkurencije.
Pozicioniranjem, trgovinska preduzeća žele da se pred ciljnim segmentima predstave diferencirano

od drugih konkurenata.
Segmentacija je proces podele tržišta na posebne delove ili grupe, a prema izvesnim zajedničkim
kriterijumima, sa ciljem stvaranja dovoljno homogenih segmenata unutar grupe koji pokazuju
određene sličnosti u ponašanju. Potreba za segmentacijom tržišta javlja se na određenom stepenu
tehnološkog razvoja proizvođača i okruženja u kojem on realizuje svoje poslovne aktivnosti. Ova
strategija se još naziva i fokusirana strategija.
Trgovinsko preduzeće se nada da će identifikacijom segmenata uspeti da se opredeli za adekvatne

segmente, jedan ili više, a adekvatne u smislu mogućosti da efikasno i efektivno organizuje
sopstveno poslovanje u odnosu na njih, da ispuni odgovarajuće potrebe i da svoje poslovanje učini
produktivnim. Pretpostavka za segmentaciju trzista je njegovo poznavanje. Ona je složenija kada je
rec o potrošnoj robi.
Praktična korist segmentacije tržišta za proizvođača leži u činjenici da će prodati više proizvoda, što
ih bolje prilagodi potrebama, zahtevima i kupovnoj moći potrošača. To bi zahtevalo individualno
poznavanje svakog pojedinačnog potrošača što je neizvodljivo. Zato treba nastojati da se sprovede
takva segmentacija koja omogućava grupisanje potrošača/kupaca koje povezuju zajedničke osobine.
Trgovac se može odlučiti da:22
 zanemari razlike ako se pokaže da nisu značajne ili da se dobrom ponudom mogu prevazići,
 usmeri svoju pažnju na jedan segment, zato što je najpovoljniji na tržištu ili zato što je
najpovoljniji nezauzeti segment,
 nastupi na dva ili više odabranih segmenata, sa jedinstvenom marketing ponudom ili da za
svaki segment priprema poseban marketing miks.
Potrebno je analizirati načine ispoljavanja tražnje za proizvodima i uslugama da bi se ustanovilo

koliko su slični ili različiti. Potrošači mogu imati tri različita tipa tražnje:23
 homogenu – potrebe i želje potrošača za proizvodima i uslugama su relativno uniformne,

 klaster – potrebe i želje potrošača za proizvodima i uslugama mogu da se klasifikuju u dva ili
više identifikovana klastera od kojih svaki ima svoje posebne karakteristike kupovine,
 difuznu – potrebe i želje potrošača za proizvodima i uslugama su veoma različite tako da ih
je teško grupisati u klastere.
1956 god. Smit uvodi i formuliše pojam segmentacije tržišta. Polazne pretpostavke su da isti
proizvod/usluga mogu da znače različito za različite ljude. Ovaj koncept nije se ni danas bitno
izmenio.
Koncept segmentacije prošao je kroz 4 evolutivne faze:24
 prva faza: Segmentacija po proizvodu – vezuje se za kraj 1950-tih i početak 1960-tih godina
kad se akcenat stavlja na proizvod. Tržište je segmentirano sa namerom maksimalnog učešća
na tržištu pojedinih proizvoda ili proizvodnih linija,
 druga faza: Segmentacija po tržištu – sredina 1960-tih. Naglašava se odnos tržište – krajnji
korisnik. Proizvođači proizvode i prodaju grupama kupaca. Ova saznanja vode diferencijaciji
strategija u odnosu na pojedina tržišta i adaptaciji proizvoda uočenim zahtevima ciljnih
grupa krajnih korisnika,
 treća faza: Segmenti Proizvod/Tržište – 1970-tih godina. Primenjuje se kombinacija
kriterijuma koji se formiraju matricom proizvod/tržište. Preduzeće za svako tržište kreira i
razvija proizvod u cilju zadovoljavanja potreba korisnika,
 četvrta faza: Geografski segmenti – vezuju se za proces globalizacije i prisustvo
multinacionalnih kompanija. Ne zadržava se samo na istraživanju tražnje i segmentaciji
kupaca, već se proširuje i na istraživanje i proučavanje konkurentskih odnosa (snaga i
slabosti, prednosti i ograničenja), kako bi se što bolje učvrstila pozicija na ciljnom segmentu
i pravilno alocirali raspoloživi resursi.
Trgovinsko preduzece koje odluči da deluje na nekom velikom tržištu uviđa da jednostavno nije
moguće da opsluži sve kupce na tom tržištu. Kupci su isuviše brojni ili prostorno disperzirani ili pak
22 V. Filipović, M. Kostić-Stanković, Marketing menadžment, Beograd, FON, 2009, str. 90.
heterogeni u svojim kupovnim zahtevima. Tako ce neki konkurenti biti u boljem položaju da opsluže
pojedine segmente kupaca na istom tržištu. Određena preduzeća bi, umesto da konkurišu često
nadmoćnim konkurentima trebalo da indetifikuju najatraktivnije segmente tržišta koje bi mogla da
uspešno zadovolje.
Postiji šest glavnih faza u segmentaciji tržišta:25
 indentifikovati osnovu za segmentaciju tržišta,

 razviti profile rezultirajucih segmenata,
 oceniti privlačnost segmenata,
 odabrati ciljni segment,
 razviti elemente pozicioniranja za svaki segment,
 razviti marketing miks za svaki segment.
Osnovni razlog da se trgovinsko preduzeće odluči za segmentaciju tržišta jeste prihvatanje činjenice
da tržište nije homogeno i da se potrošači razlikuju u svom ponašanju. Te razlike u zahtevima
očigledne su u situacijama gde potrošači imaju dohodak koji im omogućava da traže različite
proizvode i usluge kada ima dovoljno alternativnih izbora.
Tradicionalni kriterijumi segmentacije tržišta ne analiziraju uzročne faktore ponašanja potrošača, pa
samim tim se ne mogu klasifikovati kao potpuno pouzdani. Vremenom su se izdvojila dva pristupa
kriterijumima za segmentaciju tržišta široke potrošnje. Jedan pristup klasifikuje kriterijume u tri
glavne grupe: bihejviorističke, psihografske i kriterijume zasnovane na profilima.
Bihejviorističke varijable su istaknute kao najbitnije, a osnove su tražene koristi, prilike za
kupovinu, kupovno ponašanje, upotreba, opažanja, uverenja.
Psihografske varijable se primenjuju kada se mogu uočiti relacije između manifestovanog ponašanja
pri kupovini i ličnosti potrošača, ili njegovog životnog stila. Segmentacija se stoga može izvršiti po
osnovu uverenja, aktivnosti, interesovanja, mišljenja, vrednosti, demografskih karakteristika
potrošača.
Segmentacija po profilima označava dalju podelu segmenata prema životnim stilovima. U okviru
ovih varijabli pojavljuju se osnove za segmentaciju kao što su godine života i društvena klasa.
Geodemografija predstavlja kombinovanje geografskih i demografskih faktora, odnosno
povezivanje kupovnog ponašanja sa određenim segmentima potrošača. Ovaj pristup je bitan jer
može dosta da olakša prilikom izbora asortimana maloprodaje i prilikom izbora medija za
oglašavanje. Drugi pristup sve kriterijume klasifikuje u dve velike grupe. Prvu grupu grupu čine
opisne karakteristike, odnosno demografski, geografski i psihografski kriterijumi, dok se druga
grupa temelji na stvaranju bihejviorističkih segmenata. Bez obzira koja vrsta se primenjuje, u prvi
plan se moraju istaći raznolikosti između potrošača i prilagođavanje marketing miksa tim
raznolikostima.26
Razlozi zbog kojih trgovinska preduzeća pristupaju segmentaciji tržišta:27
 privredni subjekti mogu bolje da upoznaju potrošače, njihove potrebe, želje, mogućnosti,
očekivanja, htenja,
 marketari mogu da razumeju sopstvena tržišta, da razviju strategije kojima će na adekvatan
način uspeti da ih opsluže i da se nađu na višem nivou skale uspešnosti u odnosu na
konkurente,
 moguće je fokusirati se na segmente koji se mogu zadovoljiti potpuno od strane
odgovarajuće kompanije, usresrediti sve mogućnosti i sposobnosti na njih, biti jedinstven i
uspešan na manjem broju segmenata, a izbeći rasipanje snaga na velikom broju tržišta na
kojima su konkurentske sile izrazito jake,
 moguće je ciljno i racionalno rasporediti budžet,
 istraživanje prilika za razvoj i proširivanje linija proizvoda je dostupno,
 primena adekvatnog marketing miksa prema svakom odabranom ciljnom segmentu što
rezultira lojalnošću potrošača i ostvarivanju profitabilnosti preduzeća.
Targetiranje predstavlja izbor ciljnog tržišta, koje se sastoji od skupa kupaca koji dele zajedničke
potrebe koje kompanije odlučuje da poslužuje. Kompanija bi trebalo da uđe samo u one segmente u
kojima može ponuditi superiornu vrednost i zadobiti prednost u odnosu na konkurenciju.
Glavne dve karakteristike segmenta su:28
 privlačnost segmenta - bitna je odgovarajuća veličina i potencijal segmenta kao i

profitabilnost, što zavisi od konkurencije, moći kupaca, moći dobavljača,
 spremnost kompanije - bitan je i cilj i sedstva kompanije. koliki su troškovi, tehnološka
snaga.
Postoje tri strategije targetiranja:29
 nediferencirani, masovni marketing - zanemaruje razlike u segmentima i nastupa na čitavom

tržištu sa jednom ponudom. Donosi smanjenje troškova.
 diferencirani marketing - usmerava se na nekoliko segmenata različitim ponudama. Veća
ukupna prodaja.
 koncentrisani, niše marketing - usmerava se na veliko učešće u podtržište. Kada su sredstva
kompanije ograničena. Veći rizik.
Strategija nediferenciranog marketinga ili masovnog marketinga – razvija se ako trgovinsko

preduzeće tržište posmatra kao celinu (jedan segment) i na njemu nastupa sa jednom ponudom.
Marketing program usredsređuje se na ono što je zajedničko u potrebama potrošača i što će privući
najveći broj kupaca. Marketinški napori su usredsređeni na stvaranje što boljeg imidža o proizvodu.
Glavna karakteristika ove strategije je jedan marketing miks za celo tržište koji se sastoji iz jedne
politike cena, jednog programa promocije koji je namenjen svima, jednog tipa proizvoda bez ili sa
malim varijacijama i jednog sistema distribucije koji pokriva čitavo tržište. Elementi marketing
miksa se ne menjaju za različite korisnike, tj. svi elementi su razvijeni i namenjeni svim
korisnicima. Ova strategija poseduje kako prednosti tako i nedostatke. Prednost se ogleda u
uštedama u proizvodnji i prodaji, a nedostatak je mogućnost identifikacije segmenta od strane
konkurenta i njegovo usresredjivanje.
Strategija diferenciranog marketinga – predstavlja segmentaciju tržišta na više ciljnih segmenata. Za
svaki ciljni segment kreira se posebna ponuda sa posebnim obeležjima proizvoda (dizajn, oblik) i
marketing programom. Stvaraju se različiti okviri cena za svaki tržišni segment. Biraju se kanali
distribucije za pojedine tržišne segmente, što je slučaj i sa medijima za prenos propagandnih poruka.
Preduzeće može ići sa više proizvoda na više tržišta, pri čemu nastoji da pokrije čitavo tržište sa
različitim proizvodima. Može se ići na nekoliko, a ne na sve segmente.
Koristi od višestruke segmentacije tržišta su brojne: ostvaruje se veći obim prodaje, veća dobit, veće
tržišno učešće, ekonomija veličine u proizvodnji i marketingu, kao i manji rizik jer se preduzeće ne
oslanja samo na jedan tržišni segment. Međutim, sve prednosti je neophodno uporediti sa
troškovima koji nastaju. Povećavaju se troškovi dizajna i proizvodnje proizvoda, dolazi do
povećanja i u troškovima promocije proizvoda, držanja zaliha gotovih proizvoda, troškova
istraživanja marketinga i troškova upravljanja većim brojem proizvoda na većem broju tržišta.
Strategija koncentrisanog marketinga – primenjuju trgovinske organizacije sa relativno homogenim
proizvodnim programom (ista vrsta proizvoda). One nastoje da se usredsrede na zadovoljavanje
potreba ciljnog segmenta obezbeđujući proizvod prema zahtevima, po prihvatljivoj ceni, isporukom
tačno na vreme, pružanjem postprodajnih usluga, a samim tim i postizanje efikasnosti kroz
privlačenje velikog broja kupaca u jednom tržišnom segmentu uz maksimalnu kontrolu troškova.
Preduzeće stvara jedan marketing miks za potrebe jednog ciljnog segmenta. Cena proizvoda je
prilagođena grupi potrošača, koriste se svi raspoloživi kanali distribucije i svi dostupni propagandni
metodi za prenos odgovajućih poruka.
Ova marketing strategija omogućava preduzećima visok stepen specijalizacije. Nedostatak može biti
previše usko izabran tržišni segment, kao i činjenica da je konkurencija najintenzivnija na glavnim
tržišnim segmentima. Racionalna je zbog niskih troškova marketinga, promocije.
Preduzeće ima pet opcija kada koristi strategiju koncentrisanog marketinga:30
 da se ide na najveći tržišni segment za taj proizvod,

 da se izvrši izbor manjeg tržišnog segmenta,
 da se stvara učešće na tržišnom segmentu koji je u rastu (po kupovnoj moći),
 da se nastoji inovacijama izmeniti segment (izvršiti rekonfiguraciju), tj. da se ponude razne
vrste bazično istog proizvoda,
 da se inovacijama u kanalima distribucije iznađu novi pristupi zahtevima potrošača.
Za izabrani ciljni segment organizuje se ciljni – usmereni marketing. Ciljni marketing omogućava da
proizvođači razvijaju pravi proizvod za svako pojedinačno ciljno tržište, sa pravom cenom,
kanalima distribucije, sredstvima promocije i uslugama koje prate proizvod.
Na izbor strategije targetiranja utiču:31
 sredstva kompanije – manje sredstava, koncentrisani marketing,

 varijabilnost prizvoda – jednolični proizvod (grejp), nediferencirani pistup,
 faza životnog doba prouzvoda - novi proizvod, jedna verzija, nedirencirani ili koncentrisani,
 varijabilnost tržišta – isti ukusi, nediferencirani,
 strategija konkurencije – isto ili proaktivan.
Pozicioniranje je čin stvaranja imidža i vrednosti ponude organizacije, tako da segment potrošača
shvata i uvažava šta organizacija predstavlja u odnosu na konkurente. Pozicioniranje je strategija
koja polazi simultano od analize potrošača i konkurenata. Cilj je da se ispitivanjem potrošača utvrde
karakteristike ponude po kojima se sopstveno preduzeće može na najpovoljniji način pozicionirati u
odnosu na svoje konkurente.
Drugim rečima, cilj je da se, na osnovu informacija dobijenih od potrošača, formira takva slika o
preduzeću koja će ga učiniti prepoznatljivim među konkurentima, i to po onim karakteristikama koje
potrošači ocenjuju kao značajne. Pozicija koju gradi je zapravo mesto koje preduzeće želi da zauzme
u mentalnoj mapi potrošača.
Proces pozicioniranja čine sledeći koraci:32
 identifikacija odgovarajućeg seta konkurentskih proizvoda,

 identifikacija činilaca koji određuju karakteristike kojima se definiše “prostor proizvoda” u
kojom je locirana pozicija postojeće ponude,
 prikupljanje informacija iz uzorka postojećih i potencijalnih kupaca o percepciji svakog
proizvoda vezano za činioce koji određuju karakteristike,
 analiza intenziteta pozicije trenutnog proizvoda u svesti kupaca,
 odrediti trenutnu poziciju proizvoda u “prostoru proizvoda“ (proizvodna pozicija),
 odrediti kupčevu najpreferiraniju kombinaciju činilaca koji određuju karakteristika,
 ispitati prikladnost između preferencija tržišnih segmenata i trenutne pozicije proizvoda,
 selekcija strategije pozicioniranja ili repozicioniranja.
Pri definisanju strategije pozicioniranja marketing ponude, potrebna je simultana analiza : potrošača,
konkurenata i konkurentne(ih) prednosti organizacije. Krajnji rezultat pozicioniranja je uspešno
stvaranje tržišno orijentisane vrednosti – ubedljivog razloga zašto ciljno tržište treba da kupi
proizvod.
Karakteristike uspešnih strategija pozicioniranja su:33

 osnove pozicioniranja moraju da budu relevantne i važne za potrošače, zasnovane na

karakteristikama ili koristima koje su relevantne za ciljni segment i koje potrošači razmatraju
pri izboru između marki,
 poverenje u promovisani imidž,
 pozicioniranje mora da bude dosledno. Efektivne pozicije se moraju održavati. One ne mogu
da budu trenutno kreirane. U slučaju ispunjenja obaveza potrošačima, usmeno oglašavanje
od strane potrošača može dosta doprineti učvršćivanju pozicije organizacije,
 sinhronizovanje svih instrumenata marketing miksa.
Najčešće korišćene osnove pozicioniranja su: atributi (karakteristike) proizvoda, koristi, korišćenje
ili primena, grupa korisnika, konkurenti, kategorija proizvoda, ličnosti, poreklo proizvoda i hibridna
– višestruka osnova (korišćenje dve ili više osnova) pozicioniranja.
Kada kompanija odluči na kojem će ciljnom tržištu nastupati, određuje se pozicija koja se želi
ostvariti. U cilju prepoznatljivosti proizvoda, ističu se i naglašavaju njegove poželjne karakteristike.
Koje će se karakteristike vezivati pretežno za neki proizvod može zavisiti od osobina tržišta na
kojem se proizvod plasira. Može biti u pitanju jedna, ali i više osnovnih karakteristika, s tim ciljem
da u mislima potrošača izazovu jasnu asocijaciju.
U strategiji pozicioniranja često se koriste sledeći kriterijumi:34
 opipljive karakteristike proizvoda (npr. trajnost),

 neopipljive karakteristike proizvoda (npr. brže delovanje sredstva za čišćenje),
 koristi koje potrošači imaju od proizvoda (npr. pasta za zube protiv krvarenja desni),
 niske cene,
 upotreba ili primena proizvoda,
 vezivanje poznate osobe uz proizvod,
 stil života ili ličnost (npr. povezivanje ličnosti i auta koje se vozi),
 zemlja porekla (npr. francuska vina, talijanske cipele i sl).
Osnovna sredstva pozicioniranja proizvoda su:35
 vođstvo u troškovima,
 diferenciranje proizvoda,
 kombinacija diferenciranja proizvoda i vođstva u troškovima.
Vođstvo u troškovima podrazumeva kreiranje kvantitativne diferencirane vrednosti i imidža

marketing ponude u vidu nižih cena proizvoda.
Diferenciranje proizvoda podrazumeva kreiranje kvalitativne diferencirane vrednosti i imidža
marketing ponude u vidu: potpuno novog – jedinstvenog, unikat proizvoda (što nijedan drugi
konkurent nema) i jednog ili više (kombinacije) različitih elemenata ponude ukomponovanih u
diferenciran – različit proizvod u odnosu na konkurentske proizvode.

Srž pozicioniranja je konkurentna prednost zasnovana na vođstvu u troškovima ili diferenciranju.

Treba naglasiti da sniženje troškova ne pretpostavlja žrtvovanje diferenciranja. Postoje tri uslova da
organizacija ostvaruje simultano, kako vođstvo u troškovima, tako i diferenciranje:36
 konkurenti su zatečeni u sredini (nedovoljno strategijski opredeljeni),

 kada su troškovi determinisani učešćem na tržištu, pre nego tehnologijom, dizajnom
proizvoda i sl,
 kada je preduzeće vodeće u tehnologiji. Uvođenje značajnih tehnoloških inovacija
omogućava da preduzeće snižava troškove i unapređuje diferenciranje u isto vreme, odnosno
ostvari obe strategije istovremeno.
Za strategiju vođstva u troškovima, potrebno je da preduzeće koje se za nju opredelilo ima dobar
inženjering, za uspešno realizovanje strategije diferenciranja treba imati dokazane sposobnosti u
bazičnom istraživanju i reputaciju preduzeća koje vodi u tehnologiji, što pretpostavlja dobru
koordinaciju između istraživačko-razvojne i marketing funkcije.
Kako organizacije povećavaju zahteve u pogledu svojih marki proizvoda, rizikuju nepoverenje i
gubitak jasnog pozicioniranja. Organizacija mora da izbegne četiri glavne greške pri
pozicioniranju:37
 potpozicioniranje,
 natpozicioniranje,
 konfuzno pozicioniranje,
 sumnjivo (dvojno) pozicioniranje.
Kod potpozicioniranja, neke organizacije otkrivaju da kupci imaju samo nejasnu ideju o marki
proizvoda. Marka je primećena samo kao novi proizvod na već preplavljenom tržištu.
Potrošači mogu imati preusku sliku imidža određene marke proizvoda i tada govorimo o
natpozicioniranju.
Potrošači mogu imati konfuznu sliku o imidžu neke marke proizvoda, koja je posledica velikog
broja osobina koje organizacija nudi ili čestih menjanja osnove pozicioniranja marke i tada se
radi o konfuznom pozicioniranju.
Sumnjivo (dvojno) pozicioniranje znači da potrošači teško mogu verovati marki proizvoda u
pogledu karakteristika proizvoda, cene ili proizvođača.
Kada je Pepsi predstavio svoje bistro piće Clear Pepsi 1993. godine, potrošači su bili očigledno
neimpresionirani. Nisu videli „bistroću“ kao važnu korist osvežavajućih pića. Potrošači mogu misliti
da dijamantsko prstenje kod Tiffany-ja ima najmanju cenu od 5000 dolara, dok je u stvari sada cena
sasvim pristupačna i počinje sa oko 1000 dolara.38

Konfuzno pozicioniranje se desilo kod Stephan Job-ovog NeXT kompjutera, koji je prvo
pozicioniran za studente, zatim za inženjere i za poslovne ljude, ali neuspešno. Kada je proizvodni
pogon Cadillac General Motors-a predstavio svoj model Cimarron, pozicionirao je automobil kao
luksuznu konkurenciju automobilima marke BMW, Mercedes i Audi. Iako je automobil imao kožna
sedišta, mnoštvo hroma i svoj simbol – Cadillac na vrhu šasije, potrošači su videli automobil
uglavnom kao jeftiniju verziju Chevroletovog modela Cavalier i Oldsmobilovog modela Firenza.
Iako je automobil bio pozicioniran pod parolom „više za više“, potrošači su ga videli kao „manje za
više“.39
Osvajanje ili menjanje pozicije obično zahteva dosta vremena. Nasuprot tome, pozicije koje su se
godinama gradile mogu brzo nestati. Kada organizacija izgradi željenu poziciju, mora da je
konstantno održava putem konzistentnog poslovanja i komuniciranja.
Organizacija mora da prati i adaptira poziciju sa vremenom, tako da odgovara na potrebe potrošača i
strategije konkurenata. Svetske vodeće marke, kao što su Coca-Cola, Nescafé, Snickers, BMW,
Rolex, Estée Lauder, Jonie Walker i Chanel, dugo su nadmoćne zbog održavanja izgrađene pozicije.
Organizacija treba da izbegava iznenadne promene koje mogu da zbune potrošače.40
3. POTREBA ZA KREATIVNOŠĆU U ORGANIZACIJI

Kreativnost se kao pojam posebno izučava iz sledeća tri razloga:41
 veoma je važno shvatiti osnovu i logiku pojma kreativnosti,

 svaka kompanija ima želju da bude kreativna,
 brojni organizacioni problemi mogu da se reše, ali i preduprede pomoću tehnika i alata koji
se odnose na proces kreativnog razmišljanja.
Ukoliko se razmatra sama logika kreativnosti, jasno je da je osoba svesna značaja njegovog
korišćenja. U zavisnosti od toga koliko je osoba motivisana da se bavi ovim pitanjem, mogu se
ostvariti različiti rezultati u ovom kontekstu. Za svaki kreativni proces, realizaciju ideje i mišljenje
ovog tipa, od posebnog su značaja trud, vremenski resursi i koncentracija koja je uložena.
Kroz praksu je više puta dokazana činjenica da se ljudi koji obavljaju kreativne procese najčešće
oslanjaju na svoj urođeni talenat. Literatura ističe jednu drugu konstataciju. Ona se odnosi na to da
se efikasnije i efektivnije stvari obavljaju onda kada se koriste kreativne tehnike i metode za potrebe
rešavanja kritičnih situacija.
Kreativne ideje, zapažanja i predlozi, najčešće nailaze na otpore u prvom mahu. Oni tek kasnije
postanu masovno prihvaćeni. Veoma često se dešava i situacija omalovažavanja kreativnih rešenja,
kroz navode da je svako to mogao da učini i da u tome nema nikakve posebne čari.
41 A. Stevanović, Uvođenje kreativnosti u menadžment institucija kulture – mogućnosti,

razmatranja i prespektive, Beograd, Fakultet za kulturu i medije, 2013, str. 310.
Liderstvo igra veliku ulogu u procesu prihvatanja novih ideja u okviru kompanije. Oni su ti koji
treba da podrže i istaknu pred svima značaj kreativnog delovanja. Tada će zaposleni u situacijama
koje su neizvesne, biti motivisani da daju svoj kreativni doprinos koji može ogroman značaj za
opstanak, rast i razvoj kompanije.42
U okviru preduzeća se javljaju zahtevi za kreativnošću koja je praktičnog tipa, a to se manifestuje
kroz sledeće pristupe:43
 ukoliko se kompanija susreće sa situacijom da joj je potrebna novina i da bez nje ne može da
nastavi tok svoje poslovne aktivnosti. Situacije ovog tipa mogu da se odnose na probleme sa
kojima se preduzeće susreće, sukobe sa partnerima itd. To su oni momenti kada je
kreativnost identifikovana kao jedina nada koja može poboljšati stanje,
 kompanija može da obavlja nesmetano tok svoje aktivnosti, ali nova ideja može pomoći da
unapredi svoje poslovanje i da ostvari brojne tržišne koristi.
Kreativnost praktičnog karaktera je posebno primenljiva u okviru strateškog delovanja kompanije,

onda kada se ona suočava sa turbulentnim prilikama na tržištu i kada mora da iskoristi svoje slabosti
da bi iskoristila pružene šanse.
Preduzeća se veoma često susreću sa potrebom redukcije troškova. Tada je veoma bitno da se odluči
način nabavke, prodaje i organizacije što se može činiti analitičkim putem. Neki problemi zahtevaju
potpunu promenu obavljanja poslova i njihovo prevazilaženje zahteva nove organizacione elemente.
S tim u vezi, u okviru poslovnih sistema mora postojati kultura stalnih poboljšanja koja se zasnivaju
na procesu kontinuiranog zalaganja da se poslovi obavljaju adekvatno, a što se postiže isključivo
kreativnim doprinosima.
Način vođenja koji jedna grupa menadžera primenjuje se zasniva na tome da se stvari obavljaju tako
da se njihovi rezultati uvek nalaze u okviru granica normalne. Te granice su unapred definisane u
obliku gornjeg i donjeg odstupanja. Ovakav pristup je nekada mogao da da dobre rezultate, ali sa
promenom uslova na tržištu, on je dosta zastareo. Ukoliko kompanija ne teži stalnom napretku i
ukoliko se zadovoljava da postigne samo ono što je optimalno, ona ne može da obavlja uspešno
poslove na duži rok. Veoma brzo će biti preteknuta od strane drugih kompanija iz grane.
Iako pomenuti zastareli pristup nije poželjan za korišćenje i on zahteva primenu kreativnosti.
Kreativnost je veoma bitna onda kada se rešavaju problemi do kojih u svakom poslovanju može doći
pre ili kasnije.
Klasičan poredak stvari na tržištu je podrazumevao da se kompanije konkurenti međusobno takmiče
za lidersku poziciju. Ovakav tip takmičenja je dosta blizak prethodno pomenutom tipu menadžera
koji žele stvari samo da zadrže u granicama normalne. Sa druge strane, u doba velikog napretka
tehnike i tehnologije, bitnoje da svaka kompanija kreisa sopstvenu, jedinstvenu vrednost, po kojoj će
se izdvojiti. Da bi opstale, kompanije u ovakvom poretku stvari moraju da sežu za kreativnim
idejama i da uvek budu korak ispred konkurenata kako bi zadržale svoju poziciju i učinile je boljom.
42 A. Stevanović, Uvođenje kreativnosti u menadžment institucija kulture – mogućnosti,

razmatranja i prespektive, Beograd, Fakultet za kulturu i medije, 2013, str. 315.
43 D. Ristić, Osnovi menadžmenta, Novi Sad, CEKOM, 2011, str. 182.

Ukoliko se ukratko želi prikazati put koji je doveo do potrebe za kreativnošću, to bi izgledalo ovako:
 od kompanije se očekuje da proizvede proizvod i/ili da pruži uslugu,

 od kompanije se očekuje da bude konkurentna,
 od kompanije se očekuje da kreativnost integriše u okviru konkurentske prednosti.
Potreba za kreativnošću se javlja i u okviru drugih oblasti od kojih su neke:44
 obrazovni proces,
 zdravstvo,
 preventivne aktivnosti u borbi protiv kriminala,
 zaštita čovekove okoline,
 rešavanje i predupređenje konflikata,
 rešavanje situacije siromašnih ljudi,
 osiguranje.
Veoma je teško identifikovati bilo koju sferu ljudskog delovanja u okviru koje kreativnost ne može
da pronađe svoje mesto i da ostvari brojne pozitivne rezultate.
3.1 UNAPREĐENJE KREATIVNOSTI U ORGANIZACIJI
Na osnovu prikaza na slici 2. može se uočiti da zaposleni usled strahovanja da će da načine

grešku, sputavaju svoje procese kreativnog razmišljanja. Veoma je bitno da se situacija promeni,
počev od obrazovnih sistema, koji treba da zahtevaju isticanje slobode razmišljanja i prihvatanja
ideja koje ne moraju svi da razumeju.
Kao što je pomenuto, lideri su ti koji treba da utiču na kreiranje organizacione kulture koja ne
samo da će da podrži kreativne ideje, već će i da ih podstiče.
Na slici 1. se takođe može uočiti da ukoliko zaposleni prevaziđu barijeru na koju su naišli usled
straha od greške, oni postaju deo uobičajenog nivoa kreativnog mišljenja. Tek onda kada oni
prevaziđu taj ustaljeni nivo i kada dobiju želju i snagu da odstupe od klasičnog ponašanja, onda
mogu da razviju pravo kreativno mišljenje.

Slika 2. Strah od greške i razvoj kreativnosti45

Intuicija je posebno važna kada se govori od podstrekačima inovativnosti. Intuicija podrazumeva da
se stanje stvari počne posmatrati iz drugog ugla i zasniva se na predosećaju. Grupa takođe može
imati veoma bitan uticaj u procesu podsticanja kreativnog razmišljanja. Odgovornost se sa pojedinca
premešta na celokupan kolektiv, pa je strah od greške dosta manji. Takođe se dešava da neke osobe
imaju veoma kreativna razmišljanja, ali ona dolaze do izražaja tek kada ih grupa navede na ovaj put.
Pored iznetih činilaca koji utiču na kreativnost, neizostavno je pomenuti i inteligenciju. Kroz brojna
istraživanja je pokazana veza između kreativnosti i inteligencije do određenog nivoa. Nakon tog
nivoa ova dva pojma se ne vezuju jedan za drugi, jer oni ljudi koji imaju visok nivo inteligencije,
neobične ideje ne smatraju adekvatni, pa ih čak i ne izlažu.
Bitno da sve ove aspekte podsticanja kreativnosti uzeti u obzir i prilagoditi situacionim faktorima
preduzeća kako bi se ona podstakla i unapredila. Svaka kompanija je sistem za sebe, jer je čine
zaposleni različitih profila, pa se shodno tome mora pronaći pravi put da se mobilišu sva njihova
znanja i stave u funkciju kreativnosti.
3.2 IZVORI KREATIVNOSTI
Kroz literaturu se mogu uočiti brojni izvori kreativnih razmišljanja. Skup bitnijih izvora, koji su
detaljnije prikazani na slici 2. bi mogao da izgleda ovako:46
 iskustvo,
 motivacija,
 slučajnost ili greška,
 oslobađanje.
Često se dešava da zaposleni iz iskustva mogu da tvrde šta je to što može da da dobre rezultate u
organizacionim aktivnostima. Iskustvo dosta može da pomogne u procesu razvoja novih proizvoda
ili tehnologija. Iako se iskustvo tumači kao izvor kreativnosti, mora se voditi računa o tome da se
ono ne zasniva isključivo na kopiranju nečijih ideja. Od posebnog je značaja da kreativno rešenje
bude i jedinstveno, a iskustvo vrlo verovatno sadrži samo mali deo istinite kreativnosti.
Motivacija je od ključnog značaja za postizanje uspeha, pa je to slučaj i sa kontekstom kreativnosti.
Motivacija je ta koja tera ljude da razmatraju brojne odnose među pojavama, čak i one koji su
naizgled neuspostavljeni i da se stvarima bave na jedan novi način.
Slučajnost se kroz istoriju više puta identifikovala kao pravi izvor novih informacija i kreativnih
dostignuća. Dešavalo se čak da se brojna uspešna rešenja razviju u snu. Kao što je pomenuto, te
slučajne, neobične ideje su u prvi mah mnogo puta delovale kao neprihvatljive, da bi se kasnije
tretirale kao uobičajena stvar.
Već je objašnjeno da se oslobađem straha od greške čini veliki korak ka kreativnoj ideji, mišljenju i
dostignuću. Onda kada su zaposleni nesputani i kada im je data sloboda da daju svoj lični doprinos,

onda oni mogu najproduktivnije da razmišljaju u smislu iznalaženja novina. Promena načina
vođenja u okviru organizacije i veza između različitih nivoa može da rezultira podstrekom ka
kreativnosti.
Slika 3. Nastanak kreativnog mišljenja47
4. POJAM INOVACIJA
U sadašnjim uslovima poslovanja, inovacije se smatraju veoma bitnim faktorom ostvarivanja
konkurentske prednosti kompanije. Inovacije se sve više razmatraju, ne samo sa aspekta preduzeća,
već i sa aspekta celokupne privrede. Cena, kvalitet i rok isporuke su i dalje tri ključna parametra
koja se razmatraju kada se radi o uspešnosti zadovoljavanja potreba korisnika, ali inovacije sve više
teže članstvu ove tročlane grupe. Savremeno društvo sve više shvata značaj inovativnosti.
Reč inovacija potiče od latinske reči innovatio, koja može da se prevede sledećim rečima:48
 novo,
 nova pojava,
 novina,
 novitet.
Često se inovacije tumače u kontekstu uvođenja proizvoda koji su superiorniji u odnosu na

konkurentske i to u što je kraćem roku moguće. U okviru literature se mogu naći brojne definicije
ovog pojma.
Za inovacije se smatra da su sredstvo koje je stavljeno na raspolaganje preduzetnicima kako bi
iskoristili mogućnosti da obave poslovne aktivnosti na jedan novi način. Pojam inovacija je veoma
usko povezan sa pojmom tehnološke promene. Reč je o tome da inovacija usmerava preduzeće ka
promeni tehnološkog tipa kako bi se poredak stvari u preduzeću promenio i kako bi ono moglo da
poboljša sopstvene proizvode i/ili procese.
48 Lj. Mićunović, Savremeni leksikon stranih reči i izraza, Beograd, Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva, 1991, str. 198.
Menadžment posmatra inovacije iz jednog drugog uglo. Za njih inovacija predstavlja mogućnost da
se generišu i primene nove ideje u kontekstu poboljšanja proizvoda, usluga i organizacionih
poslovnih procesa.
Inovacije teže ostvarenju sledećih ciljeva:49
 proširenju asortimana ponuđenih proizvoda i/ili usluga,

 generisanje novih metoda koje se mogu primeniti u okviru procesa proizvodnje,
 generisanje novih metoda koje se tiču procesa nabavke i distribucije,
 generisanje promena u okviru upravljanja preduzećem i njegovoj organizaciji poslova.
Kako bi kompanija bila sposobna da održava svoju konkurentsku prednost, a prevashodno i da je

postigne, neophodno je da proces inovacija svakodnevno uvažava. Preduzeća koja su okarakterisana
kao inovativna imaju praksu postizanja više konkurentske prednosti putem unapređenja proizvoda,
usluga, procesam struktura, zaposlenih, metoda i tehnika. Tako će i nacionalna ekonomija beležiti
rast ako potencira i potpomaže procese stalnog učenja, napretka i inoviranja.
Posmatrano iz ugla nacionalne ekonomije, inovacije su bitne iz sledećih razloga:50
 one utiču pozitivno na produktivnost na nacionalnom nivou,

 zemlja će biti međunarodno konkurentna u brojnim oblastima,
 nivo kvaliteta života celokupnog stanovništva će biti viši.
Inovacije sa sobom uvek nose i određenu dozu neizvesnosti irizika. Zato je potrebno obratiti pažnju
i na mogućnost njihovog negativnog delovanja na poslovni sistem, pored toga što se one najčešće
vezuju za napredak preduzeća i poboljšanje njegovih performansi.51
Kada su u pitanju razvoj novog proizvoda i li nove tehnologije, rizici koji se mogu očekivati se
vezuju za tržište, odnosno za to kako će tehnologija obavljati unapred osmišljen zadatak i kako će na
to reagovati brojne interesne strane na tržištu.
Upravljanje inovacijama se javlja kao poseban aspekt u okviru celokupnog upravljanja jednim
poslovnim sistemom. Ono je neizostavni deo svake organizacije koja želi da bude uključena u
tržišnu utakmicu i koja ima za cilj prvenstveno da opstane, a potom i da se razvija u dinamičnom
okruženju.
Činjenice koje su identifikovane kao glavne prepreke procesa uvođenja inovacija i njihove
implementacije jesu:52
49 Inovacije, http://www.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat17747.pptx, 27.11.2016.

 uvođenje inovacija obično iziskuje visoke troškove, kako one koji se odmah mogu
identifikovati, tako i one skrivene,
 inovacije se obično vezuju za visoke nivoe rizika u poslovanju, jer se za njih najčešće vezuje
i sam pojam neizvesnosti
 kompanijama veoma često nedostaje sredstava koja će namenski da ulože u inoviranje,
 kompanije često ne raspolažu pravim podacima o tržištima,
 radna snaga u okviru posmatranog preduzeža nije uvek odgovarajuća u smislu znanja,
kvalifikacija, veština i sposobnosti,
 organizaciona struktura preduzeća je često veoma kruta i ne dozvoljava odstupanja od
uobičajenog načina vršenja procesa,
 propisi i standardi često mogu da se kose sa zahtevima za inovacijama, iako standardi
načelno ne bi trebalo da ograničavaju kreativnost,
 korisnici su nekada nezainteresovani za novine i odlučuju se za stvari koje smatraju
sigurnim,
 kompanije ne raspolažu uvek kompletnim informacijama o tehnologijama koje se
razmatraju.
Inovacije se poistovećuju sa šansom za opstankom poslovanja na tržištu. Kompanije moraju da

formiraju takvu kulturu koja će podržavati čvrste veze između različitih odeljenja kako bi se
informacije kontinuirano razmenjivale i kako bi se kreativnost svakodnevno podsticala, pri čemu je
bitna uključenost svih zaposlenih.
Samo aktiviranjem celokupnog kolektiva i njihovih vrednosti može se težiti optimalnim
rezultatima.53

4.1 KLASIFIKACIJA INOVACIJA
Postoje brojne klasifikacije inovacija. Različiti autori, prema različitim kriterijumima, inovacije
razvrstavaju u okviru grupa koje imaju slučne karakteristike.
Schumpeter smatra da sve sve inovacije mogu podeliti u okviru sledećih grupa:54
 inovacije koje se tiču razvoja novog proizvoda,

 inovacije koje se tiču primene novih metoda u okviru procesa proizvodnje ili pružanja
usluga,
 inovacije vezane za nastupanje kompanije na novom tržištu,
 inovacije koje se odnosa na korišćenje novih izvora ulaznih elemenata u poslovni sistem,
 inovacije koje se tiču promena u okviru industrije.
U skladu sa iznetom klasifikacijom, inovacije koje se tretiraju kao ključne u okviru poslovnog
sistema jesu inovacije koje se odnose na poboljšanje starog ili uvođenje novog proizvoda ili usluge,
inovacije koje se tiču novina u okviru proizvodnog ili uslužnog procesa i one inovacije koje spadaju
u domen menadžmenta, a odnose se na organizaciju, upravljanje, marketing itd.
Ako se za kriterijum uzme priroda inovacija, mogu se identifikovati dve grupe:55
 inkrementalne inovacije,
 radikalne inovacije.
Inkrementalne su one inovacije koje se tiču malih poboljšanja. One se odvijaju u okviru dužeg
vremenskog perioda i pomaci su sitni, ali stalni. Kumulativni efekat tih unapređenja je značajan.
Radikalne su one inovacije koje podrazumevaju zaokret u okviru procesa proizvodnje, pružanja
usluga, organizacije ili bilo kog drugog aspekta poslovnog sistema. One podrazumevaju potpuno
raskidanje sa starom praksom i fokusiranje na nove načine delovanja. Radikalne inovacije se
manifestuju u kratkom vremenskom periodu, a koraci kojima se dolazi do njih su veoma krupni.
OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) klasifikuje inovacije, u skladu
sa istim kriterijumom, na sledeći način:56
 inovacije koje se vezuju za korišćenje naučnog prodora,

 inovacije koje se smatraju bitnim jer predstavljaju suštinske inovacije,
54 B. Stošić, Menadžment inovacija - inovacioni projekti, modeli i metodi, Beograd, FON, 2013, str.
44.
45.
46.
 inovacije koje se odnose na tehničko poboljšanje ili promenu,

 inovacije koje podrazumevaju transfer tehnike u novi sektor,
 inovacije koje se odnose na proces usklađivanja karakteristika novog proizvoda na tržište
koje je novo.
U skladu sa kriterijumom koji se odnosi na tip promena, odnosno novine, mogu se uočiti sledeće
grupe inovacija:57
 inovacije koje se odnose na proizvod i/ili uslugu,

 inovacije koje se odnose na procese preduzeća.
OECD upotpunjuje ovu klasifikaciju inovacija tako što pronalazi podgrupe u okviru ove dve grupe
inovacija.
U okviru grupe inovacija proizvoda postoje inovacije koje se vezuju za:58
 upotrebu novih materijala,

 upotrebu novih međuproizvoda,
 upotrebu novih funkcionalnih delova,
 upotrebu funkcije koja je potpuno različita od stare.
U okviru grupe inovacija procesa postoje inovacije koje se vezuju za:59
 nove tehnike u okviru procesa proizvodnje,

 stepen automatizacije koji je različit od prethodnog,
 novu organizaciju.
OECD takođe uvodi i jednu novu grupu inovacija koja se posebno vezuje za tržište, a to su inovacije
vezane za:60
 privredu zemlje ili celokupnu svetsku privredu,

 kompaniju.
U literaturi se može uočiti i klasifikacija inovacije koja je poznata pod nazivom Oslo tipologija. Ova
tipologija jednu grupu inovacija naziva tehnološkim inovacijama. One podrazumevaju nove
47.
49.
50.
52.
proizvode i/ili usluge i procese i njihove tehnološke promene. Za inovacu se smatra da je

implementirana onda kada je stavljena tržištu u funkciju, što je inovacija proizvoda i/ili usluga i
onda kada je svoju upotrebu pronašla u okviru proizvodnog ili uslužnog procesa, što je logično,
inovacija procesa.
Ova tipologija podrazumeva sledeće grupe inovacija:61
 inovacije koje se odnose na proizvode i usluge,

 inovacije koje se odnse na procese,
 inovacije koje se odnose na organizaciju,
 inovacije koje se odnse na marketing.
4.2 ODNOS KREATIVNOSTI I INOVACIJA
S obzirom da je inovativnost proces koji rezultira stvaralačkom vrednošću, veoma često se pojam
inovativnosti i kreativnosti izjednačava. Kreativnost se može okarakterisati kao onaj nivo kvaliteta
koji je dobrodošao u okviru svakog koraka procesa inovacija. Kreativnost se sastoji od znanja,
zamišljanja i procenjivanja zamišljenog.
U srži oba pojma se nalazi želja za ostvarivanjem promena i da se prevaziđu ustaljena ponašanja.
Kreativnost je ta koja procesuira informacije u oblik koji omogućava dolazak do nečeg originalnog,
ali i značajnog.
To se navodi kao glavni razlog zašto je kreativnost preko potrebna u svim inovativnim aktivnostima.
Inovativnost je naravno širi pojam od pojma kreativnosti, jer je kreativnost samo jedan deo
celokupne slike inovativnosti.
Inovacija obuhvata i kreativnost i invenciju i primenu. Inovativnost koristi ideju koja je produkt
kreativnog razmišljanja i koristi je za generisanje proizvoda ili procesa koji može svoje mesto da
pronađe na tržištu.62
Na narednom grafičkom prikazu može se uočiti odnos između kreativnosti i inovativnosti.
53.
62 Kreativnost i inovativnost, http://www.ekof.bg.ac.rs/wp-

content/uploads/2014/05/10_Kreativnost-i-inovativnost.ppt, 27.11.2016.
Slika 4. Odnos inovativnosti i kreativnosti63
63 Kreativnost i inovativnost, http://www.ekof.bg.ac.rs/wp-

content/uploads/2014/05/10_Kreativnost-i-inovativnost.ppt, 27.11.2016.
5. POJAM UPRAVLJANJA INOVACIJAMA

Upravljanje inovacijama je jedna od značajnih oblasti kvalitetnog upravljanja poslovnim sistemom.
Pravilno upravljanje inoviranjem neophodno je svakom poslovnom sistemu, koji želi da bude
uspešan i konkurentan, i koji ima nameru da dugoročno opstane na tržištu. Jedna od osnovnih
relacija upravljanja inovacijama povezuje invencije, inovacije, performanse i poslovni uspeh (ne
dovodi svaka invencija do uspešne inovacije, niti svaka inovacija znači poslovni uspeh). Inovacija je
uspešna ukoliko proizvede sposobnost organizacije da konstantno (vremenski aspekat) doprinosi
rastu, kroz kontiniutet i adaptaciju.
Upravljanje inovacijama je proces koji obuhvata ceo spektar odluka, aktivnosti i mera koje treba
primeniti da bi se omogućilo pretvaranje neke ideje u poslovnu vrednost. Ovaj proces se može
primeniti na sve vrste ideja, bilo da se radi o proizvodu, procesu ili uslugama. Glavni cilj upravljanja
inovacijama je da se obezbedi set mera i alata koji će omogućiti pronalazačima da odgovore na
izazove tokom celog inovacionog ciklusa i da pretvore svoje ideje u inovacije na tržištu.
Na osnovu toga, upravljanje inovacijama u preduzeću obuhvata planiranje, organizovanje,
koordinaciju i kontrolu inovacionih procesa i inovacija – od ideje do realizacije, na onovu ključnih
elemenata:64
 definisanje inovacione strategije i usklađivanja sa drugim strategijama – poslovnom,

tehnološkom, marketing, strategijom intelektualne svojine,
 upravljanje inovacionim portfoliom za selekciju inovacionih projekata,
 generisanje ideja i kreiranja znanja usmerenih na nove i usavršene proizvode, procese,
usluge, tehnologije, organizaciju, marketing i dr.,
 razvoj ideja kroz radne prototipe,
 njihovo prenošenje u proizvodnju, distribuciju i upotrebu,
 razvoja sistema podsticaja inovacija i utvrđivanje inovacionih performansi.
Upravljanje inovacijama određuje ciljeve inovacionih procesa koji se menjaju u zavisnosti od faze
rasta i razvoja preduzeća. U ranijim fazama rasta fokusira se na karakteristike proizvoda koje se ne
mogu izraziti kvantitativno i na njihovo eventualno rangiranje. U toj fazi značajni su zahtevi koje
postavljaju standardi i državne regulative, koji i pored ograničenja nude preduzeću da upravljanjem
inovacionih procesa dođe do konkurentskih proizvoda.65
Druga stvar je zrelost ili zastarelost proizvoda. Analizom tržišta se smanjuje rizik izbora novog
koncepta proizvoda i novih tehnologija. U fazi zrelosti rizik vezan za inovacije je manji, ali postoji
problem troškova razvoja, jer određene poslovne jedinice nisu specijalizovane za nove proizvode.
Karakteristični oblici upravljanja su: formalne grupe za planiranje, vertikalni i horizontalni
menadžment, informacioni sistem, timovi, menadžeri procesa i kontrola menadžmenta.
57.
65 D. Regodić, Tehnički sistemi, Beograd, Univerzitet Singidunum, 2011, str. 98.

Kod izrade standardnih proizvoda ne mogu se očekivati veće inovacije, pa se upravljanje inovacija
uglavnom kreće ka smanjenju komplikovanosti procesa i razvoju informacionih sistema. Vremenom,
kako se preduzeće razvija, menja se i organizaciona struktura i stil menadžmenta u pravcu sve veće
formalizacije i većeg broja nivoa rukovođenja. Zbog toga je logično da u svakoj od faza rasta i
razvoja preduzeća postoje različiti oblici inovacionih procesa.
Oni su takođe posledica i različitih ograničenja. Dobar menadžer proaktivno donosi odluke o
angažovanju potrebnih resursa (ljudskih, finansijskih, opreme itd.), a na osnovu ocene inovativnih
sposobnosti preduzeća. Kriterijumi za ovu ocenu su ostvarena inovativnost u posmatranoj oblasti
(proizvod, usluga, proizvodnja, isporuka). Menadžer koji odluke donosi proaktivno je menadžer koji
je usmeren prvenstveno ka infrastrukturi preduzeća i njenom razvoju.
Proaktivna strategija je usmerena ka istraživanju i razvoju (uvode se inovacije koje su potekle iz
istraživačko - razvojne jedinice preduzeća), ka preduzeću (uvođenje inovacija stvara visok rizik, ali
ne daje uvek potpuno nova tehnička rešenja), ka strategiji nabavki (kupovina novih tehnoloških
rešenja) i ka marketingu (uvođenje i upotreba može pokrenuti konkurentsku, agresivnu inovaciju
proizvoda). Upravljanje inovacijama, posebno u domenu koordinacije i kontrole, menja se sa
porastom standardizacije proizvoda i proizvodnih procesa.66
Kada govorimo o upravljanju inoviranjem, obično imamo u vidu poslovne organizacije. Međutim
pravilno upravljanje inoviranjem neophodno je svakoj organizaciji koja želi da bude najbolja. To
važi i za državne institucije, neprofitne organizacije, pa čak i policiju. Čuven je primer Njujorške
policije (NYPD). Za samo dve godine (1994-1996) policijski komesar William Bratton uspeo je da
uz pomoć vrhunskih poslovnih konsultanata u oblasti inoviranja, primenom sveobuhvatnih novina-
promena, značajno poboljša rad policije i smanji stopu kriminala. Primena naučnih metoda u oblasti
inoviranja omogućila je da se ove promene - novine sprovedu uz najmanji mogući trošak i
maksimalni efekat poboljšanja. Rezultat je bio mnogo lepši život i mirniji san građana Njujorka.67
5.1 TEHNIKE ZA UPRAVLJANJE INOVACIJAMA U FIRMAMA
Deset najrelevantnijih tehnika za upravljanje inovacijama su:68
 upravljanje znanjem (knowledge management techniques),

 tehnika tržišne inteligencije (market intelligence techniques),
 kooperativna tehnika i tehnika umrežavanja (cooperative and networking techniques),
 upravljanje ljudskim resursima (human resources management techniques),
 upravljanje interfejsom (interface management techniques),
 tehnike za razvoj kreativnosti (creativity development techniques),
 tehnike unapređenja procesa (process improvement techniques),
 upravljanje inovacionim projektom (innovative project management techniques),
 upravljanje dizajnom (design management techniques),
68 WBCINNO, Metodologija za upravljanje inovacijama, Kragujevac, WBCINNO, 2014, str. 13.

 tehnike osnivanja preduzeća (business creation techniques).
Od ponuđenih deset, najčešće korišćene su upravljanje projektom (82%), zatim razvoj biznis plana
(67%), korporativni intranet (66%) i komparativna analiza (60%).69
Upravljanje znanjem je proces koji ima za cilj da generiše, sakupi i iskoristi znanje unutar jedne
organizacije na kontinuiran i sistematski način, i time unapredi njen kreativni i inovativni potencijal
kao celine. Kombinujući upravljanje ljudskim resursima, procesima i tehnologijama, ovaj proces se
odvija na dva nivoa: upravljanje postojećim znanjem koje je dostupno unutar organizacije i
unapređenje njenog kapaciteta da iskoristi novo znanje, bilo da ono dolazi iz spoljnih izvora ili
nastaje interno.70
Tržišna inteligencija podrazumeva detaljno istraživanje i analizu konkurencije, čime se omogućava
sakupljanje, filtriranje, analiza i distribucija relevantnih, pouzdanih i pravovremenih informacija o
konkurenciji i krajnjim korisnicima, transformišući time informacije u znanje koje je osnov za
proces odlučivanja.71
Ekonomija zasnovana na znanju zahteva timski rad ljudi iz različitih odeljenja i organizacija i
njihovo povezivanje, koje se realizuje najčešće korišćenjem informacionih tehnologija. Međutim,
prelazak sa komunikacije na koordinaciju timom predstavlja pravi izazov. Sa ciljem da se takva
koordinacija uspešno realizuje i proizvede željene rezultate, u poslednje vreme su nastale razne
inicijative koje pružaju kolaborativno okruženje gde se podstiče razmena znanja, informacija i
usluga među relevantnim akterima/učesnicima. Na taj način, organizacije mogu steći prednost na
više nivoa.
Upravljanje ljudskim resursima predstavlja izuzetno važan aspekt poslovanja. Imajući u vidu da se
informacione tehnologije sve više koriste kao podrška u ovoj oblasti, ova tehnika se često doživljava
i kao tehnološka revolucija, bilo da se radi o zapošljavanju, obukama, mobilnosti, internoj
komunikaciji ili pak proceni radnog učinka, građenju timskog duha ili praćenju produktivnosti
zaposlenih. Korišćenjem pomenute tehnike se unapređuje inovativni potencijal neke organizacije, jer
je olakšan pristup spoljnom specijalizovanom znanju (kroz učešće u programima e-učenja), razmena
znanja i iskustava preko korporativnog intraneta i pristup eminentnim stručnjacima bez obzira gde
se oni fizički nalaze.
Proces odlučivanja u nekoj organizaciji se zasniva na određenim informacijama koje stižu iz
različitih odeljenja unutar te organizacije (marketing, R&D odeljenje, proizvodnja, finansijska ili
kadrovska služba, itd.). Stoga je od izuzetne važnosti povezati ove jedinice i omogućiti njihovu
interakciju, da bi se obezbedilo kvalitetno funkcionisanje same organizacije ali i procesa odlučivanja
unutar nje. Ako se ovakva vrsta upravljanja iskoristi i primeni na adekvatan način ne samo na
pojedince već i na njihovo znanje, ono može unaprediti inovativni potencijal organizacije i olakšati
uspešnu realizaciju određenih zadataka ili projekata.

Razvoj kreativnosti je ključni element u procesu inovacija. On podrazumeva stvaranje novih ideja ili
kombinovanje postojećih u cilju postizanja inovativnih rešenja za svakodnevne izazove. Ove tehnike
ne samo što umanjuju negativno filtriranje ideja i rano odustajanje od koncepta, one olakšavaju
pronalaženje više različitih rešenja, spajajući inače nespojive elemente.72
Proces unapređenja omogućava razbijanje zadataka na niz koraka sa ciljem da se na kraju pronađe
najefikasniji način da se prevaziđu očekivanja i unapred definisani zahtevi procesa. Uspeh ove
tehnike se zasniva na njenom kontinuitetu i neprestanom prilagođavanju poslovnim i tehnološkim
zahtevima. Korišćenjem različitih oblika i metoda, omogućava se otkrivanje i ispitivanje uzroka
problema, lakše planiranje aktivnosti za unapređenje poslovnog procesa, njihova realizacija i
primena u kontrolisanim uslovima, postizanje veće efikasnosti, i slično.
U današnje vreme postoji izražena tendencija da se sve inovacije realizuju kroz projekte, bez obzira
na oblast za koju su vezani ili veličinu i strukturu organizacije. Kroz projekte, ovakvo upravljanje je
usmereno na istraživanje i razvoj, proizvodnju i marketing, sa iskusnim timom na čelu, čija je
osnovna uloga da obezbedi kvalitetnu tehničku i finansijsku realizaciju u svakom od ovih
segmenata. Uspešno upravljanje inovacionim projektima podrazumeva unapred definisani akcioni
plan, rokove za realizaciju zadataka, tzv. milestones, planiranje resursa, i tako dalje. Pa ipak,
organizacije neretko nailaze na neočekivane poteškoće i probleme, rizikujući postizanje zadatih
ciljeva. U cilju otklanjanja tih rizika, predlaže se raščlanjavanje samog procesa upravljanja na tri
faze: pred-projektno upravljanje, upravljanje razvojem projekta i post-projektno upravljanje.73
Korišćenjem tehnika za upravljanje projektovanjem, omogućava se da jedan proizvod odgovori na
zahteve koje postavlja tržište, da se smanje troškovi razvoja i vreme potrebno za njegovu
komercijalizaciju, i da se obezbedi efikasna koordinacija svih aktivnosti koje se tiču dizajna i
razvoja. Međutim, tek integracija svih navedenih ciljeva u jednu razvojnu strategiju koja je u skladu
sa kapacitetima organizacije, može da pruži vidljive rezultate.
Za razvoj preduzeća ključno je postojanje poslovnih uslova unutar jedne zemlje, koji direktno utiču
na proces internacionalizacije preduzeća, dostupnost objekata i infrastrukture, ali i preduzetničke
klime (dostupni mehanizmi finansiranja i subvencija, obrazovanje i obuke, transfer tehnologija i
znanja, itd.). Naročito treba istaći ulogu univerziteta i istraživačkih institucija u ovom procesu,
posebno ako se ima u vidu da u poslednje vreme univerziteti i istraživački centri teže da unaprede
svoje preduzetničke kapacitete kroz uključivanje studenata, profesora i istraživača u proces
komercijalizacije istraživačkih rezultata.
5.2 INOVATIVNA ORGANIZACIJA
Osnovna konkurentska prednost svake savremene organizacije je njena sposobnost da inovira.

Danas, najtraženija roba i usluga na tržištu je ona koja je bazirana na inovativnosti i znanju.
Inovacija je potrebna svakoj organizaciji, od one najmanje pa do onih kojima je inovacija ključna
pokretačka snaga razvoja. Veoma malo organizacija može da preživi beskonačno dugo bez

inovacija. Inovativna organizacija obrnuto je proporcionalna ekonomiji obima: što veća kompanija,
procentualno manje inovativnih rešenja.
U malim i srednjim preduzećima stvaraju se nove ideje i traže brza i efikasna ekonomska rešenja.
Traženje šansi i rešavanje rizika pripada malim i srednjim preduzećima, koja su i po definiciji
fleksibilnija i prilagodljivija od moćnih privrednih sistema.
U velikim privrednim subjektima, nedostatak invencije i inovacija zaposlenih, nadomešta se
moćnom ekonomskom snagom, ogromnim kapitalom i brojem zaposlenih.
Inovacija može pomoći organizaciji na više načina:74
 može se ponuditi roba i usluge za koje potrošač veruje da su bolji od onih koje nudi
konkurencija - strategija razlikovanja,
 smanjujući strukturu troškova organizacije - strategija liderstva u troškovima,
 procesi u kompaniji i unutar lanca snabdevanja mogu da budu pouzdaniji i da isporuka bude
brža - strategija agilnosti,
 novi načini prodaje proizvoda, brenda ili organizacije - strategija tržišne pozicije,
 može se naći nova formula za formiranje poslovanja - strategija promene.
Organizacije najčešće slede tri međusobno povezana pristupa inovacijama:75
 preduzimanje mnogo malih inovacija u svakoj poslovnoj aktivnosti što rezultira

organizacionom kompetentnošću koja se teško kopira,
 preduzimanje nekoliko vrednih velikih inovacija koje održavaju organizaciju kao preduzeće
koje ide u korak sa naukom,
 istraživanje mogućnosti za sistemske inovacije koje mogu da dovedu do transformacione
promene i daju radikalno drugačije načine zadovoljavanja potreba potrošača.
Inovacione organizacije treba da stvore kulturu koja poštuje sistem vrednosti preduzeća. Malo se
može postići bez široko ukorenjene vere u vrednost oportunizma i avanturizma. Novi izazovi treba
da se neprestano traže a organizacione kulture treba da ih podržavaju, nagrađuju i time ojačaju
preduzeće.
Organizacije koje su inovativne su optimistične, pune energije. Visoki nivoi energije su prirodni u
organizacijama koje se baziraju na timovima. Rukovodioci treba da oslobode latentne energije i
kanališu strast ka istraživanju potencijala novih ideja. Organizacioni lideri treba da budu uzori i
predvodnici. Za razvoj organizacione energije potrebno je zapošljavanje ljudi neuobičajene energije,
donošenje brzih, pozitivnih odluka o tome šta treba da se uradi. U malim organizacijama vlasnik ili
direktor je često jedini izvor inovacija ali, kako organizacija raste, to postaje nemoguće.
Mnogo ljudi treba da bude uključeno, a da bi mogli da doprinesu, moraju svi biti ovlašćeni.
Značajna kreativnost se oslobađa kada svaki zaposleni oseća potrebu da pogleda oko sebe i nađe
74 J. Milivojević, Socijalne inovacije i društvena izvrsnost, Kragujevac, Fakultet tehničkih nauka,
2014, str. 86.

2014, str. 87.
nove ili bolje načine da uradi nešto. Najinovativnije organizacije očekuju da ljudi razviju ideje i one
mere inovacioni učinak svakog pojedinca. Ovlašćenje za inovacije ohrabruje ljude da tragaju za
idejama, eksperimentišu i daju predloge.
Inovacija traži eksperimentisanje. Ogroman broj ideja će možda morati da se pregleda, ispita i istraži
ali samo mali deo njih će biti usvojen. Ima smisla usvajati one ideje koje pružaju maksimalne
prednosti. Ideje se moraju istražiti kako bi troškovi i koristi implementacije postali jasniji.
Eksperimentisanje je neophodno jer forsira razvoj ideja, smanjuje rizik, moćan je izvor učenja jer
oni koji su uključeni dobijaju uvid iz prve ruke u realnost ideje u praksi.76
Da bi znali gde su potrebne inovacije mora se imati uvid u želje i potrebe ljudi. U ove svrhe se mogu
koristiti tehnike ispitivanja tržišta. Uvid zahteva moć opažanja, otvorenost uma i upornost.
Neophodno je da se gleda dalje od drugih i da se vidi dublje. To zahteva ljude sa vizijom koji rade
zajedno da stvore sliku kakva će biti budućnost. Dobre ideje se često nađu zato što ih neko traži.
Nije moguće garantovati kreativnost ali ciljana potraga često donosi rezultate. To znači da postoji
bliska veza između inovacije i strategije. Rukovodioci moraju da osvetljavaju pravac u kome treba
da ide organizacija.
Neke inovacije su besplatne. Međutim, mnoge inovacije zahtevaju investicije. U ranoj fazi, dok se
za idejama traga, verovatne su investicije u vreme i napor ljudi. Kasnije može da bude zahtevano da
se ulože dodatna sredstva. Inovacija zahteva intenzivan rad. Kada rukovodstvo organizacije odabere
da investira u veliki inovacioni projekat oni otvaraju jedna vrata mogućnosti ali će verovatno
zatvoriti ostala.
Organizacija može da se bavi samo određenom količinom inovacija. Ukoliko se sledi suviše ideja u
isto vreme, resursi se rasipaju i kreativni intenzitet slabi. Inovacija postavlja dileme pred finansijske
rukovodioce jer je teško, možda nemoguće, da se predvidi vrednost koja će biti stvorena jednom
kada se ideja iskoristi. U skladu sa tim, to zahteva veliko umeće rukovodilaca, racionalan um i dobru
intuiciju.
Kreativne ideje su tek prvi korak u inovacionom postupku. Ideje treba da se primene ukoliko se
očekuje da daju neki doprinos za uzvrat. Implementacija manjih inovacija se često događa između
radnih grupa i predstavlja lokalne izazove. Velike inovacione inicijative mogu da zahtevaju složene
promene koje zahtevaju mnogo saradnje među grupama i predstavljaju izazove za rukovodioce.
5.3 MODEL INOVATIVNE ORGANIZACIJE ZASNOVANE NA ZNANJU
Organizacije sve više ulažu u znanje i obrazovanje svojih zaposlenih nudeći im brojne programe
za sticanje i unapređenje različitih znanja i veština. Uviđajući značaj znanja i permanentnog učenja
za uspešno poslovanje, vodeće svetske kompanije su počele da osnivaju i sopstvene škole i
univerzitete kao posebne centre za učenje, obuku i razvoj svojih postojećih, ali i potencijalnih
radnika.
Znanje, posmatrano kroz prizmu širenja ukupnih spoznaja, mogućnosti, veština i sposobnosti koje
omogućavaju samostalno odlučivanje pojedinca, stvarajući tako osnovu za dalji razvoj svake
ličnosti, nije više obaveza i privilegija samo menadžmenta, već postaje obaveza i nužnost svih
zaposlenih u jednom poslovnom sistemu. Trajne potrebe za visoko kvalifikovanim, samostalnim i
76 M. Krstić, Inovacije, Kruševac, Fakultet za industrijski menadžment, 1998, str. 24.

obučenim radnicima, ali i sve neophodnije prekvalifikacije i dokvalifikacije, šire polje delovanja i
primene znanja i obrazovanja.
Stepen investiranja u znanje i obrazovanje postaje sve presudniji pokazatelj razumevanja
savremenih tendencija poslovanja menadžmenta i preduslov ostvarenja konkurentskih prednosti na
sveukupnom tržištu. Kao jedan od dominantnih faktora slabljenja i/ili čak gubljenja tržišnog udela i
posledično konkurentske prednosti jedne organizacije, (i šire posmatrano jedne nacionalne privrede
tj. države) navodi njeno nedovoljno i neadekvatno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenih.
Navedena spoznaja rezultat je brojnih i brzih promena u spoljašnjoj i unutrašnjoj okolini savremenih
organizacija koje znanje, stalno inoviranje i učenje novog, stavljaju u prvi plan, svog opstanka i
ekonomskog razvoja. To se odnosi kako za pojedinačne organizacije tako i na društvo u celini. Na
primer, 1993. Godine, kompanije u SAD su uložile u obrazovanje zaposlenih 48 milijardi USA$, a
1992. gotovo 50% manje tj. „samo“ 32,1 milijardu USA$, a od 1999. vodeće američke kompanije
izdajaju približno 60 milijardi USA$ godišnje. Trend ulaganja u znanje se ubrzava, najuspešnije
kompanije redovno ulažu između 3 i 5% ostvarenih prihoda iz prethodne godine na različite oblike
učenja i obrazovanja svojih zaposlenih. Podatak da se više od 50% BDP u razvijenim ekonomijama
bazira na znanju, tj. intelektualnoj imovini i stučnosti ljudi, ukazuje na centralnu ulogu koju znanje
ima u savremenoj privredi.77
Zbog toga je sprovođenje procesa učenja i obrazovanja u organizacijama kompleksna i delikatna
aktivnost za koju je nadležan menadžment organizacije, tačnije menadžment ljudskih resursa.
Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je poboljšanje koordinacije i pojačavanje intenziteta
sinergije snaga preduzeća u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije, a menadžment ljudskih resursa
je postigao osnovni cilj, ako je ostvario poboljšanje radnog učinka zaposlenih na strateški, etički i
društveno odgovoran način.
Pojmovi kao što su učeće organizacije (learning organization), inovativna organizacija (innovative
organization), organizacija koja kreira znanje (knowledge creating company), ili organizacija
zasnovana na znanju (knowledge based organization) sve se češće koriste u savremenoj literaturi
koja tretira oblast upravljanja promenama u organizacijama i na najslikovitiji način izražavaju odnos
najuspešnijih savremenih organizacija i njihovih menadžera prema znanju i obrazovanju svih
zaposlenih.
Interesovanje za proučavanje organizacija koje uče pominje se u ekonomskoj literaturi krajem 80-ih
godina prošlog veka i ono je rezultat spoznaje da je učenje neophodno za sticanje i razvoj
konkurenskih prednosti. Opstanak i organizacija i pojedinaca u nesigurnom i promenjivom
okruženju zavisi pre svega od njihove sposobnosti da uče.
Osnovne karakteristike učećih ili inovativnih organizacija su:78
 učeće organizacije su sposobne da nauče često mnogo više iz sopstvenih grešaka, nego
postignutih uspeha,

2014, str. 95.

2014, str. 99.
 učeće organizacije permanentno ispituju i kritično posmatraju postojeću situaciju i način na

koji se problemi rešavaju u organizacijama,
 u učećim organizacijama dominira shvatanje da su ljudi koji rade na operativnim poslovima
proizvodnje, distribucije, prodaje, više upućeni i više znaju o konkretnim problemima, nego
njihovi supervizori,
 učeća preduzeća aktivno tragaju za novim rešenjima, kako bi se postojeće znanje, više
iskoristilo u svim delovima organizacije, i trude se da se znanje (informacija) što pre nađe na
mestu, gde se za to nađe najveća potreba,
 učeće organizacije troše velike resurse, da bi savladale granice postojećih mogućnosti.
U uslovima menjanja tržišta, brzog razvoja i širenja tehnološki determinisanih procesa, jake
konkurencije, raznolikosti i brojnosti proizvoda i njihovog sve kraćeg životnog ciklusa, uspešne su
one organizacije koje su shvatile da učenje i novo znanje postaju ključ uspeha, a obrazovanje
krucijalno za buduće bogatstvo.
March osnove organizacionog ponašanja sagledava preko posebnih organizacionih rutina
fokusiranih na tumačenje različitih akcija sprovedenih u prošlosti. Tokom svog razvoja organizacije
formiraju određene forme ponašanja, pravila, postupke, strategije, norme, uverenja, stavove koje
March naziva rutinama. One vremenom postaju ustaljeni i prepoznatljivi oblici ponašanja
organizacije, njih je moguće predvideti i ponoviti uvek u istoj formi. Ove rutine se vremenom mogu
i osamostaliti, postati nezavisne od učesnika u radnom procesu, te kao takve, postaju deo formiranja
takozvane organizacione memorije. Značaj ovih formi organizacionog ponašanja (rutina) jeste u
njihovom upravljanju ponašanjem članova organizacije i organizacionim ponašanjem u celini.79
Odgovor na pitanje šta su zapravo inovativne ili učeće organizacije može da glasi: Uspešne
organizacije koje uče stvaraju proaktivan, kreativan pristup nepoznatom, aktivno se zalažu za
uključivanje zaposlenih na svim nivoima i omogućavaju im da koriste svoju inteligenciju i
primenjuju svoje zamisli. Viši nivo umešnosti zahteva se od svih zaposlenih, a ne samo od onih na
vrhu.
Okruženje učenja podrazumeva da su ljudi privrženi promenama širom organizacije, orjentisani na
delovanje i da su im na raspolaganju primenjiva sredstva i metode. Inspiracija i motivacija ljudi
misijom ili svrhom je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje organizacije koja može da uči
i prilagođava se promenjivom, složenom i međuzavisnom okruženju.
Inovativne organizacije današnjice su organizacije koje učenje smatraju kompleksnim procesom, a
četiri ključne aktivnosti koje se odvijaju u organizacijama koje uče su:80
 davanje većih ovlašćenja zaposlenima na svim nivoima,

 akumulisanje i raspodela internih znanja,
 prikupljanje i integrisanje eksternih informacija,
 preispitivanje stanja status quo i omogućavanje kreativnosti.

Smatra se da je određeni broj drugih disciplina doprineo debati o organizacionom učenju i

organizacijama koje uče i time dao mnoštvo perspektiva. Organizacija koja uči fokusira se na
normativne modele za kreiranje promena u pravcu poboljšanja procesa učenja. Organizacija koja uči
često se fokusira na mehanizme organizacionog učenja, a oni se mogu posmatrati kao način da se
koncept organizacionog učenja učini konkretnijim.
Mehanizm organizacionog učenja je kao strukturalni i proceduralni sporazum koji organizaciji
dozvoljava da uči, tj. da prikupi, analizira, pohrani, distribuira i sistematski koristi informacije
relevantne za njen rad i rad njenih članova. Iako se neke pragmatične definicije organizacija koje
uče fokusiraju na sve više i više individualnog učenja, bolju podršku u učenju i samostalni razvoj,
organizaciono učenje ipak podrazumeva mnogo više od skupa individualnih učanja u organizaciji.
Jedino ako učenje pojedinca ima uticaj na druge, ili je povezano sa drugima.
Članovi organizacije mogu učiti zajedno i postepeno početi da menjaju način rada. Na ovakav način
ostvaruje se promena u odnosu zaposlenih i povećava kolektivna, a ne samo individualna
kompetentnost. Naime, neizrečena pravila organizacije se često menjaju, zbog čega pitanja o načinu
na koji se individualno učenje uklapa u organizaciono učenje i transformaciju i zbog čega je
organizaciono učenje važnije od skupa individualnih učenja, dobijaju svoje svakodnevno tržišno
utemeljenje i opravdanost.
Inovativna (učeća) organizacija predstavlja prostor u kojem se primenjuju savremene zakonitosti
poslovnog rezonovanja, gde se proces učenjanja i podučavanja sprovodi u kontinuitetu, prostor u
kojem zaposleni imaju mogućnost da permanentno razvijaju svoje potencijale i kapacitete u funkciji
kreiranja željenih performansi, a sve sa ciljem efikasnog zajedničkog učenja i rešavanja radnih
zadataka.
To pokazuje značaj individualnog učenja, jer se smatra da jedna organizacija može da napreduje i
uči jedino kroz individue koje uče. Smatra se da postoji pet dimenzija koje su od vitalnog značaja za
stvaranje organizacije koja može da uči i definišu se kao discipline. To su: sistematsko razmišljanje,
samokontrola, modeli svesti, zajedničke vizije i timsko učenje.
Učeće organizacije aktivno tragaju za novim rešenjima, kako bi se postojeće znanje, više iskoristilo
u svim delovima organizacije, i trude se da se znanje (informacija) što pre nađe na mestu, gde se za
to nađe najveća potreba. Organizacije čiji zaposleni stalno uče nove stvari i primenjuju naučeno
poboljšanje kvaliteta ili usluga, jeste mesto gde ljudi konstantno šire svoj potencijal da bi kreirali
rezultate koje stvarno žele, gde se razvijaju novi i ekspanzivni modeli mišljenja, gde je kolektivna
aspiracija oslobođena i gde ljudi stalno uče kako učiti zajedno. To je organizacija koja stalno širi
svoj kapacitet da bi stvarala svoju budućnost.
Bitna razlika između tradicionalne i savremene inovativne organizacije ogleda se u načinu rešavanja
postavljenih zadataka. Dok je tradicionalna organizacija prioritetno usmerena i formirana za
efikasno rešavanje zadataka, inovativne organizacije su usmerene i oblikovane na razvijanju ideja o
rešavanju nastalih problema i postavljenih zadataka. U inovativnoj organizaciji na identifikaciji i
rešavanju različitih organizacionih problema uključeni su svi zaposleni koji imaju pravo ličnih
pristupa, ideja, eksperimenata, predloga.
Neke od savremenih organizacija u upravljanju znanjem i obrazovanjem svojih radnika koriste i tzv.
„cascade system” u kojem se znanje na jedan neformalan način koji je uglavnom i najbrži, širi kroz
celu organizaciju, „od vrha do dna“. Prva aktivnost koja određuje inovativnu organizaciju je
sistematično rešavanje problema zasnovano, ne više na dominaciji nagađanja i proizvoljnosti, već
prioritetno na primeni naučnog metoda, ali i eksperimentisanje sa novim znanjima i pristupima,

učenje iz sopstvenog iskustva i iskustva drugih, kao i efikasno transferisanje znanja kroz čitavu
organizacionu strukturu.81
Uprkos različitim pogledima na organizaciono učenje i definisanje pojma inovativne (učeće)
organizacije ili organizacije koje uče, zajednički stav teoretičara iz ove oblasti je, da je to proces koji
se odvija tokom vremena i koga određuje sposobnost sticanja znanja i poboljšanja organizacionih
performansi u celini.
Posmatrane upravo s ekonomskog stanovišta, u funkciji sticanja i poboljšanja konkurentske
prednosti kao pretpostavke razvoja, savremene organizacije omogućavaju efikasniju upotrebu znanja
koja se ogleda u realizaciji inovacija, smanjujući pri tome vreme koje je potrebno za njihovu
praktičnu primenu. Konkurentska prednost se kreće prema znanju kompanija. Nekim kompanijama
se može sve uništiti, ali one će opet uspeti produktivnošću svog znanja. Ljudski kapital (iskustvo,
know-how, sposobnosti, kreativnost) koji poseduje određena kompanija transformiše se u njenu
intelektualnu imovinu (dokumenta, crteže, programe, podatke, invencije, procese i najbolju praksu)
koja rezultira patentima ili trgovačkim markama.
Važna sposobnost savremenih organizacija je određena njihovom mogućnošću da uče iz svoje
prošlosti. Detaljnim proučavanjem prethodnih istorijskih informacija o poslovanju, uočavajući
prevashodno, ključne tačke uspeha i neuspeha, organizacija može da utvrdi koje od njenih
organizacionih sposobnosti imaju veći stepen prilagodljivosti i koji su njeni potencijalni izvori
sticanja konkurentske prednosti.
Podsticanje inovativnosti zaposlenih podrazumeva sposobnost menadžmenta da stvori ambijent za
kreiranje inovacija i adekvatno vrednovanje zaposlenih za postignute uspehe,odnosno da stvori
odgovarajuću inovativnu kulturu i klimu u preduzeću. Inovativnu organizacionu kulturu karakterišu
vera u inovacije i puno inovacionih ideja, marketing orjentacija, timski rad, lojalnost organizaciji,
spremnost za preuzimanje rizika i visok osećaj odgovornosti.
Navodi se sedam različitih tehnika za podsticanje kreativnosti i inovativnosti zaposlenih koje
savremene inovativne organizacije koriste sa uspehom a to su:82
 slobodno vreme za kreativni rad,

 kros-funkcionalni timovi
 kreativni centri i mesta,
 delotvorna anarhija,
 obuka,
 politika otvorenih vrata,
 komunikacija.
Znanje i efektivno upravljanje organizacionim znanjem podstiče kreativnost zaposlenih koja se

ostvaruje kroz različite inovacije. Odnosno, efektivna strategija upravljanja znanjem dovešće do
stvaranja znanja koje će moći da se pretvori u tržišnu vrednost inoviranih proizvoda/usluga i
poslovnih procesa.

Jedini način da se ostvari konkurentska prednost je kontinuitet stvaranja novih ideja i primene
inovacija jer su inovacije postale glavni faktor organizacionih performansi i konkurentnosti, bez
obzira da li se radi o komercijalnom (profitnom) ili neprofitnom sektoru.
U eri znanja preduzeća konkurentsku prednost baziraju na znanju i iskorištavanju šansi za čiju
eksploataciju je neophodno znanje. Akcenat je na znanju kao resursu i ono treba preduzećima da
obezbedi:83
 inovativnost kroz ohrabrivanje slobodnog izražavanja ideja,

 poboljšanje usluga koje se pružaju potrošačima,
 povećanje prihoda putem boljeg plasmana proizvoda i usluga na tržište,
 smanjenje fluktuacije radnika kroz prepoznavanje vrednosti znanja zaposlenih i
njihovom nagrađivanju za aktivnosti vezane za upravljanje znanjem,
 poboljšanje radnih operacija i smanjivanje troškova putem eliminisanja neželjenih procesa.
Ključne reči uspešnog poslovanja u savremenom tržišnom ambijentu su prilagodljivost,

fleksibilnost, znanje, kreativnost i inovativnost. A da bi organizacije i kompanije današnjice ostvarile
konkurentske prednosti, one moraju raskinuti sa hijerarhijom, birokratijom, moraju slušati ideje
svojih zaposlenih, angažovati talentovani kadar, ulagati u znanje i obuku zaposlenih, obezbediti
adekvatne nagrade za doprinos poslovnom uspehu. Takve kompanije čuju i razumeju glas svojih
zaposlenih i uglavnom koriste timske strukture za realizaciju svojih projekata i planova.
Ukoliko su zaposleni sigurni u stabilnost svoje pozicije i posla, prihvataće rizik, imaće želju za
učenjem, usavršavanjem i napredovanjem i biće jako fleksibilni da prihvate promene i da aktivno
učestvuju u njima.
Komparativna prednost se može ostvariti na osnovu onoga šta preduzeće zna, kako može da koristi
to što zna i kako brzo može da nauči nešto novo iz okruženja. Zbog toga se danas posebno ističe da
su, između ostalog, poslovne performanse uglavnom uslovljene sposobnostima da firma pribavi
(kupi), kodifikuje i transferiše znanje brže i efektivnije u odnosu na konkurente.
5.4 POVEZANOST INOVACIJA I ORGANIZACIONIH PROMENA
Promene su proces prilagođavanja izmenjenim ili novim situacijama ili uslovima.
Izvori promena mogu biti:84
 unutrašnji izvori su promene vezani za potrebu i odluku da preduzeće krene u razvoj npr.
uvođenje nove tehnologije. Preduzeće može delimično ili potpuno da kontroliše,
 spoljašnji izvore preduzeće ne može da kontroliše i tu spadaju: ekonomski – promene vezane
za tržište, konkurenciju i tehnološke promene, društveni – različite organizovane grupe u
društvu koje utiču na ponašanje proizvođača. Npr. zaštita čovekove okoline, politički –
promene vezane za fiskalnu i monetarnu politiku, zakoni i propisi, itd.
84 P. Draker, Inovacije i preduzetništvo, Beograd, Privredni pregled, 1996, str. 21.

Klasifikacija promena:85
 planirane – organizacija sama uočava neophodnost promena i planira i uvodi određene

promene. Nastaju tako što preduzeće analizira svoje stanje i stanje u okolini, identifikuje
potrebe za promenama i planira njihovo uvođenje. Najčešće nastaju kada organizacija počne
da ostvaruje slabije rezultate i kada je neophodno da se prilagodi promenama u okolini da bi
i dalje pozitivno poslovala.
 neplanirane – iznenadne promene koje se javljaju neočekivano, najčešće kao rezultat
iznenadnih potreba i problema u preduzeću ili okolini. Mora odmah da se reaguje.
Značajna je podela i na:86
 evolutivne – postepene promene koje znače kontinuirano usaavrštavanje i poboljšavanje

stanja preduzeća. Izvode se planski i postepeno, kroz niz inkrementalnih koraka.
 revolucionarne – izvode se skokovito i naglo i donose rušenje postojećeg stanja. Donose
ogromne promene u preduzeću koje bi trebalo da obezbede opstanak preduzeća.
 Promene mogu biti i:
 inkrementalne – izvode se korak po korak i one menjaju postojeće stanje preduzeća i
poboljšavaju ga.
 radikalne – diskoninualne promene koje prave potpun raskid sa dotadašnjom praksom i
uvode u preduzeće nove pretpostavke i nove vrednosti.
Pre više od pedeset godina, Berns i Stalker objavili su svoj uticajni rad o menadžmentu i
inovacijama. Od tada, učinjeno je mnogo u oblasti liderstva i njegovom uticaju na inovativne napore
što je dovelo do zaključka da lideri predstavljaju suštinski element u unapređenju organizacione
inovacije. U poslednjih par godina, sve veći broj istraživanja usmereno je ka pronaženju odgovora
na pitanje i razumevanju kada je liderstvo efektivno, odnosno pod kojim okolnostima na
individualnom, grupnom i organizacionom nivou, i kako lideri utiču na inovativne ishode.87
Tomson smatra da se sposobnosti menadžera neophodne u poslovanju u XXI veku odnose na
reagovanje na promene i upravljanje njima, rukovođenje multidisciplinarnim ekipama, preuzimanje
inicijative, pridržavanja ciljeva organizacije, razumevanje procesa poslovanja cele organizacije,
davanje ovlašćenja svom osoblju i ostalima da razvijaju svoje sposobnosti, lično usavršavanje,
održavanje motivisanosti svog osoblja kao i održavanje vlastite motivisanosti.88
Koliko je moguće uvesti uspešne promene obično zavisi od tipa kreativnosti koju lider ima i njegove
kreativne inteligencije. Lider koji ima intuitivnu kreativnu inteligenciju uglavnom neće uvesti
promenu pre nego što je ne najavi iz razloga što odgovor na ovaj pristup obično stvara krutost. S
druge strane, inspirativni lider razgovara o promenama, održava sastanke i objašnjava zašto su

promene neophodne. To stvara otvoreniju organizacionu kulturu u kojoj vlada poverenje. Inovativni
lider je sklon tome da se bavi tehničkim pitanjima i često predviđa potrebe ljudi, imaginativni lider
ima jasnu predstavu o budućim potrebama i mogućnostima.
Međutim, usled brige zbog budućih potreba trenutni problemi ponekad mogu biti zanemareni.
Imaginativni lider takođe razume potrebe organizacije i pronalazi načine da uključi ljude u svoju
viziju. Inspirativni lider dovodi organizaciju u sklad sa svojim idejama.
Mnogi poslovni lideri pričaju o kreativnosti i inovaciji, ali mali broj njih veruje da njihove
kompanije doprinose njihovom unapređivanju. Griskijevič koji je tih godina proučavao organizacije,
kaže da su uz inovativnost potrebne i kreativnost i primena novih ideja. Ustanovio je da neke
organizacione strukture pružaju bolju podršku inovacijama i kreativnosti od drugih. One koje se
smatraju inovativnim morale su biti svesno stvorene s ciljem da unapređuju kreativnost. On ističe da
inovativnost i kreativnost obuhvataju pozitivne turbulencije. To nije haos, već nemir koji pruža
stimulaciju neophodnu za uvođenje promena.
Uvođenje inovacija delimično je problem i zato što kompanije često nemaju jasnu predstavu o tome
kakvu vrstu promena treba da uvedu. U praksi su na prvom mestu su ekomomske promene, poput
restrukturisanja i smanjivanja broja radnika, zatim se tu pojavljuju organizacione promene koje
uključuju unapređenje stavova i veština radnika. Nažalost, veliki broj promena ne uspe zato što
kompanije ne koriste oba pristupa na dosledan dobro integrisan način.
Uopšte sve je teže napraviti organizacione promene. Svaki lider trebalo bi da zna da organizacije
moraju neprestano da se prilagođavaju promenama u okruženju. Međutim, uvođenje organizacionih
promena često izaziva zabrinutost i strah. Da bi uveli neprekidne promene, kakve su neophodne u
današnjem turbulentnom svetu, lideri moraju razumeti koliko je važno motivisati zaposlene i
uključiti ih u taj proces.
Premda tehnološke inovacije mogu biti temelj konkurentnog napretka, ako ne budu prihvaćene ili
ispravno primenjene, neće biti nikakvih koristi. Inovaciju moraju prihvatiti i korisnici i čitava mreža
koja obuhvata posmatranu društvenu i političku strukturu. Mnoga stara pravila o uvođenju promena
moraće da budu odbačena. Spore, lagane promene u birokratskim strukturama više ne mogu da
izađu na kraj s krizama u društvu koje se ubrzano smenjuju.89
Za hvatanje u koštac s promenljivim eksternim silama potreban je kvantni skok. Da bi postigli
efektivne performanse, lideri će morati da se koncentrišu na mogućnosti i produktivnost. Lideri koji
su zainteresovani za uvođenje značajnih promena moraće da ubede svoje organizacije da prihvate
nove ideje. Da bi taj cilj bio ostvaren, lider mora da ubedi zaposlene da prihvate rizik, ali i da
pridobiju poverenje zaposlenih, što je u skladu sa transformacionim liderstvom koje se u ovoj
doktorskoj tezi postavlja kao neophodan uslov.
Denburg, stručnjak za preoporod problematičnih kompanija, shvatio je koliko je važno staviti do
znanja zaposlenima da su važni. Da bi gotovo propale kompanije povratio iz mrtvih, nije se
usredsredio na smanjivanje troškova već je kod radnika podsticao inovativnost. Razumeo je da
kreativnost radnika može da napravi čuda.90

Stoga, možemo zaključiti da je inovacija pitanje menadžmenta u smislu da treba doneti odluke u
vezi s određivanjem resursa i njihovom koordinacijom. Uspeh inovacije zavisi pre svega od dva
ključna sastojka: tehničkih resursa ljudi, opreme, znanja, novca, i sposobnosti organizacije da
upravlja njome.
U kontekstu upravljanja inovacijom, moraju se razmotriti osnovne veštine i ponašanja povezana s
planiranjem i upravljanjem projektima, kao i s razumevanjem potreba korisnika. Sve pomenuto
mora da bude integrisano u šire sposobnosti koje zajedno povećavaju organizacioni kapacitet u
upravljanju inovacijom.
Zadržava generalne stavove uvođenja promena i omogućava preduzeću da istakne sopstvene
sprecifičnosti. Predložila ga je konsultantska kuća Mek Kinsi i Kompani. Postoji sedam ključnih
faktora koji stvaraju mogućnost za promene.
Svi faktori su podjednako važni i povezani sa ostalim faktorima i izostavljanje jednog od njih može
nepovoljno uticati na uvođenje potrebnih promena. U specifičnih okolnostima, opredeljujemo se
koji je od navedenih faktora najznačajniji.
Tvrdi faktori su:91
 struktura - gradi se privremna organizaciona strukutra za realizaciju strategije, bez

napuštanja osnovne organizacione strukutre preduzeća. Primer: Dženeral Motors,
 strategija - manji je problem definisanje i razvoj strategije od njenog sprovođenja,
 sistemi su sve formalne i neformalne procedure, koje omogućavaju efikasno poslovanje
preduzeća (informacioni sistemi, budžetiranje).
Meki faktori su:92
 stil je vezan za upravljačke akcije koje izvodi vrhovno rukovodstvo,

 veštine su znanja i umeća kojima raspolažu zaposleni u preduzeću i po čemu je firma
posebno poznata. Primer HP po inovacijama i kvalitetu,
 kadrovi podrazumevaju da je firma popunjena potrebnim ljudima za realizaciju predviđenih
strategija. Obuhvata raspoređivanje, obuku, razvoj i vođenje kadrova i to kako postojećih,
tako i novih,
 zajednične vrednosti su zajednički ciljevi preduzeća i zaposlenih.
Organizacione promene uključuju promenu trenutnog stanja ka željenom budućem stanju, a

kreativnost i inovacije omogućavaju ovu promenu. Dok svaka promena ne podrazumeva inovaciju,
definitivno svaka inovacija u organizacionim uslovima predstavlja promenu.
Inovacija se definiše kao namerno uvođenje ili primena ideja, procesa i procedura, relevantnih i
značajnih za dobrobit pojedinca, grupa, organizacija ili šireg društva. Organizaciona promena
predstavlja svaku promenu u organizacionom sistemu koja dovodi do višeg nivoa efikasnosti i

efektivnosti funkcionisanja, odnosno dovodi do višeg nivoa iskorišćenosti ljudskih, materijalnih i

finansijskih resursa, kao i usklađenosti s okruženjem.93
Dok kreativnost predstavlja potproces organizacione inovacije, inovacija jeste potproces
organizacione promene. Dok kreativnost utiče na stvaranje i usvajanje inovacije, inovacija i
organizaciona promena se primarno tiču usvajanja inovacije. Kao proces, promena se javlja kada
ljudi ili organizacije prevaziđu stara ponašanja i metode funkcionisanja i usmere se ka novima. Ona
predstavlja transfer od trenutnog stanja ka budućim stanjima koja će promena usloviti.
Razlika između trenutnog i budućeg stanja koje može biti posledica usvajanja inovacije.
Ogranizaciona promena može da se sagleda kao obrazac koji nastaje iz haosa. Ono što spolja izgleda
kao iznenadno, radikalno odstupanje, često je rezultat gomilanja manjih koraka tokom izvesnog
perioda. Takav proces često je prethodio velikim otkrićima u nauci i umetnosti. Ogranizaciona
promena se obično odvija na sličan način jer nove strukture, nove tehnologije, radikalne promene u
strategiji ili brzo širenje kompanije nastaju iz manjih, eksperimentalnih koraka i odražavaju šire
trendove u zajedničkom znanju i praksi.
Radikalna promena često nastaje na postupniji i ekperimentalniji način nego što se čini na prvi
pogled. Ne treba zaboraviti ni to da kompanije verovatno preuveličavaju hrabrost i jednistvenost
novih inicijativa, kako bi se pozicionirale kao progresivne i inovativne.94
Evolutivna organizaciona promena zahteva sposobnost da se eksperimentiše i odstupa, te da se
eksperimenti apsorbuju nazad u sistem. Organizaciona promena se postiže beskonačnim ciklusom
malih odstupanja i eksperimenata koje se neprekidno ugrađuju u sistem. Navedeno se mnogo lakše
postiže ako su promena i razvoj proaktivni i stalni, odnosno ako su prihvaćeni deo organizacionih
rutina i prosedura, nego u slučaju reaktivne, nagle i panične reakcije na krizu.
Pojedini autori inovaciju nazivaju konopcem za spasavanje za budućnost ističući da bez inovacije,
zapravo nema budućnosti. Inovacija, razvijanje i upotreba novih ideja unutar organizacije, gotovo
uvek implicira promenu. Upravljanje organizacionim inovacijama izazovno je kako za menadžere
tako i za istraživače. Ova tema je izazovna jer organizaciona inovacija zahteva negovanje
kreativnosti između zaposlenih širom organizacije jer inovacija i kreativnost kao njen preduslov,
predstavljaju visoke prioritete u strategijama onih koji vode, upravljaju i rade u organizacijama.
Istraživanja u oblasti menadžmenta potvrđuju da organizacije koje idu u susret inovacijama imaju
prednost u odnosu na svoje konkurente u pogledu udela na tržištu, profitabilnosti, rasta i tržišnog
kapitala. Inovativne organizacije u stanju su da mobilišu znanja, veštine i iskustva ljudi, i uspešno
stvore nove proizvode, usluge i metode koje omogućavaju brži i kvalitetniji rad. Iako je kreativnost
prethodnik inovacije, oba termina su ključna za organizacioni opstanak i rast.
Na inovacije u organizacijama gledamo kao rezultat individualnih, grupnih i organizacionih napora
udruženih kako bi nastao novi proizvod, proces ili usluga potencijalno atraktivni za tržište. Inovacija
tada predstavlja rezultat brojnih aktivnosti izvedenih na različitim nivoima organizacije.
93 M. Milosavljević, Menadžment u funkciji inovacija, Beograd, Ekonomski fakultet, 1996, str. 90.
Ovde pronalazimo korisnom sledeću definiciju inovacije po kojoj ona predstvalja implementaciju
novog ili značajno poboljšanog proizvoda ili usluga), ili procesa, novi marketinški metod, ili novi
organizacioni metod poslovne prakse, organizaciju radnog mesta ili spoljne odnose.
Sternberg se govoreći o kreativnosti i inovacijama, poziva na istraživanje eminentnih autora koji su
ispitvali oko stotinu doktorskih disertacija o kreativnosti, iz psihologije, obrazovanja, poslovanja,
istorije, istorije nauke, kao i sociologije i političkih nauka. Oni su ukazali da se u različitim naučnim
disciplinama koriste različiti termini i apsekti onoga za šta smatraju suštinskim fenomenom.
Ilustrujući ovu tvrdnju, oni ističu kako se u disertacijama iz biznisa koristi termin inovacija koja se
razmatra uglavnom na organizacionom nivou, dok se u disertacijama iz oblasti psihologije koristi
termin kreativnost i to najčešće na individualnom nivou.95
Upravo zbog ovoga, razumevanje kreativnosti i inovacije zahteva multidisciplinarni pristup zato što
jednodimenzioni dovodi do nekompletnih objašnjenja ovog fenomena. U organizacionoj literaturi
kreativnost se najčešće tumači kao komponenta inovacije neophodna za stvaranje ideje, dok
inovacija uključuje stvaranje ideje ali i njihovu implementaciju.
Stoga, kreativnost se posmatra kao razvijanje novih ideja, dok inovacija predstavlja implementaciju
tih ideja u praksi. Kreativni pojedinci žele da se osećaju slobodnim od pretnji i pritisaka, kao i da
rade u podrzavajućem okruženju. Inovacija zahteva grupe i organizacije koji dele viziju, raznovrsno
znanje, integraciju napora i veština, kao i podršku za inovaciju. Čini se da organizacije više govore o
inovaciji nego o kreativnosti i čini se da postoji distinkcija između ova dva pojma.
U stvarnosti, kultura inovacije zavisi od kultivisanja tri procesa koji su međusobno povezani. Prva je
imaginacija, odnosno sposobnost prinošenja u misli događaje i ideje koji nisu prisutni u realnosti.
Druga je kreativnost koju definišemo kao proces shvatanja originalnih ideja koje imaju vrednost.
Treća je inovacija koja se tumači kao proces pretvaranja originalnih ideja u stvarnost. Inovacija
može da se odnosi na bilo koji aspekt organizacije, bilo na uvođenje novih proizvoda, novih servisa
ili sistema. Inovacija može biti cilj, ali proces dolaženja do nje počinje sa imaginacijom i
kreativnošću.
Usredsređenost na lični talenat, odvajanje inovacije od procesa koji joj prethode i onoga što sledi
predstavljaju ono što kreativnost nije. Kreativnost, dakle, nije cepkanje jednog procesa na
specijalizovane poslove niti uvođenje novosti koje su same sebi cilj.
Inovacioni proces počinje s kreativnošću pojedinaca, tako da stvaranje nove ideje predstavlja
kognitivni proces. Kreativna spoznaja pojavljuje se kada se pojedinac oseća sigurnim i slobodnim
od pritisaka. Govoreći o literaturi o menadžmentu koja se bavi inovativnošću Bilton ističe kako neki
autori na suprotan način prave razliku između kreativnosti i inovativnosti, te kreativnost
izjednačavaju s pukom novinom, a inovaciju shvataju kao dvojnost novine i svrsishodnosti.
Prema tome, inovacija se svodi na kreativno rešavanje problema, a kreativnost na deo procesa
inovacije. Ako ostavimo po strani semantičke razlike, Bilton smatra da ćemo primetiti da su ove
teorije u osnovi iste jer se u njima obe komponente – novina i svrsishodnost – smatraju nužnim
elementima inovacije odnosno kreativnosti.
U biznisu, različite kompanije su kreativne u različitim oblastima. Inovacija u bilo kojem delu
organizacije, bilo po pitanju usluga, servisa ili novih proizvoda može da transformiše našu
budućnost.
Biti kreativan često uključuje igranje idejama i zabavu, kao i uživanje i imaginaciju. Kreativnost je
takođe povezana s poslom fokusiranim ka novim idejama i projektima, oblikujući ih u
najkvalitetniju formu.
6. STUDIJA SLUČAJA - UPRAVLJENJE INOVACIJAMA PEKARE BODAXCO U

FUNKCIJI NJENE KONKURENTSKE PREDNOSTI NA TRŽIŠTU GRADA
BIJELJINA
U okviru ovog dela rada biće izneta studija slučaja koja za cilj ima da utvrdi da li je adekvatno
sprovođenje procesa upravljanja inovacijama u pekari BodaXco rezultiralo konkurentskom
prednošću ove kompanije na tržištu grada Bijeljina.
6.1 TOK RAZVOJA PEKARE BODAXCO PUTEM INOVATIVNIH AKTIVNOSTI
Pekara BodaXco osnovana je 19. maja 1997. godine. Kao i svaki početak ni ovaj nije bio lak za
dva neiskusna osnivača. Gospodin Njegoslav i njegov poslovni partner su svoje poslovanje počeli u
skromnim uslovima.96
Objekat za osnivanje pekare dobili su od Agencije za upravljanje napuštenim poslovnim
objektima. Taj objekat se nalazio u prizemlju njihove kuće. Do početka rata tu se nalazila pekara.
Nakon ratnih dešavanja sav inventar je uništen i ostala je samo zidana peć, koja je takođe bila u
lošem stanju.
Slika 5. Logo pekare BodaXco97
96 Interni podaci pekare BodaXco
97 Pekara BodaXco, http://bodaxco.com/onama.php, 28.11.2016.

Većinu svog vremena su uložili u pokretanje proizvodnje. Prvo su osposobili postojeću peć, da bi
nakon toga nabavili svoj prvi mikser za tijesto koji je koštao tadašnjih 3.000 njemačkih maraka i
jednu mašinu za kifle.
Nakon toga slijedi mukotrpan rad na osmišljavanju optimalnog recepta za finalni proizvod. Počeli su
sa ćevap-lepinjom koja je prvih sedam dana poslovanja bila jedini i osnovni proizvod.
Prvu noć je proizvedeno 400 komada lepinja, koje su odmah distribuirali u postojeće maloprodajne
objekte. Lepinje nisu prodavali u svom poslovnom prostoru iz razloga što je pekara bila smještena
na periferiji grada. Tek osmi dan poslovanja u ponudu su uveli i hljeb i kifle koje su takođe odmah
distribuirane na tržište. Distribuciju svojih proizvoda gospodin Njegoslav je vršio svojim privatnim
automobilom. Proizvodnja i prodaja su iz dana u dan sve progresivnije rasle, a tome je doprinijela
brza naplata proizvoda prilikom isporuke. Ta sredstva su odmah ulagana u kupovinu sirovina za
narednu proizvodnju.
Rast obima poslova je doveo do toga da se vlasnici dogovore o načinu vođenja pekare. Dogovor je
bio da svaki od njih vodi pekaru po sedam dana. Takav način vođenja odgovarao je gospodin
Njegoslavovom partneru, koji je radio u "Bijeljina putevi". Time su ravnopravno rasporedili poslove
između sebe.
Dalji tok poslovanja iziskivao je dodatnu i svremeniju opremu, koju su vlasnici uspjeli da nabave u
Italiji. Za samo godinu dana poslovanja kupljena je nova peć, mikser i komora u vrijednosti od
30.000 njemačkih maraka. U međuvremenu dok je stizala nova oprema, vlasnici su odlučili da pređu
u novi objekat veličine 70 kvadrata koji su iznajmili. Nova lokacija je bila u blizini kasarne. Shvatili
su da je prava odluka da u tom mementu ulože u dodatnu opremu, jer su vidjeli mogućnost daljeg
napredovanja. Vodili su se dotadašnjim rezultatima koji su bili iznad njihovih očekivanja. To je bio
pravi poslovni potez u pravom trenutku.
Od maja 1998. godine sa novom opremom počinju novi poslovni poduhvati i bavljenje modernim
pekarstvom. Dolazi do proširenja kapaciteta i broja zaposlenih. To je zahtjevalo veći angažman,
vrijeme i posvećenost poslovanju. Gospodin Njegoslav je uočio da njegov partner, zbog dodatnog
posla koji je radio, nije bio dovljno uključen u proces poslovanja. To ga je navelo na ideju da
predloži raskid partnerstva.
Naziv BodaXco - Impex je neuobičajen naziv za jednu pekaru na našim prostorima. Koliko je
neobičan naziv, još je neobičnija priča o njegovom nastanku.
U to vrijeme kada su partneri donjeli odluku da otvore pekaru, osnivanje preduzeća koštalo je 500
njemačkih maraka, što je za vlasnike bio veliki finansijski izdatak. S obzirom da su tek počinjali
poslovanje svaka ušteda je bila od velikog značaja. Pronašli su povoljniju opciju, tj. da kupe već
postojeće preduzeće koje je prestalo sa radom, ali nije ugašeno. Stupili su u kontakt sa vlasnikom
BodaXco - Impex firme i zaključili kupoprodajni ugovor. Prenos vlasništva su izvršili kod
ovlaštenog sudskog organa, i ta transakcija ih koštala 300 njemačkih maraka. Kako je promjena
naziva izskivala dodatne troškove, partneri su se odlučili da ostave prvobitni naziv. Imali su ideju da
u budućem poslovanju promjene naziv, ali kako je vrijeme odmicalo shvatili su da je njihova pekara
postala prepoznatljiva po specifičnom nazivu.
Zbog uspješnosti poslovanja BodaXco pekare, sa sigurnošću možemo reći da je ona postala lokalni
brend.
Gospodin Njegoslav je svom partneru objasnio zašto je raskid partnerstva najbolje rješenje za dalji
tok rada pekare. Pošto je njihovo poslovanje konstatntno napredovalo, to je iziskivalo i ozbiljnu
posvećenost. Gospodin Njegoslav je bio mnogo ambiciozan, hrabar, preduzimljiv i kada je bila
njegova sedmica rada bio je angažovan 24 sata dnevno oko vođenja poslova. Stalno je ulagao,
zapošljavao nove radnike, proširivao tržište, izmirivao redovno sve tekuće obaveze prema radnicima
i isporučiocima sirovina.
To isto nije radio njegov kolega. On je samo radio na održavanju onogo što je postignuto prethodnu
sedmicu. Dosta vremena je provodio na svom poslu i nije imao kada da se ozbiljno posveti sada već
razvijenom biznisu u oblasti pekarstva. Čak se dešavalo da izgube i potencijalnog poslovnog
saradnika za isporuku proizvoda jer nije bio na vrijeme u pekari kako bi se dogovorili oko detalja.
To je natjeralo gospodin Njegoslava da ukaže svom kolegi da su oni zagazili u ozbiljno bavljenje
pekarstvom i da to više ne može biti dodatni posao, nego jedina i glavna preokupacija.
Prijedlog je bio da ili jedan ili drugi napusti taj biznis uz adekvatnu nadoknadu. Gospodin
Njegoslavov kolega je u početku nevoljno prihvatio tu ideju, ali kada je malo bolje razmislio shvatio
je da je to razuman prijedlog. Pristao je da on istupi iz posla i da mu za to gospodin Njegoslav isplati
nadoknadu od 30.000 KM. Taj iznos je ustvari bio polovina vrijednosti firme koja je postigla
dotadašnje rezultate. Gospodin Njegoslav je u roku od mjesec ispoštovao svog kolegu, isplatio ga u
dogovorenom roku. Tako je već od 1. juna 1999. godine bio jedini vlasnik BodaXco pekare.98
Ta obaveza koju je morao da isplati je njegovo poslovanje na kraju mjeseca dovela u minus od
10.000 KM. Ali kako je bio veliki borac, sa svojim upornošću i snalažljivošću, već u oktobru je
ostvarivao pozitivne rezultate na kraju mjeseca iako je u međuvremenu i dodatno investirao u
opremu koja je bila neophodna. Kupio je veliki agregat koji je bio prijeko potreban zbog čestih
nestanaka struje i još jedno dostavno vozilo.
Na osnovu toga što je uspio da povrati dug, da investira, a i da ostvari pozitivan poslovni rezultat,
možemo doći do zaključka koliko je bio uspješan u tome što radi. Dobijanje statusa jedinog vlasnika
za njega je predstavljalo odskočnu dasku u daljem toku poslovanja.
Obim prodaje i broj kupaca se sve više širio. Od osnivanja pekare pa sve do 2007. godine vršena je
veleprodaja u prodavnice u gradu i okolini i u velike markete na tom području. Kako se posao širio,
tako je sve više dolazilo do nemogućnosti brze naplate od strane velikih marketa koji su činili
ključno tržište. I ovoga puta do izražaja dolazi vlasnikova želja i ambicija za napredovanjem i
njegove inovativne ideje. Donosi odluku da otvori sopstveni maloprodajni objekat. Na taj način će
se obezbjeđivati redovni, dnevni priliv gotovine. Ponovo je vlasnik učinio prave poslovne poteze i
još jednom napravio uspješnu prekretnicu u svom poslovanju. Prvi maloprodajni objekat pekare
BodaXco je otvoren na lokaciji kod MUP-a u maju 2007. godine.99
Ovoga puta je uloženo još više truda u unapređenje poslovanja. Novootvoreni maloprodajni objekat
nije bio kao ostale pekare koje smo mogli vidjeti do tada. Bilo je to nešto sasvim novo, drugačije,
nešto što privlači pažnju svih. U enterijer uloženo je oko 50.000 eura, a sam način poslovanja pekare
se razlikovao od konkurencije. Kada bismo prošli kraj tog objekta mogli smo da steknemo utisak

kao da je to jedan moderno opremljen kafić, ali tek kada osjetimo primamljive mirise svježe
ispečenih peciva shvatamo da se radi o pekari koju jednostavno ne možemo zaobići.
Vlasnik je učestvovao u mnogim emisijama lokalnih televizija i tamo upoznao mnogo ljudi raznih
profila. Uočivši veliki talenat i kreativnost, za uređenje enterijera Gospodin Njegoslav je angažovao
glavnog scenografa koji radi na BN televiziji. Kada ga je upoznao shvatio je da se radi o jednom
veoma sposobnom, kreativnom čovjeku koji zna da radi svoj posao. To je bilo presudno pri odluci
da baš njega angažuje. Tako je počela njihova saradnja koja traje i dan danas. Scenograf je sve
vlasnikove ideje sprovodio u djelo, pa čak i bolje nego što je prethodno zamišljeno.
I način poslovanja se razlikovao od konkurencije. Za taj maloprodajni objekat je kupljena
najsavremenija oprema iz Italije. Zamisao je bila da ta maloprodaja za sebe proizvodi peciva, a
gotove hljebove da dobija iz veleprodaje. Iako sam vlasnik kaže da se stvarni posao razlikuje od
onoga što učimo u školi, ipak se uvijek oslanjao na nauku kada je donosio važne poslovne odluke.
Učestvovao je na jednom savremenom seminaru u Sloveniji gdje je profesor sa prestižnog
evropskog univerziteta izložio neke zanimljive činjenice o prodaji pekarskih proizvoda u Evropi
2000. godine. Dakle sprovedeno je istraživanje koje kaže da je u prethodnoj godini ostvarena
prodaja pekarskih proizvoda u približnoj vrijednosti 600 miliona eura, od čega je 64% ostvarene
prodaje bilo na osnovu peciva koja su pečena direktno pred mušterijama.100
To je vlasnika podstaklo da na takav način uredi svoj maloprodajni objekat. Savremene peći za
pečenje su postavljene iza pulta kako bi kupcima bio dostupan uvid u ono što kupuju. Na taj način
su se lakše odlučivali na kupovinu u toj pekari jer su vidjeli način proizvodnje onoga što jedu. To je
kupcima ulivalo veliko povjerenje što je bio ključ uspjeha novog maloprodajnog objekta. Ostvareni
su veliki prihodi i već sljedeće godine u maju je otvorena još jedna maloprodaja u gradu. Ovoga
puta je lakacija bila kod bolnice. Na isti način je uređen enterijer i način poslovanja u tom objektu.
Zbog potreba obimnog poslovanja, a i iz razloga što je stara lokacija prozvodnje koja se nalazila kod
kasarne postala neodgovarajuća za dalji rad, sjedište proizvodnje je u maju 2010. godine prebačeno
u nove, adekvatne prostorije. Novo sjedište je locirano u ulici Živojina Mišića, pored pruge a
prekoputa starog buvljaka, odmah pored Nešković pumpe. Nazvana je BodaXco 1 i to je centralna
jedinica za proizvodnju, prodaju i distribuciju svih BodaXco proizvoda, kao i sjedište firme.
Opremljena je najsavremenijom opremom i po poslednjim HACCP i ISO standardima.101
Ova pekara je jedina pekara koja ima implementiran ISO 9001 standard, izuzev HACCP standarda
koji je obavezan za sve. U posljednjih pet godina mnogo je investirano u unapređenje poslovanja.
Nijedna investicija nije bila nepotrebna, svaka je svrsishodno isplanirana i implementirana. I svaka
je doprinjela još boljim rezultatima.
6.2 ZAPOSLENI KAO IZVOR INOVACIJA PEKARE BODAXCO
Pekara BodaXco ima ukupno 71 radnika. Od toga 3 tehnologa, 3 osobe zadužene za

administraciju, 30 radnica u maloprodaji i ostatak radi u proizvodnji. Svim zaposlenim radnicima u
preduzeću je omogućeno stručno usavršavanje specifično za vrstu posla koju obavlja. Bezbjednost

na radnom mjestu, poštovanje radnih kolega, ugodna radna atmosfera je uslov za kvalitetno i
odgovorno obavljanje radnih zadataka, što predstavlja prioritete firme. Svi zaposleni su obavezni da
se pridržavaju propisanih procedura poslovanja.102
Da bi radnici što kvalitetnije obavljali svoje radne zadatke vlasnik se trudi da ih na razne načine
motiviše. Prije svega obezbjeđena im je adekvatna oprema za rad, a ono što je posebno evidentno
jeste uniforma radnica u maloprodaji koja se itekako razlikuje od konkurencije. Takođe motivišući
faktor je redovna isplata plata i dovoljan broj dana godišnjeg odmora. Sva prava radnika su u
potpunosti ispoštovana.
U zadnje vrijeme preovladava pravilo da se zapošljavaju što kvalifikovaniji radnici. Poslednje tri
godine zaposleni su pretežno kvalifikovani radnici koji su završili srednju prehrambenu školu, dok
su u maloprodajne objekte primane radnice sa završenom trgovačkom ili nekom drugom srednjom
školom. Sve više se teži ka zapošljavanju kvalifikovanih kadrova. Cilj je da se podignu standardi u
odabiru radnika.
Koliko je važno imati oko sebe zadovoljne radnike, spremne da pruže svoj maksimum pokazuje i
vlasnikov potez da dodatno usavrši svoje zaposlene. On je u saradnji sa specijalizovanom agencijom
iz Novog Sada, koja se bavi edukacijom radnika sklopio ugovor kako bi poboljšao kvalitet
usluživanja kupaca. Obuka će trajati četiri dana i koštaće 30 eura po radnici. S obzirom da gospodin
Njegoslav ima 30 zaposlenih radnica u maloprodajnim objektima, sama vrednost ove obuke iznosiće
900 eura.
Vlasnik je smatrao da je usluga i odnos prema kupcima u njegovim maloprodajnim objektima
dostigla svoj maksimum, i da je to bilo najviše što radnici mogu da pruže od sebe, sve dok mu
stručnjak nije ukazao na njihove greške u radu. Baš iz tih razloga, a sve sa ciljem da mušterije budu
zadovoljnije, on je se odlučio da angažuje ovu agenciju. Vlasnik je istovremeno i direktor
preduzeća odgovoran za cjelokupno poslovanje, planiranje, organizovanje i upravljanje preduzećem.
Samim tim on vrši i kontrolu poslovanja, organizuje nabavku, te upravlja ljudskim potencijalom.
U samom preduzeću odvijaju se dvije vrste aktivnosti, proizvodnja i prodaja. Preduzeće posluje i sa
spoljnim partnerima prije svega u pogledu računovodstvenih usluga i usluga marketinga.
Gospodin Njegoslav je glavni u administraciji, ali zbog velikog obima poslovanja i angažovanosti
na više frontova u pomoć mu priskaču supruga i još dvije radnice. Kako on kaže, sve ovo je daleko
ispod evropskog standard, ali na ovaj način uštede su znatne. Zadatak administracije je veliki i
iscrpljujući, baš iz razloga što je proizvodnja velika i što se širi iz dana u dan. Sve to iziskuje veliku
posvećenost kao i praćenje dešavanja na tržištu.
Predstavnici preduzeća su mnogo puta do sada bili učesnici višednevnih teoretsko-praktičnih
edukativnih seminara širom Evrope, a kao najznačajnije ističemo seminare kod evropskih giganata
kao što su Backaldrin - Austrija i Ireks - Njemačka.
6.3 MARKETING MIKS PEKARE BODAXCO KAO IZVOR INOVACIJA
U želji da njihovi kupci uvijek budu zadovoljni u maloprodajnim objektima se nude svježi i vrući
proizvodi 24 časa dnevno. Kroz godine rada postali su prepoznatljivo mjesto koje garantuje kvalitet

i vrhunsku uslugu. Sa asortimanom od 40 vrsta hljeba i 150 vrsta peciva slanog i slatkog programa
trude se da zadovolje očekivanja svih kupaca. Širok asortiman proizvoda obuhvata hljebove, pite,
lisnata i obična peciva, pizze, poslastice i sladolede.103
Uvijek se vodi računa o zdravstvenoj ispravnosti proizvoda što je i obaveza svih zaposlenih u
preduzeću. U skladu sa vizijom da budu sinonim za preduzeće koje stalno postavlja više standarde,
u proizvodnji pekarsko-poslastičarskih proizvoda prepoznatljivih po kvalitetu, visokom stepenu
higijene u svim fazama realizacije, ali i kvalitetu života svih zaposlenih radnika pristupili su
implementaciji standarda ISO standarda i HACCP principa u poslovanju.
Proces proizvodnje pekarskih proizvoda odvija se na lokacijama na kojima se i prodaju proizvodi.
Poslovni prostor je uređen sa ciljem da se kupac ugodno osjeća za vreme kupovine proizvoda.
Osnovna sirovina, brašno se nabavlja od lokalnih, semberskih proizvođača, i time "BodaXco"
doprinosi razvoju proizvodnje pšenice na ovom području. Ostale sirovine koje su potrebne za
proizvodnju različitih peciva i kolača, nabavljaju se od inostranih dobavljača iz Austrije, Njemačke,
Italije, Hrvatske.

Slika 6. Deo slanog asortimana pekare BodaXco

Imajući u vidu da su proizvodi uvek svježi, uočava se činjenica da pekara BodaXco nema na
zalihama gotove proizvode. Ono čega mora uvek da bude na zalihama jesu sirovine, gorivo, plin,
kao i brašno kojeg samo u ovom momentu ima 20 tona.
Saradnja sa inostranim dobavljačima se razvila iz želje da se proizvodni asortiman proširi
kvalitetnim, specifičnim i posebnim proizvodima koji će pekaru BodaXco izdvojiti od konkurencije.
Preduzeće se trudi da u proizvode ugrađuje samo najkvalitetnije sirovine, a odnose sa dobavljačima
uvijek izgrađuje na zdravom partnerskom nivou. Zajednički, sa dobavljačima radi na razvoju novih
proizvoda koristeći najbolje tehnike, iskustvo, znanje i tradiciju koju imaju dobavljači sirovina.
Vlasnik je stupio u kontakt sa velikim svjetskim firmama koje razvijaju sopstvene recepture za
pekarske proizvode. One su slale svoje demonstratore koji su u proizvodnom pogonu BodaXco
pokazale proizvodnju određenih proizvoda. Proizvodi koji su bili zadovoljavajući i pristupačni za
naše tržište su uvedeni u ponudu. Ali za njihovu proizvodnju su potrebne sirovine koje se ne mogu
naći na našem tržištu, tako da je poslovna saradnja sa inostranim firmama nastavljena i nakon
posjeta demonstratora u vidu nabavke tih sirovina od njih.
Slika 7. Deo slatkog asortimana pekare BodaXco104

Cijena proizvoda je prilagođena kupovnoj moći potrošača, a da pri tome omogućava profitabilno
poslovanje. Pri određivanju politike cijena razmatrani su cijena konkurentskih proizvoda na tržištu,
cijena supstituta i troškovi poslovanja.
Pekara je uspela da inovacijama u okviru proizvodnje oformi odgovarajuću cenu, na osnovu
sniženih troškova u okviru kreiranja gotovih proizvoda.
Promocija se vrši preko svih dostupnih medija, televizije, interneta, radija, novina. Trenutno reklama
redovno izlazi u Semberskim Novinama, pušta se na dvije radio stanice, te u jutarnjem program BN
televizije, a u ljetnim mjesecima je bio zakupljen bilbord u centru grada.
Takođe preduzeće BodaXco od 2002. godine, tradicionalno pred Božić nagrađuje svoje vjerne kupce
zlatnikom. Naime, svake godine pekara u jednoj vekni hljeba daruje zlatnik vrijedan 500 KM, što je
inovacija na tržištu grada Bijeljina. U posljednje vrijeme ono po čemu se BodaXco takođe ističe od
konkurencije jeste i besplatan obrok za trudnice u vijednosti od 2 KM svaki dan, što je osnovni vid
inovativne aktivnosti u oblasti promocije.

Slika 8. Inovativna reklama pekare BodaXco105

Uspješno poslovanje pekare nezamislivo je bez distribucije njihovog asortimana proizvoda. Pekara
poseduje vlastita prevozna sredstva kojima isporučuje svoje proizvode. Vozni park se sastoji od 7
kombija (slika 8), kojima se svakodnevno snadbjevaju svi veći trgovinski centri u Bijeljini poput
“Konzuma”, “Bosta”, “Binga”, i mnoge druge manje trgovine. Takođe njihovom nadaleko poznatom
ćevap lepinjom, snadbjevaju se sve vodeće ćevabdžinice i grilovi u gradu.
Na ovaj način se trude da svim svojim kupcima obezbijede pouzdanost i tačnost isporuke u
dogovorenim terminima. To pokazuje i podatak o broju komitenata u veleprodaji koji je svakim
danom sve veći.
6.4 TAJNE USPEHA PEKARE LEŽE U PROCESU UPRAVLJANJA INOVACIJAMA
Vlasnik kaže da je tajna njegovog uspjeha u apsolutnoj posvećenosti poslovanju 363 dana u
godini. Za pekaru BodaXco postoje samo dva neradna dana u toku cijele godine, a to su Božić i
Vaskrs.
Područja koja su dovela do poboljšanja poslovanja:106

 pekara ima veliki izbor različitih vrsta hljebova i peciva koji imaju dobar ukus i pristupačnu
cijenu, a uvodi nove proizvode mnogo brže nego njeni konkurenti,
 u svakom momentu ima bar dvije prodavačice, a ako je veća gužva bude na raspolaganju i tri
prodavačice. Sve radnice veoma brzo i kvalitetno uslužuju kupce. Obuka radnika je veoma
inovativna u ovoj pekari i ne može se pripisati više nijednoj pekari u Bijeljini,
 kako se proizvodi konstantno prave i peku u maloprodajnim objektima, period u kojem nema
nekih proizvoda u standardnoj ponudi je veoma kratak, jer se veoma brzo reaguje kada se
broj određenih proizvoda smanjuje u ponudi,
 kupcima je dostupna usluga sječenja hljeba po želji u bilo kojem momentu, što isključivo
nudi ova pekara,
 ono što je doprinjelo razvoju jeste stalno ulaganje u proširenje asortimana i proširenje
kapaciteta.
Ono što vlasnik smatra njegovim najboljim poslovnim potezom jeste to što je uložio u proširenje
kapaciteta u recesivnom periodu, kada su svi ostali pribjegavali štednji. Učestvujući na simpozijumu
za male i srednje privrednike koje je organizovala Vlada RS, poslušao je savjete uglednog profesora
sa Harvarda. Profesor je predlagao da svako ko je u mogućnosti treba da investira u recesivnom
periodu, jer kada ekonomija izađe iz recesije oni koji su ulagali biće korak ispred.
Savjet profesora je sproveden u djelo i u poslovanje je uložen dio iz sopstvenih sredstava, a dio iz
kredita. Takođe, BodaXco"je dobio podsticaje Vlade RS u vidu novčanih sredstava. Zahvaljujući toj
prekretnici u poslovanju, budući period je bio period napretka BodaXco pekare.
6.5 POTVRDA ZNAČAJA PROCESA UPRAVLJANJA INOVACIJAMA ZARAD OSTVARENJA

KONKURENTSKE PREDNOSTI PEKARE BODAXCO
U želji da potvrdi svoj uspjeh, vlasnik je angažovao agenciju za istraživanje tržišta kako bi
saznao šta građani misle o njegovoj i konkurentskim pekarama. Zvanično istraživanje provedeno u
gradu Bijeljina u periodu od 27. maja do 9. juna 2015.god. na uzorku od 1037 građana koji
svakodnevno odlaze u kupovinu u pekare, pokazalo je da u pekaru:107
 BodaXco odlazi 385 kupaca,

 Braća Lazic odlazi 215 kupaca,
 Žitopromet odlazi 207 kupaca,
 u sve ostale odlazi 230 kupaca.

Slika 9. Prevlast pekare BodaXco nad konkurencijom108

Ovo istraživanje je sprovela agencija "Smart system solution" doo iz Sarajeva.109
Uzimajući u obzir da je gospodin Njegoslav prva generacija svoje firme, on se nada da će njegove
ćerke u budućnosti preuzeti porodični biznis, i tako omogućiti dalji razvoj i rad pekare. Ukoliko one
ipak ne nastave poslovanje, vlasnik planira da sam vodi pekaru do momenta penzionisanja.
Tada će prodati pekaru na licitaciji. Današnja vrijednost firme je višemilionska koja će se u
budućnosti vjerovatno uvećavati. Sam jutarnji prihod iznosi oko 10.000 KM, što ne znači da bi novi
vlasnik uspio da održi takav tempo rada.110
Smatramo da bi to bila velika šteta, s obzirom na učinak koji je postignut kao i povjerenje koje
kupci svakodnevno ukazuju kupujući proizvode pekare “BodaXco”.
Vlasnik planira da u skorije vreme proširi broj svojih maloprodajnih objekata. Još jedan od dokaza
da preduzeće posluje sa velikim uspehom, jeste taj da je samo u protekloj godini vrijednost
investicija bila približno million konvertibilnih maraka. U toku su radovi na proširenju
maloprodajnog objekta koji se nalazi na lokaciji kod MUP-a. Što je još jedan dokaz da vlasnik ima
želju i ambiciju za dalji napredak.

Iz razgovora sa vlasnikom smo zaključili da je njegov cilj da korektnom saradnjom sa poslovnim

partnerima sačuva i ojača svoj položaj na tržištu. Nastoji da permanentno ulaže u sopstveni razvoj,
da uvodi nove proizvode u proizvodni program, da primjenjuje nove tehnologije i da konstantno
nudi proizvode visokog kvaliteta.
Misija preduzeća je da očuva tradicionalne vrijednosti uklapajući ih u tokove i zahtjeve savremenog
života. Želja je da budu konkurentan brend na lokalnom tržištu, prepoznatljiv po svom kvalitetu.
6.6 INOVATIVNE AKTIVNOSTI FIRME PEKARE BODAXCO
Mnogo je aktivnosti koje su pekaru BodaXco izdvojile od konkurencije, ali ono što je najbitinje
jeste da su sve te aktivnosti bile inovativne, drugačije u odnosu na dotadašnju praksu koja se
primjenjivala u pekarskoj djelatnosti.
Navešćemo neke od njih:111
 sam naziv firme je inovativan za pekarsku djelatnost. BodaXco je zvučan naziv koji ovu
pekaru odmah u startu ističe iz niza uobičajenih i svakidašnjih naziva pekara,
 otvaranje maloprodajnih objekata koji su se po svom izgledu razlikovali od konkurentskih
objekata. Maloprodajni prostor je uređen tako da privlači pažnju svojim svjetlosnim efektima
i na prvi pogled podsjeća na moderno uređen kafić,
 u pekari BodaXco je sprovedena stručna obuka zaposlenih radnica u prodaji kako bi se
njihov odnos prema kupcima usavršio, a takođe radnice nose uniformu koja je posebno
dizajnirana i koja se razlikuje konkurentskih preduzeća iz ove djelatnosti,
 BodaXco primjenjuje drugačije vidove promocije od lokalne konkurencije, a to je prije svega
tradicionalna dodjela zlatnika u vekni hljeba u vrijeme Božića i besplatni dnevni obroci za
trudnice,
 na lokalnom nivou BodaXco je među prvima počeo da praktikuje da se svježe napravljena
peciva peku u maloprodajnim objektima, odmah iza pulta kako bi kupci mogli da vide
proizvodnju onoga što kupuju i da osjete primamljive mirise svježe ispečenih pekarskih
proizvoda,
 BodaXco primjenjuje recepture inostranih dobavljača od kojih nabavljaju sirovine koje se ne
mogu naći na regionalnom tržištu.

ZAKLJUČAK
Kreativnost kao pojam podrazumeva jednu novu vrstu prilaza aktivnostima u okviru kompanije.
Kreativnost podrazumeva radikalne zaokrete i formiranje ideja koje do tada nisu uočene na tržištu.
Osobe koje imaju mogućnost kreativnog razmišljanja do rezultata dolaze pomoću kombinovanja
različitih faktora, činjenica i elemenata, uklapajući ih u jednu novu sliku i uspostavljajući drugačije,
netradicionalne odnose između njih. Jasno je da je veoma važno inicirati i podržavati kreativnost u
okviru kompanije, jer se samo tim putem može ostvariti izvanredan poslovni rezultat. Taj rezultat
neće biti zabeležen kod konkurenata, pa će put do liderske pozicije na tržištu biti otvoren.
Uloga inovacija za razvoj jednog preduzeć, ali celokupne privrede je ogromna. Inovacije jesu
pretpostavka ekonomskog prosperiteta. Privrede koje ulažu u procese inovacija su one privrede koje
karakteriše viši društveni proizvod, značajan rast produktivnosti i poboljšanje nivoa kvaliteta života
stanovnika. Kompanije se često susreću sa problemom opstanka na tržištu. Neke kompanije nisu u
potpunosti razumele zašto je njihovo poslovanje dospelo u fazu opadanja. Razlog tome je bila
neuključenost tih kompanija u procese inovacija.
Kreativnost je neophodna u svim inovativnim aktivnostima. Inovativnost je širi pojam od pojma
kreativnosti, jer je kreativnost samo jedan deo celokupne slike inovativnosti. Uslovi na tržištu su
takvi da kompanije više ne mogu da ponude osrednji kvalitet. Za ulazak i opstanak na promenljivom
tržištu izvrsnost proizvoda, usluga i procesa je neophodna i glavni je preduslov beleženja optimalnih
poslovnih rezultata. Kreativnost i inovativnost leže u osnovi novog pristupa menadžmentu, a to je
pristup potpunog upravljanja kvalitetom. U osnovi ovog pristupa je potreba za raskidanjem sa
starom praksom i uvođenje nove kulture poslovanja. Ta kultura se mora zasnivati na zadovoljstvu i
prevazilaženju zadovoljstva korisnika, a podrazumeva uključivanje svih zaposlenih. Integrativnim i
sistematskim pristupom koji ovaj koncept podrazumeva, ostvaruju se brojne prednosti koje
kompaniju vode ka tržišnom uspehu.
Kompanija mora biti svesna da je prevencija u svemu jako bitna i da se svaki aspekt organizacionog
sistema adekvatno mora upravljati kako bi celokupan krajnji rezultat bio zadovoljavajući. Pošto su
situacioni faktori sve više promenljivi, bitno je da se na vreme identifikuju slabosti, kako bi se one
što pre pretvorile u snage organizacije i kako bi kontinuiran onapređenje bilo deo svakodnevnih
aktivnosti poslovnog sistema.
Inovacije nisu samo nove tehnologije ili novi proizvodi, nego su to i novi i pametniji načini za
obavljanje poslova, nove metode upravljanja, novi poslovni sistemi ili nove usluge. Inovacije ne
donose samo veći razvoj, više poslova i novca, inovacije dovode do stvaranja „pametnog“ razvoja.
Pametan razvoj može uključiti eko inovacije koje poboljšavaju okolinu ili društvene inovacije koje
pružaju slične prilike svima. Inovacije se ne zasnivaju samo na većoj proizvodnji ili povećanju
prodaje, nego unose stvarna poboljšanja u naše živote. Inovacije koje donose pametan razvoj
zahtijevaju ultimativno društvenu interakciju, a društveno i kulturno okruženje ključ su inovativnog
procesa. Inovativnost i inovacije su top prioritet evropske politike. Evropa je kao odgovor na
izazove globalizacije usvojila Lisabonsku agendu, kojom je uspostavljn set ambicioznih ciljeva
baziranih na ideji da Evropa treba da ojača inovacije kako bi ostala konkurentna. Fokusiranje na
inovacije dovelo je do rađanja nove generacije transnacionalnih programa saradnje kojima se
prioritetno finansiraju inovacije.
Inovativna organizaciona struktura je struktura koja operativno odvaja inovativni i operativni deo.
Organizaciona struktura inovativnog dela počiva na matričnoj organizaciji, bavi se istraživanjem,
nosilac je preduzetništva i favorizuje efikasnost. Sastoji se od stručnjaka različitih profila. Njihov
zadatak je da pronalaze nove ideje i nova rešenja.
S obzirom da se ideje ne moraju i realizovati, a da su istraživanja skupa, inovativni deo se smatra
centrom troškova i mestom rizika. Organizaciona struktura operativnog dela počiva na divizionoj
organizaciji, nosilac je izvršnih aktivnosti i tu se realizuju nove ideje i projekti. i u ovom delu teži se
postizanju efikasnosti. Osnovni problem u organizaciji može da predstavlja uspostavljanje veza
između inovativnog i operativnog dela i u mogućem sukobljavanju njihovih rukovodilaca.
Na Zapadu upravljanje inovacijama postaje jedna od najvažnijih oblasti kvalitetnog upravljanja
organizacijom. Inovativnost je važan element nove ekonomije (ekonomije znanja). Međutim,
inovacija se ne sme smatrati zasebnim događajem, već procesom.
Inovativno preduzeće nastoji da poveća svoju konkurentnost konstantnim usavršavanjem svojih
proizvoda, procesa i usluga, kao i svoje organizacije, metoda i struktura. Postalo je očigledno da
ključni faktor sposobnosti zemalja da održe privredni rast i konkurentnost leži u tome da aktiviraju
inovacije i učenje. Inovacije predstavljaju izazov za svaki biznis i svaki sektor, pogotovo za one koji
su izloženi međunarodnoj konkurenciji na domaćim i izvoznim tržištima.
Usvajanje novih procesa je važno za preduzeće koje želi da ostane konkurentno u poređenju sa
sličnim, naročito u svom region. Mala preduzeća mogu imati koristi od procesa inovacija jer im to
omogućava da učestvuju u naprednim tehnologijama koje su razvile veće kompanije. Usvajanje
dokazanog tehnološkog procesa smanjuje rizik investiranja i omogućava povratak investicija za
kratko vreme. Ipak postoje ograničenja u nivou konkurentnosti koji može biti dostignut usvajanjem
novih procesa: svaki konkurent može jednostavno da prati vaš primer i dok novi proizvod može da
stavi firmu ispred svojih konkurenata, investiranje u dostupne tehnološke procese samo dovodi
preduzeće do postojećeg standarda.
Biti inovativan ne znači samo razvijati novi visoko-tehnološki proizvod. Za mnoga preduzeća
inovacija podrazumeva upravljački proces sistematskog eksploatisanja novih ideja u cilju
ostvarivanja konkurentske prednosti i rasta. Korist od ovakvog pristupa je očigledna – procesi se
mogu meriti, mogu se uspostaviti reperi i mogu biti unapređeni. Sistematske promene i veća
efikasnost u upravljanju procesima inovacija mogu da omoguće firmi da postane konkurentnija na
tržištu.
Politika inovacija predstavlja sve značajniju komponentu upravljanja privrednim razvojem u većini,
a naročito u ekonomski vodećim zemljama u svetu. Posebno mesto u politici inovacija svake zemlje
ima koncept nacionalnog inovacionog sistema, čija je, pak, izgradnja, u direktnoj sprezi sa
uvećanjem inovacionog kapaciteta na nacionalnom nivou. Adekvatnim upravljanjem inovacijama na
nivou svakog preduzeća, dolazi se do kumulativnog efekta efikasnog i efektivnog upravljanja
inovacijama na nacionalnom nivou.
Pekara BodaXco je primenila brojne inovativne aktivnosti i na osnovu izlaganja se može utvrditi da
je ova kompanija u velikoj prednosti u odnosu na njene konkurente na tržištu grada Bijeljina. Ova
pekara je jasno upotrebila efikasan proces upravljanja inovacijama i potvrđeno je da je na taj način
ostvarila konkurentsku prednost. Potvrđeno je dakle pitanje koje se odnosilo na vezu između
procesa upravljanja inovacijama i konkurentske prednosti. Pekara BodaXco je svesna da se nalazi na
savremenom tržištu i da bez inovacija u poslovanju ne može da opstane što i jeste zaslužno za njen
uspeh na tržištu.
LITERATURA
A. Stevanović, Uvođenje kreativnosti u menadžment institucija kulture – mogućnosti, razmatranja i
prespektive, Beograd, Fakultet za kulturu i medije, 2013.
B. Stošić, Menadžment inovacija - inovacioni projekti, modeli i metodi, Beograd, FON, 2013.
D. Kragulj, Ekonomija, Beograd, FON, 2009.
D. Ristić, Osnovi menadžmenta, Novi Sad, CEKOM, 2011.
D. Regodić, Tehnički sistemi, Beograd, Univerzitet Singidunum, 2011.
J. Milivojević, Socijalne inovacije i društvena izvrsnost, Kragujevac, Fakultet tehničkih nauka,
2014.
Lj. Mićunović, Savremeni leksikon stranih reči i izraza, Beograd, Zavod za udžbenike i nastavna
sredstva, 1991.
M. Porter, Konkurentska prednost, Novi Sad, Asee, 2007.
M. Krstić, Inovacije, Kruševac, Fakultet za industrijski menadžment, 1998.
M. Milosavljević, Menadžment u funkciji inovacija, Beograd, Ekonomski fakultet, 1996.
R. Senić, Marketing menadžment, Kragujevac, Prizma, 2000.
S. Lovreta, G. Petković, Trgovinski marketing, Beograd, Ekonomski fakultet, 2010.
S. Salai, D. Božidarević, Marketing istraživanje, Subotica, Ekonomski fakultet, 2009.
S. Vasiljev, Marketing principi, Novi Sad, Prometej, 2007.
V. Filipović, M. Kostić-Stanković, Marketing menadžment, Beograd, FON, 2009.
WBCINNO, Metodologija za upravljanje inovacijama, Kragujevac, WBCINNO, 2014.
Interni podaci pekare BodaXco
Direkcija za evropske integracije, http://www.dei.gov.ba, 26.11.2016.
Pekara BodaXco, http://bodaxco.com/onama.php, 28.11.2016.
Inovacije, http://www.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat17747.pptx, 27.11.2016.
Kreativnost i inovativnost, http://www.ekof.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2014/05/10_Kreativnost-i-
inovativnost.ppt, 27.11.2016.

Konkurencija Seminarski Cetvrti Dio

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Konkurencija Seminarski Cetvrti Dio

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Republika Srpska Republic of Srpska

Univerzitet u Istočnom Sarajevu University of Eastern Sarajevo

PREDMET: INOVATIVNI MENADŽMENT

TEMA: KONKURENTSKA POZICIJA PREDUZEĆA I

UNIVERZITET U ISTOČNOM SARAJEVU

PREDMET: INOVATIVNI MENADŽMENT

TEMA: KONKURENTSKA POZICIJA PREDUZEĆA I

koji podržava komunikaciju sa okruženjem, u cilju povećanja konkurentnosti i ostvarivanja ukupnog

Konkurencija je jedan od osnovnih principa tržišne ekonomije. Ona podrazumeva da je svaka

Pitanje konkurencije regulirano je Ugovorom o Evropskoj zajednici, a pravila EU o konkurenciji

1 D. Kragulj, Ekonomija, Beograd, FON, 2009, str. 33.

2 Direkcija za evropske integracije, http://www.dei.gov.ba, 26.11.2016.

3 Direkcija za evropske integracije, http://www.dei.gov.ba, 26.11.2016.

Cilj reguliranja je da se osigura slobodna i poštena konkurencija u Evropskoj uniji. Evropska

2. POJAM KONKURENTSKE PREDNOSTI

2.1 KONKURENTSKA PREDNOST KAO STRATEGIJSKI OKVIR

Uz pomoć nje, može se odgovoriti na pitanja:7

 kako privući klijente?

Trgovci su svoje poslovanje zasnivali na kombinaciji instrumenata marketing miksa, pa su se

Trgovinski marketing odnosno poslovanje maloprodajnih objekata u savremenim uslovima

 inovativnost- pronaći takvu kombinaciju instrumenata i poslovnih parametara koja nije

Uspešna realizacija izabrane marketing strategije zavisi od pravilne kombinacije instrumenata

2.2 ELEMENTI KREIRANjA KONKURENTSKE PREDNOSTI

Elementi kreiranja konkurentske prednosti koje treba uzeti u obzir su:10

 instrumenti marketing miksa,

2.2.1 INSTRUMENTI MARKETING MIKSA

Marketing miks je jedan od glavnih koncepata u marketingu čiji su glavni instrumenti:11

 proizvod odnosno proizvodni program,

Pretpostavka za validno ustrojstvo optimalne kombinacije marketing miksa jeste poznavanje

11 R. Senić, Marketing menadžment, Kragujevac, Prizma, 2000, str. 43.

Česte promene uslova privređivanja iz okruženja utiču na to da kombinacija marketing miksa,

2.2.2 LANAC VREDNOSTI U FUNKCIJI STVARANjA KONKURENTSKE PREDNOSTI

12 R. Senić, Marketing menadžment, Kragujevac, Prizma, 2000, str. 52.

Slika 1. Lanac vrednosti13

Postoji pet generičkih kategorija osnovnih aktivnosti:14

Pomoćne aktivnosti mogu se podeliti u četiri generičke kategorije:15

 upravljanje ljudskim resursima,

13 S. Vasiljev, Marketing principi, Novi Sad, Prometej, 2007, str. 211.

14 S. Vasiljev, Marketing principi, Novi Sad, Prometej, 2007, str. 212.

15 S. Vasiljev, Marketing principi, Novi Sad, Prometej, 2007, str. 218.

2.2.3 ANALIZA SVIH VRSTA TROŠKOVA I TROŠKOVNA PREDNOST

 veličinu i rast troškova prikazanih po aktivnostima,

16 R. Senić, Marketing menadžment, Kragujevac, Prizma, 2000, str. 63.

Konačnu proveru za razdvajanje aktivnosti koje stvaraju vrednost predstavlja ponašanje

2.2.4 IDENTIFIKOVANjE KONKURENATA I STRATEGIJSKE KORISTI OD KONKURENATA

Ocena snaga i slabosti konkurenata - Da li će konkurenti preduzeća sprovesti njihove strategije i

 povećanje konkurentske prednosti,

Postojanje konkurenata omogućava firmi da poveća svoju konkurentsku prednost. To se postiže

18 R. Senić, Marketing menadžment, Kragujevac, Prizma, 2000, str. 65.

19 M. Porter, Konkurentska prednost, Novi Sad, Asee, 2007, str. 56.

20 R. Senić, Marketing menadžment, Kragujevac, Prizma, 2000, str. 66.

21 V. Filipović, M. Kostić-Stanković, Marketing menadžment, Beograd, FON, 2009, str. 84.

Prisustvo konkurenata na različite načine može da doprinese i unapređenju celokupne strukture

Dobri konkurenti mogu da doprinesu odbrambenoj strategiji na različite načine, povećanjem

2.3 OSNOVNE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Diferenciranje je strategija u čijem se definisanju polazi od analize konkurencije kako bi se uočile

Pozicioniranjem, trgovinska preduzeća žele da se pred ciljnim segmentima predstave diferencirano

Trgovinsko preduzeće se nada da će identifikacijom segmenata uspeti da se opredeli za adekvatne

Trgovac se može odlučiti da:22

Potrebno je analizirati načine ispoljavanja tražnje za proizvodima i uslugama da bi se ustanovilo

 homogenu – potrebe i želje potrošača za proizvodima i uslugama su relativno uniformne,

22 V. Filipović, M. Kostić-Stanković, Marketing menadžment, Beograd, FON, 2009, str. 90.

23 M. Porter, Konkurentska prednost, Novi Sad, Asee, 2007, str. 60.

 indentifikovati osnovu za segmentaciju tržišta,