EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership e-ISSN: 2722-5658

http://stak-pesat.ac.id/e-journal/index.php/edulead p-ISSN: 2722-645X

Vol. 1 Edisi 2 (Desember 2020) hlm: 180-195 DOI: https://10.47530/edulead.v1i2.41

Transisi Kepemimpinan Antar Generasi: Studi Kasus di Gereja Kristen

Nazarene di Indonesia

Bakhoh Jatmiko
Prodi Teologi, Sekolah Tinggi Theologia Nazarene Indonesia, Yogyakarata
Email: djatcair@gmail.com

Abstract
The multi-generational workplace is a global phenomenon emerges today. In the
various organizations worldwide there will be four to five generations working in the same
workfore and at the same time. Nazarene Church in Indonesia is now dealing with this
phenomenon. Leadership managment related to inter-generational leadership succession
strategy has become an insist issue to elaborate. The objectives of this research are to find
data of the diversity of the generation in the denomination and to find strategy to tackle the
intergerational leadership succession. This research is conducted by collecting the data
from the field and also undergoing literature review to examine the previous theories and
reseach foundings related to the topic. The research found that the denomination had clergy
from four different generations who are ministering together side by side at the same time.
The findings also indicate the urgency of a leadership transition inter generations in this
church. Therefore, the author proposes some recomendations as the intergenerational
leadership transition strategy, namely: mentoring, strengthened intergenerational
leadership, intentional leadership development programs, and intergenerational leadership
collaboration.

Keywords: Generational Gap; Intergenerational Leadership; Collaborative Leadership;

Mentoring; Leadership Succession; Millennial Leadership

Abstrak
Lingkungan kerja multi generasi adalah fenomena global yang muncul dewasa ini. Di
berbagai organisasi di seluruh dunia akan terdapat empat hingga lima generasi yang bekerja
ditempat dan waktu yang sama. Gereja Kristen Nazarene di Indonesia pada saat ini sedang
menghadapi fenomena tersebut. Pengelolaan kepemimpinan yang berkaitan strategi suksesi
kepemimpinan lintas generasi menjadi isu mendesak untuk dikaji. Tujuan dari penelitian ini
adalah menemukan data tentang keragaman generasi yang ada di gereja dan untuk
menemukan strategi untuk mengatasi persoalan suksesi kepemimpinan antar generasi.
Penelitian dilakukan dengan menghimpun data dari lapangan dan juga melakukan studi
literatur untuk mengkaji teori-teori dan penelitian terdahulu yang berhubungan dengan topik
yang dibahas. Penelitian yang dilakukan menemukan bahwa denominasi ini memiliki
rohaniawan yang berasal dari empat generasi berbeda yang bersama-sama melayani di waktu
yang sama. Temuan juga menunjukkan urgensi transisi kempemimpinan lintas generasi di
gereja ini. Oleh karena itu penulis menyampaikan beberapa rekomendasi sebagai strategi
transisi kepemimpinan lintas generasi, yaitu: mentoring, penguatan hubungan lintas generasi,
program pengembangan kepemimpinan terencana dan kolaborasi kepemimpinan lintas
generasi

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 180
Kata-kata kunci: Jurang Generasi; Kepemimpinan Antar Generasi; Kepemimpinan
Kolaborasi; Mentoring; Suksesi Kepemimpinan; Kepemimpinan Milenial

Pendahuluan dalam penelitiannya menyatakan bahwa

Salah satu isu kepemimpinan yang hal ini akan menjadi keuntungan sekaligus
mengemuka di Gereja Kristen Nazarene tantangan yang harus dihadapi oleh
(GKN) di Indonesia adalah berkaitan organisasi, sebab setiap generasi memiliki
dengan multi-generasi yang ada saat ini. perilaku kerja, tujuan, dan aspirasi yang
Fenomena ini akan menjadi pengalaman berbeda-beda (Rajani, 2012). Selaras
pertama bagai GKN setelah empat dengan Rajani, Knight menegaskan bahwa
dasawarsa ada di Indonesia (McCroskey, berbagai generasi yang ada dalam
2004, pp. 130–132). Namun demikian, organisasi yang sama ini memiliki nilai
fenomena ini merupakan isu global yang persaingan, pengharapan, dan
juga dihadapi oleh hampir setiap inventarisasi kecakapan yang berbeda-
organisasi di seluruh dunia. Kajian ini beda (Knight, 2014,
pernah dilakukan oleh Bejtkovsky yang http://search.ebscohost.com/). Berbagai
mengatakan bahwa tahun 2020 akan penelitian tersebut membawa simpulan
menjadi starting point, dimana untuk bahwa setiap organisasi, termasuk gereja
pertama kalinya dalam sejarah modern, akan memasuki era baru, yaitu era multi-
akan terdapat empat atau lima generasi generasi. Organisai-organisasi akan
berbeda di dalam dunia kerja yang sama mengalami perubahan dan disrupsi, secara
(Bejtkovsky, 2016, pp. 106–107). khusus di bidang kepemimpinan. Berbagai
Menyetujui pemikiran Bejtkovsky; organisasi, termasuk gereja perlu memiliki
LaCore berpendapat bahwa fenomena ini strategi dalam menggumuli fenomena ini.
akan menjadi generasi pekerja terbesar di Berikut ini adalah perbandingan periode
dalam sejarah peradapan manusia dan penamaan generasi yang pernah
(LaCore, , https://www.emerald.com). dilakukan oleh para ahli yang dirangkum
Lebih lanjut, berkaitan dengan oleh Oh dan Reeves (Oh, & Reeves, 2011,
implikasi dari fenomena ini, Rajani di http://link.springer.com).

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 181
 Tabel 1. Pengelompokan Generasi

Howe & Silent Boom 13th Millennial Generation

Strauss Generation Generation generation Generation Z
(2005) 1925-1943 1943-1960 1961-1981 1982-2000 2004-2025
Lancaster & Traditionalists Baby Generation Millennial
Stillman Boomers Xers Generation
(2010)
Echo
Boomer
Generation
Y
Baby
Buster
Generation
Next
1900-1945 1946-1964 1965-1980 1981-1999
Martin & Silent Baby Gen-Xers Millennials
Tulgan (2002) Generation Boomers

1925-1942 1946-1960 1965-1977 1978-2000

Oblinger & Matures Baby Gen-Xers Gen-Y Post-
Oblinger Boomers GenNet Millenials
(2005) Millennials
< 1946 1947-1964 1965-1980 1981-1995 1995- present
Tapscott Baby Boom Generation Digital
(2009) Generation X Generation
1946-1964 1965-1975 1976-2000
Zemke Veterans Baby Gen-Xers Nexters
Raines, & Boomers
Filipezak 1922-1943 1943-1960 1960-1980 1980-1999
(2000)

Pemetaan generasi yang dilakukan dalam klasterisasi maupun penamaan

oleh para peneliti sosial memang tidak kelompok generasi tersebut (Bejtkovsky,
memiliki keseragaman. Namun, prinsip n.d., pp. 107-108).
dasar dalam penentuan kelompok generasi Pemetaan generasi ini dilakukan
ini dilakukan berdasarkan periode waktu untuk melihat karakteristik masing-masing
tertentu dan mengalami serta menjadi generasi yang akan memberi manfaat pada
saksi peristiwa sejarah, pengalaman sosial, pola menejemen, budaya organisasi,
dan peristiwa sejarah tertentu (Pilcher, kepentingan strategis kepemimpinan,
481–495, https://www.jstor.org). Berbagai maupun berkaitan dengan isu suksesi
perbedaan yang ditemukan pada umumnya kepemimpinan dalam organisasi. Houlihan
berkaitan dengan penentuan rentang waktu melihat kepentingan dari pemetaan

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 182
generasi ini dalam kaitannya dengan atara tahun 1946-1964). Di lain pihak,
potensi konflik serta menejemen konflik Pelayan Millenials di GKN justru bertolak
antar generasi yang sangat mungkin belakang dengan beberapa penelitian
terjadi di dalam konteks organisasi multi- sebelumnya, yang hanya 21% dari total
generasi (Houlihan, n.d., pp. 10–12). pelayan yang ada (Lihat tabel 2).
Berdasarkan kajian tersebut di Penelitian dari Price Waterhouse Coopers
atas, pengumpulan data di lapangan menyebutkan bahwa generasi Millenias
berkaitan dengan tahun lahir dan usia para akan mengisi lebih dari setengah ruang-
Pelayan di GKN terdapat temuan dimana ruang kerja secara global di tahun 2020
denominasi ini juga merupakan organisasi (Cooper, 2011). Angka ini menjadi
multi-generasi. Kategori Pelayan di dalam petunjuk sekaligus red alert bagi GKN di
penelitian ini adalah mereka yang sudah Indonesia. Denominasi ini kekurangan
mendapatkan lisensi dari gereja lokal pelayan dalam usia relatif muda (21-39
(Pdp), lisensi dari wilayah (Pdm), dan tahun).
mereka yang sudah ditahbiskan oleh Urgensi kajian di dalam topik ini
Ketua Umum GKN (Pdt) (“MANUAL juga berkaitan dengan data yang
2017–2021 – to make Christlike disciples menunjukkan bahwa 57 Pelayan (49%)
in the nations,” n.d.) pelayan yang didata telah berusia lebih dari 50 tahun. Mereka
adalah mereka yang akif melayani dan adalah generasi mula-mula yang menanam
masih memegang lisensi dari tingkat gereja-gereja awal di Indonesia dan sudah
gereja lokal, wilayah, hingga lisensi melayani lebih dari 30 tahun
pentahbisan dari GKN pusat. Para pelayan (McCroskey, 2004, pp. 130–132). Hal ini
yang didata adalah mereka yang aktif juga berkaitan dengan usia pensiun para
melayani sebagai gembala sidang senior, pelayan yang berimplikasi pada
asisten pendeta, pengajar di STT dan staff diperlukannya pengganti atau penerus
misi. pelayanan yang akan ditinggalkann oleh
Penelitian yang dilakukan di GKN pelayan yang pensiun tersebut. Jika
di Indonesia memberikan konfirmasi pada merujuk pada PP nomor 45, pasal 15
dalil para peneliti sebelumnya tentang tentang usia pensiun, maka pada kurun
fenomena global multi-generasi di dalam waktu 10 tahun usia pensiun di Indonesia
organisasi. Pelayan dari Generasi X adalah akan berada pada usia 57-60 tahun (“BPJS
kelompok terbesar di GKN Indonesia Ketenagakerjaan,”https://www.bpjsketena
(53%). Kemudian, 26% Pelayan termasuk gakerjaan.go.id). Data menunjukkan
dalam generasi Baby Boomers (lahir di bahwa 16% pelayan sudah memasuki usia

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 183
pensiun namun masih terlibat dalam masuk dalam usia pensiun. Dengan kata
pelayanan baik penuh waktu maupun lain, 50% Pelayan di GKN Indonesia akan
paruh waktu. Kemudian di dalam kurun memasuki usia pensiun dalam 10 tahun
waktu 10 tahun, 34% pelayanan akan yang akan datang (Lihat tabel 3).

Tabel 2. Kelompok Generasi di GKN Indonesia (Field Sealands Journal for District
Assemblies, 2020)

Jawa-Bali Papua Kalimantan Sulawesi Pioner

(Sumatera, West
Papua, NTT,
Maluku
Traditionalist
(1922-1945) 1
Baby
Boomers 28 2
(1946-1964)
Generation X
(1965-1980) 38 8 6 4 5
Millennials
(Gen Y) 13 5 4 3
(1981-2000)
78 15 6 8 8
Jumlah Hamba Tuhan: 117

Grafik 1. Jumlah Pelayan yang Pensiun dalam Sepuluh Tahun

Jumlah Pelayan Pensiun

8

4
Number
3

0
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 184
 Kajian di dalam artikel
menunjukkan kebutuhan yang dimiliki
oleh GKN Indonesia berkaitan dengan isu
kepemimpinan dewasa ini. Strategi dan
perencanaan yang matang dan terencana
menjadi bahan pemikiran pokok untuk
dilakukan oleh pemangku kepentingan dan
pimpinan GKN Indonesia. Secara khusus,
transisi kepemimpinan akan menjadi
“Pekerjaan Rumah” besar yang harus
dikerjakan dan mulai dilakukan untuk
GKN Indonesia masa kini maupun masa
yang akan datang.
Metodologi
Metode yang digunakan dalam kajian ini
adalah deskriptif kualitatif. Data-data
berkaitan dengan biodata para pelayan
merupakan data sekunder yang dihimpun
dari jurnal dan laporan persidangan gereja
di setiap wilayah. Teori dan berbagai
kajian terkait diambil dari data primer
yang berupa buku-buku yang berkaitan
langsung dengan objek penelitian, artikel,
jurnal dan pemberitaan online, serta
beberapa sumber yang menyangkut topik
yang diteliti.
Pembahasan dan Hasil
Riset yang dilakukan
menyumbangkan temuan bagi GKN baik
dalam menyadari potensi maupun juga
kebutuhan yang ada. Hal ini mendorong
penulis untuk melakukan kajian berkaitan
EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020
ini dengan strategi, perencanaan serta model
yang cocok dalam menyikapi fenomena
yang sedang terjadi di denominasi ini.
Bebepara strategi dan program yang
diusulkan di dalam artikel ini adalah:
mentoring, memperkuat hubungan lintas
generasi, program terencana dan model
kepemimpinan lintas generasi.
Mentoring
Data yang menyebutkan bahwa
jumlah Pelayan senior di GKN memang
membangkitkan kesadaran tentang urgensi
suksesi kepemimpinan di denominasi ini.
Di lain pihak, para senior di denominasi
ini adalah potensi yang besar dengan
banyak pengalaman dan pengetahuan di
dalam pelayanan. Mereka adalah
kelompok yang tepat menjadi mentor bagi
pelayan yang lebih muda.
Dalam kaitannya dengan strategi
bagi transisi kepemimpinan antar generasi,
mentoring adalah “engsel” yang dapat
menghubungkan generasi senior dengan
generasi yang lebih muda. McDonald
menjelaskan bahwa mentoring merupakan
proses menghubungkan generasi senior
dan generasi yang lebih muda yang
kemudian menghasilkan murid yang
telah dewasa yang mampu meneruskan siklus
pengembangan kepemimpinan
(McDonald, 2004, p. 28). Selaras dengan
McDonald, Scott Thomas melihat
pentingnya seorang pelayan untuk
185
memiliki mentor yang lebih senior dalam pengetahuan dari generasi senior kepada
perjalanan kedewasaan kepemimpinan generasi junior. Mentoring adalah proses
mereka sambil juga mementor pelayan yang sehat dalam mempersiapkan
lain yang lebih muda (Thomas & Wood, pemimpin muda pada kapasitas
2012, pp. 36–37). kepemimpinan yang lebih besar. Cohen
Kaderisasi kepemimpinan dengan mendefinisikan mentoring sebagai
mentoring bukan hanya merupakan prinsip keterlibatan enam proses yang
penting di dalam menejemen berlangsung secara simultan yaitu:
kepemimpinan, tetapi juga memiliki membangun hubungan dan berbagi
dasar-dasar yang kokoh di dalam Alkitab. informasi; proses fasilitatif dan
Berbagai ayat Alkitab mengkaitkan salah konfrontatif dalam melakukan refleksi dan
satu tugas pemimpin rohani adalah untuk pemikiran alternatif; keteladanan;
meneruskan transmisi nilai-nilai keimanan mempertajam visi sehingga pelayan junior
melalui pengembangan kepemimpinan mulai memiliki inisiatif untuk
(band. Yud. 3, Ul. 6, Mzm. 78, Tit. 2). pertumbuhan dan pembelajaran mandiri
Paulus juga menjadi teladan dalam model (Cohen, 1995, p. 15). Muir menemukan
mentoring dalam konteks kepemimpinan bahwa hubungan “mentorship” ini
rohani. Pemimpin senior menjadi “bapak mengizinkan pemimpin dari generasi yang
dalam iman” bagi pemimpin junior (1 lebih muda untuk menemukan identitas
Tim. 12). Thomas dan Wood mengatakan mereka (Muir, 2011, p. 28). Selaras
bahwa mentoring Alkitabiah (gospel dengan pendapat tersebut, Stanley and
coaching) adalah proyek relasional yang Clinton mengatakan bahwa inti dari
melibatkan tiga aspek dari kehidupan mentoring adalah pemuridan yang
personal seseorang, yaitu: kepribadian dilakukan oleh pihak senior untuk
sang pemimpin, spiritualitas sang mengembangkan dan mendewasakan
pemimpin, dan misi sang pemimpin ( pihak junior (Stanley & Clinton, 1992, p.
Thomas & Wood, 2012, pp. 36–37). 38).
Dengan kata lain, pemimpin Kristen harus Mentoring tidak hanya membawa
rela mengambil tanggung jawab untuk keuntungan bagi pihak yang dimentor
mengembangkan kepemimpinan (mentees), namun juga membawa manfaat
pemimpin lain, salah satunya dengan bagi mentor (Ehrich & Tennent, 2004, pp.
proses mentoring. 518–540). Mentor memiliki kesempatan
Dalam proses mentoring terjadi untuk membagikan pengalaman hidup
transmisi pengalaman maupun sebagai sebuah legacy bagi generasi

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 186
selanjutnya. Secara emosional, pemimpin kepemimpinan antar pemimpin dari lintas
senior akan terus merasa dilibatkan dan masa. Merujuk pada pola kepemimpinan
berperan dalam organisasi. Paulus, dia menyebut mentees yang ada di
bawah bimbingannya sebagai “anak”
Memperkuat Hubungan secara rohani (Band. 2 Korintus). Sebutan
Tantangan yang dihadapi oleh ini, menurut Lawless, merupakan “the
organisasi lintas generasi adalah adoptive element” antara rasul Paulus dan
munculnya “generational - gap”. orang-orang yang sedang dia kembangkan
Perbedaan pengalaman, sudat pandang, dengan penguatan hubungan di antara
orientasi hidup menjadi penyumbang jarak mereka (Lawless, 2012, pp. 228–229).
antar generasi yang sering ditemukan di Hubungan menjadi semacam
organisasi. Meskipun, “jurang” yang pengikat bagi generasi muda untuk
sering dibicarakan tidak sebesar pada bertahan di dalam sebuah organisasi.
kenyataannya, melainkan ada tendensi Thomas O’Daniel, di dalam disertasinya
steriotipe di sana (Rossi, 2007, pp. 10–12). menemukan bahwa banyak pendeta-
Di lain pihak, jika stigmatisasi tetap pendeta yang masih muda memutuskan
dibiarkan berkembang, maka ini akan untuk tetap tinggal di pelayanannya,
menjadi generalisasi kelompok usia ketika memiliki hubungan yang baik
tertentu. dengan seniornya (O’Daniel, 2005, pp.
Ketidakmampuan sebuah 180). Rendahnya para pelayan yang
organisasi dalam mengelola jurang antar berusia relatih muda di GKN Indonesia,
generasi ini membuat proses transisi nampaknya perlu disikapi secara serius,
kepemimpinan tidak dapat dijalankan bukan hanya berkaitan dengan transisi
dengan baik. Sebaliknya, sesuai kajian kepemimpinan, tetapi juga bagaimana
Butler, strategi dan pengelolaan hubungan pengelolaan hubungan antar generasi itu
antar generasi akan mempersempit celah dijalankan. Turner mengatakan bahwa
antar generasi dan menolong proses hubungan antar generasi di antara pelayan
transisi kepemimpinan lintas generasi merupakan hal substansial dalam
(Butler, 2010, p. 24). Demikian juga di mengembangkan jiwa kepemimpinan
dalam konteks GKN Indonesia, urgensi pelayan dari generasi yang lebih muda
penguatan hubungan antar generasi perlu (Turner, 2011, pp. 166). Satu pemikiran
menjadi kajian yang serius. dengan hal tersebut, Gregory Belcher
Kekuatan hubungan antar generasi mengatakan bahwa setting informal tetapi
menjadi kunci penting dalam suksesi sarat dengan hubungan yang sehat,

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 187
seorang pelayan yang masih muda akan kepemimpinan. Kecakapan, pengetahuan,
mendapatkan kesempatan untuk masuk pengalaman, kematangan kepemimpinan
pada level kepemimpinan yang lebih seseorang merupakan pencapaian dalam
tinggi dan semakin efektif di dalam kepemimpinan yang diraih dari proses
pelayanannya (Belcher, 2002, pp. 73). yang sengaja dilibatkan. Pakar
Penguatan hubungan antar kepemimpinan modern, John C. Maxwell
generasi juga diperlukan berkaitan dengan menyampaikan tujuh alasan dasar
psikologi-sosial di pihak generasi yang mengapa seorang pemimpin perlu dilatih:
lebih muda (Millennials, atau Generasi Z). (1) Kedekatan seorang pemimpin dengan
Generasi ini dibesarkan dengan pemimpin lain akan menentukan level
keterlibatan yang besar dari orang tua sukses pemimpin tersebut. (2)
mereka dan hubungan mengambil porsi Perkembangan potensi dalam organisasi
yang banyak di dalam pengalaman berkaitan langsung dengan potensi
kehidupan mereka (Myers & Sadaghiani, personal di dalam organisasi tersebut. (3)
2010, pp. 225–238). Kajian ini menuntut Pemimpin potensial akan mengambil
pendekatan yang perbeda terhadap tanggung jawab yang lebih. (4) Pemimpin
pemimpin dari generasi Millennials dan Z. potensial akan menarik pemimpin
Mereka lebih suka “to be managed” potensial yang lain. (5) Pemimpin yang
daripada “to be lead.” Oleh karenanya mementor pemimpin potensial akan
kepemimpinan yang berorientasi pada melipatgandakan efektifitas
hubungan sangat diperlukan di dalam kepemimpinannya. (6) Pengembangan
menolong generasi yang lebih muda kepemimpinan akan memperluas dan
dalam mengoptimalkan potensinya (Balda memperkuat organisasi di masa yang akan
& Mora, 2011, pp. 13–24). datang. (7) Semakin banyak orang yang
dipimpin oleh seorang pemimpin, semakin
Program Pengembangan Kepemimpinan banyak pula pemimpin yang dibutuhkan
Terencana (Maxwell, 1995, pp. 3–13).
Strategi pengembangan Dalam konteks GKN di Indonesia,
kepemimpinan sering kali tidak dapat progam pengembangan kepemimpinan
dipisahkan dari implementasi program yang terencana sangat diperlukan. Strategi
yang baik. Keyakinan bahwa pada ini bukan hanya berkaitan dengan GKN di
umumnya pemimpin dibuat, dan bukan Indonesia masa kini, tetapi juga masa
dilahirkan memperkuat signifikansi wadah yang akan datang. Hal ini sesuai dengan
pelatihan dan pengembangan pendapat Cahill dan Sedrak yang

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 188
mengatakan bahwa setiap organisasi harus 2017, pp. 86–96). Program ini relevan
menarik sekaligus mempertahankan dengan kebutuhan GKN di Indonesia dan
generasi yang baru untuk membangun sangat mungkin diterapkan untuk
masa depan organisasi dan tetap menjawab persoalan kepemimpinan yang
membuatnya kompetitif serta relevan ada di dalamnya.
(Cahill & Sedrak, 2012, pp. 3–15). Pertama, program magang
Berkaca pada pengalaman di (apprenticeship). Di dalam kesempatan
beberapa waktu terakhir, ketika ini, pelayan yang masih muda
pengembangan kepemimpinan hanya mendapatkan kesempatan belajar dari
“diserahkan” kepada Seminari atau pelayan senior yang sudah memimpin
institusi pendidikan Teologi Nazarene, selama beberapa waktu. Kerinduan untuk
terbukti tidak cukup menyediakan apa belajar dan kerelaan untuk membimbing
yang diperlukan gereja (secara jumlah, sangat diperlukan di dalam proses ini.
maupun kualitas pengalaman pelayanan). Hancock memberikan rekomendasi untuk
Para lulusan lembaga pendidikan teologi membuat program ini berjalan dengan
adalah para pemimpin potensial, memiliki efektif diperlukan waktu satu hingga
pengetahuan yang memadai tetapi masih empat tahun. Kedua, program kelompok
memerlukan pengalaman di dalam (cohort program). Program ini
memimpin. Kolaborasi antara gereja dan dilaksanakan secara kolektif. Beberapa
institusi pendidikan teologi akan menjadi pelayanan dalam sebuah tim yang diutus
alat efektif dalam bersoal tentang isu ini. ke sebuah gereja atau “ladang” pelayanan
Peran aktif gereja harus dinyatakan dalam tertentu untuk sama-sama belajar,
menyediakan training, choacing dan mendewasakan dan melayani. Dalam
mentoring bagi pemimpin-pemimpin proses ini diperlukan pemimpin-pemimpin
potensial yang masih muda. senior untuk mendampingi, menguatkan,
Kemitraan yang kuat antara gereja dan melihat perkembangan potensi para
dan institusi pendidikan menjadi kunci trainees. Ketiga, program institusional
penting bagi urgensi kepemimpinan di (institute program). Program ini dilakukan
GKN di Indonesia. Dalam penelitian yang secara intensif dengan berbagai kegiatan
dituangkan dalam disertasinya, Hancock yang lebih tertata dan terjadwal seperti
memformulasikan empat macam program penyajian materi dalam kelas, kursus,
yang dapat diimplementasikan dalam seminar, belajar kelompok, atau coaching
rangka mengembangkan kepemimpinan dan mentoring yang lebih formal. Program
bagi generasi muda di gereja (Hancock, ini biasanya memerlukan waktu satu

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 189
hingga dua tahun. Keempat program dapat menjadi alternatif bagi model
residensi. Program ini dilakukan dengan “tradisional” yang berkaitan dengan
merekrut fresh graduate dari seminari transisi kepemimpinan. Misalnya, The
untuk melayani di bidang pelayanan Wavering leadership transition model atau
tertentu sebagai persiapan untuk proses kepemimpinan “menunggu;” dimana
kepemimpinan yang selanjutnya transisi kepemimpinan hanya terjadi
(Misalnya pendeta residensi di sekolah). apabila pemimpin senior meninggal, sakit
Di tahap ini, trainees akan belajar sambil parah, pensiun, atau dipecat karena
mendapatkan mentoring dari para pelayan persoalan tertentu. Di dalam model
senior sambil dilakukannya proses menunggu, tidak ada persiapan, pelatihan
persiapan penempatan pada posisi dan dan pemberdayaan pemimpin-pemimpin
tempat yang lebih tetap. Program ini dapat muda. Kepemimpinan tergantung pada
dilakukan dalam kurun waktu satu hingga pemimpin senior yang biasanya
tiga tahun. merupakan seorang pemimpin yang
berkarisma.
Kolaborasi Kepemimpinan Lintas Model kepemimpinan kolaboratif
Generasi ini juga dapat menjadi alternatif bagi
Data yang dihimpun di dalam transisi kepemimpinan yang berorientasi
penelitian ini menunjukkan bahwa GKN pada senioritas, atau model kepemimpinan
di Indonesia merupakan denominasi lintas “urut kacang.” Model ini berkeyakinan
generasi. Empat generasi berbeda ada di bahwa yang tua, yang senior, yang
ladang pelayanan yang sama dan melayani berpengalaman yang memimpin. Model
bersama-sama. Hal ini menjadi tantangan ini membuat peran kepemimpinan di level
sekaligus potensi yang harus dikelola tertentu hanya diisi oleh pemimpin-
dengan baik. Sebagai organisasi multi pemimpin dari kelompok usia tertentu saja
generasi, kepemimpinan yang merupakan dan kelompok usia di bawahnya tidak
bentuk dari kolaborasi antar generasi diberikan kesempatan mengembangkan
adalah opsi yang relevan dalam proses potensi kepemimpinannya.
transisi kepemimpinan di gereja. Sementara itu, kolaborasi
Kajian ini memberikan alternatif kepemimpinan lintas generasi adalah
yang berkaitan dengan model kepemimpinan yang berupa tim, jamak,
kepemimpinan yang juga berhubungan shared-leadership dimana para pemimpin
dengan strategi transisi kepemimpinan dari berbagai generasi duduk bersama-
lintas generasi. Model kepemimpinan ini

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 190
sama untuk memimpin di level dan enggan mengambil resiko.
kepemimpinan yang sama. Sebaliknya, jika organisasi dipimpin oleh
Kepemimpinan kolaboratif ini pemimpin yang semuanya berusia dua
memberi ruang untuk berbagai potensi puluhan, maka organisasi tersebut akan
dari setiap generasi. Dalam berbagai diwarnai dengan inisiatif, ide, program,
konteks organiasai, model kepemimpinan proyek yang selalu baru. Hal tersebut akan
ini memberikan ruang bagi berbagai membuat organisasi mengalami kelelahan
macam generasi (Kaplan, Larkin, & dan kehabisan sumber daya. Oleh karena
Hatton-Yeo, 2009). Kreatifitas dan energi itu, ketika di puncak kepemimpinan
dari pemimpin berusia duapuluhan; terdapat kolaborasi dari berbagai generasi,
ketajaman analisa pemimpin di usia akan terdapat hikmat, pertimbangan,
pertengahan tiga puluhan hingga empat arahan sebelum sebuah keputusan diambil.
puluhan; jaringan dan relasi dari Teamwork adalah kunci
pemimpin berusia lima puluhan; serta kesuksesan sebuah organisasi. Hal ini
pengalaman dari pemimpin enampuluhan akan memberikan kesempatan bagi sebuah
dapat dikolaborasikan menjadi kekuatan organisasi untuk melipatgandakan
yang besar bagi organisasi. Kolaborasi ini dampaknya. Kekuatan banyak orang tentu
memungkinkan gereja memiliki lebih besar daripada satu orang.
kesempatan yang lebih besar untuk meraih Keuntungan lain dari shared-
pencapaian-pencapaian maksimalnya. leadership model adalah akan bergesernya
Kepemimpinan kolaboratif akan budaya kepemimpinan posisional kepada
menyeimbangkan ritme organisasi. Albion budaya kepemimpinan fungsional. Aldrin
dan Gutke menjelaskan bahwa dan Gayatri melihat bahwa pengaruh dan
kepemimpinan kolaboratif (shared efektifitas seorang pemimpin lebih banyak
leadership) akan membuat irama ditentukan oleh fungsinya dari pada posisi
organisasi lebih stabil (Albion & Gutke, atau jabatannya (Aldrin & Gayatri, 2014).
2010). Pemimpin serta gaya Berbagai ekses negatif dari kepemimpinan
kepemimpinan yang dimiliki akan posisional juga dapat direduksi dengan
menentukan gerak organisasi. Misalnya, budaya baru ini. Intrik dan politik yang
jika semua pemimpin di top level adalah seringkali terjadi di gereja dikarenakan
mereka yang berusia tujuh puluhan, maka perebutan posisi, karena mereka yang
semua keputusan yang diambil adalah memimpin adalah mereka yang duduk di
keputusan-keputusan yang aman, tanpa posisi itu. Sebaliknya, model
gejolak, cenderung menghindari tantangan kepemimpinan kolaboratif ini akan

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 191
memaksimalkan potensi, dan bukan posisi. Kepemimpinan jamak sangat relevan dan
Mereka yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan aturan dan tata gereja GKN.
memimpin. Setiap potensi akan diberikan Selain berguna bagi transisi
peran. Memberi ruang yang luas bagi kepemimpinan lintas generasi, model
rotasi kepemimpinan karena kepemimpinan ini juga memberikan
kepemimpinan bukan merupakan hirarki harapan akan masa depan gereja.
dan posisi.
Kepemimpinan kolaboratif akan Kesimpulan
menjadi bagian integral dari strategi dan Penelitian yang dilakukan di GKN
rencana dalam transisi kepemimpinan. di Indonesia memberikan konfirmasi pada
Model ini akan mengembangkan potensi dalil para peneliti sebelumnya tentang
pemimpin muda sekaligus mempersiapkan fenomena global multi-generasi di dalam
mereka sebagai suksesor jika diperlukan organisasi. Temuan menunjukkan bahwa
setiap saat (Saccone, 2012, p. 21). Tidak GKN di Indonesia memiliki pelayan
akan ada krisis kepemimpinan jika model multigerenasi yang berasal dari empat
ini dijalankan dengan baik. Mengingat generasi yang berbeda dan berada di
peran setiap fungsi kepemimpinan di organisasi yang sama dalam waktu yang
dalam gereja memiliki peran yang sangat sama pula. Fenomena kepemimpinan ini
signifikan (Jatmiko, 2020). merupakan fenomena yang unik sekaligus
Efektifitas dan perkembangan menantang.
pelayanan sangat tergantung oleh Temuan lain dari penelitian ini
keterlibatan para pemangku kepentingan adalah adanya kebutuhan yang mendesak
yang ada di gereja. Hal ini diakomodir yang harus diatasi berkaitan dengan
oleh sifat kepemimpinan ini yang suksesi kepemimpinan antar generasi.
melibatkan banyak pihak untuk berperan Seperti yang disebutkan di dalam
(Albion & Gutke, 2010, p. 4). Level pembahasan, 47% Hamba Tuhan di GKN
keterlibatan di dalam gereja akan akan memasuki usia pensiun dalam 10
berbanding lurus dengan produktifitasnya. tahun kedepan. Kenyataan ini
Semakin banyak generasi yang terlibat, mengharuskan gereja memiliki strategi
semakin besar sense of belonging di dalam khusus untuk mengelola keragaman
gereja. generasi yang dalam waktu bersamaan
Dengan berbagai keuntungan melayani di organisasi yang sama. Data
tersebut, model kepemimpinan ini mulai yang dihimpun dari penelitian ini
harus dipikirkan oleh GKN di Indonesia. menunjukkan bahwa isu ini sangat penting

EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020 192
untuk segera ditindaklanjuti. Potensi krisis
kepemimpinan, keguncangan organisasi
dan kekosongan kepemimpinan akan
sangat mungkin terjadi jika gereja tidak
mengambil langkah-langkah strategis.
Penulis memberikan beberapa
rekomendasi dan strategi untuk mengatasi
persoalan suksesi antar generasi. Beberapa
langkah strategis yang dapat dilakukan
oleh GKN dalam situasi ini adalah:
mentoring, penguatan hubungan lintas
generasi, program pengembangan
kepemimpinan terencana dan kolaborasi
kepemimpinan lintas generasi. Kajian
akhir dari artikel ini masih merupakan
proposal bagi denominasi ini yang
membutuhkan kajian lebih mendalam, dan
tidak kalah pentingnya sebuah action-plan
untuk merealisasikannya.
Daftar Pustaka
Albion, P. R., & Gutke, H. J. (2010).
Successful succession through shared
leadership: Preparing a new
generation of educational leaders.
Proceedings of the Sydney
Symposium: The Future of Teacher
Education and School Leader
Education, 62–63.
Aldrin, A., & Gayatri, R. (2014).
Leadership Not A Title Nor A
Position. International Journal of
Current Research and Academic
Review, 2(8), 356–366. Retrieved
from http://www.ijcrar.com/vol-2-
EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020
8/Anitha Aldrin and R.Gayatri.pdf
Balda, J. B., & Mora, F. (2011). Adapting
leadership theory and practice for the
networked, millennial generation.
Journal of Leadership Studies, 5(3),
13–24.
https://doi.org/10.1002/jls.20229
Bejtkovsky, J. (2016). The Employees of
Baby Boomers Generation,
Generation X, Generation Y and
Generation Z in Selected Czech
Corporations as Conceivers of
Development and Competitiveness in
their Corporation. Journal of
Competitiveness, 8(4), 105–123.
https://doi.org/10.7441/joc.2016.04.0
7
Belcher, G. (2002). The Relationship of
Mentoring to Ministerial
Effectiveness among Pastors of the
Southern Baptist Convention. The
Southern Baptist Theological
Seminary.
BPJS Ketenagakerjaan. (n.d.). Retrieved
October 2, 2020, from
https://www.bpjsketenagakerjaan.go.i
d/page/Program-Jaminan-
Pensiun.html
Butler, P. I. (2010). Succession Planning
In Homeland Security – How Can We
Ensure The Effective Transfer Of
Knowledge To A New Generation Of
Employees? (Vol. 298). Naval
Postgraduate School.
193
Cahill, T. F., & Sedrak, M. (2012).
Leading a Multigenerational
Workforce: Strategies for Attracting
and Retaining Millennials. Frontiers
of Health Services Management,
29(1), 3–15.
Cohen, N. (1995). Mentoring and Adult
Learners: A Guide for Educators and
Trainers. Malabar, KL: Krieger.
Cooper, P. (2011). Millennials at work:
Reshaping the workplace.
Pricewaterhouse Coopers
International Limited (PwCIL), 1–28.
Retrieved from
https://www.pwc.com/co/es/publicaci
ones/assets/millennials-at-work.pdf
Douglas Muir. (2011). Leader Identity
Through Mentoring: A Case Study.
Northern Illinois Universit.
Ehrich, L. C., Hansford, B., & Tennent, L.
(2004). Formal Mentoring Programs
in Education and Other Professions:
A Review of the Literature.
Educational Administration
Quarterly, 40(4), 518–540.
https://doi.org/10.1177/0013161X042
67118
Field Sealands Journal for District
Assemblies. (2020).
Hancock, A. T. (2017). Pastoral Training
Approaches In The Local Church: A
Multi-Case Study. Southern Baptist
Theological Seminary.
Houlihan, A. (n.d.). The new melting pot:
EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020
How to effectively lead different
generations in the workplace.
Supervision, 68(9).
Jatmiko, B. (2020). Optimalisasi Fungsi-
Fungsi Jabatan Kepemimpinan
Gerejawi sebagai Salah Satu
Perwujudan Pelayanan yang Holistik.
Sanctum Domine: Jurnal Teologi,
8(2), 133–156.
https://doi.org/10.46495/sdjt.v8i2.54
Kaplan, M., Larkin, E., & Hatton-Yeo, A.
(2009). Leadership in
Intergenerational Practice: In Search
of the Elusive “P” Factor — Passion.
Journal of Leadership Education,
7(3), 69–82.
https://doi.org/10.12806/V7/I3/TF3
Knight, R. (2014). Managing People from
5 Generations. Retrieved September
16, 2020, from Harvard Business
Review Digital Articles website:
http://search.ebscohost.com/login.asp
x?direct=true&db=bth&AN=118647
749&site=ehost-live
LaCore, E. (2015). Supporting millennials
in the workplace. Strategic HR
Review, 14(4), SHR-06-2015-0046.
https://doi.org/10.1108/SHR-06-
2015-0046
Lawless, C. (2012). Paul’s Missionary
Methods. In R. Plummer & J. M.
Terry (Eds.), Paul’s Missionary
Methods. Downers Grove, IL:
InterVarsity Press.
194
MANUAL 2017–2021 – to make
Christlike disciples in the nations.
(n.d.). Retrieved September 24, 2020,
from
https://2017.manual.nazarene.org/
Maxwell, J. C. (1995). Developing the
Leaders Around You: Hall’ to Help
Others Reach Their Full Potential.
Nashville: Thomas Nelson
Publishers.
McCroskey, R. D. (2004). Planting the
Church of the Nazarene in Indonesia
- A Historical Study of Her First
Thirty Years Evaluated in Light of
Biblical Missiological Chucrh
Growth Principles with Implications
for the Future Growth. Sekolah
Tinggi Teologia Injili Indonesia.
McDonald, L. (2004). So What Is
Mentoring? Journal of Christian
Nursing 21.
Myers, K., & Sadaghiani, K. (2010).
Millennials in the Workplace: A
Communication Perspective on
Millennials’ Organizational
Relationships and Performance.
Journal of Business and Psychology,
25(2), 225–238.
O’Daniel, T. (2005). A Relationship
Analysis Between Mentoring and
Leadership Development within the
United Pentecostal Church
International. The Southern Baptist
Theological Seminary.
EDULEAD: Journal of Christian Education and Leadership, Vol.1 Edisi 2 Desember 2020
Pilcher, J. (1994). Mannheim’s Sociology
of Generations: An Undervalued
Legacy. The British Journal of
Sociology, 45(3), 481.
https://doi.org/10.2307/591659
Rajani, N. (2012). Engaging Generations
at Workplace.
Rossi, J. (2007). What Generational Gap?
Academic Search Premier, 61(11),
10–11.
Saccone, S. (2012). Protege: Developing
Your Next Generation of Church
Leaders. Downers Grove, Illinois:
InterVarsity Press.
Scott Thomas, & Wood, T. (2012). Gospel
Coach: Shepherding Leaders to
Glorify God. Grand Rapids,
Michigan: Zondervan.
Spector, J. M., Merrill, M. D., Elen, J., &
Bishop, M. J. (Eds.). (2014).
Handbook of Research on
Educational Communications and
Technology.
https://doi.org/10.1007/978-1-4614-
3185-5
Stanley, P., & Clinton, R. (1992).
Connecting: The Mentoring
Relationships You Need to Succeed in
Life. Colorado Springs: NavPress.
Turner, R. (2011). Leadership
Development Process of Select House
Church Networks in North America:
A Multi-Case Study. The Southern
Baptist Theological Seminary.
195