Tevekenysegmenedzsment 2020

TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT
Szerzők:
Demeter Krisztina
Gelei Andrea
Matyusz Zsolt
Nagy Judit
Budapesti Corvinus Egyetem

2020
© Demeter, Gelei, Matyusz, Nagy, 2020 2
I. RÉSZ: MEGALAPOZÁS
3 © Demeter, Gelei, Matyusz, Nagy, 2020
1. fejezet: A tevékenységmenedzsment tárgya1
Bevezetés
Első fejezetünk bemutatja, mi áll könyvünk fókuszában, melyek azok a vállalati folyamatok,
amelyek elemzésével és fejlesztésével foglalkozunk. A fejezet elsődleges célja azoknak a
kereteknek a kijelölése, amelyek között a könyv során mozogni fogunk. Egyértelművé
kívánjuk tenni tárgyalásunk alapfogalmait – értékteremtő folyamat, termelés, szolgáltatás,
logisztika, vevőkiszolgálási folyamat – és az egyes fogalmak kapcsolódását.
Szólunk továbbá arról, hogy a könyvben tárgyalt vállalati értékteremtő folyamat, illetve
annak egyes elemei milyen szervezeti keretek között mennek végbe. Ennek kapcsán
meghatározzuk az ellátási lánc fogalmát, bemutatjuk felépítését. Végül e fejezetben
ismertetjük könyvünk szerkezeti felépítését is.
1.1. Értékteremtés: termelés és logisztika

Elemzésünk középpontjában a piacgazdaság alapvető fontosságú szereplője, a vállalat áll.
Ennek a szereplőnek az elemzését, működésének vizsgálatát igen sokféle szempontból lehet
elvégezni. Klasszikus megközelítésben a vállalati működés tárgyalása követi a funkcionális
felosztás logikáját. Ebben az esetben egy-egy, a munkamegosztásban létrejövő, a vállalat
alapvető céljának megvalósításában egymáshoz közelálló szerepet betöltő tevékenységcsoport,
azaz a funkció (Chikán, 2003: 164. old.) képezi az adott ismeretkör, tudományág tárgyát.
Ennek a megközelítésnek az eredményeképpen alakultak ki a gazdálkodástudományban ma is
alapvető jelentőségű diszciplínák, például a marketing, a humán erőforrás menedzsmentje, a
vállalati pénzügyek, vagy éppen a termelésmenedzsment és logisztika. Ma már ugyanakkor
egyre nagyobb hangsúly helyeződik a vállalati működés másik kiemelkedő egységére, a
folyamatra (Chikán, 2003: 165. old.).
A folyamat szintén meghatározható úgy, mint összetartozó tevékenységcsoport. A két
fogalom - funkció és folyamat -, illetve a mögötte húzódó két megközelítés azonban alapvetően
eltér egymástól! A funkcionális megközelítés, a vállalati tevékenységhalmaz funkciókra
történő felbontása alapvetően a vállalatvezetés szempontrendszerét, ezen belül is az irányítás
kérdéseit tartja elsődlegesnek. Ezzel szemben a vállalati működés folyamat alapú
megközelítése során az egyes összetartozó tevékenységeket az általuk érintettjeik számára
létrehozott érték mentén határozzuk meg. Könyvünkben a vállalat működésének tárgyalása
során e folyamat alapú megközelítést alkalmazzuk. Tesszük mindezt úgy, hogy a folyamatok
érintettjei közül kiemeljük a fogyasztót, a vevőt. A vevő és az üzleti folyamatok által a vevő
számára létrehozott érték a versenyképesség szempontjából ugyanis meghatározó jelentőségű.
A vevői érték kiemelésének következménye, hogy a vállalat folyamatai közül könyvünkben
a vevői érték létrehozásában közvetlenül részt vevő vállalati folyamatra, az ún. értékteremtő
folyamatra koncentrálunk.
___________________
1
A fejezet szerzője Gelei Andrea.
Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a

célból, hogy a fogyasztónak (vevőnek) értéket állítsunk elő. (Chikán, 1999)
Az értékteremtő folyamatok a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását

valósítják meg (Chikán, 2004: 331. old.). Ebben az alapvető fontosságú konvertálási
folyamatban két kiemelt részfolyamatnak van meghatározó jelentősége, a termelésnek és a
logisztikának (1.1. ábra).
A termelés nem más, mint az a tevékenység-csoport, mely biztosítja, hogy a

rendelkezésre álló erőforrások egy részének felhasználásával más erőforrásokon tartós
változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre. (Chikán, 2003: 369. old.)
A logisztikát pedig olyan tevékenységek rendszereként értelmezzük, mely biztosítja,

hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő
helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben és választékban
álljanak rendelkezésre. (Chikán, 2003: 336. old.)
1.1. ÁBRA. A vállalati értékteremtő folyamatának elemei: termelés és logisztika
Vállalati értékteremtő folyamat
BESZÁLLÍTÓ VEVŐ
Termelés
Logisztika
A logisztikai folyamatot az általa kezelt termékek jellemzői alapján szokás három részre
bontani. Ezek a disztribúció (vagy értékesítési logisztika), a termelés ellátása (vagy más néven
termelési logisztika) és a beszerzés. A disztribúció kezeli a vevői szükségleteknek megfelelően
a termelési folyamatban létrehozott jószágot, a készterméket; a termelési logisztika a konkrét
vevői igényekből levezetett termelési szükségleteket elégíti ki, míg a beszerzés a termelési
szükségletekből származtatott beszerzési igények biztosításával, rendelkezésre bocsátásával
foglalkozik (1.2. ábra).
1.2. ÁBRA. A logisztikai rendszer felépítése
Beszerzés Disztribúció
Termelés ellátása
Az értékteremtő folyamat felépítésének bemutatásakor arra is felhívjuk a figyelmet, hogy e

folyamaton, annak építőelemein – a termelésen, logisztikán – belül egyaránt
megkülönböztethetjük az erőforrásokkal kapcsolatos (1) tervezési és (2) a megvalósítási, más
néven kivitelezési feladatokat.
Mint e fejezet elején már említettük, könyvünkben elsősorban az értékteremtő folyamat
konkrét megvalósítási folyamatára, a kivitelezés kérdéseire helyezzük a hangsúlyt. Nyilvánvaló
ugyanakkor, hogy e konkrét megvalósulási folyamatot alapvetően befolyásolják a tervezési
folyamatok.
1.2. Az értékteremtés részfolyamatai

Az értékteremtő folyamatok tervezéséről a 6. fejezetben részletesebben is szólunk. E tervezés
igen komplex, összetett, mely során döntés kell hozni például arról, hogy mi az a termék-
illetve szolgáltatásportfolió (-mix), amellyel a vállalat megjelenik a piacon. Arra is szükség
van, hogy eldöntse a menedzsment, milyen marketingcsatornán (azaz milyen szereplőkön
keresztül), illetve milyen disztribúciós struktúrán (hány és milyen készletezési ponton,
raktáron keresztül) juttassuk el a létrehozott termék- és szolgáltatáscsomagot megrendelőjéhez.
Ugyancsak fontos döntés a termelési, illetve logisztikai létesítmények számának, jellegének,
méretének és elhelyezkedésének meghatározása, vagy éppen a potenciális beszállítók
felkutatása, értékelése és kiválasztása, a velük való együttműködés feltételeinek kidolgozása és
rögzítése. Ezek a hosszú távú gazdálkodási döntések alapvetően befolyásolják azt a struktúrát,
amelyen belül a vállalat konkrét értékteremtő folyamata végbemegy.
Az értékteremtő – benne a termelési és logisztikai – folyamat tényleges kivitelezését
nagymértékben befolyásolják ugyanakkor azok a közép- és rövid távú tervezési döntések,
amelyek a konkrét termelési és logisztikai igények, feladatok meghatározására vonatkoznak. A
vevőnek melyik késztermékünkre mikor, hol van szüksége? Ennek biztosításához milyen
termék, milyen határidőre történő kiszállítására, legyártására, ehhez milyen alapanyagok,
részegységek beszerzésére van szükség? A termelési és logisztikai folyamatokat végső soron
mindig a vevői igény (legyen szó akár külső, akár belső vevőről, megrendelőről) indítja el,
hozza mozgásba. Az igény konkrét rendelés formájában jelenik meg, melynek hatására
megindul a logisztikai folyamat.
A logisztikai folyamat konkrét kivitelezését tehát mindig a vevői igény indítja el. E konkrét
megvalósulás szempontjából fontos tudnunk, hogy az adott cég milyen működési stratégiát
követ. Két alapvető típusról beszélhetünk. Megkülönböztetjük a készletre gyártás és a
rendelésre gyártás stratégiáját.
Rendelésre gyártáskor a termelési folyamatot a konkrét vevői igények ismeretében

indítjuk el.
Készletre gyártás esetén a termelés megkezdésekor a vevő konkrét személye még nem
ismert, a termelés egy előrejelzett, becsült kereslet alapján indul meg.
Rendelésre gyártáskor a konkrét vevői igény megjelenése indítja meg a teljes értékteremtő
folyamatot, melyben a termék – előállítását követően közvetlenül – kiszállításra kerül. Ebben
az esetben az értékteremtő folyamat konkrét megvalósulási folyamata a rendelésfogadást és
feldolgozást, a termelést, illetve a szállítást foglalja magában. Készletre gyártáskor a termelés
– előrejelzés alapján – már a konkrét vevői igény megjelenése előtt lezajlik, a logisztika
konkrét kivitelezésének folyamata pedig magában foglalja az előzőekben már említett
rendelésfelvételt és feldolgozást, a szállítást, de a készletezési és az ezzel kapcsolatos
raktározási folyamatot is. Nagyobb komplexitása miatt mi a továbbiakban a logisztikai
folyamat konkrét lebonyolításának részletes bemutatásakor ezt a tágabb folyamat-együttest
tárgyaljuk és e folyamat-együttes jelölésére a logisztikai vevőkiszolgálási folyamat (vagy
logisztikai kiszolgálási ciklus) kifejezést használjuk.
Természetesen a vállalat logisztikai folyamatai ennél sokkal tágabbak, magukban foglalják
e kivitelezési folyamat tervezésének valamennyi elemét. A kifejezés ugyanakkor hasznos
fogalma könyvünknek, hiszen jól lehatárolja a vállalati folyamatoknak azt a körét és
tárgyalásuknak szintjét, melyet elemzésünk középpontjába helyezünk.
A logisztika konkrét megvalósulási, kivitelezési folyamatát logisztikai vevőkiszolgálási

folyamatnak nevezünk.
A logisztika vevőkiszolgálási folyamatának működési logikáját, az abban zajló konkrét

részfolyamatok egymásra épülését mutatja a 1.3. ábra.
1.3. ÁBRA. A logisztikai rendszer egy konkrét vevőkiszolgálási folyamatának menete
Rendelés fogadása Vevőspecifikus

Kiszállítás Vevői igény
és feldolgozása raktári folyamatok
Készletezés
Rendelés feladása
Információáramlás
Áruáramlás
Ez a vevőkiszolgálási folyamat a logisztikai rendszer mindhárom alrendszerében –

disztribúció, termelés ellátása és beszerzés – végbemegy. A konkrét vevő, megrendelő és ebből
következően a konkrét rendelési igény, mely e folyamatokat mozgatja persze eltérő, de
egymásból származtatható. A disztribúció alrendszerében a rendelés a külső vevő, megrendelő
konkrét igényeit jelenti. A termelés ellátása számára a megrendelőt a disztribúció, konkrét
igényét pedig a termelési utasítás képviseli. A beszerzés vevője, megrendelője ugyanakkor a
termelés, igénye a beszerzési utasításban fogalmazódik meg (1.4. ábra). Természetesen az
egyes logisztikai alrendszerekben végbemenő folyamatok nemcsak az őket generáló konkrét
megrendelő és igény tartalmában különböznek, de további specialitások is megfigyelhetők.
Ilyen lényeges specialitás például, hogy mi a készletezés tárgya (késztermékek, félkész
termékek, részegységek, illetve alapanyagok), vagy az, hogy a szállítást a termelés ellátása
esetében az anyagmozgatás váltja fel. E specialitásoktól eltekintve ugyanakkor
megállapíthatjuk, hogy a vevőkiszolgálás folyamatának alapstruktúrája mindhárom logisztikai
alrendszerben egyezik.
1.4. ÁBRA. A vállalat teljes logisztikai folyamatának felépítése
Beszállító
vállalat
Konkrét vevőkiszolgálási ciklusok az
Beszerzés
egyes logisztikai alrendszerekben
A vállalat logisztikai rendszere

Termelés
ellátása
Disztribúció
Külső vevő
A termelés kapcsán említettük a vállalat által választható két működési stratégiát, a

rendelésre, illetve készletre gyártást. Ez a két stratégia sem csak az értékesítés, és disztribúció
szempontjából fontos, hiszen a logisztikai rendszer másik két eleménél, a termelés ellátásában,
illetve a beszerzésben is megjelennek választható alternatívákként. A termelés ellátásának
hagyományos felfogásában a termék előállítási folyamatai elkülönülnek egymástól, és közöttük
készlet halmozódik fel annak érdekében, hogy a termelés folyamatossága biztosított legyen.
Beszerzésnél ez a logika azt jelenti, hogy a termelési folyamat működéséhez szükséges külső
inputokat készletre szerzik be és abból történik az ellátás. Ezt, az ellátás biztonságát és
folyamatosságát hangsúlyozó működési logikát szokás nyomásos (push) rendszernek is
nevezni. Ezzel szemben azt a működési logikát, amely a termelési és logisztikai rendszer
valamennyi konkrét tevékenységének mozgásba lendítését a konkrét megrendelői igényhez
(ismert vevői megrendelés, ebből származtatott termelési és beszerzési utasítás) köti, s ezzel a
működés folyamatossága helyett a konkrét vevői igényekhez való alkalmazkodást helyezi a
középpontba, húzásos (pull) rendszernek nevezzük. E húzásos működési logika tükröződik
például a just in time termelésben és beszerzésben is (Vörösmarty, 1999).
Könyvünkben tehát a vállalatok értékteremtő folyamatára, annak két építőelemére, a

termelésre és a logisztikára helyezzük a hangsúlyt. Az értékteremtő folyamat tárgyalása során
elsősorban e kiemelt vállalati folyamat konkrét megvalósulásának, kivitelezésének
bemutatására koncentrálunk. Ebből következően a további fejezetekben részletesen ismertetett
folyamatok közé tartozik a termelés és a logisztikai vevőkiszolgálási ciklus, illetve annak
elemei, azaz a rendelésfelvétel és feldolgozás, a raktározás, szállítás és a teljes értékteremtő
folyamatot kísérő készletezés (1.5. ábra).
1.5. ÁBRA. Az értékteremtő folyamatok kiemelt építőkövei

A vállalat könyvünkben tárgyalt értékteremtő folyamata
Logisztikai vevőkiszolgálási folyamat

Termelési folyamat
Rendelésfeldolgozás Raktározás Szállítás VEVŐ
Készletezés
Vegyük észre, hogy ebben az értelmezésben a termelés és ennek következtében az

értékteremtő folyamat fogalmának meghatározásakor a fizikailag is megfogható javak, azaz a
klasszikus termékek létrehozására koncentráltunk. Természetesen ma már nem fér kétség
ahhoz, hogy a gazdaság szereplői között e hagyományos termékeket létrehozó vállalatok
mellett a szolgáltató cégek szerepe is kiemelkedő. A termeléssel szemben a szolgáltatást úgy
definiálhatjuk, mint erőforrások felhasználása vevői, fogyasztói igényeket kielégítő, nem
termelő tevékenységre (Chikán, 2004: 371. old.). A klasszikus szolgáltatások általános
jellemzője, hogy a szolgáltatás előállítási, „termelési” folyamatának eredménye nem új jószág
– mint az a klasszikus termelés definíciójában szerepel – de értékváltozás. Ezt az értékváltozást
jellemzően nem lehet tárolni, készletezni. Gondoljunk például az oktatási, vagy az
egészségügyi szolgáltatás folyamatának eredményére, outputjára! A szolgáltatásoknak ebből a
tárolhatatlanságából, nem készletezhető jellegéből adódik, hogy a szolgáltatás nyújtását, annak
előállítását akkor kell elvégezni, amikor a konkrét vevői igény megfogalmazódik iránta. S
mivel a klasszikus szolgáltatásoknál az értékváltoztatás sokszor a fogyasztó állapotának, vagy a
fogyasztó birtokában lévő tárgy állapotának megváltoztatására irányul, szükséges az is, hogy az
előállítási folyamatban maga a fogyasztó is jelen legyen. Ez azt jelenti, hogy a
szolgáltatásnyújtás, a szolgáltatás előállításának folyamata, illetve annak igénybevétele
összecsúszik, egymással párhuzamosan megy végbe. E jellemzők miatt a szolgáltató vállalatok
előzőekben értelmezett értékteremtő folyamata, ezen belül is elsősorban logisztikai
rendszerének disztribúciós alrendszere speciális:
• A „termelési”, azaz a szolgáltatás-előállítási és a disztribúciós logisztika vevőkiszolgálási
folyamata kevésbé válik el egymástól, mint a hagyományos termelésben.
• A disztribúciós logisztikánál a vevőkiszolgálás nem tartalmazza a raktározást és a
készletezést.
• A vevőkiszolgálás folyamataiból hiányzik a szállítás is, hiszen a fogyasztó többnyire jelen
van az értékteremtő folyamatban.2 (1.6. ábra)
___________________
2
Az említett specialitások közül az első kettő igaz a rendelésre gyártás értékteremtő folyamatára is, míg a harmadik sajátosság
kizárólag a szolgáltatásokhoz kötődik!
1.6. ÁBRA. Szolgáltató vállalatok értékteremtő folyamata
1.3. Az értékteremtés szervezeti keretei

A vállalatok értékteremtő folyamatának felépítését az eddigiekben úgy mutattuk be, hogy nem
érintettük annak szervezeti kérdéseit. Pedig e komplex folyamat konkrét megvalósulását
alapvetően befolyásolja, hogy milyen szervezeti keretek között kerül az lebonyolításra. E
folyamatok szervezeti megvalósításának alakítása, fejlesztése nem tartozik könyvünk
témakörébe. Célunk – mint azt említettük –, hogy e folyamatok fejlesztésének azt az
eszköztárát ismertessük, amelyek adott szervezeti, strukturális feltételek között biztosíthatják a
teljesítmény javítását. Néhány szót mégis érdemes szólni e szervezeti kérdések tartalmáról.
E kérdések is két nagy csoportra bonthatók. Az egyiknél azt kell eldönteni, hogy az adott
vállalat keretein belül végbemenő értékteremtő folyamat egyes részfolyamatait, építőköveit
milyen munkamegosztási, irányítási struktúrában valósítsuk meg, tehát az egyes
részfolyamatokat milyen konkrét funkció(k)hoz, szervezeti egység(ek)hez rendeljük. Ezzel
kapcsolatban alapvetően két nagy tendencia figyelhető meg a vállalatok szervezeti
felépítésében. Az első markáns tendencia szerint az értékteremtő folyamatok elemeinek
korábban megfigyelhető funkcionális megosztottsága csökken, az értékteremtő, benne
különösen a logisztikai folyamatok mind több eleme kerül összevontan egy szervezeti,
irányítási egységhez. Ezzel nő e folyamat integrációja. Másik fontos tendencia, hogy az így
létrejövő – az értékteremtő folyamatból egyre nagyobb részfolyamatot komplex módon
irányító – egységek a szervezeti hierarchia egyre magasabb szintjére emelkednek.
A szervezeti kérdések másik kiemelt csoportja, hogy a vevői igény kielégítésében részt vevő
értékteremtő folyamat egyes elemeit hogyan osszuk fel az abban szerepet vállaló, együttműködő
vállalatok között. Eddig úgy tárgyaltuk az értékteremtő folyamatot, mint egy vállalat saját,
belső folyamatát. A valóságban ugyanakkor ennek az értékteremtő folyamatnak a
megvalósulása számos vállalat közös erőfeszítésének eredménye. Azt a döntést, amely során
meghatározódik, hogy egy konkrét vállalat értékteremtő folyamatának – illetve tágabban üzleti
folyamatainak – mely elemét szeretné a cég határain belül, s melyeket más vállalat
együttműködése révén megvalósítani, a „venni, vagy gyártani” döntésnek szokás nevezni.
Ezt a döntést az adott értékteremtő részfolyamat kihelyezésének, vagy éppen az adott vállalatba
történő visszaintegrálásának – tehát a változás irányának megfelelően – szokás kiszervezési
(outsourcing), illetve visszaszervezési (insourcing) döntésnek is nevezni.
A végső fogyasztói érték teremtésének folyamata a valóságban mindig több szervezet
együttműködése, az ún. ellátási lánc révén valósul meg.
Az ellátási lánc értékteremtő – termelési és logisztikai – folyamatok együttműködő

szervezeteken átívelő sorozata, amely vevői igények kielégítésére alkalmas terméket,
illetve szolgáltatást hoz létre. (Chikán, 1999)
A végső fogyasztói igény kielégítését biztosító ellátási lánc szereplői közé tartozik az a
központi vállalat, amely a fogyasztói érték biztosításában kulcsjelentőségű termék- és
szolgáltatáscsomag magját létrehozza. További kitűntetett szereplők e központi vállalat
beszállítói, azok beszállítói, de a központi vállalat közvetlen megrendelője (például egy
nagykereskedő vállalat), illetve annak megrendelői (például kiskereskedelmi vállalatok).
Fontos, hogy az ellátási lánc által létrehozott termék- és szolgáltatáscsomag végső fogyasztója
is része az ellátási láncnak. Sőt, azt mondhatjuk, szerepe kitűntetett, hiszen ennek a
fogyasztónak, illetve az általa igényelt konkrét termék- és szolgáltatáscsomagnak a mentén
lehet értelmezni és feltérképezni magát az ellátási láncot! A központi vállalat értékteremtő
folyamatának megvalósulása szempontjából további kiemelt fontosságú ellátási lánc szereplő a
logisztikai szolgáltató vállalat (1.7. ábra).
A logisztikai szolgáltató vállalat olyan külső szolgáltató, amely a megbízó vállalat

logisztikai folyamatát, illetve annak egyes részfolyamatait átvállalja, végzi. (Némon és
társai, 2005).
1.7. ÁBRA. Az ellátási lánc alapvető felépítése és főbb szereplői
Forrás: Mentzer és társai, 2001 alapján
A logisztikai szolgáltatók által átvállalt, végzett logisztikai szolgáltatás az elmúlt évtizedben

jelentős változásokon ment keresztül. E változások lényege a végzett szolgáltatások
gazdagodása, amely két irányban is végbe mehet. Bővül egyrészt a logisztika konkrét
megvalósulási, kivitelezési folyamatán – azaz a vevőkiszolgálási folyamaton – belül azoknak a
részfolyamatoknak a köre, amelyet a logisztikai szolgáltató végez. A logisztikai szolgáltató
hagyományosan végzi például a szállítási folyamat bonyolítását, azaz biztosítja pl. adott
terméknek a gyártótól a megrendelő telephelyére történő eljuttatását. Ez a klasszikus logisztikai
szolgáltatás jellemzően tartalmazza az árueljuttatás folyamatához kapcsolódó dokumentumok,
okmányok kezelését és szükség esetén a vámügyintézést is.
Ez a szolgáltatáscsomag azonban további folyamatokkal, tevékenységekkel egészülhet ki. A
logisztikai szolgáltatók által kínált szolgáltatáscsomagnak ma már számos esetben része a
raktározási folyamat kezelése, illetve ún. értéknövelő szolgáltatások átvállalása. Ezek az
értéknövelő szolgáltatások is igen sokrétűek lehetnek, tartalmazhatják például az áru
átcsomagolását, címkézését, de akár bizonyos késleltetett gyártási tevékenységeket, például
egyszerűbb összeszerelést is. A logisztikai szolgáltatók által kínált csomag gazdagodása
ugyanakkor nemcsak a konkrét megvalósulási, kivitelezési folyamat elemeinek bővülése
mentén mehet végbe. Fontos tendencia az is, hogy logisztikai szolgáltató vállalat magára
vállalja a bonyolítás mellett a logisztikai folyamatok komplex tervezésének feladatát is. Azokat
a logisztikai szolgáltató vállalatokat, melyek megrendelőjük ellátási láncának egyes szakaszait,
illetve a teljes ellátási lánc menedzselését ily módon vállalják, szokás 3PL (third-party
logistics provider), illetve 4PL (fourth-party logistics provider) szolgáltatónak nevezni
(Schary – Skjott-Larsen, 2001).
Logisztikai ki-, és visszaszervezés alakulása az elmúlt három évben (válaszadó

vállalatok száma, mintanagyság = 40 vállalat)
Forrás: Fábián A. – Gelei A. (2018): Logisztikai kiszervezés egy friss hazai felmérés tükrében.
Logisztikai Híradó. 28. évf. 4. szám, 35-38.old.
Azt, hogy adott vállalat értékteremtő, benne logisztikai folyamatainak konkrétan mely
elemeit szervezi ki és bízza külső logisztikai szolgáltatóra, számos tényező mérlegelése során
dől el. Befolyásolja a döntést például a termék jellege, a vevői igények és a logisztikai
szolgáltatók képességei is. Az elmúlt évtized meghatározó tendenciája volt, hogy az ellátási
lánc központi vállalatai egyre inkább alapvető kompetenciáikra koncentráltak (például
terméktervezés, termelés) és logisztikai folyamataik egyre nagyobb részét külső szolgáltatóra
bízták (1.8. ábra).
1.8. ÁBRA. Az egyes logisztikai alrendszerek vevőkiszolgálási folyamatainak együttműködő

szervezeteken keresztüli megvalósulása
Összefoglalás
E bevezető fejezet összefoglalásaként ismételten hangsúlyozzuk, hogy könyvünk fókuszában a
vállalatok értékteremtő folyamatai, illetve azok fejlesztésének kérdése áll. Ehhez először
tisztázzuk a folyamat fogalmát, majd megnézzük, hogy miként értékelhető egy folyamat
teljesítménye, hiszen a fejlesztés eredményességének megítéléséhez összehasonlítási alapra
van szükség. Ezeket az alapokat az I. részben fektetjük le.
Miután a folyamatok alapjaival megismerkedtünk, a II. részben e folyamatok minőségével
foglalkozunk, bemutatva a folyamatfejlesztést, valamint az integrált minőségmenedzsment fő
kérdéseit. Az értékteremtő folyamaton belül tárgyalásunk középpontjában a konkrét
kivitelezési kérdések szerepelnek. Mielőtt ezekkel megismerkedünk, látnunk kell, hogy milyen
tervek mentén valósulnak meg a kivitelezési folyamatok. Ezt a célt szolgálja a III. rész. A
kivitelezési folyamatok részletes leírására, bemutatására a könyv IV. és V. részében kerül sor.
Önálló fejezetben ismertetjük a termelés jellemző folyamattípusait és fejlesztési lehetőségeit,
valamint a logisztikai vevőkiszolgálási folyamat egyes részeit, a rendelésfelvétel és
feldolgozás, a kiszállítás, a raktározás, a készletezés kérdéseit.
Könyvünkben a folyamatok leírásán túlmenően kiemelt célként kezeljük a tárgyalt
folyamatok fejlesztéséhez rendelkezésre álló eszköztár ismertetését. A vállalati folyamatok
fejlesztésének elsősorban azon eszközeire fordítjuk figyelmünket, amelyek a működés alapvető
szervezeti és működési struktúráját változatlanul hagyva, azon belül, kis lépéseken keresztül
képesek a folyamatok teljesítményét javítani. Mivel e fejlesztési eszközök jellemzően a
folyamatokat alkotó konkrét tevékenységek elemzéséhez és fejlesztéséhez kötődnek,
könyvünk, és a mögötte meghúzódó ismeretanyag megnevezéséhez a tevékenység-
menedzsment kifejezést használjuk.
Jelen fejezet bemutatta a vállalatok működésének középpontjában álló értékteremtő
folyamat felépítését. Kijelölte benne azokat a konkrét részfolyamatokat, amelyekre a könyvben
részletesen kitérünk, és fejlesztésükre eszközökkel szolgálunk.
Szó volt e fejezetben arról is, hogy a vizsgálatunk középpontjában álló anyagi folyamatok
konkrét szervezeti megvalósulása miképp megy végbe. Ennek kapcsán bevezettük az ellátási
lánc fogalmát és ismertettük a logisztikai szolgáltatók ebben játszott szerepének fő változási
tendenciáit. Könyvünk azonban ezekkel a stratégiai kérdésekkel nem foglalkozik részletesen.
Megmarad a megvalósítás, végrehajtás szintjén, azokat az anyag- és információáramlási
kérdéseket vizsgálva folyamatszemlélet megközelítésében, amelyek minden stratégia alapját
kell, hogy képezzék. Hiszen mindannyian tudjuk, hogy „az ördög a részletekben rejlik”.
Amennyiben pedig ezeket a részleteket nem ismerjük, a legnagyszerűbb stratégiai tervek is
könnyen csak tervek maradnak.
Fogalmak
Értékteremtő folyamat Logisztikai vevőkiszolgálási folyamat és felépítése
Termelés Nyomásos és szívásos rendszerek
A logisztikai rendszer felépítése Ellátási lánc
Rendelésre gyártás Logisztikai szolgáltató
Készletre gyártás
Kérdések, feladatok
1) Mutassa be a vállalat értékteremtő folyamatának felépítését!
2) Mi a kapcsolat a vállalat értékteremtő folyamata és a logisztika között?
3) Mutassa be a vállalati logisztikai rendszer felépítését!
4) Mi a logisztikai vevőkiszolgálás folyamat?
5) Milyen építőelemei vannak a vállalati logisztikai rendszer megvalósulási,
kivitelezési folyamatának?
6) Hasonlítsa össze a logisztikai vevőkiszolgálási folyamatot rendelésre történő
gyártás, illetve készletre gyártás esetén!
7) Miben speciális a szolgáltató vállalat értékteremtő folyamata?
8) Kik az ellátási lánc meghatározó szereplői?
9) Mutassa be a logisztikai szolgáltatók által nyújtott szolgáltatáscsomag
fejlődésének fő tendenciáit!
10) Fejtse ki az ellátási lánc és a logisztikai vevőkiszolgálási folyamat közötti
kapcsolatot!
11) Mutassa be a „venni, vagy gyártani” (kiszervezési) döntés jelentőségét a vállalat
értékteremtő folyamata szempontjából!
Felhasznált irodalom
Chikán, A. (1997): Vállalatgazdaságtan; Aula, Budapest
Chikán A. (1999): Az értékteremtő folyamat; in: Chikán, A. – Demeter K. (szerk.) (1999): Az
értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula Kiadó, Budapest, 1-16. old.
Chikán A. (2003): Vállalatgazdaságtan; Aula Kiadó, Budapest
Demeter K. – Gelei A. (2002): Szolgáltatásnyújtás a tevékenységmenedzsment szemszögéből;
Vezetéstudomány, 2 szám, 2-14. old.
Fábián A. – Gelei A. (2018): Logisztikai kiszervezés egy friss hazai felmérés tükrében. Logisztikai
Híradó. 28. évf. 4. szám, 35-38.old.
Kenesei Zs. – Kolos K. (2014): Szolgáltatásmarketing és -menedzsment. Alinea Kiadó, Budapest
Mentzer, J.T. – DeWitt, W. – Keebler, J.S. – Min, S. – Nix, N.W. – Smith, C.D. (2001): Defining
Supply Chain Management; Journal of Business logistics, Vol. 22. No. 2, pp 1-25
Némon, Z. – Sebestyén L.- Vörösmarty Gy. (2005): Logisztika, folyamatok az ellátási láncban;
MLBKT – LFK – Kereskedelmi és Idegenforgalmi Továbbképző Kft.
Schary P.B. – Skjott-Larsen, T. (2001): Managing Global Supply Chain; Copenhagen Business School
Press – Handelshojskolens Ferlag
Vörösmarty Gyöngyi (1999): Beszerzés; in: Chikán, A. – Demeter K. (szerk.) (1999): Az értékteremtő
folyamatok menedzsmentje, Aula Kiadó, Budapest, 431-460. old.
2. fejezet: A vállalati folyamatok és fejlesztésük alapjai3
Bevezetés
A következő fejezet célja, hogy definiálja a folyamat fogalmát, bemutassa a vállalatban zajló
üzleti folyamatok felépítését, azok alapvető jellemzőit. A komplex vállalati folyamatok egyes
építőkövei között meglévő kapcsolatok megértéséhez és fejlesztéséhez elengedhetetlen azok
feltérképezése és ábrázolása, ezért tárgyaljuk a folyamatok ábrázolásának alapvető technikáit.
Ezt követően definiáljuk a folyamatfejlesztés fogalmát és bemutatjuk alapvető típusait, a
radikális és az inkrementális folyamatfejlesztést.
2.1. A folyamat fogalma

Könyvünkben a vállalat értékteremtő folyamatát helyezzük vizsgálatunk középpontjába. A
témakör megközelítésének és tárgyalásának sajátossága, hogy azt folyamatszemléletben
mutatjuk be. A folyamatszemlélet alkalmazása azt jelenti, hogy a vállalatot, mint egymással
kapcsolatban álló folyamatok együttesét értelmezzük (Slack és társai, 2006). A
gazdálkodástudomány, a különböző menedzsment iskolák a vállalati működést
hagyományosan az irányítás szempontjából fontos vertikális tagozódás szerint tárgyalják. E
vertikális tagolódás nagy problémája azonban, hogy a munkamegosztás és irányítási struktúra
létrehozása közben szétszabdalja a vevői érték létrehozását biztosító, a vállalat hosszú távú
versenyképessége szempontjából kulcsfontosságú folyamatokat. A menedzsment problémák
jelentős része éppen ebből következik, és az egyes funkciók érintkezési pontjain, azok közötti
határterületeken jönnek létre.
A marketing és a logisztika közötti klasszikus konfliktus például az eladás ösztönzésének,
az akciók szervezésének kérdése. Míg a marketing elsősorban az eladott áru mennyiségének
növelésében érdekelt – s ennek érdekében például számos akciót vezet be –, a logisztikával
szemben támasztott alapvető követelmény a megrendelt mennyiségek – szerződésekben is
rögzített – elvárásoknak megfelelő és költséghatékony rendelkezésre bocsátása. Ez utóbbi
természetesen csak akkor valósulhat meg, ha a logisztikai és termelési rendszer időben értesül a
keresletről, annak jellemzőiről, s így fel tud készülni arra, hogy azt a gazdaságosság
szempontjainak is eleget téve biztosítsa.
A folyamatot olyan összetett tevékenységrendszerként értelmezzük, amely erőforrások

(inputok) felhasználásával a folyamat megrendelője számára értéket képviselő outputot
állít elő.
E meghatározás három kiemelt eleme (Tenner – DeToro,1998), hogy

1) a folyamatot a létrehozott érték mentén határozhatjuk meg;
2) a folyamat az érték létrehozása érdekében erőforrásokat használ fel;
___________________
3
3) a folyamatok összetett rendszerek, melyek tovább bonthatók építőelemeikre.

A folyamatszempontú megközelítés tehát a folyamatok definíciójából adódóan magában
foglalja a vállalat működésének vevői érték szempontú megközelítését (Davenport, 1993).
Természetesen a vállalati folyamatoknál nemcsak a vállalat külső vevőjének létrehozott
értékről beszélünk, de a vállalaton belüli megrendelőknek értéket teremtő tevékenységek is
folyamatként értelmezhetők. A vállalaton belüli vevők, megrendelők két nagy típusát
különböztethetjük meg. Az egyik típusba azok a belső megrendelők tartoznak, amelyek a vevői
érték teremtésében közvetlenül részt vevő folyamat-együttesnek maguk is részei. A logisztikai
rendszer, illetve alrendszereinek tevékenység-együttesei például ennek a vállalaton belüli
folyamatrendszernek építőköveiként, önmagukban is egy-egy folyamatként értelmezhetők,
hiszen a disztribúció a termelés (és a termelés ellátása), a termelés a beszerzés
megrendelőjeként jelenik meg.
A vállalat külső megrendelőjének létrehozott érték teremtésében közvetlenül részt

vállaló folyamatokat nevezzük valós értékhozzáadó folyamatoknak (real value added
processes).
Ugyanakkor a vállalati folyamatrendszer fontos elemei azok, amelyek ezeket a külső

megrendelőnek értéket teremtő folyamatokat támogatják. A humánerőforrás-menedzsment,
vagy éppen a számvitel legtöbb folyamata a vállalat külső vevőjének közvetlenül érezhető
módon ugyan nem teremt értéket, de rendkívüli fontosságú a valós értéket teremtő folyamatok
megfelelő működéséhez.
A támogató jellegű tevékenységeket üzleti értéket teremtő folyamatoknak (business

value processes) nevezzük.
A folyamat előzőekben adott definíciója alapján a vállalati működés egésze is értelmezhető

úgy, mint egy egységes folyamat, hiszen igaz rá a folyamatok meghatározásának mindhárom
eleme: (1) definiálható az a vevői érték, amelyet létrehoz, (2) inputokat használ fel és (3)
komplex tovább bontható folyamatelemekből tevődik össze. Az 2.1. táblázatban szereplő
példák jól mutatják, hogy az egyes vállalattípusoknál – legyen szó akár autógyártó, akár
oktatási, vagy más szolgáltatási tevékenységet végző cégről – melyek a működés jellemző
inputjai és mi a vevő számára értéket képviselő output.
A táblázat néhány komplex vállalati folyamategyüttest, illetve annak fő elemét tűnteti fel,
de azt igen átfogó, s ebből adódóan elnagyolt formában teszi meg. A vállalati működés
folyamatszemléletű menedzsmentje ugyanakkor csak abban az esetben lehet sikeres, ha a
vállalati működésnek, mint komplex folyamategyüttesnek a belső struktúrájáról is tud
pontosabbat mondani, képes e komplex transzformációs folyamatot részeire bontani. A
folyamatszemléletű menedzsment alapfeltétele tehát, hogy az átfogó vállalati transzformációs
folyamatot releváns építőkövekre bontsuk.
2.1. TÁBLÁZAT. Példák komplex vállalati folyamatokra

Vállalat Input Transzformációs Output
folyamatok lényege a
vállalatban
Autógyár Alkatrészek, szakemberek, Összeszerelés Kész autó

szerelőcsarnok, stb.
Egyetem Képzetlen diák, tanár, Tudásátadás Képzett diák

előadóterem, tankönyv, stb.
Fodrász Ápolatlan frizura, hajápoló Hajvágás Ápolt frizura
szerek, fodrász, stb.
Kórház Beteg páciens, orvos, nővér, Gyógyítás Panaszmentes páciens
kórházi épület, diagnosztikai
eszközök stb.
Forrás: Slack és társai, 2010 alapján
2.2. A vállalati folyamatok felépítése

A vállalat átfogó transzformációs folyamatának felbontása tehát fontos, ugyanakkor igen
összetett feladat. Miközben egyre előbbre haladunk e komplex folyamat értékelhető és
kezelhető egységekre bontásában, a folyamat építőköveinek egyre újabb és újabb elemeit,
részegységeit találjuk meg. A vállalati folyamatrendszer felbontásának és az elemzésre kerülő
folyamat részletezettségének mértékét és szintjét mindig az elemzés célja határozza meg. A
következőkben a folyamatok felbontásának tipikus szempontjait és az ebből adódó fő
folyamat-típusokat mutatjuk be.
A komplex vállalati transzformációs folyamat felbontásának jellemző módjai a következők

(Tenner – DeToro, 1998 alapján):
1. folyamatok felbontása a végzett munka fajtája alapján,
2. a szervezeti határhoz való viszony alapján,
3. a folyamatok összetettsége szerint,
4. a folyamatok jelentősége szerint.
1. A folyamatok felbontása történhet a végzett munka fajtája szerint. Watson (1992
alapján) e logika szerint nyolc olyan vállalati folyamattípust különböztet meg, melyeket a
legtöbb szervezet alkalmaz üzleti tevékenysége során:
• Tervezés és üzleti fejlesztés

• Irányítás
• Kutatás - fejlesztés
• Marketing és értékesítés
• Elosztás, disztribúció
• Termelés
• Beszerzés
• Szerviz
• Támogatás
Ezek a folyamattípusok erősen kötődnek a szervezeti felépítés egységeihez, hiszen például a

tervezés, üzleti fejlesztés és az irányítás a felsővezetőhöz, míg a kutatás-fejlesztés, marketing
és értékesítés, termelés, beszerzés a hagyományos funkcionális szervezeti egységekhez
tartozik. Ez a felosztás a gyakorlatban igen elterjedt, de funkcionális megközelítése miatt
alapvetően nem segíti annak felismerését, hogy a – vevő számára értéket teremtő, végső soron
tehát a vállalati versenyképesség alapját jelentő – folyamatok jellemzően az egyes szervezeti
határokon túlnyúlva mennek végbe.
2. A folyamatok felbontásának és tipizálásának a fenti problémára választ adó módja,

amikor a vállalati folyamatokat a szervezeti határokhoz való viszony alapján különítjük el.
Ezek szerint beszélhetünk funkcionális és keresztfunkcionális folyamatokról.
Azokat a folyamatokat, amelyek teljes egészükben adott funkción belül mennek végbe,
funkcionális folyamatoknak, míg az azokon átívelő folyamatokat keresztfunkcionális
folyamatoknak nevezzük.
A logisztikai folyamatok jól rámutatnak az említett két folyamatfelbontási logika közötti

különbségre. A raktározási, vagy éppen a kiszállítási folyamatok a hagyományos szervezeti
felfogás szerint, attól függően, hogy milyen termékre vonatkoznak – alapanyagra,
félkésztermékre, vagy végtermékre – a termelési, illetve az értékesítési szervezeti egység
folyamatai közé tartoznak. Amennyiben ezeket a folyamatokat a vevői érték létrehozása
szempontjából nézzük, azok erőteljesen egymásra épülnek és egységes, az egyes említett
szervezeti kereteket átszelő átfogó, keresztfunkcionális folyamatot alkotnak.
3. A folyamatokat a folyamatok összetettsége alapján is felbonthatjuk és tipizálhatjuk.

Legösszetettebb folyamattípus a vállalat teljes folyamategyüttesét jelentő ún. vállalati komplex
transzformációs folyamat. Ez a transzformációs folyamat értéket teremtő üzleti folyamatokra
bontható. Ezek az üzleti folyamatok tovább részletezhetők főfolyamatokra, melyek
önmagukban is több részfolyamatból tevődnek össze. A részfolyamatok tevékenységekre, azok
pedig konkrét műveletekre bonthatók. A 2.1. ábra jól szemlélteti e folyamattípusok egymásra
épülését, a folyamathierarchiát.
A vállalat értékteremtő folyamata segítségével jól illusztrálható ez a belső felépítés. A

vállalati értékteremtő folyamat a már említett okok miatt az átfogó vállalati transzformációs
folyamatnak egyik kiemelt üzleti folyamata. Az értékteremtő folyamat értelmezésünkben két
alapvető főfolyamatra – termelési és a logisztikára – bontható. A logisztika kivitelezési
folyamata, a logisztikai vevőkiszolgálási főfolyamat részfolyamatai pedig l a rendelésfelvétel
és feldolgozás, a szállítás, a raktározás. Ezek a részfolyamatok természetesen további
tevékenységekre bonthatók. Például a raktározás konkrét tevékenységei közé tartozik az
áruátvétel, az áru betárolása, majd a komissiózás (vevőspecifikus árukiszedés/árukigyűjtés),
stb. Ezek további konkrét műveletekre bonthatók. A komissiózás konkrét műveletei közé
tartozik például a kiszedési jegyzék összeállítása, a vevői igénynek megfelelő árumennyiség
levétele a tárolópolcról , összegyűjtése, csomagolása.
2.1. ÁBRA. A vállalat komplex folyamatrendszerének felbontása azok összetettsége szerint
Vállalati komplex transzformációs folyamat
Üzleti Beszállító Vevő

folyamatok
Fő folya-
matok
Rész-
folyamatok
Tevékeny-
ségek
Műveletek
Forrás: Tenner – DeToro, 1998 és IFUA, 2005 alapján
Ezt a logikát a folyamatok lebontásának (dekomponálásának) nevezzük, ami a

folyamatfejlesztésnek, illetve tágabban a folyamat alapú menedzsmentnek kritikus eleme. Az
International Benchmarking Clearinghouse (IBC) és az American Productivity and Quality
Center (APQC) feltérképezte a legtöbb vállalati szervezetben megtalálható vállalati folyamatok
tipikus belső felépítését. E folyamatok belső viszonyrendszerének egyértelmű jelzése
érdekében javasolják a decimális számozási rendszer alkalmazását. A decimális számozás jó
módszer arra, hogy az egymásba ágyazódó folyamatokat, azok kapcsolatát egyszerűen jelöljük.
A javaslat szerint a vállalat komplex transzformációs folyamatainak legnagyobb építőelemeit,
tehát az üzleti folyamatokat jelölje a decimális számozás első pozíciója. Az egyes üzleti
folyamatok fő folyamatait a számozási rendszer második pozíciója, stb. Tehát az adott konkrét
folyamatnak a folyamathierarchiában elfoglalt helyét jelezze a végső pozíciószám. Így például
a vállalat logisztikai folyamata fontos üzleti folyamat. Kapja most az 1. számot! Ennek a fontos
üzleti folyamatnak további fő folyamatait is megkülönböztettük: a rendelésfeldolgozás (legyen
1.1), a raktározás (1.2), stb. Ezek a fő folyamatok ismét részekre bonthatók. A raktári
folyamatok fontos építőköve például az áruátvétel (jelölés: 1.2.1), az áruelhelyezés (1.2.2), a
komissiózás (1.2.3), stb. Ez a lebontás tovább bontható egészen a konkrét műveletekig.
4. Végül a folyamatokat felbonthatjuk, tipizálhatjuk jelentőségük szerint. A folyamatok

jelentőségük szerint két nagy csoportba bonthatók, az ún. mag- (vagy alapvető) folyamatok és a
támogató folyamatok csoportjába. Azokat a vállalati folyamatokat nevezzük alapvető, vagy
magfolyamatoknak, amelyek közvetlenül és erőteljesen befolyásolják a vevői érték létrejöttét,
ezért a vállalati siker szempontjából kulcsfontosságúak, stratégiai jelentőségük
megkérdőjelezhetetlen. Általában jellemző továbbá ezekre a folyamatokra, hogy önmagukban
is összetett, komplex folyamatrendszerek. Gyakran jellemző rájuk az is, hogy az egyes

funkcionális folyamatokon átívelnek, tehát keresztfunkcionális jellegűek.
Természetesen egy vállalatnak több magfolyamata is lehet. Egy autóipari beszállító
vállalatnál alapvető jelentőségűek például a termelési folyamatok, de ma már a gyors és
gyakori modellváltások miatt elengedhetetlen számára az is, hogy az autógyártó vállalat, mint
megrendelő fejlesztéséhez igazítsa saját termékeit és technológiáját. A kutatás-fejlesztési
folyamatok megfelelő szintű megvalósítása tehát mára szintén alapvető jelentőségű számukra.
Egy élelmiszer-nagykereskedő vállalatnak a beszerzés és a disztribúció folyamatai tartoznak az
alapvető folyamatok közé, hiszen e kettő nélkül a vállalat nem tudja biztosítani a vevőjének
kiemelten fontos alacsony beszerzési árat és a termékek logisztikai szempontból megfelelő
szintű rendelkezésre bocsátását.
Könyvünkben – mint azt az 1. fejezetben kifejtettük – a vállalati értékteremtő folyamat
konkrét megvalósulási, kivitelezési részfolyamatainak bemutatására, elemzésére és
fejlesztésére koncentrálunk. Ennek két nagy építőeleme a termelés és a vevőkiszolgálás
folyamata. A vállalatok többségénél e folyamatok mindegyike magfolyamat, hiszen
alkalmasak a vevői érték közvetlen, erőteljes befolyásolására, ugyanakkor jellemzően
nagyméretű, komplex folyamatokról van szó, melyek megfelelő menedzsmentje gyakran
igényli az együttműködő funkciók közötti koordinációt.
2.3. A vállalati folyamatok ábrázolása

Egy bonyolultabb folyamat elemzéséhez és fejlesztéséhez szinte mindig szükséges annak
vizuális, grafikus ábrázolására. Ez sokszor nem könnyű feladat, hiszen az értékteremtésben
számtalan folyamat, illetve részfolyamat, konkrét tevékenység kapcsolódik össze komplex
rendszerekké. Ennek ellenére a vizsgálandó folyamat lehatárolása, a benne zajló
részfolyamatok, konkrét tevékenységek áttekintése, belső kapcsolataik feltérképezése, majd ezt
követően a folyamat ábrázolása elengedhetetlen a fókuszált vizsgálathoz, sikeres fejlesztéshez.
A következőkben ezért ismertetjük a folyamatábrázolás néhány fontos technikáját. További
folyamatábrázolási módszerek találhatók a 2. fejezet mellékletében.
2.3.1. A klasszikus folyamatábrázolás
A folyamatok értelmezését és ábrázolását segíti egy egységes jelrendszer. E jelrendszer számos

elemet tartalmaz, melyek közül a legfontosabbakat a 2.2. ábra foglalja össze. Fontos az egyes,
néha nagyon komplex folyamatok kezdő és végpontját jelölni, illetve az ábrázolás során külön
kezelt lapok kapcsolódási pontjait egyértelműen feltüntetni (a két illeszkedő folyamatábra-
részt kis körben például betűjelzéssel). A folyamatot alkotó egyes tevékenységeket
téglalapokkal jelöljük, de egységes jelrendszer alakult ki a dokumentumok, illetve a
készletezési pontok, valamint a folyamatokat támogató adatbázisok ábrázolására is. Az
értékáramlás folyamatát nyíllal, az információáramlást szaggatott nyíllal jelöljük4.
___________________
4
Az említett jelrendszer a folyamatfejlesztés terén igen elterjedt és ismert. Ez azonban nem jelenti azt, hogy ettől eltérő
ábrázolási jelek nem léteznek.
2.2. ÁBRA. A folyamatok ábrázolásánál általánosan elterjedt jelek
Következő
Kezdő és A folyamat / lap
végpont
Dokumentum
Feladat
Készlet
Nem Igen
Döntés
Anyagáramlás
Adatállomány Információáramlás
A vállalatnál adott, meglévő folyamatok ábrázolásának két alapvető típusa alakult ki:
1. A fő folyamatelemek feltérképezésére és ábrázolására koncentráló technikák.
Típusai, a blokkdiagram és az ún. felülről lefelé haladó ábrázolási technika.
2. A folyamatok részletes ábrázolását célzó technika, a folyamattérkép.
Ezek a folyamatábrázolási technikák egymásra épülnek abban az értelemben, hogy a
blokkdiagram (illetve a felülről lefelé haladó ábrázolási technika) felől a folyamattérkép felé
haladva egyre részletesebb betekintést tesznek lehetővé a vállalati folyamatokba. A
blokkdiagram tehát a folyamat főbb összetevőit az egyes részletek nélkül ábrázolja (2.3.
ábra).
2.3. ÁBRA. Speciális telefonközpont létrehozásának áttekintő blokkdiagramja
Fő folyamatok
Beren-
Szolgáltatás Műszaki dezések Termék- Munkaerő Rendszer Stb.
igénylése feltételek vizsgálata ajánlás alkalmazása tervezése
Tőke- igénylése
allokáció
Forrás: Tenner – DeToro, 1998: 153. old.
Ugyanezt a célt szolgálja az ún. felülről lefelé haladó folyamatábrázolás. A felső részén a
főbb összetevőket soroljuk fel, s ezek alá kerülnek a hozzá tartozó részletek. Ez az ábrázolás
használja a korábban már említett decimális számozási rendszert (2.4. ábra)
2.4. ÁBRA. A felülről lefelé haladó folyamatábrázolás
Forrás: Tenner – DeToro, 1998: 158. old
A folyamattérkép a blokkdiagramban feltérképezett főbb folyamatelemek részletesebb

feltárására, ábrázolására alkalmas. Ennél az ábrázolási technikánál a standard jeleket és
nyilakat felhasználva, lépésről lépésre, balról jobbra, a lépések időbeni és logikai sorrendjét
követve jelöljük a folyamat menetét. Két elterjedt variációja, amikor az egyes tevékenységek
és kapcsolataik mellett az ábra feltűnteti a folyamat egyéb kitűntetett jellemzőit, (1) az egyes
feladatok felelősét, vagy (2) az adott folyamatelem átfutási idejét. Ezeket a kiegészített
folyamattérképeket szokás funkcionális, illetve időosztásos folyamattérképnek nevezni. A
2.5. ábrán felül a rendelésfelvétel folyamatának funkcionális, majd alatta az időosztásos
folyamattérképe látható.
Természetesen a folyamattérkép ábrázolási technika alkalmas arra is, hogy egy átfogóbb
üzleti folyamat folyamattérképét tovább részletezzük, a fejlesztés szempontjából különösen
fontos folyamatoknak, vagy éppen azok részfolyamatainak, konkrét tevékenységeinek
kibontásával pontosan ábrázoljuk. Ezt illusztrálja a 2.6. ábra.
2.5. ÁBRA. Példa a funkcionális és az időosztásos folyamattérképre
Forrás: Tenner – DeToro, 1998: 157. old.
2.6. ÁBRA. A folyamattérkép további felbontása
Forrás: Tenner – De Toro, 1998: 159. old.

A fenti elterjedt ábrázolási módszereken kívül további speciális folyamatábrázolási

technikák is léteznek, melyek mindegyike meghatározott esetekben hasznos eszköze a
vállalati működés fejlesztésének. Ezek közül az 1. Mellékletben a projektmenedzsment
ábrázolási technikáit, a szolgáltatásokra kitalált blueprintet és a műveletek szintjének
elemzésére szolgáló áramlási rajzot és áramlási folyamatábrát mutatjuk be.
2.4. A folyamatfejlesztés megközelítései

A folyamatfejlesztés alapvető feltétele a folyamatfejlesztés céljának megfogalmazása. Ezt
követi a fejlesztendő folyamat beazonosítása, ami magában foglalja a folyamat vevőjének
meghatározását, valamint annak az értéknek rögzítését, amit a vevő a folyamat végrehajtásából
nyer. A következő lépés a folyamat részletes ábrázolása, majd elemzése. Az elemzés alapján
megfogalmazott javaslatok tesztelése, ellenőrzése után kerülhet sor a fejlesztés
megvalósítására. A folyamatfejlesztés adott ciklusa a bevezetett változások értékelésével zárul.
Általánosságban elmondhatjuk, hogy a folyamatfejlesztés célja a folyamat teljesítményének
növelése. A vállalati, benne a termelési és logisztikai folyamatok teljesítményéről részletesen
szólunk a 3. fejezetben.
Kerékcsere Forma 1-es módra

Hogyan lehet a kerékcsere és a tankolás párhuzamos tevékenységeinek időigényét minimálisra
csökkenteni? A következő műveletsor hosszú folyamatfejlesztés eredménye! Íme az egyes, jól
kidolgozott műveletek és azok egymásra épülése:
1. Lépés: A versenyautónak a szerelőállás területére kijelölt területen, a vonalakra pontosan

illeszkedve kell megállnia, hogy a szerelőknek ne kelljen újrapozícionálniuk magukat.
2. Lépés: A kocsit emelőkarok segítségével felemelik, miközben a kerekeket lecsavarozzák,
a töltőcső fejét pedig a kocsi megfelelő részéhez illesztik. A benzin mindaddig nem tud
kifolyni a csőből, amíg a tömlő a kocsin lévő tankfejhez pontosan nem illeszkedik.
3. Lépés: Felcsavarozzák az új kerekeket, majd a szerelők felemelik kezüket, jelezvén, hogy
a művelettel kész vannak.
4. Lépés: A kocsit visszaeresztik a földre, miközben az utolsó adag benzin belefolyik a
tartályba. A Forma 1-es pilótának jelzik, hogy sebességbe rakhatja a kocsit.
5. Lépés: A benzintöltő csövet leválasztják a kocsiról, mely most indulásra kész.
6. Lépés: A vezetővel szemben álló szerelő kezében lévő jelzőtáblának megfordításával
(zöldre vált pirosból) és a tábla felemelésével jelzi a vezetőnek, hogy indulhat.
Forrás: www. news.bbc.co.uk/.../pitstop_guide/3518673.stm (2020.02.05.)
2015 óta a Formula-1-es istállók különleges bajnokságban is részt vesznek, amiben az

egyes versenyeken mutatott leggyorsabb bokszkiállások idejét számítva, a tavalyi évtől
kezdve ugyanolyan pontversenyt láthatunk (korábban csak a legjobb kiállásokat figyelték),
mint amilyen a futamok végeredményénél is található. Az évad végén természetesen
összesítik a (most már) huszonegy viadal végeredményét. A Motorsportweek.com szakoldal
segítségével nyerhettünk betekintést a számokba.
Bár a Ferrari hét alkalommal is „győzött”, kevésbé nyújtott egyenletes teljesítményt, így
csak a második helyen végzett az öt elsőséget begyűjtő, de sokkal konzisztensebb Red Bull
mögött. A tavalyi győztes Mercedes rengeteget rontott, visszaesett a harmadik helyre, de

mivel egyébként az egyéni és a csapatvilágbajnoki címet is újfent begyűjtötték, ezt aligha
bánják túlságosan.
A 2018-as szezon leggyorsabb kerékcseréi:
1. Ferrari, 1.97 mp (Brazília)
2. Red Bull, 2.08 (Abu Dhabi)
3. Ferrari, 2.09 (Németország)
4. Williams, 2.10 (Magyarország)
5. Red Bull, 2.15 (Ausztrália)
6. Mercedes, 2.15 (Kína)
7. Williams, 2.18 (Azerbajdzsán)
8. Red Bull, 2.18 (Ausztria)
9. Ferrari, 2.20 (Olaszország)
10. Williams, 2.20 (Szingapúr)
Forrás: https://formula.hu/f1/2018/12/23/a-ferrarie-az-idei-leggyorsabb-kerekcsere
(2019.08.16.)
Amennyiben a vizsgált folyamat teljesítménye, vagy annak egyes elemei nem érik el a
kívánt szintet, akkor a vállalatok erőfeszítéseket tesznek a folyamat javítására. A
folyamatfejlesztés történhet például azért, mert a termékek között a minőségellenőrzés során
sok hibásat találtak, de előfordulhat, hogy a gyártás, vagy éppen a késztermék kiszállításának
ideje, esetleg annak megbízhatósága szorul javításra.
A folyamat egyes teljesítményelemeinek fejlesztését számos konkrét elemzési és fejlesztési
eszköz támogatja. Ezekről az 4. fejezetben részletesen is szólunk Most két alapvető, egymástól
jelentősen eltérő, de egymást egyben ki is egészítő folyamatfejlesztési stratégiát mutatunk be.
Ez a két stratégia a radikális, illetve az inkrementális (kis lépésekben történő)
folyamatfejlesztés.
2.4.1. A radikális és az inkrementális folyamatfejlesztés jellemzői
A két alapvető folyamatfejlesztési stratégia közötti különbséget – mint arra elnevezésük is utal
– a folyamatfejlesztéskor szándékozott változás mértékével lehet legegyszerűbben megragadni.
Hüvelykujj szabály, hogy a 30%-nál nagyobb teljesítményváltozást jellemzően radikális
fejlesztés kategóriája (Slack és társai, 2010). Fontosnak tartjuk ugyanakkor hangsúlyozni, hogy
a fejlesztés mértéke inkább következmény, a fejlesztés módjának, a használt
eszközrendszernek az eredménye. A radikális folyamatfejlesztés során ugyanis tudatosan,
célzottan kerül sor a vállalat folyamatainak – elsődlegesen ezen belül az üzleti folyamatoknak,
illetve azok fő folyamatainak – alapvető átalakítására, új folyamat-konfigurációk, megoldások
kialakítására (Antal – Dobák, 2016). A radikális folyamatfejlesztés eszközrendszere
jellemzően két csoportra osztható. Az egyik csoportba azok az eszközök tartoznak, amelyek a
folyamatok strukturális kereteit változtatják meg. A kapacitások fejlesztése, a szervezeti
felépítés átalakítása, vagy éppen a készletezési pontok rendszerének módosítása például az
értékteremtő folyamat fejlesztésének olyan eszközei, amelyek révén radikális
teljesítményváltozást lehet elérni. Adott struktúrát működtető elvek, fő szabályok – mint
például a választott készletezési mechanizmus, a szállítások ütemezésének, vagy éppen az

erőforrások tervezésének módszere – szintén radikális módon képes a folyamatok
teljesítményének javítására (2.7. ábra).
2.7. ÁBRA. A radikális folyamatfejlesztés eszközei
A termelési folyamatok, vagy éppen egy számítógépes szállodafoglalási rendszer teljes

áttervezése, egy új és magasabb képzettséget nyújtó oktatási program bevezetése az egyetemen
mind a radikális fejlesztésre szolgálnak példával. Az ilyen fejlesztések rendszerint nagy
beruházást igényelnek, gyakran alapjaiban változtatják meg a létező működési folyamatokat, a
vállalati működés számos területére hatással vannak, így gyakran erőteljesen befolyásolják a
vállalat szervezeti jellemzőit is. Radikális filozófia, mivel olyan fejlesztési megközelítésre
nevel, ami nem fogad el korlátokat arra, hogy mi lehetséges. „Kezdjük tiszta fehér lappal”,
„menjünk vissza az alapelvekhez”, „gondoljuk át teljesen a rendszert”, ezek mind tipikus
radikális fejlesztési alapelvek. Ennél a folyamatfejlesztési stratégiánál tehát mind a változások
jellege, mind az általa elért teljesítménynövekedés nagyméretű. Ebből adódóan a radikális
folyamatfejlesztés jellemzően eseti jelleggel következik be.
Ellátási lánc radikális újratervezése a Hewlett-Packard-nál

A Hewlett-Packard egyik CD-írójának (CD-RW) ellátási lánca az utóbbi időben radikális
átalakuláson ment végbe. A globális működés keretei között létrehozott ellátási lánc
sajátosságai az átalakulást megelőzően a következők voltak:
- A távol-keleti beszállítók mindegyike ellátta a globális lánc három regionális elosztó
központját (Hollandia, Szingapúr USA). Az áru beérkeztetése vízi úton történt.
- Ezek a regionális elosztó központok elvégezték a szükséges lokalizációs tevékenységeket,
tehát a konkrét, vevőspecifikus kiszerelések összeállítását és a komissiózást, majd csomagolást.
E hagyományosnak tekinthető lokalizáció mellett ugyanakkor végeztek ún. konverziós
tevékenységet is, mely a CD-írók ország-specifikus áramszedővel történő ellátását, tehát
egyszerű késleltetett gyártási tevékenységnek a disztribúciós központokba történő telepítését
jelentette.
- Minden disztribúciós központ természetesen önállóan működött, saját előrejelzést készített
és a szerint gazdálkodott.
Ez az ellátási struktúra és működési mód ugyanakkor nagyon hosszú átfutási időt, mind a
disztribúciós központok ellátásában, mind a kereslet oldalán jelentős bizonytalanságot, ebből
következően magas készletszintet, drága működést jelentett. Az ellátási lánc átalakítása
alapvetően két nagy változást hozott. Egyrészt sor került a regionális elosztó központok
centralizálására. Szingapúr raktárbázisát fejlesztették fel olyan mértékben, hogy az alkalmassá
vált a teljes globális működés központi feladatainak elvégzésére. Itt került sor a továbbra is
szükséges lokalizációs és konverziós tevékenységek elvégzésére. A globális raktár
természetesen továbbra is végzett előrejelzéseket annak érdekében, hogy a
keresletingadozásokra fel tudjon készülni. A globális központi raktárba történő beszállítások
mennyiségének növekedése ugyanakkor lehetővé tette a vízi szállítási módról a légi szállításra
történő átállást, mely jelentősen lerövidítette a beszállítások átfutási idejét és csökkentette az
abban rejlő kockázatot is. Az ellátási láncra az átalakítás előtt jellemző több mint 100 napos
teljes átfutási idő 10 nap alá süllyedt. A fenti változások következtében pedig sor kerülhetett a
globális raktár készletszintjének jelentős csökkentésére is. Ezek a változások pedig igen
jelentős pénzügyi, finanszírozási nyomás alól szabadította fel az ellátási láncot.
Forrás: Hammel – Kuettner – Phelps (2002): The re-engineering of Hewlett-Packard’s CD-RW

supply chain; Supply Chain Management; Vol. 7, No. 3, pp. 113-118.
A folyamatfejlesztés radikális útjának további típusait is elkülöníthetjük aszerint, hogy a

fejlesztés, a változás során kezelt folyamatok kiterjedése mekkora. Egyik típus az üzleti
folyamatok újratervezése (business process reengineering, BPR). „A BPR az üzleti folyamatok
alapjainak átgondolása és radikális áttervezése, hogy jelentős javulást érjünk el a teljesítmény
olyan kritikus mutatóiban, mint a költség, minőség, szolgáltatás és gyorsaság” (Hamer –
Champy, 1993). Az utóbbi évtizedek új fejleményének tekinthető a radikális folyamatfejlesztés
új megközelítése, az ún. X-engineering (Champy, 2002), mely abban különbözik az előbb
említett BPR-tól, hogy a folyamatok újragondolása és átalakítása során nem áll meg a vállalati
határoknál, hanem azokon túlnyúlóan, az együttműködő szervezetekkel próbálja meg elérni a
teljesítmény erőteljes javítását. Ez a megközelítés gyakorlatilag az ellátási lánc tudatos
menedzsmentjének folyamat alapú megközelítését jelenti. A két rendszer különbségeit a 2.2.
táblázat mutatja.
A radikális folyamatfejlesztéssel ellentétben az inkrementális folyamatfejlesztés esetén a
célzott fejlesztés mértéke kisebb. A vállalati folyamathierarchia alsóbb szintjén elhelyezkedő
részfolyamatok, gyakran konkrét tevékenységek, vagy egyes műveletek elemzésével és
átalakításával tud hozzájárulni a vállalat teljesítményének növeléséhez. Ebből következően az
inkrementális folyamatfejlesztési stratégia hatása terjedelmét, és hatókörét tekintve a
vállalaton belül sokkal szűkebb, mint a radikális fejlesztés hatása. Az inkrementális fejlesztés
jellemzően kevésbé tőkeigényes, az adaptálhatóságra, a csoportmunkára és a részletekre
helyezi a hangsúlyt. Az egyes műveleteken belül felhalmozott tudásra épít, gyakran főleg
azokkal az emberekkel fejlesztve a rendszert, akik azt működtetik.
Az inkrementális folyamatfejlesztés lehet eseti tevékenység egy vállalat életében, sokkal
jobb azonban, ha az inkrementális folyamatfejlesztés igénye és a hozzá kapcsolódó működési
mód és eszközrendszer beépül a működés mindennapjaiba, és állandóvá válik. Az
inkrementális folyamatfejlesztésnek ez utóbbi esetét nevezzük folyamatos fejlesztésnek (2.8.
ábra). Ennek speciális eszközrendszerrel és folyamatelemzési eszköztárral rendelkező típusa a
lean menedzsment, melyről röviden a 4. fejezetben lesz szó.
2.2. TÁBLÁZAT. A radikális és az inkrementális folyamatfejlesztés összehasonlítása

Szempont Radikális változás Inkrementális változás
A változás alapvető célja A vállalat teljesítményének A vállalat teljesítményének
fejlesztése az átfogó üzleti fejlesztése a szervezeti
folyamatok, s ebből adódóan folyamathierarchia alsóbb szintű
szervezeti alrendszerek, struktúrák elemeinek fejlesztésével
új konfigurációinak létrehozásával
A változás terjedelme Számos, vagy az összes Egy vagy néhány lényeges
lényeges szervezeti jellemző szervezeti jellemző változik
változik
A változás mértéke A szervezeti jellemzők A megváltozó szervezeti jellemzők
nagymértékű változása kismértékű módosulása (<30%)
(> 30%)
A változás hatóköre A szervezet egészét Adott szervezeti egységre
érintő változások korlátozódó változások
A változás szintje A szervezet minden A szervezet egy vagy néhány
hierarchikus szintjén ható hierarchikus szintjét érintő
változások változások
A változás módja Nagyobb, látványos „ugrások” Lépésről lépésre bekövetkező,
révén bekövetkező változások kevésbé látványos változások
A változás sebessége A változások viszonylag Viszonylag lassan bekövetkező
gyorsan következnek be változások
Ösztönző Technológiai áttörés, új Know-how és tudás
találmányok, új elméletek
Erőfeszítés irányultsága Technológia Ember
Tőkeigényesség Nagy Kisebb
A változás irányítása A felsővezetés irányítja Az alsóbb szintű vezetők vagy a
felsővezetés irányítja
Forrás: Antal – Dobák, 2016; Slack és társai, 2010 alapján
A radikális és inkrementális folyamatfejlesztési stratégia nem mondanak ellent egymásnak.

Ellenkezőleg, mint azt a 2.9. ábra is jól tükrözi, a vállalati gyakorlatban a két
folyamatfejlesztési típus jól kiegészíti egymást. A jellemzően szakaszosan, időnként elvégzett
radikális folyamatfejlesztés és a folyamatos jelleggel végzett inkrementális fejlesztések a
vállalati teljesítmény növelésének külön-külön, de kombináltan is hasznos eszközei.
Könyvünk a vállalatok reálfolyamatait (termelési és logisztikai folyamatok), illetve azok
fejlesztési lehetőségeit tárgyalja. E fejezetben bemutatott, egymástól jelentősen eltérő
folyamatfejlesztési stratégiák közül pedig az inkrementális folyamatfejlesztésre fókuszál. Az
inkrementális folyamatfejlesztésnek számos konkrét eszköze, technikája létezik, ezeket
részletesen a 4. fejezetben mutatjuk be. E folyamatfejlesztési eszközök bemutatásán túl
fontosnak tartjuk a folyamatos fejlesztés (kaizen), fejlődés iránti igény kialakulását is. Ahhoz,
hogy a folyamatos fejlesztés igénye szervesen beépüljön a vállalati működésbe, szükség van
minden munkatárs - a menedzsmenttől kezdve az alkalmazottakig – elkötelezettségére és aktív
részvételére. Ennek tárgyalására az 5. fejezetben kerítünk sort.
2.8. ÁBRA. A folyamatfejlesztés típusai és kiemelt jellemzői
2.9. ÁBRA. Választható folyamatfejlesztési stratégiák: a) radikális folyamatfejlesztés, b)

folyamatos fejlesztés, c) kombinált folyamatfejlesztés
Forrás: Slack és társai, 2004: 653. old.

2.4.2. A benchmarking
Egyes szerzők a folyamatfejlesztés speciális típusának tekintik a benchmarking folyamatát.

A benchmarking nem más, mint „bevált gyakorlatok felkutatása és megvalósítása” (Camp,
1998: 32. old.). Ebben az értelemben természetesen a benchmarking is jellemzően
folyamatfejlesztéshez vezet, hiszen e bevált gyakorlatok bevezetése adott vállalatnál a vállalati
teljesítmény növelését célozza és jellemzően az adott folyamatok átalakításával jár együtt.
Ugyanakkor a benchmarking nem tekinthető önálló folyamatfejlesztési típusnak, hiszen az a
vizsgált és adaptált folyamat(ok) típusától függően vagy inkrementális, vagy radikális
folyamatfejlesztéshez vezet.
Tenner és DeToro (1998) megkülönbözteti a kompetitív benchmarking és a folyamat-
benchmarking fogalmait. A kompetitív benchmarking alapvetően a versenytársak
eredményének vizsgálatára fókuszál, míg a folyamat-benchmarking azokat az eszközöket,
megoldásokat keresi, amelyekkel a versenytársak a jobb eredményt elérték. A kompetitív
benchmarking tehát a fejlesztés során elért teljesítményszint vizsgálatát célozza. Arra keresi a
választ, hogy mi az adott folyamat teljesítménye a versenytársak esetében? Mi az a norma, a
teljesítmény elvárt célértéke, amelyet a mi működésünknek is biztosítani kell ahhoz, hogy
vállalatunk versenyben maradjon? A folyamat-benchmarking viszont a kiemelkedő
teljesítményt létrehozó konkrét megoldásokat, a folyamatok fejlesztésének konkrét irányait és
módszereit kutatja más vállalatok gyakorlatának elemzésével. Alapkérdései a következők: Mit
tesznek másként, nálunk jobban más vállalatok? Hogyan, a folyamatok milyen konkrét
átalakítása révén érhető el magasabb teljesítmény?
A benchmarking módszertanát tovább lehet bontani aszerint is, hogy a nagyobb
teljesítményhez vezető konkrét megoldások vizsgálatát hol végzi el a vállalat. Belső
benchmarkingról beszélünk abban az esetben, ha a vállalat saját vállalatának egy szervezeti
egységét, annak gyakorlatát vizsgálja, és az ott tapasztalt legjobb gyakorlat adaptálására
törekszik más szervezeti egységeinél. Versenytárs-benchmarkingról beszélünk abban az
esetben, ha a vizsgálat tárgya egy versenytárs működése, folyamatai. Végül általános
benchmarkingról beszélünk, ha az adott vállalat a fejlesztendő működési terület más
iparágaknál található legjobb gyakorlatát vizsgálja, saját folyamatainak, illetve
teljesítményének fejlesztése céljából.
Összefoglalás
Fejezetünkben két nagy témakört érintettünk. Definiáltuk egyrészt a folyamat fogalmát,
bemutattuk a vállalati folyamatok alapvető típusait és azok belső struktúráját. Fontosnak
tartjuk ismét kiemelni, hogy a folyamatot mindig a vevőnek, megrendelőnek létrehozott érték
mentén definiálhatjuk. A folyamatok megértéséhez, fejlesztéséhez elengedhetetlen azok
feltérképezése és felrajzolása. Ennek érdekében bemutattuk a folyamatábrázolás hagyományos
eszközeit. (A 2. fejezet mellékletében további speciális, konkrét problémák esetén jól
hasznosítható folyamatábrázolási eszközöket ismertetünk.) Ezt követően foglalkoztunk a
folyamatfejlesztés két nagy típusával, a radikális és az inkrementális folyamatfejlesztés
jellemzőivel. Végül megállapítottuk, hogy a benchmarking szorosan kötődik a
folyamatfejlesztéshez, de nem tekinthető önálló folyamatfejlesztési típusnak.
Fogalmak
Folyamatszemlélet Inkrementális folyamatfejlesztés
Folyamat BPR
Valós értékhozzáadó folyamat X-engineering
Üzleti értékhozzáadó folyamat Benchmarking
Folyamatfejlesztés Kompetitív benchmarking
Folyamathierarchia Folyamat benchmarking
Keresztfunkcionális folyamat Belső benchmarking
Magfolyamat Versenytárs benchmarking
Blokkdiagram Általános benchmarking
Folyamattérkép Folyamatos fejlesztés (kaizen)
Radikális (áttöréses) folyamatfejlesztés
1) Határozza meg a folyamat fogalmát! Milyen fő jellemzőkkel írható le?
2) Mutassa be a fő folyamattípusokat!
3) Mi jellemzi a vállalat magfolyamatait? Mondjon rá példákat!
4) Mutassa be a vállalati folyamathierarchia szintjeit! Példával illusztrálja az egyes
folyamatszinteket a vállalati gyakorlatból!
5) A hagyományos folyamatábrázolási jelekkel ábrázolja az egyetemi vizsgára
történő bejelentkezés folyamatát!
6) Mutassa be a radikális és az inkrementális folyamatfejlesztés közötti különbséget!
7) Mi a benchmarking? Milyen fajtái vannak? Miért nem tekinthető önálló
folyamatfejlesztési stratégiának?
Bessant, J. – Caffyn, S. (1997): High involvement innovation; International Journal of Technology
Management, Vol. 14, No. 1
Camp, R. C. (1998): Üzleti folyamat – Benchmarking; Műszaki Könyvkiadó, Budapest
Champy, J. (2002): X-engineering the Corporation; Warner Books, New York
Chikán A. – Demeter K. (szerk.) (1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje; Aula Kiadó,
Budapest
Davenport, T. H. (1993): Process Innovation; Harvard Business School Press, Boston
Antal Zs. – Dobák M. (2016): Vezetés és szervezés – Szervezetek kialakítása és működtetése.
Akadémiai Kiadó, Budapest
Ferdows, K. – De Meyer, A. (1990): Lasting improvements in manufacturing performance: in search of
a new theory; Journal of Operations Management, Vol. 9. No.2., 168 – 184. old.
Hammer, M. – Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation; Harper Business – A Division of
HarperCollinsPublishers, New York
Hammel – Kuettner – Phelps (2002): The re-engineering of Hewlett-Packard’s CD-RW supply chain;
Supply Chain Management, Vol. 7, No. 3, pp.113-118
IFUA Horváth & Partners (2005): Folyamatmenedzsment a gyakorlatban; IFUA Horváth & Partners
Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft., Budapest
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2004): Operations Management, Fourth Edition, Prentice
Hall, London
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. – Betts, AS. (2006): Operations and Process Management, -
Principles and Practice for Strategic Impact; First Edition, FT Prentice Hall
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2010): Operations Management, Sixth Edition, FT Prentice
Hall
Tenner, A. R. – DeToro, I. J. (1998): BPR – vállalati folyamatok újraformálása, Műszaki Könyvkiadó,
Budapest
2. fejezet melléklet – Speciális folyamatábrázolási technikák5

A következő néhány oldalon a 2. fejezetben tárgyalt klasszikus folyamatábrázolási technikákat
egészítjük ki néhány továbbival. Bemutatjuk a projektmenedzsment ábrázolási technikáit, a
szolgáltatásokra kitalált blueprintet és a műveletek szintjének elemzésére szolgáló áramlási
rajzot és áramlási folyamatábrát.
Projektmenedzsment ábrázolási technikák

A projektek hosszú ideig tartó, nagyobb lélegzetű folyamatok, amelyekre a folyamatábrázolás
technikái ugyanúgy használhatóak, mint más folyamatoknál. Van azonban a
projektmenedzsmentnek néhány olyan folyamatábrázolási módszere, amelyeket érdemes itt
megismerni, hiszen ezek is ugyanúgy használhatók más folyamatokra. A továbbiakban a Gantt
diagramot, a függőségi diagramot és a PERT diagramot mutatjuk be.
Kisebb, nem túl bonyolult projektekre, illetve folyamatokra használható a Gantt diagram.
A Gantt diagram lényege, hogy a projekt során végrehajtandó tevékenységek összefüggéseit
egy időtengelyen ábrázolja. Segítségével meghatározható az egyes tevékenységek kezdési és
befejezési ideje és a teljes projekt átfutási ideje. A Gantt diagram nagy hátránya, hogy a
projekt változásai nehezen nyomon követhetőek rajta, mindig új rajzot kell készíteni, és egyik-
másik művelet többire gyakorolt hatása nem egyértelműen meghatározható.
A 2M.1. ábra egy Gantt diagramot mutat, ahol egy hat feladatból álló projektet kell
végrehajtani. Az egyes feladatok kezdési idejét és végrehajtásának időtartamát a besötétített
fektetett oszlopok mutatják. A feladat például a 0. napon kezdődik és az 5. napon ér véget. B
és C feladatot az ábra alapján valószínűleg csak akkor lehet elkezdeni, ha az A feladat már
befejeződött. A teljes projekt átfutási ideje 26 nap.
2M.1. ÁBRA. Gantt diagram

A feladat
B feladat
C feladat
D feladat
E feladat
F feladat
0 5 10 15 20 25
Összetettebb projektekre, a tevékenységek közötti összefüggések megragadására

célszerűbb függőségi diagramot (függőségi hálót) alkalmazni. A függőségi diagramon
mindössze kétféle szimbólum jelenik meg: a kör, ami az egyes tevékenységek, elvégzendő
műveletek jelölésére szolgál, és a nyíl, ami tevékenységek közötti összefüggéseket mutatja.
Amennyiben ismerjük az egyes tevékenységek időszükségletét, akkor a függőségi diagram
___________________
5
A fejezet szerzője Demeter Krisztina.
segítségével az egyes tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi kezdési (early start, ES; late
start, LS) és befejezési ideje (early finish, EF; late finish, LF) mellett a teljes projekt átfutási
ideje is meghatározható, és az esetleges változások hatásainak feltárása is viszonylag
egyszerű. Függőségi diagramra mutat példát a 2M2. ábra.
A példában szereplő projekt egyik közbenső tevékenysége a D, melynek végrehajtási ideje
6 nap, amint a körben szereplő érték mutatja. D tevékenységet leghamarabb B és C
befejezését követően lehet elkezdeni, erre utal a két bemenő nyíl. Legkorábbi kezdési ideje a
7. nap (ekkorra ér véget B tevékenység), és a 13. napra fejeződik be legkorábban. A teljes
projektet leghamarabb 26 nap alatt lehet befejezni. Ha ebből az időpontból indulunk el
visszafelé, akkor az is meghatározható, hogy az egyes feladatokat legkésőbb mikor kell
befejezni, hogy az egész projekt végrehajtási ideje változatlan maradjon. A vizsgált D
tevékenységet a 18. napra kell legkésőbb befejezni, hogy az I tevékenységet még időben el
tudjuk kezdeni.
2M2. ÁBRA. Függőségi diagram

3 7
B, 4
8 12
ES=0 EF=3 7 13 18 26
A, 3 D, 6 I, 8
LS=0 LF=3 12 18 18 26
ES=0 EF=3
LS=0 LF=3
3 6 6 11 11 18
C, 3 E, 5 G, 7
3 6 6 11 11 18
6 9 11 16
F, 3 H, 5
10 13 13 18
Végezetül érdemes megemlíteni a PERT diagramot 2M.3. ábra). A PERT diagramon a

nyilak rendeltetése kettős: mutatják a tevékenységeket és azok kapcsolatait egyaránt. Ha időt
akarunk ábrázolni, akkor ezt a nyilak hosszával könnyen megtehetjük. Minél hosszabb egy
tevékenység, annál hosszabb a hozzá tartozó nyíl. A PERT diagramon a körök egy
tevékenység végét (beérkező nyíl) és egy új tevékenység kezdetét (kimenő nyíl) egyaránt
jelentik, azaz időpontok, mérföldkövek jelölésére szolgálnak. Fogódzót nyújtanak annak
eldöntésében, hogy a menetrendnek megfelelően zajlik-e a munka. A körökben rendszerint
számok állnak, így egy tevékenységet két számmal – a tevékenységet jelző nyíl kezdő- és
végpontjával – lehet azonosítani. A PERT diagramon esetenként ún. virtuális tevékenységek
is megjelennek. A virtuális tevékenységek olyan nem valós események, amelyek nem
használnak erőforrásokat, csupán az események közötti függőségi kapcsolatok jelölésére
szolgálnak.
Példánkban a 2 és 4 jelű események között zajlik F tevékenység, melynek átfutási ideje 4
nap. Az F tevékenység megkezdésének előfeltétele, hogy a C tevékenység (amit a 2 jelű
eseménybe mutató nyíl reprezentál) befejeződjön. Erre a 6. napon kerül sor (TE = 6). Ahhoz,
hogy H feladatot elkezdjük, nemcsak F tevékenységet kell befejezni, hanem a szaggatott
nyilat követve – ami csak a kapcsolatot mutatja – E feladatot is. Ezért H tevékenységbe csak a
11. napon foghatunk bele. A projekt átfutási ideje 27 nap, és a tevékenységek legkésőbbi
kezdési ideje (TL) a függőségi diagramban ismertetettekhez hasonlóan határozható meg.
2M.3. ÁBRA. PERT diagram

B(4)
A(3) C(3) D(7)

0 1 2 3 6
TE=0 TE=3 TE=6 TE=7 TE=14

TL=0 TL=3 TL=6 TL=11 TL=18
E(5) 5 G(7) 8 I(9) 9
TE=11 TE=18 TE=27

TL=11 TL=18 TL=27
F(4) H(5)
4 7
TE=11 TE=16
TL=13 TL=18
Szolgáltatási alaprajz (blueprint)

A szolgáltatások egyik fő sajátossága a termeléshez viszonyítva, hogy a fogyasztó részt vesz a
„termelési” folyamatban. Erre a sajátosságra épül a szolgáltatási folyamatok
folyamatábrázolási technikája az ún. blueprint, vagy alaprajz (Kingman-Brundage, 1992). A
szolgáltatási alaprajzban feltérképezésre kerülnek az ügyfél és az ügyfél-kiszolgálási
folyamatban részt vevő alkalmazottak tevékenységei egyaránt. További specialitása ennek a
technikának, hogy a szolgáltató tevékenységeit két dimenzióban taglalja. Egyrészt az ábra
megtartja a hagyományos folyamatábrázolási technikák megközelítését, amennyiben a
folyamat egyes tevékenységeit balról jobbra, azok időbeni sorrendjét követve tűnteti fel.
Másrészt az ábra kiegészül a folyamatot alkotó tevékenységek mélységi tagolásával, ahol a
szervezet ügyfélkiszolgálásban részt vevő alkalmazottak tevékenységeit azok egymáshoz való
viszonya alapján ábrázolja. A folyamatban részt vevő emberek – ügyfél, frontemberek,
támogató alkalmazottak – közötti viszony és az ezekből adódó kapcsolatok azonosítására a
technika kitűntetett vonalak mentén tagolja a folyamatot. E kitűntetett vonalak a következők:
• Kapcsolat vonala,
• Láthatóság vonala,
• Belső kapcsolat vonala,
• Kivitelezés vonala (2M.4. ábra).
2M.4. ÁBRA. A szolgáltatási alaprajz főbb vonalai
A kapcsolat vonala választja el az ügyfél és a szervezet alkalmazottai által végzett

tevékenységeket. Egy étteremben például a kapcsolat vonala fölött helyezkednek el a vendég
tevékenységei, például leül, rendel, eszik, fizet. E közben, rendeléskor és fizetéskor
kapcsolatba kerül a pincérrel, aki a jelen példában a frontember szerepét játssza. A kapcsolat
vonala és a belső kapcsolat vonala között tűntetjük fel azokat a tevékenységeket, amelyeket a
szervezet frontembere, azaz az ügyféllel közvetlenül kapcsolatot tartó alkalmazott végez.
Folytatva példánkat, a pincér felveszi a rendelést, továbbítja azt az italos kollégának és a
szakácsnak, kiviszi az ételt/italt, elkészíti a számlát, átveszi a vendégtől a pénzt. E
tevékenységek között vannak olyanok, amelyeket az ügyfél lát és vannak olyanok, amelyeket
nem. A kétféle tevékenység között húzódik a láthatóság vonala. A láthatóság vonala és a
kapcsolat vonala között mennek végbe azok az ügyfél-kiszolgálási lépések, amelyeket a
frontember a vevő jelenlétében végez, s ebből fakadóan azokat az ügyfél látja, észleli, innen a
vonal elnevezése. Ezek a front office tevékenységek, pincérünk esetében a rendelésfelvétel,
kiszállítás, fizetés. A láthatóság vonala és a belső kapcsolat vonala között helyezkednek el az
ügyféllel közvetlen kapcsolatban álló alkalmazott back office tevékenységei, például a pincér
továbbítja a rendelés, kiállítja a számlát. A belső kapcsolat vonala határolja el az
ügyfélkiszolgálást végző alkalmazottak és az őket támogató többi alkalmazott, például a
szakács tevékenységét. A belső kapcsolat vonala és a kivitelezés vonala közé helyezzük az
ábrán azokat a tevékenységeket, amelyeket közvetlenül még a konkrét ügyfél kiszolgálása
generál, de azokat a szervezet támogató funkciói és alkalmazottai végeznek. Végül a
kivitelezés vonala alá azok a tevékenységek tartoznak, amelyeket a vállalat valamelyik
alkalmazottja az ügyfélkiszolgálás sikeres megvalósítása érdekében végez, de az nem köthető
egyetlen konkrét ügyfél kiszolgálásához (például étellap összeállítása). Ezeket általánosan
menedzsment tevékenységeknek nevezik. Példaként megmutatjuk a Magyar Telecom
ügyfélkiszolgálási rendszerének blueprintjét (2M.5. ábra).
A termelési és logisztikai folyamatok ábrázolásakor a folyamatábrázolási technikák
mindegyike hasznos lehet. A logisztikai szolgáltatáscsomag létrehozásában például a belső
folyamatelemeket és kapcsolódásukat mutató folyamattérkép, amit a 2. fejezetben
ismertettünk, vagy éppen a konkrét ügyfélkiszolgáláshoz kapcsolódó szolgáltatási alaprajz
módszer hasznos összefüggésekre hívhatja fel a figyelmet. Azt, hogy éppen melyik ábrázolási
módszer, vagy azok milyen kombinációja a javasolt, alapvetően a fejlesztés célja határozza
meg.
2M.5. ÁBRA. A Magyar Telecom ügyfélkiszolgálási rendszerének blueprintje (Forrás: Hári, 2004 módosítva)
37 © Demeter, Gelei, Matyusz, Nagy
Az áramlási rajz és az áramlási folyamatábra

Az eddig tárgyalt folyamatábrázolási eszközök jellemzően üzleti folyamatok, folyamatok,
részfolyamatok ábrázolására használatosak. A most tárgyalásra kerülő áramlási folyamatábra
és az áramlási rajz a legalsóbb, műveleti szinten ragadja meg a folyamatokat.
Az áramlási folyamatábra az anyag teljes útjának – beleértve a szállítás, anyagmozgatás,
minőségellenőrzés, várakozás lépéseit – leírására szolgál. Az áramlási folyamatábra a
könnyebb átláthatóság érdekében nemzetközileg elfogadott szimbólumokat használ.
A szimbólumokat a 2M.6. ábra mutatja.
2M.6. ÁBRA. Az áramlási folyamatábra szimbólumai
Áramlási folyamatábra természetesen információ, anyag-, ember- és eszközáramlásra

egyaránt készíthető. Mivel más és más áramlik, ezért az ábrákat kellő körültekintéssel kell
készíteni, nehogy ezek az áramlások a leírás során összekeveredjenek. Ha például egy
fogyasztó gyorsétteremben tett látogatását ábrázoljuk (lásd 2M.7. ábra), akkor az ő belépése,
sorban állása, rendelésfeladása, várakozása, az étel átvétele és kifizetése, az asztalhoz menetel,
az étkezés, a tálca eltakarítása és a távozás képezi a folyamat elemeit (természetesen lehet
ennél bővebben is leírni a folyamatot), a tálcán „várakozó”, „készletezett” ételek és üdítők
ebben a folyamatban nem jelennek meg.
A felsorolt, szimbólumokkal jelzett tevékenységek közül az egyetlen valóban értéknövelő
fázis a művelet, az összes többi csak szükséges, de nem nélkülözhetetlen összetevője a
folyamatnak (például soron kívüli kiszolgálás esetén a fogyasztó nem várakozik, az asztal
közelebb tehető a kiszolgálópulthoz).
A nem értéknövelő tevékenységeket érdemes további két csoportra bontani. Vannak olyan
nem értéknövelő tevékenységek, amelyekre egyáltalán nincs szükség, ezért célul teljes
kiküszöbölésüket érdemes kitűzni (például a várakozás ilyen tevékenység). A másik csoportba
azok a műveletek tartoznak, amelyek teljes kiküszöbölése nem lehetséges, ezek esetében a
minimálisra szorítás a cél (például a távolságok csökkentése).
Az áramlási ábra segítségével könnyen áttekinthető, hogy mennyire hatékony a folyamat,
hogyan aránylanak egymáshoz az értéknövelő és az azokat támogató tevékenységek. Teljesen
világossá válik, hogy bármelyik lépés k2ktatása közvetlen előnnyel jár: kevesebb
tevékenységet kell elvégezni, felügyelet alatt tartani, márpedig a kevesebb tevékenységnek
valószínűleg a költsége is alacsonyabb.
© Demeter, Gelei, Matyusz, Nagy 38
2M.7. ÁBRA. A fogyasztó és az étel áramlása egy gyorsétteremben
Forrás: Demeter, 1999: 388. old.
Az áramlási folyamatábra szimbólumai segítségével gyakorlatilag minden – nemcsak

termelő, hanem bármilyen üzleti jellegű, vagy akár mindennapi – tevékenység műveleti,
végrehajtási szintje ábrázolható. Az ábrán gyakran feltüntetik az egyes tevékenységek
időszükségletét, szállítás esetén a távolságot, ami további – a fejezet hátralevő részében
említésre kerülő – elemzésekre ad lehetőséget 2M.8. ábra alsó része).
Sokszor hasznos eszköz lehet a folyamatelemzés során az áramlási rajz (2M.8. ábra felső
része), ami a vizsgált létesítmény alaprajzát és a létesítményen belüli anyagáramlásokat
mutatja, nyilakkal jelezve a műveletek közötti áramlásokat. Ha sok a nyíl két fázis között,
akkor célszerű azokat közelebb helyezni egymáshoz. Egy lakás berendezésének tervezésénél
jó szolgálatot tehet a használat során jellemző áramlások meghatározása, felrajzolása. Ily
módon elkerülhető például, hogy egy-egy bútort állandóan kerülgetni kelljen, valaki mindig
átszaladgáljon a TV előtt, vagy forró edényekkel kelljen rohangálni a konyha egyik végéből a
másikba.
Az áramlási rajz ábrázolása abban tér el az eddigi folyamatábrázolási módszerektől, hogy
nem az egyes tevékenységekre, azok belső felépítésére koncentrál, mint inkább az emberek
(esetleg anyagok, berendezések, szerszámok) közlekedésének útját mutatja a munkahely
alaprajzán. Ez a diagram a munkahely belső elrendezése és az ott folyó mozgások, áramlások
közötti összefüggésekre mutat rá.
2M.8. ÁBRA. Áramlási rajz és áramlási folyamatábra
Forrás: Demeter, 1993: 101. old.
Demeter K. (szerk.) (1993): Termelésmenedzsment I-II.; jegyzet, Aula Kiadó, Budapest
Demeter K. (1999): A termék-, illetve szolgáltatás előállítási folyamat elemzése, in: Chikán A. –
Demeter K. (szerk.) (1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje; Aula Kiadó, Budapest
Hári A. (2004): Mi van a szavakon túl? – A Matáv lakossági kiszolgálási folyamatának vizsgálata;
Szakdolgozat; Budapesti Cprvinus Egyetem, Termelésmenedzsment és logisztika főszakirány
Kingman-Brundage, J. (1989): The ABCs of Service System Blueprinting, in Lovelock, C. H.:
Managing Services, 2nd edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey (1992), pp. 96-102
3. fejezet: A vállalati folyamatok teljesítménye és összetevői6
Bevezetés
Könyvünk fókuszában a vállalatok értékteremtő folyamatai állnak. Célunk ugyanakkor
nemcsak e folyamatoknak, azok építőelemeinek leíró bemutatása, de az is, hogy általában
erősítsük az olvasóban a folyamatszemléletet és megismertessük azokkal az eszközökkel,
melyek segítségével a meglévő folyamatokat adott strukturális keretek között fejlesztheti. A
folyamatok fejlesztése szempontjából kitűntetett szerepe van a folyamat teljesítményének.
Következő fejezetünk erről a folyamat-teljesítményről szól. Maga ez a teljesítmény különféle
szinteken értelmezhető. Fejezetünkben kiindulunk a vállalat üzleti folyamatainak, és
közvetlenül az értékteremtő folyamatnak az átfogó teljesítménymutatójából, a vevői értékből.
Ezt bontjuk aztán le olyan operatív teljesítménymutatókra – például kapacitás, átfutási idő –,
melyek segítségével a vállalat termelési és logisztikai folyamatai konkrétan értékelhetők és
fejleszthetők.
3.1. A vállalat üzleti folyamatainak átfogó teljesítménye a vevői érték

A vállalati folyamatok teljesítményének fogalma igen összetett, mint ahogyan maga a vállalati
folyamatrendszer is az. A vevői érték, a kiszállítás határideje és megbízhatósága, a termelés
költsége, vagy éppen a készlettartási költség – mind-mind a vállalati folyamatok
teljesítményének fogalomköréhez tartoznak.
A vállalat komplex üzleti folyamatainak teljesítményét legtágabban, mint e folyamat által a
vállalati működés érintettjei számára teremtett értéket értelmezzük. A vállalatok érintettjei
közül kiemelt szerepe van a vevőknek. Természetesen a vevők mellett további érintettek is
léteznek, melyek számára a vállalat értéket teremthet. Ilyenek lehetnek például a tulajdonosok,
a stratégiai partnerek, a helyi közösségek, vagy a természeti környezet. S bár ezen érintettek
számára létrehozott érték kiemelt fontosságú, a következőkben az értékteremtő folyamatok
teljesítményének részletes bemutatásakor a vevői értékre szorítkozunk.
A vevői érték önmagában is összetett fogalom, amely további építőelemekre bontható. Ezek
az építőelemek megmutatják, hogy melyek a nyújtott érték főbb összetevői, azok a dimenziók,
melyeken keresztül ez az érték növelhető. Könyvünk azokra a teljesítményelemekre helyezi a
hangsúlyt, amelyek a termelés és a logisztika segítségével befolyásolhatók.
Vevői érték akkor képződik, ha a vevő adott tranzakcióból származó haszna meghaladja a
kapott termék és szolgáltatáscsomag teljes költségét.
A vevői érték az adott termék- és szolgáltatáscsomag észlelt hasznának és észlelt

költségének a különbsége (Anderson és társai, 2006).
A vevői érték két meghatározó dimenziója tehát az észlelt haszon és az észlelt költség. A
vevő által észlelt haszon mértékét a szóban forgó termék- és szolgáltatáscsomag minősége, míg
___________________
6
az észlelt költségeket alapvetően az adott termék- és szolgáltatáscsomag ára, a hozzájutás

költségei (tranzakciós költségek), valamint a használata során felmerülő egyéb költségek (ún.
életciklus költségek) határozzák meg (3.1. ábra).
3.1. ÁBRA. A vevői érték összetevői
Forrás: Anderson és társai, 2006 alapján
A fenti értelmezésben a vevői értéket az értékteremtő folyamatok mentén alapvetően

három módon növelheti a vállalat: 1) a nyújtott termék- és szolgáltatáscsomag minőségének
növelésével; 2) a piacon értékesített termék- és szolgáltatáscsomag árának, illetve a
létrehozásához szükséges előállítási költségeknek a csökkentésével; 3) az előző kettő észlelt
értékének, azaz magának az észlelési folyamatnak a befolyásolásával. A vállalat értékteremtő
folyamatát középpontba helyező tevékenységmenedzsment tárgykörébe alapvetően a vevői
érték növelésének első két módja tartozik, ezért a továbbiakban ezekkel foglalkozunk
részletesen (3.2. ábra).
A vevői érték másik hasznos felbontása szerint a vevői érték kitűntetett dimenziói a
használati, hely- és időérték (Chikán, 1999: 6. old.). Ez a tipizálás a vevői értéket az észlelt
haszon oldaláról világítja meg erőteljesebben. A használati érték a termék azon
tulajdonságaiból áll, amelyek alkalmassá teszik egy konkrét vevő, fogyasztó felmerülő
igényeinek kielégítésére (például cipő mérete, színe, formája). A helyérték dimenziója azt
fejezi ki, hogy az igényelt termék a fogyasztónak térben elérhető, azaz ott van, ahol az
igénykielégítésre szükség van (nem mindegy, hogy a megfelelő használati értékkel rendelkező
termék Budapesten, Bécsben, vagy Szegeden áll rendelkezésre). Az időérték pedig azt fejezi
ki, hogy a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény ténylegesen felmerül
(amennyiben a termék az igény felmerülésekor nem áll rendelkezésre, valós vevői érték nem
keletkezik). Nyilvánvaló, hogy a használati érték létrehozásáért elsősorban a termelés, míg a
hely- és időérték létrehozásáért elsősorban a logisztika felel.
3.2. ÁBRA. A vevői érték belső struktúrája és kapcsolata a vállalati értékteremtő folyamathoz
3.2. A vállalat által létrehozott termék- és szolgáltatáscsomag minősége

Bár a vállalat által létrehozott termék- és szolgáltatáscsomag egységes egészként jelenik meg a
piacon, azt klasszikusan felbonthatjuk e csomag fizikailag is megragadható részének, a
terméknek a minőségére, illetve, a terméket övező, azt kiegészítő és sokszor ma már döntő
fontosságú szolgáltatások minőségére. Természetesen e szolgáltatások is igen sokfélék
lehetnek, mi a tárgyalás során elsősorban a logisztikai szolgáltatásokra, illetve azok
minőségének ismertetésére helyezzük a hangsúlyt.
Másrészt a minőség ismertetése során külön kell tárgyalnunk azt, hogy mi a minőségnek az
adott termék és/vagy szolgáltatás tervezése során meghatározott tervezett tartalma (a tervezés
során rögzített specifikációk célértéke) attól, hogy azt a tervezett tartalmat a mindennapi
működés során milyen konkrét színvonalon biztosítja a vállalat. Az, hogy egy adott termék,
és/vagy egy konkrét szolgáltatás minősége milyen tervezett tartalommal bír, közvetlenül
befolyásolja, hogy mennyire képes a vevői elvárásoknak megfelelni, s ezért alapvetően
befolyásolja a vevő által észlelt minőség szintjét. A termék-, illetve a szolgáltatásminőségnek
e tartalmi dimenziója elsősorban a terméktervezés, illetve a szolgáltatások tervezésének
fázisában dől el. A minőség fontos dimenziója ugyanakkor az is, hogy a megvalósítás, tehát az
értékteremtő termelési és logisztikai folyamatok során milyen mértékben sikerül a tervezett
színvonalat biztosítani, milyen konkrét minőség jön létre.
A következőkben elsőként a termékminőség fogalmát járjuk körbe. Ennek során kitérünk a
termékminőség tervezett tartalmának, és e tartalomhoz kapcsolódó konkrét megvalósítási
színvonalnak a kérdésére. Ezt követően tárgyaljuk a logisztikai szolgáltatás minőségének
problémakörét. Itt is külön tárgyaljuk a szolgáltatás tervezett tartalmi és konkrét
megvalósulásának színvonalával kapcsolatos fogalmakat, koncepciókat.
A termékminőség fogalma összetett. Ha azonban eddigi gondolatmenetünkre építünk,
akkor egyértelmű, hogy a termék minőségét a vevői értékből kiindulva kell meghatároznunk.
Mint említettük, a termékminőséget alapvetően befolyásolja az, hogy mi annak tervezett

tartalma. A termékminőség kiemelt tartalmi elemei közé tartoznak a termék következő
jellemzői (Garvin, 1988 alapján):
• a termék teljesítményjellemzői (például az autó végsebessége, vagy egy tévékészülék
képernyőjének felbontóképessége);
• a termék esztétikai megjelenése, design-ja (a mobiltelefon színe és formája például ma
már követi a divattrendeket és fontos minőségi tényező);
• a termék megbízhatósága (a személyautó példája mutatja, hogy ma már számos vevői
szegmens számára a megbízhatóság akár a teljesítményjellemzőket is meghaladó
jelentőséggel bír);
• a termék élettartama (milyen hosszan képes a tervezett specifikációk szerint egy hűtőgép
szolgálni a vevőjét);
• a termék karbantarthatósága, és javíthatósága (milyen könnyen tisztítható, javítható
például egy porszívó).
A tervezett termékminőség e kérdéseiért – mint arra már korábban is utaltunk – elsősorban
a terméktervezés a felelős. A terméktervezés folyamatában kerülnek meghatározásra azok a
paraméterek, amelyek e minőség-dimenziókat konkrét tartalommal töltik fel. A termelési és az
azt kísérő, illetve követő logisztikai folyamatok már „csak” azt befolyásolják, hogy a tervezett
minőségi elvárásokat, standardokat – legyen szó akár a teljesítményjellemzőkről, akár a
megbízhatóságról, vagy éppen a karbantarthatóságról – milyen konkrét színvonalon tudja a
folyamat biztosítani. Ez utóbbit szokás a termékminőség konformitás-elemének is nevezni.
A vevő által észlelt magas termékminőséget tervezett tartalom, és az annak való megfelelés
mértéke egyaránt befolyásolja. Amennyiben a tervezési folyamatban a minőség konkrét
tartalmát rosszul határozzák meg, úgy a minőség a legmagasabb konformitás, azaz
standardoknak való megfelelés mellett sem biztosíthat magas vevői értéket. De az ellenkező
eset sem teremt magas vevői értéket, hiszen bármennyire megfelel a vevői elvárásoknak a
termék- és szolgáltatáscsomag terve, konkrét specifikációi, ha a termelési és logisztikai
folyamatok nem képesek e tervben rögzített standardok létrehozására.
A termékminőséghez hasonlóan általában a termékhez kapcsolódó szolgáltatások
minőségének tárgyalásakor is megkülönböztethetjük a szolgáltatásminőség tervezett tartalmi
és konkrét megvalósulásának tényleges színvonalbeli elemeit. A szolgáltatások minőségének
tartalmi szempontból történő meghatározásakor külön hangsúlyozzuk a vevőkiszolgálási
folyamat jelentőségét.
Emlékezzünk rá, hogy a logisztikai vevőkiszolgálási folyamatot az 1. fejezetben, mint a
logisztika konkrét megvalósulási, kivitelezési folyamatát határoztuk meg. A vevő és az eladó
(esetleg harmadik együttműködő partner, például logisztikai szolgáltató) között végbemenő
összetett folyamatról van szó, mely eredménye olyan vevői értéknövekedés, amely a csere
alapvető tárgyát képező termékre rakódik rá (Stock – Lambert, 2001).
Emlékezzünk arra, hogy ez a vevőkiszolgálási folyamat a logisztikai rendszer mindhárom
alrendszerében, tehát a disztribúció, a termelés ellátása és a beszerzés esetén is értelmezhető!
A vevőkiszolgálás folyamatának fő építőkövei – mint azt az 1. fejezetben részletesen is
bemutattuk – a következők (3.3. ábra):
• rendelésfelvétel és feldolgozás;
• raktározás;
• szállítás,
• készletezés.
3.3. ÁBRA. A vevőkiszolgálási folyamat építőkövei
A vevőkiszolgálás komplex folyamatának minőségénél is megkülönböztethetjük annak

tervezett tartalmi és a megvalósulás konkrét színvonalbeli dimenzióit. A vevőkiszolgálás
minőségének tervezett tartalmi elemei La Londe és Zinszer (1976) alapján hagyományosan
három részre oszthatók: a konkrét tranzakció előtti, a tranzakció alatti és a tranzakciót követő
elemekre:
1. A vevőkiszolgálás minőségének tranzakció előtti elemei közé olyan tényezők
tartoznak, melyeket a vevő, illetve a végső fogyasztó jellemzően közvetlenül nem
érzékel, ugyanakkor jelentős hatást gyakorolnak a már általuk is észlelt és ezért a
vevői értéket közvetlenül is befolyásoló tényezőkre. Ilyen tranzakció előtti elem
például a vevőkiszolgálási politika alapelveit rögzítő szabályzat léte, vagy a
vevőkiszolgálás folyamatát támogató szervezeti struktúra kialakítása, de ide sorolják a
szerzők a vevőkiszolgálás folyamatában részt vevő alkalmazottak megfelelő
motivációs rendszerének kiépítését is.
2. A vevőkiszolgálás minőségének tranzakció alatti elemei azok a minőségdimenziók,
amelyek közvetlenül kísérik az adott tranzakciós folyamatot. Ide tartoznak például a
rendelési kényelem, a szállítási határidő, vagy annak megbízhatósága. E tranzakció
alatti elemeket szokás a logisztikai folyamatok kiszolgálási színvonalának is
nevezni.
3. A vevőkiszolgálás tranzakciót követő elemei közé olyan vevőkiszolgálási lépések,
illetve azok teljesítménye tartozik, amelyek az eredeti üzleti tranzakciót, tehát adott
termék-és szolgáltatáscsomag cseréjét időben késleltetve követik. Ilyen például a
garanciális javítások, a termékek pótalkatrészekkel történő ellátása és ezek minősége.
Mint az előbbiekben hangsúlyoztuk, a vevőkiszolgálás minőségének tartalmi elemei három

nagy csoportra oszthatók, melyek közül a konkrét üzleti tranzakciót kísérő, ún. tranzakció
alatti elemek és azok színvonala adja meg a logisztikai kiszolgálás – mint a vevői érték egyik
kiemelkedő fontosságú elemének – minőségét. A logisztikai folyamatok, s ezért a logisztikai
kiszolgálás minősége kiemelt fontosságú témánk szempontjából, ezért a logisztikai folyamat
minőségének kérdését a következőkben részletesebben is elemezzük.
A logisztikai kiszolgálási színvonal alakulása (1-7 Likert skála; 1 = nagyon gyenge, 7 =

kiemelkedően jó) (Minta nagysága = 40 vállalat)
A logisztikai szolgáltatásminőség Átlagértékek
Szállítási határidő megbízhatósága 5,1

Szállítási határidő hossza 5,4
Időbeli rugalmasság, válaszadási képesség 5,3
Dokumentáció pontossága 5,3
Információ pontossága 5,4
Rendelésteljesítése színvonala (pl. OTIF mutatóval mérve) 5,3
Problémamegoldó képesség 5,3
Ügyfél iránt mutatott empátia 5,3
Megfelelő nyelvismeret 5,3
Forrás: Fábián A. – Gelei A. (2018): Logisztikai kiszervezés egy friss hazai felmérés tükrében.
Logisztikai Híradó. 28. évf. 4. szám, 35-38.old.
A logisztikai folyamatoknak kiemelt teljesítményeleme tehát annak minősége, s itt is

megkülönböztethetjük a minőség tervezett tartalmi és a konkrét megvalósulás tényleges
színvonalbeli dimenzióit. A logisztikai szolgáltatás minőségét közvetlenül meghatározza a
szolgáltatás tervezett tartalma. Ezt a tartalmat a logisztikai kiszolgálási színvonal mutatóin
keresztül lehet megragadni. A logisztikai kiszolgálási színvonal, mint a logisztikai
folyamatok minőségének mutatója hagyományosan az alábbi főbb mutatókra, kiszolgálási
színvonal-elemekre bontható:
• A termék rendelkezésre állása: adott periódus (például egy hónap) alatt beérkező
megrendelés mekkora százaléka volt az ígért szállítási határidőn belül készletről
kiszállítható.
• Készlethiányos állapot gyakorisága: adott periódus alatt a beérkező megrendelések hány
százalékánál volt készlethiány, azaz az összes megrendeléshez viszonyítva mekkora
arányban hiúsult meg a pontos kiszállítás.
• Rendelési tételnagyság: Mekkora a minimális rendelési mennyiség, amelyet a logisztikai
szolgáltató kezelni hajlandó.
• Szállítási határidő hossza: a rendelés feladásától a rendelt áru kiszállításáig eltelt idő
(figyeljünk arra, hogy rendelésre gyártás esetén ez az átfutási idő tartalmazza a
termeléshez szükséges időt is).
• Szállítási határidő megbízhatósága: Adott periódus megrendeléseinek hány százalékában
sikerült az ígért szállítási határidőt tartani.
• Rugalmasság: adott periódusban a kért változtatások hány százalékának tett eleget a
szolgáltató (a változtatás vonatkozhat például a szállítási határidőre, a szállított
mennyiségre, stb. egyaránt).
• Sérülések száma: mekkora volt adott periódusban a logisztikai szolgáltatás, például
kiszállítás során megsérült termékek aránya az össze kiszállított termék mennyiségéhez
(vagy értékéhez) viszonyítva.
A logisztikai szolgáltatás színvonalának ezen klasszikus elemeit, mutatóit a fizikai

árueljuttatás kiszolgálási színvonalának is nevezik. Mentzer és társai (2001) hangsúlyozzák,
hogy a logisztikai szolgáltatások komplexitásának növekedésével más kiszolgálási színvonal-
elemek is fontossá válnak. Ezeket az új színvonal-elemeket átfogóan a kapcsolattartás
szolgáltatási színvonalaként nevezik meg, s jellemzően a következőket sorolják ide:
• A logisztikai szolgáltatás során a kapcsolattartó, ún. front emberek (például logisztikai
ügyfélszolgálati menedzser, fuvarozó) „minősége” (például nyelvismeret, udvariasság);
• E kapcsolattartó emberek problémakezelésének minősége;
• A személyes kapcsolatok minősége.
A fizikai árueljuttatás kiszolgálási színvonalának és a kapcsolattartás szolgáltatási
színvonalának elkülönítése a szolgáltatásmenedzsment területén kidolgozásra került
szolgáltatásminőség koncepciójából vezethető le. E szerint a szolgáltatásminőség
specialitása, hogy nem csak a szolgáltatás eredménye befolyásolja a vevő minőségérzékelését
(technikai minőség), de az is, hogy milyen volt maga a szolgáltatásnyújtás folyamata
(funkcionális minőség) (Veres, 1998). Mint azt láthattuk, a fizikai árueljuttatás kiszolgálási
színvonala a logisztikai szolgáltatás technikai minőségét ragadja meg, a kapcsolattartás
szolgáltatási színvonal-elemei pedig a szolgáltatásnyújtás folyamatának a minőségét mutatja.
A logisztikai szolgáltatás technikai minősége, a hagyományos logisztikai kiszolgálási
színvonal-elemek rendszerint jól számszerűsíthetők és mérhetők. A kiszolgálás funkcionális
dimenziójának mérése nehezebb, azt jellemzően a funkcionális minőség egyes elemeire
vonatkozó vevői elégedettségen keresztül ragadhatjuk meg.
Az eddigiekben bemutattuk a logisztikai szolgáltatás minőségét alapvetően befolyásoló
színvonal-elemeket, melyek mentén a logisztikai szolgáltatás színvonalának tervezése
megtörténhet. A termékminőséghez hasonlóan a logisztikai kiszolgálási színvonal célértékeit,
az elvárt színvonalat a tervezési folyamatban rögzítik, s a konkrét megvalósítási
folyamatokban derül ki, hogy a tervezett, elvárt minőséget milyen konkrét szinten sikerül
megvalósítani. Előfordulhat ugyanis, hogy például a logisztikai szolgáltatáscsomag a
termékek 95%-os rendelkezésre állását tartalmazza, de a logisztikai folyamatok azt nem
mindig tudják biztosítani, bizonyos időszakokban csak 85%-os rendelkezésre állás valósul
meg.
A vevőkiszolgálási folyamat minőségelemeinek mérése – gondoljunk csak a logisztikai
kiszolgálási színvonal minőségének különböző mérőszámaira – egyenként is fontos. Gyakran
előfordul azonban, hogy a vevőkiszolgálás teljes folyamatában létrehozott átfogó minőséget
mérik. Ennek a komplex minőségnek a mérésére alkalmas a vevői elégedettség mutatója. A
vevői elégedettség mérése jellemzően a vevők, ügyfelek konkrét megkérdezése révén történik
(például 1-5-ig terjedő skálán, ahol 5 = teljesen elégedett, 1= egyáltalán nem elégedett). A
vevői elégedettség mérése ma igen gyakran használt átfogó teljesítménymutató. Hasznosságát
mi sem kérdőjelezzük meg. Ugyanakkor fontosnak tartjuk, hogy a vevői elégedettség átfogó
mutatóját a vállalati működésben közvetlenül menedzselhető teljesítménymutatókká bontsuk
le. Ezt tettük meg a logisztikai kiszolgálási színvonal mutatóinak konkrét bemutatásával.
A 3.4. ábrában összefoglaltuk a vállalat értékteremtő – termelési és logisztikai –

folyamataiban létrehozott termék- és szolgáltatáscsomag minősége kapcsán elmondottakat. Az
ábrában kitérünk a termékek és a szolgáltatások tervezett tartalmi és a konkrét megvalósult
színvonalbeli kérdéseire egyaránt.
3.4. ÁBRA. A vállalat által nyújtott termék- és szolgáltatáscsomag minőségének fő elemei
3.3. Adott termék- és szolgáltatáscsomag létrehozásának költsége

A 3. fejezet elején bemutattuk, hogy a kiemelt érintett – a vevő – szempontjából kiindulva
hogyan határozható meg átfogóan a vállalati folyamatok teljesítménye. Láthattuk, hogy a
teljesítményt az értékteremtő folyamat oldaláról leginkább a vállalat által nyújtott termék- és
szolgáltatáscsomag minősége, illetve az annak létrehozásához szükséges termelési és
logisztikai költségek befolyásolják. Ez az alfejezet a költségekkel foglalkozik. Elsőként
röviden ismertetjük a vállalat értékteremtő folyamatának meghatározó költségtípusait, majd
bemutatjuk a közöttük kimutatható kapcsolatok alapvető jellemzőit.
3.3.1. A megfelelő termék- és szolgáltatáscsomag létrehozása kapcsán felmerülő főbb

költségtípusok
A vállalati értékteremtő folyamatok költségei közül kiemelkedő jelentősége van a termelési

költségnek, illetve a logisztikai költségek összetett csoportjának. A termelési költség
egységnyi termék előállításának költsége (alapanyag, gép és humán erőforrás költségei). A
logisztikai költségek átfogóan a létrehozott termék (és/vagy szolgáltatás) vevőhöz,
megrendelőhöz történő eljuttatásának költségeit tartalmazzák. A logisztikai költségek közé
tartoznak a rendelésfelvétel költségei, a szállítási, a készlettartási és a raktározási költségek. A
logisztikai költségek közül a rendelésfelvétel és feldolgozás költségét a rendelés átvételének,

rögzítésének, továbbításának, illetve kezelésének költségeként értelmezzük. A szállítási
költség a termék feladási ponttól a megrendelőhöz, vevőhöz történő kiszállításának,
eljuttatásának költsége. A készlettartás költsége magában foglalja mindazokat a készlet
tartásával kapcsolatos költségeket, amelyek a felhalmozott készlet értékétől függően alakulnak.
Ide tartozik például a készletek biztosításának költsége, a készlet esetleges sérüléséből, vagy
avulásából adódó költségek, de a készlettartás költségeinek döntő hányadát a készletbe
fektetett tőke költsége teszi ki. A raktározási költségek közé soroljuk a készletek fizikai
tárolásával és manipulációjával kapcsolatos költségeket, így a raktár fenntartásának,
működtetésének (például fűtés, világítás) költségeit, de a raktáron belüli folyamatok
megvalósításához kapcsolódó költségeket (raktári alkalmazottak bére) is.
Az előzőekben említett költségek közül, a korábbiakhoz képest kissé más csoportosításban
meg kell említeni három költségtípust, amelyekben közös, hogy a vállalat értékteremtő
folyamatának mindkét fő építőkövéhez, tehát a termeléshez, és a logisztikához, azon belül a
kivitelezési folyamatokat felölelő vevőkiszolgálási folyamathoz egyaránt kapcsolódnak. E
költségek: a hiány költsége, az átállítás költsége és az információs költségek. Az értékteremtő
folyamat speciális költségének tekinthetjük a hiányköltséget, melyet jellemzően az adott
vevői igény kielégítéséhez szükséges termék, szolgáltatás hiányából fakadó elmaradt
haszonnal ragadhatunk meg. Az átállítás költsége a termelési és logisztikai folyamatokban
használt eszközök egyik termék, vagy ügyfél gyártásáról, vagy kiszolgálásáról a másikra
történő átállításának költsége. Az átállítási költség két fő részből tevődik össze. Egyrészt
megragadható az átállítás ideje alatt felmerülő elmaradt haszonnal, másrészt az átállításkor
felmerült kiadásokkal. Mint említettük, a termelési és logisztikai folyamatok költségei közé
soroljuk a folyamatokat kísérő információ menedzsmentjével kapcsolatban felmerülő
információs költségeket.
Az értékteremtő folyamatban felmerülő említett költségeket két nagy csoportba

sorolhatjuk, a közvetlen és az általános (vagy közvetett) költségek csoportjába (Schmalen,
2002). Elkülönítésük alapja, hogy az adott költségtípus a vállalat számviteli rendszerében
definiált költségviselőkhöz közvetlenül hozzárendelhető-e, vagy sem. A közvetlen költségek
a termék- és szolgáltatáscsomag előállításakor merülnek fel és az egyes költségviselőkhöz
(például a létrehozott termékhez, és/vagy szolgáltatáshoz) közvetlenül hozzárendelhetők. Az
általános költségek közvetlenül nem, csak meghatározott felosztási kulcsok segítségével
rendelhetők hozzá az egyes költségviselőkhöz. A hagyományos költségelszámolás szerint a
költségek felosztása jellemzően mennyiségarányosan (például a termékek munkaerőtartalma,
a gyártás volumene) történik. Ma már viszont a vállalatok termék- és szolgáltatáscsomagjának
előállítási költségeiben egyre jelentősebbé válnak a terméket kísérő – köztük a logisztikai –
szolgáltatásokkal kapcsolatos költségek. E költségeknél – például rendelésfelvétel,
raktározási költségek – az általános költségek hagyományos mennyiségarányos felosztása
félrevezető lehet, hiszen az nem tükrözi a tényleges erőforrás-felhasználás mértékét. A
raktározási költségeket például, mint a raktár működtetésének, illetve az abban zajló
folyamatok megvalósításának költségeit határoztuk meg. E költségen belül jelentős a raktár
alkalmazottainak költsége, azoké az alkalmazottaké, akik a raktár belső folyamatait
végrehajtják, például komissióznak (megrendelés-specifikus árukiszedés). A komissiózás
ideje, ebből adódóan munkaerőigénye és költsége azonban nem a komissiózott áru
mennyiségétől, sokkal inkább a kiszedésre kerülő rendelések számától és azok méretétől függ.
Sok kis rendelés komissiózása sokkal idő- és humán erőforrás igényesebb, mint kevés nagy
megrendelésé. Az általános költségek hagyományos, volumenarányos felosztását ma már

számos vállalatban újragondolják és a valóságot pontosabban tükröző okozati elv (például
tevékenységek, tranzakciók, vevők) alapján osztják el.
3.3.2. A vállalat értékteremtő folyamatainak belső kapcsolatrendszere
Általában a vállalati, ezen belül az értékteremtő folyamatok teljesítményének fontos eleme a

termelési és logisztikai költségek alakulása. E költségek csökkentése erőteljesen
befolyásolhatja a vevői érték alakulását. A költségcsökkentés fontos teljesítményjavító eszköz,
alkalmazása az értékteremtő folyamat költségeinél azonban nagy körültekintést igényel. E
különleges odafigyelés oka a költségek közötti kapcsolatrendszerben keresendő.
A termelési és logisztikai költségek között ugyanis ún. átváltások (trade-off) vannak, ezért
a konkrét menedzsment döntés hatására az érintett költségek egymással ellentétesen
változhatnak. Míg a döntés az egyik költségtípust csökkenti, a másikat növeli. Ezért fontos,
hogy az értékteremtő folyamatok fejlesztését mindig a teljes költségek figyelembevételével
hozzuk meg. Ezt a menedzsment alapelvet – amely szerint a döntéseket a befolyásolt
valamennyi költség mérlegelésével kell meghozni – nevezzük teljes költség koncepciónak. A
teljes költség koncepció egyik alapesete például a disztribúciós logisztikai rendszerben a
raktárak számának meghatározása. A raktárak számának csökkentésével jellemzően
csökkennek a raktározási, illetve a készletezési költségek, de növekednek a szállítási
költségek. A disztribúciós rendszer egésze szempontjából optimális, azaz legalacsonyabb
költséggel járó változat meghatározása csak a teljes költség koncepciójának megfelelően,
valamennyi érintett költség figyelembevételével történhet (3.5. ábra).
3.5. ÁBRA. Példa a logisztikai költségek közötti átváltásra, a teljes költség koncepciójának
érvényesülésére – a raktárak számának változtatása
Forrás: Schary – Skjott-Larsen, 1995: 207. old.

A gazdaságos rendelési mennyiség meghatározása szintén alapvető példája a logisztikai

költségek közötti átváltásnak (12. fejezet). A rendelési mennyiség csökkentésével csökkenteni
tudjuk ugyan a készlettartás költségeit, de ezzel párhuzamosan emelkedni fognak a rendelési
költségek. A két költségtípus közötti átváltás figyelembevétele nélkül nem tudunk optimális
döntést hozni. További példája a teljes költség koncepciójának az optimális szállítási mód
meghatározása, annak eldöntése, hogy az árut közúton vagy vasúton szállítsuk-e el
megrendelőhöz. Természetesen ezt a döntést számos más tényező – például az áru jellemzői
és a vevői igények – is befolyásolják. A vasúti szállításról a közúti szállításra történő áttérés a
szállítási költségek növekedését vonja maga után. A lassú és sokszor nem megbízható vasúti
szállításról a gyorsabb, megbízhatóbb közúti szállításra történő átálláskor viszont jelentősen
csökkenhet a készlettartás költsége. E csökkenés oka két tényezőre vezethető vissza: részben
az úton lévő készletállomány csökkenése okozza, részben a rugalmas és megbízható működés
révén csökkennek az elvárt kiszolgálási szinthez tartozó biztonsági készletek.
A vállalat reálfolyamatainak – termelés és logisztika – teljesítménymutatói között
megfigyelhető átváltások megváltoztathatatlanságának tényét mára ugyanakkor sokan
megkérdőjelezték. Számos vállalat adja mindenből a legjobbat vevőinek. Például, valamikor
még kétségkívül drága volt egy magas minőségű, megbízható és hibamentes autó. Ma, néhány
kivételtől eltekintve, még az olcsó autóktól is elvárjuk, hogy megbízhatóak és csaknem
hibamentesek legyenek. Az autógyárak kitalálták, hogy nemcsak a hibák számát tudják
termékeikben extra költségek nélkül csökkenteni, de valójában még csökkenteni is képesek
költségeiket a gyártási hibák csökkentésével.
A teljesítménycélok közötti kapcsolat illusztrálására nézzük a mérleghinta hasonlatát a
3.6. ábrán (Slack és társai, 2010). A hinta egyik végének helyzetét kétféleképpen tudjuk
befolyásolni. Az egyik módszer a hinta másik végének lenyomása, vagy másképpen kifejezve
az egyik teljesítménycél javítása a másik rovására. A másik módszer az alátámasztási pont
megemelése. Ennek hatásaképpen megemelkedik a hinta egyik vége anélkül, hogy a másikat
le kellene nyomnunk. Magyarul, a hintának mindkét vége megemelkedik. A tényleges
tevékenység során az alátámasztási pontot azok a korlátok jelentik, amelyek
megakadályozzák, hogy mindkét teljesítményszempont egyszerre javuljon. A korlátok
sokfélék lehetnek, néha műszaki jellegűek, máskor magatartásbeliek. Mivel az alátámasztási
pont megemelése úgy javít a hinta egyik végének helyzetén, hogy közben nem csökkenti a
másikét, ezért a fejlesztési projektek fő célját érdemes ebbe az irányba kijelölni.
3.6. ÁBRA. A teljesítménycélok fejlesztése – a mérleghinta példája
Forrás: Slack és társai, 2004

A könyvünkben alkalmazott megközelítés szerint, bár vannak esetek (különösen

rövidtávon), amikor átváltások léteznek a teljesítménycélok között, a vállalati reálfolyamatok
egyik fő feladata az átváltások csökkentése. Valójában az átváltások alátámasztási pontjának
meglelése a tevékenységek folyamatos fejlesztésének egyik kiemelt célja.
Még az elkerülhetetlen átváltások is csökkenthetők bizonyos mértékig. Például egy
boltvezető feladatai közé tartozik a pénztárak számának meghatározása. Ha túl sok pénztárt
nyit, akkor a pénztárosoknak sok üres ideje lesz. A vevők viszont kiváló kiszolgálást kapnak,
hiszen keveset, vagy egyáltalán nem kell várniuk. Ha viszont túl kevés pénztár nyílik meg, a
pénztárosok kihasználtsága magas lesz, de a vevők hosszú sorokban fognak várakozni.
Közvetlen átváltás van tehát a pénztárosok kihasználtsága (és költségük), és a vevői
várakozási idő (a szolgáltatás gyorsasága) között. A boltvezetőnek mégis van némi
mozgástere az átváltás befolyásolására. Tarthat például néhány pénztárost, akik csak ezzel
foglalkoznak. Ugyanakkor a boltban más területen dolgozók közül még néhányat kiképezhet a
pénztárosi munkára. Ezek a dolgozók jellemzően eredeti tevékenységüket végzik, de úgy,
hogy közben bármikor készek beállni a pénztárba, ha a kereslet hirtelen megnövekedne. A
személyzet rugalmas beosztásával a vezető képes a vevőkiszolgálást és a személyzet
kihasználtságát is magas szinten tartani.
3.4. Az értékteremtő folyamatok teljesítménye – eredmény- és folyamatmutatók
E fejezet elején bemutattuk, hogy a komplex vállalati folyamategyüttes teljesítményét

legátfogóbban a vevői érték segítségével mérhetjük. A vevői érték növelését a vevőnek
nyújtott termék- és szolgáltatáscsomag komplex minőségének növelésével és/vagy az annak
létrehozásához szükséges költségek leszorításán nyugvó árcsökkentés révén tehetjük meg (3.7.
ábra).
3.7. ÁBRA. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentjének jellemző belső feszültsége
Az eddigiekben az értékteremtő folyamatok teljesítményének tárgyalásakor a vállalat külső

megrendelőjét, vevőjét hangsúlyoztuk. A vállalati folyamatoknak e külső megrendelője
valóban kitűntetett szerepet játszik, hiszen ő az, aki végső soron megvásárolja a létrehozott
termék- és szolgáltatáscsomagot, azért hajlandó fizetni. A vállalati folyamatok teljesítményét
azonban nem csak e külső szereplő szempontjából kell vizsgálni. Az is fontos, hogy a
működés során azonosítsuk belső vevőinket, és azokat az ún. belső teljesítményciklusokat,
amelyeken keresztül a külső vevői érték létrejön. Hiszen a vállalati folyamatok egésze csak
akkor fejleszthető, ha a belső teljesítményciklusok és azok részfolyamatainak teljesítményét
növeljük!
A folyamatfejlesztés célja – mint azt a 2. fejezetben megfogalmaztuk – a folyamatok
teljesítményének javítása. A teljesítmény javítása két módon is megtehető. Az egyik esetben a
folyamatok létrehozásakor kialakított tervezett teljesítményszintet, az ún. normát változtatjuk
meg. A másik esetben a mindennapi működés valós – az elvárt norma szintjétől elmaradó –
teljesítményét, az ún. tényértéket próbáljuk meg növelni, a norma értékéhez közelíteni. A
norma meghatározása a működési folyamatok struktúrájának és az alapvető működési
elveknek a tervezésekor és kialakításakor történik meg, változtatása leggyakrabban a radikális
folyamatfejlesztés eszközeivel valósul meg. A folyamatok tervezésekor és létrehozásakor
meghatározott elvárt teljesítményszint és a tényleges folyamatteljesítmény – azaz a norma és a
tényérték – közötti eltérések megszűntetését célzó fejlesztések ugyanakkor jellemzően az
inkrementális folyamatfejlesztés eszközeivel valósíthatók meg. Bizonyos esetekben
természetesen az inkrementális folyamatfejlesztés is elvezethet a folyamatoktól elvárt norma
szintjének változtatásához. Különösen igaz ez az inkrementális folyamatfejlesztés speciális
esetére, a folyamatos fejlesztésre, amikor a folyamat teljesítményének kis lépésekben történő,
de állandó növeléséről van szó (3.8. ábra).
3.8. ÁBRA. A teljesítmény növelésének és a folyamat fejlesztésének alaptípusai és azok

kapcsolata
Az inkrementális folyamatfejlesztés a folyamatok teljesítményét kis lépéseken keresztül

javítja. A javítás mértéke a folyamatok teljesítménymutatóin keresztül értelmezhető. A
folyamatok teljesítménymutatói vonatkozhatnak a folyamatok végeredményére – ezek az ún.
eredménymutatók – illetve magának a folyamatnak a jellemzőire – ezek az ún.

folyamatmutatók (Wimmer, 1999). Az eredménymutatók – mint láttuk – felölelik az
értékteremtő folyamat teljesítményének bemutatásakor ismertetett valamennyi tényezőt: a
létrehozott termék- és szolgáltatáscsomag minőségének különböző mutatóitól kezdve a
létrehozáshoz szükséges költségekig.
A folyamatmutatóknál különválaszthatók a relatív és az abszolút mutatók. Az abszolút

folyamatmutatók közül – jelentőségük miatt – a kapacitás és az átfutási idő fogalmait emeljük
ki.
A kapacitás bármely gép, berendezés, létesítmény, személy, vagy ezekből álló

komplex rendszer teljesítőképessége, melyet megadhatunk statikus, vagy dinamikus
mértékegységekben.
A statikus értelmezés leginkább a befogadóképességgel (például raktárépület), a dinamikus

értelmezés viszont a kibocsátó-képességgel (például termelési folyamat, de akár raktár).
Az átfutási idő az az idő, amit egy termék/megrendelés/vagy fogyasztó a vizsgált

folyamatban tölt a folyamatba való belépés pillanatától a kilépés pillanatáig.
Az átfutási idő az elemzés tárgyától, az értékteremtő folyamat vizsgált hosszától függően

különbözőképpen konkretizálható, hiszen beszélhetünk a teljes értékteremtő folyamat átfutási
idejéről, de a részfolyamatok, sőt konkrét tevékenységek kapcsán is értelmezhető az átfutási
idő fogalma. Kitüntetett szerepe van a vevőkiszolgálási időnek, ami a konkrét megrendelés
beérkezésétől a megrendelés teljesítéséig, az igényelt áru vevőnek történő kiszállításig, azaz a
megrendelés teljesítéséig eltelt időt öleli fel. Ez az idő rendelésre gyártáskor magában foglalja
a termelés, sőt esetenként az anyagok beszerzésének idejét is. Készletre gyártáskor – ha van a
kérdéses termékből raktáron – csak a vevőkiszolgálási folyamatok elvégzéséhez szükséges
időigényt tartalmazza.
Mind a kapacitás, mind az átfutási idő alakulása közvetlenül és erőteljesen hat a relatív
folyamatmutatók – a kihasználtság, hatékonyság és termelékenység – alakulására. E hatás
belső mechanizmusával, illetve a kapacitás és az átfutási idő közötti kapcsolattal részletesen
foglalkozunk a 8. fejezetben.
A relatív folyamatmutatók viszonyszámok, közéjük tartozik a kihasználtság, a hatékonyság
és a termelékenység (3.1. táblázat). A kihasználtság, illetve a hatékonyság mutatói a
tényadatokat hasonlítják a norma értékéhez mind az input, mind az output oldalon. A
termelékenység a tényleges inputfelhasználást viszonyítja a valós teljesítésekhez (outputhoz).
Természetesen mind a három folyamatmutató értelmezhető az értékteremtő folyamat
valamennyi erőforrására és részfolyamatára (például termelés, rendelésfelvétel és kezelés,
raktározási részfolyamat) is.
3.1. TÁBLÁZAT. Folyamatmutatók

Folyamat A mutató tartalma Példa
teljesítménymutatói
Kapacitás Teljesítőképesség Legyártható termékek száma, raktár
(statikus vagy dinamikus) befogadóképessége
Átfutási idő Folyamatban töltött Rendelésteljesítési idő, termelési
idő átfutási idő, kiszállítási idő
Kihasználtság input (tény) / input Munkaóra-felhasználás/tervezett
(norma) munkaóra
Kihasznált raktárterület/ teljes
raktárterület
Termelékenység output (tény) / input Teljesített szállítás (tonna-km)
(tény) /szállítási költségek
Teljesített rendelések
száma/munkaórák száma
Hatékonyság output(tény) / Teljesített rendelési tételek száma/
output(norma) igényelt rendelések száma
Időben történt szállítások/ tervezett
szállítások száma
Forrás: Caplice – Shefffi; 1994; idézi Wimmer, 1999: 547. old, kiegészítve
A 3.9. ábrában összefoglaltuk az értékteremtő folyamatok fejlesztése szempontjából

kiemelkedő jelentőséggel rendelkező teljesítménymutatókat.
3.9. ÁBRA. Az értékteremtő folyamatok teljesítménymutatói
A vállalatok által kínált termék- és szolgáltatáscsomaggal szembeni vevői igények igen

sokrétűek lehetnek. Ennek következtében a vállalatok üzleti, ezen belül értékteremtő
folyamatainak teljesítményével szemben megfogalmazódó elvárás, a jó teljesítmény tartalma
is különböző lehet. Azt, hogy melyik teljesítménymutató, illetve annak milyen konkrét
színvonala jelent magas teljesítményszintet, mindig a konkrét vevői igények, illetve ehhez
kapcsolódóan a vállalat tágabb működési környezetének és belső erőforrásainak,

képességeinek elemzésével lehet és szükséges meghatározni.
A 4V elemzés
A vállalat üzleti, ezen belül értékteremtő folyamatainak teljesítményét befolyásoló tényezők
közül kiemelkedik a gyártott mennyiség nagysága (volume), a kínált termékek változatossága
(variety), a termék és/vagy szolgáltatás iráni kereslet mennyiségének változékonysága
(variation) és az előállítási, termelési folyamat láthatóságának mértéke (visibility). E
jellemzők, illetve azoknak a folyamat teljesítménye, az azt befolyásoló folyamatmenedzsment
szempontjából fontos következményeinek elemzését az angol kezdőbetűk miatt szokás 4V
elemzésnek is nevezni (Slack és társai, 2006).
3.10. ÁBRA. Banki ügyfélkiszolgálási folyamatok 4V elemzése
VIP ügyfélkiszolgálás Banki telefonközpont ATM szolgáltatás
Alacsony Magas
MENNYISÉG
Magas
VÁLASZTÉK Alacsony
Magas
BIZONYTALANSÁG Alacsony
Magas
LÁTHATÓSÁG Alacsony
A gyártott mennyiség növekedésével együtt nő a folyamat egyes tevékenységeinek

ismétlési lehetősége, ezzel nő a specializáció, illetve a standardizáció jelentősége is. Az
előállítási mennyiséggel párhuzamosan jellemzően csökken a kínált termékválaszték is, ami
szintén erősíti az előzőekben említett lehetőségeket, és ezzel hozzájárul az alacsony előállítási
költség biztosításához. Kis előállítási mennyiség és nagy termékválaszték esetén
természetesen ezek a méretgazdaságossági előnyök nem használhatók ki. A kereslet
bizonytalansága is fontos folyamat-jellemző. Nyilvánvalóan a stabilabb és pontosabban előre
jelezhető kereslet esetén a folyamatok kihasználtsága jobban biztosítható, mint az erőteljes
keresleti ingadozással rendelkező termékek, szolgáltatások. Végül de nem utolsó sorban a
folyamat kiemelt jellemzője az, hogy a vevő, az ügyfél mekkora mértékben látja át magát a
termék-, illetve szolgáltatás előállítási folyamatait. A láthatóság mértéke ugyanis befolyásolja,
hogy elégedettségében a minőség technikai dimenziója mellett mekkora szerepet játszik a
funkcionális minőségdimenzió (lásd 3.2. fejezet).
A nagy gyártási mennyiséggel, kisebb termék-, illetve szolgáltatási palettával
rendelkező, jellemzően viszonylag stabil, jól előre jelezhető keresletű és alacsony láthatósági
szintű folyamatok esetében a vállalat a vevői értéket a kínált termék- és szolgáltatáscsomag

árán, illetve a mögötte meghúzódó előállítási költségeken keresztül igen erőteljesen tudja
befolyásolni. A kis előállítási mennyiséggel, ugyanakkor a széles termékválasztékkal, egyedi
termékekkel és szolgáltatásokkal, illetve bizonytalan kereslettel és erős láthatósági szinttel
rendelkező cégek viszont a kínált termék- és szolgáltatáscsomag minőségén, egyediségén
keresztül tudja a vevői elégedettséget és a vevői értéket növelni. Ez a két választható stratégia
jelenik meg Porter (1980) költségvezető és megkülönböztető stratégiatipizálásában is.
3.2. TÁBLÁZAT. A folyamatok menedzsment szempontjából kitűntetett jellemzői
Következmény Következmény
Alacsony az ismétlés Nagy az ismétlés lehetősége

lehetősége Specializáció jelentős
Kicsi a specializáció Kicsi Mennyiség Nagy Rendszerezhetőség magas
Kisebb a rendszerezhetőség Tőkeintenzív
lehetősége
Alacsony egységköltség
Magas egységköltség
Rugalmas Jól definiálható

Komplex Rutinizált
Fogyasztói igényekhez Nagy Választék Kicsi Sztenderdizált
igazított Ismétlődő
Magas egységköltség Alacsony egységköltség
Változó kapacitás Stabil

Várakozás Rutin
Rugalmasság Nagy Bizonytalanság Kicsi Jól előre jelezhető
A kereslettel összhangban Magas a kihasználtság
Magas egységköltség szintje
Alacsony egységköltség
Az ügyfél a folyamatot is Az előállítás és a fogyasztás

értékeli között időeltérés
Az elégedettséget a vevői Nagy Láthatóság Kicsi Sztenderdizált
észlelések határozzák meg Frontemberek készségei
Frontemberek készségei alacsony szintűek
fejlettek Centralizáció
Magas egységköltség Alacsony egységköltség
Összefoglalás
A 3. fejezetben értelmeztük a vállalati üzleti folyamatok teljesítményének fogalmát, hiszen
ennek javítása a folyamatfejlesztés alapvető célja. E teljesítményt átfogóan a vevői értékkel
ragadtuk meg. A vevői érték fogalmának és felépítésének tárgyalása egyben lehetőséget adott
arra, hogy kibontsuk a vállalat értékteremtő folyamatának – benne a termelésnek és a
logisztikának – a teljesítményét is. Mind a termék, mind a logisztikai szolgáltatás
teljesítményének tárgyalásakor megkülönböztettük a teljesítmény tervezett és a tényleges
színvonalát. Kifejtésre kerültek a termékminőség, és a logisztikai szolgáltatási színvonal
különböző elemei. Ezt követően a vállalat által nyújtott termék- és szolgáltatáscsomag
létrehozásának fő költségeit, és a közöttük lévő kapcsolatot vizsgáltuk. Végül a vállalati
folyamatok eredménymutatói mellett foglalkoztunk az ún. folyamatmutatókkal.
Fogalmak
Vevői érték Szállítási költség
Termék- és szolgáltatáscsomag tervezett minősége Készlettartási költség
Termék- és szolgáltatáscsomag konformitás minősége Raktározási költség
Vevőkiszolgálás folyamata Hiányköltség
Vevőkiszolgálás minősége Átállítási költség
Vevői elégedettség Információs költség
Logisztikai kiszolgálási színvonal Átváltások
Termék rendelkezésre állása Teljes költség koncepció
Készlethiányos állapot gyakorisága Norma
Rendelési tételnagyság Tényérték
Szállítási határidő hossza Eredménymutatók
Szállítási határidő megbízhatósága Folyamatmutatók
Rugalmasság Kihasználtság
Sérülések száma Termelékenység
Fizikai árueljuttatás kiszolgálási színvonala Hatékonyság
Kapcsolattartás szolgáltatási színvonala Kapacitás
Termelési költség Átfutási idő
Logisztikai költség
Rendelésfelvétel költsége
1) Mutassa be, hogy miképpen ragadható meg a vállalat üzleti folyamatainak átfogó
teljesítménye?
2) Definiálja a vevői érték fogalmát és mutassa be felépítését!
3) Mutassa be, hogy miképpen befolyásolhatja a vállalat értékteremtő folyama a
vevői érték alakulását?
4) Mutassa be a termékminőség felépítését és elemeit!
5) Mit jelent a logisztikai kiszolgálási színvonal? Milyen mutatókon keresztül lehet
mérni?
6) Mutassa be a vállalat által létrehozott termék és szolgáltatáscsomag létrehozásához
kapcsolódó fő költségtípusokat és azok jellemzőit! Koncentráljon az értékteremtő
folyamat költségeire!
7) Mi a teljes költség koncepció? Mondjon példákat is!
8) Mutassa be a vállalat értékteremtő folyamatának eredmény-, illetve
folyamatmutatóit!
Anderson – Narus – Rossum (2006): Customer value propositions in business markets; Harvard
Business Review; March, pp. 91 - 99
Bowersox, D. J. – Closs, D. J. – Cooper, M. B. (2002): Supply Chain Logistics Management, McGraw
Hill, New York
Chikán A. (1999): Az értékteremtő folyamat; in: Chikán, A. – Demeter K. (szerk.) (1999): Az
értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula Kiadó, Budapest, 1-16. old.
Chikán A. (2003a): Vállalatgazdaságtan; Aula Kiadó, Budapest
Chikán A. (2003b) A kettős értékteremtés és a vállalat alapvető
célja.; Vezetéstudomány, 5. szám
Fábián A. – Gelei A. (2018): Logisztikai kiszervezés egy friss hazai felmérés tükrében. Logisztikai
Híradó. 28. évf. 4. szám, 35-38.old.
Garvin, D. A. (1988): Managing Quality, The Free Press, New York
Gelei, A. (2007): Beszállító-típusok és azok alapvető kompetenciái a hazai autóipari ellátási láncban;
PhD Disszertáció, Budapesti Corvinus Egyetem, Gazdálkodástudományi Doktori Iskola
Könczöl E. (szerk.) (2007): Vállalati stratégia, Alinea Kiadó, Budapest
La Londe - Zinszer (1976): Customer service: Meaning and measurement; National Council of Physical
Distribution Management
Mentzer, J. T., Flint, D. J., & Hult, G. T. M. (2001). Logistics service quality as a segment-customized
process. Journal of marketing, 65(4), 82-104.
Porter, M. (1980): Competitive Strategy; The Free Press
Schmalen, H. (2002): Általános üzleti gazdaságtan, Axel-Springer Kiadó, Budapest
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. – Betts, AS. (2006): Operations and Process Management, -
Principles and Practice for Strategic Impact; First Edition; FT Prentice Hall
Stock, J. R. – Lambert, D.M. (2001): Strategic Logistics Management; McGraw-Hill Irwin, Singapore
Veres, Z. (1998): Szolgáltatás-marketing, Műszaki Könyvkiadó, Budapest
Szerzők:
Demeter Krisztina
Gelei Andrea
Matyusz Zsolt
Nagy Judit

2020
II. RÉSZ: A FOLYAMATOK MINŐSÉGE

4. fejezet: A folyamatos fejlesztés1
Bevezetés
Ha a folyamatok jellemzői, illetve a kibocsátott termékek nem érik el a meghatározott szintet,
vagy a vállalat a színvonal további növelésére törekszik, fejlesztési erőfeszítéseket kell tennie.
Erőfeszítést igényel, ha a termékek között a minőségellenőrzés során a megengedettnél több
hibásat találnak, de előfordulhat, hogy a gyártás vagy kiszállítás ideje, esetleg azok
megbízhatósága, rugalmassága, költsége szorul javításra.
A fejlesztéseknek számtalan módja és eszköze áll rendelkezésre. A továbbiakban –
ahogyan a könyv 2. fejezetében már előrevetítettük – az inkrementális fejlesztés egyik
alapvető fajtájával, a folyamatos fejlesztéssel foglalkozunk, amely egyszerű ám hatásos
eszközökkel szolgál.
4.1. A folyamatos fejlesztés definiálása

A folyamatos fejlesztés (continuous improvement) módszertanát Japánban fejlesztették ki,
ezért japán elnevezése után kaizenként is ismerik.
A folyamatos fejlesztés olyan csoportmunkára épülő, sajátos eszköztárat használó

fejlesztési metódus, ami több és kisebb fokozatos fejlesztési lépésre épül.
A termék rögzítésének változtatása a gépben az átállítási idő csökkentése érdekében, a

beadandó dolgozatok határidejének módosítása egy egyetemi kurzuson a hallgatói leterheltség
csökkentése érdekében a fokozatos fejlesztés példái2. Bár nincs garancia arra, hogy a jobb
teljesítmény irányába tett ilyen apró lépéseket további lépések követik majd, a folyamatos
fejlesztés egész filozófiája ennek elérését célozza. A folyamatos fejlesztés nem csak
önmagában a kis fejlesztések támogatásával foglalkozik. Egyben úgy is tekint e kis
fejlesztésekre – a nagyokkal ellentétben – mint amiket viszonylag fájdalommentesen, kevés
pótlólagos erőforrás bevonásával további kis lépések követhetik.
A folyamatos fejlesztés általánosabb definícióját Masaaki Imai – a folyamatos fejlesztés
egyik fő támogatója – a következőképpen fogalmazta meg:
„A kaizen fejlesztést jelent. De jelenti a magánélet, a családi élet, a társadalmi élet és a munkahelyi élet
fejlesztését is. Mikor a munkahelyen használják, a kaizen azt jelenti, hogy a folyamatos fejlesztésbe mindenkit
bevonnak – a legfelső vezetőtől az utolsó munkásig.” (Imai, in: Slack & Brandon-Jones, 2018: 347. old.)
A folyamatos fejlesztésben nem a fejlesztés mértéke a fontos, hanem a fejlesztés maga.

Nem számít, hogy az egymást követő lépések kicsik; ami számít, hogy minden hónapban
(vagy héten, vagy negyedévben, vagy bármilyen időszak alatt) legyen valami fejlesztés.
___________________
1
2
A fejezet több helyen Slack és társai (2004), valamint Slack és Brandon-Jones (2018) könyvének Improvement c. fejezetére épül
szó szerinti fordításban. A szóban forgó fejezet adja a fő gondolatmenetet is, számos helyen azonban más forrásokra is
építünk.
A fejlesztés tárgyát mindig az adott probléma nagysága, kiterjedése határolja be. Ezért a
fejlesztés több szinten is elképzelhető. Elképzelhető, hogy csak egy gép, vagy egy raktári
targonca működésére koncentráljuk figyelmünket, gyűjtünk ötleteket. Nevezhetjük ezt ötletelő
kaizennek is. Magasabb szintje a fejlesztésnek a pont kaizen, amikor már egy teljes gyártósor
vagy terület teljesítményének növelésére törekszünk. Ilyen lehet például a 8. fejezetben
bemutatott kiegyensúlyozás, ahol a felhasznált technológián és az emberek képzettségén
alapvetően nem kívánunk változtatni, csak a munkamegosztás változik, és az ehhez szükséges
eszközöket kell beszereznünk. A legmagasabb szint a rendszer kaizen, ami egy egész rendszer
fejlesztését tűzi ki célul, és új technológiába, új eszközökbe, új módszerekbe történő
beruházáshoz, a rendszer áttervezéséhez vezet. Ez a rendszer egy több funkción átívelő
folyamat is lehet, ezért a fejlesztés időtartama és mértéke miatt már sokszor átcsúszhat a
radikális fejlesztés kategóriájába. A különböző szinteket nemcsak a fejlesztési erőfeszítés
mértéke, hanem a megoldáshoz szükséges befektetések nagysága is megkülönbözteti
egymástól.
Egy Kaizen projekt általános menete
Idő Tevékenységek
A projekt előtt Projekt kiválasztása
Projektcélok kijelölése
Csapavezető és csapattagok kiválasztása
Logisztikai problémák kezelése
Érintett dolgozók értesítése a kezdődő projektről
1. nap Oktatások
A jelenlegi folyamat tanulmányozása és a projekt kulcsfeladatainak
megértése
2. nap A folyamat elemzése
Fejlesztési ötletek gyűjtése (brainstorming)
Megoldások kidolgozása
3. nap Megoldások bevezetése
Megoldások finomítása / a folyamat további fejlesztése
Új folyamat megfigyelése
Előkészülés prezentációra
4. nap Bevezetett változtatások eredményeinek megerősítése
Prezentáció befejezése
Prezentáció a vezetésnek
A projekt után 30 napos utóaudit végrehajtása
Utójelentés a vezetésnek
Forrás: Hanna – Newman, 2001: 253. old.
4.2. A folyamatos fejlesztés képességének felépítése

A folyamatos fejlesztés nem mindig természetes képessége a vezetésnek és munkatársaknak.
Olyan speciális képesség, viselkedés és ténykedés, amelyet tudatosan fejleszteni kell, ha a
folyamatos fejlesztést hosszú távon fenntarthatóvá akarjuk tenni. A folyamatos fejlesztés
képességein belül különbséget tehetünk a ’szervezeti képességek’ (kapacitás vagy hajlam a

folyamatos fejlesztés sajátos megközelítésének alkalmazására), az ’alkotó viselkedés’ (a
munkatársak viselkedési rutinjai, amelyek erősítik a folyamatos fejlesztést) és a ’képessé tevő
tényezők’ (eljárási eszközök vagy technikák, amelyek a folyamatos fejlesztés erőfeszítéseit
segítik) között. A jelen fejezet a képessé tevő tényezők közé tartozó néhány fejlesztési
technikát tárgyal.
4.3. Fejlesztési ciklus modellek

Fontos elem a folyamatos fejlesztés koncepciójában, hogy a fejlesztés egy folyamat vagy
tevékenység működési módjának állandó megkérdőjelezésére irányul.
A fejlesztési ciklus a folyamatos fejlesztés ismétlődő és ciklikus természetét foglalja

össze.
Sokféle fejlesztési ciklust használnak a gyakorlatban. Itt a továbbiakban csak két –

általánosan elfogadott – modellt mutatunk be röviden: a PDCA ciklust, amit néha
feltalálójáról Deming ciklusnak is neveznek, és a DMAIC ciklust, amit a hat szigma
megközelítés (lásd 5. fejezet) tett népszerűvé.
4.3.1. A PDCA ciklus
A PDCA ciklus modelljét a 4.1. ábra bal oldala mutatja. A ciklus a P (tervezés, plan) fázissal
indul, ami a jelenlegi módszer, vagy problématerület kivizsgálására irányul. Ebbe beletartozik
az adatok gyűjtése és elemzése, hogy akciótervet lehessen készíteni a teljesítmény javítása
érdekében. (A fejezet későbbi része elmagyaráz néhány technikát, ami használható az
adatgyűjtés és elemzés eme fázisában.) Amikor a fejlesztési tervről megállapodás születik,
következhet a D (megvalósítás, do) fázis. Ez a megvalósítás fázisa, amikor a tervet a
gyakorlatban kipróbáljuk. Ez a fázis önmagában tartalmazhat egy mini PDCA ciklust, ahogy a
megvalósítás problémáira megoldást keresünk. Ezután jön a C (ellenőrzés, check) fázis, ahol
az újonnan bevezetett megoldást kiértékeljük, hogy lássuk, elértük-e az elvárt
teljesítményjavulást. Végül következik az A (cselekvés, act) fázis. Ebben a fázisban a változást
konszolidáljuk, vagy standardizáljuk, ha sikeres volt, hogy a magasabb teljesítményszint a
jövőben is fenntartható legyen. Ha nem volt az, akkor a kísérletből formálisan is levonjuk a
tanulságokat, mielőtt egy új ciklusba fogunk.
4.1. ÁBRA. A fejlesztési ciklusok lépései
4.3.2. A DMAIC ciklus
A DMAIC ciklus (4.1. ábra jobb oldala) bizonyos fokig intuitíven nyilvánvalóbb, mint a
PDCA ciklus, mivel „kísérletezőbb” megközelítést követ. A DMAIC ciklus a probléma, vagy
problémák definiálásával kezdődik (Define), részben azért, hogy felmérhessük az elvégzendő
feladat mértékét és részben azért, hogy pontosan definiáljuk a folyamatfejlesztési igényt.
Ebben a fázisban rendszerint megfogalmazódik a fejlesztés formális célja. A definiálást a
mérés fázisa követi (Measure). Ez, és általánosságban a hat szigma (lásd 5. fejezet)
megközelítés fontos pont a ciklusban, ami hangsúlyozza a konkrét adatok, bizonyítékok
felhasználását a véleménnyel szemben. Ez a fázis magában foglalja a probléma indoklását,
hogy biztosak legyünk abban, hogy érdemes megoldani; az adatok használatát, hogy
pontosítsuk a problémát; és annak mérését, hogy pontosan mi történik. Amikor a méréseken
túl vagyunk, elemezhetjük az adatokat (Analyze). Az elemzés fázisára néha, mint a hipotézisek
kialakításának lehetőségére tekintenek, amelyekben a probléma gyökerét igyekeznek
beazonosítani. Amint ez megtörténik, megkezdődhet a munka a folyamat fejlesztése
(Improve). Ötleteket gyűjtenek a problémaforrás eltávolítására, tesztelik a megoldásokat, a
használhatónak ítélt megoldásokat bevezetik, formalizálják, és az eredményeket mérik. A
javított folyamatokat ezután nyomon követik és ellenőrzik (Check), hogy az elért
teljesítményjavulást fenn tudják tartani. Ezután a ciklus újraindul és definiálják a problémát,
ami a további fejlődés útjában áll.
Az utolsó, de legfontosabb pont mindkét ciklusban, amikor a ciklus újraindul: más
problémára fókuszálnak ugyanazon a folyamaton belül, vagy új folyamat problémáit kezdik
boncolgatni. Ez csak akkor működik, ha elfogadjuk, hogy a folyamatos fejlesztés
filozófiájában ezek a ciklusok szó szerint soha nem állnak le, a fejlesztés minden ember
munkájának szerves részévé válik.
4.4. A folyamatos fejlesztés technikái

A továbbiakban a folyamatos fejlesztés hét klasszikus technikáját mutatjuk be, majd két
eszközzel, a miért-miért elemzéssel és az 5W2H módszerrel egészítjük ki az eszköztárat. A
folyamatos fejlesztés hét klasszikus eszköze a következő:
1. adatgyűjtő lap
2. Pareto-diagram
3. hisztogram
4. szabályozókártya
5. szórásdiagram
6. ok-okozat elemzés
7. Diagramok
Megemlítjük továbbá, hogy a 2M fejezetben már bemutatott áramlási folyamatábra és

áramlási diagram is fontos eszközeit képezik a folyamatos fejlesztésnek.
4.4.1. Adatgyűjtő lap
Az adatgyűjtő lap használatának célja, hogy a megoldandó probléma eredetét, forrását feltárja.
Gyakran előfordul például, hogy pontosan tudjuk, milyen selejtaránnyal dolgozunk, de arról
már zavarosabb képünk van, hogy a selejt milyen jellegű hibákat takar. Vagy gyűjtjük a
munkahelyi balesetek számát, de azt már nem tudjuk, hogy milyen jellegű sérülés történt
(vágás, szúrás stb.), a test mely része (kéz, fej, stb.) sérült, illetve hol történtek, melyik
osztályon (karbantartás, szállítás) a balesetek. A részletek ismeretére pedig szükségünk van, ha
orvosolni akarjuk a problémát. Az adatgyűjtő lap ebben nyújt segítséget. Ha jobban
odafigyelünk a problémák forrásaira, akkor utána könnyebben meghatározható, hogy hol
érhetjük el a legkisebb erőfeszítéssel a legnagyobb hozadékot.
Az adatgyűjtő lap használatának első lépése az adatgyűjtés céljának meghatározása, és a
céllal összhangban az adatgyűjtés kategóriáinak kialakítása. Mindenkinek ugyanazt kell
figyelnie, hogy a megfigyelések összehasonlíthatóak, homogének, és reprezentatívak
lehessenek. Figyeljünk rá, hogy a kategóriák száma ne haladja meg a 6-10-et, mert elveszünk
az adatokban!
A következő lépés az adatgyűjtés módjának meghatározása: ki, mikor, hol és hogyan fogja
az adatokat összegyűjteni. Gyűjtheti az adatokat egy ezzel külön megbízott személy, de
gyűjthetik maguk a munkások is. Létezik olyan gyár, ahol egy hiba előfordulásakor a
megfelelő gombot kell a munkásnak megnyomnia, a gomb számlálóként működik. Lényeges
feladat az adatgyűjtés időtartamának rögzítése: minél hosszabb az időszak, annál
megbízhatóbbak az adatok, viszont annál többe kerül az adatgyűjtés és annál tovább várat
magára a problémamegoldás következő lépése. A teljes szükséges adatmennyiség
megbecsülése fogódzót adhat az időtartam rögzítésében. Ha például tudjuk, hogy átlagosan 10
személy szenved egy héten sérülést, akkor ha 100 adathoz 10 hétig kell az adatgyűjtést
folytatni.
Ezután következhet az adatgyűjtő lap formátumának meghatározása (a 4.1. táblázat
gépelési hibákra mutat példát). Ha több helyen és időpontban, több személy, esetleg több
termékre vonatkozóan gyűjti az adatokat, akkor célszerű a lapon szerepeltetni ezeket az
információkat. Természetesen a lapnak tartalmaznia kell az első lépésben kialakított
kategóriákat. A lapnak jól áttekinthetőnek, érthetőnek kell lennie, hogy bárki megértse, akinek
a feladatot el kell végeznie.
Ezután már csak össze kell gyűjteni az adatokat. Amennyiben elemzésre már alkalmas
adatmennyiség összegyűlt, akkor érdemes minél hamarabb az első elemzéseket elvégezni.
Előfordulhat ugyanis, hogy esetleg módosítani kell az adatgyűjtő lapon a probléma pontosabb
meghatározása érdekében, illetve hamarabb megkezdhetjük a probléma megoldását.
4.1. TÁBLÁZAT. Adatgyűjtő lap a gépelési hibák jellegére

Március
ÖSS
1 2 3
Hibák Z.
Középre igazítás ll lll lll 8
Betűhiba llll ll llll llll l llll 23
Ponthiba llll llll llll llll llll llll llll llll 40
Kihagyott bekezdés ll l l 4
Rossz számok lll llll lll 10
Rossz oldalszámok l l ll 4
Táblázatok llll llll llll 13
ÖSSZESEN 34 35 33 102
4.4.2. Pareto diagram
Az adatgyűjtő lap – mint neve mutatja – pusztán adatgyűjtés célját szolgálja, még nem
elemzési eszköz. Segítségével azonban már többféle elemzés végezhető, ilyen a Pareto
elemzés is.
Minden folyamatfejlesztés során érdemes megkülönböztetni a fontosat a kevésbé fontostól.
A Pareto diagram célja, hogy a kevés kritikus témát elválassza a sok triviálistól. Ez a
viszonylag egyszerű technika fontosság szerint rendezi sorba a probléma típusokat vagy a
problémát kiváltó okokat. Rávilágít a későbbiekben hasznos döntési területekre. A Pareto
diagram azon a gyakori jelenségen alapul, hogy rendszerint viszonylag kevés okra vezethető
vissza az okozatok többsége. Szokták ezt 80-20%-os szabálynak is nevezni. Például, a
vállalatok árbevételének nagy része valószínűleg viszonylag kevés vásárlótól származik.
Ugyanúgy, ahogy egy orvosnak viszonylag kevés beteg köti le idejének nagy részét3.
A Pareto diagramra mutat példát a 4.2. ábra. Egy számítástechnikai cég öt kategóriába
gyűjtötte a céghez beérkezett panaszokat a panaszok száma és a panaszok orvoslásának
költsége alapján. Látható, hogy a legtöbb panasz a szállítással kapcsolatban merült fel, ám az
ilyen jellegű panaszok orvoslása mindössze az összes költség 13%-a volt. Ha a cég célja az
ügyfélkiszolgálás minél nagyobb mértékű javítása, akkor egyértelműen a szállítás területén
___________________
3
Pareto diagramot használ a készletezés keretein belül megismert ABC elemzés is.
kell a panaszok forrását keresnie. Ha az ügyfélkiszolgálás javítása mellett a költségeket is

csökkenteni akarja, akkor viszont inkább az installálás irányába kell fordulnia.
4.2. ÁBRA. Példa a Pareto diagramra
A példa tehát jól mutatja, hogy nem mindig a leggyakoribb probléma a legköltségesebb.
Arra is rámutat, hogy egy problémát több szempontból, többféle mértékegységgel is érdemes
megközelíteni.
Ha a hiba forrását keressük, akkor ugyanazt a problémát érdemes több adatcsoportban
vizsgálni, például egy termelési probléma esetén a hiba típusa, a felhasznált gépek, esetleg a
műszakok alapján csoportosítva az adatokat. Elképzelhető, hogy egyik-másik csoportosítás
nem hoz különbségeket, a többi alapján viszont el lehet indulni. Kiderülhet, hogy az éjszakai
műszakban több a hibázás, viszont a gépek között nincs olyan, amelyik gyakrabban hibázik.
A Pareto diagram kiválóan használható a változások eredményeinek mérésére. Ehhez
mindössze arra van szükség, hogy a kiinduló állapotban, mielőtt a változtatást végrehajtanánk,
ne felejtsük el elvégezni az elemzést.
Végül tartsuk észben, hogy az elemzések célja elsősorban nem a tünetek feltárása, hanem a
tünetet okozó tényezők kiderítése. Visszatérve az adatgyűjtésnél taglalt sérülésekre, bár fontos
lehet a sérülések helyének (szem, fül stb.) kiderítése, ennek célja pusztán az, hogy a
leggyakoribb tünetet kijelöljük. Fontosabb kérdés, hogy a kijelölt tünet okait meg tudjuk
találni.
Példa: GFR Rt.
Egy gáztüzelésű fűtési rendszerek gyártásával és beszerelésével foglalkozó nemzetközi cég,

nevezzük GFR Rt-nek, több, egymással kapcsolatban álló részlegből épül fel. Az egyik részleg
a rendszerek és pótalkatrészek gyártását, egy másik a rendszerek installálását, egy harmadik
magát a terepmunkát, a rendszerek felszerelését végzi. A fejlesztési program részeként a
terepmunkát végző részleg azzal foglalkozott, hogy a vevők nem kapnak megfelelő
kiszolgálást, amikor kisebb problémák miatt telefonálnak fűtési rendszerük működésével

kapcsolatban. E problémák rendszerint nem komolyak ugyan, de zavarják a fogyasztót, ami
ugyanúgy ronthatja a fogyasztó érzetét, amikor a részleg kiszolgálási színvonalát értékeli. A
fejlesztési csapat megvizsgálta az elmúlt 12 hónap minden esetét, amikor a mérnököknek újra
ki kellett szállniuk a helyszínre. A nem ütemezett ismételt kiszállások okait a következő
csoportokba sorolták.
1. Rossz cikkszámú alkatrészt vitt ki a mérnök a munkához, bár a rendelkezésére álló
információ alapos volt, mégis rosszul becsülte meg a hiba jellegét.
2. Rossz cikkszámú alkatrészt vitt ki a mérnök a munkához, mivel nem állt elegendő
információ rendelkezésre, amikor a hívást fogadták.
3. Rossz cikkszámú alkatrészt vitt ki a mérnök a munkához, mivel a fűtési rendszert
korábban átalakították, és erről nem készült a cégnél feljegyzés.
4. Rossz cikkszámú alkatrészt vitt ki a mérnök a munkához, mivel rossz alkatrészt kapott a
raktárból.
5. Nem vitt alkatrészt a mérnök, mert nem volt raktáron.
6. Rossz alkatrészt vitt a mérnök bármi más okból.
7. Minden más ok.
A fenti lehetséges okok előfordulásának gyakoriságát a 4.3. ábra mutatja. Körülbelül
minden harmadik újrakiszállásra az első okcsoport miatt került sor, és több mint az esetek
felében az első két ok együttesen vezetett a megismételt kiszálláshoz. Ezért a fejlesztési csoport
úgy döntött, hogy a probléma legjobb kezelési módja, ha a mérnöknek a lehető legtöbb
információt bocsátják rendelkezésére, ami segít neki a meghibásodás okainak pontos
megbecsülésében.
4.3. ÁBRA. A nem tervezett megismételt kiszállások okai
Forrás: Slack és társai, 2004

A Pareto diagram szervesen épül az adatgyűjtő lapra. Amikor Pareto diagram készítésére
szánjuk el magunkat, akkor meg kell határoznunk az adatgyűjtéshez a kategóriákat (ehhez
segítséget nyújthatnak már meglévő adatok, ok-okozat elemzések, esetleg egy ötletroham,
angolul brainstorming), az összehasonlítandó mértékegységeket, a vizsgálat körülményeit,
ahogyan azt korábban leírtuk.
Ha az adatok rendelkezésre állnak, akkor a vízszintes tengelyre kell helyezni – a fontosság
sorrendjében balról jobbra haladva – a kategóriákat. A kevésbé fontosnak bizonyult
kategóriák egyéb csoportba összevonhatók. A függőleges tengelyre kerül a mértékegység.
Sokszor két függőleges tengelyt használnak, ahol a bal oldali az eredeti mértékegységben
mért értékeket mutatja, a jobb oldali pedig az egyes kategóriák százalékos megoszlását
szemlélteti.
A legmagasabb oszloptól, balról jobbra sokszor egy vonal jelzi a kumulált gyakoriságokat
(lásd 4.3. ábra). Ezzel megválaszolható az a kérdés, hogy például az első három kategória az
összes milyen arányáért felelős?
4.4.3. Hisztogram
Minden folyamat változik bizonyos mértékig. Egyetlen gép sem fogja a használat során mindig
pontosan ugyanazt az eredményt produkálni, hiszen az anyag sem mindig ugyanolyan, és a
kezelőszemélyzet sem mindig ugyanúgy hajtja végre a feladatot. Sőt, a környezet is változhat,
amiben a folyamat zajlik. Ezért nem meglepő, hogy a minőség szintén változik. Az ilyen
általános okokból származó ingadozásokat soha nem lehet teljes mértékben kiszűrni.
4.4. ÁBRA: A krumpliszirom csomagok súlya hisztogramon

Vegyünk például egy gépet, ami krumpliszirmot csomagol (4.4. ábra). A fentieknek
megfelelően a becsomagolt krumpliszirom súlya soha nem lesz mindig pontosan
ugyanakkora. Ha a gép stabilan működik, nincs vele rendkívüli probléma, akkor a csomagok
súlya alapján egy hisztogram rajzolható fel. Minél több megfigyelésünk van, annál inkább
hasonlít a hisztogram alakja a normális eloszlás haranggörbéjéhez, amennyiben a megfigyelt
folyamat normálisan, szabályozottan működik.
A hisztogram készítésének lépései:
1. Határozzuk meg a mefigyelni kívánt adatok számát!
2. Határozzuk meg az adatok terjedelmét (R, a 4.4. ábrán 200-212 gramm között) az
egész adathalmazra!
3. Osszuk az adathalmazt csoportokra (K, a 4.4. ábrán 11 csoport látható)!
4. Határozzuk meg az egyes osztályok szélességét (H=R/K)!
5. Rögzítsük az egyes osztályok határait, végpontjait!
6. Készítsünk gyakorisági táblázatot a fent meghatározott osztályokra!
7. Készítsük el a hisztogramot a gyakorisági táblázat alapján!
A hisztogram formájából sok hasznos információ nyerhető. A szóródás mértéke a folyamat

megbízhatóságáról tanúskodik. Minél kisebb a terjedelem, annál megbízhatóbban működik a
folyamat. A pozitív vagy negatív elhajlás alsó vagy felső korlát miatt adódhat. Projekteknél
például jellemző a pozitív elhajlás: a technológiai korlátok miatt negatív irányban nem
hajolhat el a görbe, bármilyen probléma azonban eltolja a projektet. (4.5. ábra). Hasonló a
helyzet a vonatok vagy távolsági buszok pontosságával is. Hamarabb nem érkezhet a
megállóba, vagy ott be kell várnia a menetrendet. Viszont bármiféle fennakadás késést
okozhat. A több csúcsú hisztogram több eloszlás keveredésekor fordulhat elő.
4.5. ÁBRA: A hisztogram formái
4.4.4. Szabályozókártya
A szabályozókártya megmutatja, hogy egy folyamat valóban úgy működik-e, ahogyan kell,
vagy éppen ellenkezőleg, kicsúszott az irányítás a kezünkből. Ha ez utóbbi eset áll fenn, akkor
még van idő arra, hogy lépéseket tegyünk, mielőtt valóban probléma merül fel.
A szabályozási szinteket többnyire statisztikai módszerekkel szokták meghatározni annak

valószínűsége segítségével, hogy egy adott minta átlaga egy előre meghatározott szintnél
vajon jobban eltér-e a vizsgált sokaság középértékétől (a szabályozási szintek
meghatározásáról az 5. fejezet ad részletesebb felvilágosítást). A 4.6. ábra egy
szabályozókártyát mutat.
4.6. ÁBRA. Szabályozókártya a burgonyaszirom csomagolására a szabályozási szintek

hozzáadásával
4.7. ÁBRA. Kivizsgálásra okot adó pontsorozatok (Forrás: Slack és társai, 2004: 624. old.)
A szabályozókártyán a szabályozási szinteken kívül eső értékek arra utalnak, hogy a

folyamat kicsúszhatott a szabályozás alól, ezért a folyamatot érdemes vizsgálatnak alávetni.
Ez azonban nem az egyetlen felhasználási lehetősége a szabályozókártyáknak. A 4.7. ábra
néhány olyan alakzatot mutat a kártyákon, amelyek már a megszokottól eltérő
folyamatviselkedésre utalnak, és ezért szintén kivizsgálást igényelnek.
4.4.5. Szórásdiagram
A szórásdiagramok gyors és egyszerű eszközül szolgálnak két adathalmaz közötti esetleges

kapcsolatok feltárására: például, hogy mikor ér valaki a munkába és mennyi ideig tart az út.
Minden egyes utat felrajzolva a szórásdiagramra, amin az egyik tengelyen az indulási idő, a
másikon az utazási idő szerepel, jelezheti, hogy van-e és milyen összefüggés a két dolog
között. A 4.8. ábra egy személy útjait mutatja.
4.8. ÁBRA. Egy személy útja a munkába
A 4.8. ábra szerint:

a) van kapcsolat a két adathalmaz között;
b) A leghosszabb ideig 8:15 és 8:22 közötti indulásnál tart az út;
c) Az utazás időigénye 8:15 és 8:30 közötti indulásnál a legkevésbé kiszámítható.
A szórásdiagramon szereplő két adathalmaz közötti kapcsolat erősségét (korrelációját)
statisztikai próbákkal is mérhetjük. Bármilyen kifinomult is azonban a módszer, ez a grafikon
csak a kapcsolat létének azonosítására szolgál, ok-okozati kapcsolat meghatározására nem
alkalmas. Ha a szórásdiagram nagyon szoros kapcsolatot mutat két adathalmaz között, ez
fontos, de nem elégséges bizonyíték az ok-okozat kapcsolatra. Lehet az egész véletlen
egybeesés eredménye. Amennyiben minden jel ok-okozat kapcsolatra utal két adathalmaz
között, akkor a továbbiakban elég az egyiket mérni, hiszen a másikra már az alapján is
vonhatunk le következtetéseket.
Példa: GFR Rt. (folytatás)
A terepmunka fejlesztését végző csoport elvégezte első fogyasztói elégedettséget vizsgáló

felmérését. A kérdőívben arra kérték a fogyasztókat, hogy a terepmunkát végző csoportot több
szempontból értékeljék. Például, a fogyasztóknak 1-10-ig terjedő skálán kellett értékelniük a
kiszolgálás gyorsaságát, kedvességét, a kapott tanácsok alkalmasságát. A kapott
pontszámokat összeadták, hogy minden fogyasztóra megkapják az „összelégedettségi
pontszámot”. Minél magasabb a pontszám, annál nagyobb az elégedettség.
Az elégedettségi pontszámok szórása összezavarta a csoportot, ezért megvizsgálták, vajon
mely tényezők okozták az eltérő fogyasztói észleléseket. Két tényezőt találtak a különbségek
magyarázatául:
• A fogyasztónál tett látogatások száma az elmúlt évben a telepített rendszer
karbantartására;
• A fogyasztó által kezdeményezett vészhívások száma.
Az adatokat összegyűjtötték és szórásdiagramba rendezték, amit a 4.9. ábra mutat. Az a)
ábrán tisztán látható az összefüggés a fogyasztónál tett látogatások száma és a fogyasztói
elégedettség között. A b) ábra kevésbé nyilvánvaló. Bár a nagyon elégedett fogyasztók
mindegyike kevés hívást kezdeményezett, mégis volt néhány kevésbé elégedett fogyasztó a
keveset hívók között. Az elemzést követően a csoport úgy döntött, hogy tovább vizsgálja a
fogyasztói meglátásokat a vészhívó szolgáltatással kapcsolatban.
4.9. ÁBRA: Szórásdiagramok a vevői elégedettség és a) a megelőző karbantartási hívások, b)

a hibabejelentések száma közötti kapcsolat feltárására
4.4.6. Ok-okozat diagram
Az ok-okozat diagram különösen hatékony módszer a problémák gyökerének felkutatásában.

Ezt a célt a mit, mikor, hol, hogyan és miért kérdések felvetésével éri el, de egyúttal néhány
lehetséges választ is kapunk explicit módon. Olyan területek meghatározására is alkalmas,
amelyek további adatokat igényelnek. Az ok-okozat diagramot (amit Ishikawa diagramnak,
vagy halszálka diagramnak is neveznek) széleskörűen használják a fejlesztési programokban.
A 4.10. ábra az ok-okozat diagram általános formáját mutatja. Az ok-okozat diagram
felrajzolásának lépései a következők:
1. Határozzuk meg, mi kerül az okozat mezőbe!

2. Azonosítsuk a problémához vezető lehetséges okok fő kategóriáit! A fő kategóriákat a
gerinccel 45 fokos szöget bezáró vonalak jelképezik. Bár a diagram fő kategóriái
tetszőlegesen meghatározhatók, a négy leggyakrabban használt kategória: gép, ember,
anyag, módszer. Sokszor szerepel a diagramon a mérés, vagy a pénz kategóriája is.
Nyilván a kategóriákat a vizsgált probléma határozza meg, alapszabályként azonban
fogadjuk el, hogy a fő kategóriákból ne legyen több 4-8-nál!
3. Szisztematikus tényfeltárással és csoportvita segítségével határozzuk meg a fő
kategóriákon belüli lehetséges okokat! Mindennek, ami a vizsgált okozathoz vezethet,
szerepelnie kell a diagramon a lehetséges okok között. A 4.2. táblázat a fő
kategóriákon belüli lehetséges okok feltárásához szolgál kérdésekkel.
4. Jegyezzük fel az összes lehetséges okot minden egyes kategórián belül! Vitassunk
meg minden tételt az okok kombinálása és tisztázása érdekében! Ellenőrizzük, hogy
semmit sem hagytunk-e ki, és nincs-e átfedés!
5. Karikázzuk be, vagy jelöljük meg a legfontosabb okot! A kiválasztásnál
hagyatkozzunk a csoport józan ítélőképességére!
4.10. ÁBRA. Az ok-okozat diagram általános formája
Tippek az ok-okozat diagram használatához:

• Minden problémához külön diagramot használjunk! Ne zavarjuk össze az elemzést
azzal, hogy több problémát kombinálunk egy diagramon belül!
• Biztosítsuk, hogy a diagramot minden érintett megismerhesse! Nagy papírlapokat
használjunk, ahol van elég hely az egyes okok elhelyezésére!
• Ne használjuk a diagramokat átfedésben! Használjunk külön diagramot minden fő
kategóriára a fő okozati diagram kibontására, ha szükséges!
• Szükség esetén dolgozzuk át, válasszuk szét, finomítsuk, változtassuk a kategóriákat!
• Vigyázzunk, hogy ne használjunk olyan üres állításokat, minthogy „…-nek a
lehetséges hiánya”! Írjuk le minél pontosabban, mi történik, ami a példát
demonstrálja, például „az emberek nem töltik ki rendesen a formanyomtatványokat”.
• Karikázzuk be a különösen jelentősnek tűnő okokat!
4.2. TÁBLÁZAT. Kérdéslista a lehetséges okok feltárásához

Munkaerő Gép (létesítmény) Anyag Módszer
- Betartja a - Megfelel a termelési - Van mennyiségi hiba? - Megfelelőek a
szabályokat? igényeknek? - Van osztályozási munkavégzés szabályai?
- Elég hatékonyan - Megfelelő a hiba? - Megemelték a normákat?
dolgozik? folyamatképessége? - Van hiba a - Biztonságos a
- Probléma tudatos? - Megfelelő az olajozása? márkanévben? munkavégzés?
- Felelős? - Megfelelő a felügyelete? - Szennyezett az anyag? - Jó terméket biztosít a
Beszámítható? - Gyakran megáll - Megfelelő a módszer?
- Megfelelően mechanikai probléma készletszint? - Hatékony a módszer?
képzett? miatt? - Van pazarlás az - Megfelelő a munkák
- Kellően tapasztalt? - Megfelelő pontossággal anyagban? sorrendje?
- Megfelelő működik? - Megfelelő az - Megfelelő az átállítás?
munkához osztottuk - Kibocsát gyanús zajt? anyagkezelés? - Megfelelő a hőmérséklet
be? - Megfelelő az - A félkészterméket és a páratartalom?
- Törekedik a elrendezése? nyomon követjük? - Megfelelő a világítás és a
fejlődésre? - Van elég gép? - Megfelelő az szellőzés?
- Jó kapcsolatokat - Minden jó elrendezés? - Megfelelő a kapcsolat a
tart? munkarendben van? - Megfelelő a minőség- megelőző és a követő
- Egészséges? szabvány? munkafázissal?
Forrás: Imai, 1986: 237-238. old.
A terepmunka fejlesztését végző csoport egy speciális problémán dolgozott. Amikor a

karbantartó mérnökök a fogyasztó hibabejelentése alapján egy helyszínre kiszálltak, vittek
magukkal tartalék alkatrészeket a rendszer helyreállításához, bár soha nem lehettek biztosak
abban, hogy milyen alkatrészekre van szükség. Persze gyakran előfordult, hogy pontosan
olyan alkatrész kellett, ami nem volt náluk, ezért vissza kellett érte menniük a raktárba. Még
ennél is rosszabb volt, amikor a szükséges alkatrész a raktárban sem állt rendelkezésre, így az
ügyfél kénytelen volt várni, amíg az ország másik feléből odaszállították. Erre a problémára
készítették el a 4.11. ábrán szereplő ok-okozat diagramot a csoport tagjai.
4.11. ÁBRA. Ok-okozat elemzés a nem tervezett megismételt kiszállásokra

4.4.7. Egyéb diagramok
Sokféle diagram létezik, függően az elemzés céljától és a kívánt formától. Az oszlopdiagramok

párhuzamos oszlopokon keresztül hasonlítják össze a megfigyelési adatokat. A
vonaldiagramok időbeli változást mutathatnak. Kördiagramon értékek százalékos megoszlását
tudjuk szemléletesen ábrázolni, a radardiagramok korábban értékelt tételek változásának
elemzésében nyújtanak segítséget.
4.4.8. Miért-miért elemzés
A miért-miért elemzés a probléma megfogalmazásával kezdődik, és annak forrását kutatja a

miért kérdéssel. Amint a probléma fő okait feltártuk, vesszük az okokat, és újra feltesszük a
miért kérdést, stb. Ezt az eljárást addig a pontig folytatjuk, amíg az ok elég mélynek tűnik,
hogy foglalkozzunk vele, vagy nem tudunk a miért kérdésre több választ kitalálni. A miért-
miért elemzés kiválóan használható az ok-okozat diagram szálkáinak azonosítására. Minden
egyes válasz a miért kérdésre eggyel alacsonyabb szintű szálkát határoz meg.
A 4.12. ábra a miért-miért elemzés általános struktúráját mutatja korábban vizsgált

példánkra, ahol a nem tervezett ismételt kiszállásokra a rendszerhibát okozó alkatrészek rossz
becslése miatt került sor. Ez szerepel a miért-miért elemzés problémájaként. Az ábra három
lehetséges választ kínál fel: 1) a mérnökök nem kapták meg a megfelelő képzést; 2) nem volt
elegendő ismeretük az ügyfélnél felszerelt rendszerről; 3) nem volt elegendő ismeretük az
ügyfél rendszerében végrehajtott változtatásokról. Ezután megvizsgáljuk mindhárom okot
részletesen, további miérteket kutatva, és így tovább.
4.12. ÁBRA. Miért-miért elemzés

4.4.9. 5W2H elemzés
Egyszerű, de hatásos módszer, amit angolul 5W2H-nak neveznek, a felvetett kérdések

kezdőbetűi alapján. A módszer hatásossága abban rejlik, hogy az összes lehetséges kérdés
körüljárásával a döntéshozót a probléma szisztematikus körüljárására kényszeríti. Leginkább a
probléma lehetséges megoldásainak feltárásában nyújt segítséget.
• What? (Mit?) Mit vár a fogyasztó? Vajon minden lépésre szükség van? Nem lehet
néhány lépést összevonni, egyszerűsíteni, esetleg egyeseket kihagyni? Minél
nagyobb múltra tekint vissza egy vállalat, annál nagyobb a valószínűsége, hogy a
múltban valamikor szükséges tevékenységet csak a szokás hatalma tartott meg
(például iratok egyeztetése, ellenőrzés, minőségellenőrzés).
• Why? (Miért?) Mi a célja a tevékenységnek? Növeli a fogyasztó elégedettségét?
Növeli a működés hatékonyságát? Kedvezőbb fogadtatást teremt például az ISO
9000 használata? A dokumentálás, írásbeliség értelmét sokan megkérdőjelezik, az
eredmények értékelése, a problémák feltárása során azonban szinte mindig
bebizonyosodik hasznossága.
• Who? (Ki?) Ki végzi a tevékenységet? Csak az végezheti, aki jelenleg foglalkozik
vele? Alacsonyabb képzettség, vagy kevesebb idő is elég a feladat elvégzéséhez?
Kik a beszállítók? Érdemes kiszervezést alkalmazni?
• Where? (Hol?) Ott van a tevékenységre szükség, ahol végezzük? Nem érdemes
máshova áttelepíteni? A tevékenységek gazdagodásával, a választék bővülésével
nő a valószínűsége annak, hogy a létesítményeken belüli és közötti anyagáramlás
nem a legkedvezőbb útvonalon történik (oda raktuk be az új gépet, ahova elfért).
• When? (Mikor?) Ez az egyetlen sorrend, amiben a tevékenység elvégezhető? Lehet
több műszakban dolgozni? Van tartalék a rendszerben a váratlan helyzetek
kezelésére?
• How? (Hogyan?) Ez a legjobb módja a tevékenység elvégzésének? A modern
technológia – például a számítógép használata – segítségével egyes tevékenységek
sokkal egyszerűbben és megbízhatóbban elvégezhetők.
• How much? (Mennyit?) Ez a legkedvezőbb termelési sorozatnagyság? Érdemes
egyszerre többet rendelni az árkedvezmény elérése érdekében? Hány munkást
vagy gépés társaikalmazzunk az adott feladatra? Hány pénztárt tartsunk nyitva?
(Demeter, 1999)
4.5. A fejlesztési ciklusok és a fejlesztési technikák kapcsolata

A fejlesztési technikák használatának sorrendjét a korábban ismertetett fejlesztési ciklusok
határozzák meg. A PDCA ciklussal a kapcsolat a 4.3. táblázatban látható.
Először meg kell keresni a beavatkozás helyét és módját (tervezés). Ehhez érdemes a
pillanatnyilag érvényes standardokhoz hasonlítani a vizsgált tényező teljesítményét, hogy
lássuk, van-e hiányosság. Problémára utalhatnak a szabályozókártya egyes értékei, illetve a
hisztogram normális eloszláson kívül eső pontjai. A Pareto diagrammal a legfontosabb
problémát tudjuk kiválasztani. A probléma konkrét okainak feltárásában segíthet az ok-okozat
diagram, valamint a miért-miért elemzés, de a befolyásoló tényezők kereséséhez a
szórásdiagram, és a probléma lehetséges okait felvonultató Pareto diagram is segítségünkre
lehet. A probléma kellő körüljárását követhető a javítási lehetőségek feltárása. Ehhez kiváló
eszköz az 5W2H diagram, de az ötletelés különböző változatai és a kutatás-fejlesztési osztály
is segítséget nyújthat. Ha már tudjuk, hol és hogyan kell beavatkozni, akkor már csak annak
módját és időzítését kell megtervezni (ezzel nem foglalkoztunk könyvünkben).
A tervezés fázisát követi a végrehajtás. Ebben többnyire a dolgozók vesznek részt, hiszen a
változások elsősorban őket érintik. Meg kell tanulniuk a műveletek végrehajtásának új módját,
amiben az oktatáson túl a mérnökség és a karbantartás munkatársai is segítségükre lehetnek a
probléma megoldás jellegétől függően.
Miután új módon végeztük el a szóban forgó folyamatot, mindenképpen meg kell
vizsgálni, hogy mennyiben támogatta ez eredményeinket. A probléma azonosításához használt
módszerek kiválóan alkalmazhatóak erre, hiszen a változtatás előtti és utáni eredmények
többnyire magukért beszélnek.
Végül a kísérletet mindennapos gyakorlattá, rutinná kell tenni, hogy a régi probléma többet
ne okozzon gondot (cselekvés, standardizálás). Természetesen, ha az ellenőrzés fázisában nem
tapasztaltunk elegendő mértékű javulást, akkor újra visszatérhetünk az adott problémára.
4.3. TÁBLÁZAT. A PDCA ciklus és a fejlesztési technikák együttműködése

Ciklus Lépés Eszközök
Tervezés Probléma azonosítása Összevetések standardokkal,
szabályozókártya, Pareto diagram,
hisztogram
Probléma okainak feltárása Ok-okozat diagram, miért-miért
elemzés
Legfontosabb befolyásoló Pareto diagram, szórásdiagram
tényezők keresése
Javítási lehetőség keresése 5W2H, brainstorming, ötletpályázat,
K+F
Javító intézkedések tervezése Tervezési eszközök
Végrehajtás Javító lépések megtétele Dolgozói projekt, oktatás, mérnökség,
karbantartás
Ellenőrzés Eredmények ellenőrzése, Pareto diagram, hisztogram,
értékelése szabályozókártya
Cselekvés Korrektív intézkedések, A céltól való eltérés esetén új ciklus,
standardizálás egyébként standardizálás
Forrás: Deming, in: Demeter, 1999: 404. old. módosítva
A ciklus egyes fázisaiban tehát több fejlesztési technika is használható, és az egyes

fejlesztési technikák több fázisban is alkalmazhatóak. Mindig érdemes tehát a technikákat
végignézni, és meghatározni, az adott probléma megoldásának egyes fázisaiban melyik eszköz
használata tűnik a legcélravezetőbbnek.
Ha egy problémát megoldottunk, azt követheti a következő, a kiindulás azonban már
magasabb szintről (például alacsonyabb átlagos selejtarányról, rövidebb átfutási időről)
történik. A fejlesztési lépések folyamatosan, vég nélkül követik egymást. Ezt mutatja a 4.13.
ábra.
4.13. ÁBRA. A fejlesztési lépések egymásra épülése
Forrás: Deming, in Demeter 1999: 405. old.
A folyamatfejlesztés és a lean menedzsment

A folyamatfejlesztés a lean menedzsment lelke. A fejezetben található folyamatfejlesztési
módszerek standard tartozékai egy lean menedzsmenttel dolgozó cégnek. Ezért fontosnak
tartjuk, hogy röviden a lean menedzsmentről magáról is szót ejtsünk.
A lean menedzsment egy modern folyamatmenedzsment szemléletmód, amelynek

legfontosabb célja a vevői igények minél magasabb szintű kielégítése a pazarlások
egyidejű kiküszöbölésével (Losonci, 2017).
A lean menedzsment középpontjában tehát a folyamathatékonyság áll, hiszen annak

növelésével gyorsabb, magasabb minőségű vevőkiszolgálás érhető el, és ezzel párhuzamosan
a költségek is csökkennek. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a folyamatok fejlesztéséhez
szükség van az azokat kitaláló és végrehajtó emberek, valamint a fejlesztett folyamatokat
magukba építő menedzsment rendszerek (például szervezeti struktúrák) egyidejű fejlesztésére
is!
Érdemes a folyamathatékonyságot az erőforráshatékonysággal szembe állítani (Modig &
Ålström, 2012). A folyamathatékonyságra törekvő lean szervezet a termék, illetve a vevő
áramlását helyezi a középpontba. Arra törekszik, hogy az áramlás minél kevesebb ponton
szakadjon meg, és ezáltal az átfutási idő rövidülni tudjon. Ezzel szemben az
erőforráshatékonyságra törekvő szervezetben az erőforrások kihasználásának maximalizálását
igyekeznek elérni. Gondoljunk például egy szakorvosi rendelőre, ahol az orvosok megállás
nélkül dolgoznak, a betegek pedig türelmesen várnak a sorukra. Egy menedzserszűrésen ez
megengedhetetlen lenne, hiszen a menedzsernek drága az ideje. Ott az a cél, hogy a
menedzser minél gyorsabban az összes szűrővizsgálat végére érjen (ld. minél rövidebb átfutási
idő). Az utóbbi rendszer a folyamathatékonyságra, az előbbi az erőforráshatékonyságra

helyezi a hangsúlyt.
Mindez természetesen nem jelenti azt, hogy a lean szervezeteknél felesleges erőforrások
lennének. Természetesen ott is igyekeznek a felesleges erőforrásokat kiküszöbölni, de nem ez
áll a rendszer középpontjában, és ha választani kell, akkor inkább választanak egy kicsit több
erőforrást, minthogy az áramlás szenvedjen csorbát.
A lean menedzsmenttel részletesebben az e könyv folytatását jelentő Termelés,
szolgáltatás, logisztika c. könyvben foglalkozunk.
Összefoglalás
A fejezetben a folyamatos fejlesztést mutattuk be. Számos fejlesztési technikával ismerkedtünk
meg, de jó, ha tudjuk, hogy ennél sokkal több van még a folyamatos fejlesztés eszköztárában.
Ennyi is elegendő azonban annak érzékelésére, hogy nincs szükség bonyolult módszerekre. Az
egyszerű, mindenki által használható, logikus eszközök ereje abban rejlik, hogy mindenki
képes megtanulni, alkalmazni és megérteni. Nem utolsósorban gyors visszacsatolásra ad
lehetőséget.
A bemutatott eszköztár szinte mindenhol sikerrel használható. Hiszen minden értékteremtő
folyamat felbontható elemeire, meghatározható bennük a többnyire rutinszerű cselekvések
sorrendje, elemezhető a problémák oka.
Fogalmak
Folyamatos fejlesztés (kaizen) Pareto diagram
PDCA Szabályozókártya
DMAIC Miért-miért elemzés
Adatgyűjtő lap 5W2H elemzés
Szórásdiagram Lean menedzsment
Ok-okozat elemzés (Ishikawa)
1. Mi a folyamatos fejlesztés célja?
2. Hogyan lehet a folyamatos fejlesztés képességét kialakítani?
3. Milyen fejlesztési ciklusokat ismer? Milyen lépésekből állnak? Miben különböznek
egymástól?
4. Alkalmazza a PDCA ciklust arra a folyamatra, amikor saját kiselőadására készül! Írja
le a ciklus minden részét és értékelje az eredményt!
5. Milyen eszközei vannak a folyamatos fejlesztésnek?
6. Hogyan készítene el egy Pareto diagramot? Mire lehet használni?
7. Készítsen ok-okozati diagramot arra a problémára, hogy rossz a fénymásolat
minősége! Adjon javaslatokat az elemzés alapján a probléma elkerülésére!
8. Keressen kapcsolatot a miért-miért elemzés és az ok-okozati elemzés között!
9. Vázolja fel a fejlesztési ciklusok és a folyamatos fejlesztés módszerei közötti

kapcsolatot!
10. Végezzen 5W2H elemzést a Tevékenységmenedzsment tárgy oktatásának
fejlesztésére!
11. Hogyan kapcsolódik a lean menedzsment a folyamatos fejlesztéshez?
Bessant, J. – Caffyn, S. (1997): High involvement innovation; International Journal of Technology
Management, Vol. 14, No. 1
Demeter K. (1999): A termék-, illetve szolgáltatáselőállítási folyamat elemzése; in: Chikán Attila és
Demeter Krisztina (szerk., 1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje; Aula Kiadó,
Budapest, 381-411. old.
Hanna, M. D. – Newman, W. R. (2001): Integrated Operations Management; Prentice Hall, New Jersey
Losonci, D. (2017): Lean menedzsment. In: Termelés, szolgáltatás, logisztika – Az értékteremtés
folyamatai, 171-205. old.
Modig, N. and Ålström, P. (2012): This is lean. Resolving the Efficiency Paradox. Rheologia
Publishing, Stockholm
Slack, N. – Brandon-Jones, A. (2018): Essentials of Operations Management, 2nd edition, Prentice Hall,
London
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2004): Operations Management; 4th edition, Prentice Hall,
London
5. fejezet: Minőségmenedzsment4
Bevezetés
Míg az előző fejezetben bemutatott folyamatos fejlesztés elsősorban a közvetlen dolgozók
aktív részvételére, csoportmunkájára, bevonására épül, addig ebben a fejezetben inkább a
vállalat minőségspecialistái – minőségügyi osztálya, minőségi szakértői – által használható
eszközöket, illetve átfogó minőségügyi rendszereket mutatunk be. A fejezet elején a statisztika
alapú minőségellenőrzéssel kapcsolatos módszerekkel, eljárásokkal foglalkozunk, majd tágabb
keretbe helyezve a minőségmenedzsment kérdéskörét, a TQM és az ISO kerülnek a
középpontba, mintegy záró keretként szolgálva a könyvhöz.
A szigorú kontroll alatt tartott folyamatok, a végiggondolt és jól végrehajtott
tevékenységek képesek a minőséget már a termék vagy szolgáltatás előállítása során
garantálni, ezért nem a folyamat végén zajló minőségellenőrzésre marad a feladat, hogy a
hibákat kiszűrje5. A minőség javításával további hasznok is elérhetők. Ha a folyamatokból
idejekorán eltávolítjuk a hibás termékeket, akkor felesleges – a rossz termékeken elvégzett –
tevékenységektől szabadulunk meg. Így az előállítás költségei is csökkennek, és a jó termékek
is hamarabb sorra kerülhetnek, várakozási idejük csökkenhet. A kibocsátó képesség
növekedésével pedig a vállalat gyorsabban és megbízhatóbban képes reagálni a fogyasztói
igényekre, ami a vevői elégedettség növekedéséhez, több megrendeléshez és összességében
jövedelmezőbb működéshez vezet.
5.1. ÁBRA. A minőségre hat a folyamat
Forrás: Kovács, 2001: 229. old.
A minőség biztosítása a termék teljes útját végigköveti egy vállalatnál (5.1. ábra). Ma már
rendszerint a beszállítók minősítésével kezdik, hogy csak olyanok szállíthassanak terméket,
akiknél a minőségbiztosítás a saját vállalatunkhoz megfelelő szinten működik. A beérkező
terméket ennek ellenére minőségellenőrzésnek vetik alá. Az ellenőrzés végigköveti a teljes
___________________
4
5
Ez a fejezet döntő részben Slack et al. (2004): Quality planning and control, valamint Managing improvement – the TQM
approach c. fejezetei alapján készült, szó szerinti fordításban. A szóban forgó fejezet adja a fő gondolatmenetet is, néhány
helyen azonban más forrásokra is építünk.
termelési folyamatot, és a végén egy végellenőrzés keretében győződnek meg a termék

megfelelőségéről.
A fejezet a minőségbiztosítással kapcsolatban négy lényeges eszközt tárgyal: a statisztikai
folyamatszabályozást (statistical process control, SPC), aminek a gyártásközi ellenőrzés a
feladata, a bejövő és kimenő termékekre kidolgozott elfogadásos mintavételt, és két, a
minőségi szint fejlesztését szolgáló statisztikai eszközt, a hat szigmát és a hibamód- és
hatáselemzést (failure mode and effect analysis, FMEA).
5.1. Statisztikai folyamatszabályozás

A statisztikai folyamatszabályozás (statistical process control, SPC) a minőség aktív
befolyásolására törekszik, nemcsak a termék kibocsátását közvetlenül megelőző fázisban,
hanem gyakorlatilag végig a termék útja során.
A statisztikai folyamatszabályozás a termékek és szolgáltatások

minőségszabályozásával foglalkozik azok előállítása során.
Ha felmerül a gyanú, hogy probléma van a folyamatban, akkor azt megállítják (ha ez
lehetséges és szükséges), a problémát beazonosítják és orvosolják. Például, egy oktatási
intézmény megkérdezi hallgatóit az oktatás színvonaláról. Ha sok hallgató panaszkodik
ugyanarra a kurzusra, vagy oktatóra, akkor a szervezet vizsgálatot indít a panasz jogosságának
kivizsgálására és a probléma mielőbbi elhárítására.
A statisztikai folyamatszabályozás a minőség szabályozását a 4. fejezetben már tárgyalt

szabályozókártyák segítségével végzi. A szabályozókártya megmutatja, hogy egy folyamat
valóban úgy működik-e, ahogyan kell, vagy éppen ellenkezőleg, kicsúszott az irányítás a
kezünkből. Ha ez utóbbi eset áll fenn, akkor még van idő, hogy lépéseket tegyünk, mielőtt
valóban probléma merül fel.
5.2. ÁBRA. Minőségmutató trendjének ábrázolása

Minden művelet minőségi teljesítménye ábrázolható valahogyan, ahogy a 5.2. ábrán

látható. Például egy oktatási intézménynél a szabályozókártya mutathatja azoknak a
hallgatóknak az arányát, akik elégedetlenek voltak az oktatás színvonalával. Bár mindig
előfordulnak elégedetlenkedők, számuk folyamatos emelkedése már figyelmeztető jel lehet,
ami intézkedésekre késztetheti az intézményt. Ebben az esetben a szabályozókártya a
minőségnek egyfajta tulajdonságát méri (elégedett-e a hallgató vagy nem).
Az elégedetlenségnek azonban lehetnek fokozatai. Tegyük fel például, hogy a hallgatók
elégedettségükről úgy adnak számot, hogy az előadásokon megjelennek, ha viszont
elégedettségük csökken, akkor hajlamosabbak azokat kihagyni. Ekkor az elégedettséget
mérhetjük az előadásokon megjelent hallgatók számával (változómérés), ami hétről hétre
változhat, és valódi trendekről adhat számot. E trendek vizsgálata, a háttérben álló okok
kiderítése és a megfelelő korrekciós intézkedések meghozatala az oktatási intézmény
vezetésének feladata.
A trendek vizsgálata a szabályozókártyák egyik fontos felhasználási formája. Ha a trend
romlást mutat, akkor meg kell vizsgálni a folyamatot. Ha a trend folyamatosan javul, akkor is
érdemes meghatározni, hogy mi van a kedvező változások mögött.
5.2. A folyamatminőség ingadozása

A folyamatoknak van egy természetes ingadozása, amit számos olyan tényező befolyásol,
amelyeket nem tudunk, vagy nem akarunk ellenőrzés alatt tartani. A továbbiakban a
folyamatingadozás okaival és mérési lehetőségeivel foglalkozunk.
5.2.1. Általános okok
A 5.1. ábra felfelé irányuló trendet mutat, a trend azonban se nem egyenletes, se nem
kisimított. Ez az ingadozás bizonyos szintig teljesen normális, hiszen egy folyamatot számos,
ellenőrzés alatt nem tartható tényező befolyásolja. Függhet például a dolgozó
koncentrációjától, a feldolgozandó anyag jellemzőitől, a hőmérséklettől, a páratartalomtól.
Ez az általános okokra visszavezethető ingadozás rendszerint egy olyan normális
eloszlással írható le, ahol az esetek 99,7%-a a várható érték  3 szórású körzetében található.
Kérdés, hogy a folyamat teljesítményének ez a természetes ingadozása elfogadható-e, azaz
megengedhetjük-e magunknak, hogy 1000 kibocsátott termék közül 3 hibás legyen. A válasz a
tűrésmező (specification range) függvénye, amely az adott műveletnél a vállalat által még
elfogadhatónak tekintett szóródást mutatja.
5.2.2. Folyamatképesség
Minél több befolyásoló tényezőt vagyunk képesek ellenőrzésünk alatt tartani, annál nagyobb
lesz folyamataink képessége.
A folyamatképesség a folyamatszórás elfogadhatóságának mértéke.

Legegyszerűbb formájában a folyamatképesség (Cp) értékét a tűrésmező és a folyamat

természetes ingadozásának (azaz a  3 szórásnak) az aránya adja:
UTL − LTL
Cp = ,
6s
ahol
UTL = felső tűréshatár (upper tolerance limit)
LTL = alsó tűréshatár (lower tolerance limit)
s = a folyamat ingadozásának standard szórása
Általánosságban, ha egy folyamat Cp értéke nagyobb, mint egy, akkor a folyamat „képes”,
ha kisebb, akkor nem „képes”, feltéve, hogy az eloszlás normális (5.3. ábra).
A legegyszerűbb folyamatképesség mutató (Cp) mögötti feltevés, hogy a folyamatátlag a
tűrésmező közepén található. A folyamatátlag azonban gyakran eltolódik (5.3 ábra). Ekkor az
egyoldalú képességindexeket kell használnunk a folyamatképesség megértésére:
UTL − X
Felső egyoldalú index Cpu =
3s
X − LTL
Alsó egyoldalú index Cpl = ,
3s
Ahol X a folyamatátlag.
Időnként a két egyoldalú index minimumával írják le a folyamat képességét (Cpk):

Cpk = min(Cpu, Cpl)
5.3. ÁBRA. Folyamatképesség: a folyamat természetes ingadozásának összevetése az elvárt

tűréshatárral

Példa a folyamatképesség számítására
A folyamatos fejlesztés fejezetben tárgyalt rizs dobozolására a folyamatképesség a

következőképpen számítható ki:
Tűrésmező = 214-198 = 16 g
A folyamat természetes ingadozása = 6  standard szórás = 6  2 = 12 g
UTL − LTL 214 − 198 16

Cp = folyamatképesség = = = = 1,333
6s 6 2 12
Ha a dobozolási folyamat természetes ingadozása megváltozik, mondjuk átlagosan 210
grammra, de a folyamat standard szórása 2 gramm marad, akkor:
214 − 210 4
C pu = = = 0,666
3 2 6
210 − 198 12
C pl = = = 2,0
3 2 6
C pk = min( 0,666;2,0) = 0,666
5.2.3. A folyamat ingadozásának lehetséges okai
A folyamat ingadozását nemcsak általános okok eredményezhetik. Elképzelhető például, hogy

a szerszám elhasználódott, rosszul állították be a gépet; vagy egy képzetlen gépkezelő nem
tudja követni az előírásokat. Ezeket kiváltó okoknak nevezzük. Számunkra az a kérdés, hogy
a folyamat változékonysága az általános, vagy a kiváltó okokra vezethető-e vissza. Ebben a
döntésben segít a szabályozási szintek meghatározása a szabályozókártyán. Ezek a szintek
jelzik az „általános okok” szórásának várható mértékét. Ha bármely mérés eredménye a
szabályozási szinteken kívül esik, akkor a folyamat irányításával gond van abban az
értelemben, hogy a szórást nagy valószínűséggel kiváltó okok okozzák. A szabályozási
szinteket intuitív módon meg lehet határozni, ha egy múltbeli, problémamentes időszak
értékeit vesszük alapul. Például, ha egy havonta végzett tisztasági vizsgálat egy repülőtéren
rendszerint azt az eredményt hozza, hogy az ügyfelek 3-4%-a talál a tisztaságban kivetnivalót,
akkor a felső szabályozási szintet rögzíthetjük 4%-on. Ha egy adott vizsgálat eredménye ennél
magasabb, akkor az okokat ki kell vizsgálni.
A szabályozási szinteket statisztikai módszerekkel is meg lehet határozni. Ha például rizst
dobozolunk, és a folyamatot a dobozok súlyával mérjük, valamint meghatározzuk az
„általános okokat” megjelenítő normális eloszlást, akkor a szabályozási szintek az eloszlás
értékei alapján meghatározhatók. A 5.4. ábra mutatja a szabályozókártyát, amin a szabályozási
szinteket a vizsgált sokaság mintaátlagától  3 szórásnyira helyeztünk el.
5.4. ÁBRA. Szabályozókártya a rizs dobozolására a szabályozási szintek hozzáadásával
Ha egy vizsgált pont a szabályozási szinteken kívülre esik, még nem lehetünk teljesen
biztosak benne, hogy a folyamat kicsúszott az irányítás alól. Van rá esély, hogy a pont ritka,
de természetes eredmény a normális viselkedést leíró eloszlás egyik végén. Ha a folyamatot
ilyen esetben állítjuk le, akkor első fajú hibát követünk el, hiszen a folyamat jól működik. Ha
azonban figyelmen kívül hagyunk egy olyan pontot, ami valójában kiváltó okra vezethető
vissza, akkor másodfajú hibát vétünk (5.1. táblázat).
5.1. TÁBLÁZAT. Első- és másodfajú hiba a folyamatszabályozásban

Aktuális folyamatállapot
Döntés Szabályozott Szabályozatlan
Folyamatot megállítani Elsőfajú hiba Jó döntés
Folyamatot békén hagyni Jó döntés Másodfajú hiba
A szabályozási szinteket rendszerint a sokaság középértékének három szórásnyi határán

helyezik el. Így annak valószínűsége, hogy a mintaátlag ezeken a szinteken kívül esik,
mindössze 0,3% (elsőfajú hiba). A szabályozási szintek bármilyen távolságra
elhelyezkedhetnek a sokaság középértékétől, de minél közelebb van a szint a középértékhez,
annál nagyobb a valószínűsége, hogy olyan folyamatot próbálunk kivizsgálni, vagy javítani,
ami valójában problémamentes. Ha a szabályozási szinteket  2 szórásnyira helyezzük el a
középértéktől, akkor az elsőfajú hiba valószínűsége 5%-ra nő. Ha  1 szórásnál húzzuk meg a
határt, akkor 32%-ra nő ez a valószínűség.
Az eloszlás középértékétől  3 szórásnyi szinten rögzített, a folyamat „normális”

szórását tükröző szabályozási szinteket alsó és felső szabályozási szintnek nevezzük.
5.2.4. Miért rossz a nagy szórás?
Bár a statisztikai folyamatszabályozás elsődleges célja, hogy különbséget tegyen a szórás

általános és a kiváltó okai között, egyre inkább olyan eszköznek tekintik, melynek segítségével
mindkét szórás csökkenthető. A 5.5. ábrán két folyamat látható, melyek viselkedése
ugyanakkor változott. A bal oldali folyamatnak olyan nagy a természetes ingadozása, hogy
nem teljesen nyilvánvaló a változás ténye. Előbb-utóbb kiderül a probléma, hiszen megnőtt
annak a valószínűsége, hogy a folyamat átlépi az alsó szabályozási szintet. A jobb oldali
folyamat természetes ingadozása jóval kisebb. Így a változás sokkal tisztábban érzékelhető
vizuálisan és statisztikailag egyaránt. Minél kisebb tehát a folyamat természetes ingadozása,
annál nyilvánvalóbban észlelhető a folyamat viselkedésének változása. Bármiféle ingadozás
elfogadása tehát bizonyos fokig annak elfogadását jelenti, hogy nem teljesen értjük, hogyan
működik a folyamat.
5.5. ÁBRA. A folyamatingadozás mértéke és a folyamatteljesítmény változásának felfedezése
5.3. A hat szigma módszer

A folyamatszabályozás ereje, és különösképpen a folyamatteljesítmény ingadozás
csökkentésének fontossága adta az alapot a hat szigmához. A hat szigma (six sigma)
minőségkoncepciója megköveteli, hogy a folyamat természetes szórása (a szórás  3 -szorosa)
fele legyen a tűrésmezejének. Más szavakkal, a hat szigma minőségi teljesítmény elérésekor
bármely termék vagy szolgáltatás tűrésmezeje a folyamat szórásának  6 -szorosa. A görög
szigma (  ) betűt gyakran használják egy folyamat szórásának jelölésére, innen származik a
hat szigma második szavának elnevezése.
A hat szigma minőségkoncepció célja a folyamatok természetes szórásának

csökkentésével a folyamatképesség javítása addig a szintig, hogy termék vagy
szolgáltatás tűrésmezeje a folyamat szórásának  6 -szorosa legyen.
A 5.6. ábra mutatja a folyamatingadozás fokozatos csökkentésének hatását a folyamat által

gyártott selejt számában. A hat szigma koncepcióban a millió termékre jutó selejt
mértékegységét használják, hogy erősítsék a gyakorlatilag nulla hibához közelítő célkitűzést.
5.6. ÁBRA. Folyamatingadozás és hatása a folyamathibára millió lehetőségre vetítve
5.3.1. A teljesítmény mérése
A hat szigma megközelítés számos összetartozó mutatót használ a termelési folyamatok

teljesítményének megragadására. Ezek a következők:
• Hiba – amikor nem sikerül a vevő által elvárt teljesítményt elérni (a
teljesítménymérés vevői szempontú megközelítése fontos része a hat szigma
koncepciónak)
• Hibás darab vagy jószág – minden minőségi hibás termék (csak a hibamentes output
nem hibás; a hibás egységben egy vagy több hiba is lehet).
• Hibalehetőség – a különböző hibalehetőségek száma, amelyek miatt a vevői
igényeket nem sikerül kielégíteni (az egyszerű termékeknek vagy szolgáltatásoknak
kevesebb hibalehetősége van, a bonyolultabbakban több százféle hiba előfordulhat.
• Hibás darabok aránya – azoknak az egységeknek az aránya, amelyekben egy vagy
több hiba van.
• Folyamat kihozatal – a folyamat által gyártott hibamentes termékek aránya az összes
gyártott termékhez viszonyítva (1 – hibás darabok aránya)
• Egy darabra jutó hiba (defects per unit, DFU) – egy darabra jutó átlagos hibaszám
(összes hiba száma osztva az összes gyártott termékkel)
• Hibalehetőségre jutó hiba (defects per opportunity, DPO)– a hibák aránya osztva az
összes hibalehetőség számával (a hibák száma osztva (a legyártott jószágok száma 
egy jószágra jutó hibalehetőségek száma)).
• Millió hibalehetőségre jutó hiba (defects per million opportunity, DPMO) – a
folyamatban gyártott hibák száma egy millió hibalehetőségre vetítve.
• Szigma mutató – a DPMO-ból származik; a folyamatingadozás szórásának száma,
amelyek a vevő által definiált határokon belül találhatók.
Példa a hat szigma mutatókra
Egy biztosító társaságnál ellenőrizték a biztosítási igényeket és az ügyfeleknek ezek

feldolgozása alapján fizetett pénzeket. Véletlenszerűen 300 feldolgozott igényt választottak ki.
Ezek közül 51-ben találtak egy vagy több hibát, és összesen 74 hibát tártak fel. Négyféle hibát
figyeltek meg: kódolási hibákat, üzletpolitikai hibákat, felelősségbeli hibákat és kiértesítési
hibákat.
Hibás igények aránya =
Kihozatal = 1 – hibás termékek aránya = 1 – 0,17 = 0,83 (83%)
Egy igényre jutó hiba = DPU
Hibalehetőségre jutó hiba =
DPO
Millió hibalehetőségre jutó hiba = Hibalehetőségre jutó hiba  106 = 62 000 DPMO
5.4. Elfogadásos mintavétel

A folyamatszabályozás rendszerint a minőségirányítás preferált módszere, mivel használatával
a minőség beépül a folyamatba, nem csak utólagos minőségellenőrzés zajlik. Néha azonban
szükség van a folyamat előtt vagy után a terméksorozatok vagy szolgáltatások
minőségellenőrzésére.
Az elfogadásos mintavétel célja annak eldöntése, hogy a minta alapján egy adott
sorozatot elfogadjunk, vagy elutasítsunk.
A folyamatszabályozáshoz hasonlóan az elfogadásos mintavételben is fontos megérteni

azokat a kockázatokat, amelyek abból fakadnak, hogy egy szűk minta alapján hozunk döntést
egy jóval nagyobb sorozatról. A 5.2. táblázat az elfogadásos mintavétel kockázatait
tartalmazza az első- és másodfajú hiba formájában.
5.2. TÁBLÁZAT. Az elfogadásos mintavételben rejlő kockázatok

Az aktuális sorozat
Döntés Rendben van Nincs rendben
Sorozat elutasítása Elsőfajú hiba Jó döntés
Sorozat elfogadása Jó döntés Másodfajú hiba
Az elfogadásos mintavétel során az elsőfajú hibát gyakran a termelő kockázatának

nevezik, mivel azt a kockázatot tartalmazza, hogy olyan sorozatot utasítunk el, ami
valójában jó minőségű.
A másodfajú hibát rendszerint a fogyasztó kockázatának hívják, mivel itt az a

kockázat, hogy olyan sorozatot fogadunk el, ami valójában rossz és így az a termék vagy
szolgáltatás a fogyasztóhoz kerül.
5.4.1. Mintavételi tervek
Az elfogadásos mintavétel egy mintából áll, amit egy sorozatból veszünk ki, és egy döntésből,
hogy elfogadjuk, vagy elutasítjuk a gyártott sorozatot. A döntés során a mintában talált hibás
termékek számát viszonyítjuk egy előre meghatározott elfogadási számhoz. A mintavételi
terv, ami ezt az eljárást leírja, két tényezőből áll, n-ből és c-ből, ahol
n = a minta mérete
c = a hibák elfogadható száma a mintában
Ha x a mintában ténylegesen talált hibás termékek száma, akkor a döntés a következő
egyszerű szabályon alapul:
Ha x  c akkor elfogadjuk az egész sorozatot.
Ha x  c akkor elutasítjuk az egész sorozatot.
A mintavétel logikáját mutatja a 5.7. ábra.
5.7. ÁBRA. A mintavétel elve
Forrás: Kovács, 2001: 235. old.
A szabályozókártyákkal ellentétben a szervezeteknek nem kell saját elfogadási terveket

készíteniük. Egy sor táblázat, amelyeket Dodge-Romig mintavételes minőségellenőrzési
táblázatoknak hívnak, megadja az n és c értékét adott kockázati szintekhez. Ez a terv a
binomiális eloszlás alapján képes a jó és rossz sorozatok között különbséget tenni, ami a
működési jelleggörbével (operating characteristic curve, OC görbe) ábrázolható.
A működési jelleggörbe egy mintavételes tervre, a hibaarányok változó szintje mellett

mutatja egy sorozat elfogadásának valószínűségét.
Egy ideális működési jelleggörbét mutat a fekete vonal a 5.8. ábrán. Ebben a példában az
elfogadható hibaarány 0,4% és a mintavételi terv tökéletesen különíti el az elfogadható és
elfogadhatatlan sorozatokat. 100% annak valószínűsége, hogy elfogadunk egy olyan
sorozatot, melynek tényleges hibaaránya kisebb, mint 0.4%, és nincs esély arra, hogy
bármikor elfogadjunk egy olyan sorozatot, amelynek hibaaránya nagyobb, mint 0,4%. A
gyakorlatban azonban sajnos nincs olyan mintavételi eljárás, ami ilyen ideális görbét
eredményezne. Csak egy tökéletesen dolgozó minőségellenőr teljes körű ellenőrzése hozna
ilyen eredményt. Bármilyen mintavétel esetén már számolni kell az első- és másodfajú hiba
létezésével. A 5.8. ábrán a kék vonal mutatja a mintavételi tervet, 250 jószágot véve a mintába
(n = 250). A terv elutasítja a sorozatot, ha a mintába több mint egy hiba előfordul (c = 1). A
sorozat elfogadható, ha 0,4%-nál kevesebb hibát tartalmaz (1/250 = 0,004, azaz 0,4%).
Nem ismert azonban, hogy mennyi a ténylegesen hibás jószágok aránya a sorozatban, és
mivel az eljárás mintavételen alapul, mindig fennáll az esély, hogy egy jó sorozatot utasítunk
el, mert a mintában található hibák száma kettő vagy több, annak ellenére, hogy a teljes minta
elfogadható (elsőfajú hiba, amit a felső beszínezett terület mutat a 5.8. ábrán). Annak is van
esélye, hogy elfogadunk egy sorozatot (mivel a mintában nincs, vagy csak egy hibás termék
található), holott a teljes sorozatban a hibás termékek aránya meghaladja a 0,4%-ot
(másodfajú hiba, amit az alsó beszínezett terület mutat a 5.8. ábrán). Ha a kockázatokat túl
nagynak ítéljük, akkor növelhetjük a minta méretét, ami a görbét az ideális görbe felé tolja. Ez
azonban megnöveli a sorozat minőségellenőrzésének idejét és költségét.
5.9. ÁBRA. Ideális és valós működési jelleggörbe

5.4.2. Egy elfogadásos mintavételi terv kialakítása
A megfelelő mintavételi terv kialakításához (azaz n és c értékének meghatározásához) négy

tényező szintjét kell megállapítani. Ezeket a 5.9. ábrán látható működési jelleggörbe határozza
meg. A négy tényezőt a Dodge-Romig táblázatokba helyezve megkapjuk n és c értékét (e
táblázatok használata meghaladja könyvünk terjedelmi korlátait). A négy tényező az elsőfajú
hiba, a másodfajú hiba, az elfogadható minőségi szint (acceptable quality level, AQL), és a
sorozat hibatűrési aránya (lot tolerance percentage defective, LTPD):
• Elsőfajú hiba – a termelői kockázat (elsőfajú hiba) szintjét gyakran 0,05-re teszik. Ez
annak elfogadását jelenti, hogy egy jó minőségű sorozat elutasításának esélye 5%.
Ebből az is következik, hogy 95% a valószínűsége, hogy egy jó sorozatot elfogadnak.
• Másodfajú hiba – a fogyasztói kockázatra (másodfajú hiba) használt valószínűségi
szint 0,1. Ez annak elfogadását jelenti, hogy egy rossz minőségű sorozat
elfogadásának esélye 10%, és egyben 90% egy rossz sorozat elutasításának
valószínűsége.
• AQL – Az elfogadható minőségi szint a sorozatban ténylegesen található hibás
termékek aránya, amit a szervezet hajlandó tévedésből (véletlenül) az esetek 5%-ában
elutasítani (0,05 elsőfajú hibát feltételezve), bár a sorozat elfogadható lenne.
• LTPD – a hibatűrési aránya a hibás termékek tényleges aránya a sorozatban, amit a
szervezet hajlandó 10%-os szinten tévedésből elfogadni (0,1 másodfajú hibát
feltételezve).
5.5. Hibafeltárás és elemzés

Hiba esetére a termelésvezetésnek először is olyan eszközökkel kell rendelkeznie, amelyekkel
a hibákat felfedezi és másodszor, olyan eljárásokat kell ismernie, melyek segítségével elemezni
tudja a hibát és megtalálja az azt kiváltó okokat.
5.9. ÁBRA. Működési jelleggörbe az elfogadható minőségi szint (AQL), a hibatűrési arány
(LTPD), valamint a termelői és fogyasztói kockázat feltüntetésével

5.5.1. A hibafeltárás mechanizmusai
Időnként a szervezetek nincsenek tudatában annak, hogy hibáznak, így elvesztik a

lehetőséget, hogy a vevő felé korrigáljanak és tanuljanak a hibából. Pedig számos
mechanizmus létezik a hibák proaktív feltárására: ilyen a folyamat közbeni ellenőrzés (pl. a
pincér rákérdez, hogy ízlett-e az étel), a gép diagnisztika (tesztelés), a vevő távozása előtti
interjú, a telefonos/internetes lekérdezés, a fókuszcsoportok, a reklamációs kártyák, a vevői
kérdőívek.
5.5.2. Hibaelemzés
Egy szervezetnél lényeges tevékenység hiba esetén a kiváltó okok megértése. Ezt a
tevékenységet hibaelemzésnek nevezzük. Sokféle technika és eljárás létezik, amelyek a hibák
gyökerének meghatározására szolgálnak. A folyamatfejlesztés során már találkoztunk ilyen
eszközökkel (például ok-okozat diagram, szórásdiagram). Most ismerkedjünk meg röviden
közülük eggyel, az FMEA elemzéssel.
5.5.3. Hibamód- és hatáselemzés
A hibamód- és hatáselemzés (failure mode and effect analysis, FMEA) célja olyan
termék vagy szolgáltatás jellemzők meghatározása, amelyek döntőek egyes
hibafajtáknál. Az FMEA egy eszköz a hibák meghatározására még azok megjelenése
előtt.
Ehhez „ellenőrző listát” készít, ami három kulcskérdés köré épül. Minden egyes lehetséges
hibamódhoz a következő kérdéseket veti fel:
• Mi a valószínűsége, hogy a hiba előfordul?
• Mi lenne a hiba következménye?
• Milyen eséllyel azonosíthatjuk a hibát, mielőtt az a vevőre hatna?
A három kérdés számszerű értékelése alapján egy ún. „kockázat prioritási értéket”
számolnak minden szóba jöhető hibaokra. Ezután a hibák megelőzését célzó javító akciókat
hajtanak végre azokra az okokra, amelyek magas kockázati prioritás értékkel rendelkeznek.
A hibamód- és hatáselemzés lényegében hét lépésből álló folyamat:
1. Határozzuk meg egy termék vagy szolgáltatás minden (alkat)részét.
2. Soroljuk fel az összes lehetséges módot, ahogyan az egyes (alkat)részek
meghibásodhatnak (hibamódok).
3. Határozzuk meg a hibák összes lehetséges hatását (állásidő, biztonság, javítási igény,
hatás a vevőkre).
4. Határozzuk meg a hibák lehetséges okait minden egyes hibamódra.
5. Becsüljük meg a hibák előfordulásának valószínűségét, a hibák hatásainak
súlyosságát és a hibák érzékelésének valószínűségét.
6. Számoljuk ki a kockázati prioritás értéket a három valószínűségi érték
összeszorzásával.
7. Ösztönözzünk olyan javító intézkedéseket, amelyekkel a legnagyobb kockázati
prioritás értékkel (risk priority number, RPN) rendelkező hibamódok hibáinak
előfordulása minimalizálható.
Példa FMEA elemzésre
Egy szállítmányozó vállalatnál az FMEA gyakorlat részeként három hibamódot azonosítottak

a hibásan célba érkező termékekkel kapcsolatosan:
a) Lerögzítetlen termékek (1. hibamód)
b) nem megfelelően lerögzített termékek (2. hibamód)
c) Helytelenül felrakott termékek (3. hibamód).
A fejlesztési csapat 1-10 között mozgó pontokat rendelt az egyes hibamódok előfordulási
valószínűségéhez (1 gyakorlatilag hibamentességet, 10 1:2 hiba előfordulási gyakoriságot
jelent), a hibamódok súlyosságához (1 nagyon kicsi hiba, 10 katasztrofális hiba), és a
potenciális hibák feltárási valószínűségéhez (1 biztosan nem éri el a vevőt, 10 nagy
valószínűséggel eléri), minden egyes ponthoz pontos definíciót, valószínűségi értékeket
rendelve. Az 5.4. táblázatban szereplő eredményeket kapták.
5.4. TÁBLÁZAT. Hibamódok és valószínűségek

1. hibamód 2. hibamód 3. hibamód
Előfordulás valószínűsége 5 8 7
Hiba súlyossága 6 4 4
Feltárás valószínűsége 2 6 7
Ezek alapján az egyes hibamódok kockázati prioritás értéke a következőképpen
számolható:
1. hibamód: 5  6  2 = 60
2. hibamód: 8  4  6 = 160
3. hibamód: 7  4  7 = 196
Ezért a hibák kiküszöbölését célzó törekvéseket a későbbiekben a 3. hibamódra (rosszul
felrakott termékek) összpontosították.
Forrás: Slack és társai, 2004: 693-694. old.
5.6. Az Átfogó minőségközpontú menedzsment (TQM)

Milyen előfeltételei vannak a TQM bevezetésének a közszféra szervezeteiben?
A közszervezetekben a TQM bevezetésének a feltételei nehezen tekinthetők a lehető

legteljesebb mértékben adottnak. Vegyük sorra az akadályokat.
1. Idő nélkül nem megy. Ha csak jelképesen elfogadjuk a japán minta relevanciáját, durván
két évtizeden át kellene „tanulnunk”, gyakorolnunk a TQM gondolkodását ahhoz, hogy az
átjárhassa a szervezeti kultúrát. Ilyen távú politikai vagy szakmai elhatározásra
racionálisan ma nem számíthatunk. Reményre annyiban láthatunk okot, hogy a TQM
alapértékeinek egy része a ma Magyarországon talán jobban elterjedt, mint az ötvenes
évek Japánjában.
2. Az elvek internalizálása nélkül nem megy. A szervezetek átitatása az új gondolkodással a

felső- és középvezetés folyamatos továbbképzésével (is) jár a japán minta szerint.
Ugyanakkor kérdés, hogy az ehhez szükséges elszánás és erőforrások rendelkezésre
állnának-e akár egyéni, akár szervezeti oldalon. Rövid távon súlyos kiesést jelent minden
közszervezet számára, ha kulcsemberei rendszeresen képzéseken vesznek részt. A jó hír,
hogy az új oktatási technológiák, az internet, a távoktatás, a munkahelyi képzés és az
önképzés még kihasználatlan lehetőségei enyhíthetnek a kiesésen.
3. Decentralizáció nélkül nem megy. A közszervezetek felépítését és működését többnyire
köz-pontosítva, törvények útján szabályozzák, ami a vertikális decentralizáció ellen hat.
Csak olyan közszervezetnél lehetséges tehát a TQM alkalmazása, amelynek megvan a
törvényes lehetősége saját belső működési rendszerének megfelelő átalakításához.
4. A munkatársak nélkül nem megy. A TQM feltételezi, hogy a munkatársak a maguk
munkájának nem egyszerűen szakemberei, de szakértői – mind képzettségük, mind
tudásuk, mind gyakorlatuk, mind szervezetbeli megítélésük szempontjából. A szervezeti
munkafolyamatokat tehát úgy kell felépíteni, hogy a munka-terhelésébe mindegyiküknek
bele is férjen annak elemzése és javítása.
5. Tervezés nélkül nem megy. A minőség lényege, hogy még az előkészítési szakaszban
kiszűrjük, kijavítjuk a lehetséges hibákat, aztán vezetjük be az új folyamatot. Minél
alaposabb az előkészítés, annál több ráfordítást takarítunk meg szervezeti és társadalmi
szinten egyaránt (pl. károk, javítási költségek, időveszteség stb.).
6. Bizalom nélkül nem megy. Az ellenőrzés és tervezés hagyományos megoldásai lehet,
hogy szükségesnek látszanak a vezetők szemében, ugyanakkor legtöbbször akadályozzák a
minőségi munkát. Olyan ellenőrzési (controlling) rendszert kell működtetni, amely nem
vesz el időt a munkától, nem rombolja a motivációt, és nem a dolgozók ellen irányul.
Forrás: Koronváry (2014): 287-288. old.
A TQM népszerűsége az 1980-as évek végén és az 1990-es évek elején volt a csúcson, de azok
a szabályok és elvek, amelyek a TQM-et alkotják, még ma is a fejlesztés egyik domináns
módját jelentik. A jelen fejezetben alkalmazott megközelítés a „teljest” hangsúlyozza a TQM-
ben, mint olyan elképzelések halmazát, amelyek együtt jelölik ki a fejlesztési tevékenység
keretét.
A TQM a minőséggel kapcsolatos gyakorlat fejlődésébe szervesen illeszkedő logikai
kiterjesztés (5.10. ábra). Eredetileg a minőséget végellenőrzéssel (inspection) érték el – még a
vevőhöz érkezés előtt kiszűrve az esetleges hibákat. A minőségszabályozás (quality control)
koncepciója rendszerszerűbb megközelítést fejlesztett ki, amikor nemcsak feltárta, hanem
kezelte is a minőségi problémákat, döntően az elkülönült minőségügyi osztály működése
révén, és az ellenőrzést a termelési folyamat több pontjára kiterjesztve. A minőségbiztosítás
(quality assurance) kitágította a minőségi felelősséget nemcsak a közvetlen termelési
tevékenységekben részt vevő dolgozókra, hanem további vállalati funkciókat is bevonva. A
nagyobb felelősség révén jobban épített a közvetlen dolgozók hozzájárulására és
intenzívebben használta a kifinomult statisztikai minőségtechnikákat is. A TQM épít
mindezekre, de saját jellegzetességekkel is bír. Ezekkel foglalkozunk a továbbiakban.
„A TQM egy olyan, különböző menedzsment és minőségeszközöket felhasználó

módszertannal támogatott menedzsment filozófia, amely célul tűzi ki a vevői igények
minél magasabb szinten való kielégítését, mint a vállalat hosszú távú sikerének és
rentabilitásának kulcsát. Ezt a folyamatos fejlesztésen, a vállalati hierarchia minden

szintjének a bevonásával, egy minőségközpontú vállalati kultúrán és az egyes szereplők
ilyen irányú koordinált cselekvésein keresztül igyekszik megvalósítani.”
(Leanfórum, www.leanforum.hu/index.php/szocikkek/180-tqm-atfogo-minosegkozpontu-
menedzsment, letöltés: 2019-09-01)
5.10. ÁBRA. A minőségmenedzsment fejlődése
Forrás: Slack és társai, 2004, 723. old.
A TQM a következőkre helyez különleges hangsúlyt:

• Elégítsük ki a vevők igényeit és elvárásait;
• Fedjük le a szervezet minden részét;
• Minden embert vonjunk be a szervezetben;
• Vizsgáljunk minden minőséggel kapcsolatos költséget, különösen a hibaköltségeket;
• Csináljunk mindent jól elsőre, például tervezzük be a minőséget, ahelyett, hogy
ellenőrzéssel biztosítsuk;
• Dolgozzuk ki a minőséget és fejlesztést támogató rendszereket és eljárásokat;
• Dolgozzuk ki a folyamatos fejlesztés folyamatát.
5.6.1. A TQM találkozik a vevők igényeivel és elvárásaival
A TQM-ben a dolgokat a vevő szemével nézzük. Ez magában foglalja, hogy az egész szervezet
megérti a vevők központi szerepét sikerében és túlélésében. A vevőket nem szervezeten kívüli
tényezőnek tekintik, hanem legfontosabb részének.
5.6.2. A TQM a szervezet minden részét lefedi
A valódi hatékonyság elérése érdekében egy szervezetnek együtt kell dolgoznia, mert minden
ember és minden cselekedet befolyásolja a másikat és egyben őt is befolyásolják a többiek.
A TQM egyik legerőteljesebb vonása a belső vevő és a belső szállító koncepciója. A
koncepció lényege, hogy mindenki vevő a szervezeten belül, amikor más belső szállítók
termékeit és szolgáltatásait fogyasztja; és mindenki egyben termékek és szolgáltatások belső
szállítója más belső vevőknek. Ennek következménye, hogy a szervezeten belül kínált
szolgáltatás végül hatással lesz a külső vevőt elérő termékre vagy szolgáltatásra.
A belső vevő koncepció hasznos, mivel hat a belső ellátási háló sorban később következő
részeire. Például, egy termelő szervezetben a terméktervezési osztály hibázhat egy termék
alapkoncepciójában. Ebben a fázisban a hiba javítása viszonylag olcsó – talán néhány téma
átvizsgálását és újragondolását igényli. A legdrágább a piacon felfedezett hiba, ami az eredeti
tízezerszerese lehet.
Néhány szervezet formalizálja a belső vevő koncepciót arra késztetve (vagy elvárva) a
művelet egyes részeit, hogy megegyezzenek egymással a nyújtott szolgáltatás szintjében.
A szolgáltatási-szint szerződés (service level agreement, SLA) a szolgáltatás formális

dimenzióit és a szervezet két része közötti kapcsolatot definiálja.
5.6.3. A szervezet minden tagja hozzájárul a minőséghez
A TQM-et néha úgy nevezik, hogy „minőség a forrásnál”.
A „minőség a forrásnál” arra a hatásra utal, amelyet minden alkalmazott gyakorol a

minőségre és arra az elgondolásra, hogy mindenki személyes felelőssége a jó minőség
biztosítása.
Néhányan a minőséget közvetlenül befolyásolják. A termék előállításában fizikailag részt

vevők és a vevőket szemtől-szembe kiszolgálók mind elkövethetnek olyan hibákat, amelyek
azonnal nyilvánvalóak a vevőnek. Mások azonban – akik kevésbé közvetlenül vannak
bevonva a termékek és szolgáltatások előállításába – ugyancsak okozhatnak problémákat,
például a számítógépes operátor, aki elüti az adatot, vagy a terméktervező, aki nem vizsgálja
elég alaposan, hogy a terméket milyen körülmények között fogják használni. Bárki elindíthat
egy eseményláncolatot, melynek eredményeképpen végül a vevő gyenge minőségű termékkel
vagy szolgáltatással találkozik.
Márpedig, ha mindenki leronthatja egy termék minőségét, akkor mindenki javíthatja is azt
– ha másként nem úgy, hogy nem követ el hibát. Részben ez az oka, hogy a TQM nagy
hangsúlyt fektet arra, hogy a szervezetben dolgozók hogyan tudnak a minőséghez
hozzájárulni. A dolgozók eme képességének figyelmen kívül hagyása a fejlesztés jelentős
forrásainak elhanyagolását jelenti. A „felhatalmazás” (empowerment)6 alapelvére gyakran úgy
hivatkoznak, mint ami támogatja a TQM ezen szempontját.
___________________
6
„A munkavállalók a korábbinál lényegesen szélesebb körű döntési, folyamatmeghatározási jogosítványokat és lehetőségeket
kapnak a munkájukkal kapcsolatosan.” (Chikán, 2003: 261. old.)
Macher Gépészeti és Elektronikai Kft.
2008 után 2015-ben immáron második alkalommal nyert Legjobb Munkahely címet a Macher
Gépészeti és Elektronikai Kft. Az AON Hewitt humánerőforrás tanácsadó cég immár 15 éve
vizsgálja a magyarországi vállalatokat, azóta közel 2000 cég, több mint 40000 munkavállalója
vett részt a felmérésben, amely a munkavállalók elégedettségét és elkötelezettségét vizsgálja a
kapcsolatok, a munkavégzés, az elismerés, a lehetőségek, a folyamatok és az életminőség
kategóriáiban számos szempont alapján.
A Nemzeti Minőségi Díj kétszeri elnyerését követően ez a második duplázás a cég
életében, melynek hátterében az áll, hogy a legfontosabb erőforrásnak a rendszerváltás idején
megalapított cégnél mindvégig az emberi erőforrást tartották. Ez a díj azért is különös
jelentőséggel bír számukra, hiszen az összes munkatárs véleménye alapján az Ő
elégedettségük és elkötelezettségük alapján kapták meg. Az ügyvezető igazgató, Macher
Endréné szerint „ez jelentősen kihat a vevőinkre is. Hiszek abban, hogy elégedett
munkatársakkal lehet a vevői elégedettséget növelni, amely ma már nemcsak a termék
minőségét, hanem a hozzá kapcsolódó szolgáltatás minőségét jelenti.”
A cégnél 2000-ben team munkában fogalmazták meg és adták ki később a „Macher
értékek” gyűjteményt. Ebben a füzetben a családbarát „macheres” kollektívának komoly
jelentőséget tulajdonítottak. A „Macher értékek” kis könyvet a válságot követően
felülvizsgálták, és két módosítást végeztek. A vevőt már nem, mint királyt, hanem mint
partnert, a munkatársaknál a gondoskodást, mint közös munkáltatói és munkavállalói
felelősséget definiálták újra. A többi érték, mint pl. a minőség, a tisztesség, a csapatmunka,
fejlesztés, továbbra is megállja a helyét, és a mindennapok nehézségeiben átsegíti a céget.
Forrás: http://quality-mmt.hu/macher-gepeszeti-es-elektronikai-kft/ (2020.02.03.) alapján
5.6.4. A minőség minden költségét vegyük számításba
A minőségszabályozás költségei nem kicsik, legyen az minden egyén, vagy egy különálló
minőségügyi osztály felelőssége. Ezért szükséges a minőséggel kapcsolatos költségek és
hasznok teljes körű vizsgálata.
A „minőség költségei” kifejezést általában átfogóan a minőség költségeire és a

minőség javításából származó hasznokra egyaránt alkalmazzák.
A minőség költségeit rendszerint a megelőzési költségek, feltárási költségek, belső hiba

költségek és külső hiba költségek kategóriáiba sorolják.
Megelőzési költség elsősorban akkor merül fel, amikor a problémákat és hibákat próbáljuk
megelőzni. Például:
• Potenciális problémák meghatározása és a folyamat egyensúlyba hozása, hogy a hiba ne
fordulhasson elő;
• A termék-, szolgáltatás- és folyamattervek készítése és fejlesztése a minőségi problémák
csökkentése érdekében;
• A személyzet képzése és fejlesztése, hogy feladatukat a legjobban tudják ellátni;
• Statisztikai folyamatszabályozás a (SPC).
A feltárási (ellenőrzési vagy értékelési) költségek a minőségszabályozással kapcsolatos

olyan költségek, amelyek a problémák és hibák kiszűrésével kapcsolatban keletkeznek a
termékek és szolgáltatások előállítása során, és után. Néhány példa:
• Statisztikai elfogadási mintatervek felállítása;
• Az inputok, folyamatok és outputok minőségellenőrzéséhez szükséges idő és energia,
• A folyamatminőségi és tesztadatok megszerzése;
• Minőségi hibák kivizsgálása és minőségi jelentések készítése;
• Vásárlói lekérdezések és minőségi auditok lefolytatása.
A belső hibaköltségek olyan hibákkal kapcsolatosak, amelyekkel még a vizsgált
szervezeti egységen belül foglalkoznak. Lássunk erre is néhány példát:
• A selejtes termékek és szolgáltatások költsége;
• Anyagok és alkatrészek újramegmunkálása;
• Az elvesztegetett termelési idő, amíg a hibával foglalkozunk;
• Koncentráció hiánya, ami a hibajavítással töltött időből fakad, ahelyett, hogy fejlesztettünk
volna.
A külső hibaköltségek olyan hibákkal kapcsolatosak, amelyek már elhagyták a vizsgált
szervezeti egységet és a vevőhöz értek. Ilyenek a következők:
• Vásárlói goodwill elvesztése, ami a jövőbeli üzleteket érinti;
• Megkárosított vevők, akik időt kötnek le;
• Pereskedés (vagy fizetés annak elkerülésére);
• Garanciális és jótállási költségek;
• A túlzott kapacitások biztosításából származó vállalati költségek (túl sok kávé kerül az
eladott kávésdobozba, vagy túl sok információt adunk a vevőnek).
5.11. ÁBRA. A hagyományos minőségköltség modell
A hagyományos minőségmenedzsment szerint a megelőzési és feltárási költségek

növekedésével a hibaköltségek csökkennek és a minőséggel kapcsolatos erőfeszítéseknek
mindig van egy optimális szintje, ami minimalizálja a minőség összköltségét. Hiszen lennie
kell egy olyan pontnak, amin túl már csökken a hozadék, azaz a minőség javításába fektetett
költségek meghaladják a javulásból származó hasznokat (5.11. ábra).
A TQM elutasítja az optimális minőségi szint koncepciót és inkább a különböző

minőségköltségek közötti egyensúly elérésére törekedik. A négy költségkategória közül kettőt
– a megelőzés és feltárás költségét – a vezetők képesek befolyásolni, míg a másik kettő – a
belső és külső hibaköltség – az első kettőben történt változások következményei. Ha több
erőfeszítést teszünk a hiba megelőzésére, ez jelentősen csökkenti a belső hibaköltségeket, amit
a külső hibaköltségek csökkenése követ, és amint a bizalom növekszik, a feltárási költségek is
csökkennek. Végül még a megelőzési költségek abszolút mértéke is csökken, bár a megelőzés
relatív aránya továbbra is magas lesz. A 5.12. ábra mutatja ezt a logikát. Először nőhet a
minőség összköltsége, ahogy a megelőzésbe – főként a képzésbe – beruházunk. Ezt azonban
gyorsan követi a minőségköltségek csökkenése.
5.12. ÁBRA. Minőségköltségek a TQM felfogásában
5.6.5. Elsőre jót
A minőségköltség-kategóriák közötti kapcsolatok 5.12. ábrán szereplő elfogadásának

különösen fontos következményei vannak a minőség irányítására. A hangsúly a reaktívtól
(várunk, hogy valami történjen) a proaktív felé (teszünk valamit, mielőtt bármi történne)
tolódik. A minőségköltségek látásmódjának változása együtt jár az ellenőrzéstől (inspect-in,
azaz feltárás-vezérelt) a betervezés (design-in, azaz elsőre jót) felé történő elmozdulással.
HungaroControl Zrt. – Távoli toronyirányítás (Remote Tower – rTWR)

Az Európai Minőségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottsága (EOQ MNB) Minőség-
Innováció 2018 díjjal jutalmazta a cég pályázatát. A távoli toronyirányítás ötlete annak
kapcsán merült fel, hogy a Liszt Ferenc nemzetközi repülőtéren lévő, 1983-ban átadott
toronyépület állapota leromlott, illetve mára elérte a továbbfejleszthetőségének határait. A
torony rendszereinek meghibásodása már az elmúlt években is több alkalommal hosszabb
leállásokhoz vezetett, ami a légiforgalmi kapacitás jelentős korlátozását eredményezte.
Ráadásul az épületet képtelenség úgy felújítani, hogy közben folyamatosan biztosított lenne a
repülőtéri légiforgalmi irányítás.
A 2010-es évek közepére a legmodernebb légiforgalmi technológiák már lehetővé tették,
hogy létrehozzanak egy, a jelenlegi toronyépületből történő irányítás kapacitásának megfelelő,
teljes értékű és azonos biztonsági szintű alternatív toronyirányítási lehetőséget. A
HungaroControl Zrt. szakemberei az iparági trendek és tendenciák ismeretében számba vették
a lehetőségeket, és a repülésbiztonsági, operatív, műszaki és gazdasági szempontok
figyelembevételével úgy döntöttek, hogy a problémára a távoli toronyirányítási technológia
alkalmazása a legjobb megoldás.
A HungaroControl Zrt. Remote Tower projektje világszinten jelentős újdonságnak számít,
mert közepes méretű, ráadásul két futópályával rendelkező repülőtéren mind a mai napig nem
valósítottak meg távoli toronyirányító központot. Ez ugyanakkor nagy kihívást is jelentett a
társaság számára, mivel nemzetközi tapasztalatok és jó gyakorlatok híján a munka nehéznek
és hosszúnak bizonyult. A folyamatos fejlesztés mellett részt vettek a nemzetközi
szervezeteknél (EASA, EUROCAE) zajló szabályozási és szabványalkotási tevékenységekben
is, amelyek célja az volt, hogy a megfelelő szabályozási környezet is rendelkezésre álljon a
távoli toronyirányítás elterjedéséhez.
A projekt első fázisa a SESAR (Single European Sky ATM Research) program keretein
belül végzett, 2016-ban zajló validáció volt. Ennek során a fejlesztésben részt vevő
légiforgalmi irányítók először irányították egy közepes repülőtér forgalmát videó alapú
vizuális megjelenítés segítségével. Először 19 napon át, több mint 400 óra passzív tesztüzemet
hajtottak végre, ezt követően további 9 napon keresztül 125 órán át éles irányítás is zajlott az
rTWR-ből.
A validáció tapasztalatainak beépítése után a következő lépés a készenléti távoli
toronyirányítási képesség elérése volt, amelyre a hatósági engedélyt 2017 közepén kapták
meg. A létesítmény azóta is betölti ezt a rendeltetését, ezen felül oktatási és
kompetenciafejlesztési célokra is felhasználható. Utóbbi keretein belül eddig több mint 413
órában összesen 7593 légijárművet irányítottak innen.
A légiforgalmi irányítói visszajelzések alapján a vizualizációs rendszer finomhangolása és
a munkakörnyezet komfortosabbá tétele folyamatosan zajlik, illetve kezdetét vette a projekt
következő fázisa, amelynek célja a kényszerhelyzeti központ státuszán túl teljes értékű
toronyirányító központtá tenni az rTWR helyiséget.
A Remote Tower esetében – különösen egy olyan, erősen szabályozott környezetben, mint
amilyen a légiforgalmi irányítás – kiemelt jelentősége van a minőségirányításnak. Azon túl,
hogy a repülésbiztonsági területekkel karöltve felügyelték a jogszabályoknak, szabványoknak
és belső folyamatoknak való megfelelést, folyamatos és kiemelt figyelmet kellett fordítani
arra, hogy sok esetben nem állt rendelkezésre egyértelmű szabályozás, a jó gyakorlatokat
nekünk kellett kialakítani.
Forrás: https://quality-mmt.hu/hungarocontrol-zrt/ (letöltve: 2020.02.03) alapján

5.7. Minőségügyi rendszerek és eljárások

A minőség fejlesztése nem olyasvalami, ami egyszerűen megtörténik azzal, hogy a
szervezetben mindenkit ráveszünk, „gondoljon a minőségre”. Ehhez megfelelő szervezeti
rendszerekre és eljárásokra van szükség.
A minőségügyi rendszer a minőségmenedzsment megvalósítására szolgáló szervezeti

struktúra, felelősségek, eljárások, folyamatok és erőforrások összessége.
A minőségügyi rendszernek a szervezeti műveletek minden oldalát le kell fednie, a vevők,

a terméktervezés, a termeléstervezés, a beszerzés, a gyártás, a csomagolás, a raktározás, a
szállítás és a kiszolgálás igényeinek és szükségleteinek meghatározásától és kielégítésétől
minden releváns tevékenység végrehajtásával együtt e funkciókon belül. Foglalkozik a
szervezettel, a felelősséggel, az eljárásokkal és a folyamatokkal. Egyszerűbben kifejezve, a
minőségügyi rendszer egy jó vezetési gyakorlat.
A minőségügyi rendszerben használt dokumentáció három szinten definiálható:

1. Vállalati minőségi kézikönyv. Ez az alapdokumentum, ami a minőségvezetési politika
és a minőségügyi rendszer tömör összefoglalását adja a vállalati célok és a szervezet
mentén.
2. Eljárási kézikönyv. Leírja a rendszerfunkciókat, a struktúrát és a felelősségeket
minden osztályon.
3. Munkautasítások, specifikációk és a munkafeladatok végrehajtásának részletes
módszerei.
Lehet még egy adatbázis (4. szint), ami tartalmaz minden más referencia-dokumentumot
(formanyomtatványok, standardok, műszaki rajzok, referencia információk stb.)
5.7.1. Az ISO 9000 szabvány
Az ISO 9000-et az egész világon használják minőségbiztosítási keretként. Sok országnak saját
szabványai vannak a minőségügyi rendszerekre, amelyek megegyeznek (rendszerint azonosak)
az ISO 9000-es sorozattal.
Az ISO 9000 sorozat egy világszintű szabványcsomag, ami követelményeket határoz

meg a vállalatok minőségügyi rendszerére.
Az ISO 9000 regisztrációhoz szükséges, hogy egy külső szakértő cég mérje fel a vállalat
minőségügyi szabványait és eljárásait. A rendszer fenntartását rendszeres felülvizsgálatokkal
(ún. auditokkal) biztosítják. A szabvány „folyamat” megközelítést alkalmaz, ami a műveleti
folyamatokból kijövő outputokra koncentrál részletes eljárások helyett. Ez a
folyamatorientáció megköveteli, hogy definiálják és rögzítsék a kulcs- és részfolyamatokat. A
folyamatokat a korábban tárgyalt folyamattérképek segítségével dokumentálják. A folyamat-
alapú megközelítés mellett az ISO 9000 (2000) négy további alapelvet nyomatékosít:
• A minőségirányításnak vevőorientáltnak kell lennie. A vevői elégedettséget kérdőívekkel
és fókuszcsoportokkal kell mérni, és a vásárlói szabványokkal kapcsolatos fejlesztéseket
dokumentálni kell.
• A minőségteljesítményt mérni kell. A méréseket különösen a termékeket és

szolgáltatásokat létrehozó folyamatokhoz, és az ezekkel kapcsolatos vevői elégedettséghez
kell kötni. A mért adatokat elemezni is kell, hogy a folyamatokat megértsük.
• A minőségirányításnak fejlesztésvezéreltnek kell lennie. A fejlesztésnek a
folyamatteljesítményben és a vevői elégedettségben is meg kell jelennie.
• A felsővezetésnek demonstrálnia kell elkötelezettségét az irányítási rendszerek fenntartása
és folyamatos fejlesztése iránt. Ennek az elkötelezettségnek tartalmaznia kell, hogy a vevői
és egyéb követelmények kielégítésének fontosságát kommunikálják, kialakítsák a
minőségpolitikát és a minőségi célokat, valamint a vezetői felülvizsgálatok végrehajtását,
mely utóbbi biztosítja a minőségi politika betartását és a minőségi rendszerek
fenntartásához szükséges erőforrások rendelkezésre állását.
5.8. Az EFQM Kiválósági Modell

A TQM-ről felismerték, hogy a tevékenységek fejlesztésében sok szempontból fontos integráló
szerepet játszik. Ezért néhány testület úgy döntött, hogy minőségi díjak megalapításával
ösztönzik a minőség egész szervezetre kiterjedő javítását. Európában a legismertebb díj az
Európai Minőségi Díj.
1988-ban, 14 vezető nyugat-európai vállalat alapította meg a Minőségmenedzsment Európai
Alapítványát (European Foundation for Quality Management, EFQM). Az EFQM fontos célja
a minőséggel kapcsolatos eredmények elismerése.
Az EFQM Kiválósági Modell (5.13. ábra) azon az elgondoláson alapul, hogy a
minőségmenedzsment eredményeit (results) egy sor ható tényező (enablers) teszi lehetővé.
Az EFQM által definiált modell kilenc eleme a következő:
• Vezetés – ahogyan a vezetők fejlesztik és elősegítik a küldetés és a vízió elérését,
kialakítják a hosszú távú sikerhez szükséges értékeket megfelelő intézkedésekkel és
magatartással követve azokat, és személyesen részt vesznek, így biztosítva, hogy a
szervezet vezetési rendszere kialakuljon, és működjön.
• Üzletpolitikai stratégia – ahogyan a szervezet lebontja küldetését és vízióját világos, az
érintettekre fókuszáló stratégián keresztül, megfelelő vezérelvekkel, tervekkel, célokkal és
folyamatokkal.
• Dolgozók irányítása – ahogyan a szervezet vezeti, fejleszti és közzéteszi az emberek
tudását és képességeit egyedi, csoport és szervezeti szinten, és ahogyan e tevékenységeket
megtervezi annak érdekében, hogy vezérelveit és stratégiáját, valamint folyamatainak
hatékony működését támogassák.
• Partnerek és erőforrások – ahogyan a szervezet tervezi és irányítja külső kapcsolatait és
belső erőforrásait annak érdekében, hogy vezérelveit és stratégiáját, valamint
folyamatainak hatékony működését támogassák.
• Folyamatok – ahogyan a szervezet tervezi, irányítja és fejleszti folyamatait annak
érdekében, hogy támogassa vezérelveit és stratégiáját, valamint a növekvő érték
létrehozásával teljesen kielégítse vevőit és más érintettjeit.
• Vevői elégedettség – magában foglalja a vevői hűséget és észleléseiket a vállalati imázsról,
a termékekről és szolgáltatásokról, az értékesítésről és az értékesítés utáni támogatásról.
• Dolgozói elégedettség – tartalmazza az alkalmazottak motivációját, elégedettségét,
teljesítményét és a szervezet által részükre nyújtott szolgáltatásokat.
• Társadalmi kihatás – ez a szervezeti teljesítményt a felelős viselkedés oldaláról ragadja

meg, ahogyan a szervezet alakítja a helyi közösséget, és ahogyan az elismeri a vállalat
működését.
• Üzleti eredmény – mutatja a szervezet tervezett teljesítményének pénzügyi és nem
pénzügyi eredményeit, benne a pénzáramot (cash flow), a nyereséget, a költségtervek
elérését, a sikermutatókat és a felhalmozott eszmei tulajdon értékét.
5.13. ÁBRA. Az EFQM Kiválósági Modell
A minőségi díj elnyeréséig egy vállalat általában több önértékelésen esik át. Az EFQM az
önértékelést úgy definiálja, mint „a szervezeti tevékenységek és eredmények átfogó,
szisztematikus és rendszeres felülvizsgálatát az üzleti kiválóság modellje alapján”, jelen
esetben az EFQM Kiválóság Modellje szerint. A modellek ilyen önértékelésre való
felhasználásának fő előnye, hogy a vállalatok könnyebben megértik a TQM filozofikusabb
koncepcióját, ha az speciális területekre, kérdésekre és százalékokra van lebontva. Az
önvizsgálat arra is lehetőséget ad, hogy a szervezet saját fejlődését nyomon kövesse a
szervezeti változások és a TQM eredményeképpen. Fontos szempontja az önvizsgálatnak,
hogy a vállalat képessé válik arra, hogy az értékelési kategóriák viszonylagos fontosságát saját
körülményeihez igazítsa.
Összefoglalás
A statisztikai minőségszabályozás a tömeggyártás „terméke”, hiszen nincs lehetőség minden
egyes termék alapos átvizsgálására. Eszközei segítségével vizsgálható a vállalathoz beérkező
anyagok és alkatrészek minőségének szintje, a gyártás során folyamatosan karbantartható,
szabályozható a folyamatok és termékek minősége, és a végellenőrzésre is lehetőséget ad. A
minőségszabályozás statisztikai eszközei jól kombinálhatók a folyamatfejlesztés eszközeivel

(lásd Kaizen és hat szigma).
A vállalatok minőségfejlesztési törekvéseit a TQM fogja össze. A TQM magába foglalja a
korábban megismert statisztikai minőségügyi módszereket és a folyamatos fejlesztést. Minden
alkalmazottra – a felsővezetőtől az utolsó beosztottig – kiterjed a hatása. Mindenkitől aktív,
gondolkodó, hozzájáruló magatartás vár el, amely elősegítheti, hogy az alkalmazó szervezet
valódi tanuló szervezetté, folyamatos megújulásra képes, alkalmazkodó egységgé váljon. Ezt
a folyamatos fejlődési igényt ragadják meg a minőség kiválósági programjai.
A TQM sokkal inkább vezetési, irányítási kérdéseket, mint végrehajtással kapcsolatos
elgondolásokat taglal, ami utat nyit egy új, magasabb irányítási szinten mozgó, vezetői
döntéseket tárgyaló könyvnek.
Fogalmak
Alsó és felső szabályozási szint Minőségbiztosítás
Alsó és felső tűréshatár TQM
Elfogadásos mintavétel Szolgáltatási-szint szerződés
Elfogadható minőségi szint (AQL) Minőség a forrásnál
Elsőfajú – másodfajú hiba Minőségköltség
FMEA Megelőzési költség
Folyamatképesség Feltárási költség
Hat szigma Hibaköltség
Hibatűrési arány (LTPD) Minőségi kör
Működési jelleggörbe Minőségügyi rendszer
Statisztikai folyamatszabályozás (SPC) ISO 9000 szabvány
Szabályozókártya Minőségi díjak
Tűrésmező EFQM
Minőségellenőrzés Önértékelés
Minőségszabályozás
1. Milyen előnyökkel jár a folyamatképesség növelése?
2. Mit jelent a folyamatszabályozásban és mit a mintavételes minőségellenőrzésben az első-
és a másodfajú hiba?
3. Egy üzem két gépet használ műanyag csövek szeletelésére. Az 1. gép outputjának
hosszára megállapított tűrésmező 16,7-17,3 cm között van, a 2. gépé 22-26 cm között. A
gépekről lejövő outputok hossza normális eloszlást mutat 17, illetve 24 cm körül, 1,7,
illetve 2,1 cm-es szórással. A két gép természetes ingadozása 0,5, illetve 1,9 cm. A
termelésvezetőnek annyi pénz áll rendelkezésére, hogy a két gép közül az egyiket
lecserélheti. Ön melyik gépet javasolná cserére és miért?
4. Milyen előnyei vannak a szabályozókártyák használatának a folyamatok felügyeletében?
Mennyire tartja megfelelő eszköznek a szabályozókártyát a következő esetekben:
• panaszok felügyelete egy utazásszervező vállalatnál;
• érdemjegyek monitorozása tevékenységmenedzsment vizsgán;

• repülőgép műszaki hibája;
• élelmiszerbolt pénztáraihoz várakozó sorok.
Indokolja válaszát!
5. Honnan kapta nevét a hat szigma módszer? Milyen teljesítménymutatókra épít?
6. Milyen tényezők ismeretére van szükség a mintavételi terv kialakításához?
7. Mi a működési jelleggörbe? Mire használható?
8. Milyen eszközöket használhat egy vállalat a termékáramlási folyamatban – egészen
fogyasztói felhasználásig tekintve a folyamatot – az elkövetett hibák feltárására?
9. Mire szolgál az FMEA elemzés? Milyen lépésekből áll?
10. Hogyan, hol építi be a TQM a minőségmenedzsment fejlődésének korábbi szakaszait?
11. Milyen fő elvekre épül a TQM koncepciója?
12. Hol kapcsolódik össze a TQM és a folyamatos fejlesztés?
13. Milyen minőségköltségeket ismer, és hogyan befolyásolják ezek a költségek egymást?
14. Mutassa be a minőségköltségek „hagyományos” és TQM megközelítése közötti
különbségeket!
15. Határozza meg a minőség fő költségeit egy a) egyetemi könyvtárban, b) egy
mosógépgyártó cégnél, c) egy templomban.
16. Milyen előnyökkel és hátrányokkal jár(hat) az ISO 9000 szabvány bevezetése? Hogyan
viszonyul a szabvány a TQM-hez?
17. Milyen szempontok alapján értékeli a vállalatokat az EFQM?
Baldrige National Quality Program, http://www.quality.nist.gov
Chikán A. – Demeter K. (szerk., 1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje; Aula Kiadó,
Budapest
Demeter Krisztina (szerk.) (1993): Termelésmenedzsment I-II.; jegyzet, Aula Kiadó, Budapest
EFQM Excellence Award, www.efqm.org
Koronváry P. (2014): TQM a közszférában? Veszélyek és lehetőségek, Hadmérnök, IX. évf., 3. sz., 281-
289. old. http://www.hadmernok.hu/143_23_koronvary_1.pdf
Kovács Z. (2001): Termelésmenedzsment; Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém
Lázár László: Kontextus és szervezet másképp, BCE előadás, 2006. október 9.
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2004): Operations Management; Fourth Edition, Prentice Hall,
London
Tenner, A. R. – DeToro, I. J. (1996): Teljes körű minőségmenedzsment; Műszaki Könyvkiadó, Budapest
Dr. Topár József (2005): Minőségmenedzsment; BMGE, Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék
Waters, D. (2002): Operations Management; 2nd Edition, Prentice Hall, London
Szerzők:
Demeter Krisztina
Gelei Andrea
Matyusz Zsolt
Nagy Judit

2020
III. RÉSZ: TERVEZÉS

6. fejezet: A megvalósítás tervezése
Bevezetés
Az előző fejezetekben meghatároztuk a Tevékenységmenedzsment tárgyát. Részletesen
kifejtettük, hogy könyvünk a vállalati értékteremtő folyamatok megvalósítási, kivitelezési
kérdéseire helyezi a hangsúlyt, illetve azokkal a fejlesztési eszközökkel foglalkozik, amelyek
adott keretek között teszik lehetővé e folyamat, illetve egyes részei teljesítményének javítását.
Mielőtt azonban a vállalati értékteremtő folyamat két fő elemének – a termelésnek és az azt
megelőző, kísérő és követő logisztikának – a bemutatásába kezdenénk, fontos tisztázni, hogy
mi határozza meg, vajon az egyes folyamatelemeket mikor, és hogyan indítják el a vállalatban.
E kérdés megválaszolásához szükség van arra, hogy beszéljünk a vállalati értékteremtő
folyamat tervezési kérdéseiről.
Ebben a fejezetben szó lesz az értékteremtő folyamat működésének két alaplogikájáról –
az előrejelzés és a válasz alapú működésről – a folyamat tervezésének különböző szintjeiről,
illetve leghangsúlyosabban a számítógéppel támogatott vállalati erőforrás-tervezési rendszer
működéséről. Ezen belül részletesen az elosztási erőforrás-tervezési rendszerrel és az
anyagszükséglet tervezési rendszerrel foglalkozunk, hiszen ezek közvetlenül kapcsolódnak
fejezetünk alapkérdéséhez.
6.1. Előrejelzés, illetve válasz alapú működés

A vállalatok értékteremtő folyamata, sőt az ellátási lánc is a fogyasztói igények kielégítésére
szerveződik. Logikus ezért, hogy a fogyasztói igény az, amely mozgásba lendíti a vállalat
értékteremtő folyamatát, annak egyes építőköveit. Az ellátási láncban részt vevő vállalatok
értékteremtő folyamatainak megvalósítása, kivitelezése szempontjából e fogyasztói igény két
jellemzőjének van kitűntetett jelentősége: egy adott termékből mikor, mekkora
mennyiséget igényel a fogyasztó? Ezt azonban nem minden esetben ismerik az ellátási lánc
vállalatai.
Az 1. fejezetben már volt szó a termelő vállalatok két alapvető működési stratégiájáról, a
készletre, illetve a rendelésre gyártásról. Az ott bemutatott különbségtétel a termelési,
előállítási folyamat mellett a logisztikai folyamatok működésére, sőt a teljes ellátási láncra is
értelmezhető. Ez az alapja az előrejelzés és a válasz alapú működés megkülönböztetésének
(Gelei, 2003).
Válasz alapú működésről akkor beszélünk, ha az ellátási láncban együttműködő

értékteremtő folyamatokat a végső fogyasztói igények ismeretében valósítják meg.
Előrejelzés alapú működésnél az értékteremtő folyamatok a konkrét igények

ismeretének hiányában mennek végbe.
A válasz és az előrejelzés alapú működés alapvetően más működési környezetet jelent a

vállalatok értékteremtő folyamatainak. Ugyanakkor az is igaz, hogy egy-egy ellátási láncban
ez az értékteremtő folyamatoknak oly fontos működési környezete keveredhet. Ennek
megfelelően a két megközelítés nem elsősorban versenytársa egymásnak, mint inkább

egymást kiegészítő megközelítések (Hoekstra – Romme, 1992).
Adott ellátási láncban, illetve az ellátási lánc vállalatainak értékteremtő

folyamataiban a válasz és az előrejelzés alapú működési módot elválasztó pontot
szétkapcsolási pontnak nevezzük. (6.1. ábra)
6.1. ÁBRA. A szétkapcsolási pont szerepe az értékteremtő folyamatokban
Forrás: Naylor – Naim – Berry, 1999
A szétkapcsolási pont megmutatja, hogy adott ellátási láncban melyek azok az

értékteremtő folyamatok, amelyek megvalósulását a konkrét, ismert fogyasztói igény
indukálja, s melyek azok, ahol – a kereslet ismeretének hiányában – a megvalósítási folyamat
előrejelzések alapján indul meg. A két működési mód szétválása – mint azt a 6.2. ábra is
mutatja – az ellátási lánc értékteremtő folyamatainak különböző pontjain képzelhető el.
6.2. ÁBRA. A szétkapcsolási pont különböző elhelyezkedése az ellátási láncban

Nézzük az ellátási lánc egyik meghatározó szereplőjének – a végső fogyasztó által igényelt
termék- és szolgáltatáscsomag magját előállító – termelő vállalatnak az értékteremtő
folyamatait! Mint azt az 1. fejezetben részletesen is kifejtettük, ez az értékteremtő folyamat a
termelési és az azt megelőző (értékesítési logisztika), kísérő (termelési logisztika) és követő
(beszerzési logisztika) logisztikai folyamatokból áll. Tegyük fel, hogy egy vertikálisan erősen
integrált vállalatról van szó, amely értékteremtő folyamatainak döntő többségét maga, házon
belül valósítja meg. Egy ilyen vállalat értékteremtő folyamatát mutatja a 6.3. ábra. Az
előzőekben tárgyalt szétkapcsolási pont nemcsak az ellátási lánc, hanem a benne működő
egyes vállalatok számára is determinálja, hogy az értékteremtő folyamatok közül melyek
valósulnak meg a válasz alapú működés logikájának megfelelően, s melyek azok, amelyek
előrejelzés alapján mennek végbe. Nagyon gyakori eset, hogy a teljes vállalati értékteremtő
folyamat a konkrét fogyasztói igények ismerete nélkül valósul meg. Például a standard
fogyasztási cikkeknél, a tömegtermékeknél jellemzően nemcsak a gyártást, a gyártáshoz
szükséges beszerzéseket, de az értékesítési logisztika kivitelezését is az előrejelzések
mozgatják. Más esetekben az értékesítési logisztika vevőkiszolgálási, tehát konkrét
megvalósítási folyamata és maga a gyártás is pontosan ismert megrendelések alapján valósul
meg, de a termékek legyártásához szükséges alapanyagok, részegységek beszerzésére már
előrejelzések alapján kerül sor. Ilyen működési logika jellemzi például az egyedi tervezésű
gépkocsikat előállító vállalatok értékteremtő folyamatát. Az is előfordulhat, hogy nemcsak az
értékesítési logisztika és a termelés megy végbe a válasz alapú működés logikájának
megfelelően, tehát konkrét rendelések alapján, de a beszerzési folyamatokat is a konkrét vevői
igények irányítják. Egy nagy értékű, egyedi turbinákat, vagy szerelősorokat gyártó vállalatnál
például ez a jellemző gyakorlat.
6.3. ÁBRA: Szétkapcsolási pont lehetséges helye a vállalat értékteremtő folyamatában
Válasz alapú működésnél az ismert fogyasztói igény, a konkrét megrendelés beérkezése

indítja el az értékteremtő folyamatot. Az előrejelzés alapú működésnél a konkrét fogyasztói
igény az értékteremtő folyamat megindításakor még nem ismert. A folyamatokat tehát a végső
fogyasztó várható igényei alapján indítják be. Ennek a várható fogyasztói igénynek – az egyes
termékekből mikor mennyire lesz a megrendelőnek szüksége – a meghatározása alapvetően
kétféle, de egymással kapcsolatban álló módon történhet:
1. a hagyományos kereslet-előrejelzés eszközeivel,
2. a szükségletek származtatásával, ún. erőforrás-tervezési rendszerek segítségével.
A hagyományos kereslet-előrejelzés olyan becslési folyamat, melynek célja a végső

fogyasztónak értékesítendő termékek mennyiségének és a vele kapcsolatos tevékenységek –
például kiszállítás, gyártás, beszerzés – időzítésének meghatározása. E becslési folyamat
elvégzésére számos konkrét technika áll rendelkezésre. A kvalitatív kereslet-előrejelzési
technikák közül pl. a Delphi-módszer, az életciklus–elemzés, míg a kvantitatív módszerek
közül pl. a mozgó átlagolás és az exponenciális simítás (részletesebben lásd Gelei, 2013).
Az előrejelzés alapú működés számos esetében a szakemberek ezeket az előrejelzési
módszereket, technikákat alkalmazzák az értékteremtő folyamatok, illetve azok építőköveit
jelentő logisztikai alrendszerek konkrét kivitelezési folyamatainak – így az értékesítési
logisztika, a termelés ellátása, vagy akár a beszerzési logisztika vevőkiszolgálási
folyamatának – tervezése során.
A fogyasztói igény meghatározásának másik módszere a ma már számítógéppel
támogatott erőforrás-tervezési rendszerek által végzett szükségletszármaztatás. A
szükségletek származtatásának kiindulópontja a végső fogyasztó konkrét megrendelései,
illetve amennyiben azok nem állnak rendelkezésre, a fogyasztói kereslet előzőekben említett
módszerekkel történő előrejelzése. A végső fogyasztó konkrét, vagy előre jelzett keresletéből
kiindulva ugyanakkor lehetőség van arra, hogy adott információkra építve és meghatározott
számítási metódust alkalmazva a vállalat értékteremtő folyamatának valamennyi alrendszere
számára a konkrét igényeket már ne külön-külön jelezzék előre, hanem azokat a végső
fogyasztói igényből származtassák.
A fejlett vállalati erőforrástervezési rendszerek a vállalat értékteremtő folyamatainak,
illetve a vállalati határokon túlnyúlva az ellátási lánc működésének tervezése során erőteljesen
építenek erre a szükségletszármaztatási módszerre.
6.2. Az értékteremtő folyamatok tervezési szintjei

Az értékteremtő folyamatok megvalósítását hosszú tervezési folyamat előzi meg. Minket
fejezetünkben elsősorban az érdekel, hogy ez a tervezési folyamat mikor és hogyan indítja el a
megvalósítás folyamatát.
Gondoljuk először végig, hogyan zajlik a folyamat! A végső fogyasztó igénye – akár
konkrétan ismert, akár becsült, vagy származtatott információról van szó – beindítja az
értékesítési logisztika vevőkiszolgálási folyamatát: a megrendelést fogadják, a megrendelés
információi alapján mennek végbe a raktári folyamatok, majd a kiszállítás. Az értékesítési
logisztika kiszolgálja a vállalat külső megrendelőjét, maga azonban egyben a termelési
folyamat belső megrendelőjévé is válik. A külső megrendelésekből származtatható a termelési
szükséglet, mely azután a termelési, illetve az azt közvetlenül kiszolgáló termelés-ellátási
folyamatok működését indítja be. Sor kerül a termelés és a termelési logisztika folyamatainak
ütemezésére. A termelés – miközben kiszolgálja az értékesítési logisztika által közvetített
vevői igényeket – maga is azok közvetítőjévé és egyben újabb belső megrendelővé válik,
hiszen a saját működéséhez szükséges igényeket közvetíti a beszerzés felé. A beszerzési
logisztika a termelési igények ismeretében fogja kivitelezni saját vevőkiszolgálási folyamatát.

Feladja a beszállítónak a rendelést és lehívja a – hosszú távú tervezés eredményeként
megkötött – beszállítói keretszerződések keretei között a megfelelő mennyiségeket. A
beszerzési logisztika vevőkiszolgálási folyamata tehát végső soron a fogyasztói igényekből
származtatott – termelési és termelés-ellátási – szükségletek szerint valósulnak meg.
A vállalatoknál fellelhető tervezési folyamatot mutatja be a 6.4. ábra. Az értékteremtő
folyamat hosszú távú döntései meghatározzák azokat az alapvető kereteket és feltételeket –
például beszállítói hálózat, termelési folyamatok, rendelkezésre álló kapacitás, disztribúciós
struktúra –, amelyek között a vállalati folyamatok végbemehetnek. A hosszú távú
előrejelzések több évet fognak át, és demográfiai, társadalmi, növekedési stb. szempontok
alapján becslik a néhány év múlva várható keresletet. A várható tendenciák alapján hoznak
döntéseket a termelési és elosztási struktúra átalakításáról, valamint ezek alapján választják ki
és fejlesztik a beszállítókat. E döntések nemcsak hosszú távra szólnak, de végrehajtásuk is
időigényes.
6.4. ÁBRA. Az értékteremtő folyamatok tervezési szintjei és kapcsolatrendszerük
Forrás: Stadler – Kilger (szerk.) 2002, módosítva
A termelési és az egyes logisztikai alrendszerek vevőkiszolgálási folyamatainak tényleges

megvalósítását e keretek között a közép és rövid távú tervezés irányítja. A közép távú
tervezési horizonton döntő szerepe van az elosztási erőforrás-tervezésnek és az
anyagszükséglet tervezésnek, hiszen segítségükkel származtathatjuk a szükségleteket,
határozzuk meg, hogy mikor, miből, mennyit kell az üzemnek legyártani, illetve a
beszállítótól rendelni.
A közép távú, általában egy évre vonatkozó, de közeljövő feladatait már rendszerint heti
bontásban tartalmazó tervezést finomítja azután a rövid távú tervezés eszköztára. A rövid távú
tervezési eszközök a szükségletszármaztatási folyamatban mennyiségileg és az időben
meghatározott feladatokat véglegesítik, pontosítják. Például beosztják, hogy az egyes gépeken
mikor, mit, milyen sorrendben kell előállítani, illetve szállításra előkészíteni ahhoz, hogy az
adott napon, vagy héten az erőforrás-tervezési rendszerek által meghatározott
termékmennyiséget le tudják gyártani, illetve ki tudják szállítani.
A fejezet hátralévő részében részletesen ismertetjük az elosztási erőforrás-tervezési
rendszer, illetve az anyagszükséglet tervezési rendszer felépítését, működését, azok
kapcsolatát. A rövid távú tervezés ütemezési és szervezési kérdéseiről – mivel azok
elválaszthatatlanok a konkrét működéstől, a folyamatok napi kivitelezésétől – a konkrét
folyamatleírásokat tartalmazó későbbi fejezetekben (9-12. fejezet) lesz szó.
6.3. Az elosztási erőforrás-tervezési rendszer

Az elosztási erőforrás-tervezési rendszer kiindulópontja a vállalat külső megrendelőjének adott
termék iránti kereslete. Amennyiben konkrét fogyasztói igény alapján értékesítünk, akkor ez az
igény indítja be az értékesítési logisztika vevőkiszolgálási folyamatát, majd azt követően a
vállalati értékteremtő folyamat többi építőelemének megvalósítását. Közvetlen (centralizált)
elosztásnál a fogyasztói igénynek megfelelő árumennyiséget az igényelt határidőre egy
központi raktárból közvetlenül a fogyasztóhoz szállítják ki. A nagyszámú és földrajzi
elhelyezkedését tekintve kiterjedt ügyfélkörrel rendelkező vállalatoknál, illetve termékeknél ez
a közvetlen elosztás nem mindig alkalmazható hatékonyan, hiszen magas kiszállítási
költségeket eredményezhet. A szállítási költségek csökkentése érdekében a vállalatok ilyenkor
gyakran élnek a közvetett elosztás eszközével. Közvetett elosztás alkalmazásakor meg kell
határozni az elosztás vertikális struktúráját, azaz az elosztási rendszerben szereplő raktári
szintek (lépcsők) számát, és dönteni kell a horizontális struktúráról, vagyis az egyes szinteken
szereplő raktárak, készletezési pontok számáról (Horváth, 1999). Közvetett elosztáskor a
konkrét fogyasztói igény kiszolgálása több lépcsőn, raktáron keresztül valósul meg. A
közvetett elosztás – mivel a raktárakba nagy, konszolidált szállítmányok érkeznek – a
közvetlen elosztáshoz képest csökkenti a szállítási költségeket, ugyanakkor a raktárak
számának növelése növeli a raktározási költségeket és az elosztási struktúrában felhalmozott
készlet mennyiségét, és ezzel a készletezési költséget is (lásd 3.3.2.fejezet 3.5. ábra).
Természetesen az értékesítési struktúrában szereplő raktárak szintjeit és számát mindig a teljes
költség alapján kell meghatározni.
Közvetlen elosztáskor a vállalat logisztikai rendszerének értékesítési alrendszere egy
vevőkiszolgálási ciklusból tevődik össze. Ha a közvetlen elosztásról a vállalat áttér a
közvetett elosztásra, úgy értékesítési rendszerében a vevőkiszolgálási ciklusok száma nő,
hiszen – a 6.5. ábra példájánál maradva – a végső fogyasztó ilyenkor nem közvetlenül a
központi, hanem a regionális raktártól rendel. A regionális raktár – az elosztási struktúrában
szereplő összes többi regionális raktárral együtt – ugyanakkor a hozzárendelt fogyasztók
igényének folyamatos kiszolgálása érdekében a központi raktár felé belső vevőként,
megrendelőként lép fel. A regionális raktár(ak) kiszolgálása tehát újabb vevőkiszolgálási
ciklust igényel az értékesítési logisztika alrendszerében.
6.5. ÁBRA. A közvetlen és a közvetett elosztás közötti különbség
Mint arról korábban már volt szó, ha nem ismerjük a vevői igényt, akkor azt valamilyen
módszerrel meg kell határozni. Vagy minden vevőkiszolgálási ciklusban külön-külön jelzik
előre, illetve becsülik a keresletet hagyományos módszerekkel, vagy alkalmazzák a szükséglet
származtatásának módszerét.
Az elosztási erőforrás-tervezési rendszer (distribution requirements planning, DRP)

többszintű, közvetett elosztásnál alkalmazható szükséglet-meghatározási,
szükségletszármaztatási módszer. (Horváth, 1999)
Az elosztási erőforrás-tervezési rendszer a közvetett elosztási rendszerrel működő

vállalatoknál az elosztási rendszer minden szereplőjének külön-külön meghatározza a
közvetlen vevői, megrendelői igényeket. Példánkban az elosztási erőforrás-tervezési rendszer
két regionális raktárnak, illetve a gyár központi raktárának – végső soron a termelésnek –
határozza meg az igényeket.
Az elosztási erőforrás-tervezési rendszer az elosztási lánc végpontján elhelyezkedő
fogyasztói keresletből indul ki. Amennyiben azok pontosan nem ismertek, itt is szükség van
előrejelzésükre. A szükségletszármaztatási folyamat a végső fogyasztói igényt ismertnek
feltételezi, az elosztási rendszer többi szereplőjének igényeit pedig ebből kiindulva
származtatja. A szükségletszármaztatás elvégzéséhez a következő információkra van szükség:
1. a forrás-célállomás háló felépítésére;
2. az egyes raktározási pontokon az adott termékből rendelkezésre álló készlet
mennyiségére;
3. a vevőkiszolgálási ciklusok – azaz a forrás-célállomás háló szintjei között érvényes –
átfutási időire.
A fenti fogalmak közül egyedül a forrás-célállomás háló szorul magyarázatra.
A forrás–célállomás háló egy adott elosztási rendszer struktúráját – az elosztási

struktúrában szereplő raktárszintek számát, az egyes szinteken lévő raktárak számát, és
a közöttük fennálló ellátási kötelezettséget - mutatja meg.
Ezek ismeretében a vevői igények meghatározása, azok származtatása a végső fogyasztói

igényből minden vevőkiszolgálási ciklusban lehetséges. Ehhez a fenti adatok felhasználásával
az elemzés tárgyát képező termékek és a vevőkiszolgálási ciklusok mindegyikénél el kell
végezni az ún. nettósítást és az időbeli ütemezést. A nettósítás lényege, hogy az elosztási
struktúra adott pontján aktuális bruttó igényből levonjuk a termékből az adott ponton
rendelkezésre álló készlet mennyiségét, hiszen az rendelkezésre áll. Az időbeli ütemezés
pedig azt jelenti, hogy a megrendelés teljesítésének aktuális határidejéből le kell vonni az
adott megrendelésért felelős vevőkiszolgálási ciklus lebonyolításához szükséges átfutási időt.
A nettósítást és az időbeli ütemezést elsőként a végső fogyasztóval kapcsolatban álló
vevőkiszolgálási ciklusra végezzük el. Az így kapott időben ütemezett nettó igény képezi a
vevőkiszolgálási ciklust ellátó raktárnak – a beszállító raktárnak – az aktuális bruttó
szükségletét. A végső fogyasztói igény nettósításának és időbeli ütemezésének folyamatát a
teljes elosztási struktúrán végiggörgetve kapjuk meg végső soron a termelési igényt.
Nézzünk az elosztási erőforrás-tervezési rendszer működésére egy konkrét példát! Tegyük
fel, hogy a hazai patikákat egy adott gyógyszergyár két regionális gyógyszer-raktárból
szolgálja ki. Nyilvánvalóan mindkét raktár számos patikával áll kapcsolatban. Az egyszerűség
kedvéért a továbbiakban mindkét raktárban két konkrét patika rendeléseit és a belőlük fakadó
szükségletszármaztatási folyamatot vizsgáljuk meg. A vizsgált patikák számának csökkenése,
vagy éppen növekedése nem befolyásolja a tervezési folyamat gondolatmenetét!
Az 1. és a 2. számú vizsgált patikák az „A” regionális raktártól rendelnek, a 3. és 4. számú
patikákat pedig a „B” regionális raktár látja el (6.6. ábra). A patikák készülnek a növekvő téli
antibiotikum-igényre, ezért előrejelzést készítenek fogyasztóik várható keresletéről. A
fogyasztók – mennyiségileg és időben is specifikált – várható keresletének összegeként
határozzák meg azt a rendelési mennyiséget, amelyet az őket ellátó regionális raktárnak –
megrendelésként – továbbítanak.
Az 1. számú patika úgy számol, hogy az év 48. hetében 50 doboz, a 49. héten 48 doboz, az
50. héten 54 doboz „X” típusú antibiotikumot fog eladni. Az egyszerűség kedvéért tegyük fel,
hogy rendelésének átfutási ideje 5 munkanapot – azaz egy hetet – vesz igénybe. Mivel nem
biztos az előrejelzés pontosságában, a patika 10 doboznyi tartalékkészletet is képez, azaz ezt a
termékmennyiséget folyamatosan tartani szeretné. A 2. számú patika úgy számol, hogy az év
48. hetében 44 doboz, 49. hetén 39 doboz, az 50. héten pedig 43 doboz „X” típusú
antibiotikumot fog eladni. A rendelés átfutása 5 munkanapot vesz igénybe. „B” patika 8
doboznyi tartalékkészletet képez. A 3. számú patika úgy számol, hogy az év 47. hetében 35
doboz, 48. hetén 40 doboz, a 49. héten pedig 42 doboz „X” típusú antibiotikumot fog eladni.
A rendelés átfutása két hetet vesz igénybe, mert a patika távol fekszik az őt kiszolgáló B
regionális raktártól. A patika 15 doboznyi tartalékkészletet képez. A 4. számú patika
előrejelzése szerint az év 49. hetében 36 doboz, 50. hetén 38 doboz, az 51. héten pedig 41
doboz „X” típusú antibiotikumot fog eladni. A rendelés átfutása egy hetet vesz igénybe,
tervezett tartalékkészlete 6 doboz.
Az „A” és a „B” regionális raktárak a terméket a gyártól rendelik meg. A gyár a
készterméket ugyancsak 5 nap, azaz egy hét alatt bocsátja a raktárak rendelkezésére. A
regionális raktárak számolnak a patikák előrejelzéseinek pontatlanságával, és ők is képeznek
biztonsági készletet. Mindketten 20-20 doboz tartalékkészlettel számolnak.
Nézzük az elosztási erőforrás-tervezési rendszer szükségletszármaztatásának logikáját, azt,
hogy miképpen megy végbe az elosztási rendszerben a nettósítás és az időbeli ütemezés
folyamata!
6.6. ÁBRA. A példában szereplő forrás-célállomás háló
A feladatban szereplő többi adatot a szükségletszármaztatási táblázatban tüntettük fel (6.1.

táblázat). A szükséglet számításához a forrás-célállomás hálóban szereplő minden
megrendelőre ugyanazt a rekordot – résztáblázatot – használjuk. Ez időben ütemezve
tartalmazza a bruttó szükségleteket, az adott tervezési időszak (periódus) zárókészletének
tervezett állományát, a korábban – nem a jelenlegi tervezési időszak alatt – esetleg feladott
rendelések várható beérkezését (példánkban ilyen nincs), a bruttó igény és a rendelkezésre
álló készlet különbségeként adódó nettó igényt. A következő sor mutatja, hogy a számított
nettó igény melyik periódus elejére kell, hogy beérkezzen. Az utolsó sor a tényleges
szükségletek időbeli ütemezését végzi el. A nettó igény tervezett beérkezését ugyanis csak
akkor tudjuk biztosítani, ha a szóban forgó mennyiséget – a szükséges átfutási időt figyelembe
véve (tehát példánkban egy, illetve a 3. patika esetében két héttel korábban) – időben
rendeljük meg. A fenti logika megértését segítik a táblázat első rekordjában szereplő kis
nyilak.
Fontos észrevennünk, hogy mi a kapcsolat a forrás-célállomás háló egyes szintjei, és az
ebből fakadó vevőkiszolgálási ciklusok között! Erre a kapcsolatra hívják fel a figyelmet a
táblázat jobb oldalán szereplő nyilak. Az 1. és a 2. patika időben ütemezett, bruttó szükséglete
– a patikák rekordjának utolsó sora – jelenik meg konkrét igényként, megrendelésként az „A”
regionális raktárban. Ezek összegeként kapjuk meg az „A” raktár bruttó, időben ütemezett
keresletét. Ezt a részszámítást tartalmazza az „A” raktár ún. pegging táblája (lásd 6.2.
táblázat), amit szoktak bruttó szükséglet segédtáblának is nevezni.
A pegging tábla az elosztási erőforrás-tervezési rendszerben egy adott célállomás

bruttó igényének forrásait mutatja tételesen. Használatával nyomon követhető, hogy a
célállomáson bekövetkező esetleges zavarok mely forrásoknál milyen problémát
okozhatnak.
Természetesen „A” raktárban is el kell végezni a nettósítást és az időbeli ütemezést, hogy

megkapjuk a tényleges – mennyiségben és időben ütemezett – beszállítási szükségletet,
melyeket a gyár központi raktára felé kell közvetíteni. Ugyanez a gondolatmenet érvényesül
„B” raktár és a 3., illetve 4. patika között. Az itt érvényes pegging táblát láthatjuk a 6.3.
táblázatban.
6.1. TÁBLÁZAT. Az elosztási erőforrás-tervezési rendszer működése

Tervezési periódusok (hét = 5 munkanap)
1. Patika (Átfutási idő egy hét,
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
biztonsági készlet 10 db)
Bruttó szükséglet (db) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 48 54
Időszak végi készlet (db) 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Korábban feladott rend. beérk. (db) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nettó szükséglet (db) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 48 54 0
Tervezett rendelés beérkezés (db) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 48 54 0
Tervezett rendelés feladás (db) 0 0 0 0 0 0 0 0 50 48 54 0 0
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
Bruttó szükséglet (db) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 44 39 43 0
A Raktár (Átfutási idő egy hét,
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
3. Patika (Átfutási idő két hét,
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
biztonsági készlet 15)
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
B Raktár (Átfutási idő egy hét,
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
6.2. TÁBLÁZAT. Az „A”nagykereskedelmi raktár pegging táblája

Hetek (egy hét 5 munkanap)
A Raktár - Pegging táblája
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
1. Patika nettó szükséglete (db) 0 0 0 0 0 0 0 0 50 48 54 0 0
A raktár összes bruttó igénye (db) 0 0 0 0 0 0 0 0 94 87 97 0 0
6.3. TÁBLÁZAT. A „B” nagykereskedelmi raktár pegging táblája

Hetek (egy hét 5 munkanap)
B Raktár - Pegging táblája
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
B raktár összes bruttó igénye (db) 0 0 0 0 0 0 35 40 42 36 38 41 0
A gyár központi raktára szolgálja ki végül „A” és „B” regionális raktárakat. Időben
ütemezett és nettósított igényük összegeként adódik a központi raktár bruttó szükséglete,
melyet a gyár központi raktára rendelésként megkap (lásd 6.4. táblázat). Ebben a központi
raktárban ez a rendelés indítja be a konkrét vevőkiszolgálási folyamatot.
6.4. TÁBLÁZAT: A gyár központi raktárának pegging táblája – az időben ütemezett bruttó
szükségletének meghatározása
A központi raktár iránt Hetek (egy hét 5 munkanap)
megfogalmazódó bruttó igény 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
A raktár összes bruttó igénye (db) 0 0 0 0 35 40 42 130 125 138 0 0 0
A gyár központi raktárában ismét elvégezhető a nettósítás és az időbeli ütemezés. Ennek

eredményeképpen megkapjuk a termelés aktuális szükségleteit, azaz a termelési igényt!
Tegyük fel, hogy a központi raktár 30 db biztonsági készletet tart „X” antibiotikumból. A
gyártáshoz szükséges idő – azaz a gyártás átfutási ideje – legyen egy hét. A központi raktárból
a gyárnak feladott megrendelés ekkor a következőképpen alakul (lásd 6.5. táblázat): a 42.
periódusban 35 db, majd a következő periódusokban sorra 40, 42, 130,1 25 és végül a 47.
periódusban 138 darab „X” antibiotikum.
6.5. TÁBLÁZAT. A gyár nettó, időben ütemezett igényének a meghatározása

Gyár (Átfutási idő egy hét,
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
biztonsági készlet 30)
Ne feledjük el, hogy az előző számítás „X” antibiotikumra, egy konkrét termékre
vonatkozott. Magától értetődik, hogy egy elosztási erőforrás-tervezési rendszernek
valamennyi, az értékesítési logisztika tárgyát képező termékre el kell végeznie a szükségletek
meghatározását.
Az elosztási erőforrás-tervezési rendszer kiindult a fogyasztók ismert, vagy előre jelzett

keresleti adataiból (milyen mennyiség mikor szükséges egy adott termékből?) és ebből az
elosztási rendszer valamennyi vevőkiszolgálási ciklusának származtatni tudta az őket
mozgásba lendítő igényeket. Sőt, mint az utolsó lépésben kiszámoltuk, ez a tervezési folyamat
eljutott egészen a termeléssel szemben támasztott bruttó, időben ütemezett igények
meghatározásáig. A következőkben azt vizsgáljuk meg, hogy erre az információra építve
hogyan lehetséges a termelés, illetve a termelési és beszerzési logisztika aktuális igényeit
meghatározni.
6.4. Anyagszükséglet tervezési rendszer
6.4.1. Az anyagszükséglet tervezés információs bázisa
A folyamatok hatékony megvalósításának feltétele az építőelemek, az egyes részfolyamatok

tervezése. A vállalat értékteremtő folyamatának megvalósításában az igények mennyiségi és
időbeli tervezése rendkívül fontos, hiszen ez az igény jelenik meg konkrét megrendelés
formájában, melyre reagálva indulnak be a tényleges kivitelezési folyamatok. Az elosztási
erőforrás-tervezési rendszer alkalmas arra, hogy a végső fogyasztói igényekből kiindulva
meghatározza egy adott termelővállalat termelési tervét, azt hogy a gyárnak adott termékből,
meghatározott időszakokban milyen mennyiségeket kell létrehozni. Így például a hűtőgépgyár
termelési terve megadja, hogy melyik hűtőgép típusból, melyik tervezési időszak alatt (például
hónap, hét, vagy nap) a vállalat gyártósorain hány darabnak kell elkészülnie. Ugyanígy
tervezhető egy-egy szálloda éttermi részének kihasználtsága is.
A termelési vezérprogram (master production schedule, MPS) adott termék időben

ütemezett termelési terve, mely rögzíti, hogy a gyár független keresletű termékeire a
szükséglettervezés időperiódusa szerinti bontásban mekkora mennyiségekre van
kereslet. (Mucsi, 1999).
A termelési vezérprogram meghatározásában szerepelt a független keresletű termék

kifejezés, mely az anyagszükséglet tervezés szempontjából fontos. A független keresletű
termék fogalmát legegyszerűbben a függő keresletű termék definiálásán keresztül
határozhatjuk meg.
Függő keresletű termékről akkor beszélünk, ha a termék iránt jelentkező kereslet

kapcsolatban van egy másik termék keresletével. Független keresletű termékről pedig
akkor beszélünk, ha ilyen kapcsolat nem létezik. (Chikán, 2003: 355. old.)
Független keresletű termékek a végső fogyasztónak értékesített végtermékek, de azok az

alkatrészek, részegységek is, melyeket közvetlenül piaci értékesítésre szánunk, és nem más
termékbe akarjuk beépíteni. A termelési és szolgáltatás-előállítási folyamatokban egyaránt
jellemző, hogy több alkatrész, anyag és segédanyag szükséges a végtermék, vagy szolgáltatás
előállításához. Egy utazási iroda alkalmazottja például képtelen lenne megfelelően ellátni
tájékoztató munkakörét, amennyiben nem állnának rendelkezésére azok a prospektusok,
amelyekből az érdeklődőket felvilágosíthatja, illetve amelyeket az ügyfeleknek későbbi

tájékozódás céljára át is adhat. Ahhoz, hogy ez az értékteremtő munka a korábban
meghatározott terveknek megfelelő ütemben haladjon, illetve, hogy folyamatos legyen a
gyártás, vagy a szolgáltatás, a helyszínen biztosítani kell a termék létrehozásához szükséges
valamennyi anyagot, összetevőt, alkatrészt.
Kérdés azonban, hogy miképpen határozható meg ezeknek a függő kereslettel jellemezhető
termékeknek a szükséges mennyisége és időzítése?
A termelési vezérprogram a végtermékre, tehát a független keresletű termékre vonatkozó
igényt adja meg a termelő, illetve a szolgáltatást előállító folyamat számára. Nem mond
semmit azonban azokról az anyagokról és félkésztermékekről, amelyek ezeknek a
termékeknek, szolgáltatásoknak a létrehozásához szükségesek. Éppen ezért szükséges a
termelési vezérprogram további lebontása, átdolgozása egy ún. anyagszükséglet tervvé
(material requirements plan, MRP), amely konkrét információkat nyújt a komponensek
várható felhasználásáról – mennyiségéről és idejéről.
Azt a tervezési eljárást, amely a függő keresletű termékek iránti igény

meghatározását célozza, anyagszükséglet tervezésnek (Material Requirements Planning,
MRP I.) nevezzük.
Az MRP I. célja tehát, hogy megadja mindazon összetevőkre (nyersanyagok, alkatrészek,

dokumentumok, stb.) a szükségletet időben és mennyiségben, amelyekre a végtermék
előállításához szükség van. Ahhoz, hogy a végtermék alkotórészeire (alkatrészeire,
nyersanyagokra, segéd- és csomagolóanyagokra) a teljes igényt meg lehessen határozni,
szükség van egy olyan információbázisra, amely megmutatja, hogy adott végtermék milyen
alapanyagokból, részegységekből, azok milyen mennyiségeiből, miképpen épül fel. Erre
szolgál az anyagjegyzék (bill of material, BOM).
Az anyagjegyzék olyan információbázis, mely rögzíti az egyes független keresletű

termékekre az egységnyi végtermék előállításához szükséges alapanyagok, részegységek
szükséges mennyiségét az előállítási folyamat valamennyi gyártási fázisa szerint.
Az anyagjegyzékre a szóban forgó információbázist szövegesen jelenítjük meg. Ha nem

szöveges, hanem képi megjelenítés történik, beszélhetünk anyagfáról, gyártmányfáról, vagy
éppen beépülési rajzról. Az anyagjegyzék szervesen kapcsolódik a termék műszaki-
technológiájához, a terméktervező műszaki szakemberek állítják össze. Az anyagjegyzék,
illetve a gyártmányfa rejtve magában hordozza a termék gyártási utasítását, hiszen bemutatja,
hogy milyen elemekből, milyen lépések során kell előállítani a terméket. Ennek megfelelően
kapcsolódik hozzá az egyes előállítási műveletek technológiai leírása is, amelyet azonban
külön dokumentáció tartalmaz. A modern, integrált vállalatirányítási, erőforrás-tervezési
rendszerekben egyetlen adatbázis tartalmazza mindezeket az adatokat. Innen férhet hozzá a
munkájához szükséges valamennyi információhoz a tervező, a beszerző, stb..
Szolgáltatási folyamatoknál ez a folyamatleírás sokkal kevésbé kimunkált. Jellemzően
csak egy folyamatleírás létezik, amely azonban nem részletezi a feladat elvégzéséhez
szükséges anyagokat, eszközöket. Ma már azonban szolgáltató vállalatok – köztük
pénzintézetek, biztosítók is – egyre nagyobb gondot fordítanak folyamataik leírására.
Különleges anyagjegyzékek
Az anyagjegyzéknek több különleges típusa van. Ilyen a modul anyagjegyzék, vagy

moduljegyzék. Lényege, hogy az anyagjegyzék nem egy végtermékhez kapcsolódóan mutatja
be a beépülő alkatrészeket, csupán egy modult bont le. Modulnak hívunk olyan nagyobb
egységeket, amelyek a végtermék részeit alkotják, ugyanakkor maguk is több elemből állnak
össze. Modulokat akkor alkalmaznak, amikor nagy termékválasztékot akarnak megvalósítani
viszonylag kevés összetevőből. Több hasonló modul kombinálásával a termékek igen nagy
variációban hozhatók létre. Így egy 3-4 modulból álló termék (például mobiltelefon) igen
sokféle lehet, ha a különböző fő alkotó moduloknak is van 3-4 változata (például különböző
kijelzővel, előlappal, akkuval, és vezérlő elektronikával szerelhető össze egy telefon). 3 fő
modullal, modulonként 3 változattal összesen 9 modult lehet gyártani, mégis ebből 27 féle
termék szerelhető össze. Ezzel a rendszerrel jobban képes egy vállalat az egyedi vevői
igényekhez alkalmazkodni. Így tulajdonképpen a végterméknek nem feltétlenül létezik
anyagjegyzéke, csak a vevői igény alapján meghatározott szerelési utasítása.
Másik különleges típusa az anyagjegyzéknek az ún. szellem-anyagjegyzék. Lényege,
hogy az egyes alapanyagokat, részegységeket a valóságban nem létező egységhez rendelik
hozzá. Valójában egy gyűjtő anyagjegyzékről van szó, amely például az egy munkahelyen
beépítésre kerülő egyszerű, szabványos elemeket gyűjti egybe. Így lehet például csokorba
foglalni csavarokat, alátéteket, tömítőanyagot stb. A megoldás fő előnye, hogy csökkenti a
tervezni szükséges alkatrészek számát.
Tehát ha egy bizonyos alkatrészre a teljes igényt szeretnénk meghatározni egy adott
időperiódusban, nincs más dolgunk, mint a termelési vezérprogramban szereplő
végtermékmennyiséget megszorozni az adott termék egységéhez (db, kg, liter stb.) szükséges
alkotórész mennyiségével. Az így meghatározott érték a teljes igényre fog vonatkozni, azaz
megmutatja, hogy a tervben szereplő végtermék létrehozásához összesen mennyi alkatrészre
van szükségünk. Amikor azonban az alkatrész legyártásáról, vagy beszerzéséről döntünk,
akkor figyelembe kell vennünk, hogy a korábbi gyártásból, vagy beszerzésből nem maradt-e
még a kérdéses termékből, vagy anyagból, hiszen az felhasználható. A korábbi beszerzések,
vagy gyártás eredményeként meglévő alkatrészek, vagy anyagok általában a raktárakban,
vagy a termelési-, szolgáltatási területen találhatók meg. Az így rendelkezésre álló
anyagokról, alkatrészekről a raktári nyilvántartások adnak információt. Ezért az
anyagszükségleti terv elkészítéséhez a termelési vezérprogramon és az anyagjegyzéken túl
szükségünk lesz a raktári (vagy termelésben lévő) készleteket tartalmazó adatbázisra is. Az
adott termék beszerzésére, illetve belső gyártására vonatkozó tényleges, vagy nettó igényt
tehát úgy kapjuk meg, ha a termelési vezérprogram és az anyagjegyzék adatai alapján
meghatározott bruttó értékből kivonjuk a raktáron lévő, azaz azonnal felhasználható
mennyiséget.
További figyelmet érdemel a korábban feladott megrendelésekből, gyártási megbízásokból
származó anyag, alkatrész, félkésztermék, amennyiben az még nem érkezett be, vagy még
nem gyártották le. Ebben az esetben a korábban feladott rendelés mennyisége a
készletkimutatásban még nem jelenik meg, de amikor beérkezik, vagy elkészül, növelni fogja
a készletet. Ezért, ha van feladott rendelés, amely még nem érkezett be, illetve nem készült el,
akkor a várható beérkezési, illetve elkészülési dátummal figyelembe véve, annak értékével is
csökkenteni kell a bruttó igényt.
Az információk megbízhatósága
Fontos, hogy a tervező által használt információforrások megbízhatóak legyenek. A

gyakorlatban sokszor előfordul, hogy az anyagjegyzék hiányos, vagy hibás, illetve a raktári
kimutatás pontatlan. Sajnos ezeknek a forrásoknak a karbantartása kiesik a tervezők
hatásköréből, így csak közvetve tudnak hozzájárulni a munkájuk minőségét nagyban
befolyásoló kimutatások pontosságának növeléséhez. Az anyagjegyzékeknél fontos, hogy az
anyagszükséglet-tervező vegye figyelembe és továbbítsa az illetékes mérnökök felé a
gyártósoroktól érkező jelzéseket, például, hogy bizonyos alkatrészekből rendszeresen többet,
vagy kevesebbet kapnak a szükségesnél. A raktári nyilvántartás pontosságát a nyilvántartó
rendszer fejlesztésével, illetve gyakori – esetleg folyamatos – leltározással lehet javítani.
Az anyagszükséglet-tervező által végzett munka ellenőrzésére, az elkövetett hibák
felismerésére alkalmas, gyors eszköz a kiugró értékek figyelése. A módszer lényege, hogy a
rendelések kiadása előtt áttekintik a rendelt tételek mennyiségét, határidejét, értékét.
Amennyiben a szokásos értékeknél jóval nagyobb, vagy kisebb értékek szerepelnek a
megrendelőkön, úgy valószínűsíthető, hogy hibás a számítás, vagy valamelyik kiinduló adat
rossz.
A nettó szükséglet az a mennyiség, amelyet le kell gyártani, illetve be kell szerezni az adott
anyagból, vagy alkatrészből a végtermék legyártásához, vagy a tervezett szolgáltatás
elvégzéséhez. Ez a nettó érték viszont a felhasználó igényeit tükrözi, ugyanakkor lehetséges,
hogy az igény pontos kielégítése nem lehetséges valamilyen technológiai, vagy költségkorlát
miatt. Nézzünk példát, hogy melyek lehetnek ezek a korlátok:
• Technológiai korlátot okozhat például egy gép kapacitása. Ha egy pékségben egy
dagasztógép 60 db kenyérnek megfelelő tészta bedagasztására lett kialakítva, akkor 5 db
kenyérnek megfelelő tésztát nem lesz képes megfelelő minőségben dagasztani. Ekkor, ha
a pékségnek ez az egyetlen alkalmas dagasztó eszköze, akkor egyszerre mindig 60 db
kenyérnek megfelelő tésztát kell dagasztani. Mivel a dagasztott tésztát bizonyos időn
belül meg is kell sütni ahhoz, hogy minősége ne romoljon, ezért a dagasztógép kapacitása
meghatározó lesz az egész folyamatra, azaz egy adagban 60 kenyeret kell majd
elkészíteni. Ilyenkor, ha belső gyártásról van szó, a megrendelések számszerű
kialakításánál figyelembe kell venni ezeket a technológiai korlátokat.
• Jelentős költségeket okozhat, ha a gazdaságosnál jóval kisebb mennyiségeket szeretnénk
legyártani, vagy beszerezni. A méretgazdaságosság elve szerint, ha egy termék
előállításához (szállításához, forgalmazásához) fix költségek is tartoznak, akkor
érdemesebb nagyobb mennyiségeket gyártani, hiszen úgy az egy egységre jutó költségek
kisebbek lesznek. Jó példa erre egy-egy gép felkészítése, átállítása egy termék gyártására.
Az átállításhoz szükségünk van egy személyre, aki a munkát elvégzi, szerszámokra,
amelyeket elő kell venni, be kell állítani a gépet, az első lejövő darabokat tesztelni kell,
stb.. Ezek mind költséget jelentenek a vállalatnak. Általában a gépek viszont egy-egy
beállítással képesek több tucatnyi, de akár több ezer, vagy több millió termék legyártására.
Ilyenkor, ha csak néhány db termék kedvéért vállaljuk ugyanazokat az előkészítéssel
kapcsolatos költségeket, akkor az jelentősen megdrágítja a terméket. Ugyanez elmondható
a szállításról is. Minél nagyobb távolságra kell szállítani egy-egy terméket, annál
költségesebb lesz a szállítás, annál inkább érdemes nagy tömegben szállítani, hiszen a
szállításban is érvényesül a méretgazdaságosság elve (lásd 9. fejezet).
Ezek a korlátok azt okozzák, hogy a termékeket csak bizonyos nagyságú sorozatokban
rendelhetjük meg, vagy gyárthatjuk le. Ezt az optimális mennyiséget (sorozatnagyságot)
figyelembe kell venni a rendelések nagyságának meghatározásakor.
Ez a korlát igaz általában a szolgáltatásokhoz rendelt anyagokra, termékekre is, illetve
bizonyos szolgáltatások is csak bizonyos nagyságban hozzáférhetőek. Például, ha jeget
szeretnénk rendelni házhoz szállítással, minimálisan 5 kg mennyiséget ki kell fizetnünk még
akkor is, ha csak egy pohár limonádéhoz valóra van szükségünk.
Az alkatrész, vagy beszerzett áru iránti igény számszerű meghatározása még mindig nem
elegendő a tervezőnek, hiszen a konkrét beszerzés, vagy gyártás csak akkor lehetséges, ha
annak az időzítése is tisztázott. Ezért fontos ismerni a termékek és nyersanyagok beszerzési,
illetve gyártási átfutási idejét.
Átfutási időnek nevezzük ebben az esetben azt az időintervallumot, amely a termék
gyártására, vagy beszerzésére vonatkozó utasítás kiadásától a termék elkészüléséig,
beérkezéséig eltelik. Belső gyártásnál ez tartalmazza azt az időt, amíg az adott termék
várakozik a többi megbízás között, hogy sorra kerüljön az előírt műveletet végző gépnél, vagy
embernél; ezen túl tartalmazza magát a megmunkálási időt, valamint a szállítási és
adminisztrációs időket is. Beszerzésnél hasonlóképpen tevődik össze az átfutási idő, csak
hozzáadódik még az üzemek, telephelyek közötti szállítás ideje, és esetlegesen a vámolás
időigénye is. A szállítási idő nagysága sokszorosan meg is haladhatja a technológiai időt.
Például egy Kínából importált pólónál a technológiai idő csupán néhány perc, míg a szállítás
6-8 hetet is igénybe vesz.
A termelési vezérprogramban szereplő gyártási, vagy szolgáltatási időponthoz képest az
alkatrészek, nyersanyagok gyártására, illetve rendelésére vonatkozó utasításokat tehát az
átfutási időnek megfelelő időtartammal korábban kell kiadni ahhoz, hogy a termelés
kezdetekor minden szükséges nyersanyag, alkatrész rendelkezésre álljon.
Az átfutási idő pontossága
Az átfutási idő a gyakorlatban sokszor nem pontosan meghatározott. Jellemző, hogy a

számításokat elvégző rendszerben (például SAP) szerepel egy érték, amely azonban vagy alul,
vagy túlbecsüli a valós értéket. Sajnos gyakran a valós érték maga is ingadozik sok további
körülménytől függően. Így például a beszállító lehet, hogy a megszokottnál csak későbbi
szállítási határidőt vállal, ha sok megrendelést kapott az adott időszakban. A belső gyártásban
géphiba vagy emberi mulasztás okozhat további késéseket. Külső beszállításnál a szállítási
időt a beszerzési funkció szakemberei képesek pontosabbá tenni a beszállítói szerződésekben
a kiszolgálási idő rögzítésével, illetve a beszállítói késések szankcionálásával. A belső
gyártásban a gépek rendelkezésre állásának javításával, azaz leginkább a karbantartás
színvonalának emelésével, illetve az átlátható, szabályozott információáramlás kialakításával
érhető el az átfutási idők pontosítása.
6.4.2. Az anyagszükséglet származtatása
Ahogyan az előző részben láttuk, az anyagszükségleti terv (MRP) létrehozása, a gyártási és

beszerzési anyagszükséglet származtatása logikájában megegyezik az elosztási erőforrás-
tervezési rendszer számítási logikájával. Mindkét esetben nettósítják a bruttó igényeket és
elvégzik az időbeli ütemezést. Az anyagszükséglet-tervezés során szükséges információk a

következők (6.7. ábra):
1. termelési vezérprogram: a független keresletű termék időben és mennyiségileg is
rögzített termelési terve;
2. a független keresletű termékbe, a végtermékbe beépülő alkatrészeket és anyagokat
rendszerezve bemutató anyagjegyzék, vagy gyártmányfa;
3. az alapanyagokból, részegységekből rendelkezésre álló készletnyilvántartás;
4. a gyártási és beszerzési átfutási idők.
Figyelni kell továbbá a korábban leadott, de még be nem érkezett rendeléseket tartalmazó
kimutatásra, valamint a minimálisan rendelhető, vagy gyártható mennyiségekre. Az MRP I.
számításainak eredménye a tervezőnek nyújt információt arról, hogy mikor, melyik alkatrészt,
vagy anyagot kell megrendelnie, illetve a gyártás rendelkezésére bocsátania. Éppen ezért ez a
terv a saját gyártású termékeknél a gyártórészlegek termelési ütemterveként is szolgál.
6.7. ÁBRA. Az MRP I. inputjai és outputjai
Bár az MRP I. számításai egyszerű műveletekkel elvégezhetőek, sok végterméknél, főleg

bonyolult, sok alkatrészből álló végterméknél nagy mennyiségű adattal kell dolgozni, ráadásul
egyetlen hiba az egész terv pontatlanságát okozhatja, ami végtére a gyártás megakadását is
eredményezheti. Éppen ezért ma már ezt a számítást gyakorlatilag mindig számítógéppel
végeztetik el. Az integrált vállalatirányítási szoftverek legtöbbje tartalmazza a vállalat átfogó
erőforrás-tervezési rendszerének ezt a modulját is. Tulajdonképpen az MRP I. számításainak
használhatóságát is a nagy sebességű számítógépek elterjedése tette lehetővé. Ezek
megjelenése előtt az MRP I. helyett jellemzően a hagyományos készletgazdálkodás szabályait
használták (12. fejezet) az üzemek az alkatrész-utánpótlás megszervezéséhez.
Bár ezeket a számításokat ma már szinte kizárólag számítógépek végzik el helyettünk,
mégis fontos tisztában lenni a számítások menetével. Ennek legfőbb oka az a sokat emlegetett
tény, hogy a gép csak akkor működik jól, ha jó adatokat adunk meg neki, méghozzá jól.
Éppen ezért előfordulhat, hogy ugyan a felhasznált szoftvert a felhasználó igényeinek
megfelelően programozták, mégis az általa végzett számítások hibásak. Ekkor bizony meg
kell keresni, hogy mi okozhatta a hibát. A legtöbbször emberi mulasztás, vagy

figyelmetlenség áll a hibák hátterében, például egy adat nem a saját mezőjébe kerül a rendszer
feltöltésekor, vagy a tervező, esetleg a raktáros egy 0-val kevesebbet, vagy éppen többet üt be.
Egy ilyen hiba felkutatásakor sokat segít, ha az ezzel megbízott személy tisztában van vele,
hogy pontosan hogyan is működik a szoftver, mely adatok, mely más adatokkal és milyen
módon függenek össze. Ennek bemutatására egy példát fogunk itt végigszámolni, felhívva a
figyelmet az egyes sorok közötti összefüggésekre.
Példánkban a végtermék egy háromkerekű gyerekjáték, a szakmai szlengben „motor”. A
termékhez tartozó, egyszerűsített gyártmányfa a 6.8. ábrán látható. A gyártmányfa alapján
elmondható, hogy a késztermék 3 féle alkatrészből áll össze, az összes alkatrészek száma
azonban 5. Ez nyilvánvalóan csak úgy lehetséges, hogy egy alkatrészből több is beépül a
végtermékbe. Ez a kerék lesz. Az is látható, hogy a motor összeszerelését a váz és a hozzá
tartozó két kerék összeszerelésével kell kezdeni. Ez lesz az első elvégzendő művelet, ennek
eredményeképpen jön létre a kerekes váz, amely már egy szerelt egység. Tegyük fel, hogy a
példában szereplő gyártónál ez a szerelési művelet már üzemen belül történik. A következő
lépésben a kerekes váz, a kormány és az első kerék – amely megegyezik a két hátsó kerékkel
– összeszerelésével lesz motorrá, amely így a gyártás végtermékévé válik. Ez is egy szerelő
művelet lesz, és ezt is házon belül végzi el a gyártó cég. A kiinduló alkatrészek közül a vázat
és a kormányt a vállalat maga gyártja, mivel azonban a kerékhez speciális műanyagra van
szükség, amelyet a vállalat nem tud megmunkálni, így a kereket a vállalat készen vásárolja.
6.8. ÁBRA. A „motor” gyártmányfája
Késztermék: motor
M001
1. szint
kerekes váz
M101
kerék
M202 kormány M102
2. szint
kerék (2x) M202 váz M201
A képen látható, hogy az alkatrészek késztermékbe épülését szintekre bonthatjuk. Az első

szinten beépülő alkatrészek azok, amelyek a végtermék létrehozásához szükségesek. Ezek
maguk is lehetnek összetett alkatrészek, jó példa erre a kerekes váz. A második szinten az első
szintű alkatrészekbe beépülő további alkotórészeket találjuk. Jelen esetben nem emeljük ki
külön, de elképzelhető lenne, hogy például az egyes alkatrészek festése, dekorálása külön
művelet, akkor ahhoz anyagokat is felhasználnánk, mint például a festéket, vagy oldószert.
Látható az is, hogy a gyártmányfa egyben tájékoztat az egyes gyártási lépésekről is, nemcsak
magukról az alkatrészekről. Ha azonban nem szükséges ennyi információ, használhatjuk az
anyagjegyzéket is, amely csak felsorolásszerűen tartalmazza az egyes alkatrészeket, a
felsorolás rendezésével pedig mutatja az alkatrészek közötti függőséget. A gyártmányfa –
csakúgy, mint az anyagjegyzék – kiegészíthető további, az alkatrészekre vonatkozó
információval, mint például, hogy az adott termék helyben készül, vagy vásárolják-e. A
feltüntetett információk köréről mindig a vállalat vezetői döntenek. A 6.9. ábrán a motor
anyagjegyzékét láthatjuk. Érdemes megfigyelni az egyes alkatrészek azonosítóját! Az
azonosító első betűje a végtermékre utal, míg az első számjegy a beépülés szintjére. Az
azonos alkatrészek azonos azonosítót kapnak. Ez teszi lehetővé a rendszerben az igények
összevonását.
6.9. ÁBRA. A motor anyagjegyzéke
A termék felépítésének tisztázása után nézzük a konkrét igény-meghatározási,

szükségletszármaztatási folyamatot!
Tegyük fel, hogy a logisztikai csoport a kereskedelmi részleggel egyetértésben, a motor
keresletét figyelembe véve létrehozta a termelési vezérprogramot, amelyben megadja az egyes
munkanapokra a legyártandó mennyiséget. A motorra vonatkozóan a termelési
vezérprogramot a 6.6. táblázat mutatja be.
6.6. TÁBLÁZAT. A motor termelési vezérprogramja

Munkanap 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Kereslet (db) 12 24 16 30 14 22 0
A táblázatban a 6. jelenti a mostantól számított hatodik munkanapot, tehát a jelen pillanat a

0. napnak számít. Feltételezzük, hogy ezt az igényt teljes mértékben ki szeretné elégíteni a
vállalat, hiányt nem enged meg. Nézzük meg, hogyan alakul a motor anyagszükségleti terve,
ha ezt az értékesítési tervet valósítja meg a vállalat! Az MRP I. számítások elvégzéséhez
további adatokra is szükség van, ezeket a 6.7. táblázatban adtuk meg.
6.7. TÁBLÁZAT. A motor MRP I. számításához szükséges további adatok

Átfutási idő Rendelési Készlet Korábban feladott
(nap) tételnagyság rendelés beérkezés
Motor 1 1 0 0
Kerekes váz 1 5 3 0
Kormány 2 10 8 0
Kerék 3 30 3 4. nap, 30 db
Váz 2 10 7 0
Az MRP I. számításait, mivel időbeli osztást is végzünk, így a végtermékből kiindulva,

annak tervezett elkészülési időpontját figyelembe véve kezdjük el. A következő lépésekben
kell haladnunk (6.8. táblázat):
1. Első dolgunk, hogy a termelési vezérprogramból az információkat a motor bruttó
szükséglet sorában feltüntessük, hiszen ez az a teljes igény, amelyet ki kell elégítenie
a termelésnek.
2. Mielőtt a nettó szükségletet meghatározhatnánk, tisztán kell látnunk a már
rendelkezésre álló készleteket, illetve a tervezési időpontnál korábban leadott
rendelésekből ezután beérkező, vagy elkészülő termékekből kialakuló készletet. A
motornak nincs raktárkészlete, és nincs folyamatban lévő termelés sem. A
késztermékkészletek a gyártás megkezdéséig bizonyosan nem is fognak változni, így
a 0-5. hétre beírhatjuk a 0 értéket. Hasonlóképpen a feladott, de be nem érkezett
megrendelés sorba is 0-t írunk.
3. Így már minden információ megvan ahhoz, hogy az adott napi nettó termelési igényt
meg tudjuk határozni. A 6. heti bruttó igény 12 db. Mivel a termékből már raktáron
sincs és időközben nem várható beérkezés sem, ezért a nettó érték meg fog egyezni a
bruttó értékkel. Tehát a 6. héten a nettó termelési szükséglet 12 db lesz.
4. A nettó szükséglet meghatározása után a sorozatnagyság figyelembevételével
meghatározzuk, hogy a nettó igény kielégítéséhez hány sorozatra, azaz összesen hány
db termék gyártására kell kiadni utasítást a végterméket összeszerelő üzemnek. Mivel
a végtermékre a termelési vezérprogram – ideális esetben – már figyelembe vette a
lehetséges sorozatnagyságot, így itt dolgozhatunk 1 db-os sorozatokkal.
Természetesen előállhat olyan eset is, hogy a sorozatnagyság értéke eltér 1-től. Jelen
esetben a 12 db szükségletből pontosan 12-t képes legyártani az összeszerelő üzem.
Így a „tervezett rendelés beérkezés” sorába 12 db-ot írunk.
5. A korábbi lépésekben csak a kiadandó gyártási (vagy beszerzési) megbízás
nagyságával foglalkoztunk, időzítésével nem. Ebben a lépésben azonban figyelembe
vesszük azt is, hogy egy-egy folyamatlépés elvégzéséhez idő szükséges. Erre ad
információt az átfutási idő. A motor szerelésénél ez 1 nap, azaz, ha ma kiadjuk a
szerelési munkára vonatkozó megbízást, akkor a termék a holnapi napon elkészül.
Tehát, ha azt szeretnénk, hogy a 6. munkanapra 12 db motor elkészüljön, akkor a
gyártási megbízást az 5. munkanapon ki kell adnunk.
6. A 6. heti készletadatok meghatározása: ha a ténylegesen feladott rendelési mennyiség
nagyobb a nettó igénynél, akkor az adott időperiódus (jelen esetben a 6. munkanap)
végén újra készlet képződik. Negatív eltérés esetén hiány keletkezik. A mostani
helyzetben nincs eltérés, így a készlet 0 lesz.
7. Ezzel befejeztük a 6. napi igények lebontását a motorra. Ezután a 6. hétre ismertetett
lépéseket kell elvégezni újra és újra a további napokra is.
8. Ha a teljes tervezett időtávra meghatároztuk a késztermékre vonatkozó értékeket,

tovább léphetünk az alkatrészek szintjére. Itt mindig figyelembe kell venni a beépülés
sorrendjét, mindig a készterméktől haladunk az alacsonyabb szintű összetevők felé. A
motor 3 alkatrészből tevődik össze. Ezek: a kerekes váz, a kormány és a kerék.
Nézzük a legnagyobb komponenst, a kerekes vázat!
9. A kerekes váz bruttó igényét a motor szerelése fogja megadni. Mivel a végtermék
összeszerelésének megkezdéséhez már szükség van az összes, a technológia által
meghatározott alkatrészre, így a kerekes váz bruttó igényét a motor „tervezett rendelés
feladás” sorához kell igazítani. Mivel egy motorhoz pontosan egy db kerekes váz
tartozik, így a kerekes váz bruttó igénye meg fog egyezni a motor „tervezett rendelés
feladás” sorának értékével. Sőt a korábbiak miatt időzítésük is azonos.
10. A kerekes váz készletekre, nettó igényére vonatkozó sorok számítása a motorénál
leírtakkal azonosak.
11. A kerekes váz tervezett rendelés feladás sorában az értékek meghatározásakor
figyelembe kell venni, hogy a kerekes vázak gyártása 5 db-os sorozatokban történik,
tehát a műhely nem fogad el, csak 5 db-ra, vagy annak egész számú többszörösére
gyártási megbízást. Például az 5. héten a bruttó igény 12db kerekes váz. Mivel volt
raktáron 3 db kerekes váz, és ez nem fog elfogyni a korábbi hetekben (nincs rá igény),
így az 5. héten a nettó igény 12 – 3 = 9 db lesz. Mivel azonban a műhely csak 5, vagy
annak többszörösével megegyező számú alkatrészre fogad el rendelést, így 10 db-ot
kell rendelni. (Korábban kikötöttek szerint a hiány nem megengedett).
12. A kerekes váz szerelésének átfutási ideje 1 nap, tehát, ha az 5. napon szeretnénk a
szerelt alkatrészt felhasználni, akkor arra a 4. napon utasítást kell adni.
13. Mivel a ténylegesen rendelt mennyiség nagyobb volt a nettó igénynél, így a
különbözet az időszak végi készletben fog megjelenni: 10 – 9 = 1db.
14. A kormányra vonatkozó számítások menete megegyezik a kerekes váz számításainak
logikájával.
15. A keréknél figyelembe kell venni azt a tényt, hogy ez az alkatrész máshol is beépül a
termékbe (kerekes váznak is alkotóeleme). Természetesen elképzelhető lenne, hogy a
motorba első szinten beépülő kerékre elvégezzük a számításokat, majd hasonlóan a
kerekes vázhoz szükséges igényeket is meghatározzuk, és csak ezután összegezzük a
megbízásokat. Egyszerűbb azonban, ha a bruttó igényeket adjuk össze, majd a további
számításokat csak egyszer végezzük el. A bruttó igények összegzéséhez felhasználjuk
a korábban már megismert pegging táblát, csak itt nem a forrás-célháló, hanem az
alkatrész és az azt felhasználó szerelvények viszonylatában.
A pegging tábla az anyagszükséglet-tervezési rendszerben egy adott alkatrész bruttó

igényének forrásait mutatja tételesen. Használatával nyomon követhető, hogy az
alkatrésszel kapcsolatban bekövetkező esetleges zavarok mely részegységeknél milyen
problémát okozhatnak.
16. A kerék bruttó igényének meghatározása után a számítás menete megegyezik a

korábbiakban leírtakkal. Azonban itt még egy érdekesség adódik, méghozzá a korábbi
megrendelésből származó árubeérkezés. A 4. napon 30 db kerék be fog érkezni,
amelyet azonban még a mostani tervezési időszak előtt rendeltünk meg. Ezt a
mennyiséget a beérkezés napjától figyelembe lehet venni készletként.
6.8. TÁBLÁZAT. A motor MRP I. táblája

Munkanapok
Motor (1 nap, 1 db) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kerekes váz (1 nap, 5 db) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Kormány (2 nap, 10 db) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Kerék (3 nap, 30 db) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Váz (2 nap, 10 db) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Kerék bruttó szükséglet segédtábla 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Bruttó szükséglet a motorhoz (db) 0 0 0 0 0 12 24 16 30 14 22 0 0
Bruttó szükséglet a kerekes vázhoz (db) 0 0 0 0 20 50 30 60 30 40 0 0 0
Bruttó szükséglet kerékre összesen (db) 0 0 0 0 20 62 54 76 60 54 22 0 0
6.4.3. A táblázatból kiolvasható információk, lehetséges kimutatások
Az MRP I. számításait bemutató táblázatból (6.8. táblázat) kiolvasható, hogy mely

információk állnak rendelkezésünkre a számítások elvégzése után.
Amint láttuk, a kiinduló adat maga a termelési vezérprogram, ami tulajdonképpen a
végtermék gyártási terve. Ez a terv a végterméket létrehozó üzemnek – például a
végszerelésnek – adja meg, hogy mely napokon, mely rendeléseket kell munkába venni.
Kiinduló adatként szerepel továbbá a késztermék és az alkatrészek készletnagysága (6.10.
ábra). Ezen túl még fontos információ a rendelési (gyártási) átfutási idő és a sorozatnagyság
is. Ezek az adatok megjelennek a táblázatban is. A sorozatnagyságot kivéve ezek az értékek
közvetlenül is megfigyelhetőek a táblázatban, a sorozatnagyság értékére azonban csak
következtetni lehet.
Az induló készletérték mindig az adott tétel 0. időperiódusában az „időszak végi készlet”
sorából olvasható ki. Ugyanezen sornak a további időperiódusra vonatkozó értékei viszont
már az MRP I. számításának eredményei, tehát egy tervezett értéket mutatnak. Az MRP I így
előrejelzést ad a készletek alakulásáról. Ez fontos információ nem csak a raktárkapacitások
kihasználtsága szempontjából, de a készpénzforgalom tervezéséhez is.
6.10. ÁBRA. A motor anyagszükségleti tervének számítása szerint tervezett készletmennyiségek

a különböző alkatrészekre és a végtermékre
További lényeges információkat ad a táblázat minden „tervezett rendelésfeladás” sora.

Ebben a sorban minden alkatrészre megtaláljuk, hogy az adott időpontban milyen mennyiségű
terméket kell a beszállítóktól megrendelni, illetve a belső gyártásban milyen gyártási
megbízásokat kell kiadni. Ezzel a táblázat nagymértékben csökkenti a beszerzők és a gyártási
logisztika munkatársainak munkáját, hiszen a rendszer figyelmezteti a dolgozót, akinek így
nem kell minden egyes tétel igényét minden időperiódusban végignéznie, ahogyan azt tennie
kéne, ha például pusztán a készletfogyás alapján rendelne. Természetesen a rendszer
felügyeletet igényel, hiszen a tervektől való esetleges eltérés a folyamatban bárhol az időzítés
felborulását eredményezheti.
A beszerzők és a gyártási logisztikusok munkájának egyszerűsítése mellett ugyanez a sor
fontos a beszállítók és a gyártósorok szempontjából is. Mivel a táblázatban szereplő
megrendelések a beszállítóknak, illetve a gyártósoroknak egy termelési tervet is jelentenek,
így ott is lehetőség nyílik előkészülni a gyártásra. Ezzel nagymértékben javítható az
információáramlás. Nagy termelési terhelésnél már előre készülhet az adott területet irányító
vezető túlóra elrendelésével, vagy azzal, hogy arra az időszakra nem engedélyez szabadságot
(6.11. ábra).
6.11. ÁBRA. A gyártási megbízások mennyiségének alakulása
Hibakeresés a rendszerben
Bármilyen nagy körültekintéssel végzik munkájukat az MRP I. számításokhoz adatokat

rögzítő munkatársak, bármennyi ellenőrzési pontot iktatunk be a rendszerbe, sajnos mindig
előfordulhat egy-egy figyelemkiesés, amely a rendszerben hibákat okozhat. Legfőképpen a
hibás adatfelvitel okoz problémát. A szoftverek által létrehozott hibák száma az emberi
figyelmetlenségből adódó hibák számához képest általában elenyésző. Ezért nyilvánvalóan
hibás számítási eredmények esetén érdemes megvizsgálni, hogy minden kapcsolódó adat
helyes-e. Legjellemzőbb hibák, a hiányzó adat, a nagyságrendi tévedés, a tizedespontok
elhibázása és az adatok rossz mezőbe való rögzítése. A problémák keresését ezért érdemes itt
kezdeni. Nézzük végig, hogy hol vannak adatbeviteli pontok, és ott helyesen lettek-e rögzítve
az adatok. További lehetőség az összetartozó sorok vizsgálata. Érdemes felfigyelni minden
értékre, amely az átlagostól, szokásostól eltér. A kiugró értékek általában hibákat takarnak! A
hibák felfedésében érdemes támaszkodni a kapcsolódó területeken dolgozó kollégák
észrevételeire is.
6.4.4. Az anyagszükséglet tervezés dinamikája
Az anyagszükséglet számítás itt bemutatott logikája igen hasznos, hiszen képes megmondani,
hogy mikor, miből, mennyit kell gyártani ahhoz, hogy minden alkatrész időben a helyére
kerüljön. Az a tény, hogy ma már nagy sebességű és tárkapacitású számítógépek állnak
rendelkezésre, lehetővé teszi azt is, hogy egy-egy, a keresletben, vagy az anyagjegyzékben
bekövetkezett változás miatt gond nélkül újraszámíthatunk mindent, ezzel alkalmazkodhatunk
az új helyzethez. Mégis, amikor újraszámoljuk a gyártási mennyiségeket és időpontokat,
lehetséges, hogy olyan tételeket is érinteni fog a hatása, amelyekre már kiadtuk a
megrendelést. Ilyenkor vagy megpróbáljuk módosítani a már kiadott megrendelést – és
egyúttal nem csak többletgondot okozunk magunknak és a szállítónak, de azonnal
megteremtjük a hibázás lehetőségét is –, vagy elfogadjuk, hogy nem fogjuk tudni pontosan
betartani a terveket, azaz nagy valószínűséggel készlethiány, vagy készletfelesleg fog
kialakulni. A döntés természetesen mindenkinek magáé, vagy esetleg a főnökéé. Mivel
azonban az egyéni döntések sokszor átláthatatlan helyzetet teremtenek, ezért sok vállalat úgy
védekezik, hogy a terveket bizonyos időperiódusra befagyasztja. Ez azt jelenti, hogy az
aktuális időponttól számítva néhány nap, hét, vagy akár hónapig terjedő időintervallumon belül
nem szabad módosítani a termelési terveket (termelési vezérprogramot). Az időközben
szükségessé vált változtatásokat a vállalat másképp oldja meg, például a vevőkiszolgálás
késleltetésével, a vevő előzetes tájékoztatásával. Ennek természetesen vannak többlet
költségei, ugyanakkor egyértelmű előnye, hogy a változással járó „idegességét” a rendszernek
kiküszöböli, a termelés nyugodtan zajlik.
Az MRP I. hátrányaként róható fel, hogy igen érzékeny a számításnál figyelembevett
jellemzők megvalósulásának pontosságára. Mivel zéró készletre törekszik a rendszer, ezért a
számításnál figyelembe vett paraméterektől való eltérés jelentős problémákat okozhat a
rendszerben. Így például amennyiben az egyes alkatrészek gyártása több időt vesz igénybe a
valóságban, mint a tervezett, akkor jelentős hiányok, vagy csúszások keletkezhetnek. Ugyanez
igaz, ha az alkatrészek rossz minőségűek, vagy hibásak. Szintén sok kellemetlenséget
okozhat, ha a raktári készletadatok pontatlanok, hiszen akkor nyilvánvalóan vagy többlet,
vagy hiány fog keletkezni a valóságban.
Ahogyan a korábbiakban láttuk, az MRP I. számításainak eredményeként gyártási
megrendeléseket (vagy beszállítói megrendeléseket) határozunk meg. Az egyszerű
anyagszükséglet tervezés viszont nem veszi figyelembe, hogy az általa generált
megrendelések mekkora gyártási kapacitás leterhelést jelentenek. Vajon lesz-e az adott
beszállítónak, vagy gyártósornak elegendő gépi, és emberi kapacitása a rendelések
teljesítéséhez? A probléma megoldása érdekében a terveket egyeztetik a gyártóhelyekkel,
hogy amennyiben a tervezett terhelés meghaladja a rendelkezésre álló kapacitásokat, úgy azt
jelezni tudják. Ezt a visszacsatolást azonban a rendszer önmaga is képes megtenni a megfelelő
algoritmusok alkalmazásával. Nincs másra szükség, mint az egyes megrendelésekhez
hozzárendelni a gyártótechnológiákat, illetve a technológiákra megadni a kapacitáskorlátokat.
Ezek ismeretében a számítógép folyamatosan ütközteti az igényeket a lehetőségekkel.
Amennyiben az igény meghaladja a lehetőségeket, úgy azt a gép jelzi a tervezőnek, aki
dönthet a tervezett megrendelés időbeli ütemezésének megváltoztatásáról. A megváltoztatott
időzítéssel azután újraszámolja a rendszer a további lépcsőkben megvalósuló gyártási
megrendeléseket. Az így kialakított anyagszükséglet számítási rendszereket zártláncú MRP-
nek nevezzük.
A zártláncú MRP az egyszerű MRP I.-hez képest jóval több adatot kezel. A rendszerben a
tervező a saját szakmai tapasztalata, illetve a számára meghatározott irányelvek alapján dönt a
megrendelések átütemezéséről. A rendelkezésre álló lehetőségek általában:
• A megrendelés átütemezése teljes egészében egy másik időpontra.
• A megrendelés felbontása több megrendelésre. Ez akkor alkalmazható, ha van még
szabad kapacitás a kérdéses időpontban, legfeljebb nem elegendő a teljes
megrendelési mennyiség legyártására. Természetesen a megrendelés egy részét
ilyenkor is más időpontra kell betervezni.
• Lehetséges a kapacitások igazítása a szükségletekhez. Például párhuzamosan futtatják
a megrendelést két gépen, vagy túlórát iktatnak be.
6.4.5. A DRP és az MRP I. kapcsolata
Fejezetünk részletesen ismertette a vállalat értékteremtő folyamatának konkrét megvalósulását

meghatározó elosztási erőforrás-tervezési rendszer és anyagszükséglet tervezési rendszer
működését. A két erőforrás-tervezési rendszer nemcsak a szükségletszármaztatás
algoritmusában – nettósítás és időbeli ütemezés – hasonló, de közöttük igen szoros kapcsolat is
fennáll. Mint azt bemutattuk, a DRP a külső megrendelésekből kiindulva határozza meg végső
soron a termelés időben és mennyiségi szempontból is ütemezett tervét, azaz az MRP I.
fogalomhasználatával a termelési vezérprogramot. A végső fogyasztói igényekből kiindulva az
elosztási erőforrás-tervezési rendszer a forrás – célállomás hálón keresztül nettósítja és ütemezi
időben az értékesítési logisztika számára az igényeket. Az így kapott időben és mennyiségileg
rögzített termelési tervet pedig az anyagjegyzék felépítése segítségével bontja le az
alapanyagok, részegységek számára konkrét szükségletekké az anyagszükséglet tervezési
rendszer (6.12. ábra).
6.12. ÁBRA. A DRP és az MRP I. közötti összekötő kapocs a termelési vezérprogram
Ezt a tervezési vezérprogramot bontja le aztán az anyagszükséglet tervezési rendszer a

független keresletű termék (azaz jellemzően a végtermék) valamennyi alapanyaga,
részegysége esetében, meghatározva ezek iránti konkrét igényeket. A DRP és az MRP I. a
végső fogyasztói igényből kiindulva meghatározza a vállalat értékteremtő folyamatának
konkrét megvalósulása szempontjából fontos igényeket. Ezeket az igényeket a rövid távú
tervezés elsősorban a konkrét megrendelések ütemezésével és a megvalósítási folyamatok
konkrét szervezésével, irányításával véglegesíti, s ennek nyomán megtörténik a folyamatok
konkrét kivitelezése.
6.13. ÁBRA: Az elosztási erőforrás-tervezési és az anyagszükséglet tervezési rendszerek

egymásra épülése
Forrás: Gopal – Chill, 1992, módosítva
Összefoglalás
A fejezetben alapvető célja az volt, hogy a vállalat értékteremtő folyamata - termelés és a
logisztikai rendszer valamennyi alrendszerében zajló vevőkiszolgálási folyamat
megvalósulásának bemutatása előtt betekintést nyújtson a folyamat konkrét megvalósulását
meghatározó tervezési folyamatba. Az értékteremtő folyamatok tervezési rendszerének
részletes bemutatása túlmutat könyvünk megközelítésén és alapvető célján, a valós kivitelezési
folyamatok megértéséhez szükséges ugyanakkor, hogy átlássuk e tervezési döntések
felépítését, tartalmát. A megvalósítási, kivitelezési folyamatok szempontjából a tervezési
folyamaton belül kimagasló fontossága van a fogyasztói, vevői igények meghatározásának,
hiszen ez az igény az, mely kiszolgálása érdekében maga az értékteremtő folyamat megindul.
Ezért részletesen foglalkoztunk a szükségletek származtatásának módszerével, tárgyaltuk az
elosztási erőforrás-tervezési és az anyagszükséglet tervezési rendszer működését és
kapcsolatát.
Fogalmak
Válasz alapú működés Közvetlen / közvetett elosztás
Előrejelzés alapú működés Forrás – célállomás háló
Szétkapcsolási pont Nettósítás, időbeni ütemezés
Kereslet előrejelzés Termelési vezérprogram
Szükségletszármaztatás Függő keresletű termék
Vállalati erőforrás-tervezési rendszer Független keresletű termék
Anyagszükséglet tervezési rendszer Anyagjegyzék
Elosztási erőforrás-tervezési rendszer
1. Mutassa be a válasz alapú és az előrejelzés alapú működés közötti eltérés lényegét!
Mondjon példákat a két különböző működési módra!
2. Mi indítja el a válasz alapú, és mi az előrejelzés alapú működés esetén az értékteremtő
folyamatokat?
3. Mi a kereslet-előrejelzés és a szükséglet-meghatározás közötti kapcsolatot!
4. Mutassa be az értékteremtő folyamatok tervezésének szintjeit és főbb döntéstípusait! Hol
helyezkedik el ebben a rendszerben a szükségletek tervezése?
5. Mutassa be az elosztási erőforrás-tervezési rendszer szükséges információbázisát és a
számítás módszerét!
6. Mutassa be az anyagszükséglet tervezés információigényét és számításának algoritmusát!
7. Mutassa be a DRP és az MRP I. közötti kapcsolatot!
Budapest
Demeter K. (szerk.) (1993): Termelésmenedzsment I-II.; egyetemi jegyzet, Budapesti
Közgazdaságtudományi Egyetem, Aula Kiadó, Budapest
Gelei A. (szerk.) (2014): Logisztikai döntések – fókuszban a disztribúció. Akadémiai Kiadó, Budapest
Gattora, J. L. (1990): The Gower Book of Logistics and Distribution Management; Gower Publishing
Company, Aldershot, England
Gelei A. (2003): Az ellátási lánc típusai és menedzsment kérdései; Vezetéstudomány, július-augusztus,
24-34. old.
Gopal C. – Cypress, H. (1992): Integrated Distribution Management; Business One IRWIN, Illinois,
USA
Heizer, J. – Render, B. (2004): Operations management; Prentice Hall
Hill, T. (1993): Manufacturing Strategy; 2nd Edition, MacMillan, London
Hoekstra, S. – Romme, J. (1992): Integral Logistics Structures: Developing Customer Oriented Goods
Flow; McGraw – Hill
Horváth A. (1999): Elosztás; in: Chikán – Demeter (szerk.) (1999): Értékteremtő folyamatok
menedzsmentje. Aula Kiadó Kft., Budapest. 321-350. old.
Mucsi B. (1999): A szükséglettervezési rendszerek (MRP); in: Chikán – Demeter szerk. (1999), 173-
202. old.
Naylor, J. B. – Naim, M. M. – Berry, D. (1999): Legality: Integrating the lean and the agile
manufacturing paradigms in the total supply chain; International Journal of Production Economics,
62, pp. 107-118
Stadler, H. – Kilger, C. (szerk.) (2002): Supply Chain Management and Advanced Planning; Springer
Verlag
Zoltayné P. Z.(szerk.) (2002): Döntéselmélet; Alinea Kiadó, Budapest
Szerzők:
Demeter Krisztina
Gelei Andrea
Matyusz Zsolt
Nagy Judit

2020
IV. RÉSZ: TERMELÉSI ÉS

SZOLGÁLTATÁSI FOLYAMATOK
7. fejezet: Termelési és szolgáltatási folyamatok
Bevezetés
Ebben a fejezetben az üzleti vállalkozások tevékenységeihez kapcsolódó folyamatok
bemutatásával foglalkozunk. A folyamatok ismerete különösen fontos, hiszen ez az ismeret
segíthet hozzá bennünket, hogy értékeljük, megváltoztassuk, fejlesszük őket az üzleti
vállalkozás céljainak megfelelően.
Fontos még megjegyeznünk, hogy a fejezetben tárgyalt folyamattípusok egy-egy üzleti
folyamatra, vagy részfolyamatra jellemzőek csak, általában nem azonosíthatóak egy teljes
vállalat tevékenységével. Így külön vizsgálatra szorul minden folyamat, amely jól
elkülöníthető a környezetétől, azaz egyértelműen meghatározható rá az input–transzformáció–
output hármasa.
A fejezet elsősorban a termelő tevékenységeket tárgyalja, illetve azokat a folyamatokat,
amelyeken keresztül a fizikai termékek létrejönnek. Foglalkozunk azonban a szolgáltatási
folyamatokkal is, hiszen a termelő tevékenység a gazdaságban egyre inkább visszaszorul,
míg a szolgáltatás egyre nagyobb részben járul hozzá a fejlett országok nemzeti
össztermékének (GDP) előállításához. Nem szabad elfelejteni azt sem, hogy a szolgáltatás
nem csak az általunk szolgáltatóként megismert vállalatoknál jellemző, a termelő cégeknél is
sok szolgáltatási folyamat megy végbe. Ezek egy része a termékek értékesítéséhez, üzembe
helyezéséhez, szervízeléséhez kapcsolódik, de létezik belső szolgáltatás is. Így például,
amikor informatikai részleg frissít bizonyos szoftvereket a vállalat dolgozóinak számítógépén,
akkor szolgáltatást végez számukra. Ráadásul ez a szolgáltatás általában nem is kapcsolódik
szervesen a termék előállítási folyamatához, többnyire inkább az adminisztrációt könnyíti.
Sok esetben ez a szolgáltatás kiszervezhető, azaz a vállalat számára egy másik, egy független
szervezet is szolgáltathatja ezt a tevékenységet – természetesen megfelelő fizetségért.
Összességében tehát a szolgáltatási folyamatok megismerése különösen fontossá vált
napjainkra.
7.1. A termelési folyamatok és a költségek kapcsolata

Az értékteremtő folyamatok jellege nagymértékben függ az általuk létrehozott
termék/szolgáltatás jellegétől, illetve attól, hogy milyen technológia áll rendelkezésre a
termék/szolgáltatás létrehozásához. A termék/szolgáltatás tömegszerűsége alapvető
fontosságú. Ismert, hogy a méretgazdaságosság elve alapján egy bizonyos határon belül a
nagyobb mennyiségben létrehozott termék/szolgáltatás alacsonyabb egységköltséget
eredményez. Ennek oka, hogy a termelési eszközökbe befektetett tőke költsége – a fix költség
– független az adott gép, vagy berendezés kihasználtságától. A péknek nem kerül kevesebbe a
kemence, ha kevesebb kenyeret süt benne, legfeljebb az áramfogyasztás lesz kisebb.
Az előzőekből következik az is, hogy adott körülmények között a lehető legnagyobb
kihasználtság mellett lesz a legkisebb az egy termékre eső fix költség. Jól példázza ezt az
összefüggést a fuvarozás költséghatékonysága. Egyértelműen kimutatható, hogy a
kisteherautókkal való szállítás egy kg-ra eső költsége magasabb a nehéz tehergépjárművekkel,
kamionokkal való szállításnál, náluk azonban olcsóbb a vasúti szállítás, és még ennél is
olcsóbb hajóval fuvarozni. Hogy mégsem a vasúti, vagy a vízi szállítás dominál hazánkban,
annak okai ezen szolgáltatások további teljesítményjellemzőiben keresendő. Ilyenformán a

méretgazdaságosság mindig afelé hajtja a vállalatokat, hogy a lehető legnagyobb méretekben
valósítsák meg az értékteremtést. Azonban a gyártási/szolgáltatási volumen minden határon
túli növelésének számos korlátja van, így egy-egy tevékenység csak ezek megszűnése után
nőhet tovább.
Természetesen nem elegendő csak a fix költségek minimalizálása, a rendszert egészében
szemlélve kell annak jóságát megítélni. Ezt az összefüggést jól mutatja a 7.1. ábra, amely
három különböző beszerzési információs rendszert hasonlít össze a költségek szempontjából.
A vállalat egy új beszerzési információs rendszer kiépítéséről fog dönteni. Három lehetőség
áll előtte:
• A hagyományos, telefon-fax alapú kommunikációs technológiát alkalmazza a

beszállítókkal való kapcsolattartáshoz. Ennek a technológiának a bekerülési költsége a
legalacsonyabb, azonban ez igényli a legtöbb emberi munkát is, amikor a beszállítókkal
kell kapcsolatot tartani. Így a legalacsonyabb állandó költségre ebben az esetben rakódik a
legnagyobb változó egységköltség (az ábrán „A” folyamatként jelölve).
• Az Internet alapú kommunikáció, melynek alkalmazásakor jelentősebb kezdeti
beruházással kell számolni, ugyanakkor a dolgozók kevesebb időráfordítással és hibával
lesznek képesek kommunikálni a beszállítókkal („B” folyamat).
• Intranetes, zárt kommunikációs hálózat alkalmazása. A rendszer felállításához és a
dolgozói oktatáshoz kapcsolódó költségek itt a legmagasabbak. Ugyanakkor ezzel a
rendszerrel szükséges a legkisebb ráfordítás az egyes esetek kezeléséhez, azaz a rendelések
változó egységköltsége itt lesz a legkisebb („C” folyamat).
A 7.1 ábra jól mutatja azokat a pontokat, ahol az egyes megoldások összköltsége azonos.
Ezek a pontok döntési pontokként is szolgálnak, hiszen nyilvánvaló, hogy az „A” megoldás
csak akkor költséghatékony, ha az esetszám nem haladja meg a metszéspontnál adódó 2857-
et. Ezzel szemben a „C” megoldás csak akkor előnyös, ha az esetszám legalább 6666 évente.
Bár példánkban nem szűken vett termelési kérdésről van szó, vegyük észre, hogy az
alternatívák a beszerzési tevékenység végrehajtásának különböző módozatait sorakoztatják
fel. Tehát az értékteremtés jelen esetben a beszállítóval folytatott kommunikáció révén a
termékek beszerzése, lehívása. Ez egy belső szolgáltató tevékenység, ami a szükséges
anyagokat bocsátja a termelés rendelkezésére. Ugyanilyen alternatívák állíthatók fel, amikor a
termelési technológiák kiválasztásáról – például az automatizáció különböző fokain álló
gépekről – döntünk.
7.1. ÁBRA. Alternatív beszerzési információs rendszerek költségeinek összevetése
Forrás: Heizer-Render, 2004, 255. o.
7.2. A folyamatok jellegét meghatározó tényezők

A folyamatok jellegét több tényező is befolyásolja. Ezek közül a következőkben a termék
jellegét, a gyártási technológia jellegét, és a szaktudás szerepét emeljük ki.
7.2.1. A termék jellege
A termék jellege alatt elsősorban azt értjük, hogy mennyire egyedi vagy standard,
tömegszerű.
Vannak termékek, például az alapvető élelmiszerek többsége, amelyek minősége szinte
független előállítási helyüktől, vagy az előállító személytől, szervezettől. Így például a tej
minősége nem változik jelentősen attól, ha nem egy szabolcsi, hanem tolnai tehenészet állítja
elő. Bizonyos fokig mindegy tehát, hogy milyen tejet vásárolunk, a termék standardnak
tekinthető, nem differenciálható.
Az alapvető élelmiszerek másik jellemző tulajdonsága, hogy rendszeres és jelentős igény
merül fel irántuk, tehát nem csak standardok, de tömegszerűek is. Ez a két jellemző lehetővé
teszi a gyártóknak, hogy koncentráltan, nagy mennyiségben állítsák elő a tejet, kihasználva
ezzel a méretgazdaságosság biztosította előnyöket – például az alacsonyabb költséget, ami
végül is alacsonyabb árhoz vezet, és a versenytársakkal szemben nagyobb forgalmat biztosít.
Más termékek jellemzői viszont nagymértékben függhetnek az előállító vállalkozástól, és a

fogyasztói igény is nagyobb változatosságot mutathat. Általában ilyenek például a ruhaipari
termékek. Felsőruházatot nem vásárolunk mindennap, és mivel nem csak az ízlésünk
különbözik, de szeretnénk saját egyéniségünket is kifejezni, így igyekszünk az átlagostól
némiképpen eltérő, sajátos termékeket vásárolni, amit a ruhaiparban dolgozó ruhatervezők a
ruhák nagy választékával biztosítanak is számunkra. Erre a legszélsőségesebb példa talán a
menyasszonyi ruha. Ebben az esetben nem beszélhetünk tömegszerű igényről, szinte minden
ruhadarab új tervek alapján, egyedileg készül.
Egy termék egyedi, ha sajátos, más termékektől eltérő tulajdonságokkal bír és csak
egyet vagy legfeljebb korlátozott darabszámot állítanak elő belőle. Az egyedi termék
egyedi tervek alapján készül.
Egy termék standard, ha jellemzői alapján nem különböztethető meg a piacon a

versenytársak hasonló termékeitől, azaz minden gyártó rutinszerűen és – többnyire, bár
nem törvényszerűen – tömegesen állítja elő.
A termék tömegszerűségét befolyásolja más tényező is. Ilyen például a romlandósága. A

tej példája jól mutatja, hogy miként korrigálja a tömegszerűséget a romlandóság. Beláthatjuk,
hogy mivel a tej világszerte alapvető élelmiszer, így elvileg lehetőség lenne azt egyetlen
hatalmas üzemben előállítani, ahonnan az egész világot elláthatnánk. Mivel azonban a tej
romlandó, így a hetekig tartó szállítás alatt tönkremenne az áru. Repülőgéppel pedig olyan
sokba kerülne a szállítása, hogy senki sem lenne hajlandó azt megfizetni. Van azonban példa a
gondolatmenet helyességére is. Bizonyos termékek ugyanis valóban a világnak csak néhány
pontján készülnek, és innen kerülnek kiszállításra a sok-sok ezer felhasználási pontra.
A termékre vonatkozóan tehát azt az összetett kérdést kell megválaszolnunk, hogy
mennyire igényelnek egyedi terméket a vásárlók, és mennyire lehetséges a termék gyártásának
rutinszerűvé tétele, illetve összevonása?
A kérdést megjeleníthetjük grafikusan is. Vegyünk egy tengelyt, amelyen a termék
jellemzőit ábrázoljuk. A baloldalon egyedi termékeket találunk. Ezekből csak egy-egy, vagy
néhány egyforma készül, a vevők igénye a testre szabásra jelentős. A tengely jobb végénél
azok a termékek helyezkednek el, amelyeknél a vásárlónak nem lényeges a megkülönböztetés
(például tej, sütőolaj, cukor, stb.), ezek az ún. standard termékek. Ezek termelése általában
nagyobb mennyiségekben történik. Természetesen a két végpont között számos átmeneti
lehetőség adódik (7.2. ábra).
7.2. ÁBRA. A termékek jellegének szélső pontjai
Egyedi termék Tömegszerű, standard termék

7.2.2. A gyártási technológia jellege
A termék jellemzőin túl igen fontos szempont a termelési technológia.
Termelési technológia alatt a termékek/szolgáltatások előállítása során alkalmazott gépek

berendezések, eljárások összességét értjük.
Ennek megfelelően a termelési technológia elkülöníthető a terméktechnológiától. Egy

videokameránál például a terméktechnológia a valóságban megjelenő képek átalakítása
elektromágneses jelekké és azok rögzítése a videoszalagon. Ezzel szemben a termelési
technológia a videokamera műanyag alkatrészeinek fröccsöntését, a lemezalkatrészek
kivágását, formázását, a nyomtatott áramkörök kialakítását és az alkatrészek összeszerelését
jelenti.
Mennyire általánosan hozzáférhető a termelési technológia? Milyen berendezések kellenek

hozzá? A berendezések mennyire bonyolultak, mennyibe kerülnek? Milyen szakértelem
szükséges a gyártási folyamat létrehozásához, irányításához?
Ezekre a kérdésekre adott válaszok egyértelműen befolyásolni fogják a termelési
folyamatot. Nézzük, miként érvényesül ez a befolyás!
A gyártási technológia egyik fő jellemzője annak bonyolultsága. Ezalatt azt értjük, hogy a
nyersanyagból kiindulva milyen bonyolult, vagy drága berendezés, eljárás kell ahhoz, hogy a
kívánt terméket létrehozzuk. A könnyebb megértés kedvéért vegyünk két példát. A porcelán
és szaniteráruk gyártásához szükség van ugyan gépekre, de ezek viszonylag egyszerű gépek,
amelyek feladata a porcelán termékek alapját képező kaolin megfelelő nedvességtartalommal
rendelkező masszává gyúrása, a masszából a termékek formázása, majd égetése, mázazása,
majd újbóli égetése. Ezek a gyártóberendezések nem túl bonyolultak, sok szállító képes a
cégek rendelkezésére bocsátani őket. Nézzünk ugyanakkor egy atomerőművet. A veszélyes
technológia miatt különös biztonsági intézkedések fontosak, ezért maga a berendezés is
kimagaslóan üzembiztos kell, hogy legyen. A berendezés gyártásakor ezért olyan eljárásokat,
szakembereket, megoldásokat alkalmaznak, amelyek különlegesnek számítanak az iparban
Általában elmondható, hogy ha csak az anyagok formázásáról, darabolásáról van szó,
addig viszonylag egyszerűbb technológiát alkalmaznak (például szabás, varrás, szerelés).
Amikor azonban az anyagok szerkezetét, vegyi tulajdonságait kell megváltoztatni, akkor
bonyolult és drága berendezésékre van szükség (olajfinomítás, acélgyártás, sör-,
pálinkatermelés, stb.). Természetesen a technológia bonyolultságát befolyásolja maga a
kiinduló anyag (például acél, vagy fa), illetve a termékkel szemben támasztott követelmények
is (szilárdság, tartósság, biztonság, esztétikum).
Jellemzően a drága technológiából adódó jelentős fix költség szorítja rá a vállalkozókat a
méret növelésére. Nagy gyártási mennyiségnél a drága technológiából adódó fix költség
sokfelé oszlik szét, így a termék árában nem okoz elviselhetetlenül nagy emelkedést. Ezzel
szemben, ha egy termék egyszerű körülmények között, egyszerű technológiával előállítható,
akkor előállítása kis méretekben is gazdaságos lehet.
7.2.3. A termék létrehozásához szükséges szaktudás
A technológiához hasonlóan a szaktudás is elsősorban a költségeken keresztül befolyásolja a

termelési méretet, másodsorban a szaktudás hozzáférhetősége lehet meghatározó. Amennyiben
egy termék előállítási folyamata jelentős szaktudást igényel – például a kovács esetében –, úgy
a gyártásban részt vevő szakemberek fizetése is magas lesz, ami természetesen magasabb
költségeket eredményez. Ennek lehet ellenszere a specializáció, amely a bonyolult ismereteket
részekre bontja, és így egy-egy dolgozó a teljes tudásnak csak egy részét birtokolja, ami a
fontosságát csökkenti, tehát a bére is alacsonyabb lehet. A specializáció viszont csak akkor
térül meg, ha elég nagy mennyiségben folyik a gyártás, tehát ez is a gyártási mennyiséget
növeli. Erre jó példa a Henry Ford által 1912-ben kialakított futószalagszerű gyártás.
7.2.4. A befolyásoló tényezők kapcsolata
A technológia jellegének, illetve a szükséges szaktudásnak az együttes hatására alakult ki az

iparosodás kezdetén a kétfajta alapvető technológiajelleg, amely a mai napig hatással van az
üzemekben telepített gyártási technológiák elrendezésére.
Bonyolult technológiáknál (például pálinka, sör, papír,, stb.) a termék létrehozása
érdekében több berendezést építettek össze. Ez a berendezés éppen ezért csak egyetlen termék
előállítására volt képes. A berendezés bonyolultsága miatt nem volt mindenkinek lehetősége
azt megvenni, és saját igényét kielégíteni, tehát az igény koncentrálódott. A termék
gyártójának nem is volt célja más termékek gyártása, logikusan adódott az egy termékre való
koncentrálás.
Egyszerűbb technológiáknál – például a fafeldolgozás esetében – a technológia
megengedte, hogy ugyanazon a berendezésen több fajta terméket is előállítsanak. Ha valaki
egyszer a hatékonyság növelése érdekében beruházott egy berendezésbe, akkor azzal
gyorsabb és pontosabb munkát tudott végezni, mint versenytársai. A gép mellé természetesen
meg kellett szereznie a többlet szaktudást is. Ezzel ő a fafeldolgozás specialistájává vált.
Vegyük észre, hogy míg a pálinkafőzésnél a termék a meghatározó – csak pálinkát lehet
előállítani, habár abból több félét, sört viszont nem –, addig a fafeldolgozás esetében a
technológia áll a középpontban, hiszen a szabványos fűrészgépel, gyaluval, csapoló
berendezéssel bármely fajtájú, méretű farönköt képes volt a kívánt méretű hosszra,
szélességre, vastagságra fűrészelni és abból a vevői igény szerinti széket, asztalt, ajtót,
ablakot, stb.előállítani. A fafeldolgozó üzem így a technológájával (berendezéseivel)
rugalmasan képes alkalmazkodni a vevői igényekhez. Az iparosodás korában, amikor az
emberi és állati erőt gépi erővel váltották fel, az üzemméret növekedhetett, azaz egyre több, és
egyre nagyobb berendezés került egy-egy üzembe. Az üzemek jellege azonban megmaradt a
korábbi – termékközpontú, avagy technológiaközpontú. A technológiaközpontú üzemek – ha
például a fűrészüzem növekedésének gátat szabott a fűrészelt áru szállításának többletköltsége
– a további forgalomnövekedés érdekében kiegészültek más technológiákkal. Így a
fűrészüzem már képes volt komplexebb vevői igények kielégítésére, vagyis nagyobb haszon
szerzésére is a fűrészelt áru szárítása, gyalulása kapcsán. Mivel azonban ezek a
gyártástechnológiák némileg eltérő szakértelmet igényeltek, így a fűrészgépek továbbra is egy
csoportban maradtak, hogy az azokat kezelő szakemberek mindegyikre figyelni tudjanak.
Ehhez hasonlóan önálló kis szigetet alkotott a szárítóberendezés és az őt kiszolgáló dolgozók,
valamint a gyaluműhely is. A vevői igények további növekedésével tovább módosultak
bizonyos üzemek, és például a fűrészüzem már nem foglalkozott mindenféle termék
gyártásával, hanem szakosodott például bútorgyártásra. Így a kezdeti rugalmasságából
veszítve elmozdult a termékfókusz irányába, ahol is egytípusú terméket gyártott csak, igaz,
annak sokfajta változatát.
A termék jellemzőinek ábrázolásához hasonlóan a technológiával kapcsolatos tényezők is

ábrázolhatók egy egyenesen. Ennek két végpontja a technológiai fókusz (fűrészüzem), a
másik a termékfókusz (pálinkafőző). A termékek sokféleségéből azonban adódik, hogy ezek
között a végpontok között megjelennek az átmenetek is (7.3. ábra).
7.3. ÁBRA. A technológiák jellegének szélső pontjai
Technológiai fókusz (rugalmas alkalmazkodás) Termékfókusz (nagyfokú specializáció)
7.3. A legjellemzőbb folyamattípusok

Az előzőekben leírt tényezőket figyelembe véve a vállalkozások vezetői döntenek a termelés
gyakorlati megvalósításáról. Mivel sokféle tényező hat, így természetesen sokféle megoldás
terjedt el. Ennek ellenére van néhány jellegzetes folyamattípus, melyek ismerete segíti az
eligazodást a gyakorlati megvalósítások értékelésénél. Ezeket mutatjuk most be.
Két tényező számít különösen fontosnak a folyamatok tervezésében: a volumen és a
folyamat által feldolgozott termékek és szolgáltatások választéka. Ez a két tényező összefügg
egymással. Az alacsony volumenű folyamatok gyakran széles termék- és
szolgáltatásválasztékot nyújtanak, míg a nagy volumenű folyamatok gyakran szűk termék- és
szolgáltatásválasztékkal rendelkeznek. Ennek következtében a folyamatokat elhelyezhetjük
egy intervallumon, kezdve a kis volumenű, széles választékúaktól a nagy volumenű, de szűk
választékúakig.
A folyamat volumen-választék pozíciója és a folyamattervezés jellemzői közötti kapcsolat

leggyakoribb ábrázolási módját mutatja be a 7.4. ábra. Ezt gyakran hívják a „termék-
folyamat” mátrixnak, de valójában bármilyen folyamat esetén alkalmazható, függetlenül
attól, hogy az termékeket vagy szolgáltatásokat állít elő. A mátrix mögött meghúzódó gondolat
szerint a folyamattervezés számos fontosabb eleme szorosan összefügg a folyamat volumen-
választék pozíciójával. Ez egyben azt is jelenti, hogy a legtöbb folyamatnak a mátrix átlóján
vagy ahhoz közel kell elhelyezkednie, ami az illeszkedést jelenti a folyamat és a volumen-
választék pozíció között.
Azokat a folyamatokat, melyek a termék-folyamat mátrix átlójának különböző pontjain

helyezkednek el, folyamattípusoknak is hívjuk. Mindegyik folyamattípus különbséget jelent a
folyamat által elvégzett feladatokban és műveletekben, valamint abban, ahogy az anyagok, az
információ vagy a fogyasztók áramlanak a folyamatban. A folyamat termelő vagy szolgáltató
jellegétől függően különböző elnevezésekkel címkézték fel a folyamattípusokat, és ebben némi
változatosság is megfigyelhető, nem létezik egy egységes nómenklatúra. Ez különösen igaz
szolgáltatási folyamattípusok esetén. Az sem ritka, hogy szolgáltatási folyamatokat termelési
fogalmakkal írnak le. Fontos ugyanakkor, hogy az egyes folyamattípusok átfednek egymással
bizonyos mértékig. A 7.5. ábra mutatja a különböző folyamattípusokat. A következőkben ezek
jellegzetességeit vizsgáljuk meg.
7.4. ÁBRA. A termék-folyamat mátrix
7.5. ÁBRA. A különböző folyamattípusok különböző volumen-választék jellemzőkkel bírnak

7.3.1. Projektgyártás
Az egyedi gyártás speciális esetének tekinthető a projektgyártás. Annyiban különbözik az

egyedi gyártástól, hogy a termék olyan nagy, vagy olyan speciális jellemzőkkel bír, amelyet
lehetetlen egy üzemben előre elkészíteni, majd azt a felhasználás helyszínére szállítani. Így
például lehetetlen lenne a metróalagutat előre elkészíteni, majd azt a föld alá bedugni.
Mindezeknek megfelelően a terméket a helyszínen kell létrehozni.
A projektgyártás olyan sajátos egyedi gyártás, ahol a többfunkciós gépeket kell a

helyszínre szállítani. A projektgyártásban készülő termékek jellemzően komplexek,
előállításuk időigényes.
Ennek a folyamattípusnak jellemző termékei az épületek, építmények. Jellemző rájuk az

egyediség, sokszínűség. Még lakóházaknál is jelentős eltérések mutatkoznak, ha a ház összes
paraméterét tekintetbe vesszük. Az építőipar – bizonyos kereteken belül – bármilyen épületet
képes legyártani, a megvalósuló eredménynek csak a tervezői képzelet, és legfeljebb a
praktikus szempontok szabnak határt. Érdemes megjegyezni, hogy történtek kísérletek
épületek tömeggyártására is: a házgyárakban készült házpanelek ezt az elvet voltak hivatottak
megvalósítani. Habár nem sikerült a teljes gyártási folyamatot a gyárkapukon belülre szorítani,
mégis nagymértékben lecsökkent az épületek létrehozásához szükséges idő.
A projektgyártásnál használt berendezések általános rendeltetésűek, például árokásó
gépek, teherautók, betonkeverő, daru, stb. Még ha találunk is néhány erősen speciális gépet,
például a metrónál a fúrópajzsot, azok általában sok különböző projektnél felhasználhatók,
másrészről értékük jellemzően eltörpül a teljes beruházás értéke mellett.
7.3.2. Az egyedi gyártás
Az egyedi gyártás lényege, hogy egyedi igényeket akar kielégíteni a gyártó. A termékre helyi
szinten alacsony az igény, a távolabbi piacokon pedig vagy nincs igény – például az ízlésvilág,
vagy a hagyományok különbségei miatt –, vagy a termék szállítása nem gazdaságos – túl nagy,
értéke kicsi, vagy a termék romlandó –, vagy pont a termék értékének megőrzése érdekében
nem készül belőle több – például luxuscikkekből.
Az egyedi gyártás egyedi termékeket állít elő egyedi tervek alapján, többfunkciós
gépeken. A gépek elrendezését jellemzően a gépek funkciója, és nem a termékek áramlási
útvonala határozza meg.
Vegyünk egy egyszerű példát! Nézzünk egy kisiparost, aki bizsu ékszereket gyárt, azokat
vásárokon értékesíti. Sokféle terméket készít, a nyakláncoktól a fülbevalón, a gyűrűkön, a
hajcsatokon, medálokon, kitűzőkön keresztül a gyűrűkig. Ezekből is kevés egyforma készül,
cél a termékek egyedisége, a vevői igényeknek megfelelően. A termék előállítása nem igényel
specializált gépeket. A technológia rugalmasságát az egyszerű, többfunkciós eszközök adják.
Gondoljunk bele például, hogy mennyiféle művelethez lehet egy fogót, vagy egy drótvágó
csipeszt felhasználni! Másrészt maga a dolgozó lesz az, akinek fantáziája képes lesz a
legkülönfélébb termék előállítására.
Mivel egyszerű eszközökkel gyártható a termék, ezért ha kereslet mutatkozik iránta, a
termék előállítását sokan, sok helyen fogják elkezdeni. Így viszont már nem lesz kifizetődő
messzi vásárokba elutazni a terméket árusítani, mert ezzel olyan tetemesen megnőnek a
költségek, hogy a vételárban azt már egyetlen vevő sem lesz hajlandó megfizetni. Emiatt
természetesen a gyártott termékmennyiség is alacsony marad, hiszen nem fogja megérni a
vállalkozónak, hogy esetleg speciális eszközök megvásárlásával hatékonyabb gyártási
folyamatba fektessen.
Természetesen ez egy egyszerű példa. Ennek ellenére jól bemutatja az egyedi gyártás
körülményeit. Egyedi gyártással sok helyen találkozunk. Nagyon jellemző az
ajándéktárgyakra – gondoljunk például a kézzel festett porcelánokra – vagy olyan nagyobb
termékekre, amelyekre kicsi a kereslet. A magas árral párosuló kis keresletre jó példaként
szolgálnak a luxuscikkek. Ezeknél már elképzelhető, hogy valamelyest specializáltabb
eszközöket alkalmaz a gyártó – például valódi ékszerek, luxusautó, luxusjacht esetén.
Természetesen ilyenkor a termék magas ára képes ellensúlyozni a megnövekedett költségeket.
A termék különlegessége azonban ilyenkor is az egyediségében rejlik, amely viszont
feltételezi azt a speciális tudást, vagy ügyességet, amelyet csak az adott gyártó képes nyújtani.
Vegyük észre azonban, hogy egy-egy ilyen gyártó – a bizonyos mértékű specializáció ellenére
is –, szinte végtelenül rugalmas, ami a termékek formáját, tulajdonságait illeti.
Az egyedi gyártásra jellemző az általános rendeltetésű gépek, eszközök használata. Ez
biztosítja a rugalmasságot az előállítható termékek tekintetében. Ebben a rendszerben a
termék értékét kisebb mértékben határozzák meg a gépek, sokkal inkább befolyásolja a
terméket létrehozó szakemberek tudása. Ezért jellemző a motivált (jól fizetett), kiváló tudással
rendelkező szakemberek alkalmazása.
Végül nézzünk egy másik példát! Tegyük fel, hogy van egy asztalos kisiparos, aki
bútorokat gyárt. Műhelye egy átlagos asztalosműhely. A korábbi példában szereplő
bizsukészítőhöz hasonlóan ő is egyedi termékeket készít egyéni megrendelőknek. Mivel a
bútort nehéz szállítani, egy kisvárosban pedig (a termék tartóssága miatt) alacsony a kereslet,
így kis mennyiségben, általános rendeltetésű faipari gépekkel dolgozik. Azt, hogy mit tud
gyártani a mester, igazából maguk a berendezések, illetve magának a mesternek a tudása,
ügyessége dönti el. Itt tehát maga a technológia kerül a középpontba, a berendezések lesznek a
meghatározóak. Eddig az egyedi gyártás jellegzetességeit mutatja a folyamat. Mi történik
azonban, ha az asztalosmester találékonyságának köszönhetően megnő az általa gyártott
termékek iránti kereslet? Erre a sorozatgyártás ismertetésénél kapunk választ!
7.3.3. Sorozatgyártás
A sorozatgyártás megértéséhez induljunk ki az asztalosmester fenti példájából. Tegyük fel,

hogy az asztalosmesternek az az ötlete támad, hogy ezentúl a bútorokat nem összeszerelve,
hanem lapra szerelve, azaz úgy árusítja, hogy minden alkatrészt beletesz egy csomagba, de a
bútort a vevőnek magának kell összeállítania otthon a lapokból. Ezzel az ötlettel a bútor
helyigénye a szállításnál lecsökken, így távolabb is lehet szállítani viszonylag olcsón, sőt,
mivel bizonyos munkamennyiséget meg is spórol az üzemben, így olcsóbban is adhatja a
termékét a versenytársaknál. Az ötlet beválik, a kereslet megugrik. Az asztalosmester a
korábbi gépekkel egyedül nem lesz képes kielégíteni a megnövekedett keresletet. Először
felvesz maga mellé egy segédet, akire egyszerűbb feladatokat rábízhat. Majd a saját
munkájának kiváltására vásárol egy berendezést, amely képes a legkelendőbb bútor legtöbb
elemét nagy pontossággal elkészíteni, mint amilyet csak maga a mester tudott. Ráadásul a gép
ötödannyi idő alatt végez egy termékkel, mint amennyi idő alatt korábban a mester végzett.
Persze a gép nagyon drága és igazából csak néhány fajta terméket képes gyártani, de mivel sok
a megrendelés, nagy a forgalom, és jelentős a profit is, így van miből fedezni a beruházást,
minden rendben van! A gép mellé azután további segédeket vesz fel, akik tulajdonképpen már
nem is asztalosok, csak ahhoz értenek, hogy a gépre feltegyék az anyagot és a készterméket
elvegyék. Mivel a speciális gép nem tud mindenféle típusú bútort gyártani, a mesternek pedig
nincs ideje a speciális bútorok sajátkezű legyártására, így az ilyen megrendeléseket mostantól
visszautasítja a mester. Ez természetesen azt jelenti, hogy szűkül a termékkör, kevéssé lesz
rugalmas az igények kielégítésében, ugyanakkor a standard termékből sokkal többet tud majd
forgalmazni a korábbinál. Ezt a típusú gyártási folyamatot sorozatgyártásnak nevezzük.
A sorozatgyártás a termékekből kisebb-nagyobb sorozatokat állít elő speciális gépekkel,

sokszor a termék áramlási útvonalát követő elrendezésben.
Láttuk, hogy itt már bizonyos specializáció tapasztalható, mind a berendezések, mind a
dolgozók körében. A termékváltozatok száma kevesebb, mint az egyedi gyártásnál. Sok
hasonló terméket gyártanak, általában sorozatokban, azaz legalább kettő, de inkább több
egyforma terméket legyártanak, mielőtt áttérnének egy másik fajta termék gyártására. A
dolgozók, mivel egy-egy műveletre specializáltak, nem szükséges elvégezniük a termék
gyártásához szükséges összes műveletet. Éppen ezért az ilyen munkahelyekre kevésbé jól
képzett szakemberek is megfelelnek, akik természetesen alacsonyabb fizetést is kapnak
munkájukért, mint az egyedi gyártásnál bemutatott szakemberek. A sorozatok gyártásának
szükségszerűsége a specializációval függ össze. Egy-egy termékre a specializált gépeken más
és más beállításokat kell alkalmazni, így termékváltáskor a beállításokat meg kell változtatni.
Ez pedig mindenképpen időt vesz igénybe, hogy mennyit, az gépenként és termékenként
változó. Ezalatt a gép természetesen nem dolgozik, sőt azok az alkalmazottak sem tudnak
dolgozni, akik a gépet szolgálják ki a gyártás során, illetve akinek a munkája szorosan kötődik
a gép munkájához. Így ez az idő veszteségforrás az üzem számára. Mértékét úgy lehet
csökkenteni, ha kevesebb az átállás, azaz a termékeket nem váltogatjuk állandóan, hanem az
azonos darabokból néhány – vagy sok – darabot legyártunk, mielőtt átállnánk a következő
termék gyártására.
Érezhető, hogy ebben a folyamatban még részben a gyártási technológia – a gépek,
berendezések – a meghatározók, hiszen ahhoz mérten vállalhat el egy munkát az asztalos,
hogy gépeivel milyen termékeket tud legyártani. Másrészről ugyanakkor már a termék is
dominál valamennyire, hiszen már néhány berendezés az alapján lett kiválasztva, hogy
valamely – például a legnagyobb mennyiségben gyártott – termék valamely gyártási
műveletét meggyorsítsa. Így olyan speciális gépek is bekerülnek az általánosan használható
gépek közé, amelyek csak egy-egy adott termékhez használhatók.
Az, hogy mennyire specializált a termelés, illetve hány termékféleséget képes az üzem
gyártani, illetve mekkora sorozatokról beszélünk, az a termék iránti kereslet mértékétől függ.
Minél nagyobb a kereslet, minél többet lehet az azonos termékből eladni, annál nagyobb lehet
a specializáció foka, azaz annál kevesebb változatban fog egy termék készülni egy
gyártósoron. Természetesen a specializáció a termelési költségek csökkentésének egy módja,
hiszen a méretgazdaságosság elve alapján a fix költségek minél nagyobb számú termékre való
felosztására törekszik (7.1. ábra).
A legtöbb termék, amelyet ma használunk, sorozatokban készül. Így elmondható, hogy ez
a legelterjedtebb folyamattípus. A gyártási sorozatok nagyságában azonban jelentős
eltéréseket tapasztalunk (például más-más mennyiségben gyártanak mosógépeket,
számítógépeket, ingeket, cipőket, teniszütőt, horgászbotot, buszokat, kávéfőzőt, stb.).
7.3.4. Folyamatrendszer
Amennyiben növekszik a piac mérete, azaz az értékesíthető mennyiség egy-egy termék esetén,
úgy a sorozatgyártás esetében a kis, és közepes sorozatnagyságokat felváltja a nagy sorozat. A
sorozatméret növelése a költségcsökkentés eszköze, amely tulajdonképpen a hatékonyság
javulásával kapcsolódik össze. Hatékonyság alatt itt a ráfordítások és az eredmények
hányadosát értjük. A cél minél kisebb ráfordítással minél nagyobb eredményt elérni. Ennek
szellemében nagy volumenű gyártásnál igyekszünk minden ráfordítást minimalizálni a
kibocsátás változatlanul hagyása mellett. Így például csökkenteni igyekszünk a termelést
támogató, de annak részét nem képező tevékenységeket. Például az anyagmozgatás
minimalizálása érdekében az egész üzemet úgy fogjuk berendezni, hogy a gépek a gyártási
lépések sorrendiségének megfelelően legyenek elhelyezve. Az anyagmozgatás csökkentésének
szélsőséges, ám mára már elterjedt formája a futószalag. Ekkor gyakorlatilag a terméket nem
kell külön szállítómunkásoknak az egyik gyártási helyről a másikra mozgatniuk, hiszen maga a
gyártóberendezés egyben a szállítást is elvégzi. A futószalag alkalmazásával végzett gyártást
folyamatrendszernek is nevezzük.
A folyamatrendszer standard termékeket állít elő tömegesen, erősen specializált

célgépekkel. A gépek elrendezése szigorúan követi a termék előállítási útvonalát,
közöttük a termék áramlását rendszerint automatikus anyagmozgatás biztosítja.
A folyamatrendszerben esetében további költségcsökkentő tényező az olcsó munkaerő.

Minthogy a gépek a műveletek lényegi részét elvégzik, így a gyártósoron dolgozóknak ebben a
rendszerben van szükségük a legkevesebb szaktudásra. Ezért erre a munkára alkalmazható az
olcsó, kevéssé képzett munkaerő. Ez a rendszerjellemző nagyon sok tömegtermékre, például a
személygépkocsi összeszerelésre is. Gépkocsik gyártásánál ezt a rendszert először Henry Ford
alkalmazta 1913-ban megnyitott üzemében. Ezzel letette a tömeggyártás alapjait.
7.3.5. Folyamatipar
Az utolsó alapvető folyamattípus a folyamatipar. A folyamatipart a tömegszerűség mellett a

termék nem diszkrét volta választja el a többi folyamattípustól.
Diszkrét termék alatt azt értjük, hogy a termék egyes egységei jól elkülöníthetőek
egymástól.
Ezzel szemben a nem diszkrét termékeknél a termék folytonos, azaz nem megszámolható (de
természetesen mérhető) egységekben keletkezik. Így például a finomított cukor, a sör, a
benzin, vagy a cement a gyártási folyamat végén nem megszámlálható módon, egy tömegben
jelenik meg, amelyet később valamilyen meghatározott egységekre kell bontani. A
folyamatiparra jellemző az összes folyamat közül a legnagyobb mértékű specializáció, és a
legnagyobb volumenű termelés is. Ennek oka azonban csak részben gyökerezik a keresletben.
Legalább akkora részben játszik szerepet maga a gyártási technológia. Itt ugyanis az anyagnak
nem csak az alakját, külső megjelenését változtatjuk meg, hanem legtöbbször a vegyi
jellemzőit, anyagának belső szerkezetét is. Így például, amikor a kőolajból benzint állítunk elő,
akkor először az anyagot el kell párologtatnunk, majd ezután újra lecsapatjuk. Az, hogy az
anyag szerkezetét meg tudjuk változtatni, általában bonyolult eljárásokat követel meg,
amelyekhez bonyolult berendezések tartoznak. Így a nagy költségek ellensúlyozására nagy
mennyiségeket kell előállítani. Keretes írásunk a sör előállításának technológiáját mutatja be.
E bonyolult rendszerek jellemzője, hogy maga a berendezés komplex és drága, az egyes
technológiai lépéseket megvalósító berendezések között csővezetékek teremtenek kapcsolatot.
A rendszer zárt, a műveleti sorrend pontosan meghatározott. Az anyag szükségszerűen végig
halad a rendszeren. Üzemzavar esetén gyakran a folyamat nem indítható újra, a rendszerben
lévő anyag kárba vész, az egész folyamatot előröl kell kezdeni. A termékek közötti átállás
ebben a rendszerben a legbonyolultabb és a legköltségesebb. Emiatt a tulajdonsága miatt a
folyamatiparban a költségek alacsonyan tartása érdekében nagy sorozatok gyártására
törekszenek.
A folyamatipari technológiák többsége speciális szaktudást követel meg a dolgozóktól. Ám
mivel a berendezés maga végzi a műveleteket, a dolgozók feladata jellemzően az irányításra,
illetve a karbantartásra korlátozódik, gondoljunk például egy atomerőmű működtetésére. Ettől
függetlenül a dolgozókra nagy felelősség hárul a drága berendezések üzemeltetésekor, illetve
az esetleges üzemzavarok elhárításakor, így itt is magasan képzett szakembereket
alkalmaznak általában.
7.3.6. Professzionális szolgáltatások
A professzionális szolgáltatások magas választékú, alacsony volumenű folyamatok, ahol a

fogyasztók jelentős időt tölthetnek a szolgáltatási folyamatban. Ezek a szolgáltatások
jellemzően magas szintű személyre szabást biztosítanak, így a fogyasztóval kapcsolatban álló
munkaerőnek széles a mozgásköre. Általában ember- és nem eszközközpontú, ahol a hangsúly
legalább annyira a folyamaton van (hogyan nyújtják a szolgáltatást), mint amennyire a
„terméken” (mit nyújtanak). Professzionális szolgáltatásokra lehet példa az üzleti tanácsadás,
az ügyvédi munka, az építészmérnöki tervezés, a sebészeti ellátás, az auditálási tevékenység, a
munka- és egészségügyi felügyelet, valamint néhány számítástechnikai szolgáltatás.
7.3.7. Szolgáltató létesítmények
A szolgáltató létesítmények a professzonális és tömegszolgáltatások (l. 7.3.8. alfejezet) között

helyezkednek el a fogyasztóval történő kapcsolat, személyre szabás, fogyasztói volumen és a
munkaerő mozgásköre tekintetében. A szolgáltatásokat front- és back-office tevékenységek
keverékeként nyújtják. A szolgáltató létesítmények közé tartoznak például a bankok, az
autókölcsönzők, magasabban pozicionált üzletek, az iskolák, a legtöbb étterem, hotel és
utazási iroda. A fogyasztó lényegében egy viszonylag sztenderdizált terméket vesz meg, de az
értékesítési folyamatot az egyéni fogyasztó szükségleteire szabják.
7.3.8. Tömegszolgáltatások
A tömegszolgáltatások esetében magas a fogyasztói tranzakciók száma és alacsony a

személyre szabás mértéke. Ezek a szolgáltatások gyakran eszközalapúak és
„termékorientáltak”, ahol a legtöbb értéket a back-office tevékenységek teremtik. Ehhez
sokszor a front-office tevékenységeket végző munkaerő szűk mozgásköre járul, akiknek
szorosan meghatározott lépéseket kell követniük. Tömegszolgáltatásokra példa a
szupermarket, a nemzeti vasúttársaságok, a repülőterek és számos call center.
7.3.9. Az átló elhagyása és a tömeges testreszabás
A mátrix átlóján elhelyezkedő folyamat jellemzően alacsonyabb működési költséggel

rendelkezik, mint egy azonos volumen-választékű, de nem az átlón elhelyezkedő folyamat.
Ennek oka az, hogy az átló jelképezi a legmegfelelőbb folyamatttervezést egy adott volumen-
választék pozíció esetében. Az átlótól jobbra elhelyezkedő folyamatok kevésbé
sztenderdizáltak, rugalmasabbak, mint elvárható lenne, ezért valószínűleg magasabb költségeik
vannak átlón elhelyezkedő társaiknál. Az átlótól balra elhelyezkedő folyamatok pedig az
elvárhatónál jobban sztenderdizáltak, ezáltal rugalmatlanabbak a fogyasztói elvárásoknál. A
technológiai fejlődésnek köszönhetően azonban az átlón való elhelyezkedés „szigorúsága”
valamilyen mértékben már lazítható. Így sajátos gyártási megoldást képvisel a tömeges
testreszabás (mass customization). Ezt a típust a vásárlók oldaláról erősödő egyediség iránti
igény és az ezzel párhuzamosan élő árnyomás hívta életre. A tömeges testreszabást alapvetően
az információs-technológia dinamikus fejlődése tette lehetővé. Ma már olyan rugalmas
technológia áll ugyanis a termelővállalatok rendelkezésére, amellyel akár egyedi igényeket is
képesek gyorsan és gazdaságosan kielégíteni. A rugalmas technológia fő jellemzője, hogy a
különböző termékek gyártása közötti szerszámváltást pillanatok alatt képes megtenni. Mivel
számítógéppel vezérelt, ezért a gyártáshoz szükséges tervezési paramétereket számítógépen
keresztül közvetlenül el lehet hozzá juttatni. A kereslet megjelenésétől a terméktervezésen át a
gyártásig a teljes folyamat összehangolható, ami jelentősen lerövidíti az egyedi igények
kielégítéséhez szükséges időt. Az integrált információtechnológiai megoldások mindenki által
áttekinthető és követhető folyamatokra épülnek, amelyeket rugalmas, gyorsan változó
szervezeti struktúrák egészítenek ki. Összességében folyamatszerű működésnek lehetünk
tanúi, melynek eredményeként egyedi termékek születnek.
A tömeges testreszabás tehát nem más, mint az egyedi gyártás és a tömeggyártás

előnyeinek ötvözése a rugalmas technológiai, szervezeti és folyamatmegoldások révén.
A tömeges testreszabásnak több szintje van. Lehetünk rugalmasak a termékek egyedi

csomagolásával – például borosüveg egyedi felcímkézésével – esetleg a vevőkiszolgálás
egyes tényezőiben, például többféle csomagolási mérettel, egyedi szállítási megoldásokkal, a
vásárolt ruha méretre igazításával. Ilyenkor a termék ugyanaz, csak a hozzá kapcsolódó
szolgáltatás testre szabott. Lehetünk rugalmasak abban, hogy választási lehetőségeket,
opciókat kínálunk a termék egyes jellemzőiben. A legtöbb autógyár ezen a szinten működik:
különböző színekben, felszereltségben kínálják járműveiket. A tömeges testreszabás
magasabb szintje, ha a termék moduljait gyártjuk, és azokat szereljük össze a vevői igények
alapján (lásd a keretes írásban). Erre leginkább a számítástechnikai iparban találhatunk példát.
A tömeges testreszabás legfejlettebb módja, amikor a terméktervet is a fogyasztó igényeihez
alakítják. Ilyen a méretre készülő kerékpár, vagy cipő, amelynél méretet vesznek a
fogyasztóról, és ez alapján gyártják le a terméket.
Ahogy a mátrix átlóján történő lefele mozgás megváltoztatja a folyamat természetét, úgy a
folyamattervezés kulcsszempontjai is változni fognak. Ezen a stratégiai szinten a tervezés
kulcsszempontjai a folyamatok erőforrásait jelentő összetevők, azaz az emberek és a
technológia, valamint az a mód, ahogyan ezek az összetevők egymáshoz kapcsolódnak a
folyamaton belül. Ez utóbbi elemet létesítményberendezésnek is hívjuk, és a fejezet további
részében ezzel foglalkozunk.
7.4. A legjellemzőbb folyamattípusokhoz tartozó létesítményberendezési

megoldások
Hiába van egy jól összerakott folyamatunk, ha a valóságban a folyamat műveletei fizikailag
úgy vannak elhelyezve, hogy felesleges anyag-, információ- és fogyasztóáramlásokat
tartalmaznak. A létesítményberendezési döntések tipikus célja az áramlások minimalizálása, de
más szempontok is dominálhatnak (pl. információfeldolgozási folyamatok esetében a távolság
jellemzően irreleváns, vagy kiskereskedelmi egységek esetében fontos, hogy a fogyasztó minél
több időt töltsön az adott létesítményben, amit a fogyasztó mozgatásával is el lehet érni).
Egy létesítmény berendezését részben meghatározza a folyamat volumen-választék
jellemzője. Amikor a volumen nagyon alacsony és a választék viszonylag magas, az áramlás
általában nem kardinális kérdés. Alacsony választék és magas volumen esetén viszont az
áramlást érdemes szabályozni és az erőforrásokat úgy elhelyezni, mint egy klasszikus
futószalag esetében. A legtöbb gyakorlatban használatos létesítményberendezési megoldás
visszavezethető négy alapvető létesítményberendezési típusra, melyek különböző pozíciókat
jelentenek a volumen-választék spektrumon. Ezek a következők: 1) fix pozíciós; 2) gépelvű
(funkcionális); 3) cellás (hibrid); és 4) termékelvű létesítményberendezés. A következőkben
ezek jellemzőit nézzük meg, jobban fókuszálva a gépelvű és termékelvű megoldásokra.
7.4.1. A fix pozíciós létesítményberendezés jellegzetességei
A fix pozíciós létesítményberendezés valamilyen szinten ellentmondásos elnevezés, hiszen az

átalakítandó erőforrások nem mozognak az őket átalakító erőforrások között. A folyamat
alanya/tárgya mozdulatlan és a gépek, berendezések, eszközök, emberek végzik a szükséges
mozgásokat. Ennek több oka is lehet, többek között a folyamat tárgya/alanya: 1) túl nagy a
kényelmes mozgatáshoz (pl. egy erőműgenerátor); 2) jellemzően nem mozgatható (pl. egy
épület, híd vagy alagút); 3) túl érzékeny a mozgatáshoz (pl. nyitott szívműtétet végeznek rajta);
vagy 4) nem akar mozogni (pl. egy drága étteremben). Ezek alapján ezt a
létesítményberendezési megoldást alapvetően projektgyártás és professzionális szolgáltatások
esetében alkalmazzák.
7.4.2. A gépelvű/funkcionális létesítményberendezés jellegzetességei
Gépelvű elrendezésnél a hasonló funkciójú berendezéseket egy-egy műhelybe vonjuk össze. A

műhelyek, mint „kompetencia központok” működnek: egyfajta gyártási műveletet képesek
maradéktalanul ellátni. A forgácsoló műhely például tartalmazza mindazokat a gépeket,
amelyek általában a forgácsoló műveletekhez szükségesek. Így ott találjuk a fűrészgépeket,
esztergagépeket, marógépeket, gyalugépeket, köszörűgépeket, stb. Természetesen az, hogy
pontosan milyen gépeket helyeznek el a műhelyben, az nagyban függ a vállalat termelési
profiljától, azaz a várhatóan felmerülő technológiai igényektől. A műhelyben a gépek mellett
természetesen megtaláljuk a forgácsolás szakembereit is. Az esztergályosok, marósok,
köszörűsök – több éves képzéssel a hátuk mögött – ismerik a szakma minden fogását, képesek
rajz alapján is megfelelő minőségben elkészíteni a munkadarabot. Ennél az üzemberendezési
formánál az egyes műhelyeket elkülönítve találjuk meg. Így a forgácsoló műhely mellett
általában megtaláljuk a lakatosműhelyt, a festőműhelyt és a szereldét is. Az egyes műhelyek
aszerint kapnak feladatot, hogy az üzemben gyártott termékek előállításához milyen
feladatokat kell elvégezni. Az egyes műhelyeken belül a feladatok elvégzésének munkarendjét

a műhely vezetője határozza meg.
A termékek a gyártási folyamatban az egyes műhelyek között „vándorolva” készülnek el.
Mivel természetesen az üzemek jellemzően több terméket állítanak elő, így több termék
párhuzamosan kerül be a rendszerbe. Azok a termékek, amelyekre egynél nagyobb
megrendelés érkezett, a gépátállások minimalizálása érdekében sorozatokban készülnek.
Természetesen ez az üzemberendezési forma probléma nélkül képes megfelelni az egyedi
gyártás támasztotta követelményeknek is.
Ennél az elrendezési formánál tehát jelentős költségtényező a szakemberek munkabére,
valamint a termékek mozgatásához és köztes tárolásához kapcsolható költségek. Erre a
rendszerre jellemző még a hosszabb termelési átfutási idő, a változó minőség, a kevésbé
átlátható rendszer. Ugyanakkor ez a rendszer rugalmasabban képes kezelni a vevői igények
változását.
A gépelvű üzemberendezést az egyedi gyártásnál és a sorozatgyártásnál, jellemzően kis és
közepes sorozatokra alkalmazzák.
Természetesen ennek a rendszernek a megfelelőjét megtaláljuk a szolgáltatásoknál is, sőt
a legtöbb szolgáltatás inkább ebbe a kategóriába esik, semmint a folyamatrendszerűbe.
Gondoljunk például egy étteremre: a vendégek sorban érkeznek, mégsem feltétlenül biztos,
hogy az a vendég fog először fizetni, aki először jött. A kiszolgálás lépései nagymértékben
függnek a vevő igényeitől: akar-e étkezni, vagy csak egy teát inna? Ha étkezik, akkor kér-e
előételt, és milyet? Milyen főmenüt rendel, és milyen italt? Kér-e desszertet, kávét, stb.?
Másik példa lehet egy kórház sebészeti osztálya. Az osztályt naponta több tucat beteg
keresi fel, azonban az egyes betegek ellátása lényegesen eltérhet egymástól. Éppen ezért nem
lehet kialakítani egy futószalag-szerű rendszert. Az igények sokfélesége miatt rugalmas
rendszerre van szükség, amelyben a betegek az ő ellátásuknak megfelelő utakat járják be.
Ennek megfelelően a röntgen, az ultrahang, a labor, stb. vizsgálatok önálló egységként
szolgálják ki a sebészeti osztályt. A vizsgálatok elvégzésének sorrendjét nem az határozza
meg, hogy a betegek a központi betegfelvételi osztályon milyen sorrendben jelentkeztek.
Minden vizsgálatra új sorrendet alakítanak ki.
Összességében a szolgáltatásokat tekintve, ezt a létesítményberendezési elvet
professzionális szolgáltatások és szolgálató létesítmények esetén is lehet alkalmazni.
7.4.3. A cellás/hibrid létesítményberendezés jellegzetességei
A cellás létesítményberendezés esetében a folyamatban résztvevő anyagok, információ vagy

fogyasztók egy előre kiválasztott része a folyamat egy meghatározott részére (egy ún. cellába)
megy, ahol minden, a transzformációhoz számukra szükséges nyersanyag rendelkezésre áll.
Maga a cella belseje bármilyen módon kinézhet. Miután megtörtént a cellabeli feldolgozás, az
átalakított erőforrások tovább mehetnek egy másik cellába. Lényegét tekintve a cellás
elrendezés megpróbál némi rendet hozni a gépelvű létesítményberendezés áramlását jellemző
komplexitásba. A cellás létesítményberendezésre lehet példa a számítógép-összeszerelés (a
kiszervezett összeszerelés során gyakran dedikált cellákat használnak a különböző fogyasztók
részére), az „ebéd”-termékek területe egy szupermarketben (olyan fogyasztóknak, akik csak
ebéddel kapcsolatos termékeket akarnak vásárolni), vagy egy kórház szülészeti osztálya
(melynek fogyasztói egy jól meghatározható csoport tagjai, akik valószínűleg más kórházbeli
szolgáltatást nem vesznek igénybe). Szolgáltatásoknál a cellás létesítményberendezés egyaránt
használható professzionális szolgáltatások, szolgáltató létesítmények és tömegszolgáltatások
esetében is.
7.4.4. A termékelvű üzemberendezés jellegzetességei
A termékelvű elrendezés a nagy volumenű gyártáshoz kapcsolódik. Ebben az esetben a nagy

gyártási mennyiség miatt nagy sorozatok gyártása a jellemző. Ahogyan a gépelvű
berendezésnél bemutattuk, a műhelyek szerinti tagozódás a gyártási folyamatot felszabdalja,
ami az átfutási idő, a szállítási távolság és a termelésközi készletek mennyiségének
növekedéséhez vezet. Ezek viszont jelentős hátrányt okoznak részben költségoldalról, részben
az üzem teljesítményének értékelésekor. A hátrányok kiküszöbölése érdekében ott, ahol a
jelentős számban megrendelt termék ezt lehetővé teszi, érdemes egy termék gyártásához
szükséges technológiákat a gyártási lépések sorrendjének megfelelően egymás után, lehetőleg
közel elhelyezni. Így jön létre a termékelvű elrendezés. Ez az elrendezés biztosítja az átfutási
idő, a szállítási távolság, és a termelésközi készletek alacsonyan tartását. Ugyanakkor ez a
rendszer kényesebb a vevői igények változására. Így például egy új termék gyártásához új
berendezés felállítására lehet szükség, amely új berendezések vásárlásával és gépek
áthelyezésével járhat. Ezek olyan többletköltségek, amelyeket a vállalatok igyekeznek
elkerülni.
A termékelvű elrendezést alkalmazzák a folyamatrendszer és a folyamatipar esetében. A
folyamatiparban az elrendezés még inkább kötött, itt nem ritka, hogy egy-egy gyártósor akár
évtizedekig is változatlan elrendezésben működik. Ezért itt különös jelentőséget kap a gyártás
elrendezésének megtervezése.
A termékelvű elrendezést szolgáltatások esetében tömegszolgáltatásoknál használják.
Ennek egy példája a gyorséttermi kiszolgálás. Ekkor a hagyományos étteremtől eltérően a
vendég kiszolgálása egy kötött folyamat része: a vendég meghatározott helyen vár a sorára,
majd a pulthoz lép és leadja a rendelését – a korlátozott termékkínálat alapján. A háttérben,
csakúgy, mint egy üzemben, az „alapanyag” a háttérből indul, majd ahogyan közelebb ér a
kiszolgáló pulthoz, úgy nő a készültségi foka. A lehető legkevesebb a felesleges mozgás mind
a termék, mind a dolgozók részéről. A dolgozók néhány perc alatt összeállítják a kért
terméket, amelyet a vendég a pultnál átvesz, majd fizetéshez a kasszához lép. Fizetés után leül
az asztalhoz. Az étkezés végeztével a kijárathoz vezető útvonal mellett elhelyezett tárolóba/ra
teszi a hulladékokat és a tálcát, majd kilép a rendszerből (azaz az étteremből).
Összefoglalás
Ebben a fejezetben az alapvető folyamattípusokkal, az azokat meghatározó tényezőkkel, a
folyamattípusokra jellemző létesítményberendezési formákkal ismerkedtünk meg. Láthattuk,
hogy a termék jellege és a technológia jellege miként befolyásolja, hogy melyik termelési
folyamattípust érdemes használni. Vannak olyan helyzetek, amikor nincs sok választási
lehetőség. Ilyen a két szélső folyamattípus, a projektgyártás és a folyamatipar. Az előbbinél
mindenképpen a helyszínen kell a termelési feladatot végrehajtani, az utóbbinál pedig a termék
nem diszkrét volta determinálja a választást. A többi folyamattípusnál azonban van választási
lehetőség, és a döntés jelentősen befolyásolja a folyamat teljesítményét, például annak
költségét és átfutási idejét.
A főbb létesítményberendezési formák a fix pozíciós, a gépelvű (funkcionális), a cellás
(hibrid), illetve a termékelvű berendezési formák. Míg az első a projektgyártás, a második az
egyedi gyártás, a kis- és közepes sorozatok esetében jellemző, addig az utolsó a nagy
sorozatokat gyártó folyamatrendszerre és folyamatiparra jellemző. A két gépelvű és

termékelvű rendszer előnyeit egyesíti a cellás létesítményberendezés alkalmazása.
Fogalmak
Egyedi termék
Standard termék
Termelési technológia
Termék-folyamat mátrix
Projektgyártás
Egyedi gyártás
Sorozatgyártás
Folyamatrendszer
Folyamatipar
Diszkrét termék
Professzionális szolgáltatás
Szolgáltató létesítmény
Tömegszolgáltatás
Tömeges testreszabás
Fix pozíciós létesítményberendezés
Gépelvű (funkcionális) létesítményberendezés
Cellás (hibrid) létesítményberendezés
Termékelvű létesítményberendezés
1. A termékek mely jellemzői befolyásolják leginkább a létrehozásánál alkalmazott
folyamatokat?
2. Mi különbözteti meg az egyedi terméket a standard terméktől?
3. Hogyan befolyásolja a technológia (gyártóberendezés) bonyolultsága a gazdaságosan
előállítható termékmennyiséget?
4. Hogyan függ össze a technológia specializáltsága a gyártható termékféleségek
számával?
5. Milyen összefüggés mutatható ki a termék és a létrehozásához alkalmazott technológia
jellemzői között?
6. Milyen termékek esetében célszerű a projektgyártást mint termelési folyamatot
alkalmazni?
7. Miben tér el az egyedi gyártás a sorozatgyártástól és miben a folyamatrendszertől?
8. Miért beszélhetünk magasabb szinten kielégített vevői igényekről a tömeges
testreszabás esetén a folyamatrendszerrel szemben?
9. Milyen folyamattípusokat különíthetünk el szolgáltatások esetében?
10. Hogyan függnek össze a folyamattípusok a létesítményberendezési megoldásokkal?
Chase, R.B. – Jacobs, F. R. – Aquilano, N.J. (2006): Operations Management for Competitive
Advantage, McGraw-Hill/Irwin
Chikán A. – Demeter K. (szerk.) (1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula,
Budapest
Da Silveira, G. – Borenstein, D. – Fogliatto, F. S. (2001): Mass customization: Literature
review and research directions, International Journal of Production Economics, Vol. 72, pp. 1-
13
Demeter, K. (1999): Termelési és logisztikai stratégia, in: Chikán, A., Demeter, K. (szerk.)
(1999)
Heizer, J. – Render, B. (2004): Operations Management; International Edition, Pearson
Education, Inc.
Slack, N. – Brandon-Jones, A. (2018): Essentials of Operations Management, Pearson
8. fejezet: Termelési és szolgáltatási folyamatok ütemezése és

kiegyensúlyozása, kapacitástervezés, sorban állás
Bevezetés
A termelési és szolgáltatási folyamatok számos részfolyamatból, műveletből állnak. A
vállalatok teljesítménye tulajdonképpen e részfolyamatok teljesítményének eredőjeként jön
létre. Ennek a fejezetnek a célja, hogy bemutassa a termelési és szolgáltatási folyamatok
teljesítményét meghatározó dimenziók – a kapacitás, a szűk keresztmetszet, a ciklusidő –
fogalmát. Bemutatja, hogy miként ütemezhető és egyensúlyozható ki a termelési és
szolgáltatási folyamat és ezzel miként javítható a teljes folyamat hatékonysága,
végeredményben pedig az összteljesítménye. A fejezet végén szót ejtünk a sorban állásról mint
kapacitástervezési koncepcióról is.
A következőkben bemutatott ismeretek egyaránt alkalmazhatóak komplex üzleti
folyamatokra, csakúgy, mint azok részfolyamataira. A fejezetben építünk a folyamatok
általános bemutatásakor elmondottakra (2. fejezet).
Ebben a fejezetben csak 7. fejezetben bemutatott egyedi gyártáshoz és a sorozatgyártáshoz
kapcsolódó gépelvű (funkcionális) létesítményberendezéssel, valamint a folyamatrendszerhez
kapcsolódó termékelvű létesítményberendezéssel foglalkozunk. Ennek oka, hogy az egyedi
gyártásnál alkalmazott berendezési elv nagyon hasonlít a sorozatgyártásnál alkalmazotthoz,
így ezek együtt tárgyalhatók.
A projektgyártással speciális jellege miatt nem foglalkozunk, hiszen ott nincs egyetlen
meghatározott elrendezés a gyártóeszközök számára, azokat a feladattól és a projekt
színhelyétől függően kell a helyszínen telepíteni. Ennél a folyamattípusnál a termék
megtervezésének részét képezi a gyártási (kivitelezési) feladat részletes megtervezése is, nem
csak időben és pénzügyileg, de például az egyes eszközök pontos elhelyezését illetően is.
Ezzel a kérdéskörrel a szakirodalom a projektmenedzsment címszó alatt külön foglalkozik.
A folyamatipar sajátosságait szintén nem tárgyaljuk ebben a fejezetben. Ennek fő oka a
termelési technológiában rejlik. Ennél a gyártási folyamattípusnál ugyanis a berendezések
nagyméretűek, sokszor az azokat befogadó épületek kialakítását is meghatározzák. Ezért ezek
a berendezések a létesítésükkor igen jelentős előkészítést igényelnek, de a telepítés után már
csekély lehetőség adódik a berendezések helyének megváltoztatására. Az egyes
folyamattípusok, létesítményberendezések és az optimalizálásra alkalmazható eszköztár
összefüggéseit mutatja be a 8.1. táblázat.
8.1.TÁBLÁZAT. Összefüggések a folyamattípusok és az optimalizálási eszköztár között
FOLYAMATTÍPUSOK LÉTESÍTMÉNYBERENDEZÉS ESZKÖZTÁR
Projektmenedzsment
Projektgyártás Fix helyzetű
(CPM, PERT)
Egyedi gyártás Szállítási feladat
Gépelvű
Sorozatgyártás Ütemezés
Cellás / hibrid
Folyamatrendszer
Termékelvű Folyamatkiegyensúlyozás
Folyamatipar
8.1. A kapacitás fogalma

A mindennapi életben a kapacitás fogalmát sokféleképpen használjuk. Talán a leggyakoribb
eset, amikor valaminek a befogadóképességére utalunk ezzel. Így például, beszélhetünk egy
raktár, mozi, színház, uszoda, vagy éppen egy medence kapacitásáról. Ekkor arra gondolunk,
hogy hány raklapot lehet elhelyezni az adott raktárban, hány embert tudunk leültetni a mozi
vetítőtermében, stb.
Meg kell jegyezni, hogy ezek az adatok nem mindig egyértelműek, hiszen például egy
raktár valós befogadóképessége függhet az alkalmazott raktártechnikától (ld. 10. fejezet).
Másfajta értelmezés, amikor nem statikus jellemzőről beszélünk, hanem dinamikusról,
mint például, amikor egy épület szellőztető rendszerét nézzük. Ilyenkor azt adjuk meg, hogy
bizonyos idő alatt – például másodperc, perc, vagy óra – hány liter, vagy köbméter friss
levegőt képes szállítani a rendszer, sőt, előfordul, hogy még ennél is bonyolultabban adják
meg a rendszer kapacitását: például azt, hogy óránként hányszor képes kicserélni az adott
helyiség levegőjét. Végül nem csak tárgyakra, vagy rendszerekre használjuk a kapacitást,
hanem akár személyekre is. Így például, ha valakire azt mondjuk, hogy nagy a kapacitása,
akkor érthetjük alatta, hogy jelentős munkabírással rendelkezik. A Vállalatgazdaságtan
tárgyban „kapacitás alatt egy adott vállalat adott időpontban értelmezett maximális
teljesítőképességét értjük” (Chikán, 2016: 389. old.). Könyvünk I. részében már mi is
definiáltuk a kapacitást, mint bármely gép, berendezés, személy, csoport, vagy ezekből álló
komplex rendszer teljesítőképességét.
A kapacitás fogalma értelmezhető a folyamatok minden szintjén: a műveleteket végző

személyek, vagy gépek szintjén, egy-egy részfolyamat szintjén (például a beszerzési osztály
hány beszállítót, illetve éves szinten hány megrendelést képes kezelni), sőt akár egy vállalat
szintjén is (egy szállítmányozó vállalat összes fuvarkapacitása).
Fontos megjegyeznünk, hogy a kapacitás és a teljesítmény szorosan összefüggő fogalmak,
azonban nem azonosak. Míg a teljesítmény egy megvalósult, azaz mérhető jellemzőt takar,
addig a kapacitás ennek csak a lehetőségét. Fogalmazhatunk úgy is, hogy a kapacitás a jövőre
vonatkozik, például arra, hogy mit várhatunk el az adott géptől, eszköztől, rendszertől, míg a
teljesítmény a múltról szól. Ezért a kapacitás fontos tényező a tervezés során, amikor jövőre
vonatkozó döntéseket kell meghoznunk.
Ugyanannak a gépnek, alrendszernek, rendszernek sokfajta kapacitásáról beszélhetünk.
Ahogyan az emberek sem képesek mindig maximálisan teljesíteni, a gépeknél is meg kell
különböztetnünk szinteket, és ezt figyelembe kell venni már a tervezéskor, azaz a kapacitások
meghatározásánál is (Heizer – Render, 2004):
 Elméleti maximális kapacitás: egy gép, alrendszer, vagy rendszer ideális körülmények
között nyújtott legnagyobb teljesítménye. Leginkább csak laboratóriumi körülmények
között, vagy csak rövid ideig tartható. A gépek, és az emberek egyaránt igényelnek
bizonyos pihenőidőt, illetve általában nem zárhatók ki a zavaró tényezők sem teljesen,
ezért nem tartható sokáig a maximális teljesítmény.
 Elérhető maximális kapacitás: valós körülmények között, adott termelési, szolgáltatási
feltételek mellett megvalósítható legnagyobb teljesítmény, vagy kibocsátás. Mivel a
valóságos körülmények jellemzően negatív irányban befolyásolják az elméleti kapacitást,
ezért a tényleges kapacitás általában annál kisebb. Ilyen negatív hatása lehet például a
környezetnek: a szélsőséges hőmérsékletnek, a pornak, a rezgéseknek, a szélnek, stb. Az
üzemeltető maga is korlátozhatja a kapacitást. Például ha egy fuvarozó vállalkozás
járműveit csak egyetlen sofőrrel üzemelteti, akkor a pihenőidő alatt nem lesz képes
kihasználni a tehergépkocsik rendelkezésre álló kapacitását.
 Tényleges kapacitáskihasználás (actual capacity utilization): bár a kapacitást, mint
teljesítőképességet, lehetőséget definiáltuk, mégis meg kell említenünk a tényleges
kapacitáskihasználást, mint kapacitásmutatót. Ez a valós üzemi körülmények között
megvalósult kapacitás, amely jellemzően alacsonyabb, mint az elérhető maximális
kapacitás. Ennek oka, hogy az előre leírható és számba vehető zavaró tényezőkön túl
egyéb, előre nem látható akadályok is hátráltathatják a gépeket, berendezéseket, vagy
embereket. Amíg viszont ezeket az előre nem látható zavaró körülményeket nem tudjuk
megszüntetni, addig a rendszer sem lesz képes a elérhető maximális kapacitásának
megfelelően teljesíteni. Így a rövidtávú tervezésnél a tényleges kapacitáskihasználás
korábbi tapasztalati értékeit célszerű figyelembe venni.
A kapacitás ismerete elsősorban a tervezéshez szükséges. A kapacitások a teljesítményt
felülről határolják be, így egy rosszul megválasztott kapacitású erőforrás jelentősen
visszafoghatja egy üzem, vagy vállalat kibocsátását. Azonban a kapacitások eltúlzása sem
kifizetődő, hiszen a nagyobb kapacitás általában nagyobb ráfordításokat igényel: drágább
berendezést, több helyet, több kiszolgáló embert, stb. Így tulajdonképpen a kapacitások
mindig a fix költségekkel kapcsolódnak össze, amelyeket azonban a minél magasabb nyereség
elérése érdekében célszerű a lehető legalacsonyabban tartani. A dilemmára a körültekintő
stratégiai, illetve középtávú tervezés adhat megoldást: ha a jövő piaci igényeit pontosan
mérjük fel, és a szervezet jövőbeli növekedési, vagy éppen kibocsátás-csökkentési terveit is
megfelelően határozzuk meg, akkor ezekkel érdemes összehangolni a kapacitásokat.
A kapacitások természetesen bizonyos mértékig hozzáigazíthatók a szükségletekhez,
azonban a kapacitások változtathatósága nagyon eltérhet. Például egy speciális automata gép,
amely csak egyféle termék gyártására alkalmas, és amit úgy terveztek, hogy akár évtizedeken
keresztül képes egy terméket gyártani, nem változtatható meg, vagy csak nagy költséggel.
Kapacitása akár évtizedeken keresztül közel állandó marad, amelyet vagy kihasznál a
tulajdonosa, vagy nem. Hasonlóképpen fixnek vehetjük a szállítóeszközök kapacitását: egy
tehergépkocsi, ha névleges teherbírása 3 tonna, akkor hiába nincs igény ekkora terhek
szállítására, attól a tehergépkocsi mégsem lesz átalakítható, illetve kisebb terhek szállításakor
sem lesznek lényegesen alacsonyabbak a működtetés költségei. Ezzel szemben bizonyos
rendszerek, amelyek több gépből, berendezésből állnak, már sokkal rugalmasabban
alakíthatók. Ha például a kérdéses tehergépkocsi egy szállítmányozó vállalat járműflottájának
egyik tagja, és a megrendelések összmennyisége csökken, akkor a flottából el lehet adni
néhány darabot, vagy át lehet irányítani más részlegekhez. Természetesen sem a járművek
értékesítése, sem megvásárlásuk nem megy egyik napról a másikra. Az ehhez szükséges időt
figyelembe kell vennie a fenntartónak.
Összefoglalóan elmondhatjuk, hogy a kapacitások állandó felügyelete, illetve igényekhez
igazítása központi feladata a szervezetek tevékenységeit irányító vezetőknek, mivel ez a
kérdés közvetlen hatással van a folyamatok teljesítőképességére, és az ahhoz kapcsolódó
költségekre egyaránt.
A következőkben megvizsgáljuk, hogy a 7. fejezetben megismert két fő folyamattípusnál,
az egyedi, illetve sorozatgyártásnál, illetve a folyamatrendszerű gyártásnál mi határozza meg a
folyamatok kapacitását, illetve hogy miként lehet a kapacitásokat a lehető legjobban
kihasználni, vagyis a költségeket csökkenteni. Elsőként az egyedi és sorozatgyártást
elemezzük, majd a folyamatrendszerű gyártást vizsgáljuk meg.
8.2. Egyedi és sorozatgyártás ütemezése

Amint azt korábban már tárgyaltuk, a gyártási folyamat során a termékeket jellemzően
sorozatokban állítják elő. A sorozatok mérete (azaz, hány egyforma terméket gyártunk le egy
bizonyos gyártási eljárás során, mielőtt egy másik termék gyártására áttérnénk) jelentős
hatással lehet a termelés eredményességére. A sorozatnagyság ugyanis szoros összefüggésben
áll mind a termelési rendszerek teljesítményével, mind azok költségszerkezetével. A
sorozatnagyság meghatározásában ezek a tényezők azonban egymás ellen hatnak. A rendszer
teljesítményének vevői értékelésekor a kis sorozatok, illetve az egy-darabos gyártás lenne az
ideális. Ez biztosítaná a legnagyobb rugalmasságot a vevő számára, illetve a legrövidebb
termelési átfutási időt. A költségek szempontjából viszont a minél nagyobb sorozatok a jók,
hiszen a méretgazdaságosság elve alapján így adódik a szükségszerű termelési költségekhez a
termékváltással és betanítással együtt járó többletköltségekből a legkevesebb.
A végletek közötti valós sorozatnagyságot mindig a konkrét vevői elvárások határozzák
meg. A kevésbé igényes, és főleg kisebb alkuerővel bíró vevők esetében jellemző a
lehetőségekhez mérten a nagyobb sorozatok gyártása, függetlenül a gyártási folyamat
jellegétől. Ha azonban a vevőnek jelentős az érdekérvényesítő képessége, és egyébként
jelentős a vetélkedés az iparág vállalatai között, akkor kényszerűen csökken a sorozatok
nagysága. (A sorozatnagyság fogalma természetesen relatív: kis sorozatnak minősül egy
tömegterméknél néhány ezer darabos sorozat, például a mobiltelefon gyártásakor. Ezzel
szemben nagynak számít egy hagyományos sorozatgyártás esetén a néhány száz darabos
sorozat is: például mezőgazdasági gépek gyártása esetében.) A korábbiakban bemutatott
tömeges testreszabás lényege is a tömeggyártásnál alkalmazott technológiák és a kis sorozatok
kombinálásában áll.
8.2.1. Termelésütemezés
A termelési/szolgáltatási folyamatok középpontjában a termék/szolgáltatás létrehozása áll.

A tervezési rendszerek feladata annak meghatározása, hogy mely termelési/szolgáltatási
folyamatot mikor kell végrehajtani. A feladatok tervekben előírt időzítése azonban rendszerint
nem ad egyértelmű útmutatást a gyártási folyamatok közvetlen irányítói számára arra
vonatkozóan, hogy például egy adott hétre, napra, vagy műszakra előírt feladatokat milyen
sorrendben kell végrehajtani. A probléma lényegét az jelenti, hogy a szűkösen rendelkezésre
álló erőforrások (gépek, berendezések, szakmunkások, stb.) több feladathoz is hozzá vannak
rendelve, azaz egy berendezésen több terméket is gyártani kell. A tervekből ugyan
egyértelműen kiderül, hogy az adott napon az adott termékből bizonyos mennyiséget gyártani
kell, azonban, ha egy másik termék is ugyan azon a gépen gyártható csak le, akkor ki
határozza meg a termékek elkészítésének a sorrendjét?
A feladatok beosztása a korlátos kapacitással rendelkező gépekhez, műhelyekhez,
laborokhoz, stb., ütemezésnek nevezzük.
Az ütemezés annak eldöntése, hogy egy bizonyos rendszer adott elemén az arra
kiosztott feladatokat milyen sorrendben végezzék el.
Az ütemezés az adott egységet felügyelő vezető feladatai közé tartozik. Ez a feladat

azonban korántsem egyszerű, hiszen
 Az ütemezést a gépek, műhelyek túlterhelése nélkül kell elvégezni,
 A feladatok kiadása előtt a vezetőknek meg kell győződniük a feladat

elvégzéséhez szükséges anyagok, eszközök meglétéről,
 Meg kell határozni az egyes feladatok határidejét, majd a megvalósítás során
folyamatosan nyomon követni a feladat előrehaladtát,
 Folyamatosan figyelni kell a gyártásközi készletek mennyiségének alakulását,
 Biztosítani kell a visszacsatolást a feladatokat végzőknek.
A vezetők mindezeknek megfelelően vagy szabályokat alkotnak, amelyekhez az adott

feladatot ellátó dolgozók – illetve maguk az ügyfelek is – alkalmazkodnak, vagy kevésbé
szerencsés esetben a dolgozók, vagy az ügyfelek saját belátására bízzák a probléma
megoldását. Természetesen a második megoldást senkinek sem javasoljuk! Ilyenkor fordul elő
például, hogy a váróteremben a betegek fizikai, vagy jobb esetben hangerővel döntik el, hogy
ki legyen a következő.
Az ütemezés szabályainak meghatározásához tartozik annak eldöntése, hogy mely
feladatokat vesszük figyelembe egy-egy sorrend kialakításakor. Megtehetjük, hogy csak az
adott pillanatban – például a munkanap elején – már meglévő megrendeléséket rendezzük
sorba, és az ez után érkező feladatokat figyelmen kívül hagyjuk addig, amíg a korábbiakat be
nem fejeztük. Ezt az ütemezési módot statikus ütemezésnek nevezzük. Természetesen
lehetséges az is, hogy minden új feladat, vagy megrendelés beérkezésekor újragondoljuk a
sorrendet. Ezt dinamikus ütemezésnek hívjuk. Ez utóbbi előnye, hogy nagyobb mértékben
képes figyelembe venni az esetek sürgősségét, hátránya viszont, hogy jelentősen
megvárakoztathat bizonyos rendeléseket. Vannak bizonyos szabályok, amelyek
alkalmazásakor nincs különbség a statikus és a dinamikus ütemezés eredménye között
(például érkezési sorrend használatakor).
Az ütemezés megfelelőségét több kritérium alapján vizsgálhatjuk. Hogy ezek közül melyik
a legfontosabb, azt természetesen a termelési, illetve szolgáltatási folyamat jellege, a
menedzsment célja befolyásolja leginkább. Lássunk néhány lehetséges célt!
1. Az átlagos átfutási idő minimalizálása
2. Kihasználtság maximalizálása
3. A termelésközi készlet minimalizálása
4. Az összkészlet minimalizálása
5. Késések minimalizálása. A késések önmagukban is többféleképpen
értékelhetők:
a. Késő feladatok száma – itt minden egyes késő feladat számít
b. Átlagos késés – itt az összes késést vetítjük az összes elvégzett
feladatra.
Az ütemezési szabályok bemutatása
Az előzőekben már volt szó a szabályokról, amelyek meghatározzák, hogy bizonyos

kapacitásokat milyen sorrendben rendeljünk hozzá a felmerülő igényekhez, azaz egy gépen,
vagy osztályon a munkákat milyen sorrendben végezzük el, vagy az ügyfeleket milyen
sorrendben szolgáljuk ki. Ezeket a szabályokat nevezzük ütemezési szabályoknak.
Az ütemezési szabályok lehetnek végiggondolt, meghatározott célokat szolgáló elvek,
vagy lehetnek a körülményekből következő szokások is. Bármelyik is a helyzet, valamilyen
szabályra mindenképpen szükség van, hogy a sok különböző termelési feladat sorrendjét ne
egyenként kelljen meghatározni. A következőkben néhány lehetséges ütemezési szabályt

mutatunk be.
Az utolsóként be, elsőként ki (last in first out, LIFO / last come first served, LCFS)
szabály szerint a legutoljára bejövő megrendelés készül el elsőként. Ez a fizikai termékek
megmunkálására jellemző. Gondoljunk bele, hogy ha egy termékből több darab készül
egyszerre, és ráadásul a gyártás több műveletből áll, akkor mi történik! Tegyük föl, hogy az
első gyártási lépés a kovácsolás. A dolgozó az elkészült darabokat egy rácsládába helyezi. Az
első darabok kerülnek legalulra, majd a későbbiek rá. Végül a csomó tetejére kerül az,
amelyik legutoljára elkészült. Miután a kovácsolással végeztek, a rácsládát a termékekkel
átszállítják a forgácsoló üzembe, hogy finoman megmunkálják a munkadarab felületét. Az ott
dolgozó munkás értelemszerűen azt a terméket fogja először kivenni a ládából, amelyik
legfelül van. Így fog elkészülni először a legutolsó darab. Ilyen a szolgáltatásokban is
előfordulhat: gondoljunk csak a reptéri buszra, amely az utasokat a géphez szállítja. Gyakran
előfordul, hogy a buszra először felszálló utasok kerülnek belülre, míg a legutoljára felszálló
utas áll az ajtó mellett. Így kiszálláskor ő lehet az első. Másik gyakori példa az áruházi
polcokra kikerülő termék. Az árufeltöltő a dobozból először kivett terméket leghátulra rakja,
amelyhez majd legutoljára férnek hozzá a vevők. Sőt, ha az áruház menedzsmentje nem fordít
rá figyelmet, könnyel előfordulhat, hogy többszöri feltöltés után a sem kerül a legbelső
termékre sor. Így szavatossága lejár, annak ellenére, hogy folyamatos az igény az adott
termékre.
A LIFO/LCFS szabály hátrányainak kiküszöbölésére sok helyen az érkezési sorrend (first

in first out, FIFO / first come first served, FCFS) szabályt alkalmazzák. Ennek lényege, hogy
azt a terméket dolgozzák fel – vagy értékesítik – először, illetve azt az ügyfelet szolgálják ki
először, ami, vagy aki legelőször lépett be a rendszerbe. Különösen fontos ez romlandó
áruknál, ide sorolva azokat a termékeket is, ahol ez az idő nem csak néhány nap, de néhány
hét, vagy akár hónap is lehet. A szolgáltatásoknál az egyenlő bánásmód, mint általános elvárás
indokolja legfőképp e szabály alkalmazását. Így például, joggal várja el bárki, hogy őt
szolgálják ki először, ha ő ért először a posta kiszolgáló pultjához, ő érkezett meg először az
orvos betegvárójába, vagy ő ült le először az étteremben.
A legrövidebb megmunkálási idő (shortest operation time, SOT) szabály lényege, hogy
azt a feladatot végezzük el először, amelyikhez a legrövidebb idő szükséges. A szabály
magyarázata egyszerű: a túl sok feladat nyomasztó lehet, éppen ezért igyekszünk
megszabadulni néhánytól, hogy átláthatóbb legyen a helyzet. Nyilvánvalóan akkor tudjuk
lényegesen javítani a helyzetet, ha a legrövidebb időt igénylő feladatokat látjuk el legelőször.
A módszer nem csak háziasszonyoknál, vagy leckét író diákoknál válik be. Kimutatható, hogy
ezzel a módszerrel legtöbbször valóban hatásosan csökkenthető a várakozó ügyfelek száma,
illetve a termelésben a termelésközi készletek mennyisége. Emellett – más szabályokhoz
viszonyítva is – alacsony marad a késő feladatok száma (késő feladatról beszélünk, ha nem
tudjuk elvégezni a feladatot határidőre). A szabály hátránya, hogy igazságtalanul bünteti
azokat az ügyfeleket, illetve termékeket, amelyekhez hosszabb idő szükséges. Így a
szolgáltatásokban közvetlen ügyfélkezelésre nem, vagy csak részben használható.
Egyszerű logikán alapul a legkorábbi határidő (earliest due date, EDD) szabály. A
legsürgősebb feladatokat, azaz a legkorábbi határidőhöz kapcsolódó termékeket, vevőket
veszi előre. Ezt is gyakran alkalmazzuk privát hétköznapjainkban: amikor körmünkre égnek a
feladatok, automatikusan átváltunk ennek a szabálynak a követésére: mindig az éppen

határidős, sürgető feladatokkal foglalkozunk. A privát életben és az üzleti gyakorlatban ez a
szabály gyakran kiegészül a megbízók/ügyfelek késés-tűrésének értékelésével. Ez nem jelent
mást, mint hogy a hangosabb, agresszívabb, befolyásosabb, magasabb büntetéssel
fenyegetőző ügyfelet előbbre soroljuk a kisebb veszélyt jelentő ügyfelekkel szemben.
Az EDD szabály kifinomultabb, továbbfejlesztett változatának tekinthető a kritikus

hányad (critical ratio, CR) szabály. Kritikus hányad alatt a határidőig még hátralévő idő és a
feladat elvégzéséhez szükséges idő hányadosát értjük. Azok a feladatok kerülnek előre,
amelyeknél a legrosszabb az arány. Ez a szabály mindig csak egy feladatot képes kijelölni,
majd a feladat elvégzése után a megváltozott viszonyokra újra ki kell számítani a kritikus
hányadokat. Előnye, hogy több szempontot vesz figyelembe az EDD szabályhoz képest,
eredményei azonban általában hasonlóak.
A Moore algoritmus célja, hogy a késő feladatok számát minimálisra csökkentse. A

szabály lényege, hogy a mindenképpen késő feladatokat eleve hátra sorolja, így felszabadít
kapacitásokat más megrendelésekre, amelyeknek még van esélyük, hogy a határidőre
befejeződjenek. A következmény a többihez viszonyított kevesebb késő feladat, azonban a
késő feladatok sokat fognak késni.
A Moore algoritmus a következőképpen működik (Gritsch, 1999):
1. Először az összes feladatot besorolja az EDD szabálynak megfelelően (minden
feladat az „E” halmazba kerül)
2. Az 1. pontban meghatározott besorolás alapján meghatározza, hogy melyik az első
késő feladat. (Ha nincs ilyen, akkor azonnal 4-re ugrik).
3. Az első késő feladatig bezárólag kiválasztja a feladatok közül azt, amelynek a
leghosszabb a megmunkálási ideje és átteszi azt az „M” halmazba. A további
feladatok sorrendjét megtartva visszatér a 2. lépéshez.
4. A végső sorrend kialakításához először az „E” halmaz elemeit veszi az adott
sorrendben, majd az „M” halmaz elemi következnek tetszőleges sorrendben.
Az ütemezési szabályok nem rangsorolhatók egyértelműen. Az átlagos átfutási idő

szempontjából a SOT szabály teljesít a legjobban, az átlagos késés szempontjából jó
eredményt ad az EDD és a CR szabály. A Moore algoritmus a késő feladatok számát
minimalizálja.
Ütemezés kétgépes rendszerek esetén
Kétgépes rendszerekben egy termék elkészítéséhez két műveletet kell végezni úgy, hogy a két
művelet sorrendje kötött, azaz mindig ugyanazt a műveletet kell először végrehajtani. Az
ütemezés célja, hogy a két gépre több – egymástól különböző – termék előállításának
sorrendjét meghatározza.
Kétgépes rendszer ütemezésére a Johnson szabály alkalmazható, ami a sorba állítandó
feladatok teljes végrehajtási idejének minimalizálására szolgáló, optimális eredményt nyújtó
heurisztika. A Johnson szabály szerinti ütemezés lépései a következők:
1. Határozzuk meg a termékekhez tartozó műveleti időket mindkét gépre külön-
külön! Készítsünk táblázatot, amelyben a sorba állítandó termékek találhatók a
sorokban, az első és a második gép termékekhez tartozó műveleti idői pedig az
oszlopokban!
2. Válasszuk ki a legrövidebb idejű műveletet az összes műveleti idő közül! Ha a

műveletet az első gépen kell elvégezni, akkor a művelethez tartozó termék
(megrendelés, ügyfél, stb.) előre kerül. Ha a művelet a második géphez tartozik,
akkor az adott termék hátra kerül a sorban.
3. Az előző lépésben besorolt terméket elhagyva ismételjük meg a 2. lépést, és
soroljuk a terméket előre (a már besoroltak mögé), vagy hátra (a már besoroltak
elé), amíg a termékek elfogynak.
8.2.2. Szolgáltatások ütemezése
A szolgáltatások területén is megfigyelhető, hogy a szűkös erőforrások elosztásához

valamilyen rendezőelvre van szükség a fogyasztók között, így az ütemezés kérdése itt is
meghatározó. Az ütemezés mindennapos megjelenési formái például a menetrendek vagy az
éttermi, szállodai helyfoglalások. A szolgáltatások esetében ugyanazokat a dimenziókat kell
vizsgálni, mint a termelés esetében. Egyfelől a rendelések időbeli ütemezését, vagyis hogy
mikor, milyen fogyasztók jöhetnek stb. Ezzel foglalkozik a keresletmenedzsment és a
sorbanállás-menedzsment (ez utóbbit lásd alább). Másik oldalról fontos a szolgáltató
személyzet beosztása, hozzárendelése a tényleges, illetve várható feladatokhoz. A termeléstől
eltérően itt elsősorban emberek, és nem gépek beosztása történik. A szolgáltatások
ütemezésének négy kulcseleme van:
- az alkalmazottak létszámának meghatározása (aggregált tervezés);

- az alkalmazottak összetétele (pl. szakképzettség, tudás szempontjából) a megfelelő
rugalmasság biztosítása miatt;
- az alkalmazottak beosztása, ütemezése; és
- az alkalmazottak átcsoportosítási lehetőségei (pl. ha egy üzletben megnő a sor a
kasszánál, egy eladó beállhat kasszázni az eladótérből, majd a sor elfogyta után
visszamegy oda dolgozni).
Sorbanállás-menedzsment
A legtöbb szolgáltatási tevékenység esetében nincs lehetőség a szolgáltatás nyújtására azelőtt,

hogy a konkrét fogyasztói igény felmerült volna irántuk. Ezekben az esetekben a kapacitás
menedzsmentjét legmegfelelőbben az ún. sorbanállási elmélettel (queuing theory) lehet
megvalósítani. A sorbanállási elmélet elfogadja azt a tényt, hogy bizonyos esetekben a
felmerülő igényt azonnal ki lehet elégíteni, de más esetekben a fogyasztóknak várniuk kell
erre. Ez különösen igaz akkor, amikor 1) az egyedi fogyasztói keresletek beérkezését nehéz
előrejelezni, 2) a termék vagy szolgáltatás előállítási ideje bizonytalan, vagy 3) mindkét
helyzet egyidejűleg fennáll. Ezek a körülmények különösen nehézkessé teszik a megfelelő
kapacitásmennyiség biztosítását a megfelelő időben. A 8.1. ábra mutatja az általános formáját
ennek a kapacitáskérdésnek. A fogyasztók valamilyen valószínűségi eloszlást követve
érkeznek és várnak arra, hogy sorra kerüljenek a folyamatban. Amikor elérik a sor elejét, az n
darab párhuzamos kiszolgáló közül valamelyik feldolgozza az igényüket (a feldolgozási időt
szintén valamilyen valószínűségi eloszlás írja le), majd a fogyasztók elhagyják a folyamatot.
8.1. ÁBRA. A kapacitás menedzselése mint sorbanállási probléma
A 8.1. ábrához magyarázatképpen érdemes az alábbiakat megemlíteni:
- A fogyasztók forrása: a „fogyasztó” nem mindig ember. Lehetnek mérőállomásra

érkező tehergépkocsik, feldolgozásra beérkező rendelések vagy kiszolgálásra váró
gépek.
- Érkezési ütem: ennek megfelelően kell a kiszolgálókhoz érkező fogyasztókat
kiszolgálni. A fogyasztók azonban ritkán érkeznek állandó és kiszámítható ütemben,
általában van ebben bizonytalanság. Emiatt szükséges az érkezési ütemet
valószínűségi eloszlások formájában leírni.
- A sor: a kiszolgálásra váró fogyasztók alkotják. Amennyiben viszonylag kevés
korlátozás létezik a sorban álló fogyasztók mennyiségére, gyakorlati
megfontolásokból feltételezhetjük, hogy végtelen sor is kialakulhat. Néha azonban
van arra nézve korlátozás, hogy egyidejűleg hány fogyasztó lehet a sorban.
- Visszautasítás: amennyiben a sorban álló fogyasztók száma elérte az engedélyezett
maximumot, a rendszer visszautasíthatja a fogyasztót, amíg a kereslet nem csökken.
- Meghátrálás: amikor a fogyasztók szabad akarattal rendelkező emberek, dönthetnek
úgy, hogy nem állnak be a sorba és várakoznak, ha azt túl hosszúnak ítélik meg.
- Visszakozás: ez hasonló a meghátráláshoz, de ebben az esetben a fogyasztó már
sorban állt egy bizonyos ideig és aztán hagyja el a sort.
- A sor rendezőelve: ez a szabálycsokor határozza meg azt, hogy a sorban álló
fogyasztókat milyen sorrendben szolgálják ki. A legtöbb egyszerű sor, mint például
egy üzletben kialakuló, az FCFS szabályt használja rendezőelvként.
- Kiszolgálók: a kiszolgáló dolgozza fel a fogyasztókat a sorban. Bármely sorbanállási
rendszerben bármekkora számú kiszolgálót lehet létrehozni különböző módokon. A
8.1. ábrán látható kiszolgálók párhuzamosan dolgoznak, de más esetekben a
kiszolgálók egymást követhetik (pl. egy önkiszolgáló étteremben). Természetesen egy
sorbanállási rendszer tartalmazhat egyidejűleg párhuzamos és egymást követő
kiszolgálókat is.
8.3. A folyamatrendszerű gyártás kiegyensúlyozása

A következőkben tárgyalt példa termelési környezetbe kalauzolja az Olvasót, ugyanakkor meg
kell jegyeznünk, hogy az itt bemutatott tevékenységek helyettesíthetőek a legtöbb szolgáltatási
folyamattal. Hasonlóképpen vizsgálhatnánk például egy raktári komissiózás folyamatát, postai
küldemények feldolgozását, vagy egy kereskedelmi bankhoz benyújtott hitelkérelem
elbírálását is.
Ahogyan a 7. fejezetben már bemutattuk, a folyamatrendszerű gyártásra jellemző
megoldás a futószalag, amely a technológiai lépéseket végző berendezéseket, vagy
munkahelyeket köti össze. Ezzel a megoldással a termék csak egyetlen útvonalon haladhat
végig, tehát a termelőrendszer gyakorlatilag zárt. Ez ugyanígy igaz a folyamatiparra is. A két
rendszer közös vonása tehát a műveletek egyértelműen meghatározott sorrendisége. A 8.2.
ábra egy ilyen termelési rendszert ábrázol vázlatosan.
8.2. ÁBRA. A motorkerékpár szerelőszalagjának vázlata
forrás: Heyzer, Render, 2004., 250. o.
A 8.2. ábrán a Harley Davidson gyárban működtetett szerelőszalag sémája látható. A

vázlat jól kifejezi, hogy a gyártási lépések egymást követik, a termék pedig sorban végighalad
ezeken. A rendszer zárt, az egyes termékek nem előzhetik meg egymást. A rendszer másik
fontos tulajdonsága a szerelőállások helyhez kötöttsége. Így a készülő motorkerékpár csak
akkor léphet tovább a következő munkaállomásra, ha a következő munkaállomás már üres,
azaz elvégezte már a következő munkaállomás dolgozója saját feladatát a megelőző
motorkerékpáron. A rendszer állomásai tehát egymástól függenek. Ebből a függőségből
következik a rendszer egyik igen fontos jellemzője, mégpedig az, hogy a rendszer
kibocsátását, vagyis kapacitását a leglassabb műveletelem, vagyis a legkisebb kapacitással
bíró lépés fogja meghatározni.
A rendszer működésének illusztrálására tételezzük fel, hogy az egyes munkahelyeken

elvégzendő műveletek ideje a 8.2. táblázatban bemutattak szerint alakul.
8.2. TÁBLÁZAT. A motorkerékpár szerelősor műveleteinek ideje

Munkahely Művelet leírása Műveleti idő (mp)
1. Motor és váltó beszerelése 175
2. Olajtartály beszerelése 170
3. Lengéscsillapítók, és az első villa beszerelése 165
4. Kezelőkarok, műszerek, első lámpák beszerelése 165
5. Sárvédők, ülések és hátsó lámpa beszerelése 175
6. Kerekek, fékek beszerelése 160
7. Üzemanyagtartály beszerelése 170
8. Motorkerékpár feltöltése folyadékokkal, kipufogók 180
felszerelése
9. Levegőszűrők, burkolatok beszerelése, komplettírozás 160
Műveletek összesen 1520
A szemléltetés kedvéért számoljuk ki az egyes munkaállomások kapacitását arra az esetre,

ha minden munkaállomás önállóan működne, azaz semmi nem gátolná őket a folyamatos
munkavégzésben. A 8.3. táblázat az egyes munkaállomások elérhető maximális kapacitását
tartalmazza. Ebben 8 órás műszakot feltételezve adtuk meg a kapacitásokat, amikor is a 480
perces műszakidőből le kell vonni a dolgozók rendelkezésére álló 40 percnyi szünetet. Így a
nettó munkaidő 440 perc. Erre határoztuk meg a kapacitásokat. A táblázatból egyértelműen
kiviláglik, hogy amennyiben az egyes munkaállomások egymástól függetlenek lennének, úgy
különböző mennyiségeket lennének képesek szerelni. A legkevesebbet a 8. munkaállomás
termelne egy műszakban: 147 db-ot. A legtöbbet a 6. és a 9. állomás teljesítene, külön-külön
165 db-ot. Mivel azonban a munkaállomások egymástól függenek, így nem tud minden
állomás a maximális kapacitásának megfelelően teljesíteni. A folyamatot ugyanis megfogja a
leglassabb, azaz a legkisebb kapacitású állomás, a 8. Ez azt jelenti, hogy a teljes gyártósor
kibocsátása a leglassabb munkaállomáséval fog megegyezni, azaz 147 lesz.
8.3. TÁBLÁZAT. A munkaállomások egy műszakra vetített kapacitása
Munkaállomás Kapacitás (db/műszak)

1. 151
2. 155
3. 160
4. 160
5. 151
6. 165
7. 155
8. 147
9. 165
E tulajdonsága miatt a leglassabb munkaállomást a folyamat szűk keresztmetszetének is

szoktuk nevezni: egy folyamat szűk keresztmetszete a leglassabb, legkisebb áteresztő
képességű kapacitás. A szűk keresztmetszet minden folyamatnak kiemelt pontja, mivel
meghatározza a teljes folyamat kapacitását.
A szűk keresztmetszet jól érzékelhető, ha a folyamatra vonatkozó kapacitásadatokat egy

diagramban ábrázoljuk (8.3. ábra).
8.3. ÁBRA. A különböző munkaállomások kapacitásainak grafikus ábrázolása
A 8.3. ábrán látható diagram az egyes munkaállomások elméleti kapacitását jelöli. A

kapacitásokat jelölő pontokat összekötő vonal és a vízszintes tengely közötti terület felfogható
úgy is, mint egy csatorna, amelyben valamilyen közeg áramlik. Az áramló közeg áthaladását a
szűk keresztmetszet akadályozza, azaz meghatározza a kibocsátás maximális szintjét. Ennél
nagyobb igény esetén a rendszer kapacitáshiánnyal fog küzdeni. Tegyük fel például, hogy a
motorkerékpárokra vonatkozó napi igény 157 db. Az ennek megfelelő kibocsátási szintet
pontvonallal jelöltük az ábrán. Látható, hogy mivel a szűk keresztmetszet korlátozza a
kibocsátást, a rendszer teljesítőképességét jelölő szaggatott és az igényt jelölő pontvonal
közötti rés a kapacitáshiány nagyságát fogja megadni.
8.3.1. Kapacitások átcsoportosítása
A 8.3. ábrán látható esetben a vezetők feladata a szűk keresztmetszet teljesítményének a

növelése, vagy a szűk keresztmetszetben elvégzendő feladatok egy részének átcsoportosítása
más állomásokhoz. A 8.4. ábra egy ilyen módosított feladatbeosztásnak megfelelő kapacitás-
diagramot mutat be. A vezetés úgy döntött, hogy további erőforrásokat állít be a 7.
munkaállomásra, amelyeket a 6. munkaállomástól von el. Ezzel az egyes munkaállomások
elérhető maximális kapacitásai közeledtek egymáshoz. És legfőként, mivel a szűk
keresztmetszet kapacitása megnőtt, így a teljes folyamat teljesítőképessége is nőtt.
Ugyanakkor jól mutatja a példa, hogy nem elegendő a folyamat egyetlen pontjára
összpontosítani. A 7. munkaállomás kapacitása ugyan 152 db/műszakra nőtt, viszont a teljes
gyártási folyamat maximális kibocsátó képessége csak 150 db/műszak lesz. Ennek oka, hogy
új szűk keresztmetszetek alakultak ki: az 1. és az 5. munkalépések.
8.4. ÁBRA. Megváltozott kapacitásviszonyok a motorkerékpár gyártásban
8.3.2. A ciklusidő, az ütemidő és a folyamategyensúly hatékonysága
A motorkerékpár szerelés folyamata segítségével megismerkedhetünk további fogalmakkal is.
A ciklusidő
Amikor az egyes állomások kapacitását számítottuk ki, akkor az állomásokhoz hozzárendelt

feladatok elvégzéséhez szükséges időből, a műveleti időkből és a munkaidőből indultunk ki.
Tekintsünk az egyes munkaállomásokra úgy, mintha önálló gyártási egységek lennének! Az
első munkahelyen például, ahol a motort és a váltót szerelik bele a vázba, 175 másodpercre
van szüksége a dolgozónak a ráosztott feladatok elvégzésére. Ez azt is jelenti, hogy – ha a
többi munkaállomás nem akadályozná őt a munkában, illetve folyamatos lenne a munkájához
szükséges anyagellátás – ő minden 175. másodpercben egy új motorkerékpár összeállításához
kezdhetne hozzá, illetve minden műveletet ilyen gyakorisággal ismételne. Vagyis azt
mondhatjuk, hogy a feladatvégzése ciklikus jellegű. Ezek a ciklusok pedig 175 másodperc
hosszúságúak. Mindezt kifejezhetjük egyetlen mérőszámmal: a ciklusidővel. A ciklusidő tehát
megadja, hogy az adott folyamat egyes elemei milyen időközönként ismétlődnek. A ciklusidő
mérésének a legegyszerűbb módja, ha kijelölünk a folyamatban egy jól megfigyelhető pontot,
majd annak két előfordulása közötti időt megmérjük.
A ciklusidő két késztermék elkészülte között eltelt idő.
Természetesen késztermék alatt mindig az adott folyamat célzott végeredményét tekintjük!

Ebben az esetben 175 másodpercenként kerül ki az 1. munkaállomásról egy motorral és
váltóval szerelt váz, amely ennek az állomásnak a végterméke.
A ciklusidő nem csak egyetlen munkaállomás esetében értelmezhető, hanem akkor is, ha
több munkaállomásnak együtt kell dolgoznia. Definíciószerűen akkor azt vizsgáljuk, hogy a
teljes folyamatra vonatkozóan mennyi idő telik el két végtermék előállítása között.
Térjünk vissza még röviden a ciklusidő és a műveleti idő viszonyára! Láttuk, hogy a
műveleti idő a folyamatok legkisebb egységeként definiált művelet elvégzéséhez szükséges
idő. Ennélfogva a műveleti idő a műveletre jellemző, értéke állandó, míg a művelet
elvégzésének körülményei is állandóak. A ciklusidő ezzel szemben a folyamatok 2. fejezetben
bemutatott hierarchikus rendszerének bármely szintjén értelmezhető. Definíciószerűen,
mindig az általunk megválasztott folyamat, vagy részfolyamat két ismétlődő mozzanata között
eltelt idő (feltételezzük, hogy itt a folyamatok ismétlődnek).
A motorkerékpár gyártásánál láttuk, hogy a gyártósor ritmusa a leglassabb elem, a szűk
keresztmetszet sebességétől, vagyis ciklusidejétől függ. Mivel minden további
munkaállomásnak a szűk keresztmetszet ritmusában kell dolgoznia, mindegyik ciklusideje
180 másodpercre fog növekedni. Ez az 1. számú munkaállomásnál azt fogja jelenteni, hogy
175 másodperc munkával telik el, majd 5 másodperc várakozás következik. Eddig ugyanis
nem tudja továbbadni a terméket a következő állomásnak. A gyártósor minden művelete 180
másodpercenként fog lefolyni, így a végtermék is 180 másodpercenként kerül le a szalagról.
Láthattuk tehát, hogy függetlenül attól, hogy hány lépésből tevődik össze a gyártósor, a
teljes folyamat ciklusideje nem növekszik jelentősen az egyetlen műveletéhez viszonyítva.
Ennek van a gyártásszervezés szempontjából egy jelentős következménye: ha egy sok
műveletből álló folyamatot képes vagyok feldarabolni sok különálló műveletre, akkor a
folyamat ciklusideje jelentősen csökkenthető, azaz a folyamat kapacitása jelentősen
növelhető. Természetesen ehhez minden részművelethez hozzá kell rendelnem a megfelelő
gépet, embert, eszközt, stb.
Az átfutási idő
Látszólag tehát a ciklusidő némi átszervezéssel csökkenthető, illetve ezzel egyidejűleg

növelhető a kapacitás. Ez így is van, azonban csupán a ciklusidővel nem lehet teljes körűen
jellemezni egy folyamatot. Van egy másik mérőszám, ami szintén fontos, és amely sokat elárul
a gyártási folyamatról. Ez a mérőszám az átfutási idő, amivel a 3. fejezetben már
foglalkoztunk. Az átfutási időnél már nem arra vagyunk kíváncsiak, hogy milyen
gyakorisággal keletkezik egy új termék, hanem arra, hogy valójában mennyi idő alatt készül el
egyetlen termék (ld. még a 3. fejezetet!).
Nézzük a példánkat! A motorkerékpár 180 másodperces ciklusidővel szerelik össze a
kilenc munkaállomáson. A folyamat akkor kezdődik, amikor az 1. munkaállomás elkezdi a
motort és váltót beszerelni a vázba. 180 másodperc elteltével az első állomásról a másodikra
kerül át a váz a beszerelt váltóval és motorral. Itt aztán további 170 másodperc alatt felszerelik
az olajtartályt, majd 10 másodperc várakozás, és a termék a harmadik állomásra érkezik. És ez
így megy tovább egészen a kilencedik állomás végéig. Ekkorra a termék – legalábbis az azt
megtestesítő váz – már 9x180 másodpercet, azaz összesen 1620 másodpercet, vagyis 27 percet
töltött el a gyártósoron. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy hiába készül el egy motorkerékpár
3 percenként a gyártósoron, mégis, ha egy új megrendelés érkezik, akkor legalább 27 percet
kell várnunk arra, hogy abból tesztelhető darab váljék, feltéve, hogy minden alkatrész
rendelkezésre áll egy motorkerékpár összeszereléséhez. Természetesen sok fogyasztó
elégedett lenne, ha az általa annyira óhajtott motorkerékpár, számítógép vagy gépkocsi 27
perc alatt valóban elkészülne. Hogy ez mégsem így van, annak az oka, hogy valóságban a
rendelésfeladás, a termékek előállítása, a kiszállítás kilencnél sokkal több műveletet tartalmaz,

és ezek ciklusideje is gyakran akár többszörösen is meghaladja a 3 percet.
Az éber olvasónak feltűnhet egy ellentmondás a korábban leírtakban. Mégpedig az a tény,
hogy míg a műveleteket bemutató táblázat alsó sorában a „Műveletek összesen” sorban 1520
másodperc szerepel, addig az előző számítás szerint a szerelési folyamathoz tartozó átfutási
idő 1620 másodperc! Honnan ered ez a 100 másodperces eltérés? Íme a válasz:
A műveleteket felsoroló táblázatban az egyes műveletek egyszerű számtani összegét vettük
függetlenül a folyamat tényleges kialakításától. Ez annak az állapotnak felelne meg, amikor
egyetlen ember végezné az összes műveletet és egyszerre csak egy termékkel foglalkozna. Ez
nagyjából a kézművesiparnak felel meg. Ilyenkor a dolgozó sorban elvégzi az össze szükséges
műveletet, megállás nélkül. Ekkor 1520 másodperc alatt végezne egyetlen motorkerékpár
összeszerelésével. Azonban a következő termék csak újabb 1520 másodperc múlva
készülhetne el! Hogy ezt az időt csökkentsük – azaz a szerelősor kapacitását növeljük –
felosztottuk az összes műveletet 9 részre, amelyeket 9 állomáson 9 dolgozó folyamatosan
végez. Így a ciklusidő nagyjából 1/9 részére csökkent. Mivel azonban nem voltunk képesek
pontosan egyenlő arányban felosztani az összes feladatot, ezért bizonyos állomások kissé
gyorsabban végeznek saját műveleteikkel, mint mások. A rendszer zárt, azaz a termékek nem
előzhetik meg egymást, ezért a gyorsabbaknak várakozniuk kell, amíg a lassabbak is
elkészülnek. A fenti 100 másodperces különbség tehát a várakozásokból adódik. A 8.2.
táblázat az egyes munkaállomások tényleges időbeosztását mutatja. Ebből jól látszik, hogyan
alakul ki az eltérés.
Ez az eltérés egyben a rendelkezésre álló kapacitások kihasználtságára is utal. Hiszen a
vállalatok célja a dolgozók foglalkoztatása, a berendezések kihasználása, nem pedig, hogy
tétlenül nézzék, amíg a szomszéd munkaállomáson dolgoznak. A cél tehát a várakozási idők
visszaszorítása a lehető legalacsonyabb szintre. A folyamatelemek összehangoltságának
mérőszáma a folyamategyensúly hatékonysága. Elnevezése arra utal, hogy a különböző
munkaállomások közötti feladatmegosztás kiegyensúlyozottságát számszerűsíti.
A folyamategyensúly hatékonysága az elméletileg szükséges munkaidőt – az egyes

munkaállomásokon ténylegesen munkával töltött időt – veti össze a ténylegesen
felhasznált munkaidővel, mely utóbbi a ciklusidő és a munkaállomások számának
szorzata. Értéke 0 és 100% között lehet.
8.3.3. A folyamatkiegyensúlyozás lépései
A folyamatkiegyensúlyozás kérdése akkor kerül előtérbe, amikor

 egy új folyamatot kell felépíteni elemeiből,
 a régi folyamat valamilyen okból megváltozik – például egy művelet elvégzéséhez új
technológiát, berendezést veszünk igénybe, vagy változik a vevői igény,
 a folyamat korábbi teljesítményével, hatékonyságával nem vagyunk elégedettek.
Tegyük fel, hogy az előző példánkban szereplő motorkerékpár összeszerelő üzem esetében
változik a termékek iránti kereslet! Például a konkurens gyártó sikeres modellújítást hajtott
végre, és a mi üzemünkben készülő termék napi kereslete a korábbi szint közel felére, 80
darabra esik vissza. Mivel már korábban is egy műszakban dolgozott az üzem, a műszakszám
csökkentése nem reális lehetőség. Elképzelhető lenne a gyártósort 4 órás műszakokban
működtetni, ám ez az épület és a gyártókapacitások rendkívül alacsony kihasználását
jelentené. Nem marad más lehetőség, mint a korábbi szerelősor átalakítása az új igényeknek
megfelelően. Ennek lényege a gyártósor kapacitásának a valós igényekhez igazítása. Mint

láttuk, a kapacitás kibocsátó-képességet jelent. A kibocsátást pedig mérhetjük a 8 órás
műszakra eső darabszámmal, vagy ugyanazt másképp kifejezve, a két kész darab létrejötte
között eltelt idővel, vagyis a ciklusidővel. Hogyan nevezzük viszont azt az időt, amely azt
mutatja meg, hogy milyen időközönként kell kibocsátania a szerelősornak kész termékeket
ahhoz, hogy a vevői igényeknek éppen megfeleljen? Ezt ütemidőnek nevezzük.
Az ütemidő a vevői igény ritmusát adja meg. Megmutatja, hogy mennyi idő alatt kell egy
terméket elkészíteni ahhoz, hogy a vevői igényt ki tudjuk elégíteni.
A megváltozott kereslethez igazodás azt jelenti, hogy a keresletből számított ütemidőhöz kell
igazítani a vevői igény szerinti terméket gyártó folyamat ciklusidejét. Ha a vevők igénye 80
db/műszak, akkor a műszakban rendelkezésre álló 440 perces munkaidőt osztjuk 80-nal. Ezek
szerint a vevő által meghatározott ütemidő 330 másodperc/db. A továbbiakban ezt kell
figyelembe vennünk a szerelősor átalakításához. Mégis hogyan lehetséges a korábbi
feladatokat az új elvárásoknak megfelelően beosztani?
Ehhez először is szükséges az összes önálló szerelési műveletet elkülöníteni, illetve azok
műveleti idejét felmérni. Mint a 8.2. táblázatban láttuk, a korábbi elrendezésben több
műveletet végeztek egyetlen szerelőállomáson. A továbbiakban valószínűleg még továbbiak
összevonása szükséges. Ahhoz viszont, hogy meg tudjuk állapítani, hogy az egyes műveletek
hogyan függenek másoktól, alaposan át kell tanulmányoznunk a technológiai utasításokat. A
8.4. táblázat a motorkerékpár szerelésének összes lépését tartalmazza, valamint mutatja a
műveletek közötti függőségi helyzetet is.
8.4. TÁBLÁZAT. A motorkerékpár szerelésének műveletei és a köztük fennálló függőség

Művelet Műveleti idő
Művelet leírása Közvetlen megelőző művelet
sorszáma (másodperc)
1 Motor és váltó beszerelése 175 Nincs
2 Olajtartály beszerelése 170 Motor és váltó beszerelése
3 Első villa beszerelése 75 Nincs
4 Lengéscsillapítók beszerelése 90 Nincs
5 Kezelőkarok beszerelése 55 Motor és váltó beszerelése
6 Műszerek beszerelése 70 Motor és váltó beszerelése

7 Lámpák beszerelése 40 Műszerek beszerelése
8 Sárvédők beszerelése 85 Első villa beszerelése
9 Ülések beszerelése 35 Sárvédők beszerelése

10 Hátsó lámpa beszerelése 55 Sárvédők beszerelése
Motor és váltó beszerelése
Első villa beszerelése
11 Kerekek, fékek beszerelése 160 Lengéscsillapítók
beszerelése
Kezelőkarok beszerelése
12 Üzemanyagtartály beszerelése 170 Motor és váltó beszerelése
13 Kipufogók felszerelése 80 Kerekek, fékek beszerelése
Olajtartály beszerelése
Motorkerékpár folyadékokkal való Kerekek, fékek;
14 100
feltöltése üzemanyagtartály
beszerelése
Motorkerékpár
15 Levegőszűrők, burkolatok felszerelése 95
folyadékokkal való feltöltése
Olajtartály,
lengéscsillapítók, lámpák,
sárvédők, hátsó lámpa
16 Komplettírozás 65
beszerelése, kipufogók,
levegőszűrők, burkolatok
felszerelése
A táblázatban megadott kapcsolatokat rajzosan is megjeleníthetjük függőségi diagrammal.

Így szemléletesebben ki tudjuk fejezni a műveletek egymásutániságát, és a műveletet
szükségszerűen megelőző többi műveletet is. Ennek a későbbiekben jelentős szerep jut majd.
Az adott példához tartozó függőségi diagram a 8.5. ábrán látható.
8.5. ÁBRA. A motorkerékpár összeszerelés függőségi diagramja

2.
1. 5.
6. 7.
16.
13.
11.
14. 15.
12.
9.
3. 8.
10.
4.
A következő feladat, hogy meghatározzuk az ütemidő tartásához elméletileg minimálisan

kialakítandó munkahelyek számát. Munkahely alatt itt azokat a munkaállomásokat értjük,
amelyekbe több műveletet vontunk össze. Egy munkahelyen egy dolgozó dolgozik, így a
ráosztott műveleteket egymás után tudja csak elvégezni. Ennél a lépésnél a termék
előállításához szükséges összes műveleti időt figyelembe kell vennünk, majd ezt elosztani az
ütemidővel, vagyis a vevői igényeknek megfelelő ritmussal. Az eredményül kapott értéket
fölfelé kerekítjük egész számra, elvileg ugyanis nem lehet tört munkahellyel dolgozni.
A továbbiakban az egyes műveleteket be kell osztani a konkrét munkahelyekre. Ehhez
figyelembe kell vennünk:
 a műveletek egymáshoz való viszonyát – nem oszthatunk be egy műveletet egy
munkahelyre, ha az őt szükségszerűen megelőző műveletet még nem osztottuk be előbb.
 az ütemidőt. Az egyes munkahelyekre csak annyi műveletet szabad beosztani, hogy azok
összes műveleti ideje ne haladja meg az ütemidő értékét.
A műveletek beosztását e két kritérium figyelembe vételével úgy kell végezni, hogy az
egyes munkahelyeken a lehető legkevesebb idő teljen el várakozással, azaz az egyes
munkahelyeken elvégzendő feladatok összideje a lehető legközelebb álljon egymáshoz és az
ütemidőhöz. Ehhez a gyakorlatban leginkább egyszerű döntési szabályokat alkalmaznak,
amelyek ugyan nem feltétlenül optimális, ám rendszerint ahhoz közeli megoldást nyújtanak.
A szakirodalom öt ilyen egyszerű döntési szabályt sorol fel a műveletek sorrendiségének
meghatározásához. Ezek a
1. leghosszabb megmunkálási idő, amikor a munkahelyekhez soroláskor a hosszabb
megmunkálási idejű állomás évez prioritást;
2. legtöbb követő művelet, amikor azt a műveletet soroljuk előre, amelyik után még több
műveletet kell elvégezni;
3. leghosszabb műveleti idő – követő műveletek, amikor az a művelet kerül először

elvégzésre, amelyet követő műveletek műveleti idejének az összege a legnagyobb.
4. legrövidebb megmunkálási idő, az 1. fordítottja;
5. legkevesebb követő művelet, a 2. fordítottja.
Mivel egyik szabály sem biztosít egyértelműen optimális megoldást, ezért célszerű több
variációt is kipróbálni.
Kidolgozott példa: A műveletek munkaállomásokba sorolása

A korábban tárgyalt példában a motor ciklusideje maximum 330 mp/db, hogy a vevői
keresletet ki tudjuk elégíteni. Alkalmazzuk a leghosszabb megmunkálási idő szabályt, hogy a
munkaállomásokat csoportba soroljuk! A számításokhoz a 8.4. táblázat adatait, valamint a 8.5.
ábra összefüggéseit használjuk fel.
Indításnak az 1., a 3. és a 4. művelet jöhet szóba, ezek közül az 1. művelet ideje a
leghosszabb, ezért ez lesz az első munkaállomás első művelete, időigénye 175 mp. Marad
még 155 mp a munkaállomáson. A besorolható műveletek pillanatnyilag a 3. és a 4. mellett a
2., 5. és 6. és 12. művelet, hiszen az azokat megelőző 1. műveletet már elvégezzük az első
munkaállomáson. Nem sorolhatjuk még be azonban a 11. műveletet, mert ahhoz először a 3.
és a 4. műveletet is el kell előbb végezni. A lehetőségek közül a 2. és a 11. művelet kiesik,
mert 170 mp a műveleti idejük, ami hosszabb, mint amennyi még rendelkezésre áll. Ezért a
következő leghosszabb 4. műveletet soroljuk a munkaállomáshoz. Műveleti ideje 90 mp. A
maradék idő 65 mp. A következő lépésben besorolható műveletek sora nem változik. Közülük
egyedül az 5. művelet fér bele ebbe az időbe, ezért azt soroljuk be. Az első munkaállomáson
tehát az 1., a 4. és az 5. műveleteket fogják elvégezni, ezt célszerű a 10.5. ábrán is
bekarikázni. Összesen ezen a munkaállomáson 10 mp marad kihasználatlanul.
Ugyanezzel a módszerrel továbbhaladva a második munkaállomásra először a 2. vagy a
12. művelet kerül, mindkettő ideje 170 mp. Mivel a 12. művelet után még több műveletet kell
majd elvégezni, ezért célszerűbb azt előre sorolni. Ezt biztosítja egyébként, ha másodlagos
szabályként a legtöbb követő művelet szabályt használjuk. Az ezután besorolható műveletek:
2., 3., 6. A 2. túl hosszú, a következő leghosszabb a 3., azt tesszük be 75 mp-cel, mely után
marad 85 mp. A besorolható műveletek: 2., 6., 8. és 11. Ezek közül a 8. pont belefér. A
második munkaállomásba tehát a 12., a 3. és a 8. műveletek tartoznak, és nem marad
kihasználatlan idő.
A harmadik munkaállomásra a korábbi logikának megfelelően a 2. és a 11. feladat kerül,
időigényük pontosan 330 mp.
A negyedik munkaállomás műveletei a 13., 14., 15., 10. (a besorolás sorrendjében),
időszükségletük pontosan 330 mp.
A maradék 6., 7., 9. és 16. műveletek kerülnek az ötödik munkaállomásra, melyek
összesen 210 mp-et igényelnek. Láthatjuk, hogy ez utóbbi munkaállomás sokkal könnyebb,
mint a többi. Ezen lehet segíteni azzal, hogy esetleg más termék gyártásának egyes fázisait is
idetesszük, vagy más szabály alkalmazásával a műveleteket másféleképpen csoportosíthatjuk.
Természetesen hosszabb távon a műveletek fejlesztésével az időszükséglet is alakítható.
8.5. TÁBLÁZAT. A műveletek besorolása munkaállomásokra

Első Második Harmadik Negyedik Ötödik
munkaállomás munkaállomás munkaállomás munkaállomás munkaállomás
1., 4., 5. 3., 8., 12. 2., 11. 10., 13., 14., 15. 6., 7., 9., 16
320 mp 330 mp 330 mp 330 mp 210 mp
A folyamat kialakításának jóságát az egyensúly hatékonyságának meghatározásával

ellenőrizhetjük. A cél természetesen a 100%, vagy az ahhoz legközelebb eső érték elérése. Ha
a folyamategyensúly hatékonysága jelentősen eltér ettől, akkor a folyamatok újragondolására
lehet szükség.
A jelen fejezetben bemutatott ismeretek ugyanúgy alkalmazhatóak a logisztikai
folyamatokra, mint a termelési folyamatokra. Így beszélhetünk a raktár kapacitásáról, az
anyagmozgató eszközök kapacitásáról, a vevői megrendelésekről, mint feladatokról, a vevői
rendelések ütemezéséről, stb. Ezért az átfutási idő nem csak a termelési folyamatok fontos
jellemzője, de lényeges a logisztikai folyamatok megvalósításakor is.
Összefoglalás
Ebben a fejezetben a két legjellemzőbb gyártási elrendezéshez kapcsolódóan mutattuk be a
folyamatok optimalizálásának eszközeit. Ehhez definiáltuk a kapacitások fogalmát, tárgyaltuk
azok jellemzőit. Tisztáztuk a ciklusidő, az ütemidő és az átfutási idő fogalmát is.
Az egyedi gyártáshoz, valamint a kis és közepes sorozatokhoz kapcsolható gépelvű
létesítményberendezésnél a szállítási útvonalak hossza, a készletek mennyisége és az átfutási
idő hossza kerül a fejlesztés középpontjába. Az ütemezés a termelési folyamatok
kivitelezésekor a feladatok elvégzésének sorrendiségét határozza meg. Szolgáltatások
esetében az ütemezési kérdések ugyanúgy felmerülnek, ahogyan sok esetben a sorbanállási
probléma is megjelenik.
A folyamatrendszerhez kapcsolódó termékelvű üzemberendezésnél a gyártási folyamat
előre meghatározott, az átfutási idő fix. A költségek alakulását azonban jelentősen
befolyásolja a beépített kapacitások kihasználása. Éppen ezért a kapacitások
kihasználtságának növelése kerül előtérbe. A kapacitások kihasználtságát azonban a folyamat
kiegyensúlyozottsága határozza meg, a fejezetben erre tértünk ki részletesen.
Fogalmak
Kapacitás
Ütemezési szabályok
Statikus/dinamikus ütemezés
Moore algoritmus
Johnson szabály
Legrövidebb megmunkálási idő szabály
Legkorábbi határidő szabály
Érkezési sorrend szabály
Utolsónak be, elsőnek ki szabály
Kritikus hányad szabály
Sorbanállási probléma
Szűk keresztmetszet
Ciklusidő
Átfutási idő
Ütemidő
Folyamategyensúly hatékonysága
Kérdések és feladatok
1. Mi a kapcsolat és mi a különbség a kapacitás és a teljesítmény között?
2. Milyen viszony áll fenn az elméleti, az elérhető kapacitás és a tényleges
kapacitáskihasználás között?
3. Beszélhetünk-e szűk keresztmetszetről egyetlen gyártási folyamat esetében?
4. Hogyan azonosítható a szűk keresztmetszet egy folyamatban?
5. Hogyan tudjuk értékelni az ütemezési szabályok eredményességét?
6. Mi jellemző a szolgáltatások ütemezésére?
7. Mi a kapcsolat a ciklusidő és az átfutási idő között?
8. Hogyan függ az átfutási idő a folyamat kiegyensúlyozottságától?
9. Mikor kell kiegyensúlyozni egy folyamatot?
10. Milyen tényezők határozzák meg, hogy egy termelési folyamat hány munkahelyre
osztható fel hatékonyan?
Chase, R. B. – Aquilano, N. J. (1992): Fundamentals of Operations Management, Irwin
Chikán, A. (2016): Vállalatgazdaságtan, VTOA
Demeter K. (1999): Termelési és logisztikai stratégia, in: Chikán A. – Demeter K. (szerk.)
(1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Budapest, 19-72. old.
Gritsch, M. (1999): Ütemezés és üzemszintű irányítás, in: Chikán, A., Demeter, K. (szerk.)
(1999): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Budapest, 411-430. old.
Heizer, J. – Render, B. (2004): Operations Management, International Edition, Pearson
Education, Inc.
Slack, N. – Brandon-Jones, A. (2018): Essentials of Operations Management, Pearson
Stock, J.R. – Lambert D.M. (2001): Strategic Logistics Management. McGraw Hill-Irwine,
Singapore
Szerzők:
Demeter Krisztina
Gelei Andrea
Matyusz Zsolt
Nagy Judit

2020
V. RÉSZ: LOGISZTIKAI
VEVŐKISZOLGÁLÁSI FOLYAMAT
9. fejezet: Rendelésfeldolgozás1
Bevezetés
A vevőkiszolgálás összetett folyamatának része a rendelésfeldolgozás részfolyamata. Felöleli
mindazokat a tevékenységeket, amelyek a konkrét megrendelés kiszolgáló vállalaton belüli
megjelenését követően és a tényleges, fizikai rendeléskielégítés részfolyamatait (például
kiszállítás, raktározási folyamatok) megelőzően megy végbe. A rendelésfeldolgozás a vállalat
logisztikai folyamatainak kulcseleme, hiszen a megjelenő konkrét vevői igény továbbításával
hozza mozgásba a logisztikai rendszert. A rendelésfeldolgozás minősége, ezen belül is
elsősorban annak pontossága és sebessége kritikus hatással bírnak a teljes logisztikai folyamat
hatékonyságára és gazdaságosságára.
Az elmúlt időben a rendelésfeldolgozás folyamata jelentős változáson ment keresztül. Ezt
a változást elsősorban az alkalmazott információtechnológiai megoldások gyors fejlődése
okozta. A fejlett információtechnológiai eszközök segítségével lehetővé vált mind a
korábbinál nagyságrendileg gyorsabb, pontosabb termékazonosítás, illetve
terméknyilvántartás, mind a partnerek (megrendelő és beszállító), illetve a vállalat egyes
területei (például rendelésfeldolgozás és raktározás) közötti fejlettebb kommunikáció. Mindez
aztán a teljes logisztikai, sőt ellátási lánc folyamat működésre hatással van. Ebben a
fejezetben ezekre az információtechnológiai megoldásokra is kitérünk.
9.1. A rendelésfeldolgozás definíciója és tevékenységei

A rendelésfeldolgozás – mint a logisztikai rendszer kivitelezési, működési folyamatának
minden további eleme is – megjelenik a vállalati logisztikai rendszer mindhárom
alrendszerében. A disztribúciós logisztikában jelenik meg ugyanakkor a legkomplexebb
módon, itt a külső vevővel, partnerrel kell kapcsolatot tartani, kommunikálni.
A rendelésfeldolgozás magában foglalja a vevőkiszolgálás azon tevékenységeit,

melyek a konkrét vevői igény megjelenését (például rendelésfogadás és feldolgozás),
illetve annak tényleges kivitelezését követően (például teljesítésigazolás kezelése) mennek
végbe.
Jellemzően a rendelésfeldolgozás ciklusa az alábbi konkrét tevékenységekre bontható (9.1.

ábra):
• Ügyfélkapcsolatok kezelése;
• Vevői rendelés fogadása és visszaigazolása;
• Vevői rendelés rögzítése és továbbítása;
• Teljesítésigazolás fogadása és kezelése.
___________________
1
9.1. ÁBRA. A rendelésfeldolgozás részfolyamatának konkrét tevékenységei
9.2. A rendelésfeldolgozás lépései és jellemzői

Az előbbiekben felvázoltuk a rendelésfelvétel és feldolgozás folyamatát. Most egyes
lépéseinek bemutatására kerül sor.
Ügyfélkapcsolatok kezelése. Az ügyfélkapcsolatok kezelését a rendelésfeldolgozás első
tevékenységeként tűntettük fel. Ez a tevékenység azonban nemcsak a konkrét vevői rendelés
beérkezését megelőzően, hanem a rendelésfeldolgozás valamennyi későbbi lépése során, sőt
azt követően is zajlik. Itt beszélik meg és egyeztetik a vevővel valamennyi konkrét és
potenciális megrendelésével kapcsolatos kérdését és problémáját, valamint a megoldás
megtalálása érdekében folytatnak a szervezeten belüli kommunikációt.
Vevői rendelés fogadása és visszaigazolása. A rendelésfeldolgozás következő
tevékenysége a beérkező konkrét vevői megrendelések fogadása és visszaigazolása. Számos
módja van annak, hogy egy konkrét vevői megrendelés belépjen a rendelésfeldolgozás
folyamatába. Hagyományosan a vevő írásban, papír alapon juttatta, illetve még ma is számos
esetben juttatja el megrendelését beszállítójának. A rendelés feladásának és fogadásának ennél
valamivel kifinomultabb módja a telefonon történő rendelésfeladás, illetve fogadás és
visszaigazolás. Még fejlettebb a számítógéppel és a mögötte álló információ- és
kommunikációtechnológiai megoldásokkal (például EDI, vagy internet alapú megoldások,
lásd részletesebben az 9.4. alfejezetet) támogatott rendelésfogadás és visszaigazolás. Ez a
megoldás nemcsak a gyorsaság és pontosság szempontjából tekinthető fejlettebbnek, de azért
is, mert lehetővé teszi a vevőszolgálatban dolgozónak, hogy megvizsgálja, az adott
megrendelés kiszolgálható-e raktári készletből. Az információ birtokában a megrendelővel
közösen állapodhat meg a konkrét teljesítési, kiszállítási feltételekben. A számítógéppel
támogatott és a beszállító vállalat belső információs rendszerével integrált rendelésfelvétel
jelentős segítséget nyújt az ügyfélkapcsolatok kezelésében is!
Vevői rendelés rögzítése és továbbítása. A rendelés fogadása, a rendelési feltételek
véglegesítése és azok visszaigazolása után rögzítik a konkrét rendelés paramétereit. Ezen
adatok és információk alapján kerül sor a vevőkiszolgálási folyamat további lépéseinek
tervezésére és megvalósítására, így például a raktárban a rendelés-specifikus komissiózási
(kiszedési) és az ehhez kapcsolódó kiszállítási folyamatra. Ennél a tevékenységnél is
megkülönböztethetjük az alapvetően papír alapú rögzítést és a ma már egyre inkább
elengedhetetlenné váló számítógéppel támogatott adatrögzítési, tárolási és feldolgozási
megoldásokat.
Teljesítésigazolás fogadása és kezelése. Már említettük, hogy az egyeztetett vevői
megrendelés adatainak rögzítése és továbbítása után következik a rendelésteljesítés folyamata.
Ebben már nem a vevőszolgálat játssza a főszerepet, hanem más szervezeti egységek,
alapvetően a raktár és a kiszállításban részt vevő további szereplők. A vevői igény kielégítését
követően ugyanakkor a vevőszolgálatnak, illetve a rendelésfeldolgozás összetett

részfolyamatának van egy utolsó fontos tevékenysége, mégpedig a teljesítésigazolások
fogadása és kezelése. Csak e dokumentumok birtokában kerülhet ugyanis sor a
megrendelőnek kiszállított termék és a termékhez kapcsolódó logisztikai szolgáltatás árának
kiszámlázására.
9.2.1. A vevői megrendelés útja – egy konkrét rendelésfeldolgozási folyamat
Amennyiben egy vállalat rendelésfeldolgozási folyamatát tanulmányozzuk, alapvetően azt a

folyamatot kell megértenünk, amely a vevői megrendelés feladásával kezdődik. Nézzünk egy
konkrét példát (9.2. ábra)!
9.2. ÁBRA. A vevői megrendelés útja
Forrás: Stock – Lambert, 2001 alapján
Első lépésben a vevő felismeri igényét bizonyos termék iránt és továbbítja megrendelését a
gyártó vállalat felé. Már a rendelés fogadásakor számos probléma léphet fel. Tipikus hiba
például, ha a rendelés nem teljes, hiányoznak belőle a feldolgozáshoz szükséges adatok, vagy
például a megrendelt mennyiség alacsonyabb a gyártó által megállapított minimális rendelési
mennyiségnél. A rendelés feldolgozását és az ügyfélkapcsolatok kezelését végző
vevőszolgálatnak (ügyfélszolgálat) a vevőkkel és a vállalaton belüli működési területekkel
egyaránt szorosan együtt kell működnie a problémák kezelésekor. Ebben nagy segítséget
jelenthet számára a vállalaton belüli egységes és valós idejű adatbázis, illetve az erre épülő
vállalati információs rendszer. E közös rendszerből származó adatok hasznos információkkal
látják el a vevőszolgálatot a rendelések, illetve a készletek aktuális állapotáról, állományáról.
Ha a gyártó fogadta a vevői megrendelést, az belép saját rendelés-feldolgozási rendszerébe

és átmegy néhány ellenőrzési folyamaton, úgymint:
2. a vevő hitelkerete hogyan áll, elegendő-e ahhoz, hogy a vállalat fogadja a rendelést,
3. rendelkezésre áll-e a termék az igényelt mennyiségben,
4. készlethiány esetén mikor gyártják az adott terméket.
A vevői hitelkeret vizsgálata összeköttetést kíván a pénzügyi osztállyal is, és ez újabb pont
a folyamatban, ahol probléma adódhat. Ha egy rendelés nem megy át a hitelvizsgálaton, a
rendelést feldolgozóknak kapcsolatba kell lépniük a vállalat értékesítési részlegével, hogy
tisztázzák a vevő felé történő további értékesítési tevékenység tartalmi kérdéseit. Azt is
érdemes lehetővé tenni az ügyfeleknek, hogy lássák saját hitelkeretüket, illetve
hitelállományukat.
Miután a hitelkeret ellenőrzése megtörtént és eredményesen lezárult, illetve a rendelés
kielégítésére elegendő készlet áll rendelkezésre, sor kerülhet a készlet lekötésére, a
készletadatok frissítésére, illetve szükség esetén az utánrendelési, illetve a gyártási igény
feladására.
A rendelésfeldolgozás következő szakaszában a visszaigazolt megrendeléseket továbbítják
a pénzügyi osztályra, illetve a megrendelés adatait továbbítják a raktárba is, ahol
megkezdődhet az áruk komissiózása, csomagolása. Amikor a terméket kivételezték készletről
és a kiszállítást is beütemezték, a dokumentációt megkapja a pénzügyi osztály, ahol kiállítják
a számlát.
A rendelés kiszállítása a vevőkiszolgálás komplex folyamatának utolsó lépése. Készen
állnak a rakományt kísérő fuvarokmányok, megvan a kiszállítási terv, a vevőt tájékoztatják az
áru érkezéséről.
A rendelés kiszállítását, a teljesítés visszaigazolását követően a számlákat postázzák –
szükség esetén az azzal kapcsolatos reklamációt kezelik –, majd megtörténik a számlák
kifizetése, s ezzel bezárul a megrendeléssel kezdődő vevőkiszolgálási folyamat.
9.3. A vevőkiszolgálási folyamatot támogató információs megoldások és technikák

A rendelésfeldolgozás folyamatának bemutatásakor már hangsúlyoztuk, hogy a sikert
alapvetően befolyásolják az őt, illetve végső soron a teljes vevőkiszolgálási folyamatot
támogató informatikai megoldások és technikák. Ebben a fejezetben azokat a fejlődési
tendenciákat, illetve eszközöket mutatjuk be, amelyek segítségével lehetővé válik a vállalatok
közötti hatékony kommunikáció. Figyelmünk középpontjában továbbra is az értékteremtő
folyamatok konkrét megvalósításához szükséges megoldások állnak. A hatékony
kommunikáció alapjának tekintjük a pontos, egyértelmű, s ezért hatékony információcserét
biztosító automatikus azonosító rendszereket is. Ezért először ezeket, a kommunikáció
fundamentumát képező automatikus azonosító rendszereket – szabványos áruazonosítás,
vonalkód, rádiófrekvenciás azonosítás – mutatjuk be. Majd a szűkebb értelemben vett
kommunikációs technikákat – elektronikus adatcsere, értéknövelő szolgáltatások, internet –
ismertetjük.
9.5. Automatikus azonosító rendszerek

A vállalatok közötti kommunikáció, illetve az erre épülő tényleges működési folyamatok
minősége alapvetően függ a használt adatok, információk pontosságától, minőségétől. Az
automatikus azonosító rendszerek célja, hogy ezt az – adatok hatékony kommunikációjához
szükséges – magas adatminőséget biztosítsák. Mind a vonalkód és a hozzá kapcsolódó
elektronikus szkennelés, mind a rádiófrekvenciás azonosítás biztosítja a szabványosított
áruazonosítást és támogatja az adatminőség növelésére való törekvést. A fejezet
bemutatásakor döntően Gelei és Kétszeri (2007), illetve Fekete és társai (2007) munkáira
építettünk.
9.5.1. Szabványos áruazonosítás
A szabványos áruazonosítás tárgyalását a GS1 szervezet bemutatásával indítjuk. A GS1

semleges, nonprofit szervezet, amely a vállalati értékteremtő folyamatok, sőt a teljes ellátási
lánc hatékonyságának fejlesztése érdekében globális szabványok, technológiák és megoldások
kidolgozása és alkalmazása mellett kötelezte el magát. (A szervezet szabványiról részletesen
tájékozódhat az alábbi linken: https://gs1hu.org/ugyfelszolgalat/gyik/gs1-szabvanyok-
megoldasok .)
A szervezet az EAN International (European Article Number) és az UCC (Uniform Code
Council) egyesülésével jött létre 2005-ben, így vált a legszélesebb körben használt
szabványrendszerré. A GS1 több mint 30 éves tapasztalattal rendelkezik, és a világ 140
országában van jelen. Legalább egymillió, az ellátási lánc minden szereplőjét képviselő cég
irányítja tevékenységeit szabványai, ajánlásai alapján. Ez nagyságrendileg 5 milliárd
tranzakciót jelent naponta.
Bármilyen értékteremtő folyamatról beszéljünk, általánosan megállapítható, hogy mindig
szükség van az áruk, a szállítási egységek, a helyek/helyszínek és a kereskedelmi partnerek
egyértelmű azonosítására. Mint említettük, az egyes vállalatok, illetve ellátási láncok számára
a 108 országban jelenlévő GS1 (korábban EAN) nemzetközi szervezete végzi az azonosítási
és a hozzá kapcsolódó kommunikációs szabványok fejlesztését. A GS1 rendszer alapját az
egyedi azonosítást biztosító azonosító kulcsok képezik.
Az azonosító kulcsok közül kiemelkedő jelentőséggel bírnak a kereskedelmi áruk, a
logisztikai egységek illetve a helyek/helyszínek és partnerek azonosítására szolgáló azonosító
kulcsok.
Kereskedelemi áru minden egység – termék vagy szolgáltatás –, amelynél igény van
arra, hogy a rá vonatkozó, előre meghatározott információkat visszanyerjük és az
ellátási folyamat bármely pontján árazás, megrendelés, számlázás, vagy egyéb
szolgáltatások céljából felhasználjuk.
Ez a meghatározás a nyersanyagoktól a készárukig mindent lefed és minden olyan

szolgáltatásra vonatkozik, amelynek előre meghatározott jellemzői vannak. A kereskedelmi
egységek globális és egyedi azonosítására a GS1 Globális Kereskedelmi Áru (Azonosító)
Szám (Global Trade Item Number, GTIN) ad megoldást. A GTIN szám biztosítja, hogy az
áruk a világ bármely pontján egyedileg azonosíthatóak legyenek.
9.3. ÁBRA. A GTIN-13 azonosító szám felépítése (8 jegyű cégprefix esetén)
Forrás: Fekete és társai, 2007: 52. old.
A logisztikai egység egy szállítás és/vagy raktározás céljára készült, bármilyen

összeállítású egység, amely a vállalaton belül, illetve az ellátási lánc szereplői között
végbemenő értékteremtő folyamat tárgyát képezi.
Ilyen logisztikai egység lehet a raklap, amelynek egyértelmű, egyedi azonosítására és

nyomon követésére a GS1 Szállítási Egység Sorszám Kód (Serial Shipping Container Code,
SSCC) használható. A kötött, 18 karakter hosszúságú SSCC kódot közvetlenül a logisztikai
egység – ami lehet homogén, vagy heterogén – összeállításakor kell kiadni. Minden esetben,
amikor új logisztikai egységet állítanak össze, új SSCC számot kell kiadni (9.4. ábra). Az
SSCC szám nemcsak, hogy segít a logisztikai egységek azonosításában és nyomon
követésében, de kiválóan alkalmazható referenciaszámként is. Ha az ellátási lánc valamennyi
érintett szereplője rendelkezik megfelelően szinkronizált informatikai adatbázissal, akkor az
SSCC szám referencia, azaz hivatkozási számként használható. E számhoz társítható
valamennyi, a logisztikai egységekhez kapcsolódó lényeges információ.
9.4. ÁBRA. A GS1 SSCC azonosító szám felépítése (8 jegyű cégprefix esetén)
Forrás: Fekete és társai, 2007, 56. old.

A logisztikai folyamatokban alapvető feladat, hogy az ellátási lánc szereplőit, és a

helyszíneket pontosan, egyedileg azonosítani tudjuk. Éppen ezért a GS1 Globális
Helyazonosító Szám (Global Location Number, GLN) kulcsfontosságú szerepet játszik az
ellátási lánc és ennek kapcsán a logisztikai folyamatok menedzsmentjében (9.5. ábra).
A helyazonosító szám olyan azonosító szám, amely fizikai, funkcionális vagy jogi
helyekre utal. Jól használható cégek, vállalkozások, raktárak, vagy cégen belüli fizikai,
illetve funkcionális helyek egyértelmű, egyedi azonosítására.
Nagyobb termőterületeknél, raktáraknál, disztribúciós központoknál lehetőség van arra,

hogy a fizikai helyszíneket kisebb részekre osszák és külön-külön GLN számmal azonosítsák.
9.5. ÁBRA. A GS1 GLN azonosító szám felépítése (8 jegyű cégprefix esetén)
A teljes logisztikai folyamat mentén természetesen számos további információ együttes

kezelését kell megoldani.
9.5.2. Vonalkódok
A GS1 szabványok tartalmazzák azokat az információkat, amelyek a termékek, áruk ellátási

láncban történő azonosításához szükségesek, a szabványok alkalmazásakor azonban
elengedhetetlen, hogy a lánc egyes szereplői helyesen rögzítsék, tárolják és kezeljék a
logisztikai egységek azonosítószámát (SSCC), a kereskedelmi egységek azonosítószámát
(GTIN), a helyek, helyszínek azonosítószámát (GLN), valamint egyéb, az árukhoz kapcsolódó
információkat. Az automatikus adatrögzítésre kézenfekvő megoldást jelentenek a vonalkódok.
A vonalkód meghatározott információtartalommal bíró kódok grafikus

megjelenítése.
A vonalkódok az ellátási lánc bármely pontján, megfelelő szoftver és hardver háttérrel,

könnyedén leolvashatók és a belőlük nyert adatok rögzíthetők és tárolhatók. Ezáltal lehetővé
válik a ma már oly fontos valós idejű információszerzés, rögzítés és feldolgozás. Nagy előnye
e megoldásnak az is, hogy az automatikus azonosítással és adatrögzítéssel korábban soha nem
látott pontosságot lehet elérni. A különféle iparágakban világszerte igen széles körben
használják az EAN/UPC és GS1-128 szabványú vonalkódokat.
A vonalkódok alkalmazhatósága kapcsán a GS1 rendszer négy leolvasási környezetet
határoz meg, amelyek a következők:
5. kiskereskedelmi (pénztári) környezet (POS terminál);
6. általános (raktári) elosztás;
7. kiskereskedelmi (pénztári–POS) és általános (raktári) elosztási környezet;
8. speciális leolvasási környezet, mint például orvosi eszközök, kisméretű termékek
jelölése.
A leolvasási környezet meghatározása azért nagyon fontos, mert annak ismeretében tudjuk
meghatározni a vonalkód jelkép helyes technikai paramétereit. Így például, ha a termék
jelképét kiskereskedelmi környezetben is le kell olvasni, úgy a kiskereskedelmi
leolvashatóság érdekében az EAN/UPC vonalkód jelképeket kell alkalmaznunk, viszont
nagyobb méretben kell a jelképet elkészíteni, és figyelmesen kell azt elhelyezni a
csomagoláson. (9.6. ábra)
9.6. ÁBRA. EAN-13 és EAN-8 jelképrendszer
Az GS1-128 rendszer előnye, hogy – az egyszerű azonosításon túlmenően – lehetővé teszi

különböző hosszúságú, kapcsolódó információk megjelenítését, vagy akár több információ
egybefűzését és azok egyetlen vonalkód jelkép formájában történő ábrázolását is (9.7. ábra).
9.7. ÁBRA. GS1-128 jelképrendszer a csomagolás napjának és a tételszám megadására
Forrás: Fekete és társai, 2007: 73. old

Az összetett, számos információ egységes megjelenítését az egyedi adattartalom

azonosítók (AI-k) használata teszi lehetővé.
Az adattartalom azonosítók (AI-k) olyan kódok, melyek egyértelműen
meghatározzák az őket követő információ tartalmát és formátumát.
Az adattartalom azonosítót követő információ – 30 karakter hosszúságig tetszőlegesen –

tartalmazhat numerikus és/vagy alfanumerikus karaktereket. Ezek a tulajdonságok kellő
rugalmasságot biztosítanak, hogy valamennyi, az értékteremtő folyamatokhoz szükséges
adatot, szabványosan el lehessen helyezni az adott egységen, legyen szó kereskedelmi
árucikkről, vagy akár logisztikai egységről (9.3. táblázat).
9.3. TÁBLÁZAT. A leggyakrabban alkalmazott adattartalom azonosítók

Adattartalom
Teljes cím Formátum
azonosító "AI"
00 Szállítási Egységek Sorszám Kódja (SSCC) n2+n18
01 Globális Kereskedelmi Egység Szám (GTIN) n2+n14
02 Logisztikai egység tartalmának GTIN-je n2+n14
10 Gyártási tételszám n2+an...20
11 Gyártás napja (ÉÉHHNN) n2+n6
13 Csomagolás napja (ÉÉHHNN) n2+n6
15 Minőségmegőrzési határidő (ÉÉHHNN) n2+n6
17 Fogyaszthatósági határidő (ÉÉHHNN) n2+n6
21 Gyártási szám n2+an...20
310X Nettó tömeg (kg) n4+n6
37 Logisztikai egységben lévő kereskedelmi egységek száma (db) n2+n...8
401 Küldeményszám n3+an...30
412 Feladó címe GLN számmal n3+n13
Forrás: Fekete és társai, 2007: 70. old. alapján
A logisztikai egységek – például raklapok – ellátási láncban történő azonosításának és

nyomon követésének alapvető feltétele, hogy a nyomon követési adatok helyesen és könnyen
hozzáférhető módon legyenek elhelyezve a szállítási egységeken. Az adatok logisztikai
egységeken történő szabványos megjelenítésére szolgál a gyártókkal, kiskereskedőkkel és a
logisztikai szolgáltatók képviselőivel közösen kidolgozott GS1 logisztikai címke. A címke 3
részből épül fel, amelyek mindegyike meghatározott információkat tartalmaz. A logisztikai
egységek szabványos azonosítására az SSCC kód szolgál. A GS1–128 jelképrendszerben a 00
számú adattartalom azonosító határozza meg a leolvasó berendezés számára, hogy az
adattartalom azonosítót követő számsor a logisztikai egység SSCC kódja lesz. Az 9.8. ábrán a
logisztikai címke tipikus felépítése látható.
9.8. ÁBRA. Szabványos logisztikai címke
Forrás: GS1 Europe Logistic Label Guideline (version 12; updated: 09.05.2006), GS1 Europe
9.5.3. Rádiófrekvenciás azonosítás
Az automatikus azonosítási folyamatok utóbbi időkben rohamos fejlődésnek indult

részhalmazát képezi a rádiófrekvenciás azonosítási (Radio Frequency Identification, RFID)
technológia. A rádiófrekvenciás azonosító rendszerek a termékek, áruk azonosítását és
nyomon követését rádiófrekvenciás adatátvitelt alkalmazva biztosítják.
A rádiófrekvenciás azonosítás olyan automatikus azonosítási technológia, amely vizuális
kontaktus nélkül is lehetővé teszi a termékek, áruk, egyéb tárgyak egyedi azonosítását és
nyomon követését. Egy RFID rendszerben a rádióhullámok segítségével zajló kommunikáció
az író/olvasó egység és az elektronikus adathordozó (RFID tag) között folyik előre
meghatározott frekvencián.
Az RFID technológia ellátási láncokban történő széles körű alkalmazásának elterjedését
sokáig számos tényező gátolta, köztük a rendszer kiépítésének költségei, illetve egy globálisan
használható és elfogadott azonosítási szabvány hiánya. Egy ilyen, az elosztási láncok
valamennyi szereplőjének könnyen hozzáférhető, viszonylag olcsó szabvány kifejlesztése és
elterjedése érdekében alapította a GS1 és a GS1 US a felhasználók igényei által irányított
EPCglobalt. A szervezet elmúlt négy évben végzett folyamatos fejlesztési és szabványosítási
munkájának köszönhetően mára kialakult a jövő, sőt talán mondhatjuk, a közeljövő ellátási
láncainak logisztikai folyamatait meghatározó technológia, az EPCglobal Network
(EPCglobal Hálózat) (Gelei – Kétszeri, 2007).
9.5.4. Az EPCglobal Network rövid bemutatása
Az EPCglobal Network lehetővé teszi az ellátási láncban mozgó bármilyen tulajdonságú és

kiszerelésű áru valós idejű, automatikus azonosítását és az áruhoz kapcsolódó adatok gyors és
pontos kommunikációját az együttműködő partnerek között. Az EPCglobal Network az
ellátási láncokban jelenleg is legelterjedtebben alkalmazott GS1 azonosító kulcsokat és a
különböző azonosítási és informatikai technológiákat felhasználva, a jelenlegi információs
rendszerekben rejlő előnyöket kihasználva globális szinten biztosítja az áruk és tartózkodási
helyük azonnali és egyértelmű azonosítását bármely szektor bármely iparágának bármely
ellátási láncában. Ezzel az EPCglobal Network képes biztosítani az ellátási láncokban
szereplő különböző szervezeteknek, hogy a lehető leggyorsabban reagálhassanak a logisztikai
és kereskedelmi folyamatokban bekövetkező változásokra. Ez pedig a bevételek
növekedésével, a költségek csökkenésével valós értéket jelent.
Az EPCglobal szabványai lefedik valamennyi, az ellátási lánc különböző részeihez
kapcsolódó folyamatot, kezdve az RFID olvasók kommunikációs protokolljától egészen az
információk üzleti partnerek közötti kommunikációjáig. Az adatok begyűjtéséhez,
rögzítéséhez, feldolgozásához, valamint az információk továbbításához és fogadásához
szükséges valamennyi folyamat szabványosított, ezáltal általánosan alkalmazható a globális
nyílt elosztási láncokban.
RFID tag
Forrás: https://www.google.com/search?q=RFID+tag&client=firefox-b-
d&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjLlbSMn4fkAhVCpYsKHTc0CMcQ_AUIESgB&biw=1366&bih=654#imgrc
=s158Wl-_ie8YVM: (2019.08.16.)
9.6. Kommunikációs technikák

A vállalat értékteremtő folyamatait támogató kommunikációs technikák közül kiemelten
tárgyaljuk az elektronikus adatcserét, az értéknövelő szolgáltatatók szerepét, az internetet és az
árukövető rendszereket.
9.6.1. Elektronikus adatcsere
Az ellátási láncban együttműködő partnerek közötti kommunikációs technikák közül elsőként

az elektronikus adatcserét tárgyaljuk.
Az elektronikus adatcsere (Electronic Data Interchange, EDI) üzleti dokumentumok

vállalatok közötti, számítógéptől számítógépig terjedő, szabványosított formában zajló
cseréje annak érdekében, hogy elősegítse a nagy mennyiségű adatcsere hatékony
lebonyolítását. (Bowersox és társai, 2012)
Az EDI tehát üzleti dokumentumok szervezetek közötti strukturált formában történő, gépi
feldolgozásra alkalmas cseréje. Kiemelt eleme a fogalomnak, hogy dokumentumok
szervezetek közötti cseréjéről van szó, és a szervezetek közötti kommunikáció elektronikus
úton, illetve szabványosítottan valósul meg. Az EDI továbbítás lehetővé teszi, hogy a fogadó
fél a kapott dokumentumot közvetlenül, emberi beavatkozás nélkül felhasználja.
Az EDI szempontjából is alapvető fontosságúak a szabványok. Ezek a szabványok
határozzák meg azokat a technikai és tartalmi jellemzőket, amelyek elengedhetetlenek ahhoz,
hogy az egymással kommunikáló számítógépek hardverje pontosan és megbízhatóan tudjon
működni, illetve ezek a szabványok biztosítják, hogy a továbbított üzenetek mind a küldő,
mind a felhasználó félnek egyértelműek, azonos módon értelmezhetőek, azaz megbízhatóak
legyenek. E szabványok tehát alapvetően az üzenetek felépítésére, a továbbítási prioritásokra
és azok gyorsaságára vonatkoznak. A szabványokat egy-egy ellátási láncon, iparágon, illetve
régión belül ún. tranzakciós csomagok biztosítják a partnerek közötti információcsere
egységességét, a továbbítható dokumentumok típusait. E dokumentumok lefedik a logisztika
hagyományos tevékenységeit, például a rendelési folyamatot, a raktárműködést, a szállítást. A
tranzakciós csomag része az ún. tranzakciós kód, amelyet a megfelelő üzleti adat követ. A
tranzakció kódja jelzi, hogy az elektronikus kommunikáció mire vonatkozik, például raktárak
közötti készletallokáció igazolás, melyet követ a konkrét üzleti információ, például a raktár
azonosítója, a készletallokáció által érintett termék típusa és mennyisége. A szabályozás során
kialakuló szabványüzenetek felépítése így biztosítja az üzenet tartalmának egységes, nyelvi
nehézségektől független értelmezését (Halászné, 1998).
Az üzleti partnerek közötti kommunikációra vonatkozó standardizációs törekvés vezetett el
a különböző vállalatspecifikus EDI-rendszerek kialakulásához. Azokat az EDI rendszereket
nevezzük így, amelyeket egyetlen vállalat birtokol, működtet és tart fenn. Ezek a jellemzően
multinacionális, erős hatalmi pozícióval rendelkező vállalatok rá tudják venni partnereiket
(beszállítóikat és/vagy megrendelőiket) az általuk kifejlesztett rendszer bevezetésére és
alkalmazására. A vállalatspecifikus EDI-rendszerek nagy előnye a rendszergazda vállalat
számára a közvetlen ellenőrzés, illetve az erős testre szabás lehetőségében rejlik. Hátránya
ugyanakkor, hogy mivel a rendszer felállítása, működtetése igen költséges lehet, a partnerek
nem szívesen válnak e specifikus rendszerek tagjává, hiszen azok dedikáltak, más üzleti
kapcsolatban nem hasznosíthatók. Ezért számos piaci szereplő támogatta az EDI-rendszerek
globális standardizációjának folyamatát.
A GS1 még 1987-ben, az EDIFACT szabvány elfogadásával egy időben határozta el egy
nemzetközi EDI szabvány kifejlesztését. Az EDIFACT szabványok általános jellegűek és
dinamikusak; az üzenetek építőelemeit tartalmazzák. Az EDIFACT definiálja továbbá az
elektronikus adatcserében szükséges szabványos üzenettípusokat, megadva azok felépítését.
Nem adja meg azonban az üzeneten belül az egyes szegmensek adatelemeinek pontos kitöltési
módját, ezen a téren teljesen szabad kezet adva az üzenet felhasználójának. Épp ezért az
EDIFACT üzeneteket ki kellett egészíteni a felhasználóknak szánt kitöltési útmutatásokkal.
Ezen útmutatások megtervezésénél fontos szempont volt a könnyű használhatóság, valamint a
felek és az egyes termékek, szolgáltatások egyértelmű azonosítása. Mivel az egyértelmű
termékazonosítás terén a GS1 szabványok elfogadottnak és általánosnak voltak mondhatók,
célszerűnek tűnt egy GS1 azonosítási rendszeren és kódokon alapuló kitöltési utasításrendszer
megalkotása, amely később EANCOM néven vált ismertté.
Az EDI alkalmazásával biztosítható előnyök igen széleskörűek:

• csökken a papírmunka;
• a manuális feldolgozás csökkenésének eredményeképpen nő a pontosság;
• a rendelések és adatok áramlásának nő a sebessége;
• jelentősen csökken az adatbevitellel, adatátvétellel és a kommunikációval kapcsolatos
adminisztratív munka;
• csökkennek a rendelés feladásával, feldolgozásával és kezelésével kapcsolatos problémák;
• az adminisztrációs munka és a problémás esetek számának csökkenése következtében az
alkalmazottaknak több idejük van tartalmi, lényeges feladatok elvégzésére,
problémamegoldásra;
• nő az információellátottság;
• a növekvő pontosság és a rövidülő rendelési ciklusidő következtében gazdaságosabb
működés (például az alacsonyabb készletszint következtében).
Az elektronikus kommunikáció fontos feltétele az elektronikus aláírás, melynek
segítségével az együttműködő partnerek egyértelműen azonosítani tudják egymást. Az
elektronikus aláírás olyan elektronikus formában létező adat, amely biztosítja a dokumentum
hitelességét. Az elektronikus dokumentum érvényes okiratként történő elismeréséhez
szükséges annak hitelesítése. E hitelesség vizsgálatát és biztosítását az üzleti tranzakciókban
együttműködő partnerek közé illeszkedő harmadik fél végzi. Az elektronikus aláírás, ezzel az
elektronikus dokumentum, illetve a hitelesítést végző külső szolgáltató partner
szabályozásáról az Európai Unióban és hazánkban is egyaránt jogszabály rendelkezik (Némon
és társai, 2005)
9.6.2. Értéknövelő hálózatok
Az EDI használatával elérhető hatékonyságnövekedés, illetve költségcsökkenés több forrásból

is táplálkozik és gyakran igen jelentős lehet. Az elérhető teljesítményjavulással
magyarázhatjuk a különböző szabványok viszonylag gyors kialakulását és elterjedését. A
standardizációt ugyanakkor szinte bizonyosan nem lehet teljes körűvé tenni. A szabványosítás
kérdésének belső ellentmondása, hogy ellentét feszül a standardizációval elérhető
hatékonyságnövekedés, illetve a testre szabott megoldások hiányából fakadó
hatékonyságcsökkenés között. Sokan úgy gondolják ugyanis, hogy előnyt a vállalatok csak a
testre szabott, egyedi működési igényeket is figyelembe vevő kommunikációs rendszerek
segítségével tudnak biztosítani. Számos vállalat ezt a problémát az ún. értéknövelő
hálózatokon (Value-added Networks, VAN) keresztül oldja meg.
Az értéknövelő hálózatok olyan szolgáltatók, amelyek különböző kommunikációs

szabványokhoz tartozó tranzakciós üzeneteket és információkat gyűjtenek ügyfeleiktől,
majd azokat a vállalati igényeknek megfelelő, iparág-specifikus szabványok szerint
továbbítják a felhasználók felé.
Az értékhozzáadó hálózatokat más néven külső, harmadik fél által üzemeltetett

hálózatoknak is szokták nevezni. Ezek a legelterjedtebb EDI rendszerek. A hálózat központját
jelentő külső szolgáltató cég gyakorlatilag központi klíringházként szolgál az együttműködő
üzleti partnerek (vevő, eladó) között. A VAN értéknövelő szolgáltatása akkor merül fel, ha az
együttműködő partnerek különböző, egymással nem kompatibilis kommunikációs
szabványokat, illetve üzeneteket használnak. A kommunikáció és az üzenetek kompatibilitását
a harmadik fél, a külső szolgáltató biztosítja. A felhasználóknak tehát nem kell EDI
specialistáknak lenniük, hiszen a szolgáltató testre szabott megoldásokat kínál az alkalmazó
számára. Ez jelentősen csökkentheti a rendszer kialakításának és indításának költségeit. A
VAN rendszerek jellegzetesen levelesláda módon működnek. Az igénybevevő fél a
levelesládáját előre meghatározott időpontban, illetve időpontokban megnézheti. Ez a
működési mód jelentős tervezhetőséget visz a folyamatokba.
9.6.3. Internet
Manapság gyorsan terjed az EDI internetes használata. A megfelelő szoftver megvásárlása és

bevezetése, az internet hozzáférés biztosítása után az internetes EDI használat gyakorlatilag
ingyenes. Az internet növekvő terjedése és elérhetősége vezetett el a csereportálok
kialakulásához. A csereportál nem más, mint egy kommunikációs közvetítő eszköz, amely az
ellátási lánc partnerek között segíti elő az információcserét. Az internetes kommunikáció
szempontjából meghatározó az ún. Extensible Markup language (XML) egy rugalmas
számítógépes nyelv kifejlesztése, amellyel 1998-ban a World Wide Web Consortium jelent
meg. Mivel egy EDI rendszer felállítása igen költséges, ezért alkalmazása csak nagy
volumenű tranzakciók, illetve e nagyszámú tranzakció mögött végbemenő jelentős áru-, és
értékáramlás mellett indokolt. Azokban az esetekben, amikor az EDI-t nem éri meg kiépíteni,
az egységesített üzenetek küldése, fogadása terén szóba jöhető alternatíva az XML
számítógépes nyelv alkalmazása.
9.6.4. Árukövető és helymeghatározó rendszerek
A logisztikai folyamatokban használatos kommunikációs eszközök között meg kell említeni a

globális árukövető és helymeghatározó rendszereket (Global Positioning System, GPS).
Ezeknek a rendszereknek különleges szerepük van a logisztikai folyamatokban az egyes
rakományok és/vagy szállítóeszközök valós idejű helymeghatározásában és követésében. A
globális helymeghatározó rendszer három építőköve a (1) műholdas alrendszer, a (2) vezérlő-
és ellenőrző alrendszer és a (3) felhasználói alrendszer, a helymeghatározás alapja pedig a
műhold és a felhasználó vevője közötti távolság mérése (Némon és társai, 2005). A globális
helymeghatározó rendszerek alkalmazásához további szolgáltatások is kapcsolódnak. Nem
csak a folyamatos nyomon követés válik lehetővé, de az áru mozgásával kapcsolatos
információk tárolása és elemzése, illetve szükség esetén beavatkozások – például útvonal
váltása – végrehajtása is.
Összefoglalás
A fejezet a vállalati értékteremtő folyamat megvalósításának újabb részfolyamatát, a
rendelésfelvételt és feldolgozást mutatta be részletesen. A bemutatás során ismertettük ennek
felépítését, konkrét tevékenységeit. Kiemelten tárgyaltuk a különböző ügyfélkiszolgálási
típusokat és azok jellemzőit. A vevőkiszolgálási folyamat kiemelt elemének leírása mellett
tárgyalásra kerültek azok a konkrét információtechnológiai eszközök és megoldások, melyek
jelentősen hozzájárulnak a rendelésfelvétel és feldolgozás, illetve tágabban a teljes, akár
együttműködő vállalati határokon átívelő vevőkiszolgálási folyamat hatékony
megvalósulásához.
Fogalmak
Rendelésfeldolgozás Rádiófrekvenciás azonosítása
Ügyfélszolgálati típusok Elektronikus adatcsere
Automatikus azonosító rendszer EDIFACT / EANCOM üzenet
Azonosító kulcs Értéknövelő hálózatok
Adattartalom Elektronikus aláírás
Vonalkód Globális árukövető és helymeghatározó
Szabványos logisztikai címke rendszer
9. Mutassa be a rendelésfelvétel és feldolgozás részfolyamatának helyét a vállalat
vevőkiszolgálási folyamatban!
10. Milyen fő tevékenységekből épül fel a rendelésfelvétel és feldolgozás részfolyamata?
Ezek miképpen kapcsolódnak egymáshoz?
11. Mutassa be a szabványos áruazonosítás jelentőségét a logisztikai, benne a
vevőkiszolgálási folyamatban!
12. Nevezze meg és értelmezze a GS1 szervezet által kidolgozott áruazonosító kódok
közül a legjelentősebbeket (GTIN, SSCC)!
13. Határozza meg a logisztika egység fogalmát és mutassa be jelentőségét!
14. Mi a vonalkód? Milyen fontos jelképrendszereit ismeri?
15. Mutassa be a szabványos logisztikai címke felépítését!
16. Mi az a rádiófrekvenciás azonosító rendszer? Miben hasonlít, illetve különbözik a
vonalkódtól?
17. Mi az elektronikus adatcsere? Mutassa be az EANCOM szabvány lényegét,
jelentőségét!
Bowersox, D. J. – David, J. – Cooper, M. (2012). Supply chain logistics management. McGraw-Hill
Education.
EAN-UCC globális felhasználói kézikönyv, 2000; EAN Magyarország Kht., Budapest
Fekete B. – Kétszeri D. – Kecskés K. – Krázli Z. – Lakner Z. – Vatai K. (2007): Nyomon követés
globális szabványokkal; GS1 Magyarország Kht, Budapest
Gelei, A. – Kétszeri D. (2007): Logisztikai információs rendszerek felépítés és fejlődési tendenciái; BCE
Vállalatgazdaságtan Intézet, Műhelytanulmány sorozat, 80. sz. műhelytanulmány, HU ISSN 1786-
3031
GS1 Felhasználói Kézikönyv (2010): GS1 Magyarország Nonprofit Zrt., Budapest; (Letölthető
internetről: www.gs1hu.org Szolgáltatások\Publikációk\Kézikönyv)
Halászné S. E. (1998): Logisztika – Szolgáltatások, versenyképesség; Logisztikai Fejlesztési Központ –
Magyar Világ Kiadó, Budapest
Némon, Z. – Sebestyén L. – Vörösmarty Gy. (2005): Logisztika – Folyamatok az ellátási láncban;
Kereskedelmi és Idegenforgalmi Továbbképző Kft., Budapest
Nyomon követés globális szabványokkal, 2007; GS1 Magyarország Kht., Budapest
Stock, J. R. – Lambert, D. M. (2001): Strategic Logistics Management; McGraw-Hill, Irwin, Singapore
10. fejezet: Raktár2
Bevezetés
A raktár a logisztikai rendszer, a raktár folyamatai a logisztika vevőkiszolgálási folyamatának
kiemelt eleme. A benne zajló folyamatok közvetlenül és erőteljesen befolyásolják a
vevőkiszolgálás minőségét és költségeit. Fejezetünk elsőként a raktár fogalmával, és a
különböző raktártípusokkal foglalkozik, bemutatja azok működésének lényegét és az általuk
biztosított szolgáltatás-, illetve költség-előnyöket. Ezt követően tárgyaljuk a raktári folyamatok
felépítését és kiemelt jellemzőit, a hatékony raktármenedzsment alapvető összefüggéseit.
Ismertetjük továbbá a raktár legfontosabb teljesítménymutatóit.
10.1. A raktár fogalma és szerepe a logisztikai rendszerben

A logisztikai rendszer fejlődésével és az ellátásilánc-menedzsment gyakorlatának
megjelenésével párhuzamosan a raktár helyzete és szerepe is sokat változott. Ma már egyre
gyakoribb, hogy a raktártól nem csak a termékek tárolását és a termékkel kapcsolatos
információszolgáltatást – a raktár klasszikus tevékenységeit – várják el, de számos esetben
árumanipulációs tevékenység elvégzését is. Klasszikus manipulációs tevékenységek közé
tartozik a raktáron tartott áruk vevőspecifikus igények szerinti kigyűjtése (lásd később
komissiózás), a felcímkézés, átcsomagolás, a termék nyelv-specifikus dokumentumokkal való
ellátása, vagy ún. késleltetett gyártási tevékenységek elvégzése. Ezeket együttesen szokás
értéknövelő tevékenységeknek is nevezni.
A raktár a vállalati logisztikai rendszer – és/vagy az ellátási lánc – azon része, amely a
termékeket a gyártási, illetve felhasználási pontokon és/vagy azok között tárolja, azokon
a megrendelő igénye szerint meghatározott manipulációs tevékenységeket hajt végre,
illetve azokkal kapcsolatban információkat szolgáltat.
Ma már a raktárakban a hangsúly nem a tároláson, sokkal inkább a komplex belső

folyamatok hatékony és gazdaságos irányításán van. Ezek a raktárak – nyugodtan mondhatjuk
– fényévnyire vannak a néhány évtizede még általánosnak mondható hagyományos raktártól,
és raktármenedzsmenttől.
A vállalatok az áruellátás során alapvetően a következő alternatívák közül választhatnak:
közvetlen kiszállítással működnek, vagy a gyártás, előállítás és a felhasználás két pontja közé
raktárt iktatnak be. Ez utóbbit nevezzük köztes raktározásnak. A köztes raktárakkal
kétféleképpen tudják a vállalatok a logisztikai rendszer teljesítményét növelni: javítják a
megrendelőnek nyújtott szolgáltatáscsomagot (szolgáltatási előny) és/vagy csökkentik a
logisztikai költségeket (költségelőny) (Bowersox és társai, 2012). 3
___________________
2
3
Végső soron a logisztikai rendszer alaptételének, a teljes költség koncepciójának természetesen itt is
érvényesülnie kell, tehát mindig mérlegelni kell az adott működési struktúra teljes költségét.
A következőkben elsőként a raktár által nyújtott szolgáltatási előnyök fajtáit vesszük sorra,
majd bemutatjuk, hogy milyen módon járulhat hozzá a raktár a logisztikai költségek
csökkentéséhez. Ezt a tárgyalási sorrendet indokolja logisztikai menedzsment
szolgáltatásorientációja is. A kiindulópont mindig az, hogy mi a megrendelő által elvárt
szolgáltatáscsomag. Ennek alapján kell vizsgálni, hogy a logisztikai rendszer, ezen belül a
vevőkiszolgálás konkrét folyamata, végül benne a raktározás miképpen tudja ezt az elvárt
szolgáltatáscsomagot a lehető legalacsonyabb költségek mellett biztosítani.
Forrás:https://www.google.com/search?q=automata+rakt%C3%A1r&client=firefox-b-
d&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiylcXXg4fkAhVm-
ioKHfMzCyQQ_AUIESgB&biw=1366&bih=654#imgrc=7qJ6-A_TdXPv-M (2019.08.16.)
10.1.1. A raktárak által biztosított szolgáltatások
A raktár az értékesítési volumen, illetve az árbevétel növelésének támogatásán keresztül hozzá

tud járulni a logisztikai és tágabban a vállalati, illetve ellátási lánc teljesítmény növeléséhez. A
raktár ugyanis a logisztikai rendszer részeként biztosítja, hogy a megfelelő termék megfelelő
helyen, megfelelő időben, megfelelő mennyiségben álljon rendelkezésre. Nevezhetjük ezt
szolgáltatási előnynek.
Egy raktár, illetve a benne tárolt készletek a következő módon növelhetik a megrendelőnek
nyújtott szolgáltatásokat és így támogathatják az értékesítést (Stock – Lambert, 2001;
Bowersox és társai 2012 alapján, 10.1. táblázat):
• Időlegesen kihelyezett készletek tartásával;
• Teljes termékskála tartásával;
• Piaci jelenlét biztosításával;
• Termelés támogatásával.
Időlegesen kihelyezett készletek tartása. Jellemzően szezonálisan ingadozó keresletű

termékeknél, a nagy keresletű periódusokban alkalmazzák. A gyártók ezekből a termékekből a
csúcskeresleti időszakhoz közeledve a piachoz közel elhelyezett raktárakban készleteket
halmoznak fel, ezzel tudnak rugalmasan reagálni a piaci igényekre. A csúcskereslet után
leépítik a készleteket, a raktár működését időlegesen, a következő szezonig felfüggesztik. Az
időlegesen kihelyezett készleteknél tehát viszonylag szűk termékskálát raktároznak időben

behatárolt módon. Ugyanakkor ez a készletezés a csúcskereslet idején nagyszámú raktárban, a
megrendelőhöz, a vásárlóhoz közel történik.
Teljes termékskála tartása. A raktárak sokszor számos beszállító többféle termékét
tartják készleten. A széles termékskála tartásának előnye, hogy egyablakos vásárlási előnyt
biztosít a vevőnek, tehát a vevő egy helyen megtalálja az igényeinek megfelelő valamennyi
árut. A széles termékskálának köszönhetően a vevőnek kevesebb helyre kell elmennie,
kevesebb tranzakciót kell kezelnie, s ezzel időt és pénzt takarít meg. Teljes kínálat tartása
esetén a raktárak száma jllemzően kisebb, azok viszont nem időlegesen, hanem folyamatosan
működnek.
Piaci jelenlét biztosítása. Ilyenkor a piacokhoz közel, állandó jelleggel működtetnek
raktárakat, s tartanak benne árukészletet. A helyi, piachoz közeli jelenlét mögött az a
megfontolás áll, hogy a közeli raktárak gyorsabban tudnak reagálni a keresleti igény
változására, mint a távolabbiak, s feltételezik, hogy ez a rugalmasság hozzájárul az értékesítés
növeléséhez. Fontos azonban megjegyezni, hogy a rugalmas reagálásnak ez az eszköze
költséges, hiszen jellemzően magas készletszinttel jár együtt. Különösen igaz ez akkor, ha a
piaci jelenlétet és a teljes, széles termékskála tartását párhuzamosan szeretné megvalósítani a
vállalat.
Termelés támogatása. A készletfelhalmozás célja ilyenkor a termelési folyamat
zökkenőmentességének támogatása. Biztonsági készletek felhalmozását magyarázhatja a
bizonytalan kereslet, bár a termelési igény jellemzően sokkal stabilabb, kisebb kilengéseket
mutat, mint a végső fogyasztói igény. A készletfelhalmozást ugyanakkor indokolhatja más, az
ellátásban megfigyelhető bizonytalanság is, például a beszállítók késedelme.
10.1. TÁBLÁZAT. A raktárak által biztosított szolgáltatási előnyök fajtái és azok jellemzői
Az adott megoldás Probléma Megoldás elemei Az adott megoldás A megoldás
jellemzői által a alkalmazásának
vevő/megrendelő elsődleges helye a
számára biztosított logisztikai
A vevőnek nyújtott
előny rendszerben
szolgáltatáscsomag
fejlesztésének módja
Időlegesen kihelyezett Kereslet Időleges Közelség és Disztribúciós
készletek szezonalitása készletfelhalmozás rugalmasság, ebből logisztika
közel a fakadóan alacsony
fogyasztóhoz tranzakciós
költségek
Teljes termékskála A vevő által Széles termék- Sok termék egy Disztribúciós
tartása igényelt termékek kínálat biztosítása helyen, egy logisztika
köre széles megállás elegendő,
alacsony
tranzakciós
költségek
Piaci jelenlét Gyorsan változó, Piacokhoz közeli Közelség és Disztribúciós
biztosítása nehezen előre raktár és rugalmasság, ebből logisztika
jelezhető kereslet készletfelhalmozás fakadóan alacsony

folyamatosan tranzakciós
költségek
Termelés Bizonytalanságok Biztonsági készlet A termelés Beszerzési
támogatása az ellátásban felhalmozása leállásából fakadó logisztika, és
termeléskiesés, termelés ellátása
illetve árbevétel
kiesés
minimalizálása
A vevőnél felmerülő tranzakciós költségek magukban foglalhatják az áru beszerzésével és
elszállításával kapcsolatos valamennyi a vevőnél felmerülő költséget.
Forrás: Stock – Lambert, 2001; Bowersox és társai 2012 alapján
10.1.2. Raktárműködésből származó költségelőnyök
Mint korábban már említettük, a raktárfolyamatok menedzsmentjének a működés során a vevő

által igényelt szolgáltatáscsomagot kell kiindulópontnak venni. A szolgáltatáscsomag
kielégítése azonban gyakran nagyon költséges. Ráadásul a szolgáltatási előnyöket kombinálni
is lehet, például a piaci jelenlétet és a teljes termékskálát. A nagyszámú terméket több
készletezési pontban, raktárban tartják, ami rendkívül magas készletezési költséget okoz. Ezért
mindig keresni kell azokat a megoldásokat, amelyek segítségével az igényelt
szolgáltatáscsomag biztosítható, de oly módon, hogy közben a logisztikai költségeket is
elfogadható szinten tartsuk. A következőkben ezért sorra vesszük, hogy milyen költségelőnyt
biztosíthat a raktár.
A raktárak működésükkel két módon biztosíthatnak költségelőnyöket. Egyrészt a raktárak
a készletek tartása mellett is biztosíthatnak bizonyos költségelőnyöket. Másrészt ma már
kialakultak olyan megoldások is, amelyek megtartják, sőt erősítik a raktárak manipulációs
tevékenységét, míg a tevékenységből kiiktatják a hagyományosnak tekintett tárolási, és ezzel
a készletezési funkciót. Ennek megfelelően tehát a költségelőny biztosítása történhet
készlettartás mellett, illetve a nélkül. A kétféle működési mód különböző raktártípusok
kialakulásához vezetett el (Stock – Lambert, 2001; Bowersox és társai, 2012 alapján).
(1) Költségelőny biztosítása raktári készlet tartása mellett
Árubontással (break bulk) működő raktár: Ebben az esetben a raktár egy beszállítótól fogad
árut, jellemzően nagy szállítási mennyiségekben. Az árut a raktár készletre veszi, majd az
igény felmerülésekor az egyedi rendelési igények szerinti kisebb kiszállítási mennyiségekre
bontja és így juttatja el a megrendelőhöz. Az árubontó raktár oly módon biztosít költségelőnyt,
hogy a raktárba szállításnál a szállítóeszközök lehető legnagyobb kapacitáskihasználására
(teljes kocsirakomány, angolul ’truck load’, ebből az elterjedt rövidítés TL) törekszik. A
kiszállításnál ez a megoldás már nem tudja a szállítóeszköz kapacitások magas kihasználtságát
biztosítani, a vevőspecifikus kiszállítások rendszerint nem érik el a teljes kocsirakomány
mértékét (nem teljes kocsirakomány, angolul ’less than truckload’, használatos rövidítés LTL).
A 10.1. és 10.2. ábrákon a raktárban elhelyezett kicsi háromszög arra utal, hogy a raktár
készletre veszi és tárolja a kezelt termékeket.
10.1. ÁBRA. Az árubontó raktár működése
Megrendelő 1
Megrendelő 2
Gyár Raktár
Megrendelő 3
TL L TL
Megrendelő 4
Forrás: Stock – Lambert, 2001: 392. old. módosítva
Konszolidációs pontként (consolidation point) működő raktár: A konszolidációs

pontként működő raktár alkalmazása szintén a szállítási költségek csökkentése révén tud
előnyt biztosítani. Alapvető különbség az árubontó raktárral szemben, hogy itt több beszállító
partner használja a raktárt. Mivel a megrendelők rendeléseiket több termékcsoportra adják le,
a vevőspecifikus kiszállítási mennyiségek mérete is megnő, tehát nemcsak a raktárba
szállításnál, de a kiszállításnál is biztosítható a teljes kocsirakomány (TL), azaz az alacsony
szállítási egységköltség (10.2. ábra).
10.2. ÁBRA. A konszolidációs pontként szolgáló raktár
Beszállító A
Megrendelő 1
A-B-C
TL
Beszállító B
Megrendelő 2
Raktár A-B-C
Beszállító C
Megrendelő 3
Beszállító D Gyakran szintén TL A-B
Késleltető raktár (postponement warehousing): A tömeges testre szabás körülményei

között ma már számos iparágban a kínált késztermékek száma egy-egy vállalaton belül is
nagyon magas lehet. Minden egyes késztermék önálló készletezési egységet jelent, melyet a
logisztikai rendszernek gazdálkodási és tárolási szempontból egyaránt kezelnie kell. Ha
sokféle késztermék van, a magas logisztikai kiszolgálási színvonal biztosítása igen költséges.
A költségek elsősorban a magas készletekből, de az ebből fakadó megnövekedett raktározási
költségekből is fakadnak. E kihívásra válaszolva terjedt el, hogy a gyártók késleltetni
igyekeznek azokat a termelési tevékenységeket, amelyek a termékek végső specifikumát
biztosítják. Természetesen nem mindig késleltethető ez a tevékenység, de sokszor igen. Ezek
közé tartozik a termelési sorrendbe állítás, a végső összeszerelés, a csomagolás, a felcímkézés,

a használati utasítással ellátás. A késleltetett tevékenységet a gyártók időben és térben
igyekeznek későbbre halasztani, ezért sokszor e tevékenységek elvégzését a logisztikai
szolgáltatóra bízzák. A 10.3. ábrán a raktárban a háromszög a készlettartásra, a nyíl a
raktárban végzett késleltetett manipulációs tevékenységre utal.
10.3. ÁBRA. A késleltetést alkalmazó raktár
Megrendelő 1
Beszállító A A -C
Megrendelő 2
Beszállító B Raktár – Késleltetett tevékenység A-B-C
Beszállító C Megrendelő 3
A-B
(2) Költségelőny biztosítása raktári készlet tartása nélkül (átrakási pont)
Az átrakási pont (cross docking) esetében az átrakási ponton elvégzik a hagyományos

raktározási tevékenységeket, kivéve a tárolást. Az áru különböző beszállítóktól nagy
mennyiségekben érkezik be az átrakási pontra. Az áruátvételt követően közvetlenül
szétbontják azokat, és összeállítják, majd kiszállítják a vevői megrendeléseknek megfelelő
mennyiségeket (10.4. ábra).
10.4. ÁBRA. Az átrakási pont működése
Beszállító A
Megrendelő 1
A-B-C
TL
Beszállító B
Átrakási Megrendelő 2
pont
A-B-C
Beszállító C
Megrendelő 3
TL vagy LTL
Beszállító D A-B
Bizonyos esetekben keveredhet a két megközelítés – raktárműködés készlettartással és a

nélkül –, tehát terméktől, illetve vevői megrendelés jellegétől függően adott raktár-
infrastruktúra egyszerre, egymással párhuzamosan működhet készleteket tároló raktárként és
átrakási pontként is. Ezt a raktártípust szokás vegyes raktárnak nevezni.
Szintén speciális raktártípusnak tekinthetjük azokat a raktárakat, amelyek nem az

alapanyag → félkész termék → késztermék megszokott áramlási folyamatait, hanem a végső
fogyasztótól a gyártó, illetve beszállító vállalatok irányába mutató visszutas logisztikai
(reverse logistics) folyamatokat támogatják.
10.2. Raktári folyamatok

A raktár fogalmának meghatározása és szerepének ismertetése után a raktár alapvető
folyamataira irányítjuk figyelmünket. A raktári folyamatokat tervezési-irányítási és működési–
kivitelezési folyamatokra bonthatjuk. Könyvünk megközelítésének megfelelően a raktári
folyamatokat, mint a vevőkiszolgálási folyamat egy elemét mutatjuk be, tehát a működési,
kivitelezési folyamatokat ismertetjük. A mindennapos működés során a raktár három
alapfunkcióját különböztethetjük meg (Stock – Lambert, 2001): a mozgatást, a tárolást és az
információtranszfert. Mivel a raktáron belül az információs transzfer elsődlegesen az áru
mozgatásához kapcsolódik, ezért az információs transzfer folyamatát a mozgatás
alapfunkciójának bemutatásához kapcsoltuk (10.5. ábra).
10.2.1. Mozgatás
A raktáron belüli árumozgás sokféle konkrét tevékenységre bontható, melyek három nagyobb
csoportba sorolhatók (Bowersox és társai, 2012 alapján):
• Áruátvétel,
• Raktáron belüli árumozgatás:
• Betárolás;
• Szükség esetén áttárolás, feltöltés;
• Komissiózás;
• Expediálás.
• Kiszállítás.
10.5. ÁBRA. A raktári folyamatok felépítése és helye a vevőkiszolgálási folyamatban
Rendelésfelvétel
és feldolgozás
Betárolás MEGRENDELŐ
Áruátvétel Komissiózás Expediálás Kiszállítás
(áttárolás)
A raktározási folyamat fő tevékenységei

Az áruátvétel a mozgatási funkció első tevékenységcsoportja, amely a

szállítóeszközök lerakodásának, a beérkező áru mennyiségi és minőségi ellenőrzésének, a
szállítmányt kísérő dokumentumok ellenőrzésének tevékenységeit foglalja magában .
A mennyiségi áruátvétel még ma is leggyakrabban alkalmazott módszerei (Sólyom, 1991):

• az okmány szerinti,
• és a "vakátvétel".
Okmány szerinti átvételnél az áruátvevő egyezteti a beérkezett áru mennyiségét az
okmányokon szereplő mennyiséggel. Egyezés esetén az áru átvételét az átvételt végző
munkatárs aláírással, pecséttel igazolja. "Vakátvételnél” az árut kísérő okmány az átvételre
engedélyt adó vezetőnél marad. Az átvételre kijelölt személy a beérkezett szállítmány tömegét
megállapítja tényleges méréssel, illetve számolással, a mért értékeket vakátvételi jegyen vagy
vakátvételi füzetben rögzíti. A mérés végeztével a vakátvételi bizonylatot a beszállítási
okmányokkal (számla, szállítólevél) a tényleges mérést követően egyeztetik. Egyezőség
esetén az áru átvételét igazolják.
Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a nagy volumenű árut kezelő raktárakban ennél
hatékonyabb áruátvételi megoldások is gazdaságosan működtethetők. Ezek erősen építenek az
áruk, logisztikai egységek szabványos azonosítására és az ehhez kapcsolódó hatékony
információs technológiák integrált alkalmazására (pl. vonalkódos áruazonosítás, RF-
kommunikáció, vagy RFID címkék alkalmazása).
A nagy címke-intelligencia teszt, avagy az okos címke, aki túl sokat tudott
Tényleg szükség van rá?
Mindenképp! Hacsak nem szeretnénk, hogy termékünk csomagolásához ne kelljen
grafikus, mert egy éven belül úgyis ellepi a vonalkód. Sokan a korlátozott információtartalom
miatt egy nagyobb címkén több vonalkódot is elhelyeztek, máshol pedig a kétdimenziós
kódokat építették be a rendszerbe. Egymástól függetlenül, elszigetelten gyűjtötték/gyűjtik a
termelési információkat mind a gyártói, mind a kereskedői oldalon. A helyzet rosszabb, ha
Európán kívüli exportról van szó, ahol többnyelvű információ ma már elvárható.
Barátkozzunk meg az RFID-val!
Az RFID (radio frequency identification) fejlesztését az amerikai Wall-Mart kezdte el a
90-es évek elején, amikor dollármilliókat öltek abba, hogy a 70-es évek óta használatos
vonalkódok helyett egy új alternatívát találjanak a termékinformációk tárolására. Végül 1999-
ben, a Massachusetts-i Technológiai Intézet (MIT) megalakította az Auto-ID Centert, egy
központot, ahol kutatók kezdtek el dolgozni a rádió-frekvenciás azonosítás létrehozásán és
természetének vizsgálatán. Ezzel mellesleg a ma már milliárdos üzletággá nőtt IoT (Internet
of Things) alapjait is lefektették. Egy új kommunikációs csatornát hoztak létre, ahol cégek
valós idejű adatokkal tudtak információt cserélni, amik helyre, tartalomra, úti célra, és
környezeti tulajdonságokra vonatkozó információkat tartalmaztak.
Az RFID működéséhez három dolog szükséges. Az úgynevezett ’tag’, ami egy integrált
áramkör és egy antenna, a címkébe rejtve, egy olvasó és egy másik antenna, amivel
kommunikálhat a tag. Sokak fejében felmerülhet a kérdés, hogy ezeket a rádióhullámokat nem
zavarják-e a telefonok, vagy egyáltalán a rádiók. Szerencsére ez a veszély nem áll fenn, mivel
az RFID az ultra magas frekvenciasávot (UHF) használja.
Az RFID leggyakoribb alkalmazásai a vagyontárgy- és eszköz-követés, belépési
azonosítás, raktár-management. Az általában belépési kártyákban lévő passzív tagekben nincs
saját áramforrás, és csak az olvasók hozzák működésbe. Ennek a hendikepjüknek
köszönhetően őket csak 25 m-ről lehet leolvasni, ami így is legfeljebb akkor jelenthet gondot,
ha az olvasó és a korlát között egy irodányi hely van. Ez után az olvasók is kitalálhatják, hogy
a csomagokon használt címkék azért olyan könnyen olvashatóak ekkora távolságból is, mert
rendelkeznek saját áramforrással. Még egy nagyon hasznos tulajdonsága, hogy a technológia
biztonsággal garantál 100.000 újraírást, ami bőven ad alkalmat az információk frissítésére.
Forrás: TRANSPACK
https://www.transpack.hu/hir/nagy-cimke-intelligencia-teszt-avagy-az-okos-cimke-aki-tul-sokat-tudott (2019.08.16.)
A raktáron belüli árumozgatás a raktári folyamatok közül a legkomplexebb. Két

kiemelt tevékenysége a beérkezett áru elhelyezése, betárolása a megfelelő raktártérbe és
az onnan történő kiszedés, a vevői igényeknek megfelelő komissiózás.
A raktárak bizonyos esetekben tárolási területüket két részre bontják. Megkülönböztetik a

háttértárolót, ahol az árut nagy mennyiségekben tárolják. Innen töltik fel az ún. komissiózó
raktárterületet, amelyből az áru rendelés-specifikus kiszedése, komissiózása zajlik. Ha egy
raktár használja ezt a megkülönböztetést, a raktáron belüli árumozgás fontos eleme lesz az
áttárolás, vagy feltöltés.
Egyes raktáraknál – lásd fentebb az átrakási pontot, illetve a vegyes raktárakat – a raktári
belső tevékenységeknél megjelenik az átrakás. Ekkor az áru elkerüli a raktári elhelyezést, és
az áruátvételt követően közvetlenül rakják át az árut kiszállításhoz. Ilyenkor jellemző, hogy a
beérkező árumennyiség kiszerelése éppen megfelel a vevői igényeknek, tehát komissiózásra
sem kerül sor.
A raktár mozgatási funkciójának tevékenységei, részfolyamatai közül hatékonysági és
gazdaságossági szempontjából kiemelkedik a komissiózás. Ezért a mozgatási funkción belül
részletesebben foglalkozunk ezzel a részfolyamattal.
A komissiózás az áruk konkrét megrendelések szerinti kigyűjtését és összeválogatását

megvalósító folyamat.
A komissiózás során a tárolási egységekből összeállítják az egyes megrendeléseknek
mennyiség, és választék szempontjából egyaránt megfelelő kiszállítási egységeket.
Alapvetően a komissiózás a keresés, azonosítás, kiszedés és ellenőrzés résztevékenységeiből
áll (Némon, 1994). Bizonyos esetekben – lásd például lejjebb csoportos kigyűjtést – a
kiszedés két fázisra bomlik, s megkülönböztethetjük az előzetes kiszedés és a vevőspecifikus
kiválogatás résztevékenységeit.
A komissiózási stratégiákat többféleképpen is tipizálhatjuk (Stock – Lambert, 2001;
Prezenszki, 2002; Bowersox és társai, 2012 alapján). Ezek közül a legfontosabbak a
következők:
• Az áruelőkészítési rendszer jellege,

• A komissiózási tevékenység szervezési módja,
• Az árukiszedés technikai megvalósítási módja.
Az áruelőkészítési rendszer jellege alapján megkülönböztethetjük a statikus, illetve a

dinamikus komissiózást.
Statikus áruelőkészítésnél a megrendelt árukat a tárolótérben gyűjtik össze (tárolótéren
belüli komissiózás; az ember megy az áruhoz), majd szükség szerint osztályozzák, ellenőrzik
és a kiszállítási egységeket összeállítják. Előnye az egyszerű anyagáramlás, nincs szükség
közbenső szállításokra és rakodásra és egyszerű az információáramlás is. Hátránya

ugyanakkor ennek az áruelőkészítési rendszernek, hogy hosszúak a komissiózási útvonalak és
viszonylag kis komissiózási teljesítmények érhetők el.
A dinamikus áruelőkészítési rendszernél a megrendelések összeállításához szükséges
árufajtákat tartalmazó tárolási egységeket a manipulációs térbe szállítják, majd a szükséges
mennyiségek kivételezése után visszaviszik azt a tárolótérbe (tárolótéren kívüli komissiózás,
az áru megy az emberhez). Ilyenkor a közvetlen komissiózással kapcsolatos mozgatási
műveletek jóval egyszerűbbekké válnak, ugyanakkor az anyagmozgatási teljesítmények
általában nagyobbak. Előnye ennek a rendszernek a viszonylag nagy komissiózási
teljesítmény és az, hogy a tárolótér kialakításakor nem szükséges a komissiózással kapcsolatos
szempontokat figyelembe venni. Ugyanakkor bonyolult áruáramlás alakulhat ki, hiszen a
tárolási egységeket, illetve a belőle megmaradt árumennyiséget a komissiózást követően
vissza kell vinni a tárolótérbe. A komplex árumozgási folyamatok követése az információs
rendszerrel szemben is komoly elvárásokat támaszt.
A komissiózási tevékenység szervezési módja alapján a komissiózási stratégiát két nagy
csoportra bonthatjuk, az egylépcsős (vagy egyedi) és a párhuzamos (vagy csoportos)
komissiózásra.
Megrendelésenkénti soros stratégiáról beszélünk, amikor a komissiózó dolgozó egy teljes
rendelés áruit gyűjti ki, függetlenül attól, hogy az áru a tárolótér melyik részében található.
Szokás ezt a stratégiát egyedi kigyűjtésnek is nevezni. A megrendelő lap tehát egyben
kigyűjtési jegyzék is lehet, csupán a kigyűjtési sorrendet kell azon külön jelezni, segítendő a
bejárandó útvonal minimalizálását. Előnyös, hogy kevés szervezési munkát igényel, egy-egy
megrendelés gyorsan kigyűjthető, ezért a sürgős igények könnyen kielégíthetőek, és az
esetleges tévedéseket is gyorsan korrigálhatják. Hátránya, hogy viszonylag kis komissiózási
teljesítmény érhető el.
Az egyedi megrendelés szerinti komissiózási stratégiának is többféle változata van a
tárolótér bejárásának különböző szabályozása szerint. Ezek a bejárási szabályok a következők
lehetnek:
• Hullám stratégia: a tároló sorok között, azokat hullámszerűen követve járja be a
dolgozó a teljes raktárt. Akkor javasolt az alkalmazása, ha nagyszámú tárolóhelyet kell
felkeresni kis mennyiségekért.
• Hurok stratégia: a sorokat nem megkerülve, hanem visszafordulva, mintegy hurkot
leírva járja be a teljes raktárt. Ez akkor megfelelő, ha viszonylag kevés tárolóhelyet kell
felkeresni, ugyanis így csökkenthető a bejárandó út hossza.
A szervezési mód alapján a második komissiózási stratégia a megrendelésenkénti
párhuzamos stratégia. Szokás ezt csoportos kigyűjtésnek is nevezni. Egy kiszedő a rendelések
egy csoportját kapja meg és szedi ki. A kiszedő megkapja tehát a kiszedési listát, vagy
árukigyűjtő jegyzéket, amelyen valamennyi általa kezelt vevőhöz tartozó készlettétel, illetve
azok szükséges mennyisége is fel van tűntetve. A csoportos kigyűjtésen belül is
megkülönböztethető az egylépcsős, illetve a kétlépcsős stratégia:
• Az egylépcsős stratégiánál a kiszedő a hozzá rendelt valamennyi vevői megrendelést
teljes egészében maga szedi ki. Ilyenkor alkalmazható mind a két, már említett
raktárbejárási szabály.
• A kétlépcsős stratégiánál az egyes kiszedők több vevő megrendelésén dolgoznak, de a
konkrét vevői megrendelésnek csak egy-egy részét kapják meg kiszedési feladatként.
Ekkor jellemzően a zóna szerinti bejárás szabályát alkalmazzák. Minden kiszedőhöz
hozzárendelnek a raktárban egy-egy zónát. A megrendelések egyes tételeit tárolási
zónák szerint csoportosítják, és ezekre készítik el a kigyűjtési jegyzéket. A kiszedő
feladatait mindig az adott zónában végzi el, az ott található készlettételeket szedi ki. A
megkapott feladatokat a munkatárs egyszerre szedi ki, elviszi a komissiózó területre,
ahol a végső, vevőspecifikus kiválogatásra sor kerül. Egy rendelést tehát jellemzően
több kiszedő teljesít. Előnye, hogy nagyobb komissiózási teljesítmény érhető el,
hátránya, hogy külön szervezési munkát igényel a kigyűjtési jegyzékek és a rendelések
összeállítása.
Az árukiszedés technikai megvalósítási módja alapján beszélhetünk kézi, vagy

automatizált árukiszedéses komissiózásról. Még ma is gyakoribb a kézi kiszedés, amelynek
oka, hogy a raktárakban tárolt áruk általában inhomogének és anyagmozgatási szempontból
eltérő tulajdonságokkal rendelkeznek. Ezért a gépesítés gyakran igen magas költségek mellett
megoldható. A kezelt áruvolumen növekedése és/vagy a vevői és ezzel kiszedési tételek
mennyiségének csökkenése ugyanakkor ma már többnyire megkerülhetetlenné és rentábilissá
is teszi ezeket a beruházásokat.
Az 10.2. táblázatban összefoglalóan megtalálhatók a komissiózási stratégiák tipizálásának
fontos szempontjai, illetve az egyes komissiózási stratégiák megnevezése.
10.2. TÁBLÁZAT. A komissiózás alapvető stratégiái

Tipizálási szempont Komissiózási stratégia
Az áruelőkészítési Statikus komissiózás Dinamikus komissiózás

rendszer jellege
Soros, vagy egyedi Párhuzamos, vagy
A komissiózási komissiózás csoportos komissiózás
tevékenység szervezési módja Mindig egylépcsős Megkülönböztethető az
egylépcsős és kétlépcsős
Az árukiszedés technikai Kézi Automatizált
megvalósítása
A raktározási folyamat utolsó modulja az expediálás (Némon és társai, 2005). Feladata a

raktári kiszállításokat megelőzően a megrendelések szerint összeállított áruválasztékot a
komissiózás során olyan állapotba hozni, hogy azok hatékonyan eljuttathatók legyenek
rendeltetési helyükre. Fő részei:
• a kiszállítás előkészítése (csomagolás, kiszállítási egység képzése, kiszállításra várakozás);
• a járművekre rakodás;
• a szállítólevél adataink ellenőrzése.
Maga a kiszállítás, az árunak a raktárból megrendelőhöz juttattatása már nem tartozik
szorosan a raktárfolyamatok közé, azt a következő alfejezetben tárgyaljuk.
Mielőtt a raktár másik fő funkciójának, a tárolásnak a tárgyalására térnénk át, a 10.6. ábra
segítségével összefoglalva ábrázoljuk a raktár egy lehetséges raktárelrendezés szerinti fő
folyamatainak megvalósulását.
10.6. ÁBRA. Raktár tevékenységeinek jellemző egymásra épülése
Feltöltés
Komissiózó raktártérben
Háttértárolás Kiszedés, komissiózás
Betárolás
Expediálás
Áruátvétel Átrakás Kiszállítás
10.2.2. Tárolás
A raktár három alapvető funkciója közül eddig a mozgatásról volt szó. A következőkben a
raktár másik jelentős funkcióját, a tárolást, az ezzel kapcsolatos legfontosabb tudnivalókat
mutatjuk be. Bár a tárolás a mozgatási funkcióval összehasonlítva alapvetően passzív,
jelentősége a raktármenedzsment szempontjából nem elhanyagolható. Amikor a tárolás
hatékony raktármenedzsmentben játszott szerepét tárgyaljuk, ki kell emelni a tárolótér
kialakítását. A tárolótér kialakításával ugyanis befolyásoljuk a tárolótéren belüli
anyagmozgatási folyamatokat – például azok hosszát, komplexitását –, és a tárolóterület
kihasználtságának fokát is.
A tárolótér kialakításának kérdése magában foglalja a raktár berendezését, a

megfelelő raktártechnológia – legyen szó akár tárolási, akár anyagmozgatási rendszerek
technológiáiról – kiválasztását, és a kialakított tárolótérben az áruelhelyezési szabályok
meghatározását is.
Az említett három döntés ugyanakkor nem független egymástól, hiszen például a választott
tárolási technológia, vagy éppen a követett áruelhelyezési szabály egyaránt befolyásolja a
raktár berendezésének kialakítását.
A raktár elrendezésének alapvetően követnie és támogatnia kell a raktárban zajló
folyamatokat. Ezért egy tipikus raktárban külön területet szükséges kijelölni az áruátvételnek,
a tárolásnak, a komissiózásnak, a kiszállítási egység kialakításának és a kiszállítást megelőző
tárolásnak (10.7. ábra). Az egyes területek egymáshoz viszonyított arányát és konkrét

elrendezését számos tényező befolyásolja. Ezek közül – mint már említettük – kiemelkedik az
alkalmazott raktártechnológia és a követett áruelhelyezési szabályok.
10.7. ÁBRA. Egy tipikus raktárban megtalálható önálló operációs és tárolási területek
Áruátvétel területe
Tárolótér
Árumozgás iránya
Komissiózási tér
Csomagolás és kiszállítási egység kialakításának tere
Kiszállításig tárolási tér
A tárolási mód és az alkalmazott raktártechnológia szempontjából a tárolandó áru fizikai

állapota meghatározó. E szerint beszélhetünk ömlesztett áruról, darabáruról, folyékony és
légnemű árukról. A továbbiakban a darabáru raktározás kérdéseire és az e termékek
tárolásánál alkalmazott technológiai megoldásokra koncentrálunk. Az alábbi ismertetés
jelentősen épít Prezenszki (2002, I. kötet) munkájára.
A darabáru raktárakban tárolandó áruk – a számításba vehető tárolási és anyagmozgatási
technológiák szempontjából – két fő csoportba sorolhatók:
• Egyedi darabáru: általában kisméretű termékek – például alkatrészek, szerszámok –, vagy
nagyméretű, egyedileg kezelhető tárolási egységek – például bálák, hordók;
• Egységrakományba foglalt darabáru: Az egységrakományok egyedi darabárukból,
csomagolt ömlesztett anyagokból különböző ún. árualátétek használatával – például
raklapok, tárolóládák –, vagy egyéb módon – például átkötés, kötegelés, zsugorfóliás
csomagolással – képzett mozgatási és tárolási egységek.
Az egységrakományokat kezelő raktárak fő típusai:

• Teljes egységrakományokat tároló raktárak: itt a tárolási egység megegyezik a kiszállítási
egységgel, azaz a raktárból csak megbontatlan egységrakományokat szállítanak ki.
• Komissiózó raktárak: a kiszállítási egység nem egyezik meg a tárolási egységgel, a
megrendelések ugyanis több, különböző árufajtára vagy árucikkre vonatkoznak és az
egyszerre igényelt árumennyiség kisebb a tárolási egységben foglalt mennyiségnél. Ekkor
a kiszállítási egységek egyedi áruk, vagy különböző árufajták összerakása révén keletkező
inhomogén egységrakományok.
A komissiózó raktárak kombinált formában oly módon is kialakíthatók, hogy külön, ún.
hátsó tárolótérben tárolják a teljes, megbontatlan egységrakományokat. Innen töltik fel az ún.
komissiózó raktárteret, ahol a tulajdonképpeni komissiózást végzik, azaz ahonnan kigyűjtik a
már megbontott egységrakományból a különböző kiszállítási megrendelésekben szereplő
árukat.
A darabáru raktárakban az alkalmazott tárolási rendszerek a következők:

• állvány nélküli, statikus,
• állványos statikus,
• állványos dinamikus.
Az itt alkalmazható anyagmozgató rendszer lehet:

• kézi, kézi eszközös,
• targoncás,
• darus,
• állványkiszolgáló gépes,
• egyéb (például robotos) (10.8. ábra).
10.8. ÁBRA. Darabáru raktárakban alkalmazott tárolási és anyagmozgatási rendszerek

egységek
Tárolási
Egyedi áru Egységrakományok

rendszerek
Tárolási
Állvány Állványos Állványos

nélküli statikus dinamikus
statikus
Anyagmozgató
rendszerek
Kézi, vagy Targoncás Darus Állványki- Egyéb (pl.

kézieszközös szolgáló gépes robotos)
Forrás: Prezenszki, 2002, I. kötet: 139. old.
A következőkben az egyes tárolási rendszerek bemutatására helyezzük a hangsúlyt. Az

8.13. ábrán is szereplő konkrét tárolási rendszerek leírása előtt azonban röviden beszélni kell a
raktáron belüli tárolómezők és a közöttük elhelyezkedő közlekedőutak közötti kapcsolat
alapformáiról. A kettő kapcsolata határozza meg ugyanis a tárolás alapvető jellegét.
Beszélhetünk tömbtárolásról, folyosókkal tagolt tömbtárolásról és soros tárolásról
(Prezenszki, 2002):
Tömbtárolás: a tárolt egyedi darabok, vagy egységrakományok a fő közlekedő utak között
szorosan egymás mellett helyezkednek el. Állványok nélkül és állványos tárolási rendszer
esetén is megvalósítható elrendezési forma, ha a tárolóterületen kevés árufajtát kell elhelyezni.
A tárolómezők belső részén lévő rakományokhoz ugyanis csak az előttük lévő tárolási
egységek eltávolítása után lehet hozzáférni
Folyosókkal tagolt tömbtárolás: a tömböket előre meghatározott távolságban folyosók
választják el egymástól Ezek a folyosók egyben közlekedőutak is lehetnek. A folyosókkal
szétválasztott tömbök esetenként különböző árufajták tárolására jelölhetők ki.
Soros tárolás: az egyedi áruk, vagy az egységrakományok a közlekedőutak mentén jobbra
és balra csak egy-egy sorban helyezkednek el. Párhuzamosan haladó utaknál így egymás
mellett két állvány, vagy halmazsor képezhető. Az állvány-, vagy halmazsorok a raktár
hossztengelyére merőlegesek, vagy azzal párhuzamosak is lehetnek.
Lássuk tehát a konkrét tárolási rendszereket!
1. Állványok nélküli statikus tárolási rendszerek
Az állványok használata nélküli, statikus tárolásnak különböző megvalósulási formái

képzelhetők el. Ezek a közvetlen halmozás, a sík rakodólapos tárolás és az oldalfalas (keretes)
rakodólapos tárolás.
A közvetlen halmozás nem igényel tárolóeszközt, sőt még csomagolóeszközt sem. A
beérkező árut egyszerűen egymásra halmozzák.
Sík rakodólapos tárolás elsősorban síkfelületekkel határolt, csomagolással rendelkező
(például dobozolt, raklapon elhelyezett) áruknál alkalmazható.
Oldalfalas- vagy keretes rakodólapos tárolás a kevésbé szabályos méretű, vagy kisebb
teherbíró képességű csomagolással rendelkező áruknál alkalmazható. (Speciális tárolókeretek
szükségesek hozzá.)
Az állványok nélküli statikus tárolás alkalmazása akkor javasolt, ha egy-egy árufajtából
nagyobb mennyiséget kell tárolni és nem követelmény, hogy minden áruegységhez
tetszőleges rendszerességgel hozzá lehessen férni. Feltétel továbbá az áru halmozhatósága. Ezt
egyrészt az áru tulajdonságai és csomagolása, másrészt a megfelelő tárolóeszközök tehetik
lehetővé. Előnye az alacsony beruházási költség, a jó terület- és térkihasználtság, az egyes
termékek közötti rugalmas átállás lehetősége. Hátránya, hogy az árukiszedésnél könnyen
sérülhet a FIFO elv – elsőként bekerült áru elsőként történő felhasználása –, vagy az csak
jelentős átrakodással biztosítható, mivel az egyes tárolási egységekhez nem lehet közvetlenül
hozzáférni.
2. Állványos, statikus tárolási rendszerek
Ezt a tárolási rendszert akkor érdemes alkalmazni, ha az áru, vagy csomagolása nem
rendelkezik kellő szilárdsággal, illetve ha nem lehet belőle kellő stabilitású halmazt képezni.
Akkor is az állványos tárolás igénye merül fel, ha követelmény, hogy minden árucikkhez
tetszőleges rendszerességgel hozzá lehessen férni. Állványos statikus tárolási rendszerek a
számításba vehető állványfajták szerint képezhetők:
Polcos állványos tárolás: kis forgalmú és nagy áruválasztékú raktáraknál;
Tárolóládás állványos tárolás: kis térfogatú árut – apró cikkeket – nagy választékban
tároló raktáraknál;
Rekeszes állványos tárolás: olyan rakodólapos, tárolókeretes, nagyméretű tárolóládás
rakományokat tároló raktárakban alkalmazható, ahol követelmény, hogy minden egyes
egységrakományhoz hozzá lehessen férni. Ezt kell használni olyan termékeknél is, ahol az
árujellemzők, vagy a csomagolás szilárdsága nem teszi lehetővé a rakományok egymásra
helyezését. A polcos, tárolóládás és a rekeszes állványok kiszolgálásához az állványsorok

között az anyagmozgató rendszertől függő, de általában széles folyosóra van szükség.
Az át- illetve bejárható állványos tárolás a folyosó kiküszöbölését célozza. Olyan
raktárakban használható, ahol a tárolt egységrakományok száma többszöröse az árufajták
számának, homogén egységrakományokat kell tárolni, azokat nem kell megbontani, vagyis
nincs szükség arra, hogy minden egyes rakományhoz hozzá lehessen férni. Átjárható
állványokkal egy, vagy több összefüggő tömb alakítható ki, ezeken belül nincs szükség
folyosókra. Elegendő a tömbök szélén, azok hosszanti oldalai mentén közlekedőutakat hagyni.
Konzolos állványos tárolás a rúdárukat, csöveket, profilanyagokat, stb., tehát általában
hosszú árukat tároló raktáraknál valósítható meg.
3. Állványos dinamikus rendszerek:
Jellemzője, hogy egy-egy tárolási egység elhelyezésekor, vagy kiemelésekor az állványon lévő
áru egy része, vagy egésze is változtathatja helyzetét. Az állványos dinamikus rendszerek fő
változatai:
Utántöltős állványos tárolás: Az átjárható állványos tárolás továbbfejlesztett változata. A
tárolási egységeket alátámasztó hossztartók lejtős kialakításúak, így a tárolócsatornákban a
tárolási egységek a nehézségi erő hatására, a kitárolás ütemének megfelelően a betárolási
oldal felöl a kitárolási oldal felé haladnak.
Gördíthető állványos tárolás: elsősorban olyan raktáraknál valósítható meg, ahol a készlet
teljes cserélődése hosszú idő alatt következik be – például tartalékalkatrész raktárban –, vagy
egy-egy állványsort kis gyakorisággal kell felkeresni.
Körforgóállványos tárolás: Itt egymással összekapcsolt tálcák, vagy polcok, vagy egyéb
tárolóelemek mozognak függőleges, (páternoszter-rendszer), vagy vízszintes, (karusszel
rendszer) irányba.
Áruelhelyezési szabályok
A raktárberendezés és az ott alkalmazott technológia rövid ismertetése után térjünk rá a tárolási

funkció hatékonyságát közvetlenül befolyásoló, s az előző két szempontra is ható
áruelhelyezési szabályok kérdéskörének tárgyalására. Az áruelhelyezés gyakorlatilag az egyes
árufajták tárolóhelyének kijelölését jelenti, azaz annak meghatározását, hogy a különböző
árufajtáknak a raktáron belül hol jelölünk ki tárolóhelyet. A tárolóhely kijelölése mindig
összekapcsolódik a raktár készlet- és helynyilvántartási rendszerével (Stock – Lambert 2001 és
Prezenszki, 2002 alapján).
Az áruelhelyezés, tárolótér-kijelölés meghatározásának a következő alapelveit
emelhetjük ki:
Kiindulás termékjellemzőkből: Természetes, hogy az áruelhelyezést mindig a termék
tulajdonságait, jellemzőit figyelembe véve kell megvalósítani. Legfontosabb figyelembe
veendő terméktulajdonság a termék – illetve az egységcsomag – súlya, kiterjedése. A nehéz
termékeket például érdemes lejjebb tárolni, míg az alacsony értéksűrűségű termékek tárolása
nagyon helyigényes. Ilyen termékeket ideális az oldalfalak mentén, a földön tárolni.
Kompatibilitás: Mindig ügyelni kell arra, hogy a különböző termékek mennyire tárolhatók
együtt, illetve egymás mellett.
Komplementaritás: Az elhelyezésnél vizsgálni kell, hogy mennyire jellemző egyes termék-
párokra, csoportokra, hogy együtt rendelik azokat. Ez befolyásolja a tárolási hely
kiválasztását.
Forgási sebesség: A termékek eltérő készletforgási sebességgel és keresleti rátákkal

jellemezhetőek (lásd 12. fejezet). Ebből következően az egyes termékek termékcsere
intenzitása is eltér a tárolóhelyen. Ez, mint azt későbbiekben részletesebben is bemutatjuk,
alapvetően befolyásolja a hatékony létesítményberendezést, és ezen belül a tárolóhely-
kijelölést.
Az áruelhelyezésnek, a tárolóhely kijelölésének alapvetően két módja lehetséges:
Véletlenszerű elhelyezés: mindig a legközelebbi üres tárolóhelyre helyezi a tárolandó árut,
melyet FIFO elv szerint szednek azután ki. Jellemzően maximalizálja a helykihasználást, de
hosszabb kiszedési útvonalat, illetve időt jelent. Erős számítógépes nyilvántartási rendszernek
kell támogatnia, ellenkező esetben a kiszedési folyamatok nehezen tervezhetővé és
bonyolulttá válnak.
Fix tárhelyes raktározás: Minden készletezési egységnek előre meghatározott, az adott
termékhez rendelt, fix tárhelye van. Három alapvető típusa:
18. Termékszám szerinti sorrend. Nevezik alfanumerikus elhelyezésnek is. Ebben az
esetben minden árufajtát szakmai kódjelük (például Egységes Termékazonosító
Kódjuk) alapján, sokszor alfanumerikus sorrendben helyeznek el.
19. Árucserélődés intenzitása alapján. Ekkor a termék elhelyezését cserélődésének
intenzitása határozza meg, melyet ABC elemzéssel (12. fejezet) vizsgálhatunk. Az
áruk raktártárhelyen megfigyelhető cserélődésének intenzitása mutatja az adott
termékkel kapcsolatos anyagmozgatás iránti igény mennyiségét. A raktár hatékony
működéséhez fontos, hogy a gyakori, nagy volumenű anyagmozgatás lehetőleg rövid
útvonalon menjen végbe. Ezt kell, hogy szolgálja a raktáron belüli áruelhelyezés.
Ekkor a legkisebb intenzitással cserélődő árufajtákat, illetve árucikkeket kell a
manipulációs területektől, főként a komissiózási területtől távolabb, míg a magas
intenzitású termékeket azokhoz közel elhelyezni. Többféle megoldás is elképzelhető:
• Sávos területkijelölés és elhelyezés;
• Körkörös területkijelölés és elhelyezés;
• Zónás területkijelölés.
A zónás területkijelölésre és áruelhelyezésre mutat példát a 10.9. ábra, ahol a gyorsan
forgó, nagy mennyiségű termékeket a fő közlekedési folyosóhoz és az alsó
állványrészben helyezzük el, míg a lassan forgó termékek elhelyezését a fő
közlekedési folyosótól távol és a magasabb állványrészeken oldjuk meg. Ez az
elhelyezés minimalizálja a szükséges mozgatást és emelést.
20. Elképzelhető a két előző módszer kombinált alkalmazása, tehát az alfanumerikus
elhelyezés az árucserélődés intenzitásának figyelembevételével. Ilyenkor az árufajtákat
– például az árucserélődés intenzitásának elemzése alapján – több csoportra osztjuk, s
az egyes csoportoknak a forgási sebesség alapján jelölünk ki tárolóterületeket. Ezeken
belül ugyanakkor már az alfanumerikus sorrend elhelyezést alkalmazzuk másodlagos
szabályként.
10.9. ÁBRA. Egy lehetséges területkijelölési és áruelhelyezési módszer a termékek

cserélődésének intenzitása alapján
Átvétel
Gyorsan
forgó, nagy
volumenű
termékek
tárolása
Fő folyosó
Lassan forgó, kis Lassan forgó, kis
volumenű termékek volumenű termékek
tárolása tárolása
Kiszállítás
10.3. A raktári folyamatok teljesítménye és menedzsment kérdései

A raktári folyamatok teljesítményének mérésére számos mutatószámot alkalmazhatunk. Ezek
közül kiemelkedik a raktár kiszolgálási színvonala. A raktár kiszolgálási színvonala és a
logisztikai kiszolgálási színvonal szoros kapcsolatban állnak egymással, az előbbi erőteljesen
befolyásolja az utóbbi alakulását. Mint a 3. fejezetben, kifejtettük, a logisztikai kiszolgálási
színvonal több dimenzión keresztül értelmezhető – például a termék rendelkezésre állásán, az
átfutási időn, a rendelési mennyiségen, a rugalmasságon, a sérülések számán keresztül. A
raktári folyamatok e mutatók, kiszolgálási színvonalelemek mindegyikét befolyásolják.
A raktári rendelések kielégítettségi szintje – a ténylegesen kiszállított rendelés
értéke/beérkező rendelési érték – gyakori mutatója raktári teljesítménynek és szintén a
termékek raktári rendelkezésre állását mutatja meg. A raktári folyamatok menedzsmentje
ugyanakkor erőteljesen befolyásol egy másik fontos kiszolgálási színvonal mutatót, mégpedig
az átfutási időt. A raktáron belül zajló tevékenységek, például áruátvétel, betárolás,
komissiózás átfutási ideje – közülük is kiemelkedik a komissiózáshoz szükséges idő –
közvetlenül hozzájárul a teljes vevői rendelés kielégítéséhez szükséges átfutási idő
alakulásához. A fejezetben bemutatott különböző komissiózási stratégiák, raktárberendezési,
illetve áruelhelyezési szabályok mind-mind azt célozzák, hogy a raktár tevékenységei – benne
kiemelten a komissiózás – minél gyorsabban, illetve minél kevesebb emberi erőforrás
felhasználásával történjen meg.
Az eddigiekben a raktár teljesítményének értékelésére alkalmas mutatók ismertetésekor a

vevő, a megrendelő szempontrendszerét tartottuk szemünk előtt. A teljesítmény értékelésének
azonban a belső szempontrendszer legalább annyira fontos, mint a külső. A külső
teljesítményértékelés elsődlegesen azt célozza, hogy feltárja a működés azon lehetőségeit,

melyek segítségével magasabb kiszolgálási színvonal érhető el. A belső teljesítményértékelés
célja pedig elsősorban az, hogy vizsgálja a raktári működés gazdaságosságát. A
gazdaságosság biztosításában pedig kiemelten fontos a kapacitáskihasználtság szintje.
A raktár kapacitását – mint általában a kapacitás fogalmát – kétféleképpen is
értelmezhetjük (lásd 3. fejezet). Statikus értelemben a raktárkapacitás azt fejezi ki, hogy
milyen nagyságrendű lehetőséget kínál áruelhelyezésre a raktár. Mivel a raktár egy épület,
illetve az épületbe telepített tárolási technológia együttese, ezért megkülönböztethetjük az
építészeti és a technológiai kapacitást (Némon és társai 2005).
Egy raktár építészeti kapacitása az épület tárolóterének köbméterben kifejezett

nagysága.
A technológiai kapacitás fogalma figyelembe veszi, hogy a tárolótérben konkrét

tárolási technikát alkalmaznak, amely mindig – de az alkalmazott technológia
függvényében eltérő módon – csökkenti a tényleges kapacitást. A technológiai kapacitás
az építészeti kapacitás és az alkalmazott tárolási technológiára jellemző ún.
raktárkihasználási tényező (10.3. táblázat) szorzata.
A raktárkapacitás fontos mutatószáma a raktárkapacitás kihasználtságának foka.
A raktárkapacitás kihasználtságának foka, azt mutatja meg, hogy a valóságban

kiépített kapacitásnak mekkora hányadát tudja a vállalat a működés során hasznosítani.
A raktárkapacitás kihasználtságának foka két szempontból vizsgálható (Némon és társai,

2005):
21. technológiai szempontból, amely a tárolási és üzemelési jellemzőket érvényesíti: a
kapacitáskihasználtság = (technológiai kapacitás – meddő térfogat) x 100% /
technológiai kapacitás
22. forgalmi szempontból, mely egy meghatározott időpontra, vagy időszakra számítható:
• időpontra számított forgalmi kapacitáskihasználás = az adott időpont tényleges
raktárkészlete köbméterben / technológiai kapacitás x 100%
• időszakra jellemző forgalmi kapacitás = (a vizsgált időszak napjainak összkészlete
köbméterben / a vizsgált időszak napjainak száma)/Technológiai kapacitás x 100%
A raktár kapacitását nem csak statikusan, hanem dinamikusan is értelmezhetjük. Ilyenkor

átbocsátóképességről beszélhetünk. Az átbocsátóképesség olyan mutatószám, amely azt fejezi
ki, hogy az adott időszakban a raktár milyen volumenű áruforgalom lebonyolítására képes.
Míg a raktárkapacitást a beépített raktártérfogat és a tárolási módok határozzák meg, az
átbocsátóképesség elsősorban a raktári anyagmozgatási folyamatok függvénye, amelyben
egyaránt érvényesülnek az áruáramlási és információáramlási tényezők. Az
átbocsátóképesség mérőszámai lehetnek: köbméter/időszak, t/időszak, db/időszak.
Összefoglalás
Ebben a fejezetben bemutattuk a raktári folyamatokat, azt, ahogyan az elmúlt évtizedben
bővült, fejlődött a raktártól elvárt szolgáltatások köre. Ismertettük a fő raktártípusokat, melyek
különböző módon tudnak hozzájárulni a nyújtott szolgáltatások körének bővítéséhez, illetve a
logisztikai rendszer költségeinek csökkentéséhez. Bemutattuk a raktár alapvető funkcióit, s
részletesen tárgyaltuk azokat a tevékenységeket, amelyek a raktár mozgatási funkciójával
kapcsolatban felmerülnek. Ezek azok a konkrét tevékenységek, amelyek a raktárban
végbemenő folyamatokat létrehozzák. A konkrét tevékenységek és a raktári folyamat
bemutatása kapcsán kitértünk azokra a megfontolásokra is, amelyek révén ennek a
folyamatnak a hatékonysága fokozható. A raktári folyamatok a teljes vevőkiszolgálás
folyamatában meghatározóak, közvetlenül hozzájárulnak a nyújtott kiszolgálási színvonalhoz,
és annak költségeihez egyaránt. Mindkét említett teljesítményelemnél fontos a raktár
kapacitása, illetve annak kihasználtsági foka.
Fogalmak
Raktár Komissiózás - komissiózási típusok
A raktárak által biztosított szolgáltatási előnyök A komissiózási stratégiát befolyásoló
A raktár által biztosított költség előnyök tényezők
Árubontó raktár Expediálás
A konszolidációs pontként szolgáló raktár Tárolótér kialakítása
Késleltető raktározás Darabáru raktárak esetében alkalmazott
Az átrakási pont (cross docking) tárolási és anyagmozgatási rendszerek
A raktár fő funkciói Fő tárolási technikák
A raktári folyamat felépítése, tevékenységei Áruelhelyezési szabályok
Áruátvétel - áruátvételi típusok Raktár kapacitása
Raktáron belüli árumozgatás - a raktáron belüli Raktárkapacitás kihasználtságának foka
árumozgatás típusai Átbocsátóképesség kihasználtságának foka
1) Határozza meg a raktár fogalmát! Mutassa be annak fejlődését!
2) Mutassa be a raktár által nyújtott szolgáltatás-előnyök, illetve költség-előnyök típusait!
Milyen raktártípusokat különböztethetünk meg ezek alapján?
3) Melyek a raktár fő funkciói?
4) Mutassa be a raktározási folyamat felépítését és helyét a vevőkiszolgálási
folyamatban!
5) Mi a komissiózás? Milyen fő komissiózási stratégiákat ismer? Ezeket mi befolyásolja?
6) Mi az expediálás? Milyen tevékenységeket foglal magában?
7) Mutassa be a darabáru raktározás esetében használt fő tárolási és anyagmozgatási
rendszereket!
8) Melyek a legfontosabb áruelhelyezési szabályok?
9) Mutassa be a raktár teljesítményének fő elemeit!
10) Értelmezze a raktár kapacitását! Mutassa be mérőszámait! Milyen tényezők, hogyan

befolyásolják a jellemző raktárkihasználás szintjét?
Bowersox, D. J. – David, J. – Cooper, M. (2012). Supply chain logistics management. McGraw-Hill.
Budapest
Erényi Cs. – Repcsényi Z. (2004): Zárt reklamációkezelési rendszer lehetőségének vizsgálata az XY
vállalat esetében; Szakdolgozat; Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem;
Termelésmenedzsment és logisztika szakirány
Gelei A. (2007): A vállalati logisztikai rendszer kitűntetett eleme a raktár – folyamat alapú
megközelítés; BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Műhelytanulmány sorozat: 81. sz.; július
Harmond, R. L. (1993): Reinventing the Warehouse; The Free Press, New York
Némon Z. (1994): Raktárgazdálkodás I.; MLBKT-LFK tanfolyami jegyzet
Némon, Z. – Sebestyén L.- Vörösmarty Gy. (2005): Logisztika, folyamatok az ellátási láncban;
MLBKT – LFK – Kereskedelmi és Idegenforgalmi Továbbképző – Heller Farkas Gazdasági és
Turisztikai Szolgáltatások Főiskolája
Prezenszki J. (2002): Logisztika I., II.; Logisztikai Fejlesztési Központ
Sólyom M. (1991): Raktározók-raktárüzem szervezők kézikönyve; Budai Sólyom Szervező-Kiadó-
Kereskedő Bt.
Stock, J. R. – Lambert, D. M. (2001): Strategic Logistics Management; McGraw-Hill Irwin, Singapore
11. fejezet: Szállítás4
Bevezetés
A logisztika magában foglalja a termékek (alapanyagok, részegységek, félkész- és
késztermékek) kezelését és eljuttatását az előállítás helyétől a felhasználás pontjáig. A termék
mindaddig alacsony értéket képvisel a fogyasztónak, amíg azt el nem juttatjuk a felhasználás
helyére. A szállítás az a folyamat, amely ezt megvalósítja.
A szállítás feladata a vevői érték hely- és idődimenziójának biztosítása. Az időérték
elsődlegesen úgy keletkezik, hogy biztosítjuk a termék raktározását, tárolását mindaddig,
amíg a vevőnek szüksége lehet rá. Ugyanakkor a szállítás az a tevékenység, amely konkrétan
biztosítja a vevői érték hely- és idődimenzióját az által, hogy eljuttatja az árut az egyik
pontból a másikba. A szállítás, mint a termékhez kapcsolódó szolgáltatás, a megvalósítás
minőségén keresztül a vevő észlelt hasznát is befolyásolja.
A fejezet célja, hogy megismertesse az olvasókat a szállítás részfolyamatai és
tevékenységei kapcsán felmerülő alapfogalmakkal, és magának a szállítás folyamatának
felépítésével és tevékenységeivel. A szállítás folyamatát alapvetően a vállalaton belüli
megvalósítás szempontjából tárgyaljuk, meg kell azonban jegyeznünk, hogy a termelő
vállalatok általában – költségmegfontolásból, illetve az alapvető képességekre való
koncentrálás jegyében – külső logisztikai szolgáltatót vesznek igénybe a lebonyolításhoz.
A fejezet folyamán részletesen fogunk foglalkozni a szállítás, mint folyamat
alkotóelemeivel, amelyek közül kiemelt jelentőséget tulajdonítunk az árueljuttatás és a
dokumentációkezelés területeknek. Megismertetjük az olvasót a szállítás részfolyamatainak
tevékenységeivel a szállítási igény fogadásától, a szállítmány konszolidációján, a
túratervezésen és az ütemezésén keresztül a kiszállításig. Az egyes szállítási módokat leíró
alfejezetben igyekeztünk bemutatni minden olyan fontos és releváns szempontot, amely segít
az egyes szállítási módok minél mélyebb megismerésében, összehasonlításában és a közülük
való választásban. Külön foglalkozunk a kombinált szállítás problémakörével is. A fejezet
záró gondolata a szállítással kapcsolatos költségek, külső szolgáltató választása esetén a
szolgáltatás díját meghatározó tényezők bemutatása.
11.1. Szállítási folyamat

A szállítás szerepe a logisztika vevőkiszolgálási folyamatban az utóbbi 30 évben drámaian
megváltozott. Ma már egyetlen fejlett ipari társadalom sem tud létezni hatékony szállítási
rendszerek nélkül. Magyarországon a szállítás a GDP-hez 6,5%-ban járul hozzá, és 2017-ben a
magyarországi szállítmányozói piac 2000 milliárd forintos forgalmat bonyolított ( magyar-
logisztika.hu, 2018).
Számos lehetőség áll rendelkezésre a termékek vagy alapanyagok továbbítására. A
vállalatok saját keretein belül megvalósíthatják, de ki is szervezhetik a szállítást, hiszen a
piacon jelenlévő szolgáltatók sok olyan szolgáltatáscsomagot kínálnak, amelyek a vevőknek
értéket teremtenek. A piacon kínált logisztikai szolgáltatáscsomagok központi eleme az
___________________
4
A fejezet szerzője Nagy Judit.
árueljuttatás, azaz a szállítás, amelyet jellemzően fuvarozók vagy szállítmányozók valósítanak

meg:
A fuvarozó a fuvarozási szerződés keretében arra vállalkozik, hogy az árut a

meghatározott feladási helyről a meghatározott rendeltetési helyre továbbítja, díj
ellenében (Halászné, 1998: 114. old.).
A szállítmányozó a szállítmányozói szerződés keretében saját nevében, megbízója

számlájára vállalja, hogy megszervezi a szerződésben vállalt utasításnak megfelelően az
áru továbbítását, kiválasztja az ahhoz szükséges vállalkozókat, megköti a szükséges
fuvarozási és egyéb szerződéseket, valamint ellátja az árutovábbításhoz kapcsolódó
egyéb teendőket (Halászné, 1998: 109. old.).
A logisztikai folyamatok egy részének pl. a szállításnak, vagy egészének kiszervezése egy
döntési dilemma. A termelővállalat által a vevő számára teremtett érték részét képezi az áru
vevőnek való fizikai eljuttatása. A logisztikai szolgáltatás, bár erős szerepe van a
versenyképességben, nem tartozik szorosan egy termelővállalat kulcsképességei közé
(Halászné, 2013). A vállalatnak tisztában kell lennie a vevő által elvárt logisztikai kiszolgálási
színvonal szintjével, és el kell döntenie, képes-e olyan logisztikai folyamatot felépíteni, amely
meg tud felelni ezeknek az elvárásoknak, vagy rábízza a folyamat egy részét vagy egészét egy
erre szakosodott logisztikai szoláltatóra. Tipikusan kiszervezett logisztikai tevékenységek a
raktározás és az áruszállítás, de komplex logisztikai szolgáltatás esetén a szolgáltató átveheti
akár a teljes megrendelés kezelési és kiszállítási folyamat szervezését, vagy a megbízó teljes
ellátási láncának kezelését.
A szállítás a vevőkiszolgálási folyamat egyik nagyon fontos eleme. Minden ember látott
már teherautót, vagy vonatot menetközben vagy várakozni, és sokan tisztában vannak azzal is,
hogy a gazdaság mennyire függ a költséghatékony és megbízható szállítástól. A folyamatot
három fő szolgáltatáselemre bonthatjuk: az áru eljuttatása az előállítás pontjából a
felhasználás pontjáig, az áru ideiglenes tárolása és az árut kísérő dokumentáció biztosítása
(Bowersox, 2002; Stock – Lambert, 2001).
11.1.1 Az áru eljuttatása
Ez a szállítási szolgáltatás központi eleme. A szállítás lebonyolítása időt, pénzügyi és

természeti erőforrásokat igényel. Az időtényező azért fontos, mert amíg az áru úton van, nem
hozzáférhető készletként jelenik meg. A logisztikai folyamatok tervezésekor a vezetők ezért
igyekeznek az úton töltött időt – és így az úton lévő készlet mennyiségét is – minimalizálni.
A pénzügyi erőforrások felhasználását tekintve elmondható, hogy a logisztikai költségek
átlagosan 48,4 százalékát a szállítási költségek, 22,6 százalékát raktározási, 22,9 százalékát
készletezési költségek teszik ki (Establish Davis Database, 2016). A szállítás költségei
lehetnek beruházási költségek – például a járműflotta kialakítása – és lehetnek működési
költségek – például a gépkocsivezető és a jármű fenntartásának ráfordításai.
A szállítás közvetlenül és közvetve is igénybe vesz természeti erőforrásokat. Közvetlen
tekintetben a szállítás a legnagyobb üzemanyag-fogyasztó ágazat az országban. Habár az
üzemanyag felhasználás csökkent a gazdaságosabb járműveknek köszönhetően, az
összfogyasztás még mindig nagyon jelentős. Közvetve a szállítás a dugók és az ebből

származó lég- és zajszennyezés révén hat környezetére.
11.1.2 Az áruk tárolása
A járműveket a kiindulási és az érkezési pontban szükségszerűen várakoztathatják

meghatározott ideig. Ez idő alatt a jármű tárolási funkciója kerül előtérbe. A szállítóeszköz
akkor is szolgálhat ideiglenes raktárként, ha terelés következik be, és az árut az eredeti
rendeltetési hely helyett máshová kell szállítani. Ekkor megfelelő kommunikációs eszközzel a
szállítást végző személy tudomására hozzák az új célpontot, és a jármű mintegy mozgó raktár a
megfelelő hely(ek)re juttatja el a termékeket. A terelés célja jellemzően a rugalmasság
növelése. Bár igen költséges az árut járműben tárolni, a teljes költség, vagy a kiszolgálási
színvonal szempontjából mégis szükségessé válhat.
11.1.3 Dokumentumok áramlása
Az áru eljuttatása és tárolása mellett a szállítás részfolyamatának fontos eleme a megfelelő

dokumentációáramlás biztosítása (Halászné, 1998 alapján). A szállítás szervezőinek nem
pusztán az áru útjának megszervezésében van szerepük, kiemelkedően fontos az árut kísérő
dokumentumok kezelése is. Az áru mindig egy feladó és egy címzett között áramlik. Az
árueljuttatás során az áru tulajdonjogának kérdése tisztázandó, és az esetlegesen felmerülő
problémák – például sérülés, lopás – felelősségének megállapítása is szükséges. A szállításkor
használt okmányok célja elsősorban éppen az, hogy rögzítse a feladó és a címzett jogait és
kötelezettségeit. A szállítmányt kísérő dokumentumok az értékpapírok – például a hajóraklevél
(bill of lading, B/L), vagy a közraktárjegy –, a fuvarlevél (freight bill), a szállítmányjegyzék
(shipment manifest) és természetesen a különböző biztosítási okmányok (Stock – Lambert,
2001).
A raklevél a fuvarozási szolgáltatásban használt alapvető fontosságú okmány.

Igazolásként szolgál, és dokumentálja, hogy milyen terméket, milyen mennyiségben
szállítanak.
Ennek érdekében pontos termékleírást és számítást követel meg. Káresemény, hiány vagy
késedelem esetén a raklevél a reklamáció alapja. A dokumentumban rögzített egyén vagy
szervezet az egyetlen jóhiszemű jogosultja az árunak. A fuvarozó felelősséggel tartozik, hogy
megfelel azoknak a követelményeknek, amelyeket a dokumentumban rögzítettek. Az áru
jogcíme a szállítás teljesítésével száll át a feladóról a címzettre.
A raklevél meghatározza a fuvarozó felelősségének szabályait és feltételeit, és meghatároz
minden olyan okot, amely káreseményhez vagy hiányhoz vezethet. Lényeges e szabályok és
feltételek egyértelmű értelmezése, hogy a szükséges lépések nem megfelelő teljesítéskor
megtehetők legyenek. Ma már olyan egységes, elektronikus raklevelek vannak használatban,
amelyek megkönnyítik a felek közötti adatcserét és nyomon követhetőséget, emellett a
vállalatirányítási rendszerek számára is kompatibilis formátumúak. (11.1. ábra).
11.1. ÁBRA. A raklevél formanyomtatványa

BILL OF LADING FOR COMBINED TRANSPORT SHIPMENT OR
PORT TO PORT SHIPMENT
Shipper B/L No.
Reference No.
Consignee or Order
CARRIER
Notify Party/Address Place of Receipt
Ocean Voyage No. Port of Loading Place of Delivery

Vessel
Marks and Nos Number and kind of Gross Measurement

Container Nos packages, description of goods weight
Total No. of Containers, Received by Carrier for shipment by ocean vessel between
Packages received by Carrier port of loading and port of discharge, and for arrangement or
procurement of pre-carriage from place of receipt an on-carriage
Movement to place of delivery, where stated above, the goods as specified
above in apparent good order and condition unless otherwise
Freight and Charges stated. The goods to be delivered at the above mentioned ort of
discharge or place of delivery, whichever is applicable, subject
always to the exceptions.
Limitations, conditions and liberties set out on he reverse
side hereof, to which the Shipper and/or Consignee agree to
accepting this Bill of Lading.
Freight payable at Place and date of Issue
Number of original Bills of IN WITNESS WHEREOF (No.) Bills of Lading have been
Lading signed, not otherwise stated above, one of which being
accomplished the others shall be void.
Forrás: https://www.fnb.co.za/commercial/international/exports/billofLading.html, 2008.01.06. alapján
A fuvarlevél a szállítást végző szolgáltató dokumentuma a szállításért járó díj

elszámolásához.
A fuvarlevél raklevélhez hasonló információkra épül. Teljesítéskor vagy előre kell fizetni a
szállítási teljesítményért, vagy azt a szállítónak a címzettől kell beszednie.
A raklevélre és a szállítólevélre egyaránt igaz, hogy jelentős adminisztrációt igényelnek.
Ennek megkönnyítésére szolgálnak az elektronikus okmányok, illetve az EDI-ben
standardizált formanyomtatványok.
A szállítmányjegyzék azokat a címzetteket és megállóhelyeket veszi számba,

amelyeket egy adott szállítójármű szolgál ki.
Ilyenkor a teljes kocsirakományt (truck load, TL) képező, különböző címzetteknek szánt
szállítmányok külön-külön raklevéllel rendelkeznek. A szállítmányjegyzék célja, hogy
egységes okmány keretében mutassa be a teljes kocsirakomány összetételét anélkül, hogy át
kellene nézni minden egyes raklevelet. Ha egy címzettnek szóló rakomány egy teljes kocsit
kitesz, akkor a raklevél egyben a szállítmányjegyzék is.
11.2. A szállítás részfolyamatának tevékenységei

A szállítás szervezésének és lebonyolításának kezelése a fuvarszervezőkre hárul. A folyamat
magában foglalja (1) a szállítási igények fogadását, (2) a szállítmányok konszolidációját, (3) az
útvonaltervezést, (4) a járművek ütemezését, valamint (5) a berakodás és a kiszállítás
megszervezését (11.2. ábra).
11.2. ÁBRA. A szállítás részfolyamatai
Forrás: Bowersox, 2002
11.2.1. A szállítási igények fogadása
A fuvarszervezés legalapvetőbb feladata a napi kiszállítások áttekintése. A vállalathoz

beérkező megrendelések és a rendelkezésre álló készlet egybevetése után a raktár összekészíti
a megrendelt árukat. A fuvarszervező feladata az így képzett rakományok célállomásig vezető
útjának megszervezése.
Olyan vállalatoknál, ahol nagy volumenben folyik szállítás, az igénykezelés feladata
igen összetett: foglalkozni kell a megfelelő szállítójármű kiválasztásával, a
szállítmányhoz kapcsolódó adminisztrációval, és a dokumentáció kezelésével.

Szerencsére a fuvarszervezők feladatát jelentős mértékben megkönnyítheti az
alkalmazott vállalatirányítási rendszer Fuvarmenedzsment (Transportation
Management System) modulja.
11.2.2. Szállítmány konszolidáció
A szállítási folyamat konkrét megvalósulását a rövidtávú tervezési feladatok – a szállítmány

konszolidációja, azok ütemezése és a túratervezés – határozzák meg. A fuvarszervezőknek
szorosan együtt kell működniük a raktárral, hogy a rakomány időben készenlétben álljon.
A szállítmány konszolidációja azt jelenti, hogy a méretgazdaságos kiszállítás

érdekében egy szállítójárműre annyi árut vonnak össze, amennyi azt teljesen – illetve a
lehető legjobban – megtölti (teljes kocsirakomány). A konszolidáció során természetesen
figyelembe kell venni, hogy a rakomány címzettjei a jármű által bejárható útvonal
mentén helyezkedjenek el.
A szállítmány konszolidációnak azért jut jelentős szerep, mert eredményeképpen az áruk

együttes és gazdaságos szállítása valósulhat meg. Az idő alapú verseny a vállalatoktól
megköveteli, hogy a nehezen előre jelezhető, jelentős mértékben ingadozó keresletnek
megfeleljenek. Ez jellemzően kis szállítási mennyiségek alkalmazását igényli. A szállítási
költségek növekedése azonban nem csak a gyakoribbá váló, kis tételű szállítások miatt
következett be, hanem az árukezelés és mozgatás összetettségének növekedése miatt is
(késleltetett tevékenységek). A konszolidációt a vevői megrendelés feldolgozása után, de még
a raktári folyamatok megkezdése előtt érdemes – az azokat végző részlegekkel közösen –
előre megtervezni, hogy kiderüljön, mely szállítmányokat lehet összevonni. Ez maghatározza
azt is, hogy mely vevői rendeléseket kell a raktárnak adott időre előkészíteni. A szállítás
kiszervezésekor a logisztikai szolgáltató is élhet a különböző megbízók egy irányba induló
áruinak konszolidálásával és együttes kiszállításával, amelyet gyűjtőfuvarozásnak, harmadik
fél által megszervezve, gyűjtőszállítmányozásnak nevezünk.
A szállítmány konszolidációja lehet reaktív és proaktív. Reaktív (vagy statikus) szállítmány
konszolidáció esetén nincs lehetőség a kiszállítások időzítésének és útvonalának
befolyásolására, az adott időpontig beérkezett, egy irányba haladó kis szállítmányok
összesítése történik meg ilyenkor. A konszolidáció végbemehet (1) piac alapon, (2) az egy
vevőtől beérkezett és összegyűjtött rendelések révén, vagy (3) szállítási társulás formájában.
Amikor piaci alapon vonnak össze szállítmányokat, gyakorlatilag az azonos földrajzi területre
eső különböző vevők megrendeléseit szállítják ki egyszerre. Ha egy vevőt adott időszakon
belül fix napokon szolgálnak ki, akkor megrendeléseit addig az időpontig összegyűjtik, majd
egyben teljesítik. Ez a vevőnek és a fuvarozónak is kényelmes megoldás, mert a vevő a
rendelés feladásának végső határidejéig módosíthat a megrendelésen, a szállító pedig teljes
kocsirakományt tud kiállítani. A szállítási társulások célja olyan, különböző termékeket
szállító vállalatok összekapcsolódása, akik ugyanazt a földrajzi területet szolgálják ki. A
társulás lehetővé teszi az erőforrások közös, hatékonyabb kihasználását.
Proaktív (vagy dinamikus) szállítmánykonszolidáció esetén a folyamatosan beérkező
megrendelések és a nyomukban keletkező szállítmányok folyamatosan kerülnek be a
konszolidáció alapjául szolgáló adatbázisba. A konszolidációt végző szakember pedig a
folyamatosan frissülő adatbázis alapján igyekszik megtalálni azt a kombinációt, amely a

szállítójármű kapacitásának kihasználtságában és bejárt útvonalban optimális költséget
eredményez. A proaktív tervezéshez nem csak a rendelési mennyiségek figyelésére van
szükség, hanem az esedékességi idők szoros nyomon követése is fontos feladat.
11.2.3. Túratervezés
A szállítás hatékonyságának növelésében jelentős szerep jut a túratervezésnek.
A túratervezéskor olyan kiszállítási útvonalat készítenek, amely biztosítja, hogy a

szállítóeszközhöz rendelt rakomány eljuttatása és az általa kiszolgált valamennyi
állomás ellátása minimális szállítási költség mellett valósuljon meg.
A szállítási költség minimalizálása jellemzően a megtett útvonal és a bejárt szállítási

távolság optimalizálásával történik meg. Tervezéskor a kiszállítási cím mellett természetesen
tekintettel kell lenni olyan vevői elvárásokra is, mint például az egyeztetett szállítási időpont
és helyszín, speciális lerakodási igények, szolgáltatások. A 11.3. ábra két jellemző
túratervezési megoldást szemléltet.
A túratervezésben számos program és applikáció is a tervező segítségére lehet. Ezek
figyelembe veszik a szállítójármű méretét (3,5t vs. 40t) és azok behajtási szabályait (pl.
belvárosba), illetve léteznek már a valós idejű forgalmat GPS (global positioning system)
alapon figyelő megoldások is. A tervezőnek az adott útvonalon érvényes úthasználati díjakkal
is tisztában kell lennie, hogy optimális szállítási költséget tudjon elérni a leszállítandó áruk
esetén.
11.3. ÁBRA. Különböző túratervezési megoldások: körjárat és csillagtúra

11.2.4. Ütemezés
A szállítójármű berakodásának ütemezését az érintett megálló- és lerakodóhelyeknek

megfelelő sorrendben kell elvégezni. Az ütemezés azért különösen fontos, mert a szállításnál
szűk keresztmetszetet jelent a szállítójárművek fel- vagy lerakodására jutó idő. Ezek a szűk
keresztmetszetek helyes ütemezéssel elkerülhetők. A jó ütemezés megköveteli a szállítmány-
és az eszközkihasználás megtervezését, és a sofőrök pontos rendelkezésre állását is.
Amennyiben a bejárandó útvonal több megállóhelyet tartalmaz, az ütemezésnél figyelembe
kell venni az egyes árulerakó és –felvevő helyek mindegyikét. Annak érdekében, hogy
elkerülhető legyen a várakozásból származó időveszteség, előre egyeztetni kell a rakodás
pontos helyét (melyik dokk, melyik rámpa) és idejét. Ezt megkönnyítendő alkalmazhatók a
rendszeres vagy az előre rögzített rakodási helyszínek és időpontok. Ez utóbbit szokták
szállítási időablaknak nevezni. Időablakos rendszerben a szállítójármű érkezését egy adott
időpontra rögzítik, amelytől fix eltérés lehet pozitív vagy negatív irányban. Vegyünk egy
példát. Ha a szállítmánynak 11.30-ra kell megérkeznie a címzetthez, és az egyórás időablakot
engedélyez, akkor a szállítás akkor tekinthető pontosnak, ha 11 és 12 óra között beérkezett
(11.30 ± 30 perc eltérés). Az eljárás azért nagyon fontos, mert olyan raktárakban, amelyek
nagyon nagy forgalmat bonyolítanak, ennyi időt tudnak csak várni arra, hogy a szállítmányt
átvegyék és lerakodják.
A rakomány tervezésekor figyelembe kell venni, hogy a szállítmány megtervezése hatással
van a teljes szállítási folyamat hatékonyságára. A járművek, szállítóeszközök kapacitása az
áru tömege és térfogata tekintetében is korlátozott. A tehergépkocsi szállítmányának
tervezésekor tehát például ügyelni kell az áru sajátosságaira, az egyes szállítmányok méretére
(ha egyszerre több címzettnek is megy szállítmány), és a jármű maximális terhelhetőségére.
11.2.5. Felrakodás, kiszállítás
Felrakodásnál a raktárban kiszállításra előkészített rakományt anyagmozgató gépek

segítségével a fuvareszközbe helyezik. A rakodást a korábban elkészített konszolidáció,
túraterv és ütemezési szempontok alapján kell elvégezni.
Kiszállításkor a jármű az előre meghatározott útvonalat járja végig, az egyes állomásokon
lerakodva a címzettnek szánt árut. A kiszállítást megelőzően a címzettet értesítik a szállítmány
érkezésének várható időpontjáról, ami lehetővé teszi, hogy a járművet az érkezése után rögtön
elkezdhessék lerakodni, ne kelljen várakoznia, és időben teljesíteni tudja teljes útvonalát.
Modern információtechnológiai eszközök segítségével a címzetteknek lehetőségük van
információt kapniuk arról, hogy a megrendelt áru hol tart. Csomagküldő szolgálatok például, a
szállítójárműbe épített globális helymeghatározó rendszer (GPS) révén egy internetes
felületen biztosítanak lehetőséget a megrendelőnek a szállítmány útjának nyomon követésére.
11.3. Szállítási módok

A logisztika valamennyi részfolyamata a magas szintű kiszolgálási színvonal megvalósításáért
tevékenykedik, de a szállítás jelentősége kiemelkedik ezek közül.
A legfontosabb szállítási jellemzők, amelyek befolyásolják a logisztikai kiszolgálás
színvonalát és annak költségeit: a megbízhatóság (a szolgáltatás kiegyensúlyozott színvonala),
az időbeli pontosság, a háztól házig történő szállítás, a rugalmasság (figyelem arra, hogy a
vevőnek sokféle termék kell), valamint a hiány és a káresemények valószínűsége.
Többféle klasszikus szállítási mód áll rendelkezésünkre, hogy a termékeket eljuttassuk

egyik pontból a másikba. A vállalatok öt ilyen szállítási mód közül választhatnak – közút,
vasút, lég út, vízi út és csővezeték. A 11.1. táblázat a különböző szállítási módok részesedését
mutatja az adott ország összes áruforgalmát tekintve.
11.1. TÁBLÁZAT. Az egyes szállítási módok munkamegosztása 2017-ben (milliárd árutonna-

kilométerben)
Belvízi Cső- Az ország
Közút Vasút Összesen
hajózás vezeték területe (km2)
Ausztria 26 22,3 2 8,4 58,7 83 870
Csehország 44,3 15,8 0 2,2 62,3 78 866
Lengyelország 335,2 54,8 0,1 21,1 411,2 312 685
Magyarország 39,7 13,4 2 2,4 57,5 93 030
Szlovákia 35,4 8,5 0,9 4,8 49,6 48 845
Szlovénia 20,8 5,1 0 n.a. 25,9 20 273
Németország 313,1 112,2 55,5 18,2 499 357 023
Hollandia 67,5 6,5 49 6,1 129,1 41 528
EU28 1921 421 147 114 2603 3 200 000
Forrás: https://ec.europa.eu/transport/sites/transport/files/pb2019-section22.xls 2019.10.24.
11.3.1. A szállítási módok jellemzői
A szállítási módokat funkciójuk alapján a következő csoportra oszthatjuk: 1) nagy

távolságokon biztosítja a költséghatékony szállítást (vasút, vízi út), 2) háztól-házig biztosítja a
kiszolgálást (közút), 3) prémium szolgáltatás (légiút). A csővezetékes szállítás alkalmazása
speciális körülményeket és árut igényel.
Az egyes szállítási módok tulajdonságainak feltérképezésekor az alábbi szempontok

vehetők figyelembe:
o a szállítható áru jellege
o az áru értéksűrűsége
o tömegszerűség
o a háztól házig való szállítás
o a hálózat lefedettsége
o jellemző szállítási távolság
o rugalmasság, alkalmazkodóképesség az áru jellegéhez
o sebesség
o megbízhatóság
o árukárveszély foka
o környezetterhelés
Az értéksűrűség a termék egységnyi tömegére (vagy térfogatára) vetített értéke

(Halászné, 1998).
11.2. TÁBLÁZAT. Az egyes szállítási módok jellemzése

Szállítási módok
Vasút Közút Légi út Vízi út
Értékelési szempontok
Tömegszerűség 2 3 4 1
Sebesség 3 2 1 4
Árukárveszély 4 2 1 3
Költségek 2 3 4 1
Környezeti hatások 1 4 3 2
Hálózati lefedettség 2 1 3 4
Megjegyzés: 1-legelőnyösebb, 4-legkevésbé előnyös
A továbbiakban egyenként mutatjuk be a szállítási módok fő jellemzőit, előnyeit és hátrányait.
Közúti áruszállítás
Magyarországon a 1990-es években a közúti áruszállítás megtörte a vasút addigi

dominanciáját, 2016-ban 66% volt a részesedése a munkamegosztásból. A magyarországi
közúthálózat 211 000 kilométer hosszú (KSH, 2017), amelyből 32 000 kilométer országos
közút, a fennmaradó rész pedig önkormányzati kezelésben van.
A közúti szállítás sokkal rugalmasabb és sokoldalúbb, mint a többi szállítási mód. Képes a
termékeket háztól-házig eljuttatni csaknem minden lehetséges feladó-címzett viszonylatban.
Változatos méretű és tömegű áru juttatható el segítségével gyakorlatilag bármilyen távolságra.
Tetszőleges típusú áru szállítható vele, olyan is, amelynek szállításához speciális feltételek –
például hűtés – szükségesek. E rugalmassága és változatossága tette a világ és Magyarország

jellemző szállítási módjává.
A közúti szállítás a vasútinál is hatékonyabb lehet, ha nagy mennyiségű áruról van szó –
igénybe veszi a szállítójármű teljes kapacitását –, és ha a távolság kevesebb, mint körülbelül
750 km. Mindazonáltal, ha az áru tömege meghaladja az 50 tonnát, a jellemző szállítási mód
még mindig a vasút Az átlagos közúti fuvarozási távolság 600 km (Bowersox, 2002).
A közúti szállítók vevőiknek gyors és megbízható szolgáltatást nyújtanak, miközben az
árukárveszély viszonylag alacsony. A közúti árufuvarozás általában gyorsabb, mint a vasúti
szállítás. Sok szállító a rövid és megbízható szállítási idő miatt a közúti fuvarozást részesíti
előnyben. A vasúttal összehasonlítva nagyságrenddel kisebb az áru károsodásának veszélye,
de a légi szállítással e téren nem kelhet versenyre. A közúti áruszállítás fontos hátránya a
magas környezetterhelés, mind a zaj, mind pedig az üvegházhatású gázok kibocsátása miatt.
A közúti szállítási piacon működő fuvarozók között két típust különbözethetünk meg:
általános fuvarozókat és specializált fuvarozókat. Az általános fuvarozók bonyolítják az
összes közúti szállítási forgalom nagy részét, ők végzik a városok közötti általános
áruforgalmat. A specializált fuvarozók – amint azt nevük is mutatja – speciális
szállítójárművekkel rendelkeznek. Részesedésük ugyan kisebb a forgalomból, de nem
szokványos árukat szállítanak, például nehéz, túlméretes gépeket, üzemanyagot, mélyhűtött
árukat, mezőgazdasági ömlesztett termékeket, járműveket, építőanyagokat.
A közúti szállítás mértéke évről évre nő, a legtöbb vállalat életében nélkülözhetetlen az
áruk továbbításában.
Svéd önvezető teherautók viszik a norvég mészkövet
A közel százéves Volvo nyélbe ütötte az első, teljesen autonóm logisztikai szolgáltatásra
vonatkozó üzletét. Habár a személyautók régen kikerültek a Volvo Group portfóliójából, a
svéd gyártó megkerülhetetlen szereplője maradt a nehezebb súlycsoportnak. A csoport egyik
tagja a Volvo Truck, amely többek között regionális közlekedésre alkalmas közepes méretű
teherautókat és az építőiparban, bányákban bevethető, nagy teherbírású tehergépkocsikat
készít. A mérföldkőnek nevezett üzlet egy norvég bányavállalkozással köttetett, mégpedig
egyfajta logistics-as-a-service modellben. A Volvo több teljesen autonóm közlekedésre
alkalmas teherautót állít munkába, amelyeknek az lesz a feladata, hogy elhordják a
mészkőbányában kitermelt anyagot a nem túl távol lévő berakodó kikötőhöz. A bevezetés
nyilvánvalóan nagyban megkönnyíti, hogy egy rendkívül rövid, elzárt, jól modellezhető
útszakaszon kell csak elnavigálni a teherautóknak. A nagyjából 5 kilométeres út a két célpont
között néhány rövid útszakaszból és két hosszabb alagútból áll, ahová nemigen tévedhetnek
vasárnapi hobbisofőrök.
A Volvo Trucks történetében nem a Norvégiában bevetett teherautók lesznek az első

önjáró munkagépek, mivel ilyen projektek már indultak hulladékgyűjtéssel és
cukornádbetakarítással összefüggésben is. A szolgáltatásként igénybe vehető szállítmányozás
viszont a maga nemében egyedülálló és jó alapot adhat újabb hasonló üzletek megkötésére.
Forrás: https://bitport.hu/sved-onvezeto-teherautok-viszik-a-norveg-meszkovet. 2018.11.27.

Vasúti árufuvarozás
A világ számos részén, így például az Egyesült Államokban és a FÁK5 országokban a vasúti
árufuvarozás még mindig domináns szállítási módnak tekinthető. Magyarországon 2016- ban
azonban az árufuvarozásból mindössze 10,5 százalékkal részesedik. A vasúton szállított áruk
nagy részét többnyire még közúti fuvarozás segítségével kell eljuttatni a végső rendeltetési
helyre, mivel e szállítási mód csak ritkán tudja egyedül a termékek háztól-házig eljuttatni,
kivéve az iparvágányokat, amilyenek például az Audi győri gyárában is használatosak. A
jellemző vasúti szállítási távolság 1300 km (Bowersox, 2002).
A vasút elérhető a világ minden nagyvárosában, de lefedettsége közel sem olyan széles,
mint a közútnak. A magyarországi hálózat hossza például 7682 kilométer (KSH, 2017). Ennek
következtében a vasúti szállítás nem olyan rugalmas és sokoldalú, mint a közúti szállítás, és a
légi, vízi és csővezetékes szállítási módokhoz hasonlóan csak a kiépített állomások között
képes eljuttatni az árut.
A vasúti fuvarozás költsége rendszerint alacsonyabb – egységnyi árutömegre
vonatkoztatva –, mint a közúti szállításé. Több árufajtára azonban a vasút nem versenyképes a
többi szállítási móddal az árukár magasabb veszélye miatt. A vasút további hátránya a
közúttal szemben, hogy lassabb illetve, hogy ritkább a szerelvények indulása. Mivel a vonatok
menetrend szerint közlekednek, a versenykörnyezetben működő vasúttársaságok
kiszámíthatóságával jellemzően nincsen probléma (Stock – Lambert, 2001 és Bowersox 2002
alapján). A vasúti szállítás viszonylag energiatakarékos a közúthoz képest.
A vasúti áruszállítás digitalizációja
A vasút vitathatatlanul a legbiztonságosabb teherszállítási eszköz,

környezettudatosabb és kevésbé szennyező, mint más közlekedési módok. Ennek
ellenére az elmúlt ötven évben az európai vasúti teherszállítás folyamatos
nehézségekkel küszködik, mivel egyre kevésbé tud versenyezni a közút növekvő
népszerűségével, és alulmarad az új vevői igényekhez való alkalmazkodásban is.
Amíg egy vagon a megbízótól a címzettig eljut, több rendező pályaudvaron megy
keresztül, és különböző vonatok részét képezi. A piaci elemzések és iparági
jellemzések azt mutatják, hogy ezek az úgynevezett kiegészítő munkák (a vonat
összeállítása és szétszedése, dokumentáció kezelése, fékpróbák) a szállítási költségek
aránytalanul nagy részét tehetik ki. Például 500 kilométeres távolság esetében ezek az
elő- és utómunkák elérhetik az összeköltség 60 százalékát is. A Knorr-Bremse szerint
éppen ezért – a költségek csökkentése és a hatékonyság növelése érdekében –
kiemelten fontos, hogy ezzel a területtel behatóan foglalkozzunk.
A first mile/last mile területén végzett feladatok optimalizálásával kapcsolatban a

szakma arra számít, hogy 2020-ra a digitalizáció bevezetésének mértéke elérheti a 24
százalékot. 2025-re ezt az értéket már 44 százalékra becsülik, míg 2030-ra 64
___________________
5
Független Államok Közössége
százalékot prognosztizálnak. A legrelevánsabb alkalmazási területek itt az automata

fékteszt, a vonatok automata összekapcsolása és az automata pályaudvari vezetés
önvezető és tolatómozdonyokkal.
Forrás: Dr. Hegedüs István: A vasúti áruszállítás digitalizációja. Innotéka, 2018. november (részlet)
Légi áruszállítás
A hazai fuvarozói piacból a légi áruszállítás 0,12%-kal részesedik az árutonna-kilométer

forgalom alapján.
Az árutonna-kilométer egy szállítási mód által egy adott időszak alatt elszállított
árumennyiséget jelöl. Értéke a megmozgatott áru tömegének (tonnában) és a megtett
útnak (km) a szorzataként számítható, és az egyes szállítási módok közti
munkamegosztás vizsgálatára használható.
Legtöbbször e szállítási mód sürgősségi prémiumszolgáltatás (a modern légi járművek 8-

900 km-t tesznek meg óránként), ami magas költségekkel jár. Az ilyen sürgősségi szállítások
ezért ritkák, leginkább a globális, nemzetközi vállalatok gyakorlatában fordulnak elő.
Költségmegfontolások miatt azonban e globális vállalatok is gyakran a vízi, illetve a vasúti
szállítást alkalmazzák.
A legtöbb kereskedelmi légitársaság az utasforgalommal összekapcsolva valósítja meg a
teherszállítást, vannak azonban olyan professzionális légi fuvarozók, amelyek csak
teherszállítással foglalkoznak. Ez utóbbiak felelősek a légi áruszállítás 50%-áért (Bowersox,
2002).
A légi szállításban általában nagy értéksűrűségű árut továbbítanak. A légi szállítás azért
nem alkalmazható alacsony értéksűrűségű termékekre, mert azok ára nem bírja el e szállítási
mód magas költségét. Az áru tulajdonságainak figyelembevételére korlátozottan van
lehetőség. A légi áruszállítás tervezésekor tudni kell, hogy milyen fajta (utas, vagy
teherszállító), és típusú repülőgépre kerül az áru, mert utasforgalmi gépeken a szűk
csomagtérajtók és rakodási lehetőségek korlátozzák a csomagolás lehetséges méreteit. E
szállítási módnál az árukár veszélye kicsi, részben a szigorú fedélzeti rögzítési szabályok,
részben pedig – rendkívüli eseményeket kivéve – a kíméletesebb fuvarozási körülmények
miatt.
A légi szállítás előnye a gyorsaság, habár a teljes kiszállítás idejét megnöveli a terminál és
a vevő közötti további szállítási idő, ami rontja a rugalmasságot.
A földi szállítás hozzáértő, jól szervezett fuvarozók segítségével versenyre kelhet a légi
szállítással rövid vagy közepes távolságon, amennyiben a szállítás teljes idejét – tehát a
pótlólagos szállítások idejét is –figyelembe vesszük Márpedig a vevőknek rendszerint a teljes
szállítási idő számít, nem csak az, amennyi idő alatt a termék eljut egyik termináltól a
másikig. Általánosságban elmondható, hogy a légi szállítás gyakorisága és megbízhatósága
megfelelő, de a terminálok csak a főbb csomópontokban találhatók, nem biztosítanak teljes
földrajzi lefedettséget.
Környezeti hatásait tekintve nem mondható környezetbarátnak ez a fuvarozási mód sem,
figyelembe véve az egységnyi terméktömegre jutó energiafelhasználást, nem is beszélve a
zajártalomról.
A légi áruforgalom folyamatosan nő, annak ellenére, hogy költségei messze a

legnagyobbak. A jövőben kétségtelenül növekedni fog a kereslet a magas minőségű
szolgáltatásokra, a nemzetközi áruforgalom növekedése is várható, és a légi szállítás stratégiai
szerephez fog jutni sok globális, nemzetközi vállalat logisztikai tevékenységében.
Vízi szállítás
A vízi szállítás több kategóriára bontható: (1) országon belüli vízi forgalom folyókon,
csatornákon, (2) tavak, valamint a (3) nemzetközi, tengeri forgalom. Főként a vasút és a
csővezetékes szállítás a versenytársai, mivel vízi úton – az előzőekhez hasonlóan – általában
nagy mennyiségű, ömlesztett, félig feldolgozott termékeket, illetve alapanyagokat szállítanak.
Az Európai Unió belföldi vízi útvonalainak hossza eléri a 30 000 kilométert, a vízi
forgalom részesedése az áruszállításból 5,8%. Nyugat-Európában a vízi szállítás jelentősége
sokkal nagyobb az átlagnál, a jól hajózható folyó- és csatornahálózat, és az ezek mellett fekvő
forgalmi csomópontok miatt. Németországban az áruszállítás 20%-át bonyolítják vízi úton,
Norvégiában és Hollandiában ez az arány még magasabb. Magyarországon a hajózható vízi
utak hossza 1484 kilométer, amelyből 793 kilométeren szabályozott folyó (KSH, 2017).
Az országon belüli vízi forgalomnak nagy tömegű, ömlesztett, alacsony értéksűrűségű áru
mozgatásában van szerepe, amelynek be- és kitárolása gépesített. Feltétel, hogy a szállítási idő
nem fontos szempont, mivel a vízi szállítás különösen lassú módja az áru továbbításának. A
gépesítést és az áru jellegéhez való igazodást a konténerek, tartályok illetve silók teszik
lehetővé. Vízi úton elsősorban olyan árut érdemes szállítani, amely nem sérülékeny, a lopás és
a rakodás nem tehet benne lényegi kárt, ezért nem szükséges kísérni.
A nemzetközi tengeri szállítás kivételével a többi vízi szállítás mozgástere korlátozott, a
folyók, tavak, csatornák rendszerétől és tulajdonságaitól függ. Nemzetközi tengeri szállításban
az átlagos szállítási távolság ezer kilométerekben, az idő hetekben mérhető (például Sanghai-
Hamburg: 30 nap!), míg a többi vízi szállítási módnál széles skálán változik. A kikötőkből az
áru jellemzően irányvonatokon vagy közúton folytatja útját.
A vízi szállítás gazdaságossága ellenére a hálózat korlátai miatt nem valószínű, hogy
jelentősége növekedni fog az országokon belüli forgalomban. Nemzetközi viszonylatban
ugyanakkor szerepe folyamatosan nő, különösen azért, mert termékegységre vetített
környezetterhelése e szállítási módnak a legalacsonyabb.
Az óriási nyersolaj tankerek kifejlesztése lehetővé tette, hogy a tengeri szállítás az
üzemanyag szállítás legfontosabb megoldása legyen, az olaj kitermelési helye és annak
feldolgozási helye között. Az ipari országok energiahordozók iránti éhsége következtében a
vízi szállítás valószínűleg a jövőben is jelentős szerepet fog játszani e nyersanyagok
továbbításában.
Csővezetékes szállítás
Csővezetéken szállítják a Magyarországon belüli forgalomban áramló termékek 12,3%-át,

árutonna-kilométerben számítva. Csővezetéken azonban a termékeknek csak szűk köre
szállítható, így például a földgáz, kőolaj, egyéb olajipari termékek, víz, vegyi anyagok és más
folyékony anyagok.
Magyarországot 8100 kilométer csővezeték hálózza be (KSH, 2017). A csővezetékes
szállítás nagyon magas ellátási, szolgáltatási biztonságot nyúlt, aránylag alacsony áron, de
kiépítési költsége jelentős. A csővezeték előnyös tulajdonságai:
•
a termékáramlást a csővezetékben számítógépes rendszer ellenőrzi,
•
a veszteségek, káresemények, szivárgások vagy törések ritkák, így a környezet
számára is biztonságos,
• környezeti hatásoknak csekély hatásuk van a csőben áramló termékre,
• a csővezeték nem munkaintenzív, így sztrájk, és hiányzások kockázata alacsony,
• a feladó és a címzett között általában közvetlenül juttatja el az árut.
A csővezetékes megoldás az ily módon továbbítható termékeknek a lehető
leggazdaságosabb és legmegbízhatóbb szállítását jelenti.
11.3.2. A szállítási módok összehasonlítása
Valamennyi szállítási mód megfelel bizonyos igénybevevői kör részére. Valamennyi képes
nagy mennyiségű áru mozgatására. Az, hogy végül egy feladó mely módot választja, függ a
szállítási mód jellemzőitől. A 11.3. táblázat összefoglalja az egyes szállítási módok jellemzőit.
E módok alkalmazhatók egymással kombinációban is.
11.3. TÁBLÁZAT. A szállítási módok összehasonlítása

Szállítá Közút Vasút Légi út Vízi út Csővezeték
si mód
- háztól házig szállít- jól kalkulálható - nagy - minden árufajta - nagyfokú
- gyors tarifarendszer távolság rövid szállítható megbízhatóság
- szinte minden - a vasúti kocsik széles idő alatt - alacsony - független a
árufajta szállítását választéka lehetővé tesz - kis áru- díjszabás környezeti
lehetővé teszi a szinte minden árufajta igénybevétel - kikötők számos hatásoktól
Előny
szállítójárművek szállítását - megbízható szolgáltatást - alacsony

széles választéka - külső környezeti szállítási idő nyújtanak üzemeltetési
- nagyfokú hatásoktól viszonylag - környezet- költség
rugalmasság független kímélő - megfelelő
- árukímélő - környezetkímélő üzemeltetés
- rugalmas áralakítás - kisebb fajlagos mellett minimális
energiaigény környezetterhelés
- függőség a - kis hálózatsűrűség - csak - hosszú - korlátozott a
környezeti (közúthoz képest) bizonyos áruk eljuttatási idő szállítható áruk
hatásoktól, előre nem - nem lehetséges a szállítása - pótlólagos köre
tervezhető háztól házig szállítás lehetséges szállítást igényel - kicsi szállítási
eseményektől - hosszú eljuttatási idő - pótlólagos - a szállítási sebesség
Hátrány
- nagyobb fajlagos - áru magas szállítást határidőt az - hosszú eljuttatási

energiaigény igénybevétele igényel időjárás és a idő
- egyszerre nagy - kevésbé rugalmas - magas kikötők - alacsony
árumennyiség alkalmazkodóképesség fuvardíj zsúfoltsága is alkalmazkodó-
továbbítására csak - kedvezőtlen befolyásolja képesség
korlátozottan környezeti - magas áru- - nagy beruházás
alkalmas hatások igénybevétel igény
- fokozott (tengerbiztos
balesetveszély csomagolás)
Forrás: Horváth, 1999
11.3.3. A szállítási módok kombinálása
A szállítási módokat gyakran nem csak önmagukban alkalmazzák, hanem más módokkal
együtt, például kombinált szállítás formájában.
A kombinált fuvarozás (intermodális fuvarozás) két vagy több fuvarozási ág

fuvareszközeinek igénybevételével valósul meg, egy fuvarozási szerződés keretében.
(Halászné, 1998: 230. old.)
A kombinált (intermodális) szállítási módok – például a vasút-közút, vízi út-közút, és a

vasút-vízi út – speciális szolgáltatások és egyes esetekben költségük alacsonyabb, mint
egyetlen szállítási módé, mert kihasználhatók az egyes szállítási módok előnyös tulajdonságai.
Így komplex szolgáltatás nyújtható alacsonyabb összköltség mellett. Az intermodális
megoldások népszerűségüket annak köszönhetik, hogy mind több globális viszonylatban
működő megrendelő igényli a hatékony és gazdaságos szállítást.
A legelterjedtebb kombinált fuvarozási mód a Ro-La (Rollende Landstasse – gördülő
országút) amely a közút rugalmasságát és a vasút nagy távolságon biztosított alacsony
költségét kombinálja. Ennek mechanizmusa, hogy a vasút továbbítja a tehergépjárművet vagy
a konténert egyik termináltól a másikig, majd ott a gépkocsi tovább gördül, illetve a konténert
rakják rá egy közúti szállítójárműre és indítják tovább (huckepack rendszer).
11.4. ábra. Ro-La kombinált fuvarozás
Forrás: https://hu.m.wikipedia.org/wiki/F%C3%A1jl:ROLA_Kelenfold.JPG Letöltés: 2019.10.24.
A Ro-Ro (roll on, roll off) megoldásnál a tehergépkocsikat szállítják hajóval. Működnek
olyan speciális Ro-Ro hajók is, amelyek belsejében vágányok találhatók, így vasúti kocsik
továbbítására is alkalmasak.
11.5. ábra. Ro-Ro kombinált fuvarozás
Forrás: https://www.geograph.org.uk/reuse.php?id=3875055. Letöltés ideje: 2019.10.24.
11.6. ábra. Konténeres szállítás
Forrás: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8c/Aahus_port_container_loading.JPG. Letöltés ideje:

2019.10.24.
Több hazai és a legtöbb nemzetközi szállításban konténereket alkalmaznak. A feladó az

indulási helyen egy saját vagy bérelt konténerben helyezi el az árut, amit aztán közúton,
vasúton vagy vízi úton elszállít a konténerhajóig, amely eljuttatja a rendeltetési kikötőbe. Ott
újra közúti, vasúti vagy vízi szállítójárműre rakják, amely eljuttatja azt a vevőhöz. A
konténeres szállítás előnye, hogy a feladónál berakodott árut a szállítás során a konténeren
belül nem mozgatják, és a feladásnak megfelelően érkezik meg a rendeltetési helyre. A
konténerek használata a kombinált forgalomban csökkenti az élőmunkaigényt, a rakodás
közbeni káreseményeket és a dézsmálást, valamint a kikötői árukezelés idejének rövidülésével
a szállítási időt. Így a feladó megtakarítást érhet el nagy mennyiségű áru szállításával. A
konténerek olyan szabványos méretű „dobozok”, amelyek 8 láb 6 inch magasak, 8 láb
szélesek, és 20, 30 vagy 40 láb hosszúak (1 láb = 0,3048 méter).
11.4. Szállítási költségek

A szállítás megvalósítása – mint arról már korábban is volt szó – történhet házon belül, a
vállalat saját erőforrásainak igénybevételével, vagy külső, logisztikai szolgáltató
alkalmazásával. Bármely módot is választjuk, a szállítás tervezésekor és megvalósításakor
törekednünk kell a gazdaságos árueljuttatásra. Két fontos eszköze létezik a szállítási költségek
alacsonyan tartásának: a méretgazdaságosság és a távolság-gazdaságosság biztosítása
(Bowersox, 2002). Ezek elérésében van jelentős szerepe a korábban tárgyalt szállítmány
konszolidációnak és a túratervezésnek.
A szállítás méretgazdaságossága azt jelenti, hogy az áru tömegének (vagy térfogatának)
egységére jutó költség annál alacsonyabb, minél nagyobb a szállítmány tömege (vagy
térfogata), hiszen a cél az, hogy a szállítás fixköltségeit minél jobban felosszuk. Egy olyan
szállítmány, amely kihasználja a jármű teljes rakterét kisebb, egységnyi terméktömegre
vetített szállítási költséget jelent, mint egy kisebb tömegű, de a rakterület kisebb részét
használó áru. Az is általában igaz, hogy az olyan szállítási módoknál, amelyek nagy
kapacitásúak (vasút, vízi út), kisebb az egységnyi árutömegre eső költség, mint a kevésbé
tömegszerű szállítási módoknál (közút, légi út). A szállítás méretgazdaságossága abból fakad,
hogy a magas szállítási fixköltségek nagyobb árutömegre oszlanak el. A fixköltségek az
útvonal ütemezéshez kapcsolódó adminisztrációból, a beruházásokból, a be- és kirakodásból
és a számlázásból származnak. E költségek azért tekinthetők fixnek, mert nem a berakodott
mennyiséggel állnak összefüggésben.
A távolság gazdaságossága a nagyobb szállítási távolság, és ennek következtében az
árutömeg egységére eső szállítási költség csökkenésére utal. Például egy szállítmány
eljuttatása 800 kilométerre olcsóbb, mint két, egyforma tömegű szállítmányt 400-400
kilométerre továbbítani. A távolság gazdaságosságának logikája ugyanaz, mint a
méretgazdaságosságé: nagy távolságon a szállítási költség több kilométerre oszlik meg, így a
termék egységnyi tömegére is kevesebb költség jut.
Ezek a gazdaságossági mutatók azért fontosak, mert segítenek a különböző szállítási
módok közötti választásban. A választás során a cél a rakomány tömegének/méretének és a
távolságnak a maximalizálása, figyelembe véve a vevői elvárásokat.
A szállítási költségek meghatározása összetett feladat. Számos körülményt kell figyelembe
venni, tisztában kell lenni a folyamatköltségekkel és a tevékenységek során felmerülő egyéb
díjak mértékével is.
11.4.1. Szállítási költségek házon belül megvalósított szállításnál
A szállítás házon belüli megvalósításakor beruházási és működési költségek egyaránt

felmerülnek. Beruházási, egyszeri fix ráfordításként jelentkezik a szállítójárművek
megvásárlásának költsége, és ide sorolhatjuk a kiszállítást támogató informatikai rendszer
kiépítését is. A működési költségek között a járművek fenntartásának és a gépkocsivezetők
bérének egy része is állandó kiadásként jelentkezik. Hasonlóképpen állandó kiadás a szállítást
támogató adminisztráció fenntartása, például a fuvarszervezők, túratervezők bére. A rendszer
működési ráfordításai részben ugyanakkor a kiszállított mennyiséggel arányosan változnak,
így az üzemanyagköltség, a sofőrök teljesítménybére (kilométerdíj) és a rakodási költségek.
11.4.2. Szállítási költségek összetevői kiszervezett fuvarozásnál
A külső szolgáltató, fuvarozó által végzett szállítási szolgáltatás árát számos tényező
befolyásolja. A szolgáltatás árának egyes elemei a termék sajátosságaival, illetve a fuvarozói
piac jellegzetességeivel állnak kapcsolatban. Számításba kell venni a fuvarozás árát
meghatározó különféle díjakat, illetve kedvezményeket, és azt, hogy a fuvarozó milyen elvek
mentén határozza meg a szolgáltatás árát (Bowersox, 2002 alapján).
A termékjellemzők közül az értéksűrűség fogalmáról már korábban is volt szó. Általában
az alacsony értéksűrűségű termékek szállítási költsége magasabb, mint a nagy
értéksűrűségűeké, mert ugyanaz a szállítási költség kisebb áruértékre jut. Például
konzerveknél az acél önmagában nagy tömegű, de kis értékű termék, míg a háztartási vagy
szórakoztató elektronikai cikkek kis tömegűek, ám nagy értékűek.
A térfogat kihasználás annak mértéke, hogy egy termék mennyire tudja kitölteni a helyet
a szállítójárműben. A folyadékok vagy a szemes áru, illetve az ércek képesek teljesen
megtölteni a rakteret, de például az autók, az élőállatok, vagy az emberek nem töltik ki
teljesen a szállításukhoz rendelkezésre álló helyet. A termék térfogat kihasználása függ annak
jellemzőitől, így a méretétől, alakjától, törékenységétől.
Az áru kezelésének egyszerűsége vagy bonyolultsága összefügg a rakodhatósággal is.
Azokat az árukat, amelyek kezelése speciális eljárást igényel, általában drágább szállítani.
Ezzel szemben azokat a termékeket, amelyeknek egységes a méretük vagy az alakjuk, és
mozgathatók anyagmozgató gépek segítségével, olcsóbban lehet szállítani.
A megbízhatóság lényeges kérdés minden olyan, nagy értéksűrűségű terméknél, amely
sérülékeny, és könnyen válik lopás vagy dézsmálás áldozatává. Abban az esetben, ha a szállító
garantálja a megbízhatóságot, magasabb árat is elkérhet a szállításért.
A szállítás költségeit a logisztikai szolgáltatói piac alábbi jellemzői befolyásolják
leginkább:
o a szállítási módon belüli és a szállítási módok közötti verseny mértéke,
o a piac helye (távolsága a gyártóhelytől)
o az állami szabályozás jellege és kiterjedtsége
o a termékáramlás szezonalítása
o a terméket országon belül vagy nemzetközi szinten kell szállítani.
Díjkategóriák
A fuvarozás során a szolgáltatók alapvetően kétfajta díjtétellel kalkulálnak: a két pont közötti
szállítás díja és a járulékos költségek, amelyek a szállítás, árukezelés, szervezés során
merülnek fel.
A két pont közötti szállítás díja egy adott relációra vonatkozó alapdíj. A járulékos
költségek csoportjába tartoznak az (1) áruosztályra vonatkozó díjak, (2) a kivételes díjak, (3) a
nagy mennyiségre vonatkozó díjak, és a (4) egyéb, vegyes díjak (Bowersox, 2002).
A különböző áruosztályokra vonatkozó díjak célja az, hogy az árukat csoportokba
sorolják valamilyen értékelés segítségével: például egytől százig osztályozva az árukat, az
egyes a kevésbé értékes, a százas a nagyon nagy értékű árukat tartalmazza. Az áruosztály
megadja az adott termék adott mennyiségének (például 100 kg-ként) a szállítás díját.
A kivételes díjak lehetővé teszik a fuvarozónak, hogy bizonyos, adott áruosztályba sorolt
áru szállítását az arra vonatkozó díjtól eltérő díjért vállalja, például, ha speciális helyre kell
elszállítani (veszélyes övezet).
A nagy mennyiségre vonatkozó díjak akkor érvényesek, ha egy vevő egy adott
viszonylatban rendszeresen, nagy mennyiséget kíván szállíttatni.
Az egyéb díjak speciális helyzetekben merülnek fel. Például, ha a felek megegyeztek egy
szállítási díjban és a szállítási mennyiség és/vagy a gyakoriság megnövekszik a szerződésben
foglaltakhoz képest, akkor korrekcióra van szükség. Új megoldásnak számít, hogy a fuvarozó
egy adott tömegegységhez dedikál egy szállítási árat, függetlenül attól, hogy az milyen
termék. Ez a fajta díjképzés gyakori a nagykereskedők részéről, akik számos kiskereskedőt
szolgálnak ki rendszeres időközönként, sokféle termékkel.
Az áru feladója és a logisztikai szolgáltató is biztosíthat különféle kedvezményeket a
szolgáltatás igénybevételekor. A nyújtott mennyiségi kedvezmények lehetnek kumulatívak
vagy nem kumulatívak. Kumulatív mennyiségi kedvezménynél a megrendelő árkedvezményt
kap, ha egy bizonyos időszak alatt adott mennyiség felett rendel az áruból. Ez a megoldás
kedvező lehet a vevőnek, mivel lehetősége van gyakran kis mennyiséget rendelni, ezáltal
teljesíteni egy időszak alatt a kedvezményre jogosító tételnagyságot, kifizetve ugyanakkor a
kis szállítási mennyiségből adódó, viszonylag magas szállítási költséget. A teljes költséget
tekintve azonban még így is megtakarítás érhető el.
Nem kumulatív mennyiségi árkedvezménynél az árkedvezmény csak egy tranzakció
keretében vehető igénybe, egy alkalommal kell a vevőnek a megfelelő forgalmat bonyolítania.
A mai üzleti környezetben rugalmasan kell reagálni a vevői elvárásokra. Jelenlegi
tendencia szerint a vevők kis mennyiségben, gyakrabban akarnak vásárolni, és olyan gyorsan,
ahogyan csak lehetséges, így számukra a kumulatív mennyiségi árkedvezmény a kedvezőbb.
Árképzési módszerek
A logisztikai szolgáltató a szolgáltatás árának meghatározásakor kiindulhat egyrészt azokból a

költségekből, amelyek nála felmerülnek, másrészt tekintheti azt is, hogy az általa nyújtott
szolgáltatás milyen értéket képvisel a megrendelőnek (Bowersox, 2002).
A szolgáltatás költségalapú árképzésének célja egy olyan ár meghatározása, amely
fedezi a fuvarozó fix és változó költségeit, továbbá biztosítja az elvárt profitot. Ez a fajta
árkalkuláció azért vonzó, mert korlátokat szab az áralakításban, mindazonáltal rejlenek benne
nehézségek. Egyrészt, a fuvarozónak tisztában kell lennie saját fix és változó költségeivel.
Ehhez szükséges, hogy felismerje a fő költségokozókat, költségelemeket, amelyeket
természetesen mérnie is kell. A legtöbb fuvarozó nem képes költségeit ilyen mélységben
feltárni. Másrészről, a fixköltségeket valamilyen módon allokálni kell a különböző
szállítmányokhoz/vevőkhöz. Ha a szállítmányok száma nő, az egy szállítmányra leosztott
fixköltség kevesebb. Ha viszont kevés a szállítmány, akkor magasabb az egy szállítmányra
jutó fixköltség. Így az egy szállítmányra jutó fixköltség mértéke ingadozni fog, hacsak nem
ismertek előre a szállítások, vagy nem működik egy jó előrejelző rendszer.
A szolgáltatás költségalapuló árképzésekor kialakuló árat még két tényező befolyásolhatja:
a távolság és a mennyiség. Így például, hogy a megrendelő adott útvonalon mennyi árut
fuvaroztat, illetve, hogy az egy alkalommal szállított mennyiség megtölti-e a szállítójárművet.
A szolgáltatás értékalapú árképzésének kiindulópontja a szállítási szolgáltatás iránti
kereslet mértéke és a szállítási piacon tapasztalható verseny.
A teljesítési ár alapú árképzés azt jelenti, hogy a megadott ár a termék árán kívül a
rendeltetési helyre szállítás (teljesítés) árát is tartalmazza. A feladó, a gyártó vállalat tehát nem
csak termékét bocsátja a megrendelő rendelkezésére egy bizonyos áron, hanem felismerve a
megrendelő igényét, komplex szolgáltatást nyújtva, magára vállalja az áru megrendelőhöz
való eljuttatásának feladatát is. A teljesítési árnak különböző változatai vannak, amelyek
előnyösek lehetnek a megrendelőnek és a feladónak is:
• A zóna-árazás alapja, hogy egy földrajzi területet zónákra osztanak, és megszabják,
hogy mely zónába mennyibe kerül leszállítani az árut.
• Bázispontokon alapuló árazáskor a gyártó kijelöli azokat a bázispontokat, ahonnan
a szállítmány indul. Attól függően, hogy a vevő mely bázispontról rendel árut, azt a
szállítási árat kell megfizetnie, amely az adott bázispont és a vevő létesítményének
viszonylatában adott. Bázispont gyanánt a gyártó vagy a logisztikai szolgáltató
valamely létesítménye, raktára, elosztó-központja, kikötő, vagy egyéb csomópont is
szolgálhat.
Az úgynevezett FOB (free on board – INCOTERMS paritás) árképzés jelentős hatással
van a logisztikára általánosságban is, de a szállításra különösen. Az eladó adhat egy teljes
teljesítési árat a vevőnek, amely tartalmazza nem csak a termelési költségeket, a profitot,
hanem annak szállítási költségét is, hogy a termék eljusson a vevő kereskedelmi egységébe.
Ennek egyik előnye, hogy a megrendelő már a rendelés feladása előtt tudja, hogy mennyibe
fog kerülni maga a termék és annak eljuttatása a rendeltetési helyre, másrészről a
megrendelőnek nem kell az áru útjának szervezésével foglalkoznia. Harmadik vonzata pedig,
hogy a vevő ily módon nem fogja tudni kontrollálni az áruáramlás folyamatát.
Habár ez a megoldás rendkívül egyszerű a beszerzés oldaláról, okozhat problémákat, ha a
megrendelő nem tud beleszólni a szállítás folyamatába: például, ha a gyártó által kiválasztott
fuvarozó alacsony logisztikai kiszolgálási színvonalat nyújt.
Időnként a feladók különféle árengedményeket nyújtanak megrendelőiknek. Teljesítési ár
esetén a feladó a termék árához hozzáadja a megrendelőhöz való eljuttatás szolgáltatásának az
árát. Ha azonban a vevő bizonyos feladatokat átvállal, hogy a termék hozzá eljusson, akkor
árengedményben részesül. Leggyakoribb tevékenységek, amelyeket a megrendelő átvállal, és
így engedményt kap, a szállítás lebonyolítása, vagy a szállítójármű kirakodása a rendeltetési
helyen. Mindenféle árengedmény feltétele, hogy tudjuk, mely részfolyamat mekkora költséget
jelent, tehát mekkora összeg engedhető el az árból.
Az utóbbi évtizedben csökkent a vállalatok által alkalmazott beszállítók száma, és nagyobb
hangsúly helyeződött az ár tárgyalás útján való kialakítására. A tárgyalás célja egy olyan,
kölcsönösen előnyös megállapodás létrehozása, amely tekintetbe veszi a felek elvárásait, és
ösztönzi őket megfelelő teljesítmény nyújtására. Mivel a legtöbb tárgyalás a szolgáltatás
költségalapú árképzése körül forog, a szállítónak pontosan tisztában kell lennie költségei
mértékével.
Összefoglalás
A fejezet célja az volt, hogy megismertesse az Olvasókat a szállítás alapfogalmaival és
részfolyamataival. A fejezetben a szállítást, mint a vállalat saját tevékenységét mutattuk be,
meg kell azonban jegyeznünk, hogy a termelő vállalatok – költségmegfontolásból és az
alapvető képességekre koncentrálás jegyében – jellemzően külső szolgáltatóra bízzák a
folyamat lebonyolítását. Számos szállítási mód áll rendelkezésre, hogy az áru egyik pontból a
másikra eljuttassuk. Általános tendencia a közúti árufuvarozás mind nagyobb térnyerése. Akár
vállalaton belül valósítjuk meg, akár külső szolgáltató végzi, a szállítás költségeinek
meghatározásához pontosan kell ismerni az egyes részfolyamatok működését és az általuk
generált költségeket.
Fogalmak
A szállítási folyamat felépítése, Fuvarlevél
tevékenységei Szállítmányjegyzék
Szállítmány konszolidáció Szállítási módok és jellemzőik
Túratervezés Kombinált szállítás
Felrakodás ütemezése Konténer
Fuvarozás Szállítás méretgazdaságossága
Szállítmányozás Távolság gazdaságossága
Értéksűrűség Árképzési módszerek
Raklevél (bill of lading)
1. Mi a különbség a fuvarozás és a szállítmányozás között?
2. Melyek a szállítmányt kísérő legfontosabb okmányok?
3. A szállításnak milyen részfolyamatai különböztethetők meg?
4. Mit jelent a szállítmány konszolidációja?
5. Milyen dimenziók alapján hasonlíthatók össze az egyes szállítási módok?
6. Jellemezze az egyes szállítási módokat!
7. Ha külső szolgáltató végzi a szállítást, mi alapján határozza meg a szolgáltatás árát?
Bowersox, D. J. (2002): Supply Chain Logistics Management; McGraw-Hill, Singapore
Bowersox D. J. – Closs D. J. (1996): Logistical management – The integrated supply chain process;
McGraw-Hill, Singapore
Establish Davis Database (2016): Logistics Costs and Service 2015. Letöltés dátuma: 2019.10.24. URL:
https://static1.squarespace.com/static/57bf65a1c534a52224df643c/t/57f6a2aa6a4963b686c1bc34/14
75781323323/Logistics+Cost+and+Service+2015.pdf
Halászné S. E. (1998): Logisztika – szolgáltatások, versenyképesség; LFK/Magyar Világ Kiadó,
Budapest
Halászné, S.E. (2013): Döntés a kiszervezésről. In. Gelei A. (szerk.): Logisztikai döntések - fókuszban a
disztribúció. Akadémiai Kiadó, Budapest
Horváth A. (1999): Elosztás, in: Chikán A. – Demeter K. (1999): Az értékteremtő folyamatok
menedzsmentje; Aula, Budapest, 321-350. old.
KSH (2017): Helyzetkép a szállítási ágazatról, 2017. Központi Statisztikai Hivatal, Budapest. Utolsó
letöltés: 2019.10.24. URL: https://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/idoszaki/jelszall/jelszall17.pdf
Magyar-logisztika.hu (2018): Meghaladja a 2000 milliárdot a magyarországi szállítmányozás forgalma.
2018. május 27. Utolsó letöltés: 2019.10.24. URL: http://www.magyar-logisztika.hu/meghaladja-a-
2000-milliard-forintot-a-magyarorszagi-szallitmanyozas-forgalma/
Némon Z. – Sebestyén L. – Vörösmarty Gy. (2005): Logisztika – folyamatok az ellátási láncban; KIT
Kft., Budapest
Stock, J. R. – Lambert, D. M. (2001): Strategic Logistics Management; McGraw-Hill/Irwine, Singapore
12. fejezet: Készletek a folyamatokban6
Bevezetés
A folyamatok velejárója, hogy a bennük áramló anyag időnként leáll. Ilyenkor készletek
keletkeznek. A készletek fő jellemzője, hogy adott helyen állnak és várnak. A készletek
tartásához a vállalatnak helyre van szüksége. Tárolásukhoz raktárt kell építeni, vagy bérelni,
esetleg a termelési, értékesítési területen kell helyet szorítani nekik. Bármit készletezünk tehát,
ahhoz legalább a készletezendő anyagra, helyre, megfelelő berendezésekre, a készletekkel
gazdálkodó, azokat felügyelő személyzetre van szükség, aminek költségvonzata van. E
költségvonzat és a könyvünkben fókuszban álló folyamatszemlélet egyaránt azt követeli, hogy
készletekből minél kevesebbet tartsunk. Hiszen a folyamatok akkor működnek jól, ha a bennük
lévő anyagok áramlanak. Minél többször állnak meg, annál hosszabb időt töltenek a
rendszerben, ezért annál hosszabb ideig fekszik bennük az a pénz, amit az anyagok
beszerzésére költöttünk. Ráadásul készleteink avulhatnak, értékük csökkenhet, elveszhetnek,
vagy ellophatják őket, sőt akár veszélyes is lehet a tartásuk. Nem utolsó sorban a készletek
nyilvántartása és leltározása is időigényes. Ezért egy folyamat annál jobban működik, minél
kevesebb készlet található benne.
Mindez azonban csak az érem egyik oldala. Hiszen nem csak az lehet probléma, hogy
sok a készlet és ezért felesleges költségek kapcsolódnak hozzá. Legalább ugyanilyen gondot
jelent, ha nem áll rendelkezésre akkor, ha a folyamatnak éppen szüksége van rá. A készletek
hiánya az egész működési folyamatot megakaszthatja. Ilyenkor kihasználatlanul állnak a
gépek, a berendezések és a személyzet, nem tudjuk a többi készletelemet sem felhasználni, és
ráadásul a vásárló elégedetlenségével is szembe kell néznünk.
Ezért a készletgazdálkodók feladata a készletek olyan optimális szintjének megtalálása és
fenntartása, amely a költségeket a lehető legalacsonyabb szinten tartja, ugyanakkor a folyamat
működését fennakadás nélkül biztosítja.
Ebben a fejezetben alapvetően olyan termékek készletezési kérdéseivel foglalkozunk,
amelyek keresletét független vevői (ez lehet belső vevő is) igény határozza meg.
Megvizsgáljuk a készletezés folyamatát, és a folyamatban felmerülő költségeket. Módszert
kínálunk a készletelemek közötti prioritások meghatározására. Bemutatjuk a készletek szintjét
befolyásoló készletezési mechanizmusokat és meghatározzuk a készletek optimális szintjét.
12.1. A készletek definíciója és fajtái

Nem létezik olyan termelési vagy szolgáltató rendszer, amely képes készletek nélkül működni,
legfeljebb a készletek szintjében lehet különbség közöttük.
Készletek alatt mindazon anyagi javakat, termékeket értjük, amelyek egy adott
időpontban a vállalatnál rendelkezésre állnak.” (Chikán, 2003: 336. old.)
___________________
6
A fejezetet szerzője Demeter Krisztina.
A beszállítótól érkező készletelemeket anyagkészletnek, a működési folyamatba bevont,

de onnan még ki nem került készletelemeket félkészterméknek, vagy – ha technológiai
okokból (például száradás, kémiai átalakulás) állnak – befejezetlen termelésnek, a
transzformációs folyamatból kikerült készletelemeket késztermék készleteknek nevezik
(12.1. ábra).
12.1. ÁBRA. Készletek a folyamatokban
A készletek sokfélék lehetnek a vállalat működési körétől függően. Erre mutat példát a 12.1.
táblázat.
12.1. TÁBLÁZAT. Példák készletre néhány vállalatnál

Vállalat fajtája Készletpéldák
Hotel Élelmiszerek, italok, WC papír, tisztítószerek
Kórház Kötszerek, eldobható eszközök, vér, élelmiszerek, gyógyszerek,
tisztítószerek
Kiskereskedelmi egység Értékesítendő termékek, csomagolóanyagok
Raktár Tárolandó termékek, csomagolóanyagok
Autóipari alkatrész elosztó Alkatrészek a központi raktárban, alkatrészek a helyi elosztó
pontokon
TV gyártó Alkatrészek, nyersanyagok, szerelvények, kész TV-k,
tisztítószerek
Szolgáltató egységeknél, például egy bankban, egy fodrásznál jellemzően alacsonyabb a

fizikai készletek mennyisége, bár náluk is van például papír, írószer, sampon stb. Ugyanakkor,
valójában náluk a sorban álló ügyfelek, vásárlók is megmunkálandó készletnek tekinthetőek.
12.2. A készletezés céljai

A bevezetésben láthattuk, hogy valamilyen szintű készletek tartására mindenképpen szükség
van, az alábbiakban ennek okait részletezzük7:
23. A készlettartás legfőbb oka, hogy felkészüljünk a jövőbeli eseményekre, ezek a
tervezett készletek. Egy termelő vállalat a vevő várható kereslete alapján szerzi be a
szükséges inputokat. Ha bulit akarunk szervezni, akkor több sört és bort fogunk a
boltban vásárolni. Karácsony előtt, számítva a megnövekedett keresletre, több termék
található a polcokon, illetve az áruházak raktáraiban. A tudatos felkészüléshez az
értékteremtő folyamatok tervezése nyújt segítséget, ami a végtermékek jövőben
___________________
7
Mucsi (1999), 354-356. old. alapján.
eladható mennyiségének meghatározásával automatikusan rögzíti azt is, hogy egyes

anyagokból, alkatrészekből mennyire van szükség. Érdemes észrevenni, hogy
tervezett készletekre elsősorban készletre gyártó rendszerekben van szükség a kereslet
bizonytalansága miatt. Rendelésre gyártás esetén a kereslet kielégítéséhez szükséges
anyagok mennyisége egyértelműen meghatározható. Ezekkel a kérdésekkel a 7.
fejezet foglalkozik.
24. Készletek keletkeznek, ha a folyamatok egymást követő tevékenységeinek működési
üteme eltér egymástól. Ha például a megelőző termelési fázis gyorsabban végzi el a
megmunkálandó anyagokon a szükséges műveleteket, akkor a következő fázis előtt
felhalmozódnak a készletek. Ha a beszállító ritkábban gyártja a vevőnek a terméket,
mint ahogyan a vevő rendel, akkor a gyártások között készletezni kénytelen. Mivel az
eltérő ütem miatt tartott készletek a termelési, illetve vevőkiszolgálási ciklusok közötti
szükséglet fedezésére szolgálnak, ezért cikluskészletnek nevezzük őket.
25. Az egymást követő folyamatlépések nemcsak időben, de térben is elkülönül(het)nek
egymástól. Ilyenkor a termékeket egyik helyről a másikra kell szállítani, hogy a
termelési és az elosztási folyamatok zavartalanul lebonyolíthatóak legyenek.
Szállítási (úton lévő) készletnek az összes olyan termékkészletet nevezzük, amelyet a
felhasználási pontok térbeli távolsága miatt kell tartanunk.
26. Készleteket tartunk a bizonytalanság következményeinek kiküszöbölésére.
Elképzelhető egy váratlan vevői megrendelés, egy beszállítói késés, amikor a
folyamatok leállását készletekkel tudjuk megakadályozni. Céljuk miatt az ilyen
készleteket biztonsági, puffer, vagy tartalékkészletnek nevezzük. Speciális
alcsoportot képez a tartalékalkatrészek készlete, amelyeket nem épülnek be
közvetlenül a termékekbe, hanem már működő gépek, berendezések alkatrészeinek
pótlására, javítására tartanak. Keresletük általában kevésbé kiszámítható, hiányuk
viszont jelentős veszteségeket okozhat.
27. Végül spekulációs céllal is tarthatunk készleteket. Egy-egy akciós árengedmény,
esetleg egy jövőbeli áremelkedés veszélye, a nagyobb mennyiségek beszerzéséből
származó alacsonyabb ár arra sarkallhatja a készletek tartásáért felelős személyeket,
hogy a pillanatnyilag szükségesnél nagyobb mennyiségű anyagot szerezzenek be és
készletezzék azokat.
A készlettartás tehát nagyobb rugalmasságot, gyorsabb reagálást tesz lehetővé, ami
növelheti a vevői elégedettség szintjét, ugyanakkor jelentős költségeket okoz a vállalatoknak –
különösen, ha sokféle készletelemet kell tartani –, ami a vállalat eredményességét rontja. A
következő alfejezetben azt szedjük össze, hogy milyen költségeket okoz a készletezés.
Treasury Bor fejfájás
A Treasury Borbirtok egy rendkívül sikeres csoport. Az 1843-ban létrejött cég ma már három
kontinensen működik több mint 50 márkával, köztük néhány olyan ausztrál prémium borral,
mint a Penfolds, a Beringer, a Lindemans és a Wynns. A vállalat vezetősége nemrégiben azt a
döntést hozta, hogy 20 millió font értékű bort megsemmisítenek, mert ’túl öregnek’, ’romló
állapotúnak’ titulálták őket, ami a márkák hírnevét veszélyeztette volna. Mivel a kereslet
elmaradt a várttól, az idősebb és korosabb kereskedelmi készletek megsemmisítését
választották, hogy biztosak legyenek abban, hogy a legfrissebb és legmagasabb minőségű
borok maradnak csak elérhetőek. A probléma része, hogy az ausztrál kereskedelemben
kapható borokból jellemzően a fiatalabb évjáratokat fogyasztják, ezért a bor készleten tartása
valójában csökkenti a vonzerejét. A rossz előrejelzésből fakadó teljes leírás 160 millió dollárt
tett ki, amit a leértékelések és a kulcselosztóknak adott engedmények extra költsége okozott
annak érdekében, hogy a megmaradó szüreti borok értékesítését feltornásszák.
Forrás: Slack és Bradon-Jones, 2018: 244. old.
12.3. A készletezéssel kapcsolatban álló költségek

A készletezés közvetlenül vagy közvetett módon a vállalati működés számos költségével
szoros kapcsolatban áll, amint azt a 3. fejezetben is láthattuk. Ezek közül a továbbiakban
három költségtényezőt, a rendelési költségeket, a készlettartás költségeit és a készlethiány
költségeit tárgyaljuk.
12.3.1. Rendelési költségek
A készletek megrendelés útján kerülnek a beszállítóktól a vállalatokhoz, illetve a termelésből a

vállalatok elosztóraktáraiba vagy értékesítési pontjaira8. Ezért a készletezési gyakorlat
jelentősen befolyásolja a vállalat rendelési költségeit. De mit takar a rendelési költség?
A rendelési költségek magukban foglalják a külső rendelésfeladás elkészítésének és

a szállítóval történő kommunikációnak a költségeit vagy a belső rendelésfeladáshoz
kapcsolódó költségeket.
Ezek a megrendelés megírásának, a specifikáció elkészítésének, a megrendelés

nyilvántartásba vételének és nyomon követésének, a számlák, illetve üzemi jelentések
kidolgozásának, valamint a fizetés előkészítésének költségeit tartalmazzák. A termelési
megrendelés rendszerint a gépek átállítását is igényli, ami magában foglalja az eszközök
beszerelését, a berendezések beállítását, az első legyártott termékek ellenőrzését, és a művelet
végén a berendezés szétszerelését. Az e tevékenységekhez kapcsolódó munkaerő- és
gépköltségek, valamint a termelésbeállási anyagveszteségek alkotják a belső rendelés
költségeit, amelyet átállítási költségeknek is szokás nevezni.
A rendelési költségek mindannyiszor felmerülnek, amikor egy rendelésfeladás
megtörténik. Ha a rendelési költséget a belső rendelésekre vonatkoztatjuk, az átállás valós
költségeinek számbavétele meglehetősen bonyolult, sok esetben csak elmaradt haszonként
tudjuk értékelni. (Az átállítást végző munkás bére csak akkor lesz valós, ha annak munkaideje
egyébként kihasznált.) Külső rendelések esetén fontos költségelem lehet a szállítási költség,
de ritkán korlátozódik a szállítás egyetlen tételre. Ezért a szállítási költséget ritkán kezelik
egyedi rendelési költségként. Bizonyos esetekben a tárolóeszköz (például konténer) költsége
közvetlenül kapcsolódik a rendeléshez és a rendelés nagyságától függően jelentősen
módosíthatja a rendeléshez kapcsolódó költségeket.
___________________
8
A 7.3. fejezet csaknem szó szerinti átvétel, Mucsi (1999), 370-372. old
12.3.2. Készlettartási költségek
A készlettartási költségek a készlet fizikai létéből és kezeléséből származtathatók.
A készlettartási költség magában foglalja a készletekbe fektetett tőke költségeit; az

elhasználódás, erkölcsi kopás, lopás, biztosítás költségeit, de többnyire ide számolják a
raktározás, a kezelés, az őrzés és a nyilvántartás azon költségeit is, amelyek kifejezetten a
készlet tartásával és nem a raktári manipulációs tevékenységekkel függnek össze.
Ezek mindegyike nagyon valóságos költség, bár viszonylagos fontosságuk tételről-tételre

változhat. Például a férfi felsőruházati cikkek gyártásában az erkölcsi kopás valószínűsége
elhanyagolható hagyományos zakók esetében, de igen magas lehet divatcikkeknél a kereslet
gyors változása miatt.
A lopás, a selejt, az erkölcsi kopás és a károsodás költségei iparágról-iparágra, sőt
termékről-termékre változnak. Néhány költség éppen az eltulajdonítások vagy sérülések
megelőzése érdekében merül fel. Ezeknek a költségeknek a készletezés arányában történő
becslésére tapasztalati értékek használhatók.
Bizonyos költségek, mint például a raktározás múltbeli ráfordításait tükröző fix költségek
nem relevánsak a készletezés szempontjából. Egy félig telt raktárral rendelkező vállalat
esetében a készletnövekedés következtében a raktározási költség csak kismértékben nő, ha
egyáltalán nő. Az épület, az eszközök és a biztonság költségei fennállnak, akár megduplázzuk
a készletet, akár nem. Ez igaz a raktárterületre vonatkozólag, ám ritkán az a termelőterületre,
ahol a helyfoglalás könnyen akadályozhatja a termelési folyamatot. Ilyen esetben indokolt
lehet a termék terjedelmével arányos költségeket felszámolni az üzemi raktározásra.
A kezelési költségek hasonlóak a helyigény költségeihez abban a tekintetben, hogy sok
közülük elveszett költségnek bizonyul, mások inkább a termék méretétől és súlyától függnek,
mint annak költségétől.
A tőke költségét vagy az aktuális készletekbe fektetett tőke költségével (például a
forgóeszközhitel kamatával) vagy a haszonáldozat költségével (készletekbe fektettük,
ahelyett, hogy bankban kamatoztatnánk) szokták mérni, a kettő közül a magasabbal. .
A készlettartási költség felsorolt tételei „rárakodnak” a készlet értékére, így annak értéke
arányosan megnő.
A készlettartási ráta az egységnyi készletértékre egy meghatározott időszak alatt

rárakódó költséget fejezi ki.
A készlettartási rátát általában éves szinten a készletek nyilvántartási értékének %-ában

szokták megadni. Az éves készlettartási költséget tehát a készletérték és a készlettartási ráta
szorzataként határozhatjuk meg.
Ahogyan többen kimutatták, a ténylegesen felhasznált készlettartási költségráta a vállalat
politikájának megfelelően változik és megválasztása többek között a cég pénzügyi helyzetétől
függ.
A vállalatra jellemző készlettartási rátát általában a múltbeli készletezési költségelemek

analitikus elemzésével és a készletek értékének összevetésével határozzuk meg. Ez a ráta azon
a feltételezésen alapul, hogy a raktározás, készletezés során minden termék alapvetően
azonos, egyforma költségráfordítást igényel. Vannak esetek azonban, amikor az egyes
termékek kezelése és raktározása jelentősen eltér egymástól, azaz a költségek

készletcsoportonként is eltérhetnek. Ilyenkor indokolt lehet, hogy az egyes készletcsoportokra
más készletezési rátákat határozzunk meg.
12.3.3. A készlethiány költségei
A készlettartási rátához hasonlóan a készlethiány rátájáról is beszélhetünk, amely

készlethiány egységnyi készletértékre vonatkoztatja a keletkező költségeket. Készlethiány
akkor van, amikor elégtelen a készlet ahhoz, hogy egy rendelést (külsőt vagy belsőt)
teljesítsünk.
A készlethiány költségeinek eredetét könnyű jellemezni, azonban nagyon nehéz
kalkulálni. Meg kell különböztetni a pótolható és a nem pótolható hiányokat. Egy pótolható
hiányos helyzetben a rendelő hajlandó várni a rendelt tételre. A nem pótolható hiányos
helyzetben a fogyasztó nem vár: a rendelés elvész, a belső rendelőnek pedig vagy át kell
szerveznie a termelési folyamatot vagy le kell állnia a termeléssel.
Pótolható hiánynál legalább a rendelés fenntartásának papírmunkájából eredő
költségekkel kell számolni. A jövőbeli eladások elvesztésének lehetősége is fennáll, ha a
fogyasztónak kényelmetlen a várakozás. Ezen kívül sürgős szállítási költségek is
felmerülhetnek.
Nem pótolható hiányos helyzetben, amikor az eladás elvész, a lehetséges profit
veszteségével plusz az általános költségekhez való hozzájárulás veszteségével számolhatunk.
Itt is lehetséges további veszteségek felmerülése azáltal, hogy a jövőbeli rendelések a
versenytársakéi lesznek. Versenyhelyzetben a szállítás ismétlődő nem teljesítése rossz
hírnevet, goodwill vesztést, és az eladások elvesztését generálhatja. A készlethiány
költségeinek kalkulálása jóformán lehetetlen egyenes, explicit módon, nagyrészt becslésekre
kell támaszkodnunk.
Talán már első ránézésre is nyilvánvaló, hogy a készletezés költségei nem függetlenek
egymástól. Ha kevesebb készletet tartunk, és ezáltal csökkentjük a készlettartás költségeit,
akkor sűrűbben kell rendelnünk, és több hiányhelyzettel találkozhatunk. Ha viszont a
rendelési költségeket csökkentendő egyszerre sokat rendelünk, akkor a készletek tartásának
költségei nőnek meg. Ahhoz, hogy jobban megértsük, az egyes költségek hol és mikor
rakódnak rá a készletekre, és hogyan tudjuk a költségeket optimalizálni, érdemes a készletezés
folyamatát górcső alá venni.
12.4. A készletezési folyamat

A készletezési rendszer működtetése napról-napra zajló feladat, amit sokszor több tízezer
készletelemre kell rendszeresen elvégezni.
Az egymástól bármilyen jellemzőjében eltérő készletelemeket a vállalati gyakorlatban szó

szerinti fordításban készlettartási egységeknek (stock keeping unit) szokták nevezni, de
leginkább az angol SKU rövidítést használják.
A készletezési folyamatokat az SKU szintjén vizsgálják, ezért a továbbiakban mi is ezen

a szinten mozgunk. Tekintsünk egy vevői igényt kielégítő folyamatot! Első lépésként
beérkeznek a megrendelések a külső vásárlóktól, kielégítjük ezeket, miközben értelemszerűen

fogy a készletünk. Ezért új rendeléseket adunk fel a termelésnek az apadó készletek pótlására,
amelyek megérkeznek, és raktározást igényelnek.
Ha függvényszerűen ábrázoljuk a készletezési folyamatot, és az x tengelyen az időt, y
tengelyen pedig a készlet mennyiségét ábrázoljuk, akkor egy fűrészfogra emlékeztető ábrát
kapunk (12.2. ábra).
12.2. ÁBRA. A készletezési folyamat tényleges megvalósulása
Ez az ábra azt a helyzetet tükrözi, amikor a készlet feltöltése és felhasználása diszkrét

módon zajlik. A függőleges vonalak a beérkező készleteket mutatják. Minél több van egy
időszak alatt belőlük, annál több rendelést adtunk le, ezzel a rendelési költségeket növelve. A
„lépcsők” a készletek fokozatos, többnyire csoportos, targoncánkénti, konténerenkénti,
sorozatonkénti fogyását reprezentálják. Minél kisebb a készletek mennyisége, annál
alacsonyabb a készlettartási költség. Bár az ábrán nem jelenik meg, ha a görbe a vízszintes
tengely alá kerül, akkor kell hiányköltséggel számolnunk.
„Az esetek nagy részében ilyen folyamat játszódik le, a készletek bizonyos időpontban
növekednek, vagy csökkennek. Ha a felhasználásban is eltekintünk a diszkrét jellegtől, a
fogyásokat és növekedési szakaszokat összekötve egy folytonos ábrát kapunk, amely
általánosítása ennek a folyamatnak. A gyakorlatban tehát a készletezési folyamat lépcsős
függvényét folytonos függvényként célszerű kezelni, amely matematikailag egyszerűbben
leírható és jellemzői jól megragadhatók (12.3. ábra)” (Mucsi, 1999: 362. old.).
A folyamatot számos jellemzővel leírhatjuk (Mucsi 1999: 362. old. alapján):
• Mennyi a rendszerben a maximális készlet (S)? Ezt a szintet befolyásolhatja a raktár
befogadóképessége, de bizonyos döntési helyzetekben jelölheti azt a készletszintet is,
amennyire a rendelés időpontjában a készleteket feltöltik.
• Mennyi a minimális készlet (s)? Azt a készletszintet jelöli, amelynek elérésekor célszerű a
rendelési folyamatot elindítani, hogy a hiányt elkerüljük. Bizonyos esetekben szokták ezt a
pontot újrarendelési pontnak is nevezni.
• Két beérkezés között mennyi idő telik el (t)?
• Mennyi a beérkezés mennyisége (q), az a mennyiség, amely egyszerre beérkezik? Bizonyos
esetekben hívják ezt újrarendelési mennyiségnek is.
• Mennyi idő telik el a rendelésfeladás és a készletbeérkezés között (LT), azaz mennyi időt
kell várni a rendelésteljesítésre?
• Mennyi a készlet időegységre jutó felhasználása (d), amit az ábrán a felhasználási
görbeszakasz meredeksége jelképez?
A 12.3. ábrán ábrázolt folyamatot tekintve például egészen bizonyos, hogy a rendelések
mennyisége változó (q), mint ahogy a rendelések gyakorisága is (t). A készletfelhasználás sem
egyenletes, hiszen a felhasználási szakaszok meredeksége (d) eltérő.
12.3. ÁBRA. A készletezés értelmezése folyamatként
12.5. A készletezési mechanizmusok

Mivel a készletezési folyamatban a készletfogyást a vevők (külső vagy belső vevők)
határozzák meg, a készletgazdálkodásért felelős vezetőknek a készletszint szabályozása
érdekében a rendelési oldallal kell foglalkozniuk, ahol két kérdésre keresnek folyton választ:
28. Mennyit rendeljenek, mikor egy rendelést feladnak? Mindig ugyanazt a mennyiséget
rendeljék, vagy esetleg egy maximális készletszinthez kössék a rendelést?
29. Mikor rendeljenek? Akkor, amikor a készlet egy minimális szintet elér, vagy elég, ha
rögzített időközönként néznek rá a készletekre?
A kérdésekre adható válaszok egy 2x2-es mátrixot képeznek, így a válaszok négy
kombinációt eredményeznek, amelyeket készletezési mechanizmusoknak hívunk.
A készletezésnek a rendelési mennyiség és a rendelési időpont kérdésére választ adó

működési módját készletezési mechanizmusnak nevezzük (Mucsi, 1999: 363. old.).
A készletezési mechanizmust mindig készletelemenként (SKU-ra) használjuk, hiszen

azok minimális és maximális szintje, kereslete eltérően alakul. A négy alapmechanizmus a
következő (12.4. ábra):
a) (t,q) rögzített rendelési időnként rögzített rendelési mennyiség
b) (t,S) rögzített időközönként maximális készletszintre történő feltöltés
c) (s,q) meghatározott készletszint elérésekor Q rögzített rendelési mennyiség

feladása
d) (s,S) meghatározott készletszint elérésekor S maximális készletszintre történő
készletfeltöltés
A négy mechanizmus közül az utolsó három a gyakorlatban is megtalálható, hiszen
mindegyik képes a környezeti változások dinamikájának kezelésére, mivel legalább az egyik
paraméter, amely alapján a rendelés születik, változó. Időszakonkénti készletfigyelés esetén a
leginkább a t,S, folyamatos készletfigyelés és tele kamion igénye esetén az s,q, kétraktáros
készlettartás mellett (amikor az egyik az anyagraktár, a másik a termelésben lévő üzemi
raktár) a termelésben lévő készletek utántöltésére a s,S az alkalmas készletezési mechanizmus.
12.4. ÁBRA. A készletezés mechanizmusai
Forrás: Chikán, 2003, 356. old., módosítva
A t,q mechanizmus teljesen stabil, kiszámítható feltételek megléte mellett alkalmazható,

ilyen ideális feltételek azonban nem léteznek. Ugyanakkor a készletezési modellezés alapját a
t,q mechanizmusra épülő gazdaságos rendelési mennyiség modellje jelenti, melynek logikája
még kisebb matematikai ismeretekkel is jól nyomon követhető. E modell matematikai
hátterével, feltételeivel és alkalmazási lehetőségeivel foglalkozik a következő alfejezet.
12.5.1. A gazdaságos rendelési mennyiség
A készletezési mechanizmusok célja olyan készletrendelési szabályok kialakítása, melyek

segítségével a készletek szintje optimálissá tehető. Az optimális azt jelenti, hogy amikor
szükség van rá, akkor mindig van, de tartásának költsége minimális. Ezért a gazdaságos szint
meghatározásához szükséges a készletezéssel kapcsolatos költségek ismerete.
A gazdaságos rendelési mennyiség olyan optimális anyagrendelési volument jelent, amely

mellett meghatározott időtartam alatt a készletezési összköltség minimális.
A legegyszerűbb (t,q) mechanizmus használatakor a készletelem szintű készletezési

folyamatot egy fűrészfogra emlékeztető készletábrával írhatjuk le. Mindig ugyanannyit
rendelünk meghatározott, fix időközönként. Magát a modellt is fűrészfog modellnek szokták
nevezni. A 12.5. ábra két alternatív (t,q) készletfolyamatot mutat be. Mindkét folyamat
kereslete 1000 termék évente. Az A készletfolyamat, amit folytonos vonallal jelöltünk,
egyszerre 400 terméket rendel (azaz Q = 400). A szaggatottal jelölt B készletfolyamat kisebb
rendelési mennyiségekkel (Q = 100), de gyakoribb beszállításokkal működik, négy szállítás
történik, amíg a másik folyamatban csak egy. Ha a készletek szintjét nézzük, a hasonló
háromszögek elve alapján könnyen megállapítható, hogy mindkét folyamatban pontosan
annyiszor nincs készlet, mint ahányszor van (ezt az ábrán is jelöltük mindkét folyamatban).
Tehát a készletek átlagos szintje az egyszerre rendelt mennyiségek fele, azaz a B
készletfolyamaté negyede az A folyamaténak.
12.5. ÁBRA. A fűrészfog vagy EOQ modell
Forrás: Slack és Brandon-Jones, 2018, 247. old.
Ahhoz, hogy a készletfolyamatok közül a kedvezőbbet kiválasszuk, meg kell

határoznunk összköltségüket. A fűrészfog modell alapján két tényező befolyásolja az
összköltség változását: a rendelések gyakorisága és a készletek szintje.
Könnyen belátható, hogy az adott időszak alatt felmerülő rendelési összköltséget egy
rendelés költsége és a rendelések száma fogja meghatározni. Minél gyakrabban rendelünk,
értelemszerűen annál többször merül fel a rendelés költsége. Ezért, ha ezt a költségelemet
akarjuk csökkenteni, akkor a minél kevesebb rendelés irányába kell elmozdulnunk.
A készletezés összköltségét a készletek szintje befolyásolja. Minél több termék érkezik
egy rendelés alkalmával, annál magasabb lesz az átlagos készletszint, amit tartani kell, és
minél kisebb az egyszerre rendelt mennyiség, annál kevesebb készletről kell gondoskodni.
Ezeket az összefüggéseket mutatja a 12.6. ábra, amely a beszerzett mennyiség és a
költség dimenziói mentén mutatja a készletezési költségek alakulását.
12.6. ÁBRA. A költségfüggvény grafikus ábrázolása
Az ábráról látható, hogy a rendelési költség konvex, a rendelt mennyiség növekedésével

csökkenő görbe, a készlettartási költség pedig nő a rendelési mennyiség növekedésével. Az
ábrára felrajzolható egy harmadik görbe is, a termékköltség görbe, amit a termék beszerzési
árának és mennyiségének szorzata határoz meg. Ez a görbe vízszintes, a rendelt mennyiségtől
független, ezért a két alternatíva közötti választást nem befolyásolja, csak a készletezési
összköltség szintjét növeli.
Formalizálva az eddig elmondottakat, minden készletezési időszakban az alábbi
költségek merülnek fel:
Adott időszak készletezési összköltsége = termékköltség + rendelési

összköltség + + készlettartási
összköltség.
Alkalmazzuk a következő jelöléseket:

TC (total cost) = az évi készletezési összköltség
D (demand) = évi szükséglet
S (supply/setup) = egy rendelésfeladás költségei
Q (quantity) = rendelés mennyisége
i (interest rate)9 = készlettartási költség az SKU egységköltségében

kifejezve
(a készlettartási ráta decimális formában)
C (cost) = egy termék nyilvántartási értéke (egységköltsége)
T = a vizsgált készletezési időszak hossza
Ekkor
Termékköltség = egységköltség  rendelt mennyiség = C  D
D
Összes rendelési költség = egy rendelés költsége  rendelések száma = S 
Q
Összes készlettartási költség = egységnyi készlettartási költség  vizsgált időszak

Q
alatt tartott átlagos készlet = i  C 
2
Az összköltség két elemből áll, a C  D rész az összköltség fix eleme,
D Q
a TCv = S  + i  C  rész az összköltség változó eleme.
Q 2
Tekintve, hogy fix rész nem befolyásolja költségfüggvényünk optimumát, a teljes költség
fix elemét általában nem jelöljük, de bizonyos típusú kérdések vizsgálatánál elkülönítjük az
összköltség fix és változó elemét.
A költségfüggvény grafikus ábrázolásából látjuk, hogy a teljes évi készletezési költség
minimuma ott van, ahol a két görbe metszi egymást10. A grafikus megoldás alapján Q-ra
megoldva:
Q D
i C  = S
2 Q
2 S  D 2S  D
Q2 = →Q=
i C i C
Az optimális tételnagyságot tehát a Q mennyiség melletti beszerzés biztosítja.

Az EOQ modell feltevései (Mucsi, 1999: 374. old.):
30. A rendelési átfutási idő ismert és állandó, a kereslet viszonylag állandó és ismert, és a
készlethiány nem megengedett;
31. A kereslet ismert és állandó;
___________________
9
A készlettartási ráta rövidítésére használt i (kamatláb) azzal magyarázható, hogy legjelentősebb költségtételként általában a
tőkeköltséget tekintik, ami lehet hitel-, vagy betétkamatláb is, a vállalat helyzetétől függően.
10
Ezt analitikusan is lehet bizonyítani, ha az összköltség függvényt a Q-ra deriváljuk.
32. A készlethiány nem megengedett;

33. A készletezés költségei ismertek és állandóak;
34. A beérkezés egyszeri, időpontja viszonylag jól előrejelezhető.
A modell feltételei meglehetősen szigorúak, így az EOQ modell elsősorban tájékoztatni
képes a döntéshozót döntéseinek következményeiről. Mivel azonban a modell kevéssé
érzékeny a paraméterek hibás meghatározására, különösen az optimum feletti része (lásd a
12.6. ábrán az összköltség görbe kis meredekségét), ezért segítségével a tényleges optimum jó
közelítését lehet adni bizonytalan (például becsült) adatok esetén is. Nem véletlen, hogy a
modell számos számítógépes döntési rendszer beépített részét képezi. Ráadásul az EOQ egyes
feltételeinek oldásával a készletmodellek számtalan új, a valóságot jobban közelítő változata
készíthető el (Chikán, 1983).
12.6. Készletprioritások meghatározása – az ABC elemzés

Az eddigiekben egy termékre vonatkozóan kerestük a költségek optimumát, de egy-egy
vállalatnál rengeteg fajta készlet található. Ezek között vannak olyanok, amelyek a termék
legfontosabb alkatrészeit jelentik, például autógyárnál a motor, és vannak kevésbé fontos,
filléres anyagok, például csavarok. Különbség lehet a felhasznált anyagok és alkatrészek
mennyiségében is. Egy autóhoz csak egy motorra, de több száz vagy ezer csavarra van
szükség. A készletek számossága és sokfélesége a vállalatokat választásra kényszeríti, hiszen
nem tudnak mindennel ugyanolyan körültekintéssel foglalkozni, a fenti számításokat minden
készletelemre elvégezni, erre nincs elegendő erőforrásuk. Ezért igyekeznek a fontosabbakra
nagyobb hangsúlyt helyezni11.
Az ABC elemzés az anyagokat fontosságuk alapján három csoportba sorolja.
Az ABC elemzés arra a paretoi elvre épül12, hogy a vizsgált folyamatban felhasznált
anyagfajták átlagosan 20%-a teszi ki az anyagköltség nagyjából 80%-át (lásd 12.7. ábra). Ha
például 1000-féle anyaggal dolgozunk, és összes anyagfelhasználásunk értéke 1 Mrd Ft, akkor
elég mindössze 200 anyagra fokozottabban odafigyelnünk, hogy 800 millió Ft elköltését
nyomon kövessük. Így készletköltségeinket viszonylag kis energia befektetéssel jelentősen
csökkenteni tudjuk, hiszen a legfontosabb anyagokból szigorúan csak annyit tartunk készleten,
amennyire éppen feltétlenül szükség van. Természetesen a 20-80% tapasztalati átlagérték,
amely konkrét esetekben akár jelentősen is eltérhet. Az ABC elemzés lényege, hogy:
35. az anyagfajtákat relatív fontosságuk alapján csoportosítja,
36. csoportok szerint differenciált gazdálkodási módszereket alkalmaz.
ABC elemzés használata a Lightware Kft.-nél
Az 1998-ban alapított, ma 150 fővel működő Lightware 2006-tól foglalkozik saját digitális
videotechnikai termékek fejlesztésével és gyártásával. A cég 2015-16 tájékán a gyors
növekedés miatt azzal a problémával szembesült, hogy a sporadikus, ezért nagyon nehezen
előrejelezhető kereslet alapján legyártott komponensek ritkán találkoztak a valós rendelési
___________________
11
ABC elemzést nemcsak az anyagokra, hanem az értékesítésre váró késztermékekre is lehet végezni, az elemzés módja ugyanaz.
12
Pareto elemzésről lásd még a 11. fejezetet.
igényekkel, így egyes cikkekből hiány, másokból felesleg alakult ki, és folyamatosan nőtt a
készletérték. Az átlagos rendelésteljesítési idő 14-21 nap volt, nagyon magas késve teljesített
rendelési aránnyal.
A cég tanácsadók bevonását követően 2017-ben első lépésben az addig egy kézben lévő
gyártást, beszerzést és logisztikát szétválasztották: külön került a gyártás és a minőségügy, a
megmaradt területből pedig két fővel megalakult a készletgazdálkodási osztály. Az osztály fő
célkitűzése a szállítási határidő csökkentése volt, melynek érdekében az addig egységes
termékkezelést differenciálták. Többféle tényező alapján szegmentálták a teljes
termékportfóliót az ABC elemzés alapján. Ezt a besorolást aztán tovább finomították azzal,
hogy milyen gyakran rendelnek egy termékből; mennyi az elvárt kiszállítási határidő
(egyszerűbb terméknél a vevő rendszerint egy napon belüli szállítást vár el, komplexebb
terméknél hajlandó akár heteket várni); végül figyelembe vették a termékek jövedelmezőségét
is.
Végül öt termékkategória született. Az új rendszerben az öt kategória azt határozza meg, hogy
milyen ellátási stratégia mentén szolgálják ki a vevőket, ebből pedig következik a raktározás,
gyártási és beszerzési logisztika is. Az öt kategória a következő:
1. Rendelésre szállítás: itt készre csomagolt terméket raktároznak, amit rendelés esetén
csak le kell emelni a polcról és már mehet is a vevőnek.
2. Rendelésre csomagolás: itt szállítás előtt még csomagolni kell a polcon álló
készterméket, melléhelyezve például az országspecifikus tartozékokat.
3. Rendelésre összeszerelés: Itt félkész terméket raktároznak, amelyekből rendelés után
lesz végtermék.
4. Rendelésre gyártás: ebben az esetben csak az alapanyagokat tartják raktáron.
5. Rendelésre beszerzés: Ha jön a rendelés, a Lightware is feladja a megrendelést a
beszállítók felé.
A változtatásoknak köszönhetően 2018 nyarától a teljesítési idő 8 nap alá csökkent. És
miközben egyre több a rövid határidős vevői rendelés, a kért és a teljesített szállítási idők
közötti különbséget sikerült 2 nap alá csökkenteni.
Forrás: Optimalizált készletekkel a jobb vevőkiszolgálásért. Logisztikai Híradó. XXIX. Évf. 6.
szám, 2019. december, 12-15. old.
12.7. ÁBRA. Az anyagok ABC csoportokba sorolása
Az ABC csoportokba sorolás elsődleges szempontja az egyes anyagfajták éves

felhasznált mennyisége és értéke. Ugyanakkor más tényezők befolyásolhatják a besorolást,
jellemzően néhány anyagot felsőbb kategóriába helyezve. Néhány szempont például:
• Egy esetleges hiány következménye. Magasabb prioritást élveznek azok az anyagfajták,
amelyek hiánya jelentős késést, vagy súlyos zavarokat okozhat a működésben, illetve a
vevőnek.
• Az ellátás bizonytalansága. Néhány anyagfajta kiemeltebb figyelmet kaphat, ha ellátása
akadozik, vagy bizonytalan. Például, ha csak egy beszállító van, aki több versenytársnak is
szállítja ugyanazt a terméket. Vagy olyan anyagról van szó, ami ritkábban, vagy csak
időszakosan elérhető.
• Nagy avulási vagy értékcsökkenési kockázat. A gyorsan romló termékek nagyobb
figyelmet követelnek.
A felhasználási érték alapján az összes anyagfajta jellemzően 20%-át kitevő legnagyobb

felhasználási értéket képviselő tételeket az A csoportba, a következő, az összes anyagfajta
40%-át kitevő legnagyobb felhasználású értékűt a B csoportba, a maradékot pedig a C
csoportba sorolják.
Ez a 20–40–40%-os besorolás a konkrét vállalati körülmények szerint változtatható, a
lényeg az, hogy a csoportképzés differenciálja az anyagfajtákat. Ha a kialakított csoportokra
eltérő rendelési, ellenőrzési, számbavételi eljárásokat alakítunk ki, akkor a készletgazdálkodás
figyelme a lényeges kérdésekre irányulhat és így hatékonyabban oldhatja meg feladatát.
„Nyilvánvaló, hogy a legfontosabb – az A – termékcsoporthoz rendeljük majd a
legszigorúbb, s ezért legköltségesebb módszereket, például a folyamatos készletnyilvántartást,
gyakori leltárt, havi előrejelzést és a fejlett matematikai módszerek alkalmazását. Eltérő az
egyes csoportok esetén a készletrendelések időhorizontja is, az A csoportba tartozó termékek
esetében elképzelhető például a heti, a B csoportba tartozó termékeknél kétheti, a C csoportba
tartozó termékeknél havi rendszerességgel történő rendelés” (Demeter – Gelei, 2003).
Bár az ABC elemzést klasszikusan az anyagfelhasználás alapján végzik el, elveit a
készletekre is lehet értelmezni13. Ilyenkor az aktuális készletnagyság értékmegoszlása alapján
___________________
13
Erről egy kicsit részletesebben lásd Slack és tsai (2004). Az itt szereplő két bekezdés csaknem egészében onnan fordítás.
képezzük a csoportokat. A készletekre készített ABC elemzés egészen más csoportokat

eredményezhet. Könnyen előfordulhat, hogy a lassan forgó, kevéssé felügyelt –
anyagfelhasználás alapján C csoportba sorolt – termékek kerülnek a legkritikusabb csoportba,
a jól kontrollált A termékek gyorsan forognak, nem nagyon jelennek meg készlet formában.
A kétféle készletcsoportosítás összevethető egymással és következtetések vonhatók le a
készletezés gyakorlatáról. Ha a nagy készletértékű anyagok egyben a felhasználási csoportban
is a nagy felhasználás körébe tartoznak, a készletezésben jelentős tartalékok vannak.
Példa az ABC elemzésre
A 12.2. táblázat az összes alkatrészt tartalmazza, amely egy elektronikai nagykereskedő

raktárában fellelhető. A 20 különböző termék – ahogy a táblázat mutatja – jelentősen
különbözik egymástól éves felhasználás és egységköltség terén. Az összes felhasználási érték
5 569 000 millió Ft. Ebből ki lehet számítani minden egyes termék összeshez viszonyított
felhasználási értékét, és a sorbarendezést követően a kumulatív felhasználási arányokat,
ahogyan a táblázat mutatja. Például, az A/703 számú termék a legnagyobb értékű, az összes
felhasználás 25,14%-át adja. Az alkatrész számosságát tekintve azonban csak az összes
készletezett termék 5%-át képviseli. Ez a termék a következővel együtt (D/012) csak az összes
készletezett termék 10%-át teszi ki, mégis az összes felhasználási érték 47,37%-ára rúg.
12.2. TÁBLÁZAT. Egy elektronikai nagykereskedő készleteinek jellemzői

Termékkód Felhasználás Költség Felhasználási Összes Összes felhaszn.
(termék/év) (ezer érték (ezer felhasználási érték kum. %-a
Ft/termék) Ft/év) érték %-a
A6703 700 20,00 1400 25,14 25,14
D/012 450 2,75 1238 22,23 47,37
A6135 1000 0,90 900 16,16 63,53
C/732 95 8,50 808 14,51 78,04
C/375 520 0,54 281 5,05 83,09
A/500 73 2,30 168 3,02 86,11
D/111 520 0,22 114 2,05 88,16
D/231 170 0,65 111 1,99 90,15
E/781 250 0,34 85 1,53 91,68
A/138 250 0,30 75 1,34 93,02
D/175 400 0,14 56 1,01 94,03
E/001 80 0,63 50 0,89 94,92
C/150 230 0,21 48 0,86 95,78
F/030/ 400 0,12 48 0,86 96,64
D/703 500 0,09 45 0,81 97,45
D/535 50 0,88 44 0,79 98,24
C/541 70 0,57 40 0,71 98,95
A/260 50 0,64 32 0,57 99,52
B/141 50 0,32 16 0,28 99,80
D/021 20 0,50 10 0,20 100,00
Összesen 5569 100,00
Az értékek alapján a nagykereskedő az első négy terméket (az összes termék 20%-a) sorolta
az A csoportba, a felhasználás szigorú monitorozását és szorosan fogott, gyakori rendelést
tervezve rájuk. E termékek rendelési mennyiségeinek és biztonsági készleteinek kiigazítása,
javítása jelentős megtakarításokat eredményezhet. A következő hat termék C/375-től A/138-ig

(összes termék 30%-a) került a B csoportba, melyek felügyeletére valamivel kevesebb
erőfeszítést kíván tenni a cég. Az összes többi terméket a C csoportba sorolták. E csoport
készletezési politikájának csak időnkénti felülvizsgálatát tervezi a vállalat.
Forrás: Slack és társai, 2004: 432-433. old.
12.6. Little törvénye

A készletek szintje nem független a folyamat más jellemzőitől, nevezetesen az átfutási időtől
és a ciklusidőtől. Míg az átfutási idő az az időtartam, amennyit egy termék a vizsgált
rendszerben tölt (például egy vásárló a pénztárnál sorban állva), a ciklusidő két termék
elkészülte között eltelt időt mutatja (például két vásárló pénztártól való távozása között). Minél
hosszabb az átfutási idő (például azért, mert valami zavar támad a folyamatban – boltvezetőt
kell hívni, nincs vonalkód, sztornózni kell), annál több termelésközi készlet lesz a rendszerben.
De akkor is ez lesz a helyzet, ha hosszabb a ciklusidő, mert lassabban dolgozik a pénztáros. És
attól, hogy több vásárló áll be a sorba, még nem fog több kijönni belőle, viszont több időt
fognak bent tölteni, főként várakozással. Olyan ez, mint a kád, amibe eresztjük a vizet és
közben kihúzzuk a dugót. Ha több vizet eresztünk bele, mint amennyi a lefolyón távozik,
akkor nőni fog a víz szintje. Egy csepp víz (készlet) több időt tölt a kádban (átfutási idő), mert
a lefolyó adott időegység alatt nem tud többet kiengedni (ciklusidő).
Ahhoz, hogy az összefüggést teljesen megérthessük, még egy változót ismernünk kell, és
ez a munkatartalom. A pénztár példájánál maradva, ha egy pénztár helyett kettő van nyitva,
rögtön feleannyi idő alatt végzünk, azaz feleannyi lesz a ciklusidő. Ettől azonban az az idő,
amit a pénztáros egy vásárlóval tölt, nem lesz rövidebb. A vásárlóval eltöltött idő a
munkatartalom.
Az átfutási idő, a ciklusidő és a termelésközi készlet szintje közötti összefüggést Little
törvényének nevezzük. Képlete a következő:
Átfutási idő = termelésközi készlet x ciklusidő
Ha a három változóból kettőt ismerünk, akkor a harmadik már könnyen kiszámolható. És
egyben az is megérthető, hogy a készletek szintje a folyamat fontos összetevője. Amennyiben
a készletek szintjét csökkenteni akarjuk, növelni kell a ciklusidőt (gyorsabb dolgozókkal,
nagyobb hatékonyságú gépekkel), vagy csökkenteni az átfutási időt (például a felesleges
tevékenységek kiszűrésével, vagy kevesebb termék rendszerbe engedésével).
Lássunk egy példát! A postán az ügyintézők számát igyekeznek úgy alakítani, hogy a
beérkező ügyfélnek ne kelljen 5 percnél többet várnia, hogy sorra kerüljön. Egy ügyfél
kiszolgálása átlagosan 3 percet vesz igénybe. Jelenleg 10 fő várakozik a szolgáltatásra. Hány
ügyintézőnek kell dolgoznia, hogy az ügyfelek 5 percen belül valóban végezni tudjanak?
Rendelkezésre álló információk:
• Átfutási idő = 5 perc várakozás + 3 perc kiszolgálás = 8 perc
• Termelésközi készlet = 10 fő
• Munkatartalom = 3 perc
Ezek alapján
Ciklusidő = átfutási idő/termelésközi készlet = 8 perc/10 fő = 0,8 perc,
azaz ennyi időközönként kell egy ügyfélnek kilépnie a postáról. Mivel egy ember
kiszolgálására 3 perc kell, ezért ehhez biztosan több ügyintézőre van szükség.
Szükséges ügyintézők száma = Munkatartalom/ciklusidő = 3 perc/0,8 perc = 3,7, azaz 4 fő
Ha tehát 4 ügyintéző áll a betérő ügyfelek rendelkezésére, akkor 8 perc alatt végezni
tudnak.
12.7. A készletezési folyamat teljesítménymutatói

Az ABC csoportok kialakításához az egyes anyagfajták éves felhasználásának pénzügyi értékét
vettük alapul. A pénzügyi értéket használhatjuk a készletek abszolút szintjének
meghatározására is adott időpontban. Ennek menete, hogy vesszük a készleten lévő egyes
anyagok mennyiségét, megszorozzuk nyilvántartási értékükkel (rendszerint a beszerzési
értékükkel), majd az összes raktározott anyagra összegezzük a szorzatokat. Az így kapott
eredmény hasznos mutatója annak, hogy egy értékteremtő rendszer mennyit fektet készletekbe,
ugyanakkor nem jelzi, mekkora a befektetés az értékteremtő rendszer teljes átbocsátásához
viszonyítva. Ehhez össze kell hasonlítanunk a raktáron lévő összes anyagot a felhasználásuk
rátájával, amit kétféleképpen tehetünk meg. Kiszámolhatjuk, hogy normál keresletet
feltételezve a rendelkezésre álló készlet mennyi időre elég. Ezt készletfedezeti napoknak
(esetleg heteknek) szokták nevezni. A másik eljárás szerint meghatározzuk, hogy adott értékű
készletmennyiséget hányszor használnak fel egy adott időszakban.14
A készletforgás azt mutatja, hogy adott értékű készletmennyiséget egy adott időszakban
– rendszerint egy évben – hányszor használnak fel.
Példa a készletforgásra
Egy borimportőr három fajta bort tart készleten. A háromféle bor pillanatnyi készletét,
egységköltségét és éves keresletét a 12.3. táblázat mutatja.
12.3. TÁBLÁZAT. Három termék készletei, költsége és kereslete

Átlagos készlet Egységköltség Éves kereslet
(db) (eFt)
A bor 500 3,00 2000
B bor 300 4,00 1500
C bor 200 5,00 1000
A készlet összértéke = =
= (500  3) + (300  4) + (200  5) = 3700
___________________
14
Ez a bekezdés Slack és tsai (2004) alapján, helyenként szó szerinti fordításban készült.
Az egyes borok készletfedezeti heteinek száma (évi 50 héttel számolva) a következő:
A bor, készletfedezet = hét
B bor, készletfedezet = hét
C bor, készletfedezet = hét
A készletforgás a három termékre a következőképpen számolható:
A bor, készletforgás = -szer évente
B bor, készletforgás = -ször évente
C bor, készletforgás = -ször évente
Az átlagos készletfedezet vagy készletforgás meghatározásához az egyedi termékekre

kapott megfelelő értéket súlyozzuk az adott termék keresletének összkereslethez (4500)
viszonyított arányával:
Átlagos készletfedezet =
Átlagos készletforgás =
Forrás: Slack és társai, 2004: 435. old
Összefoglalás
A készletekkel való gazdálkodás rendkívül összetett feladat, mivel a készlet sok tényezővel
kapcsolatban áll, következménye és egyben okozója is számos folyamatnak.
Ebben a fejezetben a készletezési folyamat alapvetéseivel ismerkedtünk meg. Láthattuk,
hogy a készletek tulajdonképpen az áramlások ellenpólusát képezik: ahol nincs áramlás, ott
szükségszerűen készlet keletkezik. A készletek számos költség okozói, ezért alapvetően
mennyiségük csökkentése, forgásuk növelése a vállalatok elsődleges célja. Ugyanakkor a
készlethiány sem megengedhető, mert az a vállalatok által nyújtott szolgáltatások színvonalát
csökkenti. Ezért fontos feladat az optimális készletszint meghatározása.
A készletek számossága a legtöbb vállalatnál indokolja az egyes készletelemek
prioritásainak meghatározását, hogy a legnagyobb erőket a legnagyobb kihívásokra lehessen
összpontosítani. E prioritások meghatározásában nyújt segítséget az ABC elemzés.
A fejezetben leírtak csak a készletgazdálkodás kiindulópontjául szolgálnak. Mivel
könyvünkben elsősorban a folyamatokra, azok működésére helyezzük a hangsúlyt, ezért a
gazdálkodási, döntési kérdésekkel, amelyek a készletgazdálkodás fókuszát jelentik, itt most
csak a folyamatok megértéséhez szükséges mértékben foglalkoztunk.
Fogalmak
Készlet SKU
Tervezett készlet Készletezési mechanizmus
Cikluskészlet ABC elemzés
Biztonsági/puffer/tartalék-készlet Gazdaságos rendelési mennyiség (EOQ)
Tartalékalkatrész-készlet Készletforgás
Szállítási készlet Little törvénye
1. Milyen szerepet töltenek be a készletek az értékteremtő folyamatban?
2. Milyen célokból tartunk készleteket? Gyűjtse össze a készletfajtákat a készlettartás
célja szerint!
3. Milyen készletezéssel kapcsolatos költségeket ismer?
4. Milyen készletezési mechanizmusokat ismer? Milyen jellemzői vannak az egyes
mechanizmusoknak?
5. Mutassa be a gazdaságos rendelési mennyiség modelljét? Milyen költségek ismeretére
van szükség, hogy a modell használható legyen? Milyen feltételei vannak a
modellnek?
6. Milyen szempontok alapján érdemes az anyagokat az ABC elemzésben
csoportosítani?
7. Érveljen, mikor érdemes az ABC elemzést a felhasznált anyagok mennyisége és
értéke és mikor a készletek nagysága alapján elvégezni?
8. Mit mutat a készletforgás mutatója? Hogyan befolyásolja a készletforgás egy vállalat
teljesítményét?
9. Vizsgálja meg egy tetszőlegesen kiválasztott feldolgozóipari vállalat elmúlt néhány
évi éves beszámolóját! Számolja ki a szervezet készletforgási sebességét és a
készletek forgóeszközökhöz viszonyított arányát az egyes évekre! Próbálja
megmagyarázni, milyen okokra vezethetőek vissza a tapasztalt eredmények és vitassa
meg a változások kedvező és kedvezőtlen hatásait a szervezetre!
10. Mit mutat Little törvénye?
Chikán A. (szerk.) (1983): Készletmodellek, KJK, Budapest
Demeter K. és Gelei A. (szerk.) (2003): Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje,
Feladatgyűjtemény, BKÁE, Budapest
Holweg, M. – Davies, J. – De Meyer, A. – Lawson, B. – Schmenner, R. W. (2018): Process Theory. The
Principles of Operations Management, Oxford University Press, Oxford
Mucsi Barnabás: A készletezés menedzsmentje. in: Chikán A. – Demeter K. (szerk.) (1999): Az
értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula Kiadó, Budapest, 351-380.old.
Slack, N. – Brandon-Jones, A. (2018): Essentials of Operations Management, 2nd edition, Prentice Hall,
London
Slack, N. – Chambers, S. – Johnston, R. (2004): Operations Management, Fourth Edition, Prentice Hall,
London
Waters, D. (2002): Operations Management, 2nd Edition, Prentice Hall, London

Tevekenysegmenedzsment 2020

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tevekenysegmenedzsment 2020

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT

Budapesti Corvinus Egyetem

1. fejezet: A tevékenységmenedzsment tárgya1

1.1. Értékteremtés: termelés és logisztika

Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a

Az értékteremtő folyamatok a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását

A termelés nem más, mint az a tevékenység-csoport, mely biztosítja, hogy a

A logisztikát pedig olyan tevékenységek rendszereként értelmezzük, mely biztosítja,

1.1. ÁBRA. A vállalati értékteremtő folyamatának elemei: termelés és logisztika

Vállalati értékteremtő folyamat

1.2. ÁBRA. A logisztikai rendszer felépítése

Az értékteremtő folyamat felépítésének bemutatásakor arra is felhívjuk a figyelmet, hogy e

1.2. Az értékteremtés részfolyamatai

Rendelésre gyártáskor a termelési folyamatot a konkrét vevői igények ismeretében

A logisztika konkrét megvalósulási, kivitelezési folyamatát logisztikai vevőkiszolgálási

A logisztika vevőkiszolgálási folyamatának működési logikáját, az abban zajló konkrét

1.3. ÁBRA. A logisztikai rendszer egy konkrét vevőkiszolgálási folyamatának menete

Rendelés fogadása Vevőspecifikus

Ez a vevőkiszolgálási folyamat a logisztikai rendszer mindhárom alrendszerében –

1.4. ÁBRA. A vállalat teljes logisztikai folyamatának felépítése

A vállalat logisztikai rendszere

A termelés kapcsán említettük a vállalat által választható két működési stratégiát, a

Könyvünkben tehát a vállalatok értékteremtő folyamatára, annak két építőelemére, a

1.5. ÁBRA. Az értékteremtő folyamatok kiemelt építőkövei

Logisztikai vevőkiszolgálási folyamat

Vegyük észre, hogy ebben az értelmezésben a termelés és ennek következtében az

1.6. ÁBRA. Szolgáltató vállalatok értékteremtő folyamata

1.3. Az értékteremtés szervezeti keretei

Az ellátási lánc értékteremtő – termelési és logisztikai – folyamatok együttműködő

A logisztikai szolgáltató vállalat olyan külső szolgáltató, amely a megbízó vállalat

1.7. ÁBRA. Az ellátási lánc alapvető felépítése és főbb szereplői

Forrás: Mentzer és társai, 2001 alapján

A logisztikai szolgáltatók által átvállalt, végzett logisztikai szolgáltatás az elmúlt évtizedben

Logisztikai ki-, és visszaszervezés alakulása az elmúlt három évben (válaszadó

1.8. ÁBRA. Az egyes logisztikai alrendszerek vevőkiszolgálási folyamatainak együttműködő

2. fejezet: A vállalati folyamatok és fejlesztésük alapjai3

2.1. A folyamat fogalma

A folyamatot olyan összetett tevékenységrendszerként értelmezzük, amely erőforrások

E meghatározás három kiemelt eleme (Tenner – DeToro,1998), hogy

3) a folyamatok összetett rendszerek, melyek tovább bonthatók építőelemeikre.

A vállalat külső megrendelőjének létrehozott érték teremtésében közvetlenül részt

Ugyanakkor a vállalati folyamatrendszer fontos elemei azok, amelyek ezeket a külső

A támogató jellegű tevékenységeket üzleti értéket teremtő folyamatoknak (business

A folyamat előzőekben adott definíciója alapján a vállalati működés egésze is értelmezhető

2.1. TÁBLÁZAT. Példák komplex vállalati folyamatokra

Autógyár Alkatrészek, szakemberek, Összeszerelés Kész autó

Egyetem Képzetlen diák, tanár, Tudásátadás Képzett diák

2.2. A vállalati folyamatok felépítése

A komplex vállalati transzformációs folyamat felbontásának jellemző módjai a következők

• Tervezés és üzleti fejlesztés

Ezek a folyamattípusok erősen kötődnek a szervezeti felépítés egységeihez, hiszen például a

2. A folyamatok felbontásának és tipizálásának a fenti problémára választ adó módja,

A logisztikai folyamatok jól rámutatnak az említett két folyamatfelbontási logika közötti

3. A folyamatokat a folyamatok összetettsége alapján is felbonthatjuk és tipizálhatjuk.

A vállalat értékteremtő folyamata segítségével jól illusztrálható ez a belső felépítés. A

2.1. ÁBRA. A vállalat komplex folyamatrendszerének felbontása azok összetettsége szerint

Vállalati komplex transzformációs folyamat

Üzleti Beszállító Vevő

Forrás: Tenner – DeToro, 1998 és IFUA, 2005 alapján

Ezt a logikát a folyamatok lebontásának (dekomponálásának) nevezzük, ami a

4. Végül a folyamatokat felbonthatjuk, tipizálhatjuk jelentőségük szerint. A folyamatok

is összetett, komplex folyamatrendszerek. Gyakran jellemző rájuk az is, hogy az egyes

2.3. A vállalati folyamatok ábrázolása