2021.05.07 - TMA313 Slides G P G I SV

TMA313 - Quản lý chuỗi cung ứng 08/05/21
Mục tiêu cần đạt
1. Chuỗi cung ứng là gì?

2. Sự khác biệt giữa logistics và quản lý chuỗi cung ứng?
3. Nhận diện quản lý chuỗi cung ứng như thế nào?
4. Thách thức gặp phải trong quản lý chuỗi cung ứng?
5. Tại sao doanh nghiệp lại phải quan tâm tới việc quản lý
CH1. TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
tốt chuỗi cung ứng?
VÀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
Học phần TMA313 MSc. Le My Huong
Quản lý chuỗi cung ứng mslemyhuong@gmail.com
1 2
CẤU TRÚC CHƯƠNG
I. Tổng quan về chuỗi cung ứng (supply chain)
II. Tổng quan về logistics và quản lý chuỗi cung ứng (scm)
III. Các cách mô hình hóa hoạt động SCM
IV. Tầm quan trọng của SCM và thách thức trong SCM
I. CHUỖI CUNG ỨNG

(SUPPLY CHAIN – SC)
3 4
Chuỗi cung ứng 1. Khái niệm
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản
phẩm hay dịch vụ vào thị trường”
(Lambert, Stock và Ellram, Fundaments of Logistics Management - Những
nguyên tắc cơ bản của Quản trị Logistics, 1998, Boston, McGraw-Hill, chương 14)
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các bên liên quan, trực tiếp hoặc gián
A supply chain consists of all parties involved, directly or indirectly, in fulfilling a
tiếp, tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thông qua quản lý tốt ba
customer request. [..] includes not only the manufacturer and suppliers, but also
dòng chảy: hàng hóa, thông tin và tài chính.
transporters, warehouse, retailers and even customers themselves.
(Chopra Sunil và Peter Meindl, 2017, Supply chain management: Strategy, planning and
operation, Pearson, chương 1)
The series of companies eventually making products and services to customers

– including all of the functions enabling the production, delivery and recycling of
materials, components, end products and services – is called a supply chain
(Wisner, Tan, 2012, Principles of Supply Chain Management, chương 1)
5 6
Chuỗi cung ứng

1. Khái niệm
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản
phẩm hay dịch vụ vào thị trường”
(Lambert, Stock và Ellram, Fundaments of Logistics Management - Những Supply Network/Web
Supply Chain
nguyên tắc cơ bản của Quản trị Logistics, 1998, Boston, McGraw-Hill, chương 14)
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới bao gồm tất cả các bên liên
quan, trực tiếp hoặc gián tiếp, tới việc đáp ứng nhu cầu của Chuỗi cung ứng là một mạng lưới bao gồm
người tiêu dùng tất cả các bên liên quan, trực tiếp hoặc gián
(Chopra Sunil và Peter Meindl, 2017, Supply chain management: Strategy, planning and tiếp, tới việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
operation, Pearson, chương 1)
thông qua quản lý tốt ba dòng chảy: hàng
hóa, thông tin và tài chính.
Source: https://sourcingjournal.com/topics/thought-leadership/supply-chain-supply-network-159024/
7 8
Chuỗi cung ứng

2. Mục tiêu
Mục tiêu của chuỗi cung ứng hướng tới là gì?
Chuỗi cung ứng hướng tới tối đa hóa Thặng dư chuỗi cung ứng.
HOW???
Supply chain surplus = [Customer Value] – [Supply Chain Cost]
Thặng dư chuỗi cung ứng = [Giá trị khách hàng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm] – [Tổng
chi phí (cần thiết để hoàn thiện đơn hàng)]
(Wisner, Tan, 2012, Principles of Supply Chain Management, chương 1)
9 10
A unit
product
Chuỗi cung ứng
V Customer Value: the value of final product is to the
customer 2. Mục tiêu
Customer
Surplus Ví dụ: chuỗi cung ứng ô tô của Toyota: xác định nguồn của giá trị, doanh thu và
P Product Price: the price that customer actual pay chi phí
for the final product
Supply Chain • Nguồn doanh thu duy nhất của chuỗi: khách hàng
Surplus  Các khoản thanh toán giữa các bên liên quan trong chuỗi: 'fund
Supply Chain
Profitability exchanges’
• Nguồn chi phí của chuỗi: phát sinh trong dòng chảy nguyên vật liệu,
C Supply Chain Cost: the cost the entire SC incurs in
hàng hóa, thông tin và “fund exchanges”
filling the customer’s request
• Nguồn giá trị của sản phẩm chuỗi: phát sinh từ chất lượng các hoạt
động trong chuỗi cung ứng, sự hiệu quả của quản lý các dòng chảy
Sự thành công của chuỗi cung ứng được đo lường dựa trên Thặng dư của chuỗi cung ứng
(có mối tương quan với lợi nhuận của chuỗi)
11 12
01. Luôn vận động, bao gồm dòng chảy liên tục
về thông tin, hàng hóa và tài chính giữa các giai 02. Đảm bảo sự cân bằng giữa tính đáp
đoạn. Đặc điểm của dòng thông tin – hàng hóa ứng nhanh và tính hiệu quả
và tài chính trong chuỗi cung ứng: sự vận động
• Tính đáp ứng nhanh: khả năng
3. Đặc điểm của các dòng trong chuỗi cung ứng theo chiều
3. Đặc điểm đáp ứng thực hiện các hoạt động
ngược nhau
của chuỗi Information
của chuỗi • Tính hiệu quả: Chi phí
cung ứng (status) cung ứng
Material (delivery)
 Hai mục tiêu đối ngược
Money
(payment)
13 14
4. Các giai đoạn ra quyết định trong SC

- Cấu trúc chuỗi cung ứng
- Thời hạn: dài hạn (vài năm)
- Mục tiêu: Đảm bảo mô hình SC hỗ trợ
mục tiêu chiến lược và tăng thặng dư
Chiến lược – Thiết kế SC – SC
Strategy & Design
3. Đặc điểm - Kế hoạch sản xuất, cung ứng
của chuỗi 03. Thành viên quyền lực nhất sẽ áp đặt
chiến lược lên toàn chuỗi cung ứng Hoạch định SC –
- Thời hạn: ngắn hạn (quý/năm)
- Mục tiêu: Tối đa hóa thặng dư
cung ứng Planning/Tactics (Chiến thuật) dưới một số điều kiện: thời gian,
chi phí,…
- Cấu trúc chuỗi cung ứng

Vận hành SC - Operation - Thời hạn: tuần, ngày, giờ,
phút
- Mục tiêu: Hoàn thiện từng
đơn hàng tốt nhất có thể
15 16
II. Logistics và SCM

• Định nghĩa Chuỗi cung ứng: mạng lưới, đối tác, đáp
ứng nhu cầu khách hàng, quản lý tốt ba dòng chảy
Tóm lại • Mục tiêu của Chuỗi cung ứng: Thặng dư chuỗi cung
ứng
• Nguồn gốc để tăng thặng dư: doanh thu, chi phí,
giá trị sản phẩm  quản lý tốt ba dòng chảy
18
17 18
Logistics vs. SCM Logistics vs. SCM

According to the Council of Supply Chain Management Professionals . . . Theo Hội đồng các chuyên gia về Quản lý chuỗi cung ứng. . .
Logistics management is that part of supply chain management that plans, Logistics là một phần của quản lý chuỗi cung ứng, bao gồm các hoạt động
implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng chảy và lưu lượng hàng hóa, dịch
storage of goods, services and related information between the point of origin vụ và thông tin liên quan một cách hiệu quả giữa điểm xuất phát và điểm tiêu
and the point of consumption in order to meet customers' requirements. thụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng .
Supply chain management encompasses the planning and management of Quản lý chuỗi cung ứng bao gồm việc lập kế hoạch và quản lý tất cả các
all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung ứng và mua sắm, sản xuất và tất
management activities. Importantly, it also includes coordination and cả các hoạt động quản lý logistics. Quan trọng, nó cũng bao gồm sự phối hợp
collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third và hợp tác giữa các đối tác chuỗi, có thể là nhà cung cấp, trung gian, nhà
party service providers, and customers. In essence, supply chain management cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng. Về bản chất, quản lý chuỗi cung
integrates supply and demand management within and across companies.
ứng tích hợp quản lý cung và cầu giữa các công ty.
Source: Used by permission, Council of Supply Chain Management Professionals, http://cscmp.org/. Source: Used by permission, Council of Supply Chain Management Professionals, http://cscmp.org/.
19 20
Logistics vs. SCM Tóm lại

According to the Association of Supply Chain Management. . .
Logistics is:
1. In a supply chain management context, it is the subset of supply chain • Theo nghĩa hẹp:
management that controls the forward and reverse movement, handling, • Logistics là một thành phần
and storage of goods between origin and distribution points. của SCM
2. In an industrial context, the art and science of obtaining, producing, and • Logistics tập trung vào các
hoạt động liên quan tới hàng
distributing material and product in the proper place and in proper
quantities. Logistics vs. SCM hóa hữu hình
materials/goods)
(physical
3. In a military sense (where it has greater usage), its meaning can also
include the movement of personnel.
• Theo nghĩa rộng:
• Có thể hiểu Logistics và SCM
Supply chain management is the design, planning, execution, control, and
theo nghĩa tương đương
monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value,
building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics,
synchronizing supply with demand, and measuring performance globally.
Source: ASCM, 2019
21 22
“Call it distribution or logistics or supply chain management. By whatever name it is the

sinuous, gritty, and cumbersome process by which companies move material, parts,
and products to customers.”
“Supply chain management (SCM) is the process of planning, Fortune, 1994
implementing, and controlling the operations of the supply chain with the
“Supply Chain Management deals with the management of materials, information,
purpose to satisfy customer requirements as efficiently as possible. Supply
and financial flows in a network consisting of suppliers, manufacturers, distributions,
chain management spans all movement and storage of raw materials, work-
and customers”
in-process inventory, and finished goods from point-of-origin to point-of- Stanford Supply Chain Forum
consumption”
Keith Oliver, 04/06/1982 “Supply chain management may be thought of as the management of all activities
aimed at satisfying the end consumer; as such it covers almost all activity within the
organization.”
Chartered Institute of Procurement and Supply
23 24
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – SCM)
Tất cả các hoạt động, quy trình Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng hướng tới là gì?
trong chuỗi cung ứng
Mục tiêu của Quản lý chuỗi cung ứng

QUẢN LÝ Sử dụng để quản lý dòng chảy: nguyên vật
CHUỖI CUNG ỨNG liệu/hàng hóa, thông tin và tài chính • Tăng Thặng dư của chuỗi cung ứng (tiếp cận tổng
thể)
Nhằm mục đích: đáp ứng nhịp nhàng và
hiệu quả nhu cầu của người tiêu dùng/thị
trường • Quản lý tốt các quy trình – liên quan tới việc quản lý
ba dòng chảy: hàng hóa, tài chính và thông tin
25 26
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

Các hoạt động chính của chuỗi cung ứng (cấu thành cơ bản):
Supply Supply base reduction, Supplier alliances
Thu mua SRM, Global sourcing
Ethical and Sustainable Sourcing
Cách mô hình hóa
Operations Demand management các hoạt động quản lý chuỗi
Vận hành, sản CPFR, Inventory management
xuất/lắp ráp MRP, ERP, Lean system, Six Sigma Quality cung ứng
Logistics Logistics management, CRM, Network design, RFID 1.Traditional way
Global Supply Chains, Sustainability, Service Response, Logistics 2.Map
3.Diagram
4.Cycle process
5.Macro process
Integration Barriers to integration, Risk and Security Management 6.SCOR model
Tích hợp Performance Measurement, Green Supply Chains
28
27 28
1. Nhìn nhận theo kiểu truyền thống: phân thành các chức 2. Bản đồ - Geographical Map
năng riêng biệt
• Purchasing / Procurement Order Processing
What to buy from who Receiving, Entry & Status
Corporate vs Group Order Management
• Inventory Control • Transportation
How much to stock, where Inbound versus Outbound
Trigger points Domestic versus International
Replenishment plan Modal control (Rail, TL, LTL,
• Warehousing Parcel, Air, etc.)
Storage, Mixing, Break bulk • Customer Service
Pick Pack and Ship Geographic
What to stock where in WH Product Line Specific
• Materials Handling • Planning Group
How to move product Facility Location
Packaging, containerization Network Design
Storage layout Demand Planning
Image Source: Arntzen, B. MIT Center for Transportation & Logistics, Hi-Viz Research Project (2013)
29 30
3. Sơ đồ hóa - Supply Chain Diagram

Manufacturers Customers
Nhà máy sản xuất Khách hàng
3. Sơ đồ hóa - Supply
Chain Diagram
Walmart, 2020
Suppliers Distributors
Nhà cung cấp Trung tâm phân phối
MIT, 2019
31 32
4. Vòng tròn Quy trình – Cycle Process View Customer

5. Quy trình đẩy/kéo của chuỗi cung ứng
• Các quy trình trong chuỗi cung ứng được phân thành một Customer Order Cycle Push/Pull View of Supply Chain Process
chuỗi các vòng tròn quy trình, bao gồm 4 vòng quy trình
Retailer
chính: • Push process – Quy trình
đẩy: các quyết định dựa trên dự
o Quy trình đặt hàng - Customer Order Cycle Replenishment Cycle báo nhu cầu – Make – to –
o Quy trình nhập bổ sung hàng - Replenishment cycle stock
Distributor • Pull process – Quy trình kéo:
o Quy trình sản xuất - Manufacturing Cycle
các quyết định dựa trên nhu
o Quy trình thu mua - Procurement Cycle Manufacturing Cycle cầu thực tế của khách hàng. –
Build-to-order
• Các vòng tròn quy trình xảy ra giữa các đối tác trong chuỗi
Manufacturer • Push/Pull Boundary:
và có những điểm giống và khác nhau. Decoupling Point (DP) /
Customer Order Decoupling
• Một chuỗi cung ứng không nhất thiết phải có đủ cả 4 vòng Procurement Cycle
Point (CODP): ranh giới
tròn quy trình. Kéo/đẩy: điểm đặt hàng
Supplier
Adapted from Chopra & Meindl “Supply Chain Management” Adapted from Chopra & Meindl “Supply Chain Management”
33 34
6. Macro Process (Software) Perspective
5. Quy trình đẩy/kéo của chuỗi cung ứng Firm
Customer
Supplier
Push/Pull View of Supply Chain Process SRM ISCM CRM
“source” “make, move, store” “sell”
Supplier Relationship Internal Supply Chain Customer Relationship

Management Management Management
• Sourcing • Strategic Planning • Marketing
• Negotiation • Demand Planning • Selling
• Buying • Supply Planning • Call Centers
• Design and Supply • Fulfillment • Order Management
Collaboration
• Tất cả các quy trình trong chuỗi cung ứng đều có thể được phân về một trong ba
nhóm quy trình tổng quan (SRM, ISCM, CRM)
• Tất cả các quy trình trong chuỗi cung ứng đều cần được xem xét trong mối liên
kết, tương quan.
35 36
7. Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng

Supply-Chain Operations Reference (SCOR) Model
Plan P1 Plan Supply Chain
P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver P5 Plan Returns
Source Make Deliver
Customers
Suppliers
Why do we care?
S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock D1 Deliver Stocked Products
S2 Source MTO Products D2 Deliver MTO Products

M2 Make-to-Order
S3 Source ETO Products M3 Engineer-to-Order D3 Deliver ETO Products
Return Return
Source Deliver
Enable
38
Source: Supply Chain Council
37 38
Tại sao các nhà quản lý cần hiểu về chuỗi cung ứng?
Chuỗi cung ứng . . .
• Là một mạng lưới bao gồm các đối tác trên toàn cầu  không thể quản
lý theo cách như một phòng/ban chức năng thông thường
• Đang ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động vận hành của bất
cứ công ty/doanh nghiệp/tập đoàn nào
• Kết nối các phòng/ban chức năng, bộ phận kinh doanh trong một doanh Một số thuật ngữ
quan trọng
nghiệp và giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng
Đang ngày càng phát triển, có vai trò giống như:
chiếc cầu kết nối và chiếc giảm xóc
40
39 40
• Supply Chain, Supply Chain

Management, Logistics
• First-tier, Second-tier and Third- Questions,
MỘT SỐ tier…supplier(s) / customer(s)
THUẬT NGỮ • Upstream and Downstream of Supply Comments,
QUAN TRỌNG
chain
• Push/Pull Process, Decoupling Point (DP) Suggestions?
/ Customer Order Decoupling Point mslemyhuong@gmail.com
(CODP)
• Collaboration
41 42
Học phần TMA313

Quản lý chuỗi cung ứng
CHƯƠNG 2. DỰ BÁO NHU CẦU 1. Hiểu vai trò của dự báo đối với doanh nghiệp và chuỗi cung ứng.
MSc. Le My Huong 2. Nhận diện được các nhân tố cấu thành của một dự báo nhu cầu, một số
mslemyhuong@gmail.com dạng cơ bản của dự báo
3. Biết sử dụng dữ liệu nhu cầu trong quá để lập dự báo theo phương pháp phân
tích chuỗi thời gian (time-series)
4. Phân tích dự báo nhu cầu để ước lượng được sai số trong dự báo (forecast
error)
5. Sử dụng Excel để xây dựng mô hình dự báo theo chuỗi thời gian
1 2
Nội dung
Tổng quan về
I. Tổng quan về Dự báo
‘Dự báo Nhu cầu’
II. Các phương pháp dự báo định tính
III.Các mô hình dự báo định lượng
IV. Đo lường độ chính xác của dự báo
3 4
ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -

1. Khái niệm về dự báo nhu cầu 2. Vai trò của dự báo nhu cầu
Dự báo là một hoạt động/quy trình quan 1. Doanh nghiệp sử dụng dự báo theo
trọng trong quản lý nhu cầu (demand từng giai đoạn đều đặn có thể đạt
management), cung cấp những dự đoán kết quả tốt hơn
về nhu cầu trong tương lai và hỗ trợ
2. Doanh nghiệp sử dụng dự báo chất
quy trình lập kế hoạch và đưa ra các quyết
lượng và chính xác hơn có thể
định kinh doanh trong chuỗi,
thành công và đạt lợi thế cạnh
tranh tốt hơn
3. Dự báo đưa ra định hướng cho các
quyết định trong công ty và cho
từng hoạt động chức năng
5 6
4. Các cấp độ/loại của Dự báo

3. Dự báo nhu cầu tốt Timely Reliable
Level / Cấp độ Horizon / Khoảng thời Purpose
hạn
Dự báo Chiến lược Year/Years • Business Planning
Dự báo tốt: Meaningful Accurate Strategic
• Capacity Planning
• Investment Strategies
i. Giảm thiểu hàng dự trữ/lưu kho 
Dự báo Chiến thuật Quarterly • Brand Plans
giảm chi phí lưu kho • Budgeting
Tactic • Sales Planning
• Manpower Planning
ii. Quy trình sản xuất diễn ra liên tục
Written Cost Months/Weeks • Short-term Capacity Planning
iii. Đáp ứng nhanh và đúng nhu cầu của • Master Planning
• Inventory Planning
khách hàng
Easy to Operational Days/Hours • Transportation Planning
use • Production Planning
• Inventory Deployment
COST EFFECTIVE
Material adapted from Lapide, L. (2006) Course Notes, ESD.260 Logistics Systems.
7 8

5. Các bước thực hiện dự báo Tóm lại

1 • Xác định mục tiêu dự báo • Dự báo là thông tin đầu vào quan trọng cho hầu hết mọi quyết định
trong chuỗi cung ứng như: thiết kế chuỗi cung ứng và lập kế hoạch
2 • Thiết lập khoảng dự báo (time horizon)
• Hợp tác dự báo (collaborative forecast) là xu hướng gần đây, theo đó, các
3 • Lựa chọn phương pháp dự báo công ty đối tác trong chuỗi cung ứng sẽ hợp tác đưa ra dự báo nhu cầu
• Thu thập và phân tích dữ liệu (số liệu và thông tin) xuyên suốt chuỗi cung ứng và dự báo đó sẽ được sử dụng để các nhà quản
4
lý đưa ra các quyết định trong choỗi. Dự báo hợp tác làm tăng tính chính xác
5 • Lập dự báo của dự báo và cho phép chuỗi cung ứng tối đa hóa hiệu suất của nó.
6. • Kiểm tra và quản lý hoạt động dự báo • Dự báo tốt là dự báo có chi phí hiệu quả (cost effective), đáp ứng 7 tiêu
chí.
9 10
Đặc điểm 1
4. Đặc điểm của Dự báo Forecasts are
Characteristics / Truism
always wrong
12
11 12

1. Dự báo luôn thiếu chính xác

Tại sao?
• Nhu cầu luôn luôn là một biến liên tục (continuous variable) Đặc điểm 2
• Các dự báo nhu cầu thường có sự phân tách cao (khó mang tính
tổng hợp) theo một số tiêu chí: SKU-Location-Time forecasts Dự báo Tổng hợp
thường chính xác hơn
Vậy chúng ta nên làm gì?
• Đừng quá tập trung vào việc đưa ra một dự báo chính xác (point
value)
• Đưa ra dự báo theo khoảng biến động (range forecasts) (+-a%)
• Luôn đưa ra sai số có thể của dự báo
13 14
2. Dự báo tổng hợp thường chính xác hơn 2. Dự báo tổng hợp thường chính xác hơn
• Tổng hợp các yếu tố SKU (Stock Keeping Unit) – Một đơn vị lưu kho / Thời gian/ Địa điểm,... • CV – Hệ số biến thiên giảm khi ta dự báo dựa trên tổng hợp theo SKUs,
• Coefficient of Variation (CV) – Hệ số biến thiên
thời gian, hay địa điểm.
 Định nghĩa: Standard Deviation (sigma)/Mean (nuy) (Độ lệch chuẩn / Giá trị trung bình)
 Dự báo tổng hợp theo SKU, địa điểm và theo khung thời gian đơn vị dài
 Thước đo tương đối sự biến động (volatility) hoặc không chắc chắn (uncertainty)
hơn thường chính xác hơn
 CV luôn >0, và CV càng lớn, độ biến động của số liệu càng cao, càng khó để dự báo
chính xác • Lựa chọn dự báo tổng hợp cần phù hợp với tình huống: công ty & đối
tác công ty.
15 16

Tóm tắt đặc điểm của dự báo

• Dự báo thường thiếu chính xác
Đặc điểm 3  Sự dụng khoảng thời gian & theo dõi sai lệch của dự báo
Shorter-horizon forecasts • Dự báo tổng hợp thường chính xác hơn

are more accurate  Tránh rủi ro (risk pooling) giảm hệ số biến thiên
• Dự báo trong khoảng thời hạn ngắn thường chính xác hơn
 Trì hoãn giai đoạn “cá biệt hóa” sản phẩm cho khách hàng càng gần
thời điểm tiêu dùng càng tốt
Horizon also known as a planning horizon, is a fixed point of time in the
future at which point certain processes will be evaluated or assumed to end Tác động Dự báo, kế hoạch lưu kho và thiết kế hệ thống phân phối
17 18
04 dạng cơ bản của Dự báo

Chủ quan (Subjective) Khách quan (Objective)
Judgmental – Chuyên gia Causal / Relational – QH Nhân quả
Salesforce surveys/composite Econometric Models
Jury of experts/executive opinion Leading Indicators
Các mô hình định lượng Delphi techniques/method Input-Output Models
của dự báo Experimental – Mô phỏng/Thí nghiệm Time Series – Chuỗi thời gian
Customer surveys PP tiếp cận “Hộp đen”
Focus group sessions Sử dụng Quá khứ dự đoán Tương lai
Test marketing Nhận diện Xu hướng
19 Thông thường, chúng ta phải sử dụng phối hợp đồng thời nhiều phương pháp
19 20

S
T TÊN PP ĐỊNH NGHĨA ƯU NHƯỢC
T
Jury of
1 experts/exe
cutives
Các phương pháp dự báo định tính Delphi

2 - Các bạn tự tìm hiểu trong sách giáo trình
method
- Hoàn thiện bảng
- Chụp lại ảnh
Salesforce - Đăng lên phần bình luận kèm theo Họ và tên và MSV
3
composite
Consumer
4
21 survey
21 22
Các phương pháp dự báo định lượng

Dựa trên số liệu có sẵn về nhu cầu trong quá khứ và phương pháp thống kê
PP Dự báo thô
- Naive
Mô hình chuỗi PP Trung bình

Các phương pháp dự báo định lượng thời gian trượt
PP san bằng
PPĐL
hàm mũ
Mô hình nhân
PP Hồi quy
quả
23
23 24

Lưu ý ban đầu trước khi dự báo

• Phương pháp phân tích dự báo chuỗi thời gian chủ yếu được sử
dụng để dự báo:
Sản phẩm có nhu cầu ổn định (mature products) theo SKU và trong khoảng
Thời hạn dự báo ngắn (Short time horizon) ….
Nhu cầu đối với sản phẩm độc lập.
• Dự báo sử dụng các yếu tố về nhu cầu, bao gồm: nhu cầu trung
PHƯƠNG PHÁP PHÂN bình, xu hướng, thời vụ và sai số ngẫu nhiên
TÍCH CHUỖI THỜI GIAN • Quy trình

1. Chọn một mô hình cơ bản phù hợp của mô hình nhu cầu theo thời gian
2. Ước tính và hiệu chỉnh các giá trị cho các tham số mô hình
Time Series Analysis 3. Dự báo nhu cầu trong tương lai với các mô hình và thông số được chọn
4. Xem xét hiệu suất mô hình và điều chỉnh các tham số và mô hình phù hợp
25 26
Một số nhân tố cấu thành nhu cầu Một số thành phần của dự báo chuỗi thời gian
Time Series Components
4. Chu kỳ - Cyclical
1. Nhu cầu trung bình - Level (a) 80
Movements (C)
Demand rate
70
a 60
 Thể hiện các giá trị nhu cầu dao động xung quanh giá trị trung bình 50
 Chuyển động có chu
 quy mô nhu cầu theo chuối thời gian 70
40
kỳ nhưng không cố 30
Institute of Supply Management (ISM)

 Giá trị không đổi theo thời gian nếu không có xu hướng khác định vào một khoảng 65
20
Purchasing Manager Index ( PMI)

time
Expansion
thời gian cụ thể 60
2. Xu hướng - Trend (b)  Khó xác định hơn 55
Khoảng thời gian diễn 50

Thể hiện xu hướng tăng hoặc giảm theo thời gian
Demand rate
 
ra chu kỳ / lý do xảy
Contracting
45
 Thường là đường tuyến tính (linear) nhưng đôi khi cũng có thể là b
đường tiệm cận (quadratic) hoặc đường hàm mũ (exponential) ra C có thể khác nhau 40
time
 Lý do: yếu tố kinh tế 35
vĩ mô hoặc chính trị 30
3. Thời vụ - Seasonal Variations (F) F
Oct-06 Apr-07 Oct-07 Apr-08 Oct-08 Apr-09 Oct-09 Apr-10 Oct-10
 Chu kỳ lặp lại trong một khoảng thời gian cố định và có thể xác định trước
Demand rate
Có thể theo giờ, ngày, tuần, tháng, quý,…


5. Ngẫu nhiên - Random Fluctuations (e or ε ) Lesson: Time Series Analysis
 Lý do: yếu tố tự nhiên (thời tiết) hoặc do các yếu tố con người tạo ra (năm
 Yếu tố khác ngoài những yếu tố đã đề cập
học mới, nghỉ hè,…) time
 Những biến đổi bất thường, không thể dự đoán và gây nhiễu cho dự báo
27 28

Một số nhân tố cấu thành nhu cầu 1. Dự báo thô – Naïve Forecast
Time Series Components
Áp dụng: đối với những nhu cầu ít thay đổi theo thời gian
Observed Demand (O) = Systamatic component (S)
VD: đối với văn phòng phẩm
+ Random components (R)
Systamatic components: nhân tố hệ thống, bao gồm: Mô hình dự báo:

- trung bình nhu cầu đến hiện tại (level – a),
- yếu tố xu hướng (trend – b), Fˆt1  At
- yếu tố thời vụ (seasonality – F)
Random components: nhân tố ngẫu nhiên, bao gồm: • Giá trị nhu cầu gần nhất có ý nghĩa hơn cả
• Các giá trị trước đó không có ý nghĩa
- Yếu tố chu kỳ (Cyclical movement - C),
- yếu tố ngẫu nhiên (random variability - e),
29 30
2. Dự báo trung bình động đơn giản – Simple Moving Average Forecast 2. Dự báo trung bình động – Weighted Moving Average Forecast
Áp dụng: đối với những nhu cầu có dao động đáng kể Áp dụng: đối với những nhu cầu có dao động đáng kể
• Giá trị nhu cầu trong các giai đoạn có vai trò tương đương nhau
• Nhu cầu cố định
31 32

3. PP San bằng hàm mũ – Exponential Smoothing Forecast 4. PP San bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng
Sử dụng mô hình phân tích chuỗi thơi gian sử dụng trọng số ứng Sử dụng mô hình phân tích chuỗi thơi gian sử dụng trọng số ứng
với mỗi thời kỳ trôi qua giảm dần theo cấp số nhân (1-alpha) với mỗi thời kỳ trôi qua giảm dần theo cấp số nhân (1-alpha) và
sử dụng thêm kỹ thuật điều chỉnh xu hướng, thông qua
hằng số san bằng delta
Trong đó:
Tt: hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t
Ft: Dự báo ES thường cho giai đoạn t Ft = FITt-1 + alpha(At-1 – FITt-1)
Ft-1: Dự báo ES thương cho giai đoạn trước đó
Tt-1: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn trước đó Tt = Tt-1 + delta(Ft – FITt-1)
Alpha: hệ số san bằng (0≤alpha≤1) FITt = Ft + Tt
Delta: hệ số điều chỉnh xu hướng (0≤delpha≤1)
FITt: Dự báo ES có xu hướng cho giai đoạn t
33 34
PP phân tích hồi quy tuyến tính

Simple Linear Regression Forecast
Phương pháp sử dụng phương pháp bình phương bé nhất (least
square method) để tối thiểu hóa tổng của các bình phương sai lệch
nhằm xác định phương trình hồi quy tuyến tính.
Y = a + b*x
PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
QUAN HỆ NHÂN-QUẢ Y: trị số của biến phụ thuộc (cầu dự báo)
x: biến độc lập
a: giao điểm của hàm số với trục tung: a = y – b*x
Cause and Effect Analysis b: độ dốc của đường hồi quy
35 36

PP dự báo Ưu Hạn chế

PP phân tích hồi quy tuyến tính Doanh thu
Năm Giấy phép Độ “lag” thể hiện rõ
Simple Linear Regression Forecast (yard vuông) Trung bình
Dễ thực hiện và dễ hiểu Chậm bắt kịp các thay đổi về xu
động đơn giản
1 18 13000 hướng
Ví dụ: 2 15 12000 Trung bình
Nắm bắt được thay đổi của cầu Độ “lag” thể hiện rõ
Cửa hàng bán thảm xây dựng lưu 3 12 11000 động có trọng
hơn so vơi MA đơn giản Ít thể hiện được yếu tố xu hướng
trữ số liệu doanh số (theo m2) số
4 10 10000
theo từng năm, đồng thời cũng Vẫn có độ “lag” – trễ so với số liệu
thu thập số liệu về số lượng giấy 5 20 14000 thực tế
phép thi công được cấp để xây San bằng hàm
6 28 16000 Yêu cầu ít dữ liệu It thể hiện yếu tố xu hướng và thời
mũ đơn giản
nhà trong khu vực như bên. 7 35 19000 vụ
Tính dự báo doanh thu trong năm Phụ thuộc vào lựa chọn alpha
8 30 17000
10 nếu số giấy phép dự báo được San bằng hàm Vẫn có độ lag
cấp là 25 9 20 13000 mũ có xu Yêu cầu ít dữ liệu Phụ thuộc vào lựa chọn alpha,
hướng delta và giả thiết về input
37 38
Lựa chọn phương pháp dự báo định lượng

Phương pháo Lượng dữ liệu nên Mô hình dữ liệu Phạm vi dự
dự báo thu thập báo
Trung bình động 6-12 tháng Mang tính chất cố đinh Ngắn hạn
đơn giản Thường sử dụng các dữ (không kèm theo xu hướng
liệu tuần hay yếu tố thời vụ)
Trung bình động 5-10 giai đoạn quan sát Cố định Ngắn hạn Chất lượng của Dự báo
có trọng số để tiến hành Mức độ chính xác
San bằng hàm 5-10 giai đoạn quan sát Cố định Ngắn hạn
mũ đơn giản để tiến hành
Hồi quy truyến Cần 10-20 giai đoạn Cố định, kèm xu hướng, Ngắn tới
tính theo thời vụ trung hạn 40
39 40

Chi phí do sai lệch trong dự báo và Mức độ chính xác của Dự báo
Overly Naïve Model Good Region Excessive Causal Models Các sai số trong dự báo (forecast errors)
Total Cost
e =A – F
t t t
Cost
Cost by Cost for more

Với et là sai số của dự báo tại thời điểm t
Forecast Errors accurate Forecasting At là giá trị nhu cầu thực tế quan sát được tại thời điểm t
Ft là giá trị dự báo nhu cầu tương ứng tại thời điểm t
Khi đó, ta có một số công thức đo lường mức độ chính

xác của dự báo như sau:
Less accurate Forecast Accuracy More accurate
MIT, 2019
41 42
Các phép đo sai số et = At – Ft Các phép đo sai số

Sai số trung bình Sai số tuyệt đối trung bình Tổng lũy kế sai số dự báo
e
n
Mean Deviation (MD) Running sum of forecast
e Mean Absolute Deviation t
error (RSFE) n
(MAD)
e
t
MD  t 1 MAD  t 1 RSFE  t
n n t1
Sai số bình phương Sai số bình phương

trung bình n
trung bình gốc n Tín hiệu theo dõi dự báo
Mean Squared Error e 2
t Root Mean Squared e t
2
Tracking signal (TS)
RSFE
(MSE) MSE  t 1 Error (RMSE) RMSE  t1
TS =
n n MAD
Trung bình phần Trung bình tuyệt
Ae
n n
đối phần tram sai số et
tram sai số
Mean Percent Error
t
Mean Absolute A
(MPE) MPE  t1 t Percent Error (MAPE)MAPE  t1 t
n n
Ký hiệu: Ký hiệu:
At = Giá trị thực tế. t et = Sai số, t At = Giá trị thực tế. t et = Sai số, t
Ft = Giá trị dự báo. t n = Tổng số giai đoạn Ft = Giá trị dự báo. t n = Tổng số giai đoạn
43 44

Actual
Period Forecast
Demand
Các sai số trong dự báo (forecast errors)
1 1600 1523
2 2200 1810
Cho số liệu về cầu thực tế và dự • Khi tồn tại một số sai số lớn: ta dùng MAD
3 2000 2097
báo cho công ty A ở bảng bên.
4 1600 2383 • Khi các sai số tương đương nhau: ta dùng MSE
5 2500 2670
Tính MAD, MSE, MAPE, RSFE và Chỉ số theo • Khi các giá trị sai số MAE, MSE, RMSE được tính đồng thời, việc
6 3500 2957
dõi
7 3300 3243 lựa chọn sẽ dựa vào công thức có giá trị nhỏ nhất
8 3200 3530
Nếu giới hạn kiểm soát dự báo là +-3. • Khi so sánh các mô hình: ta lựa chọn dựa vào những mô hình có
9 3900 3817
Ta có thể kết luận gì về kết luận của dự báo?
10 4700 4103
sai số bé nhất
11 4300 4390
12 4400 4677
45 46
Tóm tắt nội dung chương cần lưu ý

• Dự báo là một công cụ hỗ trợ, không phải tất cả
• Một vài đặc điểm của dự báo Questions,
Dự báo luôn thiếu chính xác
Dự báo tổng hợp thường chính xác hơn
Comments,
Dự báo trong khung thời gian ngắn thường chính xác hơn
• Bốn dạng cơ bản của Dự báo
Suggestions?
Chuyên gia & Thử nghiệm mslemyhuong@gmail.com
Nhân quả & Chuỗi thời gian
• Số liệu của dự báo
Bao gồm cả những số liệu bias & chính xác
MAD, MAPE, RSFE, TS
47 48

ThS Lê Mỹ Hương - Bộ môn LSCM - Trường ĐH Ngoại 08/05/21
Thương - mslemyhuong@gmail.com
• Quản lý mua hàng là gì?
• Quy trình mua hàng

gồm những bước nào?
• Nguồn mua hàng: lựa

chọn nhà cung cấp nào?
• Quản lý các nhà cung

cấp như thế nào?
• Những kĩ năng nào mà
PURCHASING MANAGEMENT MSc. Le My Huong

mslemyhuong@gmail.com
một chuyên viên mua
hàng cần có?
TMA313 – Supply Chain Management
1 2
I. Khái quát về quản lý mua hàng trong SCM

• Khái niệm
• Phân loại
• Vai trò
II. Quy trình mua hàng
III.Mua bán hàng hóa quốc tế
Nội IV.Quyết định mua hàng
dung • Tự sản xuất - Insourcing
• Thuê ngoài - Outsourcing
V. Quản lý và lựa chọn nhà cung ứng
• Vai trò của nhà cung ứng
1. Tổng quan về
• Lựa chọn nhà cung ứng
• Quản lý nhà cung ứng
quản lý mua hàng
VI.Cơ cấu tổ chức phòng mua hàng
VII. Nhiệm vụ của chuyên viên mua hàng và những kĩ năng cần thiết
3 4
I. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN LÝ MUA HÀNG 1. Khái niệm Mua hàng và Quản lý mua hàng?
1. Khái niệm • Purchasing, sourcing, supplying
2. Mục tiêu • Purchasing management, supply management, procurement management
3. Phân loại • Purchasing department, Sourcing department,…
4. Vai trò
5 6
1. Khái niệm Mua hàng và Quản lý mua hàng?

“Purchasing is a key business function that is responsible for
acquisition of the required materials, services and equipment.”
Wisner, 2011 Mua hàng được hiểu là tất cả các hoạt động để
“Purchasing is a process made up of all activities associated with có thể có được hàng hóa, các thiết bị chính vận
identifying needs, locating and selecting suppliers, negotiating terms, hành hoạt động, nguyên vật liệu, dịch vụ, bảo
and following up to ensure supplier performance”
Monczka, 2009
dưỡng, sửa chữa và vận hành (MRO)
MRO – Maintenance, Repair and Operations Wisner, Tan and Leong, 2012
Supply management is the identification, acquisition, access,
positioning and management of resources and related capabilities
the organization needs or potentially needs in the attainment of its
strategic objectives.”
Viện quản lý cung ứng - Institute of Supply Management - ISM, 2010
7 8
2. Mục tiêu của mua hàng 3. Phân loại mua hàng

Mua đủ?
Mua đúng? Mua rẻ? Dựa theo mục đích
Mua hàng
Merchants
thương mại
Mua hàng
Mua hàng Industrial
công nghiệp buyers
1. Đảm bảo dòng chảy nguyên vật liệu được liên tục
2. Tổng chi phí thấp nhất
3. Cải thiện chất lượng của sản phẩm cuối cùng
Mua hàng có 2 loại
 Đáp ứng tốt nhất kỳ vọng của khách hàng
9 10
3. Phân loại mua hàng 4. Vai trò của mua hàng

Dựa theo cách thực hiện Mua hàng truyền Traditional
thống purchasing
Mua hàng điện tử E-purchasing
Mua hàng
Public
Mua sắm công
procurement
Green
Mua hàng xanh purchasing/sourcin
g
11 12
4. Vai trò của mua hàng

Hoạt động mua hàng có tác động trực tiếp tới lợi nhuận của công ty
Profit and loss After reducing
statement purchasing costs by
$20,000
Gross Sales / Net Revenue $ 1,000,000 $ 1,000,000
- Cost of goods sold - $ 500,000 -$ 480,000
(Materials + Manufacturing
Cost)
2. QUY TRÌNH
Gross Profits $ 500,000 $ 520,000 MUA HÀNG
- General & Administrative - $ 450,000 - 450,000
Expenses (45%)
Profit before taxes $ 50,000 $70,000
13 14
Loại hàng hóa

II. QUY TRÌNH MUA HÀNG 1. QUY TRÌNH MUA HÀNG TRUYỀN THỐNG
Tình huống mua hàng
Yêu cầu, tập quán của DN

Requisition received Source suppliers Tender process Purchase approved
1. Quy trình mua hàng truyền thống (traditional/manual/paper-based

process): thủ công
2. Quy trình mua hàng điện tử (E-procurement) / Hệ thống đặt hàng tự

Purchase order sent to
động: supplier
3. Quy trình mua sắm công (public purchasing / public procurement)
4. Quy trình mua hàng/cung ứng xanh (green purchasing/sourcing)

Expediting Delivery Supplier invoice
15 16
1. QUY TRÌNH MUA HÀNG TRUYỀN THỐNG 1. QUY TRÌNH MUA HÀNG TRUYỀN THỐNG
Bước 1: Xác định nhu cầu công ty
Bước 2: Xác định và lựa chọn nhà cung cấp
Bước 3: Đặt hàng
Bước 4: Nhận hàng và thanh toán
Bước 5: Kiểm tra và lưu trữ

Monczka, 2009
17 18
1. QUY TRÌNH MUA HÀNG TRUYỀN THỐNG 1. QUY TRÌNH MUA HÀNG TRUYỀN THỐNG
 Thông tin mua hàng: cần được chuyển đầy đủ và chính xác tới
nhà cung cấp
 Nguồn nguyên vật liệu/sản phẩm/dịch vụ được đặt mua: cần

được chuyển đầy đủ, đảm bảo chất lượng và thời gian như được
yêu cầu
 Hóa đơn, chứng từ liên quan tới mua hàng: cần được chuyển
đúng hạn giữa nhà cung cấp và phòng kế toán
Hệ thống phải đảm bảo cơ chế kiểm tra, kiểm

soát nội bộ để chống lạm dụng hệ thống
 Khó, tốn thời gian
19 20
1. QUY TRÌNH MUA HÀNG TRUYỀN THỐNG Yêu cầu mua hàng (PR)
Material requisition / purchase requisition
Relating Documents Nêu rõ:
PAYMENT
Financial
4 1. Thông tin về sản phẩm/nguyên vật liệu
yêu cầu mua: mã sản phẩm, tên viết tắt hoặc
QUOTATION – REQUESTING QUOTATION
RFQ Accounting tên đầy đủ của sản phẩm, loại sản phẩm,
màu sắc sản phẩm (nếu cần),…
PURCHASING ORDER PO 2. Số lượng (nêu rõ đơn vị mua hàng)
1 2 3. Thời gian giao hàng yêu cầu
LoI
GOOD RECEIPTS (GR) GR 4. Ngày lập yêu cầu mua hàng (sẽ được sử
dụng để theo dõi và truy xuất vòng thông tin
mua hàng kể từ ngày này)
INVOICE INVOICE PR
5. Chữ ký xác nhận của cấp trên hoặc phòng
PO
ban liên quan (P.Luật, P.Kỹ thuật,…)
LIST OF INVOICE LoI PUR PIC
PO
1 3 Giá: có thể có hoặc không

PURCHASING REQUISITION (PR) PR GR RFQ Nhà cung cấp được gợi ý: có thể có hoặc không
INVOICE
Departments Suppliers 5 Lưu ý: traveling-requisition: sử dụng đối với

nguyên vật liệu hoặc hàng hóa mua thường xuyên
GOODS
hoặc đã từng mua
Purchase Requisition (PR)
21 22
Yêu cầu mua hàng (PR)

Material requisition / purchase requisition
Nêu rõ:
1. Thông tin về sản phẩm/nguyên vật liệu
yêu cầu mua: mã sản phẩm, tên viết tắt
hoặc tên đầy đủ của sản phẩm, loại sản
phẩm, màu sắc sản phẩm (nếu cần),… 4
2. Số lượng (nêu rõ đơn vị mua hàng)
3
3. Thời gian giao hàng yêu cầu
4. Ngày lập yêu cầu mua hàng (sẽ được sử
dụng để theo dõi và truy xuất vòng thông
tin mua hàng kể từ ngày này)
5. Chữ ký xác nhận của cấp trên hoặc phòng 5
ban liên quan (P.Luật, P.Kỹ thuật,…) 1 2
Giá: có thể có hoặc không
Nhà cung cấp được gợi ý: có thể có hoặc không
Lưu ý: traveling-requisition: sử dụng đối với
nguyên vật liệu hoặc hàng hóa mua thường xuyên
hoặc đã từng mua
Purchase Requisition (PR) Yêu cầu mua hàng - Purchase Requisition (PR)
23 24
Yêu cầu báo giá (RFQ) 1 Đơn hàng (PO)

 Sử dụng trong trường hợp: Một chứng từ ràng buộc hợp pháp?
o (1) nguyên vật liệu yêu cầu không 6 Nêu rõ:
còn/không có trong kho; 1. Số đơn đặt hàng
7
o (2) có NCC cung cấp sản phẩm nhưng lại 2. Thông tin về sản phẩm/nguyên vật liệu
không đáp ứng được các yêu cầu liên 8 yêu cầu mua: mã sản phẩm, tên viết tắt
quan hoặc tên đầy đủ của sản phẩm, loại sản
o (3) hiện không có nhà cung cấp nào trong phẩm, màu sắc sản phẩm (nếu cần),…
danh sách NCC của doanh nghiệp cung 2 5 3 3. Số lượng (nêu rõ đơn vị mua hàng)
ứng mặt hàng này  tìm kiếm nhà cung 4 4. Yêu cầu chất lượng
cấp mới 5. Giá cả
 Có thể thông qua đấu thầu (mở hoặc 6. Thời gian giao hàng yêu cầu
kín), chào thầu công khai trên báo 7. Phương thức giao hàng
hoặc gửi thư chào thầu tới nhà cung 8. Địa chỉ giao hàng
cấp tiềm năng,… 9. Ngày đến hạn đặt hàng
10. Chữ ký xác nhận của cấp trên hoặc phòng
 NCC sẽ gửi báo giá tùy theo hình ban liên quan (P.Luật, P.Kỹ thuật,…)
thức phù hợp: qua email hoặc qua
đường bưu điện tới P.Mua hàng.
Request for Quotation (RFQ) Purchase Order (PO)
25 26
Purchase Order (PO)
Purchase Order (PO)
27 28
2. QUY TRÌNH MUA HÀNG ĐIỆN TỬ (E-procurement) 2. QUY TRÌNH MUA HÀNG ĐIỆN TỬ (E-procurement)
Mua hàng điện tử (E-procurement) là quy trình mua hàng có tích Sự khác biệt giữa E-procurement và E-commerce
hợp sử dụng bộ công cụ ứng dụng công nghệ thông tin, máy tính,
mạng internet,…để thực hiện các giao dịch giữa công ty/doanh E-commerce thường liên quan
E-procurement thường bao gồm
nghiệp với các nhà cung cấp.
những quy trình mua hàng giữa tới quy trình mua hàng giữa
công ty (buyers) và nhà cung người tiêu dùng/khách hàng

Hệ thống mua hàng điện tử bao gồm các quy trình liên quan tới
hoạt động mua hàng, từ xác định nhu cầu trong tổ chức, quy trình cấp (suppliers), thường sử lẻ (buyers) và công ty/doanh
lựa chọn nhà cung cấp, thực hiện thanh toán, quản lý hợp đồng và nghiệp (sellers), thường sử
quản lý nhà cung cấp. dụng nhiều trong mua bán công
dụng nhiều trong mua bán
nghiệp.  SRM
thương mại.  CRM
29 30
2. QUY TRÌNH MUA HÀNG ĐIỆN TỬ (E-procurement) 2. QUY TRÌNH MUA HÀNG ĐIỆN TỬ (E-procurement)
Lợi ích của mua hàng điện tử
1. Tiết kiệm thời gian
• Từ khi xuất hiện nhu cầu tại các phòng ban đến khi lập và nhận đơn
hàng
• Loại bỏ được các quy trình, thủ tục giấy tờ  giảm lưu trữ và tiết kiệm
thời gian truy xuất, tìm kiếm
• Tiết kiệm thời gian cho chuyên viên mua hàng trong việc tạo lập đơn
hàng (PO) và lưu trữ đơn hàng, chứng từ mua hàng
2. Tăng tính kết nối, trao đổi thông tin giữa các phòng ban trong
công ty và với nhà cung cấp. Hệ thống tăng tính chính xác của
thông tin giữa người mua và người bán.
3. Tăng khả năng quản lý đơn hàng, nhà cung cấp và các tính
năng khác (truy xuất dữ liệu về giá hàng, lịch sử mua hàng, lặp
lại các đơn hàng thường xuyên,…)
Wisner, 2011
31 32
2. QUY TRÌNH MUA HÀNG ĐIỆN TỬ (E-procurement)

INsourcing
https://acctivate.com/featur
es/edi-software/walmart-
edi/
III. QUYẾT ĐỊNH TỰ SẢN XUẤT

HAY MUA HÀNG
https://acctivate.com/featur
es/edi-for-amazon-vendor-
central/
OUTsourcing
33 34
IV. QUYẾT ĐỊNH TỰ SẢN XUẤT HAY MUA HÀNG Cao

Sourcing decisions: the Make-or-Buy decision Strong
Lý do lựa chọn Mua hàng (Buy) Lý do lựa chọn Tự sản xuất (Make) control
needed
 Lý do liên quan tới nhà cung cấp:  Lý do liên quan tới nhà cung cấp:
 Tận dụng lợi thế chi phí của nhà cung cấp:  Các nhà cung cấp không đủ năng lực hoặc Moderate
một số nhà cung cấp có lợi thế về chi phí hơn công nghệ để sản xuất hàng hóa theo yêu cầu control
do tận dụng được tính kinh tế theo quy mô Lợi ích cùa needed Make
của doanh nghiệp  supplier development
hoặc có nhà máy sản xuất đặt tại vùng có chi Tự sản
strategies xuất
phí nhân công rẻ hơn Weak
 Lý do từ phía công ty:
 Chất lượng: nhà cung cấp có thể có công control
 Bảo mật công nghệ độc quyền needed
Partnership
nghệ tân tiến hơn, quy trình chuẩn hóa hơn và  Lợi thế chi phí: dù chi phí cố định sẽ cao hơn
nguồn lao động có tay nghề hơn nhưng chi phí biến đổi có thể thấp hơn về dài
 Lý do khác từ phía công ty: hạn Buy
 Không đủ khả năng lưu kho  Kiểm soát chất lượng, thời gian, vận chuyển Thấp
 Thiếu chuyên gia: công ty có thể thiếu và chi phí kho hàng tốt hơn Thấp Cao
công nghệ hoặc chuyên gia trong lĩnh vực đó Rủi ro khi lựa chọn Mua hàng
 Tận dụng nguồn lực nhàn rỗi: một trong
để trực tiếp sản xuất những giải pháp cho doanh nghiệp có nguồn lực
nhàn rỗi
35 36
Make-or-Buy Break-Even Analysis Make-or-Buy Break-Even Analysis

Phân tích điểm tới hạn Phân tích điểm tới hạn
Một doanh nghiệp phải quyết định tự sản xuất hay mua ngoài để có linh kiện Gọi điểm tới hạn (break-even point) là Q, ta có:
đang cần. Nhu cầu trong năm là 15.000 linh kiện.  Tổng chi phí nếu tự sản xuất (Insourcing/Make) = 25.000 + 5Q (USD)
 Tổng chi phí nếu mua (Outsourcing/Buy) = 500 + 7Q (USD)
o Nếu mua ngoài thì chi phí cho đơn hàng là 500$, giá mua là 7$/SP;
 Tại điểm tới hạn, tổng chi phí nếu tự sản xuất bằng tổng chi phí nếu mua, nên ta cho
o Nếu tự sản xuất thì đầu tư máy móc thiết bị là 25.000$ và giá linh kiện hai đa thức trên bằng nhau  Q = 12.250 (linh kiện)
là 5$/SP  Tổng chi phí tại điểm tới hạn = 86.250 (USD)
 Hàng năm, doanh nghiệp có nhu cầu là 15.000 linh kiện nên
Chi phí Tự sản xuất Mua ngoài
Tổng chi phí nếu tự sản xuất 15.000 linh kiện là: 25.000 + 5x15.000 = 100.000
Chi phí cố định $25.000 $500 (USD)
Chi phí biến đổi $5/SP $7/SP Tổng chi phí nếu mua 15.000 linh kiện là: 500 + 7x15.000 = 105.500 (USD)
Chênh lệch giữa tự sản xuất và mua là: 5.500 USD
Nhu cầu cả năm: 15.000 SP
Do vậy, nếu nhu cầu hàng năm là 15.000 linh kiện, doanh nghiệp nên tự sản
Doanh nghiệp nên Tự sản xuất hay Mua ngoài? xuất.
37 38
Phân tích điểm tới hạn • Như vậy phân tích chỉ ra rằng
điểm tới hạn trong quyết định
mua hay tự sản xuất là
12.250 linh kiện.
• Tổng chi phí tại điểm tới hạn
là 86.250 $. Tại đây, dù lựa
chọn mua hay tự sản xuất,
doanh nghiệp đều sẽ tiêu tốn
từng đó tiền.
• Nếu nhu cầu của doanh
nghiệp nhiều hơn 12.250 linh
kiện, phương án tự sản xuất
sẽ tiết kiệm hơn
• Nếu nhu cầu của doanh
nghiệp ít hơn 12.250 linh
kiện, phương án mua hàng sẽ
IV. LỰA CHỌN VÀ QUẢN LÝ NHÀ CUNG CẤP
tiết kiệm hơn.
39 40
1. SỐ LƯỢNG NHÀ CUNG CẤP

1. LỰA CHỌN NHÀ
CUNG CẤP Supply Base is the list of suppliers that a firm uses to acquire its
materials, services, suppliers and equipment.
là danh sách các nhà cung cấp mà một công ty sử dụng để tìm kiếm và
1. Sử dụng bao nhiêu nhà cung cấp? thu mua nguyên vật liệu, dịch vụ, các trang thiết bị cần thiết.
• Lý do lựa chọn một nhà cung cấp?
• Lý do lựa chọn nhiều nhà cung
cấp?
2. Nên lựa chọn NCC nào? Theo
những tiêu chí nào?
3. và phát triển NCC như thế nào?
Apple SC Video Link: https://www.apple.com/supplier-responsibility/pdf/Apple-Supplier-List.pdf
41 42
1. SỐ LƯỢNG NHÀ CUNG CẤP 2. Lựa chọn, đánh giá và phát triển nhà cung cấp
Nên lựa chọn bao nhiêu nhà cung cấp? Supplier selection, evaluation & development
Lý do lựa chọn một nhà cung cấp Lý do lựa chọn nhiều nhà cung cấp
 Tạo quan hệ tốt với nhà cung cấp  Nhu cầu sản xuất quy mô lớn (1 nhà cung
 Chất lượng sản phẩm đồng đều hơn cấp không đủ năng lực để thực hiện)
 Chi phí thấp hơn (do mua hàng với số  Giảm thiểu rủi ro gián đoạn sản xuất do
lượng lớn) NCC có đình công, vấn đề chất lượng, bất
 Bảo mật tính độc quyền của sản phẩm ổn chính trị,…
(giảm rủi ro bị lộ đặc tính hoặc thiết kế  Tạo ra cạnh tranh giữa các nhà cung cấp 
của sản phẩm) nâng cao chất lượng và “ngư ông đắc lợi”
 Lựa chọn duy nhất (do đơn hàng nhỏ)  DN có thêm thông tin về thị trường từ
nhiều NCC
43 44
2. Lựa chọn, đánh giá và phát triển nhà cung cấp 2. Lựa chọn, đánh giá và phát triển nhà cung cấp
Supplier selection, evaluation & development
Supplier selection, evaluation & development
Định tính Định lượng
Bộ tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp Phân tích Tổng chi phí chủ sở hữu
1. Lựa chọn nhà cung cấp như thế nào? Dựa trên tiêu chí gi? 1. Cost/Price: Chi phí / liên quan giá Total Cost of Ownership (TCO)
2. Quality: Chất lượng
2. Lựa chọn nhà cung cấp dựa trên định tính hay định lượng? 3. Delivery: Phân phối, giao hàng
4. Responsiveness & Flexibility:
Tính linh hoạt
3. Lựa được NCC rồi thì có phải NCC nào cũng phát triển mối 5. Environment: trách nhiệm với
quan hệ kinh doanh với họ không? môi trường
6. Technology: ứng dụng công nghệ
7. Business Metrics: yếu tố liên
quan tới hoạt động kinh doanh
45 46
PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH

Đánh giá, lựa chọn & chứng nhận nhà cung cấp
Có 3 nhà cung cấp với các thông tin sau đây:
Supplier evaluation & certification
• Giá cả: nhà cung cấp (NCC)
oA: …… USD/linh kiện;
oB: …… USD/ linh kiện; Bước 1. Lựa chọn các Bước 4. Đánh giá từng
Bước 2. Bước 3. Lựa chọn
oC:…….USD/ linh kiện. tiêu chí đánh giá được
……………………………… ………………………………
tiêu chí đo lường hoạt
chấp thuận bởi cả động theo
• Thời gian giao hàng: NCC A: …………………………………..; NCC B: ………. …………………dữ liệu …………………cho các
công ty và nhà cung ………………………………
hoạt động tiêu chí
đúng hạn và đủ hàng; NCC C: …………………………………… cấp …………………
• Chất lượng hàng: NCC A: …… tốt; NCC B: ………. tốt; NCC C: ......... tốt.
Bước 7.
Bước 5. Nhân Bước 6. Phân loại NCC
………………………………
……………………………… dựa trên
Hãy lập luận để chọn NCC có điểm cao nhất. …………………và
…………………  Tổng ………………………………
………………………………
điểm …………………
…………………kiểm tra
Nếu cho thang điểm là 1 đến 5.
Quy trình 7 bước đánh giá NCC - Weighted-Point Evaluation System Example
47 48
PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH TỔNG CHI PHÍ

Total cost of ownership (TCO) analysis
• Total cost of ownership – TCO là …………………………………………………
, là tất cả chi phí liên quan đến ……………………………………………hàng
hóa trong chuỗi cung ứng.
• TCO khác với phương pháp tính toán chi phí truyền thống.
• Phương pháp phân tích dựa trên tổng chi phí sở hữu không chỉ quan
tâm tới giá mua hàng từ nhà cung cấp mà còn xem xét tất cả những
thông tin định lượng và định tính liên quan như chi phí vận chuyển,
thuế, phí chuyển tiền, điều khoản thanh toán….
• Cũng được sử dụng như một công cụ giúp doanh nghiệp đàm phán
https://www.intel.com/content/www/us/en/supplier/overview.html và đề nghị Nhà cung cấp cải thiện một số điểm.
49 50
LỰA CHỌN NCC DỰA TRÊN TCO

Truckload (TL >= 40.000 lbs: $0,8/ ton-mile
Less-than-truckload (LTL): $1.2/ton-mile
Nhu cầu hàng năm ……………… (linh Giá đơn vị Nhà cung ứng 1 Nhà cung ứng 2
Một công ty đang lựa chọn giữa hai nhà cung ứng cho năm hoạt động tiếp theo. Do giới kiện)
hạn kho hàng, công ty chỉ nhập …………………………………………. Linh kiện này rất quan …………………… 1 – 999 lk/đơn $510 ……………………
Trọng lượng đơn vị
trọng cho quá trình sản xuất sản phẩm cuối cùng, chính vì vậy, bất cứ đơn hàng trễ nào
cũng sẽ gây ……………………………………; theo đó, gây thiệt hại ………….doanh số và Chi phí thực hiện đơn hàng $125/đơn hàng 1000 – …………………… …………………… $498
……………đơn hàng bị hoàn trả. Bảng dưới đây mô tả chi tiết những số liệu liên quan mà 2
……………………  …………………… $490 ……………………
nhà cung ứng đã cung cấp, công ty nên lựa chọn nhà cung ứng nào? Tỷ lệ lưu kho
Chi phí vốn lưu động 10%/năm Chi phí chbi dụng cụ …………………… $20.000
sản xuất linh kiện
Công ty cũng được báo giá vận tải như sau:
Tỷ suất lợi nhuận 18% Điều khoản thanh toán …………………… 1/10, net 30
Truckload (TL >= …………….. lbs: ……………………)
Less-than-truckload (LTL): …………………… Giá bán (của SP cuối cùng) …………………… Khoảng cách 125 miles ……………………
(dặm Anh)
Note: per ton-mile = …………………… lbs per mile Chi phí hoàn trả đơn hàng $15/sản phẩm Tỷ lệ sản phẩm lỗi …………………… 3%
Tỷ lệ chậm giao đơn 1% 2%

Công ty nên chọn nhà cung ứng 1 hay 2? Công ty nên chọn nhà cung ứng 1 hay 2? hàng
51 52

Các chi phí: Công ty nên chọn nhà cung ứng 1 hay 2?
1. Chi phí mua nguyên vật liệu
2. Chi phí thiết lập, lắp đặt để vận hành dây chuyền sản xuất (tooling/setup cost)
3. ……………………
4. Chi phí …………………… (…………………… cost)
5. Chi phí giữ hàng (carrying cost) = (Q/2) * ($/đơn vị lưu kho) * tỷ lệ lưu kho
6. Chi phí liên quan tới vấn đề ……………………
7. Chi phí liên quan tới …………………… (……………………, ……………………)

Công ty nên chọn nhà cung ứng 1 hay 2?
53 54
V. PHÒNG MUA HÀNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC V. PHÒNG MUA HÀNG

PURCHASING DEPARTMENT ORGANIZATION PURCHASING DEPARTMENT
Where is decision-making power concentrated?
• Purchasing duties:
at
Source good
reasonable in time
products
price continuously
Q C D
55 56
Centralization Decentralization
Các quyết định mua hàng tập trung tại các nhà quản lý/đơn vị quản lý cấp Quyết định mua hàng được phân quyền xuống các nhà quản lý/đơn vị quản lý
cao hoặc tại Trụ sở chính cấp thấp hơn hoặc phân quyền cho các chi nhánh
Ủng hộ mua hàng tập trung Ủng hộ phân quyền hoạt động mua hàng
• Mua hàng khối lượng lớn  giảm chi phí: có chiết khấu, ưu đãi lơn • Mua hàng đáp ứng nhu cầu chính xác hơn
hơn, dễ đàm phán hơn, giảm chi phí vận tải và giảm chi phí thực hiện
đơn hàng • Giảm chi phí: do mua hàng từ nguồn địa phương (gần hơn, chất lượng
• Đảm bảo tính phối hợp và tránh trùng lặp công việc phù hợp với nhu cầu bộ phận)
• Đảm bảo tính thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức • Giảm thiểu thủ tục hành chính
• Chuyên môn hóa: cho phép nhân viên tập trung vào nghiệp vụ mua
hàng (hơn là kiêm nhiệm nhiều công việc)
• Dễ quản lý nhà cung cấp
• Giảm cạnh tranh giữa các đơn vị trong nội bộ doanh nghiệp
57 58
10 kỹ năng của chuyên viên mua hàng có kinh nghiệm
 Kỹ năng phân tích, tư duy phản biện

 Kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thuyết phục
 Khả năng ra quyết định
 Khả năng làm việc nhóm
 Kỹ năng quản trị sự thay đổi
 Kỹ năng quản lý thời gian
VII. KỸ NĂNG CHUYÊN VIÊN MUA HÀNG CẦN CÓ  Kỹ năng lập mục tiêu và lập kế hoạch
 Kiến thức kinh doanh: hiểu các điều kiện và chiến lược kinh doanh
59 60
Nội dung cần đạt
………………………..các loại hàng dự trữ

INVENTORY
MANAGEMENT Xác định được ……………dự trữ và …………… hàng dự trữ
MSc. Le My Huong Phân loại hàng dự trữ theo ……………, ……………

mslemyhuong@gmail.com
Mô hình lượng đặt hàng tối ưu ……………và các giả định cơ bản của nó
Ứng dụng mô hình …………… cho các TH đặc biệt
1 2
Cấu trúc chương
• Hàng dự trữ: khái niệm, mục đích, vai trò

I và phân loại
II
• Khái niệm và Công cụ trong Quản lý hàng I. QUẢN LÝ DỰ TRỮ
dự trữ Tổng quan về hàng dự trữ: quản lý
dự trữ: khái niệm, mục đích, vai trò
và phân loại
III • Mô hình quản lý hàng dự trữ
3 4
1. Khái niệm 2. Mục đích

Dự trữ (Inventory) hay hàng dự trữ/hàng lưu kho bao gồm tất cả …………… • Đáp ứng nhu cầu của khách
……………………………………………………………………………………………. hàng và đạt được sự hài
lòng của khách hàng về
Quản lý dự trữ (Inventory Management) bao gồm tất cả hoạt động:
quản lý vốn, quản lý không gian lưu trữ và xử lý hàng hóa (đóng gói, dịch vụ (đúng, đủ, kịp thời) Chi phí
Mức độ khi
hài lòng Chi
Chiphí
phíkhi
dán nhãn,…), quản lý và xử lý các vấn đề liên quan tới hàng dự ……………………
của khách hàng • ……………
dự trữ
trữ/lưu kho như hết hạn, giảm/mất giá trị và sự biến đổi tính chất vật • Kiểm soát chi phí quản lý
lý do điều kiện lưu kho…. dự trữ (inventory cost) ở mức
hợp lý và tối thiểu hóa tình
trạng hết hàng trong kho
5 6
Một số thuật ngữ Một số thuật ngữ

Lead-time Lead-time: khoảng thời gian giữa thời Lead-time
Tính chính xác của dự báo điểm đặt hàng và nhận hàng Tính chính xác của dự báo
Direct costs: Direct vs Indirect costs Indirect cost Direct vs Indirect costs
là những chi phí có thể Fixed vs Variable costs là những chi phí …………… Fixed vs Variable costs
……………hay …………… cho tính toán cụ thể và trực tiếp
Setup, Order and Holding/Carrying costs cho từng đơn vị sản phẩm, Setup, Order and Holding/Carrying costs
từng …………… sản phẩm thông thường nhắc tới
sản xuất ra. ……………(CP …………… hoạt
động sản xuất: bảo trì bảo
dưỡng, điều hòa phân
xưởng, làm mát, chiếu sáng,
an ninh,…
7 8

Lead-time Lead-time
Tính chính xác của dự báo Tính chính xác của dự báo
Fixed cost Direct vs Indirect costs Variable cost Direct vs Indirect costs
khoản chi phí ……………, Fixed vs Variable costs Chi phí biến đổi: …………… Fixed vs Variable costs
…………… số lượng thành Setup, Order and Holding/Carrying costs Setup, Order and Holding/Carrying costs
phẩm sản xuất được theo số lượng thành phẩm
sản xuất, phụ thuộc
…………… …………… sản xuất Thường trong quản lý dự trữ chúng ta sẽ cố
gắng kiểm soát chi phí biến đổi
được.
9 10

Lead-time Lead-time
Setup cost Direct vs Indirect costs Order cost Direct vs Indirect costs
Chi phí thiết lập vận hành: chi Fixed vs Variable costs Chi phí đặt hàng: chi phí Fixed vs Variable costs
phí liên quan tới việc Setup, Order and Holding/Carrying costs Setup, Order and Holding/Carrying costs
…………… …………… liên quan
……………, …………… máy móc tới việc thiết lập đơn đặt
trang thiết bị để sản xuất một
hàng với nhà cung cấp.
lô/số lượng lớn sản phẩm
11 12

Lead-time Lead-time
Holding/Carrying cost Direct vs Indirect costs Stockout cost Direct vs Indirect costs
Chi phí giữ hàng: chi phí liên Fixed vs Variable costs Chi phí kho rỗng: chi phí do Fixed vs Variable costs
Setup, Order and Holding/Carrying costs Setup, Order and Holding/Carrying costs
quan tới hoạt động …………… khách hàng trong
……………, như: chi phí vận dài/ngắn hạn do một sản
hành kho hàng, bảo hiểm, phẩm nào đó ………………
thuế, chi phí vốn,…
13 14
3. Vai trò của quản lý dự trữ 4. Phân loại 01. Theo loại nhu cầu của hàng dự trữ
Đối với hàng hóa có nhu cầu phụ thuộc (linh phụ kiện,…) Hàng dự trữ - nhu cầu phụ thuộc Hàng dự trữ - nhu cầu độc lập
…………… …………… Items …………… …………… Items
• Đảm bảo quá trình sản xuất …………… ……………
Các hàng hóa mà nhu cầu đối với Các hàng hóa mà nhu cầu đối với
• …………… ……………– mua hàng dự trữ ……………(quantity discount) hàng hóa đó là kết quả …………… các hàng hóa đó …………… ……………,
…………… của …………… …………… của hàng …………… có …………… …………… với nhau.
• Giảm thiểu …………… nếu ……………(stock-out) hóa …………… …………….
• Giảm thiểu rủi ro nếu …………… trong tương lai  Thường là hàng …………… ……………  Thường là hàng hóa ……………
phục vụ …………… …………… …………… …………… và/hoặc cung cấp cho
Đối với hàng hóa có nhu cầu độc lập …………… …………… khách hàng …………… ……………
 Được xác định thông qua  Được xác định thông qua
…………… …………… …………… ……………
• Đáp ứng …………… nhu cầu của khách hàng …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ……………
…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ……………
…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ……………
• Giảm thiểu rủi ro nếu ……………(stock-out) …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ……………
…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ……………
…………… ……………
• Tận dụng được đầu tư ……………, ……………
15 16
4. Phân loại 4. Phân loại 02. Theo …………… …………… …………… của hàng dự trữ
Hàng dự trữ - nhu cầu ……………
Nguyên liệu chưa qua chế biến
…………… …………… Items
Nguyên liệu thô
hoặc để sản xuất hàng hóa thành
A Raw materials phẩm.
Loại hàng dự trữ

Bán thành phẩm Các vật liệu được xử lý một phần
B1 B2 WIP: Work-in-process
nhưng chưa được xử lý thành sản
phẩm hoàn thiện để sẵn sàng bán.
C1 C2 Thành phẩm Sản phẩm hoàn thiện, sẵn sàng

Hàng dự trữ - nhu cầu …………… Finished goods phân phối ra thị trường.
D1 D2 …………… …………… Items
Vật tư bảo trì, sửa chữa Bao gồm các nguyên liệu, vật tư
và vận hành được sử dụng khi sản xuất sản
phẩm nhưng không phải một phần
MRO – maintenance, repair and của sản phẩm.
operating
17 18
Có một số cách đo lường mức độ hiệu quả

quản lý dự trữ:
1. Annual physical stock counts
2. Hệ số …………… …………… …………… :
5. Đo lường Inventory Turnover Revenue / Inventory
Turnover Ratio
độ hiệu quả
của hoạt
động quản lý 2. CÔNG CỤ
dự trữ Tổng quan về các công cụ
hỗ trợ quản lý hàng dự trữ
1. Phân loại ABC, XYZ
2. Nhận dạng tần số vô
tuyến - RFID
19 20
Công cụ truyền thống: Cycle Counting Công cụ truyền thống: Cycle Counting
Kỹ thuật kiểm kê theo chu kỳ
Là kỹ thuật thực hiện tồn kho mà trong đó hàng tồn kho được
kiểm kê thường xuyên, chứ không phải chỉ 1-2 lần một năm. Các quyết định quan trọng trong kiểm kê theo chu kỳ:
Kiểm kê hàng dự trữ trong kho để: • …………… …………… sẽ được kiểm kê?
• cập nhật tình trạng hàng: ……………, ……………, hàng lỗi • …………… …………… kiểm kê? (…………… …………… kiểm kê)
thời…. • …………… sẽ là …………… kiểm kê?
• khớp số liệu thực tế với số liệu …………… …………… (biên
bản kiểm kê)
Thường được thực hiện theo …………… hoặc theo …………….
Biên bản kiểm kê Thực tế

hàng dự trữ Hàng dự trữ
21 22
Công cụ truyền thống: Cycle Counting Công cụ truyền thống: Cycle Counting
Các quyết định quan trọng trong kiểm kê theo chu kỳ:
• Khi nào kiểm kê Hạn chế:
Tiền sử dụng hàng năm Thời điểm xem xét • …………… …………… ……………
cho dự trữ mặt hàng • Mất …………… …………… ……………(…………… ……………)
nhất định • …………… hoạt động sản xuất (…………… ……………)
10.000 $ trở lên <= ……………ngày
3000 – 10.0000 $ <= …………… ngày  Sử dụng Kỹ thuật phân loại hàng dự trữ ……………,
250 – 3.000 $ <= …………… ngày …………… và Ứng dụng …………… (…………… …………… ……………)
– nhận dạng qua …………… …………… trong thực hiện Kiểm kê
Ít hơn 250 $ <= ……………ngày theo chu kỳ
23 24
Công cụ 1: Hệ thống kiểm soát hàng

dự trữ theo kỹ thuật phân loại ABC
Công cụ 1: Phân
nhóm
Tỷ lệ số lượng
hàng hóa dự trữ
Tỷ lệ trị giá
Hàng hóa dự trữ
Phân loại ABC Nhóm A
Nhóm B
20
……………
……………
……………
Định nghĩa Nhóm C …………… 5
Hệ thống kiểm soát hàng dự trữ theo kỹ thuật phân loại ABC là kỹ thuật giúp phân loại
hàng dự trữ trong kho hàng dựa trên …………… …………… …………… của hàng dự
trữ đó trên tổng giá trị và số lượng hàng dự trữ trong kho.
25 26
Phân loại ABC Phân loại ABC

Mục đích: Thiết lập mức
độ phù hợp trong kiểm
soát từng mặt hàng
Mục đích: Thiết lập mức độ
phù hợp trong kiểm soát từng
mặt hàng
• Chọn lọc kỹ …………… • Quy trình chọn lọc

• Yêu cầu ……………
• Tương đối, NCC ……………
…………… về Q, C, D …………… …………… • Thời gian giữa các
(dự báo chính xác lượt đạt hàng
cao) …………… ……………
• Mua hàng ……………
……………
27 28
Kỹ thuật phân loại XYZ

Loại X: hàng dự trữ có cầu …………… …………… theo
thời gian  dự báo về nhu cầu trong tương lai có thể
dự báo với mức độ tin cậy ……………
Công cụ 2:
…………… …………… : …………… ……………
Loại Y: hàng dự trữ có cầu …………… theo thời gian,
nhưng …………… dự đoán được do các biến động về
cầu trong quá khứ được gây ra bởi các …………… đã
Phân loại XYZ …………… : tính thời vụ, vòng đời sản phẩm, hành
động của đối thủ cạnh tranh,…  …………… dự báo
nhưng …………… ……………
…………… biến thiên: …………… ……………
Định nghĩa
Hệ thống kiểm soát hàng dự trữ theo kỹ thuật phân loại XYZ là kỹ thuật giúp phân loại Loại Z: hàng dự trữ có cầu …………… …………… hoặc ít
khi xảy ra, các biến động về cầu của mặt hàng này
hàng dự trữ trong kho hàng dựa trên …………… …………… …………… …………… của …………… theo một xu hướng hay …………… yếu tố
hàng dự trữ đó. nguyên nhân ẩn sau  …………… đưa ra dự báo
…………… biến thiên: …………… ……………
29 30
Các bước thực hiện phân loại XYZ
Bước 1: Xác định các mặt hàng cần phân loại
Bước 2: Tính toán …………………………của cầu hàng dự

trữ
Kết hợp Phân loại ABC
Bước 3: Sắp xếp theo thứ tự tăng dần
Phân loại XYZ
………………………………………
Bằng việc kết hợp hai kỹ thuật phân loại hàng dự trữ, công ty có thể đưa ra:
- Chính sách quản lý hàng dự trữ
- Hệ thống quản lý hàng dự trữ
Bước 4: Xác định các khoảng phân loại và kết quả phân loại - Quy trình quản lý hàng dự trữ
Cho từng phân loại nhất định
31 32
Phân loại hàng dự trữ theo ABC và XYZ Chính sách quản lý hàng dự trữ theo ABC và XYZ
A B C
A B C
AX Class BX Class CX Class
AX Class BX Class CX Class •Automated replenishment. •Automated replenishment.
• Automated replenishment.
•…………… •Giá trị sử dụng trung bình. •Giá trị thấp. •Low buffer – JIT or consignment •Low buffer – safety first. •Low buffer – safety first.
X •Nhu cầu ổn định •Nhu cầu ổn định •Nhu cầu ổn định X
transfers the responsibility for •Periodic count; medium security. •Free stock or periodic estimation by
•Dự báo đáng tin cậy. •Dự báo đáng tin cậy. •Dự báo đáng tin cậy. security of supply. inspection or weighing; low security.
•Perpetual inventory.
AY Class BY Class CY Class BY Class
•Giá trị cao. •Giá trị sử dụng trung bình. AY Class CY Class
•…………… •Automated with manual
•Automated with manual •Automated replenishment.
•Nhu cầu có thể dự báo •………………………… •Nhu cầu có thể dự báo Y intervention.
intervention.
•High buffer – safety first.
Y •Manually adjust buffer for
được. •Dự báo có mức độ đáng tin được. •Low buffer – accept stock out risk. •Free stock or periodic estimation by
seasonality.
•Dự báo có mức độ đáng tin cậy trung bình. •Dự báo có mức độ đáng tin •Perpetual inventory. inspection or weighing; low security.
•Periodic count; medium security.
cậy trung bình. cậy trung bình.
AZ Class BZ Class CZ Class AZ Class BZ Class
CZ Class
•Buy to order. •Buy to order.
•Giá trị cao. •Giá trị sử dụng trung bình. •Giá trị thấp. Z •No buffer – customer understands •No buffer – customer
•Automated replenishment.
Z •Nhu cầu không thường •Nhu cầu không thường xuyên. •Nhu cầu không thường •High buffer – safety first.
lead times. understands lead times.
•Free stock or periodic estimation by
xuyên. •Khó dự báo. xuyên. •Not stocked. •Not stocked.
inspection or weighing; low security.
•Khó dự báo. •Khó dự báo.
33 34
Mô tả nguyên lý và cấu
trúc công nghệ RFID
• Video 1: What is RFID: link: https://bit.ly/ ……………
-C4-RFID- ……………
Ứng dụng RFID Radio Frequency Identification • Video 2: RFID in the warehouse and distribution
center: link: https://bit.ly/ …………… -C4-RFID-
……………
là công nghệ sử dụng …………… ……………– ……………để truyền dẫn thông tin giữa
một …………… (……………) và …………… ……………(…………… ……………).
• Mỗi nhãn chứa một con chip siêu nhỏ (microchip) Thiết bị đọc có thể cập nhật
(viết) thông tin (data) lên nhãn và giải mã (đọc) dữ liệu trên nhãn, gắn liền
với ăng-ten
• .
35 36
Mục tiêu của các mô hình quản lý dự trữ
(1) …………………………………………………………………………………
(2) …………………………………………………………………………………
3. MÔ HÌNH QUẢN LÝ DỰ TRỮ
37 38
3.1 Mô hình quản lý hàng dự trữ EOQ 3.1 Mô hình quản lý hàng dự trữ EOQ
Economic Order Quantity Model (EOQ) Economic Order Quantity Model (EOQ)
Giả thuyết của mô hình
Mô hình lượng đặt hàng kinh tế
1. Nhu cầu biết trước, ổn định
(Mô hình số lượng đặt hàng cố định) Time
o VD: …………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………… 2. Thời gian giao hàng ………………………………………………………………………………
………………………………………………… o VD: ……………………………………………………………………………………………………
………………………………………………… Time
3. Không giao ………….………với mỗi đơn hàng
………………………………………………… Thời gian cung cấp – lead time
………………………………………………… 4. Giá cả ………………………khi ………………………………thay đổi

………………………………………………… 5. Biết chi phí giữ hàng………………………………
…………………………………………………
………………………………………………… Time 6. Biết chi phí đặt hàng………………………………
Điểm tái đặt hàng
7. Không có tình trạng ………………………, kho luôn có hàng
39 40
3.1 Mô hình quản lý hàng dự trữ EOQ 3.1 Mô hình quản lý hàng dự trữ EOQ
Economic Order Quantity Model (EOQ) Economic Order Quantity Model (EOQ)
Công thức tính lượng đặt hàng kinh tế tối ưu: Chứng minh công thức:
EOQ: Economic Order Quantity EOQ: Qopt: số lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi
đơn hàng TAIC = APC + AOC + AHC
……………………………………………… D: Nhu cầu (hàng năm) APC = D*C
……………………………………………… S: Chi phí đặt hàng
R: Điểm tái đặt hàng (Reorder point) AOC = *S
………………………………………………
k: Tỷ lệ lưu kho (% chi phí lưu kho - % chi phí
……………………………………………… AHC = *k*
giá vốn sản phẩm)
………………………………………………
C: Chi phí một đơn vị sản phẩm (giá mua sp)
……………………………………………… 𝑫 𝑸
………………………………………………
d: Nhu cầu bình quân hàng ngày  TAIC = D*C + *S + *k*C
L: Thời gian chờ (lead time) 𝑸 𝟐
41 42
Ví dụ bài tập 1: Câu hỏi: Ví dụ bài tập 1

Công ty LV mua một linh kiện quan trọng từ các nhà cung cấp. Quản lý vận
Xác định các số liệu sau đây:
hành muốn xác định lượng đặt hàng tối ưu và thời điểm đặt hàng sao cho tối
thiểu hóa chi phí giữ hàng. 1. Xác định lượng đặt hàng tối ưu
Một số dữ liệu trong lịch sử mua hàng trước đây được bộ phận kế hoạch mua 2. Xác định tổng chi phí tối thiểu hàng năm
hàng cung cấp như sau:
3. Xác định điểm tái đặt hàng theo lượng đặt hàng cố định
• Nhu cầu hàng năm (D) = ………………………
4. Xác định số lần đặt hàng trong năm
• Chi phí đặt hàng (S) = ………………………
5. Xác định thời gian giữa hai lần đặt hàng
• Tỷ lệ lưu kho (k) = ………………………
• Chi phí mua linh kiện (C) = ……………………………
• Thời gian chờ/thời gian giao hàng (Lead-time) = ………ngày
• Ngày theo năm: ……… ngày
43 44
Lời giải: Ví dụ bài tập 1 Ví dụ bài tập 1

Lời giải:
1. Với dữ liệu đề bài đã cho, ta có lượng đặt hàng tối ưu là:
……………………………………………………………………………………… 3. Điểm tái đặt hàng là:
2. Ta có: APC = D*C = ………………………………
ROP = * LT = ………………………………………………
AOC = ∗ 𝑆 = ……………………………… Số đơn đặt hàng mỗi năm = ………………………………
AHC = * k * C = ……………………… 5. Thời gian giữa hai lần đặt hàng = ………………………
TAIC = APC + AOC + AHC = ………………………………………………
45 46
3.2 Mô hình lượng đặt hàng tối ưu có chiết khấu số lượng Ví dụ bài tập 2:
The Quantity Discount Model (QDM) / price-break model (mô hình nhảy giá)
Công ty LV mua một linh kiện từ các nhà cung cấp và được giới thiệu chính
Một dạng đặc biệt của Mô hình lượng đặt hàng tối ưu EOQ - Q. sách ưu đãi mua hàng số lượng lớn như sau: Số lượng Giá mua
Giả thuyết của mô hình: Trade-offs 1 - 200 $5
Giá mua giảm 201 – …………… ……………
1. Nhu cầu biết trước, ổn định
vs Chi phí giữ >= …………… ……………
2. Thời gian giao hàng biết trước, không thay đổi
hàng tăng Một số dữ liệu trong lịch sử mua hàng trước đây như sau:
3. Không giao từng phần với mỗi đơn hàng
4. Giá cả không thay đổi khi số lượng đặt hàng thay đổi - C • Nhu cầu hàng năm (D) = …………… …………… (chiếc)
5. Biết chi phí giữ hàng, không thay đổi • Chi phí đặt hàng (S) = $ …………… / đơn hàng
6. Biết chi phí đặt hàng, không thay đổi • Tỷ lệ lưu kho (k) = …………… %/năm
7. Không có tình trạng kho rỗng, kho luôn có hàng Quản lý công ty muốn xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí dự trữ
hàng năm .
47 48
Cách 1: xác định EOQ trong mô hình QDM Cách 2: xác định EOQ trong mô hình QDM
Bước 1:
• Sắp xếp giá từ mức thấp nhất đến cao nhất
Bước 1: Xác định mức sản lượng tối ưu EOQ ở từng mức giá (C)
• Bắt đầu với giá thấp nhất, tính EOQ cho mỗi mức giá
Bước 2: ……………………………………………………………………………… mua linh kiện (C) cho đến khi có EOQ thỏa mãn điều
kiện khoảng đặt hàng yêu cầu
………………………………………………………………………………………
Bước 3: Tính tổng chi phí theo mức sản lượng đã điều chỉnh
Bước 4: ………………………………………………………………………………
49 50
Cách 2 xác định EOQ trong mô hình QDM Ví dụ bài tập 2:

Bước 2:
• Tính TAIC – tổng chi phí dự trữ hàng năm cho tất cả các EOQ đã thỏa
mãn điều kiện ở bước 1
• Tính TAIC – tổng chi phí dự trữ hàng năm cho tất cả các điểm nhảy
giá (price-break) ở mức giá thấp hơn
Số lượng Giá mua
1 - 200 $5
201 – 544 $4.5
> 545 $4
51 52
Mức dự trữ an toàn (safety stock) Mức dự trữ an toàn (safety stock)
• Nhu cầu thay đổi, thời giao hàng có thể thay đổi nên cần phải có Nhu cầu hàng năm = …………… …………… đơn vị
SS EOQ = …………… đơn vị
• Mức dự trữ này? Xác suất không bị thiếu hàng mong muốn P= …………… %
căn cứ vào sales history, căn cứ vào lead-time history Độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời gian chờ = …………… đơn vị
SS: Safety stock: mức dự trữ an toàn Thời gian chờ ……………
ROP: điểm tái đặt hàng Xác định điểm tái đặt hàng, giả sử rằng nhu cầu tính cho năm có
Z: …………… ……………
250 ngày làm việc
P=95%  z = …………… ……………
Sigma(LT): độ lệch chuẩn sử dụng
trong …………… …………… ……………
53 54
3.3 Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất 3.3 Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất
Production Order Quantity Model (POQ) / Economic Manufacturing Quantity (EMQ) Production Order Quantity Model (POQ) / Economic Manufacturing Quantity (EMQ)
Một dạng đặc biệt của Mô hình lượng đặt hàng tối ưu EOQ - Q. Công thức : EMQ: Qopt: số lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi
Giả thuyết của mô hình: ……………………………………………………… đơn hàng
1. Nhu cầu biết trước, ổn định D: Nhu cầu (hàng năm)
………………………………………………………
2. Thời gian giao hàng biết trước, không thay đổi S: Chi phí thiết lập dây chuyền sản xuất lô hàng
………………………………………………………
3. Không giao từng phần với mỗi đơn hàng R: Điểm tái đặt hàng (Reorder point)
………………………………………………………
k: Tỷ lệ lưu kho (% chi phí lưu kho - % chi phí
Sản lượng của một đơn hàng thực hiện trong nhiều chuyến hàng và ……………………………………………………… giá vốn sản phẩm)
hoàn tất sau thời gian t
……………………………………………………… C: Chi phí một đơn vị sản phẩm (giá mua sp)
4. Giá cả không thay đổi khi số lượng đặt hàng thay đổi
……………………………………………………… M: Nhu cầu hàng ngày của linh kiện
5. Biết chi phí giữ hàng, không thay đổi
……………………………………………………… (manufacturing demand rate) (chiếc/ngày)
6. Biết chi phí đặt hàng, không thay đổi
……………………………………………………… P: Lượng sản xuất mỗi ngày (chiếc/ngày)
7. Không có tình trạng kho rỗng, kho luôn có hàng
L: Thời gian chờ (lead time)
55 56
Ví dụ bài tập 3: Ví dụ bài tập 4: Xác định

Công ty LV tự sản xuất một linh kiện quan trọng. Quản lý công ty muốn xác 1. Nhu cầu sản xuất hàng ngày M
định lượng sản xuất hàng tối ưu nhằm tối thiểu tổng chi phí dự trữ hàng năm. 2. Lượng sản xuất tối ưu EMQ
Một số thông tin như sau: 3. Lượng dự trữ tối đa của linh kiện QM
• Công suất sản xuất hàng ngày (Production rate) P = ……………………… 4. Chi phí sản xuất hàng năm APC
• Nhu cầu hàng năm D = ……………… 5. Chi phí giữ hàng hàng năm AHC
• Chi phí thiết lập dây chuyền sản xuất S = ……………………………………………… 6. ………
• Tỷ lệ lưu kho k = ……………………………………… 7. Tổng chi phí dự trữ
• Chi phí sản xuất linh kiện C = ……………………………………………………… 8. Độ dài ……… ……… ……… (mất bao nhiêu ngày để sản xuất xong EMQ)
• Giả định rằng 1 năm sản xuất = ……………………………………………… 9. Độ dài ……… ……… ……… (mất bao nhiêu ngày để sử dụng hết EMQ)
10. Tỷ lệ dự trữ tăng thêm mỗi ngày = Sản xuất ngày – Nhu cầu ngày = P-M
11.………………………………………trong năm
57 58
Ví dụ bài tập 4:
59

LOGISTICS,
DISTRIBUTION & • Nắm được các yếu tố ảnh hưởng/cần cân nhắc khi thiết kế
TRANSPORTATION mạng lưới kênh phân phối
MSc. Le My Huong • Phân tích được ưu điểm và hạn chế của một số kiểu mạng
lưới phân phối
• Hiểu thương mại điện tử thay đổi mạng lưới phân phối
của các ngành công nghiệp khác nhau như thế nào
1 2
Logistics
Logistics
Logistics là gì?
Logistics là gì?
According to the Association of Supply Chain Management. . .
Theo Hội đồng các chuyên gia về Quản lý chuỗi cung ứng. . . Logistics is:
1. In a supply chain management context, it is the subset of supply
chain management that controls the forward and reverse
Logistics là một phần của quản lý chuỗi cung ứng, bao gồm các movement, handling, and storage of goods between origin and
distribution points.
hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng chảy và lưu
lượng hàng hóa, dịch vụ và thông tin liên quan một cách hiệu quả 2. In an industrial context, the art and science of obtaining,
producing, and distributing material and product in the proper
giữa điểm xuất phát và điểm tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu của place and in proper quantities.
khách hàng .
3. In a military sense (where it has greater usage), its meaning can
also include the movement of personnel.
3 4
Distribution – Phân phối

Transportation – Vận tải
The activities associated with the movement of material, usually
finished goods or service parts, from the manufacturer to the
customer. The function of planning, scheduling, and controlling activities
These activities encompass the functions of transportation, related to mode, vendor, and movement of inventories into and
warehousing, inventory control, material handling, order out of an organization.
administration, site and location analysis, industrial packaging, ……………………………………………………………………………………………
data processing, and the communications network necessary for …………………………………………………………………………………………
effective management. ……………………………………………………………………………………………
It includes all activities related to physical distribution, as well ……………………………………………………………………………………………
as the return of goods to the manufacturer. ……………………………………………………………………………………………
In many cases, this movement is made through one or more
levels of field warehouses. Hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng, 2019
Hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng, 2019
5 6
CÁC GIAI ĐOẠN THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI

LOGISTICS, PHÂN PHỐI VÀ VẬN TẢI
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI
Physical Network: Level of service (LoS) Chi phí
………………………………………………………………
……………………………………………………………… Mức độ đáp ứng nhu cầu Mức độ đáp ứng nhu
………………………………………………………………
………………………………………………………………
của khách hàng cầu của khách hàng
Operational Network:
……………………………………………… Respond time
……………………………………………… …………………………………
……………………………………………… Product ………………………
………………………………………………
……………………………………………………… Product ……………………… Transportation
Customer experience
Strategic Network: Time to market ………………………………
………………………………………………………………………
……………………………………………………………………… ……………………………………
……………………………………………………………………… Information
……………………………………………………………………… ………………………………………
………………………………………………………………………
MIT, 2019
7 8
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI
Chi phí : Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chi phí : Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Inventories Inventories
Transportation Transportation
Facilities and handling Facilities and handling
Information Information
Transportation: Inbound & Outbound T.Cost
9 10
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI
Chi phí : Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Inventories
Transportation LoS vs Chi phí

Facilities and
handling Total Logistics Cost = Inventories C. +
Transportation C. + Facility C.
Information
11 12
Các quyết định quan trọng

1. Thiết kế mạng lưới
2. Lựa chọn ………………………………………
CÁC QUYẾT ĐỊNH QUAN TRỌNG 3. Bố trí ……… ……… ……… ……… ……… ……… (nhà máy,
QUẢN LÝ LOGISTICS, PHÂN PHỐI, nhà kho, trung tâm phân phối, cửa hàng)
VẬN TẢI
13 14
Thiết kế mạng lưới phân phối Thiết kế mạng lưới phân phối
(distribution network) (distribution network)
1. Manufacturer storage with direct shipping Hai quyết định cần đưa ra trước khi lựa chọn mạng lưới phân phối phù
………………………………………………………………………………………………
2. Manufacturer storage with direct shipping and in-transit merge hợp:
………………………………………………………………………………………………
3. Distributor storage with carrier delivery 1. ……………………………………………………………………………………………?
………………………………………………………………………………………………
2. ……………………………………………………………………………………………?
4. Distributor storage with last-mile delivery
………………………………………………………………………………………………
5. Manufacturer/distributor storage with customer pickup
………………………………………………………………………………………………
6. Retail storage with customer pickup
………………………………………………………………………………………………
15 16
1. Manufacturer storage with ……………shipping 2. Manufacturer storage with direct shipping

network
…………………………………………………………………
17 18
3. Distributor storage with ………………………… delivery 4. Distributor storage with ……………………………………… delivery
19 20
5. Manufacturer/distributor storage with 6. Retail storage with …………………………………………………… pickup

…………………………………………………… ……………………………………………………
21 22
1 = best Manufacturer Manufacturer Distributor Storage Distributor Manufacturer/Distri Retail Storage +2 = V.suit Manufacturer Manufacturer Distributor Distributor Manufacturer/Dis Retail
4 = worst Storage with Storage with In- with Package Storage with Last- butor Storage with with customer +1 = S.suit Storage with Storage with Storage with Storage with tributor Storage Storage with
Direct Shipping transit Merge Carrier Delivery Mile Delivery Customer pick-up pick-up 0 = Neutral Direct Shipping In-transit Package Last-Mile with Customer customer
Cost Factor -1 = S. Unsuit Merge Carrier Delivery pick-up pick-up
Inventory 1 1 2 3 1 4 -2 = V.unsuit Delivery
Transportation 4 3 2 5 1 1 High-demand -2 -1 0 +1 -1 -1
Facilities 1 2 3 4 5 6 Medium –
-1 0 +1 0 0 0
demand
Information 4 4 3 2 5 1
Low- demand +1 0 +1 -1 +1 +1
Service Factor
Very-low-
Response time 4 4 3 2 4 1 +2 +1 0 -2 +1 +1
demand
Product variety 1 1 2 3 1 4 High value +2 +1 +1 0 +2 +2
Product
1 1 2 3 1 4 Quick desired
availability -2 -2 -1 +1 -2 -2
response
Customer
experience
4 3 2 1 5 Varies 1-5 High variety +2 0 +1 0 +2 +2
Time to market 1 1 2 3 1 4 Low customer
+1 +2 +2 +2 -1 -1
effort
Order visibility 5 4 3 2 6 1
Returnability 5 5 4 3 2 1
23 24
Lựa chọn 1. Cao tốc (xe tải):

2. Đường biển: ………………………………………………………………
Phương thức ……………………………………………………………………………………..
vận tải 3. Đường hàng không: nhanh nhưng đắt. Phù hợp ……………
……………………………………………………………………………………..
3. Đường sắt (tàu hỏa): chi phí thấp nhưng thời gian transit
LỰA CHỌN nhiều, phụ thuộc cơ sở hạ tầng công cộng (Vd: châu Âu,
Có những
PHƯƠNG THỨC VẬN TẢI phương thức Mỹ)
vận tải nào? 4. Đường ống: mang tính chuyên biệt, phù hợp với:
………………………………………………………………………………
5. Đường sông: giới hạn phụ thuộc địa hình
6. Package Carriers: FedEx, UPS…
7. Intermodal
Chopra, 2016; Jacobs, 2014
25 26
Lựa chọn Các tiêu chí lựa chọn phương thức vận tải phù hợp: Lựa chọn Cao Thấp
Phương thức Theo địa lý Phương thức

• Tuyến quốc tế: …………………………………………….
vận tải • Tuyến nội địa: ……………………………………………. vận tải
Theo yêu cầu về tốc độ
• …………..miles in 1 day – ………
Trade-offs giữa các yếu tố: • …………..miles in 1 day – ………. Trade-offs giữa các yếu tố:
LƯỢNG
CHI PHÍ
Cost – Chi phí Theo khối/trọng lượng hàng gửi 1. Cost – Chi phí
(weight/density/cube, etc.) 2. Time – Tốc độ/Thời gian
Time (thời gian trung 3. (thời gian trung chuyển)
chuyển) • Khối hàng trọng lượng lớn khó có thể vận chuyển 4. Capacity – Khối lượng vận
Capacity – Khối lượng vận bằng đường hàng không chuyển được
chuyển được • Lô hàng quá khổ hạn chế vận chuyển bằng 5. Loss and Damage – Rủi ro
Loss and Damage – Rủi đường sắt và xà lan sông mất mát, thiệt hại
ro mất mát, thiệt hại Theo các quy định cấm
• Vật liệu hạt nhân hoặc chất nguy hiểm
• Đặc tính sản phẩm Thấp Cao
Jacobs, 2014 Chậm TỐC ĐỘ Nhanh
27 28
Các quyết định quan trọng
1. Hoạt động vận chuyển nên qua trung gian hay không?
Mạng lưới vận tải 2. Khu trung chuyển nên thu gom và lưu trữ đơn hàng
(Transportation Network) hay sử dụng kỹ thuật cross-docking?
3. Mỗi lượt giao hàng nên giao tới một điểm hay giao
nhiều điểm?
29 30
Thiết kế mạng lưới vận tải 1. Direct shipment network to Single destination
(transporation network)
Quyết định:
1. Direct shipment network to Single destination • …………………………………………..
• ……………………………………………
2. Direct shipping with milk runs Điều kiện
• ……………………………………………
3. All shipments via Intermediate Distribution Center with Storage ……………………………………………
……………………………………………
4. All shipments via Intermediate Transit Point with Cross-docking
5. Shipping via DC using Milk runs Ex: ………………………………………

6. Tailored Network
31 32
2. Direct shipping with Milk runs 3. All shipments via Intermediate Distribution Center with Storage
Quyết định:
• …………………………………………..
• ……………………………………………
Điều kiện
• ……………………………………………
……………………………………………
Stored
……………………………………………
Ex: ………………………………………
33 34
4. All shipments via Intermediate Transit Point with Cross-docking 5. Shipping via DC using Milk runs
Quyết định: Quyết định:

• ………………………………………….. • …………………………………………..
• …………………………………………… • ……………………………………………
Điều kiện TRANSIT Điều kiện
POINT
• …………………………………………… • ……………………………………………
…………………………………………… Cross- ……………………………………………
…………………………………………… dock ……………………………………………
Ex: ……………………………………… Ex: ………………………………………
35 36
6. Tailored Network
Quyết định: Stored
• …………………………………………..
• ……………………………………………
Điều kiện
• ……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
Ex: ………………………………………
37
Introduction
• One of the ultimate goal in supply chain management is to create value for
SUPPLY CHAIN the services and products provided to end customers  will benefit the
firms in the supply chain network
PROCESS INTEGRATION • To accomplish this, firm in a supply chain must first integrate their process
activities internally and then with their trading partners.
A process can be defined as a set of activities designed to produce a product

or service for an internal or external customer.
MSc. Le My Huong
mslemyhuong@gmail.com Process integration means sharing information and coordinating resources
0971780133 to jointly manage a process or processes.
1 2
Introduction Content
Process integration means sharing information and coordinating resources to
jointly manage a process or processes. • The advantages, challenges, methods and tools used to achieve
process integration both within organizations and among supply
• Tích hợp nội bộ: một cuộc khảo sát năm 2010 với các nhà quản lý nhân sự và chain trading partners will be discussed.
giám đốc điều hành doanh nghiệp cho thấy tích hợp quy trình nội bộ là một trong
những hoạt động thách thức nhất để thực hiện và duy trì. Tuy nhiên, tích hợp nội This chapter discusses:
bộ giữa các phòng ban được coi là nền tảng cần thiết để tích hợp quy trình với
các đối tác bên ngoài thành công • The key business processes requiring integration
 Problems with internal integration have made external integration even more • The importance of internal and external process integration in SCM
difficult to achieve. • The impact of integration on the bullwhip effect
• Tích hợp bên ngoài: Lợi ích của việc hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các đối tác • Issues of SC risk and security (as information is shared and products
thương mại rất đáng suy ngẫm: giảm chi phí chuỗi cung ứng, linh hoạt hơn để are moved significant distances)
đáp ứng với thay đổi của thị trường, ít vấn đề hay rủi ro phát sinh do lỗi quy trình
hơn và do đó ít tồn kho, an toàn chuỗi cung ứng, chất lượng tốt hơn, giảm thời • The important role played by information technology (IT)
gian tiếp thị và sử dụng tốt hơn các nguồn lực.
3 4
1. MÔ HÌNH TÍCH HỢP QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 1. MÔ HÌNH TÍCH HỢP QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
1 2 3 4 1 2 3 4
5 6 7 8 5 6 7 8
9 9
The Supply Chain Management Integration Model The Supply Chain Management Integration Model
5 6
SCMIM – Step 1: Identify critical supply chain trading partners SCMIM – Step 1: Identify critical supply chain trading partners
For each of the focal firm’s products and services, it is important to
identify the critical or key trading partners that will eventually enable Depending on where within the supply chain the focal firm is physically
the successful sale and delivery of end products to the final customers located (close to its suppliers, close to end-product customers or somewhere
in between)
the structure of the network of primary trading partners will vary.
Mapping the network of primary trading partners  help the firm decide
which businesses to include in their SCM
Supplier Focal firm Customer

Ex: Coordinating processes with its key suppliers was seen as so important to
IBM. In 2006, it moved its global procurement headquarters to Shenzhen,
China from the US.
7 8
SCMIM – Step 3: Align Supply Chain Strategies

SCMIM – Step 2: Review and Establish Supply Chain Strategies with Key Supply Chain Process Objectives
Management should identify the basic supply chain strategies associated with each of After identifying the end-product strategies, the managers need to:
their firm’s products and services. • Identify the important processes which link SC partners
End-product Strategies • Establish process objectives to assure that resources and efforts are
effectively deployed within each firm, to support end-product strategy.
Examples:
• End product is competing based on quality  SC strategies should be consistent Processes used to integrate the supply chain will vary based on:
with delivery high quality products at competitive price and service level. Product
strategies should then translate into internal functional policies regarding the types • Internal structure of each firm
of parts purchased, suppliers used, manufacturing process employed, design … Ex:
LV, • The prevailing economic conditions in the marketplace
• End product is competing based on sustainability. For example, in 2009, Wal-mart • The degree that functional silos exist in any of the trading partners
announced plans to initiate a Sustainable Product Index. Their suppliers will be • The nature of existing relationships within the supply chain
asked to complete a self-assessment that will then become part of a global
database of information about product sustainability that will be used to rate
products so customers can make better purchase choices. The index will thus create
a large incentive among Wal-mart suppliers to become more aware of the In some cases, it may be best to integrate only one key process with one trading
environmental and social impacts of their products. partner, while with other partners, more processes would be integrated.
9 10
SCMIM – Step 3: Align Supply Chain Strategies SCMIM – Bước 3: Align Supply Chain Strategies
with Key Supply Chain Process Objectives with Key Supply Chain Process Objectives
Eight processes have been identified as important supply chain business processes Eight processes have been identified as important supply chain business processes
STT Quy trình Mô tả
1 CRM - Quản lý Quan Xác định phân khúc khách hàng, điều chỉnh sản phẩm và
hệ khách hàng : dịch vụ sao cho đáp ứng nhu cầu khách hàng,..
2 CSM – Quản lý Dịch Cung cấp thông tin cho khách hàng, như: tình trạng còn
vụ khách hàng : hàng, ngày giao hàng và trạng thái đơn hàng,..
3 DM – Quản lý Nhu Cân bằng nhu cầu của khách hàng và năng lực sản xuất
cầu : của công ty, dự báo nhu cầu và phối hợp với hoạt động
sản xuất, mua hàng và phân phối
4 OF – Quy trình thực Đáp ứng yêu cầu khách hàng thông qua tích hợp kế
hiện đơn hàng : hoạch marketing, sản xuất và phân phối
Lambert, Cooper and Pagh
11 12
SCMIM – Bước 3: Align Supply Chain Strategies

with Key Supply Chain Process Objectives
SCMIM – Bước 4: Phát triển phương pháp đo lường nội bộ
Eight processes have been identified as important supply chain business processes
STT Quy trình Mô tả Trước khi đo lường và so sánh hiệu quả chuỗi cung ứng thông qua các nhà cung cấp và
khách hàng, công ty, đầu tiên cần phải đo lường hiệu quả nội bộ và mức độ hiệu quả của
Quản lý sản xuất Xác định yêu cầu của quy trình sản xuất để đạt được cả các quy trình chính.
5 (Manufacturing Flow : sự linh hoạt và tốc độ sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu • Xây dựng năng lực đo lường kết quả nội bộ giữa các phòng ban, đơn vị
Mngt) • Phương pháp đo lường cần hướng theo chiến lược chung của chuỗi cung ứng và
SRM - Quản lý Quan Quản lý các thỏa thuận liên quan tới sản phẩm và dịch vụ tương thích với các mục tiêu của từng phòng ban(theo đó, một bộ đo lường – số
6 hệ Nhà cung cấp : mà nhà cung ứng cung cấp, phát triển mối quan hệ thân liệu cần được thiết kế riêng cho từng phòng ban
thiết với các NCC quan trọng
Quy trình Phát triển và Thường xuyên ra mắt sản phẩm mới và thực hiện quảng
Thương mại hóa sản bá và cung cấp sản phẩm trên thị trường hiệu quả; Quy
7 :
phẩm trình này liên đới tới cả nhà cung cấp và khách hàng
nhằm đưa sản phẩm tới thị trường được nhanh chóng
Quản lý hoạt động thu Quản lý các sản phẩm đã qua sử dụng, sản phẩm bị thu
8 :
hồi (Return Mngt) hồi và tối thiểu hóa các trường hợp thu hồi
13 14
SCMIM – Bước 5: Tiếp cận và cải thiện việc tích hợp nội bộ các quy trình
SCMIM – Bước 6: Phát triển phương pháp đo lường trên toàn bộ chuỗi
chính trong chuỗi cung ứng
Việc tích hợp quy trình trong nội bộ công ty yêu cầu công ty chuyển đổi từ Hình thành một nhóm bao gồm những cá nhân đến từ từng công ty tham gia chuỗi (bao
trạng thái “silo” theo từng phòng ban sang trạng thái làm việc như một gồm cả các đối tác thương mại – nhà cung cấp và khách hàng, và công ty (focal firms)
nhóm, một cộng đồng chung liên phòng ban.
Thiết lập bộ tiêu chí sử dụng để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng
Tích hợp nội bộ có thể bắt đầu bằng việc hiểu rõ về chuỗi cung ứng nội bộ
của công ty và hình thành một nhóm gồm các cá nhân từ các phòng ban
khác nhau, hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của từng quy trình chính
và thực hiện việc đo lường kết quả công việc nội bộ
Ví dụ: case study Blue Coat System hay lấy một ví dụ đơn giản từ vấn đề khác biệt
về quy trình và hệ thống trong hoạt động giữa các ban trong clb sinh viên
Phần mềm hỗ trợ tích hợp nội bộ các quy trình: ERP : giúp kết nối các quy trình kinh
doanh chính, tạo thuận lợi cho quá trình trao đổi thông tin giữa các phòng ban.
15 16
SCMIM – Bước 7: Tiếp cận và cải thiện việc tích hợp trên toàn chuỗi các SCMIM – Bước 8: Mở rộng việc tích hợp quy trình tới các đối tác cấp 2
quy trình chính trong chuỗi cung ứng trong chuỗi cung ứng
Về cơ bản, bước 6 và bước 7 là sự lặp lại bước 4 và bước 5 nhưng trên phạm vi toàn bộ Chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp và yêu cầu khối lượng lớn thông tin, nếu số lượng đối
chuỗi cung ứng, thay vì trong nội bộ công ty. tác của công ty tăng dần.
Chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong chuỗi: thông tin về dự báo cầu, sản phẩm sắp ra Một trong những giải pháp: RFID
mắt, kế hoach mở rộng hoạt động kinh doanh, quy trình mới hay chiến dịch marketing,…
đóng vai trò quan trọng trong tích hợp quy trình chuỗi cung ứng. Video: RFID
Việc thành lập một nhóm các thành viên đến từ các công ty/đối tác trong chuỗi cũng đóng
vai trò quan trọng, bởi nhóm có thể tham vấn Ban quản lý về những mục tiêu của quy trình,
loại thông tin có thể được chia sẻ trên toàn chuỗi, các tiêu chí được thiết kế để đánh giá
từng quy trình chính và theo dõi đánh giá hiệu quả của chuỗi dựa trên các tiêu chí đó.
17 18
SCMIM – Bước 9: Đánh giá hàng năm lại mô hình tích hợp
2. Obstacles To Process Integration Along The Supply Chain
Một số lý do buộc công ty phải liên tục đánh giá lại mô hình tích hợp:
Nhà cung cấp mới Sản phẩm mới/ Thị trường mới với
Tái thiết kế SP cũ những đối tác mới
19 20
3. Phương pháp đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng

Vấn đề tâm lý Silo The SCOR Model – Supply Chain Operations Reference
The SCOR Model – Supply Chain Operations Reference
Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng là một công cụ quản lý
được sử dụng để giải quyết, cải tiến và truyền thông các quyết định quản lý
chuỗi cung ứng trong một công ty và với các nhà cung cấp và khách hàng
của một công ty. (mô hình tổng quan,
21 22
23 24
25 26
Hiệu ứng
Bullwhip
27 28
29

2021.05.07 - TMA313 Slides G P G I SV

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2021.05.07 - TMA313 Slides G P G I SV

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TMA313 - Quản lý chuỗi cung ứng 08/05/21

Mục tiêu cần đạt

1. Chuỗi cung ứng là gì?

CẤU TRÚC CHƯƠNG

I. Tổng quan về chuỗi cung ứng (supply chain)

II. Tổng quan về logistics và quản lý chuỗi cung ứng (scm)

III. Các cách mô hình hóa hoạt động SCM

I. CHUỖI CUNG ỨNG

Chuỗi cung ứng 1. Khái niệm

The series of companies eventually making products and services to customers

Chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng

Mục tiêu của chuỗi cung ứng hướng tới là gì?

Supply chain surplus = [Customer Value] – [Supply Chain Cost]

(Wisner, Tan, 2012, Principles of Supply Chain Management, chương 1)

4. Các giai đoạn ra quyết định trong SC

- Cấu trúc chuỗi cung ứng

II. Logistics và SCM

Logistics vs. SCM Logistics vs. SCM

Logistics vs. SCM Tóm lại

“Call it distribution or logistics or supply chain management. By whatever name it is the

QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

Mục tiêu của Quản lý chuỗi cung ứng

QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

3. Sơ đồ hóa - Supply Chain Diagram

4. Vòng tròn Quy trình – Cycle Process View Customer

6. Macro Process (Software) Perspective

5. Quy trình đẩy/kéo của chuỗi cung ứng Firm

Supplier Relationship Internal Supply Chain Customer Relationship

7. Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng

Plan P1 Plan Supply Chain

P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver P5 Plan Returns

Source Make Deliver

S2 Source MTO Products D2 Deliver MTO Products

S3 Source ETO Products M3 Engineer-to-Order D3 Deliver ETO Products

• Supply Chain, Supply Chain

Học phần TMA313

Mục tiêu cần đạt

ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -

4. Các cấp độ/loại của Dự báo

ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -

5. Các bước thực hiện dự báo Tóm lại

ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -

1. Dự báo luôn thiếu chính xác

ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -

Tóm tắt đặc điểm của dự báo

Shorter-horizon forecasts • Dự báo tổng hợp thường chính xác hơn

04 dạng cơ bản của Dự báo

ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -

Các phương pháp dự báo định tính Delphi

Các phương pháp dự báo định lượng

Mô hình chuỗi PP Trung bình

ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -

Lưu ý ban đầu trước khi dự báo

TÍCH CHUỖI THỜI GIAN • Quy trình

Institute of Supply Management (ISM)

Purchasing Manager Index ( PMI)

2. Xu hướng - Trend (b)  Khó xác định hơn 55

Khoảng thời gian diễn 50

Có thể theo giờ, ngày, tuần, tháng, quý,…

ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -

Systamatic components: nhân tố hệ thống, bao gồm: Mô hình dự báo:

ThS. Lê Mỹ Hương - Trường ĐH Ngoại Thương -