13

Aggregate
Scheduling

PowerPoint presentation to accompany

Heizer and Render
Operations Management, Global Edition, Eleventh Edition
Principles of Operations Management, Global Edition, Ninth Edition

PowerPoint slides by Jeff Heyl

© 2014
© 2014
Pearson
Pearson
Education
Education 13 - 1

Toplu (Bütünleşik) Planlama

1
 Outline
► Global Company Profile:
Frito-Lay
► The Planning Process
► Sales and Operations Planning
► The Nature of Aggregate Planning
► Aggregate Planning Strategies

© 2014 Pearson Education 13 - 2

2
 Outline - Continued
► Methods for Aggregate Planning
► Aggregate Planning in Services
► Revenue Management

© 2014 Pearson Education 13 - 3

3
 Learning Objectives
When you complete this chapter you
should be able to:
1. Define sales and operations planning
2. Define aggregate planning
3. Identify optional strategies for
developing an aggregate plan

© 2014 Pearson Education 13 - 4

4
 Learning Objectives
When you complete this chapter you
should be able to:

4. Prepare a graphical aggregate plan

5. Solve an aggregate plan via the
transportation method
6. Understand and solve a revenue
management problem

© 2014 Pearson Education 13 - 5

5
 Aggregate Planning at
Frito-Lay

► More than three dozen brands, 15 brands

sell more than $100 million annually, 7 sell
over $1 billion
► Planning processes covers 3 to 18 months
► Unique processes and specially designed
equipment
► High fixed costs require high volumes and
high utilization

© 2014
© 2014
Pearson
Pearson
Education
Education 13 - 6

Frito-Lay'de Toplu Planlama

Üç düzineden fazla marka, 15 marka yılda 100 milyon dolardan fazla satıyor, 7'si 1 milyar
dolardan fazla satıyor
Planlama süreçleri 3 ila 18 ayı kapsıyor
Benzersiz süreçler ve özel olarak tasarlanmış ekipman
Yüksek sabit maliyetler, yüksek hacimler ve yüksek kullanımı gerektiriyor

6
 Aggregate Planning at
Frito-Lay

► Demand profile based on historical sales,

forecasts, innovations, promotion, local
demand data
► Match total demand to capacity, expansion
plans, and costs
► Quarterly aggregate plan goes to 36
plants in 17 regions
► Each plant develops 4-week plan for
product lines and production runs
© 2014
© 2014
Pearson
Pearson
Education
Education 13 - 7

Geçmiş satışlar, tahminler, yenilikler, promosyonlar, yerel talep verilerine dayalı talep
profili
Toplam talebi kapasite, genişletme planları ve maliyetlerle eşleştirme
Üç aylık toplu plan 17 bölgede 36 tesise gidiyor
Her fabrika, ürün hatları ve üretim çalışmaları için 4 haftalık plan geliştiriyor

7
 The Planning Process
Figure 13.1 Long-range plans (over one year)
Capacity decisions critical to long range plans
Issues:
Research and Development
New product plans
Capital investments
Facility location/expansion
Top
executives Intermediate-range plans (3 to 18 months)
Issues:
Sales and operations planning
Production planning and budgeting
Operations Setting employment, inventory,
managers with subcontracting levels
sales and Analyzing operating plans
operations Short-range plans (up to 3 months)
planning team Scheduling techniques
Issues:
Job assignments
Operations Ordering
managers, Job scheduling
supervisors, Dispatching
foremen Overtime
Part-time help
Responsibility Planning tasks and time horizons
© 2014 Pearson Education 13 - 8

Uzun vadeli planlar (bir yıldan fazla)

Uzun vadeli planlar için kritik olan kapasite kararları
Sorunlar:
Araştırma ve Geliştirme
Yeni ürün planları
Sermaye yatırımları
Tesis yeri / genişletme

Orta vadeli planlar (3 ila 18 ay)

Sorunlar:
Satış ve operasyon planlaması
Üretim planlama ve bütçeleme
İstihdam, envanter belirleme,
taşeronluk seviyeleri
İşletim planlarının analizi

Short-range plans (up to 3 months)

Scheduling techniques
Issues:
Job assignments
Ordering
Job scheduling
Dispatching

8
Overtime
Part-time help

8
 Sales and Operations Planning
▶ Coordination of demand forecasts with
functional areas and the supply chain
▶ Typically done by cross-functional teams
▶ Determine which plans are feasible
▶ Limitations must be reflected
▶ Provides warning when resources do not
match expectations
▶ Output is an aggregate plan
© 2014 Pearson Education 13 - 9

Talep tahminlerinin fonksiyonel alanlar ve tedarik zinciri ile koordinasyonu

Genellikle işlevler arası ekipler tarafından yapılır
Hangi planların uygulanabilir olduğunu belirleyin
Sınırlamalar yansıtılmalıdır
Kaynaklar beklentileri karşılamadığında uyarı verir
Çıktı toplu bir plandır

9
S&OP
and the
Aggregate
Plan

Figure 13.2

© 2014 Pearson Education 13 - 10

10
 Sales and Operations Planning
▶ Decisions must be tied to strategic
planning and integrated with all areas of
the firm over all planning horizons
▶ S&OP is aimed at
1. The coordination and integration of the
internal and external resources necessary
for a successful aggregate plan
2. Communication of the plan to those charged
with its execution

© 2014 Pearson Education 13 - 11

Kararlar stratejik planlamaya bağlanmalı ve tüm planlama ufuklarında firmanın tüm

alanlarıyla entegre edilmelidir.
S&OP hedefleniyor
Başarılı bir toplu plan için gerekli iç ve dış kaynakların koordinasyonu ve entegrasyonu
Planın uygulanmasından sorumlu olanlara iletilmesi

11
 Sales and Operations Planning
▶ Requires
▶ A logical overall unit for measuring sales and
output
▶ A forecast of demand for an intermediate
planning period in these aggregate terms
▶ A method for determining relevant costs
▶ A model that combines forecasts and costs so
that scheduling decisions can be made for the
planning period

© 2014 Pearson Education 13 - 12

Gerekenler
Satışları ve çıktıları ölçmek için mantıklı bir genel birim
Bu toplu koşullarda bir ara planlama dönemi için talep tahmini
İlgili maliyetleri belirlemek için bir yöntem
Planlama dönemi için zamanlama kararlarının alınabilmesi için tahminleri ve maliyetleri
birleştiren bir model

12
 Aggregate Planning

The objective of aggregate planning

is usually to meet forecast demand
while minimizing cost over the
planning period

© 2014 Pearson Education 13 - 13

Toplu planlamanın amacı, genellikle planlama süresi boyunca maliyeti en aza indirirken
tahmini talebi karşılamaktır.

13
 Aggregate Planning
QUARTER 1
Jan. Feb. March
150,000 120,000 110,000

QUARTER 2
April May June
100,000 130,000 150,000

QUARTER 3
July Aug. Sept.
180,000 150,000 140,000

© 2014 Pearson Education 13 - 14

14
 Aggregate Planning
▶ Combines appropriate resources into
general terms
▶ Part of a larger production planning
system
▶ Disaggregation breaks the plan down
into greater detail
▶ Disaggregation results in a master
production schedule

© 2014 Pearson Education 13 - 15

Uygun kaynakları genel terimlerle birleştirir

Daha büyük bir üretim planlama sisteminin parçası
Ayrıştırma, planı daha ayrıntılı hale getirir
Ayrıştırma, bir ana üretim programıyla sonuçlanır

15
 Aggregate Planning Strategies
1. Should inventories be used to absorb
changes in demand?
2. Should changes be accommodated by
varying the size of the workforce?
3. Should part-timers, overtime, or idle time be
used to absorb changes?
4. Should subcontractors be used and
maintain a stable workforce?
5. Should prices or other factors be changed to
influence demand?
© 2014 Pearson Education 13 - 16

Toplu Planlama Stratejileri

Stoklar talepteki değişiklikleri absorbe etmek için kullanılmalı mı?

İş gücünün boyutu değiştirilerek değişiklikler yapılmalı mı?
Değişiklikleri absorbe etmek için yarı zamanlı çalışanlar, fazla mesai veya boşta kalma
süresi kullanılmalı mı?
Taşeronlar kullanılmalı ve istikrarlı bir iş gücü sağlamalı mı?
Talebi etkilemek için fiyatlar veya diğer faktörler değiştirilmeli mi?

16
 Capacity Options
1. Changing inventory levels
▶ Increase inventory in low demand periods to
meet high demand in the future
▶ Increases costs associated with storage,
insurance, handling, obsolescence, and
capital investment
▶ Shortages may mean lost sales due to long
lead times and poor customer service

© 2014 Pearson Education 13 - 17

Envanter seviyelerini değiştirme

--Gelecekte yüksek talebi karşılamak için düşük talep dönemlerinde envanteri artırır
--Depolama, sigorta, taşıma, eskime ve sermaye yatırımıyla ilgili maliyetleri artırır
--Kıtlıklar, uzun teslim süreleri ve kötü müşteri hizmetleri nedeniyle satış kaybı anlamına
gelebilir

17
 Capacity Options
2. Varying workforce size by hiring or layoffs
▶ Match production rate to demand
▶ Training and separation costs for hiring and
laying off workers
▶ New workers may have lower productivity
▶ Laying off workers may lower morale and
productivity

© 2014 Pearson Education 13 - 18

İşe alma veya işten çıkarmalarla değişen işgücü boyutu

Üretim oranını talebe göre eşleştirin
İşçileri işe almak ve işten çıkarmak için eğitim ve ayrılma maliyetleri
Yeni işçilerin üretkenliği daha düşük olabilir
İşçileri işten çıkarmak moral ve üretkenliği düşürebilir

18
 Capacity Options
3. Varying production rates through overtime
or idle time
▶ Allows constant workforce
▶ May be difficult to meet large increases in
demand
▶ Overtime can be costly and may drive down
productivity
▶ Absorbing idle time may be difficult

© 2014 Pearson Education 13 - 19

Fazla mesai veya boşta kalma süresi boyunca değişen üretim oranları
Sürekli iş gücüne izin verir
Talepte büyük artışları karşılamak zor olabilir
Fazla mesai maliyetli olabilir ve üretkenliği düşürebilir
Boşta kalma süresini absorbe etmek zor olabilir

19
 Capacity Options
4. Subcontracting
▶ Temporary measure during periods of peak
demand
▶ May be costly
▶ Assuring quality and timely delivery may be
difficult
▶ Exposes your customers to a possible
competitor

© 2014 Pearson Education 13 - 20

Taşeronluk
Yoğun talep dönemlerinde geçici önlem
Pahalı olabilir
Kaliteyi ve zamanında teslimatı sağlamak zor olabilir
Müşterilerinizi olası bir rakibe maruz bırakır

20
 Capacity Options
5. Using part-time workers
▶ Useful for filling unskilled or low skilled
positions, especially in services

© 2014 Pearson Education 13 - 21

Yarı zamanlı çalışanları kullanma

Özellikle hizmetlerde vasıfsız veya düşük vasıflı pozisyonları doldurmak için kullanışlıdır

21
 Demand Options
1. Influencing demand
▶ Use advertising or promotion to increase
demand in low periods
▶ Attempt to shift
demand to slow
periods
▶ May not be
sufficient to
balance demand
and capacity

© 2014 Pearson Education 13 - 22

Talep Seçenekleri

Talebi etkileyen
Düşük dönemlerde talebi artırmak için reklam veya promosyon kullanın
Talebi yavaş dönemlere kaydırmaya çalışın
Talep ve kapasiteyi dengelemek için yeterli olmayabilir

22
 Demand Options
2. Back ordering during high-demand
periods
▶ Requires customers to wait for an order
without loss of goodwill or the order
▶ Most effective when there are few if any
substitutes for the product or service
▶ Often results in lost sales

© 2014 Pearson Education 13 - 23

Yüksek talep dönemlerinde geri sipariş

Müşterilerin iyi niyet veya sipariş kaybı olmadan siparişi beklemesini gerektirir
Ürün veya hizmetin ikamesi çok az olduğunda en etkilidir
Genellikle satış kayıplarına neden olur

23
 Demand Options
3. Counterseasonal product and service
mixing
▶ Develop a product mix of counterseasonal
items
▶ May lead to products or services outside the
company’s areas of expertise

© 2014 Pearson Education 13 - 24

Mevsimlik ürün ve hizmet karışımı

Mevsimsel ürünlerden oluşan bir ürün karışımı geliştirin
Şirketin uzmanlık alanları dışındaki ürün veya hizmetlere yol açabilir

24
 Aggregate Planning Options
TABLE 13.1 Aggregate Planning Options
OPTION ADVANTAGES DISADVANTAGES COMMENTS
Changing Changes in Inventory holding Applies mainly to
inventory human resources cost may increase. production, not
levels are gradual or Shortages may service,
none; no abrupt result in lost sales. operations.
production
changes.

Varying Avoids the costs Hiring, layoff, and Used where size
workforce of other training costs may of labor pool is
size by alternatives. be significant. large.
hiring or
layoffs

© 2014 Pearson Education 13 - 25

25
 Aggregate Planning Options
TABLE 13.1 Aggregate Planning Options
OPTION ADVANTAGES DISADVANTAGES COMMENTS
Varying Matches seasonal Overtime premiums; Allows flexibility
production fluctuations tired workers; may within the
rates without hiring/ not meet demand. aggregate plan.
through training costs.
overtime or
idle time

Sub- Permits flexibility Loss of quality Applies mainly in

contracting and smoothing of control; reduced production
the firm’s output. profits; loss of future settings.
business.

© 2014 Pearson Education 13 - 26

26
 Aggregate Planning Options
TABLE 13.1 Aggregate Planning Options
OPTION ADVANTAGES DISADVANTAGES COMMENTS
Using part- Is less costly and High turnover/ Good for
time more flexible than training costs; unskilled jobs in
workers full-time workers. quality suffers; areas with large
scheduling difficult. temporary labor
pools.

Influencing Tries to use Uncertainty in Creates

demand excess capacity. demand. Hard to marketing ideas.
Discounts draw match demand to Overbooking
new customers. supply exactly. used in some
businesses.

© 2014 Pearson Education 13 - 27

27
 Aggregate Planning Options
TABLE 13.1 Aggregate Planning Options
OPTION ADVANTAGES DISADVANTAGES COMMENTS
Back May avoid Customer must be Many companies
ordering overtime. Keeps willing to wait, but back order.
during high- capacity constant. goodwill is lost.
demand
periods

Counter- Fully utilizes May require skills or Risky finding

seasonal resources; allows equipment outside products or
product and stable workforce. the firm’s areas of services with
service expertise. opposite demand
mixing patterns.

© 2014 Pearson Education 13 - 28

28
 Mixing Options to Develop a Plan
▶ A mixed strategy may be the best way
to achieve minimum costs
▶ There are many possible mixed
strategies
▶ Finding the optimal plan is not always
possible

© 2014 Pearson Education 13 - 29

Bir Plan Geliştirmek İçin Karıştırma Seçenekleri

Minimum maliyetleri elde etmenin en iyi yolu karma bir strateji olabilir
Pek çok olası karma strateji var
En uygun planı bulmak her zaman mümkün değildir

29
 Mixing Options to Develop a Plan
▶ Chase strategy
▶ Match output rates to demand forecast for
each period
▶ Vary workforce levels or vary production
rate
▶ Favored by many service organizations

© 2014 Pearson Education 13 - 30

Takip stratejisi
Çıktı oranlarını her dönem için talep tahminiyle eşleştirin
İş gücü seviyelerini değiştirin veya üretim oranını değiştirin
Birçok hizmet kuruluşu tarafından tercih edilmektedir

30
 Mixing Options to Develop a Plan
▶ Level strategy
▶ Daily production is uniform
▶ Use inventory or idle time as buffer
▶ Stable production leads to better quality
and productivity
▶ Some combination of capacity options,
a mixed strategy, might be the best
solution

© 2014 Pearson Education 13 - 31

Seviye stratejisi
Günlük üretim tek tiptir
Envanteri veya boşta kalma süresini arabellek olarak kullanın
İstikrarlı üretim, daha iyi kalite ve üretkenliğe yol açar
Bazı kapasite seçenekleri kombinasyonu, karma bir strateji en iyi çözüm olabilir

31
 Methods for Aggregate Planning
▶ Graphical Methods
▶ Popular techniques
▶ Easy to understand and use
▶ Trial-and-error approaches that do not
guarantee an optimal solution
▶ Require only limited computations

© 2014 Pearson Education 13 - 32

Toplu Planlama Yöntemleri

Grafik Yöntemler
Popüler teknik
--Anlaması ve kullanması kolay
--Optimal bir çözümü garanti etmeyen deneme yanılma yaklaşımları
--Yalnızca sınırlı hesaplamalar gerektirir

32
 Graphical Methods
1. Determine the demand for each period
2. Determine the capacity for regular time,
overtime, and subcontracting each period
3. Find labor costs, hiring and layoff costs,
and inventory holding costs
4. Consider company policy on workers and
stock levels
5. Develop alternative plans and examine
their total cost

© 2014 Pearson Education 13 - 33

Her dönem için talebi belirleyin

Normal süre, fazla mesai ve her dönem için taşeronluk kapasitesini belirleyin
İşçilik maliyetlerini, işe alma ve işten çıkarma maliyetlerini ve envanter tutma
maliyetlerini bulun
İşçiler ve stok seviyelerine ilişkin şirket politikasını düşünün
Alternatif planlar geliştirin ve toplam maliyetlerini inceleyin

33
 Roofing Supplier Example 1
TABLE 13.2 Monthly Forecasts
DEMAND PER
EXPECTED PRODUCTION DAY
MONTH DEMAND DAYS (COMPUTED)
Jan 900 22 41
Feb 700 18 39
Mar 800 21 38
Apr 1,200 21 57
May 1,500 22 68
June 1,100 20 55
6,200 124
Average Total expected demand
requirement =
Number of production days
6,200
= = 50 units per day
124
© 2014 Pearson Education 13 - 34

Average requirement => Ortalama gereksinim

Total expected demand => Toplam beklenen talep
Number of production days => Üretim günü sayısı

34
 Roofing Supplier Example 1
Forecast demand Figure 13.3
Production rate per working day

70 –
Level production using average
monthly forecast demand
60 –

50 –

40 –

30 –

0 –
Jan Feb Mar Apr May June = Month
     
22 18 21 21 22 20 = Number of
working days
© 2014 Pearson Education 13 - 35

Level production using average monthly forecast demand => Ortalama aylık tahmini
talebi kullanarak üretim seviyesi

35
 Roofing Supplier Example 2
TABLE 13.3 Cost Information
Inventory carrying cost $ 5 per unit per month
Subcontracting cost per unit $20 per unit
Average pay rate $10 per hour ($80 per day)
$17 per hour
Overtime pay rate
(above 8 hours per day)
Labor-hours to produce a unit 1.6 hours per unit
Cost of increasing daily production rate $300 per unit
(hiring and training)
Cost of decreasing daily production rate $600 per unit
(layoffs)

© 2014 Pearson Education 13 - 36

Plan 1 - sürekli iş gücü

Envanter taşıma maliyeti

Birim başına taşeron maliyeti
Saatlik normal ücret
Saatlik fazla mesai ücreti
Bir birim üretmek için gerekli emek-saat
Günlük üretim oranını bir birim yükseltmenin maliyeti
Günlük üretim oranını bir birim azaltmanın maliyeti

36
 Roofing Supplier Example 2
PRODUCTION MONTHLY
PRODUCTION AT 50 UNITS DEMAND INVENTORY ENDING
MONTH DAYS PER DAY FORECAST CHANGE INVENTORY
Jan 22 1,100 900 +200 200
Feb 18 900 700 +200 400
Mar 21 1,050 800 +250 650
Apr 21 1,050 1,200 –150 500
May 22 1,100 1,500 –400 100
June 20 1,000 1,100 –100 0
1,850

Total units of inventory carried over from one

month to the next = 1,850 units
Workforce required to produce 50 units per day = 10 workers

© 2014 Pearson Education 13 - 37

Total units of inventory carried over from one month to the next => Bir aydan diğerine
aktarılan toplam envanter birimi
Workforce required to produce 50 units per day => Günde 50 birim üretmek için gereken
işgücü

37
 Roofing Supplier Example 2
COST PRODUCTION CALCULATIONS
MONTHLY
PRODUCTION AT 50 UNITS DEMAND INVENTORY ENDING
Inventory
MONTH carrying
DAYS PER$9,250
DAY CHANGE
(= 1,850 units
FORECAST carried xINVENTORY
$5 per
Jan 22 1,100 unit)
900 +200 200
Feb 18 900 700 +200 400
Regular-time labor 99,200 (= 10 workers x $80 per day x
Mar 21 1,050 800
124 days) +250 650
Apr 21 1,050 1,200 –150 500
Other
May costs (overtime,
22 1,100 1,500 –400 100
hiring,
June
layoffs,20 1,000 1,100 –100 0
subcontracting) 0
1,850
Total cost $108,450

Total units of inventory carried over from one

month to the next = 1,850 units
Workforce required to produce 50 units per day = 10 workers

© 2014 Pearson Education 13 - 38

38
 Roofing Supplier Example 3
In-house production = 38 units per day
x 124 days
= 4,712 units
Subcontract units = 6,200 – 4,712
= 1,488 units

COST CALCULATIONS
Regular-time labor $75,392 (= 7.6 workers x $80 per day x
124 days)
Subcontracting 29,760 (= 1,488 units x $20 per unit)
Total cost $105,152

© 2014 Pearson Education 13 - 39

39
 Roofing Supplier Example 3
Forecast demand
Production rate per working day

70 –
Level production
60 – using lowest
monthly forecast
50 – demand

40 –

30 –

0 –
Jan Feb Mar Apr May June = Month
     
22 18 21 21 22 20 = Number of
working days
© 2014 Pearson Education 13 - 40

40
 Roofing Supplier Example 4
TABLE 13.4 Cost Computations for Plan 3
BASIC
PRODUCTION
COST EXTRA COST OF EXTRA COST OF
DAILY (DEMAND X INCREASING DECREASING
FORECAST PROD 1.6 HRS/UNIT PRODUCTION PRODUCTION TOTAL
MONTH (UNITS) RATE X $10/HR) (HIRING COST) (LAYOFF COST) COST
Jan 900 41 $ 14,400 — — $ 14,400

$1,200
Feb 700 39 11,200 — 12,400
(= 2 x $600)

$600
Mar 800 38 12,800 — 13,400
(= 1 x $600)
$5,700
Apr 1,200 57 19,200 (= 19 x — 24,900
$300)
$3,300
May 1,500 68 24,000 (= 11 x — 24,300
$300)
$7,800
June 1,100 55 17,600 — (= 13 x 25,400
$600)
$99,200 $9,000 $9,600 $117,800

© 2014 Pearson Education 13 - 41

41
 Roofing Supplier Example 4
Forecast demand and
monthly production
Production rate per working day

70 –

60 –

50 –

40 –

30 –

0 –
Jan Feb Mar Apr May June = Month
     
22 18 21 21 22 20 = Number of
working days
© 2014 Pearson Education 13 - 42

42
 Comparison of Three Plans

TABLE 13.5 Comparison of the Three Plans

COST PLAN 1 PLAN 2 PLAN 3
Inventory carrying $ 9,250 $ 0 $ 0
Regular labor 99,200 75,392 99,200
Overtime labor 0 0 0
Hiring 0 0 9,000
Layoffs 0 0 9,600
Subcontracting 0 29,760 0
Total cost $108,450 $105,152 $117,800

Plan 2 is the lowest cost option

© 2014 Pearson Education 13 - 43

43
 Mathematical Approaches
▶ Useful for generating strategies
▶ Transportation Method of Linear Programming
▶ Produces an optimal plan
▶ Works well for inventories, overtime,
subcontracting
▶ Does not work when nonlinear or negative factors
are introduced
▶ Other Models
▶ General form of linear programming
▶ Simulation
© 2014 Pearson Education 13 - 44

Matematiksel Yaklaşımlar

Strateji oluşturmak için kullanışlıdır

-Doğrusal Programlamanın Taşıma Yöntemi
--Optimal bir plan üretir
--Stoklar, fazla mesai, taşeronluk için iyi çalışıyor
--Doğrusal olmayan veya olumsuz faktörler ortaya çıktığında çalışmaz
Diğer modeller
--Doğrusal programlamanın genel biçimi
--Simülasyon

44
 Transportation Method
TABLE 13.6 Farnsworth’s Production, Demand, Capacity, and Cost Data
SALES PERIOD
MAR. APR. MAY
Demand 800 1,000 750
Capacity:
Regular 700 700 700
Overtime 50 50 50
Subcontracting 150 150 130
Beginning inventory 100 tires

COSTS
Regular time $40 per tire
Overtime $50 per tire
Subcontracting $70 per tire
Carrying cost $ 2 per tire per month
© 2014 Pearson Education 13 - 45

45
 Transportation Example
▶ Important points
1. Carrying costs are $2/tire/month. If goods
are made in one period and held over to the
next, holding costs are incurred.
2. Supply must equal demand, so a dummy
column called “unused capacity” is added.
3. Because back ordering is not viable in this
example, cells that might be used to satisfy
earlier demand are not available.

© 2014 Pearson Education 13 - 46

Önemli noktalar
Taşıma maliyetleri 2 $ / lastik / aydır. Mallar bir dönemde üretilip bir sonrakinde
alıkonulursa, elde tutma maliyetleri oluşur.
Arz, talebe eşit olmalıdır, bu nedenle "kullanılmayan kapasite" adı verilen sahte bir sütun
eklenir.
Bu örnekte backordering geçerli olmadığından, önceki talebi karşılamak için
kullanılabilecek hücreler mevcut değildir.

46
 Transportation Example
4. Quantities in each column designate the
levels of inventory needed to meet demand
requirements
5. In general, production should be allocated to
the lowest cost cell available without
exceeding unused capacity in the row or
demand in the column

© 2014 Pearson Education 13 - 47

Her bir sütundaki miktarlar, talep gereksinimlerini karşılamak için gereken envanter
düzeylerini belirtir
Genel olarak üretim, satırdaki kullanılmayan kapasite veya sütundaki talep aşılmadan
mevcut en düşük maliyet hücresine tahsis edilmelidir.

47
 Transportation
DEMAND FOR TOTAL
Unused CAPACITY
Period 1 Period 2 Period 3 Capacity AVAILABLE
SUPPLY FROM (Mar) (Apr) (May) (dummy) (supply)

Example Beginning inventory 100

0

40
2

42
4

44
0

0
100
P
e Regular time 700 700
r 50 52 54 0
i
o Overtime 50 50
d 70 72 74 0
1
Subcontract 150 150
P 40 42 0
e Regular time X 700 700
r 50 52 0
i
o Overtime X 50 50
d 70 72 0
2 50 100
Subcontract X 150
P 40 0
e Regular time X X 700 700
r 50 0
i
o Overtime X X 50 50
d 70 0
3 130
Subcontract X X 130
Table 13.7 TOTAL DEMAND 800 1,000 750 230 2,780

© 2014 Pearson Education 13 - 48

48
 Aggregate Planning in Services
▶ Most services use combination strategies
and mixed plans
▶ Controlling the cost of labor is critical
1. Accurate scheduling of labor-hours to assure
quick response to customer demand
2. An on-call labor resource to cover
unexpected demand
3. Flexibility of individual worker skills
4. Flexibility in rate of output or hours of work
© 2014 Pearson Education 13 - 49

Hizmetlerde Toplu Planlama

Çoğu hizmet kombinasyon stratejileri ve karma planlar kullanır

İşçilik maliyetini kontrol etmek kritiktir
Müşteri talebine hızlı yanıt vermek için işçilik saatlerinin doğru planlanması
Beklenmedik talebi karşılamak için çağrı üzerine bir işgücü kaynağı
Bireysel işçi becerilerinin esnekliği
Üretim oranında veya çalışma saatlerinde esneklik

49
 Five Service Scenarios
▶ Restaurants
1. Smoothing the production process
2. Determining the optimal workforce size
▶ Hospitals
▶ Responding to patient demand
▶ National Chains of Small Service Firms
▶ Planning done at national level and at
local level

© 2014 Pearson Education 13 - 50

Restoranlar
--Üretim sürecindeki dalgalanmaları azaltmak
--Optimum iş gücü boyutunu belirleme
Hastaneler
--Hasta talebine cevap vermek
Küçük Hizmet Firmalarının Ulusal Zincirleri
--Ulusal düzeyde ve yerel düzeyde yapılan planlama

50
 Five Service Scenarios
▶ Miscellaneous Services
▶ Plan human resource requirements
▶ Manage demand
▶ Airline industry
▶ Extremely complex planning problem
▶ Involves number of flights, number of
passengers, air and ground personnel,
allocation of seats to fare classes
▶ Resources spread through the entire system

© 2014 Pearson Education 13 - 51

Çeşitli hizmetler
--İnsan kaynakları gereksinimlerini planlama
--Talebi yönetme
Havayolu endüstrisi
--Son derece karmaşık planlama sorunu
--Uçuş sayısını, yolcu sayısını, hava ve yer personelini, ücret sınıflarına koltuk tahsisini
içerir
--Tüm sisteme yayılmış kaynaklar

51
 Revenue Management
▶ Allocating resources to customers at
prices that will maximize revenue
1. Service or product can be sold in advance of
consumption
2. Demand fluctuates
3. Capacity is relatively fixed
4. Demand can be segmented
5. Variable costs are low and fixed costs are
high
© 2014 Pearson Education 13 - 52

Gelir Yönetimi

Geliri en üst düzeye çıkaracak fiyatlarla müşterilere kaynak tahsis etmek

Hizmet veya ürün tüketimden önce satılabilir
Talep dalgalanıyor
Kapasite nispeten sabittir
Talep bölümlere ayrılabilir
Değişken maliyetler düşük ve sabit maliyetler yüksektir

52
 Revenue Management
Example Figure 13.5
Room sales Demand
Curve
Potential customers exist who are
100 willing to pay more than the $15
variable cost of the room, but not
$150

Passed-up Some customers who paid

contribution $150 were actually willing to
Total 50 pay more for the room
$ contribution
= (Price) x (50
rooms)
= ($150 - $15)
x (50) Money left
= $6,750 on the table

$15 $150 Price

Variable cost Price charged
of room for room
© 2014 Pearson Education 13 - 53

53
 Revenue Management
Example Figure 13.6
Room sales Demand
Curve
Total $ contribution =
100 (1st price) x 30 rooms + (2nd price) x 30 rooms =
($100 - $15) x 30 + ($200 - $15) x 30 =
$2,550 + $5,550 = $8,100

60

30

$15 $100 $200 Price

Variable cost Price 1 Price 2
of room for room for room
© 2014 Pearson Education 13 - 54

54
 Revenue Management Approaches

▶ Airlines, hotels, rental cars, etc.

▶ Tend to have predictable duration of service
and use variable pricing to control availability
and revenue
▶ Movies, stadiums, performing arts centers
▶ Tend to have predicable duration and fixed
prices but use seating locations and times to
manage revenue

© 2014 Pearson Education 13 - 55

Havayolları, oteller, kiralık arabalar vb.

Öngörülebilir hizmet süresine sahip olma ve kullanılabilirliği ve geliri kontrol etmek için
değişken fiyatlandırma kullanma eğilimi
Filmler, stadyumlar, sahne sanatları merkezleri
Tahmin edilebilir süreye ve sabit fiyatlara sahip olma eğilimindedir, ancak geliri yönetmek
için oturma yerlerini ve zamanlarını kullanın

55
 Revenue Management Approaches

▶ Restaurants, golf courses, ISPs

▶ Generally have unpredictable duration of
customer use and fixed prices, may use “off-
peak” rates to shift demand and manage
revenue
▶ Health care businesses, etc.
▶ Tend to have unpredictable duration of
service and variable pricing, often attempt to
control duration of service

© 2014 Pearson Education 13 - 56

Restoranlar, golf sahaları, İSS'ler

Genellikle müşteri kullanım süresinin öngörülemeyen ve sabit fiyatları vardır, talebi
değiştirmek ve geliri yönetmek için "yoğun olmayan" oranları kullanabilir
Sağlık işletmeleri vb.
Tahmin edilemeyen hizmet süresine ve değişken fiyatlara sahip olma eğilimindedir,
genellikle hizmet süresini kontrol etmeye çalışır

56
 Making Revenue Management
Work
1. Multiple pricing structures must be
feasible and appear logical to the
customer
2. Forecasts of the use and duration of
use
3. Changes in demand

© 2014 Pearson Education 13 - 57

Birden çok fiyatlandırma yapısı uygulanabilir olmalı ve müşteriye mantıklı görünmelidir

Kullanım ve kullanım süresi tahminleri
Talepteki değişiklikler

57
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or
transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or
otherwise, without the prior written permission of the publisher.
Printed in the United States of America.

© 2014 Pearson Education 13 - 58

58