COST

While managing cost the project manager is primarily concerned with estimating and earned
value management. Do you create a budget for your projects? Do you have practical experience
managing and controlling costs? The questions on the exam are written to test whether you have
such experience. If these efforts are not part of how you manage your real-world projects, make
sure you read this chapter carefully and fully understand the concepts discussed.

On the exam, there is a strong connection between cost management and schedule management.
Some topics covered in this chapter also apply to the "Schedule" chapter. The "Schedule" chapter
includes information on estimating techniques that can be used for both schedule and cost
estimating. Earned value analysis is discussed later in this chapter and is another example of a
technique that can be used for both cost and schedule management.

The "Schedule chapter also describes the decomposition of work packages into smaller
components, or activities. For many projects, cost estimates are created at the activity level. On
some large projects, however, it might be more practical to estimate and control costs at a higher
level, called a control account (defined in the "Scope" chapter).

The following should help you understand how each part of cost management fits into the overall
project management process:

The cost planning and control processes from the PMBOK• Guide are put collectively into the
Examination Content Outline (ECO) as Plan and Manage Budget and Resources (domain II, task
5).

While thinking about the process these tables represent, it is worth pointing out again that many
of the same estimating and earned value measurement (EVM) tools are also used for schedule
management.

Estimating is initially done during planning while EVM is used to control costs and possibly
resources and procurement throughout the project. As you balance project constraints to manage
costs you will also do activities related to domain I tasks 1 and 8 Manage Conflict and Negotiate
Project Agreements.

Another area of overlap is promoting team performance through training (domain I, task 5) and
the use of emotional intelligence (domain I, task 14). These support value-driven delivery and
cost savings. Can you add to this list of interactions between processes and ECO tasks?

Think about how decisions around funding and financing resources might affect project risks and
other project constraints.

These decisions will influence how you plan the project across all knowledge areas and how
work will be completed.
If you haven't had to deal with these concerns on your own projects, it's easy to miss questions
on the exam about how cost-related decisions could impact the rest of the project.
As you read through this chapter, make sure you truly understand what project management
efforts you should be doing when it comes to cost management and what those efforts mean to
the project.

Plan and Estimate Project Costs PAGE 235

Besides having a plan for how you will manage costs, you also need to estimate costs and
determine the budget. The Plan Cost Management process involves answering questions such as
"How will I go about planning cost for the project and who needs to be involved?" and "How
will I effectively manage the project to the cost baseline and manage variances?"

The project charter includes a high-level cost constraint as well as other requirements regarding
cost management on the project. Organizational process assets used in this process include cost
data and lessons learned from previous projects as well as organizational standards and policies
for estimating and budgeting.

Plan Cost Management

In some organizations, cost planning may involve determining whether the project will be paid
for with the organization's existing funds or will be funded through equity or debt. It can also
include decisions about how to finance project resources-such as choosing whether to purchase
or lease equipment. As we get detailed estimates and develop the budget, we will use
calculations created for project selection (like net present value, return on investment, payback
period, and discounted cash flow) to evaluate whether the project is still feasible within the
charter and whether the measurable project objectives can be achieved.

The cost management plan can be formal or informal, but it is part of the project management
plan. It may include the following:

• Specifications for how estimates should be stated (in what currency)

• Levels of accuracy and precision needed for estimates
• Approved estimating techniques
• Reporting formats
• Rules for measuring cost performance
• Guidance regarding whether costs will include indirect costs (costs not directly attributable to
any one project, such as overhead)
• Guidelines for the establishment of a cost baseline for measuring against
• Control thresholds
• Cost change control procedures
• Information on control accounts or other ways to monitor spending

Notice the inclusion of control thresholds. These are the amount of variation allowed before you
need to act. For example, if an actual cost comes in higher than expected, will you need to act?
What if it's a two-dollar difference?
Estimate Project Cost
This process involves coming up with cost estimates for all project activities and resources
required to complete them, to combine into one time-phased spending plan detailed next in the
Determine Budget process.

In the "Schedule" chapter, we included some Tricks of the Trade" titled, "Things to Know about
Estimating for the Exam." As noted in that chapter, those concepts apply to both cost and
schedule estimating. Take some time now to review that list. It is helpful to have those concepts
fresh in your mind before continuing.

So what costs should you estimate?

To put it simply, you need to estimate the costs of all the efforts to complete the project. This
includes labor, equipment, materials, and training for the project, as well as the following:
• Quality efforts
• Physical spaces used directly for the project
• Risk efforts
• Project management activities
• Overhead costs, as applicable (management salaries, general office expenses)

Types of Cost
In the past, the exam has included questions regarding types of cost. A cost can be either variable
or fixed, direct or indirect. Notice a variable or fixed cost may also be a direct or indirect cost.
• Variable costs change with the amount of production work. Examples include materials,
supplies, and wages.
• Fixed costs do not change as production changes. Examples include setup, rent, utilities, etc.
• Direct costs are directly attributable to the work on the project. Examples are team wages, team
travel and recognition expenses, and costs of material used on the project.
• Indirect costs are overhead items or costs incurred for the benefit of more than one project.
Examples include taxes, fringe benefits, and janitorial services.

Inputs to Estimating Costs

Imagine having access to a repository containing all the previous WBSs for projects similar to
yours, along with the estimates and actual costs for each activity.

Can you see how that might be helpful in creating more accurate estimates on your own project?
Having highly accurate estimates will help you better control the project later and, therefore,
save you effort.

Project management plan inputs to cost estimates include the cost and quality management plans
and the scope and schedule baselines.

Useful project documents include the lessons learned register, risk register, and resource
requirements documentation. Organizational process assets include policies and historical
records related to estimating, templates and processes including those from past projects, while
enterprise environmental factors include corporate governance, marketplace conditions,
commercial cost databases, exchange rates, inflation, and supply sources.

How Is Estimating Done?

As described in the "Schedule" chapter, estimates should be in a range as it is very unlikely an
activity will be completed for the exact amount estimated. It is done using specific tools like
analogous estimating, parametric estimating, and three-point estimating. From a more general
perspective, you have top-down and bottom-up estimating.

Accuracy of Estimates
Think about someone walking into your office and asking you to estimate the total cost of a new
project. The first question you would probably ask is, "How accurate do you want me to be?" In
the early part of the project, during initiating, estimates are likely to be top-down. Over time, as
you break down project deliverables during planning, you narrow the estimate range as you do
bottom-up estimating.

Estimate Ranges
The standard ranges of the order of magnitude estimate, budget estimate, and definitive estimate
are shown below:
• Rough order of magnitude (ROM) Estimate Usually made during project initiating, a typical
range for ROM estimates is -25 to +75 percent. It varies depending on how much is known about
the project.
• Budget estimate a budget estimate is in the range of-10 to + 25 percent. A best practice is to
narrow the range (from ROM) before you begin re-iterating the budget.
• Definitive estimate as project planning progresses, the estimate will become even more refined.
Some project managers use the range of +/-10 percent, while others use -5 to+ 10 percent.

The concept of ranges often appears on the exam. Make sure you understand that estimates
become more detailed as project planning progresses. Remember that organizations have
different rules for the acceptable range of estimate for an activity or the project and that what you
see here may be different than your experience. It is wise to estimate in a range, based on the
level of uncertainty remaining in the estimate. Even the approved baseline may be expressed as a
range, for example: $1,000,000 (-5 to+ 10 percent).

Determining Resource Cost Rates

Although many project managers do not have access to this information on their projects, the
exam assumes a project manager knows the actual cost of labor when performing detailed cost
estimating.
Resources are not limited to internal human resources.
The work of estimating resource costs might also involve estimating the work of consultants,
sellers, and suppliers.
Other tools and techniques particular to cost estimating are estimating spreadsheets and software
within the PMIS that can speed up calculation and analysis and integrate finance and accounting.
Quality risk and scheduling tools are useful here as well.
Alternatives analysis, resources analysis, and decision making (all discussed in the "Schedule"
chapter) may also be used as part of the Estimate Costs process.
The Estimate Costs process results in cost estimates and an explanation of how those estimates
were derived (the basis of estimates).
It can also result in project document updates, such as the risk register, assumption log, and
lessons learned register.

Determine Budget
In this part of cost management, the project manager calculates the total cost of the project to
determine the budget. Meeting the cost baseline will be a measure of project success, so the
budget should be in a form the project manager can use to control costs while the work is being
done.

To begin the Determine Budget process, it's important to review the business case and the
benefits management plan. The business case may be expressed in financial terms, such as
expected return on investment. The benefits management plan can be used to finalize the budget
and compare it to the economic benefits expected from the project.

On adaptive projects, project teams help determine the budget based on the project scope. This
typically requires the team to break down the scope using techniques such as T-shirt sizing,
planning poker, and affinity estimating, for example. The team will then plan releases using story
maps.

Refer to the "Schedule" chapter for a review of these concepts, if necessary. Teams on adaptive
projects may also use retrospectives to determine the accuracy of budget estimates, and if any
adjustments should be made to the budget. For instance, if a team's retrospective uncovers a
recurring pattern of underestimating costs, the team may decide to try more analysis before they
ultimately determine the budget.

Two outputs from Estimate Costs-cost estimates and the basis of estimates-are essential inputs to
this process. Many of the inputs to Estimate Costs are used here as well: the cost management
plan, the scope baseline, the project schedule, the risk register, existing policies on cost control
and cost budgeting, and resource requirements documentation (for how long and at what rates for
particular resources, for example).

Agreements regarding the purchase of services or products for the project are also inputs. To
create a budget, activity cost estimates are rolled up to work package cost estimates. Work
package costs are then rolled up to control account costs and finally to project costs.

This process is called cost aggregation. After risk management planning, contingency reserves
are added to determine the cost baseline. These are shown at the project level, as described here
and depicted in figure 7.1, but note it is also possible to add contingency reserves at the activity
level.

In the final step, the management reserves are added. Note that it is the management reserves that
make the difference between the cost baseline and the budget.
After the cost baseline and budget are estimated, the project manager may compare these
numbers to parametric estimates or to expert judgment, or perform an historical information
review, comparing their estimates to those of past, similar projects.

For example, a general rule for a high-level parametric estimate in some industries is that design
should be 15 percent of the cost of construction. Other industries estimate the cost of design to be
60 percent of the project budget.

The project manager needs to investigate and justify any significant differences between the
project estimates and the reference data to ensure the estimates are reasonable and as accurate as
possible. The next thing to check is cash flow (part of funding limit reconciliation2). For
example, if equipment costing $500,000 is scheduled to be purchased on June 1 but the money
for the purchase is not available until July 1, the activities dependent on that equipment will have
to be moved to later points in the schedule.

The cost baseline, therefore, is time-phased. A special note on the term "financing," as it relates
to project management. Financing refers to obtaining the needed funds for a project. This means
all funds, both internal and external.

External funds are obtained from sources outside the performing organization (through loans)
and are typically needed for major long-term projects.
As we discussed in the "Schedule" chapter, agile teams use velocity to help create a project
schedule based on story point estimates, but ve1ocity can help anticipate future budgetary issues
as well. For instance, let's say the team is averaging 50 story points per month and there are 500
story points left in the backlog.

You would need 10 more months to complete the project. Here, the project manager can look at
the budget and decide if they have correctly estimated a budget for 10 months of the team's
monthly bum rate.

Are you familiar with the term "burn rate"? Did you know that on adaptive projects, teams are
often stable and consistent as more value is placed on retaining project knowledge and
developing stable working relationships? This leads to consistent burn rates for teams and
simplified cost estimating.

If the burn rate for a team is $50,000 per month, you can quickly estimate the cost for the next
six months is likely to be 6x $50,000 =$300,000. Project managers on adaptive projects do the
majority of their cost estimating for
projections and estimates at completion based on extrapolation of burn rates.

The project budget must be reconciled with any-cost constraints in the charter.

If the project estimate exceeds the constraints, the project manager must meet with management,
explain why their cost requirement cannot be met, and propose options to decrease costs.

Pay particular attention to that last sentence. As with the schedule, project managers have a
professional responsibility to reconcile the budget in this way. When the Determine Budget
process is complete, the cost baseline, including all funding requirements, is established.
Naturally, many of the inputs to the process will be updated, such as the cost estimates, the risk
register, and the project schedule.

Manage Costs PAGE 257

Start this section by completing the following exercise and imagine how this would apply to real-
world projects. When completing this exercise, keep in mind that you need to continuously look
for anything that can cause a project to be terminated.
Think of yourself as a detective looking for anything that can get in the way of project success.
This mindset will help you select the best choice when answering questions that seem to have
more than one correct answer.
7.1 Exercise
In your Exercise Notebook, list the actions a project manager may take to control costs. (This is
an important topic, so be sure to take your time to think about this question.)
Answer
• Follow the cost management plan for how to control costs
• Tailor control activities to the needs of the project
• Consider policies, procedures, tools and reporting templates and formats related to controlling
costs (selected from organizational process assets during planning)
• Measure project performance and compare it against the plan
• Determine if variances require change, including preventive and corrective action
• Request changes
• Implement approved changes
• Prevent unnecessary changes
• Look for the root cause of factors causing costs to rise
• Conduct reserve analysis
• Conduct earned value measurement
• Aggregate data, analyze it, and produce reports
Controlling costs is an important responsibility for project managers, but you must also
understand and plan for potential budget variations. For instance, your team worked overtime to
complete a new feature for an upcoming sponsor demo. While the new feature was completed on
time, the overtime work means your monthly budget goal for payroll will be missed.
As the project manager, you weighed the value of this through a simple analysis of benefits and
costs. The benefit outweighed the cost, so you approved the overtime, but you must also keep
this decision in mind while forecasting future monthly budgets.
Was this month's higher payroll atypical or has your team consistently needed overtime hours to
complete the necessary work? Should you adjust the budget for future months or adjust the
schedule to avoid unnecessary overtime?
There can be a lot of unplanned scenarios that impact the overall budget of a project, and these
costs may not be avoidable. As the project manager, you should look for likely costs, anticipate
the potential risks, and plan ahead. You will never be able to foresee everything, but if you try to
imagine the unplanned costs on your project, you will have a much easier time planning a
realistic budget.
Progress Reporting
Progress reports convey information based on data analysis. The project manager uses
information about project progress to help control the schedule and costs and to assess whether
the project is on track through earned value analysis (described later in this section).
Some project managers use alternative means of determining progress, such as asking team
members to estimate percent complete for deliverables.
Simply asking for percent complete does not result in a realistic estimate of progress. You can
more carefully track progress without using earned value analysis by accurately measuring
deliverable completion at the work package level based on cost and schedule estimates.
For example, with a WBS, 80 hours is a small enough work increment to track progress against
and still have accurate data. For the exam, remember that projects using proper project
management make use of a WBS, and activities to produce work packages are broken down to
an appropriate level for controlling.

Reserve Analysis
Reserve analysis allows you to identify and apply lessons learned in controlling costs. Remember
the contingency reserves that get factored into the cost baseline to address known risks? Part of
cost control is analyzing where those contingency reserves are still necessary or where new
reserves are required. For example, let's say a project team identifies a highly ranked risk and
sets aside a contingency reserve to address it.
If the risk does not occur and is no longer a threat, the contingency reserve can be removed from
the cost baseline. Or, a risk review on a project may identify new risks, which could lead to a
decision to increase the contingency reserves. Both of these examples require a change request
being submitted through integrated change control.
A change request is also required to move management reserve funds into the cost baseline for a
similar purpose. It may also be necessary to reassess the amount of management reserve that was
set aside to address unknown risks.
Earned Value Measurement
Earned value measurement is a data analysis technique used to measure project performance
against the performance measurement baseline (the scope, schedule, and cost baselines). The
resulting measurements indicate whether there are any potential deviations from the performance
measurement baseline.
Many project managers manage project performance by comparing planned to actual results.
With this method, however, you could easily be on time but over budget. Earned value analysis
integrates cost, time, and scope and can be used to forecast future performance and project
completion dates and costs.
Earned value measurement is on the exam and questions often contain formulas. Are you
worried about it? Don't be. We are going to make it easier. First, think about this:
How valuable would it be to know how your project is really going?
Could you sleep better at night? Would you be able to spend your time in more productive ways
than worrying?
If you currently rely on hope, guesses, or a general percent complete estimate to assess how your
project is faring, you probably know from experience that these methods do not tell you much,
nor are they very accurate.
Keep the benefits of earned value as an analysis technique in mind as you read this section and
go through it slowly if it seems confusing.
Using the work performance information gathered through earned value analysis, a project
manager can create reports, including forecasts, and other communications related to the project's
progress. Earned value analysis may also result in change requests to the project.
Make sure you understand and memorize the following about CV, SV, CPI, and SPI;
• EV comes first in each of these formulas. Remembering this one fact alone should help you get
about half the earned value questions right.
• If it is a variance (difference), the formula is EV minus AC or PV.
• If it is an index (ratio), the formula is EV divided by AC or PV.
• If the formula relates to cost, use AC.
• If the formula relates to schedule, use PV.
• For variances interpretation: negative is bad and positive is good. Thus a -200 cost variance
means you spent more than planned (over budget). A -200 schedule variance means you are
behind schedule. This also applies to VAC.
• For indices interpretation: greater than one is good and less than one is bad. Remember, this
only applies to CPI and SPI. The opposite is true of TCPI.
People often incorrectly answer questions requiring them to interpret earned value terms or
acronyms because they fail to understand the meanings of the terms. Figure 7.2 illustrates some
of the differences.
Notice that planned value (PV; what the value was expected to be at this point in the project
according to the plan) and actual cost (AC; what the cost has actually been on the project to this
point) look backward at the project.
Budget at completion (BAC), estimate to complete (ETC), and estimate at completion (EAC)
look forward. BAC refers to the project's planned budget; it indicates what the end cost of the
project would be if everything went according to plan. ETC and EAC forecast future
performance based on what has actually occurred on the project, taking into account any
variances from the plan the project has already experienced. ETC is an estimate of how much
more the remainder of the project will cost to complete.
EAC indicates what the total project cost is forecasted to be.
Earned Value in Action Earned value is an effective tool for measuring performance and
determining the need to request changes. The following is a sample team meeting conversation
on this subject
The project manager calls a team meeting and says, "We are six months into this million-dollar
project, and my latest analysis shows a CPT of1.2 and an SPI of0.89. This means we are getting
1.2 dollars for every dollar we put into the project but only progressing at 89 percent of the rate
originally planned. Let's look for options to correct this problem.
The network specialist suggest that she could be removed from the project team and replaced
with someone less expensive. The.IT coordinator suggests either removing the purchase of new
computers from the project or telling the customer the project will be two weeks late.
The project manager looks at the network specialist and says, "It would sadden me to lose you,
and your suggestion would improve costs but not schedule. You are the company's best network
specialist. Someone else would not be as proficient as you in completing the work." To the IT
coordinator's suggestion, they respond that canceling the new computers would save money but
not time. "Let's focus on time."
Another team member suggests that since the project is doing well on cost the project manager
could bring in another programmer from the IT department to work on the project to get the next
two activities completed more quickly.
The project manager says, "That sounds like the most effective choice in this situation. Let's see
if we can find someone who will improve performance, at the lowest cost. Thanks for your help.
The best way to learn the earned value analysis technique is to use it. The following exercises are
designed to give you a chance to practice both calculations and interpretation. Earned value
questions on the exam have generally required fewer calculations per question than these
exercises.
Understanding the meaning of the results of each calculation is as important as knowing how to
calculate them. Expect questions on the exam such as: "The CPI is 0.9, and the SPI is 0.92. What
should you do?" You will need to interpret this and other data in the question and then determine
which choice would address the issue(s) described. In the fence example, there are both cost and
schedule problems.
You may also see questions on the exam that require you to perform multiple calculations (for
example, you need to perform one calculation to come up with a result that can be used as an
input for a second calculation). We have a few exercises coming up that will help you understand
how to answer these questions, but it's helpful to first consider the following useful tip.
In summary, earned value analysis enables the project manager and team to identify and analyze
trends in performance and variances that may require action to bring the project in line with what
was planned.
It also includes monitoring the use of contingency reserves to ensure the amount of reserves
remaining is adequate. It may identify the need to request additional reserve funds through
integrated change control.

The Control Costs process provides measurements that indicate how the work is progressing and
allow the project manager to create reliable forecasts and take action to control the project. This
process may result in requested changes to the cost management plan, performance measurement
baseline, and other parts of the project management plan, recommended corrective or preventive
actions, and updates to project documents.
Sementara mengelola biaya manajer proyek terutama berkaitan dengan memperkirakan dan
memperoleh manajemen nilai. Apakah Anda membuat anggaran untuk proyek Anda? Apakah
Anda memiliki pengalaman praktis mengelola dan mengendalikan biaya? Pertanyaan-pertanyaan
pada ujian ditulis untuk menguji apakah Anda memiliki pengalaman seperti itu. Jika upaya ini
bukan bagian dari cara Anda mengelola proyek dunia nyata, pastikan Anda membaca bab ini
dengan cermat dan memahami sepenuhnya konsep yang dibahas.

Pada ujian, ada hubungan yang kuat antara manajemen biaya dan manajemen jadwal. Beberapa
topik yang dibahas dalam bab ini juga berlaku untuk bab "Jadwal". Bab "Jadwal" mencakup
informasi tentang teknik estimasi yang dapat digunakan untuk estimasi jadwal dan biaya.
Analisis nilai yang diperoleh akan dibahas kemudian dalam bab ini dan merupakan contoh lain
dari teknik yang dapat digunakan untuk manajemen biaya dan jadwal.

Bab Jadwal juga menjelaskan penguraian paket pekerjaan menjadi komponen atau aktivitas yang
lebih kecil. Untuk banyak proyek, perkiraan biaya dibuat pada tingkat aktivitas. Namun, pada
beberapa proyek besar, mungkin lebih praktis untuk memperkirakan dan mengendalikan biaya
pada tingkat tingkat yang lebih tinggi, yang disebut akun kontrol (didefinisikan dalam bab
"Cakupan").

Berikut ini akan membantu Anda memahami bagaimana setiap bagian dari manajemen biaya
cocok dengan proses manajemen proyek secara keseluruhan:

Proses perencanaan dan pengendalian biaya dari Panduan PMBOK• secara kolektif dimasukkan
ke dalam Garis Besar Isi Pemeriksaan (ECO) sebagai Rencana dan Kelola Anggaran dan Sumber
Daya (domain II, tugas 5).

Sambil memikirkan proses yang diwakili tabel-tabel ini, perlu ditunjukkan lagi bahwa banyak
alat estimasi dan pengukuran nilai yang diperoleh (EVM) yang sama juga digunakan untuk
manajemen jadwal.

Estimasi awalnya dilakukan selama perencanaan sementara EVM digunakan untuk

mengendalikan biaya dan kemungkinan sumber daya dan pengadaan di seluruh proyek. Saat
Anda menyeimbangkan batasan proyek untuk mengelola biaya, Anda juga akan melakukan
aktivitas yang terkait dengan tugas domain I 1 dan 8 Mengelola Konflik dan Negosiasi Perjanjian
Proyek.
Area tumpang tindih lainnya adalah mempromosikan kinerja tim melalui pelatihan (domain I,
tugas 5) dan penggunaan kecerdasan emosional (domain I, tugas 14). Ini mendukung pengiriman
berbasis nilai dan penghematan biaya. Bisakah Anda menambahkan ke daftar interaksi antara
proses dan tugas ECO ini?

Pikirkan tentang bagaimana keputusan seputar pendanaan dan sumber pendanaan dapat
memengaruhi risiko proyek dan kendala proyek lainnya.

Keputusan ini akan mempengaruhi bagaimana Anda merencanakan proyek di semua bidang
pengetahuan dan bagaimana pekerjaan akan diselesaikan.
Jika Anda tidak harus berurusan dengan masalah ini pada proyek Anda sendiri, mudah untuk
melewatkan pertanyaan pada ujian tentang bagaimana keputusan terkait biaya dapat berdampak
pada proyek lainnya.

Saat Anda membaca bab ini, pastikan Anda benar-benar memahami upaya manajemen proyek
apa yang harus Anda lakukan dalam hal manajemen biaya dan apa arti upaya tersebut bagi
proyek.

Rencanakan dan Estimasi Biaya Proyek HALAMAN 235

Selain memiliki rencana bagaimana Anda akan mengelola biaya, Anda juga perlu
memperkirakan biaya dan menentukan anggaran. Proses Manajemen Biaya Rencana melibatkan
menjawab pertanyaan seperti "Bagaimana saya akan melakukan perencanaan biaya untuk proyek
dan siapa yang perlu dilibatkan?" dan "Bagaimana saya akan mengelola proyek secara efektif ke
dasar biaya dan mengelola varians?"

Piagam proyek mencakup kendala biaya tingkat tinggi serta persyaratan lain mengenai
manajemen biaya pada proyek. Aset proses organisasi yang digunakan dalam proses ini
mencakup data biaya dan pelajaran dari proyek sebelumnya serta standar dan kebijakan
organisasi untuk memperkirakan dan menganggarkan.

Rencanakan Manajemen Biaya

Di beberapa organisasi, perencanaan biaya mungkin melibatkan penentuan apakah proyek akan
dibayar dengan dana organisasi yang ada atau akan didanai melalui ekuitas atau utang. Ini juga
dapat mencakup keputusan tentang bagaimana membiayai sumber daya proyek-seperti memilih
apakah akan membeli atau menyewa peralatan. Saat kami mendapatkan perkiraan terperinci dan
mengembangkan anggaran, kami akan menggunakan perhitungan yang dibuat untuk pemilihan
proyek (seperti nilai sekarang bersih, laba atas investasi, periode pengembalian, dan arus kas
yang didiskon) untuk mengevaluasi apakah proyek masih layak dalam piagam dan apakah
proyek tujuan proyek yang terukur dapat tercapai.

Rencana manajemen biaya bisa formal atau informal, tetapi merupakan bagian dari rencana
manajemen proyek. Ini mungkin termasuk yang berikut:

• Spesifikasi tentang bagaimana perkiraan harus dinyatakan (dalam mata uang apa)
• Tingkat akurasi dan presisi yang dibutuhkan untuk perkiraan
• Teknik estimasi yang disetujui
• Format pelaporan
• Aturan untuk mengukur kinerja biaya
• Panduan mengenai apakah biaya akan mencakup biaya tidak langsung (biaya yang tidak dapat
diatribusikan secara langsung ke satu proyek, seperti overhead)
• Pedoman untuk penetapan baseline biaya untuk mengukur terhadap
• Ambang batas kontrol
• Prosedur pengendalian perubahan biaya
• Informasi tentang akun kontrol atau cara lain untuk memantau pengeluaran

Perhatikan penyertaan ambang kendali. Ini adalah jumlah variasi yang diperbolehkan sebelum
Anda perlu bertindak. Misalnya, jika biaya aktual lebih tinggi dari yang diharapkan, apakah
Anda perlu bertindak? Bagaimana jika itu perbedaan dua dolar?

Perkiraan Biaya Proyek

Proses ini melibatkan pembuatan perkiraan biaya untuk semua aktivitas proyek dan sumber daya
yang diperlukan untuk menyelesaikannya, untuk digabungkan menjadi satu rencana pengeluaran
bertahap waktu yang dirinci selanjutnya dalam proses Tentukan Anggaran.
Dalam bab "Jadwal", kami menyertakan beberapa Trik Perdagangan" yang berjudul, "Hal-hal
yang Perlu Diketahui tentang Menaksir Ujian." Sebagaimana disebutkan dalam bab itu, konsep-
konsep tersebut berlaku untuk taksiran biaya dan jadwal. Luangkan waktu sekarang untuk
meninjau daftar itu Akan sangat membantu jika konsep-konsep itu segar dalam pikiran Anda
sebelum melanjutkan.

Jadi berapa biaya yang harus Anda perkirakan?

Sederhananya, Anda perlu memperkirakan biaya semua upaya untuk menyelesaikan proyek. Ini
termasuk tenaga kerja, peralatan, bahan, dan pelatihan untuk proyek, serta yang berikut:
• Upaya kualitas
• Ruang fisik yang digunakan langsung untuk proyek
• Upaya risiko
• Kegiatan manajemen proyek
• Biaya overhead, sebagaimana berlaku (gaji manajemen, biaya kantor umum)

Jenis Biaya
Di masa lalu, ujian telah memasukkan pertanyaan tentang jenis biaya. Sebuah biaya dapat berupa
variabel atau tetap, langsung atau tidak langsung. Perhatikan bahwa biaya variabel atau biaya
tetap mungkin juga merupakan biaya langsung atau tidak langsung.
• Biaya variabel berubah dengan jumlah pekerjaan produksi. Contohnya termasuk bahan,
perlengkapan, dan upah.
• Biaya tetap tidak berubah seiring dengan perubahan produksi. Contohnya termasuk setup,
sewa, utilitas, dll.
• Biaya langsung secara langsung dapat diatribusikan pada pekerjaan proyek. Contohnya adalah
upah tim, biaya perjalanan dan pengakuan tim, dan biaya material yang digunakan dalam proyek.
• Biaya tidak langsung adalah biaya overhead atau biaya yang dikeluarkan untuk kepentingan
lebih dari satu proyek. Contohnya termasuk pajak, tunjangan, dan layanan kebersihan.

Masukan untuk Memperkirakan Biaya

Bayangkan memiliki akses ke repositori yang berisi semua WBS sebelumnya untuk proyek yang
serupa dengan milik Anda, bersama dengan perkiraan dan biaya aktual untuk setiap aktivitas.
Dapatkah Anda melihat bagaimana hal itu dapat membantu dalam membuat perkiraan yang lebih
akurat pada proyek Anda sendiri? Memiliki perkiraan yang sangat akurat akan membantu Anda
mengontrol proyek dengan lebih baik nanti dan, oleh karena itu, menghemat usaha Anda.

Masukan rencana manajemen proyek untuk perkiraan biaya termasuk rencana manajemen biaya
dan kualitas serta ruang lingkup dan garis dasar jadwal.

Dokumen proyek yang berguna termasuk daftar pelajaran, daftar risiko, dan dokumentasi
kebutuhan sumber daya. Aset proses organisasi mencakup kebijakan dan catatan historis yang
terkait dengan estimasi, templat, dan proses termasuk yang berasal dari proyek masa lalu,
sementara faktor lingkungan perusahaan mencakup tata kelola perusahaan, kondisi pasar, basis
data biaya komersial, nilai tukar, inflasi, dan sumber pasokan.

Bagaimana Estimasi Dilakukan?

Seperti yang dijelaskan dalam bab "Jadwal", perkiraan harus berada dalam kisaran karena sangat
kecil kemungkinannya suatu kegiatan akan diselesaikan dengan jumlah yang tepat yang
diperkirakan. Hal ini dilakukan dengan menggunakan alat khusus seperti estimasi analog,
estimasi parametrik, dan estimasi tiga titik. Dari perspektif yang lebih umum, Anda memiliki
estimasi top-down dan bottom-up.

Akurasi Perkiraan
Pikirkan tentang seseorang yang masuk ke kantor Anda dan meminta Anda untuk
memperkirakan total biaya proyek baru. Pertanyaan pertama yang mungkin Anda tanyakan
adalah, "Seberapa akurat yang Anda inginkan?" Di bagian awal proyek, selama inisiasi,
perkiraan cenderung top-down. Seiring waktu, saat Anda merinci hasil proyek selama
perencanaan, Anda mempersempit rentang perkiraan saat Anda melakukan estimasi dari bawah
ke atas.

Perkiraan Rentang
Kisaran standar urutan perkiraan besaran, perkiraan anggaran, dan perkiraan definitif
ditunjukkan di bawah ini:
• Estimasi Rough Order of Magnitude (ROM) Biasanya dibuat selama proyek dimulai, kisaran
tipikal untuk estimasi ROM adalah -25 hingga +75 persen. Ini bervariasi tergantung pada
seberapa banyak yang diketahui tentang proyek tersebut.
• Perkiraan anggaran perkiraan anggaran berada dalam kisaran -10 sampai + 25 persen. Praktik
terbaik adalah mempersempit rentang (dari ROM) sebelum Anda mulai mengulangi anggaran.
• Estimasi definitif seiring dengan kemajuan perencanaan proyek, estimasi akan menjadi lebih
halus. Beberapa manajer proyek menggunakan kisaran +/-10 persen, sementara yang lain
menggunakan -5 hingga + 10 persen.

Konsep rentang sering muncul pada ujian. Pastikan Anda memahami bahwa perkiraan menjadi
lebih rinci saat perencanaan proyek berlangsung. Ingatlah bahwa organisasi memiliki aturan
yang berbeda untuk kisaran perkiraan yang dapat diterima untuk suatu kegiatan atau proyek dan
bahwa apa yang Anda lihat di sini mungkin berbeda dari pengalaman Anda. Adalah bijaksana
untuk memperkirakan dalam suatu kisaran, berdasarkan tingkat ketidakpastian yang tersisa
dalam perkiraan. Bahkan garis dasar yang disetujui dapat dinyatakan sebagai suatu kisaran,
misalnya: $1.000.000 (-5 hingga + 10 persen).

Menentukan Tarif Biaya Sumber Daya

Meskipun banyak manajer proyek tidak memiliki akses ke informasi ini pada proyek mereka,
ujian tersebut mengasumsikan seorang manajer proyek mengetahui biaya tenaga kerja yang
sebenarnya ketika melakukan estimasi biaya terperinci.
Sumber daya tidak terbatas pada sumber daya manusia internal.
Pekerjaan memperkirakan biaya sumber daya mungkin juga melibatkan memperkirakan
pekerjaan konsultan, penjual, dan pemasok.
Alat dan teknik lain yang khusus untuk memperkirakan biaya adalah memperkirakan spreadsheet
dan perangkat lunak dalam PMIS yang dapat mempercepat perhitungan dan analisis serta
mengintegrasikan keuangan dan akuntansi.
Alat risiko dan penjadwalan kualitas juga berguna di sini.
Analisis alternatif, analisis sumber daya, dan pengambilan keputusan (semua dibahas dalam bab
"Jadwal") juga dapat digunakan sebagai bagian dari proses Perkiraan Biaya.
Proses Estimasi Biaya menghasilkan estimasi biaya dan penjelasan tentang bagaimana estimasi
tersebut diturunkan (dasar estimasi).
Ini juga dapat menghasilkan pembaruan dokumen proyek, seperti daftar risiko, log asumsi, dan
daftar pelajaran.

Tentukan Anggaran
Di bagian manajemen biaya ini, manajer proyek menghitung total biaya proyek untuk
menentukan anggaran. Memenuhi garis dasar biaya akan menjadi ukuran keberhasilan proyek,
sehingga anggaran harus dalam bentuk yang dapat digunakan manajer proyek untuk
mengendalikan biaya saat pekerjaan sedang dilakukan.

Untuk memulai proses Tentukan Anggaran, penting untuk meninjau kasus bisnis dan rencana
pengelolaan manfaat. Kasus bisnis dapat dinyatakan dalam istilah keuangan, seperti
pengembalian investasi yang diharapkan. Rencana pengelolaan manfaat dapat digunakan untuk
menyelesaikan anggaran dan membandingkannya dengan manfaat ekonomi yang diharapkan dari
proyek.

Pada proyek adaptif, tim proyek membantu menentukan anggaran berdasarkan ruang lingkup
proyek. Ini biasanya mengharuskan tim untuk memecah ruang lingkup menggunakan teknik
seperti ukuran T-shirt, perencanaan poker, dan perkiraan afinitas, misalnya. Tim kemudian akan
merencanakan rilis menggunakan peta cerita.

Lihat bab "Jadwal" untuk meninjau konsep-konsep ini, jika perlu. Tim dalam proyek adaptif juga
dapat menggunakan retrospektif untuk menentukan keakuratan perkiraan anggaran, dan jika ada
penyesuaian yang harus dilakukan terhadap anggaran. Misalnya, jika retrospektif tim
mengungkap pola berulang dari perkiraan biaya yang terlalu rendah, tim dapat memutuskan
untuk mencoba lebih banyak analisis sebelum akhirnya menentukan anggaran.

Dua output dari Estimasi Biaya-perkiraan biaya dan dasar estimasi-adalah input penting untuk
proses ini. Banyak masukan untuk Perkiraan Biaya juga digunakan di sini: rencana pengelolaan
biaya, dasar lingkup, jadwal proyek, daftar risiko, kebijakan yang ada tentang pengendalian
biaya dan penganggaran biaya, dan dokumentasi kebutuhan sumber daya (untuk berapa lama dan
berapa lama). tarif untuk sumber daya tertentu, misalnya).

Kesepakatan mengenai pembelian jasa atau produk untuk proyek juga menjadi masukan. Untuk
membuat anggaran, perkiraan biaya aktivitas digulung menjadi perkiraan biaya paket pekerjaan.
Biaya paket pekerjaan kemudian digulung untuk mengendalikan biaya akun dan akhirnya ke
biaya proyek.

Proses ini disebut agregasi biaya. Setelah perencanaan manajemen risiko, cadangan kontinjensi
ditambahkan untuk menentukan baseline biaya. Ini ditunjukkan pada tingkat proyek, seperti yang
dijelaskan di sini dan digambarkan pada gambar 7.1, tetapi perhatikan juga dimungkinkan untuk
menambahkan cadangan kontinjensi pada tingkat aktivitas.
Pada langkah terakhir, cadangan manajemen ditambahkan. Perhatikan bahwa cadangan
manajemenlah yang membuat perbedaan antara baseline biaya dan anggaran.

Setelah baseline biaya dan anggaran diperkirakan, manajer proyek dapat membandingkan angka-
angka ini dengan perkiraan parametrik atau penilaian ahli, atau melakukan tinjauan informasi
historis, membandingkan perkiraan mereka dengan proyek serupa di masa lalu.

Misalnya, aturan umum untuk perkiraan parametrik tingkat tinggi di beberapa industri adalah
bahwa desain harus 15 persen dari biaya konstruksi. Industri lain memperkirakan biaya desain
menjadi 60 persen dari anggaran proyek.

Manajer proyek perlu menyelidiki dan membenarkan setiap perbedaan yang signifikan antara
perkiraan proyek dan data referensi untuk memastikan perkiraan tersebut masuk akal dan
seakurat mungkin. Hal berikutnya yang harus diperiksa adalah arus kas (bagian dari rekonsiliasi
batas dana2). Misalnya, jika peralatan seharga $500.000 dijadwalkan akan dibeli pada tanggal 1
Juni tetapi uang untuk pembelian tersebut tidak tersedia sampai tanggal 1 Juli, aktivitas yang
bergantung pada peralatan tersebut harus dipindahkan ke poin selanjutnya dalam jadwal.

Oleh karena itu, baseline biaya bersifat time-phased. Catatan khusus tentang istilah
"pembiayaan", yang berkaitan dengan manajemen proyek. Pembiayaan mengacu pada
memperoleh dana yang dibutuhkan untuk suatu proyek. Artinya semua dana, baik internal
maupun eksternal.

Dana eksternal diperoleh dari sumber di luar organisasi pelaksana (melalui pinjaman) dan
biasanya dibutuhkan untuk proyek jangka panjang yang besar.

Seperti yang telah kita bahas di bab "Jadwal", tim tangkas menggunakan kecepatan untuk
membantu membuat jadwal proyek berdasarkan perkiraan titik cerita, tetapi kecepatan juga dapat
membantu mengantisipasi masalah anggaran di masa mendatang. Misalnya, tim memiliki rata-
rata 50 poin cerita per bulan dan ada 500 poin cerita yang tersisa di backlog.
Anda akan membutuhkan 10 bulan lagi untuk menyelesaikan proyek. Di sini, manajer proyek
dapat melihat anggaran dan memutuskan apakah mereka telah memperkirakan anggaran dengan
benar selama 10 bulan dari tingkat gelandangan bulanan tim.

Apakah Anda akrab dengan istilah "laju pembakaran"? Tahukah Anda bahwa pada proyek
adaptif, tim seringkali stabil dan konsisten karena nilai lebih ditempatkan pada mempertahankan
pengetahuan proyek dan mengembangkan hubungan kerja yang stabil? Ini mengarah pada
tingkat pembakaran yang konsisten untuk tim dan perkiraan biaya yang disederhanakan.

Jika tingkat pembakaran untuk tim adalah $50.000 per bulan, Anda dapat dengan cepat
memperkirakan biaya untuk enam bulan ke depan kemungkinan 6x $50.000 = $300.000.
Manajer proyek pada proyek adaptif melakukan sebagian besar perkiraan biaya mereka untuk
proyeksi dan perkiraan pada penyelesaian berdasarkan ekstrapolasi tingkat pembakaran.

Anggaran proyek harus disesuaikan dengan batasan biaya apa pun dalam piagam.

Jika perkiraan proyek melebihi batasan, manajer proyek harus bertemu dengan manajemen,
menjelaskan mengapa persyaratan biaya mereka tidak dapat dipenuhi, dan mengusulkan opsi
untuk mengurangi biaya.

Berikan perhatian khusus pada kalimat terakhir itu. Seperti jadwal, manajer proyek memiliki
tanggung jawab profesional untuk menyesuaikan anggaran dengan cara ini. Ketika proses
Tentukan Anggaran selesai, dasar biaya, termasuk semua kebutuhan pendanaan, ditetapkan.
Secara alami, banyak masukan untuk proses akan diperbarui, seperti perkiraan biaya, daftar
risiko, dan jadwal proyek.

Kelola Biaya HALAMAN 257

Mulailah bagian ini dengan menyelesaikan latihan berikut dan bayangkan bagaimana ini akan
diterapkan pada proyek dunia nyata. Saat menyelesaikan latihan ini, ingatlah bahwa Anda perlu
terus mencari apa pun yang dapat menyebabkan proyek dihentikan.
Pikirkan diri Anda sebagai seorang detektif yang mencari apa pun yang dapat menghalangi
kesuksesan proyek. Pola pikir ini akan membantu Anda memilih pilihan terbaik saat menjawab
pertanyaan yang tampaknya memiliki lebih dari satu jawaban yang benar.
7.1 Latihan
Dalam Buku Catatan Latihan Anda, buat daftar tindakan yang mungkin dilakukan manajer
proyek untuk mengendalikan biaya. (Ini adalah topik penting, jadi pastikan untuk meluangkan
waktu Anda untuk memikirkan pertanyaan ini.)

Menjawab
• Ikuti rencana manajemen biaya untuk cara mengendalikan biaya
• Menyesuaikan kegiatan pengendalian dengan kebutuhan proyek
• Pertimbangkan kebijakan, prosedur, alat dan templat dan format pelaporan yang terkait dengan
pengendalian biaya (dipilih dari aset proses organisasi selama perencanaan)
• Ukur kinerja proyek dan bandingkan dengan rencana
• Tentukan apakah varians memerlukan perubahan, termasuk tindakan pencegahan dan korektif
• Minta perubahan
• Terapkan perubahan yang disetujui
• Mencegah perubahan yang tidak perlu
• Carilah akar penyebab dari faktor-faktor yang menyebabkan biaya meningkat
• Melakukan analisis cadangan
• Melakukan pengukuran nilai yang diperoleh
• Menggabungkan data, menganalisisnya, dan menghasilkan laporan
Mengontrol biaya merupakan tanggung jawab penting bagi manajer proyek, tetapi Anda juga
harus memahami dan merencanakan kemungkinan variasi anggaran. Misalnya, tim Anda bekerja
lembur untuk menyelesaikan fitur baru untuk demo sponsor yang akan datang. Sementara fitur
baru selesai tepat waktu, kerja lembur berarti target anggaran bulanan Anda untuk penggajian
akan terlewatkan.
Sebagai manajer proyek, Anda menimbang nilainya melalui analisis sederhana tentang manfaat
dan biaya. Manfaatnya lebih besar daripada biayanya, jadi Anda menyetujui lembur, tetapi Anda
juga harus mengingat keputusan ini saat memperkirakan anggaran bulanan di masa mendatang.
Apakah gaji bulan ini lebih tinggi tidak lazim atau apakah tim Anda secara konsisten
membutuhkan jam lembur untuk menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan? Haruskah Anda
menyesuaikan anggaran untuk bulan-bulan mendatang atau menyesuaikan jadwal untuk
menghindari lembur yang tidak perlu?
Mungkin ada banyak skenario yang tidak direncanakan yang berdampak pada keseluruhan
anggaran proyek, dan biaya ini mungkin tidak dapat dihindari. Sebagai manajer proyek, Anda
harus mencari kemungkinan biaya, mengantisipasi potensi risiko, dan merencanakan ke depan.
Anda tidak akan pernah bisa meramalkan segalanya, tetapi jika Anda mencoba membayangkan
biaya yang tidak direncanakan pada proyek Anda, Anda akan lebih mudah merencanakan
anggaran yang realistis.
Pelaporan Kemajuan
Laporan kemajuan menyampaikan informasi berdasarkan analisis data. Manajer proyek
menggunakan informasi tentang kemajuan proyek untuk membantu mengontrol jadwal dan biaya
dan untuk menilai apakah proyek berada di jalur yang tepat melalui analisis nilai yang diperoleh
(dijelaskan nanti di bagian ini).
Beberapa manajer proyek menggunakan cara alternatif untuk menentukan kemajuan, seperti
meminta anggota tim untuk memperkirakan persen selesai untuk kiriman.
Hanya meminta persen selesai tidak menghasilkan perkiraan kemajuan yang realistis. Anda dapat
melacak kemajuan dengan lebih hati-hati tanpa menggunakan analisis nilai yang diperoleh
dengan mengukur penyelesaian yang dapat dikirim secara akurat pada tingkat paket pekerjaan
berdasarkan perkiraan biaya dan jadwal.
Misalnya, dengan WBS, 80 jam adalah peningkatan kerja yang cukup kecil untuk melacak
kemajuan dan masih memiliki data yang akurat. Untuk ujian, ingatlah bahwa proyek yang
menggunakan manajemen proyek yang tepat menggunakan WBS, dan aktivitas untuk
menghasilkan paket kerja dipecah ke tingkat yang sesuai untuk pengendalian.

Analisis Cadangan
Analisis cadangan memungkinkan Anda mengidentifikasi dan menerapkan pelajaran yang
didapat dalam mengendalikan biaya. Ingat cadangan kontingensi yang dimasukkan ke dalam
biaya dasar untuk mengatasi risiko yang diketahui? Bagian dari pengendalian biaya adalah
menganalisis di mana cadangan kontinjensi tersebut masih diperlukan atau di mana cadangan
baru diperlukan. Misalnya, katakanlah tim proyek mengidentifikasi risiko berperingkat tinggi
dan menyisihkan cadangan darurat untuk mengatasinya.
Jika risiko tidak terjadi dan tidak lagi menjadi ancaman, cadangan kontinjensi dapat dihapus dari
baseline biaya. Atau, tinjauan risiko pada suatu proyek dapat mengidentifikasi risiko baru, yang
dapat mengarah pada keputusan untuk meningkatkan cadangan kontinjensi. Kedua contoh ini
memerlukan permintaan perubahan yang diajukan melalui kontrol perubahan terintegrasi.
Permintaan perubahan juga diperlukan untuk memindahkan dana cadangan manajemen ke dalam
baseline biaya untuk tujuan yang sama. Mungkin juga perlu untuk menilai kembali jumlah
cadangan manajemen yang disisihkan untuk mengatasi risiko yang tidak diketahui.
Pengukuran Nilai yang Diperoleh
Pengukuran nilai yang diperoleh adalah teknik analisis data yang digunakan untuk mengukur
kinerja proyek terhadap baseline pengukuran kinerja (baseline ruang lingkup, jadwal, dan biaya).
Pengukuran yang dihasilkan menunjukkan apakah ada potensi penyimpangan dari baseline
pengukuran kinerja.
Banyak manajer proyek mengelola kinerja proyek dengan membandingkan hasil yang
direncanakan dengan hasil aktual. Namun, dengan metode ini, Anda dapat dengan mudah tepat
waktu tetapi melebihi anggaran. Analisis nilai yang diperoleh mengintegrasikan biaya, waktu,
dan ruang lingkup dan dapat digunakan untuk memperkirakan kinerja masa depan serta tanggal
dan biaya penyelesaian proyek.
Pengukuran nilai yang diperoleh ada pada ujian dan pertanyaan sering mengandung rumus.
Apakah Anda khawatir tentang hal itu? Jangan. Kami akan membuatnya lebih mudah. Pertama,
pikirkan tentang ini:
Seberapa berhargakah mengetahui bagaimana proyek Anda benar-benar berjalan?
Bisakah Anda tidur lebih nyenyak di malam hari? Apakah Anda dapat menghabiskan waktu
Anda dengan cara yang lebih produktif daripada mengkhawatirkan?
Jika saat ini Anda mengandalkan harapan, tebakan, atau perkiraan umum persen lengkap untuk
menilai bagaimana proyek Anda berjalan, Anda mungkin tahu dari pengalaman bahwa metode
ini tidak memberi tahu Anda banyak, juga tidak terlalu akurat.
Ingatlah manfaat dari nilai yang diperoleh sebagai teknik analisis saat Anda membaca bagian ini
dan pelajari perlahan jika tampaknya membingungkan.
Menggunakan informasi kinerja kerja yang dikumpulkan melalui analisis nilai yang diperoleh,
manajer proyek dapat membuat laporan, termasuk prakiraan, dan komunikasi lain yang terkait
dengan kemajuan proyek. Analisis nilai yang diperoleh juga dapat menghasilkan permintaan
perubahan pada proyek.
Pastikan Anda memahami dan menghafalkan hal-hal berikut tentang CV, SV, CPI, dan SPI;
• EV datang pertama di masing-masing formula ini. Mengingat satu fakta ini saja akan
membantu Anda mendapatkan sekitar setengah dari pertanyaan nilai yang diperoleh dengan
benar.
• Jika varians (selisih), rumusnya adalah EV dikurangi AC atau PV.
• Jika berupa indeks (rasio), rumusnya adalah EV dibagi AC atau PV.
• Jika rumus berhubungan dengan biaya, gunakan AC.
• Jika rumus berhubungan dengan jadwal, gunakan PV.
• Untuk interpretasi varians: negatif adalah buruk dan positif adalah baik. Jadi varian biaya -200
berarti Anda menghabiskan lebih dari yang direncanakan (lebih dari anggaran). Varians jadwal
-200 berarti Anda terlambat dari jadwal. Hal ini juga berlaku untuk VAC.
• Untuk interpretasi indeks: lebih besar dari satu baik dan kurang dari satu buruk. Ingat, ini hanya
berlaku untuk CPI dan SPI. Hal sebaliknya berlaku untuk TCPI.
Orang sering salah menjawab pertanyaan yang mengharuskan mereka untuk menafsirkan istilah
atau akronim nilai yang diperoleh karena mereka gagal memahami arti dari istilah tersebut.
Gambar 7.2 mengilustrasikan beberapa perbedaan.
Perhatikan bahwa nilai yang direncanakan (PV; berapa nilai yang diharapkan pada titik ini dalam
proyek sesuai dengan rencana) dan biaya aktual (AC; berapa biaya yang sebenarnya telah terjadi
pada proyek sampai saat ini) melihat ke belakang pada proyek.
Anggaran pada penyelesaian (BAC), perkiraan untuk menyelesaikan (ETC), dan perkiraan pada
penyelesaian (EAC) berharap. BAC mengacu pada anggaran yang direncanakan proyek; ini
menunjukkan berapa biaya akhir proyek jika semuanya berjalan sesuai rencana. ETC dan EAC
memperkirakan kinerja masa depan berdasarkan apa yang sebenarnya terjadi pada proyek,
dengan mempertimbangkan setiap varian dari rencana yang telah dialami proyek. ETC adalah
perkiraan berapa banyak sisa biaya proyek untuk diselesaikan.
EAC menunjukkan berapa perkiraan total biaya proyek.
Nilai yang Diperoleh dalam Tindakan Nilai yang diperoleh adalah alat yang efektif untuk
mengukur kinerja dan menentukan kebutuhan untuk meminta perubahan. Berikut ini adalah
contoh percakapan rapat tim tentang hal ini
Manajer proyek mengadakan rapat tim dan berkata, "Kami enam bulan dalam proyek jutaan
dolar ini, dan analisis terakhir saya menunjukkan CPT 1,2 dan SPI 0,89. Ini berarti kami
mendapatkan 1,2 dolar untuk setiap dolar yang kami dimasukkan ke dalam proyek tetapi hanya
berkembang pada 89 persen dari tingkat yang direncanakan. Mari kita cari opsi untuk
memperbaiki masalah ini.
Spesialis jaringan menyarankan agar dia dikeluarkan dari tim proyek dan diganti dengan
seseorang yang lebih murah. Koordinator IT menyarankan untuk menghapus pembelian
komputer baru dari proyek atau memberi tahu pelanggan bahwa proyek akan terlambat dua
minggu.
Manajer proyek melihat spesialis jaringan dan berkata, "Saya akan sedih kehilangan Anda, dan
saran Anda akan meningkatkan biaya tetapi tidak menjadwalkan. Anda adalah spesialis jaringan
terbaik perusahaan. Orang lain tidak akan seprofesional Anda dalam menyelesaikan kerja." Atas
saran koordinator TI, mereka menjawab bahwa membatalkan komputer baru akan menghemat
uang tetapi tidak menghemat waktu. "Mari kita fokus pada waktu."
Anggota tim lain menyarankan bahwa karena proyek berjalan dengan baik pada biaya, manajer
proyek dapat membawa programmer lain dari departemen TI untuk mengerjakan proyek agar
dua kegiatan berikutnya selesai lebih cepat.
Manajer proyek berkata, "Kedengarannya seperti pilihan yang paling efektif dalam situasi ini.
Mari kita lihat apakah kita dapat menemukan seseorang yang akan meningkatkan kinerja, dengan
biaya terendah. Terima kasih atas bantuan Anda.
Cara terbaik untuk mempelajari teknik analisis nilai yang diperoleh adalah dengan
menggunakannya. Latihan-latihan berikut ini dirancang untuk memberi Anda kesempatan
berlatih perhitungan dan interpretasi. Pertanyaan nilai yang diperoleh pada ujian umumnya
membutuhkan lebih sedikit perhitungan per pertanyaan daripada latihan ini.
Memahami arti dari hasil setiap perhitungan sama pentingnya dengan mengetahui cara
menghitungnya. Harapkan pertanyaan pada ujian seperti: "IHK 0,9, dan SPI 0,92. Apa yang
harus Anda lakukan?" Anda perlu menafsirkan ini dan data lain dalam pertanyaan dan kemudian
menentukan pilihan mana yang akan mengatasi masalah yang dijelaskan. Dalam contoh pagar,
ada masalah biaya dan jadwal.
Anda mungkin juga melihat pertanyaan pada ujian yang mengharuskan Anda melakukan
beberapa perhitungan (misalnya, Anda perlu melakukan satu perhitungan untuk mendapatkan
hasil yang dapat digunakan sebagai masukan untuk perhitungan kedua). Kami memiliki beberapa
latihan yang akan membantu Anda memahami bagaimana menjawab pertanyaan-pertanyaan ini,
tetapi akan sangat membantu untuk terlebih dahulu mempertimbangkan tip berguna berikut ini.
Singkatnya, analisis nilai yang diperoleh memungkinkan manajer proyek dan tim untuk
mengidentifikasi dan menganalisis tren kinerja dan varians yang mungkin memerlukan tindakan
untuk membawa proyek sesuai dengan apa yang direncanakan.
Termasuk juga memantau penggunaan cadangan kontinjensi untuk memastikan jumlah cadangan
yang tersisa mencukupi. Ini dapat mengidentifikasi kebutuhan untuk meminta dana cadangan
tambahan melalui kontrol perubahan terintegrasi.

Proses Pengendalian Biaya memberikan pengukuran yang menunjukkan bagaimana pekerjaan

berlangsung dan memungkinkan manajer proyek untuk membuat perkiraan yang andal dan
mengambil tindakan untuk mengendalikan proyek. Proses ini dapat mengakibatkan perubahan
yang diminta pada rencana manajemen biaya, baseline pengukuran kinerja, dan bagian lain dari
rencana manajemen proyek, tindakan korektif atau pencegahan yang direkomendasikan, dan
pembaruan dokumen proyek.