‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫ﺃﺳﺲﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺪ‪(2019) 11 .‬‬

‫‪43‬‬ ‫‪eISSN 2300-5661، pISSN 2080-7279، DOI: 10.2478 / fman-2019-0004‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺗﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬

‫ﺇﻃﺎﺭﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫ﺍﻳﺮﻡﻛﻴﻒ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔﻋﺜﻤﺎﻧﻴﺔ ﻛﻮﺭﻛﻮﺕ ﺁﺗﺎ ‪ ،‬ﻋﺜﻤﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﺮﻛﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﺮﻳﺪﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ‪iremkefe@osmaniye.edu.tr :‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ )‪ (BSC‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻴﻦﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ ‪ BSC‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﺗﻢ ﻓﺤﺺ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ‪ BSC‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻓﻲﺇﺣﺪﻯ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻐﺰﻝ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺷﺮﺡ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻧﻬﺞ ‪ .BSC‬ﺗﻢ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻜﻴﻴﻒ ‪ BSC‬ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔﻣﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﻠﻌﺎﺉﻠﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻓﻘﺎً ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺨﺮﻳﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ BSC‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻛﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢﺁﺛﺎﺭ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻮﺟﻬﺎ ًﻧﺤﻮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕﺍﻟﺪﺍﻟﺔ‪ :‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ‪ ،‬ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺮﺍﺉﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺟﻴﻞ‪M10 ، M4.:‬‬

‫ﻣﻦﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ )ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ .(1992 ،‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻦ ﺍﻹﺧﻔﺎﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ‪،‬‬
‫ﻳﺠﺐﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﺤﻘﻴﻖﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء )‪and Kurumer ، 2012‬‬
‫‪.(Karabay‬‬
‫ﻓﻲﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ‪ ،‬ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻣﺆﺷﺮﺍﺕﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﺤﺴﺐ ‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻭﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ )ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﺪﻭﺭﻱ ﻭﺑﻮﻛﺴﻮﺭ ‪.(2012 ،‬‬
‫ﺗﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺃﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ًﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﻀﻼ ًﻋﻦ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻭﻝ ﻣﺮﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺎﺗﺮﺓ‪.‬ﺭﻭﺑﺮﺕ ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﺩﻳﻔﻴﺪ ﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ)ﻧﺎﺭﺍﻳﺎﻧﺎﻡ ﻭﻻﻟﻴﺜﺎ ‪.(2016 ،‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ )‪ (BSC‬ﻫﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻷﺩﺍء ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻮﻝ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ )ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪.(1993 ،‬‬
‫ﺍﻷﺻﻮﻝﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻷﺻﻮﻝ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺆﺍﻝﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ )‪ ، Kopia‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪،‬‬
‫‪ .(2017‬ﻣﻬﻤﺔ ﻭﺭﺅﻳﺔ ﻭ‬
‫ﺗﻮﺻﻒﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔﻛﻜﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ‪،‬ﺑﻴﺪﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺑﻮﻛﺴﻮﺭ ‪ .(2012 ،‬ﺗﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺘﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺮﻳﻒ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺳﺒﺐ‬
‫ﺍﻟﺮﺅﻳﺔﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺮﻯ )‪، Kopia‬‬
‫ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪.(2017،‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﻃﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢﺃﺩﺍء ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء ﻫﻲ ﺻﺎﻓﻲ ﻭﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺮﺑﺢ ‪،‬‬
‫ﻭﻧﺴﺒﺔﺍﻟﺪﻳﻦ ﺇﻟﻰ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﻌﺪﻝ ﻧﻤﻮ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡﻗﺒﻞ ﺍﻟﻀﺮﺍﺉﺐ )‪ ، (EBT‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺉﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫)‪ ، (ROI‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺉﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ )‪ ، Kopia‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ( ‪، .‬‬
‫‪ .(2017‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺮ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻏﻴﺮ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ‬
 ‫ﺍﻳﺮﻡﻛﻴﻒ‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕﻧﻈﺮ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺗﺴﺘﺪﻋﻲﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺗﺮﻛﻴﺰﺍً ﻣﻬﻤﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢﻭﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ)‪ .(Carlström ، 2012‬ﺃﺟﺮﻯ ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ‬
‫ﺑﺤﺜﺎًﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﻭﺟﺪﻭﺍ ﺃﻥ ﺗﺪﺑﻴﺮﺍً ﻭﺍﺣﺪﺍً ﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻛﺎﻓﻴﺎ ًﻟﻠﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻻ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﺪﻣﻮﺍ ﻧﻈﺎﻣﺎً‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺍًﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻛﻼ ًﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻏﻴﺮﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ)‪ Kaplan and Norton ، 1992‬؛ ‪Letza ، 2014‬‬
‫‪.(Coe and‬‬
‫‪ BSC‬ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎﻡ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫‪ BSC.‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 1‬ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ‪)Lueg and Vu ، 2015(.‬‬
‫ﻣﻦﺃﺭﺑﻌﺔ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ‪،‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ‪ BSC‬ﻫﻲ‬
‫ﺃﺩﺍﺓﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﻟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻭﻓﻘﺎً‬
‫ﻟﻮﺟﻬﺎﺕﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )ﺍﻟﺸﺮﻳﻌﺔ ‪ ،‬ﺑﻴﺪﻭﺭﻱ ﻭﺑﻮﻛﺴﻮﺭ ‪،‬‬
‫‪ .(2012‬ﻳﺘﻜﻮﻥ ‪BSC‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﺽﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻫﻮ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ)‪ .(Miloloza ، 2018‬ﻳﺘﻢ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺛﻼﺙ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ ‪) BSC‬ﻛﺎﺑﻼﻥ‬
‫ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ .(2007،‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ )‪(Kaplan and Norton، 1996a‬‬
‫‪.‬ﺗﺘﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮﺍﻧﺐ‪ :‬ﻧﻤﻮ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻭﺧﻠﻖﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺱ ﻧﻤﻮ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺻﻮﻝ ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺻﻮﻝ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺧﻠﻖﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ )‪(EVA‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ )‪ (MVA‬ﻭﺳﻌﺮ ﺍﻟﺴﻬﻢ ﻭﺃﺭﺑﺎﺡ‬
‫ﺍﻷﺳﻬﻢ‪.‬ﺗﻘُﺎﺱ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺑﻬﺎﻣﺶ ﺍﻟﺮﺑﺢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺉﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺉﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺻﻮﻝ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺉﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﺉﺪﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ )‬
‫‪.(Miloloza، 2018‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺍﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪ 4‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻳﻨﺎﻗﺶ‬
‫‪-‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﺗﺘﺮﺟﻢ‪ BSC‬ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻭﺟﻬﺎﺕ‬
‫ﻧﻈﺮﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﻭﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺨﻠﻖ ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )‬
‫ﻛﻮﺳﺘﺎﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪.(2014 ،‬‬
‫ﺗﻈُﻬﺮﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻗﺪ ﻭﺿﻌﻮﺍ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻤﻞ‬
‫‪ BSC‬ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺎﺕ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﺻﻨﺎﻋﺔﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ )‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ، de Andrade Guerra ،‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪،‬‬
‫‪ 2018‬؛‪de Barros and Wanderley ، 2016‬‬
‫‪ Evangelista‬؛ ‪ Dhamayantie ، 2018‬؛ ‪-Valeiras‬‬
‫‪ ، Malagueño ، Lopez‬ﻭ ‪.(Gomez-Conde ، 2017‬‬
‫ﺃﻭﺭﻳﻠﻴﺎﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ .‬ﺃﻇﻬﺮ )‪ (2018‬ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻹﻳﻄﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ )‪ (SME‬ﻗﺪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﺕ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺩﺍء‪.‬ﻃﻮﺭ (‪ Gupta and Salter )2018‬ﻧﻤﻮﺫﺟﺎً ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻴﻦﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ .BSC‬ﻛﻴﺴﺎﺩﻭ ‪ ،‬ﻭﺟﺪ‬
‫‪ Guzmán‬ﻭ (‪ Rodrigues )2018‬ﺃﻥ ‪ BSC‬ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﺮﺟﻤﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞﻭﺍﻟﻤﻮﺍءﻣﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻣﺜﻞ‬
‫(‪ Yancy )2017‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻴﻞﺗﺒﻨﻲ ‪.BSC‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎًﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺸﺮﺡ‬
‫ﺗﻜﻴﻴﻒ‪ BSC‬ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺴﻴﺞ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻭﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﻟﻬﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻐﺮﺽ ‪،‬ﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺳﺪ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬ﺗﺮﻛﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺤﺺ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻋﻼﻗﺔﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺃﺟﻠﻬﺎﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﻴﺮﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟـ ‪ BSC‬ﻭ ﻛﻴﻒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻫﻴﻜﻠﺔ ‪ BSC‬ﻛﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺧﻴﻮﻁ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﻟﺤﺠﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔﻣﻔﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ .‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪.‬ﻳﻤﺜﻞ ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪ 2‬ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ‪ BSC‬ﻭﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪3‬‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻢ‪ 5‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻭﻳﺨﺘﺘﻢ ﺍﻟﻘﺴﻢ ‪ 6‬ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻭﺍﻵﺛﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬

‫ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﻛﻴﻒﻳﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﻳﺒﺪﻭﺃﻧﻨﺎ‬
‫ﺣﺼﺘﻨﺎ‪-‬‬
‫ﺃﺻﺤﺎﺏﻝ‬
‫ﻳﻨﺠﺢ‬
‫ﻣﺎﻟﻴﺎ؟‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻴﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﻛﻴﻒ‬
‫ﺍﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻫﻞﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺮﺅﻳﺔﻭ‬ ‫ﻳﺒﺪﻭﺃﻥ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻟﻨﺎ‬ ‫ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻋﻤﻼء‬
‫ﺗﺘﻔﻮﻕﻓﻲ‬ ‫ﻟﻴﺤﻘﻖ‬
‫ﺇﺭﺿﺎء‬ ‫ﺭﺅﻳﺘﻨﺎ؟‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺮﻑ‪-‬‬
‫؟‪ERS‬‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ‬ ‫ﻛﻴﻒﻧﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﻔﺎﻅﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮﻭ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦﻝ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻨﺎ‬
‫ﺭﺅﻳﺔ؟‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ .1‬ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬

‫)ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪ :‬ﻣﻘﺘﺒﺲ ﻣﻦ ‪Kaplan and Norton، 2007‬؛ ‪(Kaplan and Norton، 1996b‬‬

‫ﻟﻬﻢﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﻘﺔ‪ .‬ﺗﺰﻳﺪ ﻗﻴﻤﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ‬ ‫ﻷﻧﻪﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺮﻱﻭﺗﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﻭﺗﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﻧﻈﻤﺔ‬ ‫ﺃﻓﻀﻞ)‪.(Kaplan and Norton ، 1992‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪.‬ﺍﻟﻬﺪﻑ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻳﻨﻄﻮﻱ‬
‫ﻋﻠﻰﺗﻄﻮﻳﺮ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬ ‫‪-‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﺭﺅﻳﺔﻭﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺸﻤﻞ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻭﻓﻘﺎًﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﻴﻦ ﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﻓﺤﺴﺐ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺸﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺓ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻗﻠﻴﻼ ًﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔﺍﻟﻤﻮﻇﻒ )‪(Narayanamma and Lalitha ، 2016‬‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ BSC‬ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫‪.‬‬
‫ﻭﺗﺤﺴﻴﻨﻪ ‪،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎً ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )‪، 1996‬‬
‫‪ Kaplan and Norton‬ﺃ(‪.‬‬

‫ﺗﻀﻤﻦﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺗﻘﻴﻴﻤﺎً ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎً ﻭﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱﺑﻴﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ )ﻛﻮﺳﺘﺎ ﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪.(2014 ،‬‬
‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻣﻠﻒﺃﻧﺎﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺔﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﻠﺔ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ‪،‬ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻓﻀﻞ )‪، 1992‬‬
‫‪ .(Kaplan and Norton‬ﻳﺆﺩﻱ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺟﻮﺩﺓ ﺧﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫‪-‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪.‬ﻳﺮﻛﺰ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑـ ‪ BSC‬ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﻭﻧﻘﻞﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺑﺪءﺍً ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐﻭﺍﻟﺮﺳﻢ ﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
 ‫ﺍﻳﺮﻡﻛﻴﻒ‬ ‫‪46‬‬

‫ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‪.‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ‬ ‫ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ )‪and Lalitha ، 2016‬‬
‫ﺍﻟﺮﺅﻳﺔﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻣﻌﺮﻭﻓﺔ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ .(Narayanamma‬ﺗﻮﺿﺢ ‪ BSC‬ﻛﻴﻒ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺑﻤﻮﺍﺯﻧﺔﻗﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪BSC .‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ - 2‬ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺮﺑﻂ‬ ‫ﻫﻮﺩﻟﻴﻞ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﻮﺿﻴﺢ ﻭﻧﻘﻞ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻬﺎﻭﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻭﻣﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻬﺎ ﻭﻋﻤﻼﺉﻬﺎ )‪، 1993‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪.(Kaplan and Norton‬‬
‫ﻭﺍﻷﻓﺮﺍﺩﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﺴﻤﺢ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻨﺎﺟﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﺑﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻀﻤﻦ‪ BSC‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻟﺠﻴﺪ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻟﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ - 3‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ )‪Narayanamma and Lalitha ، 2016‬‬
‫ﻓﻲﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ ،‬ﺗﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫(‪ BSC .‬ﻫﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﻄﻂﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‬ ‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺴﻬﺎ ﻭﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪ .‬ﺗﻮﺿﺢ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﺃﻭ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺕﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪ BSC‬ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺃﺩﺍء‬
‫ﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ)ﻛﻮﺳﺘﺎ ﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪ .(2014 ،‬ﻳﺘﻜﻮﻥ ﺗﻨﻔﻴﺬ ‪ BSC‬ﻣﻦ‬
‫ﺃﺭﺑﻊﻣﺮﺍﺣﻞ )ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ 2007 ،‬؛ ﻛﻮﺳﺘﺎ ﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪2014 ،‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ‪ - 4‬ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫( ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺗﺼﺒﺢﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪.‬ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻮﺭ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ - 1‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﺘﻢﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ‬

‫ﻋﻦﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬

‫ﺍﻟﻌﻮﺩﺓﻋﻠﻰ‬ ‫)‪(+‬‬
‫ﻋﺎﺻﻤﺔ‬
‫ﻳﻌﻤﻞ‬ ‫ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ‬ ‫ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻖ‬
‫)‪(-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﻣﺼﺮﻭﻑ‬

‫)‪(-‬‬
‫ﻋﻤﻴﻞ‬
‫ﺇﺷﺒﺎﻉ‬
‫ﻋﻤﻴﻞ‬
‫)‪(+‬‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫)‪(+‬‬ ‫ﺩﺍﺧﻠﻲ‬
‫)‪(-‬‬
‫ﺍﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺭﻭﺡﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ&‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻧﻤﻮ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬
‫)‪(+‬‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ .2‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺎﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫)ﻣﺼﺪﺭ‪ :‬ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪(2007 ،‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫ﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ‪،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻥ ﺗﺮﺷﺪﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻫﺬﻩ ‪ ،‬ﺗﺴﻤﺢ‬
‫‪ BSC‬ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻀﻤﻦﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﺍﻷﺭﺑﻌﺔﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺪﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲﻭﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ)‬
‫ﻛﺎﺑﻼﻥﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪.(1993 ،‬‬
‫ﻭﺑﻴﺎﻧﺎﺗﻬﺎ)‪ .(Barnabe and Busco، 2012‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪2‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪ ﺳﻮﺍء ﻛﺎﻥ‬
‫ﺫﻟﻚﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﻋﻤﻞ ﺁﺧﺮ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ‬
‫ﻋﻤﻞ‪) BSC‬ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ .(1992 ،‬ﺑﻔﻀﻞ ‪ ، BSC‬ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻭﻣﺘﺒﺎﺩﻝ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻯﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻗﺼﻴﺮﺓ ﺍﻟﻤﺪﻯ )ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪،‬‬
‫‪.(2007‬‬
‫ﻳﺠﻌﻞ‪ BSC‬ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺃﻛﺜﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﻬﻢ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻳﺨﻠﻖ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﺗﻨﺸﺊ ‪ BSC‬ﺷﺒﻜﺔ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻗﻮﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﻧﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﺗﻌﺪ ‪BSC‬‬
‫ﺃﺩﺍﺓﻣﻔﻴﺪﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ )‪، 2018‬‬
‫‪ .(Quesado، Guzman and Rodrigues‬ﺗﻤﻜﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﻗﻴﺎﺱﺍﻷﺩﺍء ﻛﺄﺩﺍﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ ﺟﻮﺩﺓ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ)ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ 1996 ،‬ﺏ(‪ .‬ﻳﺪﺭﻙ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ‪، BSC‬‬
‫ﻓﻀﻼ ًﻋﻦ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻀﻤﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء )‪Lalitha ، 2016‬‬
‫‪.(Narayanamma and‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺍﻟﺒﺤﺚ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﻟﺸﺮﺡ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮﺓﻭﺗﻌﻄﻲ ﺳﻴﻄﺮﺓ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ‪ .‬ﻳﻌُﺪ‬
‫ﻧﻬﺞﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻔﻴﺪﺍً ﺇﺫﺍ ﺭﻛﺰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺒﺎﺏ‬
‫ﻭﺍﻷﺳﺒﺎﺏﻓﻲ ﺃﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ )‪ .(Yin ، 1994‬ﺗﻢ‬
‫ﺗﻔﻀﻴﻞﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮﺏ ﺑﺤﺚ ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﻗﺪﻣﺖﺗﺤﻠﻴﻼً ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺎً ﻟﻈﺎﻫﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪ .‬ﺗﻢ ﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺑﻨﺎء ً‬
‫ﻋﻠﻰﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺗﻢ ﻓﺤﺺ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ‬
‫ﻟﺘﺼﻤﻴﻢﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.3‬‬
‫ﺗﻌُﺮﻑَّﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺬﻱﻳﺘﻀﻤﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫)‪ ، Kopia‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ .(2017 ،‬ﺗﻮﻟﺪ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕﺳﺒﺒﻴﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﺧﻠﻖﻗﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ )ﻫﻤﻔﺮﻳﺰ ‪ ،‬ﻏﺎﺭﻱ ﻭﺗﺮﻭﺗﻤﺎﻥ ‪،‬‬
‫‪ .(2016‬ﺗﻈﻬﺮ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺧﺮﻳﻄﺔﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )ﻛﻮﺳﺘﺎ ﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪ .(2014 ،‬ﺗﺨﻄﻂ‬
‫ﺍﻟﺨﺮﺍﺉﻂﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﺇﺭﺷﺎﺩﺍﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‬
‫ﺧﺮﺍﺉﻂﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﻴﺮ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ‪ BSC‬ﺑﻤﻴﺰﺓ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺄﻃﺮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻀﻤﻦﺭﺅﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻷﺭﺑﻌﺔ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺳﺒﺒﻴﺔﺑﻴﻦ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻫﺬﻩ ﻓﻲ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‬
‫‪Karabay and Kurumer، 2012‬؛ ‪Oliveira، 2014‬‬
‫‪ .(Costa‬ﺗﺘﻴﺢ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺰﻳﺪﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻬﻢ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻖﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯ ﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍءﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ )‪.(Barnabe and Busco ، 2012‬‬
‫ﺗﺘﺠﺴﺪﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭﺍﺕ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﺎﺉﺪ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻡ )‪(ROCE‬‬
‫ﻛﻤﻘﻴﺎﺱﻟﻸﺩﺍء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻣﺎﻟﻲ ﻷﻧﻪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥﺑﻤﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ٍﻣﻦ ﺍﻟﻮﻻء‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ‬
‫ﻭﻻءﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ‪ ROCE‬ﻣﻘﻴﺎﺳﺎً ﻟﻸﺩﺍء ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖﺍﻟﻨﻘﻄﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﻌﺰﻳﺰ ﻭﻻء‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﻭﻓﻘﺎً ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﺃﻇﻬﺮﺕ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻔﻀﻴﻼﺕﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻳﻌﻠﻘﻮﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺖﺍﻟﻤﺤﺪﺩ )‪ .(OTD‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ ‪، OTD‬‬
‫ﺯﺍﺩﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﻻء ﺍﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺗﺘﺤﺴﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ‬
‫ﺍﻷﺩﺍءﺍﻟﻤﺎﻟﻲ )‪.(Kaplan and Norton ، 1996a‬‬
‫ﻋﻠﻰﻋﻜﺲ ‪ ، BSC‬ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔﻭﺍﻟﻔﻴﺰﻳﺎﺉﻴﺔ ﺍﻟﻌﺸﻮﺍﺉﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺮﻕﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺃﺩﺍء ‪ BSC‬ﺇﻟﻰ ﺑﻀﻊ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ‪ BSC‬ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ‪.‬‬
‫ﺗﻈُﻬﺮﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪-‬‬
 ‫ﺍﻳﺮﻡﻛﻴﻒ‬ ‫‪48‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞﻣﻮﻗﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ(‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﻧﻤﻮﺫﺝ ‪ BSC‬ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ .3‬ﺗﺪﻓﻖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫)ﻣﺼﺪﺭ‪ :‬ﺑﺤﺚ ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﺍﻟﺨﺎﺹ(‬

‫‪-‬ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ‪ 1.250.000‬ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ ‪،‬‬ ‫ﺗﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺻﻔﻴﺔ ﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻢﺟﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻹﻇﻬﺎﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪-‬ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ‪ 5.000‬ﻃﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﺔ‪.‬‬ ‫ﻋﻦﻃﺮﻳﻖ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ .‬ﺳﻤﺢ ﺑﺤﺚ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺑﺈﺟﺮﺍءﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻟﻌﻤﻞ ﻣﻼﺣﻈﺎﺕ ﻭﻗﻴﺎﺳﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬ﺗﻢ ﺗﻔﻀﻴﻞ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺗﺒﻨﺖﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻧﻤﻮ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﻧﻄﺎﻕ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕﻣﻔﺼﻠﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺗﺪﺍﺑﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﻴﺮ‬
‫ﺍﻷﺭﺑﻌﺔﻣﻦ ‪ .BSC‬ﺗﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖﺑﻬﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﻴﺮ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟـ ‪.BSC‬‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺮﺟﻮﺓ ﺑﺘﺼﻮﺭ‬
‫ﻋﻤﻼءﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﺗﻘﺪﻡ ﺧﺮﻳﻄﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﺣﻮﻝ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺴﺒﺐ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺟﺎﺕ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔﺑﻴﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹﻇﻬﺎﺭ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺩﻋﻢ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻳﺒﻴﻦ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.4‬‬
‫ﺧﺮﻳﻄﺔﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‪ .‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻋﺎﺉﻠﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻨﺬ ‪ 20‬ﻋﺎﻣﺎً‪ .‬ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬ ‫ﻫﻮﻗﻄﺎﻉ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺟﺎﺕ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔﻣﻦ ﺍﻟﺨﻴﻮﻁ ﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺟﺔ ﻭﺗﺒﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻋﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﻮﻁﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺟﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻸﻗﻤﺸﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺔﻭﺭﺅﻳﺔ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪:BSC‬‬

‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻭﻻء ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺗﺮﻙ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻟﻮﻇﺎﺉﻔﻬﻢ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓﺗﻮﺻﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﻻء‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﻣﺆﻫﻼﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ‬
‫ﻋﻠﻰﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﻬﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﺇﺟﺮﺍء‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕﺷﺮﺍء ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺑﺠﻮﺩﺓ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫‪-‬ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺃﺣﺪﺙﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻐﺰﻝﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺝ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻠﺒﻲ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﺠﻮﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺗﻨﻘﺴﻢ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻦ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪49‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫ﻳﺘﻠﺨﺺﻫﺬﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻀﻤﻦ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺐﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦ‬
‫ﻳﻮﻓﺮﻭﻥﺃﺩﺍء ًﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺪﺓ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺃﻗﺼﺮ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺟﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺷﻜﺎﻭﻯﺍﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻭﺃﻋﺪﺍﺩﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﺜﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺭﺿﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼءﻳﺨﻠﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﻭﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ .‬ﺗﺪﻋﻢ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻭﺟﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ‪ .‬ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ‪ ،‬ﻳﻠﺰﻡ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞﻭﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﻬﻤﺔﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺰﻳﺪﻣﻦ ﻣﺪﺓ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻊ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﺗﻘﻴﺪ‬
‫ﺗﻈﻬﺮﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫ﺿﻤﻦﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .BSC‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻦّ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻣﻦﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻷﺭﺑﻌﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﺕﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻗﻄﺎﻉ )ﻛﻮﺳﺘﺎ ﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪ .(2014 ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ ، 1‬ﻭﺟﺪ ﺃﻥ ‪ BSC‬ﻣﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺨﺮﻳﻄﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.4‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬ﻳﺘﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺗﻀﻤﻦ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦﻳﻮﻓﺮﻭﻥ ﺃﺩﺍء ًﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻌﻤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺪﺓ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺃﻗﺼﺮ‬
‫ﻭﺃﻛﺜﺮﺟﻮﺩﺓ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﺗﺆﺩﻱ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ‪،‬ﻭﺷﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻭﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺭﺿﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼءﻭﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎﻫﻢﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﺜﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺭﺿﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼءﻳﺨﻠﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺑﺴﺒﺐ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﻭﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ .‬ﺗﺪﻋﻢ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻭﺟﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ‪ .‬ﺑﺎﺧﺘﺼﺎﺭ ‪ ،‬ﻳﻠﺰﻡ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞﻭﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻣﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﻬﻤﺔﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦﺃﻫﺪﺍﻑ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺷﺮﺍء ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺫﻟﻚ ‪،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪﻭﺙ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺁﻻﺕﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻊ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺪﺭﺑﻴﻦ ﺗﻘﻨﻴﺎً ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻧﺨﻔﺎﺽﻓﻲ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻭﻭﻗﺖ ﺗﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺞﻫﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺁﻻﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺃﺩﺍءﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺇﻥﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺟﻮﺩﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﻭﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﺓ‪ .‬ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﺁﺛﺎﺭ ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻭﺭﺑﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺎﻫﻢﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻓﻲ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﻌﻤﻼء‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔﺍﻟﻌﻤﻞ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻣﻊ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻐﺰﻝ‬
‫ﺍﻟﺬﻱﻳﺘﻢ ﺑﻴﻌﻪ ﻭﺇﻧﺘﺎﺟﻪ‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﻛﻞ ﻋﻤﻴﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻳﻌﻤﻞﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻐﺰﻝ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﻻﺗﺘﻐﻴﺮ ﻃﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻭﺗﻴﺮﺓ ﺿﺒﻂ‬
‫ﺁﻻﺕﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎً ﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﻐﺰﻝ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺏ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺠﻨﺐ‬
‫ﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻋﺎﺕﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺇﻥﺍﻟﺘﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺪﺓ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮﺗﻄﻮﻳﺮ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯﻭﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ﻋﻠﻰﺣﺠﻢ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺭﺑﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﻭﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬‬
‫ﺗﺆﺛﺮﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮ ﻭﺍﺳﺘﺪﺍﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻞﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﺮﻳﻄﺔ‬
‫ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4‬ﻫﻮ‬
 ‫ﺍﻳﺮﻡﻛﻴﻒ‬ ‫‪50‬‬

‫)‪(+‬‬ ‫)‪(+‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫)‪(+‬‬
‫ﺇﻝﺁﻧﺪ ﺟﻲ‬

‫)‪(+‬‬
‫ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻣﺒﻠﻎﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫)‪(+‬‬
‫)‪(+‬‬

‫)‪(+‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﻣﻦﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫)‪(-‬‬
‫)‪(+‬‬
‫ﻋﺪﺩﺍﻝ‬
‫ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫)‪(+‬‬ ‫ﺷﻜﺎﻭﻯﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫ﻣﻮﻋﺪﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬ ‫ﺇﺷﺒﺎﻉ‬
‫)‪(-‬‬
‫)‪(+‬‬
‫)‪(+‬‬

‫ﻋﺪﺩﺍﻝ‬
‫ﺇﺭﺟﺎﻉﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻳﺮﺍﺩﺍﺕﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫)‪(-‬‬ ‫ﻣﺪﺓ‬
‫)‪(+‬‬
‫)‪(-‬‬ ‫ﺍﺗﺼﺎﻝﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‬
‫)‪(-‬‬
‫)‪(-‬‬ ‫ﻣﻌﻴﺐ‬ ‫)‪(-‬‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺮﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫)‪(-‬‬ ‫ﻣﻦﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻐﺰﻝ‬
‫)‪(+‬‬
‫)‪(-‬‬
‫)‪(-‬‬
‫ﻋﻤﻴﻞ‬

‫ﺍﻻﺩﺍء‬
‫)‪(+‬‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫)‪(+‬‬
‫ﺟﻮﺩﺓ‬
‫ﻣﻮﺍﺩﺧﺎﻡ‬
‫)‪(+‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓﻭﺍﻟﻤﺪﺓ‬

‫)‪(-‬‬

‫ﻣﻮﻇﻒ‬
‫ﻭﻓﺎء‬
‫ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫)‪(+‬‬
‫)‪(+‬‬ ‫ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ‬
‫‪CIAL‬‬

‫ﻣﻮﻇﻒ‬

‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ .4‬ﺍﻟﺨﺮﻳﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻐﺰﻝ ﻭﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‬

‫)ﻣﺼﺪﺭ‪ :‬ﺑﺤﺚ ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﺍﻟﺨﺎﺹ(‬
‫‪51‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬

‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ)ﻛﻮﺳﺘﺎ ﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪ .(2014 ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ ، 1‬ﻭﺟﺪ ﺃﻥ‬ ‫ﺗﻈﻬﺮﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‬
‫‪ BSC‬ﻣﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺨﺮﻳﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬ ‫ﺿﻤﻦﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ .BSC‬ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻦّ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬
‫‪.4‬‬ ‫ﻣﻦﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻷﺭﺑﻌﺔ‬
‫ﻭﺟﻬﺎﺕﻧﻈﺮ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ .1‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‬

‫)ﻣﺼﺪﺭ‪ :‬ﺑﺤﺚ ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﺍﻟﺨﺎﺹ(‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺟﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﺳﺘﻬﺪﺍﻑ‬ ‫ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫<‪4‬‬ ‫ﺻﺎﻓﻲﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬

‫‪410‬ﻃﻦ‬
‫ﻧﺴﺒﺔﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕﺍﻟﻐﺰﻝ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻓﻲﺷﻬﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﺒﻀﺎﺉﻊ‬
‫‪7< ITR<4‬‬ ‫ﺑﻴﻊ ‪ /‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻌﺪﻝﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ‬
‫ﺁﺧﺮﺷﻬﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻷﺻﻮﻝﺍﻟﻤﺘﺪﺍﻭﻟﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺨﺼﻮﻡ‬
‫>‪2‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔ‬
‫ﻗﺼﻴﺮﺓﺍﻷﺟﻞ‬

‫ﺇﺭﺟﺎﻉﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ‪ /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫>‪2 ٪‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺠﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻋﻤﻴﻞ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻜﻤﻴﻪ‬ ‫ﻓﺘﺮﺓﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬
‫< ‪ 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬ ‫ﻣﻦﺍﺗﺼﺎﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻌﻤﻼء ‪،‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ‪،‬‬ ‫< ‪35‬‬ ‫ﺇﺟﻤﺎﻟﻲﺍﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺃﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫>‪5‬‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻯ‬ ‫ﺷﻜﺎﻭﻯﺍﻟﺰﺑﻮﻥ‬
‫∑ )ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ‪ -‬ﺗﺎﺭﻳﺦ‬
‫>‪ 20‬ﻳﻮﻣﺎً‬ ‫ﻓﺘﺮﺓﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺐ( ‪) /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ(‬
‫ﻣﻌﻴﺐ‬ ‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ‪ /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ‬
‫ﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ>‪٪0.5‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ‬

‫ﺭﻗﻢﺍﻝ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂﻭﻗﺖ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ )ﻳﻮﻡ(‬
‫ﺗﺮﺩﺩﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ‪5 +‬‬

‫ﺇﺟﻤﺎﻟﻲﻭﻗﺖ ﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻉ ﻓﻲ‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻉ‬
‫>‪6.3 ٪‬‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻔﻆ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﻣﺪﺓﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺣﺔ‪-‬‬
‫ﺑﺴﻌﺔ‪٪97‬‬
‫>‪1 ٪‬‬ ‫ﻓﺘﺮﺓﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﻫﺒﻮﻁ ‪ /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻧﺴﺒﺔﺍﺳﺘﻐﻼﻝ ﺍﻟﺴﻌﺔ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬

‫<‪95 ٪‬‬
‫ﺍﻻﻫﻠﻴﺔ‬

‫>‪2 ٪‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ‪ /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬

‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ‪ /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﻬﻮﺩ‬

‫>‪90 ٪‬‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
 ‫ﺍﻳﺮﻡﻛﻴﻒ‬ ‫‪52‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ .1‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻐﺰﻝ ﻭﺍﻟﻨﺴﻴﺞ )ﺗﺎﺑﻊ(‬

‫)ﻣﺼﺪﺭ‪ :‬ﺑﺤﺚ ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﺍﻟﺨﺎﺹ(‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺟﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﺳﺘﻬﺪﺍﻑ‬ ‫ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫‪5‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ /‬ﺷﻬﺮ‬ ‫ﻗﻀﺎءﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺫﻭﻱﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎء‬

‫ﺯﻳﺎﺩﺓﻭﻗﺖ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﺗﺪﺭﻳﺐﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫‪5‬ﺳﺎﻋﺔ ‪ /‬ﺷﻬﺮ‬ ‫ﻗﻀﺎءﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﺫﻭﻱﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺰﺭﻗﺎء‬
‫ﺣﻮﻝ‪BSC‬‬
‫ﻭﺧﻠﻖ‬ ‫ﺳﺎﻋﺎﺕﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ‪ /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫>‪0.4 ٪‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻻﻧﺴﺠﺎﻡﺑﻴﻦ‬ ‫ﺳﺎﻋﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﺴﻮﻕ‪-‬‬
‫ﻋﺪﺩﺣﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺟﻲ ‪،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺗﻘﻠﻴﻞﺣﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻧﺸﻮﺉﻬﺎ‬

‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﻛﻮﺍ‬

‫ﺧﻔﺾﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫>‪5 ٪‬‬ ‫ﻭﻇﺎﺉﻔﻬﻢ ‪ /‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ .‬ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﺴﺒﺐ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻈﻞﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٪0.005‬ﻣﻦ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﺪﻭﺭﻳﺔ ﻛﻞ ﺧﻤﺴﺔ‬
‫ﺃﻳﺎﻡﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻻ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﻻﻧﻘﻄﺎﻋﺎﺕﻓﻲ ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ‪ ٪6‬ﻣﻦ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻳﺠﺐ‬
‫ﺃﻥﻳﻜﻮﻥ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٪1‬ﻣﻦ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻭﻗﺖ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﻌﺪﻝ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻌﺔ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻦ‪ .٪95‬ﻳﺠﺐ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔﺿﻤﻦ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻨﺘﺞ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻢﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺗﺸﻴﺮﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﻮﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ‪ BSC‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻠﺒﻴﻬﺎ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﻭﺭﺅﻳﺔﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ ‪ 1‬ﻣﻮﺿﺢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ‪ BSC‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺴﺐ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ ﻭﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻷﺳﻬﻢ ﻭﻗﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔﻭﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎﺕ ﺇﺣﺼﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻚﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ‪ .‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺣﺠﻢ ﻫﺪﻑ ﻧﻤﻮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺑﻤﻘﺪﺍﺭﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺪﻑ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺗﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺫﻭﻱ ﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ‪5‬‬
‫ﺳﺎﻋﺎﺕﺷﻬﺮﻳﺎً ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺒﻠﻮﻛﻮﻻﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺧﻄﺔﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻹﺻﻼﺡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺉﻞ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﻧﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺴﻴﻦ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﻭﻻءﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺠﻨﺐﺣﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞﻭﻣﻌﺪﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫ﻳﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔﻭﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﺗﺰﺩﺍﺩ‬
‫ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﻃﺎﻟﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﺪﻝ‬
‫ﺇﺭﺟﺎﻉﻣﻨﺘﺞ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ، ٪2‬ﻭﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫‪، 35‬ﻭﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻋﺪﺩ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ، 5‬ﻭﻣﺪﺓ‬
‫ﺗﺴﻠﻴﻢﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻫﻲ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 20‬ﻳﻮﻣﺎً‪.‬‬
‫‪-‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ‪٪97‬‬
‫‪53‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬

‫ﻳﺘﻢﺍﺳﺘﻬﺪﺍﻑ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬
‫ﻭﺗﺤﺴﻴﻦﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‪ :‬ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺗﻬﻢﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻢ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻘﺪﻡ ﻳﺰﻳﺪﻭﻥ ﻣﻦ ﻭﻻﺉﻬﻢ ﻟﻮﻇﺎﺉﻔﻬﻢ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﺯﻳﺎﺩﺓ ﻭﻻء ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺣﻮﺍﺩﺙﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺪﻻﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻰﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﻮﺣﻈﺖ ﺁﺛﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ‪ BSC‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ ، BSC‬ﺗﻢ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻟﻘﺪ‬
‫ﺧﻠﻖﻭﻋﻴﺎً ﻣﺸﺘﺮﻛﺎً ﺑﻴﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻭﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻜﻨﺖ‪ BSC‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬ﻣﻜﻨﺖ‬
‫ﻣﻦﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ‬
‫ﻗﺼﻴﺮ‪.‬ﻣﻜﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻊﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ .‬ﺯﺍﺩﺕ ﻛﻔﺎءﺓ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻛﺎﻧﺖﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻛﺸﻔﺖﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻳﺠﺐ ﺍﺗﺨﺎﺫﻫﺎ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﺘﻤﺎﺷﻰﻣﻊ ﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ ﻭﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ .‬ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻨﺎﻇﻴﺮ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟـ ‪:BSC‬‬
‫‪ (1‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬
‫ﻫﻲﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻋﻤﻼء ﺟﺪﺩ ﻭﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺪﺓ‬
‫ﺍﺗﺼﺎﻝﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ‪ .‬ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻰﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻭﺗﺴﺎﻫﻢ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻮﻟﺔﺑﺸﻜﻞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻼءﺓ‪ .‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔﺍﻹﺟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﻭﻳﻤﻜﻦّ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﻧﻤﻮﻫﺎ‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺪﺍﻣﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻨﻤﻮ ‪،‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚﺁﺛﺎﺭ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺃﻥﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺒﺔ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺷﻜﺎﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻋﺪﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻠﺔﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻭﺍﻧﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻔﻀﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺎﻫﺮﺓ‪ .‬ﻭﻳﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺪﺓ ﺍﺗﺼﺎﻝ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ ﻭﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﻋﻤﻼء ﺟﺪﺩ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻊ‬
‫ﺃﻥﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﺸﻜﻞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫‪6‬‬

‫ﻋﻠﻰﻋﻜﺲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﻛﻨﻈﺎﻡ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻭﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺗﻌﻠﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ‪ BSC‬ﻫﻮ ﻧﻬﺞ ﻣﻔﻴﺪ ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﻣﺰﺍﻳﺎﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ‬
‫ﻭﻣﻔﻬﻮﻣﺔ)ﻛﺎﺑﻼﻥ ﻭﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ 1996 ،‬ﺃ(‪ .‬ﺗﻌﺪ ‪ BSC‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻧﺸﺎء ﺭﺍﺑﻂ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺇﻃﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻳﻤﻜﻦّ ﻣﻦ ﺩﻣﺞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﻤﻊ‬
‫ﺗﺘﺤﺴﻦﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﺎﻛﻴﻨﺔ ﻭﺟﻮﺩﺗﻬﺎ‪ .‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﻦ‬
‫‪ (3‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﺪﻡ ﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻴﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺰﺭﻗﺎءﺍﻟﻤﺪﺭﺑﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺗﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻴﺐ‪ .‬ﻳﺰﻳﺪ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻣﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺺﻣﻦ ﺇﻫﺪﺍﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ‪-de‬‬
 ‫ﺍﻳﺮﻡﻛﻴﻒ‬ ‫‪54‬‬

‫ﻟﻘﻴﺎﺱﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ‬ ‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ‪،‬ﺃﺗﺎﺡ ﻧﻬﺞ ‪ BSC‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕﻭﺟﻤﻌﻬﺎ )ﻛﻮﺳﺘﺎ ﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪.(2014 ،‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻛﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﻓﻲﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻷﺩﺍء ﻓﻲ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﺒﻠﻎ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫ﺇﻃﺎﺭ‪ .BSC‬ﻳﻘﺪﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕﺷﻬﺮﻳﺔ ﻭﺗﻢ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﺸﺄﻥ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺳﻴﺘﻢ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺃﻡ ﻻ‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺉﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﺩﺕ‬
‫ﺃﻭﻻﻭ ﺗﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺧﺎﺭﻃﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺄﺳﻴﺲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻭﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‬
‫ﺑﻴﻦﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻣﻜﻨﺖ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻞﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻭﺗﻜﻴﻴﻒ ‪.BSC‬‬
‫ﻣﻦﺇﻧﺸﺎء ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﻴﻦ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﺪﺩﺕ ﺍﻟﺨﺮﻳﻄﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻇﻴﺮ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﺑﻤﺎﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻠﺖ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔﻟﻬﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝﻣﻔﺎﺩﻩ ﺃﻥ ﺧﺮﺍﺉﻂ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻧﻬﺞ ﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﻫﻲﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﻗﺒﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ ، BSC‬ﺭﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻓﻲﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻟﻮﺣﻆ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﻥ ﻣﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﻓﻲ ﺳﻴﺎﻕ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﺛﻢ ﺗﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺩﺭﺍﺝﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء‪ .‬ﺗﻌﻄﻲ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ‬
‫ﻏﻴﺮﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻜﺮﺓ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺃﻛﺜﺮﻛﻔﺎءﺓ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻋﺘﻤﺪﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻭﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﻗﻴﻢﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‪ .‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﻴﻦ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪،‬ﺗﻢ ﻓﺤﺺ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺞ ‪.BSC‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺃﻛﺜﺮ ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﻋﺪﺕﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪.‬ﻣﻜﻨﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻷﻭﻟﻮﻳﺎﺕ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺠﺐﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻮﺭ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺑﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺮﺅﻳﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻨﺎﻇﻴﺮ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﻟـ ‪.BSC‬‬

‫ﺍﻵﺛﺎﺭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ﻫﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﺗﺒﺤﺚ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ‪ .BSC‬ﻳﺘﻜﻮﻥ‬
‫ﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺮﺟﻮﻉ ﺇﻟﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻗﻄﺎﻉ ﺑﻜﺮﺓ‬
‫‪ BSC‬ﻣﻦ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻣﻊ ﻭﺍﺣﺪ ﻭﻋﺸﺮﻳﻦ ﻣﻘﻴﺎﺳﺎً‪ .‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﻚﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ ﺍﻟﻮﻃﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺴﻮﺟﺎﺕ‪ .‬ﺗﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺔ ﻭﺭﺅﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻑﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻭﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‪ .‬ﺍﺳﺘﻨﺪﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬ﻭﻣﻦ ﺛﻢ ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻭﻓﻘﺎً‬
‫ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻸﻫﺪﺍﻑﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﺎ‪ .‬ﺗﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ ‪،‬ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﻌﺪﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ‬ ‫ﺗﻬﺪﻑﺗﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻛﺄﺛﺮ ﺳﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺭﺑﺤﻴﺔ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ‬ ‫ﻭﺗﺤﺴﻴﻦﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺘﻬﺪﺍﻑ ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﻃﻮﻝ ﻣﺪﺓ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻭﺍﻹﺻﻼﺡ ‪ ،‬ﺧﻠﻞ‬ ‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕﻭﻭﻻء ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪ ،‬ﺗﻢ ﻓﺤﺺ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻫﻴﻜﻠﺔ ‪BSC‬‬
‫ﻓﻲﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻧﻘﻄﺎﻉ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺧﻴﻮﻁ‬
‫ﻭﻣﺮﺍﻋﺎﺓﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔﺍﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺆﺷﺮﺍﺕ‬
‫ﻏﻴﺮﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺍﻷﺩﺍء ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬

‫‪ ، (72) 27 ،vista Contabilidade & Finanças‬ﺹ ‪- 320‬‬ ‫ﺳﺎﻫﻢﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﻋﻢ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ‬
‫‪.333‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻼء ‪،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺭﺑﺤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪.‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‪ :‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺎﺕﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪]3[ Barnabè، F.، Busco، C.، 2012.‬ﻣﺠﻠﺔ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦّ‪ BSC‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﺃﻭﻟﻮﻳﺎﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﺭﺅﺍﻫﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،(4) 8 ،‬ﺹ ‪.538-528‬‬ ‫ﻭﻣﻬﺎﻣﻬﻢﻭﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲﻫﺬﺍ ﺍﻟﺼﺪﺩ ‪ ،‬ﺗﺨﺘﻠﻒ ‪ BSC‬ﻋﻦ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ‪ BSC‬ﺑﻤﻴﺰﺗﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫‪.‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ ]4[ Carlström، ED، 2012.‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،(1) 8 ،‬ﺹ ‪.61 - 41‬‬

‫ﺃﻭﻻ ً‪،‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ‪ BSC‬ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ‬ ‫‪-‬‬

‫]‪ [5‬ﺷﺮﻳﺤﻪ ‪ ،‬ﺃ‪ .‬ﺑﻴﺪﻭﺭﻱ ‪ ،‬ﺯ‪ ، .‬ﺑﻮﻛﺴﻮﺭ ‪ ،‬ﺃﻭ‪ .2012 ، .‬ﺍﻗﺘﺮﺍﺡ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔﻭﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﺮﻛﻴﺰ ﻛﻞ ﺍﻟﺠﻬﻮﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻧﻤﻮﺫﺝﺃﺩﺍء ﻣﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﻴﺞﺍﻟﻤﻐﺮﺑﻴﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‬
‫)‪ ،(5) 9 ،(IJCSI‬ﺹ ‪417 - 410‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪،‬ﺗﺴﻌﻰ ‪ BSC‬ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺪﻯ ﻳﻔﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻘﺮﻳﺐ ﺭﺅﻳﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫‪.‬ﻋﻘﺪﺍﻥﻣﻦ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ‪، 2014.‬‬
‫ﺗﻌﺒﺮﻋﻦ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪BSC .‬‬
‫‪]6[ Coe، N.، Letza، S.‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻮﺯﻧﺎﻥ‬
‫ﻫﻮﻧﻬﺞ ﻳﻮﺟﻪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،(1) 14 ،‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ‪75-63‬‬

‫]‪ [7‬ﻛﻮﺳﺘﺎ ﺃﻭﻟﻴﻔﻴﺮﺍ ‪ .HM ، 2014 ،‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺗﻌﻤﻞ‬

‫ﻛﺄﺩﺍﺓﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻮﺙ‬
‫ﻻﻳﻘﺘﺼﺮ ‪ BSC‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔﻓﻴﺮﺟﻴﻞ ﻣﺎﺩﻏﻴﺮﻭ‪ ،(2) 7 ،‬ﺹ ‪57 - 41‬‬
‫ﻓﺤﺴﺐ ‪،‬ﺑﻞ ﻳﺆﻛﺪ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ‬
‫‪.‬ﺍﻗﺘﺮﺍﺡﻟﺒﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺑﻴﺉﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢﺍﻗﺘﺮﺍﺡ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺧﺮﻳﻄﺔ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ‪، SB، Heerdt، ML، Berchin، II، 2018.‬‬
‫‪ BSC‬ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫‪، Garcia، J.، de Andrade Lima، M.، Barbosa‬‬
‫ﺫﻟﻚ ‪،‬ﺗﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺘﺪﺍﺑﻴﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫‪]8[ de Andrade Guerra، JBSO‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﺁﺛﺎﺭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﻴﻦ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻧﻈﻒ‪ ، 172 ،‬ﺹ ‪.1690-1674‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪،‬ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺩﻟﻴﻞ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬ‬
‫‪ BSC‬ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﻟﺤﺠﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫‪.‬ﺗﺼﻤﻴﻢﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻧﻴﺎﺕ ‪، E. 2018.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ‪.‬‬
‫‪]9[ Dhamayantie‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )‬
‫ﻋﺒﺮﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ( ‪ ، (2) 11 ،‬ﺹ ‪.227 - 220‬‬

‫‪.‬ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ ‪، G.، Salter، SB 2018.‬‬

‫‪]10[ Gupta‬ﻣﺠﻠﺔ ﺑﺤﻮﺙ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪،(3) 17 ،‬‬
‫ﺹ‪.134 - 115‬‬ ‫ﻓﻬﺮﺱ‬ ‫‪7‬‬
‫]‪ [11‬ﻫﻤﻔﺮﻳﺰ ‪ ،‬ﻛﺎ ‪ ،‬ﻏﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﺇﻡ ﺇﺱ ‪ ،‬ﺗﺮﻭﺗﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻛﻲ ﺗﻲ ‪.2016‬‬
‫‪of Small Business Company Company: A Case Study‬‬
‫ﺍﺗﺨﺎﺫﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺇﻃﺎﺭ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫‪in the Management Control and Reporting‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‪.‬ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ‪ ،(5) 91 ،‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‬
‫‪، R. 2018. The Balanced Scorecard Logic‬‬
‫‪.1465-1441‬‬
‫‪، S.، Cardonib، A.، Del Baldoc، M.، Lombardid‬‬
‫]‪ [12‬ﻛﺎﺑﻼﻥ ﺁﺭ ‪ ،‬ﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ﺩﻱ ‪ .1992 ،‬ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‪:‬‬ ‫‪ .]1[ Aurelia‬ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪2) 17 ،‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺳﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﺩ ﺍﻷﺩﺍء ‪ ،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪70 ،‬‬ ‫(‪ ،‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ﻣﻦ ‪ 191‬ﺇﻟﻰ ‪.214‬‬
‫)‪ ،(1‬ﺹ ‪.79 - 71‬‬
‫‪:‬ﺗﻜﻴﻴﻒﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ‪، OJ، Wanderley، CDA 2016.‬‬
‫‪]2[ Evangelista de Barros‬‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻭﻗﻮﺩ‪ .‬ﺇﻋﺎﺩﺓ‪-‬‬
 ‫ﺍﻳﺮﻡﻛﻴﻒ‬ ‫‪56‬‬

‫ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕﻋﻠﻰ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪ .‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ﻣﻦ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ‪.24‬‬
‫‪.‬ﺗﺄﺛﻴﺮﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ‪، I.، 2018.‬‬
‫‪]20[ Miloloža‬ﻣﺠﻠﺔ ﺃﺑﺤﺎﺙ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ :‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔﻟﺠﻤﻌﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫)‪ ، (1) 9 ،(BIT‬ﺹ ‪106 - 93‬‬
‫]‪ [15‬ﻛﺎﺑﻼﻥ ‪ ،‬ﺁﺭ ﺇﺱ ‪ ،‬ﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ ،‬ﻣﻮﺍﻧﺊ ﺩﺑﻲ ‪ .2007 ،‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫‪.‬ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ‪ -‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ‪، K.، 2016.‬‬
‫‪ ]21[ Narayanamma، PL، Lalitha‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻭﺷﻘﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ‪ ،(2) 21 ،‬ﺹ ‪.66 - 59‬‬
‫‪.‬ﺗﺸﻐﻴﻞﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ‪، D.، Kaplan، R.، 1993.‬‬
‫‪]22[ Norton‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩﻭ ‪ (5)71‬ﺹ‬
‫‪.140-134‬‬
‫‪.‬ﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ‪، 2018.‬‬
‫‪PR ، Aibar Guzmán ، B. ، Lima Rodrigues ، L.‬‬
‫‪]23[ Quesado،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻠﻤﻮﺱ‪، (1) 14 ،‬‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪.201-186‬‬
‫‪.‬ﻣﻦﻳﺘﺒﻨﻰ ﺑﻄﺎﻗﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ؟ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴﺔ ‪، AA 2017.‬‬
‫‪]24[ Yancy‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ ،(2) 11،‬ﺹ ‪.37 - 24‬‬
‫ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ‪]18[ Lueg، R.، Vu، L.، 2015.‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪Revue‬‬
‫‪]25[ Yin، RK، 1994.‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﻃﺮﻗﻪ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪:‬ﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ﺳﻴﺞ‪.‬‬
‫]‪ [13‬ﻛﺎﺑﻼﻥ ‪ ،‬ﺁﺭ ﺇﺱ ‪ ،‬ﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ ،‬ﺩﻯ ﺑﻰ ‪ 1996 ،‬ﺃ‪ .‬ﺭﺑﻂ ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍءﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪،‬‬
‫‪ ،(1)39‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ‪.79-53‬‬
‫]‪ [14‬ﻛﺎﺑﻼﻥ ﺁﺭ ﺇﺱ ‪ ،‬ﻧﻮﺭﺗﻮﻥ ‪ ،‬ﺩﻯ ﺑﻰ ‪ 1996 ،‬ﺏ‪ .‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺇﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺗﺸﺮﻳﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ )ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ( ‪ -‬ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻷﻭﻝ )‬
‫ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ( ‪ ،‬ﺹ ‪.33 - 30‬‬
‫ﺑﻄﺎﻗﺔﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ .‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪ ، (7-8) 85 ،‬ﺹ ‪.161 - 150‬‬
‫‪.‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺑﺲ‬
‫‪]16[ Karabay، G.، Kurumer، G.، 2012.‬ﺃﻟﻴﺎﻑ‬
‫ﻭﻣﻨﺴﻮﺟﺎﺕﻓﻲ ﺃﻭﺭﻭﺑﺎ ﺍﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‪ ، (93) 4 ،‬ﺹ ‪.19 - 13‬‬
‫‪.‬ﻗﻴﺎﺱﺃﺩﺍء ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ‬
‫‪، A.، Buchmüller، M.، Heinemann، B.، 2017.‬‬
‫‪]17[ Kopia، J.، Kompalla‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪،Amfiteatru‬‬
‫‪ ، (11)19‬ﺹ ‪.1002-981‬‬
‫‪.‬ﻋﻮﺍﻣﻞﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺯﻥ ‪ -‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫‪ ،(4) 26،‬ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ ‪.327-306‬‬
‫‪، Gomez-Conde، J. 2017. Balanced Scorecard in SMEs:‬‬
‫‪]19[ Malagueño، R.، Lopez-Valeiras، E.‬‬