1 :‫ اﻟﻌدد‬،6 :‫اﻟﻣﺟﻠد‬ 2019 ‫ﺟوان‬

‫أﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت‬
-‫ﺑﺎﺗﻧﺔ‬-‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
The impact of internal marketing on the organization performance-
case Study of Thirasam Industrial Vehicles Corporation - Batna –
‫ اﻟﺟزاﺋر‬،1 ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻧﺔ‬،‫ ﺳﻬﺎم ﺷوﺷﺎن‬.‫د‬
‫ اﻟﺟزاﺋر‬،1 ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻧﺔ‬،‫ ﻧوال ﺑوﻟﻌواد‬.‫د‬
07/06/2019 :‫ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻘﺑول‬29/05/2019 :‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻻﺳﺗﻼم‬
‫ وذﻟك‬،‫ ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ إﺑراز أﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬:‫اﻟﻣﻠﺧص‬
‫ ﺗﺷﻣل اﻟﻣدﯾرﯾن‬،‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻘﺻﺎء آراء ﻋﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫ ﺣﯾث ﺗم اﻟﺗﺣﻘق ﻣن وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ‬،‫واﻹطﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ وﺗم اﻟﺗوﺻل ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن‬.‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬﺎ‬
‫ ﻛﻣﺎ‬،‫أﻓر اد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﯾدرﻛون أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻣؤ ﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻘق أﻏﻠب اﻟﻔرﺿﯾﺎت واﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
.‫ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﻣﺧﺗﻠف أﺑﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ أداء‬،‫ اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‬،‫ اﻟﺗﻣﻛﯾن‬،‫ اﻟﺗﺣﻔﯾز‬،‫ اﻟﺗدرﯾب‬،‫ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‬
.‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
Abstract: The study aimed to highlight the impact of internal marketing on
improving the performance of the organization. Internal impact on the
performance of the institution and verify the existence of a significant impact
of internal marketing to improve its performance. The study found that the
majority of the sample understands the importance of internal marketing in
the Tirasam Industrial Vehicles Corporation, Batna. The study also found
that most of the hypotheses confirm that there is a significant effect of
internal marketing in its various dimensions on the performance of the
Organization
Keywords: Internal Marketing, Training, Motivation, Empowerment,
communication Internal, Organization Performance.

195 ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫رﻛز اﻟﺗﺳوﯾق ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬إﻻ أن طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟدور اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة وﻣدى رﺿﺎء اﻟﻌﻣﯾل ﻋن‬
‫اﻟﻌرض اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻗد وﺟﻪ اﻟﻧظر إﻟﻰ ﺷﻛل آﺧر ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﺗﺑﺎدل‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫وﯾﻬﺗم اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﺎﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة أﻧﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت ﻫﻧﺎك ﻧوﻋﺎن ﻣن اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﻋﻣﻼء داﺧﻠﯾﯾن )وﻫم اﻟﻌﺎﻣﻠون داﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ( وﻋﻣﻼء ﺧﺎرﺟﯾﯾن‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﯾﺗم اﻟ وﺻول إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺟب اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء اﻟداﺧﻠﯾﯾن اﻟذﯾن ﻫم وﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘوم ﻓﻛرة‬
‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أن ﻛل اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟب أن ﯾﺑذﻟوا ﺟﻬدﻫم ﻣن أﺟل زﯾﺎدة‬
‫ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺧﺎرﺟﻲ اﻟﺧﺎص ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك أﺻﺑﺣت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻬﺗم وﺗﺗﺳﺎﺑق‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻓﺿل اﻷﻓراد واﻟﻛﻔﺎءات واﺳﺗﺛﻣﺎرﻫم ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷداء اﻟﺿرورﯾﺔ‪،‬‬
‫وذﻟك ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻵﻟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﺗوﻓر ﻟﻬم اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺗﻣﻧﺣﻬم‬
‫ﻣزﯾدا ﻣن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻣﻛﯾﻧﻬموا ٕ ﻟﻰ وزﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى اﻻﺗﺻﺎل‬
‫واﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﯾﻧﻬم ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬم ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻌطﺎء أﻛﺛر واﻻرﺗﻘﺎء ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت أداءﻫم وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻏرار ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻻ ﺑد أن ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ – ﺗوﻟﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‬
‫ﻷﻓرادﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗدرﯾﺑﻬم وﺗﻣﻛﯾﻧﻬم و ﻣﻧﺣﻬم ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﺻب ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ‬
‫أداﺋﻬﺎ وﺗﺣﺳﯾﻧﻪ ‪.‬‬
‫وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗظﻬر ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺣور ﺣل اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ أﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪ -‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬؟‬

‫‪196‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫وﻣن ﻫذا اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻧﺻوغ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎ أﺛر اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪-‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ أﺛر اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪-‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ أﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪-‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬؟‬
‫‪ -‬ﻣﺎ أﺛر اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪-‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬؟‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺎت‪:‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ واﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ ﻧﻘﺗرح اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎدﻩ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫وﺗﻧدرج ﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪-‬‬
‫ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬؛‬
‫‪ .2‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪-‬‬
‫ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬؛‬
‫‪ .3‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪-‬‬
‫ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬؛‬
‫‪ .4‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ -‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.-‬‬
‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻣﺛل أﻫداف ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إظﻬﺎر ﻣدى اﻟﺗزام اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ وﺗﺟﺳﯾد أﺑﻌﺎدﻩ؛‬

‫‪197‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫‪ ‬ﺗوﺿﯾﺢ أﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ–ﺑﺎﺗﻧﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾم ﺑﻌض اﻻﻗﺗراﺣﺎت ﻟﻣﺗﺧذي اﻟﻘرارات ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪-‬‬
‫ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪ -‬ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﺑﻣﺎ ﯾﺻب ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻛﺗﺳب اﻟﻣوﺿوع أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻛوﻧﻪ ﯾﻌﺎﻟﺞ أﺣد اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﺳوﯾق أﻻ وﻫو‬
‫اﻟ ﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم إطﺎر ﻋﻣﻠﻲ ﻷﺛر أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻣن ﺟواﻧﺑﻪ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻓق ﻣﻧظور ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﻣن أﺟل اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺣﯾﺛﯾﺎت اﻟﺑﺣث وﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣﻧﻬﺞ دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗﺄﺻﯾل اﻟﻧظري ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫‪ /1‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﯾﻌرف اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺟذب واﺧﺗﯾﺎر وﺗدرﯾب وﺗﺣﻔﯾز وﺻﯾﺎﻧﺔ أﻓﺿل‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ،‬ﻛﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺳﺑق إﺷﺑﺎع اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻫم ﻋﻣﻼء اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺣﺻﻠوا ﻋل أﻓﺿل اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛﻧوا ﻣن ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن‪ .1‬وﻫو أﯾﺿﺎ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧظور اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬم ﻟﻛﻲ ﯾﻛوﻧوا ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم أﻓﺿل اﻟﺧدﻣﺎت وﺧﻠق‬
‫ﻋﻼﻗﺎت طﯾﺑﺔ ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ أﻻ وﻫو‬
‫رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذي ﺑدورﻩ ﯾﺣﻘق اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.2‬‬
‫وﻗد ﻋرف )‪ (Berry‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﺄﻧﻪ "ﺗطﺑﯾق ﻓﻠﺳﻔﺔ وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺧدﻣون اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗم ﺗوظﯾف أﻛﻔﺄ اﻷﻓراد واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬم ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﻬم ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ‪ ."3‬وﯾﻣﻛن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﺣﻣل ﻣﯾزات‬

‫‪198‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫وﺧﺻﺎﺋص ﻣﺳﺗﻣدة ﻣن ﺗﻛﺎﻣل ﺗطﺑﯾﻘﺎتإدار ة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻹدارة اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬

‫ﺗﻠﺧﯾص اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:4‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻣوﻣﺎ ﻫو ﻟﯾس أﻧﺷطﺔ ﻣﻧﻔﺻﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻣﺿﻣﻧﺔ ﺑﺎﻟﺟودة اﻷوﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﺑراﻣﺞ ﺧدﻣﺔ اﻟزﺑون واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻷﻋﻣﺎل اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺷﻛل ﻫﯾﻛل اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣراﻓﻘﺔ‬
‫وﯾﻌد ﻫﯾﻛل ﺗﻣﻬﯾدي ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻫﻲ اﻟﻧﻘطﺔ اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻟﻪ دو ر ﺣﺎﺳم ﻓﻲ‬
‫اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾص اﻟﺻراع داﺧل ﻧطﺎق اﻟﻛﺎدر اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌد اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎرﯾﺔ ﺗﻘود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟﯾدة‪ ،‬و‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺗﯾﺳﯾر روح اﻹﺑداع‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻛون اﻟﺗﺳوﯾق أﻛﺛر ﻧﺟﺎﺣﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻻﻟﺗزام ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻧد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫وﻛذﻟك ﯾﻠﺗزم ﺑﻪ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﻛون أﺳﻠوب اﻹدارة اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ ﻫو اﻷﺳﻠوب اﻟﺳﺎﺋد‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﯾﺗﺟﺎوز وظﯾﻔﺗﻪ إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻟﻬم اﻻﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ واﻷﻣن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟرﺿﺎء‬
‫اﻟو ظﯾﻔﻲ ﻟدﯾﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻛﺎﻣل واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف داﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻧرى أن ﻫذا اﻷﺧﯾر ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺑﻌﺎد أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗدرﯾب‬
‫ﻋرف اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ ":‬ﻧﺷﺎط ﻣﻧظم ﻣﺳﺗﻣر ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻣﻌﺎرﻓﻪ‬
‫وﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ،‬وﻗدراﺗﻪ اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﺣددة ﻓﻲ اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺿوء‬

‫‪199‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫‪5‬‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ‪ ،‬وﺗطﻠﻌﺎﺗﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻓﻲ إطــﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ‬
‫"‪.‬ﻓﺎﻟﺗدرﯾب ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻘل وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻬﺎرات ﻓﻲ ﺳﯾﺎق ﻣﻌرﻓﻲ وﻣﻧﻬﺟﻲ ﻋﻠﻣﻲ‪ ،6‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗدرﯾب‬
‫ﻫو ﻧﺷﺎط ﻣﺧطط ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗزوﯾد اﻷﻓراد ﺑﻣﺟﻣــوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗؤدي‬
‫‪7‬‬
‫إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت أداء اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫وﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗدرﯾب ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻷﻓراد ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻓﻲ رﻓﻊ درﺟﺔ ﻛﻔﺎءة أﻓرادﻫﺎ ووﻻءﻫم ﻣن ﺧﻼل‪:8‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬إذ أن إﻛﺳﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻬﺎرات و اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻼزﻣــﺔ‬
‫ﻷداء وظﺎﺋﻔﻬم‪ ،‬ﯾﺳﺎﻋدﻫم ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣوﻛﻠــﺔ إﻟﯾﻬم ﺑﻛﻔﺎءة وﺗﻘﻠﯾص اﻟوﻗت اﻟﺿﺎﺋﻊ‬
‫واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣـﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج؛‬
‫ﯾﺳﺎﻫم اﻟﺗدرﯾب ﻓﻲ ﺧﻠق اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣو اﻟﻌﻣل واﻟﻣﻧظﻣـﺔ؛‬ ‫‪‬‬
‫ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾرﺗﻔﻊ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن طرﯾق‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻌرﻓﺗﻬم ﻟﻣﺎ ﺗرﯾد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣﻧﻬم ﻣن أﻫداف؛‬
‫‪ ‬ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗرﺷﯾد اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ وﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب وأﺳس وﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾـﺔ؛‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﺟدﯾد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫ﺗﻌرف اﻟﺣواﻓز ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌواﻣل واﻟﻣؤﺛرات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺛﯾر اﻟﻔرد ﻷداء‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﻛﻣل وﺟﻪ ﻋن طرﯾق إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.9‬‬
‫وﻟﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:10‬‬
‫‪ -1‬زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻷرﺑﺎح؛‬
‫‪ -2‬زﯾﺎدة ﻣداﺧﯾل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾنوا ٕ ﺷﻌﺎرﻫم ﺑروح اﻟﻌداﻟﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -3‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣؤﻫﻠﯾن إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء واﻻﺳﺗﻘرار ﻟدﯾﻬم؛‬
‫‪ -4‬اﻟﺗﺧﻠص ﻣن ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﻣل ﻛﺎﻟﻐﯾﺎﺑﺎت ودوران اﻟﻌﻣل اﻟﺳﻠﺑﻲ واﻟﺻراﻋﺎت‪.‬‬

‫‪200‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺗﻣﻛﯾن‪:‬‬
‫ﯾﻌرف اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﺄﻧﻪ ﺗوﺳﯾﻊ ﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وا ٕ ﺛراء ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻣﻌﺎرﻓﻬم‬
‫وﻣﻬﺎراﺗﻬم‪ ،‬ﻟﺻﻘل ﺧﺑراﺗﻬم‪ ،‬وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدراﺗﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟظروف اﻟﻌﺎدﯾﺔ واﻟطﺎرﺋﺔ‪ ،‬ﺑﻬدف رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل و ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.11‬‬
‫وﻟﻘد ﺗم ﺗطوﯾر ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ﻟﻣﺻطﻠﺢ "‪،"Kaizen‬‬
‫واﻟذي ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺧدﻣﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪ ،‬إذ أن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺣﻘل ﻣﻌﯾن ﯾﻣﺗﻠﻛون رؤﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﻋن طﺑﯾﻌﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣراد إﻧﺟﺎزﻩ ﺑﺷﻛل أﻛﺛر دﻗﺔ ﻋن اﻵﺧرﯾن ﺣﯾث أن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷداء اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗراﻛم اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻟﻬؤﻻء اﻷﻓراد ﻓﻲ إطﺎر ﺣﻘﻠﻬم اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ واﻟﺧدﻣﻲ‪.12‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪13‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛل أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻪ اﻟذاﺗﻲ‪ :‬وﯾﺷﯾر إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر طرق ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻬﺎم‬
‫ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﻫذا اﻻﺧﺗﯾﺎر ﯾوﻓر ﻟﻠﻔرد ﺷﻌورا ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧدام ﺣﻛﻣﻪ اﻟﺷﺧﺻﻲ واﻟﺗﺻرف ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﻔﻬﻣﻪ ﻟﻠﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ ﻗدرة اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز ﻣﻬﺎم ﻋﻣﻠﻪ ﺑﻧﺟﺎح اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﺧﺑراﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ‬
‫وﻣﻌرﻓﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﻘدرة واﻟﻛﻔﺎءة ﯾﺷﻌرون ﺑﺄﻧﻬم ﯾﺟﯾدون اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻘوﻣون ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻌرﻓون ﺟﯾدا ﺑﺄﻧﻬم ﯾﻣﻛﻧﻬم أن ﯾؤدوا ﺗﻠك اﻟﻣﻬﺎم ﺑﺈﺗﻘﺎن إذا ﺑذﻟوا اﻟﺟﻬد‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻌﻣل‪ :‬وﯾﺧص ﻫذا اﻟﺑﻌد إدراك اﻟﻔرد ﺑﺄن اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﻬﺎ ذات ﻣﻌﻧﻰ وﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ وﻟﻶﺧرﯾن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬وأن اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ ﯾﺳﺗﺣق ﺟﻬدﻩ‬
‫ووﻗﺗﻪ‪ ،‬وأﻧﻪ ﯾؤدي رﺳﺎﻟﺔ ذات ﻗﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ :‬وﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻋﺗﻘﺎد اﻟﻔرد ﺑﺄﻧﻪ ﯾؤﺛر ﻓﻲ ﻋﻣل اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم‬
‫اﺗﺧﺎذﻫﺎ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﻪ‪.‬‬

‫‪201‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫واﻟﻬدف ﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫو اﺳﺗﺣداث أﻓراد أﻛﻔﺎء ﻟدﯾﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت‬
‫ﺗﻔوق ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﺑﺈطﻼق طﺎﻗﺎت اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻟدﯾﻬم وﻋدم رﺑطﻬم ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫واﻹﺟراءات اﻟﻣﻘﯾدة ﻏﯾر اﻟﻣرﻧﺔ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر ﻗﯾﺎدة ﻣﺎﻫرة ﻟﺗوﺟﯾﻬﻬم وﺗﺣﻔﯾزﻫم واﻻﺗﺻﺎل ﻣﻌﻬم‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻌد ﻛﻔﺎءات اﻷﻓراد ﻗوى ﻣﻬﻧﯾﺔ ﻣﺣﺗرﻓﺔ وﻟدﯾﻬﺎ ﻗدرات ﻟﻺﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﺣﺎﺟﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣﺣﯾط ﺛﻘﺎﻓﻲ ﻣﺣﻔز ﯾوﻓر اﻟﺛﻘﺔ واﻷﻣﺎن واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟرﺿﺎ واﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟوﻻء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك وﻧﯾل رﺿﺎﻩ‪ ،‬وﻫذا ﻟن ﯾﺗﺣﻘق إﻻ ﺑرﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟداﺧﻠﻲ‪.14‬‬
‫‪ .4‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻧﻘل وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ داﺧﻠﻬﺎ‬
‫وﺧﺎرﺟﻬﺎ وﻫو وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺑﺎدل اﻷﻓﻛﺎر واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻟرﻏﺑﺎت و اﻵراء ﺑﯾن أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﺑﺎط واﻟﺗﻣﺎﺳك ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﯾﺣﻘق اﻟﻣﺳؤول أو ﻣﻌﺎوﻧوﻩ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣطﻠوب‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣرﯾك اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﺣو اﻟﻬدف ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر اﻻﺗﺻﺎل أﯾﺿﺎ أداة ﻫﺎﻣﺔ ﻹﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﺑﺷري‪.15‬‬
‫وﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:16‬‬
‫‪ -‬ﯾﻠﻌب اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ دورا ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻓﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﺳﻬﯾل‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل واﻟوﺻول إﻟﻰ أرﺷد‬
‫اﻟﻘرارات؛‬
‫ﯾﺳﺎﻋد اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣدﯾر ﻣن ﺧﻼل اﻟوﺳﺎﺋل‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أن ﯾوﺟﻪ وﯾﺣدد ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ ﺗﺣت ﺗﺻرﻓﻬم‬
‫ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف؛‬
‫‪ -‬ﯾﺳﺎﻫم اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛ إذ ﯾﺗوﻗف اﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر ﻣﺟﺎل اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻷﻓﻘﯾﺔ واﻟﻌﻣودﯾﺔ‪.‬‬

‫‪202‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫‪ /2‬أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬
‫إن اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻣﻔﻬوم اﻷداء ﯾﻧﺑﻊ ﻣن اﺧﺗﻼف اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻷداء وﻗﯾﺎﺳﻪ وﺗﻧوع أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫ﯾﺗداﺧل ﺗﻌرﯾف اﻷداء ﻣﻊ ﻣﻔﻬوم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬ﻛﻣﯾﺔ أو ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺳﻠﻊ‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻓرد ﺧﻼل ﻓﺗرةز ﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ"؛ إذ ﺗﻌﻧﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫‪".‬‬ ‫‪17‬‬
‫أﯾﺿﺎ اﻟﻧﺳﺑﺔ ﺑﯾن ﺣﺟم اﻟﻣﺧرﺟﺎت واﻟﻣدﺧﻼت‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ‪ " :‬اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ‪ ،‬وﻣدى ﺗﺣﻛﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻛﺎﻟﯾﻔﻬﺎ‪ ،‬وﻣدى ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟﻸﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪".18‬‬
‫إن ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻣﻼءﻫﺎ و ﺗﻌﺗﺑر ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻧظﺎﻣﺎ ﻣﺗوازﻧﺎ‬
‫ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘق اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺑﯾن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻛذا ﺑﯾن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟطوﯾﻠﺔ واﻟﻘﺻﯾرة اﻷﺟل‪ ،‬وﻗد وﺻف" & ‪Kaplan‬‬
‫‪ "Norton‬ﺑطﺎﻗﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﻧﻣوذج ﯾﻣﺛل إطﺎر ﻣﺗﻌدد اﻟﺟواﻧب ﻟوﺻف‬
‫وﺗﻧﻔﯾذ وا ٕ دارة إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋن طرﯾق رﺑط اﻷﻫداف‬
‫واﻷوﻟوﯾﺎت واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺑﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪".19‬‬
‫ﺣوﯾل رؤﯾﺔ وا ٕ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﻣﺛل ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗ‬
‫إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﺟﺎﻣﯾﻊ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن اﻟﺗوازن ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬وﺳﯾﺗم‬
‫ﻋرض اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﯾﻌد اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ أﺣد ﻣﺣﺎور ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﺗﻣﺛل ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬وﯾرﻛز ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻷرﺑﺎح‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﺗم دراﺳﺔ‬
‫ﺳﻠوك ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر واﻟطوﯾل‪،‬‬

‫‪203‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫وﺑذﻟك ﻻﺑد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن إﺗﺑﺎع ﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻌظﯾم اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ :‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺗطوﯾر ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﻣل ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪،‬‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر أداء ﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﺳﻬم ﻓﻲ اﺳﺗﻣرار اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻘدﻣﻬﺎ‪.20‬‬
‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﯾرﻛز ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻠﻰ رأي اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫أن ﺗﻛ ون ﻓﻲ ﻧظر ﻋﻣﻼءﻫﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء ﻫو ﻣن أوﻟوﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﺻوﺻﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر ﺣﯾث اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺑﻌد ﯾﺗﺿﺢ أن ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣدراء أن ﯾﺗرﺟﻣوا رﺳﺎﻟﺗﻬم اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣول ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء إﻟﻰ ﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫ﻣﺣددة ﺗﻌﻛس اﻟﻌو اﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻬم اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وأن اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﺗﻣﯾل إﻟﻰ أن ﺗﻘﻊ ﻓﻲ أرﺑﻊ‬
‫ﺟواﻧب وﻫﻲ‪) :‬اﻟوﻗت‪ ،‬اﻟﺟودة‪ ،‬اﻷداء أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ(‪ ،‬وﻣن أﺟل وﺿﻊ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﯾﺳﺗﻠزم ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗوﺿﺢ اﻷﻫداف ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺟواﻧب‬
‫اﻷرﺑﻌﺔ وﻣن ﺛم ﺗﺗرﺟم ﻫذﻩ اﻷﻫداف إﻟﻰ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺣددة‪.21‬‬
‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺣﯾوﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن ﻣﺛﯾﻼﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﯾﺗم ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‬
‫وﻏﺎﯾﺎت وأﻫداف اﻟﻣﺎﻟﻛﯾن؛ وﺗﻘوم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑدورﻫﺎ‬
‫ﺑﺛﻼث دورات ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬دورة اﻹﺑداع‪ :‬ﺗدرس ﺗطور اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﻧظﯾم ﺑﺣوث وﺗطورات‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺟدﯾد ﻹرﺿﺎء وﺗﻠﺑﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬دورة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن ﺗﺣدﯾد وﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ وﺗﺳﻠﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌﻣﯾل‪.‬‬
‫‪ -‬دورة ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ :‬ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺧدﻣﺎت وﻧوﻋﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑراﻣﺞ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗدﻋﯾم اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟدورات اﻟﺛﻼث ﺗﻌد اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻟراﺑطﺔ ﺑﯾن ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم وﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟرﺿﺎ اﻟﻣﺣﻘق ﻣن ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬

‫‪204‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء واﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﺗوازﻧﺔ إﻟﻰ أﺑﻌد ﺣد‪ ،‬وﻣدﻋﻣﺔ ﺑﺈدﺧﺎل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺑداع ﻓﻲ‬
‫ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺳوف ﺗﻠﺑﻲ اﻟﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾن‪.22‬‬
‫‪ -4‬ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ :‬ﺗﻌد ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل وﺣدات اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺟدت ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء اﺳﺗﻧﺎدا إﻟﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣوﺿﻊ إﺷﺑﺎع ﻓﻌﺎل‬
‫ﻗدات وا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ؛ وﺑﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻣﺗﻐﯾرة‬
‫ﻣن ﺧﻼل ر‬
‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺣﺎول أن ﺗﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻫذا اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن ﺧﻼل ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو اﻟذاﺗﻲ وﻣن‬
‫ﺗﺟﺎرب اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫وﯾرﺗﻛز ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻧﻣو‪ ،‬واﻟذي ﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺗﺣدﯾد وﺗﺷﺧﯾص‬
‫اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻧﻣو وﺗﺣﺳﯾن طوﯾل اﻷﺟل‪ ،‬وﯾﺗﺣﻘق اﻟﺗﻌﻠم‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﻧﻣو ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل‪ :‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.23‬‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬إن اﻟﺗطور اﻟﻣﻬم واﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﺣﺻل ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺟﺎء‬
‫ﻣرﺗﺑطﺎ ﺑﺗﻐﯾر ﺟذري وأﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎﻟدور اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫واﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺣو ﺗﻘوﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺗﻣﯾزة ﯾﻬﯾﺊ ﻣﺟﺎﻻ ﺧﺻﺑﺎ ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؛‬
‫‪ -‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬إن رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻬﺎراﺗﻬم ﺗﻌﺗﺑر ﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ إﻧﺗﺎج ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت ﺗﻠﺑﻲ رﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻟﻛن‬
‫ﻫذا اﻷﻣر ﻏﯾر ﻛﺎف ﻟوﺣدﻩ ﻣﺎ ﻟم ﯾرﺗﺑط ﺑوﺟود أﻧظﻣﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗزوﯾد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺎ ﻫو ﺿروري ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻣﯾل؛‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻔﯾز واﻟﺗﻣﻛﯾن واﻻﻧدﻣﺎج ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﻼ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗﺗﺣﻘق ﻧﺗﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻣﺎ ﻟم ﯾﻛن ﻫﻧﺎك إﻧﺳﺟﺎم وﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﻗدرات وﻣﻬﺎراﺗﻬم وطﺑﯾﻌﺔ‬
‫‪. 24‬‬
‫اﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺟﻌﻠﻬم أﻛﺛر اﻧدﻣﺎﺟﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‬

‫‪205‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾ ﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻷﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪ .1‬ﻧﺑذة ﻋن ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ –ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬‬
‫ﺗﺄﺳﺳت ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ‪ TIRSAM‬ﻓﻲ ﺷﻬر ﻣﺎرس ‪ ،2008‬ﺑرأس ﻣﺎل ﻗدرﻩ‬
‫‪10‬ﻣﻼﯾﯾن دﯾﻧﺎر ﺟزاﺋري ‪ 10.000.000‬دج‪ ،‬ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ ﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻧﺷﺄة إﻻ أﻧﻬﺎ اﻛﺗﺳﺑت‬
‫ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻣﺗﻠك ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﺧﺑرة ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺻﻬﺎرﯾﺞ‬
‫واﻟﻣﻘطورات‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر راﺋدة ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﻓﺎﺳﺗﻣرارﻫﺎ ﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻪ ﺑﺗﺣﻛﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻘﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻬدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﻣو ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗطوﯾر وﻛﺳب رﺿﺎ زﺑﺎﺋن‪ ،‬إذ ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫‪ 43‬ﻣﻧﺗﺞ و‪ 40‬ﻧﻘطﺔ ﺑﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﯾﻧﺔ وﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﯾﺗﻣﺛل ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪-‬‬
‫ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪ -‬واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم ‪ ، 264‬ﺣﯾث ﺗم ﺳﺣب ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ب ‪ 100‬ﺗم ﺗوز ﯾﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗرﺟﻊ ﻣﻧﻬﺎ ‪ ،87‬وﺗم اﺳﺗﺑﻌﺎد ‪ 3‬اﺳﺗﻣﺎرات ﻟﻌدم ﺻﻼﺣﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل ﻟﯾﺻﺑﺢ ﻋدد‬
‫اﻻﺳﺗﻣﺎرات اﻟﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻫو ‪ 80‬اﺳﺗﻣﺎرة ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪.(%80‬‬
‫‪ .3‬أداة ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻫو اﻷداة اﻷﻛﺛر اﺳﺗﻌﻣﺎﻻ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣث‪ ،‬وﻣن أﺟل‬
‫ذﻟك ﺗم ﺗﺻﻣﯾم اﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﺗﻛون ﻣن ﻗﺳﻣﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺳم اﻷول‪ :‬ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟدﯾﻣوﻏراﻓﯾﺔ ﻷﻓراد ﻋﯾﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺿﻣن ‪ 26‬ﻋﺑﺎرة ﺗﻣﺛل إدراك أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻷﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ -‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.-‬‬

‫‪206‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫وﻟﻘد ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠم اﻟﺗرﺗﯾﺑﻲ اﻟذي ﯾﺣدد اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻛل‬
‫ﻋﺑﺎرة‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺛﺑﺎت وﺻدق أداة اﻟﺑﺣث‬
‫ﺗم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺛﺑﺎت اﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﺑﺣث‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ (1‬ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻣﺣﺎور أداة اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫‪Cronbach's Alpha‬‬ ‫‪N of Items‬‬
‫‪,934‬‬ ‫‪26‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺧرﺟﺎت ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪spss‬‬
‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ أن ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻋﺑﺎرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﻠﻎ‬
‫‪ 0.934‬وﻫﻲ أﻛﺑر ﻣن ‪ 0.60‬وﻫذا ﯾدل ﻋﻠﻰ أن أداة اﻟدراﺳﺔ ذات ﺛﺑﺎت ﻛﺑﯾر ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﺻﺣﺔ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن وﺻﻼﺣﯾﺗﻪ ﻟﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳﯾر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺣزﻣﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﺈﺻدار‪22‬‬
‫)‪ ،(SPSS22‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻣﺟﻣوع اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛرارات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ ﻟوﺻف اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث؛ ﻣﻌﺎﻣل اﻻﻧﺣدار‬
‫اﻟﺧطﻲ اﻟﻣﺗﻌدد ﻻﺧﺗﺑﺎر ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل ﺑﻣﺧﺗﻠف أﺑﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ؛‬
‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻣدى ﺻﻼﺣﯾﺔ أداة ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻘﯾﺎس ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺑﺣث‪.‬‬

‫‪207‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺑﺣث‬

‫‪ -1-6‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ (2‬ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ذﻛر‬ ‫اﻟﺟﻧس‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أﻧﺛﻰ‬
‫‪52.5‬‬ ‫‪42‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ‬ ‫اﻟﺳن‬
‫‪32.5‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻣن ‪ 25‬إﻟﻰ ‪ 35‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻣن ‪ 36‬إﻟﻰ ‪ 45‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪7.5‬‬ ‫‪06‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 46‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪21.25‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﺷﮭﺎدة اﻟدراﺳﺎت‬ ‫اﻟﻣؤھل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫‪40‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻟﯾﺳﺎﻧس‬
‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻣﮭﻧدس‬
‫‪12.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫‪1.25‬‬ ‫‪01‬‬ ‫دﻛﺗوراه‬
‫‪52.5‬‬ ‫‪42‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات‬ ‫اﻟﺧﺑرة‬
‫‪27.5‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣن ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻧوات‬
‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻣن ‪ 11‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫‪04‬‬ ‫أﻛﺛر ﻣن ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪80‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪spss‬‬

‫‪208‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗم )‪ (2‬ﯾﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ أن أﻏﻠب أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻫم ذﻛور ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪،(% 62.5‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن أﻏﻠب أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم أﻗل ﻣن ‪ 25‬ﺳﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ،(% 52.5‬وﺗﻠﯾﻬﺎ اﻟذﯾن‬
‫ﺗﺗراوح أﻋﻣﺎرﻫم ﺑﯾن ‪ 25‬و‪ 35‬ﺳﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ،(% 32.5‬ﻛﻣﺎ ﻧﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدول أن اﻟﻣؤﻫل‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻋﻠﻰ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻫو ﺷﻬﺎدة اﻟﻠﯾﺳﺎﻧس ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%40‬ﺗﻠﯾﻬﺎ ﻣﻬﻧدس‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%25‬ﺛم ﺷﻬﺎدة اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%21.25‬واﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫)‪ ،(%12.5‬أي أن أﻏﻠب أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻫم ﻣن ﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟﺷﻬﺎدات وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻛﻔﺎءات‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾوﺟد ﻓرد واﺣد ﻣن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣؤﻫﻠﻪ اﻟﻌﻠﻣﻲ دﻛﺗوراﻩ ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ،(%1.25‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول أن )‪ (%52.5‬ﻣن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺗﻘل ﺧﺑرﺗﻬم ﻋن ‪ 5‬ﺳﻧوات‪ ،‬أﻣﺎ اﻷﻓراد اﻟذﯾن‬
‫ﺗﺗراوح ﺧﺑرﺗﻬم ﺑﯾن ‪ 5‬و‪ 10‬ﺳﻧوات ﯾﻣﺛﻠون ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%27,5.5‬ﺗﻠﯾﻬﺎ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗﺗراوح‬
‫ﺧﺑرﺗﻬم ﺑﯾن ‪ 11‬و‪ 15‬ﺳﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%15‬ﻓﻲ ﺣﯾن أن )‪ (%5‬ﻣن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺗزﯾد ﺧﺑرﺗﻪ‬
‫ﻋن ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-6‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺣول ﻣﺣور اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺗم‬
‫اﻟﺗطرق إﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾل وﻋرض إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣول ﻫذا اﻟﻣﺣور واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ذﻟك ‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم)‪ :(3‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻣﺣور اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬ ‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‪/‬اﻟﻣﺣور‬
‫ﺟﯾد‬ ‫‪0.669‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫اﻟﺗدرﯾب‬
‫ﺟﯾد‬ ‫‪0.575‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫ﺟﯾد‬ ‫‪0.681‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫اﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫ﺟﯾد‬ ‫‪0.698‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﺟﯾد‬ ‫‪0.571‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪spss‬‬

‫‪209‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (3‬ﺗرﺗﯾب اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺣﯾث اﺣﺗل اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن‬
‫ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﯾﻠﯾﻪ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺛم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﺎﺣﺗل اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌﺔ واﻷﺧﯾرة ﻣن طرف‬
‫أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﻛﻠﻬﺎ ﺗﻘﻊ ﺿﻣن اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺟﯾد‪.‬‬
‫‪ -3-6‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻷداء‬
‫ﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﺣول ﻣﺣور اﻷداء‪ ،‬ﺗم اﻟﺗطرق‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﻠﯾل وﻋرض إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣول ﻫذا اﻟﻣﺣور واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ذﻟك‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم)‪ :(4‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻣﺣور اﻷداء‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‬ ‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻣﺣور‬
‫ﺟﯾد‬ ‫‪0.539‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪spss‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﯾﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ أن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻣﺣور اﻷداء ﺑﻠﻎ)‪ (3.85‬وﺑﺎﻧﺣراف‬
‫ﻣﻌﯾﺎري)‪ (3.85‬ﻗدرﻩ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﺗﺟﺎﻫﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣول ﻫذا اﻟﻣﺣور إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺑﺣث وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -1-7‬اﺧﻧﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‬
‫‪ :H1‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫ﻗد ﺗﺑﯾن ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺟدول أدﻧﺎﻩ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪210‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫ﺟدول رﻗم)‪ :(5‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد ﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺑﺄداء ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ‪-‬‬
‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ ‪T‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫اﻟﺧطﺄ‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬
‫‪0.501‬‬ ‫‪0.708‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.843‬‬ ‫‪0.708‬‬ ‫‪0.062‬‬ ‫‪0.547‬‬ ‫اﻟﺗدرﯾب‬
‫‪0.494‬‬ ‫‪0.703‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.720‬‬ ‫‪0.703‬‬ ‫‪0.064‬‬ ‫‪0.556‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫‪0.438‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.801‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪0.068‬‬ ‫‪0.534‬‬ ‫اﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫‪0.438‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.801‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪0.080‬‬ ‫‪0.621‬‬ ‫اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫‪0.618‬‬ ‫‪0.786‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪11.230‬‬ ‫‪0.786‬‬ ‫‪0.066‬‬ ‫‪0.742‬‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪spss‬‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء؛ إذ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون )‪ (0.786‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫)‪ (0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻓﻘد ﺑﻠﻎ )‪ ،(0.618‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ (0.742) B‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل ﺑو ﺣدة‬
‫واﺣدة ﯾﻘﺎﺑﻠﻪ ﺗﻐﯾر ﺑﻣﻘدار )‪ (%74.2‬ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وﯾؤﻛد ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻗﯾﻣﺔ ‪T‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (11.230‬وﻫﻲ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ) ‪ ،(α=0.05‬ﺣﯾث ﺑﻠﻎ‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ ( 0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ وﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص ﻋﻠﻰ وﺟود أﺛر‬
‫ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ –‬
‫ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.-‬‬
‫و ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن أﺛر ﻛل ﺑﻌد ﻣن أﺑﻌﺎد اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﯾرﺻﺎم‪ ،‬ﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﻓرﺿﯾﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪211‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫‪ -2-7‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ‬

‫‪ :H0‬ﻻ ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫‪ :H1‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧو ﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم؛ إذ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون )‪ (0.708‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ ( 0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ‪ R2‬ﻓﻘد ﺑﻠﻎ‬
‫)‪ ،(0.501‬ﻛﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ ،(0.547) B‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﺗﻛوﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑوﺣدة واﺣدة ﯾﻘﺎﺑﻠﻪ ﺗﻐﯾر ﺑﻣﻘدار )‪ (%54.7‬ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وﯾؤ ﻛد‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻗﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (8.843‬وﻫﻲ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‬
‫‪ ،(α=0.05‬ﺣﯾث ﺑﻠﻎ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪.‬‬
‫وﻣﺎ ﯾﻔﺳر ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ أن اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﺗوﻟﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗدرﯾب أﻓرادﻫﺎ‪،‬‬
‫ﯾؤﺛر دون ﺷك ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات اﻷﻓراد وﺗﺣﺳﯾن ﺳﻠوﻛﺎﺗﻬم ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ أداﺋﻬم وﺑﺎﻟﺗﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗزﯾد إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾزﯾد ﻣن رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء ووﻻﺋﻬم ﻟﻬﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﺳﯾن وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ وﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧص ﻋﻠﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.-‬‬
‫‪ -3-7‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫‪ :H1‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم؛ إذ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون )‪ (0.703‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ ( 0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ‪ R2‬ﻓﻘد ﺑﻠﻎ‬

‫‪212‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫)‪ ،(0.494‬ﻛﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ ،(0.556) B‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑوﺣدة واﺣدة ﯾﻘﺎﺑﻠﻪ ﺗﻐﯾر ﺑﻣﻘدار )‪ (%55.6‬ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وﯾؤ ﻛد‬
‫ﻣﻌﻧو ﯾﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻗﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (8.720‬وﻫﻲ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫)‪ ،(α=0.05‬ﺣﯾث ﺑﻠﻎ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻧص‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.-‬‬
‫وﻣﺎ ﯾﻔﺳر ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ أن ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﻔﯾز أﻓرادﻫﺎ ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻧوﯾﺎ‪ ،‬وﻛذا ﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻬم ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ أداﺋﻬم وﺑﺎﻟﺗﻲ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗزﯾد درﺟﺔ وﻻﺋﻬم‬
‫واﻧﺿﺑﺎطﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗزﯾد ﺟودة أداﺋﻬم‪.‬‬
‫‪ -4-7‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.-‬‬
‫‪ :H1‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ اداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم؛ إذ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون )‪(0.662‬‬
‫ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد‬
‫‪R2‬ﻓﻘد ﺑﻠﻎ )‪ ،(0.438‬ﻛﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ ،(0.534) B‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺗﻐﯾر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑوﺣدة واﺣدة ﯾﻘﺎﺑﻠﻪ ﺗﻐﯾر ﺑﻣﻘدار )‪ (%53.4‬ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وﯾؤﻛد ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻗﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (7.801‬وﻫﻲ داﻟﺔ ﻋﻧد‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ) ‪ ،(α=0.05‬ﺣﯾث ﺑﻠﻎ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪.‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ وﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم– ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.-‬‬

‫‪213‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫وﻣﺎ ﯾﻔﺳر ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ أن ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻣﻛﯾن أﻓرادﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل إﺷراﻛﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺧططﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾزﯾد ﻣن ﺣرص اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬم ﺑﺣﻣﺎس وﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﺧﻠق ﺑﯾﻧﻬم ﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧﺎﻓس واﻟﺗﺣدي ﻟزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج وﺗﺣﺳﯾﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ -5-7‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‬
‫‪ :H0‬ﻻ ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫‪ :H1‬ﯾوﺟد أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ –‪.‬‬
‫ﯾﺑﯾن اﻟﺟدول اﻟﺳﺎﺑق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم؛ إذ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون )‪ (0.662‬ﻋﻧد‬
‫ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣد‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ‪ R2‬ﻓﻘد‬
‫ﺑﻠﻎ )‪ ،(0.438‬ﻛﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ‪ ،(0.621) B‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ‬
‫ﻣﺗﻐﯾر ﺗطوﯾر ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺑوﺣدة واﺣدة ﯾﻘﺎﺑﻠﻪ ﺗﻐﯾر ﺑﻣﻘدار )‪ (%62.1‬ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪،‬‬
‫وﯾؤﻛد ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻫذا اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻗﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت )‪ (7.801‬وﻫﻲ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ) ‪ ،(α=0.05‬ﺣﯾث ﺑﻠﻎ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ )‪ (0.000‬وﻫو أﻗل ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣد‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻧرﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ وﻧﻘﺑل اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧص‬
‫ﻋﻠﻰ وﺟود أﺛر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم – ﺑﺎﺗﻧﺔ‪.-‬‬
‫وﻣﺎ ﯾﻔﺳر ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ أن ﻗﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻔﻌﯾل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن أﻓرادﻫﺎ وﻛذا ﺗﺷﺟﯾﻊ‬
‫ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﺧﺑرات ﺑﯾﻧﻬم ﯾرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻷداء واﻟﺟودة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬
‫ﺗم اﻟﺗوﺻل ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ إﻟﻰ أﺛر اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﻲ ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻷﺑﻌﺎداﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ وا ٕ دراﺟﻬﺎ ﺿﻣن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺣﯾث ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗدرﯾب اﻷﻓراد‪ ،‬ﺗﺣﻔﯾزﻫم‪ ،‬ﺗﻣﻛﯾﻧﻬم‪ ،‬وﺗﻘوﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾﻧﻬم ﺑﻣﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫أداﺋﻬﺎ وﯾﻣﯾزﻩ‪ ،‬ﻫذا وﻗد اﺳﺗﻧﺗﺟﻧﺎ ﻣن ﺧﻼل دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﯾرﺻﺎم ﻟﻠﻌرﺑﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬

‫‪214‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫– ﺑﺎﺗﻧﺔ‪ -‬أن اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﯾؤﺛر ﺑﺷﻛل ﺟﯾد ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ ﺣﯾث ﻧﺟد اﻟﺗدرﯾب ﯾؤﺛر ﺑﺷﻛل أﻛﺑر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻠﯾﻪ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن و اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﯾﺄﺗﯾﺎن ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﯾرة ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ ،‬إﻻ‬
‫أن درﺟﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﯾرﺻﺎم ﺗوﻟﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻧوﻋﺎ ﻣﺎ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﺗﺗﺑﻧﻰ آﻟﯾﺎت ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن أداء أﻓرادﻫﺎ‬
‫وزﯾﺎدة وﻻﺋﻬم واﻟذي ﯾﻧﻌﻛس ﺑدورﻩ ﻋﻠﻰ وﻻء ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ وﯾﺣﺳن ﻣن أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﯾﻣﻛن اﻗﺗراح اﻟﺗوﺻﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ آﻟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ أﻛﺛر ﻣن طرف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﻌزﯾز ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ‬
‫وزﯾﺎدة وﻻء ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد اﻷﻛﻔﺎء ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﺎ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻪ ﻣن ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات ﺗزﯾد ﻣن‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻻﻫﺗﻣﺎم أﻛﺛر ﺑﺎﻟﺗدرﯾب ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻣﻬﺎر ات وﺳﻠوﻛﺎت اﻷﻓراد‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺑراﻣﺞ ﺗﺣﻔﯾز اﻷﻓراد وﺗطوﯾرﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟزﯾﺎدة وﻻء اﻷﻓراد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ وﻻء‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻣﻛﯾن اﻷﻓراد أﻛﺛر ﻣن طرف إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻔﻌﯾل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﺎدل‬
‫وﺗﺷﺎرك اﻟﻣﻌﺎرف ﺑﯾن اﻷﻓراد و ﺑﻣﺎ ﯾﺻب ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻬواﻣش واﻻﺣﺎﻻت‪:‬‬

‫‪ 1‬إﯾﺎد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻧﺳور‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﺑن ﻋﺑد اﷲ اﻟﺻﻐﯾر‪ ،‬ﻗﺿﺎﯾﺎت وﺗطﺑﯾﻘﺎت ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬دار‬
‫ﺻﻔﺎء‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2014،‬ص‪.212.‬‬
‫‪ 2‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺑﺷري اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص‪.246.‬‬

‫‪215‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 ‫اﻟﻣﺟﻠد‪ ،6 :‬اﻟﻌدد‪1 :‬‬ ‫ﺟوان ‪2019‬‬

‫‪Berry, L., Service Marking in Different: Text, Cases and Reading, Prentice 3‬‬
‫‪Hall New jersey, 1984 p.23.‬‬
‫‪ 4‬أﯾﻣن ﻋﺑد اﷲ ﻣﺣﻣد أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬أﺛر ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﺳوﯾق اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻧك اﺑو‬
‫ﺿﺑﻲ اﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‪ ،16 ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،2015 ،1‬ص ‪.15‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺣﺳن أﺣﻣد اﻟطﻌﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب اﻹداري اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫ط‪ ،2،2010‬ص‪.20‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻣﻌطﻲ ﻋﺳﺎف‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷرو اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2008 ،‬ص‬
‫‪.35‬‬
‫‪7‬‬
‫ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺟواﻧب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬اﻟدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ص‪.183‬‬
‫‪8‬‬
‫ﺳﻬﻠﯾﺔ ﻣﺣﻣد ﻋﺑﺎس‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷرو اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪.187‬‬
‫‪ 9‬ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن اﻟﻬﯾﺗﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪،2006 ،‬‬
‫‪.255‬‬
‫‪10‬‬
‫ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد ﺳﺎﻟم‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد‪ :‬ﻣدﺧل إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻛﺎﻣﻠﻲ‪ ،‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،-200 ،‬ص ص‬
‫‪.331-330‬‬
‫‪ 11‬راﻣز ﻋزﻣﻲ ﺑدﯾر‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺟودت ﻓﺎرس‪ ،‬ﺣﺳن ﻣروان ﻋﻔﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻫﻠﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،23‬اﻟﻌدد ‪ ،1‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ ،2015‬ص ‪.310‬‬
‫‪12‬‬
‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎﺿم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2010 ،‬ص‬
‫ص ‪.178 -177‬‬
‫‪13‬‬
‫ﺷﺎﻛر ﺟﺎر اﷲ اﻟﺧﺷﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣوﺿوﻋﺎت إدارﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار ﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،2015 ،‬‬
‫ص ص ‪.291 -290‬‬
‫‪14‬‬
‫ﺷﺎﻛر ﻋطﺎ اﷲ ﺑﺷﯾر اﻟﻧوﯾﻘﺔ‪ ،‬أﺛر ﺗﻣﻛﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟطﺎﺋف‪:‬‬
‫دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،10‬اﻟﻌدد ‪ ،2014 ،3‬ص ‪.434‬‬
‫‪15‬‬
‫ﻣﻧﺎل طﻠﻌت ﻣﺣﻣود‪ ،‬ﻣدﺧل إﻟﻰ ﻋﻠم اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﻣﺻر‪ ، 2001،‬ص‪. 22‬‬

‫‪216‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬

 1 :‫ اﻟﻌدد‬،6 :‫اﻟﻣﺟﻠد‬ 2019 ‫ﺟوان‬

16
‫ ص‬،2001 ،1 ‫ ط‬،‫ دار زاﺋل ﻟﻠﻧﺷر‬،‫ ﻣﺑﺎدئ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗرﺑوي واﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬،‫ﻋﻣر ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻧﺻر اﷲ‬
.39
17
‫ دار اﻟﺑداﯾﺔ‬،1‫ ط‬،‫ ﻗﯾﺎس اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ‬،‫ﻧﺑﯾل إﺑراﻫﯾم اﻟطﺎﺋﻲ‬
.104 ‫ ص‬،2011 ،‫ اﻷردن‬،‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‬
17
،‫ اﻷردن‬،‫ دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‬،2‫ ط‬،‫ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬،‫ﺳﻬﯾﻠﺔ ﻣﺣﻣد ﻋﺑﺎس‬
.138 ‫ ص‬،2006
Jean Luis Viargues, Le guide de manager d’équipe: les clés pour gérér vos 18
ressources humaines, Edition d’organisation, Paris, 2001, P 74.
‫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬،‫ اﻟدار اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬،1‫ ط‬،‫ أﺛر اﻹدارة ﺑﺎﻟﻘﯾم ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬،‫ رﺣﺎب ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن‬19
.168 ‫ ص‬،2015 ،‫ ﻣﺻر‬،‫ اﻟﺟزاﺋر‬،‫ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
D. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into R. Kaplan,20
.Action, Harvard Business School Press, September, 1996, P 324
and al, The Use of the Balanced Scorecard in Small George Giannopoulos21
Companies, International Journal of Business and Management, Canada, Vol 8, N
.14, 2013, P 5
Ondrej Zizlavsky, The Balanced Scorecard: Innovative Performance 22
Management Control System, Journal of Technology Measurement and
.Management & Innovation, Vol 9, Issue 3, 2014, P 213
Paul R Niven, Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum 23
.Performance, John Wiley & Sons, Inc, United States of America, 2005, P 16
،‫ أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻷداء وﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗوازن‬،‫ ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ طﺎﻫر‬،‫ ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾس واﺋل‬24
.147-145 ‫ ص‬،2009 ،‫ اﻷردن‬،‫ دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‬،1‫ط‬

217 ‫ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﻤﺘﺠﺪدة‬