‫اﻟﻣﻠﺧص‬

‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ أﺛر اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﯾﻞ اﻹﺑداع اﻟﺗﻧظ ﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﻋﯾﻧﺔ‬
‫ وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟﻠﺗﺣﻘ ﻣن ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎ ﻊ ﻣن‬،‫اﻟدراﺳﺔ‬
‫ ﺣﯾث‬،‫ وﻟﺗﺣﻘﯾ ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺗم ﺗﺻﻣ م اﺳﺗﺑ ﺎن ﻐرض ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠو ﺔ‬.‫ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧ ﺔ‬
‫ وﻓﻲ ﻫذﻩ‬.‫ﻣؤﺳﺳﺎت اﻗﺗﺻﺎد ﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻋﺎﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ‬10‫ ﻓردا ﻣوزﻋﯾن ﻋﻠﻰ‬94 ‫ﺎن ﺣﺟم اﻟﻌﯾﻧﺔ‬
‫ أﯾن اﻋﺗﻣدت اﻟطﺎﻟ ﺔ‬،‫اﻟدراﺳﺔ ﺗم ﺻ ﺎﻏﺔ ﻓرﺿﯾﺗﺎن رﺋ ﺳﯾﺗﺎن ﻣن أﺟﻞ اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻣذ ورة ﺳﺎ ﻘﺎ‬
‫ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام ﻌض اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋ ﺔ ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻻرﺗ ﺎ‬،‫ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾﻞ اﻟﺑ ﺎﻧﺎت‬SPSS ‫ﻋﻠﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﺣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿ ﺎت وﻗد ﺗوﺻﻠت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أﻧﻪ ﻫﻧﺎك ارﺗ ﺎ اﯾﺟﺎﺑﻲ‬ ‫واﻻﻧﺣدار اﻟ ﺳ‬
.‫ وأن ﻟﻠﻘ ﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ﺔ أﺛر ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﯾﻞ اﻹﺑداع اﻟﺗﻧظ ﻣﻲ‬،‫ﺑﯾن اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ﺔ واﻹﺑداع اﻟﺗﻧظ ﻣﻲ‬
.‫ اﻹﺑداع اﻟﺗﻧظ ﻣﻲ‬،‫ اﻹﺑداع‬،‫ اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ﺔ‬،‫ اﻟﻘ ﺎدة‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣ ﺔ‬

Abstract

This study aims to know the effect of Transformational leadership on

activating Organizational Innovation in the organizations of the study
sample, by using the descriptive analytical approach to verify the effect of
the independent variable on the dependent variable through the field study.
To achieve these goals, a questionnaire was designed to collect the required
information, where the sample size was 94 individuals distributed among
10 public and private economic institutions, with different activities. In this
study two main hypotheses were formulated in order to reach the
previously mentioned goals, where the student relied on the SPSS program
in analyzing the data, through the use of some statistical methods such as
correlation matrix and simple regression to ensure the validity of these
hypotheses. This study concluded that there is a positive correlation
between Transformational leadership and Organizational Innovation; this
means that there is an effect of Transformational leadership on activating
Organizational Innovation.

Keywords: Leadership, Transformational leadership, Innovation, Organizational

Innovation.

I
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .1‬ﺘوطﺌﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ إﺜر اﻝﺘﺤوﻻت اﻝﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﺘوﺴﻊ اﻝﻔﻜري‪ ،‬اﻝﻤﻌرﻓﻲ وﺜورة اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻻت أﺼﺒﺤت‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺒﺤث ﻋن أﺴﺎﻝﻴب ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة ﺘﻨﺎﺴب وﻀﻌﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﻤﻘﻴﺎس ﻴﺤدد ﻤدى ﻨﺠﺎﻋﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﺨﺘﻴﺎر اﻷﺴﻠوب اﻝﻘﻴﺎدي اﻝﻤﻨﺎﺴب ﺴﻴﻜون ﻤﺤو ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻴﺎدة ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫إن اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﻬﻤﺔ ﻝﻴﺴت ﺒﺎﻝﺴﻬﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﺴﻼح ذو ﺤدﻴن إﻤﺎ أن ﺘﺸﺠﻊ أو أن ﺘﺤﺒط اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪.‬إﻻ أﻨﻪ‬
‫ﻝوﺤظ ﺒﺄن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤن اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺤدﻴﺜﺔ اﻝﺘﻲ ﺒرزت ﻤﻊ ﻫذا اﻝﺘﻘدم‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻘوم ﻫذا‬
‫اﻷﺴﻠوب ﻋﻠﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎدة واﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻝﻘدرات اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫وﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘﺤدﻴﺎت واﻝﺘﻐﻴرات ﻋن طرﻴق اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤن أﺠل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدرات‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬إن ﻗدرات اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻻ ﺘﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ ﺠﻠب اﻝداﻓﻌﻴﺔ وﻓﻘط ﺒل ﺘﺘﻌدى إﻝﻰ زﻴﺎدة‬
‫ﻗدرات اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻘﺎء واﻻﺴﺘﻤرار وﻫذا اﻷﺨﻴر ﻻ ﻴﺘﺤﻘق إﻻ ﺒﺎﻹﺒداع‪ ،‬ﻝﻴس ﻤن ﺨﻼل إدﺨﺎل‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎت ﺠدﻴدة ٕواﻨﻤﺎ ﻤن ﺨﻼل إدراج ﺘﻐﻴﻴرات ﻤؤﺜرة ﻓﻲ ﺘوﺠﻴﻬﺎت وﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن واﻝﺘﻲ ﻜﺎن ﻝﻠﻘﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن اﻝﺴﺒق ﻓﻲ ﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ‪ .‬وﻻ ﻴﺘم ذﻝك إﻻ ﻋن طرﻴق اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻓﻴر ﻤﻨﺎخ ﻤﻼﺌم‬
‫ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن ﻋﻠﻰ اﺨﺘﻼف ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬم ﻹظﻬﺎرﻤﺎ ﻝدﻴﻬم ﻤن ﻗدرات إﺒداﻋﻴﺔ‪ ،‬واﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺜﻠﻰ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜس اﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨوﻴﺎﺘﻬم ﺤﻴث ﻴؤدي ذﻝك إﻝﻰ اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﺤﻠول ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬم ﺒﺼورة‬
‫إﺒداﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫واﺴﺘﻨﺎدا إﻝﻰ ذﻝك ﻓﺈن اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫إن دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺒﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺘﺠﻌل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺠﺒرة ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء ﻨظﺎم ﻤﺤﻜم ﻓﻲ ﻤﺤﻴطﻬﺎ اﻝداﺨﻠﻲ ﻴﻜون ﻝﻪ‬
‫أﻫداﻓﺎ ﻤﺸﺘرﻜﺔ وﺒﻨﻴﺔ ﻤﺘﻼﺤﻤﺔ وﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ‪ ،‬وﻝﻪ اﺘﺠﺎﻩ واﺤد ﻝﻤﺠﺎﺒﻬﺔ ﻜل اﻝﺘﻘﻠّﺒﺎت وذﻝك ﻻ ﻴﻜون إﻻ ﺒوﺠود‬
‫ﻓﻌﺎﻻ ﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت‬
‫وﻤﻘوﻤﺎ ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻗﻴﺎدة ﺘﺘﻼءم ﻤﻊ ﻫذا اﻝﻨظﺎم‪ .‬ﻓﺎﻝﻘﻴﺎدة ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺤرﻜﺎ رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻝﻨﺸﺎطﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫اﻷﻓراد‪ .‬وﻤن اﻝﻘﻴﺎدات اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺴم ﺒﺎﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘﺤدﻴﺎت واﻝﺘطورات اﻝﺤدﻴﺜﺔ وﻓﺘﺢ اﻝﻤﺠﺎل ﻝﻺﺒداع‬
‫واﻻﺒﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻫﻲ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻵﺨرﻴن ﺒﺸﻜل ﻴﻌﻜس أﻓﻜﺎرﻫم‪ ،‬ﻤﻌﻨوﻴﺎﺘﻬم‬

‫أ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫وﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬم وﻴزﻴد ﻤن داﻓﻌﻴﺘﻬم‪ .‬إن ﻫذﻩ اﻝﺒﻨﻴﺔ ﻝن ﺘﻘوم إﻻ ﺒوﺠود اﻝﻤورد اﻝﺒﺸري اﻝذي ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻌﻤود اﻝﻔﻘري‬
‫وﻤﻌﺒﺄة ﺒﺈﺒداﻋﺎت ﺨﺎرﻗﺔ ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻷﺤﻴﺎن‪ ،‬أﻴن ﻴﻜون ﻫذا‬
‫ﻤﺨزﻨﺔ ّ‬
‫ﻝﻨﺸﺎط أي ﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﺤﻤل طﺎﻗﺎت ّ‬
‫اﻝﻤورد اﻝﺒﺸري اﻝﻔﻴﺼل ﻓﻲ وﺼول اﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻰ اﻝﻘﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺨﻠق ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ وﻋﻠﻰ ﻀوء ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن ﺼﻴﺎﻏﺔ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ؟‬

‫وﻗﺼد ﺘﺴﻬﻴل اﻝدراﺴﺔ واﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﻗﺴﻤﻨﺎ اﻝﺒﺤث إﻝﻰ ﻋدة أﺴﺌﻠﺔ ﻓرﻋﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫
ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ؟‬
‫
ﻤﺎﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ؟‬
‫
ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ؟‬
‫
ﻤﺎ ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ؟‬

‫‪ .3‬اﻝﻐرض ﻤن اﻝدراﺴﺔ‪:‬ﺘﺘﻤﺜل أﻫداف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ اﻝوﺼول إﻝﻰ‬

‫
اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪.‬‬

‫
ﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫
ﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻤﻌرﻓﺔ وﺠود اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫
ﻝﻔت اﻻﻨﺘﺒﺎﻩ ﻝﻬذا اﻝﻤوﻀوع ﻻﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻤﻬﻨﻴ ـ ـ ــﺎ وﺘﻌزﻴزﻩ أﻜﺎدﻴﻤﻴ ـ ــﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺒﻨﺎء ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﻝﻐرض اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ ﻓﻲ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤد اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫⇐ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪H01:‬‬
‫"ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪".‬وﻗد ﺘم ﺘﺠزﺌﺘﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪":‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬
‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪":‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﻔﻴز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬
‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪":‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻺﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ "‬
‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‪":‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻺﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬

‫⇐ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪H02:‬‬

‫ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴرات اﻝرﻗﺎﺒﺔ‬
‫)اﻝﺠﻨس‪ ،‬اﻝﺴن‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬وﺴﻨوات اﻝﺨﺒرة( ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘم ﺘﺠزﺌﺘﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪:‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻤﺘﻐﻴر اﻝوظﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫
اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ‬
‫ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴر ﺴﻨوات اﻝﺨﺒرة ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫ب‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .5‬أﻫﻤﻴﺔ وﻨطﺎق اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺠﺴد أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝد ارﺴﺔ ﻓﻲ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻜﺄﺤد اﻷﻨﻤﺎط اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘؤﺜر ﻓﻲ‬
‫ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤظﻰ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻎ ﻤن ﻗﺒل اﻹدارﻴﻴن‪ ،‬اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن واﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن اﻝذﻴن‬
‫ﻴﺴﻌون إﻝﻰ دراﺴﺔ أﻫﻤﻴﺔ اﻝدور اﻝﻘﻴﺎدي وﺘﺄﺜﻴرﻩ ﻋﻠﻰ أداء اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﻌﺘﺒران ﻤن اﻝﻤواﻀﻴﻊ اﻝﺠدﻴدة واﻝﺠدﻴرة ﺒﺎﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻌﺼر اﻝذي ﻴﺘﻤﻴز‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺤوﻻت اﻝﻤﺴﺘﻤرة‪ .‬وﻗد أﺠرﻴت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﻤﻨظﻤﺎت )‪10‬ﻤؤﺴﺴﺎت اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺒوﻻﻴﺔ‬
‫أم اﻝﺒواﻗﻲ( ﻓﻲ ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﺒﻴن ﺸﻬري ﺠوﻴﻠﻴﺔ وأوت‪ .‬وﺘﻤﺜﻠت ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻝدﻴوان اﻝوطﻨﻲ ﻝﻠﺘطﻬﻴر‪ ) ONA‬وﺤدة أم اﻝﺒواﻗﻲ(‬

‫‪ (2‬ﻤطﺎﺤن ﺴﻴدي ارﻏﻴس)أم اﻝﺒواﻗﻲ(‬
‫‪ (3‬ﻤﻌﺼرة زﻴت اﻝزﻴﺘون وﺘرﺒﻴﺔ اﻷﺒﻘﺎر ﺴﻴدي ارﻏﻴس)ﻗطﺎع ﺨﺎص أم اﻝﺒواﻗﻲ(‬
‫‪ (4‬اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠﻬوﻴﺔ ﻝﻠﻬﻨدﺴﺔ اﻝرﻴﻔﻴﺔ اﻝﻬﻀﺎب ‪)EMIFOR‬أم اﻝﺒواﻗﻲ(‬
‫‪ (5‬ﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺤﺼﻰ واﻝرﻤل ‪)EAS‬أم اﻝﺒواﻗﻲ(‬
‫‪ (6‬ﻤﻠﺒﻨﺔ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺤﻠﻴب وﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ‪) HABILAIT‬ﻗطﺎع ﺨﺎص ﻋﻴن اﻝﺒﻴﻀﺎء(‬
‫‪ (7‬اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻝﻨﺠﺎرة اﻷﻝﻤﻨﻴوم واﻝﺨﺸب ‪)SNLB‬وﺤدة أم اﻝﺒواﻗﻲ ‪ -‬ﻋﻴن اﻝﺒﻴﻀﺎء‪(-‬‬
‫‪ (8‬اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻝﻐرف اﻝﺼﺤراوﻴﺔ‪) CABAM‬ﻋﻴن ﻤﻠﻴﻠﺔ(‬
‫‪ SARL (9‬اﻝﺸﻔق ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺒطﺎرﻴﺎت )ﻗطﺎع ﺨﺎص ﻋﻴن ﻤﻠﻴﻠﺔ(‬
‫‪ PROLIPOS (10‬ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝزﻴوت )ﻗطﺎع ﺨﺎص ﻋﻴن ﻤﻠﻴﻠﺔ(‬
‫‪ .6‬ﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﻋﻨوان اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ "أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ" ﺤﻴث ﺘﻀم ﻫذﻩ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻤﺘﻐﻴران اﻷول ﻤﺴﺘﻘل وﻫو اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺜﺎﻨﻲ ﺘﺎﺒﻊ وﻫو اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻗد ﺘم ﺘﻌرﻴف‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ" ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ واﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬وﻤﺎ ﻴﻤﻴزﻫﺎ ﻫو‬
‫اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ واﻝذي ﺘﻌززﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻝﻤرﺴل وﻫو اﻝﻘﺎﺌد واﻝﻤﺴﺘﻘﺒل اﻝذي ﻫو اﻝﻤرؤوس‪ ،‬ﻋن‬
‫طرﻴق رﺴﺎﻝﺔ ﺘﺤﻤل ﻋواﻤل ﻴﺠب ﺘوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻘﺎﺌد ﻤن ﺘﺄﺜﻴر‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴز‪ ،‬إﻝﻬﺎم وﺘﻐﻴﻴر ﺸﺎﻤل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ‬
‫اﻝرؤﻴﺔ واﻝﺘﺼور اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﻤن ﺠﺎﻨب آﺨر ﻴﺒدي اﻝﻤرؤوﺴون ﺘﺄﺜرﻫم ﺒﻘﺎﺌدﻫم ﻤﻊ ازدﻴﺎد اﻝﺜﻘﺔ‬
‫ﻓﻲ أﻨﻔﺴﻬم ٕواﻋطﺎﺌﻬم ﻓرص أﻜﺜر ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﺒوﻀوح ﻋن رؤاﻫم"‪.‬‬

‫ج‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﻫواﺒداع اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻏﻴراﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝذي ﻴﺘﻀﻤن‬

‫أﻤﺎ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﺘم ﺘﻌرﻴﻔﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ٕ "::‬‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺎت وأدوات وﻋﻤﻠﻴﺎت وأﺴﺎﻝﻴب وﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ٕوادارﻴﺔ ﺠدﻴدة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وﻜﻔﺎءة اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ .‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻓﻘد اﺸﺘﻤل ﻫذا‬
‫اﻝﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻰ اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷرﺒﻌﺔﻝﻺﺒداﻋﺎﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬اﺨﺘﻼﻓﻪ ﻋن اﻻﺒﺘﻜﺎرات اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺘﻌدد اﻷﺒﻌﺎد‪ ،‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺤداﺜﺔ اﻝﻤﺘوﺨﺎة ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻬدف أو اﻝﻤﻘﺼد‪".‬‬

‫‪ .7‬ﻫﻴﻜل اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤن أﺠل ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻫذا اﻝﻤوﻀوع ﻗﻤﻨﺎﺒﺘﻘﺴﻴم اﻝﺒﺤث إﻝﻰ ﻓﺼﻠﻴن وﻓق طرﻴﻘﺔ‪ ،IMRAD‬اﻝﻔﺼل‬
‫اﻷول وﻴﺤﺘوي ﻋﻠﻰ اﻹطﺎر اﻝﻨظري واﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻤﻘﺴم إﻝﻰ ‪ 3‬ﻤﺒﺎﺤث‪.‬اﻝﻤﺒﺤث اﻷول ﺘم‬
‫اﻝﺘطرق ﻓﻴﻪ إﻝﻰ اﻹطﺎر اﻝﻨظري ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﺘم اﻝﺘطرق ﻓﻴﻪ إﻝﻰ اﻹطﺎر اﻝﻨظري‬
‫ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬أﻤﺎ اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎ ﻓﻴﻪ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻔﺼل اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻴﺤﺘوي‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹطﺎر اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ ﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ إﻝﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴن‪ ،‬اﻝﻤﺒﺤث اﻷول ﻜﺎن ﺤول اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ‬
‫ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‪ .‬واﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ﺘم ﻓﻴﻪ ﻋرض‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل وﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺼﻌوﺒﺎت اﻝﺒﺤث‬
‫ﺘﻤﺜﻠت أﺒرز اﻝﺼﻌوﺒﺎت واﻝﻌراﻗﻴل اﻝﺘﻲ ﺼﺎدﻓت اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ ﺨﻠو ﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤن ﻋدة ﻤراﺠﻊ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺨص ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴراﺘﻪ‬
‫ ﺼﻌوﺒﺔ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺘﻴن اﻝﻌرﺒﻴﺔ واﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫ ﻗﻠﺔ اﻝﻤراﺠﻊ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ اﻝﺘذﺒذﺒﺎت اﻝﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ اﻷﻨﺘرﻨﺎت‬
‫أﻤﺎ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ واﺴﺘﻨﺎدا ﻝﻠﻔﺘرة اﻝﺼﻌﺒﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ اﻝﺒﻼد ﺠراء اﻨﺘﺸﺎر وﺒﺎء ﻜوﻓﻴد ‪ 19‬ﻝم‬
‫ﻴﺘم اﺴﺘﻘﺒﺎﻝﻨﺎ ﻤن طرف ﻋدة ﻤؤﺴﺴﺎت ﺨوﻓﺎ ﻤن اﻨﺘﻘﺎل اﻝﻌدوى ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺸﻐور ﻤﻌظم‬
‫وأوت(‬ ‫ﺠوﻴﻠﻴﺔ‬ ‫اﻝﺒﺤث)ﺸﻬري‬ ‫إﻋداد‬ ‫ﻓﺘرة‬ ‫ﺨﻼل‬ ‫اﻝﻤوظﻔﻴن‬ ‫ﻤن‬ ‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬

‫د‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬

‫إن ﻫدف أي ﻤﻨظﻤﺔ ﻫو ﺘﺤﻘﻴق رﺴﺎﻝﺘﻬﺎ اﻝﺘﻲ وﺠدت ﻤن أﺠﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم ﺒﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫واﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ ﺘﺤت ﺠﻨﺎح ﻤﻨﺎخ ﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺘوازن وﻤﻼﺌم ﻷﻓرادﻫﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻻ ﻴﻜون إﻻ ﺒوﺠود ﻗﻴﺎدة‬
‫ﻤﺤﻜﻤﺔ ذات ﺘﺄﺜﻴر ﺠوﻫري ﻴوﺼل اﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ اﻝﻤطﻠوﺒﺔ‪ .‬وﺘﻌﺘﺒر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أﺤد اﻷﺴﺎﻝﻴب‬
‫اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﺘﺨﻠق ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد وﻤرؤوﺴﻴﻪ وﺘﻠﺒﻲ طﻤوﺤﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺎت‬
‫اﻝﻤﻌﺎﺼرة‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻌث ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل روح اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻫؤوﻻء اﻷﻓراد‪ ،‬ﻷن اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ أﺼﺒﺢ‬
‫طرﻓﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺨﻠق ﺘوازن ﻤﻌﺎدﻝﺔ اﻝﻨﺠﺎح ﻷي ﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﻤن أﺠل اﻹﻝﻤﺎم ﺒﻤوﻀوع أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴم اﻝﻔﺼل اﻷول إﻝﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤث وﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪:‬اﻹطﺎر اﻝﻨظري ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬اﻹطﺎر اﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻨظري ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫إن اﻻﺴﺘﺤداث اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝطرق اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻤن طرف اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‪ ،‬أﺒرز أﻨﻤﺎطﺎ ﺠدﻴدة ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘطورت ﻤﻨذ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ وﻋﺒر اﻝزﻤن ﻹﻋطﺎء ﻗوة داﻓﻌﺔ ﻝﺴﻴرورة اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺂت‪ .‬وﻨظ ار ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻨﻤﺎط اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ وﺘﻨوﻋﻬﺎ ﻜل ﺤﺴب اﻝظروف اﻝﻤواﻓﻘﺔ ﻝظﻬورﻫﺎ‪ ،‬ﺒرزت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬وﻜل ﻨﻤط ﻜﺎﻨت ﻝﻪ ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻌﻴﻨﺔ إﻻ أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻋﺘﻤدت ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻵﺨرﻴن‪ ،‬وﺠذب اﻝداﻓﻌﻴﺔ ﻝﻬم‪ .‬وﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﺴﻨﺘطرق إﻝﻰ اﻷدﺒﻴﺎت اﻝﻨظرﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺨﻤﺴﺔ ﻤطﺎﻝب‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪:‬ﻤﻔﺎﻫﻴم ﺤول اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ﻤن أﻫم اﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻬﺎ أي ﻤﻨظﻤﺔ وﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤطﻠب‬
‫ﺴﻨﺘطرق إﻝﻰ اﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ وﻜذا ﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ﻤﻊ ذﻜر ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أﻨﻬﺎ ظﻬرت ﺒﺎﻝﺘوازي ﻤﻊ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺴﻨﺘطرق إﻝﻴﻬﺎ ﻻﺤﻘﺎ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ‪Administrative Leadership‬‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ظﺎﻫرة واﻜﺒت اﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﻤﻨذ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ اﻷوﻝﻰ وﻫﻲ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒوﺠود ﺸﺨﺼﻴن أو أﻜﺜر ﺤﻴث‬
‫ﻴﺘم اﺨﺘﻴﺎر ﻗﺎﺌد ﻝﻬم ﻝﺘوزﻴﻊ اﻷدوار ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد وﻤﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﻨﺸودة وﻫﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺘﺤﻤل‬

‫اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﻗﺎل ﻋﻤر ﺒن ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز‪":‬أﻻ إﻨﻲ ﻝﺴت ّ‬
‫ﺒﺨﻴرﻜم‪ ،‬وﻝﻜﻨﻨﻲ رﺠل ﻤﻨﻜم‪ ،‬ﻏﻴر‬
‫أن اﷲ ﺠﻌﻠﻨﻲ أﺜﻘل ﺤﻤﻼ "‪ .‬ﻓﺎﻝﻘﻴﺎدة إذن ﻝﻴﺴت ﻤﻐﻨﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ اﻝﻘﺎﺌد وﻴﺘﻠذذ ﺒﻌﺒﺎرات اﻝﺜﻨﺎء ﻓﻴﻪ ﺒل ﻫﻲ‬
‫ﻋﻨﺎء وﺘﺒﻌﻴﺔ‪]".‬اﻝﻌد ﻝوﻨﻲ‪ ،2000 ،‬ص‪.[18‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒر ﻤوﻀوع اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ﻤن أﻜﺜر اﻝﻤواﻀﻴﻊ اﻝﺘﻲ ﻻﻗت اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺘواﺘر ﻤن اﻝدراﺴﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ وﺼﻠت ﻓﻲ ﻤﻌظﻤﻬﺎ إﻝﻰ اﻵﻻف ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻋﺸرات اﻝﻨﻤﺎذج واﻝﻨظرﻴﺎت اﻝﺤدﻴﺜﺔ اﻝﺘﻲ أﻝﻬﻤت‬
‫اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن وﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﺤل دراﺴﺘﻨﺎ‪ .‬ورﻏم ذﻝك ﻴﺒﻘﻰ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‬
‫ﻗﺎﺒﻼ ﻝﻠﻤزﻴد ﻤن اﻷﺒﺤﺎث‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ﻝﻤﺤﺔ ﻋن اﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‬
‫]‪. [Northouse,2016,p6‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫ﺠدول‪:1‬اﻝﺘطور اﻝﺘﺎرﻴﺨﻲ ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﻼﺤظﺔ‬ ‫اﻝﺘﻌرﻴف‬ ‫اﻝﺘﺎرﻴﺦ‬

‫ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻴوﻀﺢ ﻋﻼﻗﺔ اﻝﺘﻌﺎون‬ ‫ﺤﺴب ﻤؤﺘﻤر ﺤول اﻝﻘﻴﺎدة ﺴﻨﺔ )‪1927‬م( ﺘم ﺘﻌرﻴف اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد وأﺘﺒﺎﻋﻪ واﻝﺘﻲ ﺘظﻬر ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪ 1929-1900‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ‪":‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻗﻨﺎع اﻝﻘﺎﺌد ﺒﺄوﻝﺌك اﻝذﻴن ﻴﻘودون‬
‫ردود أﻓﻌﺎﻝﻬم‪.‬‬ ‫وﻴﺤﺜون ﻋﻠﻰ اﻝطﺎﻋﺔ واﻻﺤﺘرام واﻝوﻻء واﻝﺘﻌﺎون"‬
‫ﺘم اﻝﺘرﻜﻴز ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋرﻓت اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ " ﺘﻔﺎﻋل اﻝﺴﻤﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ اﻝﺴﻤﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻔرد ﻤﻊ ﺴﻤﺎت‬ ‫‪1930‬‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن ﺒﺎب اﻝﺘﺄﺜﻴر وﻝﻴس ﻤن‬ ‫ﻤﻊ ﺴﻤﺎت اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ "‬
‫ﺒﺎب اﻝﻬﻴﻤﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻋرف ‪Approach Group‬اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺄﻨﻬﺎ‪":‬ﺴﻠوك اﻝﻔرد أﺜﻨﺎء وﻴظﻬر ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف أن اﻝﻘﻴﺎدة ﻫﻲ‬ ‫‪1940‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺘﻔﺎﻋل اﻝﻔرد ﻤﻊ اﻝﻌﻤل اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‬ ‫اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ أﻨﺸطﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ "‬
‫ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻫﻴﻤﻨت ﺜﻼﺜﺔ ﻤواﻀﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﻌرﻴﻔﺎت‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة وﻫﻲ‪:‬‬
‫٭اﺴﺘﻤ اررﻴﺔ ﻨظرﻴﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﺘﻲ ﺼﺎﻏت اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﺘم إدراج اﻷﻫداف‬
‫اﻝﻤرﺠوة ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد و اﻝﻤرؤوﺴﻴن‬ ‫ﻤﺎذا ﻴﻔﻌل اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‪.‬‬
‫٭اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻌﻼﻗﺔ ﺘطور اﻷﻫداف اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ و اﻝﺘﻲ رﻜزت ﻓﻲ إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ و اﻝﺘﺄﺜر‪.‬‬ ‫‪1950‬‬
‫ﺘﻌرﻴﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻝﻘﺎﺌد‪.‬‬
‫٭اﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ و اﻝﺘﻲ ﻋرﻓت اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺸﻬدت ﻫذﻩ اﻝﻔﺘرة اﻨﺴﺠﺎم ﺒﻴن ﻋﻠﻤﺎء اﻝﻘﻴﺎدة وﻜﺎن اﻝﺘﻌرﻴف‬
‫اﻝﺴﺎﺌد آﻨذاك أن اﻝﻘﻴﺎدة ﻫﻲ"ﺴﻠوك ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺎس ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻫو اﺴﺘﻤ اررﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌرﻴف‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ وﺘم اﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻤن اﻝذي ﻗﺒﻠﻪ ﺤﻴث ﺘﺤددت ﺨﺼﺎﺌص‬ ‫‪1960‬‬
‫طرف‪1960)Seeman‬م( اﻝذي وﺼف اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺄﻨﻬﺎ "أﻓﻌﺎل اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺸﻜل واﻀﺢ‬
‫ﻤن ﻗﺒل أﺸﺨﺎص ﻴؤﺜرون ﻋﻠﻰ اﻵﺨرﻴن ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ ﻤﺸﺘرك"‪.‬‬
‫إن اﻨﺘﻬﺎج اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن طرف اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻋطﻰ‬
‫ﻝﻠﻘﻴﺎدة ﺘﻌرﻴﻔﺎ أﺨر ﺘﻤﺜل ﻓﻲ أن‪":‬اﻝﻘﻴﺎدة ﻫﻲ إﻨﺸﺎء ﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫واﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ")‪ .(Rost,1991‬إﻻ ﻜﺎن ﻝﺘﻌرﻴف ‪ Burns‬أﺜر ﻜﺒﻴر ﻓﻲ‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‬ ‫اﻨﺘﺒﺎﻩ‬ ‫أن ﺘﻌرﻴف ‪1978) Burns‬م( ﻜﺎن ﻤﻬﻤﺎ أﻜﺜر ﻓﻲ إﺒراز ﻝﻔت‬ ‫‪1970‬‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة ﺤﻴث ﻋرﻓﻬﺎ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ" اﻝﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ وﺒﺎﻝﺨﺼوص ﻝﻔت اﻨﺘﺒﺎﻩ اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن‬
‫ﻝﻠﺘﻌﺒﺌﺔ ﻤن ﻗﺒل أﺸﺨﺎص ﻝدﻴﻬم دواﻓﻊ وﻗﻴم ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻤوارد وﻫذا ﻤﺎ ﺤﺼل ﻓﻲ ﺴﻨوات اﻝﺜﻤﺎﻨﻴﻨﻴﺎت‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﺴﻴﺎﺴﻴﺔ وﻤوارد أﺨرى ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫واﻝﺼراع‪ ،‬ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل أو ﻤﺘﺒﺎدل‬
‫ﻤن ﻗﺒل اﻝﻘﺎدة واﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن"‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺒرزت ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝﺤﻘﺒﺔ أﻋﻤﺎل ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺤول طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﻤﺎ‬
‫ﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺤط اﻫﺘﻤﺎم اﻻﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻫو ﺸﺎﻤل ﻝﺨﺼﺎﺌص‬ ‫ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫٭اﻓﻌل ﻤﺎ ﻴرﻴدﻩ اﻝﻘﺎﺌد‪ :‬اﻝﻘﺎﺌد ﻴﺠب آن ﻴﻜون ﻝﻪ ﻤﺘﺎﺒﻌﻴن اﻝﻘﻴﺎدة و اﻝﺘﻲ ﻤن أﻫﻤﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﺎﺌد‬
‫ﻝﻴﻘوﻤوا ﺒﻤﺎ ﻴطﻠﺒﻪ ﻤﻨﻬم‪.‬٭اﻝﺘﺄﺜﻴر‪:‬واﻝذي ﺤظﻲ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎم وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف أي اﻝرؤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬ ‫‪1980‬‬
‫ﻝﻠﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة و اﻹدارة‪.‬٭اﻝﺘﺤوﻴل‪:‬ﺤﻴث ﻗﺎم ‪ Burns‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤراﺤل اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺒﺘﻌرﻴف اﻝﻘﻴﺎدة "ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺤدث ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﺘﻤر ﺒﻬﺎ اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴن اﻝﻘﺎدة و اﻻﺘﺒﺎع ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺠﻌﻠﻬم ﻴرﻓﻌون ﺒﻌﻀﻬم‬
‫اﻝﺒﻌض إﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝداﻓﻌﻴﺔ و اﻷﺨﻼق"‪.‬‬
‫ظﻬرت ﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻨﺎﺸﺌﺔ و ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫٭اﻝﻘﻴﺎدة اﻷﺼﻠﻴﺔ‪ :‬واﻝﺘﻲ ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ أﺼﺎﻝﺔ اﻝﻘﺎدة‪ .‬ﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ أﻨﻤﺎطﺎ‬
‫٭اﻝﻘﻴﺎدة اﻝروﺤﻴﺔ‪:‬ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴم واﻝﺸﻌور ﺒﺎﻝدﻋوة ﻝﻠﻘﻴﺎدة ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺘﺠﻤﻊ ﺼﻔﺎت‬ ‫ﻓﻲ اﻝﻘرن‬
‫واﻻﺘﺼﺎل واﻝﻌﻀوﻴﺔ ﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ٭اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺨﺎدﻤﺔ‪ :‬اﻝﻘﺎﺌد اﻝﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن وﺠود‬ ‫اﻝﺤﺎدي و‬
‫واﻝﺘﻲ ﺘﻀﻊ اﻝﻘﺎﺌد ﻓﻲ دور اﻝﺨﺎدم اﻝذي ﻴﻠﺠﺄ إﻝﻰ اﻝﺘرﻜﻴز أﻨﻤﺎط أﺨرى ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻹﻜراﻩ‬ ‫اﻝﻌﺸرون‬
‫ﻋﻠﻰ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن وﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم ﻝﻴﺼﺒﺤوا أﻜﺜر اﻝﻘﻴﺎدة ﺒﺎﻝﺘﺨوﻴف و أﺨرى ﺒﺎﻝﺤب‪.‬‬
‫اﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺨدﻤﺔ أﻨﻔﺴﻬم وﻤن ﺜم ﺨدﻤﺔ‬
‫اﻵﺨرﻴن‪.‬٭اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﻜﻴﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﺸﺠﻊ اﻝﻘﺎدة أﺘﺒﺎﻋﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﻜﻴف ﻤن ﺨﻼل ﻤواﺠﻬﺔ وﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل واﻝﺘﺤدﻴﺎت و‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴرات‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤرﺠﻊ ]‪[Northouse,2016,p6‬‬

‫ﻴظﻬر ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝﺘﻌﺎرﻴف أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ اﻷﺤداث واﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺤﻴط اﻝداﺨﻠﻲ واﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ وﻫذا ﻤﺎﺒﻴﻨﻪ اﻝﺘﺴﻠﺴل اﻝزﻤﻨﻲ ﻝﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺤﻴث ﺒدأت ﻜﻌﻼﻗﺔ ﺒﺴﻴطﺔ‬
‫ﺒﻴن ﻓرد واﺤد وﻫو اﻝﻘﺎﺌد واﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ أي اﻷﺘﺒﺎع‪ ،‬ﺜم ﺘﺤدﻴد أﻫداف ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺒﻌدﻫﺎ أدرج اﻝﺴﻠوك‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻜﻘﺎﻋدة أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺜم ﺠﺎء اﻹﻫﺘﻤﺎم اﻝﻌﻠﻤﻲ واﻷﻜﺎدﻴﻤﻲ‪ ،‬وأﺨﻴ ار ظﻬرت ﻤﻨﺎﻫﺞ أو أﻨﻤﺎط‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫وﻤن ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‪ " :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻴﻜون ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴن ﺼﻔﺎت ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔرد ﻤﻊ ﺼﻔﺎت ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ إﻗﻨﺎع ﻫذا اﻝﻔرد ﺒﺘﻠك اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ أﻴن ﺘﻜون‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬم ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك ﺘﻨظﻴﻤﻲ أﺴﺎﺴﻪ اﻻﺤﺘرام‪ ،‬اﻝوﻻء‪ ،‬اﻝﺘﻌﺎون وﺘﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر وذﻝك ﻝﻀﻤﺎن‬
‫اﻻﺴﺘﻤ اررﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ"‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫وﻤن ﺒﻴن أﻨﻤﺎط اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ظﻬرت ﻓﻲ اﻝﻘرن اﻝﺤﺎدي واﻝﻌﺸرون وﻝﻔﺘت اﻨﺘﺒﺎﻩ اﻝﺒﺎﺤث ‪Burns‬‬
‫ﻫﻲ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ ظﻬرت ﻤﻊ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘوازي أﻴن أﺸﺎر إﻝﻴﻬﻤﺎ اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ اﻝﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ‪Transactional Leadership :‬‬

‫إن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ أو ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ اﻝﺒﻌض ﻗﻴﺎدة اﻝﻤﻌﺎﻤﻼت ﻴﻌود اﻝﻔﻀل ﻓﻲ ظﻬورﻫﺎ إﻝ ـﻰ ‪ Burns‬ﺴﻨـ ـ ـﺔ‬
‫‪1978‬م ﻤن ﺨﻼل ﻜﺘﺎﺒﻪ اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬ﺤﻴث ﻋرف اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ "ﺘﺤدث ﻗﻴﺎدة اﻝﻤﻌﺎﻤﻼت ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻘوم‬
‫ﺸﺨص واﺤد ﺒﺄﺨذ زﻤﺎم اﻝﻤﺒﺎدرة ﻓﻲ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻵﺨرﻴن ﻝﻐرض ﺘﺒﺎدل ﺸﻲء ذو ﻗﻴﻤﺔ؛ أي أن "اﻝﻘﺎدة‬
‫ﻴﻘﺘرﺒون ﻤن اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﺒﻌﻴن اﻝﺘﺒﺎدل"‪. [Kuhnert, 1987, P648].‬‬

‫وﻗد ﻋرف )‪ (Avolio and Bruce‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ "اﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ أو اﻝﺘﺒﺎدل اﻝذي ﻴﺘم ﺒﻴن اﻝﻘﺎدة‬
‫واﻝﺘﺎﺒﻌﻴن‪ ،‬وﻴﻌﺘﻤد ﻫذا اﻝﺘﺒﺎدل ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎم اﻝﻘﺎﺌد ﺒﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﺎ ﻫو ﻤطﻠوب ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن وﺘﺤدﻴد اﻝﺸروط‬
‫واﻝﻤﻜﺎﻓﺂت اﻝﺘﻲ ﺴﻴﺤﺼﻠون ﻋﻠﻴﻬﺎ إذا اﺴﺘوﻓوا اﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت"]‪. [Bass et Avolio, 2002, P1‬وﻴرى‬
‫) ‪ (Ahmad, Bibi,Abdul‬أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ﻫﻲ"اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﺤﻔزات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﺘﺸﺠﻴﻊ اﻻﻝﺘزام ﺒﺘﺤﻘﻴ ـ ـق‬
‫اﻷﻫداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ"‪.[Gardner, 2018, P3] .‬‬

‫وﻤﻤﺎ ﺘﻘدم ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ﻫﻲ" اﻝﺘزام ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد وﻤرؤوﺴﻴﻪ ﻴﻘدم ﻓﻴﻪ اﻝﻘﺎﺌد ﻤﻜﺎﻓﺂت ﻤﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺸرط اﻝوﺼول ﻝﻸﻫداف اﻝﻤوﻀوﻋﺔ واﻝﻤطﻠوب ﻤن اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ "‪.‬‬

‫إن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺒﺎدﻝﻲ ﻫو اﻝﻤﺤدد اﻝوﺤﻴد ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﻴرورة اﻝﻌﻤل‪ ،‬وﻓق ﺸروط وﺘوﻀﻴﺤﺎت ﻤوﺠﻬﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ‬ ‫ﻝﻠﺘﺎﺒﻌﻴن ﻝﻪ ﻓﻴﻔرض ﻋﻠﻴﻬم آﻝﻴﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴذ وﻓﻲ اﻝﻤﻘﺎﺒل ﻴوﻀﺢ ﻝﻬم ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤﻜﺎﻓﺂت واﻝﺠزاءات‬
‫ﺴﻴﺤﺼﻠون ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤﻨﻪ ﻓﺈن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﺜﻼﺜﻴﺔ )ﺴﻠطﺔ‪،‬إﺠﺎزة‪،‬ﻋﻘوﺒﺔ(‪ ،‬وﻫذا ﻝﺘﺤﻘﻴق‬
‫أﻫداف اﻝﻘﺎﺌد واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠوك اﻝﻤطﻠوب ﻤﻊ اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴراد ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌظﻴم اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌد وﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ‪.‬‬

‫وﺤﺴب )‪ (Block, Liu et al‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤن أﻫم ﻤﻤﻴزات اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺒﺎدﻝﻲ أﻨﻪ ﻴﺘﺠﻨب اﻝﻤﺨﺎطرة وﻋﺎﻤل اﻝزﻤن‬
‫ﻤﻬم ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﻴزﻴد ﻤن رﻀﺎ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺒﺘﺤﻔﻴزﻫم وﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ ﻴدﻓﻌﻬم ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘﺤدﻴد ﻤﺴﺎراﺘﻬم‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺎﻝﺞ ﻤﺎ ﻫو ﻤوﺠود ﻜوﺴﻴﻠﺔ ﻝﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻴطرة أو اﻝﺘﺤﻜم وأﺨﻴ ار ﻴوﻝﻲ اﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﻝﻼﻨﺤراﻓﺎت واﻷﺨطﺎء وﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪].‬أﺤﻤد ﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻝﻤﺒﻴﻀﻴن‪ ،2013،‬ص‪.[61‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫وﻝﻜل ﻨوع ﻤن أﻨواع اﻝﻘﻴﺎدة ﻋﻨﺎﺼر ﺘرﺘﻜز ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺘﺘﻤﺜل ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎﻴﻠﻲ‬
‫]‪:[Winkler,2010,p47‬‬

‫
اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة اﻝطﺎرﺌﺔ ‪:Contingent Reward‬‬

‫ﻴﻜﺎﻓﺊ اﻝﻘﺎدة اﻷداء اﻝﺠﻴد ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻌﺎﻝﺞ ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻌﺎﻤﻼت وﺴﺎﺌل اﻝﺘﻌزﻴز‬
‫اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌد ﻝﻀﻤﺎن ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻴن ﻤن أداء اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ .‬ﻴراﻗب اﻝﻘﺎﺌد ﺴﻠوك اﻝﻤرؤوﺴﻴن‬
‫ﺠﻴدا ﻷﻨﻬم ﻴﺘوﻗﻌون ﻋﺎدةً ﻤﻜﺎﻓﺄة ﻤﺎدﻴﺔ )ﻤﺎﻝﻴﺔ(‪.‬‬
‫أداء ً‬
‫وﻴﻘدم ﻤﻜﺎﻓﺂت ﻤﺎﻝﻴﺔ وﻏﻴر ﻤﺎﻝﻴﺔ وُﻴظﻬر اﻝﻤﺘﺎﺒﻌون ً‬

‫
اﻹدارة ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻨﺎء ‪:Management by Exception‬‬

‫ﻴرﻜز ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﻌﺎﻤﻼت ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌزﻴز اﻝﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ اﻹدارة اﻝﻨﺸطﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺜﻨﺎء أن اﻝﻘﺎﺌد‬
‫ﻴراﻗب ﻋن ﻜﺜب ﺴﻠوك اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن وﻴﺘدﺨل ﻋﻠﻰ اﻝﻔور وﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ اﻷﺨطﺎء أو اﻷداء اﻝﻀﻌﻴف‪.‬‬
‫ﺤﻴث أن اﻝﻘﺎﺌد ﻴﺘدﺨل ﻓﻘط ﻓﻲ اﻹﺠراءات اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻝﺴﻠﺒﻴﺔ إذا ﻝم ﻴﺴﺘوف اﻝﻤﺘﺎﺒﻌون اﻝﺴﻠوك أو ﻤﻌﺎﻴﻴر‬
‫اﻷداء اﻝﺘﻲ ﻴرﻴدﻫﺎ اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺴﺘﺨدم اﻝﻘﺎﺌد اﻝﻨﻘد اﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظرﻩ ﻫو واﻝذي‬
‫ﻴﻜون ﺴﻠﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﻤطﻠق اﻷﺤوال ﻋﻜس اﻝﻤﻜﺂﻓﺄة اﻝطﺎرﺌﺔ‪.‬‬

‫ﻗﻴﺎدة ﻋدم اﻝﺘدﺨل ‪:Laissez-Faire Leadership/Non-Leadership Behaviour‬‬ ‫
‬

‫ﻴﻌﺎﻝﺞ ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﻏﻴﺎب اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﺜﻠﻤﺎ ﺘﺸﻴر إﻝﻴﻪ اﻝﻌﺒﺎرة اﻝﻔرﻨﺴﻴﺔ»‪ ،«laissez-faire‬أﻴن ﻴﻤﺘﻨﻊ اﻝﻘﺎﺌد‬
‫ﻋن ﻓﻌل أي ﺸﻲء‪ .‬ﺤﻴث أن اﻝﻘﺎﺌدﻻ ﻴﺘﺤﻤل أي ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻻ ﻴﺘﺨذ أي ﻗ اررات‪ ،‬وﻻ ﻴﻘدم أي ﻤﻼﺤظﺎت أو‬
‫دﻋم ﻝﻠﻤﺘﺎﺒﻌﻴن‪ .‬وﺒﺎﺨﺘﺼﺎر‪ ،‬ﻓﺈن اﻝزﻋﻴم ﻴﺘرك اﻷﻤور ﺘﻨزﻝق دون ﺘدﺨل‪.‬‬

‫ﻻﺤظ ‪ Burns‬أن اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن ﻫذا اﻝﻨوع ﻻ ﺘوﻓر اﻝداﻓﻊ واﻹﻝﻬﺎم واﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻔﻜري ﻝﻠﻘﺎﺌد أو اﻷﺘﺒﺎع وﻫذا‬
‫ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻪ ﻴرى أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺼﻨﻊ اﻝﻔرق‪،‬ﻜﻤﺎ ﻻﺤظ ‪ Bass‬أﻴﻀﺎ أن ﻗﻴﺎدة اﻝﻤﻌﺎﻤﻼت‬
‫ﺴﺘﻔﺸل ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ اﻝﻤطﺎف ﻷن ﻫؤﻻء اﻝﻘﺎدة اﻓﺘﻘروا إﻝﻰ ﺴﻤﻌﺔ ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻜﺎﻓﺂت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘم‬
‫اﺴﺘﻌراﻀﻬم ﻋﻠﻰ أﻨﻬم ﻏﻴر ﻓﻌﺎﻝﻴن‪.[ Sabrahmanyam, 2018, P 587] .‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻝﻜل ﻗﻴﺎدة ﺨﻠﻔﻴﺔ ﺘﺎرﻴﺨﻴﺔ‪ ،‬وﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻨﺸﺄة ﻤﺘﺴﻠﺴﺔ زﻤﻨﻴﺎ‪ ،‬وﻝوﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎرﻫﺎ اﻝﻨظري ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻌراض ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ وﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ وﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ (1‬ﻨﺸﺄة اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫ظﻬرت ﻓﻜرة اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل ﻓﻴﺒر ‪ Weber‬ﻋﺎم ‪ 1963‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻜﺎرﻴزﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻓﻲ أﻋﻤﺎل داوﻨﺘون ‪ Downton‬ﻋﺎم‪ 1973‬ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﻗﻴﺎدة اﻝﺘﻤرد ‪.RabelLeadership‬‬
‫] اﻝرﺸﻴدي‪ ،2018،‬ص‪.[8‬‬

‫وﻗد ﻋرﻓت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺼورة أوﺴﻊ ﻓﻲ ﻜﺘﺎب اﻝﻘﻴﺎدة ‪ Leadership‬ﻝﻠﻌﺎﻝم اﻝﺴﻴﺎﺴﻲ‬
‫اﻷﻤرﻴﻜﻲ‪ Burns‬ﺴﻨﺔ ‪ 1978‬ﺜم ﺘﺒﻌﻪ‪ Bass‬ﺴﻨﺔ‪1985‬م‪ ،‬اﻝذي ﻗدم ﻨظرﻴﺘﻪ اﻝﻤﺸﻬورة ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌواﻤل اﻝﺠوﻫرﻴﺔ ﻝﻠﻨظرﻴﺔ واﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺴﻠوك اﻝﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﺨﻼل ﻋﻘد‬
‫اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﻤن اﻝﻘرن اﻝﻌﺸرﻴن ﺘزاﻴدت أدﺒﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وأﺨذت ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻜﺄﺴﻠوب ﻗﻴﺎدي ﺤدﻴث ﻓﻲ‬
‫أدﺒﻴﺎت اﻹدارة‪ .‬وﺘوﺼل ﺒﺎس‪Bass‬ﻤن ﺨﺎل ﻤراﺠﻌﺘﻪ ﻝﺒﺤوث اﻝﻘﻴﺎدة ﻝﻠﻔﺘرة ﻤن ﻋﺎم ‪ 1981‬إﻝﻰ ‪ 1990‬إﻝﻰ‬
‫أن ﻏﺎﻝﺒﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﺒﺤوث ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ دور ﻨظرﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ اﻝﻌﻠﻴﺎ أو اﻹدارة‬
‫اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ]اﻝﺸﻤري‪ ،‬ﺒﻨت ﺴﻠطﺎن اﻝﺴﻠطﺎن‪ ،2018،‬ص‪ .[69‬ﺜم ﺘطورت ﺨﻼل ﺴﻨوات اﻝﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎت ﻓﻲ ﻜل ﻤن‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺎت ﺒود ﺴﻜوت وآﺨرون ﻋﺎم ‪ 1990‬و ﻝوي ‪ Lowe‬وزﻤﻼؤﻩ ﺴﻨﺔ ‪] .1996‬اﻝرﺸﻴدي‪،2018 ،‬‬
‫ص‪.[8‬‬

‫وﺘﻌﺘﺒر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن اﻝﻘﻴﺎدات اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻤﺎ أﻀﺎﻓﺘﻪ إﻝﻰ اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﻤوﻗﻔﻴﺔ ﻤن وﺠﻬﺎت اﻝﻨظر‬
‫اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﺤول اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‪ ،‬وذﻝك ﺒﺎﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ ﺠﺎذﺒﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌد) اﻝﻜﺎرﻴزﻤﺎ( واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق رؤﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫اﻓﺘرﻀﺎت رﺌﻴﺴﺔ ﻫﻲ أن‬
‫وﺘﻌزﻴز ﻗدرة اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل ﻜﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﺘﺒﻨﻰ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ا‬
‫اﻷﻓرد ﻴﺘﺒﻨون اﻝﻔرد اﻝذي ﻴﺴﺘطﻴﻊ إﻝﻬﺎﻤﻬم ٕواﺜﺎرة ﺤﻤﺎﺴﻬم‪ ،‬وأن اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻝدﻴﻪ رؤﻴﺔ وﺤﻤﺎس ﻝﺘﺤﻘﻴق‬
‫ا‬
‫اﻝرؤﻴﺔ ﻴﺴﺘطﻴﻊ إﻨﺠﺎز اﻷﺸﻴﺎء اﻝﻌظﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﺨﺘﻴﺎر اﻝﻘﺎﺌد اﻝﻘﺎدر ﻋﻠﻰ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻝﺘﻐﻴﻴر ﺒﻤﺎ ﻝدﻴﺔ ﻤن‬
‫ﻜﺎرﻴزﻤﺎ ﻤؤﺜرة ورؤﻴﺔ واﻀﺤﺔ وﻗﻴﺎدة ﻤﻠﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪Transformational Leadership :‬‬

‫ﻝﻘد ﻗﺎم اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن واﻝﻤؤﻝﻔﻴن ﺒﺘﻌرﻴف اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وأوﻝﻬم ‪ ،Burns‬ﺤﻴث ﻋرف اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﺘﺼﺎﻻ ﻴرﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﺤﻔﻴز‬
‫ً‬ ‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ"اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ اﻝﺸﺨص ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن وﻴﺨﻠق‬
‫واﻷﺨﻼق ﻓﻲ ﻜل ﻤن اﻝﻘﺎﺌد واﻝﺘﺎﺒﻊ"‪.[ Madimbo, 2016, P13] .‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ركز ‪ Burns‬ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻰ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد وﻤرؤوﺴﻴﻪ ﻷﻨﻪ اﻝﻌﺼب اﻝرﺌﻴﺴﻲ اﻝﻨﺎﻗل‬
‫ﻝﻠرﺴﺎﻝﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ وﺘﺎﺒﻌﻴﻪ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ أﺜﻨﺎء ﺘﺤﻔﻴزﻫم أو اﻻﺴﺘﻤﺎع إﻝﻰ رﻏﺒﺎﺘﻬم واﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬم‪.‬‬

‫وﻋرﻓﻬﺎ ‪Northouse‬ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻨﺎس‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻌواطف واﻝﻘﻴم واﻷﺨﻼق‬
‫واﻝﻤﻌﺎﻴﻴر واﻷﻫداف طوﻴﻠﺔ اﻝﻤدى وﺘﺘﻀﻤن ﺘﻘﻴﻴم دواﻓﻊ اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن وﺘﻠﺒﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم وﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬم ﻜﺈﻨﺴﺎن‬
‫ﻜﺎﻤل"‪.[ Madimbo, 2016, P13].‬‬

‫يربط ‪ Northouse‬القيادة التحويلية بالتغيير الذاتي ألفكار وعواطف األفراد التي تتماشى مع‬
‫قائدھم لتحقيق األھداف المرجوة‪.‬‬

‫ﻋرﻓت أﻴﻀﺎ ‪ ":‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺠﺴد ﺠﻤﻴﻊ اﻝﺴﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘم اﺤﺘﻀﺎﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة وﻋﻠوم اﻹدارة‬
‫ﻜﻤﺎ ّ‬
‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘﺼور ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺠدﻴد )ﻤﺎ ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون( وﻓﻲ‬
‫ﺤﻴث ﺘدﻋو اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌد إﻝﻰ أن ﻴﻜون ًا‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺎ ﻝﻠواﻗﻊ اﻝﺤﺎﻝﻲ )ﻤﺎ ﻴﺤدث اﻝﻴوم(‪ .‬ﻴﺴﺘﺨدم اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ وﻴﻌزز اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ ﺘزاﻤﻨﺎ‬
‫ً‬ ‫اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ‬
‫ﻤﻊ إﺘﻘﺎﻨﻪ ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻜون ﻤﻨﺸطﺎ ﻝﻠﺴﻠطﺔ ﻤن اﻝداﺨل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌرف ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴن اﻵﺨرﻴن‪.‬‬
‫اﻝﻜﺜﻴرﻴن"‪.‬‬ ‫ﻤﻨﺘﺠﺎ ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ وﻴﻌرف ﻜﻴف ﻴﺒﻨﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤن ﺨﻼل‬
‫أﺨﻴر ﻴﻌد اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ً‬
‫و ًا‬

‫]‪.[Hacker, Roberts, 2004, P P75-76.‬‬

‫رﻜز ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻰ اﻝرؤﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻜر اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﻠوﺼول‬
‫إﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹﺒداع‪.‬‬

‫وﻴﻌرف ‪ Brown‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ" ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘدﺨل اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻤﻊ اﻷﺘﺒﺎع‪ ،‬وﺘﺠﻌل‬
‫اﻝﻘﺎدة أﻜﺜر ﻨﺸﺎطًﺎ وﻗدرة ﻋﻠﻰ إﻴﺠﺎد ﺼﻔوف ﺠدﻴدة ﻤن اﻝﻘﺎدة‪ ]".‬اﻝرﺸﻴدي‪ ،2018،‬ص‪[7‬‬

‫ﻴﺒﻴن ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف أن اﻝﻌﻼﻗﺔ اﻝﻌﻤﻴﻘﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد وﻤرؤوﺴﻴﻪ ﺘزﻴدﻫم ﺤﻴوﻴﺔ ﻻﻜﺘﺸﺎف ﻗﺎدة آﺨرﻴن ﻤن ﻝدن‬
‫أﺘﺒﺎﻋﻬم‪.‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴر ﻋظﻴﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎدئ وأﻓﻌﺎل‬

‫وﻴرى ‪ Greenburg‬و‪ Baroun‬أن" اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺠﻌل ﻝﻠﻘﺎدة ًا‬
‫ﻤرؤوﺴﻴﻬم‪ ،‬ﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ زﻴﺎدة ﺘطﻠﻌﻬم إﻝﻰ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬وزﻴﺎدة ﺜﻘﺘﻬم ﻓﻲ أﻨﻔﺴﻬم‪ ،‬واﻝﺘﻌﺒﻴر ﺒوﻀوح ﻋن‬
‫رؤﻴﺘﻬم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻤﺴﺘﻘﺒل اﻝﻤﻨظﻤﺔ" ‪ ]".‬اﻝرﺸﻴدي‪ ،2018،‬ص ص‪.[8-7‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫رﻜز ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﺒﺼﻔﺔ ﻤطﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ﻜﻌﻨﺼر أﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﻌل اﻝﻔرد ﻴﺒﻨﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﺜﻘﺔ ذاﺘﻴﺔ أﻋﻠﻰ واﻝﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻗد ﺘﺒﻨﻰ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻫﻲ‪ ":‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎﺌد‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ واﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬وﻤﺎ ﻴﻤﻴزﻫﺎ ﻫو اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ واﻝذي ﺘﻌززﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻝﻤرﺴل وﻫو اﻝﻘﺎﺌد‬
‫واﻝﻤﺴﺘﻘﺒل اﻝذي ﻫو اﻝﻤرؤوس‪ ،‬ﻋن طرﻴق رﺴﺎﻝﺔ ﺘﺤﻤل ﻋﻨﺎﺼ ار ﻴﺠب ﺘوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻘﺎﺌد ﻤن ﺘﺄﺜﻴر‪ ،‬ﺘﺤﻔﻴز‪،‬‬
‫إﻝﻬﺎم وﺘﻐﻴﻴر ﺸﺎﻤل‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝرؤﻴﺔ واﻝﺘﺼور اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﻤن ﺠﺎﻨب آﺨر ﻴﺒدي اﻝﻤرؤوﺴون‬
‫ﺘﺄﺜرﻫم ﺒﻘﺎﺌدﻫم ﻤﻊ ازدﻴﺎد اﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ أﻨﻔﺴﻬم ٕواﻋطﺎﺌﻬم ﻓرص أﻜﺜر ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﺒوﻀوح ﻋن رؤاﻫم"‪.‬‬

‫‪-3‬ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻝﻜل ﻗﻴﺎدة أﺒﻌﺎد أو ﻋﻨﺎﺼر‪ ،‬وﻝﻘد ﻗﺎم ﺒﻌض اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن أﻤﺜﺎل ‪ Bass‬و‪ Avolio‬ﺒوﻀﻊ أرﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼر أو‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻴﻬﺎ اﻝﺒﻌض أﺒﻌﺎد ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬أو ﻜﻤﺎ أطﻠق ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺴم )‪ (four Is‬واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪-1.3‬اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ‪ :Idealized influence‬وﻴﺴﻤﻰ أﻴﻀﺎ اﻝﺠﺎذﺒﻴﺔ أو ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻌﺘﻪ آﺨرون ﺒـ‬

‫اﻝﻜﺎرﻴزﻤﺎ وﻴﺼﻔﻪ‪ Anatoniks‬ﺒﺄﻨﻪ"اﻝﻤﻜون اﻝﻌﺎطﻔﻲ ﻝﻠﻘﻴﺎدة"‪ ،‬ﺤﻴث ﻴرى اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون‬
‫ﺒﺄﻨﻬم ﻗدوة ﻗوﻴﺔ ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬ﻷﻨﻬم ﻴﺘﻌرﻓون ﻋﻠﻰ ﻫؤﻻء اﻝﻘﺎدة وﻴرﻏﺒون ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻜﺎة ﻫوﻴﺘﻬم ﻓﻌﺎدة ﻤﺎ ﻴﻜون‬
‫ﺠدا ﻝﻠﺴﻠوك اﻷﺨﻼﻗﻲ وﻴﻤﻜن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬم ﻝﻔﻌل اﻝﺸﻲء اﻝﺼﺤﻴﺢ‪ .‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻝدى ﻫؤﻻء اﻝﻘﺎدة ﻤﻌﺎﻴﻴر ﻋﺎﻝﻴﺔ ً‬
‫ﻜﺜﻴر‪ ،‬أﻴن ﻴدﻋم اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون‬
‫أﻨﻬم ﻴﺤظون ﺒﺎﺤﺘرام ﻜﺒﻴر ﻤن ﻗﺒل اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن اﻝذﻴن ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺜﻘون ﺒﻬم ًا‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺒﺎﻝرؤﻴﺔ واﻹﺤﺴﺎس ﺒﺎﻝرﺴﺎﻝﺔ‪ .‬وﻴﻌﺘﻤد ﻗﻴﺎس ﻋﺎﻤل اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻜوﻨﻴن‪ :‬ﻤﻜون ﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺘﺼوراﺘﻬم ﻝﻘﺎدﺘﻬم‪ ،‬واﻝﻤﻜون اﻝﺴﻠوﻜﻲ اﻝذي ﻴﺸﻴر‬
‫ﻴﺸﻴر إﻝﻰ ﺼﻔﺎت اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﻲ ﻗدﻤﻬﺎ اﻝﻤﺘﺎﺒﻌون ً‬
‫إﻝﻰ ﻤﻼﺤظﺎت اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن ﻝﺴﻠوك اﻝﻘﺎﺌد]‪. [Northouse, 2016, P36.‬‬

‫وﻝﻜﻲ ﻴﻜﺴب اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ اﻻﺌﺘﻤﺎن واﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ )اﻻﺤﺘرام‪ ،‬اﻝﺜﻘﺔ‪ ،‬واﻹﻋﺠﺎب( اﻝذي ﻴوﻝﻴﻪ إﻴﺎﻩ‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن وﺠب ﻋﻠﻴﻪ ﻤراﻋﺎة اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻵﺨرﻴن ﻗﺒل اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻴﺘﺸﺎرك ﻤﻌﻬم اﻝﻤﺨﺎطر ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﺠﻨب اﺴﺘﺨدام اﻝﻘوة ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﻜﺎﺴب ﺸﺨﺼﻴﺔ وﻴﺴﺘﺨدم ﻗوﺘﻪ ﻓﻲ اﻝواﻗﻊ ﻓﻘط ﻋﻨد اﻝﺤﺎﺠﺔ ‪. [ Avolio,‬‬
‫]‪Bass 2002, P2‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻤﺘﻠك اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻤﻊ‬
‫ً‬ ‫إن اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻻ ﻴزال ﻋﺎﻤﻼً‬
‫اﻝﻜﺎرﻴزﻤﺎ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر ﻗوة رﻤزﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﺘﺴﺘﺨدم ﺒﻌد ذﻝك ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬وﻴﺘﺘﺒﻊ اﻝﻤرؤوﺴون‬
‫ﻗوﻴﺎ ﺒﻴﻨﻬم ‪.[ Lussier, Achua, 2010,‬‬
‫ﻋﺎطﻔﻴﺎ ً‬
‫ً‬ ‫ﻤﺜل ﻫذا اﻝﻘﺎﺌد وﻴطورون ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻷﺤﻴﺎن ارﺘﺒﺎطًﺎ‬
‫]‪P 350‬‬

‫‪ -2.3‬اﻝداﻓﻊ اﻝﻤﻠﻬم ‪ :Inspirational Motivation.‬وﻴﻌرف أﻴﻀﺎ ﺒﺎﺴم اﻹ ﻝﻬﺎم أو اﻝﺤﺎﻓز اﻹ ﻝﻬﺎﻤﻲ‬

‫وﻴﺼف ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر اﻝﻘﺎدة اﻝذﻴن ﻴﻨﻘﻠون ﺘوﻗﻌﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن وﻴﻠﻬﻤوﻨﻬم ﻤن ﺨﻼل اﻝداﻓﻊ ﻝﻴﺼﺒﺤوا‬
‫أﻜﺜر اﻝﺘزاﻤﺎ وﺠزًءا ﻤن اﻝرؤﻴﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﻤن اﻝﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﺴﺘﺨدم اﻝﻘﺎدة اﻝرﻤوز واﻝﻨداءات‬
‫اﻝﻌﺎطﻔﻴﺔ ﻝﺘرﻜﻴز ﺠﻬود أﻋﻀﺎء اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻜﺜر ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻌﻠوﻨﻪ ﻝﻤﺼﻠﺤﺘﻬم اﻝذاﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﻌزﻴز‬
‫روح اﻝﻔرﻴق ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻘﻴﺎدة]‪. [Northouse, 2016, P169.‬‬

‫ﻴﺘﺼرف اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﺒطرق ﺘﺤﻔز وﺘﻠﻬم ﻤن ﺤوﻝﻬم ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻨﻰ وﺘﺤدي ﻝروح ﻋﻤل‬
‫أﺘﺒﺎﻋﻬم ﻤن ﺨﻼل ﻋرض اﻝﺤﻤﺎس واﻝﺘﻔﺎؤل‪ .‬ﻴﺸﺎرك اﻝﻘﺎﺌد أﺘﺒﺎﻋﻪ ﻓﻲ ﺘﺼور اﻝﺤﺎﻻت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻝﺠذاﺒﺔ‬
‫وﻴﻨﻘل ﻝﻬم ﺒوﻀوح اﻝﺘوﻗﻌﺎت اﻝﺘﻲ ﻴرﻴد اﻝﻤﺘﺎﺒﻌون ﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴظﻬر اﻻﻝﺘزام ﺒﺎﻷﻫداف واﻝرؤﻴﺔ اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ‪.‬‬
‫]‪.[ Bass, Avolio,2002, P2.‬‬

‫ﻴﻤﻴل اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون إﻝﻰ أن ﻴﻜوﻨوا أﻓر ًادا ﻤﻠﻬﻤﻴن‪ ،‬وﻴﺼف اﻹﻝﻬﺎم ﻜﻴف ﻴﺘواﺼل اﻝﻘﺎﺌد ﺒﺸﻐف ﻤﻊ‬
‫ﻫدف أو ﻤوﻗف ﻤﺜﺎﻝﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻴﻜون ﺒدﻴﻼً أﻓﻀل ﺒﻜﺜﻴر ﻝﻠوﻀﻊ اﻝراﻫن أﻴن ﻴﻤﻜن ﻤﺸﺎرﻜﺘﻪ ﻤﻊ‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨدم اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﺘﻔﺴﻴرات ﺘﺼورﻴﺔ ﻝﻤﺎ ﻴﻤﻜن أن ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻌﻤل ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤرؤوﺴﻴن اﻝﻤﺘﺤﻤﺴﻴن ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪. [Lussier, Achua,2010, P350],‬‬

‫‪-3.3‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ‪ : Intellectual Stimulation‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌرف أﻴﻀﺎ ﺒﺎﺴم اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻔﻜري وﻴﺸﻤل‬

‫ﻴﺘﺤد ْون ﻤﻌﺘﻘداﺘﻬم وﻗﻴﻤﻬم وﻜذﻝك ﻤﻌﺘﻘدات اﻝﻘﺎﺌد‬

‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻔز اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﻴﻜوﻨوا ﻤﺒدﻋﻴن وﻤﺒﺘﻜرﻴن و ّ‬
‫واﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﻴدﻋم ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤرؤوﺴﻴن وﻫم ﻴﺠرﺒون أﺴﺎﻝﻴب ﺠدﻴدة وﻴطورون طرﻗًﺎ ﻤﺒﺘﻜرة‬
‫ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻓﻲ اﻷﻤور ﻤن ﺘﻠﻘﺎء أﻨﻔﺴﻬم واﻻﻨﺨراط‬
‫ﻓﻲ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ]‪. [Northouse, 2016, P169‬‬
‫ﻴﺤﻔز اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﺠﻬود أﺘﺒﺎﻋﻬم ﻝﻴﻜوﻨوا ﻤﺒدﻋﻴن وﺨﻼّﻗﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﺴﺎؤل ﻋن اﻻﻓﺘراﻀﺎت‬
‫ٕواﻋﺎدة ﺼﻴﺎﻏﺔ اﻝﻤﺸﻜﻼت واﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤواﻗف اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﺒطرق ﺠدﻴدة‪ ،‬إن اﻝﻘﺎدة ﻻ ﻴوﺠﻬون اﻨﺘﻘﺎدات ﻋﻠﻨﻴﺔ‬
‫ﻷﺨطﺎء اﻷﻓراد إذا اﺨﺘﻠﻔت ﻋن أﻓﻜﺎر اﻝﻘﺎﺌد‪ ،‬ﺒل ﻴﺘم طﻠب اﻷﻓﻜﺎر اﻝﺠدﻴدة وﺤﻠول اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻤن‬
‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن اﻝذﻴن ﻴﺘم ﺘﻀﻤﻴﻨﻬم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻤﺸﻜﻼت ٕواﻴﺠﺎد اﻝﺤﻠول ﻤن ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺠرﺒﺔ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺠدﻴدة ]‪. [Avolio, Bass, 2002, PP3-2‬‬

‫ﻴﻘوم اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻔﻜري ﺒوﺼف أﺴﻠوب اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ واﻝراﺌﻊ ﻝﻠزﻋﻴم اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻘوم ﻫذا اﻷﺨﻴـ ـ ـ ـر‬
‫ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻋﻠﻰ ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﻘدﻴﻤﺔ واﻝﻤﺄﻝوﻓﺔ ﺒطرق ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻔﻴز أﻨﻤﺎط اﻝﺘﻔﻜﻴر‬
‫اﻝﺠدﻴدة ﻝﻠﻤوظﻔﻴن‪ ،‬وﻴﻌﻤل اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﻜﻴك اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻓﻲ أﻓﻜﺎرﻫم ﻝﺤﺜﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﻠم ﻝﺤل‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒﺄﻨﻔﺴﻬم دون اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﺎدﺘﻬم وﺒطرﻴﻘﺔ إﺒداﻋﻴﺔ ‪.[ Lussier, Achua, 2010 p350].‬‬

‫‪-4.3‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ‪ :Individualized Consideration‬ﻴوﻀﺢ ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر اﻝﻘﺎدة اﻝذﻴن‬

‫داﻋﻤﺎ ﻴﺴﺘﻤﻌون ﻓﻴﻪ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻝﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻔردﻴﺔ ﻝﻠﻤﺘﺎﺒﻌﻴن ﺤﻴث ﻴﻌﻤل اﻝﻘﺎدة ﻜﻤدرﺒﻴن‬
‫ً‬ ‫ﻤﻨﺎﺨﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻴوﻓرون‬
‫وﻤﺴﺘﺸﺎرﻴن ﻝﻬؤﻻء اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬ﻗد ﻴﺴﺘﺨدم ﻫؤﻻء اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﻔوﻴض ﻝﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻨﻤو ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.[ Northouse, 2016, P 169].‬‬
‫ﺨﺎﺼﺎ ﺒﺎﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻜل ﻓرد ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻤل ﻜﻤدرﺒﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘطوﻴر‬
‫ً‬ ‫ﻫﺘﻤﺎﻤﺎ‬
‫ﻴوﻝﻲ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ا ً‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن إﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻴﻤﺎرس اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﻔردي ﻤن ﺨﻼل إﻨﺸﺎء ﻓرص ﺘﻌﻠم ﺠدﻴدة إﻝﻰ ﺠﺎﻨب‬
‫ﻤﻨﺎخ داﻋم‪ ،‬وﻴﺘم اﻻﻋﺘراف ﺒﺎﻻﺨﺘﻼﻓﺎت اﻝﻔردﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت واﻝرﻏﺒﺎت‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴوﻀﺢ ﺴﻠوك اﻝﻘﺎﺌد‬
‫ﻗﺒول اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت اﻝﻔردﻴﺔ وﻴﺘم ﺘﺨﺼﻴص اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت ﻤﻊ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻹدراك ﻤﺨﺎوﻓﻬم ﻤﻊ اﻷﺨذ ﺒﻌﻴن‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎر أن ﻫذا اﻝﻔرد ﻫو ﺸﺨص ﻜﺎﻤل وﻝﻴس ﻤﺠرد ﻤوظف ﺤﻴث ﻴﺘم اﻻﺴﺘﻤﺎع إﻝﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪ .‬ﻴﻔوض‬
‫اﻝﻘﺎﺌد اﻝﻤﻬﺎم ﻜوﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘطوﻴر اﻝﻤرؤوﺴﻴن وﺘﺘم ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤﻔوﻀﺔ ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻜﺎن اﻝﻤﺘﺎﺒﻌون ﺒﺤﺎﺠﺔ‬
‫إﻝﻰ ﺘوﺠﻴﻪ أو دﻋم إﻀﺎﻓﻲ ﻤﻊ ﺘﻘﻴﻴم ﺘﻘدﻤﻬم ﻤن ﻋدﻤﻪ دون أن ﻴﺸﻌروا ﺒﺄﻨﻪ ﻴﺘم ﻓﺤﺼﻬم ] ‪Avolio,‬‬
‫‪[Bass 2002, P 3.‬‬

‫إن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﻔردي ﻫو ﻋﺎﻤل ﻴﻜﺸف ﻋن دور اﻝﺘوﺠﻴﻪ اﻝذي ﻏﺎﻝﺒﺎً ﻤﺎ ﻴﻘوم ﺒﻪ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﻓﺎﻝﻘﺎﺌد‬
‫ﺘﻨﻤوﻴﺎ ﻴﺴﺘﺠﻴب ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‬
‫ً‬ ‫ﻫﻨﺎ ﻴﻌﺘﺒر ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤرﺸدا ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن وﻴﻌﺎﻤﻠﻬم ﻜﺄﻓراد‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨدم ﺘوﺠﻬًﺎ‬
‫واﻫﺘﻤﺎﻤﺎت اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن‪.[Lussier, Achua,2010, P350.] .‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷرﺒﻌﺔ اﻝﺘﺸﻜﻴﻠﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻫو ﻋﻨﺼر اﻝﺠﺎذﺒﻴﺔ‬
‫اﻝذي ﻴﺨﻠق اﻹﻋﺠﺎب واﻝﻤﺤﺎﻜﺎة ﻝدى اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬اﻝداﻓﻊ اﻝﻤﻠﻬم وﻫو ﻋﻨﺼر اﻝﺘواﺼل ﺒﺸﻐف ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن‬
‫ﻝﺨﻠق داﻓﻌﻴﺔ ﻝدﻴﻬم ﺘﺠﻌﻠﻬم أﻜﺜر ﺤﻤﺎﺴﺎ ﻓﻲ اﻝﻌطﺎء‪ ،‬أﻤﺎ اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻝﻌﺼف اﻝذﻫﻨﻲ‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫اﻝذي ﻴﻨﻤﻲ اﻹﺒداع ﻝدى اﻷﻓراد اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن‪ ،‬وأﺨﻴ ار اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر اﻝﻌﺎﻤل اﻝﺴﻴﻜوﻝوﺠﻲ اﻝذي‬
‫ﻴﺴﺎﻋد اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻓﻲ اﻝﺘﻌﺒﻴر ﻋن اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أﻫداف وأﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أﻫداف ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻤﺒﺎدﺌﻬﺎ وﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝذﻝك ﺘظﻬر‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﻲ ﺘﺠذب اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن إﻝﻴﻬﺎ‪.‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﺴﻨوﻀﺢ أﻫداف و أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪ .1‬أھداف القيـــادة التحويليـــة‬

‫ﻝﺘزم ﺒﻬﺎ وﻫﻲ‬
‫ﺤدد ‪ Leithwood‬ﺜﻼﺜﺔ أﻫداف رﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺤث اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻻ ا‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺤو اﻝﺘﺎﻝﻲ ]ﺤﺴون‪ ،2016 ،‬ص ص‪[ 36-35‬‬
‫‪ 1.1‬ﻤﺴﺎﻋدة ﻓرﻴق اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر وﺘﺤﻘﻴق ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫وذﻝك ﻋن طرﻴـق وﻀﻊ ﻫدف ﺘﻌﺎوﻨﻲ ﺘﺴﻌﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬وﺘﻘﻠﻴل ﻋزﻝﺔ اﻝﻤرؤوس‪ ،‬واﺴﺘﺨدام‬
‫اﻵﻝﻴﺎت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻐﻴﻴرات اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻨﺤو اﻷﻓﻀل‪ ،‬واﻻﺘﺼﺎل ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﻘﻴم واﻝﻤﻌﺘﻘدات واﻝﻤﻌـﺎﻴﻴر‬
‫اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن وذﻝك ﺒﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻝﻔرﻴق ﻋﻤل ﻤﻌﻴن ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻗﺎدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﺴﻴن واﻝﺘطوﻴر‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬم ﺒطرﻴﻘﺔ أﻜﺜر ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن واﻝﻤدﻴرﻴن ﻴﻤﻜن أن ﺘؤدي إﻝﻰ ﺘﻔﺴﻴر اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤن وﺠﻬﺎت ﻨظر ﻋدﻴدة ورؤى‬

‫ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎت اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ‪ ،‬وﺘﺠﻨب اﻻﻝﺘزام ﺒﺤﻠول ﻤﺤددة ﻤﺴﺒﻘﺎً‬

‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ووﻀﻊ اﻝﺤﻠول اﻝﺒدﻴﻠﺔ ً‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻻﺴﺘﻤﺎع ﺒطرﻴﻘﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻶراء اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺘوﻀﻴﺢ وﺘﻠﺨﻴص اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻋن ﻤوﻀوع‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ أﺜﻨﺎء اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ 3. 1‬ﺘﻌزﻴز ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤل‪:‬‬

‫إن داﻓﻌﻴﺔ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﻴﺘم ﺘﻌزﻴزﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻴﻬم ﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻨﻤو اﻝﻤﻬﻨﻲ‬
‫وﻴﺘم ﺘﺴﻬﻴل ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴرﺘﺒطون ارﺘﺒﺎطﺎً وﺜﻴﻘﺎً ﺒﺄﻫداف وﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻴﺸﻌرون أﻨﻬم ﻤﻠﺘزﻤون‬
‫دور إﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻬدف ﺘﺤﻘﻴق اﻹﺼﻼح اﻝﻤؤﺴﺴﻲ‬
‫وﻴﺘم ذﻝك ﻤن ﺨﻼل إﻋطﺎﺌﻬم ا‬
‫واﻝﺘﺄﻜﻴد ﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻴظﻬر ﻤن ﺨﻼل ﻫﺎﺘﻪ اﻷﻫداف اﻝﺜﻼﺜﺔ أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫدف ﻤﺸﺘرك وﺠوﻫري وﻫو‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝذي ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻤﺤرك اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻝﻬﺎﺘﻪ اﻝﻘﻴﺎدة‪ .‬واﻝﺘﻐﻴﻴر ﻫﻨﺎ ﻫو ﻜل ردود أﻓﻌﺎل اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﺎﺒﻪ‬
‫ﺒﻬﺎ اﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴواء ﻜﺎﻨت داﺨﻠﻴﺔ أو ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴرى ‪ Avolio, Waldman Yammarino‬أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﻘوم ﺒدور ﺒﺎرز ﻓﻲ وﻀﻊ ﻤﺤددات‬
‫اﻷداء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻀﻤن ﻨﺴق ﻤﺘﻜﺎﻤل وﻤﺘراﺒط ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﻔﺎﻋﻠﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴرات اﻝداﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺎ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ وﺘدﻋﻤﻬﺎ‪ .‬وﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر‪ Sergiovanni‬ﺘﺒرز أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻀﻊ ً‬
‫ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ أﻨﻬﺎ ﻗﻴﺎدة ﻓﻨﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن أﺴﺎﻝﻴب إدارﻴﺔ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫وﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺘﺴﺘﺠﻴب ﺒﺸﻜل ﻓﺎﻋل ﻝﻠﺘﻐﻴﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻓﻲ ﻤﻨﺎخ ﻋﻤل‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬واﻝﺘﻘﻠﺒﺎت ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ورﻏﺒﺎﺘﻬم وﻜذﻝك اﻝﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻀﻼ ﻋن رﻓﻊ ﺜﻘﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ٕواﺸﻌﺎرﻫم ﺒﺎﻝﻤواطﻨﺔ واﻻﻨﺘﻤﺎء‪ ،‬وﺘﺒﻌث ﻓﻴﻬم اﻝداﻓﻌﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻷداء اﻝﻤﺘﻤﻴز‪.‬‬
‫] ﺤﺴون‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺒق ذﻜرﻩ‪ ،‬ص‪.[36‬‬

‫وﻴرى ﻜل ﻤن‪ Gebremedhin‬و ‪ Schaeffer‬أن اﻝﻤﻌﻨﻰ ﻤن أن ﺘﻜون ﻗﺎﺌدا ﻫو أن ﺘﺴﻠك اﻝطرق‬

‫اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻴﺘﻔﺎﻨون ﻓﻲ ﺨدﻤﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن أداء اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻴﻌﻜس أﺴﻠوب ﻗﺎدﺘﻬم‬
‫ورﺒﻤﺎ أن ﻫذا ﻴﺸﻴر إﻝﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻴﻠﻬم ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻝﺒذل ﺠﻬد ﻓوق اﻝﻤﺘوﻗﻊ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴرى ‪ Bass & Steidlmeier‬أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺘﻠﻌب‬
‫أدوا ار ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺘطوﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘﺤﺴﻴن ﻓﻬم دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎت اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وأن اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﻴﺴﻌون‬
‫اﻷﻓرد دون اﻨﺘﻬﺎك ﺤﻘوﻗﻬم اﻝﻔردﻴﺔ ‪ .‬واﻋﺘﺒر اﻝﺼﻴرﻓﻲ‪ ،‬أن‬
‫ا‬ ‫ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ أﻜﺒر ﻓﺎﺌدة ﻷﻜﺒر ﻋدد ﻤن‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺠﺎذﺒﻴﺘﻬﺎ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ وﻗدرﺘﻬﺎ اﻹﻝﻬﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ اﻝﻔردي واﺴﺘﺜﺎرﺘﻬﺎ اﻝﻌﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق داﻓﻌﻴﺔ أﻗوى وأداء ﻓوق اﻝﻤﺘوﻗﻊ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ]اﻝﺤراﺼﻲ‪ ،2016 ،‬ص‪[20‬‬

‫ﻴﻘول ‪" Latham‬اﻝداﻓﻊ ﻫو اﻝﻜﻔﺎءة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة "‪ ،‬واﻝداﻓﻌﻴﺔ ﻫﻲ أﺤد اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺜﻴر وﺠدان اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬وﺘظﻬر ﻨﺘﺎﺌﺠﻪ ﻓﻲ ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻷﻓراد ﺒﻌد ﺘﻔﺎﻋﻠﻬم ﻤﻊ ﻗﺎﺌدﻫم ﻜرﻏﺒﺔ‬
‫ﻤﻨﻬم ﻓﻲ ﻗﺒول اﻝﺘﺤدي ٕواﺒراز ﻗدراﺘﻬم وﺘﺤﻠﻴﻬم ﺒروح اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻹﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات ﺘﺘﻨﺎﺴب وﻓﻜر اﻝﻘﺎﺌد‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬم اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎ ﺘﻜﻤن أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻠق أﻓراد ﻤﺒدﻋﻴن‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﻤﻔﻬوم‪ ،‬ﺨﺼﺎﺌص و وظﺎﺌف اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‬

‫إن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻫو اﻝﻤﻨﻔذ اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻬو ﻴﻤﻠك ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻌﻴﻨﺔ ووظﺎﺌف‬
‫ﻤﺤددة ﺘﻤﻴزﻩ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻘﺎدة‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻔﻬوم اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻤن اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ اﻝﻔﻜر اﻝﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺼف ﺴﻴد اﻝﻬواري‬
‫اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ "ﺒﺄﻨﻪ ﺼﺎﺤب رؤﻴﺔ‪ ،‬وأﻨﻪ ﻴرى ﺸﻲء ﺒﻌﻴد ﺒرؤﻴﺔ ﺠدﻴدة وﻴﻌﺘﺒر ﻨﻔﺴﻪ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ‪ ،‬أي ﺼﺎﺤب‬
‫رﺴﺎﻝﺔ ﻴﻨﻘل ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻨﻘﻠﺔ ﺤﻀﺎرﻴﺔ؛ أﻫداﻓﻪ ﻋﺎﻝﻴﺔ واﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘﻲ ﻴطﻠﺒﻬﺎ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻫو ﻗدوة ﻴﻘﻠدﻩ‬
‫اﻝﻨﺎس وﻴﺤﺒون اﻻﻨﺘﻤﺎء إﻝﻴﻪ‪ ،‬ذو ﻤﺴﺘوى ﻋﺎل ﻤن اﻝﺘﻌﺒﻴر اﻻﻨﻔﻌﺎﻝﻲ وذو ﺜﻘﺔ ذاﺘﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ٕواﺤﺴﺎس ﻋﺎل‬
‫ﺒﺎﻝذات‪ .‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ذو ﺤﻀور ﺒدﻨﻲ دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻲ وﻨﺸﺎط واﻀﺢ‪ ،‬ﻴﺴﺘﻨﻴر وﻴوﻀﺢ اﻝﻤﺸﺎﻋر ﺒﻴن اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن وﻴﻘدم‬
‫ﻝﻬم ﺤﻠوﻻ ﺠذرﻴﺔ وأﺤﻴﺎﻨﺎ ﺤﻠوﻻ ﻤﺘطرﻓﺔ ﻝﻤﺸﺎﻜﻠﻬم‪ ،‬ذو ﺠﺎذﺒﻴﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤوﺠﻬﺔ ذاﺘﻴﺎ ﻨﺤو اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺤﻴث‬
‫ﻴﻨﺎﻗش وﻴﺤﺎور وﻴدﻴر ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺴﺘﺨدم اﻝرﻤوز ﻝﻴﻌﺒرﻋن ﺘﻠك اﻝﻤﻌﺎﻨﻲ ﻤﺴﺘﺨدﻤﺎ ﺸﻌﺎرات وﻤﺼطﻠﺤﺎت‬

‫وﻝﻐﺔ ﺠدﻴدة‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻝﻜل أﺴﺎﻝﻴب اﻹﻝﻬﺎم وﺴﻴﻜوﻝوﺠﻴﺔ اﻝﺠﻤﺎﻫﻴر ﻻﺴﺘﺜﺎرة ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ ﻋﻘﻠﻴﺎً‬
‫وﻴﺸﺠﻌﻬم ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة دراﺴﺔ أﻫداﻓﻬم ورﺴﺎﺌﻠﻬم وذﻝك ﺒﺘﻘدﻴم رؤى وأﻫداف ووﺴﺎﺌل وﺒداﺌل ﺠدﻴدة ﺘرﻗﻰ‬
‫ﺒرﻏﺒﺎت ﺘﺎﺒﻌﻴﻪ‪ ] ".‬ﺨﻠف ‪ ،2010،‬ص ‪[150‬‬

‫وﻝﻘد ﻋرف‪ Jones‬اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ "ﺒﺄﻨﻪ ذﻝك اﻝﺸﺨص اﻝذي ﻴﺘﻤﻜن ﻤن إرﺸﺎد اﻝﻤرؤوﺴﻴن وﺘوﺠﻴﻬم‬
‫واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻴﻬم ﻤن أﺠل إﺤداث ﺘﻐﻴر أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻴس ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻓﺤﺴب ٕواﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‬
‫أﻴﻀﺎً ]ﺤﺎﻤد‪ ،‬ﺤﺴون‪ ،2010 ،‬ص‪[113‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋرف ‪ Bass and Riggio‬اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون "ﺒﺎﻨﻬم أوﻝﺌك اﻝذﻴن ﻴﺤﻔزون وﻴﻠﻬﻤون اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ وﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﺘطوﻴر ﻗدراﺘﻬم اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎﻴﺴﺎﻋد اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻨﻤو واﻝﺘطور ﻝﻴﺼﺒﺤوا ﻗﺎدة ﻤن ﺨﻼل اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن اﻝﻔردﻴﻴن ﻤن ﺨﻼل ﺘﻤﻜﻴﻨﻬم‬
‫وﻤواءﻤﺔ أﻫداف وﻏﺎﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن اﻝﻔردﻴﻴن‪ ،‬واﻝﻘﺎﺌد‪ ،‬واﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪ ،‬واﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻷﻜﺒر ‪ . ...‬ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺤرﻴك اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن ﻝﺘﺠﺎوز ﺘوﻗﻌﺎت اﻷداء‪ ،‬وﻜذﻝك ﺘؤدي إﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن رﻀﻰ اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﻴن‬
‫واﻻﻝﺘزام ﺒﺎﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ واﻝﻤﻨظﻤﺔ‪[ Tourish, 2013, P23. ] ".‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﺎرﻴف اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﺘﺒﻴن أن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻫو ﻤﺤور واﺤد ﺘدور ﺤوﻝﻪ ﻋدة ﺸﺨﺼﻴﺎت ﻴﻠﻌب‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ دو ار رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت داﺨﻠﻴﺔ ﻜﺎﻨت أو ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺒﺎﺴﺘطﺎﻋﺘﻪ أن ﻴﻜون ﻗﺎﺌدا‬
‫دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺎ وﻗدوة‪ ،‬ﺠذاﺒﺎ ﺒﺸﺨﺼﻴﺘﻪ وﻤﻠﻬﻤﺎ ﺒﺘﺄﺜﻴرﻩ‪ ،‬ﻤﺤﺎو ار وﻤﺴﺘﻤﻌﺎ ﻝﻸﺨر‪ ،‬أﻫداﻓﻪ ﻤﺴطرة و رﺴﺎﻝﺘﻪ واﻀﺤﺔ‬
‫و ﻤوﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻤﻌﺒ ار ﺒﺠدارة وﻤﺴﺘﺠﻴﺒﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻏﻴرﻩ اﻝذﻴن ﻴﺴﺎﻋدﻫم ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ذواﺘﻬم‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫إن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻫو اﻝﻘﺎﺌد اﻝذي ﻴﻌزم ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻐﻴﻴر واﻝﺘﺄﺜﻴر وﺘﺤدي ﻜل اﻝﺼﻌوﺒﺎت‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ‬
‫ﻴﻘﺘﻨص اﻝﻔرص وﻝﻪ اﻝﻤﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺨﺎطرة ٕواﺸراك ﻜل اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة ﻤن ﺨﻼل إﻋطﺎﺌﻬم‬
‫ﻓرﺼﺎ ﻹﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات ﻗد ﺘﺴﻴر ﻓﻲ ﻤﺴﺎرات اﻹﺒداع وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ وﺠب ﺘوﻓر ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻝﻘﺎﺌد ﻝﻴﻜون ﻤﺼدر إﻝﻬﺎم ﻤن ﺤوﻝﻪ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺘﻤﻴز وﻴﺨﺘﻠف ﻋن اﻝﻘﺎدة اﻵﺨرﻴن ﺒﺎﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬
‫] اﻝرﻗب‪ ،2010،‬ص‪[20‬‬

‫‪ .1‬اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻫو ﺸﺨص ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺨﻠق رؤﻴﺔ ورﺴﺎﻝﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ٕواﻴﺼﺎل ﻫذﻩ اﻝرؤﻴﺔ ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺴﺘﺜﻴر‬
‫وﺘدﻓﻊ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻻﻋﺘﻨﺎﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻴرى اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ أن اﻝﻤﺒرر ﻤن وﺠودﻩ ﻫو ﻨﻘﻠﺔ ﺤﻀﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺜﻘﺔ ذاﺘﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒوﻋﻲ ﺨﺎل ﻤن اﻝﺼراﻋﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻀور واﻀﺤﺎ‪ ،‬وﻨﺸﺎطﺎ ﺒدﻨﻴﺎ ﻤﺘﻔﺎﻋﻼ‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺸﺎرك اﻝﻨﺎس ﻤﺸﺎﻜﻠﻬم‪ ،‬وﻴﻘدم ﻝﻬم اﻝﺤﻠول‬
‫ا‬ ‫‪ .3‬ﻝﻠﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‬
‫‪ .4‬ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻐﻤوض واﻝﺤﻠول اﻝﻤﻌﻘدة‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻋﻨﺼر ﺘﻐﻴﻴر ﺒﻤرؤوﺴﻴﻪ وﻴﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق إﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺘﻔوق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻤﺤب ﻝﻠﻤﺨﺎطر اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ وﻻ ﻴﺤب اﻻﺴﺘﻘرار اﻝذي ﻻ ﻴؤدي إﻝﻰ اﻝﺘطوﻴر‪.‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﺨﺼﺎﺌص )‪ (Ticky & Devanna‬واﻝﻤﺒﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻴﻤﻴن اﻝﺠدول ] ‪Hankins,‬‬
‫‪[2011, P27,‬وﺨﺼﺎﺌص) ‪ (Achua & Luissier،Peter &Hill‬وﻫﻲ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻴﺴﺎر اﻝﺠدول‬
‫أدﻨﺎﻩ ]اﻝرﻗب‪ ،2010 ،‬ص‪[.20‬‬

‫‪16‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺠدول‪ :2‬ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‬

‫ﺨﺼﺎﺌص‪Achua & Luissier،Peter &Hill‬‬ ‫ﺨﺼﺎﺌص‪Tichy & Devanna‬‬

‫‪ .1‬أن ﻴﺸﻌر اﻝﻘﺎدة ﺒﺄﻨﻬم وﻜﻼء ﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪ .1‬ﻴرون أﻨﻔﺴﻬم ﺒوﻀوح ﻜﻌواﻤل ﺘﻐﻴﻴر‬
‫‪ .2‬أن ﻴﻜوﻨوا أﻓرادا ﻝدﻴﻬم رؤى ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻝدﻴﻬم‬ ‫‪ .2‬ﻴﻤﺘﺎزون ﺒﺎﻝﺸﺠﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻤرﺘﻔﻊ ﻤن اﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔس‬ ‫‪ .3‬ﻴؤﻤﻨون ﺒﻘدرات اﻷﻓراد‬
‫‪ .3‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤن‬ ‫‪ .4‬ﻴﻌﺘﻤدون ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻗوﻴﺔ ﻤن اﻝﻘﻴم‬
‫اﻝﻤﺨﺎطرة‬ ‫‪ .5‬ﻴﺘﻌﻠﻤون ﻤدى اﻝﺤﻴﺎة‬
‫‪ .4‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻘﻴم اﻝﺘﻲ‬ ‫‪ .6‬ﻴﻤﻜﻨﻬم اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﺘﻌﻘﻴد وﻋدم اﻝﻴﻘﻴن‬
‫ﺘرﺸد ﺴﻠوك اﻝﻤرؤوﺴﻴن‬ ‫واﻝﻐﻤوض‬
‫‪ .5‬أن ﻴﻤﺘﻠك اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﻤﻬﺎرات إدراﻜﻴﺔ‬ ‫‪ .7‬أﺼﺤﺎب رؤﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪ .6‬أن ﻴؤﻤن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﺒﻤﻬﺎرات وﻗدرات‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن‬
‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤرﺠﻊ ]‪ Peter Hankins‬و أﺤﻤد ﺼﺎدق ﻤﺤﻤد اﻝرﻗب [‬

‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﻨﻘﺎط ﻤﺸﺘرﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻌظﻤﻬﺎ ﺒﻴن اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻷوﻝﻰ واﻝﺨﺼﺎﺌص‬
‫اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺒن أﻨﻪ ﻫﻨﺎك إﺠﻤﺎع ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ واﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﻬﺎ ﻝﻴﻜون ﻨﻤوذﺠﺎ‬
‫ﻷﺘﺒﺎﻋﻪ‪.‬‬
‫وﻗد وﻀﻊ‪ Stephen Hacker and Tammy Roberts‬ﻨﻤوذﺠﺎ ﻝﻠﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ واﻝذي ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫اﻝﺸﻜل اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم‪:1‬ﻨﻤوذج اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‬

‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻐﻴﻴر‬

‫ۥمبدع‬ ‫ذو رؤية‬

‫ﻤؤدي‬ ‫تمكين الذات‬ ‫مم ّكن‬

‫ّ‬

‫الوعــــــي‬
‫اﻝﺘرﻜﻴز اﻝﺨﺎرﺠﻲ‬
‫اﻝﺘرﻜﻴز اﻝداﺨﻠﻲ‬

‫اتقان العالقات‬
‫نشيط‬ ‫التمكن من المؤسسة‬ ‫الشخصية‬ ‫ب ّناء للمجتمع‬

‫مح ّلل‬ ‫إداري‬

‫اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﺘوﺤﻴد‬

‫المصدر‪[ Stephen Hacker and Tammy Roberts, 2004, p75]:‬‬

‫ﻤن اﻝﻤﻼﺤظ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻨﻤوذج أﻨﻪ ﻓﻲ ﺼﻤﻴم اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻴﻜون اﻝوﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝذات‬
‫واﻝﻌﻼﻗﺎت واﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺼﻌﺒﺔ ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻷن اﻝوﻋﻲ ﻫﻨﺎ ﻴﻘﺼد ﺒﻪ ﻤدى اﺴﺘﻴﻌﺎب اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‬
‫ﻝذاﺘﻪ أي ﻤﺎ ﻴرﻴدﻩ ﻤن أﺘﺒﺎﻋﻪ‪ ،‬وﻝﻌﻼﻗﺎﺘﻪ ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺠذﺒﻬم واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻴﻬم‪ ،‬وﻤن ﺜم اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺠب‪ .‬وﻝﺤﺴن اﻝﺤظ ﻴﻌد إﻨﺘﺎج ﻤﺴﺘوﻴﺎت أﻋﻠﻰ ﻤن اﻝوﻋﻲ داﺨل اﻝﻔرد واﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤﺠﺎﻻ رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻹﺤداث اﻝﺘﺤول‪ ،‬ﻝذا ﻓﺈن اﻝﻌﻤل ﻤﻊ اﻝذات ﻤﻊ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﺎﻵﺨرﻴن ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤق اﻝﺠﻬد؛ ﻜﻤﺎ‬
‫أﻨﻪ وﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون أﻴﻀﺎ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝداﺨل واﻝﺨﺎرج‪ ،‬أي اﻝﺴﻌﻲ إﻝﻰ ﻓﻬم اﻝدﻴﻨﺎﻤﻜﻴﺎت‬
‫اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺎﻝﻘوى اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ)اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ(‪ .‬إن ﻓﻬم ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺘوﺤﻴد واﻝذي‬
‫ﻴﻘﺼد ﺒﻪ اﻝﻌﻤل ﻜﻔرﻴق واﺤد واﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝذي ﻴﺸﻤل اﻹﺒداع‪ ،‬واﻝﺘوﺘر اﻝذي ﻴﻤﻜن أن ﻴﻨﺸﺄ ﺒﻴن إﺜﻨﻴن ﻫو أﻴﻀﺎ‬
‫ﺨﻴر ﻴﺠب أﻻ ﻴﻤﺘﻠك اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون‬
‫أﺤد ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ واﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ أﺘﺒﺎﻋﻪ‪ .‬وأ ا‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن اﻝﻤﻬﺎرات ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب ﻤﺠﻤوﻋﺔ أﺨرى وﻝﻜن ﻴﺠب أن ﻴﻤﺘﻠك ﻫؤﻻء اﻝﻘﺎدة ﻜﻼ ﻤن‬
‫اﻝﻤﻬﺎرات اﻹدارﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ ﻤﻌﺎ‪[ Hacker and Roberts,2004 PP, 76-77 ] .‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ -3‬وظﺎﺌف اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫إن ﺨﺼﺎﺌص وﺴﻤﺎت اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻪ اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝوظﺎﺌف وﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫]ﺤﺴون‪ ،2010 ،‬ص‪[37‬‬

‫اﻝﺸﻜل‪ :2‬وظﺎﺌف اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‬

‫إدارة اﻝﺘﻨﺎﻓس‬

‫اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ‬
‫إدارة اﻝﺘﻌﻘﻴد‬
‫إدارة اﻝﻤﻔﺎﺠﺂت‪:‬‬
‫اﻝﻘﺎﺌد‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ‬

‫إدارة اﻝﻔرق‬ ‫ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻜﻴف‬

‫اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻝﺘوﺠﻪ‬

‫]ﺤﺴون‪ ،2010 ،‬ص‪[37‬‬ ‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤرﺠﻊ‬

‫‪ 1.3‬إدارة اﻝﺘﻨﺎﻓس‪ :‬أي إدارة اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻨﺸطﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ‪ ،‬وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻘدرة‬

‫ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام ﺘﻠك اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝزﻴﺎدة اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرت دﻓﻌﺔ واﺤدة ﺒﻐض اﻝﻨظر‬

‫ا‬ ‫‪ 2 .3‬اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ إدارة اﻝﺘﻌﻘﻴد‪ :‬وﺘﻌﻨﻲ ﻗﻴﺎم اﻝﻘﺎﺌد ﺒﺎﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜﺜرة‬

‫ﻋن درﺠﺔ اﻝﺘﻐﻴﻴر واﻝﻐﻤوض واﺨﺘﻼف اﻷﻫداف‪.‬‬

‫‪ 3.3‬ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻜﻴف اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻝﺘوﺠﻪ اﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‪ :‬وذﻝك ﻋن طرﻴق وﻀﻊ رؤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ذات ﺘوﺠﻪ‬

‫ﻋﺎﻝﻤﻲ ﺒﻜل ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬وﺘﺤدﻴد رﺴﺎﻝﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺤﻴث ﺘﻌﻜس اﻝﺘوﺠﻪ اﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‪ ،‬وﺘﻐﻴﻴر ﻨﺴق اﻝﻘﻴم واﻝﻘﻨﺎﻋﺎت‬
‫واﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت ﻝﺘﺘﻼءم ﻤﻊ اﻝﺘوﺠﻪ اﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ 4 .3‬إدارة اﻝﻔرق اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﻘﺎﺌد أن ﻴﺸﻜل ﻓرق ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘواﺼل اﻝﻌﺎﻝﻤﻲ اﻝﻤطﻠوب‬

‫ﺒﺤﻴث ﺘﻤﺜل ﻜﺎﻓﺔ اﻝﺘﺨﺼﺼﺎت واﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻀرورة ﺘوﻓر اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻠﻐوﻴﺔ اﻝﻼزﻤﺔ‬
‫ﻹﻨﺠﺎح ﺘﻌﺎﻤل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ 5 .3‬اﻹﺸراف ﻋﻠﻰ إدارة اﻝﻤﻔﺎﺠﺂت‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﺎدات اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أن ﺘﻨﻤﻲ ﻗدراﺘﻬﺎ وﻤﻬﺎراﺘﻬﺎ ﻝﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬

‫اﻝﻤﻔﺎﺠﺂت اﻝﻤﺘﻜررة ﻹﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻷوﻀﺎع ﻏﻴر اﻝﻤﺴﺘﻘرة‪.‬‬

‫وﻤﻤﺎ ﺴﺒق وﺤﺘﻰ ﻴﻜون اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻗدوة ﻷﺘﺒﺎﻋﻪ وﺠب ﻋﻠﻴﻪ اﻝﺘﺤﻠﻲ ﺒﺨﺼﺎﺌص ﻤﺘﻌددة ﻝﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﺒوظﺎﺌﻔﻪ ﻋﻠﻰ أﻜﻤل وﺠﻪ ﻝﺘﻨﻌﻜس إﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرؤﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ اﻝﺘﻲ ﺴﻴراﻫﺎ ﺒﺄﻋﻴن أﺘﺒﺎﻋﻪ ﻤن ﺨﻼل أداﺌﻬم اﻝﻤﻤﻴز‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ أدرﺠﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻗﻴﺎدة ذات أﻫداف ﺒﻌﻴدة اﻝﻤدى‬
‫وﻤن أﺠل ذﻝك ﻓﻬﻲ ﺘﺸﺠﻊ اﻷﻓراد اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﻝﻬﺎ ﻋن طرﻴق ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وﻫﻲ )اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪،‬‬
‫اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ‪،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ(‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻤن أﺠل‬
‫إﻋطﺎء اﻷﻓراد داﻓﻌﻴﺔ أﻜﺜر ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝرؤى اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ وﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ إﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن‬
‫اﻝﺤﺴن إﻝﻰ اﻷﺤﺴن‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬اﻹطﺎر اﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﻤﻊ اﻝﺘﺤدﻴث اﻝﺤﺎﺼل ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻝم ﺘزداد ﺤﺎﺠﺔ اﻹﻨﺴﺎن إﻝﻰ اﻹﺒداع ‪ ،‬وﺒﻤﺎ أﻨﻨﺎ ﻨﻌﻴش ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺴرﻴﻌﺔ‬
‫اﻝﺘﻐﻴر اﺴﺘوﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﺠﻤﻴﻊ إدراك اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم ﺴواء ﻓﻲ اﻝﺤﺎﻀر أو ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﻜل اﻷﺼﻌدة‬
‫وﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘواﻜب اﻹﺒداع اﻝذي ﻴﻜون ﻝﻪ أﺜر اﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘوﺠﻬﺎﺘﻬﺎ‪ .‬وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻹﺒداﻋﺎت ﻨﺠد اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝذي ﺴﻨﺘطرق إﻝﻴﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫ﻤدى ﺘﺄﺜرﻩ ﺒﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻤﺘّﺒﻊ ﻤن طرف اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒذﻝك‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪Organizational Innovation‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻹﺒداع ﻤن اﻝﻤواﻀﻴﻊ اﻝﻤﻬﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤظﻰ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎم اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻝﻤﺎ ﻝﻪ ﻤن اﻨﻌﻜﺎﺴﺎت اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫وﻀﻌﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘﻌددت أﻨواﻋﻪ ﺤﺴب ﻜل ﻤﺠﺎل وﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤطﻠب ﺴﻨﺘﻨﺎول اﻹطﺎر اﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ‬
‫ﻝﻺﺒداع واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻔﻬوم اﻹﺒداع واﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻝﻪ‬

‫إن ﻤﻔﻬوم اﻹﺒداع واﺴﻊ وﻤﺘﻨوع‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤن اﻝﺼﻌب ﺘﺤدﻴد ﻤﻔﻬوم واﺤد وﺸﺎﻤل ﻝﻪ وﻗد اۥﺴﺘﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﺎت ﻜﺜﻴرة ﻤن اﻝﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﻋﻠﻰ ﺤد ﺴواء واﻹﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﻤﻨﺘﺸر ﻝﻠﻔظ أﻋطﺎﻩ ﻗﻴﻤﺔ ذات دﻻﻝﺔ‬
‫ﻗوﻴﺔ ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻋدة ﻤﻘﺎرﺒﺎت ﻋﺎﻝﺠت اﻹﺒداع وﻋرﻓﺘﻪ اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ارﺘﺒﺎطﻪ ﺒﺎﻝﻔرد ﻤن ﺤﻴث اﻝﺼﻔﺎت‬
‫واﻝﻤﻤﻴزات اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝدواﻓﻊ اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت‪] :‬اﻝطﻴف‪ ، 2018-2017،‬ص ص‬
‫‪[.61-58‬‬

‫‪ 1.1‬ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﻘﻴﺎس اﻝﻨﻔﺴﻲ اﻝﺴﻴﻜوﻝوﺠﻲ ‪ :PsychomotorApproach‬وﻜﺎن ﻤن روادﻫﺎ اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن‬

‫ﻓﻲ ﻋﻠم اﻝﻨﻔس ‪ Guildford‬و‪ Torrance‬ﻓﺎﻷول واﻝذي ﻋرف ﺒﺒﺤوﺜﻪ اﻝﺘﺠرﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻝذﻜﺎء اﻝﻌﺎم أﻜد‬
‫أن اﻹﺒداع ﺠودة ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻜل ﺸﺨص‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻝﻴﺴت ﻤﻴزة أو ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻝﻠﻤﺘﻔوﻗﻴن ﻓﻘط‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﻓﻘد أﺨذ ﻫذﻩ اﻝﻔﻜرة و طورﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﺘﻴﻨﻴﺎت وﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت اﻝﻘرن اﻝﻤﺎﻀﻲ ﻤن ﺨﻼل إﺠراء ﻓﺤص ﻝﻠﺘﻔﻜﻴر‬
‫اﻹﺒداﻋﻲ اﻝذي ﺴﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌد ﻋﻠﻰ اﺴﻤﻪ )‪Torrance Tests Of Creative Thinking (TTCT‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﻘوم ﻫذا اﻝﻔﺤص ﺒﺘﻘﻴﻴم ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻔﻜﻴر وﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل ﻝدى اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺤﺴﺎب إﺤﺼﺎﺌﻲ‬
‫ﻝﻨﻘﺎء اﻹﺠﺎﺒﺎت‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ 2.1‬ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﻔﺴﻲ ‪ :Psychoanalytic Approach‬ﺘرى أن اﻹﺒداع ﻫو إظﻬﺎر اﻝﻼوﻋﻲ‬

‫"اﻝﻌﻘل اﻝﺒﺎطن" ﻷﻏراض ﻓﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﺨﻠﻔﻴﺔ ﻤوﺠودة ﻓﻲ ﻋﻤل ‪ Sigmund Freud‬ﻓﻲ اﻝﺸد ﺒﻴن ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻝﻌﻘل اﻝواﻋﻲ واﻝﻌﻘل اﻝﻼواﻋﻲ ﺤﻴث ﻜﺎن ﻴﻌﺘﻘد ‪ Freud‬أن اﻝﻔرد ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ اﻝﻔﻨون ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﻋن رﻏﺒﺎت‬
‫اﻝﻌﻘل‪.‬‬

‫‪ 3.1‬ﻤﻘﺎرﺒﺔ اﻹدراك ‪ : Cognitive Approach‬ﺘرى اﻹﺒداع ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﺜﻴل ﻋﻘﻠﻲ أي أن اﻹﺒداع ﻝﻴس‬

‫ﺸﻲء ﻓﺠﺎﺌﻲ وﻏﻴر ﻤﻨطﻘﻲ ﺒل ﻫو ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤر ﺒﻌدة ﻤراﺤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘرى ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ أن اﻹﺒداع ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ‬
‫اﻝﻌﺼف اﻝذﻫﻨﻲ واﻝﺘوﻝﻴد اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻝﻸﻓﻜﺎر واﻝﺤﻠول ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺒﻘرﻴﺔ واﻝﻨﺒوغ‬
‫وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺼﻔﺎت واﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺠﻌﻠت ﻤن اﻝﻤﺒدﻋﻴن اﻝﻨﺎﺠﺤﻴن ﻋﻠﻤﺎء ﻤﺨﺘرﻋﻴن و‬
‫ﻤﻔﻜرﻴن‪ ،....‬ﻓﻬﻨﺎك ﻤن ﻴرﺒط اﻹﺒداع ﺒﺎﻝذﻜﺎء وآﺨرون ﻴرﺒطوﻨﻪ ﺒﺎﻝﺘﻐﻴﻴرات اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻹﺒداع‬
‫وﺘﺸﻜﻴﻠﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴرى ﻋﻠﻤﺎء اﻝﻨﻔس أن اﻝﻌﺎﻤل اﻝﺴﻴﻜوﻝوﺠﻲ ﻴﻌﺘﺒر ﻤن اﻝﻤرﺘﻜزات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻘوم ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻹﺒداع وﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝدواﻓﻊ وﻫﻲ‪:‬‬
‫• اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻻﻨﺠﺎز‪ :‬وﻴﻘﺼد ﺒﻪ داﻓﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن و ﺘﺤﻤﺴﻬم ﻝﻠﻌﻤل اﻝﻤطﻠوب و طرح أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة‬
‫ﺘوﺼﻠﻬم إﻝﻰ اﻹﺒداع‪.‬‬
‫• اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝﺠودة ﻓﻲ اﻷداء‪ :‬وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ ﺘوظﻴف اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬم ﺒﺼورة ﻤﺜﺎﻝﻴﺔ ﻤن أﺠل‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف ﺒﻤواﺼﻔﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝذات‪ :‬وﻫﻲ رﻏﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤن دواﺨﻠﻬم‪.‬‬

‫ﻝﻘد ﻜﺎن ‪ J ·A· Schumpeter‬أول ﻤن ﻗدم ﺘﻌرﻴﻔﺎ ﻝﻺﺒداع ﺴﻨﺔ ) ‪1939‬م(‪ ،‬ﺤﻴث ﻋرﻓﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻪ "اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋن إﻨﺸﺎء طرﻴﻘﺔ أو أﺴﻠوب ﻓﻲ اﻹﻨﺘﺎج ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠق ﻤﻨﺘوج ﺠدﻴد‪ ،‬ﺘطوﻴر أو‬
‫ﺘﺤﺴﻴـ ـن ﻤﻨﺘوج ﻗدﻴم "‪] .‬ﺸﻴﻬﺎﻨﻲ‪ ،2008 ،‬ص ‪ .[15‬وﻓﻲ ﺴﻨﺔ )‪1942‬م( أﻋطﻰ ﻝﻺﺒداع وﺠﻬﺎ‬
‫ﺠدﻴداﺤﻴث ﻨظر إﻝﻰ اﻹﺒداع ﻋﻠﻰ أﻨﻪ "ﺘﻐﻴﻴر ﻨوﻋﻲ ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴرات داﺨل اﻝﻤﻘﺎوﻝﺔ‪ ،‬إﻨﻪ "دﻤﺎر‬
‫إﺒداﻋﻲ ُﻴﺤدث ﺜورة ﻤﺘواﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻨﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻤن اﻝداﺨل ﻤن ﺨﻼل ﺘدﻤﻴر ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ اﻝﻘدﻴﻤﺔ وﺨﻠق‬
‫‪[Marbach,‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼر ﺠدﻴدة ﺒﺎﺴﺘﻤرار"‪2006, p24] .‬‬

‫ﺤﺴب ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻓﺎن اﻹﺒداع ﻴﺘﺴم ﺒﺎﻝﺤداﺜﺔ اﻝﻤﺘواﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻷن اﻹﺒداع ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻴن ﻤﻬﻤﻴن‬
‫اﻝﺠدة وﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ اﻹﺘﻴﺎن ﺒﻤﺎ ﻫو ﺠدﻴد واﻝﻘﻴﻤﺔ أن ﻴﻜون ذو ﻤﻨﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻫﻤﺎ ّ‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺸﻜل راق ﻝﻠﻨﺸﺎط اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ"‪].‬اﻝﺴﻴد أﺤﻤد‪ ،2016 ،‬ص‬ ‫وﻴرى روﺸﻜﺎ )‪ "(Rosca‬أن اﻹﺒداع‬
‫ص‪ .[46-45‬ووﺴﻊ ‪ Rosca‬ﻤﺠﺎﻻت اﻹﺒداع ﺤﻴث ﻋﺒر ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻝرﻗﻲ ﻓﻲ أي ﻨﺸﺎط ﻴﻘوم ﺒﻪ اﻹﻨﺴﺎن‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻜل ﺸﺨص ﻫو ﻤﺒدع ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝﻪ أﻴﺎ ﻜﺎن ﻨوع ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫ﻋرف اﻹﺒداع ﺒﻘوﻝﻪ "أن اﻹﺒداع ﺒﻤﻌﻨﺎﻩ اﻝﻀﻴق ﻴﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﻘدرات اﻝﺘﻲ ﺘﻜون‬
‫أﻤﺎ‪ J.P.Guildford‬ﻓﻘد ‪‬‬
‫ﻤﻤﻴزة ﻝﻸﺸﺨﺎص اﻝﻤﺒدﻋﻴن‪ .‬إن اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﺘﺤدد ﻤﺎ إذا ﻜﺎن اﻝﻔرد ﻴﻤﻠك اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إظﻬﺎر اﻝﺴﻠوك‬
‫اﻹﺒداﻋﻲ إﻝﻰ درﺠﺔ ﻤﻠﺤوظﺔ‪ ،‬وﻴﺘوﻗف إظﻬﺎر اﻝﻔرد اﻝﻤﺎﻝك ﻝﻠﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ إﺒداﻋﻴﺔ أو ﻋدم‬
‫إظﻬﺎرﻩ ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝ‪‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻝﻔﻌل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘوﻗف أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﻔﺎﺘﻪ اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ واﻝﻤﺜﻴرة‪ .‬وﻴرى ‪Guildford‬أﻴﻀﺎ‬
‫أن اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻝﺒﺸر ﺒﺎﻝﻔطرة وﺘظﻬر اﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﺒوﺠود اﺴﺘﺜﺎرة ﺨﺎرﺠﻴﺔ"]اﻝﺴﻴد‬
‫أﺤﻤد‪ ،2016،‬ص‪[45‬‬

‫ﻝﻘد رﻜز ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠوك واﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻝﻠﻔرد ﻜﺈﺠﺎﺒﺔ ﻝﻤﺸﻜﻼت ﻤطروﺤﺔ طﺒﻌﺎ ﺒﺘواﺠد‬
‫اﻝﻌواﻤل اﻝﻤﺜﻴرة ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻴﻌرف اﻹﺒداع أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ "اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺘﻴﺎن ﺒﺄﻤر ﺠدﻴد ﻓﻲ أي ﻤﺠﺎل ﻤن ﻤﺠﺎﻻت اﻝﻌﻠوم أو‬
‫اﻝﻔﻨون أو اﻝﺤﻴﺎة ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن وﺼف طرق اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷﻤور اﻝﻤﺄﻝوﻓﺔ ﺒطرق ﻏﻴر ﻤﺄﻝوﻓﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻨﻬﺎ إﺒداع‪ ،‬وﻴدﺨل ﻓﻲ ﻨطﺎق ذﻝك دﻤﺞ اﻷﻓﻜﺎر واﻝطرق اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﺒﻌد ﺘﻤرﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺨﻴﻠﺔ ﻝﻠﺨروج ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺠدﻴدة‪ ،‬وﻴﻜون اﻹﺒداع ﻓﻲ اﻝﻐﺎﻝب ﻓردﻴﺎ وﻫو اﻝﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻔﻨون أو اﻻﺒﺘﻜﺎرات اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أﻨﻪ ﻴﻤﻜن إﺨراج‬
‫ﻋﻤل إﺒداﻋﻲ ﺒواﺴطﺔ ﻤﺸﺎرﻜﺔ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻌدة أﺸﺨﺎص"‪ ].‬اﻝوزﻴر‪ ،2020 ،‬ص‪[9‬‬

‫ﻴﺒﻴن ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف أن اﻹﺒداع ﻝﻴس ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺄﻝوﻓﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ وﻴﺘﺤﻘق وﺠودﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل إﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات‬
‫ﻝﻸﻓﻜﺎر واﻝطرق اﻝﻘدﻴﻤﺔ ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻨوﻩ إﻝﻰ ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹﺒداع وﻫﻲ اﻹﺒداع اﻝﻔردي واﻹﺒداع اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ 4. 1‬اﻝﻔرق ﺒﻴن اﻹﺒداع واﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪:‬‬

‫ﻴوﺠـ ـد اﺨﺘﻼف ﻓـ ـﻲ ﺘﺤدﻴـ ـد ﻤﻔﻬـ ـوم اﻹﺒـ ـداع وﺒﻌض اﻝﻤﺼطﻠﺤـ ـﺎت اﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻬ ـﺔ ﻜﺎﻻﺒﺘﻜ ـﺎر‪ ،‬اﻻﺨﺘ ـ ـراع‬
‫واﻝﺘﺤﺴﻴـن وﻗد ﺘطـرق اﻝﺒﺎﺤﺜون ﻝﻤﻔﻬ ـوم اﻹﺒـداع ﻤ ـن زواﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔ ـﺔ ﺘﺒﻌﺎً ﻝﺘﺒﺎﻴن ﻨظرة ﻜل ﻤﻨﻬم‪.‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻫﻨﺎك‬
‫ﻋدة ﻤﺼطﻠﺤﺎت ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻌﻪ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ اﻹﺒــــداع واﻻﺒﺘﻜـــــﺎر‬

‫اﻋﺘﺒر )اﻝﻌواﻤﻠﺔ( أن اﻹﺒداع‪ ،‬واﻻﺒﺘﻜﺎر ﻴﺴﺘﺨدﻤﺎن ﻋﺎدة ﻜﻤﻔﺎﻫﻴم ﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﺒﻌض اﻝﻜﺘﺎب ﻓرﻗوا‬
‫ﺒﻴن ﻫذﻴن اﻝﻤﻔﻬوﻤﻴن‪ ،‬ﻓﺒﻌﻀﻬم اﻋﺘﺒر اﻹﺒداع ﻋﻤﻠﻴﺔ داﺨﻠﻴﺔ وﻓﻜرﻴﺔ ﻝﻺﺘﻴﺎن ﺒﺄﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ اﻻﺒﺘﻜﺎر‬
‫ﻴﻌود ﻝﻠﺘطﺒﻴق اﻝﻌﻤﻠﻲ ﻝﻬذﻩ اﻷﻓﻜﺎر‪ .‬وﻗد اﺴﺘﺨدم )اﻝﻌواﻤﻠﺔ( ﻫذﻴن اﻝﻤﻔﻬوﻤﻴن ﻓﻲ دراﺴﺘﻪ ﻜﻤﻔﻬوﻤﻴن ﻤﺘﺒﺎدﻝﻴن‬
‫ﺒﺤﻴث ﺠﻌل اﻹﺒداع أو اﻻﺒﺘﻜﺎر ﻴﻌودان ﻝﻠﺘطور اﻝﻤﻨظم واﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻌﻤﻠﻲ ﻝﻠﻔﻜرة اﻝﺠدﻴدة‪ .‬وﻴرى‬
‫)‪ (Johnman‬إن ﺒﻌض اﻝﻜﺘﺎب ﻴﻌﺘﻘدون ﺒﺄن اﻹﺒداع ﻴﻌﺘﺒر ﺴﺒﺒﺎً ﻓﻲ اﻻﺒﺘﻜﺎر و ﻴرى آﺨرون أن اﻻﺒﺘﻜﺎر‬
‫ﻴوﻝد أﻓﻜﺎ اًر إﺒداﻋﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ أورد ﻓـ ـﻲ دراﺴﺘ ـﻪ ﻤﺎ ﺘﺤدث ﺒﻪ رﺌﻴس وزراء ﺴﻨﻐﺎﻓورﻩ )‪(Tong chok Goh‬‬
‫ﺤﻴث اﻋﺘﺒر أن اﻹﺒداع ﻴظﻬر ﻓﻲ اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻘط ﺒﻌد اﻝﺘطﺒﻴق واﻋﺘﺒر أن اﻷﻓﻜﺎر وﺤدﻫﺎ ﻏﻴر ﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫وﻝﻜن اﻝﺘطﺒﻴق اﻝﻨﺎﺠﺢ ﻝﻬذﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎرﻩ اﺒﺘﻜﺎ اًر ﺤﻘﻴﻘﻴﺎً‪ ،‬وﻴﻀﻴف أن اﻻﺒﺘﻜﺎر ظﺎﻫرة اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺘﺤدث ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻔﻜر اﻝﻨﺎس ﺒﺄﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة ﺜم ﻴﺘم ﻗﺒول ﻫذﻩ اﻷﻓﻜﺎر وﻴﻌﻤﻠون ﻤﻌﺎً ﻹدراك وﻓﻬم ﻫذﻩ اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫]اﻝﻔﺎﻋوري‪ ،2005،‬ص ص ‪[8 -7‬‬

‫ اﻹﺒــداع واﻻﺨﺘــــــــراع‪:‬‬
‫اﻻﺨﺘراع ﻫو اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ ﻓﻜرة ﺠدﻴدة ﺒﺎﻝﻜﺎﻤل ﺘرﺘﺒط ﺒﺎﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ وﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن‬
‫اﻝﺘوﺼل إﻝﻲ ﻓﻜرة ٕوان ﻜﺎﻨت ﺠدﻴدة ﺘﻤﺎﻤﺎ وﺘﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺔ إﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﻨﺴﻤﻴﻬﺎ اﺨﺘراع‪ ،‬إﻻ إذا ﻜﺎﻨت‬
‫ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ"‪ .‬وﻴﺘﺴﻊ ﻤﻔﻬوم اﻹﺒداع واﻻﺨﺘراع‪ ،‬إذ ﻴﺴﺘﺨدﻤﺎن ﻓﻲ اﻝﻐﺎﻝب ﻜﻤﺘرادﻓﻴن ﺒوﺼﻔﻬﻤﺎ‬
‫ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ ﻓﻜرة ﺠدﻴدة وﻤن ﺜم إﻝﻰ ﻤﻨﺘﺞ ﺠدﻴد ﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴرﺘﺒط ﺒﺎﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن‬
‫اﻹﺒداع ﻴﺨﺘﻠف ﻋن اﻻﺨﺘراع‪ ،‬ﻷن اﻝوﺼول إﻝﻰ اﺨﺘراع ﻤﺎ ﻴﻨطﻠق ﻤن ﻓﻜرة واﻜﺘﺸﺎف ﻤﻌﻴن أي إﺒداع‪.‬‬
‫ اﻹﺒـــــــداع واﻝﺘﺤﺴﻴـن‪:‬‬
‫اﻝﺘﺤﺴﻴن ﻫو إدﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴرات أو ﺘﻌدﻴﻼت ﺼﻐﻴرة أو ﻜﺒﻴرة ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ أﻜﺜر ﻜﻔﺎءة وﺘﻨوﻋﺎ" ﻴﻤﻜن اﻝﻘول أن اﻝﺘﺤﺴﻴن ﻫو اﻝوﺼول إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﺸﻲء ﻤﺎ ﻴﻨطﻠق ﻤن ﻓﻜرة‬
‫ﺠدﻴدة أي اﻹﺒداع‪ ].‬واﻋر‪ ،2015 ،‬ص‪[75‬‬

‫‪-2‬ﻤﻔﻬــوم اﻹﺒــــــداع اﻝﺘﻨظﻴﻤـــــﻲ ‪Organizational Innovation‬‬

‫"إن ﻤﺼطﻠﺢ "اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ" ﻫو أول ﻤن اﺴﺘﺨدم ﻝﺘﻌرﻴف اﻹﺒداﻋﺎت ﻏﻴر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴث أﻨﻪ‬
‫أﺘﻰ ﻤن اﻷدﺒﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬وﻻﺴﻴﻤﺎ ﻤن اﻝﺘﺼﻨﻴف اﻝﺘﺄﺴﻴﺴﻲ ﻝﻺﺒداع ﻤن ﻗﺒل ‪Schumpeter‬‬
‫)‪1934‬م( واﻝذي ﻴﻤﺜل ﻓﻴﻪ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﻨوع اﻝﺨﺎﻤس ﻤن اﻹﺒداع" أي "اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﺠدﻴد ﻝﻠﺘﻨظﻴم"‪ .‬ووﻓﻘًﺎ‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫أﻴﻀﺎ ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻝﻨظم واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻝـ ‪1975)Williamson‬م(‪ ،‬ﻓﺈن اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﺘﻀﻤن ً‬
‫ﻤﺜل ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻝﺘﻜﺎﻝﻴف‪ ،‬وﺘﻨظﻴم ﺠداول اﻝﻌﻤل‪ ،‬أو إدارة ﺸؤون اﻝﻤوظﻔﻴن‪.‬‬

‫وﻝﻘد اﺴﺘوﻋﺒت أدﺒﻴﺎت اﻹدارة ﻫذﻩ اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت‪ ،‬وﻗﺎﻤت ﺒﺤﺸدﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻨظورﻴن‪ :‬اﻹﺒداع داﺨل‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬وﻤﺎ ﻗﺎم ﺒﻪ ‪1994) Wolfe‬م( و ‪2005) Lam‬م( ﻤن أﻋﻤﺎل ﺒﺤﺜﻴﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺨﻴر دﻝﻴل ﻋﻠﻰ ذﻝك‪ .‬ﻓﺘﻠك اﻷﻋﻤﺎل ﺘﻌﺘﺒر ﻤراﺠﻊ أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻹﺒداﻋﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن‬
‫ﺜراﺌﻬﺎ إﻻ أﻨﻬﺎ ﻓﺸﻠت ﻓﻲ وﻀﻊ ﻤﻔﻬوم واﻀﺢ ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬وﻫذا ﻤﺎ ﺠﻌل ﻤﺼطﻠﺢ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ۥﻴﻨظر إﻝﻴﻪ ﻤن زواﻴﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻤن ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻌرض ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬذا اﻝﻤﺼطﻠﺢ"] ‪Dubouloz,‬‬
‫‪[2013, P40‬‬
‫ﺠدول‪ :3‬ﺘﻌرﻴف اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺤﺴب اﺨﺘﻼف اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت‬
‫اﻝﺘﻌﺎرﻴـــــــف‬ ‫اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت‬ ‫اﻝﻤؤﻝﻔﻴـــــــن‬
‫طرﻴﻘﺔ ﺠدﻴدة ﻝﻠﺘﻨظﻴم‬ ‫‪IO‬‬ ‫‪(1934)Schumpeter‬‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﻨظﺎم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬أي ﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻜرة ﺠدﻴدة ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒـ‪:‬‬ ‫‪(1966)Evan‬‬
‫ﺘوظﻴف اﻷﻓراد‪ ،‬ﺘﺨﺼﻴص اﻝﻤوارد‪ ،‬ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻝﻤﻬﺎم‪ ،‬واﻝﺴﻠطﺔ أو اﻝﻤﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬ ‫‪IA‬‬

‫ﻴﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻝﻬﻴﺎﻜل واﻹﺠراءات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪IO‬‬ ‫‪(1966)Williamson‬‬

‫ﻜل ﺒرﻨﺎﻤﺞ‪ ،‬ﻤﻨﺘﺞ أو ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﻌطﻲ ﻓرﻗﺎ ﺠوﻫرﻴﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ وﻀﻌﻴﺔ ﻓن‬
‫اﻹدارة واﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ طﺒﻴﻌﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺎن‪ ،‬ﺠودة أو ﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬ ‫‪IM‬‬ ‫‪(1981)Kimberly‬‬
‫ﻤن اﺠل اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪.‬‬
‫أﻓﻜﺎر إدارﻴﺔ ﺠدﻴدة ﻤﻨﺒﺜﻘﺔ ﻤن اﻝﻨظﺎم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻤﺘﻔق ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺎﻝﻌﻼﻗﺎت‬ ‫‪Damanpour,‬‬
‫‪IA‬‬
‫ﺒﻴن اﻝﻨﺎس اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻹﻨﺠﺎز ﻤﻬﻤﺔ أو ﻫدف ﻤﻌﻴن‬ ‫‪(1984)Evan‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻬﻴﻜﻠﺔ ﺒدرﺠﺔ أﻜﺒر أو أﻗل‪ ،‬أو ﺘﻐﻴﻴر ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻘواﻋد‪ ،‬اﻝروﺘﻴﻨﺎت‬
‫‪IO‬‬ ‫‪(1995)Ménard‬‬
‫واﻝﻤﻬﺎم‪.‬‬
‫إﺠراءات ﺠدﻴدة‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺎت إدارﻴﺔ وﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪IA‬‬ ‫‪(1997)Gosselin‬‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺎت إدارﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬أﺴﺎﻝﻴب إدارﻴﺔ ﺠدﻴدة وﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬ ‫‪IO‬‬ ‫‪(1998)Alange et al‬‬
‫طرق ﺠدﻴدة ﻝﺘﻨظﻴم اﻷﻨﺸطﺔ ﻤﺜل اﻹﻨﺘﺎج أو اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ‬
‫‪IO‬‬ ‫‪(2001)Edquist et al‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘﻨﺴﻴق اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﺴﻴن ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وﻜﻔﺎءة اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘطﺒﻴق اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة ﻓﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺘﻨظﻴم اﻝﻌﻤل‬
‫‪IO‬‬ ‫‪(2005)OECD‬‬
‫واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻏﻴر ﻤﻠﻤوﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ذﻝك الھياكل اﻝﺠدﻴدة واﻷﺸﻜﺎل اﻝﺠدﻴدة‬
‫‪IO‬‬ ‫‪(2005)Sanidas‬‬
‫أو ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻨﺘﺎج اﻝﺠدﻴدة‪.‬‬
‫اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻝﻺدارة‪ ،‬اﻹﺠراءات‬ ‫اﻻﻨﺤراف اﻝﻤﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺒﺎدئ‬ ‫‪Ima‬‬ ‫‪(2006)Hamel‬‬
‫‪25‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫واﻝﺘطﺒﻴﻘﺎت أو ﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ اﻷﺸﻜﺎل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﺎدة واﻝذي ﻴﻌدل إﻝﻰ ﺤد‬
‫ﻜﺒﻴر اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﺒﻬﺎ ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﻌﻤل اﻹداري‬
‫اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﺠدﻴدة واﻝﻤﻔﺎﻫﻴم اﻹدارﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﺠدﻴدة‬ ‫‪IO‬‬ ‫‪(2008)Armbruster et al‬‬
‫إﻨﺸﺎء وﺘﻨﻔﻴذ ﻤﻤﺎرﺴﺎت‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ﻫﻴﺎﻜل وﺘﻘﻨﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺤﺎﻝﺔ ﻓن‬
‫‪IMa‬‬ ‫‪(2008)Birkinshaw et al‬‬
‫اﻹدارة وﺘوﺠﻴﻬﻬﺎ ﻝﺘﺴﻤﺢ ﺒﺒﻠوغ اﻷﻫداف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻴﺘطﻠب ﻤﻜوﻨﺎت إدارﻴﺔ وﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝﻨظﺎم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪Tanninen, Jantunen et‬‬
‫‪IA‬‬
‫‪(2008)Saksa‬‬
‫ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺠدﻴدة ﻝﻠﻤﻌﺎرف ﻻﻨﺠﺎز ﻋﻤل اﻹدارة ٕواﻴﺠﺎد طرق ﺠدﻴدة اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ‬ ‫‪Damanpour et‬‬
‫‪IM‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝﻬﻴﻜﻠﺔ واﻹﺠراءات واﻝﻨظم اﻹدارﻴﺔ‬ ‫‪(2012)Aravind‬‬
‫إدﺨﺎل ﻤﻤﺎرﺴﺎت‪ ،‬ﻫﻴﺎﻜل‪ ،‬ﺘﻘﻨﻴﺎت وﻋﻤﻠﻴﺎت ﺠدﻴدة ﻝﺘﺤﺴﻴن ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وﻜﻔﺎءة‬
‫‪IMa‬‬ ‫‪(2012)Volberda et al‬‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫]‪Source : [Sandra Dubouloz, 2013, PP 41- 43‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﺠدول وﻀﺤت اﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ‪ Sandra Dubouloz‬أن اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻪ ﻤﺼطﻠﺤﺎت‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻘودﻨﺎ إﻝﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴم ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﺤﺴب ﺘﺼﻨﻴف ﻜل ﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻠم اﻹدارة واﻹﺒداع‪ ،‬ﻓﻤﺼطﻠﺢ‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ)‪ (IO‬واﻝذي ﻋرﻓﻪ اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﺤﺴب اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻴرﻜز ﺒﺎﻝدرﺠﺔ اﻷوﻝﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝطرق اﻝﺠدﻴدة واﻹﺠراءات اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻝﺘﻐﻴﻴرات اﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ واﻝﻤﻬﺎم ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎل ﻤن أﺠل‬
‫ﺘﺤﺴﻴن ﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬أﻤﺎ ﻤﺼطﻠﺢ اﻹﺒداع اﻹداري)‪ (IA‬وإﺒداع اﻹدارة )‪ (IM‬ﻓﺎﻷول ﻜﺎن إﻫﺘﻤﺎم‬
‫اﻝﻤؤﻝﻔﻴن ﻓﻴﻪ ﺒﺎﻝﻨظﺎم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻜﺎﻝﻌﻼﻗﺎت واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻹدارﻴﺔ واﻝﻤﻜوﻨﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝﺠوﻫرﻴﺔ‬
‫وﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻓﻜﺎر اﻝﺠدﻴدة اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺘوظﻴف‪ .‬واﻝﺜﺎﻨﻲ ﻋﻤد إﻝﻰ إﺤداث اﻝﻔروﻗﺎت ﺒﻴن اﻝوﻀﻌﻴﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴﺸﻬﺎ اﻹدارة‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺠودة اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻻﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﺠدﻴدة‬
‫ﻻﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻴﺔ ٕواﻴﺠﺎد طرق ﻹﺤداث ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت‪ .‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺼطﻠﺢ إدارة‬
‫اﻹﺒداع)‪ (IMa‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻪ اﻝﺒﺎﺤﺜون ﻋﻠﻰ أﻨﻪ إدﺨﺎل ﻤﻤﺎرﺴﺎت ﺠدﻴدة وﺘﻘﻨﻴﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﺒرز اﻝﻔرق ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن‬
‫اﻹدارة اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺒﻠوغ أﻫداﻓﻬﺎ اﻝﻤﺴطرة‪ .‬وﻗد وﻀﻊ اﻝﺒﺎﺤﺜون ﻫذا اﻝﻤﺼطﻠﺢ ﻝﻜون ﻤﺼطﻠﺢ اﻹﺒداع‬
‫اﻹداري أﺼﺒﺢ ﺸﺎﺌﻌﺎ وﻤﺒﺴطﺎ وﻻ ﻴدﻤﺞ ﺒﺸﻜل ﺘﻠﻘﺎﺌﻲ اﻷﺸﻜﺎل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻺﺒداع اﻹداري‪.‬‬
‫]‪[Sandra Dubouloz, 2013, P45-46.‬‬

‫وﺤﺴب‪ Damanpour‬وآﺨرون ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت ﻜﺎﻨت وﻻزاﻝت ﺘﺴﺘﺨدم ﺒطرﻴﻘﺔ ﻏﻴر ﻤﺘﻤﺎﻴزة ﻓﻲ‬
‫اﻷدﺒﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﻝﺘﺴﻤﻴﺔ اﻹﺒداﻋﺎت ﻏﻴر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ وﺘﻤﻴﻴزﻫﺎ ﻋن إﺒداﻋﺎت اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت وﻋن‬
‫اﻹﺒداﻋﺎت اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ أﻴﻀﺎ‪.‬ﻝﻜن ﻫﻨﺎك ﻨﻘﺎط ﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝﺘﻌﺎرﻴف وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ‪:‬‬

‫‪Légende: IO: Innovation Organisationnelle, IA: Innovation Administrative, IM: Innovation Managériale,‬‬
‫‪IMa: Innovation Management.‬‬
‫‪26‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺠدول‪ :4‬اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺒﻴن ﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫إدارة اﻹﺒداع‬ ‫إﺒداع اﻹدارة‬ ‫اﻹﺒداع اﻹداري‬ ‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫• ﺘﻤﻴﻴز واﻀﺢ ﻤﻊ اﻹﺒداﻋﺎت اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‬
‫• ﺠدﻴـ ـ ــد‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻝﺤداﺜﺔ‬ ‫اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ‬
‫• ﻤﺘﻌدد اﻷﺸﻜﺎل ﻴﺸﻤل‪ :‬اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت واﻝﻬﻴﺎﻜل اﻹدارﻴﺔ و‪/‬أو اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫• اﻝﻤﻘﺼد‪ :‬ﺘﺤﻘﻴق ﻫدف اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وﻫو ﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨظﻴم‬
‫]‪Source : [Sandra Dubouloz, 2013, P47.‬‬

‫إن ﻫذﻩ اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺘﻌﺒر ﻋن اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت ﺒﻴن اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺘﻌدد اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت واﻷﻨواع‬
‫اﻷﺨرى ﻤن اﻹﺒداع‪ ،‬ﻓﻬو ﻻ ﻴﺸﺒﻪ اﻹﺒداع اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻐﻴر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻪ‬
‫ﻓﻘد ﻴﻜون ﻫذا اﻷﺨﻴر ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﺤدوﺜﻪ‪ .‬وﻴﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﺤداﺜﺔ ﻝﻤﺎ ﻝﻪ ﻤن ﺼدى ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻴﻬﺘم ﺒﺎﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت‬
‫واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﻫدﻓﻪ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﺒﺤت ﻓﻤﻘﺼدﻩ ﺘﺤﻘﻴق ﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝداﺨﻠﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫إن اﻝﺘﻔرﻴق ﺒﻴن ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت ﺼﺎر ﻤن أﺼﻌب اﻷﻤور و ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ وﻤن أﺠل اﻝﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت اﻝﻤﺘﻌددة ﺤول ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم ٕواﻴﺠﺎد ﻤﺼطﻠﺢ ﻤوﺤد ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺘﻐطﻴﺔ‬
‫أﺸﻜﺎﻝﻪ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘم اﺨﺘﻴﺎر ﻤﺼطﻠﺢ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻷرﺒﻌﺔ أﺴﺒﺎب وﻫﻲ ]‪[Dubouloz, 2013, P47‬‬

‫ﻴﻐطﻲ ﻫذا اﻝﻤﺼطﻠﺢ اﻝﺠواﻨب اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ وﺤﺘﻰ اﻝﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻝﻬذا اﻝﻨوع اﻝﻤﺤدد ﻤن إﺒداﻋﺎت‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻏﻴر اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫذا ﻫو اﻝﻤﺼطﻠﺢ اﻝﻤﺴﺘﺨدم ﻓﻲ اﻷﻨواع اﻝﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ﻝﻺﺒداع‪.‬‬
‫دﻝﻴل أوﺴﻠو‪ OSLO‬ﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻴدان اﻻﻗﺘﺼﺎدي)‪(OCDE‬اﻝذي ﻴﻌﺘﺒر ﻤﺼدر‬
‫دوﻝﻲ ﻴﺠﻤﻊ اﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺘوﺠﻴﻬﻴﺔ ﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻹﺒداع‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺤددﺘﻬﺎ ‪ 30‬دوﻝﺔ أوروﺒﻴﺔ ﺒﺎﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺼطﻠﺢ "اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ"‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن ﻤﺤﺎوﻻت إﻋﺎدة ﺘﺴﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم‪ ،‬ﻴظل ﻤﺼطﻠﺢ "اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ" ﻫو اﻷﻜﺜر‬
‫اﻨﺘﺸﺎر ﺒﻴن ﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪.‬‬
‫ًا‬

‫وﻋﻠﻴﻪ وﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻴﻤﻜن ﺘﻌرﻴف اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪":‬ﻫو إﺒداع اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت ﻏﻴر‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ اﻝذي ﻴﺘﻀﻤن ﻤﻤﺎرﺴﺎت وأدوات وﻋﻤﻠﻴﺎت وأﺴﺎﻝﻴب وﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ٕوادارﻴﺔ ﺠدﻴدة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﻬدف إﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ وﻜﻔﺎءة اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ .‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻓﻘد‬
‫اﺸﺘﻤل ﻫذا اﻝﺘﻌرﻴف ﻋﻠﻰ اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷرﺒﻌﺔ ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬اﺨﺘﻼﻓﻪ ﻋن اﻻﺒﺘﻜﺎرات‬
‫اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻌدد اﻷﺒﻌﺎد‪ ،‬ﻤﻔﻬوم اﻝﺤداﺜﺔ اﻝﻤﺘوﺨﺎة ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻬدف أو اﻝﻤﻘﺼد‪".‬‬
‫‪27‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﻋﻨﺎﺼر وﺨﺼﺎﺌص اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋدة ﻋﻨﺎﺼر أو ﻗدرات إﺒداﻋﻴﺔ أو ﻜﻤﺎ ﺘﻌرف أﻴﻀﺎ ﺒـﻤظﺎﻫر اﻹﺒداع أو ﻤﺘطﻠﺒﺎت‬
‫اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻹﺒداﻋﻲ‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴز اﻝﺸﺨص اﻝﻤﺒدع اﻝﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴر ﻋن ﻏﻴرﻩ ﻜﻤﺎ أن ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻋدة ﺨﺼﺎﺌص ﺴوف ﻨﺴﺘﻌرﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤطﻠب‪.‬‬

‫‪-1‬ﻋﻨﺎﺼر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫إن ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﺘﺨﺘﻠف ﻤن ﺒﺎﺤث إﻝﻰ آﺨر ﻓﻬﻲ ﻝﻴﺴت ﻤﻘﻴدة ﻓﻲ أرﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼر وﻓﻘط ٕواﻨﻤﺎ‬
‫اﻝدراﺴﺔ اﻝﺘﻲ اﻋﺘﻤدﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ رﻜزﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷرﺒﻌﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ (1—1‬اﻷﺼﺎﻝــــــﺔ ‪ :Originality‬إن اﻷﺼﺎﻝﺔ ﺘﻌﻨﻲ إﻨﺘﺎج ﻤﺎ ﻫو ﻏﻴر ﻤﺄﻝوف‪ ،‬ﻤﺎ ﻫو ﺒﻌﻴد اﻝﻤدى‪ ،‬ﻤﺎ‬

‫ﻫو ذﻜﻲ وﺤﺎذق ﻤن اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎت وﻫﻨﺎك ﻤن اﻝﻌﻠﻤﺎء ﻤن ﻴﻘول إن اﻝﻔﻜرة ﻻ ﺘﻜون أﺼﻴﻠﺔ وﺠدﻴدة إﻻ إذا ﻝم‬
‫ﻴﺴﺒق ﻝﻬﺎ ﺴﺎﺒق وﻜﺎﻨت ﻏﻴر ﻋﺎدﻴﺔ وﺒﻌﻴدة اﻝﻤدى وذات ارﺘﺒﺎطﺎت ﺒﻌﻴدة وذﻜﻴﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎك ﻤﻘﻴﺎس ﺸﺎﺌﻊ ﻝﻠﻔﻜرة‬
‫اﻷﺼﻴﻠﺔ وﻫو أن ﺘﻜون ﻨﺎﻓﻌﺔ اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎً‪ .‬وﺘﻔﺴﻴر ‪ Guildford‬ﻝﻌﺎﻤل اﻷﺼﺎﻝﺔ ﻫو أﻨﻪ ﻤروﻨﺔ ﺘﻜﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻠﻔظﻴﺔ‪ ].‬اﻝﻔﺎﻋوري‪ ،2005 ،‬ص‪[20‬‬

‫‪ (2—1‬المرونـة ‪ : Flexibility‬إن اﻝﻤروﻨﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻔﻜﻴر ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻐﻴﻴر ﻤن ﻨوع ﻤﻌﻴن وﻴﻘﺼد ﺒﻬذا اﻝﺘﻐﻴﻴر‬

‫ﻓﻲ اﻝﻤﻌﻨﻰ أو اﻝﺘﻔﺴﻴر أو اﻹﺴﺘﻌﻤﺎل أو ﻓﻬم اﻝﻤﻬﻤﺔ أو إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﻤل أو اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝذي‬
‫ﻗد ﻴﻌﻨﻲ ﺘﻔﺴﻴ ار ﺠدﻴدا ﻝﻠﻬدف‪ .‬أول ﻤـﺎ ﻤـﻴز ‪ Guildford‬ﻤن أﻨواع اﻝﻤروﻨﺔ ﻫﻲ اﻝﻤروﻨﺔ اﻝﻌﻔوﻴﺔ‬
‫)‪ (Spontaneous Flexibility‬وذﻝك ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻝﺘﻲ ﺘﻘﻴﺴﻬﺎ ﻻ ﺘوﺤﻲ ﺒﺄن اﻝﻤﻤﺘﺤن‬
‫ﻤرن أو ﻏﻴر ﻤرن‪ .‬واﻝﻤﻤﺘﺤن ﻗد ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻰ درﺠﺎت ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻌواﻤل دون أن ﻴﻌرف‬
‫وذﻝك ﺤﻴن ﻴﻨوع اﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻪ‪ .‬واﻝﻨوع اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻝﻤروﻨﺔ ﺴﻤﺎﻩ‪ Guildford‬وﻤﺴﺎﻋدﻴﻪ اﻝﻤروﻨﺔ اﻝﺘﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫)‪ (AdaptiveFlexibility‬وذﻝك ﻷﻨﻪ ﻴﺘﺤﺘم ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻤﺘﺤن ﻓﻲ اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻝﺘﻲ وﺠد ﻓﻴﻬﺎ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن‬
‫أﺠل أن ﻴﻨﺠﺢ ﻴﺠب أن ﻴﻘوم ﺒﺒﻌض اﻝﺘﻐﻴﻴرات ﻤن ﻨوع ﻤﺎ‪ :‬ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴر اﻝﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أو طرﻴﻘﺔ اﻝﻤﻘﺎرﺒﺔ‪ ،‬أو ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ] .‬اﻝﻔﺎﻋوري‪ ،2005 ،‬ص‪[19‬‬

‫‪ (3—1‬ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة ‪ : Risk taking‬ﻴﻘﺼد ﺒﻬﺎ أﺨذ زﻤﺎم اﻝﻤﺒﺎدرة ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ اﻷﻓﻜﺎر واﻷﺴﺎﻝﻴب‬

‫اﻝﺠدﻴدة‪ ،‬واﻝﺒﺤث ﻋن ﺤﻠول ﻝﻬﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ‪ ].‬ﺠوﻫر‪ ،‬ﻤﻴﺎدة ﻓوزي‪ ،2010 ،‬ص ‪[32‬‬

‫‪28‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ (4—1‬اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت ‪ :Sensitivity to problems‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗدرة اﻝﻔرد ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن‬

‫اﻝﻤﺸﻜﻼت‪ٕ ،‬وادراك طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وﺘﺠدﻴد اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻨﺎﻗﺼﺔ وطرح اﻝﺘﺴﺎؤﻻت اﻝﺠﻴدة‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﺒدع ﻴﺸﻌر‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻼت ﺸﻌو ار ﻤرﻫﻔﺎ‪ ] .‬ﺠوﻫر‪ ،‬ﻤﻴﺎدة ﻓوزي‪ ،2010 ،‬ص ‪[32‬‬

‫‪ -2‬ﺨﺼﺎﺌص اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫إن اﻹﺒداع ﻜﻐﻴرﻩ ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ ﻝﻪ ﺴﻤﺎت وﺨﺼﺎﺌص ﻤﻤﻴزة‪ ،‬وﻴﻤﻜن ﺘﺠﺴﻴد ﻫذﻩ اﻝﺨﺼﺎﺌص ﻤن ﺨﻼل ﻜوﻨﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤرﻜﺒﺔ‪ ،‬ﻫﺎدﻓﺔ ودﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﻨﺘﺞ إﺒداﻋﻲ وﻜﺘﺠرﺒﺔ‪ ،‬وﻤن أﻫم ﻫﺎﺘﻪ اﻝﺨﺼﺎﺌص ]ﺸﻴﻬﺎﻨﻲ‪،2008 ،‬‬
‫ص ص ‪[ 25-23‬‬
‫‪ (1—2‬اﻹﺒداع ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬إذا ﻨظرﻨﺎ إﻝﻰ اﻹﺒداع ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬو ﻴﺘﻤﻴز ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﻤﻴزات‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻹطﺎر وﻀﻊ ‪ Zaltman‬ورﻓﻘﺎﺌﻪ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1973‬م ﻨﻤوذﺠﺎ ﻴﺘﻜون ﻤن ﺜﻼﺜﺔ أﺒﻌﺎد وﻫﻲ‪:‬‬
‫• ﻤﺒرﻤﺞ‪/‬ﻏﻴر ﻤﺒرﻤﺞ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﻔرق‪ Zaltman‬ﺒﻴن اﻹﺒداﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘم اﻝﺘﺨطﻴط ﻝﻬﺎ ﻤﻘدﻤﺎ وﺘﻠك اﻝﺘﻲ ﻻ‬
‫ﻴﺘم اﻝﺘﺨطﻴط ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻫﻲ إﺒداﻋﺎت ﻏﻴر ﻤﺒرﻤﺠﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨﻘﺴم ﺒدورﻫﺎ إﻝﻰ إﺒداﻋﺎت ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن‬
‫اﻝرﻜود واﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘواﻓر ﻤواد راﻜدة‪ ،‬واﺒﺘﻜﺎرات اﻝﻀﻐط واﻝﺘﻲ ﺘﺸﻜل اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻋﺎﺠﻠﺔ ﻝوﺠود‬
‫أزﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻤﺴﺎﻋد‪ /‬ﻨﻬﺎﺌﻲ‪ :‬أي إذا ﻜﺎن اﻹﺒداع ﻴﻌﺘﺒر ﻏﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻪ ﻓﻬو ﻨﻬﺎﺌﻲ‪ ،‬أم ﻜوﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺒﻨﻲ إﺒداع آﺨر‬
‫ﻓﻬو ﻤﺴﺎﻋد‪.‬‬
‫• اﻷﺼﺎﻝﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻝﻴد أﻓﻜﺎر ﻏﻴر ﻤﺴﺒوﻗﺔ وﻏﻴر ﻤﺄﻝوﻓﺔ ﺘﺘﺴم ﺒﺎﻝﺤداﺜﺔ واﻝﻤﺨﺎطرة‪.‬‬

‫‪ (2—2‬اﻹﺒداع ﻜﻤﻨﺘﺞ‪ :‬أﻤﺎ اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻴﺠب أن ﻴﺘﺼف ﺒﺎﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﺠدة واﻝﺤداﺜﺔ‪ :‬اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻹﺒداﻋﻲ ﺴواء ﻜﺎن ﻓﻜرة أو أﺴﻠوب أو ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻤل أو ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ﻴﺠب أن‬
‫ﹰ‬ ‫‬
‫اﻝﺠدة واﻝﺤداﺜﺔ ﻤن ﺤﻴث اﻝﺨﺼﺎﺌص‬
‫ﻴﻜون ﺠدﻴد وﺤدﻴث وﻝم ﻴﺘم اﻝوﺼول إﻝﻴﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬وﻨﺘﻜﻠم ﻫﻨﺎ ﻋن ﹰ‬
‫واﻻﺴﺘﻌﻤﺎل واﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن ﻴﻘدﻤﻬﺎ اﻝﺸﻲء اﻝﺠدﻴد‪ ،‬وﺤﺘﻰ اﻷﺴﻠوب واﻝﺘرﻜﻴب‪.‬‬
‫ اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ أو اﻝﻘﻴﻤﺔ‪ :‬أي ﻴﺠب أن ﻴﻜون اﻝﺸﻲء اﻝﻤﺒدع ذو ﻤﻨﻔﻌﺔ أو ﻗﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻝﻴس ﻫذا ﻓﺤﺴب ﺒل ﻴﺠب‬
‫أن ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻘﻴﻤﺔ أو ﻤﻨﻔﻌﺔ إﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋن اﻷﺸﻴﺎء اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﻤن ﻗﺒل‪.‬‬
‫ اﻝﺠﺎذﺒﻴﺔ أو اﻝﻘﺒول‪ :‬ﻴﺠب أن ﻴﺘﻤﺘﻊ اﻹﺒداع ﺒﻘدر ﻜﺎف ﻤن اﻝﻘﺒول واﻹﻗﻨﺎع ﻤن طرف اﻝﻔرد‬
‫واﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬إذ ﻴﺸﺘرط ﻝﻜﻲ ﺘﺘﺤﻘق ﺨﺎﺼﻴﺔ اﻝﺠﺎذﺒﻴﺔ واﻝﻘﺒول ﻓﻲ اﻝﺠﻬد اﻹﺒداﻋﻲ‪:‬‬
‫أ( اﻝﺘواﻓق ﻤﻊ ﻤﻔﺎﻫﻴم وﻤﻌﺘﻘدات اﻝﻔرد اﻝﻤﻌﻨﻲ واﻝﻤﺴﺘﻔﻴدﻴن ﻤن ﻫذا اﻝﻤﻨﺘﺞ أو اﻝﺠﻬد اﻹﺒداﻋﻲ‪.‬‬
‫ب( اﻝﺘواﻓق ﻤﻊ اﻝﻤﻴول اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻝدى اﻝﻔرد اﻝﻤﻌﻨﻲ ﺒﻬذا اﻝﺠﻬد اﻹﺒداﻋﻲ‪.‬‬
‫ج( اﻝﺘواﻓق ﻤﻊ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻷﻫداف واﻝﻐﺎﻴﺎت اﻝذاﺘﻴﺔ ﻝدى اﻝﻔرد اﻝﻤﻌﻨﻲ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ اﻝﻤرﺠﻌﻴﺔ واﻝﺘراﻜﻤﻴﺔ‪ :‬إذ ﻴﺠب أن ﻴﻜون اﻹﺒداع ﻤؤﺴس ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ وﻤﻌطﻴﺎت ﺴﺎﺒﻘﺔ وﻴﻜون ﺨﻼﺼﺔ‬
‫اﻝﺠﻬود اﻝﺘراﻜﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻌﻤل ﻜﻤﻌطﻴﺎت وﻤدﺨﻼت ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداع‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻤن‬
‫أﺠل اﻝﺨروج ﺒﺸﻲء ﺠدﻴد وﺤدﻴث‪.‬‬
‫ اﻝﻤواءﻤﺔ اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﻨﻲ ذﻝك ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب إذ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎن ﻨوع اﻝﻌﻤل‬
‫وﺠودﺘﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻔﻘد ﻗﻴﻤﺘﻪ ﻋﻨد ﺘﻨﻔﻴذﻩ ﻓﻲ اﻝوﻗت ﻏﻴر اﻝﻤﻼﺌم ﺤﻴث ﻴﺄﺘﻲ ﻜﺤل ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻓﻠذﻝك ﻤن ﺸروط‬
‫اﻹﺒداع اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻼﻨﺘﻔﺎع ﻤﻨﻪ‪.‬‬
‫ اﻝﺘﻜﺎﻤل واﻝﺘراﺒط‪ :‬ﻴﺸﺘرط ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻹﺒداﻋﻲ أن ﻴﺘﺼف ﺒوﻀوح اﻝﺘراﺒط واﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴن اﻷﺒﻌﺎد‬
‫واﻝﻤﻜوﻨﺎت ﺤﻴث ﻴﺘﻀﺢ أﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد ﺸﻲء ﻤن اﻝﻐﻤوض أو اﻝﻨﻘص أو اﻝﻀﻌف ﻓﻲ أﺤد ﺠواﻨب ﻫذا‬
‫اﻝﻌﻤل‪ ،‬وﻴﺘم ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘراﺒط واﻝﺘﻜﺎﻤل‪:‬‬
‫أ( ﺒﻴن ﻤﻜوﻨﺎت اﻝﺠﻬد أو اﻝﻌﻤل وﻤراﺤﻠﻪ‪.‬‬
‫ب( ﺒﻴن ﺠﻬود اﻷطراف اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻬذا اﻝﻤﻨﺘﺞ واﻝﺘﻨﺴﻴق ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم‪.‬‬
‫ اﻝﻤﺨﺎطرة ‪:‬أﻴن ﺘﻜون اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد ﻝﺘﺤﻤل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺘﺒﻨﻲ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺠدﻴدة ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻓﺸل اﻹﺒداع‪.‬‬

‫‪ (3—2‬اﻹﺒداع ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺘﺠرﺒﺔ‪ :‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻫﻨﺎك ﻤن ﻴﺤدد ﺴﻤﺎت وﺨﺼﺎﺌص اﻹﺒداع‬

‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﺘﺠرﺒﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹﺒداع ﺤﻴث ﻴﻤﻜن أن ﻴﺄﺨذ اﻹﺒداع اﻝﺴﻤﺎت اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ o‬اﻹﺒداع ﻴﻤﺜل اﻝﺘﻤﻴز‪ :‬أي أن اﻹﺒداع ﻫو اﻹﺘﻴﺎن ﺒﻤﺎ ﻫو ﻤﺨﺘﻠف ﻋن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‪ ،‬ﻓﻬو ﻴﻨﺸﻰء ﺸرﻴﺤﺔ‬
‫ﺴوﻗﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﻤﺘﻔردة ﻝﺤﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻋن طرﻴق اﻹﺒداع‪.‬‬
‫‪ o‬اﻹﺒداع ﻫو اﻝﺘوﻝﻴﻔﺔ اﻝﺠدﻴدة‪ :‬ﺤﻴث أن اﻹﺒداع ﻴﻤﻜن أن ﻴﻜون ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ وﻀﻊ أﺸﻴﺎء ﻤﻌروﻓﺔ وﻗدﻴﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘوﻝﻴﻔﺔ ﺠدﻴدة ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﻤﺠﺎل أو ﻨﻘﻠﻬﺎ إﻝﻰ ﻤﺠﺎل آﺨر ﻝم ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻴﻪ ﻤن ﻗﺒل‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ‬
‫اﻷﻤر إﻋﺎدة اﻹﺒداع ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻝﻴﻔﺔ اﻝﻘدﻴم ﻤﻊ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺠدﻴد أي أﺨذ اﻷﻓﻜﺎر اﻝﻘدﻴﻤﺔ اﻝﻤﻌروﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺴﻴﺎق وﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒطرق ﻏﻴر ﻤﻌروﻓﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎق ﻤﺨﺘﻠف‪.‬‬
‫‪ o‬اﻹﺒداع ﻫو اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻜﺘﺸﺎف اﻝﻔرص‪ :‬اﻹﺒداع ﻫو اﻨﺘﻬﺎز واﻜﺘﺸﺎف اﻝﻔرص واﻝذي ﻴﺴﺘﻨد ﻋﻠﻰ ﻗراءة‬
‫ﺠدﻴدة ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت واﻝﺘوﻗﻌﺎت ورؤﻴﺔ ﺨﻼﻗﺔ ﻻﻜﺘﺸﺎف ﻗدرات اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻝﺠدﻴد ﻓﻴﺨﻠق طﻠب ﻓﻌﺎل ﻻﻜﺘﺸﺎف‬
‫اﻝﺴوق اﻝﺠدﻴد‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻤﺼﺎدر وأﻨواع اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻌددت ﻤﺼﺎدر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺘﻌدد اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن واﻝﻤﻔﻜرﻴن ﻓﻠﻜل واﺤد ﻨظرة ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﺼﺎدر‪ .‬ﻜﻤﺎ أن ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ أﻨواع ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻫذا اﻝﺘﻨوع ﻤردﻩ إﻝﻰ اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ وﻫذا ﻤﺎﺴﻨوﻀﺤﻪ ﻓﻲ اﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻤﺼﺎدر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻌددت وﺠﻬﺎت ﻨظر اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن واﺨﺘﻠﻔت ﻓﻲ ﺘﻨوﻴﻊ ﻤﺼﺎدر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻘد‬
‫ذﻜر)‪ Ivancevich‬وآﺨرون(‪ ،‬أن اﻹﺒداع ﻴﻤﻜن أن ﻴﺄﺘﻲ ﻤن اﻝداﺨل أو اﻝﺨﺎرج‪ ،‬وﻤﻴز‪ Kotler‬ﺒﻴن‬
‫اﻝﻤﺼﺎدر اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﻺﺒداع اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻝﻘدرات اﻝداﺨﻠﻴﺔ اﻝذاﺘﻴﺔ ووﺤدات اﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر وﺒراءة اﻻﺨﺘراع‬
‫وﺒﻴن اﻝﻤﺼﺎدر اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻲ ﻴﺘم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋن طرﻴق اﻝﺘرﺨﻴص أو ﺸراء اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻜﺎﻤل ﻋن طرﻴق اﻻﻜﺘﺴﺎب‪] .‬ﻗﺎﺴم‪ ،‬ﻋﻠﻲ أﺤﻤد‪ ،2011،‬ص ‪.[125‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ أﺸﺎر‪ Amabile‬إﻝﻰ أن اﻹﺒداع ﻴﺼدر ﻋن ﺘﻔﺎﻋل ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼر‪ ،‬ھي اﻝﺨﺒرات اﻝﻤﻌرﻓﻴﺔ‬
‫اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻝﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝدواﻓﻊ اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬واﻝﻤﻬﺎرات واﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﺨﻼق‪ .‬وأﻜد ﻜل ﻤن ‪Birkinshaw & Hood‬‬
‫أن ﻤﺼﺎدر اﻹﺒداع ﺘظﻬر ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝﻘرﻴﺒﻴن ﻤن اﻝزﺒﺎﺌن اﻷﻗل ارﺘﺒﺎطﺎ ﺒﺎﻝﻤﻜﺘب‪ ،‬وﺒﺈﺸراف اﻝﻘﺎﺌد‬
‫اﻹداري اﻝﻤﻠﻬم واﻝﻤﺜﺎﺒر واﻷﻜﺜر ﺒراﻋﺔ ﻓﻲ ﺨﻠق اﻝﺤﻤﺎس وﺠذب اﻷﻓﻜﺎر اﻝﺠﻴدة واﻷﺸﺨﺎص اﻝﺠﻴدﻴن‬
‫وﺘﺸﺠﻴﻌﻬم‪ .‬وﻴرى ‪ Lynch‬أن ﻝﻺﺒداع ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻤﺼدرﻴن ھﻤﺎ أوﻻ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝزﺒون اﻝذي ﻴوﻓر‬
‫ﻓرﺼﺎً ﺴوﻗﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬وﺜﺎﻨﻴﺎ ﺘطوﻴر اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت ﻤن ﺨﻼل ﺘﺸﺨﻴص اﻝﺘطورات اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬وﻴرى اﻝﻌﻤﻴﺎن أن ﻤﺼﺎدر اﻹﺒداع ﺘﻨﺒﻊ ﻤن اﻝﻨﺠﺎح ﻏﻴر اﻝﻤﺘوﻗﻊ واﻝﻔﺸل ﻏﻴر اﻝﻤﺘوﻗﻊ‬
‫واﻷﺤداث اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻏﻴر اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ وﻋدم اﻨﺴﺠﺎم اﻝواﻗﻊ اﻝﻔﻌﻠﻲ ﻤﻊ ﻤﺎ ھو ﻤﻔﺘرض]ﻗﺎﺴم‪ ،‬ﻋﻠﻲ‬
‫أﺤﻤد‪ ،2011،‬ص ص ‪.[126-125‬‬

‫وﻗد ﺤدد ‪ P.F.Drucker‬ﺴﺒﻌﺔ ﻤﺼﺎدر ﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻝﻺﺒداع ]ﺸﻴﻬﺎﻨﻲ‪ ،2008 ،‬ص‪ [17‬وﻫﻲ‬

‫‪ (1.1‬اﻝﻤﺼدر اﻝﻔﺠﺎﺌﻲ أو ﻏﻴر اﻝﻤﺘوﻗﻊ‪ :‬وﻴﺸﺘﻤل ﻫذا اﻝﻤﺼدر ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺠﺎح اﻝﻔﺠﺎﺌﻲ‪ ،‬اﻝﻔﺸل ﻏﻴر اﻝﻤﺘوﻗﻊ‬
‫واﻝﺤدث اﻝﺨﺎرﺠﻲ اﻝﻔﺠﺎﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ (2.1‬ﻤﺼدر اﻝﺘﻌﺎرض ﺒﻴن اﻝواﻗﻊ ﻜﻤﺎ ﻫو وﻜﻤﺎ ﻴﻔﺘرض أن ﻴﻜون‪:‬ﺤﻴث أن ﻫذا اﻝﺘﻌﺎرض ﻴؤﺸر أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﻓرﺼﺔ ﻝﻺﺒداع‪ .‬وﻴﻀم ﻫذا اﻝﻤﺼدر اﻝوﻗﺎﺌﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ اﻝﻤﺘﻌﺎرﻀﺔ ﻜﺘﻌﺎرض اﻝطﻠب اﻝﻤﺘزاﻴد ﻤﻊ ﻏﻴﺎب‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫اﻝرﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻌﺎرض اﻝواﻗﻊ واﻻﻓﺘراﻀﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻪ‪ ،‬اﻝﺘﻌﺎرض ﺒﻴن ﻗﻴم وﺘوﻗﻌﺎت اﻝﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن اﻝﻤدرﻜﺔ‬
‫واﻝواﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (3.1‬اﻹﺒداع ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﺤﺎﺠﺔ ‪ :‬ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬
‫‪ (4. 1‬ﺒﻨﻴﺔ اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ أو اﻝﺴوق‪ :‬ﻻﺒد ﻝﻠﺴوق أن ﺘﺘﻐﻴر ﺴواء ﺒﻔﻌل اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أو اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺎت‬
‫وﺘوﻗﻌﺎت اﻝزﺒﺎﺌن وﻫذا اﻝﺘﻐﻴر ﻴﻌﺘﺒر ﻓرﺼﺔ إﺒداﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻀم ﻫذا اﻝﻤﺼدر اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴر اﻝﺘﻨﺒؤ‬
‫ﺒﺎﻝﻔرﺼﺔ‪ ،‬وﻤؤﺸرات ﺘﻐﻴر اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ (5.1‬اﻝﻌواﻤل اﻝﺴﻜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬اﻝﺘﺤوﻻت اﻝﺘﻲ ﺘط أر ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻜﺎن وﺤﺠﻤﻬم وﻫﻴﻜل أﻋﻤﺎرﻫم‪ ،...‬ﻫذا اﻝﺘﺒدل ﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﺒﺘﻐﻴرات ﺘﻤﺜل ﻓرﺼﺎ ﻤن أﺠل اﻹﺒداع واﻷﺴواق وﻗطﺎﻋﺎت ﺴوﻗﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬
‫‪ (6.1‬ﺘﺒدل اﻹدراك واﻝرؤﻴﺔ‪ :‬إن ﺘﺒدل إدراك ورؤﻴﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﻤﻜن أن ﻴﺤﻤل ﻤﻌﻪ ﻓرﺼﺎ ﻝﻺﺒداع‬
‫واﻷﻫم أن ﻴﺄﺘﻲ اﻹﺒداع ﻓﻲ اﻝﺘوﻗﻴت اﻝﻤﻼﺌم وﻓﻲ اﻝﺴوق اﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻤﺜل اﻝﻔرﺼﺔ اﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (7.1‬اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻝﺠﻴدة‪ :‬إن اﻹﺒداع اﻝﻘﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻜل ﺠواﻨﺒﻬﺎ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ واﻝﺘﻘﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﻤﺜل‬
‫ﻤﺼد ار ﻝﻺﺘﻴﺎن ﺒﺎﻷﻓﻜﺎر واﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﺨدﻤﺎت واﻝﻤﺸروﻋﺎت اﻝﺠدﻴدة‪.‬‬

‫‪ (2‬أﻨواع اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻝﻘد ﻗدم اﻝﺒﺎﺤﺜون واﻝﻤﺨﺘﺼون ﺘﺼﻨﻴﻔﺎت ﻤﺘﻌددة ﻝﻺﺒداع ﺘﺒﺎﻴﻨت ﺒﺤﺴب ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ أو طﺒﻴﻌﺘﻪ أو ﻤﺠﺎﻝﻪ‬
‫أو ﻤﺼدرﻩ‪ ،‬أو ﺒﺤﺴب اﻝﻘرار اﻝﻤﺘﺨذ‪ ،‬واﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﺤﺼرﻫﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ ]ﻗﺎﺴم‪ ،‬ﻋﻠﻲ أﺤﻤد‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ص‬
‫ص ‪.[124-125‬‬

‫‪ (1.2‬ﺘﺼﻨﻴف اﻹﺒداع ﺒﺤﺴب اﺴﺘﻌﻤﺎﻻﺘﻪ‪ :‬ﺘم ﺘﺼﻨﻴف اﻹﺒداع ﻀﻤن ﻫذا اﻝﻤدﺨل إﻝﻰ ﻨوﻋﻴن وھﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ (1.1.2‬اﻹﺒداع اﻝﻤﻨﺘﺞ )‪ :(Product Innovation‬واﻝذي ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤو اﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ أو‬

‫اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ اﻝﻤﻌروﻀﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪،‬‬

‫‪ (2.1.2‬إﺒداع اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ )‪ :(Process Innovation‬ﻤن ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴذ وﺘﺒﻨﻲ أﺴﺎﻝﻴب اﻹﻨﺘﺎج أو اﻝﺘﺴﻠﻴم‬

‫اﻝﻤﺤﺴﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺘﺞ اﻝﻨﻬﺎﺌﻲ أو اﻝﺨدﻤﺎت اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ وﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن‬
‫ّ‬ ‫اﻝﺠدﻴدة أو‬
‫اﻝذﻴن اﻋﺘﻤدوا ﻫذا اﻝﺘﺼﻨﻴف‪):‬اﻝﻌﺎﻤري و اﻝﻐﺎﻝب ‪ McAdaml،‬و‪ Bikfalvi‬و آخرون(‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ (2.2‬ﺘﺼﻨﻴف اﻹﺒداع ﺒﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ ﺘﺄﺜﻴر اﻹﺒداع‪ :‬اﻹﺒداع ﻫﻨﺎ ﻴﻨﻘﺴم إﻝﻰ‪:‬‬

‫‪ (1.2.2‬اﻹﺒداع اﻝﺠذري) ‪ :(Radical Innovation‬اﻝذي ﻴﺸﻴر إﻝﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ اﻝﻌﻨﺎﺼر‪ ،‬ﻤن إﻨﺘﺎج‬

‫أو ﺘﺴوﻴق ٕوادارة إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﻴؤدي إﻝﻰ طرح ﻤﻨﺘﺞ ﺠدﻴد أو ﺨدﻤﺔ ﺠدﻴدة ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺠذرﻴﺎ ﻋن ﺘﻠك‬
‫اﻝﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻷﺴواق‪.‬أي ﻤﻨﺘوج ﺒﻤواﺼﻔﺎت ﺠدﻴدة ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻝم ﻴﺴﺒق ﻝﻬﺎ ﻤﺜﻴل‪.‬‬

‫‪ (2.2.2‬اﻹﺒداع اﻝﺘدرﻴﺠﻲ )‪ :(Incremental Innovation‬ﻓﻬو ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﺼﻐﻴرة ﻴﺘم ﻋﻤﻠﻬﺎ‬

‫ﻝﺘﻌزﻴز أو ﻋﻤل اﻤﺘداد ﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺤﺎﻝﻴﺎّ أو اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻝﺨدﻤﺎت‪ .‬وﻗد أطﻠق ﺒﻌض اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻨوع اﻷول ﺒﺎﻹﺒداع اﻝﻜﻠﻲ أو اﻝرﺌﻴﺴﻲ‪ ،‬واﻝﻨوع اﻝﺜﺎﻨﻲ ﺒﺎﻹﺒداع اﻝﺠزﺌﻲ أو اﻝﺜﺎﻨوي‪ ،‬وﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻝذﻴن‬
‫اﻋﺘﻤدوا ھذا اﻝﺘﺼﻨﻴف)‪ McAdam ،Zhao ، Thusman & Nadler‬و آخرون(‪.‬‬

‫‪ (3.2‬ﺘﺼﻨﻴف اﻹﺒداع ﺒﺤﺴب ﻤﺠﺎﻝﻪ‪ :‬ﻀﻤن ﻫذا اﻝﻤدﺨل ﺘم ﺘﺼﻨﻴف اﻹﺒداع إﻝﻰ ﻨوﻋﻴن‪:‬‬

‫وﻴﺸﻴر إﻝﻰ اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻝﻬﻴﻜل‬ ‫‪ (1.3.2‬اﻹﺒداع اﻹداري )‪:(Administrative Innovation‬‬

‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ووظﺎﺌف اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹدارﻴﺔ ﻤﺜل إﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻌﻤل‬
‫واﻝﺴﻴﺎﺴﺎت واﻹﺠراءات اﻝﺠدﻴدة وﺒراﻤﺞ اﻝﺘدرﻴب اﻝﺠدﻴدة وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ (2.3.2‬اﻹﺒداع اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ )‪ :(Technological Innovation‬وھو ﺘﺒﻨﻲ ﻓﻜرة ﺠدﻴدة ﺘؤﺜر ﺒﺸﻜل‬

‫ﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺨراج اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ وﻴﺸﻤل ﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨدﻤﺎت ﺠدﻴدة أو ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻨﺘﺎج‬
‫ﺠدﻴدة‪ ،‬أو إﺠراء ﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت واﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ‪ .‬وﻤن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻝذﻴن ﺘﺒﻨوا ﻫذا اﻝﺘﺼﻨﻴف ﻨﺠد‬
‫)‪)، Robbins ،Daft‬اﻝﻌﺎﻤري واﻝﻐﺎﻝﺒﻲ( ‪.‬‬

‫‪ (4.2‬ﺘﺼﻨﻴف اﻹﺒداع ﺒﺤﺴب ﻤﺼﺎدرﻩ‪ :‬ﺼﻨف اﻹﺒداع ﺤﺴب اﻝﻤﺼﺎدر إﻝﻰ‪:‬‬

‫‪ (1.4.2‬اﻹﺒداع اﻝﺨﺎرﺠﻲ ‪:‬ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺤﺼول اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﻜﺎر ﻤن ﻤﺼﺎدر ﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﻤﻨظﻤﺎت‬

‫اﻷﺨرى اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻨﺸﺎط ﻤﻤﺎﺜل أو ﻤراﻜز ﺒﺤﺜﻴـ ـ ـ ـﺔ وﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ (2.4.2‬اﻹﺒداع اﻝداﺨﻠﻲ‪ :‬ﻴﻌﺒر ﻋن اﻹﺒداﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻴﻜـ ـ ـون ﻤﺼـ ـ ـدر اﻷﻓﻜ ـﺎر ﻓﻴﻬﺎ داﺨل‬

‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﺎﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وأﻗﺴﺎم اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻜﺎﻝﺒﺤث واﻝﺘطوﻴر واﻝﺘﺴوﻴق‪ .‬وﻗد ﺘم اﻋﺘﻤﺎد ھذا‬
‫اﻝﺘﺼﻨﻴف ﻤن ﻗﺒل )اﻝﺴﺎﻝم‪ Hitt،‬و آﺨرون(‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ (5.2‬ﺘﺼﻨﻴف اﻹﺒداع ﺒﺤﺴب اﻝﻘرار اﻝﻤﺘﺨذ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺘﺼﻨﻴف ﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻹﺒداع إﻝﻰ‪:‬‬

‫‪ (1.5.2‬إﺒداع ﻓردي‪ :‬ﻴﻜون ﻤﺼدرﻩ ﻗ اررات اﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ (2.5.2‬إﺒداع ﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﻜون ﺒﻘ اررات ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ أي ﺒﻤﺸﺎرﻜﺔ أﻋﻀﺎء اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪ .‬وﻤن‬

‫اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن اﻝذﻴن ﺘﺒﻨوا ھذا اﻝﺘﺼﻨﻴف‪(Jelinek & Schoonhoven)، McElroy):‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬ﻨﻤﺎذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ھناك العديد من النماذج التي تم اقتراحھا من طرف الباحثين لوصف مراحل اإلبداع التنظيمي‬
‫وفيمايلي نستعرض ھذه النماذج ] ﺸﻴﻬﺎﻨﻲ‪ ،2008،‬ص ص ‪[22-19‬‬

‫‪ (1‬اﻝﻨﻤوذج اﻷول‪:‬‬
‫ﺘﻌددت اﻝﻨﻤﺎذج اﻝﺘﻲ ﺘوﺼف ﻤراﺤل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ اﻝﻨﻤوذج اﻝذي وﻀﻌﻪ ‪Robbins et‬‬
‫‪ Coulter‬اﻝذي ﻴوﻀﺢ ﻫذﻩ اﻝﻤراﺤل ﻤن أﺠل اﻋﺘﻤﺎد اﻷﻓﻜﺎر اﻝﻤﺒﺘﻜرة وﺘﻘدﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺴﻠﻊ‬
‫وﺨدﻤﺎت ﺤﻴث ﺘﻌﻤل اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﺎز ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘوﺠﻴﻪ اﺒﺘﻜﺎراﺘﻬﺎ ﻨﺤو ﻤﺨرﺠﺎت ﻨﺎﺠﺤﺔ واﻝﺸﻜل‬
‫اﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴوﻀﺢ ذﻝك‪:‬‬

‫ﺸﻜل رﻗم‪ :3‬ﻤﺨطط ﻴوﻀﺢ ﻤراﺤل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﻤﺨرﺠﺎت‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺤوﻴل‬ ‫ﻤدﺨﻼت‬

‫ﻤﺨرﺠﺎت وﺴﻴطﺔ‪:‬‬ ‫أ( ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫أ( اﻝﺨﺒرة‬
‫أ( اﻝطﻼﻗﺔ‬ ‫ب( ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫ب( اﻝﺘﺨﻴل‬
‫ب( اﻝﻤروﻨﺔ‬ ‫ج( ﺘﺒوﻴب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫ج( اﻝﻤوﻫﺒﺔ‬
‫ج( اﻻﺼﺎﻝﺔ‬ ‫د( ﺘوﻓﻴر اﻝﺤﻠول اﻝﺒدﻴﻠﺔ‬ ‫د( اﻻدراك‬
‫ﻤﺨرﺠﺎت ﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﻫـ(اﺨﺘﻴﺎر اﻝﺤﻠول‬ ‫ﻫـ( اﻝداﻓﻌﻴﺔ‬
‫أ( اﺒداع ﻓﻨـ ـ ـ ـﻲ‬ ‫و( اﺨﺘﺒﺎر اﻨﺴب اﻝﺤﻠول‬
‫ب( ﻓﻜرة ﺠدﻴدة‬
‫ج( اﻀﺎﻓﺔ ﺠدﻴدة‬
‫د( ﺘﻌدﻴل ﺠدﻴد‬
‫ﻫـ( ﻤزﻴﺞ ﺠدﻴد‬

‫ﻴوﻀﺢ ﻫذا اﻝﻨﻤوذج ﻤراﺤل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺤﻴث ﺘم ﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤدﺨﻼت‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫وﻤﺨرﺠﺎت‪ .‬وﺘﻤﺜﻠت اﻝﻤدﺨﻼت ﻓﻲ اﻝﺨﺒرة‪ ،‬اﻝﺘﺨﻴل‪ ،‬اﻝﻤوﻫﺒﺔ‪ ،‬اﻹدراك واﻝداﻓﻌﻴﺔ وﻫﻲ اﻝﺼﻔﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺤﻤﻠﻬﺎ اﻝﻔرد اﻝﻤﺒدع ﺘﻌﻤل ﻜﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء ﻤﺨرﺠﺎت ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝطﻼﻗﺔ‪ ،‬اﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬اﻷﺼﺎﻝﺔ وﻫﻲ‬
‫‪34‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫اﻝﻤﺨرﺠﺎت اﻝﺒﺴﻴطﺔ‪ .‬أﻤﺎ اﻝﻤﺨرﺠﺎت اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻓﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻹﺒداع اﻝﻔﻨﻲ‪ ،‬أﻓﻜﺎر ٕواﻀﺎﻓﺎت ﺠدﻴدة ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ اﻝﻤزﻴﺞ واﻝﺘﻌدﻴل اﻝﺠدﻴدﻴن وﻜل ذﻝك ﻴﺤدث ﻋن طرﻴق اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻜرد ﻓﻌل ﻝﻸﻓراد‬
‫اﻝﻤﺒدﻋﻴن ﻤن ﺨﻼل ﻤدﺨﻼﺘﻬم‪ ،‬ﻋن طرﻴق ﺠﻤﻊ‪ ،‬ﺘﺤﻠﻴل وﺘﺒوﻴب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻜﻤﺎ أن ﻫذﻩ اﻝﻤدﺨﻼت‬
‫ﺘوﻓر اﻝﺤﻠول اﻝﺒدﻴﻠﺔ وﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺘﺨﺎذ ﻗرار اﺨﺘﻴﺎر اﻷﻨﺴب ﻤن ﻫذﻩ اﻝﺤﻠول‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻝﻨﻤوذج اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬في ھذا النموذج‪ ،‬ھناك من اعتبر أن اإلبداع التنظيمي يمر بالمراحل التالية‪:‬‬

‫‪ (1.2‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹﺒداع‪:‬‬
‫ﺒﻌد اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ ﻓﻜرة اﺒﺘﻜﺎرﻴﻪ ﻤﻌﻴﻨﺔ واﻝﻤواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻴوﻀﻊ ﻝﻬﺎ ﻨﻤوذج ﻤﺒدﺌﻲ وﻫﻨﺎ ﺘﺒدأ ﻤرﺤﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻹﺒداع وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم وﺘﻌدﻴل وﺘﺤﺴﻴن اﻹﺒداع اﻝﻤﺤﺘﻤل ﻗﺒل ﺘﺤوﻴل اﻝﻔﻜرة إﻝﻰ ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ‬
‫ﻝﻠﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫‪ (2.2‬ﺘطﺒﻴق اﻹﺒداع‪ :‬وﺒﻌد اﻻﻨﺘﻬﺎء ﻤن ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺒداع ﻝم ﻴﺘﺤول ﺒﻌد إﻝﻰ ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ‬

‫ﻤﻠﻤوﺴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﻤرﺤﻠﺔ ﺘطﺒﻴق اﻹﺒداع ﺘﻌﻨﻲ ﺘﺼﻤﻴم أو ﺘﺼﻨﻴﻊ اﻹﺒداع أي ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻴﻜون‬
‫اﻹﺒداع ﻗد ﺨرج ﻤن اﻝﺘﺠﺎرب وﺘﺤول إﻝﻰ ﺴﻠﻌﺔ أو ﺨدﻤﺔ ﻤﻠﻤوﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ (3.2‬ﺘﻘدﻴم اﻹﺒداع‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻴﺘم إﻨزال اﻝﺴﻠﻊ واﻝﺨدﻤﺎت اﻝﺠدﻴدة إﻝﻰ اﻝﺴوق‪ ،‬واﻝﺴؤال اﻝﻬﺎم ﻓﻲ‬

‫ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻝﻴس "ﻫل اﻹﺒداع ﺠﻴد؟« وﻝﻜن "ﻫل ﻴرﻏب اﻝزﺒﺎﺌن ﻓﻲ ﺸراء اﻝﺴﻠﻌﺔ أو اﻝﺨدﻤﺔ اﻝﻤﺒﺘﻜرة؟"‬

‫‪ (4.2‬ﻗﺒول اﻹﺒداع ‪ :‬ﺒﻌد اﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻹﺒداع إﻝﻰ اﻝﺴوق‪ ،‬ﺘﺄﺘﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﻘﺒول واﻝﻨﻤو ﺤﻴث ﻴﺘزاﻴد‬

‫اﻝطﻠب ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﻤرﺤﻠﺔ ﻨﺠﺎح اﻗﺘﺼﺎدي ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﺤﻴث ﻴﻜون اﻝطﻠب أﻜﺒر ﻤن اﻝﻌرض‬
‫وﺘﺘوﻗف اﺴﺘﻔﺎدة اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻋﻠﻰ دﻗﺔ ﺘﻨﺒؤاﺘﻬﺎ ﺒظروف اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺠدﻴد‬
‫وظروف اﻝﻌرض‪.‬‬

‫‪ (5.2‬اﻝﺘﺸﺒﻊ‪ :‬ﺒﻌد ﻓﺘرة ﻤن ﻨﻤو اﻝطﻠب ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠﻌﺔ اﻝﻤﺒدﻋﺔ ﺘدﺨل ﺒﻌد ذﻝك ﻓﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﺸﺒﻊ واﻝﺘﻲ‬

‫ﺘﻌﻨﻲ دﺨول اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘوﻝﻰ ﺘﻘدﻴم ﻨﻔس اﻝﻨﻤوذج وﺴواء ﻗﺎم اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﺒﺘﻘدﻴم ﻨﻔس اﻝﻨﻤوذج‬
‫أم ﻗﺎﻤوا ﺒﺈدﺨﺎل ﺒﻌض اﻝﺘﻌدﻴﻼت ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻻ ﺘﻤﺜل أي ﻓرﺼﺔ رﺒﺤﻴﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫وﻴﻼﺤظ أن اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﻘﻀﻲ ﺒﻴن ﻤرﺤﻠﺔ اﻹﺒداع وﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﺸﺒﻊ ﻴﺘﻔﺎوت ﻤن ﺤﺎﻝﺔ ﻷﺨرى طﺒﻘﺎ ﻝطﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻝﺴﻠﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎﻨت اﻝﺴﻠﻌﺔ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﺨﺒرات ﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﻤﻌﻘدة‪ٕ ،‬واذا ﻜﺎﻨت ﻫذﻩ اﻝﺨﺒرات ﻨﺎدرة ﺘطول اﻝﻔﺘرة‬
‫اﻝزﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻝﻌﻜس ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ (6.2‬اﻻﻨﺨﻔﺎض‪ :‬إن ﻜل إﺒداع ﻨﺎﺠﺢ ﻴﺤﻤل ﻓﻲ طﻴﺎﺘﻪ ﺒذور اﻻﻨﺨﻔﺎض ﻓﺎﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝﺘﺸﺒﻊ"ﻻ ﺘﻤﺜل‬

‫أﻴﺔ ﻤﻴزة ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ودﺨول ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻴدﻓﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻬﻨدﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻤدﻴرﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‬
‫ﻝﻠﺒﺤث ﻋن آراء وأﻓﻜﺎر إﺒداﻋﻴﺔ ﺠدﻴدة‪ ،‬ﻤﻌﻨﻰ ذﻝك أن اﻝﺒﺤث اﻝﻤﺘواﺼل ﻋن اﻝﻤﻴزة اﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫو اﻝذي ﻴﻤﺜل‬
‫اﻝداﻓﻊ ﻝﻠﺠﻬود اﻻﺒﺘﻜﺎرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ (3‬اﻝﻨﻤوذج اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻗﺴﻤت اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﺤﺴب ﻫذا اﻝﻨﻤوذج إﻝﻰ‪:‬‬

‫‪ (1.3‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻹﻋداد و اﻝﺘﺤﻀﻴر‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد اﻷﻋﻤﺎل اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وﺠﻤﻊ اﻷﺒﺤﺎث واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن‬

‫ﺨﻠﻔﻴﺔ اﻝﻤوﻀوع واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﺤددة وﻤﺨﺘﻠف اﻵراء اﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺤور اﻫﺘﻤﺎم اﻝﻤﺒدع‪ ،‬ﺤﻴث ﻴﻘوم اﻝﻤﺒدع‬
‫ﺒدراﺴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ذات اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺘﺘﻀﻤن أﻴﻀﺎ اﻝﻤدة اﻝﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ اﻝﻔرد ﻓﻲ اﻝﺘﻌﻠم واﻝﺘدرﻴب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل وﺤﻀور اﻝﻤؤﺘﻤرات واﻝﻨدوات وﻏﻴرﻫﺎ ﻝﺘﻤﻜﻴن اﻝﻔرد ﻤن اﻹﺤﺎطﺔ ﺒﻜل أﺒﻌﺎد اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ (2.3‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﻨدﻤﺎج ﻓﻲ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬وﺘﺴﻤﻰ أﻴﻀﺎ ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘرﻜﻴز‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ اﻻﻨﻐﻤﺎس ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﻋن طرﻴق دراﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠف اﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎت واﻝزواﻴﺎ واﻵراء واﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﺘﻲ ﺘم ﺠﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ ﻴﺘم‬
‫اﺴﺘﻴﻌﺎب اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻝﻤوﻗف اﻝﻜﺎﻤل ﺜم ﻴﺄﺘﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (3.3‬ﻤرﺤﻠﺔ اﺤﺘﻀﺎن اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻤرﺤﻠﺔ أﻫم ﻤراﺤل اﻹﺒداع ﺤﻴث ﻴﺤﺼل اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴن‬

‫ﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﺒﺎﺤث وﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻪ وﻤوﻀوع اﻝﺒﺤث أﻴن ﺘوﻝد اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻤﻜﻨﺔ وﻴﻜون ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋن طرﻴق‬
‫اﻝﺤدس واﻝﺒدﻴﻬﺔ‪ .‬وﻤن أﺠل زﻴﺎدة ﻓرص ظﻬور اﻻﺒﺘﻜﺎر‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺘوﺼﻴﺎت ﺘؤﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر‪:‬‬
‫أ( اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻤﺴﺘﻤر ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻨﻀوﺠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌرﻓﻲ‪.‬‬
‫ب( ﺒﺈﻋﺎدة ﺘﺤدﻴد اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒطرق ﺠدﻴدة ﻗدر اﻹﻤﻜﺎن و ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ اﻝﻨظر إﻝﻴﻬﺎ ﻤن زواﻴﺎ ﻤﺘﻌددة‪.‬‬
‫ج( اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻌﺼف اﻷﻓﻜﺎر ﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻤن اﻝﺒداﺌل ﺒدون اﺴﺘﺒﻌﺎد أﻴﺔ إﻤﻜﺎﻨﺎت‪.‬‬
‫د( اﻝﺸروع واﻝﺘﻘدم ﺒﺎﻝﺘﺠرﺒﺔ واﻝﺨطﺄ‪.‬‬
‫ه( ﻀرورة ﻤراﻋﺎة اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﻔق ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ (4.3‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﺤل‪ :‬ﺘﺴﻤﻰ أﻴﻀﺎ ﺒﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺒزوغ واﻹﺸراق‪ ،‬وﺘﻌﺘﺒر ﻤرﺤﻠﺔ ﺘوارد اﻷﻓﻜﺎر‬

‫واﻻﺤﺘﻤﺎﻻت واﻝﺘوﺼل ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺎﺠﺊ إﻝﻰ اﻝﻔﻜرة اﻝﺠوﻫرﻴﺔ أو اﻝﻌﻤل اﻝﻨﻤوذﺠﻲ‪ ،‬إﻨﻬﺎ اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘطﻴﻊ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﻹﻨﺴﺎن إﻋﺎدة ﺘرﺘﻴب أﻓﻜﺎرﻩ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﻝﻪ ﺒﺎﻝوﺼول إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺤﻼ ﻨﻤوذﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ (5.3‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم‪ :‬ﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﺨﺘﻴﺎر وﺘﺠرﻴب اﻷﻓﻜﺎر ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤراﺠﻌﺔ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ﻤﻌﺎﻴﻴر‬

‫ﺘطﺒﻴق ﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴم ﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت وﺘطوﻴر اﻝﻤﺸروع اﻷول وﺘﻌدﻴل وﺘطوﻴر‬
‫اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺒداﻋﻴﺔ واﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝدﻋم اﻝﻼزم ﻝﻬﺎ‪ ،‬وطرح اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬
‫أ( ﻫل وﻀﻌت ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺨطوات وﺨطﺔ اﻝﻌﻤل اﻝﻼزﻤﺔ ﻝوﻀﻊ اﻝﻔﻜرة ﻤوﻀﻊ اﻝﺘﻨﻔﻴذ ؟‬
‫ب( ﻫل اﺨﺘرت اﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺼﺤﻴﺤﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴم ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻔﻜرة ؟‬
‫ج( ﻫل وﻀﻌت ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻝﻤﺼﺎدر اﻝدﻋم اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ؟‬

‫‪ (6.3‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺘطﺒﻴق‪ :‬ﻫﻲ ﻤرﺤﻠﺔ وﻀﻊ اﻷﻓﻜﺎر ﻤوﻀوع اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬ﻤواﺠﻬﺔ وﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل ﺒﺎﺴﺘﺨدام طﺎﻗﺔ‬

‫إﺒداﻋﻴﺔ‪ ،‬أﻴن ﺘﺼﺒﺢ اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺒداﻋﻴﺔ أﻜﺜر ﻤن ﻤﺠرد أﻓﻜﺎر أو ﺨواطر‪ ،‬واﻝﺘطﺒﻴق ﻴﻌﻨﻲ أن اﻷﻓﻜﺎر‬
‫أﺼﺒﺤت ﻤﻠﻤوﺴﺔ وﻤﻔﻴدة ذات ﻗﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘم ﺘﻘدﻴﻤﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو أﺴﻠوب ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻝﻤورد‬
‫اﻝﺒﺸري‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل طرح أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة وﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ﺒطرق ﻤﺒﺘﻜرة ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼرﻩ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻷﺼﺎﻝﺔ‪ ،‬اﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة‪ ،‬واﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‪ .‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻝﺨروج ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋن ﻤﺎﻫو ﻤﺄﻝوف‬
‫إﻝﻰ ﻤﺎﻫو ﻏﻴر ﻤﺄﻝوف‪.‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪:‬اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﻫﻨﺎﻝك اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻷﺒﺤﺎث واﻝد ارﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﻨﺎﻗﺸت ﺘﺄﺜﻴر أو دراﺴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع‬
‫اء ﻤن ﺤﻴث اﻝﻤﺘﻐﻴرات‪ ،‬أو ﻤـن ﺤﻴث‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻗد اﺨﺘﻠﻔت ﻫذﻩ اﻝدارﺴﺎت ﻓﻲ ﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺠواﻨب ﺴو ً‬
‫اﻝدرﺴﺎت اﻝﻌرﺒﻴﺔ واﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺤﺴب ﺘﺴﻠﺴﻠﻬﺎ‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻝﺘوﺼﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺨﻠﺼت إﻝﻴﻬﺎ‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋرض ﻝﺒﻌض ا‬
‫اﻝزﻤﻨﻲ ﻗﺼد اﻹﻝﻤﺎم ﺒﻤوﻀوع اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪:‬اﻝدراﺴﺎت اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬

‫ﺘﻨﺎوﻝت اﻝدراﺴﺎت اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻤوﻀوع اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ و اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﻋدة ﺠواﻨب ﺴواء ﺒﺎﻝرﺒط‬
‫ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن أو ﺒرﺒط أﺤدﻫﻤﺎ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴرات أﺨرى وﻗد ارﺘﻴﻨﺎ اﺴﺘﻌراض ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝدراﺴﺎت‬
‫ﻝﻤﺎ ﺘﺤﻤﻠﻪ ﻤن أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ إﺜراء ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ (1‬دراﺴﺔ ﻤﺤﻤد ﺤﺎﻤد ﺒن ﺘوﻴﻠﻲ اﻝﻌﺎزﻤﻲ)‪ (2006‬ﺒﻌﻨوان‪":‬اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴــﺔ وﻋﻼﻗﺘــﻬﺎ ﺒﺎﻹﺒـداع اﻹداري"‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﺴﻤﺎت اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ وﺘواﻓر اﻹﺒداع اﻹداري ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫ﺤﻴث اﻗﺘﺼرت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝﻤدﻨﻴﻴن ﺒو ازرة اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬واﺸﺘﻤﻠت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 300‬ﻓرد‬
‫وﻗد ﺤدد ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺒﺤث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤراﺘب‪ ،‬ﻨظ ار ﻷن ﺸﺎﻏﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻐﺎﻝب ذوو ﻤؤﻫﻼت ﻋﺎﻝﻴﺔ أو ﻤن‬
‫أﺼﺤﺎب اﻝﺨﺒرة اﻝطوﻴﻠﺔ وﺘوﺼﻠت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ إﻝﻰ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• وﺠود ﻋﻼﻗﺔ طردﻴﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ داﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ‪ 0,01‬ﺒﻴن اﻤﺘﻼك اﻝﻘﻴﺎدات اﻝﻤدﻨﻴﺔ ﺒدﻴوان‬
‫و ازرة اﻝداﺨﻠﻴﺔ ﻝﺴﻤﺎت وﺨﺼﺎﺌص اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ واﻤﺘﻼك ﻤرؤوﺴﻴﻬﺎ ﻝﻘدرات اﺒداﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﺒﻴن أن أﻓراد ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺒﺤث ﻴرون ﺒﺄن ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤﺘوﻓرة ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة ﻝدى اﻝﻘﻴﺎدات‬
‫اﻝﻤدﻨﻴﺔ ﻓﻲ و ازرة اﻝداﺨﻠﻴﺔ وﻤن أﺒرزﻫﺎ أن اﻝﻘﺎﺌد اﻝﻤدﻨﻲ ﻴدرك ﻤدى اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر ﻨﺤو اﻷﻓﻀل‪ ،‬وﻴﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﺜﻘﺔ ذاﺘﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻴﺤوز ﻋﻠﻰ إﺤﺘرام ٕواﻋﺠﺎب وﺜﻘﺔ اﻵﺨرﻴن‪ ،‬ﻴﻠﺘزم ﺒﺎﻝﻘﻴم اﻝﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺴﻠوﻜﻪ‪ ،‬وﻴﺜق‬
‫ﻓﻲ ﻗدرات ﻤرؤوﺴﻴﻪ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر‪.‬‬
‫• ﺘﺒﻴن أﻴﻀﺎ أن اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﺘوﺠد ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ذوو اﻝﺨﺒرة اﻝطوﻴﻠﺔ ﻜﻤﺎ أﻨﻬم ﻴﺤﻜﻤون‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻝذوي اﻝﺨﺒرة اﻷﻗل ﻤﻨﻬم ﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺴﻬم ﺒﺄﻨﻔﺴﻬم‪.‬‬
‫اﻝري اﻝﻤﺨﺎﻝف ﻝﻪ ﺤﺘﻰ‬
‫• اﻝﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﺘردد ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر ﻤوﻗﻔﻪ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻘﺘﻨﻊ ﺒﻌدم ﺼﺤﺘﻪ‪ ،‬ﻴﺤرص ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ أ‬
‫ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻪ‪ ،‬و ﻴﻌﻠم أوﺠﻪ اﻝﻘﺼور ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻝدﻴﻪ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴم أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة‬
‫ﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫⇐ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻌﺎﻤل اﻝﺨﺒرة ﻓﻤﺎ اﺴﺘﻨﺘﺠﻪ اﻝﺒﺎﺤث ﻤن ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻻ ﻴﻤﻜن اﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺤﻜﻤﺎ ﻤطﻠﻘﺎ ﻓﻘد ﻴﻜون ﻫﻨﺎك‬
‫أﺸﺨﺎص ذوو ﺨﺒرة طوﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺎ وﻝﻜن ﻗدراﺘﻬم اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻗد ﺘﻜون ﻤﺤدودة‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن أﻨﻪ ﻗد ﻴﻜون‬
‫ﻫﻨﺎك أﻓرادا ذوو ﺨﺒرة أﻗل ﻝﻜﻨﻬم ﻤﺒدﻋون إﻝﻰ درﺠﺔ ﻜﺒﻴرة وﻴﻤﻜن اﺜﺒﺎت ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻘﺎرﺒﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫وﺼﻔت وﻋرﻓت اﻹﺒداع‪.‬‬
‫‪ (2‬دراﺴﺔ ﺸرﻴف أﺤﻤد ﺤﺴن ﻋﺒﺎس )‪ (2010‬ﺒﻌﻨوان‪":‬ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ"‪:‬‬
‫ﺴﻌت اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺜﻴر ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻗد‬
‫اﺸﺘﻤﻠت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ‪ 100‬ﻓرد ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ‪ 7‬ﺸرﻜﺎت ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻴﺔ اﻷردﻨﻴﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪38‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫• ﻜﺎن ﻤﺴﺘوى ﺘواﻓر ﺴﻠوك )اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪ ،‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﺤﻔﻴز واﻝﺘﻤﻜﻴن( ﻝدى‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت ﺘﺼﻨﻴﻊ اﻷدوﻴﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻷردﻨﻴﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺎ‪.‬‬
‫• ﻤﺴﺘوى ﺘواﻓر اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻴﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻷردﻨﻴﺔ ﻜﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ‪.‬‬
‫• وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ذو دﻻﻝﺔ ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ وﻤﻨﻔردة ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﻤﺘﻐﻴراﺘﻪ ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﻴﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻷردﻨﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻝﺔ ‪.0.05‬‬
‫• ﻫﻨﺎك اﺨﺘﻼف ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺼور اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت ﺘﺼﻨﻴﻊ اﻷدوﻴﺔ اﻷردﻨﻴﺔ اﻝﺒﺸرﻴﺔ‬
‫ﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف طﺒﻴﻌﺔ اﻝوظﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺸرﻜﺎت ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻝﺔ ‪.0.05‬‬
‫⇐ ﺘﺒدو ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ أﺼﻐر ﺒﻜﺜﻴر ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ واﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ 7‬ﺸرﻜﺎت ﻝﺘﺼﻨﻴﻊ اﻷدوﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷردن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أن ﻋدد اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎت اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ‪ 60‬إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤن أﺼل‪80‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘم اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ (3‬دراﺴﺔ طﺎﻫر ﻤﺤﺴن اﻝﻐﺎﻝﺒﻲ واﻝﺴﻴد واﺌل ﻤﺤﻤد)‪ (2010‬ﺒﻌﻨوان‪":‬ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وأﺜرﻫﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ"‪:‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﻜﺸف ﻋن أﺜر ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت‬
‫اﻹﺘﺼﺎﻻت اﻷردﻨﻴﺔ اﻝﺨﻠوﻴﺔ )‪ (Zain, Orange, Umniah , and Express‬و ﺘﻜوﻨت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻤن رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻹﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺸرﻜﺎت ﻤن ﻤﺨﺘﻠف اﻹﺨﺘﺼﺎﺼﺎت واﻝﺒﺎﻝﻎ ﻋددﻫم‬
‫)‪ (120‬ﻓرد ﻤﻘﺴﻤﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻜﺎت اﻷرﺒﻊ ﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝذﻜر ﺤﻴث ﺘوﺼﻠت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﺘﺒﻴن أن‪ %67‬ﻤن أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺘراوﺤت أﻋﻤﺎرﻫم ﺒﻴن ‪ 40‬ﺴﻨﺔ إﻝﻰ أﻗل ﻤن‪ 30‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺘﻌﻜس ﻤﺴﺘوى ﻋﺎﻝﻲ ﻤن اﻝﺨﺒرة واﻹﺴﺘﻘرار ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴوﻓر اﻝﺨﺒرة اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻺﺒداع‪.‬‬
‫• أن ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت اﻹﺘﺼﺎﻻت اﻝﺨﻠوﻴﺔ اﻷردﻨﻴﺔ ﻜﺎﻨت ﺒدرﺠﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ وﻫو ﻤﺎ‬
‫ﻴؤﻜد ﺘﺤﻠﻲ اﻝﻤدﻴرﻴن ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت اﻹﺘﺼﺎﻻت اﻝﺨﻠوﻴﺔ اﻷردﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻤﺘﻀﻤﻨﺔ )اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪،‬‬
‫اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪ ،‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻤﻜﻴن ( ﻤن ﺨﻼل اﻹﺴﺘﻤﺎع ﻷﻓﻜﺎر وﻤﻘﺘرﺤﺎت رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم‬
‫ﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى ﺘﺒﻨﻲ اﻹﺒداع‬
‫واﻹﺨﺘﺼﺎﺼﻴﻴن‪ ،‬واﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﺒﻨﺎء اﻝﺜﻘﺔ ﻤﻌﻬم ﻜﻤﺎ ّ‬
‫وﺘواﻓر اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻗد ﻜﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت ﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝذﻜر‪.‬‬
‫• وﺠود أﺜر ذي دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻫﺎ) اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎرﻴﺔ اﻝﻔردﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻤﻜﻴن (ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻤﺘﻐﻴراﺘﻪ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ‪ 0.05‬وﻫو ﻤﺎ ﻴؤﻜد أن‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫اﻹﺒداع ﻤﺎ ﻫو إﻻ ﻋﺒﺎرة ﻋن وﺴﺎﺌل ﻴﺒﺘﻜر ﺒﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌد ﻤوارد إﻨﺘﺎج ﺠدﻴدة ذات ﻗﻴﻤﺔ أو ﻴﻤﻨﺢ اﻝﻤوارد‬
‫اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ إﻤﻜﺎﻨﺎت ﺘﻌزﻴزﻴﻪ ﻝﺘوﻝﻴد ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫أﻝﻤت ﺒﻌﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻝﺜﻼﺜﺔ أﻻ وﻫﻲ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪،‬‬
‫⇐ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ّ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻤﻜﻴن وﻝم ﺘﺄﺨذ ﺒﺎﻝﺤﺴﺒﺎن ﻋﻨﺼر اﻝداﻓﻊ اﻝﻤﻠﻬم ‪.‬‬
‫‪ (4‬دراﺴﺔ ﻤﺤﻤد ﻜرﻴم‪ ،‬ﺤﺴﻨﻲ ﺴﻌﻴد ﺨﻠف )‪ (2010‬ﺒﻌﻨوان‪" :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺎﻹﺒداع اﻹداري‬
‫ﻝدى رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐزة"‪:‬‬
‫ﻫدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻫو اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻤﺘﻼك اﻝﻘﻴﺎدات اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ ﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻝدى رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن ﺒﺎﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐزة ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﺴﺘﻌﻤﺎل ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ‪ 50‬ﻓرد ﻜﻠﻬم رؤﺴﺎء أﻗﺴﺎم وﻫﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬وﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﻫﻨﺎك ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻘﻴﺎدات اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐزة ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬
‫‪.80,6‬‬
‫• اﺤﺘل ﻋﻨﺼر"اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ"ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ ،%82.89‬ﻤﻤﺎ ﻴدل‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻴﺤوز ﻋﻠﻰ إﺤﺘرام وﺜﻘﺔ ٕواﻋﺠﺎب اﻵﺨرﻴن‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ إﺤﺘل ﻋﻨﺼر اﻹﺴﺘﺜﺎرة‬
‫اﻝﻔﻜرﻴﺔ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ %79.63‬ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ أن اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻴزﻴد ﻤن اﻝﺘﻔﺎؤل ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻝدى ﻤرؤوﺴﻴﻪ‪.‬‬
‫• ﻴﺘواﻓر اﻹﺒداع اﻹداري ﻝدى رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن ﺒﺎﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐزة ﺒﻨﺴﺒﺔ‪. %83,94‬‬
‫• اﺤﺘل ﻋﻨﺼر اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﻠﻴل واﻝرﺒط ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻹﺒداع اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %88.33‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫اﺤﺘل ﻋﻨﺼر ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺴﺎﺒﻌﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %80.58‬ﻓﻲ ﺘﻘدﻴرات أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أن‬
‫رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻴﺘﻘﺒﻠون إﻨﺘﻘﺎدات اﻵﺨرﻴن ﺒﺼدر رﺤب ﻜﻤﺎ أﻨﻬم ﻴﺘﻘﺒﻠون اﻝﻔﺸل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ اﻝﺘﺠرﺒﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺒق اﻝﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫• ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات المبحوثين حول عالقة القيادة التحويلية باإلبداع‬
‫اإلداري‬
‫⇐ ﺤﺴب اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ أﺜﺒﺘت ﺒﺸﻜل اﻴﺠﺎﺒﻲ ﺘواﻓر ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة‬
‫ﻝدى رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐزة ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘواﻓر اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻝدﻴﻬم وﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻋﺎﻝﻴﺔ أﻴﻀﺎ واﻝﺴﺒب ﺤﺴب رأي اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن ﻫو ﻜون ﻫذﻩ اﻝﻘﻴﺎدات ﺘﺘﺒﻨﻰ اﻝﻔﻠﺴﻔﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻜﻨﻬﺞ‬
‫ﻝﻠﺤﻴﺎة و ﻤﻤﺎرﺴﺘﻪ ﻜواﻗﻊ ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺨﺒرة اﻝطوﻴﻠﺔ ﻝﻬﺎ دور ﻓﻲ ذﻝك‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ (5‬دراسة محمود حسن جمعة‪ ،‬حيدر شاكر نوري)‪ (2011‬بعنوان‪ ":‬تأثير القيادة اإلدارية الناجحة في‬
‫تحقيق اإلبداع اإلداري"‪:‬‬
‫أﻫم أﻫداف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻫو دراﺴﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺘﺒﺎط واﻷﺜر ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ واﻹﺒداع اﻹداري‬
‫وﻤدى وﺼول اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﺒداع اﻹداري ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ" ‪"Diyala‬ﺤﻴث إﻋﺘﻤدت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ دراﺴﺔ ﻴﺘﻜون ﻤن ‪ 70‬ﻓردا ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ ﻋﻤداء ﻜﻠﻴﺎت وﻤﻌﺎوﻨﻴﻬم ورؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ وﻗد‬
‫ﺘوﺼﻠت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﺤﻘﻘت درﺠﺔ اﺘﻔﺎق ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤث ﺤول ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ﻤرﺘﺒﺔ ﺠﻴدة ﺠدا‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴر إﻝﻰ إدراك‬
‫اﻝﻘﻴﺎدات اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﻤﺼﺎدر ﻗوﺘﻬم وﻤدى ﺘﺄﺜﻴرﻫم ﻋﻠﻰ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜوﻨﻪ ﻤن ﻤﻬﺎرات‬
‫وﺨﺒرات‪ ،‬ورﻏم أن أﺴﻠوب اﻝﻌﻘﺎب ﻜﺎن ﻤﻔﻘودا ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ إﻻ أن أﺴﻠوب اﻝﻤﻜﺎﻓﺂت واﻝﺤواﻓز‬
‫ﻜﺎن ﺤﺎﻀ ار ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إﻨﺸﺎء ﻗﻨوات ﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻜذﻝك اﻹﺴﺘﻤﺎع إﻝﻰ اﻝﻤرؤوﺴﻴن وﺘﺸﺠﻴﻌﻬم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺘﻴﺎن ﺒﺄﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة ﻤﻊ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ ﻝﻬم‪.‬‬
‫• ﺤﻘق ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ وﺴطﺎ ﺤﺴﺎﺒﻴﺎ ﻋﺎﻝﻴﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴر إﻝﻰ إدراك ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤث ﻷﻫﻤﻴﺔ دورﻫم ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻜﻠﻴﺎﺘﻬم ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝذي ﻴﺠﻌﻠﻬم ﻴﺤﻘﻘون ﺸﻴﺌﺎ ﻤن اﻹﺒداع ﻓﻲ أداﺌﻬم‪.‬‬
‫• ﺤﻘق ﻤﺘﻐﻴر اﻹﺒداع اﻹداري وﺴطﺎ ﺤﺴﺎﺒﻴﺎ ﻋﺎﻝﻴﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴر إﻝﻰ إدراك ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤث ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻹﺒداع‬
‫اﻹداري وﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋﺒر ﻤراﺤل ﻤﺘﻌددة‪.‬‬
‫• وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻤﻊ اﻹﺒداع اﻹداري ﻓﻲ اﻝﻜﻠﻴﺎت اﻝﻤﺒﺤوﺜﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺸﻴر إﻝﻰ ﺘﻤﺎﺴك اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن إذ ﻜﺎﻨت اﻝﻌﻼﻗﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻗوﻴﺔ وﻤﻌﻨوﻴﺔ‪ .‬وﻫذا ﻴﺸﻴر إﻝﻰ إدراك ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝﺒﺤث إﻝﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن ﻤﻤﺎ ﻴزﻴد ﻤن اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﺒداع اﻹداري‪.‬‬
‫⇐ ﺤﺴب ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝذي ﻗﺎم ﺒﻪ اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن ﺘﺒﻴن أﻨﻬﻤﺎ ﻗد ﺘطرﻗﺎ إﻝﻰ ﻜل ﻤﺼﺎدر اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‬
‫واﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻗوة اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة‪ ،‬ﻗوة اﻹﻜراﻩ أو اﻝﻌﻘﺎب‪ ،‬ﻗوة اﻝﺴﻠطﺔ‪ ،‬ﻗوة اﻝﺨﺒرة‪ ،‬ﻋدا ﻗوة اﻹﻋﺠﺎب اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺸﻴر إﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ دراﺴﺘﻬﻤﺎ رﻏم ﻜوﻨﻬﺎ ﺘﻠﻌب دو ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ إﻗﺘداء‬
‫ا‬ ‫ﻝم ﻴﺎﺨذاﻫﺎ ﺒﻌﻴن اﻹﻋﺘﺒﺎر وﻝم‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن ٕواﻋﺠﺎﺒﻬم وﺘﺄﺜرﻫم ﺒﻘﺎﺌدﻫم‪.‬‬

‫‪ (6‬دراﺴﺔ إﻴﺎد ﺤﻤﺎد )‪ (2011‬ﺒﻌﻨوان‪ ":‬أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ"‪:‬‬
‫ﻫدف ﻫذا اﻝﺒﺤث إﻝﻰ دراﺴﺔ أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى‬
‫اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴن ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻐﻴﻴر داﺨل ﻤﺴﺘﺸﻔﻰ اﻝﻬﻼل اﻷﺤﻤر ﺒدﻤﺸق‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫اﺴﺘﺨدم اﻝﺒﺎﺤث ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸواﺌﻴﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ‪ 50‬ﻓردا وﻗد ﺘم اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫• أوﻀﺤت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ وﺠود ﻋﻼﻗﺎت ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻤوﺠﺒﺔ ﺒﻴن أﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻤﻊ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻝك ﻻ ﻴﻌﻨﻲ أن ﻫذﻩ اﻝﻘﻴﺎدة ﺘوﻓر إﺠراء اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤطﻠوب‬
‫ٕواﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ طردﻴﺔ وﺘﻌﻨﻲ ﻜﻠﻤﺎ اﺴﺘﺨدﻤت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺒﻌد اﻝﻤﻨﺎﺴب أﺠرت اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤﻨﺎﺴب ﺴواء ﻜﺎن‬
‫إﻴﺠﺎﺒﻴﺎً أو ﺴﻠﺒﻴﺎً‪.‬‬
‫• ﻜﻤﺎ أوﻀﺤت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ وﺠود أﺜر ﻤﻌﻨوي ﻤوﺠب ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ٕ ،‬وان اﻷﺜر اﻷﻜﺒر ﻫو ﻓﻲ اﻝﻤﺴوﻏﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫• ﻤن ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝوﺼف ﻷﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺸﻔﻰ وﺠدﻨﺎ أﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد ﺒﻌد واﻀﺢ ﻴﺴﺘﺨدم ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺸﻔﻰ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب اﻷﺒﻌﺎد اﻷﺨرى‪ ،‬إذ ﻜﺎﻨت ﻨﺴﺒﺔ إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ ﻝﻸﺒﻌﺎد ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫⇐ ﻴظﻬر ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝدراﺴﺔ أن اﻝﺒﺎﺤث ﻝم ﻴﻘم ﺒﺎﺨﺘﻴﺎر ﻤﺴﺒﺒﺎت داﺨﻠﻴﺔ وﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﻠﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ اﺴﺘﻨﺘﺎج اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻜل ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝﻤﺴﺒﺒﺎت‬
‫رﻏم أﻨﻪ ذﻜرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﺒل ﻗﺎم ﺒﺎﺴﻨﺘﺎﺠﺎت ﻋﺎﻤﺔ ﻝﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وأﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ (7‬دراﺴﺔ ﺤﺴﻴن اﻝﺼراﻴرة )‪ (2012‬ﺒﻌﻨوان‪":‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤدﻴري اﻝﻤدارس ﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻝﻜرك ﻝﻠﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ اﻝﻔردي ﻝﻠﻤﻌﻠﻤﻴن"‪:‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤدﻴري ﻤدارس ﻤﺤﺎﻓظﺔ اﻝﻜرك ﻝﻠﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ اﻝﻔردي ﻝﻤﻌﻠﻤﻲ ﺘﻠك اﻝﻤدارس ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻝﻤﻌﻠﻤﻴن وﺘﻜوﻨت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻤن ‪ 403‬ﻤﻌﻠﻤﺎ وﻤﻌﻠﻤﺔ وﻗد أﺴﻔرت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫• أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ أن اﻝﻤدﻴرﻴن ﻴﻤﺎرﺴون اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒدرﺠﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﺎرس اﻝﻤﻌﻠﻤون‬
‫اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ اﻝﻔردي ﺒدرﺠﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ‬
‫• وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎطﻴﺔ ﻤوﺠﺒﺔ وﻤﺘوﺴطﺔ‪ ،‬وداﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺒﻌﺔ ﻤﺘﻔرﻗﺔ‬
‫وﻤﺠﺘﻤﻌﺔ وﺒﻴن اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻝدى اﻝﻤﻌﻠﻤﻴن‪.‬‬
‫• إن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺘﻨﺒﺄ ﻤﺘوﺴط ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ اﻝﻔردي ﻝدى اﻝﻤﻌﻠﻤﻴن‪،‬‬
‫وﻗد ﻜﺎن ﻝﻌﻨﺼر اﻝداﻓﻌﻴﺔ اﻹﻝﻬﺎﻤﻴﺔ اﻝﻤﺠﺎل اﻷﻜﺒر ﺜم ﻴﻠﻴﻪ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬ﺜم ﻤﺠﺎل اﻹﺴﺘﺜﺎرة‬
‫اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪ ،‬وﻝم ﻴﻜن ﻫﻨﺎك أﺜر ﻝﻌﻨﺼر اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ‪.‬‬
‫⇐ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻝم ﻴﺄﺨذ اﻝﺒﺎﺤث ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر "ﺘﻘدﻴم ﻤﺼﺎﻝﺢ اﻻﺨرﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر" وﻫو ﻤﺎ ﻝم ﻴظﻬر ﻓﻲ اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﻤوﻀوﻋﺔ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ وﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﻌﻠﻴم‬

‫‪42‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺒﺎﻝذات ﺘﻌﺘﺒر ﻫذا اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺴﺒﺒﺎ ﻤن اﻷﺴﺒﺎب اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﺠﻊ اﻝﻤﻌﻠم ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء اﻷﻓﻀل‬
‫وﺘطوﻴر اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ إﻋطﺎء اﻝﻤﺎدة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺒﺤث أﻜﺜر واﻹﺘﻴﺎن ﺒﻤﺎ ﻫو ﺠدﻴد‪.‬‬

‫‪ (8‬دراﺴﺔ ﺒوﺒﻨدﻴرة ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز)‪ (2017‬ﺒﻌﻨوان‪ ":‬دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﺒداع اﻹداري"‪:‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر‬
‫اﻹطﺎرات اﻝوﺴطﻰ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻜوﻨدور واﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻜوﻨدور‪ ،‬وﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝدراﺴﺔ ﺘم إﺴﺘﺨدام ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن‪ 120‬ﻓرد ﻤن اﻹطﺎرات‬
‫اﻝوﺴطﻰ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫• ﻤﻌﺎﻤل اﻹرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو‪ ،0,61‬ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ زادت‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻜوﻨدور ﻝﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻜﻠﻤﺎ ﺘﻤﻴز ﻫؤوﻻء اﻝﻘﺎدة ﺒﺴﻤﺎت‬
‫وﺨﺼﺎﺌص اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘوى اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻫو ﻤﺎﻴﻤﻴز ارﺘﻔﺎع‬
‫ﻤﻌﺎﻤل اﻹرﺘﺒﺎط وﻴرﺠﻊ اﻝﺒﺎﺤث ﺘﻠك اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ إﻝﻰ ﻜون اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒرؤﻴﺔ واﻀﺤﺔ ﺘﻌﺘﻨﻘﻬﺎ‬
‫ﺒﺈﺨﻼص واﻝﺘزام وﺘﺴوﻗﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎح ﻝﻶﺨرﻴن‪.‬‬
‫• ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ أن ﻴﺘﻘدم ﺒطرح اﻷﻓﻜﺎر واﻝﺘطﻠﻌﺎت وﻻ ﻴﺘردد ﻓﻲ إﺘﺨﺎذ اﻝﻤﺨﺎطر واﻹﺴﺘﻌداد‬
‫ﻝﻠﺘﻀﺤﻴﺎت ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻠك اﻝرؤى واﻝﺘطﻠﻌﺎت ﻤﻤﺎ ﻴؤﺜر إﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ .‬ﻤن ﺨﻼل‬
‫واﻝﺘطوﻴر اﻝذاﺘﻲ وﻫذا ﻤﺎ ﻴﻔﺴر‬ ‫اﻹرﺘﻘﺎء ﺒﻬم إﻝﻰ أﻓﻀل ﻤﺎ ﻴﻜون ﺒداﻓﻊ ﻤن اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻹﻨﺠﺎز‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤرﺘﻔﻊ ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻜوﻨدور‪.‬‬
‫⇐ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝدراﺴﺔ اﺴﺘﻌﻤل اﻝﺒﺎﺤث ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸواﺌﻴﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن اﻹطﺎرات اﻝوﺴطﻰ ﻓﻘط أي أﻨﻪ ﻗﺎم‬
‫ﺒﺘﺤدﻴد ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻌﻴﻨﺔ رﻏم أﻨﻪ ﻴﺘواﺠد ﺒﺎﻝﺸرﻜﺔ ﻤﺴﺘوﻴﺎت أﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫‪ (9‬دراﺴﺔ ﻝﺒوس إﻝﻴﺎس)‪ (2017‬ﺒﻌﻨوان‪ ":‬دور اﻹﺒداع اﻹداري ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘطوﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ"‪:‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝوﻗوف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻹﺒداع اﻹداري ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻪ وأﻨواﻋﻪ داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﺒداع اﻹداري وﻤن أﺠل ذﻝك ﺘم‬
‫اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ‪ 176‬ﻓرد ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ‪ 3‬ﻤؤﺴﺴﺎت ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪ 65 :‬ﻓرد‬
‫ﺒﺸرﻜﺔ اﻝﻜﻬرﺒﺎء واﻝﻐﺎز‪ 63،‬ﻓرد ﺒﻤؤﺴﺴﺔ اﺘﺼﺎﻻت اﻝﺠزاﺌر‪ 48 ،‬ﻓرد ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺸﺒﺎب واﻝرﻴﺎﻀﺔ‪ .‬وﻗد ﺘم‬
‫اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫• ﻴؤﺜر اﻹﺒداع اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻔﻜري واﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻜذا اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺴﻠوﻜﻲ أو ﻤﺎﻴﻌرف ﺒﺎﻝواﻗﻊ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻲ ‪.‬‬
‫• ﻴﺘﺤﻘق اﻹﺒداع اﻹداري ﻋن طرﻴق ﻤﺤددات ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﺘﺠدﻴد اﻝوظﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻝﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫واﻝﺜﻘﺎﻓﻲ واﻝﻤروﻨﺔ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ واﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝطﻼﻗﺔ اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻝﻤﻬﻨﻴﺔ وﻜل ﻫذا ﻴﺠﻌل ﻤن اﻹﺒداع‬
‫اﻹداري ﻤطﻠب ﻤﻤﻜن اﻝﺤدوث ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• اﻹﺒداع اﻹداري ﻻ ﻴﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت وﺤﺴب ﺒل ﻴﺘﺠﺎوز ذﻝك إﻝﻰ اﻝﺤد اﻷدﻨﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻌﺎﻴش‬
‫واﻝﺘواﻓق ﺒﻴن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻴط ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻹﺒداع اﻹداري ﻻ ﻴﺸﻜل ﻋواﺌق وظﻴﻔﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ اﻨﻬﻴﺎرﻩ أو ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺼﻨﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﻀر‬
‫ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ أو اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝذي ﺘﺘواﺠد ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫⇐ ﻴﻌﺘﺒر ﻋﻨﺼر اﻝﻤﺨﺎطرة ﻓﻲ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻤن أﻫم اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺘﻲ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻨﺴﺘطﻴﻊ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى‬
‫ﻗدرة اﻝﻔرد ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ اﻷﻓﻜﺎر واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺠدﻴدة‪ ،‬واﻝﺒﺤث ﻋن ﺤﻠول ﻝﻬﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ أﻫﻤﻠﻪ‬
‫اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝدراﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ (10‬دراﺴﺔ ﻨﺎﻨﻲ ﻨﺒﻴﻠﺔ وﻋداﻝﻲ ﻤﺼﻌب )‪ (2017‬ﺒﻌﻨوان‪ ":‬ﻋﻼﻗﺔ اﻷ ﻨﻤﺎط اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ ﺒﺎﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ"‪:‬‬
‫ﻫدﻓت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدي اﻝﺴﺎﺌد ﺒﻤؤﺴﺴﺔ ‪ IECO‬ﻜﻤﺎ ﻴدرﻜﻪ اﻝﻌﻤﺎل واﻝﺘﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝدﻴﻬم‪ ،‬وﻜذﻝك ﺒﺤث اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن أﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدة ﻤﻨﻔردة واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫وذﻝك ﻤن ﺨﻼل إﺴﺘﻌﻤﺎل ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺘﻜوﻨﺔ ﻤن ‪ 30‬ﻋﺎﻤل ﻓﻲ ﺸرﻜﺔ ﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ أﻏﻠﻔﺔ اﻝورق‬
‫اﻝﻤﻤوج ‪ IECO‬ﺒﺎﻝﺒﻠﻴدة‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪ .‬وﻗد ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫• وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎطﻴﻪ ﻤﺘوﺴطﺔ ﺒﻴن اﻝﻨﻤط اﻝدﻴﻤﻘراطﻲ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪0.01‬‬
‫وﻫذا ﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ طردﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدي اﻝدﻴﻤﻘراطﻲ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺠﻌل‬
‫ﻫذا اﻝﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدي ﻴؤﺜر ﺒﺸﻜل إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫• ﺒﻴﻨت اﻝدراﺴﺔ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎطﻴﻪ ﻏﻴر داﻝﺔ ﺒﻴن اﻝﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة اﻝدﻴﻜﺘﺎﺘوري واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻫذا‬
‫راﺠﻊ إﻝﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻨﻤط اﻝدﻴﻜﺘﺎﺘوري اﻝذي ﻴﻌﺘﺒر ﻤن ﻤﻌوﻗﺎت اﻹﺒداع داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻜﻤﺎ دﻝت اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎطﻴﻪ ﻏﻴر داﻝﺔ ﺒﻴن ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻔوﻀوﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫وﻫذا راﺠﻊ ﻝﻠﻨﻤط اﻝﻔوﻀوي اﻝذي ﻻ ﻴﺤﻔز ﻻ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع وﻻ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫⇐اﻋﺘﻤد اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸواﺌﻴﺔ ﺼﻐﻴرة ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ‪ 30‬ﻓردا وﻫﻲ ﻏﻴر ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝدراﺴﺔ ‪ 3‬أﻨﻤﺎط ﻤن‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﻤﺎ أﻨﻬﻤﺎ ﻝم ﻴﺤددا ﺨﺼﺎﺌص ﻫذﻩ اﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ (11‬دراﺴﺔ ﻋﻠﻲ ﻀﺒﻴﺎن اﻝرﺸﻴدي)‪ (2018‬ﺒﻌﻨوان‪" :‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝدى‬
‫ﻋﻤداء ورؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﺒﺎﻝﺠﺎﻤﻌﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ واﻷﻫﻠﻴﺔ ﺒﻤدﻴﻨﺔ اﻝرﻴﺎض"‪:‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﻴق اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺘﺄﺜﻴرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻝﻘد‬
‫ﺘﻤت اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن‪ 237‬ﻓرد ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺜﻤﺎﻨﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌﺎت ﺴﻌودﻴﺔ ﺤﻜوﻤﻴﺔ وأﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﺒﻤدﻴﻨﺔ اﻝرﻴﺎض وﻤن أﻫم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘم اﻝﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ ﻨﺠد‪:‬‬

‫• ﻜﺎن ﻤﺴﺘوى ﻤﻤﺎرﺴﺔ أﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺎ‪ ،‬أﻤﺎ ﻤﺴﺘوى ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﺠﻤﻴﻊ أﺒﻌﺎدﻩ ﻜﺎن ﺒﻤﺴﺘوى ﻤﺘوﺴط‪.‬‬
‫• وﺠود أﺜر دال اﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ‪ 0.05‬ﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ أﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎرﺴﺘﻬم ﻝﻺﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻫذا اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻨﺎﺘﺞ ﻋن وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎطﻴﺔ ﻤوﺠﺒﺔ ﻗوﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫• ارﺘﻔﺎع ﻤﺴﺘوى ﻤﻤﺎرﺴﺔ أﺒﻌﺎد اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻝﺘﻤﻜﻴن ﻤن ﺠﺎﻨب اﻝﻘﺎدة اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﻴن‬
‫ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻤﻌﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴﺔ واﻷﻫﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻤدﻴﻨﺔ اﻝرﻴﺎض‪ ،‬ﺤﻴث إﻨﻌﻜس ذﻝك ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء اﻝﺜﻘﺔ وﺘواﻓر‬
‫اﻻﺤﺘرام واﻝﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ وﺘﺤﻘﻴق اﻹﻨدﻤﺎج اﻝﻜﺎﻤل ﺒﻴن‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن واﻹدارة‪.‬‬
‫• ﺠﺎء ﺒﻌد اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﻓﻲ ﺤﻴن ﺠﺎء ﺒﻌد اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫واﻷﺨﻴرة ﻤن ﺤﻴث أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ‪.‬‬
‫• ﺠﺎء ﺒﻌد اﻹﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻝﻤﺒدﻋﻴن ﻤن أﺒﻌﺎد اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﻓﻲ ﺤﻴن ﺠﺎء ﺒﻌد‬
‫اﺴﺘﻘطﺎب اﻝﻤﺒدﻋﻴن ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝراﺒﻌﺔ واﻷﺨﻴرة ﻤن ﺤﻴث أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ‪.‬‬
‫⇐اﻋﺘﻤد اﻝﺒﺎﺤث ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ وﻫﻲ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪،‬‬
‫اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ‪ ،‬اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪ ،‬اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ واﻝﺘﻤﻜﻴن إﻻ أﻨﻪ أﻫﻤل اﻝﻌﻨﺼرﻴن اﻷﺨﻴرﻴن‬
‫ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري وﻝم ﻴﻘدم ﺤوﻝﻬﻤﺎ أي ﺘﻌرﻴف أو أي ﻤﻔﻬوم‪.‬‬

‫‪ (12‬دراﺴﺔ ﺤﺴﻴن ﻋﺒد اﻝﺠﺒﺎر ﻨﺠم)‪ (2018‬ﺒﻌﻨوان‪":‬دوراﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﺒداع اﻹداري"‪:‬‬
‫اﺸﺘﻤﻠت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ ‪ 32‬ﻓردا ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أرﺒﻌﺔ ﻤدﻴرﻴﺎت وﻫﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸؤون اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸؤون اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸؤون اﻹدارﻴﺔ واﻝﻤدﻴرﻴﺔ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺸؤون اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻝدﻴوان و ازرة اﻝﺘرﺒﻴﺔ اﻝﻌراﻗﻲ وﻗد أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪45‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫• ﺘرﻜز اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝو ازرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴز ودﻋم اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎت اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤن‬
‫ﻤﻨطﻠق أن أﺴﺎس ﻨﺠﺎح أي ﻤﻨظﻤﺔ ﻻ ﻴﻤﻜن اﻝوﺼول إﻝﻴﻪ دون إﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ و ﺒﺎﻝﺠﺎﻨب‬
‫اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫• ﺘوﺼل اﻝﺒﺎﺤث إﻝﻰ وﺠود ﺘراﺠﻊ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻤﻜﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ إﺸراﻜﻬم ﺒﺎﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات إذ‬
‫ﻨﺠد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺤﻴﺎن ﻤﻨﻔذﻴن ﻓﻘط ﻝﻸواﻤر ﺒدون أﺨذ ﻤﻘﺘرﺤﺎﺘﻬم وآراﺌﻬم ﻝﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل‬
‫اﻝﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻝو ازرة وﻫذا ﺴوف ﻴؤدي إﻝﻰ ﺨﻠق ﻓﺠوة ﻜﺒﻴرة ﺒﻴن اﻝﻤرؤوﺴﻴن واﻹدارة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﺘؤﺜر‬
‫ﺒﺼورة ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ إﺴﺘﻤرار ﺘﺠﺎﻫل اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔوﻴض اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن ﻻ ﺘﺘم ﺒﺼورة ﻤدروﺴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ إﻨﻤﺎ ﺘﻜون ﺤﺴب اﻝﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ أظﻬرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وﺠود ﻋﻼﻗﺔ إرﺘﺒﺎط وﺘﺄﺜﻴر ﻤﺎ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻹداري أي أن‬
‫اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻝﻪ دور ﻓﺎﻋل وﻤؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺨﻠق و دﻴﻤوﻤﺔ اﻹﺒداع ﻓﻲ اﻝو ازرة‪.‬‬
‫⇐ﻤن ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﻴﺘﻀﺢ أن اﻝﺒﺎﺤث ﻝم ﻴﺒرز اﻝدور اﻝﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻷﻨﻪ إﻋﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻓﻘط‪ ،‬ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﻤﻜﻴن وﻫذا اﻷﺨﻴر ﻫو ﻋﻨﺼر ﺠدﻴد ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷﺨرى ﺨﺎﺼﺔ و أن اﻝدراﺴﺔ أﻜدت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻏﻴﺎب ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺎت اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝدراﺴﺔ وﻫو ﺘﻘرﻴﺒﺎ أﻤر ﺸﺎﺌﻊ ﻓﻲ ﻜل اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬

‫‪ (13‬دراﺴﺔ زﻜرﻴﺎ ﺼدﻴق وﻋﻤر ﺒن ﺠﻴﻤﺔ)‪ (2018‬ﺒﻌﻨوان‪" :‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﺒداع ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ"‪:‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ إﺒراز ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝﻘﺎﺌد اﻹداري ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداع ﻷداء ﺠﻴد وﻓﻌﺎل‬
‫ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‪ ،‬وﻤﻌرﻓﺔ اﻝدور اﻝﻜﺒﻴر اﻝذي ﺘﺴﺎﻫم ﺒﻪ اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻹﺒداﻋﻴﺔ واﻝﻤﺘﺠددة ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر اﻷداء واﻝﻌﻤل واﻝرﻓﻊ ﻤن ﻤﺴﺘواﻩ ﻨﺤو اﻷﻓﻀل‪ ،‬أﻴن اﺸﺘﻤﻠت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 30‬ﻓردا ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻨﻔطﺎل ﻓرع اﻝزﻓت ﺒﻌﻴن اﻝﺼﻔراء ﺒﺎﻝﺠزاﺌر‬
‫ﺤﻴث ﺘم اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤواﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﻝﻠﻘﺎﺌد اﻹداري دور ﻜﺒﻴر وﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداع‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻴﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻴﺘﻘﺒل ﻜل ﻤﺎ ﻫو ﺠدﻴد‬
‫ﺘﺤدﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذﻩ واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬
‫• ﻤراﻋﺎة ﺤﺎﺠﻴﺎت اﻵﺨرﻴن وﺘﻠﺒﻴﺘﻬﺎ ﺘزﻴد ﻤن ﺜﻘﺔ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﺒﻘﺎﺌدﻫم أوﻻ ﺜم ﺒﻨﻔﺴﻪ ﺜﺎﻨﻴﺎ ﻤﻊ إﻋطﺎء ﻨوع‬
‫ﻤن اﻝﺤرﻴﺔ ﻝﻠﻔرد اﻝﻌﺎم ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ ﻤﺴؤوﻝﻴﺎﺘﻪ وﺘﺠﻨب ﺘﻘﻴﻴدﻩ ﺒﺎﻷواﻤر واﻝﺘﻤﺴك ﺒﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫• اﻝﻤورد اﻝﺒﺸري ﻫو أﻫم ﻋﻨﺼر ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداع‪ ،‬ﻓﺎﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﺒدون اﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻤﺎ‬
‫ﻫﻲ إﻻ ﻤورد ﺨﺎم ﺒدون اﺴﺘﺨدام‪ ،‬ﻝذا وﺠﺒت ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ وﺘطوﻴرﻩ ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝﻤطﻠوب‪ ،‬اﻝﺤرص ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ ﺒﺎﺤﺘرام‪ ،‬واﻝﺘواﺼل ﻤﻌﻪ ﺒﺄﺴﻠوب راق وﻤؤدب ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻴﻪ اﻝﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‬
‫واﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ اﻝﻌﻤل واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻹﺒداع‪.‬‬
‫⇐ﻝم ﻴﻘم اﻝﺒﺎﺤث ﺒﺘﺤدﻴد ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻝم ﻴﻀﻊ اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﺘﻲ اﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫واﻝﺘﻲ ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ اﺴﺘﻨﺘﺞ ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪ (14‬دراﺴﺔ ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن ﺒن ﻋﺒد اﷲ اﻝﺸﻤري وﻨدى ﺒﻨت ﺴﻠطﺎن اﻝﺴﻠطﺎن)‪ (2018‬ﺒﻌﻨوان‪:‬‬
‫"ﻤدى ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدات اﻹدارﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬
‫ﻝﺼواﻤﻊ اﻝﻐﻼل وﻤطﺎﺤن اﻝدﻗﻴق اﻝﺴﻌودﻴﺔ"‪:‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدات اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺼواﻤﻊ‬
‫اﻝﻐﻼل وﻤطﺎﺤن اﻝدﻗﻴق ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻫﺎ ﻤن وﺠﻬﻪ ﻨظر اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ .‬وﺸﻤﻠت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء اﻝﻘﻴﺎدات اﻹدارﻴﺔ ﺤﻴث ﻗدرت ﺒـ ‪ 226‬ﻓردا‪.‬‬

‫• ﺒﻴﻨت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم أن ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدات اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺼواﻤﻊ اﻝﻐﻼل‬
‫وﻤطﺎﺤن اﻝدﻗﻴق ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺒﻌﺔ ﺘﺘم ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة‪ ،‬وذﻝك ﻴﺸﻴر إﻝﻰ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ذاﺘﻬﺎ‬
‫ﻝدﻴﻬﺎ ﻗﻴﺎدات ﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻴﺠب اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﻬﺎ‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﻨظﺎم ﺤواﻓز ﺨﺎص ﻝﺘﺸﺠﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن ُﺒﻌد "اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﻔردي " ﻝدى اﻝﻘﻴﺎدات اﻹدارﻴﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﺼواﻤﻊ اﻝﻐﻼل وﻤطﺎﺤن‬
‫اﻝدﻗﻴق‪ ،‬ﻫو أﻗل أﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدات اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻘﻴﺎدات اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺸدﻴدا ﻝدى أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق‬
‫ً‬ ‫• ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ذﻝك ﻓﻘد أوﻀﺤت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ أن ﻫﻨﺎك ﻀﻌﻔًﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﻤؤﻫﻼت اﻝﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ وﺠود ﻓروق ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺴﺒﺒﻬﺎ اﻝﺨﺒرة ﺤﻴث ﻜﺎن اﻝﻔرق‬
‫ﻝﺼﺎﻝﺢ ذوي اﻝﺨﺒرة اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫⇐ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝدراﺴﺔ ﻜﺎن ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻜﺒﻴر‪ 226‬ﻓرد وﻫو ﻨﻔﺴﻪ ﺤﺠم اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ وﻜل ذﻝك ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫ﻤؤﺴﺴﺔ واﺤدة ‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ (15‬زﻴﺎد ﻋﻠﻲ اﻝﺸواﺒﻜﺔ‪ ،‬ﻓراس ﺴﻠﻴﻤﺎن اﻝﺸﻠﺒﻲ ورﻴﺎض ﻋﺒد اﷲ اﻝﺨواﻝدة)‪ (2018‬ﺒﻌﻨوان‪:‬‬
‫"دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻻﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ داﺌرة ﻀرﻴﺒﺔ اﻝدﺨل واﻝﻤﺒﻴﻌﺎت‬
‫اﻷردﻨﻴﺔ"‪:‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى إﻝﺘزام داﺌرة ﻀرﻴﺒﺔ اﻝدﺨل واﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻷردﻨﻴﺔ ﺒﺘﺒﻨﻲ‬
‫وﺘطﺒﻴق أﺒﻌﺎد اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﻴن ﺼﻔوف ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ وﻜذﻝك دور ﻫذﻩ اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﻝﺘزام‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬وﺘﺘﻜون ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓراد اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝوظﺎﺌف اﻹﺸراﻓﻴﺔ واﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ ﻓﻲ ﻤرﻜز‬
‫داﺌرة ﻀرﻴﺒﺔ اﻝدﺨل واﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻷردﻨﻴﺔ واﻝﺒﺎﻝﻎ ﻋددﻫم ‪ 142‬ﻤوظﻔًﺎ وﻝﻘد ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﻫﻨﺎك دو ار ﻤﻌﻨوﻴﺎ ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻝﻠﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴر إﻝﻰ أن ﺴﻠوك اﻝﻘﺎدة‬
‫ﻫو ﺴﻠوك ﻗدوة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤرؤوﺴﻴﻬم‪ ،‬واﻝذي ﻴﻨﻌﻜس ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻰ درﺠﺔ إﻝﺘزاﻤﻬم اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫• ﻫﻨﺎك دو ار ﻤﻌﻨوﻴﺎ ﻝﻠﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻴﻌود ذﻝك إﻝﻰ ﻗدرة اﻝﻘﺎدة ﻋﻠﻰ إﺜﺎرة اﻝﺜﻘﺔ‬
‫وروح اﻝﺤﻤﺎﺴﺔ واﻹﻨدﻓﺎع ﻨﺤو اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻜون ﻝﻪ اﻷﺜر اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﻨﻔوس ﻤرؤوﺴﻴﻬم وﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜس‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘزاﻤﻬم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل أﻓﻀل‪.‬‬
‫• ﺘواﺠد دور ﻤﻌﻨوي ﻝﻼﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻻﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻴﻌود ذﻝك إﻝﻰ ﻗدرة اﻝﻘﺎدة ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة‬
‫وﻋﻲ ﻤرؤوﺴﻴﻬم وﺘﺸﺠﻴﻌﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴم اﻷﻓﻜﺎر اﻝﺨﻼﻗﺔ اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻝﻤواﺠﻬﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜس ﺒﺸﻜل إﻴﺠﺎﺒﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ درﺠﺔ اﻝﺘزاﻤﻬم اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫• ﺘواﺠد دور ﻤﻌﻨوي ﻝﻺﻋﺘﺒﺎر اﻝﻔردي ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻻﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻴﻌود ذﻝك إﻝﻰ ﻗدرة اﻝﻘﺎدة ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎء‬
‫ﻨظﺎم إﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﻤﻊ ﻤرؤوﺴﻴﻬم‪ ،‬ﻤﻜﻨﻬم ﻤن ﺒﻨﺎء روح اﻝﺜﻘﺔ واﻝﺘﻔﺎﻋل اﻝﻤﺸﺘرك‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ اﻨﻌﻜس ﺒﺸﻜل‬
‫إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ درﺠﺔ اﻝﺘزاﻤﻬم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫⇐ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻫﻤل اﻝﺒﺎﺤﺜون ﺘﺤدﻴد ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪ (16‬دراﺴﺔ ﻋﻠﻲ اﻝﺸرﻴف ﺤورﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺸرﻴف ﻴوﺴف)‪ (2019‬ﺒﻌﻨوان‪" :‬دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻹﺒداع اﻹداري"‪:‬‬
‫ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﻜﺸف ﻋن دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻹﺒداع اﻹداري ﻤن ﺨﻼل‬
‫إﺠراء دراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺘﻜوﻨﺔ ﻤن‪ 63‬ﻓرد ﻓﻲ ﺸرﻜﺔ ‪ ALGAL+‬ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ اﻷﻝﻤﻨﻴوم ﺒوﻻﻴﺔ ﻤﺴﻴﻠﺔ ﺤﻴث‬
‫ﺘوﺼل اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• ﺘﻠﻌب اﻝداﻓﻌﻴﺔ اﻹﻝﻬﺎﻤﻴﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ دور ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ رؤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﻤﺘوﻗﻌﺔ واﻝﺘﻨﺒؤ ﺒﺎﻝﻔرص واﻝﺘﻬدﻴدات اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن أن‬

‫‪48‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺘواﺠﻬﻬﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻴﻌﺘﺒر ﻗدوة ﻝﻬم ﻤن ﺨﻼل ﺘﺼرﻓﺎﺘﻪ ﻜﺈﺸراﻜﻬم ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﻘ اررات‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬم ﻴﻨظرون ﻝﻤﺎ ﺴﺘؤول اﻝﻴﻪ ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬم‪ ،‬ﺒﻨظرة اﺴﺘﺸراﻓﻴﺔ واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺤل‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻬﻬم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘﺎﺌد ﺒﺎﺴﺘﻤرار ﻴوﻀﺢ ﻝﻠﻤرؤوﺴﻴن ﻤﺎ ﻴﺠب ﻓﻌﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﺴم‬
‫ﺒﺎﻝﺠدﻴﺔ واﻝﻨظرة اﻝﺜﺎﻗﺒﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ ﻤﻴزة ﻴﻐرﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﻤرؤوﺴﻴﻪ‪.‬‬
‫• ﻴﻌﻤل اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻝﻠﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺨﻠق ﻤﻨﺎخ ﺘﻨظﻴﻤﻲ إﺒداﻋﻲ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل ﻓرض اﻹﺤﺘرام‬
‫ﺒﻴﻨﻪ وﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘوﻓﻴر ﻤﻨﺎخ ﻋﻤل إﺒداﻋﻲ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﻨدﻤﺎج ﺘﺴود‬
‫ﻓﻴﻪ اﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻨﻪ وﺒﻴن اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬم ﻴﻌرﻓون ﻗﻴﻤﺘﻬم اﻝذاﺘﻴﺔ وﻴزﻴد ﺜﻘﺘﻬم ﺒﻨﻔﺴﻬم وراﻀﻴن ﻋن‬
‫ﻋﻤﻠﻬم ﻤﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻬم إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق أداءات ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬وﻴوﻓﻘون ﺒﻴن ﻤﺼﺎﻝﺤﻬم وﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫⇐ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻝم ﻴﺘﻨﺎول اﻝﺒﺎﺤث اﻹﺒداع اﻹداري ﺒﺸﻜل ﻴﺒرزﻩ ﻜﻤﺘﻐﻴر ﺘﺎﺒﻊ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻘد‬
‫اﻜﺘﻔﻰ ﺒوﻀﻊ ﺘﻌرﻴف ﻝﻪ وﻓﻘط ‪.‬وﻜﺄن اﻝدراﺴﺔ ﺘﺘﻀﻤن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻝوﺤدﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝدراﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫إن اﻝدراﺴﺎت اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻻ ﺘﻘل أﻫﻤﻴﺔ ﻋن اﻝدراﺴﺎت اﻝﻌرﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺨﺘﻼف ﻓﻘط ﻴﻜﻤن ﻓﻲ طﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻷﻨظﻤﺔ وﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﻨﺎخ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝذي ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻫذﻩ اﻝﻤﻨظﻤﺎت وﻤن ﻫﻨﺎ ﻗدﻤﻨﺎ ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻝﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻓﻲ دراﺴﺔ ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻻﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ (1‬دراﺴﺔ ‪ (2003) Dong I. Jung, Chee Chow, Anne Wu‬ﺒﻌﻨوان‪ ":‬دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓرﻀﻴﺎت و ﻨﺘﺎﺌﺞ أوﻝﻴﺔ"‪:‬‬

‫رﻜزت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻝﻜﺒﺎر اﻝﻤﺴﻴرﻴن ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة وﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺎت‪ ،‬وﺘﻤﺜﻠت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ ‪ 32‬ﺸرﻜﺔ ﺘﺎﻴواﻨﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴﺎت ووﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﺨﺘﻴﺎر‪ 3‬ﻤن ﻜﺒﺎر اﻝﻤدﻴرﻴن ﺒﺸﻜل ﻋﺸواﺌﻲ ﻤن ﻜل ﺸرﻜﺔ‪.‬وﻗد‬
‫ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ وﻤﺒﺎﺸرة ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻤﻜﻴن‪.‬‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﻌزز اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر أوﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸر أﻴﻀﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺨﻠق ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﻓﻜﺎر واﻝﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﻤﺒﺘﻜرة وﺘﺠرﺒﺘﻬﺎ ﺒﺤرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺤﺴﻴن اﺒﺘﻜﺎراﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻤدﻴرﻴن ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر وﻋرض ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘدرﻴب واﻝﺘوﺠﻴﻪ‪.‬‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻹﺒداع واﻝﺘﻤﻜﻴن ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﺎﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻔوض اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﺘﻜون أﻗل‬
‫إﺒداﻋﺎ ﻓﺎﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﻝﻬم دور ﻓﻲ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻝﺘوازن ﺒﻴن اﻝﺴﻤﺎح ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﻝﺘﻤﻜﻴن و ﺘﻘدﻴم‬
‫اﻝﺘوﺠﻴﻪ ﻤن ﺨﻼل ﺤدﻴد اﻷﻫداف وﺠدول اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫⇐ﻤن اﻝﻤﻼﺤظ أن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻗﺘﺼرت ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎط واﺤد وﻫو ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻻﻝﻜﺘروﻨﻴﺎت أي ﻝم ﻴﻜن ﻫﻨﺎك‬
‫ﻋﻴﻨﺎت ﻤﺘﻌددة وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻻ ﻴﻤﻜن ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺠﻤﻊ ﻋدد أﻜﺒر ﻤن‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘﻴس ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺘﻐﻴرات ﻋﻠﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ اﻝﺒﻌض‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻝك ﻓﺈن اﻝدراﺴﺔ ﻝم ﺘﺘﻨﺎول‬
‫ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل اﻹﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ أو اﻝﺘﺄﺜﻴر‬
‫اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ ﻋﻜس اﻝدراﺴﺎت اﻷﺨرى اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝت ﻫذﻴن اﻝﻌﻨﺼرﻴن ﺒﺎﻫﺘﻤﺎم‪.‬‬

‫‪ (2‬دراﺴﺔ ‪ (2008) Mark Reuvers‬وآﺨرون‪ :‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺴﻠوك اﻝﻌﻤل اﻻﺒداﻋﻲ‪:‬اﺴﺘﻜﺸﺎف‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻔروق ﺒﻴن اﻝﺠﻨﺴﻴن‪:‬‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺒﻴن ﺴﻠوك اﻝﻌﻤل اﻹﺒداﻋﻲ‬
‫ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ دراﺴﺔ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﻌﺘدل ﻝﺠﻨس اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر وﺠﻨس اﻝﻤرؤوس‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫اﺸﺘﻤﻠت اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ‪ 335‬ﻓرد ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ‪ 4‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻓﻲ اﺴﺘراﻝﻴﺎ‪ ،‬وﻗد ﻜﺎﻨت‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻝﻤﺴﻴرون اﻝذﻜور أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ أداء اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻋﻨد ﺘطﺒﻴﻘﻬم ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻜﺎن ﺘﺄﺜﻴر‬
‫اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴن ﺠﻨس اﻝﻤﺴﻴرﻴن واﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤﻬﻤﺎ إﻝﻰ ﺤد ﻤﺎ وﻓﻲ اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﺘوﻗﻊ‪ ،‬ﺤﻴث أن‬
‫اﻝﻤطﺒﻘﻴن ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن ﺠﻨس اﻝذﻜور ﻜﺎﻨوا أﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻤن اﻹﻨﺎث‪ .‬ﻜﻤﺎ أﺒدى اﻝﻤرؤوﺴون‬
‫اﻨﺤﻴﺎ از ﺴﻠﺒﻴﺎ إﺘﺠﺎﻩ اﻝرؤﺴﺎء ﻤن ﺠﻨس اﻹﻨﺎث ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻝو أظﻬرن اﻝﺴﻠوك‬
‫ﻨﻔﺴﻪ اﻝذي أﺒداﻩ اﻝذﻜور‪ ،‬ورﻏم اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت ﺒﻴن اﻝﺠﻨﺴﻴن ﻓﻲ اﻝﺤث ﻋﻠﻰ أداء اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ إﻻ أﻨﻪ‬
‫ﺘم إظﻬﺎر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻜﺄﺴﻠوب ﻤن أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴﺎدة ‪.‬‬
‫أظﻬر ﺒﻌدي اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺠﻪ اﻝﺘﺤدﻴد أﺜﺎر اﻝﺘﺒﺎﻴن ﺒﻴن اﻝﺠﻨﺴﻴن‪،‬ﻷن اﻝذﻜور‬
‫اﻝذﻴن ﻴﻌﺒرون ﻋن اﻝﺘﻌﺎطف‪،‬اﻝﺼدق واﻝﺜﻘﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻴﺒدون اﻝﺘزاﻤﺎ ﻜﺒﻴ ار وﻤﺜﺎﺒرة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫اﻷﻫداف وﻫم أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﺴﺘﻨﺘﺎج ﺴﻠوك اﻝﻌﻤل اﻹﺒداﻋﻲ ﻝدى اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤن‬
‫ﺠﻨس اﻹﻨﺎث‪.‬‬
‫اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻋن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻫو أﻜﺜر ﻜﻔﺎءة ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر ﺴﻠوك اﻝﻌﻤل اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻤن اﻝﺠﻨس ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ اﻝدراﺴﺔ ﻴﺘﺒﻴن أن ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ ‪ 335‬ﻓرد ﻜﺒﻴر ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ اﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ‪ 4‬ﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ (3‬دراﺴﺔ‪ (2009) Rehman Abaid, Rabia Imran et Afsheen Fatima‬ﺒﻌﻨوان‪ :‬اﻝﻘﻴﺎدة‬

‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺤﺴب ﺤﺠم اﻝﻤﻨظﻤﺎت ‪:‬‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﺴﺘﻜﺸﺎف اﻝدور اﻝﻤﻌﺘدل ﻝﻠﺤﺠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫واﻻﺒﺘﻜﺎر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻨﺎوﻝت أﻴﻀﺎ ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬وﻝﻘد ﺸﺎرك ﻓﻲ‬
‫ﻤدﻴر ﻤن ﻗطﺎع اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻓﻲ ﺒﺎﻜﺴﺘﺎن‪ .‬وﻗد وﺘوﺼﻠت اﻝد ارﺴﺔ إﻝﻰ‪:‬‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ﻤن ‪ً 296‬ا‬

‫ﻫﻨﺎك ﺘﺄﺜﻴر إﻴﺠﺎﺒﻲ وﻤﻬم ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌزز اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋن طرﻴق ﻗدراﺘﻬم اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﻠﻌب ﺤﺠم اﻝﻤﻨظﻤﺎت دو ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌدﻴل اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن)اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم‪،‬اﻹﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ( واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻌﻨﺼر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻓﻠم ﻴﻜن ﻝﻪ أﺜر ﻓﻲ ذﻝك‪.‬‬
‫ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤﻨظﻤﺎت ذات اﻝﺤﺠم اﻷﻜﺒر واﻝﺘﻲ ﻝدﻴﻬﺎ ﻤوارد واﻓرة أن ﺘﺴﺘوﻋب أي ﻋواﻗب ﻝﻠﺨطوات اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﺨذﻫﺎ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﻝﺘﻌزﻴز اﻹﺒداع‪ ،‬ﻝذﻝك اﻝﻘﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻜﺒرى ﻴﺘﺨذون ﺘداﺒﻴر أﻜﺜر ﺜﻘﺔ‬
‫ﻝﺘﻌزﻴز اﻹﺒداع داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺎت وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻤوظﻔﻴن‪.‬‬
‫⇐اﻫﺘﻤت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻜﺒﻴرة اﻝﺤﺠم أﻜﺜر ﻤن ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻤﺘوﺴطﺔ وﺼﻐﻴرة اﻝﺤﺠم‪.‬‬

‫‪ (4‬دراﺴﺔ ‪ (2009)Lale Gumusluoglu and Arzu Ilsev‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫دور اﻝدﻋم اﻝداﺨﻠﻲ واﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﻺﺒداع‬

‫ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﻤﺎ ﻻﺸك ﻓﻴﻪ أن ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻴﻠﻌب دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝدﻋم اﻝﺨﺎرﺠﻲ واﻝداﺨﻠﻲ ﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﺘﺼﺒو إﻝﻴﻪ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم ﺘﺠرﺒﺔ‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن واﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت ﺘرﻜﻴﺔ ﺼﻐﻴرة اﻝﺤﺠم ﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻗد اﺸﺘﻤﻠت اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ 163‬ﻓرد ﻤن‪ 43‬ﻤؤﺴﺴﺔ ﻝﺘطوﻴر ﺒرﻤﺠﻴﺎت رﻴﺎدﻴﺔ ﺴﺎﻫﻤوا ﺠﻤﻴﻌﻬم ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺠدﻴدة‬
‫وﺘﺤﺴﻴن ﻤﻨﺘﺠﺎت ﺤﺎﻝﻴﺔ و ﻗد ﺘوﺼل اﻝﺒﺎﺤﺜﺎن إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻤﻌﻤل ارﺘﺒﺎط ‪ 0,30‬وﻗد ظﻬر ذﻝك‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺼﻐﻴرة اﻝﺤﺠم ﻜﻤﺎ ظﻬر ﻫذا اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘدرﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﺘﺄﺜﻴر ﻤﻌﺘدل ﻝﻠدﻋم اﻝداﺨﻠﻲ ﻝﻺﺒداع ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫أن اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﻻ ﻴﺸﺠﻌون ﻓﻘط ﻨﺸﺎط اﻝﻤﺒدع داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻝﻜن أﻴﻀﺎ ﻴﻀﻤن ﻨﺠﺎح ﺴوق‬
‫اﻻﺒﺘﻜﺎرات ﻋن طرﻴق اﻝدﻋم اﻝﺨﺎرﺠﻲ‪.‬‬
‫⇐ﻤﺎ ﻗد ﻴﺤﺴب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻫو اﻗﺘﺼﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻜﺎت ﺼﻐﻴرة اﻝﺤﺠم وﻫذا ﻤﺎ ﻻ ﻴﻤﻜن ﺘﻌﻤﻴﻤﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺸرﻜﺎت ﻜﺒﻴرة اﻝﺤﺠم‪ ،‬ﻜﻤﺎ اﻫﺘﻤت ﺒﺎﻹﺒداع اﻝﺠذري أﻜﺜر ﻤن اﻹﺒداع اﻝﺘدرﻴﺠﻲ اﻝذي اﺘﺒﻌﺘﻪ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺼﻐﻴرة‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝدﻋم اﻝداﺨﻠﻲ أﻜﺜر ﻤن اﻝدﻋم اﻝﺨﺎرﺠﻲ ﺤﻴث ﻴﻌﺘﺒر ﻫذا‬
‫اﻷﺨﻴر ﻤﺼدر أﺴﺎﺴﻲ ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪Victor‬‬ ‫‪Jusus‬‬ ‫‪Garcia-Morales,‬‬ ‫‪Maria‬‬ ‫‪Magdalena‬‬ ‫‪Jiménez‬‬ ‫‪(5‬دراسة‬

‫‪ (2012)Barrionuevo, Leopoldo Gutiérrez‬ﺒﻌﻨوان‪ :‬ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﻠم واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﻴن‪:‬‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺘﺎﺜﻴرات اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻘدرات‬
‫اﻝدﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﻠم واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﻴن واﻋﺘﻤدت ﻓﻲ ذﻝك ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ‪ 168‬ﺸرﻜﺔ اﺴﺒﺎﻨﻴﺔ ﻤن‬
‫ﻗطﺎﻋﺎت اﻝﺴﻴﺎرات و اﻝﻜﻴﻤﺎوﻴﺎت وﺘم إرﺴﺎل اﻻﺴﺘطﻼﻋﺎت ﺒﺎﻝﺒرﻴد إﻝﻰ اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ﻝﻬذﻩ‬
‫اﻝﺸرﻜﺎت وﻗد ﺘوﺼل اﻝﺒﺎﺤﺜون إﻝﻰ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ارﺘﺒﺎط اﻴﺠﺎﺒﻲ وﻤﻬم ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻷداء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻜﻤﺎ أن اﻝﺘﻌﻠم واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﻴن ﻝﻬﻤﺎ أﺜﺎر ﺴﺒﺒﻴﺔ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﻤﺒﺎﺸر وﻏﻴر اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻋن طرﻴق ﺒﻨﺎء اﻝﻘدرات اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﻠم ﻝﺘﺨﻔﻴض ﻨﻔﻘﺎت اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝداﺨﻠﻲ وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺜﺒت أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر‬
‫اﻹﺒداع‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻤﺒدﻋﺔ ﺘﻌﻠم ﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ‬
‫ﻜﻔﺎءاﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻌﻠم ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺘﻐﻴﻴر ﺴﻠوﻜﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺘﺤدﻴد ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ٕواﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻝﺘﺠﻨب اﻝوﻗوع‬
‫ﻓﻲ اﻝﺠﻤود‪.‬‬
‫⇐ ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ﻤﻤﺎ ﺠﻌل اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻏﻴر‬
‫ﻤوﻀوﻋﻴﺔ وﻜﺎﻨت اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ أي أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﺘﺤﻴز ﻤن طرف اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒﻴن اﺘﺠﺎﻩ ﻤﺴؤوﻝﻴﻬم‬
‫اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن‪.‬‬

‫‪Ali Noruzy, Vahid Majazi Dalfard, Behnaz Azhdari, Salman Nazari- (6‬‬
‫‪ (2013)Shirkouhi et Aliasghar Rezazadeh‬ﺒﻌﻨوان‪ :‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻌﻠم‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻷداء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ "ﺘﺤﻘﻴق ﺘﺠرﻴﺒﻲ ﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﺼﻨﻴﻊ"‪:‬‬

‫اﻝﻬدف ﻤن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻫو ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬إدارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝداء ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺸرﻜﺎت اﻝﺘﺼﻨﻴﻊ اﻻﻴراﻨﻴﺔ‪ .‬ﺤﻴث ﺸﻤﻠت اﻝﻌﻴﻨﺔ ‪106‬ﺸرﻜﺔ ﻤﺘﻌددة‬
‫اﻝﻨﺸﺎطﺎت ﻓﻴﻬﺎ أﻜﺜر ﻤن ‪ 50‬ﻤوظف ﻝﻜل ﺸرﻜﺔ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬم ﻤدﻴرﻴن وﻤدﻴرﻴن ﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن ﻝﺸرﻜﺎت ﻜﺒﻴرة‬
‫وﺼﻐﻴرة وﻗد ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ارﺘﺒﺎط اﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻹﺒداع واﻷداء ٕوادارة اﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻫﻨﺎك‬
‫ارﺘﺒﺎط ﻗوي ﺒﻴن ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴوﻓر اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت واﻝدواﻓﻊ واﻝﻤﻬﺎرات واﻝﻜﻔﺎءات ﻤن اﺠل اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻓﻲ‬
‫اﻨﺸﺎء اﻝﻤﻌرﻓﺔ‪ ،‬اﻜﺘﺴﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺸﺎرﻜﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺨزﻴﻨﻬﺎ وﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ﺤﻴث ﻴﻌﻤل اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون‬
‫ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة اﻹﺒداع داﺨل اﻝﺴﻴﺎق اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬم ﻤن اﺴﺘﺨدام اﻝداﻓﻊ اﻝﻤﻠﻬم واﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻔﻜري وﻫﻤﺎ‬
‫ﻋﺎﻤﻼن ﻤﻬﻤﺎن ﻝﻼﺒداع وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻴل اﻝﻨظم واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻝﻴد اﻹﺒداع‬
‫ﻤن ﺨﻼل رﻋﺎﻴﺔ اﻝﺒﻴﺌﺔ ووﻀﻊ اﻝﻘرار اﻝذي ﻴﻌزز اﻝﺘوﻝﻴد اﻝﻨﺎﺠﺢ ﻝﻠﻤﻌرﻓﺔ و ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ‪.‬‬
‫⇐ ﺘﻌﺘﺒر ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻜون اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻏﻴر ﻤوﻀوﻋﻴﺔ ﺤﻴث ﻜﺎن ﻫﻨﺎك اﻨﺤﻴﺎز ﻤن طرف‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴن واﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﻴن وﻫذا أﺜر ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ (7‬دراﺴﺔ‪ (2014) Eman Alsalami, Mohamed Behery, Salam Abdullah‬ﺒﻌﻨوان‪:‬‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وأﺜﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻹﺒداع أدﻝﺔ ﻤن دﺒﻲ )اﻹﻤﺎرات اﻝﻌرﺒﻴﺔ اﻝﻤﺘﺤدة(‪:‬‬

‫ﻗﺎﻤت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴم أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝوﺴﻴط‬
‫اﻝﻤﺤﺘﻤل ﻝﻠﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻌﻼﻗﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم إﺠراء ﻤﺴﺢ ﻋﻠﻰ ‪ 248‬ﻤﺸﺎرك ﻤن ﻋدة ﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﻋﺎﻤﺔ وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ دﺒﻲ )اﻹﻤﺎرات اﻝﻌرﺒﻴﺔ اﻝﻤﺘﺤدة ( وﻗد أﺴﻔرت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋن ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺸﺠﻊ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون أﺘﺒﺎﻋﻬم ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام ﻗدراﺘﻬم اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻝزﻴﺎدة اﻹﺒداع ﻜﻤﺎ أﻨﻪ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻘطﺎع اﻝﻌﺎم أﺤﺴن ﻤن اﻝﻘطﺎع‬
‫اﻝﺨﺎص‪ ،‬ﻓﺎﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺤﻔز اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺤﻴث ﺘﺘواﻓق ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺤﻜوﻤﺔ دﺒﻲ‬
‫اﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻤوذج اﻨﺘﻬﺠﺘﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻷوروﺒﻴﺔ ﻹدارة اﻝﺠودة ﺒﺎﻋﺘﻤﺎد ﻤﻌﺎﻴﻴر ﺘﺘطﻠب اﻝﺘﻤﻴز ﻤن ﺠﻤﻴﻊ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﻤوظﻔﻴن‪.‬‬
‫اﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﺠوﻫري ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻘطﺎﻋﻴن اﻝﻌﺎم واﻝﺨﺎص‪.‬‬
‫رﻏﺒﺔ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻤﻊ اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن اﻝذﻴن ﻝدﻴﻬم اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻝﻬﺎﻤﻬم ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﺠدﻴدة‬
‫ﻤن اﻷداء وﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻜﺘﺸﺎف ﻏرﻀﻬم اﻝﻤﻬﻨﻲ وﺘﻠﺒﻴﺔ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬم و اﻻﺴﺘﻤﺎع إﻝﻴﻬم ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫⇐إن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ رﻜزت ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻲ أﻜﺜر ﻤن اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﺴﻠطت اﻝﻀوء ﻋﻠﻰ‬
‫اﺘﺠﺎﻩ دوﻝﺔ اﻹﻤﺎرات إﻝﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻹﺒداع اﻝﺘطوﻴري ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺼﻨﺎﻋﺔ وﺸﺒﻜﺎت اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪ (8‬دراﺴﺔ ‪ (2016) Cailing Feng, Xiaoyu Huang, Lihua Zhang‬ﺒﻌﻨوان‪ :‬دراﺴﺔ ﻤﺘﻌددة‬
‫اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻝـ‪ :‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﻤزدوج واﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‪:‬‬

‫ﻤن أﻫداف ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺴﻠوك اﻹﺒداع ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد‬
‫أﻨواع اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝظرﻓﻴﺔ وﺘﺸﺘﻤل اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺠذري واﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘدرﻴﺠﻲ ﻤﻊ‬
‫ﺘﺤدﻴد أﺜﺎرﻫم ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‪ .‬وﻝﻘد اﻋﺘﻤدت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺘﻜوﻨﺔ ﻤن‬
‫‪ 118‬ﻤدﻴر و‪ 375‬ﻤوظف ﻴﻌﻤﻠون ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻓﻲ‪ 43‬ﺸرﻜﺔ ﻤوﺠودة ﻓﻲ‪ 5‬ﻤدن ﺼﻴﻨﻴﺔ وﻗد اﺸﺘﻤﻠت‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ وﺘﻜون اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫أﻜﺜر ﻓﺄﻜﺜر ﻜﻠﻤﺎ زاد ﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺠذري وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺎن ﺘﺒﻨﻲ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻴﻌزز اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺠذري‪.‬‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﻤزدوج ﻤرﺘﺒط اﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﺒﺎﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻝﻠﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﺎم ﺤﻴث أن‬
‫اﻝﺘﻐﻴر اﻝﺠذري ﻴﻌدل اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺴﻠوك اﻹﺒداع ﻜﻤﺎ اﻋﺘﺒرﺘﻪ وﺴﻴطﺎ ﻤﻜﻤﻼ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻓﻌﺎﻝﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن ﻋﻠﻰ ﺘوﻝﻴد اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻝدى‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن‪ ،‬ﻋﻜس اﻝﺘﻐﻴﻴر اﻝﺘدرﻴﺠﻲ اﻝذي ﻻ ﻴوﺠد ﻝﻪ أﺜر‪.‬‬
‫⇐ ﺘﺒﻨت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ أﺒﺤﺎث ﻤﺴﺘﻌرﻀﺔ وﻫذا ﻏﻴر ﻜﺎف ﻻﺸﺘﻘﺎق اﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎت ﺴﺒﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ (9‬دراﺴﺔ ‪ (2016)Muhammad Yousaf Malik‬ﺒﻌﻨوان‪:‬أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع‬

‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻗطﺎع اﻻﺘﺼﺎﻻت ﺒﺒﺎﻜﺴﺘﺎن‪:‬‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺸرﻜﺎت‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻝراﺌدة ﻓﻲ ﺒﺎﻜﺴﺘﺎن‪ ،‬وﻫﻨﺎ اﺴﺘﺨدﻤت ﻋﻴﻨﺔ ﻤن ‪ 120‬ﻓرد ﻤﻘﺴﻤﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤﺘوﺴط‬
‫واﻝﻤﺴﺘوى اﻷﻋﻠﻰ ﻝﻠﻤﺴﻴرﻴن ﻓﻲ أﻜﺒر‪ 6‬ﺸرﻜﺎت ﻝﻼﺘﺼﺎﻻت ﻓﻲ ﺒﺎﻜﺴﺘﺎن وﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻬﻤﺔ وﻤﺘراﺒطﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺒﺘواﺠد اﻝدﻋم اﻝﺨﺎرﺠﻲ ﺘﻜون‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻗوﻴﺔ وﻓﻲ اﻨﻌداﻤﻪ ﺘﺼﺒﺢ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﻌزز اﻹﺒداع واﻝﺘﻌﻠم اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺘﻌﻠم‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴؤﺜر اﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸرة وﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸرة ﻋن طرﻴق اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻤﻬم ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫⇐ ﻤن ﺨﻼل ﻫﺎﺘﻪ اﻝدراﺴﺔ ﺘﺒدو اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺼﻐﻴرة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ واﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ أﻜﺒر‪ 6‬ﺸرﻜﺎت اﺘﺼﺎﻻت وﻫذا‬
‫ﻻ ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺨدم اﻝدراﺴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ أن ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻝم ﺘؤﺨذ ﺒﺎﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻜﺎﻓﻲ ﻝﺘﺤدﻴد أﺜرﻫﺎ ﺒدﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ (10‬دراﺴﺔ‪ (2018)Yanchun Zhang, Junwei Zheng, and Amos Darko‬ﺒﻌﻨوان‪:‬‬
‫ﻜﻴف ﺘﻌزز اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ اﻹﺒداع ﻓﻲ اﻝﺒﻨﺎء؟ اﻝدور اﻝوﺴﻴط ﻝﻤﻨﺎخ اﻹﺒداع‪ ،‬ودور اﻹﺸراف ﻤﺘﻌدد‬
‫اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻤﺸروع‪:‬‬

‫ﻋﻤدت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﺘﺄﺜﻴرﻩ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺎخ واﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻴﻴن‬
‫ﻝﻠﻤوظف‪ ،‬ﺤﻴث اﻋﺘﻤدت اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ‪ 251‬ﻓرد ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‪ 15‬ﺸرﻜﺔ إﻨﺸﺎءات راﺌدة‬
‫ﻓﻲ اﺒﺘﻜﺎرات اﻝﺒﻨﺎء‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺤﺎﻀرﻴن ﻓﻲ‪ 3‬ﻤؤﺘﻤرات ﻝﻺﺒداع ﻓﻲ اﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤﻘﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺼﻴن ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 2017‬وﻗد ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ارﺘﺒﺎط اﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﻴن اﻝﻤﻨﺎخ واﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻴﻴن وﻨﺘﺎﺌﺞ إﺒداع اﻝﻤوظﻔﻴن ﻜﻤﺎ ﻴدﻋم وﺠود ﺘﺄﺜﻴرات‬
‫وﺴﺎطﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻝﻤﻨﺎخ اﻹﺒداع ﻋﻨد اﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة واﻝﺴﻠوك اﻝﻤﺒﺘﻜر‪.‬‬
‫اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﻴﺤﻔزون ﺴﻠوك اﻹﺒداع ﻷﻋﻀﺎء اﻝﻤﺸروع وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻘوﻴﺔ ﻫؤﻻء اﻷﻋﻀﺎء ﺒﻤزﻴد ﻤن‬
‫اﻹﺒداع ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘوﻓﻴر اﻝﻤﻨﺎخ اﻝداﻋم وﻤﻨﻪ ﻴﺘم ﺘﻨﻔﻴذ ﺨطط اﻹﺒﺘﻜﺎر ﺘﺤت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻜﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻝذﻝك ﻓﺈن اﻹﺒداع ﻴؤﺜر ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻗوة اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﻴن واﻝﻤﻨﺎخ واﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ‪.‬‬
‫إن ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻴﻜون أﻜﺜر ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون ﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻝﺒﻨﺎء ﻤﺘطﻠﺒﺎت إﺒداﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺘﻌزﻴز اﻝﻤﻌﺘﻘدات واﻝرؤى ﺒﻴن اﻝﻘﺎدة وأﻋﻀﺎء اﻝﻤﺸروع ﻝﺒﻨﺎء ﻤﻨﺎخ داﻋم ﻝﻺﺒداع‪.‬‬
‫⇐ﻤﻤﺎ ﻴﻼﺤظ أن ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ ﻴﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤﺘﻐﻴرات ‪،‬إﻻ أن اﻝﺒﺎﺤث ﻝم ﻴﻘم ﺒوﺼف اﻝﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻝﺴﺒﺒﻴﺔ ﺒﻴن ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻤﺘﻐﻴرات‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬ﻤﺎ ﻴﻤﻴز دراﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘم اﺴﺘﻌراﻀﻪ ﻤن دراﺴﺎت ﻋرﺒﻴﺔ وأﺠﻨﺒﻴﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﻨﻘﺎط ﻤﺸﺘرﻜﺔ ﺒﻴن‬
‫ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت واﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘوﺠد ﻫﻨﺎك ﻨﻘﺎط اﺨﺘﻼف أﻴﻀﺎ‪ .‬ﻏﻴر أن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﺴﺘﻔﺎدت ﻤن‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﺒﻨﺎء ﻨﻤوذﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬أوﺠﻪ اﻝﺘﺸﺎﺒﻪ واﻻﺨﺘﻼف‪:‬‬

‫ﺒﻴﻨت دراﺴﺔ )ﺒوﺒﻨدﻴرة ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز‪ (2017،‬أن ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ‬
‫ﻜﻠﻤﺎ زادت ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن طرف اﻝﻘﺎدة ﻜﻠﻤﺎ ارﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘوى اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﻰ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﻜد أن‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒرؤﻴﺔ واﻀﺤﺔ أﻴن ﻴﺘم ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﺴرﻋﺔ إﻝﻰ اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴن أن ﻜل ﻋﻨﺼر ﻤن‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻜﺎن ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر اﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻫذا ﻤﺎ ﺘوﺼﻠت إﻝﻴﻪ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‬
‫و اﻝﺘﻲ ﺒﻴﻨت أن اﻝﻘﺎدة ﻴﺘﺼﻔون ﺒﺼﻔﺎت اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة وذﻝك ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪ .‬وﻫﻨﺎك دراﺴﺔ أﺨرى ﻝـ)ﻝﺒوس اﻝﻴﺎس‪ (2017،‬ﺒﻴﻨت أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺒداع اﻹداري ﺤﻴث ﻗﺎم اﻝﺒﺎﺤث‬
‫ﺒﺎﺜﺒﺎت ﻤدى ﺘواﻓر اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻝدى اﻷﻓراد ﻤن ﺨﻼل ﺘرﻜﻴزﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼر اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ)اﻷﺼﺎﻝﺔ‪ ،‬اﻝطﻼﻗﺔ‪ ،‬اﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﻠﻴل واﻝرﺒط(‪ ،‬أﻴن ﺘﺒﻴن أن‬
‫اﻹﺒداع ﻻ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ وظﻴﻔﻴﺎ ﻝدى اﻷﻓراد‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻻ ﻴﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﺒل ﻴﺘﺠﺎوزﻫﺎ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻌﺎﻴش‬
‫واﻝﺘواﻓق ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ؛ وﻫو ﻤﺎ أﺜﺒﺘﺘﻪ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ اﻋﺘﻤدت ﻋﻠﻰ أرﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼر أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻺﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻫﻲ)اﻷﺼﺎﻝﺔ‪ ،‬اﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة‪ ،‬واﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت(‪ ،‬وﻗد ﺘﺒﻴن أن ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر‬
‫ﺘﺘوﻓر ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة ﻝدى أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪ .‬إﻻ أﻨﻪ ﻜﺎن ﻫﻨﺎك اﺨﺘﻼف ﻓﻲ ﻋﻨﺼر اﻝﻤﺨﺎطرة ﺤﻴث أن‬
‫اﻝدراﺴﺔ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝم ﺘوﻝﻲ اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺒﻪ رﻏم ﻜوﻨﻪ ﻋﻨﺼ ار ﻤﻬﻤﺎ ﻷﻨﻪ ﻴﺜﺒت ﻤدى ﺘﺤﻤل اﻷﻓراد ﻝﻤﺴؤﻝﻴﺘﻬم ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻴﻬم ﻷﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة وﺘﻤﺴﻜﻬم ﺒﻬﺎ واﻝدﻓﺎع ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻓﻲ دراﺴﺔ أﺨرى ﻗﺎم ﺒﻬﺎ)ﻋﻠﻲ ﻀﺒﻴﺎن اﻝرﺸﻴدي‪ ،(2018 ،‬أﺜﺒﺘت أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝﺒﺤث ﻋن أﺒﻌﺎد اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ واﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻝﺘﻤﻜﻴن ﺘﻌود إﻝﻰ اﺨﺘﻼف‬
‫اﻝﺘﺨﺼص واﻝﺨﺒرة ﻓﻲ اﻝﻌﻤل اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘوﺠد اﺨﺘﻼﻓﺎت داﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻓﻲ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻝﺒﺤث ﻨﺤو‬
‫ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﺴﺘﻘطﺎب اﻝﻤﺒدﻋﻴن واﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬم وﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻹﺒداع ﺘﻌود إﻝﻰ ﻨوع وﻤﻠﻜﻴﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴن أن‬
‫اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ أﺜﺒﺘت أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘﻌود إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر‬
‫اﻝوظﻴﻔﺔ واﻝﺨﺒرة إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﻨﻬﺎ ﻝم ﺘﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺴن‪ ،‬واﻝﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ٕ .‬واﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ذﻝك ﺒﻴﻨت دراﺴﺔ ﻝـ)‪ (2018, Yanchun Zhang et al‬ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻨﺎﺼر‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻹﺒداع وذﻝك ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻝﺒﻨﺎء‪ ،‬ﺤﻴث ﻝوﺤظ أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﻜون أﻜﺜر ﻨﺠﺎﺤﺎ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون ﻝﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻝﺒﻨﺎء ﻤﺘطﻠﺒﺎت إﺒداﻋﻴﺔ‪ .‬وﻫﻲ ﻨﻘطﺔ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺤﻴث ﻝوﺤظ أن اﻝﻨﺸﺎط اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﻗد أﺨذ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻷﻜﺒر ﻝدى اﻝﻘﺎدة ﺤﻴث أن‬
‫ﺤﺠم اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ ﻜﺎن ﻴﺘﻤرﻜز ﺒﺼورة ﻜﺒﻴرة ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻨﺸﺎط واﻝذي ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﻗدرات إﺒداﻋﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ‬
‫دﻓﻊ ﻤن طرف اﻝﻘﺎدة ﻝﺘﺤﻔﻴز اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء ﻤﺨرﺠﺎت إﺒداﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤطﻠوب‪.‬‬

‫ﻗﺎم )‪ (2008,Mark Reuvers‬ﺒدراﺴﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﺎدة واﻹﺒداع ﺤﻴث أﺜﺒت أن‬
‫اﻝﻤﺴﻴرﻴن اﻝذﻜور أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ أداء اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻋﻨد ﺘطﺒﻴﻘﻬم ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻜﺎن ﺘﺄﺜﻴر‬
‫اﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴن ﺠﻨس اﻝﻤﺴﻴرﻴن واﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﺘوﻗﻊ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻝﻤطﺒﻘﻴن ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن‬
‫‪57‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺠﻨس اﻝذﻜور ﻜﺎﻨوا أﻜﺜر ﻨﺠﺎﻋﺔ ﻤن اﻹﻨﺎث‪ .‬ورﻏم اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت ﺒﻴن اﻝﺠﻨﺴﻴن ﻓﻲ اﻝﺤث ﻋﻠﻰ أداء اﻝﺴﻠوك‬
‫اﻹﺒداﻋﻲ إﻻ أﻨﻪ ﺘم إظﻬﺎر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻜﺄﺴﻠوب ﻤن أﺴﺎﻝﻴب اﻝﻘﻴﺎدة ‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻋﻜس ذﻝك أﺜﺒﺘت اﻝدراﺴﺔ‬
‫اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪ .‬وﻗد ﺒﻴﻨت دراﺴﺔ )‪ (2003,Dong I et al‬أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ وﻤﺒﺎﺸرة ﺒﻴن‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﻌزز اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸر أوﻏﻴر‬
‫ﻤﺒﺎﺸر ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺤﺴﻴن اﺒﺘﻜﺎراﺘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋدة اﻝﻤدﻴرﻴن ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر وﻋرض ﺴﻠوﻜﻴﺎت‬
‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﺘدرﻴب واﻝﺘوﺠﻴﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴزت اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻋن ﻨظﻴراﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﺤﻴث ﺘم اﺨﺘﻴﺎر ﻋدة ﻤﻨظﻤﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻝﻨﺸﺎطﺎت )ﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻼﺤﻲ‪ ،‬أﺸﻐﺎل اﻝﺒﻨﺎء‪ ،‬ﺨدﻤﺎﺘﻲ‪.(....‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ذﻝك ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺘﻤﻴزت ﺒﻜوﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ ﺘﻌﺘﺒر ﻤن اﻝﺒﺤوث اﻝﺠدﻴﺔ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ورﺒطﻬﺎ ﺒﻤﻔﻬوم اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرض إﻝﻰ اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم ﺤول ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ ﻤن اﻝﻤراﺠﻊ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وﻤﺤﺎوﻝﺔ ﺘطوﻴرﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻔس اﻝﺴﻴﺎق‪.‬‬
‫ اﻋﺘﻤدت ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺎت ﻤن ﻋدة ﻤﻨظﻤﺎت ذات طﺎﺒﻊ اﻗﺘﺼﺎدي ﻤﺘﻌدد اﻝﻨﺸﺎطﺎت‪ ،‬ﺤﻴث ﻜﺎن ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺎ ﻋن اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪ .‬إن ﻫذﻩ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﺠﻴدة وﻜﺎﻓﻴﺔ ﻹﺠراء اﻻﺨﺘﺒﺎرات واﻝﺘﺤﻘق ﻤن‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺎت ﻝﺘﻜون اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤوﻀوﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻜﺎن ﻋددﻫﺎ ‪ 10‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻜﺜر ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﺘﻜرر اﻹﺠﺎﺒﺎت‪.‬‬
‫ ﺤﺎوﻝت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إزاﻝﺔ ﻝﺒس ﻤﻔﻬوم اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ .‬وذﻝك ﻝوﺠود ﻋدة ﻤﺼطﻠﺤﺎت ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻝﻪ‬
‫ دراﺴﺔ ﺘوزﻴﻊ ﻓﺌﺎت اﻝﻌﻤﺎل ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻨﺸﺎط‪ ،‬وﻜذﻝك ﺘوزﻴﻊ اﻝوظﺎﺌف ﺤﺴب اﻝﻤﺴﺘوى اﻝدراﺴﻲ‬
‫‪-2‬أوﺠﻪ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻓﻲ دراﺴﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ أرﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ‬
‫)اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ( ﻤﻊ ﻤﺤﺎوﻝﺔ اﺜﺒﺎت ﺘﺤﻠﻲ اﻝﻘﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﺒﻬذﻩ اﻝﺴﻤﺎت وﺒﺎﻝﻤوازاة ﻤﻊ ذﻝك أردﻨﺎ أﻴﻀﺎ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى ﺘواﻓر اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ)اﻷﺼﺎﻝﺔ‪،‬‬
‫اﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺨﺎطرة‪ ،‬اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت( ﻝدى اﻷﻓراد اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺔ ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻫذا ﻤﺎ أﺜﺒﺘﺘﻪ دراﺴﺔ )ﻝﺒوس إﻝﻴﺎس(‪ ،‬ودراﺴﺔ )ﺒوﺒﻨدﻴرة ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز( ﻜﻤﺎ‬
‫أن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت ﺒرﻫﻨت أن اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﻤﻜن أن ﻴﺤدث ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﺴواء‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻜﺎﻨت ﻋﺎﻤﺔ أو ﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ أﻀﺎﻓت ﻝﻨﺎ دراﺴﺔ )‪(Mark Reuvers‬مالحظة تمثلت في أن اﻝﻤرؤوﺴﻴن‬
‫أﺒدوا اﻨﺤﻴﺎ از ﺴﻠﺒﻴﺎ إﺘﺠﺎﻩ اﻝرؤﺴﺎء ﻤن ﺠﻨس اﻹﻨﺎث ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻝو أظﻬرن اﻝﺴﻠوك‬
‫ﻨﻔﺴﻪ اﻝذي أﺒداﻩ اﻝذﻜور‪ .‬إن اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻜﻤﺎ ذﻜرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ اﻋﺘﻤدت ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷرﺒﻌﺔ اﻝﻤﻌروﻓﺔ‬
‫ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ إﻻ إن دراﺴﺔ )‪ (Dong I et al‬أﻀﺎﻓت ﻋﻨﺼ ار ﺨﺎﻤﺴﺎ وﻫو اﻝﺘﻤﻜﻴن واﻝذي ﻻ ﻨﺠدﻩ ﻓﻲ‬
‫ﻜل اﻝدراﺴﺎت ﺤﻴث أﺜﺒﺘت أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ وﻤﺒﺎﺸرة ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﺘﻤﻜﻴن‪ .‬إﻻ أن ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻜﺎﻨت ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﺎﻝﺸرﻜﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻔوض اﻝﻤزﻴد ﻤن اﻻﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﺘﻜون أﻗل إﺒداﻋﺎ ﻓﺎﻝﻘﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴون ﻝﻬم دور ﻓﻲ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻝﺘوازن ﺒﻴن اﻝﺴﻤﺎح ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﻝﺘﻤﻜﻴن وﺘﻘدﻴم اﻝﺘوﺠﻴﻪ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف وﺠدول اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻜل ﻤﺎ ذﻜر ﺴﺎﺒﻘﺎ اﺴﺘﻔﺎدت اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﻤن اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻓﻲ‪:‬‬
‫ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ و ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬
‫ إﺜراء اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻝﻠدراﺴﺔ‬
‫ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﻤراﺠﻊ ﺴواء ﻜﺎﻨت ﻋرﺒﻴﺔ أو أﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘم اﺴﺘﻌراﻀﻪ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أﻨﻪ ﺘم ﺘﺴﻠﻴط اﻝﻀوء ﻋﻠﻰ ﻤوﻀوع اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺒﺼورة واﺴﻌﺔ ﻜﺄﺴﻠوب ﻗﻴﺎدي ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎم اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ ﺘطﺒﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ ﻓﻲ ﻤﻌظم‬
‫اﻝدراﺴﺎت ﻝوﺤظ أﻨﻪ ﺘﺘوﻓر ﻋﻨﺎﺼر ﻫذﻩ اﻝﻘﻴﺎدة إﻝﻰ ﺤد ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﻗﺎدة اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻤﺤل ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت‬
‫ﻜﻤﺎ ﻝوﺤظ أن اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﺘﻤﺎرس ﺒﺎﻝﺘوازي ﻤﻊ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أي أﻨﻪ ﻴوﺠد‬
‫ارﺘﺒﺎط اﻴﺠﺎﺒﻲ ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن‪ .‬وﻓﻲ دراﺴﺘﻨﺎ اﻝﺒﺤﺜﻴﺔ ﺒﻴﻨﺎ أوﺠﻪ اﻝﺸﺒﻪ واﻻﺨﺘﻼف ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت أي‬
‫أن دراﺴﺘﻨﺎ ﺘﻤﻴزت ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺎرة ﻤﺘواﻓﻘﺔ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت وﺘﺎرة أﺨرى اﺨﺘﻠﻔت ﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ إﻻ أﻨﻪ‬
‫اﺴﺘﻔدﻨﺎ ﻤن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت ﻓﻲ إﺜراء ﻤوﻀوﻋﻨﺎ وﺼﻴﺎﻏﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺎت واﻝﻔرﻀﻴﺎت اﻝﻔرﻋﻴﺔ ٕواﺨراج ﻫذﻩ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻤوذج ﻴﻠﻴق ﺒﻬﺎ ﻝﻴﻜون ﻤرﺠﻌﺎ ﻝدراﺴﺎت ﻤﺴﺘﻘﺒﻴﻠﺔ أﺨرى‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ا ٔﻻول‪ :‬ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟدلراﺳﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﺘطرﻗﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻔﺼل إﻝﻰ ﻋدة ﻤﻔﺎﻫﻴم ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻤﺒﺤﺜﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن‪ ،‬ﺤﻴث ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻜل ﻤﻔﻬوم ﻋﻠﻰ ﺤدى اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻨﺸﺄة وﻤﻔﻬوم اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ إﻝﻰ ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ أو أﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴزﻫﺎ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻘﻴﺎدات ﻤﻊ ﺘﺤدﻴد أﻫداﻓﻬﺎ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﻔﻬوم اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ وﺨﺼﺎﺌﺼﻪ واﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ‬
‫ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﻤرؤوﺴﻴﻪ ﺒطرﻴﻘﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ .‬ﺒﻌد ذﻝك ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜوﻨﻪ‬
‫ﻤﺘﻌدد اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت‪ ،‬ﺜم ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎ ﻋﻨﺎﺼرﻩ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وﺨﺼﺎﺌﺼﻪ اﻝﺘﻲ ﺘﻤﻴزﻩ ﻋن ﺒﺎﻗﻲ اﻷﻨواع ﻤن‬
‫اﻹﺒداﻋﺎت‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘم ﺘﺤدﻴد ﻤﺼﺎدر ﻫذا اﻹﺒداع وأﻨواﻋﻪ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼف ﺘوﺠﻬﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﺜم‬
‫ﺘﻨﺎوﻝﻨﺎ ﻨﻤﺎذج ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﺘﻲ ﺘوﻀﺢ ﺴﻴرورة اﻝﻌﻤل اﻹﺒداﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻔرد‬
‫واﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻷﺨﻴر وﻜﻤﺒﺤث ﺜﺎﻝث ﺘطرﻗﻨﺎ إﻝﻰ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋرﺒﻴﺔ ﻜﺎﻨت أو أﺠﻨﺒﻴﺔ وﻓﻲ‬
‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺒراز ﻤﺎ ﻴﻤﻴز اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻋن اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤن ﻋدة‬
‫ﺠواﻨب‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬

‫ﺒﻌدﻤﺎ ﺘم اﻝﺘطرق إﻝﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ﻝﻜل ﻤن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺴوف ﻨﺤﺎول ﻓﻲ‬
‫ﻫذا اﻝﻔﺼل ﺘطﺒﻴق ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ اﻝﻔﺼل اﻷول ﻋﻠﻰ أرض اﻝواﻗﻊ ﻋن طرﻴق اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺎت ﻤن ﻋدة ﻤﻨظﻤﺎت ﻹﺒراز ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﻊ ﻤﺤﺎوﻝﺔ‬
‫إﻴﺠﺎد اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺴﻨﻘدم وﺼﻔﺎ ﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ واﻷدوات اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﻝﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ٕواﺠراءات اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺼدﻗﻬﺎ وﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬وأﺴﺎﻝﻴب اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘد ﺘم ﺘﻘﺴﻴم ﻫذا اﻝﻔﺼل إﻝﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴن ‪:‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ وﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‬

‫ﺴوف ﻨﺘﻨﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث اﻹﺠراءات اﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻝﻠدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤدﻴد‪ ،‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪،‬‬
‫اﻷداة اﻝﺘﻲ ﺘم اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻤﻊ اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺼدﻗﻬﺎ و ﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫اﺴﺘﺨدﻤت ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ وأدوات ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬

‫‪ (1‬ﻤﻨﻬﺞ اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤوﻀوع ٕواﺜﺒﺎت ﺼﺤﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺎت اﺘﺒﻌﻨﺎ ﻤﻨﻬﺠﺎن ﻋﻠﻤﻴﺎن اﻝﻠذان ﻴﺘﻨﺎﺴﺒﺎن ﻤﻊ‬
‫طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤوﻀوع اﻝﻤدروس وﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ 1.1‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ‪ :‬ﺘم اﺴﺘﺨدام اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻝذي ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺘﺼور اﻝواﻗﻊ وﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫واﻓﻴﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﺤول ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ أو اﻝظﺎﻫرة‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ إﻋطﺎء ﺼورة وﺼﻔﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ 2.1‬اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ :‬ﺘم اﻝﻠﺠوء إﻝﻴﻪ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻹﺒراز أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻝذي ﻴرﻜز ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫اﻋﺘﻤد اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 10‬ﻤؤﺴﺴﺎت ذات طﺎﺒﻊ اﻗﺘﺼﺎدي ﻋﺎم وﺨﺎص ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف‬
‫اﻝﻤﺠﺎﻻت‪ ،‬ﺴواء ﻜﺎﻨت ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺨدﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻼﺤﻴﺔ أو ﺒﻨﺎء وأﺸﻐﺎل ﻋﻤوﻤﻴﺔ أو أي ﻤﺠﺎل آﺨر؛ وﻜﺎن‬
‫ﻤوﻗﻌﻬﺎ اﻝﺠﻐراﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺜﻼﺜﺔ ﺒﻠدﻴﺎت )أم اﻝﺒواﻗﻲ‪ ،‬ﻋﻴن اﻝﺒﻴﻀﺎء‪ ،‬ﻋﻴن ﻤﻠﻴﻠﺔ( ﺒوﻻﻴﺔ أم اﻝﺒواﻗﻲ‪.‬‬
‫وﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻤوظﻔﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺤﻴث ﺘم ﺘوزﻴﻊ ‪10‬اﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫)إطﺎرات‪ ،‬رؤﺴﺎء اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬أﻋوان اﻝﺘﻨﻔﻴذ‪ ،‬وأﻋوان اﻝﺘﺤﻜم(‪ .‬وﻓﻲ ﻤﺠﻤﻠﻪ ﺘم ﺘوزﻴﻊ ‪100‬اﺴﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻓراد اﻝﻤذﻜورﻴن آﻨﻔﺎ‪ ،‬أﻴن ﺘم اﺴﺘرﺠﺎع ‪ 94‬اﺴﺘﺒﻴﺎن ﺼﺤﻴﺢ ﻗﺎﺒل ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬و‪ 6‬اﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت ﻝم ﻴﺘم اﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ‪ 3‬ﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻘط‪.‬أي أن ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻫو‪ 94‬فردا‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ (3‬أدوات ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت‬

‫اﻋﺘﻤد اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻨوﻋﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻤن اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت وﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ 1.3‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻷوﻝﻴﺔ‪ :‬وﺘم اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ‬

‫ﻤن ﻋﻴﻨﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ وﻤن ﺜم ﺘﻔرﻴﻐﻬﺎ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪ spss‬اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻤﻊ اﺴﺘﺨدام‬
‫اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻬدف اﻝوﺼول ﻝدﻻﻻت ذات ﻗﻴﻤﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ وﻤؤﺸرات ﺘدﻋم ﻤوﻀوع‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.3‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺜﺎﻨوﻴﺔ‪ :‬واﻋﺘﻤدت ﻋﻠﻰ ﻤراﺠﻌﺔ اﻝﻜﺘب‪ ،‬اﻝﻤﺤﺎﻀرات‪ ،‬اﻷطروﺤﺎت‪ ،‬اﻝرﺴﺎﺌل اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬

‫اﻝدورﻴﺎت‪ ،‬واﻝﻤﻨﺸورات اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻹﺜراء اﻝدراﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أداة اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ (1‬ﺘﺼﻤﻴم اﻷداة‬

‫ﺒﻌد ﻤراﺠﻌﺔ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ واﻝﺘﻲ اﺴﺘﺨدﻤت اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻜﺄداة دراﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺒﻴن أن ﻫذ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻫو أﻨﺴب‬
‫اﻝطرق ﻝﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬وﻗد ﺘم وﻀﻊ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ﺒﺎﻝرﺠوع دوﻤﺎ إﻝﻰ اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ذات‬
‫اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻊ اﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ أن ﺘﻜون اﻷﺴﺌﻠﺔ ﻤﻠﻤﺔ ﺒﺎﻝﺠواﻨب اﻝﺘﻲ ﺘرﻴد ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻝوﺼول‬
‫إﻝﻴﻬﺎ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﺘم ﺘﺼﻤﻴم اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫
إﻋداد اﺴﺘﺒﻴﺎن أوﻝﻲ ﻤن أﺠل اﺴﺘﺨداﻤﻪ ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت؛‬

‫
ﻋرض اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺸرف ﻤن أﺠل اﺨﺘﺒﺎر ﻤدى ﻤﻼءﻤﺘﻪ ﻝﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت؛‬
‫
ﺘﻌدﻴل اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن و ﺘﺼﺤﻴﺤﻪ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺤظﺎت اﻻﺴﺘﺎذ اﻝﻤﺸرف؛‬
‫
ﺘوزﻴﻊ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻝﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠدراﺴﺔ‪.‬‬

‫وﺘﺘﻜون أداة اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎور ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ اﻝﻤﺤور اﻷول‪ :‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوﺼﻔﻴﺔ‬

‫اﻝﻬدف ﻤن اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝوﺼﻔﻴﺔ إﺒراز اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ) اﻝﺠﻨس‪ ،‬اﻝﺴن‪،‬‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬واﻷﻗدﻤﻴﺔ(‪.‬أي أﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴر اﻹﺨﺘﻼﻓﺎت ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت اﻷﻓراد‪ .‬ﻜﻤﺎ‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎت ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ إﻝﻴﻬﺎ اﻷﻓراد اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒون‪:‬ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل‬
‫)ﺤﺠم اﻝﻤﻨظﻤﺔ(‪ ،‬وﻤﺠﺎل اﻝﻨﺸﺎط‪.‬‬

‫ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻴﺸﺘﻤل ﻫذا اﻝﻤﺤور ﻋﻠﻰ ‪ 21‬ﻋﺒﺎرة ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻷرﺒﻌﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‬
‫)‪4‬ﻋﺒﺎرات(‪ ،‬اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم )‪6‬ﻋﺒﺎرات(‪ ،‬اﻹﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ )‪6‬ﻋﺒﺎرات(‪ ،‬واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ )‪5‬ﻋﺒﺎرات(‪.‬‬

‫ اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻝث‪:‬اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﺤﺘوي ﻫذا اﻝﻤﺤور ﻋﻠﻰ ‪ 18‬ﻋﺒﺎرة ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ أرﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼر ﻝﻺﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻫﻲ‪ :‬اﻷﺼﺎﻝﺔ‬
‫)‪5‬ﻋﺒﺎرات(‪ ،‬اﻝﻤروﻨﺔ )‪5‬ﻋﺒﺎرات(‪ ،‬ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة )‪4‬ﻋﺒﺎرات(‪ ،‬واﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت )‪4‬ﻋﺒﺎرات(‪.‬‬

‫وﻗد ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎس ﻝﻴﻜﺎرت اﻝﺨﻤﺎﺴﻲ‪ ،‬ﻝﺘﻘﻴﻴم إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒﺔ ﺤﺴب اﻝﺠدول‬
‫ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠدول رﻗم ‪ :5‬ﺘوزﻴﻊ درﺠﺎت ﻤﻘﻴﺎس ﻝﻴﻜﺎرت اﻝﺨﻤﺎﺴﻲ‬

‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ أﻗل‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫اﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫اﻝدرﺠﺔ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘم ﺤﺴﺎب اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺜم ﺤددت ﻗﻴم ﻫذا اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﻤرﺠﺢ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠدول رﻗم ‪ :6‬ﺘﺤدﻴد اﺘﺠﺎﻩ اﻻﺠﺎﺒﺎت ﺤﺴب ﻗﻴم اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﻤرﺠﺢ‬

‫اﻝﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﺠﺎل اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﻤرﺠﺢ‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫ﻤن ‪ 1‬إﻝﻰ ‪1.80‬‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫ﻤن ‪ 1.80‬إﻝﻰ ‪2.60‬‬
‫ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ أﻗل‬ ‫ﻤن ‪ 2.60‬إﻝﻰ ‪3.40‬‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫ﻤن ‪ 3.40‬إﻝﻰ ‪4. 20‬‬
‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫ﻤن ‪ 4.20‬إﻝﻰ ‪5‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬

‫‪ (2‬ﺜﺒﺎت وﺼدق أداة اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫‪ 1.2‬ﺜﺒﺎت أداة اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‪ :‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺜﺒﺎت اﻷداة ﻤن ﺨﻼل ﺤﺴﺎب ﻤﻌﺎﻤل أﻝﻔﺎ ﻜروﻨﺒﺎخ ﻝﻜل‬
‫اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﻫو ﻤﻘﻴﺎس أو ﻤؤﺸر ﻝﻘﻴﺎس ﺜﺒﺎت اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺠدول رﻗم ‪ :7‬ﻤﻌﺎﻤل أﻝﻔﺎ ﻜروﻨﺒﺎخ ﻝﻘﻴﺎس ﺜﺒﺎت أداة اﻝدراﺴﺔ وﻤﻌﺎﻤل اﻝﺼدق‬

‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺼدق‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت‬ ‫ﻋدد اﻝﻌﺒﺎرات‬ ‫ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫‪0,969‬‬ ‫‪0,939‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫‪0,927‬‬ ‫‪0,860‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اﻻﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫‪0 ,959‬‬ ‫‪0,921‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪SPSS‬‬

‫ﻴﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول أن ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت اﻝﻌﺎم ﻋﺎل إذ ﺒﻠﻎ ‪ ،0,921‬ﻜﻤﺎ أن ﻤﻌﺎﻤﻠﻲ اﻝﺜﺒﺎت ﻝﻤﺤوري‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻤرﺘﻔﻌﻴن ﻜذﻝك‪ ،‬وﻗد ﺘراوﺤﺎ ﻤﺎ ﺒﻴن ‪ 0,939‬و‪ 0,860‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ وﻫذا إن دل ﻋﻠﻰ ﺸﻴﺊ ﻓﻬو ﻴدل‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﻤﺤﺎور اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝﺜﺒﺎت أي ﻴﻤﻜن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ‬
‫وﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن ذﻝك أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻴﺔ ﺒﻴن ﻜل اﻝﻌﺒﺎرات‪.‬‬

‫‪ 2.2‬ﺼدق أداﻩ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‪:‬‬

‫ﺘم اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺼدق أداة اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻤن ﺨﻼل ﻗﻴﺎس ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺼدق وذﻝك ﺒﺤﺴﺎب اﻝﺠذر اﻝﺘرﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻤﺜل ﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ‪.‬‬ ‫ﻝﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت اﻝﻔﺎ ﻜروﻨﺒﺎخ وﻗد ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫إن ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺼدق اﻻﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻗدرت ﺒ ـ ‪ % 95‬وﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻗدرت ﻨﺴﺒﺘﻲ اﻝﺼدق‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺤوري اﻝدراﺴﺔ ﺒ ـ ‪ % 96‬و‪ % 92‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ وﻫﻲ ﻨﺴب ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻜذﻝك ﺘدل ﻋﻠﻰ وﺠود‬
‫ﻤﺼداﻗﻴﺔ ﻜﺒﻴرة ﻷداة اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎس أي أن اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻗﺎم ﺒﻘﻴﺎس ﻤﺎ وﻀﻊ ﻝﻘﻴﺎﺴﻪ ﻓﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬

‫ﺘم ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻝﺤزم اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠوم اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ SPSS‬ﻜﻤﺎ ﺘم‬
‫اﺴﺘﺨدام أﺴﺎﻝﻴب أﺨرى ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬إﺨﺘﺒﺎر أﻝﻔﺎ ﻜروﻨﺒﺎخ أو ﻜﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ أﻴﻀﺎ ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺜﺒﺎت أﻝﻔﺎ ﻜروﻨﺒﺎخ واﻝﻬدف ﻤﻨﻪ ﻫو ﻗﻴﺎس درﺠﺔ‬
‫اﻻﺘﺴﺎق ﻝﻔﻘرات اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺼدق‬
‫‪(2‬اﻝﺘﻜ اررات واﻝﻨﺴب اﻝﻤﺌوﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﻤﺜﻴل اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ واﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﻷﻓراد ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ‬
‫‪(3‬اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬اﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف ﻤن أﺠل وﺼف ﻤﺘﻐﻴرات اﻝدراﺴﺔ‬
‫‪ (4‬ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴرﺴون ﻝﺘﺤدﻴد اﻹﺘﺴﺎق اﻝداﺨﻠﻲ ﻝﻤﺤﺎور اﻝدراﺴﺔ‬
‫‪ (5‬ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن )‪ (ANOVA‬وﻤﻌﺎدﻝﺔ اﻻﻨﺤدار اﻝﺨطﻲ اﻝﺒﺴﻴط اﻝذي ﻴﺴﺘﺨدم ﻝﻠﺘﺄﻜد ﻤن ﺼﺤﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺎت‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﺘم وﻀﻊ اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠدراﺴﺔ وأﻫم اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﻲ ﺴﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ وﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﺴﻨﻘوم ﺒﻌرض وﺘﺤﻠﻴل وﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻤطﺎﻝب‪ ،‬اﻝﻤطﻠب اﻷول‬
‫وﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋرض اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ )اﻝوﺼف اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ( ﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ ﺴﻴﺘم ﻓﻴﻪ ﺘﺤﻠﻴل وﺘﻔﺴﻴر‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وأﺨﻴ ار اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث اﻝذي ﻴﺘم ﻓﻴﻪ اﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪:‬ﻋرض ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‬
‫ﺴﻨﺘطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤطﻠب إﻝﻰ ﻋرض ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺠﻨس‪ ،‬اﻝﺴن‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘوى‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬وﺴﻨوات اﻝﺨﺒرة‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻝﺠﻨس‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم ‪ :8‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺠﻨس‬

‫‪51.1‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ذﻜر‬
‫‪48.9‬‬ ‫‪46‬‬ ‫أﻨﺜﻰ‬
‫‪100‬‬ ‫‪94‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪SPSS‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺸﻜل رﻗم‪ : 4‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس‬

‫الجنس‬

‫‪48,9%‬‬ ‫‪51,1%‬‬ ‫ذكر‬

‫أنثى‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام‪ EXCELL‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺠدول رﻗم ‪ 8‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ ﺤﺴب اﻝﺠﻨس‪ ،‬ﺤﻴث أن ﻋدد اﻝذﻜور ﺒﻠﻎ ‪ 48‬ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ ،%51,1‬ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل ﺒﻠﻎ ﻋدد اﻹﻨﺎث ‪ 46‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %48,9‬وذﻝك راﺠﻊ إﻝﻰ ﻜون ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬
‫ﺠﻠﻬﺎ ذات طﺎﺒﻊ ﺼﻨﺎﻋﻲ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن ﺘوظﻴف اﻝذﻜور ﺒطﺒﻴﻌﺔ اﻝﺤﺎل ﺴﻴﻜون أﻜﺜر ﻤن اﻹﻨﺎث وذﻝك ﻝﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ ﺘﻘﻨﻴﻴن وﻤﻬﻨدﺴﻴن ذﻜور أﻜﺜر ﻤﻨﻬم إﻨﺎث‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻝﺴن‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم‪ :9‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﻔﺌﺔ اﻝﻌﻤرﻴﺔ‬

‫‪6.4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫أﻗل ﻤن ‪ 25‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪53.2‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻤن ‪ 26‬ﺴﻨﺔ إﻝﻰ ‪35‬‬

‫‪29.8‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻤن ‪ 36‬ﺴﻨﺔ إﻝﻰ ‪45‬‬

‫‪10.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪46‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜر‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪94‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪SPSS‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺸﻜل رﻗم‪ : 5‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن‬

‫الفئة العمرية‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬

‫‪10,6% 6,4%‬‬
‫من ‪ 26‬سنة إلى ‪35‬‬
‫‪29,8%‬‬
‫‪53,2%‬‬
‫من ‪ 36‬سنة إلى ‪45‬‬

‫‪ 46‬سنة فأكثر‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام‪ EXCELL‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﺤﺴب اﻝﺠدول رﻗم ‪ 9‬ﻴﺘﻀﺢ أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﺘﺒﺎﻴن ﻓﻲ أﻋﻤﺎر اﻝﻔﺌﺎت ﺤﻴث ﺘظﻬر اﻝﻔﺌﺔ اﻷوﻝﻰ ﺒﺄﺼﻐر ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %6,4‬وذﻝك راﺠﻊ ﻷن أﻓراد ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ أﻏﻠﺒﻬم ﻤﺎزاﻝوا ﻴزاوﻝون دراﺴﺘﻬم أو ﻝﻌدم ﺘوﻓر ﻤﻨﺎﺼب اﻝﺸﻐل أو‬
‫ﺒﺴﺒب اﻝﺘﻘﻴد ﺒﺸرط اﻝﺨدﻤﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻋﻨد اﻝﺘوظﻴف‪ .‬ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒل اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻠﻐت أﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %53,2‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴدل ﻋﻠﻰ أن ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﺘﺤظﻰ ﺒﺈﻗﺒﺎل ﻋدد ﻜﺒﻴر ﻷﻓراد ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ وﻗد ﻴرﺠﻊ ذﻝك إﻝﻰ‬
‫طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أن اﻝﻘطﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻴﺴﺘﻠﻬم اﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﺸﺒﺎب‬
‫ﻨظ ار ﻝﻼﻤﺘﻴﺎزات اﻝﻤﻘدﻤﺔ‪.‬أﻤﺎ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻓﺤظﻴت ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%29,8‬وﻫﻲ ﺘﻘرﻴﺒﺎ ﻨﺼف اﻝﻔﺌﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ إﻻ أن‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﻓﻲ ﺠل اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻝﺨﺒرة واﻝﻜﻔﺎءة واﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﻴن اﻝﻔﺌﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ﺘظﻬر ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪%10,6‬‬
‫وﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﻔﺌﺘﻴن اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ واﻝﺜﺎﻝﺜﺔ وﻫذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﻻ ﻴﻜون ﻋدد أﻓرادﻫﺎ ﻜﺜﻴر ﻓﻬم ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺤﻴﺎن‬
‫ﻴﻤﺎرﺴون أدوار ﻗﻴﺎدﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺠدول رﻗم‪ :10‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﻤﺴﺘوى‬

‫‪28..7‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻝﻴﺴﺎﻨس‬
‫‪23..4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻤﺎﺴﺘر‬
‫‪2.1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دﻜﺘوراﻩ‬
‫‪45..7‬‬ ‫‪43‬‬ ‫أﺨرى‬
‫‪100‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪94‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪SPSS‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺸﻜل رﻗم‪ :6‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫المستوى التعليمي‬
‫ليسانس‬

‫‪45,7%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪28,7%‬‬ ‫ماستر‬

‫دكتوراه‬
‫‪23,4%‬‬
‫أخرى‬
‫‪2,1%‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام‪ EXCELL‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫اﻨطﻼﻗﺎ ﻤن اﻝﺠدول رﻗم‪ 10‬ﻴﺘﺒﻴن أن ﻨﺴﺒﺔ ﻓﺌﺔ اﻝﻠﻴﺴﺎﻨس‪ % 28,7‬ﻫﻲ اﻷﻜﺒر ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺎﺴﺘر‬
‫واﻝدﻜﺘوراﻩ‪ ،‬وﻫذا أﻤر طﺒﻴﻌﻲ ﻷن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘوظﻴف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أﻏﻠب اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺘﺸﺘرط ﻫذا اﻝﻤؤﻫل‬
‫اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻝﺸﻐل اﻝوظﺎﺌف اﻝﻌﻠﻴﺎ‪ .‬ﻴﻠﻴﻬﺎ اﻝﻤﺎﺴﺘر ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 23,4‬وﻫو ﻤؤﻫل ﺠدﻴد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘوظﻴف‪ .‬أﻤﺎ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠدﻜﺘوراﻩ ﻓﺈن ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺠدا ﻗدرت ﺒـ ‪ %2,1‬ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ أن ﻫذا اﻝﻤؤﻫل ﻨﺎد ار ﻤﺎ ﻴطﻠب ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘوظﻴف أو أﻨﻪ ﻴﺘواﺠد ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺴﺒب إﻜﻤﺎل ﺒﻌض اﻝﻤوظﻔﻴن ﻝدراﺴﺎﺘﻬم اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘط‬
‫وأﺨﻴ ار ‪ % 45,7‬ﻤن ﻓﺌﺔ أﺨرى واﻝﺘﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤﺘﻌددة ﺘﺘﺄرﺠﺢ ﻤﺎ ﺒﻴن‪ :‬ﻤﻬﻨدس‪ ،%16‬ﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﺴﺎﻤﻲ‪) ،% 8,5‬ﺸﻬﺎدة اﻝدراﺴﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ اﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ( ‪ ،%5,3‬ﺜﺎﻨوي ‪ ،5,3%‬ﺘﻘﻨﻲ‪ % 3,2‬وﺒﻴن‬
‫ﻤﺴﺘوﻴﺎت‪ :‬ﺘﺎﺴﻌﺔ أﺴﺎﺴﻲ ‪ ،%4,3‬ﺴﺎﺒﻌﺔ أﺴﺎﺴﻲ‪ ،% 1,1‬ﺴﺎدﺴﺔ إﺒﺘداﺌﻲ ‪ ،%1,1‬وﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫إﺒﺘداﺌﻲ‪ .%1,1‬إن ﻫذﻩ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷﺨﻴرة )أﺴﺎﺴﻲ‪ +‬اﺒﺘداﺌﻲ( ﻜﺎﻨت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻨظﻤﺔ واﺤدة ﻓﻘط وذﻝك‬
‫ﻝطﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ واﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘرﺒﻴﺔ اﻝﻤواﺸﻲ ٕواﻨﺘﺎج زﻴت اﻝزﻴﺘون ﻓﺄﻏﻠب اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ ﺤﺎﻤﻠﻴن ﻝﻬذﻩ‬
‫اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‪ .‬ورﻏم ذﻝك ﻓﺈن إﺠﺎﺒﺎﺘﻬم ﻓﻲ ﻤﻌظﻤﻬﺎ ﻤﻘﺒوﻝﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴرة‪ .‬وﻗد ﺘﻌﻤد اﻝﺒﺎﺤث ﺘﻘدﻴم اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‬
‫ﻤؤﺸر‬
‫ا‬ ‫ﻝﻬذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻜﺎﻨوا ﻤؤﻫﻠﻴن ﻝﻴﺼﺒﺤوا ﺠزءا ﻤن ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌد ﻜل ﻫﺎﺘﻪ اﻝﻨﺴب‬
‫ﺠﻴدا وﻫﺎﻤﺎ ﻋﻠﻰ أن ﺠﻤﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻝدﻴﻬم اﻝﻘدرة ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺌﻠﺔ اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﺒﺸﻜل ﺠﻴد‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻨﻌﺘﻘد‬
‫أﻨﻪ ﻴﻌزز اﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ إﺠﺎﺒﺎﺘﻬم واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴل‬

‫‪70‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ .4‬اﻝوظﻴﻔﺔ‬

‫ﺠدول رﻗم‪ :11‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝوظﻴﻔﺔ‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝوظﻴﻔﺔ‬

‫‪14.9‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻋون ﺘﻨﻔﻴذ‬
‫‪22.3‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻋون ﺘﺤﻜم‬
‫‪62.8‬‬ ‫‪59‬‬ ‫إطﺎر‬
‫‪100‬‬ ‫‪94‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﺸﻜل رﻗم‪ :7‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻝوظﻴﻔﺔ‬

‫الوظيفــــــة‬

‫عون تنفيذ‬
‫‪14,9%‬‬
‫‪22,3%‬‬ ‫عون تحكم‬
‫‪62‬‬
‫‪62,8%‬‬
‫اطار‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام‪ EXCELL‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪SPSS‬‬

‫ﻴﺒدو ﻤن اﻝﺠدول رﻗم ‪ 07‬أن ﻨﺴﺒﺔ اﻻطﺎرات ‪ %62.8‬ﻫﻲ اﻷﻋﻠﻰ وﻫو أﻤر ﺒدﻴﻬﻲ ﻷن ﻨﺴب‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻜﺎﻨت ﻜﺒﻴرة ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺤﺎﺼﻠﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﺸﻬﺎدات اﻝﻌﻠﻴﺎ)ﻝﻴﺴﺎﻨس ‪،‬ﻤﺎﺴﺘر ودﻜﺘوراﻩ(‬
‫وﺘﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌد ذﻝك ﻨﺴﺒﺔ أﻋوان اﻝﺘﺤﻜم ‪ ،%22,3‬ﺜم أﻋوان اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﺒﻨﺴﺒﺔ‪ %14,9‬وﻋﻠﻰ اﻷﻏﻠب ﺘﻜون‬
‫ﻤﺘطﺎﺒﻘﺔ ﻤﻊ أﻓراد ﻓﺌﺔ "اﻷﺨرى"‬
‫‪ .5‬اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬
‫ﺠدول رﻗم‪ :12‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬
‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬
‫‪37.2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أﻗل ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات‬

‫‪39.4‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات إﻝﻰ ‪10‬‬

‫‪23.4‬‬ ‫‪22‬‬ ‫أﻜﺜر ﻤن ‪ 10‬ﺴﻨوات‬

‫‪100‬‬ ‫‪94‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫‪71‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﺸﻜل رﻗم‪ :8‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬

‫األقدمية‬

‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪23,4%‬‬ ‫‪37,2%‬‬
‫من ‪ 5‬سنوات إلى ‪10‬‬

‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪39,4%‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام‪ EXCELL‬ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻝﺠدول رﻗم ‪ 12‬أن ‪ %39,4‬ﻤن أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻝدﻴﻬم ﺨﺒرة ﻤن‪ 5‬إﻝﻰ‪10‬ﺴﻨوات ﺜم ﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ‬
‫أﻗل ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%37,2‬ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ أﻨﻬم ﺤدﻴﺜﻲ اﻝﺘوظﻴف‪ ،‬وأﺨﻴ ار ﻓﺌﺔ أﻜﺜر ﻤن‬
‫‪10‬ﺴﻨوات ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %23,4‬ﻋﻠﻰ اﻷﻏﻠب ﻫم أﻓراد ذوو ﻜﻔﺎءة وﺨﺒرة‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜن ﻤﻼﺤظﺔ ﻤن ﺨﻼل‬
‫ﻫذﻩ اﻷرﻗﺎم أن ﺨﺒرة أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘواﻓق إﻝﻰ ﺤد ﻜﺒﻴر ﻤﻊ أﻋﻤﺎرﻫم‪.‬‬

‫‪ (6‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴر ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل وطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻨﺸﺎط‬

‫ﺠدول‪ :13‬ﺠدول ﻤﺘﻘﺎطﻊ ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴر ﻋدد اﻝﻌﻤﺎل وطﺒﻴﻌﺔ اﻝﻨﺸﺎط‬

‫بناء و أشغال‬ ‫الفئات‬

‫المجموع‬ ‫خدماتي‬ ‫صناعي‬ ‫فالحي‬ ‫)حجم العمال(‬
‫عمومية‬
‫‪100%‬‬ ‫‪15 0% 0‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪6 0% 0 60% 9‬‬ ‫‪50-27‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪19 0% 0‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪19 0% 0 0% 0‬‬ ‫‪150-51‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪20 0% 0‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪10 50% 10 0% 0‬‬ ‫‪250-151‬‬
‫‪250‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪20 50% 10‬‬ ‫‪50%‬‬ ‫‪10 0% 0 0% 0‬‬ ‫‪350-251‬‬
‫‪350‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10 0% 0‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪0 0% 0 10% 10‬‬ ‫‪450-351‬‬
‫‪450‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪10 0% 0‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪10 0% 0 0% 0‬‬ ‫‪600-451‬‬
‫‪600‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪94 11% 10‬‬ ‫‪59%‬‬ ‫‪55 11% 10 19% 19‬‬ ‫المجموع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﻴﻼﺤظ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﺠدول أن ﻗطﺎع اﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺘﺘﻤرﻜز ﻓﻴﻪ ﻜل أﺤﺠﺎم اﻝﻌﻤﺎل وﺒﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪%59‬؛ أﻤﺎ اﻝﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺨرى ﻓﺘﺘﻔﺎوت ﻓﻴﻬﺎ أﺤﺠﺎم اﻝﻌﻤﺎل ﺒﻴن ‪ %19‬ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﻔﻼﺤﺔ‪ %11،‬ﻓﻲ‬
‫ﻗطﺎع اﻝﺒﻨﺎء واﻷﺸﻐﺎل اﻝﻌﻤوﻤﻴﺔ وأﺨﻴ ار ‪ %11‬ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻝﺨدﻤﺎت‪ .‬ﺠﺎء ﻫذا اﻝﺘوزﻴﻊ ﺒﻬذﻩ اﻝﻨﺴب‬
‫اﻝﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ وﺒﺎﻝﺘﺤدﻴد ‪ %59‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﻝﻜون ﺠل ﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ذات ﻨﺸﺎط ﺼﻨﺎﻋﻲ‬

‫‪72‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫)‪ 06‬ﻤؤﺴﺴﺎت ﻤن أﺼل‪ .(10‬واﻝﻤﻌروف ﻋل ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت أﻨﻬﺎ ﻋﺎدة ﺘﻜون ﻜﺒﻴرة اﻝﺤﺠم‪،‬‬
‫أي أن ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴﻔرض ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺎت ﻤﺘﻌددة وﻤﺘﻨوﻋﺔ وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻤن اﻝطﺒﻴﻌﻲ أن ﻴﺘﻤرﻜز ﺤﺠم‬
‫اﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪ .‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻘطﺎع اﻝﻔﻼﺤﺔ‪ %19‬وﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﻤؤﺴﺴﺘﻴن ﺘﻌﻨﻴﺎن ﺒﺎﻝﻨﺸﺎط‬
‫اﻝﻔﻼﺤﻲ ﻓﻘط‪.‬أﻤﺎ ‪ %11‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤؤﺴﺴﺔ واﺤدة ﻷﺸﻐﺎل اﻝﺒﻨﺎء و‪ %11‬ﺨدﻤﺎت ﻜﺎﻨت ﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﺤدة‬
‫ﻓﻘط ‪ .‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻨﺸﺎط ﺘﻠﻌب دو ار ﻜﺒﻴ ار ﻓﻲ اﺴﺘﻘطﺎب ﺤﺠم اﻝﻌﻤﺎل ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن اﻝﻨﺸﺎط‬
‫واﺴﻊ وﻜﺒﻴر ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ﺤﺠم اﻝﻌﻤﺎﻝﺔ أﻜﺒر‪.‬‬

‫‪ (7‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝدراﺴﻲ و اﻝﻤﺴﺘوى اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﺠدول‪ :14‬ﺠدول ﻤﺘﻘﺎطﻊ ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝدراﺴﻲ واﻝﻤﺴﺘوى اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫الوظيفة‬
‫عون تنفيذ‬ ‫عون تحكم‬ ‫إطار‬ ‫المستوى الدراسي‬
‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬
‫‪27‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ليسانس‬
‫‪22‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ماستر‬
‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪15‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪13‬‬ ‫مھندس‬
‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫شدجت‬
‫‪8‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪5‬‬ ‫تقني سامي‬
‫أخرى‬

‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪1‬‬ ‫تقني‬

‫‪5‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪5‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أساسي‬
‫‪2‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪94‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪59‬‬ ‫المجموع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﻴﺒﻴن ﻫذا اﻝﺠدول ﺘوزﻴﻊ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝدراﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝوظﺎﺌف‪ ،‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺴب اﻝﻜﺒرى‬
‫‪ %74‬ﻝﻴﺴﺎﻨس‪%86 ،‬ﻤﺎﺴﺘر‪ % 87،‬ﻤﻬﻨدس ﺜم ش د ج ت ‪ % 60‬ﻴﻨﺘﻤﻲ أﻓرادﻫﺎ إﻝﻰ اﻻطﺎرات‬
‫واﻝﺘﻲ ﻤﺜﻠت اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‪ .‬وﺘﻠﻴﻬﺎ ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ وﺘﻘﻨﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 63‬و‪ %33‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ‪ .‬ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻌون اﻝﺘﺤﻜم ﻜﺎﻨت اﻝﻨﺴب اﻝﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻫﻲ ﻝﻠﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺜل اﻻطﺎرات وﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل ﻨﺠد‬
‫ﻝﻴﺴﺎﻨس ‪ %19‬ﻤﺎﺴﺘر‪ %18‬ﺜم ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %25‬ﻝﻜن اﻝﻤﻠﻔت ﻝﻼﻨﺘﺒﺎﻩ ﻫﻨﺎ أن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺜﺎﻨوي‬
‫واﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤوﺠودان ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %60‬و‪ .%25‬أﻤﺎ أﻋوان اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻓﻜﺎﻨت ﻨﺴب اﻷﻓراد اﻝﻤﻨﺘﻤﻴن إﻝﻴﻬﺎ‬

‫‪73‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻹطﺎرات وأﻋوان اﻝﺘﺤﻜم‪ ،‬ﻋدا اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺜﺎﻨوي واﻷﺴﺎﺴﻲ اﻝﻠذان أﺨذا اﻝﻨﺴب اﻝﻜﺒرى‬
‫‪ % 40‬و‪ %87‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ ﻓﻲ ﺤﻴن أن اﻝﻤﺴﺘوى اﻻﺒﺘداﺌﻲ ﻜﺎن ‪ %100‬وﻗد ﺘم اﻝﺘﻨوﻴﻪ ﻝﻪ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻋﻨد‬
‫دراﺴﺔ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻨظﻤﺔ واﺤدة ﻓﻘط وذﻝك ﻝطﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ‬
‫واﻝﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘرﺒﻴﺔ اﻝﻤواﺸﻲ ٕواﻨﺘﺎج زﻴت اﻝزﻴﺘون ﻓﺄﻏﻠب اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ ﺤﺎﻤﻠﻴن ﻝﻬذﻩ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‪ .‬وﻴﺘﺒﻴن‬
‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝدراﺴﻲ ﻴﻠﻌب دو ار أﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘوزﻴﻊ اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻝوظﺎﺌف ﻓﻤن‬
‫اﻝﻤﻨطﻘﻲ أن اﻝوظﺎﺌف اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ اﻹطﺎرات أﺼﺤﺎب اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﺘرﻜز ﻋﻠﻴﻪ اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘواﺠد ﻓﻲ ﻗﻤﺔ اﻝﻬرم اﻝﺘﺴﻠﺴﻠﻲ ﻝﻠﻘﻴﺎدات وﻗد ﺘم إﺒراز ذﻝك ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴم أداة اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن‬
‫وظﻬر ﺠﻠﻴﺎ ﻓﻲ إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﻋوان اﻝﺘﺤﻜﻴم ﻓﻜﺎﻨت ﺘﺘﺄرﺠﺢ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت ﺒﻴن ﻝﻴﺴﺎﻨس‪،‬‬
‫ﻤﺎﺴﺘر ﻤﻬﻨدس ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ و ﺘﻘﻨﻲ وﺜﺎﻨوي أﻴﻀﺎ ﺒﻨﺴب ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻷﺨﻴر أﻋوان اﻝﺘﻨﻔﻴذ ﻜﺎن اﻝﻌدد‬
‫‪ 5‬أﻓراد ﻤن اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺒل ‪ 7‬ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷدﻨﻰ وﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﻨوﻋﻴﺔ اﻝوظﺎﺌف ﺘﻠﻌب‬
‫دو ار ﻜﺒﻴ ار ﻓﻲ اﺴﺘﻘطﺎب ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬ﺘﺤﻠﻴل وﺘﻔﺴﻴر ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى ﺘوﻓر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ و ﻝﻐرض اﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻋن اﻝﺘﺴﺎؤﻻت واﻝﺘﺤﻘق ﻤن ﺼﺤﺔ اﻝﻔرﻀﻴﺎت‪ ،‬ﻨﻌرض اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨﺘﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻝﻤﺤور اﻷول‪ :‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝﺠداول اﻝﻤواﻝﻴﺔ ﺘم ﺘوﻀﻴﺢ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ أﻻ وﻫو اﻝﺘﺄﺜﻴر‬
‫اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ ،‬اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻹﻝﻬﺎﻤﻲ‪ ،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺒﻴﻨﺎ إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻤن‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ اﻝﻌدد‪ ،‬اﻝﻨﺴﺒﺔ واﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤدى اﻝﺘﺒﺎﻋد ﺒﻴن اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻤن ﺨﻼل ﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤدﻴد اﺘﺠﺎﻩ اﻹﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ 1.1‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‬
‫ﺠدول رﻗم‪ :15‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‬

‫اﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط اﻻﻨﺤراف‬ ‫درﺠﺔ اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻓﻘرات اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ اﻝﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻴﺤوز ﻤﺴؤوﻝك اﻝﻤﺒﺎﺸر‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪18.7‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪19.1 68.1 8.5‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫ﻋﻠﻰ إﺤﺘرام وﺜﻘﺔ اﻻﺨرﻴن ‪2.1 %‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻴﻠﺘزم ﻤﺴؤوﻝك اﻝﻤﺒﺎﺸر‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪19.75‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪25.5 54.3 14.9 5.3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺒﺎﻝﻘﻴم اﻝﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺴﻠوﻜﻪ‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪34‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﻤﺴؤوﻝك اﻝﻤﺒﺎﺸر‬

‫‪17.72‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫‪03‬‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫‪36.2 53.2 6.4‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺒﺎﻝﺜﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﻔس‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪12‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﻴﻘدم ﻤﺴؤوﻝك اﻝﻤﺒﺎﺸر‬

‫ﺒدرﺠﺔ‬ ‫‪33.64‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫ﻤﺼﺎﻝﺢ اﻻﺨرﻴن ﻋﻠﻰ‬ ‫‪04‬‬
‫‪12.8 44.7 18.1 17.0 7.4 %‬‬
‫أﻗل‬ ‫ﻤﺼﺎﻝﺤﻪ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪17.11‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﺘﺒﻴن أن ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻗد ﺤﻘق ﻤﺘوﺴطﺎ ﺤﺴﺎﺒﻴﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪3.89‬‬
‫واﻨﺤراﻓﺎ ﻤﻌﻴﺎرﻴﺎ ‪ ،0.66‬ﻤﻤﺎ أدى ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ اﻹﺠﺎﺒﺔ إﻝﻰ درﺠﺔ "ﻤواﻓق" وﻫذا ﻴدل ﻋﻠﻰ أن أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺎت‬
‫ﻤواﻓﻘون ﻋﻠﻰ أن ﻤﺴؤوﻝﻴﻬم ﻴﻤﺘﻠﻜون ﺼﻔﺔ اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪ .‬ﻜﻤﺎ أن اﺠﺎﺒﺎﺘﻬم ﻜﺎﻨت ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ وﻫذا ﻤﺎﻴﺜﺒﺘﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل اﻹﺨﺘﻼف‪ .17,11‬وﺒﺘوﺴﻌﻨﺎ أﻜﺜر ﻓﻲ اﻝﺠدول ﻨﺠد أن اﻝﻔﻘرة )‪ (1‬و)‪ (2‬ﻝﻬﻤﺎ ﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻨﻔﺴﻪ‬
‫وﻫو ﻤرﺘﻔﻊ ‪ ،4.00‬ﻤﻊ اﺨﺘﻼف ﻓﻘط ﻓﻲ اﻹﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري ‪ 0.74‬و‪ 0.79‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ وﺒﺎﺘﺠﺎﻩ إﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق" ﻝﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻤﻤﺎ دل طﺒﻌﺎ ﻋﻠﻰ أن اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻴﺤوز ﻋﻠﻰ اﺤﺘرام وﺜﻘﺔ اﻵﺨرﻴن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫إﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴﻪ ﺒﺎﻝﻘﻴم اﻝﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺴﻠوﻜﻪ‪ .‬وﻗد ﻜﺎن ﻫﻨﺎك اﺠﻤﺎع ﻜﺒﻴر ﻤن طرف اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒﻴن ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﻤﺴؤﻝﻴﻬم اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن ﺒﺎﻝﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻨﻔس وﻫذا واﻀﺢ ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ اﻹﺠﺎﺒﺔ "ﻤواﻓق ﺒﺸدة" ﻝﻠﻔﻘرة رﻗم )‪ (03‬ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﺎل‪ 4.21‬ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻤﺘوﺴطﺎت اﻝﻔﻘرات اﻷﺨرى واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ 0.74‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪17.72‬‬
‫اﻝذي دل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب اﻹﺠﺎﺒﺎت‪ .‬ورﻏم ذﻝك ﻓﺈن أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺎت ﻝم ﻴﻜوﻨوا راﻀﻴن ﺒﺎﻝدرﺠﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻝﻠﻔﻘرات‬
‫اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﻻﺤظﻨﺎﻩ ﻓﻲ اﻝﻔﻘرة رﻗم)‪ "(04‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻨﺨﻔض ‪ 3.38‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ﻤرﺘﻔﻊ‬
‫‪ ،1.13‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻋﺎل ﺠدا ‪ 33.64‬أي أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﺘﺒﺎﻋد ﻓﻲ إﺠﺎﺒﺎﺘﻬم ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻝﻴس ﻜل اﻝرؤﺴﺎء‬
‫ﺘﺘوﻓر ﻓﻴﻬم ﻫذﻩ اﻝﻤﻴزة ﺤﻴث ﺒدى ذﻝك ﻓﻲ اﺘﺠﺎﻩ اﻹﺠﺎﺒﺔ "ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ أﻗل"‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ 2.1‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم‬
‫ﺠدول رﻗم ‪:16‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم‬

‫اﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط اﻻﻨﺤراف‬ ‫درﺠﺔ اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬

‫اﻝرﻗم ﻓﻘرات اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻻﻝﻬﺎﻤﻲ‬
‫اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ اﻝﻤﻌﻴﺎري‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪21‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫يشجع مسؤولك المباشر‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪25.91‬‬ ‫‪0.982‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫على حل المشكالت‬ ‫‪01‬‬
‫‪22.3‬‬ ‫‪48.9‬‬ ‫‪16.0‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪2.1 %‬‬ ‫بطرق مبتكرة‬
‫‪12‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫يفوض مسؤولك المباشر‬
‫‪34.55‬‬ ‫‪1.147‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫السلطة للعاملين إلتخاذ‬ ‫‪02‬‬
‫ﺒدرﺠﺔ أﻗل‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪41.5‬‬ ‫‪17.0‬‬ ‫‪22.3‬‬ ‫‪6.4‬‬ ‫‪%‬‬ ‫القرارات‬

‫‪15‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪24.93‬‬ ‫‪0.930‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫تنسجم أقوال مسؤولك‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪03‬‬
‫‪16.0‬‬ ‫‪56.4‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪2.1 %‬‬ ‫المباشر مع أفعاله‬

‫‪24‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪21.48‬‬ ‫‪0.855‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫للمسؤول المباشر القدرة‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪04‬‬
‫‪25.5‬‬ ‫‪54.3‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪2.1 %‬‬ ‫على التعامل مع المواقف‬

‫‪16‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪4‬‬

‫يعتبر المسؤول‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪27.96‬‬ ‫‪1.029‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫المباشر األخطاء‬ ‫‪05‬‬
‫‪17.0‬‬ ‫‪54.3‬‬ ‫‪12.8‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪4.3 %‬‬
‫تجارب عملية مفيدة‬
‫‪23‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫يمتلك المسؤول‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪29.22‬‬ ‫‪1.084‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫المباشر رؤية واضحة‬ ‫‪06‬‬
‫‪24.5‬‬ ‫‪40.4‬‬ ‫‪22.3‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪5.3 %‬‬
‫للمستقبل‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪19.14‬‬ ‫‪70.0‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﺤﺴب اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤوﻀﺤﺔ ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﻜﺎﻨت درﺠﺔ اﻻﺠﺎﺒﺔ ﻝﻌﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻋﻤوﻤﺎ‬
‫"ﻤواﻓق" ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.70‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ ،70.0‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﻜد ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺘﻊ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن ﺒﺼﻔﺔ‬
‫اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف ﻜﺎﻨت ‪ 19.14‬وﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺠﻴدة ﺘﺜﺒت ﻤدى ﺘﺠﺎﻨس اﺠﺎﺒﺎت‬
‫اﻷﻓراد‪ .‬وﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل أﻜﺜر ﻓﻲ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﺠد أن اﻝﻔﻘرات )‪ (05) ،(04) ،(03) ،(01‬و)‪ (06‬ﻜﺎﻨت اﺠﺎﺒﺎﺘﻬم‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺒﻤﺘوﺴطﺎت ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻝﻰ ﻤﺠﺎل واﺤد ]‪ [4.20-3.40‬وﺒﻨﺴب ﻤﺌوﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﺘﺘراوح‬
‫ﺒﻴن ‪ %40‬و‪ % 56‬ﻜﻠﻬﺎ ﻜﺎﻨت ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق" وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن ﻴﺸﺠﻌون اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ‬
‫اﺒﺘﻜﺎر طرق ﺠدﻴدة ﻝﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل ﻜﻤﺎ أن أﻗواﻝﻬم ﺘﻨﺴﺠم ﻤﻊ أﻓﻌﺎﻝﻬم ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫اﻝﻤواﻗف‪ ،‬واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻷﺨطﺎء ﻜﻤﺎ أﻨﻬم ﻴﻤﻠﻜون رؤﻴﺔ واﻀﺤﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻋﻜس ذﻝك ﺘﺒﻴن اﻝﻔﻘرة‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫رﻗم )‪ "(02‬ﻴﻔوض ﻤﺴؤوﻝك اﻝﻤﺒﺎﺸر اﻝﺴﻠطﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻹﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات" إﺠﺎﺒﺔ ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ أﻗل"‬
‫ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.32‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ 1.147‬و ﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻋﺎل ‪ 34.55‬ﻤﻤﺎ ﻴﺒﻴن ﺘﺸﺘت‬
‫اﻻﺠﺎﺒﺎت أي أﻨﻪ ﻝﻴس ﻜل اﻝﻤﺴؤﻝﻴن اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن ﻴﻌﻤﻠون ﺒﻤﺒدأ ﺘﻔوﻴض اﻝﺴﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.1‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‬
‫ﺠدول رﻗم ‪ :17‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‬

‫اتجاه‬ ‫االنحراف معامل‬ ‫المتوسط‬ ‫درجة الموافقة‬

‫الرقم فقرات االستثارة الفكرية‬
‫المعياري االختالف اإلجابة‬ ‫الحسابي‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬
‫يشجع المسؤول المباشر‬
‫‪ 26.98‬موافق‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪16.0 50.0 18.1 13.8 2.1 %‬‬ ‫مرؤوسيه على اإلبداع والتجديد‬

‫‪12‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪24.4‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫يثق المسؤول المباشر في قدرات‬
‫موافق‬ ‫‪02‬‬
‫‪12.8 52.1 22.3 11.7 1.1 %‬‬ ‫التابعين له بشكل كبير‬

‫‪12‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 28.74‬موافق‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫من‬ ‫المباشر‬ ‫يزيد المسؤول‬ ‫‪03‬‬
‫‪12.8 45.7 21.3 18.1 2.1 %‬‬
‫التفاؤل بالمستقبل‬

‫موافق‬ ‫‪6‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪8‬‬

‫يسمح المسؤول المباشر بقدر‬
‫‪ 36.10‬بدرجة‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫كبير من المخاطرة المحسوبة في‬ ‫‪04‬‬
‫‪6.4 35.1 24.5 25.5 8.5 %‬‬
‫أقل‬ ‫اتخاذ القرارات‬
‫‪21‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫يدرك المسؤول المباشر مدى‬
‫‪ 22.47‬موافق‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪22.3 57.4 13.8 3.2‬‬ ‫‪3.2 %‬‬ ‫الحاجة للتغيير نحو األفضل‬

‫موافق‬ ‫‪19.71 0.69‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫االستثارة الفكرية‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺠدول رﻗم ‪ 14‬أﻋطﻰ اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒون إﺠﺎﺒﺎت ﺘؤﻜد أن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻌون ﺒﺼﻔﺔ اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق"‪ ،‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‪ 3.59‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‪ 0.69‬وﺒﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﺨﺘﻼف ﺠﻴد ‪ 19,71‬وﻫو ﻤﺎ ﻴﺒﻴن ﻋدم ﺘﺸﺘت اﻹﺠﺎﺒﺎت أي أﻨﻬﺎ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ‪ .‬وﺒﺄﻜﺜر ﺘﻔﺼﻴل ﻓﻲ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻨﺠد أن اﻝﻔﻘرة )‪ (01‬واﻝﻔﻘرة )‪ (02‬ﻜﺎﻨت اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻓﻴﻬﻤﺎ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ ﺠدا ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.64‬ﻝﻜﻠﻴﻬﻤﺎ‬
‫وﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬و‪ %52‬ﺒﺎﻝﺘرﺘﻴب‪ ،‬وﻫذا ﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ أن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﻴن اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن ﻴﺸﺠﻌون‬
‫اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻝﺘﺠدﻴد وﻴﺜﻘون ﻜذﻝك ﻓﻲ ﻗدرات اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﻝﻬم ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر‪ .‬أﻤﺎ اﻝﻔﻘرة )‪ (03‬و)‪(05‬‬
‫ﻓﻘد ﻜﺎﻨت ﻨﺴب "اﻝﻤواﻓﻘﺔ" ﺒﻬﺎ‪ %45.7‬و‪ ،%57.4‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.49‬و‪ 3.93‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‬
‫‪ 1.00‬و‪ 0.88‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ وﻫﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘدل ﻋﻠﻰ ﻗدرة رؤﺴﺎﻫم ﻋﻠﻰ إﻗﻨﺎع ﺘﺎﺒﻌﻴﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻔﺎؤل‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل وﻜذا اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻨﺤو اﻷﻓﻀل‪ .‬أﻤﺎ اﻝﻔﻘرة رﻗم)‪ (04‬واﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺨﺎطرة ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻓﻘد‬
‫ﻜﺎن اﺘﺠﺎﻩ اﻹﺠﺎﺒﺔ "ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ أﻗل" وﻤﺘوﺴطﻬﺎ اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.05‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻋﺎل ‪ 36.10‬وﻫذا‬
‫دﻝﻴل ﻋﻠﻰ أن اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻝم ﺘﻜن ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺒدرﺠﺔ ﻜﺒﻴرة‪.‬‬

‫‪ 4.1‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‬

‫ﺠدول رﻗم ‪ :18‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‬

‫اﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط اﻻﻨﺤراف‬ ‫درﺠﺔ اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻓﻘرات اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻝﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يغرس المسؤول المباشر‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪32.80‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫الحماس وااللتزام بالثقة لدى‬ ‫‪01‬‬
‫‪24.5‬‬ ‫‪38.3‬‬ ‫‪17.0‬‬ ‫‪13.8‬‬ ‫‪6.4 %‬‬ ‫العاملين‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪7‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7‬‬

‫يراعي المسؤول المباشر‬
‫ﺒدرﺠﺔ‬ ‫‪31.66‬‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪7.4‬‬ ‫‪52.1‬‬ ‫‪18.1‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪7.4 %‬‬ ‫الفروق الفردية بين العاملين‬
‫أﻗل‬
‫‪18‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫يقدر المسؤول المباشر‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪27.41‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫مجھودات اآلخرين ويعترف‬ ‫‪03‬‬
‫‪19.1‬‬ ‫‪48.9‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪4.3 %‬‬ ‫بھا‬

‫‪12‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫يشجع المسؤول المباشرعلى‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪29.29‬‬ ‫‪1.03‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫التغيير في األفكار حتى ولو‬ ‫‪04‬‬
‫‪12.8‬‬ ‫‪48.9‬‬ ‫‪23.4‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪6.4 %‬‬ ‫تعارضت مع أفكاره‬

‫‪23‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬

‫يستمع المسؤول المباشر جيدا‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪21.89‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪24.5‬‬ ‫‪54.3‬‬ ‫‪17.0‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪3.2 %‬‬ ‫لمن يتحدث معه‬

‫‪14‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫يؤمن المسؤول المباشر‬

‫‪25.38‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪3.72‬‬ ‫‪06‬‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫بأھمية مشاركة العاملين في‬
‫‪14.9‬‬ ‫‪58.5‬‬ ‫‪13.8‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫‪3.2 %‬‬ ‫عملية التغيير‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪22. 57‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫االعتبارات الفردية‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ‪SPSS‬‬

‫ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺠدول ‪ 15‬ﻨﻼﺤظ أن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن ﻴﺄﺨذون ﻋﻨﺼر اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺤﻤل اﻻﻫﺘﻤﺎم‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴﺒﻴﻨﻪ اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.65‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت اﻻﺠﺎﺒﺔ ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق" وﻫذا أﻤر‬
‫ﻤﻬم ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﻜﻤﺎ أن ﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف ‪ 22.57‬ﻜﺎن ﺠﻴدا ﻤﻤﺎ ﻴﺜﺒت أن اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻜﺎﻨت‬
‫ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ إﻝﻰ ﺤد ﻜﺒﻴر‪ .‬وﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل أﻜﺜر ﻨﺠد أن ﻜل اﻝﻔﻘرات ﻋدا اﻝﻔﻘرة رﻗم )‪ (2‬ﻜﺎﻨت درﺠﺔ إﺠﺎﺒﺘﻬﺎ‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫"ﻤواﻓق" ﺒﻤﺘوﺴطﺎت ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻝﻰ اﻝﻤﺠﺎل ]‪ [4.20-3.40‬ﺤﺴب ﻤﻘﻴﺎس ﻝﻴﻜﺎرت وﺒﻨﺴب ﺘﺘراوح‬
‫ﺘﻘرﻴﺒﺎ ﺒﻴن‪ %38‬و‪ %58‬ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق" ﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻴﻐرس اﻝﺤﻤﺎس واﻻﻝﺘزام ﺒﺎﻝﺜﻘﺔ‬
‫ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘدر ﻤﺠﻬودات اﻵﺨرﻴن وﻴﻌﺘرف ﺒﻬﺎ وﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻓﻜﺎر ﺤﺘﻰ وﻝو‬
‫ﺘﻌﺎرﻀت ﻤﻊ أﻓﻜﺎرﻩ‪ .‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻤﺴﺘﻤﻊ ﺠﻴد ﻝﻶﺨرﻴن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ إﻴﻤﺎﻨﻪ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻐﻴﻴر‪ .‬أﻤﺎاﻝﻔﻘرة )‪" (2‬ﻴراﻋﻲ اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر اﻝﻔروق اﻝﻔردﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن" ﻜﺎﻨت اﻹﺠﺎﺒﺔ‬
‫"ﻤواﻓق ﺒدرﺠﺔ أﻗل" ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‪ 3.37‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ 1.06‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 31.66‬وﻫو‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ درﺠﺔ اﻹﺠﺎﺒﺔ‪ .‬ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ أن ﻫذﻩ اﻝﺼﻔﺔ ﺘﺘواﺠد ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘوى ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺎت اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫‪(2‬اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ :‬ﻓﻲ اﻝﺠداول اﻝﻤرﻓﻘﺔ أدﻨﺎﻩ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘوﻀﻴﺢ ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻌﻨﺎﺼر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ أﻻ وﻫﻲ اﻷﺼﺎﻝﺔ‪ ،‬اﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة‪ ،‬اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬ﻜﻤﺎ ًﺒﻴﻨﺎ‬
‫إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ 1.2‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻷﺼﺎﻝﺔ‬
‫ﺠدول رﻗم ‪ :19‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻷﺼﺎﻝﺔ‬

‫اﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻓﻘرات اﻷﺼﺎﻝﺔ‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻻﺨﺘﻼف اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫أجد أن إجراءات العمل‬
‫‪17.56‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫‪01‬‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫‪42.6 43.6 11.7 2.1‬‬ ‫‪0 %‬‬ ‫في حاجة إلى التطوير‬

‫‪32‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحرص على تقديم‬
‫‪ 19.28‬ﻤواﻓق‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4.14‬‬
‫أفكارجديدة ومناسبة للعمل‬
‫‪02‬‬
‫‪34.0 50.0 12.8 2.1 1.1 %‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أتقبل اآلخرين وأحل‬

‫‪ 20.78‬ﻤواﻓق‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫المشكالت التي تعترض‬ ‫‪03‬‬
‫‪21.3‬‬ ‫‪60.6 10.6 6.4 1.1 %‬‬ ‫سير العمل‬

‫‪28‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أحرص على معرفة أوجه‬

‫ﻤواﻓق‬
‫‪14.86‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫القصور فيما اقوم به من‬ ‫‪04‬‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫‪29.8 63.8‬‬ ‫‪4.3 2.1‬‬ ‫‪0 %‬‬ ‫عمل‬

‫‪31‬‬ ‫‪51‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬

‫أحاول تقديم حلول ذات‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪16.55‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪33.0 54.3 11.7 1.1‬‬ ‫‪0 %‬‬ ‫نتائج بعيدة المدى‬

‫‪ 11.53‬ﻤواﻓق‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫اﻷﺼﺎﻝﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪SPSS‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻼﺤظ أن إﺠﺎﺒﺎت اﻷﻓراد ﺘﺒدو ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ ﺤﻴث ﻜﺎﻨت ﺘﺘﺄرﺠﺢ ﺒﻴن درﺠﺔ "ﻤواﻓق ﺒﺸدة" و‬
‫"ﻤواﻓق" وﻫذا ﻤﺎ ﻴؤﻜدﻩ ﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف ‪ ،11.53‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‪ 4.11‬أﻋطﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق" ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 54.3‬و اﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ .0.47‬وﺒﺄﻜﺜر دﻗﺔ ﻨﺠد أن ﻫﻨﺎك رﻏﺒﺔ ﻗوﻴﺔ ﻝدى‬
‫اﻷﻓراد ﻨﺤو اﻝﺘطوﻴر وﻫذا ﻤﺎ ﺘﻌﻜﺴﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻝﻔﻘرة )‪" (1‬ﻤواﻓق ﺒﺸدة" ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺠﻴد ‪ 4.27‬وﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻤواﻓﻘﺔ ‪ % 43.6‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 17.56‬ﻤﻤﺎ ﻴدل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت‪ .‬وﻗد أﺒدى اﻷﻓراد ﻨﻴﺘﻬم ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﻘﺼﻴرﻫم اﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻬم ﻓﻲ اﻝﻔﻘرة )‪ (4‬وﻜﺎﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘرﻴﺒﺎ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻝﻠﻔﻘرة )‪ ،(1‬ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪ 4.21‬ﻴﻨﺘﻤﻲ إﻝﻰ اﻝﻤﺠﺎل ]‪ [5-4.20‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 14.86‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻏﻴر ﻤﺸﺘﺘﺔ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺒﺎﻗﻲ اﻝﻔﻘرات )‪ (3) (2‬و)‪ (5‬ﻓﻘد ﻜﺎﻨت اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ ﺘﺘراوح ﺒﻴن ‪%50‬و‪ %60‬ﺒدرﺠﺔ‬
‫"ﻤواﻓق" وﺒﻤﺘوﺴطﺎت ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺤدود اﻝﻤﺠﺎل ]‪ [4.20-3.40‬واﻨﺤراﻓﺎت ﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ ‪،0.79‬‬
‫‪ 0.67،0.82‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ ﺤﻴث أﺒدى اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒون ﺤرﺼﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴم أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة وﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻜﻤﺎ‬
‫أﻨﻬم ﻴﺘﻘﺒﻠون اﻵﺨر وﻴﺤﺎوﻝون ﺤل اﻝﻤﺸﻜﻼت ﻤﻊ ﺘﻘدﻴم ﺤﻠول ذات ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﻌﻴدة اﻝﻤدى‪.‬‬
‫‪ 2.2‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻝﻤروﻨﺔ‬
‫ﺠدول رﻗم ‪ :20‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻝﻤروﻨﺔ‬

‫اﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻓﻘرات اﻝﻤروﻨﺔ‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻻﺨﺘﻼف اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أحاول انجاز‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪17.38‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫األعمال بأسلوب‬ ‫‪01‬‬
‫‪27.7‬‬ ‫‪59.6‬‬ ‫‪10.6‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪1.1 %‬‬ ‫متجدد‬

‫‪23‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫لدي القدرة على‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪19.62‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫تغيير أسلوب العمل‬ ‫‪02‬‬
‫‪24.5‬‬ ‫‪55.3‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أحرص على تغيير‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪18.27‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫أسلوب العمل بين‬ ‫‪03‬‬
‫‪11.7‬‬ ‫‪69.1‬‬ ‫‪16.0‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪2.1 %‬‬ ‫فترة وأخرى‬

‫‪41‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫أغير موقفي عندما‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪16.30‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫أقتنع بعدم صحته‬ ‫‪04‬‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫‪43.6‬‬ ‫‪42.6‬‬ ‫‪13.8‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أشعر بالملل من‬
‫تكرار اإلجراءات‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪32.23‬‬ ‫‪1.20‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫المتبعة في إنجاز‬ ‫‪05‬‬
‫‪30.9‬‬ ‫‪37.2‬‬ ‫‪11.7‬‬ ‫‪14.9‬‬ ‫‪5.3 %‬‬ ‫العمل‬

‫‪ 13.70‬ﻤواﻓق‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫اﻝﻤروﻨﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪SPSS‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺤﺎﻀر ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق" ﻓﻲ‬
‫ا‬ ‫إن ﻗراءة اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﺘدل ﻋﻠﻰ أن ﻋﻨﺼر اﻝﻤروﻨﺔ ﻜﺎن‬
‫إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺎت ﻤن ﺨﻼل ﻨﺘﻴﺠﺔ إﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 4.00‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‪0.55‬‬
‫وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻗدر ﺒـ ‪ 13.70‬وﻫذا ﺠﻴد ودﻻﻝﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒﻴن ﻴﺒدون اﺴﺘﻌدادا ﺘﺎﻤﺎ ﻝﻤواﻜﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﻐﻴﻴرات وﻫذا ﻤﺎأﺜﺒﺘﺘﻪ إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻔﻘرات )‪ (3) ،(2) ،(1‬و)‪ (5‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت ﻜﻠﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق"‬
‫وﺒﻤﺘوﺴطﺎت ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ ‪ 3.73 ،3.87 ،3.99 ،4.12‬وﻤﻌﺎﻤﻼت اﺨﺘﻼف ‪،19.62 ،17.38‬‬
‫‪18.27‬و ‪ 32.23‬ﻋﻠﻰ اﻝﺘواﻝﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ أن اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ‪ .‬أﻤﺎ اﻝﻔﻘرة )‪ (4‬ﻓﺈﻨﻪ‪ %43.6‬ﻤن اﻷﻓراد‬
‫ﻜﺎﻨت إﺠﺎﺒﺎﺘﻬم "ﻤواﻓق ﺒﺸدة" أي أﻨﻬم ﻴﻐﻴرون ﻤواﻗﻔﻬم ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺎ اذا ﻜﺎﻨت ﺨﺎطﺌﺔ وﻫذا أﻤر ﻤﻔﻴد ﺠدا‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘواﺼل ﺒﻴﻨﻬم وﺒﻴن ﻤﺴؤوﻝﻴﻬم‪.‬‬

‫‪ 3.2‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة‬

‫ﺠدول رﻗم ‪ :21‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة‬

‫اﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬

‫ﻓﻘرات ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة‬ ‫اﻝرﻗم‬
‫اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫اﻝﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أحرص على تبني‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪17.74‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪30.9‬‬ ‫‪58.5‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪1.1 %‬‬ ‫األفكار الجديدة‬

‫‪36‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لدي القدرة على الدفاع‬

‫ﻤواﻓق‬
‫‪18.72‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪4.21‬‬ ‫عن أفكاري بالحجة‬ ‫‪02‬‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫‪38.3‬‬ ‫‪48.9‬‬ ‫‪9.6‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪1.1 %‬‬ ‫والبرھان‬

‫ﻤواﻓق‬
‫‪51‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أتحمل مسؤولية ما أقوم‬
‫‪17.41‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4.41‬‬ ‫‪03‬‬
‫ﺒﺸدة‬ ‫‪54.3‬‬ ‫‪36.2‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪1.1 %‬‬ ‫به‬

‫‪34‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أتقبل انتقادات اآلخرين‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪20.46‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪04‬‬
‫بصدر رحب‬
‫‪36.2‬‬ ‫‪45.7‬‬ ‫‪13.8‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪1.1 %‬‬
‫ﻤواﻓق‬
‫‪14.96‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة‬
‫ﺒﺸدة‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪SPSS‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﺠدول ﻴظﻬر اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒون ﻤدى ﻗﺒوﻝﻬم ﻝﻠﻤﺨﺎطرة ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة وﻫذا واﻀﺢ‬
‫ﻓﻲ اﻝﻔﻘرة )‪ ،(1‬ﺤﻴث أﻨﻬم ﻋﺒروا ﻋﻨﻬﺎ ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق" ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﻔوق ‪ %50‬وﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪4.16‬‬
‫واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ .0.73‬وﻓﻲ اﻝﻔﻘرة )‪(2‬أﻜد اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺴﻜﻬم ﺒﺄﻓﻜﺎرﻫم واﻝدﻓﺎع ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺎﻝﺤﺠﺔ ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 4.21‬ﺒدرﺠﺔ "ﻤواﻓق ﺒﺸدة" واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ .0.78‬أﻤﺎ اﻝﻔﻘرة )‪ (3‬ﺘﺒﻴن أن اﻷﻓراد ﻴﺘﺤﻤﻠون‬
‫ﻤﺴؤوﻝﻴﺘﻬم اﺘﺠﺎﻩ أﻋﻤﺎﻝﻬم وﻫو أﻤر ﻤﻬم ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺤﻴث ﺒدت اﻝﻨﺘﻴﺠﺔ "ﻤواﻓق ﺒﺸدة" ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫‪ 4.41‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﺠﻴد ‪ 17.41‬ﻴدل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎرب اﻻﺠﺎﺒﺎت‪ .‬وﻝﻘد أﺜﺒت اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒون ﺘﻘﺒﻠﻬم‬
‫ﻻﻨﺘﻘﺎدات اﻵﺨرﻴن ﺒﺼدر رﺤب ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤواﻓﻘﺔ‪ % 45.7‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎن اﻹﺠﺎﺒﺔ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻝﻬﺎﺘﻪ اﻝﻔﻘرات ﻜﺎﻨت‬
‫"ﻤواﻓق ﺒﺸدة" ﺒﻤﺘوﺴط إﺠﻤﺎﻝﻲ‪ 4.23‬وﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 0.63‬وﻤﻌﺎﻤل إﺨﺘﻼف ‪ 14.96‬أﻜد ﺒﺸﻜل‬
‫ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺘﺸﺘت اﻻﺠﺎﺒﺎت‪ .‬إذن ﻓﻌﻨﺼر اﻝﻤﺨﺎطرة ﻴﻌﺘﺒر ﻗوة إﺒداﻋﻴﺔ ﻝدى ﻫؤوﻻء اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ 4.2‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‬

‫ﺠدول رﻗم ‪ :22‬اﺘﺠﺎﻫﺎت أﻓراد اﻝدراﺴﺔ ﻨﺤو ﻋﻨﺼر اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‬

‫اﺘﺠﺎﻩ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻝﻤﺘوﺴط اﻻﻨﺤراف‬ ‫درﺠﺔ اﻝﻤواﻓﻘﺔ‬ ‫ﻓﻘرات اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ‬

‫اﻝرﻗم‬
‫اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ اﻝﻤﻌﻴﺎري اﻻﺨﺘﻼف‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‬
‫‪13‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻤواﻓق‬ ‫‪24.10 0.87‬‬ ‫‪3.61‬‬ ‫أمتلك قدرة على توقع‬ ‫‪01‬‬
‫‪13.8‬‬ ‫‪42.6‬‬ ‫‪36.2‬‬ ‫‪5.3‬‬ ‫‪2.1 %‬‬ ‫العمل قبل حدوثه‬

‫‪5‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪21.60 0.75‬‬ ‫‪3.51‬‬ ‫لدي رؤية دقيقة‬ ‫‪02‬‬
‫‪5.3‬‬ ‫‪48.9‬‬ ‫‪39.4‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪2.1 %‬‬ ‫لمشكالت العمل‬

‫‪18‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫لدي القدرة على توقع‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪19.11 0.75 3.93‬‬ ‫حل للمشكالت التي‬ ‫‪03‬‬
‫‪19.1‬‬ ‫‪58.5‬‬ ‫‪19.1‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪1.1 %‬‬ ‫تواجھني‬

‫‪9‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪22.26 0.81‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫أستطيع تقديم أكثر من‬ ‫‪04‬‬
‫‪9.6‬‬ ‫‪58.5‬‬ ‫‪25.5‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪3.2 %‬‬ ‫حل للمشكلة الواحدة‬

‫ﻤواﻓق‬ ‫‪15.57 0.58‬‬ ‫‪3.68‬‬ ‫الحساسية للمشكالت‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﻋﻤوﻤﺎ ﻴﻼﺤظ ﻓﻲ ﻋﻨﺼر اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت ﺘﻘﺒل اﻷﻓراد ﻝﻠﻌﺒﺎرات ٕواﺠﺎﺒﺎﺘﻬم ﻜﻠﻬﺎ ﻜﺎﻨت ﺒدرﺠﺔ‬
‫"ﻤواﻓق" ﻝﻜل اﻝﻌﺒﺎرات ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ إﺠﻤﺎﻝﻲ‪ 3.68‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري إﺠﻤﺎﻝﻲ ‪ 0.58‬وﻤﻌﺎﻤل إﺨﺘﻼف‬
‫‪ 15.57‬ﺤﻴث ﻜﺎﻨت اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻤﺘﺠﺎﻨﺴﺔ وﺘظﻬر ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤدى ﺨﺒرة اﻷﻓراد ﺒﺎﻝﻤﺸﺎﻜل ٕواﺤﺎطﺘﻬﺎ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺘوﻗﻌﺎت واﻝرؤﻴﺔ اﻝدﻗﻴﻘﺔ ﻝﻬﺎ ﻤﻊ إﻴﺠﺎد ﺤﻠول ﺒدﻴﻠﺔ ﻝذﻝك‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺠزء ﺴﻨﺤﺎول اﻴﺠﺎد اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﻤن ﺨﻼل اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺎت أي ﻤدى ﻗﺒول أو رﻓض ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺎت‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤدﻴن داﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻤﺨرﺠﺎت ‪ SPSS‬ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻹرﺘﺒﺎط ﻝﺒﻴرﺴون‪ .‬وﻝﻠﺘﺄﻜد أﻜﺜر ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﺴﺘﻌﻤﻠﻨﺎ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫اﻝﺘﺒﺎﻴن‪.ANOVA‬‬

‫‪(1‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪:H01‬‬

‫"ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ"‪ .‬وﻹﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ ﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻝﻰ أرﺒﻌﺔ ﻓرﻀﻴﺎت ﻓرﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن‬
‫‪ ANOVA‬ﻝﻠﻨﻤوذج اﻝﺨطﻲ اﻝﺒﺴﻴط ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 1.1‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‪:‬‬

‫"ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬

‫ﺠدول رﻗم‪ :23‬ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫اﻻﺤﺼﺎءات‬ ‫اﻝﻤﺤور‬

‫*‪0.245‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط ‪Pearson‬‬
‫‪0.017‬‬ ‫ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‬
‫‪94‬‬ ‫ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪SPSS‬‬

‫ﺘﺒﻴن ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﻻرﺘﺒﺎط ‪ 0.245‬ﻜﺎﻨت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ أي أن اﻻرﺘﺒﺎط طردي ﻤوﺠب ﻀﻌﻴف ﺒﻴن اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ واﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ورﻏم ذﻝك ﻫﻨﺎك دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻷن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ﻴﺴﺎوي‪ 0.017‬أﻗل ﻤن‪ .0.05‬وﻝﻠﺘﺄﻜد‬
‫أﻜﺜر ﻤن ﺘﺄﺜﻴر ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﺴﻨﺤﺎول ﺒﻨﺎء ﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن ﻓﻲ اﻝﺠدول أدﻨﺎﻩ‪:‬‬

‫ﺠدول رﻗم ‪ :24‬اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي‪ ANOVA‬ﻝﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‬

‫اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﺒﻴﺎن‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.870 1.035‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.035‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪ 0.176‬مستوى الداللة ‪0.05:‬‬ ‫‪92 16.220‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0.06=R²‬‬ ‫‪93 17.255‬‬ ‫اﻝﺘﺒﺎﻴن اﻝﻜﻠﻲ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬
‫‪83‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ أن ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ﻫو‪ ،%6‬أي أن ﻫذﻩ اﻝﻨﺴﺒﺔ ﻤن اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ واﻝﺒﺎﻗﻲ راﺠﻊ ﻝﻌواﻤل أﺨرى ﻝم ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ‬
‫اﻝﻨﻤوذج‪ .‬أﻤﺎ ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ ﻜﺎﻨت ‪ 5.870‬وﻫﻲ أﻜﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪.3.920‬‬
‫ﺒﻤﺴﺘوى دﻻﻝﺔ أﻗل ﻤن‪ .0.05‬وﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل اﻝﻜﻤﻲ ﻝﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻤﺼﻔوﻓﺔ‬
‫اﻻرﺘﺒﺎط وﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﻨﻨﻔﻲ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ وﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ واﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎدﻫﺎ‪:‬‬

‫"ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬

‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻨﻤوذج ﺼﺤﻴﺢ وﻤﻌﺎدﻝﺔ ﺨط اﻻﻨﺤدار ﺒﻴن ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫﻲ‬
‫ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪ Y=a+bX :‬أي‪ . Y1=3,406+0,158X1:‬ﻜﻤﺎ ﺘم ﻗﺒول ﻨﻤوذج اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﻠﻤﺘﻴن ‪ a‬و‪ b‬اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻗدرت ب )‪ (0.000‬وﻫﻲ أﻗل ﻤن اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ .(0.05‬وﻴﻔﺴر ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤوذج أﻨﻪ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻐﻴر ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﺒوﺤدة واﺤدة ﻓﻘط ﻴﺘﻐﻴر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ـﺒـ ‪.0,158‬‬

‫‪ 2.1‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫"ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬

‫ﺠدول رﻗم‪ :25‬ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫اﻻﺤﺼﺎءات‬ ‫اﻝﻤﺤور‬

‫*‪0.204‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪Pearson‬‬
‫‪0.048‬‬ ‫ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم‬
‫‪94‬‬ ‫ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪SPSS‬‬

‫ﺘﺒﻴن ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﻻرﺘﺒﺎط ‪ 0.204‬ﻜﺎﻨت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ أي أن اﻻرﺘﺒﺎط طردي ﻤوﺠب ﻀﻌﻴف ﺒﻴن اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم واﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ورﻏم ذﻝك ﻫﻨﺎك دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻷن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ﻴﺴﺎوي ‪ 0.048‬أﻗل ﻤن ‪ 0.05‬وﻝﻠﺘﺄﻜد‬
‫أﻜﺜر ﻤن ﺘﺄﺜﻴر ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﻨﺤﺎول ﺒﻨﺎء ﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن ﻓﻲ اﻝﺠدول أدﻨﺎﻩ‪:‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺠدول رﻗم ‪ :26‬اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن ﻝﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﺒﻴﺎن‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.014‬‬ ‫‪0.721‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.721‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪ 0.180‬مستوى الداللة ‪0.05:‬‬ ‫‪92 16.534‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0.042=R²‬‬ ‫‪93 17.255‬‬ ‫اﻝﺘﺒﺎﻴن اﻝﻜﻠﻲ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﻴﺒدو ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم ‪ 26‬أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد ‪ %4.2‬ﺘﺤدد اﻝﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ﻝﻠﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر أﻤﺎ الباقي راﺠﻊ ﻝﻌواﻤل أﺨرى ﻝم‬
‫ﻴﺤﺘوﻴﻬﺎ اﻝﻨﻤوذج‪ .‬وﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻘﻴﻤﺔ‪ F‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ ﻜﺎﻨت ‪ 4.014‬ﻓﻬﻲ أﻜﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪ 3.920‬ﺒﻤﺴﺘوى دﻻﻝﺔ أﻗل ﻤن‪ 0.05‬وﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل اﻝﻜﻤﻲ ﻝﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام‬
‫ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط وﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﻨﻨﻔﻲ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ وﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ واﻝﺘﻲ‬
‫ﻤﻔﺎدﻫﺎ‪:‬‬
‫"ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬

‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻨﻤوذج ﺼﺤﻴﺢ وﻤﻌﺎدﻝﺔ ﺨط اﻻﻨﺤدار ﺒﻴن ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم و اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫﻲ‬
‫ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪ Y=a+bX :‬أي‪ . Y2=3,562+0,124X2:‬ﻜﻤﺎ ﺘم ﻗﺒول ﻨﻤوذج اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﻠﻤﺘﻴن ‪ a‬و‪ b‬اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻗدرت ب )‪ (0.000‬وﻫﻲ أﻗل ﻤن اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ . (0.05‬وﻴﻔﺴر ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤوذج أﻨﻪ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻐﻴر ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ﺒوﺤدة واﺤدة ﻓﻘط ﻴﺘﻐﻴر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ـﺒـ ‪.0,124‬‬

‫‪3.1‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪:‬‬

‫"ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻼﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬
‫ﺠدول رﻗم‪ :27‬ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻋﻨﺼر اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫اﻻﺤﺼﺎءات‬ ‫اﻝﻤﺤور‬
‫*‪0.251‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪Pearson‬‬
‫‪0.015‬‬ ‫ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪SPSS‬‬
‫ﺘﺒﻴن ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﻜﺎﻨت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ ،0.251‬أي أن اﻻرﺘﺒﺎط طردي ﻤوﺠب ﻀﻌﻴف ﺒﻴن اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻻﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫إﻻ أﻨﻪ ﻫﻨﺎك دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻷن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ﻴﺴﺎوي ‪ 0.015‬أﻗل ﻤن ‪ . 0.05‬وﻝﻠﺘﺄﻜد أﻜﺜر ﺒﺄن ﻫذا‬
‫اﻝﻌﻨﺼر ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﺴﻨﻘوم ﺒﺒﻨﺎء ﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن ﻓﻲ اﻝﺠدول أدﻨﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم ‪ :28‬اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن ﻝﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﺒﻴﺎن‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪6.178‬‬ ‫‪1.086‬‬ ‫‪1 1.086‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪ 0.176‬مستوى الداللة ‪0.05:‬‬ ‫‪92 16.169‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0.063=R²‬‬ ‫‪93 17.255‬‬ ‫اﻝﺘﺒﺎﻴن اﻝﻜﻠﻲ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن ﻓﻲ اﻝﺠدول رﻗم ‪ 28‬أﻋﻼﻩ أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر وﻫذا ﻤﺎ ﺘوﻀﺤﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد‪ %6.3‬أما‬
‫الباقي فمرده إلى أسباب أخرى لم تؤخذ بعين االعتبار في النموذج‪ .‬وﺒﺎﻝﻤوازاة ﻤﻊ ذﻝك ﻨﺠد ﻗﻴﻤﺔ‬
‫‪F‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ ﻜﺎﻨت ‪ 4.014‬ﻓﻬﻲ أﻜﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ‪ F‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪ 3.920‬ﺒﻤﺴﺘوى دﻻﻝﺔ أﻗل ﻤن‬
‫‪ 0.05‬وﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل اﻝﻜﻤﻲ ﻝﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ واﻝﺘﻲ اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫وﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﻨﻨﻔﻲ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ وﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ واﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎدﻫﺎ‪:‬‬

‫"ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻼﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬

‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻨﻤوذج ﺼﺤﻴﺢ وﻤﻌﺎدﻝﺔ ﺨط اﻻﻨﺤدار ﺒﻴن ﻋﻨﺼر اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻫﻲ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪ Y=a+bX :‬أي‪ . Y3=3,474+0,145X3:‬ﻜﻤﺎ ﺘم ﻗﺒول ﻨﻤوذج اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﻠﻤﺘﻴن ‪ a‬و‪ b‬اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻗدرت ب )‪ (0.000‬وﻫﻲ أﻗل ﻤن اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ . (0.05‬وﻴﻔﺴر ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤوذج أﻨﻪ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻐﻴر ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ﺒوﺤدة واﺤدة ﻓﻘط ﻴﺘﻐﻴر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ـﺒـ ‪.0,145‬‬

‫‪4.1‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‪:‬‬

‫"ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻼﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ"‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺠدول رﻗم‪ :29‬ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫اﻻﺤﺼﺎءات‬ ‫اﻝﻤﺤور‬

‫*‪0.271‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‪Pearson‬‬
‫‪0.008‬‬ ‫ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫ﺤﺠم اﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت ‪SPSS‬‬

‫ﺘﺒﻴن ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﻻرﺘﺒﺎط ‪ 0.271‬ﻜﺎﻨت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ أي أن اﻻرﺘﺒﺎط طردي ﻤوﺠب ﻀﻌﻴف ﺒﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ واﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬إﻻ أﻨﻪ ﻫﻨﺎك دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻷن ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ﻴﺴﺎوي‪ 0.008‬أﻗل ﻤن ‪ .0.05‬وﻝﻠﺘﺄﻜد أﻜﺜر‬
‫ﺒﺄن ﻫذا اﻝﻌﻨﺼرﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﺴﻨﻘوم ﺒﺒﻨﺎء ﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرﻴن ﻓﻲ اﻝﺠدول أدﻨﺎﻩ‪:‬‬
‫ﺠدول رﻗم ‪ :30‬اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن ﻝﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‬
‫اﻝﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﺒﻴﺎن‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪7.315‬‬ ‫‪1.271‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1.271‬‬ ‫ﺒﻴن اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪ 0.174‬مستوى الداللة ‪0.05:‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪15.984‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0.074=R²‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪17.255‬‬ ‫اﻝﺘﺒﺎﻴن اﻝﻜﻠﻲ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫إن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻝﺠدول رﻗم ‪ 30‬أﻋﻼﻩ ﺘؤﻜد اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻋﻨﺼر اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ واﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻬﻨﺎك ﺘﻐﻴرات ﻓﻲ ﻫذا اﻷﺨﻴر ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴر اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ﻝﻠﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻋﻠﻰ اﻝﻘدرات‬
‫اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻝﺘﺎﺒﻌﻴﻪ وﻫذا ﻤﺎ ﺘوﻀﺤﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل اﻝﺘﺤدﻴد‪ 7.4‬أما الباقي فيعود إلى أسباب أخرى لم يحتويھا‬
‫النموذج‪ .‬وﺒﺎﻝﻤوازاة ﻤﻊ ذﻝك ﻨﺠد ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻴﺸر اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ ﻜﺎﻨت ‪ 7.315‬ﻓﻬﻲ أﻜﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻴﺸر اﻝﺠدوﻝﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﻲ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ‪ 3.920‬ﺒﻤﺴﺘوى دﻻﻝﺔ أﻗل ﻤن‪.0.05‬واﺴﺘﻨﺎدا ﻝﻠﺘﺤﻠﻴل اﻝﻜﻤﻲ ﻝﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ واﻝﺘﻲ‬
‫اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻔوﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎط وﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط ﻨﻨﻔﻲ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ وﻨﻘﺒل اﻝﻔرﻀﻴﺔ‬
‫اﻝﺒدﻴﻠﺔ واﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎدﻫﺎ‪:‬‬

‫"ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ اﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻼﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬

‫‪87‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈن اﻝﻨﻤوذج ﺼﺤﻴﺢ وﻤﻌﺎدﻝﺔ ﺨط اﻻﻨﺤدار ﺒﻴن ﻋﻨﺼر اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ واﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫﻲ‬
‫ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪ Y=a+bX :‬أي‪ . Y4=3,505+0,142X4:‬ﻜﻤﺎ ﺘم ﻗﺒول ﻨﻤوذج اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﻠﻤﺘﻴن ‪ a‬و‪ b‬اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﻗدرت ب )‪ (0.000‬وﻫﻲ أﻗل ﻤن اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ )‪ .(0.05‬وﻴﻔﺴر ﻫذا‬
‫اﻝﻨﻤوذج أﻨﻪ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺘﻐﻴر ﻋﻨﺼر اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ﺒوﺤدة واﺤدة ﻓﻘط ﻴﺘﻐﻴر اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ـﺒـ ‪.0,142‬‬

‫⇐ وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺴﺒق ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ رﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻝﻰ واﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎدﻫﺎ "ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ‬
‫إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ" وﺘم ﻗﺒول‬
‫اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ ﻝﻬﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ أﻨﻪ"ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‪.‬‬

‫‪(2‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪H02:‬‬

‫"ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴرات اﻝرﻗﺎﺒﺔ )اﻝﺠﻨس‪،‬‬
‫اﻝﺴن‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬وﺴﻨوات اﻝﺨﺒرة( ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬
‫وﻹﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻝﻔرﻀﻴﺔ ﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻝﻰ أرﺒﻌﺔ ﻓرﻀﻴﺎت ﻓرﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن ‪ANOVA‬‬
‫ﻝﻠﻨﻤوذج اﻝﺨطﻲ اﻝﺒﺴﻴط ﻜﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 1.2‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻝﻰ‬

‫"ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬

‫ﺠدول رﻗم‪:31‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﺘﺒﺎﻴن ‪ Test-t‬ﺤﺴب اﻝﺠﻨس‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‪t‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫درﺠﺔ اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﺠﻨس‬ ‫اﻝﻤﺤور‬

‫ذﻜر‬ ‫اﻹﺒداع‬
‫‪0.434‬‬ ‫‪-1.320‬‬ ‫‪0.619‬‬ ‫‪92‬‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫أﻨﺜﻰ‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن واﻝﺘﻲ ﻴوﻀﺤﻬﺎ اﻝﺠدول رﻗم ‪ ،31‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺒﻴن أن ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬
‫‪ 1.320‬أﻗل ﻤن ﻗﻴﻤﺔ‪ t‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ ‪ ،1.660‬ﻫذا ﻴوﺠب ﻗﺒول اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﻓروﻗﺎت ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺠﻨس ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬
‫و ﻴؤﻜد ذﻝك ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪ 0.434‬ﺤﻴث أﻨﻪ أﻜﺒر ﻤن ‪.0.05‬‬

‫‪ 2.2‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫‪":‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬

‫ﺠدول رﻗم‪:32‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔروق ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن‬

‫‪ F‬ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع‬

‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0.134‬‬ ‫‪1.910‬‬ ‫‪0.344‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.033‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0.180‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪16.222‬‬ ‫ﺨﺎرج اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪93‬‬ ‫‪17.255‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤــوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن واﻝﺘﻲ ﻴوﻀﺤﻬﺎ اﻝﺠدول رﻗم ‪ ،32‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺒﻴن أن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‪1.910‬أﻗل‬
‫ﻤن ﻗﻴﻤﺔ‪ F‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ ‪ ،2.680‬ﻫذا ﻴوﺠب ﻗﺒول اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود ﻓروﻗﺎت‬
‫ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﺴن ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪ .‬و ﻴؤﻜد‬
‫ذﻝك ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪ 0.134‬ﺤﻴث أﻨﻪ أﻜﺒر ﻤن ‪.0.05‬‬

‫‪ 3.2‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‬

‫"ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬

‫ﺠدول رﻗم‪:33‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔروق ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪ F‬ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0.963‬‬ ‫‪0.374‬‬ ‫‪0.075‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.824‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0.200‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪16.431‬‬ ‫ﺨﺎرج اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪93‬‬ ‫‪17.255‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬
‫‪89‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن واﻝﺘﻲ ﻴوﻀﺤﻬﺎ اﻝﺠدول رﻗم ‪ ،33‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺒﻴن أن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ ‪0.374‬‬
‫أﻗل ﻤن ﻗﻴﻤﺔ‪ F‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ ‪ ،1.883‬ﻫذا ﻴوﺠب ﻗﺒول اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ ﻋدم وﺠود‬
‫ﻓروﻗﺎت ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪ .‬وﻴؤﻜد ذﻝك ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪ 0.963‬ﺤﻴث أﻨﻪ أﻜﺒر ﻤن ‪.0.05‬‬

‫‪ 4.2‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝراﺒﻌﺔ‬

‫"ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴر اﻝوظﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬
‫ﺠدول رﻗم ‪:34‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔروق ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺘﻐﻴر اﻝوظﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0.671‬‬ ‫‪0.400‬‬ ‫‪0.075‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.150‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0.188‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪17.105‬‬ ‫ﺨﺎرج اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪93‬‬ ‫‪17.255‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن واﻝﺘﻲ ﻴوﻀﺤﻬﺎ اﻝﺠدول رﻗم ‪ ،34‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺒﻴن أن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬
‫‪ 0.400‬أﻗل ﻤن ﻗﻴﻤﺔ‪ F‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ ‪ ،3.071‬ﻫذا ﻴوﺠب ﻗﺒول اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ ﻋدم‬
‫وﺠود ﻓروﻗﺎت ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻝوظﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪ .‬و ﻴؤﻜد ذﻝك ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪ 0.671‬ﺤﻴث أﻨﻪ أﻜﺒر ﻤن ‪.0.05‬‬

‫‪ 5.2‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‬

‫"ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬
‫ﺠدول رﻗم ‪:35‬اﺨﺘﺒﺎر اﻝﻔروق ﺒﻴن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ‬
‫‪ F‬ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫درﺠﺔ‬ ‫ﻤﺠﻤوع‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫اﻝدﻻﻝﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻝﺤرﻴﺔ‬ ‫اﻝﻤرﺒﻌﺎت‬
‫‪0.391‬‬ ‫‪0.950‬‬ ‫‪0.176‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.353‬‬ ‫داﺨل اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪0.186‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪16.902‬‬ ‫ﺨﺎرج اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت‬
‫‪93‬‬ ‫‪17.255‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨرﺠﺎت‪SPSS‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬
‫ﺤﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن واﻝﺘﻲ ﻴوﻀﺤﻬﺎ اﻝﺠدول رﻗم ‪ ،35‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘﺒﻴن أن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻝﻤﺤﺴوﺒﺔ‬
‫‪ 0.950‬أﻗل ﻤن ﻗﻴﻤﺔ‪ F‬اﻝﺠدوﻝﻴﺔ ‪ ،3.071‬ﻫذا ﻴوﺠب ﻗﺒول اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺼﻔرﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ ﻋدم‬
‫وﺠود ﻓروﻗﺎت ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴر اﻷﻗدﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝدراﺴﺔ‪ .‬وﻴؤﻜد ذﻝك ﻤﺴﺘوى اﻝدﻻﻝﺔ ‪ 0.391‬ﺤﻴث أﻨﻪ أﻜﺒر ﻤن ‪.0.05‬‬

‫⇐ وﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺴﺒق ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ ﻗﺒول اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎدﻫﺎ ""ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ‬
‫إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﺘﺄﺜﻴر ﻤﺘﻐﻴرات اﻝرﻗﺎﺒﺔ )اﻝﺠﻨس‪ ،‬اﻝﺴن‪ ،‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫اﻝوظﻴﻔﺔ‪ ،‬وﺴﻨوات اﻝﺨﺒرة( ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪".‬‬

‫‪91‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ اﻻٕﻃﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟدلراﺳﺔ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻋرﻀﻨﺎ ﻝﻬذا اﻝﻔﺼل اﺴﺘﺨﻠﺼﻨﺎ أن ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ أﻜدت ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺒﻴﻨت ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻨد أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﺒﻴﻨﺘﻪ آراء ﻋﻴﻨﺔ‬
‫اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ؛ ﺤﻴث ﻜﺎﻨت ﻜل اﻹﺠﺎﺒﺎت ﺘﻘرﻴﺒﺎ ﻓﻲ ﺼﺎﻝﺢ اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻜﻤﺎ أﻜدت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ أﻴﻀﺎ ﺘوﻓر‬
‫اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ ﻋﻨد ﺠل ﻫؤوﻻء اﻷﻓراد‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﺘﺄﺜﻴر وﺘﺄﺜر ﺒﻴن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل دراﺴﺘﻨﺎ اﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻝﻬذا اﻝﻤوﻀوع وﻋرض ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‪ ،‬ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ أن اﻝﻘﻴﺎدة‬
‫اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺨﻼل ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ اﻷرﺒﻌﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪،‬اﻝﺘﺤﻔﻴز‬
‫اﻝﻤﻠﻬم‪،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ و اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ وﺒدرﺠﺔ ﻤواﻓق ﻝﻜل اﻝﻌﻨﺎﺼر وﺒﺎﻝرﻏم ﻤن أن ﻤﻌﺎﻤل اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﻜﺎﻨت ﻗﻴﻤﺘﻪ)‪ (0.271‬أي أن اﻻرﺘﺒﺎط طردي ﻤوﺠب ﻀﻌﻴف إﻻ أﻨﻪ ﻜﺎن ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨد‬
‫ﻤﺴﺘوﻴﺎت ﻤﻌﻨوﻴﺔ أﻗل ﻤن ‪ 0.05‬وﻫذا ﻤﺎ أﻓﻀﻰ إﻝﻴﻪ ﺘﺤﻠﻴل اﻝﺘﺒﺎﻴن ‪ ANOVA‬ﻝﻨﻤوذج اﻻﻨﺤدار اﻝﺒﺴﻴط‬
‫ﻝﺒﻨﺎء أﻓﻀل ﻨﻤوذج ﻝﻠدراﺴﺔ‪ .‬وﺒﻬذا ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ رﻓض اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝرﺌﻴﺴﺔ اﻷوﻝﻰ ﻤﺤل اﻝدراﺴﺔ أﻻ وﻫﻲ" ﻻ‬
‫ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ"‬
‫وﻗﺒﻠﻨﺎ اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺒدﻴﻠﺔ " ﻴوﺠد أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ" ‪:‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اﳋـــــــــــــﺎﲤﺔ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺘﻨﺎ ﻫذﻩ أوﻀﺤﻨﺎ ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﻪ ﻤن أﻫم‬
‫ﻤﻤﻴزاﺘﻬﺎ ﻗدرﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘﺤدﻴﺎت واﻝﺼﻌوﺒﺎت وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﺘﻜﻴف ﻤﻊ ﻜل اﻝﺘﻐﻴرات اﻝﻤﺤﻴطﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ‪ .‬وﻤوزاة ﻤﻊ ذﻝك ﻨﺠد أن اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ أﺼﺒﺢ اﻝﻨواة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻜل اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﺤﻴث وﺠب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻤﺘﺄﺨرة اﻝﻤﻀﻲ ﻗدﻤﺎ ﻨﺤو اﻹﺒداع ﻤن أﺠل اﻝﺒﻘﺎء‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻤﺘﻘدﻤﺔ وﺠب ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﺴﻠق‬
‫ﺴﻠم اﻝرﻴﺎدة ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘطور اﻝﺴرﻴﻊ‪ .‬وﻤن ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو اﻝﻤﻬﻤﺔ اﻝﻬدف اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻤن أﺠل اﻝوﺼول ﺒﺎﻝﻤﻨظﻤﺔ إﻝﻰ اﻝرﻴﺎدة‪ .‬وﺒﺎﻝرﺠوع إﻝﻰ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻨظرﻴﺔ‬
‫واﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻝﻬذا اﻝﻤوﻀوع ﻨﺘوﺼل إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﻤن اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝدراﺴﺔ اﻝﻨظرﻴﺔ ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫*اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺴﻌﻰ اﻝﻘﺎﺌد ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ إﻝﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع و ﺘﺤﻔﻴزﻫم أﻜﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻌﻤل وﻫﻲ ﻤﺼدر ﻝﻺﻝﻬﺎم اﻝﻔﻜري واﻝﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬

‫*ﻫﻲ ﻗﻴﺎدة اﻝﺴﻬل اﻝﻤﻤﺘﻨﻊ ﻷﻨﻪ ﻤن اﻝﺴﻬل أن ﺘﻜون ﻗﺎﺌدا ﻝﻜن ﻤن اﻝﺼﻌب أن ﺘﻜون ﻗﺎﺌدا ﺘﺤوﻴﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫*اﻝﻘﺎﺌد اﻝﺘﺤوﻴﻠﻲ ﻫو اﻝﻘﺎﺌد اﻝذي ﻝﻪ ﺤﻀور ﻗوي وﺠﺎذﺒﻴﺔ ﻴؤﺜر ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻵﺨرﻴن‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻝﻪ رؤﻴﺔ واﻀﺤﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﺎﻝم ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل وأﻫداﻓﻪ ﻤﺴطرة وﻫو ﻤﺤب ﻝﻠﺘﻤﻴز واﻹﺒداع‪ ،‬ﻓﺎﻹﺒداع ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻪ ﻤﺤطﺔ اﻨطﻼق وﻝﻴﺴت‬
‫ﻤﺤطﺔ وﺼول‪.‬‬

‫*ﻜﻤﺎ أﺜﺒﺘت اﻝدراﺴﺔ أن اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﺘﺘوﻓر ﺒﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻋﻨﺎﺼرﻫﺎ واﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم‬
‫ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫*اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو اﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤن ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺄﻝوﻓﺔ إﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻏﻴر ﻤﺄﻝوﻓﺔ‪ ،‬وﻴﺘﻀﻤن ﻤﻤﺎرﺴﺎت وأدوات‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎت وأﺴﺎﻝﻴب وﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ٕوادارﻴﺔ ﺠدﻴدة‪.‬‬

‫*أﺜﺒﺘت اﻝدراﺴﺔ أﻴﻀﺎ أن أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻴﺘوﻓرون ﻋﻠﻰ اﻹﺒداﻋﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺘﺒﻨﻴﻬم ﻝﻌﻨﺎﺼر‬
‫اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻫﻲ اﻷﺼﺎﻝﺔ‪ ،‬اﻝﻤروﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة واﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫اﳋـــــــــــــﺎﲤﺔ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﻤن اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝدراﺴﺔ اﻝﺘطﺒﻴﻘﺔ اﺴﺘﻨﺘﺠﻨﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫* وﺠود ﻋﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎط طردي ﻤوﺠب ﻀﻌﻴف ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﻤﺴﺘﻘل اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ واﻝﻤﺘﻐﻴر اﻝﺘﺎﺒﻊ اﻹﺒداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻤﻌﺎﻤل ارﺘﺒﺎط )‪.(0.271‬‬

‫*ﻻ ﺘوﺠود ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤول اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﻤﺘﻐﻴرات اﻝرﻗﺎﺒﺔ)اﻝﺠﻨس‪ ،‬اﻝﺴن‪،‬‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻝوظﻴﻔﺔ واﻷﻗدﻤﻴﺔ( ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪0.05‬‬

‫*وﺠود أﺜر ذو دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﻜل ﻋﻨﺼر ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ) اﻝﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ‪،‬اﻝﺘﺤﻔﻴز‬
‫اﻝﻤﻠﻬم‪،‬اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ واﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔردﻴﺔ( ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻌﻴل اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻨد‬
‫ﻤﺴﺘوى دﻻﻝﺔ ‪0.05‬‬

‫*ﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى اﻷﺜر ﻝﻠﺘﺄﺜﻴر اﻝﻤﺜﺎﻝﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.89‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ 0.66‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 17.11‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت أي أن‬
‫اﻝﻘﺎﺌد ﻴﺤوز ﻋﻠﻰ اﺤﺘرام و ﺜﻘﺔ اﻵﺨرﻴن ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫*ﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى اﻷﺜر ﻝﻠﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﻠﻬم ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﺒﻤﺘوﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.70‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‪ 0.70‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪19.14‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت أي أن اﻝﻘﺎﺌد‬
‫ﻴﺸﺠﻊ اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﺒﺘﻜﺎر طرق ﺠدﻴدة ﻝﺤل اﻝﻤﺸﺎﻜل واﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻝﻤواﻗف اﻝﺤرﺠﺔ واﻻﺴﺘﻔﺎدة‬
‫ﻤن اﻷﺨطﺎء ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫*أﺸﺎرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ إﻝﻰ أن اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻌﻨﺼر اﻻﺴﺘﺜﺎرة اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ‪ 3.70‬أﻤﺎ اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻓﻘد ﺒﻠﻎ‪ 0.69‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف‪ 19.71‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺎﻨس اﻻﺠﺎﺒﺎت أي أن اﻝﻘﺎﺌد ﻴﺸﺠﻊ اﻷﻓراد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻝﺘﺠدﻴد وﻴﺜق ﻜﺜﻴ ار ﻓﻲ ﻗدرات اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﻝﻪ‪.‬‬

‫*وأﺸﺎرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أﻴﻀﺎ إﻝﻰ أن اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻌﻨﺼر اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻝﻔﻜرﻴﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ‪ 3.65‬أﻤﺎ‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ‪ 0.82‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 22.57‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت أي أن اﻝﻘﺎﺌد‬
‫ﻴﻘدر ﻤﺠﻬودات اﻵﺨرﻴن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎرﻜﺘﻬم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫اﳋـــــــــــــﺎﲤﺔ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫*ﺒﻴﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻌﻨﺼر اﻷﺼﺎﻝﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ‪ 4.11‬أﻤﺎ اﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻓﻘد‬
‫ﺒﻠﻎ ‪ 0.47‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 11.53‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت أي أن اﻷﻓراد اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﻴﺤرﺼون ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘدﻴم أﻓﻜﺎر ﺠدﻴدة‪.‬‬

‫* ﻜﻤﺎ ﺒﻴﻨت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أن اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻌﻨﺼر اﻝﻤروﻨﺔ ﻤرﺘﻔﻊ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ‪ 4.00‬أﻤﺎ اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ‪ 0.55‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 13.70‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت أي أن اﻷﻓراد اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن‬
‫ﻴﻤﺘﺎزون ﺒﺎﻝﻤروﻨﺔ أي أﻨﻬم ﻴﻐﻴرون ﻤواﻗﻔﻬم ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻋدم ﺼﺤﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺤرﺼون ﻋﻠﻰ ﺘﻐﻴﻴر أﺴﻠوب اﻝﻌﻤل‬
‫ﺒﻴن اﻝﻔﻴﻨﺔ واﻷﺨرى‪.‬‬

‫أﻤﺎ‬ ‫ﻤرﺘﻔﻊ ﺠدا ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ‪4.23‬‬ ‫* وأﺸﺎرت ﻜذﻝك أن اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻌﻨﺼر ﻗﺒول اﻝﻤﺨﺎطرة‬
‫اﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻓﻘد ﺒﻠﻎ‪ 0. 63‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 14.96‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت أي أن اﻷﻓراد‬
‫اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﻴﺘﺤﻤﻠون ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻘوﻤون ﺒﻪ وﻴﺘﻘﺒﻠون اﻻﻨﺘﻘﺎدات ﺒﺼدر رﺤب ﻜﻤﺎ أﻨﻬم ﻴداﻓﻌون ﻋن أﻓﻜﺎرﻫم‬
‫ﺒﺎﻝﺤﺠﺔ‪.‬‬

‫* ﻜﻤﺎ أﺸﺎرت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ أﻴﻀﺎ إﻝﻰ أن اﻝﻤﺘوﺴط اﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﻝﻌﻨﺼر اﻝﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت ﻤرﺘﻔﻊ ﺤﻴث ﺒﻠﻎ‬
‫‪ 3.68‬أﻤﺎ اﻻﻨﺤراف اﻝﻤﻌﻴﺎري ﻓﻘد ﺒﻠﻎ‪ 0. 58‬وﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ‪ 15.57‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺠﺎﻨس اﻹﺠﺎﺒﺎت أي‬
‫أن اﻷﻓراد اﻝﺘﺎﺒﻌﻴن ﻴﺘوﻗﻌون اﻝﻌﻤل ﻗﺒل ﺤدوﺜﻪ ﻤﻊ اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴم أﻜﺜر ﻤن ﺤل ﻝﻠﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫*ﻜﻤﺎ اﺴﺘﻨﺘﺠﻨﺎ أﻴﻀﺎ أﻨﻪ ﻴﻤﻜن ﺘطﺒﻴق اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﻝدى اﻷﻓراد‬
‫ﻝﺘﺒﻨﻲ ﺴﻠوك اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ اﻝﺘوﺼﻴﺎت‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻀوء ﻤﺎ ﺠﺎء ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ وﻤﺎ أﺴﻔرت ﻋﻠﻴﻪ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨوﺼﻲ ﺒﺎﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫*ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎدة اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ اﻷﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻤﺸﺎﻋر اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﻔﻴزﻫم ﻤﻌﻨوﻴﺎ‬
‫ﻜﺘﻘدﻴم اﻝﺸﻜر ﻝﻬم ﻋﻨد أداء أﻋﻤﺎﻝﻬم ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻌﻬم ﻋﻠﻰ ﻤﻀﺎﻋﻔﺔ ﻤﺠﻬوداﺘﻬم ﻓﺎﻝﻜﻠﻤﺔ اﻝطﻴﺒﺔ ﻝﻬﺎ وﻗﻊ ﻜﺒﻴر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻨوﻴﺎت اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اﳋـــــــــــــﺎﲤﺔ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫*ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣﻞ ﻣن ﻓﺗرة ﻷﺧر ﻟﻛﻲ ﻻ ﺷﻌر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﺎﻟﻣﻠﻞ‬
‫ﻣن ﺗﻛرار اﻹﺟراءات ﻧﻔﺳﻬﺎ أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣﻞ‪ .‬أو أن ﺗﻘوم ﻌﻣﻠ ﺔ اﻟﺗدو ر اﻟوظ ﻔﻲ ﻟﻛﺳر اﻟروﺗﯾن اﻟذ ﯾدﺧﻞ ﻓ ﻪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫*ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗدﻋ م ﻋﻣﻠ ﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﻔﺗوح واﻟﻣ ﺎﺷر ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺑﻧﻲ أﺳﻠوب اﻟﺣوار واﻟﻧﻘد اﻟﺑﻧﺎء‬
‫أﺛﻧﺎء أداء اﻟﻌﻣﻞ ﻹﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﺳﺎﺣﺔ أﻛﺛر ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﺣﺗ ﺎﺟﺎﺗﻬم‬

‫*ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺑﻧﻲ اﻟﺗﻣ ﯾن ﻟزرع اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﻔوس اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻋﻠﻰ اﻷﺧذ ﺑزﻣﺎم اﻷﻣور ﻓﻲ‬
‫إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻟﻘ اررات اﻟﺗﺻﺣ ﺣ ﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬

‫*ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻋطﺎء اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻓرص ﻟﻠﺗﻛو ن ﻟﺗﻣرن اﻟذﻫﻧ ﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫو ﺟدﯾد وﺗﺣدﯾث اﻷﻓ ﺎر‬
‫اﻟﻘد ﻣﺔ ﻫذا ﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗدﻋ م اﻹﺑداع ﻟدﯾﻬم‪.‬‬

‫*ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻋداد اﻟﻘﺎدة وﺗدرﺑﻬم ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر دورات ﺗدرﺑ ﺔ‬
‫و ﻧدوات ﺗﻌﻣﻞ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘ ﺎدة اﻹدارﺔ‪.‬‬

‫اﺳﺗﻌدادا ﻻﻣﺗﻼك ﺳﻣﺎت وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﺎﺋد‬ ‫* ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺎﻹطﺎرات اﻟﻣؤﻫﻠﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺑد‬
‫اﻟﺗﺣو ﻠﻲ و ذﻟك اﻟذﯾن ﻣﺗﻠﻛون ﻗدرات إﺑداﻋ ﺔ ﺎﻣﻧﺔ ﻣﻊ إﻋطﺎﺋﻬﺎ اﻟﻣؤﺛر اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫إﺑداﻋ ﺔ ﻣﺑﻬرة‪.‬‬

‫*وأﺧﯾ ار إﺟراء اﻟﻣزد ﻣن اﻟ ﺣوث ﺣول اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣواﺿ ﻊ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬
‫ﻣﻊ دراﺳﺔ أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬ﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗوﺳ ﻊ اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن دﻗﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬آﻓﺎق اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺧﺗﺎم ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ وﻗﺻد اﻹﻟﻣﺎم ﺑﻬذا اﻟﻣوﺿوع ﻧﻘﺗرح ﻌض اﻟﻣواﺿ ﻊ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون دراﺳﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠ ﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬دور اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾﻒ اﻟﺻراﻋﺎت اﻟﺗﻧظ ﻣ ﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻدارﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظ ﻣ ﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺟزاﺋرﺔ ‪ -‬ﻗطﺎع اﻟﻣﺣروﻗﺎت –‬
‫‪ ‬دور اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ﺔ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯾﻞ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﺑﻧﺎء ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺗﻌﻠﻣﺔ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اﳌﺮاﺟﻊ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬

‫‪(1‬اﻝﻜﺘب‬

‫‪ .1‬اﻝﺤﺴــن ﻋﻠــﻲ اﻝــوزﻴر‪ .(2020) .‬اﻹﺒــداع واﻻﺒﺘﻜــﺎر‪ :‬دﻝﻴــل ﻝﻜــل رواد اﻹﺒــداع واﻻﺒﺘﻜــﺎر‪) .‬ط‪ .(01.‬ﺒ ـرﻝﻴن‪،‬‬
‫ﺠﻤﻬورﻴﺔ أﻝﻤﺎﻨﻴﺎ اﻻﺘﺤﺎدﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻝطﻴ ــف ﻋﺒ ــد اﻝﻜـ ـرﻴم‪ .(2018-2017) .‬ﻤطﺒوﻋ ــﺔ ﺒﻴداﻏوﺠﻴ ــﺔ ﺘﺤ ــت ﻋﻨـ ـوان"ﻤﺤﺎﻀـ ـرات ﻓ ــﻲ إدارة اﻹﺒ ــداع‬
‫واﻻﺒﺘﻜﺎر"‪ .‬ﺘﺨﺼـص إدارة أﻋﻤـﺎل‪ .‬ﻜﻠﻴـﺔ اﻝﻌﻠـوم اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺘﺠﺎرﻴـﺔ وﻋﻠـوم اﻝﺘﺴـﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ اﻤﺤﻤـد ﺒـوﻗرة‬
‫ﺒوﻤرداس‪ ،‬اﻝﺠزاﺌر‪.‬‬
‫‪ .3‬رﻓﻌـت ﻋﺒـد اﻝﺤﻠـﻴم اﻝﻔـﺎﻋوري‪ .(2005).‬إدارة اﻻﺒـداع اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ‪ :‬اﻝﻤﻨظﻤـﺔ اﻝﻌرﺒﻴـﺔ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻻدارﻴـﺔ‪.‬‬
‫)ط‪ .(01.‬اﻝﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻤﺼر‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋزت اﻝﺴﻴد أﺤﻤـد‪ .(2016) .‬اﻝطرﻴـق إﻝـﻰ اﻹﺒـداع ﻨﺤـو ﻨظرﻴـﺔ ﺠدﻴـدة‪) .‬ط‪ .(01 .‬أﻨﻘـرة‪ ،‬ﺘرﻜﻴـﺎ‪EBRU :‬‬
‫‪.YAZCISI ANKARA‬‬

‫‪ .5‬ﻋﻠــﻲ ﺼــﺎﻝﺢ ﺠــوﻫر‪ .‬ﻤﻴــﺎدة ﻤﺤﻤــد ﻓــوزي‪ .(2010) .‬اﻝطرﻴــق اﻝــﻰ اﻹﺒــداع اﻹداري ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴــﺔ‬
‫ﺒﺎﻝدول اﻝﻌرﺒﻴﺔ‪) .‬ط‪.(01 .‬اﻝﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻤﺼر‪ :‬اﻝﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻌﺼرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻤﺤﻤــد أﻜــرم اﻝﻌــدﻝوﻨﻲ‪ .(2000) .‬اﻝﻘﺎﺌــد اﻝﻔﻌــﺎل‪) .‬ط‪ .(01 .‬اﻝرﻴــﺎض‪ ،‬اﻝﻤﻤﻠﻜــﺔ اﻝﻌرﺒﻴــﺔ اﻝﺴــﻌودﻴﺔ‪ :‬ﻗرطﺒــﺔ‬
‫ﻝﻺﻨﺘﺎج اﻝﻔﻨﻲ‬
‫‪ .7‬ﻨﺠم ﻋﺒود ﻨﺠم‪ .(2003).‬إدارة اﻹﺒداع واﻹﺒﺘﻜﺎر‪.‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻝﻤﺠﻼت اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫‪ .8‬أﺤﻤد ﻋﻠﻲ ﺼﺎﻝﺢ ‪ .‬ﻤﺤﻤد ذﻴـب اﻝﻤﺒﻴﻀـﻴن‪ .(2013) .‬اﻝﻘﻴـﺎدة اﻹدارﻴـﺔ ﺒـﻴن اﻝﺘﺒﺎدﻝﻴـﺔ واﻝﺘﺤوﻴﻠﻴـﺔ وأﺜرﻫـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ـﺘرﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝـو ازرة اﻝﺒﻴﺌـﺔ اﻷردﻨﻴـﺔ د ارﺴـﺔ ﻤﻴداﻨﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻝﺸـرﻜﺎت اﻝﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ اﻝﻜﺒﻴـرة‪ .‬ﻤﺠﻠـﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴـذ اﻷﻫـداف اﻹﺴ ا‬
‫دراﺴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠّد ‪) 40‬اﻝﻌدد‪ ،( 1‬ص ‪.61‬‬
‫‪ .9‬إﻴﺎد ﺤﻤﺎد‪ .(2011) .‬أﺜر اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ إدارة اﻝﺘﻐﻴﻴـر اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ د ارﺴـﺔ ﻤﻴداﻨﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺸـﻔﻰ اﻝﻬـﻼل‬
‫اﻷﺤﻤر دﻤﺸق‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق ﻝﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد‪ 27‬اﻝﻌدد اﻝراﺒﻊ‪ ،‬ص ‪.402‬‬
‫‪ .10‬ﺤﺴ ــﻴن اﻝﺼـ ـراﻴرة‪ .(2012) .‬اﻝﻌﻼﻗ ــﺔ ﺒ ــﻴن ﻤﻤﺎرﺴ ــﺔ ﻤ ــدﻴري اﻝﻤ ــدارس ﻤﺤﺎﻓظ ــﺔ اﻝﻜ ــرك ﻝﻠﻘﻴ ــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴ ــﺔ‬
‫واﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ اﻝﻔردي ﻝﻠﻤﻌﻠﻤﻴن‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﻨﺠﺎح ﻝﻸﺒﺤﺎث )اﻝﻌﻠوم اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ(‪ ،‬ﻤﺠﻠـد‪) 26‬اﻝﻌـدد‪،(5‬‬
‫ص ‪.1118‬‬
‫‪ .11‬ﺤﺴﻴن ﻋﺒـد اﻝﺠﺒـﺎر ﻨﺠـم‪ .(2018) .‬دور اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺘﺤﻘﻴـق اﻻﺒـداع اﻻداري ﺒﺤـث اﺴـﺘطﻼﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﻜﻠﻴﺔ اﻝراﻓدﻴن اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﻝﻠﻌﻠوم‪ ،‬اﻝﻌدد ‪ ،42‬ص‪. 131‬‬
‫‪ .12‬زﻜرﻴﺎ ﺼدﻴق‪ .‬ﻋﻤر ﺒن ﺠﻴﻤﺔ‪ .(2018) .‬ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ اﻝﻘﻴـﺎدة اﻹدارﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺘﺒﻨـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻹﺒـداع ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴـﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺼ ــﺎدﻴﺔ د ارﺴ ــﺔ ﺤﺎﻝ ــﺔ ﻤؤﺴﺴ ــﺔ ﻨﻔط ــﺎل ﻓ ــرع اﻝزﻓ ــت ﻤﻨطﻘ ــﺔ اﻝﻌ ــﻴن اﻝﺼ ــﻔراء‪ .‬ﻤﺠﻠ ــﺔ ﻤﺠ ــﺎﻤﻴﻊ اﻝﻤﻌرﻓ ــﺔ‪،‬‬
‫)اﻝﻌدد ‪ ،(06‬ص ‪37-35‬‬
‫‪99‬‬
 ‫اﳌﺮاﺟﻊ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .13‬زﻴﺎد ﻋﻠﻲ اﻝﺸواﺒﻜﺔ‪ .‬ﻓراس ﺴﻠﻴﻤﺎن اﻝﺸﻠﺒﻲ‪ .‬رﻴﺎض ﻋﺒد اﷲ اﻝﺨواﻝدة‪ .(2018) .‬دور اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴق اﻻﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ داﺌرة ﻀرﻴﺒﺔ اﻝدﺨل واﻝﻤﺒﻴﻌﺎت اﻷردﻨﻴﺔ‪ .‬اﻝﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻝـﻺدارة‪،‬‬
‫اﻝﻤﺠﻠد‪ ،38‬ص ‪.161‬‬
‫‪ .14‬ﺴﻬﻴر ﻋﺎدل ﺤﺎﻤـد‪ .‬ﺸـﻔﺎء ﻤﺤﻤـد ﻋﻠـﻲ ﺤﺴـون‪ .(2010) .‬اﻝـذﻜﺎء اﻝﺸـﻌوري وﻋﻼﻗﺘـﻪ ﺒـﻨﻤط اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻜﺎظﻤﻴ ــﺔ‪ .‬ﻤﺠﻠــﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼ ــﺎد‪)،‬اﻝﻌ ــدد‪،(83‬‬ ‫د ارﺴــﺔ ﻤﻴداﻨﻴ ــﺔ ﻓــﻲ اﻝﺸ ــرﻜﺔ اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ ﻝﻠﺼــﻨﺎﻋﺎت اﻝﻘطﻨﻴ ــﺔ‬
‫ص‪.113‬‬
‫‪ .15‬ﺼـﺒﺤﻴﺔ ﻗﺎﺴـم‪ .‬ﺤﻤﻴـد ﻋﻠـﻲ أﺤﻤـد‪ .( 2011).‬ﻤﺘطﻠﺒـﺎت ﺘﺤﻘﻴـق اﻝﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ إطـﺎر إدارة اﻹﺒـداع‬
‫ﻝﻠﻌﻠــوم اﻹدارﻴــﺔ واﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠــد‪7‬‬ ‫اﻝﺘطﺒﻴﻘــﻲ ﻝﻤﻨظﻤــﺎت اﻷﻋﻤــﺎل د ارﺴــﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴــﺔ‪ .‬ﻤﺠﻠــﺔ ﺘﻜــرت‬
‫)اﻝﻌدد‪ ، (21‬ص ص‪.126-125‬‬
‫‪ .16‬ط ــﺎﻫر ﻤﺤﺴ ــن اﻝﻐ ــﺎﻝﺒﻲ‪ .‬اﻝﺴ ــﻴد واﺌ ــل ﻤﺤﻤ ــد‪ .(2010).‬ﺴ ــﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴ ــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴ ــﺔ وأﺜرﻫ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻹﺒ ــداع‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع اﻹﺘﺼﺎﻻت اﻷردﻨﻴﺔ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ اﻝدراﺴﺎت اﻹدارﻴـﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠـد‪) 3‬اﻝﻌـدد‪ ،(6‬ص‬
‫ص‪.183-150‬‬
‫‪ .17‬ﻋﺒد اﻝرﺤﻤن ﺒن ﻋﺒد اﷲ اﻝﺸﻤري‪ .‬ﻨدى ﺒﻨت ﺴـﻠطﺎن اﻝﺴـﻠطﺎن‪ .(2018) .‬ﻤـدى ﻤﻤﺎرﺴـﺔ اﻝﻘﻴـﺎدات اﻹدارﻴـﺔ‬
‫ﻝﻠﻘﻴـﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴـﺔ د ارﺴـﺔ ﻤﻴداﻨﻴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ اﻝﻌﺎﻤـﺔ ﻝﺼـواﻤﻊ اﻝﻐـﻼل وﻤطـﺎﺤن اﻝـدﻗﻴق‬
‫اﻝﺴﻌودﻴﺔ‪ .‬اﻝﻤﺠﻠﺔاﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻝﻺدارة‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪) 38‬اﻝﻌدد‪ ،(1‬ص‪.69‬‬
‫‪ .18‬ﻋﺒــد اﻝﻌزﻴــز ﺒوﺒﻨــدﻴرة‪ .(2017).‬اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴــﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬــﺎ ﺒﺎﻹﺒــداع اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ د ارﺴــﺔ ﻤﻴداﻨﻴــﺔ ﺒﻤؤﺴﺴــﺔ‬
‫ﻜوﻨدور‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ أﺒﺤﺎث ﻨﻔﺴﻴﺔ وﺘرﺒوﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ج )اﻝﻌدد ‪ ،(10‬ص ص ‪.338-335‬‬
‫‪ .19‬ﻋﻠـﻲ اﻝﺸـرﻴف ﺤورﻴــﺔ‪ .‬ﻋﻠــﻲ ﺸـرﻴف ﻴوﺴـف‪ .(2019) .‬دور اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻹﺒــداع اﻹداري‬
‫د ارﺴـﺔ ﻤﻴداﻨﻴـﺔ ﺒﺸـرﻜﺔ ) ‪ ALGAL+‬ﻝﺘﺼـﻨﻴﻊ اﻷﻝﻤﻨﻴـوم ( ﺒﺎﻝﻤﺴـﻴﻠﺔ‪ .‬ﻤﺠﻠـﺔ اﻝﻌﻠـوم اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺴـﻴﻴر‬
‫واﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪) 12‬اﻝﻌدد‪ ،(1‬ص‪.538‬‬
‫‪ .20‬ﻋﻠ ــﻲ ﻀ ــﺒﻴﺎن اﻝرﺸ ــﻴدي‪ .(2018).‬اﻝﻘﻴ ــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴ ــﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬ ــﺎ ﺒﺎﻹﺒ ــداع اﻝﺘﻨظﻴﻤ ــﻲ ﻝ ــدى ﻋﻤ ــداء ورؤﺴ ــﺎء‬
‫ﺒﻤدﻴﻨ ـ ــﺔ اﻝرﻴ ـ ــﺎض‪ .‬اﻝﻤﺠﻠ ـ ــﺔ اﻝﻌرﺒﻴ ـ ــﺔ ﻝﻠد ارﺴ ـ ــﺎت‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠ ـ ــد‪33‬‬ ‫اﻷﻗﺴ ـ ــﺎم ﺒﺎﻝﺠﺎﻤﻌ ـ ــﺎت اﻝﺤﻜوﻤﻴ ـ ــﺔ واﻷﻫﻠﻴ ـ ــﺔ‬
‫)اﻝﻌدد‪،(71‬ص‪.8‬‬
‫‪ .21‬ﻤﺤﻤــود ﺤﺴــن ﺠﻤﻌــﺔ‪ .‬ﺤﻴــدر ﺸــﺎﻜر ﻨــوري‪ .(2011) .‬ﺘ ـﺄﺜﻴر اﻝﻘﻴــﺎدة اﻻدارﻴــﺔ اﻝﻨﺎﺠﺤــﺔ ﻓــﻲ ﺘﺤﻘﻴــق اﻻﺒــداع‬
‫اﻻداري دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻷراء اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪.Diyala‬ﻤﺠﻠﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد)اﻝﻌدد‪ (90‬ص ‪316‬‬
‫‪ .22‬ﻨﺎﻨﻲ ﻨﺒﻴﻠﺔ‪ .‬ﻋداﻝﻲ ﻤﺼﻌب‪ .(2017) .‬ﻋﻼﻗﺔ اﻷﻨﻤﺎط اﻝﻘﻴﺎدﻴﺔ ﺒﺎﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﺸرﻜﺔ‬
‫اﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺼـﻨﺎﻋﺔ أﻏﻠﻔـﺔ اﻝـورق اﻝﻤﻤـوج ‪ IECO‬ﺒﺎﻝﺒﻠﻴـدة‪ .‬ﻤﺠﻠـﺔ وﺤـدة اﻝﺒﺤـث ﻓـﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ٕوادارة اﻝﻤـوارد‬
‫اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬اﻝﻤﺠﻠد ‪) 08‬اﻝﻌدد ‪ ،(01‬ص ص ‪.156-154‬‬

‫‪100‬‬
 ‫اﳌﺮاﺟﻊ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ (3‬اﻝرﺴﺎﺌل واﻷطروﺤﺎت‬
‫‪ .23‬أﺤﻤد ﺼﺎدق ﻤﺤﻤد اﻝرﻗـب‪(2010).‬ﻋﻼﻗـﺔ اﻝﻘﻴـﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴـﺔ ﺒﺘﻤﻜـﻴن اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن ﻓـﻲ اﻝﺠﺎﻤﻌـﺎت اﻝﻔﻠﺴـطﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﻘطﺎع ﻏزة‪ .‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد و اﻝﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻزﻫر‪ ،‬ﻓﻠﺴطﻴن‪.‬‬
‫‪ .24‬ﺤــﺎرب ﺒــن ﻤﺤﻤــد ﺒــن ﻋﻠــﻲ اﻝﺤ ارﺼــﻲ‪ .(2016) .‬اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴــﺔ ﻝــدى ﻤــدﻴري اﻝﺘﻌﻠــﻴم اﻷﺴﺎﺴــﻲ ﻓــﻲ‬
‫ﻤﺤﺎﻓظــﺔ اﻝداﺨﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ ﺴــﻠطﻨﺔ ﻋﻤــﺎن وﻋﻼﻗﺘﻬــﺎ ﺒــﺎﻻﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻝﻤﻌﻠﻤــﻴﻬم‪ .‬رﺴــﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴــﺘﻴر ﻓــﻲ اﻝﺘرﺒﻴــﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم واﻵداب‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨزوى‪ ،‬ﺴﻠطﻨﺔ ﻋﻤﺎن‪.‬‬
‫‪ .25‬ﺴــﻬﺎم ﺸــﻴﻬﺎﻨﻲ‪ .(2008) .‬دور ﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ﻓــﻲ اﻹﺒــداع اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ د ارﺴــﺔ ﺤﺎﻝــﺔ ﻤؤﺴﺴــﺔ ﻤــوﺒﻴﻠﻴس‪.‬‬
‫رﺴـﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴـﺘﻴر ﻓــﻲ إدارة اﻷﻋﻤـﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴــﺔ اﻝﻌﻠـوم اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ واﻝﻌﻠـوم اﻝﺘﺠﺎرﻴــﺔ وﻋﻠـوم اﻝﺘﺴــﻴﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﺴــﻌد‬
‫دﺤﻠب‪ ،‬اﻝﺒﻠﻴدة ‪.‬‬
‫‪ .26‬ﺸرﻴف أﺤﻤد ﺤﺴن ﻋﺒﺎس‪ .(2010) .‬ﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴـﺔ وأﺜرﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻹﺒـداع اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ د ارﺴـﺔ‬
‫ﺘطﺒﻴﻘﻴ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺸ ــرﻜﺎت ﺘﺼ ــﻨﻴﻊ اﻷدوﻴ ــﺔ اﻝﺒﺸـ ـرﻴﺔ اﻷردﻨﻴ ــﺔ‪ .‬رﺴ ــﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴ ــﺘﻴر ﻓ ــﻲ إدارة اﻷﻋﻤ ــﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴ ــﺔإدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺸرق اﻷوﺴط ﻝﻠدراﺴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ .27‬ﻝﺒـ ــوز اﻝﻴـ ــﺎس‪ .(2017) .‬دور اﻹﺒـ ــداع اﻹداري ﻓـ ــﻲ ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻝﺘطـ ــوﻴر اﻝﺘﻨظﻴﻤـ ــﻲ د ارﺴـ ــﺔ ﺴوﺴـ ــﻴوﻝوﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﻤؤﺴﺴــﺎت اﻝﻘطــﺎع اﻝﻌــﺎم ﺒﻤدﻴﻨــﺔ ورﻗﻠــﺔ )اﺘﺼــﺎﻻت اﻝﺠ ازﺌــر‪ ،‬ﺸــرﻜﺔ ﺴــوﻨﻠﻐﺎز‪ ،‬ﻤدﻴرﻴــﺔ اﻝﺸــﺒﺎب واﻝرﻴﺎﻀــﺔ(‪.‬‬
‫أطروﺤــﺔ دﻜﺘــوراﻩ ل م د ﻓ ـﻲ ﻋﻠــم اﻻﺠﺘﻤــﺎع ‪ ،‬ﻜﻠﻴــﺔ اﻝﻌﻠــوم اﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ واﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌــﺔ ﻤﺤﻤــد ﺨﻴﻀــر‪،‬‬
‫ﺒﺴﻜرة ‪.‬‬
‫ﻤﺤﻤـد ﺤﺎﻤــد ﺒــن ﺘــوﻴﻠﻲ اﻝﻌــﺎزﻤﻲ‪ .(2006) .‬اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴــﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬــﺎ ﺒﺎﻹﺒــداع اﻹداري د ارﺴــﺔ ﻤﺴــﺤﻴﺔ‬ ‫‪.28‬‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﺒــدﻴوان و ازرة اﻝداﺨﻠﻴــﺔ‪ .‬رﺴــﺎﻝﺔ اﻝﻤﺎﺠﺴــﺘﻴر ﻓــﻲ اﻝﻌﻠــوم اﻹدارﻴــﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴــﺔ اﻝد ارﺴــﺎت اﻝﻌﻠﻴــﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌــﺔ‬
‫ﻨﺎﻴف اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠوم اﻻﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻝﺴﻌودﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .29‬ﻤﺤﻤ ــد ﻜـ ـرﻴم‪ .‬ﺤﺴ ــﻨﻲ ﺴ ــﻌﻴد ﺨﻠ ــف‪ .(2010) .‬ﻋﻼﻗ ــﺔ اﻝﻘﻴ ــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴ ــﺔ ﺒﺎﻹﻴ ــداع اﻹداري ﻝ ــدى رؤﺴ ــﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﻴن ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐـزة‪ .‬رﺴـﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴـﺘﻴر ﻓـﻲ إدارة أﻋﻤـﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴـﺔ اﻝﺘﺠـﺎرة‪ ،‬اﻝﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐزة‪ ،‬ﻓﻠﺴطﻴن‪.‬‬
‫‪ .30‬ﻤﺤﻤــد ﻜ ـرﻴم‪ .‬ﺤﺴــﻨﻲ ﺴــﻌﻴد ﺨﻠــف‪ .( 2010).‬ﻋﻼﻗــﺔ اﻝﻘﻴــﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴــﺔ ﺒﺎﻻﺒــداع اﻻداري ﻝــدى رؤﺴــﺎء‬
‫اﻻﻗﺴــﺎم اﻻﻜــﺎدﻴﻤﻴﻴن ﻓــﻲ اﻝﺠﺎﻤﻌــﺔ اﻻﺴــﻼﻤﻴﺔ ﻓــﻲ ﻏ ـزة‪ .‬رﺴــﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴــﺘﻴر ﻓــﻲ ادارة اﻻﻋﻤــﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴــﺔ اﻝﺘﺠــﺎرة‪،‬‬
‫اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻻﺴﻼﻤﻴﺔ ﻏزة‪.‬‬
‫‪ .31‬ﻤﺤﻤــد ﻴﺎﺴــﻴن ﺤﺴــون‪ .(2016) .‬أﺜــر اﻝــﻨﻤط اﻝﻘﻴــﺎدي ﻓــﻲ ﺴــﻠوك اﻝﻤواطﻨــﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴــﺔ د ارﺴــﺔ ﻤﻘﺎرﻨــﺔ ﺒــﻴن‬
‫اﻝﻤﺼ ــﺎرف اﻝﺘﺠﺎرﻴ ــﺔ اﻝﻌﺎﻤ ــﺔ واﻝﺨﺎﺼ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺴ ــورﻴﺎ‪ .‬رﺴ ــﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴ ــﺘﻴر ﻓ ــﻲ إدارة اﻷﻋﻤ ــﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴ ــﺔ اﻻﻗﺘﺼ ــﺎد‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق‪ ،‬ﺴورﻴﺎ ‪.‬‬
‫‪ .32‬وﺴ ــﻴﻠﺔ واﻋـ ـر‪ .(2015).‬دور اﻻﻨﻤ ــﺎط اﻝﻘﻴﺎدﻴ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺘﻨﻤﻴ ــﺔ اﻻﺒ ــداع اﻻداري د ارﺴ ــﺔ ﺤﺎﻝ ــﺔ ﻤﺠﻤ ــﻊ ﺼ ــﻴدال‪.‬‬
‫أطروﺤــﺔ دﻜﺘــوراﻩ ﻋﻠــوم ﻓــﻲ اﻗﺘﺼــﺎد وﺘﺴــﻴﻴر اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴــﺔ اﻝﻌﻠــوم اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺠﺎرﻴــﺔ وﻋﻠــوم اﻝﺘﺴــﻴﻴر‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻜرة‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫اﳌﺮاﺟﻊ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

:‫المراجع باللغة األجنبية‬

1) BOOKS.
33. Bruce Avolio .Bernard Bass. Developing Potential Across a Full Range of Leadership.
(2002). Cases on Transactional and Transformational Leadership. (6th. ed). New jersy,
USA : Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
34. Dennis Tourish. (2013).The Dark Side of Transformational Leadership : A critical
Perspective.(1st. ed).London, New York : Routledge Taylor and Francis Group.
35. Ingo Winkler.(2010).Contemporary Leadership Thyeories :Enhancing the
Understanding of the complexity Subjectivity and Dynamic of Leadership. Berlin,
Germany : Physica- Verlag, Springer Heidelberg Dordrecht.
36. Maggie Madimbo. (2016). Transformative and Engaging Leadership : Lessons From
Indegenous African Women. New York.USA : Palgrave Macmilan.

37. Peter Hankins. (2011).Leadership Team Coaching Developing Collective

Transformational Leadership.( 1st. ed). United States : Kogan page.
38. Peter Northouse. (2016) Leadership Theory and Practice. (7th .ed).London, United
Kingdom : SAGE publications.

39. Robert N Lussier. Christopher F Achua. (2010). Leadership Theory Application and
Skill Developement. (4th. ed). United States : South-Western Cengage Learning.
40. Stephen Hacker .Tammy Roberts. (2004).Transformational Leadership : Creating
Organizations of Meaning. USA : ASQ Milwaukee Wisconsin.

2) SCIENTIFIC REVIEWS :

41. Ali Noruzy.et al. (2013). Relations Between Transformational Leadership,

Organizational Learning, Knowledge Management, Organizational Innovation, and
Organizational Performance: An Empirical Investigation of Manufacturing Firms, Int
J Adv Manuf Technol, N°64, pp 1073–1085.
42. Christian Marbach. (2006). PME et Innovation Technologique pour une Relation Plus
naturelle Regards Sur les PME. OSEO services, N°10, p24

102
 ‫اﳌﺮاﺟﻊ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

43. Eman Alsalami. Mohamed Behery. Salam Abdullah. (2014). Transformational

Leadership and Its Effects on Organizational Learning and Innovation: Evidence from
Dubai. The Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Vol 19 (No4), pp
74-75.
44. Karl Warren Kuhnert. (1987). Transactional and Transformational Leadership A
Constructive/Developmental Analysis. Academy of Management Review, Vol12 (N°
4), P 64.
45. Lale Gumusluoglu. Arzu Ilsev. (2009). Transformational Leadership and
Organizational Innovation The Roles of Internal and External Support for Innovation.
The Journal of Product Innovation Management, N°26, PP 264-277.
46. Mark Reuvers et al. (2008).Transformational Leadership And Innovative Work
Behaviour: Exploring The Relevance Of Gender Differences J- Creativity and
Innovation Management. Journal compilation Blackwell Publishing, Vol 17 N°3, Pp
224– 227.

3)ELECTRONIC SCIENTIFIC REVIEWS:

47. Abaid Rehman. Rabia Imran. Afsheen Fatima. (2009).Transformational leadership and
Organizational Innovation: Moderated by organizational size. African Journal of
Business Management, Vol 3, N°11, pp 678-684. www.researchgate.net
48. Cailing Feng. Xiaoyu Huang. Lihua Zhang. (2016) A multilevel Study of
Transformational Leadership, Dual Organizational Change and Innovative Behavior in
Groups. Journal of Organizational Change Management. Emerald Insight journal of
organizational change management, Vol 29 (No 6), pp 855-877.
www. emeraldInsight.com.
49. Dong I Jung. Chee Chow. Anne Wu. (2003). The Role of Transformational
Leadership in Enhancing Organizational Innovation: Hypotheses and Some
Preliminary Findings. Journal of The Leadership Quarterly, N°14, pp 525–544.
www.sciencedirect.com.
50. Muhammad Yousaf Malik. (2016) Impact of Transformational Leadership on
Organizational Innovation: Telecommunication Sector of Pakistan. The Journal of
Business and Economic Research, Vol 6, (N°2), PP 364-365.
https://ber.macrothink.org1.
51. Satya Sabrahmanyam.(2018). Corporate Leadership: A Review of Literature of
Contemporary Leadrership Theories. International Journal of Research, Vol 5 Issue
16, P 587. https://edupediapublications.org/journals.
103
 ‫اﳌﺮاﺟﻊ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

52. Víctor Jesús García Morales. María Magdalena Jiménez Barrionuevo. Leopoldo
Gutiérrez Gutiérrez.(2012).Transformational leadership influence on organizational
performance th rough organizational learning and Innovation. Journal of Business
Research, N°65, pp 1040–1050. www.sciencedirect.com.
53. Yanchun Zhang. Junwei Zheng. Amos Darko.(2018). How Does Transformational
Leadership Promot Innovation in Construction? The Mediating Role of Innovation
Climate and the Multilevel Moderation Role of Project Requirements. sustainability
journal, (N°10), pp 13-15. www.mdpi.com/journal/sustainability.
4) THESES :
54. Alethia Gardner. (2018).The Relationship Between Organizational Commitment and
Transformational and Transactional Leadership Styles In Government Contract
Employees. Doctoral Study Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for
the Degree of Doctor of Business Administration, School of Business, Liberty
University, USA.
55. Sandra Dubouloz. (2013) L’innovation Organisationnelle-Antécédents et
Complémentarité une Approche Intégrative Appliquée au Lean Management, thèse de
doctorat, Gestion et Management. Université de Grenoble. Paris.

104
 ‫اﳌﻼﺣﻖ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة العربي بن مھيدي ‪-‬ام البواقي –‬

‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫"إدارةأعمال"‬ ‫سنة ثانية ماستر تخصص‪:‬‬

‫إستبيـــان‬
‫في إطار التحضير لمذكرة التخرج لنيل شھادة الماستر يسرنا أن نضع بين ايديكم ھذه االستمارة‬

‫التي صممت لجمع المعلومات الالزمة للدراسة التي تندرج تحت عنوان "أثر القيادة التحويلية على تفعيل‬

‫اإلبداع التنظيمي " دراسة حالة)عينة من المنظمات( ومن أجل ذلك نلتمس منكم اإلجابة على االسئلة‬

‫الواردة في ھذا االستبيان بكل دقة وصراحة من أجل التعرف على آرائكم ‪،‬حتى يتم الوصول الى نتائج‬

‫موضوعية‪ ،‬كما نحطيكم علما أن إجاباتكم ستبقى سرية ولن تستخدم إال ألغراض علمية ‪.‬‬

‫وأخيرا أشكركم على حسن تعاونكم ومساھمتكم في ھذا البحث‪.‬‬

‫الطالبة )ة(‪:‬‬

‫األستاذ المشرف‪:‬‬

‫‪106‬‬
 ‫اﳌﻼﺣﻖ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫صناعي‬ ‫مجال النشاط‪:‬‬

‫خدماتي‬
‫فالحي‬
‫البناء وا‪8‬ألشغال العمومية‬

‫مجال آخر‪....‬‬

‫عمر المؤسســـــة ‪:‬‬

‫عدد العمــــــــــال‪:‬‬

‫يرجى وضع عالمة )‪ (X‬في الخانة المناسبة‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬

‫‪ 46‬فأكثر‬ ‫‪45-36‬‬ ‫‪35-26‬‬ ‫السن‪ :‬من ‪ 25‬سنة فأقل‬

‫أخرى أذكرھا‪........‬‬ ‫دكتوراه‬ ‫ماستر‬ ‫المستوى الدراسي‪ :‬ليسانس‬

‫إطار‬ ‫عون تحكم‬ ‫الوظيفة‪ :‬عون تنفيذ‬

‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‬ ‫من ‪5‬الى‪ 10‬سنوات‬ ‫األقدمية ‪ :‬أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝﻘﻴﺎدة اﻝﺘﺤوﻴﻠﻴﺔ‬

‫ﻀﻊ اﻝﻌﻼﻤﺔ )‪ (X‬ﻓﻲ اﻝدرﺠﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ أﻤﺎم ﻜل ﻋﺒﺎرة ﻤن اﻝﻌﺒﺎرات اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪/1‬التأثير المثالي )الكارزمتية(‬

‫الدرجة‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬ ‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬
‫بشدة‬ ‫بدرجة أفل‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫يحوز مسؤولك المباشر على إحترام وثقة االخرين‬ ‫‪01‬‬
‫يلتزم مسؤولك المباشر بالقيم المثلى في سلوكه‬ ‫‪02‬‬
‫يتمتع مسؤولك المباشر بالثقة بالنفس‬ ‫‪03‬‬
‫يقدم مسؤولك المباشر مصالح االخرين على مصالحه الشخصية‬ ‫‪04‬‬

‫‪107‬‬
 ‫اﳌﻼﺣﻖ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪/2‬اﻝﺘﺤﻔﻴز‬

‫الدرجة‬
‫غير‬
‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫موافق غير‬ ‫موافق‬
‫بشدة‬ ‫بدرجة أفل‬
‫بشدة‬
‫يشجع مسؤولك المباشر على حل المشكالت بطرق مبتكرة‬ ‫‪01‬‬

‫يفوض مسؤولك المباشر السلطة للعاملين إلتخاذ القرارات‬ ‫‪02‬‬

‫تنسجم أقوال مسؤولك المباشر مع أفعاله‬ ‫‪03‬‬
‫للمسؤول المباشر القدرة على التعامل مع المواقف‬ ‫‪04‬‬

‫يعتبر المسؤول المباشر األخطاء تجارب عملية مفيدة‬ ‫‪05‬‬

‫يمتلك المسؤول المباشر رؤية واضحة للمستقبل‬ ‫‪06‬‬

‫‪ /3‬االستثارة الفكرية‬

‫الدرجة‬
‫غير‬
‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫غير‬
‫موافق‬ ‫موافق‬
‫بشدة‬ ‫بدرجة أفل‬ ‫موافق‬
‫بشدة‬
‫يشجع المسؤول المباشر مرؤوسيه على اإلبداع و التجديد‬ ‫‪01‬‬
‫يثق المسؤول المباشر في قدرات التابعين له بشكل كبير‬ ‫‪02‬‬
‫يزيد المسؤول المباشر من التفاؤل بالمستقبل‬ ‫‪03‬‬
‫يسمح المسؤول المباشر بقدر كبير من المخاطرة المحسوبة في‬ ‫‪04‬‬
‫اتخاذ القرارات‬
‫يدرك المسؤول المباشر مدى الحاجة للتغيير نحو األفضل‬ ‫‪05‬‬

‫‪/4‬اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻝﻔردي‬

‫الدرجة‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬
‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬
‫بشدة‬ ‫بدرجةأفل‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫يغرس المسؤول المباشر الحماس و اإللتزام بالثقة لدى العاملين‬ ‫‪01‬‬
‫يراعي المسؤول المباشر الفروق الفردية بين العاملين‬ ‫‪02‬‬
‫يقدر المسؤول المباشرمجھودات اآلخرين و يعترف بھا‬ ‫‪03‬‬
‫يشجع المسؤول المباشرعلى التغيير في األفكار حتى و لو‬ ‫‪04‬‬
‫تعارضت مع أفكاره‬
‫يستمع المسؤول المباشر جيدا لمن يتحدث معه‬ ‫‪05‬‬

‫يؤمن المسؤول المباشر بأھمية مشاركة العاملين في عملية‬ ‫‪06‬‬

‫التغيير‬

‫‪108‬‬
 ‫اﳌﻼﺣﻖ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻹﺒداع اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬

‫إﻝﻰ أي ﻤدى ﺘﺘوﻓر ﻓﻴك اﻝﻘدرات اﻹﺒداﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ؟‬
‫أوال‪:‬األصالــــــــــــــــــــة‬
‫الدرجة‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫غير موافق‬ ‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬ ‫غيرموافق‬
‫بشدة‬ ‫بدرجةأفل‬ ‫بشدة‬
‫أجد أن إجراءات العمل في حاجة إلى التطوير‬ ‫‪01‬‬
‫أحرص على تقديم أفكار جديدة و مناسبة للعمل‬ ‫‪02‬‬
‫أتقبل اآلخرين وأحل المشكالت التي تعترض سير‬ ‫‪03‬‬
‫العمل‬
‫أحرص على معرفة أوجه القصور فيما أقوم به من‬ ‫‪04‬‬
‫عمل‬
‫أحاول تقديم حلول ذات نتائج بعيدة المدى‬ ‫‪05‬‬
‫ثانيا‪:‬المرونــــــــــــة‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫غيرموافق‬ ‫غير موافق‬ ‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بدرجة أفل‬ ‫بشدة‬
‫أحاول انجاز األعمال بأسلوب متجدد‬ ‫‪01‬‬
‫لدي القدرة على تغيير أسلوب العمل‬ ‫‪02‬‬
‫أحرص على تغيير أسلوب العمل بين فترة و أخرى‬ ‫‪03‬‬
‫أغير موقفي عندما اقتنع بعدم صحته‬ ‫‪04‬‬
‫أشعر بالملل من تكرار اإلجراءات المتبعة في انجاز‬ ‫‪05‬‬
‫العمل‬
‫ثالثا‪:‬قبـــــول المخاطــــرة‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬ ‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بدرجة أفل‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫أحرص على تبني األفكار الجديدة‬ ‫‪01‬‬
‫لدي القدرة على الدفاع عن أفكاري بالحجة‬ ‫‪02‬‬
‫والبرھان‬
‫أتحمل مسؤولية ما أقوم به‬ ‫‪03‬‬
‫أتقبل انتقادات اآلخرين بصدر رحب‬ ‫‪04‬‬
‫رابعا ‪:‬الحساسيـــة للمشكـــــالت‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫غير‬ ‫غير موافق‬ ‫السؤال‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫بدرجة أفل‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫أمتلك قدرة على توقع العمل قبل حدوثه‬ ‫‪01‬‬
‫لدي رؤية دقيقة لمشكالت العمل‬ ‫‪02‬‬
‫لدي القدرة على توقع حل للمشكالت التي تواجھني‬ ‫‪03‬‬
‫أستطيع تقديم أكثر من حل للمشكلة الواحدة‬ ‫‪04‬‬

‫‪109‬‬