‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الجزائر ‪3‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬العلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫الموضوع‬
‫محاضرات في مقياس استراتيجية المؤسسة‬

‫محاضرات مقدمة لطلبة السنة الثالثة اقتصاد وتسيير المؤسسة‬

‫من إعداد‪:‬‬
‫د ‪ /‬بوترية وهيبة‬

‫الموسم الجامعي‪2021/2020 :‬‬

‫‪1‬‬
 ‫المحاضرة الثامنة‪ :‬التشخيص االستراتيجي (تابع)‬
‫التشخيص الخارجي والداخلي معا (‪)SWOT‬‬

‫ثامنة‪::‬‬
‫أهداف المحاضرة الاألولى‬

‫اإلستراتيجية‬
‫‪SWOT‬؛‬‫لمصفوفةمفهوم‬
‫مراحل تطور‬
‫معرفةتعريف‬
‫‪ -1‬تقديم‬
‫مكوناته؛ اإلستراتيجية‬
‫‪ -2‬فهم مصطلح‬
‫‪.SWOT‬المصطلحات المتشابهة‬
‫تحليل و بعض‬
‫اإلستراتيجية‬
‫بين لبيانات‬ ‫المصادرالتفرقة‬
‫الرئيسية‬ ‫‪ -3‬إمكانية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يعد ‪ SWOT‬من اهم األدوات التي تعتمد عليها المؤسسة من أجل القيام بالتشخيص‬

‫االستراتيجي‪ ،‬ويتمثل تحليل‪ SWOT‬في تحديد الوضعية التي يتم على أساسها اتخاد القرار‬

‫وذلك بجمع مؤثرات البيئة الخارجية وتصنيفها إلى فرص وتهديدات وكذا المؤثرات‬
‫الداخلية‪ ،‬وتقسيمها الى نقاط قوة ونقاط ضعف‪ ،‬وينتهي هذا التحليل باتخاذ القرار فيما يخص‬
‫وضع االستراتيجية‪.‬‬
‫أما كلمة ‪ SWOT‬فتأتي من أول حرف ألربع كلمات انجليزية وسنشرح ذلك كما يلي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ : )15‬الحروف المكونة لكلمة‪SWOT‬‬

‫‪SWOT‬‬

‫القوى ‪Strenghts‬‬

‫الضعف ‪Weakness‬‬

‫الفرص ‪Opportunites‬‬

‫التهديدات ‪Threats‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -1‬تعريف نموذج ‪ : SWOT‬هو أداة تخطيطية للنجاح في التعامل مع البيئة المتغيرة‪ ،‬وهو‬
‫تقييم عن طريق فحص ظروف البيئة الخارجية والداخلية‪ ،‬سواء كانت مناسبة او غير‬
‫مناسبة‪ ،‬وذلك من خالل نقاط القوة ونقاط الضعف النسبي‪ ،‬والفرص والتهديدات الخارجية‬
‫المستقبلية‪ ،‬فالهدف من هذا التحليل هو تحديد مدى العالقة بين االستراتيجية الحالية ونقاط‬
‫قوتها وضعفها‪ ،‬بالمتغيرات التي تجري في بيئة أعمالها‪ ،‬كما أنه يبين نوع االستراتيجية أو‬
‫الدفع االستراتيجي‪ ،‬الذي يجب على المؤسسة استخدامه لكي تكتسب ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬مكوناته‪ :‬إن الحديث عن إطار هذا النموذج يتطلب توضيح مكوناته‪ ،‬والتي تتمثل‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫ا‪-‬الفرص‪ :‬توجد في بيئة عمل المنظمة ولها أهمية كبيرة على تطورها ومصيرها‪،‬‬
‫وان اغتنام تلك الفرص يعد السبيل الرئيسي للسيطرة على قواعد المنافسة في تلك البيئة وقد‬
‫عرفت بأنها ظرف رئيسي مالئم جدا موجود في بيئة المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التهديدات‪ :‬فقد عرفت بأنها ظرف رئيسي غير مالئم موجود في بيئة المؤسسة‪،‬‬
‫وتمثل التهديدات عوائق تجعل المؤسسة غير قادرة من الوصول إلى أهدافها المرغوبة‪ ،‬التي‬
‫تنوي الوصول إليها‪.‬‬
‫جـ‪ -‬نقاط القوة‪ :‬فهي صفات أو مؤهالت متميزة تمتلكها المنظمة مقارنة بالمنظمات‬
‫األخرى‪ ،‬وبصورة خاصة المنافسين‪ ،‬والتي تعطيها ميزة عليهم‪.‬‬
‫د‪ -‬نقاط الضعف‪ :‬تعد الجانب السلبي في عوامل البيئة الداخلية‪ ،‬والذي يجب على‬
‫منظمات األعمال أن تسعى للتقليل منها من خالل توجيه نقاط الضعف‪ ،‬يجب ان يتم ليس‬
‫فقط من وجهة نظر المؤسسة‪ ،‬بل كذلك من وجهة نظر عمالء المؤسسة‪ ،‬وعلى الرغم من‬
‫أنه لربما يكون من الصعب على المؤسسة أن تعترف بنقاط ضعفها‪.‬‬
‫الفرص والتهديدات الخارجية تمثل نتائج االتجاهات واالحداث االقتصادية‪...‬الخ‬
‫(‪ )PESTEL‬والقوى التنافسية (‪ 5‬لـ ‪)PORTER‬‬

‫والتي يمكن أن تؤثر بشكل واضح على المؤسسة بصورة إيجابية او سلبية في‬
‫المستقبل‪ ،‬فإذا كانت إيجابية فهي تمثل فرص يجب على المؤسسة العمل على اغتنامها اما‬
‫إذا كانت سلبية فهي تمثل مخاطر يجب على المؤسسة تجنبها‪ ،‬اما نقاط القوة ونقاط الضعف‬
‫فهي تمثل نتائج العوامل والمتغيرات التي يمكن السيطرة عليها‪ ،‬داخل المؤسسة فأي نشاط‬
‫جيد يمثل نقطة قوة‪ ،‬اما إذا انقسم نشاط معين بتدني وانخفاض القيمة فهو يمثل عنصر‬
‫ضعف للمؤسسة ومن أمثلتها التنظيم اإلداري مجاالت التسويق والعمليات اإلنتاجية‪ ،‬أنشطة‬

‫‪3‬‬
 ‫البحث والتطوير فتعتمد المؤسسة على عناصر قوتها عند صياغة استراتيجيتها مع محاولة‬
‫التغلب على نقاط ضعفها (سلسلة القيمة)‬
‫والشكل التالي يوضح مصفوفة تحليل نقاط الضعف‪ ،‬القوة‪ ،‬الفرص والتهديدات‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )16‬مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫عناصر الضعف ‪W‬‬ ‫عناصر القوة ‪S‬‬ ‫خصائص البيئة‬

‫معالجة نقاط الضعف من‬ ‫استخدام نقاط القوة من اجل‬ ‫الفرص ‪O‬‬
‫اجل اقتناص الفرص المتاحة‬ ‫اقتناص الفرص المتاحة‬
‫(وضع تعديلي للمؤسسة)‬ ‫(وضع مثالي للمؤسسة)‬
‫‪W/O‬‬ ‫‪S/O‬‬
‫معالجة نقاط الضعف‬ ‫استخدام نقاط القوة من اجل‬ ‫التهديدات ‪T‬‬
‫ومواجهة التهديدات (وضع‬ ‫تجنب التهديدات والحد من‬
‫دفاعي للمؤسسة)‬ ‫اثارها (وضع تنويعي‬
‫‪W/T‬‬ ‫للمؤسسة)‬
‫‪S/T‬‬
‫المصدر‪ :‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬ناصر سعود جرادات "اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرون"‪-‬‬
‫النظرية والتطبيق‪-‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،2014‬ص ‪.210‬‬

‫توضح هذه المصفوفة أربع مناطق حالية تمكن المؤسسة من التحرك واالستغالل‬
‫الجيد لهذه المنطقة من أجل الوصول إلى وضعيات مستقبلية أفضل‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )3‬حاالت تقاطع العوامل الداخلية والخارجية في نموذج ‪SWOT‬‬

‫نقاط القوة والفرص‪ :‬االستراتيجية المناسبة هي االستراتيجية‬ ‫الحالة ‪SO : 1‬‬

‫الهجومية للحصول على أكبر حصة من السوق‪.‬‬
‫نقاط القوة والتهديدات‪ :‬توظف المنظمة نقاط القوة لتفادي‬ ‫الحالة ‪ST : 2‬‬
‫التهديدات واالستراتيجية المناسبة هي االستراتيجية الدفاعية‪.‬‬
‫نقاط الضعف والفرص‪ :‬هنا يجب معالجة نقاط الضعف لالستفادة‬ ‫الحالة ‪WO : 3‬‬
‫من الفرص المتاحة‪ ،‬واالستراتيجية المناسبة هنا هي استراتيجية‬
‫التعديل‪.‬‬
‫نقاط الضعف والتهديدات‪ :‬االستراتيجية األنسب لهذه الحالة هي‬ ‫الحالة ‪WT : 4‬‬
‫استراتيجية الدفاع‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬نفس المصر السابق‬

‫‪ -2‬المصادر الرئيسية لبيانات تحليل ‪ :SWOT‬يفترض بإدارة المؤسسة ان تعتمد‬

‫على مصادر متنوعة وموثوق بها في الحصول على البيانات والمعلومة الضرورية‬
‫المتعلقة ببيئة عمل المؤسسة‪ ،‬ويمكن للمؤسسة أن تعتمد على‪:‬‬
‫‪4‬‬
 ‫ا‪ -‬أنظمة المسح البيئي‪ :‬تأخذ أنظمة المسح البيئي اشكاال مختلفة وفق احتياجات‬
‫وقدرات المنظمة المستخدمة لها‪ ،‬وبشكل عام‪ ،‬فإن هذه األنظمة ممكن ان تكون‬
‫واحدة أو أكثر من ثالث أنماط وهي‪:‬‬
‫‪-‬أنظمة المسح غير المنتظمة‪ :‬تمثل دراسات وتحليالت وجمع لبيانات ومعلومات غير‬
‫منهجية وغير منظمة‪ ،‬ويحاكي اغلبها الظروف واألزمات التي قد تظهر في البيئة‪ ،‬وفي‬
‫الغالب تركز الجهود على االحداث الماضية‪ ،‬باعتبارها قد أصبحت واقع حالي بمؤشرات‬
‫واضحة‪ ،‬باإلضافة الى انصباب الجهود لتحديد تداعيات االحداث على وضع المنظمة في‬
‫األمد القصير‪ ،‬ان هذه األنظمة تقدم أهمية أقل لألحداث البيئية المستقبلية‪.‬‬
‫‪-‬أنظمة المسح المنتظمة‪ :‬وهذه األنظمة تدور حول احداث منتظمة يتم فحصها‬
‫لغرض اختبار مكونات استراتيجية المؤسسة‪ ،‬فقد يحصل ان يتم إعادة نظر سنوية ألحداث‬
‫معينة لغرض توجيه عمالء المنظمة مستقبال‪ ،‬وأن هذه األنظمة عادة ما تركز على معطيات‬
‫متداخلة من االحداث الماضية والحالية والمستقبلية‪ ،‬والتي يعطى لها أهمية خاصة من قبل‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬أنظمة المسح المستمرة‪ :‬وهذه األنظمة تراقب وتفحص بشكل مستمر مكونات بيئة‬
‫المنظمة‪ ،‬فالمسح هنا يمثل أنظمة مستمرة وليس عملية مؤقتة تفرزها احداث معينة‪ ،‬وفي‬
‫الغالب هذه األنظمة أكثر اتجاها نحو المستقبل من األنظمة السابقة‪.‬‬
‫ب ‪-‬أنظمة التنبؤ‪ :‬إن التنبؤ بمعطيات البيئة يمثل خطوة محورية رئيسية في تحليل‬
‫نقاط القوة والضعف‪ ،‬والفرص والتهديدات‪ ،‬باإلضافة الى عمليات لتحديد القضايا‬
‫االستراتيجية التي لها تأثير على بيئة المنظمة المستقبلية‪ ،‬تجد العديد من المؤسسات ان‬
‫التنبؤ المستقبلي باألحداث االستراتيجية يمثل عنصر محوري في النجاح التنظيمي‪.‬‬
‫وفي إطار هذه التنبؤات نعود إلى تحديد مستويات التغيير في البيئة الخارجية في‬
‫محتوى المكونات االقتصادية واالجتماعية والسياسية والتكنولوجية كذلك من العناصر‬
‫المهمة أيضا نجد‪ :‬الموردون‪ ،‬العمالء‪ ،‬المنافسين وغيرهم‪.‬‬
‫ومن أهم الطرق التي تستخدم في التنبؤ البيئي هي‪:‬‬
‫‪ -‬أراء الخبراء‪ :‬حيث ان الخبراء وأصحاب الخبرة الطويلة يمكن ان يتم اختيارهم‬
‫ليسألوا عن آرائهم في أهمية واحتمالية التطورات المستقبلية الممكنة‪ ،‬وهنا فان طريقة‬
‫"دلفي" تستخدم لتقييم احداث‪ ،‬وتقديم افتراضات وأحكام حولها‪ ،‬إن هذه الطريقة مهمة جدا‬
‫وتستخدم في المنظمات الستجالء موقف معين حول قضايا مهمة‪ ،‬ترى المؤسسة ضرورة‬
‫التخطيط لها‪.‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪ -‬االسقاطات االتجاهية‪ :‬والمعبر عنها بعدة طرق تم تطويرها‪ ،‬كإسقاطات ومنحنيات‬
‫تمثل سلسلة من الزمن الماضي‪ ،‬باتجاه المستقبل من قبل منحنيات النمو والمبيعات‬
‫وااليرادات وغيرها‪ ،‬وتستخدم هنا أساليب إحصائية ورياضية كالبرمجة الخطية‪.‬‬
‫‪ -‬النمذجة الديناميكية‪ :‬والمعبر عنها بالبحث عن بناء مجموعة معدالت لغرض‬
‫وصف حالة النظام في اطارها‪ ،‬وتستخدم هنا وسائل إحصائية ونماذج االقتصاد الرياضي‬
‫لتفسير ظواهر معينة‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل التأثير المتبادل‪ :‬وهنا يتم تحديد مجموعة أحداث رئيسية والتي تعتبر مهمة‬
‫جدا ومحتملة الظهور‪ ،‬ويسال عما إذا كان لها تأثير بحدث تداعيات أخرى‪ ،‬حيث ان النتائج‬
‫تستخدم لبناء سلسلة مترابطة تؤثر على بعضها البعض‪.‬‬
‫‪ -‬السيناريوهات المتعددة‪ :‬ويتم في إطارها بناء صور كخيارات مستقبلية‪ ،‬كل‬
‫واحدة منها تحمل احتمالية حدوث معينة‪ ،‬حيث ان الغاية األساسية من هذه السيناريوهات‬
‫تتمثل في بحث اإلدارة على استخدام التخطيط الموقفي‪.‬‬
‫‪ -4‬العالقة بين عناصر مصفوفة ‪ SWOT‬والموقف التنافسي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)4‬العالقة بين عناصر مصفوفة‪ SWOT‬والموقف التنافسي‪:‬‬

‫االستراتيجية‬ ‫األساليب التي يقوم‬ ‫موقف حالي الموقف التنافسي‬

‫عليها‬ ‫عناصر‪SWOT‬‬
‫النمو والتطوير‬ ‫االستفادة من نقاط‬ ‫الهجوم‬ ‫‪S/O‬‬
‫(منتوج ‪ -‬سوق)‬ ‫القوة واقتناص‬
‫الفرص‬
‫التنويع المرتبط‬ ‫االستفادة من نقاط‬ ‫التنويع‬ ‫‪S/T‬‬
‫والتنويع غير‬ ‫القوة وتجنب‬
‫المرتبط‬ ‫التهديدات‬
‫التكامل العمودي‬ ‫التخلص من نقاط‬ ‫االلتفاف(التخفيض)‬ ‫‪W/O‬‬
‫والتكامل االفقي‬ ‫الضعف واقتناص‬
‫(االلتفاف)‬ ‫الفرص المتاحة‪.‬‬
‫التجريد والتصفية‬ ‫الحماية او الخروج‬ ‫التصفية(الدفاع)‬ ‫‪W/T‬‬
‫واالتحاد‬ ‫من النشاط‬

‫‪6‬‬
 ‫المحاضرة التاسعة‪ :‬مصفوفات الوضعية التنافسية‬

‫تاسعة‪::‬‬
‫أهداف المحاضرة الاألولى‬

‫‪BCG1,BCG‬؛‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫مفهوم‬ ‫مراحل تطور‬
‫مصفوفة ‪2‬‬ ‫‪ -1‬معرفة‬
‫التعرف على‬ ‫‪4‬‬
‫اإلستراتيجية‬
‫مصفوفة ‪ADL‬؛‬ ‫مصطلح‬
‫أيضا على‬ ‫‪ -5‬فهم‬
‫التعرف‬ ‫‪2‬‬
‫اإلستراتيجية و بعض المصطلحات المتشابهة‬ ‫مصفوفةالتفرقة بين‬
‫‪Mac KINSEY‬‬ ‫‪ -6‬إمكانية‬
‫‪3‬‬
‫‪. -4‬‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫يكون التحليل االستراتيجي في حالة المؤسسات متعددة األنشطة من خالل‬
‫اسلوبين ال ثالث لهما وهما‪ :‬األسلوب األول يتمثل في استراتيجية االعمال ويكون في حالة‬
‫تحليل كل نشاط على حدا‪ ،‬اما األسلوب الثاني يتمثل في االستراتيجية على مستوى النشاط‬
‫ويسمى استراتيجية الشركة والذي يسمح بإعطاء نظرة واسعة لإلدارة العليا فيما يتعلق‬
‫باألنشطة والمهن‪.‬‬
‫ان اتساع حافظة المؤسسات االستراتيجية جعل هذه األخيرة تعاني من تعدد وتعقد‬
‫المعلومات لذلك ظهرت المصفوفات كأسلوب مقدم من طرف مكاتب االستشارة من اجل‬
‫توجيه استراتيجية المؤسسة وخيارتها‪ ،‬فهذه المصفوفات تسمح بتسيير حافظة األنشطة‬
‫االستراتيجية من خالل تموضع أنشطة المؤسسة وفق معايير استراتيجية ومالية‪.‬‬
‫‪ -1‬مصفوفة ‪BCG1‬‬

‫هي من أشهر مصفوفات تشخيص الوضعية اإلستراتيجية قدمت من طرف مكتب‬

‫‪Boston Group‬لالستشارة خالل سنوات الستينات‪.‬‬

‫ا‪-‬اسس النموذج‪:‬‬
‫معدل نمو السوق‪ :‬ويسمى أيضا معدل نمو النشاط‪ ،‬ويتعلق بالصناعة التي تنتمي‬
‫اليها المؤسسة أي نسبة مبيعات المنتج‪ ،‬ويعتبر مؤشرا لمدى الجاذبية النسبية للسوق ويمثل‬
‫على المحور الرأسي‪ ،‬ويحسب كالتالي‪:‬‬
‫معدل نمو السوق ‪ TCM‬يساوي‪:‬‬
‫اجمالي مبيعات الصناعة او السوق خالل الفترة الحالية ‪ −‬اجمالي مبيعات الصناعة او السوق خالل الفترة الماضية‬
‫× ‪100‬‬ ‫=‬
‫اجمالي مبيعات الصناعة او السوق خالل الفترة الماضية‬

‫‪7‬‬
‫المكانة التنافسية ‪ :PMR‬يقصد بها وزن او حصة الوحدة اإلستراتيجية في السوق‪ ،‬فالمكانة‬
‫التنافسية تقدم فكرة عما تمتلكه الوحدة االستراتيجية من مزايا او افضليات مقارنة‬
‫بالمنافسين‪ ،‬وهي تمثل أيضا المركز التنافسي لوحدات االعمال‪ ،‬او حصتها في السوق‪،‬‬
‫وهي ايضا مؤشرا للوضع التنافسي النسبي لوحدات االعمال‪ ،‬ويمثل على المحور االفقي‪.‬‬
‫وتحسب حصة وحدة االعمال مقارنة بأكبر منافس في السوق‪ ،‬وتحديد ما إذا كانت‬
‫هذه الحصة مرتفعة او منخفضة‪.‬‬
‫تحسب الحصة السوقية النسبية او المكانة التنافسية او حصة وحدة االعمال او المركز‬
‫التنافسي كما يلي‪:‬‬

‫حصة وحدة االعمال‬

‫=‬ ‫المكانة التنافسية‬
‫حصة اكبر منافس‬
‫مبيعات وحدة االعمال‬
‫=‬ ‫او‬
‫مبيعات اكبر منافس في السوق‬

‫رقم اعمال المؤسسة في ذلك النشاط‬

‫=‬ ‫او‬
‫رقم االعمال الرائد‬

‫مالحظة‪:‬‬
‫بصفة عامة المنتجات او األسواق التي تتميز مبيعاتها بمعدالت نمو ‪ %10‬فأكثر‬
‫يمكن تصنيفها على انها منتجات او أسواق ذات معدل نمو مرتفع‪ ،‬والتي تحقق مبيعات اقل‬
‫من ‪ %10‬تعتبر منتجات او أسواق ذات معدل نمو منخفض‪ ،‬أي ان معدل النمو ‪ %10‬هو‬
‫الحد الفاصل بين المعدل المرتفع والمنخفض‪.‬‬
‫عندما تزيد الحصة السوقية عن ‪ 1‬تعتبر الشركة التي حصتها السوقية أكبر من ‪1‬‬
‫أكبر منافس في السوق‪ ،‬وعندما تكون اقل من ‪ 1‬فان الحصة السوقية تكون منخفضة أي ان‬
‫‪ 1‬حصة سوقية هي الحد الفاصل بين الحصة السوقية المرتفعة والمنخفضة‪.‬‬

‫جـ‪ -‬عرض نموذج ‪ :BCG1‬باالعتماد على االساسين السابقين ‪ PMR‬و‪TCM‬واللذين‬

‫يقوم عليهما هذا النموذج‪ ،‬ويمكن ان تصمم خريطة لقراءة الوضعية االستراتيجية‬
‫لكل الوحدات االستراتيجية للمؤسسة حسب توزيعها‪ ،‬ومن اجل ذلك يرسم محور للمكانة‬
‫التنافسية (باإلحداثيات اللوغاريتمية) ومحور لمعدل نمو السوق (باإلحداثيات الخطية)‪.‬‬
‫تظهر مصفوفة ‪ BCG‬موضحة في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ : )17‬مصفوفة ‪. BCG 1‬‬

‫قوية‬ ‫حصة المؤسسة من السوق‬ ‫ضعيفة‬

‫قوي‬ ‫‪Stars‬‬ ‫‪Difemmes‬‬
‫النجم‬ ‫الترددات‬

‫معدل نمو السوق‬ ‫‪Vache à lait‬‬ ‫‪Poids morts‬‬

‫البقرة الحلوب‬ ‫األوزان الميتة‬

‫ضعيف‬
‫الجدول رقم (‪ :)5‬مميزات كل خانة من خانات مصفوفة ‪BCG1‬‬

‫مميزات كل خانة‬ ‫خانات المصفوفات‬

‫‪ -‬إيرادات ضعيفة (ضعف المكانة التنافسية)‬ ‫خانة الترددات‬
‫‪ -‬حاجة كبيرة للتمويل (قوة نمو السوق)‬
‫‪-‬إيرادات كبيرة (قوة المكانة التنافسية)‬ ‫خانة النجم‬
‫‪-‬حاجات كبيرة للتمويل (قوة نمو السوق)‬
‫‪-‬إيرادات كبيرة (قوة المكانة التنافسية)‬ ‫خانة البقرة الحلوب‬
‫‪ -‬قلة الحاجة للتمويل (ضعف نمو السوق)‬
‫‪ -‬إيرادات معدومة او شبه معدومة (ضف‬ ‫خانة االوزان الميتة‬
‫المكانة التنافسية)‬
‫‪-‬عدم الحاجة للتمويل (ضعف نمو السوق)‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة‪.‬‬
‫نموذج ‪:BCG2‬‬

‫بعد ان أصبحت البيئة سريعة التغير وكثيرة االضطرابات‪ ،‬خاصة مند السبعينات‬
‫أصبح من الصعب على المؤسسات ان تقوم بتحليل استراتيجي على أساس نموذج‬
‫‪ BCG1‬وذلك الن هذا النموذج يفترض ان السوق في نمو معتبر والبيئة غير مضطربة‪،‬‬

‫مما أذى بأصحاب مكتب بوسطن لالستشارة الى البحث عن نموذج ثاني جديد هو ‪BCG2‬‬
‫يهتم بطبيعة البيئة‪ ،‬ولتصنيف أنواع البيئات حسب طبيعتها يعتمد النموذج الثاني من جهة‬
‫على مستوى الميزة التنافسية التي تمتلها المؤسسة‪ ،‬ومن جهة أخرى إمكانيات‬
‫التمييزالتنافسي التي تسمح بالحصول على الميزة التنافسية وهذا ما اذى الى النموذج الثاني‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫إذا كانت إمكانيات ومصادر التمييز كثيرة وتؤذي الى ميزة تنافسية ضعيفة فتكون‬
‫البيئة مبعثرة‪ ،‬اما إذا كانت إمكانيات التمييز كثيرة تؤذي الى ميزة تنافسية قوية في هذه‬
‫الحالة يكون التخصص أفضل استراتيجية بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )18‬البيئات اإلستراتيجية حسب مصفوفة ‪BCG 2‬‬

‫التنافسية‬ ‫الميزة‬
‫ضعيفة‬ ‫قوية‬
‫إمكانيات‬ ‫كثيرة‬ ‫وضعية مبعثرة‬ ‫استراتيجية‬
‫التمييز‬ ‫التخصص‬
‫التنافسي‬
‫محدودة‬ ‫وضعية مأزق‬ ‫استراتيجية‬
‫السيطرة من‬
‫خالل التكاليف‬

‫مالحظة‪ :‬هذا النموذج ال يعوض السابق وال يلغيه بل يكمله‪ ،‬وجاء لتغطية نقص‬
‫ملحوظ في النموذج األول وهو كما رأينا عدم االهتمام بالبيئة‪.‬‬
‫‪ -2‬مصفوفة ‪: ADL‬‬

‫نتيجة للنجاح الذي عرفه نموذج ‪ BCG‬ظهرت نماذج أخرى ومن بين هذه النماذج‬

‫يحتل نموذج ‪Arthur D Little‬مكانة معتبرة‪ ،‬فالنموذج مقدم من طرف مكتب‬

‫استشارة امريكي أيضا ويأتي على شكل مصفوفة هو االخر‪.‬‬

‫ا‪ -‬أسس النموذج‪:‬‬
‫تتشكل مصفوفة هذا النموذج بتقاطع محورين هما‪:‬‬
‫‪ -‬نضج القطاع‪ :‬توجد ‪ 4‬مراحل لنضج القطاع هي‪ :‬االنطالق‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج‪،‬‬
‫التدهور‪.‬‬
‫‪-‬المكانة التنافسية‪ :‬توجد ‪ 5‬وضعيات هي‪ :‬مهمشة‪ ،‬غير مناسبة‪ ،‬مناسبة‪ ،‬قوية‪،‬‬
‫مهيمنة‪.‬‬
‫يقصد بنضج القطاع درجة نضج قطاع المؤسسة‪ ،‬ولذلك لجأ أصحاب النموذج الى‬
‫مراحل دورة حياة المنتوج التي هي نفسها مراحل دورة حياة القطاع‪ ،‬فالقطاع يمر بنفس‬
‫المراحل التي يمر بها المنتوج وهي االنطالق ثم النمو فالنضخ وأخيرا التدهور‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ : )19‬مختلف مناطق مصفوفة ‪ADL‬‬

‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫المكانة‬ ‫مهيمنة‬
‫التنافسية‬ ‫قوية‬ ‫تطوير طبيعي‬
‫مناسبة‬ ‫تطوير انتقائي‬

‫للمؤسسة‬ ‫غير مناسبة‬ ‫إعادة التوجيه‬

‫مهمشة‬ ‫تخلي‬

‫تعتني المؤسسة بكل المراكز االستراتيجية التي تقع في منطقة التطوير‬

‫الطبيعي‪ ،‬وتحاول تطويرها كلها‪ ،‬اما المراكز االستراتيجية التي تقع في منطقة تطوير‬
‫انتقائي‪ ،‬فتقوم المؤسسة بانتقاء بعضها أي انها تنتقي ما تراه قادرا على االستمرار في‬
‫السوق لمواجهة المنافسة‪ ،‬وذلك نظرا لما تمتلكه المؤسسة من قدرات على خوض المنافسة‪،‬‬
‫فيما يخص هذه المراكز االستراتيجية التي تأتي في منطقة إعادة التوجيه‪ ،‬وتتخلى عن‬
‫الباقي أي عن المراكز التي تأتي في منطقة التخلي‪.‬‬
‫‪ -3‬مصفوفة ‪: Mac Kinsey‬‬

‫ضهر نموذج ‪ Mac Kinsey‬عندما قدم المكتب األمريكي لالستشارة اقتراحه المتعلق‬

‫بإدارة محفظة نشاط شركة ‪ General Electric‬ويقوم النموذج على تقاطع محورين‪،‬‬

‫اال ان هناك نوعا من االختالف بين الباحثين فيما يخص هذين المحورين‪ ،‬فمنهم من‬
‫يعرض النموذج على أساس انه تقاطع لمحوري المكانة التنافسية للمركز االستراتيجي‬
‫وقيمة قطاع النشاط‪ ،‬ومنهم من يعرضه على أساس انه يقوم على محوري المكانة التنافسية‬
‫وجاذبية الصناعة‪ ،‬وهناك من يرى ان المحورين هما جاذ بيات السوق وقوى المجال‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وهذا ما يؤذي الى قراءات مختلفة للنموذج‪.‬‬
‫وسنقدم مثال عن محورين من المحاور المذكورة سابقا‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)20‬مصفوفة المكانة التنافسية ‪ /‬قيمة قطاع النشاط‬
‫قيمة قطاع النشاط‬

‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬

‫المكانة‬ ‫قوية‬
‫التنافسية‬ ‫متوسطة‬
‫ضعيفة‬
‫‪11‬‬
 ‫مناطق المصفوفة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )21‬مناطق المصفوفة لـ ‪Mac kinsey‬‬

‫قيمة قطاع النشاط‬

‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬
‫المكانة‬ ‫قوية‬ ‫مالئمة‬
‫التنافسية‬ ‫متوسطة‬ ‫متوسطة‬
‫ضعيفة‬ ‫غير مالئمة‬

‫تقسم هذه المصفوفة الى ‪ 3‬مناطق هي منطقة مالئمة‪ ،‬منطقة متوسطة ومنطقة‬
‫غير مالئمة‪ ،‬فالمجاالت االستراتيجية التي تأتي في المنطقة المالئمة يجب على المؤسسة ان‬
‫تحرص على تطويرها وترقيتها نظرا لما تختص به من مكانة تنافسية كبيرة ونظرا لقيمة‬
‫قطاعها (سوقها)‪ ،‬اما المجاالت التي تتواجد في المنطقة المتوسطة فان المؤسسة تحاول‬
‫الحفاظ عليها‪ ،‬اما لقيمة سوقها او لكبر مكانتها‪ ،‬واما المجاالت التي تأتي في المنطقة غير‬
‫المالئمة فعلى المؤسسة ان تتخلى عنها‪ ،‬ألنه ال مكانتها التنافسية وال قيمه قطاعها تشفع لها‬
‫بالبقاء‪.‬‬

‫‪12‬‬