‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻬدف ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ ﻫو ﺗزوﯾد اﻟطﺎﻟب ﺑﻣﺣﺗوى ﻋﻠﻣﻲ ﯾﺛﺑت ﻣﻌﺎرﻓﻪ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﯾدان إدارة‬

‫اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻟﻛن أﯾﺿﺎ ﯾﻌﻣق ﻟدﯾﻪ اﻟﻔﻬم واﻻﺳﺗﯾﻌﺎب ﻟﻺدارة ﻛﻧﺷﺎط ﺑﺷري ﻫﺎدف ﺑﺎﻟﻎ اﻷﻫﻣﯾﺔ‪ .‬وﻣن أﺟل‬

‫ذﻟك‪ ،‬أي اﻹﻟﻣﺎم واﻟﺗﻌﻣق‪ ،‬ﺳﻧﺗطرق ‪-‬وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﻫو ﻣﻘرر ﻓﻲ ﻣﻘﯾﺎس ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ -‬ﻟﺳﺗﺔ ﻣﺣﺎور ﺗﺗﻌﻠق‬

‫ﺑﻣﺎﻫﯾﺔ اﻹدارة‪ ،‬وﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻔﻛر اﻹداري وﺗطورﻩ ﺑدءا ﻣن اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﯾن ووﺻوﻻ إﻟﻰ‬

‫اﻟﻣدارس اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﻣطﻠوب ﻣن اﻟﻣﺳﯾر ﻣن أدوار وﻣﺎ اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟواﺟب ﻋﻠﯾﻪ اﻛﺗﺳﺎﺑﻬﺎ‬

‫ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺛم ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻷرﺑﻊ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ)اﻟﻘﯾﺎدة‪-‬‬

‫اﻻﺗﺻﺎل‪-‬اﻟﺗﺣﻔﯾز( واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وأﺧﯾ ار اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﻣوﺿوع اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻧظرﯾﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫~‪~4‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﯾر‬
‫ّ‬ ‫اﻹدارة‪ ،‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ ،‬وأدوار‬

‫ﻣﻧذ ظﻬور اﻹدارة ﻣﺣﻘل ﻣﻌرﻓﻲ وﻋﻠﻣﻲ ﻗﺑل أﻛﺛر ﻣن ﻗرن ﻟم ﺗﺗوﻗف ﻋن اﻟﺗطور ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧﻔﺎﻫﯾن اﻟﺗﻲ‬
‫أﻋطﯾت ﻟﻬﺎ وﻣﻌﻬﺎ اﻟﻣدارس واﻟﻧظرﯾﺎت‪-‬وﺻﻔﯾﺔ وﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ‪ -‬ﻛﻣﺎ ﻟم ﯾﻛف اﻟﺑﺎﺣﺛون واﻟﻣﺧﺗﺻون ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة‬
‫ﻋن دراﺳﺔ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺳﯾر واﻷدوار اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻪ‪.‬وﻋﻠﯾﻪ ﺳﻧﺗطرق ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ o‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻹدارة ووظﺎﺋﻔﻬﺎ؛‬

‫‪ o‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري؛‬
‫‪ o‬ﻣن ﻫو اﻟﻣﺳﯾر؟‬

‫أوﻻ‪/‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻹدارة ووظﺎﺋﻔﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‪:‬‬

‫ﯾﻘول ‪" :Fayol‬أن ﺗدﯾر ﻫو أن ﺗﺗﻧﺑﺄ وﺗﺧطط وﺗﻧظم وﺗﺻدر اﻷواﻣر وﺗﻧﺳق وﺗراﻗب" ﯾﺑﯾن ﻓﺎﯾول ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف وظﺎﺋف اﻹدارة ﻛﻣﺎ ﻧﻌرﻓﻬﺎ اﻟﯾوم‪.‬‬

‫أﻣﺎ ‪ Taylor‬ﻓﻘد رأى ﺑﺄن اﻹدارة‪ :‬ﻫﻲ أن ﺗﻌرف ﺑﺎﻟﺿﺑط ﻣﺎذا ﺗرﯾد ﺛم ﺗﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻷﻓراد ﯾؤدوﻧﻪ ﺑﺄﺣﺳن‬
‫وأرﺧص طرﯾﻘﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺎﻹدارة ﻛﻣﺎ ﯾراﻫﺎ ﺗﺎﯾﻠور ﻫﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب ﻋﻣﻠﻪ ﻣن اﻷﻓراد واﻟﺗﺄﻛد ﻣن أﻧﻬم‬
‫‪1‬‬
‫ﯾؤدون واﺟﺑﺎﺗﻬم ﺑﺄﺣﺳن اﻟطرق وأﻗﻠﻬﺎ ﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻧﻪ ﻓﺎﻹدارة ﻫﻲ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧﺳﻘﺔ واﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل أﺳﺎﺳﺎ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وﻫو ﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﺗﻧﺳﯾق ﺟﻬود اﻷﻓراد ﻟﺑﻠوﻏﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ‪ :‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫‪3‬‬
‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻗﺻد اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداف ﻣرﺳوﻣﺔ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ٕواﺟﻣﺎﻻ ﺗﻠﺗﻘﻲ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻺدارة ﺣول اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2008‬ص‪20‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﺣﻣد رﻓﯾق اﻟطﯾب‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2006‬ص‪21‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬دار ﻫوﻣﻪ‪ ،‬ط‪ ،2‬اﻟﺟزاﺋر ‪ ،2009‬ص‪11‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2004‬ص‪18‬‬

‫~‪~5‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪‬اﻹدارة وﺳﯾﻠﺔ أو ﻧﺷﺎط أو ﻋﻣﻠﯾﺔ أو ﺟﻬد أو ﻧظﺎم وﻫﻲ ﺻﻔﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺟﯾدة؛‬
‫‪‬ﻫﻲ ﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻋﻣل ﺟﻣﺎﻋﻲ ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻲ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺟﻬود اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت؛‬
‫‪‬ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻟﺟﻬﺔ ﺻﺎﺣﺑﺔ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن ﺧطط أو ﺑراﻣﺞ أو ﺳﯾﺎﺳﺎت؛‬
‫‪‬ﻋﻣﻠﯾﺔ واﻋﯾﺔ وﻣﻌﺑرة ﻋن ﺳوك ﻋﻘﻼﻧﻲ وﻟو ﺑﺷﻛل ﻧﺳﺑﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻻ ﯾﻧﺣﺻر دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﯾذ أو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻓﺣﺳب ٕواﻧﻣﺎ ﯾﺗﻌدى إﻟﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﻣﺛﯾل ﻣﻌﻧﻰ اﻹدارة ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻬدف‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬ ‫ﺟﻣﻊ اﻟﻣوارد‪:‬‬

‫ﺗﻘدﯾم‬ ‫إﻧﺟﺎز اﻟﻬدف‬ ‫ﺗﻘﺳﯾم‬ ‫‪ -‬ﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﻣﻧﺗﺞ‬ ‫ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ‬ ‫اﻟﺟﻬود‬ ‫‪ -‬ﻣﺎدﯾﺔ‬
‫أو‬ ‫وﺑﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ -‬ﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺧدﻣﺔ‬ ‫ﺑﺄﻗل ﺟﻬد‬ ‫اﻷﻓراد‬ ‫‪ -‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬
‫وﺗﻛﺎﻟﯾف‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪18‬‬

‫‪-2‬وظﺎﺋف اﻹدارة‪:‬‬

‫‪ -‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬وﻫﻲ أول اﻟوظﺎﺋف ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة‪ ،‬ﺑﻌد أن ﺗﺣدد‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﺎﻧﻪ ﯾﺗم وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﻟﻛﻲ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺣددﺗﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻻ ﺑد ﻣن ﺧﻠق ﻫﯾﺎﻛل‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻘوم ﺑذﻟك‪ ،‬وﻣن أﻫم وظﺎﺋف اﻹدارة أن ﺗﻘرر أي أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﻧﺎﺳب ﻛل ظرف ﻣن‬
‫اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﻼل ﺣﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ :‬ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﺗﺗﻧﺎول أﻣو ار ﻣﺛل‪ :‬إﺛﺎرة دواﻓﻊ‬
‫وﺣواﻓز اﻷﻓراد ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر أﻣور اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك دور اﻻﺗﺻﺎل وﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﺗﺳﺎﻋد اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ وﻣﺎ ﺑﯾن ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻣﻛن وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارة ﻣن ﺗﻌدﯾل اﻻﻧﺣراﻓﺎت إن وﺟدت‪ ،‬ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗرﺗﺑط‬

‫~‪~6‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺑﻛل اﻟوظﺎﺋف اﻷﺧرى‪ ،‬إﻻ أن ارﺗﺑﺎطﻬﺎ ﯾﻌﺗﺑر أﻗوى ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﯾث أن أي ﺗﻌدﯾل ﻓﻲ ﻣﺳﺎر‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﯾؤﺛر ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ :(02‬وظﺎﺋف اﻹدارة‬

‫اﻟﻣوارد‪:‬‬ ‫‪:‬اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷھداف‬ ‫اﻷداء‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫وﺳﺑل‬ ‫‪ .1‬ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟوﺻول إﻟﯾﮭﺎ‬ ‫اﻻﻫداف‬
‫‪ .2‬ﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪:‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫‪:‬اﻟﺗﻧظﯾم‬ ‫‪ .2‬ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫‪ .3‬ﻣواد أوﻟﯾﺔ‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫رﺻد وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫‪ .3‬ﻛﻔﺎءة‬
‫‪ .4‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‬ ‫واﻟﻣﻬﺎم ﻟﻸﻓراد‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪ .4‬ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫‪ .5‬ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‬ ‫واﻷﻗﺳﺎم‬
‫وﺗﺻﺣﯾﺢ‬
‫و ﻣﻌرﻓﯾﺔ‬
‫‪:‬اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻹﯾﺣﺎء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وﺗﺣﻔﯾزﻫم‬
‫وﺗوﺟﯾﻬﻬم‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ط‪ ،3‬دار واﺋل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‬
‫‪ ،2011‬ص‪29‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪/‬ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻣدﺧل اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻣدﺧل أول اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻔﻛرﯾﺔ‪ ،‬ظﻬر ﻓﻲ أواﺧر اﻟﻘرن اﻟﺗﺎﺳﻊ ﻋﺷر‪،‬‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻠت ﻓﯾﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﯾﺎرات ﻓﻛرﯾﺔ )اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ( وﺗﺷﺎﺑﻬت ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻓﺗراﺿﺎت‪:2‬‬

‫‪ 1‬ﺟﻤﺎل اﻟﺪﯾﻦ ﻟﻌﻮﯾﺴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪12‬‬

‫‪ 2‬أﻧﻈﺮ‪ :‬ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟوظﺎﺋف‪ ،‬ط‪ ،3‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2006‬ص ص‪51-50‬‬

‫~‪~7‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻧظرة اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺔ ﻟﻠﻔرد ﺣﯾث اﻋﺗﺑرﺗﻪ ﻛﺎﺋن اﻗﺗﺻﺎدي ﯾﺳﺗﺟﯾب ﻟدواﻓﻊ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد ﻣﻌﯾﺎر اﻟﻛﻔﺎءة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﺳﺎطﺔ واﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود أﺳﻠوب ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻷداء اﻷﻋﻣﺎل ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻓﻲ ﻛل اﻟظروف‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻘرار ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬وﻋدم ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺄي ﺣﺎل ﻣن اﻷﺣوال‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛل اﺗﺻﺎل أو ﺗﻧظﯾم ﺧﺎرج اﻟﻘﻧوات اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻻ ﯾﺧدم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺿر ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫وﺳﻧﻘوم ﺑﺎﺳﺗﻌراض ﻣﺧﺗﺻر ﻷﻫم اﻟﻣدارس واﻟﻧظرﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وأﻓﻛﺎرﻫﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﻧظرﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺎﯾﻠور ﻣن أﺑرز رواد ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ‪ ،‬وﺑﻌد ﻣﻼﺣظﺎت ﺗﺧص ﺗدﻧﻲ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬وﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻟﻠﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ )اﻟﺑﺣث واﻟﺗﺟرﯾب( ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻻﺗﻪ ﻹﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول ﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺗﻌﺎون‬
‫واﻟﺗﺣﻔﯾز‪.‬‬
‫ﺧطوات دراﺳﺔ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟزﻣن‪ :‬ﻗﺎﻣت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ وﻓق اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وﺗﺳﺟﯾل اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم ﻛل ﺣرﻛﺔ إﻟﻰ أﺟزاء ﺣرﻛﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﯾﺎس ﺗوﻗﯾت ﻛل ﺣرﻛﺔ ﺟزﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )اﻟﺣرﻛﺔ واﻟوﻗت اﻟذي ﺗﺳﺗﻬﻠﻛﻪ(‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﺣرﻛﺎت ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم وﺗﺷﻛﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣن ﺟدﯾد ﺑﺎﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ اﻟرﺷﯾد‪.‬‬
‫ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪:‬ﻟﻘد ﺗوﺻل ﺗﺎﯾﻠور إﻟﻰ وﺿﻊ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺧﺻص اﻟدﻗﯾق ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬إﺣﻼل اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻣﺣل اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ واﻟﻌﻔوﯾﺔ ﻛﺎﻟﺣدس واﻟﺗﺧﻣﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر وﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻓق أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺎون اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻹﺗﻣﺎم اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﺑﺎﻟﺗﺳﺎوي ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،2006‬ص‪52‬‬

‫~‪~8‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻧﻘطﺔ ﺗﺣول ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري ﺣﯾث ﺻﺎر‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻣﺎ ﻛﺑﻘﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﯾﻌﺎب‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻗﺗﺻﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟورﺷﺎت واﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ ﻟﻺدارة ﻣﻣﺎ ﯾﻘﻠل ﻣن ﺷﻣوﻟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ وﻗﻌت ﻓﻲ ﺧطﺄ‬
‫إﻫﻣﺎل اﻟﻌﺎﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻓرﺿﯾﺔ اﻟداﻓﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻧظﺎم ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻌﻣﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ ﯾدﻓﻌﻬم إﻟﻰ ﺑذل ﻣﺟﻬود أﻛﺑر‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﻗدم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻬﻧدس اﻟﻔرﻧﺳﻲ ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺟﺎرﺑﻪ وﺧﺑراﺗﻪ وﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺧﺎطﺑﺎ ﺑﻬﺎ اﻟﻣدراء ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟوﺳطﻰ‬

‫إﻧﺟﺎزات ﻓﺎﯾول ﻓﻲ اﻹدارة‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل إﺳﻬﺎﻣﺎت ﻓﺎﯾول اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﻧﺟﺎزات ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪‬ﺗﻘﺳﯾم اﻷﻧﺷطﺔ إﻟﻰ ﺳت ﻣﺟﻣوﻋﺎت‪ :‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ )ﺑﯾﻊ‪ ،‬ﺷراء(‪ ،‬اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ )ﺗﺄﻣﯾن‪ ،‬اﺳﺗﺧدام اﻷﻣوال(‪ ،‬اﻷﻧﺷطﺔ ﺣﻣﺎﯾﺔ وأﻣﺎن )ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت‬
‫واﻷﺷﺧﺎص(‪ ،‬اﻷﻧﺷطﺔ إدارﯾﺔ )ﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺗﻧظﯾم‪ ،‬إﺻدار اﻷواﻣر‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﺎﻗش ﻓﺎﯾول اﻹدارة ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة ﺗﺗﺿﻣن وظﺎﺋف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬إﺻدار‬
‫اﻷواﻣر‪ ،‬اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة وﻋددﻫﺎ ‪14‬ﻣﺑدأً وﻫﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص‪ :‬وﻫذا ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻔرد ﺑزﯾﺎدة ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻓﯾﻌطﻲ إﻧﺗﺎج أﻛﺛر وأﻓﺿل ﺑﻧﻔس اﻟﺟﻬد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬أﺷﺎر ﻓﺎﯾول ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺿرورة أن ﺗﻛون اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫إذ ﯾﺟب أن ﺗﺳﻧد ﻟﻸﻓراد أداء اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﺳب ﻗدراﺗﻬم وأن ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻪ ﺣق‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ٕ ،‬واﺻدار اﻷواﻣر وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﺣدودﻫﺎ ﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻷﻣﺛل ﻟﻘدراﺗﻪ‬
‫ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻪ وﻋدم ﺗﺣﻣﯾﻠﻪ ﻣﺎ ﻻ ﯾطﯾق ﺗﻔﺎدﯾﺎ ﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗذﻣر واﻟﺿﺟر واﻟﻣﻠل‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻓﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻷﻓراد ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﺑﻘدر اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺿﺑﺎط واﻻﻟﺗزام‪ :‬طﺑﻌﺎ أن اﻷﻋﻣﺎل داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺿﺑطﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘواﻋد واﻹﺟراءات‬
‫وﻋﻠﻰ اﻹداري أن ﯾﺣﺗرﻣﻬﺎ وﯾﺗﻘﯾد وﯾﻠﺗزم ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻀﯿﺮ ﻛﺎظﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬دار إﺛﺮاء‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،2008‬ص ص‪64-63‬‬

‫~‪~9‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬وﺣدة اﻷﻣ ــر‪ :‬وﯾرﺗﺑط ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺑﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺟب أﻻ ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻟﻔرد اﻷواﻣر‬
‫واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت ﻣن أﻛﺛر ﻣن رﺋﯾس ﻣﻧﻌﺎ ﻷي ﺗﻌﺎرض وﺗﺟﻧﺑﺎ ﻟﻼرﺗﺑﺎك اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔرد‬
‫وﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﺳﻬوﻟﺔ اﻧﺳﯾﺎب اﻷواﻣر وﺗدﻓﻘﻬﺎ ﻋﺑر ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬وﺣدة اﻟﺗـوﺟﯾ ــﻪ‪ :‬ﯾرى ﻓﺎﯾول أن ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺿروري ﻟﺗوﺣﯾد وﺗرﻛﯾز اﻟﺟﻬود وﻋدم ﺗﺷﺗﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻫذا اﻟﻣﺑدأ‬
‫ﯾﺗﻌﻠق ﻋﻣوﻣﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﺄﻓراد اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟواﺣدة ﺗﻛون ﻣوﺟﻬﺔ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ ﺑﻬدف ﻣوﺣد وﻣﺷﺗرك‪،‬‬
‫اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﻋﻣل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺣت ﻗﯾﺎدة رﺋﯾس واﺣد وﻓق ﺧطﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﺿ ــوع اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﻻ ﺑد ﻣن اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻋدم اﻟﻣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وأن ﻻ ﯾﺗرك اﻟﻣﺟﺎل ﻟطﻐﯾﺎن اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﻼﺳﺗﻘرار واﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌوﯾض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت ﻫﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧظﯾر ﻋﻣﻠﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﺣﺛﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم أﻓﺿل ﻣﺎ ﻟدﯾﻬم ﻣن ﺟﻬود ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻛﻠﻔون ﺑﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﯾر وﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ :‬ﯾﺗﻌﻠق ﺑدرﺟﺔ ﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﯾد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﻛﻠﻣﺎ اﻧﺣﺻرت‬
‫ﻓﻲ ﯾد ﺷﺧص أو ﻣﺳﺗوى إداري واﺣد ﻓﻲ ﻗﻣﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻬذﻩ ﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ اﻧﺗﺷرت‬
‫ﻟﺗﺷﻣل أﺷﺧﺎص أو ﻓروع أﺧرى ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت إدارﯾﺔ أدﻧﻰ ﻓﻬذﻩ ﻻﻣرﻛزﯾﺔ‪ .‬وﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة‬
‫أن ﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﻔﻬوﻣﯾن ﺑﺎﻟﻘدر اﻟذي ﯾﺣﻘق اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻘ اررات وﯾﺟﻠب أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬ﺗﺳﻠﺳل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ٕواﺻدار اﻷواﻣر واﻧﺳﯾﺎﺑﻬﺎ ﻣن ﻗﻣﺔ اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ اﻷﺳﻔل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻧظﺎم‪ :‬ﺿﺑط أﻣﺎﻛن اﻟﻣﻌدات واﻷدوات واﻵﻻت ﻣن ﺟﻬﺔ واﻷﺷﺧﺎص ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻛل ﻓﻲ‬
‫ﻣوﻗﻌﻪ اﻟﺻﺣﯾﺢ واﻟﻣﻧﺎﺳب‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺿﺑط اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات واﻟﻔروع ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن أﻧﺷطﺗﻬﺎ وﺧﻠق اﻻﻧﺳﺟﺎم اﻟﻣطﻠوب )ﺿﺑط ﻣﺎدي وﺑﺷري وﺗﻧظﯾﻣﻲ(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺳﺎواة‪ :‬ﻛل اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﺣﻘوق وﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﻻ ﺑد ﻣن إﺧﺿﺎﻋﻬﺎ ﻟﻣﺑدأ اﻟﻣﺳﺎواة واﻟﻌداﻟﺔ‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺣﻘق اﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻘـ ـرار اﻟوظﯾـ ــﻔﻲ‪ :‬ﯾﺷﯾر ﻫذا اﻟﻣﺑدأ إﻟﻰ ﺑﻘ ــﺎء واﺳﺗﻣ ـرار اﻟﻔرد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ واﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﺣـ ــرﻛﺗﻪ‬
‫وﺗﻧﻘﻠﻪ ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف ﻷن ذﻟك ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾطــورﻩ وظﯾﻔﯾﺎً ﻓﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬــﺎ ارﺗـﻪ وﻗد ارﺗـﻪ وﯾرﻓـﻊ أداﺋـﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎدرة‪ :‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر وطرح اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣﻔﯾدة وﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﺑﻧﺎءة اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺄداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫~ ‪~ 10‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎون‪ :‬ﯾﺗم ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻌﻣل ﻛﻔرﯾق‪ ،‬ﻓﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗﻧﺳﯾق وﺗﻔﺎﻋل‬
‫وﺗﻛﺎﻣل وﻗدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﯾن اﻷﻓراد ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﻟﻘد رﻛز ﻓﺎﯾول ﻓﻲ ﻧظرﯾﺗﻪ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺑﺎدئ ﺗﺻﻠﺢ‬
‫ﻟﻛل ﻣدﯾر ﻓﻲ ﻛل ﻣﺳﺗوى وﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟظروف‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ اﻋﺗﺑر اﻹدارة ﻧظرﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻌﻠﻣﻬﺎ‬
‫واﻹﺣﺎطﺔ ﺑوظﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑدل اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺟزﺋﯾﺔ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟزﻣن‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫﻲ ﻧﺗﺎج ﺗﺟرﺑﺔ ﻓﺎﯾول‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺟﻌﻠﻧﺎ ﻧﺗﺳﺎءل ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻓﻲ ﻛل اﻟظروف واﻷزﻣﻧﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻧﺎ ﻧﻼﺣظ‬
‫أن ﻓﺎﯾول رﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري واﻟﺗﻌﺎﻣل اﻹداري‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أﻫﻣل اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻔﻧﻲ واﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻟم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻷﻟﻣﺎﻧﻲ ﻣﺎﻛس وﺑﯾر)‪ (1920-1864‬ﻫو ﻣن وﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻌظﯾﻣﺎ‬
‫ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺗﺑ ار أن ﻣﺿﻣون ﻧظرﯾﺗﻪ ﻣﻣﺛﻼ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘواﻋد واﻷﺳس واﻟﻣﺑﺎدئ ﯾﺿﻣن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟدﻗﺔ‬
‫واﻟﺳﯾطرة واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫ﺗﻌرﯾف اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ :‬اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ ﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻛﺗب وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺑﻧﺎء اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﺗﺳﻠﺳل ﯾﺳﺗﻧد‬
‫إﻟﻰ ﻗواﻋد‪ ،‬ﺿواﺑط‪ ،‬ﻟواﺋﺢ وﻣﻌﺎﯾﯾر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻷﻣﺛل‪ ،‬وﺿﻌﻪ ﻋﺎﻟم اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻷﻟﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺎﻛس وﯾﺑر‪ ،‬وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬آﻟﯾﺔ ﺑﻠوغ اﻷﻫداف ﺑطرﯾﻘﺔ أﻛﺛر ﻋﻘﻼﻧﯾﺔ"‪ ،‬وﻟﻘد ﻣﯾز وﯾﺑر ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع‬
‫ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ ﻫﻲ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻣد ﺷرﻋﯾﺗﻬﺎ ﻣن اﻷﻋراف واﻟﺗﻘﺎﻟﯾد ﻻ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘدرات )اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺣﺳب‪ ،‬اﻟﻧﺳب‪ ،(..‬واﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻣﺑررﻫﺎ اﻟﺷرﻋﻲ ﻫو اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻵﻣر وﺗﺟﻌﻠﻪ ﻓوق اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وأﺧﯾ ار اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟﻘﺎﻧون‪ ،‬أﺳس وﻗواﻋد‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺔ وﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺗﺳري ﻋﻠﻰ اﻟﺟﻣﯾﻊ وﯾطﯾﻌوﻧﻬﺎ ﻻﻋﺗﻘﺎدﻫم ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺎدﻟﺔ‪ ،‬وﯾرى ﻣﺎﻛس وﯾﺑر أن ﻧﻣوذﺟﻪ‬
‫اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﯾﺳﺗﻣد ﻣﺷروﻋﯾﺗﻪ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟرﺷد واﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ إﺟراءات‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻻ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺛرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪ :‬ﻟﻘد ﻣﯾز ﻣﺎﻛس وﯾﺑر ﺗﻧظﯾﻣﻪ اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺧﺻﺎﺋص‪:1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل واﻟﺗﺧﺻص اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺑﻧﺎء اﻟﻬرﻣﻲ ﻟﻠﺳﻠطﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪58‬‬

‫~ ‪~ 11‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻣوظﻔون ﯾﻌﯾﻧون وﯾﺗم ذﻟك ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣؤﻫﻼﺗﻬم اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻣل اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﻛون ﻣﻘﺎﺑل رواﺗب ﺛﺎﺑﺗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔﺻل ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺧﺿوع اﻹداري ﻟﺿواﺑط وﻗواﻧﯾن ورﻗﺎﺑﺔ ﺷدﯾدة ﻓﻲ إطﺎر إﺟراء ﻋﺎم‪ ،‬ﻣوﺣد وﻏﯾر ﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬ﻣﻘﯾد‬
‫ﺑﺳﻧدات ووﺛﺎﺋق رﺳﻣﯾﺔ ﻣﺣﻔوظﺔ‬
‫ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‪ :‬إن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ وﻣن ﺧﻼل ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ ﯾﻣﻛن ﻣن اﻟﻌداﻟﺔ‬
‫واﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن واﻹدارﯾﯾن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ‬
‫ﯾﻌﺎب ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺟﻣود ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬ﺗﺣطﯾم اﻟﻛﻔﺎءات ٕواﻋﺎﻗﺔ اﻟﻘدرات‪ ،‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬اﻟروﺗﯾن‬
‫واﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣوظف ﺧﺎرج ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻪ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﻣدﺧل اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﻟدراﺳﺔ اﻹدارة‪:‬‬

‫إن ﻧظرة اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ إﻟﻰ اﻹﻧﺳﺎن اﻟﻌﺎﻣل ﺟﻌﻠﺗﻬﺎ ﻣﺣل اﻧﺗﻘﺎدات ﻛﺑﯾرة وﻓﺗﺣت اﻟﻣﺟﺎل ﻟدراﺳﺎت‬
‫ﺟدﯾدة ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد اﻷزﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺳﻧﺔ ‪1929‬واﻧﺗﺷﺎر اﻟﺑطﺎﻟﺔ وﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟرﺿﺎ‬
‫واﻟﻘﻠق ﻓﻲ أﻣﺎﻛن اﻟﻌﻣل‪ ،‬وظﻬور ﺣرﻛﺎت ﻧﻘﺎﺑﯾﺔ ﻋﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛل ﻫذﻩ اﻟظروف ﻛﺎﻧت وراء ظﻬور ﺗﯾﺎر ﻓﻛري إداري‬
‫ﺟدﯾد ﯾﻌﺗﺑر دراﺳﺔ اﻷﻓراد ودواﻓﻌﻬم وأﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﻬم وﻋﻼﻗﺎﺗﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻫو اﻟﻣدﺧل اﻟﺳﻠﯾم ﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻹدارة )اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ (،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣوم ﻧﺟد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣدﺧل‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺑداﯾﺔ اﻟﻔﻛر اﻟﺳﻠوﻛﻲ اﻹداري ﻣن ﺧﻼل اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻗد ﺳﺎﻫم ﻓﯾﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن‪ ،‬ﻣﻧﻬم‪:‬‬

‫‪ ‬إﻟﺗون ﻣﺎﯾو وﺗﺟﺎرب اﻟﻬﺎوﺛورن‪ :‬ﻗﺎم اﻟﻌﺎﻟم اﻷﺳﺗراﻟﻲ إﻟﺗون ﻣﺎﯾو ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ دراﺳﺎت إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻﻧﻊ‬
‫اﻟﻬﺎوﺛورن اﻟﺗﺎﺑﻊ ﻟﺷرﻛﺔ وﺳﺗرن إﻟﻛﺗرﯾك ﺑﺷﯾﻛﺎﻏو ﻣﻌﺗﻣدا ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘل اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس أﺛر ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ‬ ‫اﻹﺿﺎءة‪(...‬‬ ‫اﻟﺗﻬوﯾﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺣ اررة‪،‬‬ ‫)درﺟﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣل‬ ‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺑﯾﺋﺔ‬
‫إﻟﻰ دراﺳﺎت اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﯾوﻟﻬم وﻛذﻟك دراﺳﺎت اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻣرﺗﻛزة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﻛﯾﺑﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل أﻫﻣﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺷراف‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ أﻓرزت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻓروض ﺟوﻫرﯾﺔ أﻫﻣﻬﺎ‪:1‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻀﯿﺮ ﻛﺎظﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪76‬‬

‫~ ‪~ 12‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻌﺎﻣل ﻟﯾس ﻣﺟرد إﻧﺳﺎن اﻗﺗﺻﺎدي ﺑل ﻻ ﺑد ﻣن ﺗﺣﻔﯾزﻩ ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻧوﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﯾوﻻت واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷﻓراد أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل ﺳﻠوﻛﺎﺗﻬم وﺗﺣدﯾدﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻺﺷراف أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣل ٕواﻧﺗﺎﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ رﺿﺎ اﻟﻌﻣﺎل وروح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ وﻋﻣل اﻟﻔرﯾق ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷﻛﯾل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﻟﻪ أﺛر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎري ﺑﺎرﻛر ﻓوﻟﻠﯾت‪ :‬ﺗﺑﻧت اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﺄﺧذ ﺑﺎﻹﺟراء اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﺎﻛل اﻹدارة‬
‫ﻓﻛﺎﻧت ﺗدﻋو إﻟﻰ اﻟﺗراﺑط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﺑﯾن اﻷﻓراد ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎون واﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗواﻓق‬
‫وﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷﯾﺳﺗر ﺑرﻧﺎرد‪ :‬ﻗﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل طﺑﯾﻌﺔ اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻣن زاوﯾﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺣﯾث أﺑرز أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎون اﻷﻓراد وﺗﻔﺎﻋﻠﻬم اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺎ ﻓﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧظر إﻟﻰ اﻟﺳﻠطﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣؤﺛرة أﻛﺛر ﻣﻧﻬﺎ آﻣرة ﺗﺣظﻰ ﺑﺎﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻬﺎ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺎ )ﻗﺑول اﻟﺳﻠطﺔ(‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣدﺧل اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ )ﻋﻠم اﻟﻧﻔس‪ ،‬ﻋﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎع وﻋﻠم اﻹﻧﺳﺎن( ﺑدراﺳﺔ اﻷﻓراد‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺣﯾث رﻛزوا ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل ﻧﻔﺳﻪ واﻟﻰ أي‬
‫ﻣدى ﯾﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔرد إﻟﻰ اﺳﺗﻐﻼل إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻪ وﻗدراﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ‪ ،‬وﻣن أﻫم اﻟﻧظرﯾﺎت ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل ﻧﺟد‪:‬‬

‫‪ ‬ﻧظرﯾﺎت اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪ :‬وﺗﻬﺗم ﺑﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد ودواﻓﻌﻬم وﺟواﻧب اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت وأﻫم روادﻫﺎ‬
‫أﺑراﻫﺎم ﻣﺎﺳﻠو واﻟذي ﺻﺎغ ﻧظرﯾﺔ ﻗﺳم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ أﻧواع اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ ﻧﻘص اﻹﺷﺑﺎع‪ :‬أي اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺷﺑﻌﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣرك اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ ﺗدرج اﻟﺣﺎﺟﺎت أي أن اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣرﺗﺑﺔ ﺣﺳب أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﺛﺎﺑت ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﺳﻠم ﻫرﻣﻲ‪.‬‬
‫وﺗﺗﺿﻣن اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺣﺳب اﻟﻣﺑدأﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ أﺻﻧﺎف ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﯾزﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣﺎء‪ ،‬طﻌﺎم‪ ،‬ﻣﻠﺑس وﻛل اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﺑﺷر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣن‪ :‬ﺣﻣﺎﯾﺔ‪ ،‬اﺳﺗﻘرار ﻣﺎدي وﻧﻔﺳﻲ‪....‬إﻟﺦ‬
‫‪ -‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬اﻻﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬اﻟﺻداﻗﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﺎطف‪....‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻘدﯾر‪ :‬اﺣﺗرام وﺗﻘدﯾر اﻵﺧرﯾن‪ ،‬اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻔﺧر واﻻﻋﺗزاز‪....‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪62‬‬

‫~ ‪~ 13‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪ :‬إﺷﺑﺎع ذات اﻟﻔرد‪ ،‬اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻘدرات ﺑﺄﻗﺻﻰ طﺎﻗﺔ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻣﺎﻗدﻣﻪ أﺑراﻫم ﻣﺎﺳﻠو‪ ،‬ﻧﺟد ﻓرﯾدﯾرﯾك ﻫﯾزرﺑرغ وداﻓﯾد ﻣﺎﻛﻠﯾﻼﻧد‪.‬‬

‫ﺣﯾث‬ ‫ﻣﺎﻛرﯾﻐور‬ ‫دوﻏﻼس‬ ‫ﻗدﻣﻪ‬ ‫ﻣﻧطﻘﻲ‬ ‫اﻓﺗراض‬ ‫ﻫﻲ‬ ‫ﻣﺎﻛرﯾﻐور(‪:‬‬ ‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ‪)x,y‬دوﻏﻼس‬

‫ﺣﺻر ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻔﻛر اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﻓراد ﺿﻣن ﻧظرﯾﺔ ‪ X‬وﻗﺎﺑﻠﻬﺎ ﺑﻧظرﯾﺔ‪ Y‬اﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻟﻔروض‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻔﻛر اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻧﻘطﺔ‪ ،‬وأﺷﺎر إﻟﻰ أن اﻟﺳﻠوك اﻹداري ﯾﺗﺄﺛر ﺑﻣﺎ ﯾﻌﺗﻘدﻩ اﻟﻣدﯾر وﯾؤﻣن ﺑﻪ ‪.‬‬
‫‪-3‬اﻟﻣداﺧل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻹدارة‬

‫إن اﻟﻣداﺧل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫﻲ ﺑﻌد ﻧظري ﻣﻛﻣل وﻣﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣزاﯾﺎﻫﺎ وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻋﯾوﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻧﺟد ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد اﻟﻣدارس اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪2‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻣدﺧل اﻟﻛﻣﻲ ﻟﻺدارة‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر رواد اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻛﻣﻲ ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻓﻲ ذﻟك‬
‫ﻧﻣﺎذج‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت ورﻣوز رﯾﺎﺿﯾﺔ وﻧﻣﯾز ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣدﺧل‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣدرﺳﺔ ﻋﻠم اﻹدارة وﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬وﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﺳﯾﯾر )ﺑﺣوث‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت(‪ .‬ﺗﻌود ﺑداﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻌﺳﻛري ﻓﻲ اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﺗﺷﻣل‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹﻧﺗﺎج‪ :‬ﺣﻘل ﻣﻌرﻓﻲ ﯾﻌﻧﻰ ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﻛﻔﺎءة‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﻸﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫ﺑﺎﻟطﻠب‪ ،‬اﺧﺗﯾﺎر ﻣواﻗﻊ اﻟوﺣدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣدﺧل اﻟﻛﻣﻲ ﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ :‬إن اﻟﻣﺧل اﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ اﻹدارة ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼل اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ‬
‫ﻣن ﺗﺑﺳﯾط وﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﻌﻘدة واﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳوب‪ ،‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن ﻛل اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻛﻣﯾﺎ )ﻧﻔﺳﯾﺔ‪ (،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻹدارة ﻛﻧظﺎم وﻋدم اﻟﺧﻠط ﺑﯾن‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻧﻣﺎذج‪ ،‬ﻓﺎﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت أداة ﻣﺳﺎﻋدة وﻟﯾﺳت ﻣدرﺳﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑذاﺗﻬﺎ وﻣﻧﻔﺻﻠﺔ ﻋن اﻹدارة‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻀﯿﺮ ﻛﺎظﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪81‬‬
‫‪ 2‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪66‬‬

‫~ ‪~ 14‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ب‪ -‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻧظم‪:‬‬

‫ﯾرى رواد ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ وﻋﻠﻰ رأﺳﻬم ‪ Ludweg Bertalanffy‬أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎم اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﻔﺗوح‪ ،‬واﻟﻧظﺎم ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻷﺟزاء ﺗﻌﻣل ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣن أﺟل ﻫدف ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫أن ﻧﻣﯾز ﺑﯾن اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح واﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻐﻠق‪ .‬إن اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻔﺗوح ﻫو ذﻟك اﻟﻧظﺎم اﻟذي ﯾﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻣﻊ‬
‫ﺑﯾﺋﺗﻪ ﻓﯾؤﺛر وﯾﺗﺄﺛر ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣدﺧﻼت‪ :‬ﺗﺄﺧذﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬ﻣواد ﺧﺎم‪ ،‬ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت طﺎﻗﺔ‪...‬إﻟﺦ‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬ﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﺧرﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ :‬ﺗﺷﻣل اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت واﻷرﺑﺎح‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪...‬وﻏﯾرﻫﺎ‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‪ :‬رد ﻓﻌل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻟﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻣدﺧل اﻟﻣوﻗﻔﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻘﺗرح ﻫذا اﻟﻣدﺧل أن ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧظﺎﻣﺎً ﻣﺗﻔرداً ﻓﻲ ﺧﺻﺎﺋﺻﻪ وﺑﯾﺋﺗﻪ وﻟذﻟك ﻻ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﻌﻣﯾم طرق ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح ٕواﻧﻣﺎ ﻟﻛل ﻣوﻗف ﺳﻠوك إداري ﯾﻧﺎﺳﺑﻪ‪ ،‬وﯾطﺎﺑق ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﺑﯾن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣوﻗف‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﻬذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻧﺗﻘد ﻓﻛرة وﺟود طرﯾﻘﺔ أو أﺳﻠوﺑﺎً واﺣداً أﻣﺛل ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫وﺗﻌﺗﻣد ﻓﻛرة اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺑل وﺗﻘﺗرح أﻛﺛر اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ ﻣﻼءﻣﺔ‬
‫ﻟظروف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .‬وﻣﺗﻐﯾ ارت‪/‬ﻋواﻣل اﻟﻣوﻗف ﻫﻲ‪ :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﻬﯾﻛل وﻧﻣط اﻹدارة‪..‬إﻟﺦ‪ .‬ﻏﯾر أﻧﻪ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﺎب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫو ﺗﻘﯾﯾد ﺣرﯾﺔ اﻟﻣدراء وارﺗﺑﺎط ﻧﺟﺎح إداراﺗﻬم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟظروف واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﯾواﺟﻬوﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋدم وﺟود ﻧﻣط إداري ﻧﻣطﻲ وﻧﺎﺟﺢ ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣواﻗف‪.‬‬

‫ث‪ -‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف )‪ :(P.Drucker‬أﺳﻠوب إداري ﯾﻌﺗﻣد أﻫداف اﻷﻗﺳﺎم واﻷﻓراد ﻛدﻟﯾل ﻋﻣل‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﺗم وﺿﻊ اﻷﻫداف ﺑﺷﻛل ﻣﺷﺗرك ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﺷرﻓﯾن واﻹدارة‪ ،‬وﯾﻣر ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬
‫اﻹدارات ﺑﺄرﺑﻌﺔ ﻣراﺣل ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﻫداف‪ ،‬ﺗطوﯾر ﺧطط اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺗﻘدم اﻟﺣﺎﺻل‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ واﻟﺗﻌﺎون وﻛذا اﻟﺗﺧطﯾط ووﺿوح اﻷﻫداف‪.2‬‬

‫‪ 1‬ﺷﻮﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟﻮاد‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻣﺪ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ .2009‬ص‪ 82‬وﻣﺎ ﺑﻌﺪھﺎ‬
‫‪ 2‬أﻧﻈﺮ‪ :‬ﺧﻀﯿﺮ ﻛﺎظﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪93‬‬

‫~ ‪~ 15‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ج‪ -‬اﻟﻣدﺧل اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻧظر أﺻﺣﺎب ﻫذا اﻟﻣدﺧل إﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻧظﺎم ﻣﺗداﺧل ﻣن اﻷﺟزاء اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﻣﺗراﺑطﺔ‬
‫ﯾؤدي إﻟﻰ ﺑﻠورة ﻗﯾم وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ .‬وﻣن ﺑﯾن ﻧظرﯾﺎت ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻧﺟد ﻧظرﯾﺔ ‪Z‬‬

‫‪ William Ouchi‬ﺑﺎﻟﻧﺟﺎﺣﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫ﺣﯾث اﻫﺗم اﻟﻌﺎﻟم اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ اﻷﺻل وﻟﯾﺎم أوﺷﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﯾﺎﺑﺎن ﻣﻧذ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺣﺎول اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﯾﺎﺑﺎن واﻟوﻻﯾﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺗﺣدة‪.‬‬

‫ح‪ -‬اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﻘرارﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻣن أﻫم اﻷدوار اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺗﻰ اﻋﺗﺑر‬
‫‪ Herbert A. Simon‬أن وراء ﻛل ﻧﺷﺎط ﻗرار )اﺧﺗﯾﺎر( وﺟﻌل اﻟﻛﻠﻣﺗﯾن )ﻣﻧظﻣﺔ – ﻗرار( ﻣﺗرادﻓﺗﯾن وأﺷﺎر إﻟﻰ‬
‫أﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻗرار ﯾﻣﺛل ﺣل وﺳط ﺑﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ وﺣدود‬
‫اﻟرﺷد اﻟﻣطﻠوب اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ودواﻓﻊ اﻟﻣﻘرر وﻛذا طﺎﻗﺎت واﺳﺗﻌدادات اﻟﻣﺳﯾر‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺗوﻗف ﻋﻠﻰ اﺧﺗﯾﺎر ﻣﻧطﻘﻲ وﻋﻘﻼﻧﻲ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣطروﺣﺔ ﯾﺗم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺗﺧذي‬
‫اﻟﻘ اررات ﻟﯾطﺑق ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧﻔذﯾن اﻟذﯾن ﺗﻘﻊ ﻋﻠﯾﻬم ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻓﺷل اﻟﻘ ارر أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﯾر؟‬
‫ّ‬ ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪/‬ﻣن ﻫو‬

‫اﻟﻣﺳﯾر ﻫو ذﻟك اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل ٕواﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم ﻣن ﺧﻼل اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﻓﻬو ﻣﺧطط‬
‫ﻣﺳﯾ ار ﻛل ﻣﺳؤول ﻋن أﻋﻣﺎل‬
‫وﻣﻧﺷط وﻣراﻗب وﻣﻧﺳق ﻟﺟﻬود اﻵﺧرﯾن ﻟﺑﻠوغ ﻫدف ﻣﺷﺗرك‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻌﺗﺑر ّ‬
‫اﻵﺧرﯾن وﻻ ﺑد ﻣن أن ﺗﻛون ﻟﻠﻣﺳﯾر ﺳﻠطﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ٕواﻻ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻔﻘد ﺻﻔﺗﻪ ﻛﻣﺳﯾر وﯾﺻﺑﺢ ﻋﻣﻠﯾﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﺟرد ﻣﻧﻔذ‪.‬‬

‫أدوار اﻟﻣﺳﯾر‪ :‬ﯾﻘوم اﻟﻣﺳﯾر داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌدة أدوار ﺗرﺗﺑط أﺳﺎﺳﺎ ﺑﻣرﻛزﻩ وﺑوظﯾﻔﺗﻪ‪ ،‬وﻗد وﺟد ‪Mintzberg‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ ﻟﺳﻠوك اﻟﻣﺳﯾر ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﺷرة أدوار ﯾؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾر داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗوزع ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪72‬‬

‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ رﻓﯿﻖ اﻟﻄﯿﺐ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴﯿﯿﺮ‪ ،‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،2006‬ص‪27‬‬
‫‪ 3‬أﻧﻈﺮ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﻤﺪ رﻓﯿﻖ اﻟﻄﯿﺐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪37 ،‬‬
‫‪ -‬ﺷﻮﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟﻮاد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪35-33‬‬

‫~ ‪~ 16‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(03‬اﻷدوار اﻹدارﯾﺔ‬

‫أدوار ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪:‬‬ ‫أدوار ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻣرﺷد‬ ‫اﻟﻘدوة‬
‫اﻟﻣﺻرح‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد‬
‫اﻟﻧﺎﺷر‬ ‫أدوار ﻗرارﯾﺔ‪:‬‬ ‫ﺣﻠﻘﺔ اﻟوﺻل‬

‫اﻟرﯾﺎدي‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺞ اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫ﻣوزع اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﻔﺎوض‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2010‬ص‪33‬‬

‫وﻗﺑل اﻟﺷروع ﻓﻲ ﺑﺳط ﻫذﻩ اﻷدوار‪ ،‬ﯾﺟب ﻣﻼﺣظﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋﻣل اﻟﻣدﯾر ﯾﺗﺿﻣن ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﻫذﻩ اﻷدوار؛‬

‫‪ ‬ﻫذﻩ اﻷدوار ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻌﻣل اﻹداري؛‬
‫‪ ‬ﻫذﻩ اﻷدوار ﻣرﺗﺑطﺔ ارﺗﺑﺎطﺎ وﺛﯾﻘﺎ ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض؛‬
‫‪ ‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻛل دور ﺗﺗﺑﺎﯾن ﺑﺻورة واﺿﺣﺔ ﻣن ﻣﺳﺗوى إداري ﻵﺧر وﻣن وظﯾﻔﺔ ﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻷدوار اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬

‫ﺗﻛون ﻣﻬﻣﺔ ﺟدا ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻘدوة )اﻟرﻣز‪/‬اﻟواﺟﻬﺔ(‪ :‬ﻛوﻧﻪ ﯾﻣﺛل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت وﻓﻲ اﻟﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﺔ وﯾﺗﺎﺑﻊ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬ﯾوﺟﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﯾﻧﺻﺣﻬم وﯾدرﺑﻬم‪ ،‬وﯾﻣﺎرس ﻋﻠﯾﻬم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻣن أﺟل ﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻷداء اﻟﻣﻬﺎم‬
‫واﻟﺗﻌﺎون ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﺣﻠﻘﺔ وﺻل)اﻟراﺑط(‪ :‬ﻓﻬو داﺋم اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻣﺛل ﻫﻣزة اﻟوﺻل‬
‫ﺑﯾن وﺣدﺗﻪ وﺑﯾن اﻟﻣﺳﯾرﯾن اﻵﺧرﯾن ﻣن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫~ ‪~ 17‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -2‬اﻷدوار اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻛون ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ وﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻣرﺷد )اﻟﻣراﻗب(‪ :‬ﻫذا اﻟدور ﯾﺳﺗﻣد أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻛوﻧﻪ ﯾﺄﺗﻲ ﺑﻌد اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻼ ﯾﻣﻛن اﻟﻔﺻل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‬
‫أﺑدا‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳﯾر ﯾراﻗب ﻣﺧﺗﻠف ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻷﻓراد‪ ،‬ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘ اررات وﻏﯾر ذﻟك‪ .‬وﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﯾﺳﺗﻠﻣﻬﺎ‬
‫وﯾﻌرﺿﻬﺎ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻧﺎﺷر)اﻟﻣوزع(‪ :‬ﺑﺣﯾث ﯾﻘوم ﺑﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت إﻟﻰ ﻣن ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ وﯾﻬﺗم ﺑﻣﺷﺎرﻛﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺧطط‪ ،‬اﻷداء‪ ،‬واﻷﻫداف واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫ت‪ .‬اﻟﻣﺻرح )اﻟﻧﺎطق اﻟرﺳﻣﻲ(‪ :‬ﯾﻛون ﻣﺗﺣدﺛﺎ ﺑﺎﺳم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ اﻷطراف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻫو اﻟﻣﻛﻠف أﺣﯾﺎﻧﺎ أو‬
‫ﻣن ﯾﻣﻠك ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟﻛﻼم ﻓﻲ ﻣواﺿﯾﻊ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻷدوار اﻟﻘرارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻧدرج ﺿﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟرﯾﺎدي‪ :‬إن اﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وطرح أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة أﻣر ﺿروري اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫اﻟﺣدﯾث‪ ،‬واﻟﻣﺳﯾر ﻫﻧﺎ ﻣﺟﺑر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﯾرة اﻟﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ ،‬ﻣن أﺟل اﻟﺗﻛﯾف‬
‫واﻟﺗطوﯾر وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣﻌﺎﻟﺞ اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ :‬ﯾﺗﻔﺎدى اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻌﺎﻟﺟﻬﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘﻊ‪ .‬وﯾظﻬر ﻫذا ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻣﺛل اﻹﺿراب أو اﻟﻣرور ﺑﺄزﻣﺔ ﺗﻬدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﻣوزع ﻟﻠﻣوارد‪ :‬إن ﻫذا اﻟدور ﯾرﺗﻛز أﺳﺎﺳﺎ ﺑرﺑط وظﯾﻔﺗﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم ﻣﻊ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬ﻓﻬو اﻟذي ﯾوزع اﻟﻣﻬﺎم واﻟوﺳﺎﺋل‪ ،‬وﯾﺣدد اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ث‪ .‬اﻟﻣﻔﺎوض‪ :‬ﯾﺑرم اﻟﻌﻘود‪ ،‬وﯾﻘﺑل اﻻﻟﺗزاﻣﺎت وﯾﻘدم اﻟﺗﻧﺎزﻻت‪ ،‬وﯾظﻬر ﻫذا ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺷراء‬
‫واﻟﺗﺳوﯾق وﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﯾر أن ﯾﻣﺗﻠك ﻗدرات ﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻛﺑﯾرة‪.‬‬

‫اﻟﻣﻬﺎرات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻣﻬﺎرة ﻫﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻌرﻓﺔ إﻟﻰ أﻓﻌﺎل ذات أداء ﻣﺗﻣﯾز‪ 1.‬اﻟﻣﻬﺎرات ﻫﻲ ﻗدرات ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻧﺗﺞ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻌداد اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟدى اﻟﻔرد‪ ،‬ﻗد ﺗﻛون اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻘرﯾر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣﻬﺎرات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻻ ﺑد ﻣن ﺗوﻓرﻫﺎ ﻟدى‬

‫‪ 1‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪36‬‬

‫~ ‪~ 18‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣدﯾرﯾن ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛﻧوا ﻣن ﻏدارة ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم ﺑﻧﺟﺎح‪ .‬وﺗﻘﺳم اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣطﻠوب ﺗواﻓرﻫﺎ إﻟﻰ ﻣﻬﺎرات ﻓﻧﯾﺔ‬
‫وﻣﻬﺎرات إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻣﻬﺎرات إدراﻛﯾﺔ ٕوادارﯾﺔ‪.‬‬

‫أ ‪ -‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺷﻣل اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ وﺧﺑرة ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ أﻋﻣﺎل ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب ٕواﺟراءات‬
‫ﻓﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧوع اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺑرﻣﺟﺔ اﻟﺣﺎﺳوب واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‪ .‬إن اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ ﺗﻛون‬
‫ﻣطﻠوﺑﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻓﻲ أداء ﻋﻣل ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺄﻫداف ﻣﺎدﯾﺔ‪ .‬وﺗزﯾد اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻣﻬﺎرة اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻷول‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﯾث إﻧﻬﺎ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ طرق وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﻘل اﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻌﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫ﯾرﺗﻛز ﻋﻣل اﻟﻣدﯾر أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺧﻼل‪/‬ﺑواﺳطﺔ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗطﻠب ﻣﻧﻪ ﻗدرة وﻣﻬﺎرة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم وﻓﻬﻣﻬم‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﺣﯾوﯾﺔ ﻟﻛل ﻣدﯾر‪ ،‬وﺗؤﺛر ﻛﺛﯾ ار ﻓﻲ ﻗدراﺗﻪ‬
‫اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ 2.‬وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻣدﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﻊ اﻷﻓراد‪ ،‬وﯾرى اﻟﺑﻌض أن اﻟﻣدﯾرﯾن ﯾﻘﺿون أﻛﺛر ﻣن‬
‫ﻧﺻف وﻗﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻷﻓراد وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﯾﺎدة وﺣﻔز اﻷﻓراد واﻻﺗﺻﺎل ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺣﯾطﯾن‬
‫ﺑﻪ‪ .‬وﺗﺗﺳﺎوى أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬﺎرة اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺟـ‪ -‬اﻟﻣﻬﺎرة اﻹدارﯾﺔ واﻹدراﻛﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻧطوي ﻫذﻩ اﻟﻣﻬﺎرات ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺎت واﻟﻘدرات اﻹدراﻛﯾﺔ واﻟﻔﻛرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻧظر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻧظرة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺧطط‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ‪ 3.‬وﺗﻌﻛس ﻗدرة اﻟﻣﺳﯾر ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﻣﻌﻘدة واﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬وﻓﺣص‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗﻌددة واﻟﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣواﻗف ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﻘق ﻫدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻛﻠﻣﺎ ارﺗﻔﻊ اﻟﻣﺳﯾرون ﻓﻲ اﻟﺳﻠم اﻹداري زادت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗواﻓر ﺗﻠك اﻟﻣﻬﺎرات ﻟدﯾﻬم‪.‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪19‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪29‬‬

‫ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪46‬‬ ‫‪3‬‬

‫~ ‪~ 19‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(04‬اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣدراء ﻓﻲ ﻛل ﻣﺳﺗوى إداري‬

‫ﻣﻬﺎرات ﻓﻛرﯾﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬

‫ﻣﻬﺎرات إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‬

‫ﻣﻬﺎرات ﻓﻛرﯾﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟدﻧﯾﺎ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪20‬‬

‫‪1‬‬
‫وﻗد ذﻛر ﺑﻌض اﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﺳﻣﺎت اﻟﻣدﯾر اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎﺳم اﻷﻓﻛﺎر واﻟرؤى واﻟﻣﺷﺎﻋر ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻﺎل‬
‫وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل‪ :‬اﻟﻌﻣل ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻛﻌﺿو ﻓﻲ ﻓرﯾق وﻗﺎﺋد ﻟﻠﻔرﯾق ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺻراع‬
‫واﻟﺗﻔﺎوض وﺑﻧﺎء اﻹﺟﻣﺎع ﺑﯾن اﻷﻋﺿﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟذات‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟذات وﺗﻌدﯾل اﻟﺳﻠوك‪ ،‬ووﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻸداء واﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة‪ :‬اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن ودﻋﻣﻬم ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺻﻌﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻧﻘدي اﻟﻣﺗﻔﺗﺢ‪ :‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟﺗﻘدﯾم ﺣﻠول ﻣﺑدﻋﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻓﻬم‬
‫اﻟﻣواﻗف ﺑﺻورة ﺷﺎﻣﻠﺔ وﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ ﺑﻧﺿﺞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻻﺣﺗراﻓﯾﺔ ٕواداﻣﺔ اﻻﻧطﺑﺎع اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟدى اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺔ واﺳﺗﻣرار اﻟﺗطور‬
‫اﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪38‬‬

‫~ ‪~ 20‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬

‫إن اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻣﺛل أوﻟﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻛل اﻟوظﺎﺋف اﻟﻼﺣﻘﺔ‪ ،‬ﻣـن ﺗﻧظـﯾم وﺗوﺟﯾـﻪ ورﻗﺎﺑـﺔ‪ ،‬ﯾﺟـب أن‬
‫ﺗﻛــون اﻧﻌﻛﺎﺳــﺎ ﻟﻠﺗﺧطــﯾط‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳــﯾر ﯾــﻧظم وﯾوﺟــﻪ وﯾ ارﻗــب ﻣــن أﺟــل ﺿــﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف طﺑﻘــﺎ ﻟﻠﺧطــط‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ .‬وﺳوف ﻧﺗطرق إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ o‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط وأﻫﻣﯾﺗﻪ؛‬

‫‪ o‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺧطﯾط وﻣراﺣﻠﻪ؛‬
‫‪ o‬أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط؛‬
‫‪ o‬أدوات اﻟﺗﺧطﯾط؛‬
‫‪ o‬ﻣﺷﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط؛‬
‫‪ o‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫أوﻻ‪/‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط وأﻫﻣﯾﺗﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫أﻋطﯾــت ﻋــدة ﺗﻌرﯾﻔــﺎت ﻟﻠﺗﺧطــﯾط‪ ،‬وﻣﻧﻬــﺎ أﻧــﻪ ﯾﻌﺗﺑــر "اﻟوظﯾﻔــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﻟــﻺدارة واﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺑق ﻣــﺎ ﻋــداﻫﺎ ﻣــن‬
‫اﻟوظﺎﺋف وﺗﻘوم ﻋﻠـﻰ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻻﺧﺗﯾـﺎر ﺑـﯾن اﻟﺑـداﺋل ﻹﺟـراءات اﻟﻌﻣـل ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ ﻛﻛـل وﻟﻛـل ﻗﺳـم أو ﺟـزء ﻣـن‬
‫أﺟزاﺋﻬــﺎ وﻟﻛــل ﻓــرد ﻣــن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬــﺎ"‪ .1‬وﯾﻔﯾــد ﻫــذا أوﻻ ﺑــﺄن وظﯾﻔــﺔ اﻟﺗﺧطــﯾط ﺗﺳــﺑق ﺑــﺎﻗﻲ اﻟوظــﺎﺋف اﻹدارﯾــﺔ‬
‫اﻷﺧــرى‪ ،‬وﺛﺎﻧﯾــﺎ ﺑﺄﻧﻬــﺎ ﺗﻘــوم ﻋﻠــﻰ اﻻﺧﺗﯾــﺎر اﻟـواﻋﻲ وﻫــذا اﻻﺧﺗﯾــﺎر ﯾﻛــون ﺑــﯾن ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ‪.‬‬
‫وﻗــد ﻛــﺎن ﻓــﺎﯾول أول ﻣــن ﺗﺣــدث ﻋــن اﻟﺗﺧطــﯾط ﻓــﻲ ﺷــﻛل اﻟﺗﻧﺑــؤ ﺑﺎﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل واﻻﺳــﺗﻌداد ﻟــﻪ‪ ،‬ﺣﯾــث ﯾــرى ﺑــﺄن‬
‫"اﻟﺗﻧﺑــؤ ﺑﺎﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل واﻻﺳ ــﺗﻌداد ﻟــﻪ ﯾﺗﺟﻠ ــﻰ ﻓــﻲ اﻟﻘ ــدرة ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻧﺑــؤ ﺑﺎﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑل واﻟﺗﺣﺿــﯾر ﻟ ــﻪ ﺑﺈﻋــداد اﻟﺧط ــﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ"‪.2‬‬

‫ﯾﺗﺿــﺢ ﻣــن ﻫــذا اﻟﺗﻌرﯾــف أن اﻟﺗﺧطــﯾط ﯾﻘــوم ﻋﻠــﻰ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻔﻛﯾــر واﻟﺗﻘــدﯾر ﻟﻠﻣﺳــﺗﻘﺑل واﻟﻧظــر ﻓــﻲ اﻟﺑﻌــد‬
‫اﻟزﻣﻧﻲ واﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾرات ووﺿﻊ اﻟﺧطط ﻟﻣﺎ ﯾﺧﻔﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﺗﻨﻈﯿﻢ وإدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،1998 ،‬ص ‪337‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ رﻓﯿﻖ اﻟﻄﯿﺐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪95‬‬

‫~ ‪~ 21‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻛﻣــﺎ ُﯾﻌــرف ﻋﻠــﻰ أﻧــﻪ اﻷﺳــﻠوب اﻟﻌﻠﻣــﻲ اﻟــذي ﯾﺗﺿــﻣن ﺣﺻــر اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ واﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ‬
‫أﻛﻔــﺄ اﺳــﺗﺧدام ﺑطرﯾﻘــﺔ ﻋﻠﻣﯾــﺔ وﻋﻣﻠﯾــﺔ ٕواﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ ﻟﺳــد اﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ 1.‬وﯾظﻬــر ﻣــن ﻫــذا اﻟﺗﻌرﯾــف ﺑــﺄن‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﯾﺗﺿﻣن ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﻣن ﺛم اﻟﺑﺣث ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬

‫وﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺣدﯾد أﻫداف ﺗﺗوﺟﻪ ﺟﻬود أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وﺗﻛون ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻊ ﻗـدراﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻧـﻪ‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﻬو‪" :‬ﺗﻠك اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة واﻟوﺳﺎﺋل اﻷﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف"‪.‬‬

‫ٕواﺟﻣﺎﻻ ﻓﺈن وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺗﺗﻌﻠق ﺑـ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻊ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻪ )ﻓﺎﯾول(؛‬

‫‪ -‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺷﺄن اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؛‬

‫‪ -‬ﻧﺷﺎط ذﻫﻧﻲ ﻣﻧظم ﺣول اﻟﻘ اررات واﻷﻧﺷطﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻔرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أو وﺣدة اﻟﻌﻣل أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﻛﯾف وﻣﺗﻰ ﯾﺗم ﻫذا اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﯾﺗﺿﻣن ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ورﺳم اﻟطرق‬
‫واﻟﺧطوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺑﻠوﻏﻬﺎ‪ ،‬ﯾﺗطﻠب ﻗد ار ﻛﺑﯾ ار ﻣن اﻟرؤﯾﺔ واﻟدﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺑؤ اﺗﺟﺎﻩ اﻷﺣداث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ؛‬

‫‪ -‬إﺣدى اﻟوظﺎﺋف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗوﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺑراﻣﺞ‬
‫واﻹﺟراءات واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل أو ﺑﺂﺧر ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬

‫‪ -‬اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﻣﺎ ﺳﯾﺗم ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﻛﯾف ﺳﯾﺗم ووﻗت إﺗﻣﺎﻣﻪ وﻣن ﺳﯾﻘوم ﺑﻪ؛‬

‫‪ -‬اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟواﻋﻲ ﺑﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟذي ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف؛‬

‫‪ -‬ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺳوق‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت؛‬

‫وﺗﺣدﯾد اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف؛‬

‫‪ -‬ﻫو اﻟﺗﻘرﯾر ﺳﻠﻔﺎً ﺑﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﯿﻦ ﻋﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬دﯾﻮان اﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻜﻮﯾﺖ‪ ،‬ص ‪.80‬‬
‫‪2‬‬
‫‪G.Bergeron, la gestion moderne, Gaeton Morin, Québec1998, p 20‬‬

‫~ ‪~ 22‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .2‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻟﻠﺗﺧطﯾط أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺿروري ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻐﯾر وﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أن ﺗﺧطط وذﻟـك ﻣـن أﺟـل‬
‫اﻟوﺻــول إﻟــﻰ ﻏﺎﯾﺎﺗﻬــﺎ وأﻫــداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻠﻣــﺎ ﺗﻌﻣــق اﻹﻧﺳــﺎن ﻓــﻲ ﺗﻘــدﯾر أﺣــداث اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل زادت إﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ اﻟﺷــك‬
‫وﻋــدم اﻟﺗﺄﻛــد‪ ،‬وزادت ﺣﺎﻟــﺔ ﻋــدم اﻟﺗﺄﻛــد اﻟــذي ﯾﻧطــوي ﻋﻠﯾــﻪ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل‪ ،‬زادت اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﻣﻛﻧــﺔ وﻗﻠــت درﺟــﺔ‬
‫ﻋـدم اﻟﺗﺄﻛـد‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺳـﯾر ﻻ ﯾﻣﻛﻧـﻪ أن ﯾﺿـﻊ أﻫداﻓـﻪ وﯾﺗوﻗـف ﻋﻧـد ذﻟـك اﻟﺣـد‪ٕ ،‬واﻧﻣـﺎ ﻋﻠﯾـﻪ أن ﯾﻌﻠـم ﺑـﺎﻟظروف‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطــﯾط ﯾرﻛــز اﻻﻧﺗﺑــﺎﻩ ﻋﻠــﻰ أﻫــداف اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ :‬اﻟﺗﺧطــﯾط ﯾرﻛــز ﻋﻠــﻰ إﻧﺟــﺎز اﻷﻫـداف اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﻌﻰ‬
‫إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ووﺿﻊ ﺧطﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓواﺿﻌو اﻟﺧطط ﯾﻛوﻧون ﻣﺟﺑرﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾـر داﺋﻣـﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷـودة‪ ،‬ﻓﯾﺟـب ﻋﻠـﯾﻬم ﻣراﻗﺑـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﺧطـط دورﯾـﺎ وﺗﻌـدﯾﻠﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫـﺎ ﻓـﻲ اﻟوﻗـت اﻟﻣﻧﺎﺳـب‬
‫ﺗﻣﺎﺷﯾﺎ ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﺿﻣن أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط ﯾـوﻓر اﻟﻧﻔﻘـﺎت‪ :‬إن ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗﺧطـﯾط ﺗرﺗﻛـز أﺳﺎﺳـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻻﺳـﺗﺧدام اﻷﻣﺛـل ﻟﻠوﺳـﺎﺋل اﻟﻣﺎدﯾـﺔ‬
‫واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺄﻛﻔﺄ اﻟطرق ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﯾط أﺳﺎس ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ‪ :‬أي ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﻔﺻل ﺑـﯾن اﻟﺗﺧطـﯾط واﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﻣﻌﻧـﻰ ﻫـذا أن اﻟﻣـدﯾر ﻻ ﯾﻣﻛﻧـﻪ‬
‫ﻣراﻗﺑــﺔ أي ﻋﻣــل ﻣــﺎ ﻟــم ﯾﻛــن ﻫﻧــﺎك ﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﺗﺧطــﯾط ﻟﻬــذا اﻟﻌﻣــل ﻓﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﻣراﻗﺑــﺔ ﺗﺻــﺑﺢ ﺑــﻼ ﻓﺎﺋــدة دون‬
‫ﻣﺧططﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧط ــﯾط ﯾﻘﻠ ــص ﻣ ــن اﻟﻣﺧ ــﺎطر‪ :‬ﯾﻛﻣ ــن دور اﻟﺗﺧط ــﯾط ﻓ ــﻲ ﺗﺳ ــﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻧﺗﻘ ــﺎل اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻣ ــن‬
‫اﻟﺣﺎﺿر إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻘـﺎﺋم ﻋﻠـﻰ أﺳـس ﻋﻠﻣﯾـﺔ ﯾﻘﻠـص ﻣﺧـﺎطر ﻫـذا اﻻﻧﺗﻘـﺎل ﻛﺗوﺟﯾـﻪ‬
‫اﻟﺟﻬود ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف واﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﻟﻠﻣوارد ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﻫذا اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻏﯾر ﻣﺣدد‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻌﻣــل اﻟﻣﺗﻛﺎﻣــل ﻟﺟﻣﯾــﻊ أﺟ ـزاء اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ :‬ﯾﺳــﻣﺢ اﻟﺗﺧطــﯾط ﻟــﻺدارة ﺑــﺎﻹطﻼع ﻋﻠــﻰ اﻷﺟ ـ ازء‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾــق اﻟﺗﻛﺎﻣــل ﺑــﯾن ﻫــذﻩ اﻷﺟ ـزاء واﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻧﺳــﯾق ﺑﯾﻧﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﻬــو ﯾﻘﻠــل ﻣــن‬
‫اﻟﺣوادث اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﺟﻧب اﻷزﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض ﻋﻣل اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﻠص ﻣن أﺳﺑﺎب اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻟﺑﻌﯾدة‪.‬‬

‫‪ 1‬أﻧﻈﺮ‪:‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬أﺳﺎﺳﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وإدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،1997 ،‬ص ‪219 – 217‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻧﺎﺻﺮ دادي ﻋﺪون‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﺤﻤﺪﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،1998 ،‬ص ‪.275‬‬ ‫‪-‬‬

‫~ ‪~ 23‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻻﺗﺻـﺎل‪ :‬ﺣﯾـث ﯾﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ إﯾﺟـﺎد اﻟﻘﻧـوات اﻻﺗﺻـﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌـددة ﻓـﻲ ﻛـل‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻫ ــﺎت ﻛﻣ ــﺎ ﯾﺳ ــﺎﻋد ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻧظ ــﯾم‪ ،‬أي أن ﻛ ــل ﻣرﻛ ــز ﻓ ــﻲ اﻹدارة ﻣﺳ ــؤول ﻋ ــن ﺗﻧﻔﯾ ــذ اﻟﺧط ــﺔ‪ ،‬ﯾﻛ ــون‬
‫ﻣﺳؤوﻻ ﻋن أي اﻧﺣراف ﺣﺗﻰ ﯾﻣﻛن ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ /‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺧطﯾط وﻣراﺣﻠﻪ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫إن ﺗﻔﺎوت ﻧﺳﺑﺔ ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن ﺧطﺔ ﻷﺧرى ﯾرﺟـﻊ إﻟـﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻛﺑﯾـرة ﻣـن اﻟﻣﺑـﺎدئ اﻟﺗـﻲ ﻻ ﺑـد ﻣـن‬
‫ﺗوﻓرﻫﺎ ﻣن أﺟل ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ وﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ o‬أوﻟوﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬ﯾﻘﺿﻲ ﻫذا ﺑوﺟوب إﻋطـﺎء اﻟﺗﺧطـﯾط اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻷوﻟـﻰ ﻓـﻲ اﻟﻧظـﺎم اﻹداري ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‪،‬‬
‫ﻷن اﻟﺗﺧطﯾط ﻫو اﻟذي ﯾﺣدد أﻫـداف اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وطﺑﯾﻌـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺎت داﺧـل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وﻧوﻋﯾـﺔ اﻟﻣـوارد اﻟﺑﺷـرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وﺗوﺟﯾﻪ ﻧظﺎم اﻹدارة واﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ :‬ﻟﻛـﻲ ﺗﺣﻘـق اﻟﺧطـﺔ ﻏﺎﯾﺗﻬـﺎ ﻻ ﺑـد أن ﺗﻛـون ﻫﻧـﺎك ﻧظـرة ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠواﻗـﻊ اﻻﻗﺗﺻـﺎدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‪،‬‬
‫ﻫذا ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣواردﻫﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺷﻲء اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ‬
‫ﺑوﺿﻊ ﺧطﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ ﺗﺣﻘق ﻏﺎﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺣدود ﻫذﻩ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﻬﻣﺔ ﻛل ﻣﺳـؤول ﺣﺳـب وظﯾﻔﺗـﻪ داﺧـل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﻟﺗﺧطﯾط ﯾﻛـون أﺷـﻣل أﻛﺛـر‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﺣﯾــث أن ﺧطــط اﻹدارات اﻟوﺳــطﻰ واﻟــدﻧﯾﺎ ﺗﻧــﺗﺞ وﺗﻧﺑﺛــق ﻣــن ﺧطــط اﻟﻣﺳــﺗوى‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﺗﻧﺳــــﯾق‪ :‬اﻟﺗﻧﺳ ــﯾق ﺿ ــروري ﻓ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻟﺗﺧط ــﯾط ﺣﯾ ــث ﻻ ﺑ ــد أن ﯾﻛـ ـون اﻟﺗﻧﺎﺳ ــق ﺑ ــﯾن اﻷﻫـــداف‬
‫واﻟوﺳﺎﺋل‪ ،‬وﻫذا ﻟﻛﻲ ﻻ ﺗﺗﻌﺎرض اﻷﻫداف واﻟوﺳﺎﺋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﻐرض اﻟوﺻول ﻟﻠﻬدف اﻟرﺋﯾس‪.‬‬
‫‪ o‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ :‬ﻻ ﺑد ﻟﻠﺧطﺔ ﻋﻧد وﺿﻌﻬﺎ أن ﺗﻛون ﻣرﻧﺔ وﻫـذا ﺣﺗـﻰ ﺗﺳـﻬل ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﺗﻌـدﯾﻠﻬﺎ ﻋﻧـد اﻛﺗﺷـﺎف أن‬
‫وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ ﻏﯾر ﺳﻠﯾم وأن ﻫﻧﺎك ظروف واﻗﻌﯾﺔ ﺗﻌﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪.‬‬
‫‪ o‬اﻹﻟزام‪ :‬إن ﻫـذا اﻟﻣﺑـدأ ﻣﻬـم ﺟـدا ﻓـﻲ اﻟﺗﺧطـﯾط ﻷن اﻧﻌـدام ﻫـذا اﻷﺧﯾـر ﯾﺧـول ﻟﻸطـراف اﻟﻣﻌﻧﯾـﺔ ﺑﺗﻧﻔﯾـذ‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﻬﺎون ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﻌطﯾل ﺳﯾر وﺗﯾرة اﻟﻧﻣو واﻟﺗطـور ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬ﻟـذﻟك ﻻ ﺑـد‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻧﺎ ﻣن اﻟﻣﺳﺎﺋﻠﺔ واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ ﺑﻛﺎﻣﻠﻬﺎ ﻟﻠوﺻول ﻟﻠﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم أﺑﻮ ﻗﺤﻒ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.340-339‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﯿﻞ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ ،1999 ،‬ص ‪.140‬‬

‫~ ‪~ 24‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .2‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺎﻟﻣرور ﺑﺳت ﺧطوات أو ﻣراﺣل ﺿرورﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﺧطـوات ﻫـﻲ‪ 1:‬ﺗﺣدﯾـد اﻷﻫـداف‪،‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﻔروض اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‪ ،‬اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬ﺗﻛوﯾن اﻟﺧطط اﻟﻣﺷﺗﻘﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬وﺿﻊ اﻷﻫداف‪:‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠ ــﺔ اﻷوﻟ ــﻰ ﻓ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻟﺗﺧط ــﯾط أن ﺗﺿ ــﻊ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻷﻫ ــداف اﻟﻣﺣ ــددة‪ ،‬اﻟواﺿ ــﺣﺔ‬
‫واﻟﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾــذ‪ .‬وﺗﺣدﯾــد اﻷﻫــداف ﺷــرط أﺳﺎﺳــﻲ ﻣــن ﺷــروط ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﺧطــط ﻷﻫــداﻓﻬﺎ اﻟﻣرﺳــوﻣﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷﻫــداف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣطﻠوب وﺿﻌﻬﺎ وﺗﺣدﯾدﻫﺎ‪ ،‬وﻛذا أﻫداف ﻛل اﻟوﺣدات اﻟﺗﺎﺑﻌـﺔ ﻟﻬـﺎ)أﻫـداف ﻓرﻋﯾـﺔ(‪ .‬وﯾﺳـﺎﻋد‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬وﺿﻊ ﺧطﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧت اﻷﻫداف دﻗﯾﻘﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺗوﺣﯾد ﺟﻬود اﻹدارات واﻷﻗﺳﺎم واﻷﻓراد؛‬

‫‪ -‬ﺗوﻟﯾد اﻟداﻓﻊ ﻟدى ﻛل ﻓرد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل وﻫذا ﻋن طرﯾق رﺑط أﻫداﻓﻪ ﺑﺄﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة؛‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺳﻠوك واﻷﺣداث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ؛‬

‫‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ )ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧت ﻛﻣﯾﺔ( ﺣﯾث ﯾﻘدم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪:‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس اﻟﻛﻣﻲ وﻣﺣددة ﺑﺷﻛل دﻗﯾق؛‬
‫ﺗﻐطﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻓﻲ أداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ(؛‬
‫ﺗﺛﯾر اﻟﺗﺣدي ﻟﻛﻧﻬﺎ واﻗﻌﯾﺔ؛‬
‫ﻣﺣددة ﺑﻔﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻟﻼﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻗد أﺷﺎر ‪ Drucker‬ﻟﻠﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﻊ ﻟﻬﺎ أﻫداف‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ 1‬اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻓﻲ ھﺬا أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﺑﺸﯿﺮ اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ .‬ص ص‪131-129‬‬
‫‪ 2‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﮭﺪي ﻣﺤﺴﻦ اﻟﻌﺎﻣﺮي‪-‬طﺎھﺮ ﻣﺤﺴﻦ ﻣﻨﺼﻮر اﻟﻐﺎﻟﺒﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪212‬‬
‫‪ 3‬ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪213‬‬

‫~ ‪~ 25‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣوﻗف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ واﻟﺣﺻﺔ اﻟﻣطﻠوب ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻛل‬ ‫‪‬‬

‫ﻗطﺎع‪.‬‬
‫اﻹﺑداع‪ :‬درﺟﺔ اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﯾﯾم ﻛﻔﺎءة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ) اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ(‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻛﻔﺎءة اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد واﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻼزﻣﺔ واﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ :‬ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﺳواء ﻓﻲ ﺻورة ﻣﻌدل ﻟﻠﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬أو ﻓﻲ ﺻورة ﻫﺎﻣش ﻣﺣدد‬ ‫‪‬‬

‫ﻟﻠرﺑﺢ‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوى أداء وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ :‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﯾﯾم ﻣﺳﺗوى ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﯾﯾر‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻛوﯾن واﺳﺗﺧدام اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﺗﺳﯾﯾر ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﺧرﯾطﺔ إدارﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﺗؤﺧذ‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻟﻛﻲ ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣو وظﺎﺋﻔﻬم‪ ،‬وﻧﺣو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬دور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ :‬وﺿﻊ أﻫداف ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟذي ﺗطﻣﺢ إﻟﯾﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﺈدﺧﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬وﺿﻊ اﻟﻔروض اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣــن اﻟﻣﻬــم وﺿــﻊ ظــروف ﺗﺧطﯾطﯾــﺔ ﺗﻣﺛــل اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل اﻟــذي ﻋﻠــﻰ أﺳﺎﺳــﻪ ﺳــﺗواﺟﻬﻪ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬أي ﺑﻌﺑــﺎرة‬
‫أﺧرى اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗوﺿﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳـﻬﺎ اﻟﺧطـط وﺗﻧﻔـذ ﻓﯾﻬـﺎ‪ .‬ﻫـذا ﺑﺎﻷﺧـذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑـﺎر ﻋواﻣـل اﻟﺑﯾﺋـﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾــﺔ وﻋواﻣــل اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ‪ .‬وﺗﺑــرز ﻫﻧــﺎ أﻫﻣﯾــﺔ اﻟﻘﯾــﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﻧﺑــؤ اﻟــذي ﯾﻌﺗﺑــر ﺿــرورﯾﺎ ﻟوﺿــﻊ ﺗﻠــك‬
‫اﻟﻔــروض اﻟﺗﺧطﯾطﯾــﺔ‪ .‬وﯾﻣــس اﻻﻗﺗﺻــﺎد اﻟﻛﻠــﻲ)ﺣﺎﻟــﺔ اﻻﻗﺗﺻــﺎد ﻣــن ﺣﯾــث اﺣﺗﻣــﺎل ﺣــدوث رواج أو ﻛﺳــﺎد أو‬
‫اﻧﺗﻌـ ـ ــﺎش ﻓﯾـ ـ ــﻪ‪ ،(.. ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـ ـ ــﺎ)ﻣﺣﺎوﻟـ ـ ــﺔ اﻟﺗﻌـ ـ ــرف ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـ ـ ــﺎت اﻟﺟدﯾـ ـ ــدة اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻹﻧﺗـ ـ ــﺎج أو‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،(..‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ)ﻣﺣﺎوﻟـﺔ اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ ﺳـﻠوك اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﯾن ﻓـﻲ اﻟﻘطـﺎع‪ ،(..‬اﻟﺳـوق)اﻟرﻏﺑـﺎت‪ ،‬اﻷذواق‪،‬‬
‫اﻟطﻠب‪ ،‬اﻷﺳﻌﺎر‪.(..‬‬

‫وﺗﻧﻘﺳم اﻟﻔروض اﻟﺗﺧطﯾطﯾﺔ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻓروض ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ :‬ﻣﺛل ﻧﻣو اﻟﺳﻛﺎن‪ ،‬ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬اﻟﺿراﺋب واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺿرﯾﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫~ ‪~ 26‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﻓروض ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﻛن ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﯾﻬﺎ‪ :‬ﻣﺛل ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﺄن ﺣﺻﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗﺳﻌﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻓروض ﯾﻣﻛن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم إﻗرارﻫﺎ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻣن طرف اﻹدارة‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺎت وﺑراﻣﺞ ﻣﺛل اﻟﺗوﺳﻊ إﻟﻰ أﺳواق ﺟدﯾدة‪ ،‬اﺧﺗﯾﺎر ﻣواﻗﻊ اﻟوﺣدات اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﻔروع‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل‪:‬‬

‫ﺗﺗطﻠب ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻛل اﻟﺑداﺋل وطرق اﻟﻌﻣل ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ﻣن اﻟﻣﺗﺎح اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﺑدﯾل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺟوة‪ .‬وﻣن اﻟﻧﺎدر وﺟود ﺧطﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺑدﯾل واﺣد ﻓﻘط ﺑل‬
‫ﯾوﺟد أﻛﺛر ﻣن ﺑدﯾل وﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺑدﯾل ﻏﯾر اﻟظﺎﻫر ﻋﺎدة ﻫو أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل‪ .‬وﺑﻌد ﺗﻘﻠﯾص ﻋدد‬
‫اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻋن طرﯾق اﻻﻗﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﺑﺄﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺗﺣﺻر اﻹدارة ﻫذﻩ اﻟﺑداﺋل‪.‬‬
‫وﯾﻛون ﺣﺻر أو ﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل اﻷﻛﺛر ﻣﻼءﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧب ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺗﻌﻘﯾد وﯾﺗطﻠب ﺗﻧﺑؤات ﻣﻔﺻﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻛﺎﻟﯾف واﻹﯾرادات وﻋدد ﻣن اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻷﺧرى‪.‬‬

‫ث‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‪:‬‬

‫ﻗد ﺗﻧطوي اﻟﺑداﺋل ﻋﻠﻰ ﻋدد ﺿﺧم ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات و اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻘﯾود ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣن‬
‫أﺻﻌب اﻷﻣور وأﻋﻘدﻫﺎ وﺑﺳﺑب ﻫذا اﻟﺗﻌﻘﯾد ﻧﺟد اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺗزاﯾد ﻧﺟو اﺳﺗﺧدام اﻟطرق واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺟدﯾدة‬
‫ﻣن ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺣﺎﺳوب ﻟﻠﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل‪:‬‬

‫ﺑﻌد ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗوﻓرة ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺣﻘق اﻷﻫداف ﺑﺄﻗل‬
‫ﻣﺧﺎطرة وأﻗل ﺗﻛﺎﻟﯾف وأﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋد‪ ،‬واﻟذي ﺣﺎز ﻋﻠﻰ رﺿﺎ وﻗﺑول اﻷﻓراد اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫ح‪ -‬وﺿﻊ اﻟﺧطﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪:‬‬

‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة‪ ،‬ﻗﺑل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺣول أي اﻟﺧطط اﻟواﺟب ﺗﺑﻧﯾﻬﺎ‪ ،‬اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣدى ﺳﻬوﻟﺔ وﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ؟‬

‫‪ -‬درﺟﺔ ﻗﺑول اﻹدارﯾﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺧطﺔ؟‬
‫‪ -‬درﺟﺔ ﻣروﻧﺔ اﻟﺧطﺔ وﻗﺎﺑﻠﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗﻌدﯾل؟‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺧطﺔ ﻣن اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬اﻹﺷراف‪..‬؟‬

‫~ ‪~ 27‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وﻋﻠﻰ ﺿوء اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﺗُﺣدد اﻷﻧﺷطﺔ واﻷﻋﻣﺎل اﻟواﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻟوﺿﻊ‬
‫اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﺧﺗﺎر ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﺿﻣن ﺧطط ﻓرﻋﯾﺔ ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻛل ﻗﺳم‪ ،‬واﻟوﻗت‪،‬‬
‫واﻷﻓراد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋن اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻷﺧﯾر‪ ،‬ﯾﺟب اﻟﺗﻔرﯾق ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬اﻟﺧطﺔ‪ ،‬واﻷﻫداف‪ .‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﻛﻣﺎ ذﻛرﻧﺎ ﻣن ﻗﺑل‪ ،‬ﻫو وﺿـﻊ‬
‫أﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﺣدﯾـد اﻟوﺳــﺎﺋل‪/‬اﻟﻣـوارد اﻟﺿــرورﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬـﺎ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﺧطـﺔ ﻓﺗﻣﺛــل ﻛﺷـﻔﺎ ﺑﺎﻷﻫــداف اﻟﻣرﻏــوب‬
‫اﻟوﺻــول إﻟﯾﻬــﺎ ﻣــﻊ ﺗﺧﺻــﯾص اﻟﻣـوارد اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﻬــﺎ وﺗﺣدﯾــد ﺟــدول زﻣﻧــﻲ ﻟﺗﻧﻔﯾــذﻫﺎ‪ ،‬وأﻣــﺎ اﻷﻫــداف ﻓﺗﻌﺑــر ﻋــن‬
‫ﺣﺎﻟﺔ أو وﺿﻊ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪/‬أﻧواع اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﻟﻠﺗﺧطﯾط ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -1‬ﺣﺳب اﻟﻣدى اﻟزﻣﻧﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺗﺧطـﯾط طوﯾــل اﻟﻣــدى‪ :‬ﻫـو اﻟﺗﺧطــﯾط اﻟـذي ﯾﻐطــﻲ ﻓﺗـرة زﻣﻧﯾــﺔ أﻛﺛـر ﻣــن ﺧﻣـس ﺳــﻧوات وﯾﺷـﺗرك ﻓﯾــﻪ‬
‫ﻛل اﻟﻣدراء ﺣﯾث ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﺗوﺳط اﻟﻣدى‪ :‬ﻫو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾﻐطﻲ ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ أﻗل ﻣـن ﺧﻣـس ﺳـﻧوات وﯾﻘـوم ﺑـﻪ أﻓـراد‬
‫اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺧطﻲ اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض اﻟﺗﺧطﯾط واﻷﺟل‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻗﺻﯾر اﻟﻣدى‪ :‬ﻫـو اﻟﺗﺧطـﯾط اﻟـذي ﯾﻐطـﻲ ﻓﺗـرة زﻣﻧﯾـﺔ أﻗـل ﻣـن ﺳـﻧﺔ ﺣﯾـث‪ ،‬أﻧـﻪ ﯾﺣﺗـوي ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺧطط ﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻟﻣدى وﻫذا ﻟﻐرض ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺣﯾن ﺣدوﺛﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب ﻧطﺎق اﻟﺗﺄﺛﯾر‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﯾﻌــرف اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﻧــﻪ ﺗﺣدﯾــد اﻷﻫــداف اﻟرﺋﯾﺳــﯾﺔ طوﯾﻠــﺔ اﻷﺟــل‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ورﺳم اﻟﺧطط وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺷـﻛل اﻟـذي ﯾﻣﻛـن ﻣـن ﺗﺣﻘﯾـق ﻫـذﻩ اﻷﻫـداف‬
‫ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻟﻘﯾود اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻣن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬو اﻟﺗﺧطﯾط اﻟذي ﯾﺣدث ﺗﻐﯾﯾر ﻧـوﻋﻲ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﻣﺎرﺳــﻪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ وﺗــﺄﺛﯾرﻩ ﺑﻌﯾــد اﻟﻣــدى وﻣــن أﻣﺛﻠﺗــﻪ‪ :‬اﻟﺗﺧطــﯾط ﻹﺿــﺎﻓﺔ ﺧــط إﻧﺗــﺎﺟﻲ ﺟدﯾــد أو‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻔﺗﺢ ﺳوق ﺟدﯾد‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺮﯾﺪ اﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،1996 ،‬ص ‪249-248‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺮﯾﺪ اﻟﺼﺤﻦ وآﺧﺮون‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص ص ‪.174-172‬‬

‫~ ‪~ 28‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض ﻣﺑررات اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﯾزود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣرﺷد أو دﻟﯾل ﺣول ﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ وﻣﺎ اﻟذي ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻌﻠﻪ؛‬
‫‪ ‬ﯾزود اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﺑﺄﺳﻠوب ﻟﻠﺗﻔﻛﯾر اﻟﺷﺎﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻊ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﺗﺣدﯾد طرق اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾزﯾد وﻋﻲ وﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﻟﺗﻬدﯾدات واﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺟﻌل اﻟﻣدﯾر ﺧﻼﻗﺎ وﻣﺑﺗﻛ ار وﯾﺑﺎدر ﺑﺻﻧﻊ اﻷﺣداث‪ ،‬وﻟﯾس ﻣﺗﻠﻘﯾﺎ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻔﯾد ﻓﻲ إﻋداد ﻛوادر‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﻲ‪ :‬ﯾﻬدف إﻟﻰ ﻣﺳﺎﻧدة اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﯾﻬـﺗم ﺑﺗﻘﯾـﯾم ﺻـﻼﺣﯾﺔ اﻟﺑـداﺋل‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻷﻫداف واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻗﺗراح اﻟﺟدﯾد ﻣﻧﻬـﺎ‪ ،‬إذ ﯾﺗﻣﯾـز ﺑﺎﻟﻣروﻧـﺔ ﻓـﻲ اﺧﺗﯾـﺎر وﻣراﺟﻌـﺔ اﻟﺑـداﺋل‬
‫وﺗﻣﺎرﺳــﻪ اﻹدارة اﻟوﺳــطﻰ وﺗــﺄﺛﯾرﻩ ﻣﺗوﺳــط اﻟﻣــدى‪ ،‬وﻣــن أﻣﺛﻠﺗــﻪ‪ :‬ﺗﻘــدﯾر ﺣﺟــم اﻟطﻠــب ﻋﻠــﻰ ﺳــﻠﻌﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺳوق‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﺗﺧطــﯾط اﻟﺗﺷــﻐﯾﻠﻲ‪ :‬وﺗﺧــﺗص ﺑــﻪ اﻹدارة اﻟــدﻧﯾﺎ وﯾــﺗم ﻓﯾــﻪ ﺗﺣدﯾــد ﺗﻔﺎﺻــﯾل اﻟﺗﺧطــﯾط اﻟﺗﻛﺗﯾﻛــﻲ ﺑوﺿــﻊ‬

‫ﺧطط ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻛررة ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس وﻫذا ﻓﻲ ﺷﻛل ﺗﻧﺑؤات‪ ،‬وﺗوﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺷﻛل ﻣوازﻧـﺎت وﻣﻌـﺎﯾﯾر ﺗﻘدﯾرﯾـﺔ ﺗﺳـﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾـد اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﺑطرﯾﻘـﺔ واﺿـﺣﺔ وﻗـد ﺗﻛـون ﻫـذﻩ اﻟﻣوازﻧـﺎت ﺷـﻬرﯾﺔ أو‬
‫أﺳﺑوﻋﯾﺔ أو ﯾوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬو ﯾﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﯾـﯾم ﻣـدى ﺗﻧﻔﯾـذ ﺧطـﺔ اﻟﻧـوﻋﯾن اﻟﺳـﺎﺑﻘﯾن ﻓـﻲ ﺷـﻛل أرﻗـﺎم وﻗـﯾم‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن أﻣﺛﻠﺗﻪ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت إدارة اﻹﻧﺗﺎج ﻣن اﻟﻣواد وﻗطﻊ اﻟﻐﯾﺎر‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب اﻟوظﯾﻔﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺷﺗﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻧﺷﺎطﺎت ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻻ ﺑد ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠوظﺎﺋف‬
‫ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪ ،‬وﻣﺛﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟوظﺎﺋف‪ :‬اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾن‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﺧطﯾط اﻹﻧﺗﺎج‪ :‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺑؤ ﻟوﺿـﻊ ﺧطـﺔ ﺗﺗﺿـﻣن ﺟﻣﯾـﻊ ﺧطـوات ﺗﺗـﺎﺑﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟطرﯾﻘــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن ﻣــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ ﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف اﻟﻣﺧططــﺔ‪ .‬وﻣﻧــﻪ ﻓــﺈن ﺗﺧطــﯾط اﻹﻧﺗــﺎج ﻫــو ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗﻧﺑــؤ‬
‫ﺑﺟﻣﯾﻊ ﻣراﺣل اﻹﻧﺗﺎج واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪) ،‬إدارة اﻷﻟﻔﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ(‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،2000‬ص‪.18‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.133-132‬‬

‫~ ‪~ 29‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺗﺧطـــﯾط اﻟﻣـــﺎﻟﻲ‪ :‬وﯾﻬ ــﺗم ﺑﻛﯾﻔﯾ ــﺔ اﻟﺣﺻــول ﻋﻠ ــﻰ ﺗوﻟﯾﻔ ــﺔ اﻷﻣـ ـوال اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﺳ ــد اﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻋــدة ﻣﺻــﺎدر وﺑﺄﻗــل ﺗﻛﻠﻔــﺔ‪ٕ ،‬واظﻬــﺎر اﺳــﺗﺧداﻣﺎﺗﻬﺎ أو أوﺟــﻪ إﻧﻔﺎﻗﻬــﺎ ﺑﻣــﺎ ﯾــؤدي ﻟﺗﺣﻘﯾــق ﻋﺎﺋــد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ :‬ﺗﻘـوم اﻹدارة اﻟﻣﻛﻠﻔـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑـﺎﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻠﻣﺑﯾﻌـﺎت وﻫـدﻓﻬﺎ اﻷول ﻫـو اﻟﺗوﺻـل‬
‫إﻟﻰ أﻓﺿل طرﯾﻘﺔ ﻟﺗﺻرﯾف اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺗـﻲ أﻧﺗﺟﺗﻬـﺎ‪ ،‬ﺣﯾـث ﺗﻘـوم ﺑد ارﺳـﺔ أﻫـم ﻧﻘـﺎط اﻟﺑﯾـﻊ وأﻫـم اﻟﻣﺗﻌـﺎﻣﻠﯾن اﻟـذﯾن‬
‫ﯾﺿﻣﻧون ﺗروﯾﺞ اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻣوﯾن‪ :‬ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ وﺿـﻊ اﻟﺗﻘـدﯾرات ﻟﻠﻣـواد واﻟﻠـوازم اﻟﺗـﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬـﺎ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وذﻟـك ﻓـﻲ ﺿـوء‬
‫‪1‬‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺗﺧطﯾط ﺣﺳب اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‪ :‬وﯾﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﺧطط ﻣﺗﻛررة اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل وأﺧرى أﺣﺎدﯾﺔ اﻻﺳﺗﺧدام‪.‬‬

‫أ‪ -‬ﺧطــط ﻣﺗﻛــررة اﻻﺳــﺗﻌﻣﺎل‪ :‬ﻫﻧــﺎك ﺧطــط ﺗُﺳــﺗﺧدم ﺑﺷــﻛل داﺋــم وﻣﺳــﺗﻣر ﻣــﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ ﺗﺣــدﯾﺛﻬﺎ وﺗﻐﯾﯾرﻫــﺎ‪،‬‬
‫ﺗﺳﻣﻰ اﻟﺧطط اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬اﻹﺟراءات‪ ،‬واﻟﻘواﻋد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ :‬ﻫﻲ ﺧطط ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗوﺟﻪ ﻋﻣﻠﯾـﺎت ﺗﺧﺻـﯾص اﻟﻣـوارد ﻟﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑﻌﯾـدة‬
‫اﻟﻣ ــدى‪ ،‬وﺗﺷ ــﻣل اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻫ ــداف واﻟﺳﯾﺎﺳ ــﺎت اﻟرﺋﯾﺳ ــﯾﺔ‪ ،2‬وﻗ ــد ﻋرﻓﻬ ــﺎ ‪ Chandler‬ﺑﺄﻧﻬ ــﺎ ﺗﺣدﯾ ــد‬
‫اﻷﻫــداف اﻟرﺋﯾﺳــﯾﺔ طوﯾﻠــﺔ اﻷﺟــل ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﺑــﯾن طرﯾــق اﻟﻌﻣــل وﺗوزﯾــﻊ اﻟﻣــوارد اﻟﺿــرورﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾــذ ﻫــذﻩ‬
‫‪3‬‬
‫اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺳﯾﺎﺳــﺎت‪ :‬ﯾﻘﺻـد ﺑﻬــﺎ ﻣﺟﻣوﻋــﺔ اﻹرﺷــﺎدات اﻟﺗوﺟﯾﻬﯾــﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗوﺿــﺢ اﻻﺗﺟﺎﻫــﺎت اﻟﺗــﻲ ﯾﺟــب‬
‫أن ﺗﺳــﻠﻛﻬﺎ اﻷﻧﺷــطﺔ اﻹدارﯾــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﺗﻣﺛــل إطــﺎ ار ﻋﺎﻣــﺎ ﻻﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات واﻷﻓﻌــﺎل‪ .‬ﻛﻣــﺎ‬
‫ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ إطﺎر ﻟﻠﻣﺑﺎدئ واﻹرﺷﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗﺑﯾن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻻﻟﺗزام اﻟﻣطﻠـوب ﻣـن اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﻧﺟﺎز اﻷﻫـداف اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ‪ .‬وﺗﻧﻘﺳـم اﻟﺳﯾﺎﺳـﺎت إﻟـﻰ ﺳﯾﺎﺳـﺎت أﺳﺎﺳـﯾﺔ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳـﺎت ﻋﻠﯾـﺎ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳـﺎت‬
‫ﻓرﻋﯾﺔ‪.4‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.256-254‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪261‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪135‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪140‬‬

‫~ ‪~ 30‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬اﻹﺟـراءات‪ :‬ﺗﺻــف اﻟﺧطـوات اﻟﺗـﻲ ﯾﻧﺑﻐــﻲ اﻟﻘﯾــﺎم ﺑﻬــﺎ ﻹﻧﺟــﺎز ﻋﻣــل ﻣﻌــﯾن‪ ،‬وﺗرﻛــز اﻹﺟـراءات ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﻬﺗم اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﺑﺎﻹطـﺎر اﻟﻌـﺎم أو اﻟرﺋﯾﺳـﻲ‪ .‬وأﻫـم ﻣـﺎ ﯾﻣﯾـز اﻹﺟـراءات ﻫـو اﻟﺗﺗـﺎﺑﻊ اﻟزﻣﻧـﻲ‬
‫واﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻟﻠﺧطوات اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘواﻋد‪ :‬ﺗﻌﺑر ﻋن وﺻف دﻗﯾق ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻧﺷطﺔ ﺑذاﺗﻬﺎ أو اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .1‬وﻫـﻲ‬
‫ﻣﻠﺧص ﻋﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ وﻣﺎ ﻻ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬وﻻ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺄي اﻧﺣراف ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺧطـــط أﺣﺎدﯾـــﺔ اﻻﺳـــﺗﻌﻣﺎل‪ :‬ﺗُطــور ﻫــذﻩ اﻟﺧطــط ﻹﻧﺟــﺎز أﻫــداف ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻻ ُﯾﺣﺗﻣــل ﺗﻛرارﻫــﺎ ﻣﺳــﺗﻘﺑﻼ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وﯾﺷﻣل ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺧطط اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وﻛذا اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺑرﻧــﺎﻣﺞ‪ :‬ﻫــو ﺧطــﺔ أﺣﺎدﯾــﺔ اﻻﺳــﺗﺧدام ﻟﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻛﺑﯾ ـرة ﻣــن اﻷﻧﺷــطﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ ﺣﺟﻣﻬــﺎ وﻓــﻲ‬
‫طﺑﯾﻌﺗﻬــﺎ‪ ،‬ﻣﺛــل ﺑرﻧــﺎﻣﺞ إدﺧــﺎل ﺧــط إﻧﺗــﺎﺟﻲ ﺟدﯾــد‪ .‬وﯾﻣﺛــل ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣﺗداﺧﻠــﺔ ﻣــن اﻷﻫــداف واﻟﺳﯾﺎﺳــﺎت‬
‫واﻹﺟراءات اﻟﺿرورﯾﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣل ﻣﻌﯾن‪ .‬أي ﺧطﺔ ﻋﻣل ﻹﻧﺟﺎز واﺟﺑـﺎت ﻣﻌﯾﻧـﺔ ﺧـﻼل ﻓﺗـرة ﻣﺣـددة‬
‫وﻓق ﻣﯾزاﻧﯾﺎت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺷــروع‪ :‬ﯾﻛــون ﻣﺷـﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﺑرﻧــﺎﻣﺞ ﻟﻛﻧــﻪ أﻗــل ﻣﻧــﻪ ﻣــدى وأﻗـل ﺗﻌﻘﯾــدا‪ ،‬وﻗــد ﯾﻛــون اﻟﻣﺷــروع ﺟــزءا ﻣــن‬
‫ﺑرﻧﺎﻣﺞ واﺳﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﯾزاﻧﯾـــﺎت اﻟﺗﻘدﯾرﯾـــﺔ‪ :‬ﺗﺑــﯾن اﻟﻣ ـوارد اﻟﻣﺧﺻﺻــﺔ ﻓــﻲ ﺷــﻛل ﺗﻛــﺎﻟﯾف واﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌــﺔ ﻛــﺈﯾرادات‪.‬‬
‫وﺗوزع ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟوظﺎﺋف‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪/‬أدوات اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫ﺗُﺳﺗﺧدم ﻋدة أدوات ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬وﺳﻧﻛﺗﻔﻲ ﺑذﻛر أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬اﻟﺗﻧﺑؤ‪ ،‬ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت‪ ،‬اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷﻫداف‪ ،‬اﻟﻣﻌﺎﯾرة‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺗﻧﺑؤ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻧﺑؤ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘدﯾر ﻟﺣدث أو أﻛﺛر ﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻧوﻋﺎن‪ ،‬اﻟﻧوع اﻷول ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳس إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ أﻣﺎ اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺣدس واﻟﺗﺧﻣﯾن وﺟﻣﻊ آراء‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺧﺑراء‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛل ﺧطوات اﻟﺗﻧﺑؤ اﻟﺳﻠﯾم ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪216‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪217-216‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪81‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪128‬‬

‫~ ‪~ 31‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻹﻧﺟﺎزات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻟﺧروج ﺑﺎﻟدروس اﻟﻣﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوﻗف وﻗت إﻋداد اﻟﺗﻧﺑؤ وﺗﻘدﯾر اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت ﻟﺗطورﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳﺗﺧﻼص ﻋدد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣطﻠوب اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت‪ :‬وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺷﺎﻫد ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ وﺿﻌﯾﺎت ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻗﺎدة‪ ،‬أي‬
‫أي اﻷﺧذ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻛﺎﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﻣوﺟودة أﻣﺎم اﻟدول اﻟﻧﻘطﯾﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ﺣﺎﻻت اﺣﺗﻣﺎل ﻧﺿوب اﻟﻣوارد اﻟﻧﻔطﯾﺔ أـو اﻧﺧﻔﺎض أﺳﻌﺎرﻫﺎ ﻓﯾﺟب وﺿﻊ اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ‪ 1.‬ﯾﺳﻣﺢ ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﺑوﺿﻊ ﺑﻌض اﻟﺗﺻورات ﻋن ﻋدة ﻣواﻗف ﺑدﯾﻠﺔ وﻣﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣدث‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﺑؤ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣواﻗف‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫداف‪ :‬وﺿﻌﻬﺎ ‪ P. Drucker‬ﻣن أﺟل ﺗﻌزﯾز ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟرؤﺳﺎء ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‬
‫اﻟﻣراد ﺑﻠوﻏﻬﺎ‪ .‬وﺟﺎءت ﻛرد ﻓﻌل ﻟﻺدارة ﺑﺎﻷﻧظﻣﺔ واﻟﻠواﺋﺢ واﻟﻘواﻧﯾن‪ .‬واﻟﻣطﻠوب ﻫو ﺗﺣدﯾد ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻋن‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺟﻬد اﻟﻣطﻠوب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣرﻏوب وﻓق ﺗﻧﺎﺳق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻫداف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وﺗﺗم وﻓق اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﯾﺗﻔق اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳون ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻷﻫداف‪ ،‬ﺧﻼل ﻓﺗرة ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ أن ﯾﻠﯾﻬﺎ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أوﻻ ﺑﺄول‪.‬‬
‫ﯾﻌﻣل اﻟﻣرؤوس ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟداﺋم ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس واﻻﺗﺻﺎل ﺑﻪ ﻟﻠﺗﺷﺎور ٕواﺑﻼﻏﻪ ﺑﻣﺎ ﺗﺣﻘق وﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻼت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫ﯾﺟﺗﻣﻊ اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‪ ،‬ﺑﻌد اﻧﺗﻬﺎء اﻟﻔﺗرة اﻟﻣﺣددة‪ ،‬ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﺎ أﻧﺟز وﺗﺟﺎوز اﻟﻌﻘﺑﺎت واﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ‪ :‬وﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾرة‪ ،‬وﺗﺗم ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣؤﺷرات ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺧص أﻓﺿل‬
‫اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت واﻷداء ﻟﻣﻧظﻣﺎت أﺧرى ﺗﻌﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﺧﺗﺻﺎص‪ ،‬واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬واﻟﻬدف ﻣﻧﻪ اﻟﺑﺣث‬
‫‪5‬‬
‫ﻋن أﻓﺿل اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‪-‬ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ أداء ﻣﺗﻣﯾز‪ -‬واﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪/‬ﻣﺷﺎﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫ﺗواﺟﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﺷﺎﻛل ﻣﺗﻌددة وﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﯾﻣﻛن إﯾﺟﺎز ﻋدد ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪219‬‬
‫‪2‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ،1999‬ص ‪.113‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪93‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪67‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪220‬‬
‫‪ 6‬اﻧﻈﺮ‪ :‬ﺧﻀﯿﺮ ﻛﺎظﻢ ﺣﻤﻮد‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﻮزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪144-143‬‬

‫~ ‪~ 32‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﺻﻌوﺑﺔ وﺿﻊ اﻟﺗﻘدﯾرات اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟدﻗﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺧطط؛‬

‫‪ ‬ﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﻋﻘﺑﺔ ﻛﺑﯾرة أﻣﺎم ﻧﺟﺎح اﻟﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﻓﺗﻘﺎر ﻟﻠﻣروﻧﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾؤدي ﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻛﯾﯾف اﻟﺧطﺔ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟطﺎرﺋﺔ او ﺑﻧﺎء ﺧطط ﺟدﯾدة ﻧظ ار‬
‫ﻟﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻧد اﻟﻣدﯾرﯾن واﻷﻓراد وﻧﻘص اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻧظرة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﺑﻌض اﻟﻣدﯾرﯾن ﺗﺟﺎﻩ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﻧزف اﻟﺟﻬود واﻟوﻗت واﻟﻣﺎل وﻻ طﺎﺋل ﻣن‬
‫وراﺋﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ارﺗﺑﺎط أﻧظﻣﺔ اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺑﺎﻵﺟﺎل ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ وﻫذا ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺳﺎب اﻟﺧطط ﻣﺗوﺳطﺔ وطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب أوﻗﺎﺗﺎ أطول ﻟﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺿﻌف ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إﻋداد اﻟﺧطط ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﻻﺣﻘﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ؛‬
‫‪ ‬ﻧﻘص ﺗدرﯾب وﻛﻔﺎءة اﻟﻣدﯾرﯾن ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط؛‬
‫‪ ‬ﻗﻠﺔ وﺿوح اﻷﻫداف واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻷﻫداف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ واﻷﻫداف اﻟﻔرﻋﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫واﻟﻣﻬﺎم؛‬
‫‪ ‬اﻟﺧﻠط ﺑﯾن ﻣﺎ ﻫو رﺳﻣﻲ وﻏﯾر رﺳﻣﻲ؛‬
‫‪ ‬ﻧﻘص اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ أﺛﻧﺎء ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط؛‬
‫‪ ‬ارﺗﻔﺎع اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﺑﺈﻋداد اﻟﺧطﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬

‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺣدﯾدا‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﻌدﯾدة اﻟﺗﻲ ﯾﺗﯾﺣﻬﺎ اﺳﺗﺧداﻣﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون اﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ ﺣﺳب ) ‪Steiner1975,‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ (Taylor1972‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ o‬اﺗﺻﺎف اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﻘد واﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻣﺎ ﻗد ﯾﺟﻌل اﻟﺗﺧطﯾط ﻣﺗﻘﺎدﻣﺎ ﻗﺑل أن ﯾﻛﺗﻣل‪.‬‬

‫‪ o‬ﺿﻌف رﻏﺑﺔ اﻟﻣدﯾرﯾن أو ﺗرددﻫم ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻻﻋﺗﻘﺎدﻫم ﺑﺄن إدارة وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﯾوﻣﯾﺔ وﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬ﺗﺄﺧذ ﻛل اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح ﻟﻬم‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻠﯾس ﻫﻧﺎك وﻗت ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫ﻗد ﯾؤدي ﻓﺷل اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻟطوﯾﻠﺔ اﻷﺟل إﻟﻰ ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ‬
‫اﻷﻫداف وﻣن ﺛم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ ،(Banks & Wheelwight‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻋﺗﻘﺎد‬
‫اﻟﻣدراء ﺑﺄﻧﻬم ﻟن ﯾﻛﺎﻓﺋوا ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪19‬‬

‫~ ‪~ 33‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ o‬ﺑﻌض ﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺗرك اﻧطﺑﺎﻋﺎ ﺳﯾﺋﺎ ﻟدى اﻟﻣدراء ﻣﺛل ﻣﺷﺎﻛل ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟوﺿﻊ اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬أو وﺟود ﺧطﺄ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬم ﯾﻌﺗﻘدون‬
‫ﺑﻌدم ﺟدوى اﻟﻔﻛرة‪.‬‬

‫‪ o‬ﺿﻌف اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺻﻌب ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﻧﺗظرة ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻘص‬
‫وﺿﻌف اﻟﻣوارد‪" .‬إذا ﻛﻧﺎ ﻻ ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻠﻣﺎذا اﻟﺗﺧطﯾط؟"‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻔﻌﺎل ﯾﺣﺗﺎج ﻟوﻗت وﺗﻛﻠﻔﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬إذ ﯾﺳﺗﻐرق ﺗﺣدﯾد أﻫداف ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗﺗﺎ طوﯾﻼ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑرﻩ ﺑﻌض اﻟﻣدﯾرﯾن ﻣﺿﯾﻌﺔ ﻟﻠوﻗت ﺑﻣﺎ أﻧﻪ ﻻ ﺗوﺟد أي ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻠﻣوﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗطﻠب ﻛﻣﺎ ﻫﺎﺋﻼ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻹﺣﺻﺎءات اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ وﻫﻧﺎ ﻗد ﯾﺗردد اﻹداري ﻓﻲ اﻹﻧﻔﺎق‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻷﻧﻪ ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ أن ﯾﺛﺑت‪-‬ﺑﺻورة ﻣؤﻛدة‪-‬أن وﺟود ﻫذﻩ اﻹﺣﺻﺎءات ﺳﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪/‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋدد ﻣن اﻟﻌواﻣل‪/‬اﻟﻣؤﺛرات اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌل ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﯾﺿﺎ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺧﺻﺎﺋص ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻟﻔﻌﺎل أو اﻟﺟﯾد‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗرﺷﯾد اﻹﻧﻔﺎق‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑذﻟك أن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧطط أن ﯾﺄﺧذ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣوﺿوع اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ اﻟﻌﻣل وﻓق ﻋﻧﺻر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﻻ ﺗﻛون ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ِ‬
‫اﻟﻣﺧطط‬ ‫‪ .2‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ :‬ﯾﻌﻣل اﻟﺗﺧطﯾط ﻓﻲ ظروف ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬واﻟﻐﻣوض اﻟذي ﯾﻛﺗﻧف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﯾﺣﺎول‬
‫أن ﯾﻛﺷف ﻋﻣﺎ ﺳﯾﺄﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺑؤ ودراﺳﺔ اﺣﺗﻣﺎﻻت ﺣدوث ﺗﻐﯾرات‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت‬
‫اﻟﺧطﺔ ﻣرﻧﺔ ﻓﺈن ذﻟك ﺳﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﺟراء اﻟﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر ذﻟك‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬ﺗﻘﺗﺿﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأن ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﻟﺟﻧﺔ ﻣن ذوي اﻟﺧﺑرة‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘوم ﺑﺟﻣﻊ وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر واﻵراء ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻛل ﺣﺳب ﻣوﻗﻌﻪ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗوﻗﯾت‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ ﺟدول زﻣﻧﻲ ﻟﻠﺧطﺔ ﺗﺣدد ﻓﯾﻪ ﺑداﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣﻧﻪ‪ ،‬وﻛذا وﺿﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠم أوﻟوﯾﺎت ﯾﻠﺗزم ﺑﻪ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻪ اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺧططﯾن ﺑﻛﺎﻓﺔ ﺟواﻧب اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأن ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﻣﺗوازﻧﺔ‪ ،‬أي ﺗﻛﺎﻓﺊ ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ وﻻ ﯾﻛون اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻧﺷﺎط ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب آﺧر‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪95‬‬

‫~ ‪~ 34‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .6‬اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻻ ﺗﻧﺗﻬﻲ إﻻ ﺑﺎﻧﺗﻬﺎء ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .7‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﺑﯾﺎت وﻛﺷف اﻻﻧﺣراﻓﺎت واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟوﺿوح‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﺗﺻف اﻟﺧطﺔ ﺑوﺿوح أﻫداﻓﻬﺎ واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﺗﻌﻘﯾد ﺑﻘدر اﻹﻣﻛﺎن ﻟﺗﻔﺎدي اﻟﺗﺷوﯾش‬
‫وﺳوء اﻟﻔﻬم‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﺳرﯾﺔ‪ :‬ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗُﺷﺗرط اﻟﺳرﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض ﺟواﻧب اﻟﺗﺧطﯾط وأﻫداﻓﻪ‪ .‬ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻛون ﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﻘوم اﻟﺗﺧطﯾط ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻧﺑؤ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗوﻗﻌﺎت ﻣﻌﻘوﻟﺔ وﻏﯾر ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﻣراﻋﺎة اﻟﻌﻧﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻣﺗﺎزة ورﻓﻊ ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻬم ﻟﺿﻣﺎن ﺣﺳن‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫~ ‪~ 35‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺗﺿﻣﻧﻪ ﻣن ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻟﻸﻧﺷطﺔ واﻟوظﺎﺋف‬
‫وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ أداة‪ ،‬ﻹﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ .‬وﺳﻧﻘوم‬
‫ﺑﺎﻹﺣﺎطﺔ ﻣﺎ أﻣﻛﻧﻧﺎ ﺑﻪ ﻣن ﺧﻼل اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ o‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﺑﺎدﺋﻪ؛‬

‫‪ o‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻧظﯾم؛‬
‫‪ o‬أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾم؛‬
‫‪ o‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم؛‬
‫‪ o‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم؛‬
‫‪ o‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻧﻣﺎذﺟﻪ؛‬

‫أوﻻ‪/‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﺑﺎدﺋﻪ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋرف ‪ Fayol‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﻠﻰ‪ :‬أﻧﻪ إﻣداد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻛل ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ ﻣن اﻷﻓراد‪ ،‬وﻣن اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ‪ ،‬ورأس اﻟﻣﺎل‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ وظﯾﻔﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬وﯾﻌرﻓﻪ ـ‪ Sheldon O.‬ب‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ دﻣﺞ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻷﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻣﻊ ﺗوﻓﯾر‬

‫اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﯾوﻓر أﻓﺿل اﻟﻘﻧوات أو اﻟﺳﺑل ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة وﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﻧﺗظﻣﺔ ٕواﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﻣﻧﺳﻘﺔ‪..‬ﻓﺎﻟﺗﻧظﯾم ﻫو اﻷداة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﻘررﻫﺎ‪.2‬‬
‫‪ -‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﺗرﺗﯾب اﺳﺗﺧداﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻐرض اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋن طرﯾق‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻲ وﺣدات ﻋﻣل ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬اﻹطﺎر اﻟذي ﯾﺗم ﻓﯾﻪ ﺗرﺗﯾب ﺟﻬود اﻷﻓراد وﺗﻧﺳﯾﻘﻬﺎ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻣﺣددة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪144‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪144‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪360‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪207‬‬

‫~ ‪~ 36‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ٕواﺟﻣﺎﻻ ﻓﺈن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺗﻲ أﻋطﯾت ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﺗﺣدﺛت ﻋن‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻹدارة ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ؛‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺻﻣﯾم ٕواﻋداد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗوزﯾﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎل‬
‫واﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣﻛﻠف ﺑﻬﺎ ﻛل ﻓرد داﺧل اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﻫﻧﺎك اﺗﻔﺎق ﺑﯾن اﻟدارﺳﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر أﯾﺿﺎ ﻛﺧﺻﺎﺋص ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺳﻠﯾم‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟوظﯾﻔﺔ‪ :‬اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺣﺳب ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﻋﻣﺎل وﻟﯾس ﺑﺣﺳب اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣوﺟودﯾن‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص‪ :‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﺧﺻص ﻋﻧد ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ وﺣدات إدارﯾﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﻧﺳﯾق‪ :‬اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻻﺣﺗﻛﺎك واﻟﺗﻌﺎرض ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ ﻣﻧطﻘﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت وﺑﻌﻣل اﻟﻠﺟﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﻣﺑدأ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻼﺋم‪ :‬إﻋطﺎء اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻠﻌﻣل اﻷﻫم ﺑﺗﺧﺻﯾص وﺣدة إدارﯾﺔ أو ﺑﺎﻟرﻓﻊ ﻟﻣﺳﺗوى‬
‫أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﻬدف‪ :‬أﻫداف ﻛل وﺣدة إدارﯾﺔ ﺗﺳﺗﻣد ﻣﻧﻪ وﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﻣﺑدأ وﺣدة اﻟرﺋﺎﺳﺔ‪ :‬ﻻ ﯾﻛون اﻟﻔرد ﻣرؤوﺳﺎ ﻷﻛﺛر ﻣن ﺷﺧص واﺣد‪.‬‬
‫خ‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟرﺋﺎﺳﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾﻣﻛن ﻷي رﺋﯾس أن ﯾﻔﻬم ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻣور‪ ،‬وﻟذﻟك ﯾﺗﺧﺻص اﻟرؤﺳﺎء ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬
‫ﻧوع اﻹﺷراف‪.‬‬
‫ﻣﺑدأ ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ :‬ﯾوﺟد ﻓﻲ ﻛل ﻣرﻛز إداري ﺣد ﻟﻌدد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻣﻛن ﻟﻺداري اﻹﺷراف ﻋﻠﯾﻬم‬ ‫د‪-‬‬
‫ٕوادارﺗﻬم ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺧﺗﻠف ﻫذا اﻟﻌدد ﻣن ﺣﺎﻟﺔ ﻷﺧرى ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠظروف‪.‬‬
‫ذ‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗدرج‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ زاد وﺿوح ﺧط اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن ﻗﻣﺔ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻣرﻛز ﻛل ﻣرؤوس زادت ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻻﺗﺻﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫ر‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗﻔوﯾض‪ :‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻔوﺿﺔ ﻟﻛل إداري ﯾﺟب ان ﺗﻛون ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣﻧﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪207‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.193‬‬

‫~ ‪~ 37‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ز‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻻ ﺗﻔوض‪ ،‬وﻻ ﯾﺟوز ﻟﻠرﺋﯾس أن ﯾﺗﺧﻠص ﻣن ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻪ ﺑﻘوﻟﻪ إن اﻟﺧطﺄ ﻫو‬
‫ﺧطﺄ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫س‪ -‬ﻣﺑدأ ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﺳﻠطﺔ اﻟﻣدﯾر ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻊ ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻪ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫ش‪ -‬ﻣﺑدأ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﺗﻧظﯾم ﺣرﻛﯾﺎ وﻣرﻧﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪/‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -1‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﻟﻠﺗﻧظﯾم اﻟﺟﯾد ﻋدد ﻣن اﻟﻔواﺋد ﻧذﻛرﻫﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻻزدواﺟﯾﺔ وﺗداﺧل اﻟﻣﻬﺎم؛‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣدﯾد اﻷدوار واﻟﻣﻬﺎم؛‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻔرد وأوﺟﻪ ﻣﻣﺎرﺳﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬ﺿﻣﺎن اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻧﻘل اﻟﻘ اررات إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن طرﯾق ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ واﻻﺗﺻﺎل وﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻘوى اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬إرﺳﺎء أﺳس ﻧﻣطﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹﺟراء ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺿﻣن اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻬﯾﺋﺔ ﺳﺑل اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف أﺟزاء اﻟوﺣدة اﻹدارﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﻬل ﺗﺑﺎدل‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻹداري‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ /‬أﻧواع اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﯾﺳود ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻧوﻋﺎن ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻫﻣﺎ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ واﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬ﯾﻣﺛل اﻹطﺎر اﻟﻬرﻣﻲ اﻟذي ﯾﺗﺣدد ﻋﻠﻰ ﺿوﺋﻪ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣودﯾﺔ واﻷﻓﻘﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾوﺿﺢ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وﻣﺎ ﯾراﻓﻘﻬﺎ ﻣن ﺻﻼﺣﯾﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد‬
‫أﻧواع اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺣرﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت أﻓﻘﯾﺎ‬
‫‪4‬‬
‫وﻋﻣودﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪153‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.188‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻋﻠﻲ ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪148‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪212‬‬

‫~ ‪~ 38‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -2‬اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬ﯾﻧﺷﺄ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻔوﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﻘﺻودة ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋل اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﺑﯾن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺻور اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﺑﯾن ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‪ .‬واﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر‬
‫‪1‬‬
‫اﻟرﺳﻣﻲ ﻻ ﺷﻛل ﻣﺣدد ﻟﻪ‪ ،‬وﻧطﺎﻗﻪ ﯾﺗﺳﻊ أو ﯾﺿﯾق وﻓﻘﺎ ﻟﻸﺣوال‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺻﺎدر ﻟﻠﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺻﻼت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ :‬ﺗرﺑط اﻷﻓراد ﯾﺑﻌﺿﻬم ﻷﺳﺑﺎب ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺷﺧﺎﺻﻬم‪ ،‬اﻟدﯾن‪ ،‬اﻟرأي اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻣذاﻫب اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺗﻣﺎءات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺻﻠﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬ﺗﻧﺷﺄ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻣل ﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬ﻣرﻛز اﻟﻧﻔوذ‪ :‬اﻧﺟذاب أﻓراد ﻟﺷﺧص ﻣﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻗوة ﻣرﻛزﻩ أو ﺗﺄﺛﯾرﻩ أو ﻷي ﻣﯾزة ﻟﻪ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪/‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬

‫ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺟواﻧب‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻧدﻋوﻫﺎ ﻫﻧﺎ ﺑﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻫﻲ ﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻋﻣل‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﺣق اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﻣدﯾر ﻓﻲ إﺻدار اﻷواﻣر اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﻘ اررات‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫ٕواﻟزام اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﺑﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ 3.‬وﺗﺗﺳم ﺑﺛﻼث ﺧﺻﺎﺋص ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻣوﻗﻊ اﻟوظﯾﻔﻲ وﻟﯾس ﻟﻸﻓراد‪ :‬ﺗﻛون ﻟﻠﻣدﯾر ﺳﻠطﺔ ﺑﺳﺑب ﻣوﻗﻌﻪ اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﺷﻐﻠﻪ‬
‫وأن اﻟﻣدراء اﻟذﯾن ﯾﺷﻐﻠون ﻧﻔس اﻟﻣواﻗﻊ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟدﯾﻬم ﻧﻔس اﻟﺳﻠطﺎت‪.‬‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻣن طرف اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ :‬اﻟﻣرؤوﺳون ﯾﻘﺑﻠون ﺑﺎﻟﺳﻠطﺔ ﻷﻧﻬم ﯾﻌرﻓون ﺑﺄن‬
‫اﻟﻣدراء ﻟﻬم ﻫذا اﻟﺣق اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ واﻟرﺳﻣﻲ‪ .‬إن اﻟﻣدراء ﻟدﯾﻬم ﺳﻠطﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘﺑل ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن طرف‬

‫‪ 1‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.198‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص‪199‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪141‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪380‬‬

‫~ ‪~ 39‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎل رﻓض اﻟﻣررؤوﺳﯾن ﺑﺳﺑب ﻛون اﻷواﻣر اﻟﺻﺎدرة إﻟﯾﻬم ﻫﻲ ﺧﺎرج ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻘﺑول ﻓﺈن‬
‫ﺳﻠطﺔ اﻟﻣدراء ﺗﺧﺗﻔﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﺗﺗدﻓق رأﺳﯾﺎ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷدﻧﻰ ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬اﻟﻣواﻗﻊ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدﯾﻬﺎ ﺳﻠطﺎت رﺳﻣﯾﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣواﻗﻊ اﻷدﻧﻰ‪.‬‬
‫أ‪ -‬أﻧواع اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬ﺗظﻬر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻧواع ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻧوع اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﺧوﻟﺔ ﻟﻠﻣدراء‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫أن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ رأﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوس‪ ،‬وﻋﻼﻗﺔ اﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﺑﯾن اﻷدﻧﻰ واﻷﻋﻠﻰ أو اﻟﻣدراء اﻵﺧرﯾن‪،‬‬
‫وﻋﻼﻗﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﺗظﻬر ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ أو آﺛﺎرﻫﺎ ﻓﻲ أﻗﺳﺎم إدارﯾﺔ أﺧرى‪ .‬وﺗﻧطوي ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرأﺳﯾﺔ)اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ(‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺣق اﻟذي ﯾﻣﺗﻠﻛﻪ اﻟﻣدﯾر وﯾﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗوﺟﯾﻪ وﻣراﻗﺑﺔ أﻋﻣﺎل ﻣرؤوﺳﯾﻪ‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺷرﯾن‪ .‬وﺗﻧﺳﺎب ﻫذﻩ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن اﻟﻌﻠﻰ إﻟﻰ اﻷﺳﻔل ﻋﺑر ﺧط اﻟﺳﻠطﺔ وﺳﻠﺳﻠﺔ اﻷﻣر اﻟﺗدرج اﻟﻬرﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﺻﺎﺣﺑﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ وﻣراﻗﺑﺔ أﻋﻣﺎل اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف إدارات اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﻟﻣدراء اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟﻧﺻﺢ واﻹرﺷﺎد واﻟﺧﺑرة اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻠطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬وﺗﻣﻛن ﺻﺎﺣﺑﻬﺎ ﻣن اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﺳﯾﺎﺳﺎت أو ﻋﻣﻠﯾﺎت أو ﺳﻠوك ﺗﺻدر ﻋن أﻓراد‬
‫ﯾﻌﻣﻠون ﺗﺣت إﺷراف ﻣدراء آﺧرﯾن ﻟﺿﻣﺎن ﺣﺳن ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺛل ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻔوﯾض ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻧﻘل ﺟزء ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ أو اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت إﻟﻰ‬
‫ﺷﺧص ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى إداري أدﻧﻲ‪.‬وﻻ ﯾﺄﺧذ اﻟﺗﻔوﯾض ﺷﻛﻼ واﺣدا ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﺎﻻت‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﻔوض اﻟﻣدﯾر ﺳﻠطﺔ‬
‫ﻣﺣددة ﺟدا ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣل ﯾﻘﻊ ﻓﻲ إطﺎر ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻪ ﻷﺣد اﻟﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻪ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣدﯾر أن ﯾﻔوض‬
‫ﺗﻔوﯾﺿﺎ ﻛﺎﻣﻼ ﻷﺣد ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺻﻼﺣﯾﺎت ﺗرﺗﺑط ﺑﺄداء ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﻣﻬﺎم ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﺣرﯾﺔ واﻟرؤﯾﺔ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذا اﻟﻣرؤوس ﻟﻪ‪.‬‬
‫وﻣن ﻣزاﯾﺎ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬ﺗﺣرﯾر اﻟﻣدراء ﻣن ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﻋﻣﺎل اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗوﻓﯾر ﻣﺟﺎل ﻟﻠﺗرﻛﯾز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾؤدي اﻟﺗﻔوﯾض إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳن‪ ،‬وﻫو وﺳﯾﻠﺔ ﺗدرﯾب ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن وأداة ﻟﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻟﺗﺣﻘﯾق أداء أﻓﺿل‪ .‬وﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﻋﻘﺑﺎت ﻟﻠﺗﻔوﯾض ﯾﻣﻛن أن ﻧﺧﺗﺻرﻫﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫* اﻋﺗﻘﺎد اﻟﻣدراء اﻟداﺋم ﺑﺄﻧﻬم ﯾﻣﻛن أن ﯾﻧﺟزوا ﻛل اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺄﻧﻔﺳﻬم أﻓﺿل ﻣﻣﺎ ﻟو ﻓوﺿت ﻟﻶﺧرﯾن؛‬
‫* ﻧﻘص اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن؛‬

‫‪ 1‬ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2010‬ص‪275‬‬

‫~ ‪~ 40‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫* اﻟﻐﻣوض ﻓﻲ اﻟﺗﺣدﯾد اﻟﺟﯾد واﻟﺗﻌرﯾف اﻟدﻗﯾق ﻟﻠوظﯾﻔﺔ وﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺧﻠط وﺳوء ﻓﻬم ﻟﺣدود ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻫﻧﺎك ﻣﺑﺎدئ ﻟﻠﺗﻔوﯾض ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬وﺣدة اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‪ :‬ﯾﺟب ان ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻟﻣرؤوس ﺗﻌﻠﯾﻣﺎﺗﻪ واواﻣرﻩ ﻣن ﺷﺧص واﺣد‪ ،‬ﻻ ﻣن ﻋدة أﺷﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ‪ :‬ﺗﺗدرج اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﺳﻠطﺔ ﻗرﯾﺑﺔ ﻣن‬
‫ﻗﻣﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻹداري ﻛﺎﻧت ﻗوﯾﺔ وﺗﺿﻌف ﺑﻧﻘﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺛﻧﺎء‪ :‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن ﻓوﺿت إﻟﯾﻪ اﻟﺳﻠطﺔ أن ﯾﻘوم ﺑﺎﺗﺧﺎذ ﺟﻣﯾﻊ اﻹﺟراءات واﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﺗﺧﺎذﻫﺎ وﻻ ﯾﺟب رﻓﻊ أي أﻣر إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻠﻰ إﻻ إذا ﻛﺎن ﺧﺎرﺟﺎ ﻋن ﺣدود ﺳﻠطﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ ﺗﻌﻬد واﻟﺗزام اﻟﻔرد ﺑﺗﺄدﯾﺔ اﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻪ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ وﺑﺑذل أﻗﺻﻰ ﺟﻬد‬
‫‪2‬‬
‫وطﺑﻘﺎ ﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت رﺋﯾﺳﻪ اﻟذي ﯾﺗوﻟﻰ ﻣﺳﺎءﻟﺗﻪ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻓﺗﻣﺛل ﺣﻘﯾﻘﺔ ﻛون اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﺳﻠطﺎت وﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ﻣﺣددة‬
‫ﻣﻌرﺿﯾن ﻟﺗﻘدﯾم ﺗﻘﺎرﯾر ﺗﺑرر وﺗﻌﻠل أﺳﺑﺎب اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠوا إﻟﯾﻬﺎ أو اﻟﺳﻠوﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣوا ﺑﻬﺎ ﻟﻣن ﻫم‬
‫‪3‬‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬم ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﺣﺻر اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ ﯾد اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﻛون ﻟﻬﺎ وﺣدﻩ اﻟﺣق ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘ اررات ﺑﻣﻌزل ﻋن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻫﻲ أﺳﻠوب ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس وﻣﻌﺎوﻧﯾﻪ‪ ،‬إذ ﯾﻘوم اﻟرﺋﯾس ﺑﺗﻔوﯾض‬
‫اﻟﻘررات ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻬم ﺑﺎﻟﻧﻬوض ﺑﺎﻷﻋﺑﺎء اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﻬم‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺗﻛون ﺳﻠطﺔ‬
‫ﺑﻌض ﺳﻠطﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف واﺗﺧﺎذ ا‬
‫إﺻدار اﻟﻘ اررات ﻣﻔوﺿﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷدﻧﻰ اﻟﻘرﯾﺑﺔ ﻣن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸﻋﻣﺎل‪.4‬‬
‫‪5‬‬
‫واﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ أو اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﺻﻐر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾزﯾد اﻟﻣﯾل ﻧﺣو اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻟﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣدﯾر‬
‫وﻣرؤوﺳﯾﻪ ﺳﻬﻠﺔ وﻏﯾر ﻣﻛﻠﻔﺔ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪172‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪169‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪381‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪241‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪146‬‬

‫~ ‪~ 41‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘ اررات وﻣدى ﺧطورﺗﻬﺎ‪ :‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زادت ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻘرار ودرﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطر ﯾﻛون اﻟﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة(‪ :‬ﺗﺗوﻗف درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣدى رﻏﺑﺔ اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ‬
‫ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻓوﺟود اﻟرﻏﺑﺔ ﯾظﻬر اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪ :‬ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻔوﯾض ﯾﻔرض ﻧوﻋﺎ‬
‫ﻣن أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻣن ﻓوﺿت ﻟﻬم اﻟﺳﻠطﺔ وﺗوﻓر ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب ﯾزﯾد ﻣن اﻟﻣﯾل ﻧﺣو‬
‫اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻛﻔﺎءة اﻷﻓراد‪ :‬ﻓوﺟود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣؤﻫﻠﯾن ذوي اﻟﺧﺑرة واﻟﺗﺧﺻص ﺗﻘل أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣرﻛزﯾﺔ وﺗزداد اﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫إﻟﻰ أﺳﻠوب اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﺗﻣﺗﻊ اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﺑﻣزاﯾﺎ ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺳرﻋﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬اﻟﻣﺳؤوﻟون اﻟذﯾن ﻫم ﻋﻠﻰ اﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷر وﻗرﯾب ﻣن اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﻟدﯾﻬم‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣد ﻣن ﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟروﺗﯾن اﻟطوﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﯾﺢ ﻟﻠوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓرﺻﺔ اﻛﺑر ﻟﻠﺗﺟرﺑﺔ واﻟﻣروﻧﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدرة واﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻗدرات اﻟرؤﺳﺎء‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺧﻔﯾف ﺿﻐوط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻋن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫وﻣن ﺑﯾن اﻟﻣﺷﻛﻼت واﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻋن ﺗطﺑﯾق اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻟﻧﻔﻘﺎت ﻧﺗﯾﺟﺔ ازدواﺟﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺳﺎﻧدة ﻓﻲ ﻛل وﺣدة؛‬

‫‪ ‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ؛‬
‫‪ ‬ازدﯾﺎد إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ازدواﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ ‬ﻧﺷوء اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻛﺑﯾرة و ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﯾن اﻟوﺣدات؛‬
‫‪ ‬ﺗﺗطﻠب اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﺗوﻓﯾر ﻋدد اﻛﺑر ﻣن اﻟﻣدرﯾن اﻷﻛﻔﺎء ﻟﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪173‬‬

‫~ ‪~ 42‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -4‬ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪:‬‬

‫وﯾﺳﻣﻰ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﻧطﺎق اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻫو ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻋدد اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﻛن ﻟرﺋﯾس واﺣد أن ﯾﺷرف ﻋﻠﯾﻬم‬
‫ﺑﻛﻔﺎءة و ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪ .‬واﻟواﻗﻊ أن إﻧﺷﺎء اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾرﺟﻊ أﺳﺎﺳﺎ إﻟﻰ ﺣدود ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ .‬ﻓﻼ ﯾﻣﻛن‬
‫ﻟﻣدﯾر واﺣد أن ﯾﺷرف إﺷراﻓﺎ ﻣﺑﺎﺷ ار ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﻣﺎرﺳون أوﺟﻪ ﻧﺷﺎطﺎت ﻣﺗﻌددة‬
‫وﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت‪ .‬وﻟذا ﯾﺿطر اﻟرﺋﯾس إﻟﻰ ﺗوزﯾﻊ أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﯾﻣﺎرس ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺟﺎﻧﺑﺎ ﻣن ﺟواﻧب ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط وﯾﺧﺿﻊ ﻓﻲ ذات اﻟوﻗت ﻟﺗوﺟﯾﻪ ٕواﺷراف رﺋﯾس ﻣﺳﺗﻘل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وﯾﻌﺗﻣد ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋواﻣل ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات و ﻗدرات اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫‪ -‬ﻣدى ﻛﻔﺎءة وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺑﯾن اﻟرؤﺳﺎء و اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫‪ -‬ﻣﻬﺎرة و ﻣﻛﺎﻧﺔ وﻗدرة اﻟرﺋﯾس ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة واﻟﺗوﺟﯾﻪ‬
‫‪ -‬ﻋدد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺎ ﺑﯾن اﻟرﺋﯾس واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪/‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪:‬‬

‫ﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﻣراﺣل ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣﺗراﺑطﺔ‪ ،‬ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺧﯾر اﻟﺗﻧظﯾم ﻛﻛﯾﺎن‪ ،‬وﻫذﻩ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣراﺣل‪/‬اﻟﺧطوات ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬وﺿﻊ ﺧطﺔ اﻟﺗﻧظﯾم وﺗﺣدﯾد أﻫداﻓﻪ ﺑوﺿوح؛‬

‫‪ (2‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻧﺷطﺔ )اﻟﻣﻬﺎم واﻟواﺟﺑﺎت( اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ؛‬
‫‪ (3‬ﺗﻘﺳﯾم اﻷﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ إﻟﻰ أﻧﺷطﺔ ﻓرﻋﯾﺔ وﻣن ﺛم ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ أو اﻟﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺎت)ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑوظﯾﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ(؛‬
‫‪ (4‬ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﺣﺳب ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﻧد اﻟﺳﺎﺑق)‪ (3‬ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟوظﺎﺋف؛‬
‫‪ (5‬ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫‪ 1‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪248‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪128‬‬

‫~ ‪~ 43‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(05‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫ﺗﻘﯾﯾم‬ ‫ﺗوزﯾﻊ‬ ‫ﺗﺟزﺋﺔ‬ ‫ﺗﺣدﯾد‬ ‫وﺿﻊ‬

‫اﻷﻧﺷطﺔ‬ ‫اﻟﻣﻬﺎم‬ ‫ﺧطﺔ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻬﺎم‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ‬ ‫إﻟﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ‬ ‫وﺗﺣدﯾد‬
‫أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‬ ‫اﻷﻓراد‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬ ‫أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫ﻓرﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪129‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ /‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻧﻣﺎذﺟﻪ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺑﻧﺎء أو اﻹطﺎر اﻟذي ﯾﺣدد اﻹدارات أو اﻷﺟزاء‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬو ﯾﺑﯾن اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪1‬‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﺣدد ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ وﻣواﻗﻊ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺗؤﺛر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أو اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻣﻰ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘرة ﻗﻠﯾﻠﺔ اﻟﺗﻐﯾر واﻟﺣرﻛﺔ واﻷﻗل ﺗﻌﻘﯾدا ﺗﻧﺎﺳﺑﻬﺎ ﻫﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أﻛﺛر ﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ‬
‫ورﺳﻣﯾﺔ وﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﻲ أو اﻵﻟﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫﯾﻛل ﺑﯾروﻗراطﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻪ اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺷددة واﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻛﻔﺎءة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺣرﻛﯾﺔ وأﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻻ ﺗﺻﻠﺢ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر ﺗﻐﯾﯾرﻫﺎ إﻟﻰ ﻫﯾﻛل‬
‫ﻋﺿوي‪ ،‬ﺣﯾث اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ وﻧطﺎق اﻹﺷراف اﻟواﺳﻊ‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﻛون اﻟﻬﯾﻛل ﻣﺗﻛﯾﻔﺎ وﻣﺳﺗﺟﯾﺑﺎ‬
‫ﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺿطرﺑﺔ‬

‫‪ 1‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪201‬‬

‫‪2‬‬
‫أﻧظر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪407-404‬‬

‫~ ‪~ 44‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ :‬ﺗﻣﺛل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﺟﻣل اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﺗﺟﻬﯾزات وطرق اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺣول اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ‬
‫ﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺷﻛل اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻣﺎط ﻣن اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻪ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﻧﻣﺎط‪/‬أﺷﻛﺎل اﻹﻧﺗﺎج ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺎﻟدﻓﻌﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‪ :‬ﺗﺻﻧﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻺﯾﻔﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻧﺗﺎج اﻟواﺳﻊ‪ :‬إﻧﺗﺎج ﻛﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن ﻣﻧﺗﺞ ﻣوﺣد أو ﻧﻣﺎذج ﻗﻠﯾﻠﺔ ﻣن ﻣﻧﺗﺞ ﻣﻌﯾن ﻓﻲ ﺧط إﻧﺗﺎﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻧﺗﺎج اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪ :‬إﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗدﻓﻘﺔ أو ﺳﺎﺋﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺣدات‪ ،‬ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻷﺗﻣﺗﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻗد وﺟدت اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻗدﻣت ﻫذا اﻟﺗﺻﻧﯾف أن اﻟﺗوﻟﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﯾن أﺑﻌﺎد اﻟﻬﯾﻛل واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺿرورﯾﺔ ﺟدا‬
‫ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻓﻣﻧظﻣﺎت إﻧﺗﺎج اﻟدﻓﻌﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ُوﺟدت ﺑﺄﻧﻬﺎ أﻛﺛر ﻣروﻧﺔ وﺗﻌﺗﻣد ﻫﯾﻛﻼ ﻋﺿوﯾﺎ‬
‫ﺗﻘل ﻓﯾﻪ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ان ﻣﻧظﻣﺎت اﻹﻧﺗﺎج اﻟواﺳﻊ ﺗﻌﺗﻣد ﻫﯾﻛﻼ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎ أﻛﺛر ﺛﺑﺎﺗﺎ‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻫﯾﻛﻼ ﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺎ ﯾزداد ﻓﯾﻪ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻘﯾد واﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬أﺷﺎر ‪ Chandler‬ﻣﻧذ ﺳﺗﯾﻧﺎت اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ إﻟﻰ ان اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺗﺑﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ أن ﻣﻔردات اﻟﻬﯾﻛل وطﺑﯾﻌﺗﻪ ﯾﺟب أن ﺗﺄﺧذ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﺗدﻋﻣﻬﺎ‪ .‬إن ﺧطط وﺑراﻣﺞ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗد ﺗﺗﻛرر ﺑﺻورة روﺗﯾﻧﯾﺔ ﻛﻣﺎ أن أﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺗﺗراﻛم وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺻﺑﺢ‬
‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ ﻣﻣﻛﻧﺔ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻧﺟد ﻋﻛس ذﻟك إذا ﻛﺎﻧت إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ اﻟﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﺻﺑﺢ اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻣروﻧﺔ واﻹﺑداع ﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺗﺻﺑﺢ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل ﻣﺗﺳﻣﺔ‬
‫ﺑطﺎﺑﻊ اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ وﻓﻲ ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ‪ .‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﺿرورة اﻋﺗﺎد ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺗﻛﯾف ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﺗﺑﯾن ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺣﯾث اﻟﺣﺟم ﺻﻐﯾرة وﻣﺗوﺳطﺔ وﻛﺑﯾرة ﺑﺎﻟﻧظر ﻟﻬﯾﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫وﺟود اﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺧﺻﺎﺋص ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل ﺳواء ﻣن ﺣﯾث ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ او ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺧﺻص‬
‫ﺑﺎﻟوظﺎﺋف أو ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ واﻹﺟراءات وﻗواﻋد اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻛذﻟك ﻧطﺎق اﻹﺷراف وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﻲ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣن ﺣﯾث درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗطور اﻟﻣرﺣﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﺑر اﻟزﻣن ﻓﻲ ﻣراﺣل ﻧﻣوﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟوﻻدة‪/‬اﻟﺗﺄﺳﯾس ﯾﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳون ﺑﺈدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد ﻫﯾﻛل ﺑﺳﯾط وﯾﻌﺗﺑر دور اﻟﻣؤﺳﺳﯾن ﻓﺎﻋﻼ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺳﯾرﺗﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو‪/‬اﻟﺷﺑﺎب ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗوﺳﻊ وﺗﻧﺗﺷر ﺟﻐراﻓﯾﺎ وﺗﻘﻊ ﺿﻐوط ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل‬

‫~ ‪~ 45‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺗﻐﯾﯾر أﺑﻌﺎدﻩ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﻌﻣر ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻛﺑر ﺣﺟﻣﺎ وﺗﺗﻌﻘد أﻛﺛر‪ ،‬وﺗزداد اﻟﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﻬﯾﻛل رﺳﻣﻲ ﺣﯾث ﺗظﻬر ﻣﺳﺗوﯾﺎت إدارﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ ﺗﻌرف ﻫﯾﻛﻼ ﻣﯾﻛﺎﻧﯾﻛﯾﺎ‬
‫ﺑﯾروﻗراطﯾﺎ ﺑﺣﺛﺎ ﻋن اﻟﻛﻔﺎءة ﻣن ﺧﻼل ﺗرﺷﯾد اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻟﻛﻧﻪ ﯾﺻﺑﺢ ﺧط ار ﻛﺑﯾ ار ﺑﺳﺑب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق وزﯾﺎدة ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد اﻟﺑﯾﺋﻲ‪ ،‬وﻗد ﯾﻘود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﻧﺣدار واﻟﺗدﻫور‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻣﺎذج اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺗوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺻﻣﻣﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﻧﺗطرق ﻟﺑﻌﺿﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وظﯾﻔﻲ‪ :‬ﯾرﺗﻛز ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﺳﺗﻧﺎدا ﻟﻠوظﺎﺋف‬
‫واﻷﻏراض اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺧﺗص ﻛل وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ أداء وظﯾﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻠﻬﺎ )إﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺗﺳوﯾق‪،‬‬
‫ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ .(..‬وﯾﺗﻣﯾز اﻟﻬﯾﻛل اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﻛﻔﺎءة اﻷداء وﺗﻘﻠﯾل ازدواﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل واﻟﺟﻬود وﺗﺧﻔﯾض اﻟﻧﻔﻘﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ رﻗﺎﺑﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(06‬ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وظﯾﻔﻲ‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﺗﻣوﯾن‬ ‫اﻷﻓراد‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج‬

‫ﺗﺧطﯾط اﻹﻧﺗﺎج‬

‫ﺿﺑط اﻟﻧوﻋﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪162‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ :‬ﻫذا اﻟﻧوع ﺷﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺗﺎج أﻧواع ﻣﺗﻌددة ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫وﺑﻛﻣﯾﺎت ﻛﺑﯾرة‪ ،‬وﯾﺣﻘق ﻫذا اﻟﻧﻣط درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬وﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل إﺿﺎﻓﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻹﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﺟﻬود اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪161‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪228‬‬

‫~ ‪~ 46‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(07‬ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ج‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ب‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺞ أ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪229‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺟﻐراﻓﻲ‪ :‬ﯾﺗﻣﯾز ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻬﯾﺎﻛل ﺑﺗﻧوﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن ﻣوﻗﻊ‬
‫ﺟﻐراﻓﻲ‪ .‬وﯾﺳﺗﺟﯾب ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺗﻔﺎد ﺑﻪ ﻣن اﻟﻘرب ﻣن اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم‪ .‬ﻏﯾر اﻧﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﻌرف ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎﻋدة‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل)‪ :(08‬ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وظﯾﻔﻲ‬

‫اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم‬

‫ﻣدﯾر اﻟﻣﻧطﻘﺔ ب‬ ‫ﻣدﯾر اﻟﻣﻧطﻘﺔ أ‬

‫ﺗﻣوﯾل‬ ‫ﺗﺳوﯾق‬ ‫إﻧﺗﺎج‬ ‫ﺗﻣوﯾن‬ ‫ﺗﻣوﯾل‬ ‫ﺗﺳوﯾق‬ ‫إﻧﺗﺎج‬ ‫ﺗﻣوﯾن‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪165‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ‪ :‬ﯾﺳﺗﻧد ﻫذا اﻟﻬﯾﻛل إﻟﻰ ﺗﻌدد اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻧظم اﻟﺳﺎﺋدة‪ ،‬إن ﻣﻬﻣﺔ ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع ﻫﻲ‬
‫اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﺑﯾن اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﺑﯾن ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣدﯾر اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣدﯾر اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‬
‫ﺻﻼﺣﯾﺎت إدارة اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫ﯾظﻬر ﻧوﻋﺎن ﻣن ﺧطوط اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اﻷول ﻋﻣودي )اﻟﻣدﯾر اﻟوظﯾﻔﻲ( واﻟﺛﺎﻧﻲ أﻓﻘﻲ )ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع(‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن ﻣدﯾر اﻟﻣﺷروع اﻟذي ﯾﺗرأس وﯾوازن ﺻﻼﺣﯾﺗﯾن ﻣزدوﺟﺗﯾن وﺑﯾن اﻟﻣدراء‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾﯾن واﻟﻣدراء اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﯾن‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن ﻣدراء اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻣدراء اﻟوظﯾﻔﯾﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷﺎرﻛون رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪164‬‬

‫~ ‪~ 47‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣزدوﺟﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن ورؤﺳﺎﺋﻬم‪.‬‬

‫ﺗﺳﺗﻔﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ ﻣن إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻷﺧرى )اﻟوظﯾﻔﻲ واﻹﻧﺗﺎﺟﻲ( وﯾﻘﻠل ﻣن‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﻓﻬﺎ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻷﺧرى‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(09‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺻﻔوﻓﻲ‬

‫اﻹدارة‬

‫اﻷﻓراد‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج‬

‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫ﻣﺷروع ‪1‬‬

‫ز‬ ‫و‬ ‫ه‬ ‫ﻣﺷروع ‪2‬‬

‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫ﻣﺷروع ‪3‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪84‬‬

‫‪ 1‬ﺷﻮﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟﻮاد‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪264‬‬

‫~ ‪~ 48‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬

‫ﯾﻣﻛــن ﺗﻌرﯾــف اﻟﺗوﺟﯾ ــﻪ ﺑﺄﻧــﻪ اﻟوظﯾﻔ ــﺔ اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾ ــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻧطــوي ﻋﻠ ــﻰ ﻗﯾــﺎدة اﻷﻓـ ـراد واﻹﺷ ـراف ﻋﻠ ــﯾﻬم‬
‫وﺗوﺟﯾﻬﻬم ٕوارﺷﺎدﻫم إﻟﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل ٕواﺗﻣﺎﻣﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﺟﻬودﻫم وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎون اﻻﺧﺗﯾﺎري‬
‫ﺑﯾــﻧﻬم ﻣــن أﺟــل ﺗﺣﻘﯾــق ﻫــدف ﻣﺷــﺗرك‪ 1.‬وﯾﻘﺻــد ﺑــﻪ ﻛــذﻟك إدارة اﻟﻌﻧﺻــر اﻟﺑﺷــري داﺧــل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﻛﯾﻔﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗوﺟﯾﻪ اﻷﻓراد وﺣﻔزﻫم ﻟﺑﻠوغ اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠـون ﻣـن أﺟﻠﻬـﺎ‪ ،‬وﺗﺗﺿـﻣن ﻫـذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ إﺻـدار‬
‫اﻷواﻣر‪ ،‬واﻟﻘ اررات واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣن اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﺎل وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‬
‫وﺑﺎﻟطرﯾﻘــﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﻛﻣــﺎ ﺗﺗﺿــﻣن ﺧﻠــق اﻟﺗﻌــﺎون ﺑــﯾن اﻟﻌﻣــﺎل‪ ،‬ورﻓــﻊ اﻟــروح اﻟﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﻟﻬــم ﺑﺈﺗﺑــﺎع أﺳــﺎﻟﯾب اﻟﺣﻔــز‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ واﻻﺗﺻﺎل واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.2‬‬

‫وﺗﺗﺿﻣن وظﯾﻔﺔ اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﺛﻼث ﻣﻬﻣﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ ﺳوف ﻧﺗطرق إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻘﯾﺎدة واﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﺣﻔﯾز‪.‬‬

‫أوﻻ‪ /‬اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬

‫‪-1‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘـﯾﺎدة‪:‬‬

‫إن اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﻣﻌﻧﺎﻫﺎ اﻟﻌﺎم ﻛظﺎﻫرة اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗوﺟد ﻓﻲ ﻛل ﻣوﻗف اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ وﺗؤﺛر ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ .‬وﻗد‬
‫ﻗُدﻣت ﻟﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت‪ .‬ﻓﻘد ﻋرﻓﻬﺎ ‪ O.Tead‬ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ ﺷﺧـص ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧﺎس‬
‫وﺟﻌﻠﻬم ﯾﺗﻌﺎوﻧون ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﯾرﻏﺑون ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘـﻪ‪ ،3‬أﻣﺎ ‪ B.Bass‬ﻓرأى ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﯾﺗم ﻋن طرﯾﻘـﻬﺎ إﺛﺎرة‬
‫‪4‬‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻵﺧرﯾن و إطـﻼق طـﺎﻗـﺎﺗﻬم وﺗوﺟﯾﻬـﻬﺎ ﻓﻲ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣرﻏوب" ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺗﻪ ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Likert‬ﺑﻛوﻧﻬﺎ‪" :‬ﻗـدرة‬

‫اﻟﻔـرد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛـﯾر ﻋﻠﻰ ﺷﺧـص أو ﺟﻣﺎﻋﺔ وﺗوﺟﯾـﻬـﻬم ٕوارﺷﺎدﻫـم ﻟﻧـﯾل ﺗﻌﺎوﻧﻬـم وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺄﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ ﻣن أﺟـل ﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫداف اﻟﻣرﺳوﻣﺔ"‪.5‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﺗﻌـددت ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة ﺑﺗﻌدد رؤﯾﺔ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺗﻌرﯾف‬
‫دﻗﯾق ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻌرﻓﻬﺎ ‪ :l.Allen‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻧﺷﺎط ﯾﻣﺎرﺳﻪ اﻟﻣدﯾر ﻟﯾﺟﻌل ﻣرؤوﺳﯾﻪ ﯾﻘوﻣون ﺑﻌﻣل ﻓﻌﺎل"‪ 6‬ﻛﻣﺎ ﻋرﻓﻬﺎ ‪F.‬‬

‫‪ 1‬رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬دار اﻟﺻﻔﺎء‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2007‬ص‪175‬‬
‫‪2‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪25‬‬
‫‪3‬‬
‫ظﺎﻫر ﻛﻼﻟدﻩ‪ ،‬اﻟـﻘـﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،1997‬ص‪17‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺣﺳـﻧﯾن اﻟﻌﺟـﻣﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗـﻧﻣﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ 2008 ،‬ص‬
‫‪5‬‬
‫ﻣروان ﻣﺣﻣد ﺑن أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2009‬ص‪139‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻫﻧﺎء ﺣﺎﻓظ ﺑدوي‪ ،‬إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،2002‬ص‪87‬‬

‫~ ‪~ 49‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪" :Fiedler‬اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺟﻬـود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻟﻠﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أو ﺗﻐﯾﯾر ﺳﻠوك اﻟﻧﺎس ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداف‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻷﻓراد ﻣﻌﺎ"‪.‬‬

‫وﯾﺗﺿﺢ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻋن طرﯾق ﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟﺷﺧﺻﻲ أﻛﺛر ﻣن اﻋﺗﻣﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺗوﺟﯾﻬﻬم وﺿﺑط ﺳﻠوﻛﻬم ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬم وأﻫداف اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ إطﺎر‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ .‬وﻟذﻟك ﻓﺎﻟﻘﺎدة ﯾﻌﺗﻣدون ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬أﻛﺛر ﻣن ﺳﻠطﺗﻪ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫وﻧﻼﺣظ ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن ﻋﻧﺎﺻر ﻟﻠﻘﯾﺎدة ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬وﻫو ﻓرد ﻣن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬ﻟﻪ ﺑﻌـض اﻟﺧﺻـﺎﺋص واﻟﻣﻬـﺎرات اﻟﺷﺧﺻـﯾﺔ‪ ،‬اﻹدارﯾـﺔ واﻟﻔﻛرﯾـﺔ ﺗﺟﻌﻠـﻪ ﻣﺣـل‬
‫اﺗﻔــﺎق اﻟﺟﻣﺎﻋــﺔ ﻟﺗﺳــﯾﯾر أﻣورﻫــﺎ‪ ،‬ﺳ ـواء ﺗﻌﻠــق اﻷﻣــر ﺑﺗﻧظــﯾم اﻷﻋﻣــﺎل اﻟداﺧﻠﯾــﺔ أو اﻻﺗﺻــﺎل ﺑــﺎﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧــﺎرﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﻬﻣــﺔ أو اﻟﻬــدف اﻟﺟﻣــﺎﻋﻲ‪ :‬أي ﺗﻧظــﯾم رﺳــﻣﻲ أو ﻏﯾــر رﺳــﻣﻲ ﻟــﻪ ﻫــدف أو ﻋــدة أﻫــداف ﻣرﺣﻠﯾــﺔ‪ ،‬وﻟــﯾس‬
‫ﺑﺎﻟﺿــرورة أن ﯾﻛــون ﻫــدف اﻟﺟﻣﺎﻋــﺔ ﻫــو ﻫــدف اﻟﻘﺎﺋــد‪ ،‬ﻓﻘــد ﯾﻛــون ﻫــدف اﻟﺟﻣﺎﻋــﺔ ﻫــو اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﺟــر أو‬
‫ﻛﺳب رﺿﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻫدف اﻟﻘﺎﺋد ﻫو ﻛﺳب ﻣﻌرﻛﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق رﺑﺢ أو اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺳﻘف إﻧﺗﺎج ﻣﻌﯾن‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬ﻫﻲ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر وﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻫﻧﺎك طرﯾﻘﺗﯾن ﻟﻼﺗﺻﺎل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ :‬ﻋدد ﻣن اﻷﻓـراد ﻻ ﯾﻘـل ﻋـن اﺛﻧـﯾن ﯾﺟﻣﻌﻬـم ﻣﻛـﺎن اﻟﻌﻣـل واﻟﻣﻧظﻣـﺔ واﻟﺳـﻠطﺔ اﻟﺗـﺎﺑﻌﯾن ﻟﻬـﺎ‪ ،‬ﯾﻌﻣﻠـون‬
‫ﻓــﻲ ﺳــﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾــق ﻫــدف أو ﻋــدة أﻫــداف‪ ،‬ﻛﻠﻣــﺎ ﻛﺎﻧــت ﻫــذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳــﺔ وﻣﺗراﺑطــﺔ ﻛﻠﻣــﺎ ﺳــﻬل اﻟﺳــﯾطرة‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬

‫اﻟﻘﯾﺎدة واﻹدارة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫وﯾﻣﻛن إظﻬﺎر اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣدﯾر ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ظﺎﻫر ﻛﻼﻟدﻩ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.18‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.22-21‬‬

‫~ ‪~ 50‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺟدول رﻗم)‪ :(01‬اﻟﻔرق ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻣدﯾر‬

‫اﻟﻣدﯾر‬ ‫اﻟﻘﺎﺋد‬
‫‪ -1‬ﻣﻔﻛر ذو ﺗوﺟﻪ ﻋﻘﻼﻧﻲ واﻗﻌﻲ‬ ‫‪ -1‬ﻣﻠﻬم ذو ﺗوﺟﻪ روﺣﻲ وﻋﺎطﻔﻲ‬

‫‪ -2‬ﻋﻘﻼﻧﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل اﻟواﻗﻊ‬ ‫‪ -2‬رﺳﺎﻟﻲ وﻣﺗﺑﺻر ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬

‫‪ -3‬ﻣﺷﺎور ﻟﻶﺧرﯾن وﯾﻘدم اﻟﻧﺻﺢ‬ ‫‪ -3‬ﻣﺗﺣﻣس ذو ﻋﺎطﻔﺔ ﻣﺗﻘدة‬

‫‪ -4‬ﻣﺛﺎﺑر وﺟﺎد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺗطﺑﯾق‬
‫‪ -5‬ﻣﺗﺟﻪ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ‬
‫‪ -6‬واﻗﻌﻲ اﻟﻣزاج وﯾﺣﺳب اﻟﻣواﻗف‬
‫‪ -7‬ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‬
‫‪ -8‬ﻣﻧظم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إﺟراءات ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻫﯾﻛل ﺛﺎﺑت روﺗﯾﻧﻲ‬
‫‪ -9‬ﻣﺣﺗرس ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫‪ -10‬ﺳﻠطوي ﻣﻠﺗزم ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن‬
‫‪ -11‬ﯾﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟراﻫن واﻻﺳﺗﻘرار‬
‫‪ -12‬ﻗوة ﻣوﻗﻊ وظﯾﻔﻲ‬
‫‪ -13‬ﯾﻣﺛل ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻲ ﯾﻌﻣل ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري وطﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص ص ‪.427-426‬‬
‫‪ -4‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر وﺗوﻟﯾد اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة‬
‫‪ -5‬ﻣرن وﯾﺳﺗﺟﯾب ﻟﻠﺗﻐﯾرات‬
‫‪ -6‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻹﯾﺣﺎء ٕواﺛﺎرة اﻟﺣﻣﺎس‬
‫‪ -7‬ﻣﺑدع‬
‫‪ -8‬ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺟرأة واﻹﻗدام‬
‫‪ -9‬ذو ﺧﯾﺎل واﺳﻊ‬
‫‪ -10‬ﺗﺟرﯾﺑﻲ‬
‫‪ -11‬ﻣﺑﺎدر ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‬
‫‪ -12‬ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻘوة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫‪ -13‬ﯾﻣﺛل ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟﻣﻬور أو اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘودﻫﺎ‬

‫ﻛﻣﺎ ﻣﯾز ‪ J. Kotter‬ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة واﻹدارة‪ ،‬ﺣﯾث رأى أن اﻹدارة ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ووﺿﻊ اﻟﻣوازﻧﺎت )ﻋﻣوﻣﺎ‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺷﻬر اﻟﻣﻘﺑل أو اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻣﻘﺑﻠﺔ(‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﺧطوات اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪،‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﻬﺗم اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ووﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻹﻧﺟﺎز ﺗﻠك اﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم اﻹدارة‬
‫ﺑﺗوظﯾف وﺗﻧظﯾم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪ ،‬وﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت‬
‫وﺑﻧﺎء ﻧظﺎم ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﺷﻛل ﺗﻔﺻﯾﻠﻲ وﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻣن أﺟل ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷﺧطﺎء‪ ،‬وﺗﻘوم اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﻣﻸ‬
‫اﻟﻔراﻏﺎت ٕواﯾﺻﺎل اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة ﻟﻸﻓراد واﻟذﯾن ﯾﺷﻛﻠون اﺗﺣﺎدات‪ ،‬ﻣن أﺟل ﻓﻬم اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ واﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وأﺧﯾ ار ﺗﻌﻣل اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺧططﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻟرﻗﺎﺑﺔ وﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬وﺗﻘوم اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫ﺑﺗوﺟﯾﻪ اﻷﻓراد وﺗﺣﻔﯾزﻫم ﻟﻠﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﻣن ﺟﻬﺔ وﺗﺣﻘﯾق ﺗﻐﯾﯾرات ﺟوﻫرﯾﺔ وﻣﻔﯾدة ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى؛‬
‫وﻫﻛذا أﻛد ﺟون ﻛوﺗر أن اﻟﻘﯾﺎدة ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻺدارة وﻟﯾﺳت ﺑدﯾﻼ ﻟﻬﺎ‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪John Kotter, Qu’est-ce que le leadership?, Harvard Business Review: IN Le leadership, Editions d’organisation,‬‬
‫‪6éd, Paris 1999, pp58-60‬‬

‫~ ‪~ 51‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪-2‬وظــﺎﺋـف اﻟـﻘــﯾــﺎدة‪:‬‬

‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟـﻘـﺎﺋـد أن ﯾؤدي ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن إرﺿﺎء أو إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫ﺣﺻر ﻫذﻩ اﻟوظـﺎﺋف ﻓﻲ‪:1‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﺄﺛﯾر‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد ﻣؤﺛ ار‪ ،‬ﻟﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣرؤوﺳﯾن واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ‪ :‬ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ إﺗﻣﺎم ﻣﻬﻣﺎت ﺗطـوﯾر اﻟﻔرﯾق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﯾﺷﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻛل اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳب ﻣﺳﺗوى ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋد أﯾﺿﺎ ﯾﻧﺷط اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﯾﺻﻧﻊ ظروف اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳـﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻘﺎﺋد ﻟﺗطﺑﯾق أو ﺗﺟﺳﯾد ﺗﺄﺛﯾرﻩ وﻗوﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻻﺗﺻﺎل ﺑطرﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ وﺑﺳﯾطﺔ وواﺿﺣﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﻣﻬﺎم اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ o‬اﻟﺗﺟدﯾد اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬

‫‪ o‬اﻟﺗﺣﻛﯾم ﺑﯾن اﻷطراف اﻟﻣﺗﺻﺎرﻋﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺎت واﻟﺳﻠﺑﯾﺎت ﻓﻲ ﻛل ﻣوﻗف اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﻛﻣﺔ اﻟﻘﺎﺋد ٕوادارﺗﻪ ﻟﻸﻣور؛‬
‫‪ o‬ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﺣو اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟﯾدة )اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن(؛‬
‫‪ o‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن طرﯾق ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻬﺎم ﺑﯾﻧﻬم ﻓﻲ ﺗﻧﺎﺳق واﻧﺳﺟﺎم؛‬
‫‪ o‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ؛‬
‫‪ o‬ﺗﻣﺛﯾل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ رﺳﻣﯾﺎ واﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻬﺎ أﻣﺎم اﻟﻐﯾر‪.‬‬

‫‪.3‬أﻧﻣـﺎط اﻟﻘﯾـﺎدة‪:‬‬

‫ﯾﻣﻛـن ﺗﻣﯾﯾـز اﻷﻧﻣـﺎط اﻟﻘﯾـﺎدﯾﺔ اﻟﺗـﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟـﻧـﻣـط اﻷوﺗـوﻗـراطـﻲ‪ :‬ﯾﺳﻣﻰ ﻛذﻟك ﺑﺎﻟﻧﻣط اﻟﺗﺳﻠطﻲ‪ ،‬وﯾﺗﻣﯾز ﺑﺗرﻛﯾز اﻟﺳﻠطﺎت ﻓﻲ ﯾد اﻟﻘﺎﺋد دون إﺗﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛـﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠـﯾﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﯾﻣﯾـل اﻟﻘـﺎﺋد ﻫﻧﺎ إﻟﻰ إﺻدار اﻟﺗﻌﻠﯾـﻣﺎت ﺑﺻورة ﻣﻛﺛﻔﺔ‬
‫وواﺿﺣﺔ وﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ أداء اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻋن ﻗرب ﻓﺎﻟﻘـﺎﺋد ﯾرﻛز ﻫﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء واﻟﻌﻣل ﺑدل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻌﻣـﺎل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alain Duluc, leadership et Confiance , Dunod , Paris 2008 , PP 94 -95‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2004‬ص‪88‬‬
‫‪ 3‬أﺣﻣـد ﺻـﻘـر ﻋﺎﺷـور‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬـﺎرات اﻟﻘﯾـﺎدﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛـﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧظـﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾـﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣـﯾﺔ اﻹدارﯾـﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟـدول اﻟﻌرﺑـﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫـرة‪ ،1997 ،‬ص‪193‬‬

‫~ ‪~ 52‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣﻘراطﻲ‪ :‬وﻫﻧﺎ ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻘـﺎﺋد ﻟﻠﻣرؤوﺳﯾن ﻓرﺻﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻷﻫداف وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺗـﺷـﯾر اﻟﻣرؤوﺳﯾـن وﯾﺷرﻛﻬـم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟـﻘرار‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟـﻧـﻣـط اﻟـﺗـﺳـﯾـﺑﻲ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻧﻣط ﻻ ﯾﺗدﺧل اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ أداء اﻟﻌﻣل ﻣن طرف اﻟﻣرؤوﺳﯾن ‪،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ‬
‫أن ﯾﺗرك اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﯾﻔﻌﻠون ﻛﻣﺎ ﯾﺷﺎءون وﯾﻛﺗﻧف ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣظﺎﻫر اﻟﺗﺳﯾب‪،‬ﻣﺻﺣوﺑﺔ ﺑﺎﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻷداء وﯾﺻﻠﺢ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣرؤوﺳﯾن اﻟذﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﻣﻌﻧوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪،‬وﺑﻘدر ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻬﺎرة‪.‬‬

‫‪.4‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬

‫ﺗﻌـددت ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟـت ﺗﻔﺳـﯾر ظـﺎﻫرة اﻟﻘﯾــﺎدة ﺑﺗﻌــدد اﻟﻣـداﺧل اﻟﻣﻌﺗﻣـدة ﻓـﻲ ذﻟـك‪ ،‬وﺗﻠـك اﻟﻣـداﺧل ﻫـﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻣدﺧل اﻟﻔردي‪ ،‬ﻣدﺧل ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪ ،‬اﻟﻣدﺧل اﻟﻣوﻗﻔﻲ واﻟﻣدﺧل اﻟﻣﺷﺗرك‪.‬‬

‫‪-‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣدﺧل اﻟﻔردي ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر اﻟﻘﯾﺎدة‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟرﺟل اﻟﻌظﯾم‪ :‬ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﻘﯾﺎدة ﻣوروﺛﺔ أﻛﺛر ﻣﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻛﺗﺳـﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻣـن ﻟﯾﺳـت‬
‫ﻟﻪ ﺗﻠك اﻟﺧﺻﺎﺋص أﺻﻼ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻪ أن ﯾﻛون ﻗﺎﺋدا أﯾﻧﻣﺎ وﺟد وﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﻣن ﻟﻪ ﺗﻠك اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻫو ﻗﺎﺋد أﯾﻧﻣﺎ‬
‫وﺟــد‪ ،‬ﺣﺗــﻰ أن ﻧظرﯾــﺔ اﻟرﺟــل اﻟﻌظــﯾم ﺗـرﺗﺑط ﺑﺄﺳــﺎطﯾر اﻟﺑطوﻟــﺔ ﻟﻣــن ﻛــﺎن ﯾﻣﺗــﺎز ﺑﻘــوى ﻏﯾــر طﺑﯾﻌﯾــﺔ وﻫــﻲ ﻏﯾــر‬
‫ﻣﺗوﻓرة ﻟﺳواﻩ‪ ،‬ﺗﻠك اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﺑﺎﺗت ﻣﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻓﺗرات طوﯾﻠﺔ ﻣن ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت وﺑﻣراﺣل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﺗﻰ‬
‫إن ﻧظرﯾــﺔ اﻟرﺟــل اﻟﻌظــﯾم ﺑﺎﺗــت اﻷﺳــﺎس ﻟﻛــل اﻷﻓﻛــﺎر اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــﺎﻟﺞ ﻣوﺿــوع اﻟﻘﯾــﺎدة وﻣﺛﻠــت اﻷرﺿــﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﻧﺑﺗــت‬
‫ﻓﯾﻬﺎ ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻼﺣﻘﺔ‪.1‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾـــﺔ اﻟﺳـــﻣﺎت‪ :‬ﺗــذﻫب ﻫــذﻩ اﻟﻧظرﯾــﺔ إﻟــﻰ وﺟــود ﺻــﻔﺎت ﯾﺟــب ﺗواﻓرﻫــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻘﺎﺋــد اﻹداري‪ ،‬وﺑﻌــض ﺗﻠــك‬
‫اﻟﺻﻔﺎت ﻓطرﯾﺔ ﻛﺎﻟذﻛﺎء واﻟﻘدرات اﻟذﻫﻧﯾﺔ وﻗوة اﻟﺷﺧﺻـﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺿـﻬﺎ اﻵﺧـر ﺻـﻔﺎت ﻣﻛﺗﺳـﺑﺔ ﯾﻣﻛـن ﺗﻧﻣﯾﺗﻬـﺎ ﻣﺛـل‬
‫اﻟﺣــزم وﺗﺣﻣــل اﻟﻣﺳ ــؤوﻟﯾﺔ واﻟﻣﻬــﺎ ارت اﻹدارﯾ ــﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك أﺣﯾﺎﻧ ــﺎ ﺻــﻔﺎت ﺟﺳ ــﻣﺎﻧﯾﺔ ﻣﺛــل اﻟﺣﯾوﯾ ــﺔ وطﺎﻗــﺔ اﻟﺗﺣﻣ ــل‬
‫واﻟﺻﺣﺔ اﻟﻣﻣﺗﺎزة‪ ،‬وﯾﺗﻔق اﻟﻛﺗﺎب اﻟﻣداﻓﻌون ﻋن ﻧظرﯾﺔ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ إﻟﻰ اﻧﻪ ﯾﺟب ﺗواﻓر ﻗدر ﻫﺎم‬
‫أو ﺟﺎﻧــب ﻛﺑﯾــر ﻣــن ﺗﻠــك اﻟﺧﺻــﺎﺋص واﻟﺻــﻔﺎت ﻓــﻲ اﻟﻘﺎﺋــد اﻹداري إﻻ اﻧــﻪ ﻟــم ﯾﻛــن ﻫﻧــﺎك اﺗﻔــﺎق ﻋﻠــﻰ ﺟﻣﯾــﻊ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺻﻔﺎت وﺳـﻧذﻛر ﻣﻧﻬـﺎ ﻣـﺎ ﯾﻠـﻲ‪ :2‬اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ ﺣﻔـز وﺗﺷـﺟﯾﻊ اﻷﻓـراد‪ ،‬اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﻻﺗﺻـﺎل‪ ،‬اﻟﻘـدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻧﺎع ‪ ،‬ﻏرس اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻓرﯾد ﻓﻬﻣﻲ زﯾﺎرة‪ ،‬اﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺻول ﻟﻺدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ اﻟﺷﻌب‪ ،‬ط‪ ،5‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2006‬ص ‪319‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪518 -516‬‬

‫~ ‪~ 53‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪-‬ﻧظرﯾﺎت ﻣدﺧل ﺳﻠوك اﻟﻘﺎﺋد‪ :‬وﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬دراﺳــﺎت ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﺗﺷــﯾﺟﺎن )‪ :(Michigan‬اﺳــﺗﻬدﻓت اﻟﺗﻌــرف ﻋــل ﻧﻣــط اﻟﺳــﻠوك اﻟــذي ﯾﻘــوم ﺑــﻪ اﻟﻘﺎﺋــد وأداء‬

‫ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﺑﻌض اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﻣﺛل ﻧوع اﻟﻌﻣـل وظروﻓـﻪ وأﺳـﺎﻟﯾﺑﻪ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﻫـدﻓت إﻟـﻰ د ارﺳـﺔ ﺳـﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻘﯾـﺎدة‬
‫ﻟﻠوﺻــول إﻟــﻰ أﻧﻣــﺎط اﻟﺳــﻠوك اﻟــذي ﺗﻣﯾــز ﺑــﯾن اﻟﻘﺎﺋــد اﻟﻔﻌــﺎل وﻏﯾــر اﻟﻔﻌــﺎل‪ .1‬وﻗــد ﻗــﺎم ﻓرﯾــق اﻟﻌﻣــل اﻟﻣﺗﻛــون ﻣــن‬
‫)‪ (Likert, Katz, Kahn‬ﺑﺄﺑﺣـﺎث ﻣﻛﺛﻔـﺔ ﺣـول اﻟﻘﯾـﺎدة وﺣـددوا ﺑﻌـدﯾن ﻟﻠﻘﯾـﺎدة ﻫﻣـﺎ اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣـل واﻻﻫﺗﻣـﺎم‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج أو اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻗد أظﻬرت اﻟدراﺳﺎت أرﺑﻊ أﻧواع ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة ﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟ ــﻧﻣط اﻷول وﯾﻣﺛ ــل اﻟﻘﯾ ــﺎدة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾ ــﺔ )اﻟﻛﻼﺳ ــﯾﻛﯾﺔ( واﻟﺗ ــﻲ ﺗرﻛ ــز ﻋﻠ ــﻰ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾ ــﺔ‪ ،‬ﯾﻛ ــون ﺳ ــﻠوك اﻟﻘﺎﺋ ــد ﻫﻧ ــﺎ‬
‫ﺗﺳﻠطﻲ‪ ،‬اﺳﺗﺑدادي وﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓـﻲ اﻟﻘﻣـﺔ؛ ﻛﻣـﺎ أﻧﻬـﺎ ﺗﺳـﺗﺧدم أﺳـﻠوب اﻟﺗﻬدﯾـد واﻟﻌﻘـﺎب‬
‫واﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻻﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫اﻟــﻧﻣط اﻟﺛــﺎﻧﻲ وﯾﻛــون أﺳــﻠوب اﻟﻘﯾــﺎدة وﺳــﻠوك اﻟﻘﺎﺋــد ﺑــﺎﻟﻧظر إﻟــﻰ اﻟــﻧﻣط اﻷول اﻗــل ﻣرﻛزﯾــﺔ‪ ،‬وﯾﺳــﻣﻰ ﺑــﺎﻟﻧﻣط‬
‫اﻟﻣرﻛـزي اﻟﻧﻔﻌـﻲ‪ ،‬اﻟـذي ﯾﺳــﺗﺣوذ ﻋﻠـﻰ اﻟﺳـﻠطﺔ ﻣـﻊ إﻋطــﺎء اﻟﺗـﺎﺑﻌﯾن ﻓـﻲ ﺑﻌـض اﻷﺣﯾــﺎن ﻗﻠـﯾﻼ ﻣـن اﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار‪ ،‬وﻟﻛــن ﺗﺣــت رﻗﺎﺑﺗــﻪ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ اﻧــﻪ ﯾﻠﺟــﺎ أﺣﯾﺎﻧــﺎ إﻟــﻰ ﺗﻔــوﯾض ﺑﻌــض اﻟﺻــﻼﺣﯾﺎت وﯾﺳــﺗﺧدم اﻟﻣﻛﺎﻓــﺂت‬
‫واﻟﺗﻬدﯾد واﻟﻌﻘﺎب ﻟدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻼﻧﺟﺎز؛‬
‫اﻟــﻧﻣط اﻟﺛﺎﻟــث وﯾﺗﻣﯾــز اﻟــﻧﻣط اﻟﻘﯾــﺎدي ﻫﻧــﺎ ﺑﺄﻧــﻪ ﻧﻣــط اﺳﺗﺷــﺎري‪ ،‬ﺣﯾــث ﺗﻣــﻧﺢ اﻟﻌﻣــﺎل ﺛﻘــﺔ اﻛﺑــر‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬــﺎ ﻏﯾــر‬
‫ﻛﺎﻣﻠــﺔ وﯾﻛــون ﻫﻧــﺎك اﺣﺗـرام ﻣﺗﺑــﺎدل وﯾﺳــﺗﻔﯾد اﻟﻘﺎﺋــد ﻣــن أﻓﻛــﺎر اﻟﻌﻣــﺎل‪ ،‬وﯾﺷــرﻛﻬم ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار ﻣــﻊ اﻻﺣﺗﻔــﺎظ‬
‫ﺑﺣق اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن اﻻﺗﺻـﺎل ﯾﻛـون ﺑﺎﻻﺗﺟـﺎﻫﯾن ﻣـن أﻋﻠـﻰ‬
‫إﻟﻰ أﺳﻔل واﻟﻌﻛـس‪ ،‬وﯾﺳـﺗﺧدم اﻟﻘﺎﺋـد اﻟﺣـواﻓز اﻟﻣﺎدﯾـﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾـﺔ ﻟـدﻓﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻧﺣـو اﻟﻌﻣـل وﻻ ﯾﻠﺟـﺎ إﻟـﻰ اﻟﻌﻘـﺎب‬
‫إﻻ ﻓﻲ أﺣوال ﺧﺎﺻﺔ؛‬
‫اﻟــﻧﻣط اﻟ ارﺑــﻊ وﯾﻌﺗﺑ ـرﻩ ﻟﯾﻛــرت أﻓﺿــل أﻧﻣــﺎط اﻟﻘﯾــﺎدة اﻷرﺑﻌــﺔ وأﻛﺛرﻫــﺎ ﻓﺎﻋﻠﯾــﺔ‪ ،‬وﯾﻛــون اﻟﻘﺎﺋــد ﻫﻧــﺎ ﻗﺎﺋــد ﺟﻣــﺎﻋﻲ‬
‫ﻣﺷـﺎرك‪ ،‬ﺣﯾــث ﯾــوﻓر ﺛﻘـﺔ ﻣطﻠﻘــﺔ ﻟﺗﺎﺑﻌﯾــﻪ وﯾﺷــﺎرﻛﻬم ﻓـﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار ورﺳــم اﻟﺳﯾﺎﺳـﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻧــﺎك ﺗﺑــﺎدل‬
‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻊ إﻋطﺎء ﺣرﯾﺔ اﻟﺣرﻛﺔ واﻟﺗﻔﻛﯾر ٕواﺑداء اﻟرأي‪ ،‬وﯾرﻛز ﻋﻠـﻰ اﻟرﻗﺎﺑـﺔ اﻟذاﺗﯾـﺔ وﯾﻛـون اﻻﺗﺻـﺎل ﺑﺟﻣﯾـﻊ‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘق ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪1‬ﻣﺣﻣد إﺳﻣﺎﻋﯾل ﺑﻼل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪370‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪206‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺳﻬﯾل اﺣﻣد ﻋﺑﯾدات‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪13 -12‬‬

‫~ ‪~ 54‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪‬ﻧظرﯾـﺔ اﻟﺷـﺑﻛﺔ اﻹدارﯾـﺔ‪ :‬ﺗﻧﺳـب ﻫـذﻩ اﻟﻧظرﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ اﻧﺗﺷـرت ﺑﺷـﻛل واﺳـﻊ وﻧﺎﻟـت ﻗﺑـوﻻ ﻛﺑﯾـ ار إﻟـﻰ ‪(Robert‬‬
‫)‪ ،Blake & Jane Mouton‬وﺗﻌﺗﻣــد اﻟﺷــﺑﻛﺔ اﻹدارﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺑﻌــدﯾن أﺳﺎﺳــﯾﯾن ﻫﻣــﺎ‪ :‬اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗــﺎج ‪-‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫وﻗد ﺗوﺻل أﺻﺣﺎب ﻣدﺧل ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ وﺟود ﺧﻣﺳﺔ أﻧﻣﺎط رﺋﯾﺳﯾﺔ ﺗﻣﺛل درﺟﺎت أو ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻓراد وﻫﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻧﻣط )‪ (1/1‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻘﯾرة‪ :‬ﻧﻣـط ﻗﯾـﺎدي ﯾﻬـﺗم ﺑﻛـل ﻣـن اﻷﻓـراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن واﻟﻌﻣـل واﻹﻧﺗـﺎج‪ ،‬وﻟﻛـن ﺑﺷـﻛل ﻗﻠﯾـل‪،‬‬
‫ﺣﯾــث ﯾﻛــون اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺎﻟﺟــﺎﻧﺑﯾن ﺑﺣــدﻩ اﻷدﻧــﻰ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﺟﻬــد اﻟﻣﺑــذول ﻟﻠﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ ﻧﺗــﺎج اﻟﻌﻣــل ﻓــﻲ ادﻧــﻲ‬
‫ﺻورﻩ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻧﻣط )‪ (1/9‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺗﺳﻠطﺔ‪ :‬ﻧﻣط ﻗﯾﺎدي ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣل ﺑﺷـﻛل ﻛﺑﯾـر‪ ،‬وﻟﻛـن اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑـﺎﻷﻓراد اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﯾﻛـون‬
‫ﻓﻲ أدﻧﻰ ﺻورﻩ‪ ،‬وﯾﺳﻣﻰ ﻫذا اﻟـﻧﻣط ﺑﺎﻟﻘﺎﺋـد أو اﻟﻣـدﯾر اﻟﻣﻘـﺎول ﻻن ﺷـﻌﺎرﻩ اﻹﻧﺗـﺎج ﻓﻘـط‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﻌﻣـﺎل ﻓﻬـم أدوات‬
‫إﻧﺗﺎج ﻓﻘط‪.‬‬

‫اﻟﻧﻣط )‪ (9/1‬ﻗﯾﺎدة اﻟﻧﺎدي اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻋﻛس ﺳﺎﺑﻘﻪ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻻ ﯾﻬﺗم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣــل واﻹﻧﺗــﺎج إﻻ ﺑﺷــﻛل ﻗﻠﯾــل‪ ،‬إن ﺷــﻌﺎرﻩ ﻫــو اﻟﻌﻣــل ﻛﺎﺳ ـرة واﺣــدة‪ ،‬ﯾﺳــﺗﺛﻣر اﻟﻌﻣــﺎل وﯾﻌﺗﺑــر اﻟ ـرﺋﯾس ﻛــﺎﻷخ‬
‫اﻷﻛﺑر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن أﻫداﻓﻪ ﻫو رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻن ذﻟك ﻓﻲ رأﯾﻪ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫اﻟﻧﻣط )‪ (5/5‬اﻟﻘﺎﺋد اﻟوﺳط‪ :‬ﻧﻣط ﻗﯾﺎدي ﯾﻬﺗم ﺑﻛل اﻷﻓراد واﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺗوازن وﺑدرﺟﺔ ﻣﺗوﺳـطﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻧـﻲ ذﻟـك‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻧﺎﺳب ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق ﺗوازن ﺑﯾن ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﻣل وﺑـﯾن اﻟـروح اﻟﻣﻌﻧوﯾـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣرﺿﻲ‪.‬‬

‫اﻟــﻧﻣط )‪ (9/9‬ﻗﺎﺋــد اﻟﻔرﯾــق‪ :‬ﻧﻣــط ﻗﯾــﺎدي ﯾﻬــﺗم ﺑﻛـل ﻣــن اﻷﻓـراد اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن واﻟﻌﻣــل واﻹﻧﺗــﺎج ﺑﺷــﻛل ﻋــﺎل وﻣﺗـوازن‬
‫ﻟﻛﻠﯾﻬﻣــﺎ‪ ،‬وﯾﻌﻧــﻲ ذﻟــك اﻧﺟــﺎز اﻟﻌﻣــل ﺑواﺳــطﺔ أﻋﺿــﺎء ﻓرﯾــق اﻟﻌﻣــل ﻣﻠﺗــزﻣﯾن وﻣﺗﻌﺎﺿــدﯾن وﻣﺗﺣﻣﺳــﯾن ﻣــن اﺟــل‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾؤدي إﻟﻰ ﻋﻼﻗﺎت ﻣن اﻻﺣﺗرام واﻟﺛﻘﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﺎﻣر ﺟﻠدة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪157 -155‬‬

‫~ ‪~ 55‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(10‬اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪9/1‬‬ ‫‪9/9‬‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﻔﺮﻳﻖ‬

‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬

‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻔﺮد‬

‫‪5/5‬‬

‫اﻹدارة اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬ ‫‪1/1‬‬ ‫‪1/9‬‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬
‫اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻋﺑد ااﷲ اﻟﺻﺑﺎب وآﺧرون‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار ﺧوارزم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،2005‬‬
‫ص ‪156‬‬

‫‪-‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣدﺧل اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﯾر اﻟﻘﯾﺎدة‪ :‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪‬اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ ﻟﻔﯾدﻟر‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪1967‬م ﻗﺎم ﻓرﯾق ﺑﺣث ﺑﻘﯿﺎدة ‪ Fidler‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾﻧوي اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﺑﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺟﺎدة ﻓﻲ ﺳﺑﯾل‬
‫إدﺧﺎل ﻣﺗﻐﯾرات ﻟﻠﻣوﻗف اﻟذي ﺗﻣﺎرس ﻓﯾﻪ اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻓﺗراض وﺟود ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة وﻫﻲ ﻣﺗﻐﯾرات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﺎﺋد‪) :‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج(‪ ،‬وﻣﺗﻐﯾرات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوﻗف‪) 1:‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﻘوة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋد‪،‬‬
‫ﻣدى ﺗﺣدﯾد اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣن طرف اﻟﻘﺎﺋد(‪.‬‬
‫وﻗد وﺿﻊ ﻓﯾدﻟر ﺟدوﻻ ﯾﺑﯾن اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدي اﻟﻔﻌﺎل وﻓق ﻛل ﺣﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻋﻧد ﻣزج ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣوﻗف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺳﻬﯾل اﺣﻣد ﻋﺑﯾدات‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ص ‪.59 -58‬‬

‫~ ‪~ 56‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺟدول )‪ :(02‬اﻟﻧﻣط اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻘﯾﺎدة وﻓق ﻓﯾدﻟر‬

‫ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫ﻗوة ﻣرﻛز اﻟﻘﺎﺋد‬ ‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد واﻟﻌﻣﺎل‬

‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬ ‫ﻗوﯾﺔ‬ ‫ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬

‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬

‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣل‬ ‫ﻗوﯾﺔ‬ ‫ﻏﯾر ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫ﻏﯾر ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺟﯾدة‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬ ‫ﻗوﯾﺔ‬ ‫ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠوﺑﯾن اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣل‬
‫ﻗوﯾﺔ‬ ‫ﻏﯾر ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬
‫وﻛذﻟك اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬ ‫ﻏﯾر ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺿﻌﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺳﻬﯾﻠﺔ ﻋﺑﺎس‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ واﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2004 ،‬ص‪.19‬‬
‫‪‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر‪ -‬اﻟﻬدف‪:‬‬

‫ﻟﻘد طور ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻛل ﻣن "‪ ،"Robert House & Martin Evans‬وأﺳﺎﺳﻬﺎ أن اﻟﻘﺎﺋد اﻷﻓﺿل ﻫو اﻟذي‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ رﺳم ﻣﺳﺎرات واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻟﻐرض اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو أﻫداف‬
‫ﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗﺣﻔﯾزﻫم وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺎرات‪ .1‬وﯾﺗﻠﺧص دور اﻟﻘﺎﺋد ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ‬
‫ﻋﻧد اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﺗوﺿﯾﺢ أﻫداف اﻷﻓراد وﺟﻌﻠﻬﺎ ذات ﻗﯾﻣﺔ وﻣﻌﻧﻰ ﻓﻲ ﻧظرﻫم‪ ،‬رﺑط اﻟوﺻول ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻷﻫداف ﺑﺄداء ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﯾﻘوم ﺑدور ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﻣﻬﯾد اﻟطرﯾق ﻟﻠﻌﻣﺎل ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻫداﻓﻬم‪،‬‬
‫ﻓﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﯾﺳﺑب ﻟﻬم اﻟرﺿﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺳﯾﻛون ﻋن طرﯾق ﺗﺣﻘﯾق أداء ﻣﻬﺎم‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺣدد ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أرﺑﻊ أﻧﻣﺎط ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻧد اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﺎل وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:3‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ :‬اﻟﻘﺎﺋد ﯾﻌطﻲ ﺗوﺟﯾﻬﺎت ﻣﺣددة ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻣﻠﻪ وﻛﯾف ﯾﺗم ﻋﻣﻠﻪ ودور ﻛل ﻓرد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‪ ،‬وﻫو ﯾرﺗب اﻟﻌﻣل ﺣﺳب اﻷوﻟوﯾﺔ واﻷﻫﻣﯾﺔ وﯾﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺣددة ﻟﻼﻧﺟﺎز ﺛم ﯾطﻠب ﻣن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن أن‬
‫ﯾﺗﻘﯾدوا ﺑﺎﻟﻘواﻧﯾن واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻷﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻘود ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟداﻋﻣﺔ‪ :‬أي اﻟﻣﺳﺎﻧدة وﯾﻛون اﻟﻘﺎﺋد ﻫﻧﺎ ﺣﻠﯾﻣﺎ وودودا وﯾﻌطﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﻠوﺿﻊ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫واﻟﻣﻌﯾﺷﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل وﺣﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟﻘﺎﺋد ﻗد ﯾﻘوم ﺑﻌﻣل ﺻﻐﯾر ﻟﯾﺟﻌل ﺟو اﻟﻌﻣل ﻣﻣﺗﻌﺎ وﻣرﯾﺣﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن‬
‫اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺣﺎول أن ﯾﻌﺎﻣل اﻟﻛل ﺑﺷﻛل ﻋﺎدل‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪442‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪214‬‬
‫‪3‬‬
‫ظﺎﻫر ﻛﻼﻟدة ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ص ‪153 -151‬‬

‫~ ‪~ 57‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ :‬ﺗﻣﺗﺎز ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺄن اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺳﺗﺷﯾر اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﯾﺄﺧذ اﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم ﺑﺷﻛل ﺟدي ﻗﺑل أن‬
‫ﯾﺿﻊ ﻗ ارراﺗﻪ‪ ،‬وﯾﺟب ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻣﻣﯾزات اﻟﻣﺣددة ﻟﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻗﯾﺎدة اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫إﻟﻰ اﻻﻧﺟﺎز اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﺻﯾل واﻻﻧﺟﺎز‪ :‬اﻟﻘﺎﺋد ﯾﺿﻊ أﻫداﻓﺎ ﻣﺗﻌددة ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻼﺧﺗﺑﺎر واﻟﺗﺣدي‪ ،‬وﻫو ﯾﺗوﻗﻊ‬
‫أن ﯾﻛون اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﺎل ﻋﺎﻟﯾﺎ‪ ،‬وﻫو ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﯾﺑﺣث ﻋن ﻧﺗﯾﺟﺔ وﺗطوﯾر اﻻﻧﺟﺎز وﯾﺣﺎول أن ﯾﺑدي درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ أن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن ﺳوف ﯾﺗﺣﻣﻠون اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(11‬ﻣﺿﻣون ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎر ‪ -‬اﻟﻬدف‬

‫اﻟﻣوﻗف‬ ‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﯾﺎدي‬ ‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﻧﺗـــــــــــﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﻌﻣﺎل‬

‫اﻧﻌدام ﺛﻘﺔ‬ ‫أﺳﻠوب ﻗﯾﺎدي‬ ‫زﯾﺎدة اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس‬ ‫ﺟﮭد اﻛﺑر وﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫ﺗوﺟﯾﮭﻲ‬ ‫ﻷداء اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ واﻷداء‬
‫ﺑﺄﻧﻔﺳﮭم‬ ‫وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫وظﯾﻔﺔ ﻏﺎﻣﺿﺔ‬ ‫أﺳﻠوب ﻗﯾﺎدي‬ ‫ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣﺳﺎر‬ ‫ﺟﮭد اﻛﺑر وﺗﺣﺳﯾن‬

‫أو ﻣﺑﮭﻣﺔ‬ ‫داﻋم أو ﻣﺳﺎﻧد‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة‬ ‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ واﻷداء‬

‫وظﺎﺋف ﺧﺎﻟﯾﺔ‬ ‫ﺗﺣدﯾد أھداف‬

‫أﺳﻠوب ﻗﯾﺎدي‬ ‫ﺟﮭد اﻛﺑر وﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﻣن اﻟﺗﺣدي‬ ‫وﻣﻌﺎﯾﯾر أداء‬
‫ﻣﺷﺎرك‬ ‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ واﻷداء‬
‫طﻣوﺣﺔ وﻋﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﻣﻛﺎﻓﺄة ﻏﯾر‬ ‫أﺳﻠوب ﻗﯾﺎدي‬ ‫ﺗوﺿﯾﺢ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬ ‫ﺟﮭد اﻛﺑر وﺗﺣﺳﯾن‬

‫ﺻﺣﯾﺣﺔ‬ ‫ﻣﺗوﺟﮫ ﻧﺣو اﻻﻧﺟﺎز‬ ‫اﻟﻌﻣﺎل وﺗﻐﯾﯾر‬ ‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ واﻷداء‬
‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.443‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ /‬اﻻﺗﺻﺎل‪:‬‬
‫إن اﻟﻧظــر إﻟــﻰ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﯾﻌطــﻲ ﺻــورة ﻋــن دور اﻻﺗﺻــﺎل ﻓــﻲ ﺗﻧﺎﺳــق اﻷﻋﻣــﺎل وﻛﯾــف ﯾﺳــﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠــﻰ أداء‬
‫وظﺎﺋﻔﻬــﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬وأﺛﻧــﺎء ﺗﺄدﯾــﺔ اﻷﻓ ـراد واﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت ﻟﻣﻬــﺎﻣﻬم‪ ،‬ﺗﺣــدث أﺷــﻛﺎل ﺷــﺗّﻰ ﻣــن اﻻﺗﺻــﺎﻻت ﺗﺗﻧــوع ﻓــﻲ‬
‫ﺣرﻛﺗﻬﺎ واﺧﺗﻼف اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﻗد ﺷ ّﻛل اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺣﻘﻼ ﺧﺻﺑﺎ ﻟﻠدارﺳﯾن ﻧظ ار ﻷﻫﻣﯾﺗﻪ‪.‬‬

‫~ ‪~ 58‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪-1‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺗﺻﺎل وﻋﻧﺎﺻرﻩ‪:‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛل اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻣﻔﻬوﻣﻪ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ »ذﻟك اﻟﻣرﻛب اﻟﻣﺗﺿﻣن ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن اﺳﺗﺧدام رﻣوز ٕواﺷﺎرات‬
‫وﺣرﻛﺎت ﺑوﺳﺎﺋل ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺿﻣن ﺷﺑﻛﺔ ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾوﻟوﺟﻲ‪ ،‬اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺑﯾﺋﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻏﺎﯾﺎت ﻧﻔﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺷﻣل اﻻﺷﺗراك وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻧﻘل ﻋﺑر اﻟﻣﻛﺎن واﻟزﻣﺎن ﺑﺷﺗّﻰ اﻟوﺳﺎﺋل«‪.1‬‬
‫وﻣﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻧﺗﻘﺎل‪ ،‬وﺗﺑﺎدل ﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬أو آراء وأﻓﻛﺎر ﺑﯾن طرﻓﯾن أو أﻛﺛر‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬داﺋرﯾﺔ أي ذات اﺗﺟﺎﻫﯾن‪ ،‬ﺑﯾن طرﻓﻲ أو أطراف اﻻﺗﺻﺎل ﻻ ﺗﺳﯾر ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻩ واﺣد‪.‬‬
‫‪ .3‬أﻧﻪ ﯾﺧدم ﻏﺎﯾﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﻧﻔﺳﯾﺔ‪ .‬ووﺟود اﻟﻬدف أو اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن اﻻﺗﺻﺎل ﻫو ﻧﻘطﺔ اﻻﻧطﻼق ﻟﻔﻬم‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻹدارة‪.‬‬
‫وﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﺑﻣراﺣل ﻋدﯾدة ﻗد ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ أﺧرى ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺗوﺣد ﻓﻲ إرﺳﺎل واﺳﺗﻘﺑﺎل‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺷرح اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻟﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻدر)اﻟﻣرﺳل(‪ :‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﺷﺧﺻﺎ أو ﺟﻣﺎﻋﺔ أو أي ﻣﺻدر آﺧر) اﻟﻛﺗﺎب‪ ،‬اﻟرادﯾو‪ ،‬اﻟﺗﻠﻔزﯾون(‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺻدر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻛﺎﻟﺛﻘﺔ واﻟﺗﻘدﯾر واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻣﯾز‪ :‬ﯾﺗﺿﻣن وﺿﻊ ﻣﺣﺗوﯾﺎت اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺑﺷﻛل ﯾﻔﻬﻣﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻋن طرﯾق اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻠﻐﺔ أو‬
‫اﻟرﻣوز اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ‪ ،‬أو أﺷﻛﺎل ورﺳوﻣﺎت أو أي ﺗﻌﺑﯾرات ﯾﺗم اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ .‬وﯾﻘوم ﺑﻪ اﻟﻣرﺳل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗﻣﺛل ﻣوﺿوع ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻷﻓﻛﺎر واﻵراء أو اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرﻏب اﻟﻣرﺳل ﻓﻲ‬
‫إﯾﺻﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑِل‪.‬‬
‫‪ -‬وﺳﯾﻠﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن اﺧﺗﯾﺎر اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺳﻣﻌﯾﺔ أم ﻛﺗﺎﺑﯾﺔ أو ﻣرﺋﯾﺔ أم ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻣﻌﺎ‪،‬‬
‫واﺧﺗﯾﺎر اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ وﺻول اﻟرﺳﺎﻟﺔ وﻓﻬﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺗﻠم اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﯾﻛون ﻣﺳﺗﻠم اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺷﺧﺻﺎ أو ﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث أﻧﻪ ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻣؤﺛرات ﻋدﯾدة ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻣﻪ‬
‫ﺑﺣﯾث أن ﻣﺳﺗﻠم اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪/‬اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﯾﻔﺳر اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺣﺳب ﺧﺑراﺗﻪ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﺄﺧوذة ﻣن اﻟواﻗﻊ‪.‬‬
‫إن اﺳﺗﻼم اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻠم ﻓك رﻣوزﻫﺎ ﻟﺗﻌطﻲ ﻣﻌﻧﻰ ﻛﺎﻣﻼ‪ ،‬وﻗد‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل رﻣوز اﻟرﺳﺎﻟﺔ وﻓﻬﻣﻬﺎ‪ّ :‬‬
‫ﺗؤدي ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟرﻣوز إﻟﻰ ﻓﻬم ﺧﺎطﺊ ﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻣﺳﺗﻠﻣﯾﻬﺎ‪ .‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺗﺟﺎﻧس‬
‫وﺗﻣﺎﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻠق واﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ واﻟﺣﺿﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻣرﺳل واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻛﺎن ﻫﻧﺎك اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟرﻣوز‪،‬‬
‫ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك درﺟﺔ أﻛﺑر ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣن ﻗﺑل اﻟطرﻓﯾن‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺳﯾن ﺧرﯾف ﻓﻲ‪ :‬ﻓﺿﯾل دﻟﯾو) ﺗﺣت إﺷراف( اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟزﻫراء ﻟﻠﻔﻧون اﻟﻣطﺑﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ ‪ .2003‬ص‪12‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻓؤاد اﻟﺷﯾﺦ ﺳﺎﻟم‪ ،‬زﯾﺎد رﻣﺿﺎن‪ ،‬وآﺧرون‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﻛﺗب اﻷردﻧﻲ‪ ،‬ط ‪ ،6‬ﻋﻣﺎن ‪ ،1998‬ص‪.231‬‬

‫~ ‪~ 59‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أن اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻗد ﺗم ﻓﻬﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬واﻟﻣرﺳل ﻓﻲ ﻫذﻩ‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺳل أن ﯾﺗﺄﻛد ﻣن ّ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻼﺣظ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ‪ .‬إن ﺳرﻋﺔ ﺣدوث ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف طﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‪ .‬إن ﻣﻌرﻓﺔ ردود اﻟﻔﻌل ﺣول اﻻﺗﺻﺎل ﯾﺗﯾﺢ ﺗﻘﯾﯾم درﺟﺔ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ واﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرﺿﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺷـــوﯾش‪ :‬ﺗ ــؤﺛر ﻋﻠ ــﻰ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻻﺗﺻ ــﺎل ﻋواﻣ ــل ﻣﺗﻌ ــددة ﺗ ــؤدي إﻟ ــﻰ ﺻ ــﻌوﺑﺔ ﻓ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﻻﺗﺻ ــﺎل وﻋ ــدم‬
‫وﺿوﺣﻬﺎ وﻫذﻩ اﻟﻣؤﺛرات ﻗد ﺗﺣدث إﻣﺎ ﻣن اﻟﻣرﺳل‪ ،‬أو ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹرﺳﺎل أو ﻋﻧد اﺳﺗﻼم اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺣﺗ ــﺎج ﻛ ــل ﻣ ــن اﻟﺗﻐذﯾ ــﺔ اﻟﻌﻛﺳ ــﯾﺔ واﻟﺗﺷ ــوﯾش أو اﻟﻔوﺿ ــﻰ ﻟﻣزﯾ ــد ﻣ ــن اﻟﺗﻔﺻ ــﯾل‪ Le feed-back .‬ﯾﻌﻧ ــﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻌﺎﺋدة أو اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟراﺟﻌﺔ‪ ،‬أو اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻣرﺗدة‪ .‬وﻫﻲ ﻛل ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬إﺷﺎرات‪ ،‬اﺳـﺗﺟﺎﺑﺎت ﺗﻧطﻠـق ﻣـن‬
‫ﻧﻬﺎﯾﺔ أو ﻣـن ﻧـﺎﺗﺞ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻻﺗﺻـﺎل‪ ،‬أي ﺗﻌـود ﻣـن ﺟدﯾـد إﻟـﻰ ﻣﻧطﻠـق ﺳﻠﺳـﻠﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت‪ ،‬وﻣﻧـﻪ ﻓﻛـرة “اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﺋدة” ﻟﺿﻣﺎن ﺿﺑط )ﺗﻌدﯾل( اﻷﺻل‪ ،‬أي ﻣﻧطﻠق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺣﺳب اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.1‬‬
‫و ﻟﻠﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ آﺛﺎر‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻵﺛﺎر ﻫﻲ‪:2‬‬
‫‪ ‬اﻷﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺳل‪:‬‬
‫إدراك ﻣﻌوﻗﺎت اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻣﻌرﻓـﺔ ﺷﺧﺻـﯾﺔ‪ ،‬ﻣﯾـول وﻗـدرات اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﯾن‪ ،‬ﺗﻛﯾﯾـف اﻟرﺳـﺎﺋل ﻟزﯾـﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬـﺎ‪ ،‬اﻻﻧﺗﺑـﺎﻩ‬
‫اﻟﻣﺗ ازﯾــد ﻟﻺﺷ ــﺎرات اﻟﺷ ــﻔوﯾﺔ وﻏﯾ ــر اﻟﺷ ــﻔوﯾﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻐذﯾ ــﺔ اﻟﻌﻛﺳ ــﯾﺔ‪ .‬وﻟﻛ ــن ﺣﺗّــﻰ ﺗ ــﺗم اﻻﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣ ــن ﻫ ــذﻩ اﻵﺛ ــﺎر‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﯾﺟب ﺗوﻓر ﺷرطﯾن‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﻣﺳﺑق ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل وﺷروط اﻻﺳﺗﻘﺑﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣروﻧﺔ‪ ،‬ﺗﺄﻗﻠم‪ ،‬وﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﯾل اﻹرﺳﺎل أو اﻟرﺳﺎﺋل‪.‬‬
‫‪ ‬أﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ‪ :‬ﻣرﺳل – ﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻷﻣﺎن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ :‬أﻗل ﺿﻐط‪ ،‬أﻗل ﺷك‪ ،‬وأﻛﺛر رﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة اﻷﻣﺎن ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣرﺳل‪ :‬ﯾﻛون أﻛﺛر ﺗﺄﻛدا ﺣول ﻣﺎ ﯾﺄﺗﯾﻪ ﻣن اﻟطرف اﻵﺧر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌظﯾم اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟطرﻓﯾن‪.‬‬
‫ﺗﺳﻬﯾل اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬ﺣﺳب ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻌﻠم ﻟﻠرﻣوز‪ ،‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‪ ،‬اﻷدوار‪ ،‬وأﯾﺿﺎ اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌظﯾم ﻣﺣﻔزات اﻻﺗﺻﺎل ﻣن ﻛل طرف ﻧﺣو اﻵﺧر‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔوﺿﻰ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻓﺗﺄﺧذ أﺷﻛﺎﻻ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ :3‬ﻓوﺿﻰ ﻓﯾزﯾﺎﺋﯾﺔ)أﺻوات ﺑﺎﻟﺧﺎرج‪،‬‬
‫ّ‬
‫اﻧﻔﺟﺎر‪ ،(..‬ﻓوﺿﻰ ﻧﻔﺳﯾﺔ )ﺗوﺟد ﻫذﻩ اﻟﻔوﺿﻰ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾن أﺣﻛﺎم ﻣﺳﺑﻘﺔ أو ﻣﯾول ﻣوﺟودة‬

‫‪1‬‬
‫‪Roger Mucchielli, Communication et réseaux de communication. ESF éditeur, 9éd. Paris 1993. p46‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Voir: Ibid. p50-51‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Christophe Carre, Animer un groupe: leadership, communication, et résoulutions des conflis. Editions‬‬
‫‪d'Organisation. Paris 2007. p152‬‬

‫~ ‪~ 60‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺳﻠﻔﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻣل اﻟذﻫﻧﻲ ﻟدﯾﻬم ﺳﯾﻛون ﻣرﺗﻛ از ﺣول اﺧﺗﯾﺎر اﻟرﺳﺎﺋل واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم أﻓﻛﺎرﻫم(‪ ،‬ﻓوﺿﻰ‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﺻل ﺑﺎﻟظروف اﻟﺗﻲ ﯾﺟري ﻓﯾﻬﺎ اﻻﺗﺻﺎل(‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾن أن وﺟود اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﯾؤﺛر ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن طرﻓﻲ أو أطراف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل وﺗدﻋم‬
‫اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑﯾﻧﻬﻣــﺎ‪ ،‬ﯾــؤدي وﺟــود اﻟﺗﺷــوﯾش إﻟــﻰ ﺟﻌــل اﻟرﺳــﺎﻟﺔ أو ﻣﺣﺗــوى اﻻﺗﺻــﺎل أﻗــل وﺿــوﺣﺎ وﺗﻌرﻗــل ﺗﺣــرك‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪-2‬أﻧواع اﻻﺗﺻﺎل‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻠﻔظﻲ )‪:(La communication verbale‬‬

‫وﻫــو ذﻟــك اﻻﺗﺻــﺎل اﻟــذي ﯾــﺗم ﻓﯾــﻪ ﺗﺑــﺎدل اﻟرﺳــﺎﺋل ﻋﺑــر وﺳــﯾﻠﺔ اﻟﻠﻐــﺔ‪ ،‬وﻧﻌﻧــﻲ ﺑﺎﻟﻠﻐــﺔ ﻣﺟﻣــوع اﻟرﻣــوز اﻟﺷــﻔوﯾﺔ‬
‫ﺳ ـواء ﻛﺎﻧــت ﻣﻛﺗوﺑــﺔ أو ﻣﺳــﻣوﻋﺔ أو ﻣﻧطوﻗــﺔ‪.‬وﯾﺗﻣﯾــز اﻟﻠﻔــظ ﺑــﺎﻟﺗﻧوع واﻻﺧــﺗﻼف ﻣــن ﺣﯾــث درﺟــﺔ وﺷــدة وﺣــدة‬
‫اﻟﺻ ــوت‪ ،‬أو ﺧ ــط اﻟﻛﺗﺎﺑ ــﺔ‪ ،‬أو وﺿ ــوح اﻟﺻ ــورة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ اﻟﻣﻌﻧ ــﻰ‪ 1.‬وﺗﺣﻣ ــل اﻟﻠﻐ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻧظﺎﻣﻬ ــﺎ اﻟرﻣ ــزي‬
‫ﺧﻼﺻــﺔ اﻟﺗﺟــﺎرب اﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ ﻣﻧــذ ﺑداﯾــﺔ اﻟﺗﺎرﯾ ــﺦ‪ ،‬وﺑواﺳــطﺗﻬﺎ ﺗﻧﺗﻘــل اﻷﻓﻛــﺎر واﻟﻣﻌــﺎﻧﻲ‪ » .‬ﺑﻔﺿــل اﻟﻠﻐــﺔ أﻣﻛــن‬
‫ﺗﺳــﺟﯾل اﻟﺟــزء اﻷﻋظــم ﻣــن اﻟﺗ ـراث اﻹﻧﺳــﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻧﻘــل اﻟﺧﺑ ـرات إﻟــﻰ اﻟﺣﺎﺿــر‪ ،‬ﺣﯾــث ﻋﻣــر اﻹﻧﺳــﺎن اﻟﺛﻘــﺎﻓﻲ ﻫــو‬
‫ﻋﻣر اﻟﺑﺷرﯾﺔ «‪ .2‬ﻓﺎﻟﻠﻐﺔ وﻋﺎء اﻟﻔﻛر‪ ،‬وأداﺗﻪ اﻟﻛﺎﺷﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟﻠﻔظﻲ)‪:(La communication non-verbale‬‬

‫وﯾﺳﻣﻰ‬
‫ّ‬ ‫ﻻ ﯾﺗم اﻻﺗﺻﺎل ﻋن طرﯾق اﻟﻠﻐﺔ ﻓﻘط‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﺗم أﯾﺿﺎ ﺑوﺳﺎﺋل أﺧرى ﻏﯾر اﺳﺗﺧدام اﻷﻟﻔﺎظ واﻟﺣدﯾث‪.‬‬
‫ﻋﻧدﺋذ اﺗﺻﺎﻻ ﻏﯾر ﻟﻔظﻲ‪ .‬وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌﺑﯾـرات اﻟوﺟــﻪ واﻟﻌــﯾن‪ :‬اﻟوﺟــﻪ ﻣـرآة ﻟﻠﻣﺷــﺎﻋر وﺻــﻔﺣﺔ ﺗرﺗﺳــم ﻋﻠﯾﻬــﺎ اﻻﻧﻔﻌــﺎﻻت‪ ،‬وﻟــذﻟك ﻓــﺈن ﻣﻼﻣــﺢ اﻟوﺟــﻪ‬
‫ﻋﻣــﺎ ﻓــﻲ داﺧــل اﻟــﻧﻔس اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪ .‬أﻣــﺎ اﻟﻌــﯾن ﻓﺈﻧﻬــﺎ‪ :3‬ﺗﺷــد اﻻﻧﺗﺑــﺎﻩ‪ ،‬وﺗوﺟــد اﻻﺗﺻــﺎل‪،‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑــر أداة ﻓﻌﺎﻟــﺔ ﻟﻠﺗﻌﺑﯾــر ّ‬
‫وﺗﻌطﻲ ﺻورة ﻋن اﻟذات ﻟﻛل طرف ﻣن طرﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣرﻛﺎت اﻟﺟﺳم واﻹﺷﺎرات‪ :‬إن ﺗﺣرﯾك اﻟﺟﺳد ﯾﺑﻌث ﺑرﺳـﺎﺋل ﻣﺣـددة‪ ،‬ﺗﺧﺗﻠـف ﻣﻌﺎﻧﯾﻬـﺎ ﻣـن ﺛﻘﺎﻓـﺔ إﻟـﻰ أﺧـرى‪.‬‬
‫وﻫذا ﻷن‪ »:‬ﻛل ﺛﻘﺎﻓـﺔ ﻣـن اﻟﺛﻘﺎﻓـﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﺗﻧطـوي ﻋﻠـﻰ ﻧﺳـق ﻣـن اﻹﺷـﺎرات ذات اﻟﻣﻌﻧ ــﻰ واﻟدﻻﻟـﺔ‪ ،‬اﻟﺗـﻲ إﻣـﺎ‬
‫أن ﺗﺻﺎﺣب ﻟﻐﺔ اﻟﻛﻼم أو ﺗُؤدى ﺑﻣﻔردﻫﺎ ﻣن أﺟل ﺗﻐطﯾﺔ ﻣﻌﻧﻰ ﻣﻌﯾن«‪ 4.‬وﻟﻠﺣرﻛـﺎت أدوار ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﺗؤدﯾﻬـﺎ ﻓـﻲ‬

‫ﻫﺎﻟﺔ ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪39‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪40‬‬
‫‪3‬‬
‫‪René Charles et Christine Williame, La communication orale. NATHAN, Paris 1994.p8‬‬
‫ﻣﻧﺎل طﻠﻌت ﻣﺣﻣود‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ .‬ص‪35‬‬ ‫‪4‬‬

‫~ ‪~ 61‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﻌﺑــر ﻋــن اﻟﻣﺷــﺎﻋر وﺗﺻــﺎﺣب اﻟﺣﺎﻟــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‬
‫اﻻﺗﺻــﺎل ‪ :‬ﺗرﺳــل اﻟرﺳــﺎﺋل‪ ،‬ﺗــدﻋم اﻟﻛــﻼم‪ ،‬ﺗﻛــرر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‪ّ ،‬‬
‫ﻟﻠﻔرد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظــﺎﺋر اﻟﻠﻐــﺔ )ﺧﺻــﺎﺋص اﻟﺻــوت(‪ :‬ﻟﯾﺳــت اﻟﻛﻠﻣــﺔ اﻟﻣﻧطوﻗــﺔ ﻛﻠﻣــﺔ ﻣﺣﺎﯾــدة‪ ،‬ﺣﯾــث ﺗﺗــﺄﺛر ﺑﻧﺑ ـرة اﻟﺻــوت أو‬
‫ﻧﻐﻣﺗـﻪ وﺑﺎﻟﺗوﻛﯾـد‪ ،‬و ﺗﻐﯾﯾـر ﻣﻘﺎﻣـﺎت اﻟﺻـوت‪ ،‬ودرﺟـﺔ اﻟﺧﺷــوﻧﺔ أو اﻟﻠﯾوﻧـﺔ‪ 2‬وﻫـذﻩ ﺗـؤﺛر ﻓـﻲ اﻟﻣﻌﻧـﻰ ﻣـن اﻟﻛﻠﻣــﺎت‬
‫اﻟﻣﻧطوﻗﺔ‪ .‬ﻓﻛﻠﻣﺔ ﺗﻌــﺎل ﻣﺛﻼ ﻋﻧد طﻠب اﻟﻧﺟدة ﻫﻲ ﻏﯾرﻫﺎ ﻋﻧد اﻟطﻠب ﻣن ﺷﺧص ﻣﺎ اﻟﻣﺟﻲء ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺗوﺑﯾﺧﻪ‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﻋﻧﺎﺻر أﺧرى ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟﺷﻔوي ﻣﺛل‪ :3‬اﻟﻣظﻬر اﻟﺷﺧﺻﻲ واﻟﻠﻣس واﻟرﻣوز‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺳﺎﺑق ذﻛرﻫﺎ‪ ،‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺑﻌض أن اﻟﺻﻣت ﯾدﺧل ﻛذﻟك ﻓﻲ ﻧطﺎق اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟﺷﻔوي‪ .‬ﻓﺎﻟﺻﻣت‬
‫ﻓﻲ اﻟوﺿﻌﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﻌطﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔرد أو اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ووﺻﻔﺎ ﻟﻬﺎ‪.4‬‬
‫وﻫذا ﻣﺎ ﯾظﻬر أن اﺗﺻﺎل اﻟﺷﺧص ﻫو اﺗﺻﺎل ﯾﺗﺿﻣن ﺟﺎﻧﺑﺎ ﻟﻔظﯾﺎ وآﺧر ﻏﯾر ﻟﻔظﻲ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻧﻘطﺔ ﺳﺗظﻬر‬
‫واﺿﺣﺔ ﻋن اﻻﺗﺻﺎل اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻪ ﻛل ﻣن ﻟﻪ ﻋﻣل إﺷراﻓﻲ ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻠﻔظـﻲ واﻻﺗﺻـﺎل ﻏﯾـر اﻟﻠﻔظـﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟرﺳـﺎﻟﺔ ﻏﯾـر اﻟﻠﻔظﯾـﺔ ﻗـد ﺗﻛـون‬
‫ّ‬
‫ﺷﺎرﺣﺔ ﻟﻠرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻠﻔظﯾﺔ أو داﻋﻣﺔ‪ ،‬أو ﻣﻌﯾﻘﺔ ﻟﻬﺎ‪ .5‬إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺗواﻓق ﺑـﯾن ﻣـﺎ ﻫـو ﻟﻔظـﻲ وﻣـﺎ ﻫـو ﻏﯾـر ﻟﻔظـﻲ‬
‫ﻓﺈن ﺗﺄﺛﯾر اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﯾﻛون ﻗوﯾﺎ‪ .‬أﻣﺎ إذا ﺣدث ﺧﻠل ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ واﺧﺗﻼف‪ ،‬ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻛـون أﻣـﺎم اﺗﺻـﺎل ﻣﺗﻧـﺎﻗض‪ .6‬إذا وﻗـﻊ‬
‫ﺗﺿﺎد ﺑﯾن اﻟرﺳﺎﻟﺗﯾن اﻟﻠﻔظﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻠﻔظﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛـون اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟرﺳـﺎﻟﺔ ﻏﯾـر اﻟﻠﻔظﯾـﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫـﺎ‬
‫أﺻـدق‪ .7‬واﻟﺳــﺑب اﻟرﺋﯾﺳـﻲ ﻟﻘــوة ﺗــﺄﺛﯾر اﻻﺗﺻـﺎﻻت ﻏﯾــر اﻟﻠﻔظﯾـﺔ ﻫــﻲ اﻟﻘــدرة ﻋﻠـﻰ اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠﯾﻬـﺎ واﻟوﺛــوق ﺑﻬــﺎ‪،‬‬
‫ﻷن اﻟﺧداع ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻛﻠﻣﺎت ﺳﻬل ﻣﺎ دام ﯾﻣﻛن اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺻورة أﻛﺑر‪ ،‬وﻟﻛـن ﻟﻐـﺔ اﻟﺟﺳـد وﺗﻌﺑﯾـرات اﻟوﺟـﻪ‬
‫ﯾﺻﻌب اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ‪.8‬‬
‫‪-3‬اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻣﻔﻬوم اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻗدﻣـﻪ ﺧﻠﯾـل اﻟﺷـﻣﺎع‪ ،‬ﻓﺳـﻧﺟد‪» :‬اﻻﺗﺻـﺎل وﺳـﯾﻠﺔ رﺋﯾﺳـﯾﺔ ﻣـن اﻟوﺳـﺎﺋل اﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺗﺧدم‬
‫إذا ﺑدأﻧﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌرﯾف اﻟـذي ّ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻵراء واﻷﻓﻛﺎر ﺑﯾن اﻷﻓراد‬

‫‪1‬‬
‫‪René Charles et Christine Williame, op-cit.p10‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻣﻧﺎل طﻠﻌت ﻣﺣﻣود‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪35‬‬
‫‪3‬‬
‫أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻛﯾف ﺗرﻓﻊ ﻣﻬﺎراﺗك اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل‪ .‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﻊ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ .2000‬ص ‪147‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻫﺎﻟﺔ ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪43‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻣﻧﺎل طﻠﻌت ﻣﺣﻣود‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪32‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Gille Amado et André Guittet, op-cit. P 27‬‬

‫‪ 7‬ﻫﺎﻟﺔ ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ .‬ص ‪42‬‬

‫‪8‬‬
‫أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ .،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص ‪144‬‬

‫~ ‪~ 62‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺑﻐرض ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ«‪ .1‬وﯾﻌرﻓـﻪ ﻛﺎﺗـب آﺧـر ﺑﺄﻧـﻪ‪ »:‬وﺳـﯾﻠﺔ اﻟﺗﻌرﯾـف ﺑﺎﻷﻫـداف واﻟﻘـ اررات‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫أﻣــﺎ ﻣﺣﻣــد ﻣزﯾــﺎن ﻓﯾــرى أن‬
‫وﺗوﺿــﯾﺣﻬﺎ ﻟﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗوزﯾــﻊ اﻟﻌﻣــل وﺣــل ﻣﺷــﻛﻼﺗﻪ وﺗﺗﺑــﻊ اﻟﻣﺟﻬــودات «‪ّ .‬‬
‫اﻻﺗﺻــﺎل اﻟــداﺧﻠﻲ ﯾرﻛــز ﻋﻠــﻰ ﺗﺑــﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻹﺷــﺎرات ﺑــﯾن اﻷﻋﺿــﺎء‪ ،‬وﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠــﺑﻌض اﻻﺗﺻــﺎل ﻫــو‬
‫اﻟﺗﻔﺎﻋل‪.3‬‬
‫إن اﻹدارة اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘوم ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل ﻛﻧﺷﺎط ﯾﻣﻬد‪ -‬أو ﯾﺻﺎﺣب وﯾﺗﺑﻊ‪ -‬ﻷداء أﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﺳــﯾﯾر اﻷﺧــرى‪ .‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ أﻧــﻪ ﯾﻧﺷــﺄ ﻋــن وﺟــود اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻋﻼﻗــﺎت اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ داﺧﻠﻬــﺎ‪ ،‬ﯾﻛــون اﻻﺗﺻــﺎل‬
‫)ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺎدل وﺗﻔﺎﻋل( ﻗﺎﻋدة ﺗﺷﻛﻠﻬﺎ واﺳﺗﻣرارﻫﺎ‪ ،‬وﺗﻧﺑﻊ ﻣن ﻛون اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗـﻲ ﯾﻛﻠـف ﺑﻬـﺎ ﻛـل ﻋﺿـو ﻻ ﺗﺗﺣﻘـق‬
‫إﻻّ ﺑﺎﻟﻌﻣ ــل اﻟﻣﺷ ــﺗرك‪ .‬ﺗﺎرﯾﺧﯾ ــﺎ ارﺗ ــﺑط اﻻﺗﺻ ــﺎل اﻟ ــداﺧﻠﻲ ﺑﺎﻟﺣﻘ ــل اﻻﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ‪ ،4‬ﻟﻛﻧ ــﻪ أﺻ ــﺑﺢ ﯾﻣﺛ ــل اﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻣﺗطﻠﺑــﺎت إدارة اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﻣﻌﺎﺻـرة‪ .‬وﻗــد ظﻬــرت ﻓــﻲ ﻣﺳــﯾرة ﺗطــور اﻟﻔﻛــر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ أﻧﻣــﺎط إدارﯾــﺔ ﺟدﯾــدة ﯾﻛﻣــن‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺟوﻫرﻫﺎ‪.5‬‬
‫ب‪ .‬أﺷﻛﺎل اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳب ﻋدة ﻣﻌﺎﯾﯾر‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻷﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ ﻫو ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ اﺗﺻﺎﻻت‬
‫رﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وأﺧرى ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟرﺳﻣﻲ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻـﺎل اﻟﻧـﺎزل‪ :‬ﯾﻘﺻـد ﺑــﻪ ﻣﺟﻣـوع اﻟرﺳـﺎﺋل اﻵﺗﯾـﺔ ﻣــن اﻹطـﺎرات اﻟﻌﻠﯾـﺎ‪ .‬ﻫـذﻩ اﻟرﺳــﺎﺋل ﺗﺗﻌﻠـق ﺑﺷـﻛل ﺧــﺎص‬
‫ﺑﺳﯾﺎﺳ ـ ــﺎت اﻟﻣؤﺳﺳ ـ ــﺔ‪ ،‬اﻹﺟـ ـ ـراءات‪ ،‬واﻟﻘـ ـ ـواﻧﯾن‪ ،‬وأﯾﺿ ـ ــﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌﻠﯾﻣ ـ ــﺎت اﻟﺿ ـ ــرورﯾﺔ ﻹﻧﺟ ـ ــﺎز اﻷﻋﻣ ـ ــﺎل ﻣ ـ ــن ط ـ ــرف‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ .‬وﯾﺟب اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻟﻠﺗدرج اﻟﻬرﻣﻲ واﺣﺗراﻣﻪ‪.6‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد‪ :‬ﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻧﺎزﻟﺔ ردود أﻓﻌﺎل ﻓـﻲ ﺷـﻛل اﺗﺻـﺎﻻت ﺻـﺎﻋدة‪ .‬ﻫـذا اﻟﻧـوع ﯾﺳـﻬل‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻹطــﺎرات اﻟﻌﻠﯾــﺎ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار وﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ ﯾﺟــري ﻓــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ .‬ﻣﺑــدأ اﻟﺗــدرج اﻟﻬرﻣــﻲ ووﺣــدة اﻷﻣــر ﯾــﺗم‬
‫اﺣﺗراﻣﻬﻣ ــﺎ وﻣراﻋﺎﺗﻬﻣ ــﺎ أﺛﻧ ــﺎء ﺣ ــدوث اﻻﺗﺻ ــﺎﻻت ﻣ ــن اﻷﺳ ــﻔل ﻟﻸﻋﻠ ــﻰ‪ٕ .‬واﺟﻣ ــﺎﻻ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﺻ ــﺎﻋدة ﻫ ــﻲ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﻣﯾﺔ )ﺗﻘﺎرﯾر اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،(..‬وﻧوﻋﯾﺔ ﻋن ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ واﻟﺗﺣﻔﯾز‪.7‬‬

‫ﻋﻣـﺎن ‪ .2005‬ص‪201‬‬ ‫ﺧﻠﯾل اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﺧﺿﯾر ﺣﻣود‪ .‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ط‪ّ ، 2‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ 2‬ﻣﺻطﻔﻰ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻹدارة‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت‪،‬ط‪ ،3‬ﺑﯾروت ‪ .2000‬ص ‪17‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mohmed Meziane, La communication et les nouvelles téchniques de l'information. Editions EL-AYEM.‬‬
‫‪Alger 2001.p115‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Voir: P.Détrie et C.Broyez, La communication interne au service du management. Editions Liaisons, 2éd. Paris‬‬
‫‪2001. p39-40‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Voir: J-C De Crescenso et B. Floris, " La gestion participative comme objet de communication organisationnelle".‬‬
‫‪Communication organisationnelle: objet, pratiques, dispositifs. Sous la diréction de: P. DE Lacambre. Presses‬‬
‫‪universitaires de Rennes. Rennes 2000. p159‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Lazary, Le management. Ouvrage imprimé à compte d'auteur 2006. p270‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Lazary, op-cit. p271‬‬

‫~ ‪~ 63‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻻﺗﺻــﺎل اﻷﻓﻘــﻲ )اﻟﺟــﺎﻧﺑﻲ(‪ :‬ﺗﻣﺛــل اﻻﺗﺻــﺎﻻت اﻟﻘﺎﺋﻣــﺔ ﺑــﯾن اﻷﻓـراد أو اﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺗﻘﺎﺑﻠــﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌــزز ﻫــذا اﻟﻧــوع ﻣــن اﻻﺗﺻــﺎﻻت اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾــﺔ ﺑــﯾن اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬وﺗــؤدي اﻟﺛﻘــﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟــﺔ ﺑﻧﺟــﺎح‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ إﻟﻰ ﺗﻌزﯾز ﻫذﻩ اﻻﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺣورﯾﺔ‪ :‬ﺗﺷﻣل اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن اﻟﻣدراء وﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إدارات ﻏﯾر ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬم ﺗﻧظﯾﻣﯾﺎ‪،‬‬
‫وﯾﺣﻘق ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻻ ﯾظﻬر ﻫذا اﻟﻧوع‬
‫ﻋﺎدة ﻓﻲ اﻟﺧراﺋط اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ٕواﻧﻣﺎ ﯾظﻬر ﻣن ﺧﻼل اﻟﺻﯾﻎ اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﻬـﺎ واﻟﻣﺄﻟوﻓـﺔ ﻓـﻲ اﻻﺗﺻـﺎﻻت‪ ،‬وﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑﯾرة‪.2‬‬
‫‪ -‬اﻻﺗﺻﺎل ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻧﺷـﺄ ﻫــذا اﻟﻧــوع داﺧـل اﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت ﻏﯾــر اﻟرﺳــﻣﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﻻ ﺗﺧﺿــﻊ ﻓــﻲ ﺗﻛوﯾﻧﻬـﺎ ووﺟودﻫــﺎ ﻟﺿــرورات اﻟﻌﻣــل أو‬
‫ﺿـ ـواﺑطﻪ‪ ،‬وﻻ ﻟﻠﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﯾ ــﺗﻣﺧض ﻋﻧﻬ ــﺎ وﺿـ ــﻊ اﻟﻬﯾﻛ ــل اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‪ .‬وﻫـ ــﻲ ﺗﻠﺑ ــﻲ ﺣﺎﺟ ــﺔ اﻷﻓ ـ ـراد‬
‫واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت إﻟﻰ اﻻﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬وﺗﺷﺑﻊ رﻏﺑﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺗﻣﺛل اﻷﻓـراد‬
‫اﻟــذﯾن ﯾﺟﺗﻣﻌــون ﻟﻠﺗﻔﺎﻋــل اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ أو اﻟﻌﻘﺎﺋــدي‪ ،‬و ﯾ ـرﺗﺑط أﻓ ـراد ﻫــذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋــﺔ اﺧﺗﯾﺎرﯾــﺎ ﻣــﻊ ﺑﻌﺿــﻬم ﻧﺗﯾﺟــﺔ‬
‫اﻟﺗﻣﺎﺛــل أو اﻟﺗﺷــﺎﺑﻪ ﻓــﻲ اﻟﺗﻛــوﯾن اﻟﺑﯾوﻟــوﺟﻲ‪ ،‬أو اﻟﻣــﺎدي ﺑﯾــﻧﻬم‪ ،‬أو ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس اﻟﻣﺣﺎﺑــﺎة‪ ،‬اﻟﻘرﺑــﻰ‪ ،‬أو اﻟﻣﺻــﺎﻟﺢ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻓــﻲ وﺳــط ﻫــذﻩ اﻟﺟﻣﺎﻋــﺎت ﺗﻧﺷــﺄ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﺗﺗﺣــرك دون وﺟــود إﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ ﻟﻣراﻗﺑﺗﻬــﺎ أو اﻟــﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬــﺎ‪ ،‬واﻟﻔ ـراغ‬
‫واﻟ ــﻧﻘص ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗوﻓرﻫ ــﺎ اﻻﺗﺻ ــﺎﻻت اﻟرﺳ ــﻣﯾﺔ ﯾ ــؤدي ﺑﺄﻋﺿ ــﺎء اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ اﻻﺗﺻ ــﺎﻻت ﻏﯾ ــر‬
‫اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻔﺗﺢ اﻟﺑﺎب واﺳﻌﺎ أﻣﺎم اﻹﺷﺎﻋﺎت‪ .4‬وﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرﺳﻣﯾﺔ واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻏﯾر‬
‫ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻫو‪:‬‬
‫أن اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗﺷﻛل ﻋن طرﯾق ﺷﺑﻛﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﻣﻧظﺎم‪ ،‬اﻹﺟراءات اﻟﻣﺣددة‪ ،‬ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدث ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻗ اررات اﻟﻣدراء‪ٕ .‬واﺟﺑﺎرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺎﺑل اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟـرواﺑط اﻟوظﯾﻔﯾـﺔ‪ ،‬وﻛـذا اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾـﺔ اﻟواﺟـب ﻋﻠـﻰ إدارة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إرﺳﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻣﺛﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﺧﻠﯾل اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﺧﺿﯾر ﺣﻣود ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ .‬ص ‪208‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ .‬ص ‪209‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺧﻠﯾل اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﺧﺿﯾر ﺣﻣود‪.‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ .‬ص‪146‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Marie-Hélène Westphalen, Communicator. DUNOD, 4 éd. Paris 2004. p 49‬‬

‫~ ‪~ 64‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬ﻻ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﻧﺻوص اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺗوﻟد ﻣن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬وﺿرورات اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺗﺣرك ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻔوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑر ﺿرورﯾﺔ إذا ﻛﺎﻧت اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺟﻣود وﻻ ﺗﻌﺑر ﻋﻣﺎ ﻣﺎ ﯾﺣدث داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ واﻟﻣروﻧﺔ‪.‬‬
‫ت‪ .‬وﺳﺎﺋل وأدوات اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻫ ــذﻩ اﻟوﺳ ــﺎﺋل ﺗﺳ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ ﺗطﺑﯾ ــق ﺳﯾﺎﺳ ــﺔ اﻻﺗﺻ ــﺎل اﻟﻣرﺳ ــوﻣﺔ ﺳ ــﻠﻔﺎ‪ ،‬وﻫ ــﻲ‪ :‬اﻟوﺳ ــﺎﺋل اﻟﻛﺗﺎﺑﯾ ــﺔ‪ ،‬اﻟوﺳ ــﺎﺋل‬
‫اﻟﺷﻔﻬﯾﺔ‪ ،‬اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻛﺗﺎﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫وﺗﺗﻣﺛل ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ ‪:1‬‬
‫• اﻟﻣــذﻛرات‪ :‬ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﻧﺻــﺎﺋﺢ‪ ،‬ﺗوﺟﯾﻬــﺎت‪ ،‬ﺗﻌﻠﯾﻣــﺎت‪ ،‬ﺷــروح‪ ،‬أو ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺗرﺳــل ﻣــن طــرف إدارة ﻣﻌﯾﻧــﺔ إﻟــﻰ‬
‫ﻓﺋـﺔ ﻣﺣـدودة‪ .‬وﺗﻌﺗﺑــر وﺳـﯾﻠﺔ اﺗﺻـﺎل ﻋﻣﻠﯾــﺎﺗﻲ‪ ،‬وﺗﺳـﺗﺧدم ﻓـﻲ إطــﺎر اﻟﺗﺳـﯾﯾر اﻟﻌـﺎدي ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ‪ .‬وﺗﺗﻣﺛـل أﻫﻣﯾﺗﻬــﺎ‬
‫ﻓﻲ إرﺳﺎل ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺣددة ﺗﻬم اﻟﻣوﺟﻬﺔ إﻟﯾﻬم وﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﺣرﯾرﻫﺎ ٕوارﺳﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺗﻘﺎرﯾر‪ :2‬ﯾﺗﻌﻠق اﻟﺗﻘرﯾر ﺑﻣوﺿـوع ﻣﻌـﯾن‪ ،‬ﻣﻠﺧـص اﺟﺗﻣـﺎع‪ .‬ﯾﻌطـﻲ ﺻـورة ﻋـن ﺑﻌـض اﻟﻘـ اررات أو اﻟﻣﺷـﺎرﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻓﻲ طور اﻟﺗﻧﻔﯾذ أو ﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬أو طرح ﻣﺷﻛﻠﺔ واﻗﺗراح ﺣﻠول ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬
‫• اﻹﻋﻼﻧﺎت واﻟﻣﻠﺻﻘﺎت‪ :‬وﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ ﻓﻲ ﻧﺷر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ أو إدارﯾﺔ ﻣوﺟﻬﺔ ﻷﻓراد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫• ﻣﻠﺧﺻــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت‪ :‬ﺗﻌطــﻲ ﻣﺟﻣــل اﻟﻣــداﺧﻼت اﻟﺗــﻲ ﺣــدﺛت أﺛﻧــﺎء اﺟﺗﻣــﺎع ﻣﻌــﯾن‪ .‬وﻫــﻲ وﺛﯾﻘــﺔ ﻣرﺟﻌﯾــﺔ‬
‫ﺗﺿﻣن ﺗدوﯾن ﻣﺎ ﺣدث أﺛﻧﺎء اﻻﺟﺗﻣﺎع‪ .‬واﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﺗـﻲ ﺗﻣﺧـض ﻋﻧﻬـﺎ‪ .‬ﺛ ّـم ﺗـوزع إﻟـﻰ ﻣـن ﻛـﺎﻧوا ﻣﺷـﺎرﻛﯾن ﻓﯾـﻪ أو‬
‫إﻟﻰ آﺧرﯾن ﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﻪ‪.‬‬
‫• دﻓﺗ ــر اﻻﺳ ــﺗﻘﺑﺎل‪ :‬إﻧ ــﻪ ﻛﺗﯾ ــب ﯾﻘ ــدم اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺧﻬ ــﺎ‪ ،‬ﺗﻧظﯾﻣﻬ ــﺎ‪ ،‬ﻧﺷ ــﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻗﯾﻣﻬ ــﺎ‪ ،‬وﻣزاﯾﺎﻫ ــﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ــﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺻﻣم ﻣن أﺟل ﺗﺳﻬﯾل اﻧدﻣﺎج ﻋﺿو ﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )ﺗ ّـم ﺗوظﯾﻔﻪ ﺣدﯾﺛﺎ(‪.‬‬
‫• ﻋﻠﺑﺔ اﻻﻗﺗراﺣﺎت‪ :‬ﻋﻠﺑﺔ ﺻﻐﯾرة ﺗوﺿﻊ واﺣدة ﻣﻧﻬﺎ أو أﻛﺛر ﻓـﻲ أﻣـﺎﻛن ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﻐـرض اﺳـﺗﻘﺑﺎل‬
‫أﻓﻛــﺎر وآراء واﻗﺗ ارﺣــﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ ﻛــل ﻣــﺎ ﯾﺧــص ﺣﯾــﺎة أو ﻧﺷــﺎط اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ .‬وﺗﻌﺗﺑــر ﻣــن وﺳــﺎﺋل اﻻﺗﺻــﺎل‬
‫اﻟﺻﺎﻋد‪ ،‬ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻛل ﻓرد اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗدﻓﻌﻪ ﻧﺣو اﻟﻣﺑﺎدرة اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻣﻲ ﻓﯾﻪ روح‬
‫اﻟﺗﺟدﯾد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Demont. L et autres, op-cit.p224-227‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Marie-Hélène Westphalen, Communicator. op-cit. p95‬‬

‫~ ‪~ 65‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫• ﺟرﯾدة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :1‬وﺗﻌﺗﺑـر أداة رﺑـط ﻗوﯾـﺔ ﺗﺻـﻣم ﺧﺻﯾﺻـﺎ ﻣـن أﺟـل اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪ .‬وﺗﻌﺗﺑـر ﻣـن اﻟوﺳـﺎﺋل اﻟﻣﻧﺗﺷـرة‬
‫ﺟدا ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﻋﺻرﻧﺎ‪ .‬وﺗﺷﻛل ﻣﻔﺗﺎﺣﺎ ﻣﻬﻣﺎ ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ‪ :‬إﺧﺑـﺎر اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫ّ‬
‫ﺑﺎﻧﺗظﺎم‪ ،‬ﺣول ﻣﺎ ﯾدور داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻲ ﻣﺣﯾطﻬﺎ‪ ،‬وﺷرح‪ ،‬وﺗﻌﻠﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗـﻲ ﻧﺷـرت ﻓـﻲ وﺳـﺎﺋل‬
‫أﺧرى داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬إﯾﺟﺎد راﺑط ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ودﻣﺟﻬم‪ ،‬وﺗﻘوﯾﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺷﻔﻬﯾﺔ‪:‬‬
‫وﺗﺳــﺗﺧدم ﻣــن طــرف ﻛــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت ﻓــﻲ ﻛــل وﻗــت‪ ،‬وﺗﻼﺋــم أﻛﺛــر اﻟرﺳــﺎﺋل اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ واﻟﻔردﯾــﺔ ﺟــدا‪ .2‬ﻧظ ـ ار‬
‫ﻟﻠﺗــﺄﺛﯾر اﻟﻛﺑﯾــر ﻟﻼﺗﺻــﺎﻻت ﻣــن ﻫــذا اﻟﻧــوع واﻟﻘــدرة ﻋﻠــﻰ اﻹﻗﻧــﺎع وﻣﻼﺣظــﺔ ردود اﻷﻓﻌــﺎل‪ .‬واﻻﺗﺻــﺎل اﻟﺷــﻔﻬﻲ‬
‫ﻋﻣوﻣﺎ )ﺧﺎﺻﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت اﻟﻣﺑرﻣﺟﺔ( ﻣﻧﺎﺳب ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو اﻟﺗﻔﺎوض‪.3‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﻫﻲ‪:4‬‬
‫• اﻟﻣﺣﺎدﺛــﺔ اﻟﻔردﯾــﺔ‪ :‬ﻫــذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾــﺔ ﺗﺳــﺗﺧدم ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﻛــون اﻟرﺳــﺎﻟﺔ ﺟــد ﺷﺧﺻــﯾﺔ‪ ،‬وﻛــذا ﻟﺗﺣﻔﯾــز اﻷﻓ ـراد )اﻟﺗﺟــﺎرﯾﯾن‬
‫ﻣﺛﻼ(‪ ،‬أو ﻟﺗﺣﺳﯾس ﻣﺳؤول ﻣﻌﯾن ﺑﻣﺷروع أو ﻋﻣل ﻣﺎ‪ ،‬ﻟﺗﻘﯾﯾم أداء ﻋﺎﻣل ﻣﺎ‪...‬اﻟﺦ‬
‫• اﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت اﻹﻋــﻼم‪ :‬اﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت داﺧــل اﻟﻘﺳــم أو اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ‪ ،‬اﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت ﺑــﯾن اﻷﻗﺳــﺎم‪ .‬ﻛﻧــوع ﻣــن اﻻﺗﺻــﺎل‬
‫اﻟﻬرﻣــﻲ‪ ،‬وﻫــذﻩ اﻟوﺳــﯾﻠﺔ ﺗﺳــﺗﺧدم ﺑﺎﻧﺗظــﺎم ﻓــﻲ إطــﺎر اﻷﻫــداف اﻟﺛﻼﺛــﺔ‪ :‬إﻋــﻼم‪ ،‬رﺑــط ﻓرﯾــق ﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻣوﺿــوع‬
‫ﻣﺣدد‪ ،‬وﺟﻌل ردود اﻟﻔﻌل ﺗﺻﻌد ﻣن طرف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫• اﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت اﻟﺣ ـوار‪ :‬ﻫــذا اﻟﻧــوع ﯾــﺗم اﻟــدﻋوة إﻟﯾــﻪ ﻣــن طــرف اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ‪ ،‬وﻫدﻓــﻪ اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﺟﻌــل اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﯾﻌﺑـرون ﻋـن آراﺋﻬـم ﺣـول ﻣﺳـﺄﻟﺔ ﻣﺣــددة‪ .‬وﯾﻣﻛـن إﺟـراؤﻩ ﻛﺎﺧﺗﺑـﺎر ﻣﺳـﺑق ﻟﻧــوع ﻣﻌـﯾن ﻣـن اﻻﺗﺻـﺎل اﻟـداﺧﻠﻲ ﻓــﻲ‬
‫ّ‬
‫اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل‪ :‬ﻛﻣﻌرﻓــﺔ ردود ﻓﻌــل اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺗﺟــﺎﻩ ﺟرﯾــدة اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ‪ .‬وﯾواﺟــﻪ ﻧﻔــس اﻟﻣﺷــﺎﻛل اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟﻬﻬــﺎ اﻷﻧ ـواع‬
‫ﺟﯾدا‪.‬‬
‫اﻷﺧرى ﻣن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب اﻟﺗﺣﺿﯾر ﻟﻬﺎ ّ‬
‫• اﻟﻬــﺎﺗف‪ :‬ﯾﺳــﺗﺧدم أﯾﺿــﺎ ﻛوﺳــﯾﻠﺔ ﻟﻼﺗﺻــﺎل اﻟﺷــﻔﻬﻲ‪ ،‬وﻫــذا ﻷﻏ ـراض ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻛﺈﺻــدار اﻷواﻣــر واﻟﺗوﺟﯾﻬــﺎت‪،‬‬
‫اﻻﺳﺗﻌﻼم‪ .‬وأﯾﺿﺎ ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟﺻﺎﻋد‪ ،‬ﻓـﺈدارة اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ -‬وﺧﺎﺻـﺔ اﻟﻛﺑﯾـرة ﻣﻧﻬـﺎ واﻟﻣﺗﺑﺎﻋـدة ﺟﻐراﻓﯾـﺎ‪ -‬ﺗﺿـﻊ ﺧطّـﺎ‬
‫ﻫﺎﺗﻔﯾﺎ ﺗﺧﺻﺻﻪ ﻻﺳﺗﻘﺑﺎل ﺗﺳﺎؤﻻت واﺳﺗﻔﺳﺎرات وﺷﻛﺎوي اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪P.Détrie et C.Broyez, op-cit.p163-164‬‬
‫‪2 Philippe MalavaL et autres , op-cit.p585‬‬
‫‪3Henry Mintzberg. Le Manager au quotidien: les 10 rôles des cadres .traduit de l'américain par Pierre Romelaer.‬‬
‫‪éditions d'Organisation, Paris 1984. 2eme tirage2002. p54‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Philippe Malaval et autres , op-cit .p585‬‬

‫~ ‪~ 66‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وﻗد ذﻛر أﺣد اﻟﻛﺗـﺎب أن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﯾﻔﺿـﻠون اﻻﺗﺻـﺎﻻت اﻟﻣﻛﺗوﺑـﺔ ﻋـن ﻏﯾرﻫـﺎ ﻣـن اﻻﺗﺻـﺎﻻت‬
‫ﻟﻌدد ﻣن اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وﺗدوﯾن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻣﺳﺎﻓﺎت ﺑﻌﯾدة‪ .1‬وﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﻘول أن ﻫذﯾن اﻟﻧوﻋﯾن ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ﯾﻼﺋم أوﺿﺎﻋﺎ وﺣﺎﻻت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾرى ‪ H. Mintzberg‬أن اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟوﺛﺎﺋق ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻟﻐﺔ رﺳﻣﯾﺔ وﯾﺄﺧذ أوﻗﺎﺗﺎ ﻣﻌﺗﺑـرة ﻟـرد اﻟﻔﻌـل‪.‬‬
‫أﻣﺎ وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل اﻟﺷﻔﻬﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ‪ -‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠرﺳـﺎﺋل اﻟﻣﺑﻌوﺛـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﻛﻠﻣـﺎت اﻟﻣﺳـﺗﺧدﻣﺔ‪ -‬أن ﺗﺑﻌـث‬
‫ّ‬
‫ﺑرﺳــﺎﺋل ﺿــﻣﻧﯾﺔ ﺑواﺳــطﺔ ﻧﺑـرات اﻟﺻــوت وﻣــدة اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ‪ .‬ﻛﻣــﺎ أن ﻫــذﻩ اﻟوﺳــﺎﺋل ﺗوﺻــل ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋــن طرﯾــق‬
‫اﻟﺗﻌﺑﯾر اﻟﺣرﻛﻲ‪.2‬‬
‫‪ -‬اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫وﻫﻲ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﺑﺷﻛل ﻛﺎﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫• اﻟﺟرﯾدة اﻟﻬﺎﺗﻔﯾﺔ‪ :3‬ﺗﺳﻣﺢ ﻫذﻩ اﻟوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻛل ﻓرد ﺑﺳﻣﺎع ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺗﺷﻛﯾﻠﻪ ﻟرﻗم ﻫﺎﺗف ﻓﯾﺑدأ اﻟرد‬
‫ﺑﺷــﻛل آﻟــﻲ ﺑﺑــث رﺳــﺎﺋل‪ .‬وﺗﺗواﺟــد اﻟﺟرﯾــدة اﻟﻬﺎﺗﻔﯾ ــﺔ ﺑﺟ ـوار اﻟﺟرﯾــدة اﻟﻣﻛﺗوﺑــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻣﯾــز ﺑﺿــﻌف اﺳ ــﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﻸﺣــداث اﻟﺟدﯾــدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﻘــوم ﺑــﺈﻋﻼم أﻓرادﻫــﺎ ﺑﺳــرﻋﺔ ﻓــﻲ ﻓﺗ ـرة اﻷزﻣــﺔ‪ .‬ﻛﻣــﺎ ﺗﺳــﻣﺢ ﺑﺷــرح أﻣــور ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬــﺎ‬
‫وﺳﺎﺋل ﻣﻛﺗوﺑﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪ :4‬وﻫﻧﺎك ﺛﻼث ﺗﻘﻧﯾﺎت ﺗﺳﺗﺧدم ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن إﺟراء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻋن ﺑﻌد‪ :‬ﺑﺎﺳﺗﺧدام داﺋرة ﻫﺎﺗﻔﯾﺔ ﻣﻐﻠﻘﺔ‪ ،‬ﺣﯾـث ﻋﻠـﻰ ﻛـل ﻣﺷـﺎرك أن ﯾﺷـﻛل رﻗﻣـﺎ وﯾـدﺧل ﻓـﻲ اﻻﺗﺻـﺎل‬
‫ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻧﺗ ــدى اﻹﻟﻛﺗروﻧ ــﻲ‪ :‬ﯾﺗﻣﯾ ــز ﺑ ــدﺧول ﻣﺟ ــﺎﻧﻲ‪ ،‬إذ ﯾﻛﻔ ــﻲ اﻻﺗﺻ ــﺎل ﻋﺑ ــر اﻻﻧﺗ ارﻧ ــت )‪ ،(interanet‬وﻣﻛﻣ ــل‬
‫ﻟﻼﺟﺗﻣﺎع ﻋن ﺑﻌد‪ .‬وﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺑﺎدل ﺗﻔـﺎﻋﻠﻲ ﻛﺎﻣـل‪ ،‬ﻷﻧـﻪ ﯾـوﻓر إﻣﻛﺎﻧﯾـﺔ اﻹرﺳـﺎل اﻟﻔـوري ﻟﻛـل اﻟوﺛـﺎﺋق اﻟﺗـﻲ ﯾﻣﻛـن‬
‫ﻟﻠﻔرد أن ﯾﺑدي ﻣﻼﺣظﺎﺗﻪ ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺣﺎﺿرة اﻟﻣرﺋﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻻﺟﺗﻣﺎع ﻋن ﺑﻌد ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺻور‪ .‬ﻛل ﻣﺷﺎرك أﻣﺎﻣﻪ ﺷﺎﺷﺔ ﯾـرى ﻣـن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺑﺎﻗﯾن‪ ،‬وﻛﺎﻣﯾ ار ﺗﺻورﻩ‪ .‬وﻧظ ار ﻟﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﻓﻘط ﻋﻧد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑرى‪.‬‬
‫• اﻻﻧﺗ ارﻧـت )‪ :(interanet‬اﻻﻧﺗ ارﻧـت ﻫـﻲ اﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت ﻟﻌـﺎﻟم اﻻﻧﺗرﻧـت‪ ،‬واﻟـذي ﺛﺑـت أن ﻣﺟﻣـوع ﺗﻘﻧﯾﺎﺗـﻪ‬
‫ﻟﻠﺗﻛﯾف وﻓق اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺎﺟﻌﺔ أﯾﺿﺎ وﻗﺎﺑﻠﺔ ّ‬

‫ﻋﻣـﺎن ‪ . 2007‬ص‪-47‬‬ ‫ﺻﺑﺎح ﺣﻣﯾد ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻏﺎزي ﻓرﺣﺎن أﺑو زﯾﺗون‪ .‬اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ‪ :‬أﺳس وﻣﻔﺎﻫﯾم‪ ،‬وﻣراﺳﻼت اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ّ .‬‬
‫أﻧظر‪ّ :‬‬
‫‪1‬‬

‫‪48‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Henry Mintzberg , op-cit p50‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. P.Détrie et C.Broyez, op-cit. p71‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ibid. p 74-73‬‬

‫~ ‪~ 67‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إن ﺗطور اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻺﻋﻼم واﻻﺗﺻﺎل )‪ (NTIC‬وﻋﻠـﻰ اﻟﺧﺻـوص اﻻﻧﺗ ارﻧـت‪ ،‬ﻗـد ﺳـﻬل ﻟﻣﺟﻣـوع‬
‫اﻷﻓـ ـراد أو ﻷﻏﻠﺑﯾ ــﺗﻬم اﻟﺣﺻ ــول ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﻻﺳ ــﯾﻣﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺟ ــﺎل اﻻﺟﺗﻣ ــﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻛ ــذا ﺗرﻗﯾ ــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت‬
‫اﻟﺻﺎﻋدة ﻣﻊ وﺟود طﻣوح أن ﯾـﺗم وﺿـﻊ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺻـﺎل ﺗﺳـﻬل ﻣـن اﻧـدﻣﺎﺟﻬم‪ .1‬وﻫـذا ﺑﻣﻌـرﻓﺗﻬم اﻟﻛﺎﻣﻠـﺔ ﺑﻛـل ﻣـﺎ‬
‫ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺣﯾﺎة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وطرﯾﻘﺔ ﺗﺳﯾﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻬم ﻣﺑﺎﺷرة وﺗﺗﯾﺢ ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬
‫اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺣدث داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻲ ﻣﺣﯾطﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧـرى ﻟﻠﻣﺳ ّـﯾرﯾن ﺑﻧﺷـر‬
‫اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرﯾدوﻧﻬﺎ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻣن طـرف اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‪.‬ﻫـذﻩ اﻷدوات أﻋطـت ﻟﻼﺗﺻـﺎل ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻌﻧﺎﻩ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ‪ ،‬وزادت ﻣن إﺷراك اﻷﻓـراد ﻓـﻲ ﻣﺧﺗﻠـف ﺟواﻧـب اﻟﻌﻣـل داﺧـل ﻣؤﺳﺳـﺗﻬم‪ .‬وﺟﻌﻠـت اﻟـدور‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻟﻠﻣﺳﯾر ﻫ ّﺷﺎ )دور إﻋطﺎء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت(‪،‬وﻓﻘد اﺣﺗﻛﺎر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟم ﯾﻌد اﻟوﺣﯾد اﻟذي ﯾﺣوز وﯾرﺳل‪.2‬‬
‫ث‪ .‬أﻫﻣﯾﺔ اﻻ ﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻹداري وأﻫداﻓﻪ‪:‬‬
‫ﺗظﻬر أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻹداري ﻣن ﺧﻼل دورﻩ ﻓﻲ أداء ﻣﺧﺗﻠف اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻋدد ﻣن اﻷﻫداف‪ .‬وﯾﻌﺗﺑر ‪ Chester B.‬ﻣن اﻷواﺋل اﻟذﯾن ﺗﺣدﺛوا ﻋن اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻹدارة‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣل اﻟﻣدﯾر‪.‬وﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟﺻﺎدر ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1938‬ﺑﻌﻧـوان‪ :‬وظﺎﺋف‬ ‫وأﺑرزوا أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻛﻧﺷﺎط أﺳﺎﺳﻲ‬
‫اﻟﻣدﯾر ‪ the functions of executive‬ﻗﺎل إن اﻻﺗﺻﺎل ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻓﻲ ﺻﻣﯾم اﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻣدﯾر‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ‬
‫أن ﯾﺧﺻص ﻟﻪ اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣل اﻹداري‪.3‬‬
‫ﺑدون اﻻﺗﺻﺎل ﻻ ﯾﻌرف اﻟﻣوظﻔون ﻣﺎذا ﯾﻌﻣل زﻣﻼؤﻫم‪ ،‬وﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻹدارة أن ﺗﺗﺳﻠم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ وﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﺷرﻓون إﺻدار اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻹرﺷﺎدات اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﺑدون‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن أﻋﻣﺎل اﻟوﺣدات واﻷﻓراد ﻣﺳﺗﺣﯾﻼ‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﺎون ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻷﻓراد ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻌون إﯾﺻﺎل ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬ﻟﻶﺧرﯾن وﻫذا ﻛﻠﻪ ﯾؤدي ﺣﺗﻣﺎ إﻟﻰ ﻋدم ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫ﻣواﺻﻠﺔ وظﺎﺋﻔﻬﺎ‪.4‬‬
‫ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:5‬‬
‫‪ -‬ﻧﺷﺎط ﻣﺗﻌدد اﻟﺟواﻧب ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻓﻲ إطﺎرﻩ ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وآراؤﻫم وأﻓﻛﺎرﻫم ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ أﻓﺿل ﺻﯾﻐﺔ ﻟﻠﻌﻣل‬
‫اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪J-M Peretti, Gestion des ressources humaines. op-cit. p237‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Voir: J.Bourdonnais et O. Pohardy: Informer et communiquer. J.M Peretti (Sous la dir de) Tous DRH..op-cit.‬‬
‫‪p349‬‬
‫‪3 P. Drucker, L'avenir du management .traduit de l'anglais par Jacques Fantaine. Pearson Education, Paris 2005.‬‬
‫‪p122‬‬
‫‪ 4‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ﻋﻣﺎن ‪ ،2004‬ص‪243‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣري و طﺎﻫر اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ .‬ص‪491‬‬

‫~ ‪~ 68‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬إطﻼع اﻟرؤﺳﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪ ،‬وﻛذﻟك ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣرؤوﺳون اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻌﻣل‬
‫واﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت إﻟﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‪ ،‬اﻟﺟﻬﺎت‪ ،‬اﻷﻗﺳﺎم ﺑﺣﯾث ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻣل وﻓق ﺻﯾﻐﺔ ﺗﻧﺳﯾق ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗوﺟﯾﻪ وﺗﻐﯾﯾر ﺳﻠوك اﻷﻓراد‪ ،‬وﻫو وﺳﯾﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠم‪ ،‬اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب ﻟﻸﻓراد واﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أﻫداف اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ذﻛر ‪ P.Malaval‬ﺛﻼﺛﺔ أﻫداف رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ‪:1‬‬
‫‪ ‬اﻹﺧﺑﺎر‪ :‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗوﺟد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﺷﻛﺎل ﻣﺗﻌددة وﺗﺳﯾر ﻓﻲ ﻛل اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺳﯾر‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻣن اﻟﺿروري ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻟﻣﺳﯾرﯾن‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻐﯾر ﻫﺎم ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬ﻗد ﯾﺷﻛل ﺧط ار ﻋﻠﻰ‬
‫ّ‬ ‫ﻋدم ﻣﻌرﻓﺗﻬم ﺑﻘ اررات‬
‫اﻧدﻣﺎج اﻷﻓراد‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﻧﺗظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺗوﻓرة وﻣﻛﯾﻔﺔ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف ﻓﺋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ :‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻫو ﻫدف ﻟﻛل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺧﺎﺻﺔ وأن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗﻔرض إﻋطﺎء أوﻟوﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺎ‬
‫أﻧﻬم ذوو اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻷﺑرز ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗوﺣﯾد‪ :‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد ﺣول ﻗﯾم ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ ،‬وﻣﺷروع ﻣوﺣد ﻫو ﻫدف ﯾﺟب أن ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺳﯾر ذي ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻗوﯾﺔ‪ ،‬ﻗد ﯾﻛون ﻫو اﻟﻣؤﺳس‪ ،‬ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺑث ﻗﯾم ﻗوﯾﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺗﻪ‪.‬‬
‫ووﺟود ّ‬
‫وﯾﻣﻛن إﺟﻣﺎل أﻫداف أو أﻏراض اﻻﺗﺻﺎل اﻟداﺧﻠﻲ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬أﻫداف وظﯾﻔﯾﺔ‪ :‬ﻓﺈﻧﺟﺎز اﻟوظﺎﺋف واﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ ﯾﺗطﻠـب ﺣـدوث اﺗﺻـﺎﻻت‪ .‬ﻓﺎﻟﺳﯾﺎﺳـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳـﺎت‬
‫اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ‪ ،‬اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار‪ ،‬اﻷواﻣــر‪ ،‬ﺷــرح طــرق اﻟﻌﻣــل‪ ،‬ﺗوﺣﯾــد اﻟﺟﻬــود ﺑــﯾن اﻷﻓ ـراد واﻟوظــﺎﺋف‪ ،‬ﺟﻣــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أو إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ٕوارﺳﺎﻟﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺗﺧذ اﻻﺗﺻﺎل ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻹﻧﺟﺎزﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻫــداف اﻟﺗﺣﻔﯾــز واﻟــدﻣﺞ‪ :‬ﻛــل ﻣﺳـ ّـﯾر ﯾرﯾــد اﻟﻌﻣــل ﻣــﻊ أﻓ ـراد ﻟﻬــم اﻟرﻏﺑــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل ﻣﻌــﻪ‪ ،2‬ﺣﯾــث اﻟرﻏﺑــﺔ ﻫــﻲ‬
‫اﻟدﻋﺎﻣﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻌﻣل ﺑﻌد اﻟﻛﻔﺎءة‪ .‬وﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺗﺗﺣﻘق ﺑﺈﺛﺎرة اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل واﻹﻗﺑﺎل ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬

‫واﻟﻬدف اﻵﺧر ﻫو دﻣﺞ اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﺎﺳك واﻟﺗراﺑط ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﻟزﯾﺎدة إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾﻧﻬم‪.‬‬

‫ح‪ .‬ﻣﺷﺎﻛل اﻻﺗﺻﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺳﺑل اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ‪:‬‬

‫ﯾﻘﺻــد ﺑﻣﺷــﺎﻛل اﻻﺗﺻــﺎل ﻛــل اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗــﻲ ﻟﻬــﺎ ﺗــﺄﺛﯾر ﺳــﻠﺑﻲ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق اﻻﺗﺻــﺎل ﻷﻫداﻓــﻪ‪ .‬وﻧﻘــول ﻋــن‬
‫اﻻﺗﺻﺎل أﻧﻪ ﻟم ﯾﺣﻘق أﻫداﻓﻪ إذا ﻟم ﺗﺻل اﻟرﺳﺎﻟﺔ أو ﺗﺄﺧرت‪ ،‬أو وﺻﻠت ﻣﺷوﻫﺔ أو اﻧﺣرﻓت ﻋن ﻣﺳﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Philippe Malaval et autres ,op-cit. p577.578‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Maurice Thévenet.op -cit. p‬‬

‫~ ‪~ 69‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻻﺗﺻﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻧدرج ﻣﻌوﻗﺎت اﻻﺗﺻﺎل ﺿﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع‪:1‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌوﻗــﺎت ﺷﺧﺻــﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺎﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻻﺗﺻــﺎل‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠــﺔ ﺑﺎﻟﻣرﺳــل واﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻧظ ـ ار‬
‫ﻟﻠﻔروﻗﺎت اﻟﻔردﯾﺔ وﺧﺻﺎﺋص ﻛل ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻛﺎﻟﺗﺑﺎﯾن ﻓﻲ اﻹدراك واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾر‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌوﻗــﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‪ :‬ﺗ ـرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ‪ ،‬ﻛﻌــدم وﺟــودﻩ أو ﺗﻌــدد ﻣﺳــﺗوﯾﺎﺗﻪ اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬وﺗــداﺧل‬
‫اﻷدوار واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌوﻗــﺎت ﺑﯾﺋﯾــﺔ‪ :‬ﺗــﻧﺟم ﻋــن اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟــذي ﯾﻌــﯾش ﻓﯾــﻪ اﻟﻔــرد ﺳ ـواء داﺧــل اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ أو ﺧﺎرﺟﻬــﺎ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻠﻐــﺔ أو‬
‫اﻟﺗﺷﺗت اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن أن ﻧرﺟﻊ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾق ﺳﯾر اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺳﯾرﯾن‪ :‬ﺑﻣﺎ أن اﻟﻣﺳﯾرﯾن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫم اﻟﻣﺷرﻓون ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط اﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﻘﺎﺋﻣون ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓـﺈن ﺟـزءا‬
‫‪ّ ‬‬
‫ﻣــن ﻣﺷــﺎﻛل اﻻﺗﺻــﺎل ﺻــﺎدرة ﻋــﻧﻬم‪ .‬ﻫــؤﻻء اﻟﻣﺳــﯾرون‪ ،‬وﻓــﻲ ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬ﻫــم ﻣﺻــدر ﻋراﻗﯾــل‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣﻠﻬم اﻹداري ﻫو ﺿﺣﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﻣﺳﯾر ﻗد ﻻ ﯾؤدي دورﻩ اﻻﺗﺻﺎﻟﻲ ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻟﺳﺑﺑﯾن‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻧظ ـ ـرة اﻟﻘﺎﺻ ـ ـرة ﻟﻼﺗﺻـ ــﺎل وﻷﻫﻣﯾﺗـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ اﻟﻌﻣـ ــل اﻹداري‪ ،‬أو ﺿـ ــﻌف اﻟﺗﻛـ ــوﯾن اﻟﺧـ ــﺎص ﺑﺑﻧـ ــﺎء اﻟﻌﻼﻗـ ــﺎت‬
‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛوﯾن ﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﺟﯾد ﻣـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‪ ،‬ﻋـن طرﯾـق اﻻﺗﺻـﺎل‪ ،‬وﻋـدم ﺗـوﻓر اﻟوﺳـﺎﺋل‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺳوء اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻋﺗﺑﺎرﻩ أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺻد ار ﻟﺳﻠطﺗﻪ‪ ،‬ورﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺋﺛﺎر ﺑﻬﺎ ﻟزﯾﺎدة ﻫﯾﻣﻧﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرؤوﺳﯾن‪.2‬‬
‫‪ ‬اﻟﻬﯾﻛ ــل اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ‪ :‬إن ﺗﺑﺎﻋ ــد طرﻓ ــﻲ اﻻﺗﺻ ــﺎل ﯾﻌ ــد ﻣﺿـ ـ ار ﺑ ــﻪ‪ ،‬وﯾﺑ ــرز ﻓ ــﻲ ﻫ ــذا اﻟﺻ ــدد ﺗﻌ ــدد اﻟﻣﺳ ــﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‪ .‬ﯾــؤدي طــول ﻣﺳــﺎر اﻟرﺳــﺎﻟﺔ إﻟــﻰ اﺣﺗﻣــﺎل ﺗﻌرﺿــﻬﺎ ﻟﻠﺗﺷــوﯾﻪ‪ ،‬اﻟﺗﺣرﯾــف‪ ،‬أو اﻹﯾﻘــﺎف وﺗﺣوﯾــل اﻟﻣﺳــﺎر‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣذف واﻟﺗﻌدﯾل‪.‬‬
‫إن ﺗﺻــﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛــل اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬وﺗﻘﺳــﯾم اﻟوظــﺎﺋف وﺗوزﯾــﻊ اﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺎت ﻫــو أﺣــد اﻟﻣــداﺧل ﻟﺗﺻــﺣﯾﺢ اﺧــﺗﻼل‬
‫اﻻﺗﺻ ــﺎل‪ .‬وﻟﺗﺟ ــﺎوز ﺗﻠ ــك ﻣﺷ ــﺎﻛل اﻻﺗﺻ ــﺎل ﯾﺗوﺟ ــب‪ :3‬اﻟﺗﺧط ــﯾط اﻟﺟﯾ ــد ﻟﻼﺗﺻ ــﺎﻻت‪ ،‬اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ اﻟظ ــروف‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬اﻟﺗواؤم ﺑﯾن اﻷﻓﻌﺎل واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬إﺟﺎدة ﻓن اﻻﺳﺗﻣﺎع‪.‬‬

‫ﻋﻣﺎن ‪ .2002‬ص ‪253-252‬‬

‫أﻧظر‪ :‬ﻣﺣﻣود ﺳﻠﻣﺎن اﻟﻌﻣﯾﺎن‪ .‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ّ .‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Lazary, op-cit. p270‬‬
‫‪ 3‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻧﻔس اﻟﻣﺻدر اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪269‬‬

‫~ ‪~ 70‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪/‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‪:‬‬
‫ﻣــن أﺟــل أن ﯾﺑﻠــﻎ اﻟﻣــورد اﻟﺑﺷــري اﻟﻣﺳــﺗوى اﻟﻣرﻏــوب ﻓــﻲ رﻓــﻊ إﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ اﻟﻌﻣــل‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻣردودﯾــﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾــﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻌﻣـد اﻹدارة إﻟــﻰ ﻧظــﺎم ﻟﻠﻣﻛﺎﻓــﺂت ﻟﻸﻓـراد اﻟــذﯾن ﯾﺻــﻠون إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق ﻧﺳــﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ‪ .‬وﺑﻔﺿــل ﺗطــور اﻟد ارﺳــﺎت‬
‫اﻗﺗرح اﻟﻣﺧﺗﺻون ﻋدة أﻧواع ﻣن اﻟﻣﺣﻔزات‪ ،‬وأﺻﺑﺣت ﻧظرﯾﺔ اﻟﺣواﻓز ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺳـﻠوك اﻹﻧﺳـﺎن وﻗﯾﻣـﻪ‪ ،‬وﻏﯾرﻫـﺎ‬
‫ﻣن اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ واﻟﺗﺣﻔﯾز‪:‬‬
‫ـرد اﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن دو ار ﻣﻬﻣ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﺗ ــﺄﺛﯾر ﻋﻠ ــﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺔ‪ ،‬إذ أن طرﯾﻘ ــﺔ أداء اﻷﻧﺷ ــطﺔ‬
‫ﯾ ــؤدي ﺳ ــﻠوك اﻷﻓ ـ ا‬
‫واﻟوظــﺎﺋف واﻻﻟﺗ ـزام واﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ ﻓــﻲ اﻟﻌﻣــل واﻻﺗﺻــﺎل ﺑــﺎﻵﺧرﯾن ﺗــؤﺛر ﻓــﻲ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾــﺔ‪ .‬وذﻟــك اﻟﺳــﻠوك ﻫــو‬
‫ﻣﺣﺻﻠﺔ دواﻓﻊ وﻋواﻣل ﺗﺣﻔﯾز‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣدد‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻌرف اﻟدواﻓﻊ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬اﻟرﻏﺑﺎت واﻟﻐراﺋز اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟدى اﻟﻔرد ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗﺣرﻛﻪ ﻧﺣو اﻟﻬدف‬
‫و ّ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠوك اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻗﯾﺎم ﻓرد ﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺑﺑﺎت ّ‬
‫ّ‬ ‫ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﺑوﻋﻲ ﺗﺎم أو ﻻ ﺷﻌورﯾﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟدواﻓﻊ ﻫﻲ‬
‫ﺑﻌﻣل ﻣﻌﯾن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻣﺣرﻛﺎت داﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠوك ﺗﺧﺗﻠف ﻋن اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺷﯾر‬
‫‪1‬‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬﺎ اﻟﻔرد ﻣن أداﺋﻪ ﻟﻠﻌﻣل واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﺣواﻓز ﻣﺎدﯾﺔ أو ﺣواﻓز ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻓﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺑذل ﻣﺳﺗوى أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﺟﻬود ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗؤدي ﻫذﻩ اﻟﺟﻬود إﻟﻰ إﺷﺑﺎع ﺑﻌض اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻟدى اﻷﻓراد‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﻓﺎﻟﺗﺣﻔﯾز ﯾﺗﻌﻠق أﺳﺎﺳﺎ ﺑـ‪ :‬ﺑذل‬
‫اﻟﺟﻬود‪ ،‬اﻷﻫداف‪ ،‬واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻷﻓراد"‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻪ أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ ﺟو‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺷﺑﻊ رﻏﺑﺎت اﻷﻓراد‪ ،‬وﺗدﻓﻌﻬم إﻟﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﻛل ﻗواﻫم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف"‪.2‬‬
‫‪ .2‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز‪:‬‬
‫ﺗُﻘﺳم ﺣﺳب ﻣﺎدﺗﻬﺎ )ﻣﺎدﯾﺔ‪/‬ﻣﻌﻧوﯾﺔ(‪ ،‬ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ)إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪/‬ﺳﻠﺑﯾﺔ(‪ ،‬ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣﻧﻬﺎ )ﻓردﯾﺔ‪/‬ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ(‪.‬‬
‫أ‪ .‬ﺣﺳب ﻣﺎدﺗﻬﺎ)ﻣﺎدﯾﺔ‪/‬ﻣﻌﻧوﯾﺔ(‬
‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻠﺑﻲ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔرد اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺣواﻓز ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﺗﺗﺧذ‬
‫أﺷﻛﺎﻻ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﺎﻷﺟر‪ ،‬اﻟﻌﻼوات اﻟﺳﻧوﯾﺔ واﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟر ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬

‫‪ 1‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن اﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗطوﯾر اﻹداري‪ ،‬دار ﻫوﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2002‬ص ‪12‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺳﯾد ﻋﻠﯾوﻩ‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات ﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬إﯾﺗراك ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،2001‬ص ‪103‬‬

‫~ ‪~ 71‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻷرﺑﺎح واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬وﺿﻣﺎن اﺳﺗﻘرار اﻟﻌﻣل وظروف ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل واﻟﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻹدارة ﻟﻸﻓراد‪.1‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﯾﻌﺗﻣد ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺎل أو ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻋﯾﻧﻲ ﻓﻲ إﺛﺎرة وﺗﺣﻔﯾز اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑل‬
‫ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋل ﻣﻌﻧوﯾﺔ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﺣﺗرام اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺧﺎطب ﻓﻲ اﻟﻔرد ﺣﺎﺟﺎت ﻧﻔﺳﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وذﻫﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫وأﻣﺎم اﻹدارة ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد‪ ،‬اﻹﺛراء اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬اﻟﺗرﻓﯾﻪ وﻓرص اﻟﺗﻘدم‪ ،‬ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺳﺟﻣﺔ ﺟداول اﻟﻌﻣل اﻟﻣرﻧﺔ‪ ،‬ﻧظم اﻻﻗﺗراﺣﺎت‪ ،‬ﻓرق‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﺄﺛﯾر)إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪/‬ﺳﻠﺑﯾﺔ(‪:‬‬
‫ﺗﺣدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺳﻠوك‬
‫ﺗﺷﺟﻊ اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ إﺣداث اﻟﺳﻠوك اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ‪ ،‬ﺣﯾث ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ واﻟﺣﺎﻓز اﻟﻣﺎدي أو اﻟﻣﻌﻧوي اﻟﻣﺳﺗﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ اﻷﻓراد ﻟﺗﺟﻧب ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن وﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ .‬ﺗوﻟد‬
‫اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ﺧوف اﻷﻓراد ﻣن اﻟﻌﻘﺎب واﻟﺗﻬدﯾد‪ ،‬وﺗﺗﺻف ﻫذﻩ اﻟﺣواﻓز ﺑﻣﻌﺎرﺿﺗﻬﺎ ﻟﻛل ﺗﺟدﯾد ٕواﺑداع‪،‬‬
‫وﺗﻘﺗرن ﻋﻠﻰ أﺣﺳن ﺗﻘدﯾر ﺑﺄﻗل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻌطﺎء واﻻﻟﺗزام‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺣواﻓز اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻠك اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻣﻲ روح اﻹﺑداع واﻟﺗﺟدﯾد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ت‪ .‬اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدون ﻣﻧﻬﺎ)ﻓردﯾﺔ‪/‬ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ(‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻔردﯾﺔ‪ :‬ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻛل ﻓرد ﻋﻠﻰ ﺣدى‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻛل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ أو اﻟوﺣدة اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻧﺷﺎط وﻗد ﺗﻛون ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬وﺗﻛون ﻣوﺟﻬﺔ إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻷرﺑﺎح وﻣﻠﻛﯾﺔ اﻷﺳﻬم‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫وﺗﺣﻘّق اﻟﺣواﻓز اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ أﻫداﻓﺎ ﻫﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺔ اﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟوﻻء؛‬
‫زﯾﺎدة اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻷﻓراد؛‬
‫ﺗﻘوﯾﺔ اﻟرواﺑط ﺑﯾن أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟواﺣدة؛‬

‫‪1‬‬
‫ﺳﯾد ﻋﻠﯾوﻩ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪104‬‬
‫‪2‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬دار اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﻧﺷر اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،2000 ،‬ص ‪54‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺣﻣداوي وﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪157 -156‬‬

‫‪5‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪56‬‬

‫~ ‪~ 72‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إﺛﺎرة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬

‫ﺗﻘرﯾب اﻟﺗﻧظﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﻣن اﻹدارة‪.‬‬
‫‪.3‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﺣﻔﯾز‪:‬‬
‫ﯾﺟري ﻋﺎدة اﻟﺗﻣﯾﯾز ﻣﺎ ﺑﯾن ﻧظرﯾﺎت ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﺎ ﯾﻣﺛل داﻓﻌﺎ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣﺣﺗوى اﻟداﻓﻊ أو‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺔ‪ ،‬واﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ ﺳﻠم ‪ Maslow‬ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن لـ ‪.Herzberg‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﻘﺎء واﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟﻧﻣو لـ ‪.Alderfer‬‬
‫وﻧظرﯾﺎت أﺧرى ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ )اﻟﻣﺳﺎر( اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟداﻓﻊ‪ ،‬وﺗﻌطﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻹدراك اﻟﻔرد وأﻓﻛﺎرﻩ وﺗوﻗﻌﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫وﺗﺑﺣث ﻓﻲ أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر أﻧﻣﺎط ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺳﻠوك‪ ،‬وﻛﯾف ﯾﺗم ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺳﻠوك ﻧﺣو ﻫدف ﯾرﻏب اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ .‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ﻟـ ‪.Vroom‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف ﻟـ ‪.Edwin Locke‬‬

‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌداﻟﺔ ﻟـ ‪.Adams‬‬

‫أ‪ .‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻣﺣﺗوى‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ ﺳﻠّم ‪ Maslow‬ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت‪:‬‬
‫رأى ﻣﺎﺳﻠو ﻣن ﺧﻼل ﻧظرﯾﺗﻪ ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت ﺑﺄن اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﯾﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرﻏب اﻟﻔرد ﻓﻲ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻫﻲ ﺗﺷﻛل ﺑذاﺗﻬﺎ ﻣﺣور اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ وﺗوﺟﻬﻪ‪ ،‬وﺗﺗﻔﺎوت ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻓﻲ ﻓﻲ درﺟﺎت ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺑﺗﻔﺎوت ﻧﺳﺑﻲ وﻓﻘﺎ ﻷﻫﻣﯾﺗﻬﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‪ .‬وﺗﺗوﻗف ﻗوة ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣﺎﺟﺎت ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪1‬‬
‫أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ o‬درﺟﺔ اﻟﺣرﻣﺎن أو ﻣﺳﺗوى اﻹﺷﺑﺎع‪ :‬ﻛﻠﻣﺎ زادت درﺟﺔ اﻟﺣرﻣﺎن أو ﻋدم اﻹﺷﺑﺎع ﻓﺈن اﻟﻔرد ﯾﺷﻌر ﺑﺣﺎﺟﺔ‬
‫أﻛﺛر ﻣن ﻏﯾرﻩ وﯾﺳﻌﻰ ﻹﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ .‬وﺗﺗﻧﺎﺳب ﺳﺑل إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت طردﯾﺎ ﻣﻊ درﺟﺔ اﻟﺣرﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ o‬ﻗوة اﻟﻣﻧﺑﻪ)اﻟﻣؤﺛر(‪ :‬ﻗوة اﻟﺗﻧﺑﯾﻪ او اﻹﺛﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻬﺎ دور أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺣرﯾك اﻟذات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻧﺣو ﺳﺑل‬
‫إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺧﺿﯾرﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪78‬‬

‫~ ‪~ 73‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وﻗدم ﻣﺎﺳﻠو ﺗدرﺟﺎ )ﺳﻠم‪-‬ﻫرم( ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌﻰ ﻛل ﻓرد إﻟﻰ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻣﺛل ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ دواﻓﻊ ﻟﺳﻠوﻛﻪ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ورﺗﺑﻬﺎ وﻓق أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺑﯾﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل)‪ :(12‬ﺳﻠم اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻣﺎﺳﻠو‬

‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻘدﯾر‬ ‫‪4‬‬

‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫اﻷﻣن واﻟطﻣﺄﻧﯾﻧﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﻠﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء)اﻟﺟوع‪ ،‬اﻟﻌطش‪ ،‬اﻟراﺣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺄوى(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣن واﻟطﻣﺄﻧﯾﻧﺔ‪ :‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓراد ﻟﻠﺣﻣﺎﯾﺔ ﻣن اﻷﺿرار اﻟﺑدﻧﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ :‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻣﺣﺑﺔ واﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟﻌﻼﻗﺎت داﺧل اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻘدﯾر‪ :‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻘدﯾر واﻻﺣﺗرام ﻣن ﻗﺑل اﻵﺧرﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ﺑﺗﻘدﯾر ذاﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺣﺎﺟﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات‪ :‬وﻫﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔرد ﻟﻠﺗطور واﻟﻧﻣو واﻟﺗﻣّﯾز ٕواﺛﺑﺎت ﻣواﻫﺑﻪ وﻗدراﺗﻪ‪.‬‬
‫وﻗد واﺟﻬت ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠو ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت اﻧﺗﻘﺎدات ﻛﺛﯾرة‪ ،‬ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ أﻧﻪ طورﻫﺎ اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﻼﺣظﺎﺗﻪ ﻛﻌﺎﻟم‬
‫ﻧﻔس ﻣﻣﺎرس وﻟم ﯾﻘم ﺑﺄي ﺗﺟﺎرب‪ .‬وﻟم ﯾﺟد اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟذﯾن ﺣﺎوﻟوا اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻧظرﯾﺔ أي ﺗﺄﯾﯾد ﻟﻔﻛرة أن اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﯾﺟب أن ﺗُﺷﺑﻊ ﺑطرﯾﻘﺔ اﻟﺧطوة‪ .‬زﯾﺎدة ﻋﻠﻰ ﺗداﺧل اﻟﺣﺎﺟﺎت وﻏﯾﺎب اﻹﺷﺑﺎع اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻛذا ﺗرﺗﯾﺑﻬﺎ اﻟذي‬
‫ﯾﺧﺗﻠف ﺣﺳب أﻓﺿﻠﯾﺔ اﻟﻔرد‪ .‬وﻣﻊ ذﻟك ﻻ ﯾﺟب ان ﯾﻔﻬم أن ﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠو ﻟﯾس ﻟﻬﺎ ﻓﺎﺋدة ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺳﻬﻠﺔ‬
‫‪2‬‬
‫وواﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟـ ‪:Herzberg‬‬
‫ﻟﻘد ﻣﯾز ‪ Herzberg‬ﺑﯾن اﻟرﺿﺎ وﻋدم اﻟرﺿﺎ)=اﻻﺳﺗﯾﺎء‪ ،‬اﻟﺳﺧط‪ ،‬اﻟﺗذﻣر(‪ ،‬ورأى أﻧﻬﻣﺎ ﻻ ﯾﺷﻛﻼن أﻣرﯾن‬
‫ﻣﺗﻌﺎرﺿﯾن ﻋﻠﻰ طرﻓﻲ ﺧط ﻣﺳﺗﻘﯾم‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن إزاﻟﺔ اﻟظروف اﻟﺳﯾﺋﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﻻ ﯾؤدي ﺑﺎﻟﺿرورة إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪79‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪205‬‬

‫~ ‪~ 74‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻟﻘد ﺗﻣت ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪ 200‬ﻣﻬﻧدس وﻣﺣﺎﺳب ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻷوﻟﯾﺔ ﻣن ﻣﺻﺎﻧﻊ ﻓﻲ وﻻﯾﺔ ﺑﻧﺳﻠﻔﺎﻧﯾﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﺋﻠوا‬
‫ﺣول اﻷﺣداث أو اﻟﻌواﻣل اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻬم واﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ إﻧﺟﺎز ﻋﺎﻟﻲ ﺑدرﺟﺔ واﺿﺣﺔ وﻣﻠﻣوﺳﺔ أو أدت‬
‫إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﻌﻣل‪ .‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺻﻧف اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺳﺑﺑت ﻣﺷﺎﻋر اﻟرﺿﺎ‬
‫واﻻﺳﺗﯾﺎء إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن وﻫﻣﺎ‪:1‬‬
‫ﻋواﻣل اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‪/‬اﻟوﻗﺎﯾﺔ‪ :‬ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟرﺋﯾس واﻟزﻣﻼء‪ ،‬ظروف اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟراﺗب‪ ،‬اﻟﻣرﻛز واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‪ .‬وﯾؤدي ﻏﯾﺎب ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل إﻟﻰ اﻻﺳﺗﯾﺎء‪ ،‬وﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋواﻣل اﻻﺳﺗﯾﺎء‪ ،‬وﻟﻛن‬
‫ﺗواﻓرﻫﺎ ﻻ ﯾؤدي إﻟﻰ داﻓﻌﯾﺔ ﻗوﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫ﻋواﻣل اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪/‬اﻟرﺿﺎ‪ :‬ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟرﺿﺎ ﻓﻲ ﺣﺎل ﺗواﻓرﻫﺎ وﻛذﻟك ﺗؤدي إﻟﻰ داﻓﻌﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‬
‫ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺿﻣون اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ‪ :‬اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬اﻟﺗﻘدﯾر‪ ،‬اﻟﺗﻘدم‪ ،‬اﻟواﺟﺑﺎت ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗطور‪،‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫إﻻ أن أﻓﻛﺎر ﻫﯾرزﺑرغ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻣﻊ ﻣﺎﺳﻠو‪ ،‬ﻗدﻣت إطﺎ ار ﻣﻔﯾدا ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣﻔزة‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ دﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬إﻻ أن ﻧظرﯾﺗﻪ ﻟم ﺗﻘدم ﻧﻣوذﺟﺎ دﻗﯾﻘﺎ ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﯾن ﻛﯾف ﺗؤﺛر ﻫذﻩ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻷﻓراد وﻣﺳﺗوى إﻧﺟﺎزﻫم‪.‬‬
‫ﺟدول)‪ :(03‬ﻋواﻣل اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ وﻋواﻣل اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪-‬ﻧظرﯾﺔ ذات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻋواﻣل اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫ﻋواﻣل اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬

‫اﻹﻧﺟﺎز‬ ‫اﻟرواﺗب‬
‫اﻟﺗﺣدي‬ ‫اﻹﺷراف‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟظروف اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‬
‫اﻻﻋﺗراف واﻟﺗﻘدﯾر‬ ‫اﻷﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫ﻗ اررات ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‬ ‫اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬

‫ﻋﺎل‬ ‫ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫ﻋﺎل‬ ‫ﻣﻧﺧﻔض‬

‫اﻟرﺿﺎ‬ ‫اﻻﺳﺗﯾﺎء‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪250‬‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪250‬‬

‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪174‬‬

‫~ ‪~ 75‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺑﻘﺎء واﻻﻧﺗﻣﺎء واﻟﻧﻣو )‪ (ERG‬ﻟـ ‪:Alderfer‬‬

‫ﺣﺎوﻟت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﺗدارك اﻻﻧﺗﻘﺎدات اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠو‪ ،‬وﺿﻌﻬﺎ ‪ ،C. Alderfer‬ورأى أن اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫‪1‬‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗﺻﻧف إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺟﺎﻣﯾﻊ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺑﻘﺎء)اﻟوﺟود( )‪ :Existence Needs (E‬وﻫﻲ ﺗﻣﺎﺛل اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ واﻷﻣﺎن ﻋﻧد ﻣﺎﺳﻠو‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻼﻧﺗﻣﺎء )‪ :Relations Needs (R‬ﺗﻣﺛل اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗطور أو اﻟﻧﻣو )‪ ،Growth Needs (G‬وﻫﻲ ﺗﻣﺎﺛل ﺗﺣﻘﯾق اﻟذات ﻓﻲ ﺳﻠم ﻣﺎﺳﻠو‪.‬‬
‫وﺗﻔﺗرض ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﺛﻼث ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﺣﯾث أﻫداف اﻹﺷﺑﺎع وأﺳﺎﻟﯾﺑﻪ‪ ،‬ﻓﯾﺗم إﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔرد ﻣﺎدﯾﺎ ﺑﺎﻟطﻌﺎم واﻟﺳﻛن‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﺗﺷﺑﻊ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺗﻘدﯾر ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﺷﺑﻊ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻧﻣو ﺑﺎﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﻌﻠم وﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻬواﯾﺎت‪ .‬وﺗﺷﯾر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻣﺑدأ ﻣﻬم ﻫو ﻣﺑدأ اﻹﺣﺑﺎط – اﻟﺗراﺟﻊ‬
‫واﻟذي ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﺷﺑﻌﺔ أﺻﻼ ﺑﺳﺑب اﻟﻌﺟز ﻋن إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﺧرى‪ ،‬وﻫذا ﯾﻣﺛل‬
‫ﺳﻠوﻛﺎ ﺗﻌوﯾﺿﯾﺎ ﻗد ﯾﻛون ﻣرﺿﯾﺎ أﺣﯾﺎﻧﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ ﻧوﻋﯾﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠو ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗﻌطﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ دو ار ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ داﻓﻌﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺳﺎن وﺳﻠوﻛﻪ ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻔﺳر ﻟﻣﺎذا ﯾﺑﺎﻟﻎ اﻟﺑﻌض ﻓﻲ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ دون أﺧرى‪ ،‬ﻟذا ﻓﻬﻲ ﺗﻧﺑﻪ اﻹدارة‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻬﻣﺔ وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬم ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ ﺑﺎﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ إﻟﻰ أﺧرى‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ﻟـ ‪:Vroom‬‬
‫ﺻﺎﺣب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫو ﻓﯾﻛﺗور ﻓروم‪ ،‬وﻣﺣور ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻫو اﻧﻪ ﯾﻣﻛن دﻓﻊ‪/‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻘرد ﻟﺑذل ﺟﻬد ﻋﺎل‬
‫ﺣﯾﻧﻣﺎ ﯾﻌﺗﻘد ﺑﺄن ﻫذا اﻟﺟﻬد ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺣﺻوﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم ﺟﯾد‪ ،‬وأن اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺟﯾد ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺣﺻوﻟﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋواﺋد ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل ﺗرﻗﯾﺔ او ﻋﻼوة‪ ...‬اﻟﺦ وأن ﺗﻠك اﻟﻌواﺋد ﺳﺗﻠﺑﻲ أﻫداﻓﻪ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ .2‬ﯾﻔﺗرض ﻧﻣوذج‬
‫اﻟﺗوﻗّﻊ أن اﻟﻘوة واﻟﻣﯾل ﻟﻠﻔﻌل ﺗﻌﺗﻣد ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻗوة اﻟﺗوﻗﻊ أن اﻟﻔﻌل ﺳوف ﯾﺗﺑﻌﻪ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻠك اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﻔرد‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪465‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺮﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪253‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺎﺟﺪة اﻟﻌﻄﯿﺔ‪ ،‬ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬دار اﻟﺸﺮوق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،2003‬ص ‪129‬‬

‫~ ‪~ 76‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(13‬ﻧﻣوذج اﻟﺗوﻗﻊ‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫اﻷﻫداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬ ‫أداء اﻟﻔرد‬ ‫ﺟﻬد اﻟﻔرد‬

‫‪ (1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺟﻬد واﻷداء‬

‫‪ (2‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻷداء واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬
‫‪ (3‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻷﻫداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺎﺟدة اﻟﻌطﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻠوك اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪130‬‬

‫‪1‬‬
‫وﯾرﺗﻛز ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺗﻐﯾرات أﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﺎﻓؤ)‪ :(La valence‬ﻗوة ﻣﯾل أو أﻓﺿﻠﯾﺔ اﻟﻔرد ﺗﺟﺎﻩ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ أو ﻋﺎﺋد ﻣرﻏوب‪ .‬ﻫﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫اﻟذاﺗﯾﺔ أو اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣﻛﺎﻓﺄة‪ ،‬أي ﺗﻔﺿﯾل اﻟﻔرد ﻹﺣدى ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‬
‫ﻧﺟد‪ :‬اﻻﺣﺗرام ﻣن طرف اﻟزﻣﻼء‪ ،‬إﻧﺟﺎز ﻋﻣل ﻣﻬم‪...‬اﻟﺦ‬
‫‪ ‬اﻟوﺳﯾﻠﺔ)‪ :(Instrumentalité‬ﻣدى اﻗﺗﻧﺎع اﻟﻔرد واﻋﺗﻘﺎدﻩ ﺑﺄن ﺗﺣﻘﯾق أداء‪/‬إﻧﺟﺎز ﺟﯾد ﺳﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌﺎﺋد اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬ﻫو اﻻﺣﺗﻣﺎل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرد ﻋﻠﻰ أن اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول ﺳﯾؤدي أو ﻻ ﻟﻣﻛﺎﻓﺄة‪ .‬وﯾﻣﺛّل‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺗوﻗﻊ)‪ :(Expectation‬ﻣدى ﺗوﻗﻊ اﻟﻔرد ﺑﺄن ﺟﻬدﻩ ﺳﯾؤدي إﻟﻰ إﻧﺟﺎز‪/‬أداء ﺟﯾد‪ ،‬وﯾﻌﻛس درﺟﺔ‬
‫ﻗﻧﺎﻋﺗﻪ ﺑﺄن اﻹﻗدام ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن ﺳﯾؤدي إﻟﻰ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻔرد إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﻬﺎ‪ .‬أي اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺟﻬد ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﻌﯾن ﻣن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺗﻧﺎدا ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوﻗﻊ ﻓﺈن‪ :‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ = ‪V × I × E‬‬
‫= اﻟﻌﻼﻗﺔ)‪×(1‬اﻟﻌﻼﻗﺔ)‪×(2‬اﻟﻌﻼﻗﺔ)‪(3‬‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف ﻟـ ‪.Edwin Locke‬‬
‫ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻣﺻدر داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻔرد ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ‪ .‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﻣﺣددة وواﺿﺣﺔ وﻣﻘﺑوﻟﺔ زادت اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻠوﺻل إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻧطﺑق ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻔرد ﻓﻲ أداء‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻪ وواﺟﺑﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .2‬واﻟﻬدف ﯾﻣﺛّل ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺣﻔّ از‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﺳﺎﻋد اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬم اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬

‫‪ 1‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪253‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪176‬‬

‫~ ‪~ 77‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻋﻧد ﺑﻠوغ اﻟﻬدف‪ .‬ﻓﺎﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾدرﻛون أﻧﻬم ﻻ ﯾﻣﻠﻛون اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﻌﯾن‬
‫واﻟﺗﻲ ّ‬
‫اﻟرﺿﺎ وﯾﺳﻌون ﺑذﻟك ﻟﻠﻌﻣل ﺑطﺎﻗﺔ أﻛﺛر ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﻣﺣﻘّﻘﺔ ﻓﻲ ﻧظرﻫم‪.‬‬
‫ﺳﯾﺷﻌرون ﺑﻌدم ّ‬
‫‪ ‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌداﻟﺔ ﻟـ ‪.Adams‬‬
‫ﺗﻔﺗرض ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻟﻔرد ﯾﺗوﻗﻊ أن ﯾﺣﺻل ﻣن ﻋﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋد ﯾﻧﺳﺟم ﻣﻊ اﻟﺟﻬد اﻟذي ﯾﺑذﻟﻪ‪ .‬ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌواﺋد‪ :‬ﺗﻣﺛل اﻟﻣﻘﺎﺑل اﻟذي ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻔرد ﻋﻧد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺑﺎدل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣدﺧﻼت‪ :‬ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﺗﺑﺎدل‬
‫ﺷﻛل)‪ :(14‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻌداﻟﺔ‬

‫اﻟﻌواﺋد)ب(‬ ‫اﻟﻌواﺋد )أ(‬

‫ﻏﯾر ﻋﺎدﻟﺔ )أﻗل(‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــ أﺻﻐر ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت)ب(‬ ‫اﻟﻣدﺧﻼت)أ(‬

‫اﻟﻌواﺋد)ب(‬ ‫اﻟﻌواﺋد )أ(‬

‫ﻋﺎدﻟﺔ‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــ ﯾﺳﺎوي ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت)ب(‬ ‫اﻟﻣدﺧﻼت)أ(‬

‫اﻟﻌواﺋد)ب(‬ ‫اﻟﻌواﺋد )أ(‬

‫ﻏﯾر ﻋﺎدﻟﺔ )أﻛﺛر(‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــ أﻛﺑر ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت)ب(‬ ‫اﻟﻣدﺧﻼت)أ(‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪331‬‬

‫‪1‬‬
‫وﯾﻠﺟﺄ اﻷﻓراد ﻋﻧد ﺷﻌورﻫم ﺑﺎﻧﻌدام اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ ﺣﺻوﻟﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﺋد ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﯾﺑذﻟوﻧﻬﺎ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺧﻔﯾض ﺟﻬودﻫم أو ﺟﻬود اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ آﺧرﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻋﻣل ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺑﺣث ﻋن أﻋﻣﺎل أﺧرى‪.‬‬
‫‪ .5‬ﯾﺗرﻛون اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪331‬‬

‫‪1‬‬

‫~ ‪~ 78‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫اﻟرﻗﺎﺑــﺔ ﻫــﻲ اﻟوظﯾﻔــﺔ اﻹدارﯾــﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ ﺑﻌــد اﻟﺗﺧطــﯾط واﻟﺗﻧظــﯾم واﻟﺗوﺟﯾــﻪ‪ ،‬وذﻟــك ﻟﻛــﻲ ﺗﻘــوم ﺑﺗﺻــﺣﯾﺢ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ إن ﺣﺎدت ﻋن اﻟﻣﺳﺎرﻫﺎ اﻟﻣﺧطط ﻟﻪ‪ ،‬وﻗد ﺗﻧﺣرف ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻣﺎ ﻫو ﻣﺧطط ﻟﻪ‪ ،‬وذﻟك‬
‫ﺑﺳﺑب ﻋواﻣل داﺧﻠﯾﺔ أو ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬وﻣن أﺟل اﻹﺣﺎطﺔ ﺑوظﯾﻔﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺳوف ﻧﺗطرق ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ o‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ؛‬

‫‪ o‬ﺧﺻﺎﺋص ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل؛‬
‫‪ o‬أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ؛‬
‫‪ o‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ وأدواﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫أوﻻ‪/‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬوم اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫اﻟرﻗﺎﺑــﺔ ﻫــﻲ اﻟوظﯾﻔــﺔ اﻷﺧﯾ ـرة ﻓــﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ "ﻣﺟﻣــوع اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ ﺗﻧﻔﯾــذ‬
‫اﻟﺧط ــﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾ ــل اﻷرﻗ ــﺎم اﻟﻣﺳ ــﺟﻠﺔ ﻟﻠﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ ﻣ ــدﻟوﻻﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺛ ــم اﺗﺧ ــﺎذ ﻣ ــﺎ ﯾﻠ ــزم ﻣ ــن إﺟـ ـراءات ﻟﺗﻧﻣﯾ ــﺔ وﺗﺣﻘﯾ ــق‬
‫اﻷﻫداف‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ أي ﻗﺻور ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾـق ﻫـذﻩ اﻷﻫـداف‪ ،‬ﻓﺎﻟوظﯾﻔـﺔ اﻹدارﯾـﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺑـﺔ ﺗـﺗﻠﺧص ﻓـﻲ اﻟﺗﺄﻛـد ﻣـن أن‬
‫ﻣﺎ ﯾﺗم أو ﺗم ﻣن ﻋﻣل ﻣطﺎﺑق ﻟﻣﺎ أرﯾد إﺗﻣﺎﻣﻪ"‪.1‬‬

‫وﺗﻌﻧــﻲ اﻟرﻗﺎﺑــﺔ أﯾﺿــﺎ ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ وﻗﯾــﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗﺣﻘــق أو ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻷﻋﻣــﺎل وﻣﻘﺎرﻧــﺔ ذﻟــك ﺑﺎﻷﻫــداف اﻟﻣﺧططــﺔ‬
‫ﻣﺳﺑﻘﺎ وﻣن ﺛم ﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراﻓﺎت واﺗﺧﺎذ إﺟراءات ﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ إذا ﺗطﻠب اﻷﻣر ذﻟك‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ اﻟرﻗﺎﺑﯾـﺔ‬
‫ﯾﺣـ ــﺎﻓظ اﻟﻣـ ــدراء ﻋﻠـ ــﻰ وﺟـ ــود ﺻـ ــﻠﺔ ﻣﺳـ ــﺗﻣرة ﺑﺎﻷﻋﻣـ ــﺎل اﻟﺟـ ــﺎري ﺗﻧﻔﯾـ ــذﻫﺎ ﻟﺟﻣـ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻟ ـ ـواردة ﺑﺎﻟﺗﻘـ ــﺎرﯾر‬
‫‪2‬‬
‫واﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾــر أو اﻟﺗﺻــﺣﯾﺢ ﻋﻧــدﻣﺎ ﯾﺗطﻠــب اﻷﻣــر ذﻟــك ‪ .‬وﻫــﻲ ﺑﻬــذا أداة ﻫﺎدﻓــﺔ ﺗﻌــﯾن اﻹدارة‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﺷف اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﺣن‪ ،‬ﻣﺣﻣد اﻟﺳﯾد ﺳراﯾﺎ‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1998‬ص ‪.12‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري وطﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.27‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪381‬‬

‫~ ‪~ 79‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﺧﺗﻠف اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻗﻠﯾﻼ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻣﺿﻣون ﻣﺗﻘﺎرب‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﻧذﻛر‪ -‬ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف اﻟدارﺳﯾن واﻟﻣﺧﺗﺻﯾن ﺗُﺟﻣﻊ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﻘﯾﺎس أداء وﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ ﺛم ﺗﺻـﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣ ارﻓـﺎت اﻟﺳـﻠﺑﯾﺔ وﺗـدﻋﯾم‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‬

‫‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻟﯾﺳت وظﯾﻔﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟوظﺎﺋف إدارﯾﺔ‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻬﺎ‬

‫‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﺿـرورﯾﺔ ﻓـﻲ ﻛـل اﻟﻣﺳـﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾـﺔ وﻣﺧﺗﻠـف ﻣﺟـﺎﻻت اﻷﻧﺷـطﺔ واﻟوظـﺎﺋف ﻟﻠﺗﺄﻛـد ﻣـن أن اﻟﻌﻣـل‬
‫ﯾﺳﯾر ﺑدﻗﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬

‫‪ -2‬أﻫداف اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛل اﻟﻬدف اﻟﻌﺎم ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة اﻹدارة ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﯾﺗم وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺧطط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‬
‫‪2‬‬
‫إﻻ أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻷﻫداف اﻟﺟﺎﻧﺑﯾﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻣﻧﻊ وﻗوع اﻷﺧطـﺎء‪ :‬ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﺣﺎﻟـﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ ﻓـﻲ أداﺋﻬـﺎ وﻟﻛـن ﻋﻣﻠﯾـﺎ ﯾﺻـﻌب ﺗﺣﻘﯾـق‬
‫ذﻟــك‪ ،‬وﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن أن اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﺗﻬــدف إﻟــﻰ اﻟرﻗﺎﺑــﺔ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﻋــن طرﯾــق إﻗﺎﻣــﺔ ﻧظــﺎم رﻗــﺎﺑﻲ ﺳــﻠﯾم ﻟﻠرﻗﺎﺑــﺔ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‪ ،‬واﻟﺗوﺟﯾــﻪ إﻟــﻰ ﻣــﺎ ﯾﺟــب اﺗﺧــﺎذﻩ ﻣــن إﺟ ـراءات واﺣﺗﯾﺎطــﺎت وﺗﺣدﯾــد اﻻﺧﺗﺻﺎﺻــﺎت واﻟﻣﺳــؤوﻟﯾﺎت‬
‫وﺗوﺿﯾﺢ اﻷواﻣر واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﻣطﻠوب ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗواﺟﻪ ﺻـﻌوﺑﺔ ﻓـﻲ ﻣﻧـﻊ وﻗـوع اﻷﺧطـﺎء‪ ،‬إذ‬
‫أن اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻸﻓراد اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻌرﺿﺔ ﻟﻠﺧطﺄ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣـﻊ اﻷﻓـراد‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻧﻔﯾـذ ﻛـذﻟك ﯾـﺗم ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺿوء ﺧطﺔ ﻣوﺿوﻋﺔ ﻓﻲ ظروف ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻫذﻩ اﻟظروف ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ وﻗوع اﻷﺧطﺎء‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻣﻧــﻊ ﺗﻛ ـرار اﻷﺧطــﺎء‪ :‬ﻣــن اﻟﻧﺎﺣﯾــﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﻣﻧــﻊ اﻟﻧﻬــﺎﺋﻲ ﻟﻠﺧطــﺄ أﻣــر ﺻــﻌب‪ ،‬ﻟﻬــذا ﻓﺎﻟﻬــدف اﻟﺛــﺎﻧﻲ‬
‫ﻟﻠرﻗﺎﺑــﺔ ﻫــو ﻣﻧــﻊ اﻻﺳــﺗﻣرار ﻓــﻲ اﻟﺧطــﺄ وﺗﻛ ـ اررﻩ‪ ،‬وذﻟــك ﺑﺎﺗﺧــﺎذ إﺟ ـراءات اﻟﻌــﻼج ﻓــﻲ ﻧﻔــس اﻟوﻗــت وﺑﺎﻟﺳــرﻋﺔ‬
‫اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻹﺻﻼح اﻹداري‪ :‬إذا ﻛﺎن ﻫدف اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗﺻﯾد اﻷﺧطـﺎء واﻧﺗظـﺎر وﻗوﻋﻬـﺎ ﻟﺗﺣدﯾـد اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺔ وﺗوﻗﯾـﻊ‬
‫اﻟﺟ ـزاء ﺑﻣــﺎ أﻣﻛــن ﺑﻬــدف ﺗﺣﻘﯾــق ﻫــدف ﻣــﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻧــﻪ ﯾﺟــب ﺗوﺿــﯾﺢ أن اﻟرﻗﺎﺑــﺔ اﻟﺳــﻠﯾﻣﺔ ﺗﻬــدف إﻟــﻰ اﻹﺻــﻼح‬
‫اﻹداري ﺑﻣﻌﻧــﻰ أن ﯾﻛــون ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن اﻗﺗﻧــﺎع ﺑــﺄن اﻟرﻗﺎﺑــﺔ اﻹدارﯾــﺔ ﻣوﺟــودة ﺑﻐــرض ﻣﻌــﺎوﻧﺗﻬم ﻋﻠــﻰ ﺣــل‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪183‬‬

‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮر‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.246‬‬

‫~ ‪~ 80‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم و رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﺑﺗوﺟﯾﻪ و ﺗرﺷﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﻔﯾذ إﻟـﻰ ﻣـﺎ ﯾﺟـب ﺗﻧﻔﯾـذﻩ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﯾﻌـود‬
‫اﻹﺻﻼح اﻹداري ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ أوﻻ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋم ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(14‬أﻫداف اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ‬ ‫ﺗﻘﻠﯾل اﻷﺧطﺎء اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ‬

‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫اﻻﻧﺳﺟﺎم وﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد‬ ‫ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري وطﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪229‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن إﺑراز أﻫداف اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻘﺎط اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل‪ ،‬وذﻟك ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ :‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻌﻘد واﺿطراب ﺑﯾﺋﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬واﻟﻔﺎرق اﻟزﻣﻧﻲ ﻣﺎ ﺑﯾن ﺗﺣدﯾد‬
‫اﻷﻫداف ووﻗت اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬اﻟذي ﻗد ﯾﺷﻬد ﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺑﺎق‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﻔرﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾل ﺗراﻛم اﻷﺧطﺎء‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗﻌﺎﻟﺞ اﻷﺧطﺎء اﻟﺻﻐﯾرة أوﻻ ﺑﺄول ﻷن ﺗراﻛم اﻷﺧطﺎء اﻟﺻﻐﯾرة ﺳﯾﻘود إﻟﻰ‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻛﺑﯾرة‪ ،‬ﻟذا ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺑﺳﯾطﺔ وﺗﺑدو ﻏﯾر ﻣؤﺛرة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣواﻛﺑﺔ واﻻﻧﺳﺟﺎم ﻣﻊ اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة ﻣﺗﻌددة اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﻣﻣﺗدة‬
‫ﺟﻐراﻓﯾﺎ إﻟﻰ ﻧظﺎم رﻗﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﻠﻰ ﻓﻬم ﺗﻌﻘﯾد ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم وﯾﺳﺎﻋد اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺗﻪ واﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣن ﺧﻼل ﺿﺑط ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹﻧﺗﺎج ووﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬

‫~ ‪~ 81‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪/‬ﺧﺻﺎﺋص ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟواﺟب ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ أي ﻧظﺎم رﻗﺎﺑﻲ ﺣﺗﻰ ﺗﺗﺣﻘق اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻣرﺟوة ﻣﻧﻪ‪ ،‬وﻧذﻛر‬
‫ﻣﻧﻬﺎ‪:1‬‬

‫‪ ‬رﻗﺎﺑﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻌﺎﺋد ﻣن وﺿﻊ ﻧظﺎم رﻗﺎﺑﻲ ﺳﻠﯾم ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﺻﺎﺣﺑﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻓوﺿﻊ ﻧظﺎم‬
‫ﻟﺗﺳﺟﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﻛﺗﺎﺑﺔ اﻟﺗﻘﺎرﯾر واﻟﻣذﻛرات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻪ ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪ ،‬أن ﺗﺳﺎوي‬
‫اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺟراء ذﻟك اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﻬوﻟﺔ اﻟﻔﻬم واﻟﺗطﺑﯾق‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ أن ﯾﺗﺻف ﺑﺳﻬوﻟﺔ اﻟﻔﻬم واﻻﺳﺗﯾﻌﺎب ﻣن اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻣراﻛز اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬ﯾﺟب أن ﺗرﺗﺑط اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻣراﻛز اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻘ اررات واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷداء وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ‪ ،‬وﯾﻛون ﻟﻠﻣراﻛز اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺈﺻدار اﻟﻘ اررات أﻫداف واﺿﺣﺔ ﻹﻗﻧﺎع ﻣن ﯾﻘوم ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘ اررات‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم اﻟﺳﻠﯾم ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳرﻋﺔ ﻛﺷف اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪ :‬ﯾﻘوم اﻟﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﺳرﻋﺔ ﺗﺳﺟﯾل أي اﻧﺣراﻓﺎت ﻋن ﻣﺳﺗوى اﻷداء‬
‫اﻟﻣرﻏوب‪ ،‬وﺗﻘدم اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﻧﺣراﻓﺎت ﺑﻣﺟرد ﺣدوﺛﻬﺎ أو ﺑﻌدﻫﺎ ﺑوﻗت ﻗﺻﯾر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ :‬ﻓﯾﺟب أن ﯾﺗﺻف ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ أي اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب أن ﯾﻛون‬
‫اﻟﺗﺻرف ﻣﻧﺎﺳﺑﺎ ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﻗف‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻫذا ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣدﯾر أن ﺗﺗواﻓر ﻟدﯾﻪ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﻹﺗﺑﺎع‬
‫اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﺻرﻓﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻧﺗﻘﺎﺋﯾﺔ‪ :‬ﻓﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﻘوم ﺑﺗﻔﺻﯾل اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة‬
‫اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﻬﺎ أﻻ ﺗﺗﻣﺎدى ﻓﻲ وﺿﻊ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﻻ‬
‫ﺗرﺗﻔﻊ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﻻ ﯾﺷﻌر اﻷﻓراد ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ أﻧﻬم ﺗﺣت اﻟﻣﻼﺣظﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻓﯾﺻﺎﺑوا ﺑﺎﻹﺣﺑﺎط‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺻﺎل واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ :‬ﻓﻼ ﺑد ﻣن ﺗواﻓر ﻧظﺎم ﺳﻠﯾم ﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﻠﻘﻲ وﺗﺳﺟﯾل ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء واﻟﻘﯾﺎس اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸداء‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗواﻓر ﻧظﺎم ﻣزدوج اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻟﻼﺗﺻﺎل‬
‫ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪/‬أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫ﺗوﺟد ﻋدة ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﺣﺳب ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﺳﻧذﻛر أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺣﺳب ﺗوﻗﯾﺗﻬﺎ‪ :‬وﺗﺻﻧف اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺣﺳب ﺗوﻗﯾت ﺣدوﺛﻬﺎ إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ ,‬ﻣﺣﻣد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.355‬‬

‫~ ‪~ 82‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑــﺔ اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ‪ :‬ﺗﺳــﺗﻬدف ﻫــذﻩ اﻟرﻗﺎﺑــﺔ اﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن اﻟﻣ ـوارد اﻟداﺧﻠــﺔ ﻣــن اﻟﻧــﺎﺣﯾﺗﯾن اﻟﻛﻣﯾــﺔ واﻟﻛﯾﻔﯾــﺔ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وذﻟك ﻗﺑل دﺧوﻟﻬﺎ ﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺗزاﻣﻧﺔ‪ :‬ﺗﺗم أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣدﺧﻼت‪ٕ ،‬واذا ﻛﺎن ﻣـن اﻟواﺿـﺢ أن اﻟﻧـوع اﻟﺳـﺎﺑق ﯾﻌﺗﺑـر‬
‫وﻗﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫذا اﻟﻧـوع ﯾﻌﺗﺑـر رﻗﺎﺑـﺔ إﺻـﻼﺣﯾﺔ أو ﻋﻼﺟﯾـﺔ ﺣﯾـث ﯾـﺗم ﺗﺻـﺣﯾﺢ اﻷﺧطـﺎء أﺛﻧـﺎء ﺗﻧﻔﯾـذ اﻟﻌﻣـل أو‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻣﺎ ﯾﺗم إﻧﺟﺎزﻩ ﻫو ﺑﺎﻟﺿﺑط اﻟﻣطﻠوب إﻧﺟﺎزﻩ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻼﺣﻘﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﺎﻣـل اﻟرﻗﺎﺑـﺔ اﻟﻼﺣﻘـﺔ ﻣـﻊ ﻣﺧرﺟـﺎت اﻟﻧظـﺎم ﻣـن اﻟﺳـﻠﻊ واﻟﺧـدﻣﺎت ﻣـن ﺣﯾـث اﻟﻛـم‬
‫واﻟﻛﯾف‪ ،‬أي أن ﻫذﻩ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺗﺗم ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻊ اﻟﺟﺎﻫزة ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬـﺎء ﻣـن اﻹﻧﺗـﺎج وﻗﺑـل ﺷـﺣﻧﻬﺎ إﻟـﻰ اﻷﺳـواق أو‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻛـذﻟك ﻓـﺈن ﻣﻛﺎﻓـﺄة اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﻌـد أداﺋﻬـم ﻟﻌﻣـل ﺟﯾـد ﯾﻌﺗﺑـر ﻧوﻋـﺎ ﻣـن اﻟرﻗﺎﺑـﺔ اﻟﻼﺣﻘـﺔ‪ ،‬وﻧﻔـس اﻟﺷـﻲء‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﺗوزﯾــﻊ اﻷرﺑــﺎح ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬ﺣﯾــث ﺗﺳــﺗﻬدف اﻟرﻗﺎﺑــﺔ ﻫﻧــﺎ اﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن أن اﻟﺗوزﯾــﻊ ﻣﺻــدرﻩ أرﺑــﺎح‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺣﻘﻘت ﺑﺎﻟﻔﻌل وأﻧﻪ ﻟن ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺣﺳب ﻣﺻدرﻫﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬رﻗﺎﺑﺔ داﺧﻠﯾﺔ‪ :‬رﻗﺎﺑﺔ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﻔﺳﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺗدﻗﯾق اﻟداﺧﻠﻲ وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة‪.‬‬
‫ب‪ -‬رﻗﺎﺑﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ أﺟﻬزة رﻗﺎﺑﯾﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻣن ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺛل ﻣﻛﺎﺗب ﺗدﻗﯾق اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة أو ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺿراﺋب‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺣﺳب ﺗﻛرارﻫﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬رﻗﺎﺑﺔ دورﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗم ﻛل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬ﻣﺛل ﻣرة ﻓﻲ اﻷﺳﺑوع أو اﻟﺷﻬر‪.‬‬
‫ب‪ -‬رﻗﺎﺑﺔ ﻣﻔﺎﺟﺋﺔ‪ :‬ﺗﺗم ﺑﺷﻛل ﻣﻔﺎﺟﺊ دون إﻧذار ﻣﺳﺑق‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ت‪ -‬رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪ :‬وﻓﯾﻬﺎ ﺗﺗم اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف أﻧواع اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ‬
‫اﻷﻧواع اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﺷرﯾف‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1996 ،‬ص ‪359‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪240‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﯾف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪261‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪185‬‬
‫‪5‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪315‬‬

‫~ ‪~ 83‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑـﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد‪ :‬ﺣﯾـث ﯾﻛـون اﻟﺗرﻛﯾـز ﻋﻠـﻰ أداء اﻷﻓـراد ﻟﻠﻌﻣـل وﻛـذﻟك اﻟﺳـﻠوﻛﺎت اﻟﻣرﺗﺑطـﺔ‬
‫ﺑﺈﻧﺟﺎز ﻫذا اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺧﺻوص اﺳﺗﺧدام اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﻣﺛل ‪ :‬اﻟﻛﻔـﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾـﺔ ﻟﻠﻔـرد‬
‫‪،‬ﻣﻌدل اﻟﻐﯾﺎب‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺎرﯾر اﻷداء اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌدﻫﺎ رؤﺳﺎﺋﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾ ـﺎت واﻷﻧﺷــطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾــﺔ‪ :‬ﻛﺎﻟﺗﺳــوﯾق واﻹﻧﺗــﺎج واﻟﺗﻣوﯾــل وﺗﺳــﯾﯾر اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﺄن ﻧﺟد أن ﻣؤﺷرات ﻋدﯾدة ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻛل ﻧﺷﺎط ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣذﻛورة ﻛﻣﻌدل‬
‫دوران اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﻧﺳب اﻟﺳﯾوﻟﺔ‪ ،‬ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ إﻟﻰ إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬ﻧﺳب اﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠـﻰ اﻷداء اﻟﻛﻠـﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‪ :‬ﯾﻬـدف ﻫـذا اﻟﻧـوع ﻣـن اﻟرﻗﺎﺑـﺔ إﻟـﻰ ﺗﻘﯾـﯾم اﻷداء اﻟﻛﻠـﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‬
‫ﺧــﻼل ﻓﺗ ـرة زﻣﻧﯾــﺔ‪ ،‬وﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺷــﺄن ﻧﺟــد ﻣؤﺷ ـرات ﻋدﯾــدة ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺧﺻــوص ﻛﺣﺻــﺔ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻛﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻹﻧﺗﺎج وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪/‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ وأدواﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣراﺣل ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣﺗراﺑطﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل‪/‬اﻟﺧطوات ﻫﻲ‪ :‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻸداء‪،‬‬
‫ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ أو اﻟﻣﺣﻘق واﻟذي ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺎﻷﻫداف وﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر وﻛﺷف‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪ ،‬وأﺧﯾ ار اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‪ .‬وﺳﻧﻘوم ﺑﺷرح اﻟﺧطوات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‬

‫ﻗﯾﺎس اﻷداء‬

‫إن اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﻫﻲ ﻗﯾﺎس اﻷداء ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻷﻧﻣﺎط اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﺳﻠﻔﺎ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﺗظﻬر اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم ﻛﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺧططﺎ ﻟﻬﺎ ﺳواء ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى أداء اﻷﻓراد‬
‫أو اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻬﻣﺔ اﻟﻘﯾﺎس ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻗﯾﺎم اﻷﻓراد أو اﻹدارات ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط‬
‫واﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ .‬وﺗﻌﺗﻣد ﺳﻬوﻟﺔ أو ﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﯾﻣﻛن ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‬
‫ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﻛﺎﻧت اﻟوﺳﺎﺋل ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺎذا ﯾﻔﻌل اﻷﻓراد ﻛﻠﻣﺎ ﺳﻬﻠت ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﺎس وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب ﻣﻌﻬﺎ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺻﻌب ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬وﺗزداد ﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻏﯾر اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪184‬‬

‫~ ‪~ 84‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫وﯾﻣﻛن أن ﺗﻘول أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ اﻧﺗﻘﻠت اﻷﻋﻣﺎل ﻣن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﻔﯾذي )آﻻت‪ ،‬ﻣﺻﺎﻧﻊ‪ ،‬ﺧطوط إﻧﺗﺎج( إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻛﻠﻣﺎ أﺻﺑﺣت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ أﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪:‬‬

‫ﯾﺟب اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪ ،‬ﻓﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌل ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺧطط ﯾﻣﻛن ﻣن رﺻد‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗم اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻧﺣراﻓﺎت ﺳﻠﺑﯾﺔ أي‬
‫ﻋدم اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﺳﻠﻔﺎ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷداء اﻟﻣﻌﯾب‪ .‬وﻟﻛن ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون اﻻﻧﺣراﻓﺎت‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﺳﺗﺣق ﻣن اﻹدارة دراﺳﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣدﯾد ﻋﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻻﻧﺣراف اﻟﻣوﺟب‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌدم اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر أﺳﺎﺳﺎ أو اﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻸﻓراد‪ .‬وﯾﻣﻛن أن ﻧﻣﯾز ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن ﻣن‬
‫اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪:1‬‬

‫‪ -‬اﻧﺣراﻓﺎت طﺑﯾﻌﯾﺔ ﻛﻔرق ﻓﻲ اﻧﺣراف ﺑﺳﯾط ﺑﯾن اﻟﺧطﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذ أو اﻧﺣراﻓﺎت ﺧﺎرﺟﺔ ﻋن ﺳﯾطرة اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ‪...‬‬

‫‪ -‬اﻧﺣراﻓﺎت ﻏﯾر طﺑﯾﻌﯾﺔ ﻛﺎﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﺟﺳﻣﯾﺔ أو اﻧﺣراﻓﺎت راﺟﻌﺔ ﻟﻘﺻور ﻓﻲ اﻟﻣﻧﻔذﯾن أو ﻟﺗﻌﻣدﻫم‪..‬‬

‫وﯾﻣﻛن اﻟﺗﻔرﯾق ﺑﯾن ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‪ :‬إﺟراءات ﻋﻼﺟﯾﺔ ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل وأﺧرى طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﺟراءات اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺻرف اﻟﺳرﯾﻊ واﻟﻌﻼج اﻟﻔوري واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗظﻬر ﻓﻲ إﺣدى اﻟﻣﺟﺎﻻت‪ .‬ﻓﺈذا‬
‫ﻣﺎ ﺗﺑﯾن ﻣﺛﻼ أن ﻗﺳم اﻟﻌزل ﻹﺣدى اﻟﺷرﻛﺎت ﻟم ﯾﺣﻘق اﻟﺧطﺔ اﻟﻣﺣددة ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﻬﺗم اﻟﻣدﯾر ﺑﺈرﺟﺎع ﻣﻌدل‬
‫اﻹﻧﺗﺎج إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺗﻪ اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ﻋن طرﯾق‪:‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أدوات اﻟرﻗﺎﺑﺔ و أﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ‬

‫ﺗﺄﺧذ اﻷﺳﺎﻟﯾب و اﻟطرق اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺷﻛﺎل ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺳﯾط و اﻵﺧر أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا ‪ .‬ﻟﻛن‬
‫ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ و ﻓﯾﻣﺎ ﺗﻘﯾﺳﻪ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻧﻔﺳﻪ و‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪ ،‬و ﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب ﯾﻣﻛن اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ‪:‬‬
‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﻘواﺋم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻫذﻩ اﻟﻘواﺋم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻗواﺋم‬

‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺮﻳﺪ اﻟﺼﺤﻦ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺷﺮﻳﻒ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻠﻄﺎن ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮﻩ ص ‪353‬‬

‫~ ‪~ 85‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫* ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟدﺧل ‪.‬‬

‫* اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ‪.‬‬

‫* ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺳب ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻘواﺋم اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﺻورة ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋن إﻧﺟﺎزات اﻟﻣﺷروع ‪ ،‬و ﯾﺳﺗﺧدم ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺳب ﻓﻲ‬
‫ﻗﯾﺎس أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬و ﻗد ﺗﻧطوي ﻫذﻩ اﻟﻧﺳب ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ ‪ .‬و‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ – ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ – اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪ ،‬أو اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﻓﻲ ﻛل اﻟﻣﺟﺎﻻت‬

‫) إﻧﺗﺎج ‪ ،‬ﺗﺳوﯾق ‪،‬و اﻷﻓراد‪. (...‬‬

‫و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻣﺛﻠﺔ ﻋن ﺑﻌض اﻟﻧﺳب و ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟذﻛر ﻻ اﻟﺣﺻر ‪:‬‬

‫) ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻣدى ﻣﻘدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ‬ ‫أﺻول ﻣﺗداوﻟﺔ \ ﺧﺻوم ﻣﺗداوﻟﺔ‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺗداول =‬
‫اﻟﺗزاﻣﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ(‬

‫* إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ رﺟﺎل اﻟﺑﯾﻊ = اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت\ ﻋدد رﺟﺎل اﻟﺑﯾﻊ ) ﺗﻔﯾد ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺗوﺳط اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻟﻛل رﺟل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ(‬

‫* ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة = إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣردودات اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﺑﺳﺑب رداءة اﻟﺟودة \إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬

‫)و ﻛﻠﻣﺎ زادت ﻫذﻩ اﻟﻧﺳﺑﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك ﯾﻌﻧﻲ اﻧﺧﻔﺎض ﻛﻔﺎءة اﻷداء ﻓﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ (‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬أﻧظﻣﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻣدادات‬

‫ﺗﻣﺛل ﻧظﺎم اﻹﻣدادات ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ ﻣﺛل ‪ :‬اﻟﺷراء ‪ ،‬و اﻟﺗﺧزﯾن ‪ ،‬و اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ‪ ،‬و إدارة‬
‫اﻟﻣﺧزون‪ ،‬واﻟﺷﺣن ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻼم‪ .‬وﯾﺗﯾﺢ ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻣدادات ﻹدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺣدد ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ أي ﺟزء ﻣن اﻟﻧظﺎم ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻧظﺎم ﺑﺄﻛﻣﻠﻪ ‪.‬‬

‫~ ‪~ 86‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣراﺟﻌﺔ أداة ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺳﻼﻣﺔ ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر‬
‫أوﺳﻊ ﻛﺎﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺿﺎﻓﺎ إﻟﯾﻬﺎ ﺑﻌض اﻟﻣﺣﺎﻻت ﻣﺛل ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻷﻫداف ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت و‬
‫اﻹﺟراءات و اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و ﻣدى ﺟودة اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﻌﺎدل‬

‫ﯾﺑﯾن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ و اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺗﻐﯾرة و اﻷرﺑﺎح‪ ،‬و ﯾﻬدف أﺳﺎﺳﺎ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج‬
‫واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎدل ﻋﻧدﻩ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻛﻠﯾﺔ و اﻹﯾرادات اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﺗﺣﻘق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧدﻩ ﻻ أرﺑﺎح و ﻻ‬
‫ﺧﺳﺎﺋر‪.‬‬

‫~ ‪~ 87‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺟوﻫر اﻹدارة ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ وﺷﻣوﻟﻬﺎ ﻟﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪،‬‬
‫وﻟﻘد اﺧﺗﻠﻔت ﻧظرﯾﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻧظ ار ﻻﺧﺗﻼف اﻟﻣداﺧل اﻟﻣﻧﺗﻬﺟﺔ‪ ،‬وﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ وظﺎﺋف‬
‫اﻹدارة وﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻘرار ﺣﻠﻘﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﻻ ﺗﺗﻛﺎﻣل ﺑدوﻧﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺧطﯾط‬
‫واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻟن ﺗﺧرج إﻟﻰ ﺣﯾز اﻟﺗﻧﻔﯾذ إﻻ إذا ﺗم اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﯾﺷﻣل‬
‫ﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ .‬وﺳوف ﻧﺗطرق إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ o‬ﻣﻔﻬوم اﻟﻘرار اﻹداري وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ؛‬
‫‪ o‬أﻧواع اﻟﻘ اررات؛‬
‫‪ o‬ﻣراﺣل ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار واﺗﺧﺎذﻩ؛‬
‫‪ o‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻘرار؛‬
‫‪ o‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫أوﻻ‪/‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘرار اﻹداري وﺧﺻﺎﺋﺻﻪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘرار اﻹداري‪ :‬ﺗﻌددت اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ ﻛﺗﺎب وﻣﻧظرو اﻹدارة ٕوان ﺗﺷﺎﺑﻬت ﻓﻲ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫ﯾﻌرف اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل ﻟﻠﺗوﺻل إﻟﻰ اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﺷﺄن‬
‫اﻟﻧواﺣﻲ‪ .‬إذ ّ‬
‫ﻣﺳﺄﻟﺔ أو ﻣوﺿوع ﻣﻌﯾن‪ .1‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل واﺣد ﻣن ﺑدﯾﻠﯾن ﻣﺣﺗﻣﻠﯾن أو أﻛﺛر ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف‬
‫أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻌطﯾﺎت ﻛل ﻣن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪ .2‬ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل ﯾرى ‪ H.Simon‬أن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻫو ﻗﻠب اﻹدارة وأن ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارة ﯾﺟب أن‬
‫ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ ﻣﻧطق وﺳﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪.3‬‬
‫وﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﻟﻌﻠﻣﺎء اﻹدارة‪ ،‬ﻧﺟد أن ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﯾﺗﻔق ﻋﻠﻰ أن ﺟوﻫرﻫﺎ ﻫو‬
‫اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺿﯾل ﺑدﯾل ﻣن ﺑﯾن ﺑدﯾﻠﯾن أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﺑداﺋل ﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺗﻛون‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋدد ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻓظ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬دﻋم اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻧﯾﺎ اﻟطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،2006‬ص ‪105‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ‪ ،‬ص ‪105‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺟﻣﯾل ﺟودت أﺑو اﻟﻌﯾﻧﯾن‪ ،‬أﺻول اﻹدارة ﻣن اﻟﻘرآن واﻟﺳﻧﺔ‪ ،‬دار وﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻬﻼل‪ ،‬ﺑﯾروت ‪ ،2002‬ص ‪63‬‬

‫~ ‪~ 88‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫أﻣﺎ اﻟﻘرار اﻟرﺷﯾد ﻓﻬو اﻟﻘرار اﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋدد ﻣن اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ٕ ،‬واﺣﻛﺎم اﻟﻌﻘل واﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﻪ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻪ أﻓﺿل ﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻟﻐرض اﻟذي اﺗﺧذ ﻣن أﺟﻠﻪ ﻓﻲ وﻗت ﻣﻌﯾن ووﻓق ظروف ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﺗﺿﻣن ﻋددا ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر‪:2‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺗﯾﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓر اﻟﺑداﺋل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﯾﺎت‪ ،‬أو ﻣﺣرﻛﺎت دواﻓﻊ اﻟﺳﻠوك‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ )ﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣل(‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﺣﺗوﯾﻪ ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺧﺻﺎﺋص ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻋدة ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻫﻲ‪:3‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻬﺎ ﺗﻘﺑل ﺑﺎﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﺣد اﻟﻣﻌﻘول وﻟﯾس اﻟﺣد اﻷﻗﺻﻰ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧﺑﺛﻘﺔ ﻋن ﺳﻠوﻛﯾﺎت ﻣن ﯾﺗﺧذ‪/‬ﯾﺗﺧذون اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻛون أي ﻗرار اﻣﺗدادا ﻣن اﻟﺣﺎﺿر إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻣﻌظم اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻣﺗداد ﻟﻠﻣﺎﺿﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺗﺗﻌﻠق ﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف ﺗﺧﺻﺻﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﺻب‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺧطوات ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺷﻣل ﻋدة ﻧﺷﺎطﺎت وﻓروع‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺗﻣر ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪73‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪132‬‬
‫‪ 3‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.22-21‬‬

‫~ ‪~ 89‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(15‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺧطط‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻣؤﺷرات‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﺗﻘﯾﯾم أداء‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﺧطط‬
‫اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫اﻹدارات‬ ‫اﻟﺧطط‬
‫اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬

‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ أھداف‬ ‫ﺟداول اﻟﻌﻣل‬

‫اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻹدارات واﻷﻗﺳﺎم‬ ‫واﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت‬

‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‬ ‫اﻟﻘرارات‬ ‫اﻟﮭﯾﺎﻛل‬

‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫اﻟوظﺎﺋف‬

‫اﻟﺗوﺟﯾﮫ‬ ‫اﻟﺗﻧﺳﯾق‬ ‫اﻟﺳﻠطﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫ﻓرق‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟﻌﻣل‬ ‫واﻹﺟراءات‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،2007‬ص‪.37‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪/‬أﻧواع اﻟﻘ اررات‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘ اررات اﻟﻔردﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻛون ﻋﺎدة ﻗ اررات ﺑﺳﯾطﺔ وروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻷﺣﯾﺎن ﻹﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎت وﺳد ﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟﻔرد‪،‬‬
‫وﻫذﻩ ﻋﺎدة ﺗﻛون ﻓﻲ ﻣرﻛز ﺷﺧص اﻟﻣدﯾر ﻧﻔﺳﻪ دون ﻣﺷﺎرﻛﺔ أﺣد ﻣن ﺣوﻟﻪ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗم ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫ﺗﺗطﻠب ﺣﻼ ﺳرﯾﻌﺎ وﻋﺎﺟﻼ‪ ،‬أو أن ﯾﻛون اﻟذﯾن ﻣن ﺣول اﻟﻣدﯾر ﻣوظﻔﯾن ﻟﯾﺳوا ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬أو ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﻘرار ﻟﯾس ﻓﯾﻪ أﯾﺔ ﺧطورة ﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎ ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ ﺧﺑرة وﻗدرة اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ‬
‫ﻣواﺟﻬﺔ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻔردﯾﺔ‪.1‬‬
‫وﻣن أﻫم اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﺑرر اﻷﺳﻠوب اﻟﻔردي ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:2‬‬
‫‪ -‬زﯾﺎدة درﺟﺔ ﺧطورة أو ﺳرﯾﺔ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﯾود اﻟوﻗت اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر واﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻵﺧرﯾن واﻟظروف اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪18-17‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻧظرﯾﺎت وﻧﻣﺎذج وﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،2006‬ص‪266-265‬‬

‫~ ‪~ 90‬‬
 ‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬ﻋدم ﺗوﻓر اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋدم ﺗوﻓر اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺧﺑرة اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟدى أﻓراد اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘ اررات اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣدﯾر أﺷﺧﺎص آﺧرون‪ ،‬وﻫذا ﻧوع ﻣن اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪،‬‬
‫وﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﻘﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺣﺎﺟﺗﻬﺎ إﻟﻰ أﻛﺛر ﻣن ﺟﻬﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن أﻫم ﻣزاﯾﺎ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺗﺑﺎع اﻷﺳﻠوب اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻵراء اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﺑداﺋل‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن أو أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ و ﺗدرﯾﺑﻬم ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻷﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺳب اﻟﺗﺄﺛﯾر واﻟدﻋم ﻟﻠﻘرار ﻋﻧد اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﺳﺑب ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﯾﻪ‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت أﺧرى ﻟﻠﻘرار اﻟذي ُﯾﺗَ َﺧذ ﺣﺳب اﻟﻣرﻛز اﻹداري وﺻﻼﺣﯾﺎت ﻣﺗﺧذﻩ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ اﺗﺧذ ﻓﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻫذﻩ اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت ﯾﺗم ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘ اررات إﻟﻰ أﻧواع ﻋدﯾدة ﺣﺳب ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل)‪ :(16‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘرار‬

‫ﻣﻌﯾﺎر ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘرار‬

‫ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻘرار ﻟﻺﻟﻐﺎء أو اﻟﺗﻌوﯾض‬ ‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻘرار اﻹداري‬ ‫ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘ ارر‬ ‫اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻟﻠﻘرار‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬اﻟﻘرار اﻹداري وﻧظم دﻋﻣﻪ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪،‬‬

‫‪.1‬اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم اﻟﻘ اررات وﻓق ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ أﻗﺳﺎم وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫أ‪ .‬ﻣدى اﻟﻘرار وﻋﻣوﻣﯾﺗﻪ‪ :‬وﯾﺗﺿﻣن ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘرار اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻘواﻋد اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﻠزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗطﺑق ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻏﯾر ﻣﺣدد ﻣن اﻟﻧﺎس ﻛﺎﻟﻠواﺋﺢ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪18‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪266‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻣﺣﻣد اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬اﻟﻘرار اﻹداري‪ ،‬وﻧظم دﻋﻣﻪ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪15‬‬

‫~ ‪~ 91‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻘرار اﻟﻔردي اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﻣﺧﺎطﺑﺔ ﻓرد ﻣﺣدد ﻛﻘرار اﻟﺗﻌﯾﯾن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ب‪ .‬ﺗﻛوﯾن اﻟﻘرار‪ :‬وﯾﺗﺿﻣن ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﺑﺳﯾطﺔ‪ :‬ﻟﻬﺎ ﻛﯾﺎن ﻣﺳﺗﻘل وأﺛر ﻗﺎﻧوﻧﻲ ﺳرﯾﻊ )ﺗﻌﯾﯾن ﻣوظف أو ﻣﻛﺎﻓﺄﺗﻪ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﻣرﻛﺑﺔ‪ :‬ﺗﺗﺄﻟف ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﺗﺗم ﻋﻠﻰ ﻣراﺣل ﻋدﯾدة )إﺟراء ﻣﻧﺎﻗﺻﺔ أو ﻣزاد(‪.‬‬
‫ت‪ .‬أﺛر اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻷﻓراد‪ :‬ﺗﻛون إﻣﺎ ﻗ اررات ﻣﻠزﻣﺔ )اﻷواﻣر اﻹدارﯾﺔ(‪ ،‬أو ﻗ ار ارت ﻻ ﺗﺣﻣل ﺻﻔﺔ اﻹﻟزام‬
‫)اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﺟراءات اﻟﻌﻣل(‪.‬‬
‫‪.2‬ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘرار‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم اﻟﻘ اررات وﻓق ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‪:‬‬
‫اﻟﻘ اررات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﻘ اررات اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗطﻠب اﻟﻘ اررات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ إﺟراءات ﻛﺛﯾرة ﻗﺑل اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﻛرر ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﺗﻛون ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ)ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﺷروع أو طرﯾﻘﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ .(..‬أﻣﺎ اﻟﻘ اررات‬
‫‪2‬‬
‫اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﺗﻛررة ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﺗﺗﺧذ ﻟﺗﻌﺎﻟﺞ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻛررة ﻣﺛل اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟدوﻟﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪.3‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻘرار اﻹداري‪:‬‬
‫وﺗﻧﻘﺳم اﻟﻘ اررات وﻓق ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﺗﺑﻌﺎ ﻟدرﺟﺔ اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﺗﺑﻌﺎ ﻟدرﺟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﺗﺑﻌﺎ ﻟدرﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .4‬ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻘرار ﻟﻺﻟﻐﺎء أو اﻟﺗﻌوﯾض‪ :‬وﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﻬﺎ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺﻟﻐﺎء واﻟﺗﻌوﯾض )ﻗ اررات اﻟﻔﺻل أو اﻟﻌﻘوﺑﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻺﻟﻐﺎء )اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺻدرﻫﺎ ﻣﺟﻠس اﻹدارة(‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت أﺧرى ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘرار اﻹداري ووظﺎﺋف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ :‬وﺗﻧﻘﺳم اﻟﻘ اررات وﻓق ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ )ﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬رﻗﺎﺑﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج وﺣﺟﻣﻪ وأﺳﻠوﺑﻪ وﻧوﻋﻪ )ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺣﺟم اﻟﻣﺻﻧﻊ‪ ،‬ﻣوﻗﻌﻪ وطرق اﻹﻧﺗﺎج‪..‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق )ﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق‪ ،‬ﺗﻐﻠﯾف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﻌر‪.(...‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪16‬‬

‫‪ 2‬طﺎرق اﻟﻣﺟذوب‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺷورات اﻟﺣﻠﺑﻲ اﻟﺣﻘوﻗﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬ﺑﯾروت ‪ ،2003‬ص ‪16‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪16‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪19‬‬

‫~ ‪~ 92‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬ﻗ اررات ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻣوﯾل )اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﺧطط إﻋﺎدة اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﺗﺻﻔﯾﺔ ‪.(...‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات اﻷﻓراد )اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﻣل وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ‪ ،‬أﺳس دﻓﻊ اﻷﺟور ‪.(...‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﺷﻛﻠﻲ ﻟﻠﻘ اررات‪:‬‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻘ اررات اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺎﻟﺞ اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺷﺎﻛل ﻣﻌﻘدة‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻏﯾر ﻣﺗﻛررة‪،‬‬
‫وﺗﺗﺳم ﺑطﺎﺑﻊ إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺗطﻠب ﻋﻧﺎﯾﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ واﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﯾرا‪ ،‬وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺑﺄن ﻟﻬﺎ ﺻﻔﺔ اﻟدوام‬
‫وﯾﻛون اﻻﻟﺗزام ﺑﻬﺎ طوﯾﻼ ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ ،‬وأن أي ﺧطﺄ أو ﻗﺻور ﻓﯾﻬﺎ ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻧﺗظﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺧﺳﺎﺋر‬
‫ﻛﺑﯾرة‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻘ اررات اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻓﻬﻲ ﻗ اررات ﺗﺗﻛرر ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﺗظﻬر ﻋﺎدة ﻓﻲ ﻧطﺎق اﻟﻛﺗﺎﺑﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻛون‬
‫ﻟﻬﺎ أﺳﻠوب ٕواﺟراءات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ وﻫﻲ ﻻ ﺗﺣﺗﺎج ﺟﻬدا ذﻫﻧﯾﺎ ﻛﺑﯾ ار ﻻﺗﺧﺎذﻫﺎ‪. 1‬‬
‫‪ ‬ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺿﻣون‪ :‬أي ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻘ اررات ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬إدارﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬أو اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.2‬‬
‫‪ ‬ﺗﺻﻧﯾف ‪ I. Ansoff‬ﻟﻠﻘ اررات‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑرﺳم ﺳﯾﺎﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺳﺎر اﻟذي ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ‪ ،‬وﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣواردﻫﺎ‬
‫وﻣﻊ ﺗﻐﯾرات ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات إدارﯾﺔ‪ :‬وﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗﻧظﯾم أﻗﺳﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو ﺗﻧظﯾم ﻣﺻﺎدر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ اررات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ :‬ﻣﺛل ﻗ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗﺳﻬﯾل اﻹﻧﺗﺎج و اﻟﻣﻬم ﻫﻧﺎ أن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻘ اررات ﻣﻛﻣﻠﺔ اﻟواﺣدة ﻟﻸﺧرى‪ ،‬إذ أن ﻫﻧﺎك ﺗراﺑط ﻛﺑﯾر ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻷﻧواع ﻣن اﻟﻘ اررات ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺎﻟﺑﻌض‪ ،‬و إﻧﻪ‬
‫ﻣن اﻟﺿروري اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻘ اررات‪ ،‬و إن ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر أن ﯾﻌرف إن ﻛﺎن اﻟﻘرار اﻟذي ﻫو ﺑﺻددﻩ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ‬
‫أو ﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺎ‪.3‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪/‬ﻣراﺣل ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار واﺗﺧﺎذﻩ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ ﺑﺎﻟﻣراﺣل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻬدف أو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﺑداﺋل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻬدف )أو ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ(؛‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪502-501‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪17‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬اﻹدارة وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬دار ﻫوﻣﻪ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2005‬ص ‪28‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪132‬‬

‫~ ‪~ 93‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻘﯾود اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟوﻗت واﻟﻌﺎﺋد واﻋﺗﺑﺎرات أﺧرى اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ أو‬
‫ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل‪.‬‬
‫‪ -‬إﺻدار اﻟﻘرار‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ ﻟﻠﻘرار اﻟذي ﺗم اﺗﺧﺎذﻩ اﻟﺷرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أو ﺻﻔﺔ‬
‫اﻹﻟزام‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ‪:‬‬
‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﻫل اﻟﺧﺑرة ﻣن داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم أو ﺧﺎرﺟﻪ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻋﻠﻰ أﺳس‬
‫ﻋﻠﻣﯾﺔ وﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬وﯾؤدي ﺗﺷﺧﯾص اﻟﺳﯾﺊ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺣري أﺳﺑﺎﺑﻬﺎ إﻟﻰ ارﺗﻛﺎب أﺧطﺎء ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣراﺣل‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪.1‬‬
‫وﺗﺑدأ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت)اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﺣول أوﺿﺎع اﻟﺳوق‪ ،‬واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣ َﺟ َﻣ َﻌﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ(‪ ،‬ﺛم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ُ‬
‫ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪ ،‬واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات ﻛذﻟك‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺑدأ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻧدﻣﺎ ﺗظﻬر أﻋراض ﻣﺷﻛل ﺑﺎﻟظﻬور‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟذي ﯾﺷﯾر ﻣﺛﻼ إﻟﻰ أن اﻟﻣردودﯾﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬وطرﯾﻘﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﻛل ﻓﻲ اﻟﺑداﯾﺔ ﻟﻬﺎ أﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﺣل اﻟﻣﻘﺗرح‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻗد ﺗظﻬر ﺛﻼﺛﺔ أﺧطﺎء وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﻋراض اﻟﻣﺷﻛل دون اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﺳﺑﺎﺑﻪ‪ :‬ﻓﺎﻷﻋراض ﻫﻲ ﻣؤﺷرات ﺗﻌﻧﻲ وﺟود ﻣﺷﺎﻛل‬
‫ﻣﺛﻼ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣﺳﯾر ﺑدل ﻣﺣﺎوﻟﺗﻪ ﻟﻠﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﻋراض ﺑﺧﻔض ﺳﻌر اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﯾر أن ﯾذﻫب إﻟﻰ ﻣﺻدر اﻟﻣﺷﻛل ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل أﺳﺑﺎب اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت )ﻣﻧﺗوﺟﺎت ﻻ ﺗﻼﺋم‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺣﻣﻼت إﻋﻼﻧﯾﺔ ﻏﯾر ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻛﺑﯾرة ‪.(..‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﻛل ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ :‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺑﺻﻔﺔ ﻣوﺳﻌﺔ وﻣﻌﻣﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧطﺄ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺷﻛل اﻟﻣراد ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻪ‪ :‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻣﺳﯾر اﻗﺗراح أوﻟوﯾﺎت وﺗوﻓﯾر ﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل اﻷﻛﺛر‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺣﻠﻬﺎ آﻧﯾﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫طﺎرق اﻟﻣﺟذوب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪203‬‬
‫‪2‬‬
‫‪John.R.Schermerhorn - David S.Chappell, Principes de management, Edition Village Mondial, Paris 2002, P 98‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ibid, P 99‬‬

‫~ ‪~ 94‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﻠول‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪/‬اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻣوﺿوع اﻟﻘرار‪ ،‬وﻻﺑد ﻣن ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن ﻛل‬
‫ﺑدﯾل‪ ،‬وﺑﻌد ذﻟك ﯾﺗم اﺳﺗﺑﻌﺎد أي ﺑدﯾل ﻻ ﯾﺗﻔق ﻣﻊ أﻫدف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻟﺑدﯾل اﻟذي ﯾﺣﻘق اﻷﻫداف وﯾﺗﻔق‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻻﺑد أن ﯾﻛون أﻛﺛر ﻣن ﺑدﯾل‪ٕ ،‬واﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول أو اﻟﺑداﺋل ﻟﯾس ﺳﻬﻼ داﺋﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‬
‫ﺗدﻧﻲ ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻫو ِﻗ َد ْم اﻟﺳﻠﻌﺔ ﺑﺣﯾث أﺻﺑﺢ اﻟطﻠب ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﻧﺧﻔض‪ ،‬وأن اﻹدارة وﺟدت أﻧﻪ ﻻﺑد ﻣن‬
‫ﺗﺣدﯾث اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣدﯾث ﺗﺗطﻠب آﻻت ﺣدﯾﺛﺔ وﺧﺑرات ﻓﻧﯾﺔ ﻣدرﺑﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻫذﻩ ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ رأس‬
‫ﻣﺎل ﻛﺑﯾر‪ ،‬واﻟﺷرﻛﺔ ﻟﯾس ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ أن ﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻵﻻت واﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣدرﺑﺔ ﻟﻌدم ﻛﻔﺎﯾﺔ رأس‬
‫اﻟﻣﺎل وﻣﻧﻪ ﺗﻧظر اﻟﺷرﻛﺔ إﻟﻰ ﺣﻠول أﺧرى إﺿﺎﻓﯾﺔ ﻣﺛﻼ ‪ :‬ﺗﻘﺳﯾط أﺳﻌﺎر ﻫذﻩ اﻵﻻت أو إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻗرض ﻣن أﺣد‬
‫اﻟﺑﻧوك ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗطﻠب ذﻟك دراﺳﺔ ﻫذﯾن اﻟﺑدﯾﻠﯾن دراﺳﺔ ﻣﻌﻣﻘﺔ‪ ،1‬أو اﻟﻠﺟوء ﻟﻠﺳوق اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟرﻓﻊ رأس‬
‫اﻟﻣﺎل ﻋن طرﯾق اﻷﺳﻬم إذا ﻛﺎﻧت ﺗﺳﺗوﻓﻲ ﺷروط اﻟدﺧول ﻟﻠﺳوق اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻘﯾم اﻟﺑداﺋل‪:‬‬
‫ﺗﺗطﻠب ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻧﯾﺔ‪ ،‬إدارﯾﺔ‪ ،‬واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﻣن ﺛم‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻷرﺑﺎح وﻛذﻟك رأس اﻟﻣﺎل واﻟﻌﺎﺋد واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌد اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺑداﺋل ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻛل ﺑدﯾل‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣراﺣل‬
‫اﻟﺻﻌﺑﺔ ﻧظ ار ﻟﺿﯾق اﻟوﻗت اﻟﻣﺗﺎح أﻣﺎم ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟﻛل ﺑدﯾل وﺗﻘﯾﯾم ﻣزاﯾﺎ وﻋﯾوب‬
‫‪3‬‬
‫ﻛل ﻣﻧﻬﺎ وذﻟك ﺑﺎﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر‪:‬‬
‫‪ -‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑدﯾل وﻣدى ﺗوﻓر اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ واﻷرﺑﺎح اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬﺎ واﻟﺧﺳﺎﺋر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻧﺟم ﻋﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﻧﻌﻛﺎﺳﺎت اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬وﻣدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﻠﺑدﯾل وﺣﺳن ﺗوﻗﯾﺗﻪ ﺗﻧﻔﯾذﻩ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل ﺑدﯾل‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣراﺣل ﺗﺣﺿﯾرﯾﺔ ﻟﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل ﺑدﯾل‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣوازﻧﺔ اﻟﺑداﺋل‬
‫اﻟﻣطروﺣﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺎ ﻗد ﯾﻌﺗﺑرﻩ اﻟﺑﻌض ﻋﯾﺑﺎ‪ ،‬ﻗد ﯾﺟد ﻓﯾﻪ اﻵﺧرون ﻣﯾزة وﻓﻘﺎ ﻟﻼﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾرﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣﺗﺧذو‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﻛون إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أو ﻣﺎﻟﯾﺔ أو اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻻﺷك أن اﻟﻘرار اﻷﻓﺿل ﻫو اﻟذي ﯾﺄﺧذ ﺟﻣﯾﻊ ﻫذﻩ‬

‫‪ 1‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪23‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪23‬‬
‫‪3‬‬
‫طﺎرق اﻟﻣﺟذوب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪204‬‬

‫~ ‪~ 95‬‬
 ‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻻﻋﺗﺑﺎرات ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن ﻋﻧد اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل‪ .1‬وﯾﺗﺄﺛر ﺗﺣدﯾد اﻷﺻﻠﺢ ﻣن اﻟﺑداﺋل إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﺑﺳﻠوﻛﯾﺎت ﻣﺗﺧذ‬
‫اﻟﻘرار وﺧﺑرﺗﻪ وﻣﻬﺎرﺗﻪ‪ ،‬وﺗﺗﻔﺎوت ﻣن ﺷﺧص ﻵﺧر‪.2‬‬
‫اﻟﺷﻛل )‪ :(17‬ﻣراﺣل ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘرار واﺗﺧﺎذﻩ‬

‫إدراك ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻘرار‬

‫إﻣﺎ وﺟود ﻣﺷﻛﻠﺔ أو ﻓرﺻﺔ‬
‫) ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﻗف (‬

‫ﺗﺷﺧﯾص أﺳﺑﺎب ﻣﺷﻛﻠﺔ أو ﻣﻼﻣﺢ اﻟﻔرﺻﺔ‬ ‫ﺗﺷﺧﯾص و ﺗﺣﻠﯾل اﻷﺳﺑﺎب‬ ‫ﺻﻧﻊ‬

‫)ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﺗﺣﻠﯾل(‬ ‫اﻟﻘرار‬

‫ﺗطوﯾر ﺑداﺋل و ﺗﻘﯾﯾﻣﮭﺎ‬

‫ﺧﯾﺎرات ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻗﺗﻧﺎص اﻟﻔرص‬
‫) ﺣﻠول ﻣﺣﺗﻣﻠﺔ (‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ‬

‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب‬ ‫ﺻﻧﻊ‬

‫اﻓﺗراض ﺣل ﻣﻌﯾن ﺑﻌد ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل‬
‫واﺗﺧﺎذ‬

‫اﻟﻘرار‬

‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻘدرات اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄﻓﻌﺎل‬ ‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺣل اﻟﻣﺧﺗﺎر‬

‫ﺗﺟﺳد اﻟﺣل اﻟﻣﺧﺗﺎر‬

‫اﺗﺧﺎذ‬
‫ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم و ﺗﻐذﯾﺔ ﻋﻛﺳﯾﺔ‬
‫و ﺗﻘﯾﯾﻣﮭﺎ‬ ‫اﻟﻘرار‬

‫اﻹﻗرار ﺑﺻواب اﻟﻘرار أو ﺗﻌدﯾﻠﮫ ﻣن‬ ‫إﻗرار اﻟﺗﻧﻔﯾذ أو إﺟراءات‬

‫ﺗﺻﺣﯾﺣﺎت‬
‫ﺧﻼل ﺗﻘﯾﯾم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري وطﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪299‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.204‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫~ ‪~ 96‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ .5‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣوﯾل اﻟﻘرار إﻟﻰ ﻋﻣل ﻓﻌﺎل‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﻘد ﺑﻌض ﻣﺗﺧذو اﻟﻘ اررات أن دورﻫم ﻗد اﻧﺗﻬﻰ ﺑﺎﺧﺗﯾﺎرﻫم ﻷﻓﺿل ﺑدﯾل‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذا اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺧﺎطﺊ‪ ،‬ﻷن‬
‫اﻟﻘرار ﯾﺗطﻠب ﺗﺣوﯾﻠﻪ إﻟﻰ ﻋﻣل ﻓﻌﺎل وﻣﻧﺗﺞ ﻵﺛﺎرﻩ‪ .1‬ﻓﺎﻟﻘرار ﻻ ﯾﻧﺗﻬﻲ ﺑﺈﻗ اررﻩ ٕواﻧﻣﺎ ﺑﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون اﻟﻣﻧﻔذ ﻫو‬
‫َﻋ َد اﻟﻘرار‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗوﺟب اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻧﺳﯾق وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪ ،‬وﺗدﺧل ﻛذﻟك‬
‫ﻏﯾر اﻟﺷﺧص اﻟذي أ َ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺧﻼل إﺷراﻛﻬم ﻓﻲ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ودﻓﻌﻬم ﻹﻧﺟﺎز ﻫذا اﻟﻘرار ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻧوﯾﺎ‬
‫ﻣن ﺧﻼل إﺷراﻛﻬم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار واﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل ﻣﻣﺎ ﯾدﻓﻌﻬم ﻟﺑذل اﻟﺟﻬد واﻻﻫﺗﻣﺎم أﻛﺛر ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار‪.2‬‬
‫‪ .6‬ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار وﻣراﻗﺑﺗﻪ‪:‬‬
‫وذﻟك ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻻﻧﺣراﻓﺎت أو اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺗﻘوﯾﻣﻬﺎ ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ إذا أﻣﻛن‪ ،‬وأﻫﻣﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﺗﻛﻣن ﻓﻲ أن ﻣﺎ ﺗم اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻪ أﺻﻼ ﻗد ﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻌﻼ‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻓﺣﺻﻬﺎ‬
‫‪3‬‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻﺧﺗﯾﺎر ﻫذا اﻟﺑدﯾل وﺗﻧﻔﯾذﻩ‪ ،‬وﻫل ﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أم ﺳﻠﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪/‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﻘرار‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫ﯾﺗﺄﺛر اﻟﻘرار ﺑﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌواﻣل واﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻹدارة‪ :‬طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ظروﻓﻬﺎ و ﻣﻧﺎﺧﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺑﺎﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ :‬طﺑﯾﻌﺗﻬم‪ ،‬ﺧﺑراﺗﻬم‪ ،‬اﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬم‪ ،‬اﻧﺗﻣﺎءاﺗﻬم‪ ،‬درﺟﺔ وﻻﺋﻬم‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ :‬اﻟوﺿوح‪ ،‬اﻟﺗﺣدﯾد‪ ،‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ ‪...‬‬
‫‪ ‬ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪ :‬ﻣﯾزاﻧﯾﺔ‪ ،‬أﻓراد‪ ،‬أﺟﻬزة‪ ،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧوع اﻟﻘرار وأﻫﻣﯾﺗﻪ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﺿوع اﻟذي ﯾﻌﺎﻟﺟﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدى ﻣﻼءﻣﺔ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ ،...‬وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب‬
‫ﻋﻧﻬﺎ ﻣن ﺿﻐوط ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر أو ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻛرار اﻟﻘرار ودرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬طﺎرق اﻟﻣﺟذوب‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪204‬‬

‫‪2‬‬
‫أﻧظر ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪24‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪25-24‬‬
‫‪4‬‬
‫رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2007‬ص ‪70‬‬

‫~ ‪~ 97‬‬
 ‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬دور ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ اﻟﻘرار‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘ اررات ﺑﺎﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣردﻫﺎ أﺷﯾﺎء‬
‫ﻛﺛﯾرة ﻣﻧﻬﺎ ﻣدى إدراك ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻟﻠﻣوﻗف‪ ،‬ﺧﺑرﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻣﺎرﺳﻪ‪ ،‬ﻗوة ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻷﻓراد وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬اﻟﻣواﻗف واﻟﻣﯾول واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت واﻻﻧﻔﻌﺎﻻت وﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة‪ ،‬وﻗد أﺛﺑﺗت‬
‫اﻟدراﺳﺎت أن اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘوﯾﺔ أﻗدر ﻣن ﻏﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺻﺣﯾﺣﺔ‪.1‬‬
‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﻋواﻣل أﺧرى ﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣﺛل اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻘﯾم‪ ،‬اﻟﻌﺎدات‪ ...‬إﻟﺦ‪.2‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﺛﯾر ﺣﺎﻻت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬ﻧﻌﻧﻲ ﺑﻬﺎ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻘ ارر‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺎطرة‪ ،‬ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬
‫وﻓﻲ وﻗﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﺿر ُﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﯾﺳودﻫﺎ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋواﻣل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺛل ﻗﯾودا ﻋﻠﻰ دورﻩ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ .‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﻘﯾود اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ‪:3‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‪ :‬ﯾوﻟﻲ أﺻﺣﺎب اﻟﻘرار اﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻛﺑﯾ ار ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺳوف ُﯾﻘﯾﻣون ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺄﺧذون ﻫذا‬
‫ﻓﻲ اﻋﺗﺑﺎراﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف‪ :‬ﻟﻠﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن ﺑدﯾﻠﯾن أو أﻛﺛر ﯾﺗم اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﻣﺎ‪ ،‬واﺧﺗﯾﺎر ﻣن‬
‫ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻣن ﯾﻛون ﻟﻪ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣرﻏوﺑﺔ أﻛﺛر‪ .‬وﻫذا ﯾﻔﺗرض إﺟراء ﺗرﺗﯾب ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﯾﻌﻧﻲ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﺑواﺳطﺔ ﻛل اﺧﺗﯾﺎر ﻣﻣﻛن‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن وﺟود أﻫداف ﻣﺣددة ﺳﻠﻔﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺟﯾدة ﯾﺳﻬل ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل‪ ،‬وﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻓﺿل ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟدﺧول إﻟﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬ﯾﻧﺗﺞ ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻌرﻓﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ وﻟﻣﺎ ﯾﺣﯾط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺧﻔﯾض ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم اﻷﺟور واﻟﺣواﻓز‪ :‬ﯾﻘود ﻫذا اﻟﻧظﺎم أﺻﺣﺎب اﻟﻘرار ﯾؤﺛر ﻓﯾﻬم وﯾوﺟﻬﻬم إﻟﻰ اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﺗﻲ ﺗﻛون أﻛﺛر‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﻣﻧﺎﻓﻌﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘواﻋد اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑوﺿﻊ ﻗواﻋد ٕواﺟراءات ﯾﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﺟﻣﯾﻊ‪ ،‬وﻫذا ﻟﺗﻧﻣﯾط اﻷﻋﻣﺎل وﺳﻠوك‬
‫أﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﺑرﻣﺟﺗﻬﺎ ﻟﻠﻘ اررات ﯾﻣﻛن أن ﺗﺻل إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟﯾدة دون أن ﺗﻛون ﻣﺟﺑرة ﻋﻠﻰ ﺗﻣوﯾل ﺳﻧوات طوﯾﻠﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺗﺟرﯾب‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﻬذا أﯾﺿﺎ ﺗﺣد ﻣن ﺣرﻛﺔ وﺧﯾﺎرات أﺻﺣﺎب اﻟﻘرار‪.‬‬

‫‪ 1‬أﻧﻈﺮ‪ :‬أﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻤﺼﺮي‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺘﺢ ﻟﻠﺘﺠﻠﯿﺪ اﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،2008‬ص ‪230‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪ 3‬أﻧﻈﺮ‪:‬‬
‫‪S. Robbins et T. Judge, op-cit, pp209-210‬‬
‫‪J-F Souterain et P. Farcet, op-cit, p203‬‬

‫~ ‪~ 98‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻘﯾود اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﻔرض اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﯾودا أو آﺟﺎﻻ ﯾﺟب اﺣﺗراﻣﻬﺎ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺷﺄن ﺗﻛون ﻗﯾود‬
‫اﻟزﻣن ﺿﺎﻏطﺔ‪ ،‬وﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﺗﻌذر ﺟﻣﻊ ﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر ﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳواﺑق اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ‪ :‬ﻻ ﺗﺗﺧذ اﻟﻘ اررات ﺑﺷﻛل ﻣﻧﻌزل‪ٕ ،‬واﻧﻣﺎ ﺗﻧدرج ﺿﻣن ﺳﻠﺳﻠﺔ طوﯾﻠﺔ ﻣن اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗراﺑطﺔ‬
‫واﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺗؤﺛر اﻟﻘ اررات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﺣد ﻣن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪/‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫‪ .1‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‬
‫ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟﻔﺎﻋل اﻟوﺣﯾد‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‪ ،‬ورﺷﯾدة ﺗﻣﺎﻣﺎ وواﻋﯾﺔ ﺑﻛل ﻣﺣﯾطﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻬﺎ أﻫداف‬
‫ﻣﺳﺗﻘرة ﻧﺳﺑﯾﺎ‪ .1‬ﯾﺗﺑﻧﻰ اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﺗﻧظﯾﻣﺎ ﻫرﻣﯾﺎ ﺛﺎﺑﺗﺎ‪ ،‬وﯾﺧﺿﻊ ﻟﻌدد ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﻧﺟدﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻛل ﻣن أﻓﻛﺎر ﻣﺎﻛس ﻓﯾﺑر‪ ،‬ﺗﺎﯾﻠور‪ ،‬ﻓﺎﯾول‪ ،‬وﻣن أﺗﺟﻪ ﻧﻬﺟﻬم ﻓﻲ اﻹدارة‪ .‬إﻧﻬم ﯾﻌﺗﺑرون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫ﻧظﺎﻣﺎ ﻣﻐﻠﻘﺎ‪ ،‬ﺗﺗرﻛز اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻫرﻣﻬﺎ اﻹداري‪ ،‬وﺗﺗﻘﯾد ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺑﺎﻟرﺟوع إﻟﻰ اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ أﻏﻠب أو ﻛل ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬طﺑﻘﺎ ﻟﻣﺑدأ وﺣدة اﻟﻘرار ووﺣدة اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻫذا‬
‫‪2‬‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وﯾرﺗﻛز ﻫذا اﻟﻧﻣوذج اﻟرﺷﯾد ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ ﻓرﺿﯾﺎت وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬أﻫداف ﺻﺎﺣب اﻟﻘرار واﺿﺣﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺗرﺟم إﻟﻰ داﻟﺔ ﻣﻧﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔرد اﻟرﺷﯾد ﯾﻘوم ﺑﺎﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن ﺣﻠول ﻣﻣﻛﻧﺔ‪ ،‬أو ﺑداﺋل ﺟد ﻣﺣددة وﻣﻌﻠوﻣﺔ ﻟدﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺑداﺋل ﻣﻌﻠوﻣﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﻘﯾم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ داﻟﺔ ﻣﻧﻔﻌﺔ ﺻﺎﺣب اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟرﺷﯾد ﯾﻌﻧﻲ ﻫو اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟذي ﺗﺗرﺗب ﻋﻧﻪ أﻗﺻﻰ داﻟﺔ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ وﻫذا ﻧﻣوذج ﯾﺳﺗدﻋﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻌرﻓﺔ ﻛل أﻫداف ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻛذا إدراﺟﻬﺎ ﻓﻲ داﻟﺔ اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ و اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻲ ﻟﻛل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑداﺋل‪.‬‬
‫وﻗد ﺳﺎﻫﻣت ﻋدة ﻧظرﯾﺎت إدارﯾﺔ ﻓﻲ إﺛراء اﻟﻧﻣوذج اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺳﺟل ‪ F.W.Taylor‬ﻋدة ﻧﻘﺎط ﺳﻠﺑﯾﺔ أﺛﻧﺎء ﻣﻣﺎرﺳﺗﻪ ﻟﻣﻬﺎﻣﻪ ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Voir : Jean Pierre Detrie et autres, Strategor, 3ème édition, Dunod, Paris1997, PP 408-409‬‬
‫‪ 2‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر ‪ ،2001‬ص ‪112‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪112‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺑﻠﻌﺟوز‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘرار‪ :‬ﻣدﺧل إداري وﻛﻣﻲ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،2008‬ص ‪15‬‬

‫~ ‪~ 99‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬ﻏﯾﺎب اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ واﻟدﻗﯾق ﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟدى ﻛل ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻏﯾﺎب ﻣؤﺷرات دﻗﯾﻘﺔ وواﺿﺣﺔ ﻟﻘﯾﺎس أداء اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﯾﺎب ﺣواﻓز ﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻔﺷﻲ ظﺎﻫرة اﻹﻫﻣﺎل وﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌﻣﺎل أﺛﻧﺎء أداﺋﻬم ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﯾﺎب اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻘ اررات اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم اﻟﺗﻧﺎﺳب ﻓﻲ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت ﺑﯾن اﻟوظﯾﻔﺔ واﻟﻔرد‪ ،‬وﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷداء‬
‫واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻛل أوﺟﻪ اﻟﻘﺻور‪ ،‬واﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﺗﺷﻛل ﻋﻘﺑﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ أﻣﺎم ﺗوﺳﻊ اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫واﻋﺗﻘد ﺗﺎﯾﻠور أن زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻫﻲ أﺳﺎس زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وزﯾﺎدة دﺧل اﻟﻌﻣﺎل‪. 1‬‬
‫وﻣن إﺳﻬﺎﻣﺎت ﺗﺎﯾﻠور ﻛذﻟك ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار دﻋوﺗﻪ إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ﺑدﻻ ﻣن‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘدﯾر اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬واﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗﻔرﻗﺔ واﻟﺗﻌﺎون ﺑدﻻ ﻣن ﺳﯾﺎدة اﻟروح‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم ﻛﻠﻬﺎ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗرﺷﯾد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫ب‪ -‬اﻹدارة اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﺳم اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ وﺣدات‪ ،‬ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ ٕواﺟراءاﺗﻬﺎ وﺳﻠوﻛﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟوﺣدات ﺗﺣددﻫﺎ‬
‫إﺟراءات وﺗﻧظﯾﻣﺎت ﺗﻔرﺿﻬﺎ اﻹدارة وﺗﻣﻧﺢ ﻟﻛل وﺣدة أﻫداف‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠوﺣدات ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﯾود ﯾﺟب أﺧذﻫﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﻧد ﺗﺣﻘﯾق ﻛل وﺣدة ﻷﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وأن ﻫﻧﺎك ﻗواﻧﯾن و ﻗواﻋد ﺗﺿﺑط ﺳﯾر اﻟﻌﻣل وﺟﻣﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة ﻓﻲ ﻣﺛل‬
‫ﻫذﻩ اﻹدارة‪ ،‬وﻗد ﺑرز ‪ Max Weber‬ﻓﻲ ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹداري وﺑﻧﻰ ﻓﻠﺳﻔﺗﻪ ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻹدارة ﺑـ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘواﻧﯾن‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن أﺛﻧﺎء ﺗﺄدﯾﺗﻬم ﻷﻋﻣﺎﻟﻬم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻷﻣور ﻏﯾر اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ :‬ﻟﺗﻔﺎدي اﻟﻣﺣﺳوﺑﯾﺔ وﻋدم ﺗدﺧل اﻷﻣور اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺑﺎﻟذات ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣوظﻔون ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﻬم وﺗﻌﯾﯾﻧﻬم ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءة وﻟﯾس ﻟﻸﻣور اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ أي ارﺗﺑﺎط‪.‬‬
‫‪ -‬أﻗﺳﺎم اﻟﻌﻣﺎل‪ :‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣﺎل واﻷﻋﻣﺎل ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻣوذج اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾﺗم ﺗرﺗﯾب اﻟوظﺎﺋف ﺣﺳب ﻗوة اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﻌطﺎة ﻟﻛل وظﯾﻔﺔ أو إداري أو‬
‫ﻗﺳم أو ﻣدﯾر‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪16‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2007 ،‬ص ‪47‬‬
‫‪3‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪33-32‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Voir : Jean Pierre Detrie et autres, Strategor , op-cit, P 413-414.‬‬

‫~ ‪~ 100‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬وظﯾﻔﺔ اﻟﻌﻣر‪ :‬ﯾﺣﺗﻔظ اﻟﻣوظف ﺑوظﯾﻔﺗﻪ طﯾﻠﺔ ﺣﯾﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ‪ :‬أي اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘ اررات واﻹدارات‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣن إﺳﻬﺎﻣﺎت ‪ Henry Fayol‬ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬اﻗﺗراﺣﻪ ﻟﻌدد ﻣن اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت ﻟﺗرﺷﯾد ﺳﻠوك اﻟﻣدﯾر‪،‬‬
‫ﻟﺿﻣﺎن ﺣﺳن أداﺋﻪ ﻟدورﻩ اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬وﺗﻘرﯾرﻩ ﻟﻌدد ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ رآﻫﺎ ﺿرورﯾﺔ وﻻزﻣﺔ ﻟﻠﻣدﯾر ﯾﻠﺗزم ﺑﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫أداء ﻣﻬﺎﻣﻪ وﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺳﻣو ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ‪ ،‬وﻣراﻋﺎة اﻟﻣدﯾرﯾن ﻟذﻟك ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫ﻗ ارراﺗﻬم‪ ،‬وﻻﺣظ ﻓﺎﯾول أن ﺑﻌض اﻟﺻﻔﺎت ﻣﺛل اﻷﻧﺎﻧﯾﺔ واﻟﻛﺳل واﻟﺿﻌف واﻟطﻣوح اﻟزاﺋد واﻟﺟﻬل وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن‬
‫اﻟﺳﻣﺎت ﻟﻬﺎ آﺛﺎر ﺳﻠﺑﯾﺔ وﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك اﻟﻣدﯾر ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫ورِوﯾﺔ‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﺳﺗﻧﻔذ ﺑدﻗﺔ‪ ،‬وﻗد‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن أن ﯾﺗﺄﻛدوا داﺋﻣﺎ ﻣن أن ﺧطﺔ اﻟﻌﻣل ﻗد أﻋدت ﺑﺣﻛﻣﺔ َ‬
‫اﻋﺗﺑر ﻓﺎﯾول "ﻗوة اﻟﺗﻧﺑؤ ﻗﺑل ﺣدوث اﻷﺷﯾﺎء" ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺟوﻫر اﻹدارة‪ ،‬وأن ﺗوﻓر ﻫذﻩ اﻟﺻﻔﺔ ﻟدى اﻟﻣدﯾر ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن‬
‫اﻟﺟﻣﻊ ﺑﯾن ﺗﻘدﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل واﺗﺧﺎذ اﻻﺣﺗﯾﺎطﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺷﺄﻧﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر ﺻﻔﺔ اﻟﻣﺑﺎدرة ﻟدى اﻟﻣدراء ﻟﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻣن اﺑﺗﻛﺎر وﺧﻠق اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻟﺻﻌﺑﺔ‪ ،‬ودﻋوة اﻟﻣدراء إﻟﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ روح اﻟﻣﺑﺎدرة وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋﻧد ﻣرؤوﺳﯾﻬم‪ ،‬وذﻟك ﻓﻲ ﺣدود اﻻﺣﺗرام‬
‫اﻟﻼزم ﻟﻠﺳﻠطﺔ وﻓﻲ ﺣدود اﻟﻧظﺎم‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣدﯾر ﻟﻠوﺳﯾﻠﺔ ﯾﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وأﻫداف اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬وﯾﺟب أن ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳس‬
‫وﻣﻌﺎﯾﯾر ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺷﺧﺻﯾﺗﻪ وﺗﺟﺎرﺑﻪ واﻋﺗﻣﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ اﻟﺗدرج اﻟرﺋﺎﺳﻲ اﻟذي ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗزام اﻟوﺣدات اﻟدﻧﯾﺎ ﺑﻣﺎ ُﯾﺗَﺧذ ﻣن ﻗ اررات اﻟﺻﺎدرة ﻋن اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬و ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺗﺣدﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ُﻣﺗَﺧذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ روح اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻣدﯾر وﻣوظﻔﯾﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﻛﻔل أداء اﻟﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﺻﺎﺋﺑﺔ وﯾﺿﻣن ﺳﻼﻣﺔ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺑدأ ﺗرﺗﯾب اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻌﻧﻲ ﺗﻧﺳﯾق اﻟﺟﻬود وﺗﺣﻘﯾق اﻻﻧﺳﺟﺎم ﺑﯾن ﻧﺷﺎطﺎت اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬أﻧظر ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.51-50‬‬

‫~ ‪~ 101‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ث‪ -‬ﻣدرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋواﻣل أﺧرى ﻧﻔﺳﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷﻓراد ﻛﻌﻣﺎل أو إدارﯾﯾن أو ﻣؤطرﯾن وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻗد اﻫﺗﻣت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟﻌواﻣل وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻛﺎﻧت ﻧﺎﻗدة ﻟﻠﻔﻛر اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ‪ ،‬وﻗد دﻋت‬
‫إﻟﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ وﻣن اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ دور ﻓﻲ‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ اﻟرأي اﻟﻌﺎم ﻓﯾﻬﺎ‪. 1‬‬
‫وﺑﺣﺳﺑﻬم ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺟب أن ﺗﺗﺧذ اﻟﻘ اررات ﺑﺈﺷراك اﻟﻌﻣﺎل وذﻟك ﻋن طرﯾق ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺄﺳﻠوب اﻹﺷراف واﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‪،‬ﻛﻣﺎ أن اﻻﺗﺻﺎل ﯾﺟب أن ﯾﻛون ذو اﺗﺟﺎﻫﯾن‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن اﻟﻣﺻدرﯾن اﻟرﺳﻣﻲ‬
‫‪2‬‬
‫وﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إﺳﻬﺎﻣﺎت ‪:L.Urwick‬‬
‫ﺗﻣﺛﻠت إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﻣن ﺧﻼل إﺑ ارزﻩ ﻷﻫﻣﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﻘد أﻛد ﻋﻠﻰ‬
‫أﻫﻣﯾﺔ ودور اﻟﺗﻔوﯾض ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﺗرﺷﯾد ﻗ ارراﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫو ﯾرى أن ﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ﺗﻔوﯾض ﺑﻌض ﺳﻠطﺎﺗﻪ ﻫو أﺣد اﻷﺳﺑﺎب اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻧﺟﺎﺣﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻪ‪ ،‬وأن ﻣن‬
‫ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺗﻔوﯾض اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ :‬ﺷﺟﺎﻋﺔ اﻟﻣدﯾر وﺗوﻓر اﻟﺛﻘﺔ ﻟدﯾﻪ وﺛﺑﺎت اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣوظف‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾد واﺟﺑﺎﺗﻪ ﺑوﺿوح ﻷن ﻋدم ﺗﺣدﯾد اﻟواﺟﺑﺎت ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﻐﻣوض اﻟذي ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﺳﯾﺊ ﻋﻠﻰ اﻟروح‬
‫اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬وﯾﺿﺎف إﻟﻰ ذﻟك ﻋﺎﻣل ﻫﺎم ﻫو ﻣدى ﻧﺟﺎح اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻧطﺎق اﻹﺷراف‪ ،‬اﻟذي ﯾﻌﺗﺑرﻩ‬
‫إروﯾك أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺗﻘدﯾر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.3‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻣﺎذج اﻟرﺷﺎدة اﻟﻣﺣدودة‪:‬‬
‫وﺗﻌﻧﻲ أن وﺟود ﺷﺧﺻﯾن ﻛﻔؤﯾن وﻣﺣﻔزﯾن ﺑﻧﻔس اﻷﻫداف‪ ،‬وﻟﻬم ﻧﻔس اﻟﻘﯾم وﻧﻔس اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻ‬
‫‪4‬‬
‫ﯾؤدي ﺑﺎﻟﺿرورة إﻟﻰ اﻗﺗراح ﺣﻠول ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺣﺳب ‪ M.Crozier‬و ‪ Friedberg‬ﺳﻧﺔ ‪ 1977‬ﻓﺎﻟﻔﺎﻋﻠون )‪ (Acteurs‬ﻧﺎد ار ﻣﺎ ﯾﻛون ﻟﻬم أﻫداف واﺿﺣﺔ‬
‫وﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻫداﻓﻬم ﻣﺗﻌددة وﻏﺎﻣﺿﺔ وﺿﻣﻧﯾﺔ وﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﯾﻛﺗﺷف أﻫداﻓﺎ أﺧرى ﻣﻊ ﻣرور اﻟزﻣن ﺑﻌد‬
‫ﺣﺻول أﺣداث ﻏﯾر ﻣﻧﺗظرة ﻣن أﻓﻌﺎﻟﻪ‪ ،‬وﺳﻠوك اﻟﻔﺎﻋﻠون داﺋﻣﺎ ﻟﻪ ﻣﻌﻧﻰ وﺗﻔﺳﯾر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﺳﻠوك ﻗد ﯾﺗﺑﻊ‬

‫‪ 1‬أﻧظر ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪114‬‬

‫‪2‬‬
‫أﻧظر ﺣﺳﯾن ﺑﻠﻌﺟوز‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪37‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻧواف ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪56-55‬‬
‫‪4‬‬
‫‪M.Calika et autre, Les systèmes de gestion, Vuibert, Paris 1989, p 26‬‬

‫~ ‪~ 102‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺟوﻣﯾﺔ ﻛﺎﻗﺗﻧﺎص اﻟﻔرص أو دﻓﺎﻋﯾﺔ ﻟﺣﻔظ ﻣرﻛزﻩ وﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق ﺣرﯾﺗﻪ‪ ، 1‬وأﺷﻬر ﻫذﻩ اﻟﻧﻣﺎذج‬
‫ﻧﻣوذج ﺳﺎﯾﻣون وﻧﻣوذج ‪. Cyert et March‬‬
‫‪ ‬ﻧﻣوذج ‪:H.Simon‬‬
‫اﻫﺗم ﺳﺎﯾﻣون ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ذي اﻟرﺷﺎدة اﻟﻣﺣدودة اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾرى‬
‫أن اﻹﻧﺳﺎن ﻋﻘﻼﻧﻲ ورﺷﯾد‪ ،‬ﻟﻛن رﺷﺎدﺗﻪ ﻣﺣدودة وﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ ﺗذﻛر ﻛل اﻻﺧﺗﯾﺎرات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﯾﻪ‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺣدث ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻟﻪ أﻫداف ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل وﻻ ﯾﺑﺣث ﻋن إﺷﺑﺎع ﻛل أﻫداﻓﻪ دﻓﻌﺔ واﺣدة‪ ،‬ﺑل‬
‫ﻓﻣﺗَﺧذ اﻟﻘرار ﻻ ﯾﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﺣل أﻣﺛل‪ ،‬ﻛوﻧﻪ ﻻ‬ ‫ﻟﻪ ﺧﯾﺎرات ﻣﺗدرﺟﺔ ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ ﺣﺳب ﻗدراﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ُ‬
‫ﯾﻣﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻻ اﻟﻘدرة اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑﺗﺣدﯾد ﻛل اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ وﺗﻘﯾﯾم ﻣﺣﺎﺳﻧﻬﺎ وﻣﺳﺎوﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺑل‬
‫ﯾﻛﺗﻔﻲ ﻓﻘط ﺑﺎﻟﺣل اﻷول اﻟذي ﯾراﻩ ﻣرﺿﯾﺎ‪.2‬‬
‫واﻋﺗﺑر أن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﻋﻠﻰ ﻣﺣﯾط ﯾؤﺛر ﻋﻠﯾﻬﺎ وﻏﯾر ﻣﺳﺗﻘر‪ ،‬وأﻧﺷﺄ ﺳﺎﯾﻣون ﻧظرﯾﺗﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة‪ ،‬وﻓﯾﻬﺎ ﯾﻌﺗﺑر أن اﻹﻧﺳﺎن ﻟﯾس رﺷﯾد ﺑﺷﻛل ﻣﻔرط ﻛﻣﺎ ﻟدى اﻟﻛﻼﺳﯾك‪،‬‬
‫وﺣﺳب ﺳﺎﯾﻣون ﻓﺎﻟﻣﻘرر ﻻ ﯾﺄﺧذ ﺑﺷﻛل إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﻘدة‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﺣﻠل ﺑﺎﻟﺗﺗﺎﺑﻊ ﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧﺑﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻌد‬
‫ﺣﻠوﻻ ﺑﺎﻟﻌودة إﻟﻰ ﺗﺟﺎرب أو أﻋﻣﺎل ﻣﺎﺿﯾﺔ ﯾﻌﻠﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻧطﻼﻗﺎ ﻣﻧﻬﺎ ﯾﻘوم ﺑﺗﻛﯾﯾﻔﺎت ﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﯾﺗوﻗف‬
‫ٍ‬
‫ﻣرض ﯾﺟدﻩ‪ ،‬واﻟﺣل اﻟذي ﯾﺗوﻗف ﻋﻧدﻩ ﻟﯾس ﺗﻌظﯾﻣﺎ ﻣطﻠﻘﺎ ﻟﻠﻣﻧﻔﻌﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﺑﺑﺳﺎطﺔ أول ﺣل‬ ‫ﻋﻧد أول ﺣل‬
‫ﻣرض‪.3‬‬
‫‪4‬‬
‫وﺣﺳب ﺳﺎﯾﻣون ﻓﺈن ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﺗم ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻌﻼم‪ :‬ﺗﻛوﯾن ﻓﻛرة ﻋﻧد ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗﺧذ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻧد ﻋﻠﻰ‬
‫اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ﻣن ﻧوع ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﺻﻣﯾم‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣدد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻌروﺿﺔ و اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛل ﺑدﯾل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ :‬وﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣرﺿﻲ اﻟذي ﯾﺣﻘق ﻣﺳﺗوى اﻟطﻣوح ﻣن ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺑداﺋل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻧﻣوذج ‪:Cyert et March‬‬
‫ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻻ ﯾﺧرج ﻋن اﻟرﺷﺎدة اﻟﻣﺣدودة‪ ،‬وﯾﻘﺗرب أﻛﺛر ﻧﺣو اﻷطراف اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬ﻓﻔﯾﻪ‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﺗﺣﺎﻟف ) أﻓراد أو ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻓردﯾﺔ ( ﯾﻘدﻣون طﻠﺑﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻔﺎوﺿﺎت ﺑﯾﻧﻬم ﺗﻧﺗﺞ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺣول‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, P 28-29‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Voir : Jean Pierre Detrie et autres, op-cit, PP 414-415‬‬
‫‪ 3‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪116‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺑﻠﻌﺟوز‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪49‬‬

‫~ ‪~ 103‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﻻ ﺗﺗﻔﺎدى وﺟود أﻫداف ﻓرﻋﯾﺔ ﻣﺗﻧﺎزع ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻣﻠﻲ أو‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ‪.1‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ واﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻣﺗدادا ﻟﻣﺎ ﻧﺎدى ﺑﻪ ‪ ، F.W.Taylor‬وﺗﺟﻧب اﻟﺗﺧﻣﯾن واﻟﺣدس ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وأﻗﺗرح‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺑﻌﻪ ﻓﻲ ذﻟك ‪ ،H.Fayol‬و ‪ ، H.Gant‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ظﻬور اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫‪2‬‬
‫اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ واﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت‪ :‬وﯾﻘوم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن‬ ‫‪‬‬

‫درﺟﺎت ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد واﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬

‫ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬وﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺧطﯾﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻟﺣل اﻷﻣﺛل‪ ،‬وذﻟك ﻋن طرﯾق ﺗﺷﻛﯾل دوال اﻟﻬدف ﻟﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺢ أو ﺗﻘﻠﯾل‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻘﯾود ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻣﺗراﺟﺣﺎت أو ﻣﻌﺎدﻻت‪.‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺷﺑﻛﺎت‪ :‬وﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﺎدة ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻋن طرﯾق رﺳم اﻟﻣﺳﺎرات ﻟﻬذﻩ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺣﺳﺎب اﻟﻘﯾم ﻹﻧﻬﺎﺋﻬﺎ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﻫﻧﺎك أﺳﻠوب )‪ (P.E.R.T‬أو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﻣﺳﺎر‬
‫اﻟﺣرج‪ ،‬واﻟذي ﯾﺳﺗﺧدم ﻟﺣﺳﺎب ﻣدة اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬وأﻓﺿل اﻟطرق ﻹﻧﻬﺎء ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷروﻋﺎت‪.‬‬
‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎرﯾﺎت‪ :‬وﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻧد وﺟود أﻛﺛر ﻣن ﻣﻧﺎﻓس‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻔﺗرض وﺟود ﺗﺿﺎرب ﻣﺻﺎﻟﺢ‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ‪ ،‬وﯾﺳﺗﺧدم ﻛل واﺣد ﻣﻧﻬم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ واﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻟﺗﻌظﯾم أرﺑﺎﺣﻪ ﻋن طرﯾق‬
‫اﺳﺗﺧدام أﻓﺿل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت أو ﻣزﯾﺞ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤ‪ :‬وﻫذا اﻷﺳﻠوب ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ‪ ،‬وﯾﺳﺗﺧدم ﻓﯾﻪ أﺳﻠوﺑﺎن‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬أﺳﻠوب اﻟﺳﻼﺳل اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﻣﺎذج اﻻﻧﺣدار‪.‬‬
‫وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺗﻔﺻﯾل ﻋن أﻫم اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪:‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪116‬‬

‫‪2‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪60‬‬

‫~ ‪~ 104‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط واﻻﻧﺣدار‪:‬‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﺣث ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺑﯾن ﻋواﻣل أو ﻣﺗﻐﯾرات اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣدروﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟطرق اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺳﻠوك اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻣﺛل اﻟدﺧل اﻟﻔردي وﺣﺟم‬
‫اﻟﺳﻛﺎن واﻷﺳﻌﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺣﺎﻟﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻏﯾر ذﻟك‪ ،‬وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﯾم اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣدروﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌرف‬
‫ﺑﺎﺳم اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ وذﻟك ﻣﺛل اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت واﻹﻧﺗﺎج وﻣﺎ ﺷﺑﻪ ذﻟك وﻣن أﺑرز اﻟطرق اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻣل اﻹرﺗﺑﺎط‪ :‬و ﯾﺣﺳب ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫(∑‬ ‫() ̅ ‪−‬‬ ‫) ‪−‬‬
‫=‬
‫)‪( − 1‬‬
‫ﻫﻣﺎ اﻟوﺳطﺎن اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺎن ﻟﻘﯾم ‪ X‬و ‪.Y‬‬ ‫ﺣﯾث ̅ و‬
‫ﻓﻬﻣﺎ اﻹﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ ﻟﻘﯾم ‪ X‬و ‪.Y‬‬ ‫و‬ ‫أﻣﺎ‬
‫وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣل ارﺗﺑﺎط اﻟﻧﺳب )ﺳﺑﯾرﻣﺎن(‪ ،‬وﯾﻣﻛن‬
‫ﺑﺣﯾث ﺗﻌطﻲ اﻟرﺗﺑﺔ‪ 1‬ﻷﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ واﻟرﺗﺑﺔ‪ 2‬اﻟﺗﻲ ﺗﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻧرﺗب‬ ‫ﺣﺳﺎﺑﻪ ﻋن طرﯾق ﺗرﺗﯾب ﻣﻌدﻻت‬
‫‪3‬‬
‫ﺛم ﻧﺣﺳب ﻣﻌﺎﻣل ﺳﺑﯾرﻣﺎن ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫و‬ ‫ﺑﻧﻔس اﻟطرﯾﻘﺔ ﺛم ﻧﺟد اﻟﻔروق ﺑﯾن اﻟرﺗب‬ ‫اﻟﻣﻌدﻻت‬
‫∑‬
‫‪=1−‬‬
‫)‪( ² − 1‬‬
‫=‪D‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺣﯾث‬
‫‪ -‬اﻻﻧﺣدار )‪:(Régression‬‬
‫ﻧﻘوم أوﻻ ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﺷﻛل اﻻﻧﺗﺷﺎر )ﺳﺟﻼت اﻟﻧﻘﺎط(‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﻣﺳﺗﻘﯾم ﯾﻛون ﺷﻛل ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻧﺣدار‬
‫‪4‬‬
‫ﻣن اﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ وﺑﺎﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫=‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬

‫ﺣﯾث ‪ a‬و ‪ b‬ﺗﻣﺛل ﻣﻌﺎﻟم اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬

‫اﻷﺧطﺎء ﻏﯾر اﻟﻣﺷﺎﻫدة ﺣﯾث ﺗﻣﺛل اﻟﻔﺎرق اﻟﺣﺎﺻل ﺑﯾن ﻧﻘﺎط اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوي وﻣوﻗﻌﻬﺎ‬ ‫وﺗﻣﺛل‬
‫اﻟﻣﻘدر ) (‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺣﺎﻣد اﻟﺷﻣرﺗﻲ‪ ،‬ﻣؤﯾد اﻟﻔﺿل‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬دار اﻟﻣﺟدﻻوي ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2006‬ص‪237‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﺎﻣد اﻟﺷﻣرﺗﻲ‪ ،‬ﻣؤﯾد اﻟﻔﺿل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.239‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺣﺎﻣد اﻟﺷﻣرﺗﻲ‪ -‬ﻣؤﯾد اﻟﻔﺿل‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪.240‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻧظر اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.248-246‬‬

‫~ ‪~ 105‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ -‬أﺳﻠوب اﻻﻧﺣدار اﻟﻣﺗﻌدد‪:‬‬

‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟظواﻫر اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ظل وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ﻷﻛﺛر ﻣن ﻣﺗﻐﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣدروﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻣوذج اﻟرﯾﺎﺿﻲ اﻟﺧﺎص ﻟﻬذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻫو‪:‬‬
‫=‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫ ‪+ ⋯ +‬‬ ‫‪+‬‬

‫ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪:‬‬
‫ﯾﻌرﻓﻬﺎ ‪ Ronald.V.Harty‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺟﻬود ﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﺗطﺑﯾق اﻟطرق اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻧﺑؤ وﺗﻘدﯾم‬
‫ﻧﻣﺎذج ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺷروﻋﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧﻔذﯾن ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﻣﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺣل‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ‪ 2.‬وﯾﺗم اﺳﺗﺧدام ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت وﻓق اﻟﺧطوات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣﺷﻛل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﻧﺎء اﻟﻧﻣوذج اﻟرﯾﺎﺿﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺧراج ﺣل اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗطﺑﯾق اﻟﺣل‪.‬‬
‫وﺗﺷﻣل ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ 4:‬اﻟﺑرﻣﺟﺔ اﻟﺧطﯾﺔ‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر‪ ،‬ﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺧزون‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫‪:‬‬ ‫أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة‪ .‬وﯾﻣﻛن ﺣل ﻣﺷﺎﻛل اﻟﺑرﻣﺟﺔ اﻟﺧطﯾﺔ ﺑﺎﻟطرق اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‬

‫‪ -1‬طرﯾﻘﺔ اﻟرﺳم اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ )‪.(Solution Graphique‬‬

‫‪ -2‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺣل اﻟﺟﺑري )‪.(Solution Algébrique‬‬

‫‪ -3‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺑﺳطﺔ )‪.(Simplex‬‬

‫‪ 1‬أﻧظر‪ :‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪253‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺑﻠﻌﺟوز‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪40‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪42-41‬‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪42‬‬
‫‪ 5‬ﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻧظر أﻛرم ﻋرﻓﺎن اﻟﻣﻬﺗدي‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2004‬ص ‪22‬‬

‫~ ‪~ 106‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺷﺑﻛﺎت )ﺷﺟرة اﻟﻘ اررات(‪:‬‬

‫ﯾﺷﻛل ﻫذا اﻷﺳﻠوب اﻟرﺳم اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﻠﻘرار اﻟذي ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗرﺗﯾب ﻛل ﻣﺎ ﯾﺣوﯾﻪ اﻟﻘرار ﻣن ﺑداﺋل واﺣﺗﻣﺎﻻت‬
‫وﻧﺗﺎﺋﺞ وﺣﺎﻻت طﺑﯾﻌﺔ‪ ،‬وﻣن ﻣﻣﯾزات ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﻫو اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﺣل ﺑﻌض اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻛﺑﯾرة واﻟﻣﺗﻌددة‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻣراﺣل‪.‬‬

‫ﻧظرﯾﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﺑراﺗﻧﺎ وﺗﻘدﯾراﺗﻧﺎ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻧظ ار ﻟﻌدم وﺟود‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ وﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن ﻧﺳﺑﺔ ﺣدوث ﺣﺎﻻت اﻟطﺑﯾﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت ﻏﯾر دﻗﯾﻘﺔ ﻓﺈﻧﻧﺎ ﻧﻠﺟﺄ إﻟﻰ ﺗﻌدﯾﻠﻬﺎ وﺗﻘدﯾر‬
‫‪2‬‬
‫اﺣﺗﻣﺎﻻﺗﻧﺎ‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗﺧدم ﻧظرﯾﺔ ﺑﯾز ‪.Bayes‬‬
‫اﻟﺷﻛل)‪:(18‬ﻣراﺣل ﺗطﺑﯾق ﻧظرﯾﺔ ﺑﯾز‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺑﻴﺰ‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﳉﺪﻳﺪة‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﳊﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﻮﻓﺮة‬
‫ﳊﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪110‬‬

‫وﺗﻌﺗﻣد ﻧظرﯾﺔ ﺑﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻣﺷروطﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﺣدوث اﻟﺣدث )س( ﻣﺷروط ﺑﺣدوث اﻟﺣدث‬
‫‪4‬‬
‫)ص(‪ 3.‬واﻟﻘﺎﻧون اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻣﺷروطﺔ ﻫو‪:‬‬

‫ح)س ص(‬
‫ح)س‪/‬ص(=‬
‫ح)ص(‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪93‬‬
‫‪ 2‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪93‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪110‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص ‪111‬‬

‫~ ‪~ 107‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﺷﺑﻛﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺷﺑﻛﻲ ﻫو ﻟﺗوﺿﯾﺢ أﻫﻣﯾﺔ اﻟوﻗت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬وﺗوﻗﻊ اﻷوﻗﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز ﻛل ﻧﺷﺎط ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺷﺑﻛﺔ‪ ،‬وطرق اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟزﻣﻧﻲ ﻟﺷﺑﻛﺎت‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺣرج )‪.Critical Path Method (CPM‬‬
‫‪ -2‬طرﯾﻘﺔ ﺗﻘﯾﯾم وﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺑراﻣﺞ ‪.(P.E.R.T) Program Evaluation and Review Technique‬‬
‫ﻓﺈذا ﻛﺎﻧت اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻫﻲ طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﺣرج‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﻘدﯾر اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻧﺷﺎط ﯾﺣدد‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣؤﻛد‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻫﻲ طرﯾﻘﺔ )‪ (P.E.R.T‬ﻓﺈن ﺗﻘدﯾر اﻟوﻗت اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻹﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻧﺷﺎط ﯾﺣدد ﺑﺷﻛل اﺣﺗﻣﺎﻟﻲ ﻏﯾر ﻣؤﻛد ﻣﻌﺗﻣدا ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أزﻣﻧﺔ اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻟزﻣن اﻟﺗﻔﺎؤﻟﻲ‪ ،‬اﻟزﻣن اﻷﻛﺛر‬
‫اﺣﺗﻣﺎﻻ‪ ،‬اﻟزﻣن اﻟﺗﺷﺎؤﻣﻲ‪.‬‬
‫‪.4‬اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬إﺳﻬﺎﻣﺎت ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪:‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﻋل دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )اﻟﻧظﺎم اﻟﻛﻠﻲ اﻷﻛﺑر( وﺗﺳﺗﻧد ﻓﻲ‬
‫دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﻋل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺟزاء اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺗﻧﺎﺳق ﻣﺣدد وﻣرﺳوم وﻣﻧﺳﺟم ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪2‬‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫أﺿﺎﻓت ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﺟدﯾدا ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وأﺿﺎﻓت أﺑﻌﺎدا ﺟدﯾدة ﺑﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ‬
‫اﻷوﺳﻊ ﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﺗﻧظﯾم وﻛذﻟك اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎﻣﺎ ﻣﻔﺗوﺣﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻋﺗﻣدت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗراﺑط وﺗﻛﺎﻣل‬
‫وﺗﻔﺎﻋل أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﯾث ﯾؤدي أي ﺧﻠل أو ﻧﻘص ﻓﻲ أﺣد ﺗﻠك اﻷﺟزاء أو اﻟﻌﻧﺎﺻر إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫وأﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري أﺧذ اﻟﺑﯾﺋﺗﯾن اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻟﻣدﺧل‬
‫اﻟﻧظﻣﻲ ﻫو ﻓن ﺗطﺑﯾق ﻧظرﯾﺔ اﻟﻧظم ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟظواﻫر واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻗﯾد اﻟﺑﺣث ﺑﺷﻛل ﺷﻣوﻟﻲ‬
‫واﺳﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﺗﺧﺎذ ﻗرار ﯾﺗﻛون ﻣن ﻋدد ﻣﺣدود ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺗﺟﺳد اﻟﻣدﺧل اﻟﻧظﻣﻲ ﻓﻲ اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻧظﺎﻣﺎ)‪ ،(système‬ﯾﺗﻛون ﻣن ﻋدد ﻣﺣدود وﻣﺣدد ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺟزﺋﯾﺔ)‪ ،(sous-système‬اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌض وﯾؤﺛر ﻧﺷﺎط أي ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎط وﻋﻣل اﻟﻧظﺎم ﻛﻛل‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬أﻧﻪ ﻻﺑد ﻣن‬

‫‪ 1‬أﻛرم ﻣﺣﻣد ﻋرﻓﺎن اﻟﻣﻬﺗدي‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،2004 ،‬ص ‪183‬‬
‫‪ 2‬ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺑﺮ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎھﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ اﻹدارة وﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ ، ،‬دار اﻟﻤﻨﮭﻞ اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻲ‪ ،‬ط‪ ،2‬ﺑﯿﺮوت ‪ ،2008‬ص ‪52‬‬
‫‪ 3‬اﻟﻤﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.53‬‬

‫~ ‪~ 108‬‬
 ‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫دراﺳﺔ اﻟظواﻫر )اﻟﻣﺷﺎﻛل( داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻣﺑدأ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ )ﺳﺑب–‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ( وﺗﺗﺑﻊ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣﻧﺗﻬﯾﺔ ﻣن اﻷﺳﺑﺎب واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬واﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﻟﯾس ﻛل اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑل اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺟوﻫرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧظﺎم ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض وﺗرﺑط اﻟﻧظﺎم ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻪ‪ ،‬ﺑﻐﯾﺔ اﻟﻛﺷف ﻋﻧﻬﺎ وﺗﻌﯾﯾﻧﻬﺎ‬
‫وﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻟﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ اﻟوﺟﻬﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.1‬‬
‫اﻟﺷﻛل )‪ :(19‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛﻧظﺎم ﻣﻔﺗوح ﯾﺗﻔﺎﻋل داﺧﻠﯾﺎ وﺧﺎرﺟﯾﺎ‬

‫اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻼت‪:‬‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪:‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻷﻫﺪاف‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻊ‬ ‫ﲢﻮﻳﻞ اﳌﺪﺧﻼت‬
‫‪ -‬اﳌﻌﺪات و اﻵﻻت‬
‫‪ -‬اﳋﺪﻣﺎت‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫‪ -‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫‪ -‬اﳌﻮاد‬
‫واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‬ ‫‪ -‬رﺑﺢ‪ /‬ﺧﺴﺎرة‬ ‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫‪ -‬اﻷﻣﻮال‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗدة ﻣن اﻟﻣﺣﯾط اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻛﺎﻣل ﺑرﺑر‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﻬل اﻟﻠﺑﻧﺎﻧﻲ‪ ،‬ط‪ ،2‬ﺑﯾروت‪ ،2008‬ص ‪51‬‬

‫ب‪.‬اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ )‪:(Brainstorming‬‬

‫اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﺗﻛوﻧوا ﻓﻲ ﺣرﯾﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻹﺑداع واﻻﻗﺗراﺣﺎت واﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ .‬وﺗﺗطﻠب ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ إذن ﺣرﯾﺔ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻣن‬
‫ﺟﺎﻧب أﻋﺿﺎء اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﻊ درﺟﺔ ﺑﺳﯾطﺔ ﻣن اﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻟﺿﻣﺎن أﻛﺑر درﺟﺔ ﻣن اﻟﺗﻔﺎﻋل وﺗﺑﺎدل اﻷﻓﻛﺎر واﻵراء‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وﻣن اﻹرﺷﺎدات اﻟﺗﻲ ﺗرﻓﻊ ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻧﻘد إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣد‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾود ﻋﻠﻰ ﻋدد اﻷﻓﻛﺎر وﻧوﻋﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺷﺗرك ﻟﺗﻘدﯾم اﻹﺳﻬﺎﻣﺎت اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺷﻣس اﻟدﯾن ﻋﺑد اﷲ ﺷﻣس اﻟدﯾن‪ ،‬ﻣدﺧل ﻓﻲ ﻧظرﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﻛﻼت واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣرﻛز ﺗطوﯾر اﻹدارة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬دﻣﺷق‪ ،2005‬ص‬
‫‪25‬‬
‫‪ 2‬أﻧﻈﺮ ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن إدرﯾﺲ‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻧﻈﺮﯾﺎت وﻧﻤﺎذج وﺗﻄﺒﯿﻘﺎت‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪ ،2007‬ص ص‪267-266‬‬

‫~ ‪~ 109‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ج‪.‬أﺳﻠوب دﻟﻔﻲ ‪:Delphi‬‬

‫وﻫﻲ طرﯾﻘﺔ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘﺻﺎء واﻟﻣوﺟﻪ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻋﺿﺎء أو اﻟﺧﺑراء اﻟﻣﺧﺗﺎرﯾن ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻋﻛس اﻟﻌﺻف اﻟذﻫﻧﻲ ﻓﻔﻲ ظل أﺳﻠوب دﻟﻔﻲ ﻻ ﯾﺟﻠس اﻷﻋﺿﺎء ﻣﻌﺎ وﺟﻬﺎ‬
‫ﻟوﺟﻪ ﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ وﻧﻘد اﻷﻓﻛﺎر واﻵراء‪ ،‬وﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻷﻋﺿﺎء أو اﻟﺧﺑراء اﻟﻣﺷﺎرﻛون ﻏﯾر ﻣﻌروﻓﯾن ﻟﺑﻌﺿﻬم‬
‫اﻟﺑﻌض وذﻟك ﻟﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ دون أي ﻧوع ﻣن اﻟﺿﻐوط اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ 1.‬وﺟﺎءت ﺗﺳﻣﯾﺔ ﻫذﻩ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺑد دﻟﻔﻲ اﻟﯾوﻧﺎﻧﻲ اﻟذي ﻛﺎن ﯾﻘﺻدﻩ اﻟﻧﺎس ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل )‪ :(20‬ﻣراﺣل أﺳﻠوب دﻟﻔﻲ‬

‫اﻟﺪورة اﻷوﱃ‬ ‫ﺑﺪﻗﺔ‬ ‫ﳏﺪدة‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع‪/‬ﻣﺸﻜﻠﺔ‬

‫اﺳﺘﻘﺼﺎء اﻷﻋﻀﺎء‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺮﻛﲔ‬

‫اﻟﺪورة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﲡﻤﻴﻊ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﰒ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‬

‫اﺳﺘﻘﺼﺎء اﻷﻋﻀﺎء‬ ‫وإﻋﺎد ﺎ ﻟﻜﻞ ﻋﻀﻮ‬

‫دورات ﻣﺘﻜﺮرة ﺣﺴﺐ اﳊﺎﺟﺔ‬ ‫إﻋﺎدة ﲡﻤﻴﻊ وﺗﻮزﻳﻊ ﺣﺴﺐ اﳊﺎﺟﺔ‬

‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﺗﻔﺎق ﻋﺎم‬

‫إﻋﺎدة ﺳﺆال اﳌﺸﺎرﻛﲔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك‬ ‫ﲡﻤﻴﻊ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﰒ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ‬

‫ﺣﺎﺟﺔ ﳌﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ ﰲ دورة إﺿﺎﻓﻴﺔ‬ ‫وإﻋﺎد ﺎ ﻟﻜﻞ ﻋﻀﻮ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن إدرﯾس‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪271‬‬

‫‪ 1‬أﻧﻈﺮ ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﺎن إدرﯾﺲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.270‬‬

‫‪ 2‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎھﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.283‬‬

‫~ ‪~ 110‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺎوﻟﻧﺎ أن ﻧﻘدم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣطﺑوﻋﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎس ﻟطﻠﺑﺔ اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺎدة ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺗرﺳﺦ وﺗﻌﻣق‬

‫اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻠوا ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻧﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺳﺗﺔ ﻣﺣﺎور ﺑدأت ﺑﻣراﺟﻌﺔ‬

‫وﺗﻌﻣق ﻟﻣﺎﻫﯾﺔ اﻹدارة وﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺛم ﺗطور اﻟﻔﻛر اﻹداري واﻟﻣﻧﺟزات اﻟﻧظرﯾﺔ وﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻘﺎرﺑﺎت اﻟﺗﻲ‬

‫ﺣﺎوﻟت دراﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ٕوادارﺗﻬﺎ وﻓﻬﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺛم ﻓﻬم طﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﺳﯾر وﻣﺎ ﯾﻣﯾزﻩ وﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ أداء دورﻩ‪ .‬واﻧﺗﻘﻠﻧﺎ ﺑﻌدﻫﺎ ﻟدراﺳﺔ اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﺑدءا ﺑﺎﻟﺗﺧطﯾط ﺛم اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻣرو ار ﺑﺎﻟﺗوﺟﯾﻪ‬

‫ورﻛﺎﺋزﻩ اﻟﺛﻼث اﻟﻘﯾﺎدة واﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ،‬وﺻوﻻ إﻟﻰ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ .‬وﻓﻲ اﻷﺧﯾر أﻋطﯾﻧﺎ ﺣﯾ از ﻛﺎﻓﯾﺎ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫ﺑوﺻﻔﻪ ﺟوﻫر اﻟﻌﻣل اﻹداري‪ ،‬وطرﺣﻧﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل اﻟﻣدارس اﻹدارﯾﺔ واﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﻧﺎﻗﺷت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫وﺟﻌﻠﺗﻬﺎ ﻣﺣورﯾﺎ ﻓﻲ اﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫~ ‪~ 111‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‪:‬‬
‫أوﻻ‪/‬اﻟﻛﺗب ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬أﺣﻣـد ﺻـﻘـر ﻋﺎﺷـور‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬـﺎرات اﻟﻘﯾـﺎدﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛـﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧظـﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾـﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣـﯾﺔ اﻹدارﯾـﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟـدول اﻟﻌرﺑـﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫـرة‪.1997 ،‬‬
‫‪ (2‬أﺣﻣد ﻋﺑد ااﷲ اﻟﺻﺑﺎب وآﺧرون‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار ﺧوارزم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪2005‬‬
‫‪ (3‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.2007‬‬
‫‪ (4‬أﺣﻣد ﻣﺎﻫر‪ ،‬ﻛﯾف ﺗرﻓﻊ ﻣﻬﺎراﺗك اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺻﺎل‪ .‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.2000‬‬
‫‪ (5‬ﺑﺷﯾر اﻟﻌﻼق‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.2008‬‬
‫‪ (6‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻧظرﯾﺎت وﻧﻣﺎذج وﺗطﺑﯾﻘﺎت‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ (7‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن اﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗطوﯾر اﻹداري‪ ،‬دار ﻫوﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2002‬‬
‫‪ (8‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬دار ﻫوﻣﻪ‪ ،‬ط‪ ،2‬اﻟﺟزاﺋر ‪،2009‬‬
‫‪ (9‬ﺣﺳﯾن ﺑﻠﻌﺟوز‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘرار‪ :‬ﻣدﺧل إداري وﻛﻣﻲ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.2008‬‬
‫‪ (10‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻋﻣﺎن ‪.2004‬‬
‫‪ (11‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾم‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،2006‬‬
‫‪ (12‬ﺣﺳﯾن ﻋﻣر‪ ،‬اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻛوﯾت‪،‬‬
‫‪ (13‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار إﺛراء‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪2008‬‬
‫ﻋﻣـﺎن ‪.2005‬‬
‫‪ (14‬ﺧﻠﯾل اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﺧﺿﯾر ﺣﻣود‪ ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ط‪ّ ، 2‬‬
‫‪ (15‬رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪2007‬‬
‫‪ (16‬ﺳﻬﯾﻠﺔ ﻋﺑﺎس‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ واﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2004 ،‬‬
‫‪ (17‬ﺳﯾد ﻋﻠﯾوﻩ‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات ﺷؤون اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬إﯾﺗراك ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.2001‬‬
‫‪ (18‬ﺷوﻗﻲ ﻧﺎﺟﻲ ﺟواد‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.2009‬‬
‫‪ (19‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري‪-‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ط‪ ،3‬دار واﺋل‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن ‪.2011‬‬
‫ﻋﻣـﺎن ‪.2007‬‬
‫ﺻﺑﺎح ﺣﻣﯾد ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻏﺎزي ﻓرﺣﺎن أﺑو زﯾﺗون‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ّ ،‬‬
‫‪ّ (20‬‬

‫~ ‪~ 112‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ (21‬ظﺎﻫر ﻛﻼﻟدﻩ‪ ،‬اﻟـﻘـﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.1997‬‬

‫‪ (22‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪.1999‬‬
‫‪ (23‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم ٕوادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.1997‬‬
‫‪ (24‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم أﺑو ﻗﺣف‪ ،‬ﺗﻧظﯾم ٕوادارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1998.‬‬
‫‪ (25‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑﺎس‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.2004‬‬
‫‪ (26‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬دار اﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﻧﺷر اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ (27‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﺻور‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻧﯾل اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.1999 ،‬‬
‫‪ (28‬ﻓرﯾد ﻓﻬﻣﻲ زﯾﺎرة‪ ،‬اﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺻول ﻟﻺدارة واﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ اﻟﺷﻌب‪ ،‬ط‪ ،5‬ﻋﻣﺎن ‪.2006‬‬
‫‪ (29‬ﻓﺿﯾل دﻟﯾو‪ )،‬ﺗﺣت إﺷراف( اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟزﻫراء ﻟﻠﻔﻧون اﻟﻣطﺑﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ (30‬ﻓؤاد اﻟﺷﯾﺦ ﺳﺎﻟم‪ ،‬زﯾﺎد رﻣﺿﺎن‪ ،‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﻛﺗب اﻷردﻧﻲ‪ ،‬ط‪ ،6‬ﻋﻣﺎن ‪.1998‬‬
‫‪ (31‬ﻣﺎﺟدة اﻟﻌطﯾﺔ‪ ،‬ﺳﻠوك اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﺷروق‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪.2003‬‬
‫‪ (32‬ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻓظ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬دﻋم اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.2006‬‬
‫‪ (33‬ﻣﺣﻣد ﺣﺳـﻧﯾن اﻟﻌﺟـﻣﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗـﻧﻣﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.2008 ،‬‬
‫‪ (34‬ﻣﺣﻣد رﻓﯾق اﻟطﯾب‪ ،‬ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ط‪ ،2‬اﻟﺟزاﺋر‪.2006‬‬
‫‪ (35‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪.1996 ،‬‬
‫‪ (36‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح اﻟﺻﯾرﻓﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.2004‬‬
‫‪ (37‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن وآﺧرون‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ (38‬ﻣﺣﻣد ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟوظﺎﺋف‪ ،‬ط‪ ،3‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪.2006‬‬
‫ﻋﻣﺎن ‪.2002‬‬
‫‪ (39‬ﻣﺣﻣود ﺳﻠﻣﺎن اﻟﻌﻣﯾﺎن‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار واﺋل‪ّ ،‬‬
‫‪ (40‬ﻣروان ﻣﺣﻣد ﺑن أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.2009‬‬
‫‪ (41‬ﻣﺻطﻔﻰ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ واﻹدارة‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬ط‪،3‬‬
‫ﺑﯾروت‪.2000‬‬
‫‪ (42‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪2000‬‬
‫‪ (43‬ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺣﻣدﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.1998‬‬

‫~ ‪~ 113‬‬
‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

.2001‫ اﻟﺟزاﺋر‬،‫ دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬،‫ اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬،‫( ﻧﺎﺻر دادي ﻋدون‬44
.2002 ‫ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‬،‫ اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‬،‫ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬،‫( ﻫﻧﺎء ﺣﺎﻓظ ﺑدوي‬45
:‫اﻟﻛﺗب ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ‬/‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‬
1. Bergeron G., la gestion moderne, Gaeton Morin, Québec1998.
2. Calika M.et autre, Les systèmes de gestion, Vuibert, Paris 1989.
3. Carre C., Animer un groupe: leadership, communication, et résoulutions des
conflis. Editions d'Organisation. Paris 2007.
4. Charles R.et Williame Ch., La communication orale. NATHAN, Paris 1994
5. Detrie J.P et autres, Strategor, 3ème édition, Dunod, Paris1997.
6. DETRIE.P et BROYEZ .C, la Communication interne au service du
management. Editions Liaisons, 2éd. Paris 2001
7. Duluc A., leadership et Confiance, Dunod , Paris 2008.
8. Lazary, Le management. Ouvrage imprimé à compte d'auteur 2006
9. Malaval P. et autres, PENTACOM: La Communication théorie et pratique,
Pearson éducation, Paris 2005
10.MEZIANE M., la Communication et les nouvelles techniques de
l'information. Editions EL-AYEM. Alger 1999
11.MINTZBERG H,. Le Manager au quotidien: les10 rôles des cadres. traduit
par Pierre Romelaer. éditions d'Organisation, Paris1984, 2tirage 2002
12.MUCCHIELLI R., Communication et réseaux de communication. ESF
éditeur, 9éd. Paris 1993
13.PERETTI J-M, Gestion des ressources humaines. Vuibert, 10éd, Paris 2002
14.Schermerhorn R.et David S. Chappell, Principes de management, Edition
Village Mondial, Paris 2002.
15.WESTPHALEN Marie-Hélène, Communicator. DUNOD, 4éd. Paris 2004

~ 114 ~