中文图书分类号： F284

密 级： 公开
UDC： 005.7
学 校 代 码： 10016

论 文 题 目： 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理研究

论 文 作 者： 赵 莹

学 科 ： 项目管理

指 导 教 师： 张 宏、冯 凯

论文提交日期： 2020 年 6 月 8 日
 学 位 论 文
设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理研究

Research on Operation Management of EPC Project Consortium led by Design

Institute

赵 莹

指导教师姓名 张 宏 副教授 北京建筑大学

冯 凯 正高级经济师 上海城建（集团）公司

申请学位级别 硕 士 学位类别 工程硕士专业学位

所 属 学 科 项目管理

年 级 2015 级 学 号 2208523915049

论文答辩时间 2020 年 5 月

答辩委员会主席 赵世强 教授
 北京建筑大学硕士学位论文原创性声明
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行的研究工作及取得
的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人
已经发表或撰写过的研究成果，也不包含本人或他人为获得北京建筑大学或其它教育机
构的学位或学历证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均
已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。

学位论文作者签字： 日期：2020 年 6 月 8 日

北京建筑大学硕士学位论文版权使用授权书

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识产权属于北京建筑大学，允许论文被查阅和借阅。学校有权保留论文并向国家有关部
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库进行检索，可以采用影印、缩印、或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。
保密学位论文在解密后的使用授权同上。

学位论文作者签名： 校内导师签名：
2020 年 6 月 8 日 2020 年 6 月 8 日

校外导师签名：
2020 年 6 月 8 日
 摘 要

摘 要

EPC 工程总承包模式因其统筹规划、资源整合、集成管理、协同运作的运行特点得
到了国家政策的大力支持和行业内部各企业的广泛认可。随着 2019 年 12 月《房屋建筑
和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的颁布，标志着 EPC 工程总承包正式进入历
史性“元年”。文件为设计与施工组成的联合体方式做了推广。这一正式文件的出台必
将引发新一轮设计企业与施工企业的联合大潮。
然而，两个或多个文化底蕴、主营业务、处事模式不尽相同的企业的临时性合并运
行，必将出现这样或那样的不融合问题。同时设计院作为联合体的牵头方，因其自身的
局限性也会造成特殊的管理难点。基于此现象，进行本文的研究。
本文从背景分析、国内外研究现状分析、政策分析三方面入手提出设计院牵头的联
合体在联合体运行方面需要进行系统管理的问题。通过综合运用文献综述、调查问卷和
专家访谈的相关思想和研究方法，以设计院牵头的 EPC 项目联合体为主要研究对象，在
文献研究的基础上采用问卷调查收集数据进行统计分析和层次分析，分析和整合了影响
设计院牵头的 EPC 项目联合体在联合体准备期、联合体建立期、联合体实施期和联合体
后评价期四个阶段运行的重要影响因素，形成影响因素指标体系。并研究出了联合体“全
生命周期”运行管理体系理论，将联合体打造成一个“产业链”式的运行流程模式进行
研究。有针对性的提出了四大项，11 小项建设性管理建议及管理方法，并充分考虑工程
总承包发展现状和实际需要，尽量使研究出的管理建议具有普适性和针对性，并通过案
例分析进行正向印证。
本文重点研究联合体的运行管理，通过研究以期为设计院牵头 EPC 项目联合体合理
运行提供管理思路及可操作的管理方法，使得联合体方式能通过合理运行真正发挥作
用，从而完全发挥出 EPC 总承包方式的优势，促进 EPC 项目的可持续发展。同时也为设
计院今后开启 EPC 总承包业务提供些许帮助和参考。

关键词：EPC 项目；联合体；设计院牵头；运行管理。

Ⅰ
 Abstract

Abstract
Over the past 20 years, the EPC has been supported by the national policy and widely
accepted by the enterprises in the industry for its characteristics of overall planning, resource
integration, integrated management and coordinated operation. With December 2019, "EPCM
for housing construction and municipal infrastructure projects", it marks the official EPC into
the historic "first year".The document promotes the design and construction of the joint
approach. The introduction of this official document is bound to trigger a new round of design
and construction enterprises of the tide.
However, the temporary merger of two or more enterprises with different cultural
background, main business and mode of doing business will inevitably lead to this or that
non-integration problem. At the same time, as the leader of the consortium, the Design
Institute will cause special management difficulties because of its own limitations. Based on
this phenomenon, this paper carries out the research.
Through the comprehensive use of Literature Review, questionnaire and expert
interviews related ideas and research methods, the EPC project consortium led by Design
Institute as the main research object, on the basis of literature research, the data collected by
questionnaire survey were analyzed statistically and hierarchically, this paper analyzes and
integrates the important influencing factors of the EPC project consortium led by the Design
Institute in the preparation period, the establishment period, the implementation period and
the post-evaluation period of the consortium, forming the index system of influencing factors.
And the study of the "Life Cycle" of the complex Operation Management System Theory, the
complex into an "industrial chain"-type Operation Model for research.The paper puts forward
four major and 11 minor constructive management suggestions and management methods,
and takes full account of the current situation and actual needs of the development of the
EPCM, so as to make the management suggestions as universal and targeted as possible, and
through the case analysis positive confirmation.
This paper focuses on the operation and management of the EPC project consortium,
through the study to provide management ideas and operational management methods for the
reasonable operation of the EPC project consortium led by the Design Institute, the
consortium can play a real role through reasonable operation, so as to give full play to the
advantages of EPC general contract and promote the sustainable development of EPC project.
At the same time, it also provides some help and reference for design institute to open EPC
general contract business in the future.

Keywords: EPC project, Consociation, Design Institute lead, Operation Management.

Ⅱ
 目 录

目 录

北京建筑大学硕士学位论文原创性声明
北京建筑大学硕士学位论文使用授权书

摘 要 ........................................................................................................ I
ABSTRACT .................................................................................................. II
第 1 章 绪 论 ............................................................................................... 1
1.1 研究背景及研究的目的和意义 ............................................................................ 1
1.1.1 研究背景 ........................................................................................................ 1
1.1.2 研究目的 ........................................................................................................ 2
1.1.3 研究意义 ........................................................................................................ 2
1.2 国内外研究现状 ................................................................................................... 3
1.2.1 工程总承包推广阶段国内外研究现状 ......................................................... 3
1.2.2 工程总承包发展阶段国内外研究现状 ......................................................... 4
1.2.3 工程总承包优化阶段国内外研究现状 .......................................................... 5
1.2.4 推动我国 EPC 项目发展的政策现状 ............................................................ 5
1.3 研究内容及技术路线 ........................................................................................... 7
1.3.1 研究内容 ........................................................................................................ 7
1.3.2 研究方法 ........................................................................................................ 7
1.3.3 技术路线 ........................................................................................................ 8
1.4 创新点 ................................................................................................................... 9

第 2 章 相关理论概述 ............................................................................... 10
2.1 EPC 项目概述 ...................................................................................................... 10
2.1.1 EPC 项目定义 ............................................................................................... 10
2.1.2 EPC 模式与传统模式对比 ........................................................................... 10
2.2 设计院开展 EPC 项目概述 ................................................................................ 12
2.2.1 设计院特点 .................................................................................................. 12
2.2.2 设计院开展 EPC 必要性 ............................................................................. 12
2.2.3 设计院开展 EPC 优势 ................................................................................. 13
2.3 EPC 项目联合体中设计院牵头特点概述 ........................................................... 13
2.3.1 联合体定义 .................................................................................................. 13
2.3.2 联合体项目发展现状 ................................................................................... 14
2.3.3 联合体牵头人的职责 ................................................................................... 15

Ⅲ
 目 录

2.3.4 设计院牵头联合体特点及运作难点 ........................................................... 16

2.4 EPC 项目联合体运行管理概述 .......................................................................... 17
2.4.1 管理概述 ...................................................................................................... 17
2.4.2 联合体运行管理概述 ................................................................................... 18

第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析 ................... 19

3.1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素的选取 ...................................... 19
3.1.1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素选取原则 ........................... 19
3.1.2 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素选取流程 ........................... 20
3.2 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素的初步筛选 .............................. 21
3.2.1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素指标收集 ........................... 21
3.2.2 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素指标整理 ........................... 24
3.3 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素指标系统的优化 ...................... 26
3.3.1 指标系统优化方法的选择 ........................................................................... 26
3.3.2 指标系统的统计法分析优化 ....................................................................... 27
3.3.3 指标系统的层次分析法分析优化 ............................................................... 30
3.4 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素的最终确定 .............................. 38

第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议 ........................... 40

4.1 联合体准备期运行管理建议 .............................................................................. 40
4.1.1 优选合作伙伴 .............................................................................................. 40
4.1.2 注重资质等级 .............................................................................................. 42
4.2 联合体建立期运行管理建议 .............................................................................. 43
4.2.1 创建交叉融合式组织架构 ........................................................................... 43
4.2.2 构建详细全面联合体协议 ........................................................................... 45
4.2.3 构建信任机制 .............................................................................................. 46
4.2.4 保持良好的沟通 .......................................................................................... 47
4.3 联合体实施期运行管理建议 .............................................................................. 48
4.3.1 加强复合型人才培养 ................................................................................... 48
4.3.2 合理分配责任、利益与风险 ....................................................................... 49
4.3.3 构建设计采购施工紧密链接机制 ............................................................... 50
4.4 联合体后评价期运行管理建议 .......................................................................... 51
4.4.1 做好纠纷处理 .............................................................................................. 51
4.4.2 建立可持续发展合作伙伴关系 ................................................................... 52

第 5 章 案例分析 ....................................................................................... 54
5.1 项目概况 ............................................................................................................. 54
Ⅲ
 目 录

5.2 项目联合体准备期要点分析 .............................................................................. 55

5.3 项目联合体建立期要点分析 .............................................................................. 55
5.3.1 两次签署合作协议....................................................................................... 55
5.3.2 坚持目标管理的导向原则 ........................................................................... 55
5.3.2.1 项目质量目标： .................................................................................... 55
5.3.2.2 进度目标： ........................................................................................... 56
5.3.2.3 费用目标： ........................................................................................... 56
5.3.2.4 HSE 目标： ......................................................................................... 56
5.3.2.5 组织目标 .............................................................................................. 56
5.3.3 建立完善的管理体系 ................................................................................... 57
5.3.3.1 管理计划体系 ....................................................................................... 57
5.3.3.2 管理报告体系 ....................................................................................... 57
5.3.3.3 管理评价体系 ....................................................................................... 57
5.3.4 构建组织结构和明确责任划分 ................................................................... 57
5.4 项目联合体实施期要点分析 .............................................................................. 58
5.4.1 工作接口及流程管理 ................................................................................... 58
5.4.2 风险管理与防范 .......................................................................................... 58
5.5 项目联合体后评价期要点分析及工程总结 ...................................................... 61

结论与展望 ................................................................................................. 62
参考文献 ..................................................................................................... 63
附录 1 《设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素重要程度调查》
调查问卷 ..................................................................................................... 67
附录 2 《设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素重要程度对比分
析》调查问卷 ............................................................................................. 71
致 谢 ......................................................................................................... 77

Ⅲ
 第 1 章 绪论

第1章 绪 论

1.1 研究背景及研究的目的和意义
1.1.1 研究背景
随着国际化建筑行业市场和国内建筑行业市场越来越重视集成管理、统筹管理，项
目建设和管理理念的改变推动着工程建筑行业的进步，传统的“五方责任主体”体系以
及“碎片化”项目运营模式正在面临着不断深化的变革。为了能让建设项目获得更全面、
高效的服务，工程项目管理逐渐趋向于全过程一体化管理，工程总承包模式应运而生。
就政策背景而言，国家相关法律规定“EPC 总承包同时包含设计及施工两项工作，
EPC 总承包商就应该依法具备这两个方面的相应资质。”和“EPC 总承包单位应该同时
具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和
施工单位组成联合体。”也就是说要想成为工程总承包单位，企业要具备双资质，即设
计资质和施工资质。
在外，就建筑市场环境背景而言，虽然住建部颁发的工程设计与施工资质证书上有
明确文字说明“可从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务”；
《房屋建筑和
市政基础设施项目工程总承包管理办法》中也鼓励“已取得工程设计综合资质、行业甲
级资质、建筑工程专业甲级资质的单位，可以直接申请相应类别施工总承包一级资质。”
但市场环境中实践表明，大多数业主只认同或者说比较放心由专业的人做专业的事，也
就是具有相应设计资质的企业做设计，具有相应施工资质的企业做施工，同意两家企业
可以组成联合体以一个总承包身份进行联合投标，负连带责任。
同时，随着 EPC 业务板块的发展，项目对专业化技术的要求越来越高，项目中运
用的新科技、新材料、新技术也越来越复杂，现在大多数设计企业和施工企业所开展的
业务相对专业，能跨领域跨行业开展工作又能完全符合综合能力要求的并不多。即便一
家企业的力量可以满足业主单位和项目实际要求，但其所要承担的各方面风险也过大。
因此两家或多家企业之间通过强强联合，优势互补，利益共享，风险共担的原则组成联
合体模式是必然趋势。
在内，就设计院内部环境背景而言，设计作为建筑业龙头行业，以设计方作为联合
体的牵头人，能最大程度的展现设计的主导作用和优化设计的主动性，是国家大力推行
的联合体方式。但根据实践证明，设计方牵头联合体的运作模式目前发展尚处于摸索阶
段，一方面设计方牵头联合体的实际经验较少；与施工单位相比缺少懂施工技术和项目
管理的复合型人才、缺少对施工过程的把控能力；传统组织构架与工程总承包不匹配；
商务谈判能力弱；融资能力差等各方面因素都影响着设计方牵头 EPC 项目联合体的运
行。另一方面虽然联合体对外是以一个身份承担项目，但对内归根到底来说还是两家或

1
 第 1 章 绪论

多家企业合并组成，受企业文化不同、业务类型不同、人员素质不同、处事风格不同多
重因素作用，这样组成的整体并不具备高的契合度；施工方对于设计单位牵头其配合力
也不是十分理想，经常出现施工方脱离设计主导方控制自行其是，最终职责不清、互相
推诿的局面。
设计院牵头 EPC 项目联合体是市场发展的必然趋势和实践选择，但确实面临着诸
多运行难点，为其提供切实可行的联合体运行管理办法及建议显得尤为重要，本文正是
在这一背景下选择了该课题。

1.1.2 研究目的
本文拟通过对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理的研究，实现以下目的：
（1）找出影响设计院牵头的 EPC 项目联合体运行的重要影响因素。本文运用文献
综述法、问卷调查法、专家访谈法等方法，结合统计分析和层次分析，对设计院牵头的
EPC 项目联合体运行方面的影响因素进行全面分析，找出重要影响因素，并按一定归从
关系进行梳理整合。
（2）按全生命周期的思想构建合理化管理建议。本文拟建立和健全设计为牵头方
的 EPC 项目联合体运行管理流程，即联合体准备期、联合体建立期、联合体实施期、
联合体后评价期。为每一个流程构建管理建议，保证联合体的合理化运行，从而保障设
计的龙头作用和总承包模式的“强强联合”作用得到有效发挥。
（3）为设计企业提供管理思路。如今设计单位，尤其是传统设计院正处在战略转
型的必要阶段，经过前人研究可知开展工程总承包是转型的一条出路。本文拟为开展此
业务的设计企业提供一定的管理思路和方法，使其能充分发挥 EPC 项目的真正价值。

1.1.3 研究意义
经过近 20 年的发展，随着《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》
的颁布，EPC 工程总承包可被视为正式进入历史性“元年”。鼓励设计与施工组成联合
体开展工程总承包可以解决国内行业长久以来设计施工相分离的传统组织模式问题，而
设计企业成为工程总承包联合体的牵头方，可以使设计龙头优势得到有效发挥。我国
EPC 项目正处于蓬勃发展阶段，但各个设计院所开展 EPC 总承包业务却处于初级摸索
阶段，如何保证设计院牵头的联合体运行的相关研究也在探索中，目前这方面的理论研
究成果较少，实践借鉴经验也不多。所以，本文的研究以期为设计院牵头 EPC 项目联
合体提供一定的理论支持和管理建议。
（1）理论意义。深化以设计院牵头的联合体模式研究。一方面学者们大部分以联
合体模式为研究对象，并没有区别设计牵头或施工牵头，虽然研究范围比较广，但没有
深入特定领域；另一方面学者们更多的是针对 EPC 项目进行管理研究，其中涉及联合
体但又不是只研究联合体。本文以设计院牵头的联合体为研究对象，是对工程总承包研
2
 第 1 章 绪论

究的进一步深化。
（2）实践意义。构建了设计院牵头的联合体模式下的管理流程和管理建议。如今
各界各省对联合体方式运行看法褒贬不一，讨论较为激烈，很多专家学者认为联合体方
式并不能真正发挥其应有的作用，在运行时有很大的阻碍和困难。本文重点研究联合体
的运行管理，为设计院牵头 EPC 项目联合体合理运行提供了可参考的管理建议，使得
联合体方式能通过合理运行真正发挥作用，从而完全发挥出 EPC 总承包方式的优势，
促进了 EPC 项目的可持续发展。

1.2 国内外研究现状
国外工程总承包各阶段发展开始时间普遍先于国内，但各阶段中研究的重点是相似
的，总结国内外研究的发展过程，可大致将其划分为经历了三个阶段，第一个是工程总
承包推广阶段，专家学者们主要研究工程总承包发展的可行性、合理性以及各参与方的
可能性；第二个阶段是工程总承包发展阶段，专家学者们开始对实施过程中形成的联合
体新模式进行研究；第三阶段是工程总承包优化阶段，有更多的专家学者开始有意将研
究方向转向对 EPC 项目或 EPC 项目联合体的管理上。

1.2.1 工程总承包推广阶段国内外研究现状
在工程总承包推广阶段，专家学者的研究主要集中于两个方面。
一个方面是对这种新型工程总承包模式给出中肯的解释和评价，对其可行性和合理
性进行研究，也有专家学者为设计院开展 EPC 项目提供了很好的建议。
在风险方面，Guo Z（2009）[1]和 Qi G（2010）[2]等对工程总承包模式的风险进行
了分析。前者在确定了总承包方风险来源和损失的基础上，通过建立的模糊综合风险评
估方法，量化了风险的发生和风险损失可能性；后者采用故障模式和影响分析方法，对
风险管理合理化提出了相应的对策和建议。
在收益方面，Yang Z（2014）[3]和管百海（2008）[4]等针对收益进行了研究。前者
强调国外工程总承包工程中通过协调不同项目参与者达到有效沟通来产生利润点；后者
从博弈角度出发，建立收益分配模型，量化了总承包各方收益分配比例。
在项目运行方面，Liang Li[5]（2011）认为重视采购环节、改进采购流程是合理方式；
Zhong J R[6]（2011）探讨了有效控制项目价格相对稳定的手段和方法。
另一个方面是对各种行业参与工程总承包的可能性进行研究，因本文只针对设计院
牵头的 EPC 项目联合体作为研究对象，故重点阐述专家学者对设计为牵头方的 EPC 总
承包项目的研究现状。
首先，陈映[7]（2007）和刘庆贺[8]（2010）在分析了大型建筑企业发展后，一致认
为设计院牵头 EPC 总承包是其根本出路；宁波[9]（2014）也认为设计院转型为 EPC 承
包商是必要的，并研究了一些操作步骤供设计院参考。
3
 第 1 章 绪论

随后，更多专家学者分析了设计院牵头 EPC 总承包的优势、劣势、机遇和威胁。

Li Z[10]（2010）以为矿产资源产业提供工程服务的设计院为例分析；卢腾[11]（2014）通
过实际案例的工程建设不同阶段的思路进行分析。
此外，也有专家学者为设计院牵头 EPC 总承包提供了很好的对策和建议。罗甲生[12]
（2005）认为要改变现有松散的组织形式以能很好的应对总承包项目的冲突；杨诚[13]
（2013）提出要培养既懂工程设计，又懂工程施工管理和专业设备材料采购的复合型人
才等等。

1.2.2 工程总承包发展阶段国内外研究现状
工程总承包发展阶段经历了很长的一段时间，在此发展过程中摸索出了组成联合体
承包工程总承包项目的模式，专家学者们对于联合体模式的研究热情居高不下，并取得
了很大的进展，这一阶段对联合体的研究现状主要遵循了发现问题、研究问题、解决问
题的顺序：
首先，专家学者们通过研究，摆出联合体模式现存的各种问题和矛盾。
国外研究最早开始于 2000 年，Wolf R C[14]针对国际联合体的管理进行了研究，分
析了文化差异、产权问题、相关法律责任及合同管理等方面； Glaister K W[15]等（2003）
总结了国际联合体管理从形成过程、联合体成员伙伴的边界关系及联合体运作等方面的
经验教训；刘晓雁[16]（2015）指出了 EPC 项目运行过程中的九类风险，其中重点阐述
了联合体合作方不履约风险；陈春雷[17]（2017）给出了项目管理模式不足；姜琦[18]（2018）
认为设计、施工未能真正实现一体化，工程分包管理隐患多等等。
随后，专家们针对反映出来的问题和矛盾进行深入分析。
Shah R H[19]等（2008）通过管理控制理论对选择联合体合作伙伴的标准进行研究；
Wu T[20]等（2013）、Perkins S[21]（2014）和张坤生[22]（2011）对联合体合作的风险进行
研究，其中张坤生利用因子分析的方法分别对四大风险，35 个风险因子进行了全面的处
理分析；鲍莉荣[23]（2012）对影响联合体成员收益分配的因素进行深入分析；何磊[24]
（2014）通过研究认为项目总承包联合体相对松散的组织形式是造成联合体难于管理问
题的原因；孙威[25]（2014）不只侧重于定性层面的分析，对工程项目总承包合作进行研
究，分析了影响合作目标实现的各项因素等等。
最后，专家学者们通过研究试图找出解决策略，以使得联合体模式能真正发挥积极
作用。
David[26]等（2004）通过研究、分析提出在工程总承包合作联盟中，可以通过监督
和激励来有效解决各成员对联盟不利的行为；刘慧[27]等（2015）还对合作伙伴评价构建
了指标体系；李文芳[28]（2016）为联合体量身定制了一次性合作收益分配模型；张笛[29]
（2017）从组织机构、过程控制及风险防范方面给出了解决对策与保障措施；李卓元[30]

4
 第 1 章 绪论

（2018）给出了合伙型联合体是目前最适用于我国的联合体组织形式的研究结果；王德
东、傅宏伟[31]等（2019）通过对 EPC 联合体内部各参与方合作关系演化博弈分析得出
了避免 EPC 联合体内部各参与方合作关系陷入合作困境的几点建议等等。

1.2.3 工程总承包优化阶段国内外研究现状
由于组成联合体开展工程总承包的这种模式出现较晚，也存在很多阻碍，近些年，
涌现了越来越多的专家学者开始对 EPC 项目管理以及 EPC 项目联合体管理进行研究，为
了更好地发挥联合体的优势提出了很多行之有效的管理办法。
[32] [33]
宋晓峰 （2016）提出组建 EPC 总承包联盟的建议；侯亚奇 （2016）提出了冲突
预防策略；张熠[34]（2017）强调了管理策划的重要性；唐焕集、昌伟伟[35]（2017）研究
出了针对联合体内部行为的合理的奖励与惩戒制度；李晓蕊[36]（2017）给出了做好造价
成本控制的有效措施；王乐[37]（2018）认为合作伙伴、组织架构、优化收益分配机制和
风险防范机制是联合体管理的四个主要因素；刘汉凯[38]（2018）和侯淑梅、骆晓亮、吴
祥飞[39]（2019）建议要重视设计管理，前者重点阐述设计管理能力和项目建设效益的关
联关系；后者从设计管理、手续管理、进度管理和采购管理进行研究，得出了 4 大项，
8 小项管理措施；吕彦朋[40]（2019）通过对合同文本和国家相关法律法规进行对比研究，
给出了招标文本以及合同示范文本的修改和补充参考等等。
此外，也有专家通过实际工程案例进行理论验证，提出了很多符合实际需要的管理
措施。张奇铭[41]（2018）、甘旭东、赵勇章[42]（2018）、安发全[43]（2019）等的实践研究
都得到了业界学者们的一致认可。

1.2.4 推动我国 EPC 项目发展的政策现状

相比国际上发展较为成熟的总承包来说，我国 EPC 项目起步较晚，于 20 世纪 80 年
代，开始了工程总承包的发展之路。但在得益于国家一系列政策的推动下，发展还是比
较快的。行业内，主观上已对 EPC 总承包模式持有认可态度，越来越多的公司承接 EPC
工程总承包项目，同时在 EPC 总承包项目的管理方面进行了一定的探索与实践。
20 世纪 80 年代由国家计委与建设部所共同发布《工程承包公司暂行办法》，我国一
些行业开始进行 EPC 工程总承包的试点；
1998 年 3 月 1 日开始施行的《中华人民共和国建筑法》[44]第二十七条“大型建筑工
程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各
方对承包合同的履行承担连带责任。
” 为联合体方式埋下伏笔，表明联合体方式开展工
程总承包项目得到了法律上的允许。
1999 年建设部发布《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》
（建设[1999]218 号）[45]，该意见提出“要创建成立有设计、采购、建设（简称 EPC）
总承包能力的国际型工程公司，提高工程建设队伍的实际水平。”此文件之后，设计单
5
 第 1 章 绪论

位开始朝工程总承包这一业务领域试水，首先由较为专业的电力、化工等设计单位取得
了一定的成效。
2003 年 2 月 13 日，建设部颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的
指导意见》（建市[2003]30 号）[46]，其中提到“工程勘察、设计、施工企业也可以组成
联合体对工程项目进行联合总承包”，使联合体总承包模式得到了正式认可，为设计企
业与施工企业联合起来开展 EPC 项目带来了更大的动力。
2005 年 5 月 9 日，建设部、国家质监总局发布《建设项目工程总承包管理规范》
（GB/T50358-2005）[47]，该规范在总承包项目策划、组织管理、运行操作等方面提供了
技术支持，为提高工程总承包建设项目的管理水平，促进工程总承包项目管理的规范化
和规则化起到了积极作用。
2011 年 9 月 7 日，住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局发布《建设项目工程
（GF-2011-0216）[48]，文中通用条款对联合体做了详细的
总承包合同示范文本（试行）》
定义和解释。
2011 年 12 月 20 日，国家发改委、工业和信息化部、财政部、住房和城乡建设部等
九部委发布《标准设计施工总承包招标文件》(发改法规[2011]3018 号)[49]，该文件将工
程总承包重新定义为“设计+施工”总承包，并规定联合体协议作为投标文件的必要文
件之一。
2014 年起，住建部先后批准了浙江、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆、
陕西等省份作为工程总承包试点省份。
随后几年相继推出了多份指导意见推动和倡导工程总承包模式。2014 年住房和城乡
建设部发布《住房和城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014] 92
号) [50]；2016 年住建部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
（建市[2016]93
号）[51] ；2017 年国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发
[2017]19 号）[52]。均提出了包含加大力度、倡导、鼓励、优先采用、积极采用等主观意
见的政策，持续加速工程总承包模式的发展速度，将“加快推行工程总承包”作为建筑
业改革发展的重点之一。
2019 年 12 月，住建部、国家发展改革委联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目
工程总承包管理办法》 [53]，该文件的出台标志着工程总承包正式进入历史性“元年”，
文件不仅对工程总承包进行了重新定义，即“设计+施工”总承包，这与 2011 年九部委
发布的招标文件中的定义不谋而合，追本溯源。也规定“工程总承包单位应当同时具有
与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工
单位组成联合体。”为设计与施工组成的联合体方式做了推广，这一正式文件的出台必
将引发新一轮设计企业与施工企业的联合大潮。
6
 第 1 章 绪论

1.3 研究内容及技术路线
1.3.1 研究内容
本文章节有五部分，各章的主要研究内容如下：
第一章绪论。首先对本文的研究背景、目的和意义进行阐述；其次将国外和国内有
关 EPC 项目、设计院牵头 EPC 项目以及 EPC 项目联合体管理相关文献进行梳理和归纳总
结；再次总结近年来国家及地方发布的法律法规；最后论述论文的研究内容、研究方法
和技术路线。
第二章相关理论概述。运用层层递进的叙述方式对四个关键词相关内容进行概述，
先对 EPC 项目的定义、EPC 模式与传统模式的对比等方面进行概述；其次对传统设计院
业务模式、设计院开展 EPC 项目的必要性、优势等方面进行概述；再次对联合体基本含
义、我国联合体项目发展现状、联合体牵头人的职责及设计院牵头联合体特点、运作难
点等方面进行概述；最后对管理及联合体运行管理方面内容进行论述。
第三章联合体运行影响因素分析与选择。首先运用文献整理方法将研究成果进行统
计和整理，本着系统性、典型性、层次性、相关性、针对性五原则初步筛选影响因素，
根据一定的归从关系形成初步影响因素指标系统；其次采用李克特 5 级量表和简化的
1-9 标度打分法分别制作调查问卷；最后对调查问卷的数据结果运用统计分析法和层次
分析法两种方法进行数据分析，对初步影响因素指标进行分析和优化，最终找出影响设
计院牵头的 EPC 项目联合体运行的重要影响因素。
第四章提出合理化管理建议。结合影响联合体运行的重要影响因素的分析结论，分
联合体准备期、联合体建立期、联合体实施期、联合体后评价期四个阶段提出一些具有
针对性的管理建议，以期更好地发挥设计作为牵头方的作用，从而发挥联合体的整体效
力，实现 EPC 项目的真正价值。
第五章通过实际工程总承包案例进行管理建议的效果分析。

1.3.2 研究方法
（1）文献分析法
对国内外与 EPC 联合体项目有关的各类文献进行查阅、整理，特别是设计院牵头
联合体项目的相关文献；查阅我国国家与地方出台的相关政策性文件，并对文献进行梳
理和归纳整理。文献查阅平台主要有北建大图书馆，中国知网、万方、百度学术等网站。
（2）问卷调查法
根据文献整理法得到对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行的初步影响因素指标系
统，再针对初步指标进行统计分析和层次分析优化，旨在找出各方面影响因素的重要程
度。优化过程采用问卷调查方法，共设计两套问卷，发放给行业内专家、项目实际参与
专家等，根据调查结果进行梳理和筛选，找出最终影响因素。
7
 第 1 章 绪论

（3）专家访谈法
考虑到广泛发放问卷的部分受访人对设计院牵头 EPC 项目联合体可能不十分熟悉，
为了保证数据的可参考性和研究结果的可靠性，选取工程行业领域内对此方向研究有有
关经验及想法的专家以及实际项目参与人员进行访谈，以此作为辅助研究，同时也是对
问卷调查结果的数据进行论证。

1.3.3 技术路线
本文运用的研究技术路线如下图 1-1 所示：

图 1-1 技术路线图
从背景分析、国内外研究现状分析、政策分析三方面入手提出设计院牵头的 EPC
项目联合体在联合体运行方面需要进行系统管理的问题。随后，在文献研究的基础上采
8
 第 1 章 绪论

用问卷调查收集数据进行统计分析和层次分析，整理出影响设计院牵头的联合体运行的
重要影响因素，即联合体运行管理要“管什么”。打造联合体“全生命周期”运行管理
体系，这是承前启后的重点内容，也是本文主要研究成果之一。最后为联合体“全生命
周期”，即联合体准备期、联合体建立期、联合体实施期、联合体后评价期各期提供管
理建议和管理方法来解决联合体需要系统管理的问题，并用实际案例进行验证分析。

1.4 创新点
本文主要创新点有：
（1）打造联合体运行全生命周期理论。本文通过研究整理将联合体运行过程形成
准备期、建立期、实施期和后评价期四个阶段的全生命周期运行理论，将联合体打造成
一个“产业链”式的运行流程模式进行研究。
（2）建立联合体运行影响因素指标体系。联合体运行作为 EPC 项目运行的一部分，
起着至关重要的作用，本文专门研究联合体运行相关影响因素，找出了影响设计院牵头
的 EPC 项目联合体的运行的重要因素，并建立了影响因素指标体系。
（3）深化了以设计院牵头的联合体为前提的 EPC 项目研究。如今 EPC 联合体模式
还处于摸索阶段，大多数专家学者的研究要么只针对设计院牵头的 EPC 项目作为研究
对象，要么只研究 EPC 项目联合体的运行管理。本文以设计院牵头的联合体为研究对
象是对研究的进一步深化和细化。
（4）提出切实可行的管理建议。本文在找出重要影响因素的基础上有针对性的提
出相应管理建议，保障设计院牵头的联合体合理运行，从而使 EPC 项目能完全发挥“强
强联合”优势。

9
 第 2 章 相关理论概述

第 2 章 相关理论概述

2.1 EPC 项目概述

2.1.1 EPC 项目定义
工程总承包 EPC，即设计 Engineering—采购 Procurement—施工 Construction，是一
种集成管理的项目实施组织模式，指发包方在项目立项或初步设计评审通过后，将工程
项目的设计、材料设备采购、工程施工、竣工验收等全过程工程内容打包发包给一个工
程项目承包公司，由其全权负责工程项目的设计、施工全过程若干阶段的建设内容，并
对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。在国际中，这种总承包模式被形象的比
喻为“交钥匙工程”。[54]EPC 工程总承包的实质是“设计+施工”，即边设计、边施工、
边优化，真正做到了设计与施工的融合。

2.1.2 EPC 模式与传统模式对比

我国现行的传统项目实施组织模式为设计—招标—施工（Design-Bid-Build，DBB）
模式，是五十年代初期仿照前苏联运行模式建立起来的。在这种模式下，工程设计、采
购、施工分别发包给具有相应资质的不同的单位，形成五方责任主体，各责任主体自负
相应责任，且项目流程为前一个阶段结束后下一个阶段才可以开始。
EPC 工程总承包模式相比传统 DBB 模式的不同点可总结为下表：
表 2-1 传统 DBB 模式与 EPC 模式不同点对比表
不同点 DBB 模式 EPC 模式
各责任主体取得各自承包内
承包单位资质要求 设计施工双资质
容相应资质
设计、采购、施工流程 按序进行 交叉进行
设计、采购、施工沟通协调 碎片式外部沟通方式 流畅式内部沟通方式
设计、采购、施工环节衔接关系 机械的分离开来，环节脱节 各环节衔接紧密
承包单位工作内容 工作传统简单 工作量大
承包单位承担风险 单环节风险 绝大部分风险
承包单位投资效益 低 高
通过优化，降低成本，形成超
承包单位利润空间 形成利润方式少，利润较小
额利润
变更索赔情况 较多 较少
按序进行，各环节周期长，效
工期控制 交叉推进，效率高
率低
质量控制 阶段性质量控制，各负其责 集成性质量控制，统一负责
业主对项目管理费用 参与度高，管理费用高 参与度低，管理费用低
造价指标 静态指标，暂估项占比大 动态指标，各项得到价格落实
项目成本 相对高 相对低

10
 第 2 章 相关理论概述

设计人员缺乏经济观念和市 设计阶段融入施工实际经验，
设计值 场观念，设计值过于保守，增 采用新技术新材料进行合理
加建造成本，造成资源浪费 设计优化
设计理念的表达 受业主主观影响，不完全表达 完全表达
设计的龙头优势 被抑制 充分发挥

相比之下，EPC 模式很好的解决了传统模式暴露的诸多问题：
一是能充分发挥设计的龙头作用，更好的协调设计与施工的关系。
EPC 的总承包单位对项目建设的全过程负责，在设计、采购、施工工序上深度交叉，
可以有效的解决设计与施工的脱节问题。既有利于设计阶段更多的考虑设计的可施工
性，将不利的设计变更降至最少，也有利于让设计在施工过程中可以不断优化，降低投
资成本。
二是能高度集成管理和统筹把控。
EPC 总承包模式充分体现了现代市场发展的集成化要求，可将 EPC 模式看作是由一
个个小环节组成的大体系，各环节并非完全独立，而是充分交叉融合搭接，通过发挥集
成管理的优势，从项目全生命周期的角度对各环节统筹管理，可以有效的解决各责任主
体互相推诿拖延的问题，达到时间的节约和投资成本的节约。
三是能大大缩短工期。
EPC 总承包模式与传统按流程先后次序进行模式不同，随着设计工作的进展快速跟
进施工，最大优点就是可以大大缩短工期，节约工程投资成本，减少通货膨胀等不利因
素造成的投资风险，较早取得收益。
四是有利于业主风险管理和造价控制。
对业主而言，EPC 模式是一种减压方式。在传统模式下，业主需要亲自和监理、施
工、设计、设备商等各环节单位对接，管理成本高。EPC 模式则能将业主从繁琐的工程
项目中解脱出来，仅需和总承包单位一家对接，从多方管理变为单方管理，管理线条简
单明晰，大大减少业主的管理难度。同时，减少了由于相关的利益主体之间的冲突和纠
纷而直接造成的项目损失和项目风险。且 EPC 项目通常采用固定总价合同，项目成本和
工期具有较大程度的确定性，有利于业主控制项目造价。
五是能加快总承包单位成长速度。
对总承包单位而言，EPC 模式的项目要求承包商要具备较强的项目组织能力和抗风
险能力，要承担从项目融资、勘察设计、设备采购、施工管理、调试运行到移交等全过
程服务，对承包商的各项能力都是极大的考验。在项目推进过程中，能最大限度的提升
承包商的工程实力。

11
 第 2 章 相关理论概述

2.2 设计院开展 EPC 项目概述

2.2.1 设计院特点
我国大型综合设计院大多全面复制前苏联模式，在以往长期的体制下和市场经营
下，形成了独特的管理模式和业务特点。
（1）服务特点
设计院是技术服务型企业。设计院的成本主要是技术人员的工资和日常开销，不需
要高额的资金注入作为资本，而是投入技术作为资本，没有投资风险，也就没有投资成
果转换成的高收益。而新技术、新工艺的发展日新月异，工程设计为了争取传统市场也
需要通过低收费的手段来提高业务量。
（2）人员特点
设计院是技术人才密集型企业。设计人是设计院资本的载体，是技术服务成果的创
造者。设计人的技术水平直接影响服务成果的水平，在传统“传帮带”模式下，汇集了
高精尖知识分子和技术人才，但同时设计院的企业文化造成了人才的过度专业化，过于
重视技术，不能培养设计人的全局意识和大局观念。
（3）管理模式特点
设计院尤其是传统设计大院的管理模式大多为职能式组织结构，由公司管理层统一
管理，按设计类别或项目类别设置多个专业设计院所或设计工作室，各院所内又设置二
级管理层，以项目、行政和业务管理为单元协作进行。
（4）主营业务特点
在传统的“碎片化”工程建设模式中，设计院主要业务内容就是完成项目的勘察设
计工作，在设计技术角度提供服务。从宏观上看，资源集中度高，决策环节少，保证了
较高的业务完成速度。但就项目全生命周期考虑，设计的龙头优势没有有效发挥。

2.2.2 设计院开展 EPC 必要性

目前设计市场已经发生了根本性的改变，设计院对内体制竞争力小，对外因有国家
支撑，对市场变化的敏感度并不高，传统的设计领域业务体量小、利润少、发展空间已
到达瓶颈，已不能满足日益变化的市场需求。工程设计是投资依赖型、市场依赖型、政
策环境依赖型行业，设计院顺应市场战略转型是其发展的必然趋势，而作为近年来首推
的两个领域，即全过程工程咨询和工程总承包都可以为设计院发展带来生机。
工程总承包从本质上来看就是“设计+施工”，是设计传统业务向设计施工一体化业
务发展的途径，设计院开展工程总承包业务是时代发展的需要。
（1）是企业自身转型的需要。由于设计企业成本不用高额的资金注入，市场准入
门槛低，随着新技术新科技的引入，参与开展设计业务的企业大幅度增加，粗放型的市
场监管体制导致一些成本投入低的企业盲目降低报价，造成市场的低价、无序竞争，久
12
 第 2 章 相关理论概述

而久之形成低价中标的恶性循环，一些运维成本高的设计院不得不降低与其技术实力相
匹配的业务收费来维持业务数量，从而变相削弱了企业的竞争力。为维持企业人员开销
成本和企业发展，就要在主营业务上转型升级，做性价比高的工程总承包业务。
（2）是市场日益成熟的需要。
统筹推进、集成管理如今已成为行业内主流，无论是工程项目质量的需要还是业主
主观需要，都想通过一站式服务减少业主单位直管的管理压力和风险，同时将设计比作
理论、施工比作实践，通过不断的理论指导实践，实践优化理论来解决目前“碎片化”
工程模式工程造价可控性差、工期长等现实问题。
（3）是与国际接轨的需要。
国际上工程总承包模式已经发展的比较成熟，业绩卓越的总承包工程公司比比皆
是，工程项目采用工程总承包模式组织建设也比较普遍。国内总承包发展比较滞后，还
处于摸索阶段，于国际市场中并不具备强大的竞争力，还不能很好的贯彻落实“走出去”
的战略需要。

2.2.3 设计院开展 EPC 优势

设计院开展工程总承包业务是企业战略转型的必经之路，在新领域中想要拥有市场
份额、占据一定地位，就需要在自身基础上扬长避短，发挥设计院的整体优势。
（1）设计龙头地位优势
设计是建筑业的龙头，设计环节也是项目建设的源头。由设计院进行工程总承包，
一是可以将 EPC 工作进一步向前延伸，从项目建设的源头开始，就对建设项目进行全面
控制，并在造价和设计上进行精细化管理，提高项目效率和效益。二是充分发挥项目建
设中设计的龙头优势，最大限度的发挥设计人的主观能动性。
（2）服务全面性优势
可以说设计环节贯穿于工程全生命周期的全过程中，工程施工本质上是设计理念的
实物化。从投资决策阶段的技术支持到项目实施阶段的设计优化，设计院具有专业的先
天优势，更能理解业主的主观意图，对工程总承包项目了解最全面，也最具有决定权。
（3）投资控制优势
工程总承包模式将设计利润与工程投资捆绑，形成了直接的利益关系。设计院开展
总承包可大大提高设计方案优化的主动性和积极性，利于设计人主动寻找更经济的新技
术、新材料和新设备，根据实际情况合理调整方案、节约成本、控制投资。

2.3 EPC 项目联合体中设计院牵头特点概述

2.3.1 联合体定义
联合体的说法最早出现于工程项目的招投标环节中。大型复杂的工程项目，对资金
和技术要求比较高，仅靠一家投标人的实力不能顺利完成，鼓励联合几家企业共同完成，
13
 第 2 章 相关理论概述

互相取长补短，从而形成了联合体理论。
《招标投标法》[55]第三十一条中对联合体的规定为“两个以上法人或者其他组织可
以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项
目的相应能力。”
《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》[48]第二部分通用条款对联合体的定
义和解释为“联合体是指经发包人同意由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作
为工程总承包的临时机构，联合体各方向发包人承担连带责任，联合体各方应指定其中
一方作为牵头人。”
从相关规定中可以看出，EPC 项目联合体不具备独立法人资格，它只是临时组建的
运作机构。当工程建设项目完成时，项目联合体随之解散。联合体对外为一个整体，在
法定责任层面联合体各成员均需要取得相应资质，共同承担工程总承包合同约定的相关
工作，并承担连带责任。联合体对内，在联合体协议的约定下，联合体各成员彼此承担
各自的分工，并承担相应的责任。

2.3.2 联合体项目发展现状
在我国，近年强强联合、战略合作等理论经常出现在主流媒体的评论以及各企业战
略规划中，工程总承包中两家或者多家企业组成联合体的强强联合模式也逐渐普及开
来，其中很多项目也取得了不俗的成绩，如今以联合体方式承接的工程总承包项目的产
值与日俱增，不胜枚举：
表 2-2 工程总承包联合体项目列举表
项目名称 联合体各方成员 总投资
金边双子大厦世贸中心(柬 187.81
神州国际、武昌船舶重工集团有限公司
埔寨)建设项目 亿元
广州地铁十一号线工程总 中国中铁股份有限公司、中铁平安投资有限公司、广
208 亿元
承包及地下管廊项目 州地铁设计研究院有限公司

黑龙江省龙建路桥第一工程有限公司、拉萨市城市建
S5 线（拉萨至泽当快速路） 49.8 亿
设工程有限公司、西藏自治区交通勘察设计研究院、
EPC 总承包项目 元
招商局重庆交通科研设计院有限公司

中国（绵阳）科技城防灾减
6.88 亿
灾科技产业园（二期）项目 重庆建工、四川地质勘查院、西南设计院
元
EPC 总承包标段
深圳口岸环境整治项目 EPC 4.85 亿
中建钢构、深圳市建筑科学研究院
项目 元
贵州省毕节市西派澜岸项 航天建筑设计研究院有限公司、中铁（贵州）市政工
8.22 亿
目勘察设计施工总承包 程有限公司、贵州低质工程勘察设计研究院、华诚博
元
（EPC）项目 远工程技术集团有限公司

14
 第 2 章 相关理论概述

七台河市山水林田湖草桃 龙建股份公司、黑龙江省水利水电集团第三工程有限
山区域生态环境治理项目 公司、哈尔滨市市政工程设计院、北京土人城市规划 3.2 亿元
EPC 工程总承包项目 设计股份有限公司
国电双维电厂新建工程项
双良节能公司、建研科技股份有限公司、河南省第二 3.78 亿
目钢结构间冷塔及间冷系
建设集团有限公司 元
统 EPC 总承包项目

资料来源：网络上发布的信息

联合体总承包项目已经取得了很多不错的成绩，同时，也有很多联合体项目是由设
计企业担任牵头人，例如 2018 年江苏中森建筑设计有限公司牵头的联合体中标 EPC 工
程总承包等。
对于总承包项目联合体有人持肯定意见，自然也有反对意见。如今我国各省市、各
企业对 EPC 联合体项目的呼声褒贬不一，2017 年吉林省住建厅出台了《关于进一步明
确工程总承包管理有关事项的通知》[56]，文中规定：“我省工程总承包项目应由符合条
件的设计或施工总承包企业中的一家承揽，不得采用联合体方式承揽。”
针对联合体模式的工程总承包是利大于弊还是弊大于利市场上也众说纷纭。在实际
操作中，要形成真正意义上的联合，需要从操作系统和意识两个层面下功夫，在系统层
面组织制度、联合体协议、联合体管理组、责任和风险划分、制定考核标准、确定合理
的薪酬和奖励机制、切实可行的后勤保障措施等都是需要重新研究整合的方面；在意识
层面有效沟通和互信也需要有很高契合度。这些目标在单一企业内部都很难做到完美，
更何况是两个或多个企业文化、业务类型、人员素质、处事风格都不同的外部进行联合。
同时，由于联合体协议条款粗放、实际情况灵活，对于界限不明确的工序不能进行明确
的利益和责任的分割等诸多不利因素的存在，很多联合体总承包项目最终发展成了披着
“联合体外衣”，而又各成员之间各自实施工作内容、各自负责相应责任、各自争取自
身利益，不能真正达成融合，偏离了工程总承包基本初衷的假联合体。
而是设计方作为工程总承包联合体的牵头人还是施工方作为工程总承包联合体的
牵头人更能发挥总承包模式的优势也是如今争论的焦点。设计方来做联合体的牵头方，
可能存在施工组织不顺畅的困难以及由于占比较小的设计费与繁重的牵头人任务不匹
配造成消极怠工的情况；而施工方来做联合体的牵头方，又可能存在因技术的局限性不
能控制项目成本的弊端。构建真正意义上的联合体，解决复杂的总承包关系，理顺各成
员间权利义务，建立健康有序的联合体运行都还处在不断探索之中。

2.3.3 联合体牵头人的职责
《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件（2012 年版）》[57]对联合体牵头人
做出了定义“联合体牵头人或联合体授权的代表负责与发包人和监理人联系，并接受指
示，负责组织联合体各成员全面履行合同。”联合体协议书章节中，也对联合体牵头人

15
 第 2 章 相关理论概述

的职责进行了明确界定：“联合体牵头人合法代表联合体各成员负责本招标项目投标文
件编制和合同谈判活动，并代表联合体提交和接收相关的资料、信息及指示，并处理与
之有关的一切事务，负责合同实施阶段的主办、组织和协调工作。”
在实际中，不能简单的将牵头方的主办责任和责任主体等同起来，采用联合体形式
的工程总承包实际上并不是一个单一的责任主体，而是各参与方职责的整合，牵头人在
此基础上增加管理和协调的职责。如果设计方作为联合体的牵头人，则负有勘察设计和
项目管理、组织、协调的职责，如果施工方作为联合体的牵头人，设计方为合作单位，
则大部分等同于设计分包商，仅负设计职责，更像是平行发包模式。

2.3.4 设计院牵头联合体特点及运作难点
设计院牵头工程总承包联合体的特点是与其企业文化密不可分的，多年来设计院的
发展经营模式和业务类型导致了其在联合体项目中的特殊性。而设计院牵头工程总承包
联合体的运作难点是较施工单位牵头的优势比较得来的。
（1）缺乏复合型人才，难于管理工程项目
缺乏复合型人才是众多设计院一个共性问题，设计院是技术密集和专业人才密集型
企业，汇集了高精尖知识分子和技术人才，但是同时这种设计院的企业文化造成了人才
的过度专业化。过度的专业化问题体现在一是远离市场、与施工实际脱节，过于重视规
范，不能培养设计人的全局意识和大局观念，个人能力比较局限；二是设计院内通常设
计人、法务、商务均由专人负责，专人专责，设计人接触设计管理工作的并不多。工程
总承包工程最需要的是善经营、懂技术、精管理、通商务、熟法律的经验丰富的复合型
项目管理人才，其重点在于管理，设计人最缺的就是管理能力。而大多数设计企业，忽
视总承包管理的研究，对总承包管理模式学习、实践不够，没有建立起完善的项目管理
体系，缺乏资源整合、计划管控和专业管理这三项的基本能力。
（2）设计过于保守，难于控制投资产生利润
国际惯例中，工程总承包企业通过优化设计节约建造成本，创造超额利润。虽然国
内较国外有些许差别，为避免国有资本流失和前期的过度设计引入结算审计环节，工程
总承包企业难以从优化中获取高额利润。但市场是在不断向国际化发展过程中前进的，
与国际接轨将是国内今后发展方向，设计作为工程项目的前端组织环节，掌握着工程项
目设计的主动权，使工程项目在不断优化过程中做优做精是设计牵头工程总承包工程的
宗旨。但设计人受固有的设计理念和设计习惯的影响，设计值过于保守，错失优化设计
节约资源的机会，从而难以控制投资产生超额利润。
（3）薄弱的服务意识，难以协调各方关系
联合体牵头人对内而言需要统筹兼顾主持大局，充当主人翁角色；对外而言需要负
责与业主对接和协调各方接口，充当桥梁作用。但相比施工企业有很强的服务意识来说，

16
 第 2 章 相关理论概述

设计人在项目进程和解决实际问题的过程中缺乏善用资源组织的能力，处事风格也不比
施工企业那么灵活和大胆，难以应付联合体牵头人组织、沟通、协调的综合性工作。
（4）资本体量低抗风险能力弱，难于抵抗风险
设计院是轻资产企业，一般不用投入大量的注册资金，并且以项目设计收费计入的
总体产值较低，故在资本金储备方面设计院没有优势，一旦项目出现了问题，设计院几
乎没有能力进行赔付。同时，EPC 模式中，工程总承包商在承担了项目所有建设工作的
同时几乎承担了项目所有的技术、经济、诉讼、政策及业主主观影响风险。较传统平行
发包模式中只负担设计质量风险的体量来说风险徒增，又不像提前进入市场的施工企业
长期在高危薄利的环境下摸爬滚打成长而来游刃有余，设计院在抗风险方面没有经验和
优势。
与此同时，联合体这种“临时搭班子”的组织建立方式，本身也存在着运作难点。
项目联合体临时拼凑，各参与成员素质参差不齐、经营管理模式千差万别，在惯性思维
的作用下，各参与方延续各自的工作方式而没有真正融合为一，也就不能发挥一加一大
于二的合作效益。并且工程总承包联合体之间的关系更加复杂。设计与施工从原来的互
不相干的独立的利益并行关系，转变为一个组织中此消彼长的利益对立关系。为了自身
利益考虑，联合体各成员之间可能会因利己思想导致互相推诿的局面，这也是设计院牵
头工程总承包联合体的运作难点。

2.4 EPC 项目联合体运行管理概述

2.4.1 管理概述
管理的定义有多种，其中刘易斯（1998）[58]等人指出，“管理是指有效支配和协调
资源，并努力实现组织目标的过程。”普伦基特和阿特纳（1997）[58]把管理定义为“一
个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）
和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来指定并实现目标的活动。”本文研究
基于上述定义进行。
管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管
理方法的具体体现。管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
[58]
，如图 2-1 所示：

17
 第 2 章 相关理论概述

图 2-1 管理基本职能图
从管理者的角度看，应收集正确信息、制定详细计划，并且通过适合的领导和控制
做出正确决策和组织，配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，按计划做事，
做计划中的事，进而实现组织既定目标，而且要在结合事前控制、事中控制、事后控制
的基础上反复地确认修正控制，并从始至终将创新意识贯穿在管理全过程中。

2.4.2 联合体运行管理概述
联合体是由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作为工程承包人的临时机
构，此临时机构等同于一个临时组织。联合体的运行管理可以看作是联合体这个组织的
计划、组织、指导、实施和控制的过程。
从另一个角度，类比企业运营管理来看，联合体运行过程是一个投入、转换、产出
产品和服务的过程，是一个组织维持劳动或价值增值的过程，运行管理必须考虑如何对
这样的组织运行活动进行规划、组织和控制。联合体运行管理也可以指为对生产和提供
产品、服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
而现代运行管理涵盖的范围越来越大，其研究内容也已不局限于生产过程的计划、
组织与控制，而是扩大到包括战略的制定、组织系统设计以及组织运行等多个层次的内
容。
本文认为，现代的 EPC 项目联合体管理应将联合体运行看作是一个从筹划、建立
到后评价完整的“价值链”，对其进行联合体运转、活动的计划、指导、控制的“全生
命周期”似的集成管理。
18
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

3.1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素的选取

3.1.1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素选取原则
在对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素选取前期的文献收集整理工作中，
通常整理出来的因素数量较多、范围较广，其中不乏出现频次较低的边缘因素，这些边
缘因素并不能成为进行影响因素系统建立时需要考虑的内容。在规避这些边缘因素的时
候就需要制定一些原则，并遵循这些原则进行初步收集，旨在保证科学性和全面性的同
时缩小范围，提高影响因素指标初步筛选的精度。
本文根据研究内容的特点和实际需要，认为在选取对设计院牵头的 EPC 项目联合
体运行影响因素时应遵循以下原则：
（1）系统性原则
为了能够研究有效的 EPC 项目联合体运行管理方法，就要形成一个相对全面和整
体的影响因素指标系统，而选取影响因素指标的工作就是基础中的基础，影响因素指标
选择的结果会直接影响本文管理建议研究的有效性。因此初步选取的影响因素指标应当
具备一定的系统性，能够做到尽量综合考虑各方面。
（2）典型性原则
一方面，在尽量做到综合、全面的考虑各方面的同时，某一方面的影响因素应该以
最少的表达包含最多的信息，避免关联性影响因素的重复计量而导致的重要性判断中的
失误。另一方面，在对文献进行收集整理的时候应注重影响因素出现频次的记录，将大
部分学者都研究的、出现频次最多的那些影响因素找出来，入选初步因素指标集，这体
现了选取的典型性原则。
（3）层次性原则
层次性原则要求选取出的影响因素指标既要相互关联又要相对独立，这是要为指标
系统的建立打下基础。相互关联性要求可以将密切联系的影响因素指标划分为一类，构
成小的指标群。相对独立性要求影响因素指标个体之间相对独立、互不干扰，小的指标
群之间也相对独立，形成各个子指标群，进而划分出层级。使得影响因素指标系统清晰、
简单，规避类似指标带来的重复计量误差
（4）相关性原则
在文献统计基础上的初步选取往往会受到选取人个人思想的指引，并且本文拟在影
响因素指标优化的环节中运用与专家打分相结合的问卷调查方法，这种方法也带有一定
的主观色彩。因此在影响因素指标初选时要尽量站在客观的立场上，把与现实、实践结
合最紧密的且最能反应客观真实的本质和规律的相关指标选择出来，减少主观因素的影
响。
（5）针对性原则

19
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

本文研究的对象为设计院牵头的 EPC 项目联合体运行，其包含两个限制。其一是

仅研究设计院牵头的联合体方式，另一是研究联合体运行的内部因素及内部相互关联关
系。因此影响因素指标的初选时要严格标齐两个限制，将其他方面的影响因素排除掉。

3.1.2 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素选取流程

为了对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理研究出切实可行的管理建议，以期
使得联合体模式可持续发展，首要任务就是罗列影响联合体运行的各类因素，并通过重
要程度分析，提取最有效信息，找出其中较重要的影响因素，针对重要影响因素进行有
针对性的研究。
将对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行各影响因素视为各项指标，按一定的归从
关系形成指标因素系统，指标系统建立后可以对不同归从关系的因素进行独立分析和相
关分析，明确评价系统中的核心内容，从而更好地进行评价决策。
EPC 项目联合体的综合性和关系交叉性特点决定了其影响因素的复杂性，能否找出
其中最关键的影响因素直接关系到针对性研究出的管理建议是否符合实际需要，因此在
影响因素确定之前需要对选取流程有一个比较明确、系统性的构建流程。本文在对设计
院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素的选取及确定时主要遵从下图 3-1 中所示流程：

图 3-1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素选取流程图

首先，对待研究的影响因素指标进行相关的理论研究准备。具体操作为对设计院牵

20
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

头的 EPC 项目联合体模式及其管理的相关知识和理论做到较为系统、清晰、与时俱进
的了解，明确实际工程中实际存在的问题，形成较为完善的影响因素指标系统理论研究
基础，避免在影响因素指标选择及体系建立的过程中出现时滞性、原则性错误或选取的
影响因素指标存在缺陷的情况发生。
其次，对影响因素指标进行撒网似的初步收集。因素的初步收集可采用的方法很多，
例如头脑风暴法、文献整理法、专家访谈法、因素清单法、调查问卷法等。本文选取文
献整理法，对专家学者们争论的焦点以及案例中实际遇到的问题进行记录和较为全面的
整理后形成初步影响因素指标集。
再次，对指标集进行归类整理。在参考前人研究成果的基础上，通过研究对指标集
运用适当的归从方式进行归类，形成由一级指标（准则层指标）和与之对应的二级指标
（方案层指标）共同组成的初步指标系统。
而后，对初步指标系统进行分析和筛选。完成初步收集和分类后，就要针对每一类
别的、每一项影响因素指标进行优化，详细分析筛选出对设计院牵头的 EPC 项目联合
体运行影响的重要影响因素指标集，在此筛选的过程中进行反复的判断和优化，最终确
定指标系统。本文选用与专家打分相结合的问卷调查方法对初步指标系统进行优化，并
同时运用统计分析法和层次分析法对初步指标进行理论验证并筛选，剔除次要指标，留
下主要指标，以期借助专家们的实践经验和知识储备提高优化的精度。
最终，通过借助前人研究成果的整理以及如今专家学者们的实践经验并通过研究判
断筛选流程综合作用，形成符合实际需要的联合体运行最终影响因素，并构建联合体的
全生命周期理论体系，为下一步研究管理建议提供精准的研究方向。

3.2 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素的初步筛选

3.2.1 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素指标收集
在经过对相关关键词进行检索后发现，如今专门研究设计院牵头的联合体的文章较
少，本着系统性原则，为了找到系统的、全面的影响因素指标，进行了搜索范围的扩大。
本文采用扩大相关内容的文献检索方法对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素
进行整理和选取，主要检索内容包括“EPC 项目联合体”、
“EPC 联合体的管理”、
“设计
院主导 EPC 项目”等，共检索出相关学位论文及文献 56 篇。
为提高整理效率，在经过比较之后选取其中有代表性和影响因素密集的学位论文及
文献进行详细记录、整理和分析，旨在能够从中找出初步影响因素指标。以表 3-1 列举
部分主要参考的文献：

21
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

表 3-1 初步影响因素指标部分参考文献列表
序号 论文名称 作者 相关内容
以设计院为
核心的工程 合作分析：利益驱动合作；合作成本过高会阻碍双方合作的实现；
总承包合作 [25] 通过信息资源共享促进企业间的沟通联系，提高合作效率及效益；
1 孙威
及其实现研 违约处罚会促进双方合作；协同效应会给不合作企业带来损失，成
究（学位论 为企业间合作的动机。
文）
建筑设计院 1 工程设计阶段：设计主导作用利于优化设计；完善施工工艺；降
主导的 EPC 王光强 低成本；2 工程采购阶段：采购方式选择；采购质量管理； 3 工程
2 [59]
发展新模式 施工阶段：风险管理；施工安全；4 工程验收阶段：质量检测；5 工
研究（期刊） 程后评价阶段：效益分析；信息反馈。
EPC 工程总
承包项目中 1 责任与利益分配的冲突：联合体各方目标不一致；联合体内部的
外联合体内 相互依赖性；2 资源投入造成的冲突：人力资源投入；物资资源投
侯亚奇
3 部冲突及化 [33] 入；3 信任与沟通造成的冲突：信息不平等；认知上的差异；沟通
解策略探讨 问题；文化差异造成的冲突；4 管理模式造成的冲突：组织框架区
（学位论 别；积极性差别；对待分包单位的管理区别。
文）
以专业设计
院为龙头的 1 前期策划阶段：商务谈判；资源调查；2 设计阶段：专业设置；采
EPC 工程总 [7] 购设计；采购施工开车的衔接关系；3 采购阶段：工作包；技术规
4 陈映
承包管理模 格书；4 施工阶段：作业指导文件；新技术新工艺；投资效益；5 造
式研究（学 价阶段：创造性；限额设计；6 项目管理体系；部门及岗位职责.
位论文）
EPC 项目中
设计单位牵
1 合作伙伴：合作伙伴；信任度；2 组织架构：组织形式；沟通协调
头联合体的 [37]
5 王乐 能力；3 优化收益分配机制：收益分配机制；激励机制；约束机制；
管理研究
4 风险防范机制：赔偿处理；风险预防。
（学位论
文）
1 项目实施环境：行业规范；政策扶持；社会安全状况；现场数据；
国内 EPC 模
地址条件；通货膨胀；2 技术实施：施工协调；设计变更；施工与
式联营体总
设计的内部协调；进度控制；造价参与；新技术难度及风险；3 合
承包商风险 张坤生
6 [22] 同实施：责权界定；合同价款支付；工程变更；工期延误；采购争
管理研究
端；成员间利润分配；4 总体管控能力：奖惩联动机制；合作伙伴
（学位论
管理；伙伴间信任；分包管理；经济优化方案；成本核算与控制；
文）
设计采购施工三位一体体系管理；交流与协作。
EPC 联合体
王德东， 参与各方的相关利益；信息共享；依照法律订立的完备合同体系；
合作关系演
7 傅宏伟 项目风险概率；基于风险的收益分配机制；项目本身复杂程度；各
化博弈分析 [31]
方相互信任度。
（期刊）
EPC 联合体
项目“融合 盈亏按比例承担；项目成本双方认可；项目参与人员统一管理；注
安发全
8 式”新型管 [43] 重计划编制与执行；工程实施灵活采用自建与分包相结合的方式；
理模式的应 全过程成本控制；专业人员的技术优势。
用（期刊）

22
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

多专业联合
侯淑梅，
体 EPC 模式 1 设计管理：设计制度的建立；设计出图管控；设计施工联动合作；
骆晓亮，
9 下总承包管 图纸管理；2 手续管理；3 进度管理；4 采购管理：分包单位优选；
吴祥飞
理总结（期 [39] 组织分包能力。
刊）
1 联合体前期策划：联合体协议；集中办公；组建 EPC 项目部；分
工程建设项
工负责风险自担；2 联合体过程管理：设计管理（设计快速跟进、
目 EPC 联合 许玉东
10 [60] 设计把关作用）；采购管理（采购工作程序、依法监督）；外协管
体管理模式
理；工作进度与资源管理；3Q/HSE 管理；过程管控；4 经营管理；5
探讨（期刊）
团队建设：团队协作精神。
基于博弈论
唐焕集、
的 EPC 联合 1 利益冲突问题；2 联合体合作协议漏洞；3 联合体内部利益冲突；
11 昌伟伟
体内部行为 [35] 4 联合体内部道德风险（破坏联合体牵头人对外沟通的协议）；
分析（期刊）
联合体 EPC
1 机构的融合：成员单位协调机制；总协调人岗位；现场办公室驻
管理模式下
甘旭东， 点办公；设计代表处；工作联系单制度；2 理念的融合：交流沟通；
12 设计与施工 [42]
赵勇 思想认识统一；3 技术的融合：互动设计；精细化设计；新工艺新
的融合（期
材料。
刊）
联合体模式 1 业主风险：付款风险；功能规划目标不明确；招标时间短；合同
下的 EPC 总 中的权责划分；2 设计企业内部风险：管理模式不适应；接口管理
承包项目中 魏凡、林 能力不足；设计观念落后；3 施工企业风险：施工企业的选择；风
13 [61]
设计企业的 相印 险分担机制不健全；4 供应商风险：设计单位采购部门的专业性差；
风险因素综 与供应商信息不对称；外界风险：自然环境；经济环境；政治环境；
述（期刊） 文化环境；法律法规。

除以上罗列的主要参考文献外，另有针对某一影响因素做专项研究的前人成果。在
整理和分析中本着系统性、典型性、层次性的原则尽量统筹考虑同一影响因素在各文献
中的不同表达、不同层级、不同细度以及不同含义等，将高阶的影响因素变形降级；将
包含内容较多的整体影响因素打碎拆分；将表述不同但含义相同的影响因素合并、规定
统一名称。随后统计所有影响因素的出现频次，并进行从高到少的降序排列，形成下表
3-2 各影响因素出现频次汇总表：
表 3-2 影响因素出现频次汇总表
序号 影响因素 出现频次
1 责任与利益分配 28
2 组织架构 26
3 相互信任 25
4 相互沟通 25
5 合同及协议 24
6 风险管理 24
7 设计变更及优化 20
8 合作成本 20
9 设计采购施工衔接关系 19
10 违约处罚 17
11 效益分析 17
12 收益管理及分配 16

23
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

13 资源投入 15
14 采购质量 14
15 分包管理 14
16 联合体成员自身局限性 12
17 新技术新工艺 11
18 业主及联合体各成员关系 11
19 联合体各成员能力 11
20 相互依赖性 9
21 利润分配 8
22 接口管理 8
23 联合体各方目标 7
24 信息反馈 5
25 信息资源 5
26 项目环境及复杂程度 3
27 文化差异 2
28 施工安全 1
29 施工工艺 1

通过对表 3-2 总结分析可以看出收集整理的影响因素指标可能不是涵盖全部方面，

但基本上涵盖了设计院牵头的 EPC 项目联合体运行的各个主要方面，就本文研究目标
和内容来说已经具有可参考性。

3.2.2 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素指标整理

由于在文献检索过程中为保证全面性、系统性而运用了搜索范围的扩大方法，故搜
索出的影响因素范围较宽，其中不乏有与本文所研究内容不相适应的边缘指标，在整理、
分析和形成初步影响因素指标集时本着相关性、针对性的原则先去掉这些边缘指标。经
研究上述 29 条认为：
“分包管理”、
“新技术新工艺”、
“施工安全”、
“施工工艺”、
“项目
环境集复杂程度”几项指标与联合体内部运行无较强相关关系，考虑暂时去掉此 5 项影
响因素，不被选为初步影响因素指标集的选项。
同时，认为“相互信任”与“相互依赖性”两项指标可合并；“相互沟通”、“信息
反馈”、“信息资源”、“文化差异”四项指标可合并；“合作成本”与“资源投入”两项
指标可合并；“联合体各成员能力”与“接口管理”两项指标可重新划分。
此外，根据本文研究内容来看，拟增加“业主参与度”、
“人员流失的潜在威胁”、
“可
持续发展机制”三项指标入选初步影响因素指标集。
综上所述，共选取 22 项指标成为对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素初
步因素指标集的入选指标，并通过向相关专家咨询和从文献优选等方法，对指标按一定
的归从关系进行了优化、分类和重组，形成了由 4 个一级指标（准则层指标）和与之对
应的 22 个二级指标（方案层指标）组成的初步影响因素指标系统，具体详见图 3-2：

24
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

图 3-2 初步影响因素指标系统图
根据以上分类的影响因素指标，结合合并及分立关系，进行具体解释，内容详见表
3-3：
表 3-3 初步影响因素指标释义表
一级指标
（准则层指 二级指标（方案层指标） 具体解释
标）
联合体各参与方企业性质（央企、国企、私企等）；
联合体各主体成分 联合体各参与方专业（设计、施工等）；是否含
有单独出资方；是否引入外资等因素。
联合体准备
联合体各参与方资质等级；联合体各参与方业务
期指标 联合体各主体资质及能力
水平等因素。
联合体各参与方与业主是否有良好的合作关系等
联合体各主体与业主的关系
因素。
业主参与项目程度；业主对细节的控制程度等因
业主参与度
素。
是否建立统一组织架构；建立组织架构的种类；
联合体组织架构
组织架构的运行模式等因素。
联合体各主体诚信等级；各主体相互间是否有较
联合体建立
联合体各主体间信任等级 高的信任等级；是否有失信主体责任追究制度等
期指标
因素。
联合体各主体间是否可以有效沟通；沟通程序；
联合体各主体间沟通障碍
沟通平台等因素。
协议的内容；协议的详实程度；协议的约束力等
联合体协议
因素。
人员流失的潜在威胁 项目相关设计人流失；复合型人才流失等因素。
联合体实施
联合体各主体资源及成本 联合体各主体间资源投入比例划分原则及方式；
期指标
投入比例 资源及成本管理等因素。

25
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

联合体各主体间目标是否一致；各主体间责任划
联合体各主体间责任与利益分配
分原则及方式；各主体间利益分配比例等因素。
联合体牵头方的把控力 作为联合体牵头方的设计对联合体的把控能力。
联合体其他成员的积极性 作为联合体其他各成员配合的积极性。
是否建立健全风险分担机制；风险分配原则及方
风险划分
式；风险预防机制等因素。
对项目前期设计的纠偏变更；施工过程中的设计
设计变更
变更；不可预见风险变更等因素。
各环节是否有效链接；各环节是否产生脱节等因
设计采购施工环节衔接
素。
采购专业性 作为联合体牵头方的设计的采购专业性。
财务管理是否统一运作；是否建立有效的收益管
财务管理
理机制等因素。
可持续发展机制 是否有建立长期合作关系的愿景。
是否建立评价标准规则性文件；评价是否公平合
绩效评价
联合体后评 理等因素。
价期指标 联合体各主体间利润分配是否公平合理；是否需
利润分配及再分配利润
要再分配利润等因素。
纠纷处理方式 纠纷处理方式；纠纷处理程序；违约处罚等因素。

3.3 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素指标系统的优化

3.3.1 指标系统优化方法的选择
对已形成的初步影响因素指标系统进行筛选和优化，实际上就是指标权重的确定，
经过打分或赋值方式找出其中重要的指标进行下一步深入研究，次要目标辅助研究，以
提高设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理研究的有效性。
目前，普遍认为较为快速的收集受访者意见的筛选方法是问卷调查法。而为了提高
意见的准确度，本文选取与专家打分相结合的问卷调查方法，并对问卷调查的结果进行
分析，最终找出重要的影响因素指标。
权重指某一因素或指标相对于某一事物的重要程度，其不同于一般的比重，体现的
不仅仅是某一因素或指标所占的百分比，还强调的是因素或指标的相对重要程度。权重
可通过划分多个层次指标进行判断和计算，如专家打分法、层次分析法、熵权法、主成
分分析方法以及组合赋权法等都是具体的赋值方法。
本文在研究了各种方法的优缺点的基础上拟运用两种分析方法进行对问卷调查的
结果的数据处理，分别为统计分析法和层次分析法。统计分析法是一种较为常规简单的
分析法，而层次分析法是一种运用较为普遍的指标分析方法，两种方法相互印证、相互
检验，提高了指标系统优化的可靠性。
本文拟选用的影响因素指标优化流程见下图 3-3：

26
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

图 3-3 指标系统优化流程图
本文调查阶段共设计了两份调查问卷，统计分析法调查问卷的内容设计采用李克特
5 级量表。李克特 5 级量表是由美国社会心理学家李克特在原有的总加量表基础上改进
而成的，通常用 5、4、3、2、1 来代表受访对象对每一调查内容赞成与否的态度。层次
分析法调查问卷的内容设计采用简化的 1-9 标度打分表。传统的 1-9 标度打分法将重要
程度分为 9 个等级难度较大，为了简化问卷难度，易于受访对象理解问卷意图，本文对
等级进行了简化，仅设置 5 个等级。

3.3.2 指标系统的统计法分析优化
参考李克特 5 级量表的原理，本文调查问卷的内容设计上将影响因素指标的重要程
度分为五个等级，对应的分值为：1-很不重要，2-不重要 ，3-一般，4-重要，5-很重要。
先分析一级指标（准则层指标）指标重要程度，再分析二级指标（方案层指标）重要程
度。
由于本文所研究的内容为设计院牵头的 EPC 项目联合体，故以设计单位人员作为
主要受访对象，同时将发包方业主、联合体组成方施工等作为次要受访对象，并采纳咨
询单位、科研单位、监理单位和政府部门等各单位的意见。
最终本次问卷调查共收到有效问卷 114 份，受访者基本信息汇总见下表 3-4：
表 3-4 受访者基本信息汇总表
基本情况 基本情况指标 统计数量 占比
高中\中专以下 1 0.88%
大专 2 1.75%
最高学历 本科 69 60.53%
硕士 36 31.58%
博士 6 5.26%
工作单位 建设单位 19 16.67%

27
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

设计单位 72 63.16%
施工单位 14 12.28%
咨询单位 6 5.26%
监理单位 2 1.75%
政府部门 1 0.88%
1 年及以下 2 1.75%
2-5 年 18 15.79%
工作年限 6-10 年 39 34.21%
11-30 年 36 31.58%
31 年以上 19 16.67%
不了解 7 6.14%
大概了解 70 61.40%
对 EPC 总承包项目的了解
掌握 24 21.05%
情况
较熟悉 8 7.02%
擅长 5 4.39%
不了解 11 9.65%
大概了解 69 60.53%
对 EPC 联合体的了解情况 掌握 22 19.30%
较熟悉 7 6.14%
擅长 5 4.39%
不了解 19 16.67%
大概了解 65 57.02%
对设计院主导的 EPC 项目
掌握 19 16.67%
联合体的了解情况
较熟悉 7 6.14%
擅长 4 3.51%
从表 3-4 可以看出受访者中基本上全部为本科以上学历者；其中设计单位受访者最
多，占比 63.16%，这与前期受访者指标设计原则匹配，同时有 16.67%的建设单位人员、
12.28%的施工单位人员参加问卷调查，三项主要单位基本已占受访者总人数的全部；工
作年限在 10 年以上者约占所有受访者总人数的一半；所有受访者对 EPC 总承包项目和
EPC 联合体了解情况为大概了解以上的占绝大多数。因此认为受访人员的调查结果基本
可信。
经过对所有受访者调查结果收集后，对样本统计量进行各种计算，运用均值x 测
度集中趋势、运用标准差σ和离散系数δ测度离散程度、运用重要程度指数测度指标的
重要性。均值是集中趋势中最主要的测量值，离散系数越大，表明指标的离散程度越大，
受访者意见不够集中；重要程度指数越小，表明指标较上一级系统而言重要程度越小。
X i1 *1  X i2 * 2  X i3 *3  X i4 * 4  X i5 *5
X
均值： X i1  X i2  X i3  X i4  X i5 ; （3-1）
标准差：
(1  X ) 2 * X i1  (2  X ) 2 * X i 2  (3  X ) 2 * X i 3  (4  X ) 2 * X i 4  (5  X ) 2 * X i 5

X i1  X i 2  X i 3  X i 4  X i 5  1
；
（3-2）

28
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析



离散系数： X； （3-3）
X i1 *1  X i 2 *2  X i 3 *3  X i 4 *4  X i 5 *5
Ri  *100%
重要程度： 5* N ； （3-4）
式中 Xin（n=1,2,3,4,5）代表将第 i 个指标的重要程度评定为第 n 级的受访者人数，
N 代表有效问卷总数。
本次 114 份有效问卷的数据统计结果见下表 3-5 及表 3-6：
表 3-5 一级指标数据统计表
问卷数量统计 统计结果
一级指标（准则层指标）
2 3 4 5 x σ δ Ri(%)
联合体准备期 0 24 51 39 4.13158 0.73488 0.17787 82.6316
联合体建立期 0 9 75 30 4.18421 0.55758 0.13326 83.6842
联合体实施期 0 12 60 42 4.26316 0.63876 0.14983 85.2632
联合体后评价期 0 24 66 24 4 0.65175 0.16294 80

表 3-6 二级指标数据统计表
问卷数量统计 统计结果
二级指标
2 3 4 5 x σ δ Ri(%)
联合体各主体成分 X1 0 12 66 36 4.21053 0.61649 0.14642 84.2105
联合体各主体资质及能力 X2 0 12 54 48 4.31579 0.65602 0.15201 86.3158
联合体各主体与业主的关系 X3 0 18 63 33 4.13158 0.65868 0.15943 82.6316
业主参与度 X4 3 31 59 23 3.87931 0.74781 0.19277 78.9474
联合体组织架构 X5 0 18 46 50 4.2807 0.72269 0.16882 85.614
联合体各主体间信任等级 X6 0 12 66 36 4.21053 0.61649 0.14642 84.2105
联合体各主体间沟通障碍 X7 0 12 63 39 4.23684 0.62828 0.14829 84.7368
联合体协议 X8 0 15 57 42 4.23684 0.6692 0.15795 84.7368
人员流失的潜在威胁 X9 0 21 60 33 4.10526 0.68315 0.16641 82.1053
联合体各主体资源及成本投入比例
0 12 69 33 4.18421 0.60332 0.14419 83.6842
X10
联合体各主体间责任与利益分配 X11 0 18 51 45 4.23684 0.70777 0.16705 84.7368
联合体主导方的把控力 X12 0 9 63 42 4.28947 0.60563 0.14119 85.7895
联合体其他成员的积极性 X13 0 27 63 24 3.97368 0.67129 0.16893 79.4737
风险划分 X14 0 15 60 39 4.21053 0.65815 0.15631 84.2105
设计变更 X15 2 28 57 27 3.95614 0.74537 0.18841 79.1228
设计采购施工环节衔接 X16 3 12 54 48 4.25641 0.74456 0.17493 87.3684
采购专业性 X17 5 27 66 16 3.81579 0.72339 0.18958 76.3158
财务管理 X18 0 12 66 36 4.21053 0.61649 0.14642 84.2105
可持续发展机制 X19 0 18 72 24 4.05263 0.60736 0.14987 81.0526
绩效评价 X20 11 20 42 41 3.99123 0.96391 0.24151 79.8246
利润分配集再分配利润 X21 2 28 59 25 3.9386 0.73213 0.18589 78.7719
纠纷处理方式 X22 0 18 54 42 4.21053 0.69732 0.16561 84.2105

通过表 3-5、3-6 可以看出通过文献整理的方法选取出来的指标得到了全部受访者的

29
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

一致认可，可认为是无偏的，均对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行有一定的影响。

其中，有些影响较大有些影响较小，现就结果进行进一步分析，从而找出更关键的影响
因素。通过对各项指标的离散系数和重要程度指数进行分析，将离散系数大于 0.2，重
要程度指数小于 80%的影响因素指标排除。
对于一级指标（准则层指标）的调查结果可看出，项目联合体实施期尤为重要，联
合体建立期和准备期比较重要，而联合体后评价期的影响程度就有所减少，这也满足发
展规律，前期较后期更加重要。
联合体准备期中的三项影响指标较联合体运行都比较重要，且重要程度相当；
联合体建立期中的“业主参与度”指标重要程度指数小于 80%，而离散系数接近
0.2，说明受访者对这项指标的看法存在较大分歧，而且大部分人认为其不是重要指标，
因此予以排除。但所有受访者对余下三项指标的看法大致相同，并被评为了比较重要的
程度。
联合体实施期在四期中是最重要的，前期初步选择出来的影响因素指标数量也是最
多的，从问卷调查的结果也可看出所有受访者也对这一期间的指标给了较高的分值，占
重要程度比重前三的指标有两项出自这一时期，但同时也有三项指标重要程度偏低，
“设
计变更”、
“采购专业性”和“联合体其他成员的积极性”三项指标的重要程度指数小于
80%。受访者可能认为“设计变更”和“采购专业性”指标针对联合体对项目来讲的影
响程度比对联合体内部来讲的影响程度大，因此考虑排除。而“联合体其他成员的积极
性”指标与“联合体牵头方的把控力”指标可视为一对相关指标，大部分受访者认为后
者更加重要，并且认为只要牵头方发挥了很强的把控力，可以调动其他参与方的积极性，
因此考虑排除前者。
联合体后评价期作为联合体运行的最后期与项目实施的最后期来说，是反馈和总结
的时期，其影响的更多的是联合体经验的积累和可持续发展。在这个时期，大部分受访
者认为做好纠纷的处理和制定可持续发展机制比较重要，而“绩效评价”和“利润分配”
次要。
另外，在问卷调查的开放性题目中，很多专家学者提出了新的观点和更为详细的指
标释义。例如有受访者认为“对于风险划分是设计单位考虑的重点，如何利用设计单位
的技术优势创造更高的效益，需要联合体其它成员的高度认可。”也有受访者认为“联
合体牵头方在联合体协议中的占比比较重要”、
“在联合体责任划分时应注重工作界面划
分，明确独立工作及联合工作内容”、
“设计院作为联合体的牵头方应有更多的话语权来
保护设计人员的设计成果和利益”等，这些专家意见均经过研究后考虑纳入影响因素指
标系统或指标的详细释义内容中。

3.3.3 指标系统的层次分析法分析优化
层次分析法是 20 世纪 70 年代由美国运筹学专家 T.L.Saaty 提出的，将与决策有关
的元素分解成多个层次，在此基础上进行定性和定量分析的决策方法[62]。在研究领域获

30
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

得了较为广泛的应用。通过层次分析法分析优化的基本步骤如下：
（1）建立分阶层次结构模型
将研究的对象层次化、条理化，建立一个有递阶层次的结构模型。层次可分为目标
层、准则层（一级指标层）、方案层（二级指标层），且每一层下支配内容以不超过 9 个
为宜。
（2）构造各层次中的比较判断矩阵 A
将层次编码，目标层为 U、准则层为 Un、方案层为 Uij，以此类推。针对同一层级
的各评价指标 Un 以其具有支配地位的上一层指标 U 作为判断准则，对指标 Ui ,Uj……进
行两两比较，来确定两个指标之间的重要性强弱。因重要性强弱在不同受访者心中不尽
相同，在比较时采用统一标尺进行定量赋值。最后得出 n 个评价指标间的比较判断矩阵
A=(Uij)n×n，其中 Uij 为指标因素 Ui 与指标因素 Uj 比较对上一层指标 U 的重要性权重
值，判断矩阵 A=(aij)n×n 的形式如下表 3-7 所示：
表 3-7 判断矩阵示意表
U1 U2 … Un
U1 U11 U12 … U1n
U2 U21 U22 … U2n

Un Un1 Un2 … Unn

备注：Uij>0；Uij= 1/Uji；Uii=1。
（3）计算权重
根据比较判断矩阵 A 计算权重时存在多种计算方法，本文采用方根法进行权重计
算。
对比较判断矩阵 A=(Uij)n×n 中的每一行向量进行连乘处理得到各行的积 Bi：
n
B i = aij
j=1
，式中 i、j=1，2，…，n （3-5）
对 Bi 开 n 次方根处理得到 Mi：
Mi  n Bi
，式中 n 为指标个数，i=1，2，…，n （3-6）
由各 Mi 构成向量 M=（M1，M2，…，Mn）T，并对向量 M 进行归一化处理：
Mi
W i= n ，式中 i、j=1，2，…，n （3-7）

j
Mj
1

得到相应的特征向量也即指标权重向量 W=（W1，W2，…，Wn）T。
（4）一致性检验
由于判断矩阵层次多、元素多，受访者在进行重要程度比较赋值时，容易出现错误

31
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

或者前后不协调现象，从而使结果不满足一致性要求，所得到的权重值相互矛盾，故研
究中需要进行一致性检验以确保所选用的结果没有矛盾。
先对指标权重向量 W 求解最大特征值：
1 n
(AW )i
max  
n i 1 Wi
，其中 i、j=1，2，…，n （3-8）
后通过计算一致性指标 C.I.和一致性比率 C.R.验证判断矩阵的一致性：
max  n
C.I.= n  1 （3-9）
C .I .
C.R.= R .I . （3-10）
式中 R.I.为随机性指标，其数值的大小通过矩阵的阶数确定，如下表 3-8 所示。
表 3-8 不同矩阵阶数对应的 R.I.值
矩阵阶数 1 2 3 4 5 6 7 8 9

R.I.值 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45

备注：当 C.R.<0.1 时矩阵的一致性是可以接受的。

本文在进行了李克特 5 级量表调查以及统计分析方法的基础上再进行层次分析方
法，因前期调查范围较广泛、人员知识层次较多级，已大致涵盖了各部门意见。故在层
次分析法运用中，本着性价比高的原则主要对相关领域专家以及实际项目参与者进行问
卷调查，发出问卷 12 份。
本文在对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素层次划分时根据前文已经建
立的初步影响因素指标系统层级进行相应的对照划分，确定目标层为设计院牵头的 EPC
项目联合体运行影响因素；准则层为联合体运行各阶段影响因素，即因素指标体系中的
一级评价指标；方案层为联合体运行各阶段的具体影响因素，即指标体系中的二级评价
指标。
由于层次分析方法中每一层下支配内容以不超过 9 个为宜，而前文整理形成的联合
体实施期二级指标为 10 个，为了层次分析方法可以操作，选取其中一个必选指标不做
为层次分析层级中的内容。经过分析和研判认为，“联合体各主体间责任与利益分配”
此项指标被受访者一致评判非常重要，而且联合体在运行时此方面不可避免，故考虑此
指标直接选入最终指标，不再进行层次分析法优化过程筛选。
针对上文整理形成的初步影响因素指标系统建立层次结构模型如下表所示：

32
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

表 3-9 初步影响因素系统指标层次结构模型表
目标层 一级指标 二级指标
（准则层指标） （方案层指标）
联合体准备期影响 联合体各主体成分 U11
设 因素 U1 联合体各主体资质及能力 U12
计 联合体各主体与业主的关系 U13
院 业主参与度 U21
牵 联合体建立期影响 联合体组织架构 U22
头 因素 U2 联合体各主体间信任等级 U23
的 联合体各主体间沟通障碍 U24
EPC 联合体协议 U25
项 人员流失的潜在威胁 U31
目 联合体各主体资源及成本投入比例 U32
联 联合体牵头方把控力 U33
合 联合体实施期影响 联合体其他成员积极性 U34
体 因素 U3 风险划分 U35
运
设计变更 U36
行
设计采购施工环节衔接 U37
影
采购专业性 U38
响
财务管理 U39
因
可持续发展机制 U41
素
联合体后评价期影 绩效评价 U42
U
响因素 U4 利润分配及再分配利润 U43
纠纷处理 U44

在建立完一级指标层针对于其上一层目标层判断矩阵并进行赋值计算后，继续建立
二级指标层针对于其上一层一级指标层判断矩阵并进行赋值计算。以联合体准备期影响
因素建立判断矩阵为例，如表 3-10 所示：
表 3-10 联合体准备期影响因素判断矩阵
B 联合体各主体成分 U11 联合体各主体资质及能力 联合体各主体与业主的关系
A U12 U13

联合体各主体成
1
分 U11
联合体各主体资
—— 1
质及能力 U12
联合体各主体与
—— —— 1
业主的关系 U13

33
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

参考简化的 1-9 标度打分法的原理，本文调查问卷的内容设计上将前期研究形成的

初步影响因素系统中，除了“联合体各主体间责任与利益分配”以外的 21 项二级指标
做为研究对象，进行两两重要程度比较，对应的分值为： 1-指标 A 与 B 的重要性相同，
2-指标 A 重要程度稍强于指标 B，3-指标 A 重要程度明显强于指标 B，4-指标 A 重要程
度很强于指标 B，5-指标 A 重要程度绝对强于指标 B。先对一级指标（准则层指标）指
标重要程度两两比较，再对二级指标（方案层指标）重要程度两两比较。
根据加权平均的处理办法对 12 名受访者的赋值结果进行统计处理，计算各级指标
的判断矩阵，计算公式为：
ax+by+cz
Bij  （3-11）
x+y+z
式中，x 和 a 表示指标 Ui 比指标 Uj 的重要程度 x 名专家认为为 a 分；y 和 b 表示 y
名专家认为为 b 分，z 和 c 表示 z 名专家认为为 c 分。
基于计算结果得出的各指标间的两两判断矩阵如下表 3-11 至表 3-15 所示：

表 3-11 一级指标两两判断矩阵

A 联合体准备期 联合体建立期 联合体实施期 联合体后评价

B 影响因素 U1 影响因素 U2 影响因素 U3 期影响因素 U4

联合体准备期
1.0000 1.0500 0.9167 1.5333
影响因素 U1
联合体建立期
0.9524 1.0000 1.2333 1.7667
影响因素 U2
联合体实施期
1.0909 0.8108 1.0000 1.9333
影响因素 U3
联合体后评价
0.6522 0.5660 0.5172 1.0000
期影响因素 U4

表 3-12 联合体准备期二级指标两两判断矩阵
联合体各主体
A 联合体各主体 联合体各主体
与业主的关系
B 成分 U11 资质及能力 U12
U13
联合体各主体
1.0000 1.1667 1.4000
成分 U11
联合体各主体
0.8571 1.0000 1.5667
资质及能力 U12
联合体各主体
与业主的关系 0.7143 0.6383 1.0000
U13

34
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

表 3-13 联合体建立期二级指标两两判断矩阵

联合体组织架 联合体各主体 联合体各主体

A B 业主参与度 U21 联合体协议 U25
构 U22 间信任等级 U23 间沟通障碍 U24

业主参与度 U21 1.0000 0.3333 0.5000 0.9000 0.7667

联合体组织架
3.0000 1.0000 0.5000 0.5000 0.3800
构 U22
联合体各主体
2.0000 2.0000 1.0000 1.2000 0.6667
间信任等级 U23
联合体各主体
1.1111 2.0000 0.8333 1.0000 0.5333
间沟通障碍 U24

联合体协议 U25 1.3043 2.6316 1.5000 1.8750 1.0000

表 3-14 联合体实施期二级指标两两判断矩阵

联合 体
人员流 各主 体 联合体 联合体 设计采
A 失的潜 资源 及 牵头方 其他成 风险划 设计变 购施工 采购专 财务管
B 在威胁 成本 投 把控力 员积极 分 U35 更 U36 环节衔 业性 U38 理 U39
U31 入比 例 U33 性 U34 接 U37
U32

人员流失的潜
1.0000 0.3233 0.3133 0.3667 0.3667 0.4833 1.2333 1.5000 1.4167
在威胁 U31

联合体各主体
资源及成本投 3.0928 1.0000 0.7500 1.2000 1.0333 0.9500 1.9500 2.2400 1.6400
入比例 U32
联合体牵头方
3.1915 1.3333 1.0000 1.9000 1.4000 1.6667 1.9500 2.2400 1.6400
把控力 U33
联合体其他成
2.7273 0.8333 0.5263 1.0000 0.7500 1.1333 1.5500 2.0400 1.3400
员积极性 U34

风险划分 U35 2.7273 0.9677 0.7143 1.3333 1.0000 1.3000 1.7667 2.0500 1.3400

设计变更 U36 2.0690 1.0526 0.6000 0.8824 0.7692 1.0000 1.4000 1.6667 1.2500

设计采购施工
0.8108 0.5128 0.5128 0.6452 0.5660 0.7143 1.0000 1.3000 0.6667
环节衔接 U37

采购专业性 U38 0.6667 0.4464 0.4464 0.4902 0.4878 0.6000 0.7692 1.0000 0.5667

财务管理 U39 0.7059 0.6098 0.6098 0.7463 0.7463 0.8000 1.5000 1.7647 1.0000

35
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

表 3-15 联合体后评价期二级指标两两判断矩阵

A 可持续发展机 利润分配及再 纠纷处理方式

绩效评价 U42
B 制 U41 分配利润 U43 U44

可持续发展机
1.0000 1.3000 1.2000 1.0000
制 U41

绩效评价 U42 0.7692 1.0000 0.5333 1.3333

利润分配及再
0.8333 1.8750 1.0000 0.5833
分配利润 U43
纠纷处理方式
1.0000 0.7500 1.7143 1.0000
U44

然后按照上述方根法计算，以一级指标的比较判断矩阵为例，计算得到 B1=1×1.05
×0.9167×1.5333=1.4758；B2=2.0751；B3=1.7101；B4=0.1909，向量 M=（1.1022，1.2002，
1.1435，0.6610）T，对 M 中的各元素进行归一化处理得出一级指标比较判断矩阵的特
征向量即为一级指标的各指标权重 W=（0.2684，0.2922，0.2784，0.1610）T。
针对得出的指标权重结果进行一致性检验，首先计算得出其最大特征值λmax=
4.0167，指标数量为 4 个，取 R.I.值为 0.9，则 C.I.值和 C.R.值分别为：C.I.= 0.0056；
C.R.= 0.0062。其中 C.R.<0.1，说明该指标权重的一致性检验通过。同理可以计算求出
其他二级指标判断矩阵的权重并进行一致性检验。各指标权重值及一致性检验结果如下
表 3-16 至表 3-20 所示：
表 3-16 一级指标一致性检验结果
联合体准备期 联合体建立期 联合体实施期 联合体后评价
指标
影响因素 U1 影响因素 U2 影响因素 U3 期影响因素 U4

一级指标权重 W 0.268370298 0.292237918 0.278438206 0.160953578

最大特征向量
及一致性检验 λmax=4.016，CI=0.0056，RI=0.9，CR=0.0061<0.1，通过检验
结果

表 3-17 联合体准备期二级指标一致性检验结果
联合体各主体
联合体主体成 联合体各主体
指标 与业主的关系
分 U11 资质及能力 U12
U13

二级指标权重 W 0.386047871 0.361653626 0.252298503

最大特征向量
λmax=3.008，CI=0.004，RI=0.58，CR=0.0068<0.1，
及一致性检验
通过检验
结果
36
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

表 3-18 联合体建立期二级指标一致性检验结果
联合体组织架 联合体各主体 联合体各主体
指标 业主参与度 U21 联合体协议 U25
构 U22 间信任等级 U23 间沟通障碍 U24
二级指标权重
0.123353597 0.147904444 0.239906628 0.18964144 0.299193891
W
最大特征向量
及一致性检验 λmax=5.358，CI=0.0894，RI=1.12，CR=0.08<0.1，通过检验
结果

表 3-19 联合体实施期二级指标一致性检验结果
联 合 体
人员流 各 主 体 联合体 联合体 设计采
指 失的潜 资 源 及 牵头方 其他成 风险划 设计变 购施工 采购专 财务管
标 在威胁 成 本 投 把控力 员积极 分 U35 更 U36 环节衔 业性 U38 理 U39
U31 入 比 例 U33 性 U34 接 U37
U32
权
0.06648 0.14527 0.18005 0.12278 0.14191 0.11601 0.07453 0.06130 0.09163
重
9903 0533 7651 1441 1949 6621 0442 5257 6204
W
一
致
性 λmax=9.174，CI=0.0217，RI=1.45，CR=0.015<0.1，通过检验
结
果

表 3-20 联合体后评价期二级指标一致性检验结果
可持续发展机 利润分配及再 纠纷处理方式
指标 绩效评价 U42
制 U41 分配利润 U43 U44

二级指标权重 W 0.278039782 0.213955925 0.243086026 0.264918268

最大特征向量
及一致性检验 λmax=4.182，CI=0.0605，RI=0.9，CR=0.0672<0.1，通过检验
结果

由层次分析法指标权重 W 结果可以看出：
一级指标重要程度排序为：联合体建立期影响因素 U2 大于联合体实施期影响因素
U3 大于联合体准备期影响因素 U1 远大于联合体后评价期影响因素 U4；
联合体建立期影响因素指标重要程度排序为：联合体主体成分 U11 大于联合体各主
体资质及能力 U12 远大于联合体各主体与业主的关系 U13；
联合体准备期影响因素指标重要程度排序为：联合体协议 U25 大于联合体各主体间
信任等级 U23 大于联合体各主体间沟通障碍 U24 大于联合体组织架构 U22 大于业主参与
度 U21；

37
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

联合体实施期影响因素指标重要程度排序为：联合体牵头方把控力 U33 大于联合体

各主体资源及成本投入比例 U32 大于风险划分 U35 大于联合体其他成员的积极性 U34 大
于设计变更 U36 远大于财务管理 U39 大于设计采购施工环节衔接 U37 大于人员流失的潜
在威胁 U31 大于采购专业性 U38；
联合体后评价期影响因素指标重要程度排序为：可持续发展机制 U41 大于纠纷处理
方式 U44 大于利润分配及再分配利润 U43 远大于绩效评价 U42。
综上所述，经过多轮数据结果的计算和检验，层次分析法优化结果与统计分析法基
本一致，个别结果冲突指标经过周密判断及与专家进行访谈交流等方法进行取舍。

3.4 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素的最终确定

经过文献整理法的初步收集、整理，以及经过统计分析法、层次分析法的分析优化，
最终找出对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行起到重要影响的四大类、13 小项影响因
素：
（1）联合体准备期：联合体各主体成分、联合体各主体资质及能力；
（2）联合体建立期：联合体组织架构、联合体各主体间信任等级、联合体各主体
间沟通障碍、联合体协议；
（3）联合体实施期：联合体各主体资源及成本投入比例、联合体各主体间责任与
利益分配、联合体牵头方把控力、风险划分、设计采购施工环节衔接；
（4）联合体后评价期：可持续发展机制、纠纷处理。
以“全生命周期”的思想看待联合体的运行过程，全周期各阶段中哪方面因素对联
合体运行起到重要影响就管理哪方面，建立联合体运行周期与其各阶段影响因素、管理
要点的对应关系如下图 3-4 所示：

图 3-4 联合体全生命周期运行管理关系图

38
 第 3 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素分析

本文认为联合体会经历一个由准备、建立、实施、后评价四个阶段组成的从启动到
解散的全生命周期过程，各阶段中影响联合体运行的影响因素各不相同。
由前文研究已经得出了各阶段的影响因素，联合体准备期阶段影响的主要因素可概
括为联合体主体，则此阶段就对主体进行重点管理，此管理可看作为事前管理，只有准
备好“做事的人”，才能“做好事”。
联合体建立期阶段影响的主要因素主要体现在主体间达成协议以及达成协议的流
程上，则此阶段就对过程进行重点管理，此管理可看作事前管理与事中管理的结合，为
了能达成协议，要建立好“适合的组织”、“融洽的关系”，进而达成“完善的协议”。
联合体实施期阶段影响的主要因素围绕在各种风险及实施流程中，则此阶段就对实
施流程进行重点管理，此管理可看作事中管理，在联合体运行与项目运行实际结合的实
施过程中对风险、流程等进行预测、控制、解决。
联合体后评价期阶段影响的主要因素主要为对前期的总结和对今后的展望两个方
面，则此阶段管理重点也分为两个方面，此管理可看作本项目联合体的事后管理和今后
可能发生的项目联合体的事前管理，一方面继续解决联合体实施过程中产生的风险，另
一方面为今后更好的联合体实施过程研究可持续发展机制。
由此分析，联合体运行经历了从启动到解散的全生命周期，联合体运行管理也经历
了从“管主体”到“管流程”再到“管风险”最后回到“管主体”的闭环管理周期。
下一步工作就是针对这些影响方面研究切实可行的管理建议，以保障设计院牵头的
EPC 项目联合体的有效运行。

39
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

4.1 联合体准备期运行管理建议
管理的核心要素是对人的管理，而在联合体组织中，联合体各成员就是“人”。做
好对联合体各成员的管理，会对联合体的运行起到事半功倍的积极效果。在联合体准备
期中所做的管理属于事前控制，选择好承担联合体总承包工作的各成员就是本阶段最主
要的管理内容。在对联合体各成员的管理工作中，本文认为主要分为两大方面，一是联
合体各成员的成分，另一个是联合体各成员的技术能力。

4.1.1 优选合作伙伴
合作伙伴的选择属于管理职能的领导职能，体现的具体是与人的关系。由设计院作
为牵头方的工程总承包联合体，设计院在准备期最主要的工作就是联合体组建的发起工
作，完成联合体组建的初步设想、选择加入到联合体中的其他合作伙伴，并在联合体运
行的各阶段负责管理、协调联合体的各成员。
一是要做好联合体合作伙伴质量的选择。
由前文研究将联合体组建的过程看作是一个“产业链”式的流程模式，有其全生命
周期的特点，自选择合作伙伴为起点，历经协议组建、融合重组、协作运行直至联合体
清算解散。可以说联合体的组建关键在于合作伙伴的选择，选择合作伙伴的关键在于快
速、准确的定位和评价自身资源和联合体资源，并对合作伙伴进行评价、选择。
以实际经验来看，一个项目毁掉一个企业的实际问题严重存在。设计院作为联合体
的牵头方要慎选合作伙伴，由于设计院抗风险能力的缺陷，更应该通过选择可靠的联合
体成员来弥补不足。一是可选择那些社会影响度和口碑良好、技术实力优越、资信度可
靠的合作伙伴；二是可选择与本企业在传统勘察设计工作中有过合作经历的施工企业、
有履约实力的施工企业或者选择与本企业存在利益关联关系的施工企业作为合作伙伴。
并在选择联合体各成员的过程中，建立一个科学、全面的评价体系对候选合作伙伴
进行全面评价筛选。应根据工程项目实际需要综合考虑，从合作评价（企业文化、信息
沟通、地理位置等）、资质评价（人员能力、组织能力、专业技术能力、财务经营能力
等）、成果评价（业绩、已完工程质量等）、诚信评价等多方面综合评价候选企业，最终
选出能力与实际要求相适应的合作伙伴。评价流程的建立如图 4-1 所示：

40
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

图 4-1 联合体合作伙伴评价流程图
在评价过程中应掌握适度的弹性，内部分析上综合评价候选企业的综合实力，外部
分析上全面考虑地理因素、人文因素、市场环境因素等方面。可建立如图 4-2 所示的由
层次分析法二阶层次分析模型建立的评价指标体系，通过构建判断矩阵、计算指标权重、
最终计算出候选企业的对比分析，识别最优合作伙伴。

图 4-2 联合体合作伙伴层次分析评价指标模型图
通过评价指标体系选取最优合作伙伴后，并努力在联合体运行中构建互信、合作的
战略合作伙伴关系，以期在联合体结束时可发展为长期合作关系，这对今后其他项目的
成功展开具有长远意义，也是为设计院向具有工程总承包能力的工程公司战略转变的阶
梯。
二是要构建一种稳定的联合体合作伙伴构成结构。
以市场需要来看，一般合同额较大的工程总承包项目，业主也会要求提供较高的履
约担保，且多数项目在工程建设期间需要总承包单位垫资建设，这就对总承包方的资金
实力和固定资产有较高的要求。设计院作为轻资产企业，自己的资金体量远远不够，需
要资金融资或者合作伙伴垫资。但成本投入的多少，大大影响联合体运行内部的发言权
41
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

大小，设计院作为联合体牵头方在工程建设施工阶段的发言权及综合实力本就不高，若
依靠联合体合作伙伴的施工方进行工程垫资，不利于设计院对联合体运行的主导管理。
本文建议在建立联合体时在设计方牵头、施工方协作的基础上引入额外投资方，三方关
系如图 4-3 所示：

图 4-3 联合体合作伙伴结构形式图
在这种联合体成员结构形式中投资方可以作为对设计方和施工方两者的平衡，也可
以弥补设计院垫资能力薄弱的问题，形成一种较为稳定的成员结构形式，

4.1.2 注重资质等级
资质等级的管理属于管理职能的人员管理职能，体现的具体也是与人的关系。资质
等级的管理可分为两个方面：
一是注重提高自身资质和互认资质。《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管
理办法》[53]中规定“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和
施工资质”，并“鼓励设计单位申请取得施工资质，鼓励施工单位申请取得工程设计资
质”。
资质等级体现的是企业能否承担工程总承包项目的综合实力。单一企业综合能力与
所能承担的项目难度的关系可简单如图 4-4、图 4-5 表示：

图 4-4 单一企业综合实力与承担项目难度关系图
从图 4-4 可以看出，单一企业承担工程总承包工程，所能承担的工程难度与其综合
实力正相关，企业综合实力越强所能承担的工程总承包项目的难度就越高，但难度会有
一个峰值，到达峰值之后企业能力将不能承担起相应职责。

42
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

图 4-5 不同资质等级的企业综合实力与承担项目难度关系图
从图 4-5 可以看出，企业的资质等级越高，到达工程总承包项目难度峰值的时间就
越晚，所能承担的项目难度就越高。
因此，设计院应不断提高企业自身综合实力，并在取得工程设计综合资质、甲级资
质的同时合法申请相应类别施工总承包资质。
二是选择与项目难度相匹配、与自身综合实力相适应的联合体成员。《中华人民共
和国建筑法》[44]中规定“两个以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，应当按照
资质等级低的单位的业务许可范围承揽工程。”这一规定符合“木桶原理”。由两个企业
组成的联合体工程总承包，其综合实力成叠加关系，所能承担的项目难度更高。选择与
自身综合实力相适应的联合体成员，避免资质等级高的一方技术资源的浪费。
三是选择与自身优劣势互补的联合体成员。各成员之间，强强联合，取长补短，提
高竞争能力，可大幅度提高所能承担的工程总承包项目的难度峰值，这也是市场中规模
较大、体量较大的总承包项目采用联合体方式的必然选择。并通过较合理的优势互补、
强弱势搭配，各负专长的工程工序，弥补可能形成的难度峰值缺陷。

4.2 联合体建立期运行管理建议
在联合体建立期中所做的管理属于事前控制和事中控制的结合，建立联合体组织架
构、尽量签订更详细全面的联合体协议，使得联合体各成员之间保持良好沟通，并构建
信任是本阶段最主要的管理内容。

4.2.1 创建交叉融合式组织架构
联合体作为一个由两个或者两个以上法人临时组建的组织机构，其具有客观的特殊
性。对外而言，联合体作为一个整体身份向业主承担连带责任。对内而言，联合体各成
员又相对独立，按照联合体协议的规定，完成各自负责的工作，从中获得相应的利润，
并直接承担工作发生的全部费用及相应的责任。
结合实际情况可知，由于联合体在组建成立参与投标工作失败时，联合体随之解散
的事实基础上，可能考虑到结构组建的成本因素过高、建立时间过长，但一旦投标失败
联合体解散导致的组建成本付诸东流的低性价比，现阶段市场上大部分联合体运行的模
式类似于联营体组织机构模式，即联合经营。针对本文所研究的设计与施工组成的联合

43
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

体来说，其组织结构模式如图 4-6 所示：

图 4-6 类似联营体模式的组织结构模式图
由图 4-6 可以看出，在这种类似于联营体的组织结构运作模式下，联合体本质上只
充当了一个临时性机构，对外是联合体整体，但对内更像传统的平行发包模式，联合体
各成员之间有其各自的管理机构、运维机构，且相互独立、互不干预。对于联合体牵头
人来说也仅负责自己业务本身的工作部分，并不能过多干预对方的工作，其优点是管理
难度较低、各方之间的矛盾和冲突较少。但也正是由于联合体中各方保持了较高的独立
性，导致沟通线路长、成本高，人力、运维资源共享程度低，各项目环节易产生脱节，
无法实现资源的优化配置，也增加了联合体牵头方的风险，不能有效发挥联合体的整体
优势。
本文建议建立一种交叉融合式组织机构模式，如图 4-7 所示：

4-7 交叉融合式联合体组织机构模式
在这种组织机构模式下，变各企业沟通后再联合体沟通方式为直接由各企业共同组
建的联合体项目组沟通方式，简化沟通渠道、减少审批流程，提高沟通效率。
设立一级联合体项目部，由联合体牵头方代表为主要负责人，施工方代表为次要负
责人，工作采用联审制度，项目的实际开展要结合联合体各方代表的意见共同商讨决策。
可解决只考虑一家企业利益的问题，也可以有效避免多头领导、政令不清的现象发生。
联合体项目部下设各类部门，均由联合体各成员派驻富有经验、沟通能力强、具有
相关专业基础、能够胜任岗位的管理人员进驻，加强各成员人员之间的交叉融合。人力
44
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

资源部、运维部、财务部等基础部门由联合体各成员等级组建，不分主次负责人，仅设
置部门经理，共同进行工作。而设计部、采购部、施组部等技术部门在各联合体成员派
驻代表的基础上按各成员分管技术工作的内容设置主次负责人，同时也采用联审制度。
这种交叉融合式组织机构模式下的联合体各成员构建了一个完整的组织，具有共同
目标和统一的管理制度的组织，有利于实现信息的有效传递和资源的高度共享。

4.2.2 构建详细全面联合体协议
《标准设计施工总承包招标文件》和《建筑法》中都有明确规定，组建联合体开展
工程总承包项目时，要在投标前签署联合体协议，并将联合体协议作为投标文件的要件
之一。
联合体协议本身是一种事前管理措施，通过对职责和权力的划分、组织架构的选择、
人员的分工和任命等内容，对内使联合体各利益主体之间形成相互约束力，对外作为整
体向业主做出承诺。联合体协议的签订还可以作为具有法律效力的预防措施，对未来可
能发生冲突和纠纷约定解决办法。
目前联合体协议发展已取得了一定的进展，有规定格式的联合体协议作为参考，各
联合体方式的总承包方均会在投标前参考规定格式签署一份粗略的联合体协议，规定各
部分分工及大致约定价，但多属于通用条款的规定。在投标之前项目信息的不对称会导
致固定总价不能完全适应实际工作，设计施工两方信息的不对称也会导致熟悉工程流程
的施工方会降低自身风险，使得作为牵头的设计方的利益受损。本文建议在联合体项目
中标后还需要签署一份详细联合体协议，对粗略联合体协议进行详细全面的补充完善，
主要在以下几个方面：
一是作为联合体牵头人的设计方要厘清与施工方的权利义务关系。与施工方组建联
合体对业主承担连带责任，意味着要与施工方捆绑在一起承担风险，这对设计院是不利
的。所以在制定详细联合体协议时建议要约定好与施工方的权利义务关系，适当加大牵
头方设计院权力的权重，并规定联合体内部设计院承担责任的上限。
二是合理分配收益。建议适当指定较高水平的设计费和与牵头方管理工作量相适应
的总承包管理费，约定牵头方设计院可优先从工程结算款中取得设计费。
三是指定项目整体目标和管理流程。对项目成本目标、质量目标、工期目标、效益
目标等做详细指定；对人员成本、采购成本、技术成本、运维成本、分包成本、管理成
本、施工组织设计成本等做顶层控制；对管理流程、项目施工流程、进度计划统一规范
格式。
四是指定第一责任人和签署责任承诺书。在项目管理中最重要的管理因素就是
“人”，做好对人的管理是成功的基石。项目责任人要具有专业技术和综合管理两项能
力，要有良好的沟通技巧和过硬的人格。要由联合体项目组经过充分研究任命项目第一
责任人和各环节第一责任人，并明确授权范围和职责，同时避免破格提拔的现象，保证
第一责任人可以自始至终管理联合体的运行。在联合体运行过程中，也要对第一责任人

45
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

制定严格的考核标准和奖惩制度，签订责任承诺书。
以上四方面是本文建议在详细联合体协议中着重补充完善的内容，其他联合体协议
内容也同等重要，也要结合项目实际和联合体各成员实际情况进行增补协议内容。

4.2.3 构建信任机制
工程总承包联合体各成员间的相互信任是合作和融合的基础，信任可以从无到有，
也可以从有到无。在构建联合体信任机制中要做到两手抓，一个抓信任构建，另一个抓
失信惩罚。
首先，要做到思想意识上的统一。联合体的各成员之间存在着千差万别的差异，在
组建联合体时各成员人员应做一次全面的调整，摆脱自己在原单位的位置、习惯，调整
为新联合体组织中的位置和思想意识，凝结成一个团结的集体，取长补短、关注对方优
势长处，有机的融合到一处，慢慢建立起基础信任。
其次，要避免发生道德风险、行为风险。其一是站在联合体整体的角度对业主而言，
工程总承包模式在向总承包单位转嫁了大部分风险的同时，也赋予了总承包单位更多的
项目主动权，业主对项目的参与度和对项目细节内容的把控和监督作用降低，使得项目
在运行过程中很大程度上依靠总承包单位的道德约束，这就要求联合体各成员规范自身
行为，坚守岗位职责，秉承做精品项目的一致目标。其二是站在联合体内部的角度对联
合体各成员而言，联合体协议中会约定牵头人，牵头人负责代表联合体对外沟通、对接，
其他成员未经许可不得以联合体名义直接与外界对接。但由于各成员间有各自自身的经
济利益，这就要求联合体各成员不得违背联合体协议约定，不得做出有损联合体利益和
联合体其他成员利益的行为。
再次，要消除信息不对等造成的决策风险。工程总承包联合体组织中各成员由于业
务的区别，信息来源渠道不尽相同，联合体组织模式又是一个由多个主体形成的共同体，
管理及决策都需要讨论协商得以确定。出于自身利益的利己思想趋势，联合体各方可能
会出现为实现自身利益最大化而故意隐瞒相关信息，或者不进行共享的行为，信息的不
对等严重影响了联合体和其他成员的直接利益，在联合体内部决策时可能会做出不利于
某一方利益的决策，联合体各成员间的合作趋于失信。面对这种局面就要求联合体各成
员之间要做到信息的互通有无，没有保留，完全共享。各方信息的准确性、共享性，都
会高度影响联合体内部决策的方向和项目的质量。
同时，要做好行为监管和对失信行为的惩罚。事实表明，放松监管力度是企业合作
过程中产生风险的关键因素之一，无论规章制度制定的多么完善，都离不开与实际情况
相结合的监督检查管理。这就要建立起有效的监督管理机制，从行为监管上杜绝联合体
各成员间的合作风险，如图 4-8 所示：

46
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

图 4-8 监督管理机制流程图
要构建以合作主体相互监督管理为主、联合体协议约束监督为辅、业主及第三方机
构监督为补充的全面监督管理机制以及严格的失信行为惩罚机制，不断强化监督管理职
能，避免因联合体各成员失信行为造成的相关利益者的损失，杜绝合作风险，建立长期
稳定信任。

4.2.4 保持良好的沟通
据统计，工程项目中 10%到 33%的成本增加量是信息沟通不畅造成的，而大型项目
中 3%到 5%的工程变更和失误是信息沟通问题导致的[63]。良好的沟通可以促成联合体运
行的顺利进行，也可促进联合体各成员之间建立互信，从而提高工作效率、减少沟通管
理成本，从而减少项目成本，形成超额利润。
缩短沟通路径、减少沟通转述次数、建立有效的沟通机制都是为了保持良好沟通的
有效途径。从前文分析可知，建立交叉融合式组织架构是实现良好沟通需求的一项途径。
另外，良好的沟通一定是建立在深层次的融合基础上的，这就需要做到在人员、文化、
资源、考核、管理、平台等方方面面的融合，从而使沟通顺畅、高效。
一是加强团队文化建设。虽然联合体中工作人员来自不同的成员单位，代表了不同
企业的利益，但成立联合体的根本目的是要通过优势互补进行强强联合创造超额效益。
因此，联合体应该树立“一个整体”的意识。作为一个整体中的一员，都需要对联合体
负责，为同一个项目目标服务。但同时，也不得否认，来自不同企业的各层级人员的人
员素质、习惯、作风都不尽相同，在交叉融合式组织结构中，人员依存关系越强、交叉
越深入，会产生的矛盾与冲突就越多。通过团队绩效理论可知，在这种条件下更应该充
分地沟通、讨论和协商，听取多方意见和建议。联合体各成员人员均应该转变原有管理
观念，摆脱原有工作习惯，共同建立一个新的团队，开启新团队的团队文化建设，使人
员高度融合，减少沟通误差。

47
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

二是进行党团工会建设。一般大型设计院是由体制内改企转制而来，长期以来形成
了一套完善的党带群团建设体系，此套体系可直接运用于联合体组织建设中来。党的队
伍是一支有活力、有干劲、有组织纪律性的强大组织，发挥党员先锋模范作用是我党亘
古不变的真理。根据《党章》规定“为完成某项临时性任务而成立的临时单位、临时机
构、短期学习班等，经批准可以成立党的临时委员会。” [64]工程总承包联合体完全符合
这一标准，联合体各成员单位临时组建，为一项需要长期合作的工程项目融合到一处，
应建立联合临时党支部，开展党员教育，督促党员在工作中团结一心、持续发挥党员先
锋模范作用。同时，通过临时工会的建立为联合体员工提供后勤保障和激励政策，调动
员工的积极性、培养联合体各成员人员间的凝聚力，从而提高联合工作效果。
三是建立有效的信息沟通平台。信息沟通平台的效率直接影响着联合体管理的有效
性，而良好的信息沟通平台的建立有利于联合体各成员间的沟通和管理。如今，信息化、
网络化、移动化的大趋势已经构建形成，新型的视频会议、远程办公、联网数据传输等
新技术、云操作可大大提高沟通效率和减少时间成本。设计院通常是一个讲求规范、流
程、程序的企业，本身有一整套的线上管理系统和信息共享平台。临时联合体的信息沟
通平台可完全依照设计院模式重建和运行，运用 OA 系统、云系统等进行项目记录、进
度计划、资源管理等工作，联合体各成员也可在系统中共享工作成果和工作复盘体验，
使联合体各成员共同学习，利于项目的有效运转。

4.3 联合体实施期运行管理建议
联合体实施期的管理可以视为狭义的联合体运行管理，属于事中管理，主要体现的
是管理的控制职能和组织职能，主要管理工作重点是为了控制项目的质量、安全、进度、
成本，更趋近于项目管理。

4.3.1 加强复合型人才培养
设计院在工程总承包项目开展过程中最大的弱项就是缺乏复合型人才，这是设计院
的企业文化造成的，是客观情况。传统设计院中以技术设计人居多，而设计人只专注于
做设计，管理人只专注于做管理，法务、商务、人力资源、合同等各种工作均由专人负
责，这样做的优点是专人专岗，效率优先。但同时也暴露出不能全方位综合培养人才的
缺陷，而且设计院往往将法务、合同等工作交与项目助理或者管理秘书完成，忽视了这
些工作的重要程度。
工程总承包需要的人才应该是既具备专业技术能力，又善于做工程管理，还对工程
总承包项目的进度、成本、质量、安全、采购、施工组织设计各方面可以控制的全方位
复合型人才。设计院作为联合体的牵头方，更应该派驻这样的复合型人才进入联合体组
织，进行联合体运行及项目运行的统筹和管理。
这就需要设计院尽快建立和完善人才库的储备，本文认为人才储备应从两个方向着
手，一个是在设计院内部培养提拔，本文称之为“自有型人才”，另一个是从市场中寻
找挖掘，本文称之为“购买型人才。两个方向的培养机制可由图 4-9 表示：
48
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

图 4-9 设计院复合型人才培养机制图
由图 4-9 所示，“购买型人才”是从市场中咨询类企业和施工类企业中挖掘相关管
理人才，随后对其进行“设计院”归属化，即通过企业文化教育、组织机构教育、行为
模式教育等方式使其成为真正的“设计院人”，脱离原有企业习惯，但同时不减弱原有
企业技术业务能力，最后经过简单培训成为复合型项目管理人。如今大多数设计院也正
在通过这种方式大量引进人才。
通过“购买行人才”培养机制进行人才库储备，是最快速的储备方式，但也是成本
最高的储备方式。
设计院的人力资源体系也是支撑企业运行的重要组成部分，所以大量的从市场挖掘
购买人才是不现实的，还可以通过设计院内部培养机制来储备人才，也就是“自有型人
才”。由图 4-9 所示，
“自有型人才”是通过对设计院内设计人进行教育培训，先使设计
人成长为合格的设计管理人或设计经理，再打造成项目管理人的培养机制模式。这是个
缓慢的过程，但培养的复合型人才更能适应设计院的企业文化和底蕴。
两种培养机制各有其利弊，设计院应合理权衡比例，协调推进。在储备了人才的基
础上还要建立起适应工程总承包管理框架的、详细的人才培养计划和激励机制。以应对
总承包项目的实际需要和避免由开放的市场引起的人才流失风险。
在联合体建立期和实施期审慎安排相关管理人员到联合体运行和项目运行的各环
节中，分散工作、集中协调，在各环节中保证联合体的运行，同时也维护设计院作为联
合体牵头方的主动权和把控力。

4.3.2 合理分配责任、利益与风险
责任、利益、风险三者是相辅相成的协调、平衡、统一关系，不可分割。因此在对
三者进行管理时最主要的是要做到权责利的统一的制度建设，在工程总承包联合体中核
心是要建立起权利义务明确、责任利益相符、风险控制可行、规范制度合理的制度。

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 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

一是实行合作共赢、利益最大化原则。
联合体中各成员能从合作中获得收益是促成合作的前提和保障，也是联合体形式承
接总承包项目的宗旨。联合体成员在工程总承包合作时，总体获得的收益越多、各成员
分配到的收益越合理，就越能促使合作，而反之收益差距过大或收益责任不匹配则会使
合作关系趋于失衡、合作成员间趋于对立，从而难以实现工程总承包联合体运行的目标。
可以说工程总承包项目联合体合作实现与否与收益有着密不可分的关系，对于设计
院牵头的联合体来说，要本着公开、公平、公正、整体利益最大化的原则，平衡联合体
各成员之间收益分配，消除联合体成员收益差距过大的现象。并通过合理的分配机制协
调各方利益冲突，抑制单方利己利益最大化倾向，最大程度上保证联合体的总体利益。
工程总承包工作中设计院本身勘察设计责任利益相较于总承包收益来讲占比很小，
作为联合体的牵头方的设计院又要承担大量的联合体管理、协调工作。本着责任收益匹
配的基本原则，联合体可建立统一的联合体资金账户，设计院作为牵头方可全权代理此
账户，在联合体各成员协商一致的基础上约定较高水平的设计费和总承包管理费，并通
过统一账户优先受偿。同时，作为联合体牵头方的设计院要明确收益分配方案不是一成
不变的，要随着工程总承包项目的具体实施过程进行修正、重计量和灵活的调整，更好
的保证设计院作为牵头人的服众管理。
二是实行合理分工、风险自担原则。
工程总承包项目的大部分风险均转嫁给了总承包方，而联合体各成员要向业主承担
连带责任，作为牵头人的设计院既要控制联合体整体对业主的风险，又要协调、把控联
合体内部各成员间的冲突风险，还要对工程项目的全部工序的质量、工期、安全等各类
风险进行统筹管理，可以说牵头人所承担的风险责任最大。
设计院要善于运用风险转移的方式将风险转移，可通过二级合同将风险转移给分包
商或供应商，同时通过联合体协议将风险转移给联合体其他成员。在合同或协议中明确
各方工作界面和应负的责任，并约定各家对自己负的责任承担各自风险，向联合体牵头
人另外签署“对偿协议”，为各自承担的风险造成的损失进行对偿。
三是注重目标管理，培养责任意识。
设计院工作中较为重视截至时间，在进度控制中具有客观的优势，在联合体管理中
要充分发挥这种优势。首先做好各项工序的目标管理，包括质量、成本、收益、工期、
采购计划等目标管理，联合体实际运行中严格履行目标进度计划。其次对各项目标管理
工作指定第一责任人，培养责任人的责任意识，并签署责任书，保证各项目标按期完成。

4.3.3 构建设计采购施工紧密链接机制
《建设项目工程总承包管理规范》第二十三条规定“工程总承包企业应当建立与工
程总承包项目相适应的项目团队，实施工程总承包合同范围内的勘察、设计、采购、施
工、性能检测、试运行、验收配合和交付等工程内容的总协调、总集成，督促再发包承
包单位和分包单位加强现场管理，全面履行工程总承包项目管理职责。” [47]

50
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

工程总承包的特点是一个责任主体和框架下的集成管理，其优势在于通过设计、采
购与施工各个阶段的深度交叉和快速跟进，优化设计方案、降低综合成本、缩短工期，
从而降低工程项目的总体成本。若整个联合体是由设计主导，设计院在设计过程中就可
以直接进行项目各环节的统筹，比如提前准备采购等工作，这有利于缩短采购的周期，
实现设计与采购的链接。
此阶段的联合体运行管理的关键工作就是保证项目管理中各环节的紧密链接。
首先建立与工程总承包项目规模相适应的项目管理团队，如图 4-10 所示：

图 4-10 联合体项目管理团队架构图
图 4-10 所示项目管理团队架构既体现了联合又将职责进行分工，实现使联合体双
方或多方融合为一的构想，联合体总负责人对项目各环节进行统筹，总协调人协调设计
组、合约采购组、施工组以及成本组，各组别中联合体各方代表内部合作完成组别工序，
综合管理组对各工序成果进行监督。同时建立项目统一财务流程，各方按比例投入成本，
由统一财务组打理、核算以及记录。
其次，编制与项目进度要求相适应的项目管理实施计划和联合体工作实施细则。作
为联合体牵头人的设计院要对联合体成员的业务工作进行监督、并对其工作的进度、质
量、费用进行监管，确保项目实施各环节按计划进行。
再次，可对项目管理的各组指定行之有效的考核制度，考核的结果纳入到收益结算
考虑，同时通过适宜的激励机制鼓励和鞭策各环节工序节约工期。

4.4 联合体后评价期运行管理建议
联合体后评价期的管理属于事后管理，主要管理工作重点在于对前期工作暴露出的
问题的总结、复盘和处理，并努力打造可持续发展机制。

4.4.1 做好纠纷处理
工程总承包项目的联合体纠纷处理需要建立在具有前文提及的详尽的联合体协议
和分包二级合同的基础上进行，通过制定联合体协议约定、划分各方责任，自负责任；

51
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

通过签订分包二级合同转移部分项目风险，尽量避免可预见性的风险和纠纷。在此基础
上，如再遇突发纠纷可依据以下原则进行纠纷处理。
一是违约责任方不受益原则。工程总承包联合体模式宗旨是通过优势互补，合作求
得各方最大收益。联合体各方捆绑式获取收益，同时也捆绑式承担责任。联合体一方受
益不能必然导致联合体另一方收益，但联合体一方违约必然导致联合体另一方利益受
损。遵守协议约定的一方，应受到法律和合同最大程度的保护，不能因为对方违约造成
自身利益间接损失。违约方应通过继续履行、采取补救措施、赔偿违约金或调整合同价
款的方式接收惩罚并给予对方相应的补偿。
二是不可抗力纠纷共担原则。违约责任方不受益原则可适用于大部分纠纷处理，但
对不可抗力风险造成的纠纷缺乏支撑力。不可抗力风险作为不可预见性风险，联合体各
方应共同承担，并通过合理的责任分配解决纠纷。
三是联合体内部对偿先于第三方介入原则。联合体作为一个整体，大多数谋求的是
通过项目的合作建立长期关系。不能因为一个项目的个别纠纷处理方式的不恰当，破坏
合作关系或形成对立关系，这有违企业发展之道。前文建议联合体签署“对偿协议”，
就是为了在此协议基础上保证大部分纠纷和冲突在联合体内部通过和解、调解等方式得
以解决。在不能解决的情况下再寻求第三方通过争议评审、仲裁或者诉讼的方式解决纠
纷。
四是工程保修期间存续原则。按相关文件规定，工程总承包项目完成时联合体随之
解散。但工程在建成之后会进入较长时间的保修期，项目建设联合体主体的解散不能视
为联合体协议权力、义务的终止。只要工程总承包合同中义务没有完全履行完成，联合
体项目部就不能解散，应设立后续跟进存续机构。项目运维保修期间纠纷的处理原则和
标准应完全与建设期间相同，按照工程总承包合同和签订的各类完善的二级合同规定内
容解决纠纷。

4.4.2 建立可持续发展合作伙伴关系
自《住房城乡建设部关于建设工程企业发生重组、合并、分立等情况资质核定有关
问题的通知》[65]发布以来，建筑业各大央企、国企正在面临着前所未有的兼并和重组大
潮，中核与中核建重建、中国中铁重组、北京城建集团有限责任公司与北京住总集团有
限责任公司重组、北京建工集团有限责任公司与北京市政路桥集团（股份）有限公司重
组等等，可以看出一体化和资源整合已经成为这个时代的新坐标。
工程总承包项目联合体在项目完成时自动解散，这是法律法规中规定的程序，但合
作关系可无限期延长。联合体在准备期和建立期中投入了大量的人力、物力、资金成本
和时间成本，若完成一个项目就随即解散，其性价比偏低。开展工程总承包业务必将是
一项长期业务，组建联合体的各方可以寻求可持续发展合作伙伴关系，在下一次开展
EPC 项目时可节省联合体准备期时间，为开展项目节约时间成本。
设计院可以本着互信互利、强强联合、协同发展的原则，经合作伙伴双方友好协商，

52
 第 4 章 设计院牵头的 EPC 项目联合体运行管理建议

签订可持续发展战略合作协议，充分发挥各自优势，创造更大的商业价值和收益，帮助
对方实现战略升级和市场扩张。
签订战略协议后，可在以下几方面加深合作：
一是建立 EPC 业务联络人。在已完成工程总承包项目联合体的运行过程中，各方
多少都会向对方学习到了经营管理的好方法。在联合体后评价期间，其复盘时间相对来
说不是很充裕，为了有更多的时间交流经验、共同进步，在建立可持续发展合作伙伴关
系后可建立联络人，继续跟进总结交流工作经验。
二是双方在技术、信息、资源方面进行全面合作共享。全面的资源共享可使双方在
市场深入的进程中事半功倍。但同时应注意，设计院是技术密集型企业，投入的都是技
术成本，产出的是知识产权。设计院要注意保护自身合法利益，在和对方签订战略协议
的同时签订正式的书面合同，就不得互相泄露对方商业秘密、注意维护对方知识产权等
内容进行约定。
三是交换技术人员到对方企业学习深造。可建立 “交换员工”机制，即将本企业
内员工与对方员工进行交换，到对方企业完成较长一段时间的学习交流，设计人学习施
工组织技术、项目人学习设计理念，都向工程总承包复合型人才培养，这也可成为前文
提及的的“购买型人才”的来源渠道之一。

53
 第 5 章 案例分析

第 5 章 案例分析

5.1 项目概况
某区综合交通治理项目总承包（以下简称“本项目”），面积约 0.946 平方公里。本
项目内容主要分为两大部分，第一部分是交通基础设施建设，第二部分是交通科技系统。
本项目建设范围分为西区内部和外围两个部分，根据不同情况，针对各自存在的交
通问题，进行各有侧重的建设。西区所辖道路为“八条横向道路，六条纵向道路，一条
西北向道路”共计 15 条道路，道路等级主要为次干路、支路，见图 5-1。

图 5-1 项目西区内部范围
外围道路主要是“四横两纵”，道路等级主要为主干路、次干路，“四横”全长 5.1
公里，“两纵”全长 4.9 公里，见图 5-2。

图 5-2 项目外围范围
54
 第 5 章 案例分析

本项目中标暂定金额 2 亿余元，合同价格是以通过评审的初步设计概算为准的总价
合同，除根据合同约定的可变更和合同价格的调整外，合同价格不做调整。
工期为自合同签订后 1 年。自承包人收到发包人进场通知书及工程预付款后开始进
场施工。在有效工期时间内承包人保证完成全部施工任务，系统试运行完成，达到合同
中约定的工程质量标准。

5.2 项目联合体准备期要点分析
本项目为工程总承包 EPC 项目，本项目在综合评价、审慎选择联合体成员的基础
上，采用前文所述“设计方+施工方+投资方”的具有平衡关系的联合体成员组成模式，
选择出既符合项目要求又能通力合作的伙伴。
由北京市某设计研究总院有限公司做牵头人，联合某股份有限公司和某工程有限公
司共同完成本工程总承包工作。牵头人经过综合比选，选择了这两家有过合作经历的、
且技术实力优越、在本项目领域有经验的企业作为联合体成员，为工作的有序进展奠定
了坚实基础。

5.3 项目联合体建立期要点分析
在联合体建立期初期，牵头人与各成员非常重视制度和目标的建立工序，一致认为
制度合理、有章可循是工作开展的前提，故加强了对制度章程的管理，具体的措施有：

5.3.1 两次签署合作协议
本项目总承包方首先非常重视联合体协议的签订，共签署了两份合作协议，一份为
《标前协议》，另一份为《内部合作协议书》。后者的签订对工作机制、投标后的工作分
工、保密条款、费用等内容都进行了增补说明，消除了因投标之前项目信息的不对称可
能会导致的决策风险。
两份联合体协议在各方权力义务、责任与收益划分、各类目标控制、第一责任人及
其承诺书等各方面均有详细的界定，使得在项目实际开展前就消除了可能由于划归不清
从而导致的纠纷风险。

5.3.2 坚持目标管理的导向原则
签订合作协议时，本项目牵头人与各成员就管理目标、管理体系、组织结构和分工、
工作接口与管理等方面均进行了详细研究指定。本项目坚持目标管理的导向原则，在所
有准备工作开始前共同研究确定了本项目各类项目管理目标，并依据目标签订联合体协
议和研究管理措施。

5.3.2.1 项目质量目标：
（1）杜绝重大质量事故的发生，确保工程全部达到工程质量检验标准，工程质量
达到合格标准要求。
（2）工程设计质量标准：合格。

55
 第 5 章 案例分析

（3）工程施工、运维质量标准：合格。

5.3.2.2 进度目标：
（1）建设工期：工程建设周期 1 年。
（2）设计周期：签订合同后 60 日内提供施工图。
（3）施工工期：6 个月。
（4）调试试运行：3 个月。
（5）竣工验收：2019 年 9 月。

5.3.2.3 费用目标：
（1）定额设计目标：设计额度上限为中标合同价。
（2）主体工程总价控制：在项目范围和法律政策不发生变更时，本项目工程主体
工程是固定总价合同，因而项目费用管理的核心目标是按时保质保量完成工程的同时，
将工程费用控制在合同总价范围内。

5.3.2.4 HSE 目标：

全面履行项目建设管理中的安全生产管理职责，坚持“安全第一、预防为主、综合
治理”的方针。
（1）安全目标：
做到杜绝工亡事故，死亡事故为“零”；无中毒、火灾、火警事故；减少一般责任
事故；强化文明施工管理制度，为作业者提供安全、文明、清洁的工作环境，创建安全
文明施工工地。
（2）环境目标：
施工扬尘、有毒有害气体排放控制在国家或地方排放标准以内；施工废弃物排放控
制在工程所在地环保部门要求标准内；环境敏感地区施工现场场界噪声达标排放；尽力
减少能源和资源消耗；环境污染事故为零。
（3）职业健康目标：
保证职工的生命安全和身心健康；保证建立良好的工作和生活环境，使职工在工作
过程中尽量不受到工作环境的伤害；尘肺等职业病检出率为零、急性中毒发生率为零、
职业病发病率小于 0.5‰。

5.3.2.5 组织目标
（1）通过本项目的建设，改善某区交通现况，促进某区和谐发展。
（2）提升设计院智慧交通业务能力和水平，增加设计院在交通领域的市场份额；
（3）锻炼设计院项目总承包管理团队。
（4）按时保质保量完成本项目，扩大公司在智慧交通领域的影响力，增强与市属
部门的合作关系。
（5）获取营业收入和合理利润。
56
 第 5 章 案例分析

（6）获取公司在工程总承包业务中的业绩。

5.3.3 建立完善的管理体系
此外，在建立了各类目标的基础上，本项目本着“凡事有章可循、凡事有据可查、
凡事有人负责、凡事有人监督”的大原则，建立了完善的管理体系。首先，策划的每一
件工作，都制订相应的管理制度、工作程序与方法，执行者依据管理职责、规定与程序，
来完成既定的工作，以减少工作的随意性。其次，每一件工作均指定了责任人，签署责
任书，使工作得到真正的落实。再次，对于每一件工作在落实过程中，都建立了监督机
制，通过监督体系的执行，可以对责任人的工作起到促进作用，同时也保证了牵头人的
把控力。最后做每一件工作时、过程中、结束后对工作的内容、结果都有记录和复盘研
讨，对待各种事件有可追溯性。

5.3.3.1 管理计划体系
本项目注重联合体各参与方在管理工作上的交叉协作，共同发表意见和建议，通过
与各参与方共同研究确定了两级计划体系：
一级计划：各方共同确认项目进度总控制计划，内容涵盖项目实施过程中所有影响
进度的工作。
二级计划：由各部门责任单位及责任人结合项目实际情况编制，并提交联合体管委
会审核确认。

5.3.3.2 管理报告体系
本项目注重联合体各参与方的交流沟通，从而保证项目的顺利进行。具体采用的是
各阶段报告制度，建立的报告体系主要包括项目管理工作月报、施工月报、监理月报、
财务月报、评估报告以及专项报告。

5.3.3.3 管理评价体系
本项目管理评价体系包含两方面的内容：一是外部评价体系；二是自身评价体系。
通过以上管理评价体系，对项目各成员方的工作给予全面而客观的评价，从而督促各成
员共同努力实现项目的各项管理目标。同时内部评价体系能够保证项目各成员在联合体
管理中进行自我检测、自我监督、自我总结和提高，由此达到不断提高项目管理水平的
目的，从而保证项目能够达到各项管理目标。

5.3.4 构建组织结构和明确责任划分
为了确保本设计施工总承包项目质量及进度满足要求，根据项目特点，项目团队各
部门均由联合体三个成员方共同组建，充分发挥设计所（技术和外部资源）和项目中心
（工程管理）上的优势。
配置具有相关设计经验、施工经验及工程管理经验的人员组成的总承包项目部，全
面负责本项目的设计、采购、施工和协调工作。项目管理部组织结构见图 5-3：

57
 第 5 章 案例分析

图 5-3 某区综合交通治理项目项目管理部组织结构图
项目经理部下设项目经理一名，项目经理全权代表联合体，与甲方授权代表建立联
系，全面主持项目的实施；项目副经理一名，协助项目经理主持项目实施工作；总工程
师一名，全面负责本项目的技术协调、设计联络、施工技术方案制定等工作。同时项目
经理部下设工程技术、安全质量、物资采购、财务、综合等管理部门。

5.4 项目联合体实施期要点分析
5.4.1 工作接口及流程管理
本项目主要分为项目前期、项目中期、项目后期三个阶段，根据项目建设的需要，
联合体项目管理部为各阶段制定了周密的工作程序和流程，保证各环节的顺利对接和完
成，保证不影响后续环节开始时间，并将各阶段接口人员落实到人，建立了如下表 5-1
所示的流程计划。

5.4.2 风险管理与防范
本项目为设计施工总承包项目，在应对设计施工各环节外部风险的基础上还要应对
联合体总承包合作产生的内部风险，有一定的特殊性。针对项目实际情况和项目所在地
周边环境，联合体各成员召开多次研讨会，经过多次研判，梳理出了本项目可能发生的
主要风险并制定了相应对策，建立了如下表 5-2 的风险管理计划。

58
 第 5 章 案例分析

表 5-1 项目工作流程和人员对接计划表
管理阶段 工作程序与流程 主要对接人员
签订项目总承包合同 联合体各成员单位负责人
接收阶段 接收和移交项目建设有关的前期资料 项目经理、项目副经理
收集整理项目资料 项目经理、项目副经理
前
办理规划和项目建设的相关报批手续 项目经理、施工经理
期
组织初步设计报相关部门审批 项目总工、设计经理、施工经理、各专业工程师
阶
施工图设计报建设部门审查 项目总工、设计经理、施工经理、各专业工程师
段 手续办理阶段
设备材料准备 项目经理、设计经理、设备经理、施工经理、各专业工程师
办理备案手续 项目经理、项目副经理
签订材料、设备等二级合同 项目经理、项目副经理、设计经理、设备经理、施工经理
落实场地迁拆、迁改、三通一平及临时设施 项目总工、设计经理、施工经理、各专业工程师
组织技术交底和图纸会审 项目经理、项目总工、设计经理、施工经理、各专业工程师
审批施工组织设计、材料设备供应计划 项目经理、项目总工、设计经理、施工经理、设备经理
施工准备阶段 做好质量、进度、投资、安全控制 项目经理、项目总工、设计经理、施工经理、设备经理、各专业工程师
中
编制工程用款计划，做好资金管理 项目经理、技经负责人、合同经理、财务经理
期
组织现场协调会，审核总承包进度 项目经理、项目副经理、设计经理、设备经理、施工经理、协调经理
阶
段 落实月报、周报制度 各管理部门经理
项目经理、项目副经理、项目总工、设计经理、施工经理、安全经理、
组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程结算
合同经理、设备经理、调试经理、综合办经理
竣工验收阶段
审核项目建设相关资料，办理资料归档及工程备案 合同经理、资料管理员、财务经理
工程移交 项目经理、项目副经理
后 在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用 项目经理、项目副经理、合同经理、财务经理
期 缺陷责任期与 总结复盘项目建设管理工作，建立本项目信息反馈系统 项目经理、设计经理、设备经理、施工经理、各专业工程师
阶 运维 组织相关运维单位进行系统维护工作 项目经理、项目副经理、设备经理、调试经理、综合办经理
段 处理纠纷及索赔 合同经理、财务经理

59
 第 5 章 案例分析

表 5-2 项目风险识别与管理计划
风险类别 风险事件 原因分析 应对措施示例
设计返工 政策或业主需求调整，需要整体修改设计方案 及时与业主沟通方案，尽早开展设计工作并开展评审
设计超时 设计进度缓慢，导致设计无法按期完成 加大设计资源投入
指标体系 综合交通评估标准不统一，具有较强主观性 邀请行业内专家进行技术评审
设计技术类风险
调试不达标 包含 8 大系统 14 各子系统，联机调试不成功 合同技术附件中约定指标，细抓设计环节，注重审查及后期调试
系统接口 项目于上位框架衔接缺乏配合 分包合同转移风险
设计超概算 设计深度不够导致设计超概算 加强设计环节深度
项目团队精神面貌 项目团队精神面貌欠佳，影响公司形象 结合核心区的需要，加强形象展示宣传工作
项目施工噪音、施工措施等对周边环境和人员造成
项目对周边环境人员影响 设计方案优先考虑减少对周边环境和人员影响，关键部位封闭管理
影响，收到投诉
项目处于核心区，人流车流量大，造成交通意外伤
交通量大，第三方安全责任事故 详细踏勘现场，合理优化布局，错峰交通，加强施工安保措施等
亡事故
现场施工类风险
现状管线破坏 项目施工过程中容易造成对现状管线的错挖破坏 对现状管线详细调查复核标识，指定保护措施，并指定专项应急预案
项目参与方包括总承包联合体各方，也包括较多二
各单位协调不充分，信息不对等
级合同单位，易出现信息不对等引起的工期和费用 对前期专项工作进行梳理，理清各单位接口、工作程序、前置条件
造成误解风险
损失
管理人员安全风险 管理人员现场出勤意外伤害等风险 加强管理人员的行为规范管理，减少不安全行为
项目科信设备质保 2 年、运维 3 年，时间过于久远 设计阶段加强受力杆件的结构设计、施工过程中严把材料质量关，运维
时间长、设备老化等伤害风险
而导致伤害事件 期间加强巡查与记录
运维类风险 通信技术手段、软件更新带来的 由于通信技术快速迭代导致原有软件落后带来的费
分包合同转移风险
风险 用支出
运维期间响应不及时引起损失 系统出现问题而得不到及时解决，期间产生损失 分包合同转移风险，并加强约束分包单位快速处理
建立项目联合体领导小组和协调小组并明确分工，确保各级层面能有效
各成员对项目模式的确定、运行 对总承包模式的不熟悉、容易造成相互推诿现象， 沟通、共同监管项目运行情况，确保项目正常运转；加强与各方交流沟
与审核监管不明确 引起项目的工期与造价损失 通，建立长效沟通机制，共同探索管理模式，为后续项目积累经验；认
真编制各级进度计划、详尽任务方案及作业指导书，并加强监督把控

总承包模式风险 充分了解项目情况，全面分析项目特、重、难点，制定对策，有效降低
项目风险；详尽设计和施工方案；充分分析一级合同，梳理合同不利条
总承包模式的特点，业主将大部分建设风险转移给 款，指定对策，争取在补充协议及具体实施办法上进行修正，以保证项
业主转移风险至总承包方
总承包方 目合理权益；与项目各方加强沟通，尤其是政府政策、业主工作导向等
方面及时收集信息研判，制定对策，争取各方支持和配合；加强分包管
理，善用分包合同转移风险

60
 第 5 章 案例分析

5.5 项目联合体后评价期要点分析及工程总结
本项目于 2019 年末完成了基本工程建设，联合体三方加深了了解和协作，签署了
战略合作协议。项目进展中没有造成太多的纠纷，这得益于联合体的合理化运行。一是
联合体各方在本项目开始前已经形成了较好的合作关系，对本项目的合作起到了积极作
用。在本项目的建设过程中又注重了交流沟通和交叉协作，使联合体运行更加顺畅。二
是本项目工程总承包在材料和设备采购签订二级合同时，制定了详细的合同文本，并善
于通过二级合同进行风险转移。
本项目联合体牵头方在工程总承包项目的实践中还处于摸索阶段，也存在着些许不
足，在联合体运行管理工作中还有需要完善的方面。
项目复盘总结阶段，在对项目的全流程的梳理整合可知，本项目有着与社会交通环
境交叉，互有较大影响的特点，实施过程中基本上进行的比较顺利，各项目标均按时完
成，但也发生了少量因施工环境突发情况造成的工期延误。延误的产生主要是由于在突
发情况发生时没有得到及时、详细的沟通和解决，以及没有建立应急机制导致的，虽没
有影响项目总体目标，也造成了些许损失。若此工期延误的情况没有发生，则可避免损
失、产生更大的收益。
针对本项目的特点，在本联合体运行管理中建议可引入应急管理机制，即在组织结
构中建立应急保障小组，并筹划应急预案。提高联合体在本项目施工生产过程中突发事
件的应变能力，缩短沟通线路，尽快控制事态，尽量减少损失，尽早恢复正常施工秩序。
具体措施是为减少事故后果而预先制定的抢险救灾方案，是进行事故救援活动的行
动指南，也是风险防控的手段之一。在联合体组织结构中设立应急管理小组，由项目安
全生产副总经理及安全负责人组成，负责突发事件的预判、应急救援、协调解决等相关
工作，使得项目遇突发情况时不会因无人负责或者不知找谁汇报而耽误处理进度。
但总体来说，本项目联合体的运行管理比较严谨，在贯彻前文提及的管理建议基础
上，联合体各成员共同制定了较为详尽的工作流程、管理措施、风险防范、施工组织设
计的基础上完成了本项目，并在质量、工期、安全等各方面达到了总承包合同要求，也
满足了业主的主观需要。

61
 结论与展望

结论与展望

如今工程总承包项目正处于蓬勃发展阶段，本文在全面分析了工程总承包项目发展
现状和国家政策法规的基础上选择此课题，具有与实践结合较密切的现实指导性。本文
的主要结论和研究成果有以下几点：
（1）本文在合理规划和研究的基础上为总承包项目联合体构建了准备期、建立期、
实施期和后评价期的形似“全生命周期”的理论体系和思考方式，将联合体管理看成是
一个全流程“产业链”式的管理，是对联合体研究的进一步细化和创新。
（2）本文在结合前人研究成果与项目经验的基础上，综合运用文献综述法、问卷
调查法、专家访谈法等方法，结合统计分析和层次分析，对设计院牵头的 EPC 项目联
合体运行各方面的影响因素进行全面初筛和精确优化，并按一定归从关系进行梳理整
合，最终得出了影响设计院牵头的 EPC 项目联合体运行的四大类，13 小项重要影响因
素，构建了影响因素指标体系。
（3）本文通过研究和实际项目验证，为设计院牵头的 EPC 项目联合体运行提出了
四大项，11 小项管理建议。并充分考虑工程总承包发展现状和实际需要，尽量使研究出
的管理建议具有普适性和针对性。普适性体现在，管理建议不仅有针对联合体特点的普
适性，也有针对多数项目来说可操作的普适性。针对性体现在，多数管理建议是针对设
计院牵头的联合体研究得出的，有有别于其他企业牵头的针对性。
本文研究形成了一种管理思路，并给出了很多管理建议，但管理建议多数停留在指
导性、建设性层面上，有些问题还需要深入研究和完善，提出以下展望：
（1）本文仅对联合体合作伙伴评价指标体系提出了初步构思和设计。在后续的研
究中，有待继续深化研究，从而建立起更加全面系统的评价指标体系，为今后联合体牵
头方选择合作伙伴提供固定模型和方法。
（2）本文提出了区分主次负责人方式的部门构建原则，各部门均由联合体各成员
派驻代表组建，但在部门内部运行过程中也会因延续原企业经营习惯特点而导致的相互
博弈，研究部门内部管理机制，能够使部门运行更加紧密是今后联合体细化研究的一个
方向。
（3）本文构建了一种以联合体的全生命周期研究的思路模式，将联合体的运行看
作是一个“产业链”式的管理，找出影响因素从而针对性的管理。但工程总承包项目联
合体各有各的特点，影响因素也千差万别，在本文研究思路的基础上针对不同形式、地
域、成员组成等各种各样的联合体可以进行更广泛、也更专业化、有针对性的研究。

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55 全国人民代表大会常务委员会.中华人民共和国招标投标法[Z].1998-08-30.
56 吉林省住房和城乡建设厅.关于进一步明确工程总承包管理有关事项的通知（吉建办
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57 国家发展改革委等.关于印发简明标准施工招标文件和标准设计施工总承包招标文件
的通知（发改法规[2011]3018 号）[Z].2011-12-20.
58 周三多，陈传明.管理学[M].第二版.北京：高等教育出版社，2000：4-6.
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65 住房和城乡建设部.住房城乡建设部关于建设工程企业发生重组、合并、分立等情况
资质核定有关问题的通知（建市[2014]79 号）[Z].2014-05-28.

66
 附 录

附录 1 《设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素重要程度调查》

调查问卷

尊敬的专家：
您好！非常感谢您在百忙之中抽空参加本次问卷调查。问卷分为两个部分，第一部
分是受访者基本信息。请您在与您对应的基本信息的“□”内打“√”。
第二部分是指标的重要程度评价。旨在对设计院牵头的 EPC 项目联合体运行的影
响因素的重要程度（1-很不重要，2-不重要，3-一般，4-重要，5-很重要）进行分析，以
便于对已形成的初步指标系统进行优化及筛选。请您根据自己的专业知识及实践经验进
行重要程度判断，并在评价表中对应等级位置的“□”内打“√”。
本次问卷调查的结果仅用于学术研究目的，对于您所填写的内容将严格保密。感谢
您的支持与配合！
已建立的初步指标系统如下图所示：

第一部分：受访者基本信息
1、 您的性别： □男 □女
2、 您的年龄： □25 岁以下 □26-35 岁 □36-45 岁 □45 岁以上
3、 您的最高学历： □高中/中专及以下 □大专 □本科
□硕士 □博士 其他
4、 您现在的工作单位： □建设单位 □设计单位 □施工单位
□咨询单位 □监理单位 □政府部门
□科研单位 □学校等教育机构 其他
5、 您的工作年限： □1 年及以下 □2-5 年 □6-10 年 □11-30 年
□31 年-退休 □退休返聘 □退休未返聘
67
 附 录

6、 您对 EPC 总承包项目的了解情况：
□不了解 □大概了解 □掌握 □较熟悉 □擅长
7、 您对 EPC 联合体的了解情况：
□不了解 □大概了解 □掌握 □较熟悉 □擅长
8、 您对设计院牵头的 EPC 项目联合体的了解情况：
□不了解 □大概了解 □掌握 □较熟悉 □擅长

第二部分：指标的重要程度评价
9、 一级指标（准则层指标）重要程度判断：
一级指标（准则层指标）对联合体运行影响的重要程度
很不重要 不重要 一般 重要 很重要
联合体准备期 □ □ □ □ □
联合体建立期 □ □ □ □ □
联合体实施期 □ □ □ □ □
联合体后评价期 □ □ □ □ □

10、 二级指标（联合体准备期）重要程度判断：
二级指标释义：
（1） 联合体各主体成分：联合体各参与方企业性质（央企、国企、私企等）；
联合体各参与方专业（设计、施工等）；是否含有单独出资方；是否引入
外资等因素。
（2） 联合体各主体资质及能力：联合体各参与方资质等级；联合体各参与方业
务水平等因素。
（3） 联合体各主体与业主的关系：联合体各参与方与业主是否有良好的合作关
系等因素。
联合体准备期内二级指标对联合体准备期运行影响的重要程度
很不重要 不重要 一般 重要 很重要
联合体各主体成
□ □ □ □ □
分
联合体各主体资
□ □ □ □ □
质及能力
联合体各主体与
□ □ □ □ □
业主的关系

11、 二级指标（联合体建立期）重要程度判断：
二级指标释义：

68
 附 录

（1） 业主参与度：业主参与项目程度；业主对细节的控制程度等因素。
（2） 联合体组织架构：是否建立统一组织架构；建立组织架构的种类；组织架
构的运行模式等因素。
（3） 联合体各主体间信任等级：各主体诚信等级；各主体相互间是否有较高的
信任等级；是否有失信主体责任追究制度等因素。
（4） 联合体各主体间沟通障碍：各主体间是否可以有效沟通；沟通程序；沟通
平台等因素。
（5） 联合体协议：协议的详实程度等因素。
联合体建立期内二级指标对联合体建立期运行影响的重要程度
很不重要 不重要 一般 重要 很重要
业主参与度 □ □ □ □ □
联合体组织架构 □ □ □ □ □
联合体各主体间
□ □ □ □ □
信任等级
联合体各主体间
□ □ □ □ □
沟通障碍
联合体协议 □ □ □ □ □

12、 二级指标（联合体实施期）重要程度判断：
二级指标释义：
（1） 人员流失的潜在威胁：相关设计人流失；复合型人才流失等因素。
（2） 联合体各主体资源及成本投入比例：投入比例划分原则及方式；资源及成
本管理等因素。
（3） 联合体各主体间责任与利益分配：各主体间目标是否一致；各主体间责任
划分原则及方式；各主体间利益分配比例等因素。
（4） 联合体牵头方把控力。
（5） 联合体其他成员积极性。
（6） 风险划分：是否建立健全风险分担机制；风险分配原则及方式；风险预防
机制等因素。
（7） 设计变更：对项目前期设计的纠偏变更；施工过程中的设计变更；不可预
见风险变更等因素。
（8） 设计采购施工环节衔接：各环节是否有效链接；是否产生脱节等因素。
（9） 采购专业性。
（10） 财务管理：财务管理是否统一运作；是否建立有效的收益管理机制等因
素。

69
 附 录

联合体实施期内二级指标对联合体实施期运行影响的重要程度
很不重要 不重要 一般 重要 很重要
人员流失的潜在
□ □ □ □ □
威胁
联合体各主体资
源及成本投入比 □ □ □ □ □
例
联合体各主体间
□ □ □ □ □
责任与利益分配
联合体牵头方把
□ □ □ □ □
控力
联合体其他成员
□ □ □ □ □
积极性
风险划分 □ □ □ □ □
设计变更 □ □ □ □ □
设计采购施工环
□ □ □ □ □
节衔接
采购专业性 □ □ □ □ □
财务管理 □ □ □ □ □

13、 二级指标（联合体后评价期）重要程度判断：
二级指标释义：
（1） 可持续发展机制：是否建立长期合作关系等因素。
（2） 绩效评价：是否建立评价标准规则性文件；评价是否公平合理等因素。
（3） 利润分配及再分配利润：各主体间利润分配是否公平合理；是否需要再分
配利润等因素。
（4） 纠纷处理：纠纷处理方式；纠纷处理程序等因素。
联合体后评价期内二级指标对联合体后评价期运行影响的重要程度
很不重要 不重要 一般 重要 很重要
可持续发展机制 □ □ □ □ □
绩效评价 □ □ □ □ □
利润分配及再分
□ □ □ □ □
配利润
纠纷处理 □ □ □ □ □

14、 您认为还需要补充哪些指标？

70
 附 录

附录 2 《设计院牵头的 EPC 项目联合体运行影响因素重要程度对比分析》

调查问卷

尊敬的专家：
您好！非常感谢您在百忙之中抽空参加本次问卷调查。问卷分为两个部分，第一部
分是受访者基本信息。请您在与您对应的基本信息的“□”内打“√”。
第二部分是指标的重要程度两两比较分析。针对各指标相对于上一级指标的重要性
采取对比打分方式，本项调查的结果将作为确定评价指标权重的重要依据，以便于对已
形成的初步指标系统进行优化及筛选。请您结合您所参与的相关项目，并根据自己的专
业知识及实践经验进行重要程度判断。
本次问卷调查的结果仅用于学术研究目的，对于您所填写的内容将严格保密。感谢
您的支持与配合！
已建立的初步指标系统如下图所示：

第一部分：受访者基本信息
1、 您的性别： □男 □女
2、 您的年龄： □25 岁以下 □26-35 岁 □36-45 岁 □45 岁以上
3、 您的最高学历： □高中/中专及以下 □大专 □本科
□硕士 □博士 其他
4、 您现在的工作单位： □建设单位 □设计单位 □施工单位
□咨询单位 □监理单位 □政府部门
□科研单位 □学校等教育机构 其他

71
 附 录

5、 您的工作年限： □1 年及以下 □2-5 年 □6-10 年 □11-30 年

□31 年-退休 □退休返聘 □退休未返聘
6、 您对 EPC 总承包项目的了解情况：
□不了解 □大概了解 □掌握 □较熟悉 □擅长
7、 您对 EPC 联合体的了解情况：
□不了解 □大概了解 □掌握 □较熟悉 □擅长
8、 您对设计院牵头的 EPC 项目联合体的了解情况：
□不了解 □大概了解 □掌握 □较熟悉 □擅长

第二部分：指标的重要程度比较评分
已建立的初步指标系统说明：本问卷调查目的是确定以下提及的设计院牵头的 EPC
项目联合体运行影响因素指标的相对重要程度。
目标层 一级指标（准则层 二级指标（方案层指标）
指标）
联合体准备期影响 联合体各主体成分 U11
设 因素 U1 联合体各主体资质及能力 U12
计 联合体各主体与业主的关系 U13
院 业主参与度 U21
牵 联合体建立期影响 联合体组织架构 U22
头 因素 U2 联合体各主体间信任等级 U23
的 联合体各主体间沟通障碍 U24
EPC 联合体协议 U25
项 人员流失的潜在威胁 U31
目 联合体各主体资源及成本投入比例 U32
联 联合体牵头方把控力 U33
合 联合体实施期影响 联合体其他成员积极性 U34
体 因素 U3 风险划分 U35
运
设计变更 U36
行
设计采购施工环节衔接 U37
影
采购专业性 U38
响
财务管理 U39
因
可持续发展机制 U41
素
联合体后评价期影 绩效评价 U42
U
响因素 U4 利润分配及再分配利润 U43
纠纷处理 U44

对比评分法说明：请您按照下表的标度标准（标度值反映了各指标相对重要性的量
值），对初步指标系统中各指标之间的相对重要程度关系进行打分。

72
 附 录

评分 定义
1 指标 A 与 B 有同样的重要性
2 指标 A 重要程度稍强于指标 B
3 指标 A 重要程度明显强于指标 B
4 指标 A 重要程度很强于指标 B
5 指标 A 重要程度绝对强于指标 B
倒数 若 A 比 B 为 n，则 B 比 A 为 1/n

9、 一级指标（准则层指标）重要程度比较：对于设计院牵头的 EPC 项目联合体运

行而言，以下几方面指标影响程度比较评分为：

5 4 3 2 1 1/2 1/3 1/4 1/5

联合体准备期影响因素 U1/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
联合体建立期影响因素 U2
联合体准备期影响因素 U1/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
联合体实施期影响因素 U3
联合体准备期影响因素 U1/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
联合体后评价期影响因素 U4
联合体建立期影响因素 U2/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
联合体实施期影响因素 U3
联合体建立期影响因素 U2/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
联合体后评价期影响因素 U4
联合体实施期影响因素 U3/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
联合体后评价期影响因素 U4

10、 二级指标重要程度比较：在联合体准备期影响因素中，以下各二级指标对其
影响程度的比较评分为：

5 4 3 2 1 1/2 1/3 1/4 1/5

联合体各主体成分 U11/联合
□ □ □ □ □ □ □ □ □
体各主体资质及能力 U12
联合体各主体成分 U11/联合
□ □ □ □ □ □ □ □ □
体各主体与业主的关系 U13
联合体各主体资质及能力
U12/联合体各主体与业主的 □ □ □ □ □ □ □ □ □
关系 U13

11、 二级指标重要程度比较：在联合体建立期影响因素中，以下各二级指标对其
影响程度的比较评分为：

73
 附 录

5 4 3 2 1 1/2 1/3 1/4 1/5

业主参与度 U21/联合体组织
□ □ □ □ □ □ □ □ □
架构 U22
业主参与度 U21/联合体各主
□ □ □ □ □ □ □ □ □
体间信任等级 U23
业主参与度 U21/联合体各主
□ □ □ □ □ □ □ □ □
体间沟通障碍 U24
业主参与度 U21/联合体协议
□ □ □ □ □ □ □ □ □
U25
联合体组织架构 U22/联合体
□ □ □ □ □ □ □ □ □
各主体间信任等级 U23
联合体组织架构 U22/联合体
□ □ □ □ □ □ □ □ □
各主体间沟通障碍 U24
联合体组织架构 U22/联合体
□ □ □ □ □ □ □ □ □
协议 U25
联合体各主体间信任等级
U23/联合体各主体间沟通障 □ □ □ □ □ □ □ □ □
碍 U24
联合体各主体间信任等级
□ □ □ □ □ □ □ □ □
U23/联合体协议 U25
联合体各主体间沟通障碍
□ □ □ □ □ □ □ □ □
U24/联合体协议 U25

12、 二级指标重要程度比较：在联合体实施期影响因素中，以下各二级指标对其
影响程度的比较评分为：
5 4 3 2 1 1/2 1/3 1/4 1/5
人员流失的潜在威胁 U31/联
合体各主体资源及成本投入 □ □ □ □ □ □ □ □ □
比例 U32
人员流失的潜在威胁 U31/联
□ □ □ □ □ □ □ □ □
合体牵头方把控力 U33
人员流失的潜在威胁 U31/联
□ □ □ □ □ □ □ □ □
合体其他成员积极性 U34
人员流失的潜在威胁 U31/风
□ □ □ □ □ □ □ □ □
险划分 U35
人员流失的潜在威胁 U31/设
□ □ □ □ □ □ □ □ □
计变更 U36
人员流失的潜在威胁 U31/设
□ □ □ □ □ □ □ □ □
计采购施工环节衔接 U37
人员流失的潜在威胁 U31/采
□ □ □ □ □ □ □ □ □
购专业性 U38

74
 附 录

5 4 3 2 1 1/2 1/3 1/4 1/5

人员流失的潜在威胁 U31/财
□ □ □ □ □ □ □ □ □
务管理 U39
联合体各主体资源及成本投
入比例 U32/联合体牵头方把 □ □ □ □ □ □ □ □ □
控力 U33
联合体各主体资源及成本投
入比例 U32/联合体其他成员 □ □ □ □ □ □ □ □ □
积极性 U34
联合体各主体资源及成本投
□ □ □ □ □ □ □ □ □
入比例 U32/风险划分 U35
联合体各主体资源及成本投
□ □ □ □ □ □ □ □ □
入比例 U32/设计变更 U36
联合体各主体资源及成本投
入比例 U32/设计采购施工环 □ □ □ □ □ □ □ □ □
节衔接 U37
联合体各主体资源及成本投
□ □ □ □ □ □ □ □ □
入比例 U32/采购专业性 U38
联合体各主体资源及成本投
□ □ □ □ □ □ □ □ □
入比例 U32/财务管理 U39
联合体牵头方把控力 U33/联
□ □ □ □ □ □ □ □ □
合体其他成员积极性 U34
联合体牵头方把控力 U33/风
□ □ □ □ □ □ □ □ □
险划分 U35
联合体牵头方把控力 U33/设
□ □ □ □ □ □ □ □ □
计变更 U36
联合体牵头方把控力 U33/设
□ □ □ □ □ □ □ □ □
计采购施工环节衔接 U37
联合体牵头方把控力 U33/采
□ □ □ □ □ □ □ □ □
购专业性 U38
联合体牵头方把控力 U33/财
□ □ □ □ □ □ □ □ □
务管理 U39
联合体其他成员积极性 U34/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
风险划分 U35
联合体其他成员积极性 U34/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
设计变更 U36
联合体其他成员积极性 U34/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
设计采购施工环节衔接 U37
联合体其他成员积极性 U34/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
采购专业性 U38

75
 附 录

5 4 3 2 1 1/2 1/3 1/4 1/5

联合体其他成员积极性 U34/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
财务管理 U39
风险划分 U35/设计变更 U36 □ □ □ □ □ □ □ □ □
风险划分 U35/设计采购施工
□ □ □ □ □ □ □ □ □
环节衔接 U37
风险划分 U35/采购专业性 U38 □ □ □ □ □ □ □ □ □
风险划分 U35/财务管理 U39 □ □ □ □ □ □ □ □ □
设计变更 U36/设计采购施工
□ □ □ □ □ □ □ □ □
环节衔接 U37
设计变更 U36/采购专业性 U38 □ □ □ □ □ □ □ □ □
设计变更 U36/财务管理 U39 □ □ □ □ □ □ □ □ □
设计采购施工环节衔接 U37/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
采购专业性 U38
设计采购施工环节衔接 U37/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
财务管理 U39
采购专业性 U38/财务管理 U39 □ □ □ □ □ □ □ □ □

13、 二级指标重要程度比较：在联合体后评价期影响因素中，以下各二级指标对
其影响程度的比较评分为：

5 4 3 2 1 1/2 1/3 1/4 1/5

可持续发展机制 U41/绩效评
□ □ □ □ □ □ □ □ □
价 U42
可持续发展机制 U41/利润分
□ □ □ □ □ □ □ □ □
配及再分配利润 U43
可持续发展机制 U41/纠纷处
□ □ □ □ □ □ □ □ □
理 U44
绩效评价 U42/利润分配及再
□ □ □ □ □ □ □ □ □
分配利润 U43
绩效评价 U42/纠纷处理 U44 □ □ □ □ □ □ □ □ □
利润分配及再分配利润 U43/
□ □ □ □ □ □ □ □ □
纠纷处理 U44

14、 您认为还需要补充哪些指标：

76
 致 谢

致 谢

本文是在校内导师张宏老师、校外导师冯凯老师的精心指导下完成的，无论是从论
文的选题、结构的确定、案例的选取以及研究方法、研究路线等方面都为我提供了详细
全面的指导和答疑。是导师们深厚的学术造诣、严谨的教学态度、崇高的科研精神帮助
我顺利完成了论文的撰写。
尤其是张宏老师，本文其实是我的第二份开题，从第一份开题内容的舍弃到第二份
开题内容的确定，张宏老师给予了我莫大的帮助和引导，让我理清了研究思路和方向，
可以说张宏老师是我研究路上的明灯。在论文撰写的过程中，国家对 EPC 的相关政策
在不断更新，2019 年年中的一份指导意见与我论文思路形成了对立，论文的写作遭遇了
颠覆性的矛盾，因此论文又经过了多次的内容变更导致书写时间延长。张宏老师都没有
放弃我，一直对我进行指导和鼓励。
同时，也要衷心感谢从开题到结题一直相随的答辩组成员老师。自开题到中检再到
结题，老师们一直相伴，为我提出了许多宝贵的意见，不断修正我研究的方向。
另外，还要由衷感谢研究生学习生涯中的各位同学、对我论文实践分析方面提供重
要帮助的王硕学长、还有参加问卷调查的诸位公司领导、同事、项目负责人，正是大家
无私的帮助、倾囊相授才让我在研究的过程中慢慢成长，最终完成论文。
最后，一定要感谢一直陪伴在身边的家人，在论文研究迷茫困惑的时候，是他们精
神上的鼓励和支持让我撑到了今天，他们包容我的脾气、配合我的作息、在我疲累的时
候为我加油打气，现在想来都是满满的感激。
感谢研究生学习生涯中遇到的所有人，你们的支持是我无尽的动力！

77