PHỤ LỤC 01 HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN TRIỂN KHAI XÂY DỰNG MỤC TIÊU CHO CÁN BỘ

QUẢN LÝ

(Ban hành kèm theo Quy định số....................ngày ............... của..................... )

1. Thu thập các thông tin:

Thu thập thông tin đầu vào tương ứng với vị trí công việc của từng Cán bộ:
- Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của đơn vị (và vị trí công việc trong sơ đồ)
- Luồng công việc/các qui trình công việc chính trong Đơn vị
- Bản mô tả công việc của vị trí công việc và ảnh hưởng/tác động đến các qui trình công việc.
- Các Mục tiêu của quản lý trực tiếp.
- Các kết quả đạt được của năm cũ (năm liền trước) ứng với từng Mục tiêu dự kiến lựa chọn (nếu
có)
2. Phân bổ Mục tiêu cho Cán bộ quản lý:
Cán bộ Quản lý trực tiếp dựa trên Mục tiêu của mình để phân bổ các Mục tiêu cho cán bộ quản lý cấp
dưới:
- Cho từng năm (VD: Cho năm 2018)
- Cho từng giai đoạn (VD: Đối với các cán bộ mới ra nhập đơn vị sau tháng 6 hàng năm thì sẽ là giai
đoạn QIII & QIV, còn lại sẽ là giai đoạn Cả năm).
Lưu ý khi phân bô Mục tiêu cho cán bộ:
- Cần phải xác định rõ ràng xem có cần phân bổ tất cả các Mục tiêu của Cán bộ quản lý trực tiếp cho
Cán bộ quản lý không? Nếu có thì phải làm rõ lý do tại sao và nếu không áp dụng Mục tiêu nào thì
cũng cần làm rõ lý do tại sao (có thể sử dụng sơ đồ tổ chức, bản mô tả công việc cũng như tầm quan
trọng của vị trí công việc của Cán bộ quản lý có ảnh hưởng như thế nào tới việc đạt được Mục tiêu
đó).
- Xác định và lựa chọn 1 trong các phương án sau để phân bổ Mục tiêu trong số các Mục tiêu của quản
lý trực tiếp cho cán bộ quản lý:
+ Đồng nhất: Việc xác định nội dung Mục tiêu có sự đồng nhất (giống hệt) với cấp quản lý trực
tiếp nhưng có giá trị hoặc mức Mục tiêu khác. Phân bổ theo cách này phù hợp với Bộ phận
chức năng có cấu trúc vùng hoặc khu vực địa lý.
+ Đóng góp: Việc xác định Mục tiêu và đo lường ở cấp “nhánh” sẽ đóng góp vào Mục tiêu ở cấp
Quản lý trực tiếp. Cách phân bổ này phù hợp với Bộ phận chức năng hoạt động theo quy trình
+ Chia sẻ: Việc đo lường các mức Mục tiêu được sử dụng giống nhau ở cấp Quản lý trực tiếp và
cấp ‘nhánh’ và sử dụng phù hợp với các Đơn vị có quy mô và trách nhiệm tương tự, có thể sử
dụng với các Mục tiêu “đồng trách nhiệm”
+ Riêng biệt: Việc đo lường, các mức Mục tiêu ở cấp “nhánh” không liên quan đến cấp Quản lý
trực tiếp, nhưng đóng vai trò hiệu quả hoạt động chính của chức năng liên quan. Phương án này
cần được áp dụng đối với các Bộ phận chức năng được giao nhiệm vụ khác nhau nhưng đặt
dưới cùng một Ban Giám đốc hay cùng một quản lý trực tiếp.
3. Xây dựng/Hoàn thiện Mục tiêu cho Cán bộ Quản lý:
- Sau khi phân bổ Mục tiêu cho Cán bộ Quản lý, Quản lý trực tiếp xem xét có cần bổ sung thêm Mục
tiêu nào không? Xác định thê.m Mục tiêu riêng biệt cho Cán bộ Quản lý (nếu có).
Trang 1/3
- Quản lý trực tiếp cần xây dựng các Mục tiêu riệng biệt cho vị trí công việc của Cán bộ quản lý trong
trường hợp bộ Mục tiêu của cả 4 nhóm (Tài chính, Vận hành, Khách hàng và Phát triển con người)
chưa bao quát được phần lớn nhiệm vụ và trách nhiệm của Cán bộ Quản lý (căn cứ theo bản mô
tả công việc của Cán bộ cũng như các nhiệm vụ và trách nhiệm chính của Đơn vị).
4. Xác định đơn vị đo lường và phân bổ trọng số cho các nhóm Mục tiêu:
- Quản lý trực tiếp xác định đơn vị đo lường và phân bổ trọng số cho 4 nhóm Mục tiêu (Tài chính, Vận
hành, Khách hàng và Phát triển con người) và một số các Mục tiêu riệng biệt cho vị trí công việc (nếu
có).
- Đơn vị đo: Quản lý trực tiếp có thể áp dụng theo tỷ lệ % như tỷ lệ tuân thủ Cam kết chất lượng dịch
vụ (SLA), hay số lượng (1, 2, 3, ...) hoặc điểm đánh giá theo thang từ 1 đến 5, ...
- Trọng số:
+ Tổng trọng số của cả 4 nhóm Mục tiêu (Tài chính, Vận hành, Khách hàng và Phát triểncon
người) và một số các Mục tiêu riệng biệt cho vị trí công việc (nếu có) phải bằng 100%
+ Nếu trách nhiệm của Cán bộ quản lý có bao gồm các hoạt động liên quan đến Kinh doanh
(CBQL đang làm việc tại Đơn vị kinh doanh/Trung tâm tạo lợi nhuận) thì nhóm Mục tiêu Tài
chính cần chiếm 40-50% tổng trọng số.
+ Nếu trách nhiệm của CBQL bao gồm các hoạt động xử lý/vận hành thì nhóm các Mục tiêu Vận
hành cần chiếm 40-50% tổng trọng số.
+ Nhóm các Mục tiêu Khách hàng nên chiếm trọng số 10-20%; trọng số của nhóm này chỉ nên
cao hơn nếu trách nhiệm của CBQL bao gồm những hoạt động liên quan đến Khách hàng,
+ Trọng số của nhóm các Mục tiêu Phát triển con người có thể là 0-20% tùy thuộc vào vị trí của
CBQL. Vị trí lãnh đạo càng cao thì trọng số càng cao, còn đối với các vị trí CBNV (không
quản lý ai) thì trọng số này nên bằng 0.
+ Cần xây dựng các Mục tiêu riệng biệt cho vị trí công việc
trong trường hợp bộ Mục tiêu của cả 4 nhóm (Tài chính, Vận hành, Khách hàng và Phát triển
con người) chưa bao quát được phần lớn nhiệm vụ và trách nhiệm của Cán bộ.
+ Khi đã quyết định được trọng số của các nhóm Mục tiêu, QLTT cần tiếp tục phân bổ tổng trọng
số của từng nhóm cho từng Mục tiêu trong nhóm đó. Nói chung, nếu không có Mục tiêu nào
được coi là quan trọng hơn so với các Mục tiêu khác thì các Mục tiêu nên có trọng số bằng
nhau và cộng lại đúng bằng trọng số của cả nhóm.
+ Phân bổ trọng số cho từng Mục tiêu là bội số của 5%. VD: 5%, 10%, 15%, ... và trong các điều kiện
đặc biệt thì cần >=3% (vì trọng số quá nhỏ làm Mục tiêu không có ý nghĩa).
+ Dùng trọng số lớn hơn cho các Mục tiêu quan trọng.
5. Xác định các mức Ngưỡng, Cơ bản và Đẩy mạnh của từng Mục tiêu:
- Mức Ngưỡng của một Mục tiêu là mức tối thiểu cần đạt được.
- Mức Cơ bản của một Mục tiêu là khi kết quả của Mục tiêu bằng mức này thì sẽ được đánh giá là
hoàn thành đối với Mục tiêu đó.
- Mức Đẩy mạnh của một Mục tiêu là khi kết quả của Mục tiêu bằng hoặc lớn hơn mức này thì sẽ được
đánh giá là xuất sắc đối với Mục tiêu đó.
- Mức Năm trước là mức đạt được của năm vừa qua (nếu có)
- Mức Hoàn thành là mức thực tế đạt được của năm nay (nếu có)
- Kết quả so với Mục tiêu là mức độ đạt được so với các mức Mục tiêu đềra, có kết quả từ 0 đến 1,5
Trang 2/3
 tương ứng với các mức đạt được từ 0% đến 150%
- Kết quả (%) là kết quả đạt được của 1 Mục tiêu đã tính đến trọng số của Mục tiêu đó (= Kết quả
so với Mục tiêu x Trọng số)
- Việc xác định các mức Ngưỡng, Cơ bản và Đẩy mạnh của từng Mục tiêu thường được dựa trên các
chuẩn của vị trí công việc (nếu có) hoặc dựa trên kết quả đạt được của các năm trước và có căn chỉnh
lại cho phù hợp với tình hình thực tế.
- Xác định các mức Ngưỡng, Cơ bản và Đẩy mạnh của từng Mục tiêu có thể thực hiện theo các mức độ
sau:
+ Thống nhất giữa Quản lý trực tiếp và Cán bộ để áp dụng thử
+ Sau khi đánh giá thử giữa kỳ sẽ căn chỉnh lại để áp dụng cho đánh giá cả năm 2018
+ Sau khi có kết quả của cả năm 2018 sẽ dựa vào đó để xây dựng các mức Ngưỡng, Cơ bản và
Đẩy mạnh chính xác hơn cho năm 2019
* Ghi chú:
Cần nêu rõ phương pháp đo cho từng Mục tiêu, ví dụ:
- Đối với Mục tiêu số 1: Theo kết quả khảo sát của Bên thứ 3
- Đối với Mục tiêu số 2: Theo kết quả đánh giá của Kiểm toán nội bộ
- Đối với Mục tiêu số 3: Theo kết quả đánh giá của Quản lý trực tiếp
6. Cán bộ Quản lý trực tiếp và Cán bộ Quản lý thảo luận/thống nhất/lập văn bản/ký kết toàn bộ các Mục
tiêu cũng như các mức cho năm mới (năm 2018, bao gồm mức ngưỡng,mức cơ bản và mức đẩy
mạnh) để bắt đầu triển khai thực hiện (sau khi áp dụng, TGĐ/GĐ Khối có thể cùng thống nhất để điều
chính nội dung cũng như các mức Mục tiêu để phù hợp với những thay đổi lớn/khônglường trước của
thị trường)

Trang 3/3