Machine Translated by Google

Ocak 2000 EB 2000-01

Stratejik Pazarlama Planı Geliştirme

Bahçıvanlık Firmaları için

Gerald B. Beyaz

ve

Wen-fei L. Uva

Tarım, Kaynak ve Yönetim Ekonomisi Bölümü

Tarım ve Yaşam Bilimleri Fakültesi
Cornell Üniversitesi
Ithaca, New York
Machine Translated by Google

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ ................................................. ................................................................ ................................ 1

STRATEJİK PLANLAMAYA GENEL BAKIŞ ................................................................ ................................................... 2

Stratejik Planlamanın Özellikleri ................................................................. ................................................................ ..... 2

Stratejik Planlamanın Amacı ................................................................. ................................................................ .........3

Stratejik Planın İçeriği ................................................................ ................................................................ ................ 3

Stratejik Planlama Sürecinin Adımları ................................................................. ................................................................ .... 4

STRATEJİK PAZARLAMA PLANININ GELİŞTİRİLMESİ ................................................................. ................................7

Önerilen Anahat ................................................................ ................................................................ ................................ 7

I. YÖNETİCİ ÖZETİ ................................................................ ................................................................ ......... 8

II. FİRMANIN MİSYON BEYANI ................................................................ ................................................................ 8

III. DURUM ANALİZİ ................................................ ................................................................ ...... 8

A. Dış Çevrenin Analizi ................................................................ ................................ 8

B. Firmanın Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Analizi ................................................. ................................ 9

C. Ürünlerin/Hizmetlerin Tanımı ................................................................ ................................................................ 9

D. Hedef Pazarlar ..................................................... ................................................................ ................... 9

E. Pazar Potansiyeli ..................................................... ................................................................ .................10

IV. AMAÇLAR ................................................................ ................................................................ ................................11

V. STRATEJİLER ................................................................ ................................................................ ................................11

A. Genel Strateji ................................................................ ................................................................ ................................11

B. Rekabet Stratejileri ................................................................ ................................................................ ........11

C. Fiyatlandırma, Yer(Dağıtım) ve Promosyon Stratejileri ................................................ .................13

D. Pazarlama ve Reklam Bütçeleri .................................................. ................................................20

VI. FİNANSAL ETKİ DEĞERLENDİRMESİ ................................................................. ................................................20

A. Satış Tahmini 21

B. Gider Tahmini ................................................................ ................................................................ ................22

VII. HEDEF VEYA HEDEFLERE ULAŞMADAKİ OLASI SORUNLAR VE

ÖNERİLEN ÇÖZÜMLER................................................ ................................................................ ....23

VIII. UYGULAMA VEYA TAKTİK PLANLAR ................................................................ ................................23

IX. İNCELEME VE DEĞERLENDİRME PROGRAMI ................................................................ ................................23

X. EKLER ................................................................. ................................................................ ................................23

REFERANSLAR ................................................. ................................................................ ................................................24

EK A ................................................ ................................................................ ................................................25

Machine Translated by Google

Bahçıvanlık Firmaları için Stratejik Pazarlama Planı Geliştirme

Gerald B. White ve Wen-fei L. Uva1

Her bahçecilik işletmesi ve herhangi bir bahçecilik ürün veya hizmetinin verimli ve etkili bir şekilde
pazarlanması için bir pazarlama planı gereklidir. Bir pazarlama planı bir yol haritası görevi görür.
Hedefleri, önerilen eylemleri ve hedeflere ulaşmak için zamanlamayı belirler. Pazarlama planlama
sürecini anlamak, yöneticilerin pazarlama süreci ve kullanılan çeşitli yöntem ve prosedürler
hakkındaki düşüncelerini düzenlemelerine yardımcı olmada da değerli bir yardımcıdır. Stratejik bir
pazarlama planı, işletmenin karşı karşıya olduğu pazar ortamını (örneğin, eğilimler, rekabet ortamı,
düzenleyici konular, teknolojik gelişmeler, vb.) dikkate alır. Bu nedenle, vurgu yalnızca
projeksiyonlara değil, aynı zamanda pazar ortamının derinlemesine anlaşılmasına da odaklanır. ,
özellikle rakipler ve müşteriler. Hedefleri, fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmak, sorunları
çözmek ve işletmeye yönelik tehditlere karşı koymaktır.

Bir pazarlama planının ayrıntılarını tartışmadan önce, bir firmanın pazarlama stratejilerini
belirlemek için yürütebileceği üç farklı planlama faaliyeti düzeyini belirlemek önemlidir.

· Şirketin stratejik planı, kuruluşun misyonunu tanımlar, uzun vadeli hedefler belirler ve bu
hedeflere ulaşmak için geniş stratejiler formüle eder.

· Stratejik pazarlama planı, pazarlama alanı için uzun vadeli plandır ve organizasyonun genel
pazarlama hedefleriyle ilgilenir.

· Operasyonel pazarlama planı, stratejik pazarlama planını yürütmek için gereken taktik kararlara
odaklanır. Bir durum analizinin sonuçlarını gösteren ve yıl sonuna kadar bu hedeflere ulaşmak
için bir dizi hedef ve taktik ifadeler sunan ayrıntılı bir plandır. Temel olarak, bir taktik plan, KİM,
NE YAPAR ve NE ZAMAN (zaman çizelgeleri) sorularına yanıt sağlar.

Firmanın pazarlama stratejisi, genel iş misyonunu desteklemeli ve iş stratejik planlamasının diğer

bileşenleri ile tutarlı olmalıdır.

1
Profesör ve Kıdemli Yayım Yardımcısı, Tarım, Kaynak ve Yönetim Bölümü
Ekonomi, Cornell Üniversitesi, Ithaca, New York.

Bize yardımcı olan meslektaşlarımız Bruce Anderson ve Meg Meloy'a özel teşekkürlerimizi sunarız.
Bu el yazması için incelemeler.

-1-
Machine Translated by Google

STRATEJİK PLANLAMAYA GENEL BAKIŞ

Planlama, ne zaman ve nasıl yapacağımız da dahil olmak üzere daha sonra ne yapacağımıza şimdi
karar vermektir. Stratejik planlama, bir organizasyonun kaynaklarını uzun vadede fırsatlarıyla
eşleştirmenin yönetsel sürecidir. Amaç, değişen fırsatları yakalamak ve yakın tehditlere karşı
koymaktır.

Stratejik Planlamanın Özellikleri

Stratejik planlama bir bilimden çok bir sanattır; nicel olmaktan ziyade daha sezgisel, sistematik ve
analitiktir. Stratejik planlamanın bazı özellikleri şunlardır:

· “Büyük Resme” bakar

Stratejik planlama, şirket çapında planlama ile koordine edilmeli ve şirketin vizyon ve
misyonuyla örtüşmelidir.

· Önemli Değişikliklere Yol Açar Uzun

vadeli planlama, geniş, şirket çapındaki sorunlarla ilgilenir. Geçmiş projeksiyonlardan ve

yeni trendlerden kopukluklar olacaktır. Her ikisi de stratejik ayarlamalar gerektirecek ve
sıklıkla önemli değişikliklere yol açacaktır, örneğin ek sermaye yatırımları, pazar payında
potansiyel kazanç, ürün hatlarının yenilenmesi veya durdurulması ve diğer firmalarla
stratejik ittifakların oluşturulması vb.

· Sektörde Geleceğin Çevresel Güçlerini Düşünür

Stratejik planlama, yeni teknoloji, hükümet politikası, ekonomik koşullar, endüstri yapısı,
rekabet ve tüketici eğilimleri gibi dış çevresel güçlerden etkilenecektir.

· Rakiplerin Tepkilerini Öngörür

Proaktif bir strateji, rakipler politikalarını veya stratejilerini değiştirirken basitçe tepki
vermek yerine etkilemeye çalışır.

· Daha Uzun Bir Ufka Bakıyor

Stratejik planlama genellikle uzun vadeli planlamadır. Planlama süreci tipik olarak
geçmişten gelen verileri ve deneyimleri kullanarak satışları, maliyetleri ve teknolojiyi
geleceğe yansıtmayı içerir. Zaman çerçevesi, bağlama bağlı olarak üç, beş veya on yılı
kapsayabilir. Günümüzün hızla değişen pazarları ve ekonomisi göz önüne alındığında,
beş yılı aşan herhangi bir zaman dilimi muhtemelen gerçekçi değildir.

-2-
Machine Translated by Google

Stratejik Planlamanın Amacı

Stratejik planlama, mevcut eylemleri belirlemeye ve izole etmeye ve sonuçların geleceği nasıl
etkilemesi beklenebileceğini tahmin etmeye çalışır. Bir firmanın stratejik planlama sürecinden
rekabet avantajı elde etmesinin nedenleri şunları içerir:

· Belirlenen zaman diliminde tamamlanacak amaçların, hedeflerin, önceliklerin ve stratejilerin

belirlenmesi; bu nedenle, yönetim ve çalışanların izlemesi gereken net bir yön

· Firma için neyin en önemli olduğunu ölçülebilir terimlerle tanımlamak

· Yönetimin performansını değerlendirmek için bir temel oluşturmak ve anahtar

çalışanlar

· Değişen koşullara, planlanmayan olaylara ve planlardan sapmalara zamanında müdahaleyi

kolaylaştırmak için kullanılabilecek bir yönetim çerçevesi sağlamak

· Sorunları öngörmek ve ortadan kaldırmak için adımlar atmak

· İşgücü, makine ve ekipman, binalar ve sermaye dahil olmak üzere değişiklikleri karşılamak için
kaynakları daha verimli bir şekilde tahsis etmek

Stratejik Planın İçeriği

Stratejik planların içerikleri önemli ölçüde değişebilir; ancak bu tür planlar genellikle aşağıdaki ortak
unsurları içerecektir:

· Görev beyanı

Bir firmanın misyon ifadesi, firmanın şimdi ne olduğunu değil, firmanın ne olacağını
tanımlar . Firmanın hangi ürün ve/veya hizmetleri üreteceğini tanımlar; kime satacak; ve
birincil hedefleri, değerleri, politikaları ve prosedürleri nelerdir.

· Hedefler
Bunlar, işletmenin büyüme, karlılık, pazar payı, üretim hacmi ve maliyet kontrolü gibi
alanlarda neyi başarmak istediğinin ölçülebilir ifadeleridir. Bu hedefler, kuruluşa misyonunu
gerçekleştirmede rehberlik edecek ve bir şirkette daha düşük fonksiyonel seviyelerde
planlama ilkeleri olarak hizmet edecektir.

· Alternatif Stratejiler

Bunlar, bir kuruluşun amaçlarına ulaşmayı ve misyonunu yerine getirmeyi amaçladığı geniş,
temel eylem planlarıdır .

-3-
Machine Translated by Google

Stratejik Planlama Sürecinin Adımları

Adım 1. Firmanın misyonunu tanımlayın

Misyon ifadesi firmanın amacını tanımlar ve “Hangi işteyiz?” sorusuna cevap verir. Firmanın
misyonunu tanımlamak, yöneticinin firmanın hizmet verilecek müşteri grupları ve tatmin edilmesi
gereken ihtiyaçlar konusundaki yönelimini dikkatli bir şekilde belirlemesini gerektirir. Firmanın
misyon beyanı, çalışanlara, müşterilere ve diğer organizasyon paydaşlarına bir amaç, kimlik ve
bağlılık duygusu oluşturmak için bir iş tanımı sağlar. Şu gibi soruları yanıtlıyor:

· Ne tür tarımsal ürün ve hizmetler üretilecek?

· Piyasalar nelerdir?

¸ Hizmet verilecek tüketici grupları kimlerdir?

¸ Karşılanacak ihtiyaçlar nelerdir?

· Varsa başka hangi faaliyetlerde bulunuyoruz ve bu faaliyetlerin öncelikleri nelerdir?

bu aktiviteler?

· Neden iş yapıyoruz? Şirketin amaçları, inançları ve değerleri nelerdir? ¸ Kâr için mi? ¸ Diğer

aile bireylerine iş/güvenlik sağlamak ve/veya

paydaşlar?

¸ Zenginliği artırmak için mi?

¸ Topluluk statüsü kazanılsın mı?

Adım 2. Dış ortamı değerlendirin

Dış çevre analizi, bir kuruluşun dışındaki ilgili unsurların incelenmesini içerir. Rekabeti, teknolojik
ortamı, ekonomik ortamı, siyasi ortamı, yasal ve düzenleyici ortamı ve sosyal ve kültürel ortamı
içermelidir. Kuruluşun karşı karşıya olduğu mevcut ve potansiyel fırsatları ve tehditleri belirlemeye
ve anlamaya odaklanır.

Adım 3. Firma için büyük fırsatları ve tehditleri belirleyin

Bir sektör için dış çevredeki zorluklar, tarımın başka bir bölümünde fırsatlar sunabilir. Kolesterol
alımıyla ilgili sağlık endişeleri kümes hayvanları, balıklar ve ürünler için yeni pazarlar yarattı. Bazı
pestisitler de dahil olmak üzere çevredeki kanserojenlerle ilgili endişeler, organik, IPM ve diğer
eko etiketli ürünler için yeni fırsatlar getirdi.

-4-
Machine Translated by Google

Adım 4. Firmanın güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirin

Kendi kendine analiz, her işletmeciye, her firmanın bir dereceye kadar iç çevre tarafından kısıtlandığı
yönlerin anlaşılmasını sağlamayı amaçlar . Gelecekteki stratejiler genellikle firmanın güçlü yönleri üzerine
inşa edilerek ve zayıf yönleri etkisiz hale getirilerek geliştirilir.

Aşağıdaki sorulara samimi cevaplar verilmelidir:

· Kaynakların miktarı ve kalitesi nelerdir?

· Yönetimin yetenekleri ve sınırlamaları nelerdir?

· İşgücünün beceri ve yetenekleri nelerdir?

· Firmanın mali durumu nedir?

· Fiziksel tesisin durumu nedir?

Adım 2, 3 ve 4, bir "GZFT" analizini oluşturur. "GZFT", "Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve
Tehditler" anlamına gelir.

Adım 5. “SMART” hedeflerini belirleyin

Stratejik planlamada bir sonraki adım, yönetimin, kuruluşa misyonunu yerine getirmesinde rehberlik
edecek bir dizi hedefe karar vermesidir. Spesifik hedefler, misyon beyanında ifade edilen hedeflerden ve
temel değerlerden gelmelidir. Hedefler eylemleri teşvik etmelidir. “SMART” özelliklerine sahip olmalıdırlar :

· S = Spesifik

· M = Ölçülebilir

· A = Ulaşılabilir

· R = Ödüllendirici

· T = Zaman Çizelgesi

Adım 6. Alternatif stratejiler geliştirin ve değerlendirin

Üç unsur göz önüne alındığında:

· Ürün-pazar yatırım stratejileri: ürün-pazar kapsamı, büyüme yönleri ve yatırım stratejileri.

· Fonksiyonel alan stratejileri: ürün grupları, fiyat ve dağıtım.

· Firmanın rekabet avantajının temelleri: varlıklar, beceriler ve sinerjiler.

-5-
Machine Translated by Google

Adım 7. En iyi stratejiyi veya stratejileri seçin

Bir strateji, varlıklar ve beceriler tarafından desteklenmeli ve uygun bir ortamda uygulanmalıdır. Aşağıdakiler
strateji seçimi için olası kriterlerdir:

· Dış çevreye duyarlı olun ve fırsatları ve tehditleri yansıtın.

· Kuruluşun vizyon/misyon/hedefleri ile tutarlı olun.

· Yapılabilir olun.

· Firmanın diğer stratejileri ile uyum sağlar.

· Makul değişikliklerle sonuçlanır.

Adım 8. Stratejiyi uygulayın (Taktik planlar – kim, ne, ne zaman ve ne kadar olacak?
maliyet?)

Uygulama aşaması, stratejik bir alternatifi bir operasyon planına dönüştürmeyi içerir. İşletme planı bir
yıldan fazla sürebilir. Önümüzdeki yıl için belirli kısa vadeli hedefleri içeren ayrıntılı bir plan sağlamak faydalı
olabilir.

Adım 9. Değerlendirme ve/veya kontrol aşaması

Stratejik bir piyasa yönetim sistemindeki kilit sorulardan biri, bir stratejinin ne zaman gözden geçirilmesi ve
değiştirilmesi gerektiğini belirlemektir. Satışlar, pazar payı, marjlar, kar ve ROA gibi sınırlı sayıda stratejik
performans ölçütlerini izlemek genellikle gereklidir.

-6-
Machine Translated by Google

STRATEJİK PAZARLAMA PLANI GELİŞTİRME

Pazarlama planlaması, organizasyon çapında stratejik planın misyon ve hedefleri tarafından

yönlendirilmelidir. Stratejik pazarlama planı, dört temel unsuru içeren yazılı bir belgedir: (1) durum analizinin
bir özeti, (2) bir dizi amaç, (3) ayrıntılı bir strateji beyanı ve (4) bir dizi izleme ve kontrol prosedürü. plan ve
acil durum planı.

Önerilen Anahat:

I. YÖNETİCİ ÖZETİ

II. FİRMANIN MİSYON BEYANI

III. DURUM ANALİZİ

A. Firmanın pazarlama planını etkileyen yönleri vurgulayarak dış çevrenin analizi

B. Pazarlamaya vurgu yaparak firmanın güçlü ve zayıf yönlerinin analizi.

C. Ürünlerin/hizmetlerin tanımı

D. Hedef pazarlar E.

Pazar potansiyeli

IV. AMAÇLAR

A. Gelecek yıl ve önümüzdeki üç ila beş yıl için pazarlama hedefleri

B. Gelecek yıl ve sonraki üç ila beş yıl için satış ve kar hedefleri

V. STRATEJİLER – HEDEFLERİNİZE NASIL ULAŞACAKSINIZ?

A. Genel strateji

B. Rekabetçi stratejiler

C. Fiyatlandırma, yer (veya dağıtım) ve promosyon stratejileri D. Pazarlama

ve reklam bütçeleri

VI. FİNANSAL ETKİ DEĞERLENDİRMESİ

VII. AMAÇLARIN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ VE ÖNERİLEN OLASI SORUNLAR

ÇÖZÜMLER

VIII. UYGULAMA VEYA TAKTİSEL PLANLAR (ZAMAN TABLOSU VE

KARŞILAŞTIRMALAR)
IX. İZLEME VE KONTROL

X. EKLER - DESTEKLEYİCİ BELGELERİ DAHİL

-7-
Machine Translated by Google

I. YÖNETİCİ ÖZETİ

Tüm pazarlama planının bir veya iki paragraflık genel bakışını hazırlayın.

II. FİRMANIN MİSYON BEYANI

Bir iş misyonu, bir işletmenin stratejisi hakkında kısa bir açıklamadır. Misyon ifadesi bir iş tanımı sağlar. İş
misyonu beyanının gözden geçirilmesi, çok çeşitli stratejik seçeneklerin oluşturulması ve taranması için bir araç
sağlayabilir. Bir iş misyonu beyanının geliştirilmesi önceki bölümde tartışılmıştır. Firmanın pazarlama stratejisi,
genel iş misyonunu desteklemelidir.

III. DURUM ANALİZİ

Durum analizi, önerilen ürün veya hizmetlerle işletmenin karşı karşıya olduğu ortamı analiz eder.

A. Dış Çevrenin Analizi

Dış analiz, bir organizasyonun dışındaki ilgili unsurların incelenmesini içerir. Firmaların karşı karşıya olduğu
fırsatları, tehditleri ve belirsizlikleri tanımlar.
Bir bahçecilik işletmesi için dış analizde faydalı olan bazı stratejik soru örnekleri şunları içerir:

1. Mikroekonomik Bilgi

· Tüketici Analizi – örneğin demografik değişiklikler, değişen tüketici yaşam tarzları,

seçilen bölgelerdeki nüfus artışı, vb.

· Rakip Analizi – mevcut ve potansiyel rakiplerin belirlenmesi

· Pazar Analizi - örneğin pazar büyüklüğü, büyüme beklentileri, pazar karlılığı, maliyet
yapısı, dağıtım kanalları, trendler, pazar güçleri ve bunların fiyatlar üzerindeki etkisi,
vb.

2. Makroekonomik Bilgi

· Çevre Analizi

ğ Teknoloji, özellikle bir ülkeyi veya bölgeyi diğerlerine tercih eden atılımlar)

ð Politik/Yasal, ör. çalışma ve pestisit yönetmelikleri.

ð Ekonomi, örneğin küreselleşme (NAFTA, WTO), doların göreli değeri

diğer önemli para birimlerine.

ð Sosyal/Kültürel, örneğin toplumun hayvan haklarına, çevrenin korunmasına, genetiği değiştirilmiş

organizmalara (GDO'lar) vb. bakış açısının etkisi.

-8-
Machine Translated by Google

B. Firmanın Güçlü ve Zayıf Yönlerinin Analizi

Firmanın güçlü ve zayıf yönlerinin analizi ve dış çevrenin analizi bir önceki bölümde tartışılmıştır.
SWOT analizi, pazarlama planını etkileyen yönleri vurgulayarak basit tutulmalıdır.

C. Ürünlerin/Hizmetlerin Tanımı

Pazarlama karmasının planlanması, sunulacak ürün veya hizmetle başlar. Ürünlerin ve/veya
hizmetlerin tanımı kısa ve anlaşılır olmalıdır. Bu stratejik unsur, hem yeni ürünlerin
geliştirilmesinde hem de mevcut ürünlerin değiştirilmesinde dikkatli bir planlama gerektirir.
Fiyatlandırma yapıları, dağıtım kanalları ve promosyon karışımlarının tümü, müşterilere sunulan
ürün veya hizmetlere dayanmaktadır.

Çoğu bahçecilik işletmesi tarafından sunulan ürünler ve/veya hizmetler genellikle geneldir. Ürün
ve hizmetlerinizi rakiplerinizden farklı kılmak, kapsamlı ürün veya hizmet bilgisi ile başlar. Bir
ürün ve hizmet hattı analizi, şu anda sattığınız ürünlerin bir listesinin ötesine geçer. Pazarlamanın
en önemli yönlerinden biri, müşterilerinize ürünlerinizi satın almaları için nedenler vermektir.

Aşağıdaki soruları yanıtlamak, kendinizi nasıl konumlandıracağınızı daha iyi anlamanıza yardımcı
olacaktır:

· Ürünleriniz ve/veya hizmetleriniz nelerdir?

· Ürün ve/veya hizmetleriniz müşterilerinize ne gibi faydalar sağlıyor?

· Ürünleriniz ve/veya hizmetleriniz rakiplerinizin ürün ve/veya hizmetlerinden nasıl farklıdır?

D. Hedef Pazarlar

Hedef pazar, şirketin pazarlama çabalarını hedeflediği bir grup müşteridir (kişiler veya firmalar).
Hedef pazarları belirlemek, pazarlama planınızın geliştirilmesinde kilit bir noktadır. Pazarlama
için şirket kaynakları genellikle sınırlıdır ve en yüksek getiriyi sağlamak için akıllıca yatırım
yapılmalıdır. Hedef pazarlar, pazarlama planının tüm yönlerine, özellikle promosyon ve
fiyatlandırmaya odaklanmaya yardımcı olur. Hedef pazar seçiminiz, üretim ve pazarlama
uygulamalarınızı belirleyecektir, tersi değil.

Hedef pazar, sadece bahçe ürünlerinizi satın alan veya alacak olan kişi değildir! Hedef pazar, en
çok arzu edilen müşterileriniz olarak tanımladığınız bireylerden veya işletmelerden oluşur.
Belirlenen grup mutlaka mevcut müşterileriniz değildir. Bir hedef pazar belirlemek, firmanız için
rekabet avantajını belirlemeye yardımcı olabilir. Bu durumda, satış tepkisinde bir değişiklik
olması beklenir - hedeflenen segment, satışlara ve/veya satış büyümesine diğer müşteri
gruplarından önemli ölçüde daha fazla katkıda bulunacaktır.

-9-
Machine Translated by Google

Hedef pazar segment(ler)inin seçimine aşağıdaki üç soru rehberlik etmelidir:

· Segment çekici mi? Kârlı mı ve büyüme potansiyeli var mı?

· Firma, o segmentteki müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılamada rekabet avantajına

sahip mi? Firma, o segmentteki alıcılar tarafından istenen faydaları sağlamasına izin
veren hangi varlıklara veya becerilere sahiptir?

· Rekabet avantajı sürdürülebilir mi? Segmentte başarılıysanız, rakipler “hareketten bir

parça” almak için pazara girebilir mi veya girecek mi? Bahçecilik ürünleriyle bunu
başarmak, diğer birçok tüketici ürünü türünden daha zordur.

Pazar bölümlendirme, bir mal veya hizmet için toplam heterojen pazarı, her biri bir açıdan
homojen olan birkaç bölüme ayırır. Sınırlı kaynaklara sahip bir firma, yalnızca bir veya iki pazar
bölümü tanımlanırsa daha etkin bir şekilde rekabet edebilir. Ek hedefler belirlenirse, firma
kaynaklarını rekabet baskısı ile mücadele etmek için çok ince bir şekilde dağıtabilir.

Temel pazar bölümlendirme kriterleri şunlardır:

· Demografi – yaş, cinsiyet, hane yapısı, gelir, eğitim, meslek, sosyal sınıf, din, etnik köken
vb.

· Coğrafi – ülke, bölge, eyalet, ilçe, şehir/kasaba, nüfus yoğunluğu, kentsel-kırsal, iklim vb.

· Psikografik – lider veya takipçi, kişilik (hırslı, kendine güvenen, saldırgan, içe dönük, dışa
dönük vb.), yaşam tarzı ve değerleri (muhafazakar, liberal, sağlık/fitness odaklı vb.)

· Tüketici/Davranışsal (ürünle ilgili temeller) – kullanım oranı, fayda

istenen, kullanım yöntemi, satın alma sıklığı vb.

· İş Piyasaları – perakendeci, toptancı, komisyoncu, işlemci veya çiftlik pazarı.

Bunlar ayrıca işletmenin büyüklüğüne, bulunduğu yere, özel gereksinimlere vb. göre
bölümlere ayrılabilir.

E. Pazar Potansiyeli

Bu, belirli bir zaman diliminde tüm pazar için bir ürün veya hizmetin beklenen satışını ifade
eder. Pazarların büyüklüğü nedir ve her birinin potansiyel satışları, kârları veya diğer avantajları
nelerdir? Hangi fiyata kaç birim satmayı bekleyebilir? Bu soruların cevapları satış ve kar
hedeflerini etkileyecektir. Mevcut bir firma için bir başlangıç noktası yakın tarihe dayandırılabilir.

-10-
Machine Translated by Google

IV. AMAÇLAR

Pazarlama hedefleri ve hedefleri, pazarlama planınızın yardımıyla elde etmeyi düşündüğünüz başarılardır.
Spesifik hedefleri belirlemenin temeli, önceki analizlerden toplanan nitel ve nicel verilerdir. Pazarlama
hedeflerini (kısa ve uzun vadeli) ve satış/kar hedeflerini (kısa ve uzun vadeli) geliştirirken, önceki bölümde
açıklandığı gibi “SMART” amaç ve hedefleri belirleme unsurlarını akılda tutmak önemlidir. Hedefler, örgütsel
misyonla tutarlı olmalıdır.

V. STRATEJİLER – HEDEFLERİNİZE NASIL ULAŞACAKSINIZ?

Strateji, hedefler ve sonuçlar arasındaki bağlantıdır. Esas olarak çevre, iş gücü ve rakiplerin karşı stratejilerine
yeniden uyum sağlama yeteneği dahil olmak üzere kaynakların kullanımıyla ilgilidir. Böylece alternatif
pazarlama stratejileri, pazarlama çabalarına yön verir. Stratejiler birleştirici bir tema içermelidir. Bir firma
aynı amaca ulaşmak için birden fazla strateji/taktik kullanabilir.

A. Genel Strateji

Şirketin hizmet vermeye çalıştığı pazarlara yaklaşma konusundaki genel stratejisini kısaca tanımlayın.

B. Rekabet Stratejileri

Strateji geliştirmeye yönelik bir yaklaşım, halihazırda pazardaki diğer firmalar tarafından kullanılan
rekabetçi pazarlama stratejileriyle ilgilidir. Firmaların kullanabileceği bazı genel pazarlama stratejileri
şunlardır:

· “Fiyat alıcı” firmalar için

q Komuta eden kalite farklılıklarından (boyut, renk, tat, çeşitler vb.) yararlanın.
daha yüksek fiyatlar.

q Dikey olarak entegre edin – katma değerli gelirin daha fazlasını elde etmek için
pazarlama zincirinde perakendeciye doğru ilerleyin

q Diğer mallar veya işletmeler için yeni pazarlar veya yeni pazarlar tanımlayın.
alıcılar

q Hizmetleri ekleyin – teslimat, boşaltma, stoklama, raflar, paketleme vb.

q Riski azaltın – çeşitlendirme; veya mahsul sigortası, riskten korunma veya ileriye
dönük sözleşme gibi risk yönetimi araçlarını kullanarak. (Portakal suyu konsantresi
gelecek sözleşmeleri dışında bahçecilik üreticileri için riskten korunma mevcut değildir.
İleriye dönük sözleşme daha yaygın hale geliyor.)

-11-
Machine Translated by Google

· Fiyatlandırma üzerinde bir dereceye kadar kontrolü olan firmalar için, Porter'ın
dört genel rekabetçi pazarlama stratejisi:

q Maliyet Liderliği Stratejisi

Bu strateji, K-Mart, Wal Mart veya diğer indirim zincirlerinde satılan çiçekler veya
bitkiler gibi nispeten geniş bir pazar segmentleri dizisinde fiyatı düşüren masrafları
azaltmak için ciddi bir taahhüt gerektirir.

Bu stratejinin perakendeciler için geçerli olduğuna dikkat edilmelidir. Bu perakendecilere

toptan satış yapan yetiştiriciler çoğunlukla fiyat alıcıdır - eğer fiyatları yükselirse, diğer
satıcılar indirim zincirine satış yapmaya hazır olacaktır (fiyat alıcılar için yukarıdaki
stratejilere bakın.) Bu durumda, hizmet eklemek, indirim zinciri hesabını tutmanın yolu.

q Farklılaştırma Stratejisi

Ürün tekliflerinde benzersizlik veya önemli farklılıklar (örneğin, yeni çeşitler, yeni çiçek
renkleri veya şekilleri, organik veya Entegre Zararlı Yönetimi (IPM) üretim sistemleri
tarafından üretilen ürünler), daha yüksek kalite, üstün hizmet, alışılmadık derecede
güçlü bir marka imajı gerektirir ( Yeşil Dev sebzeler, Dole meyveleri, 1-800-çiçekler vb.)
veya menşe ürünler (Vadalia soğanları, Napa Valley şarapları vb.). Menşe farklılaştırma
ürünleri Avrupa'da ABD'dekinden çok daha gelişmiştir, örneğin Bordeaux şarapları,
Konyak, Şampanya, Rokfor peyniri vb. New York Elma Derneği'nin New York elmalarını
farklılaştırmak için Apple Country logosuyla grup eylemi kullanma çabası, bir örnek.

q Maliyet Odaklılık Stratejisi

Giderleri kontrol etmeyi ve buna bağlı olarak dar bir pazar segmentinde fiyatları
düşürmeyi içerir.

q Farklılaştırma-Odaklanma Stratejisi

Bir veya birkaç pazar segmenti için önemli farklılık noktalarını kullanır (örneğin, İsveç
Hill Vineyards'ın Svenska ürün grubu; bahçecilik ürünlerinin New Yorker dergisinde
reklam yoluyla doğrudan pazarlanması, vb.).

q Beşinci bir genel strateji bazen Porter'ın jenerik stratejilerinin bazı tedavilerinde ortaya
çıkar: En iyi maliyet sağlayıcı- düşük maliyet vurgusunu lüks farklılaşmaya vurgu yaparak
birleştirerek müşterilere paralarının karşılığını daha fazla veren (örn. Lauretan Bordeaux
AOC beyaz şarap ve Concha y) Şili'den Tora varyete şarapları).

-12-
Machine Translated by Google

C. Fiyatlandırma, Yer (veya Dağıtım) ve Promosyon Stratejileri

· Fiyat (liste fiyatı, indirimler, ödenekler, ödeme süresi, kredi koşulları)

Fiyatlar piyasa koşulları ve rekabet tarafından belirlenir. Bir çiftçinin alacağı fiyat,
büyük ölçüde ürünlerin satıldığı dağıtım kanalına bağlıdır. Bununla birlikte,
pazarlama metinleri bizi “fiyatlandırmada cesaretten yoksun” olmamamız konusunda
uyarıyor (Bangs 1998)!

Bir firma fiyatı belirlediğinde, firmanın talep etmek istediği ile alıcıların (aracıların
veya tüketicilerin) kabul edeceği arasında bir denge sağlanmalıdır. Çiftçi, terminal
ve toptancı pazarlarında fiyat alıcıdır. Doğrudan pazarlamada, yetiştirici her ürün
için fiyatı işaretlese de, akıllı bir doğrudan pazarlamacı zincir mağazalardaki ve
toptan satış pazarlarındaki fiyatları dikkatle gözlemleyecektir.

q Fiyatlandırma Stratejisini Düşünürken Bazı Unsurlar

Nicel - Talebin fiyat esnekliği

Esneklik = talep edilen miktardaki % değişim,

fiyattaki % değişim.

Talep esnek olmadığında, fiyat artışıyla birlikte toplam gelir artar.

Tersine, talep esnek olduğunda, fiyat artışı toplam gelirde bir azalmaya yol
açar.

Fiyatı esnek olmayan ürünler, ihtiyaçlar, yüksek imajlı ürünler (kaliteli

şaraplar) ve özel günler için ürünler (cenaze için çiçekler) olma eğilimindedir.
Bununla birlikte, pratik bir mesele olarak, esneklik verileri genellikle
bahçecilik firmaları için mevcut değildir.

Niteliksel - Firmaların fiyatlandırmayı yönlendirmek için kullanabilecekleri, fiyat duyarlılığını

müşterilerin fiyat artışlarına veya “yüksek fiyatlara” geçmişteki tepkilerinden aşağıdaki
şekillerde değerlendiren niteliksel bir tekniktir:

¸ Eşsiz değer- Müşteriler, ürünün diğer ürünlerde bulunmayan değerler

sunduğuna inanıyorsa, daha fazla ödemeye razı olurlar (örn.
Şampanya).

¸ İkame farkındalığı- Yakın ikamelerin farkındalarsa,

fiyat değişikliklerine duyarlı (dondurulmuş konsantre meyve suları).

¸ Zor karşılaştırmalar- Fiyat karşılaştırması yapmakta zorlanırlarsa, makul sınırlar

içinde (örn. peyzaj müteahhitleri) fiyatlar daha az önemli olacaktır.
Satışları artırmak için itibar ve deneyim önemli hale gelir.

¸ Gelire göre toplam harcama- Çoğu müşteri, bir torba elmanın fiyatındaki yüzde
10'luk bir artışın canını sıkmayacak, ancak aynı insanlar muhtemelen bir
arabanın fiyatında yüzde 10'luk bir artış isteyecektir.

-13-
Machine Translated by Google

q Maliyet ve Kar Bazlı Fiyatlandırma Teknikleri

Zeki bir pazarlamacı, fiyatları belirlemek için bu bilgiyi kullanabilmesi için her bir ürünün üretim
maliyetini bilir. Amaç karı maksimize etmekse, ürünler satın alma veya üretme maliyetinden
daha düşük bir fiyata satılamaz.

Yaygın olarak kullanılan iki maliyet ve kâr bazlı fiyatlandırma tekniği şunlardır: ¸ Brüt

marj fiyatlandırması

Brüt kar marjı yöntemi satış fiyatına dayanmaktadır. Pazarlamacının, pazarlama tesisinin
kar hedeflerine ulaşmasını sağlayacak bir yüzde marjı eklemek için pazarlama kuruluşundan
gelen gelir tablosunu kullanmasına izin verir. Bu teknik, bu maliyetler (örneğin faizler,
vergiler ve sigorta) gelir tablosuna dahil edildiğinden, sabit maliyetlerin fiyatlandırma
hedeflerine dahil edilmesini sağlar.

Brüt kar marjı, net satışlardan satılan malın maliyeti çıkarılarak belirlenir:

Brüt Marj % = Satış Fiyatı – Satılan Malın Maliyeti x 100

Satış fiyatı

veya

Satış Fiyatı = Satılan malın maliyeti x 100

100 (%) – İstenen Brüt Marj (%)

¸ İşaretleme fiyatlandırması

Kar marjı, bir ürünün satış fiyatına ulaşmak için maliyetine yapılan ektir.
Birçok perakendeci ve aracı, brüt marj fiyatlandırması yerine kâr marjı fiyatlandırmasını
kullanmayı tercih eder. Tipik olarak, marjlar dolar yerine yüzde olarak ifade edilir. Maliyetle
ilgili olarak ifade edilebilir.

Mark-up fiyatlandırması aşağıdaki gibi hesaplanır:

Satış Fiyatı = Satılan Malların Maliyeti + (Kar Artışı %'si x Satılan Malların Maliyeti)

(Satılan malın maliyeti, terminal piyasa fiyatlarına göre belirlenebilir,

veya birim başına artan maliyet.)

-14-
Machine Translated by Google

q Diğer Bazı Fiyatlandırma Teknikleri

¸ Rakiplerine göre – Bu, ürünün temel değerini korurken daha düşük bir fiyatı
benimseme uygulamasını tanımlamak için giderek daha fazla kullanılmaktadır.

¸ Yağsız fiyatlandırma – Yeni, yenilikçi bir ürün tanıtırken, “kremanın kaymağını” ima
ederek yüksek bir fiyat uygulayın. Erken benimseyen müşteriler ürünü denedikten
sonra fiyat düşürülebilir.

¸ Penetrasyon fiyatlandırması – Bir firma belirli bir pazardaki varlığını artırmak

istediğinde, bunu genellikle belirli bir pazar payı kazanma niyetiyle yeni bir ürün
için düşük bir başlangıç fiyatı belirleyerek yapar. Bu strateji, satışları teşvik etmek
veya pazar paylarını savunmak için ürünün yaşam döngüsünün sonraki bir
aşamasında da kullanılabilir.

¸ Psikolojik fiyatlandırma

* Prestij fiyatlandırması - Bir ürünü yüksek kaliteli veya özel olarak konumlandırmanıza yardımcı
olması için fiyatı kullanın. (Şarap fiyatlandırmasında kullanılır.)

* Tek-çift fiyatlandırma- Fiyatlar, eşit olmayan (veya tek) miktarlarda belirlenir, örneğin
1,00$ yerine 99 sent. İndirim perakendecileri tek fiyatları kullanma eğilimindeyken,
tam fiyatlı perakendeciler yuvarlak veya çift sayıları kullanma eğilimindedir.
Süpermarketlerde tek fiyat kuraldır. Tek fiyatlandırmanın mantığı, eşit olmayan
fiyat sonlarının daha düşük fiyatlar önermesidir.

¸ “Çoklu fiyat” stratejisi – Müşterilere adetli alımlarda indirim yapılır. Artışlar, satılan
hacmi artırarak getiri sağlar. Miktar paketinde brüt marjlar hesaplanmalıdır:

Adet Paket Satış Fiyatı

= Ürün Maliyeti x Paketteki Birim Sayısı
(1 – İstenen Brüt Marj)

¸ Zarar lideri fiyatlandırması – Bazı kalemlerin fiyatları maliyet veya altında belirlenir ve
müşterileri pazara çekmek için reklamı yapılır. Mağaza trafiğindeki artışın, genel
mağaza satışlarında artışa yol açması bekleniyor.

-15-
Machine Translated by Google

· Yer veya Dağıtım (Kanallar, kapsam, konum, envanter, ulaşım)

Pazarlama kanalı, mal ve hizmetlerin üreticiden nihai müşteriye veya iş kullanıcısına akışını
yönlendirmek için (tesisler, ekipman ve bilgilerle desteklenen) bireyler ve kuruluşlardan oluşan bir
sistemdir. Dağıtım, birincil işlevlerinden biri olduğu için sıklıkla dağıtım kanalları olarak da adlandırılır.
Bir şirket, yalnızca müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamakla kalmayıp aynı zamanda rekabette avantaj
sağlayan bir dağıtım kanalı ister. Bahçe bitkileri üreticileri için çoğu dağıtım kanalı aracıları içerir,
ancak bazıları içermez.

q Taze pazar yetiştiricileri tipik olarak aşağıdaki alternatif satış noktalarına sahiptir:

¸ Bir paketleyici-gönderici aracılığıyla sevkiyat – Bu, çoğu meyve ve sebze için taze satış hacmi
açısından en önemli çıkış türüdür.
Çoğu paketleyici, kendi meyvelerini paketleyen ve aynı zamanda diğer yetiştiriciler için
paketleyen daha büyük yetiştiricilerdir. Bazı paketleyiciler veya paketleyici-nakliyeciler,
birkaç üreticinin ortak mülkiyetindedir. Birkaçı kooperatif.

¸ Meyve bahçesi veya tarla satışları – Bazı paketleyiciler veya yetiştirici-depolama işletmecileri,
yetiştiriciye belirli bir fiyattan meyve bahçesi veya tarlada çalışan meyve veya sebze satın
alır.

¸ Yetiştiricilerin kendi paketleme-nakliye tesisleri (yetiştirici, satış acenteleri veya komisyoncular

tarafından satılan ürün) – Bunlar daha büyük yetiştiriciler olma eğilimindedir. Yalnızca
kendi ürünlerini paketleyen yetiştiriciler, paketleyiciler olarak nispeten küçük olma
eğilimindedir. Süs bahçe bitkileri üreticilerinin çoğu ürünlerini paketler ve dağıtım kanalının
bir sonraki noktasına gönderir.

¸ Organize toptan satış pazarları veya terminal pazarları (New York City'deki Hunt's Point) – Bu
tür organize toptan satış pazarında elleçlenen ürün hacminde uzun vadeli bir düşüş eğilimi
olmuştur.

¸ Bireysel toptan pazarlamacılar (toptan dağıtımcılar, satış acenteleri,

komisyoncu)

¸ Pazarlama kooperatifleri (Batı NY, Coastal'daki Eden Valley Growers

MA'da Yetiştiriciler Kooperatifi)

¸ Tüketicilere doğrudan – Bir yetiştiricinin doğrudan pazarlayabileceği potansiyel hacim, büyük

nüfus merkezlerinin yakınında en yüksektir. Bu, Kuzeydoğu'daki bahçecilik üreticilerinin
sıklıkla yararlandığı bir avantajdır. Doğrudan tüketicilere perakende satış, pazar yerlerine
toptan satışla karşılaştırıldığında, yetiştiricilerin pazarlama işlemlerinde önemli farklılıklar
içerir. Aşağıdakiler bazı doğrudan pazarlama satış noktalarıdır:

-16-
Machine Translated by Google

* U-seçim, Kendi Seçiminiz

* Yol kenarı standı, çiftlik pazarı ve perakende mağazası.

* Toplum Destekli Tarım (CSA)

* Yerel çiftçi pazarı (Ithaca Çiftçi Pazarı)

* Kentsel çiftçi pazarı (NYC'de Greenmarket)

* Mail order, E-ticaret

* Doğrudan iş kullanıcılarına (restoranlara, süs bitkilerinden iş ofislerine üretim)

q İşleme yetiştiricileri tipik olarak aşağıdaki çıkışlara sahiptir:

¸ Tescilli veya yatırımcının sahip olduğu işlemcilere satış (Duffy Mott) ¸ İşleme

kooperatifleri (Ocean Spray ve Welch's) ¸ Yetiştiricinin kendi işleme tesisleri

vardır - genellikle doğrudan pazarlama ile birlikte (elma şarabı, ev yapımı reçel, özel gıda)

· Promosyon

Pazarlamacılar, mesajlarını hedef kitlelere iletmek için çok çeşitli iletişim araçları arasından seçim
yapabilir. İletişim araçları arasından seçim yaparken bir takım hususlar önemlidir – 1) araç
gerçekten hedef kitleye ulaşacaktır; 2) ortam, iletilen mesaja uygundur; ve 3) medya arasındaki
maliyet farklılıkları, etkili bir iletişim karması oluştururken önemlidir.

Kendinize, pazarlama stratejinizde tanıtımın rolünün ne olduğunu sorun.

¸ Ürünler hakkında bilgi vermek.

¸ Talebi teşvik etmek.

¸ Ürünleri farklılaştırmak ve/veya marka imajı oluşturmak. ¸ Mevcut

müşterilere ürün faydalarını hatırlatmak. ¸ Rakiplere karşı koymak için.

¸ Olumsuz haberlere yanıt vermek veya olumlu haberlerden

yararlanmak (yeni
sağlık araştırma sonuçları).
¸ Mevsimsel talep dalgalanmalarını yumuşatmak için.

-17-
Machine Translated by Google

Bir şirketin mal ve hizmetlerini tanıtmak için kullandığı yöntemler arasında reklam, halkla
ilişkiler, satış gücü, doğrudan pazarlama ve satış promosyonu faaliyetleri yer alabilir.

q Reklam

Ek A, çeşitli reklam araçlarının (gazeteler, dergiler, sarı sayfalar, radyo, TV, internet,
doğrudan posta, telefonla pazarlama, "özel reklamcılık" ve ağızdan ağza iletişim) avantaj
ve dezavantajlarını listeler.

Halkla İlişkiler

Halkla ilişkiler, halkın firmaya veya ürünlerine yönelik tutumlarını etkilemek için geniş,
genel bir iletişim çabasıdır. Tanıtım, medya tarafından sunulan ücretsiz iletişimleri
kullanan bir tanıtım tekniğidir (örneğin, bir şaraphane hakkında bir New York Times
makalesi). İyi halkla ilişkiler, medya olmadan da toplum hizmetleri (örneğin, yerel
okullara eğitim ürünleri ile yardım etme ve ve yerel hayır projelerini desteklemek.) ve
etkinlik pazarlaması.

q Satış Geliştirme Faaliyetleri

Satış promosyonu faaliyetleri arasında kuponlar, primler, mağaza içi teşhirler, ticari
sergiler, örnekler, mağaza içi gösteriler ve yarışmalar yer alır. Satış geliştirme faaliyetleri,
üreticiler veya aracılar tarafından yürütülebilir. Üreticilerin satış promosyonunun hedefi
aracılar veya son kullanıcılar olabilir. Satış promosyonunun önemli bir işlevi, reklam ve
kişisel satış çabalarındaki çabaları desteklemek ve koordine etmektir.

Bu, dört P'nin tartışmasını tamamlar: Ürün, Fiyat, Yer (veya dağıtım kanalları) ve Promosyon.

-18-
Machine Translated by Google

v Bazı bahçıvanlık işletmeleri temel olarak hizmetlerdir (örneğin peyzaj müteahhitleri) veya önemli
bir hizmet bileşenine sahiptir. Hizmetler , müşterilere istek tatmini sağlamak için tasarlanmış
bir işlemin ana amacı olan tanımlanabilir, soyut faaliyetler olarak tanımlanır. Firmaların
hizmetlerini pazarlamak için üç ek P'yi göz önünde bulundurması gerekir;

· Süreçler - Bazı işletmelerin müşterilerle ilgilenmek için düzenli, verimli süreçler geliştirmesi
gerekir - örneğin U-pick operasyonları müşterileri idare etmek için sistematik bir yol
tasarlamalıdır - park etme, konteynırlar, toplama sıraları veya alanları tahsis etme ve
işlemleri nakitte ele alma Kayıt ol.

· İnsanlar- Çoğu bahçecilik işletmesinde, personel giderleri en büyük nakit gider kategorisini
temsil eder, bu nedenle etkili İnsan Kaynakları Yönetimi karlılığı elde etmek için son derece
önemlidir. Ancak önemli bir hizmet bileşenine sahip işletmelerde, kişiler veya çalışanlar,
müşterinin işletmeyle temas noktası oldukları için daha da büyük bir önem kazanır.

Hizmetler tipik olarak hizmetin yaratıcısı-satıcısından ayrılamaz.

· Sunum- Bu, bir hizmet işinin “paketlemesi” olarak düşünülebilir.

Müşteriler genellikle hizmet karşılaşmaları temelinde bir şirket ve hizmeti hakkında görüşler
oluştururlar. Bu hizmet unsurunu anlamak için, hizmet sunulurken müşteriye “nasıl
göründüğünü” kavramsallaştırmaya çalışın. Örneğin, bir peyzaj müteahhidi tahminin
sunumuyla başlar: Profesyonel bir şekilde mi yapıldı? İşçiler iş için uygun şekilde giyinmişler
mi (şirket logolu standart üniformalar?) Müşterinin zihninde ne yaptıklarını biliyor gibi
görünüyorlar mı ve müşterinin sahip olabileceği rutin soruları yanıtlayabiliyorlar mı? İş
tamamlandıktan sonra temizlik yapılıyor mu?

-19-
Machine Translated by Google

D. Pazarlama ve Reklam Bütçeleri

Pazarlama çabaları, fon harcamalarının bütçelenmesini gerektirir. Pazarlama bütçesi, pazarlama,

satış ve kar hedeflerini ve işletmenin mali durumunu yansıtmalıdır. En sık kullanılan üç bütçeleme
yöntemi şunlardır:

· Satış Yaklaşımının Yüzdesi – Geçmiş veya tahmini satışların sabit bir yüzdesi pazarlamaya tahsis
edilir. Pazarlamaya tahsis edilen satış oranı, geçmiş sonuçlara veya geleceğe ilişkin yönetimin
yargılarına dayanabilir. Yeni işletmeler için ticaret ortalamaları bazı yararlı yönergeler sağlayabilir.

· “Her Şeyi Karşılayabilir” Yaklaşımı – Bazı işletmeler pazarlama bütçelerini fon kullanılabilirliğine göre
belirler. Bu nedenle, benimsenen bütçe ile gerekli pazarlama görevlerini yerine getirmek için
gereken para arasında bir tutarsızlık olabilir.

· Görev veya Hedef Yaklaşımı – Bu yöntem, pazarlama hedeflerinin açıkça belirtilmesini ve ardından
bu hedeflere ulaşmak için gerekli harcamaların belirlenmesini gerektirir. Bu yaklaşım, belirli bir
harcama düzeyiyle nelerin başarılabileceğini bilmek için çok fazla deneyim gerektirir.

VI. FİNANSAL ETKİ DEĞERLENDİRMESİ

Belirli bir stratejinin finansal etkisinin değerlendirilmesi, strateji uygulanmadan önce bir stratejiyle ilişkili
satışların, satışların maliyetlerinin, pazarlama maliyetlerinin ve idari giderlerin tahmin edilmesini
gerektirir. Potansiyel finansal etki değerlendirildikten sonra, satış ve kar hedeflerini karşılamak için
stratejide değişiklikler gerekebilir.
Bu nedenle, orijinal hedefleri veya stratejiyi değiştirmek gerekli olabilir.

Pazarlama stratejisinin finansal etkisini tahmin etmeye yönelik bir yaklaşım, belirli bir gelecek dönem için
satış tahminlerini ve o dönemle ilişkili maliyetleri kullanarak bir proforma gelir tablosu geliştirmektir.
Plana olan talep hakkında karamsar, en olası ve iyimser varsayıma dayanan üç alternatif gelir tablosu
genellikle değerlendirme için geliştirilir. Son olarak, bir ürün veya yeni strateji tarafından yaratılan nakit
akışı düzeyi veriliyken, yatırım getirisi hesaplanır. Yatırım getirisi, önerilen bir planın kabulünü belirlemek
için yaygın olarak kullanılır.

Öngörülen gelir tablolarını ve bütçelemeyi geliştirmek için bir satış tahmini ve bir gider tahmini gereklidir.
Bu tahminleri geliştirmeye yönelik bazı prosedürler aşağıdaki bölümde tartışılmaktadır.

-20-
Machine Translated by Google

A. Satış Tahmini

· Mevcut Ürünler için Tahminler

Yönetici Görüşü Bir firmadaki

bir veya daha fazla yöneticiden bir ürünün gelecekteki satışları hakkında görüş almayı içerir . Bu
yöntemin kullanımı kolaydır ve görüşler bilgilendirilirse ve geçerli önlemlere dayandırılırsa yönetici
kararı yararlı ve arzu edilir. Bununla birlikte, tek başına yönetici görüşüyle tahmin yapmak risklidir,
çünkü bu tür görüşler bir dereceye kadar sezgiye veya tahmine bağlıdır ve uzak deneyimlerden
ziyade daha çok yakın tarihli deneyimlere bağlı olma eğilimindedir.

Bu yaklaşım, satışları tahmin etmek için diğer bazı tekniklerle birleştirildiğinde en iyi sonucu
verebilir.

q Salesforce Bileşik
Bu aşağıdan yukarıya yöntem, satış görevlileri ve aracılardan bilgi toplamaktan oluşur. Gelecekteki
faiz döneminde kendi bölgelerindeki satışların tahminleri kullanılır. Bu ayrı tahminlerin toplamı,
şirketin satış tahminidir. Satış gücünün pazar hakkında bilgi sahibi olması ve firmanın pazarlama
planı hakkında iyi bilgi sahibi olması durumunda bu yöntem avantajlı olabilir.

q Pazar Faktörü Analizi

Yöntemin başarılı bir şekilde kullanılmasının anahtarı, uygun pazarlama faktörlerinin seçilmesinde
yatmaktadır. Kullanılan piyasa faktörlerinin sayısını en aza indirmek de önemlidir.

¸ Doğrudan türetme yöntemi – Bu yöntem, geçmiş verileri geleceğe doğru genişletir. Bu teknik,
vadeli satışların, geçmiş satışlara neden olan aynı değişkenler (piyasa faktörleri) tarafından
belirleneceğini ve değişkenler arasındaki ilişkilerin aynı kalacağını varsayar. İstikrarlı talep
geçmişi olan ürünler için uygundur ve kısa vadeli tahminler için uzun vadeli tahminlerden
daha doğrudur.

¸ Korelasyon analizi – Bu yöntem, doğrudan türetme yönteminin istatistiksel bir iyileştirmesini

kullanır, ancak ürünün potansiyel satışları ile pazar faktörü arasındaki ilişki derecesini hesaba
katar. Regresyon analizi, geçmiş satışlardaki değişiklikler ile bir veya daha fazla bağımsız
tahmin değişkeni (piyasa faktörleri) arasındaki ilişkiyi tanımlayan matematiksel bir formül
geliştirmek için yaygın olarak kullanılan bir istatistiksel tekniktir.

Bu faktörler gelecek dönemler için tahmin edilir ve bir firmanın satışlarıyla olan ilişkileri, bir
ürünün gelecekteki satışlarını tahmin etmek için kullanılır.

-21-
Machine Translated by Google

· Yeni Ürünler İçin Tahminler

Yeni ürünler söz konusu olduğunda, satış geçmişi mevcut değildir. Yönetici görüşü
yeni ürünler için kullanılabilir, ancak kendi başına en iyi ihtimalle eğitimli bir
tahmin gerektirir. Yeni ürünler için tahminde yaygın olarak kullanılan bazı teknikler:

q Tüketici Anketi
Potansiyel tüketicilere yönelik anketler, genellikle bir satış tahmini hazırlarken
nispeten az sayıda müşteriye satış yapan firmalar tarafından kullanılır. Son
tüketiciler için de bir anket kullanılabilir. Bu, potansiyel müşterilere belirli bir
gelecek zaman diliminde belirli bir fiyattan belirli bir üründen ne kadar satın
almayı beklediklerini sormayı içerir.

q Test Pazarlama

Test pazarlaması, gerçek satışları ölçer, satın alma niyetlerini veya uzmanların
görüşlerini değil. Bir firma ürününü sınırlı bir coğrafi alanda pazarlar, satışları
ölçer ve örnekten yola çıkarak şirketin satışlarını daha geniş bir alana yansıtır.
Bu teknik aynı zamanda çeşitli ürün özelliklerini ve alternatif pazarlama
stratejilerini değerlendirmek için bir temel teşkil edebilir. Pazar potansiyelinin
gerçek bir ölçümünü sağlamak için test pazarının demografik ve psikografik
özelliklerinin hedef pazarın özellikleriyle eşleşmesi çok önemlidir.

q İkame Yöntemi

Çoğu yeni ürün, piyasadaki mevcut ürünlerin yerine geçer. Bu pazarların

büyüklüğü tahmin edilebiliyorsa, mevcut ürünler için ikame potansiyeline
dayalı olarak yeni ürünlerin satışı da tahmin edilebilir. Yeni ürün piyasaya
sürüldüğünde yeni ürüne geçecek olan mevcut tüketicilerin oranı için bir
kabul oranı tahmin edilmelidir.

B. Gider Tahmini
Mevcut bir ürün için pazarlama planı geliştiriliyorsa, maliyet, geçmiş ve beklenen hacme
göre tahmin edilebilir. Yeni ürünler için, test pazarları için şirket deneyimine dayalı
maliyetler bir bilgi kaynağıdır. Diğer bir kaynak ise firmanın standart maliyet rakamlarıdır.

-22-
Machine Translated by Google

VII. HEDEFLERİ GERÇEKLEŞTİRMEDEKİ OLASI SORUNLAR VE

ÖNERİLEN ÇÖZÜMLER

Sorunları veya fırsatları belirlemek, performansı sürdürmek ve eski haline getirmek için
yönetim çabalarına odaklanmaya yardımcı olabilir. Hedeflere ulaşmada en çok nerede
karşılaşabileceğinizi tahmin etmeye çalışın ve zorluklara alternatif çözümler geliştirin. Olası
engeller arasında nakit akışı veya sermaye eksiklikleri, personel eksiklikleri veya
verimsizlikleri, eski teknoloji, eski ürün grupları, uygun olmayan fiyatlandırma, azalan veya
sabit satışlar, güçlü yeni rakipler, kalite kontrol sorunları ve daha fazlası sayılabilir.

VIII. UYGULAMA VEYA TAKTİK PLANLAR (ZAMAN ÇİZELGESİ VE SINIRLAMALAR)

Bu, kimin sorumlu olduğu, hangi görevlerden sorumlu olduğu ve görevlerin ne zaman tamamlanacağıdır.
Ayrıca, pazarlama planının uygulanmasına yönelik ilerlemeyi ölçmek için bazı kriterler oluşturulabilir.

IX. İZLEME VE KONTROL

Bu, pazarlama planının kontrol aşamasıdır. Performans standartlarının oluşturulmasını gerektirir.

Taktikler uygulandıktan sonra, amaç ve hedeflere ulaşma yolunda kaydedilen ilerlemeyi izlemek esastır.
İlerlemeyi izlemek için hangi göstergeler önemlidir? Bu, plan yürütülürken izlenecek makbuzların veya
giderlerin belirtilmesini gerektirebilir. Dört temel kontrol alanı, satışlar (haftalık veya aylık), temel maliyet
kalemlerinde aylık maliyet kontrolü, yılın önemli zamanlarında siparişler/kar ve tüketici geri bildirimidir.
İlk etapta gerçekçi olmadıkları ortaya çıkarsa, performans standartlarının revize edilmesi gerekebilir.

Diğer bir değerlendirme unsuru, sürecin, bir sonraki pazarlama planı geliştirilirken akılda tutulabilecek
pazarlama planının geliştirilmesinde yapılan hataları önerebileceğidir! Bu nedenle, pazarlama planlaması
devam eden, sürekli bir süreç olarak düşünülmelidir - plan yazıldığında tamamlanan ve bir sonraki plan
yazılana kadar tekrar açılmamak üzere rafa kaldırılan bir süreç değil!

X. EKLER – DESTEKLEYİCİ BELGELERİ DAHİL

Broşürler, fiyat listeleri, akış şemaları, fotoğraflar vb. içerebilir. Planı tamamlayan ve planı görmesi
gerekebilecek dışarıdan kişilerin işi ve pazarlama planını daha iyi anlamasını sağlayan herhangi bir belge.
(Planı görmesi gerekebilecek yabancılar arasında alacaklılar, potansiyel yatırımcılar ve/veya hissedarlar
bulunur).

-23-
Machine Translated by Google

REFERANSLAR

Aaker, David 1995. Stratejik Pazar Yönetimi. 4. Baskı. John Wiley & Sons, Inc.
New York.

Bangs, David H., Jr. 1998. Pazar Planlama Rehberi. Upstart Yayıncılık Şirketi,
Chicago, Illinois.

Kotler, Phillip. 1997. Pazarlama Yönetimi. 9. Baskı. Prentice Salonu. Yukarı Saddle
Nehri, New Jersey.

Stevens, Robert, David Loudon, Bruce Wrenn ve William Warren 1997. Pazarlama
Planlama Kılavuzu. 2. Baskı. Haworth Press, Inc., Binghamton, New York.

Thompson, AA Jr., AJ Strickland. 1997. Stratejik Yönetim – Konsept ve Örnekler. 10.

Baskı. Irwin McGraw Tepesi, Boston, Massachusetts.

-24-
Machine Translated by Google
EK A
Çeşitli Reklam Medyasının Avantajları ve Dezavantajları Avantajlar Dezavantajlar ·
Orta Reklamınızın boyutu ve şekli vardır ve Karmaşık olabilir
reklamınız,
-
Gazeteler ·
anlatmak istediğiniz bir hikayenin büyük bir bölümünün
için gerektiği kadar büyük rekabet etmelidir. . diğer mağazalar.
· Mesajınızın dağıtımı, coğrafi bölgenizle sınırlı, zayıf fotoğraf çoğaltma sınırları olabilir. yaratıcılık.
· Test etmek için bölünmüş testler mevcuttur · Fiyat odaklı bir ortam – çoğu reklam satış içindir.
kopyalayın ve teklifinizi.
· Reklamınızı oluşturmak ve üretmek için genellikle
ücretsiz yardım sağlanır.
· Hızlı kapanışlar - Bugün yayınlamaya karar
verdiğiniz reklam, iki gün sonra müşterinizin
elinde olabilir.
dergiler · Yüksek okuyucu katılımı, reklamınıza daha fazla
dikkat edileceği anlamına gelir.
· Daha az atık sirkülasyonu – Reklamlarınızı, ürün
veya hizmetinizin alıcıları tarafından öncelikli
olarak okunan dergilere yerleştirebilirsiniz.
· Daha kaliteli kağıt, daha iyi fotoğraf üretimine
ve tam renkli reklamlara izin verir.
· Daha küçük sayfa (genellikle 8½ x 11 inç) küçük
reklamların bile öne çıkmasına olanak tanır.
Sarı Sayfalar · Herkes Sarı Sayfaları kullanır.
· Reklamlar oldukça ucuzdur.
· Yanıtları kolayca takip edebilirsiniz.
Radyo · Evrensel bir ortam – evde, işte ve araba
kullanırken keyif alırsınız. Çoğu insan gün
içinde belirli zamanlarda radyo dinler.
· Teklifinize yanıt verme olasılığı en yüksek olan
reklam bütçenizi pazara hedeflemenize izin
verir.
· Yalnızca sesleri ve sesleri kullanarak işletmeniz
için bir kişilik oluşturmanıza olanak tanır.
· Ücretsiz yaratıcı yardım genellikle mevcuttur.
· Fiyatlar genellikle pazarlık edilebilir.
· En az şişirilmiş ortam - Son on yılda, radyo
oranları diğer medyalardan daha az arttı.
**
** Sonraki sayfaya geçin
-25-
yayınladığı
büyük reklamlara karşı dikkati iletmek
· Kısa raf ömrü – Gazete çıktıktan sonraki gün.
Bu tarih.
· Atık sirkülasyonu – Sizden satın almak için
muhtemelen asla piyasada olmayacak
birçok kişiye mesajınızı göndermek için
para ödüyorsunuz.
· Oldukça görünür bir ortam – rakipleriniz
fiyatlarınıza hızla tepki verebilir.
· Uzun teslim süreleri (genelde 90 gün), uzun
bir süre önceden plan yapmanız gerektiği
anlamına gelir.
· Daha yüksek alan maliyetleri artı daha yüksek
yaratıcı maliyetler.
· Tüm rakipleriniz listelenir, bu nedenle reklamı
bir savunma önlemi olarak yayınlarsınız.
· Reklamlar, belirli biçimleri izledikleri için çok
yaratıcı değildir.
· Radyo dinleyicileri birçok istasyona
yayıldığından, pazarınızı tamamen
doyurmak için aynı anda birçok istasyonda
reklam yapmanız gerekir.
· Dinleyiciler, önemli noktaların üzerinden
geçmek için reklamlarınıza başvuramazlar.
· Reklamlar eğlencenin kesilmesidir. Bu
nedenle, dinleyicinin "tune-out" faktörünü
kırmak için radyo reklamları
tekrarlanmalıdır.
· Radyo bir arka plan ortamıdır. Çoğu dinleyici
dinlerken başka bir şey yapıyor, bu da
reklamınızın dinlenmesi ve anlaşılması
için çok çalışması gerektiği anlamına
geliyor.
· Reklam maliyetleri, bir bölgedeki evlerin
nispeten küçük bir bölümünde tutulan
yaklaşık günlükler olan derecelendirmelere
dayanmaktadır.
Machine Translated by Google
EK A. Çeşitli Reklam Medyalarının Avantajları ve Dezavantajları, devamı
Avantajları ·
Televizyon Ulusal veya bölgesel düzeyde çok sayıda
kişiye ulaşmanıza olanak tanır.
· Bağımsız istasyonlar ve kablo, yerel
izleyicileri saptamak için yeni fırsatlar
sunar.
· Daha çok bir imaj oluşturma aracı.
internet · Hedef kitleye ulaşır.
· Son derece etkileşimli.
· Çok düşük bir maliyetle çok büyük miktarda
bilgi sağlayabilir.
· Çok esnek – Koşullar, ürünler ve fiyatlar
değiştikçe sayfalarınızı hızla
değiştirebilirsiniz.
· Diğer sitelere verilen “bağlantılar” erişiminizi
genişletebilir.
Doğrudan posta · Reklam mesajınız, ürününüzü veya
hizmetinizi satın alma olasılığı en yüksek
olan kişilere yöneliktir.
· Mesajınız, hikayenizi tam olarak anlatmak
için gerektiği kadar uzun olabilir.
· Tüm yaratım ve üretim unsurları üzerinde
tam kontrole sahipsiniz.
· “Sessiz” bir ortam – Mesajınız, tepki
vermeleri için çok geç olana kadar
rakiplerinizden gizlenir.
tele pazarlama · Ürün/hizmetiniz ile ilgili soruları kolayca
cevaplayabilirsiniz.
· Konuşmak için doğru kişiyi aramak ve
bulmak kolaydır.
· Doğrudan satışlara kıyasla uygun maliyetlidir. · Son derece pahalı olabilir.
· Son derece ölçülebilir sonuçlar.
· Senaryonuzun düzgün bir şekilde
yapılandırılmasıyla ilgili pek çok bilgi edinebilirsiniz.
Özel · İyi yapılırsa dikkat çekici olabilir.
Reklamcılık
(balonlar, · Zihinsel farkındalık verebilir.
sandviç panolar, · Adınızı insanların önüne çıkarır.
anahtar takılar, vb.)
ağızdan ağıza · Düşük maliyetli.
· İşletmenin kişiliğinin doğal uzantısı.
· Müşteri ihtiyaçlarını net bir şekilde gösterir.
· Bu, diğer pazarlama çabalarınız için önemli
bir ektir.
Kaynak: David H. Bangs, Jr. 1998. The Market Planning Guide. Upstart Yayıncılık Şirketi, Chicago,
Illinois.
-26-
Dezavantajları ·
Ağ bağlı kuruluşlarındaki reklamlar, yerel haber
yayınlarında ve istasyon molalarında
yoğunlaşır.
· Kreatif ve üretim maliyetleri hızla yükselebilir.
· Tercih edilen ürünler genellikle çok önceden satılır.
· Reklamların çoğu on veya otuz saniye
uzunluğundadır, bu da iletebileceğiniz bilgi
miktarını sınırlar.
· Sadece bilgisayar okur yazarlığına ulaşır.
· Çok sayıda internet dağınıklığı
sitenizi bulmak zor.
· Yeni (hızla büyüyen de olsa) bir ortam.
· Yaratıcılık için gereken uzun teslim süreleri
baskı ve postalama.
· Pek çok kişinin hizmetlerinin koordinasyonunu
gerektirir: sanatçılar, fotoğrafçılar,
matbaacılar, vb.
· Her yıl nüfusun %20'sinden fazlası taşınır, yani
posta listenizi güncel tutmak için çok
çalışmanız gerekir.
· Aynı şekilde, satın alınan bir e-posta listesindeki
isimlerin belirli bir yüzdesinin artık yararlı
olması muhtemel değildir.
· Birçok işletme tele pazarlamayı kullanır.
· Profesyoneller senaryoyu hazırlamalı ve etkili
olabilmesi için telefonla pazarlamayı
gerçekleştirmelidir.
· Yüksek biletli perakende ürünler veya profesyonel
hizmetler için en uygunudur.
· Pazarınızı hedeflemek zor.
· Bazı işletmeler için uygun olmayan bir ortam
olabilir.
· Belirli işletmeler için uygun öğeleri bulmak
zordur.
· Ağızdan ağıza iletişim, kalite ve müşteri hizmetleri
seviyelerine çok bağlıdır.
· Dikkatli yönetilmelidir. Referans isteyin.
Müşterilerinize tamamlayıcı reklam materyali
sağlayın.
· Bazen tehlikeli olan diğer tanıtım çabalarının
yerine kullanılır.