Tipično, u ranim danima industrijske revolucije, pa i u poslednjoj polovini ovog veka,

rezultat je bio proizvod, a proces koji je trebalo kontrolisati bilo je ljudsko ponašanje. Čak i u

današnjim visoko mehanizovanim fabrikama, gde su radnici pre svega operateri umesto

operativci, ponašanje je i dalje u fokusu kontrole.

U glavama mnogih, nadzor je još uvek taj koji povezuje um menadžmenta sa mišićima

radnika. Prelazak na rad znanja odveo je rad van vidokruga, u um gde se nije mogao videti i, na

taj način, prekinuo lanac komande. Otuda i problem kontrole. Ono sa čime se menadžment bori

otkako je prelazak na rad znanja pre više od 30 godina jeste kako upravljati samim radom, kako

to učiniti produktivnim kada se radnik ne može kontrolisati direktnim nadzorom. Ovaj slom

kontrole u velikoj meri doprinosi rastu i opadanju svih vrsta u odnosima sa kontrolom kvaliteta,

uključujući celokupni pokret za ljudske odnose, T-grupiranje i obuku o osetljivosti, razvoj

organizacije, konsultacije procesa, obogaćivanje posla, pojednostavljenje rada, analizu i

poboljšanje metoda , dizajn i redizajn rada, krugovi kvaliteta, samostalni timovi, osnaženi

zaposleni, pokret za kvalitet, totalno upravljanje kvalitetom, a sada i reinženjeringom.

Ali postoji razlika: informacione tehnologije. Moderni digitalni računar je tek počeo da se

pojavljuje 1950-ih. Od tada je to beležio sa izuzetnom marljivošću. U međuvremenu, kompjuter i

drugi elementi informacione tehnologije su napredovali, postajali sve moćniji, sve jeftiniji i sve

korisniji. Naše znanje o procesima inovacija i upravljanja promenama je takođe napredovalo.

Znamo kako da upravljamo inovacijama i velikim organizacionim promenama; još ne savršeno,

ali uspevamo onoliko često koliko ne uspevamo, a to je daleko od prošlih godina. Signalni značaj

savremene informacione tehnologije je u tome što omogućava mašinama da preuzmu zadatke

obrade informacija koji su do sada bili ograničeni na ljudska bića. Ovde ne govorimo o

jednostavnom „popločavanju kravljih staza“, automatizacije gomile računovodstvenih,

knjigovodstvenih i pisarskih poslova; to je već ostvareno.

U novoj mogućnosti informacione tehnologije leži druga smena, zamah klatna u lokusu

kontrole nad radom zasnovanim na informacijama, od radnika nazad do menadžmenta.

Menadžment ponovo ulazi u situaciju kontrole procesa rada. Industrijski rinženjering, obučen u

modernu odeću, doživljava ponovno rođenje. Tabela na sledećoj strani rezimira prirodu problema

kontrole za tri osnovna tipa rada i sistema kontrole rada, od kojih sva tri postoje u izobilju u

poslovanju i industriji, u zemlji i inostranstvu. Imajte na umu da su kategorije u ovoj tabeli

kategorije rada i sistema kontrole rada, ne mogu se koristiti za klasifikaciju preduzeća, industrija,

ekonomija, kompanija, kultura ili civilizacija.

10

Tabela 2 Tri osnovne vrste rada i sistemi kontrole rada

Repetitivni

sistem

Prilagodljivi

sistem

Sistem inovacija

Unosi Mala varijabilnost Umerena varijabilnost Visoka varijabilnost

Procesi Unapred podešeno Podesivo Konfigurisano

Izlazi Fiksni Promenljivi Prilagljivi

Princip kontrole Usklađenost Koordinacija Posvećenost

Fokus kontrole Supervizor Sistem Radnik

Fokus kontrole Procesi Izlazi Rezultati

Osnova položaja Ovlašćenja Reciprocitet Odnos performansi

Način upravljanja Direktiva Participativno Saradnja

Uloga radnika Zalagač “Igrač” Partner

Uloga na tržištu Masovno Segmentirana “Niše”

Priroda potražnje Koncentrisana Klaster Raširena potražnja

Konkurentna prednost Cena Cena i kvalitet Cena, kvalitet i brzina

Stopa promene Niska Umerena Visoka

Regulatorna aktivnost Visoka Umerena Niska

Finansijska poluga Uvođenje kapitala Korišćenje tehnologije Stvaranje znanja

Nivo veština Nizak Umeren Visok

Potreba za presudom Niska Umerena Visoka

Tolerancija rizika Niska Umerena Visoka

11

Zaključak

Cilj Reinženjeringa i odnos kontrole kvaliteta je, ili bi trebalo da bude, izgradnja

fleksibilnih, inovativnih sistema kontrole rada, a ne samo zamena postojećih savremenim, ali još

uvek nefleksibilnim sistemima. Nije iznenađenje da ovi „reinženjering“ procesi dovode do

radikalnog smanjenja osoblja i troškova. Ne treba da čudi ni to što će im biti potrebno redovno

održavanje i periodično reinženjering. To što cena kapitala, koja je sada manja od cene rada,

pruža ekonomske podsticaje za to, ne bi trebalo da iznenadi nikoga ko obraća pažnju na takve

stvari. konačno, da ovaj novi fokus na poslovne procese vraća upravljačkoj kontroli nad radom

organizacije izgleda izvesno.

U ovoj drugoj smeni, ovoj promeni kontrole nazad na menadžment, leži novi i još

zbunjujući problem: ako imamo mogućnost da većinu rada zasnovanog na materijalima i veći deo

posla zasnovanog na informacijama dodelimo mašinama, kakvu će ulogu ljudi igrati? Ko će

kupiti ono što naprave mašine? Gde i kako će ljudi dobiti novac potreban za preživljavanje u

ekonomiji zasnovanoj na razmeni ako nema posla? Jedno rešenje za problem kontrole stvara

drugi, možda ozbiljniji problem. Kada je ručni rad postao produktivniji, rezultat je bio povećan

prosperitet. Veća produktivnost značila je više robe po nižoj ceni. Potražnja je porasla i otvorena

su nova radna mesta. Ali to je dugoročna korist. Kratko