Svaki dati napor reinženjeringa bi zaista mogao biti jednokratni događaj, ali, osim ako

nije predviđeno da bude jedini takav događaj, reinženjering će se dešavati iznova i iznova,

posebno ako se reinženjering posmatra u većoj pozadini korporativne ili organizacione obnove.

Kao praktična stvar, čini se malo verovatnim da novi sistemi obrade koji su rezultat napora

reinženjeringa treba da traju zauvek, posebno u vremenima brzih promena. Kako će se

reinženjering zvati kada se drugi put primeni: „Reinženjering“?

Čini se razumnim zaključiti da će se promene dešavati češće kao deo stalnih napora da se

procesi poboljšaju, a ređe u vidu periodičnih napora da se oni zamene. Dakle, interval između

promena varira. Za program koji ima za cilj kontinuirano unapređenje poslovnih procesa, ovaj

interval je kratak; za napore usmerene na zamenu postojećih procesa, ovaj interval će verovatno

biti mnogo duži.

3.2 Potrebno vreme

Odnos kontrole kvaliteta ili procesna inovacija zahtevaju kratak vremenski okvir, dok

reinženjering ili procesna inovacija zahtevaju dug vremenski okvir. Ono što se ovde zbunjuje su

vremenski okviri potrebni za implementaciju određene promene i vremenski okviri potrebni za

uspostavljanje programa.

Iako se čini dovoljno tačnim da tipična promena procesa koja se generiše kroz program

kontinuiranog poboljšanja verovatno zahteva manje vremena za implementaciju nego za

sprovođenje potpunog projekta reinženjeringa, takođe se čini tačnim da je vreme potrebno za

početnu implementaciju efektivnog, funkcionalni program kontinuiranog poboljšanja lako može

potrajati.

3.3 Učešće

Razlike između reinženjeringa i odnosa kontrole kvaliteta zasnovane na strategijama

implementacije odozgo prema dole naspram odozdo prema gore su neosnovane. I jedno i drugo

zahteva podršku, učešće, pa čak i zaštitu u ranim fazama, i oba zahtevaju učešće i uključenost
odozdo prema gore da bi preživeli i napredovali. Očigledno, i reinženjering i odnos kontrole

kvaliteta su od značaja za najviše rukovodstvo. Štaviše, posvećenost izvršnog direktora u

kompanijama mora biti visoka za oboje. Obim Priznati, s jedne strane, da su i reinženjering i

odnosa kontrole kvaliteta usredsređeni na procese, a zatim sugerisati da samo reinženjering

zauzima višefunkcionalni pogled na prvi pogled izgleda kontradiktorno.

Upravljanje kvalitetom, neki bi tvrdili, je podjednako funkcionalno u svojim izgledima i

svojim naporima kao i reinženjering. Ovo je posebno tačno ako se upravljanje kvalitetom

posmatra kao reinženjering i kontinuirano poboljšanje. Neki autori tvrde, čak i nenamerno, da se

reinženjering, kako je definisano, primenjuje samo na pitanja koja su međufunkcionalna. Ovo

gledište nameće nepotrebna ograničenja pristupu koji se u stvari može isplativo primeniti u

manjem obimu.

4 Nivo rizika

Razlike u nivou rizika između reinženjeringa i odnosa kontrle kvaliteta zaista izgledaju

značajne. Rizici preduzimanja projekta reinženjeringa možda nisu veći od rizika nepreduzimanja

korporativnog programa stalnog poboljšanja, posebno u širem kontekstu obnove i upravljanja

kvalitetom. Osnova oba nastojanja moraju uključivati snažnu posvećenost, disciplinu, pristup

usredsređen na proces, orijentaciju ka merenju i spremnost za promenom.

4.1 Primarni pokretači

Distinkcija zasnovana na „primarnim omogućavačima“ je opet stvar perspektive. On

predlaže informacionu tehnologiju kao primarno sredstvo za reinženjering i statističku kontrolu

kao primarno sredstvo za kontinuirano ili poboljšanje procesa. Čini se razumnim verovati da će

neki reinženjering procesi koristiti statističku kontrolu.

Čini se jednako razumnim zaključiti da će kontinuirani napori za poboljšanje kontrole

kvaliteta koristiti informacione tehnologije. Ovo razlikovanje, kao i ono ranije od polaznih

tačaka, izgleda više sledlivo prema ciljevima napora nego prema tehnologijama. Za reinženjering,
informacione tehnologije omogućavaju zamenu postojećeg procesa, za kontinuirano poboljšanje,

informaciona tehnologija omogućava sofisticirana merenja i sisteme povratnih informacija koji

olakšavaju prečišćavanje procesa.

To je način na koji se tehnologije koriste, a ne same tehnologije koje razlikuju ove dve. Tip

promene, da reinženjering uključuje kulturnu i strukturnu promenu, dok unapređenje procesa

uključuje samo kulturnu promenu je, kao i sve druge njegove razlike, stvar perspektive. Tu, bar u

nekoj meri, leži osnovna privlačnost reinženjeringa. Ono što se ovde zaista čini slučaj je da je

reinženjering u skladu sa kulturom previše izvršnih paketa; naime, strukture verovanja i obrasci

ponašanja koji rezultiraju periodičnim diranjem u strukturu organizacije, nadajući se velikim

rezultatima (ili nadajući se da će prikriti odsustvo bilo kakvih rezultata uopšte). Kontinuirano

unapređenje, dugoročna posvećenost sistematskom unap