Projekti Unapredjenja Proizvoda I Procesa

Univerzitet u Novom Sadu
FAKULTET TEHNIKIH NAUKA

Departman za industrijsko inenjerstvo i menadment
Predavanja iz predmeta:
PROJEKTI UNAPREENJA PROIZVODA I PROCESA
(Radni materijal)
Pripremio:
Dr NIKOLA RADAKOVI, vanr. prof.
Novi Sad, 2015. godine
SADRAJ
1. UVOD
1.1 Potreba za projektima unapreenja proizvoda i procesa
1.2 Prilazi u unapreenju proizvoda i procesa
1.3 Faze i ivotni ciklus projekta
1.4 Kako uspeno upravljati projektom
1.5 Podela projekata unapreenja proizvoda i procesa
1.6 Svrha i ciljevi projekta
2. PROJEKTI IZGRADNJE NOVE FABRIKE
2.1 Uvod u projekte izgradnje nove fabrike
2.1.1 Svrha i cilj projekta
2.1.2 Potrebna znanja za realizaciju projekta
2.1.3 Uesnici na projektu
2.1.4 Faze u realizaciji projekta
2.2 Priprema projekta
2.2.1 Izrada predinvesticione studije
2.2.2 Izrada tehnolokog projekta
2.2.3 Izrada tehnike dokumentacije za objekat
2.2.4 Izrada investicionog programa
2.2.5 Donoenje investicione odluke
2.3 Realizacija projekta
2.3.1 Priprema za graenje
2.3.2 Graenje objekta
2.3.3 Nabavka i instalisanje opreme
2.3.4 Tehniki pregled objekta i putanje u rad
3. PROJEKTI RAZVOJA NOVIH PROIZVODA
3.1 Potreba za razvojem novih proizvoda
3.2 Postupak razvoja novih proizvoda
3.2.1 Sakupljanje ideja
3.2.2 Razmatranje i obrada ideja. Koncept proizvoda
3.2.3 Prethodne analize. Studija izvodljivosti
3.2.4 Donoenje odluke o razvoju. Planiranje razvoja
3.2.5 Preliminarno projektovanje. Idejno reenja
3.2.6 Detaljno projektovanje. Dokumentacija za proizvodnju
3.2.7 Startovanje novog proizvoda
3.3 QFD metoda
4. UNAPREENJE U MALIM KORACIMA. KAIZEN PRILAZ
4.1 Potreba za stalnim unapreenjem procesa rada
4.2 Kaizen prilaz
4.3 Postupak sprovoenja unapreenja
1
1
3
6
10
14
16
18
18
18
19
20
22
23
24
27
41
46
48
48
50
52
58
61
64
64
65
66
68
69
72
73
74
75
76
88
88
88
94
5. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA

5.1 Potreba za reinenjeringom procesa
5.1.1 Zato je reinenjering potreban?
5.1.2 Informacione tehnologije i reinenjering
5.1.3 Osnovne poluge koje preduzea teraju na reinenjering
5.1.4 Problemi i uzroci problema
5.2 Reinenjering kao prilaz
5.2.1 Osnovni prilaz reinenjeringu. Proces je u fokusu
5.2.2 Definicija reinenjeringa
5.2.3 Kome je potreban reinenjering?
5.2.4 ta nije reinenjering - a ta jeste
5.2.5 Inovacije nastale reinenjeringom
5.2.6 Promene nastale reinenjeringom
5.3 Postupak sprovoenja reinenjeringa
5.3.1 Metodologija sprovoenja reinenjeringa
5.3.2 Tehnike za sprovoenje reinenjeringa
6. UNAPREENJE PROCESA PROIZVODNJE
6.1 Potreba za unapreenjem procesa proizvodnje
6.2 Osnovni prilaz
6.2.1 Procesni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema
6.2.2 Predmetni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema
6.3 Opis postupka
6.3.1 Klasifikacija predmeta
6.3.2 Grupisanje predmeta u operacijske grupe
6.3.3 Oblikovanje radnih jedinica
7. PROJEKTI UVOENJA SISTEMA MENADMENTA PO ZAHTEVIMA
ISO STANDARDA
7.1 Potreba za uvoenjem sistema menadmenta
7.1.1 Sistem menadmenta kvalitetom (ISO 9001)
7.1.2 Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine (ISO 14001)
7.1.3 Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na
radu (OHSAS 18001)
7.1.4 Sistem upravljanja bezbednou hrane (ISO 22000 &
HACCP)
7.1.5 Sistem upravljanja bezbednou informacija (ISO 27001)
7.2 Postupak uvoenja sistema menadmenta
7.2.1 Priprema projekta
7.2.2 Realizacija projekta
8. LITERATURA
99
99
99
100
101
103
105
105
106
108
108
109
114
119
120
122
127
127
128
130
133
135
135
138
141
146
146
147
149
150
151
152
153
155
162
171
Projekti unapreenja proizvoda i procesa
1
UVOD
1.1 POTREBA ZA PROJEKTIMA UNAPREENJA PROIZVODA I
PROCESA
Svako preduzee je prinueno da unapreuje svoje proizvode i procese da bi
opstalo ili napredovalo na tritu. Unapreenje proizvoda i procesa se najee
realizuje kroz projekte. Projekti su posebni procesi u preduzeu, koji se bitno
razlikuju od svakodnevnih (rutinskih, operativnih) procesa. Potreba za projektima
unapreenja proizvoda i procesa nastala je prvenstveno zbog sve brih promena
koje se deavaju u svetskoj privredi i na svetskom tritu.
Bilo koje preduzee moe da opstane i da se razvija samo ako se uspeno
suoava sa promenama. Da bi preduzee opstalo, mora da nae odgovore na
promenljivo trino okruenje, a da bi se razvijalo, treba da inicira promene, kako
proaktivno, tako i reaktivno.
Unapreenje proizvoda i procesa je jedan od naina da se preduzee prilagodi sve
brim promenama. Preduzee je primorano na stalno unapreenje proizvoda i
procesa. Bez unapreenja, nema tehnolokog napretka, a bez tehnolokog
napretka nema ouvanja trine konkurentnosti.
Projekti su sredstvo za odgovore na spoljne promene i za ostvarenje sopstvenih
razvojnih ciljeva. Oekivanja od projekata bie sve vea, poto se trite sve bre
menja i postaje zahtevnije.
Promene na tritu su danas sve intenzivnije. ivotni ciklus proizvoda je sve krai.
Promene se ee mere u mesecima ili ak nedeljama nego u godinama, pa
preduzea ne mogu sebi da dozvole postepeno prilagoavanje. Znaaj projekata
raste sa ubrzavanjem promena na tritu i skraivanjem ivotnog ciklusa proizvoda.
Jedna od uloga projekata je i da zameni stare neefikasne tehnologije rada onima
koje su bolje prilagoene savremenim trinim uslovima. Kroz projekte se u
potpunosti obnavljaju i menjaju tehnologije rada koje su se primenjivale u
svakodnevnim aktivnostima preduzea. Tehnologije rada koje predugo traju,
donose preduzeu zastarele proizvode i male mogunosti, a tehnologije rada koje
daju proizvode niskog kvaliteta prouzrokuju slabiju prodaju.
U svetu se neprekidno menjaju regulative koje se odnose na kvalitet proizvoda,
zahteve u pogledu ekologije, bezbednosti na radu i zdravstvene bezbednosti. Uvek
je to neto novo i preduzee je prinueno da se tome prilagodi, a najee to radi

kroz projekte.
Razvoj novih proizvodnih i informacionih tehnologija i novih materijala je sve bri i
preduzee, zbog sopstvenog opstanka i razvoja, mora da ih uvodi, a najee to
radi kroz projekte.
Poslednjih nekoliko decenija u razvijenim privredama uoava se znaajni rast broja
projekata, kao sredstva za ostvarivanje poslovnih ciljeva.
Kao posledica poveanja potrebe za projektima, poveao se i znaaj efektivnog i
efikasnog upravljanja projektima, kako bi se oni uspeno realizovali.
Oekivanja od projekata stalno se poveavaju poto se shvata da jedino uspeni
projekti daju dobre efekte. U velikom broju preduzea gotovo treina projekata se
prekida pre nego to daju rezultate, a veliki broj se nastavlja u nedogled bez ikakvih
rezultata. Na tim projektima se troe novac i resursi, koji su mogli da se iskoriste za
neto drugo. Budunost preduzea zavisi od onog procenta projekata u kojima su
ispotovani rokovi i iji su rezultati kvalitetni.
Najei uzrok neuspenosti projekata je loe upravljanje njima. Veliki broj
projekata iz druge polovine prolog veka nije bio dobro upravljan, ve se u velikoj
meri oslanjao na improvizaciju i snalaljivost rukovodioca projekta i lanova
projektnog tima. Ciljevi projekta su bili povrno definisani, planske aktivnosti
neusklaene, procene trajanja aktivnosti previe optimistine, a o moguim
tekoama se nije ni razmiljalo. Kontrolisanje projekta nije bilo efikasno,
organizaciona kultura nije bila odgovarajua, menader projekta (najee se
nazivao rukovodiocem projekta) nije izvorno bio menader ve strunjak, sa
dovoljnim znanjem o predmetu projekta, ali bez znanja o rukovoenju projektnim
timom i o upravljanju poslovima na projektu.
Mnoge kompanije su shvatile da sposobnost za uspeno upravljanje projektima
predstavlja neophodan uslov za opstanak preduzea, ali i da moe da bude mono
oruje u odnosu na konkurenciju. Projekti su postali kljuni za budunost jednog
preduzea. Imperativ je odrediti, odabrati i na najefikasniji nain realizovati prave
projekte. Projektni prilaz je u SAD, od ree koriene industrijske inenjerske
discipline u 90-tim godinama prolog veka, postao glavni zamajac amerikog
privrednog rasta /Stare, 2011/.
Menaderi projekata su najvaniji deo ovog procesa. Preduzee od njih zavisi u
svim fazama projekta - od odreivanja ta e projektima biti uraeno, preko odabira
projekata koji e da donesu najvee koristi preduzeu, do garantovanja da e
projekti biti uspeno realizovani i oekivani efekti biti ostvareni. Od menadera
projekata zavisi da li e promena koju donosi projekat da bude korisno za
preduzee. Zbog toga je veoma vano da menaderi projekata poseduju potrebna
znanja za upravljanje projektima.
1.2 PRILAZI U UNAPREENJU PROIZVODA I PROCESA

Oblast interesovanja na ovom predmetu su projekti unapreenja proizvoda i
procesa u preduzeu.
Ovakvi projekti se, kako je objanjeno u taki 1.1, javljaju kao neophodnost da bi
preduzee odralo trinu konkurentnost, obavljaju se povremeno i razlikuju se od
svakodnevnih, operativnih procesa, koje preduzee obavlja u okviru svoje osnovne
delatnosti.
Pre nego to zaponemo da konkretno govorimo o unapreenju proizvoda i
procesa, osvrnuemo se uopteno na procese koji se obavljaju u preduzeu. Moe
se pouzdano rei da svako preduzee, u svom ivotnom veku, obavlja i operativne
procese (neophodne za obavljanje osnovne delatnosti), ali i procese unapreenja
(neophodne za odranje i poveanje konkurentnosti). Ako bi se posmatrao
odreeni vremenski period, na primer 5 godina, svako preduzee bi moglo da
izrauna koliki je bio odnos ovih pojedinih procesa i da to prikae u obliku kao na
slici 1.1.
Slika 1.1 Vrste procesa u preduzeu
U nastavku su data osnovna objanjenja u vezi sa operativnim procesima i

procesima unapreenja.
Operativni (rutinski) procesi
Svako preduzee je osnovano i postoji da bi obavljalo odreenu delatnost, koja se
moe odnositi na: proizvodnju i prodaju odreenih proizvoda ili pruanje odreenih
usluga.
Preduzee, u vrenju svoje osnovne delatnosti, obavlja niz procesa koji se u
odreenim periodima postojanja preduzea svakodnevno ili skoro svakodnevno
ponavljaju i to na manje ili vie utvren - standardan nain. Ovakvi procesi e biti
nazvani operativnim (rutinskim) procesima. Svi ovi procesi su neophodni za
funkcionisanje preduzea, odnosno obavljanje osnovne delatnosti.
Neki od ovih procesa su, na primer:

nabavka ulaznih materijala i drugih resursa,
proizvodnja pojedinih proizvoda ili pruanje pojedinih usluga,
skladitenje (ulaznih materijala, poluproizvoda i proizvoda),
kontrolisanje i ispitivanje (ulazno, meufazno i zavrno),
prodaja gotovih proizvoda,
razvoj,
marketing,
odravanje infrastrukture,
opti, pravni i kadrovski poslovi,
ekonomsko-finansijski poslovi,
upravljanje preduzeem itd.
Moe se rei da gore nabrojani procesi postoje u svakom preduzeu. Ako se
zamisli bilo koje preduzee i postavi pitanje: da li se u njemu obavljaju svi ovi
procesi, moe se odgovoriti: da, obavljaju se svi ovi procesi!
Moda svi nabrojani procesi nisu u svim preduzeima jednako uoljivi, ali obavljaju
se. Jednostavno, da bi preduzee funkcionisalo, svi ovi procesi se moraju obavljati,
najvei deo u cilju realizacije proizvoda, drugi deo u cilju odranja i razvoja
preduzea, a trei deo u cilju zadovoljenja zakonske regulative. Procese obavljaju
pojedini organizacioni delovi preduzea. I mala preduzea obavljaju sve ove
procese, ali dosta esto za neke od njih angauju eksterne organizacije (za pravne
poslove, za ekonomsko-finansijske poslove i sl.).
Svi ti procesi se obavljaju na odreen nain, definisan i uspostavljen od strane
menadmenta preduzea. Nain obavljanja pojedinih procesa definisan je preko
usvojenih internih procedura, pravila, instrukcija. Te procedure, pravila i instrukcije
predstavljaju ujedno interne standarde za zaposlene, jer po njima moraju da rade i
da se po njima ponaaju oni na koje se one odnose.
Ti interni standardi vae u duem periodu (sve dok se promene) i obezbeuju da e
se svi procesi obavljati kvalitetno i da e preduzee funkcionisati uspeno.
Procesi unapreenja
Meutim, ni jedno preduzee ne moe da opstane na tritu ukoliko se zadri na
istom nivou obavljanja procesa - uvek na isti, jedanput definisan standardni nain.
Promene koje se deavaju u okolini (novi zahtevi korisnika, promenjeni uslovi
poslovanja, jaanje konkurencije, pojava novih tehnologija itd.), zahtevaju nova
reenja tj. novine i na proizvodima ili uslugama i u procesima realizacije proizvoda
ili usluga. Nova reenja se ostvaruju kroz procese unapreenja, koji se, poto se
radi o novim (nerutinskim) poslovima, realizuju putem projekata. Unapreenja se
odnose ili na same proizvode (da bi opstali na tritu) ili na nain obavljanja
procesa (da bi bili efektivniji i efikasniji).
Nain realizacije procesa unapreenja, meutim, moe da bude razliit. Postoji vie
prilaza u realizaciji unapreenja u preduzeu, ali se svi oni mogu, kako je prikazano
na slici 1.2, svesti na dva osnovna prilaza:
unapreenja u malim koracima (modifikacije) i
unapreenja u velikim koracima (inovacije).
Slika 1.2 Procesi unapreenja
Pod unapreenjima u malim koracima se podrazumevaju male promene na

proizvodima ili u procesima, koje se realizuju putem malih projekata. Ovakva
unapreenja se mogu smatrati modifikacijama, malog su obima i ne zahtevaju
veliko angaovanje ljudskih i materijalnih resursa. Ovakav prilaz je veoma razvijen
u Japanu pod nazivom Kaizen. Pojedinana unapreenja jesu mala, ali se obavljaju
esto (najbolje neprekidno) i u njih je ukljuen irok sloj zaposlenih, od najvieg
rukovodstva do neposrednih radnika, tako da su, zbirno i dugorono, efekti veoma
veliki.
Sluajevi unapreenja putem modifikacije mogu biti razni i najee se pokreu da
bi se reio neki uoeni konkretan problem. Ali, i reavanje tih konkretnih problema
spada u projekte (iako male), jer se izvodi na drugaiji nain od operativnih
procesa. Tu spadaju projekti kao to su na primer: otklanjanje usklog grla u
proizvodnji, reavanje problema velikog karta na nekoj operaciji, promena
rasporeda kutija sa elementima na radnom mestu, promena pribora za stezanje
predmeta na maini itd. Sve su ovo relativno mala unapreenja, ali zahtevaju
sprovoenje neophodnih aktivnosti, kao to su: snimanje (prikupljanje podataka),
analiza, smiljanje unapreenja (projektovanje), uvoenje unapreenja, praenje
(da li je uspeno) i standardizovanje (ako je uspeno).
Pod unapreenjima u velikim koracima se podrazumevaju velike promene, koje se
realizuju kroz velike projekte. Ovakva unapreenja u sutini predstavljaju inovacije,
koje zahtevaju veliko angaovanje ljudskih i materijalnih resursa, esto i ulaganja u
novu opremu i nove tehnologije. U donoenje svih odluka i realizaciju ovakvih
projekata je ukljuen uzak broj zaposlenih (samo top menadment). Ovakav prilaz
je ei u zapadnjakoj privredi. Efekti unapreenja su, ako su projekti uspeni,
brzo vidljivi i znaajni.
Uloga inovacija u savremenim poslovnim sistemima sve je znaajnija i kao takva
sve vie prisutna u projektnim organizacijama. Inovacije kreiraju kompetitivnu
prednost za organizacije na tritu rada i nesumnjivo se moe zakljuiti da veina
savremenih organizacija u velikoj meri svoj uspeh zasniva na rezultatima inovacija.
Iako se najee novi proizvodi i usluge doivljavaju kao vrhunac inovacije, i
inoviranje procesa podjednako je vano. Sposobnost da se napravi neto na nain
koji je drugaiji od konkurencije (jeftinije, kvalitetnije, bre, efikasnije..) predstavlja
znaajan izvor kompetitivne prednosti.
Inovacije ne moraju obavezno biti tehnoloke, ali injenica jeste da najvei broj
inovacija koje su unapredile ljudsko drutvo predstavljaju rezultat tehnolokih
promena (prva industrijska revolucija parna maina, druga industrijska revolucija elektrina energija i primena nafte, trea informatika revolucija - pojava i primena
raunara i naprednih komunikacionih tehnologija).
Sluajevi unapreenja putem inovacije takoe mogu biti razni, ali se najee
pokreu na osnovu prethodno donetih stratekih planova preduzea. Tu spadaju
projekti kao to su: izgradnja nove fabrike ili rekonstrukcija postojee, razvoj novih
proizvoda, postavljanje nove proizvodne linije, racionalizacija tokova materijala,
uspostavljanje novog informacionog sistema, uvoenje razliitih sistema
menadmenta itd.
Odnos ovde opisanih procesa (operativnih procesa, procesa modifikacije i procesa
inovacije) je razliit od preduzea do preduzea. Kako je ve reeno, japanska
preduzea prednost daju malim, ali neprekidnim unapreenjima, a zapadnjaka
velikim, ali povremenim unapreenjima.
U nastavku ove knjige, bie obraene i metode koje se odnose na stalna
unapreenja u malim koracima kroz male projekte, ali teite e biti dato na
procese unapreenja putem inovacija, odnosno na velike projekte.
1.3 FAZE I IVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Projekti unapreenja proizvoda i procesa su posebna vrsta projekata, tako da imaju
i karakteristike koje su zajednike za sve projekte, ali i specifinosti koje su
karakteristine samo za ovakve projekte.
Jedna od zajednikih karakteristika svih projekata, pa i projekata unapreenja
proizvoda i procesa, je da su oni privremenog karaktera, odnosno da je vremenski
ogranieno njihovo trajanje, tj. da imaju definisan poetak i kraj. Meutim, u tom
vremenskom periodu, od poetka do kraja, svaki projekat, pa i ovaj, prolazi kroz
odreene faze. Te faze predstavljaju posebne procese ili grupe procesa u okviru
projekta, a ujedno i faze u ivotnom ciklusu projekta.
Faze projekta
Najee se projekat, kako je prikazano na slici 1.3, deli na sledee faze: iniciranje,
planiranje, izvrenje, kontrolisanje i zakljuenje.
Tokom prve od ovih faza, faze iniciranja, identifikuje se i oubliava sama ideja
projekta, obrazlae se sa kojom svrhom i sa kojim ciljem se pokree projekat i
opisuje ta se oekuje od projekta (koje rezultate oekujemo od projekta).
Razmatraju se pitanja izvodljivosti (da li se projekat moe realizovati) i opravdanja
(da li bi trebalo da se radi projekat). Konano, formalno se odluuje da li e se ii u
realizaciju projekta i koji prilaz realizaciji e se primeniti od vie eventualnih prilaza.
Sledea je faza planiranja, u kojoj se do najsitnijih detalja razrauje nain na koji
e se projekat realizovati. Projekat se ralanjuje na delove, utvruju se potrebni
elementi posla (aktivnosti i zadaci) i odreuje optimalni redosled njihovog izvrenja.
Daju se procene izvrilaca, trokova i vremena potrebnog za izvrenje posla.
Konano, analiziraju se rizici koji se odnose na projekat. Pitanja izvodljivosti i
opravdanosti ponovo se mogu razmatrati, ali sada sa mnogo vrim podlogama,
poto se obino trai formalna dozvola pre nastavka projekta.
Slika 1.3 Faze projekta
Tokom tree faze, faze izvrenja, planirani posao se izvrava pod rukovodstvom
projektnog menadera. Kroz celu ovu fazu projektni tim je maksimalno usredsreen
na izvrenje planiranih aktivnosti uz dostizanje ciljeva koji su isplanirani u
prethodnoj fazi projekta: da se celokupan posao uradi u zahtevanom kvalitetu, u
planiranom vremenu i sa predvienim trokovima.
Kroz fazu kontrolisanja se, tokom celokupnog izvrenja, neprekidno prati
napredak, uporeuje sa planom, utvruju se eventualna odstupanja od plana i vre
odgovarajue korekcije.
Tokom finalne faze, faze zakljuenja, naglasak je na verifikaciji da je projekat
zadovoljio ili da e zadovoljiti oekivane rezultate. Idealno, projekat zavrava svoj
ivotni vek i prelazi se na eksploataciju onoga to je projektom ostvareno
(zapoinje postprojektni ivotni vek). Naruilac tj. investitor projekta prihvata i koristi
rezultate projekta. Kroz ovu fazu, projektni resursi (lanovi projektnog tima) se
postepeno rasformiraju i projekat se i stvarno gasi. Ipak, iako projektni tim i
menader prestaju nadalje da rade, mogu imati mnogo koristi ako prate ta se
deava posle projekta i ako izvedu odreene zakljuke koji e im pomoi u
sledeem projektu.
ivotni ciklus projekta
Vremenski period, u kome se, kroz odreeni broj faza i veliki broj aktivnosti,
projekat vodi od poetka do zavretka, naziva se ivotnim ciklusom projekta.
Detaljno definisanje i analiziranje ivotnog ciklusa projekta omoguava da se
celokupan proces realizacije jednog projekta ralani na manje delove i da se,
prouavanjem pojedinih delova i procesa u celini, pronau i utvrde najbolje
mogunosti za to efikasnije upravljanje projektom.
Uobiajeno je da se ivotni ciklus projekta najpre prikae kroz nekoliko osnovnih
faza, koje daju optu sliku vremenskog odvijanja projekta. Ovakav polazni prilaz
vai za sve projekte. Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje ka
konanom zavretku. Pri tome, angaovanje resursa u pojedinim fazama nije
ravnomerno.
Na slici 1.4 prikazan je tipian ivotni ciklus projekta po fazama (iniciranje,
planiranje, izvrenje i zakljuenje) i nivo korienja resursa u pojedinim fazama.
Dijagram se odnosi na ukupne resurse: i ljudske (utroen rad izvrilaca) i
materijalne (utroen materijal i oprema) i finansijske (utroena finansijska sredstva).
Na slici nisu prikazane, ali uvek postoje, aktivnosti kontrole i praenja, koje se
obavljaju u toku svih faza u ivotnom ciklusu projekta.
Slika 1.4 ivotni ciklus projekta /izvor: Burke, 2003/
U fazi iniciranja projekta, kako se moe videti na slici, korienje resursa je ukupno
malo. Korienje ljudskih resursa je relativno malo, a materijalnih resursa skoro
nikakvo. Vremenski, ova faza relativno kratko traje. Finansijska sredstva su takoe
najmanja.
U fazi planiranja korienje resursa se poveava. Korienje ljudskih resursa je u
ovoj fazi znatnije, ali su materijalni resursi jo uvek relativno mali. Vremenski, ova
faza moe da bude dua, a potrebna finansijska sredstva vea, ali mnogo manja u
odnosu na fazu izvrenja.
Faza izvrenja projekta je najdua faza, u kojoj se projekat realizuje i dovodi do
zavretka. Ona ukljuuje izvrenje i koordinaciju svih potrebnih aktivnosti i resursa
da bi obezbedio planirani zavretak projekta. Angaovanje ljudskih i materijalnih
resursa je najvee, a ujedno se u ovoj fazi potroi i najvei deo budeta projekta.
Faza zakljuenja projekta obuhvata zavrne aktivnosti koje su neophodne da bi se
projekat konano predao naruiocu i razreili tehniki, pravni i finansijski aspekti
projekta. Angaovanje resursa polako opada do konanog gaenja projekta.
Zavretak pojedinih faza u ivotnom ciklusu projekta i prelazak na narednu fazu
predstavljaju ujedno i kljune take u realizaciji projekta. Prva kljuna taka projekta
je nakon faze iniciranja - prihvaena ideja (predlog) projekta, druga kljuna taka je
nakon faze planiranja - prihvaen plan projekta, a poslednja kljuna taka je nakon
faze izvrenja - prihvaeni rezultati projekta.
Nabrojane kljune take projekta su od velikog znaaja za projekat i od njih zavisi
sudbina projekta. Kao to se i ivotni ciklus oveka, koji se moe podelite na vie
faza (roenje, mladost, srednje doba, starost), moe zavriti i pre nego to se prou
sve ove faze, tako se i projekat moe ugasiti u bilo kojoj fazi njegovog ivotnog
ciklusa. Kljune take su tu od velikog znaaja i to naroito prve dve.
Ukoliko se, nakon faze iniciranja projekta, donese odluka da se projekat ne prihvati
(na primer, donosilac odluke nije ubeen u opravdanost ideje i/ili u mogunost
realizacije projekta i ostvarenje ciljeva), on se nee ni pokrenuti i njegov vek je
zavren, a sve aktivnosti se prekidaju.
Ukoliko se nakon faze planiranja, iako je projekat pokrenut, donese odluka da se
plan projekta ne prihvati (ako se, na primer, uvidelo da e predugo trajati ili da e
biti preskup), projekat se takoe gasi.
U treoj kljunoj taki, nakon faze izvrenja projekta, projekat se praktino ne moe
ugasiti jer je on ve izveden. Meutim, ovo je kljuni momenat za ocenu da li je
projekat uspean ili ne (da li su ostvareni ciljevi) i da li je naruilac zadovoljan ili ne.
Dijagram prikazuje i kumulativne vrednosti korienih resursa tokom ivotnog
ciklusa projekta i to je neto to je veoma vano za menadment preduzea koje
donosi odluke i finansijski podrava projekat. Eventualno prekidanje ivotnog
ciklusa projekta (odustajanje od projekta) u fazama iniciranja ili planiranja ne mora
da donese veliku tetu preduzeu, jer su do tada utroeni resursi relativno mali, a
na vreme se, na primer, izbegao rizik od toga da e projekat biti neuspean. Mnogo
je vea teta za preduzee ako se ustanovi da je projekat neuspean pred sam kraj
10
projekta ili u okviru njegovog zakljuenja, jer su do tog trenutka utroeni resursi
veoma veliki, a korist od projekta neoekivano mala ili nikakva.
Na slici 1.5 prikazano je kretanje jo nekih parametara tokom ivotnog ciklusa
projekta /PMBOK vodi, 2010/.
Ako se posmatra uticaj zainteresovanih strana (investitora, buduih korisnika
projekta, okoline itd.), on je najvei na poetku projekta (kada se utvruju ciljevi
projekta, oekivani rezultati, nain realizacije projekta itd.) i onda opada tokom
trajanja projekta.
Ako se posmatraju rizici, i oni su najvei na samom poetku projekta (jer je nivo
nepoznanica najvei), a onda opadaju tokom trajanja projekta (jer se nivo
nepoznanica smanjuje).
Slika 1.5 Kretanje nekih parametara tokom ivotnog ciklusa projekta /izvor:
PMBOK vodi, 2010/
Ako se posmatraju trokovi izmena (pod izmenama se podrazumevaju aktivnosti na

prilagoavanju promenama koje nastanu pri realizaciji projekta), oni rastu tokom
trajanja projekta. Promene mogu nastati iz raznih razloga: promenjeni zahtevi
naruioca, promenjene okolnosti u okolini i sl. Trokovi izmena su najmanji ako se
izmene izvre u ranoj fazi projekta (dok jo nije uraeno puno na projektu), a
poveavaju se kako se projekat blii kraju (jer najee treba menjati ili ponovo
uraditi i neto to je ve uraeno).
1.4 KAKO USPENO UPRAVLJATI PROJEKTOM

Na samom startu, pre neposrednog definisanja pojma upravljanja projektima, dobro
je pozabaviti se nekim od sutinskih pitanja koja su u vezi sa upravljanjem
projektima.
11
ta znai uspean projekat?

U praksi i literaturi postoje razliita miljenja o tome ta znai uspean projekat.
Osnovne razlike u miljenjima su nastale u stvari zbog razliitog ugla posmatranja.
Za menadera projekta je najvanije da predvieni obim posla zavri na vreme i sa
raspoloivim budetom. Meutim, za onoga za koga se projekat radi, najvanije je
da ima to bolje rezultate od tog projekta.
Zbog toga je ovde prihvaena podela na dve vrste pokazatelja uspenosi projekta primarne i sekundarne /Kerzner, 2009/.
Primarni pokazatelji uspenosti su pokazatelji koji su vani za menadera
projekta, a odnose se na ostvarenje ciljeva postavljenih pri planiranju projekta:
realizacija u okviru planiranih rokova,
korienje sredstava u okviru planiranih trokova i
funkcionalnost i kvalitet proizvoda projekta u skladu sa zahtevima.
Sekundarni pokazatelji uspenosti su pokazatelji koji su vani za naruioca
(korisnika) projekta, a odnose se na ostvarenje svrhe zbog koje je pokrenut
projekat i na ostvarenje oekivanih rezultata projekta:
zadovoljstvo korisnika,
unapreenje poslovanja,
finansijski uspeh,
tehniko unapreenje,
usklaenost sa strategijom preduzea,
poveanje ugleda preduzea,
zadovoljstvo zaposlenih itd.
Projekti, da bi uspeno ostvarili postavljene ciljeve i da bi dali zahtevane rezultate,
moraju da budu dobro upravljani.
Koji su najei uzroci neuspenosti projekata?
Firma The Standish Group, koja obavlja istraivanja u oblasti IT projekata,
objavljuje podatke o uspenosti projekata za veliki uzorak realizovanih projekata u
dugom periodu unazad. Podaci pokazuju da je, na primer 1994. godine bilo 16%
uspenih, 53% delimino uspenih i 31% neuspenih projekata. Dalje, 2002.
godine bilo je 34% uspenih, 51% delimino uspenih i 15% neuspenih projekata.
I konano, 2009. godine bilo je 32% uspenih, 44% delimino uspenih i 24%
neuspenih projekata. U uspene projekte su svrstani oni koji su zavreni i
isporueni u roku i sa planiranim trokovima. U delimino uspene projekte svrstani
su isporueni projekti, ali koji su imali odstupanja ili u rokovima ili trokovima. U
neuspene projekte su svrstani oni koji nisu ni zavreni i oni koji su isporueni, ali
se nisu mogli koristiti.
Istraivanja u svetu pokazuju da je loe upravljanje projektima najei uzrok za
njihovu neuspenost. Problemi u upravljanju projektom se mogu pojaviti u svim
fazama ivotnog ciklusa projekta.
12
U fazi iniciranja projekta moe se izdvojiti nekoliko tipinih problema:

Neadekvatno obrazloena ideja projekta. U mnogim preduzeima se
pristupa projektu na osnovu neke sjajne ideje predlagaa koji interno
poseduje velik autoritet, ali mu strunost nije ba visoka. A na kraju se
pokae da ideja projekta i nije bila ba tako sjajna! Zbog toga je u pripremi
projekta neophodno podrobno prouiti svaku ideju projekta prvenstveno sa
gledita oekivanih rezultata, opravdanosti i mogunosti izvoenja projekta.
Slaba podrka projektu. esto se kod organizacionih projekata dogaaju
sluajevi da je projekat formalno odobren, da je za njega zaduen menader
odgovarajue funkcije, ali ga menaderi drugih funkcija podravaju sa
rukama u depovima. Projekat kod menadera drugih funkcija ima nii
prioritet, mogue je i da ga iskreno i ne podravaju ili za njega nemaju
motivaciju. Posledica je da menader projekta i ostali lanovi projektnog
tima imaju slabu saradnju sa njima, iako su im neophodni. Zbog toga je
vano obezbediti snanog pokrovitelja koji e od poetka do kraja projekta
obezbediti snanu podrku.
Loe definisani zahtevi za proizvod. Nepotpuno ili neprecizno definisani
zahtevi koji se postavljaju pred proizvod projekta mogu dovesti do problema
u izvoenju projekta i konano do toga da proizvod projekta (na primer IT
reenje) ne zadovolji oekivanja korisnika. Ovo se deava kada naruilac (ili
krajnji korisnik) nema dovoljno strunog znanja iz oblasti projekta. Zbog toga
je veoma vano ulazne zahteve jasno definisati jo u fazi iniciranja projekta,
a svakako pre faze planiranja projekta.
U fazi planiranja projekta najei problemi su sledei:
Neadekvatno planiranje. esto se u fazi planiranja ide lakim putem, pa se
celokupan posao nedovoljno detaljno proanalizira i razloi na aktivnosti,
vremena i trokovi se nedovoljno precizno odrede, a eventualni rizici se
uopte ne razmatraju, sa pristupom da e se mnoge stvari moi reiti tokom
izvoenja projekta. Ovo je pogrean pristup: to se projekat detaljnije
isplanira, to e biti manje problema u njegovom izvoenju!
Samostalno planiranje menadera projekta. Ovo se javlja kod menadera
projekta kome je na prvom mestu lini autoritet i zbog toga malo ili nikako
ukljuuje svoje saradnike u aktivnosti planiranja. Meutim, bez ukljuivanja
ostalih lanova projektnog tima - strunjaka za pojedine oblasti projekta,
plan projekta sigurno nee biti dobar. Vie glava vie zna! Ukljuivanje
lanova projektnog tima jo u fazi planiranja projekta povoljno utie i na
njihovu motivaciju za rad na projektu.
Podleganje eljama naruioca. Ovo se deava u internim projektima kod
kojih top menadment esto od projektnog tima trai nemogue, a oni
podlegnu tom pritisku u elji da se pokau. Posledice toga mogu biti
razliite: da je izraeni plan previe optimistian, da je nedovoljno detaljan,
da su isputene vane aktivnosti, da je netana procena obima posla, da
nije dobro procenjena potrebna osposobljenost uesnika, da su zanemareni
potencijalni rizici itd. Tokom izvoenja projekta svi ovi nedostaci u planiranju
13
projekta isplivavaju na povrinu. Osnovno je da projektni menader mora da

planira projekat za sebe (da bi uspeno izveo projekat), a ne za naruioca!
U fazi izvenja projekta najei problemi su sledei:
Nesporazumi meu uesnicima projekta. Javljaju se najee zbog
nejasne uloge pojedinih uesnika, odnosno loe definisane odgovornosti za
izvoenje pojedinih aktivnosti. Poznate su reenice: Za te stvari nisam ja
zaduen ili Zato se niste posavetovali sa mnom?. Najbolji alat za
izbegavanje ovakvih nesporazuma je jasna matrica odgovornosti!
Neadekvatno delovanje menadera projekta. Manifestuje se kroz
pomanjkanje saradnje sa uesnicima, slabu komunikaciju i protok
informacija, nedovoljnu motivaciju izvrilaca. Sve to je posledica manje ili
vie organizatorske i voditeljske (ne)sposobnosti menadera projekta. Tome
treba dodati i neefikasno kontrolisanje izvrenja i prekasno delovanje na
odstupanja. Zbog svega ovoga, veoma je bitan izbor adekvatnog
menadera projekta!
Izmene u projektu zbog loeg plana. injenica je da se projekti retko
izvedu tano onako kako je planirano. Izmene u odnosu na plan projekta
nastaju uglavnom zbog toga to su aktivnosti nedovoljno detaljno definisane
ili nisu dobro meusobno usklaene. Posledica toga je da se tokom
izvrenja projekta moraju sprovoditi dodatne aktivnosti ili menjati njihov
redosled.
Izmene u projektu zbog izmena zahteva naruioca. Moe se desiti da
naruilac tokom izvrenja projekta zakljui da kod krajnjeg proizvoda
projekta neke karakteristike treba menjati u odnosu na ono to je
dogovoreno jo u fazi iniciranja projekta. Posledica ovakvih izmena u
zahtevima naruioca je da menader projekta mora prepravljati plan
projekta, najee proirenjem obima posla.
Definicija upravljanja projektom
U literaturi postoji mnotvo definicija upravljanja projektima, od kojih su u nastavku
date dve najee koriene.
Ameriki Insitut za upravljanje projektima u svom vodiu Vodi kroz korpus znanja
za upravljanje projektima /PMBOK vodi, 2010/ definie upravljanje projektima
na sledei nain:
Upravljanje projektom znai primenu znanja, vetina, alata i tehnika
na projektne aktivnosti da bi se ispunili zahtevi projekta.
Ovo je prilino tura i uoptena definicija koja ne daje dobru sliku o tome ta je
stvarno upravljanje projektom. Ali, nastavak uz ovu definiciju pojanjava dosta.
Upravljanje projektom /PMBOK vodi, 2010/ se ostvaruje kroz odgovarajuu
primenu i integraciju velikog broja procesa, koji se mogu razvrstati na sledee
grupe procesa: iniciranje, planiranje, izvravanje, kontrolisanje i zakljuenje.
Upravljanje projektom obino ukljuuje i balansiranje projektnim faktorima, u koje
se ubrajaju: obim posla, kvalitet, rokovi i trokovi.
14
Veza izmeu navedenih faktora je takva da, ako se bilo koji faktor promeni, bar
jedan od preostalih faktora e vrlo verovatno biti pogoen. Na primer, ako se eli da
rokovi budu skraeni, esto je potrebno da budet bude povean, jer treba dodati
resurse da bi se zavrila ista koliina posla za manje vreme. Ako poveanje
budeta nije mogue, obim posla ili kvalitet mogu biti smanjeni da bi se isporuio
proizvod u kraem vremenu sa istim budetom.
Zainteresovane strane mogu da imaju razliito miljenje o tome koji su faktori
najvaniji. Promena faktora moe da izazove dodatne rizike. Tim koji radi na
projektu mora da bude sposoban da proceni situaciju i izbalansira zahteve u cilju
uspenog izvrenja projekta.
Meunarodni standard koji se odnosi na menadment projekata /ISO 10006, 1997/,
dao je sledeu definiciju:
Upravljanje projektom obuhvata planiranje, organizovanje, praenje i
kontrolisanje svih aspekata projekta u neprekidnom procesu, radi
postizanja njegovih ciljeva.
Ova definicija je prihvatljivija jer obuhvata, pored objanjenja osnovne namene, i
aktivnosti koje se izvravaju.
1.5 PODELA PROJEKATA UNAPREENJA PROIZVODA I PROCESA

Projekti unapreenja proizvoda i procesa su projekti koje preduzea realizuju za
sopstvene potrebe radi ostvarenja neke poslovne ideje. Svi ovakvi projekti, bez
obzira na to zato su pokrenuti, predstavljaju za preduzee inovaciju, jer se njima ili
uvodi neto novo ili se neto radi na nov nain.To su projekti u kojima se preduzee
najee pojavljuje i kao sponzor (finansijer) i kao izvoa projekta, uz eventualno
angaovanje i eksternih uesnika.
Postoji vie razloga zato se u preduzeu pokreu projekti unapreenja proizvoda i
procesa. Svi projekti bi se mogli, s obzirom na razlog pokretanja, podeliti na tri vrste
projekata:
iznuene projekte,
organizacione projekte i
strateke projekte.
Iznueni projekti su projekti koji se pokreu da bi se preduzee prilagodilo
zakonskoj regulativi (dravnoj ili meunarodnoj) ili meunarodnim i dravnim
standardima. To su, na primer:
projekti uspostavljanja sistema menadmenta kvalitetom; ovo su projekti koji
se realizuju da bi se zadovoljili zahtevi standarda ISO 9001 i ovakve
projekte je obavilo ili e ih obaviti veliki broj preduzea; iako standard ISO
9001 nije obavezan za preduzee, njegovo uvoenje i dobijanje sertifikata
daje znaajne koristi, kao to su: unapreenje organizacije rada tj. procesa
u preduzeu (interna korist) i povienje imida preduzea (eksterna korist);
15
projekti uspostavljanja sistema zatite ivotne okoline; ovo su projekti koji se

realizuju da bi se zadovoljila zakonska regulativa iz te oblasti, ali i zahtevi
standarda ISO 14001; ovakve projekte je obavilo ili e ih obaviti znaajan
broj preduzea koja, u obavljanju svojih procesa, mogu da ugroze ivotnu
sredinu; ni standard ISO 14001 nije zakonska obaveza, ali njegovo
uvoenje i dobijanje sertifikata daje koristi preduzeu, i interno i eksterno, jer
time preduzee pokazuje da vodi rauna o ivotnoj okolini;
projekti koji se odnose na zadovoljenje zahteva u pogledu protivpoarne
zatite; ovo su projekti koji se realizuju da bi se zadovoljila zakonska
regulativa iz oblasti protivpoarne zatite, to je obaveza svih preduzea;
projekti uspostavljanja sistema zatite zdravlja i bezbednosti na radu; ovo su
projekti koji se realizuju da bi se zadovoljila zakonska regulativa iz te oblasti,
ali i zahtevi standarda OHSAS 18001; ovakve projekte je obavilo ili e ih
obaviti znaajan broj preduzea koja, u obavljanju svojih procesa, mogu da
ugroze zdravlje i bezbednost zaposlenih; standard OHSAS 18001 nije
zakonska obaveza, ali njegovo uvoenje i dobijanje sertifikata daje koristi
preduzeu, i interno i eksterno, jer time preduzee pokazuje brigu za
zaposlene;
projekti koji se odnose na zadovoljenje zahteva u pogledu bezbednosti
hrane; ovo su projekti koji se realizuju da bi se zadovoljila zakonska
regulativa iz te oblasti, ali i uspostavio HACCP sistem i/ili da bi se zadovoljili
zahtevi standarda ISO 22000; zadovoljenje zahteva koji se odnose na
bezbednost hrane je zakonska obaveza za sva preduzea koja se bave
proizvodnjom namirnica;
projekti koji se odnose na zadovoljenje zahteva u pogledu bezbednosti
informacija; ovakve projekte su obavila ili e ih obaviti preduzea koja, u
obavljanju svojih procesa, imaju potrebu za zatitom podataka (finansijske
ustanove, javne ustanove koje vode razne registre, IT preduzea itd.);
zahtevi su u odreenoj meri definisani zakonskom regulativom, ali postoji i
meunarodni standard ISO 27001, koji definie zahteve koji se odnose na
bezbednost informacija;
projekti koji se odnose na zadovoljenje zahteva za akreditaciju laboratorija;
ovo su projekti koji se sprovode u laboratorijama radi uvoenja sistema rada
po zahtevima standarda ISO 17025; uvoenjem ovog standarda,
laboratorija dobija akreditaciju i ovlaenja za ispitivanja koja vri.
Organizacioni projekti su projekti koji se pokreu da bi se odrala konkurentnost i
unapredilo poslovanje. To su, na primer:
projekti poveanja efikasnosti poslovanja,
projekti uvoenja novog informacionog sistema,
projekti smanjenja trokova,
projekti unapreenja tokova materijala,
projekti unapreenja distribucije proizvoda,
projekti ureenja skladita.
16
Strateki projekti su projekti koji se direktno odnose na realizaciju stratekih

planova. To su, na primer:
projekti izgradnje nove fabrike,
projekti razvoja novog proizvoda,
istraivaki projekti,
projekti osvajanja novih trita,
projekti preuzimanja drugih preduzea,
projekti uvoenja novih tehnologija itd.
1.6 SVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Kao i kod svih projekata, i kod projekta unapreenja proizvoda i procesa, veoma je
vano ve u startu, jo pri iniciranju projekta, jasno objasniti svrhu i ciljeve projekta.
Pri odluivanju da li e se projekat pokrenuti, jasno definisanje svrhe i ciljeva
projekta su od velike vanosti, jer od toga najvie zavisi da li e se oni koji treba da
finansiraju projekat (rukovodstvo preduzea) uopte zainteresovati za projekat.
Svrha i ciljevi projekta jesu slini pojmovi i u praksi je est sluaj da ljudi ne
razumeju razliku izmeu njih.
U literaturi i u nekim metodologijama upravljanja projektima se pod svrhom projekta
podrazuma opti cilj projekta, a pod ciljevima projekta konkretni i merljivi ciljevi. To
je tano, ali u nastavku emo ipak pokuati da objasnimo razliku izmeu svrhe i
ciljeva projekta.
Najprostije reeno, pod svrhom projekta se podrazumeva ono zbog ega se
projekat predlae. Projekat se obino ne izvodi radi projekta samog, ve zato da bi
doneo neke koristi. E, to je ba svrha projekta!
Da bismo lake razumeli pojam svrhe projekta, zapitajmo se: Zato zapravo
predlaemo projekat? Svrha je u stvari neki iri ili opti cilj, koji se ne realizuje
neposredno u okviru projekta, ve se na dalji rok realizuje posredno i to
korienjem proizvoda projekta.
Cilj projekta je, sa druge strane, neposredno u vezi sa realizacijom projekta.
Oekivani proizvodi projekta su osnovni deo cilja - cilj projekta je da ostvari (razvije,
izgradi, uspostavi) proizvod, uslugu ili drugi rezultat zahtevanog kvaliteta, u
predvienom vremenu i u okviru planiranih trokova.
Da bismo objasnili razliku izmeu svrhe i ciljeva projekta, naveemo nekoliko
primera projekata.
Projekat iz oblasti izgradnje nove fabrike ili novog pogona. Cilj projekta je da
se izgradi i opremi nova fabrika ili novi pogon sa potrebnim kapacitetima za
proizvodnju planiranog programa proizvodnje. Svrha projekta je da se, kroz
eksploataciju te fabrike ili pogona vrati investicija i da se dugorono
ostvaruje profit.
Projekat iz oblasti razvoja novog proizvoda. Cilj projekta je razvoj
automobila sa malom potronjom goriva (sa odreenim karakteristikama).
17
Svrha projekta je da se proizvodi i prodaje proizvod koji je konkurentan na

tritu u uslovima skupog goriva i da se time dugorono ostvaruje dobit.
Projekat proistekao iz nude - zbog promene zakonske regulative. Cilj
projekta je izgradnja centralnog preistaa otpadnih voda (sa zahtevanim
karakteristikama). Svrha projekta je da se zadovolje zahtevi propisani novim
zakonom o zatiti ivotne sredine.
Projekat iz oblasti uvoenja novih tehnologija. Cilj projekta je da se, putem
razvoja novih tehnolokih reenja i nabavke nove opreme, osvoji nov nain
proizvodnje i zameni stari nain. Svrha projekta je da se, radom po novoj
tehnologiji, ostvare odreeni efekti za preduzee (vii kvalitet proizvoda,
vea pouzdanost procesa proizvodnje, nii trokovi proizvodnje).
Projekat iz oblasti unapreenja organizacije. Cilj projekta je uvoenje novog
informacionog sistema za voenje poslovanja (u skladu sa zahtevima
buduih korisnika informacionog sistema unutar preduzea). Svrha projekta
je efikasnije izvoenje procesa rada (bri rad i smanjenje trokova).
Ono to takoe treba znati, to je da uspeno ostvarenje ciljeva projekta ne mora da
znai i da je svrha projekta uspeno ostvarena.
Moe se desiti da se ciljevi projekta uspeno ostvare (razvijen je novi model
automobila i to u roku i u okviru budeta), a da svrha projekta ne bude ostvarena
(zbog recesije u svetskoj privredi, trite ne prihvata planirane koliine automobila i
ne osvaruje se planirana dobit).
Takvi sluajevi su brojni. Tada se govori o promaenoj investiciji. Svrha projekta je
jako vana za investitora (naruioca) projekta. Ovo znai da on mora potpuno jasno
da zna sa kojim namerama je pokrenuo projekat, kakve rezultate od njega oekuje i
da, analizom izvodljivosti i opravdanosti projekta, proveri da li e ti oekivani
rezultati biti ostvareni.
Svrha projekta se ostvaruje na posredan nain, kao posledica uspeno
realizovanog projekta. Verovatnoa realizacije svrhe, zbog te posrednosti, manja je
od verovatnoe realizacije ciljeva projekta, za ije ostvarenje projektni tim obavlja
detaljno planiranje i izvodi planirane i ciljno usmerene aktivnosti.
Andersen i drugi /Andersen i drugi, 2004/ smatraju da je svrha projekta vrlo esto
reavanje konkretnog poslovnog problema, zbog ega bi svrhu projekta lako mogli
nazvati optim poslovnim ciljem projekta, odnosno da je projekat zapravo pokrenut i
izveden sa svrhom da proizvodi projekta budu sredstvo za postizanje ciljeva
poslovanja.
Svrha i ciljevi projekta su povezani i sa odgovornou uesnika na projektu.
Rukovodilac projekta treba sa svojim timom da efektivno postigne ciljeve projekta i
ostvarene proizvode projekta preda naruiocu i time mu omogui da,
eksploatacijom (upotrebom, prodajom, ...) proizvoda projekta, pokua da ostvari
svrhu projekta. To znai da su rukovodilac projekta i projektni tim neposredno
odgovorni za ostvarivanje ciljeva projekta, ali nisu odgovorni za eventualno
neostvarenje svrhe projekta, odnosno optih ciljeva zbog kojih je projekat bio
pokrenut.
18
2
PROJEKTI IZGRADNJE NOVE FABRIKE
2.1 UVOD U PROJEKTE IZGRADNJE NOVE FABRIKE
Projekti izgradnje nove fabrike spadaju u najkompleksnije projekte, koji
podrazumevaju izgradnju graevinskog objekta (fabrike hale i prateih objekata,
eventualno i upravne zgrade, sa svim neophodnim prostorijama i instalacijama),
nabavku i instalisanje opreme i sprovoenje svih drugih aktivnosti neophodnih za
pokretanje proizvodnje u toj fabrici.
2.1.1 Svrha i cilj projekta
Osnovna svrha ovakvih projekata je da se u izgraenoj fabrici obavlja proizvodnja
odreenog proizvodnog programa, uz ostvarenje eljenih ekonomskih i finansijskih
rezultata u toku eksploatacije projekta.
U ovakve projekte spadaju klasine greenfield investicije kod kojih se podrazumeva
izgradnja kompletne fabrike na ledini (praznoj povrini) sa svom potrebnom
infrastrukturom i instalisanjem opreme i organizacijom proizvodnje u njoj.
Ali, u ovakve projekte spadaju i projekti kod kojih se vri dogradnja dodatnih
objekata ili rekonstrukcija postojeih objekata, uz manju ili veu rekonstrukciju
infrastrukture, ali svakako sa instalisanjem opreme i organizacijom proizvodnje u
tom dodatnom ili rekonstruisanom objektu.
Postoje razliiti sluajevi zato se pokree izgradnja nove fabrike. Ti sluajevi su
objanjeni u nastavku.
Sluaj 1: Izgradnja nove fabrike za novi program proizvodnje
Projekat realizuje investitor da bi na novoj lokaciji izgradio novu fabriku u kojoj e
se proizvoditi potpuno novi proizvodi korienjem novih tehnologija.
Osnovni cilj projekta je izgradnja kapaciteta za proizvodnju zamiljenog programa
proizvodnje. Predmet projekta je ovde maksimalno sloen - obuhvata i tehnoloki
deo projekta (razvoj novog programa proizvodnje, definisanje tehnologije
proizvodnje, svi potrebni prorauni potrebnih materijala, opreme i uesnika i
definisanje organizacije proizvodnje) i graevinski deo projekta (projektovanje i
izgradnja fabrike) i ekonomski deo projekta (proraun potrebnih ulaganja i analiza
opravdanosti investicije).
19
Pri tome, izgradnjom nove fabrike mora biti obuhvaena ne samo proizvodna hala,
nego i svi ostali objekti neophodni za funkcionisanje fabrike: upravna zgrada,
skladita, garderobe i sanitarni vorovi, pomone radionice itd.
Svrha projekta je da se, eksploatacijom investicije, odnosno buduom prodajom
proizvoda, povrate uloena sredstva i da se dugorono ostvaruju eljeni finansijski
efekti.
Sluaj 2: Izgradnja nove fabrike za postojei program proizvodnje
Projekat realizuje postojee preduzee da bi na novoj lokaciji izgradilo novu fabriku
u koju e preseliti postojeu proizvodnju sa zadravanjem postojee tehnologije, uz
eventualnu modernizaciju kroz nabavku nove opreme.
I ovde, izgradnjom nove fabrike mora biti obuhvaena ne samo proizvodna hala,
nego i svi ostali objekti neophodni za funkcionisanje fabrike: upravna zgrada,
skladita, garderobe i sanitarni vorovi, pomone radionice itd.
Razlog za izgradnju nove fabrike moe da bude to to u postojeoj fabrici postoje
prostorna i infrastrukturna ogranienja za dalji razvoj, odnosno ne postoje dovoljni
prostorni i infrastrukturni kapaciteti za rast proizvodnje.
Usput, u okviru realizacije ovakvog projekta esto je ukljuena i nabavka nove
proizvodne opreme (radi modernizacije i poveanja kapaciteta proizvodnje) i
reavanje nekih drugih problema, na primer: reavanje problema otpadnih voda
(kroz izgradnju preistaa otpadnih voda), reavanje problema grejanja (kroz
izgradnju kotlarnice i razvoda instalacija), reavanje problema snabdevanja
elektrinom energijom (kroz izgradnju trafo stanice), reavanje problema
snabdevanja komprimovanim vazduhom (kroz izgradnju kompresorske stanice i
razvoda inastalacija) itd.
Sluaj 3: Dogradnja ili rekonstrukcija postojee fabrike
Projekat realizuje postojee preduzee da bi na postojeoj lokaciji izgradilo novi
pogon ili rekonstruisalo postojei pogon u koji e preseliti deo postojee
proizvodnje ili potpuno novi program proizvodnje. Pri tome, moe se zadrati
postojea tehnologija ili se ii na uvoenje novih tehnologija i modernizaciju kroz
nabavku nove opreme.
Ovde su izgradnjom obuhvaeni samo neki novi objekti (nova proizvodna hala ili
rekonstruisan deo postojee hale i eventualno neke nove pomone prostorije ili
novi skladini prostori) uz eventualno proirenje infrastrukture.
Razlog za dogradnju ili rekonstrukciju postojee fabrike moe da bude to to u
postojeoj fabrici ne postoje mogunosti za proizvodnju novog ili proirenje
postojeeg programa proizvodnje.
2.1.2 Potrebna znanja za realizaciju projekta
Ovakvi projekti su kompleksni jer, pored optih znanja iz upravljanja projektima,
zahtevaju i struna znanja iz vie oblasti:
znanja iz projektovanja proizvodnih sistema (da bi se, za planirani program
proizvodnje, izradio tehnoloki projekat sa svim potrebnim elementima:
20
tehnologijom koja e se koristiti, potrebnom opremom, potrebnim

izvriocima, potrebnim povrinama, potrebnim energentima, rasporedom
radnih mesta, nainom realizacije proizvodnje itd.),
znanja iz projektovanja graevinskih objekata (da bi se izradila sva
neophodna tehnika dokumentacija za objekat: graevinski projekat, projekti
mainskih i elektro instalacija itd.),
znanja iz ekonomsko-finansijske oblasti (da bi se izradila analiza
izvodljivosti i opravdanosti projekta, ukljuujui i analizu rizika u projektu),
znanja iz oblasti izgradnje objekata (da bi se obavile sve potrebne aktivnosti
u toku izgradnje objekata u skladu sa vaeom zakonskom regulativom).
Po pravilu, ovakvi projekti su investicioni projekti, koji zahtevaju znaajna
finansijska ulaganja.
2.1.3 Uesnici na projektu
U toku pripreme i realizacije projekta izgradnje fabrike pojavljuje se veliki broj
uesnika, kako je prikazano na slici 2.1.
Slika 2.1 Uesnici na projektu izgradnje fabrike
Najvaniji uesnici su interni uesnici iz preduzea koje se pojavljuje i kao investitor

projekta i kao budui korisnik projekta. Interni uesnici bi se mogli podeliti u tri
grupe:
menadment preduzea, koji ine lica koja su odgovorna za donoenje svih
odluka koje se odnose na investiciju; to je obino upravni odbor ili kolegijum
direktora preduzea;
tehnoloki deo projektnog tima (rukovodilac i lanovi tima), koji ine lica koja
su odgovorna za aktivnosti koje se odnose na tehniko-tehnoloke elemente
investicije - i u toku pripreme investicije i u toku realizacije investicije; za
rukovodioca tehnolokog dela projekta se obino imenuje najvie tehniko
lice u preduzeu (tehniki direktor ili direktor razvoja u preduzeu), a za
21
lanove tima rukovodioci tehnikih funkcija u preduzeu (razvoja,

proizvodnje, odravanja, upravljanja kvalitetom, logistike i sl.);
ekonomski deo projektnog tima (rukovodilac i lanovi tima), koji ine lica
koja su odgovorna za aktivnosti koje se odnose na ekonomsko-finansijske
elemente investicije - i u toku pripreme investicije i u toku realizacije
investicije; za rukovodioca ekonomskog dela projekta se obino imenuje ili
finansijski direktor ili komercijalni direktor u preduzeu, a za lanove tima
rukovodioci ekonomsko-finansijskih funkcija u preduzeu (prodaje, nabavke,
raunovodstva, marketinga i sl.).
Ukupan broj internih uesnika angaovanih na investicionom projektu moe da
bude razliit, zavisno od kompetentnosti zaposlenih u preduzeu da obave sve
potrebne aktivnosti i da izrade veliki broj dokumenata (projekata, studija, analiza
itd.) neophodnih naroito u fazi pripreme projekta i da, kasnije, efikasno upravljaju
realizacijom projekta.
Postoje sluajevi da neka preduzea (velika i jaka) mogu samostalno da obave
najvei broj aktivnosti, a eksterne uesnike angauju samo za one aktivnosti koje
ne mogu sami da izvre (za izradu tehnike dokumentacije za objekat i za
izvoenje radova, za koje je potrebna zakonom propisana licenca).
Ali postoje i sluajevi, to je vrlo esto, da preduzee nema kompetentne kadrove i
tada se za veliki broj aktivnosti angauju eksterni uesnici.
U toku pripreme i realizacije projekta izgradnje fabrike pojavljuju se i eksterni
uesnici, od kojih su neki neizbeni, a drugi eventualni:
banke i drugi finansijeri; pojavljuju se u sluaju da su investitoru neophodna,
osim sopstvenih, tua sredstva za investiciju (to je najei sluaj);
finansijeri mogu biti komercijalne banke, ali i razni fondovi (dravni i
meunarodni); finasijska pomo je najee u vidu kredita, ali se deavaju i
nepovratna sredstva u vidu podsticaja ili subvencija;
organi dravne uprave; to su neizbeni uesnici u ovakvim projektima, s
obzirom na to da projekat podrazumeva izgradnju objekta, a izgradnja
objekta potpada pod zakonsku regulativu u kojoj organi dravne uprave
imaju znaajnu ulogu;
partneri za tehnoloki deo projekta; ovde se misli na angaovanu instituciju
ili pojedince koji bi pruili pomo investitoru u tehniko-tehnolokom delu
projekta; to su uesnici koji se mogu izbei, pod uslovom da preduzee investitor poseduje kompetentne kadrove za izradu tehnolokog projekta,
kojim se definie ta i kako e se proizvoditi u novoj fabrici;
partneri za ekonomski deo projekta; ovde se misli na angaovanu instituciju
ili pojedince koji bi pruili pomo investitoru u ekonomsko-finansijskom delu
projekta; i ovo su uesnici koji se mogu izbei, pod uslovom da preduzee investitor poseduje kompetentne kadrove za izradu potrebnih analiza,
studija i investicionog programa, kojim se definiu opravdanost i rentabilnost
investicije;
22
projektanti tehnike dokumentacije za objekat; ovde se misli na izradioce

idejnog i glavnih projekata (graevinskog projekta i projekata mainskih i
elektro instalacija i ostalih eventualnih projekata); najee su to eksterno
angaovani izvrioci, jer je redak sluaj da preduzee - investitor poseduje
lica sa licencom za projektovanje;
izvoai radova; ovde se misli na angaovano preduzee ili vie preduzea
za izvoenje radova na graenju objekta; to su neizbeni uesnici i po
pravilu su eksterni;
distributeri; ovde se misli na preduzea (najee javna), koja se bave
snabdevanjem elektrine energije, vode, gasa, toplotne energije,
telekomunikacija itd.; u odreenim fazama pripreme i realizacije projekta
ovakva preduzea se pojavljuju kao uesnici na projektu;
dobavljai opreme; ovde se misli na proizvoae i prodavce opreme koja e
se nabaviti i instalisati u izgraenoj novoj fabrici.
Gore navedeni uesnici manje ili vie aktivno uestvuju u projektu. Meutim,
postoje i druge zainteresovane strane, koje su u sutini pasivni uesnici jer ne
uestvuju u realizaciji projekta, ali mogu da imaju odreen uticaj na projekat. Tu
spadaju:
potencijalni kupci proizvoda budue fabrike; ovde se misli na pojedince ili
preduzea koja su potencijalni kupci nove fabrike; njihovo miljenje je
svakako vano za investitora;
lokalno stanovnitvo; ovde se misli na stanovnike u okolini lokacije nove
fabrike; oni mogu podravati izgradnju nove fabrike (zbog mogunosti
zaposlenja, na primer), ali i ometati izgradnju nove fabrike (zbog straha od
buke ili zagaenja, na primer) i o tome investitor mora voditi rauna.
2.1.4 Faze u realizaciji projekta
Realizacija ovakvih projekata sadri niz faza koje pojedinano mogu da traju i po
nekoliko meseci, a ukupan projekat esto traje i vie od godinu dana, a moe da se
odui i na nekoliko godina. Razlog za dugo trajanje ovakvih projekata je, sa jedne
strane, sloenost poslova koje treba obaviti, ali, sa druge strane, i komplikovanost
procedura i sporost dravne administracije pri sprovoenju zakonske regulative pod
koju spadaju ovakvi projekti.
Projekat izgradnje nove fabrike se moe grubo podeliti na dva osnovna dela:
- priprema projekta i
- realizacija projekta.
Priprema projekta obuhvata sve aktivnosti neophodne da se otpone sa
realizacijom projekta. Poinje sa osmiljavanjem ideje za investicijom, definisanjem
cilja i svrhe investicije, a obuhvata prethodne i detaljne analize uticajnih faktora i
pojava, izradu predinvesticione studije (prethodne studije opravdanosti), izradu
tehnolokog projekta, izradu investicionog programa (studije opravdanosti),
obezbeenje potrebnih sredstava, a zavrava se sa donoenjem investicione
odluke.
23
Realizacija projekta se odnosi na konkretno izvoenje investicionog projekta i

obuhvata sve aktivnosti koje su neophodne da se izgradi objekat, nabavi i montira
oprema i dovede fabrika do spremnosti za redovnu proizvodnju.
Ovakva podela je logina iz vie razloga. Izmeu ova dva dela je prelomna taka.
Priprema projekta predstavlja jedan zaokrueni i vaan deo, koji se svodi na izradu
velikog broja dokumenata neophodnih da bi se donela ispravna investiciona odluka.
Aktivnosti u okviru pripreme projekta ne kotaju mnogo u odnosu na celu investiciju
(obino oko 3-5 %, a maksimalno do 10 %) i uvek je isplativo da se one obave to
detaljnije i to kvalitetnije. Tek od donoenja investicione odluke, zapoinju veliki
trokovi (na izgradnji objekta i nabavci opreme) i zbog toga je vano doneti
ispravnu odluku. Mnogo je sluajeva da se investiciona odluka donese bez
prethodnih ozbiljnih analiza i da se na kraju ispostavi da investicija nije bila
opravdana i da nee vratiti uloena sredstva.
ak i ako se ne donese investiciona odluka, odnosno odustane se od investicije
(jer, na primer, trenutno finansijsko stanje preduzea nije povoljno ili su loi uslovi
kreditiranja), aktivnosti obavljene u okviru pripreme projekta su od velike koristi.
Preduzeu, za neka "bolja vremena", ostaje pripremljen projekat i sva izraena
dokumentacija.
2.2 PRIPREMA PROJEKTA

Kako je ve reeno, priprema projekta izgradnje fabrike obuhvata aktivnosti koje se
obavljaju da bi se donela investiciona odluka, uz obezbeenje svih poetnih uslova
za realizaciju projekta. Osnovni cilj sprovoenja ovih aktivnosti je da preduzee investitor objasni svrhu i cilj investicije i da pokae da li je investicija izvodljiva
(preko opisa naina kako e se investicija realizovati) i da li je investicija opravdana
(preko analize oekivanih efekata u odnosu na uloena sredstva).
Rezultati sprovedenih aktivnosti su vani za samog investitora, ali i za druge
eventualne zainteresovane strane. Banke ili drugi uesnici u finansiranju investicije
nee odobriti svoje uee u finansiranju bez dokaza o opravdanosti investicije.
Poslovni partneri nee pomoi investiciju i uestvovati u njenoj realizaciji bez
dokaza o opravdanosti investicije. Dravni organi su vaan uesnik u fazi realizacije
investicije i bez njihovih odluka i reenja se investicija ne moe sprovesti, a za njih
je neophodan veliki broj dokumenata nastalih u okviru pripreme projekta.
Za projekte izgradnje novih fabrika, celokupna priprema projekta se moe, kako je
prikazano na slici 2.2, podeliti na etiri faze:
izradu predinvesticione studije,
izradu tehnolokog projekta,
izradu tehnike dokumentacije za objekat i
izradu investicionog programa.
24
Slika 2.2 Procesi u pripremi projekta izgradnje nove fabrike
2.2.1 Izrada predinvesticione studije

Predinvesticiona studija predstavlja prvi elaborat koji se radi u procesu pripreme
jednog investicionog projekta. Ova studija predstavlja neku vrstu uvoda u izradu
investicionog programa i zato treba da obuhvati osnovne aspekte svakog
investicionog poduhvata.
Osnovni cilj predinvesticione studije je da na osnovu prethodnih istraivanja i
analiza, prui strunu osnovu za prethodnu ocenu opravdanosti investicionog
poduhvata, odnosno za izbor izmeu vie investicionih alternativa, ukoliko postoje.
Predinvesticiona studija takoe slui i kao podloga za dalji rad na realizaciji
razmatrane investicije, i to pre svega za razradu investicionog programa. To je
prethodna i globalna studija koja ne daje definitivne odgovore na sva pitanja
vezana za realizaciju nameravane investicije. Ona, pre svega, daje odgovor na
pitanje, da li treba ii dalje u procesu realizacije jednog investicionog projekta ili
odustati od dalje realizacije.
Odmah treba napomenuti da izrada predinvesticione studije nije obavezna za sve
investitore.
Zakonom o planiranju i izgradnji /Zakon o planiranju i izgradnji, 2009/ definisana je
obaveza izrade ovakve studije (ali pod nazivom "Prethodna studija opravdanosti")
samo za objekte iz lana 133. ovog zakona za koje graevinsku dozvolu izdaje
ministarstvo nadleno za poslove urbanizma, odnosno autonomna pokrajina.
U objekte iz lana 133. spadaju objekti od znaaja za Republiku Srbiju, odnosno
Pokrajinu Vojvodinu (na primer: brane i akumulacije, nuklearne elektrane,
25
meunarodni i magistralni gasovodi i naftovodi, hidroelektrane i termoelektrane,

aerodromi, pristanita i luke, dravni putevi prvog i drugog reda, eleznika
infrastruktura, telekomunikacioni objekti, plovni kanali i brodske prevodnice itd.). Za
ove objekte je obavezna i izrada generalnog projekta, koji je sastavni deo
prethodne studije opravdanosti. U lanu 113. ovog zakona definisano je ta se
utvruje prethodnom studijom opravdanosti, a u lanu 117. ta sadri generalni
projekat.
Zakon o planiranju i izgradnji (izvod)
Prethodna studija opravdanosti (lan 113.)
Prethodnom studijom opravdanosti utvruje se naroito prostorna, ekoloka, drutvena,
finansijska, trina i ekonomska opravdanost investicije za varijantna reenja definisana
generalnim projektom, na osnovu kojih se donosi planski dokument, kao i odluka o opravdanosti
ulaganja u prethodne radove za idejni projekat i izradu studije opravdanosti. Prethodna studija
opravdanosti sadri generalni projekat iz lana 117. ovog zakona.
Generalni projekat (lan 117.)
Generalni projekat sadri naroito podatke o: makrolokaciji objekta; optoj dispoziciji objekta;
tehniko-tehnolokoj koncepciji objekta; nainu obezbeenja infrastrukture; moguim
varijantama prostornih i tehnikih reenja sa stanovita uklapanja u prostor; prirodnim uslovima;
proceni uticaja na ivotnu sredinu; inenjerskogeolokim-geotehnikim karakteristikama terena
sa aspekta utvrivanja generalne koncepcije i opravdanosti izgradnje objekta; istranim
radovima za izradu idejnog projekta; zatiti prirodnih i nepokretnih kulturnih dobara;
funkcionalnosti i racionalnosti reenja.
S obzirom da velika veina fabrika ne spada u objekte iz lana 133. ovog zakona,
za takve investitore ne postoji zakonska obaveza da, kod izgradnje fabrike, izrauje
ovakav dokument.
Meutim, za svako preduzee je korisno da ide postupno i da krene od manje
obimnih dokumenata ka sve detaljnijim dokumentima, pa je preporuljivo i za bilo
koje preduzee da najpre pristupi izradi predinvesticione studije. Tek ako je
predinvesticiona studija pokazala pozitivne rezultate, proces pripreme realizacije
jednog investicionog projekta se nastavlja izradom svih neophodnih projekata i
investicionog programa.
Predinvesticiona studija treba da sadri, kao i investicioni program, nekoliko
osnovnih delova, koji daju odgovore za kljuna pitanja razmatranog investicionog
poduhvata. To su, pre svega /Jovanovi, 2000/:
analiza razvojnih mogunosti investitora,
analiza trita,
tehniko-tehnoloka analiza,
organizaciono-kadrovska analiza,
ekonomsko-finansijska analiza i
ocena studije.
26
Analiza razvojnih mogunosti investitora treba da prui podatke o tehnolokim,

ekonomskim, kadrovskim i razvojnim mogunostima i sposobnostima investitora da
realizuje razmatrani investicioni poduhvat. U tom smislu analizira se ostvareni
razvoj investitora u proteklom periodu i procenjuje budui razvoj i mogunosti
investitora da ostvari budui razvoj.
Analiza ostvarenog razvoja u prethodnom periodu obuhvata razmatranje
realizovanog razvoja investitora u poslednjih pet godina. U toj analizi se razmatraju
osnovni elementi poslovanja investitora vezani za proizvodni program, za trite
prodaje i nabavke, zatim za uslove i mogunosti tehnologije i proizvodnje, za
organizaciju i kadrove i na kraju se daju ekonomski pokazatelji vezani za efikasnost
poslovanja.
U okviru procene mogunosti investitora za ostvarenjem budueg razvoja potrebno
je, pre svega, obuhvatiti procenu proizvodno-tehnolokih mogunosti, drutvene i
ekonomske opravdanosti ulaganja u tehnoloki deo investicije (osvajanje proizvoda
i nabavku tehnoloke opreme) i samu izgradnju objekta.
Analiza trita se radi u cilju sagledavanja trine opravdanosti razmatranog
investicionog projekta i ona treba da prui informacije o mogunostima plasmana
predviene proizvodnje ili usluga, odnosno o mogunostima trine realizacije
outputa od investicije u predvienom veku eksploatacije projekta. Analiza trita
takoe treba da prui informacije o mogunostima nabavke svih potrebnih inputa
koji se koriste u eksploataciji investicije.
Tehniko-tehnoloka analiza se radi u cilju sagledavanja tehnolokih i
proizvodnih elemenata investicionog projekta. Tehniko-tehnoloka analiza treba
da prui osnovne informacije o izabranoj tehnolokoj koncepciji za realizaciju
predviene proizvodnje, zatim o tehniko tehnolokoj postavci proizvodnje, i o
uslovima i nainu ostvarivanja predviene proizvodnje. ire gledano tehnikotehnoloka analiza omoguava i sagledavanje arhitektonsko-graevinske
koncepcije investicionog objekta i odgovarajuih reenja svih potrebnih instalacija i
postrojenja.
Organizaciono-kadrovska analiza treba da prui informacije o organizacionom
definisanju investicije u eksploataciji, zatim o nainu organizovanja proizvodnje i o
organizovanju i radu neproizvodnih funkcija. Ova analiza treba takoe da prui
podatke o strukturi i broju potrebnih proizvodnih i neproizvodnih radnika koji e da
rade u eksploataciji investicionog projekta.
Ekonomsko-finansijska analiza treba da prui podatke o potrebnim finansijskim
sredstvima za realizaciju razmatrane investicije, o izvorima pribavljanja potrebnih
finansijskih sredstava i obavezama prema izvorima. Takoe treba da prui podatke
o rezultatima poslovanja investicije u periodu eksploatacije.
Ocena predinvesticione studije treba da prui informacije o efektima koje donosi
razmatrani investicioni projekat i ona omoguava prethodnu ocenu rentabilnosti
investicionog projekta. Na osnovu ove prethodne ocene rentabilnosti, odnosno
opravdanosti realizacije razmatranog investicionog projekta, donosi se odluka o
nastavku rada na pripremi konkretne investicije.
27
Kako je ve reeno, izrada predinvesticione studije nije obavezna, ali je korisna za

investitora, kao jedna od prethodnih faza pre izrade investicionog programa i
donoenja investicione odluke. Predinvesticiona studija je manje detaljna od
investicionog programa i bre se moe izraditi. Manje je i precizna, jer se uglavnom
bazira na procenama (jo ne postoji ni tehnoloki projekat, ni projekti za graevinski
objekat), ali i manje kota, pa je dobro imati je za prva odluivanja.
Prihvatanjem predinvesticione studije, odnosno prethodne studije opravdanosti,
investicija je tek preliminarno prihvaena, a konano prihvatanje e uslediti nakon
izrade investicionog programa.
Nakon prihvatanja predinvesticione studije kree se u pripremu daljih dokumenata
koji su neophodni da bi se donela konana investiciona odluka.
Za potrebe rada budue fabrike izrauje se tehnoloki projekat, za potrebe
pribavljanja graevinske dozvole za izgradnju objekta izrauje se tehnika
dokumentacija za objekat (idejni i glavni projekat) i na kraju se, kao krajnji
dokument, izrauje investicioni program, odnosno studija opravdanosti.
2.2.2 Izrada tehnolokog projekta
Kod projekata izgradnje nove fabrike tehnoloki projekat je neizostavan, jer je on
kljuan za ostvarivanje osnovne svrhe projekta - da se izgradi fabrika koja e
proizvoditi odreeni program proizvodnje i time preduzeu ostvarivati eljene
finansijske efekte.
Tehnoloki projekat obavezno treba da se radi pre projektovanja i izgradnje
proizvodne hale. Velika je greka ako se najpre izgradi hala, a onda se projektuju
detalji vezani za ono to e se u toj hali proizvoditi.
Tehnoloki projekat treba da definie sve ono to je neophodno za rad budue
fabrike. Sve analize sprovedene u okviru predinvesticione studije (analiza razvojnih
mogunosti preduzea, analiza trita, tehniko-tehnoloka analiza, organizacionokadrovska analiza i ekonomsko-finansijska analiza) dobra su podloga, ali za
izgradnju nove fabrike neophodno je da to bude mnogo detaljnije.
Tehnoloki projekat mora da obuhvati detaljno projektovanje proizvoda i
tehnolokih procesa, proraune elemenata proizvodnog sistema (potrebnih ulaznih
materijala, potrebne opreme, potrebnih uesnika, potrebnog prostora, potrebnih
energenata) i definisanje razmetaja prostorija i opreme u njima.
Time e se dobiti svi neophodni podaci za rad budue fabrike, sa jedne strane i
podloge za izradu svih projekata za graenje objekta (graevinskih projekata,
projekata mainskih, elektro, vodo i grejnih instalacija i projekta saobraajnica).
Takoe, tek kada je izraen tehnoloki projekat, mogu se pouzdano dobiti pouzdani
ulazni podaci za izradu investicionog programa.
Tehnoloki projekat preduzee moe da radi u sopstvenoj reiji ili da za to angauje
partnera.
Postoje preduzea koja imaju jaku razvojnu funkciju sa konstruktorima i
tehnolozima koji su sposobni da izrade tehnoloki projekat, bez obzira da li se radi
28
o postojeim ili potpuno novim proizvodima i tehnologijama i u tom sluaju se

izrada tehnolokog projekta moe njima poveriti.
U sluaju kada preduzee oceni da ne poseduje kompetentne zaposlene ili da eli,
pored sopstvenih znanja, da obezbedi vii kvalitet u tehnolokim reenjima, moe
se za izradu tehnolokog projekta angaovati neka partnerska kua. To je gotovo
redovan sluaj kod novoformiranih proizvodnih preduzea koja jo uvek nemaju
zaposlen kvalitetan struni kadar.
Tehnoloki projekat za novu fabriku se izrauje na nain koji je detaljno obraen u
posebnom predmetu koji se izuava u okviru nastavnog plana na Departmanu za
industrijsko inenjerstvo i inenjerski menadment. Predmet se odnosi na
projektovanje proizvodnih sistema i opisan je u knjigama /Zelenovi, 1987/ i
/Zelenovi i drugi, 1992/.
U nastavku je u kratkoj verziji opisan postupak izrade tehnolokog projekta, a za
potrebe detaljnijih izuavanja preporuuje se korienje gore navedene literarature.
Ceo postupak izrade tehnolokog projekta obuhvata veliki broj aktivnosti prikazanih
WBS-om na slici 2.3.
Slika 2.3 Aktivnosti u izradi tehnolokog projekta
Utvrivanje programa proizvodnje

Program proizvodnje je osnova za projektovanje budue fabrike i to je neto od
ega se polazi.
Program proizvodnje ini skup svih proizvoda koji e se izraivati u buduoj fabrici
sa njihovim koliinama. Osnovne veliine programa proizvodnje su:
struktura programa proizvodnje - asortiman i
koliine svakog od proizvoda iz definisanog asortimana.
Utvrivanje programa proizvodnje je veoma vaan korak, jer se fabrika i gradi i
nabavlja se sva potrebna oprema da bi se, kada fabrika bude zavrena, taj program
proizvodnje i izraivao i iz prihoda od prodaje tih proizvoda povratila investicija.
Asortiman budue fabrike i koliine proizvoda treba da proisteku iz analize trita
izvrene u okviru predinvesticione studije (taka 2.2.1). Vrlo je vano da se analiza
29
trita izvri to ozbiljnije, kako se ne bi desilo da se uloe velika sredstva u

izgradnju fabrike i nabavku opreme, a da se posle pokae da su pogreno
procenjene mogunosti plasmana proizvoda.
Za prikazivanje programa proizvodnje moe se koristiti obrazac, prikazan na slici
2.4.
Slika 2.4 Program proizvodnje
Kod utvrivanja programa proizvodnje nove fabrike mogu se pojaviti razliiti

sluajevi.
Jedan sluaj je kada se planira da se u novoj fabrici izrauje potpuno novi program
proizvodnje, koji preduzee do tada nije proizvodilo. U tom sluaju se i asortiman i
koliine proizvoda odreuju na osnovu analize trita i procena mogunosti
plasmana. U nastavku rada e se za sve proizvode morati izraditi kompletna
dokumentacija - i dokumentacija za proizvode i tehnoloka dokumentacija.
Drugi sluaj je da se program proizvodnje nove fabrike formira tako da u njega uu
i postojei proizvodi i neki novi proizvodi, a da se koliine odreuju na osnovu
analize trita i procena mogunosti plasmana. U tom sluaju e se koristiti
dokumentacija za postojee proizvode, ali e se za nove proizvode morati izraditi
sva potrebna dokumentacija. Takoe, ako se u novoj fabrici planira nabavka nove
tehnoloke opreme, moe se desiti i da se tehnoloka dokumentacija za postojee
proizvode menjaju.
30
Trei sluaj je da se program proizvodnje ne menja (zadravaju se svi postojei

proizvodi), a gradi se nova fabrika da bi se premestila sva postojea oprema i
obezbedili bolji uslovi za proizvodnju, uz eventualnu nabavku neke nove tehnoloke
opreme. U tom sluaju e se koristiti dokumentacija za postojee proizvode, a
menjae se tehnoloka dokumentacija samo kod onih proizvoda koji idu na novu
tehnoloku opremu.
Definisanje dokumentacije za proizvode
U dokumentaciju za proizvod spadaju dokumenti koji u potpunosti definiu sam
proizvod u pogledu sastava (sadraja), izgleda i karakteristika koje proizvod treba
da zadovolji, ukljuujui i materijale od kojih se proizvod izrauje. Dokumentacija za
proizvod ima razliit oblik, u zavisnosti od vrste proizvoda.
Kod hardverskih (komadnih) proizvoda dokumentaciju za proizvod najee ine
sledei dokumenti:
sastavnica, kojom se definie sastav proizvoda; to je dokument koji,
hijerarhijskom strukturom, prikazuje sve sastavne elemente iz kojih se neki
sloen proizvod sastoji i on je polazna osnova za nabavku potrebnih
materijala za realizaciju proizvoda, ali i za neposrednu realizaciju
proizvodnje; sastavnica moe da bude prikazana na razliite naine:
grafiki - u obliku strukturne eme proizvoda, raunarski - u obliku veza
nadreeni/podreeni ili tabelarno - u obliku popisa svih sastavnih
elemenata;
crtei, koji u potpunosti definie proizvod u pogledu izgleda, mera,
korienih materijala, zahteva u pogledu tanosti, kvaliteta obraenih
povrina, vrstoe, tvrdoe itd.; kod sloenih proizvoda postoje posebni
crtei za ceo proizvod, za pojedine sklopove (kao zaokruene celine
proizvoda) i za pojedinane delove;
pratea dokumentacija za proizvod, u koju spadaju dokumenti neophodni
za korisnika proizvoda, na primer: uputstvo za montau, uputstvo za
upotrebu i odravanje, atestna dokumentacija i sl.
Kod procesnih proizvoda dokumentaciju za proizvod najee ine sledei
dokumenti:
receptura, kojom se definie sastav proizvoda; to je dokument koji,
najee u tekstualnom ili tabelarnom obliku, sadri procentualno uee
svih sastavnih elemenata i on je polazna osnova za nabavku potrebnih
materijala i neposrednu realizaciju proizvoda;
proizvoaka specifikacija proizvoda, kojom se definiu sve karakteristike
gotovog proizvoda (fizike, bio-hemijske, organoleptike i sl.);
pratea dokumentacija za proizvod, u koju spadaju dokumenti neophodni
za korisnika proizvoda, na primer: uputstvo za korienje i uvanje, rok
trajanja i sl.
31
Definisanje tehnoloke dokumentacije

Tehnoloka dokumentacija ima za cilj potpuno definisanje tehnologije rada,
odnosno naina realizacije procesa izrade proizvoda. Tehnoloka dokumentacija je
neophodna da bi se proizvodnja mogla planirati i upravljati, odnosno da bi se znalo
kojim redosledom i na koji nain treba sprovoditi proces izrade proizvoda.
Kod hardverskih (komadnih) proizvoda, celokupan proces izrade nekog proizvoda
se moe ralaniti na procese vezane za ceo proizvod (proces montae proizvoda),
za pojedine sklopove u okviru proizvoda (procesi montae sklopova) i za
pojedinane delove (procesi obrade delova).
Tehnoloka dokumentacija izrade nekog predmeta (obrade pojedinanog dela ili
montae sklopa ili proizvoda) obuhvata obino dve vrste dokumenta:
tehnoloki postupak za predmet, kojim se definiu sve potrebne operacije
za izradu predmeta, sklopa ili proizvoda i
tehnoloke karte (ili operacioni listovi), kojim se definie nain izvoenja
pojedinih operacija iz tehnolokog postupka.
Tehnoloke karte su neophodne izvriocu na radnom mestu, kako bi znao na koji
nain da izvri zadatu operaciju.
Kod procesnih proizvoda, celokupan proces izrade nekog proizvoda najee je
definisan jednim tehnolokim postupkom, koji po fazama u izradi proizvoda opisuje
tok izrade proizvoda, a za pojedine faze - operacije postoje uputstva (operacioni
listovi).
Definisanje osnovnih normativa za proizvode
Za sve dalje proraune, koji se odnose na ceo proizvodni sistem, najzgodnije je
najpre odrediti osnovne normative koji se odnose na pojedinane proizvode iz
programa proizvodnje.
U osnovne normative za proizvode spadaju:
normativ materijala za proizvod i
normativ vremena za proizvod.
Normativ materijala za proizvod je dokument koji pokazuje koliko je kojih ulaznih
materijala potrebno za izradu jednog komada proizvoda. Odreuje se na osnovu
sastavnice proizvoda, tako to se proe kroz sve pojedinane elemente proizvoda i
izraunava se koliko je ukupno pojedinih ulaznih materijala potrebno za izradu
jednog komada proizvoda.
Krajnji rezultat je pregled svih ulaznih materijala za jedan komad proizvoda,
prikazan preko obrasca na slici 2.5.
32
Slika 2.5 Normativ materijala za proizvod
U ulazne materijale spada sve ono to je neophodno nabaviti za izradu jednog

komada proizvoda, a to u spadaju:
ulazni materijali, koji se nabavljaju kao sirovi materijali (ipke, ploe, limovi
od odreenog materijala i odreenih dimenzija) za sve delove koji se
izrauju unutar preduzea; za ovakve materijale standardima su definasani i
oznaka i naziv materijala i po tome se materijali i naruuju;
standardna roba, koja se nabavlja kao trgovaka roba (vijana roba i drugi
elementi za montau); za ovakve materijale su takoe definisani i oznaka i
naziv materijala i po tome se materijali i naruuju;
specijalni delovi, koji su potrebni za proizvod, a ne mogu da se izrade u
preduzeu; izrada ovakvih delova se poruuje kod kooperanata i u tom
sluaju, osim oznake materijala, egzistira i broj crtea dela sa sklopnog
crtea proizvoda.
Normativ materijala za konkretan proizvod se moe napraviti runim postupkom,
tako to se proe kroz celu sastavnicu proizvoda i sabiraju koliine istog materijala
po jednom komadu proizvoda.
Meutim, najlake se do normativa materijala za proizvod dolazi ako preduzee
ima uspostavljen raunarski sistem za upravljanje proizvodnjom, gde se jedan
modul odnosi na sastavnice proizvoda. Takav raunarski sistem sadri mogunost
izlistavanja tzv. "Zbirne koliinske sastavnice", koja u sutini za odreeni proizvod
daje podatke navedene u obrascu na slici 2.5.
Normativ materijala za proizvod je vaan dokument za dalje projektovanje fabrike
jer se iz njega dobijaju neophodni ulazni podaci:
znajui ulazne materijale za sve pojedinane proizvode, mogue je
izraunati ukupne koliine ulaznih materijala za celu fabriku, kao i trokove
za nabavku svih ulaznih materijala;
znajui koliine i dimenzije ulaznih materijala, mogue je projektovati
skladite ulaznih materijala u okviru fabrike.
33
Normativ vremena za proizvod je dokument koji pokazuje koliko je potrebno

utroiti vremena po pojedinim operacijama i radnim mestima za izradu jednog
komada proizvoda.
Odreivanje normativa vremena za proizvod je sloen posao, naroito ako se radi o
proizvodu koji ima veliki broj pojedinanih delova jer, da bi se dobili podaci o
vremenima za ceo proizvod, moraju prethodno da se odrede podaci o vremenima
izrade za svaki pojedinani deo, pa da se to sabere i da se dodaju podaci o
vremenima za montau proizvoda.
Ulazni dokumenti za odreivanje normativa vremena za proizvod su:
sastavnica proizvoda,
tehnoloki postupci obrade svih pojedinanih delova,
tehnoloki postupci montae podsklopova i celog proizvoda i
podaci o prosenoj seriji koja se lansira za proizvod.
Normativ vremena za proizvod u krajnjem rezultatu moe da se predstavi na
obrascu prikazanom na slici 2.6.
Slika 2.6 Normativ vremena za proizvod
Normativ vremena za proizvod u runom postupku se moe odrediti na sledei

nain:
1. Za svaki pojedinani deo proizvoda se odredi normativ vremena i unese u
obrazac prikazan na slici 2.6, ali tako da se odnosi na konkretan deo
proizvoda, a ne za ceo proizvod.
Normativ vremena za deo se odreuje tako to se gleda tehnoloki
postupak i za svaku operaciju i isto radno mesto izrauna vreme za izradu
jednog komada, tk, po formuli:
tk= Tpz/n + ti (min/kom)
gde je:
34
Tpz - pripremno-zavrno vreme (min/ser)

ti
- vreme trajanja operacije (min/kom)
- broj komada koji se izrauje u seriji (kom/ser)
Ako se neka operacija ponavlja vie puta, vremena na istim operacijama i

istim radnim mestima se saberu.
2. Kada se izraunaju normativi vremena za sve pojedinane delove, izrauna
se normativ za ceo proizvod na svakoj operaciji tako to se sabiraju
normativi za sve pojedinane delove, pri emu se gleda (iz sastavnice)
koliko kog dela ide u jedinicu proizvoda.
3. Posebno se dodaju vremena montae (za jedan komad proizvoda)
preuzimanjem podataka iz tehnolokog postupka montae.
Normativ vremena za proizvod se najlake moe odrediti ako postoji uspostavljen
informacioni sistem za upravljanje proizvodnjom, koji poseduje i modul za
proraune potrebnih kapaciteta opreme. Takav modul, koristei podatke iz
sastavnice proizvoda i iz tehnolokih postupaka za sve delove proizvoda i montau
proizvoda, ima mogunost da izrauna potrebna vremena za izradu jednog komada
proizvoda na svim operacijama koje se pojavljuju.
Normativ vremena za proizvod je vaan dokument, jer se on moe koristiti za razne
potrebe:
pri projektovanju proizvodnog sistema: za proraun potrebnog broja jedinica
opreme i potrebnog broja uesnika u procesima rada - radnika (ovo je sluaj
koji se koristi u nastavku);
pri planiranju proizvodnje: za proraun potrebnih kapaciteta opreme za
utvreni plan proizvodnje;
pri odreivanju kalkulacije za proizvod: za odreivanje trokova rada.
Proraun osnovnih elemenata proizvodnog sistema
U osnovne elemente proizvodnog sistema ubrajaju se:
radna mesta, potrebna za rad fabrike i
uesnici u procesima rada - radnici, potrebni za rad fabrike.
U nastavku je opisan postupak kako se oni odreuju.
Proraun broja radnih mesta ima za cilj da se odrede sva potrebna radna mesta
za rad fabrike. Polazni podaci za proraun su:
izraunati normativi vremena za sve proizvode po operacijama tj. radnim
mestima i
koliine proizvoda koji se planiraju da se proizvode u buduoj fabrici
(kom/god).
Za proraun broja radnih mesta moe se koristiti tabela prikazana na slici 2.7.
35
Slika 2.7 Proraun broja radnih mesta
Proraun se sprovodi na sledei nain:

1. Za svaki proizvod se izrauna ukupan fond potrebnog vremena Ti (min/god)
po svim operacijama tj. radnim mestima tako to se normativ vremena tk
(min/kom) pomnoi sa ukupnom godinjom koliinom za taj proizvod, n
(kom/god).
2. Kad je zavren proraun za sve pojedinane proizvode, izraunava se fond
potrebnog vremena za ceo proizvodni sistem, tako to se sabiraju
pojedinani fondovi vremena za ista radna mesta. Ovako dobijene vrednosti
se unose u obrazac prikazan na slici 2.7. Time su dobijeni ukupni fondovi
potrebnog vremena po svim radnim mestima Ti (min/god) za ceo proizvodni
sistem.
3. Usvoji se efektivni kapacitet radnog mesta, Ke (min/god), koji u stvari
predstavlja vreme kojim raspolae radno mesto u toku jedne godine. Ono
iznosi 90.000 (min/god) - ako se na radnom mestu radi u jednoj smeni,
180.000 (min/god) - ako se radi u dve smene i 270.000 (min/god) - ako se
radi u tri smene.
4. Izrauna se potreban broj radnih mesta, Mi (pot), tako to se fond potrebnog
vremena podeli sa efektivnim kapacitetom:
Mi (pot) = Ti / Ke
5. Usvoji se broj jedinica opreme, Mi (usv), zaokruivanjem na ceo broj i izrauna
se stepen iskorienja, isk, po formuli:
isk = Mi (pot) / Mi (usv)
Usvaja se obino vei broj jedinica opreme od potrebnog broja (tada postoje
rezerve u kapacitetima), ali moe da se usvoji i manji broj od potrebnog (ako
je oprema skupa, na primer; tada se planira kako e se nedostajui
kapaciteti reiti - kroz dodatne smene, kroz kooperaciju i slino).
36
Proraun broja uesnika u procesima rada - radnika ima za cilj da se odredi broj
potrebnih radnika za sva utvrena radna mesta u proizvodnom sistemu. Proraun
broja uesnika u procesima rada je jednostavniji jer ve postoje izraunati fondovi
potrebnog vremena za sva radna mesta, a moe se uraditi popunjavanjem obrasca,
iji je izgled dan na slici 2.8.
Potreban broj radnika, Ri (pot), se odreuje tako to se fond potrebnog vremena, Ti
(min/god), podeli sa efektivnim kapacitetom, Ke (min/god):
Ri (pot) = Ti / Ke
pri emu se za efektivni kapacitet uzima 90.000 (min/god), jer radnici rade u jednoj
smeni.
Nakon toga se usvoji broj radnika, Ri (usv), zaokruivanjem na prvi vei ceo broj i
izrauna se stepen iskorienja, isk, po formuli:
isk = Ri (pot) / Ri (usv)
Slika 2.8 Proraun broja radnika
Pregledi potreba
Kada su zavreni prorauni osnovnih elemenata u proizvodnom sistemu, mogu se
napraviti potrebni pregledi:
pregled potrebne tehnoloke opreme i
pregled potrebnih uesnika u procesima rada - radnika.
Pregled potrebne tehnoloke opreme
Kada je zavren proraun broja radnih mesta, ujedno su dobijeni podaci i o broju
jedinica tehnoloke opreme koju treba nabaviti za rad fabrike.
Sledei posao je da se definiu svi potrebni podaci za svaku jedinicu tehnoloke
opreme. To se moe uraditi popunjavanjem obrasca "Pregled tehnoloke opreme",
iji je izgled dan na slici 2.9.
37
Slika 2.9 Pregled tehnoloke opreme
Za svaku jedinicu opreme se definiu sledei podaci: proizvoa i tip, naziv i

tehnike karakteristike, broj jedinica opreme, povrina, snaga, masa i vrednost. Svi
ovi podaci su znaajni za dalje korake u projektovanju:
povrina opreme je potrebna za definisanje prostorne strukture - crtanje
razmetaja radnih mesta,
snaga i masa su potrebni podaci za projektante graevinskog objekta i
elektrinih instalacija (taka 2.2.3),
vrednost opreme je jedan od ulaznih podataka za izradu investicionog
projekta (taka 2.2.4).
Mora se odmah napomenuti da se svi uneti podaci odnose na konkretno izabranu
opremu. Dakle, ovo je ujedno korak u kom se vri definitivan izbor celokupne
opreme koja e se nabavljati za rad fabrike. Zbog toga je ovaj korak veoma vaan.
Promaaji u izboru opreme mogu dovesti do velikih problema i ugroziti ceo projekat
ili mu umanjiti oekivane efekte.
Meutim, mora se takoe napomenuti da se o buduoj opremi razmiljalo jo kada
su definisani tehnoloki postupci za proizvode. Naime, pri izradi tehnolokih
postupaka moralo se znati koja oprema (koje maine) e se koristiti, jer tehnoloki
postupci zavise i razlikuju se za razliite maine.
38
Vrlo esto se u fazi definisanja tehnolokih postupaka obavljaju aktivnosti koje su

vezane za izbor tehnoloke opreme tako to se kontaktiraju potencijalni isporuioci
opreme i od njih trae saveti i tehnoloka reenja za vrlo vane (i skupe) operacije.
Pregled potrebnih uesnika u procesima rada
Kada je zavren proraun broja radnika, dobijeni su podaci o potrebnom broju
neposrednih uesnika po svim radnim mestima.
Meutim, neophodno je, osim neposrednih izvrilaca, odrediti i sve druge izvrioce
potrebne za funkcionisanje fabrike. Taj posao se mora uraditi uz ukljuenje to vie
internih strunjaka - predstavnika svih znaajnih funkcija u preduzeu da bi se
ispotovalo njihovo miljenje.
Krajnji rezultat se moe prikazati u obliku tabele, prikazane na slici 2.10.
Slika 2.10 Pregled uesnika u procesima rada
Definisanje prostorne strukture

Pod definisanjem prostorne strukture fabrike se podrazumeva:
proraun potrebnih povrina,
izrada situacionog plana fabrike i
izrada razmetaja radnih mesta.
39
Proraun potrebnih povrina ima za cilj da se odrede potrebne povrine za

funkcionisanje fabrike:
povrine za smetaj svih jedinica tehnoloke opreme u proizvodnom sistemu,
povrine za transportne puteve za kretanje materijala i uesnika u procesima,
povrine za skladitenje ulaznih materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda,
povrine za pomone prostorije (garderobe, sanitarne vorove itd.).
Proraun potrebnih povrina se odreuje na osnovu prethodno definisanih
podataka o tehnolokoj opremi, broju uesnika u procesima rada i na osnovu
drugih iskustvenih podataka. Ovde nije detaljnije objanjen postupak prorauna
potrebnih povrina, ali instrukcije za to se mogu dobiti iz literature /Zelenovi, 1987/
i /Zelenovi i drugi, 1992/.
Situacioni plan fabrike predstavlja grafiki prikaz rasporeda svih objekata i
prostora u okviru fabrike. Primer jednog situacionog plana je prikazan na slici 2.11.
U situacionom planu treba da se pojave svi objekti i prostori unutar objekata, koje je
neophodno izgraditi za novu fabriku. To podrazumeva da je neophodno najpre
proraunati povrine svih prostora, a zatim ih rasporediti u jednom ili vie objekata.
Izrada situacionog plana bi se mogla podeliti na sledee faze:
utvrivanje koji su sve objekti potrebni (na primer: upravna zgrada,
proizvodna hala, pomoni objekti, putevi, parkiralita itd.),
definisanje sadraja koji e se nalaziti u pojedinim objektima, na primer:
u upravnoj zgradi: kancelarije menadmenta, prostorije za komercijalnu
slubu (nabavku i prodaju), prostorije za slubu razvoja, marketinga i
upravljanja kvalitetom, prostorije za slubu optih, pravnih i kadrovskih
poslova, sala/sale za sastanke, sanitarni vorovi, kuhinja, restoran itd.
u proizvodnoj hali: skladite materijala, priprema materijala, pogon
mainske obrade, alatnica, radionica za odravanje, izdavaonica alata,
termika obrada, povrinska zatita, skladite gotovih delova i
standardne robe, pogon montae, skladite gotovih proizvoda, prostor
za pakovanje i isporuku, kancelarije za operativnu pripremu i kontrolu
kvaliteta, garderoba za radnike, sanitarni vor itd.
pomoni objekti: portirnica, ulazna rampa za kamione sa vagom,
energetski vor (trafo stanica, kotlarnica, kompresorska stanica),
putevi i parkiralita: interni putevi unutar ograde, spoljni putevi i parkinzi
(za teka vozila, za automobile i za biciklove).
odreivanje povrina za sve pojedinane prostore i objekte,
rasporeivanje objekata i prostora i crtanje definitivnog situacionog plana.
Kod izgradnje nove fabrike, situacioni plan je veoma vaan dokument jer od njega
puno zavisi koliko e tokovi materijala i ljudi u fabrici biti pogodni i prirodni. Kretanje
materijala i ljudi u fabrici na neracionalan nain (sa puno ukrtanja i povratnih ili
nepotrebnih kretanja) mogu biti velika smetnja u funkcionisanju fabrike.
40
Zbog toga je vano napomenuti da je pri izradi situacionog plana fabrike poeljno
ukljuiti to vie internih strunjaka - predstavnike svih znaajnih funkcija u
preduzeu da bi se ispotovale njihove potrebe i zahtevi. Naravno, u izradu
situacionog plana neophodno je ukljuiti i eksterne strunjake (iz oblasti arhitekture,
mainskih i elektroinstalacija, zatite na radu i protivpoarne zatite itd.).
Slika 2.11 Primer situacionog plana
Razmetaj radnih mesta predstavlja grafiki prikaz rasporeda svih radnih mesta u
proizvodnoj hali. Primer jednog razmetaja radnih mesta je prikazan na slici 2.12.
41
Slika 2.12 Primer razmetaja radnih mesta
Pri crtanju razmetaja radnih mesta treba teiti da se radna mesta rasporede tako
da se obezbedi to racionalniji tok materijala kroz proizvodni pogon i to lake
upravljanje proizvodnjom. Smernice za crtanje razmetaja radnih mesta se mogu
nai u literaturi /Zelenovi, 1987/ i /Zelenovi i drugi, 1992/.
2.2.3 Izrada tehnike dokumentacije za objekat
Za potrebe izgradnje nove fabrike neophodna je izrada tehnike dokumentacije za
graenje objekta i to je jedna od faza u pripremi projekta.
U tehniku dokumentaciju (videti okvir), prema "Zakonu o planiranju i izgradnji"
/Zakon o planiranju i izgradnji, 2009/, spadaju: generalni projekat, idejni projekat,
glavni projekat, izvoaki projekat i projekat izvedenog stanja.
lan 116
Tehnika dokumentacija za graenje i rekonstrukciju objekta izrauje se kao generalni projekat,
idejni projekat, glavni projekat, izvoaki projekat i projekat izvedenog objekta.
Kako je ve reeno u taki 2.2.1, generalni projekat je po ovom zakonu obavezan

samo za objekte koji spadaju pod lan 133. i sastavni je deo prethodne studije
opravdanosti.
U okviru pripreme projekta neophodno je izraditi idejni projekat i glavni projekat i
bez njih ne moe da se sprovedu poetne aktivnosti u realizaciji projekta, a to su
pribavljanje graevinske dozvole i poetak radova.
Izvoaki projekat se izrauje samo po potrebi i nije obavezan ako glavni projekat
sadri razraene sve detalje potrebne za izvoenje radova. O njemu e biti rei u
tekstu koji se odnosi na fazu realizacije projekta i to u delu koji se odnosi na
pripremu za graenje objekta.
Projekat izvedenog objekta se izrauje nakon zavretka objekta i o tome e biti rei
u tekstu koji se odnosi na fazu realizacije projekta i to u delu koji se odnosi na
zavrne aktivnosti (tehniki pregled objekta i pribavljanje upotrebne dozvole).
42
Celokupan postupak izrade tehnike dokumentacije obuhvata vie aktivnosti i traje i

po nekoliko meseci, jer osim neposredne izrade idejnog i glavnog projekta,
ukljuuje i druge aktivnosti kod kojih se pojavljuju spoljni uesnici koji mogu
znaajno da produe vreme.
Iako postoje razliiti sluajevi, postupak izrade tehnike dokumentacije bi se, sa
stanovita investitora (tj. preduzea koje gradi fabriku) mogao podeliti na sledee
aktivnosti:
pribavljanje lokacijske dozvole,
ugovaranje izrade tehnike dokumentacije,
izrada idejnog projekta,
izrada glavnog projekta.
Pribavljanje lokacijske dozvole
Pre izrade tehnike dokumentacije za objekat ija se izgradnja planira, neophodno
je, prema "Zakonu o planiranju i izgradnji", pribaviti lokacijsku dozvolu.
Lokacijska dozvola (lan 54)
Lokacijska dozvola se izdaje reenjem za izgradnju novih i dogradnju postojeih objekata, za
objekte za koje se po ovom zakonu izdaje graevinska dozvola, a sadri sve uslove i podatke
potrebne za izradu tehnike dokumentacije, u skladu sa vaeim planskim dokumentom.
Lokacijska dozvola (lan 55)
Lokacijska dozvola sadri sve urbanistike i tehnike uslove i podatke potrebne za izradu
idejnog, odnosno glavnog projekta, a naroito:
1) podatke o investitoru;
2) broju i povrini katastarske parcele, osim za linijske infrastrukturne objekte i antenske
stubove;
3) naziv planskog dokumenta, odnosno urbanistikog projekta na osnovu kojeg se izdaje
lokacijska dozvola i pravila graenja za zonu ili celinu u kojoj se nalazi predmetna parcela;
4) uslove za prikljuenje na komunalnu, saobraajnu i drugu infrastrukturu;
5) podatke o postojeim objektima na toj parceli koje je potrebno ukloniti;
6) druge uslove u skladu sa posebnim zakonom.
Lokacijska dozvola je dokument koji izdaje nadleni organ i on predstavlja poetni

dokument u postupku izgradnje objekata.
U klasinom sluaju, kada se objekat gradi na teritoriji jedne optine, zahtev za
izdavanje lokacijske dozvole se podnosi nadlenom organu jedinice lokalne
samouprave (gradske ili optinske) za poslove urbanizma i graevinarstva.
Zahtev za izdavanje lokacijske dozvole sadri naziv, odnosno ime investitora i
podatke o vrsti i nameni objekta. Uz zahtev za izdavanje lokacijske dozvole za
izgradnju novog objekta podnose se sledei dokumenti:
kopija plana parcele,
dokaz o pravu svojine.
43
Ako planski dokument ne sadri uslove za prikljuenje na komunalnu, saobraajnu i

ostalu infrastrukturu, nadleni organ ih pribavlja po slubenoj dunosti, o troku
investitora.
Nadleni organ je duan da u roku od 15 dana od dana podnoenja urednog
zahteva, odnosno pribavljanja uslova i podataka koje pribavlja po slubenoj
dunosti, izda lokacijsku dozvolu.
Napomena: U nekim sluajevima investitor je duan da, pre podnoenja zahteva za
izdavanje lokacijske dozvole, sprovede postupak parcelacije ili preparcelacije.
Postupak se sprovodi kada je za potrebe izgradnje objekta neophodno obrazovanje
vie graevinskih parcela od jedne graevinske parcele (parcelacija), odnosno
kada je na veem broju graevinskih parcela neophodno obrazovanje jedne ili vie
graevinskih parcela (preparcelacija). Ovo je zbog toga to parcela na kojoj e se
graditi objekat mora da predstavlja jedinstvenu parcelu.
Postupak sadri sledee aktivnosti:
pribavlja se urbanistiki projekat parcelacije ili preparcelacije kod preduzea
registrovanog za izradu urbanistikih planova i izradu tehnike
dokumentacije (u Novom Sadu to je Zavod za urbanizam),
pribavlja se potvrda urbanistikog projekta kod nadlenog organa jedinice
lokalne samouprave (gradske ili optinske) za poslove urbanizma i
graevinarstva,
obezbeuje se elaborat o spajanju parcela (izrada se poverava ovlaenom
geodetskom preduzeu),
sprovodi se parcelacija ili preparcelacija u Republikom geodetskom
zavodu.
Ugovaranje izrade tehnike dokumentacije
Za izradu tehnike dokumentacije (idejnog i glavnog projekta) investitor angauje
projektanta tj. preduzee ovlaeno za poslove izrade tehnike dokumentacije.
Izradu tehnike dokumentacije, prema "Zakonu o planiranju i izgradnji", moe vriti
samo lice koje poseduje licencu za projektovanje.
Ono to je vano kod izbora projektanta za projekat izgradnje nove fabrike je da se
ve u projektnom zadatku definie obaveza da projektno reenje nove fabrike mora
da zadovolji sve ono to je definisano u okviru tehnolokog projekta.
Treba znati da je fabrika u stvari samo graevinski objekat sa celokupnom
infrastrukturom, a namenjena da se u njoj smesti sva oprema i realizuje proces
proizvodnje definisan tehnolokim projektom. O tome treba voditi rauna kada se
pregovara sa projektantom graevinskog objekta.
Veliki je promaaj ako se izradi tehnika dokumentacija za objekat i izgradi se
fabrika u kojoj e na kraju biti velikih problema da se realizuje zamiljena
proizvodnja. Postoje sluajevi da se najpre isprojektuje i izgradi proizvodna hala, a
da se nakon toga detaljno osmiljava i definie proizvodni proces. To neizostavno
dovodi do problema, jer se pokae da postoje velike tekoe da se obezbede svi
potrebni uslovi za realizaciju procesa proizvodnje.
44
Izrada idejnog projekta

Idejni projekat za objekat izrauje izabrani projektant u skladu sa potpisanim
ugovorom, projektnim zadatkom, prethodnim uslovima i podlogama (definisanim
lokacijskom dozvolom), uz pridravanje zakonskih propisa, pravilnika i standarda iz
oblasti projektovanja.
"Zakon o planiranju i izgradnji" definie ta idejni projekat sadri (vidi okvir).
Idejni projekat (lan 118.)
Idejni projekat sadri:
1) projektni zadatak potpisan od strane investitora;
2) postojee stanje sa visinskim kotama graevinske parcele, poloajem susednih katastarskih
parcela i zgrada i nazivima okolnih ulica;
3) situaciono reenje sa prikazom regulacionih i graevinskih linija;
4) nivelaciono reenje sa prikazom spoljnih dimenzija postojeih i planiranih objekata;
5) tehniki izvetaj, odnosno podatke o mikrolokaciji i funkcionalnim, konstruktivnim i oblikovnim
karakteristikama objekata, opis planirane infrastrukture i njenog prikljuenja na spoljnu mreu,
procenu investicionih ulaganja, kao i druge elemente u zavisnosti od vrste objekta;
6) potpis i overu odgovornog projektanta;
7) saglasnost investitora na idejni projekat.
Veoma je vano da projektant koji izrauje idejni projekat ima punu saradnju sa
zaposlenima iz preduzea koji su ukljueni u projekat (naroito sa onima koji su
uestvovali u izradi tehnolokog projekta i sa onima koji su radili na pribavljanju
lokacijske dozvole).
Njihova uloga je da projektantu predaju prethodne uslove i podloge, prate dinamiku
realizacije, usaglaenost izraenih delova projekta sa projektnim zadatkom,
analiziraju i daju miljenje o primenjenim projektantskim reenjima.
Izrada glavnog projekta
Glavne projekte najee izrauje isti projektant koji je izradio i idejni projekat.
Glavni projekat u stvari sadri vei broj projekata neophodnih za izgradnju objekta,
a koji bi se mogli podeliti u dve grupe:
graevinski projekat i
projekti instalacija.
Graevinski projekat moe da bude jedan, ako se gradi jedan objekat, ali ih moe
biti i vie, ako se u okviru fabrike gradi vie objekata, kao na primer: proizvodna
hala, posebna hala za skladitenje sirovina i gotovih proizvoda, upravna zgrada,
kotlarnica (kao poseban objekat), portirnica sa ulaznom rampom itd. Zakon o
planiranju i izgradnji definie ta glavni projekat sadri (vidi okvir).
45

Glavni projekat (lan 119.)
Glavni projekat izrauje se za potrebe graenja objekta i pribavljanja graevinske dozvole.
Glavni projekat sadri naroito:
1) situaciono reenje;
2) detaljne inenjerskogeoloke-geotehnike uslove izgradnje objekta;
3) geodetske podloge;
4) podatke o funkcionalnim, konstruktivnim i oblikovnim karakteristikama objekta;
5) razradu tehniko-tehnolokih karakteristika objekta sa opremom i instalacijama;
6) proraun graevinskih konstrukcija, stabilnosti i sigurnosti objekta;
7) reenje temeljenja objekta;
8) podatke potrebnih geodetskih radova u toku izgradnje;
9) tehniko reenje infrastrukture sa nainom prikljuenja i ureenja slobodnih povrina;
10) uslove zatite objekta i susednih objekata;
11) tehniko-tehnoloka i organizaciona reenja za izgradnju objekta;
12) razradu mera za spreavanje ili smanjenje negativnih uticaja na ivotnu sredinu kroz
odgovarajui tehnoloki proces;
13) trokove izgradnje i odravanja objekta;
14) druge projekte, elaborate i podatke zavisno od namene objekta.
Ukratko, glavni graevinski projekat sadri situacioni plan, arhitektonsko reenje,

infrastrukturne prikljuke, tlocrt svih etaa, izglede, preseke i eme, statiki
proraun, predmer i predraun radova.
Projekti instalacija su posebni projekti koji prikazuju reenja svih instalacija elektro, hidro, grejanja, gasnih, telefonskih i gromobranskih, potrebne proraune,
crtee i eme, bilanse, predmer i predraun radova.
Pri izradi glavnog graevinskog projekta i projekata instalacija jo je vanije da se
koriste podaci iz tehnolokog projekta i da se ostvari to bolja saradnja projektanata
glavnih projekata i zaposlenih iz preduzea koji su bili ukljueni u izradu
tehnolokog projekta.
Tehnoloki projekat prua neophodne ulazne podatke za izradu glavnih projekata:
koja e oprema biti instalisana, raspored opreme, potronju energenata itd.
U tehnolokom projektu je jedan od krajnjih rezultata i crte razmetaja radnih
mesta u proizvodnom pogonu. Projektanti tehnolokog procesa na crteu
razmetaja radnih mesta daju ideju kako treba da izgleda proizvodna hala (tlocrt
osnove hale), koje su joj dimenzije, gde je ulaz, gde je izlaz, gde su unutranje
saobraajnice kroz pogon, poloaj svih pomonih prostorija u hali i poloaj svih
maina.
Crte razmetaja radnih mesta u proizvodnoj hali je idealna podloga za projektanta
graevinskog projekta, ali i za projektante instalacija. Projekat elektroinstalacija za
proizvodnu halu se, na primer, ne moe pouzdano izraditi ako se ne znaju
pojedinani potroai, a podatke za to prua crte razmetaja radnih mesta iz
tehnolokog projekta.
Glavni projekti, po Zakonu o planiranju i izgradnji, podleu obaveznoj tehnikoj
kontroli. Tehniku kontrolu obezbeuje investitor, a mogu da je obave samo pravna
46
i fizika lica koja poseduju licencu za izradu tehnike dokumentacije, ali ne i oni koji
su izradili glavne projekte.
2.2.4 Izrada investicionog programa
Investicioni program je elaborat koji prua strune podloge za donoenje
investicione odluke i informacije potrebne za dalju realizaciju investicionog
projekta.
Investicioni program predstavlja osnovni i najznaajniji dokument u procesu
pripreme realizacije jednog investicionog projekta i kljuni dokument za donoenje
investicione odluke. U okviru izrade investicionog programa, mogu se prethodno
izraditi obimnije i detaljnije analize, tehnoloki projekat, idejni i glavni projekti, i da
se u investicioni program prenesu skraeni delovi ovih analiza i projekata.
U poznatim meunarodnim metodologijama (na primer UNIDO metodologija),
investicioni program se naziva studija izvodljivosti (feasibility study).
U naem zakonu, koji tretira planiranje i izgradnju, ovaj elaborat se naziva studija
opravdanosti. Studija opravdanosti je i zakonski obavezan dokument za objekte koji
su po lanu 133. od znaaja za Republiku Srbiju, odnosno Pokrajinu Vojvodinu.
Studija opravdanosti (lan 114.)
Studijom opravdanosti odreuje se naroito prostorna, ekoloka, drutvena, finansijska, trina i
ekonomska opravdanost investicije za izabrano reenje, razraeno idejnim projektom, na
osnovu koje se donosi odluka o opravdanosti ulaganja. Studija opravdanosti sadri idejni
projekat iz lana 118. ovog zakona.
U nastavku je dat prikaz sadraja investicionog programa koji se odnosi na

izgradnju nove fabrike /Jovanovi, 2000/.
Uvod. Tu se definiu ciljevi investicije, prikaz rezultata predinvesticione
studije, separatnih studija i drugih podloga za izradu investicionog
programa.
Analiza razvojnih mogunosti. Daju se opti podaci o investitoru, podaci o
postojeoj proizvodnji i tehnologiji, podaci o dosadanjoj prodaji, podaci o
kadrovima, podaci o poslovanju, dosadanja i planirana ulaganja.
Analiza trita. Prikazuju se osnovni podaci o proizvodu, analiza ponude i
tranje, analiza mogue prodaje, analiza trita nabavke.
Tehnoloki projekat. To je poseban elaborat, opisan ranije, kojim se
definiu: program proizvodnje, izabrana tehnologija, potrebna tehnoloka
oprema, opis tehnolokog procesa, normativi i bilansi, potrebni radnici.
Graevinski projekat. I to je poseban elaborat, opisan ranije, koji sadri:
situacioni plan, arhitektonsko reenje, infrastrukturne prikljuke, tlocrt svih
etaa, izglede, preseke i eme, statiki proraun, predmer i predraun
radova.
47
Projekti instalacija. I to su posebni projekti, opisani ranije, koji sadre

reenja svih instalacija - elektro, hidro, grejanja, gasna, telefonska i
gromobranska, potrebne proraune, crtee i eme, bilanse, predmer i
predraun radova.
Analiza lokacije. Ona obuhvata analizu makrolokacije (razvijenost ireg
podruja, udaljenost dobavljaa i kupaca, prirodni uslovi itd.), analizu
mikrolokacije (infrastrukturna opremljenost, objekti u bliem okruenju,
geomehanika svojstva tla, hidroloki, meteoroloki i seizmiki uslovi itd.).
Analiza ekologije. Ona obuhvata analizu uticaja odabrane tehnologije na
ivotnu okolinu - na zagaenje vazduha, zemljita i vodotokova.
Projekat organizacije. Opisuje organizovanje i funkcionisanje pojedinih
slubi i organizacionih jedinica, nain upravljanja proizvodnjom.
Analiza kadrova. Daje podatke o potrebnim proizvodnim i administrativnim
kadrovima, o potrebnoj obuci i usavravanju kadrova, o nainu
prekvalifikacije i zapoljavanja novih kadrova.
Potrebna investiciona sredstva. Daje podatke o investiciji u osnovna
sredstva (graevinski objekti, instalacije, infrastruktura, oprema), o investiciji
u obrtna sredstva i daje rekapitulaciju ukupnih investicija.
Izvori finansiranja. Prikazuje strukturu izvora (sopstvena sredstva,
bankarski krediti, zajednika ulaganja, ostali izvori), obraun po svim
kreditima i planove otplate kredita.
Obraun ukupnog prihoda. Daje proraun i prikaz prihoda po svakom
proizvodu i ukupnog prihoda za sve godine eksploatacije investicije.
Obraun materijalnih trokova. Daje proraun i prikaz materijalnih
trokova (sirovine, energija, usluge, odravanje) za sve godine eksploatacije
investicije.
Obraun amortizacije. Daje proraun i prikaz iznosa amortizacije osnovnih
sredstava (objekata, opreme) u periodu eksploatacije investicije.
Obraun linih dohodaka. Daje proraun i prikaz bruto plata svih
zaposlenih u periodu eksploatacije investicije.
Bilans uspeha projekta. Daje proraun i prikaz bilansa uspeha po
propisanoj metodologiji za sve godine eksploatacije investicije.
Finansijski tok projekta. Daje proraun i prikaz prihoda, rashoda i dobiti za
sve godine eksploatacije investicije
Ekonomski tok projekta. Daje proraun i prikaz toka gotovine (cash flow).
Finansijska ocena projekta. Daje proraun i prikaz odreenih kriterijuma
rentabilnosti projekta (neto sadanja vrednost, jedinina neto sadanja
vrednost, interna stopa rentabilnosti, rok povraaja sredstava).
Ocena projekta u uslovima neizvesnosti. Daje proraun i prikaz uticaja
odreenih faktora na rentabilnost projekta (smanjenje prihoda od prodaje,
poveanje trokova proizvodnje itd.).
48
Terminski plan realizacije investicije. Daje prikaz vremena, pomou

mrenog dijagrama ili gantograma.
2.2.5 Donoenje investicione odluke
Poslednja aktivnost u okviru pripreme projekta je donoenje investicione odluke.
Kao to je ve reeno, investiciona odluka moe da se donese, ali i ne mora.
Investicionim programom je opisan sam projekat, pokazana tehnoloka mogunost
izvoenja i ekonomska opravdanost poduhvata i date sve podloge i informacije
potrebne za dalju realizaciju investicionog projekta.
Investicioni program je kljuni dokument za donoenje investicione odluke, ali
investitor moe da donese investicionu odluku tek kada se ubedi da moe i da
realizuje investiciju. Vrlo esto investitor ni ne moe samostalno da odluuje,
naroito kada mu je neophodna finansijska podrka sa strane. To se neposredno i
iskazuje u investicionom programu u delu koji se odnosi na izvore finansiranja.
Jedan deo investicionih sredstava moe da obezbedi sam investitor (iz sopstvenih
rezervi), ali drugi deo (esto i mnogo vei) mora da pribavi iz drugih izvora
(bankarski krediti, zajednika ulaganja, ostali izvori).
Zatvaranje finansijske konstrukcije (potpisivanje ugovora vezanih za druge izvore
finansiranja) je jedan, najee i najvaniji, uslov za donoenje investicione odluke.
Ukoliko se donese investiciona odluka, prelazi se na neposrednu realizaciju
projekta, opisanu u nastavku (taka 2.3), a ako se ne donese, dalje aktivnosti se
obustavljaju, ali se celokupna dokumentacija nastala u okviru pripreme projekta
arhivira i uva za eventualna "bolja vremena".
2.3 REALIZACIJA PROJEKTA

Kako je ve reeno, realizacija projekta se odnosi na sve aktivnosti koje su
neophodne da se izgradi objekat, nabavi i montira oprema i dovede fabrika do
spremnosti za redovnu proizvodnju. Termin plan realizacije investicije definisan je u
okviru investicionog programa.
Za projekte izgradnje novih fabrika, celokupna realizacija se moe, kako je
prikazano na slici 2.13, podeliti na sledee celine:
pripremu za graenje,
graenje objekta,
nabavku i instalisanje opreme i
tehniki pregled objekta i putanje u rad.
Svaki od ovih procesa podrazumeva obavljanje veeg broja aktivnosti. Pojedinani
procesi mogu da traju i po nekoliko meseci (graenje objekta ponekad i vie od
godinu dana), a celokupna realizacija retko se zavrava za manje od godinu dana,
a esto traje i nekoliko godina. Trajanje ukupne realizacije zavisi od veliine i
sloenosti objekta, kao i vrste tehnolokih procesa koji e se vriti u buduoj fabrici.
49
Slika 2.13 Procesi u realizaciji projekta izgradnje nove fabrike
Na slici 2.14 prikazana je struktura poslova (u obliku WBS-a) koji se obavljaju u

okviru pojedinih procesa u realizaciji projekta izgradnje nove fabrike.
Slika 2.14 Aktivnosti u realizaciji projekta izgradnje nove fabrike
50
2.3.1 Priprema za graenje

Priprema za graenje obuhvata aktivnosti koje je neophodno obaviti pre poetka
izvoenja radova na objektu:
pribavljanje graevinske dozvole,
ugovaranje izvoenja radova,
imenovanje nadzornog organa.
Pribavljanje graevinske dozvole
Za izgradnju bilo kog objekta, po "Zakonu o planiranju i izgradnji" /Zakon o
planiranju i izgradnji, 2009/, mora se pribaviti graevinska dozvola.
Graevinsku dozvolu za izgradnju objekata iz lana 133. navedenog zakona izdaje
ministarstvo nadleno za poslove graevinarstva, a za sve druge objekte nadleni
organ jedinice lokalne samouprave.
Ako se, na primer, radi o objektu koji se u celini gradi na teritoriji grada Novog
Sada, zahtev za izdavanje graevinske dozvole se podnosi Gradskoj upravi za
urbanizam i stambene poslove.
Zahtev za izdavanje graevinske dozvole mora da sadri:
naziv odnosno ime investitora,
podatke o objektu ija se izgradnja odobrava (stambeni, poslovni,
industrijski, energetski, saobraajni, gabarit, spratnost, u sluaju da se radi o
kompleksu - navesti taksativno podatke o svakom objektu koji se nalazi u
okviru kompleksa),
oznaka lokacije predmetnog objekta (adresa, parcela i katastarska optina),
u sluaju da se objekat gradi etapno, zahtev sadri podatke o planiranim
fazama graenja i konanom roku zavretka radova.
Uz zahtev za izdavanje graevinske dozvole prilau se dokumenti definisani
zakonom (vidi okvir).
Zahtev za izdavanje graevinske dozvole (lan 135)
Uz zahtev za izdavanje graevinske dozvole prilae se:
1) lokacijska dozvola;
2) idejni ili glavni projekat u tri primerka, sa izvetajem o izvrenoj tehnikoj kontroli;
3) dokaz o pravu svojine, odnosno zakupa na graevinskom zemljitu, odnosno dokaz o pravu
svojine na objektu ako se izvode radovi na nadziivanju objekta;
4) dokaz o ureivanju odnosa u pogledu plaanja naknade za ureivanje graevinskog zemljita;
5) dokaz o uplati administrativne takse.
Kada se uz zahtev za izdavanje graevinske dozvole prilae idejni projekat, investitor je duan
da pre prijave radova iz lana 148. ovog zakona izradi glavni projekat u skladu sa ovim
zakonom.
Ako je pre poetka graenja objekta potrebno ukloniti postojei objekat ili njegov
deo, uklanjanje se nalae graevinskom dozvolom.
51
Graevinska dozvola se izdaje reenjem. Sastavni deo reenja je glavni projekat.

Ugovaranje izvoenja radova
Za graenje objekta, odnosno izvoenje radova na objektu, investitor angauje
preduzee koje, po "Zakonu o planiranju i izgradnji", mora da bude registrovano za
tu delatnost i koje poseduje licencu.
Izbor izvoaa radova je od velikog znaaja pri izgradnji objekta jer e od njega
zavisiti da li e se objekat zavriti u zahtevanom kvalitetu i roku, kao i koliko e
investitora kotati graenje objekta.
Sam postupak izbora izvoaa radova je razliit kod razliitih investitora. Kod javnih
preduzea postoji i zakonska regulativa koja se odnosi na ovo. Javna preduzea
izbor dobavljaa moraju da vre po zakonu o javnim nabavkama. Meutim, kod
projekata izgradnje novih fabrika od strane privatnih preduzea to nije obaveza.
S obzirom na veliki znaaj izbora izvoaa radova, investitor treba da ga sprovodi
na veoma paljiv nain. Uobiajeni postupak podrazumeva prikupljanje ponuda od
potencijalnih izvoaa radova, a nakon toga izbor najpovoljnijeg ponuaa i
ugovaranje posla sa njim.
Prikupljanje ponuda od potencijalnih izvoaa radova se moe obaviti na dva
naina: oglaavanjem javnog konkursa (tendera) ili slanjem zahteva za ponudu
samo odreenim potencijalnim izvoaima radova.
Da bi se ponude prikupile, prethodno se mora pripremiti konkursna (tenderska)
dokumentacija ili zahtev za ponudu. U konkursnoj dokumentaciji ili zahtevu za
ponudu se detaljno opisuje ta je predmet posla koji se ugovara, svi neophodni
podaci za davanje ponude, uslovi koje ponua mora da zadovolji da bi se ugovorio
posao i rok za dostavljenje ponude. Sastavni deo konkursne dokumentacije ili
zahteva za ponudu je i projektni zadatak. Podaci o objektu koji e biti predmet
ugovora se preuzimaju iz glavnog projekta.
Da bi se izbegle eventualne nejasnoe koje se odnose na predmet ugovora,
investitor obino imenuje lice koje e komunicirati sa ponuaima: pruati dodatne
informacije, organizovati uvid u tehniku dokumentaciju za objekat, izlazak na
lokaciju budue fabrike itd.
Za razmatranje prispelih ponuda i predlaganje koji e se ponua izabrati,
rukovodstvo investitora najee imenuje posebnu komisiju.
Takoe, uobiajeno je da investitor ima unapred definisane elemente po kojima vri
izbor najpovoljnijeg ponuaa i nain ocenjivanja po pojedinim elementima. Ti
elementi mogu biti: cena, rokovi, uslovi plaanja, reference, prethodno iskustvo.
Dobro da postoje unapred definisani kriterijumi za ocenjivanje.
Nakon izvrenog ocenjivanja, vri se rangiranje ponuaa. Ceo postupak
ocenjivanja i rangiranja sprovodi imenovana komisija, ali konanu odluku obino
donosi rukovodstvo investitora ili direktor.
Predlog ugovora sa izvoaem radova obino pravi investitor. Taj ugovor je veoma
vaan jer se odnosi na veliki obim posla i velika finansijska sredstva. Investitor u
52
izradu ugovora mora ukljuiti sve kompetentne zaposlene unutar preduzea

(ekonomiste, pravnike), a esto se za to angauje i spoljna organizacija. Ugovor
najee u ime investitora potpisuje direktor preduzea.
Imenovanje nadzornog organa
Za potrebe strunog nadzora na graenju objektu, direktor preduzea reenjem
imenuje lice za struni nadzor. Ovo lice e u toku izvoenja radova imati ulogu
nadzornog organa, odnosno pratie radove i vriti struni nadzor nad izvedenim
radovima. esto se imenuje vie lica za struni nadzor za razliite struke - za
graevinske radove, za elektro instalacije, za mainske instalacije itd.
Po "Zakonu o planiranju i izgradnji" poslove strunog nadzora moe obavljati samo
lice koje poseduje licencu za to.
Lice za struni nadzor se moe imenovati iz reda zaposlenih u preduzeu koje je
investitor, ako postoji takvo lice (sa licencom). Najee to nije sluaj, pa investitor
za struni nadzor angauje posebno lice sa strane. esto to bude lice ili lica koja su
radila projekte za objekat koji se gradi i to je dobro jer oni najbolje znaju ta su
isprojektovali i mogu najbolje i da nadziru da li se radovi izvode po projektima.
U nastavku e se lice koje vri struni nadzor nazivati nadzorni organ, kao
odomaeni naziv.
2.3.2 Graenje objekta
Graenje objekta, po "Zakonu o planiranju i izgradnji" /Zakon o planiranju i
izgradnji, 2009/, jeste izvoenje graevinskih i graevinsko-zanatskih radova,
ugradnja instalacija, postrojenja i opreme.
Radove na graenju objekta, kako je ve reeno, obavlja izvoa radova sa kojim
je investitor sklopio ugovor. Meutim, kako e se videti, u toku graenja objekta
neizbenu ulogu imaju i drugi uesnici: organ lokalne samouprave nadlean za
urbanizam i graevinarstvo, organ lokalne samouprave nadlean za inspekcijski
nadzor (graevinski inspektor) i lice za struni nadzor (nadzorni organ) imenovan
od strane investitora.
Ceo proces graenja objekta moe se podeliti na sledee delove:
pripremni radovi i
izvoenje radova.
Pripremni radovi
Pripremni radovi (ruenje postojeih objekata, raiavanje terena itd.) se
obavljaju samo ako su neophodni, odnosno ako su predvieni u pribavljenoj
graevinskoj dozvoli.
Ako pripremni radovi nisu neophodni, odmah se prelazi na prijavu izvoenja radova
i samo izvoenje radova.
Ako se pre poetka graenja izvode pripremni radovi, investitor je duan da
izvoenje pripremnih radova prijavi nadlenom organu lokalne samouprave, a to je
organ koji je izdao graevinsku dozvolu.
53

Pripremni radovi jesu radovi koji prethode graenju objekta i odnose se naroito na: ruenje
postojeih objekata na parceli, izmetanje postojee infrastrukture na parceli, raiavanje
terena na parceli, obezbeenje prostora za dopremu i smetaj graevinskog materijala i opreme,
graenje i postavljanje objekata, instalacija i opreme privremenog karaktera za potrebe
izvoenja radova (postavljanje gradiline ograde, kontejnera i sl.), zemljani radovi, radovi kojima
se obezbeuje sigurnost susednih objekata, odnosno sigurnost i stabilnost terena (ipovi,
dijafragme, potporni zidovi i sl.), obezbeivanje nesmetanog odvijanja saobraaja i korienje
okolnog prostora.
Za obavljanje pripremnih radova investitor je duan da poseduje projekat

pripremnih radova overen od strane tehnike kontrole i projekat zatite susednih
objekata (ako postoje). Izrada projekta pripremnih radova i projekta zatite
susednih objekata poverava se projektantu koji je izradio glavne projekte, a za
tehniku kontrolu se angauje revident koji je obavio tehniku kontrolu glavnih
projekata.
Prijava pripremnih radova se vri kod nadlenog organa lokalne samouprave - u
Novom Sadu kod Gradske uprave za urbanizam i stambene poslove.
Nakon odobrenih pripremnih radova od strane nadlenog organa, izvoa radova,
u saradnji sa investitorom, prijavljuje poetak pripremnih radova nadlenim
inspekcijskim organima.
Ako se objekat gradi u Novom Sadu poetak pripremnih radova se prijavljuje na
dva mesta:
Ministarstvu za rad i zapoljavanje - odeljenje inspekcije rada; uz prijavu se
dostavljaju sledei dokumenti:
- graevinska dozvola,
- potvrda o prijemu dokumentacije,
- reenje o odgovornom izvoau radova,
- reenje o strunom nadzoru i
- elaborat zatite na radu.
Gradskoj upravi za urbanizam i stambene poslove - odeljenje za
inspekcijske poslove; uz prijavu se dostavljaju sledei dokumenti:
- reenje o odgovornom izvoau radova i
- reenje o strunom nadzoru.
Pre poetka izvoenja pripremnih radova izvoa radova, u saradnji sa
investitorom, obavlja potrebne aktivnosti na obezbeenju prikljuaka za
snabdevanje elektrinom energijom (U Novom Sadu kod "Elektrovojvodine" - ED
Novi Sad) i vodom (u Novom Sadu kod JKP "Vodovod i kanalizacija").
54
Kada su obavljene sve napred opisane aktivnosti, izvoa radova obavlja

pripremne radove u skladu sa projektom pripremnih radova i pod strunim
nadzorom nadzornog organa.
Takoe, u toku izvoenja pripremnih radova, inspekcijski nadzor vre nadleni
inspektor rada i graevinski inspektor.
Prijava poetka Izvoenja radova
Investitor je duan da osam dana pre poetka graenja objekta prijavi organu
nadlenom za izdavanje graevinske dozvole naziv izvoaa radova, poetak
izvoenja radova i rok zavretka izgradnje, u skladu sa "Zakonom o planiranju i
izgradnji" i "Pravilnikom o sadrini i nainu izdavanja graevinske dozvole i sadrini
prijave poetka izvoenja radova".
Prijava poetka izvoenja radova se podnosi organu nadlenom za izdavanje
graevinske dozvole - u Novom Sadu Gradskoj upravi za urbanizam i stambene
poslove i sadri:
naziv investitora,
podatke o objektu (adresa objekta i broj parcele),
naziv izvoaa radova,
izjavu o poetku graenja i roku zavretka izgradnje.
Uz prijavu poetka izvoenja radova podnose se sledei dokumenti:
glavni projekat propisno kompletiran i zapeaen (u 4 primerka),
izvetaj o izvrenoj tehnikoj kontroli, kojim se konstatuje da na glavni
projekat nema primedbi i potvrdu o ispravnosti glavnog projekta datoj na
naslovnoj strani svakog posebnog dela glavnog projekta,
primerak overenog ugovora o graenju sa izvoaem radova koji poseduje
licencu za izvoenje konkretne vrste i namene objekta,
primerak graevinske dozvole,
ugovor (potvrdu), kao dokaz o ureivanju odnosa u pogledu plaanja
naknade za ureenje graevinskog zemljita, zakljuen sa nadlenim
preduzeem - u Novom Sadu sa JP "Zavodom za izgradnju Grada",
saglasnost na glavne projekte MUP-a RS, Sekretarijata unutranjih poslova,
Odeljenja protivpoarne policije, ako se u objektu gradi poslovni prostor i
ako su traeni i dobijeni prethodni uslovi,
dokaz o uplati administrativnih taksi i naknade trokova postupka.
Organ nadlean za izdavanje graevinske dozvole e na glavnom projektu potvrditi
prijem dokumentacije i time odobriti poetak izvoenja radova. U sluaju da
dokumentacija nije kompletna, o tome e obavestiti investitora.
Nakon odobrenog poetka izvoenja radova od strane nadlenog organa, izvoa
radova, u saradnji sa investitorom, prijavljuje poetak izvoenja radova nadlenim
inspekcijskim organima.
55
Ako se objekat gradi u Novom Sadu poetak izvoenja radova se prijavljuje na dva
mesta:
Ministarstvu za rad i zapoljavanje - odeljenje inspekcije rada; uz prijavu se
dostavljaju sledei dokumenti:
- reenje o odgovornom izvoau radova,
- reenje o strunom nadzoru i
- elaborat zatite na radu.
Gradskoj upravi za urbanizam i stambene poslove - odeljenje za
inspekcijske poslove; uz prijavu se dostavljaju sledei dokumenti:
- reenje o odgovornom izvoau radova i
- reenje o strunom nadzoru.
Pre poetka izvoenja pripremnih radova izvoa radova, u saradnji sa
investitorom, obavlja potrebne aktivnosti na obezbeenju prikljuaka za
snabdevanje elektrinom energijom (U Novom Sadu kod "Elektrovojvodine" - ED
Novi Sad) i vodom (u Novom Sadu kod JKP "Vodovod i kanalizacija").
Izvoenje radova
Na poetku graenja objekta izvoa radova je duan da otvori graevinski
dnevnik, graevinsku knjigu i knjigu inspekcije i obavi aktivnosti na iskolienju i
obeleavanju objekta i obezbeenju susednih objekata. Izvoa radova je, po
"Zakonu o planiranju i izgradnji", duan da odredi odgovornog rukovodioca radova.
Odgovorni rukovodilac radova (lan 152)
Odgovorni izvoa radova je duan da:
1) izvodi radove prema dokumentaciji na osnovu koje je izdata graevinska dozvola, odnosno
glavnom projektu, u skladu sa propisima, standardima, ukljuujui standarde pristupanosti
tehnikim normativima i standardu kvaliteta koji vae za pojedine vrste radova, instalacija i
opreme;
2) organizuje gradilite na nain kojim e obezbediti pristup lokaciji, obezbeenje nesmetanog
odvijanja saobraaja, zatitu okoline za vreme trajanja graenja;
3) obezbeuje sigurnost objekta, lica koja se nalaze na gradilitu i okoline (susednih objekata i
saobraajnica);
4) obezbeuje dokaz o kvalitetu izvrenih radova, odnosno ugraenog materijala, instalacija i
opreme;
5) vodi graevinski dnevnik, graevinsku knjigu i obezbeuje knjigu inspekcije;
6) obezbeuje merenja i geodetsko osmatranje ponaanja tla i objekta u toku graenja;
7) obezbeuje objekte i okolinu u sluaju prekida radova;
8) na gradilitu obezbedi ugovor o graenju, reenje o odreivanju odgovornog izvoaa radova
na gradilitu i glavni projekat, odnosno dokumentaciju na osnovu koje se objekat gradi.
56
Radove na objektu angaovani izvoa radova izvodi u skladu sa potpisanim

ugovorom i dinamikim planom, a prema graevinskoj dozvoli i tehnikoj
dokumentaciji (overenom glavnom projektu).
Struni nadzor
U toku izvoenja radova sprovodi se struni nadzor koji obavlja nadzorni organ
imenovan od strane investitora.
Nadzorni organ u toku graenja objekta svojim potpisom overava podatke unete u
graevinski dnevnik, koji je duan da vodi izvoa radova. Takoe, nadzorni organ
overava graevinsku knjigu na osnovu koje izvoa radova ispostavlja privremene
situacije investitoru radi naplate.
Struni nadzor (lan 153)
Investitor obezbeuje struni nadzor u toku graenja objekta, odnosno izvoenja radova za koje
je izdata graevinska dozvola.
Struni nadzor obuhvata: kontrolu da li se graenje vri prema graevinskoj dozvoli, odnosno
prema tehnikoj dokumentaciji po kojoj je izdata graevinska dozvola; kontrolu i proveru kvaliteta
izvoenja svih vrsta radova i primenu propisa, standarda i tehnikih normativa, ukljuujui
standarde pristupanosti; kontrolu i overu koliina izvedenih radova; proveru da li postoje dokazi
o kvalitetu materijala, opreme i instalacija koji se ugrauju; davanje uputstava izvoau radova;
saradnju sa projektantom radi obezbeenja detalja tehnolokih i organizacionih reenja za
izvoenje radova i reavanje drugih pitanja koja se pojave u toku izvoenja radova.
Struni nadzor moe da vri lice koje ispunjava uslove propisane ovim zakonom za odgovornog
projektanta ili odgovornog izvoaa radova.
U vrenju strunog nadzora na objektu ne mogu da uestvuju lica koja su zaposlena u
privrednom drutvu, odnosno drugom pravnom licu ili preduzetnikoj radnji koje je izvoa
radova na tom objektu, lica koja vre inspekcijski nadzor, kao i lica koja rade na poslovima
izdavanja graevinske dozvole u organu nadlenom za izdavanje graevinske dozvole.
Inspekcijski nadzor
U toku izvoenja radova, ali i nakon zavretka objekta, u ime nadlenog organa koji
je izdao graevinsku dozvolu, vri se inspekcijski nadzor od strane graevinskog
inspektora.
U skladu sa dinamikim planom, izvoa radova je duan da, u odreenim fazama
obavi neophodna ispitivanja (snimanje izvedenih temelja, na primer) i o tome
pribavi ateste od ovlaenih preduzea. U sluaju uoenih neusaglaenosti,
izvoa radova je duan da ih otkloni.
Jedna od vanih faza u graenju objekta je izrada temelja. Izvoa radova je duan
da nadlenom organu koji je izdao graevinsku dozvolu podnese izjavu o zavretku
izrade temelja. Uz izjavu o zavretku izrade temelja prilae se i geodetski snimak
izgraenih temelja, u skladu sa propisima kojima je ureeno izvoenje geodetskih
radova. Nadleni organ vri kontrolu usaglaenosti izgraenih temelja i o tome
izdaje pismenu potvrdu. Ako nadleni organ po izvrenoj kontroli utvrdi da postoji
odstupanje geodetskog snimka izgraenih temelja u odnosu na glavni projekat,
57
odmah e obavestiti graevinskog inspektora o ovoj injenici, sa nalogom da se

zapoeti radovi obustave do usaglaavanja izgradnje temelja sa glavnim projektom.
Graevinski inspektor (lan 175)
Graevinski inspektor u vrenju inspekcijskog nadzora ima pravo i dunost da proverava da li:
1) privredno drutvo, odnosno drugo pravno lice ili preduzetnik koje gradi objekat, odnosno lice
koje vri struni nadzor, odnosno lica koja obavljaju pojedine poslove na projektovanju ili
graenju objekata, ispunjavaju propisane uslove;
2) je za objekat koji se gradi, odnosno za izvoenje radova izdata graevinska dozvola i podneta
prijava o poetku graenja;
3) je investitor zakljuio ugovor o graenju, u skladu sa ovim zakonom;
4) se objekat gradi prema tehnikoj dokumentaciji na osnovu koje je izdata graevinska dozvola,
odnosno tehnikoj dokumentaciji na osnovu koje je izdato reenje o prijavi radova iz lana 145.
ovog zakona;
5) je gradilite obeleeno na propisan nain;
6) izvreni radovi, odnosno materijal, oprema i instalacije koji se ugrauju odgovaraju zakonu i
propisanim standardima, tehnikim normativima i normama kvaliteta;
7) je izvoa radova preduzeo mere za bezbednost objekta, susednih objekata, saobraaja,
okoline i zatitu ivotne sredine;
8) na objektu koji se gradi ili je izgraen postoje nedostaci koji ugroavaju bezbednost njegovog
korienja i okoline;
9) izvoa radova vodi graevinski dnevnik, graevinsku knjigu i obezbeuje knjigu inspekcije na
propisani nain;
10) se u toku graenja i korienja objekta vre propisana osmatranja i odravanja objekta;
11) je tehniki pregled izvren u skladu sa zakonom i propisima donetim na osnovu zakona;
12) je za objekat koji se koristi izdata upotrebna dozvola;
13) se objekat koristi za namenu za koju je izdata graevinska, odnosno upotrebna dozvola;
14) obavlja i druge poslove utvrene zakonom ili propisom donetim na osnovu zakona.
Graevinski inspektor je ovlaen da vri nadzor nad korienjem objekata i da preduzima mere
ako utvrdi da se korienjem objekta dovode u opasnost ivot i zdravlje ljudi, bezbednost
okoline, ugroava ivotna sredina i ako se nenamenskim korienjem utie na stabilnost i
sigurnost objekta.
U vrenju inspekcijskog nadzora, graevinski inspektor je ovlaen da ue na gradilite i objekte
u izgradnji, da trai isprave u cilju identifikacije lica, da uzima izjave od odgovornih lica,
fotografie ili saini video snimak gradilita ili objekta, kao i da preduzima druge radnje vezane
za inspekcijski nadzor, u cilju utvrivanja injeninog stanja.
Graevinski inspektor je duan da prua strunu pomo u vrenju poverenih poslova u oblasti
inspekcijskog nadzora i da daje struna objanjenja i miljenja, kao i da neposredno uestvuje u
vrenju inspekcijskog nadzora kad je to neophodno.
Prikljuenje objekta na komunalnu infrastrukturu

U skladu sa dinamikom izvoenja radova, investitor, u saradnji sa izvoaem
radova, obavlja neophodne aktivnosti koje se odnose na prikljuenje objekta na
komunalnu infrastrukturu:
- pribavljanje odobrenja za prikljuenje objekta na elektrinu mreu - u Novom
Sadu kod "Elektrovojvodine", ED Novi Sad,
- pribavljanje energetske saglasnosti i povezivanje na toplovod - u Novom
Sadu kod JKP "Novosadska toplana",
58
- prikljuak na vodovod i kanalizaciju - u Novom Sadu kod JKP "Vodovod i

kanalizacija",
- pribavljanje tehnikog reenja za prikljuenje na telefonsku mreu - kod JP
"Telekom".
Izrada projekta izvedenog stanja
Nakon zavretka gradnje, izvoa radova je duan da, ukoliko je bilo odstupanja u
odnosu na glavni projekat, izradi projekat izvedenog objekta za potrebe pribavljanja
upotrebne dozvole, korienja i odravanja objekta.
U sluaju da u toku graenja objekta nije odstupljeno od glavnog projekta, nadzorni
organ i izvoa radova potvruju i overavaju na glavnom projektu da je izvedeno
stanje jednako projektovanom stanju.
Projekat izvedenog objekta (lan 124)
Projekat izvedenog objekta izrauje se za potrebe pribavljanja upotrebne dozvole, korienja i
odravanja objekta.
Projekat izvedenog objekta izrauje se za sve objekte za koje se po odredbama ovog zakona
pribavlja graevinska dozvola.
Projekat izvedenog objekta je glavni projekat sa izmenama nastalim u toku graenja objekta.
Projekat izvedenog objekta ne podlee tehnikoj kontroli, osim kada se izrauje za potrebe
legalizacije objekata.
U sluaju da u toku graenja objekta nije odstupljeno od glavnog projekta, investitor, lice koje
vri struni nadzor i izvoa radova potvruju i overavaju na glavnom projektu da je izvedeno
stanje jednako projektovanom stanju.
2.3.3 Nabavka i instalisanje opreme

Nabavka opreme za novu fabriku je veoma vana faza u realizaciji investicije jer od
nabavljene opreme e najvie zavisiti da li e nova fabrika davati efekte kakvi su
planirani, prvenstveno u pogledu kvaliteta proizvoda i produktivnosti procesa
proizvodnje.
Zbog toga je za poslove nabavke nove opreme preporuljivo formirati struni tim u
kojem bi najzastupljeniji bili inenjeri (iz svih oblasti proizvodnje koje e biti
zastupljene), ali bi morali uestvovati i komercijalisti - ekonomisti (zbog
komercijalnih i finansijskih elemenata u toku nabavke) i pravnici (radi regulisanja
pravnih elemenata u ugovoru).
Kao polazne dokumente za proces nabavke treba koristiti:
tehnoloki projekat i
investicioni program.
Tehnoloki projekat je taj koji je definisao koju novu opremu treba nabaviti za novu
fabriku. O buduoj opremi intenzivno se razmiljalo jo prilikom izrade tehnolokog
projekta i to onda kada su raeni tehnoloki postupci za proizvode. U pregledu
tehnoloke opreme iz tehnolokog projekta definisani su preliminarni podaci o
59
opremi time to su za svaku jedinicu opreme koju je potrebno nabaviti definisane

karakteristike koje ona treba da zadovolji.
Investicioni program, u svom delu koji se odnosi na proraun potrebnih investicija,
sadri i spisak celokupne opreme koju je potrebno nabaviti sa procenjenim
cenama.
Ceo proces nabavke nove opreme bi se mogao podeliti na sledee aktivnosti:
definisanje ulaznih zahteva za opremu,
prikupljanje i razmatranje ponuda i izbor najpovoljnijeg ponuaa,
ugovaranje nabavke opreme,
prijem i instalisanje opreme.
Definisanje ulaznih zahteva za opremu
Veoma je vano u startu jasno definisati koja oprema treba da se nabavi i koje
karakteristike pojedine jedinice opreme treba da zadovolje. Spisak nove opreme se
moe preuzeti iz investicionog programa.
Pod jedinicom opreme podrazumeva se svaka stavka koja e biti uvrtena u proces
nabavke. To moe da bude oprema razliite vrste:
maine (bez i sa dodatnim priborom i alatima), na primer: CNC strug, CNC
glodalica, ekscentar presa itd.
postrojenja, na primer: pe za termiku obradu, postrojenje za farbanje itd.
ureaji, na primer: aparat za elektroluno zavarivanje, aparat za avno
zavarivanje itd.
sredstva za unutranji transport, na primer: kran, elektrini viljukar, elektro
kolica, transportna traka itd.
sredstva za skladitenje, na primer: regali, ureaji za ulaganje i odlaganje
predmeta itd.
sredstva za merenje i ispitivanje, na primer: trokordinatna merna maina,
kontrolnici, merila, aparat za merenje tvrdoe itd.
Pogodno je za svu ovu opremu napraviti adekvatnu tabelu sa neophodnim
podacima: naziv opreme, broj jedinica opreme, osnovne karakteristike, potencijalni
isporuioci itd.
Prikupljanje i razmatranje ponuda i izbor najpovoljnijeg ponuaa
Oprema, s obzirom na njenu veliku vrednost, se najee nabavlja postupkom
prikupljanja ponuda. Prikupljanje ponuda se moe vriti na dva naina:
slanjem zahteva za ponudu odreenim potencijalnim isporuiocima i
raspisivanjem javnog konkursa (tendera), kojim se potencijalni isporuioci
pozivaju da dostave svoju ponudu.
U prvom sluaju imenovani struni tim izrauje zahtev za ponudu, a u drugom
sluaju tendersku dokumentaciju. Zahtev za ponudu ili tenderska dokumentacija
treba da sadre sve neophodne podatke o predmetu nabavke: naziv opreme, broj
60
jedinica opreme, karakteristike koje oprema treba da zadovolji i ostale eventualne

uslove koje ponua treba da zadovolji (u pogledu cene, rokova, referenci i sl.).
Sve prispele ponude od strane ponuaa se dostavljaju imenovanom strunom
timu. Na osnovu prikupljenih ponuda, struni tim otvara ponude, vri pregled i
zakljuuje da li su ponude usaglaene sa zahtevom za ponudu ili tenderskom
dokumentacijom. U sluaju nabavke putem tendera, ako je tenderom predvieno,
otvaranju ponuda prisustvuju i predstavnici svih ponuaa. Neusaglaene ponude
se ne uzimaju u obzir pri daljem odluivanju.
Nakon otvaranja ponuda, struni tim analizira sve elemente iz ponude i pravi rang
listu ponuaa na osnovu kriterijuma kojima se uzimaju u obzir: tehnike
karakteristike, cena i uslovi plaanja, rok isporuke itd. Rang listu ponuaa, sa
predlogom isporuioca kojeg treba izabrati (kao najpovoljnijeg ponuaa), struni
tim dostavlja organu preduzea koji odluuje (direktoru, kolegijumu, upravnom
odboru).
Sasvim je uobiajeno da lanovi strunog tima, pre donoenja odluke o
najpovoljnijem ponuau, sprovode detaljnije upoznavanje i sa potencijalnim
isporuiocem i sa opremom koja je predmet nabavke. Ovo podrazumeva da
isporuilac opreme organizuje demonstraciju opreme ili u svojoj fabrici (u pogonu ili
prodajnom centru) ili kod nekog ranijeg kupca kojem je ve isporuio opremu. Sve
ovo se obavlja da bi se struni tim uverio u mogunosti ponuaa i karakteristike
opreme.
Konanu odluku o nabavci nove opreme donosi nadleni organ preduzea
(direktor, kolegijum ili upravni odbor) na osnovu rang liste ponuaa i predloga
strunog tima.
Pre donoenja konane odluke o nabavci, ukoliko se oceni da je izvodivo, moe se
naloiti strunom timu da pokua sa odreenim ponuaima da pobolja neke
uslove nabavke (snienje cene, poboljanje uslova plaanja, skraenje roka
isporuke i sl.).
Izabrani isporuilac se obavetava da je njegova ponuda prihvaena i dogovara se
postupak potpisivanja ugovora. Ostali ponuai se obavetavaju o ishodu njihove
ponude samo ako je tako predvieno zahtevom za ponudu ili tenderom.
Ugovaranje nabavke opreme
Predlog ugovora najee sastavlja isporuilac, preispituje ga nadleni organ
preduzea (direktor, kolegijum ili upravni odbor), a potpisuje direktor. Ugovorom se
definiu sve obaveze isporuioca opreme i kupca opreme.
Ugovori koji se odnose na nabavku opreme, kada se radi o sloenoj i skupoj
opremi, mogu da budu vrlo obimni (i do nekoliko desetina strana). Vani elementi
ugovora mogu da budu:
na koji nain e se dokazati kvalitet isporuene opreme (koji su rezultati
ispitivanja, atesti, sertifikati neophodni da se priloe),
na koji nain e oprema biti isporuena i instalisana,
61
koja dokumentacija e biti isporuena uz opremu,

da li e se sprovesti obuka za korienje opreme i ko e snositi trokove,
koliki je garantni rok i na koji e se nain regulisati odravanje opreme u
toku eksploatacije.
Prijem i instalisanje opreme
Prijem opreme se vri u skladu sa ugovorom o nabavci opreme, potpisanim sa
isporuiocem.
Ako je ugovoren predprijem opreme, lanovi strunog tima u dogovoru sa
isporuiocem opreme odlaze kod isporuioca radi kontrole i predprijema opreme, o
emu se sastavlja zapisnik.
Ukoliko je sa isporuiocem ugovoreno instalisanje opreme u preduzeu i proba
funkcionalnosti, neophodne poslove obavlja isporuilac, pri emu se u poslove
ukljuuju lanovi strunog tima i budui korisnici opreme. Takoe, sprovodi se i
obuka za korienje i odravanje opreme, ukoliko je sa isporuiocem ugovorena. O
instalisanju opreme i probi funkcionalnosti, kao i eventualno sprovedenoj obuci,
sastavlja se zapisnik.
Nakon isporuke opreme i eventualne instalacije i probe funkcionalnosti, konaan
prijem opreme vri struni tim, uz proveru da li su svi elementi iz ugovora
zadovoljeni. O prijemu opreme se sa isporuiocem sastavlja zapisnik.
2.3.4 Tehniki pregled objekta i putanje u rad
Po "Zakonu o planiranju i izgradnji" svaki objekat, za koji je izdata graevinska
dozvola, podlee tehnikom pregledu i za njega se, ako je tehnikim pregledom
potvrena podobnost objekta za upotrebu, izdaje upotrebna dozvola. Obavljanje
tehnikog pregleda i pribavljanje upotrebne dozvole su zavrne aktivnosti
investitora pre putanja nove fabrike u rad.
Tehniki pregled objekta
Tehnikim pregledom se utvruje podobnost objekta za upotrebu. Nakon zavretka
graenja objekta i sprovedenih svih neophodnih ispitivanja, snimanja i merenja,
izvoa radova obavlja neophodne pripreme za obavljanje tehnikog pregleda
(zakljuenje gradiline dokumentacije, kompletiranje atestno-tehnike dokumentacije, ureivanje prostora, pribavljanje geodetskog snimka objekta itd.). Izvoa
radova obavetava investitora da se moe pristupiti tehnikom pregledu objekta.
Zahtev za obavljanje tehnikog pregleda se podnosi u okviru zahteva za izdavanje
upotrebne dozvole organu nadlenom za izdavanje graevinske dozvole (u Novom
Sadu Gradskoj upravi za urbanizam i stambene poslove).
Tehniki pregled obavlja komisija koju formira nadleni organ. Tehnikom pregledu
obavezno prisustvuju predstavnici izvoaa radova i nadzorni organ. Komisija, na
osnovu pregleda objekta i dokumentacije, sastavlja izvetaj o tehnikom pregledu i
jedan primerak dostavlja investitoru.
62
Ukoliko izvetaj komisije sadri primedbe, izvoa radova je duan da ih hitno

otkloni i o njihovom otklanjanju obavesti investitora i komisiju za tehniki pregled.
Tehniki pregled objekta (lan 154)
Podobnost objekta za upotrebu utvruje se tehnikim pregledom.
Tehniki pregled objekta vri se po zavretku izgradnje objekta, odnosno svih radova
predvienih graevinskom dozvolom i glavnim projektom, odnosno po zavretku izgradnje dela
objekta za koji se moe izdati upotrebna dozvola u skladu sa ovim zakonom, u roku od 30 dana
od dana prijema zahteva za izvrenje tehnikog pregleda objekta.
Tehniki pregled moe se vriti i uporedo sa izvoenjem radova na zahtev investitora, ako se po
zavretku izgradnje objekta ne bi mogla izvriti kontrola izvedenih radova.
Tehniki pregled obuhvata kontrolu usklaenosti izvedenih radova sa graevinskom dozvolom i
tehnikom dokumentacijom na osnovu koje se objekat gradio, kao i sa tehnikim propisima i
standardima koji se odnose na pojedine vrste radova, odnosno materijala, opreme i instalacija.
Probni rad
Deava se da, nakon obavljenog tehnikog pregleda, ne moe odmah da se izda
upotrebna dozvola. To je sluaj kada komisija za tehniki pregled oceni da je, radi
dobijanja upotrebne dozvole, neophodno pustiti objekat u probni rad. U toku
probnog rada se proverava ispunjenost uslova za izdavanje upotrebne dozvole i tek
kada istekne rok probnog rada komisija za tehniki pregled dostavlja izvetaj.
Probni rad (lan 157)
Ako se, radi utvrivanja podobnosti objekta za upotrebu, moraju vriti prethodna ispitivanja i
provera instalacija, ureaja, postrojenja, stabilnosti ili bezbednosti objekta, ureaja i postrojenja
za zatitu ivotne sredine, ureaja za zatitu od poara ili druga ispitivanja, ili ako je to
predvieno tehnikom dokumentacijom, komisija za tehniki pregled, odnosno preduzee ili
drugo pravno lice kome je povereno vrenje tehnikog pregleda moe da predloi nadlenom
organu da odobri putanje objekta u probni rad, pod uslovom da utvrdi da su za to ispunjeni
uslovi.
Reenjem o odobravanju putanja objekta u probni rad utvruje se vreme trajanja probnog rada
koje ne moe biti due od jedne godine, kao i obaveza investitora da prati rezultate probnog
rada i da po isteku probnog rada nadlenom organu dostavi podatke o njegovim rezultatima.
Komisija za tehniki pregled, odnosno preduzee ili drugo pravno lice kome je povereno vrenje
tehnikog pregleda, u toku probnog rada objekta proverava ispunjenost uslova za izdavanje
upotrebne dozvole i po isteku roka probnog rada svoj izvetaj dostavlja organu nadlenom za
izdavanje upotrebne dozvole.
Upotrebna dozvola
Upotrebnu dozvolu izdaje nadleni organ (u Novom Sadu to je Gradska uprava za
urbanizam i stambene poslove), nakon prijema nalaza komisije za tehniki pregled
da je objekat podoban za upotrebu. Pribavljanjem upotrebne dozvole fabrika je
spremna za poetak rada.
63

Izdavanje upotrebne dozvole (lan 158)
Objekat se moe koristiti po prethodno pribavljenoj upotrebnoj dozvoli.
Organ nadlean za izdavanje graevinske dozvole izdaje reenjem upotrebnu dozvolu, u roku
od sedam dana od dana prijema nalaza komisije za tehniki pregled kojim je utvreno da je
objekat podoban za upotrebu.
Upotrebna dozvola izdaje se za ceo objekat ili za deo objekta koji predstavlja tehnikotehnoloku celinu i moe se kao takav samostalno koristiti ili je za graenje tog dela objekta
doneta posebna graevinska dozvola.
Upotrebna dozvola se izdaje kada se utvrdi da je objekat, odnosno deo objekta podoban za
upotrebu.
Objekat je podoban za upotrebu ako je: izgraen u skladu sa graevinskom dozvolom i
tehnikom dokumentacijom na osnovu koje se objekat gradio; obezbeen dokaz o kvalitetu
izvedenih radova, odnosno ugraenog materijala, instalacija i opreme, izdat od strane
ovlaenih organizacija; izvreno geodetsko snimanje objekta i ako su ispunjeni drugi propisani
uslovi.
Upotrebna dozvola sadri i garantni rok za objekat i pojedine vrste radova utvrene posebnim
propisom.
64
3
PROJEKTI RAZVOJA NOVIH PROIZVODA
3.1 POTREBA ZA RAZVOJEM NOVIH PROIZVODA
Jedno od konstantnih obeleja stvarnosti, prema knjizi "Razvoj proizvoda" /Petrovi,
1997/, su stalne promene svega to sainjava stvarnost - stvari, ideja, ljudi,
prirodne okoline, kosmosa.
Promene na tritu su danas sve intenzivnije. Moe se rei da su dva osnovna
obeleja trinih promena:
poveana ponuda konkurentskih proizvoda u pogledu kvaliteta i cene i
sve krai ivotni vek proizvoda.
Zbog toga je svako preduzee prinueno da neprekidno unapreuje postojee
proizvoda i razvija nove, a to radi kroz projekte.
Projekti unapreenja postojeih proizvoda imaju za osnovni cilj poveanje
konkurentnosti na tritu. S obzirom na injenicu da su na tritu osnovna dva
parametra, kvalitet i cena proizvoda, ovakvi projekti se sprovode u dva pravca: da
se unapredi proizvod u pogledu kvaliteta (kroz poboljanje karakteristika) ili da se
snizi prodajna cena proizvoda (kroz snienje trokova proizvodnje).
Projekti razvoja novih proizvoda imaju za osnovni cilj da zadovolje kupce u elji za
sve novim i novim proizvodima, jer stari proizvodi traju sve krae i krae.
Rezultat svih ovih projekata je nov proizvod, koji se prvi put pojavljuje u ponudi
preduzea. Ali i taj novi proizvod ne mora da bude potpuno nov, ve manje ili vie
slian nekom potojeem proizvodu.
S obzirom na to, i projekti razvoja novih proizvoda mogu ii u vie pravaca:
razvija se potpuno nov proizvod koji nije slian ni sa jednim proizvodom iz
postojeeg programa proizvodnje; to je proizvod koji zahteva kompletno
projektovanje svih komponenti (ne primenjuju se komponente iz postojeih
proizvoda), uz pretpostavku da e za izradu pojedinih komponenti biti
potrebno razviti i nove tehnologije (do sada nekoriene u preduzeu) i
nabavljati novu opremu;
razvija se novi proizvod koji je slian sa nekim postojeim proizvodom, ali je
potrebno projektovanje znaajnog broja novih komponenti (jedan deo
komponenti se koristi iz postojeih proizvoda), uz pretpostavku da e se za
65
izradu novih komponenti koristiti ve zastupljene (osvojene) tehnologije, ali

postoji mogunost potrebe za razvojem i novih tehnologija u malom obimu;
razvija se novi proizvod koji predstavlja varijaciju nekog od postojeih
proizvoda, pri emu je potrebno projektovanje samo malog broja novih
komponenti (sve ostale komponente se koriste iz postojeeg proizvoda), uz
pretpostavku da e se za izradu novih komponenti koristiti ve zastupljene
tehnologije.
3.2 POSTUPAK RAZVOJA NOVIH PROIZVODA

U nastavku je opisan jedan opti pregled aktivnosti koje se izvode u okviru
projektovanja novog proizvoda. Krajnji rezultat projektovanja proizvoda je
celokupna dokumentacija koja je neophodna da bi se proizvodnja proizvoda
realizovala.
Pri tome, pod novim proizvodom podrazumeva se,
proizvod koji se iz ponude preduzea prvi put pojavi na
radi o potpuno novom, do tada nenuenom proizvodu,
ranijem proizvodu. Takoe, bez obzira da li se radi o
nepoznatog kupca.
najprostije reeno, svaki

tritu, bez obzira da li se
ili manje/vie izmenjenom
proizvodu za poznatog ili
Dalje, u tekstu e se esto, umesto pojma projektovanje novog proizvoda koristiti i

pojmovi razvoj novog proizvoda ili osvajanje novog proizvoda. U ovom tekstu ovi
pojmovi imaju isto znaenje.
Sam proces projektovanja tj. razvoja novog proizvoda, kako je prikazano
dijagramom toka na slici 3.1, uslovno se moe podeliti na tri sledee faze:
1. Faza pretprojekta, koja obuhvata sakupljanje ideja o novom
razmatranje i obradu ideja, izradu koncepta proizvoda, sprovoenje
analiza i izradu studije izvodljivosti, zakljuno sa donoenjem odluke
razvoj, uz definisanje projektnog zadatka za razvoj, plana projekta i
tima;
proizvodu,
prethodnih
o ulasku u
projektnog
2. Faza idejnog projekta, koja obuhvata preliminarno projektovanje - izradu

dokumentacije za idejno reenje, kao i izradu i ispitivanje idejnog reenja;
3. Faza projekta, koja obuhvata detaljno projektovanje konanog reenja - izradu
dokumentacije za redovnu proizvodnju, kao i startovanje novog proizvoda i
probni rad, zakljuno sa donoenjem odluke o redovnoj proizvodnji.
66
Slika 3.1 Postupak razvoja novog proizvoda
3.2.1 Sakupljanje ideja

Sakupljanje ideja o eventualnim novim proizvodima je prva i, svakako, neophodna
aktivnost. Dobro je u preduzeu unapred definisati odgovornosti u okviru
sakupljanje ideja. Ideje, dobijene na razliite naine i iz razliitih izvora, dospevaju
najee u funkciju razvoja, koji je odgovoran za njihovo evidentiranje, selektiranje i
prvu obradu, odnosno pripremu za iznoenje pred telo koje donosi odluke. U ovoj
fazi veliku ulogu ima funkcija marketinga, pa postoji i alternativa da marketing, a ne
razvoj, bude nosilac ove aktivnosti.
Veoma je vano sakupiti to vie ideja za nove proizvode, da bi se lake mogle
izabrati samo najbolje. Zbog toga je neophodno neke funkcije obavezati na
odreene zadatke u okviru sakupljanja ideja, a sve ostale zaposlene u organizaciji,
bilo pojedince ili grupe, motivisati da ideje dostavljaju.
67
Do ideje o eventualnom razvoju novog proizvoda moe se doi na vie naina i iz

raznih izvora. U nastavku su nabrojani mogui naini sakupljanja ideja.
Ideje dobijene na osnovu zahteva kupaca/korisnika
Ovakav nain dobijanja ideje za novim proizvodom je najprirodniji i najei, a
ostvaruje ga funkcija prodaje (ili marketinga) kontaktima sa aktuelnim ili
potencijalnim kupcima.
Kupac/korisnik u ovom sluaju neposredno iskazuje interes za konkretnim novim
proizvodom. To mogu da budu sasvim novi proizvodi, ali i prozvodi koje
organizacija ve nudi, ako se za njih trae neki posebni zahtevi ili izmene. Naravno,
ako kupac eli proizvod koji preduzee ve proizvodi, to je sluaj koji ne spada u
nove proizvode, ve u redovan postupak poruivanja.
Uobiajeni oblik kontakta u ovom sluaju je da kupac dostavi zahtev za izradu
nekog proizvoda, pri emu uz zahtev dostavlja i odreene podatke o proizvodu i oni
postaju ulazni zahtevi za proizvod. Ovo je i jedini sluaj, od ovde nabrojanih, da
kupac u potpunosti definie ulazne zahteve za proizvod. Meutim, i tu postoje
razliite varijante na koji nain kupac moe dostaviti ulazne zahteve: slanjem crtea
proizvoda, slanjem uzorka proizvoda, slanjem fotografije ili iseka iz kataloga
drugog proizvoaa itd.
Funkcija prodaje primljeni zahtev dostavlja funkciji razvoja da bi se ustanovilo da li
zahtev sadri neophodne podatke da bi se na njega odgovorilo.
Ideje dobijene istraivanjem trita
Funkcija koja se bavi istraivanjem trita (marketing, prodaja, razvoj), na osnovu
neposrednih kontakata sa aktuelnim i potencijalnim kupcima/korisnicima i
sprovedenih (eventualnih) sopstvenih istraivanja, prati ta se deava na tritu u
pogledu tendencija kretanja slinih proizvoda, pojave novih proizvoda, potranje i
ponude itd.
U rezultatu istraivanja trita, dobijaju se ideje o eventualnim novim proizvodima.
Ideje dobijene praenjem proizvoda kod kupaca ili korisnika
Funkcija prodaje (marketinga), putem reklamacija dobijenih od kupca ili korisnika ili
anketiranjem kupaca ili korisnika, ima mogunost prikupljanja informacija o
zadovoljstvu kupaca ili korisnika.
Funkcija servisiranja, kroz izvoenje servisnih intervencija tokom garantnog i
vangarantnog roka, ima mogunost prikupljanja informacija o ponaanju proizvoda
tokom eksploatacije.
I jedne i druge informacije, ako se prikupljaju i obrauju na ispravan nain, mogu
biti dragocene za dobijanje ideja za eventualna poboljanja postojeih proizvoda ili
razvoj potpuno novih proizvoda.
Ideje dobijene na osnovu sopstvenih saznanja
Funkcija razvoja je, kako je ve reeno, nosilac aktivnosti sakupljanja ideja o novim
proizvodima i njoj se dostavljaju ideje od svih drugih.
68
Meutim, sasvim je normalno da i sama funkcija razvoja, praenjem dostignua u

razvoju slinih proizvoda u zemlji i inostranstvu (putem naune i strune literature,
poseta seminarima, sajmovima i izlobama), dolazi do ideja o eventualnim novim
proizvodima.
Ideje dobijene od strane bilo kog radnika
Treba omoguiti da bilo koji radnik preduzea moe ideju o eventualnom novom
proizvodu dostaviti funkciji razvoja.
3.2.2 Razmatranje i obrada ideja. Koncept proizvoda
Ideje, dobijene na bilo koji nain i u bilo kom obliku, sakuplja i evidentira funkcija
razvoja (alternativa: marketing). Ideja najee nije dovoljno kvalitetna da prui sve
potrebne podatke o eventualnom novom proizvodu, tako da je znaajan zadatak
razvoja da podatke dobijene uz prispelu ideju izanalizira, preispita i obradi, kako bi
se dobili jasni podaci o proizvodu.
Pri tome je najee neophodno kontaktirati sa onim od koga je ideja potekla, kako
bi se razreili eventualni nekompletni, dvosmisleni ili sporni zahtevi u vezi sa
proizvodom. Ovo je posebno vano u sluaju da je zahtev za izradu novog
proizvoda doao neposredno od strane kupca.
Funkcija razvoja u samom startu donosi odluku da li je ideja prihvatljiva ili ne, pri
emu odbacuje samo one ideje koje nemaju nikakvog smisla. Prihvaene ideje idu
dalje u razmatranje.
Ponekad je dobro ve u startu napraviti selekciju novih proizvoda s obzirom na to
koliko su slini sa proizvodima koje je preduzee ve proizvodilo. Jedna mogua
podela je, kako je ve pominjano u taki 3.1, podela na tri sledee grupe:
A. Potpuno novi proizvodi koji nisu slini ni sa jednim proizvodom iz postojeeg
programa proizvodnje; takvi proizvodi zahtevaju kompletno projektovanje
svih komponenti (ne primenjuju se komponente iz postojeih proizvoda), uz
pretpostavku da e za izradu pojedinih komponenti biti potrebno razvijati
nove tehnologije (do sada nekoriene u preduzeu) i nabavljati novu
opremu;
B. Novi proizvodi koji su slini nekim ve osvojenim proizvodima, ali je potrebno
projektovanje znaajnog broja novih komponenti (jedan deo komponenti se
koristi iz postojeih proizvoda), uz pretpostavku da e se za izradu novih
komponenti ve zastupljene (osvojene) tehnologije, ali postoji mogunost
potrebe za razvojem i novih tehnologija u malom obimu;
C. Novi proizvodi koji predstavljaju varijaciju ve osvojenih proizvoda, pri emu
je potrebno projektovanje samo malog broja novih komponenti (sve ostale
komponente se koriste iz postojeih proizvoda), uz pretpostavku da e se za
izradu novih komponenti koristiti ve zastupljene tehnologije.
Zato je ovakva selekcija zgodna? Svrstavanjem u jednu od nabrojanih grupa,
unapred se praktino moe proceniti koliki nivo napora, koliki nivo finansijskih
69
sredstava i koliko okvirno vremena e biti neophodno za osvajanje novog

proizvoda.
U krajnjem rezultatu funkcija razvoja izrauje koncept proizvoda i daje svoj
predlog da li treba ii u razvoj novog proizvoda ili ne.
ta je koncept proizvoda? Koncept proizvoda predstavlja dokument koji u saetom
obliku opisuje novi proizvod i prikazuje preliminarno utvrene ulazne zahteve koje
proizvod treba da zadovolji. To je ujedno dokument na osnovu kog se odluuje o
ulasku u razvoj novog proizvoda.
Pre izrade koncepta proizvoda, ponekad su neophodna posebna istraivanja (kod
sloenih i skupih proizvoda), koja mogu obuhvatiti: posete sajmovima i izlobama,
nabavku, analiziranje i ispitivanje slinih proizvoda ili komponenti, prouavanje
dostupne strune literature i reklamnih publikacija, sprovoenje razliitih prorauna
itd.
Koncept proizvoda bi trebalo da sadri sledee:
- naziv proizvoda,
- kratak opis (eventualno i sa skicama, fotografijama i sl.) i namenu,
- osnovne karakteristike (radne karakteristike, ulne karakteristike, vaee
standarde i propise, pakovanje itd.)
- podatke o procenjenim vrednostima obima posla, trokovima i rokovima za
osvajanje; ovde koristiti svrstavanje novog proizvoda u jednu od A, B ili C
grupa proizvoda;
- obrazloenje o potrebi razvoja novog proizvoda: podatke o potencijalnim
kupcima, mogunostima plasmana itd.
Odluku o ulasku u razvoj novog proizvoda donosi rukovodstvo preduzea na
osnovu koncepta proizvoda i predloga funkcije razvoja. Koncept proizvoda nije
toliko detaljan dokument, ali se moe relativno brzo izraditi i najee je dovoljan za
donoenje odluke o ulasku ili ne u razvoj novog proizvoda. Kod jednostavnijih i
manje skupih proizvoda to moe biti i konana odluka. Kod sloenih i skupih
proizvoda to moe biti preliminarna odluka, a da se konana odluka donese nakon
izrade studije izvodljivosti, koja obuhvata mnogo detaljnije analize.
3.2.3 Prethodne analize. Studija izvodljivosti
Pre ulaska u razvoj novog proizvoda (naroito ako se radi o skupom i sloenom
proizvodu) esto se vre i posebne detaljne analize koje imaju za cilj da pokau da
li preduzee moe da osvoji novi proizvod tako da u potpunosti budu zadovoljeni
ulazni zahtevi za proizvod i, drugo, da li e novi proizvod biti rentabilan tj.
ekonomski opravdan. Najee se ovakve analize objedinjavaju u dokument koji se
naziva Studija izvodljivosti, ali se moe zvati i Biznis plan za novi proizvod.
Studija izvodljivosti je ozbiljan dokument koji zahteva dosta napora i vremena i
izrauje se u sluaju razvoja skupih i sloenih proizvoda. Pri tome, trenutak kada se
ona izrauje moe da bude razliit: u poetnoj fazi (tada je tee prikupiti sve
potrebne podatke i oni su dosta nepouzdani, ali je rukovodstvu korisna da bi se
70
odmah donela odluka - pre ulaska u vee trokove) ili nekoj kasnijoj fazi - posle
izraenog prototipa, na primer (tada su podaci mnogo pouzdaniji, ali se ve dosta
odmaklo sa trokovima razvoja).
Studija izvodljivosti za neki novi proizvod obino sadri tehniko-tehnoloku analizu
i ekonomsku analizu, opisane u nastavku.
Tehniko-tehnoloka analiza
Tehniko-tehnoloku analizu vri funkcija razvoja, a po potrebi se konsultuju
predstavnici drugih funkcija: proizvodnje, nabavke, izrade alata, kontrole.
Postoje razlike u nainu izrade ove analize kod razliitih vrsta proizvoda, ali ono to
bi ona trebalo da sadri moglo bi se svesti na sledee.
a) analizu karakteristika novog proizvoda:
- koje se postojee komponente mogu koristiti (iz postojeih proizvoda), a
koje nove treba projektovati,
- koje komponente e biti neophodno nabavljati od domaih i stranih
isporuilaca i kooperanata,
- da li se koriste materijali koji do sada nisu korieni,
- da li se zahteva zadovoljenje odreenih zakonskih standarda i propisa i
da li ih je mogue ostvariti,
- kakvi su zahtevi u pogledu dizajna i da li se mogu ostvariti,
- kakvi su zahtevi u pogledu spoljnog izgleda (povrinske zatite boje,
sjaja) i da li se mogu ostvariti,
- kakvi su zahtevi i pogledu kvaliteta i pouzdanosti i da li se mogu
ostvariti,
- kakvi su zahtevi u pogledu veka trajanja i da li se mogu ostvariti itd.
b) analizu tehnolokih zahteva pri izradi novog proizvoda:
- koje vrste procesa obrade, montae i kontrole se koriste,
- koja tehnoloka oprema je potrebna i da li postojea zadovoljava u
pogledu kvaliteta i produktivnosti,
- da li je neophodno ulaganje u nabavku nove tehnoloke opreme,
- da li je neophodno korienje specijalnih alata i pribora i koji od njih se
mogu samostalno izraditi, a koji se moraju dati na izradu kod
kooperanata,
- da li je neophodno ulaganje u adaptaciju postojeih ili izgradnju novih
graevinskih objekata itd.
c) ocenu kadrovske osposobljenosti za razvoj novog proizvoda:
- koji kadrovi su neophodni (po profilu i broju),
- da li su postojei kadrovi osposobljeni i dovoljno struni za obavljanje
svih potrebnih aktivnosti ili e biti neophodno zapoljavnje novih kadrova
ili angaovanje strunjaka sa strane,
71
- procenjen broj uesnika u razvoju novog proizvoda sa vremenima

angaovanja itd.
d) ocenu karakteristika novog proizvoda sa aspekta ekologije i bezbednosti:
- da li sirovine koje treba koristiti zadovoljavaju sve potrebne zahteve u
pogledu zatite okoline,
- da li procesi koji e se koristiti pri izradi proizvoda zadovoljavaju sve
potrebne zahteve u pogledu zatite okoline,
- da li e proizvod tokom svoje eksploatacije zadovoljavati sve potrebne
zahteve u pogledu zatite okoline,
- da li proizvod spada u one kod kojih je potrebno posebno voditi rauna o
bezbednosti pri njegovoj ugradnji, rukovanju ili odravanju itd.
Ponekad, kada je u pitanju veoma skup i odgovoran proizvod (avio, automobilska ili
vojna industrija, na primer), preporuuje se sprovoenje i dodatnih analiza jo pre
izrade projekta novog proizvoda, koje imaju za cilj da predvide i ukau na kritina
mesta u razvoju novog proizvoda. Metode koje je mogue primeniti ve u ovoj fazi
su:
- FTA - Fault Tree Analysis (Analiza stabla otkaza),
- FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (Analiza naina i uticaja otkaza),
- QFD - Quality Function Deployment (Rasporeivanje funkcije kvaliteta).
Ekonomska analiza
Ekonomsku analizu obavlja funkcija marketinga i ona bi trebalo da obuhvati
sledee:
e) ocenu trinih mogunosti:
- kakvo je stanje na tritu u pogledu tranje za takvim proizvodom,
- ko su potencijalni kupci novog proizvoda,
- kakva je ponuda drugih proizvoaa,
- da li bi novi proizvod mogao biti konkurentan drugim proizvodima u
pogledu cene i kvaliteta,
- kolike su realne mogunosti plasmana na tritu u pogledu koliina, za
prvu i naredne godine,
- kada bi bilo najpovoljnije da se proizvod pojavi na tritu,
- koliki bi eventualno bio vek proizvoda, odnosno period prisutnosti na
tritu,
- da li e biti mogue obezbediti pouzdane isporuioce potrebnih
materijala i komponenti iz kooperacije,
- da li e biti mogue obezbediti adekvatnu prodajnu mreu,
- da li e biti mogue obezbediti kvalitetno servisiranje nakon isporuke,
- da li postoje mogunosti plasmana na stranom tritu itd.
f)
procenu trokova razvoja novog proizvoda:

- koliki su trokovi rada,
72
- koliki su trokovi nabavke potrebnog materijala, alata i opreme u periodu

razvoja,
- kolika je vrednost investicionih ulaganja, ako su neophodna,
- koji su eventualni izvori finansiranja itd.
g) procenu rentabilnosti proizvodnje:
- kolika je procenjena cena kotanja proizvoda,
- kolika je procenjena prodajna cena proizvoda,
- koliki je stepen rizika proizvodnje i prodaje itd.
3.2.4 Donoenje odluke o razvoju. Planiranje razvoja
U sluaju da rukovodstvo donese odluku o ulasku u razvoj novog proizvoda,
preporuljovo je da imenuje odgovorno lice za realizaciju razvoja (rukovodioca
projekta) i izda projektni zadatak za razvoj novog proizvoda, kojim se definiu
ulazni elementi za razvoj.
Projektni zadatak za razvoj novog proizvoda treba da sadri tano definisan
zadatak, koji obuhvata:
jasno iskazane zahteve koje proizvod treba da zadovolji u pogledu
karakteristika (praktino prenet koncept proizvoda),
smernice za realizaciju razvoja: koje aktivnosti izvesti u okviru razvoja
novog proizvoda ili usluge, sa obaveznom naznakom nakon kojih
aktivnosti je neophodna verifikacija,
rok za zavretak projekta razvoja novog proizvoda, po mogustvu i
meurokove za pojedine faze.
Razvoj novog proizvoda je proces koji se znaajno razlikuje od svakodnevnih
operativnih procesa. Razvoj novog proizvoda je projekat i, bez obzira da li se radi o
manjem ili veem projektu, treba se pridravati pravila koje se odnose na
upravljanje projektom. Jedno od pravila je da se realizacija projekta mora planirati.
Plan razvoja novog proizvoda izrauje rukovodilac projekta, imenovan od strane
rukovodstva. Planom projekta razvoja novog proizvoda treba obuhvatiti:
sve aktivnosti koje treba izvriti, ukljuujui i sva potrebna ispitivanja radi
proveravanja;
nosioce pojedinih aktivnosti; ukoliko je predvieno da neke aktivnosti
obavljaju lica ili ustanove van preduzea, to ovde treba naznaiti uz
definisanje osoba koje su odgovorne za poslove koordinacije;
rokove za izvrenje pojedinih aktivnosti;
potrebne resurse za obavljanje aktivnosti;
predviene izlazne dokumente;
take u pojedinim fazama u kojima treba izvriti preispitivanje, verifikaciju
i vrednovanje od strane rukovodstva i eventualno kupca/korisnika;
73
oganizacione veze i nain komuniciranja izmeu osoba (grupa) koje

obavljaju pojedine aktivnosti;
trokovnik, odnosno specifikaciju novanih sredstava za realizaciju
projekta razvoja itd.
Kao sastavni deo plana projekta treba, kao pogodan alat za planiranje i praenje
projekta, koristiti mreni dijagrama aktivnosti (za vee projekte) ili gantogram aktivnosti (za manje projekte).
Istovremeno sa izradom plana projekta, rukovodilac projekta vri i formiranje projektnog tima.
Verifikaciju i plana projekta i projektnog tima obavlja rukovodstvo, to je uslov za
otpoinjanje realizacije razvoja novog proizvoda.
3.2.5 Preliminarno projektovanje. Idejno reenje
Idejno reenje (idejni projekat) se radi kada nije sigurno da se odmah moe izraditi
konana dokumentacija o proizvodu koja e u redovnoj (serijskoj) proizvodnji u
potpunosti zadovoljavati. Sutina je da se izradi idejno reenje proizvoda i izvre
sva potrebna proveravanja, kako bi se ustanovilo da li dobijene karakteristike u
potpunosti zadovoljavaju ulazne zahteve. Istovremeno, putem idejnog reenja
mogu se dosta sigurno utvrditi trokovi proizvodnje pri buduem redovnom radu.
Izrada i testiranje idejnog reenja je veoma vana faza u projektovanju novog
proizvoda i nikako je ne treba preskoiti. Tek kada utvrdimo da moemo izraditi
zadovoljavajue idejno reenje (prototip, uzorak, model), moemo krenuti u detaljno
projektovanje proizvoda za redovnu proizvodnju.
Idejno reenje (idejni projekat) se ne radi samo u sluaju kada je sigurno da se
odmah moe izraditi dokumentacija za redovnu proizvodnju. Tome treba
pribegavati samo u izuzetnim sluajevima, kada novi proizvod predstavlja varijaciju
ve osvojenog proizvoda, sa vrlo malo izmena.
Sadraj i obim aktivnosti na izradi idejnog reenja i izlazni rezultati koje treba ostvariti u
okviru idejnog reenja razliiti su u zavisnosti od toga o kakvom se proizvodu radi.
Idejno reenje kod materijalnog proizvoda
Idejno reenje kod materijalnog proizvoda se najee naziva prototip (kad je u
pitanju komadni proizvod) ili uzorak (kada je u pitanju procesni proizvod). Ali, to ne
mora da bude pravilo. U industriji odee i obue, prvoizraeni probni proizvodi
nazivaju se uzorcima ili modelima.
Za izradu prototipa tj. uzorka neophodna je odreena dokumentacija, koja se
izrauje samo za te potrebe i nije toliko detaljna kao to e biti konana
dokumentacija za redovnu proizvodnju, ali mora da bude takva da omogui izradu
prototipa tj. uzorka.
Kod novih komadnih proizvoda (novi kuni aparat, nova poljoprivredna maina, na
primer) sigurno je neophodna sastavnica (da bi se dobili podaci o potrebnim
ulaznim materijalima i o sastavnim delovima koje treba izraditi radi kompletiranja
74
prototipskog proizvoda) i odreeni broj crtea - obavezno sklopni crte celog

proizvoda i crtei samo onih detalja koji se ne mogu izraditi na osnovu sklopnog
crtea. Izrada prototipa (jednog ili vie komada) se najee obavlja u posebnom
pogonu (prototipskoj radionici) da se ne bi remetila redovna proizvodnja. Gotovi
prototipski proizvodi podleu posebnom testiranju (koje je esto mnogo stroije
nego to e biti u redovnoj proizvodnji), da bi se utvrdilo da li zadovoljavaju
utvrene zahteve.
Kod novih procesnih proizvoda (novi prehrambeni proizvod, novo ulje, na primer)
sigurno je potrebna receptura (da bi se dobili podaci o potrebnim ulaznim
materijalima) i osnovni parametri za proces proizvodnje. Obino se izrauje vei
broj probnih uzoraka i to u laboratoriji (ne u pogonu) tako to se isprobavaju
varijacije razliitih receptura i razliitih parametara proizvodnje. Gotovi uzorci
podleu ispitivanju u laboratoriji ili u radnim uslovima, da bi se utvrdilo da li
zadovoljavaju utvrene zahteve. esto se, naroito kod prehrambenih proizvoda,
sprovode i ispitivanja putem degustacija, u kojima interni ili eksterni degustatori
ocenjuju karakteristike novorazvijenih proizvoda.
Idejno reenje kod softverskog proizvoda
Ako je u pitanju nematerijalni (softverski) proizvod, u okviru idejnog reenja krajnji
rezultat je idejna verzija, koja prua sve mogunosti za razmatranje (preispitivanje)
pre izrade glavnog projekta.
Kod graevinskog projektovanja to je idejni projekat, koji je veoma detaljan jer daje
sve podatke o objektu na koji se odnosi i moe da se koristi za pribavljanje
celokupne dokumentacije za graenje (graevinske dozvole).
Kod projektovanja raunarskih softvera, idejno reenje je prva verzija aplikacije,
koja se najee naziva "beta" verzijom i koja podlee testiranju (internom i od
strane korisnika).
3.2.6 Detaljno projektovanje. Dokumentacija za proizvodnju
Detaljno projektovanje proizvoda podrazumeva izradu celokupne dokumentacije za
proizvodnju. U nju spada dokumentacija koja u potpunosti definie sam proizvod i
dokumentacija po kojoj e se izraivati proizvod. Celokupna dokumentacija se, po
okonanju detaljnog projektovanja, predaje proizvodnji i po njoj se organizuje
redovna proizvodnja proizvoda.
Detaljno projektovanje kod komadnih proizvoda obuhvata:
- konano definisanje sastavnice proizvoda (od proizvoda, preko sklopova i
sastavnih delova, do materijala),
- izradu finalnih crtea za ceo proizvod, sklopove i sastavne delove,
- izradu crtea eventualnih specijalnih alata i pribora, neophodnih za
proizvodnju,
- izradu tehnolokih postupaka za izradu svih delova i montau sklopova i
celog proizvoda, ukljuujui i postupke kontrolisanja,
- izradu pratee dokumentacije za proizvod (potrebne pri isporuci proizvoda).
75
Kod procesnih proizvoda ova faza obuhvata:

- konano definisanje recepture,
- izradu konane proizvoake specifikacije,
- izradu crtea eventualnih specijalnih alata i pribora, neophodnih za
proizvodnju,
- izradu konanog reenja za ambalau (sa eventualnim crteima),
- izradu tehnolokih postupaka za proizvodnju, ukljuujui i postupke
kontrolisanja,
- izradu pratee dokumentacije za proizvod (potrebne pri isporuci proizvoda).
Kod softverskih proizvoda ova faza obuhvata:
- konano reenje softverskog proizvoda (na primer: radna verzija softvera,
glavni projekat graevinskog projekta).
3.2.7 Startovanje novog proizvoda
Po izraenoj detaljnoj dokumentaciji, startuje se novoosvojeni proizvod. Kod
komadnih i procesnih proizvoda to je lansiranje prve serije odnosno are. Kod
softverskog proizvoda (raunarske aplikacije) to je instalisanje i putanje
raunarskog programa kod korisnika.
Startovanje novog proizvoda se esto naziva i probnom proizvodnjom.
Vrlo esto, pre startovanja novog proizvoda neophodno je sprovoenje pripremnih
aktivnosti, kao to su: nabavka nove opreme, alata i materijala, obuka neposrednih
izvrilaca i sl.
S obzirom da se proizvod prvi put realizuje onako kako e se kasnije redovno
realizovati, startovanju novog proizvoda, odnosno probnoj proizvodnji se posveuje
posebna panja i njoj prisustvuju i projektanti novog proizvoda, radi davanja
dodatnih instrukcija ili sprovoenja eventualnih korekcija.
Nakon probne proizvodnje, obavezno se sprovode ispitivanja i analiza ostvarenih
rezultata. Ako su u pitanju komadni i procesni proizvodi - oni se ispituju u pogledu
zadovoljenja zahtevanih karakteristika, ako je u pitanju raunarska aplikacija ispituje se zadovoljstvo korisnika u pogledu funkcionisanja softvera. Tek u sluaju
da nema neusaglaenosti, proces osvajanja novog proizvoda se moe smatrati
okonanim. Krajnji korak je donoenje odluke o redovnoj proizvodnji.
3.3 QFD METODA

QFD predstavlja skraenicu punog engleskog naziva "Quality Function
Deployment", koji se bukvalno prevodi sa "Rasporeivanje funkcije kvaliteta".
Najkrae, QFD metoda, na osnovu unapred definisanih zahteva/potreba
korisnika/kupaca, utvruje karakteristike proizvoda od kojih zavisi ispunjenje ovih
zahteva, zatim utvruje kritina mesta na proizvodu i u procesu izrade proizvoda,
koje su u vezi sa utvrenim karakteristikama i na kraju definie postupke za
reavanje ovih kritinih mesta, odnosno, preko toga, za zadovoljenje zahteva
76
korisnika. Na taj nain se ostvaruje krajnji rezultat - da se postigne tano onaj nivo
kvaliteta koji odgovara zahtevima korisnika /Vulanovi i drugi,2003/.
Osnovni cilj QFD metode je projektovanje ili unapreenje proizvoda ili usluge
prema zahtevima kupaca - korisnika. Iskustva u primeni metode ukazuju na to da
QFD metoda daje znaajne efekte: olakava i skrauje vreme za projektovanje
proizvoda ili usluge (kroz smanjenje mogunosti pojave greaka i vraanja u toku
projektovanja), poboljava kvalitet proizvoda ili usluge (nudi se tano onakav
kvalitet kakav kupci zahtevaju) i smanjuje ukupne trokove projektovanja i
proizvodnje (rizik od pojave greaka smanjen je na najmanju meru).
Metoda QFD je razvijena u Kobeu (Japan) 70-tih godina, u brodogradilitu
Mitsubishi, ali je ubrzo nala primenu i u drugim granama industrije. Toyota je
koristi jo od 1973. godine, a kasnije je prihvata i Honda (1979.), Ford (1983.),
Volvo i Saab (1987.). iru primenu u razvijenim zemljama zapadne Evrope i USA
metoda dostie 90-tih godina prolog veka.
Nain primene QFD metode na proizvodu prikazan je na slici 3.2. Pri tome, metoda
se moe primeniti u sluaju razvoja potpuno novog proizvoda, ili u sluaju
poboljanja postojeeg proizvoda.
Slika 3.2 Primena QFD metode na proizvodu
QFD metoda se najee opisuje kroz svoje etiri faze, koje se izvode u okviru
etiri tzv. "kue kvaliteta", kako je prikazano na slici 3.3.
77
Slika 3.3 Kue kvaliteta
Kue kvaliteta predstavljaju matrice koje se formiraju tako da u svakoj fazi imaju isti
osnovni izgled. Na ulazu u "kuu kvaliteta", u levoj koloni, uvek je pitanje: "TA se
zahteva?", a na izlazu iz "kue kvaliteta" uvek je odgovor: "KAKO ispuniti
zahteve?". U pojedinim fazama sprovoenja QFD metode obavlja se sledee:
Faza I:
Najpre se, u levoj koloni, u polju TA, popiu svi zahtevi, definisani od
strane kupaca/korisnika, koje proizvod treba da zadovolji; zatim se, u
polju KAKO, definiu karakteristike proizvoda koje su znaajne za
zadovoljenje zahteva kupaca, unetih u polje TA; posle odreene
obrade ovih podataka, karakteristike proizvoda iz polja KAKO prve
"kue" prenose se u polje TA druge "kue";
Faza II:
Za sve karakteristike proizvoda, upisane u polje TA, utvruju se, u
polju KAKO, kritini delovi (tj. komponente proizvoda), koji su znaajni
za ostvarenje karakteristika proizvoda; za kritine delove se dalje
utvruju kritine karakteristike, da bi se problem suzio; kritini delovi
proizvoda i njihove karakteristike prenose se u polje TA tree kue;
Faza III: Za sve kritine delove proizvoda i njihove karakteristike, upisane u polje
TA, utvruju se, u polju KAKO, kritini procesi, tj. operacije/zahvati, sa
njihovim parametrima, kojima se ostvaruju kritine karakteristike; kritini
procesi sa njihovim parametrima se prenose u polje TA etvrte "kue";

Faza IV:
78
Za sve kritine procese, upisane u polje TA, utvruju se, u polju KAKO,
postupci kontrole kvaliteta, odnosno mere koje treba preduzeti, da bi se
proces odvijao sa sigurnou; definisanje postupaka ide do nivoa
instrukcija za rad.
QFD metoda spada u metode za ije sprovoenje je potreban timski rad. Tim koji
sprovodi metodu ne mora biti isti kroz sve faze. Vano je da se svaka faza to
kvalitetnije sprovede, a da bi se to ispunilo, u tim treba birati osobe koje najbolje
poznaju problem koji se reava. Na slici 3.3, pored ostalog, date su preporuke iz
kojih organizacionih celina preduzea birati lanove tima.
S obzirom da se cela metoda svodi na uspostavljanje relacija: za svako TA treba
pronai odgovarajue (jedno ili vie) KAKO, pri emu su potrebna heuristika
znanja, jedan od neophodnih uslova da se metoda moe uspeno sprovesti je
kvalitetan sastav QFD tima.
Drugi vaan uslov da bi se metoda uspeno sprovela je da je problem jasno i to
detaljnije postavljen. S obzirom da se sprovoenje metode zapoinje analizom
zahteva kupaca, veoma je vano pre startovanja metode to bolje obaviti posao
vezan sa sakupljanje i selektiranje ideja i informacija vezanih za zahteve kupaca.
Ovaj posao treba da obuhvati i to vie informacija vezanih za stanje kod
konkurentskih firmi.
Da bi se dolo do to vie i to sigurnijih informacija o tome kakvi su zahtevi
kupaca/korisnika, treba koristiti podatke iz vie organizacionih delova preduzea:
prodaja mora da ima podatke o tome:
sa im je kupac zadovoljan na postojeem proizvodu, a sa im ne,
ta bi kupac eleo novo (bolje, drugaije) na postojeem proizvodu,
koje karakteristike proizvoda su vane za kupca, a koje ne,
marketing i razvoj moraju da imaju podatke o tome:
ta je trenutno u svetu novo, moderno i popularno u pogledu odreenih
karakteristika proizvoda,
koji se novi zahtevi javljaju,
kakve karakteristike imaju slini proizvodi drugih (konkurentskih)
preduzea,
servisna sluba mora da ima podatke o tome:
kako se proizvod ponaa u eksploataciji, koliko je vreno servisnih
intervencija zbog reklamacija od korisnika,
kakve su pojedine karakteristike proizvoda u eksploataciji, koje su
intervencije najee, na ta se korisnici najvie ale itd.
Ako ovako prikupljene informacije nisu dovoljne, a najee nisu, tim koji izvodi
metodu treba da sprovede posebno istraivanje u cilju prikupljanja informacija.
Ovakvo istraivanje, zajedno sa svim podacima koje se dobiju od slubi koje se
inae time bave, treba da odgovori na osnovno pitanje na ulazu u QFD metodu:
TA kupci trae?
79
Kao najpogodnije metode za prikupljanje informacija su intervjuisanje i

anketiranje. U postupku prikupljanja informacija veoma vano pitanje je:
KO su kupci - korisnici?
Da bi istraivanje bilo dovoljno obuhvatno, ali i racionalno, veoma je vano dobro
odabrati krug ispitanika od kojih se ele prikupiti informacije. Krugom onih od kojih
se informacije prikupljaju treba obuhvatiti sve one za koje se oceni da imaju ili bi
mogli imati potrebu za odreenim proizvodom ili uslugom.
U nastavku je detaljno opisan postupak sprovoenja QFD metode kroz pomenute
etiri faze.
Faza I: Utvrivanje znaajnih karakteristika proizvoda
QFD tim, sastavljen od strunjaka iz marketinga, istraivanja/razvoja, prodaje i
servisa otpoinje analizu zahteva kupaca. Preduslov za uspean rad u ovoj fazi je
da timu stoje na raspolaganju aktuelne informacije o zahtevima kupaca, odnosno
korisnika. Sprovoenje Faze I vri se popunjavanjem prve "kue kvaliteta",
prikazane na slici 3.4.
Ukupan posao u Fazi I podeljen je u 12 koraka, tako da se svaki korak svodi na
popunjavanje po jednog polja u "kui kvaliteta". Na slici 3.4 je takoe prikazano koje
polje se popunjava u kom koraku (pojedina polja su oznaena krugom i brojem u
sredini kruga, od 1 do 12).
Korak 1: U redove na levoj strani polja 1 se unose zahtevi kupaca (TA kupci
zahtevaju), grupisani po tematskim oblastima, a zatim se u kolonu
Znaaj unose vrednosti za prioritete navedene od strane kupaca, od 110.
Korak 2: U desni deo tabele sa nazivom Uporeenje sa konkurencijom unose se
podaci u vezi sa situacijom u pogledu konkurencije, sa aspekta kupca;
kupcima se postavlja pitanje, kako vide na proizvod u poreenju sa
proizvodima vanih konkurenata, u pogledu ispunjavanja njihovih vanih
zahteva; skala vrednovanja ima gradaciju od 1-5.
Korak 3: U dodatne dve kolone (A i B) unose se dodatne napomene koje potiu iz
sopstvene kue ili iz spoljnih izvora, kao to su podaci o garanciji,
pritubama, posebne aktivnosti konkurenata itd.; ove informacije
omoguavaju da se shvate ponekad nejasna vrednovanja dobijena od
kupaca.
Korak 4: Ovde QFD tim opisuje karakteristike proizvoda koje imaju uticaja na
zadovoljenje svakog od zahteva kupaca, unetih u polju 1 u koraku 1; ne
traga se za detaljnim reenjima, ve za karakteristikama koje kvalitativno
opisuju zahteve kupaca; ovde se glasovi kupaca prevode u tehniki
jezik proizvoaa (KAKO zadovoljiti zahteve kupaca).
Korak 5: Za svaku KAKO karakteristiku unose se Ciljne tehnike vrednosti,
odnosno vrednosti pojedinih utvrenih karakteristika da bi se zadovoljili
zahtevi kupaca, pri emu se uzima u obzir stanje kod konkurenata.
Slika 3.4 Kua kvaliteta Faze I
80
81
Korak 6: Ovde se utvruje stepen korelacije izmeu svakog TA i svakog KAKO,

to se svodi na odgovor na pitanje: U kojoj meri karakteristika KAKO
podrava pojedini zahtev TA kupca; vrednovanje ima tri stepena: jaka
korelacija - 9, srednja - 3 i slaba - 1.
Korak 7: Odreuje se ukupni znaaj pojedinih karakteistika, tako to se vednost
znaaja koji kupci pridaju odreenom TA mnoi sa stepenom korelacije
svakog KAKO; suma rezultata iz svake KAKO vrste unosi se u kolonu
Znaaj vrednosti kolone, najpre sa apsolutnim vrednostima, a zatim se
izraunavaju relativne vrednosti (u %).
Korak 8: Na osnovu unetih ciljnih vrednosti (korak 5), ispituje se u kom smeru se
mora menjati neka, na danas proizvedenom proizvodu ve postojea
karakteristika.
Korak 9: U matrici krova kue vri se ispitivanje meusobne korelacije veliina
KAKO, uz uzimanje u obzir ciljnih vrednosti (korak 5) i smera promene
(korak 8) pojedinih karakteristika.
Korak 10: Ovde se vri struno uporeenje sopstvenog proizvoda, u pogledu
karakteristika, sa proizvodima vodeih konkurenata; skala vrednovanja je
od 1-5.
Korak 11: Unose se vrednosti za stepen sloenosti (od 1-10), koji u stvari
predstavlja stepen mogunosti realizacije poboljanja konstrukcije ka
ciljnoj vrednosti.
Korak 12: Ovde se, eventualno, dodaju neke vane informacije, koje se nisu mogle
obuhvatiti kroz prethodna polja u okviru kue kvaliteta.
Sprovoenjem ovih dvanaest koraka, prostori kue su u potpunosti ispunjeni, svo
bogatstvo znanja i ideja radne grupe prikazano je na razumljiv i pregledan nain u
okviru "kue kvaliteta". Zajedniki rad na projektu omoguava opsean transfer
znanja izmeu razliitih podruja preduzea, to pri uobiajenom nainu rada ne bi
bilo mogue. Ovaj nain rada ne poboljava samo meusobno razumevanje, ve
kroz stalno popravljanje radne klime oivljava konstruktivnu saradnju.
Na kraju rada u okviru faze I, tim se bavi izborom vanih i kritinih karakteristika
proizvoda, koji imaju odluujui znaaj za realizovanje poboljanja ili razvijanje
novog proizvoda. Kriterijumi za izbor su:
- visok znaaj zahteva kupaca/korisnika,
- visoke anse u poreenju sa konkurencijom,
- 1-3 karakteristike sa izraeno visokim ukupnim znaajem,
- A-kriterijumi imaju visoku korelaciju sa najvanijim zahtevima kupaca,
- A-kriterijumi imaju pozitivnu korelaciju u odnosu na druge kriterijume u
krovu kue,
- A-kriterijumi imaju takav stepen sloenosti realizacije da ih je mogue
realizovati,
- A-kriterijumi omoguavaju prevazilaenje dosadanjih problema,
- potrebne investicije su rentabilne.
82
Faza II: Utvrivanje kritinih delova proizvoda

Nakon odreivanja vanih ili kritinih karakteristika proizvoda na osnovu zahteva
kupaca u okviru faze I, u sledeoj fazi QFD postupka vri se razlaganje proizvoda
na sastavne delove (sklopove i delove), kako bi se ustanovilo koji od njih imaju
uticaja na ostvarenje utvrenih kritinih karakteristika proizvoda.
Cilj faze II je:
- utvrivanje kritinih delova proizvoda (onih koji imaju uticaja na ostvarenje
kritikih karakteristika proizvoda) sa njihovim karakteristikama,
- izbor najboljeg konstrukcionog reenja za kritine delove,
- odreivanje vanih elemenata za fazu III.
Napomena: kod izvoenja QFD za neki proizvod u fazi II razmatraju se sastavni
elementi proizvoda (sklopovi i delovi); meutim, ako se QFD metoda sprovodi pri
planiranju organizacije preduzea, u fazi II se kao delovi pojavljuju organizacione
celine preduzea.
Faza II se izvodi popunjavanjem tabele prikazane na slici 3.5, koja predstavlja
modifikovan oblik tabele koriene za prvu "kuu". Tabela se naziva "matricom
delova" ili "Part Deployment Matrix" (matrica razvijanja delova). Na slici 3.5 je
prikazan jedan primer tabele, ali bi ona, isto kao i sve druge tabele, trebalo da bude
prilagoena prisutnim zahtevima kod svakog konkretnog problema.
Za vreme izvoenja faze II potrebno je izvesti opsene studije radi obezbeenja
pouzdanih rezultata, kao to je to uvek potrebno kada se radi o razvoju. Od
posebnog znaaja su svi postupci, koji slue preventivnom obezbeenju kvaliteta.
QDF tim treba da razmotri mogunost primene brojnih alata i tehnika obezbeenja
kvaliteta, kao to su: FTA, FMEA i FMECA, dijagram uzroci-posledica, dijagram
stabla, Taguchi postupak ili SPC tehnike.
Postupak rada u Fazi II izvodi se na nain opisan u nastavku kroz 5 koraka.
Korak 1: Kritine karakteristike proizvoda, utvrene u Fazi I, unose se u tabelu u
polje 1, kao veliine TA. Pri tome se uz svaku kritinu karakteristiku
unosi i njena ciljna vrednost i znaaj.
Korak 2: U ovom koraku se utvruju delovi proizvoda koji imaju uticaja na
ostvarenje pojedinih karakteristika proizvoda iz polja 1 tabele (veliine
TA). Dalje, za ovako utvrene delove, koje emo smatrati kritinim
delovima, definiu se njihove karakteristike koje su vane, odnosno koje
neposredno utiu na ostvarenje pojedinih karakteristika proizvoda. I
kritini delovi i karakteristike kritinih delova se unose u polje 2, kao
veliine KAKO.
Korak 3: Nakon utvrenih kritinih delova i njihovih vanih karakteristika, vri se
odreivanje ciljnih vrednosti, odnosno zahteva koje pojedini delovi treba
da zadovolje u pogledu pojedinih karakteristika. Ciljne vrednosti pojedinih
karakteristika unose se u polje 3.
Korak 4: U ovom koraku se, slino kao kod reavanja prve "kue", odreuje stepen
korelacije izmeu valiina KAKO i veliina TA, kojom se u stvari definie
83
u kom stepenu pojedina karakteristika za svaki kritini deo utie na

ostvarenje svake od utvrenih karakteristika proizvoda. Stepeni korelacije
se unose u polje 4 tabele.
Korak 5: U ovom se koraku numeriki, kao i kod reavanja prve "kue", odreuje
znaaj pojedinih karakteristika kritinih delova uspostavljanjem veza
izmeu utvrene vrednosti znaaja za karakteristike proizvoda i unetih
stepena korelacije za karakteristike.
Sklop
Korelacija:
jaka=9
Kritini delovi
srednja=3
slaba=1
Karakteristike
kritinih delova
Kritine karakteristike
proizvoda
Ciljna vrednost
karakteristike
Z
n
a
a
j
10
11
12
13
14
Ciljna vrednost
karakteristike kritinog dela
Znaaj
Apsolutni
3
5
Relativni
Slika 3.5 Matrica delova
Na kraju sprovoenja Faze II su postignuti sledei ciljevi:

- utvreni su kritini delovi i njihove karakteristike,
- odreene su ciljne vrednosti karakteristika kritinih delova i
- odreeni su elementi koji e se u okviru faze III dalje razmatrati.
15
16
17
18
19
84
Faza III: Utvrivanje kritinih parametara procesa

Ni najbolje konstrukciono reenje delova iz faze II ne koristi nita, ako proizvodni
procesi nisu u stanju da odgovore postavljenim zahtevima, odnosno ne mogu da
ostvare ciljne vrednosti karakteristika kritinih delova.
Cilj razmatranja u Fazi III je:
- analiza procesa izrade kritinih delova (operacija),
- utvrivanje kritinih parametara procesa,
- utvrivanje ciljnih vrednosti parametara procesa,
- odreivanje kriterijuma koji treba dalje da budu obraivani u fazi IV.
Karakteristike kritinih delova, odreene u fazi II, ine zahteve na ulazu tabele tree
"kue" (veliine TA), na ijem izlazu treba utvrditi kritine/vane parametre
procesa (veliine KAKO). Izgled tabele tree "kue", koja se najee naziva
"matricom procesa", prikazan je na slici 3.6.
U ovoj fazi se za sve kritine delove analizira proces njihove izrade (pojedine
operacije izrade) i utvruju oni parametri procesa koji utiu na ostvarenje izdvojenih
vanih karakteristika kritinih delova. Ovi parametri procesa proglaavaju se
kritinim, odnosno vanim.
Za utvrene kritine parametre procesa dalje se utvruju ciljne vrednosti, odnosno
zahtevi koje proces treba da zadovolji da bi se zahtevane karakteristike za kritine
delove ostvarile.
Takoe, kao i u prethodnim "kuama", odreuje se stepen korelacije izmeu
pojedinih parametara procesa i svih karakteristika kritinih delova i, konano,
izraunava tzv. znaaj za svaki parametar procesa.
Nakon zavrene matrice procesa jasno se mogu uoiti oni parametri procesa, koji
su od najveeg znaaja i na koje je potrebno obratiti posebnu panju u narednoj
fazi pri odreivanju potrebnih instrukcija za rad, planova kontrole i ispitivanja.
Tokom izvoenja Faze III preporuljivo je, kao i u prethodnoj fazi, maksimalno
koristiti FMEA, ovog puta njen procesni deo.
TOK
85
Sklopovi
Delovi
Korelacija:
jaka = 9
srednja = 3
slaba = 1
Operacije
u procesu
Kritini/vani
parametri procesa
Karakteristike
kritinih delova
Ciljna
vrednost
karakteristike
Z
n
a
a
j
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Sposobnost procesa
Ciljne vrednosti kritinih
parametara procesa
A
Napomene
Slika 3.6 Matrica procesa
Faza IV: Utvrivanje postupaka

Razmatranja iz faza I - III se u etvrtoj fazi prelivaju u konkretne postupke i
instrukcije za radnike u proizvodnji. Faza IV se izvodi pomou tabele, prikazane na
slici 3.7, koja se naziva "matricom postupaka".

TOK
Sklopovi
Delovi
Operacije u procesu (iz matrice procesa)
Kritini/vani parametri procesa

(iz matrice procesa)
Vrednosti kritinih parametara procesa

(iz matrice procesa)
Sposobnost procesa
Vanost/znaaj
Radne
karakteristike i
vrednovanje
preko
FMEA
DP
C
Stepen mogunosti
upravljanja
otkazom/grekom
PF
Verovatnoa pojave
otkaza/greke
FDV
Posledice
otkaza/greke
PFR
Verovatnoa otkrivanja otkaza/greke
Vrednovanje:
proizvod veliina
DPC-PF-FDV-PFR
Odravanje postrojenja
Rezervni delovi
Planiranje
Ugovori o servisiranju
Ispitivanje
Sredstva za isp. i kalibr.
SPC / Karte kontrole
Sistem
Obuka kadrova
Instrukcija u vezi postupka
kvaliteta
Instrukcija za rad
Osnovno
Pomono
Vremena
Dodatno
Vreme takta
Ostalo
Slika 3.7 Matrica postupaka
86
87
Na ulaz matrice prenose se kritini parametri procesa iz faze III, a na izlazu se,
nakon sveobuhvatne analize parametara procesa sa stanovita mogunosti pojave
otkaza/greke i verovatnoe njihovog otkrivanja (pomou FMEA), odreuju:
- mere koje treba preduzeti u samom procesu,
- planovi obezbeenja kvaliteta i
- instrukcije za rad.
Znaaj faze IV se esto potcenjuje uz argument:
"To sve ve imamo" ili
"Nai ljudi u proizvodnji (ili u upravi, prodaji, servisu) znaju ve ta, kako i
kada treba uraditi."
ak i kada se ini da je tako, realnost esto pokazuje da ljudi na kraju lanca ne
znaju zato neki proces mora da sledi tano odreene preporuke. Nedovoljno
informisanje o postojeim razlozima i pozadini dovodi do demotivacije i umanjuje
spremnost da se stalno traga za poboljanjima. Razvijanje svih faza prema QFD,
sve do formiranja instrukcija za rad, obezbeuje svim uesnicima preglednost
itavog lanca - od zahteva kupaca do realizacije proizvoda.
Radi spreavanja pojave nesporazuma, mora se naglasiti da QFD nema za cilj
formiranje bezbrojnih instrukcija za rad i instrukcija u vezi procesa, koje niko nee
itati. Naprotiv, cilj je da se postigne redukovanje njihovog broja.
88
4
UNAPREENJE U MALIM KORACIMA.
KAIZEN PRILAZ
4.1 POTREBA ZA STALNIM UNAPREENJEM PROCESA RADA
Neprekidne promene u okolini - promene kod kupaca, kod konkurencije, kod
dobavljaa, promene tehnologije, uslova okoline itd. - zahtevaju od svakog
preduzea neprekidna prilagoavanja i unapreivanja u svim ili odreenim
elementima poslovanja.
U trinom sistemu privreivanja, neprekidna modernizacija i uvoenje
unapreenja je za svako preduzee najbri put ka poveanju zadovoljstva kupaca,
ka ostvarenju konkurentske prednosti, ka ouvanju i poboljanju pozicije na tritu,
ka finansijskoj stabilnosti itd. Stav da je kupac uvek na prvom mestu i da je
zadovoljenje njegovih potreba i oekivanja najvaniji cilj poslovanja preduzea,
neminovno ima za posledicu potrebu za stalnim unapreenjem procesa rada, a sa
osnovnim ciljem da se odri konkurentnost preduzea na tritu.
Prilaz ka stalnom unapreenju procesa rada naroito je potenciran u Japanu u
pedesetim i ezdesetim godinama prolog veka (uz pomo amerikih naunika
Deminga, Jurana i drugih). Rezultirao je u prilazu nazvanom Kaizen, koji je,
zajedno sa nekim drugim prilazima, kao to su Just-In-Time i Kanban, postao opte
prihvaeni prilaz u modernim preduzeima.
4.2 KAIZEN PRILAZ

Kaizen je nastala od japanskih rei "kai", koja u prevodu znai promena i "zen",
koja znai dobar, tako da se kovanica "Kaizen" moe doslovno prevesti kao dobra
promena. Sutina tog prilaza je u preporuci kompanijama i njihovom menadmentu
da stalno tee ka novim unapreenjima svog celokupnog naina rada, odnosno
inovacijama, stalnom menjanju i hrabrom suoavanju sa izazovima.
Uvek kada se pominju rezultati istraivanja do kojih je Japan doao, postavlja se
pitanje: ta je to novo to su oni izmislili i zato to drugi (daleko u tom trenutku
razvijeniji) nisu izmislili? Kao i: zar to nije ve vailo u poslovnom svetu SAD ili
Evrope? Odgovor je u tome da je Japan to obavio na sistematian nain, majstorski
sve povezavi u nov menadment koncept i za to vreme apsolutno originalan
pogled na tadanju stvarnost, trite, potrebe kupaca i konkurenciju.
89
ta je u Kaizenu novo i originalno? Ono to Kaizen izdvaja, u odnosu na druge

prilaze, je njegovo insistiranje ne samo na stalnim, nego i i postepenim ("step by
step") unapreenjima, koja se ostvaruju aktivnim doprinosom svih zaposlenih u
organizaciji /Imaj, 2008/.
Kaizen filozofija polazi od pretpostavke da na nain ivota, bilo da se radi o
radnom, drutvenom ili privatnom ivotu, zasluuje da ga stalno unapreujemo.
Poruka Kaizen strategije je da nijedan dan ne sme proi bez neke vrste
unapreenja u nekom delu kompanije.
Ovakav prilaz unapreenjima u laganom kasu dugo nije bio prihvaen u SAD-u i
Evropi, gde se vie ilo na korenite promene i radikalne rezove. I danas postoje
prisutne dve strategije razvoja preduzea: sa jedne strane je poslovna evolucija
(postepena unapreenja), a sa druge biznis revolucija (skokovite transformacije).
Posle Drugog svetskog rata veina japanskih kompanija morala je da pone
bukvalno ni iz ega. Krajem pedesetih i poetkom ezdesetih godina su strunjaci
poput Deminga i Jurana pomogli Japanu pri uvoenju raznovrsnih alata. Oni su
postavili osnove Kaizen prilaza. Njihovi razvijeni alati statistike kontrole kvaliteta i
prilaz sveobuhvatnoj kontroli kvaliteta predstavljaju temelj Kaizen prilaza, koji se
kasnije jo vie proirivao. Danas, Kaizen predstavlja kiobran koncept, koji
obuhvata najvei deo originalnih japanskih reenja (slika 4.1), od kojih su mnoga i
pojedinano postala poznata u svetu.
Slika 4.1 Kiobran koncept Kaizena /Imaj, 2008/
90
Sveobuhvatnost Kaizena
Kao posebne principe i filozofiju, Kaizen je u prvi plan (snanije nego ikada ranije)
izbacio i nunost timskog rada, samokontrole, samodiscipline, harmonije, saradnje,
meusobnog poverenja i odanosti preduzeu. Mnogi od ovih principa su lako
prihvaeni u Japanu, ali nisu naili na apsolutno prihvatanje u zapadnjakim
preduzeima, kod kojih se duboko ukorenila snana individualnost i meusobno
takmienje zaposlenih.
Neprestano isticanje procesa je jo jedan vaan aspekt Kaizena. On je iznedrio
procesno orijentisani nain razmiljanja i menadment sistem koji se bazira na
usmerenju napora radnika na unapreenju procesa. Ova praksa odudara od
zapadnih menadmentskih prilaza koji vrednuju uinak zaposlenih iskljuivo na
osnovu rezultata.
Masaki Imaj, predsednik Kaizen instituta, koji danas posluje u 32 zemlje, u svojoj
knjizi /Imaj, 2008/ je lepo opisao razliita shvatanja poslovnih procesa u japanskim i
zapadnjakim preduzeima.
Procesni prilaz podrazumeva da u preduzeu postoje uspostavljeni pojedinani

procesi ijim obavljanjem se ostvaruje ukupno poslovanje preduzea. Procesi se
obavljaju na nain nametnut od strane menadmenta preko utvrenih standarda tj.
pravila, instrukcija, procedura.
U odnosu na procese koji se obavljaju u preduzeu, kako je prikazano na slici 4.2,
moe se rei da se oni mogu podeliti u dve grupe:
- procese odravanja; ovim procesima su obuhvaene aktivnosti usmerene
na odravanje postojeih tehnolokih, menaderskih i operativnih standarda
u obavljanju procesa i
- procese unapreenja; ovim procesima su obuhvaene aktivnosti ka
unapreenju postojeih standarda i stvaranju novih.
Slika 4.2 Japansko shvatanje poslovnih procesa /Imaj, 2008/
Rad zaposlenog se u svakom poslu zasniva na postojeim standardima (pravilima,

instrukcijama, procedurama), koje je uspostavio menadment. Odravanje se
odnosi na pridravanje takvih standarda obukom ili disciplinom. Unapreenje se, za
razliku od toga, odnosi na unapreenje standarda. Japansko shvatanje
menadmenta svodi se na prosto pravilo: i odravanje i unapreenje standarda i to
kod svih zaposlenih. Svaki zaposleni je duan da se pridrava postojeih standarda
91
pri obavljanju svog posla, ali mu je pruena i mogunost da uestvuje u

unapreenju naina rada. Prilaz je jednostavan: neko ko svakodnevno izvrava
neki posao najbolje moe da uoi eventualne nedostatke i predloi unapreenje.
Na najniem hijerarhijskom nivou neobueni radnik radi na maini i sve vreme slua
instrukcije. On postepeno ovladava neophodnim vetinama i poinje da misli o
unapreenjima. Uzima udela u unapreenju naina obavljanja posla, individualnim
ili grupnim predlozima. Sa rastom poloaja u hijerarhiji, preko nadzornika, srednjeg
menadmenta, do najvieg menadmenta, raste i obaveza za unapreenje.
Unapreenje standarda znai uspostavljanje viih standarda u obavljanju posla.
Kad se to obavi, menadment je duan da obezbedi potovanje novih standarda, u
okviru poslova odravanja. Trajno unapreenje se postie kad ljudi ponu da rade u
skladu sa viim standardima. Tako su procesi odravanja i unapreenja postali
nerazdvojni za najvei broj japanskih menadera.
Unapreenja, kao neophodni procesi u preduzeu, mogu da se obavljaju na dvojak
nain - putem sitnih unapreenja i putem krupnih unapreenja. Sitna unapreenja
su malog obima, ali su neprekidna. Sitna unapreenja su u stvari ono to zovemo
Kaizenom. Krupna unapreenja se obavljaju kroz velike projekte i najee
zahtevaju velike investicije u nove tehnologije i/ili novu opremu. Krupna
unapreenja u stvari predstavljaju inovacije i tako emo ih ovde nazivati. I u
pogledu prilaza unapreenjima, razlikuju se japanska i zapadnjaka preduzea.
Japanska preduzea, kako je prikazano na slici 4.3, obavljaju i sitna unapreenja
(putem Kajzena) i krupna unapreenja (putem inovacija).
Slika 4.3 Japanski prilaz unapreenjima /Imaj, 2008/

Sitna unapreenja se obavljaju neprekidno, a krupna unapreenja povremeno. Pri
tome su u sitnim unapreenjima ukljueni svi zaposleni, a u krupnim unapreenjima
najvie top menadment, a delimino srednji menadment.
Za razliku od japanskih preduzea, zapadnjaka preduzea su fokusirana na
krupna unapreenja tj. inovacije (slika 4.4), a za Kaizen prilaz nema puno mesta.
Inovacije su, pri tome, briga top menadmenta, uz uee srednjeg menadmenta.
Kako je ve pomenuto, Kaizen je sveobuhvatan, jer u njemu uestvuju (videti sliku
4.2) svi zaposleni. Uloge pojednih zaposlenih, po hijerhijskim nivoima, opisane su u
nastavku.
92
Slika 4.4 Zapadnjako shvatanje poslovnih procesa /Imaj, 2008/

Top menadment je opredeljen da uvede Kaizen kao korporativnu strategiju,
obezbeuje podrku i pravac Kaizenu usmeravanjem resursa, uspostavlja politiku
Kaizena, definie ciljeve, ostvaruje Kaizen ciljeve putem sprovoenja i provere
politike, izrauje sistemske procedure i strukture koje slue Kaizenu.
Srednji menadment sprovodi i izvrava Kaizen ciljeve po direktivama top
menadmenta, koristi Kaizen u obavljanju posla, utvruje, odrava i unapreuje
standarde, upoznaje zaposlene sa Kaizenom, sprovodi programe intenzivne obuke,
pomae zaposlenima u razvoju vetina i upotrebi alata za reavanje problema.
Nadzornici koriste Kaizen u obavljanju svog posla, formuliu planove za Kaizen i
poduavaju radnike, poboljavaju komunikaciju sa radnicima i odravaju visoku
motivaciju, podravaju aktivnosti malih grupa (kao to su kruoci kvaliteta) i sistem
individualnih predloga, uvode disciplinu u radionici, daju Kaizen predloge.
Radnici uestvuju u Kaizenu preko sistema predloga i aktivnosti malih grupa,
sprovode disciplinu u radionici, praktikuju neprestano samousavravanje radi boljeg
reavanja problema, unapreuju vetine, radni uinak i strunost, uei jedni od
drugih.
Kaizen nasuprot inovacijama
Kako je ve pomenuto, postoje dva prilaza unapreenju: prilaz putem postepenih

unapreenja (Kaizen) i prilaz putem velikog skoka napred (inovacije). Japanske
kompanije obino biraju prvi prilaz, a zapadne drugi.
Zapadni menaderi su opinjeni inovacijama. Inovacije se doivljavaju kao velike
promene podstaknute tehnolokim napretkom ili uvoenjem najnovijih
menaderskih prilaza ili proizvodnih tehnologija. Inovacije su dramatini dogaaji,
neto to neodoljivo privlai panju okoline. Kaizen je, sa druge strane, esto
suptilan i ne naroito uzbudljiv. Njegovi rezultati su retko odmah vidljivi. Dok je
Kaizen neprekidni proces, inovacija je jednokratna pojava.
Sistem predloga
Nerazdvojivi deo Kaizena je sistem predloga, koji omoguava svim zaposlenima i

posebno ih stimulie da daju predloge za unapreenja.
Macuita je sa rezultatom od 6 miliona predloga, ostvarenim 1985. godine, stigla na
vrh liste japanskih kompanija. Najvei broj predloga koji je podneo jedan radnik je u
93
jednoj godini bio 16.821. U Japanu se prosean broj predloga po zaposlenom, sve
do sredine pedesetih, kretao oko nivoa od 5 komada godinje. Otada je broj
predloga postepeno rastao. Danas je prosean broj predloga u privatnom sektoru
stigao do nivoa od 19 komada godinje.
Najei predmet predloga u japanskim kompanijama u okviru sistema predloga,
po podacima Japanskog drutva za socijalne odnose, su:
- poboljanja na predlagaevom radnom stolu,
- utede energije, materijala i drugih resursa,
- poboljanja u radnom okruenju,
- poboljanja u priborima i alatima,
- poboljanja u administrativnim poslovima,
- poboljanja u kvalitetu proizvoda,
- ideje za nove proizvode,
- usluge namenjene potroaima i odnosi sa potroaima,
- ostalo.
Japanski menaderi su spremni da podre promenu ako ona doprinosi bilo kom od
sledeih ciljeva:
- olakava posao,
- otklanja mune elemente posla,
- otklanja dosadu iz posla,
- posao postaje bezbedniji,
- posao postaje produktivniji,
- poboljava kavalitet proizvoda,
- tedi vreme i novac.
Takvo razmiljane se izuzetno razlikuje od onog koje praktikuju zapadni menaderi,
koji se gotovo iskljuivo rukovode trokovima promene i njenoj ekonomskoj
isplativosti (preko cost-benefit analize, tj. analize odnosa trokova ulaganja i koristi
od ulaganja).
Dobrovoljnim uestvovanjem u predloenom poduhvatu svaki radnik postaje
svestan problema to mu pomae da bolje obavi posao. Menadment ohrabruje
uestvovanje tako to stvara atmosferu u kojoj radnici slobodno daju raznovrsne
predloge, najee jeftine, a korisne. Poto najvei broj radnika nije navikao da
pismeno predstavlja ideje, oni se ohrabruju i obuavaju za primenu obrazaca za
predloge, sve dok im predlaganje ne postane navika.
Kada se radnikov predlog ne moe primeniti, menadment bez odlaganja
objanjava zato. Menadment smatra da je odgovornost poslovoe da ohrabri
radnike da ponude predloge na sistemu koji je smislio menadment. Odgovornost
se prenosi na gore, do srednjeg menadmenta i tako dalje. Menadment zna da
sistem ne moe da radi efikasno ukoliko poslovoa nije posveen pomaganju i
motivisanju ljudi koji rade pod njegovim nadzorom. Svaki poslovoa se shodno
94
tome smatra ogovornim za broj predloga koji podnose njegovi ljudi. Postoje
takmienja za najvei broj predloga.
Kaizen, kao poslovna filozofija, se pokazao i dokazao u praksi, najvie u japanskim
preduzeima ("Mazda" i "Toyota", na primer), ali i u drugim krajevima sveta
(ameriki "Boeing", na primer).
Kao primer, naveemo sluaj iz "Toyote" /ingo, 1995/. Naime, tokom 1970-tih
godina, zaposlenima u fabrici "Toyota" bilo je potrebno najmanje etiri sata da
zamene odreeni alat na proizvodnoj traci, dok je majstorima u nemakom
"Volkswagenu" za taj posao bilo neophodno duplo manje vremena. Reagujui na
tako poraavajui podatak, tadanji predsednik pomenutog japanskog giganta,
igeo ingo, je doneo odluku da se, u tipinom Kaizen maniru, formira tim
strunjaka da rei taj problem. Za samo est meseci intenzivnog rada i istraivanja
(uz korienje MTM-a), tim je uspeo da vreme zamene alata skrati na jedan i po
sat. Neto kasnije, zahvaljujui daljim inovacijama, pronaen je i nain da se itav
posao obavi za samo tri minuta.
4.3 POSTUPAK SPROVOENJA UNAPREENJA

U optem sluaju, svaki proces rada se moe obavljati na vie naina. Postojei
nain obavljanja procesa ne mora da bude i najbolji nain. Takoe, moe se desiti
da postojei nain rada evidentno stvara odreene probleme. Zbog toga se esto
javlja potreba za analizom postojeeg naina obavljanja procesa rada i njegovim
unapreenjem.
Postupak sprovoenja unapreenja procesa rada moe da bude razliit, ali jedna
uobiajena metodologija prikazana je na slici 4.5. Koraci koji se sprovode opisani
su u nastavku.
Korak 1: Utvrivanje problema
Problem koji treba reiti moe da bude utvren ili na osnovu kontinualnog praenja
nekog procesa rada ili na osnovu pojave koja se nenadano desila. Kada su u
pitanju procesi proizvodnje, u nastavku e biti nabrojani najei problemi koji
mogu da budu predmet unapreenja.
Dugo vreme trajanja procesa proizvodnje
Ovo je problem koji nas spreava da kupcu u kratkom roku isporuimo naruene
proizvode. U tom sluaju predmet racionalizacije treba da bude analiza vremena po
pojedinim operacijama i uoavanje kljunih operacija. Operacije sa najduim
vremenom trajanja uvek mogu da budu predmet racionalizacije. Smanjenjem
vremena trajanja ovakve operacije smanjuje se u najveoj meri vreme trajanja
celokupnog procesa, a istovremeno se vreme ove operacije pribliava vremenu
ostalih operacija, to je ponekad veoma vano.
95
Slika 4.5 Postupak sprovoenja unapreenja procesa rada /Radakovi, 2012/
Nedovoljan kapacitet radnog mesta ("usko grlo")
Ovo je esta pojava, koja predstavlja problem u procesima kontinualnog tipa,

odnosno procesima gde se proizvodnja obavlja u vidu proizvodne linije. Usko grlo
je radno mesto kod kojeg se materijal nagomilava, a kao posledica ove pojave je da
je ukupno vreme procesa proizvodnje veliko jer je ogranieno niskim kapacitetom
tog radnog mesta. Ovaj problem se moe uoiti ukoliko je praenje procesa
proizvodnje organizovano na dobar nain, odnosno ako se prate vremena po
pojedinim operacijama.
Veliki broj ponavljanja neke operacije
Ako se u procesu proizvodnje neka operacija viestruko ponavlja, ta operacija

moe da bude predmet racionalizacije. Preporuljivo je racionalizovati ovakvu
operaciju, jer je njeno uee u u ukupnom vremenu procesa proizvodnje veliko.
Veliki trokovi neke operacije
Ukoliko se knjigovodstveno prate trokovi po operacijama, preporuljivo je kao

predmet racionalizacije izabrati operacije sa najveim trokovima., jer se
eventualnom racionalizacijom ovakve operacije postiu najvei efekti.
96
Veliki transportni putevi u procesu proizvodnje
Ovaj problem moe da bude uoen u organizacionoj celini koja je zaduena za

unutranji transport, odnosno prenoenje materijala na relaciji skladite materijala proizvodna radna mesta - skladite gotovih proizvoda. Pojava koja se uoava je
preveliko etanje materijala u proizvodnom pogonu, a posledica moe da bude
produenje vremena procesa proizvodnje i poveani trokovi unutranjeg
transporta.
Pojava velikog karta
Ova pojava moe da bude utvrenja na osnovu izvetaja redovnih kontrola procesa
proizvodnje. Pojava moe da bude kontinualnog karaktera (procenat karta je u
duem periodu na visokom nivou), ali moe da bude i iznenadna (visok procenat
karta se pojavio od odreenog trenutka, u odreenoj smeni, na odreenoj ari
itd.). Ovakak problem po pravilu treba da bude predmet racionalizacije iji rezultat
treba da bude otklanjanje uzroka pojave karta.
Veliki broj reklamacija na isporuene proizvode
Evidentiranje i reavanje reklamacija kupaca na isporuene proizvode mora da

bude obaveza svakog preduzea. Meutim, u sluaju da je broj reklamacija
relativno velik, ovakva pojava mora da bude i predmet racionalizacije, odnosno
analize ove pojave i iznalaenja i otklanjanja uzroka.
Rad tetan po zdravlje ljudi
Ovakva pojava moe da bude utvrena na osnovu praenja uslova rada (na primer
klimatskih) ili na osnovu pritubi radnika. Ovakav problem mora da bude predmet
racionalizacije, pri emu cilj mora da bude otklanjanje uzroka tetnosti i poboljanje
uslova rada.
Nesloga ili neusklaenost uesnika u operacijama sa grupnim radom
S obzirom na injenicu da se procesi proizvodnje obavljaju uz uee velikog broja

uesnika, ponekad se kao problem moe pojaviti nesloga ili neusklaenost izmeu
njih i to moe da bude predmet racionalizacije.
Korak 2: Izdvajanje i prikazivanje podataka
Kada je utvren problem, neophodno je izvriti prikupljanje podataka vezanih za
proces ili deo procesa koji treba da se racionalizuje. Za prikupljanje podataka, pod
kojim se podrazumeva izdvajanje podataka i prikazivanje podataka u pogodnoj
formi, postoji veliki broj metoda, od kojih e se u nastavku pomenuti najee. Opis
veine metoda dat je u /Radakovi, 2012/.
opte metode za izdvajanje i prikazivanje podataka:
histogram,
kruni dijagram,
linijski dijagram,
dijagram stabla,
97
metode za izdvajanje i prikazivanje podataka o procesu rada:

karta procesa,
dijagram toka procesa,
dijagram toka materijala,
Gant-ov dijagram,
metode za izdvajanje i prikazivanje podataka o operacijama:
karta za snimanje operacije,
snimak radnog mesta,
simo-snimak rada oveka,
snimak rada ovek-maina,
grafika analiza grupnog rada.
Korak 3: Analiza problema i identifikacija uzroka

Na osnovu prikupljenih podataka dobijaju se podloge za analizu problema koji se
eli racionalizovati. Osnovni cilj analize treba da bude lociranje problema i
utvrivanje jednog ili vie uzroka zbog kojih je problem nastao, kako bi se prilo
otklanjanju ovog uzroka.
Za obavljanje analize problema mogu da se koriste razne metode, od kojih su u
nastavku nabrojane neke:
ABC metoda (PARETO dijagram),
dijagram UZROCI-POSLEDICA (ISHIKAWA dijagram),
analiza upotrebnih vrednosti,
metode za analizu iskorienja vremena rada.
Opis ovih metoda dat je u knjizi /Vulanovi, 2003/.
Korak 4: Utvrivanje mera unapreenja
Kada se uzroci problema utvrde, definie se osnovni prilaz za reavanje problema i
ciljevi tj. efekti koje treba ostvariti unapreenjem. Ovo se odluuje, zavisno od
obima problema, na srednjem ili najviem nivou menadmenta preduzea. Ako se
radi o sitnim poboljanjima, bez veih ulaganja, problem se reava na nivou
srednjeg menadmenta. Ali, ako se radi o veim zahvatima i znaajnim ulaganjima,
problem se mora reavati na najviem nivou menadmenta.
Mere unapreenja tj. projektovanje novog naina rada utvruje zadueni pojedinac
ili tim. Rezultat moe da bude potpuno novi nain rada, koji podrazumeva nabavku
novih sredstava ili novo razmetanje opreme u proizvodnom pogonu, ali takoe i
sitno unapreenje postojeeg naina rada. Rezultat treba da budu mere koje treba
sprovesti da bi se problem reio i osvario cilj unapreenja. Kod velikih unapreenja
esto mora da se radi projekat koji sadri sva tehniko-tehnoloka reenja za
unapreenje, ali i proraun ekonomske opravdanosti unapreenja.
U sluaju da se novo reenje radi u vie varijanti, pre uvoenja novog naina rada
preporuuje se uporeenje varijanti putem simulacije ili na neki drugi nain.
98
Korak 5: Uvoenje novog naina rada

Nakon projektovanja novog naina rada, vri se njegovo uvoenje u primenu.
Zavisno od toga ta projektno reenje obuhvata, obavljaju se neophodne mere, kao
to su: podeavanje sredstava rada, izmena postupaka rada, upoznavanje i obuka
za novi nain rada, uhodavanje itd.
Korak 6: Praenje efekata i potvrda rezultata
Tokom prvog perioda rada po novom nainu, neophodno je praenje obavljanja
procesa rada, kako bi se uoili i otklonili eventualni nedostaci u projektovanom
reenju. Tek kada proces ue u stabilnu fazu rada i daje oekivane efekte, moe se
smatrati da je novoprojektovano reenje opravdalo svoj cilj.
Korak 7: Standardizacija
Kada je novi nain rada, kroz praenje efekata, potvren kao dobar, menadment
donosi odluku da taj novi nain postaje standard za taj posao, kojeg se zaposleni
moraju pridravati.
Sprovoenje svakog od postupaka unapreenja trebalo bi da se odvija kroz
poseban projekat.
Iako se moe raditi i o vrlo malim unapreenjima, koja mogu da se realizuju u
kratkom periodu - za nekoliko dana ili nekoliko nedelja, uz angaovanje malog broja
uesnika i sa malo materijalnih i finansijskih resursa, svaki takav poduhvat je
poseban i drugaiji od operativnih (rutinskih) poslova i treba ga odvojiti od
operativnih poslova koji se svakodnevno obavljaju u preduzeu. To znai da treba
koristiti projektni prilaz u realizaciji postupka. Za unapreenja veeg znaaja i
obima, ne postoji nikakva dilema - treba koristiti projektni prilaz.
Zato projektni prilaz? Jednostavno, grupa zaposlenih koja treba da realizuje
postupak unapreenja treba da bude rastereena svakodnevnih operativnih
poslova i da se posveti problemu koji se eli reiti i jedino u tom sluaju se mogu
oekivati kvalitetni rezultati.
Za svaki projekat unapreenja, pa i najmanji, mora se imenovati odgovorni izvrilac
u ulozi rukovodioca projekta. Zavisno od organizacije preduzea, ukljuenost
ostalih uesnika u projektnom timu moe da bude reena na razliit nain.
U preduzeima koja u svojoj organizacionoj strukturi imaju poseban organizacioni
deo koji se bavi projektima (na primer: sektor/odeljenje za razvoj proizvoda i
procesa, ili kancelarija za upravljanje projektima, tj. PMO - Project Management
Office), rukovodilac projekta i lanovi projektnog tima se biraju iz tog
organizacionog dela.
U preduzeima koja nemaju poseban organizacioni deo koji se bavi projektima
(ista funkcionalna organizacija), moraju se iz reda zaposlenih odrediti adekvatna
struna lica za rukovoenje i izvrenje projekta.
99
5
REINENJERING POSLOVNIH PROCESA
U okviru ovog poglavlja opisan je prilaz unapreenju poslovnih procesa putem
reinenjeringa. Za pisanje teksta u ovom poglavlju koriena je knjiga
"Reinenjering tvrtke" /Hammer & Champy, 2004/. Preporuuje se studentima da,
za dobijanje irih znanja, koriste navedenu knjigu.
5.1 POTREBA ZA REINENJERINGOM PROCESA

5.1.1 Zato je neophodan reinenjering?
Nema preduzea ija uprava ne izjavljuje, barem za javnost, da eli organizaciju
koja je dovoljno fleksibilna da moe da se prilagodi na promenljive trine uslove,
sposobna da potue cene konkurenata, dovoljno inovativna da odri svoje
proizvode i usluge tehnoloki aktuelnim, te sposobna za pruanje korisnikih usluga
maksimalnog kvaliteta.
Uprave ele preduzea koja su okretna, ustra, fleksibilna, prilagodljiva,
konkurentna, inovativna, efikasna, fokusirana na kupca i profitabilna. Zato su onda
tolika preduzea naduvana, nezgrapna, kruta, troma, nekonkurentna, neefikasna,
omalovaavaju potrebe kupaca i gube novac? Odgovori lee u nainu poslovanja
tih preduzea i u razlozima zbog kojih posluju na taj nain.
Primer
Proizvoa kog smo posetili je za cilj postavio, kao i mnoga druga preduzea, brzo ispunjavanje
porudbina kupaca, ali se taj cilj pokazao nedostinim.
Kao i veina preduzea koja se bave tom industrijom, ovo preduzee koristi vienivovski sistem
distribucije. Proizvodni pogoni alju svu proizvedenu robu u Centralni distributivni centar, koji
alje proizvode u regionalne distributivne centre. Regionalni distributivni centri primaju
porudbenice kupaca i isporuuju im poruene proizvode. Svaki regionalni distributivni centar
pokriva po jedno geografsko podruje.
Jedan od regionalnih distributivnih centara se ak nalazi u istoj zgradi u kojoj je i Centralni
distributivni centar. esta je i neizbena pojava da neki regionalni distributivni centar nema robu
koja im je traena porudbenicom. Regionalni distributivni centar bi trebalo da je u mogunosti
da vrlo brzo nabavi nedostajue proizvode za ispunjenje porudbenice od Centralni
distributivnog centra. Ali, to nije ba tako, ak ni za regionalni distributivni centar koji je u istoj
zgradi sa Centralnim distributivnim centrom!
Kada roba nedostaje, sprovodi se hitan postupak, za koji je potrebno 11 dana.
1 dan da regionalni distributivni centar obavesti Centralni distributivni centar da mu
nedostaju proizvodi,
100
5 dana da Centralni distributivni centar proveri, izuzme i otpremi proizvode regionalnom

distributivnom centru
5 dana da regionalni distributivni centar zaprimi i uskladiti proizvode, te onda izuzme i
zapakuje proizvode po porudbenici kupca.
Jedan od razloga zato ceo postupak traje toliko dugo je u merenju i vrednovanju uinka.
Regionalni distributivni centri se vrednuju prema koliini vremena koje je potrebno za ispunjenje
porudbenice. Sa druge strane, rad Centralnog distributivnog centra se vrednuje prema drugim
kriterijumima: trokovima zaliha, koeficijentu obrta, trokovima rada. Zbog toga se deava da
brzo ispunjavanje hitne porudbine regionalnog distributivnog centra moe da nakodi
vrednovanju realizacije Centralnog distributivnog centra.
I onda se deavaju situacije da, zbog svog boljeg uinka, regionalni distributivni centar kojem
nedostaje roba, ne zahteva hitnim postupkom robu od Centralnog distributivnog centra, ve od
nekog drugog regionalnog distributivnog centra, jer je dozvoljena i meusobna saradnja izmeu
regionalnih distributivnih centara.
I ta se onda deava? Roba se doprema iz jednog u drugi regionalni distributivni centar
avionskim prevozom, ak iako su regionalni i Centralni distributivni centar u istoj zgradi. I ta je
rezultat? Regionalni distributivni centar je zadovoljan jer je skratio vreme za ispunjenje
porudbenice, ali su napravljeni nenormalni trokovi.
Oigledno, i pored toga to i Centralni i regionalni distributivni centar rade najbolje to mogu (da
bi zadovoljili kriterijume po kojima se njihov rad vrednuje), celokupan sistem ne funkcionie
dobro!
Ovakvo preduzee nije izuzetak - sluajevi slini opisanom su pravilo! Menaderi u

preduzeu ne ele ovakvo ponaanje, ali je ono ipak uvek prisutno. Zato?
Preduzea ne posluju loe zato to su, kako su neki tvrdili, radnici lenji, a uprava
nesposobna. Nae iskustvo je da uprave nisu nesposobne i da radnici nisu lenji.
Tokom dvadesetog veka amerika preduzea su sluila kao model za preduzea
irom sveta u pogledu efikasnosti. To to ista ta preduzea i njihove naslednice
vie ne posluju dobro nije posledica neke uroene greke, nego je posledica toga
to se svet u kojem ta preduzea rade toliko promenio da su preene granice
njihovih mogunosti prilagoavanja i evolucije. Principi po kojima su preduzea
organizovana bili su izvanredno prilagoeni preanjem razdoblju, ali oni ne mogu
trajati veno.
Zbog pojave naprednih tehnologija, brisanja granica izmeu trita raznih drava i
drugaijih oekivanja kupaca koji sada imaju vie izbora nego ikada pre, ciljevi,
metode i temeljni organizacijski principi klasinih preduzea sada su potpuno
zastareli. Konkurentnost se nee poveati ako radnici rade vie, nego ako radnici
rade drugaije.
5.1.2 Informacione tehnologije i reinenjering
Od svog zaetka reinenjering je bio blizak partner informacionim tehnologijama.
Informacione tehnologije (IT) omoguavaju redizajniranje procesa, to je sr
reinenjeringa. Ovo dvoje ivi u simbiozi: bez reinenjeringa IT daje malo rezultata.
Bez IT-a nije mogue napraviti potpun reinenjering.
U poslednjih pet godina najvanija tehnologija povezana sa reinenjeringom bili su
integrisani informacioni sistemi za upravljanje resursima (eng. enterprise resource
101
planning, ERP), koji ne podravaju pojedina funkcionalna podruja, nego potpune

poslovne procese. Kompanije koje su pokuale implementirati ERP sistem bez
prethodnog (ili istovremenog) reinenjeringa svojih procesa bile su razoarane
skromnim rezultatima. S druge strane, ona preduzea koja su povezala ovo dvoje kao to su IBM, Owens Corning, Amoco i General Mills - postigla su neverovatne
rezultate.
Posebna je ironija to su informacione tehnologije proglaene pokretakom silom
renesanse amerike industrije, a zapravo je reinenjering klju koji je otkljuao
potencijal te tehnologije. Jedan aljivdija je rekao "IT nam pomae da bre
donosimo loe odluke" i potpuno je u pravu. Pre dolaska reinenjeringa, brojna
ulaganja u IT sisteme preduzea nisu mogla doneti velika poboljanja u realizaciji.
Reinenjering je pokazao kako transformisati svoje procese i naine rada tako da
preduzea mogu maksimalno iskoristiti IT.
Ako organizacija ne promeni koncept svojih operacija, malo se postie
presvlaenjem tih operacija novom tehnologijom. Samo presvlaenje starih naina
poslovanja IT-om postie vrlo malo. "Automatizacija zbrke daje automatizovanu
zbrku".
Bez sprovedenog reinenjeringa procesa, elektronsko poslovanje moe da bude
nona mora, a ne san. Procesi za realizaciju i upravljanje porudbinama koji nisu
proli reinenjering tako su kompleksni i nepouzdani da ih jedva izvode kolovani
specijalisti.
Prodaja preko interneta zahteva sveu rundu reinenjeringa ak i za ona preduzea
koja su upravo zavrila prethodnu rundu. "Ako napravite internet stranicu za kvaran
posao, ona samo reklamira koliko je taj posao kvaran".
5.1.3 Osnovne poluge koje preduzea teraju na reinenjering
Tri su osnovne poluge koje preduzea teraju na reinenjering poslovanja: kupci,
konkurencija i promene.
Kupci
Od ranih osamdesetih godina prolog stolea u SAD i ostalim razvijenim zemljama
promenio se odnos prodavac - kupac. Nadmo vie nemaju prodavci nego kupci.
Kupci sada govore dobavljaima ta ele, kada to ele i koliko e za to platiti.
U stvarnosti masovno trite nikada nije ni postojalo, ali je tokom veeg dela
dvadesetog stolea ideja masovnog trita pruala proizvoaima i davaocima
usluga utisak da su im kupci manje-vie isti. Na osnovu toga su preduzea
smatrala i da e njihov standardni proizvod ili usluga zadovoljiti veinu njih. ak i
kupci koji koji nisu bili zadovoljni, kupovali su ono to je ponueno, jer nisu imali
previe izbora. Proizvoai za masovno trite u SAD-u nisu imali puno
konkurencije, a veina potroaa je bila zadovoljna. Nisu znali da im je dostupno
neto drugaije ili bolje.
Meutim, sada se kupci ponaaju drugaije. Kupci zahtevaju proizvode i usluge koji
odgovaraju njihovim pojedinanim potrebama. Vie ne postoji opti pojam kupac.
Postoji samo pojedinaan kupac, taj s kojim je sada prodavac zaokupljen i koji eli
102
da ispuni svoje elje. Pojedinani kupci zahtevaju pojedinaan pristup. Oni oekuju
proizvode koji im odgovaraju, dinamiku dostave koja je u skladu sa njihovim
planovima proizvodnje i uslove plaanja koji njima odgovaraju.
U SAD-u su se potroaka oekivanja vinula u nebo pod oblake kada su
konkurentske firme, mnoge od njih japanske, provalile na trite sa niim cenama u
kombinaciji sa kvalitetnom robom. Tada su Japanci predstavili nove proizvode, koje
ameriki proizvoai nisu imali vremena da puste na trite ili ih se nisu ni setili.
Kupci su zadobili premo u odnosu na prodavce delimino i zato to kupci sada
mogu jednostavno pristupiti ogromnoj koliini podataka. Svako se moe prikljuiti
na internet ili uzeti dnevne novine i uporediti karakteristike proizvoda ili usluga i
cene za to.
U dugom periodu od trideset godina nakon Drugog svetskog rata, robe iroke
potronje su hronino nedostajale. Proizvoai je nisu mogli proizvesti u dovoljnoj
koliini da zadovolje svakog potencijalnog kupca. Posledica velike potranje bila je
nadmo proizvoaa nad kupcima.
Manjak robe iroke potronje vie ne postoji. Sa strane ponude, sada irom sveta
deluje mnotvo proizvoaa. Sa strane potranje, razvijene zemlje imaju manji rast
stanovnitva. Ali i mnoga nova trita su sazrela i eljna su novih proizvoda.
Ukratko, umesto irokog masovnog trita iz prolosti, preduzea danas imaju
probirljive kupce - poslovne ili pojedinane - koji znaju ta ele, koliko ele platiti i to
ele dobiti po svojim uslovima.
Konkurencija
Pre je bilo tako jednostavno: preduzee koje bi izalo na trite sa prihvatljivim
proizvodom ili uslugom po najpovoljnijoj ceni bi uspelo u prodaji. Sada ne samo da
postoji vie konkurencije nego je ima razliitih vrsta.
Konkurencija je promenila lice gotovo svakog trita. Slina roba se prodaje na
razliitim tritima po sasvim razliitim konkurentskim osnovama: na jednom tritu
na bazi cene, na drugom na bazi irokog asortimana, negde na bazi kvaliteta, a
negde na bazi servisiranja pre, tokom i posle prodaje.
Kada trine barijere padaju, ni jedno trite nije nacionalno zatieno. Kada se
Japanci, Nemci, Francuzi, Korejanci, Tajvanci slobodno takmie na istim tritima,
nadprosean proizvoa podie prag konkurencije za sva preduzea.
Dobri proizvoai istiskuju slabije i podiu prag konkurentnosti time to njihova
najnia cena, najvii kvalitet i najbolja korisnika usluga brzo postaju standard za
ostalu konkurenciju.
Zadovoljavajue vie nije dovoljno dobro. Ako preduzee ne moe vie stajati rame
uz rame sa najboljim preduzeima u svetu, uskoro uopte nee stajati.
Promene
Ve znamo da su se promenili kupci i konkurencija, ali promenila se i sama priroda
promena. ak ta vie, promene postaju konstanta.
103
Brzina promena se poveala. Globalizacijom ekonomije preduzea su suoena sa

veim brojem konkurenata, od kojih svaki moe na trite uvesti nove inovirane
proizvode i usluge. Brzina tehnolokih promena takoe podstie inovacije. ivotni
ciklusi proizvoda su se skratili iz godina u mesece. Ford je proizvodio Model T za
celu jednu generaciju. ivotni vek raunarskog proizvoda uvedenog danas moe se
protegnuti na dve godine, ali verovatnije je da e trajati est do devet meseci.
Ali, nisu se skratili samo ivotni ciklusi proizvoda i usluga, nego i raspoloivo vreme
za njihov razvoj i predstavljanje tritu. Danas se preduzea moraju kretati brzo ili
se uopte nee kretati.
tavie, preduzea moraju u isto vreme gledati na vie strana. Izvrni direktori
misle da su njihova preduzea opremljena sposobnim radarima koji zapaaju
promene, ali to najee nije tano. Ovi radari veinom zapaaju samo promene
koje oekuju.
Promene zbog kojih e preduzee propasti su one koje se dogaaju izvan polja
njegovih trenutnih oekivanja, a takve promene su najee u dananjoj poslovnoj
okolini.
5.1.4 Problemi i uzroci problema
Neki misle da su za probleme preduzea krivi spoljni faktori - zatvorena strana
trita, niska cena kapitala i damping cene stranih preduzea koje subvenciraju
njihove vlade. Okrivljuju dravnu vladu za loe voenje ekonomije, njenu regulativu
i njeno loe upravljanje prirodnim i ljudskim resursima. Okrivljuju sindikate ili slabo
obrazovane i nemotivisane radnike. Ali, kada bi ti faktori bili uzrok za probleme, sva
preduzea bi bila u padu. A nisu. General Motors ima problema sa proizvodnjom
automobila svetske klase u SAD-u, ali Honda nema. Industrija osiguranja kao
celina moda gubi novac, ali neka osiguravajua preduzea imaju znaajnu zaradu.
Gotovo u svakoj industriji, uz ista pravila i sa istim igraima, uspesi nekoliko
preduzea pobijaju opravdanja mnogih.
Neki misle da bi se preduzea oporavila samo kad bi imala pogodne proizvode i
usluge za ova vremena. Mi odbacujemo ovakve stavove jer proizvodi imaju
ogranien vek trajanja i ak i najbolji brzo postaju zastareli. Dugoroan uspeh
preduzeima ne donose proizvodi, nego procesi koji stvaraju proizvode. Dobri
proizvodi ne stvaraju pobednike, ve pobednici stvaraju dobre proizvode.
Neki smatraju da bi preduzea mogla izleiti svoje probleme promenom svoje
korporativne strategije. Trebalo bi prodati jedan deo i kupiti drugi, promeniti trite,
poeti se baviti drugim poslom. Ali takav nain razmiljanja preduzeima odvlai
panju od uvoenja temeljitih promena u stvaran posao koji zapravo obavljaju.
Takoe ukazuje na duboki prezir prema svakodnevnim operacijama poslovanja.
Neki za probleme preduzea okrivljuju lo menadment. Kada bi se samo
preduzeima upravljalo drugaije i bolje, ona bi cvetala. Ali ni jedan od popularnih
trendova menadmenta u poslednjih trideset godina - menadment po ciljevima,
diverzifikacija, analiza vrednosnog lanca, decentralizacija, kruoci kvaliteta,
izvrsnost, restrukturiranje, upravljanje portfeljem, menadment etnje uokolo,
104
matrini menadment - nije preduzeima omoguio odravanje konkurentnosti.

Samo su menaderima skrenuli panju sa stvarnog zadatka.
Neki misle da je automatizacija odgovor na poslovne probleme. Istina je da raunari
mogu ubrzati poslove i u poslednjih etrdeset godina preduzea su potroila
milijarde dolara na automatizovanje zadataka koji su se nekad obavljali runo. Uz
automatizaciju se poslovi obavljaju bre. Ali u sutini se jo uvek obavljaju isti
poslovi, a to znai da u realizaciji nema sutinskih poboljanja.
ta su stvarni uzroci?
Tri poluge - kupci, konkurencija i promene - stvorile su novi svet za poslovanje tako
da postaje sve oiglednije da se organizacije dizajnirane za dobro poslovanje u
jednom ambijentu ne mogu popraviti kako bi dobro poslovale u drugom. Preduzea,
koja su stvorena za veliki uspeh u masovnoj proizvodnji, stabilnosti i rastu tranje,
ne mogu biti uspena u svetu gde kupci, konkurencija i promene zahtevaju
fleksibilnost i brze reakcije.
Naa dijagnoza poslovnih problema je jednostavna, ali korektivne akcije koje ona
zahteva nije tako jednostavno sprovesti kao reenja koja su ve isprobana. Naa
dijagnoza ulazi u sr onoga ta preduzee radi. Ona poiva na tvrdnji da e
preduzee koje je bolje u temeljnim stvarima svojeg poslovanja - razvoju i
proizvodnji proizvoda i usluga, realizaciji porudbina i servisiranju kupaca - potui
konkurenciju na tritu. Mi verujemo da razlika izmeu pobednikih i gubitnikih
preduzea lei u tome to pobednike znaju bolje da rade svoj posao. To je tako
jednostavno i istovremeno impresivno.
Realizacija porudbina, proizvodnja, prodaja i korisnike usluge su neka od glavnih
podruja koja su se potpuno promenila u odnosu na nain na koji su funkcionisali
pre nekoliko godina.
Primer
Za ilustraciju toga ta podrazumevamo kada govorimo o nainima kako preduzee obavlja svoje
poslove, pogledajmo primer koji se odnosi na realizaciju porudbine, a koji moemo nai gotovo
u svakom preduzeu. Realizacija porudbine zapoinje kada kupac neto porui, zavrava se
isporukom robe i ukljuuje sve izmeu. Po pravilu, proces se sastoji od desetak koraka koje
izvravaju razliiti ljudi u razliitim odeljenjima.
Neko u odeljenju za odnose sa kupcima zaprima porudbenicu kupca, evidentira je,
proverava da li je potpuna i tana.
Tada porudbenica ide u odeljenje za finansije gde neko proverava bonitet kupca.
Nakon toga, neko u odeljenju prodaje odreuje cenu koju e naplatiti.
Tada porudbenica ide u odeljenje kontrole zaliha gde neko proverava da li ima robe u
skladitu.
Ako nema, porudbenica se preusmerava u odeljenje planiranja proizvodnje, koje izdaje
nalog za proizvodnju.
Proizvodnja izrauje proizvode.
Nakon zavretka proizvodnje proizvodi se predaju u skladite gotovih proizvoda.
Odeljenje isporuke odreuje nain otpreme - eljeznicom, kamionom, avionom ili
105
brodom - i odabira put i prevoznika.

Odeljenje za manipulaciju izuzima proizvode iz skladita, kompletira ih i pakuje za
isporuku.
Odeljenje za manipulaciju predaje robu prevozniku.
Ovaj proces je moda komplikovan, ali iz perspektive principa podele rada Adama Smita, on ima
odreene prednosti, jer se za njegovo izvrenje ne moraju zapoljavati osobe sa diplomama.
Dunost svake osobe je izvrenje jednog jednostavnog zadatka.
Meutim, ovaj proces ima i znaajne nedostatke. Prvo, budui da niko u preduzeu ne nadgleda
celokupan proces, nema jedne osobe koja je za njega odgovorna. Niko ko je deo procesa ne
moe da kae kupcu gde je porudbenica i kada e roba stii.
Drugo, proces je sklon grekama. Uz toliko ljudi kroz ije ruke odvojeno prolazi porudbenica,
greke su neizbene. ak i kada bi svaka osoba, ukljuena u realizaciju porudbine, savreno
obavila svoj posao u tano odreeno vreme, proces bi bio spor i sklon grekama. Postoji vie
promena ruku, a svaka promena ruku podrazumeva ekanje.
Nadalje, u realizaciju porudbine nije ukljuen ni jedan elemenat koji se odnosi na posebne
zahteve kupca. Niko nije ovlaen za odgovaranje na posebna pitanja ili reavanje problema.
Jednom kada porudbenica ue u proces, ona kao da je izgubljena dok se ne pojavi na drugom
kraju - gde god to bilo.
Jednostavno popravljanje delova procesa realizacije porudbina nee reiti problem. Preduzea
koja pokuavaju popraviti svoje izvrenje radei na delovima procesa su promaili sutinu.
Zapravo, popravljanje onoga to nije u redu menjanjem pojedinanih delova procesa je nain
koji najbolje poznajemo, ali koji e garantovano doneti nastavak loeg poslovanja. Uprkos tome,
u velikom broju preduzea koja smo videli, menadment radi na popravljanju delova umesto na
ponovnom dizajniranju procesa kojim preduzee obavlja svoj posao.
5.2 REINENJERING KAO PRILAZ

5.2.1 Osnovni prilaz reinenjeringu. Proces je u fokusu
Osnovni prilaz reinenjeringu se bazira na sledeoj tvrdnji:
Vie nije potrebno niti poeljno da preduzea organizuju svoj posao preko
podele rada Adama Smita. Poslovi orijentisani na zadatke su u
dananjem svetu kupaca, konkurencije i promena, zastareli. Umesto
toga, preduzea moraju organizovati posao preko procesa.
Ova tvrdnja je u dananje vreme jednako radikalna i dalekosena koliko je i
Smitova tvrdnja bila u njegovo. Menaderi koji shvate i prihvate ovaj koncept rada
temeljen na procesima e svojim preduzeima pomoi da se pomere napred. Oni
koji ga ne prihvate, ostae na zaelju.
Naravno, trebalo bi objasniti zato je posmatranje procesa tako vano za sva
preduzea koja ele da pronau reenje za dilemu koja trenutno zbunjuje
preduzetnike. Trebalo bi videti zbog ega preduzea nije mogue popraviti, nego se
moraju ponovo osmisliti.
U veini dananjih preduzea niko nije na elu procesa. Zapravo, malo ih je koji su
svesni celog procesa. Ima li svako preduzee rukovodioca koji je zaduen za
realizaciju porudbina, tj. za dostavljanje proizvoda kupcima? Najverovatnije nema.
106
Ko je zaduen za razvoj novih proizvoda? Svi - istraivanje i razvoj, marketing,

finansije, proizvodnja i tako dalje - su ukljueni, ali niko nije zaduen.
Dananja preduzea se sastoje od funkcionalnih silosa ili kotlovskih cevi vertikalnih struktura koje su izgraene na uskim delovima procesa. Osoba koja
proverava bonitet kupca je deo odeljenja za bonitete koje je verovatno deo
finansijskog sektora. Zalihe proveravaju radnici u skladitu koji su moda podreeni
rukovodiocu proizvodnje. Sa druge strane, otprema je deo logistike. Osobe koje su
upletene u proces gledaju unutra prema svom odeljenju i gore prema svom efu, ali
niko ne gleda van prema kupcu. Dananji problemi koje preduzea imaju sa
realizacijom su neizbena posledica fragmentacije procesa.
Klasine poslovne strukture koje primenjuju podelu rada i fragmentaciju procesa
gue inovativnost i kreativnost u organizaciji. Ako neko u nekom funkcionalnom
odeljenju stvarno ima novu ideju - na primer, bolji nain realizacije porudbina
kupca - taj neko prvo mora dobiti odobrenje svog efa koji onda mora dobiti
odobrenje svoga efa i tako do vrha poslovne hijerarhije. Za odobrenje ideje svi na
tom putu moraju odgovoriti potvrdno, ali za odbacivanje ideje potreban je samo
jedan negativan odgovor.
5.2.2 Definicija reinenjeringa
Kada nas neko pita za kratku definiciju poslovnog reinenjeringa, mi kaemo da
znai poeti ispoetka. To ne znai eksperimentisati sa onim to ve postoji ili
uvoditi promene koje ostavljaju osnovne strukture nepromenjenim. To nije krpljenje
tj. podeavanje postojeih sistema tako da bolje funkcioniu. To znai naputanje
duboko ukorenjenih procedura i svei pogled na posao potreban na bi preduzee
kreiralo proizvod ili uslugu i pruilo vrednost kupcu.
Reinenjering preduzea znai odbacivanje starih sistema i novi poetak. To znai
vraanje na poetak i smiljanje novog naina obavljanja posla. Reinenjering je
proces za ponovno osmiljavanje preduzea. Da bi se taj proces obavio, potrebne
su odgovarajue tehnike. To nisu formule, ve alati koje preduzee moe koristiti
da bi promenilo nain rada.
Mogua definicija reinenjeringa:
Reinenjering je temeljno analiziranje i radikalno redizajniranje poslovnih
procesa da bi se postigla dramatina poboljanja u najbitnijim
savremenim merilima uspeha kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina.
Ova definicija sadri etiri kljune rei: temeljno, radikalno, dramatino i proces.
Prva kljuna re je temeljno. Dok sprovode reinenjering, poslovni ljudi moraju
postaviti najosnovnija pitanja vezana za svoje preduzee i nain kako ono
funkcionie: Zato radimo to to radimo? I zato to radimo na taj nain?
Postavljanje tih temeljnih pitanja omoguava ljudima da uoe pravila koja se
podrazumevaju i pretpostavke na kojima poiva nain na koji se vode poslovi.
esto se ispostavi da su pravila zastarela i neprikladna, a pretpostavke pogrene.
107
Reinenjering poinje bez pretpostavki i uslova; zapravo, preduzea koja se odlue

za reinenjering moraju se uvati od pretpostavki koje veina procesa ve ima
utkane u sebe.
Na primer, pitanje "Kako moemo efikasnije sprovesti proveru boniteta kupca?",
podrazumeva da bonitet kupca mora biti proveren. U dosta sluajeva, troak
provere boniteta moe biti vei od troka kada klijent ne moe izvriti plaanje, to
se pokuava izbei.
Reinenjering najpre utvruje ta preduzee treba da uradi, a zatim kako to da
uradi. Reinenjering nita ne uzima zdravo za gotovo. On ignorie ono to jeste i
koncentrie se na ono to bi trebalo biti.
Druga kljuna re je radikalno. Re radikalno vue poreklo od latinske rei za
koren i znai korenito. Radikalni redizajn znai da treba dopreti do korena stvari: ne
baviti se povrnim promenama i sitniariti sa ve postojeim strukturama, ve
izbaciti zastarele. U reinenjeringu, radikalni redizajn znai zanemarivanje svih
postojeih struktura i procedura te otkrivanje potpuno novih naina za obavljanje
poslova. Reinenjering se temelji na ponovnom osmiljavanju procesa poslovanja,
a ne na poboljavanju ili modifikaciji postojeih procesa poslovanja.
Trea kljuna re je dramatino. Reinenjering nije sprovoenje manjih ili veih
poboljanja, ve postizanje ogromnih koraka ka poboljanju. Ako je preduzee
imalo rezultat 10% manji od potrebnog, ako su trokovi vei za 10%, ako je kvalitet
nii za 10%, ako korisnike usluge treba poboljati za 10%, tada preduzeu ne
treba reinenjering. Neke konvencionalnije metode, od podsticanja zaposlenih do
utvrivanja kvalitetnih programa za rast, mogu preduzee podii iz 10-procentne
rupe. Reinenjering treba uvesti samo onda kada postoji potreba za velikim
promenama. Mala poboljanja trae fina podeavanja, dramatina poboljanja
zahtevaju unitavanje starog i zamenu neim novim.
etvrta kljuna re je proces. Iako je ova re najvanija za nau definiciju, ona
menaderima zadaje najvie problema. Veina poslovnih ljudi ne razmilja o
procesu. Oni se fokusiraju na izvrenje zadataka, na ljude, na strukture, ali ne na
procese.
Mi definiemo poslovni proces kao niz aktivnosti koje zahtevaju jedan ili vie ulaza i
stvaraju izlaz koji ima vrednost za klijenta.
Ranije smo opisali jedan konkretan proces - realizaciju porudbine kupca, kod kog
je na ulazu porudbenica kupca, a na izlazu isporuena roba. Dakle, isporuka
poruene robe kupcu je vrednost koju proces stvara.
Pod uticajem uenja Adama Smita o podeli rada na najjednostavnije zadatke i
dodeli svakog od njih specijalisti za to podruje, moderna preduzea i njihovi
menaderi se fokusiraju na individualne zadatke u ovom procesu - zaprimanje
porudbenice, nalaenje robe na skladitu i tako dalje - pri tome gubei iz vida
glavni cilj, a to je dostava robe na ruke kupca koji ju je poruio. Individualni zadaci
unutar procesa su vani, ali svi su oni bezvredni ako proces u celini ne funkcionie,
tj. ako proces ne daje rezultate.
108
5.2.3 Kome je potreban reinenjering?

Prema naim iskustvima, mogu se izdvojiti tri vrste preduzea kojima je
reinenjering potreban.
Prva su preduzea koja se nalaze u velikim problemima. Ona nemaju izbora. Ako
su trokovi preduzea znatno vei od trokova konkurencije ili granice dozvoljene
poslovnim modelom, ako su korisnike usluge toliko loe da se klijenti otvoreno i
masovno ale, ako je stopa karta proizvoda dva, tri ili pet puta vea od
konkurentske, ako su, drugim reima, potrebna znaajna poboljanja, takvom
preduzeu treba reinenjering. Takav sluaj bilo je preduzee Ford Motor Company
tokom ranih 80-tih godina prolog stolea.
U drugoj grupi su preduzea koja jo nisu u neprilikama, ali ija uprava vidi
nadolazee potekoe. Trenutno se finansijski rezultati ine zadovoljavajuim, ali
se u daljini naziru crni oblaci - novi konkurenti, promenljivi zahtevi klijenata, izmena
zakonskih regulativa ili ekonomskih prilika - koji prete da ugroze same temelje
uspeha preduzea. Ta preduzea su dovoljno mudra da zaponu reinenjering pre
nego to se nau u neprilikama.
U treoj grupi su preduzea koja su u vrhunskom stanju, nemaju nikakvih vidljivih
problema, ni trenutno ni na pomolu, ali njihova uprava je ambiciozna i agresivna.
Primeri su Hallmark i Wall Mart. Preduzea iz ove grupe vide reinenjering kao
priliku da poveaju svoju prednost nad konkurencijom. Poboljavajui svoje
rezultate, oni idu za tim da podignu konkurenciju na jo vii nivo i zagoraju ivot
konkurentima. Razumljivo, reinenjering sa ve uspene pozicije je teko izvesti.
Zato menjati pravila kada ve pobeuje u igri? Ali, jedna od osobina zaista
uspenih preduzea je i spremnost da odbace ono to je ve dugo uspeno.
Vrhunsko preduzee nikada nije zadovoljno trenutnim rezultatima.
5.2.4 ta nije reinenjering - a ta jeste
Ljudi koji su uli glasine o reinenjeringu i oni kojima je taj koncept tek predstavljen,
esto zakljue da je to isto to i ostala poslovna poboljanja sa kojima su ve
upoznati. esto ga poistoveuju sa restrukturiranjem ili nekim drugim poslovnim
krpljenjem. Ni priblino. Reinenjering ima malo ili nita zajednikog sa bilo kojim
od tih programa.
Kao prvo, uprkos velikoj ulozi koju informacione tehnologije imaju u reinenjeringu
procesa, treba da bude jasno da reinenjering nije isto to i automatizacija.
Automatizovati postojee procese uz pomo informacione tehnologije isto je to i
asfaltiranje kozje staze. Ovakva automatizacija jednostavno omoguava
produktivnije obavljanje pogrenih postupaka.
Reinenjering nije restrukturiranje ili ukidanje radnih mesta. To su samo minkerski
nazivi za smanjivanje kapaciteta da bi se prilagodili trenutnoj manjoj potranji. Kada
trite trai manje GM-ovih vozila, GM smanjuje svoj obim proizvodnje da bi
odgovorio na smanjenu potranju.
Reinenjering takoe nije isto to i reorganizacija, smanjivanje hijerarhijskih nivoa i
uravnoteenje organizacije, iako iz reinenjeringa stvarno moe proistei potreba
109
za reorganizacijom. Kao to je ve pomenuto, problemi sa kojima se susreu

preduzea nisu rezultat njihove organizacione strukture, ve naina obavljanja
procesa. Postavljanje nove organizacije na stari proces je isto to i toenje
ukiseljenog vina u nove boce.
Preduzea koja istinski ciljaju da unite birokratiju su na krivoj strani niana.
Birokratija nije problem. Ako vam se ne svia birokratija u vaem preduzeu,
probajte poslovati bez nje. Rezultat e biti haos. Birokratija je lepak koji dri
tradicionalna preduzea. Gorui problem, a to su rascepkani procesi, jo se nekako
dri pod kontrolom jer postoji birokratija. Nain da se smanji birokratija i uravnotei
organizacija je reinenjering procesa tako da oni ne budu rascepkani. Tada
preduzee moe dobro poslovati bez birokratije.
Reinenjering takoe nije isto to i totalno upravljanje kvalitetom (eng. Total Quality
Management, TQM) ili neki drugi savremeni model za poboljanje kvaliteta. Da
bude jasno, TQM i reinenjering imaju veliki broj dodirnih taaka. Oba prepoznaju
vanost procesa i oba poinju od potreba kupca procesa i kreu se unatrag od te
take. Meutim, ta dva modela se i sutinski razlikuju. Programi TQM-a funkcioniu
unutar granica postojeih procesa preduzea i pokuavaju ih poboljati pomou
metode koju Japanci nazivaju Kaizen, a to je metoda neprekidnih postupnih
poboljanja. Cilj je raditi sve to ste ve radili, ali bolje. TQM trai stalna postepena
poboljanja u izvrenju procesa. Reinenjering, kao to smo videli, trai proboj, ne
kroz poboljanja postojeih procesa, ve kroz odbacivanje i menjanje postojeih
procesa potpuno novim.
U svojoj osnovi, reinenjering je preokretanje industrijske revolucije. Reinenjering
odbacuje pretpostavke koje su ustavovljene u ranim stadijumima razvitka
ekonomije na uenjima Adama Smita - podela rada, ekonomija obima, hijerarhijsko
upravljanje. Reinenjering je potraga za novim modelima organizacije posla.
Tradicija nije vana. Reinenjering je novi poetak.
5.2.5 Inovacije nastale reinenjeringom
U nastavku su opisane najee inovacije nastale kao rezultat sprovedenog
reinenjeringa procesa.
Spajanje vie poslova u jedan
Najosnovnija i najea inovacija spovedenog reinenjeringa procesa je naputanje
principa pomine trake (ovde se ne misli usko na proizvodne trake, ve ire, na
veliki broj sitnih delova procesa koji se izvode redosledno), tako to su mnogi,
ranije zasebni poslovi i zadaci, spojeni u jedan. To se moe videti na primeru
preduzea IBM Credit (videti primer sa vebi), koji se odnosi na odobravanje
kredita kupcima IBM proizvoda.
Naravno, nije uvek mogue sve korake nekog dugog procesa sabiti u jedan
integrisani proces za jednog oveka. Nekad je neophodno da postoji vie izvrilaca,
bilo zbog vie lokacija na kojima se proces obavlja ili zbog strunog znanja
potrebnog za izvrenje zadataka u okviru procesa.
Ovakvo dizajniranje procesa ima niz prednosti u odnosu na raniji nain rada.
110
Jedna prednost je neto to je vrlo vano, a to je odgovornost za proces. Umesto

vie izvrilaca u procesu, koji su odgovorni samo za svoj deo procesa, a niko nije
odgovoran za celokupan proces, sada se zna ko je vlasnik procesa i ko je
odgovoran za taj proces.
Druga prednost je manja verovatnoa pojave greke. to je vie prenoenja posla i
dokumentata, to je i mogunost da se pogrei vea.
Davanje ovlaenja izvriocu da donosi odluke
U velikom broju reinenjeringa procesa, da bi se smanjio broj izvrilaca u lancu,
donoenje pojedinih odluka je dodeljeno neposrednom izvriocu, ali uz potpuno
jasne kriterijume. U primeru preduzea IBM Credit (primer sa vebi), kljuni ovek u
procesu davanja kredita je sastavlja ugovora koji ima ovlaenje da odobri kredit i
sklopi ugovor sa klijentom, ako su zadovoljeni odreeni kriterijumi. Ovim se
izbegava gubljenje vremena na to da bi neki vii rukovodilac dao odobrenje za
kredit.
Racionalizacija naina izvrenja procesa
Reinenjirani procesi su osloboeni nametnutog rednog izvrenja procesa. U
klasinom procesu, osoba 1 mora da zavri zadatak 1 pre nego to ga prosledi
osobi 2 koja izvrava zadatak 2. Ali ta ako se zadatak 2 moe izvriti istovremeno
sa zadatkom 1? Redno izvrenje procesa usporava proces. U reinenjiranim
procesima redosled je definisan po tome ta treba da prati ta, pa je est sluaj da
se odreeni poslovi obavljaju paralelno, a ne samo redno, ime se vreme izvrenja
celokupnog procesa skrauje.
Primer
Jednom proizvoau je trebalo pet koraka od prijema porudbenice kupca do ugradnje opreme
kod kupca:
korak 1: prijem, razmatranje i tumaenje zahteva kupca (koji tip proizvoda kupac eli,
gde e se ugraditi, kakvi su tehniki detalji za ugradnju, kada eli da se ugradi, ta
kupac treba da obezbedi itd.),
korak 2: izrada specifikacije delova potrebnih za proizvod,
korak 3: dostava proizvodnji zahteva za izradu delova kojih nema na lageru, a
skladitima dostava trebovanja za delove kojih ima na lageru,
korak 4: prijem svih delova i sastavljanje proizvoda i
korak 5: isporuka i ugradnja proizvoda kod kupca.
Klasino, ilo se redosledno po koracima: grupa 1 bi zavrila korak 1, a tek onda bi grupa 2
radila korak 2, ali to u stvarnosti nije bilo neophodno. Radnik na koraku 1 je veinu vremena
troio prikupljajui informacije koje nee biti potrebne do koraka 5.
U reinenjiranoj verziji ovog procesa, korak 2 je poinjao im su se u koraku 1 prikupile
informacije potrebne za korak 2. Time su koraci 2, 3 i 4 zapoeti mnogo ranije i mogli su se bre
i zavriti, a radnik na koraku 1 je za to vreme zavravao svoj korak.
Kao rezultat, preduzee je za 60% smanjilo vreme potrebno za ispunjenje porudbine kupca.
Vie verzija izvrenja istog procesa za razliite sluajeve

Ovu karakteristiku reinenjiranog procesa bismo mogli nazvati naputanjem ranije
standardizacije. Tradicionalni procesi su bili prilagoeni masovnoj proizvodnji za
111
masovno trite. Sa svim ulaznim materijalima se rukovalo na isti nain kako bi

preduzee moglo proizvesti identine i usklaene izlazne proizvode. U svetu
raznolikog i promenljivog trita ta logika je postala zastarela. Kako bismo ispunili
zahteve dananje okoline, trebaju nam viestruke verzije istih procesa, prilagoene
razliitim sluajevima.
Proces sa viestrukim verzijama procesa obino poinje trijaom (medicinski izraz
za razvrstavanje pacijenata pri prijemu po prioritetima) - korakom u kom utvrujemo
koja verzija najbolje funkcionie u datoj situaciji. Trijaa se koristi u IBM Creditu, da
bi se utvrdilo koji e se postupak davanja kredita primeniti: jedan za jednostavne
sluajeve (u potpunosti ga izvodi raunar), drugi za srednje teke sluajeve (izvodi
ga sastavlja ugovora) i trei za teke sluajeve (izvodi ga sastavlja ugovora uz
pomo strunih savetnika).
Drugi primer je opisan u nastavku.
Primer
Gradska uprava za urbanizam i graevinarstvo je nadlena za izdavanje graevinske dozvole za
graenje objekata.
Klasina je pojava da se na graevinsku dozvolu eka dugo. Ali to ne bi moralo da bude tako,
makar kod jednostavnih sluajeva.
Graanin koji eli da izvri odreene popravke na svojoj kui takoe mora da pribavi
graevinsku dozvolu. Uz zahtev, graanin dostavlja dokaz o vlasnitvu i projekat (skicu) za
predviene radove.
I ta se sada deava? On eka mesecima da se njegov zahtev reava iako je vrlo jednostavan.
Njegov zahtev putuje kroz iste procese kao i neki zahtev koji se odnosi na, na primer, izgradnju
velikog stambeno-poslovnog objekta sa masom ogromnih projekata, planova i specifikacija.
Moda je za ovako veliki objekat potrebno vie meseci, ali za zahtev graanina je dovoljan jedan
dan.
Da je gradska uprava reinenjirala svoj proces izdavanja graevinskih dozvola, mogla je da
napravi vie verzija izvoenja tog procesa: jednu verziju za male projekte, drugu za srednje i
treu za velike.
Posao se obavlja tamo gde to ima najvie smisla - ruenje granica

Veina procesa u tradicionalnoj organizaciji sastoji se od sastavljanja povezanih
delova procesa koje obavljaju nezavisni organizacioni delovi unutar svojih granica.
Ovo esto stvara tekoe u obavljanju posla, poveava trokove i produava
vreme.
Jedno od estih reenja kod reinenjeringa procesa je naputanje ovih granica i
prebacivanje poslova izvan granica organizacionih delova preduzea. Posao se
prebacuje izvan granica dosadanjih organizacionih delova da bi se poboljao
ukupni rezultat procesa. Pridravanje ovog principa moe znatno da poremeti
odnos izmeu procesa i dotadanje organizacije.
112
Primer
U tradicionalnim organizacijama poslovi su organizovani po funkcijama. Raunovoe raunaju,
referenti nabavke nabavljaju, tako da, ako su odeljenju raunovodstva potrebne nove olovke, oni
zahtev dostavljaju odeljenju nabavke. Odeljenje nabavke nalazi dobavljaa, ugovara cenu, alje
porudbenicu, zaprima robu i plaa fakturu. I konano, raunovoe dobijaju svoje olovke, osim u
sluaju kada proverenom dobavljau ponestane olovaka pa ih odeljenje nabavke zameni
penkalama.
Ovakva organizacija nabavke je skupa, jer su ukljuena razna odeljenja i veliki su interni trokovi
(plate radnika u odeljenju nabavke se obraunavaju po broju nabavljenih stavki).
Jedno preduzee je sprovelo eksperiment i saznalo da je potroilo 100 $ na interne trokove da
bi kupila baterije vredne 3 $. Takoe su otkrili da se 35% njihovih porudbenica odnosi na iznose
manje od 500 $. Saznanje da ih svaka kupovina od 500 $ kota 100 $ internih trokova, nije ih ni
malo obradovalo.
Zbog toga je preduzee odluilo da prebaci ovlaenje za kupovinu robe na vlasnike procesa:
raunovoe, kao i svi drugi, sada kupuju sami sebi olovke. Znaju od koga treba kupiti i koliko
platiti, jer je odeljenje nabavke dogovorilo cene i svima dostavio listu ovlaenih dobavljaa.
Svaki organizacioni deo ima odobren podraun sa odobrenim iznosom za kupovinu robe i
plaanje se vri sa tog podrauna.
Kao rezultat, podnosioci zahteva dobijaju potrebnu robu bre, a preduzee troi manje od 100 $
na interne trokove procesuiranja.
Smanjenje neusklaenosti
Reinenjeringom procesa se smanjuje broj neusklaenosti u procesu. To se postie
time to je smanjen broj dodirnih taaka izmeu uesnika u procesu.
Proces plaanja rauna u Fordu (primer sa vebi) to objanjava. Fordov stari model
plaanja obaveza imao je tri dodirne take sa dobavljaima: u nabavci preko
porudbenice dobavljau, na prijemu robe preko otpremnice dobavljaa i u
raunovodstvu preko rauna dobavljaa. Tri dodirne take su znaile i veliku ansu
da se pogrei (da su neusklaeni podaci u otpremnici u odnosu na porudbenicu, ili
podaci u raunu u odnosu na otpremnicu). Ford je smanjio broj dodirnih taaka sa
tri na dve: ukinuo je raun i plaanje je vrio na osnovu otpremnice, koja je stigla uz
robu. Time se i mogunost neusklaenosti smanjila za dve treine. Kao rezultat,
postao je nepotreban posao provere i usklaivanja dokumenata, koji je sprovodilo
raunovodstvo.
Na istu temu, ali i prethodnu, se odnosi i primer reavanja problema zaliha
proizvoda u Wall-Martu, opisan u primeru sa vebi. Wall-Mart je prebacio funkciju
dopunjavanja zaliha pelena na svoga dobavljaa (Procter&Gamble), jer se on
mnogo vie razume u zalihe. Time je potvren jedan od principa reinenjeringa da
se posao obavlja tamo gde ima najvie smisla (ak i ako je to izvan granica
preduzea), a ujedno je smanjena mogunost pojave neusklaenosti jer je broj
papira koji cirkuliu izmeu njih sveden na dva.
Uvoenje menadera za konkretan sluaj
Upotreba osobe koju bismo mogli nazvati "menader za konkretan sluaj" je jo
jedna od novina koje susreemo u reinenjiranim procesima. Taj model se pokazao
korisnim u sluaju kada su koraci procesa toliko komplikovani i razgranati da je
113
klijentu njihovo povezivanje nemogue, bilo da pokuava sam ili ak ima mali tim
koji mu pomae. U takvom sluaju koristan je menader za konkretan sluaj, koji
ispred preduzea predstavlja svojevrsnu sponu izmeu klijenta i komplikovanog
procesa i pomae mu da dobije odgovarajuu uslugu. Ovim je ispunjen vaan cilj
da se to je mogue vie pomogne klijentu!
Primer
Na tipian primer komplikovanog procesa danas se susreu investitori koji pokuavaju da
izgrade graevinski objekat. Jedan od prvih koraka investitora je da pribavi tzv. lokacijsku
dozvolu koju izdaje optinska uprava za urbanizam i graevinarstvo. Lokacija dozvola
predstavlja dokument u kom je definisano ta se na konkretnoj lokaciji moe graditi sa svim
uslovima i propisima u pogledu graenja i prikljuenja na infrastrukturu.
Ranije je investitor, uz podnoenje zahteva za lokacijsku dozvolu, morao da od svih preduzea
koja daju prikljuak (za elektrinu energiju, za vodovod i kanalizaciju, za telefoniju, za toplovod
itd.) pribavi prethodne saglasnosti i uslove prikljuenja. To znai da je morao da ide na altere
svih ovih preduzea, preda zahtev i svuda eka danima i nedeljama. Danas neke optine i dalje
rade tako. Ali, neke optine su uvele sistem jednog altera. Investitor na tom alteru predaje
zahtev, a menader, koji je primio zahtev, za klijenta od svih preduzea pribavlja sve to je
potrebno i izrauje lokacijsku dozvolu i daje je klijentu.
Ovakvim reinenjeringom procesa na najbolji nain se ostvaruje najvaniji cilj savremenog
ureenja procesa - da je kupac tj. korisnik na prvom mestu i da proces treba organizovati da
kupac tj. korisnik bude u najveoj meri zadovoljan.
Kombinacija centralizovanog i decentralizovanog obavljanja aktivnosti

injenica je da u nekim sluajevima centralizovano obavljanje aktivnosti u procesu
ima prednosti, a u nekim sluajevima decentralizovano. Informacione tehnologije su
omoguile da se aktivnosti spovode i kombinovano, delimino centralizovano (to je
odlika masovne proizvodnje i daleko je od kupca), a delimino decentralizovano
(to je odlika autonomnosti u radu i blie je kupcu).
Tipino je reenje u prodaji na terenu. Opremanje terenskih prodavaca raunarima
povezanim sa centralom preko beinih modema, na primer, daje mogunost
prodavcima da trenutno pristupe svim potrebnim informacijama koje su tamo
smetene i da neposredno ugovaraju prodaju. Istovremeno, softver je napravljen
tako da onemoguava terenskog prodavca da sklopi tetan ugovor sa kupcem - da
ugovori manju cenu ili da ugovori prodaju robe koje nema na zalihama.
Ali davanje velike autonomnosti moe da dovede do velikih problema, to je
opisano u narednom primeru.
Primer
Mnoge banke su otvorile posebna odeljenja za razliite usluge koje pruaju istim klijentima, na
primer velikim korporacijama. Jedno odeljenje radi na odobravanju investicionih kredita, drugo
na izdavanju garancija, tree na finansiranju obrtnih sredstava. Decentralizacijom je omogueno
da svako odeljenje bude usmereno samo na proizvode i usluge za koje ima najvie strunosti,
pri emu poseduje visoku autonomnost. Ovakav prilaz garantuje da e doi do haosa.
U ovakvoj rascepkanoj strukturi, svako je skoncentrisan na svoju uslugu prema klijentu, ali niko
ne gleda na klijenta kao celinu. Jedna je banka, na primer, odredila limit za kredit odreenoj firmi
na 20 miliona dolara i sa tim je upoznato svako autonomno odeljenje.
114
Firma je podigla po maksimalnih 20 miliona dolara u vie autonomnih odeljenja (po razliitim
osnovama) i uprava je to shvatila tek kada je firma bakrotirala jer nije mogla da vraa kredite.
Da bi se ovo izbeglo, pametne banke su uvele centralizovane baze podataka za klijente i to tako
da odeljenja pristupaju bazama on-lajn. Svako odeljenje unosi svaki novi podatak o klijentu, tako
da ne moe da se desi da se istom klijentu odobre dva kredita (po razliitim osnovama), a da
ukupno premauju maksimalno odobren limit.
5.2.6 Promene nastale reinenjeringom

Ve je pomenuto da reinenjering povlai sa sobom radikalno preoblikovanje
poslovnih procesa preduzea. Meutim, iako reinenjering zaista poinje sa
preoblikovanjem procesa, tu i ne zavrava. Korenite promene u poslovnim
procesima utiu na mnoge druge aspekte organizacije.
Kada neki proces prolazi kroz reinenjering, poslovi evoluiraju od uskih i strogo
usmerenih zadataka na viedimenzionalne. Ljudi koji su nekad radili prema
uputstvima, umesto toga sami biraju i odluuju. Nestaje rad na pominoj traci. Gubi
se razlog za postojanje funkcionalne organizacije. Menaderi prestaju da se
ponaaju kao nadzornici i postaju treneri. Radnici se preusmeravaju na potrebe
svojih klijenata, a manje na potrebe svojih efova.
U nastavku su opisane promene koje se dogaaju kada preduzee izvri
reinenjerig svojih poslovnih procesa.
Radne jedinice se menjaju - od funkcionalnih celina u procesne timove
Preduzea koja sprovode reinenjering sada ponovo sastavljaju rad koji su pre
mnogo godina Adam Smit i Henri Ford razbili u komadie. Tim koji obavlja neki
proces nekad su inili predstavnici svih odeljenja koja su ukljuena u postupak. U
reinenjiranom preduzeu to je sada procesni tim, kao grupa ljudi koja sprovodi ceo
postupak. U stvari, procesni timovi zamenjuju stare funkcionalne celine.
Zamislite u nekom preduzeu tok realizacije jedne porudbine. Time se bavi puno
razliitih ljudi, koji su ratrkani svuda po preduzeu u razliitim odeljenjima,
grupama, odsecima itd. Ovakva rascepkanost stvara brojne probleme, od kojih je
jedan od najveih to svako odeljenje ima svoje ciljeve koje eli da ostvari.
Alternativni prilaz je da iste te ljude, umesto da budu podeljeni po odeljenjima,
stavite u timove. Time ne mora da se nuno menja nain njihovog rada, ve se
samo organizuju da rade zajedno, a ne ratrkani po celom preduzeu. Ovako
ujedinjene nazvaemo ih procesnim timom. Drugim reima, procesni tim je
organizaciona celina koja je spojena da obavlja ceo posao - proces.
IBM-ov novi nain odobravanja kredita (primer sa vebi) je otiao najdalje. Umesto
nekoliko izvritelja iz nekoliko odeljenja, ceo proces odobravanja kredita (prijem
zahteva, proveru klijentove ispunjenosti uslova za dobijanje kredita, odreivanje
kamate i ostalih uslova kreditiranja i sastavljanje ponude za kredit), sada ak ne
obavlja procesni tim ve jedan jedini pojedinac. Taj obueni pojedinac, meutim,
ima pristup svim potrebnim podacima za obavljanje ovog procesa i on zavrava
vie od 90% svih zahteva za kredit, a samo nespecifine zahteve preuzima
nekoliko viih strunih savetnika.
115
Poslovi se menjaju - od jednostavnih zadataka u viedimenzionalni posao

U preduzeu koje je sprovelo reinenjering procesa, ljudi u procesnom timu e
otkriti da se njihov posao sada razlikuje u odnosu na preanji.
Rad u tradicionalnom preduzeu je bio kao na pominoj traci: usko specijalizovan i
sveden na ponavljajue obavljanje istog zadatka. Izvrenje zadatka zahteva
poznavanje odreene uske struke, a samo ponekad i ire obrazovanje (za
konstruktora koji radi na osvajanju neke pozicije iz novog proizvoda), izvrilac je bio
odgovoran samo za svoj zadatak i nije imao potrebu da poznaje ceo proces.
Nakon sprovedenog reinenjeringa, procesni tim postaje odgovoran za ceo proces,
od poetka do kraja. Iako i dalje lanovi tima ne moraju da rade ceo posao u okviru
procesa, ve obavljaju samo neku fazu, svaki lan tima je makar grubo upoznat sa
svim fazama procesa. Time njegov posao postaje viedimenzionalan.
U primeru IBM-ovog novog naina odobravanja kredita (primer sa vebi) jedan
izvrilac obavlja ceo posao kroz vie zadataka, to znai da je njegov posao postao
viedimenzionalan na najviem stepenu.
Ovakav prelazak sa jednostavnih zadataka na viedimenzionalni posao zahteva
ira znanja izvrilaca i to je samo jo jedna potvrda potrebe za stalnim uenjem i
proirenjem znanja zaposlenih. U ovakvom prilazu, motiv pojedinca na stalnom
proirenju znanja nije u tome da bi napredovao u hijerarhiji preduzea, ve da bi
poveao mogunost da moe obuhvatiti vei deo procesa. Time e njegov doprinos
preduzeu porasti, a naravno da e iz toga proistei i odgovarajua naknada.
Uloge ljudi se menjaju - od kontrolisanih do ovlaenih za odluivanje
Tradicionalno preduzee je zapoljavalo ljude na odreene zadatke i zahtevalo od
njih da slede zadata pravila. Ljudi su kontrolisani na taj nain to se proveravalo da
li rade po zadatim pravilima.
Preduzee koje je sprovelo reinenjering ne eli zaposlene koji slede pravila, ve
eli zaposlene koji sami stvaraju svoja pravila. Uz dodelu odgovornosti procesnom
timu da izvri ceo proces, uprava preduzea daje procesnom timu i ovlaenja da
donosi odluke koje su potrebne za zavretak. Istovremeno, od njih se trai da
misle, da meusobno sarauju, da koriste sopstvenu sposobnost rasuivanja i da
donose odluke. U takvim procesima nema mesta nametljivim nadzornicima i
kontrolorima.
Moe se zamisliti ta bi bilo u IBM-vom kreditnom odeljenju (primer sa vebi) kada
bi izvritelju, koji obavlja celokupan posao odobravanja kredita, odjednom doao
njegov nadreeni da ga proverava. Posao bi zastao sve dok traje provera.
Timovi koji obavljaju posao usmeren na proces, bilo da se sastoji od jedne ili vie
osoba, treba sami da upravljaju sobom. Unutar njihovih obaveza prema preduzeu
- dogovorenih rokova, produktivnosti, standarda kvaliteta itd. - oni odluuju sami
kada i kako e se posao obavljati. Ako treba da ekaju da nadreeni odobre
obavljanje zadataka, oni nisu procesni tim.
116
Zbog potrebe davanja ovlaenja za odluivanje na nivo izvrilaca, preduzea koja

sprovode reinenjering e morati dobro da razmisle o dodatnim kriterijumima pri
zapoljavnju. Vie nisu dovoljni podaci o obrazovanju, iskustvu i znanju kandidata
za zapoljavanje, ve postaju bitne i njihove line karakteristike. Imaju li inicijativu?
Imaju li samodisciplinu? Jesu li opredeljeni da preduzmu sve to je potrebno da bi
zadovoljili korisnika?
Menja se priprema za posao - od obuke u obrazovanje
Kod tradicionalnog preduzea priprema za posao se sastojala u obuci zaposlenog
kako da obavlja odreeni zadatak po utvrenim pravilima. Cilj obuke zaposlenog je
da stekne znanja i sposobnosti da zna "kako" treba obaviti posao.
Kod preduzea koje je sprovelo reinenjering naglasak se prebacuje sa obuke na
obrazovanje ili zapoljavanje onih sa obrazovanjem. Obrazovanje poveava njihovu
sposobnost analiziranja i razumevanja posla i da znaju "zato" se posao obavlja.
Preduzee Hill's Pet Products, jedna od lanica preduzea Colgate-Palmolive,
sagradilo je novu fabriku u Rimontu, u kojoj je sprovelo mnoge principe
reinenjeringa. Uprava je odluila da zaposli novih 150 ljudi. Primili su na hiljade
prijava, a kadrovsko odeljenje je obradilo njih 3000. Od primljenih, skoro niko nije
imao iskustvo u radu u fabrici (bilo je tu bivih uitelja i policajaca), ali su imali
karakter i opte obrazovanje. Za preduzee njihovo neiskustvo u fabrikim
poslovima, naoko nedostatak, nije bio problem. Preduzee ih je moglo lako obuiti
zato to su to bili ljudi koji su ve znali kako se ui.
Preduzeima su potrebni ljudi koji mogu sami da shvate ta se trai od posla i da to
znaju da obave, a usput da stvore radna mesta kakva im odgovaraju. tavie, opis
radnog mesta e nastaviti da se menja. U promenljivoj okolini, jasno je da je
nemogue zaposliti ljude koji ve znaju sve to e im ikada zatrebati da znaju, tako
da je stalno obrazovanje tokom trajanja zaposlenja jedan od principa preduzea
koja su sprovela reinenjering.
Pomeraju se kriterijumi za odreivanje naknade - sa aktivnosti na rezultate
U tradicionalnim preduzeima naknada radnicima je relativno direktna: ljudi su
plaeni za prisutno vreme na poslu. U tradicionalnom nainu rada teko je
kvantitativno odrediti vrednost rada pojedinog zaposlenog. Kolika je, na primer,
vrednost zavarenog spoja u dolarima? Ili proverenih podataka o zaposlenju u prijavi
za osiguranje? Nijedno samo po sebi ne vredi nita.
Za preduzee vrednost imaju samo zavreni automobil ili nova ugovorena polisa
osiguranja. Kada je posao usitnjen na jednostavne zadatke, preduzea nemaju
drugi izbor nego da vrednuju radnike po uinku za neki usko definisani zadatak.
U IBM-ovom kreditnom odeljenju (primer sa vebi) izvrilac koji sprovodi ceo proces
odobravanja kredita je vrednovan po broju i vrednosti sklopljenih poslova, kao i po
kvalitetu koji se odreuje sprovoenjem merenja zadovoljstva klijenata. Poenta je u
tome da je samo za ceo proces mogue meriti vrednost obavljenog posla, tako da
je onda mogue i ustanoviti naknadu za pojedinca ili procesni tim koji obavlja taj
posao.
117
Nije u skladu sa principima reinenjeringa ni tradicionalni nain plaanja ljudi

zavisno od njihovog poloaja u organizaciji, starosne dobi ili godina rada u
preduzeu. U preduzeima koja su sprovela reinenjering prvenstveni kriterijumi za
naknadu su doprinos i uinak u odnosu na rezultate celog procesa.
Menjaju se kriterijumi za napredovanje - sa uinka na sposobnosti
Zaposleni koji imaju nadproseni uinak treba da budu nagraeni. U tradicionalnom
preduzeu najea nagrada za zaposlene koji su se istakli po uinku je
napredovanje na hijerarhiji organizacije. Ali, to moe da bude i loe. Ako je neki
laborant najbolji hemiar u hemijskoj laboratoriji, ne znai da ga treba unaprediti u
efa laboratorije. est je sluaj da se time dobije lo ef, a izgubi dobar hemiar.
U preduzeu koje je sprovelo reinenjering, meutim, odgovarajua nagrada za
zaposlene koji su se istakli po uinku je bonus, a ne napredovanje. Ovde je uslov
za napredovanje na drugi posao unutar organizacije sposobnost zaposlenog, a ne
uinak. Najboljeg hemiara treba nagraditi posebnim bonusom, a za efa
laboratorije birati onoga ko ima odgovarajue sposobnosti za upravljanje
laboratorijom.
Menja se prilaz poslu - od rada za efa do rada za korisnika
Reinenjering namee velike promene u odnosu prema poslu. Reinenjering
zahteva da zaposleni duboko shvate da rade za svoje korisnike (kupce, klijente), a
ne za svoje efove. Da bi zaposleni to shvatili, uprava preduzea to mora jasno
ugraditi u politiku preduzea, ali i u sistem nagraivanja zaposlenih.
Preduzee Xerox Corporation stalno naglaava svojim zaposlenima da njihove
plate plaaju njihovi klijenti i da je zadovoljstvo klijenata na prvom mestu. Ali,
preduzee je to uvelo i u sistem nagraivanja. Sada se najvei deo bonusa koji
menaderi mogu ostvariti zasniva na kriterijumu zadovoljstva kupaca. Dok su
njihovi bonusi zavisili iskljuivo o tome kako su njihova odeljenja radila, menaderi
su neprekidno meusobno ratovali oko greaka, nadlenosti i sredstava. Sada,
kada su menaderi usredsreeni na maksimalno zadovoljstvo klijenata, interne
nesuglasice su skoro nestale.
Meutim, ostvarenje prilaza da je zadovoljstvo korisnika najvanije, nije ni malo
lako. Najee se to svodi na deklarativne izjave rukovodstva preduzea, ali je u
stvari neophodno promeniti uverenja zaposlenih.
U tradicionalnom preduzeu zaposleni slede svoju logiku, koja se bazira na prostim
uverenjima, kao to su:
ef mi daje platu; bez obzira na sva naklapanja o vanosti klijenata, meni je
najvanije da je moj ef zadovoljan;
ja sam samo deli mehanizma; moja najbolja strategija je da drim glavu
dole i ne uzrokujem nikakve turbulencije;
sutra e biti isto kao i danas; oduvek je bilo.
118
U preduzeu koje je sprovelo reinenjering, zaposleni moraju da imaju drugaija

uverenja:
klijenti isplauju nae plate; moram uraditi sve to je potrebno da ih
zadovoljim;
svaki posao u preduzeu je bitan; ja sam bitan;
pojavljivanje na poslu nije doprinos; plaen sam za vrednost koju
pridonesem;
odgovornost je ovde; moram prihvatiti da su problemi moji i reiti ih;
pripadam timu; uspevamo ili propadamo zajedno;
niko ne zna ta donosi sutra; stalno uenje je sastavni deo mog posla.
Menja se posao menadera - od nadzornika postaju treneri
Kada preduzee sprovede reinenjering, nekadanji sloeni postupak postaje
jednostavniji, a nekadanji jednostavni poslovi postaju sloeniji. Odobravanje
kredita u IBM Creditu (primer sa vebi) posao je sloenim postupkom obavljalo
etiri ili pet osoba, a sada isti posao, ali sloeniji, obavlja jedna osoba.
Takav nain rada je promenio i posao menadera. On sada mnogo manje vremena
troi na nadzor i skupljanje papira po odeljenjima, ali mu je data nova obaveza - da
mnogo vie vremena pomae zaposlenima da obavljaju sloeniji i zahtevniji posao.
Procesnim timovima, koji se sastoje od jedne ili vie osoba, ne trebaju efovi. Njima
su potrebni treneri. Timovi pitaju trenere za savet. Treneri pomau timovima da
ree problem.
Tradicionalni efovi su oblikovali posao i dodeljivali ga izvriocima. Sada timovi to
rade sami za sebe. Tradicionalni efovi nadgledaju izvrioce, opominju, kontroliu i
proveravaju kako se posao kree od jednog do drugog izvrioca. Timovi sada to
rade sami za sebe. Tradicionalni efovi imaju malo posla u sredini koja je prola
reinenjering. Menaderi se prebacuju iz uloge nadzornika u ulogu trenera tj. onoga
koji pomae i radi na razvoju ljudi i njihovih vetina da bi ti ljudi sami izvravali
procese koji daju vrednosti.
Ovakvom promenom uloge menadera, promenile su se i sposobnosti koje
menader treba da poseduje. U tradicinalnom preduzeu prirodno je bilo da radnik
koji najbolje obavlja posao postane ef tj. menader drugim radnicima. U
preduzeu koje je sprovelo reinenjering, neophodno je da menader, osim
strunog poznavanja posla, poseduje sposobnosti za organizovanje posla, da
poseduje sposobnosti rada sa ljudima, da je komunikativan i da ume da brine o
razvoju karijere zaposlenih.
Dokaz ovome je da su retki vrhunski menaderi u sportu koji su ranije bili vrhunski
sportisti.
Menja se struktura organizacije - od hijerarhijske u ravnu
U tradicionalnom preduzeu osnovne organizacione delove inile su funkcionalne
celine, koje su inili ljudi sa slinim zadacima. Organizaciona struktura celog
preduzea se sastojala od funkcionalnih celina sloenih na odreen nain. Na
119
primer, u velikom preduzeu svi zaposleni koji se bave prodajom bili su u istom
sektoru - sektoru prodaje. Unutar sektora, postojala su odeljenja za pojedina
regionalna trita. Donoenje odluke i reavanje problema u okviru rada sektora
zahtevali su sastanke rukovodioca sektora i rukovodilaca tih odeljenja.
U preduzeu koje je sprovelo reinenjering, u situaciji kada je posao organizovan
oko procesa, organizaciona struktura nije tako znaajna. Kada ceo posao postane
posao jednog tima, i upravljanje poslom postaje obaveza tog tima. Time je bitno
smanjena uloga nekadanjih rukovodilaca funkcionalnih celina. Organizacija posla,
komunikacija, kontrola i praenje uinka nije vie na rukovodiocima funkcionalnih
celina, ve je u nadlenosti procesnog tima.
Kao posledica toga, koja god organizaciona struktura ostane nakon reinenjeringa,
ona ide ka tome da bude ravna, jer posao obavljaju timovi u sutini jednakih ljudi sa
velikim stepenom autonomije i kojima pomae mali broj menadera.
Kada su visokog rukovodioca IBM Credita pitali o organizacionoj emi preduzea
nakon reinenjeringa, odgovorio je da oni imaju takav prikaz, ali da ga niko nikada
ne gleda. Struktura njegove organizacije postala je, najprostije, "gomila ljudi koji
obavljaju posao". Posle reinenjeringa, vanost pitanja organizacione strukture je
znatno smanjena.
Menjaju se izvrni direktori - od onih koji evidentiraju uinak do voa
Jedna od promena u preduzeu koje je sprovelo reinenjering je promena uloge
rukovodstva preduzea. Uprava je postavljena blie izvriocima koji obavljaju
posao sa dodatnom vrednou, a time i klijentima.
U preduzeu koje je prolo reinenjering uspean zavretak posla najvie zavisi od
privrenosti i zalaganja izvrilaca koji istovremeno i obavljaju posao i ovlaeni su
za odluivanje. Zbog toga, direktori moraju da budu voe koje svojim reima i
delom mogu da pospee vrednosti i uverenja zaposlenih.
Direktori snose punu odgovornost za uinak procesa i bez obzira to nemaju
direktnu kontrolu nad ljudima koji izvravaju zadatke. Ovi ljudi rade vie ili manje
samostalno, uz usmeravanje od strane njihovih trenera. Direktori ispunjavaju svoju
odgovornost tako to obezbeuju da su procesi osmiljeni na takav nain da
zaposleni mogu izvriti traeni posao, te da ih sistem upravljanja kompanijom
motivie - merilima uinka i sistemom nagrada - da ga izvre.
U tradicionalnim preduzeima direktori su odvojeni od operativaca. Njihova panja
je prvenstveno na finansijama: da li je preduzee ovog tromeseja dovoljno
zaradilo? U preduzeu koje je sprovelo reinenjering rukovodstvo se pribliilo
stvarnom poslu. Kroz osmiljavanje posla i motivisanje radnika, oni lino brinu kako
se posao obavlja.
5.3 POSTUPAK SPROVOENJA REINENJERINGA

Osnovna potreba za sprovoenjem reinenjeringa procesa poslovanja u preduzeu
je opisana u prethodnom tekstu. U nastavku je ukratko opisana metodologija
sprovoenja reinenjeringa i tehnike koje se pri sprovoenju mogu koristiti.
120
5.3.1 Metodologija sprovoenja reinenjeringa

U nastavku je opisana metodologija sprovoenja reinenjeringa poslovnih procesa
prema /Harvard Business School, 2010/.
Prema ovoj metodologiji, ceo postupak je podeljen u est faza:
izbor procesa i planiranje,
analiza identifikovanog procesa,
redizajniranje procesa,
obezbeenje resursa,
implementacija i
kontinuirano unapreenje procesa.
Korak 1: Izbor procesa i planiranje
Izbor procesa i planiranje je prva faza u reinenjeringu poslovnih procesa i ono
treba da obuhvati:
izbor procesa na kom e se sprovesti reinenjering,
definisanje poslova na sprovoenju reinenjeringa,
definisanje rokova i
sastavljanje tima koji treba da sprovede reinenjering.
Izbor procesa na kom e se, kao prvom, sprovesti reinenjering je posebno vaan
korak jer na procesu koji se izabere treba pokazati sve koristi od reinenjeringa.
Za izbor konkretnog procesa neophodno je imati celokupnu sliku procesa koji se
deavaju u preduzeu, kao i meusobne veze izmeu procesa.
Pri izboru procesa na kom e se sprovesti reinenjering, mogu se uzeti u obzir
kriterijumi, opisani u nastavku.
Funkcionisanje procesa. Reinenjering procesa treba sprovesti na procesu
koji oigledno loe funkcionie, u smislu da su uoene tekoe u obavljanju
poslova, da poslovi predugo traju, da se javljaju greke, da ima nepotrebnih
ili dupliranih poslova itd. Procese koji naizgled dobro funkcioniu, treba
ostaviti za kasnije.
Vanost procesa. Reinenjering procesa treba sprovesti na procesu koji je
vaan. A ta je za preduzee vaan proces? S obzirom da je najvaniji cilj
za preduzee da zadovolji potrebe kupaca/korisnika, to je proces (ili procesi)
koji se odnosi na realizaciju proizvodnje i isporuku proizvoda i on treba da
bude prvi kandidat za sprovoenje reinenjeringa. Reinenjering onih
procesa koji nisu neposredno u vezi sa kupcima/korisnicima (na primer
proces plaanja obaveza, kao u primeru iz Forda) moe da eka.
Izvodljivost reinenjeringa. Za prvi proces na kom e se sprovesti
reinenjering treba izabrati onaj kod kojeg je velika ansa da e se uspeno
realizovati, jer je poetni uspeh veoma vaan za naredne postupke
reinenjeringa.
121
Reinenjering nekog procesa je poseban projekat za preduzee, tako da je bitno da

se, to je mogue preciznije, definiu poslovi (aktivnosti) koje treba izvriti, rokovi i
da se odredi tim koji e sve to realizovati.
Korak 2: Analiza izabranog procesa
Druga faza u reinenjeringu je analiza izabranog procesa. Autori knjige
"Reinenjering tvrtke" /Hammer & Champy, 2004/ sugeriu da nije neophodno
preterano detaljno analizirati proces, ali da je vrlo vano razumeti proces.
A ta znai razumeti proces? I ovde se treba najpre fokusirati na kupca/korisnika i
zapitati se ta su stvarno njegove potrebe i elje, kako oni koriste na izlazni
proizvod i koji su njihovi problemi u nabavci ili korienju naeg proizvoda.
Analiza izabranog procesa treba da obuhvati:
mapiranje postojeeg procesa,
utvrivanje problema,
prikupljanje injenica i podataka o procesu; ovde treba koristiti intervjuisanje
stejkholdera (svih koji na bilo koji nain imaju veze sa procesom),
analiza uzrono-posledinih veza, odnosno utvrivanje konkretnih uzronika
koji imaju uticaj na pojavu problema,
sprovoenje benmarkinga radi otkrivanja kako druge organizacije reavaju
utvrene ili sline probleme.
Za analizu procesa mogu se koristiti razliite tehnike, od kojih su dve opisane u
taki 5.3.2.
Korak 3: Redizajniranje procesa
Trea faza, nakon analize izabranog procesa, obuhvata aktivnosti na redizajniranju
procesa:
predlog novog dizajna procesa,
testiranje predloga od strane tima za unapreenje procesa,
razmatranje posledica predloenog dizajna procesa,
dokumentovanje,
dobijanje odgovora od strane stejkholdera i
doterivanje redizajniranog procesa.
Korak 4: Obezbeenje potrebnih resursa
Ono to je vano kod promene procesa jeste da novi proces esto zahteva i
promene kod samih resursa koji se koriste. Kada je proces redizajniran, u etvrtom
koraku je potrebno je obezbediti potrebne resurse za obavljanje procesa na nov
nain. Najee se to svodi na obezbeenje i obuku ljudskih resursa i uvoenje
nove informacione tehnologije.
Promene ovlaenja, naina rada, obima posla, odgovornosti, pa i broja
zaposlenih, jesu neke od najeih promena vezanih za ljudske resurse. To esto
122
iziskuje i novo zapoljavanje i uvoenje novih kadrova u strukturu poslovnog ili

drugog organizacionog sistema.
Pored novog zapoljavanja, uvoenje novih tehnologija i tehnika jeste skoro uvek
jedan od aspekata reinenjeringa. Implementacija informacionih tehnologija u skoro
sve procese rada je neminovnost koja, ukoliko se adekvatno sprovede, vodi ka
sniavanju trokova fizikog rada, brem protoku informacija, tanijim
informacijama i brim reakcijama osoba koje donose odluku.
Korak 5: Implementacija novog procesa
Nakon obezbeenja resura potrebnih za redizajnirani proces, prelazi se u petu fazu
koja predstavlja implementaciju novog procesa u konkrentom preduzeu.
Ovo je i najtei korak u reinenjeringu procesa, budui da se nov proces puta u
rad. Ono to je veoma vano u ovom koraku jeste prepoznati mogue prepreke u
implementaciji i omoguiti rad procesa.
U ovom koraku mnoga preduzea posustanu, jer se na prvim preprekama povuku i
vrate na stari nain poslovanja. Kljuna uloga ovde jeste na top menaderu - lideru
kompanije i vlasniku procesa, koji moraju da ostanu privreni ideji o novom, boljem
procesu, koliko god on izgledao drugima kompleksan ili neostvariv.
Najei problemi u implementaciji novog procesa su:
otpor zaposlenih promenama i novom nainu rada,
otpor menadmenta novom nainu rada i
nepostojanje lidera koji bi izneo projekat.
Korak 6: Kontinuirano unapreenje procesa
Ukoliko je redizajnirani proces kroz implementaciju prihvaen, prelazi se u narednu
fazu, koja podrazumeva kontinuirana unapreenja. Naime, od novog procesa se
zahteva da on konstantno ostvaruje ciljeve koji se od njega oekuju.
Da bi se to moglo proveravati, koriste se merenja performansi poslovnih procesa
(kvaliteta, vremena izvrenja, zadovoljstva korisnika, trokova itd.), ocenjivanje da li
su ciljevi ostvareni, identifikovanje eventualnih odstupanja i, ako je potrebno,
preduzimanje potrebnih mera ili auriranje tj. promena eljenih vrednosti
performansi i ciljeva.
5.3.2 Tehnike za sprovoenje reinenjeringa
U nastavku su opisane dve tehnike koje se mogu koristiti za opisivanje procesa.
Karta procesa
Karta procesa predstavlja tehniku opisivanja procesa (esto se naziva mapiranjem

procesa) i moe da se koristi za bilo koji proces. Osnovni cilj ove tehnike je da na
pregledan nain opie osnovne elemente odreenog procesa. Izgled karte procesa
je preuzet iz /Vulanovi i drugi, 2012/ i prikazan je na slici 5.1.
U srednjem delu karte (u centralnom boksu) predvieno je da se, za posmatrani
proces, navedu sve aktivnosti koje su njime obuhvaene. Zatim se unose ulazne
123
veliine (to su najee dokumenti na osnovu kojih se pokree posmatrani proces,

ili dokumenti koji se koriste pri obavljanju neke od aktivnosti u okviru procesa) i
izlazne veliine (to su najee dokumenti koji nastaju kao rezultat posmatranog
procesa u okviru izvrenja pojedinih aktivnosti). Na taj nain je prikazano ono
osnovno to proistie iz same definicije procesa - da je "proces skup meusobno
povezanih i meusobno delujuih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u
izlazne".
Slika 5.1 Izgled karte procesa
U karti procesa, koja se ovde predlae, za posmatrani proces su prikazani i dodatni

elementi koji se odnose na proces, a utvreni su detaljnom analizom procesa:
ciljevi; ovde se unose ciljevi koji se postave pred proces; oni bi trebalo da
budu merljivi kako bi se, preko ostvarenja ili neostvarenja tih merljivih
ciljeva, moglo oceniti koliko se uspeno obavlja proces;
merne veliine; ovde se unose parametri koji e se voditi (evidentirati) o
procesu; to treba da budu parametri koji su znaajni za proces i koji su u
vezi sa ciljevima; preko vrednosti ovih mernih veliina tj. parametara e se
ocenjivati da li su ciljevi ostvareni;
uticaji; ovde se unose faktori ili okolnosti (unutranji i spoljanji), koji utiu na
sam proces i ostvarenje postavljenih ciljeva;
resursi; ovde se unose neophodni resursi od kojih zavisi kvalitet obavljanja
posmatranog procesa.
124
Dijagram toka procesa
Dijagram toka procesa predstavlja tehniku grafikog prikazivanja naina odvijanja

nekog procesa. Moe da se koristi u postupku reinenjeringa da bi se snimio i
prikazao neki postojei proces i dobila jasna slika kako se proces zaista odvija.
Izgled dijagrama toka procesa je dat na slici 5.2.
Slika 5.2 Izgled dijagrama toka procesa
125
Za crtanje dijagrama se koriste standardni simboli. Najvaniji deo dijagrama se

odnosi na prikaz aktivnosti (u pravougaocima) koje se u procesu obavljaju i to po
redosledu od poetka do kraja, uz meusobno povezivanje linijama i strelicama.
Dijagram toka, prikazan na slici, je upotpunjen sa jo nekim podacima tako da,
osim prikazivanja redosleda aktivnosti za odreen proces, daje i najneophodnije
informacije o pojedinim aktivnostima u procesu, kao to su:
ko obavlja aktivnost,
koji se dokument koristi za obavljanje aktivnosti (ulazni dokument),
koji dokument je rezultat neke aktivnosti (izlazni dokument) itd.
Pri izradi dijagrama toka preporuuje se pridravanje redosleda opisanog u
narednim koracima.
Korak 1: Utvrivanje poetka i kraja procesa
U prvom koraku se sagledava celina procesa, odnosno utvruju se granice procesa
- na osnovu ega proces zapoinje (ta je ulazni dokument ili koja aktivnost je na
ulazu u proces), a sa im se proces zavrava (ta je izlazni rezultat iz procesa ili
koja je aktivnost na izlazu iz procesa).
Korak 2: Definisanje aktivnosti u procesu
U ovom koraku se proces analizira od poetka do kraja i utvruju aktivnosti koje se
u njemu obavljaju. Pri tome, pod aktivnou treba podrazumevati svaki zaokrueni
deo procesa za koji se moe identifikovati poetak (nakon ega se aktivnost obavlja
i ta je na ulazu) i kraj (ime se aktivnost zavrava i ta dalje sledi). Treba nastojati
da se obavljanje aktivnosti locira na konkretno radno mesto, odnosno na
konkretnog izvrioca.
Korak 3: Analiza pojedinih aktivnosti
Da bi se utvrdili potrebni podaci za svaku aktivnost, potrebno je utvrditi:
naziv aktivnosti,
ta je na ulazu - koji dokumenti se eventualno koriste za obavljanje
aktivnosti,
ta je na izlazu - koji dokumenti eventualno nastaju kao rezultat obavljene
aktivnosti,
da li je rezultat aktivnosti neka odluka tipa DA/NE; ako je rezultat aktivnosti
odluka, sledei simbol e biti simbol odluke kojim se dijagram toka grana na
granu DA i granu NE.
Korak 4: Crtanje dijagrama toka
Crtanje dijagrama toka se zapoinje simbolom za poetak procesa, nakon ega ide
prva aktivnost, druga itd. Pojedine aktivnosti se povezuju linijama uz potovanje
redosleda odvijanja. Dijagram toka se zavrava simbolom za kraj procesa.
126
Ne postoje kruta pravila za crtanje dijagrama toka. Dve osobe koje su vrlo iskusne
u tom poslu retko e nacrtati potpuno isti dijagram toka. Dijagram toka ne sme da
bude suvie komplikovan, jer gubi osnovni smisao: da jasno prikae nain odvijanja
procesa. Od vie dijagrama toka, najbolji je onaj koji daje najjasniju sliku o nainu
odvijanja procesa.
Ono to je vano, to je da ne sme da bude grana koje nisu okonane. Grananje
dijagrama toka nastaje nakon aktivnosti u kojoj je rezultat odluka tipa DA/NE,
odnosno nakon simbola odluke. Meutim, grananje moe nastati i nakon izlaza iz
aktivnosti koja nije tipa odluke, ako nakon nje slede dve ili vie aktivnosti koje se
odvijaju paralelno, a obavljaju ih razliiti izvrioci.
Najbolji efekti dijagrama toka, tj. jasan uvid u nain odvijanja procesa, dobijaju se
ako je dijagram toka prikazan na jednom listu. Meutim, ukoliko moramo koristiti
vie listova, povezivanje delova dijagrama toka vri se pomou simbola za
prikljunu taku.
Korak 5: Kontrola dijagrama toka
Izraeni dijagram toka na kraju treba proveriti. Jedna provera je od strane osobe
koja ga je izradila i ona je tehnike prirode - da li je dijagram toka korektno tehniki
izraen. Ali, vanija je druga provera - od strane osoba koje e koristiti dijagram
toka - da li je dijagram toka potpuno jasan i sveobuhvatan.
127
6
UNAPREENJE PROCESA
PROIZVODNJE
6.1 POTREBA ZA UNAPREENJEM PROCESA PROIZVODNJE
U prethodnom poglavlju je opisan opti prilaz ka unapreenju bilo kog poslovnog
procesa u preduzeu kroz sprovoenje reinenjeringa procesa. Proces proizvodnje je
jedan od procesa u preduzeu, ali u sutini i najvaniji za delatnost preduzea, jer
zahteva najvie resursa, najvie vremena i vue najvie trokova. Istovremeno, to je i
najsloeniji proces u preduzeu. Zbog toga je racionalno organizovanje procesa
proizvodnje u preduzeu od izuzetnog znaaja za preduzee.
Svako preduzee je organizovalo svoj proces proizvodnje na nain na koji je mislilo da
je to najbolje u uslovima i sa resursima sa kojima je raspolagalo. Ali, svako preduzee
ima potrebu za unapreenjem procesa proizvodnje. Razlozi za unapreenje procesa
proizvodnje mogu biti razliiti, a neki su nabrojani u nastavku:
problemi u ostvarenju kvaliteta proizvoda zbog neadekvatne opreme,
problemi u ostvarenju rokova zbog nedovoljne produktivnosti opreme,
problemi u upravljanju proizvodnjom (planiranju, terminiranju, praenju) zbog
velikog broja pojedinanih delova koje treba izraditi i velikog broja maina na
kojima se ti delovi izrauju,
veliki unutranji transportni trokovi zbog prekomernog kretanja delova izmeu
radnih mesta itd.
Pojedinani sitni problemi se mogu reiti kroz tekua operativna podeavanja i mala
unapreenja (Kajzen prilazom), ali znaajni rezultati u unapreenju se mogu ostvariti
jedino putem projekta koji podrazumeva ozbiljno sproveden reinenjering procesa
proizvodnje.
U nastavku e biti opisan jedan prilaz reinenjeringu procesa proizvodnje kroz
uvoenje novog naina organizacije proizvodnje.
Prilaz je razvijen na Institutu za industrijske sisteme (danas: Departman za industrijsko
inenjerstvo i menadment) u osamdesetim godinama prolog veka. Razvijeni prilaz je
u krajnjem rezultatu zaokruen kao model za racionalizaciju tokova materijala i
publikovan u knjizi /Zelenovi i drugi, 1984/.
128
Model racionalizacije, razvijen na ovom prilazu, je sproveden u velikom broju

preduzea iz metalopreraivake industrije, od kojih su najznaajnija: Majevica Baka Palanka, Fadip - Beej, Istra - Kula, Kruik - Valjevo, Mehanika - Derventa itd.
Ostvareni efekti su pokazali da je razvijeni model veoma dobar.
Ceo model je nastao na osnovu ideja engleskog naunika Dona Barbida (John
Burbidge), koji se bavio grupnom tehnologijom i tesno je saraivao sa profesorom
Zelenoviem sa Instituta za industrijske sisteme. Primarni prilaz prof. Barbida se
najbolje moe videti u publikaciji /Burbidge, 1978/. Prvo konkretno reenje, u "Majevici"
iz Bake Palanke, je i realizovano 1980. godine kroz projekat kojim je rukovodio prof.
Barbid.
Iako je model razvijen dosta davno, on je i danas potpuno aktuelan za preduzea koja
se bave industrijskom proizvodnjom.
Projekat racionalizacije tokova materijala po ovom modelu spada u reinenjering
projekte jer se njime korenito menja nain organizacije procesa proizvodnje. Kao to
e se videti u nastavku, nije to nikakvo sitno podeavanje, "minkanje", nego velika
izmena, koja zahteva i novi pristup u organizovanju proizvodnje, ali i fizika
podeavanja proizvodnog sistema kroz novi razmetaj radnih mesta.
6.2 OSNOVNI PRILAZ

Potreba za novim prilazom u organizaciji procesa proizvodnje proistekla je iz problema
koji su bili prisutni u do tada dominantnom klasinom nainu organizovanja
proizvodnje.
ta smo zatekli u klasinoj organizaciji proizvodnje?
Proces proizvodnje u nekom preduzeu se obino razdvaja na dva procesa:
proces izrade delova (proces obrade), u kom se raznim postupcima obrade
izrauju pojedinani delovi proizvoda;
proces montae, u kom se izraeni delovi, zajedno sa nabavljanim
delovima, sastavljaju u sklopove i ceo proizvod.
Proces proizvodnje se obavlja u organizacionom delu koji se najee naziva
proizvodni pogon, a on se opet najee deli na pogon izrade delova (pogon
obrade) i pogon montae. Izgled jednog proizvodnog pogona prikazan je na slici
6.1. Proizvodni pogon ine radna mesta (oznaena kvadratom), opremljena
sredstvima rada (mainama, alatima itd.) i ovekom kao izvriocem.
Na slici je prikazan primer dobro oblikovanog proizvodnog pogona u kom se
celokupan proces proizvodnje obavlja u progresivnom toku, na relaciji skladite
materijala - pogon izrade delova - skladite delova - pogon montae - skladite
proizvoda.
Svaki pojedinani deo ima svoj proces izrade koji ide od skladita materijala, pa
preko pojedinih radnih mesta na kojima se obavljaju neophodne operacije, do
skladita delova. U skladite delova, osim prethodno izraenih delova u pogonu
izrade delova, ulaze i nabavljeni delovi - kupljena gotova roba i delovi proizvedeni
129
kod kooperanata. U pogonu montae se, nakon uzimanja svih neophodnih delova
iz skladita delova, obavlja sastavljanje proizvoda i predaja u skladite proizvoda.
Slika 6.1 Izgled proizvodnog pogona preduzea
Kad e se i ta proizvoditi, i u pogonu izrade delova i u pogonu montae, odluuje

organizacioni deo preduzea koji se najee naziva operativna pripreme.
Operativna priprema je ta koja, na osnovu zahteva prodaje, obavlja sve aktivnosti
na organizaciji proizvodnje:
planira proizvodnju, obino idui od nazad: pravi plan montae (koliine
proizvoda koji treba da budu montirani u odreenim rokovima) i plan obrade
(koje delove, sa kojim koliinama i kada treba zavriti da bi montaa mogla
da se obavi);
terminira proizvodnju, tj. odreuje kada ta treba pustiti u obradu i u
montau da bi se ispunili plan obrade i plan montae;
lansira proizvodnju, tj. izdaje radne naloge pogonima ta treba da se uradi
(sa koliinama i rokovima), zajedno sa trebovanjima, da bi pogoni istrebovali
potrebne ulazne materijale;
prati proizvodnju, tj. prikuplja podatke o tome dokle se stiglo sa izradom
pojedinanih delova i procesom montae, ocenjuje da li sve ide po planu i
eventualno intervenie, ako ne ide po planu.
Ono to je osnovni zadatak operativne pripreme je da tako organizuje proizvodnju
da se na vreme proizvedu sve koliine finalnih proizvoda, zahtevane od prodaje.
130
Kod malih preduzea, koja imaju mali broj finalnih proizvoda, sa malim brojem
delova koje treba obraditi i sa malim brojem radnih mesta, organizacija proizvodnje
nije tako sloena i sve se, sa puno panje, moe drati pod kontrolom.
Ali veliki problemi nastaju kod srednjih i, naroito, kod velikih preduzea. Ovde se
misli na preduzea koja imaju vei broj razliitih proizvoda, sa velikim brojem
pojedinanih delova koje treba obraditi i sa velikim brojem radnih mesta (maina)
na kojima se operacije izvode.
Najvei problem je organizovati proces izrade delova. Moe se pretpostaviti koliko
je teko organizovati, na primer, proizvodnju za jedan mesec ako u tom mesecu
treba izraditi 100 delova, a svaki deo u proseku ima 5-6 operacija, koje se izvode
na razliitim mainama, a tih maina ukupno ima 50.
Ovaj gore primer se odnosi na srednje preduzee, a ima i mnogo teih sluajeva.
ve pomenuta "Majevica" iz Bake Palanke je u svom programu proizvodnje imala
dvadesetak razliitih maina alatki (brusilica, otrilica, rendisaljki i obradnih
centara), od kojih je svaka maina imala nekoliko stotina ili nekoliko hiljada
pojedinanih delova koje je trebalo obraditi. Uz maine alatke, proizvodili su i
pribore za maine alatke. Njih je bilo jo vie (oko 50), ali su se sastojali iz mnogo
manjeg broja delova.
U pogonu obrade se nalazilo neto preko 100 radnih mesta (maina). Svakog
meseca u pogonu obrade je cirkulisalo vie od hiljadu razliitih delova na tih 100
radnih mesta. Svaki od tih delova je imao makar nekoliko operacija, a najsloeniji i
vie od petnaest. Da li se moe upravljati ovakvom proizvodnjom? Vrlo teko! I
zbog toga je redovno bio problem zapoeti na vreme proces montae, jer je
jednostavno uvek falilo nekih delova.
ta je ovde najvei uzrok problema? Odgovor je: sloenost sistema proizvodnje.
Dobro organizovati proizvodnju ak i 100 razliitih delova (sa 5-6 operacija) na 100
razliitih maina, to je prostije od "Majevice", je veoma teko. Tu kompjuter moe da
pomogne, da bre proraunava brojke, ali ne moe da rei osnovni problem - puno
radnih naloga koji cirkuliu na puno radnih mesta. To je uma kroz koju je teko proi
ako se prvo ne uredi. Prilaz, opisan u nastavku, je i razvijen da se ta gusta uma
prethodno uredi!
Osnovna ideja je da se zateeni sloeni proizvodni sistem uprosti. Na koji nain?
Reenje je dosta jednostavno, a to je da se jedna glomazna celina (ceo proizvodni
sistem) podeli na vie manjih celina.
U osnovi reenja je u preoblikovanju proizvodnog sistema i to na taj nain da se pree
sa procesnog prilaza na predmetni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema. U
nastavku je objanjeno ta je procesni prilaz, a ta predmetni prilaz.
6.2.1 Procesni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema
Klasian proizvodni sistem je najee oblikovan na tzv. procesnom prilazu. Procesni
prilaz u osnovi znai da su sve maine u proizvodnom sistemu rasporeene tako da
su grupisane prema vrsti procesa koji se na njima obavlja. Primer jednog takvog
razmetaja je dat na slici 6.2.
131
Slika 6.2 Procesni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema
Ovde je ceo proizvodni sistem podeljen na delove - odeljenja sa istom vrstom maina:
odeljenje buenja, u kom su sve vrste builica (stone, stubne, radijalne itd.) i na
njima se obavljaju procesi obrade buenjem, proirivanjem, razvrtanjem,
odeljenje struganja, u kom su sve vrste strugova (univerzalni, revolverski,
kopirni, CNC, automatski itd.) i na njima se obavljaju procesi obrade
struganjem,
odeljenje glodanja, u kom su sve vrste glodalica (horizontalne, vertikalne,
univerzalne, CNC itd.) i na njima se obavljaju procesi obrade glodanjem,
odeljenje bruenja, u kom su sve vrste brusilica (za okruglo bruenje,
unutranje bruenje, ravno bruenje itd.) i na njima se obavljaju procesi obrade
bruenjem,
bravarsko odeljenje, u kom su sve vrste bravarskih radnih mesta (za doradu,
ienje itd.) i na njima se obavljaju procesi rune obrade.
132
Na slici je prikazan i tok izrade jednog obrtnog predmeta (crvenom linijom) i jednog
prizmatinog predmeta (zelenom linijom).
Prikazani tok izrade za obrtni predmet je dosta est i on, u svom tehnolokom
postupku, ima sledee operacije:
1. Struganje (na univerzalnom strugu), kojim se obrauju sve obrtne povrine na
predmetu,
2. Buenje (na stubnoj builici), kojim se obrauju eventualni otvori u poprenom
ili aksijalnom pravcu, koji ne mogu da se izrade na strugu,
3. Glodanje (na horizontalnoj ili vertikalnoj glodalici), kojim se obrauju
eventualne ravne povrine ili ljebovi,
4. Runa obrada (na bravarskom radnom mestu), koja obuhvata obaranje otrih
ivica nakon buenja i glodanja i
5. Okruglo bruenje (na brusilici za okruglo bruenje), kojim se obrauju sve
obrtne povrine sa visokim zahtevima u pogledu dozvoljene hrapavosti.
I prikazani tok izrade za prizmatini predmet je dosta est i on ima sledee operacije:
1. Glodanje (na horizontalnoj ili vertikalnoj glodalici), kojim se obrauju sve ravne
povrine na predmetu,
2. Buenje (na stubnoj ili radijalnoj builici), kojim se obrauju svi otvori na
predmetu,
3. Runa obrada (na bravarskom radnom mestu), koja obuhvata obaranje otrih
ivica nakon buenja i glodanja i
4. Ravno bruenje (na brusilici za ravno bruenje), kojim se obrauju sve ravne
povrine sa visokim zahtevima u pogledu dozvoljene hrapavosti.
Primeri se odnose na relativno jednostavnije predmete, a za sloenije predmete
proces izrade sadri mnogo vei broj operacija i mnogo vie etanja kroz proizvodnu
halu, ukljuujui i termiku obradu.
Proizvodni sistem oblikovan na procesnom prilazu ima odreene prednosti:
olakan struni posao za poslovoe, jer odeljenjem rukovodi poslovoa kojem
su potrebna struna znanja samo iz ue oblasti tj. samo iz procesa kojim
rukovodi (odeljenjem struganja rukovodi iskusan metalostrugar, odeljenjem
glodanja rukovodi iskusan metalogloda itd.), pa moe radnicima da daje
korisne instrukcije za izdate zadatke i da kvalitetno prati izvrenje zadataka,
mogunost fleksibilnog rasporeivanja zadataka, jer poslovoa ima veliki broj
maina na raspolaganju i moe da ih ravnomerno uposli,
olakano odravanje maina, jer su sline maine grupisane vrlo blizu jedna
drugoj.
Ali, ovako postavljen proizvodni sistem ima i velike nedostatke, od kojih su u nastavku
opisani najznaajniji:
najvei problem je u utvrivanju optimalnog redosleda lansiranja radnih naloga
na nivou celog proizvodnog sistema, jer svaki predmet prolazi kroz vie
133
odeljenja; kroz ceo sistem prolaze svi predmeti, poslovoa gleda da napravi
dobro iskorienje svojih maina, a ne gleda se dalji tok izrade predmeta;
dugaki transportni putevi, jer predmeti pri izradi praktino prolaze kroz celu
proizvodnu halu, kako se moe i videti sa slike 6.2 na primeru izrade jednog
obrtnog i jednog prizmatinog predmeta;
tekoe u praenju dokle su pojedinani predmeti stigli u procesu izrade, jer
svaki predmet prolazi kroz vie odeljenja; ve za dva predmeta sa slike 6.2 je
teko pratiti gde se nalaze, jer prolaze kroz nadlenost etiri ili pet poslovoa;
duga vremena trajanja ciklusa proizvodnje, jer se proces izrade predmeta
izvodi kroz faze (u pojedinim odeljenjima), izmeu kojih su prekidi; to ujedno
ima za posledicu esta ekanja i visok nivo nedovrene proizvodnje.
6.2.2 Predmetni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema
Prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema je razvijen na Institutu za industrijske sisteme
u Novom Sadu sa osnovnom namerom da se gore navedeni nedostaci otklone. Prilaz
podrazumeva preoblikovanje proizvodnog sistema tj. novo razmetanje radnih mesta
u proizvodnom pogonu.
Osnovna ideja u ovom prilazu je da se ne posmatraju maine i kako njih rasporediti da
bi se sa njima lako upravljalo, nego da se posmatraju predmeti koje treba izraditi, a da
se maine rasporede tako da se lako upravlja izradom predmeta.
Ideja je pretoena u prilaz sa sledee dve glavne postavke:
1. Podeliti celokupan program proizvodnje na delove - grupe slinih
predmeta; razlog za ovo je vrlo prost: ako smo podelili ceo program na 5
celina, otprilike imamo i 5 puta manje problema da isteramo pet malih planova
proizvodnje od jednog velikog plana proizvodnje; 50-60 predmeta se mogu
drati na oku, ali 300 teko;
2. Podeliti ceo proizvodni sistem na manje delove - radne jedinice sa
potrebnim radnim mestima i izvriocima, u kojima se proizvodi samo deo
celokupnog programa proizvodnje; i ovde je razlog veoma prost: to je
manji proizvodni pogon manji su problemi - lake je organizovati proizvodnju u
5 radnih jedinica sa po 10 maina, nego u jednoj sa 50 maina; posao na 10
maina se moe drati pod kontrolom, ali na 50 teko.
Ovakve radne jedinice predstavljaju zaokruene samostalne (autonomne) delova
celokupnog proizvodnog sistema u kojima se u potpunosti zavri izrada grupe
predmeta.
Primer jednog takvog razmetaja je dat na slici 6.3. Radi se o istoj zamiljenoj fabrici
kao sa slike 6.2. Za ovu zamiljenu fabriku, ceo program proizvodnje je najpre
podeljen na pet delova:
obrtni jednostavni predmeti,
obrtni predmeti tipa osovine,
obrtni diskasti predmeti,
sloeni prizmatini predmeti i
134
jednostavni prizmatini predmeti.

Nakon toga je projektovan nov razmetaj radnih mesta u proizvodnom sistemu, tako
to je oblikovano 5 radnih jedinica u kojima se, u svakoj posebno, izrauje po jedan
deo programa proizvodnje.
Na slici su prikazani i tokovi izrade za predstavnika svake od pet razliitih grupa
predmeta. Odmah se moe uoiti da su transportni putevi znaajno krai. Predmeti se
kreu samo unutar svoje radne jedinice i imaju kratku putanju i lako ih je pratiti.
Meutim, ovaj prikaz se odnosi na idealan sluaj, a to je da se svi predmeti mogu
izraditi unutar svoje radne jedinice. U stvarnosti je to, meutim, najee nemogue u
potpunosti ostvariti. U stvarnosti, neki predmeti i etaju van svoje radne jedinice,
odnosno, neke operacije obavljaju u drugim radnim jedinicama. Ali, ako se postupak
projektovanja proizvodnog sistema dobro obavi, to su retki sluajevi. Za ovakve
predmete je neophodna posebna panja, ali to je neuporedivo manje posla nego kada
je za sve predmete iz programa proizvodnje potrebna posebna panja.
Slika 6.3 Predmetni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema
135
Ovakav prilaz u oblikovanju tokova materijala daje niz prednosti u odnosu na

procesni prilaz, meu kojima su najznaajnije /Radakovi, 2006/:
znaajno uproavanje tokova materijala u sistemu sa manjim transportnim
putevima (umesto jednog toka kretanja svih predmeta iz programa
proizvodnje kroz ceo proizvodni sistem ostvaruje se nekoliko tokova sa
manjim brojem predmeta kroz manje celine - delove proizvodnog sistema),
pojednostavljeno upravljanje proizvodnjom (svakom radnom jedinicom se
upravlja nezavisno, pri emu je broj lansiranih predmeta i radnih mesta
kojima se upravlja znatno manji u odnosu na sluaj kada se upravlja celim
proizvodnim sistemom),
problemi vezani za proizvodnju, upravljanje, kontrolu kvaliteta, odravanje
itd. locirani su na mnogo manje proizvodne celine - radne jedinice, to ima
pozitivne efekte u pogledu brzine delovanja, odgovornosti za rad i motivacije
uesnika u procesu rada.
Ono to je, meutim, neophodno u ovakvom prilazu je promena potrebnih znanja
poslovoa, odnosno rukovodilaca radnim jedinicama. Oni sada moraju da znaju kako
se izrauje odreena vrsta predmeta, a ne kako rade odreene maine, pa su im
potrebna znanja iz vie procesa. Ako, na primer, na obrtnom predmetu tipa osovine
treba obaviti operacije struganja, glodanja, buenja, rune obrade i okruglog bruenja,
rukovodilac radne jedinice za ovakve predmete mora imati znanja iz svih ovih vrsta
procesa obrade. Dakle, umesto specijalizacije izvrilaca ovde se trai univerzalnost.
6.3 OPIS POSTUPKA

Postupak oblikovanja proizvodnog sistema primenom opisanog prilaza, razvijen je na
Institutu za industrijske sisteme i u obliku raunarskog softvera nazvanog APOPS
(Automatizovani Postupak za Oblikovanje Proizvodnih Sistema) i objavljen u literaturi
/Zelenovi i drugi, 1986/.
Ceo postupak sadri sledee korake:
Korak 1: Klasifikacija predmeta
Korak 2: Grupisanje predmeta u operacijske grupe i
Korak 3: Oblikovanje radnih jedinica.
U nastavku su opisani nabrojani koraci.
6.3.1 Klasifikacija predmeta
Klasifikacija predmeta predstavlja dodeljivanje klasifikacionog broja svakom predmetu
prema prethodno razvijenom klasifikacionom sistemu. To znai da svaki predmet
dobija svoj klasifikacioni broj kojim su, na posredan nain, opisana sva znaajna
obeleja predmeta.
Osnovni cilj klasifikacije predmeta je da se, kada su svi predmeti dobili svoj
klasifikacioni broj, omogui njihovo razvrstavanje i grupisanje prema elji, a na osnovu
vrednosti pojedinih obeleja iz klasifikacionog broja.
136
Klasifikacioni sistem se razvija za svaki program proizvodnje. Ne moe biti isti

klasifikacioni sistem, na primer, za predmete u proizvodnji maina alatki (u preduzeu
"Majevica", Baka Palanka) i za predmete u proizvodnji prikljuaka za hidraulina i
fleksibilna creva (u "Fadipu", Beej). Klasifikacioni sistem se razvija u zavisnosti od
karakteristika predmeta koje elimo da klasifikujemo. Osnovna stvar je da se ustanove
obeleja koja su znaajna za te predmete.
Na Institutu za industrijske sisteme je razvijen jedan opti klasifikacioni sistem,
namenjen za klasifikaciju svih inilaca poslovanja u preduzeu. Zamiljeno je da svaki
inilac poslovanja dobije svoj klasifikacioni broj kako bi se omoguilo pretraivanje i
razvrstavanje unutar svake grupe inilaca. Ovaj sistem ima strukturu prikazanu na slici
6.4. Prvo obeleje u klasifikacionom broju definie na koje inioce preduzea se
klasifikacioni sistem odnosi: predmete rada, sredstva rada, uesnike, organizacione
jedinice, poslovne partnere (kupce i dobavljae) ili objekte.
Slika 6.4 Struktura klasifikacionog sistema
U ovom optem klasifikacionom sistemu predmeti rada su samo jedan od inilaca u

preduzeu. Predmeti rada se, po drugom obeleju, dalje dele na podgrupe unutar
osnovne grupe inilaca. Klasifikacioni sistem koji se odnosi na predmete rada dalje
137
obuhvata ulazne materijali, delove dobijene razliitim procesima obrade, delovi iz

kooperacije ili iz trgovine, podsklopove i sklopove i gotove proizvode.
Klasifikacioni sistem se dalje grana, zavisno od toga na koju se vrstu predmeta rada
odnosi. Na slici 6.5 je dat prikaz razraenog klasifikacionog sistema koji se odnosi na
delove dobijene rezanjem i to obrtno-simetrine delove bez ozubljenja.
Slika 6.5 Klasifikacioni sistem (deo koji se odnosi na obrtne predmete)
Obrtno-simetrini delovi su samo jedna vrsta predmeta rada i za njih je dalje razraen
klasifikacioni sistem sa obelejima koja su znaajna za ovu vrstu predmeta:
obeleja koja se odnose na dimenzije: koliki je odnos osnovnih dimenzija
(odnos duina/prenik) i kolika je osnovna dimenzija (prenik predmeta);
obeleja koja se odnose na povrine na predmetu: kakav je oblik osnovnih
spoljanjih povrina, kakav je oblik osnovnih unutranjih povrina, da li postoje
i kakve su posebne spoljanje povrine, da li postoje i kakve su posebne
unutranje povrine;
obeleja koja se odnose na ulazni materijal za izradu predmeta: vrsta
materijala i oblik polufabrikata;
obeleja koja se odnose na eventualnu termiku obradu: da li je zahtevana i
koja;
obeleja koja se odnose na kvalitet povrine koji treba da se ostvari obradom;
138
obeleja koja se odnose na eventualnu povrinsku zatitu: da li je zahtevana i

kakva.
Primenom klasifikacionog sistema na celokupnom skupu predmeta, koji ine program
proizvodnje preduzea, vri se prevoenje karakteristika predmeta u klasifikacioni broj
u vidu numerike oznake sa 14 mesta, pogodne za razliite radnje, kao to su
pretraivanje, uporeivanje, izdvajanje, grupisanje itd. Klasifikacioni broj svoj potpuni
znaaj dobija u uslovima primene raunarskih tehnologija.
6.3.2 Grupisanje predmeta u operacijske grupe
Grupisanje predmeta u operacijske grupe je jedan meukorak ka oblikovanju radnih
jedinica. Pod operacijskom grupom se podrazumeva grupa predmeta slinih
karakteristika. Za oblikovanje operacijskih grupa neophodno je da su svi predmeti
prethodno klasifikovani, odnosno da imaju dodeljen klasifikacioni broj.
Oblikovanje operacijskih grupa
Oblikovanje operacijskih grupa se vri tako to se definie tzv. profil klasifikacionog
broja upisivanjem vrednosti za svako obeleje. Primer profila klasifikacionog broja za
jednu operacijsku grupu je prikazan na slici 6.6. Raunar, na osnovu definisanog
profila klasifikacionog broja, formira operacijsku grupu tako to u nju svrstava sve
predmete koji zadovoljavaju taj profil.
Slika 6.6 Profil klasifikacionog broja za jednu operacijsku grupu
Predmeti u okviru operacijske grupe su vrlo slini, odnosno njihove karakteristike po

pojedinim obelejima se vrlo malo ili nikako ne razlikuju, to zavisi od toga kako je
definisan profil klasifikacionog broja. To znai da e u istoj operacijskog grupi biti
predmeti koji poseduju iste vrste spoljanjih i unutranjih povrina, dimenzije im se vrlo
malo razlikuju, imaju samo odreene posebne povrine, zahtevaju istu termiku
obradu ili povrinsku zatitu itd.
Osnovna ideja u oblikovanju operacijskih grupa je da se u njima nau slini predmeti
koji e imati i slinu tehnologiju izrade. Na osnovu istih ili veoma slinih karakteristika
predmeta, postoji velika verovatnoa da e i njihov tehnoloki postupak izrade biti
139
skoro potpuno isti ili vrlo slian: isti procesi obrade, iste operacije, isti zahvati, neznatno
razliiti reimi rada i vremena.
Oblikovanje operacijskih grupa je vrlo vaan posao i mora se obaviti paljivo. U startu
je vano opredeliti se koliko operacijskih grupa e se formirati. Moe se ii na vei broj
operacijskih grupa sa manjim brojem predmeta u njima, meusobno veoma slinih.
Ali, moe se ii na manji broj operacijskih grupa sa veim brojem predmeta u njima, ali
sa manjim stepenom slinosti. Vano je takoe da formirane operacijske grupe
obuhvate sve predmete iz programa proizvodnje.
Projektant sam definie koliko e napraviti operacijskih grupa i koliko e one biti
homogene. Homogenost operacijske grupe, odnosno koliki e stepen slinosti biti
izmeu predmeta obuhvaenih operacijskom grupom, zavisi od profila klasifikacionog
broja. to je profil klasifikacionog broja ui, operacijska grupa e biti homogenija i
obuhvatie manje predmeta. I obrnuto, to je profil klasifikacionog broja iri,
operacijska grupa e biti manje homogena, a obuhvatie vie predmeta.
Izlazni izvetaji za operacijske grupe
Nakon formiranja operacijskih grupa, preko profila klasifikacionog broja, prvi izvetaj
koji je koristan je lista operacijskih grupa, iji je izgled dat na slici 6.7.
Broj operacijskih grupa moe biti razliit i najvie zavisi od ukupnog broja predmeta u
programu proizvodnje, ali i od toga koliko su ti predmeti meusobno slini. Na
projektima koje je radio Institut za industrijske sisteme, broj operacijskih grupa se
kretao od 30-tak (za programe sa nekoliko stotina razliitih predmeta) pa do 100 ili ak
i vie (za programe sa nekoliko hiljada razliitih predmeta).
Slika 6.7 Lista operacijskih grupa
Za svaku formiranu operacijsku grupu moe se napraviti lista predmeta koji su u nju
svrstani na osnovu profila klasifikacionog broja. Izgled takvog izvetaja je prikazan na
slici 6.8.
Formirane operacijske grupe omoguavaju prelazak na primenu potpune grupne
tehnologije, koja se sprovodi tako to se za svaku operacijsku grupu najpre izradi
140
jedan zajedniki grupni tehnoloki postupak, a zatim se taj grupni tehnoloki postupak
koristi za izradu pojedinanih tehnolokih postupaka za svaki predmet iz operacijske
grupe.
Slika 6.8 Lista predmeta u operacijskoj grupi
Ali, i bez primene grupne tehnologije, ako se zadre postojei tehnoloki postupci,
predmeti unutar iste operacijske grupe, zbog slinosti svojih karakteristika, imae i
veliku slinost u procesu izrade.
Svaki predmet unutar operacijske grupe ima svoj individualni tehnoloki postupak
izrade. Ako su ti tehnoloki postupci uneti u raunar, raunar moe vrlo lako da izbaci
izvetaj o tome koja su radna mesta potrebna pri izradi svakog pojedinanog
predmeta, ali i za sve predmete u operacijskoj grupi. Takoe, ako se unesu i podaci o
koliinama koje treba izraditi za svaki predmet (u kom/god), za sva radna mesta se
mogu dobiti podaci koliki je potreban fond vremena za sva radna mesta u operacijskoj
grupi i koliko e biti optereenje svakog radnog mesta. Izgled takvog izvetaja je
prikazan na slici 6.9.
Slika 6.9 Pregled potrebnih radnih mesta u operacijskoj grupi
141
Ovako formirane operacijske grupe se koriste u nastavku postupka da bi se, u treem

koraku, oblikovale radne jedinice.
6.3.3 Oblikovanje radnih jedinica
Radne jedinice se oblikuju tako to se u njih ukljuuju operacijske grupe. Oblikovanje
radnih jedinica je veoma sloen i odgovoran posao. Kako je ve reeno, radne jedinice
treba da budu zaokrueni - autonomni delovi celog proizvodnog sistema u kojima e
se na radnim mestima te radne jedinice u potpunosti izraivati samo odreena grupa
delova od svih iz programa proizvodnje.
Osnovni cilj je da se dobiju radne jedinice koje su u najviem stepenu autonomne, ali i
da imaju zadovoljavajui stepen iskorienja radnih mesta.
Da bi radna jedinica bila potpuno autonomna (da se svaki predmet kompletno moe u
njoj izraditi), ona mora da ima sva potrebna radna mesta za izradu svih predmeta koji
joj pripadaju. To je esto vrlo teko izvesti, a da se zadovolji i drugi kriterijum - da
radna mesta imaju dovoljno posla.
Ve u startu se pojavljuje poseban problem - koliko radnih jedinica napraviti. I manji i
vei broj radnih jedinica imaju svoje prednosti i nedostatke.
Manji broj radnih jedinica ima za posledicu da su radne jedinice pojedinano
glomaznije, odnosno sadre vei broj radnih mesta i izvrilaca i kroz njih prolazi vei
broj razliitih predmeta. Ovo ima nedostatak u tome to daje manje efekte u pogledu
olakanog upravljanja proizvodnjom, ali ima i prednost u tome to se moe postii
dobro iskorienje skoro svih radnih mesta.
Vei broj radnih jedinica ima za posledicu da su radne jedinice pojedinano male,
odnosno sadre manji broj radnih mesta i izvrilaca i kroz njih prolazi manji broj
razliitih predmeta. Ovo ima prednost u tome to se mogu postii bolji efekti u pogledu
olakanog upravljanja proizvodnjom, ali ima i nedostatak u tome to je teko ostvariti
dobro iskorienje svih radnih mesta.
Poseban kriterijum pri odreivanju koliko e se formirati radnih jedinica i kolike e one
biti je i psihosocioloki kriterijum, odnosno kolika veliina grupe ili tima je najpogodnija
za rad.
Dosadanja iskustva pokazuju da se optimalna veliina radne jedinice kree oko 10-15
radnih mesta.
Postupak formiranja radnih jedinica
Sam postupak formiranja radnih jedinica je najbolje sprovesti korienjem raunara, ali
se moe, uz mnogo muke, uraditi i runo. I u jednom i u drugom sluaju, postupak se
sprovodi u vie iteracija.
Svaka iteracija podrazumeva da se napravi jedna varijanta spojenih operacijskih grupa
u radne jedinice, pa se zatim gledaju dobijeni rezultati: koja radna mesta su potrebna u
svakoj radnoj jedinici i kolika su njihova optereenja. Ako rezultati nisu zadovoljavajui
(nisu ravnomerne radne jedinice, optereenja su vrlo niska i sl.), postupak se ponavlja:
ponovo se formiraju radne jedinice, ali spajanjem operacijskih grupa na drugaiji nain.
I to se ponavlja sve dok se ne dobiju radne jedinice koje zadovoljavaju.
142
Pri spajanju operacijskih grupa mogu da budu korisne sledee smernice:

treba spajati one operacijske grupe u kojima se pojavljuje neka maina koja je
jedina u pogonu, a veoma je skupa,
treba spajati one operacijske grupe u kojima se nalaze predmeti izraeni od
istog materijala,
treba spajati one operacijske grupe u kojima se nalaze predmeti koji zahtevaju
termiku obradu,
treba spajati one operacijske grupe u kojima se pojavljuju maine iste vrste.
Za sprovoenje postupka oblikovanja radnih jedinica moe da se koristi matrica
prikazana na slici 6.10. Ovakva matrica je neophodna u sluaju da se radi runo, ali je
pogodna kao prilaz i za sluaj kada se postupak sprovodi pomou raunara.
Slika 6.10 Matrica za oblikovanje radnih jedinica
Za oblikovanje radnih jedinica preko prikazane matrice osnovna podloga za spajanje

operacijskih grupa su maine koje se pojavljuju u operacijskim grupama. Veoma je
vano da se u istoj radnoj jedinici nau operacijske grupe sa istim mainama.
Da bi se to ostvarilo, sve maine u proizvodnom sistemu se prethodno podele u klase:
klasa S: specijalne maine kojih ima samo po jedna, koje su skupe i na kojima
se izrauje mali broj predmeta,
klasa P: produkcione maine kojih ima nekoliko i na koje dolazi relativno mali
broj razliitih predmeta,
143
klasa U: univerzalne maine, kojih ima vie, koje nisu skupe i na koje dolazi
veliki broj predmeta.
Postupak popunjavanja matrice je opisan u nastavku.
1. Popuni se levi deo matrice koji se odnosi na radna mesta.
Redom se, najpre za klasu S unose podaci za radna mesta-maine koja pripadaju toj
klasi: oznaka, naziv, ukupan fond potrebnog vremena "T" (min/god) za to radno mesto.
2. Uvrtavaju se operacijske grupe u odreenu radnu jedinicu.
Ovo se obavlja tako to se jedna po jedna operacijska grupa pojedinano uvrtava u
odreenu radnu jedinicu i to tako da se gleda sledee:
ako operacijska grupa poseduje mainu iz klase S, ona e se uvrstiti u radnu
jedinicu u kojoj ve postoji maina iz klase S,
ako nema ni jedne maine iz klase S, gledaju se maine iz klase P i
operacijska grupa se uvrtava u onu radnu jedinicu koja ve poseduje iste
maine iz klase P,
maine iz klase U se ne uzimaju u obzir jer se one, ako je neophodno, mogu
lako naknadno nabaviti jer su jeftine.
3. Unesu se podaci o optereenju radnih mesta
Ovo se obavlja tako to se u desni deo matrice unose podaci na sledei nain:
za unetu operacijsku grupu se za svako radno mesto (mainu) unesu podaci o
fondu potrebnog vremena, T (iz "Pregleda radnih mesta za operacijsku
grupu"),
auriraju se podaci za ukupni fond potrebnog vremena Trj za celu radnu
jedinicu, to znai da se na prethodno stanje dodaju fondovi potrebnog
vremena za novouvedenu operacijsku grupu,
Kada se unesu sve operacijske grupe, iz matrice se dobijaju konani rezultati za prvu
iteraciju:
koje operacijske grupe su u pojedinim radnim jedinicama,
koje maine su potrebne u pojedinim radnim jedinicama i
kolika su optereenja po pojedinim mainama (radnim mestima).
Obino popunjena matrica posle prve iteracije ne daje zadovoljavajue rezultate, jer se
u pojedinim radnim jedinicama pojavljuju maine sa veoma malim optereenjem, to
znai da se ne bi isplatilo da u nju smestimo takvu mainu (jer bi ona uglavnom
stajala).
Zbog toga je najee neophodno da se pokua sa daljim iteracijama. Naknadne
iteracije treba da imaju dva osnovna cilja:
da se ostvari to vea autonomnost radne jedinice, to znai da se svi
predmeti mogu u potpunosti izraditi u toj radnoj jedinici i
da se ostvari zadovoljavajui stepen iskorienja maina, kako bi radne
jedinice radile kao posebni ekonomski isplativi mali pogoni.
144
Sprovoenje daljih iteracija zahteva puno panje i iziskuje detaljno prouavanje svake
operacijske grupe i ulaenje u sastav operacijske grupe (koji predmeti u nju ulaze),
analizu izrade pojedinanih predmeta i analizu primene eventualnih alternativnih
tehnolokih postupaka. Postupak se moe sprovoditi na vie naina:
premetanje cele problematine operacijske grupe u drugu radnu jedinicu; ovo
je najlake i sprovodi se u sluaju kada se ustanovi da ve postoji radna
jedinica koja ima maine koje zahteva operacijska grupa koju elimo da
premestimo;
izmena tehnolokog postupka na problematinom predmetu; ovo se radi u
sluaju kada je mogue zameniti jednu mainu drugom koja ve postoji u
operacijskoj grupi;
premetanje problematinog predmeta; ovo se radi u sluaju kada se utvrdi na
kom predmetu se pojavljuje maina sa veoma malim iskorienjem; takav
predmet se moe prabaciti u drugu operacijsku grupu u kojoj postoji takva
maina.
Na kraju sprovedenog postupka dobro je definisati konanu matricu radnih jedinica,
kako bi se za svaku radnu jedinicu videlo koje operacijske grupe u nju ulaze i koja
radna mesta - maine njoj pripadaju.
Izlazni izvetaji za radne jedinice
Nakon formiranja radnih jedinica mogu se dobiti razliiti izvetaji, koji su neophodni za
uspostavljanje novog sistema realizacije proizvodnje, ali mogu biti od koristi za kasnije
postupke (kada se pojave novi predmeti, nove maine i slino).
Prvi izvetaj je "Lista radnih jedinica", prikazana na slici 6.11, koja za svaku radnu
jedinicu sadri sledee podatke: oznaku, naziv radne jedinice, broj predmeta u radnoj
jedinici, broj radnih mesta - maina u radnoj jedinici i prosean stepen iskorienja
radnih mesta - maina.
Slika 6.11 Lista radnih jedinica
145
Sledei izvetaj je "Lista predmeta u radnoj jedinici", prikazana na slici 6.12, koja
sadri spisak svih predmeta koji ulaze u sastav pojedinih radnih jedinica sa podacima:
oznaka i naziv predmeta, klasifikacioni broj, masa i koliina.
Slika 6.12 Lista predmeta u radnoj jedinici
Poslednji izvetaj je "Pregled radnih mesta u radnoj jedinici", prikazan na slici 6.13.,
koji sadri podatke o svim potrebnim radnim mestima, fondu potrebnog vremena za
svako radno mesto, kapacitetu radnog mesta, usvojenom broju radnih mesta,
optereenju radnog mesta i broju predmeta koji se obrauju na tom radnom mestu.
Slika 6.13 Pregled radnih mesta u radnoj jedinici
146
7
PROJEKTI UVOENJA SISTEMA
MENADMENTA PO ZAHTEVIMA ISO
STANDARDA
7.1 POTREBA ZA UVOENJEM SISTEMA MENADMENTA
Projekti uvoenja sistema menadmenta po zahtevima ISO standarda su postali vrlo
esti u preduzeima i to od devedesetih godina prolog veka, odnosno od trenutka
pojave standarda serije ISO 9000.
Jednostavno, preduzea su shvatila da, ukoliko ele da obezbede konkurentnost na
tritu, ali i da urede svoj sistem rada, moraju da uvedu sistem ili sisteme
menadmenta po zahtevima ISO standarda.
Danas postoji vie ISO standarda koji se odnose na menadment (upravljanje) i koji
definiu zahteve koje preduzee mora da zadovolji da bi sertifikovalo svoj sistem po
zahtevima iz odreene oblasti:
standard ISO 9001, koji se odnosi na sistem menadmenta kvalitetom,
standard ISO 14001, koji se odnosi na sistem upravljanja zatitom ivotne
okoline,
standard BSI OHSAS 18001, koji se odnosi na sistem upravljanja zatitom
zdravlja i bezbednou na radu,
standard ISO 22001 (kao i HACCP), koji se odnosi na sistem upravljanja
bezbednou hrane,
standard ISO/IEC 27001, koji se odnosi na sistem za upravljanje bezbednou
informacija.
Svi gore navedeni standardi se odnose na zahteve koje preduzee mora da zadovolji
da bi sertifikovalo svoj sistem po odreenom standardu. Uz svaki od ovih standarda
obino ide jo jedan ili nekoliko prateih standarda koji pomau preduzeu da uvede
sistem po zahtevima odreenog standarda: na primer standard koji definie osnovne
pojmove, ili standard koji daje uputstva za uvoenje sistema itd.
U nastavku je vrlo kratko opisano ta svaki od gore navedenih standarda zahteva od
preduzea i ta preduzee mora da uradi da bi se sertifikovalo po odreenom
standardu. Detaljnije informacije se mogu saznati iz samih standarda (popis standarda
147
je dat u okviru literature na kraju ove publikacije), a moe se koristiti i brojna literatura,
na primer knjiga /Vulanovi i drugi, 2012/.
7.1.1 Sistem menadmenta kvalitetom (ISO 9001)
Standardi familije ISO 9000 su izraeni da bi se pomoglo organizacijama svih vrsta i
veliina da primenjuju i sprovode efektivne sisteme menadmenta kvalitetom. Ovoj
familiji pripadaju sledei standardi:
ISO 9000, koji opisuje osnove sistema menadmenta kvalitetom i daje
definicije osnovnih pojmova;
ISO 9001, koji specificira zahteve koji se odnose na sisteme menadmenta
kvalitetom; koristi se tamo gde je potrebno da se prikae sposobnost
organizacije da isporuuje proizvode koji zadovoljavaju korisnika i ispunjavaju
zahteve odgovarajuih propisa i ima za cilj da povea zadovoljenje korisnika;
ISO 9004, koji daje uputstvo za obezbeenje efektivnosti i na efikasnost
isistema menadmenta kvalitetom; cilj ovog standarda je unapreivanje
performansi organizacije i poboljavanje zadovoljenja korisnika i ostalih
zainteresovanih strana;
ISO 19011, koji daje uputstvo za proveru sistema menadmenta kvalitetom i
sistema menadmenta ivotnom sredinom.
Ovi standardi zajedno ine koherentan skup standarda za sistem menadmenta
kvalitetom koji olakavaju uzajamno razumevanje u nacionalnoj i meunarodnoj
trgovini.
Da bi se ostvarilo uspeno voenje organizacije i njen uspean rad, potrebno je da se
ona vodi i da se njome upravlja na sistematian i transparentan nain. Uspeh moe da
rezultira iz primene i odravanja sistema menadmenta koji je projektovan da stalno
poboljava performanse, obuhvatajui potrebe svih zainteresovanih strana. U cilju
poboljavanja performansi rukovodstvo treba da vodi organizaciju tako da se rukovodi
sledeim principima menadmenta kvalitetom:
Usmerenje na korisnika. Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema
tome, one treba da razumeju aktuelne i budue potrebe korisnika, treba da
ispune zahteve korisnika i da nastoje da prue i vie nego to korisnici
oekuju.
Liderstvo. Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i voenja organizacije. Oni
treba da stvaraju i odravaju interno okruenje u kojem osoblje moe u
potpunosti da uestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije.
Ukljuivanje osoblja. Osoblje na svim nivoima ini sutinski deo jedne
organizacije i njihovim punim ukljuivanjem omoguava se da se iskoriste
njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti za organizacije.
Procesni pristup. eljeni rezultat se moe efikasnije ostvarivati ako se
menadment odgovarajuim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces.
Sistemski pristup menadmentu. Identifikovanje i razumevanje nekog
sistema meusobno povezanih procesa i menadmenta tim sistemom
doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva.
148
Stalna poboljavanja. Stalna poboljavanja ukupnih performansi organizacije

treba da predstavljaju njen stalni cilj.
Odluivanje na osnovu injenica. Efektivne odluke zasnivaju se na analizi
podataka i informacija.
Uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima. Organizacija i njeni isporuioci
su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi poveavaju sposobnost i jednih i
drugih da stvaraju vrednost.
Organizacija, koja eli da zadovolji zahteve standarda ISO 9001, mora da uspostavi,
dokumentuje, primenjuje i odrava sistem menadmenta kvalitetom i da stalno
poboljava njegovu efektivnost. Organizacija mora da:
utvrdi procese neophodne za sistem menadmenta kvalitetom i da ih
primenjuje u celoj organizaciji;
utvrdi redosled i meusobno delovanje ovih procesa;
utvrdi kriterijume i metode potrebne da se obezbedi da izvoenje ovih procesa
i upravljanje njima bude efektivno;
osigura raspoloivost resursa i informacija neophodnih za podrku izvoenju i
praenju ovih procesa;
prati, meri kada je to primenljivo i analizira ove procese i
primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno
poboljavanje ovih procesa.
Korektno dokumentovanje sistema menadmenta kvalitetom ima izuzetan znaaj.
Osnovni cilj je da se sve to se radi u organizaciji, a ima uticaj na kvalitet (neposredno
ili posredno), radi prema unapred utvrenim internim pravilima tj. procedurama i
uputstvima. Ovim je obezbeena sigurnost u obavljanju poslova: da e se svaki posao
(proces ili aktivnost) obavljati pravilno i na isti nain i to ne samo danas, nego i sutra,
ak i u sluaju da se promene uslovi u organizaciji, na primer da se promene izvrioci.
Najvei deo aktivnosti na uvoenju sistema menadmenta kvalitetom se odnosi na
izradu neophodne dokumentacije u koju spadaju:
Politika kvaliteta. To je polazni dokument kojim organizacija iskazuje svoju
opredeljenost da se ispunjavaju zahtevi standarda i da se stalno poboljava
efektivnost sistema menadmenta kvalitetom.
Ciljevi kvaliteta. To je takoe polazni dokumenti u kom su definisane ciljne
vrednosti performansi pojedinanih procesa koje organizacija eli da ostvari.
Ciljevi kvaliteta moraju da budu merljivi i usklaeni sa politikom kvaliteta.
Poslovnik o kvalitetu. To je dokument koji definie predmet i podruje
primene sistema menadmenta kvalitetom i opisuje na koji nain je sistem
uspostavljen.
Procedure. To su dokumenti kojima se definie, odnosno unapred propisuje,
nain izvravanja pojedinanih procesa obuhvaenih sistemom menadmenta
kvalitetom. Njima se definie koje aktivnosti se obavljaju u procesu i kojim
149
redosledom, ko obavlja aktivnosti i koji se dokumenti koriste za obavljanje

pojedinih aktivnosti, a koji se stvaraju kao rezultat aktivnosti.
Uputstva. To su dokumenti kojima se definie tj. propisuje nain obavljanja
odreenih aktivnosti, kao delova procesa. Obino se odnose na konkretno
radno mesto i koriste se uz proceduru da bi se detaljnije opisale pojedine
aktivnosti, a da procedura ne bi bila preobimna.
Svi ovi dokumenti se moraju izraditi u okviru uvoenja sistema menadmenta
kvalitetom i oni predstavljaju osnovu za funkcionisanje sistema menadmenta
kvalitetom. Postupanjem u skladu sa usvojenom politikom, poslovnikom, procedurama
i uputstvima organizacija osigurava da e zadovoljavati zahteve standarda ISO 9001.
Posebno, gore navedenim dokumentima definisano je i koji se dokumenti moraju voditi
da bi se dokazalo da se po njima postupa. Ovi dokumenti se nazivaju zapisima o
kvalitetu. Oni nastaju kao rezultat obavljanja procesa u okviru sistema menadmenta
kvalitetom i slue za evidentiranje izvrenih procesa i aktivnosti, a ujedno predstavljaju
dokaz o usaglaenosti sa zahtevima i o efektivnom funkcionisanju sistema
menadmenta kvalitetom.
7.1.2 Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine (ISO 14001)
Uvoenje sistema upravljanja zatitom ivotne sredine po zahtevima standarda ISO
14001 ima za cilj da unapredi uinak zatite ivotne sredine. Standard je zasnovan na
koncepciji prema kojoj je oranizacija obavezna da periodino preispituje i vrednuje svoj
sistem upravljanja zatitom ivotne sredine da bi identifikovala mogunosti za
unapreenje i njihovu primenu.
Uvoenjem sistema upravljanja zatitom ivotne sredine organizacija:
obezbeuje stalno praenje uticaja procesa rada na ivotnu sredinu i definie
reagovanje na akcidentne situacije, ime se sa velikom verovatnoom spreavaju
neeljeni uticaji na ivotnu sredinu, ali i obezbeuje sigurnost u radu,
demonstrira opredeljenost organizacije u tenji da ouva i unapredi uinak zatite
ivotne sredine i
prua dokaz o zadovoljenju interesa ire drutvene zajednice, kao zainteresovane
strane, u pogledu zatite ivotne sredine.
U skladu sa zahtevima standarda ISO 14001 organizacija mora:
da uspostavi odgovarajuu politiku zatite ivotne sredine; svojom politikom
organizacija mora da pokae privrenost ouvanju ivotne sredine, iz koje
proistiu sve dalje aktivnosti na postavljanju i funkcionisanju sistema
upravljanja zatitom ivotne sredine;
da identifikuje, vrednuje i upravlja aspektima ivotne sredine i uticajima koji ti
aspekti imaju na ivotnu sredinu; pod aspektom ivotne sredine se
podrazumeva neki element aktivnosti, proizvoda ili usluge koji moe imati
pozitivan ili negativan uticaj na ivotnu sredinu; uticaj na ivotnu sredinu se
odnosi na promenu ivotne sredine koja je rezultat aspekta ivotne sredine;
150
da identifikuje zakonske zahteve i druge interno propisane zahteve; zakonska

regulativa koja se odnosi na zatitu ivotne sredine je vrlo iroka i ona se mora
potovati;
da identifikuje, odnosno postavi, ciljeve zatite ivotne sredine za svaku
relevantnu funkciju u organizaciji, u skladu sa politikom zatite ivotne sredine;
prilikom postavljanja ciljeva zatite ivotne sredine organizacija treba da
razmotri znaajne aspekte ivotne sredine, zakonske regulative koje se
odnose na njeno poslovanje, tehnoloke i finansijske aspekte; ciljevi moraju da
budu merljivi;
da donese planove upravljanja i programe zatite ivotne sredine, kako bi se
sproveli postavljeni ciljevi; planiranje mora da bude usmereno ka prevenciji
zagaenja okoline; programima treba definisati potrebne aktivnosti, resurse,
rokove i odgovorne osobe za realizaciju svakog cilja.
7.1.3 Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu (OHSAS
18001)
Uvoenje sistema upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu po zahtevima
standarda OHSAS 18001 ima za cilj da se pokae i dokae da organizacija vodi brigu
o ouvanju zdravlja zaposlenih i brigu o poveanju nivoa bezbednosti na radu.
Uvoenjem ovog sistema organizacija ima i posrednu korist koja se ogleda u
smanjenju trokova nastalih kao posledica u sluaju povreivanja na radu ili
naruavanja zdravlja (bolovanja, odtete i sl.).
U skladu sa zahtevima standarda OHSAS 18001 organizacija mora:
da uspostavi odgovarajuu politiku zatite zdravlja i bezbednosti na radu;
svojom politikom organizacija mora da pokae privrenost ouvanju zdravlja
zaposlenih i bezbednosti na radu, iz koje proistiu sve dalje aktivnosti na
uspostavljanju i funkcionisanju sistema upravljanja zatitom zdravlja i
bezbednou na radu;
da identifikuje opasnosti, proceni rizike i utvrdi neophodne upravljake mere;
pri identifikovanju opasnosti moraju se obuhvatiti sva radna mesta i svi
elementi koji mogu naruiti zdravlje ili bezbednost na radu (infrastruktura,
oprema, materijali, procesi rada); pri proceni rizika treba uzeti u obzir
verovatnou pojave opasnog dogaaja i veliinu uticaja na zdravlje i
bezbednost na radu (ako se pojavi), kako bi se utvrdilo koliki je stvarni znaaj
rizika; upravljake mere treba da budu usmerene na smanjenje nivoa rizika na
radnom mestu i na prevenciju nastanka opasnog dogaaja;
da identifikuje zakonske zahteve i druge interno propisane zahteve; zakonska
regulativa koja se odnosi na zatitu zdravlja i bezbednost na radu je vrlo iroka
i ona se mora potovati;
da postavi ciljeve zatite zdravlja i bezbednosti na radu; prilikom postavljanja
ciljeva treba teiti da oni budu merljivi;
da donese planove upravljanja i programe zatite zdravlja i bezbednosti na
radu, kako bi se sproveli postavljeni ciljevi; programima treba definisati
151
potrebne aktivnosti, resurse, rokove i odgovorne osobe za realizaciju svakog

cilja.
7.1.4 Sistem upravljanja bezbednou hrane (ISO 22000 & HACCP)
Uvoenje sistema upravljanja bezbednou hrane po zahtevima standarda ISO 22000
(ili HACCP sistema) ima za cilj da se pokae i dokae da organizacija obezbeuje
zdravstveno ispravnu hranu u procesu proizvodnje ili prerade.
Standard ISO 22000 je tako strukturiran da se moe uvesti u svaku organizaciju koja
se nalazi u lancu proizvodnje hrane. To je zato to se kontaminacija hrane moe
dogoditi bilo gde u lancu proizvodnje hrane, jer hrana ili njena sirovina na putu do
konanog korisnika prolazi kroz vie organizacija. To znai da se standard moe
primeniti kod primarnih proizvoaa, proizvoaa prehrambenih proizvoda,
proizvoaa stone hrane, proizvoaa ambalae za prehrambene proizvode,
proizvoaa opreme koja se koristi u prehrambenoj industriji, kuhinja koje pripremaju
obroke, restorana koji slue obroke itd.
Moglo bi se rei da je standard ISO 22000 nastao tako to je iz standarda ISO 9001
preuzet veliki deo zahteva koji se odnose na sistem menadmenta, a onda u to
ugraen sistem HACCP.
HACCP sistem je postojao pre pojave standarda ISO 22000 i njegovo uspostavljanje
je ak bilo obavezno za sve organizacije koje se bave hranom - u EU jo od pre dosta
godina, a u Srbiji od pre nekoliko godina.
S obzirom da je standard ISO 22000, i po strukturi i po sadraju zahteva, slian
standardu ISO 9001, u nastavku e kratko biti opisan HACCP sistem.
Sistem HACCP, poto se primenjuje na upravljanje kvalitetom hrane, koristi metod
kontrolisanja kritinih taaka u rukovanju hranom kako bi se predupredili problemi u
vezi sa bezbednou hrane. Sistem, koji je nauno zasnovan i sistematian, otkriva
specifine rizike i kontrolie ih kako bi se osigurala bezbednost hrane, odnosno
spreila pojava opasnosti po krajnjeg korisnika u pogledu zdravstvene ispravnosti
prehrambenog proizvoda.
Sistem HACCP podrazumeva sprovoenje sledeih principa:
Princip 1: Sprovoenje analize opasnosti. Obuhvata identifikaciju potencijalnih
rizika pojave opasnosti, povezanih sa proizvodnjom hrane, u svim fazama, od
primarne proizvodnje, obrade, prerade i distribucije sve do take potronje. Za
sve rizike se vri procena verovatnoe pojave opasnosti i identifikacija mera za
njihovu kontrolu.
Princip 2: Odreivanje kritinih kontrolnih taaka (CCP). Obuhvata odreivanje
taaka, procedura i operativnih koraka koji se mogu kontrolisati za eliminaciju
rizika pojave opasnosti ili za smanjenje verovatnoe njihove pojave. Ovde
"korak" znai bilo koju fazu u preradi i/ili proizvodnji hrane, ukljuujui prijem i/ili
obradu sirovina, berbu, prevoz, preradu, skladitenje itd.
Princip 3: Utvrivanje kritinih granica. Obuhvata utvrivanje granica koje se
moraju zadovoljiti za svaku CCP, kako bi se garantovalo da je CCP pod
kontrolom.
152
Princip 4: Definisanje sistema za praenje CCP. Obuhvata utvrivanje

planiranih testiranja ili praenja za svaku CCP.
Princip 5: Definisanje korektivnih akcija. Obuhvata ustanovljavanje unapred
predvienih postupaka koji treba da se preduzmu u sluaju ako se praenjem
ustanovi da odreeni CCP nije pod kontrolom.
Princip 6: Izrada procedura za verifikaciju efektivnosti rada HACCP sistema.
Princip 7: Izrada dokumentacije koja se odnosi na sve procedure i zapise u
vezi sa ovim principima i njihovom primenom.
Uvoenje HACCP sistema se ne svodi samo na sprovoenje gore nabrojanih
principa putem izrade odgovarajue dokumentacije i primene te dokumentacije.
Vrlo esto se u organizacijama koje uvode HACCP sistem pojavi potreba za
sprovoenjem tehnolokih i organizacionih mera u procesu proizvodnje, na primer:
razdvajanje neistog toka (prijema sirovina) od istog toka, uvoenje pojaanih
mera koje se odnose na higijenu izvrilaca, opreme i prostora itd..
7.1.5 Sistem upravljanja bezbednou informacija (ISO 27001)
Uvoenje sistema upravljanja bezbednou informacija po zahtevima standarda ISO
27001 ima za cilj da se pokae i dokae da organizacija vodi brigu o zatiti poverljivih
poslovnih podataka unutar organizacije.
Po definiciji iz samog standarda ISO 27001, sistem upravljanja bezbednou
informacija je deo ukupnog sistema upravljanja, zasnovan na poslovnom riziku, koji
ustanovljava, implementira, sprovodi, nadzire, pregleda, odrava i unapreuje
bezbednost informacija. Sistem upravljanja ukljuuje organizacionu strukturu, politiku,
aktivnosti planiranja, odgovornosti, praksu, procedure, procese i resurse.
Pod bezbednou informacija se podrazumeva ouvanje poverljivosti, integriteta i
raspoloivosti informacija. Poverljivost je osobina informacije da nije dostupna ili javna
za neatorizovane pojedince, subjekte ili procese. Integritet je osobina ouvanja
tanosti i celovitosti informacije. Raspoloivost je osobina da se neemu moe
pristupiti i upotrebiti ga ukoliko to zahteva autorizovani subjekt.
U skladu sa zahtevima standarda ISO 27001 organizacija mora:
da uspostavi odgovarajuu politiku upravljanja bezbednou informacija;
svojom politikom organizacija daje okvir za odreivanje ciljeva, principa i
naina funkcionisanja sistema; pri tome uzima u obzir zakonske zahteve i
zahteve za bezbednou koje postavljaju ugovori koje sklapa;
da definie prilaz za ocenu rizika; prilazom treba da bude definisana
metodologija ocene rizika i kriterijumi za odreivanje prihvatljivog rizika;
da utvrdi konkretne pretnje (opasnosti); ovo obuhvata identifikaciju svih vrsta
pretnji, kao i osetljivih mesta (slabosti) koja mogu biti izloena pretnjama;
da sprovede analizu i ocenu pretnji; ovo za svaku identifikovanu pretnju
obuhvata utvrivanje uticaja koji ta pretnja moe imati na poslovanje, ocenu
verovatnoe pojave pretnje i, na osnovu toga, ocenu znaajnosti svake
pojedinane pretnje; na kraju se zakljuuje da li pretnja predstavlja rizik, tj. da li
153
se njoj treba suprotstaviti uvoenjem upravljakih mehanizama ili ona nije

znaajna za poslovanje;
definisanje upravljakih mehanizama za suprotstavljanje rizicima; ovde je
posao donekle olakan time to je standardom ve definisano koji su to
mehanizmi (ima ih ukupno 133) i to s obzirom na ciljeve koji se ele ostvariti, a
koji se odnose na bezbednost informacija; organizacija je duna da definie na
koji nain e da obezbedi primenu tih mehanizama.
7.2 POSTUPAK UVOENJA SISTEMA MENADMENTA

Uvoenje sistema menadmenta po zahtevima ISO standarda preduzee treba da
realizuje primenom projektnog prilaza.
To treba da bude projekat koji u fazi pripreme zahteva paljivo planiranje sa
definisanim svim potrebnim aktivnostima, izvriocima i rokovima, a u fazi realizacije
planiranih aktivnosti efikasno voenje i koordinaciju izmeu izvrilaca, uz
sprovoenje neophodnih obuka, s obzirom da se radi o projektu koji u velikoj meri
predstavlja nepoznanicu za preduzee.
Kako je opisano u prethodnoj taki, postoji vie ISO standarda u odnosu na ije
zahteve organizacija moe da uspostavi sistem i da ga sertifikuje. Pri tome je
standard ISO 9001 osnovni standard i ostali standardi su uglavnom manje ili vie
homogenizovani sa njim. Ova homogenizacija se ogleda u ujednaavanja strukture
standarda (sadraj standarda je slian), a jo vie u sutinskom znaenju velikog
broja zahteva standarda. Svi standardi podrazumevaju da su, u okviru sistema,
definisani politika i ciljevi organizacije, da je iskazana odgovornost rukovodstva, da
je sistem dokumentovan, da je obezbeena primena dokumenata, da se sprovode
stalna preispitivanja sistema, da se sprovode korektivne mere u sluaju odstupanja
i da se radi na stalnom poboljavanju sistema.
Kada organizacija iskae potrebu za uspostavljanjem sistema menadmenta po
zahtevima ISO standarda, najbolje je da najpre krene sa uvoenjem sistema
menadmenta kvalitetom (po ISO 9001), a zatim nakon toga, ili jo bolje paralelno
sa tim, i sa uvoenjem ostalih sistema.
Istovremeno uspostavljanje sistema menadmenta kvalitetom i nekih drugih
sistema, za koje organizacija utvrdi da su joj neophodni, je najbolje opredeljenje.
Time organizacija uspostavlja integrisani sistem menadmenta, u kom je dosta
elemenata zajedniko.
U tom sluaju poslovnik, kao osnovni dokument integrisanog sistema
menadmenta, moe da bude jedan dokument koji e opisati ceo integrisani sistem
i objasniti na koji nain je organizacija zadovoljila zahteve svih standarda
obuhvaenih integrisanim sistemom.
Pri realizaciji projekta uvoenja sistema menadmenta organizacija moe da se
opredeli da to sama uradi (sopstvenim kadrovima) ili da koristi usluge neke
konsultantske kue. I u jednom i u drugom sluaju prva vana stvar je da
organizacija obezbedi potpuno opredeljenje rukovodstva da je to vaan projekat i
154
da tom projektu prui potpunu podrku i da aktivno uestvuje u upravljanju tim

projektom. Brojni projekti uvoenja sistema menadmenta nisu nikad zavreni ili
(iako su zavreni) nisu ispunili eljena oekivanja ba zbog neodgovornog pristupa
rukovodstva organizacije.
Postupak uvoenja sistema menadmenta se moe podeliti na dve osnovne faze pripremu projekta i realizaciju projekta - sa nizom aktivnosti, kako je prikazano na
slici 7.1.
Slika 7.1 Postupak uvoenja sistema menadmenta po zahtevima ISO standarda
155
Ceo projekat zahteva obavljanje mnogo aktivnosti, sa ukljuenjem dosta izvrilaca

iz organizacije i eventualno spoljnih sardnika (iz angaovane konsultantske kue).
Prema dosadanjim iskustvima, ukupno vreme trajanja realizacije projekta se kree
od 3 do 18 meseci, zavisno od veliine i sloenosti organizacije i predmeta
projekta, odnosno od toga da li se uvodi samo sistem menadmenta kvalitetom ili i
neki drugi sistemi.
7.2.1 Priprema projekta
Priprema projekta sadri sve aktivnosti neophodne da se unutar organizacije u
potpunosti razjasni potreba za uvoenjem sistema menadmenta i izradi kvalitetan
plan realizacije projekta. Aktivnosti su opisane u nastavku.
Poetna obuka
Jedna od generalnih preporuka u sluaju kada se uvode sistemi menadmenta po

zahtevima ISO standarda je da je veoma vana obuka zaposlenih.
S obzirom na to da su ISO standardi u startu nepoznanica za organizaciju, kao prvi
korak u uvoenju sistema menadmenta po zahtevima ISO standarda treba da
bude sprovoenje poetne obuke, koja bi imala za cilj upoznavanje zaposlenih sa
ISO standardima ije zahteve organizacija eli da zadovolji.
Poetna obuka bi trebalo da bude u vidu informativnog seminara, kojim bi se
ostvarila dva cilja:
da zaposlenima prui potrebne informacije o potrebi, ciljevima i efektima
uvoenja sistema menadmenta po zahtevima jednog ili vie ISO standarda;
da upozna zaposlene sa konkretnim zahtevima onih ISO standarda koje
organizacija eli da obuhvati svojim sistemom menadmenta.
Takav informativni seminar trebalo bi da proe to vei broj zaposlenih - obavezno
svi zaposleni iz najvieg rukovodstva, ali i zaposleni na srednjem i niem nivou
rukovoenja. Svakako bi trebalo da prisustvuju svi zaposleni koji e na bilo koji
nain biti ukljueni u realizaciju projekta uvoenja sistema menadmenta.
Formiranje tima
Sledei korak u pripremi projekta je da rukovodstvo formira projektni tim. Projektni

tim ine zaposleni koji e se angaovati na narednim aktivnostima u pripremi
projekta, a i na (to je glavno) realizaciji projekta.
Dobro je da najvie rukovodstvo odmah imenuje rukovodioca projekta, koji e
preuzeti odgovornost za realizaciju projekta.
Pri izboru rukovodioca projekta organizacija treba da bude paljiva. Ono o emu
najvie rukovodstvo treba da vodi rauna je opisano u nastavku.
Standard ISO 9001, a i ostali standardi, zahtevaju da najvie rukovodstvo mora da
imenuje tzv. predstavnika rukovodstva. Predstavnik rukovodstva je lice iz
rukovodee strukture organizacije, koje je odgovorno za odreeni sistem
menadmenta.
156
Ako organizacija uvodi samo sistem menadmenta kvalitetom (po standardu ISO
9001), najvie rukovodstvo je duno da imenuje predstavnika rukovodstva za
kvalitet.
Ako organizacija uvodi vie sistema (osim po standardu ISO 9001, jo i na primer
po standardima ISO 14001 i OHSAS 18001), najvie rukovodstvo moe da se
odlui na vie opcija:
da imenuje jednog predstavnika rukovodstva, koji bi bio odgovoran za ceo
integrisani sistem menadmenta ili
da imenuje jednog predstavnika rukovodstvo za ceo integrisani sistem
menadmenta i posebne predstavnike rukovodstva (predstavnika rukovodstva
za sistem zatite ivotne okoline i predstavnika rukovodstva za zatitu zdravlja
i bezbednost na radu).
Predstavnik rukovodstva treba da bude osoba koja preuzima odgovornosti i
ovlaenja ne samo za uspostavljanje sistema menadmenta, ve i za primenu i
odravanje sistema. Takoe, on treba da je zaduen za stalno izvetavanje
najvieg rukovodstva o delotvornosti sistema i o svim potrebama za poboljanjima.
Posebno, on treba da preuzme aktivnosti koje se odnose na sprovoenje internih
provera sistema, na povezivanje sa sertifikacionom kuom radi sprovoenja
sertifikacione provere i na komunikaciju sa drugim eksternim zainteresovanim
stranama koje imaju imaju veze sa sistemom menadmenta.
U postupku uspostavljanja sistema menadmenta, predstavnika rukovodstva treba
ujedno imenovati i za rukovodioca projekta uvoenja sistema menadmenta.
Za lanove projektnog tima treba birati zaposlene iz srednjeg i nieg nivoa
rukovoenja koji dobro poznaju procese u kojima rade. To je vano jer e biti
potrebno njihovo znanje u mnogim fazama pripreme i realizacije projekta: kod
snimanja i analize stanja, kod izrade plana i programa i kod izrade dokumenata
sistema menadmenta.
U sluaju da je, za uvoenje sistema menadmenta, angaovana eksterna
konsultantska kua, u sastav projektnog tima se ukljuuju i eksterni konsultanti.
Snimanje i analiza stanja sistema
Osnovni cilj snimanja stanja treba da bude jasno definisanje organizacione

strukture preduzea i identifikovanje procesa koji se obavljaju u preduzeu.
Jasno definisanje organizacione strukture je neophodno zbog kasnijeg dodeljivanja
odgovornosti za obavljanje procesa i aktivnosti, to je jedan od zahteva svih ISO
standarda. Organizaciona struktura preduzea je obino definisana na odreeni
nain, najee putem nekog internog dokumenta, na primer "Pravilnika o
unutranjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta".
Ako ve ne postoji grafiki prikaz organizacione strukture, u vidu organizacione
eme (kao na slici 7.2), dobro je da se ona u okviru snimanja stanja nacrta, jer je
veoma pogodna za brzo sagledavanje hijerarhijskog poloaja i veza izmeu
organizacionih delova preduzea. Pri obavljanju ovog posla korisno je iskoristiti
157
priliku i sveobuhvatno razmotriti i preispitati postojeu organizacionu strukturu i

eventualno je unaprediti!
Slika 7.2 Organizaciona ema preduzea
Potreba za identifikovanjem procesa u preduzeu proistie iz tzv. procesnog prilaza

koji je u osnovi svih ISO standarda. Procesni prilaz se najgrublje svodi na to da je u
preduzeu neophodno najpre identifikovati sve procese koji se u njemu obavljaju,
zatim urediti te procese tako to e se jasno definisati nain obavljanja tih procesa
(putem procedura i uputstava) i obezbediti da se oni na taj nain i obavljaju. Stoji i
obaveza da se svi ti procesi moraju stalno pratiti, analizirati i poboljavati.
Pri identifikaciji procesa je vano da se obuhvate svi procesi u preduzeu koji e biti
obuhvaeni sistemom menadmenta. Dobro je da su svi procesi grupisani po
srodnosti. U nastavku je dat pregled identifikovanih procesa koji moe da vai za
veliki broj proizvodnih preduzea (srednjih i velikih).
Procesi koji se odnose na upravljanje preduzeem:
utvrivanje misije i vizije preduzea, strategije razvoja,
definisanje politike i ciljeva poslovanja (dugoronih, srednjoronih,
kratkoronih),
158
planiranje poslovanja,
obezbeenje resursa (ljudskih i materijalnih),
rukovoenje i koordinacija svih drugih procesa u realizaciji poslovanja,
praenje realizacije poslovanja i analiza rezultata poslovanja i
utvrivanje mera unapreenja.
Procesi koji se odnose na marketing:

istraivanje trita i
promotivne aktivnosti.
Procesi koji se odnose na razvoj proizvoda:
utvrivanje ulaznih zahteva (karakteristika) za proizvod,
projektovanje proizvoda (izrada dokumentacije za proizvod) i
projektovanje tehnoloke dokumentacije za proces proizvodnje.
Procesi koji se odnose na proizvodnju:
procesi izrade delova (procesi obrade),
procesi montae,
procesi unutranjeg transporta i
procesi skladitenja (ulaznog materijala,
proizvoda).
poluproizvoda
gotovih
Procesi koji se odnose na kontrolu proizvoda:

ulazna kontrola materijala,
procesna kontrola kvaliteta i
zavrna kontrola proizvoda.
Procesi koji se odnose na upravljanje proizvodnjom:
planiranje proizvodnje - utvrivanje operativnog plana,
provera kapaciteta, materijala, alata - izdavanje naloga za nabavku
materijala i alata,
terminiranje i lansiranje proizvodnje (izdavanje radnih naloga za
proizvodnju i trebovanja materijala i alata),
praenje proizvodnje (preko radnog naloga),
izvetavanje o realizovanoj proizvodnje i
analiza utroaka u procesu proizvodnje.
Procesi koji se odnose na nabavku:
nabavka materijala za proizvodnju i
nabavka osnovnih sredstava.
Procesi koji se odnose na prodaju:
ugovaranje prodaje i
isporuka proizvoda.
159
Procesi koji se odnose na integralnu sistemsku podrku:

spoljanji transport (transport materijala od dobavljaa do preduzea,
transport proizvoda do kupca),
odravanje objekata, instalacija i sredstava za rad,
izrada alata, pribora i ureaja,
snabdevanje energentima itd.
Procesi koji se odnose na opte, pravne i kadrovske poslove:
praenje i sprovoenje zakonske regulative (pravni poslovi),
upravljanje ljudskim resursima,
poslovi na obezbeenju objekata (portirska sluba), zatiti na radu,
protivpoarnoj zatiti itd.
Procesi koji se odnose na ekonomsko-finansijske poslove:
voenje materijalnog knjigovodstva,
voenje finansijskog knjigovodstva i
finansijska operativa (plaanja, naplate, rad blagajne, isplata zarada itd.).
Procesi koji se odnose na zatitu ivotne okoline:
upravljanje zatitom ivotne okoline i
upravljanje otpadom.
Procesi koji se odnose na zatitu zdravlja i bezbednost na radu:
upravljanje zatitom zdravlja i bezbednou na radu,
postupanje pri pojavi ekscesnih situacija.
Izrada plana i programa uvoenja sistema
Plan i program uvoenja sistema menadmenta je veoma vaan dokument jer on

predstavlja osnovu za realizaciju projekta uvoenja sistema menadmenta po
zahtevima ISO standarda. to se on kvalitetnije izradi, to e i realizacija projekta biti
bolja. Plan i program treba da izradi formirani projektni tim uz eventualnu pomo
angaovane eksterne konsultantske kue.
Plan i program uvoenja sistema menadmenta treba da sadri sve aktivnosti koje
je neophodno izvriti sa neophodnim podacima za sve aktivnosti: opis aktivnosti
(ta je u okviru aktivnosti predvieno da se uradi), ko je odgovoran za izvrenje
aktivnosti i koliko je planirano vreme za izvrenje aktivnosti.
Plan i program uvoenja sistema menadmenta moe da se sastoji iz dva dela:
tabelarnog pregleda aktivnosti i
termin plana realizacije.
Tabelarni pregled aktivnosti na realizaciji projekta uvoenja sistema menadmenta
moe da izgleda kao u tabeli 7.1, datoj u nastavku. Primer se odnosi na jedno
klasino ne mnogo veliko proizvodno preduzee.
160
Tabela 7.1 Primer plana i programa uvoenja sistema menadmenta

Br.
Naziv aktivnosti
Opis aktivnosti
Izvrilac
Procenjeno vreme
(nedelja)
PRIPREMNE AKTIVNOSTI
1.
Izrada uputstva za
izradu dokumenata
Uputstvom definisati pravila koja se moraju koristiti

pri izradi svih dokumenata sistema menadmenta:
izgled dokumenata (templejte), nain oznaavanja
dokumenata i pravila za tekstualnu obradu.
Rukovodilac
projekta
2.
Izrada procedure
upravljanja
dokumentima
Procedurom definisati nain na koji e se upravljati dokumentima sistema menadmenta: nain izrade, pregleda i odobravanja, kao i nain uvanja, distribucije,
revizije i sprovoenja izmena dokumenata.
Rukovodilac
projekta
3.
Obuka projektnog
tima
Organizovati seminar za lanove projektnog tima na

kom e se upoznati sa planom i programom
realizacije projekta i dobiti sve potrebne instrukcije za
izradu dokumenta sistema menadmenta.
Rukovodilac
projekta
(konsultantska kua)
AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA RUKOVODSTVO I SISTEM U CELINI

4.
Preispitivanje
organizacione
strukture preduzea
Preispitati postojeu organizacionu strukturu

Rukovodstvo
preduzea, uneti eventualna poboljanja i usvojiti kao
preduzea
konanu.
5.
Definisanje politike i
ciljeva kvaliteta
Definisati politiku i ciljeve preduzea u skladu sa

razvojnim planovima preduzea i zahtevima ISO
standarda.
Rukovodstvo
preduzea
6.
Izrada procedure
upravljanja zapisima
Procedurom definisati nain upravljanja zapisima u

okviru sistema menadmenta kvalitetom:
identifikaciju, rukovanje i uvanje.
Rukovodilac
projekta
7.
Izrada procedure
sprovoenja internih
provera
Procedurom definisati aktivnosti pri sprovoenju internih

provera sistema menadmenta: iniciranje provere,
planiranje, sprovoenje i izvetavanje.
Rukovodilac
projekta
8.
Izrada procedure
sprovoenja
korektivnih i
preventivnih mera
Procedurom definisati aktivnosti koje se sprovode

nakon utvrivanja neusaglaenosti u funkcionisanju
sistema menadmenta, sa krajnjim ciljem da se
eliminacijom uzroka neusaglaenosti sprei njihovo
ponavljanje.
Rukovodilac
projekta
AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA KOMERCIJALNE POSLOVE

Procedurom definisati aktivnosti pri prodaji proizvoda:
voenje evidencija o kupcima, realizaciju prodaje (prijem porudbenica, slanje ponuda, isporuku proizvoda),
ukljuujui i reavanje eventualnih reklamacija.
Referent
prodaje
Izrada procedure
10.
nabavke materijala
Procedurom definisati aktivnosti pri nabavci materijala:

voenje evidencija o dobavljaima, realizaciju nabavke
(poruivanje robe, prijem i verifikaciju robe), ukljuujui i
reavanje eventualnih reklamacija na isporuenu robu.
Referent
nabavke
Izrada procedure
prijema i
11.
skladitenja ulaznih
materijala
Procedurom definisati aktivnosti u postupku prijema i

skladitenja ulaznih materijala, kao i izdavanja
materijala proizvodnji.
Referent
nabavke i
magacioner
Izrada procedure
12. skladitenja i
isporuke proizvoda
Procedurom definisati aktivnosti u postupku prijema

gotovih proizvoda u skladite (od proizvodnje),
uvanja u skladitu i isporuke proizvoda kupcima.
Referent
prodaje i
magacioner
9.
Izrada procedure
ugovaranja prodaje
Br.
Naziv aktivnosti
161
Opis aktivnosti
Izrada procedure
praenja i merenja
13.
zadovoljstva
korisnika
Procedurom definisati aktivnosti praenja i merenja

zadovoljstva kupaca i korisnika proizvoda radi
sprovoenja eventualnih mera unapreenja.
Izvrilac
Procenjeno vreme
(nedelja)
Referent
prodaje
AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA PROIZVODNJU

Izrada procedure
14. razvoja novih
proizvoda
Procedurom definisati aktivnosti u postupku razvoja

novih proizvoda: pokretanje razvoja, planiranje, izrada
dokumentacije za proizvod, izrada prototipa, verifikacija
razvoja, donoenje odluke o redovnoj proizvodnji.
Rukovodilac
razvoja
Izrada procedure
15.
proizvodnje
Procedurom definisati aktivnosti u postupku

realizacije proizvodnje: planiranje proizvodnje,
lansiranje, izvrenje operacija, praenje i
evidentiranje proizvodnje.
Direktor
proizvodnje
Izrada procedure
upravljanja
16.
neusaglaenim
proizvodom
Procedurom definisati aktivnosti na identifikaciji i

postupanju sa neusaglaenim proizvodima, kako bi
se spreila njihova dalja upotreba unutar preduzea
ili isporuka kupcima.
Direktor
proizvodnje
AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA PROCESE PODRKE

Izrada procedure
17. upravljanja ljudskim
resursima
Procedurom definisati aktivnosti u upravljanju

ljudskim resursima: planiranje ljudskih resursa, prijem
u radni odnos, osposobljavanje zaposlenih i voenje
evidencija o zaposlenima.
Rukovodilac
optih
poslova
Izrada procedure
18. odravanja
infrastrukture
Procedurom definisati aktivnosti u odravanju

proizvodne opreme i infrastrukture: voenje
evidencija o opremi, otklanjanje kvarova,
sprovoenje preventivnih intervencija i remonta.
ef
odravanja
ZAVRNE AKTIVNOSTI
19.
Izrada poslovnika o
kvalitetu
Poslovnikom o kvalitetu opisati sistem menadmenta

sa osnovnim informacija o nainu obavljanja svih
procesa u preduzeu.
Rukovodilac
projekta
20.
Uvoenje dokumenata u primenu
Sve usvojene dokumente proglasiti vaeim i uvesti

ih u primenu kao obavezujue.
Rukovodioci
organizacionih delova
21.
Obuka internih
proverivaa
Organizovati instruktivni seminar za odreeni broj

zaposlenih radi obuke za sprovoenje interne
provere.
Konsultantska kua
Sprovoenje inter22. ne provere sistema

menadmenta
Sprovesti internu proveru uvedenog sistema

menadmenta. Proverom ustanoviti da li se usvojena
dokumenta primenjuju.
Interni
proverivai
Sprovoenje
korektivnih mera
23.
nakon interne
provere
Otkloniti sve neusaglaenosti i druge nedostatke,

uoene tokom interne provere.
Rukovodioci
organizacionih delova
Sprovoenje
24. sertifikacione
provere
Izabrati sertifikacionu kuu i sa njom dogovoriti

sertifikacionu proveru.
Rukovodilac
projekta i
direktor
Ukupno:
47
162
Termin plan realizacije projekta je najpogodnije izraditi putem Gantovog dijagrama.

Primer termin plana za plan i program iz tabele 7.1 je dat na slici 7.3.
Slika 7.3 Termin plan realizacije projekta uvoenja sistema menadmenta
7.2.2 Realizacija projekta

Realizacija projekta uvoenja sistema menadmenta treba da se vri po prethodno
usvojenom planu i programu. Opis aktivnosti u relizaciji je dat u nastavku.
Pripremne aktivnosti
I pri realizaciji projekta su prve aktivnosti od velikog znaaja. Od dobre pripreme

puno e zavisiti efikasnost realizacije.
S obzirom da se u uvoenju sistema menadmenta najvei deo poslova i vremena
potroi na izradu dokumenata, veoma je vano u samom startu definisati jasnu
metodologiju po kojoj e se dokumenti izraivati.
To se moe ostvariti kroz dva dakumenta koja bi rukovodilac projekta (ujedno i budui
predstavnik kvaliteta) trebalo u startu da izradi:
163
"Uputstvo za izradu dokumenata", kojim se definiu neophodna pravila kojih

se moraju pridravati svi oni koji izrauju dokumente sistema menadmenta:
izgled dokumenata (templejti), nain oznaavanja dokumenata i pravila za
tekstualnu obradu i
"Procedura upravljanja dokumentima", kojom se definie nain na koji e se
upravljati dokumentima sistema menadmenta: ko i na koji nain daje nalog da
se neki dokument izradi, kako se izrauje dokument, ko pregleda i odobrava
dokument, gde se i kako uvaju dokumenti, kako se distribuiraju dokumenti
korisnicima tog dokumenta, kako se vri revizija dokumenata i sprovoenje
izmena dokumenata.
Ova dva dokumenta su ujedno i prva dva dokumenta sistema menadmenta.
Sledea aktivnost u okviru pripreme trebalo bi da bude seminar za lanove projektnog
tima. Cilj ovakvog seminara je upoznavanje svih lanova projektnog tima sa planom i
programom uvoenja sistema menadmenta, kao i neposredna obuka za izradu
dokumenata.
Svi oni koji su planirani da budu ukljueni u izradu dokumenata treba da dobiju
"Uputstvo za izradu dokumenata" i da im se prue neophodne instrukcije. Seminar
moe da traje 1-2 dana, ali i due. Korisno je da uesnici seminara rade i praktini
deo tako to e, najbolje u timovima, izraditi konkretne dokumente.
Izrada dokumenata
Izrada dokumenata traje najdue i tu je ukljuen kompletan projektni tim uz

eventualno angaovanje eksterne konsultantske kue.
Koja dokumenta se izrauju definisano je planom i programom realizacije projekta.
Meutim, moe se desiti da se taj plan poremeti. Pri izradi konkretnih dokumenata
moe da se ukae potreba za jo nekim dokumentom koji nije bio u startu planiran.
To je potpuno prirodno i to treba reavati u hodu.
Koji dokumenti e se izraditi zavisi od sistema koji se uvode. Svi standardi opisani u
taki 7.1 imaju slinu strukturu potrebnih dokumenata. Zajedniko je da su kod svih
sistema predvieni sledei dokumenti:
Politika; to je polazni dokument kojim organizacija iskazuje svoju
opredeljenost da se ispunjavaju zahtevi standarda i da se stalno poboljava
efektivnost sistema menadmenta; ako preduzee uvodi vie sistema
menadmenta, preporuuje se da jedinstvenom politikom obuhvati sve
sisteme menadmenta koje uvodi;
Poslovnik; to je dokument u kojem je opisan sistem menadmenta sa
osnovnim informacija o nainu obavljanja svih procesa u preduzeu; ako
preduzee uvodi vie sistema menadmenta, preporuuje se da se izradi
jedan poslovnik u kom e se opisati ceo integrisni sistem;
Procedure; to su dokumenti kojima se definie nain obavljanja nekog
konkretnog procesa;
Uputstva; to su dokumenti kojima se definie nain obavljanja dela procesa
ili aktivnosti.
164
Redosledno, politiku je preporuljivo izraditi odmah u startu, a zatim sve procedure i

uputstva. Poslovnik je najbolje izraditi na kraju i njime zaokruiti ceo sistem
menadmenta.
S obzirom da je od svih dokumenata, najvei broj su procedure, kao i da je u
njihovu izradu ukljuen najvei broj izvrilaca, izradi procedura treba posvetiti
posebnu panju.
Preporuuje se da se izrada procedura obavlja u dva koraka:
1. Analiza procesa iji e se nain obavljanja procedurom definisati i
2. Izrada procedure za obavljanje procesa
Analiza procesa
Analiza procesa se esto u literaturi naziva mapiranjem procesa. Osnovni cilj ove
analize je da se za svaki proces sistematizuju svi vani podaci za taj proces i
prikau na pregledan nain. Kao tehniku za analizu procesa moe se koristiti "Karta
procesa" /Vulanovi, V. i drugi, 2012/.
Osnovni cilj ove tehnike je da na pregledan nain opie osnovne elemente
odreenog procesa. Primer popunjene karte je prikazan na slici 7.4 za jedan
konkretan proces - ugovaranje poslova, kao proces prisutan u mnogo preduzea
ija se delatnost odnosi na izvoenje poslova po ugovoru sa naruiocem investitorom.
Slika 7.4 Primer popunjene karte procesa
165
U srednjem delu karte (u centralnom boksu) predvieno je da se, za posmatrani

proces, navedu sve aktivnosti njime obuhvaene. Zatim se unose ulazne veliine
(to su najee dokumenti na osnovu kojih se pokree posmatrani proces, ili
dokumenti koji se koriste pri obavljanju neke od aktivnosti u okviru procesa) i
izlazne veliine (to su najee dokumenti koji nastaju kao rezultat posmatranog
procesa u okviru izvrenja pojedinih aktivnosti). Na taj nain je prikazano ono
osnovno to proistie iz same definicije procesa - da je "proces skup meusobno
povezanih i meusobno delujuih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u
izlazne".
Meutim, u karti procesa, koja se ovde predlae, za posmatrani proces su prikazani
i dodatni elementi koji se odnose na proces, a utvreni su detaljnom analizom
procesa:
ciljevi; ovde se unose ciljevi koji se postave pred proces; oni bi trebalo da
budu merljivi kako bi se, preko ostvarenja ili neostvarenja tih merljivih
ciljeva, moglo oceniti koliko se uspeno obavlja proces;
merne veliine; ovde se unose parametri koji e se voditi (evidentirati) o
procesu; to treba da budu parametri koji su znaajni za proces i koji su u
vezi sa ciljevima; preko vrednosti ovih mernih veliina tj. parametara e se
ocenjivati da li su ciljevi ostvareni;
uticaji; ovde se unose faktori ili okolnosti (unutranji i spoljanji), koji utiu na
sam proces i ostvarenje postavljenih ciljeva;
resursi; ovde se unose neophodni resursi od kojih zavisi kvalitet obavljanja
posmatranog procesa.
Izrada procedure
Kada je proces prethodno analiziran i prikazan preko "Karte procesa" mnogo je
lake izraditi proceduru.
Vrlo je korisno da sve procedure budu izraene na isti nain, odnosno da imaju isti
izgled, sadraj i tehniko ureenje teksta. To se sve moe propisati u "Uputstvu za
izradu dokumenata". Jedan predlog sadraja procedura dat je u nastavku.
1. SVRHA
U ovoj taki se precizno definie svrha ili cilj procedure, odnosno proces na
koji se procedura odnosi.
2. PODRUJE PRIMENE
U ovoj taki se definie na koje se organizacione jedinice procedura odnosi i
kada se primenjuje (u kojim sluajevima).
3. DEFINICIJE, OZNAKE I SKRAENICE
U ovoj taki se navode definicije specifinih pojmova koji se koriste u
proceduri, kao i oznake i skraenice, ako su koriene u tekstu procedure.
4. VEZA SA DRUGIM DOKUMENTIMA
U ovoj taki se navode dokumenti (druge procedure ili uputstva, dokumenti iz
zakonske regulative, standardi itd.), ukoliko se na njih procedura poziva.
166
5. OPIS RADA
U ovoj taki se daje opis odvijanja procesa i aktivnosti koje se procedurom
propisuju. Opis treba da je jasan i nedvosmislen i da obuhvati:
tok procesa sa redosledom aktivnosti,
uesnike u izvoenju aktivnosti,
dokumente - nosioce informacija koji se koriste u izvoenju aktivnosti ulazne i izlazne (zapisi, izvetaji, zapisnici itd.).
6. ODGOVORNOST I OVLAENJA
U ovoj taki se definie odgovornost uesnika za primenu procedure, odnosno
za izvoenje pojedinih aktivnosti. Ako je potrebno, koristiti matricu
odgovornosti, oblikovanu na nain prikazan u nastavku. Takoe, definie se ko
je ovlaen za kontrolu primene procedure.
Radno mesto
Aktivnost
5.1 Naziv aktivnosti 1
Naziv radnog
mesta 1
Naziv radnog
mesta 2
Naziv radnog
mesta 3
Naziv radnog
mesta m
O
O
I
O
I
I
U
I
Oznake: O - odgovoran; U - uestvuje; I - informisan
Kako se moe videti, matrica daje jasan uvid u to ko sve uestvuje u

obavljanju aktivnosti, pri emu se i uee moe gradirati na: ko je odgovoran,
ko jo uestvuje i ko treba da bude informisan o izvrenju aktivnosti.
U ovoj taki se definie i ko je ovlaen za kontrolu primene procedure. To
treba da bude lice koje je rukovodilac organizacione jedinice u kojoj se
sprovodi procedura.
7. PREGLED ZAPISA I PRILOGA
U ovoj taki daje se tabelarni prikaz zapisa (izvetaja, zapisnika itd.), koji
nastaju u okviru procedure i obavezni su pri izvoenju aktivnosti po proceduri.
Izgled tabele dat je u nastavku.
Naziv zapisa
Oznaka obrasca za
zapis (broj priloga)
Mesto
uvanja
Vreme
uvanja
Napomena
Osim pregleda zapisa, prikazanih u tabeli, u ovoj taki se daje i spisak

dodatnih priloga, ukoliko ih ima u okviru procedure.
Poto se procedurama definie nain obavljanja odreenog procesa, vrlo je
korisno, u okviru opisa rada, primenjivati i tzv. dijagram toka procesa.
167
Dijagramom toka se, unoenjem pojedinih aktivnosti nekog procesa i njihovim

redoslednim povezivanjem, opisuje nain kako se proces odvija. Primer dijagrama
toka za jedan konkretan proces - proces ugovaranja poslova, dat je na slici 7.5.
Slika 7.5 Dijagram toka procesa ugovaranja poslova
168
Kako se moe videti, dijagram toka je upotpunjen sa jo nekim podacima tako da,
osim prikazivanja redosleda aktivnosti za odreen proces, daje i najneophodnije
informacije o pojedinim aktivnostima u procesu, kao to su:
koji se dokument koristi za obavljanje aktivnosti,
koji dokument je rezultat neke aktivnosti itd.
Uvoenje dokumenata u primenu
Svi dokumenti sistema menadmenta moraju i da se primenjuju. To podrazumeva

da se svaki dokument uvede u primenu u onim organizacionim delovima i na onim
radnim mestima na koje se odnosi.
Uvoenje dokumenata u primenu moe da se vri sukcesivno, kako je koji izraen,
ili da se saeka da svi budu zavreni pa da se onda i zvanino puste u primenu svi
dokumenti.
Rukovodstvo treba da oceni da li je potrebno organizovati posebne obuke za
primenu dokumenata. Seminari za ovakvu obuku su korisni, jer ne samo da pruaju
neophodne instrukcije za primenu dokumenata, nego i poveavaju stepen
ukljuivanja svih zaposlenih u novouvedeni sistem menadmenta.
Vrlo je vano obezbediti da svi neophodni dokumenti budu raspoloivi na svim
mestima u preduzeu i da se o distribuciji dokumenata vodi paljiva evidencija.
Obuka internih proverivaa
Svi ISO standardi zahtevaju, kao obavezno, sprovoenje povremenih internih

provera uspostavljenog sistema menadmenta da bi se ustanovilo da li sistem
funkcionie i da se otklone eventualne neusaglaenosti.
Internu proveru treba da izvode obueni proverivai tako da je, kao posebnu
aktivnost, neophodno organizovati obuku odreenog broja zaposlenih za
sprovoenje ovakve provere.
Obuka se sprovodi putem instruktivnog seminara za iju realizaciju je neophodno
angaovati eksternu organizaciju koja se time bavi. To moe da bude ista eksterna
konsultansta kua, koja je ve angaovana za pomo pri uvoenju sistema
menadmenta.
Seminar obino traje 3-4 dana i njime je obuhvaeno detaljno upoznavanje sa
zahtevima ISO standarda i savladavanje tehnike sprovoenja interne provere.
Seminar je u manjem delu informativnog karaktera, a u veem delu instruktivnog
karaktera. Seminar podrazumeva i polaganje ispita iz poznavanja zahteva
standarda i praktinog reavanja zadataka koji se odnose na sprovoenje interne
provere. Polaznici koji poloe ispit, dobijaju i sertifikat za internog proverivaa.
Sprovoenje interne provere
Internu proveru sprovode sertifikovani interni proverivai tako to proveravaju da li

sistem funkcionie, prvenstveno tako to proveravaju da li se procesi obuhvaeni
sistemom menadmenta obavljaju na nain definisan procedurama i uputstvima.
169
Jedna interna provera se obavezno mora sprovesti pre sertifikacione provere od

strane akreditovane eksterne sertifikacione kue, jer ta kua nee doi na
sertifikacionu proveru ako prethodno nije sprovedena makar jedna interna provera.
Interna provera se planira tako to vodei proveriva, u saradnji sa drugim
proverivaima i predstavnicima rukovodstva, izrauje plan i program interne
provere.
Plan i program interne provere sadri, po pojedinim organizacionim delovima
preduzea, podatke o sadraju provere (koji dokumenti e se proveravati i u
odnosu na koje zahteve standarda), ko e biti proveriva, ko e biti proveravano
lice i u kom vremenu e se provera obaviti.
Ono na ta interni proverivai treba da se fokusiraju pri internoj proveri je da se
utvrdi da li se procesi obavljaju na propisan nain i da li se vode predvieni zapisi.
Ako se sve radi kako je propisano procedurom i vode svi predvieni zapisi, sistem
funkcionie!
Zakljuci o ustanovljenom stanju se unose u tzv. "Nalaz o internoj proveri". U nalaz
se upisuju sve eventualne neusaglaenosti (odstupanja od propisanog naina
rada). Meutim, korisno je da se u ovaj nalaz unesu i odreena zapaanja, bilo
proverivaa ili proveravanog lica, o tome ta su eventualni problemi u sprovoenju
sistema ili predlozi za unapreenje.
Za konstatovane neusaglaenosti pri internoj proveri, najbolje je da proveriva i
proveravano lice odmah zakljue ta je uzrok pojave neusaglaenosti i da se
dogovore o korektivnim merama koje treba sprovesti da bi se neusaglaenost
otklonila. Predviene korektivne mere se upisuju u nalaz interne provere i svojim
potpisom proveravano lice potvruje da e ih sprovesti. Za sprovoenje korektivnih
mera se utvruje i rok.
Da li su predviene korektivne mere sprovedene, proveru vri interni proveriva
nakon isteka dogovorenog roka.
Interna provera se zakljuuje tek kada se proveri i da li su sprovedene korektivne
mere.
Sprovoenje sertifikacione provere
Sertifikacionu proveru moe da obavlja samo akreditovana sertifikaciona kua.

Preduzee ima pravo da bira koju sertifikacionu kuu e angaovati. To moe biti
domaa ili strana kua. Sertifikaciona provera od strane domae sertifikacione kue
manje kota, ali sertifikat inostrane kue moe da ima veu jainu.
Nisu sve sertifikacione kue akreditovane za proveru svih sistema menadmenta,
pa je u sluaju da preduzee sertifikuje vie sistema, preporuljivo da se
sertifikaciona provera ugovori sa onom kuom koja je akreditovana za sve sisteme.
U postupku ugovaranja sertifikacione provere, dobro je prikupiti ponude od vie
sertifikacionih kua i izabrati najpovoljniju. Svi detalji oko provere se definiu
meusobnim ugovorom.
170
Plan i program sertifikacione provere dostavlja sertifikaciona kua i ona se obavlja

prema tom planu i programu.
O obavljenoj sertifikacionoj proveri sastavlja se izvetaj. Izvetaj moe, ak i pored
eventualnih sitnih neusaglaenosti, da bude pozitivan i onda se samo eka na
formalno dobijanje sertifikata. Meutim, u sluaju da se uoe krupnije
neusaglaenosti, preduzee je duno da ih otkloni u dogovorenom roku. U tom
sluaju sertifikat e se dobiti tek kada se, naknadnom proverom od strane
sertifikacione kue, konstatuje da su neusaglaenosti otklonjene.
Ova prva provera se naziva sertifikacionom proverom i dobijeni sertifikat vai tri
godine. Meutim, nakon isteka svake godine od datuma dobijanja sertifikata,
sprovodi se tzv. nadzorna provera od strane iste sertifikacione kue. Ova provera je
manje detaljna od prve - sertifikacione provere, ali je vana za produenje vaenja
sertifikata.
Nadzornom proverom se proverava da li se sertifikovani sistem odrava, a sve
ee i da li se poboljava. Nakon pozitivnih rezultata nadzorne provere sertifikat
ostaje da vai do isteka tree godine. Meutim, u ekstermnim sluajevima, ako se
zakljui da je sistem degradiran, sertifikaciona kua pokree postupak za prestanak
vaenja sertifikata.
Nakon isteka tri godine od dobijanja sertifikata, sprovodi se tzv. resertifikaciona
provera. Ona je detaljnija od nadzornih provera, skoro je kao i prva provera. Nakon
uspene resertifikacione provere, preduzee dobija novi sertifikat sa trajanjem od
nove tri godine.
Ono to je vano kao zakljuak, a odnosi se na sisteme menadmenta, je da sve
novije verzije ISO standarda sve vei naglasak stavljaju na potrebu stalnog
poboljanja sistema. To se direktno prenosi i na sertifikacione kue, tako da one pri
proverama sve izriitije zahtevaju od preduzea da dokae da se sprovode stalna
poboljanja. Dakle, nije dovoljno jedanput zadovoljiti zahteve standarda i uvesti
sistem menadmenta, ve je neophodno stalno sprovoditi poboljanja!
171
8
LITERATURA
Burbidge, J. L. (1978), The introduction of group technology, Heineman, London
Burke, R. (2003), Project management: planning and control techniques,
Chichester, John Wiley & Sons
Hammer, M., Champy, J. (2004), Reinenjering tvrtke (prevod knjige: Reingineering
the corporation), Mate, Zagreb
Harvard Business School (2010), Improving business processes: expert solutions
to everyday challenges, Boston, MA: Harvard Business School Publishing
Imaj, M. (2008), Kaizen - Klju japanskog poslovnog uspeha, Mono i Manjana,
Beograd, 2008.
ISO 9000:2005 (SRPS ISO 9000:2007), Sistemi menadmenta kvalitetom - Osnove
i renik
ISO 9001:2008 (SRPS ISO 9001:2008), Sistemi menadmenta kvalitetom - Zahtevi
ISO 14001:2004 (SRPS ISO 14001:2005), Sistemi upravljanja zatitom ivotne
sredine - Zahtevi sa uputstvom za primenu
OHSAS 18001:2007 (SRPS OHSAS 18001:2008), Sistemi upravljanja zatitom
ivotne sredine - Zahtevi sa uputstvom za primenu
ISO 22000:2005 (SRPS EN ISO 22000:2007), Sistemi menadmenta bezbednou
hrane - Zahtevi za svaku organizaciju u lancu hrane
ISO/IEC 27001:2005 (SRPS ISO/IEC 27001:2011), Informacione tehnologije Tehnike bezbednosti - Sistemi menadmenta bezbednou informacija Zahtevi
Jovanovi, P. (2000), Upravljanje investicijama, Grafoslog, Beograd
Petrovi, B. (1997), Razvoj proizvoda, FTN - Institut za industrijske sisteme i IIS Istraivaki i tehnoloki centar, Novi Sad
PMBOK Vodi (2010), Vodi kroz korpus znanja za upravljanje projektima, etvrto
izdanje (prevod knjige: A Guide to the Project Management - Body of
Knowledge, ANSI/PMI 99-001-2009), Fakultet tehnikih nauka, Novi Sad
Radakovi, N. (2006), Razvoj baze znanja za projektovanje tehnologije obrade,
FTN Izdavatvo (Edicija "Tehnike nauke - Monografije"; br. 23), Novi Sad
172
Radakovi, N. (2012), Osnove proizvodnih i uslunih tehnologija, Materijal za

predavanja za studente Inenjerskog menadmenta, Novi Sad
Stare, A. (2011), Projektni menadment - teorija i praksa, Agencija Poti, Ljubljana
Stoi, B. (2007), Menadment inovacija: ekspertni sistemi, modeli i metode,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd
ingo, . (1995), Nova japanska proizvodna filozofija, Prometej, Novi Sad
Vulanovi, V. i drugi (2003), Metode i tehnike unapreenja procesa rada, Fakultet
tehnikih nauka i IIS - Istraivaki i tehnoloki centar, Novi Sad
Vulanovi, V. i drugi (2012), Sistem menadmenta kvalitetom, Fakultet tehnikih
nauka i IIS - Istraivaki i tehnoloki centar, Novi Sad
Zakon o planiranju i izgradnji (2009), Sl. glasnik RS 72-2009 sa izmenama 2011 i
2012
Zelenovi, D., osi, I., Radakovi, N., ormaz, D., Maksimovi, R. (1984), Prilog
racionalizaciji tokova materijala, FTN - Institut za industrijske sisteme, Novi
Sad
Zelenovi, D. osi, I., iarica, Z., ormaz, D. (1986), APOPS - Automatizovani
postupak za oblikovanje proizvodnih sistema, FTN - Institut za industrijske
sisteme, Novi Sad
Zelenovi, D. (1987), Projektovanje proizvodnih sistema, Nauna Knjiga, Beograd
Zelenovi, D., osi, I., Maksimovi, R. (1996), Projektovanje proizvodnih sistema Prirunik za vebe, Nauka, Beograd
Zelenovi, D. (1996), Tehnologija organizacije industrijskih sistema - preduzea,
Nauna Knjiga, Beograd
Zelenovi, D., osi, I., Maksimovi, R., Radakovi, N. (1998), IIS - prilaz u
oblikovanju efektivnih struktura industrijskih sistema, International Journal of
Industrial Systems, Vol. 1, No 1, FTN - Institut za industrijske sisteme, Novi
Sad

Projekti Unapredjenja Proizvoda I Procesa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Projekti Unapredjenja Proizvoda I Procesa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Univerzitet u Novom Sadu

FAKULTET TEHNIKIH NAUKA

Novi Sad, 2015. godine

5. REINENJERING POSLOVNIH PROCESA

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

je to neto novo i preduzee je prinueno da se tome prilagodi, a najee to radi

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

1.2 PRILAZI U UNAPREENJU PROIZVODA I PROCESA

Slika 1.1 Vrste procesa u preduzeu

U nastavku su data osnovna objanjenja u vezi sa operativnim procesima i

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Neki od ovih procesa su, na primer:

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Slika 1.2 Procesi unapreenja

Pod unapreenjima u malim koracima se podrazumevaju male promene na

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

1.3 FAZE I IVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Slika 1.3 Faze projekta

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Slika 1.4 ivotni ciklus projekta /izvor: Burke, 2003/

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Ako se posmatraju trokovi izmena (pod izmenama se podrazumevaju aktivnosti na

1.4 KAKO USPENO UPRAVLJATI PROJEKTOM

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

ta znai uspean projekat?

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

U fazi iniciranja projekta moe se izdvojiti nekoliko tipinih problema:

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

projekta isplivavaju na povrinu. Osnovno je da projektni menader mora da

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

1.5 PODELA PROJEKATA UNAPREENJA PROIZVODA I PROCESA

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

projekti uspostavljanja sistema zatite ivotne okoline; ovo su projekti koji se

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Strateki projekti su projekti koji se direktno odnose na realizaciju stratekih

1.6 SVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Svrha projekta je da se proizvodi i prodaje proizvod koji je konkurentan na

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

tehnologijom koja e se koristiti, potrebnom opremom, potrebnim

Slika 2.1 Uesnici na projektu izgradnje fabrike

Najvaniji uesnici su interni uesnici iz preduzea koje se pojavljuje i kao investitor

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

lanove tima rukovodioci tehnikih funkcija u preduzeu (razvoja,

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

projektanti tehnike dokumentacije za objekat; ovde se misli na izradioce

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Realizacija projekta se odnosi na konkretno izvoenje investicionog projekta i

2.2 PRIPREMA PROJEKTA

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Slika 2.2 Procesi u pripremi projekta izgradnje nove fabrike

2.2.1 Izrada predinvesticione studije

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

meunarodni i magistralni gasovodi i naftovodi, hidroelektrane i termoelektrane,

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Analiza razvojnih mogunosti investitora treba da prui podatke o tehnolokim,

Projekti unapreenja proizvoda i procesa

Kako je ve reeno, izrada predinvesticione studije nije obavezna, ali je korisna za