Machine Translated by Google

Актуелно издање и комплетна архива овог часописа доступна

је на ввв.емералдинсигхт.цом/0140-9174.хтм

Имплементација система витке Имплементација

система леан
производње: аријере за промене производње

Кхим Л. Сим
Департмент оф Аццоунтинг, Цоллеге оф Бусинесс анд Ецономицс, Вестерн
Васхингтон Университи, Беллингхам, Васхингтон, УСА, анд Јохн В. 37

Рогерс Сцхоол оф Бусинесс Администратион,

Америцан Интернатионал Цоллеге, Спрингфиелд, Массацхусеттс, УСА

Апстрактна

сврха – Сврха овог рада је да помогне да се разуме зашто имплементација стратегија континуираног
по ољшања (ЦИ) понекад може ити тешка. Такође се ави про лемом отпора променама чак иу
оним фирмама чији је извршни директор најпотпуније посвећен имплементацији ЦИ програма.
Дизајн/методологија/приступ – Студија се фокусира на производни погон са листе Фортуне 500 који се налази у источној
САД. Анкета је подељена и запосленима на плату и синдикалним радницима по сату.
Налази – Резултати анкете показују да про лем првенствено лежи у старењу и високом радном стажу по сату и
недостатку посвећеног руководства на овом истраживачком месту. На пример, запослени који примају плату доследно
су давали више позитивне оцене иницијатива КИ. Поред тога, виши стаж је ио у директној корелацији са негативним
оценама. Коначно, студија је показала да се запослени не осећају цењено када доприносе процесима по ољшања и
да се 100 одсто запослених мушкараца на сату не слаже да „Компанија сматра запослене најважнијом имовином и да
ће учинити све што може да чувају свој народ''.

Ограничења/импликације истраживања – Не може се додати више теоријских питања з ог неких унутрашњих

ограничења. Још једно ограничење укључује радну снагу која има висок стаж међу запосленима по сату з ог
јединствене ситуације у овој компанији. Овај истраживачки рад тврди да и радници и синдикати морају да схвате да је
прихватање позитивних промена њихов једини пут до сигурности посла у овој гло алној економији.

Практичне импликације – Ова студија покушава да одговори на следеће питање: с о зиром на то да свака компанија
тре а да унапреди своје процесе да и остала конкурентна на гло алном тржишту, зашто је још увек тешко
имплементирати програме тоталног квалитета и витрине?
Оригиналност/вредност – Ово истраживање се ави питањем које није ило о ухваћено претходним истраживањем.
Већина студија о по ољшању процеса ави се успешном имплементацијом. Подаци у овој студији потичу од фирме
која је, иако је потпуно посвећена концепту сталног по ољшања, постигла само делимичан успех захваљујући
постојању наслеђених ставова запослених у синдикатима и високог стажа.

Кључне речи Леан производња, Континуирано унапређење, Заштита запошљавања, Управљање операцијама и
производњом, Управљање променама, Сједињене Америчке Државе Врста папира Истраживачки рад

Увод У
интензивном конкурентском окружењу гло алне економије, опстанак чак и
најугледнијег произвођача са седиштем у САД зависи од спосо ности да
континуирано по ољшава квалитет уз смањење трошкова. Резултирајућа већа
продуктивност – производња више са мање – кључ је за лидерство на тржишту и
одрживу конкурентску предност. Промена њихових производних метода од
масовне производње са великим залихама у мање операције са малим залихама
постала је суштинска пракса успешних произвођача, укључујући Генерал Елецтриц, Манагемент Ресеарцх Невс
Вол. 32 р. 1, 2009
Унитед Тецхнологи Цорпоратион, Хонеивелл, између осталих (Вомацк анд Јонес, 1994). Порука запосленима стр. 37-49 је
# Емералд Гроуп Пу лисхинг Лимитед
0140-9174
Аутори желе да се захвале Дарину Мајклу на помоћи у овом истраживачком пројекту. ДОИ 10.1108/01409170910922014
Machine Translated by Google

МРН јасно – ако се ро а не може произвести ез кварова, на време и по разумној цени, иће
произведена на другом месту (Вомацк ет ал., 1990).
32,1 Горња прича је до ро позната и често испричана у корпоративној Америци. Оно о чему се
ређе говори је ду ина отпора променама која омета примену суштинских нових приступа
по ољшању квалитета и продуктивности. Рационализација успостављене индустријске фирме
може довести менаџмент у суко са многим суптилним, али ду око укоријењеним ставовима

38 који се опиру промјенама и фундаменталном помаку ка већој ефикасности коју о ећавају ове
„леан“ технике. Ово важи чак иу случају фирми чији је извршни директор у потпуности посвећен
квалитету и спреман да утроши значајне корпоративне ресурсе на о јашњавање ових
програма свим нивоима запослених и њихову темељну о уку у њиховој примени. „Наслеђени“
трошкови за права на енефиције ометају напоре ета лираних индустријских фирми да се
реорганизују ради опстанка и профита илности. Паралелно, ови „наслеђени“ ставови који
сежу до патерналистичког и хијерархијског модела управљања са широко прихваћеним
правима запослених стварају моћне и опасне струје отпора променама (Стевард и О'Бриен,
2005).

Овај истраживачки пројекат се ави про лемом отпора променама чак иу оним фирмама
чији је извршни директор најпотпуније посвећен имплементацији програма континуираног
по ољшања (ЦИ). Сарадници на овом истраживачком пројекту лиско су сарађивали у
имплементацији иницијатива ЦИ у оквиру велике корпорације и орили су се јер су видели да
догађаји не испуњавају своје предвиђене циљеве. Многи имплементирани програми су се
вратили на свој прво итни скуп и хаотичан начин рада. Разумевање зашто су људи отпорни
на промене и зашто напори ЦИ не успевају, први је корак у супротстављању овим силама. Да
и се развило разумевање ове сложене организационе динамике, спроведено је истраживање
како и се прикупили подаци директно од менаџмента и радника у радњи.

Преглед литературе
Гло ализација и конкуренција
ЦИ програми могу се продавати као начин очувања економске активности и запослености у
САД, али њихова примена у периоду од 1990. године поклопила се са наглим падом
запослености у производњи у САД. На пример, 1975. године предметна корпорација је имала
95 процената запослених у САД; до 2005. године 70 одсто запослених је ило ван САД. Ова
промена је последица многих фактора, укључујући велике аквизиције и заједничка улагања,
као и о имно ангажовање спољних сарадника. Стога постаје теже увјерити ветеране да су
иницијативе ЦИ до ре за компанију. Без о зира на то, овај тренд је основа несугласица са
синдикатима и политичарима који су наклоњени њиховој ствари. Такође се чини да се крије
иза многих негативних ставова које људи у производним операцијама показују када су у стању
да искрено и отворено говоре – као што су или у току овог прикупљања података – о начину
на који виде посвећеност корпорације успостављању витко предузеће.

ЦИ алати – витка производња и системи тоталног

квалитета За потре е ове студије, ЦИ се дефинише као свака методологија или програм који
континуирано настоји да по ољша ило који или све процесе кроз повећање квалитета,
испоруке, продуктивности или задовољства купаца и/или смањење у времену испоруке,
времену циклуса, цени или отпаду. Дакле, ЦИ алати у овој студији састоје се и од система
тоталног квалитета и од витке производње.
Machine Translated by Google

Потпуни системи квалитета и витка

Имплементација
производња Према Деану и Бовен-у (1994), по ољшање квалитета је широко препознато
као конкурентска предност у гло алној економији. Есцриг-Тена (2004), с друге стране, система леан
сугерише да је управљање укупним квалитетом (ТКМ) најнапреднији приступ у о ласти производње
квалитета. Истраживања су показала да имплементација укупног квалитета корелира са
усклађеношћу квалитета (Брах ет ал., 2000; Самат ет ал., 2006). Леан производња или витко
управљање, с друге стране, настао је у Тоиоти у Јапану од стране јапанских инжењера
Таиицхи Охноа и Схигео Схинга, а имплементирале су га многе велике америчке фирме,
39
укључујући Данахер Цорпоратион и Харлеи-Давидсон (Арнхеитер и Малеиефф, 2005).
Покретачка снага развоја леан менаџмента ила је елиминација отпада, посе но у Јапану,
земљи са мало природних ресурса.
И системи укупног квалитета и витка производња или витко управљање сада су
еволуирали у свео ухватне системе управљања. Њихова ефикасна примена подразумева
културолошке промене у организацијама, нове приступе производу и опслуживању купаца,
као и висок степен о уке и едукације запослених, од вишег менаџмента до продавнице.
Дакле, о а система имају многе карактеристике које се преклапају, као што је нагласак на
задовољству купаца, висок квалитет, свео ухватна о ука запослених, оснаживање,
посвећеност менаџмента и комуникација, између осталог (Арнхеитер и Малеиефф, 2005;
Баирактар ет ал., 2007).
Ефикасни ТКМ процеси могу резултирати значајним по ољшањима у квалитету
производа и услуга, што доводи до повећања задовољства купаца и профита илности
организације (Литтон, 2001). Имплементација потпуног квалитета такође резултира
укључивањем запослених, по ољшаном комуникацијом, повећаном продуктивношћу,
ољим квалитетом и мање прераде, као и по ољшаним задовољством купаца (Антони ет
ал., 2002). Ипак, успешна имплементација система укупног квалитета захтева потпуну
посвећеност различитих страна у организацији и захтеваће неке промене и реструктурирање
које захтева велику количину времена (Самат ет ал., 2006). Насупрот томе, постоји релативно
мање емпиријских студија у о ласти витке производње.

Методологија
Истраживачки
сајт Ова студија се фокусира на производни погон који се налази у источној САД. Део је
компаније Фортуне 500. Скоро деценију, ова компанија је прошла кроз трансформацију од
постројења за масовну производњу у само-на време (ЈИТ) леан произвођача. Промене су
наишле на велики отпор плаћене и синдикалне радне снаге по сату.

Програм ЦИ који се спроводи на месту истраживања има три главна елемента:

(1) Филозофију засновану на подучавању јапанског саветника компаније о методологијама

квалитета. Ово је институционализовано на интерном универзитету где се
континуирано одвијају недељне о уке које служе свакој пословној јединици.

(2) Систем који помаже организацији да идентификује и реши про леме, по ољша
процеси и помажу у стратешком размишљању.

(3) Компетентност, посвећеност и укљученост целе организације.

Водећи јапански стручњак ио је консултант за корпоративни квалитет компаније током

почетне фазе имплементације раних 1990-их. Током тог времена, компанија је такође
радила са великом јапанском консултантском фирмом на догађајима ''Каизен'' (ЦИ и
елиминација отпада) за оптимизацију производних токова. Филозофија ЦИ је ила а
Machine Translated by Google

МРН синтеза ових јапанских принципа продуктивности (или, еквивалентно Тојотиним

производним системима) и тока у процесима ( Монден, 1983). Дакле, предложена
32,1 филозофија је имала ројне алате који воде запослене кроз по ољшања и највећим
делом је слична филозофијама америчких „гуруа квалитета“ као што су Црос и (1979) и
Деминг (1986).

40 Анкета
Истраживање које је дистри уирано и запосленима на плату и запосленима по сату
о ухватило је три подјединице, укључујући Центар за моторе, Центар за мале хардверске
делове и Центар за модуле система компресије. Све ове локације иле су директно
одговорне за производњу готових капиталних до ара продатих гло алној ази купаца.
Истраживање је спроведено у првој смени и није се проширило на другу или наизменичну
радну недељу. Затражено је насумично узорковање од 50 запослених да учествују у овој
студији. Ова величина узорка представља око 15 одсто укупног роја запослених који раде
у првој смени. Уз координацију истраживачког сарадника, постигнута је стопа одговора од
100 посто. Различита група је учествовала у овој студији, укључујући механичаре мотора,
инспекторе квалитета, водеће људе, прерађиваче материјала, координаторе материјала,
планере материјалних ресурса, студенте кооперативе, процесне инжењере, супервизоре,
вође ћелија и менаџере[1]. Сви испитаници су похађали о уку за подизање свести о КИ и
тако су или у позицији да пруже информације о томе како се конкретни програми
спроводе у њиховим о ластима одговорности. Узорак је ио ограничен јер је укључивао
само комерцијалне линије производа и није укључивао линију војних производа. Укратко,
испитаници су или прилично репрезентативни за све комерцијалне линије производа.
Сарадник у истраживању ради у овој фа рици од 1989. године и искористио је програм
надокнаде за о разовање и унапредио своју каријеру кроз различите позиције у протеклих
15 година и веома је заинтересован и за ринут за операционализацију витке производње
и система укупног квалитета. у овој иљци. З ог његовог учешћа у овом ЦИ програму од
његовог почетка, заинтересовани смо да разумемо зашто су напори ЦИ у овој фа рици
или мање успешни или наишли на отпор. Наш разговор са сарадником у истраживању
нам помаже да идентификујемо пет главних о ласти које могу да дају назнаке о његовом
неуспеху у примени ЦИ програма. Сходно томе, истраживање се фокусира на ових пет
главних о ласти. Прво, желели исмо да знамо у којој мери су запослени прихватили
витку производњу и систем тоталног квалитета као конкурентски алат (означен као
изнис). Друго, желели исмо да разумемо да ли је о ука или развој адекватан (означен
као о ука и развој). Треће, желимо да разумемо да ли су свакодневне праксе КИ у складу
са онима које су документоване у литератури (означене као лидерство). Четврто, чини се
да постоји више за ринутости у о ласти коучинга, комуникације и подршке менаџменту
(означене као комуникација); разумевање овог питања може ити драгоцено за компанију.
Коначно, з ог гло алне конкуренције, спољних извора и гу итка посла изгледа да су
изазвали незадовољство у овој фа рици (означено као сигурност посла), важно је
прикупити и ове информације. Инструмент истраживања је категорисан у два главна дела.
Почело је са четири питања за до ијање демографских података. Други део упитника
укључивао је 20 тврдњи које покривају пет главних о ласти о којима је ило речи. За
сваку о ласт интересовања укључена су четири питања. Одговори на питања крећу се на
Ликертовој скали од 1-5, односно потпуно се слажем (1) до потпуно се не слажем (5). Додатак
приказује инструмент анкете.
Machine Translated by Google

Резултати Имплементација
Прво се приказује дескриптивна статистика заснована на демографским информацијама витка производња
праћено детаљним налазима из анкете.
система
Дескриптивна статистика
У та ели И приказани су демографски подаци испитаника. Било их је 29 на сат
испитаника и 21 испитаник плате. Међу 50 запослених који су попунили 41
анкете, 34 су или мушкарци, док су 16 иле жене. Насупрот томе, 29 је ило на сат, а 21 је ило
плате испитаника. Већина испитаника (тј. 56 одсто) има средњу школу
о разовање, 14 одсто са дипломама сарадника, 24 одсто са дипломама и
преосталих 6% испитаника има магистериј.
Године радног стажа даље су подељене на сатнице/плате и мушко/женско,
као што је приказано у та ели ИИ. Важно је напоменути да су свих 29 испитаника по сату имали више
више од 20 година радног стажа у овој компанији. Насупрот томе, само осам испитаника (8/50 ¼ 16
одсто) са више од 20 година радног стажа или су људи на плату.

Тестови поузданости и анализа главних компоненти

Прво су спроведени тестови поузданости на 20 питања. Са изузетком
конструисати „ изнис“, стандардизоване Крон ахове алфе варирају од ниских 0,74 до
висока од 0,84. Пошто '' изнис'' има ниску алфа вредност од 0,58, главна компонента
извршена је анализа са варимак ротацијом ради даљег разумевања података. Резултати
анализе главних компоненти су та еларно приказане у та ели ИИИ. 20 ставки учитаних у
шест фактора сви са сопственом вредношћу >1 са укупном о јашњеном варијансом од 74 процента. Осим
за једну ставку (Б2) са унакрсним оптерећењем од 0,477 и 0,451, сва преостала оптерећења су ила
>0,50. Као резултат тога, Б2 није укључен у нашу анализу. Имајте на уму да све ставке из
комуникација учитана у један фактор са једном додатном ставком Л4 такође учитаном у
овај фактор. Исто тако, све ставке из о уке и развоја учитавају се на исто
фактор са једном додатном ставком (Б3) такође учитаном у овај фактор. Поред тога, три ван
од четири ставке из о ез еђења посла учитаних на исти фактор. Преостала ставка из
сигурност посла, ЈС3, учитава се у нови фактор заједно са Б4 што доводи до новог фактора
(тј. шести фактор) који је означен као „О ећања Леан алата“. Коначно, Б1 и Л1
учитан на исти фактор, који смо означили као „Конкурентски алат“. Та ела ИВ показује

Јо Пол о разовање Година служ е

Плата по сату МФ Хс Асс Ба Мс 1-5 6-10 11-20 21-30 30þ Та ела И.
демографски
Број запослених 29 21 34 16 28 7 12 3 9 1 3 19 18 информације

1-5 година 6-10 година 11-20 година 20-30 година 30þ година Укупно

Сат мушко 0 0 0 5 14 19
Сатни женски 0 0 0 8 2 10
Плата мушка 7 0 3 3 2 15 Та ела ИИ.
Плата женска 2 1 0 3 0 6 Године служ е од
Укупно 9 1 3 19 18 50 пол и посао
Machine Translated by Google

МРН Саставни део

32,1 123456

Б1 0.004 0,065 0.106 0.176 0.876 0.160

Б2 0.477 0,298 0.100 0.451 0.177 0.107
Б3 0.208 0,642 0.019 0.169 0.156 0,167
Б4 0.102 0,062 0.384 0.116 0.373 0.613
42 Л1 0.075 0,160 0.053 0.010 0.776 0,345
Л2 0.026 0,037 0.177 0.690 0.219 0.287
Л3 0.471 0,086 0.072 0.711 0.007 0,099
Л4 0.806 0,175 0.189 0.234 0.157 0,093
Д1 0.084 0,626 0.211 0.568 0.086 0.141
Д2 0.028 0,661 0.054 0.074 0.270 0.349
Д3 0.344 0,740 0.224 0.088 0.176 0,030
Д4 0.342 0,702 0.298 0.067 0.196 0.206
Ц1 0.571 0,259 0.376 0.321 0.069 0,018
Ц2 0.648 0,268 0.231 0.161 0.007 0.208
Ц3 0.671 0,157 0.545 0.087 0.096 0.189
Ц4 0,037 0.0170 0.161 0.019 0.115
ЈС1 0,040 6.545 0.087 0.119 0,026
ЈС2 7 .540 0.972 0.140 0.198 0.338
ЈС3 0. 0.570 . 0.540 . 0.663
ЈС4 0.1208 0.471 0.12040 . 0,145
Та ела ИИИ.
а
Главна компонента Метода екстракције: анализа главних компоненти. Метода ротације: варимак са Кајзером
анализа ротирана Напомене: нормализација. РОТАТИОН је конвергирао у девет итерација. Укупна ојашњена Јер
компонентне матрице варијанса је 74; унакрсног оптерећења, 0,477 и 0,451, Б2 је из рисан

Црон ацх'с
Опис Н Минимално Максимално Средња СД алфа

Ц. АЛАТ Конкурентни алати 50 ОБЕЋАЊА О ећања 0,5 3,5 1,73 0,72 0,62
из леан алата 50 ЦИ. ПРАЦ ЦИ праксе 50 ТРА & ДВ 1,5 5,0 3,54 0,94 0,68
О ука и развој 50 ЦЦСП Цоацхинг, комуникација 1,0 4,5 2,77 0,86 0.66
1.8 4.6 3,13 0,73 0,79

Та ела ИВ. и подршка 50 1.8 5.0 3,62 0,80 0,88

Дескриптивна статистика ЈОБ СЕЦ Сигурност посла 50 2.0 5.0 3,72 0,78 0,84

средњи одговори од шест резултујућих фактора, стандардизовани алфа су такође или

пријавио. Као што је приказано, алфе се крећу од ниске вредности од 0,62 до високе од 0,89.
Со зиром да су све ставке иле позитивно формулисане са освртом на питања која се односе на
ЦИ, средњи резултат <2,5 (од 3 ¼ неутралан) имплицира повољан одговор, док
средњи резултат од 3 или више сматра се непожељним или неповољним. Само четири од
19 питања имају средњу оцену <3,0. Конкретно, средњи резултат за
„Конкурентски алат“ је 1,73 што значи да се већина испитаника слаже, „Наша компанија
потре ни су ЦИ алати да и се такмичили у гло алном окружењу'' и да их ''користио ЦИ алате ако их
имао свој посао.'' ЦИ праксе које се састоје од две ставке имају средњу оцену од
2,77, што сугерише да су се испитаници у целини сложили да је „ЦИ навикла да оље а
Machine Translated by Google

компанија не само да прави графиконе и графиконе.'' Ипак, не осећају се снажно Имплементација

о изјави која гласи „Менаџмент је посвећен ЦИ током целе године
витка производња
а не само усклађени пре ревизије''[2]. Преостала четири фактора, о ука и
развој, о учавање, комуникација и подршка менаџменту, о ећања виткости
система
алати и сигурност посла имају средње оцене изнад 3,27, 3,36 и 3,72, респективно.
Ове оцене имплицирају да ове четири о ласти могу захтевати додатну пажњу ако програм ЦИ
на месту истраживања су или успешнији. Дакле, подаци су даље анализирани да 43
погледајте да ли су горе наведени резултати вођени разликама у полу, категорији посла,
о разовање или године радног стажа. Сходно томе, једносмерна АНОВА је изведена за све
шест фактора. Та еле В, ВИ, ВИИ и ВИИИ сумирају резултате.
Та ела В упоређује оцене између мушкараца и жена. Резултати показују да тамо
нема значајних разлика у оценама запослених мушкараца и жена
преко шест измерених конструката. Та ела ВИ приказује оцене на основу година
сервис, који је категорисан у пет нивоа, 1-5, 6-10, 11-20, 20-30 и више од 30
године[3]. Имајте на уму да је о ука и развој значајан на 0,005, док је о ука,
подршка у комуникацији и менаџменту, сигурност посла и о ећања од витког алата
су значајне на 0,035, 0,017 и 0,045, респективно. Занимљиво је приметити да као

З ир квадрата дф Средњи квадрат Ф Значајан

Ц. АЛАТ Између група 0,062 1 0,062 0.116 0.735

У оквиру група 25,543 48 0,532
ОБЕЋАЊА Између група 0,119 1 0,119 0.134 0.716
У оквиру група 42,801 48 0,892
ЦИ. ПРАЦ Између група 0,731 1 0,731 0.992 0.324
У оквиру група 35,374 48 0,737
ТРАИН & ДВ Између група 0,262 1 0,262 0.491 0.487
У оквиру група 25,627 48 0,534
ЦЦСП Између група 1,665 1 1.665 2.700 0.107
У оквиру група 29,602 48 0.617 Та ела В.
ЈОБ СЕЦ Између група 1,365 1 1.365 2.317 0,135 Анализа варијансе -
У оквиру група 28,271 48 0.589 по полу

З ир квадрата дф Средњи квадрат Ф Значајан

Ц. АЛАТ Између група 1.291 3 0,430 0.814 0.492

У оквиру група 24.314 46 0,529
ОБЕЋАЊА Између група 6.838 3 2.279 2.906 0,045*
У оквиру група 36.082 46 0.784
ЦИ. ПРАЦ Између група 2.687 3 0,896 1.233 0.309
У оквиру група 33.418 46 0,726
ТРАИН & ДВ Између група 6.308 3 2.103 4.939 0,005**
У оквиру група 19.581 46 0.426
ЦЦСП Између група 5.301 3 1.767 3.130 0,035*
У оквиру група 25.966 46 0.564
ЈОБ СЕЦ Између група 5.867 3 1.956 3.785 0,017**
У оквиру група 23.769 46 0.517 Та ела ВИ.
Анализа варијансе -
Напомене: * Значајно на п 0,05; **значајно на п 0,01 по годинама радног стажа
Machine Translated by Google

МРН З ир квадрата дф Средњи квадрат Ф Значајан

32,1
Ц. АЛАТ Између група 0,275 1 0,275 0.521 0.474
У оквиру група 25,330 48 0,528
ОБЕЋАЊА Између група 2,800 1 2.800 3.350 0,073
У оквиру група 40,120 48 0.836
ЦИ. ПРАЦ Између група 0,037 1 0,037 0,049 0.826
44 У оквиру група 36,068 48 0,751
ТРАИН & ДВ Између група 2,549 1 2.549 5.242 0,026*
У оквиру група 23,340 48 0.486
ЦЦСП Између група 0,708 1 0,708 1.112 0.297
У оквиру група 30,559 48 0,637
ЈОБ СЕЦ Између група 3,419 1 3.419 6.260 0,016**
Та ела ВИИ. У оквиру група 26,216 48 0.546
Анализа варијансе -
по категорији послова Напомене: * Значајно на п 0,05; **значајно на п 0,01

З ир квадрата дф Средњи квадрат Ф Значајан

ОРУЂЕ Између група 0,801 3 0,267 0.495 0.687

У оквиру група 24,804 46 0,539
ОБЕЋАЊА Између група 7,521 3 2.507 3.258 0,030*
У оквиру група 35,399 46 0.770
ЦИ. ПРАЦ Између група 0,206 3 0,069 0,088 0.966
У оквиру група 35,899 46 0,780
ТРАИН & ДВ Између група 3,060 3 1.020 2.055 0.119
У оквиру група 22,829 46 0.496
ЦЦСП Између група 2,893 3 0,964 1.564 0.211
У оквиру група 28,374 46 0,617
ЈОБ СЕЦ Између група 4,027 3 1.342 2.411 0,079
Та ела ВИИИ. У оквиру група 25,608 46 0.557
Анализа варијансе: по
нивоа о разовања Напомене: * Значајно на п 0,05; **значајно на п 0,01

„година радног стажа“ се повећавају, оцене се погоршавају у 5 од 6 конструкција

измерено (иако су само 4 статистички значајне). Ови резултати сугеришу да је
Што испитаници дуже раде, то су мање задовољни или мање задовољни КИ
програм. Та ела ВИИ упоређује оцене између испитаника који раде по сату и испитаника који примају плату.
Имајте на уму да је ''О ука и развој'' значајан на 0,026, док је сигурност посла
значајно на 0,016. „О ећања из Леан алата“ је умерено значајно на 0,073.
Доследно, запослени на платама давали су оље оцене од запослених на сат
горња три фактора. Такође смо извршили анализу свих 19 ставки, осим ставке Л3,
конзистентно су испитаници са платама давали оље оцене од испитаника по сату.
Сходно томе, закључили смо да је ЦИ програм оље прихваћен од плате
запослених. Коначно, та ела ВИИИ упоређује оцене по нивоима о разовања, тј
категорије су средња школа, ванредни степен, додипломски и постдипломски студиј,
осим Промисес фром Леан Тоолс, који је значајан на 0,03, нисмо пронашли
разлике у оценама између нивоа о разовања. Дакле, закључујемо да су разлике у
нивои о разовања нису покретачки фактор у овој студији. Као што је наведено у та елама И и ИИ,
свих 29 испитаника по сату (тј. 100 посто) тамо раде више од
Machine Translated by Google

20 година. Поред тога, 37 од 50 испитаника, односно 74 одсто ових испитаника ради у овој
Имплементација
компанији више од 20 година. Екстраполирајући ово на популацију, резултати сугеришу
да постоји већи отпор према имплементацији ЦИ од стране ветерана по сату него осталих система леан
запослених. производње

Дискусија
Најмање два важна питања произилазе из ове студије. Прво, како менаџмент може
мотивисати старјешину да их у еди да је витка производња крајњи циљ ако компанија
45
жели да се такмичи у овој гло алној економији? Друго, подједнако важно је питање, да ли
је менаџмент пружио адекватну подршку за успешну примену леан производње и система
укупног квалитета? Односно, да ли су запослени у радњи или овлашћени да уносе
промене у пословање и да ли су њихови доприноси или идеје препознати и цењени?
Разумевање ових питања тре ало и да нам помогне у извлачењу закључака у вези са
неуспехом у имплементацији програма ЦИ.

На основу анализе података и наших интервјуа са сарадником на овом истраживачком

пројекту, нудимо ројне предлоге о начинима на које се ЦИ може ефикасније применити
у великим производним фирмама са радном снагом која има висок стаж и у великој мери
синдикалну. На пример, просечни запослени у овој фа рици свестан је потре е за ЦИ
како и компанија остала конкурентна у гло алном окружењу. Они снажно осећају да
и користили ЦИ алате да имају сопствени посао. Већина запослених такође разуме да
ЦИ тре а да учини компанију ефикаснијом, ез еднијом и флекси илнијом за потре е
купаца, а не само да прави графиконе, графиконе и фенси метрике. У већини случајева,
међутим, не верују да су менаџери посвећени циљу и многи сматрају да менаџмент жури
у последњем тренутку да испоштује рок.

Без о зира на ово опште позитивно виђење сврхе ЦИ, менаџмент не успева у о ласти
подучавања, комуникације и подршке. На пример, више од половине испитаника сматрало
је да менаџмент није и да неће наставити са отвореним питањима и акцијама које се
појављују из догађаја по ољшања. Ова ситуација додатно доприноси општој перцепцији
недостатка посвећености у целој организацији.
Запослени се не осећају цењеним иако су они ти који су у нај ољој позицији да дају
предлоге за по ољшање ефикасности процеса. Већина испитаника сматра да постоји
недостатак ефикасних средстава комуникације на различитим нивоима управљања,
укључујући пружање повратних информација запосленима. Поред тога, компанија такође
не успева у размени нај ољих пракси у свим својим одељењима. У ствари, ова фа рика
има компанијске „мапе пута“ које се спуштају до организационих, пословних јединица и
мапа пута. Они су повезани са одељењем са графиконом повезивања који описује циљеве
којима сваки запослени тре а да тежи у својим одељењима. Запослени свакодневно имају
састанке са „кутијом алата“ са својим супервизорима, састанке за комуникацију „за све
руке“ са менаџерима пословних јединица и електронске комуникације са генералним директором компаније.
Међутим, ове комуникације нису доследне у свим одељењима или пословним јединицама.

О ука и развој је још једна о ласт коју тре а по ољшати. Радници су такође
скептични у погледу адекватног награђивања када подржавају иницијативе ЦИ.
Подаци такође показују да људи који воде иницијативе за по ољшање често немају
одговарајућу количину о уке како и ефикасно произвели жељене резултате. Запослени
сматрају да о ука о ЦИ често није пружена на јасан и концизан начин у погледу тога како
нај оље користити алате. Поред тога, „О ећања из Леан Тоолс“ нису ила
Machine Translated by Google

МРН реализовао. На примјер, запослени сматрају да напори ЦИ не доносе увијек нови посао
кроз по ољшање процеса и квалитета производа и да је стручност ветеранских радника
32,1 недовољно искориштена у сврхе о уке када су нови запослени замијенили остарјелу
радну снагу која одлази у пензију.
Оно што је најважније, компанија је лоше у перцепцији сигурности посла. Није у едио
раднике да ће им посао ити ољи и сигурнији ако помогну или подрже програм ЦИ.
Нажалост, иницијативе за сигурност посла и ЦИ нису уско повезане у овој фа рици. Ако
46
ништа друго, гу итак радних места је повезан са ЦИ вероватно з ог времена
имплементације и укупне гло алне економије.
Другачије речено, иницијативе КИ нису по ољшале сигурност посла или задржавање
радних места на локалном нивоу, што је изазвало негодовање и отпор међу запосленима.
Можда је најупечатљивији налаз ио одговор на следећу изјаву: „Компанија своје
запослене сматра најважнијом имовином и учиниће све што може да задржи своје људе“.
Сто посто мушкараца по сату се у потпуности не слаже или не слаже. Ови запослени
представљају чланове орачких синдиката са 21 или више година радног стажа који су
имали много отпуштања и штрајкова након имплементације програма ЦИ.

Управљачке импликације
Резултати показују да највећи део про лема лежи првенствено у старењу и високом
радном стажу по сату. Дакле, један од изазова за највише руководство је како да ове
технике ефикасно примене у радној снази која је изградила отпор према променама јер
сматра да је употре а мањег роја радника за производњу више производа негативна и
дугорочна претња сигурности посла? ЦИ се односи на промене и рад са другачијим
начином размишљања. Ако се о ука односи само на нове технике и метрике, радницима
који се плаше за свој посао о ично недостаје мотивација за ове о лике програма. Као
што је примећено, плаћени људи доследно су давали више позитивне оцене иницијатива
КИ. Поред тога, виши стаж је ио у директној корелацији са негативним оценама. Ови
„наслеђени“ ставови су исто толико скупи за фирму као и наслеђени трошкови здравствених
и пензијских енефиција (Хаммонд, 2005).
Упркос ентузијазму и подршци генералног директора, резултати ове анкете показују да
недостаје посвећено руководство у праћењу свакодневних операција у овој компанији.
Поред тога, запослени се нису осећали цењено чак ни када су допринели процесу ЦИ. У
прегледу 105 претходних ЈИТ студија, Рамарапу ет ал. (1995) закључују да су посвећеност
менаџмента и учешће запослених кључни фактори успеха при имплементацији ЈИТ-а.
Слично томе, друге студије (Ахире и О'схаугхнесси, 1998; Повелл, 1995) сугеришу да су
посвећеност највишег менаџмента и оснаживање запослених кључни елементи у
имплементацији ТКМ-а. На пример, Емилиани (2003) и Паркс (2003) пружили су подршку
да су посвећеност менаџмента и оснаживање запослених у радњи од суштинске важности
за успешно усвајање филозофије леан; док Самат и др. (2006) су пружили доказе да успешна
имплементација система укупног квалитета захтева пуну посвећеност различитих страна
у организацији.

Закључци и ограничења Имајући

у виду запажања и резултате ове студије, чини се да комуникација игра суштинску улогу за
одржавање и ефикасност иницијатива КИ. Свака нова иницијатива тре а да има јасан
однос према мисији и циљевима компаније. „Мапе пута“ и дијаграми повезивања онда
могу показати како ЦИ пројекти доводе директно до већег роја поруџ ина
Machine Translated by Google

квалитетнијег и дужег трајања. Резултати ове студије пружају неке увиде за организације
Имплементација
које желе да имплементирају иницијативе ЦИ у тешким организационим околностима.
система леан
У овој студији постоји неколико ограничења. Прво, или смо ограничени у укључивању производње
додатних теоријских питања з ог неких унутрашњих организационих ограничења и
захтева. Друго, није дошло до пуног укључивања свих организационих функција, нпр.
људски ресурси нису или укључени у планирање и имплементацију ове студије. И на
крају, али не и најмање важно, у време када је анкета спроведена, сва упражњена радна
47
места по сату ила су попуњена опозивима са претходних отпуштања или одмора[4].
Ово ствара окружење са радном снагом која има висок радни стаж за запослене по сату,
што може довести до пристрасности узорка. Недавно, наш сарадник у истраживању нам
је рекао да сада имају око 55 потпуно нових запослених з ог нових позиција и одустајања,
ова нова ситуација може пружити додатне могућности за даља истраживања како и се
утврдило да ли флуктуација запослених и нове карактеристике запослених узрокују
различите резултате ЦИ програма. Једно од главних ограничења ове студије је то што се
заснива на једном случају компаније са одређеном културом. Генерализација је стога
ограничена, али студија доприноси литератури о даљем развоју ЦИ програма у организацијама.

Напомене

1. Имајте на уму да су првих пет категорија или запослени по сату, док су остале групе или запослени
на плату.

2. Прва ставка има средњу оцену 2,28, док друга ставка има средњу оцену од
3.30.

3. Пошто је ио само један појединац са 6-10 година стажа, а три осо е са 11-20 година стажа, одлучили
смо да ова четири испитаника о оримо у групу од 6-20 година стажа.

4. Ово је ио тренд током година з ог ројних отпуштања крајем 1990-их.

Референце

Ахире, АЛ и О'схаугхнесси, КЦ (1998), ''Улога посвећености највишег менаџмента у управљању квалитетом:

емпиријска анализа индустрије ауто делова'', Интернатионал Јоурнал оф Куалити Сциенце, Вол. 3 Бр.
1, стр. 5-37 Антони, Ј., Леунг, К., Кновлес, Г. и Госх, С. (2002), „Критични фактори успеха имплементације

ТКМ-а у индустријама Хонг Конга“, Међународни часопис управљања квалитетом и поузданошћу, Вол. 19
р. 5, стр. 551-66.

Арнхеитер, ЕД и Малеиефф, Ј. (2005), ''Истраживање и концепти: интеграција леан менаџмента и шест

сигма'', Тхе ТКМ Магазине, Вол. 17, стр. 5-17.

Баирактар, Е., Јотхисханкар, МЦ, Татоглу, Е. и Ву, Т., (2007), ''Еволуција управљања операцијама: прошлост,
садашњост и удућност'' Манагемент Ресеарцх Невс, Вол. 30, р. 11, стр. 843-71.

Брах, СА, Вонг, ЈЛ и Рао, БМ (2000), ''ТКМ и пословни учинак у услужном сектору: студија у Сингапуру'',
Интернатионал Јоурнал оф Оператионс & Продуцтион Манагемент, Вол. 20, р. 11, стр. 1293-312.

Црос и, ПБ (1979), Квалитет је есплатан: Уметност да се квалитет учини одређеним, МцГрав-Хилл, Њујорк,
НИ.

Деан, ЈВ и Бовен, ДЕ (1994), ''Теорија менаџмента и укупни квалитет: унапређење истраживања и праксе
кроз развој теорије'', Ацадеми оф Манагемент Ревиев, Вол. 19, р. 3, стр. 392-418.
Machine Translated by Google

МРН Деминг, ВЕ (1986), Квалитет, продуктивност и конкурентска позиција, МИТ, Центар за напредне инжењерске студије,
Кем риџ, МА.
32,1 Емилиани, БЛ (2003), Боље размишљање, ољи резултати: Коришћење моћи Леан као тотала
Бусинесс Солутион, ЦЛБМ, ЛЛЦ, Кенсингтон, ЦТ.

Есцриг-Тена, АБ (2004), „ТКМ као конкурентски фактор – теоријска и емпиријска анализа“, Тхе Интернатионал Јоурнал
оф Куалити анд Релиа илити Манагемент, Вол. 21 р. 6, стр. 612-37.

48 Хамонд, ЛА (2005), ''Генеарл моторс легаци цост'', доступно на: ввв.царлист.цом/аутоневс/2005/аутоневс_131.хтмл.

Литтон, С. (2001), ''Управљање тоталним квалитетом – артикулација концепта'', доступно на: ввв.унф.еду/
&#8764;литс0001/

Монден, И. (1983), Тхе Тоиота Продуцтион Систем, Продуцтивити Пресс, Портланд, ОР.

Паркс, ЦМ, (2003), ''Најпотре није потре е за виткошћу'', Индустријски инжењер, август, стр. 39-42.

Повелл, ТЦ (1995), ''Управљање тоталним квалитетом као конкурентска предност: преглед и емпиријска студија'',
Стратегиц Манагемент Јоурнал, Вол. 16, стр. 15-37.

Рамарапу, НК, Мехра, С. и Фролицк, МН (1995), ''Компаративна анализа и преглед истраживања 'имплементације' ЈИТ-
а'', Интернатионал Јоурнал оф Оператионс & Продуцтион Манагемент, Вол. 15, р. 1, стр. 38-49.

Самат, Н., Рамаиах, Т. и Саад, Н. (2006), ''ТКМ праксе, квалитет услуга и тржишна оријентација; неки емпиријски докази
из земље у развоју'', Манагемент Ресеарцх Невс, Вол. 29, р. 11, стр. 713-28.

Стевард, ТА и О'Бриен, Л. (2005), ''Трансформисање индустријског гиганта'', Харвард Бусинесс

Ревиев, Вол. 83 р. 2, стр. 114.

Вомацк, Ј. и Јонес, ДТ (1994), ''Од витке производње до витког предузећа'', Харвард Бусинесс Ревиев, Вол. 72 р. 2, стр.
93-104.

Вомацк, Ј., Јонес, ДТ и Роос, Д. (1990), Машина која је променила свет, Равсон
Ассоциатес, Њујорк, Њујорк.

Слепо црево. Анкетна питања Бизнис Б1.

Нашој компанији су потре ни ЦИ алати

да и се такмичила у гло алном окружењу.

Б2. Компанија напорно ради на смањењу времена испоруке и елиминисању отпада у процесима које тре а испунити.
пословних циљева и задатака који користе компанији и запосленима.
Б3. Компанија награђује људе који напорно раде да донесу витке алате и културу у ово подручје.
Б4. Напори ЦИ помажу у отварању нових радних места з ог повећања квалитета и по ољшања процеса.

Леадерсхип
Л1. Користио их ЦИ алате да имам свој посао.
Л2. ЦИ је навикнут да унапреди компанију да не прави само графиконе и графиконе.
Л3. Менаџмент је посвећен ЦИ током целе године, а не само у складу са захтевима пре ревизије.
Л4. Менаџмент прати отворена питања у вези са догађајима по ољшања док се они не заврше.

Развој и о ука Д1. Људи који

воде иницијативе за по ољшање имају одговарајућу количину о уке да ефикасно произведу жељене резултате.

Д2. Моје познавање ЦИ алата ми омогућава да их применим на послу.

Д3. Компанија ми пружа адекватну о уку да удем продуктиван током догађаја по ољшања.
Д4. О ука ЦИ је пружена на јасан концизан начин са много практичних примера о томе како нај оље користити
алате.
Machine Translated by Google

Комуникације Ц1.
Имплементација
Имамо правовремену и ефикасну комуникацију са свих нивоа менаџмента.
Ц2. Компанија цени моје идеје у вези са сталним по ољшањем.
система леан
Ц3. Компанија ми је показала да је сачувала радна места и створила нове могућности у удућности. производње

Ц4. Компанија напорно ради на размени нај ољих пракси у свим својим одељењима.

Сигурност 49
посла ЈС1. ЦИ је повећао сигурност нашег посла.
ЈС2. Користећи ЦИ алате као што су витка производња и каизен, компанија ће се фокусирати на задржавање локалних
радних места.
ЈС3. У очекивању пензионисања у наредних неколико година, компанија ће напорно радити користећи скупове вештина
искусних запослених за о уку нових радника.
ЈС4. Компанија верује да су њихова највреднија имовина запослени и да ће учинити све што је могуће да смањи или
елиминише отпуштања у удућности.

О ауторима Кхим Л. Сим је

доцент рачуноводства на Универзитету Западни Вашингтон. Др Сим је докторирала из рачуноводства на Универзитету
Дрекел. Много је о јављивала у међународним и регионалним часописима и конференцијама о темама које се односе
на рачуноводство, управљање трошковима, витку производњу и мерење учинка.

Џон В. Роџерс је декан Школе за пословну администрацију на Америчком међународном колеџу. Др Роџерс је ио
на руководећим позицијама у Стејт департменту САД и у неколико приватних фирми у производном и услужном сектору.
Писао је о накнадама за руководиоце, међународној стратегији и управљању учинком, и ави се консалтингом у овим
о ластима. Јохн В. Рогерс је одговарајући аутор и може се контактирати на: јрогерс@ацад.аиц.еду

Да исте купили поновљена штампања овог чланка, пошаљите е-пошту: репринтс@емералдинсигхт.цом

Или посетите нашу ве локацију за више детаља: ввв.емералдинсигхт.цом/репринтс