POKRETANJE INOVACIJA

SA BOLJIM DONOŠENJEM ODLUKA

(Ne dozvolite starim navikama da potkopaju vašu organizacionu aktivnost)

Da bi ostali konkurentni, današnji poslovni lideri ulažu milione u digitalne alate,

agilne metodologije i strategije ekonomičnosti.
Prečesto, međutim, ovi napori ne proizvode ni probojne operativne procese ni
poslovne modele koji su potrebni kompanijama – barem ne pre nego što njihovi
konkurenti uvedu sopstvene napredke. A klјučni krivac je nemogućnost donošenja brzih
i efikasnih odluka o inovacijama.
Inovacioni procesi zasnovani na otkrićima na koje se kompanije sada oslanjaju
uklјučuju neviđeni broj izbora, od velikih kapija za kretanje/nekretanje koje određuju koje
ideje se slede do bezbrojnih odluka o tome kako sprovesti eksperimente, koje podatke
prikuplјati, kako tumačiti nalaze, i kako da deluje na njih.
Ali u kompanijama koje tek uče da eksperimentišu, previše odluka se donosi
neefikasno ili na osnovu prošlih iskustava i uskih perspektiva. Kao rezultat toga, kritični
rizici se ne identifikuju, a loše ideje ostaju zauvek, jedući oskudne resurse i uništavajući
šanse za veće, transformativnije opklade.
Uzmimo za primer Fajzera. (Jedan od nas, Hil, je godinama bio plaćeni savetnik
kompanije.) Godine 2015. ovaj farmaceutski gigant je započeo napore digitalne
transformacije u svom ogranku Global Klinikal Suplaj (GKS), koji isporučuje više od
milion doza istraživačkih lekove na hilјade kliničkih lokacija u preko 70 zemalјa svake
godine. Činiti tako nešto, uz održavanje integriteta kliničkog ispitivanja je veoma složen
zadatak. Bilo koji problem, kao što je neadekvatno hlađenje, nejasna uputstva za
medicinske stručnjake, ili nepoštovanje pacijenata sa posebnim režimom, može odložiti
razvoj potencijalno spasonosnih tretmana. Do 2018. GKS je napravio značajan
napredak sa svojim digitalnim inicijativama. Ali sa novim medicinskim i digitalnim
tehnologijama na horizontu, Fajzerova strategija se promenila i fokusirala se isklјučivo
na inovativne lekove i vakcine. GKS je morao da postane sve agilniji, inovativniji i
fokusiraniji na pacijenta kako bi se mogao prilagoditi bezbrojnim kliničkim potrebama i
potrebama pacijenata. Međutim, nalazi iz kulturološke ankete su podvukli da se
organizacija bori da donese dobre, pravovremene odluke o sistemima, procesima i
inovacijskim sposobnostima. Dakle, GKS je promenio svoj pristup na više frontova,
stvarajući međufunkcionalne timove koji su bili odgovorni za klјučne odluke, menjajući
učestalost sastanaka za donošenje odluka i pobolјšavajući sposobnost članova tima da
snažno raspravlјaju o idejama. Ti napori su se isplatili kada je Kovid udario: u velikoj
meri zahvalјujući brzoj podršci GKS-a, prva hitna dozvola za vakcinu Fajzer-BioiTeh
data je samo 266 dana nakon proglašenja pandemije. (GKS-ovo putovanje pre
pandemije biće opisano u ovom članku; za više informacija o Trci za pravlјenje vakcine,
pogledajte članak „Generalni direktor kompanije Fajzer o razvoju vakcine u rekordnom
roku“, HBR, maj–jun 2021.) Uspeh GKS-a sa brzim isporukama desetina hilјada doza
kandidata za vakcinu i saradnja sa kolegama širom kompanije Fajzer na razvoju rešenja
za težak izazov njihovog očuvanja na temperaturama ispod nule, je samo najistaknutije
od mnogih nedavnih inovacijskih dostignuća, koja se kreću od praćenja isporuka u
realnom vremenu, do isporuka probnih lekova na personalizovanim testovima za
najsavremenije terapije. Proveli smo skoro dve decenije proučavajući lidere u visoko
inovativnim organizacijama i, u skorije vreme, aktuelne firme koje su na putu da postanu
moćnici inovacija. Kada smo pažlјivo pogledali 65 kompanija koje su bile na putu da
postanu okretnije, otkrili smo da one uspešnije primenjuju mnoge agilne i vitke principe
u samom donošenju odluka. U ovom članku ćemo pokazati šta to znači: uklјučujući
različite perspektive, razjašnjavanje prava odlučivanja, usklađivanje donošenja odluka
sa tempom učenja i podsticanje iskrenih, zdravih sukoba u službi bolјeg iskustva za
krajnjeg kupca .

KAKO IZBEĆI UOBIČAJNE ZAMKE

Brojne tradicionalne navike donošenja odluka mogu ometati agilno donošenje

odluka. Treba ih odučiti.
Ne dozvolite liderima i stručnjacima da dominiraju.
Češće nego ne, na kraju procesa donošenja odluka, pojedinac samouvereno donosi
konačan poziv. Ovo često proizilazi iz nečeg bezazlenog: poštovanja stručnosti.
Problem je u tome što stručnjaci mogu brzo da postanu protivnici koji prekidaju
razgovor. To je opasno jer su oni često najviše vezani za status kvo. Zamislite tim sa
jednim digitalnim stručnjakom koji odbacuje ideje drugih o tehnologiji kao naivne ili
neizvodlјive. Niko ne želi da izgleda loše informisan, pa će članovi tima verovatno ćutati.
Da bi se protiv ovoga borilo, od stručnjaka treba tražiti da pruže dokaze za
svog gledišta kao i svi ostali, držeći argumente ukorenjenim u činjenicama, a ne u
mišlјenju ili politici. Neki lideri se uklanjaju iz procesa kada je problem uokviren,
puštajući svojim timovima da donesu konačan izbor. Lideri nam često govore da može
biti teško ćutati; Džesi Vuli Vilson, izvršni direktor Ed-teh kompanije DrimBoks Lerning,
priznaje: „Ja sam najgori praktičar toga jer sam toliko uzbuđen i želim da unesem
energiju u diskusiju.“ Ali ona podseća sebe: „Moj cilј je da donosim sve manje i manje
odluka.
Ne dozvolite lјudima da se slažu.
Kompromis za izbegavanje sukoba može biti površan – svi se slažu dok su u prostoriji,
ali se ne slažu nakon što je napuste – i obično daje prioritet potrebama zaposlenih u
odnosu na iskustvo korisnika. Dobar način da se izbegne ovaj problem je da
zagovornici svake od alternativa argumentuju druge opcije. To pomaže svim uklјučenim
da prošire svoje tačke gledišta, saosećajući sa logikom svojih saigrača i da se uvere da
zaista razumeju ideju pre nego što je odbace. Ljude treba podsticati da postavlјaju
pitanja poput „Šta ne vidim?“ i „Gde je moja stručnost u stvaranju slepih tačaka?“ i
otvorena pitanja „šta ako“, koja će im pomoći da se oslobode svih pretpostavki koje
ograničavaju njihovo razmišlјanje.
Izbegavanje kompromisa može dovesti do novih rešenja. U jednoj kompaniji
koju smo proučavali, odelјenja za marketing i proizvode bili su u ćorsokaku zbog nove
usluge koju je tim proizvoda zamislio da ponudi preko mobilne aplikacije kompanije.
Odelјenje za marketing verovalo je da to neće doneti dovolјno veliki prinos da bi
opravdao troškove dodavanja u aplikaciju. Usluga nije išla nigde skoro tri godine, sve
dok kompanija nije dovela novog lidera inovacija koji je pitao: „Šta ako smo promovisali
uslugu negde drugde osim aplikacije?“ Krajnje rešenje koje je ovo izazvalo nije bio ni
kompromis ni jedna od dve originalne opcije: Tim je razvio uslugu i reklamirao je preko
SMS-a i e-pošte. Na kraju, njegov uspeh je obezbedio podatke koji su bili potrebni
marketinškom timu za pouzdano dodavanje ove funkcije u mobilnu aplikaciju.
 Ne dozvolite lјudima da donesu odluku prerano.
Donosioci odluka koji pokušavaju da održe korak sa tempom promena obično se
naginju ka hitnosti. Ali čak i u agilnom okviru, uloga lidera je da oseti kada je potrebno
više učenja ili sinteze ideja i podstakne strplјenje.
U P&G, kada tim želi da proširi ideju o novom proizvodu, njegov izvršni
sponzor zahteva dokaze da proizvod nudi „neodolјivo superiorno iskustvo“ kupcima.
Ako rezultati izgledaju obećavajuće, ali nisu dovolјno ubedlјivi da podrže lansiranje,
timovi se ohrabruju da nastave da inkubiraju ideju. Izvođenje dodatnih eksperimenata i
prikuplјanje više podataka često dovode do obrtaja koji povećavaju ponudu vrednosti.

RAZNOLIKE PERSPEKTIVE

Istraživanja su davno pokazala da su različiti timovi bolјi u identifikaciji prilika i

rizika u bilo kojoj situaciji rešavanja problema. Ali u organizacijama koje uče da
eksperimentišu, četiri perspektive su obično nedovolјno zastuplјene u donošenju
odluka:

Perspektiva kupca. Teško da je iznenađenje da je klijent treba da bude u

središtu svih odluka, bilo da se radi o novim proizvodima, poslovnim modelima ili
internim procesima. Ali smatramo da je intimnost kupaca suviše retka. Zbog toga,
kompanije na kraju jure probleme koji kupcima zapravo nisu bitni i propuštaju prilike da
se pozabave svojim neartikulisanim bolnim tačkama i želјama. Rešenje je da u svoje
procese donošenja odluka uklјučite lјude koji su najbliže povezani sa krajnjim kupcima:
operativno osoblјe na prvoj liniji, zaposleni u službi za korisnike, prodavci i sami kupci.
Organizacije koje su dobre u ovome takođe imaju tendenciju da blisko sarađuju sa
korisničkim iskustvom ili timovima korisničkog interfejsa, etnografskim istraživačima ili
stručnjacima za dizajn usmeren na čoveka. A ako razvijate novi poslovni proces ili
digitalni alat za zaposlene, zapamtite da se njihov glas mora čuti — u ovom slučaju oni
su kupci koji će ga koristiti.

Da bi predstavila glasove pacijenata u kliničkim ispitivanjima i zdravstvenih

radnika koji rade direktno sa njima, Fajzerova GKS jedinica je stvorila novu funkciju,
Farmacija za klinička istraživanja, i angažovala farmaceute (koji su imali prethodno
iskustvo u administriranju tretmana) da joj se pridruže. Vremenom je FKI počela da igra
integralnu ulogu u donošenju odluka u GKS-u. Nјegovi uvidi farmaceuta doveli su do
inovacija u rasponu od dizajna pakovanja prilagođenih korisniku do obuke u virtuelnoj
stvarnosti za pružaoce zdravstvenih usluga.

Lokalna perspektiva. Prečesto se odluke u globalnim kompanijama donose u

sedištu bez adekvatnog uzimanja u obzir perspektiva iz različitih geografskih područja.
Ipak, lјudi u centrali retko imaju kontekstualnu inteligenciju potrebnu da procene koji
novi poslovni modeli, usluge ili operacije najbolјe odgovaraju lokalnoj ekonomiji i
regulatornom okruženju. Dobijanje lokalnog inputa može napraviti veliku razliku. U
GKS-u su strateške odluke, čak i one koje su uticale na regionalne operacije, uglavnom
donosili američki timovi. Ali kada je jedinica počela namerno da traži ideje od lokalnih
menadžera, osnažujući ih za inovacije, videla je impresivna pobolјšanja. Na primer,
kada je osnovan novi tim sa sedištem u Latinskoj Americi, on je iskoristio svoju
stručnost da skrati vreme potrebno za dobijanje probnih lekova lokalnim zdravstvenim
radnicima i pacijentima sa 55 na 20 dana. Još preovlađujući je neuspeh da se lokalni
uvidi prenesu nazad u osnovne procese i proizvode preduzeća. Često male divizije na
malim tržištima mogu biti brže i inovativnije od njihovih većih kolega na domaćim
tržištima. Na primer, iBej-ovo uspešno dugme Kupi odmah, koje je revolucionisalo e-
trgovinu i pomoglo da se kupovina kreće onlajn, razvio je iBej ogranak u Nemačkoj i
zasnivao se na njegovim dubokim odnosima sa svojim korisničkim zajednicama.

Perspektiva zasnovana na podacima. Naročito u godinama poput prethodne,

kada je poslovno okruženje bilo u stalnom fluksu, oslanjanje na prošlo iskustvo za
usmeravanje inovativnih napora može odvesti kompaniju na pogrešan put. Oslanjajuće
metode zahtevaju testiranje ideja i korišćenje kvantitativnih i kvalitativnih podataka u
skoro realnom vremenu za odlučivanje o sledećim koracima. Izazov leži u tome da te
informacije budu dostupne svakom donosiocu odluka. Vizuelizacija podataka pruža
rešenje: može omogućiti da blagovremene, složene informacije tumače lјudi iz različitih
funkcionalnih sredina, izjednačavajući teren tako da oni koji su manje upućeni u
podatke mogu u potpunosti da se angažuju prilikom donošenja odluka.

U GKS-u, nova grupa za digitalno poslovanje kreirala je vizuelne kontrolne table

koje su nametale informacije o događajima kao što su vremenska prognoza, letovi i
prekidi na rutama isporuke preko podataka lanca snabdevanja kako bi se predvideli
rizici za operacije u realnom vremenu. Ove kontrolne table, koje su bile dostupne svim
članovima tima, pokazale su se od neprocenjive vrednosti na dnevnim „brzinskim“
sastancima, koji su održavani da bi se odgovorilo na krizu Kovid-a, jer je preokrenula
lance snabdevanja, zatvorila granice i preplavila bolnice koje vode Fajzerova klinička
ispitivanja. Timovi GKS-a su bili u mogućnosti da donesu kritične odluke o procesima za
obezbeđivanje tekućih ispitivanja širom sveta, uklјučujući ona za nove kandidate za
vakcinu protiv Kovid-a i antivirusne lekove. Uprkos logističkim izazovima koje su donele
pandemija i prirodne katastrofe, od šumskih požara do uragana, organizacija nije
propustila nijednu isporuku pacijentima koji su testirani.

Spolјašnja perspektiva. Čak i najbolјenamerni inovatori mogu da se zaglave u

dominantnoj logici svojih kompanija. Lideri postojećih firmi, posebno onih koje još uvek
rastu, iako sporo, imaju tendenciju da odbace smele ideje - ideje koje predstavlјaju
visok rizik kao i visoku nagradu, zahtevaju nove resurse ili sposobnosti ili prete da
kanibalizuju osnovnu delatnost. Pogled sa strane može pomoći organizacijama da
ozbilјnije razmisle o tim potezima.

Međutim, taj pogled spolјa može doći iz kompanije. GKS je pozvao talente
visokog potencijala iz drugih delova kompanije Fajzer da se trajno pridruže njegovom
liderskom timu, povećavajući grupu sa šest na 16 članova. Mnogi lideri u drugim
firmama traže manje iskusne, nedavno angažovane zaposlene da prisustvuju
sastancima sa višim liderima. Pošto ovi lјudi nisu zaokuplјeni unutrašnjim radom
kompanije, oni postavlјaju pitanja koja osporavaju osnovne pretpostavke i pomažu da
se preformulišu strateški izbori.

Spolјašnja perspektiva takođe može doći izvan zidova kompanije ili čak njene
industrije. GKS je, na primer, pozvao lјude iz inovacione laboratorije kompanije Delta
Erlajns da učestvuju u radionici dizajna o iskustvu kliničkog ispitivanja za pacijente.
Delta skener bording karata i mogućnosti praćenja torbi pokrenule su ideje za nove
načine na koje bi GKS mogao da pobolјša sopstvene mogućnosti praćenja pošilјki,
osiguravajući da više pacijenata dobije pravu dozu pravog leka u pravo vreme.

PRAVA NA JASNU ODLUKU

Pošto prepoznaju potrebu za okuplјanjem mnogih tačaka gledišta, mnoge

organizacije se više oslanjaju na decentralizovane mreže međufunkcionalnih timova,
kako stalnih tako i ad hok, kako bi povećale svoju agilnost. Ali ovo može imati lošu
stranu: uklјučivanje većeg broja glasova u odluku može značiti manje jasnoće o tome ko
je na kraju vlasnik, usporavajući proces inovacije i često izazivajući frustraciju i
neangažovanje.

Na primer, kada su rukovodioci u firmi za finansijske usluge zamolili svoje vođe

timova sa visokim potencijalom da identifikuju i slede nove poslovne modele, rezultati
su bili razočaravajući. Vođe timova nisu razumeli da su dobili ovlašćenje da sami
donose odluke i često su se vraćali rukovodiocima i predlagali opcije za izbor, umesto
da predlažu planirani plan akcije. I vođe timova su imali pomešano iskustvo. U početku
su bili počastvovani i podstaknuti time što su izabrani za inovativni projekat. Ali kasnije
su postali obeshrabreni zbog nepovezanosti između njihovih preporuka i odluka
rukovodilaca – koji su se vratili na svoju naviku da odlučuju – i na kraju, zbog
dvosmislenosti u pogledu prava na donošenje odluka.

Da bi efikasno osnažili donosioce odluka, lideri moraju biti eksplicitni u svakom

slučaju o tome ko će biti odgovoran za izvršenje odluke, ko će biti odgovoran za njeno
donošenje, ko će biti konsultovan i ko će biti obavešten. (Kreiranje i delјenje
tradicionalnog RACI grafikona ovde može učiniti trik.) Ako lideri delegiraju odluke grupi,
trebalo bi da navedu proces koji će se koristiti i parametre ovlašćenja grupe za sve
uklјučene.

GKS je preneo vlasništvo nad istražnim snabdevanjem drogom sa jednog lidera

na višefunkcionalne timove od četiri poznate kao „tetrade“. Svaka tetrada je postala
odgovorna za jednu terapijsku oblast. Članovi su bili kolektivno odgovorni za odluke i
imali su jasne smernice o tome kada treba da eskaliraju odluku izvršnim sponzorima
tetrade. Bilo je potrebno nekoliko meseci da se svi koji su uklјučeni osetili
samopouzdanje u vezi sa novom strukturom i usavršili smernice, ali na kraju su tetrade
pomogle GKS-u da brže ubije manje obećavajuće ideje, bez potrebe da te izbore gura
do višeg rukovodstva. Sa svojim pogledom na čitavo preduzeće, timovi su takođe mogli
da počnu da predlažu inovativnije ideje za optimizaciju celog kliničkog lanca
snabdevanja, kao što je pionirska isporuka visoko personalizovanih lekova za gensku
terapiju.

PRAVI RITAM

Ustanovlјene kompanije imaju tendenciju da donose odluke o inovacijama po

fiksnom rasporedu, kroz kvartalne ili godišnje preglede na kojima se stariji timovi
povlače, procenjuju prethodne planove i prave nove. Ali u agilnim kompanijama,
inovacije se zasnivaju na učenju vođenom otkrićima. Sa svakim eksperimentom se
pojavlјuju podaci i uvidi koje treba uzeti u obzir pri postavlјanju sledećeg. Lideri moraju
podsticati da se odluke donose tempom koji je usklađen sa ciklusom učenja.

Da biste procenili pravi ritam za svoje sastanke, razmislite o tome koliko će

vremena trebati da se prikupi dovolјno podataka da potvrdite (ili opovrgnete) vaše
hipoteze. Ako brzo učite ili se suočavate sa brzim promenama, možda ćete morati
češće da donosite odluke. Tokom pandemije, na primer, većina rukovodećih timova u
kompanijama koje smo primetili prirodno je povećala ritam sastanaka. S obzirom na
prirodu krize, svaka odluka je morala da se smatra „radnom hipotezom“, tako da su se
opredelјivali za kratke sesije dnevno, a duže za svakih nekoliko nedelјa. Mnogi su nam
rekli da se nadaju da će se držati novog, bržeg ritma čak i nakon što se pandemija
završi.

Mnoge odluke koje se svakodnevno donose tokom eksperimentisanja često

zahtevaju kontinuirane procese. Na primer, u jednoj indijskoj organizaciji koju smo
proučavali, dizajnerski tim je napravio „Vacap“ forum kako bi prikupio brze povratne
informacije o svojim predlozima od cele organizacije, uklјučujući udalјene zaposlene koji
blisko sarađuju sa krajnjim korisnicima na terenu. Pošto je kanal uvek bio dostupan,
dizajneri su mogli spontano tražiti povratne informacije od zaposlenih i odmah ih
primeniti na odluke.

Ali duži vremenski okviri i dalјe mogu biti potrebni da bi se stvorio prostor
neophodan za saradnju i prikuplјanje informacija, posebno ako razmišlјate o velikim
ulozima. Kada je Keti Fiš, bivša direktorka za istraživanje, razvoj i inovacije u P&G-u,
uvela model Oslanjački start-up u svoju organizaciju, poslovne jedinice su dopunile
svoje godišnje procese planiranja pregledom portfelјa inovacija svakih 90 dana kako bi
izdale mereno finansiranje inicijativa u njima. To je timovima dalo dovolјno vremena da
sprovedu eksperimente i konsoliduju svoje nalaze uz očuvanje njihovih pravaca.
 DOBRE BORBE

Pozivanje različitih grupa učesnika na pravovremene forume za donošenje

odluka ne dovodi automatski do temelјne provere ideja. Ovde se toliko organizacija
zaglavi: ne uspevaju da stvore konkurentno tržište ideja, gde iskrena debata povećava
šanse da se identifikuju rizici i da se sprovode projekti koji najviše obećavaju.

U nekim disfunkcionalnim timovima, produktivni diskurs je blokiran političkim

sukobima, odbrambenim ponašanjem ili skrivenim planovima. Kritike ideja često postaju
kritike ličnosti, a zaposleni ne veruju da će njihove ideje biti shvaćene ozbilјno. Često se
pravi razgovori i odluke dešavaju „izvan sobe“, tako da se članovi grupe osećaju
obespravlјeno iako su od njih zamolјeni da učestvuju. Ipak, još češći uzrok
neproduktivne debate je kultura učtivosti. Mnogi lјudi pokušavaju da minimiziraju razlike
umesto da ih pojačavaju, u nastojanju da izbegnu sukob. Efekat je da oni sa manjinskim
stavovima ne govore ili ne prave kompromis prebrzo kada su osporavani. Kao rezultat
toga, šefovi ili stručnjaci imaju tendenciju da dominiraju procesom donošenja odluka,
bez obzira na to koliko je različita okuplјena grupa.

U obe vrste situacija, lideri moraju prestati da brinu o tome da li lјudi mogu da
sarađuju i umesto toga brinu o tome da li znaju kako da se svađaju. Lideri mogu
podsticati psihološku sigurnost koja promoviše dobre borbe na tri načina:

Postavlјanje pitanja. Lideri treba da izbegavaju da prekinu razgovor rešenjima

od samog početka. Umesto toga, trebalo bi da budu transparentni u pogledu onoga što
ne znaju. U P&G-u (koji je takođe angažovao Hila kao savetnika u prošlosti), lideri se
podstiču da postave ova četiri pitanja kao odgovor na svaki eksperiment: Šta ste
naučili? Kako znaš? Šta sledeće treba da naučite? Kako mogu da pomognem?
Pokazujući da nemaju sve odgovore, lideri pomažu u postavlјanju očekivanja da svi
prisutni treba da podele svoja mišlјenja i da svako može pogrešiti. Oni takođe stvaraju
okruženje u kojem se lјudi osećaju ugodnije izazivajući jedni druge.

U Fajzeru, članovi tima u početku nisu bili volјni da se ne slažu sa

potpredsednikom Majklom Kuom kada je postao šef GKS-a. Ali kako je naučio da prizna
ono što nije znao i usvojio naviku da bude poslednja osoba koja će podeliti svoje misli
na sastancima, postalo im je lakše da govore.

Fokusirajte se na podatke. Podaci mogu pružiti čvrstu osnovu za produktivnu

debatu. Članovi tima koji imaju iste vizualizacije podataka pred sobom će verovatno
razviti zajedničko razumevanje problema – zajednički teren na koji mogu da dodaju
svoje jedinstvene perspektive. Ku je obezbedio da sve odluke donete na mesečnom
operativnom pregledu GKS-a budu zasnovane na podacima. Kada su stvari morale da
se kreću brzo tokom Kovida, to je sprečilo tim da donosi odluke na osnovu emocija ili
prošlih iskustava koja više nisu bila relevantna.

Artikulišite zajedničku svrhu. Usklađivanje cele organizacije oko zajedničke,

smislene svrhe (zašto postojimo i kome služimo) daje lјudima dozvolu da se bore oko
novih ideja, jer se svi slažu oko toga za šta se bore. U idealnom slučaju, svrha će služiti
kao okvir koji osigurava da odluke imaju koristi za krajnjeg korisnika ili kupca.

Zajednička ambicija može sprečiti da debate postanu lične. U jednoj

maloprodajnoj kompaniji koju smo proučavali, tim je napravio avatare za klјučne
segmente kupaca. „Ali“ je bio avatar urbanih milenijalaca, na primer. Kad god bi
diskusija postala više lična nego suštinska, neko bi intervenisao i pitao: „Šta Ali sada
treba od nas?“ To je ohrabrilo tim da se fokusira na zajedničku brigu o kupcima umesto
da se upušta u raspravu u kojoj pobedniku debate pripada sve. Svrha takođe može
podstaći kritiku umesto tihe učtivosti. Pravi izazov u kompanijama koje uče da budu
agilne je ubijanje „hodajućih zombija“—projekata koji nemaju dovolјno vrednosti da
opravdaju njihov nastavak. Da bi to ispunili, lideri treba da podsete timove na njihovu
svrhu. Kada je Ku prvi put preuzeo uzde u GKS-u, većina lјudi nije bila volјna da
kritikuje ideje drugih. Donosioci odluka su ćutanje tumačili kao dogovor da je ideja
vredna sprovođenja, pa je broj projekata u toku postao ogroman. Kuov prvi prioritet je
bio da uskladi ceo tim oko zajedničke svrhe: „Pacijenti na prvom mestu“. U debatama o
tome koje inicijative treba pokrenuti, lјudi su naučili da se pitaju: „Da li je to najbolјe
rešenje za pacijenta?“ nego da ćute. Tim se ubrzo otkrio da odbija više ideja i da je u
stanju da usredsredi više napora na one koje su pobolјšale iskustvo pacijenata.

Zajednička svrha pomaže donosiocima odluka da se fokusiraju na rešavanje

problema, a ne na ispunjavanje ličnih planova. Usred Kovid-a, dok su svi radili 24/7, Ku
je s ponosom primetio da se lideri u GKS-u zalažu za odluke koje su u najbolјem
interesu pacijenata čak i kada to znači više posla za njihove funkcionalne oblasti.

MENTORSTVO JE BITNO

Organizacije i timovi moraju usvojiti nova ponašanja kako bi brže donosili odluke,
ali i menadžeri moraju da se promene. Previše lidera deluje jednostrano, upadajući da
spasu stvar sa „pravim” odgovorima – posebno tokom krize. Ali kada je potrebna
inovacija, lideri treba da stvore okruženje u kojem njihovi lјudi mogu sami da pronađu
odgovore. Potrebna je hrabrost i praksa da se povučete i dozvolite drugima da donose
odluke, a posebno da se izbegne hvatanje mamaca kada timovi prirodno pokušavaju da
delegiraju lanac naviše. Ali dok sami ne usvojite ovaj novi način rada, vaša organizacija
nikada neće biti inovativna koliko bi mogla biti.

ZAŠTO STAVITI FOKUS NA DONOŠENјU ODLUKA

U našem skoro dvadesetogodišnjem istraživanju sa organizacijama širom sveta,

identifikovali smo najvažnije faktore koji podržavaju inovacije – bilo da se radi o
pronalasku novih proizvoda ili ponuda usluga, poslovnih procesa ili modela, ili načina
organizovanja ili smanjenja troškova. Oni uklјučuju i kulturne faktore i sposobnosti.

U novijim istraživanjima otkrili smo da kompanije koje pokušavaju da postanu

inovativnije imaju tendenciju da bolјe postupaju u pogledu kulturnih faktora, ali imaju
slabije sposobnosti, uklјučujući donošenje odluka.
 Sposobnosti donošenja odluka

- Kreativna abrazija je sposobnost stvaranja tržišta ideja kroz diskurs i debatu.

- Kreativna agilnost je sposobnost učenja vođenog otkrićem.

- Kreativno rešavanje je sposobnost donošenja odluka koje kombinuju različite, a

ponekad čak i suprotne ideje.

- Dodatni faktori uklјučuju osnove donošenja odluka, intimnost kupaca i ulaganja u

inovacije.