Promena iz mirovanja

Geštalt perspektiva u organizacijama

Frans Meulmeester
Sadržaj
Uvod
Deo 1: Osnovni pojmovi Geštalt teorije
1. Kontakt
Definicija
Figura i pozadina
Realnost
Svesnost
Proces kontakta
Mirovanje
Senzacija
Svesnost
Mobilizacija energije
Akcija
Kontakt
Zadovoljenje
Povlačenje
Mehanizmi kontakta
Konfluencija
Introjekcija
Projekcija
Retrofleksija
Defleksija
2. Teorija polja
Definicija
Holizam
Potreba organizuje polje
Princip pregnantnosti
Deo 2: Geštalt pristup organizacijama
3. Zdrava organizacija, organizam u polju
Važnost primarnog procesa
Facilitirajući menadžment
Kreativna adaptacija
Mirovanje
Senzacija
Svesnost
Mobilizacija energije
Akcija
Kontakt
Zadovoljenje
Povlačenje
4. Poremećen proces; model za organizaciju-dijagnoza
Poremećen proces
Fiksirana adaptacija
Proces stagnacije
Mirovanje
Senzacija
Svesnost
Mobilizacija energije
Gubljenje energije
Izražavanje energije je blokirano, ona se okreće ka unutra
Akcija
Kontakt
Zadovoljenje
Mirovanje
5. Facilitirajući menadžment
Poverenje
Prisutnost
Svesnost
Fenomenološki stav
Funkcionalno ili selektivno samootkrivanje
Veštine
Senzacija
Svesnost
Mobilizacija energije i Akcija
Akcija i Kontakt
Zadovoljenje i Povlačenje
6. Intervencije
Pozicija, zadatak i ugovor
Ovlašćenje
Promena iz mirovanja
Polarnosti
Fiksirana adaptacija
Struktura intervencija
1. Stvaranje sigurnosti
2. Prepoznavanje
3. Priznavanje
4. Prihvatanje
5. Integracija
Proces stagnacije
Mirovanje
Senzacija
Svesnost
Mobilizacija energije
Akcija
Kontakt
Zadovoljenje
7. Grupna dinamika, geštaltistički pristup
Grupa kao geštalt
Reflektovanje celine na svaki pojedinačan deo
Negiranje polarizacije
Razvoj grupe
Nivoi intervencije
Zaključak
Literatura
Index
Dodatak
Uvod

Veliko interesovanje za Geštalt teoriju već od njenog nastanka (odnosno teoriju o Geštalt
psihoterapiji koju je razvio Fric Perls sa saradnicima) navelo je stručnjake na mogućnost šire
primene ove teorije od konteksta individualne psihoterapije. Tako je Geštalt teorija našla svoju
primenu u sferi učenja. Džordž Braun i Gloria Kastilo objavili su brojne članke i knjige s tom
idejom („Human Teaching For Human Learning“, George Brown; „Left Handed Teaching“,
Gloria Castillo).
O drugoj primeni Geštalt teorije pisao je Edvin Nevis u svojoj knjizi „Organizacioni konsalting,
geštaltistički pristup“ (1987). On je dao značajan podstrek razvoju geštaltistikog pristupa
organizacijama. Njegova knjiga se i dalje uzima kao standard u ovoj oblasti.
Knjiga koju imate pred sobom temelji se upravo na radu Edvina Nevisa. Njom sam želeo,
takođe, da doprinesem razvoju geštaltističkog pristupa u rešavanju organizacionih pitanja. Kao
model ili instrument za dijagnostikovanje zdravih i nezdravih organizacija i opisivanje mogućih
intervencija koristio sam pojam ciklusa kontakta, odnosno ciklusa iskustva.
Osnovna pretpostavka mog pristupa je da kada zaista želimo da razumemo šta se dešava u
određenoj organizaciji ili da utičemo na procese unutar nje, neophodno je da za trenutak
zastanemo i postanemo svesni onoga što se u njoj dešava.
Bez svesnosti, same intervencije neće dovesti do prave promene, već do manje-više iste situacije,
što znači da se zapravo ništa ne menja.

S obzirom na to da među čitaocima ove knjige ima i onih koji nisu upoznati sa Geštalt teorijom,
ovu knjigu sam podelio na dva dela: u prvom delu opisana su dva pojma Geštalt teorije – pojam
procesa kontakta (Poglavlje prvo) i pojam teorije polja (Poglavlje drugo). Drugi deo knjige
direktno prelazi na primenu ciklusa kontakta u organizacijama.
Čitaoci koji su već upoznati sa Geštalt teorijom u prvom delu neće naći mnogo toga novog.
U drugom delu dao sam prikaz onoga što smatram zdravom organizacijom, koristeći ciklus
iskustva kao model. Pretpostavke mog pristupa su:
1. organizacija se smatra zdravom ako se strukture i procesi rada obrazuju na takav način da
olakšavaju primarni proces;
2. organizacija se može nazvati zdravom ako je sposobna za kreativno prilagođavanje.

Sada želim da objasnim šta podrazumevam pod nezdravom organizacijom. Suprotno osnovnim
pretpostavkama koje sam gore naveo, jasno je šta definiše nezdravu ili poremećenu organizaciju:
1. primarni proces je blokiran ili ometen načinom na koji su organizovani struktura i procesi u toj
organizaciji.
2. organizacija više nema sposbonost kreativnog prilagođavanja, već je postala rigidna.

Na osnovu ove dve postavke moguće je izvršiti određene intervencije s ciljem olakšavanja
procesa, odnosno promene iz nezdravog u zdravo stanje. Ali, pre nego što pređem na
intervencije, objasniću koje osobine ili kvalitete bi trebalo menadžeri, treneri, konsultanti ili
instruktori da poseduju da bi intervencije mogli da sprovode na način koji će olakšati kreativan
proces u jednoj organizaciji.
Knjigu završavam određenim zapažanjima o fenomenima grupe, s obzirom na to da je naš rad u
organizacijama uglavnom zasnovan na radu sa ili u timovima.
Deo 1: Osnovni pojmovi Geštalt teorije
1. Kontakt

Definicija

Kontakt je proces interakcije između organizma i njegove sredine.

Reč je o neprekidnom procesu međusobnog uticaja koji se odvija na granici između organizma i
sredine, što znači da se kontakt ne odnosi samo na organizam, već podjednako na organizam i
sredinu.

Dobar primer ove interakcije između organizacija (koje se posmatraju kao organizam) i njihove
sredine je pojava mobilnih telefona, odnosno njihov uticaj na naše potrebe i stil komunikacije.
Ovaj izum stvorio je potpuno nov svet komunikacije sa potpuno novim potrebama koje su
doprinele tome da organizacije unaprede i transformišu mobilne telefone u što privlačnije
proizvode (npr. mobilni telefoni sa kamerom,itd).

Kada kažemo da se kontakt odvija na granici između organizma i sredine, pojam granica
posmatramo kroz dva aspekta:
1. proces kontakta se dešava na granici organizam-sredina
2. proces kontakta je ograničen mogućnostima i ograničenjima načina na koji se taj kontakt
ostvaruje.

Prethodnu tvrdnju pojasnićemo još jednim primerom.

Kada osoba pogleda u izlog, između nje i radnje dolazi do interakcije. Taj proces se odvija na
granici osoba-radnja, u stvari u tački susreta sa staklom izloga i određen je mogućnostima i
ograničenjima te granice.
Ako, na primer, osoba može da vidi samo deo proizvoda u radnji, ona će imati ograničenu sliku
radnje i onoga što se u njoj prodaje. Ova percepcija, međutim, nije stvar samo te osobe ili samo
radnje, već interakcije između osobe i radnje.

Ako se pozabavimo socijalnim kontaktima u organizacijama, možemo da uočimo istu vrstu

stalne interakcije koja se, takođe, odvija na granici između nas, drugog (drugih) i organizacije
kao celine. I u ovom slučaju, interakcija je određena mogućnostima i ograničenjima nas samih,
drugog (drugih) i organizacije. U svakom slučaju, ostvarivanje kontakta nije nešto što mi ili neka
druga osoba čini(mo) sama (sami), već je to proces u kojem učestvuju obe strane. Ograničenja ili
smetnje u kontaktu su zapravo ograničenja i smetnje obe strane ili organizacije kao celine.
Budući da i jedna i druga strana čine deo organizacije, njihov kontakt se ostvaruje u kontekstu te
organizacije.
Gledano iz tog ugla, tvrdnja poput: „Nemoguće je ostvariti kontakt sa njim“ je netačna iz više
razloga.1

Prvo, navedena tvrdnja, u opštem smislu, definitivno isključuje mogućnost uspostavljanja

kontakta sa tom osobom, bez obzira na to ko je izgovara, čime govornik negira svoje učešće u
kontaktu.

1
Ovde ne podrazumevam situacije u kojima je druga osoba van svesti ili u komi, iako se o validnosti ovog iskaza čak i u tim okolnostima može
raspravljati.
Drugo, ovom tvrdnjom se negira činjenica da je kontakt uvek prisutan, odnosno da se neka vrsta
interakcije ili uticaja stalno dešava.

Tako dolazimo do greške koja često nastaje u vezi sa terminom kontakt. Mnogi ljudi koriste ovu
reč da označe samo svesno doživljen ili iniciran kontakt, odnosno svesno doživljenu ili iniciranu
povezanost sa drugim. To potvrđuju sledeće tvrdnje: „Ja sam sada u kontaktu sa tobom“ ili „Ja
sada nisam u kontaktu sa tobom“. Međutim, ono što ljudi ne prepoznaju ovde je da, bez obzira na
to da li ja svesno ili nesvesno ostvarujem kontakt, neka vrsta kontakta se stalno odvija u trenutku
kada su dvoje ili više ljudi zajedno prisutni.
Pol Voclavik (Paul Watzlavick), jedan od najznačajnijih imena u sferi ljudske komunikacije,
ovaj fenomen naziva “prvim zakonom komunikacije”: „Ne može se ne komunicirati“.
(Watzlawick, str. 42).
On smatra da, ako su dvoje ljudi zajedno prisutni, nije moguće da jedno na drugo ne utiče. Stoga,
uvek postoji neka vrsta kontakta. Iz tog razloga potrebno je da se napravi razlika između dva
aspekta reči kontakt:
 kontakt kao neprekidni proces interakcije između organizma i sredine
 kontakt kao svesno iniciran ili doživljen momenat povezivanja sa sredinom.

Drugi oblik kontakta može se uzeti kao momenat u okviru stalnog procesa kontakta koji već
postoji. U celokupnom procesu kontakta možemo stoga razlikovati četiri momenta (Perls, str.
456):
 predkontakt: nešto se dešava, pojavljuje se nova figura. Telo je pozadina. Postoji fizička
senzacija, ali ne i svesni doživljaj. Nešto primećujemo.
 kontakt: figura postaje jasnija. Postoji svesnost i uzbuđenje nas priprema za akciju.
 finalni kontakt: povezivanje sa figurom. To je momenat konfluencije sa figurom, iz koje
može da nastane nešto novo.
 postkontakt: povezanost nestaje i dolazi do povlačenja, a figura se stapa sa pozadinom.
Doživljaj se integriše. Ponovo se otvara prostor za novu figuru. Momenat postkontakta
tečno prelazi u novi momenat predkontakta.

U ovom redosledu procesa kontakta nailazimo na drugi aspekt reči kontakt u momentu “finalnog
kontakta”. Važno je uočiti da proces kontakta uključuje oba polariteta: kontakt – povlačenje.

Figura i pozadina

Dva važna termina koja se koriste za opisivanje procesa kontakta i koja iziskuju podrobnije
objašnjenje su figura i pozadina2. Pored termina kontakt, ove dve reči čine osnovne pojmove
geštaltističkog pristupa i sa pojmom kontakta su tesno povezane. Zapravo, proces kontakta može
se shvatiti kao proces stalnog diferenciranja novih figura u odnosu na promenljivu pozadinu.

Ako posmatramo polje suncokreta, primetićemo da se neki cvet izdvaja od drugih po svojoj boji,
visini ili kretanju. Kada je reč o procesu kontakta, možemo reći da taj cvet postaje figura u
odnosu na pozadinu koju čine ostali suncokreti u polju.

2
U Geštalt literaturi koriste se i reč “graund” i reč “background” u istom značenju – pozadina.
Nakon što na trenutak doživimo povezanost sa pomenutim suncokretom, mi povlačimo pažnju sa
tog cveta i on ponovo nestaje u pozadini. Moguće je da u drugom trenutku polje kao celina
postane figura u odnosu na pozadinu koju čini njegovo okruženje.
Naša pažnja se zatim pomera i usmerava na drugu figuru u okolini ili čak na figuru koja se nalazi
u nama, kao što je telesna senzacija, osećanje ili mišljenje. Reč je o neprekidnom tekućem
procesu.
Zašto neki specifičan aspekt postaje figura zavisi od brojnih faktora koji takođe predstavljaju deo
interaktivnog polja. Neki od njih su:
 interesovanja: kada dvoje ljudi uđu u kancelariju, pažnju jednog privući će boje slika, a
drugog vrsta nameštaja;
 iskustva: osoba koju je nekad ujeo pas će verovatno mnogo brže primetiti psa na ulici
nego osoba koja nema takvo iskustvo;
 očekivanja: ako od svog kolege očekujemo da nešto učini za nas, mnogo brže od ostalih
ćemo primetiti kada to ne učini;
 potrebe: kada smo gladni, naša pažnja je više usmerena na hranu ili na reklame u vezi sa
hranom nego kada tek završimo sa jelom.

Stoga, u procesu ostvarivanja kontakta mi ne obraćamo pažnju na celokupnu sredinu, već samo
na jedan aspekt koji u tom trenutku postaje figura. Figure se stalno menjaju i istupaju u prvi plan
iz promenljive pozadine. Ne menja se samo figura, već i pozadina. Promena obuhvata celokupno
polje.
Poznat primer ovog fenomena je slika sa vazom i dva lica. U trenutku kada pažnju usmerimo na
vazu u sredini, vaza postaje figura, a siva lica neka vrsta paravana iza vaze. S druge strane, ako
se fokusiramo na lica, lica postaju figura, a vaza paravan iza lica.
Drugim rečima: vaza se diferencira kao figura naspram sive pozadine ili lica postaju figura u
odnosu na belu pozadinu. U konstelaciji figura-pozadina dešava se promena.
To nas dovodi do veoma važnog aspekta procesa kontakta, koji u isto vreme predstavlja osnovni
princip geštaltističkog pristupa.

Realnost

Ne postoji samo jedna (objektivna) realnost, već uvek više (subjektivnih) realnosti.
Jedinke koje percipiraju realnost na svoj način organizuju realnost u specifičnoj konstelaciji
figura-pozadina. Ovo je ključni princip u geštaltističkom pristupu organizacijama. Organizacija
ne postoji sama za sebe, već onako kako je pojedinci percipiraju. Svaka osoba koja se dovodi u
vezu sa organizacijom (radnik, menadžer, kupac ili klijent) ostvaruje kontakt sa organizacijom na
svoj način i na taj način kreira svoju realnost organizacije.
Čak ni unutrašnji ni spoljnji savetnik neće moći da pruži objektivnu sliku neke organizacije, s
obzirom na to da i on ostvaruje kontakt sa organizacijom na subjektivan način koji je uslovljen
njegovom prošlošću, interesovanjima, specijalnostima, potrebama, itd.
Da bih bio potpuno jasan, želim da naglasim da se ono o čemu ovde govorim ne odnosi samo na
nivo iskustva, već na nivo percepcije koja prethodi iskustvu.
Opšteprihvaćena činjenica je da svaki pojedinac doživljava određenu situaciju (a takođe i
organizaciju) na svoj način. Sada idemo korak dalje i kažemo da je čulna percepcija stimulusa
subjektivna i da objektivna realnost ne postoji. U Geštaltu se dakle postojanje, tzv. objektivne
realnosti negira!

Svesnost

Jasno je da u procesu nastanka kontakta percepcija ima važnu ulogu. Bez percepcije, kontakt ne
bi bio moguć. Ovde ne govorim o čulnoj percepciji spoljašnjeg, već i unutrašnjeg sveta, naših
misli, osećanja i telesnih senzacija. U geštaltističkoj literaturi, termin svesnost pokriva pomenute
oblike percepcije. Umesto tvrdnje: „Bez percepcije, kontakt nije moguć“, uvodimo tvrdnju:
„Bez svesnosti, kontakt nije moguć“. Stoga, “povećanje svesnosti” je prvi logičan korak i
istovremeno najznačajniji cilj geštaltističkog pristupa, u psihoterapiji kao i u organizacionom
konsaltingu.
Što je neko svesniji situacije, povećavaju se njegove mogućnosti za ostvarenje kontakta sa
situacijom. Kontakt je osnovni uslov za život i rast. Kada to kažem, mislim ne samo na
pojedince, već i na organizacije. Ako nismo svesni šta se dešava u nekoj situaciji (timu,
organizaciji, sredini, itd.), mi sa tom situacijom nemamo kontakt, pa se samim tim njom ne
možemo baviti. Upravo iz tog razloga promena situacije uvek iziskuje momenat kada je
neophodno zastati, odnosno momenat svesnosti. Na to ću se vratiti kasnije. Pozabavimo se prvo
fazama procesa kontakta.

Proces kontakta

Pored četiri faze u ostvarenju kontakta, u literaturi se pominje nekoliko drugih modela u procesu
kontakta. Nazivi i objašnjenja se neznatno razlikuju, ali najznačajniji elementi koji se javljaju u
svim ovim modelima su ciklično i kreativno iskustvo. Susrećemo se, dakle, sa terminima kao što
su: ciklus iskustva, ciklus kreativnog procesa, ciklus kontakta ili geštalt ciklus iskustva. U ovoj
knjizi ja ću se baviti modelom koji su Zinker i Nevis opisali kao “ciklus iskustva”. Oni koriste
dva načina za predstavljanje ciklusa: krug s leve i krivu s desne strane.

Slika 1 (faze ciklusa)

mirovanje, senzacija, svesnost, mobilizacija energije, akcija, kontakt, zadovoljenje, povlačenje

Dok krug jasno predstavlja cikličan proces, kriva predstavlja promene energije tokom tog
procesa. U pomenutom procesu uočavamo sledeći redosled: mirovanje, mobilizaciju energije,
akciju i ponovno mirovanje. Energija se dakle menja zavisno od faze procesa.
Krenimo od faze mirovanja.
Mirovanje

Tačka mirovanja se predstavlja kao momenat u procesu kontakta u kojem je izvršena integracija
prethodnog iskustva, pa je jedinka ponovo spremna za nove impulse. Ova tačka je, takođe,
poznata kao tačka kreativne indiferentnosti (Friedländer u Lambrechts, str. 37).
Reč je o praznoj tački koja jedinki omogućava da bude otvorena za nove impulse. Ona se često
poredi sa osnovnim stavom Lao-Cea – to je momenat u kojem se objedinjuju i omogućavaju
suprotnosti, bez izdvajanja jedne od njih. Stoga, nije reč o tome da osoba nije u kontaktu, već da
je u momentu u kojem nema diferenciranja figure.
Perls to naziva “plodnom prazninom”. Poređenje se može napraviti sa otvorenošću deteta ili
klovna. Oba mogu (i dalje) biti naivna i potpuno otvorena za nove impulse, za razliku od odraslih
koji često anticipiraju nove impulse na osnovu imaginacije ili očekivanja.

Senzacija

Iz mirovanja ili praznine može se izroditi novi impuls; prvo, samo kao telesna senzacija ili
stimulus kojeg možemo i da ne budemo svesni. Naša potreba za hranom ili pićem predstavlja
našu telesnu senzaciju. Da bismo tu senzaciju stvarno i primetili, potrebno je određeno vreme.
U jednom timu ili organizaciji takođe se javljaju impulsi ili senzacije koje ne primetimo odmah,
s tim što je moguće da ih pojedini ljudi iz spoljašnjeg sveta lakše primete.

Svesnost

Sledeća faza u procesu kontakta je primećivanje i razumevanje, momenat svesnosti. Postajemo

svesni senzacije; primećujemo je i razumemo njeno značenje. Figura počinje da se diferencira u
odnosu na pozadinu.

Jednog dana bio sam prisutan na sastanku nekog tima, na kojem se nije mnogo govorilo. Ljudi
su uglavnom zurili ispred sebe. U početku sam samo registrovao te signale, ali nedugo potom
osetio sam izvesnu napetost u stomaku koje ranije nije bilo.
Kako je sastanak odmicao, osetio sam da napetost postaje sve veća.

Mobilizacija energije

Kada se poveća svesnost, figura postaje jasnija, a u skladu sa tim mobiliše se energija kojom se
ostvaruje povezanost sa figurom.
Svesnost nas poziva na akciju, da ostvarimo povezanost i mobilišemo potrebnu energiju.

Tokom sastanka tima osetio sam snažnu potrebu da kažem ili učinim nešto.

Akcija

Logičan naredni korak je stupanje u akciju. U pravom smislu te reči – neophodno je da

aktiviramo pojedine mišiće, da bismo, na primer, otvorili usta da nešto izgovorimo. Ta akcija
vodi povezivanju sa figurom koja u procesu kontakta postaje sve određenija u odnosu na
pozadinu.
Otvorio sam usta i izrazio svoju napetost i samim tim osetio veću povezanost sa ostalim
učesnicima sastanka.

Kontakt

Kontakt ostvarujemo sa prisutnom figurom. Kontakt, odnosno finalni kontakt, predstavlja

momenat u celokupnom procesu kontakta prema kojem čitav proces teži. To je trenutak
povezanosti koji može da vodi ka novom iskustvu i zadovoljenju.

Moje izražavanje napetosti podstaklo je ostale učesnike sastanka da podele svoja osećanja.
Otvoreno smo razgovarali o tome kako sastanci inače izgledaju. Mnogi su bili nezadovoljni
stanjem stvari. Međutim, pošto smo izdvojili određeno vreme da zastanemo, razmislimo i
otvoreno prodiskutujemo o tom nezadovoljstvu, postali smo spremniji da učinimo nešto da
promenimo situaciju.
Primetio sam da je moja napetost iščezla i zanimalo me je kako će se stvari nadalje odvijati.

Zadovoljenje

Pomenuti primer jasno pokazuje da momenat kontakta vodi zadovoljenju. Povezivanje sa

figurom omogućilo je preobražaj situacije; nešto se promenilo.

U slučaju sastanka tima, učesnici su podelili svoja osećanja, a to je proizvelo novu angažovanost
koja je stvorila potpuno drugačiju atmosferu. Ljudi su bili zadovoljni jer su progovorili o
problemu i postali voljni da učine nešto i preuzmu odgovornost za situaciju.

Povlačenje

U ovom trenutku dolazi do integracije novog iskustva. Novo iskustvo postaje deo nas i doprinosi
našem rastu, ne samo na nivou pojedinca, već i na nivou tima, odnosno organizacije. Nastupa
povlačenje i otpuštanje figure.

Nakon sastanka, obavio sam kratak razgovor sa pojedinim učesnicima koji su bili veoma
iznenađeni, čak i postiđeni zbog činjenice da su time što nisu govorili ništa sami doprineli lošoj
atmosferi na sastancima. Svi su izrazili nameru da se ubuduće brže uključe u diskusiju.
Takođe, shvatio sam da je moja slika organizacije postala potpunija na osnovu onoga što sam
čuo i doživeo na sastanku.

Nakon povlačenja, ponovo ulazimo u fazu mirovanja, u kojoj istupa novi impuls, senzacija ili
potreba i novi ciklus može da počne. Neprekidan proces kreativnog učenja i rasta se nastavlja.
Bilo da je reč o pojedincu, timu ili organizaciji, u svakom novom ciklusu čini se korak dalje u
sopstvenom rastu i razvoju. S obzirom na to da je proces kontakta uvek interaktivan proces
između organizma i njegove sredine, ne dolazi samo do rasta i razvoja pojedinca, već, takođe, i
njegove sredine.
Naravno, to ne znači da svaki ciklus vodi radikalnoj ili suštinskoj promeni koja će odmah postati
stalna. Suštinske i trajne promene iziskuju svakako više od jednog trenutka kontakta. Međutim,
ovde želim da naglasim izuzetno važan princip: za pravu, suštinsku promenu i preobražaj, kako
na nivou pojedinca, tako i na nivou tima ili organizacije, svesnost i prolaženje kroz ciklus
kontakta su neophodni.
Stoga, ako uspemo da povećamo svesnost u timu ili organizaciji, na taj način stvaramo važan
uslov za poboljšanje procesa kontakta, odnosno značajan uslov za njihov razvoj, rast i
preobražaj. Ovim ću se podrobnije pozabaviti u Poglavlju 6, kada budem razmatrao moguće
intervencije na osnovu Geštalt teorije.

Sada želim da se usredsredim na pojmove stagnacija i proces.

Kao što sam prethodno naveo, proces kontakta je tekući proces u kojem se odvija neprekidna
međusobna razmena između nas i naše sredine. S obzirom na to da se sredina stalno menja, mi
smo takođe u stalnom stanju promene. Neprestani proces kreativnog prilagođavanja u koji smo
uključeni znači da se promenljivoj sredini mi ne prilagođavamo pasivno, već kreativno, jer
učestvujemo u njenom stvaranju i kroz interakciju utičemo na nju.
Ovde nalazimo odličan primer polariteta u životu: mi smo u isto vreme i kreacija i kreator svoje
sredine. Te dve aktivnosti (stvarati i biti stvoren) povezane su jedna sa drugom kao dve strane
novčića.
Ne postoji novčić koji ima samo jednu stranu. Uvek postoje dve, a bez jedne ne postoji ni druga.
Međutim, ljudi teže tome da negiraju ovu polarizaciju realnosti, prihvatajući samo jednu stranu u
životu, na primer, percipiraju realnost kao nešto što se dešava nezavisno od njih i na šta oni ne
mogu da utiču. Međutim, upravo ovakav (fiksiran) stav prema realnosti doprinosi činjenici da
realnost ostaje onakva kakva jeste.
Ovaj princip je važan u radu sa pojedincima i timovima u organizaciji, jer je primetna pojava da
ljudi sebe vide samo kao žrtve sistema, čime zanemaruju ili negiraju sopstvene kreativne
potencijale.

Mehanizmi kontakta

Na kraju dela o procesu kontakta važno je reći da se prilikom uspostavljanja kontakta sa

sredinom koriste brojni mehanizmi. Ti mehanizmi kontakta doprinose interakciji, a samim tim i
procesu kontakta.3
Ove mehanizme prvi je objasnio Sigmund Frojd, ali je on, koristeći termin mehanizmi odbrane
naglašavao njihovu neurotsku, odbrambenu funkciju. Za sagledavanje pozitivne funkcije ovih
mehanizama u procesu kontakta zaslužni su Perls i njegovi saradnici.
Mehanizmi o kojima će u nastavku biti više reči su:
 konfluencija
 introjekcija
 projekcija
 retrofleksija
 defleksija

3
Pored činjenice da pomenuti mehanizmi pozitivno utiču na proces kontakta, oni takođe mogu da ometaju ili blokiraju proces kontakta. O tome
ću više govoriti u Poglavlju 4, kada bude reči o organizacijama.
Konfluencija

Konfluencija doslovno znači “stapanje”. To je mehanizam koji nam omogućava da se u

potpunosti stopimo sa nekim ili nečim. U jednom trenutku granica ne postoji, kao ni svesnost o
sopstvenoj različitosti, već samo „uživanje u jednakosti.“ (Lambrechts, str. 470).
Setite se situacija kada ste se potpuno „izgubili“ dok ste slušali muziku ili uživali u prirodi ili
kada ste se prepustili nekome u trenutku potpune bliskosti. Slično je i sa integrisanjem novog
iskustva ili mešanjem hrane koju smo uneli u organizam i koja sada postaje deo nas. U modelu
ciklusa kontakta, konfluencija odgovara fazi mirovanja i kontakta. To je trenutak kreativne
indiferentnosti koji objedinjuje i omogućava polaritete ili suprotnosti bez isticanja jedne od njih,
odnosno trenutak spajanja sa figurom u kojem figura postaje deo nas samih.

Introjekcija

Introjekcija u bukvalnom smislu znači “unošenje” (Lambrechts, page 471). Reč je o mehanizmu
koji nam omogućava da uzmemo nešto iz sredine. Unošenje hrane kao i preuzimanje ideja
predstavljaju oblike introjekcije. Bez introjekcije ne bi bilo moguće učenje, kao što bez hrane ne
bi bila moguća egzistencija. Primanje novih impulsa se, takođe, može uzeti kao vid introjekcije.
U ciklusu procesa kontakta, introjekcija odgovara fazi senzacije.
Mi, takođe, možemo nekritički da unosimo i loše stvari (hranu, ideje). U tom slučaju govorimo o
negativnoj strani introjekcije. U svom prvobitnom značenju, introjekcija ima jasnu funkciju da
doprinese životu i rastu.

Projekcija

Ovo je mehanizam koji je suprotan introjekciji. Projekcija znači “iznošenje”. Ovaj mehanizam
nam omogućava da nešto iznesemo iz sebe. To može da bude nešto što nam više ne treba, kao što
su ostaci hrane ili nešto novo, poput ideje pomoću koje stvaramo nešto potpuno drugačije. Na
primer, arhitekta pravi projekat nove kuće koju želi da dizajnira u određenom krajoliku; slikar
ekspresionista svoje unutrašnje doživljaje i osećanja prenosi na platno.
Sopstvene ideje i doživljaje moguće je projektovati i na druge ljude, što se dešava kada u
drugima prepoznamo sebe. Ovaj poznati fenomen primećuje se pri upoznavanju novih osoba: na
osnovu njihovog izgleda ili načina oblačenja naslućuju se njihove osobine i vrednosti. Ako se
neko oblači isto kao mi, pretpostavljamo da nam je sličan i u drugim aspektima. Takva
pretpostavka olakšava nam uspostavljanje kontakta s tom osobom. Taj fenomen se naziva
projektivna identifikacija.
Projekcija u ovom slučaju ima očitu funkciju međusobnog upoznavanja.

Projektovanje se zapravo odvija kada senzaciji koju primetimo pridružujemo određenu misao,
značenje ili osećanje. Otuda se ovaj mehanizam povezuje sa fazom svesnosti u okviru ciklusa
kontakta.

Retrofleksija

Retrofleksija znači “okretanje ka sebi”. Ona nam omogućava da usmerimo pažnju na sebe i
brinemo o sebi. Prema Lambrehtu, retrofleksija obezbeđuje podeljenost ličnosti na “nekoga ko
nešto čini” i “nekoga kome se nešto čini”, između “nekoga ko posmatra” i “nekoga ko je
posmatran”.
Na taj način, mogući su samoposmatranje i komunikacija sa sobom, kao i distanciranje od sebe i
odlaganje zadovoljenja svojih potreba, odnosno obzirnost prema potrebama drugog.
U retrofleksiji je, takođe, važno na koji način koristimo energiju. Kada izražavamo obzirnost
prema nečijim potrebama ili odlažemo zadovoljenje svojih, mi preusmeravamo ili smanjujemo
energiju koju smo mobilisali kada smo postali svesni svojih potreba. Stoga je retrofleksija
povezana sa fazom mobilizacije energije.

Pomoću retrofleksije, odnosno naše sposobnosti da se distanciramo od sebe, mi takođe možemo i

da se smejemo na svoj račun. Stoga se samoismevanje i samokritika mogu uzeti i kao pozitivni,
ali i kao negativni oblici retrofleksije. U drugom slučaju, postajemo previše kritični prema sebi,
razaramo sebe i postajemo paralisani.

Defleksija

Defleksija znači “neizbacivanje”. Doslovno ima značenje “skretanja u stranu, okolišanja”.

Defleksija nam omogućava da stvarima damo određenu perspektivu i svedemo svoje doživljaje
ili ikustva na prihvatljivu meru. Ovaj mehanizam smanjuje opterećenje ili napetost, zbog čega se
povezuje sa rečju ublažavanje. Zahvaljujući defleksiji, nekome možemo da prenesemo šokantnu
poruku na prihvatljiv način.
Ovaj mehanizam se može smestiti u fazu mobilizacije energije, kao i u fazu akcije. U fazi
mobilizacije energije, dolazi do “isparavanje energije”, što nas sprečava da stupimo u akciju. U
fazi akcije, defleksija nam omogućava da prilagodimo ili smanjimo akciju da bi ona što više
odgovarala sredini ili nama samima (na primer, situacija u kojoj ne protivurečimo drugima).
Defleksija je takođe povezana i sa fazom povlačenja, u kojoj možemo da otpustimo figuru i
budemo ponovo spremni za nove impulse.

Želeo bih još jednom da naglasim da svi mehanizmi kontakta imaju svoje negativne aspekte koji
mogu da prekinu ili čak blokiraju proces kontakta.
Ipak, mislim da je važno da se prvo usredsredimo na pozitivne funkcije ovih mehanizama jer,
zahvaljujući njima, moguće je uspostaviti kontakt sa sredinom i odrediti njihovo specifično
mesto u ciklusu kontakta.

Ako se bavimo prevashodno njihovom odbrambenom ili negativnom funkcijom, oni se mogu
shvatiti kao “neurotični mehanizmi” (što su Meri i Braun naveli u svojoj knjizi „Neurotično
ponašanje organizacija“).
S takvim stavom značaj ovih mehanizama lako se može „pobiti“ i zanemariti njihova pozitivna
funkcija. Ako preveliku energiju usmerimo na neurotičnu stranu ličnosti naših klijenata i
ponašanja tima, izostaće podrška njihovom rastu i kreativnosti i povećaće se njihov strah i
nesigurnost.

U narednom poglavlju ponovo ću se osvrnuti na mehanizme kontakta i njihove pozitivne i

negativne aspekte. Sada želim da se pozabavim pojmom na kojem se zasniva Geštalt teorija, a to
je teorija polja.
2. Teorija polja

Teorija polja, koja je razvijena od strane Kurta Levina, početkom 20. veka, važan je kamen
temeljac Geštalt pristupa. Kako Lambrechts navodi: "Geštalt pristup ima svoje korene u teoriji
polja" (Lambrechts, strana 125). Ili kao što Gudman piše o Geštalt pristupu: "On proučava
funkcionisanje granice kontakta u polju organizma i okoline" (PHG, strana 275).
Šta se podrazumeva pod ovim konceptom ”polja” i kakvo značenje ovaj koncept ima za
organizacioni pristup?

Definicija

Za vreme Prvog svetskog rata, Levin je otkrio da je “polje” 4 shvaćeno i organizovano potpuno
drugačije nego kada nema rata.
Plast sena ili jarak, koji obično mladi ljubavni par vidi kao lepo mesto da legnu i ....... rade nešto
drugo, možda će, u vreme rata, vojnik doživeti kao moguće skrovište, kako za njega tako i za
neprijatelja.
Dakle, zbog ovakvog načina percipiranja mladi par će poleteti prema ovom plastu sena ili jarku,
dok će vojnik verovatno prići mnogo sporije i pažljivije. Njegovo ponašanje je potpuno
prilagođeno onome kako on vidi polje, u kakvom je kontaktu on sa tim poljem, kao što je i
ponašanje mladog para uklopljeno u njihovo viđenje polja.
U oba slučaja, ponašanje ljudi, koje se odnosi na to kako oni vide svoju okolinu i njihova
percepcija, definisana je situacijom u kojoj su i trenutnim okruženjem. Ova pojava je upravo ono
što je Levin pokušao da razjasni svojom teorijom polja.
Svaka percepcija i svako ponašanje koje proističe iz ovog opažanja, uvek će se naći u određenom
interaktivnom polju, koje je ograničeno vremenom i prostorom. Percepcija i ponašanje su
definisani ovim interaktivnim poljem.
Kako Gudman kaže: "Kontakt je svest o, i delovanje u polju" (PHG, strana 275) i "Svaki kontakt
je kreativna adaptacija organizma na okruženje" (PHG, strana 277).

Kontakt, kao tekući proces interakcije između organizma i okoline, uvek se odvija u okviru
određenog polja i istovremeno kreira polje u okviru okruženja u kome se našao.
Ovde vidimo isti polaritet koji smo videli u poglavlju 1: međusobni uticaj organizma i njegovog
okruženja u okviru interaktivnog polja.
Drugim rečima: govorimo o interaktivnom polju, u kome svi delovi imaju bitnu funkciju,
doprinoseći na bitan način. U momentu kada se deo polja pomeri ili promeni, kompletna
interakcija će se promeniti i tako će se celo polje promeniti. Istovremeno, možemo reći da se
aktivnost jednog dela polja može razumeti samo u kontekstu celog polja; na kraju krajeva, delovi
polja nisu izolovani.

4
Ovde reč „fild“ bukvalno označava pejzaž.
Postoji anegdota o grupi psihijatara koji su zamoljeni da pogledaju fotografiju čoveka, koji,
očigledno, preplašeno gleda unazad.
Psihijatri su bili prilično jedinstveni u dijagnozi: jasan slučaj paranoje, sve dok nisu videli
ostatak fotografije koji je pokazivao da bik prilazi čovek.

Holizam

Jasno je da je teorija polja u suštini holistički pogled. Uostalom, holizam proističe iz principa da
su celina i njeni elementi, poput čoveka i njegovog okruženja, u kontinuiranoj interakciji sa
drugima i da je nemoguće na njih gledati kao na zasebne celine. U trenutku kada je element
izolovan od celine, mi više ne proučavamo ovaj element, već proučavamo element koji je
promenjen, jer nije više u interakciji sa celinom, ili je drugačija interakcija dovela do toga.
Zato će svaka izjava o ovom elementu biti drugačija nego izjava o njemu kao delu celine.
Sve dok pričamo o ovom elementu kao da je još uvek deo celine, to će biti netačne izjave. Na
primer, hajde da pogledamo talase u moru.

Kada želim da proučavam talase u moru, ja to mogu samo ako ih posmatram sa obale ili
odlaskom čamcem na talase i opisujući šta vidim ili moje iskustvo.
Čim pokušam da uhvatim talas i stavim ga u bazen i počnem da proučavam "talas" u ovom
okruženju, moje izjave više nisu relevantne za morske talase.
Naravno da mogu da kažem nešto o elementima vode, ali ja više neću moći da posmatram i
kažem nešto o specifičnosti morskoh talasa.

Drugi osnovni princip, koji se povezuje sa prethodnim principom je, da se celina razlikuje od
zbira njenih elementa (“Celina je drugačija od zbira njenih delova” 5). Kao što ne možemo
razumeti element bez sagledavanja konteksta u celini, ne možemo razumeti ni celinu ako samo
posmatramo pojedinačne elemente i njihove međusobne rezultate. Upravo interakcija elemenata i
interakcija celine sa ovim elementima, daje specifično značenje u specifičnom polju, što kreira
nešto sasvim novo.

Najjasniji i jednostavan primer ovog koncepta je pita od jabuka; ukus, kao rezultat interakcije
kombinovanih elemenata, uključujući i toplotu, je očigledno bolji nego kada bismo jeli
pojedinačne sastojake; čak i kada bi bili topli.

To znači da ne možemo dobiti sliku o celini proučavanjem podeljenih elementa. Moramo naći
celinu u celini. Stoga Geštalt pristup nije analitički pristup, već fenomenološki pristup; pristup u
kojem imamo fenomen u celini, ili pristup u kome možemo samo da doživljavamo fenomen "u
našem telu". Ovo je jasan princip egzistencijalne fenomenologije, koja je u osnovi Geštalt

5
Originalna rečenica glasi: "Celina je veća od zbira svojih delova". Mi radije koristimo reč "drugačija" umesto reči
"veća", jer reč "veća" sugeriše neku vrstu hijerarhije između celine i delova.
pristupa, jer egzistencijalna fenomenologija navodi da smo uvek "u našem telu i integrisani u
svetu, koji je kao smislena celina zalepljena za naše telo" (Luijpen, strana 65).

Međutim, još uvek nismo postigli naš cilj, ako pokušamo da proučavamo celinu kao celinu, jer
smo suočeni sa još jednom stvari, a to je da uvek postoji interakcija celine u interaktivnom polju.
To znači da je svaki pokušaj da se prouči polje definisan trenutkom u kojem ga proučavamo. Po
definiciji to će uvek biti snimci u vreme tekućeg procesa. Zato je svaka izjava, po definiciji,
samo trenutna izjava, izjava koja ima vrednost u sad i ovde.
Ali sada smo ponovo suočeni sa činjenicom da ne možemo da proučavamo celinu proučavanjem
odvojenih delova, čak ni kada su ti delovi “vremenski delovi".
Jasno je da teorija polja podrazumeva da se izjave o realnosti daju uz priznavanje relativnosti tih
izjava. To, takođe, znači da je opis interaktivnog polja (pojedinac, tim ili organizacija), jedino
moguć u obliku opisa procesa, opisa koji prikazuje u pravom svetlu procesni karakter, dinamiku
interakcije. To nije jednostavno. Pravljenje opisa procesa je skoro uvek slično kao kad dete
pokušava da napravi crtež ptice što je odletela. Rezultat njegovog crteža će verovatno biti mnogo
linija i žvrljotina, koje se jedino mogu razumeti kada smo svedoci događaja crtanja ili slušanja
priče deteta.
Mi još uvek nismo postigli naš cilj u pogledu relativnosti naših izjava. Videli smo da ne možemo
da opišemo delove izolovane od celine. Takođe smo videli da ne možemo opisati celinu
opisujući sve odvojene delove i videli smo da su svi naši opisi uvek u trenutku slike –procesni i
stoga, moge samo delimično predstavljati tekući proces u polju.
Postoji i druga činjenica koja definiše relativnost; činjenica da smo mi uvek deo polja koje
pokušavamo opisati. Mi ne možemo izaći iz realnosti u polju. Kao posmatrač ili opisivač, nismo
van polja, mi smo integrativni deo polja, mi smo učesnik u polju. Tako se naše posmatranje i naš
opis ne može posmatrati kao odvojen od interakcije u polju, on je deo ove interakcije. Kao
posmatrači mi utičemo na polje, mi smo ko-kreatori polja i istovremeno smo uticali na stvaranje
polja.
Već smo sreli isti princip u opisivanju procesa kontakta: uvek postoji osoba ili subjekt, koji - kao
deo interakcije subjekt-okruženje u polju - struktuira ili organizuje polje na specifičan,
individualan način. Ova figura/pozadina formacija ne može se posmatrati odvojeno od
interakcije polja, čiji je deo ta osoba. To znači da teorija polja implicira da bilo koji proces
posmatranja i opisivanja onoga što se dešava, uvek je posmatranje i opisivanje polja "ličnost-
okruženje” čiji je opis deo, što znači da je opis uvek subjektivan i da je jedino moguć “procesnim
rečima”, a čak i tada može biti samo delimična predstava realnosti.

Ovo implicira dosta posledica po naš pristup organizacijama i pitanjima koja su tu prisutna. To
znači da nikada ne možemo biti tzv. “autsajderi” koji prave objektivan opis situacije i da stoga
moramo biti svesni činjenice da čim smo ušli u organizaciju, postali smo deo polja “mi –
organizacija”. Na ovo ćemo se detaljnije vratiti kasnije.

Potreba organizuje polje

Levin opisuje još jedan princip teorije polja u sledećoj izjavi:
"Potreba organizuje polje u menjanju figura/pozadina konstalacije" (Lambrechts, strana 148).
Levin kaže da su naše specifične potrebe elementi strukture naše percepcije, naše svesti i na taj
način našeg okruženja u specifičnoj figura/pozadina formaciji.
Ako shvatimo ovu izjavu Levina bukvalno, reklo bi se da on uvodi neku vrstu uzročnosti u
teoriju polja. U ovom načinu razmišljanja, potrebe se vide kao uzrok onoga što se dešava u polju.
Međutim, mora biti jasna činjenica da su ove potrebe takođe i deo polja. Drugim rečima, ponovo
vidimo da postoji interakcija polja, u kojem se javlja neka potreba, koja organizuje ovo polje i
zato je bolje govoriti o "potrebi polja" koja organizuje polje, nego govoriti o “mojoj potrebi" ili
"našoj potrebi" koja organizuje polje. Jer, čak i kada izrazim potrebu kao svoju, ipak je to
potreba koja se javlja u polju čiji sam ja deo, i na taj način, ja izražavam potrebu koja je prisutna
u polju.

Jasno je da neće svaka potreba u polju imaju isti uticaj. Što je jača potreba, jači će biti njen uticaj
na formiranje figura/pozadina formacije. Zbog toga će uvek najdominantnija potreba u polju biti
ta koja će organizovati polje u određenoj figura/pozadina formaciji. Takva specifična
figura/pozadina formacija se zove geštalt.

Geštalt je, u suštini, organizovana celina. I zato što je stvaranje ove celine zasnovano na
sadašnjoj potrebi, koja traži ispunjenje, ona je uvek smisleno cela.
Mi smo već naišli na ovaj princip u opisu procesa kontakta, u kojem dolazeća senzacija iz nas
javlja potrebu dovodeći nas do akcije i ispunjenja te potrebe, nakon čega se vraćamo u stanje
mirovanja. Ceo ciklus kontakta, ceo proces interakcije je proces svesnosti i akcije, geštalt-
formiranja i geštalt-završavanja u polju organizam-sredina.
Ovaj proces interakcije se može posmatrati kao zdrav kada dovodi do ispunjenja osnovne
potrebe. U tom slučaju postoji kreativna adaptacija i rast ili razvoj.
Naravno, može se desiti da ovaj proces stagnira i postaje ometen. Tečan proces je viđen od strane
geštaltista kao zdrav proces, ometen proces se doživljava kao nezdrav.
Kako Gudman navodi: "Psihologija nenormalnog izučava prekid, inhibiciju ili druge nezgode u
toku kreativnog prilagođavanja" (PHG, strana 277).
Ja ću se vratiti na ovo kasnije, kad prikažem jednu geštalt-dijagnozu organizacije, jer je jedan od
načina da se dijagnostikuje organizacija gledanje u proces formiranja geštalta ili kreativnog
prilagođavanja razvoja u ovoj organizaciji (vidi Poglavlje 4).

Hajde da napravimo kratak rezime onoga što smo videli od Teorije polja do sada.
• Naša svest i akcija uvek se odvijaju u interaktivnom polju (okruženje i mi)
• U ovom interaktivnom polju, svi elementi (fizički, psihički, socijalni i materijalni) imaju neku
funkciju, koja se jedino može razumeti u međusobnoj vezi i povezivanju sa celinom
• Kada novi elementi uđu u polje, celo polje se menja
• Proces interakcije se može nazvati proces formiranja Geštalta
• Svaka Geštalt-formacija ima suštinski pravac, a to je ispunjenje osnovne potrebe, što će kreirati
rast i razvoj.

Princip pregnantnosti

Sada bih želeo da odem dalje u pravcu suštinskom za rast, koji je prisutan u svakom procesu
kontakta i tako, u svakom polju. George Lambrechts citira princip pregnantnosti geštalt
psihologije, koji kaže: "Polje ima tendenciju da ostvari najbolji mogući oblik u okviru datih
okolnosti" (Lambrechts, strana 127).
I dalje Lambrechts piše: "Prema principu pregnantnosti, u polju organizam-sredina postoji
tendencija, koliko god hendikepiran ili ugrožen organizam bio, da organizuje interakciju sa
svetom ili okruženjem na najbolji mogući način. (....) On pokušava da stvori celinu koja je
smisleno moguća” (Lambrechts, strana 128).
Dakle, unutrašnji pravac svakog organizma dovodi ga do najboljeg mogućeg ispunjenja
dominantne potrebe. Drugim rečima, organizam će uvek ići u pravcu najboljeg mogućeg razvoja
za organizam, kao i za okruženje, jer su ovo dvoje neraskidivo povezani kao delovi interaktivnog
polja. Ovaj princip, nazvan organska samoregulacija, od strane Goldštajna, jedan je od osnovnih
principa Geštalt pristupa.
Gudman piše o tome kada govori o sukobima na univerzitetima, tih dana:
"Mi verujemo da slobodan način proučavanja, koncentrisan na aktuelan slučaj, neće voditi do
haosa ili ludih fantazija, već u geštalt, koji će rešiti stvarni problem" (PHG, strana 294).
I dalje: "Ali, ukoliko je neko u kontaktu sa svojim potrebama i okolnostima, postaće mu jasno da
stvarnost nije nepromenljiva, već spremna da se ponovo stvori" (PHG, strana 294).
"Mnogi terapeuti govore danas o organskoj samoregulaciji, što znači, da više nije potrebno da se
propisuje, podstiče ili zabranjuje upravljanje ishranom, seksualnošću, itd. da bi se povećala
zaštita zdravlja ili morala. Kada se jedna od ovih stvari dešava, ona će se sama regulisati
spontano i čak, ako je poremećena, ona će se vratiti na kolosek" (PHG, strana 294).
Dakle, kada uzmemo ovo kao polaznu tačku, to onda više nije pitanje propisivanja ili
programiranja formiranja polja. To je mnogo više pitanje kako možemo olakšati proces
samoregulacije koji je već prisutan u svakom polju. Kako možemo stvoriti okolnosti u polju na
takav način, da proces samoregulacije zauzme mesto u najoptimalnijoj formi?
Ovo je veoma važan princip, jer poznavanje tog principa teorije polja, koja je u osnovi Geštalt
pristupa, podrazumeva potpuno drugačiji pogled i pristup organizacionim pitanjima. Za razliku
od pristupa koji su više orijentisani na rezultat ili strukturisaniji, mi smo manje fokusirani na
propisivanje i izgradnju promena, već više na razvijanje ili povećanje svesti da bi podržala i
povećala samoregulišuću sposobnost organizacije. U teoriji polja, koncepti poput uzročnosti ili
”mogućnosti konstrukcije” stavljaju se u drugačiju perspektivu, jer se ovi pojmovi zasnivaju na
pojednostavljenju stvarnosti.
Uzročni način razmišljanja pretpostavlja “uzok/posledica odnos" između dve uzastopne pojave, i
na osnovu tog odnosa, pravljenja predviđanja o budućnosti. Premalo značaja pridaje se činjenici
da, pored kauzalnosti, postoje i potpuno druge snage aktivne u polju. Iz načina razmišljanja
teorije polja, uticaj uzročnosti se ne poriče, ali se svodi na jedno od mogućih snaga aktivnih u
polju. Stoga, vrednost ili značaj predvidljivosti se smanjuje na odgovarajuću srazmeru.
Uostalom, predvidljivost sledi barem delimično, duž pretpostavljene uzročne linije između
prošlosti i sadašnjosti, unutar oblasti između sadašnjosti i budućnosti.
Rad iz perspektive teorije polja znači da smo spremni da budemo otvoreni za ono što se stvarno
dešava u polju, svesni šta se dešava, svesni interakcija koje doživljavamo u polju, čiji smo i sami
deo.
Prema tome, to nije analiza sa udaljenosti, već doživljavanje, ili upoznavanje sa procesom koji se
odvija. Drugim rečima, to je fenomenološki pristup polju, telesno iskustvo fenomena.
Perspektiva teorije polja podrazumeva temeljnu potvrdu kontinuiranog uključivanja nas samih u
polje, kao i mogućnost razumevanja polja povećanjem naše unutrašnje svesnosti. Svaka izjava o
ovoj oblasti, navedena kao univerzalna izjava ili kao izjava koja nema veze sa našim iskustvima
kao učesnika/posmatrača, smatra se nemogućom ili neodrživom.

To znači da ova izjava, koju sam upravo zapisao, ne može biti izolovana od mog angažovanja
kao učesnika/posmatrača polja, čiji sam ja deo, a koji u stvari u isto vreme definiše relativnost i
vrednost ove izjave.

Rad u organizacijama iz perspektive teorije polja, kao i kroz Geštalt pristup, znači, gotovo po
definiciji, da će ovo biti uzbudljiv događaj. Mi smo deo polja koje vodimo ili podržavamo i na
koje želimo da utičemo povećanjem svesti njenih učesnika. Do čega će to dovesti u polju? Šta to
znači za nas? Kakva kretanja će se desiti i u kom pravcu će ići? Hoćemo li i dalje biti u stanju da
kontrolišemo proces koji se odvija?
To su pitanja koja nemaju jasan odgovor, ali su i pitanja koja mogu da ostanu otvorena, za sada.
Uostalom, rad iz ove perspektive, takođe, uključuje princip organske samoregulacije, što znači
da možemo imati poverenja u proces; da možemo sresti proces na otvoren način.
U tom smislu možemo reći da, sa Geštalt tačke gledišta, ne fokusiramo se na usmeravanje ili
kontrolisanje polja, već na "otkrivanje i uklanjanje prepreka koje usporavaju ili blokiraju
samoregulaciju u polju" (Enright u Lambrechts, strana 44).
Iz ove perspektive, suočeni smo sa osnovnim pitanjem: koliko otvoreni smemo da budemo
gledajući u naše sopstveno polje? Koliko smo otvoreni kada gledamo, npr. u sopstvenu
organizaciju? Kako se susrećemo sa razvojem unutar organizacije? Koliko poverenja imamo u
našu organizaciju i u te procese?

Ova pitanja su veoma važna i ona ne važe samo za menadžere, koji gledaju samo u sopstvene
organizacije, već i za konsultante ili trenere koji rade i gledaju u organizacije drugih. I tako me to
dovodi do izjave da je otvorenost jedan od najvažnijih uslova za zdravlje pojedinca, kao i za tim
ili organizaciju u celini.

U sledećem delu ove knjige primenjivaću ove aspekte Geštalt teorije u geštalt pristupu
organizacijama i njenim relevantnim pitanjima.
Drugi deo: Geštalt pristup organizacijama

3. Zdrava organizacija, organizam u polju

U ovom poglavlju želim da opišem kako izgleda zdrava organizacija sa geštaltističke tačke
gledišta. Koji su uslovi za jednu organizaciju da postane zdrava i koje su karakteristike procesa
u takvim organizacijama?
Za početak voleo bih da konstatujem dve osnovne pretpostavke moje ideje zdrave organizacije:
1. Organizacija je zdrava kada je polje organizovano u skladu sa primarnim procesom
2. Organizacije je zdrava kada je sposobna za kreativnu adaptaciju.

Važnost primarnog procesa

Kao što nam je poznato po teoriji polja najbitnija ili najdominantnija potreba u polju organizuje
polje kroz formaciju figura/pozadina, vođena tako da će ta formacija da dovede, na najbolji
mogući način, do ispunjenja te potrebe (Princip pregnantnosti).
Kada gledam u organizaciju sa tom pretpostavkom, to podrazumeva da u idealnoj situaciji,
proces organizovanja teče po dominantnoj potrebi. Drugim rečima: proces organizovanja trebalo
bi da napravi mogućim da dominantna potreba bude ispoljena i ispunjena.
Tada se postavlja pitanje: koja je dominantna potreba organizacije?
Sa moje tačke gledišta na ovo pitanje se može odgovoriti jedino tvrdnjom: najdominantnija
potreba je najprimarnija potreba, kojom je organizacija vođena od samog starta, potreba koja je
u osnovi primarnog procesa.
To može da bude pravljenje automobila, pružanje podrške korisnicima u zakonskim pitanjima,
pružanje nege ili podrške starim ljudima, pravljenje hleba ili bilo šta. Dominantna potreba mora
da bude povezana sa najoriginilnijom i najosnovnijom aktivnošću organizacije. To je
organizacioni start i to bi takođe trebalo da bude početna tačka organizovanja i uređenja polja.

U vezi sa tom idejom, želeo bih da citiram Wheeler-a koji kaže: “Iskustvo se pojavljuje na
granici organizma sa okolinom” (Wheeler, strana 58).
Za organizacije to znači da se nova iskustva dešavaju na granici organizacije (kao organizma) i
njenog okruženja, u susretu organizacije i njenih klijenata ili mušterija u primarnom (osnovnom)
procesu.
Koristeći Princip pregnantnosti kao početnu tačku, primarni proces trebalo bi da je bazični za
uređenje organizacije.
To može delovati očigledno, ali gledajući u organizacije vidimo puno suprotnih primera:
organizacije u kojima primarni proces nije baziran na poretku organizacije, ili nažalost, u kojima
je primarni proces otežan ili blokiran načinom uređenja. Očigledno postoje druge potrebe osim
primarne potrebe ili strahovi koji postaju dominantniji i organizuju polje (npr. potreba za moći ili
strah od gubitka kontrole).

U staračkim domovima primarni proces je kontakt između medicinskih sestara ili bolničara sa
starim osobama kojima je potrebna nega. Bilo bi logično da su starački domovi organizovani na
način da omogućuju (potpomažu) primarni proces i njegove potrebe. U svakom slučaju,
suprotno je prečesto slučaj. Mnogo staračkih domova ima centralizovanu, hijerarhijsku
strukturu koja otežava medicinskim sestrama ili bolničarima u fleksibilnom i spontanom
kontaktu sa starim osobama. Previše često oni moraju da traže dozvolu ili se o željama starijih
osoba diskutuje na višem nivou.
Krenuti od primarne potrebe, zapravo, znači da su radni procesi organizovani na takav način, ili
možda bolje rečeno potpomognuti na takav način, da primarni proces može da se dogodi na
najoptimalniji način.
Ova ideja objašnjava fenomen da će se posle nekog vremena u nekoj organizaciji, gde formalna
struktura više ne odgovara primarnom procesu, pojaviti neformalna struktura koja će ispuniti
praznine u formalnoj strukturi ili će čak potpuno zameniti formalnu strukturu. Organska
samoregulacija organizacije će stvoriti sopstvenu putanju izbegavajući ili čak zamenjujući
neodgovarajuće strukture.

Mi viđamo ovaj fenomen puno puta u organizacijama koje se pripajaju većim, koje onda nameću
sopstvenu strukturu i kulturu manjim organizacijama.U početku to izgleda kao da nova struktura
funkcioniše i da se kultura u manjoj organizaciji promenila, ali nakon nekog vremena pojavljuje
se neformalna struktura za koju se ispostavlja da je zapravo stara kultura, ali u snažnijoj formi.

Facilitirajući menadžment

Mudrije je imati dobar uvid u organizaciju i videti koji se procesi pojavljuju i podržati ih, nego
mešati se u tekuće procese.
Ovo je naročito istina ako spontani ili neformalni procesi proizilaze iz primarnog procesa
organizacije; oni su najverovatnije deo samoregulišućeg procesa.
Ovaj koncept može biti potpuno kontradiktoran sa tim šta je uobičajeno u organizaciji: čim se
neformalni procesi pojavljuju i mešaju sa formalnim procesima, to se doživljava kao neprikladno
ili čak ugrožavajuće. Postoji tendencija da se ti procesi priguše.
U svakom slučaju, susresti se sa njima otvoreno i podržati ih, zahteva kompletno različit stav. To
zahteva stav ili pristup kome je vera u proces suštinski element. To nije pasivna, slepa vera, već
više budnost, otvorena vera, gde je neko uvek prisutan i dostupan. Mi možemo porediti to sa
stavom mornara koji isplovljava.

Osnovni uslov za plovidbu na moru, a posebno prelaženje okeana je - osim znanja, imati veru i
biti prisutan, što zapravo znači biti budan i na raspolaganju. Neko mora da je prisutan i budan da
primeti promenu u datim okolnostima i na raspolaganju da tretira te promene na adekvatan način;
imajući veru u brod, posadu i rutu koja mora da se prati. Bez vere, svaki poduhvat može biti
zastrašujući, sa rizikom da nas upravo pogrešne odluke ili akcije mogu osloboditi ovog straha.
Svaki mornar zna da bez vetra ne može mnogo da uradi, strpljenje i pažljivo čekanje da se
primete signali da se vetar vraća su jedine opcije. Ne postoji nijedan mornar koji će duvati u
sopstvena jedra kada nema vetra, čak i kada mu je strašno stalo da dostigne svoj cilj i odredište.
Nažalost, mi ne možemo reći da ovo isto uvek važi za menadžere. U svakom slučaju, ja mislim
da bi ovakav stav mogao biti adekvatan za njih.
Imati veru u (neformalne) procese koji se pojavljuju u organizaciji i podržavati ih je stil
upravljanja koji ja volim da zovem “facilitirajući menadžment”.
Facilitirajući menadžment podržava sposobnost samoregulacije organizma i ima veru da će
organski proces dovesti do organizacionog oblika koji najbolje odgovara bazičnoj potrebi
primarnog procesa.
To ne znači da treba da se oslonimo na sreću. Ova vrsta stava je nešto što bih nazvao „pasivna
slepa vera“; vrsta „laissez faire stava“. To je stav u kome nedostaje budnost i prisutnost,
nedostaje kontakt.
Ne znači ni to da mi treba da ostavimo sve u osnovi, da treba da delegiramo svu odgovornost na
ljude koji su direktno uključeni u primarni proces. Bilo koja intervencija koja je suviše direktivna
neće potpomagati proces koji se pojavljuje. Mislim da je to razlog što viđamo puno
reorganizacija u mnogim organizacijama poslednjih godina, jednu reorganizaciju posle druge,
bez stvarne promene u primarnom procesu. Iz dobrih namera i takođe iz neizvesnosti, promene i
reorganizacije se kopiraju iz drugih organizacija, drugih grana ili čak drugih zemalja i bivaju
implementirane bez razumevanja da dolaze iz potpuno različitih kultura ili organizacija sa
kompletno različitim primarnim potrebama i različitim primarnim procesima.

U vreme 80-ih godina postojao je trend u Holandiji implementacije struktura i strategija od

biznis organizacija u zdravstvene ustanove, uključujući staračke domove, radi unapređenja
primarnog procesa. U svakom slučaju, te strukture i strategije nisu bile u skladu sa tim
organizacijama i njihovom kulturom, tako da je krajnji efekat praktično svuda bio totalna nula.

Razlog ovakve vrste akcije je pogrešna bazična pretpostavka; kada neka organizacija ne
funkcioniše optimalno, moramo nešto uraditi. Ako ne uradimo ništa, mi ćemo propustiti brod ili
zaostati i zbog toga mi gledamo u druge koji su uspešniji, kritično kopiramo njihove strukture i
strategije.
Facilitirajući menadžment je baziran na potpuno različitoj pretpostavci; suština je imanje vere u
primarni proces i kapacitet organizacije za samoregulaciju. To znači da nema univerzalnih
odgovora koje možemo kopirati. I na kraju, svaka organizacija je jedinstvena, zbog njene
jedinstvene kombinacije elemenata, ciljne grupe, produkata, ciljeva, zaposlenih, okruženja,
istorije itd.
Kao što je svaki Geštalt (kao smislena organizovana celina) jedinstveni geštalt, tako je i svaka
organizacija jedinstvena, takođe. Dakle, najbolji način da unapredimo zdravlje organizacije je
često gledati u unutrašnje i spoljašnje procese (u celo polje), redovno i tiho biti svestan šta se
dešava tu, zato što u tekućim procesima u polju leži odgovor za dobrobit organizacije.
Naravno, može biti korisno pogledati u druge organizacije i druge zemlje. Ne samo preuzeti ili
kopirati njihove načine organizovanja, nego povećati svesnost o sopstvenom načinu
organizovanja.
Putujem puno po Evropi i radim za puno staračkih domova i drugih organizacija u polju
zdravstvene zaštite. Kao rezultat svih tih iskustava, moja svesnost o našim holandskim
organizacijama, a takođe i o stranim organizacijama, se dosta povećala.

Facilitirajući menadžment znači da mi redovno izdvajamo vreme da stojimo i srećemo se sa

procesima u sopstvenoj organizaciji orvorenog uma da bismo povećali našu svesnost o tim
procesima i da pronađemo koji način najkonstruktivnije doprinosi zdravlju organizacije. Ovo
zahteva fenomenološki pristup za našu organizaciju kojim mi pokušavamo da doživimo fenomen
koji se pojavljuje u organizaciji.

Činjenica da mnogi ljudi ometaju njihov lični rast i razvoj poredeći i sudeći sebi u poređenju sa
drugima i idealima o tome kakvi bi trebalo da budu, je takođe primenljiva i na organizacionom
nivou.

Ne mislim da možemo unaprediti neku organizaciju suđenjem sa svim “nacrtima” o tome

kakva treba da bude. Mi jedino možemo unaprediti zdravlje organizacije srećući se sa njom
neprosuđujuće i pokušavaljući da je razumemo iznutra. To takođe znači da menadžer može da
razvije sostveni stil upravljanja samo za specifičnu organizaciju bivajući svestan šta se dešava i
šta je potrebno toj organizaciji. Čak i stil upravljanja za svaku organizaciju nije nacrt. Postoje
neke indicije koje možemo uzeti u obzir.

Pre nekoliko godina imao sam priliku da učim od jednog menadžera ZOO in Emmen
(Holandija). Njegove lekcije, nazvane: “Gazda nad gazdama”, bavile su se stilovima zajedničkog
življenja i stilovima liderstva u životinjskom svetu.
Ono što je najvidljivije u njegovim lekcijama je, da u svakoj životnijskoj vrsti, od mrava do
slonova, stil zajedničkog življenja i stil liderstva su kompletno u balansu, kompletno odgovaraju
na potrebe vrste i okruženja u kojoj ta vrsta živi; kompletno je u balansu sa celokupnim poljem.
Postalo mi je jasno da u životinjskom svetu najbolji način zajedničkog rada i forma liderstva je
nešto što je povezano sa bazičnim potrebama u interaktivnom polju životinja i okruženja. Tako,
ako je ovo istina za sve životinje, mislim da je to takođe primenljivo za veoma specijalne
životinje zvane ljudska bića, a takođe i za organizacije.

Želim da istaknem da je za zdrave organizacije karakteristična organizaciona forma i stil

liderstva koji usklađuje bazične potrebe sa specifičnim primarnim procesom. Zahvaljujući tome,
“facilitirajući menadžment” nije specifična forma ili tip upravljanja, već bazični stav otvorenosti
i ostajanja sa svim procesima koji se pojavljuju u polju organizacije i njenog okruženja sa verom
da u tim procesima leži odgovor za budući rast i razvoj.
Tako da se na pitanje šta je za konkretnu strukturu ili konkretnu akciju potrebno, može
odgovoriti jedino gledanjem u polje i specifični proces. Na kraju krajeva, odgovor je smešten u
procesu. Mi samo treba da ga otkrijemo, baš kao što je Mikelanđelo otkrio anđele u kamenu na
kome je radio.
Kao što je već rečeno, to se ne odnosi samo na procese unutar organizacije, već i na procese koji
se pojavljuju u interaktivnom polju organizacije i njenog okruženja, odnosi se na celokupno
polje.

I to nas dovodi do drugog principa zdravlja u organizacijama, zvanog sposobnost kreativne

adaptacije. Na kraju, jedna organizacija i njeno okruženje nisu stabilni entiteti, ali su oboje
uključeni u tekući proces promene. Jedino tako je moguće biti zdrava organizacija sa
kapacitetom za kreativnu adaptaciju.

Kreativna adaptacija

Šta zapravo znači biti organizacija sposobna za kreativnu adaptaciju?

To znači da je organizacija otvorena za to šta se pojavljuje u polju kao ideja ili potreba i nakon
toga usaglašava svoje akcije sa tom idejom ili potrebom da bi je realizovala ili ispunila, a rast i
razvoj će biti rezultat. U stvari, to znači biti otvoren za sve što postoji i biti sposoban napraviti
kontakt sa tim; zapravo, prolaziti kroz proces kontakta kao što sam opisao u Poglavlju 1.
Da bih bolje razjasnio šta to znači za jednu organizaciju da prolazi kroz različite faze procesa
kontakta i da bi je zdrava i sposobna za kreativnu adaptaciju, proći ćemo kroz te faze i prevesti
šta to znači na organizacionom nivou.
Pre nego što pređem na taj opis treba da bolje pojasnimo dve stvari:
1. Mada je uobičajeno preći sve faze da bi bile zdrave, organizacije to ne rade uvek na isti
način. Nekim fazama se može ukazivati veća pažnja u u specifičnim organizacijama ili su
neke faze procesa jasnije prisutne u nekoj organizaciji nego u nekoj drugoj. Ovo ima veze
sa karakteristikama faze, kao i sa karakteristikama organizacije, Moguće je da specifična
faza predstavlja suštinski kvalitet organizacije.

Jedna marketinška agencija ima prilično različite karakteristike (ciljeve, zadatke, vrstu
posla itd.) nego starački dom. Te različitosti su vidljive u načinu kako ta organizacija
prolazi kroz proces kontakta. Dok reklamna agencija verovatno obraća više pažnje u fazi
senzacije (dobiti nove ideje); starački dom obraća više pažnje na fazu kontakta. Ovi
akcenti odražavaju suštinske kvalitete ovih organizacija.

Ovaj način je moguć, kroz korišćenje ciklusa kontakta, da bismo napravili razliku između
različitih tipova organizacija. Vratiću se na to kasnije, ali sam dao pregled ovih tipova na kraju
knjige.
2. Moramo shvatiti da u jednoj organizaciji ne postoji jedan proces kontakta koji je tekući,
već više njih u isto vreme, koji su u interakciji jedan sa drugim i, takođe, utiču jedan na
drugi. Na kraju, postoji više individua i više timova, koji prolaze kroz sopstveni proces,
ali zbog toga što su oni deo polja “organizacija-okruženje”, oni su povezani i
predstavljaju sveukupan proces. Zapravo, mi ovde vidimo isti fenomen kada posmatramo
 grupu; svaki individualni proces je deo i utiče na polje grupe kao celine. Stoga možemo
takođe govoriti o procesu kontakta na nivou organizacije.

Sada pređimo na faze ciklusa kontakta i istražimo kako se te faze primenjuju na nivou
organizacije.

Mirovanje

Prva faza u ciklusu kontakta je faza mirovanja, što znači da je prethodni proces upravo zatvoren,
a sada je soba ponovo otvorena za nove impulse. To je otvorenost plodne praznine.
U jednoj organizaciji ova faza se može izraziti na više načina. Jedan način je da se ova faza
bukvalno pojavljuje u formi odmora. Ljudi su uključeni i zadovoljni postojećom situacijom i sa
onim što je postignuto. Nisu planirane nove inicijative (još) i ne postoje nikakvi znaci bilo
kakvog problema. Kada hodamo unaokolo u jednoj organizaciji koja je u ovoj fazi, primećujemo
veliko slaganje ili zadovoljstvo i malo ili nimalo potreba za promenom. U svakom slučaju, ovo
nije pasivan, rigidan ili stav koji pruža otpor na promene, već otvoren stav za nove impulse ili
ideje.

Veoma lep primer ovog fenomena je starački dom u blizini Roterdama. Ova organizacija je
prošla neke divne promene unapredivši negu za starije. Oni su razvili širok “spektar proizvoda”
za njihove klijente ipuno starih ljudi je koristilo njihove olakšice ili izabralo da živi u takvim
domovima. Oni i dalje usavršavaju njihove “proizvode”, ali svaki put posle procesa
implementacije oni imaju period mirovanja. Hodajući okolo u tom domu i razgovarajući sa
ljudima koji su uključeni (stariji ljudi, radnici, administracija, menadžment), ja sam praktično
uvek primećivao veliki stepen zadovoljstva. Taj stepen zadovoljstva se takođe reflektuje u
pozitivnoj povratnoj informaciji koja je dobijena u godišnjem upitniku za klijente, u niskim
stopama bolesti i maloj fluktuaciji zaposlenih među radnicima. I na kraju, ali ne i manje važno,
finansijski rezultati ove organizacije su bolji od drugih organizacija u regionu.

Druga forma izražavanja faze mirovanja je prilično haotičan način: haos u smislu da ne postoji
još uvek jasan pravac. Mnogo stvari se dešava, ali (još uvek) nestruktuirane; ne postoji jasna
figura (još uvek). Dakle, ovo nije negativan haos, već više kreativan haos, koji je karakterističan
u kreativnom procesu. Sve vrste signala ili impulsa su prisutne, ali nijedan specifičan još uvek,
figura se još uvek nije pojavila.

Postoji trening centar u Holandiji gde su radnici stimulisani da odvoje vreme za nove impulse i
ideje. Ovaj centar je smešten blizu plaže i u njemu se u potpunosti prihvataju i čak stimulišu
šetnje radnika po plaži da bi dobili inspiraciju ili imali “brainstrorming” ideja sa kolegama.
Veoma karakteristično za ovu organizaciju je, takođe, da nove ideje ili impulse ne moraju da
stave u “formu” odmah. Menadžment i radnici su imali stav dobrodošlice i cenili “haos”.
Dok pišem ovo, ja shvatam da će možda samo nekoliko čitalaca prepoznati ovu fazu u
sopstvenoj organizaciji ili organizaciji u koju su uključeni, zato što, nažalost, samo mali broj
organizacija dozvoljava sebi fazu mirovanja ili kreativni haos. Posebno u današnje vreme
intenzivnosti, brzine i kontrole, ljudi dozvoljavaju sebi samo mali odmor i mali haos, koji
zapravo dozvoljava malu otvorenost da se percipira šta je stvarno tu. Previše često promene i
reorganizacije slede jedna za drugom, i postaje teško u bilo koje vreme proceniti ili usidriti
promene, da ne pominjemo vreme za odmor ili dozvoljavanje haosa. Sada postaje jasan naslov
ove knjige, kao i iz drugih delova, da više volim da organizacije uzimaju više vremena da dožive
plodnu prazninu, više vremena da budu otvoreni za to šta stvarno dolazi u polje organizacije.

Jedan starački dom sa kojim sam radio mnogo godina, poziva me svake godine da organizujem
par sastanaka “mirovanja” u jednom od njihovih odeljenja. Tako je svake godine drugi
apartman imao mogućnost da miruje i da razmišlja o tome kako funkcioniše.
Zadivljujuće je kako proces “mirovanja i postajanja svesnim šta se dešava” doprinosi boljoj
saradnji i kroz to, boljem kvalitetu nege.

Svesnost, koja proističe iz ovih vrsta seansi, prodire dublje i pomaže da se odmaknemo za korak
dalje od nivoa simptoma i nudi vredne informacije o ponavljanju fenomena i njegovoj osnovnoj
dimamici..
Naravno, to zahteva hrabrost i poverenje da se stoji i bude otvoren za process, naročito ako se
ništa (vidljivo) ne dešava.
Na nesreću, mnogo menadžera kao i koučeva i konsultanata ne veruju u proces i moć
samoregulišućeg principa koji je aktivan u praznini. Iz straha od gubitka kontrole ili da neće biti
u stanju da opravdaju šta su radili (možda čak ništa!), stare, poznate tehnike i obrasci se ponovo
javljuju. Iako je ovo razumljivo, hvatanje za stare, dotrajale odgovore, poriće nam suštinski
korak koji je potreban, i tim ili organizacija će ostati u svojim starim poznatim obrascima.
Vratiću se na ovu tačku, kada pogledamo u fenomen fiksiranog geštalta u Poglavlju 4 i kasnije
kada pogledamo u moguće intervencije koje omogućavaju ovu fazu mirovanja (Poglavlje 6).

Sada, voleo bih da nastavim sa sledećom fazom ciklusa kontakta u organizaciji.

Senzacija

Moguće je da iz praznine ili haosa specifični impuls, potrebe ili ideje izrone. Na individualnom
nivou ti novi impulsi ili potrebe često nam se otkrivaju, isprva kao neka vrsta fizičke senzacije.
Mi primećujemo nešto.
Mi možemo primetiti takve fizičke senzacije čak dok hodamo unaokolo u organizaciji ili
odeljenju. Primećujemo da nas obuzima osećaj iritiranosti, primećujemo užurbanost u našem
govoru kada smo sa predstavnicima tima. I ponekad, mi zaista imamo veoma jake fizičke
reakcije u delovima našeg tela kao što je jak bol u grudima ili stomaku. Osim ovih fizičkih
senzacija postoje takođe verbalni signali koji predstavljaju pojavljivanje novih impulsa, potreba
ili ideja. Primećujemo, npr. neke specifične teme koje se pojavljuju ili izjave na različitim
sastancima ili razgovorima koji se održavaju u organizaciji. U ovoj fazi još uvek nije jasno šta je
značenje ovih fizičkih ili verbalnih signala, ali posebno zbog repetitivnog karaktera ovih signala,
možemo zaključiti da nešto novo “pokušava da dođe do nas”. Neka nejasna ideja dolazi iz haosa.

Više nego jednom mi čujemo ljude kako kažu da su veoma umorni ili primećujemo iritiranosti
naspram specifične vrste klijenata ili u nekim timovima mi više puta čujemo izjave kao:
“Nedostaje mi povezanost” ili “Voleo bih da sam više u kontaktu sa nekim klijentima”, itd.

Signali, koji odvojeno nemaju mnogo značaja, dobijaju na važnosti kada ih čujemo više puta i to
u više različitih odeljenja. To pokazuje da je to izražavanje neke primarne teme. Ta tema može
biti još uvek implicitna, skrivena ili latentna, ali ona počinje da izranja na površinu i postaje
eksplicitnija.
Za menadžere je veoma interesantno i, takođe, važno da izdvoje vreme i primete i shvate te
signale. Koja vrsta specifičnih „zvukova“ se može percipirati u organizaciji?
Koje teme su preovlađujuće ili prisutne na formalnim i neformalnim sastancima ili razgovorima?
Koje vrste fizičkih signala primećujem, dok šetam okolo po organizaciji?
Ovo je zapravo moć nazvana: „upravljanje šetanjem unaokolo“.
Bukvalno, šetajući okolo i bivajući otvoren za ono što je vidljivo, mi možemo dobiti mnogo
informacija. Ovde je izazov šetati okolo dok smo zaista otvoreni, sposobni da budemo
zapanjeni ili da budemo iznenađeni stvarnošću (našeg odeljenja ili organizacije) koju poznajemo
mnogo godina. Samo onda kada smo istinski otvoreni, mi možemo primetiti signale i otkriti
primarne fenomene.

Svesnost

Važan element zapažanja signala je da mi verujemo tim signalima i uzimamo ih ozbiljno kao
fenomene u polju. Na taj način, možemo postati svesni značenja signala i onoga što osnovni
fenomen razjašnjava..
Naravno, to značenje je uvek naša interpretacija koja dolazi iz naše svesnosti u polju, iz
konstelacije figura/pozdina koja je kreirana u interaktivnom polju.
Čisto da bude jasno: svesnost nije isto što i analiziranje ili objašnjavanje aktuelne situacije. To je
više razumevanje šta se dešava u organizaciji i gledanje u to kakva vrsta figure ili teme postaje
vidljiva.

Na taj način možemo razlikovati 3 forme ili nivoa svesnosti:

1. Fokus na figure: šta je je u prednjem planu ili kao što je Perls voleo da pita studente: Šta
je očigledno?
Dok slušam menadžera koji govori o suočavanju sa puno otpora u kontaktu sa
njegovim radnicima, postajem svestan tenzije i nakon nekoliko minuta svestan
 sam da je moja napetost iritirajuća, što je povezano sa njegovim načinom
interakcije sa mnom.

2. Fokus na razmeni figure i pozadine: postoje li neke vrste obrazaca u temama ili
stavkama koje postaju figure? Drugim rečima: šta je figura u polju svih različitih figura
koje smo nedavno razvili?
Nakon nekoliko trenutaka slušanja tog menadžera vidim obrazac: svaki put
kada postavljam pitanje ili pokušavam da sumiram šta je upravo rekao, on me
prekida i ispravlja govoreći mi da je to pogrešno pitanje ili da ga ja ne razumem
dobro. Javlja mi se snažno osećanje da moram da ispunim njegova očekivanja.
Ova ideja kreira iritiranost i otpor; barem kod mene!

3. Biti otvoren bez fokusa: svesnost o nedeljivoj celini. Ovo je forma svesnosti, koja se
praktikuje u nekoliko formi meditacije i karakteriše je otvorena, primajuća prisutnost (cf:
concept kreativne indiferentnosti)
Ponekad u sesijama izgradnje tima tražim od članova tima da budu otvoreni za
sliku koja dolazi, koja predstavlja njihov tim. Ova slika (imidž) može biti
konkretan simbol, ali takođe može biti samo kombinacija linija, boja i reči. Posle
toga tražim od njih da nacrtaju, izvajaju skulpturu, napišu bajku ili pesmu.
Primer: Tražim da ostali iskažu svoju svesnost u vezi sa tim crtežima ili
pesmama.

Sve tri forme mogu dovesti do dragocenih slika ili uvida o tome šta se dešava u timu ili
organizaciji. Zato je lepo raditi sa kombinacijama ove tri forme svesnosti u treningu ili koučing
programima. Zapravo je neverovatno koliko korisne i vredne informacije mogu biti prisutne u
timu, a da ih indivudualno nismo svesni, čak ni osoba koja pravi crtež, skulpturu, bajku ili
pesmu. Za njega ili nju, uvek je iznenađujuće koliko novih informacija ili uvida, on ili ona
dobijaju ovim načinom rada sa svesnošću.

Mobilizacija energije

Većinu vremena, svesnost o novim idejama ili uvidima u nekoj situaciji dovešće do porasta
energije u timu ili pojedincu i ako je tako, ljudi žele nešto da urade sa tom energijom. Oni žele
da je stave u akciju, poput rada na realizaciji ideje ili rešavanja problema.
U mnogo slučajeva ova energija takođe kreira osećanje zajedništva: želju da zajedno pokrenemo
i ponesemo teret, čak i kada prvo moramo da prođemo kroz fazu izražavanja razočarenja ili
ljutnje. Izražavanje takvih osećanja može biti ekspresija novo- mobilisane energije.

Nedavno sam radio sa Geštalt edukativnom grupom koja zajedno radi 3 godine. Proces u
grupi je postao zaglavljen. Postojala je duga neprijatna tišina u grupi i puno ljudi je izražavalo
osećanje napetosti, usamljenosti ili tuge. Neki ljudi su čak razmatrali završavanje treninga i
napuštanje grupe. Nekako, oni nisu mogli da se naprave bliskiji kontakt ili neku vrstu
suočavanja.. U prošlosti postojalo je nekoliko momenata u kojima su postajali ličniji, ali posle
toga ponovo su se vratili u njihovo ne-suočavanje i izbegavajući stav. Ova grupa je volela da
radi u parovima ili trijadama. To je postalo njihovo fiksno rešenje za rešavanje te situacije.
Za vreme vikenda koji je bio posvećen grupnoj dinamici izdvojili smo vreme da ostanemo sa
ovim fenomeneom i ja sam pozvao grupu da stane zajedno kao grupa i suoči se sa impasom.
Kroz istraživanje njihovih potreba i strahova, kroz traženje od njih da razmisle o mogućim
intervencijama za njihovu grupu i kroz podršku osobama koje, sa moje tačke gledišta, su
predstavljale mogući sledeći korak (izražavanje osećanja jedan prema drugome zahvaljujući
sada i ovde situaciji), oni su počeli da ispoljavaju njihovu iritiranost i razočaranost.
Da smo imali neku vrstu “energetskog indikatora” za vreme tih dana, bilo bi veoma vidljivo
kako se količina energije razlikovala tokom različitih sesija, a posebno kako je energija porasla
tokom konfrontacije. Na kraju vikenda grupa je bila mnogo povezanija i ljudi su ponovo bili
motivisani da nastave njihovu edukaciju.

Koliko često mi posmatramo sličnu situaciju u organizaciji gde energija u timu spada na nultu
tačku zato što nekoliko članova tima zadržava svoju iritiranost ili ljutnju. I upravo to zadržavanje
košta puno energije.

U mom radu u zdravstvenim ustanovama često se bavim timovima gde su samo žene. Generalno
govoreći, ti ženski timovi su mnogo fokusiraniji na harmoniju nego na konfrontaciju i stoga
mnogo puta ima potisnute, skrivene agresije, što dovodi do gubitka energije i motivacije.
Međutim, trenutak kada je na bilo koji način suočavanje facilitirano ili možda čak i delimično
provocirano, oslobodilo je mnogo energije i nebo se razvedrilo.

Trenutak kada se blokirana energija oslobađa otvara ponovo puno mogućnosti. Naravno, to se ne
sme oteti kontroli, da bismo mogli da izdržimo ovu energiju, da bismo sprečili da ne dođe u neku
formu nuklearne eksplozije, ali čak eksplozija može - ako je facilitirana na konstruktivan način –
da oslobodi puno energije.

U našem Geštalt Institutu više puta smo primetili da na našim sastancima osoblja energija pada
u momentu kada mi jedino govorimo o tome šta je “loše” u našoj organizaciji, i kako lako se
energija vraća u momentu kada počnemo da razmišljamo o novim idejama ili novim
inicijativama.

Akcija

Jasno je da će se u zdravom procesu energija koja je mobilisana svesnošću pretvoriti u pokret, u

akciju. Mi obavezujemo sami sebe (ponovo) na zajedničko prepoznavanje stvarne situacije i
stvarnog problema. Ovo omogućava da zajedno pogledamo na zajednički cilj ili na to šta je
neophodno da shvatimo neku ideju ili na to šta je neophodno u vezi sa aktuelnim problemom.
Mi možemo imati još uvek različite poglede na to šta se dešava, ali postoji zajedničko saznanje
da nešto treba da se uradi i to nas sve zabrinjava. To je način da svi preuzmemo odgovornost za
to šta se dešava; situacija ili problem se više ne definiše kao “nepostojeća” ili prosto kao “nešto”
za jedno ili dvoje ljudi, niti će se odgovornost za tu situaciju staviti samo na jednu osobu. To je
zajednička ili podeljena odgovornost.

Pet godina sam radio kao interni consultant za jednu organizaciju. Deo mog posla bio je rad sa
upravljačkim timom; da razvije i implementira novu politiku. U svakom slučaju, zbog loše
procene sa moje strane i centralizovane kulture u ovoj organizaciji, ova nova politika mi je
progresivno delegirana i postala je “Projekat Frans”. Posle izvesnog vremena, samo nekoliko
članova upravljačkog tima je još uvek htelo da preuzme odgovornost za novu politiku i mogle su
se čuti izjave kao što su: “Frans želi…? ili “Trebalo bi da pričaš o tome sa Fransom”, sa
rastućom frekvencijom. Govoreći o ovm fenomenu na sastanku upravljačkog tima, svako od nas
je postao svesniji situacije i osnovne dinamike. To nas je vratilo unazad da pronađemo
zajedničku motivaciju i energiju za promenu te situacije.

Kontakt

U procesu kontakta, povezivanje sa onim što se dešava (idejom ili problemom) se zove faza
kontakta ili zapravo, faza finalnog kontakta. To je faza u kojoj pravimo vezu sa onim što postaje
vidljivo kao figura u polju. Figura može biti bilo koja ideja koju želimo da realizujemo ili
problem koji je potrebno rešiti.
Kada odvojimo zajedno vreme da stojimo mirno i postanemo svesniji, i u dodiru sa
najdominantnijom idejom ili najdominantnijim problemom, mi zapravo organizujemo polje na
takav način da će to služiti realizaciji ideje ili rešavanja problema. Drugim rečima, mi
preuzimamo odgovornost za realizaciju ideje ili za rešenje.
Želeo bih da napravim digresiju za trenutak i da kažem više o konceptu “odgovornosti”. Reč
odgovornost je često povezana sa rečju “krivica” i u tom smislu ova reč lako zadržava posebno
značenje: preuzeti odgovornost za nešto se razume kao izjašnjavanje krivim. Pitanje “Ko je
odgovoran za ovo?” prevodi se kao “Čija je ovo krivica?” ili “Ko može biti optužen za ovo?”
Naročito u jako hijerarhizovanim i centralizovanim organizacijama to može dovesti do situacije
u kojoj niko ne preuzima odgovornost za pitanja koja nisu u njegovoj nadležnosti (“ne nalaze
se na njegovom stolu”). Svako se drži svog zadatka i pokušava da nađe pokriće za kritiku.
Ovaj način korišćenja reči “odgovornost” poriče koncept polja.
Kao pojedinac ili tim mi smo deo kompletnog polja organizacije i činjenica da je neko uradio
nešto ili nije uradio, ne može da se posmatra odvojeno od celog polja.
Kao što je navedeno u Poglavlju 2, jedan od glavnih principa teorije polja je da se celina
reflektuje u delovima. Drugim rečima: ponašanje pojedinca ili tima nikada se ne posmatra
odvojeno od celog polja, organizacije i onoga što se u njoj dešava.
Naravno da će neki ljudi sada reći: “Onda ja ne mogu nikada ništa nikome reći o njegovom
ponašanju! Baš lepo!”. Ali, to nije ono što mislim, zato što bi to mogao da bude ponovo način
poricanja koncepta teorije polja i koncepta preuzimanja odgovornosti. Pojedinac ili tim ne mogu
da nemaju nikakvu odgovornost.
Kao pojedinci ili timovi mi svakako imamo ličnu ili zajedničku odgovornost za to šta se dešava,
odgovornost u smislu da svaka situacija zahteva od nas da pružimo odgovor na ono što mislimo
da je prisutno. Dakle, mi smo odgovorni za odgovor koji dajemo ili smo dali u određenoj
situaciji. Međutim, ovo je u vezi i sa priznanjem činjenice da mi i situacija ne možemo biti viđeni
odvojeno od celog polja u kome smo dali taj odgovor. Polje takođe determiniše našu
percepciju i akciju. Mi se bavimo izazovom prihvatanja “i-i- mišljenja”, umesto “ili-ili”načina
mišljenja. Mi smo kreatori i kreacije situacije i stoga mi i imamo odgovornost i nismo
kompletno odgovorni. Jedino kroz uvažavanje postojanja tih polarnosti možemo razumeti
koncept odgovornosti. Ovo je kao u crtežima Esher-a u kojima se ljudi penju uz stepenice, a
završavaju na dnu stepenica ili crtež gde dve ruke crtaju jedna drugu.
U Geštalt pristupu organizaciji ovaj koncept odgovornosti i koncept priznanja je naročito važan.
Priznanje kreira mogućnost da se uradi nešto sa situacijom. Dokle god ja opažam sebe samo
kao žrtvu ili mislim da su drugi jedino odgovorni za tu situaciju, biću zaglavljena u zavisnosti.
Plašim se da, u našem sadašnjem društvu u kulturi prebacivanja odgovornosti i
“tuženja svakoga za svašta”, nije lako raditi sa “preuzimanjem” odgovornosti u organizaciji, na
zdravi način. Suviše često viđamo primere ljudi koji prebacuju odgovornost na druge za ono što
im se dešava: “pušač optužuje duvansku industriju za njegov rak na plućima, potrošač tuži
proizvođača jer nije bilo upozorenja da ne smemo staviti mikrotalasnu pećnicu u mašinu za
pranje sudova, kriminalac traži oslobađanje od optužbe zbog nepreciznosti u postupku, itd.
U organizacijama takođe vidimo ove fenomene i to otežava da zahtevamo od radnika
( uključujući i upravu) da se suoče sa onim šta se dešava i da preuzmu odgovornost za to.

Proći kroz kreativni proces na zdrav način može značiti da nam je potrebno više vremena, da će
tempo procesa promene ili razvoja biti sporiji od onoga što želimo. To ne mora uvek biti slučaj.
Organizacije takođe mogu biti brze i dinamične na zdrav način. Ovo ima veze sa prirodom
organizacije i prirodom primarne ideje ili potrebe u polju te organizacije i njenog okruženja, i
samim tim i sa prirodom primarnog procesa.
Jedna marketinška agencija ili novinarska agencija biće mnogo brže i dinamičnije zbog njihove
prirode nego, npr. starački dom. Ako bismo sproveli tempo staračkog doma na tempo
marketinške agencije, kreativnost u toj agenciji bi verovatno spala rapidno na nulu. Sa druge
strane, ne bi bilo mudro spustiti tempo i kulturu novinske agencije na starački dom. Postalo bi
vrlo užurbano.

U proteklih 10 godina ova tendencija postal je činjenica u mnogim staračkim domovima u

Holandiji. Bilo je mnogo pokušaja da se sprovedu karakteristike dinamičnih, profitnih
organizacija u staračke domove. To bi dovelo do mnogo reorganizacije i fuzije, ali, nažalost, ne
(uvek) do unapređenja primarnog procesa. To je pre dovelo do mirovanja u razvoju primarnog
procesa.
Na kraju krajeva, kreativni proces u jednoj organizaciji ne može ići brže nego što njegovi koreni,
osnovne potrebe, kultura i karakteristike polja mogu da dozvole i istrpe.
Svaki tip organizacije ima svoj sopstveni tempo i kulturu, sviđalo se to nama ili ne.

Ovo nas dovodi do još jednog važnog aspekta kontaktiranja sa onim što se dešava: prihvatanja.
U uspostavljanju kontakta sa tim šta je zapravo prisutno, u pravljenju veze, postoji takođe izazov
da se prihvati ono što je prisutno, istovremeno i mogućnosti i ograničenja.

Drugim rečima: da je puž sposoban da trči, dragi Bog svakako bi

ga stvorio drugačije, a da je jelen sposoban da se penje na drveće, Bog bi stvorio drugačiji
prototip. No, ponekad to zaista izgleda kao da menadžeri zahtevaju od sebe samih, kao i od
svojih radnika, da postanu jeleni koji se penju na drveće.
Samo ako prihvatimo ono što jeste, možemo zaista napraviti vezu i onda postoji mogućnost da
se pojavi promena. Ovo je fenomen poznat kao paradoksalna teorija promene, ali zapravo ovo
nije toliko paradoksalno koliko mi možda zamišljamo, jer prihvatanje nije pasivan stav, to nije
kao da ne radimo ništa. Prihvatanje neke situacije znači biti okrenut ka egzistencijalnim
činjenicama situacije ili organizacije i biti sposoban preuzeti odgovornost za njih.
Upravo ovo se dešava kada se nešto menja u svesnosti ljudi; to menja celo polje i to donosi
pokret.
Dok god smo orijentisani isključivo na promenu, mi zbog toga nismo u stanju ili nećemo da
prihvatimo ono što jeste, začudo, bićemo u stagnaciji ili ponavljanju. Ovo je razlog zbog koga
Perls uvek kaže:”Ne moraš da guraš reku, ona teče sama”.
Da li to znači da mi treba samo da čekamo, gledamo i držimo stare načine? Naravno da ne. Nama
je potrebna inspiracija i nove ideje, nama treba da gledamo prema napred i pravimo planove za
budućnost, ali ti planovi ili ideje, kao i realizacija tih planova i ideja, može početi jedino kada
prepoznamo i prihvatimo ono što jeste u sadašnjosti.
Stvarna promena ili razvoj zahteva balans između aspiracija i ciljeva, i spremnosti ugledavanja i
prihvatanja važeće situacije. To je kao drvo ukorenjeno u zemlju koje doseže do neba granama.
To ne znači da čim smo svesni i u kontaktu sa tim šta se dešava u organizaciji da će se promena
odmah desiti. To ne može biti baš tako jednostavno!
Svesnost, kontakt i prihvatanje kreiraju važan korak, ali realizacija promene zahteva vreme i
negu. Vreme i nega su krucijalne za integraciju i implementaciju, a dakle dve sledeće i finalne
faze u ciklusu kontakta su vrlo važne faze postkontakta: zadovoljenje (asimilacija) i povlačenje.
Zadovoljenje

Faza zadovoljenja (asimilacije/ispunjenosti) je kada integrišemo šta smo do sada postigli tokom
prethodnih faza kontakta. Npr. realizacija nove ideje ili razvoj druge atmosfere u timu kada je
suočena sa iritacijama koje su bile ispod redova.
Sada je bitno da integrišemo ovu promenu ili novu svesnost, inače rizikujemo da će nam izmaći.
Ova faza integracije je podjednako važna kao i ostale i zato takođe zahteva pažnju. Organizacije
često prelaze na novi projekat pre nego što je projekat koji je u toku imao šansu da se usidri.
Možemo da poredimo ovo sa mladim drvetom koje smo tek zasadili u zemlju bez da smo
odvojili vreme da stavimo zemlju oko njega i da mu damo vodu.
Integracija je faza u kojoj se promene i razvoj implementišu, stavljaju se u upotrebu i postaju deo
našeg svakodnevnog života.
Kada prolazimo kroz kreativni proces na zdrav način, implementacija promene, normalno, neće
prouzrokovati mnogo problema zato što promena proizilazi iz potrebe ili ideje koja je već
postojala u polju, u primarnom procesu. Mi ne moramo da guramo ljude u to ili da ih ubeđujemo.
Sa druge strane, česta je činjenica da u svakom procesu promene postoji tendencija za pojedince
kao i za timove i organizacije da se vrate u udobnost starih poznatih situacija. Zato je tako važno
da podržimo i obezbedimo integraciju i implementaciju novih postignuća.
Baš kao mlado drvo koje podržavamo tako što mu dajemo dodatnu negu i dodatnu važnost, treba
da podržavamo pojedince, timove i organizacije u ostvarenju novih postignuća.

To je jedan od razloga zašto se ja uvek zalažem da follow-up seanse, intervizije ili supervizijske
seanse budu deo trening programa. Ako samo radimo intenzivne ili jednodnevne ili dvodnevne
treninge, energija i motivacija može biti veoma visoka odmah nakon treninga, ali kakva će biti
posle nekoliko nedelja? ‘”Sada kada je magija nestala”.

Povlačenje

Samo kada su promena ili razvoj bili duboko implementirani možemo da krenemo dalje
(možemo da sklonimo ulog) i povučemo se da bismo ušli u novu fazu mirovanja i ponovo se
otvorili za nove impulse.
Proces puštanja i povlačenja sadrži trenutak zadovoljstva onim što je postignuto, promena ili
razvoj koji smo dostigli.
Ovo je trenutak slavljenja našeg uspeha. Uzeti vreme da se naslonimo nazad i pogledamo sve što
smo postigli je važan deo ukupnog kreativnog procesa. Treba da budemo sposobni da budemo
zadovoljni, da uživamo u uspehu, da međusobno dajemo komplimente i da imamo taj zajednički
osećaj malog dečaka koji izgovara “Jupi”, nakon što je dao prvi gol u fudbalu.
To je takođe faza ubiranja plodova i primanja, zato što pomoću ubiranja plodova i primanja
našeg uspeha, mi smo sposobni da pustimo. Ako ne odvojimo vreme da ovo uradimo, postoji
šansa da ćemo biti zaglavljeni u čežnji. Ovo se dešava kada postignemo mnogo, ali nismo
sposobni da uživamo u asimilaciji i zato ne možemo da pustimo i možda nikada ne možemo da
stanemo. Ovo može biti jedan od razloga sagorevanja: da više ne budemo sposobni da ubiramo
plodove i primamo, da asimilujemo i osetimo satisfakciju, i kao rezultat, neki nastavljaju da
traže zadovoljstvo, dok bukvalno ne popadaju od umora.
Kultura u organizaciji takođe utiče na takve situacije. U organizaciji za koju je karakterističan
perfekcionizam, radnik koji nastoji da bude perfekcionista, rezonovaće snažno sa
organizacionom kulturom i pašće u ovu zamku gde će uvek ići brže i dalje. Ovo je jedan od
razloga zašto je toliko važno odvojiti vreme za ovu fazu ubiranja plodova i puštanja. Radeći ovo,
možemo da završimo krug kreativnog procesa i da ponovo budemo otvoreni za novi ciklus
kontakta.

Prolazeći kroz ciklus kontakta na zdrav način, organizacija će rasti u svojoj sposobnosti
kreativne adaptacije. Organizacija će biti sve više i više sposobna da se usaglašava sa novim
impulsima i razvojima unutar i izvan organizacije. To će biti u dinamičnom kontaktu sa njenim
unutrašnjim procesom, kao i sa procesima u njenom okruženju, i iz ovog kontakta će se razviti na
zdrav način. Ne samo kvalitativni, već takođe i kvantitativni rast može biti deo ovog razvoja, ako
je ovaj kvantitativni rast povezan sa primarnom bazičnom potrebom organizacije.
Dobro je poznata činjenica da pisho-dinamična polja imaju običaj da sebe organizuju, po
principu samoregulacije, značajnosti i smislenosti entiteta. Na ovaj način kvantitativni rast može
da bude deo zdravog organskog procesa organizacije.
Nažalost, nije svaka organizacija u stanju da se nosi sa onim što se aktuelno dešava u polju na
zdrav način i zbog toga vidimo različite primere zastoja i, takođe, puno primera divljeg rasta,
uključujući ekploataciju ljudi i okoline.
U sledećem poglavlju voleo bih da koristim model kreativnog procesa ponovo, da pogledam
ponovo u ono što zovem “nezdrave organizacije” i opišem šta može da krene po zlu u
kreativnom procesu i koje oblike ovo može da poprimi u organizaciji.
4. Poremećeni proces; model za organizaciju – dijagnoza

U prethodnom poglavlju opisao sam ono što bi se moglo definisati kao zdrava organizacija, sa
stanovišta Geštalta. Ključna pitanja u ovom slučaju su sledeća:
1. baza zdrave organizacije je u primarnom procesu;
2. zdrava organizacija je sposobna za kreativnu adaptaciju.

Treba da bude jasno da pretpostavke suprotne gore navedenim opisuju ono što se definiše kao
nezdrava ili poremećena organizacija:
1. primarni proces je blokiran organizacionim oblikom ili obrascem,
2. organizacija više nije sposobna za kreativnu adaptaciju, već je postala fiksirana.6

U ovom poglavlju ću ispitati ovaj koncept nezdrave organizacije kroz sledeće korake:
 opis koncepta „nezdravo“
 opis fenomena fiksirane adaptacije
6
Ovakva fiksacija je, zapravo, najbolji mogući oblik priilagođavanja u datom trenutku.
  korišćenje ciklusa kreativnog procesa i mehanizama kontakta kako bi se opisali primeri
fiksiranog ponašanja organizacija.

Poremećeni proces

Sledeći primer Perlsa, Haferlajna i Gudmana (Perls, Hafferline & Goodman), opisao bih
nezdravu organizaciju kao organizaciju čiji je kreativni proces postao poremećen:
„Psihologija abnormalnog predstavlja proučavanje prekida, inhibicija i drugih nepravilnosti u
toku kreativne adaptacije.“ (PHG, strana 277)
U nezdravoj organizaciji kreativni proces ne prolazi nesmetano kroz sve faze, već dolazi do
zastoja. Proces se prekida ili jedna od faza postaje toliko dominantna da se sve ostale faze
procesa jedva mogu primetiti.
Kao što je opisano u prethodnom poglavlju, sama činjenica da je jedna faza dominantnija ne
znači uvek da se suočavamo sa nezdravom situacijom. To takođe može da znači da ta
dominantna faza predstavlja ili izražava osnovnu karakteristiku organizacije.

Kompanija koja se bavi istraživanjem je obično veoma dobra u prikupljanju i analiziranju

podataka. Njihova osnovna delatnost je u velikoj meri povezana sa prvom fazom procesa, fazom
senzacije (zapažanja stimulusa) i fazom svesnosti (razumevanje značenja). Tako da je prirodno
da su ove dve faze dominantnije u kompaniji koja se bavi istraživanjem.

Ovakva dominacija može da utiče ili da definiše celokupnu kulturu organizacije. Ona može biti,
ne samo veoma dobra u prikupljanju i analizi podataka o svojim klijentima, već može bude u
stanju da shvati šta se dešava sa njenim internim procesom. Na ovaj način, organizaciju
karakteriše posebna faza kreativnog procesa zato što je ova faza čvrsto povezana sa njenim
primarnim procesom. To nije znak bolesti već znak da se radi o zdravoj organizaciji: tip kontakta
odgovara osnovnim potrebama organizacije. Ovaj princip podržava i sledeća izreka: „Praktikujte
ono što propovedate“, što bi značilo da organizacija svojim ponašanjem (interno i eksterno)
pokazuje šta predstavlja ili šta prodaje kao svoj ključni proizvod.
Međutim, ima situacija u kojima je specifična faza postala toliko dominantna da to dovodi do
poremećaja samog procesa.

Ista kompanija koja se bavi istraživanjem je bila veoma sposobna da shvati šta se dešava, ali
nije bila u mogućnosti da nađe prave odgovore ili akcije. Jednostavno je nastavila da se bavi
istraživanjem i analizom.

Još jedna vrsta poremećaja u ovom smislu odnosi se na to da organizacija pokazuje specifičan
kvalitet ponašanja prema spoljnoj sredini, dok takav kvalitet skoro da uopšte ne odlikuje njen
interni proces.
Video sam neke organizacije za socijalnu i zdravstvenu zaštitu u Holandiji koje su izuzetno
poštovane i cenjene zvog kvaliteta socijalne zaštite i zdravstvene nege u spoljnom svetu. U isto
vreme bilo je jasno da se njihova uprava ponaša prema zaposlenima na užasan i neverovatno
aljkav način.

U ova dva slučaja možemo videti neku vrstu podele: prekinuta je veza između polova koji
pripadaju posebnoj fazi ili kvalitetu. Moglo bi se očekivati da će u ovakvim situacijama
poremećaji dovesti do blokada ili poremećaja u primarnom procesu i da će, ukoliko se to ne
kontroliše, dovesti do propadanja organizacije. Organizacija bi mogla da propadne zbog svog
uspeha ili osnovnog kvaliteta.

Pre nego što razmotrim uzroke ove fiksacije, želeo bih da pojasnim da nikad jedna osoba, jedan
tim ili jedan deo organizacije nije zaslužan za to da li je organizacija zdrava ili ne.

Na osnovu principa teorije polja, bolest organizacije je uvek prouzrokovana nečim što se odnosi
na celo polje interakcije. Uostalom, važna činjenica teorije polja je postojanje kontinuirane
interakcije među različitim delovima, kao i između ovih delova i celine. Bolest organizacije, po
definiciji, postaje bolest celog polja interakcije, čak i kad se može identifikovati u samo jednom
delu organizacije.

Organizacije često imaju tendenciju da pripišu bolest jednoj osobi ili jednom odeljenju, čime ta
osoba ili odeljenje postaju „identifikovani pacijent“ ili „crna ovca“ dok se ostala lica ili odeljenja
ne smatraju odgovornima.

Čak i onda kada tim ili pojedinac funkcioniše znatno lošije ili se može nazvati „bolesnim“, on i
dalje postoji u okviru polja, tako da je vrlo izvesno da će izraziti nešto što se odnosi na celo
polje. Bolest cele organizacije se otkriva preko ovog tima ili ove osobe.

To ne znači da je sve u redu sa ovim timom ili ovom osobom. Zbog njihovih sopstvenih
karakteristika, bolest organizacije je najzapaženija kod njih. Ukoliko bismo posmatrali bolest na
nivou pojedinca, velika je verovatnoća da ne bismo zapazili skrivenu dinamiku. Upravo zbog
toga je jako važno posmatrati celinu i razumeti fenomen celog polja, što je moguće jedino
ukoliko smo zaista voljni da sagledamo celu organizaciju, uključujući i nas same kao deo
organizacije.

Drugim rečima, nama kao menadžerima, odgovornim licima, konsultantima ili instruktorima
treba da bude jasno da naše dijagnoze poremećaja treba da se odnose na celo polje, čime se
odnose i na naš udeo u polju interakcije. Ukoliko ne usvojimo ovaj princip, poričemo samo polje,
kao i našu interakciju sa istim. Dijagnoze koje se donose uz takvo poricanje će definitivno biti
osakaćene dijagnoze ili izjave. Kasnije intervencije koje se zasnivaju na takvim dijagnozama će
doživeti neuspeh ili, što je još gore, mogu da budu kontraproduktivne, što svakako ne doprinosi
zdravlju organizacije.

Fiksirana adaptacija

Na koji način dolazi do stagnacije ili fiksacije u organizaciji i koje su tipične karakteristike
fiksirane situacije?
Kako bi bio u mogućnosti da ovo objasnim, koristiću model fiksnog geštalta, koji se zasniva na
članku Džordža Volantsa (George Wollants) objavljenom u holandsko/flamanskom magazinu
„Gestalttherapy“ (1994), koji sam detaljnije razradio tokom proteklih godina na osnovu
sopstvenih iskustava sa klijentima (pojedincima i grupama) u ordinaciji i u organizacijama.
Princip fiksnog geštalta se može primenjivati i na pojedinačnom nivou i na nivou organizacije,
jer svi ovi nivoi podrazumevaju žive organizme u polju.

Počeću sa nivoom pojedinca, a onda ću „preneti“ taj princip na druge nivoe.

Želja
potreba strah
kreativna
adaptacija
(rešenje)
korektivno iskustvo potvrdno iskustvo
| |
zaključak/ubeđenje _ _ zaključak/ubeđenje
Može biti drugačije | | Vidiš! Moraš da...
| | | |
fleksibilno/otvoreno | | rigidno, fiksirano
| | | |
mogućnost poboljšanja kreativne | | (kreativna) adaptacija postaje
adaptacije | | fiksirana
| | | |
nove situacije predstavljaju izazov _| | nove situacije predstavljaju
| | pretnju
|
živeti, slobodna energija, rasti |_ ponovna pojava nezavršenog
geštalta
|
preživeti, stagnacija, fiksacija
Na pojedinačnom nivou, moglo bi se reći da je osnovni pokretač pojedinca na rad u određenoj
ortganizaciji njegova želja da se razvija i da da vredan doprinos svetu, kao i njegovo uverenje da
takva organizacija to može da mu omogući.
Zdrav razum i istraživanje su pokazali da svaki pojedinac želi da stvori nešto ili doprinese
nečemu na šta će biti ponosan, želi da na jedinstveni pozitivan način svojim kvalitetima
doprinese cilju organizacije.
Iz ovakve uopštene želje proizilaze njegove mnogo konkretnije potrebe poput izvršavanja
posebnih zadataka ili učešća u interesantnim projektima ili aktivnostima, kao i potreba da bude
cenjen.
Kada zadovolji ove osnovne potrebe, pojedinac će biti srećan i zadovoljan zbog svoje
organizacije i verovatno će biti motivisan da još više doprinosi, čak i više nego što to zahteva
njegov prvobitni zadatak. Prihvataće nove zadatke ili aktivnosti , a svaki put kad završi „posao“,
direktno će prelaziti na novi, uživajući u radu.7 Ne mora da bude dodatno motivisan, pošto već
jeste motivisan.
Međutim, ukoliko ne zadovolji svoje potrebe, može se dogoditi nešto drugo.

Zamislite da pojedinac ispunjava svoje zadatke na poseban način i da ne dobija nikakvo

priznanje za to ili da pokušava nešto novo kako bi unapredio posao, ali njegova inicijativa
prouzrokuje nezadovoljstvo među zaposlenima, a kasnije i pogoršanje kvaliteta posla.
Ili zamislite je je inicijativa pojedinca blokirana. Ukoliko je ova blokada kratkoročna, motivacija
i energija pojedinca će se izboriti sa takvom situacijom, ali ukoliko takva blokada traje duže ili se
ponavlja, može se razviti „strah“.
Pojedinac može da se pribojava da će se i sledećeg puta isto dogoditi, da ponovo neće uspeti ili
da će ponovo biti blokiran ili, što je još gore, kažnjen.
Ukoliko njegova potreba nije toliko jaka ili ukoliko zaista nije ubeđen u svoje ideje, verovatno će
odustati od svojih potreba ili ideja i preći na nešto drugo, ali, s druge strane, ukoliko je njegova
potreba jača ili je zaista ubeđen u svoje ideje, zasigurno će opet pokušati. Moguće je da će to
učiniti na prilagođeniji način, tako što će npr. to pokušati prvo tajno, a kasnije i javno ili tako što
će pokušati da dobije različita mišljenja pre nego što ih uključi u dnevni red ili tako što će
izmeniti pojedine elemente svojih prvobitnih ideja, itd. On zapravo traži rešenje koje se može
posmatrati kao neka vrsta kreativnoe adaptacije.
Ukoliko pojedinac utvrdi da ovakva posebna, prilagođena forma funkcioniše, verovatno će
primeniti ovu formu (ovo rešenje) i sledećeg puta, a možda će je primenjivati dok god je to
potrebno. Na ovaj način to postaje najbolji mogući način na koji može da zadovolji svoje potrebe
i ostvari svoje ideje u datoj situaciji. Odatle može da sledi dve putanje.

1. Kreativna putanja

Prva stvar koja se može desiti (leva putanja modela) je da pojedinac stekne korektivno iskustvo.
To znači da će, u novoj situaciji, kada pojedinac ponovo iznese neki plan ili ideju, shvatiti da ne
7
Zapravo, ovde možemo da primetimo proces kreativne adaptacije.
mora da primenjuje svoje rešenje ili svoju prilagođenu formu, već da će spontano biti priznat ili
da njegove ideje dobro funkcionišu. U početku bi pojedinac mogao teže da razume ili poveruje u
novu situaciju. Navikao je na prethodnu situaciju u kojoj nije bio uspešan, ali što više takvih
korektivnih iskustava stiče, to će pre doći do zaključka: „Može da bude i drugačije!“

Menadžer jedinice, koji je nailazio na veliki otpor u okviru svoje jedinice kad god bi izneo novu
ideju, postajao bi sve nesigurniji i oklevao bi da govori o svojim planovima. Na kraju je skoro
potpuno izgubio hrabrost i motivaciju za uvođenje inovacija ili poboljšanja u jedinicu. Onda je
dobio ponudu da u narednih nekoliko meseci preuzme drugu jedinicu i da tamo uvede određene
promene. Kada je svoje ideje na sastanku predstavio zaposlenima, oni su reagovali
entuzijastično. Bio je vrlo iznenađen i očekivao je da će se otpor pojaviti kasnije. Međutim,
zaposleni su i dalje bili entuzijastični, a čak su ga i pitali kako bi oni mogli da doprinesu.

Što više ovakvih korektivnih iskustava pojedinac ima, to više potvrđuje svoj zaključak da stvari
mogu da budu drugačije, tako da se takav zaključak može razviti u uverenje: uverenje da je
moguće izneti nove ideje ili preuzeti inicijativu i otvoreno govoriti o problemima tima,
kompanije ili organizacije. Takođe se razvija i ubeđenje da ne morate uvek da primenjujete vaše
prilagođeno postupanje, jer možete da postupite i na drugačiji način.
Stoga možemo slobodno da kažemo da što menadžment otvorenije odgovori na nove ideje i nove
inicijative, to će otvoreniji, spontaniji, fleksibilniji i kreativniji zaposleni biti, biće sigurniji i
slobodniji da iznesu svoje ideje, a biće i otvoreniji za nove inicijative i planove drugih.
Nove inicijative i situacije se smatraju izazovima, novim iskustvima iz kojih se uči, a ne
pretnjama. Upravo sa ovakvim stavom nove situacije postaju obogaćujuća nova iskustva iz kojih
se uči, što opet dovodi do poboljšanja sposobnosti za kreativnu adaptaciju.
Čak će i poteškoće i krize u timu ili organizaciji verovatno biti posmatrane i rešavane kao
izazovi. Naravno da zaposleni neće biti srećni zbog takve teške situacije, ali će biti u mogućnosti
i biće voljni da preuzmu odgovornost za istu i verovaće da mogu da se suoče i reše takvu tešku
situaciju.

U jednom staračkom domu je iznenada izbila epidemija virusa. Mnogi pacijenti i zaposleni su
oboleli. Menadžer ove organizacije nije paničio, već se otvoreno suočio sa situacijom i preduzeo
sve neophodne mere, što je podrazumevalo i to da je otvoreno govorio za medije.
Bilo je zapanjujuće kako smireno i adekvatno je cela organizacija odgovorila na ovu krizu.

Zadovoljstvo je doprineti organizaciji na ovakav način, i upravo zbog takvog zadovoljstva

kvalitet okruženja postaje bolji.
Poznato je da ukoliko su zaposleni u jednoj organizaciji zadovoljni i ukoliko obavljaju svoj
posao sa zadovoljstvom, proizvod će biti boljeg kvaliteta. Ovde možemo primetiti vrlo
zanimljivu interakciju: zadovoljstvo zaposlenih dovodi do boljeg kvaliteta, zbog kog se povećava
zadovoljstvo potrošača ili klijenata, zbog čega je kontakt između zaposlenih i potrošača/klijenata
prijatniji, što opet stimuliše zaposlene da unaprede proizvod shodno željama potrošača ili
klijenata, što opet dovodi do boljeg kvaliteta i većeg zadovoljstva. Na ovaj način, možemo da
primetimo da zadovoljstvo zaposlenih i zadovoljstvo potrošača ili klijenata nisu oprečni, već
zajednički interesi. Upravo u kontaktu sa potrošačima ili klijentima se može ostvariti ili
unaprediti prvobitna želja ili potreba organizacije.
Ovo je jedan primer osnovnog principa kontakta, kao što je pomenuto u Poglavlju 1: kontakt,
kao proces kreativne adaptacije se odvija na kontakt-granici između organizma i spoljašnje
sredine. Kada se ovo prenese na organizaciju, princip znači da se kontakt (kao proces kreativne
adaptacije) najpre odvija na granici između organizacije i njenog okruženja, što je mesto gde je
organizacija u dodiru sa potrošačima ili klijentima. Pozitivna interakcija na ovoj granici
neizbežno dovodi do pozitivne interakcije u celoj organizaciji i obratno: pozitivna interakcija na
granici može da postoji jedino ukoliko postoji interna pozitivna interakcija, oblik kreativne
adaptacije.

2. Fiksirana putanja

Ukoliko sada sagledamo drugu putanju, odnosno mogućnost da pojedinac ne stekne korektivna,
pozitivna iskustva, već mnogo negativnih potvrdnih iskustava, došlo bi se do sledećeg zaključka:
„Vidiš, treba da....“ ili „Bolje da ne....“
I ovaj zaključak se može razviti u ubeđenje. „Koja je svrha? Stvari se ovde nikad ne menjaju!“
Pojedinac gubi perspektivu i sve više se zaglavljuje u ubeđenju da je ovaj oblik kreativne
adaptacije jedini mogući. Na taj način se prvobitna kreativna adaptacija pretvara u fiksiranu
adaptaciju. Ukoliko se držite ovakve fiksirane adaptacije, princip samoostvarenja predviđanja će
odraditi svoje, te se stoga sve ono čega se pojedinac plaši i ono što pokušava da izbegne ovom
fiksiranom adaptacijom, dešava iznova.

Novi lider jedinice, koji se pribojavao da neće biti prihvaćen kao lider, tumačio je poglede i
reakcije zaposlenih kao kritički nastojene, osuđujuće i zbog toga je davao sve od sebe da ih
zadovolji. Zbog toga su ostali bili toliko iziritirani da su ga – upravo zbog toga – odbacivali.

Menadžer koji je, zbog svojih prethodnih negativnih iskustava, došao do zaključka da mora da
da detaljna uputstva svojim zaposlenima kako bi nešto uradili, je iznova dobijao potvrdu svog
ubeđenja. Onog trenutka kada ne bi dao detaljne instrukcije, zaposleni bi čekali i ne bi ništa
preduzimali, „Ne znamo šta da radimo. Nije nam ništa rekao.“ Stoga bi menadžer sa uzdahom
rekao: „Vidiš!“

Smatram da je važno naglasiti da je zbog svog prethodnog iskustva takav lider jedinice ili
menadžer postao potpuno ubeđen da je negov način kreativne adaptacije jedini mogući način da
se situacija reši. Da je poznavao druge moguće načine, sigururno bi pokušao da ih primeni.
Obično su takvi menadžeri svesni da nisu srećni postojećom situacijom. Oni više preživljavaju
nego što uživaju u radu.
Tako se prvobitna kreativna adaptacija, koju su smatrali potrebnom kako bi ispunili svoje
zadatke, pretvorila u jaram ili oklop, čije je zarobljenik sam pojedinac.

Flamanski umetnik, Bruno Paul de Roeck, daje vrlo lep opis ovog fenomena u svojoj knjizi De
Loernoot (Orah za zveranje). On opisuje dečaka koji se krije od svoje majke u malom orahu koji
ima svamo dve rupice, kroz koje može da čuje i vidi šta se dešava spolja: „Ovaj orah predstavlja
odličan način da se preživi. Bolje je biti usamljen na ostrvu nego da vas proguta more. Bolje je
biti crv u orahu nego dete svoje majke.“ (De Roek, strana 12)

Ipak je ovaj jaram ili oklop, koliko god da unakaženo izgleda, najbolji način na koji ovaj
pojedinac međudejstvuje sa spoljnim svetom. To je najveći stupanj kreativne adaptacije ovog
pojedinca u trenutnoj situaciji. Uz to je važno zapaziti i imati na umu da je ovaj pojedinac do
ovakvog oblika kreativne adaptacije došao iz nužde.
Ovaj princip je važan za menadžere, konsultante i instruktore koji treba da se bave menadžerima,
zaposlenima ili timom koji su se zaglavili u određenom obliku kreativne adaptacije. Ovde je
osnovni princip sledeći: klijent ili zaposleni izražavaju svoj najbolji oblik kreativne adaptacije.
Koliko god ponašanje klijenta ili zaposlenog, menadžeru, konsultantu i instruktoru izgleda
iskrivljeno ili iracionalano, za datog pojedinca to je najbolji mogući način da odgovori na datu
situaciju. Većinu vremena, odbacivanje ili pritiskanje pojedinca ima samo negativan uticaj. Ono
dovodi do još jedne potvrde prvobitnog negativnog iskustva i time pojačava strah, a ne smanjuje
ga. Pored toga, ono ne pokazuje nikakvo uvažavanje za snagu koju ima ovaj oblik adaptacije.
Jedino poštovanjem i blagošću možemo ohrabriti pojedinca da sagleda svoju „fiksiranu
adaptaciju“, svoj fiksirani obrazac ponašanja kao i skrivene potrebe i strahove.
Kao što ćemo kasnije videti, upravo je to stav koji stvara mogućnost za razvoj korektivnog
iskustva, koje (nakon izvesnog vremena) omogućava pojedincu da se oslobodi svoje fiksirane
forme i postane fleksibilniji i oslobodi svoj potencijal. (videti Poglavlje 6)

Proces sagnacije

Hajde sada da ponovo primenimo ciklus kreativnog procesa da bismo sagledali kako mogu da
izgledaju ove fiksacije u različitim fazama ciklusa. Šta se može dogoditi ili kakve karakteristike
se mogu ispoljiti kada je proces blokiran ili u stagnaciji u određenoj fazi?
I za ovaj opis sam primenjivao razmatranja Merija i Brauna (Merry & Brown), koji u svojoj
knjizi opisuju moguće blokade i stagnacije u ciklusu. Međutim, Meri i Braun (Merry & Brown)
su se ograničili na opisivanje samo tri faze: faze svesnosti, faze mobilizacije i faze akcije. Ja bih
želeo da prođem kroz sve različite faze, jer prema mom iskustvu, stagnacije mogu da se pojave u
svim fazama, a svaka stagnacija ima svoje specifične karakteristike.
Pored toga, želim da napravim vezu između stagnacije u specifičnoj fazi i deformacije
mehanizma kontakta koji je dominantan u datoj fazi.

Mirovanje
Fazu mirovanja karakteriše nediferenicirana otvorenost, praznina u kojoj nastaju novi impulsi.
Kada proces stagnira u svojoj ranoj fazi, to znači da novi impulsi nisu primećeni. Nema senzacije
nemira ili potrebe da pojedinac, tim ili organizacija ostanu u ovoj praznini. Takva praznina se
neće smatrati produktivnom prazninom, već ćorsokakom. Ovde se radi o neugodnoj situaciji u
kojoj niko ne zna šta se dešava i niko nije u stanju da nađe izlaz iz ćorsokaka. Možda bi moglo i
da dođe do nekakvog kretanja, ali to neće biti ni usmereno niti fokusirano kretanje. Pre će to biti
nekakav haos ili možda čak i sasvim suprotno: pasivnost ili letargija u kojoj se svako povlači u
sebe i čeka „deus ex machina“8.
Stagnaciju u ovoj fazi karakteriše činjenica da niko ne istupa u prvi plan i ne izjašnjava se. Svi bi
radije da i dalje budu deo mase. Istupiti znači razlikovati se od drugih, a to je praktično
nemoguće u ovoj fazi. Stoga je dominantni mehanizam kontakta u ovoj fazi gomila, koji – u
svojoj deformisanosti – dovodi do fenomena po kome svako „nestaje“ u masi i nema čak ni
najmanju potrebu da se istakne i otkrije svoj identitet.
Komunikaciju karakteriše česta upotreba reči poput „mi“ i „zajedno“, a reč „ja“ jedva da se i
pojavljuje. Članovi tima imaju tendenciju da se prikazuju u obliku nekakve sive mase, ponekad
bukvalno kao siva masa posebno kada je u pitanju jednoobrazan način na koji se oblače i na koji
govore.

U nekim organizacijama, radnim prostorima i subkulturama takva jednoobraznost i gomila se

pozitivno vrednuju, kao naprimer u vojsci, bolnicama, religijskim i političkim grupama ili
klubovima.
Što je veći akcenat na jednoobraznosti, gomili, usmeravanju buke u jednom pravcu, odnosno na
saobraznosti, to se manje može očekivati da pojedinci razviju nove inicijative. Preduzimanje
inicijative znači da morate da se istaknete, da se izdvojite iz mase. A to je upravo ono što takva
kultura ne ohrabruje.
Nastaje pasivnost, i koliko god čudno da to zvuči, na kraju nastaje haos. U današnje vreme,
poznate su nam takozvane „teorije haosa“ prema kojima: „Onaj koji seje red, žanje haos.“
Još jedna karakteristika ove vrste fiksacije se odnosi na to da pojedinci ne primećuju signale. Oni
ne primećuju šta se dešava ni izvan ni unutar organizacije. Organizacija izgleda kao da se
„uspavala“.
Kao neko ko nije u samoj organizaciji možete da primenite različite signale (tipične primedbe,
tipično ponašanje, specifične reakcije, zapanjujuće greške ili neuspehe, itd.). Međutim, pojedinci
u samom timu ili organizaciji ih ne prepoznaju. Čak i kada se pomenu, signali se ne prepoznaju.
Na neki način bi se moglo reći: signali ne dopiru do pojedinaca.

Ponekad kada radim sa timom primećujem svakakve uvredljive primedbe kao i da neki pojedinci
prave budale od drugih. Kada ih pitam kako vide način na koji sarađuju i komuniciraju, oni vrlo
olako tvrde da odlično sarađuju i komuniciraju. Čak i kad navedem neke primere ponašanja koje
8
Izraz “Deus ex machina“ potiče iz starogrčke drame, na kraju koje se koristila mašina kako bi Bog sišao iz raja da bi
rekao konačne reči ili doneo konačni oprost.
sam zapazio i kažem im kako bih se ja osećao da je takvo ponašanje bilo upućeno meni, vrlo je
moguće da bi član tima jednostavno odgovorio: „O da, ali to je normalno. Navikli smo na to. To
ne znači ništa.“

Meri i Braun (Merry & Brown) navode odličnu listu primedbi koje možete da čujete u
organizacijama kada neko ko ne pripada organizaciji pomene ove specifične signale ili probleme 
(Merry & Brown, str. 226)9 :
 Nemamo takve probleme.
 Imamo takve probleme, ali nisu toliko ozbiljni.
 Imamo takve probleme, ali opet, ko ih nema?
 Imamo takve probleme, ali to je normalno. Niko ne može da izađe na kraj sa takvim
problemima.
 Imamo takve probleme, ali ništa ne možemo da uradimo po tom pitanju, jer....

Senzacija

Glavna karakteristika ove faze je zapažanje novih senzacija ili novih stimulusa. To mogu da
budu unutrašnje senzacije, kao i čulne percepcije signala ili stimulusa iz spoljne sredine. U sebi
posmatramo specifične signale (osećanja, misli ili telesne senzacije) ili posmatramo signale u
svom okruženju (određene reči ili ponašanja). U okviru organizacije, ova faza se posebno odnosi
na dobijanje informacija (prikupljanje podataka). Slušanje zaposlenih ili potrošača, čitanje
informacija (poput ove knjige!), istraživanje, traženje informacija na internetu, učešće u
kongresima ili na kursevima, sve su to primeri prikupljanja informacija.
Ova faza je neophodna u razvoju organizacije, jer upravo u ovoj fazi dozvoljavamo novim
impulsima da se pojave. Učimo kroz nova iskustva. Ukoliko, ipak, stagniramo u ovoj fazi, to
znači da u kontinuitetu primamo nove impulse ili prikupljamo informacije. Nismo ni završili sa
ovom knjigom, a već smo započeli narednu. Nismo u potpunosti završili kurs ili obuku, a počeli
smo da pohađamo nove, ili pohađamo nekoliko kurseva ili obuka u isto vreme. Jedva da smo
dobili odgovor na jedno pitanje, a već postavljamo novo pitanje.
Uvek postoje nova pitanja koja treba istražiti; uvek ima novih informacija koje treba pročitati ili
podataka koje treba prikupiti. Svaki odgovor predstavlja osnovu za nova pitanja. Nema obrade
novih informacija. Sve pronađene ili prikupljene informacije se direktno „gutaju“, bez
„žvakanja“, probe ili ispitivanja. Na ovaj način je nemoguće izvući zaključke koji se odnose na
nedavno prikupljene informacije. Može se samo reprodukovati ono što se čulo ili pročitalo.
Nema integracije ili obrade, niti razvoja sopstvenog mišljenja ili stava.
Kod timova ili organizacija koji stagniraju u ovoj fazi dominira introjekcija kao mehanizam
kontakta. U pozitivnom smislu, introjekcija nam pomaže da primimo nešto što dolazi iz spoljne
sredine, poput hrane, informacija ili slika. Onda kada je deformisan, ovaj mehanizam dovodi do
nekritičke apsorpcije svega što dolazi do nas, uključujući i ideje ili misli koje nama zapravo
9
Zapravo, ove primedbe se ne odnose na poricanje samo u fazi mirovanja, već i u fazi svesnosti.
uopšte ne odgovaraju. I upravo zato što ne procesuiramo ove nove stvari, one se neće pretvoriti u
sastavni deo nas samih, već će zapravo ostati skrivene „Fremd korper“, nešto čega nismo svesni.
I dok god nismo svesni ovih „Fremd korper“, nećemo biti u mogućnosti da se distanciramo i da
imamo više kritički pogled na njih.Samo reprodukujemo ono što nam je neko drugi rekao, a
nismo svesni činjenice da prodajemo teorije i propovedamo „pravu veru“, a da pri tom nemamo
nikakvu predstavu o stvarnim posledicama ili možda čak i stvarnom sadržaju onoga o čemu
pričamo.

Na pojedinačnom nivou, introjekcija često podrazumeva da govorimo koristeći izraze poput

„trebalo bi“ u različitim kontekstima ili pominjući norme, koje su postale pravilo ili standard
življenja. U organizacijama, često možemo da primetimo sličan fenomen. Kada organizacija ili
tim prepiše procedure, modele, teorije upravljanja ili ideologije drugih organizacija ili odeljenja
bez kritičkog osvrta na iste i direktno ih primeni u sopstvenim situacijama. Moglo bi se reći da
organizacija ili tim nekritički „guta“ svako „trebalo bi“ ili svaku normu i stvara svoje „treba“ i
„ne treba“, a da pri tom nemaju svest o posledicama.
Kao što sam već ranije pomenuo, bojim se da ovakvim nekritičkim preslikavanjem modela i
procedura iz drugih organizacija (a ponekad i iz drugih zemalja) ne podržavamo, već ometamo, a
čak i blokiramo primarni kreativni proces naše sopstvene organizacije. Upravo zbog toga tipične
karakteristike organizacije, koje stagniraju u ovoj fazi, konstantno koriste primere iz drugih
organizacija i fokusiraju se na takozvane „organizacije-gurue“, nadajući se da će jednog dana
pronaći „svetu ili pravu veru“.
Meri i Braun (Merry & Brown) pišu upravo o ovome. „Introjektivna organizacija ima tendenciju
da se kreće od jednog do drugog trenda. Svaki trend upravlja neko vreme i naizgled daje
odgovore na sva pitanja i probleme organizacije. Nakon nekog vremena, ovaj novi trend bledi
jer odgovori ipak ne funkcionišu, i zamenjuje ga novi, introjektivni sistem verovanja.“ (Merry &
Brown, strana 129)
Kada se radi o ovom pitanju Meri i Braun (Merry & Brown) navode Perlsa (Perls), koji na vrlo
upadljiv način kaže:
„Kada se prebace sa jedne intelektualne lutke na drugu, zapravo nisu asimilovali „izam“ sadržaj
jedne i nisu spremni za novu mentalnu hranu. Stara lutka im postaje odvratna obično zbog
razočarenja, a oni su se dokopali novog „izma“ sa lažnom nadom da će nova lutka biti bolja.“
(Perls u delu Merry & Brown, strana 128)

U svojoj knjizi Meri i Braun (Merry & Brown) se razlikuju kada se radi o pitanju toga „Ko je
uklavnom introjektivan: organizacija kao celina ili samo jedan njen deo?“ (Merry & Brown,
strana 125)
Ne smatram da je ova razlika relevantna, jer se, prema teoriji polja, svaki simptom, bolest ili
deformacija uvek odnose na celu organizaciju. Čak i ako na prvi pogled izgleda kao da samo
jedan deo organizacije ima tendenciju ka introjekciji, daljim posmatranjem postaje jasno, da nije
samo jedan deo introjektivan, već da se u ovom delu otvoreno ispoljava introjekcija.
Postoji izuzetak kada se bavimo kratkoročnim, privremenim situacijama u jednom delu
organizacije koja je inače zdrava. Jedan deo organizacije može da stagnira usled internih ili
eksternih okolnosti (npr. redom, konflikti među članovima tima ili negativne upravljačke
odluke). Međutim, prema mom iskustvu zdrava organizacija je u stanju da se suoči sa ovakvim
privremenim stagnacijama i odgovara na njih na adekvatan i kreativan način, olakšavajući time
sam proces i „odmrzavajući“ deo koji je u stagnaciji (princip samoregulacije organizma).

Organizacije sa jakom, strogom, hijerarhijskom strukturom i jasnom kulturom odozgo-na-dole

će uglavnom imati jaki introjektivni karakter. U takvim organizacijama, velika vrednost se
polaže na „socijalizaciju“ novih zaposlenih. To zapravo znači da se novim zaposlenima ispira
mozak novim vrednostima i normama organizacije uvođenjem kurseva, sastanaka i ličnih
treninga. U ovakvoj organizaciji reč „socijalizovan“ često ne znači nista drugo nego „biti
prilagođen“ sistemu i voljan da nekritički prihvatiš vrednosti i norme organizacije. Kritički stav
se često smatra devijacijom, podrivanjem ili jasnim znakom nekompetentnosti. „Očigledno je da
je previše glup da shvati o čemu se ovde radi!“

Da rezimiram, možemo reći da organizacija ili tim koji stagniraju u fazi senzacije ulažu puno
vremena u prikupljanje informacija bez prave obrade ovih informacija u kritičkom smislu.
Informacija ostaje samo skup reči i „dogmi“ i ne doprinosi stavu ili metodi koji se uklapaju u
primarni proces. Ovakva organizacija bi se mogla nazvati „gladnom“ ili „revnosnom“
organzacijom.

Svesnost

Fazu svesnosti karakteriše realizacija. Ne samo da zapažamo senzacije, već smo u stanju da tim
senzacijama damo značenje. Dolazimo do diferencijacije formacije figura/pozadina ili
konfiguracije. Na polju različitih senzacija koje zapažamo, jasno zapažamo figuru, koja izaziva
određene slike ili misli. Upravo nam ovakva diferencijacija formacije figura/pozadina
omogućava da u kasnijoj fazi ostvarimo kontakt sa ovom figurom.
U organizaciji, ova faza je povezana sa davanjem značenja prikupljenim informacijama ili
senzacijama koje smo zapazili. Koji se fenomen može primetiti kroz ove senzacije? Kakvo
značenje možemo dati onome što zapažamo? Kakve slike zamišljamo? Na ovaj način
povezujemo unutrašnje slike, misli i tumačenja sa našim percepcijama.

Kada tim ili organizacija stagnira u ovoj fazi, mogu se pojaviti dva fenomena:
signali vode do situacije u kojoj učesnici tumače i diskutuju o mogućim značenjima koja bi
mogli dati signalima,
signali vode do situacije u kojoj se učesnici brzo fokusiraju samo na jednu fiksiranu
interpretaciju.
U prvoj situaciji, možemo primetiti da učesnici troše dosta vremena na sastanke i diskusije, kako
bi bili sigurni da zaista razumeju šta se dešava. Mnoge slike i tumačenja se razmatraju u
zajedničkom pokušaju da se nađe jedno jedino, pravo značenje. Plašeći se da neće naći to „jedno
jedino, pravo značenje“, ne mogu da donesu odluku i nastavljaju da istražuju.
U drugoj situaciji, u početku bi moglo da izgleda kao da se ovde radi o potpuno drugačijem
mehanizmu, ali ako bismo malo bolje obratili pažnju primetili bismo da se i taj mehanizam
zasniva na istoj „svetoj veri“ u to da postoji samo „jedno jedino“ ispravno značenje ili samo
jedna i jedina objektivna realnost. U tom slučaju ljudi misle da su došli do tog jednog zaključka
ili značenja, tako da jedva da ostavljaju nešto prostora za druga moguća tumačenja ili slike.
„Vidiš ....! Još jedan očigledan primer za....“
Na prvi pogled može da izgleda kao da je princip fiksirane adaptacije jasnije prisutan u drugoj
situaciji, ali zapravo u prvoj situaciji (kad se traži i diskutuje iz straha da ne dođe do netačnog
tumačenja signala) zapravo postoji skriveno ubeđenje ili vera u objektivnu realnost koja je van
nas samih.

Zapravo, ova vera u objektivnu realnost predstavlja deformaciju projekcije kao mehanizma
kontakta.

Kao što smo već videli u Poglavlju 2, ne postoji nešto što bi se moglo nazvati objektivnom
realnošću. Postoje samo subjektivne realnosti, realnosti koje predstavljaju proizvod ili rezultat
naše sopstvene mašte.
U fazi svesnosti, u kojoj signalima određujemo značenje, projektujemo naša značenja na signale.
Projektujemo sliku, značenje ili osećanje na signale koje percepiramo. Projekcija predstavlja
osnovu prepoznavanja.
Ukoliko je deformisana, projekcija dovodi do situacije u kojoj nismo svesni onoga što
projektujemo. Više nismo svesni toga da je ono što prepoznajemo ili određujemo deo nas samih.
Izdvajamo ili izolujemo ovaj deo i posmatramo ga kao objektivnu činjenicu.
Stoga, takva deformacija dovodi do tvrdnji koje imaju takozvanu univerzalnu vrednost, kojima
negiramo subjektivnost: „Ovo je ono što treba uraditi. Ne postoji ni jedan drugi način!“
Okrivljivanje može da predstavlja još jedan oblik ove deformacije. Okrivljujemo druge za nešto
bez sagledavanja našeg udela u situaciji. Na ovaj način tim ili organizacija mogu da postave
odgovornost za određenu situaciju van sebe samih. Tim može da krivi menadžera za sve što
krene po zlu ili može da krivi nekog člana tima za to, koji ne funkcioniše dobro (žrtveni jarac).
Uprava organizacije, pak, može da okrivi ekonomsku krizu ili neke druge spoljne sile za sve loše
rezultate.

Videli smo odličnu ilustraciju ovog fenomena u Holandiji tokom jeseni 2002. godine. Uprava
holandske železničke kompanije je objasnila da je razlog za sva kašnjenja vozova i otkazivanje
polazaka lišće koje je oluja nanela na pruge. Zbog toga su svi točkovi vozova za samo jedan dan
postali četvrtasti.
Menadžment za sve neuspehe može da okrivi i samo jednog zaposlenog ili jedno odeljenje, koji
su manje efikasni od ostalih. To često dovodi do otpuštanja određenog zaposlenog, zatvaranja ili
reorganizacije tog datog odeljenja, i stvaranja ubeđenja da će ovakav postupak rešiti sve
probleme.
Međutim, kroz istoriju se pokazalo da ovakva rešenja ne funkcionišu. Ukoliko organizacija ili
tim ne može ili ne želi da povrati sopstvene projekcije, da sagleda kako doprinosi situaciji, ovi
problemi se neće rešiti. Mogu privremeno da nestanu, ali nakon izvesnog vremena ponovo će se
pojaviti, uglavnom još ozbiljniji nego što su bili.
U tom smislu, može se reći da projekcija funkcioniše poput bumeranga. Ukoliko ne pazite kada
ga bacite, možete dobiti udarac po glavi vrlo brzo.

Nažalost, često se može primetiti fenomen da timovi i organizacije okrivljuju samo jednu osobu
ili jedno odeljenje za sve što pođe naopako. Kada se pojavi u okviru jedne organizacije, ovaj
fenomen možemo nazvati okrivljivanjem „identifikovanih pacijenata“ ili „žrtvenih jaraca“, a
kada se pojavi van organizacije nazivamo ga okrivljivanjem takozvane „babaroge“, „spoljnog
neprijatelja“.
Često se zbog ovakvih projekcija zatvaraju svi nivoi usled situacije „mi - oni“, koja nastaje i u
kojoj „oni“ predstavljaju loše momke, a po definiciji „mi“ predstavlja dobre momke.

Čak i na međunarodnom nivou možemo videti ovaj fenomen, gde su, npr. SAD pokušale da
odvrate pažnju sa međunarodne ekonomske situacije i političkih problema stvaranjem ili
uvođenjem spoljnog neprijatelja i započele rat protiv njega kako bi spasile i zaštitile naciju.
Tokom 50-ih komunisti su bili oni loši, spoljni neprijatelj od koga se trebalo zaštititi. Sada je to
muslimanski svet koji predstavlja centar zla. I opet sve treba da oslobodi put velikom svetom ratu
u ime slobode i demokratije.

Ovde možemo videti fenomen koji se može uporediti sa fenomenom iz prethodne faze: u ovoj
fazi prelazimo sa jednog rešenja na drugo, dok se u prethodnoj fazi prelazilo sa jednog trenda ili
sistema verovanja na drugi. U obe situacije samo prelazimo sa jednog na drugo u nadi da ćemo
naći ili da smo već našli jedno jedino jednostavno rešenje za sopstvene probleme. Ali u obe
situacije je jasno da učesnici ne mogu ili ne žele da preuzmu odgovornost za samu situaciju i da
priznaju svoj uticaj. Usled toga imamo osakaćene dijagnoze, a samim tim i osakaćene
intervencije. Adekvatna intervencija se jedino može zasnivati na kompletnoj, sveobuhvatnoj
dijagnozi, što, po definiciji, podrazumeva dijagnozu polja, uključujući celo polje, kao i nas same
kao deo polja.

Ukratko, možemo da prepoznamo timove i organizacije koji stagniraju u fazi svesnosti po

različitim oblicima projekcije. S jedne strane, značenje se dodeljuje signalima na fiksiran ili
rigidan način, a sa druge strane, postoji jaka tendencija da se stvaraju unutrašnji ili spoljni
„neprijatelji“, koji su odgovorni za sve što se dešava.
Stoga, naziv „paranoidna organizacija“, koji je osmislio Kets de Vries (Kets de Vries), možda
najviše odgovara ovakvoj organizaciji. (Kets de Vries, strana 36)

Mobilizacija energije

Fazu mobilizacije energije karakteriše činjenica da doživljavamo uzbuđenje na osnovu značenja

koje smo pripisali signalima. Uzbuđenje daje energiju koja nam je potrebna da stupimo u akciju.
Postajemo oduševljeni, postaje nam toplo ili bukvalno osećamo energiju u svom telu koja nas
tera da stupimo u akciju. Jedva da možemo mirno da sedimo.
U organizacijama, ova faza se ispoljava na isti način. Tim ili pojedinačni zaposleni žele da urade
nešto, žele da se pokrenu. Ono što se dešava je postalo vrlo jasno, a pojedinci žele nešto da učine
po tom pitanju. Imaju dosta ideja i žele da ih sprovedu u delo.

Onog trenutka kad tim ili organizacija počne da stagnira u ovoj fazi, to znači da nisu stupili u
akciju. Velika količina energije je mobilizovana, ali ta energija ne dovodi do akcije. Nema
prelaska na sledeću fazu.
Sada se mogu dogoditi dve stvari:
1. mobilizovana energija se gubi,
2. izražavanje energije je blokirano, tako da se ona okreće ka unutra.10

Gubljenje energije

Kao i u fazi svesnosti, u kojoj je „projekcija“ mehanizam kontakta bila u prvom planu, moguće
je da i u ovoj fazi isti mehanizam kontakta, „projekcija“, dovodi do situacije u kojoj ne stupamo
u akciju i energija se gubi ili, kako Meri i Braun (Merry & Brown) to nazivaju, „ispari“. (Merry
& Brown, strana 229).
Do toga dolazi kada se akcija odlaže za kasnije ili za budućnost. Projektujemo akciju u
budućnost. Kada govorimo o zdravoj situaciji, projekcija podrazumeva pravljenje planova za
budućnost. Postavljamo plan ili ideju van nas samih, izvan sadašnjeg trenutka i smeštamo ih u
budućnost, u trenutak koji još uvek nije stigao. To znači da bi trebalo da čuvamo energiju koja je
mobilisana sve dok kasnijeg trenutka u kome bismo mogli da stupimo u akciju. Obično ovo
radimo tako što pričamo o planovima, radimo na njima kako bi smo ih učinili konkretnijim ili
tako što vršimo pripreme. Na ovaj način održavamo planove u životu, a energiju mobilizovanom.
Međutim, ukoliko se realizacija planova projektuje predaleko u budućnost ili je bila previše često
projektovana u budućnost, biće sve teže čuvati energiju. Naše oduševljenje će se smanjiti i
razviće se stav: „Sačekaćemo da vidimo. Kada ...... i dalje će biti dovoljno vremena da
preduzmemo nešto.“

10
U knjizi Meri i Braun (Merry & Brown) možemo videti sličnu podelu stvari koje se mogu dogoditi, ali se oni u
svom opisu pozivaju na prethodne faze. Usled toga specifične karakteristike ove faze postaju manje jasne. (Merry
& Brown, strana 229)
Zaposleni će izgubiti veru u nove ideje posebno onda kada prečesto dolazi do odlaganja. To
može da dovede do fiksiranog ubeđenja:„Pa, moramo da vidimo da bismo poverovali. Već smo
to čuli!“
Skoro da više nema mobilisane energije. Upravo usled ovakvog ubeđenja i stava, novi planovi
imaju malo šansi za uspeh.
Meri i Braun (Merry & Brown) govore o „nisko-energetskim sistemima“ i opisuju ih na sledeći
način:
„Nisko-energetski sistemi su organizacije u kojima ljudi ulažu malo motivacije, interesovanja i
uzbuđenja u svoje aktivnosti. Ima malo inicijative, proaktivnosti, oduševljenja i kreativnosti.
Vlada atmosfera letargije, umora. Izuzetno je teško pokrenuti ljude da urade nešto.“ (Merry &
Brown, strana 230)

Pored karakteristika koje su opisali Meri i Braun (Merry & Brown), želeo bih da pomenem
fenomen „maštanja“ koji predstavlja tipičnu karakteristiku ovakve jedne organizacije, jer
maštanje može da bude kanal kojim se energija iscrpljuje. U ovakvim situacijama često se govori
u smislu „Eh, kad bi...“. To je samo još jedan primer čekanja „deus ex machina“. Ljudi sanjaju o
tome kako bi nešto moglo da bude, samo kad bi...., ali ne uključuju se (više) u realizaciju ovog
„kad bi...“ To maštanje ima određenu snagu. Uključuje energiju koja se može iskoristiti kada
postoji nagon da se nešto učini. (videti i Poglavlje 6).

Pored mehanizma projekcije, postoji još jedan mehanizam kontakta koji je karakterističan za ovu
fazu, a to je „retrofleksija“.
Retrofleksija je mehanizam koji nam omogućava da se distanciramo od nas samih. U pozitivnom
smislu, pomaže nam da se distanciramo od naših potreba, osećanja, fizičkih senzacija, misli, itd. i
da tako odložimo svoje potrebe ili energiju za kasnije ili da promenimo pravac svoje energije. A
upravo to se događa onda kada stagniramo u ovoj fazi. Ukoliko odložimo svoju akciju za
budućnost, moramo da odložimo i izražavanje svoje mobilizovane energije. No, iako ovakvo
odlaganje može da ima izuzetno dobar uticaj, ukoliko je deformisano ono može da dovede do
potpunog gubljenja ili isparenja energije.

Izražavanje energije je blokirano, ona se okreće ka unutra

Još jedan oblik retrofleksije u ovoj fazi se pojavljuje onda kada je izražavanje energije blokirano
i okeće se ka unutra.

Očigledan primer retrofleksije na pojedinačnom nivou može se videti kod pojedinca koji je ljut
na svog kolegu, ali ne izražava bes; umesto toga, on postaje ljut na samog sebe. Osuđuje sebe ili
„se izjeda“ jer nije ispoljio bes.

U velikom broju slučajeva, depresija se takođe zasniva na besu usmerenom ka sebi tokom dužeg
vremenskog perioda, a koji se pretvorio u negativnu sliku o sebi i nisko samopoštovanje.
U organizacijama, blokada u ispoljavanju energije takođe može da dovede do situacije u kojima
se energija usmerava ka unutra. Kada je lično izražavanje energije blokirano u organizaciji, to
obično znači da pojedinci ili timovi nemaju priliku da preduzimaju inicijative ili spontane akcije.
Ili još gore: lične inicijative se obeshrabruju ili se potiskuju umesto da se ohrabruju. Ponekad se
to radi otvoreno, na primer, kada menadžer bukvalno objavi da te inicijative nisu dobrodošle, ali
uglavnom se to radi mnogo suptilnije i bez planiranja.

Mnogi menadžeri, možda zbog manjka vremena, ne odgovaraju brzo ili zainteresovano na neku
ideju ili plan svojih zaposlenih, a onda zaborave i da se vrate na to kasnije.

Neke ideje se odbacuju kao nemoguće, a da se o njima ni ne razgovara detaljno.

Neki menadžeri pribegavaju čak i „krađi“ ideja ili inicijativa od svojih zaposlenih, koje kasnije
predstavljaju (drugima) kao svoje ideje.

Ponekad zaposlene preplavi verbalni „talas“ u trenutku kada im na pamet padne neka nova
ideja , što opet može da deluje kao blokada.

Često ovakvi obrasci reagovanja utiču tako što zaposleni počinju da sumnjaju u vrednost svojih
ideja ili inicijativa. Ili pak, krive sebe zato što nisu jasno predstavili svoju ideju. U situacijama
gde je lojalnost menadžeru ili odgovornom licu jaka, postoji posebno velika šansa da dođe do
retrofleksije, šansa da se iritacija ili bes okrenu ka unutra. Ipak, u svim ovim situacijama mnogo
je teže ispoljiti iritaciju ili bes direktno. Imamo tendenciju da racionalizujemo ponašanje druge
osobe i da krivimo sebe.
Na blokiranje ličnog izražaja često nailazimo u birokratskim organizacijama u kojima se od
zaposlenih očekuje da rade samo ono što im se kaže i da se strogo pridržavaju pravila. Naravno,
kao što se može i očekivati, nakon nekog vremena zaposleniće zaista i raditi samo ono što im je
rečeno.
Isti efekat možemo da vidimo i u strogo hijerarhijski uređenim organizacijama, sa jasnom
strukturom i kulturom odozgo-na dole. I u takvim organizacijama zaposleni preduzimaju sve
manje inicijativa i predlažu sve manje novih ideja. Zaposleni koji (i dalje) osećaju nagon za tim,
obično vrlo brzo napuštaju takvu organizaciju.
Nivo energije u ovakvim organizacijama je, stoga, uglavnom veoma nizak, a ono malo energije
što preostane se usmerava ka unutra i izaziva ogromni umor.

Dok prolazim kroz takvu organizaciju osećam kako se moja energija smanjuje, a nakon nekoliko
sati sam i sam iscrpljen. Ili pak, odem u potpunu krajnost i imam tendenciju da postanem
hiperaktivan. Ukoliko ne obratim dovoljno pažnje, počinjem da radim tuđi posao. Naravno da ću
se nakon nekog vremena osećati iscrpljeno, jer sam na kraju uradio dosta tuđeg posla.
Uglavnom to osećam celim svojim telom, a ponekad moram i da izađem napolje da povratim
svoju ličnu energiju i da pronađem svoj centar.

Ljudi koji rade u ovakvim organizacijama sve više počinju da liče na „žive mrtvace“, zombije, a
ne na živa, krativna bića.
U skladu sa onim što je rakao Kets de Vries (Kets de Vries), ovakve organizacije bih nazvao
„Depresivnim organizacijama“. (Kets de Vries, strana 46). Na pojedinačnom nivou i nivou tima,
kao i na nivou organizacije kao celine, možemo zapaziti osećanje inferiornosti, neadekvatnosti,
nemoći, beznađa, kao i negativnu sliku sebe samih i nemogućnost da se nešto promeni.

U svojoj knjizi Meri i Braun (Merry & Brown) navode tri primera organizacija u kojima je
blokiranje ličnog izraza veoma prisutno. Pored gore pomenute birokratske organizacije, oni
navode i organizaciju koja je izuzetno fokusirana na zadatke, kao i kritički nastrojenu
organizaciju. Ovaj treći tip organizacije je u poslednje vreme poznat pod nazivom „organizacija
koja ne uči“. U organizaciji koja je izuzetno fokusirana na zadatke, ličnom aspektu zaposlenih ili
ličnim odnosima u timu jedva da se posvećuje malo pažnje. Na zaposlene se gleda kao na
instrumente u procesu rada, odnosno kao na produžetak mašina ili sredstava za ostvarenje
ciljeva. Lična osećanja, misli, percepcije ili iskustva u nečijem privatnom životu nisu od značaja.
Privatni život i poslovni život su strogo odvojeni.
U mnogim zemljama i dalje možemo videti mnogo primera organizacija koje su izuzetno
fokusirane na zadatke. Organizacije u okviru seks-industrije predstavljaju najekstremniji primer
za to (zlostavljanje dece i žena, belo roblje, prisilna eksploatacija, itd.). I u drugim
organizacijama možemo videti elemente ekstremnog fokusa na zadatke kroz, na primer, način na
koji se odnose prema odsustvu bolesnih ljudi sa posla i njihovoj reintegraciji. Često možemo
primetiti da organizacije vrše ogroman pritisak na bolesne zaposlene zahtevajući od njih da se
vrate na posao i pre nego što ozdrave. Upravo zbog toga se energija zaposlenih usmerava ka
unutra, tako da oni gube motivaciju i entuzijazam za rad, ponovo postaju bolesni i moraju da
prestanu da rade, uglavnom na duži vremenski period.
Ovde bih želeo da pomenem još jedan fenomen karakterističan za organizaciju fokusiranu na
zadatke koji u početku ne dovodi do gubljenja energije, ali uglavnom dovodi do potpunog
kolapsa nakon dužeg perioda. Ovaj fenomen podrazumeva da zaposleni imaju veliki broj radnih
sati tokom nedelje (ponekad između 60 i 80 sati) i potpuno prekoračuju svoje granice čime
rizikuju svoje zdravlje.

Očigledan primer ovog fenomena postoji u IT industriji proteklih deset godina. IT kompanije
zapošljavaju mlade studente IT-ja, koji čak nisu ni završili svoje studije, i daju im izuztetno
visoke plate za poslove koji zahtevaju da provode veliki broj sati na poslu, tokom i nakon studija.
A onda kad postanu potpuno iscrpljeni („prazni“), a imaju oko trideset godina, bivaju otpušteni
jer više nisu od koristi kompaniji.
U nekim organizacijama se može primetiti da se svaka inicijativa ili akcija toliko kritikuje, a
ponekad i osuđuje, da nikome neće čak ni na pamet pasti da pomisli da preduzme neku novu
inicijativu u budućnosti. Morate biti izuzetno jaki, uporni ili ubeđeni u vrednost svojih ideja kako
biste odoleli navali kritika. Upravo zbog toga, nakon nekog vremena, nivo energije se drastično
smanjuje, a zaposleni na kraju pristaju na sve.

Kada je u pitanju ovakva frustracija, Meri i Braun (Merry & Brown) daju jasan pregled načina na
koji zaposleni mogu da odgovore na takvu situaciju u radnom okruženju (Merry & Brown, strana
105).
Napuštanje organizacije; pojedinac oseća da ono što je uložio u organizaciju nije vredno patnje,
posebno kada postoji mogućnost da se priključi nekoj drugoj, alternativnoj organizaciji.
Razrađivanje sistema; pojedinac ostaje u organizaciji i iskorišćava je na najbolji mogući način za
zadovoljenje sopstvenih interesa.
Sedenje na ivici; pojedinac iskorišćava organizaciju tako što preti da će je napustiti. To je
primenljivo kada je takav pojedinac potreban organizaciji koja gubi neophodni kadar.
Konstantno gunđanje; pojedinac stalno gunđa i žali se na uslove i na situaciju u organizaciji;
Pronalaženje utočišta; pojedinac pokušava da stvori svoju ličnu, sigurnu teritoriju u okviru
organizacije, smanjujući zavisnost od ostalih i podižući barikade. To je mnogo manje sebično od
razrađivanja sistema.
Povlačenje u sebe; skoro katatonično okrenut ka unutra, pojedinac živi u unutrašnjem svetu i
prekida bilo kakvu komunikaciju sa ostalima.

Akcija

U ovoj fazi se bukvalno stupa u akciju kako bi se ispunila potreba na kojoj se zasniva ceo proces.
Stoga, akcija treba da vodi ka ostvarivanju kontakta sa figurom, koju smo izdvojili u fazi
svesnosti.

Ukoliko stagniramo u ovoj fazi, do akcije će doći, ali ta akcija neće dovesti do neophodnog
kontakta, tako da neće doći do ispunjenja potrebe. Akcija nije prilagođena, odnosno nije u skladu
sa onim što je potrebno kako bi se ostvario kontakt.
Ukoliko prenesemo to na organizaciju, to znači da možemo da vidimo akciju, ali da takva akcija
neće dovesti do onoga što bi trebalo postići. Akcija ne odgovara nameri.
To može da znači da je preduzeta pogrešna akcija ili pak da je preduzeta prava akcija, ali na
pogrešan način. U svakom od ova dva slučaja proces se razlikuje, ali će rezultat biti isti, odnosno
neće doći do postizanja željenog rezultata.
Neodgovarajuća akcija može da proistekne iz pogrešnog izbora ili pogrešno postavljenih
prioriteta. Oni mogu da se odnose na fokusiranje na detalje ili sporedna pitanja, pri čemu se
obraća pažnja na simptome, a ne na stvarni problem, ili, započinjanje jedne akcije, dok ustvari
treba prvo započeti neku drugu akciju.
Tim koji srlja u akciju reagujući na određene signale, a da pri tom nije izdvojio vreme da
pažljivo razmotri veze među signalima, rizikuje da se izgubi u detaljima, i iako se mnogo akcija
sprovodi, ništa značajno se zapravo ne dešava ili menja. S druge strane, tim ostvaruje izuzetni
napredak u razrađivanju ideja, ali ne obraća pažnju na neke osnovne, ključne potrebe poput
finansija ili kadrovskih potreba.

Jednom sam držao obuku za veoma krativni i entuzijastični tim koji je bio izuzetno angažovan na
polju razrađivanja ideja i planiranja. Ubrzo je postalo jasno da broj zaposlenih nije dovoljan za
realizaciju njihovih planova. Nisu obuhvatili ovaj aspekt svojim pripremama, tako da je
izgledalo kao da će svi njihovi planovi propasti. Na sreću, uspeli smo da izbegnemo ovo
razočarenje uključivanjem ovog aspekta na vreme. Na ovaj način su mogli da naprave mnogo
izvodljivije planove, pri čemu je njihova akcija dovela do realizacije njihovih ideja.

Kada dođe do stagnacije u ovoj fazi, često dolazi i do manjka koordinacije ili dolazi do problema
u koordinaciji. Mnogo toga može da se dešava, ali različite akcije nisu u međusobnoj
koordinaciji, ili nisu jasno usmerene, tako da akcije ne podržavaju jedna drugu, već ometaju ili
čak su protivne jedna drugoj.

To se dogodilo u timu koji je imao mnogo promena rukovodećeg kadra u kratkom vremenskom
periodu. Upravo zato što je svaki novi vođa tima odlučivao da krene u novom pravcu i da postavi
nove prioritete tokom svog „mandata“, članovi tima su zaboravili svoje ciljeve. Kada sam ih
upoznao, članovi tima su i dalje bili voljni da urade nešto i bili su veoma aktivni, ali jasan,
zajednički cilj ili smer nije bio definisan. Postojao je samo haos.

Konfuziju i gubitak usmerenja možemo da primetimo posebno u organizacijama u kojim

nekoliko privremenih upravnika radi u isto vreme, ili jedan odmah nakon drugog. Usled toga,
ponekad možemo primetiti da nakon nekog vremena tim bira svoj put i više ne shvata upravu
ozbiljno. Ovaj neformalni kurs često izgleda kao pravi kurs za akciju kada se uzme u obzir
prvobitna namera organizacije, a samim tim i pravi kurs u odnosu na primarni proces
organizacije. Kao što sam ranije već pomenuo, upravo je moć samoregulacije jedne organizacije
ta koja dovodi do ovih neformalnih procesa.
Ukoliko (novo) odgovorno lice može da olakša ove neformalne procese, ono može da podrži
svoju moć samoregulacije, a tako i da podrži tim i samu organizaciju u njihovom zdravom rastu i
razvoju. Međutim, ukoliko pokuša da potisne ove neformalne procese, to odgovorno lice će
zapravo osujetiti zdrav proces i samoregulišuću snagu koja mora da nađe novi put, da tako
kažemo.

Čuo sam za odličan primer na predavanju koje je održao konsultant koji je radio sa vrlo
motivisanim, vrednim timom IT stručnjaka. Zbog novog pravila morali su veoma precizno da
zapisuju sve što su radili tokom celog dana.
Samo za nekoliko dana napravili su softver koji bi za svakog od njih pisao lažni dnevni izveštaj
(vreme dolaska, aktivnosti, pauze, vreme odlaska, itd.). Softver je bio toliko dobar da niko nije
primetioda su svi izveštaji lažni, a oni su mogli da nastave sa svojim stvarnim poslom i pasijom.

Takođe se može desiti da organizacija iznova ponavlja istu pogrešnu akciju samo zato što je
zaista ubeđena da je ta akcija jedan jedini mogući način za rad. U ovakvoj situaciji može se
govoriti o ponavljanju fiksiranog prilagođavanja ili fiksiranog ubeđenja. Na primer, postoje
menadžeri koji su potpuno ubeđeni da je otpor samo nemanje uvida ili nedostatak informacija.
Sa ovim ubeđenjem nastavljaju da daju još više informacija zaposlenima, nadajući se da će time
umanjiti otpor. Zaposleni, sa druge strane, sve više stiču utisak da su primorani da veruju ili
misle isto kao i menadžeri. Tako da, nažalost, nihov otpor samo jača.

U takvoj situaciji, umesto da je samo definiše kao nedostatak informacija, Rik Morer (Rick
Maurer) predlaže tri pitanja koja treba postaviti kada ljudi pružaju otpor: (Maurer, strana 13)
1. Da li ih dobijaju? (to se odnosi na nedostatak informacija)
2. Da li im se dopada? (to se odnosi na emotivnu reakciju na predlog ili promenu)
3. Da li im se vi dopadate? (to se odnosi na poverenje koje imaju u vas)

Jedinstveni primer stagnacije u ovoj fazi predstavlja organizacija u kojoj očigledno ima velike
aktivnosti, ali zapravo sva ova aktivnost nije ništa drugo do kamuflaža. Ukoliko bolje pogledate,
videćete da je to samo jedna velika pozorišna predstava u kojoj se i zaposleni u menadžeri bave
svakakvim „lažnim aktivnostima“. Ove lažne aktivnosti služe jedino da stvore utisak kod
menadžera na visokim pozicijama ili spoljnog sveta da su zaposleni zauzeti i da se tu obavlja
veliki posao.
Video sam očigledne primere ovog fenomena u jednom sektoru vlade i u vojsci.

U jednom sektoru vlade postojao je veliki višak zaposlenih. Kako bi održavali iluziju da svi
naporno rade i da su zaista neophodni, zaposleni su se bavili izuzetno „važnim poslom“. Postalo
je jasno da su se menadžeri bavili mikroupravljanjem poslom koji su obavljali njihovi zaposleni i
da su skoro odmah odbacivali ono što su uradili ili napisali njihovi zapsleni, tako da bi taj
zaposleni mogao da ponovo obavi isti posao, a menadžer da isti proveri. Time što ostavljaju
male greške u dokumentima i što odbacuju po nešto, menadžeri i zaposleni bivaju okupirani
poslom i po nekoliko sati.

Jednom sam upoznao narednika u vojsci koji je obavljao važnu dužnost i čuvao automobile svih
oficira. Na prvi pogled to je izgledalo kao naporan posao, ali ako bi se pažljivije obratila pažnja
postalo bi jasno da su samo jedan ili dva oficira dolazili do baraka kolima.

Da rezimiram, stagnacija u ovoj fazi dovodi do fenomena koji pordazumeva da akcije u

organizaciji ne daju željene rezultate. To se ne događa uvek zbog manjka motivacije, već zbog
manjka koordinacije i planiranja, ili usled pogrešnih izbora. Zbog količine nekoordinisane
aktivnosti, ovakvu organizaciju bih nazvao „cirkus buva“.

Kontakt

Ova faza kontakta ili „finalnog kontakta“ zapravo predstavlja trenutak povezivanja sa figurom,
tako da može da dođe do ispunjenosti skrivene potrebe. Zapravo, to je kratak trenutak slivanja,
trenutak potpunog spajanja sa figurom.
Iako se ova faza može posmatrati kao finale procesa kontakta, to ne znači da je sam proces došao
do kraja. Faza kontakta treba da dovede do ispunjenosti skrivene potrebe, tako da može da dođe
do integracije, a kasnije i do povlačenja. Uz pristup i kontakt, integracija i povlačenje su takođe
ključne faze u celokupnom procesu kontakta.
Ukoliko dođe do zastoja u fazi kontakta, to znači da nema prelaska na sledeću fazu, što opet
znači da neće doći do ispunjenosti naše potrebe. Ostajemo zarobljeni u asimilaciji, u slivanju sa
figurom.
Kada primenimo ovaj fenomen na organizaciju, zastoj karakteriše stalni rad ili inovacija, ne zato
što nema rezultata, već zato što rezultati ne dovode do ispunjenosti. Zaposleni nisu zadovoljni sa
onim što je postignuto. „Uvek možemo bolje!“
Možda je bolje reći (ipak je na kraju uvek moguće uraditi nešto bolje): „Mogli smo bolje! Tako
da još uvek nismo završili.“
Može biti nekoliko razloga za ovaj fenomen. Najverovatniji razlog je činjenica da imamo posla
sa takozvanom „perfekcionističkom organizacijom“. U organizaciji u kojoj je perfekcionizam
vodeća kultura, čak i 200% nije dovoljno dobro. Uvek postoji percepcija nesavršenosti, usled
čega zaposleni ne dostižu ispunjenost ili zadovoljenje.

Ovaj fenomen sam često viđao u ustanovama za negu starih lica, u kojima medicinske sestre i
negovateljice odlično obavljaju posao pružajući odgovarajući negu često vrlo zahtevnim starim
licima, a opet često kući idu nezadovoljne, jer se koncentrišu na ono što nisu postigle tokom tog
dana ili na ono što je pošlo po zlu.
Kad god bi dobile kompliment, brzo bi odmahnule i rekle: „O, ali to je normalno“, dok neke
nesavršenosti mogu da ih muče danima.

U perfekcionističkim organizacijama uspeh se često pripisuje slučajnosti, sreći ili razlozima koji
nemaju veze sa pojedincem ili timom, dok se neuspesi posmatraju kao lični neuspesi. Ovako
pojedinci sami sebe kažnjavaju i trude se još više da bi ostvarili bolje rezultate.
Zapravo, možemo primetiti deformaciju svih mogućih mehanizama kontakta u ovakvoj
organizaciji. Na osnovu introjekcije „Dobar si jedino kad je tvoj rad savršen“, zaposleni izuzetno
naporno rade, a nije ih lako zadovoljiti. Kada su uspešni, projektuju razlog za uspeh van sebe
samih. Kad nešto krene naopako ili nije u potpunosti savršeno, krive sebe (retrofleksija) i
nastavljaju da rade najbolje što mogu, a da pri tom ne dođu do ispunjenosti. Oni su u slivu sa
svojim radom, a na kraju postaju radoholici ili potpuno sagore.
Zapravo, pretpostavljam da je jedan od glavnih razloga za to što pojedinac postaje radoholičar ili
što sagori to što ne može da postigne ispunjenosti u svom poslu. Moguće je, naravno, da se
postaje radoholičar ili se sagoreva zbog bežanja od nerešenih iskustava ili osećanja inferiornosti
(dokazivanja sebe).
Zapravo, uglavnom postoji kombinacija uzroka. Možemo videti primer načina na koji pojedinac
ili organizacija mogu da ojačaju jedni druge u svojoj patologiji. Neko ko se uvek trudi da se
dokaže zbog osećanja inferiornosti može – u kontekstu prefekcionističke organizacije – da padne
u sopstvenu zamku time što zahteva previše od sebe samog. Time što naporno radi kako bi
ispunio sopstvena očekivanja, on učestvuje u stvaranju kulture u kojoj drugi stiču utisak da i oni
moraju da rade naporno.

Potpuno različiti razlog za ostanak u ovoj fazi se pojavljuje ukoliko pojedinci ne porede rezultate
sa prethodno jasno definisanim ciljevima. Ukoliko nema jasno definisanih ciljeva, teško će biti
uporediti rezultate. Upravo zbog toga, teško je biti zadovoljan. Čak i kada su ciljevi jasni,
ukoliko ne posvetimo dovoljno vremena merenju rezultata naših akcija prema ovim ciljevima,
teško je osetiti zadovoljstvo, jer ne znamo da li je ono što smo uradili zapravo ono što smo želeli
da postignemo.
Ovaj fenomen je veoma prisutan u izuzetno inovativnim organizacijama. Jedna nova ideja za
drugom se pokreće i sprovodi u delo, ali retko se ostavlja makar trenutak da se proveri kako
inovacije funkcionišu u svakodnevnim situacijama kao i njihove krajnje rezultate.
Sledeća inovacija ili projekat se započinje pre nego što konačna procena i počne ili pre nego što
se bilo kakvi potencijalni rezultati dobiju. Na kraju ostaje potpuno nejasno koji projekat ili koja
inovacija je dala kakve rezultate, ili da li uopšte ima ikakvih rezultata i ako takvi postoje, kako su
usklađeni sa prvobitnim ciljevima.

Jednom sam radio u organizaciji koja je imala više od stotinu tekućih projekata. Mnogi projekti
su imali potpuno nejasan status (npr. na probi, u fazi implementacije ili evalucije), ili, što je još
gore, nejasne rezultate.

Da rezimiram, može se reći da stagnaciju u ovoj fazi karakteriše konstantna akcija bez postizanja
ispunjenosti.

Zadovoljenje

Kao što je već pomenuto, suština ove faze je zadovoljenje, ispunjenost prvobitne potrebe ili
namere. Nova ideja ili projekat se integriše ili asimiluje u naš organizam ili organizaciju, tako da
se sada može ostvariti ispunjenost i rast. Upravo zbog toga, možemo da se oslobodimo svoje
skrivene potrebe ili namere i da pređemo u fazu predaha (plodna praznina u kojoj ima prostora za
novi impuls ili novu potrebu ili nameru).
Iako bi moglo da izgeda čudno, može doći do zastoja čak i u ovoj fazi. Ostajemo ispunjeni,
zadovoljni i nismo spremni da se toga odreknemo. Nismo otvoreni za nove impulse. Perls (Perls)
je ovaj fenomen na pojedinačnom nivou nazivao „egotizmom“. To se može izraziti stavom: „Ne
moram ništa više da učim“. Ili, kada su u pitanju više „duhovni“ pojedinci: „Već sam prosvećen.
Ne treba mi ništa više od toga.“

Perls (Perls) je i egotizam posmatrao kao mehanizam kontakta, koji u zdravoj situaciji može da
izazove osećanje zadovoljstva, a u deformisanoj fiksaciju u ovoj satisfakciji, tako da nema više
otvorenosti.
Ovaj fenomen možemo primetiti i u organizacijama. U tom trenutku, tim ili organizacija kao
celina ostaju zaglavljeni u svom uspehu, nastavljaju da govore o svom uspehu i o tome koliko je
sama organizacija divna. Ukoliko je to samo faza, ovaj fenomen je izuzetno zdrav i prirodan:
predstavlja slavljenje i uživanje u dobrim rezultatima i uspehu. Često zaboravljamo na to u
kalvinističkoj Holandiji.
Ali kada se tim ili organizacija zaglave u ovome, to lako može da dovede do onoga što se zove
„dijalektika napretka“. Toliko smo zadovoljni onim što smo postigli, da više nismo otvoreni za
nove impulse, signale, iznenađenja, tako da na kraju gubimo vodeću poziciju i padamo na
začelje. Naš položaj dovodi do situacije u kojoj dolazi do zastoja i u kojoj gubimo kontakt sa
svetom oko nas koji se stalno menja. Naš oblik kreativnog prilagođavanja, koji je ranije
odgovarao našim namerama, kao i primarnom procesu, više nije odgovarajući, i zapravo ometa
primarni proces i kreativni proces rasta. Postajemo fiksirani.

Mirovanje

Tako da se vraćamo na početak: fazu mirovanja. Sada smo završili ciklus kreativnog procesa i
sagledali zdrav proces (videti prethodno poglavlje), kao i moguće oblike zastoja u procesu.
Želeo bih da pojasnim da nikada ne dolazi do potpunog ili isključivog zastoja organizacije ili
tima u jednoj fazi. Uglavnom dolazi do zastoja koji se jasnije ispoljava u jednoj posebnoj fazi, ali
koji će, naravno, uticati na sledeće faze, a time i na ceo proces. Na ovaj način možemo iskoristiti
ciklus kreativnog procesa kao dijagnostički instrument kako bismo definisali u kojoj fazi je
zastoj/prekid najprisutniji. To nam može pomoći da odredimo koje intervencije su najprikladnije
kako bi se ponovo olakšao proces i kako bi se izašlo iz zastoja ili fiksacije.

Pre nego što se detaljnije pozabavimo mogućim intervencijama, želeo bih prvo da opišem koje
osnovne kvalitete, stav i veštine menadžer, trener ili konsultant treba da poseduje kako bi, sa
stanovišta Geštalta, mogao da bude orijentisan na proces u svom radu i kako bi mogao da olakša
sam proces.
5. Facilitirajući menadžment

U ovom poglavlju želeo bih da opišem koje bi kvalitete i osnovne veštine menadžer, kouč,
konsultant ili trener trebalo da imaju u cilju olakšavanja kreativnog procesa u organizaciji.
Iako su njihove pozicije i zadaci različiti, ja ću ih staviti, u okviru ovog poglavlja, zajedno u
jedan generalni koncept, pod nazivom "facilitirajući menadžment”, jer mislim da su osnovni stav
i veštine svih četvoro isti.
Uveo sam koncept "facilitirajućeg menadžmenta" u poglavlju 3 (vidi stranu 26), gde sam ga
opisao kao: "podržava samoregulišuću sposobnost organizacije, verujući da će ovaj organski
proces dovesti do organizacionog oblika koji je najbolja veza sa osnovnom potrebom primarnog
procesa."
Kao i do sada, reč „organizacija“ može se zameniti rečju "tim" ili "pojedinac".
Suština „facilitirajućeg menadžmenta" je da smo sposobni da radimo sa kreativnim procesom u
timu ili organizaciji na takav način, da to dovede do najboljeg mogućeg oblika rada za ovu ekipu
ili organizacije. Naravno, ovo zahteva specifični osnovni stav i neke specifične veštine.
U poglavlju 3, govorio sam o nekim od ovih aspekata, ali sada želim da uđem u njih dublje.

Poverenje

Na prvom mestu, važno je imati poverenja u samoregulišuću sposobnost organizacije.

Osnovna pretpostavka Geštalt pristupa je da svaki organizam ima samoregulišuću sposobnost,
koja omogućava ovom organizmu da razvije ili stvori najbolji mogući (organizacioni) oblik u
interaktivnom polju. U prirodi vidimo mnoge primere ove samoregulišuće sposobnosti.

Niko ne mora da objasni semenu kako bi trebalo da postane cvet ili biljka i sigurno niko ne može
da kaže semenu kakav cvet ili biljka treba da postane.

Čak i u sasvim teškim okolnostima, vidimo da se organizmi kreativno prilagode i prežive. Ova
ista sposobnost kreativnog prilagođavanja i samoregulacije je aktivna u timovima ili
organizacijama. Poverenje u ovu sposobnost je osnovni uslov za olakšavanje procesa u timu ili
organizaciji. Ako nemamo tu veru, mi ćemo se lako vratiti nazad na strukturisanije intervencije,
onog trenutka kada se događaj počne pojavljivati ili postane malo maglovitiji (nejasan). Na taj
način, mi ćemo verovatno poremetiti proces samoregulacije.
Kao što sam ranije naveo, u fazi mirovanja bitno je da odvojite vreme da i dalje stojite i posvetite
plodnoj praznini dovoljno pažnje. Ovo nije uvek lako, jer mirovanje, po definiciji, znači da smo,
za trenutak, u stanju neznanja; nemamo jasnu sliku o tome šta će sledeće doći ili kako treba da
nastavimo.
Kada praznina (kao rezultat svih vrsta osnovnih problema ili mehanizama) ima oblik zastoja
(impasa, zaglavljenosti), mnogi ljudi su posebno nestrpljivi da pobegnu iz ove praznine i uskoče
nazad u svoju dnevnu rutinu. Međutim, iskustvo nas uči da je svaka značajna promena moguća
samo kada imamo hrabrosti i vere da prođemo kroz ovu prazninu ili zastoj.

Prisutnost

Kada govorim o ''poverenju“, ne mislim na „slepo verovanje“, nego na poverenje iz stanja

prisutnosti. Zato je „prisutnost“ drugi osnovni uslov za olakšavanje procesa.
Biti prisutan znači da smo posvećeni onome što se dešava, ovde i sada, sa punom svešću, svesni
onoga što se dešava u nama, kao i onoga što se dešava oko nas u okruženju, u ostalima, u timu ili
organizaciju. Biti prisutan je usko povezano sa biti svestan.
Biti prisutan, takođe, znači biti zainteresovan, zaista zainteresovan za druge. To pretpostavlja da
ostajemo otvoreni. Kada ljudi gledaju u druge sa predubeđenjem (predrasudom), nema pravog
prisustva. Prisutnost zahteva da pustimo stare slike (imidže) i budemo otvoreni za sve ono što će
se dogoditi.
Na drugi način, prisutnost isto ima veze sa prezentacijom i harizmom. Nevis je vrlo jasan u vezi
značaja ovog kvaliteta. On posvećuje kompletno poglavlje ovoj temi. On opisuje ''prisutnost“ na
sledeći način: "Prisutnost kao oličenje znanja: teorija i praksa, za koje se veruje da su od
suštinske važnosti da bi došlo do promene u ljudima, se manifestuje, simbolizuje ili implicira u
prisustvu savetnika" (Nevis, strana 69 )11
I dalje: "Ono što je važno je da je proces učenja klijenta odisao načinom bivanja konsultanta."
(Nevis, strana 70)
Nevis pravi jasnu razliku između onoga što on ovde opisuje kao "prisutnost" i aspekata poput
stila ili ličnosti. On vidi ove aspekte kao deo nečijeg prisustva.
Biti prisutan na ovaj način znači da, kada želimo da olakšamo proces ili stimulišemo druge da
veruju i olakšavaju njihov proces, poverenje i otvorenost moraju biti vidljivo prisutni u našem
stavu i ponašanju. Zapravo, to ima veze sa biti podudaran. Drugim rečima, „Praktikuj ono što
propovedaš."
Kako možemo očekivati da drugi imaju poverenje u proces samoregulacije kada mi, kao
menadžer, kouč ili konsultant, intervenišemo svakog momenta kada stvari postaju uzbudljive ili
nejasne. Kada smo podudarni i praktikujemo ono što propovedamo, možemo dobiti ovlašćenje
od ljudi kojima upravljamo ili ih podržavamo. Dobijamo dozvolu na način na koji smo stvorili
spremnost u ostalima da idu zajedno sa nama. Mi ne možemo iznuditi ovlašćenje; možemo ga,
jedino, stvoriti načinom na koji smo prisutni.

Sećam se mog nastavnika francuskog jezika u srednjoj školi. Kada je ovaj čovek ušao u učionicu
po prvi put, od samog početka je bilo jasno da je on bio taj koji je glavni. On nikada nije imao
ništa dodatno da dokaže svoj autoritet. Stekao je ovlašćenje, od početka, samo svojom
11
Nevis upućuje to samo konsultantima. Ipak, mislim da ono što on piše važi isto I za menadžere. I oni treba da
otelotvore svoje znanje.
prisutnošću, dok sa druge strane, moj nastavnik biologije, uprkos svim njegovim naporima i svim
kaznama koje nam je davao, nikada nije stekao ovlašćenje (autoritet).

Svesnost

Najvažniji cilj Geštalt pristupa i takođe, najvažnija intervencija "facilitirajućeg menadžmenta", je

da se poveća svesnost uključenih ljudi.
To važi i za podržavanje ili obuku zaposlenih ili timova, ili upravljanje pojedincima, timovima ili
organizacijama. Povećanje svesti o tome šta se dešava, i/ili šta neko radi, je osnova za razvoj ili
promenu. Uostalom, svest je osnova za kontakt i tako, osnova za kreativni proces.
Postajući svesni toga kako kreativni proces stagnira, mi često stvaramo, ponovo, pokret.
To znači da, neko ko želi da olakša kreativne procese u organizacijama, bi trebao da bude
sposoban da ima svest o tome šta se dešava; svest o unutrašnjim signalima (telesnim signalima,
mislima, slikama i osećanjima), kao i o signalima iz okruženja. To nije samo stvar percepcije ili
primećivanja ovih signala, već posebnog razumevanja značenja ovih signala.
U odnosu na ovu temu Nevis navodi u svojoj knjizi: "Jedna od osobina koje razlikuje veštog
profesionalca od novajlije ili amatera je dubina i širina njihove svesti u oblasti njihove
specijalnosti. Opseg prepoznavanja stimulusa koji dovodi do formiranja značajne figure, je
znatno veći kod iskusnog stručnjaka. U stvari, obuka profesionalaca je u osnovi dizajnirana da
poboljša ovu svesnost." (Nevis, strana 88)

Fenomenološki stav

Svesti je potreban osnovni fenomenološku stav, što znači stav da smo voljni da budemo
pogođeni stvarnošću i da otvoreno susrećemo fenomene. Osim, ili možda bolje rečeno, pre nego
što budemo sposobni da analiziramo signale, važno je da možemo primiti i doživeti signale.
Fenomenološki pristup nije isto što i objektivno posmatranje.
Sa Geštalt tačke gledišta, ne postoji takva stvar kao „objektivno posmatranje“, ali ono što sam
ovde mislio je da fenomenološki pristup nije isto što i imati ili dati jasan opis aktuelnog
posmatranja. To ide i korak dalje; iz otvorenog stava mi puštamo da posmatranje utiče na nas, a
onda postajemo svesni šta nam ove činjenice i signali rade. Mi uključujemo sebe u percepciju.
Mi to doživljavamo fizički. Ova spremnost da se fizički dožive, a ne samo analitički posmatraju
fenomeni je suština fenomenološkog stava.

Funkcionalno ili selektivno samootkrivanje

Logično, sledeći kvalitet je da smo sposobni za funkcionalno ili selektivno samootkrivanje. To

znači da smo sposobni da podelimo našu svest sa drugima na način koji će podržati njihov
kreativni proces.
U početku Geštalt terapije, mnogi Geštalt terapeuti (i oni koji su se pretvarali da su), uzeli su
značenje „navođenja očiglednog = i „pravljenja implicitnog eksplicitnim“, ponekad suviše
bukvalno i suočavali svoje klijente na veoma direktan način sa svime što su videli ili čega su
postali svesni. Međutim, ova ukupna otvorenost nije uvek služila ili podržavala proces klijenta;
često je činila da se klijent oseća nesigurno.
Funkcionalno ili selektivno samootkrivanje znači da intuitivno osetimo koliko daleko možemo
da idemo u deljenju naše svesnosti sa drugima, tako da najbolje podržimo njihov proces.
Ernst Knijff, Belgijski Geštalt terapeut, trener i autor koristi sledeći crtež u svojoj knjizi
„Terapeut kao klovn“:

Likovi simbolizuju:
th = terapeut
cl = klijent
m = drugar (od holandskog „maatje“)

Knijff izražava kako je terapeut svestan šta se dešava u polju, u odnosu, i kako on traži savete u
vezi ove svesnosti od njegovog unutrašnjeg drugara i na osnovu tih saveta, on pravi intervenciju
u kontaktu sa klijentom.
Ova intervencija podrazumeva mogućnost „uraditi“, kao i „ne uraditi“ nešto, reći kao i ćutati.
Drugar nam pomaže da osetimo šta je prikladno, ne iz kritičkog, restriktivnog stava, već pre iz
afektivnog angažmana sa odnosom.12 (Knijff, strana 129)
Generalno govoreći, u Geštalt pristupu, mi ćemo ići dalje u našem samootkrivanju nego što je
uobičajeno u drugim pristupima. Mi uključujemo sebe u našu svesnost o polju.
Na primer, u klasičnom, psihoanalitičkom pristupu, terapeut je gotovo doslovno nevidljiv i u
Rodžerovom ka klijentu usmerenom pristupu, terapeut deluje uglavnom kao ogledalo. Geštalt
terapeut će smatrati svoje senzacije, osećanja i misli kao veoma značajane za proces i deliće ih sa
svojim klijentima. Uostalom, njegove senzacije, osećanja i misli su deo polja i zbog toga
suštinski deo odnosa i procesa.
Ovaj isti princip važi za „facilitirajući menadžment“. Sposobnost da olakša proces u
organizacijama traži više vidljivosti i samootkrivanja od menadžera, kouča ili trenera. Ako
želimo da se poveća svest uključenih ljudi, važno je da delimo našu svesnost, ne samo našu
svesnost o drugima ili o našim mislima, nego i svesnost o našim fizičkim senzacijama i našim
osećanjima.
Prečesto ljudi prisustvuju sastancima zaposlenih, sesijama izgradnje timova (team building) i
programima obuka, samo kao "intelektualna bića" koja samo reaguju iz glave i ostavljaju sve
druge senzacije bez nadzora ili čak pokušavaju da ih potisnu. Na taj način, mnogo korisnih
informacija je neiskorišćeno i mnogo energije je izgubljeno u njihovom suzbijanju, a moglo se
iskoristiti na konstruktivan, procesno podržavajući način.
Deleći svesnost (osećanja, misli i fizičke senzacije) menadžer, konsultant ili trener može da bude
primer i stimuliše ostale da podele, što će enormno poboljšati proces.

12
Zato Knijff opisuje ovog drugara u svojoj knjizi kao klovna: naivnog i bez suđenja. (Knijff,
strana 139)
Istovremeno, koncept funkcionalnog ili selektivnog samootkrivanja se primenjuje ovde, takođe.
U organizacijama to, takođe, znači da smo sposobni da podelimo našu svesnost na takav način da
podržimo proces. Ovo zahteva da smo se povezali sa svetom percepcije drugih, npr. da smo u
stanju da govorimo njihovim jezikom, ili bar da smo svesni mogućih razlika u jeziku ili kulturi.

U Geštalt obuci za ljude koji rade u organizacijama, često sam čuo: "Ne mogu da radim Geštalt
u mojoj organizaciji", ali kada smo istražili takvu izjavu, najčešće, izgleda da ljudi hoće da kažu:
"Ljudi u mojoj organizaciji ne vole da pričaju o svojim osećanjima." Kao da raditi Geštalt ili
deliti vašu svesnost znači samo govoriti o osećanjima. Svesnost je više od naših osećanja, i
nadalje, osećanja možemo izraziti na takav način da, čak i najteži predstavnik tvrde linije, ostane
otvoren. To je samo pitanje jezika.

Veštine

Do sada sam opisao jedan broj osnovnih osobina koje su potrebne za „facilitirajući menadžment“
u organizacijama. Pored ovih uslova i kvaliteta neophodno je da „facilitirajući menadžeri“ imaju
određene veštine. Želeo bih da sada opišem ove veštine koristeći ono što je Nevis pisao o njima u
poglavlju: "Željene veštine i kompetencije onog koji interveniše". (Nevis, strana 88)
Nevis, takođe, koristi faze kreativnog procesa i detaljno opisuje listu veština koju vidi kao
suštinski važne za Geštalt pristup organizacijama. Ja ću se ograničiti na imenovanje ovih veština
i ponuditi kratke opise. Za detaljniji opis, upućujem čitaoca na Nevisovu knjigu.

Senzacija

Ova faza u organizacijama je povezana sa posmatranjem i percepcijom signala, i tako sa

prikupljanjem informacija.

Nevis ovde razlikuje sledeće veštine:

1. Sposobnost da ostane u sadašnjosti i da se fokusira na tekući proces sa verom u prirodne
razvojne sekvence.
Neki aspekti koji pripadaju toj veštini su sposobnost da bude strpljiv, da toleriše konfuziju, da
prihvati odgovornost za sopstvena osećanja frustracije, dosade i neispunjena očekivanja, da bi
mogao da radi sa stavom „kreativne ravnodušnosti“, a pogotovo ne previše željan da ubrza
proces. (Nevis, strana 92)
2. Značajana količina osetljivosti na čulno i fizičko funkcionisanje sebe i drugih.
Nevis precizira aspekte kao što su otvorenost za iskustva, imanje dobre senzorne diskriminacije,
svesnost o sopstvenim slepim mrljama, da je u stanju da primeti kako drugi doživljavaju; u
stanju da razdvoji neverbalno ponašanje od sadržaja; svesnost o disanju i sposobnost da vidi
očekivanja drugih prema sebi. (Nevis, strana 92)
3. Sposobnost da usklade frekvenciju sopstvenih emocionalnih reakcija sa drugima.
Pod tim Nevis misli na: sposobnost da bude u kontaktu sa emocijama, imanje širokog spektra
raspoloživih emocija i sposobnost da uvidi razliku između konfrontacije putem direktnog
izražavanja jakih osećanja i korišćenja zadirkivanja, sarkazma, podsmeha, itd., kao načina
izbegavanja istinskih osećanja i da je sposoban da vidi vezu između depresije i blokiranja ili
potisnute agresije. (Nevis, strana 93)

Svesnost

Suština faze svesnosti je sposobnost davanja značenja signalima koji su uočeni. Stoga, Nevis
govori o sposobnostima koje se odnose na sposobnost deljenja svog iskustva kao konsultanta.

4. Sposobnost odvajanja od tumačenja podataka i naglašavanje značaja neosuđujućeg opažanja.

Ova sposobnost podrazumeva veštine kao što su reagovanje na neosuđujući način, sposobnost
da napravi razliku između "opisnog" i "evaluativnog“ posmatranja, imanje sposobnosti
pravljenja zanimljivih izjava koje podrazumevaju ili omogućavaju više od jedne interpretacije
posmatranog događaja, da obezbedi nekoliko „hipoteza'' za druge, samo kada se čini iskreno
zainteresovan da ih čuje. (Nevis, strana 94)
5. Sposobnost da iskaže stvari kratko, jasno i direktno.
Ovo zahteva veštinu jasnog govora i jezika, sposobnost korišćenja metafora ili izražavanja u
drugim poetskim, koloričnim oblicima, podudaranje u verbalnoj i neverbalnoj komunikaciji i
sposobnost, koju Nevis tako lepo opisuje kao: "Govorenje neizrecivog na graciozan, direktan, ali
nenapadajući način“. (Nevis, strana 95)
6. Svest o nečijim namerama, zajedno sa sposobnošću da iskažemo jasno drugima ono što želimo
od i iz njih.
Nevis uključuje: sposobnost da postavi jasna pitanja; da deli zapažanja na jasan način; da bude
jasan u tome šta radi, čak i kada je zbunjujuće ili neizvesno; da je u stanju da identifikuje jezgro
problema i da je sposoban da postavlja dileme kao paradokse, koji će dovesti do "veštog
frustriranja“ drugog.13 (Nevis, strana 95)

Mobilizacija energije i Akcija14

Ova faza se odnosi na upravljanje energijom u sistemu. Sa tačke gledišta facilitirajućeg

menadžmenta to ima veze sa „raditi“ kao i „neraditi“. Ako postoji dovoljno energije, i ljudi koji
su uključeni upravljaju energijom na konstruktivan i kreativan način, ima manje razloga da se
interveniše. Međutim, ako se čini da ljudi nisu u stanju da rukuju silom energije koja je
13
„Vešto frustriranje“ je dobro poznat koncept u Geštalt pristupu i znači da smo povećali svest
drugih, onog trenutka kada nismo u konfluenciji sa njihovim (fiksiranim) očekivanjima,
predviđanjima i ponašanjem. Njihov normalni predvidljivi obrazac je poremećen.
14
U svom opisu Nevis ne razlikuje eksplicitno fazu Akcije. Ona je delimično integrisana u fazu
Mobilizacije energije, a delom u fazu Kontakta. To je razlog što sam spomenuo reč „akcija“ u
ovoj fazi, kao i u sledećoj.
mobilisana, ili ako deluju iz ograničene svesnosti, može biti potrebno da postanemo aktivniji u
pomaganju smirivanja stvari ili stvoranju boljeg tempa.

7. Sposobnost da uvaži status drugih u bilo koje vreme i sa poštovanjem koje u kontekstu ovog
pristupa.
Ova sposobnost ima veze sa „tajming-om“ (uvremenjenošću), znanjem kada je bolje da se
uzdrži, omogućavajući procesima da se pojavljuju u skladu sa svojom prirodom, držeći lične
potrebe sa strane da bi se napredovalo sa ostalima; biti strpljiv pre nego aktivan u susretu sa
otporom ljudi, imati sposobnost da ostane svesan, čak i kada drugi nije spreman da se kreće
napred. (Nevis, strana 96)
8. Sposobnost suočavanja i prihvatanja emotivnih situacija sa minimumom ličnog odbrambenog
stava.
Sposobnost fokusiranja na suočavanje sa sukobima i ljutnjom, ali i tolerisanje bliskosti i
naklonosti; sposobnost čekanja u tišini i tolerisanja napetosti; znanje kada da obuzda
protivljenje pojačavanju i širenju emocionalne situacije, znajući kako da se održe prava
pojedinaca da se odupre pritisku grupe, da bi mogao da ostane u kontaktu sa drugima, iako je
lično uznemiren ili nestrpljiv; sposobnost da „parkira“ nečija osećanja za kasniju pažnju.
(Nevis, strana 96)

Akcija i Kontakt

Sposobnosti u ovoj fazi podudaraju se sa prethodnom fazom i zato su delimično iste. Uostalom,
naš rad u ovoj fazi ima veze sa apelima na ostale da krenu u akciju i uspostave kontakt. I ovde,
postoji manja potreba da se interveniše kada već postoji akcija i kontakt; u tom slučaju možda je
potrebno modulirati akciju ili kontakt.

9. Sposobnost da napravi dobar kontakt sa drugima.

Nevis misli na sposobnosti poput: biti spokojan kada drugi žele da se približe, ceneći korisnost
deljenja osećanja i fantazija i biti zahvalan za razliku između postavljanja pitanja i davanja
izjava. Takođe, biti sposoban da izrazi osećanja autentično, a ne kao "trik" i imati sposobnost da
zna kada izražavanje sopstvenih osećanja nije funkcionalno. (Nevis, strana 98)
10. Sposobnost da sebe predstavi na vrlo atraktivan, a neharizmatičan način.
Ova sposobnost ima veze sa pravljenjem razlike između biti jasno prisutan i biti dominantan.
Drugim rečima: biti sposoban deliti lična iskustva na koristan, nenarušavajući način,
ostavljajući prostora za druge da utiču na to što se dešava, bez poricanja liderstva, čineći delove
svog načina života poznatim klijentima, ali ne prodajući ga kao "način" i pokazujući jaku
ličnost, ali imajući nepreteći način u odnosu sa drugima. (Nevis, strana 98)
11. Sposobnost da bude i čvrst i podržavajući tokom iste radne sesije
Ova sposobnost ima veze sa sposobnošću deljenja jakih osećanja ili misli na izravan, silovit, ali
brižan način, da se otvoreno ne slaže sa klijentom bez da se svađa ili remeti, sposoban da izrazi
topla osećanja, a da nije “sentimentalan” (patetičan) ili da izrazi priznavanje ili zahvalnost bez
upotrebe laskanja; i sposoban da dodirne ljude fizički ili verbalno kada je zaista korisno, ali i da
zna kada da se uzdrži i da to neučini. (Nevis, strana 99)

Zadovoljenje i Povlačenje

Kao što je već pomenuto, važno je obratiti pažnju na fazu zadovoljenja i povlačenja, jer u ovim
fazama „varimo“ i integrišemo novo iskustvo.
To ima veze sa davanjem značenja rezultatima koje smo postigli, kao i onim što još treba da se
uradi. Obavljajući ih, mi smo uključeni u izradu početne pripreme za novi kreativni ciklus.

Sposobnosti koje su važne ovde su:

12. Sposobnost da pomogne drugima da izvuku značenje ili razumevanje njihovog iskustva sa
konsultantom.
Na prvom mestu ta sposobnost ima veze sa veštinom da se planira proces na takav način da su
mete dostupne i da mogu da se postignu u datom vremenskom periodu. Pored toga, Nevis, baca
fokus na značaj nakon povlačenja energije posle urađenog i prepoznavanju potrebe za
asimilacijom iskustva pre prelaska na drugo. Takođe, sposobnost da se bude didaktičan u
odgovarajućim momentima. (Nevis, strana 100)
13. Sposobnost da cenimo značajne kontekstualne teme uključene u sistemske intervencije.
Ova sposobnost se bavi umećem svesnosti o, i razmatranju mogućih posledica na drugim
nivoima, prilikom intervencija na svakom nivou ili delu sistema. To, takođe, znači sposobnost
razmotranja i prihvatanja da je ono što je postignuto, možda maksimalno što može da se ostvari
u tom kontekstu.
Dakle, Nevis ukazuje ovde na veštine kao što su: sposobnost da se povežu intervencije sa
zrelošću sistema, svesnost o sopstvenim veštinama, prednostima i ograničenjima u pogledu
prirode problema ili klijenta i korišćenja raznih tehnika ili metodologija. (Nevis, strana 100)

Pored ovih specifičnih osobina i veština facilitirajućeg menadžera ili kouča, Nevis, takođe,
govori o nekim kvalitetima i sposobnostima koje su više vezane za ukupno polje organizacionog
konsaltinga. To su kvaliteti i veštine koje ističu kreativni aspekt upravljanja i savetovanja. Ovde
on misli na kvalitete kao što su: imanje jakog osećaja radoznalosti ili razigranosti u odnosu na
životna dešavanja, imanje sposobnosti da koriste ironiju, paradoks i humor, ceneći značaj
fantazije i mašte, imanje sposobnosti da integrišu osećaj misticizma sa kognitivnim, racionalnim
pristupom, sposobni da cene i koriste reference ili primere iz umetnosti, muzike, pozorišta,
tehnologije, itd. i sposobnost da budu otvoreni za potencijale. (Nevis, strana 101)
Sa ovog spiska, mislim da je Nevis stvorio zdravu osnovu za kriterijume ili ciljeve, koji se mogu
koristiti u programima obuke za „facilitirajući menadžment“.
6. Intervencije

U ovom poglavlju želim da diskutujem o mogućim intervencijama koje su zasnovane na Geštalt

pristupu i konceptu „facilitirajućeg menadžmenta“.
Pre nego što nastavimo, hajde da pogledamo, na trenutak, u reč „intervencija“. Zapravo, ova reč
se ne uklapa u Geštalt pristup organizacijama, jer se podudara sa rečju „mešanje“ ili „ulaženje
između“, i jasno je, prema onom što je opisano u prethodnim poglavljima, da iz Geštalt tačke
gledišta, nismo toliko fokusirani na „mešanje“, već povećanje svesti o tome šta se dešava.
Umesto mešanja, mi smo mnogo više fokusirani na istraživanje i, tamo gde je moguće,
olakšavanje fenomena samoregulacije ili samoorganizujućeg procesa koji je već prisutan u
organizaciji. U tom smislu, reč "intervencija" ima regulacionu konotaciju i skoro je
kontradiktorna sa onim što mi podrazumevamo pod olakšavanje. Ali zato što nemam bolju reč i
većina ljudi se navikla na ovu reč, ja ću je koristiti, ali uz napomenu da intervencija može značiti
„delovanje“, kao i „nečinjenje“. U stvari, „nečinjenje“ ili mirovanje u sadašnjem trenutku i
pozivanje drugih da postanu svesni šta se dešava, je najosnovnija intervencija.

Pozicija, zadatak i ugovor

U prethodnom poglavlju smo videli koji su stavovi i veštine neophodne da bi se olakšao

kreativni proces u organizacijama. Stavio sam menadžere, koučeve, konsultante i trenere u
jednan generalni koncept, nazivajući ga „facilitirajući menadžment", jer su ti stavovi i veštine
relevantni za sve njih, bez obzira na njihov položaj i zadatke.
Međutim, kada pogledamo moguće intervencije, razlike u položaju i zadacima postaju važne, jer
intervencije koje je neko spreman i može da učini, veoma će zavisiti od njegove pozicije, zadatka
i ugovora. Ova tri aspekta, u stvari, definišu ovlašćenje (mandat) osobe.
Menadžer jasno ima drugačiju poziciju od kouča ili konsultanta, te on može i praviće različite
intervencije od njih. Menadžer ima, npr. mogućnost da se odluči da promeni politiku kompanije
ili mogućnost da upotrebi sankcije. Kouč ili konsultant, normalno, nema te mogućnosti.
Sa druge strane, kouč ili konsultant mogu funkcionisati lakše kao „poverenici“, sa kojima se
slobodno mogu podeliti i istražiti sumnje ili nesigurnosti u vezi sa poslom, bez direktnih
posledica po njegovu radnu situaciju.

Pored pozicije osobe, njegov konkretni zadatak je, takođe, važan faktor u izboru mogućih
intervencija. Za trenera čini veliku razliku da li je od njega traženo da radi na pitanju saradnje u
postojećem timu ili da trenira grupu radnika iz različitih timova da unaprede svoje veštine u radu
sa potrošačima ili klijentima.
U prvom zadatku, logično je da se fokusira na saradnju i dinamiku grupe, dok će se u drugom
zadatku, uglavnom, fokusirati na pojedinačne učesnike.
Za menadžera je, takođe, važno da ima jasan zadatak, da zna šta odbor ili generalni direktor
očekuje, da ima neku vrstu „vertikalne sinhronizacije“, po pitanju šta treba da se uradi.
Da li oni očekuju da se menadžer, uglavnom, fokusira na veću sliku (celinu) ili očekuju da će se,
takođe, fokusirati na vođenje operativnog procesa? Da li je zadatak da se, uglavnom, fokusira na
spoljni proces i spoljnu politiku ili na unutrašnji proces i unutrašnju politiku?
Ako menadžer nema jasan zadatak i u vezi sa tim, ne postoje jasna ovlašćenje, on ne može da
funkcioniše dobro, osim ako ima potpunu slobodu da razvija svoje inicijative. Ako nije dobio tu
slobodu, on će biti suočen sa kritikama da je uradio premalo, ili previše i prekoračio njegova
ovlašćenja. Video sam, nekoliko puta, da je neodređenost u menadžerovoj poziciji i zadatku,
prvo dovela do neaktivnosti, a kasnije i do odluke da ode.
Pored ove, više, „vertikalne sinhronizacije“, postoji potreba i za „horizontalnom
sinhronizacijom“. Kada se menadžment tim sastoji od više osoba, mora biti naročito jasno "Ko je
odgovoran za šta?"
Naravno, tu mora uvek da budu i neka preklapanja, ali previše preklapanja će lako dovesti do
iritacije, sukoba i gubitka energije zbog ovih sukoba, a ponekad čak i do situacija u kojima se
menadžeri otvoreno bore jedni sa drugima, dovodeći do mogućih negativnih posledica za
organizaciju.
Ta ista količina jasnoće u zadatku je važna za kouča ili konsultanta. Zadatak definiše prostor i
granice intervencija. Nejasan zadatak će, gotovo po definiciji, dovesti do nejasnih rezultata i
samim tim, manjeg kvaliteta.
Kouč ili konsultant treba da pogledaju u ovaj nejasan zadatak, zajedno sa osobom koja ga je dala,
i istražuju u kakvoj je vezi ovaj zadatak sa procesima u celom polju organizacije, kao svoju prvu
intervenciju. Na ovaj način, učinićemo nejasan zadatak, jasnim fenomenom u polju, koji
možemo istražiti. Takva intervencija, već, može dovesti do povećanja svesti o tekućem procesu u
organizaciji. U stvari, možemo reći da je razgovor o zadatku, i u vezi sa tim, jasno formulisanje
ugovora, zajedno sa onima koji su zaduženi, već prva intervencija koju pravimo.

Ovaj princip je važan aspekt Geštalt pristupa organizacijama. Obično mnogi treneri i konsultanti
pretpostavljaju da je prvo potrebno da imaju zadatak, nakon čega mogu napraviti analizu i onda
podneti predlog ili plan za eventualne intervencije. U Geštalt pristupu, međutim, krećemo od
pretpostavke da je raspravljanje o zadatku već prva intervencija.
Uostalom, u trenutku ulaska u organizaciju i kontakta sa našim mogućim klijentom, postali smo
deo polja organizacije. Od tog trenutka, mi utičemo ili ko-kreiramo interaktivno polje, jer
navodeći našu svest ili postavljajući naša pitanja, imamo uticaj na svest naše kontakt osobe, a na
taj način i na ukupno polje.

Dok diskutujemo zadatak, ja (u ulozi kouča ili konsultanta) često postavljam pitanje o
određenom aspektu organizacije koga je, moja kontakt osoba, potpuno nesvesna. Postavljajući
ovo pitanje, osoba postaje svesnija ovog aspekta, što će uticati na njenu percepciju i interakciju
u polju organizacije i time, uticati na njenu dijagnozu stanja.

Ponekad je osoba duboko uverena da ono što sam pomenuo "nema apsolutno nikakve veze sa
situacijom ili zadatkom", i ona nije spremna da integriše ovaj aspekt i uzme ga u obzir. Ali čak i
tada, postoji uticaj u polju i činjenica njegovog "odlučnog odbacivanja pitanja“ je možda
predmet za dalje istraživanje tog fenomena u polju.

Ovlašćenje (mandat)

Sada dolazimo do bitnog faktora koji je važan u određivanju mogućih izbora intervencija i stoga
je važno uključiti ga u diskusiju zadatka. To je ono što mi zovemo "ovlašćenje" (mandat).
Ovlašćenje mi daje pravo da uradim ili kažem nešto. Ovlašćenje je usko povezano sa našim
Ugovorom. Ono proističe iz našeg Ugovora. Ja bih da napravim razliku između „formalnog“
mandata i „neformalnog“ ili „relacionog“ mandata.
Formalni mandat može da se posmatra kao formalno definisana vlast ili ovlašćenje koje sam
dobio od odgovornog lica. Relacioni mandat je oblikovan u kontekstu odnosa, u interakcionom
polju i zato je mnogo dinamičniji. Obično, relacioni mandat će biti u granicama formalnog
mandata, ali je moguće da će privremeno odstupiti od njega, postajući uži ili širi.

Primer manjeg relacionog mandata je situacija u kojoj sam razgovarao o zadatku sa mojom
kontakt-osobom i zato sam mislio da imam pravo da mu postavljam pitanja, ali tokom našeg
razgovora sam primetio, nekoliko puta, da je ignorisao i, ponekad, čak i odbacivao neka moja
pitanja. Očigledno, po njegovom mišljenju, nisam imao mandat da postavljam ova specifična
pitanja.

Primer neformalnog mandata, koji je postao (privremeno) širi od originalnog formalnog

mandata, bio je kada sam imao intervju sa osobom iz jedne organizacije i postavljao joj pitanja
o tome kako stoje stvari u njenom odeljenju. Prilikom odgovaranja na pitanja, osoba nije samo
govorila o njenom odeljenju, već je počela da govori i o svojim ličnim problemima u kući i u
kakvoj je to vezi sa njenom prošlošću. Tako da sam uveo temu mog mandata i pitao je da li je
svesna da je bila toliko otvorena, i na neki način, širila ovaj mandat. Bilo je jasno da ona nije
bila svesna toga i bila je šokirana činjenicom kako je lako završila u ličnim temama sa potpunim
strancem, što sam bio u tom trenutku.

Naravno, uvek je moguće da lične teme (privatne situacije ili uspomene iz prošlosti) postanu
figura u razgovoru o organizaciji ili nečijem funkcionisanju i da osoba želi to da podeli sa svojim
koučom ili konsultantom. Ovo nije uvek stvar prelaženja granica formalnog mandata. To može
da bude veoma dobro, kada, npr. ovo deljenje dovede do poboljšanja u funkcionisanju. Međutim,
mislim da rad kroz takve teme, kada je to potrebno, je manje pogodan za koučing, konsalting i
obuku. Preusmeravanje osobe nekom drugom, čini mi se, više odgovara intervenciji shodnoj
ovlašćenju koje imamo kao kouč, konsultant ili trener.
Kada radimo kao (privremeni) manadžer, kouč, konsultant ili trener, moramo raditi sa jasnim
ovlašćenjem i držiti ga se. Nejasno ovlašćenje ili često prelaženje linije našeg ovlašćenja može
dovesti do situacija u kojima se druga osoba oseća sve više i više nesigurna i to povećava šanse
da se sve više zaglavljuje u svojoj, već, fiksiranoj adaptaciji. Ovo nije u interesu te osobe, a nije
ni u interesu našeg zadatka. Pitanje jasnog definisanja našeg ovlašćenja u odnosu na podobnost, i
dodatnih, eventualnih, intervencija, su svakako i etička pitanja; na kraju krajeva, to ima veze sa
poverenjem koje neko ili organizacija ima u nas kao menadžera, kouča, konsultanta ili trenera. I
upravo to poverenje je to što je potrebno da se napravi intervencija. Stoga, moramo se redovno
preispitivati šta imamo pravo da radimo i kako se odnosimo prema poverenju ljudi koje su nam
dali.
To znači da moramo sebi postaviti pitanja:
"Kako su jasne granice mog ovlašćenja?"
"Kako široko mogu da tumačim te granice?"
"Sa kim ispitujem ta tumačenja?
"Koja su moja razmatranja ili argumenti prelaženja granice i kako mogu ispitati ova
razmatranja ili argumente?"
"Jesam li pristupačan za razgovor o ovim razmatranjima i mojim intervencijama?"

Intervenisanje na odgovoran način traži redovno razmatranje sa kolegama u vidu intervizije ili
supervizije. U suprotnom ćemo uleteti u opasnost da izgubimo iz vida naš doprinos
interaktivnom polju i rizik da isforsiramo naše projekcije na radnike ili klijente.

Promena iz mirovanja

Kada sada pogledamo moguće intervencije, odmah dolazimo do prve i najosnovnije intervencije
Geštalt pristupa i "facilitirajućeg menadžmenta", pozivanja drugog/ih da i dalje stoje mirno i tako
povećavaju njegovu ili njihovu svest.
Uprkos našem položaju ili zadatku, uvek možemo pozvati druge da i dalje stoje i postanu svesni
šta se dešava. Mi možemo učiniti to tako što ćemo, bukvalno, tražiti od drugih da ostanu mirni za
trenutak i pogledaju šta se dešava ili deleći našu svesnost i pitajući druge da li to prepoznaju.
Objavljujući našu svesnost, mi smo vidljiviji za druge, što je, generalno, udobnije za ove druge
osobe. Samo pitajući: „Da li primećujete šta se dešava?", mogli bismo stvoriti nesigurnost i
možda čak iritaciju, jer krijemo sebe previše u ovoj misterioznoj igri: „Ja sam ugledao, mojim
malim očima, da nešto počinje ...“
Kao što je pomenuto ranije, važno je da iznesemo svoju svesnost, na takav način, da podrži
proces drugih (selektivno samootkrivanje).

Polarnosti

Druga osnovna intervencija je identifikovanje i imenovanje postojećih polarnosti i posebno,

skretanje pažnje na, tzv. „nedostajući“ pol.
Cela naša egzistencija je sačinjena od polarnosti, kako holandski Geštalt autor Daan van Praga
definiše: „suprotnosti koje su spojene jedna za drugu“. (Van Praag, strana 145)
Dan i noć, toplo i hladno, veliki i mali, debeli i mršavi, brzo i sporo, su sve primeri takvih
polariteta. Karakter ovih polarnosti je da jedan pol ne može postojati bez drugog; bez drugog,
jedan će izgubiti svoj smisao. To je ta razlika koja vezuje dva pola.
Koncept „figura/pozadina“ je jasan primer polariteta, u kojoj se sadržaj polariteta kontinuirano
menja, ali sama polarnost ostaje prisutana. Bez pozadine nema figure, bez figure nema pozadine.
To je u vezi sa interakcijom koja je izražena.
Međutim, nismo uvek u stanju da rukujemo polarnostima u našem životu i organizacijama. Mi
imamo tendenciju da pojednostavljujemo svet, priznajući samo jedan od polova i negirajući
drugi. Kada volimo nekoga, teško je priznati našu iritiranost ili razočaranje ili obrnuto, ako smo
ljuti na nekoga, teško nam je da osećamo svoju zahvalnost u isto vreme.
U organizacijama vidimo isti ovaj fenomen: pojedinci i timovi, koji izraze samo jedan pol,
negiraju, zanemaruju, potiskuju ili „poklanjaju“ (projektuju na druge) drugi pol.

U timu vrednih ljudi, entuzijasta, bilo je teško reći da ste umorni. Bilo je kao psovanje u crkvi.

U drugom timu, koji je vrednovao njihovu ugodnu atmosferu vrlo visoko, postajalo je sve teže i
teže izraziti osećanja iritacije ili kritike.

Primer „poklanjanja jedanog pola“ je tim u kome se ljudi osećaju potpuno zavisni od njihovog
menadžera. Oni predaju svu svoju moć ili mogućnost da utiču na situaciju menadžeru.
Naravno da u ovakvim situacijama, gde ljudi potiskuju ili poklanjaju jedan pol, oni, na kraju,
više neće osećati taj pol. Oni su izgubili kontakt sa njim i stvorili neravnotežu, koja često dovodi
do preterivanja prisutnog pola ili do situacije u kojoj prisutni pol nestaje kao dobar.
Ponovo želim da naglasim ovde, da kada se susretnemo sa pojedincem ili timom, koji potiskuje
ili poklanja jedan pol, moramo uzeti u obzir da ova pojava može odražavati karakteristiku cele
organizacije. Uostalom, organizacija kao celina može, takođe, potiskivati, demantovati ili
poklanjati određene polove i mi ćemo ovo primetiti u našem kontaktu sa individualnim
radnicima ili sa timovima, u okviru ove organizacije.

Jednom sam radio u jednoj organizaciji, gde skoro niko nije izražavao kritike prema drugima. U
jednom od timova činilo se da ljudi imaju puno problema sa jednom određenom ženom. "Ona je
tako negativna!" Međutim, kada smo istražili situaciju, postalo je jasno da je ona bila jedna od
retkih ljudi u organizaciji koja je izražavala svoju kritiku. Ali pošto je to radila vrlo često i na
veoma snažan način, jasno je da to nije cenjeno od strane drugih. Dakle, s jedne strane, ta osoba
je mogla lako izreći kritiku i sa druge strane, ona je radila rad izražavanja kritike i za sve ostale,
i stoga preterivala.

Dakle, kritičnost nije bilo samo lično svojstvo ovog pojedinog radnika, već je imalo veze i sa
organizacijom u celini. Ona je zapravo odražavala fenomen cele organizacije.
Ovde sam rekao „ne samo“ namerno, jer je bilo jasno, da je ova pojava imala veze i sa ovim
pojedinačnim radnikom. Iz njene istorije sam mogao da vidim da je ona razvila poseban odnos
prema izražavanju kritike i stoga je ona rezonovala sasvim snažno sa ovom temom, čim se ona
desila u njenom okruženju.
U radu sa organizacijama, pojedincima ili timovima u organizaciji, mi bismo prevideli veoma
važnu dimenziju, ako bismo samo gledali ove vrste fenomena na nivou pojedinca ili tima. Mi
bismo propustili ili zanemarili dimenziju i uticaj celog polja. Zato je uvek važno da se razmotri
šira perspektiva celog polja.
U odnosu na ovu temu potisnutih ili nedostajućih polova, dovoljno je informativno da vidim koja
vrsta radnika je napustila organizaciju u poslednje vreme, bez obzira na to da li su oni otišli
podnošenjem ostavke ili su dobili otkaz. Vrlo često oni predstavljaju pol koji je ili je bio potisnut,
odbačen ili porican od strane tima ili organizacije, posebno kada je jasno da ova grupa bivših
radnika ima neke zajedničke karakteristike.

Jedan od načina da se istraže polariteti u timu je da se ispita sadašnji pol i da se pojača. U većini
slučajeva, jedan od članova tima će ustati i početi da predstavlja ili donosi suprotan, nestali pol.
Podržavajući ovu osobu u izražavanju ovog drugog pola, možemo doprineti mogućnosti da ovaj
tim ponovo povrati nedostajući pol i razreši svoj disbalans. U stvari, mi im pomažemo da zaleče
njihovu "amputaciju" i postanu ponovo celoviti, i istovremeno pomažemo ovoj jednoj osobi ili
grupi osoba koja je predstavljala potisnuti pol. Mi ih, zapravo, ispraznimo i oslobodimo. Oni se
mogu ponovo vratiti i u ravnotežu. Ne moraju više da rade posao za druge, što će smanjiti rizik
da zakorače u njihov „pitfall“.15

Fiksirana adaptacija

Treća, osnovna intervencija je da pogledate u fiksiranu adaptaciju pojedinca ili tima.

Tim koji troši mnogo energije u skladnu, udobnu atmosferu, zbog negativnih iskustava sa
izražavanjem kritika, verovatno će izbeći izražavanje nove iritacije i uskladištiti je (zatvoriti). I
tako, kada posle nekog vremena, oni pokušaju ponovo da govore o svojim iritacijama, postoji
velika šansa da će sve uskladištene iritacije dovesti do eksplozije i možda do „ritualnog klanja“.
Jedino je logično da će ponovo zaključiti: „Vidiš! Mi ne treba da govorimo o našim iritacijama;
treba da budemo prijateljski, jer će to, u suprotnom, dovesti samo do još većih problema.“

Mnoga neefikasna ponašanja u organizacijama zasnovana su na ovim pretpostavkama ili

ubeđenjima, jer su često zasnovana na ranijim negativnim iskustvima. Kao što sam već opisao u
poglavlju 4, specifična (negativna) iskustva mogu dovesti do uverenja poput: “Vidiš, bolje vam
je da (ne) ...” To uverenje je, u stvari, u početku, samo oblik kreativnog prilagođavanja
specifičnoj situaciji, ali posle ponovljenih iskustava, ovo uverenje je postalo fiksirana adaptacija
i ponašanje koje proističe dalje iz ovog uverenja, takođe, postaje sve više fiksirano.
Posledica ovakve fiksacije je da se osoba ili tim ne pokreću više slobodno; efektivno ponašanje
je sve više i više ometeno. Jedna, zapravo, amputacija sebe.
Gledajući ove fiksirane adaptacije zajedno, i istražujući njihove osnovne potrebe i ometajuća
ubeđenja, možemo podržati osobu ili tim da puste fiksirane forme i da počnu da traže oblike
kreativnog prilagođavanja koje im više odgovaraju.

15
Izraz "pitfall" postoji za fenomen da ljudi rizikuju da preuveličaju ili preteraju u kvalitetu koji je
prisutan u njima.
Naravno, moramo uzeti u obzir da bi gledanje u fiksiranu adaptaciju moglo biti opasno, zbog
osnovnih negativnih iskustava i moguće povezanosti sa bolom.
Čak i ako niko od sadašnjih članova tima nisu doživeli lično ova negativna iskustva, strah i dalje
može biti u polju.

Možemo to uporediti sa vazom cveća, u koju smo stavili mastilo u vodu. Uskoro će sve cveće
imati boju mastila. Ako stavimo neko novo cveće u vazu, koje nije osetilo činjenicu da je mastilo
stavljeno u vodu, ono će, takođe, uskoro apsorbovati boju mastila.

Ovaj isti fenomen prisutan je u organizacijama i to bi moglo da objasni zašto promena u kulturi
traje toliko dugo. Uostalom, kultura organizacije je zbir vrednosti, normi i navika ove
organizacije, kao i rezultanta ili izraz (fiksiranih) kreativnih prilagođavanja u polju organizacije i
okruženja.
Navodeći našu svesnost o tome šta mi osećamo u ovom polju, možemo pozvati druge da obrate
pažnju na njihovu kulturu i samim tim, na njihove moguće fiksirane adaptacije.
Želeo bih da još jednom naglasim, da kakvu god fiksiranu adaptaciju doživljavamo u timu ili
organizaciji, ona je nekada bila najbolji mogući odgovor na određenu situaciju. Moramo to da
poštujemo. Zato bih voleo da se izrazim na isti način na koji je i George Wollants u pogledu
terapije klijenta, da se menadžeri, koučevi i konsultanti ne fokusiraju previše na samu fiksiranu
adaptaciju, nego mnogo više na osnovnu potrebu koja se manifestuje u ovom prilagođavanju.
(Wollants, strana 20)
Bukvalno, Wollants piše da fokus Geštalt grupnih terapeuta treba da bude "posebno članovi
grupe za pomoć istražuju uglu potrebi,16 uzimajući njihov strah ozbiljno”. “U tenziji trougla
“potreba - strah - fiksirana adaptacija”, pogrešno je suočavati članove grupe sa njihovim
fiksiranim ponašanjem. Priznavanje, od strane klijenta, njegovih potreba i rastuća svest o ovim
potrebama će biti mnogo više terapijska.”
Naravno, Wollants govori o klijentima na individualnoj i grupnoj terapiji, ali mislim da je ovo
osnovni stav koji, isto, primenjuju ljudi koji rade sa pojedincima i timovima u organizacijama.
To će biti mnogo više podržavajuće u procesu istraživanja osnovne potrebe i povećanja svesti o
opstruktivnom ubeđenju, nego da se suoče sa drugim (a) sa fiksiranom adaptacijom.

Jednom prilikom, u menadžerskom timu, na sastanku održanom u vezi budžeta za narednu

godinu, ljudi su bili potpuno uključeni u bitku oko para. Prvo proširujući ovu bitku na duhovit
način i onda obraćajući pažnju na osnovne potrebe ljudi, jedan administrator je ponovo došao u
kontakt sa njegovom osnovnom potrebom i uzdahnuo, jasno dirnut: AAh, sad sam opet shvatio
zašto sam pre 20 godina izabrao da radim u sektoru nege za starije osobe. Skoro sam zaboravio
gledajući u ove evre sve vreme!"

16
Videti model fiksirane adaptacije na strani 43
Istraživanje ove osnovne potrebe može osloboditi ovu vrstu (blokirane) energije, stvoriti pokret,
a time i razvoj.

Struktura intervencija

Pre ulaska u specifične intervencije za svaku fazu kreativnog procesa, želeo bih da ukratko
prodiskutujem opštu strukturu intervencija, jer kada pravimo intervencije moramo imati neke
osnovne, neophodne korake u vidu.

1. Stvaranje sigurnosti
Da bi mogli da se otvore i nauče nešto, ljudi moraju da se osećaju bezbedno. Zato mislim da je
stvaranje sigurnosti za druge naš prvi korak.
Imanje jasnog zadatka i držanje u našem mandatu su deo ovog koraka. Imanje jasnog sporazuma
o izveštajima koje ćemo praviti za druge i znanje kako se nositi sa onim što se raspravlja ili
izražava su, takođe, važna pitanja za kreiranje bezbednosti. Mi, takođe, stvaramo sigurnost
sinhronizujući stanje i potrebe drugih. Wollants govori o „sinhronizovanom prisustvu“.
On piše: „Grupni Geštalt terapeut je neprekidno budan i prisutan. On se stavlja, što potpunije
moguće, u potrebe članova grupe i grupe. Na osnovu ove svesnosti, on odlučuje da interveniše ili
ne, na način koji odgovara stvarnim potrebama i teškoćama članova i grupe kao celine.“
(Wollants, strana 14)
Ova ista vrsta sinhronizovanog prisustva čini mi se važna kada radimo sa pojedincima ili
timovima u organizacijama. Zapravo, ovo je isti osnovni Geštalt pristup stajanja i povezivanja sa
onim što je prisutno u ovde i sada.

2. Prepoznavanje
Kada smo stvorili bezbedno okruženje, možemo da podelimo našu svesnost sa drugima i da ih
pitamo da li oni, takođe, prepoznaju te fenomene. Zapravo, ovo je osnovni princip davanja
fidbeka: opisujemo ono što smo primetili u ponašanju drugih i šta to čini nama ili drugima.
Sledeće pitanje je da li neko prepoznaje ponašanje koje smo opisali i da li, takođe, prepoznaje
efekat koje to ima na druge.
Što smo više u mogućnosti da ponudimo naše samootkrivanje na neosuđujući način i bez ikakve
interpretacije o namerama drugog (ih), drugi će bolje moći da prihvati (e) informaciju. Dakle, da
bi podržali njihovo prepoznavanje o tome šta se dešava u polju, treba nam fenomenološki opis
onoga što primećujemo.

3. Priznavanje
Ako je drugi u stanju da prepozna šta se dešava (opet), možemo ga podržati u istraživanju
njegove uloge u sadašnjoj situaciji. Ako on vidi fenomene u polju kao (skoro) potpuno nezavisne
od sebe, on će osećati da nije u stanju da utiče na situaciju.
Što brže može da prizna da je "ko-kreator“ u polju, on može da počne da preuzima odgovornost
za pojave u polju. I ovde možemo videti značaj osećanja bezbednosti u ovakvoj situaciji. Kao što
je ranije pomenuto, osoba neće lako preuzeti odgovornost za situaciju, kad zna da možda rizikuje
sankcije. U takvoj „sankcija-kulturi“, prihvatanje odgovornosti može izgledati kao priznavanje
krivice, stavljanje vrata u konopac, i stoga, nije ni čudo što ljudi neće da prihvate svoju ulogu.
Ljudi će umesto toga, pokušavati da sakriju ili prikriju svoju ulogu. Međutim, potrebno nam je
ovo priznanje kako bi mogli da istraže sa drugom osobom (a) kako on ili oni tačno doprinose
situaciji.

4. Prihvatanje
Važan sledeći korak je, da podržimo osobu u prihvatanju načina na koji je doprinela situaciji.
Kao što je već pomenuto, ovo prihvatanje će biti lakše za osobu, kada se više fokusiramo na
osnovne potrebe nego na fiksirano ponašanje, fiksiranu adaptaciju.
Prihvatanje, na ovaj način, nije stvar pasivnog pokoravanja, već mnogo aktivnijeg odnosa sa
stvarnošću, koje smo deo. Možemo da vidimo šta radimo i kako to radimo, i da opet stupimo u
kontakt sa našim osnovnim potrebama.
Kada smo, kao menadžer, kouč ili konsultant, spremni da prihvatimo osobu u ovom trenutku,
možemo stvoriti "ispravljeno iskustvo" za nju, koje će imati transformišući efekat. Mi ne
možemo eliminisati prethodna negativna iskustva, ali možemo ponuditi osobi suprotno,
ispravljeno iskustvo.
Ovo je suština, tzv. "paradoksa promene“: kad smo fokusirani na pokušavanje da promenimo
osobu, dajemo utisak neprihvatanja nje, takve kakva je, što će dovesti do potvrde prethodnog
negativnog iskustva i samim tim, i do jačanja fiksirane adaptacije. S druge strane, kada smo,
faktički, u stanju da prihvatimo osobu, da prihvatimo ono što jeste, mi ćemo olakšati osobi da
uspostavi kontakt sa onim što postoji i što leži ispod. Ovo će povećati prostor da oseti i izrazi
osnovnu potrebu, što će dovesti do ispravljanja iskustva. Stagnacija ili fiksirana situacija počinje,
ponovo, da se kreće i novi oblici kreativnog prilagođavanja mogu biti doživljeni. Dakle,
prihvatanjem, doći će do promene.

5. Integracija
Naravno da ne možemo promeniti pojedinca, tim ili organizaciju samo jednim pozitivnim
iskustvom. Tako da nam je potrebno da podržimo osobu ili tim u integraciji ovog novog
iskustva. Ovo je, takođe, namera postkontaktne faze u ciklusu iskustva: asimilacija i integracija
novo-postignutog iskustva.
U organizacijama to znači da podržavamo pojedinca ili tim u integraciji "novog" u svom
svakodnevnom životu, u učvršćivanju.
Ljudi su uvek ranjivi kada integrišu, npr. nova ponašanja u svakodnevnom životu; opasnost od
povratka unazad, na stare obrasce ponašanja je uvek prisutna. "Novo" je, i dalje, krhko i okolina
može lako žaliti za starim načinima; saradnici koriste stare načine i postoji mogućnost da se
osećaju udobnije sa njima.
Zato moramo tražiti uslove koji mogu da podrže konsolidaciju promene. Naravno, postoji rizik u
ovoj konsolidaciji da ćemo postati fiksirani ponovo, da ćemo stvoriti novu fiksiranu adaptaciju.
Uvek će postojati tenzija između težnje za sidrenjem i konsolidacijom promene, s jedne strane, i
nastojanja da ostanemo otvoreni za nove impulse, s druge strane. Biti otvoren za nove impulse i
nova razvijanja i istovremeno, ne upadati u zamku jurenja za svakim novim trendom, nije
jednostavan cilj za organizaciju i timove.
Opet, izazov je prihvatiti i živeti sa paradoksalnom "i - i - situacijom" umesto izbrati udobnost
mnogo jednostavnije 'ili - ili - situacije". To nije pitanje da li da se brinu o konsolidaciji ili da
budu otvoreni za nove impulse, već da brinu i o konsolidaciji i ostanu otvoreni za nove impulse.
Ovo je fokus procesa integracije i implementacije.

Proces stagnacije

Sada bih želeo da istražim neke intervencije koje su povezane sa modelom kreativnog procesa. U
stvari, tri osnovne pomenute intervencije važe u svakoj fazi procesa, ali osim ove tri, možemo
razlikovati i druge intervencije koje su povezane sa specifičnim fenomenima određene faze. Sve
intervencije imaju za cilj da eliminišu stagnaciju procesa u određenoj fazi i ponovo olakšaju
kretanje, tako da se kreativni proces može nastaviti i ispunjenje osnovne potrebe ili namere može
obaviti.

Mirovanje

Kada osoba, tim ili organizacija u celini stagnira u fazi mirovanja, to znači da novi impulsi više
nisu zapaženi, pa neće biti senzacija napetosti, potreba ili namere.
Važno pitanje je da li se ova praznina doživljava kao plodna praznina ili više kao zastoj (impas).
U oba slučaja, postoji iskustvo "neznanja“, ali u slučaju plodne praznine, ljudi će je doživeti više
kao prazninu koja je puna očekivanja (pomalo kao trudnoća). Možda ljudi koji su uključeni ne
doživljavaju to jasno, ali je moguće da smo, kao menadžer, kouč ili consultant, svesni toga.
U takvoj situaciji je bolje, da sačekamo neko vreme, da ostanemo sa njom i, ako je pogodno, da
pozovemo drugog/e da ostanu isto sa njom, da budu otvoreni za ono što će sledeće doći.
Jer, ovu fazu, takođe, karakteriše tendencija ka konfluenciji i samim tim manje iskustva
različitosti i zbog toga je važno da se pripazi na pojedince ili timove, koji vole da se razlikuju.
Potrebna im je naša podrška, jer oni mogu predstavljati predstojeći novi impuls, potrebu ili
nameru tima ili organizacije. Možemo ih podržati pozivajući ih da izraze ono što ih muči, čega
su svesni, ili da ih podržavamo u suočavanju sa tendencijama koje su suprotstavljene
tendencijama ostalih članova tima.

Tokom male konferencije sa timom za upravljanje, razgovarali smo o promenama koje su u

poslednje vreme prolazili. Bilo je jasno da su ljudi zadovoljni i nekako je bila tišina i, za
trenutak, nismo znali kako da nastavimo. Zato smo odlučili da napravimo pauzu i prošetamo po
šumi. Tokom ove šetnje, postalo mi je jasno da je nešto novo nastalo u ovom timu, ali još uvek
vrlo implicitno. Kad smo se vratili u sobu, predložio sam da ljudi podele njihovu svesnost i da
vidimo šta će proizaći iz toga. Većina ljudi je rekla nešto slično, oni i dalje nisu znali šta se
dešava i kako da nastavimo dalje, ali je jedna osoba počela da govori o iskustvu koje je imala u
drugoj organizaciji i kako su organizovali seminar na kome su predstavili svoj model kolegama.
Zato što sam imao osećaj da ta osoba predstavlja novi korak za taj tim (otvoreno izlaženje i
ponos na nečiji uspeh) podržao sam je, pozivajući je da govori više o tome. Bilo je lepo videti,
kako su ljudi počeli da shvataju koliko oni mogu biti ponosni na njihov uspeh i šta bi bilo da
objave svoje rezultate.

Ako se praznina oseća više kao zastoj, neprijatna situacija u kojoj postoji dosta konfuzije i
otpora, možda bi bilo prikladnije da se uzme malo inicijative. Inicijative za uvođenje pauze ili da
se uvedu drugi načini za ljude da se povuku na trenutak da mogu da smanje napetost, ali i da
prekinu konfluenciju, i na ovaj način, to može da olakša diferencijaciju.
Druga vrsta intervencije je se da predstave nove ideje ili impulsi prema drugima, ili da se pozovu
ostali da idu sa Vama i pogledaju okolo, u sopstvenu organizaciju. Na primer, hodaju okolo sa
nekim ljudima iz organizacije ili odeljenja i navode neka od svojih zapažanja ili postavljaju neka
pitanja.

U staračkom domu, uveli smo korišćenje video zapisa i fotografija svakodnevnih situacija za
stvaranje novih impulsa i povećavanje svesti.

Posećivanje drugih odeljenja ili organizacija, takođe, može biti način da se podstaknu nove ideje
ili impulsi. Ne da bi se kopirali elementi tih drugih situacija, već da bi se razvila drugačija
perspektiva o sopstvenoj situaciji.
Organizacija kurseva, simpozijuma, kongresa i sl., takođe, mogu imati funkciju u destagniranju
procesa.

Potpuno drugačiji način da ljudi osete nove impulse je da ih pozovete da urade nešto potpuno
drugačije ili da pogledaju svet na potpuno drugačiji način.
Koristeći svoju pozadinu kao klovn, volim da radim sa crvenim nosem, kao način da pozovem
druge da pogledaju svoje ponašanje, funkcije, odeljenje ili organizaciju na drugačiji način. Evo
nekih od impulsa koje dajem ljudima u koučing situacijama:
Pokušajte da budete glup menadžer.
Nastavite sastanak tima, ali sada sa crvenim nosom (kao klovn).
Zamislite i pokažite nam kako se obično ponašate prema svojim kupcima ili klijentima, a sada
isto to uradite, ali sa crvenim nosom (kao klovn).
Šetajte okolo, po Vašem odeljenju ili Vašoj organizaciji, ali budite kao klovn (otvoren, nevin,
glup).
Koristim crveni nos kao simbol za naivnost, otvorenost, radoznalost, nevinost i za nepoznavanje
značenja stvari. On, takođe, može predstavljati nežnost, blagost i srdačnost (na kraju krajeva,
klovn voli svoju publiku).
Obično, počnem raditi male eksperimente za uvođenje osnovnih principa “crvenog nosa” kao što
su ranjivost, nevinost, otvorenost, glupost, budnost i dostupnost, govorenje “da” svemu što je
prisutno i odlaženja od svega "što bi trebalo". To povećava zabavu i lakoću u gledanju na
situaciju.

Jednom smo koristili ovu intervenciju u velikom odeljenju kardiologije u bolnici, da bi se

povećala svest radnika o njihovom odnosu prema radu i svojim pacijentima.
Bilo je neverovatno koliko su zabave imali tokom ovih dana i koliki uticaj toga je bio na kulturu
u ovom odeljenju. Ljudi su postali mnogo pažljiviji prema pacijentima i jedni prema drugima,
kao kolege.

To je zaista iznenađujuće kad vidim kako se ljudi probude i postanu mnogo otvoreniji za signale
iz sebe, kao i za signale iz njihovog okruženja, samo pomoću crvenog nosa. To deluje kao neka
vrsta dozvole da ponovo budu otvoreni, radoznali i nevini.

Senzacija

Kada je stagnacija više vezana za ovu fazu, to znači da ljudi stalno doživljavaju signale,
prikupljaju informacije. Oni neprestano govore o, i ne procesuiraju ili "žvaću” nove impulse,
signale, ili informacije. Ovi novi impulsi ostaju kao "Fremdkorper" i počinju da žive sopstveni
život u timu ili organizaciji. Oni će postati sveto “treba” ili dogme ili će ljudi postati “gurui” ili
će druge organizacije postati sveti primeri koje treba kopirati.
Posebno je važno za facilitirajućeg menadžera, konsultanta ili kouča da podele svoju svesnost u
ovoj fazi. Mi ovo radimo u cilju povećanja svesti drugima, jer očigledno nisu u stanju da budu
perspektivni ili daju smisao onome što je doživljeno.
Prva intervencija je jasno navođenje onoga što smo primetili i kako je na nas to uticalo. Nakon
toga, pitamo ostale šta su oni uočili i kako je to uticalo na njih. Pozivamo ostale da i dalje stoje i
da dozvole, da ono što se dešava, zaista, dopre do njih.

Želeo bih ovde da napomenem da je u organizacijama bolje pitati ljude: "Kako je ovo za vas?"
ili: “Šta vam to radi?”, pre nego ih direktno pitati o njihovim osećanjima: "Kako se osećaš
povodom toga?" ili: “Šta osećaš?” Pre svega, pitanja o osećanjima mogu ograničiti osobu na
samo jedan deo njene svesnosti i drugo, moje iskustvo u organizacijama je, da kad pitate o
osećanjima to je često zastrašujuće, a kad pitam za efekat to je sigurnije za njih, naročito u
početku.

Ponekad je potrebno da uradite opšte, uvodne eksperimente za svesnost, pre nego što možete
doći do svesnosti o sadašnjoj situaciji u timu ili organizaciji. To je neverovatno koliko malo
svesti ljudi, ponekad, imaju o svojoj situaciji, kao i malo iskustva u deljenju njihove svesnosti.
Međutim, jasno je da nam treba svesnosti i da nam treba da je delimo, da bi mogli razlikovati
figuru ili da bi mogli da dođemo do zaključka. Jedan od mogućih zaključaka u ovoj fazi može
biti da ljudi koji su uključeni imaju jaku tendenciju da introjektuju koji god impuls da
doživljavaju. U tom slučaju, sledeći korak bi mogao biti da istražuju osnovnu potrebu - dinamiku
straha?
"Što je tako teško doći do figure ili zaključka? Ima li nešto čega se ljudi plaše?" A posebno:
"Kakave osnovne potrebe ili želje neko pokušava da ostvari kroz ovo trenutno ponašanje?“
Jedan od strahova kojeg često susrećem, je strah od nemaju dovoljno informacija da dođu do
zaključka ili strah od gubitka fleksibilnosti u trenutku zaključivanja.
Istražujući ovaj osnovni strah, osnovnu potrebu da se donese pravi zaključak ili da ostanu
otvoreni i sveži postajući više vidljivi, a kao sledeći korak možemo da istražimo pitanje šta im je
potrebno da ispune ovu potrebu u cilju nastavka kreativnog procesa.

U jednoj organizaciji to je dovelo do formiranja "impuls-grupe" koja je imala zadatak da istraži

nove razvoje, dok su ostali imali mogućnost da donose odluke i sprovode ove nove razvoje u
organizaciji.

Svesnost

Stagnaciju u ovoj fazi, obično, karakterišu dva fenomena:

1. ljudi i dalje raspravljaju o mogućim značenjima signala;
2. ljudi dolaze do zaključka vrlo brzo i vezuju se za jedno fiksno tumačenje.
U oba slučaja, mi se, zapravo, bavimo jednim te istim ubeđenjem ili pretpostavkom, da možda
postoji nešto kao "jedna jedina“ ispravna odluka, značenje ili stvarnost. U prvoj situaciji, ljudi se
plaše da ne daju pravo značenje signalu, a u drugoj situaciji su, u stvari, srećni što su našli to
"jedno jedino" pravo značenje.
Naša prva intervencija može biti da pogledamo ovaj fenomen: verovanje ili pretpostavku o
"jednoj jedinoj" pravoj realnosti i kako ova pretpostavka ometa proces svesnosti i dodeljivanja
značenja našoj percepciji. Kao sledeći korak, zajedno sa ostalima, možemo da istražimo osnovnu
potrebu - dinamiku straha. "Šta oni pokušavaju da postignu?", a možda i "Šta oni pokušavaju da
izbegnu?"
Mnogo puta, u osnovi je potreba da urade dobro posao, ali izgleda da se, u ovoj situaciji, ta
potreba da dobro obavljaju posao, pretvorila u težnju ka savršenstvu, koja može skroz da blokira
ljude.

U ovoj fazi procesa, kontakt sa mehanizmom projekcije je u prvom planu; na kraju krajeva,
dodeljivanje značenje je oblik projekcije. Korisno je da se istraži šta se projektuje na spoljni svet,
a u vezi je sa ovim procesom dodeljivanja značenja.
Sledeći korak može biti da podstaknemo druge da ponovo postanu vlasnici ovih projekcija, i
samim tim, preuzmu odgovornost za sopstveni deo projekcije. Na primer, možemo obratiti
pažnju na fenomene poput kulture žaljenja/kukanja ili svemoćnog šefa, koji od nas čini svoje
žrtve.
Uvođenjem igranja uloga (role-play-a), u kojoj ljudi moraju da menjaju uloge sa šefom ili u
kojima ljudi mogu da pogledaju u svoje sopstvene uloge žrtve, možemo povećati njihovu svest o
situaciji, projekcijama i posebno o njihovom doprinosu. Ova povećana svest će, nesumnjivo,
doprineti promeni situacije.

Važan aspekt ponovnog posedovanja projekcija je da uči ljude da misle više na "i - i" način
razmišljanja, umesto da sebe i druge ograničavaju na jednostavniji "ili - ili" način razmišljanja.
Za mnoge ljude je teško da se nose sa postojanjem dve, naizgled, suprotne realnosti, jedne pored
druge. Neko je bio uzrok ili žrtva situacije u organizaciji. To je jedno ili drugo, i tako je
jednostavnije.
Da bi mogli da vide da neko ko je žrtva, istovremeno, zbog ove osude i stava, takođe, izaziva ili
barem održava ovu situaciju, to traži drugi način razmišljanja i to nije tako lako. 17
Mnogo puta članovi tima krive njihovog nadređenog da je bio uzrok svim njihovim problemima i
osećaju da nisu u stanju da promene nešto.

Tipična izjava, koju sam često čuo u takvim situacijama je, da je posebno pravilo ili odluka
pretpostavljenog da im ne dozvoljava da razgovaraju. Onda sam ih, često, izazivao i malo
zadirkivao pitajući: "Pa?"
Obično su prilično šokirani ovim "Pa?", jer oni vide situaciju kao nepromenljivu. Zato sam,
često, preduzimao sledeći korak i govorio im: "Ako mi neko kaže da tu nije dozvoljena diskusija,
ja tražim da razgovaramo o tome!" Ova provokacija često budi ljude da počnu gledati i ponovo
posedovati tu projekciju.

Zapravo, ovaj način projektovanja im daje neku utehu, jer kada se, zaista, ne može promeni ništa,
ne morate da uradite nešto, osim da čekate i žalite se.
Svest o „i - i" dinamici situacije u timu ili organizaciji, često će, prvo, dovesti do nekog otpora,
ali to, kasnije, često, dovodi do povećanja energije i motivacije da urade nešto u toj situaciji.
Kada smo postigli ovo, onda možemo da podržimo tim u donošenju odluka da naprave plan za
akciju. U zavisnosti od toga šta doživljavaju da se dešava, odluke mogu biti o tome koji pravac
im izgleda najbolji za početak. Glavne tačke moraju da se razlikuju od sporednih pitanja i moraju
se postaviti prioriteti. To može dovesti do konkretnog akcionog plana koji sadrži jasne
informacije o tome „ko će da uradi šta, kako i kada ". 18
Ovaj korak je važan da bi mogli da nastave u narednu fazu, mobilizaciju energije, ali normalno,
ovo mobilisanje energije će nastati automatski, iz jasne svesti i konkretnih odluka.

Specifična intervencija povećanja svesnosti je upotreba "konstelacija".

17
Paulo Freire piše u svojoj knjizi Pedagogija o potiskivanju kao o "potiskivaču koji biva potisnut“
i posledica toga je, da će potiskivanje upasti u fatalizam, što stvara kulturu ćutanja. (Freire,
strana 25 e.v.)
18
Koristan način za to može biti upotreba „mapiranja uma“, metod za razlikovanje i vizualizaciju
glavnih i sporednih pitanja projekta ili plana.
U poslednjih nekoliko godina upotreba termina kao što su „Porodične konstelacije“ i
"Organizacione konstelacije“, bazirane na radu Hellingera, postale su veoma popularane u
Evropi. Međutim, ja koristim izraz „konstelacije“ malo drugačije nego Hellinger.
Za mene, kreiranje konstelacija znači da pozovem menadžera ili kouča da postavi osobe iz grupe
(ali ne njegov tim!) ili stolice, kao reprezentacije ključnih figura u timu ili organizaciji, u ono što
mu izgleda da su odgovarajuće pozicije. Nakon što osoba to uradi, molim te ljude da iznesu
svoju svesnost u toj poziciji, kao i da budu svesni mogućih impulsa da urade nešto ili da se kreću
ka nekome. Ako osete takve impulse, pozivam ih da slede ove impulse, a zatim da ponovo iznesu
svoju svesnost, posle ovih promena. U slučaju korišćenja stolica, umesto članova grupe kao
reprezenata, tražim od menadžera ili trenera da sedne na svaku stolicu i da kaže čega je svestan
na toj stolici i da sledi svoje impulse.
Dakle, umesto da dajem uputstva učesnicima da se premeste ili da kažem neke pravce i radim u
pravcu rešenja situacije, kako Hellinger obično radi, ja ih pozivam samo da drže i prate svoju
svesnost i impulse u polju. Po mom mišljenju, ovo se više uklapa u Geštalt princip povećanja
svesnosti u polju. Ako je potrebno rešenje, ne moramo da ga dovedemo ili da ga isforsiramo na
drugima. Prema principu samoregulacije, polje će se bolje (re)organizovati, od strane povećane
svesti, u važeće konstelacije.
U slučaju grupe na obuci, takođe, tražim od ostalih članova grupe da podele svoju svesnost o
situaciji. Neverovatno je koliko vrednih informacija i novih saznanja se dobije iz ovog načina
rada konstalacija.

Mobilizacija energije

Kada postoji stagnacija u ovoj fazi procesa sa pojedincima ili timom, možemo videti dve vrste
pojava:
1. mobilisana energija lebdi okolo;
2. izražavanje mobilisane energije je blokirano, tako da će okrenuti ka unutra.

Energija često lebdi okolo, kada je akcija predugo ili suviše često odložena. Prva intervencija
može biti da se istraži odlaganje. Što osoba ili tim, ponovo ili tako dugo, odlaže svoje postupke,
iznova i iznova? Koji mogući strah ili uverenje igra ključnu ulogu u tome?
U mnogim slučajevima, u pitanju je strah od neuspeha koji dovodi do odlaganja.
Naravno, ubeđenje da vreme još nije sazrelo, može doći iz realnog sagledavanja situacije, ali
često je zasnovano na potrebi da se zadrži kontrola nad procesom.
Kada smo suočeni sa strahom od neuspeha, mogli bismo istražiti koji su mogući konkretni
koraci; u slučaju potrebe za kontrolom, možda bi bilo bolje da podržimo ljude da uče da puste.
Ovo zahteva stvaranje uslova koji omogućavaju verovanje u proces koji se dešava.
Potpuno drugačiji strah je strah od razotkrivanja novorazvijenih veština ili kvaliteta spoljnjem
svetu. Ovo je dobro poznat fenomen na individualnom nivou, ali i timovi mogu imati isti taj
strah. Ljudi ostaju u starim obrascima ponašanja, iako su svesni da ovi obrasci više ne
odgovaraju, ali je njihov strah od ranjivosti prevelik. Ovaj strah izgleda pomalo kao strah od
neuspeha, ali dok je strah od neuspeha više neurotičan19, ovaj strah je više egzistencijalan.

Vidimo istu vrstu straha kod umetnika koji nemaju hrabrosti da naprave umetničko delo za koje
znaju da moraju da ga naprave. Oni ostaju u nekoj vrsti zastoja, krećući se okolo samo da bi
izbegli neophodan korak.

Ovaj strah poziva na dve moguće intervencije: jedna je da se istraži kako se situacija može
učiniti sigurnom i druga je da se stimuliše osoba ili tim na akciju, da eksperimentišu kako bi
stvari mogle da izgledaju kad bi preduzeli neki korak.
Primer pravljenja situacije sigurnijom: osobi koja je otišla iz tima na duži period zbog
sagorevanja (burn-out-a), treba dozvoliti da se prvo reintegriše u nekom drugom timu ili čak
drugom radnom okruženju, pre nego što se ponovo integriše u svoj tim. Većinom, lakše je
eksperimentisati sa novim ponašanjem ili sprovoditi novo ponašanje u novoj situaciji. Članovi
novog tima biće otvoreniji za novo ponašanje od starih kolega. Stare kolege mogu lako reagovati
iz starih navika i očekivanja.

U Holandiji imamo projekat pod nazivom „Farme nege“, gde ljudi koji se oporavljaju od
sagorevanja (burn-out-a), privremeno mogu da rade sa supervizorom, da nauče da postanu
svesni svojih granica i kako komunicirati ove granice sa drugima.

Takođe, moguće je dati timu privremenu dodatnu podršku u implementaciji nedavno razvijenih
kvaliteta. Na primer, jedna mogućnost je da imamo timskog trenera, koji bi povremeno
prisustvovao sastancima tima, da podrži i stimuliše svesnost u interakcijama. Prisustvo timskog
trenera može učiniti situaciju sigurnijom i na taj način, olakšati proces implementacije.

Ako je energija blokirana, prva intervencija je traženje blokade; da se istraži i raspravlja o njoj.
Da li postoji realna blokada ili ljudi, samo, doživljavaju blokadu.
Ovo se odnosi na pitanje da li restriktivna ponašanja dolaze od sadašnje glavne osobe ili imamo
posla sa starim strahovima na osnovu prethodnih iskustava sa menadžerima ili liderima. U oba
slučaja ostaje važno da razgovaramo o blokadi, ali kada postoje jasni znaci restriktivnog
ponašanja od glavne osobe, možda bi bilo korisno da naučimo ljude da podignu ovo pitanje na
„viši nivo (boss-nivo)“ za diskusiju. Ako su već pokušali nekoliko puta bez uspeha, mislim da mi
(kao menadžer, konsultant ili kouč) možemo dati signal za ovu konkretnu osobu i potom, u
zavisnosti od naše pozicije i mandata, diskutovati o ovom pitanju.
Odgovornost je tima ili pojedinca da pokrenu ovu temu za diskusiju, ali ako nije bilo adekvatnog
odgovora od osobe koja je u pitanju, mi, takođe, moramo da preuzmemo svoju odgovornost.
Moguće je da osoba nije svesna svog restriktivnog stava ili ponašanja i zato ne razume šta su

19
Pod „neurotičan“ mislim, da se taj strah više zasniva na starim navikama ili više zasniva na
fiksiranoj adaptaciji.
njegovi radnici ili tim pokušali da izraze. Jedna od mogućnosti za ovaj nedostatak svesti može
biti da je fenomen restriktivnosti deo kulture cele organizacije. U tom slučaju, važno je da
razmisle o ovom aspektu kulture, ali i da vidimo šta može biti potrebna intervencija da bi se
povećala svest o ovom fenomenu u okviru organizacije.
Ponekad, nije kultura ta koja je restriktivna, već odabrana struktura koja je potpuno u suprotnosti
sa ciljevima i interesima osnovnog procesa organizacije.

Na primer, gotovo je nemoguće da se bude klijentom orjentisan u organizaciji koja je snažno

hijerarhijska ili centralistička. Rad na klijentom centriran način traži fleksibilnost i mogućnost
uzimanja inicijative.

Dakle, u ovakvoj situaciji, naše intervencije treba da budu fokusirane na facilitaciju kulture i
strukture koja se više podešava prema primarnom procesu.

Želeo bih da spomenem još dve posebne intervencije u odnosu na situacije u kojima je blokirana
energija:
1. Iniciranje “ludila”
2. Pojačavanje blokiranosti

Pokretanje „ludila“:
Ovom intervencijom pozivam timove ili pojedince da se ponašaju sasvim drugačije nego što je
normalno. "Pravite se ludi!" "Dozvolite sebi da bude glupi!"
Drugim rečima, pokušajte da pristupite blokiranoj situaciji na potpuno drugačiji, neobičan način i
vidite šta se dešava. Umesto sastanka broj dvadeset sedam o blokiranosti, idite na plažu i dajte
izraz blokadi izgradnjom peščanih skulptura. Ili možemo dati izraz blokadi drugim umetničkim
sredstvima: slikanjem, stvaranjem foto-albuma, video produkcijom, ili pričanjem o blokadi na
potpuno drugačiji način, kao što sam već pomenuo ranije, koristeći crveni nos.
Ili tokom sastanka možemo pozvati ljude da pogledaju njihovu realnost iz drugog ugla: kako bi
vaš problem izgledao iznutra ili naopako ili sa Meseca ili kako bi Eskim u Africi govorio o
tome? Samo prekidajte postojeće obrasce i stavove.
Po mom iskustvu, radeći na ovaj način, oslobađa se mnogo blokirane energije i ljudi se vraćaju
na posao sa entuzijazmom.

Pojačavanje blokiranosti:
Druga intervencija, koja je usko povezana sa prethodnom, je da se pojača blokiranost. Umesto da
pokušavamo da poništimo blokiranost, mi ćemo je pojačati ili učiniti većom. Mi povećavamo
pritisak koji podržava ljude da postanu aktivni. Efekat te paradoksalne intervencije je da, često,
dovodi ljude, bukvalno, do tačke pucanja. Povećanjem pritiska, napetost je takođe povećana, što,
na kraju, može dovesti do eksplozije.
Pored intervencija koje su usmerene na oslobađanje blokirane energije, ponekad su potrebne
potpuno različite intervencije, intervencije da uspore ili smanje energiju.
Neki ljudi ili timovi su toliko entuzijastični da skoče u akciju, da je akcija gotovo osuđena na
propast, jer rizikuju da rade više nego što mogu da podnesu.
Nije lako podržati tim koji drhti od entuzijazma na takav način da se njihov entuzijazam može
održati i istovremeno, da mogu da se zaštite od preterivanja. To traži više „kanalisanog pristupa“.
Moraju se utvrditi konkretne akcije i uskladiti ih, a u isto vreme treba obezbediti mogućnosti gde
mogu da ventiliraju preopterećenja energije. Ovde, takođe, kreativne metode mogu doneti mnogo
rešenja.

Akcija

Ako postoji stagnacija u ovoj fazi, vidi se mnogo akcije koja ne dovodi do kontakta, do potrebne
konekcije da bi se ispunila potreba ili zadatak.
Ovde je početna intervencija da pozovemo ljude da uzmu trenutak odmora i razmisle o svojim
postupcima. Pitajte ih da li je, zaista, akcija to što im je potrebno u ovom trenutku. Zapravo, s
tim dolazimo do veoma osnovnog pitanja: "U vezi sa čim je sve ovo?"
Drugim rečima, stavljamo pitanje primarne potrebe ili primarnog cilja organizacije nazad u prvi
plan (u figuru), a odatle ćemo pogledati u proces i sadašnje akcije. Ovo će, gotovo automatski,
dovesti do pitanja: "Da li je ono što mi radimo odgovarajući odgovor za ono što pokušavamo da
postignemo?"

Kada pogledam šta se dogodilo u Holandiji poslednjih godina u mnogim organizacijama, vidim
sve vreme i energiju koja je potrošena na reorganizacije, spajanja i na formulisanje „kvaliteta“
protokola, i ja se pitam: "Šta mi to radimo?", jer se ja, stvarno, pitam kako sve ove
reorganizacije, spajanja i ovi opisi doprinose primarnom cilju.

Gledajući u prvobitne ciljeve organizacije, i sa njima u vidu, razmatranje seta prisutnih akcija, će
dovesti do razmišljanja o, a moguće i do prilagođavanja tih akcija.
To, takođe, može ponovo da razjasni naš zajednički interes i pravac.
Takođe je moguće da u razmišljanju o našim akcijama, saznamo da su naše akcije, zapravo,
adekvatne, ali nesinhronizovane dovoljno. U tom slučaju, imamo posla sa problemom
koordinacije. Moraćemo da vidimo kako možemo poboljšati koordinaciju akcija. Jedna
mogućnost je da se angažuje neko u međuvremenu ili projekt menadžer da privremeno
koordinira proces. Takođe je moguće da problem koordinacije, u stvari, potiče od nejasnih
ciljeva ili nedostataka jasnog, zajedničkog pravca. Kao i pre, vratimo se na isto osnovno pitanje:
"U vezi sa čim je sve ovo?"
Posebno, organizacija ili tim koji su imali jednog menadžera za drugim, koji su uvodili svoje
sopstvene ideje, često doživljavaju veliku zabunu oko zajedničkih ciljeva.
Ova konfuzija može se odraziti u lošoj saradnji između radnika ili članova tima. Sama loša
saradnja nije problem, problem je dublji. Veoma je teško da se dobro sarađuje, ako cilj ili
zadatak nije jasan.
Možemo to uporediti sa jedrilicom. Posada može biti veoma motivisana da rade zajedno, ali
dokle god postoji konfuzija o destinaciji i ruti, oni lako mogu raditi jedni protiv drugih. Sve što
je potrebno, je trenutak da se definiše destinacija i ruta, a isto važi i za organizacije.

Sećam se tima gde sam tražio da se radi na njihovoj saradnji. Prema rečima menadžera i samog
tima, problem je bio što nisu sarađivali dobro i imali su problema u pružanju povratnih
informacija (fidbeka) jedni drugima. Nakon rada od nekoliko sati sa njima, primetio sam da su
sarađivali veoma lepo i bili prilično otvoreni u njihovim povratnim informacijama
(fidbekovima). Zato sam izrazio iznenađenje o njihovom početnom pitanju, u odnosu na ono što
sam doživeo do tada i pozvao ih da gledaju u ovo. Postalo je jasno da je bilo mnogo promena u
menadžmentu tokom prošle godine, a svaki novi menadžer je ostavio/la njegov ili njen "otisak".
Dakle, oni su postali potpuno nejasni u kom pravcu moraju da idu. Kada sam razgovarao sa
prisutnim menadžerom o ovom fenomenu, on je to prepoznao, i mi smo promenili ciljeve i fokus
koučinga. Glavni cilj je postao dobijanje više jasnoće u ciljevima i pravacu organizacije.

Tipičan problem, vezan za saradnju i komunikaciju, ima veze sa tim kako ljudi postupaju sa
dogovorima20 koji su napravljeni. Da li su dogovori napravljeni dovoljno jasno svima? Da li ljudi
ispunjavaju svoje dogovore i da li postupaju po njima?
U mnogim timovima, ljudi imaju teškoće da naprave jasne dogovore i da postupaju po njima.
Vrlo često je potpuno nejasno ko će šta uraditi, gde, kada i kako. Dakle, ovo su pitanja za
razmišljanje o tome kako su sporazumi napravljeni i naravno, u osnovi, o relacionom nivou
komunikacije. Ponekad ljudima treba obuka u veštinama kao što je donošenje odluka.
Drugačiji je problem kada ljudi ne realizuju i ispunjavaju svoje dogovore. U nekim
organizacijama i timovima se čini kao da ljudi samo ispunjavaju jedan osnovni dogovor: "Mi ne
ispunjavamo naše dogovore".
Kada se tome doda kultura ne davanja povratnih informacija (fidbekova) ili kritika jedni drugima
(npr. da bi se održala prijateljska atmosfera), ispunjavanje dogovora je pre slučajnost nego
pravilo.

Pre nekoliko godina urađena je studija u holandskim bolnicama o tome kako ljudi postupaju sa
dogovorima. Čini se da, preko 75% sporazuma koji su napravljene, nisu ispunjeni!

Skoro smešan fenomen koji se često javlja tokom timskog koučinga je u tome, što ljudi postaju
svesniji trenutne, labave kulture, relativno brzo dosežu do rešenja izrade sporazuma: "Od sada

Reč “dogovor” odnosi se na činjenicu da ljudi imaju saglasnost o tome šta treba da se uradi i
20

ko će šta uraditi, kada i gde.

ćemo stvarno postupati po svojim dogovorima." Naravno veliko je pitanje, da li će se, zaista,
držati tog dogovora? Kao što je i očekivano, odgovor je često „ne“.
U ovoj situaciji, prva odgovarajuća intervencija je da pozovete ljude da pogledaju u svrhu
njihovog dogovora, kao i da pogledate ovaj fenomen kao deo ukupnog polja tima ili organizacije.
Koliko su ljudi posvećeni primarnom procesu? Kako su sporazumi vezani za primarni proces?
Da li su ljudi koji su glavni jasno pratili šta je dogovoreno? Da li su zadržali svoje sporazume?
Da li postoje posledice kada ljudi ne ispunjavaju svoje dogovore?
Da li postoje "neformalne vođe" koji imaju svoj kompletan režim koji vodi suprotno od ciljeva
organizacije? Kako se organizacija nosi sa tim?
Uobičajena je činjenica da, što jasnije formalni lider ispunjava njegovu/njenu poziciju i mandat, i
obavezao/la se primarnom procesu, manje su šanse da nastane neformaln lider.
Neformalni lideri popunjavaju vakuum koji su formalni lideri napravili.

Potpuno drugačija intervencija koja je povezana sa ovom fazom je, da kao grupa, istraže niz
opcija za akciju. To znači da treba da razmotre pitanje da li su akcije zasnovane, isključivo, na
osnovu racionalnih argumenata ili zaključaka, ili postoji mogućnost da su akcije zasnovane na
emocionalnosti, kreativnosti i intuiciji, na osnovu "iracionalnog", "ne-opipljivog“, ili ludila?

Kao što sam ranije rekao, mnogi ljudi u organizacijama se ponašaju samo kao čista, racionalna
bića. Oni će delati, samo, zasnovano na logičkim, racionalnim argumentima, a malo iz svog srca
ili stomaka. Na kraju krajeva to često dovodi do gubitka strasti.
Stvaranje mogućnosti za neočekivano, za pitajuće i intuiciju, sigurno će dovesti do više živosti.
To traži da ne pravimo naše planove i rasporede pretesno, da imamo hrabrosti da pravimo
planove i dogovore, i da se ostavi prostor za neočekivano.
To je gotovo nemoguća kombinacija i dalje, to je ta kombinacija koja nam pomaže da ostanemo
posvećeni, da ostanemo strastveni i zabavimo se, da doživimo korisnost i radimo naš posao
srcima. To je umetnost žonglera, koji zna bolje od bilo koga, kako da izdrži i pusti. Raditi i delati
samo iz glave je kao žongliranje samo jednom loptom i ono će postati dosadno nakon nekog
vremena. Žongliranje sa tri lopte (glava, stomak i srce) je već mnogo interesantnije, ali ako smo,
takođe, dodali svoje fizičke senzacije i intuiciju, možda čak i više nje, ono će postati pravi
spektakl.
Možemo reći da, kad su naši postupci više u vezi sa onim što se dešava u trenutku ili usklađeni u
organizaciji, više ljudi će biti uključeno, sa više od jednog izvora (sa pet lopti). Način da
razmisle o povezanosti između naših akcija i sadašnje situacije je da se izgradi refleksna petlja.
Merry i Brown to zovu „izgraditi mogućnost meta-procesa u našoj akciji“. (Merry & Brown,
strana 283)
Iznova i iznova se odvajamo od naših akcija kako bi postali svesni šta se dešava u ovom trenutku
i kako se to odnosi na ono što smo želeli i planirali.
U okviru ovog procesa reflektovanja, ne bi trebalo da se fokusiramo samo na sadržaj ili zadatak
(jedna ili dva lopte), već i na proces i odnos (neke ekstra lopte).
U svim vrstama timova, uključujući menadžerske timove, neverovatno je koliko je često relacioni
nivo komunikacije potpuno ignorisan ili zanemaren, iako svi u prostoriji jasno doživljavaju ovaj
nivo. Ova tema je još uvek tabu.

Ako zaista želimo da naši postupci ostvare svoje ciljeve, ne možemo to uraditi bez razmišljanja o
ovim, više implicitnim procesima. Svest o tome šta se dešava na relacionom nivou i
prepoznavanje kako to, možda, sprečava ili čak blokira našu akciju, apsolutno će poboljšati naše
akcije. Stoga je neophodna intervencija redovno tražiti ove trenutke refleksije.

Kontakt

Sve prethodne intervencije su, uglavnom, bile usmerene ka povećanju kontakta unutar tima ili
organizacije. Ovo bi moglo dovesti do zaključka da, pošto smo dostigli fazu kontakta (finalni
kontakt), nema potrebe za daljim intervencijama. Ostvarili smo ono što smo želeli da
postignemo.
Međutim, to nije tačno. Kontakt nije cilj sam po sebi, on treba da dovede do ispunjenja, do
zadovoljavajućeg rezultata. Ako ne postignemo ovo ispunjenje ili rezultat, mi ćemo biti
zaglavljeni sa rupom, kao „nedovršena celina", a to će napraviti teškoće u povlačenju, da
pustimo i da ponovo budemo otvoreni za nove impulse i ideje.
Dakle, jedna od najvažnijih intervencija u ovoj fazi je da podrži ostale (pojedinca, tim ili
organizaciju) da vide i vrednuju postignute rezultate. Jasni ciljevi i mete su potrebni za to. Inače,
kako možemo odlučiti da li je ono što smo postigli, ono što smo želeli da postignemo? Ako naši
ciljevi ili mete nisu bili jasni, možemo biti zadovoljni i nezadovoljni istovremeno. Ovo ukazuje
koliko je jako važno da odvojimo vreme da formulišemo jasan pravac i jasne ciljeve na početku
procesa ili projekta. U stvari, čak i u ovoj fazi je korisno pogledati, još jednom, na naše ciljeve i
videti da li možemo da ih učinimo još jasnijim i konkretnijim
.
Naravno, postoji rizik da ćemo postati strelac koji, kad strelom pogodi nešto, definiše to kao
njegovu metu, tako da uvek može reći: "Gledajte! Ja sam to uradio!"

U ovoj fazi, intervencija koja može biti potrebna, je da se pomogne ljudima da pogledaju kako se
nose sa uspehom.

Pojedinci, kao i ekipe, ponekad pripisuju uspeh drugima ili olakšavajućim okolnostima, dok
gledaju u propuste kao potpuno svoju krivicu. Viđam ovu tendenciju, posebno, u mom radu sa
medicinskim sestrama i medicinskim sestarama-saradnicima, a kao što se može i očekivati, to je
često povezano sa njihovom potrebom za savršenstvom.

Povećanjem svesti o ovom fenomenu, ljudi mogu, prvo, da vide, a onda prepoznaju šta rade i iz
toga, da uče da se bave ovim tendencijom na drugi način.
Konačna intervencija koja je ponekad potrebna u ovoj fazi je reći „stop“. Drugim rečima, može
biti potrebno pozvati druge da prestanu sa radom na trenutak i uzmu neko vreme da vide šta je
već postignuto. Neki radnici ili timovi ići će u nedogled, bez ikakve svesti o tome šta su postigli.

Zadovoljenje

Kao i prethodnoj fazi, možda će još biti potrebne intervencije. Ova faza nije kao "dan posle
prethodne noći", ali je, takođe, važna faza u ukupnom ciklusu iskustva. Stagniranje u ovoj fazi
može da znači da visimo u ispunjenju, ne puštamo i ne povlačimo se, da bi ponovo postali
otvoreni.
Veoma pogodna intervencija može biti uvođenje rituala zatvaranja. Proslava uspeha može da
bude važan deo ovoga.

Ako bismo toliko vremena proveli u slavljenju i vrednovanju našeg uspeha, koliko trošimo na sve
što krene po zlu, radost i zadovoljstvo rada kod mnogo ljudi bi se, enormno, povećalo.

Uveren sam da, završavanje uspešnog projekata proslavom, na kojoj ljudi poštuju svoj posao,
bukvalno, ispred reflektora (javno), može da doprinese tome da ljudi budu više u stanju da
dožive svoj uspeh i da puste projekat.
I naravno, čak i prikladnija intervencija može biti da pitamo ostale šta im je potrebno kako bi
pustili projekat. Na taj način stvaramo zajedničku odgovornost za okončanje ove faze.
Još jedan bitan elemenat ove faze je da razmotrimo, ako moramo da kažemo zbogom nekim ili
svim našim kolegama u ovom trenutku, i ako je tako, da li to radimo na takav način da doprinosi
osećanju ispunjenosti.
Kada radimo sa timovima, projekt-grupama ili radnim grupama koje su kreirane samo za vreme
trajanja projekta, posebno je važno uzeti vremena za pozdravljanje.

U ovom poglavlju smo gledali u neke od mogućih intervencija u odnosu na ciklus kreativnog
procesa. To nije kompletna lista. Navedene intervencije su samo neke od mnogih mogućih
intervencija koje se, po mom mišljenju, odnose na Geštalt pristup.
Suština i najvažniji cilj svih ovih intervencija jeste da se poveća svesnost uključenih ljudi: svest
o tome šta je prisutno i šta nedostaje, svest o dobrim mogućnostima, kao i o granicama i
ograničenjima (limitima).
Iz Geštalt tačke gledišta, nemoguće je konkretno propisivati šta je najbolje za sve pojedinace,
timove i organizacije. Ovakvi recepti mogu lako dovesti do novih "treba", novih introjekata ili
novih "Fremdkorper“, koji će više ometati nego olakšavati sposobnost samo-organizovanja jedne
organizacije. Sa Geštalt tačke gledišta, najbolje što možemo da učinimo je da povećamo svesnost
u sebi i u drugima za ono što se dešava upravo sada i da istražimo koje intervencije mogu biti
najpogodnije u ovom trenutku, da olakšaju proces na optimalan način. Drugim rečima: bolje da
istražujemo i olakšavamo (facilitiramo), nego propisujemo i sprovodimo.
7. Grupna dinamika, geštaltistički pristup

S obzirom na to da se rad menadžera, konsultanata, trenera ili instruktora uglavnom obavlja

unutar grupe ili sa grupama, želeo bih na kraju ove knjige da kažem nekoliko reči o fenomenima
dinamike grupe, odnosno o tome kako se oni mogu razumeti sa geštaltističke tačke gledišta.
Pre svega, pojmu grupe i njenoj specifičnoj dinamici u geštaltističkoj literaturi prvobitno nije bila
posvećena velika pažnja. U svom radu, Perls je prevashodno bio zainteresovan za pojedinca. On
je čak i u radu sa grupama bio fokusiran na pojedinca, dok su ostali učesnici za njega više
predstavljali publiku. Svoj rad u grupama uglavnom je koristio za demonstriranje svoje metode.
Na razvoj teorije grupe i grupne psihoterapije u okviru Geštalt terapije poduže se čekalo. Tek
odnedavno došlo je do promene, pa se sve veća pažnja usmerava na istraživanje i razvoj teorije o
grupnoj Geštalt terapiji.
U danskom govornom području, Džordž Volants (George Wollants) dao je značajan doprinos
razvoju ove teorije. Ovo poglavlje je stoga delimično inspirisano njegovim radom i shvatanjem
grupne Geštalt terapije. Smatram da je većina njegovih ideja, iako razvijenih u domenu terapije,
izuzetno dragocena i korisna za geštaltistički pristup organizacijama.

Grupa kao geštalt

Sa geštaltističke tačke gledišta, grupa se posmatra kao geštalt, tj. kao smislena celina. To znači
da je grupa entitet za sebe sa svojom dinamikom i temama, koji se definitivno razlikuju od
dinamike i tema pojedinačnih članova grupe. Transcendentna dinamika i teme nalaze svoje
uporište u potrebama, iskustvima i ponašanju pojedinačnih članova grupe, ali njima nisu u
potpunosti određena. Štaviše, ponašanje pojedinačnih članova grupe vidi se pre kao izraz
transcendentne dinamike i teme.
Pomenuto objašnjenje uzima se kao glavni princip pri posmatranju grupe ili timova u
organizacijama. I kada je, dakle, o timovima reč, takođe možemo da govorimo o transcendentnoj
dinamici i temama. Ono što se na prvi pogled učini samo kao pojedinačno pitanje može da
postane element neke zajedničke teme ili čak da se dalje razvija na nivou tima.

Dobar primer za to je kada neki tim preduzima novi korak u svom razvoju. Takav korak nastaje
nakon izvesnog perioda haosa, odnosno perioda u kojem su se pretresala samo stara pitanja. Na
površini, ili na pojedinačnom nivou, haotične rasprave ili bavljenje starim temama možemo
smatrati pukim gubljenjem vremena ili preprekama za razvoj grupe. Međutim, oni zapravo
predstavljaju odraz tog razvoja, odnosno neodlučnosti kroz koju grupa kao celina prolazi da bi
napravila novi korak.

Dakle, umesto da posmatramo ove fenomene samo kao pojedinačne probleme ili probleme
međusobnih odnosa s rizikom da izgubimo mnogo vremena radeči na tom nivou, mi ih možemo
sagledati kao izraz nečega što se dešava u grupi kao celini, odnosno pozabaviti se geštaltom
grupe. Na taj način pomažemo grupi u preduzimanju novih koraka.
Ako sav trud uložimo u rešavanje problema na pojedinačnom nivou i u kontrolisanje ili uticanje
na ponašanje pojedinca, možemo da propustimo transcendentnu temu i umešamo se u tekući
zdrav proces tima. Na taj način osujetili bismo sposobnost samoregulacije koju taj tim poseduje.

Reflektovanje celine na svaki pojedinačan deo

Drugi princip koji je povezan sa prethodnim je da svaki pojedinac u grupi ili timu odražava
transcendentne teme i ima specifičnu funkciju u tom kontekstu.
Prema Volantovim rečima: „Celina funkcioniše kroz interakcije pojedinaca.“ (Wollants, str. 7).
U ovom članku on takođe citira Antonija i Foulksa: „Sve što se u grupi dešava posmatramo uvek
kao proces koji se razvija u okviru čitave grupe.“ (isto, str.7)
Ovaj princip je takođe značajan za ljude koji rade sa timovima u organizacijama. Veoma često se
dešava da se ponašanje nekog zaposlenog posmatra samo na pojedinačnom, ličnom nivou, pa su
moguće reakcije ili odluke usmerene isključivo na tog zaposlenog, s rizikom da on postane
“pacijent” ili žrtveni jarac.
Međutim, ako shvatimo princip da se celina reflektuje na svaki svoj deo, možemo videti da
štagod neki radnik kaže ili uradi je na izvestan način povezano sa celim timom i mogućim
tanscendentnim temama tog tima. Imajući to u vidu, možemo bolje da sagledamo ponašanje
pojedinca – kao fenomen u sklopu celokupnog tima i njegove sredine.
Kao što je ranije pomenuto, to ne znači da se pojedinac posmatra izolovano od problema. On je
svakako povezan sa transcendentnom temom (inače je ne bi javno izneo), verovatno na osnovu
svojih pređašnjih iskustava.
Na osnovu mog iskustva, učesnik u grupi ili timu koji je snažno povezan sa transcendentnom
temom grupe iznosi je javno i čini vidljivom ostalim članovima.

Ovu situaciju možemo da uporedimo sa žicama gitare. Žica E počnije da treperi na zvuk klavira
u trenutku kada se pritisne dirka E na klaviru. Zvuk klavira ispunjava prostoriju i s obzirom na
to da je žica E najjače povezana sa zvukom koji proizvodi dirka E, prva će početi da vibrira.

U trenutku kada tim ne zna šta dalje da preduzme i okleva da donese odluku, član tima koji je
obično neodlučan će najverovatnije prvi progovoriti i to nesigurnim tonom.

Ili, kada u timu ima mnogo potisnutog besa prema lideru, predstavnik tima koji ne trpi autoritet
će verovatno započeti sukob sa liderom.

U timu u kojem pravila i granice nisu jasne, osoba koja ima problema sa granicama će
verovatno najviše da ih prelazi.

Stoga je važno da menadžer, konsultant, trener ili instruktor uvidi ponašanje pojedinca kao figure
u odnosu na pozadinu koju čini tim kao celina, kao i moguće transcendentne teme koje postoje.
U suprotnom, rizikujemo da ponašanje pojedinca vidimo samo kao njegov odraz i da osobu
stavimo u ulogu “pacijenta”, što bi nas nesumnjivo odvelo samo ka lečenju simptoma.

Negiranje polarizacije

Sledeći fenomen koji srećemo u grupama je težnja da se određene osobine ili ideje pripišu samo
jednom članu grupe ili tima. Kako to obično biva, to će učiniti upravo onaj član tima koji je na
poseban način povezan sa tom osobinom ili idejom.
U timu u kojem postoji strah od konflikta i u kojem niko ne izražava kritički stav, član tima koji
u sebi zadržava kritiku povratiće ovaj negiran polaritet i izneće kritiku pred drugima. Ako ta
osoba dobro obavi svoj “zadatak”, tim će joj pripisati osobinu “kritičnosti”, dok će ostali članovi
tima prema njoj zadržati prijateljski stav.
Nažalost u ovakvim situacijama često srećemo dve izražene težnje:
1. Budući da je tim pokušavao da izbegne izražavanje kritike, neće biti zadovoljan kritički
nastrojenim predstavnikom svog tima, zbog čega će težiti da ga izbegne ili izoluje;
2. Budući da član tima ne izražava kritiku samo za sebe, već zapravo svu (skrivenu) kritiku za
ceo tim, on rizikuje da postane preterano kritičan.
Ove dve tendencije pojačavaju jedna drugu i na kraju dovode do situacije u kojoj će određeni
član tima postati “crna ovca”, koja veoma često predstavlja tabu ili skrivenu stranu tima. Sledeći
korak je naravno žrtvovanje “crne ovce” kao “žrtvenog jarca” (koji se na kraju smatra krivim za
lošu atmosferu u timu) u nadi da će svi problemi time biti rešeni. Drugim rečima, važno je
eliminisati “lošeg momka”.
Nažalost, ljudi ne shvataju da je ovakvo rešenje samo privremeno i da je tim ovim potezom
samog sebe amputirao. Eliminiše se značajna i neophodna polovina polariteta zarad samo
privremenog rešenja, jer će tim, kao geštalt, težiti ponovo da postane celina. Za kratko vreme,
drugi član tima će povratiti amputirani deo koji nedostaje da bi obezbedio celinu timu, nakon
čega tim ponovo dobija “crnu ovcu”.
Pošto smo razumeli ove fenomene kao teme tima kao celine, možemo ih posmatrati zajedno sa
celokupnim timom. Na primer, možemo pozvati tim da na trenutak zastane, postane svestan tih
fenomena i preuzme odgovornost za njih. Tim tako stiče bolji uvid u sopstvene teme i dinamiku i
počinje da obnavlja amputirani deo ili osobinu.
Na ovaj način tim postiže dva cilja: jedan je da ponovo postane celina i napravi novi korak u
svom razvoju i drugi, koji je povezan sa pomenutim članom tima, da ga oslobodi odgovornosti.

Razvoj grupe

U svakoj grupi ili timu jasno se može videti razvoj u interakciji između članova koji su na
početku međusobno nesigurni i oprezni, da bi njihov odnos kasnije postao prisniji i emotivniji. U
organizacionim timovima, uočava se ista vrsta razvoja. Ipak, taj razvoj u grupi koja radi na
određenom zadatku će prirodno biti manje intiman nego u savetodavnoj ili terapijskoj grupi.
U većem delu literature o razvoju grupe govori se o linearnom procesu ovog razvoja. Poznata su
dva modela koja je razvio Šuc (Schutz). On deli proces razvoja na tri faze: fazu uključivanja (da
li ja pripadam ovoj grupi?), kontrolnu fazu (ko je ovde lider?) i afektivnu fazu (koliko možemo
da budemo otvoreni?). Takmen (Tuckman) uvodi podelu na četiri faze: formiranje, bes
(konflikti, u kojima se ispoljava osobenost svakog učesnika), normiranje (uvođenje normi) i
izvođenje (rad na zadatku).
Još jednu vrstu modela uveo je Bion. Njegov model je spiralan i zasniva se pretpostavkama koje
određuju ponašanje grupe. To su: zavisnost, „bori se ili beži“ i sparivanje.
Sa geštaltističke tačke gledišta, možemo da govorimo o dve vrste modela procesa. To su:
 ciklični model, poput ciklusa kreativnog prilagođavanja, u kojem je naglasak na činjenici da se
grupe bave specifičnim temama koje se stalno vraćaju u pozadinu, sve dok se tema ne reši;
 model polariteta, u kojem se naglašava da su u životu grupe uvek prisutni polariteti sa kojima
grupa treba da se izbori. Volants opisuje taj fenomen u svom članku o grupnoj Geštalt terapiji:
„Razvoj neke grupe kreće se od “polariteta do paradoksa”, što znači „ … učenje o tome kako se
nositi sa polaritetima u životu“. (Wollants, str. 19)

Oba modela predstavljaju deo dinamike u životu grupe. Ako se osvrnemo na dinamiku u
grupama i timovima, videćemo da se određene teme ili pitanja stalno pojavljuju, a neke od njih
se očigledno odnose na polaritete u grupi sa kojima grupa teži da se izbori.
Može se reći da su na početku ljudi u grupi oprezni jedni prema drugima i da postoji težnja da se
realnost pojednostavi svođenjem prisutnih polariteta na „ili-ili“ situacije. Neko je saosećajan ili
bezosećajan. Ili je jedno ili drugo.
Posle izvesnog vremena, ovakvo pojednostavljivanje više ne igra ulogu i javlja se sve veća
potreba da se pojedinac šire posmatra i izrazi. To se često dešava u trenutku kada se javljaju prve
konfrontacije ili konflikti.
Konfrontacije ili konflikti su neophodni da bi grupa otišla korak dalje u sagledavanju i
prihvatanju razlika i tek razvijenih normi, što ostavlja prostor za raznolikost.

Druga polarnost koja se često javlja na početku je: „Da li sam ja izolovan ili sam deo grupe“?
Kasnije ova polarnost prelazi u paradoks: „Pravi član ove grupe mogu da postanem tek kada
ostanem u kontaktu sa samim sobom.“
Da bi grupa stigla do ovog nivoa, potrebno je određeno vreme. Do tog trenutka, tema „biti svoj
naspram biti deo grupe“ vraća se u različitim oblicima.
Ispod ovog polariteta leži bazični polaritet koji s vremena na vreme postaje pozadina u svim
fazama života grupe: strah od izolacije s jedne strane i strah od konfluencije s druge.
“Rešavanje” ovakvih polariteta moguće je jedino ako se grupa kao celina razvija u pravcu
situacije u kojoj se ti polariteti mogu tretirati kao paradoski, kao u „i-i“ situacijama. Na primer,
zajednički duh i bliskost mogući su samo ako postoji prihvatanje sopstvenog identiteta.
Stoga na početku, ljudi u grupi uočavaju polaritete kao konflikt između dve suprotne
mogućnosti, a potom kao dva povezana kvaliteta, pri čemu jedan ne može da opstane bez
drugog.
Na putu razvoja grupe, konfrontacije i konflikti o različitim pitanjima pojavljuju se mnogo puta.
Iako izgledaju različiti, konfrontacije i konflikti predstavljaju zapravo izraz teme ciklične grupe:
‚nalaženje kreativnog odgovora (prilagođavanja) na pitanje: kako se izboriti sa polaritetom
izolacije u odnosu na konfluenciju?‘

Radeći na kombinaciji cikličnog modela i modela polariteta, umesto na linearnom modelu, znači
da mi ne možemo predvideti niti odrediti sledeći korak ili fazu u razvoju grupe. Potrebno je biti
otvoren za ono što se dešava i videti kako se data situacija odražava na razvoj grupe i na moguće
teme koje su prisutne.
Na scenu zato stupa fenomenološki pristup: ne treba gledati šta se po modelu dešava ili bi trebalo
da se dešava, već biti otvoren za ono što postoji i uočiti potrebu ili potrebe koje grupa izražava
kroz određen vid ponašanja.
Rizik koji nastaje u radu sa linearnim modelom je taj što faze mogu da deluju kao propisana ili
fiksirana procedura, pa nam ostaje da vidimo da li se grupa razvija u skladu sa njom ili ne.
Umesto toga, možemo raditi na svesnosti članova tima i samih sebe. Posmatranjem i deljenjem
zapažanja o tome čega postajemo svesni u određenoj situaciji, a onda i sagledavanjem aktuelnih
tema, mi zajedno otkrivamo šta je određenom timu potrebno.

Da bismo to postigli, možemo uraditi sledeće:

 direktno pitati tim pozivajući pojedine članove da izraze svoje potrebe i uvide zajedničke teme
koje iz toga mogu da proizađu. Namerno koristim reč izraziti jer nije reč samo o verbalizovanju
potrebe, već i njenom ispoljavanju i to na više od jednog načina (bučnim ustajanjem i kretanjem
okolo ili izlaženjem iz prostorije na trenutak ili vikanjem, lupanjem šakom o sto i sl.)
 zapitati sami sebe šta bi nama u određenoj situaciji bilo potrebno. Na kraju krajeva, mi činimo
deo istog polja, pa se potreba polja može ispoljiti i kroz nas.
Obe pomenute intervencije zasnivaju se na istoj zajedničkoj pretpostavci, a to je da, ako član
grupe ili tima zaista preuzima odgovornost i brigu za sopstvene potrebe, on ne pomaže samo
sebi, već i celokupnom polju, a tako i čitavoj grupi ili timu.
To može da zvuči pomalo kontradiktorno jer su mnogi od nas od malena učeni tome da je važno
brinuti se o drugima, a da je sebično brinuti se o sebi. Međutim, praksa pokazuje da upravo
predstavnici tima koji su neprestano zaokupljeni brigom za druge i udovoljavanjem drugima više
blokiraju nego što unapređuju proces u grupi.
Želim ovde da istaknem da ja ne osuđujem takvo ponašanje jer, ako takvo ponašanje u grupi
postoji, ono takođe predstavlja potrebu ili temu koja je prisutna u polju. To ponašanje stoga
iziskuje ispitivanje povezanosti izraženih potreba i tema koje su prisutne u polju. Želim da
ponovim ono što sam ranije napisao: bolje je istražiti i olakšati ono što se dešava u grupi ili timu,
nego prosuđivati i korigovati, jer sve što se dešava deo je celokupnog polja koje stvara tim i
njegova sredina. Stoga i određeno ponašanje ili problem imaju svoju funkciju u timu i njegovom
razvoju.

Nivoi intervencije

Do sada sam, nadam se, pojasnio da smo, gledano iz geštaltističke perspektive, uglavnom
zainteresovani za dinamiku grupe ili tima kao celine i način na koji tu dinamiku izražavaju
predstavnici tima. Ovaj fokus podrazumeva da smo u stanju da uočimo šta se dešava u timu na
nekoliko nivoa. Mi se ne usredsređujemo samo na ono što pojedini članovi tima kažu ili urade,
već i na to šta se dešava između članova tima i šta postaje figura u odnosu na pozadinu kao na
transcendentnu temu celokupnog tima.
Džordž Volants je jednom prilikom predstavio shemu koja ilustruje različite načine posmatranja i
intervenisanja u grupi.
Tri vertikalne kolone predstavljaju tri moguća nivoa fokusa; tri horizontalna reda predstavljaju
iste nivoe, ali sada kao tri moguće pristupne tačke za intervencije.
Posmatrajući nivoe fokusa, možemo razlikovati sledeća tri nivoa:
1. individualni nivo, na kojem smo fokusirani na ono što neki član tima kaže ili uradi.
Kako se Džon nosi sa svojom ozlojeđenošću u timu? Kako se Kerolin oseća kao novi član tima?
2. interpersonalni nivo, na kojem se fokusiramo na ono što se dešava između dva ili više članova
tima.
Očigledno je da svaki put kada Karl nešto kaže, Marija ga u tome podrži.
Džin često prekida i ispravlja Sašku dok ona govori, čemu se ona ne protivi.
3. grupni nivo ili nivo tima, na kojem se usredsređujemo na transcendentne teme u polju tima
kao celine.
Stiče se utisak da tim reaguje veoma uznemireno i uplašeno svaki put kada neki član tima iznese
neko neuobičajeno mišljenje.

U sprovođenju intervencija možemo takođe razlikovati ista tri nivoa kao moguće pristupne tačke:
1. individualni nivo, na kojem vršimo intervenciju (intervencije) samo kod jednog člana tima.
Kerolin, kako se osećate kao novi član tima?
2. interpersonalni nivo, na kojem uvodimo intervenciju (intervencije) kod dva ili više članova
tima:
Džin, primećujem da često prekidate i ispravljate Sašku, a da mu Vi, Saška, to dozvoljavate.
Zanima me šta se dešava između vas.
3. grupni nivo ili nivo tima, na kojem sprovodimo intervenciju (intervencije) u timu kao celini.
Svestan sam tišine u timu i rekao bih da svi obrađujete ono što se jutros dogodilo.

Kada udružimo ove dve komponente, dobijamo sledeću shemu:

Fokus intervencije
Interven- Individualni Interpersonalni Groupni / Timski
cija Individualni Intervencija se Intervencija se Intervencija se
sprovodi kod sprovodi kod sprovodi kod
jedne osobe, sa jedne osobe, sa jedne osobe, sa
fokusom na fokusom na fokusom na ono
ponašanje te interakciji između što se dešava u
osobe. dve ili više osoba. timu kao celini.
Interpersonalni Intervencija se Intervencija se Intervencija se
sprovodi kod dve sprovodi kod dve sprovodi kod dve
ili više osoba, sa ili više osoba, sa ili više osoba, sa
fokusom na fokusom na ono fokusom na ono
ponašanje jedne šta se dešava što se dešava u
osobe. između njih. timu kao celini.
Grupni Intervencija se Intervencija se Intervencija se
sprovodi u timu sprovodi u timu sprovodi u timu
 kao celini, sa kao celini, sa kao celini, sa
fokusom na fokusom na ono fokusom na ono
ponašanje jedne što se dešava što se dešava u
osobe. između dve ili timu kao celini.
više osoba.

Nivo fokusa i pristupna tačka za intervencije u timu zavise od naše pozicije, zadatka i
ovlašćenja na prvom mestu.
Kao treneri kompjuterskih veština, uglavnom ćemo se baviti pojedincima, sa fokusom na
individualnom nivou, odnosno individulanim veštinama. Ali ako treba da vodimo neki
projekat na formiranju ili savetovanju tima, jasno je da ćemo intervencije vršiti uglavnom
na grupnom nivou.
Kao menadžeri tima, mi bi zapravo trebalo da delujemo na sva tri nivoa na fleksibilan
način. U jednom trenutku neophodno je da se fokusiramo na pojedinca, a u drugom da
pomerimo fokus na čitav tim.
Drugi kriterijum za izbor nivoa je zadatak i razvoj tima. Ako članovi tima stručnjaka rade
uglavnom samostalno na svom zadatku, kao što je slučaj sa inženjerima, i skoro uopšte
nisu upućeni na svoje kolege, intervencije će se više sprovoditi na individualnom nivou.

Isto tako, ne treba zaboraviti da koji god nivo odaberemo za sprovođenje intervencije, uvek ćemo
uticati na celokupno polje. Na kraju, u trenutku u kojem utičemo na deo polja, automatski
utičemo i na polje kao celinu i obrnuto. Pitanje izbora, dakle, nije na koga želimo da utičemo,
već na koga da se usmerimo, u skladu sa našom pozicijom, zadatkom, ovlašćenjem i ciljevima.

Zaključak

Geštaltistički pristup, koji se prvobitno razvio kao psihoterapijksi pravac, pokušao sam u ovoj
knjizi da učinim dostupnim za rad sa pojedincima i timovima u organizacijama. Proces kroz koji
sam prošao pišući ovu knjigu, a potom prevodeći je na engleski jezik bio je za mene potpuno
uzvudljivo otkriće. To iskustvo mi je omogućilo da temeljno proučim i iznova preispitam
pojmove geštaltističkog pristupa iz drugog ugla i ocenim međusobni uticaj mog praktičnog
iskustva i teorije.
Značajan deo tog procesa čine moje rasprave sa kolegama o pojmovima i njihovom uticaju na
program razvoja i izvođenja nastave Geštalta koja je namenjena menadžerima, trenerima,
konsultantima i instruktorima.
Posebnu zahvalnost želim da uputim svojim kolegama sa Geštalt instituta MultidiMens u Belgiji,
u kojem već petnaest godina radim na Odseku za Geštalt i organizacije, a posebno svom kolegi
Ernstu Knidžifu koji je bio voljan da pročita moj rukopis i iznese svoje mišljenje o njemu.
Veliku zahvalnost takođe dugujem Viki de Klerk koja je pročitala moj prevod i obavila veliki
posao u ispravljanju i uobličavanju teksta.
Nadam se da će konačni rezultat mog procesa otkrića moći da posluži drugima kao izvor
inspiracije i da će i oni takođe biti motivisani da istražuju mogućnosti korišćenja geštaltističkog
pristupa u organizacijama.
Kao i svaka druga knjiga i ova predstavlja tek trenutni izraz mojih razmišljanja i ideja. Taj
proces se nastavlja. U trenutku kada knjiga bude bila u štampi, izrodiće se nove misli. U velikom
vremenskom razmaku između pisanja poslednje tačke i trenutka kada se knjiga bude našla na
polici knjižare, novi podsticaji i iskustva pobudiće nove uvide i pitanja. Stoga, želim da pozovem
čitaoce da iznesu svoje mišljenje i komentare o onome što sam napisao, da bih se motivisao da i
dalje istražujem i razvijam ovaj uzbudljiv pristup organizacijama.
Sada je trenutak da se zastane ………. i uživa. Ciklus kreativnog procesa je završen.

DODATAK

Karakteristike
Faza Karakteristike zdravog
poremećenog razvoja Intervencije
razvoja
Mirovanje * mirovanje “Uspavana organizacija” * probuditi
* otvorenost * pasivnost * stimulisati percepciju
* kreativna ravnodušnost * uspavanost signala
* plodna praznina * ravnodušnost * pozvati da se
* kreativni haos * zastoj diferenciraju
* konfluencija: * haos * podržati (pokušaj da)
* mi-jezik * konfluencija: pravljenje različitosti
* osjećaj ujedinjenosti * mi-jezik
* uniformnost /
konformizam
(siva masa)
Senzacija * primećivanje “Gladna ili fanatična * stimulisanje fokusiranja
* opažanje signala organizacija” i svesnosti
* prikupljanje podataka * zadržavanje na * dolaženje do
* uzimanje ideja prikupljanju zaključaka, dodeljivanje
* upravljanje hodanjem * nema integracije značenja
okolo * trend-skakutač * stimulisanje
* biti zapitan * mnogo “fremdkorper” sposobnosti da kritikuju
* introjekcije: * introjekcije: * naučiti kako da se
* unošenje u / * nekritičke fokusiraju
prihvatanje ideja * dogme / treba * naučiti kako da “žvaću”
* “sveta verovanja”

Svesnost * dodeljivanje značenja “Paranoidna * ponovno posedovanje

* shvatanje organizacija” * svest o subjektivnosti
* donošenje odluka * traženje jednog * stimulisanje donošenja
* prepoznavanje i jedinog pravog značenja odluka
razumevanje figura i * nastavljanje diskusije * stimulisanje rizikovanja
obrazaca * forsiranje odluka * preuzimanje
* projekcija: * fiksirane osude odgovornosti
* dodeljivanje ili * okrivljavanje * ponovno posedovanje
pripisivanje * projekcija: projekcija
* mi - oni mišljenje * naučiti kako da prave
* crna ovca razliku
* žrtveni jarac

Mobilizacija * kreativnost “Manično- depresivna * konkretna akcija

energije * pravljenje planova organizacija” * konkretni dogovori i
* entuzijazam * sistem niske ili kretanje u akciju
* retrofleksija: previsoke energije * fokusiranje energije i
* realizacija treba vreme * apatija / dosada direktna konstruktivnost
(u stanju da odloži) * cinizam
* maštanje
* visoka stopa odsustva
zbog bolesti
* retrofleksija:
* represija
* neučenje

Akcija * akcija “Pozorište buva” * definisanje pravca i

* realizacija planova * acting out koordinacija
* kretanje ka * bez pravca * sinhronizacija
* defleksija: * bavljenje simptomima * stvaranje veza
* prilagođavanje akcije * defleksija: * definisanje ciljeva,
potrebi i okolnostima * gubitak akcije redefinisanje dogovora
(skrašavanje) * podržavanje i
koordinisanje akcije u
 skladu sa potrebama

Kontakt * povezivanje “Perfekcionistička * definisati granice

* preuzimanje organizacija” * evaluacija rezultata
odgovornosti * biti potpuno uključen u * dodeljivanje značenje
* transformacija rad rezultatima
* konfluencija: * vrkoholizam * naučiti kako da naprave
* stapanje * konfluencija: razliku povlačenja crte
* idenje ispod / davljenje (granica)

Zadovoljenj * žetva / slavljenje “Narcistička * Naučiti kako da se više

e * integracija organizacija” laid back
* učenje * samo-obožavanje * naučiti da puste
* egotizam: * egotizam: * naučiti da puste i da
* satisfakcija * dijalektika napretka budu otvoreni (pitajući)
(zadovoljenje)

Povlačenje * sposobnost da se stvari “Nihilistička * pozdravljanje

stave u perspektivu organizacija” * žalovanje
* puštanje * ravnodušnost * uvođenje rituala
* pozdravljanje * usamljenost
* žalovanje * gorčina
* deflekcija: * defleksija:
* stavljanje stvari u * nihilizam
perspektivu